Planuri de Afaceri

CAPITOLUL 2 PLANUL DE AFACERI: Ce este, cum se utilizează?

2.1. Ce este planul de afacere?

Un plan de afaceri este un mod sistematic de abordare a problemelor viitoare cu care este posibil să se confrunte firma şi de depăşire a acestora. Nu este o formă de clarviziune, care prevede ce se va întâmpla cu firma în viitor. De fapt, este chiar contrariul: un instrument de lucru actual dezvoltat prin încercări şi erori folosind experienţa şi realizările trecute ale firmei, pentru a trasa în mod realist drumul viitor.Planul urmăreşte să realizeze cea mai avantajoasă şi realizabilă îmbinare între ceea ce firma doreşte să facă şi ceea ce poate să facă. El va arăta firmei cum se integrează în realitate politicile propuse şi interacţiunile dintre factori.Planul de afacere este modul preferat de comunicare între întreprinzători, potenţialii investitori şi creditori.Un plan de afaceri, pregătit aşa cum trebuie, poate îmbunătăţi rapid posibilităţile firmelor de a-şi realiza scopurile şi obiectivele în aşa manieră încât să servească cel mai bine interesele firmei, ale angajaţilor şi ale investitorilor.Un plan de afacere poate lua diferite forme, de la un document produs în mod profesionist, la un manuscris care serveşte ca documentaţie pentru scopurile, obiectivele, strategiile şi tacticile firmei.În orice formă de reprezentare, un plan de afacere este o reprezentare scrisă simplă şi clară a orientării firmei, a modului cum aceasta îşi va realiza obiectivele propuse şi cum va arăta în următorii cinci ani, odată ce ţinta vizată a fost atinsă.Planul de afacere nu constă în simpla detaliere bugetară pentru următorii ani şi nici în extrapolarea indicatorilor economici din anii anteriori în perioada viitoare. Planul de afacere este procesul de elaborare şi de răspuns la întrebările fundamentale vizând viitorul organizaţiei într-un mod structurat, pentru a stabili direcţiile viitoare de succes.Planul de afacere este un valoros instrument de management care poate fi utilizat într-o multitudine de situaţii: Pentru fixarea scopurilor şi obiectivelor unei firme Pentru prevederea unei baze în vederea evoluţiei şi a

controlului performanţelor firmei Pentru comunicarea unui mesaj lansat de firmă spre

managerii de la nivelul ierarhic mediu, spre directorii altor companii, spre furnizori şi potenţiali investitori sau spre băncile finanţatoare.

2.2. Etapele întocmirii unui plan de afacereÎn general, la întocmirea unui plan de afacere, atât în cazul în care acesta este scris pentru prima dată, cât şi atunci când este actualizat, se vor parcurge etapele evidenţiate în Schema logică a planului de afacere prezentată în continuare:

ETAPA I – Identificarea obiectivelor planului de afacereÎnainte de a se scrie un plan de afacere trebuie să fie identificate persoanele care vor citi acest plan, să se identifice informaţiile pe care aceste persoane le deţin

despre firmă, ce doresc acestea să ştie şi cum intenţionează să folosească informaţiile pe care le vor regăsi în planul de afacere.Scopurile ţintă urmărite trebuie corelate cu obiectivele de comunicare, şi anume ce doreşte persoana care întocmeşte planul de afacere (întreprinzător, manager, etc.) să cunoască cititorul despre firmă.ETAPA II – Analiza informaţiilor necesare planului de afacerePentru întocmirea unui plan de afacere util sunt necesare o serie de informaţii ce se obţin în urma realizării acţiunilor: analiza pieţei, analiza concurenţei, analiza internă a afacerii, analiză de marketing, analiza organizării, previzionare financiară.ETAPA III – Structurarea planului de afacere Odată ce obiectivele ţintă ale planului de afacere au fost identificate va trebui să se întocmească structura planului de afacere, structură bazată pe aceste cerinţe speciale. Prezentarea structurii planului de afacere poate fi oricât de generală sau de detaliată se doreşte. Se poate afirma însă că o abordare detaliată va fi mult mai utilă pe parcursul scrierii planului de afacere.ETAPA IV – Revederea structurii planului de afacereCuprinsul planului de afacere va trebui revăzut, în scopul identificării porţiunilor care (în funcţie de persoanele cărora planul le este adresat) se vor prezenta în detaliu sau în rezumat. Trebuie avut în vedere faptul că planul de afacere va descrie firma în mod real şi că este bine să fie evitate, în cele mai multe cazuri, descrierile extrem de detaliate. Totuşi, întreprinzătorul care-şi întocmeşte propriul plan de afacere va trebui să prevadă anexe separate şi detaliate privind dimensionarea necesarului de resurse pentru planul de afacere, precum şi toate amănuntele de ordin calitativ şi cantitativ necesare susţinerii punctelor forte în cazul când anexele vor fi prezentate unor persoane interesate, ca argumente în susţinerea planului de afacere, în cazul când aceste documente ar fi solicitate. ETAPA V – Scrierea planului de afacereCând se elaborează elementele unui plan de afacere, este de preferat să se urmărească un model (vezi ANEXA) privind conţinutul său. Această abordare va asigura persoanei care întocmeşte planul, posibilitatea de a acoperi complet fiecare capitol al său.ETAPA VI – Revederea completă şi integrală a planului de afacereOdată ce planul de afacere este complet scris, el trebuie revăzut de specialiştii familiarizaţi cu managementul afacerilor şi cu procesul de planificare a afacerilor.ETAPA VII – Actualizarea planului de afacerePlanul de afacere este un document afectat de uzura morală în timp a informaţiilor pe care le conţine. De aceea el trebuie actualizat periodic, în caz contrar devenind neutilizabil. Întrucât atât mediul ambiant al firmei cât şi obiectivele sale sunt în continuă schimbare, actualizarea va trebui să reflecte aceste modificări.Reactualizarea planificării financiare a planului de afacere trebuie făcută de câte ori este nevoie, dar nu mai târziu de un trimestru.2.3. Pentru ce perioadă de timp este relevant planul de afacere?

MANUAL „START AFACERI PENTRU TINERI ÎNTREPRINZĂTORI” Servicii pentru acordarea de instruire antreprenorială beneficiarilor eligibili ai Programului naţional pentru dezvoltarea abilităţilor antreprenoriale în rândul tinerilor şi facilitarea accesului acestora la finanţare

1

Planul de afacere va evidenţia atât acţiunile necesare a fi întreprinse imediat, cât şi aspectele ce trebuie luate în considerare pe termen mediu şi lung.De exemplu, produsul şi producţia pot varia pe parcursul unei perioade de trei ani în următorul mod:

ScurtProdus Se menţine prezentul produs

Producţie Schimburi de lucru în plus

2.4. Obiectivele planului de afacerePlanul trebuie să fie :

Simplu Exact Folositor

Persoana care planifică întreaga derulare a afacerii va începe prin a căuta răspunsuri la următoarele întrebări:

În ce stadiu se află firma în prezent?

Informaţiile colectate vor oferi o bază de pornire. Ce obiective sau scopuri încearcă să realizeze

afacerea?Cunoştinţele referitoare la poziţia prezentă a afacerii, urmată de definirea scopurilor, va conduce automat planificatorul la întrebarea:

Care este cea mai eficientă cale de realizare a acestor obiective?

Obiectivele afaceriiObiectivele afacerii au în vedere orizonturi de timp îndelungate de trei-cinci ani şi vizează ansamblul activităţilor firmei.Aceste obiective sunt dezvoltate în următoarele direcţii:

Scopul sau misiunea firmei.(Ex: Scopul unei afaceri este de a obţine şi de a menţine un client)

Ţinte economice sau financiare. (Ex: Asigurarea de servicii sau de bunuri cerute de clienţi, la preţuri rezonabile care să le facă atractive)

Scopurile patronale,(Ex: producerea de profit în cantitate suficientă), menite să facă firma atractivă pentru investitori şi totodată să o ţină departe de atacul competitorilor

Modalităţile de realizare a obiectivelor firmei se referă la abordările majore, cu implicaţii asupra unei părţi apreciabile a activităţilor firmei, cum sunt: retehnologizarea, reproiectarea structurii organizatorice, diversificarea producţiei, asimilarea de noi produse, pătrunderea pe noi pieţe, specializarea, combinarea producţiei.2.5. Oportunităţi de afaceri: listă cu domeniile în care se consideră că este oportun a se demara o afacerePensiune agroturistică / MinihotelPensiunea agroturistică este o afacere de dimensiuni mici în turism. Clienţii se aşteaptă de obicei de la micile afaceri în servicii la o abordare mai personalizată. În acelaşi timp există şi posibilitatea de a construi pensiunea într-o zonă greu accesibilă marilor hoteluri (implicit şi turiştilor), dar cu un peisaj deosebit. Tendinţa în această industrie este ca turiştii să devină din ce în ce mai atenţi la calitatea serviciilor pe care le primesc şi la modul în care sunt trataţi de către personalul de contact.

Comerţ tradiţional de mici dimensiuniO nişă de piaţă, care poate fi abordată în comerţ, este a produselor tradiţionale şi proaspete (lapte, pâine, prăjituri, fructe sau carne), iar afacerile sunt magazine cu produse ale brutăriilor, carmangerii, cofetării etc. Frecvenţa de cumpărare a acestor produse este ridicată, aproape zilnică, în timp ce vizitele la supermarketuri sunt preponderent săptămânale. Acest lucru înseamnă că este importantă prezenţa în apropiere de casă a magazinelor specializate şi tradiţionale. Grădiniţa privatăOamenii sunt din ce în ce mai dispuşi să plătească pentru un serviciu de educaţie de calitate, în care copilului să i se urmărească evoluţia, să fie testat şi să fie tratat individual. Serviciile de bază oferite prin intermediul unei grădiniţe private sunt educaţia, servirea mesei, pauza de somn şi transportul copiilor la şi de la domiciliu. Fiind vorba de copii, părinţii sunt preocupaţi în primul rând de condiţiile de igienă şi calitatea produselor alimentare servite copiilor. De aceea o mare parte din investiţia pentru o grădiniţă privată trebuie concentrată în amenajarea grădiniţei şi în utilarea acesteia. Nu este suficient însă să existe condiţiile, dacă nu există educatori bine pregătiţi care să aplice o metodologie modernă. O parte din investiţii trebuie să fie orientate spre achiziţia de jocuri, cărţi, etc. De asemenea colaborarea cu un psiholog care să-i testeze pe copii este o investiţie care trebuie luată în calcul.Club pentru şcolariAfacerea constă într-un club unde copii şcolari îşi petrec timpul liber după terminarea orelor. Această afacere are câteva puncte în comun cu grădiniţa privată. Copiii beneficiază de câteva servicii: petrecerea timpului liber cu diverse jocuri şi activităţi interactive, realizarea temelor pentru acasă împreună cu personal calificat, meditaţii la acele materii la care au lacune, companie atunci când părinţii sunt ocupaţi. Această afacere câştigă din ce în ce mai mult teren, pentru că părinţii sunt din ce în ce mai ocupaţi. Aceasta este o afacere construită pe încredere.Firmă de cateringCe este necesar pentru a demara o astfel de afacere? În primul rând avem nevoie de o bucătărie utilată, igienizată şi care să ofere oricui ar veni în vizită încrederea că mâncarea care se găteşte este sănătoasă. În al doilea rând avem nevoie de un bucătar priceput şi de furnizori de materii prime proaspete. Nu trebuie să uităm de: maşină de transport, birou cu linie telefonică pentru preluarea potenţialilor clienţi, personalul angajat pentru a face transport şi achiziţii, etc..

Şi în această afacere, ca în multe altele există un element cheie care poate garanta succesul şi anume promovarea şi vânzările. Care sunt lucrurile pe care trebuie să le facem în ariile marketing şi vânzări:

Realizarea unui pliant de prezentare în care să fie descrise facilităţile pe care le deţinem şi diferite exemple de meniu din care clientul poate alege – în acest pliant trebuie inserate fotografii cu facilităţile deţinute în bucătărie şi câteva cuvinte despre experienţa bucătarului;

Desemnarea unei persoane care să se ocupe de vânzări şi instruirea acesteia pentru a realiza


2

vânzări active – să sune la clienţi persoane juridice, să facă vizite acestora, să întocmească oferte personalizate etc.;

Transmiterea cu regularitate la un număr de firme a unei scrisori sau a unui e-mail de prezentare în care să-i informăm cu privire la ofertă – trebuie să facem acest lucru deoarece sunt firme care cumpără ocazional servicii de catering în momentul în care organizează un eveniment şi de aceea trebuie să ne facem auzit numele cu regularitate;

Comerţ electronic cu cadouriAfacerea de vânzare prin intermediul internetului a cadourilor este una cu un potenţial ridicat. În primul rând cadourile sunt cumpărături ce trebuie făcute la o dată fixă, nu pot fi amânate. Deci, dacă nu sunt în localitate şi trebuie să fac cuiva un cadou, trebuie să pot cumpăra de la distanţă. Comerţul electronic asigură în majoritatea situaţiilor şi livrarea mărfii la o adresă menţionată de cumpărător. Afacerea de comerţ electronic se adresează unei anumite categorii de clienţi. De multe ori, cei care cumpără cadouri pe internet sunt persoane foarte ocupate, care datorită efortului investit în carieră au şi venituri mult peste medie. O altă piaţă în creştere pentru comerţul electronic cu cadouri este formată din românii plecaţi la muncă în străinătate, care nu pot fi alături de cei dragi în momentele festive. O provocare în această afacere este promovarea ei, astfel încât numărul de clienţi care accesează pagina de internet să fie cât mai ridicat. Pe lângă atragerea unui număr mare de vizitatori, aceştia trebuie convinşi să cumpere, iar odată ce au cumpărat trebuie convinşi să revină.Comerţ electronic cu produse de artizanatAfacerea presupune vânzarea de obiecte de artizanat cu specific românesc prin intermediul unei pagini de internet. Pentru că este vorba de obiecte de dimensiuni relativ mici şi uşoare ca greutate dar cu preţuri destul de mari este rentabil ca transportul să fie realizat prin intermediul firmelor de curierat, care operează la nivel european sau chiar global. Clienţii vor fi românii din diaspora, cetăţenii străini interesaţi şi atraşi de artizanatul românesc şi cetăţenii români. O altă categorie de clienţi care nu trebuie neglijată este cea care are legături cu partea de protocol: ambasade române în străinătate, sau instituţiile statului român care doresc să ofere amintiri delegaţiilor străine venite la noi în ţară. Este posibil ca anumite sărbători să genereze vârfuri de vânzări: sărbătorile cu semnificaţie istorică sau religioasă.Firmă de curăţenieO firmă de curăţenie se adresează la două mari categorii de clienţi: persoane fizice şi persoane juridice. Activitatea unei astfel de firme este de obicei compusă din: activităţi de curăţenie de întreţinere şi activităţi de curăţenie generală. Trebuie acordată o atenţie deosebită selecţiei angajaţilor dar şi contractului de muncă al acestora, pentru că nu de puţine ori ei vor avea acces la valori financiare sau informaţionale. Este nevoie să fie făcute investiţii în utilaje speciale de curăţenie dacă se doreşte lucrul cu clienţi mari (fabrici, magazine de mari dimensiuni). Poate fi vorba de curăţenia birourilor sau a caselor, dar şi de intervenţii ceva mai dificile cum ar fi curăţarea exterioară a clădirilor(unde se apelează de obicei la alpinism utilitar) sau curăţenia în secţiile unor fabrici unde este posibil să fie nevoie de proiecte speciale de igienizare. În ceea ce priveşte piaţa de curăţenie pentru

persoane fizice aceasta are două vârfuri: în perioada sărbătorilor de iarnă şi în perioada sărbătorilor de Paşti.Birou de creaţieAceastă afacere este una de înaltă calificare şi specializare. De cele mai multe ori presupune ca antreprenorul să fie în centrul afacerii sale. Biroul de creaţie poate fi în unul din domeniile: creaţie vestimentară, creaţie fotografică, design publicitar, etc.Organizare de evenimente pentru persoane fiziceEvenimentele organizate de către persoanele fizice care ar putea fi preluate şi oferite sub forma unor servicii sunt nunţile, cumetriile, aniversările zilelor de naştere, aniversările absolvirii liceului sau facultăţii etc. În prezent organizarea acestor evenimente cade în sarcina unei persoane sau a unui grup de persoane fără experienţa necesară în a organiza şi deseori fără timpul necesar pentru a umbla după oferte, diferite cumpărături, invitaţi etc. Mai mult de atât, costurile pe care le implică aceste evenimente sunt deseori exorbitante datorită lipsei de experienţă a organizatorilor în a negocia. Acestea şi multe altele sunt doar câteva motivaţii puternice pentru a începe o astfel de afacere. În ce ar consta oferta de servicii de acest fel? Serviciile de organizare de evenimente pentru persoane fizice pot consta în:

