Planificarea Strategica de Marketing in Cadrul Complexului Turistic Green Village

PROIECT LA DISCIPLINA STRATEGII DE DEZVOLTARE

ALE FIRMELOR ÎN TURISM, COMERŢ ŞI SERVICII

„Planificarea strategică de marketing în cadrul complexului turistic

Green Village”

CUPRINS

Pagina

Cuvânt introductiv ..................................................................................................................... 3

Capitolul 1. Prezentarea de ansamblu a complexului turistic Green Village........... 4

1.1. Obiectul de activitate al complexului turistic Green Village............................ 4

1.2. Viziunea complexului turistic Green Village......................................... 5

1.3. Misiunea complexului turistic Green Village……................................ 5

1.4. Obiectivele complexului turistic Green Village.......................................... 5

1.5. Localizarea complexului turistic Green Village........................................

1.6. Organizarea generală a complexului turistic Green Village.......................

6

7

Capitolul 2.Planificarea strategică de marketing în cadrul complexului turistic Green

Village.................................................................................................................................... 13

2.1. Mediul de marketing al complexului turistic Green Village......................

2.1.1. Mediul intern al complexului turistic Green Village........................

2.1.2. Mediul extern al complexului turistic Green Village.......................

2.1.2.1. Micromediul complexului turistic Green Village.......................

2.1.2.1. Macromediul complexului turistic Green Village......................

13

13

14

14

18

2.2. Analiza SWOT ........................................................................................

2.3. Planificarea strategică de marketing în cadrul complexului turistic Green

Village……………………………………………………………………………...

2.3.1. Formarea strategiei de marketing în cadrul complexului turistic Green

Village……………………………………………………………………………...

2.3.2. Elaborarea mix-ului de marketing în cadrul complexului turistic Green

Village................................................................................................................

2.4. Analiza structurii bilanţului............................................................................

2.5. Analiza echilibrelor financiare ale bilanţului...........................................

2.6. Analiza rezultatelor.....................................................................................

2.7. Analiza rentabilităţii.....................................................................................

19

21

21

23

35

39

41

47

Concluzii şi propuneri................................................................................................................

BIBLIOGRAFIE....................................................................................................................

49

50

2

Cuvânt introductiv

Tema acestei lucrări tratează procesul de planificare strategică de marketing în cadrul

complexului turistic Green Village.

Desfăşurarea cu succes a activităţii firmei turistice depinde de modul în care aceasta

reuşeşte atât să fructifice oportunităţile pieţei, cât şi să conceapă liniile directoare ale misiunii

sale viitoare, ţinând cont în permanenţă de schimbările mediului de afaceri.

În opinia specialiştilor de marketing, planificare strategică de marketing vizează o

abordare, o analiză şi un ansamblu de decizii referitoare la scopurile şi obiectivele oragnizeţiei

turistice, la pieţele sale şi la mijloacele pe care le va utiliza pentru a atinge obiectivele sale pe

pieţele-ţintă1.

În esenţă prin procesul de planificare strategică se formulează obiectivele şi strategiile

firmei pe un orizont d etimp dat, punând în legăturămresursele proprii cu oportunităţile existente,

în scopul realizării misiunii propuse, dobândirii poziţiei competitive dorite sau altor interese

specifice.

Lucrarea este structurată pe două capitole.

În primul capitol al lucrării se face o prezentare generală a complexului turistic Green

Village,menţionându-se obiectul de activitate al firmei, viziunea, misiunea şi obiectivele

complexului touristic, şi organizarea firmei.

În cel de-al doilea capitol al lucrării se urmăreşte procesul de planificare strategic de

marketing în cadrul complexului turistic Green Village.

1 Tocquer, G., Zins, M., Hazeboucq, J., -M., Marketing du tourisme, 2seme edition, Gaetan Morin Editeur, Europe, 1999, p. 276;

3

Capitolul 1

Prezentarea de ansamblu a complexului turistic Green Village

1.1. Obiectul de activitate al complexului turistic Green Village

Complexul turistic Green Village aparţine societăţii comerciale Tudori Properties SRL.

Firma Tudori Properties SRL s-a înfiinţat la data de 10 noiembrie 1999 având un capital

subscris de 3.000.000 RON, şi a fost înregistrată la Oficiul Registrului Comerţului la poziţia

J40/9958/1999. Capitalul a fost vărsat integral, în momentul constituirii societăţii.

Societatea Tudori Properties SRL are sediul în municipiul Bucuresti-sector 1, pe strada

B-dul Primaverii nr. 12, în spaţiul locativ care aparţine unicului asociat Sorin Marin şi este

administrată de către acesta.

Domeniul de activitate principal al societăţii comerciale Tudori Properties SRL,

conform nomenclatorului CAEN, este 6820 - închirierea şi subînchirierea bunurilor imobiliare

proprii sau închiriate.

Una din investitiile principale ale firmei o reprezintă complexul turistic Green Village,

ce are ca obiect de activitate oferirea de servicii hoteliere şi de restauraţie (cod CAEN 551).

Codul CAEN 5510 – Hoteluri

Această clasă include:

- asigurarea cazării de scurtă durată în:

-hoteluri, moteluri şi hanuri;

-hoteluri cu săli de conferinţă.

Această clasă exclude:

- închirierea, în vederea cazării pe o perioadă îndelungată.

Codul CAEN 5530 – Restaurante


- prepararea şi vânzarea la comandă de mâncăruri calde, inclusiv vânzarea de băuturi

care însoţesc masa, cu sau fără program distractiv. Aceste activităţi se desfăşoară în:

restaurante, restaurante cu autoservire, cafenele, restaurante şi rulote fast-food, unităţi

4

de pregătire a hranei la pachet, standuri pentru vânzarea peştelui preparat şi a cartofilor

prăjiţi, tonete de îngheţată, vagoane-restaurant;

- vânzările prin intermediul maşinilor sau dispozitivelor automate.

Codul CAEN 5540 – Baruri


- vânzarea de băuturi, cu consumarea în local, cu sau fără program distractiv, în baruri,

berării, cluburi de noapte, cârciumi.

Această clasă exclude:

- vânzările prin intermediul maşinilor sau dispozitivelor automate;

- vânzarea de băuturi pentru consumul în afara localului.

1.2. Viziunea complexului turistic Green Villlage

Turismul – motor al dezvoltării locale şi pol al integrării europene.

1.3. Misiunea complexului turistic Green Village

Misiunea complexului turistic este satisfacerea cantitativă şi calitativă a unui segment al

nevoii sociale, în condiţii de profitabilitate cât mai ridicate.

1.4. Obiectivele complexului turistic Green Village

Obiectivul complexului este de a satisface pe deplin exigențele clienților, la standarde

cât mai inalte de calitate.

Se doreşte ca acest complex să se ridice la standardele internaţionale din domeniu.

Pentru aceasta s-a propus realizarea unei serii de obiective în funcţie de resursele disponibile.

Astfel, obiectivele se clasifică în obiective economice şi obiective sociale.

Obiectivele economice sunt acelea care se referă la latura financiară, adică

maximizarea profitului curent, maximizarea cotei de piaţă şi dominaţia pieţei,

acest lucru realizându-l în acelaşi timp cu îmbunătăţirea serviciilor oferite şi a

imaginii complexului prin desfăşurarea unei activităţi promoţionale

corespunzătoare, dar şi prin oferirea unor produse şi servicii superioare calitativ.

5

Obiectivele sociale constă în controlul poluării în zona, cooperarea cu

autorităţile în caz de incidente, satisfacerea clienţilor prin oferirea unei game cât

mai largi de produse dar şi prin oferirea unor preţuri acceptabile pentru

menţinerea clienţilor.

1.5. Localizarea complexului turistic Green Village

Complexul turistic Green Village se află într-un loc de o frumuseţe tulburătoare, în

apropierea gurii de vărsare a Dunării în Marea Neagră, localitatea Sfantu Gheorghe.

Delta Dunării nu mai are nevoie de prea multe cuvinte de prezentare. Totuşi, pentru cine

nu a fost niciodată acolo, e destul de greu să se hotărască încotro s-o apuce. Dacă vreţi să

“gustaţi” cu adevărat din spiritul Deltei, atunci locul ideal e Sfântu Gheorghe. Localitatea, ce

cuprinde aproximativ 350 gospodării în care trăiesc 1.000 de oameni ce şi-au păstrat tradiţiile şi

limba ucraineană, se întinde pe partea stângă a celui mai vechi braţ al Dunării, Sfântu Gheorghe,

în apropierea gurii de vărsare a fluviului în Marea Neagră.

Sfântu Gheorghe, un loc magic unde Dunărea întâlneşte Marea Neagră, un loc în afara

timpului, pitoresc şi neconvenţional. Multe flori, soare, nisip fin, case vopsite în culori vii bătute

de vânturi, cu ornamente din lemn traforat şi acoperişuri din stuf. Aici natura mai păstrează o

lume neatinsă încă de iureşul vieţii moderne.

O altă caracteristică interesantă a aşezării este faptul că nu se poate ajunge acolo decât

pe apă. Turiştii pot lua vaporul din portul Tulcea (călătoria durează circa 4 ore), portul

Mahmudia (două ore şi jumătate) sau portul Murighiol (două ore).

Odată ajunşi acolo, turiştii se pot bucura de plaja situată la 15-20 de minute de mers pe

jos, pe drumuri acoperite cu nisip fin, salbatică, cu scoici şi ciulini, pare nesfârşită (se întinde de-

a lungul ţărmului până la Sulina 38 de kilometri); pot pătrunde în inima Deltei pe canale înguste,

printre nuferi galbeni şi albi, pentru a pescui sau pentru a privi numeroasele specii rare de păsări;

pot face plimbări pe Dunăre, canale şi lacuri, cu diverse ambarcaţiuni, fie ele tradiţionale

(caiacul, lotca sau mahuna) sau moderne (şalupe sau ambarcaţiuni rapide); pot urmări cuibăritul

păsărilor de apă, apariţia puilor pe canale, coloniile de pelicani gălăgioşi, lişiţe alergătoare pe

apă, lebede graţioase sau cormorani încruntaţi. În perioada octombrie-decembrie, când natura

îmbracă culorile toamnei, o parte din păsări pleacă în Delta Nilului, dar sosesc alte înaripate din

6

Nordul extrem. Turiştii le pot vedea dimineaţa devreme zburând ca nişte năluci prin ceaţa deasă

care acoperă Dunarea la vărsarea în mare.

Cazarea se face în cele douăzeci şi două de vile clasificate 4 stele (50 de camere duble,

30 apartamente cu 2 camere, 8 garsoniere şi un apartament cu 3 camere).

De asemenea complexul turistic Green Village mai cuprinde trei restaurante de lux, trei

baruri lacustre, centru de afaceri cu săli de proiecţii şi conferinţe, piscină, jacuzzi, saună, loc

amenajat de joacă, grătar/barbeque, foişor, teren de sport, discotecă.

