Capitolul 1 : Sumarul Managerial

Prin alegerea companiei Starbucks ca subiect principal al planului nostru de marketing echipa noastră a urmărit să înțeleagă, să analizeze, să înţeleagă activitatea şi organizarea de marketing a celui mai mare lanț de cafenele din lume.

Compania Starbucks s-a clădit treptat, devenind lider mondial pe piaţa cafenelelor, cu peste 16.000 de locaţii în 49 de tari. Misiunea companiei Starbucks este aceea de a inspira şi a respecta oamenii. Astfel ei îşi propun asigurarea unui mediu de lucru extraordinar şi a respectului şi demnităţii reciproce, adoptarea diversităţii, aplicarea celor mai înalte standarde de excelentă în achiziţionare, prăjirea şi servirea proaspătă a cafelei, atragerea de clienţi mereu entuziaşti şi mulţumiţi, aducerea unei contribuţii pozitive asupra mediului înconjurător, recunoaşterea importanţei rentabilităţii pentru succesul nostru viitor. Majoritatea locaţiilor Starbucks sunt deţinute de companie în vederea asigurării unui control cât mai ridicat asupra calităţii produselor şi a modului de servire. Ca excepţie, Starbucks accepta contracte de licenţiere cu firme ce oferă acces la spaţii vizate de Starbucks şi asupra cărora licenţiatul deţine controlul ca de pildă în campusurile universitare, spitale, lanţuri de băcanii firme mari de servicii alimentare, aeroporturi etc. În România compania Starbucks a intrat pe piaţa în uramaunui joint-venture cu compania Marinopolus Group din Grecia.

Pe piaţa timişoreana se constată o cerere neacoperită, încă, de cafenele cu produse de calitate şi cu o ambiantă plăcută, în care clienţii să-şi petreacă timpul liber sau să-şi desfăşoare întâlnirile de afaceri. Având în vedere că firma Starbucks deţine o singură locaţie în acest oraş, ar trebui să profite de această ocazie pentru a-şi extinde reţeaua de cafenele pentru a nu pierde teren în fata principalului concurent Turabo Cafe .

Scopul proiectului îl constituie extinderea brandului Starbucks pe teritoriul oraşului Timişoara.

Obiectivele generale ale planului de marketing sunt:

- localizarea unui spaţiu poziţionat strategic care să ţintească acoperirea clientele din o altă parte a oraşului;

- asigurarea unei ambianţe plăcute în conformitate cu standardele Starbucks pentru a crea un "al treilea loc" (pe lângă casa şi birou) pentru a petrece timpul;

- creşterea numărului de clienţi cu 15% într-un an de zile informarea consumatorilor cu privire la deschiderea unei noi locaţii Starbucks şi cu privire la gama sortimentală pe care lanţul de cafenele o comercializează și prin servirea impecabilă aclienților;

- majorarea cotei de piaţa cu 10% într-un an de zile se realizează prin creşterea cifrei de afaceri şi prin atragerea clienţilor care frecventează în mod normal cafenelele concurente.

1

Se propune găsirea unei locaţii corespunzătoare, amenajarea și utilarea spaţiului în conformitate cu standardele de calitate Starbucks , achiziţionarea unui stoc iniţial de materii prime precum şi încheierea contractelor cu furnizorii de sucuri şi sandvişuri. Candidaţii selectaţi în urma interviurilor, beneficiază de un stadiu de 4 săptămâni de pregătire în care învaţă cum să prepare ceaiurile, cafelele precum şi cum să se poarte cu clienţii. La nivelul politicii de preţ se recomanda acordarea de discounturi în intervalul orar 11-14 pentru atragerea clienţilor pe toată perioada zilei în cafenea. Prin achiziția a doua autoturisme şi înfiinţarea unei linii telefonice se poate realiza livrarea la domiciliul clienţilor, lucru care poate stimula vânzările.