Consultanţă pentru crearea scenariului evenimentului, a imaginii de ansamblu a evenimentului şi designul etapelor din desfăşurarea evenimentului;

Întocmirea bugetului şi urmărirea acestuia, gestionarea resurselor financiare şi proiecţia asupra costurilor;

Achiziţionarea produselor şi serviciilor necesare desfăşurării în condiţii optime a evenimentului;

Decorarea spaţiilor necesare desfăşurării activităţilor;

Conceperea, tipărirea şi trimiterea invitaţiilor; Închirierea logisticii necesare desfăşurării

evenimentului (instrumente audio-video, PC-uri) şi a maşinilor;

Oferirea serviciilor de filmare şi fotografiere;Evenimente speciale adresate persoanelor juridiceAceastă piaţă a organizării de evenimente speciale pentru companii este şi ea în continuă creştere. Tot mai multe companii aleg să externalizeze acele activităţi în care nu sunt specializate pentru a creşte productivitatea muncii (dacă un angajat produce mai multă valoare adăugată producând biscuiţi decât ocupându-se de organizarea petrecerii de sfârşit de an, este mai rentabil ca petrecerea să fie organizată de o firmă specializată). Vom numi generic “evenimente” o varietate mare de activităţi: conferinţe, traininguri, congrese, şedinţe, concerte private pentru companii, petreceri aniversare în companii, sampling-uri, etc. În mod clar cine îşi propune să se lanseze într-o astfel de afacere trebuie să aibă capacităţi organizatorice mult peste medie şi o rezistenţă la stres asemenea.Salon de înfrumuseţareÎn ceea ce priveşte seviciile de înfrumuseţare este evident că binecunoscutele frizerii pierd teren în faţa saloanelor de înfrumuseţare, mult mai bine dotate. Gama de servicii pe care le acoperă un salon de înfrumuseţare sunt:

- masajul terapeutic sau de relaxare; MANUAL „START AFACERI PENTRU TINERI ÎNTREPRINZĂTORI” Servicii pentru acordarea de instruire antreprenorială beneficiarilor eligibili ai Programului naţional pentru dezvoltarea abilităţilor antreprenoriale în rândul tinerilor şi facilitarea accesului acestora la finanţare

3

- manichiură şi pedichiură;- modelare corporală;- coafură şi frizerie;- tratamente de slăbire;- solarium;

Un factor cheie al succesului acestei afaceri este dezvoltarea şi menţinerea relaţiilor cu clientele / clienţii salonului. Câştigarea încrederii şi menţinerea acesteia este obligatorie. De aceea trebuie manifestate o serie de comportamente, ca de pildă:

- ascultarea cu atenţie a nevoilor clientelor / clienţilor care vin la un salon de înfrumuseţare şi oferirea de soluţii adaptate acestora, care să dea rezultate;

- menţinerea unei totale discreţii în ceea ce priveşte conversaţiile cu clienţii;

- urmărirea şi analiza evoluţiei situaţiei şi problemelor clientului din aria de interes a serviciilor salonului, astfel încât acesta să înţeleagă că i se oferă o reală atenţie;

Datorită importanţei factorului uman în această afacere, o atenţie deosebită trebuie acordată pregătirii angajaţilor. Sunt necesare training-uri sau întâlniri 1 la 1, în care angajaţii să înveţe ce înseamnă comportament în relaţia cu clienţii şi atitudini potrivite la locul de muncă.Închirieri autoturisme şi / sau logistică de birouPrincipalul avantaj al închirierilor este costul scăzut la care potenţialii clienţi pot să obţină pe o perioadă scurtă de timp beneficiile oferite de o maşină sau de un videoproiector, spre exemplu. Grupul ţintă cel mai des vizat sunt turiştii, cei care manifestă nevoi temporare şi care nu îşi deplasează maşina sau logistica de birou pe distanţe mari. De aceea canalele de promovare a serviciilor de închiriere, trebuie să fie legate de locurile cu care turiştii iau contact, în vizitele lor şi anume: hoteluri, restaurante, agenţii de turism, reviste cu informaţii pentru turişti etc. Nu trebuie însă omis că potenţiali clienţi şi pentru închirierea maşinilor şi pentru logistica de birou, sunt companiile. Exemple de cazuri în care o companie apelează la astfel de servicii:- un autoturism se strică, iar un angajat trebuie să plece

cu maşina în delegaţie şi nu poate amâna;- managerul îşi achiziţionează o nouă maşină, iar avansul

este achitat prin vânzarea celei vechi – cât timp managerul aşteaptă noua maşină, acesta închiriază un autoturism;

- o companie organizează o dată pe an petrecerea angajaţilor la care sunt prezentate rezultatele companiei, lucru care presupune realizarea unei prezentări; O atenţie deosebită, în domeniul închirierilor, trebuie acordată regulilor şi procedurilor. Acestea trebuie clar stabilite, astfel încât cel care închiriază să ştie care îi sunt obligaţiile. Din acest punct de vedere consultarea unui jurist, pentru a întocmi contracte tip fără cusur, este o necesitate.

Şi închirierea logisticii de birou se adresează în primul rând tot turiştilor, dar un altfel de turism, turismul de afaceri. Sistemele de proiecţie (videoproiector, ecran de proiecţie, retroproiector), sonorizările, suporturile de flipchart, laptopurile sau camerele video sunt doar o parte din logististica necesară unui om de afaceri pasager într-un oraş.

Dacă închirierea autoturismelor este o afacere cu o piaţă ţintă de o mărime mică, închirierea logisticii de birou are o piaţă de nişă, foarte mică. De aceea, modul de promovare a acestei afaceri trebuie să se facă pe un canal direct şi anume parteneriatele cu hoteluri, restaurante, aeroporturi şi săli de conferinţă.Producţie unelte pentru grădinăritPiaţa uneltelor pentru grădinărit din România este abia la început de drum. Acesta va cunoaşte însă o creştere accelerată în următorii ani, datorită investiţiilor masive care se fac în domeniul imobiliar, în construcţia de case îndeosebi. Grădinile din jurul casei vor trebui amenajate. Se vor dezvolta firme de amenajări exterioare mai mult decât s-au dezvoltat până acum, iar grupul pasionaţilor de grădinărit va creşte. În domeniul producţiei însă nu este uşor de intrat, datorită produselor de import şi a barierelor investiţionale ridicate. Este foarte dificilă şi costisitoare o afacere de producţie maşini electrice de tuns iarba, dar nu la fel de dificilă este producţia de foarfeci, lopeţi de mici dimensiuni sau suporturi pentru furtune. Această a doua categorie de unelte sunt cele care înglobează mai puţină tehnologie, fiind o afacere care poate fi demarată şi de un mic întreprinzător. Bineînţeles că nimic nu opreşte un producător de astfel de unelte să demareze la un moment dat producţia unor echipamente cu tehnologie înglobată cum sunt pompele de apă pentru grădină sau maşinile de tuns gazonul. Pentru a reuşi într-o afacere de producţie este nevoie şi de canalele de distribuţie. De aceea este necesară contactarea marilor comercianţi de produse şi servicii complementare cum sunt depozitele de materiale de construcţii, marile lanţuri de magazine de bricolaj sau firmele de amenajări exterioare.2.6. Descrierea domeniului de activitate ales în vederea înfiinţării unei firmeOrdin Nr. 601 din 26 noiembrie 2002 privind actualizarea Clasificării activităţilor din economia naţională – CAEN. Emitent: Institutul Naţional de Statisticăpublicat în: Monitorul Oficial nr. 908 din 13 decembrie 2002.În temeiul prevederilor art. 6 alin. (1) din Hotărârea Guvernului nr. 488/2001 privind organizarea şi funcţionarea Institutului Naţional de Statistică, având în vedere prevederile art. 5 din Hotărârea Guvernului nr. 656/1997 privind aprobarea Clasificării activităţilor din economia naţională - CAEN, preşedintele Institutului Naţional de Statistică emite următorul ordin:ART.1 Se aprobă actualizarea Clasificării activităţilor din economia naţională - CAEN, potrivit anexei care face parte integrantă din prezentul ordin.ART.2 Actualizarea a fost efectuată cu respectarea prevederilor Regulamentului Comisiei Europene nr. 29/2002 de modificare a Regulamentului Consiliului Comunităţii Economice Europene nr. 3.037/90 privind Nomenclatorul activităţilor din Comunitatea Europeana - NACE Rev.1.1.ART.3 Prezentul ordin intră în vigoare la data de 1 ianuarie 2003.ART.4 Prezentul ordin va fi publicat în Monitorul Oficial al României, Partea I.Clasificarea activităţilor privind economia naţională


4

(CAEN) asigură identificarea tuturor activităţilor şi codificarea lor într-un sistem unitar. Aceasta permite organizarea, raţionalizarea şi informatizarea fluxurilor informaţionale economico-sociale, crearea facilităţilor de prelucrare pentru integrarea în sistemele naţionale şi internaţionale de prezentare şi analiză a informaţiilor. În CAEN, activităţile economico-sociale sunt grupate pe următoarele trepte: secţiune, denumire, subsecţiune, diviziune, grupă şi clasă, care sunt constituite după principiul omogenităţii ca totalitate de activităţi care au drept caracteristici comune:

Natura bunurilor şi serviciilor prestate (componenta lor fizică, stadiul de fabricaţie, necesităţile pe care le pot satisface);

Modul de folosire al bunurilor şi serviciilor de către agenţii economici (consum intermediar, consum final şi formarea capitalului, etc);

Materia primă, procesele tehnologice, organizarea şi finanţarea producţiei.

Importanţa acestor caracteristici variază în funcţie de gradul de detaliere a categoriilor din CAEN.

Mai jos vă prezentăm structura clasificării activităţilor din economia naţională:

A. Agricultură, vânătoare, silvicultură.

B. Pescuitul şi piscicultura.

C. Industria extractivă.

CA. Industria extractivă de produse energetice.

CB. Industria extractivă de produse ne-energetice.

D. Produse ale industriei prelucrătoare.

DA. Industria alimentară, a băuturilor şi a tutunului.

DB. Industria textilă şi a produselor textile.

DC. Industria pielăriei şi a produselor din piele.

DD. Fabricarea lemnului şi a produselor din lemn.

DE. Fabricarea celulozei, hârtiei şi a produselor din hârtie; editarea şi tipărirea publicaţiilor.

DF. Fabricarea produselor de cocserie, a produselor obţinute prin rafinarea petrolului şi a combustibililor nucleari.

DG. Fabricarea substanţelor, a produselor chimice şi a fibrelor sintetice şi artificiale.

DH. Fabricarea produselor din cauciuc şi mase plastice.

DI. Fabricarea altor produse din minerale nemetalice.

DJ. Industria metalurgică şi a produselor din metal.

DK. Industria de maşini şi echipamente.

DL. Industria de echipamente electrice şi optice.

DM. Industria mijloacelor de transport.

DN. Alte activităţi industriale.

E. Energie electrică şi termică, gaze şi apă.

F. Construcţii.

G. Comerţul cu ridicata şi cu amănuntul, repararea autovehiculelor, motocicletelor şi a bunurilor personale şi de uz gospodăresc.

H. Hoteluri şi restaurante.

I. Transport, depozitare şi comunicaţii.

J. Intermedieri financiare.

K. Tranzacţii imobiliare, închirieri şi activităţi de servicii prestate în principal intreprinderilor.

L. Administraţia publică şi apărare; asigurări sociale din sistemul public.

M. Învăţământ.

N. Sănătate şi asistenţă socială.

O. Alte activităţi de servicii colective, sociale şi personale.


5

P. Activităţi ale personalului angajat în gospodării particulare.

Q. Activităţi ale organizaţiilor şi organismelor extrateritoriale.

2.7. Necesitatea consultanţei şi trainingului managerial

Conform teoriei lui Adizes, organizaţia are necesităţi diferite de management, funcţie de stadiul ciclului de viaţă în care se află. Există momente în acest ciclu de viaţă al organizaţiei, în care consultanţa şi trainingul managerial pot să intervină pentru salvarea organizaţiei de la faliment.

Consecvent, managementul are diferite sarcini şi roluri de a conduce, funcţie de stadiul ciclului de viaţă al organizaţiei:

- Rolul întreprinzător (E) aduce idei, îmbunătăţeşte, şi acceptă riscul- Rolul integrator (I) conduce, intră in legătură, şi coordonează- Rolul producător (P) ia decizii, acţionează, şi ia poziţie- Rolul administrator (A) controlează, acţionează ca orator, şi

furnizează informaţii

“Managerii întreprinzători” au în general o privire globală, sunt orientaţi după rezultat, iau decizii rapide şi activitatea lor nu este structurată. “Managerii integratori” au de asemenea privire globală, dar au procesul mai orientat, iau decizii bine gândite şi activităţile lor sunt de asemenea nestructurate. “Managerii producători” au o focalizare locală, sunt orientaţi după rezultat, iau decizii rapide şi au o activitate structurată.“Managerii administrativi” au focalizare locală, procesele sunt orientate, iau decizii greu, dar au activitatea structurată.

Faza de demarare este cea în care organizaţia se creează. Fondatorul este un întreprinzător care singur sau împreună cu o mână de angajaţi efectuează toate sarcinile. Entuziasmul este foarte mare. Oamenii din jurul patronului iubesc aventura şi provocarea dată de afacere. Organizaţia este informală, sarcinile se suprapun. Nu există reguli sau reglementări, sistem intern pentru planificare, premiere sau coordonare. Autoritatea decizională este concentrată la proprietar.

Trecerea de la stadiul de propunere la cel infantil se face rapid astfel încât organizaţia poate trece în faza următoare sau poate ajunge la mortalitate infantilă. Imaginea cu care porneşte firma în conştiinţa clienţilor este o premisă (favorabilă sau nefavorabilă) a vânzărilor viitoare. Este faza în care acţiunile vor fi sprijinite prin promovare comercială şi reclamă.

Întreaga fază de demarare are nevoie de resurse financiare, mai ales dacă punerea la punct a produsului / serviciului este lungă şi costisitoare. Sunt hotărâtoare analiza realistă a mijloacelor financiare disponibile şi dirijarea lor spre acţiunile esenţiale.

Oamenii din organizaţie, de la toate nivelurile şi din toate zonele, trebuie să-şi pună în valoare imaginaţia constructivă şi să fie perseverenţi în realizarea unui produs adecvat aşteptărilor clienţilor.

Strategia de dezvoltare a resurselor umane în stadiul de demarare se va orienta mai mult către recrutare / selecţie de personal şi către sistemele de compensare (salarizare) şi recompensare.

În general, organizaţiile aflate în faza demarării sunt acelea care au fost înfiinţate curând (societăţi mixte, alianţe de societăţi, noi afaceri înfiinţate). Rata de supravieţuire a noilor afaceri este foarte mică, deoarece nu este obligatoriu ca ea să treacă în faza de creştere. Cauzele eşecului se pot număra printre: inabilitatea de a identifica o nişă de piaţă, de a atrage noi clienţi sau să câştige suficient pentru acoperirea cheltuielilor.