1.6. Organizarea generală a complexului turistic Green Village

În ceea ce priveşte organizarea complexului turistic, aceasta este împărţită în 6

departamente :

1. recepţia

2. camere

3. tehnic

4. contabilitate

5. restauraţie

6. managementul

Figura nr.12

2 Preluată din surse interne ale firmei;

7

MANAGER GENERALMANAGER GENERAL

RECEPŢIERECEPŢIE CONTABILITATECONTABILITATE

MANAGER EXECUTIVMANAGER EXECUTIV

TEHNICTEHNIC CAMERE CAMERE

RESTAURAŢIERESTAURAŢIE

Există un număr optim de salariaţi pe care trebuie să-l deţină un complex turistic. Un

număr prea mic de salariaţi ar influenţa negativ activitatea complexului turistic (un număr mic de

salariaţi ar putea afecta negativ calitatea serviciilor prestate). Acelaşi lucru se întâmplă şi atunci

când numărul de salariaţi este prea mare, deoarece acesta ar atrage la rândul lui salarii şi astfel

cresc cheltuielile. Numărul optim de salariaţi se determină în funcţie de fiecare unitate hotelieră,

nu există un standard în vederea acestui lucru. În cazul Green Village situaţia numărului de

salariaţi este următoarea :

CALIFACARE STUDII SUPERIOARE

NUMĂR SALARIU DE ÎNCADRARE

MODUL DE LUCRU

Recepţioneri De preferinţă 3 900 RON 12/24

Cameriste Nu 4 750 RON 8 ore/zi

Contabili Da 1 1000 RON 8 ore/zi

Manageri executiv

Da 1 În funcţie de vânzări ( 2 % )

Flexibil

Manager general Da 1 În funcţie de vânzări ( 3 % )

Flexibil

Îngrijitor piscină Nu 1 650 RON 12/12

Instalator Nu 1 650 RON 8 ore/zi

Electrician Nu 1 650 RON 8 ore/zi

Paznici Nu 3 650 RON 12/24

Şef restaurant Nu 3 1000 RON 8 ore/zi

Bucătari Nu 3 850 RON 8 ore/zi

Ospătari Nu 10 650 RON 12/12

Tabel nr. 13

3 Preluat din surse interne ale firmei;

8

1. Recepţia

Recepţia este una dintre cele mai importante părţi ale complexului turistic. Aceasta are

mai multe responsabilităţi.

Principalele ei responsabilităţi sunt4: de a distribui camere/vile turiştilor, de a face rezervări, de a

încasa banii de la clienţi, de a furniza datele necesare cameristelor pentru a-şi putea îndeplini

activitatea. Recepţia funcţionează în regim non-stop (24 ore din 24). Tot timpul în recepţie

trebuie să fie cineva pentru a putea rezolva problemele ce apar pe parcurs.

Una dintre cele mai importante responsabilităţi pe care o are recepţia este aceea de a

distribui camere/vile turiştilor şi de a face rezervări. Recepţia primeşte de la managementul

complexului numărul de locuri valorificate de fiecare agenţie de turism pe o perioadă de 10 zile.

În baza acesteia recepţia face rezervările şi asigură o valorificare optimă a camerelor. Este foarte

important ca două rezervări să nu se suprapună în timp. O distribuire eficientă se efectuează

atunci când există o continuitate în ocuparea camerelor.

În fiecare zi recepţia are obligaţia de a anunţa cameristele pritr-o listă amănunţită numărul

de camere/vile ocupate, numărul de camere/vile care se eliberează în ziua respectivă precum şi

numărul de camere/vile care se vor ocupa în acea zi. Aceste liste sunt necesare pentru efectuarea

menajului şi a curăţeniei generale în camere/vile.

Recepţia are rolul de a lua măsuri atunci când un turist are o nemulţumire, de exemplu aerul

condiţionat nu funcţionează sau nu curge apa caldă, turistul va raporta aceasta nemulţumire la

recepţie şi aceasta va lua măsuri în vederea rezolvării problemei respective.

La sfârşitul fiecărei zile recepţia are obligaţia de a preda banii încasaţi în timpul zilei

alături de documentele justificative.

2. Camerele

Camerele sau vilele sunt responsabilitatea cameristelor. Acestea se ocupă cu întreţinerea

lor. Această întreţinere constă în efectuarea de menaj în timpul cât ele sunt ocupate, efectuarea

de curăţenie generală în momentul eliberării lor şi menţinerea în stare optimă pentru cazare în

timpul când acestea sunt libere.

4 Surse interne ale firmei;

9

În fiecare zi cameristele vor primi de la recepţie lista amănunţită cu numărul de

camere/vile ocupate, perioada de timp pentru care sunt ocupate, camerele/vilele care urmează a

se elibera în ziua respectivă şi camerele/vilele care se vor ocupa în ziua respectivă.

În camerele/vilele ocupate, în fiecare zi cameristele trebuie să efectueze menajul. El se

face atunci când turistul este plecat din cameră sau din vilă. Acest menaj constă în schimbarea

prosoapelor, schimbarea lenjeriei, aprovizionarea cu gel de duş, cu şerveţele parfumate, cu

şerveţele cu silicon pentru pantofi, golirea coşului de gunoi.

În camerele sau vilele ce urmează să fie ocupate se verifică dacă sunt în condiţii optime

cazării. O cameră/vilă este în condiţii optime cazării atunci când aceasta are lenjerie şi prosoape

curate, funcţionează toate aparatele electrice, camera/vila este aerisită, este curată din toate

punctele de vedere.

Camerele/vilele care se eliberează în ziua respectivă sunt supuse curăţeniei generale.

Curăţenia generală constă în schimbarea lenjeriei şi a prosoapelor, aprovizionarea cu accesorii

(şerveţele parfumate, gel de duş, şeveţele cu silicon pentru pantofi), se spală pe jos, se dă cu

aspiratorul, se dă cu spray de cameră, bineînţeles după ce a fost făcută o aerisire corespunzatoare.

La începutul zilei, se eliberează de la magazia cu materiale, de către coordonatorul

departamentului, materialele necesare pentru ziua respectivă. Materialele respective se eliberează

în funcţie de listele primite de la recepţie.

O altă sarcină a cameristelor este de a verifica camerele/vilele la plecarea turiştilor.

Acestea verifică dacă nu lipseşte ceva din inventarul camerei/vilei sau dacă au fost produse

pagube (s-a spart vreun pahar, s-a spart oglinda, s-a defectat vreun aparat electric din vina

turistului). Dacă camerista constată că totul este în regulă, aceasta anunţă recepţia iar ea poate

face formalităţile pentru ca turistul să poată pleca. Există şi situaţii când camerista constată

nereguli în camera pe care o verifică. În cazul lipsei sau deteriorării vreunui obiect din cameră

sau vilă se anunţă recepţia de către cameristă şi aceasta înştiinţează turistul despre neregulile

constatate. Turistul este răspunzător pe durata sejurului său. Astfel, acesta va trebui să achite la

recepţie contravaloarea obiectului deteriorat sau care lipseşte. După rezolvarea tuturor

problemelor, responsabilul de la recepţie poate să treacă la formalităţile de încheiere a sejurului.

Cameristele au un rol foarte important în buna funcţionare a complexului turistic.

Acestea trebuie atent selectate de către managerii unităţii, deoarece este foarte important ca

acestea să fie cinstite, ele intrând în contact cu lucrurile clienţilor.

10

3. Tehnic

Trei angajaţi se vor ocupa de buna funcţionare a centralei termice, deci de alimentarea

unităţii cu apă caldă, de întreţinerea piscinei, de reparaţiile generale în întregul complex.

Este foarte important ca acest departament să fie prompt. Trebuie să se intervină rapid în

rezolvarea problemei pentru a nu se naşte pierderi. De exemplu într-o cameră s-a spart conducta

de apă rece. Camera respectivă nu poate fi utilizată şi astfel iau naştere pierderi, de aceea trebuie

să se intervină imediat pentru rezolvarea problemei. Recepţia este cea care anunţă defecţiunile ce

apar. Pentru o intervenţie mai rapidă, managementul complexului a decis ca permanent să se

găsească cineva pentru a rezolva acest gen de probleme. Personalul care va alcătui acest

departament este pregătit pentru orice gen de defecţiune (probleme cu instalaţia sanitară,

probleme de electricitate, probleme de tâmplărie etc.).

4. Contabilitate

Trebuie ţinută o evidenţă clară a mişcării materialelor cu care este aprovizionată firma şi

de asemenea trebuie ţinută o evidenţă clară a sumelor care circulă în complex. Una din

principalele responsabilităţi, pe care departamentul contabilitate o are, este de a ţine o evidenţă

clară privind încasările şi plăţile efectuate de firmă. Astfel orice aprovizionare cu materiale, orice

plată efectuată către un furnizor trebuie să se evidenţieze în contabilitate. Operaţiile economice şi

financiare se consemnează în momentul efectuării lor în documentele justificative.

La sfârşitul fiecărei luni se efectuează un inventar în fiecare departement. Acest

inventar are rolul de a reda o situaţie clară managementului complexului despre modul de

folosire al resurselor materiale cu care departamentul respectiv a fost aprovizionat.

O altă responsabilitate, pe care o are departamentul contabilitate, este de colecta

încasările din recepţie, restaurant, bar, încasări care se predau la rândul lor la caseria

complexului. Acest lucru se întâmplă la sfârşitul fiecărei zile, iar încasările colectate sunt însoţite

bineînţeles, de acte justificative.

Folosirea datelor contabile în procesul de conducere (situaţiile pe care contabilii le

predau managerilor complexului) impune centralizarea şi sintetizarea lor periodică. La aceasta

cerinţă răspund situaţiile financiar-contabile de sinteză şi de raportare. Prin intermediul lor,

datele înregistrate cu ajutorul sistemului de conturi sunt consolidate şi raportate ca un tot unitar

sub forma indicatorilor economico-financiari. Situaţiile financiare reprezintă un sistem de

11

indicatori economico-finanaciari ce caracterizează situaţia patrimoniului, situaţia financiară şi

rezultatele obţinute.

Documentele de sinteză şi raportare se compun din: bilanţ (contul situaţiei

patrimoniului ), contul de rezultate (cont de profit şi pierdere), anexa la bilanţ şi raportul de

gestiune.

5. Restauraţie

Acest departament este coordonat de managerul executiv, care are în subordine şefii de

restaurant şi responsabilii de sală, atent selecţionaţi dintre ospătari. Turiştii pot lua masa pe

terasele celor trei restaurante (capacitate totală: 240 locuri în interior şi 100 locuri pe terasă).

Saloanele restaurantelor se încadrează Normelor aprobate prin Ord. M.T. NR.56/1995, şi anume:

1,3m*m/loc la masă. Bucătarii pot pregăti preparate gustoase din peşte sau carne, din bucătaria

internaţională şi din cea locală. În cele trei baruri lacustre se pot găsi băuturi pentru toate

gusturile.

6. Managementul

Principala sarcină pe care o are managementul firmei este de a trasa sarcini precise

subordonaţilor. Managerii trebuie să fie un exemplu pentru subordonaţi5.

Ca manager , el trebuie să facă orice pentru a-şi ajuta subordonaţii să obţină rezultate

maxime în limitele talentelor şi abilităţilor lor. Aceasta înseamnă că trebuie să traseze sarcinile în

funcţie de rezultatele obţinute, să muncească cu subordonaţii săi în determinarea celor mai bune

soluţii, să îşi ajute oamenii în identificarea şi depăşirea problemelor care îi preocupă, să îi

sfătuiască, să îi antreneze, să le dea ajutorul de care au nevoie şi, în sfârşit, el trebuie să dea

subordonaţilor oportunitatea de a persevera în muncă.

Managementul trebuie să asigure un grad de ocupare cât mai mare pe toată perioada

sezonului.

Capitolul 25 Keenan, K., Management Guide to Communicate, Ed. Ravette Publishing Ltd., Hersham, 1996, p. 27;

12

Planificarea strategică de marketing în cadrul complexului turistic Green

Village

2.1. Mediul de marketing al complexului turistic Green Village

Agenţii economici acţionează în anumite condiţii concrete, oferite de mediul lor extern.

Pentru a se putea adapta cu mai multă uşurinţă la evoluţia mediului, firmele turistice

trebuie să cunoască şi să analizeze cu atenţie atât componenetele mediului extern cât şi propriile

resurse, respectiv elementele ce alcătuiesc mediul intern.

