Plan Managerial Klara Brinzaniuc

Alegerea ne aparine. Rspunderea ne aparine.

Plan managerialProf. Dr. Klara BrnzaniucAlegerea ne aparine. Rspunderea ne aparine. Al Gore

30 ian. 2012

1

Alegerea ne aparine. Rspunderea ne aparine. Dragi colegi, dragi studeni, Avem o tradiie care ne onoreaz. Avem un prezent la care nu putem fi indifereni, de la care dorim s construim un viitor pentru aceast universitate, i nu s revendicm interese personale sau de grup. Vrem s convingem prin fapte, prin ceea ce am dezvoltat n cariera academic i suportul intituional, prin prestigiu profesional, recunoatere i colaborare, prin promovarea valorilor universitii la care ader fiecare dintre noi. Componenta educaional n strns legtur cu cercetarea tiinific trebuie s asigure competenele de care au nevoie viitorii notrii specialiti. Dac nu nelegem i mai ales nu reuim s identificm acele soluii care pot s fac diferena ntre nenumratele provocri i dificulti specifice, pe lng cele pe care le ntmpinm n prezent, nu vom putea performa aa cum ne dorim. i toate acestea, n condiiile recesiunii economice mondiale, cu toate consecinele sale nefaste asupra celor care asemenea nou construiesc i nu demoleaz, i care deci au nevoie de resurse pentru a reui. Fiecare dintre noi trebuie cu prioritate si poat raspund cu ct a contribuit la creterea aceast contribuiie, iar cei performanelor universitii implicai n managementul noastre, prin rezultate, i prin ct munc poate fi msurat instituional s poat oricnd cuantifica ct sau ce ofer instituia atunci cnd contribui la creterea valorii ei. Pentru crezul n viitorul universitii noastre, pentru oamenii ei de aciune i nu pentru cei indifereni candidez, pentru a-mi folosi expertiza i vocaia managerial constant, n fiecare moment al mandatului, n folosul corpului academic i al studenilor notri. Doresc ducerea la bun sfrit a proiectelor aflate n desfurare i mai ales mi doresc ca mpreun s depim cele mai profunde momente de criz pe care poate c Universitatea de Medicin i Farmacie din Trgu-Mure le traverseaz. n ncheiere, mi permit s citez din Albert Einstein: perfeciunea mijloacelor i confuzia scopurilor pare s caracterizeze epoca modern. Singura satisfacie pe care o doresc la finalizarea competiei n care mai muli ne nscriem astzi, este ca nici unul s nu reconfirmm prin propria devenire acest adevr. Prof. Dr. Klara Brnzaniuc


CUPRINS

CONTEXT, VIZIUNE I IDEAL

p. 1

UNDE SUNTEM

p. 3

MISIUNE I VALORI

p. 4

PROVOCRI I OPORTUNITI

p. 9

STRATEGII

p. 18

N NCHEIERE

p. 25

Alegerea ne aparine. Rspunderea ne aparine. CONTEXT, VIZIUNE I IDEAL n momenentul de fa asistm, sau unii chiar ne implicm n mod activ, la demersul creat de implementarea unui nou set de norme legislative i n primul rnd, a recentei Legi a Educaiei. Aceasta creeaz un context unic n care universitile pot s i prefigureze i s i desvreasc dezvoltarea ntr-un mediu concurenial. Noile ierarhizri i clasificri creeaz deci, noi premise, dar n acelai timp impun abordri i demersuri specific elaborate, evaluate constant i implementate eficient. Iar pentru aceasta, o nelegere a ntregului context, o viziune clar i o planificare de excelen. Legea responsabilizeaz clar universitile fa de strategic informat este esenial pentru devenirea vitoare a universitii si pentru atingerea nivelului

societate i fa de ele nsele, iar managementul lor nu poate fi dect integrat, performant i bazat pe proceduri transparente. Nu putem ignora nici cele trei fore importante care influeneaz mai mult ca oricnd schimbarea abordrilor tradiionale ale guvernanei academice: globalizarea, comunicarea i tehnologia informaiei. Iar acestea trei sunt cu att mai relevante ntr-un contex concurenial pentru resurse i studeni. La acestea se adug i faptul c ierarhizarea universitilor se face pe criterii specifice i strict cuantificabile, fie c vorbim de ierarhizare de domeniu sau program. Iar expertul care reunete cunoatere i cunotine devine managerul care monitorizeaz i raporteaz parametrii cantitativi. Autonomia decizional a cadrului didactic este nlocuit cu intrarea n programe. Dezvoltarea individual profesional i tiinific nu mai este evaluat doar n termeni de integritate, onestitate, egalitate de anse n dezvoltare, performane individuale didactice, medicale, farmaceutice ci se adug i componenta ndeplinii unor parametri msurabili. i nu putem afirma c activitile didactice i de cercetare nu se deformeaz sub presiunea indicatorilor pur cantitativi ce trebuie atini (ultima clasificare a universitilor ne-a adus n ierarhia actuala strict dup numrul de publicatii ISI in ultimii 5 ani, ponderate i acestea ca i contribuie la numrul autorilor din universitate i la dimensiunea stafului academic i numr de studeni n formare iniial i continu). Astfel controlul calitii, auditul intern, controlul intern al procedurilor, monitorizeaz aplicarea standardelor, fr s nelegem cine i poate asuma rspunderea a ceea ce rezult de aici. Iar ceea ce simim subiectiv cu toii poate fi pn la urm este o realitate la care trebuie mpreun s meditm: autoritatea corpului academic, relaia educativ profesor-student, birocraia excesiv. Dac la acestea adugam i rolul ageniilor de evaluare i clasificare, a comisiilor de promovare, etc. s nu ne mirm c idealul profesional primordial devine satisfacerea standardelor i obinerea granturilor.

1

Alegerea ne aparine. Rspunderea ne aparine. Ce soluii avem n acest context? Din experiena acumulat n ultimii 8 ani, pot spune c elementul esenial al oricrei alternative viabile const ntr-un management eficient, care acioneaz mereu informat i bazat pe dovezi, care poate s rspund nevoilor descrise de contextul actual. Formarea unei echipe de manageri pentru fiecare domeniu, care s fie pregii i s dein cunotine temeinice manageriale i anteprenoriale, profesionalizarea lor, i asigurarea c acetia pot s aib o comunicare real prin dezbatere public a intereselor generale i specifice ale universitii cu ntreaga comunitate academic, este esenial. Pentru c participarea pur formal, chiar i la solicitarea universitii, necunoaterea rolului fiecruia n echipa ce se structureaz, participarea la decizii doar n edine sptmnale sau lunare programate, neelaborarea de soluii, iniiative, colaborri i participarea doar pentru a nu fi trecut absent, nu te face membru de drept ntr-o echip managerial de nalt calitate i de succes. Ce trebuie s promoveze i s susin demersul structurilor de conducere academic? Relaii profesionale bazate pe integritate, onestitate, egalitate de anse, prestigiu ctigat prin munc, garantarea valorilor, consolidarea i creterea meritului personal i disponibilitatea de a colabora i de a lucra n echip, criterii valide de promovare i de stimulare a performanei, sunt elementele eseniale care descriu aceste structuri. Echipa managerial pe care mi propun s o constitui va respecta aceste valori, pentru ca mpreun cu acetia s putem dezvolta universitatea att pe plan academic ct i n cercetarea tiinific. Ultima perioad mi-a pus la ncercare rbdarea, caracterul, atitudinea despre colegialitate, nelegere, comunicare, trdare, viziunea mea despre munc i dac merit n via s oferi mai mult dect doreti s primeti. ns ataamentul de aceast instituie, colegi i studeni m-au determinat s mi doresc s investesc n continure acelai dinamism i putere de munc pentru dezvoltarea universitii. Sper s demonstrez c raiunea nvinge, iar cnd se depesc limitele absurdului, rmne important modul n care respectatm regulile i legile obiective ce le impun Reacia noastr nu trebuie s urmreasc abordarea lor, deoarece argumentele valide i abordrile constructive sunt ntotdeauna mult mai utile pentru ntreaga comunitate. tiu un singur lucru: nu mi voi abandona obligaiile, voi continua de fiecare dat respectarea statutului meu profesional i de reprezentare i voi lsa pe cei n drept s evalueze realitatea prin domeniul lor de competen specific. Cred c cele regsite n lista contribuiilor personale din aceti ani poate constitui un rspuns. i asta pentru c i eu sunt doar un reprezentant dintr-o echip a acestei universiti, nimic mai mult, cu aceeleai obligaii i cerine ca i noi toi. i la fel de important este n aceste momente s realizm comuniunea ntre toi membrii comunitii i s alegem mpreun demersul care ne reprezint sau care ne va consacra identitatea.