În faza demarării organizaţiile trebuie să fie pregătite să parcurgă o perioadă în care se vor confrunta cu pierderi, care poate dura chiar şi mai mulţi ani. Atragerea unor finanţări pentru mai mulţi ani poate duce la supravieţuire. Un ziar american renumit în SUA, “USA Today” care a fost fondat în 1979, nu a ajuns să facă profit până în al optulea an de funcţionare.

Supravieţuirea acestei faze înseamnă trecerea în faza de creştere.

Faza de creştere implică funcţionarea din plin a organizaţiei, astfel încât să asigure cererea în continuă creştere cu produse corespunzătoare calitativ şi cu costuri minime. Faza este caracterizată de o creştere rapidă a bazei de clienţi, a veniturilor şi a cotei de piaţă. Organizaţiile în faza de creştere se disting şi prin creşterea numărului de angajaţi corelat cu creşterea cererii produsului.

Organizaţia are mai mulţi angajaţi, iar produsele sunt cunoscute pe piaţă. Patronul nu mai are unica decizie (în acest stadiu al copilăriei poate apărea sindromul proprietarului sau al familiei). Câţiva colegi de încredere sunt implicaţi în procesul de decizie deşi sistemul de control este încă centralizat. Încep să apară divizii, departamente. Sistemul intern este încă informal. Apar câteva reguli şi politici şi personal administrativ. Se prefigurează un fel de buget şi se încearcă stabilirea unui sistem de comunicare.

Teoretic, toate organizaţiile ar prefera să rămână în această fază de creştere, dar este dificil de menţinut o rată constantă de creştere. Stadiul pubertăţii aflat în faza de creştere poate avea două căi de eşec: nemulţumirea iniţiatorilor ca urmare


6

a apariţiei necesităţii unor manageri administratori sau îmbătrânirea prematură datorată dispariţiei totale a spiritului întreprinzător.

Pentru a trece în stadiul primar studiile de piaţă trebuie să descopere noi segmente de piaţă iar promovarea comercială să accelereze ritmul de creştere a vânzărilor şi către clienţii potenţiali.

Dată fiind creşterea rapidă a efortului productiv şi comercial, sunt necesare importante resurse financiare (proprii sau atrase din afară), centrate pe extinderea pieţei, spre evitarea pătrunderii de concurenţi potenţiali, spre mărirea cantităţii de produse executate.

Resursele umane sunt mobilizate, în toate domeniile de activitate ale organizaţiei, pentru asigurarea producţiei în continuă creştere şi pentru contracararea eventualelor ameninţări exterioare.

Vor fi dezvoltate sisteme de aprecierea performanţei angajaţilor, instruirea personalului şi dezvoltarea personalului.

Faza de maturitate coincide cu stadiul obişnuit de funcţionare a organizaţiei în care aceasta a crescut destul de mult. Se concentreazăfuncţionarea aparatului productiv pe sporirea competitivităţii organizaţiei în termeni de costuri cât mai reduse şi de calitate crescută (satisfacerea nevoilor consumatorilor). În acest punct organizaţiile încep să devină formalizate şi birocratice. Departamentele apărute au responsabilităţi şi politici clare.

Regulile, reglementările şi fişele posturilor sunt utilizate în activitatea angajaţilor. Specialişti şi personal administrativ sunt angajaţi pentru sprijinirea activităţii de producţie şi de marketing. Sistemele de recompensare, bugetare şi control sunt operaţionale. Managerii de vârf descentralizează multe responsabilităţi departamentelor funcţionale, dar flexibilitatea şi creativitatea sunt în declin.

Pentru o organizaţie aflată în faza de maturitate apare necesitatea concentrării strategiei de dezvoltare a resurselor umane către îmbunătăţirea productivităţii şi limitarea costurilor cu forţa de muncă.

Faza de renaştere este caracterizată de structură mecanicistă în care structurarea pe verticală devine adesea prea puternică. Bugetele, sistemele de control, regulile, politicile, personalul specializat, contabilitatea şi specialiştii financiari sunt la locul lor. Procesul de luare a deciziei se face centralizat. În acest punct organizaţia se află în pericolul stagnării. De aceea se întreprind acţiuni preventive, ce iau în seamă posibilitatea scăderii pronunţate a cererii.

Se pregătesc schimbări majore în structura şi politica organizaţiei (inspirarea inovării şi demolarea barierelor

interdepartamentale pentru introducerea unor structuri laterale) şi se încearcă ameliorări constructive sau funcţionale ale produselor existente pentru o eventuală relansare. Pentru recâştigarea flexibilităţii şi inovării managerii organizează echipe de lucru şi posturi de legătură.

Se efectuează acţiuni de promovare pentru a întârzia ieşirea firmei de pe piaţă sau pentru a depista noi segmente de piaţă concentrice.

În situaţia organizaţiei aflată în stadiul de renaştere strategia de dezvoltare a resurselor umane va urmări reorganizarea structurală, realocarea unor sarcini şi operaţii, existenţa unor programe stimulative de compensare şi programe de instruire orientate spre sporirea noilor abilităţi necesare.

Faza de declin presupune mărirea flexibilităţii sectoarelor de producţie (execuţie, aprovizionare etc.) pentru înlocuirea previzibilă a produsului.

Situaţia vânzărilor, evoluţia pieţei, tendinţele de pe aceasta, acţiunile concurenţei, nivelul profitului sunt măsurate frecvent pentru a identifica momentul optim al abandonului.

Potenţialul uman trebuie pregătit în vederea unei iminente schimbări profunde.Pentru o organizaţie intrată în faza de declin apare necesitatea concentrării strategiei de dezvoltare a resurselor umane către reproiectarea posturilor, recrutarea şi selecţia internă a personalului pentru noile posturi, restructurarea forţei de muncă şi stimularea unor programe de reconversie profesională.

Parcurgerea ciclului de viaţă

Organizaţiile nu parcurg ciclul de viaţă într-o ordine logică, obişnuită. Stadiile pot fi sărite sau să se rămână prea mult într-un stadiu. Tranziţia de la un stadiu la altul este dificilă şi adesea provoacă crize.

Angajaţii care au fost prezenţi încă din faza de demarare vor dori atmosfera informală şi vor opune rezistenţă introducerii procedurilor formale, împărţirii pe departamente necesare fazei de maturitate.

Organizaţiile cu îmbătrânire prematură, cu structură verticală rigidă sau cele care rămân prea mult într-o structură informală (nu cresc niciodată) au o structură inadecvată situaţiei. Performanţa este cea care suferă.

La fel ca oamenii, organizaţiile au câteva faze de creştere prin care ne aşteptăm să treacă fiecare dintre ele. Greiner a descris o evoluţie în cinci faze , astfel:

Faza 1 (antreprenorială): Creştere prin creativitate

Când se porneşte o afacere se creează o organizaţie cu număr redus de membrii. Întreprinzătorul afacerii este sufletul întregii activităţi. Viziunea şi stilul său de conducere


7

sunt cruciale. Gradul de formalizare este minim. Relaţiile informale şi libertatea administrativă acordată angajaţilor sunt de natură să încurajeze şi să valorifice creativitatea şi asumarea responsabilităţilor de către aceştia acestora. Efervescenţa acestui început propulsează organizaţia spre succes.

Pe măsură ce organizaţia creşte încep să se facă simţite efectele negative ale lipsei de politici, proceduri administrative, structură formală. Salariaţii devin prea mulţi pentru ca modul informal de comunicare să mai acopere necesitatea de coordonare. Întreprinzătorul nu mai reuşeşte să comunice fiecăruia viziunea sa prin comunicare faţă-în-faţă. Managementul se simte asaltat de sarcini care îi depăşesc resursele. Aceasta este criza leadership-ului.

Faza a doua: Creştere prin direcţionare

Pentru a depăşi criza ledership-ului este nevoie de un lider autentic. În această situaţie întreprinzătorul are nevoie să-şi dezvolte abilităţile de lider. Sunt cazuri în care întreprinzătorul este structural incapabil să fie lider sau situaţii în care atenţia sa este atrasă de oportunitate unei noi afaceri şi atunci el angajează un manager profesionist care să continue afacerea deja pornită.

În această fază liderul pune bazele procedurilor administrative, sistemelor de comunicare, de

recompensare, ierarhiei de autoritate ale organizaţiei utilizând un stil managerial directiv.

Pe măsură ce organizaţia se dezvoltă funcţiile manageriale devin mai numeroase şi managerii din eşalonul al doilea revendică libertatea de a decide în domeniul lor. Mai aproape de problemele specifice, ei sunt în fond “experţii” şi se vor angaja într-o luptă pentru putere pentru a se face auziţi sau vor părăsi organizaţia. Criza de autonomie se face simţită în organizaţie.

Faza a treia: Creşterea prin delegare

Soluţia crizei de autonomie este delegarea autorităţii mai multor persoane din organizaţie. Acest lucru dă oamenilor sentimentul implicării şi angajării. Organizaţia are nevoie de o echipă care să ia deciziile ce aparţineau anterior fondatorului sau liderului.

Pe măsură ce se delegă mai multă autoritate top managementul resimte panică pentru pierderea controlului şi încearcă să retragă puterea. Aceasta este criza controlului.

Multe organizaţii se confruntă cu capcana împuternicirilor. Incidentele par să întărească convingerea că delegarea pur şi simplu nu dă rezultate. De fapt, trebuie examinate mai multe elemente cum ar fi:

Care sunt limitele puterii de decizie acordate?

Câtă încredere au cei împuterniciţi că vor fi sprijiniţi,

instruiţi, încurajaţi şi recompensaţi?

Când apar situaţii complicate top-managementul intră în panică şi retrage puterea?

Faza a patra: Creştere prin coordonare

Criza controlului poate fi depăşită prin stabilirea unui echilibru între conducerea directivă şi delegare. Se dezvoltă politici şi sisteme de control al managerilor de la toate nivelurile. Comunicarea este vitală.

Această fază sfârşeşte de obicei în criza birocratică, când regulamentele şi procedurile foarte formalizate împiedică iniţiativele locale şi inovarea.

Faza a cincea: Creşterea prin colaborare

Organizaţiile reuşesc să depăşească criza birocratică dezvoltând la angajaţi o atitudine de colaborare mai puternică decât graniţele interdepartamentale. Această colaborare pe orizontală simplifică circuitele de comunicare şi dă naştere unor echipe de proiect interdepartamentale.

Această fază ridică managementului probleme noi:

conducerea şi recompensarea echipelor; managementul noilor tehnologii informaţionale; crearea reţelelor transversale în organizaţie; crearea unor sisteme paralele de promovare a angajaţilor;

Greiner a presupus că şi această fază se termină, ca şi celelalte printr-o criză, dar nu a putut-o descrie.

Ideea de bază a acestei teorii a creşterii organizaţionale este că singura constantă în viaţa unei organizaţii este schimbarea. O soluţie care a dat roade într-o fază, este inoperantă în faza următoare.

CAPITOLUL 4 PLANUL DE AFACERI – PLANIFICAREA ACTIVITĂŢII FIRMEI

4.1. Graficul Gantt

O tehnică obişnuită de apreciere a datei de sfârşit a unui program de activităţi este construirea unui Grafic Gantt (dezvoltat de Harry Gantt în 1916) care este format din bare orizontale ce scot în evidenţă necesarul de resurse critice sau rare ale unei munci într-o perioadă dată de timp.

Graficul Gantt este folosit alături de alte instrumente (Diagrama PERT) pentru situaţiile în care un complex de activităţi reunite în cadrul unui proiect trebuie planificate şi urmărite să se realizeze. Activităţile pot fi intercorelate astfel încât utilizarea unor planuri simple să nu permită aflarea timpului estimat finalizării lucrării.

Pentru construirea unui grafic Gantt, proiectul se MANUAL „START AFACERI PENTRU TINERI ÎNTREPRINZĂTORI” Servicii pentru acordarea de instruire antreprenorială beneficiarilor eligibili ai Programului naţional pentru dezvoltarea abilităţilor antreprenoriale în rândul tinerilor şi facilitarea accesului acestora la finanţare

8

descompune în activităţi şi subactivităţi specifice care sunt planificate când şi în ce succesiune se vor desfăşura. Un astfel de grafic poate scoate în evidenţă gâtuirile în executarea activităţilor şi pot indica dacă resursele ar trebui realocate. De asemenea, graficul oferă managerilor o vedere de ansamblu asupra întregului şi permite managerilor controlul realizării activităţilor la timp sau în succesiunea corectă.

Pentru construirea graficului Gantt (şi a diagramei PERT) sunt necesari următorii paşi:

1. Identificarea tuturor activităţilor principale (sarcinilor) care trebuie desfăşurate în cadrul unui proiect;

2. Identificarea tuturor subactivităţilor necesare fiecărei activităţi principale;

3. Determinarea succesiunii în care sarcinile trebuie executate şi când (sau dacă) pot fi acestea executate simultan;

4. Determinarea duratei de timp necesare finalizării fiecărei sarcini;

5. Identificarea resurselor (materiale şi umane) necesare executării fiecărei sarcini;

6. Desemnarea responsabililor pentru fiecare activitate;

7. Identificarea evenimentelor importante urmărite pe parcursul executării proiectului (jaloane).

O activitate critică este aceea care prin întârzierea finalizării ei se produce întârzierea realizării întregului proiect. Drumul cu cea mai mare durată de timp reprezintă drumul critic şi determină durata totală a proiectului.

O apreciere obiectivă a duratei necesare executării unei activităţi ar putea să aibă la bază următoarea formulă:

Timpul estimat =

Formula a fost dezvoltată de Stotler Associates, firmă Americană de consultanţă şi instruire.

Durata optimistă = cât de repede poate fi finalizată o sarcină dacă nu apar nici un fel de probleme sau obstacole.

Durata pesimistă = timpul necesar finalizării fiecărei sarcini dacă totul merge prost.

Durata cea mai probabilă = timpul necesar executării fiecărei sarcini dacă apar câteva probleme de rutină.

CAPITOLUL 5 PLANUL DE AFACERI: PLANIFICAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE ŞI ORGANIGRAMA

Succesul unei afaceri depinde în mare măsură de modul în care antreprenorul înţelege să-şi organizeze şi să structureze activitatea firmei şi implicit a angajaţilor.

Un instrument util în a afla locul fiecăruia în cadrul firmei şi modul în care sunt ierarhizate relaţiile şi funcţiile, este organigrama unei firme. Un instrument de altfel ignorat de multe ori, dar care prin simpla sa existenţă ar putea clarifica multe situaţii de subordonare / coordonare.