2.1.1. Mediul intern al complexului turistic Green Village

Mediul intern al unei firme este alcătuit din „totalitatea elementelor care asigură

realizarea obiectului de activitate al acesteia”6.

Cunoaşterea mediului intern, respectiv a potenţialului cantitativ şi calitativ al resurselor

interne ale unei organizaţii economice (materiale, financiare, umane, informaţionale) constituie o

premisă a adaptării cu mai multă flexibilitate la evoluţia mediului extern.

Potenţialul complexului turistic Green Village

Desfăşurarea activităţii complexului turistic Green Village se realizează pe baza unor

resurse, a căror structură poate fi abordată în funcţie de mai multe criterii.

Astfel, din punct de vedere fizic, se deosebesc: dotările (clădiri, echipamente,

infrastructură), terenurile şi alte resurse naturale utilizate conform specificului activităţii lor,

volumul şi calitatea acestora influenţând în mod nemijlocit rezultatele obţinute.

Din punct de vedere al categoriei de resurse utlizate, potenţialul complexului turistic

Green Village se poate structura în modul următor7:

capacitatea tehnică (prin intermediul căreia se exprimă capacitatea complexului

turistic de a reliza o anumită ofertă corespunzătoare cerinţelor pieţei, din punct de vedere

cantitativ şi calitativ);

6 Balaure, V. (coord.), Marketing, Ed. Uranus, Bucureşti, 2000, p. 74;7 Balaure, V. (coord.), Marketing, Ed. Uranus, Bucureşti, 2000, p. 75-77;

13

capacitatea comercială (potenţial comercial) prin intermediul căreia se exprimă

aspecte referitoare la cantitatea şi calitatea ofertei care poate fi comercializată, la cota de

piaţă deţinută, la gradul de acoperire a cererii, la politica de preţ, distribuţie şi promovare;

capacitatea financiară (stabilitatea finaciară, costul capitalului, cash-flow-ul);

capacitatea organizatorică (calitatea conducerii, capacitatea de mobilizare şi

orientare, flexibilitatea organizării).

2.1.2. Mediul extern al complexului turistic Green Village

Influenţele mediului extern de marketing al complexului turistic se pot concretiza atât

sub forma unor ocazii favorabile, cât şi sub forma unor ameninţări la adresa complexului.

Urmărind tendinţele înregistrate în evoluţia mediului în care operează şi conectându-se,

totodată, în mod permanent la dinamica sa, complexul turistic Green Village trebuie să-şi

fundamenteze strategia de marketing în deplină concordanţă cu evoluţia acestuia.

Mediul extern al complexului turistic este constituit din ansamblul factorilor care

influenţează, în mod direct şi indirect, activitatea sa şi are două componente principale:

micromediul şi macromediul.

Înţelegerea modului în care pot evolua componentele mediului extern al firmei care

acţionează în domeniul turismului este crucială pentru atingerea succesului în activitatea

acestora8.

2.1.2.1. Micromediul complexului turistic Green Village

Micromediul complexului turistic Green Village este alcătuit din acei agenţi economici

care acţionează direct asupra activităţii sale şi ale căror influenţe se resimt în mod direct asupra

activităţii sale. Din această categorie de agenţi fac parte9:

a. Furnizori de mijloace materiale - în vederea desfăşurării activităţii în mod

corespunzător, întreprinderea trebuie să realizeze o activitate de aprovizionare eficientă.

Principalul obiectiv al activităţii de aprovizionare se concretizează în asigurarea

completă şi complexă a unităţii economice cu resurse materiale şi tehnice

corespunzătoare calitativ, la locul şi termenul solicitat, cu un cost minim. Deciziile de

aprovizionare sunt luate de conducere sau la cererea departamentelor. Dintre resursele

8 Muhcină, S., Marketing în turism, Ed. Muntenia, Constanţa, 2007, p. 34;9 Kotler, Ph., Armstrong, G., Saunders, J., Wong, V., Principiile Marketingului, Ed. Teora, Bucureşti, 1998, p. 152;

14

necesare enumerăm: materiale pentru curaăţenie (praf pentru curăţat gresia şi faianţa –

Cif; soluţie pentru curăţat geamurile – Axion; soluţie pentru curăţat aluminiu – Pronto;

spray pentru curăţat marmura – Pronto; soluţie pentru spălat canapelele şi fotoliile –

Carpetin; soluţie pentru curăţat covoarele – Carpetin; hârtie igienică – Zewa; soluţie

pentru întreţinut chiuveta şi cada – Cif; săpun – Dove; gel dus – Dove; şerveţele

parfumate – UltraCompact; silicon pentru pantofi – ShoesGel; becuri economice –

Philips; saci aspirator; saci menajeri – Fino; şerveţele şi spray pentru şters praful –

Pronto; spray de cameră – AirWick; detergent – Ariel Professional; birotică-papetărie -

hârtie xerox, pixuri, tuş imprimantă, capse, agrafe, dosare, caiete; piese de schimb;

combustibili; alimente si alte produse alimentare necesare in restaurant.

Principalii furnizori sunt: Fraher - care are ca obiect de activitate distribuirea de

alimente şi alte produse alimentare necesare în restaurant şi materiale pentru curăţenie;

Telena - care are ca obiect de activitate distribuirea de materiale pentru curăţenie şi

birotică-papetărie; Ersel - care are ca obiect de activitate distribuirea de piese de schimb

şi Petrom - care are ca obiect de activitate distribuirea de combustibili. Plata furnizorilor

se face fie în numerar, fie prin virament bancar.

b. Prestatorii de servicii, categorie de agenţi ai micromediului care datorită

specificului activităţii turistice cuprinde în structura sa10:

prestatorii de servicii individuale care intră în compunerea produsului turistic

(prestatorii serviciilor de transport, agrement, alte servicii suplimentare), prestatori cu care

producătorii şi distribuitorii produselor turistice intră în relaţii directe şi care, prin calitatea

ofertei, îi influenţează în mod hotărâtor activitatea;

intermediarii care distribuie produsele turistice, respective agenţi economici

specializaţi în realizarea actelor de vânzare-cumpărare a produselor turistice, ocupanţi ai

unor poziţii specific de-a lungul canalului de distribuţie;

prestatorii anumitor servicii specific, fără de care nu se poate desfăşura în mod

corespunzător activitatea complexului turistic, de tipul asiguratorilor (Generali Asigurări),

băncilor (ING Bank) sau a altor tipuri de prestatori cum ar fi firmele specializate în

activităţi de cercetare a pieţei (Future Marketing).

10 Muhcină, S., Marketing în turism, Ed. Muntenia, Constanţa, 2007, p. 35;

15

Asemeni furnizorilor de mărfuri, influenţează activitatea de prestare a serviciilor a

complexului turistic Green Village, care întreţine relaţii cu prestatori de servicii bancare si

financiare.

c. Furnizorii de forţă de muncă - societatea a încheiat o colaborare cu Oficiul

Forţelor de Muncă în vederea distribuirii de către aceştia unui personal calificat.

Personalul are un rol primordial într-un complex turistic. Într-o unitate care a primit

calificativul de patru stele pretenţiile cu privire la personal şi nu numai sunt mari.

Comportamentul acestora în timpul serviciului trebuie să fie impecabil. Este foarte greu

să se gasească personal pentru această muncă, deoarece aceştia trebuie să se adapteze

condiţiilor de stres şi oboseală. Acest lucru este valabil în perioada de mijloc a sezonului,

când deseori angajaţii trebuie să rămână peste program. Cinstea, seriozitatea,

responsabilitatea sunt calităţile pe care orice angajat al complexului turistic trebuie să le

aibă. Lipsa unei cameriste ar provoca pierderi considerabile societăţii, de aceea selectarea

personalului trebuie să se realizeze foarte atent. Selectarea se face de către manageri în

cazul complexului turistic Green Village.

d. Clienţii reprezintă una din cele mai importante componente ale micromediului

întrucât sunt reprezentaţi de acele persoane fizice (consumatori individuali ai produselor

turistice) şi/sau juridice (fie distribuitori ai produselor turistice, fie instituţii sau firme care

acţionează în diverse scopuri cum ar fi întâlniri afaceri, recompensarea anagajaţilor)

cărora le sunt destinate serviciile întreprinderii11.

Publicul ţintă al firmei este alcătuit din două categorii. În primul rând din tineri de 25-

30 de ani - aleg excursiile lungi în care nu optează pentru pachetul complet de servicii,

preferând să rămână mai mult în vacanţă cu condiţii nepretenţioase. În al doilea rând,

persoane ce se încadrează în categoria de vârsta 40-50 de ani - persoanele care deja au

copii mari, preferă un sejur de durată medie, dar sunt clienţii cei mai pretenţioşi pentru că

ei preferă să petreacă mai puţin timp într-un concediu dar să beneficieze de condiţiile cele

mai bune.

Politica firmei este aceea de a permanentiza legăturile cu clienţii săi astfel încât

acestea să devină legături puternice cu nişte “clienţi fideli”. Acesta este cuvântul cheie al


16

reuşitei întregii afaceri: mulţumirea unui client, astfel încât el să revină în acelaşi loc şi cu

un nou client.

Firma se distinge de concurenţa sa prin serviciile oferite, serviciile gratuite, bonusurile

pentru fidelitate, profesionalismul şi competenţa angajaţilor.

e. Concurenţii reprezintă acea parte a micromediului care este specifică economiei

de piaţă. Concurenţii complexului Green Village sunt acele firme care urmăresc

satisfacerea aceloraşi nevoi, deci care dispută aceieaşi clienţi, dar şi aceeaşi furnizori.

Prin forţa lor economică ei pot influenţa activitatea complexului touristic şi poziţia

acestuia în cadrul pieţei. O parte din concurenţii complexului turistic Green Village sun

Pensiunea Lucia, Pensiunea Mosonii, Pensiunea Visconti, Complexul turistic Cormoran.

Concurenţa este din ce în ce mai puternică datorită intrării pe piaţă a noi firme cu

acelaşi obiect de activitate. Departajarea de serviciile similare se realizează din ce în ce

mai greu în condiţiile existenţei pe piaţă a unei oferte puternic diversificate şi când

elementele de diferenţiere sunt tot mai dificil de sesizat de potenţialul consummator,

motiv pentru care este indicat ca firma să-şi creeze un avantaj strategic pe piaţă.

Complexul turistic este caracterizat printr-un management de înaltă performanţă şi o

adaptare continuă la cerinţele mediului concurenţial, rezultatele fiind vizibile în

progresul continuu înregistrat de complexul turistic.

f. Organismele publice - întreprinderea comunică atât cu consumatorii serviciilor

sale, cât şi cu diversele categorii de public. Organismele publice includ12 : organismele

financiare, mijloace de informare în masă, organele de stat, organizaţiile cetăţeneşti,

organismele publice locale, marele public şi personalul propriu.

Complexul turistic Green Village trebuie să ţină cont de aceste categorii de public

deoarece, prin rolul şi poziţia jucată în societate, poate influenţa în mod decisive

activitatea acestora (spre exemplu organizaţii ecologiste care militează pentru ocrotirea

anumitor obiective ale naturii, obiective care constituie pentru complexul turistic atracţia

inclusă în produsul turistic sau reprezentanţii mass-media, a căror opinie exprimată

influenţează major publicul în ceea ce priveşte judecarea calităţii şi atractivităţii

produsului touristic oferit).