2


UNDE SUNTEM Un spirit care ne onoreaz UNIVERSITATEA DE MEDICIN I FARMACIE DIN TRGU-MURE

Respiritualizarea educaiei, aa cum ne-am imaginat-o noi n carte, am ntlnit-o aici la Universitatea de Medicin i Farmacie din Trgu-Mure, unde omul din specialist este esena punerii educaiei n slujba mplinirii vieii i pentru toat viaa. Indiferent ce pregtim, medici sau ingineri, economiti sau farmaciti, educatori-profesori sau fizicieni, chimiti, preoi etc., este vital s iubim ceea ce facem i s facem ceea ce iubim, pentru a putea folosi talentul, efortul, cunotinele i experiena de via din Noi n armonie cu mplinirea propriei viei, n libertate i responsabilitate, n solidaritate uman i comuniune social cu semenii notri, cu ntregul viu din care facem parte organic. Acest minunat col de ntreg viu , aflat la vremea aceea n transformri de sens, se ncadreaz n ceea ce noi am scris n carte c trebuie s fie o organizaie universitar sntoas. Preocuparea de a avea copaci sntoi i alei ale parcului viu pe care paii s te duc spre iubire, cunoatere i credin n certitudinea speranei, de a exista bnci i foioare unde se poate ntmpla aproape orice care s favorizeze viaa trit, munca i iubirea , de a oferi spaii cu verdea unde privirea s se poat ntlni cu contiina viului natural, pune n lumin adevrul c cei care conduc aceast organizaie neleg s fac efortul de a crea n acest spaiu locuri vii, unde timpul studentului sau profesorului s se poat diversifica ntr-o armonie de nevoi care, satisfcute, ne apropie tot mai mult de nelepciunea c n Noi i n interaciunile dintre Noi se afl schimbarea n bine, nu numai pentru Mine, ci i pentru Tine.

Citat din: RESPIRITUALIZAREA nva s fi OM. Ei despre NOI. Constantin Popescu i Alexandru Tanadi

3


MISIUNE I VALORI n Carta recent aprobat de Senatul nostru misiunea Universitii de Medicin i Farmacie din Trgu Mure este de a genera i de a transfera cunoatere ctre societate prin : a. formarea i perfecionarea resurselor umane calificate i, respectiv, nalt calificate; b. mbogirea i difuzarea valorilor tiinifice, culturale, sociale i etice n domeniul medical i farmaceutic; c. promovarea spiritului i gndirii critice n rndul specialitilor i al populaiei, n domeniul su de activitate; d. dezvoltarea tiinific i cultural n domeniul medicofarmaceutic; afirmarea valorilor tiinifice naionale n domeniu i integrarea n activitatea european; e. dezvoltarea contiinei i comportamentului de cretere a libertilor umane i principiilor democraiei; f. adaptarea ofertei educaionale la cererea de educaie n condiii de competitivitate, n scopul dezvoltrii personale, al inseriei profesionale a individului (cf. art. 117 i art. 198 din Legea 1/2011);

g. asigurarea performanei n procesul didactic i de cercetare tiinific, conform standardelor naionale i europene; h. eficientizarea sistemului de asigurare a calitii i, n cadrul lui, mbuntirea evalurii i autoevalurii activitii didactice, tiinifice i administrative; i. continuarea investiiilor, n special n ceea ce privete construciile i dotrile, dezvoltarea bazei materiale, a infrastructurii pentru cercetare i educaie; realizarea de parteneriate cu universiti de prestigiu, institute de cercetare din ar i din strintate.

j.

Misiunea universitii nu poate fi privit abstract. Vocaia colaborrii i deschiderea ei spre provocri noi i parteneriate durabile este important.

4

Alegerea ne aparine. Rspunderea ne aparine. Corpul academic Construcia prin oameni, singura care poate s ne dea certitudini pe termen lung, presupune structuri care s ne ofere flexibilitatea impus de necesitatea adaptrii la cerinele societii. Vizibilitatea mediului educaional i tiinific internaional, impune s fim riguroi cu noi nine i cu de cei din jur. O abordare necesar este schimbarea de atitudine a corpului didactic, care trebuie efectiv implicat n viaa universitii, de la profesor la doctorand cu frecven, adic cel mai tnr asistent. Aceasta presupune ca ntregul corp academic, didiactic, cel didactic auxiliar si administrativ, i mai ales studenii trebuie s cunoasc strategiile de dezvoltare ale universitii cel puin pe termen scurt i mediu, iar echipa de management, proiecia acestora pe termen lung. ntreaga comunitate academic este beneficiar i de aceea i responsabil de succesul i eecurile Universitii, dei firesc este ca responsabiliatea public s aparin echipei de management. Numai n msura n care fiecare va simi c este parte a unui proiect , va putea s i arate angajamentul, ataamentul i implicarea. Parteneriatul educatori - studeni, constnd ntr-un nvmnt centrat pe student, presupune abordri inovative ale transmiterii de cunotine i nvrii. n consecin, cadrul didactic trebuie s se simt confortabil i s i defineasc un stil didactic care s fie suspus att rigorilor de calificare naionale i internaionale, s rspund nevoilor studentului i s fac uz de cele mai nou validate metode de predare i pregtire medical. Universitatea i exprim sprijinul fa de acetia prin oferirea de oportuniti de formare profesional ntr-un context naional i internaional. Totodat, promoveaz colaborarea n cadrul corpului didactic, pentru a maximiza rezultatele actului didactic. Universitatea: susine dezvoltarea de programe academice la standarde nalte, capabile s conduc la evoluia cunoaterii, la formarea specialitilor de vrf i creterea prestigiului n cercetare. cultiv un mediu propice pentru competen i competitivitate. susine i recompenseaz eficiena, calitatea i excelena tiinific, profesional, managerial i administrativ

5

Alegerea ne aparine. Rspunderea ne aparine. Studentul Universitii de Medicin i Farmacie din Trgu Mure: Pentru un program educaional