5.1. Organigrama

Este o reprezentare grafică a structurii organizatorice a unei companii. În realizarea sa trebuie să se ţină cont de nivelurile ierarhice, relaţiile din cadrul companiei, funcţiile existente.Cea mai des întâlnită organigramă este cea pe arii funcţionale în care angajaţii sunt grupaţi în funcţie de specializările lor. Angajaţii sunt uşor de repartizat în raport cu competenţele dezvoltate. Numărul departamentelor poate fi mai mare sau mai mic în funcţie de activitatea şi mărimea firmei. Toate departamentele pot fi subordonate Directorului Executiv. În acelaşi timp toate problemele legate, de exemplu de marketing, intră în responsabilitatea directorului de Marketing. Toţi angajaţii din cadrul unui departament lucrează pentru a îndeplini obiectivele departamentului în care lucrează. Această structură încurajează specializarea angajaţilor şi câştigarea de experienţă într-un domeniu specific.O altă structură cunoscută este cea bazată pe produs. Fiecare divizie îşi urmăreşte obiectivele proprii având inclusiv departamente în subordine. În acelaşi timp există o structură de directori care urmăresc obiectivele corporatiste şi care asigură cadrul general de funcţionare.5.2. Structuri de organizare

Organizaţia – asocierea unui număr de oameni cu concepţii sau preocupări comune, în vederea realizării unei activităţi organizate.Caracteristicile de bază ale organizaţiilor:● obiectivele● un plan pentru realizarea obiectivelor● resursele financiare, materiale şi umane● manageriiComponenţa unei organizaţii:

● vârf strategic (conducere)● element median (linie ierarhică)● centru operaţional● tehnostructura● unităţi suport (personal funcţional)Funcţiile celor cinci componente:

Vârful strategic:● legătura cu mediul● elaborarea strategiilor● gestionarea interfeţelor● supervizareaElementul median:● culegerea şi distribuirea de informaţii (verticale)● decizii administrative● supervizare directăTehnostructura:


Optimist + 4 x Cel mai probabil + Pesimist6

9

● culegerea şi distribuirea de informaţii (laterale)● standardizarea proceselor, ieşirilor, intrărilor● asigură eficacitatea, eficienţa, controlul, adaptareaUnităţile suport:● activităţi periferice în fluxul decizional● sporeşte controlul surselor de incertitudineCentrul operaţional:● procesul de producţie ce corespunde misiunii● achiziţionarea intrărilor: bunuri, personal● transformarea intrărilor în ieşiri● distribuţia intrărilor: lansare pe piaţă, logistică● activităţi de suport în producţie: întreţinere, inventar● decizii operaţionale5.2.1. Tipuri de organizaţiiMintzberg consideră cinci tipuri organizaţionale (configuraţii), în funcţie de structură, de situaţiile în care se regăsesc şi chiar de perioadele istorice în care au apărut:● structura simplă● birocraţia mecanicistă● birocraţia profesională● organizaţia divizionară● adhocraţiaStructura simplăEste o organizaţie compusă din unul sau mai multe cadre de conducere şi dintr-un grup de salariaţi care execută munca. Caracteristic acestui tip organizaţional este faptul că normalizarea şi formalizarea sunt practic absente, utilizându-se un minim de planificare, formare sau de elemente de legătură. Deci, definite clar sunt vârful strategic, centrul operaţional şi într-un grad diminuat elementul median. Puterea este concentrată la nivelul vârfului strategic.Este o organizaţie suplă, aptă a funcţiona într-un mediu dinamic (şi simplu). Prin flexibilitatea de care dau dovadă, structurile simple se pot impune în faţa birocraţiilor.Sunt tinere şi de talie mică, pe de o parte pentru că vechimea şi creşterea le conduc spre a deveni birocraţii, iar pe de altă parte pentru că datorită vulnerabilităţii pot eşua.Birocraţia mecanicistăContrar structurii simple, birocraţia mecanicistă îşi creează propria administraţie. Sunt bine conturate toate cele cinci componente, cu un accent sporit pe tehnostructură. Conţine numeroşi analişti pentru a concepe şi a menţine sisteme de normalizare, în special cele care îi formalizează comportamentele şi îi planifică acţiunile. Organizaţia depinde în mare măsură de aceste sisteme, fapt ce le conferă analiştilor un grad de putere neoficială. Aceasta conduce la o anumită descentralizare orizontală. Elementul median se organizează ierarhic pentru a superviza munca specializată a centrului operaţional şi pentru a controla conflictele ce se nasc inevitabil dintr-o împărţire rigidă pe departamente şi prin înşiruirea de sarcini de rutină.Birocraţiile mecaniciste au tendinţa de a se centraliza pe verticală, puterea formală găsindu-se concentrată la vârful scării. Funcţionează în medii stabile, în plus încearcă să stabilizeze mediile în care ele se găsescBirocraţia profesionalăComparativ cu birocraţia mecanicistă, unde coordonarea era asigurată prin normalizarea procedeelor de muncă sau a produselor, birocraţia profesională îşi asigură coordonarea

prin normalizarea competenţelor (cazul spitalelor, universităţilor şi a societăţilor de expertiză contabilă).Tehnostructura este extrem de redusă sau lipseşte (efect al faptului că salariaţii vin gata formaţi în organizaţie), la fel elementul median are o pondere redusă. În schimb numărul personalului funcţional este mare, personal care preia muncile simple şi de rutină, de care se debarasează profesioniştii. În birocraţia profesională apar două ierarhii paralele: o ierarhie democratică cu putere ascendentă pentru profesionişti, aceştia reprezentând centrul operaţional, şi una autocratică, cu un control descendent pentru personalul funcţional.Mediul stabil este cel favorizant birocraţiei profesionale, schimbările conducând la blocaje – ineficacitatea programelor normalizate – sau la necesitatea modificării configuraţiei.Organizaţia divizionarăEste un ansamblu de entităţi relativ independente - diviziuni, reunite prin legături administrative destul de slabe.Descompunerea în diviziuni este motivată de gama diversificată de produse şi se întâlneşte la organizaţiile mari şi mature care au epuizat toate posibilităţile de structurare. Descompunerea în diviziuni nu echivalează cu descentralizarea, ci presupune o structură de unităţi semi-autonome care corespund unor pieţe diferite.Direcţiunea generală recurge la sisteme de control ale performanţei (normalizarea producţiei), motiv pentru care creează o mică tehnostructură care este şi pe post de personal funcţional central pentru asigurarea anumitor servicii comune diviziunilor (relaţii exterioare şi consultanţă juridică). În general, diviziunile tind către birocraţia mecanicistă.Adhocraţia Este cea mai recentă dintre cele cinci configuraţii.Adhocraţia este o structură complexă şi nenormalizată, care permite interacţiunea între echipele de proiect.Ca şi în cazul birocraţiei profesionale, în adhocraţie este nevoie de specialişti competenţi, în schimb aici ei trebuie să lucreze împreună, în echipe. Coordonarea se realizează prin adaptare reciprocă, susţinută fiind de prezenţa elementelor de legătură: cadre medii, grupuri de lucru şi structura matriceală. Puterea este disipată la nivelul experţilor, ca şi în cazul birocraţiei profesionale, în schimb faţă de aceasta , unde experţii erau regrupaţi în centrul funcţional, în adhocraţie experţii se regăsesc în toată structura: în centrul operaţional, în elementul median, în tehnostructură, la vârful strategic, şi în special la nivelul personalului funcţional. Deci puterea este repartizată de o manieră neregulată. Funcţie de distincţia care se face între componenta administrativă şi cea operaţională, şi funcţie de clientul căruia i se adresează produsul, adhocraţia poate fi: de exploatare şi administrativă.Adhocraţia de exploatare lucrează la proiecte novatoare direct pentru clienţi, în general printr-un contract (cazul agenţiilor de publicitate, societăţilor de consultanţă). Activităţile operaţionale şi cele administrative se întâlnesc, fiind dificilă separarea fazei de planificare de cea de concepţie şi execuţie.Adhocraţia administrativă întreprinde aceste proiecte în


10

nume propriu. Componenta administrativă îşi asumă sarcina de concepţie novatoare şi regrupează cadrele operaţionale şi experţii funcţionali în cadrul echipelor de proiect, iar componenta operaţională pune în aplicare rezultatele.Avantajele adhocraţiei: expertiza, structura organică, echipe de proiect şi grupuri de lucru, putere repartizată, structură matriceală, tinereţe, medii complexe şi dinamice.5.3. Managementul resurselor umaneManagementul Resurselor Umane a fost prezentat ca fiind o abordare cu totul nouă a Managementului de Personal, cu un număr de trăsături distinctive: integrarea strategică, tratarea oamenilor mai degrabă din perspectiva unei resurse în care trebuie investit, decât din perspectiva unor simple costuri.Conceptual, Managementul Resurselor Umane poate fi privit ca o abordare strategică şi coerentă a managementului celor mai de valoare active ale organizaţiei – oamenii care lucrează în cadrul ei şi care contribuie, individual sau colectiv, la îndeplinirea obiectivelor afacerii.Cele mai importante aspecte pe care se concentrează MRU sunt:● Integrarea strategiilor de resurse umane cu strategiile afacerii;● Tratarea angajaţilor ca o resursă în care trebuie investit în interesul organizaţiei;● Obţinerea de valoare adăugată prin procesele de dezvoltare a resurselor umane şi managementului performant;● Obţinerea angajamentului şi dedicării oamenilor pentru obiectivele şi valorile organizaţiei;● Nevoia unei culturi organizaţionale sănătoase exprimată prin misiunea şi valorile acesteia, asigurate prin comunicare, instruire şi management performant.Astfel, MRU este o filosofie orientată către afacere, prin conducerea personalului de către managerii de linie, cu scopul obţinerii avantajului competitiv. Prin acest concept se conturează caracteristicile MRU:● Este apanajul managementului de top;● Implementarea şi performanţa MRU constituie responsabilitatea managerilor de linie;● Accentuează nevoia de integrare strategică – integrarea strategiilor de resurse umane cu strategiile afacerii;● Este orientat către angajare faţă de misiunile şi valorile organizaţiei;● Implică adoptarea unei abordări cuprinzătoare şi coerente faţă de suportul mutual al politicilor şi practicilor de personal;● Este orientat către performanţă, spre atingerea unor nivele cât mai înalte de realizare, recompensele fiind diferenţiate în conformitate cu performanţa, competenţele sau abilităţile;● Relaţiile între angajaţi sunt mai degrabă unitariste decât pluraliste, individuale mai degrabă decât colective, de încredere mai degrabă decât de neîncredere;● Principiile de organizare sunt organice şi descentralizate, cu roluri flexibile, orientate mai mult spre munca în echipă, flexibilitatea şi construirea echipelor fiind ridicate la rangul de politici;● Este orientat către clienţi, către atingerea unor înalte nivele de satisfacţie prin calitate.Majoritatea organizaţiilor acordă importanţă, implicit

încredere profesioniştilor în resurse umane, pentru derularea tuturor activităţilor de planificare a resurselor umane, de recrutare de potenţiali angajaţi, selecţie de angajaţi calificaţi, de instruire şi dezvoltare a angajaţilor, de evaluare a performanţelor acestora şi de administrare a pachetelor compensatorii.Cele mai importante obiective şi zone de activitate ale MRU sunt prezentate în figura următoare.Aceste obiective majore ale MRU, şi anume de a atrage, dezvolta şi menţine forţa de muncă eficientă în cadrul organizaţiei, necesită din partea profesioniştilor implicaţi în proces, experienţă şi abilităţi profesionale pentru desfăşurarea activităţilor de planificare a resurselor umane, previziune, training, evaluarea performanţelor, administrarea salariilor şi beneficiilor şi încheierea contractelor de muncă.5.3.1. Atragerea forţei de muncă (Recrutarea, selecţia şi plasarea personalului)Unul dintre aspectele cheie ale dezvoltãrii resurselor umane într-o organizaţie este atragerea oamenilor de care avem nevoie pentru creşterea companiei. Cu cât mai mulţi oameni vor afla despre oportunitãţile de angajare din cadrul companiei, cu atât mai multe şanse vor exista pentru a gãsi persoana potrivitã.Esenţa procesului de recrutare constã în atragerea interesului candidaţilor potenţiali pentru posturile libere din cadrul companiei.Scopul şi importanţa procesului de recrutareScopul procesului de recrutare de personal este de a asigura firmei o “ofertã” de potenţiali candidaţi şi constã în cãutarea şi obţinerea unui numãr suficient de mare de candidaţi potriviţi pentru postul(rile) liber(e), astfel încât compania sã poatã alege dintre aceştia persoana cea mai potrivitã pentru ocuparea postului respectiv.Scopurile specifice ale procesului de recrutare de personal conţin urmãtoarele aspecte:● Acoperirea nevoilor prezente şi viitoare de personal ale companiei determinate în concordanţã cu analiza posturilor şi planificarea resurselor umane;● Creşterea “disponibilului” de aplicanţi potriviţi pentru posturile (potenţial) libere, la costuri minime pentru organizaţie;● Reducerea numãrului de candidaţi sub/supercalificaţi pentru nevoile specifice ale organizaţiei;● Reducerea probabilitãţii de pãrãsire a organizaţiei de cãtre candidaţii acceptaţi pe posturi, dupã perioade relativ scurte de timp;● Creşterea eficienţei individuale şi organizaţionale pe termen scurt şi lung.

Activitãţi importante ce fac parte din procesul de recrutare sunt:● Obţinerea la zi a informaţiilor despre evoluţia pieţei forţei de muncã;● Dezvoltarea unor programe sistematice şi integrate de recrutare în concordanţã cu celelalte activitãţi de resurse umane;● Monitorizarea din punct de vedere cantitativ şi calitativ a candidaţilor;● Monitorizarea tuturor aplicaţiilor (atât pentru candidaţii admişi cât şi pentru cei respinşi) cu scopul evaluãrii eficienţei procesului de recrutare.


11

Selecţia şi plasarea personaluluiUrmătorul pas în “aprovizionarea cu resurse umane” pe care organizaţia trebuie să-l facă este selectarea celor mai potriviţi candidaţi din totalul celor recrutaţi.

În procesul de selecţie, organizaţia încearcă să determine dacă respectivii candidaţi posedă calificările, abilităţile sau alte atribute necesare pentru a desfăşura munca la postul pentru care au aplicat.După selecţie, prin plasare, organizaţia urmăreşte evaluarea caracteristicilor aplicanţilor, încercând realizarea unei potriviri cât mai exacte între post şi candidatul acceptat.Scopul şi importanţa selecţiei şi plasării resurselor umaneProcedurile de selecţie şi plasare furnizează esenţa organizaţiei – resursa umană. Selectarea corectă a celor mai potriviţi candidaţi, viitori buni performeri, poate duce la reduceri serioase ale costurilor şi la creşteri importante ale productivităţii muncii.Selecţia şi plasarea sunt esenţiale pentru orice organizaţie, deoarece un proces de selecţie şi plasare eficient serveşte nevoile organizaţiei, însemnând practic atingerea unor obiective importante, cum ar fi:● Asigurarea rentabilităţii investiţiei organizaţionale în oameni;● Evaluarea, angajarea şi plasarea candidaţilor în organizaţie respectând interesele ambelor părţi;● Minimizarea pierderilor şi reducerea numărului litigiilor juridice rezultate în urma neglijenţei, incompetenţei sau actelor criminale ale angajaţilor care nu ar fi trebuit angajaţi sau păstraţi pe post;● Asigurarea împlinirii strategiilor organizaţiei;● Asigurarea îndeplinirii planurilor şi programelor de resurse umane ale organizaţiei, cu respectarea termenelor specificate.Pentru a servi eficient la îndeplinirea acestor obiective, selecţia şi plasarea trebuie să fie integrate cu mediul intern al organizaţiei, cu celelalte activităţi de resurse umane.În cadrul procesului de selecţie şi plasare, organizaţiile vor colecta informaţiile necesare despre candidaţii lor. Trei categorii importante de informaţii sunt urmărite în cadrul procesului de selecţie şi plasare: Calificare, cunoştinţe şi abilităţi; Personalitate, interese şi preferinţe; Alte caracteristici.Interviul de selecţie şi plasareOfertele de angajare sunt adresate de către organizaţii candidaţilor care sunt aparent cei mai calificaţi pentru posturile respective. De cele mai multe ori informaţiile despre candidaţi, acumulate din sursele descrise mai sus, sunt insuficiente pentru a putea decide cine obţine până la urmă postul.În sprijinul acestora vine interviul de selecţie şi plasare, considerat cel mai eficient instrument ce ajută la luarea deciziei finale de angajare a unuia sau altuia dintre candidaţii la un post.Luarea deciziilor în procesul de selecţie şi plasareDeciziile luate în procesul de selecţie şi plasare de personal au finalitate în obţinerea candidatului potrivit la postul potrivit. Persoana potrivită poate fi găsită în interiorul sau în afara organizaţiei, căutând să se asigure compatibilitatea abilităţilor, calificării, experienţei şi cunoştinţelor persoanei