12 Kotler, Ph., Armstrong, G., Saunders, J., Wong, V., Principiile Marketingului, Ed. Teora, Bucureşti, 1998, p. 182;

17

2.1.2.2. Macromediul firmei

Ca agent economic, având un anumit profil de activitate, întreprinderea funcţionează în

condiţiile concrete pe care i le oferă mediul său extern. În vederea desfăşurării unei activităţi

eficiente este necesară cunoaşterea şi adaptarea permanentă la modificările continue ale

mediului, identificarea ocaziilor favorabile acesteia.

Astfel, activitatea complexului turistic Green Village este influenţată în mod indirect de

componentele macromediului, componente ce nu pot fi influenţate de activităţile întreprinse de

organizaţie. Cele mai importante componente sunt13: mediul demografic, economic, cultural,

politic şi natural.

a. Mediul demografic. În ceea ce priveşte Green Village, mediul demografic are un rol

foarte important întrucât populaţia reprezintă atât piaţa de desfacere, cât şi resursele

umane necesare desfăşurării propriei activităţi.

b. Mediul economic, caracterizat prin nivelul de dezvoltare, gradul de ocupare a forţei

de muncă, puterea de cumpărare, are o influenţă puternică asupra complexului Green

Village, mai ales asupra politicii de stabilire a preţurilor, factor de mare importanţă.

De asemenea, mediul economic influenţează comportamentul societăţii, al

consumatorilor.

c. Mediul socio-cultural, constituit din ansamblul elementelor privitoare la sistemul de

valori, obiceiuri, rituri, credinţe, tradiţii, norme sociale, în funcţie de care se

fundamentează poziţia şi statutul social, elemente pe baza cărora se formeză

motivaţia turistică, comportamentul consumatorului de servicii turistice, se formează

cererea turistică. Consumul touristic este influenţat şi de clasele, categoriile sau

grupările sociale, caracterizate prin anumite înclinaţii spre tipuri diferite de produse

turistice.

d. Mediul politico-ijuridic, respectiv elementele de ordin politic şi legislative, prin

intermediul cărora este influenţat, direct şi indirect, modul de acţiune al firmei.

Activitatea complexului turistic poate fi influneţată nu numai prin deciziile

autorităţilor locale, zonale şi central, dar şi prin anumite măsuri la nivel internaţional,

deoarece complexul turistic îşi desfăşoară activitate într-o zonă de mare importanţă,

Delta Dunării.


18

Pe de altă parte, anumite grupuri de interese pot influenţa la rândul la rândul lor,

activitatea complexului, în sens pozitiv sau în sens negativ, în funcţie de scopurile

urmărite. Aceste grupuri de interese pot acţiona în mod permanent sau în mod

temporar14.

e. Mediul natural are o importanţă majoră pentru complexul turistic Green Village

deoarece determină însuşi obiectul de activitate al firmei. De asemenea, resursele

naturale au o mare importanţă în stabilirea politicii de preţ a întreprinderii, însă şi

acestea la rândul lor sunt influenţate de activitatea complexului turistic. Firma se

obligă ca, pe perioada derulării activităţii, să respecte legislaţia şi reglementările în

vigoare privind protecţia mediului înconjurător, deoarece îşi desfăşoara activitatea

într-o zonă protejată la nivel internaţional, Delta Dunării.

f. Mediul tehnologic, respectiv cel mai dinamic factor care influenţează piaţa turistică

şi care influenţează piaţa turistică şi care, prin ritmul înalt al progresului ethnic, prin

intensificarea activităţii de cercetare-dezvoltare, îşi pune amprenta asupra tuturor

componentelor mixului de marketing (înnoirea produsului, reducerea costurilorşi

micşorarea preţului, îmbunătăţirea activităţii logistice). Influenţa mediului tehnologic

este determinant atât în procesul de asamblare a produselor turistice (noi dotări ale

camerelor complexului touristic, dezvoltarea şi modernizarea mijloacelor şi căilor e

transport ceea ce permite creşterea posibilităţilor de acces, noi ecipamente de

agrement), cât şi în domeniul distribuţiei şi promovării( mai laes prin intermediul

Internetului).

Delta Dunării este cea mai mare rezervaţie de ţinuturi umede şi cea mai

reprezentativă deltă din Europa şi una dintre cele mai complexe din lume. Delta

Dunării reprezintă un obiectiv de mare atracţie turistică prin prezenţa în cadrul ei a

unei varietăţi piscicole si ornitologice (autohtonă şi de pasaj). Delta Dunării este de

fapt ca un vast muzeu în aer liber.

2.2. Analiza SWOT


19

Analiza SWOT are un rol important în evaluarea temeinică şi corectă a situaţiei firmei

şi a mediului în care acţionează şi este indispensabilă pentru fundamentarea corespunzătoare a

planului de marketing.

Puncte tari

1. raportul calitate – preţ;

2. amplasament foarte bun-Delta Dunării, zonă unică în Europa;

3. activităţi diversificate: pescuit, vânătoare, birdwatching;

4. forţă de muncă calificată;

5. tehnologie de gestionare a informaţiei modernă;

6. nu depinde de un singur furnizor;

7. practicarea unor preţuri moderate;

8. varietate şi calitatea serviciilor;

9. relaţii bune cu partenerii;

10. tinereţea şi entuziasmul angajaţilor;

Puncte slabe

1. dependenţa de agenţiile de turism;

2. promovarea insuficientă a potenţialului turistic al localităţii;

3. lipsa unui departament de marketing;

Oportunităţi

1. cunoaşterea concurenţei din toate punctele de vedere ( raport calitate-preţ, strategii de

dezvoltare);

2. cunoaşterea tendinţelor pieţei;

3. politica promovată de stat;

4. diversitatea etno-culturală sporeşte atracţia pentru turiştii străini;

5. atragerea de noi clienţi străini;

6. dezvoltarea infrastructurii în zonă;

7. reţeaua de comunicaţii bine dezvoltată în zonă;

20

Ameninţări

1. creşterea concurenţei;

2. taxele impuse de autorităţile locale;

3. veniturile tot mai mici ale populaţiei;

4. imaginea nefavorabilă a României în străinătate, prejudecăţile care încă mai persistă;

5. migrarea turiştilor spre alte zone turistice din alte ţări.

2.3. Planificarea strategiei de marketing în cadrul complexului turistic Green Village

2.3.1 Formarea strategiei de marketing în cadrul complexului turistic Green

Village

După ce a fost efectuată atât o analiză situaţiei mediului intern şi extern, cât şi o analiză

SWOT, complexul turistic Green Vilage va analiza o posibilă alternativă strategică prin care îşi

va atinge obiectivele şi îşi va îndeplini misiunea. Alegerea strategiei presupune existenţa unor

alternative strategice, ca mijloace recunoscute într--un context asemănător misiune-mediu.

Opţiunea se bazează pe experienţa trecută a altor firme, chiar dacă elementele situaţionale nu

sunt întru totul identice.

Formularea unor strategii de marketing performante se fundamentează pe o serie de

analize sistematice. Acestea trebuie să clarifice modul în care firma trebuie să-şi folosească

forţele şi mijloacele sale pentru a-şi utiliza în totalitate şansele pe piaţă şi pentru îndeplinirea

obiectivelor de marketing. Ele reprezintă direcţiile principale pentru conceperea instrumentelor

de acţiune ale firmei, ţinând cont de ciclul de viaţă al produselor proprii şi de particularităţile

programelor de dezvoltare.

Strategia de marketing devine rezultatul final al confruntării dintre schimbările viitoare

ale firmei şi rezultatul mediului ei ambiant, al stabilirii obiectivelor marketingului şi al stabilirii

măsurilor corespunzătoare. Strategia indică cu ce fel de măsuri de marketing trebuie atinse

obiectivele de marketing ale firmei. Marketingul strategic eficient concentrează în mod

consecvent toate mijloacele şi posibilităţile asupra transformării orientate spre un scop

performant al strategiei de marketing. Orice strategie are avantaje şi dezavantaje intrinseci care

se cer cunoscute în momentul alegerii uneia dintre acestea pentru formularea unei strategii

21

personalizate. Aceste avantaje sau dezavantaje sunt amplificate de anumite configuraţii ale

factorilor interni şi externi, astfel încât balanţa dintre ele poate să se încline în orice parte.

Strategia la nivelul afacerii urmăreşte câştigarea unui avantaj competiţional într-o

anumită industrie sau segment de piaţă, cu un anumit produs sau linie de produse15. Acest tip de

strategie este subordonată strategiei la nivelul organizaţiei şi realizării obiectivelor organizaţiei.

Identificarea oportunităţilor de piaţă înseamnă efectuarea unei analize aprofundate a

oportunităţilor de marketing şi a capabilităţilor tehnologice, financiare ale firmei de a le răspunde

în mod profitabil.

Oportunităţile de piaţă ale complexului turistic Green Village, se axează în special pe

segmentul de clienţi cărora se adresează, în general persoane fizice, care formează marea parte a

cererii. Firma reuşeşte să satisfacă acest segment de piaţă prin practicarea unor preţuri

avantajoase şi oferind o serie de facilităţi auxiliare.

Selectarea pieţelor şi poziţionarea produselor, reprezintă următorul pas pe care trebuie

să-l facă firma, ele fiind axate pe analiza corelării multiple care se pot face între extinderea pieţei

şi tipul produsului, conform figurii:

Figura nr. 216

15 Băcanu, B., Management strategic, Ed. Teora, Bucureşti, 1997, p. 123;16 Preluată din surse interne ale firmei;

22

Firma a ales, ca şi variantă strategică, strategia de focalizare. Avantajele aplicării

strategiei de focalizare derivă din diferenţierea produselor si realizarea de costuri mai scăzute a

acestora. Atractivitatea acestui tip de strategie constă în consolidarea avantajului competitiv al

servirii superioare a segmentului de piaţă, dar si poziţia favorabilă a firmei faţă de puterea de

negociere a marilor cumpărători, întrucât descurajează tendinţele acestora de a se îndrepta spre

alte firme. Existenţa grupurilor distincte de cumpărători şi concurenţa slabă în domeniu,

formează cadrul favorabil aplicării strategiei de focalizare.

O ultimă secvenţă constă în dezvolatarea mix-ului de marketing, stabilirea politicilor

funcţionale si planurilor de acţiune ce permit realizarea obiectivelor propuse.

2.3.2. Elaborarea mix-ului de marketing în cadrul complexului turistic Green

Village

Pentru stabilirea strategiei specifice ariei funcţionale a marketing-ului, cei “patru P”,

constituie un element primordial, pe baza cărora strategiile de la nivelul unităţii strategice se

detaliază şi se concretizează la nivelul ariei funcţionale a activităţilor, formând mix-ul strategiei.

Reprezentând esenţa activităţii de marketing a unei unităţi strategice puternic orientată

spre piaţă, mix-ul de marketing cuprinde elementele principale ale celor “patru P” şi anume

produsul/serviciul oferit, preţul sau gama de preţuri, promovarea vânzărilor şi distribuţia,

respectiv ansamblul comercianţilor cu ridicata, vânzătorilor cu amănuntul, sistemului de

transport şi depozitare17. Planificarea de marketing strategic cuprinde, în viziunea lui J.H.Myers,

secvenţele succesive ale identificării oportunităţilor, selectării pieţelor interesante pentru firmă,

poziţionării produsului, stabilirii obiectivelor cantitative, dezvoltării mix-ului de marketing.

Politica de produs în cadrul complexului turistic Green Village

Componenta principală a mixului de marketing, politica de produs reprezintă “conduita

pe care o adoptă firma referitor la dimensiunile, structura şi evoluţia gamei de produse şi servicii

ce fac obiectul propriei sale activităţi, atitudin ce se raportează permanent la cerinţele mediului

de piaţă, la tendinţele manifestate de ceilalţi concurenţi”18.