eficient, studentul i tnrul specialist trebuie s se afle n centrul eforturilor noastre. Studentul este un partener n actul educaional, iar paradigma n care acesta este doar un beneficiar de servicii, nu mai poate fi valabil. Cu alte cuvinte, nu se pot dezvolta programe pentru studeni dect mpreun cu acetia. Doar prin implicarea lor activ putem dezvolta i gestiona programe care s rspund nu doar rigorilor de calificare naionale i internaionale, dar i nevoilor lor ca viitori specialiti. Ei trebuie s fac parte din acest sistem, prin reprezentanii lor, i s colaboreze cu specialitii din universitate pentru dezvoltarea continu a programelor de excelen din universitatea noastr. De-a lungul anilor, colaborarea cu studenii universitii noastre mi-a demonstrat c putem construi eficient alturi de acetia i c interveniile i sugestiile lor, formulate constructiv, sunt extrem de pertinente. Aadar, n anii care urmeaz voi promova n continuare un mediu deschis dialogului, n care studenii, masteranzii i doctoranzii programelor noastre sunt vzui ca entiti active n procesele decizionale. Studentul Universitii de Medicin i Farmacie din Trgu Mure trebuie s simt c face parte din sistemul pe care l construim. Relaia dintre acesta i cadrele diadactice i de cercetare trebuie s fie una de respect mutual i caracterizat de comunicare i colaborare. n acest sens, este extrem de important susinerea i continuarea iniiativelor de comunicri tiinifice ale studenilor i doctoranzilor, care au devenit o tradiie n universitatea noastr. Acestea reprezint forumuri dedicate n care dialogul tiinific este promovat, tinerii notri cercettori interacioneaz cu comunitatea tiinific, iar rezultatele cercetrilor noastre sunt diseminate crend baza unor noi colaborri. Mai mult, prin implicarea activ a studenilor n conceperea i organizarea acestor manifestri, i prin susinerea lor n dezvoltarea de aciuni similare studeneti, contribuim la creterea sentimentului lor de apartanen la instituia noastr. Pentru c o universitate funcional este una n care nu doar civa indivizi ader la valorile instituionale, ci ntreg colectivul le nelege, le respect i contribuie activ la dezvoltarea organizaional. n contextul noilor reglementri legale, universitile nu trebuie s fie doar furnizori de servicii educaionale de calitate, ci i centre de excelen n cercetare. Astfel tinerii cercettori i studenii universitii trebuie implicai activ n procesul cunoaterii tiinifice nc din anii mici de studiu. Dezvoltarea unei platforme bazate pe cercuri de cercetare n domenii de mare interes n lumea medical este esenial. Fiecare grup de lucru trebuie stimulat s ncorporeze studenii n activitatea de cercetare, deoarece rezultatul final are potenialul de a fi un succes pe dou planuri: studentul i dezvolt abilitile i cunotinele n domeniul cercetrii, punnd bazele unui

6

Alegerea ne aparine. Rspunderea ne aparine. profesionist complex n domeniul medical; iar grupurile de cercetare beneficiaz de ideile inovative, entuziasmul i puterea de munc a noilor generaii. ns aceast activitate trebuie s stea sub semnul eticii i deontologiei profesionale, n care contribuia fiecrui membru al echipelor de cercetare este recunoascut n mod formal n produsele finale (fie ele articole, rapoarte, brevete, etc.). n consecin, m voi implica activ n dezvoltarea unui plan strategic care s formalizeze acest deziderat al implicrii studenilor n cercetare i care s ofere cadrul instituional pentru acest demers. Promovarea i susinerea tinerilor cu potenial deosebit este un alt element esenial din aceast agend. Acestora li se ofer n continuare un numr de posibiliti de stagii de formare profesional i academic n centre universitare partenere la nivel internaional, prin programe ca cele doctorale, postdoctorale, granturi internaionale, internaionale, programul schimburi Leonardo, etc.

Eforturi susinute se vor depune n continuare pentru a pstra aceste colaborri i pentru a dezvolta altele noi, deoarece expunerea tinerilor profesioniti din domeniu la practica medical i activitatea tiinific internaional este extrem de important. Astfel de oportuniti ofer viitorului specialist att cunotine i aptitudini noi, ct i o viziune mai ampl, internaional, asupra actului medical i a cercetrii tiinifice. Cu toate acestea, n contextul actual n care tot mai muli tineri profesioniti aleg s i continue practica medical sau cea tiinific n alte ri, eforturi susinute trebuiesc depuse pentru a crea un cadru instituional favorabil pentru a-i pstra n ar dup terminarea studiilor. Dei aceti tineri sunt extrem de entuziati i i-ar dori s i desfoare activitatea la instituiile care i-au format, au nevoie de un sprijin din partea instituiei pentru a se dezvolta n continuare. Iar eu consider c dezvoltarea unei platforme care s i susin pe aceti tineri profesioniti n activitatea de cercetare, le poate oferi mecanismele necesare pentru a se auto-finana n activitatea lor, oferindu-le un context favorabil pentru a rmne. Astfel, strategia de cercetare a instituiei din urmtorii ani, va urmri i acest aspect, mpreun cu alte iniiative menite s susin rentoarcerea tinerilor specialiti n ar. Dei exist oportuniti de finanare a acestor iniiative (cum ar fi competiiile de granturi pentru rentoarcerea n ar a tinerilor specialiti, alocate prin programele naionale de cercetaredezvoltare) o viziune clar i o strategie eficient n acest domeniu este necesar pentru a operaionaliza aceast problem i pentru a gsi soluii viabile.

7


Valori comune: respectarea autonomiei universitare afirmarea prin calitatea educaiei i cercetrii asigurarea resursei umane de calitate asigurarea bazei materiale pentru procesul didactic i de cercetare: atragerea de noi surse de finaare i suport instituional libertatea, reponsabilitatea, creativitatea, vizionarismul, solidaritatea uman i comuniunea social, respiritualizarea uman i instituional respectarea drepturilor i responsabilitilor libertii de cercetare i exprimare, ntr-un cadru bazat pe principii etice i responsabilitate cercetare medico-farmaceutic i fundamental cu aplicaii directe n ameliorarea strii de sntate a societii n ansamblul ei for metodologic i de formare continu n domeniul sntate reconstrucia relaiei de ncredere reciproc ntre maestru i discipol, prin promovarea modelelor, cultivarea respectului reciproc, a dialogului i a unui parteneriat real, a transparenei i corectitudinii n orice situaie care ar putea surveni. Implicaiile sociale pe care aceasta le are, n condiiile unei crize a societii i a individului. formarea personal a tinerilor pentru cercetare prin doctorat, i pentru menirea didactic prin educaie pentru educatori. implicarea studenilor n actul decizional i prin aceasta, n ntreaga via a universitii

8


PROVOCRI I OPORTUNITI n seciunea care urmeaz am dezvoltat o evaluare a situaiei actuale, structurat n analize SWOT a elementelor cheie ale dezvoltrii Universitii de Medicin i Farmacie Trgu-Mure, i anume (1) planul instituional, (2) procesul didactic, (3) cercetarea tiinific, (4) resursele umane, (5) baza material, (7) atragerea resurselor financiare ct i (8) asigurarea vizibilitii i a unei ierarhizri adecvate statului universitii. Am ncercat s evideniez punctele tari i oportunitile care vor fi maximizate n anii care urmeaz, ct i punctele slabe i potenialele ameninri care vor fi abordate. Aceast analiz integrat este esenial pentru a dezvolta strategii sustenabile i informate care sunt bazate n contextul actual i rspund nevoilor de dezvoltare ale universitii.Tabel I. Analiza SWOT - Pe plan general/instituional

Puncte tari (S) Recunoaterea permanent, de-a lungul timpului, a capacitilor i excelenei noastre instituionale n urma evalurilor internaionale i naionale: evaluarea final a recunoaterii diplomelor medicale romneti n UE cu menionarea calificativelor excelente n raportul de ar (comisia TAIEX a UE sept. 2004); evaluri ARACIS 2008, 2009, 2010, 2011 calificative maxime, grad de ncredere ridicat; evaluarea societii civile (CUC) locul I pe plan naional 2 ani consecutivi (2010, 2011)

Puncte slabe (W) Clasificare sub ateptri (cat. B) n contextul clasificrii de ctre MECTS a universitilor din Romnia, clasificare realizat aproape exclusiv pe baza activitii de cercetare, un domeniu n care suntem nc deficitari.

Oportuniti (O) Existena personalui de specialitate cu nalt calificare creeaz oportuniti complexe de dezvoltare prin atragerea de noi granturi/proiecte, participarea n proiecte de constituire a unor centre de cercetare avansat, dezvoltarea de centre de cercetare pe plan local, adaptarea domeniilor de pregtire la cerinele pieei muncii etc.

Ameninri (T) Desele schimbri legislative i metodologice (criterii de performan) privitoare la evaluarea personalului didactic i tiinific. Insuficiena resurselor financiare n contextul crizei economice i a politicilor naionale de finanare a domeniului educaional. Tensiunile interne, ncurajate i chiar generate prin implicarea mediului politic, ceea ce nu creeaza un mediu propice pentru dezvoltarea instituional. Intensificarea competiiei pe plan naional (interuniversitar - clasificri) din perspectiva excelenei didactice i mai ales tiinifice.