cu cele cerute de specificul postului, precum şi compatibilitatea personalităţii, intereselor şi preferinţelor persoanei cu caracteristicile postului şi ale organizaţiei în general.Este foarte importantă relaţia dintre MRU şi managementul strategic al organizaţiei şi ea constă în direcţia generală pe care organizaţia o urmează pentru atingerea obiectivelor sale strategice prin oamenii săi. Managerii de vârf, cei care răspund de implementarea planului strategic al organizaţiei, trebuie să ia în considerare în mod corespunzător dezvoltarea strategiilor componente ale acestuia. Din această perspectivă, strategia de resurse umane este parte componentă a acestuia şi trebuie privită ca o abordare pe termen lung a aspectelor legate de resursa umană a organizaţiei, integrată strategiei generale a afacerii.Tocmai în aceasta constă întreaga filozofie a MRU strategic, şi anume integrarea strategiilor de resurse umane în cadrul strategiei generale de afaceri a organizaţiei. Această integrare strategică este necesară pentru a asigura o congruenţă între afacere şi strategiile de resurse umane din punctul de vedere al obiectivelor vizate de politicile de resurse umane în cadrul afacerii.Strategiile de resurse umane sunt funcţionale, ca orice alte strategii (financiare, de marketing, de tehnologie informaţională). Totuşi, ele sunt diferite ca statut, datorită faptului că se întrepătrund cu toate celelalte strategii. Managementul Resurselor Umane este o funcţie de sine stătătoare a organizaţiei, dar trebuie să reprezinte mijlocul prin care sunt implementate toate celelalte strategii, fiind necesar ca planificarea resurselor umane să fie parte integrantă în formularea tuturor celorlalte strategii. Unde nu se întâmplă acest lucru, el trebuie corectat în timp util.Desigur că, strategiile afacerii trebuie articulate coerent, foarte bine înţelese de cei care trebuie să le implementeze, fiind necesară clarificarea tuturor aspectelor din cadrul strategiei afacerii, cărora ar trebui să li se adreseze strategiile de resurse umane. 5.3.2. Dezvoltarea forţei de muncă (Training - dezvoltare, Evaluare)Abordarea dezvoltării personalului în cadrul organizaţiei va fi în concordanţă cu tehnologia, politicile tradiţionale şi valorile de management ale acesteia. Importanţa câştigării de avantaje competitive prin îmbunătăţirea patrimoniului de calificări a personalului organizaţiei este general recunoscută, însă există încă multe companii care ignoră această posibilitate, tratând instruirea personalului mai degrabă ca pe un cost suplimentar decât ca pe o investiţie.O cultură organizaţională sănătoasă poate avea un impact semnificativ asupra filozofiilor de dezvoltare a personalului. Valorile managementului şi normele ce guvernează comportamentul managerilor de linie sau coordonatorilor de echipă, va influenţa puternic atitudinile acestora faţă de instruire sau faţă de nevoile de dezvoltare a angajaţilor din subordinea lor.Activităţile de dezvoltare a personalului implică:● Învăţarea – schimbarea permanentă de comportament ca urmare a practicii şi experienţei indivizilor;● Educaţia – dezvoltarea cunoştinţelor, a valorilor şi a capacităţii de înţelegere;


12

● Dezvoltarea – creşterea potenţialului şi abilităţilor unei persoane prin desfăşurarea activităţii de învăţare şi experienţelor educaţionale;● Instruirea – modificarea planificată şi sistematică a comportamentului prin programe şi evenimente ce duc la învăţare, permiţând indivizilor să atingă nivele superioare de cunoştinţe, abilităţi şi competenţe necesare la creşterea eficienţei lor în muncă.

Scopul şi importanţa instruiriiInstruirea sau formarea profesională este o activitate de învăţare planificată şi sistematică.Instruirea eficace are ca efect formarea şi dezvoltarea unor comportamente noi care fac să crească performanţa profesională.Instruirea poate de asemenea să crească nivelul de dăruire al angajaţilor pentru organizaţia lor care va fi percepută ca un loc de muncă bun. Creşterea dăruirii angajaţilor poate duce şi la scăderea fluctuaţiei forţei de muncă şi la scăderea absenteismului astfel contribuind la creşterea productivităţii organizaţionale. Aceste rezultate apar într-un timp mai lung şi de aceea unii manageri care sunt concentraţi asupra unor rezultate imediate nu sprijină activitatea de instruire a propriilor angajaţi.Activitatea de instruire este o parte componentă a dezvoltării personalului şi are o multitudine de inter-corelaţii cu alte activităţi de resurse umane:Scopul şi importanţa evaluării performanţelorDe-a lungul timpului, informaţiile furnizate de evaluările performanţelor au fost utilizate de către organizaţii în special ca bază pentru luarea unor decizii de ordin administrativ. Mai recent, specialiştii consideră că există patru mari domenii de utilizare a sistemelor de evaluare a performanţelor personalului angajat, după cum urmează:1. Evaluarea indivizilor (administrarea salariilor, recunoaşterea performanţelor individuale, identificarea performanţelor nesatisfăcătoare, deciziile de promovare, deciziile de terminare a contractelor de muncă, trecerea în şomaj tehnic sau definitiv).2. Dezvoltarea individuală (feedback asupra performanţei, identificarea punctelor tari / slabe ale individului, deciziile de transfer / împuternicire, identificarea nevoilor individuale de instruire).3. Funcţionarea sistemelor organizaţiei (dezvoltarea obiectivelor corporative individuale, evaluarea atingerii obiectivelor de către indivizi, echipe sau unităţi strategice de afaceri (departament, secţie, etc.) ale organizaţiei, planificarea resurselor umane, determinarea nevoilor de instruire ale organizaţiei, identificarea nevoilor de dezvoltare organizaţională).4. Documentare (documentarea deciziilor de resurse umane, conformitatea cu legislaţia în vigoare cu privire la MRU, criterii pentru studiile de validare).Cât de utilă se arată evaluarea performanţelor în toate aceste domenii depinde de succesul pe care îl are organizaţia în implementarea strategiei de planificare a performanţelor, de modul în care se integrează evaluarea performanţelor personalului angajat cu nevoile afacerii. Beneficiile acestei integrări constau în:- evaluarea performanţelor aliniază obiectivele individului cu cele ale organizaţiei;

- sistemul de evaluare asigură mijloacele de planificare şi măsurare a contribuţiei indivizilor respectiv a unităţilor strategice;- evaluarea performanţelor contribuie la activităţile administrative şi la luarea deciziilor care abilitează şi facilitează strategia (de exemplu, evaluarea bagajului curent de abilităţi ale angajaţilor).Un sistem eficient de evaluare a performanţelor ajută managerul în ducerea la îndeplinire a mandatului cu care a fost investit, de a atinge obiectivele propuse prin oamenii pe care-i conduce.

Componentele unui sistem de evaluare a performanţelorÎn esenţă, un sistem de evaluare a performanţelor angajaţilor implică următoarele:► Determinarea necesităţilor afacerii, în special în privinţa obiectivelor strategice;► Realizarea concordanţei între planificarea evaluărilor performanţelor şi planificarea organizaţională;► Realizarea analizei muncii pentru determinarea sarcinilor şi responsabilităţilor posturilor pentru care trebuie dezvoltate criterii de evaluare;► Alegerea unei metode valide de evaluare a performanţelor şi comportamentelor angajaţilor;► Dezvoltarea unui proces de conştientizare a aşteptărilor de către ocupanţii posturilor înainte de perioada de evaluare;► Stabilirea unui sistem de feedback relativ la performanţa pe post;► Determinarea eficienţei sistemului de evaluarea a performanţelor în raport cu obiectivele sale declarate.

5.3.3. Menţinerea forţei de muncă (Motivaţia) Motivaţia este unul din elementele de bază ale comportamentului uman. Unii cercetători au sintetizat mai multe definiţii ale motivării în următoarea afirmaţie:Această sinteză scoate în evidenţă trei aspecte importante:1. Motivaţia este o cauză a comportamentului voluntar, este natura aproximativ a tuturor comportamentelor de la locul de muncă.2. Motivaţia se concentrează pe câteva procese afectând comportamentul:► Activarea - ce anume îi stimulează pe angajaţi în îndeplinirea obiectivelor organizaţie;► Orientarea - dozarea efortului pentru obţinerea unui anumit comportament din partea angajaţilor;► Susţinerea - cum pot fi menţinute anumite comportamente dezirabile ale angajaţilor.3. Motivaţia este văzută ca un fenomen individual deoarece toţi oamenii au nevoi, dorinţe, atitudini şi ţeluri unice. Multe teorii ale motivării recunosc aceste diferenţe şi adesea includ componente care descriu cum afectează procesul de motivare.Avantajele cunoaşterii motivaţieiMotivaţia de a munci reprezintă o importantă arie de preocupare atât pentru manageri cât şi pentru toţi cei implicaţi în a îmbunătăţi implicarea productivă a oamenilor în organizaţii. Motivaţia angajaţilor determină în mare măsură atât calitatea cât şi cantitatea muncii pe care aceştia o depun. Pentru a lucra bine oamenii trebuie să fie puternic implicaţi în munca


13

lor şi dornici să-şi atingă anumite scopuri, chiar dacă este vorba despre scopuri simple.

Pentru a fi performant angajatul trebuie: să aibă capacitatea, abilitatea de a-şi efectua munca, să fie motivat să facă munca respectivă, să aibă tot ceea ce este necesar pentru a-şi efectua munca.Cunoscând aceste elemente putem vedea cum interrelaţionează ele în ecuaţiile performanţei în muncă:Performanţa = Capacităţi profesionale x MotivaţieCapacităţi profesionale = Resurse x Aptitudini x (Cunoştinţe + Deprinderi + Experienţă)Dacă unul dintre cei doi factori – Capacităţi profesionale sau Motivaţie - este zero atunci performanţa este 0; nu este suficient ca angajaţii să ştie ce şi cum trebuie să facă, ei trebuie să fie şi motivaţi să facă eforturi pentru îndeplinirea sarcinilor de lucru.În cazurile de performanţă slabă managerii trebuie să analizeze dacă este vorba despre lipsă de resurse, de aptitudini, de cunoştinţe, de deprinderi, de experienţă sau este vorba despre lipsă de motivare.Totodată nu sunt de neglijat avantajele de a lucra în permanenţă cu oameni motivaţi: ● Un angajat motivat caută întotdeauna modalităţi mai bune de a-şi face munca deoarece va dori să obţină rezultate bune;● Munca va fi făcută la standardele fixate şi în termenele limită stabilite;● Oamenii vor lucra cu plăcere şi se vor simţi apreciaţi, iar acest lucru se va reflecta imediat în performanţele lor;● Moralul ridicat al oamenilor va furniza o atmosferă de lucru excelentă;● Rezultatele vor fi monitorizate chiar de către persoanele implicate şi vor necesita mai puţină supraveghere;● Un angajat motivat este mai orientat spre calitate;● Un angajat motivat este mai productiv decât unul apatic.Modalităţi de abordare ale motivăriiPentru a stimula performanţa există trei modalităţi de a aborda motivarea:● Putem considera motivarea ca stare internă şi atunci plecăm de la faptul că oamenii au anumite nevoi pe care doresc să le satisfacă. În procesul de satisfacere a nevoilor omul devine motivat să depună efortul necesar.● Putem considera motivarea şi ca proces.Într-adevăr rădăcinile motivării se află în interiorul individului dar contează şi procesele de percepţie şi gândire individuale.Oamenii vor decide cât efort să depună în muncă în funcţie de percepţia lor în legătură cu cât de echitabil sunt trataţi sau ce recompensă se aşteaptă să primească pentru munca pe care o efectuează.● Abordarea motivării prin încurajare deplasează accentul de la nevoile umane şi procesele de percepţie şi gândire la recompensarea sau sancţionarea comportamentului angajatului în mediul în care lucrează.Indiferent de modalitatea de abordare a motivării, se ştie că oamenii lucrează pentru a dobândi recompense. Aceste recompense pot fi clasificate ca:

● motivatori intrinseci ● motivatori extrinseci.√ Motivarea intrinsecă - provine din recompensarea internă a individului - sunt motivate intrinsec acele activităţi care prin însăşi realizarea lor ne provoacă satisfacţie. (Exemplu: sentimentul obţinerii unei realizări atunci când munca a fost stimulatoare şi plăcută). Motivatorii intrinseci sunt cei mai eficace.√ Motivarea extrinsecă - provine din recompensarea din afara individului - sunt recompensele ulterioare pe care le obţinem ducând la capăt anumite activităţi. (Exemplu: recompensă bănească, laudă, recunoaşterea publică a meritelor, promovare). Salariul este un motivator extrinsec pentru un angajat.Una şi aceeaşi activitate poate fi motivată intrinsec la o persoană şi extrinsec la alta.5.3.4. Planificarea resurselor umanePlanificarea resurselor umane constă în general în punerea de acord a resurselor cu nevoile afacerii pe termen lung (cel puţin un an) deşi în unele cazuri se adresează cerinţelor pe termen scurt, prin prisma utilizării resurselor existente.Procesul de planificare a resurselor umane constituie o parte integrantă a procedurilor de planificare strategică ale organizaţiei, de planificare a bugetului, cu atât mai mult cu cât trebuie previzionate şi costurile implicate de dezvoltarea resurselor umane, costuri ce pot fi afectate de planurile pe termen lung ale organizaţiei.Planificarea resurselor umane implică:► previzionarea necesarului de resurse umane pentru organizaţie;► planificarea paşilor necesari pentru a satisface necesarul respectivCu alte cuvinte constă în dezvoltarea şi implementarea planurilor şi programelor prin care se urmăreşte satisfacerea nevoilor de personal ale organizaţiei, asigurând numărul şi tipul de angajaţi ce vor fi disponibili la momentul şi locul potrivit în vederea ocupării posturilor vacante.Majoritatea specialiştilor consideră că procesul de planificare a resurselor umane într-o organizaţie, constă în patru paşi importanţi:1. Previzionarea necesarului viitor de personal;2. Analiza disponibilităţii şi ofertei de personal;3. Conceperea planului de acţiune în vederea realizării corespondenţei între cerere şi ofertă;4. Monitorizarea implementării planului.Scopul şi importanţa planificării resurselor umanePlanificarea resurselor umane urmăreşte să se asigure că organizaţia:● Obţine şi păstrează numărul necesar de angajaţi având experienţa, calificările şi competenţele necesare;● Este capabilă să anticipeze problemele date de excedentul sau deficitul de angajaţi, reducându-şi costurile cu personalul prin corectarea acestor dezechilibre înainte de a deveni imposibil de evitat;● Poate dezvolta o forţă de muncă bine pregătită şi flexibilă, sporindu-şi astfel capacitatea de adaptare la un mediu instabil sau în schimbare;● Îşi poate reduce dependenţa de sursele externe de recrutare atunci când are un deficit de angajaţi cu abilităţi speciale, prin formularea unor strategii de dezvoltare şi retenţie a personalului existent.