Conform opiniilor întâlnite în literatura de specialitate, există o serie de factori care

determină conţinutul politicii de produ în domeniul turismului: factori naturali (relief, climă,

17 Myers, J., H., Marketing, McGraw-Hill Book Company, New York, 1986, p. 6;18 Florescu, C. (coord), Marketing, CoEd. Marketer-Expert, Bucureţti, 1992, p. 292;

23

floră, faună), factori generali ai existenţei umane (socio-culturali), infrastructura general şi

echipamentele turistice19.

Conceptul de produs turistic

Într-o concepţie integratoare, ca fenomen şi process economic, cei mai mulţi specialişti

privesc produsul touristic într-o viziune de system, drept complex de bunuri şi servicii, rezultat al

intercondiţionării elementelor sale componente.

Astfel produsul touristic este definit ca fiind “ rezultatul asocierilor, interdependenţelor

dintre resurse (patrimoniu) şi servicii”20.

În opinia specialiştilor români de marketing, produsul turistic se poate structura pe

următoarele categorii de elemente21:

1. elemente corporale, care reprezintă în mod preponderant suportul atracţiei turistice, în

această categorie incluzându-se:

patrimoniul de resurse( naturale, culturale, istorice, istorice, artistice, tehnologice

specifice ţăriisau zonei respective);

infrastructura generală a ţării, zonei sau regiunii turistice( formată din reţeau

căilor de transport şi telecomunicaţii, electricitate, canalizare şi salubritate);

echipamentul turistic( incluzând baza materială de cazare, alimentaţie şi

tratament, sport şi agrement);

2. elemente acorporale, reprezentând ansamblul serviciilor puse la dispoziţia

consumatorului de către ofertantul de produse turistice, regrupate în servicii şi elemente

psihologice;

3. comunicaţiile referitoare la produs, respectiv ansamblul informaţiilor transmise de

către ofertanţi (prestatori sau distribuitori de turism) în scopul prezentării produselor

turistice, prin intermediul instrumentelor şi acţiunilor din sfera politicii promoţionale a

firmei;

4. imaginea produsului, respectiv sinteza reprezentărilor mentale de natură cognitivă,

afectivă, socială şi personală a produsului în rândul purtătorilor cererii, în fapt un rezultat

al modului în care este perceput produsul respectiv de către turişti.

19 Krippendorf, J., Marketing et tourisme, Lang and Cie, Berne, 1971;20 Snak, O., Economia şi organizarea turismului, Ed. Sport-Turism, Bucureţti, 1975, p. 338;21 Balaure, V., Cătoiu, I., Vegheş, C., Marketing turistic, Ed. Uranus, Bucureşti, 2005, p. 268-270;

24

Oferta de produse a complexului turistic Green Village

Cel mai important lucru in cadrul unui produs sau a unui serviciu turistic sau de orice

natura este calitatea. Apoi trebuie mentinuta o corelare intre calitatea si pretul produsului sau

serviciului respectiv. Acum conform statisticilor se poate observa o oarecare educare a

consumatorului . In cazul serviciilor turistice se poate observa o cerere mai mare pentru unitatile

cu un coeficient calitativ superior. Green Village este pregatit sa ofere un comfort deosebit, o

calitate deosebita a serviciilor pe care aceasta le presteaza la un preţ relativ accesibil, dupa cum

este prezentat mai jos.

♦ Cazare

Camerele au o suprafaţă cuprinsă între 25 şi 40 de mp fiecare. Apartamentele au la

parter un living de cca. 20 mp şi o terasă de cca. 15 mp, iar la etaj un dormitor de cca.30 mp.

Facilităţi camere: frigider, televizor cu 30 de canale, cafetieră, uscător de păr, miniseif

individual, încălzire centrală, baie în cameră cu jacuzzi, minibar şi aer condiţionat reglabil.

Managementul firmei a pregătit un pachet de servicii ce sunt incluse în tariful camerei:

masaj, saună, sală de forţă/fitness, teren de sport, loc de joacă pentru copii.

Deşi vilele sunt de patru stele, turiştii nu trebuie să se aştepte la marmură şi fotolii de

piele, căci se află în Delta, iar aici singurul stil care se potriveşte este cel rustic. Vilele sunt

construite integral din lemn, au acoperiş de stuf, sunt dotate cu absolut tot ce este nevoie pentru

ca turiştii să se simtă bine şi indeamnă la somn imediat ce le este călcat pragul. Decoraţia, de un

lux neostentativ, se remarcă prin grija pentru detaliu. Pereţii lambrisaţi în lemn patinat şi

mobilierul colonial din bambus cu drapajele din in brut, aduc în interior culorile subtile şi calde

ale Deltei. Băile sunt generoase, cu finisaje impecabile, şi toaletă separată.

Terasele camerelor au vedere spre Dunăre şi spre mare. Vilele sunt înconjurate de o

salbă de lacuri, cu nuferi şi alte plante de apă, unde cuibăresc raţe sălbatice, care pot fi urmărite

în timp ce turistul savurează o cafea.

♦ Restaurante

25

Turiştii pot lua masa pe terasele celor trei restaurante (capacitate totală: 240 locuri în

interior şi 100 locuri pe terasă), privind fluviul şi nemărginirea mării, sau pe pajiştea cu umbrare

de stuf, situate pe malul lacului.

Bucătarii pot pregăti preparate gustoase din peşte sau carne, din bucătaria internaţională

şi din cea locală. În cele trei baruri lacustre se pot găsi băuturi pentru toate gusturile.

♦ Centru de afaceri

Centrul de afaceri dispune de trei săli de proiecţii si conferinţe: sala 1 - 120 de locuri,

sala 2 - 60 de locuri, sala 3 - 40 de locuri şi club (Internet, bibliotecă şi biliard). Dotările sunt

ultramoderne: sistem audio 5+1, video, digital si peliculă de film, climatizare. Pentru cei care

doresc să fie la curent cu ceea ce se mai întâmplă în lume, au posibilitatea să urmărească

programele de ştiri transmise prin satelit.

În încercarea de a "umaniza" tehnologia, acest spaţiu a fost decorat cu lucrări realizate

în taberele de pictură "Anonimul" de la Sfantu Gheorghe. Şi încă un amănunt: sistemul de

Internet este wireless.

♦ Relaxare, aventură

Un mod plăcut şi relaxant de petrecere a timpului sunt excursiile pe canalele şi lacurile

din această zonă unică în Europa. Baza nautică este dotată cu bărci rapide, bărci pescăreşti şi

caiace. Pescuitul pe Dunăre, pe lacuri sau pe canale reprezintă un alt punct de interes. Capturile

de mari dimensiuni nu sunt rare (în fiecare an se prind somni de 60-80 kg). Pentru cei mici se pot

organiza cursuri de pescuit pe lacurile din Green Village. Birdwatching-ul, vânatoarea sau

fotografierea reprezintă alternative spectaculoase pentru turistul specialist sau începător.

Alături de plimbările pe canale, pescuit sau alte activităţi, turiştii se pot bucura aici şi de

mare şi plajă. Plaja din Sfântu Gheorghe este situată cam la 1 km de Green Village. Mulţi

parcurg traseul acesta pe jos, dar există şi un „Trocarici” (tractor sau jeep după caz) cu remorcă,

care contra sumei de 2 lei duce turiştii până la plajă. Plaja este foarte lungă cu lume puţină, având

un aspect mai sălbatic. Pe plajă nu se găsesc terase sau chioşcuri alimentare, de aceea turiştii

trebuie să vină pregătiţi de acasă. Plaja merită văzută nu numai ziua, ci şi noaptea, pentru a

vedea licuricii de apă existenţi doar aici şi la Gura Portiţei. Aceştia pe întuneric luminează în apă,

oferind un spectacol extraordinar.

26

De asemenea, în campingul Delfinul există un cinema în aer liber unde rulează în

fiecare seară câte un film. Accesul la aceste filme este gratuit.

♦ Comunicaţii

Există semnal de telefonie mobilă, atât Orange cât şi Vodafone. De asemenea există un

hotspot pentru internet wireless, care are acoperire pe întreaga suprafaţă a “satului”.

Politica de preţ în cadrul complexului turistic Green Village

O particularitate a mix-ului de marketing o constituie politica de preţ şi respectiv, modul

de formare a preţului. Politica de preţ este acea componentă a mix-ului de marketing care

influenţează profitul firmei şi singura care aduce venituri.

Conceptul de politică de preţ poate fi definit ca “o decizie sau o serie de decizii, luate

de conducerea firmei, bazate pe analiza prealabilă a costurilor şi a situaţiei pe piaţă şi având ca

scop realizarea unui anumit obiectiv sau a unui set de obiectiv (un anumit volum de vânzări, un

anumit profit) în cadrul unui plan general de acţiune”22.

Factorii de fundamentare a politicii de preţ în cadrul complexului turistic Green

Village

A. Factorii interni- din categoria factorilor interni care influenţează deciziile de stabilire a

preţurilor fac parte:

1. Obiectivele de marketing ale complexului touristic Green Village, care au fost

definite în strânsă legătură cu strategia de produs. Principalele obiective strategice sunt:

maximizarea profitului current, maximizarea cotei de piaţă şi dominaţia pieţei prin

calitatea produselor oferite. Pentru a atinge aceste obiective, firma practică o strategie de

preţuri moderate, preţuri ce se află în strânsă legătură cu nivelul de calitate oferit.

2. Strategia de marketing trebuie coordonată corespunzător cu deciziile de preţ ale

firmei, deoarece orice decizie vizând variabilele mixului de marketing poate influenţa

decizia de preţ.

22 Stănciulescu, G., Tehnica operaţiunilor de turism, Ed. ALL, Bucureşti, 1998, p. 179;

27

3. Costurile constituie cel mai important element pe care se bazează procesul de

fundamentare a unui preţ, deoarece reprezintă limita inferioară aunui preţ, iar prin preţul

final nu numai că se acoperă costurile de producţie, distribuţie şi promovare, dar în

acelaşi timp se apropie profitul complexului turistic23. În această categorie includem

costurile materiale directe, costurile cu salariile directe, costurile generale ale

departamentelor, costurile generale de societate, costuri a căror pondere diferă în funcţie

de serviciul prestat.

B. Factorii externi - din categoria factorilor externi care influenţează formarea preţului în

cadrul complexului touristic Green Village enumerăm:

1. Piaţa şi cererea stabilesc limita superioară a preţurilor, nivelul acestora fiind

determinat de beneficiile şi avantajele pe care le poate avea un cumpărător în urma

achiziţei unui produs turistic24. Este foarte important să se analizeze relaţia preţ-cerere. În

cazul complexului Green Village deşi cererea nu este foarte ridicată, preţurile practicate

nu sunt mici deoarece produsele şi serviciile oferite intră în categoria bunurilor şi

serviciilor de lux.

Importanţa corelaţei preţ-cerere este cu atât mai mare cu cât se consider în mod

corespunzător efectul sezonalităţii cererii turistice, sezonalitate în funcţie de care firma şi-

a fixat propria strategie: preţuri mai scăzute la începutul şi sfârşitul sezonului (30 apr - 14

mai, 15 oct - 26 oct), dar şi în cursul săptămânii (luni, marţi, miercuri, duminică) şi

preţuri mai ridicate în perioada de vârf a sezonului (15 mai - 14 oct), dar şi la sfârşit de

săptămână (joi, vineri, sâmbătă).

2. Concurenţa constituie un important factor de influenţă asupra mărimii preţurilor

deoarece, pe de o parte modificările nivelului preţurilor practicate de către concurenţi pot

genera anumite reacţii de răspuns din partea firmei, iar pe de altă parte strategia de preţ a

firmei poate influenţa intensitatea concurenţei cu care se confruntă.