9


Tabel II. Analiza SWOT - Dezvoltare pe planul procesului didactic

Puncte tari (S)Infrastructura necesar procesului didactic la un nivel peste media naional, lucru certificat de evalurile externe. Capacitatea dovedit a corpului didactic de a folosi mijloacele moderne existente de predare/nvare (medii electronice, laptopuri/videoproiectoare, platforme de elearning, simulatoare didactice etc). Existena unui numr semnificativ de laboratoare virtuale. Laboratoare didactice moderne n domeniul medical, farmaceutic i al medicinei dentare, realizate prin finanare ctigat prin proiecte instituionale la a cror realizare am fost implicat direct. Bibliotec universitar nou, cu nivel ridicat de informatizare i achiziionare, prin proiect coordonat de ctre mine, a unor baze de date online de referin.

Puncte slabe (W)Reforma curicular nc nu a atins maturitatea scontat (de ex. n ceea ce privete eliminarea redundanelor, a integrrii complete a curiculei cu cerinele spaiului european etc). Utilizarea nc pe scar larg, n universitate, a resurselor educaionale clasice (de ex. materiale tiprite) n dauna celor electronice reduce accesul studenilor la aceste resurse (prin limitarea inerent a produciei acestor materiale datorit costurilor relativ ridicate i a resurselor financiare limitate). Costuri nc destul de mari pentru generarea/producerea de material didactic n format clasic, tiprit. Acces nc insuficient al studenilor de la toate nivelele la resursele educaionale. Proceduri de examinare/testare ce nu corespund complet cerinelor cartei de la Bologna.

Oportuniti (O)

Ameninri (T)Dezechilibrarea triunghiului: cercetare activiti didactice-activitate clinic, exclusiv n favoarea cercetrii, prin politicile educaionale i de promovare universitar implementate pe plan naional. n acest context, exist riscul scderii semnificative a preocuprilor instituionale i implicit a numrului de proiecte dedicate mbuntirii procesului didactic, n favoarea proiectelor de cercetare. Scderea calitii procesului didactic, n contextul diminurii importanei acestui proces n cadrul naional i, implicit, instituional de evaluare/promovare a personalului didactic.

Proiectele de dezvoltare a capacitilor instituionale, de generare a materialelor didactice n diverse formate digitale, pentru creterea nivelului de acces a studenilor la resursele de nvare i reducerea costurilor; este vorba de proiecte din fonduri structurale coordonate de ctre mine. Existena unui proiect finanat deja de digitizare a bibliotecii universitare. Platforme de e-learning n curs de dezvoltare prin proiecte din fonduri structurale, coordonate de mine, pe toate cele 3 domenii: licen, master, doctorat. Tipografie digital ultramodern. Elaborarea unor politici de examinare/testare electronic pe tot parcursul procesului de nvare, conform recomandrilor cartei de la Bologna. Dezvoltarea unor metodologii de testare electronic similare celor existente n programele de rezideniat internaionale (assesment server cu multiple faciliti de generare a testelor gril, algoritmi compleci de corectare etc).

10

Alegerea ne aparine. Rspunderea ne aparine. Organizarea cu succes a examenelor naionale de rezideniat, fiind coordonator local.

Tabel III. Analiza SWOT - Dezvoltare pe planul cercetrii tiinifice

Puncte tari (S)Resursa uman existent/personal cu nalt calificare, capabil s fac fa cu succes exigenelor procesului de cercetare. Implicarea tot mai activ a personalului calificat pe diferite domenii ale tiinei n proiecte de cercetare complexe, n constituirea de centre de cercetare avansat (de ex. Centrul de Excelen n Cercetare Transilvania IBM Research), granturi internaionale de cercetare etc. Existena unor proiecte de finanare a cercetrii la nivel de cercetare doctoral/postdoctoral din fonduri structurale, proiecte coordonate de ctre mine. Participarea ca partener n multiple proiecte structurale de mbuntire a activitii de cercetare n colile doctorale. Editur tiinific acreditat CNCSIS University Press Trgu Mure. Existena unei reviste indexate ISI ce apare sub editura universitii. Tradiie n ncurajarea activitii cercetrii la nivelul tinerilor (studeni, doctoranzi, postdoctoranzi) prin existena cercurilor tiinifice la nivel de disciplin, sprijinirea financiar i logistic a manifestrilor tiinifice organizate pentru acest nivel (de ex. anual sprijinim Congresele Studenilor romni i maghiari-Marisiensis/TDK, Conferina Doctoranzilor n Medicin etc). ncurajarea participrii n colective de cercetare pe plan internaional a cadrelor noastre (doctorate n co-tutel, echipe mixte de cercetare n granturi, parteneriate n proiecte etc). Asigurarea accesului la baze de date internaionale cu articole, prin intermediului unui proiect din fonduri structurale, cordonat de ctre mine.

Puncte slabe (W)Publicaii insuficiente, n principal pe segmentul articolelor tiinifice cotate ISI, cu factor de impact/scor de influen corespunztor noilor cerine de evaluare instituional. Faptul c revista instituiei nu face parte dintre revistele cotate ISI. Lipsa unui cadru instituionalizat de instruire adecvat a personalului n domeniul aplicrii de cereri pentru granturi de cercetare de anvergur internaional. Personal de cercetare insuficient, n principal datorit politicilor de resurse umane n educaie/cercetare stabilite la nivel naional i suprancrcrii activitii numrului tot mai mic al cadrelor existente, ce nu au timp fizic pentru a excela i n cercetare. Nivelul de salarizare sczut, mai ales pentru cei ce debuteaz n activitatea de cercetare, din motive similare. Incapacitatea instituional de a rezolva de o manier unitar probleme simple, cum ar fi apartenena instituional standardizat a autorilor articolelor tiinifice, fapt ce ngreuneaz regsirea articolelor n diverse baze de date n cazul unor evaluri/clasificri. Nenregistrarea n universitate a tuturor activitilor de cercetare prestate de ctre personalul angajat (de ex. studii clinice, proiecte n parteneriat public-privat etc) fapt ce face dificil raportarea adecvat a acestora. Nivel sczut de utilizare a resurselor bibliografice disponibile n format electronic, n urma accesului asigurat din reeaua universitii n ultimii ani. Nealocarea la timp a unor fonduri instituionale necesare cofinanrii minimale a proiectelor din fonduri structurale ce implic activitate de cercetare (proiecte pt. coala Doctoral, pt. postdoctoranzi etc), fapt ce a dus la blocarea temporar a finanrii acestor proiecte. Lipsa unor resurse financiare dedicate special ncurajrii publicrii rezultatelor cercetrii n reviste de impact internaional (de ex. prin acoperirea costurilor publicrii).

11

Alegerea ne aparine. Rspunderea ne aparine. Inexistena unor centre de cercetare de excelen n cadrul universitii, similar cu cele existente n unele universiti similare de tradiie din Romnia.

Oportuniti (O)Nivelul de pregtire profesional i tiinific a personalului existent permite cu uurin abordarea unor domenii complexe, de grani ale cercetrii tiinifice, respectiv constituirea de echipe complexe de cercetare. Existena n cadrul disciplinelor a unui numr important de cadre cu o bogat experien didactic i tiinific (lucrri, granturi etc), dublat de un numr semnificativ de cadre tinere cu performane promitoare. Existena n universitate a unor cadre cu experien bogat n recenzarea/ editarea de publicaii tiinifice indexate n baze internaionale, respectiv n organizarea de manifestri tiinifice naionale i internaionale. Posibilitatea de a constitui grupuri de lucru capabile s identifice noi direcii de cercetare multidisciplinar. Posibiliti de constituire a unor echipe de cercetare multidisciplinar, dac exist asigurate resursele financiare necesare. Oportunitile existente de participare la constituirea unor centre de excelen n cercetare, n special prin parteneriat public-privat. Participarea instituional, ca partener, la granturi de cercetare internaionale. Depunerea n ultimele 4 luni spre evaluare a 6 proiecte internaionale, din care 4 n coordonare UMF Tg. Mure, prin atragerea de profesori din diaspora. Aducerea revistei universitii la nivelul de indexare/cotare ISI pe care l merit prin prisma tradiiei i calitii coninutului acesteia (zeci de ani de apariie).