14

Pentru realizarea acestor paşi sunt urmărite mai multe aspecte asupra cărora profesioniştii în resurse umane ai organizaţiei trebuie să acţioneze:● Strategia de resurse umane;● Transformarea acestei strategii în planuri de acţiune;● Previzionarea cererii;● Previzionarea ofertei – analizarea resurselor existente, fluctuaţia de personal, situaţia promovărilor şi transferurilor, analiza schimbărilor în condiţiile de lucru, absenteismul, sursele de ofertă;● Previzionarea necesarului de personal al organizaţiei;● Realizarea planurilor de acţiune – general, de dezvoltare a resurselor umane, de recrutare şi selecţie, restructurare, etc.;● Controlul.Un model de proces de planificare a resurselor umane într-o organizaţie poate fi urmărit în schema următoare:Fazele procesului de planificare a resurselor umaneFaza 1 – Colectarea informaţiilor, analizarea lor şi previzionarea cererii şi ofertei de resurse umaneAceastă primă fază a procesului de planificare a resurselor umane implică prelucrarea informaţiilor deţinute din trecutul organizaţiei, din observări prezente, în vederea previzionării tendinţelor viitoare.Câteva dificultăţi pot apărea în ceea ce priveşte colectarea datelor din trecut, fie din cauza lipsei înregistrărilor oficiale, fie datorită descompletării acestor înregistrări în timp, precum şi dificultăţi în realizarea previziunilor cu acurateţe, datorate creşterii incertitudinii odată cu orizontul de timp pentru care se fac previziunile.Faza 1 are la rândul său patru paşi: analiza, previzionarea necesarului de resurse umane, planificarea bugetului, previzionarea ofertei de resurse umane.1. Analiza. Unul dintre aspectele analizei este inventarul existentului actual de forţă de muncă şi de posturi din cadrul organizaţiei. Ambele elemente sunt necesare pentru determinarea capacităţii organizaţiei de a face faţă necesarului curent şi viitor de resurse umane.Al doilea aspect constă în analizarea structurii probabile a forţei de muncă viitoare din societate. Această analiză se bazează cel mai adesea pe studierea trecutului şi tendinţelor prezente ale forţei de muncă în structura economiei pe ramuri, ocupaţii, chiar sisteme de salarizare, în scopul realizării unor proiecţii în viitor.Ultimul aspect care trebuie analizat este structura organizatorică, cu scopul de a determina dimensiunile probabile ale tuturor nivelelor ierarhice, fie ele manageriale sau non-manageriale. Pe măsură ce organizaţiile devin din ce în ce mai complexe, confruntându-se cu medii de afaceri complexe şi dinamice, structurile lor se vor adapta, lărgindu-se sau restrângându-se, conform schimbărilor mediului.2. Previzionarea necesarului de resurse umane. Există o multitudine de metode de previzionare, de tipuri şi complexitate diferite, aplicabile în funcţie de intervalul de timp pentru care se face previziunea, mărimea şi structura organizaţiei.Previziunile au ca rezultate aproximări, nu certitudini, calitatea lor depinzând direct de acurateţea informaţiei disponibile şi de predictibilitatea evenimentelor, care cresc

invers proporţional cu orizontul de timp pentru care se face previziunea.Tehnicile de previzionare se împart de obicei în două mari categorii: previziunile estimative şi previziunile statistice convenţionale.Cele mai cunoscute tehnici de previzionare estimativă sunt:● Estimările manageriale. ● Tehnica Delphi. ● Tehnica grupului nominal. Previziunile statistice convenţionale sunt şi ele folosite, cele mai cunoscute fiind regresia liniară simplă şi regresia liniară multiplă. Metodele statistice se bazează pe analiza nivelelor trecute ale numărului de angajări în corelaţie cu una sau mai multe variabile ce se modifică direct proporţional cu numărul angajaţilor (de exemplu: volumul vânzărilor, productivitatea muncii, utilizarea echipamentelor, etc.)3. Planificarea bugetului. Previzionarea resurselor umane trebuie studiată şi sub aspectul său economic, atât prin prisma obiectivelor de profitabilitate, cât şi prin prisma limitărilor bugetului. Planificarea bugetului implică ajustarea acestuia pentru a fi compatibil cu planul de resurse umane, odată cu punerea de acord a obiectivele şi politicile financiare ale organizaţiei cu cele de personal şi resurse umane.4. Previzionarea ofertei de resurse umane. Deşi poate fi privită din punctul de vedere al ambelor tipuri de surse (interne şi externe), totuşi primează analiza disponibilului intern de resurse umane. Aceasta se face prin aceleaşi metode: estimative şi statistice.Dintre metodele estimative două sunt cele mai utilizate, şi anume: planificarea rezervelor pentru înlocuiri şi planificarea succesiunii.Planificarea înlocuitorilor constă în utilizarea unor tabele planificatoare ce conţin numele posturilor din cadrul organizaţiei cel mai probabil a deveni disponibile în scurt timp, sub care apare numele ocupantului postului de la momentul respectiv. În dreptul fiecărui post cu numele ocupantului, se lasă spaţiu liber unde se trec numele potenţialilor înlocuitori ai actualilor ocupanţi. Spaţiile libere vor fi completate de către managerii în subordinea cărora se află posturile respective.Planificarea succesiunilor este asemănătoare cu planificarea înlocuitorilor, cu excepţia faptului că se realizează pe termen lung, şi sunt vizate toate posturile din structura organizatorică, nu numai cele ce urmează a fi disponibile, şi în special cele de conducere. Planificarea succesiunii se realizează atât din perspectiva posturilor şi a caracteristicilor acestora, cât şi din perspectiva angajaţilor ca persoane şi a potenţialului ce îi recomandă pe aceştia, pentru ocuparea mai multor posturi din structura ierarhică.Metodele statistice sunt mai rar folosite decât cele estimative. Dintre modelele statistice utilizate cel mai cunoscut este matricea tranziţiei (cunoscută sub numele de matricea Markov) ce modelează fluxul de resurse umane al organizaţiei. Această modelare se realizează prin considerarea mişcărilor istorice de la o perioadă la alta, între diferite categorii de posturi, scoţând în evidenţă evoluţia fluctuaţiei de personal pe perioadele respective.

Faza 2 – Stabilirea obiectivelor şi politicilor de resurse umane


15

În timp ce analizele previzionale furnizează informaţii valoroase, strategia destinată ocupării posturilor vacante sau rezolvării problemelor fluctuaţiei de personal depinde de obiectivele generale ale afacerii în strânsă legătură cu cele specifice ale activităţii de resurse umane.Este evidentă importanţa obiectivelor şi politicilor generale ale organizaţiei pentru planificarea resurselor umane, de aici necesitatea stabilirii unor obiective şi politici specifice resurselor umane în concordanţă cu cele ale organizaţiei.Faza 3 – Programarea resurselor umaneDupă analizarea necesarului de resurse umane trebuie dezvoltate programe de acţiune pentru satisfacerea necesarului determinat. Aceste programe pot fi destinate fie creşterii numărului de angajaţi potriviţi pentru organizaţie, fie scăderii numărului curent de angajaţi, prin renunţarea la cei cu performanţe necorespunzătoare (dacă apare redundanţa de personal). Organizaţiile folosesc o varietate de programe de resurse umane pentru a-şi atinge scopurile propuse (creşterea atractivităţii imaginii companiei în faţa unei game mai largi de aplicanţi, creşterea eforturilor de socializare şi motivare a angajaţilor-de menţinere în cadrul firmei a angajaţilor performanţi, redimensionarea personalului angajat prin noi angajări sau disponibilizări-cu pachetele compensatorii corespunzătoare, etc.).Indiferent de tipul programului implementat, acesta trebuie monitorizat şi evaluat. Aici intervine funcţia de evaluare şi control a organizaţiei pentru certificarea corectitudinii şi eficienţei implementării programului.Faza 4 – Planificarea resurselor umane – evaluarea şi controlulEvaluarea şi controlul planurilor şi programelor de resurse umane sunt esenţiale pentru MRU. Au o importanţă majoră nu numai pentru determinarea eficienţei planificării resurselor umane dar şi pentru demonstrarea importanţei acestui proces şi a locului departamentului de resurse umane în cadrul organizaţiei ca întreg.Câteva criterii posibile pentru evaluarea planificării resurselor umane sunt următoarele:● Nivelul real de acoperire cu resurse umane al organizaţiei faţă de nivelul necesar;● Nivelul real al productivităţii faţă de cel previzionat;● Nivelul fluctuaţiei de personal faţă de limitele acceptate;● Programele implementate faţă de planurile de acţiune formulate;● Rezultatele programelor implementate faţă de aşteptări (număr crescut de aplicanţi, procentaj redus al abandonurilor profesionale, etc.);● Costurile cu personalul şi cu implementarea programelor de resurse umane faţă de bugetele planificate;● Beneficiile implementării programelor faţă de costurile de implementare.Aceste criterii trebuie abordate de o manieră integrată, nu individual, pentru a asigura eficienţa evaluării activităţii de planificare a resurselor umane în complexitatea sa, astfel încât, pe baza efectelor nedorite identificate, să se poată depista cauzele ce au stat la baza lor.

5.3.5. Analiza muncii, punct de plecare în planificarea

resurselor umane

Pentru a putea realiza o planificare eficientă a resurselor umane într-o organizaţie este necesar ca prim pas să se realizeze procesul de analiză a muncii.Analiza muncii este procesul de colectare sistematică de date despre o meserie sau un grup de meserii cu rolul de a determina scopul unui post, principalele îndatoriri şi activităţi, condiţiile în care se realizează munca respectivă şi cunoştinţele, deprinderile şi abilităţile (CDA) necesare.Analiza muncii reprezintă punctul de plecare în orice lanţ de decizii privind necesarul şi angajarea de personal.Analiza muncii implică:► Descrierea muncii – o descriere generală a ceea ce face angajatul► Identificarea sarcinilor care compun munca respectivăSarcinile sunt unităţi de sine stătătoare ce pot fi alocate de către şef subordonatului pentru perioade determinate de timp.► Analiza sarcinilor- Împărţirea sarcinilor complexe în sub-sarcini- Descrierea sarcinilor şi sub-sarcinilor- Identificarea dificultăţilor, a importanţei şi a frecvenţei cu care se realizează sarcinile sau sub-sarcinileMetode de analiza muncii1. Metoda stimul - răspuns - feedback, construită de Miller (1962), împarte munca în trei componente: Stimul - permite angajatului să ştie când să acţioneze într-un anume fel.Răspuns - răspunsul sau acţiunea în sine dată / făcută de angajat.Feedback - primit de angajat despre cât de bine a efectuat acţiunea.

Această metodă este potrivită pentru munci relativ simple care pot fi observate direct şi poate fi utilizată de un superior, un ocupant al postului sau de un specialist al departamentului de resurse umane.2. Metoda împărţirii timpului, se face prin observarea şi notarea frecvenţei şi naturii activităţilor efectuate de un angajat la intervale de timp diferite.3. Tehnica incidentelor critice (TIC) construită de Flanagan (1954). Metoda se bazează pe implicarea celor care sunt familiari cu munca respectivă. Aceştia vor înregistra incidentele cauzate de diverse acţiuni pe o perioadă de timp (într-un an). Această metodă poate fi aplicată de un angajat sau de un grup de angajaţi. Pentru fiecare incident, observatorul este rugat să descrie circumstanţele în care s-a produs, acţiunea întreprinsă şi să sugereze motivele pentru care acţiunea a fost sau nu eficientă. Metoda ajută la înţelegerea a ceea ce e considerat ca fiind performanţă bună sau slabă.1. Chestionar - inventar al muncii. Cei care cunosc ceea ce se face în munca respectivă sunt rugaţi să identifice toate sarcinile pe care le conţine. Lista este apoi dată superiorilor şi ocupanţilor postului pentru evaluarea fiecărei sarcini din punct de vedere al importanţei şi al timpului necesar pentru desfăşurarea ei. Această metodă oferă puncte de vedere de la mai mulţi oameni şi oferă informaţii numerice despre fiecare sarcină.


16

2. Metoda post - responsabilitate - sarcină. Cu această metodă postul este divizat în responsabilităţi, iar fiecare responsabilitate în sarcini şi sub-sarcini. pentru fiecare dintre acestea sunt trecute cunoştinţele, calificarea sau abilităţile necesare pentru a le desfăşura.

Acest proces se găseşte în strânsă legătură cu o serie de activităţi ce ţin de domeniul RU şi al DRU din organizaţie. Schematic această legătură poate fi reprezentată astfel: Rezultatele analizei munciiÎn urma procesului de analiza muncii se pot sintetiza informaţiile care să conducă la elaborarea fişei postului şi a specificaţiilor postului. Rezultatul cel mai important însă va fi acela că existenţa acestor două documente va constitui un sprijin important în planificarea resurselor umane. ☺ Îl ajută pe ocupant şi pe şeful acestuia să definească îndatoririle şi sarcinile pe care le reclamă postul;☺ Precizează importanţa sarcinii şi efortul pe care îl reclamă din partea angajatului;☺ Furnizează candidaţilor la postul respectiv informaţii despre îndatoririle şi cerinţele postului şi despre condiţiile de lucru;☺ Justifică existenţa postului şi arată locul acestuia în structura organizaţiei;☺ Precizează relaţiile de control şi subordonare;☺ Constituie o bază pentru evaluarea muncii şi a performanţei (metodă care stă la baza proiectării sistemului de salarizare);☺ Reprezintă o bază pentru recrutarea şi selecţia personalului;☺ Semnalează redundanţele (suprapunerile) în caz de restructurare, reducere a personalului sau fuziuni;☺ Poate fi o bază pentru evaluarea performanţei;☺ Reprezintă o bază pentru contractul de muncă;☺ Furnizează un cadru pentru stabilirea obiectivelor.

Specificaţiile postului –se referă la comportamente, cunoştinţe, deprinderi şi abilităţi, activităţilor impuse de postul respectiv.

CAPITOLUL 6 PLANUL DE AFACERI – Indicatori economico financiari de bază în planul de afaceri

6.1. Managementul financiar – definiţie, obiective

Managementul financiar este activitatea specifică prin care se asigură mijloacele băneşti necesare funcţionării organizaţiei.Managementul financiar trebuie să procure mijloacele băneşti la momentul cel mai oportun. Altfel, fondurile care nu sunt utilizate nu produc, dar consumă deoarece sunt remunerate. Este nevoie deci de prevederea nevoilor de finanţare.Primul obiectiv al managementului financiar:* prevederea nevoilor de finanţare ale organizaţiei* furnizarea mijloacelor băneşti necesare acoperirii acestor nevoiScopul implicit al oricărei organizaţii rămâne profitul. Acesta rezultă din randamentul procesului de transformare care utilizează activele şi din condiţiile de schimb al

bunurilor şi serviciilor produse (vândute) şi cumpărate. Profitul se măsoară prin diferenţa dintre fluxurile de ieşire şi cele de intrare, flux măsurat pe o anumită perioadă.Managementul financiar trebuie să se asigure că rezultatele obţinute (profitul) sunt cât se poate de ridicate. Aceste rezultate privesc atât fluxurile, cât şi fondurile angrenate. Gestiunea economică este legată de deciziile de investiţii şi de politica profitului. Dincolo de profiturile imediate, organizaţia trebuie să-şi construiască şi să-şi apere profiturile viitoare, ceea ce înseamnă să-şi dezvolte capitalurile. A face o afacere înseamnă să ai mâine mai mult decât astăzi!Managementul financiar controlează destinaţiile profitului actual şi prezervă autonomia şi entitatea juridică a organizaţiei.Al doilea obiectiv al managementului financiar:* definirea unei politici a rezultatului (profitului)* precizarea unei strategii de creştere a capitalului care să garanteze independenţa şi perenitatea organizaţieiDeşi centrală, problema finanţării organizaţiei nu este singurul aspect rezolvat de managementul financiar. Prin intermediul instrumentelor specifice, managementul financiar are de soluţionat şi alte probleme: Acoperirea (din punct de vedere financiar) riscurilor inerente funcţionării organizaţiei; Menţinerea continuităţii funcţionării; Fundamentarea deciziilor strategice;

Problema fundamentală a organizaţiei este deţinerea unui capital cu un volum şi o structură adecvate obiectivelor vizate.Dar, menţinerea unor fluxuri băneşti cu mediul este indispensabilă actelor de comerţ şi însăşi funcţionării. Dacă adaptarea fluxurilor de intrare şi de ieşire nu este realizată, consecinţa va fi dispariţia organizaţiei sau pierderea autonomiei.Falimentul este consecinţa incapacităţii cronice de plăţi!Poate exista un capital echilibrat şi suficient, poate exista un rezultat al exerciţiului remarcabil, costurile pot fi competitive şi bine ţinute în mână, dacă fluxurile băneşti nu sunt echilibrate, dacă distribuirea şi utilizarea profitului nu vizează viitorul, dacă fondurile existente nu produc, ci numai consumă. Mai devreme sau mai târziu, organizaţia poate intra în incapacitate de plăţi.Analiza financiară abordează echilibrul capitalurilor - managementul financiar mişcarea şi fructificarea acestora. Prima este o privire spre trecut pentru a estima premisele viitorului, a doua o preparare a viitorului şi o asigurare a prezentului.

6.1.1.Conceptul de management financiar

Managementul firmei vizează toate componentele de care dispune o firmă având ca soluţie optimizarea utilizării lor. Pentru a realiza aceste sarcini managementul firmei are mai multe funcţii atribuite ale actului de conducere. Funcţiile sau atributele actelor de conducere:• funcţia de prevedere;• funcţia de organizare;• funcţia de coordonare;• funcţia de antrenare sau control;


17

• funcţia de evaluare şi control.