Complexul Green Village la nivel local am putea spune ca deţine poziţie de monopol

deoarece nu există nici un concurrent direct care să ofere aceeaşi categorie de produse la

acelaşi nivel de calitate. Deşi deţine această poziţie, fima practică un nivel moderat al

tarifelor încercând maximizarea raportului preţ/calitate, dar şi maximizarea cotei de piaţă.

23 Kotler, Ph., Armstrong, G., Saunders, J., Wong, V., Principiile Marketingului, Ed. Teora, Bucureşti, 1998, p. 742;24 Kotler, Ph., Armstrong, G., Saunders, J., Wong, V., Principiile Marketingului, Ed. Teora, Bucureşti, 1998, p. 743;

28

Ţinând cont de factorii enumeraţi mai sus politica de preţ practicată în cadrul

complexului turistic Green Village pe perioada anului 2009 a fost următoarea:

Vile 4*(tarifele sunt exprimate în RON)

Număr persoane Perioada

30 apr - 14 mai 15

oct - 26 oct

15 mai - 14 oct

J,V,S D,L,Ma,Mi J,V,S D,L,Ma,Mi

Cam. dublă cu pat matrimonial

- 1 pers.

- 2 pers.

200

250

160

210

325

375

275

325

Garsonieră (1 living la 4 dormitoare)

- 1 pers.

- 2 pers.

220

270

175

225

355

405

300

350

Apartament 2 camere (living si 1 dormitor)

- 1 pers.

- 2 pers.

230

280

185

235

375

425

315

365

Apartament 3 camere (living si 2 dormitoare)

- 1 pers.

- 2 pers.

- 3 pers.

- 4 pers.

500

550

600

650

400

440

480

520

650

700

750

800

550

600

650

700

Tabel nr. 225

Pat suplimentar(cu mic dejun inclus) : 90 RON/noapte

Pentru sejur de minim 3 nopţi se aplică tarifele de cazare din timpul săptămânii.

25 http://www.greenvillage.ro/tarife_ro;

29

Tarifele includ: badminton, fotbal pe plajă, tenis de masă, fitness, sauna, piscină,

jacuzzi, internet / TV, bibliotecă, biliard, şah, remi, table.

Demipensiune (cină): 77 RON/pers.

Pensiune completă (dejun, cină): 154 RON/pers.

Taxa de intrare în Rezervaţia Biosferei Deltei Dunării: 10 RON/pers./sejur.

Managementul complexului Green Village a pregătit de asemenea şi o serie de pachete

turistice pentru turişti:

1. SEJUR 2 nopţi / 3 zile

Tarife: RON/pers.

Perioada Loc în single Loc în dublă

30 apr -14 mai

15 oct -26 oct

910 810

15 mai - 15 iul

01 sept -14 oct

1.140 935

Tabel nr. 326

Include: transfer cu şalupa rapidă Murighiol - Sf. Gheorghe şi retur, cazare 4**** cu

pensiune completă, excursie în Deltă, partidă de pescuit.

2.SEJUR 3 nopţi / 4 zile

Tarife: RON/pers.

26 http://www.greenvillage.ro/tarife_ro;

30


30 apr -14 mai

15 oct -26 oct

1.190 1050

15 mai - 15 iul

01 sept -14 oct

1.525 1.220

Tabel nr. 427



3.SEJUR 6 nopţi / 7 zile

Tarife: RON/pers.


30 apr -14 mai

15 oct -26 oct

2.050 1.790

15 mai - 15 iul

01 sept -14 oct

2.625 2.090

Tabel nr. 528



♦ Servicii cu plată

27 http://www.greenvillage.ro/tarife_ro;28 http://www.greenvillage.ro/tarife_ro;

31

Alături de serviciile incluse în preţ, există şi servicii adiţionale, puse la dispoziţia

turiştilor contra cost:

Nr.

crt.

Serviciu oferit Tarif / oră

(RON)

Tarif / zi

(RON)

1 Bicicletă - 110

2 Barcă rapidă, cu

barcagiu

1.280

(max. 20 pers.)

360

(max. 5 pers.)

215

(max. 3 pers.)

2.160

(100 l benzină inclusiv)

900


540


3 Barcă cu motor, cu

barcagiu

70

(max. 2 pers.)

180


4 Barcă pescărească,

cu barcagiu

- 110

5 Caiac 18 110

6 Închiriere sală conferinţă

(120locuri;60locuri;40locuri)

19 RON / pers

7 Excursie în Delta Dunării, cu bărci pescăreşti (cca 3 ore): 130 RON / pers.

8 Excursie în Delta Dunării, cu bărci rapide (cca 6 ore): 250 RON / pers. (min. 5 pers.)

Se asigură gustare (2 sandwich-uri, patiserie, 1 l apă minerală, cafea).

9 Pescuit staţionar:

- pe Dunăre: 170 RON / pers. / zi (8 ore)

* Se asigură: lansete (2), accesorii, hrană rece (3

sandwich-uri, apă minerală), transfer cu barca la / de la locul de

32

pescuit, scaun şi umbrelă de soare

- pe lac incintă: 55 RON / pers. / zi (8 ore)

* Se asigură undiţe (2), scaun şi umbrelă de

soare

Tabel nr. 629

♦ Modalităţi de plată: -cash: RON, valută (EURO, USD, GBP, CHF);

-ordin de plată (virament);

-cărţi de credit (Visa, Diners, MasterCard, Maestro, American

Express).

Clienţii permanenţi se bucură de un regim special: masa este gratuită. Un client

permanent este acea persoană fizică sau juridică ce valorifică una sau mai multe camere pe toată

perioada sezonului.

Politica de distribuţie în cadrul complexului turistic Green Village

Distrubuţia prezintă un rol important în cadrul mixului de marketing, având o influenţă

mare asupra activităţii desfăşurate complexul turistic Green Village.

Realizarea conexiunii propriu-zise dintre prestatorii de servicii turistice şi clienţi se

realizează prin intermediul distribuţiei turistice, definită ca fiind un ansamblu de activităţi prin

care se realizează vânzarea produsului turistic30, fie totalitatea activităţilor care se desfăşoară

pentru realizarea efectivă a consumului31.

Firma desfăşoară o distribuţie indirectă, prestarea serviciului realizându-se mijlocit,

utilizând un canal indirect scurt sau lung.

Distribuţia serviciilor turistice prestate de Green Village se va face prin intermediul

agenţiilor de turism. În politica societăţii, agenţiile de turism sunt cele mai importante. Este şi

29 http://www.greenvillage.ro/tarife_ro;30 Olteanu, V., Cetină, I., Marketingul serviciilor, CoEd. Marketer-Expert, Bucureşti, 1994, pg. 138;31 Balaure, V., Cătoiu, I., Vegheş, C., Marketing turistic, Ed. Uranus, Bucureşti, 2005, pg. 322;

33

interesul agenţiilor de turism de a crea o imagine bună complexului turistic, deoarece serviciile

prestate de acesta sunt produsele pe care agenţia le comercializează.

La începutul sezonului se trimite oferta la agenţiile de turism. Acestea, la urma lor, dacă

sunt interesate de oferta primită vor solicita încheierea unui contract de colaborare sau o

convenţie. Există o diferentă între cele două :

contractul de colaborare prevede închirierea unui anumit număr de camere pe toată

perioada sezonului. Odată încheiat acest contract de colaborare agenţia de turism îşi poate trimite

clienţii fără să ceară aprobarea managementului complexului Green Village în momentul

valorificării biletului;

convenţia se încheie de către agenţiile de turim care nu au o cifră de afaceri mare şi

nu îşi pot permite închirierea unui anumit număr de camere. Înainte de vinderea unui, bilet agenţia

de turism va lua legătura cu managerii complexul turistic şi vor cere aprobarea acestora, deoarece

există situaţii când complexul turistic nu are locuri libere şi atunci biletul care urmează a fi vândut

nu ar avea acoperire. Tocmai din acest motiv, fiecare agenţie de turism care a încheiat un contract

de colaborare are obligaţia de a înştiinţa managerii complexul turistic privind valorificările

efectuate de aceasta, precum şi data când vor avea loc valorificările respective. În funcţie de cele

menţionate mai sus managerii anunţă recepţia pentru a face rezervări pentru perioadele de timp

respective.

În cazul contractului de colaborare, o parte din cheltuielile cu publicitatea sunt preluate

indirect de agenţiile de turism. Acestea sunt interesate sa creeze o imagine bună a complexului

turistic deoarece în acest fel îşi vând şi ele produsele (serviciile hoteliere).

Pentru fiecare bilet vândut, pentru fiecare loc valorificat, agenţia de turism primeşte un

comision în funcţie de valoarea biletului sau a locului respectiv. Acest comision reprezintă 10%

din valoarea biletului sau locului valorificat.

Deşi distribuţia indirectă conduce la creşterea preţului prin adăugarea comisioanelor la

nivel de intermediar, principalele avantaje ale acestui tip de distribuţie constă în satisfacerea în

mod superior a unei cereri turistice complete, în micşorarea eforturilor economice ale

complexului turistic şi în creşterea siguranţei acestuia în privinţa recuperării fondurilor alocate32.

Politica de comunicare în cadrul complexului turistic Green Village


34

Desfăşurarea uei activităţi eficiente de către firma turistică prin utilizarea mijloacelor şi

tehnicilor modern de marketing presupune nu numai crearea unui produs touristic adecvat, oferit

la un preţ corespunzător, ci şi o activitate sistematică de comunicare a firmei cu clienţii, în

vederea favorizării imaginii firmei, informării atente a consumatorilor potenţiali şi a

intermediarilor, influenţării comportamentului de cumpărare şi consum, sprijinirii procesului de

vînzare.

Aceste activităţi, pentru care au fost stabilite obiective precise, realizate prin mijloace de

acţiune diferite şi multiple, alcătuiesc politica de comunicare de marketing, componentă

fundamental a politicii de marketing a firmei turistice moderne33.

În ceea ce priveşte politica de comunicare pe care o aplică societatea, se poate spune că

aceasta este foarte relativă deoarece aceste cheltuieli sunt preluate indirect de către agenţiile de

turism. Singurele cheltuieli pe care societatea le are în cadrul acestei clase de cheltuieli sunt acelea

cu emiterea de pliante publicitare şi de întreţinere a site-ului. Pliantele sunt trimise agenţiilor de

turism. Există clauze în contractul de colaborare, care se încheie între societate şi agenţiile de

turism, care stipulează suportarea acestor cheltuieli de către agenţiile de turism34.

Promovarea pe cont propriu este foarte greu de realizat deoarece implica costuri foarte

mari.

2.3. Analiza structurii bilanţului

Analiza structurii bilanţului se va realiza pe baza analizei structurii activului şi pasivului

bilanţului întreprinderii. În vederea analizei bilanţului este necesară studierea succesivă a

activului care grupează mijloacele şi a pasivului care indică resursele de care dispune

întreprinderea.

În scopul acestei analize vom folosi ultimele bilanţuri al firmei: pentru anii 2006, 2007

şi 2008. Bilanţul funcţional simplificat se prezintă astfel:

Nr. crt.