Ameninri (T)Personalul de cercetare insuficient, n principal datorit politicilor de resurse umane n educaie/cercetare stabilite la nivel naional (blocare posturi, pensionri etc) are ca i consecin suprancrcarea activitii personalului rmas, cu scderea implicit, n plan cantitativ i calitativ, a rezultelor activitii de cercetare. Politicile salariale la nivel naional nu sunt deloc ncurajatoare pentru cei ce desfoar activiti de cercetare/dezvoltare. Reducerea aproape la zero, n ultima perioad, a granturilor de cercetare acordate prin concurs de ctre statul romn, n special pentru tinerii cercettori. n plus, pentru fiecare competiie, cerinele de aplicare ca director de grant presupun criterii apropiate de cele de habilitare. Lipsa unor politici coerente la nivel naional de returnare a TVA pentru universitile de stat (ce prin lege nu sunt prestatoare de TVA), reduce automat cu 24% gradul de eficien n utilizarea fondurilor obinute din granturi (multe dintre ele internaionale, fr finanare romneasc) pentru diverse achiziii de aparatur dedicat activitii de cercetare tiinific. Lipsa unor politici de stabilire a prioritilor la nivel de universitate, n ceea ce privete necesarul de resurse financiare/investiii pentru cercetare, poate aduce grave repercursiuni asupra cercetrii tiinifice universitare. Desele schimbri legislative i metodologice (criterii de performan tiinific 4 schimbri majore n ultimii 7 ani) privitoare la evaluarea personalului didactic i tiinific. Incapacitatea organismelor naionale abilitate de a stabili un set de indicatori scientometrici universal recunoscui pe plan internaional i calculai n mod standardizat, n scopul evalurii performanelor tiinifice ale cadrelor didactice i de cercetare. Neglijarea implementrii pe plan naional a unor politici de ncurajare a dezvoltrii a unor reviste romneti de specialitate, indexate i cotate n baza de date Thomson ISI i alte BDI (politici similare celor adoptate n alte state cu economii emergente cum ar fi Turcia, Ungaria

12

Alegerea ne aparine. Rspunderea ne aparine. sau Croaia), risc s creeze o barier greu de penetrat, n special pentru tinerii cercettori, pentru publicarea rezultatelor cercetrii. Bariera lingvistic, rezultat al migrrii intensive a publicaiilor tiinifice romneti spre acceptarea doar a articolelor n limba englez, dei benefic n privina diseminrii internaionale a acestora, poate fi un obstacol important n publicarea corect a rezultatelor cercetrii romneti.

Tabel IV. Analiza SWOT - Dezvoltare pe planul asigurrii resurselor umane

Puncte tari (S)

Puncte slabe (W)Personal didactic i auxiliar insuficient n cadrul multor discipline, datorit n special blocrii posturilor n ultimii 2-3 ani, respectiv pensionrii unui numr important de cadre. Nivel de salarizare a personalului nalt calificat (mai ales cadrele tinere la nivel de asistent, ef lucrri), mult sub standardele europene, lucru accentuat dup aplicarea legii salarizrii unitare, care defavorizeaz clar tinerii ce aleg cariera universitar (mai ales cea din domeniul medical), comparativ cu alte categorii sociale cu nivel de pregtire mult mai sczut..

Resursa uman existent, chiar dac insuficient cerinelor actuale, este de bun calitate, cu un nivel nalt de pregtire profesional i tiinific. Asigurarea de ctre universitate a unui spaiu propice pregtirii pe tot parcursul vieii (long life learning) educaie medical continu, prin organizarea de cursuri postuniversitare, cursuri n colaborare cu organizaiile profesionale specifice, cursuri de englez pt. medici (Profex) etc. Asigurarea de stagii de pregtire n strintate, n special pentru cadrele tinere (burse de mobiliti CEEPUS, Erasmus; burse de specializare prin proiecte internaionale, burse doctorale i postdoctorale etc), multe dintre aceste proiecte fiind coordonate de ctre mine. Existena unor politici standardizate, cu siguran perfectibile, de evaluare a activitii personalului didactic i de cercetare. Politici de atragerea a unor personaliti validate pe plan internaional n corpul profesoral al universitii, sub form de cadre didactice asociate (foti absolveni, parteneri n diverse proiecte etc).

Oportuniti (O)

Ameninri (T)Reducerea continu a numrului personalului nalt calificat din universiti (prin blocarea posturilor combinat cu obligativitatea pensionrii la limita de vrst), duce la suprancrcarea exagerat a sarcinilor personalului rmas, cu grave consecine,

Continuarea atragerii fotilor absolveni de elit ce activeaz n mari centre de cercetare, a colaboratorilor/partenerilor din granturi etc, ca i cadre didactice asociate (din pcate nivelul extrem de redus al salarizrii,

13

Alegerea ne aparine. Rspunderea ne aparine. comparativ cu universitile de elit sau chiar cele din rile vecine nu face atractiv o poziie permanent ntr-o universitate din Romnia). Implicarea permanent, direct i/sau prin reprezentanii alei a personalului n stabilirea politicilor de dezvoltare a resurselor umane ale universitii. Politici de recrutare a tinerilor cu performane tiinifice demonstrate, pentru continuarea preocuprilor la nivel de doctorat sau proiecte postdoctorale. att pe plan cantitativ ct mai ales calitativ asupra procesului didactic i de cercetare. Politicile salariale adoptate n ultimii ani n Romnia au dus la o migrare masiv n Occident a personalului cu nalt calificare (mai ales personalul tnr din domeniul medical), ceea reduce semnificativ baza de selecie a viitoarelor cadre universitare de elit din domeniul biomedical. n plus, concurena mediului privat, ce ofer un nivel de salarizare semnificativ mai bun, mai ales n domeniul biomedical, restrnge i mai mult aceast arie de selecie.

Tabel V. Analiza SWOT - Asigurarea i dezvoltarea bazei materiale

Puncte tari (S)

Puncte slabe (W)Accent mai mare pe baza material dedicat procesului didactic cu neglijarea infrastructurii de cercetare. Lipsa unei strategii de stabilire a prioritilor instituionale de dezvoltare a bazei materiale n funciile de cerinele mediului extern universitii (de ex. deplasarea accentului n evaluarea extern de la procesul didactic la cel de cercetare). Lipsa unui centru integrat, dedicat cercetrii biomedicale de excelen cu infrastructura aferent.

Baza material la un nivel peste media naional, lucru certificat de evalurile externe. Existena, de-a lungul ultimilor 8 ani a unor proiecte majore de infrastructur/laboratoare didactice n valoare de multe milioane de euro (10 laboratoare didactice noi, cldire nou pentru Facultatea de Medicin Dentar, renovarea cminelor studeneti, baza sportiv, noua bibliotec, spaii de cazare etc).

Oportuniti (O)

Ameninri (T)Lipsa unor politici naionale coerente de asigurare a fondurilor pentru proiectele de investiii deja aprobate de minister i aflate n desfurare. Blocarea lipsit de trensparen a cofinanrii statului romn pentru unele proiecte din fonduri structurale europene. Lipsa unor politici de stabilire a unor prioriti instituionale clare legat de baza material didactic, respectiv de cea de cercetare, n scopul asigurrii unui echilibru ntre acestea.