Aceste funcţii se intercondiţionează.Prevederea înseamnă străpungerea viitorului, cunoaşterea viitorului. Este esenţial şi este cheia succesului firmei. O firmă care prevede, cunoaşte, se pregăteşte, este mai solidă mai puţin ameninţată de riscuri. Mijloace si metode de prevedere grupate din punct de vedere al orizontului de timp:• previziune pe termen scurt; • mediu; • lung. Din punct de vedere al instrumentelor de previziune, cele pe termen lung sunt grupate sub genericul prognoze, cele pe termen mediu sunt denumite planuri iar cele pe termen scurt, programe. Previziunea este saltul din situaţia actuală. Pentru a se putea realiza acest salt firma trebuie să se debaraseze sau să elimine factorii care o frânează şi să-i amplifice pe cei pozitivi. Trebuie să asimileze noi proceduri sau acţiuni, altele decât cele de până acum.

Organizarea înseamnă aşezarea elementelor structurale şi funcţionale ale unei firme în cadrul dorit. Avem doua segmente de organizare:1. Organizarea structurală - împărţirea firmei pe structurile organizatorice cu mai multe modalităţi de organizare: organizare de tip ierarhic, de tip funcţional, mixtă, de tip stat major ( la organizarea de tip ierarhic - adunarea generală , consiliul administrativ, directori, servicii în forma piramidală. Dezavantaj: procesul de decizie greoi. Avantaj: asigură ordine desăvârşită. ( la organizarea de tip funcţional - adunare generală, consiliu de administraţie, directori pe fiecare specialitate în parte şi servicii pe fiecare specialitate. Dezavantaj: complică responsabilităţile. Avantaj: introduc în sistemul de organizare performanţele profesionale. (la organizarea de stat major - este un loc de unde se decide. Aprobarea comenzilor o dă numai cineva care are rolul de stat major.)2. Organizarea funcţională este împărţirea firmei pe funcţii. Coordonarea este unirea eforturilor pe direcţiile necesare. Pentru coordonare sunt necesare în primul rând obiective clare, apoi trebuie cuantificate cu claritate resursele şi toate trebuie încorporate în programe. Coordonarea presupune comunicare. Comunicarea înseamnă informaţie iar informaţia înseamnă forţă. Antrenarea ( comanda ) înseamnă sistemul decizional al firmei. O decizie din punct de vedere al managementului - înţelegem alegerea unei variante de urmat dintr-o multitudine de alternative posibile. Este o relaţie direct proporţională între calitatea deciziei şi valoarea profitului. Fiecare decizie înainte de a se aplica trebuie tradusa in eforturi ţi efecte. Deciziile au fost clasificate: decizii în condiţiile de risc, de certitudine, de previziune şi de corecţie. Să nu se ia niciodată o decizie care să nu fie însoţită de un sistem de control. Înseamnă că avem de-a face cu un management hazardant.Evaluarea si controlul este funcţia prin care se confirmă sau se infirmă realizarea celorlalte funcţii. 6.1.2. Atributele managementului financiar:• previziunea financiară face parte din acţiunea de

previziune generală a firmei;• organizarea financiară trebuie să îndeplinească un rol activ în preocupările organizaţionale ale firmei;• comunicarea financiară este transmiterea de mesaje. Mesajele implică cheltuieli. Managementul financiar are rolul de a asigura fundamentele deciziilor;• controlul financiar fundamentează toate celelalte funcţii ale actului managerial. Orice proiect trebuie urmărit in execuţie, urmărire a ceea ce se face cu ajutorul acelor indicatori. Controlul financiar este o componentă de bază a controlului economic iar împreună îndeplinesc funcţiile principale în controlul firmei.

Managementul financiar este un segment al managementul firmei, o prelungire a acestuia în zona economică şi financiară a firmei. Managementul financiar trebuie tratat cu aceeaşi seriozitate ca şi managementul cercetării, resurselor umane, productivităţii, etc. 6.1.3. Conceptul de finanţe ale organizaţieiSe referă la: • activul economic reflectat întru-n bilanţ este aparatul de producţie adică ansamblul mijloacelor prin a căror punere în operă se realizează obiectivul organizaţiei,• pasivul financiar reprezintă ansamblul fondurilor care asigură finanţarea acestuia. Activul economic cuprinde: clădiri, maşini, materiale pentru investiţii, stocuri de materii prime, semifabricate, producţie neterminată, produse finite, etc, iar pasivul financiar este format din fonduri proprii şi datorii din care se finanţează elementele de activ. Fenomenul financiar se naşte din relaţiile pe care organizaţia le deţine cu toţi agenţii economici şi financiari, cu statul şi alte organisme. Agenţii economici şi financiari ce se întâlnesc pe diferite pieţe şi între care apar variate raporturi, constituie contextul social în care funcţionează şi evoluează organizaţia.Aceşti agenţi pot fi grupaţi în următoarele grupe:• furnizori, pe care organizaţia îi întâlneşte pe piaţa de materii prime şi servicii;• clienţii, pe care organizaţia îi întâlneşte pe piaţa de produse şi servicii;• salariaţii, pe care organizaţia îi găseşte pe piaţa muncii;• acţionarii sau asociaţii, pe care organizaţia îi găseşte pe piaţa financiară.De asemenea organizaţia are raporturi cu:• diferite organe statale, care se concretizează în plata impozitelor şi taxelor sau primirea de subvenţii de la bugetul statului;• societăţile de asigurare.

Totalitatea raporturilor generate de formarea, repartizarea şi utilizarea fondurilor băneşti necesare realizării variatelor activităţi economice, sociale, culturale, la nivel de organizaţie, reprezintă esenţa finanţelor acesteia. Finanţele analizează mecanismele şi metodele de procurare şi gestionare a resurselor financiare, precum şi destinaţia acestor resurse, în vederea satisfacerii diferitelor nevoi şi obţinerea unor profituri cât mai mari. Într-o organizaţie se pot crea mai multe fonduri ca: fondul pentru investiţii, fondul de rulment, fondul de rezervă,


18

fondul de cercetare ştiinţifică, fonduri pentru acţiuni sociale, culturale şi sportive, fonduri pentru recalificare. Principalele metode utilizate în colectarea fondurilor sunt: aportul asociaţilor sau acţionarilor, autofinanţarea, creditarea şi finanţarea bugetară.Prin funcţia de repartiţie se formează şi utilizează o gamă variată de fonduri pentru satisfacerea nevoilor proprii ale organizaţiei. Funcţia de repartiţie se realizează printr-o diversitate de mecanisme şi tehnici de procurare şi gestionare a fondurilor, dând naştere la diferite raporturi financiare interne şi externe.Funcţia de control - are două laturi, una constatativă şi una corectivă. Rolul acestei funcţii este de a intervenii cu acţiuni corective prin care să contribuie la optimizarea activităţii. Funcţia de control are o sfera largă de acţiune cuprinzând toate fazele şi laturile economice şi financiare ale circuitului economic. Controlul trebuie să fie organizat în aşa fel încât să constituie un instrument de prevenire şi combatere a cauzelor care provoacă risipă. Controlul poate fi: preventiv, concomitent şi post operativ.6.1.4. Mecanisme, fluxuri şi cicluri financiarePrin mecanisme financiare ale organizaţiei se înţelege metode, pârghii, instrumente şi proceduri de formare, colectare şi gestionare a capitalurilor.Cantităţile de bunuri sau monedă transferate într-o anumită perioadă între agenţii economici se numeşte flux. Fluxurile pot fi: fluxuri reale sau fizice şi fluxuri financiare. Cantitatea de bunuri sau de monedă existentă la un moment dat reprezintă stocul. Relaţiile dintre fluxuri şi stocuri stau la baza mecanismelor financiare.Fluxurile financiare pot fi: de contrapartidă care se caracterizează prin înlocuirea imediată a unui activ fix cu monedă sau invers, fluxuri decalate care apar în cazul în care fluxurilor fizice nu le corespund imediat fluxuri financiare, fluxuri autohtone care se degajă din operaţiuni financiare privind acordarea sau primirea de împrumuturi când au loc transferuri de monedă de la o persoană la alta şi fluxuri multiple care se desfăşoară astfel: bunurile vândute de furnizor sunt transferate la cumpărător, furnizorul vinde creanţe unei terţe persoane şi încasează contravaloarea produselor şi cumpărătorul de mărfuri achită suma.Ciclul financiar este ansamblul de operaţiuni şi proceduri care intervin între momentul transformării monedei în bunuri sau servicii până la cel în care se recuperează.Într-o organizaţie apar trei cicluri financiare:1. ciclul investiţii-amortizare;2. ciclul de exploatare;3. ciclul operaţiunilor financiare.

Noţiuni de bază privind capitalul, surplusul monetar şi cererea de monedăCapitalul este suma de monedă adusă de asociaţi sau acţionari, plus cea generată de activitatea proprie şi imobilizată în deţinerea capitalului economic, putându-se dimensiona prin deducerea datoriilor din capitalul economic. Capitalul financiar reprezintă fonduri proprii.Capitalul social reprezintă contribuţia în numerar şi în natură a asociaţilor sau acţionarilor la societatea respectivă. Din ciclurile financiare se degajă un surplus monetar. Acest surplus rezultă din excedentul preţului de vânzare asupra costurilor putând fi folosit pentru autofinanţare, achitarea

impozitului către stat, distribuirea de dividende sau participarea angajaţilor la profit. Încasările din vânzarea produselor şi serviciilor depăşesc cheltuielile de producţie.Politica financiară reprezintă o competentă a politicii generale a organizaţiei având o însemnătate mare asupra cointeresării, repartizării şi folosirii fondurilor în scopul realizării programelor economice. Scopul organizaţiei este de a obţine profit, al cărui nivel depinde de creşterea capitalului financiar. Costul capitalului se referă la cheltuieli de procurare şi folosire a tuturor mijloacelor de finanţare. Costul capitalului poate să scadă printr-o folosire judicioasă a împrumuturilor. Organizaţia trebuie să se străduiască să asigure scăderea costului capitalului şi să nu investească decât pentru o rentabilitate superioară acestui cost. Managementul financiar poate fi definit ca un ansamblu de decizii şi activităţi care concură la reglarea şi ajustarea fluxurilor financiare şi a fondurilor. Managementul financiar are ca scop asigurarea în mod regulat a organizaţiei cu fondurile necesare echipamentului şi exploatării curente dar şi de a controla buna utilizare a fondurilor şi rentabilităţii operaţiunilor pentru care sunt afectate. Managementul financiar are scopuri multiple subordonate supravieţuirii, obţinerii de profit şi creşterii economice a organizaţiei.Scopurile gestiunii se pot controla cu ajutorul mai multor indicatori: nivelul fondului de rulment în comparaţie cu necesarul, coeficientul de îndatorare, rentabilitatea economică, ratele de creştere a activelor şi cifrei de afaceri, capacitatea de autofinanţare şi volumul lichidităţilor.Activităţile financiare mai importante sunt:- elaborarea şi executarea bugetului de venituri şi cheltuieli,- efectuarea de studii şi analize privind formarea, alocarea şi utilizarea capitalurilor, - stabilirea de preţuri şi tarife, - luarea de măsuri pentru asigurarea lichidităţii, solvabilităţii, echilibrului financiar şi evitarea riscurilor.Sistemul informaţional financiar al organizaţiei cuprinde totalitatea informaţiilor care reflectă repartizarea şi utilizarea fondurilor băneşti. Pentru obţinerea de informaţii de calitate este necesară existenţa unor indicatori care să reflecte fenomenele, procesele, şi activitatea economică şi financiară a organizaţiei.Indicatorii principali sunt:- capitalul economic, - capitalul social, - capitalurile împrumutate- capitalul permanent;- profitul, repartizarea lui pe destinaţii;- valoarea adăugată;- costurile de producţie;- impozitul pe profit,- fondul de salarii.

6.2. Mediul decizional al managementului financiar

Managerul firmei are la dispoziţie un arsenal bogat de instrumente de politică financiară pe care trebuie să le utilizeze, pentru început, ca să asigure atragerea şi utilizarea eficientă a fondurilor proprii sau din afara firmei, în condiţiile unui cost rezonabil.


19

Politica financiară reflectă, ca ori ce politică, interesele celui care o practică. Aceste interese trebuie însă corelate cu interesele proprietarilor, salariaţilor, statului, pieţei economice şi de capital, băncilor etc. Toate aceste condiţionări formează zona în care trebuie să se mişte cel care ia decizii financiare sau fundamentează financiar principalele decizii economice, sociale sau de mediu la nivel de firmă.Modul concret în care se realizează politica financiară în organizaţie este reprezentat de înfăptuirea funcţiilor motivaţionale sau de management financiar. Odată cu derularea procesului de repartiţie financiară, managerul trebuie să asigure atragerea şi alocarea corectă şi profitabilă a resurselor. Funcţiile motivaţionale Redarea performanţelor posibile pentru firmă, Rezolvarea de conflicte şi satisfacerea intereselor tuturor participanţilor la procesele economice, Asigurarea conducerii participative sunt beneficiare ale multiplelor procedee de politică economică.Alegerea unora dintre ele depinde de capacitatea managerului de interpretare a situaţiei concrete în care se află firma, de previzionarea situaţiilor viitoare şi de modul în care acesta ştie să-şi atragă salariaţii şi patronatul într-o conducere participativă, favorabilă amplificării performanţelor organizaţiei, rezolvării conflictelor din interior şi din afară şi satisfacerii intereselor majore.Conceptul de investiţii şi clasificarea lorNoţiunea de investiţii cuprinde totalitatea cheltuielilor sau alocărilor de fonduri de la care se aşteaptă venituri viitoare. Investiţiile reprezintă cheltuieli ce se efectuează pentru obţinerea de active fixe. Prin procesul de investiţii moneda se transformă în active fixe.Clasificarea investiţiilor:- din punct de vedere al locului investiţiile pot fi: interne şi externe;- din punct de vedere al naturii activităţii pot fi: productive şi neproductive;- din punct de vedere al influenţei asupra patrimoniului: de menţinere şi de expansiune;- din punct de vedere al obiectivelor urmărite: investiţii strategice, umane, sociale, de interes public, reducerea poluării;- din punct de vedere al scopului urmărit: investiţii de producţie, de modernizare;- din punct de vedere al structurii: lucrări de construcţii, achiziţii de utilaje şi instrumente de muncă, lucrări geologice;- din punct de vedere al metodei de executare: în antrepriză, în regie;- din punct de vedere al surselor de finanţare: investiţii finanţate din fonduri proprii şi investiţii finanţate din fonduri împrumutate.Eficienţa investiţiilor reprezintă o problemă de maximă însemnătate pentru organizaţie, deoarece arată dacă un proiect trebuie să fie sau nu aplicat. Eficienţa se reflectă în raportul rezultatelor sau efectelor obţinute din exploatare şi eforturile sau cheltuielile de investiţii.Investiţiile au efecte materiale, valorice şi sociale.Indicatorii de apreciere a eficienţei investiţiilor trebuie să permită:- compararea cu alte proiecte din ramura respectivă;- compararea mai multor variante de proiect pentru

aceeaşi investiţie;Indicatorii care exprimă eficienţa investiţiilor sunt cei care se bazează pe calcule de actualizare.Aceşti indicatori sunt:1. Raportul dintre veniturile actualizate şi costurile actualizate;2. Beneficiile actualizate, calculate ca diferenţă între veniturile actualizate şi cheltuielile actualizate;3. Valoarea actuală netă;4. Rata internă de rentabilitate;5. Cursul de revenire net actualizat;6. Durata recuperării, calculată ca raport între cheltuielile de investiţii şi venitul mediu anual.Lucrările de investiţii trebuie să aibă la bază o documentaţie amănunţită şi trebuie să conţină: - studiul tehnico-economic - se cuprind informaţii economice, tehnice şi financiare cu caracter general, prin care se justifică necesitatea şi oportunitatea investiţiilor, - proiectul - prin documentaţia de proiect se stabilesc indicatorii tehnico-economici şi se soluţionează diferite probleme tehnice,- devizele - se stabileşte volumul cheltuielilor pentru realizarea investiţiilor.În realizarea unui proiect de investiţii un rol important are rezolvarea unor probleme ca:- asigurarea resurselor financiare, - alegerea izvoarelor de finanţare în condiţiile asigurării unui cost cât mai redus al capitalurilor ce se vor folosi pentru realizarea investiţiilor,- recuperarea fondurilor investite şi reducerea duratei acestei recuperări,- rambursarea creditelor şi plata dobânzii la termen.