Specificatie perioada ( p 0 )

31.12.2006

perioada ( p 1 )

31.12.2007

perioada ( p 2 )

31.12.2008

RON pondere (%)

RON pondere (%)

RON pondere (%)

33 Muhcină, S., Marketing în turism, Ed. Muntenia, Constanţa, 2007, p. 191;34 Preluat din surse interne ale firmei;

35

1 Active imobilizate din care:

1.821.768 58,62 % 1.988.543 62,47 % 2.438.710 68,24 %

-imobilizări necorporale 0 0 0 0 0 0

-imobilizări corporale 1.487.567 47,87% 1.643.546 51,63% 2.087.494 58,41%

-imobolizări financiare 334.201 10,75% 344.997 10,84% 351.216 9,83%

2 Active circulante din care:

1.285.680 41,38 % 1.194.396 37,53 % 1.134.680 31,76 %

-stocuri 405.251 13,04 % 471.322 14,80 % 498.645 13,95 %

-creanţe 236.725 7,61 % 302.659 9,51 % 325.446 9,12 %

-casa şi conturi la bănci 643.704 20,73 % 420.415 13,22 % 310.589 8,69 %

T O T A L A C T I V 3.107.448 100,0 % 3.182.939 100,0 % 3.573.390 100,0 %

3 Capital social din care: 2.000.000 64,36 % 2.000.000 62,83 % 2.000.000 55,96 %

-capital subscris vărsat 2.000.000 64,36 % 2.000.000 62,83 % 2.000.000 55,96 %

-patrimoniul regiei 0 0 0 0 0 0

4 Rezerve 300.000 9,65 % 300.000 9,42 % 400.000 11,19 %

5 Fonduri proprii şi provizioane

227.448 7,32 % 117.939 3,21 % 318.390 8,92 %

6 Capital propriu ( 3+4+5 ) 2.527.448 81,33 % 2.417.939 75,96 % 2.718.390 76,07 %

7 Clienţi - creditori 270.000 8,68 % 300.000 9,42 % 300.000 8,39 %

8 Împrumut pe termen scurt 110.000 3,53 % 115.000 3,61 % 105.000 2,93 %

9 Împrumut pe termen mediu şi lung

200.000 6,46 % 350.000 11,01 % 450.000 12,61 %

T O T A L P A S I V 3.107.448 100,0 % 3.182.939 100,0 % 3.573.390 100,0 %

Tabel nr. 735

35 Preluat din surse interne ale firmei;

36

Plecând de la bilanţul financiar se pot calcula indicatorii de structură ai activului şi ai

pasivului astfel:

a) ponderea imobilizărilor în totalul activului (gi) în anul de bază faţă de anul

anterior:

gi= *100

gi 2006=58,62%

gi 2007=62,47%

gi 2008=68,24%

Se observă o creştere a ponderii activelor imobilizate în totalul activului cu aproape 10

procente (de la 58,62% la 68,24%).

b) ponderea stocurilor în totalul activului (gs):

gs= *100

gs 2006=13,04%

gs 2007=14,80%

gs 2008=13,95%

Se oservă că, deşi valoarea stocurilor creşte (de la 405.251 în 2006 la 498.645 în 2008),

evoluţia ponderii stocurilor în totalul activului nu este una continuă: iniţial ponderea stocurilor în

totalul activului creşte de la 13,04% la 13,95%, ca mai apoi să scadă la 13,95%. Totuşi putem

vorbi de o creştere a ponderii stocurilor în totalul activului de-a lungul întregii perioade.

c) ponderea altor active circulante în totalul activului (ga):

ga= *100

ga 2006=28,34%

ga 2007=22,73%

ga 2008=17,81%

Valoarea ponderii celorlalte active circulante în totalul activului a scăzut de la 28,34%

la 17,81%.

37

d) ponderea activelor circulante în totalul activului (gc):

gc= *100

gc 2006=41,38%

gc 2007=37,53%

gc 2008=31,76%

Ponderea activelor circulante în totalul activului a scăzut de-a lungul întregii perioade

cu aproape 10 procente (de la 41,38% la 31,76%).

e) ponderea capitalurilor proprii în totalul pasivului (gp):

gc= *100

gp 2006=81,33%

gp 2007=75,96%

gp 2008=76,07%

Se poate interpreta ca semn negativ scăderea ponderii capitalurilor proprii în totalul

pasivului, de la 81,33% în 2006 la 76,07% în 2008.

f) ponderea datoriilor pe termen scurt în totalul pasivului (gds)

gds= *100

gds 2006=12,21%

gds 2007=13,03%

gds 2008=11,32%

Ponderea datoriilor pe termen scurt în totalul pasivului mai întâi a crescut de la 12,21%

în 2006 la 13,03% în 2007, ca mai apoi să scadă în 2008 la 11,32%. De-a lungul întregii perioade

s-a înregistrat o scăderea a ponderii datoriilor pe termen scurt în totalul pasivului, ceea ce

reprezintă un aspect pozitiv.

38

g) ponderea datoriilor pe termen mediu şi lung în totalul pasivului (gdl):

gdl= *100

gdl 2006=6,46%

gdl 2007=11,01%

gdl 2008=12,61%

Ponderea datoriilor pe termen mediu şi lung în totalul pasivului aproape s-a dublat – de

la 6,46% la 12,61%. Această creştere poate fi considerată un semn negativ.

Concluzii

Evoluţia indicatorilor de structură ai activului şi pasivului în perioada studiată (anul

2006 comparativ cu anii 2007 şi 2008) evidenţiază faptul că în activ imobilizările au crescut

semnificativ, a crescut ponderea stocurilor, iar alte active circulante au scăzut. În pasiv ponderea

capitalurilor proprii şi a datoriilor pe termen scurt a scăzut, în timp ce ponderea datoriilor pe

termen lung şi mediu a înregistrat o creştere. Se poate aprecia că, deoarece întreprinderea are un

grad relative mic de îndatorare, nu îi va fi dificil să suporte achitarea creditelor angajate.

2.5. Analiza echilibrelor financiare ale bilanţului

Analiza financiară evidenţiază modalităţile de realizare a echilibrelor financiare pe

termen lung şi pe termen scurt ca obiectiv al analizei pe bază de bilanţ. Echilibrele financiare

sunt calculate plecând de la bilanţul financiar al întreprinderii, concretizându-se în special în 3

indicatori, pe care ne permitem să-i analizăm în continuare:

1. fondul de rulment;

2. necesarul de fond de rulment;

3. trezoreria.

1. Fondul de rulment

Fondul de rulment exprimă excedentul capitalurilor permanente (capitaluri proprii +

datorii pe termen mediu şi lung) asupra activului imobilizat36.

36 Peyrard, J., Analyse financiere, Vuibert gestion, Paris, 1986, p.113;

39

Plecând de la aceste considerente, există două modalităţi de determinare a fondului de

rulment şi anume:

a) Metoda de calcul pe baza datelor din partea superioară a bilanţului financiar:

Fondul de rulment = Capitaluri permanente - Imobilizări nete

b) Metoda de calcul pe baza datelor din partea inferioară a bilanţului financiar:

Fond de rulment = Active circulante - Datorii pe termen scurt

FR2006=905.680

FR2007=779.396

FR2008=729.680

Activele circulante sunt excedentare faţă de datoriile pe termen scurt, fondul de rulment

este pozitiv şi prezintă o situaţie normală a întreprinderii de-alungul întregii perioade analizate.

Totuşi fondul de rulment înreagistrează o diminuare, ceea ce semnifică o marjă de siguranţă mai

redusă, dar pentru că această diminuare se datorează finanţării de noi investiţii rentabile, pe

termen lung aceste investiţii vor contribui la creşterea fondului de rulment.

2. Necesarul de fond de rulment

Necesarul de fond de rulment reprezintă diferenţa dintre necesităţile de finanţare a

ciclului de exploatare şi datoriile de exploatare37.

NFR2006=371.976

NFR2007=473.981

NFR2008=524.091

3. Trezoreria

Trezoreria are un rol fundamental într-o întreprindere deoarece caracterizează mărimea

disponibilităţilor băneşti de care dispune aceasta la un moment dat. În general, trezoreria este

masa de disponibilităţi făcută disponibilă din jocul plăţilor şi încasărilor şi care trebuie să facă

faţă permanent scadenţelor38.

Fondul de rulment este destinat finanţării necesarului de fond de rulment. Comparând

fondul de rulment (FR) cu necesarul de fond de rulment (NFR) se obţine trezoreria (T).

T = FR - NFR

37Stancu, I., Gestiunea financiară a agenţilor economici, Ed. Economică, Bucureşti, 1994, p.32; 38 Feleagă, N., Ionaşcu, I., Contabilitate financiară, vol.3, Ed. Economică, Bucureşti, 1993, p.240;

40

T2006=533.704

T2007=305.415

T2008=205.589

Deoarece fondul de rulment este mai mare decât necesarul de fond de rulment,

trezoreria este pozitivă, iar întreprinderea nu este obligată să apeleze la credite bancare.

2.6. Analiza rezultatelor

În contextul economiei de piaţă, unul dintre obiectivele întreprinderilor îl constituie

obţinerea profitului care reprezintă raţiunea existenţei lor.

Dacă bilanţul contabil descrie situaţia patrimonială a unei întreprinderi la un moment

dat, indicând şi mărimea rezultatului este necesară prezenţa unui alt instrument care să explice

modul de constituire a rezultatului şi să permită desprinderea unor concluzii legate de

performanţele activităţii întreprinderii39. Acest instrument este contul de profit şi pierdere sau

contul de rezultate. El grupează fluxurile reale şi financiare şi pune în evidenţă operaţiunile

realizate de întreprindere în cursul exerciţiului. Contul de profit şi pierdere este divizat în trei

mari grupe, care delimitează activităţile generatoare:

- cheltuieli şi venituri de exploatare;

- cheltuieli şi venituri financiare;

- cheltuieli şi venituri excepţionale.

Ca regulă generală, diferenţa dintre venituri şi cheltuieli reprezintă rezultatul.

Nr.Crt

Indicatori Perioada

Perioada P0 (2006) Perioada P1 (2007) Perioada P2 (2008)RON RON RON

1. Venituri totale din care:

928.698 1.087.244 1.244.972

a.Venituri din exploatare

900.502 1.054.234 1.201.775

b.Venituri financiare 10.340 10.105 21.567c.Venituri extraordinare

17.856 22.905 21.630

2. Cheltuieli totale din care:

459.433 583.871 698.122

a.Cheltuieli din exploatare

449.268 561.644 681.314

39 Feleagă, N., Ionaşcu, I., Contabilitate financiară, vol.1, Ed. Economică, Bucureşti, 1993, p. 104;

41

-cheltuieli cu materii prime

108.761 125.998 146.855

-cheltuieli cu materiale consumabile

47.002 37.758 44.566

-cheltuieli cu energie şi apă

133.765 188.715 225.818

Cheltuieli cu materiale total

289.528 352.471 417.239

-cheltuieli cu lucrări şi servicii executate de terţi

3.047 4.198 8.512

-cheltuieli cu impozite şi taxe

11.895 18.990 67.650

-cheltuieli cu remuneraţiile personalului

110.802 142.152 142.694

-cheluieli privind asigurările şi protecţia socială

33.956 43.563 45.219

Cheltuieli cu personalul total

144.758 185.715 187.913

b.Cheltuieli financiare 10.165 17.821 16.808c.Cheltuieli extraordinare

- 4.406 -

3. Rezultatul brut al exerciţiului din care:

469.265 503.373 546.850

Profit 469.265 503.373 546.850Pierdere - - -a.Rezultatul din exploatare

451.234 492.590 520.461

Profit 451.234 492.590 520.461Pierdere - - -b.Rezultatul financiar 175 7.716 4.759Profit 175 - 4.759Pierdere - 7.716 -c.Rezultatul curent 451.409 484.874 515.702Profit 451.409 484.874 515.702Pierdere - - -d.Rezultatul extraordinar

17.856 18.499 21.630

Profit 17.856 18.499 21.630Pierdere - - -

4. Rezultatul net al exerciţiului

380.104 407.732 442.948

Profit 380.104 407.732 442.948

42

Pierdere - - -Tabel nr.840

Analiza principalilor indicatori din contul de profit si pierderi

A. Venituri totale

Se poate observă din Tabelul nr. 8 o creştere continuă a veniturilor de la 928.698 la

1.244.972. Ceea ce înseamnă o creştere de 34 de procente în anul 2008 faţă de 2006.

Figura nr. 341

♦ Structura veniturilor totale

Nr. crt.