Noi proiecte legate de baza material aflate n desfurare: bazinul de not, noua sal de sport etc. Transformarea nou achiziionatei tipografii digitale a UMF, extrem de performant din punct de vedere tehnic, ntr-o surs de venit pentru universitate. Reducerea costurilor legate de materialele didactice i lrgirea accesului studenilor i cadrelor didactice la resurse educaionale prin proiectul de digitizare a bibliotecii. Finalizarea proiectului noului Centru Integrat de nvmnt Farmaceutic i Cercetri Biomedicale.

14

Alegerea ne aparine. Rspunderea ne aparine. Tabel VI. Analiza SWOT - Atragerea de resurse finaciare

Puncte tari (S)

Puncte slabe (W)Raportul resurselor financiare atrase pentru procesul didactic i baza material este net superior celui atras pentru activiti de cercetare (proiecte, infrastructur de cercetare), un fapt extrem de ngrijortor n contextul n care, n ultimii 2 ani, accentul evalurilor externe s-a mutat pe activitile de cercetare i pe susinerea financiar a acestora. Lipsa unor strategii instituionale coerente de atragere a resurselor financiare, n special pentru activiti de cercetare/dezvoltare, att din surse publice (granturi naionale i internaionale), ct mai ales din parteneriate public-privat. Nenregistrarea la nivel de universitate a unui numr nsemnat de studii/granturi finanate de ctre firme private din domeniul biomedical i farmaceutic, cu implicarea forei de munc angajat n cadrul universitii.

n ultimii 8 ani, universitatea noastr, graie raportrilor corecte ale activitii didactice i tiinifice, a transparenei datelor raportate i a ndeplinirii criteriilor naionale existente la momentul acelor raportri, a reuit s obin maximul finanrii de baz, prin realizarea integral a indicatorilor de calitate, eu fiind, n calitate de prorector, coordonatorul echipei care a realizat aceast activitate. Resurse financiare suplimentare de milioane de euro atrase n ultimii 8 ani pentru proiecte instituionale de infrastructur i de dezvoltare a bazei materiale, n cele mai multe eu fiind fie coordonator, fie membru al echipei. Proiecte instituionale de laboratoare didactice. Proiecte de finanare din fonduri structurale, inclusiv pentru cercetare la nivel doctral i postdoctoral, n 3 din acestea, n valoare de peste 7 milioane de euro, eu fiind coordonator. 72 de proiecte de cercetare/granturi. Numeroase proiecte i granturi internaionale, ca parteneri. Creterea constant a ponderii resurselor proprii n bugetul total al universitii. Crearea specializrii MG n limba englez, ce aduce resurse financiare semnificative.

Oportuniti (O) Extinderea specializrilor pentru studeni strini, cu tax, n funcie de cerinele pieei internaionale a muncii, n domeniul biomedical. Posibilitatea colarizrii, cu tax, la cererea unor organisme/firme internaionale, de for de munc calificat n domeniul sanitar - ce urmeaz s profeseze n afara rii, cnd i dac legislaia romneasc o va permite. Atragerea de resurse financiare din parteneriate de cercetare public-privat (de ex. studii clinice i/sau de bioechivalen, n parteneriat cu firme farmaceutice locale sau internaionale). Participarea cu expertiz tiinific i for de munc nalt calificat, ca instituie partener, la constituirea unor centre de excelen n

Ameninri (T) Limitarea prin ordin al MECTS a numrului de studeni strini, cu tax, la diferite specializri universitare, reduce posibilitile de finanare din resurse proprii a universitilor de stat din Romnia. Imposibilitatea colarizrii, cu tax, la cererea unor organisme/firme internaionale, de for de munc calificat n domeniul sanitar - ce urmeaz s profeseze n afara rii, suplimentar locurilor alocate de ctre MECTS, datorit cadrului legislativ restrictiv. Nivelul extrem de redus de finanare a statutului romn pentru activitile de cercetare din Romnia (conform UE-Eurostat i Scimago suntem pe ultimul loc n UE-27, ca finanare a cercetrii, fiind totui mult mai bine clasai ca rezultate ale cercetrii). Blocarea recent a finanrii granturilor de cercetare de ctre organismele abilitate ale statului romn, n

15

Alegerea ne aparine. Rspunderea ne aparine. cercetare, n parteneriat public-privat (cum este cazul Centrului de Excelen n cercetare Transilvania, avnd ca parteneri primria Tg. Mure i IBM Research). Utilizarea noilor faciliti ale UMF (tipografie digital, centru de digitizare, faciliti sportive etc), n afara programului didactic, pentru atragerea de resurse financiare. special granturile cercettori. de cercetare pentru tinerii

Lipsa unor politici naionale coerente de stabilire a cadrului legal pentru parteneriate publice-private n activiti didactice i mai ales de cercetare, duce la ngreunarea atragerii unor surse private de finanare a cercetrii. Atragerea unor investitori privai majori din domeniul cercetrii internaionale, este posibil foarte greu, fr implicarea direct a statului, universitile de stat neavnd resursele financiare necesare cofinanrii unor astfel de proiecte.

Tabel VII. Analiza SWOT - Asigurarea vizibilitii i a unei ierarhizri adecvate statului universitii

Puncte tari (S) Recunoaterea permanent, de-a lungul timpului, a capacitilor i excelenei noastre instituionale n urma evalurilor internaionale i naionale: o evaluarea final a recunoaterii diplomelor medicale romneti n UE cu menionarea calificativelor excelente n raportul de ar naintat UE (comisia TAIEX a UE sept. 2004); o evaluri ARACIS 2008, 2009, 2010, 2011 calificative maxime, grad de ncredere ridicat; o evaluarea societii civile (CUC) locul I pe plan naional 2 ani consecutivi (2010, 2011). Participare cu succes n reele internaionale de cercetare CEEPUS, RECIF, ISCB etc Organizarea de manifesri internaionale de prestigiu n ultimii 8 ani . Invitaii de participare n centre de cercetare de excelen, parteneriate i granturi internaionale majore. Numeroase cadre didactice cu statut de invitat la congrese, conferine sau cursuri internaionale. Numeroase cadre didactice cu statut de lecturer la cursuri internaionale prestigioase.

Puncte slabe (W) Clasificare sub ateptri (cat. B) n contextul clasificrii de ctre MECTS a universitilor din Romnia, clasificare realizat aproape exclusiv pe baza activitii de cercetare, un domeniu n care suntem nc deficitari, dup cum se poate vedea i din aceast analiz. Incapacitatea instituional de adaptare la cerinele noi propuse de MECTS (noi indicatori scientometrici, orict ar fi ei de exotici i pui sub semnul ntrebrii de ctre chiar printele sistemului ISI, Eugene Garfield: http://garfield.library.upenn.edu/papers/jifchicago20 05.pdf ). Grad de penetrare redus a articolelor tiinifice ale cadrelor noastre universitare n literatura de specialitate cu factor de impact/scor de influen important. Numr relativ redus de citri ale articolelor tiinifice cotate ISI ale cadrelor din universitatea noastr. Existena doar a unei unei baze de date pariale cu foti absolveni (alumni) ce au excelat n cercetare sau carier medical pe plan internaional.

16

Alegerea ne aparine. Rspunderea ne aparine. Membership al cadrelor universitare n organisme profesionale prestigioase pe plan internaional.

Oportuniti (O)

Ameninri (T)Capacitatea redus organismelor abilitate pe plan naional de a stabili un set de indicatori scientometrici universal recunoscui pe plan internaional i calculai n mod standardizat, n scopul evalurii performanelor tiinifice ale cadrelor didactice. In plus aceti indicatori /si cei derivai din ei, cum este scorul de influen) sunt pui sub semnul ntrebrii inclusiv prin articolul din 2005 a nsui printelui sistemului ISI, Eugene Garfield: http://garfield.library.upenn.edu/papers/jifchicago20 05.pdf ). Crearea unor tensiuni strine mediului academic i blocarea funcionrii Facultii/Universitii, ca urmare a unor presiuni ale mediului politic, cu implicaii n autonomia universitar.