Fluxurile materiale ale organizaţieiEsenţa funcţionării oricărei organizaţii este transformarea unor bunuri şi servicii cumpărate (achiziţionate) în bunuri şi servicii pe care le vinde altor agenţi economici (întreprinderi, organizaţii, persoane fizice).Capitalurile sale tehnice (activele) reprezintă o sumă de bunuri în continuă reînnoire ca urmare a existenţei unor fluxuri materiale de intrare şi de ieşire.Bunurile deţinute (activele) pot fi determinate cu precizie la un moment dat (fotografiate) - bilanţul capitalului realizează acest lucru.Fluxurile materiale însă nu pot fi măsurate decât în timp, pe o perioadă dată (filmate) - contul de profit şi pierdere şi contabilitatea analitică realizează "filmarea".Între fluxurile materiale şi active (între bilanţ şi contul de profit şi pierdere), relaţiile pot fi schematizate astfel:Fluxurile băneşti ale organizaţieiPrintre active există unele care au o natură particulară: valorile băneşti.Numai dacă există bani (nu neapărat sub forma monedei) se pot cumpăra furnituri. Produsele şi serviciile sunt vândute contra bani. Toate schimburile se fac prin intermediul banilor. Iau naştere fluxuri băneşti, paralele şi compensatoare valoric cu cele materiale.Pentru a deţine capitaluri tehnice, a produce şi a participa la acte de comerţ, organizaţia trebuie să dispună de mijloace băneşti. Aceasta este problema finanţării firmei.


20

Mijloacele băneşti au costul lor: Cei care le pun la dispoziţie aşteaptă să fie remuneraţi pentru blocarea capitalului lor în activităţi care nu le aparţin. Sau, au ca obiect de activitate chiar asigurarea mijloacelor financiare pentru alţii.

6.3. Decizii financiare în condiţii de certitudine, risc şi incertitudineÎn procesul de luare a deciziei sunt întâlnite trei situaţii:- certitudine, caracterizată prin probabilitatea maximă de a realiza obiectivul urmărit utilizând modalitatea preconizată. În acest caz, variabilele sunt controlabile, caracteristicile acestora cunoscute, iar evoluţia lor poate fi anticipată cu grad mare de precizie;- incertitudine, când probabilitatea realizării obiectivului este mare, dar asupra modului de acţiune există rezerve. Această situaţie se caracterizează prin număr mare de variabile, în mare parte controlabile, unele insuficient studiate, deci, a căror anticipare a evoluţiei este aproximativă;- risc, când obiectivul este posibil de realizat, cu o probabilitate apreciabilă, însă modalităţile cele mai adecvate de urmat prezintă grad mare de nesiguranţă.Organizaţiile se confruntă cu situaţii decizionale de certitudine, incertitudine şi risc, apariţia acestora şi finalizarea lor în decizii fiind inevitabilă şi necesară. Exemplu pentru o asemenea situaţie poate fi riscul, generat de numărul mare de variabile necontrolabile sau dificil de controlat, care se manifestă în cazul unor acţiuni ce vizează creşterea eficienţei, prin introducerea progresului ştiinţific şi tehnic, în cazul unor activităţi de penetrare pe noi segmente de piaţă sau pe noi pieţe internaţionale, precum şi în cazul privatizării şi restructurării. Termenul în care o asemenea decizie se poate lua şi se poate aştepta eficacitatea acesteia, este limitat.Odată ce a fost depăşit intervalul optim, predeterminat din punct de vedere al existenţei unor factori de influenţă exogeni şi endogeni sistemului managerial, această decizie va fi tardivă şi lipsită de eficienţă.Riscul asociat procesului decizionalOrganizaţiile sunt confruntate cu un fenomen de extindere a deciziilor bazate pe incertitudine şi risc, ca urmare a permanentului proces de transformare a economiei, şi ca o consecinţă a desfăşurării activităţilor de privatizare, restructurare şi internaţionalizare a activităţilor.Prin natura sa, decizia se referă la viitor, fiind predominant previzională. În orice proces decizional desfăşurat la nivelul organizaţiei, sunt implicate concomitent o sumă de variabile de natură economică, tehnică, juridică, umană, managerială. Ca urmare, deciziei în general, şi deciziei manageriale în special, datorită complexităţii ei şi determinării contextuale în creştere, îi sunt asociate numeroase riscuri.Clasificarea principalelor categorii de riscuri asociate procesului decizionalPrincipalele forme de risc pot fi grupate în opt categorii:a) Riscuri economice. Acestea sunt determinate de evoluţiile contextuale organizaţieişi de nivelul calitativ al activităţilor economice desfăşurate în cadrul său. Cele mai des întâlnite riscuri din această categorie, care îşi pun amprenta asupra tuturor deciziilor elaborate, sunt:- riscul creşterii inflaţiei;

- riscul amplificării ratei dobânzilor la credite;- riscul modificării cursului de schimb valutar;- riscul de exploatare economică referitor la încadrarea în pragul de rentabilitate;- riscul investiţional.b) Riscuri financiare. Acestea sunt aferente obţinerii şi utilizării capitalurilor împrumutate şi proprii, iar cele mai frecvent întâlnite sunt:- riscul rămânerii fără lichidităţii, reflectare a variabilităţii indicatorilor de rezultate financiare sub incidenţa structurii financiare a întreprinderii;- riscul neasigurării rentabilităţii, datorită falimentului şi a unor cheltuieli foarte mari;- riscul îndatorării excesive.c) Riscuri comerciale. Acestea sunt asociate operaţiunilor de aprovizionare şi vânzare pe piaţa internă şi externă. Dintre cele mai importante, pot fi enumerate:- riscul de preţ;- riscul de transport;- riscul de vânzare.d) Riscurile fabricaţiei. Sunt generate de disfuncţionalităţi tehnologice şi organizatorice în cadrul activităţii de producţie. Sunt de menţionat ca riscuri de fabricaţie, ce se manifestă cu o intensitate superioară:- riscul de nerespectare a nivelului calitativ prevăzut;- riscul de a nu realiza, din punct de vedere cantitativ, producţia prevăzută;- riscul de a depăşi consumurile specifice normate;- riscul apariţiei rebuturilor şi a refuzurilor comenzilor (consecinţă a nerespectării calităţii);- riscul generat de posibilitatea producerii accidentelor de muncă;- riscul tehnologic invizibil (chimic, toxic, nuclear...).e) Riscurile politice. Acestea decurg din modificările strategiei, tacticii şi acţiunilor curente ale factorilor politici din propria ţară (la nivel naţional, regional şi local), din ţările cu care organizaţia are contacte directe şi indirecte şi ale marilor organizaţii internaţionale. Cele mai frecvent manifestate riscuri politice sunt independente de acţiunile organizaţiei şi pot fi:- riscuri de restrângere a importurilor şi / sau exporturilor;- riscul limitării transferului valutar;- riscul refuzului admiterii produselor firmei pe teritoriul anumitor state;- riscul referitor la sechestrarea şi / sau rechiziţionarea unor bunuri aparţinând unor agenţi economici străini;- riscul de ţară, care reflectă nu numai factori de natură politică, ci şi de natură economică, socială.f) Riscuri sociale. Se referă la acele riscuri care afectează decizia managerială, ca urmare a relaţiilor stabilite cu personalul organizaţiei şi a comportamentului acestuia:- riscul demotivării personalului;- riscul creşterii cheltuielilor cu personalul peste limita maximă admisă;- riscul pierderii poziţiilor manageriale de către conducători;- riscul conturării unei culturi organizaţionale antieconomice.g) Riscuri juridice. Acestea decurg din incidenţa legislaţiei naţionale şi mai rar, a celei internaţionale asupra activităţilor organizaţiei, şi pot fi:- riscul pierderii sau distrugerii mărfurilor şi produselor;


21

- riscul de neîncasare a unor sume cuvenite pentru operaţiuni economice efectuate;- riscul pierderii proprietăţii;- riscul de a plăti impozite şi taxe suplimentare sau majorate;- riscul penalizării economice sau penale;- riscul blocării afacerii.h) Riscuri naturale. Acestea sunt generate de calamităţi naturale sau alte cauze de forţă majoră în care factorii naturali au o pondere decisivă:- riscul de incendii;- riscul de cutremure;- riscul de inundaţii;- riscul de furtuni (uragane);- riscul de erupţii vulcanice.Principalele surse de dezechilibru financiar:

• Capitaluri proprii determinate în funcţie de o presupusă valoare a imobilizărilor, fără a proveni din resurse financiare reale; • Excedentul de imobilizări neperformante (nelucrative = care nu produc profit), ce consumă resurse financiare şi aşa limitate.• Stocuri excedentare de intrare, moştenite din cicluri anterioare sau create prin utilizarea unor sisteme de organizare a producţiei neadecvate.• Stocuri mari de producţie în curs de execuţie, generate de lungimi exagerate ale ciclurilor de producţie (integrare excesivă) şi / sau de tehnologii obsolete.• Stocuri mari de produse, rezultat al restrângerii pieţei şi al neadecvării producţiei la cerinţele şi puterea de absorbţie ale clienţilor.• "Stocuri" în creştere de creanţe ale clienţilor, urmare a lipsei de solvabilitate a acestora sau a mimării vânzărilor de dragul menţinerii unei structuri rigide a producţiei.• Capacitate de autofinanţare nesemnificativă, datorată unei rate mici a profitului şi unei anuităţi reduse a amortismentului.6.3. Strategii financiare pe termen lung şi scurt

Managementul financiar pe termen scurt şi pe termen lungCele două obiective ale managementului financiar definesc totodată şi orizontul de timp vizat.Managementul financiar pe termen scurt urmăreşte asigurarea mijloacelor financiare pentru rezolvarea problemelor curente ale organizaţiei:• aprovizionarea cu furnituri• plata salariilor• plata datoriilor faţă de stat• plata dobânzilor la credite• rambursarea creditelor scadente• achiziţionarea mijloacelor fixe necesare• remunerarea capitalului propriu etc.Cu alte cuvinte, managementul financiar pe termen scurt este garantul funcţionării curente a organizaţiei. În acest scop, utilizează principalele surse de finanţare curentă:• încasările creanţelor clienţilor• scontarea efectelor comerciale• încasările altor creanţe• creditul bancar curent• negocierea plăţii furnizorilor

• negocierea plăţii altor datorii etc.În managementul financiar curent un rol fundamental îl are nivelul fondului de rulment net (FRN), deci este condiţionată de structura capitalurilor organizaţiei.Managementul financiar pe termen lung vizează prin excelenţă viitorul organizaţiei şi îşi propune dezvoltarea afacerii, pentru care asigură mijloacele financiare stabile.Problemele specifice pe care le abordează sunt:• asigurarea resurselor financiare pentru investiţii• corectarea structurii capitalurilor organizaţiei• adecvarea patrimoniului la obiectivele strategice• rambursarea creditului pe termen lung şi mediu• asigurarea rentabilităţii pe termen lung• mărirea atractivităţii organizaţiei pentru investitori • satisfacerea aşteptărilor aducătorilor de capital etc.Sursele de finanţare implicate:• capacitatea de autofinanţare a organizaţiei• capitalurile pe termen lung din exterior

6.4. Strategii dinamice pentru creşterea valorii firmeiNevoi de finanţare pe termen lungCeea ce defineşte caracterul (pe termen scurt sau pe termen lung) unei nevoi de finanţare este mărimea perioadei de timp scurse între momentul decasării implicate de o anumită acţiune particulară a organizaţiei şi momentul încasării consecinţă a acelei acţiuni.Investiţiile

• Investiţiile corporale = achiziţionarea de terenuri, clădiri, echipamente, instalaţii ş.a. înregistrate în imobilizările corporale din activ (cu excepţia bunurilor procurate prin leasing)Aceste obiective sunt adeseori complementare sau simultane.• Crearea unei capacităţi de producţie ţinând seama de cererea de piaţă - investiţii iniţiale;• Menţinerea unei capacităţi existente prin înlocuirea imobilizărilor cu durată de viaţă expirată - investiţii de înlocuire;• Creşterea capacităţii pentru a sigura dezvoltarea - investiţii de capacitate;• Orientarea spre noi activităţi (produse sau tehnologii) - investiţii de modernizare;• Realizarea sporurilor de productivitate pentru a reduce costurile, a creşte profiturile sau ameliora competitivitatea - investiţii de productivitate.• Investiţii reglementate - impuse de legislaţie (echipamente de protecţie, antipoluante ş.a.)• Investiţii sociale - ameliorarea condiţiilor de viaţă ale salariaţilor (cantine, cămine etc.)• Investiţii de prestigiu - creează sau măresc imaginea de marcă a organizaţiei (sedii sociale, magazine de lux, automobile etc.)Structura şi nivelul investiţiilor corporale sunt determinate în urma unor studii de fundamentare, care trebuie să dovedească:

- compatibilitatea obiectivelor investiţiei cu strategia firmei;

- existenţa soluţiilor posibile pentru obiectivele investiţiei;

- raportul favorabil efecte / eforturi MANUAL „START AFACERI PENTRU TINERI ÎNTREPRINZĂTORI” Servicii pentru acordarea de instruire antreprenorială beneficiarilor eligibili ai Programului naţional pentru dezvoltarea abilităţilor antreprenoriale în rândul tinerilor şi facilitarea accesului acestora la finanţare

22

investiţionale (eficienţa investiţiei);- existenţa surselor de finanţare (proprii

sau externe);- compatibilitatea cu reglementările legale

în vigoare sau previzibile.• Investiţii necorporale = din punct de vedere contabil, unele din aceste investiţii nu apar în bilanţ, fiind considerate cheltuieli ale exerciţiului. În fapt, acestea nu sunt bunuri care intră în organizaţie (cu excepţia brevetelor, licenţelor).Sunt investiţii de natură intelectuală: au ca obiectiv principal inovarea şi adaptarea materialelor, metodelor, produselor şi personalului.

• Cheltuieli cu brevetele şi licenţele (sunt evidenţiate în bilanţ);• Cheltuieli de cercetare;• Cheltuieli de formare profesională;• Cheltuieli de marketing;• Cheltuieli cu programele informatice.

Investiţiile necorporale sunt complementare celor corporale, pe care le preced, le acompaniază sau pe care le urmează.• Investiţiile de cercetare-dezvoltare preced investiţiile corporale atunci când ajung la ameliorări, adaptări sau inovări de procedee sau de materiale noi.• Investiţiile de formare profesională sunt simultane cu investiţiile corporale, deoarece permit utilizarea eficace a noilor resurse prin adaptarea utilizatorilor.• Investiţiile în programe informatice urmează după achiziţionarea hardware-ului.• Investiţiile în studii de marketing preced adeseori investiţiile de cercetare - dezvoltare, dar şi urmează după lansarea unor noi produse.• Investiţiile în brevete şi licenţe preced investiţiile corporale aferente şi declanşează alte investiţii necorporale (de formare profesională, în programe informatice, în studii de marketing)• Investiţiile financiare = se materializează în cumpărarea de participaţii la alte organizaţii, absorbţii de alte firme, crearea de filiale etc. şi au drept obiective:

- lărgirea competenţelor organizaţiei în alte domenii;- controlul surselor de aprovizionare, al pieţelor, al tehnologiilor;- implantarea în noi activităţi în vederea diversificării;- obţinerea efectului sinergetic datorat complementarităţii anumitor activităţi.

Sinergia: valoarea a doua active grupate este mai mare decât suma activelor izolate.


23

Planuri de Afaceri

Documents

Transcript of Planuri de Afaceri