Specificaţie perioada ( p 0 )

31.12.2006

perioada ( p 1 )

31.12.2007

perioada ( p 2 )

31.12.2008

RON pondere (%)

RON pondere (%)

RON pondere (%)

1. Venituri din exploatare 900.502 96,96% 1.054.234 96,96% 1.201.775 96,53%

2. Venituri financiare 10.340 1,11% 10.105 0,92% 21.567 1,73%

3. Venituri extraordinare 17.856 1,93% 22.905 2.12% 21.630 1,74%

40 Preluat din surse interne ale firmei;41 Prealuată din surse interne ale firmei;

43

4. Venituri totale 928.698 100% 1.087.244 100% 1.244.972 100%

Tabel nr. 942

Figura nr. 443

Se observă o pondere foarte ridicată a veniturilor din exploatare.

B. Cheltuieli totale

Se poate observa din Tabelul nr. 8 o creştere continuă a a cheltuielilor totale de la

449.268 la 681.314.

42 Construit pe baza Tabelului nr.8;43 Preluată din surse interne ale firmei;

44

Figura nr. 544

♦ Structura cheltuielilor totale

Nr. crt.

Specificatie perioada ( p 0 )

31.12.2006

perioada ( p 1 )

31.12.2007

perioada ( p 2 )

31.12.2008

RON pondere (%)

RON Pondere (%)

RON pondere (%)

1. Cheltuieli din exploatare 449.268 97,78% 561.644 96,19% 681.314 97,59%

2. Cheltuieli financiare 10.165 2,22% 17.821 3,05% 16.808 2,41%

3. Cheltuieli extraordinare - 0% 4.406 0,76% - 0%

4. Cheltuieli totale 459.433 100% 583.871 100% 698.122 100%

Tabel nr. 1045

C. Rezultatul exerciţiului

După cum se poate observa în Tabelul nr., complexul turistic Green Village are rezultate

pozitive (obţine profit) şi înreagistreză o creştere continuă.

44 Preluată din surse interne ale firmei;45 Construit pe baza Tabelului nr.8;

45

Figura nr. 646

♦ Stuctura rezultatului exerciţiului

Tabel nr. 1147

46 Preluată din surse interne ale firmei;47 Construit pe baza Tabelului nr.8;

46

Nr. crt.

Specificaţie Perioada P0 (2006)

Perioada P1 (2007)

Perioada P2 (2008)

RON RON RON

1. Rezultatul din exploatare 451.234 492.590 681.314

2. Rezultatul financiar 175 7.716 4.759

3. Rezultatul extraordinar 17.856 18.499 21.630

4. Rezultatul brut al exerciţiului

469.265 503.373 546.850

5. Rezultatul net al exerciţiului

380.104 407.732 442.948

Figura nr. 7

Se observă a pondere foarte ridicată a rezultatelor din exploatare.

2.7. Analiza rentabilităţii

Rentabilitatea reprezintă capacitatea întreprinderii de a realiza profit, care este necesar

atât reproducţiei şi dezvoltării cât şi remunerării capitalurilor. Deoarece prin intermediul

rentabilităţii se apreciază performanţele întreprinderilor, ea reprezintă o informaţie indispensabilă

băncilor, creditorilor şi partenerilor de afaceri, fiind definită ca un raport între rezultatul obţinut

şi mijloacele utilizate48.

Rentabilitatea poate fi apreciată în trei moduri diferite: rentabilitatea activităţii;

rentabilitatea economică şi rentabilitatea financiară.

A. Analiza rentabilităţii activităţii

În analiza rentabilităţii activităţii se utilizează indicatori exprimaţi în mărimi absolute şi

în mărimi relative prin intermediul cărora se apreciază performanţele întreprinderilor.

În concordanţă cu structura veniturilor şi cheltuielilor din contul de profit şi pierdere în

analiza rentabilităţii activităţii întreprinderii se calculează următorii indicatori: rezultatul

48Paraschivescu, M., D., Păvăloaia, W., Modele de contabilitate şi analiză financiară, Ed. Neuron, Focşani, 1994, p.502;

47

exploatării, rezultatul financiar, rezultatul curent al exerciţiului, rezultatul excepţional, rezultatul

exerciţiului înaintea impozitării.

Dintre indicatorii exprimaţi în mărimi relative, cu rol important în reflectarea

performanţelor întreprinderilor, menţionăm rata profitului ca parte integrantă a unui larg sistem

de rate economico-financiare.

Rp= *100

Rp2006=42,20%

Rp2007=38,67%

Rp2008=36,85%

Din analiza ratei rentabilităţii activităţii, se observă scăderea continuă a acesteia, având

o scădere bruscă datorită creşterii cheltuielilor în activitatea hotelului, a scăderii numărului de

turişti şi a gradului de ocupare.

B. Analiza rentabilităţii economice

Rentabilitatea economică reprezintă eficienţa utilizării activului total sau a unei părţi a

acestuia, exprimată prin rata rentabilităţii economice, care trebuie să fie superioară ratei de

inflaţie pentru ca întreprinderea să-şi poată menţine substanţa sa economică. Rata rentabilităţii

economice trebuie să permită întreprinderii reînnoirea şi creşterea activelor sale într-o perioadă

cât mai scurtă. Calculul ratei rentabilităţii economice (Re), în general, se bazează pe profitul

exerciţiului şi activul total, astfel:

Re= *100

Re2006=15,1%

Re2007=12,8%

Re2008=12,39%

Examinarea nivelului ratelor de rentabilitate ale activelor pune în evidenţă necesitatea

de sporire a activelor pentru a se obţine o creştere viitoare a profitului.

48

C. Analiza rentabilităţii financiare

Rentabilitatea financiară se apreciază şi prin intermediul ratei rentabilităţii financiare a

capitalului permanent şi ratei rentabilităţii financiare a capitalului propriu, indicatori

semnificativi în aprecierea performanţelor economico-financiare a întreprinderii, atât în cadrul

diagnosticului intern cât şi în analizele efectuate de diferiţi parteneri.

Rata rentabilităţii financiare a capitalului propriu(Rfcp) se calculează ca raport între

profitul net şi capitalul propriu.

Rfcp= *100

Rfcp2006=15,03%

Rfcp2007=16,86%

Rfcp2008=16,29%

Un nivel ridicat al ratei rentabilităţii capitalului propriu permite întreprinderii să-şi

găsească noi capitaluri pe piaţa financiară pentru a finanţa creşterea sa.

Concluzii şi propuneri

Lucrarea „Planificarea strategică de marketing în cadrul complexului touristic Green

Village”, surprinde procesul de planificare strategic la un nivel particular, prin care se încearcă

sublinierea rolului acestui process asupra activităţii firmei.

Pentru foarte mulţi, planificarea strategică de marketing este ceva aplicabil companiilor

mari, dar este în egală măsură aplicabilă şi în cazul companiilor mai mici. Planificarea strategică

49

poate ajuta firma să "potrivească" punctele sale tari cu oportunităţile ivite pe piaţă. Pentru a putea

face acest lucru într-un mod eficient, firma trebuie să colecteze informaţii despre mediul de

afaceri pe care acţionează, apoi, trebuie să le analizeze. În acelaşi timp trebuie să existe o viziune

clară despre firmă - punctele sale tari cât şi cele slabe. De asemenea trebuie stabilite obiective

clare. Trebuie să se evalueze în mod realist o companie şi o afacere, indiferent de obiectul de

activitate.

Mai mult decât atât, planificarea strategică de marketing a devenit mai importantă ca

oricând pentru managerii de companii, deoarece dezvoltările tehnologice şi competiţia au făcut

mediul de afaceri rapid, instabil şi imprevizibil. Dacă se doreşte ca afacerea să supravieţuiască

sau, şi mai mult, să prospere, trebuie să fie identificate nişele în care firma va avea cele mai mari

şanse de succes şi să se gasească resursele de care este nevoie.

Managerii care inţeleg nevoia companiei de planificare strategică de marketing trebuie

să o stabilească în funcţie de toate componentele organizaţionale, să obţină îmbunătăţirea

performanţei şi să ştie cum să pună această strategie în practică.

Bibliografie

1. Balaure, V. (coord.), Marketing, Ed. Uranus, Bucureşti, 2000;

2. Balaure, V., Cătoiu, I., Vegheş, C., Marketing turistic, Ed. Uranus, Bucureşti, 2005;

3. Băcanu, B., Management strategic, Ed. Teora, Bucureşti, 1997;

4. Feleagă, N., Ionaşcu, I., Contabilitate financiară, vol.3, Ed. Economică, Bucureşti, 1993;

5. Florescu, C. (coord), Marketing, CoEd. Marketer-Expert, Bucureţti, 1992;

6. Keenan, K., Management Guide to Communicate, Ed. Ravette Publishing Ltd., Hersham,

1996;

7. Kotler, Ph., Armstrong, G., Saunders, J., Wong, V., Principiile Marketingului, Ed. Teora,

Bucureşti, 1998;

50

8. Kotler, Ph., Armstrong, G., Saunders, J., Wong, V., Principiile Marketingului, Ed. Teora,

Bucureşti, 1998;

9. Krippendorf, J., Marketing et tourisme, Lang and Cie, Berne, 1971;

10. Muhcină, S., Marketing în turism, Ed. Muntenia, Constanţa, 2007;

11. Myers, J., H., Marketing, McGraw-Hill Book Company, New York, 1986;

12. Olteanu, V., Cetină, I., Marketingul serviciilor, CoEd. Marketer-Expert, Bucureşti, 1994;

13. Paraschivescu, M., D., Păvăloaia, W., Modele de contabilitate şi analiză financiară, Ed.

Neuron, Focşani, 1994;

14. Peyrard, J., Analyse financiere, Vuibert gestion, Paris, 1986;

15. Snak, O., Economia şi organizarea turismului, Ed. Sport-Turism, Bucureţti, 1975;

16. Stancu, I., Gestiunea financiară a agenţilor economici, Ed. Economică, Bucureşti, 1994;

17. Stănciulescu, G., Tehnica operaţiunilor de turism, Ed. ALL, Bucureşti, 1998;

18. Tocquer, G., Zins, M., Hazeboucq, J., -M., Marketing du tourisme, 2seme edition, Gaetan

Morin Editeur, Europe, 1999;

19. http://www.greenvillage.ro/tarife_ro.

51

Planificarea Strategica de Marketing in Cadrul Complexului Turistic Green Village

Documents

Transcript of Planificarea Strategica de Marketing in Cadrul Complexului Turistic Green Village

Pozitia Strategica a Companiei

Planificarea Strategica a Guvernului

Convertorul 12V-220V a Complexului Helioenergetic

Materiale de formare Planificare strategica

Corfu - Corfu Village

Cultura Strategica Rel Exetrne Ue

Analiza strategica Oriflame

Analiza Strategica - Leadership in Organizatii

proiect analiza strategica

Analiza strategica 2015

proces planificare strategica

Abordarea Strategica a Resurselor Umane

Diagnosticare strategica

Portofoliu Planificare strategica

Analiza Diagnostic Strategica La Firma

[RO] Terapia Maritala Structural-strategica

Analiza Strategica Blue Air

REGULAMENTUL COMPLEXULUI DE ARII PROTEJATE CRIȘURI ...

Analiza Strategica SWOT

Analiza Strategica a Mediului Concurential