Absolveni ai UMF (alumni) cu performane deosebite n cercetarea tiinific pe plan internaional. Atragerea n corpul profesoral, cu statut de profesor asociat a unor personaliti ce au excelat n domeniu pe plan internaional. Alinierea publicaiilor editate de UMF la cerinele internaionale. Constituirea/dezvoltarea prin granturile existente de medii colaborative online de cercetare. Sprijinirea participrii cadrelor UMF cu rezultate excepionale n cercetare ca membrii n organisme internaionale profesionale de prestigiu. Continuarea organizrii de manifestri internaionale de prestigiu. Politici de ncurajare a publicrii n reviste de mare impact internaional.

17


STRATEGII Educaie Orice strategie se va realiza doar n condiii de calitate i creterea capacitii, fr afectarea acesteia n mod negativ. Elementele strategice pe care se vor construi planurile de dezvoltare ale universitii pot fi definite ca:

Continuarea remodelrii curiculare prin cuprinderea tuturor programelor de studiu la nivel de licen i master, reforma nvmntului, prin nvmnt centrat pe student, continuat cu formare n cercetare prin coli doctorale i ulterior postdoctorale. Remodelarea curicular va rspunde ateptrilor studenilor, ca beneficiari, dar i ca parteneri, universitatea asumndu-i responsabilitatea aciunilor de formare cu respectarea Cadrului Naional al Calificrilor, dar i a cerinelor europene n cadrul profesiilor reglementate sectorial. ntregul proces va antrena cu noi responsabiliti i competene departamentele ce vor asigura i realizarea indicatorilor de calitate. coala doctoral reformat prin noul Cod de Organizare i Legea Educaiei, trebuie regndit n ansamblul ei, avnd un obiectiv educaional n formarea de cercettori, dar i n perspectiva formrii pentru cariera academic. Formarea medical continu i specializarea prin rezideniat, cu cerine precise de acreditare i de calitate presupune de la oferta de organizare la integrarea specialitilor n sistemul naional de sntate, strategii coerente i legislaii n consecin

Dezvoltarea tradiiei i a brandului medical consacrat al Universitii la nivelul comunitii locale i naionale, care este posibil doar prin calitatea serviciilor de formare i de asisten medical.

18


Cercetare Premise: Cercetarea tiinific, generator esenial de resurse umane i financiare de excelen i factorul principal al vizibilitii naionale i internaionale, trebuie abordat ntr-o viziune prioritar i trebuie sprijinit prin procesele care stau la baza activitilor de cercetare avansat. Cercetarea tiinific performant, vizibilitatea i utilitatea ei, depinde de formarea pentru cercetare. Cercetarea interdisciplinar i iniiativele colaborative au att potenialul de a aborda teme din cercetarea medical din perspective complexe, ct i cel de a contribui activ la dezvoltarea resursei umane din instituia noastr. Competiia pentru obinerea resurselor, n cercetare, presupune ctigarea de granturi prin competiie de proiecte. Iar birouri dedicate de suport pentru accesarea finanrilor i managementul eficient al granturilor n implementare, pot maximiza rezultatele obinute de cercettorii instituiei noastre. Acestea pot oferi expertiz i suportul administrativ necesar pentru a rspunde cu succes i ntr-o manier bine ncadrat n timp, la cerinele contractuale definite de finanatori. Formarea n cercetare presupune burse i stagii de studiu n cercetare, creterea numrului absolvenilor notri care abordeaz o carier n cercetare, creterea nivelului de sprijin, informare i instruire oferite studenilor implicai n cercetare.

Realizarea unei structuri integrate de cercetare (centru de cercetare, baza de cercetare cu utilizatori multipli, etc) presupune oameni de calitate, infrastructur i finanare adecvat. Prioriti: Stimularea performanei n cercetare prin alocarea de resurse spre departamentele i

cercettorii performani; Achiziionarea bazelor de date pentru accesul nelimitat la informarea tiinific; Asigurarea infrastructurii pentru cercetarea modern;

19

Alegerea ne aparine. Rspunderea ne aparine. Soluii

pentru valorificarea punctelor tari i a oportunitilor instituionale de dezvoltare a cercetrii tiinifice i de minimalizare a punctelor slabe i a ameninrilor detaliate n analiza SWOT;

Stimularea dezvoltrii de grupuri de lucru pe domenii de cercetare medical prioritare; Implicarea activ

a studenilor i a tinerilor cercettori n procesul cunoaterii

tiinifice; Susinerea colaborrilor instituionale deja existente i iniierea de noi parteneriate

naionale i internaionale cu instituii de prestigiu pentru stimularea cercetrii internaionale i interdisciplinare; Sprijinirea accesrii finanrilor naionale i internaionale, ct i realizarea unui

management eficient al granturilor ctigate prin birouri special dedicate (cum ar fi Departamentul de Proiecte Europene i structuri similare); Atragerea de resurse umane suplimentare n departamentul de cercetare-dezvoltare,

pentru asigurarea eficienei; Susinerea activ a studenilor, tinerilor cercettori ct i a corpului diactic i de

cercetare n accesarea oportunitilor de dezvoltare profesional prin programe i stagii profesionale asigurate de programe-cadru instituionale; Dezvoltarea paradigmei n care cercetarea i actul didactic sunt percepute ca fiind

interconectate i stimularea i sprijinirea tuturor cadrelor didactice n implicarea n activiti de cunoatere tiinific;

20


Resurse i servicii Formarea i motivarea resursei umane n acest domeniu ne propunem urmtoarele obiective si aciuni: Obiectivul general n domeniul "Resurse Umane" este promovarea unui management strategic performant al resurselor umane n ceea ce privete:

a) direcia de coordonare n ansamblul ei; b) personal didactic medico-farmaceutic i de cercetare integrat n activitate clinic i servicii ctre comunitate; c) personal didactic auxiliar i administrativ.

Prioriti: Promovarea unor criterii profesionale performante n aprecierea muncii fiecruia. Identificarea nevoilor specifice ale personalului didactic, de cercetare i a personalului didactic auxiliar i administrativ Creterea gradului de implicare a salariailor prin promovarea elementelor de recompensare salarial acceptate de lege i aprobate de Senatul Universitii Identificarea de instrumente de motivare non-salarial pentru personalul didactic, de cercetare i auxiliar Simplificarea procedurilor de evaluare a cadrelor didactice i de cercetare. Ponderarea triunghiului de activitate didactic, activitate integrat clinic/ servicii ctre comunitate i cercetare. Promovarea parteneriatului social local, regional i naional Promovarea dialogului ntre management i personalul auxiliar la toate nivelurile ierarhice

21

Alegerea ne aparine. Rspunderea ne aparine. Patrimoniu Mai bun gestionare a patrimoniului; mbuntirea tehnologiei electronice de gestiune i formare a personalului pentru o utilizare optim a ei; Planificare anticipativ a utilizrii infrastructurii; Dezvoltarea infrastructurii prin finalizarea investiiilor n curs, continuarea reabilitrii unor spaii din Universitate i dotarea cu echipament a laboratoarelor, realizarea Centrului de simulare pentru nvmntul medical; Identificarea resurselor pentru noua investiie n sediul Centrului Integrat de nvmnt Farmaceutic i Cercetri Biomedicale.

22

Alegerea ne aparine. Rspunderea ne aparine. Dezvoltare academic, vizibilitate, ierarhizri

Susinerea, n continuare a unor iniiative care vor contribui la creterea performanei de ansamblu a universitii i n consecin, la re-evaluarea ei, cu o clasificaie adecvat. Creerea de Centre de cercetare, introducerea unui sistem intern de granturi de cercetare pentru studeni i cadrele didactice tinere, depunerea de proiecte de cercetare cu cercettori consacrai din diaspora i din universiti ce accept afilierea i la Universitatea noastr, implicarea cu rigurozitate n orice parteneriat tiinific internaional i naional, asigurarea unei cariere n cercetare pentru cei mai merituoi absolveni (prin includerea n echipa fiecrui grant a doctoranzilor i postdoctoranzilor selectai prin competiie tiinific) , sunt doar cteva din posibilitile pe care doresc s le abordez. Aciuni concrete pentru recuperarea, ntrirea i creterea patrimoniului universitii, creerea de parteneriate public-private pentru cei care folosind brandul Universitii pot susine dezvoltri academice i de cercetare. Implicarea universitii n tot ceea ce privete dezvoltrile din sectorul de sntate public i privat, promovarea unei legislaii n consecin. Utilizarea dotrilor i personalului calificat din baza clinic de Medicin Dentar a Universitii n folosul comunitii locale. Asigurarea dreptului de exercitare profesional prin activitatea intergat n reeaua public i privat a tuturor specialitilor din universitate. Dezvoltarea specialitilor deficitare ca i practic de specialitate de nalt performan, n unitile i spitalele clinice: trimiterea tinerilor specialiti pentru formare n Centre de referin n domeniu.

Cultivarea i dezvoltarea sentimentului de apartenen la universitate, i schimbarea conceptului de vizibilitate i ierarhizare spre recunoatere, excelen i calitate n tot ceea ce facem. Promovarea imaginii universitii printr-o strategie de comunicare eficient, astfel nct rolul i impactul universitii s fie mediatizat adecvat.

23

Alegerea ne aparine. Rspunderea ne aparine. Management academic integrat i profesionalizat

Soluii manageriale adecvate prin cuprinderea tuturor intereselor universitii n locul soluiilor pentru toate situaiile particulare, ce, cu siguran vor deveni criteriile i indicatorii de performan din viitorul contract de management ncheiat ntre Rector i Senatul universitar. Toate aceste elemente trebuiesc bine cunoscute de ctre toi cei implicai n funcionarea i gestionarea universitii, inclusiv facultile i departamentele ce vor trebui s i cunoasc bugetul i s i orienteze strategia de dezvoltare n relaie direct cu acesta; Toate circuitele manageriale trebuie s fie supuse unor reglementri simple, din care decurg proceduri standard, respectate cu strictee; Evaluarea corect i obiectiv a procesului managerial constituie o condiie pentru corectarea deficienelor i identificarea unor soluii noi pentru probleme noi; Favorizarea dezvoltrii pentru toi membrii corpului academic i administrativ care i vor dovedi performana; ntreinerea unui climat n care munca n echip s aib ca suport respectul i recunoaterea valorilor individuale; Ocuparea posturilor vacante va fi transparent i va avea la baz doar meritul profesional i criterii cuantificabile.

24

Alegerea ne aparine. Rspunderea ne aparine. Privitor la administraie i finanare, asigurarea resurselor universitii, exist n permanen elemente de noutate i constrngeri care nu pot fi ignorate i de aceea planificarea strategic a dezvoltrii universitii este obligatorie. Dac potrivit Legii Educaiei finanarea de baz a universitilor se va face prin granturi de studiu, iar finanarea complementar i cea suplimentar, n funcie de performanele dovedite i ierarhizarea instituiilor de nvmnt superior, n scurt timp va trebui s ne reorientm managementul academic i financiar cu o evaluare intern adecvat, mai ales dup urmtoarea etap ce presupune evaluarea i ierarhizarea fiecrui program de studiu. De aceea, obligatoriu pn la sfritul lunii aprilie trebuie elaborat un studiu fundamentat al celui mai raional cost pe program i domeniu, pe acreditare i autorizare, pe calificare i exercitare profesional, i nsi oferta educaional organizat pe principii cost/eficien. Din analize preliminare ntreprinse din perspectiva prerogativelor mele instituionale actuale, consider c orice ntrziere poate nsemna o prbuire instituional cert. Raportul anual de responsabilitate publica a Rectorului trebuie obligatoriu s se incheie i cu soluiile menite s asigure dinamica instituional viabil pentru un nou cilclu de studiu, pn la nivel de program i cifr de colarizare aferent. Universitatea care NU i va evalua cel mai raional costurile, i nu va identifica soluii pragmatice de a se situa sub costurile medii naionale, mai ales dac clasificaia pe program nu va fi n prima sau a doua grup, i dac gradul de ocupare este la limita de toleran sau sub aceasta, va fi n incapacitate de a susine resursa uman pentru educaie. Dac lum n calcul finanare suplimentar, aceasta presupune criterii de calitate complexe, raportri precise ce s fac permanent dovada preocuprii pentru creterea performanei n cercetare, educaie de vrf i vizibilitate; Suportul universitii pentru membrii comunitii ei trebuie s se manifeste i n folosirea resurselor financiare pentru ameliorarea salarizrii cadrelor didactice, a personalului didactic auxiliar i administrativ, pentru sprijinirea financiar a studenilor prin burse de performan, burse din venituri proprii (cel puin 20% din fondul de burse), suport pentru activiti didactice, tiinifice, cursuri, mobiliti, asigurarea finanrii proiectelor strategice contractate deja, finanarea pentru modernizarea infrastructurii (laboratoare de cercetare, centru de simulare n medicin, etc) Transparena n gestionarea bugetului este imperios necesar, responsabilitate public anual face vizibil aceast transparen. iar raportul de

Pentru reprezentare, informare i strategie universitatea trebuie s susin prin toate mijloacele prezena activ a reprezentanilor si n toate organismele naionale care privesc nvmntul superior i, nu mai puin n comisiile de specialitate ale Ministerului Sntii, n organisme internaionale de reglementare a activitilor academice i de cercetare. Management performant adaptat mediului academic nseamn nainte de toate capacitatea de a realiza prin cunoatere tranziia de la puterea de a domina la nelepciunea de a armoniza.

25


N NCHEIERE

Cu permisiunea celor care citesc aceste rnduri, am ncercat s prezint o scurt analiz a contextului actual, ct i principiile centrale pe care voi construi planul strategic i activitile asociate din urmtorii ani. Iar ceea ce propun este un plan de sustenabilitate academic bazat pe continuitate, progres i performan. mi asum responsabilitile prin care voi servi comunitatea academic i m bazez pe ncrederea i sprijinul dumneavoastr. Cred c mpreun putem gsi soluiile adecvate chiar i n momentele grele i putem promova Universitatea de Medicin i Farmacie Trgu Mure ca un centru de excelen n activitatea medical.

Pe parcursul celor 8 ani mi-am ndeplinit cu dedicaie responsabilitile de prorector tiinific deoarece m simt puternic legat de valorile acestei instituii, potenialul de dezvoltare pe care aceasta l are, ct i de mediul de colaborare academic de excepie pe care mpreun l-am dezvoltat. Am acceptat orice solicitare instituional i de reprezentare, am contribuit la implicarea noastr n demersuri specifice, i v asigur c voi ncerca s ofer o continuitate a acestor iniiative.

mpreun suntem responsabili de viitorul acestei universiti i consider c votul pentru structurile universitare este extrem de important pentru a defini principiile pe care aceasta va funciona n urmtorii ani. Vreau s v mulumesc pentru sprijinul i excelenta colaborare din ultimii ani i vreau s v asigur c i n urmtorii ani mi voi ndeplini atribuiile cu aceeai orientare ctre dezvoltarea sustenabil a universitii. n orice demers voi aciona pentru binele instituiei i nicidecum n interese personale sau de grup.

Nu pot face promisiuni nesustenabile. Singurul meu angajament este acela de a continua proiectele aflate n derulare, iniiativele i prioritile instituionale, i de a maximiza oportunitile viitoare de dezvoltare. Iar deciziile le voi lua informat, prin analiza raional a tuturor oportunitilor i ameninrilor momentului, orice demers urmnd s fie posibil doar cu respectul i suinerea comunitii academice i pstrarea propriei demniti.

Prof. Dr. Klara Brnzaniuc

26

Plan Managerial Klara Brinzaniuc

Documents

Transcript of Plan Managerial Klara Brinzaniuc