Costul total al proiectului reprezintă suma necesară pentru evaluarea şi implementarea acestui plan de marketing. Suma totală necesară este 483.900 RON.

Costul acestui proiect este acoperit prin autofinanţare cu suma de 243.900 RON iar cealaltă parte în valoare de 240.000 RON este acoperit prin cofinanţare de către partenerul Marinopolus Group Grecia

2

Capitolul 2 : Analiza Situaţiei

2.1 Analiza situaţiei (SWOT)

1.Puncte forte: 2.Puncte slabe:

- firmă cu tradiţie şi renume internaţional- publicitate redusă şi tehnici de promovare reduse

- atmosferă plăcută - politică no-smoking- curăţenia - adaos comercial de până la 300%- personal tânăr şi instruit - carduri de fidelitate - gama sortimentară diversificată - servirea clienţilor este excelentă - produse de foarte bună calitate     

3.Oportunitaţi: 4.Ameninţări:- deschiderea unui nou centru comercial - concurenta autohtonă puternică şi

numeroasă- scăderea chiriei pentru spaţiile comerciale- creşterea consumului zilnic de cafea - lichiditate redusă pe piaţă- piaţă în creştere a consumatorilor de cafea - creşterea preţului boabelor de cafea şi a

materilor prime- un cost mai mic decât o ieşire la restaurant - preţuri ridicate în comparaţie cu cafenelele

concurente- atractivitatea personalului- număr redus de cafenele - devalorizarea monedei naţionale- o mai mare deschidere a consumatorilor romani către socializare în afara casei

 

- gusturile consumatorilor de cafea au evoluat  

3

2.2 Detalierea analizei SWOT

2.2.1 Puncte Forte

- firma cu renume internaţionalDenumită după un personaj din romanul Moby Dick de Melville, Starbucks Corporation este cea mai mare companie de cafenele din lume deţinând 16.635 de locaţii în 49 de ţări.

- atmosfera plăcutăStarbucks îşi vede locaţiile ca pe un "al treilea loc" (pe lângă casa şi birou) pentru a petrece timpul, iar magazinele sunt concepute pentru a face acest lucru uşor şi confortabil. Cele mai multe cafenele oferă prize pentru aparatele portabile ale clienţilor şi conexiune wireless la internet.

- curăţeniaNormele de igienă sunt respectate cu stricteţe atât în interiorul cât şi exteriorul cafenelei.

- gama sortimentală diversificatăStarbucks serveşte cafea la filtru, cafea fără cofeină, băuturi cu lapte degresat (low-fat) sau de soia în componenta, băuturi fierbinţi pe bază de espresso, băuturi cu gheaţă precum Caffè Latte, Caramel Macchiato, Caffè Mocha, diverse tipuri de Frappuccino cu cafea sau fără, sucuri de fructe şi ceai. La acestea se adaugă produse de patiserie, salate, sandvişuri şi deserturi precum brioşe cu ciocolată, afine sau scorţişoară şi mere, tort cu ciocolată, New York sau Raspberry Cheese Cake.

- personal tânăr şi instruit Majoritatea personalului este format din angajaţi tineri deoarece ei interacţionează mai bine cu clienţii de toate vârstele. Deasemenea sunt cheltuite sume importante pentru traininguri destinate angajaţilor în care aceştia sunt formaţi pentru a corespunde filosofiei organizaţiei.

- servirea clienţilor este excelentăScopul companiei Starbucks este stabilirea unei relaţii cât mai bune cu clientul, astfel acesta din urmă se bucura de un tratament impecabil din partea staff-ului. Spre exemplu Starbucks şi-a rugat angajaţii să nu poarte parfumuri puternice pentru a asigura clientul că aroma cafelei nu este alterată.

- produse de foarte bună calitateStarbucks achiziţionează doar boabe de cafea de cea mai bună calitate care corespund unor norme riguroase de selecţionare, fiind consideraţi nişte pionieri în stabilirea unor noi standarde de calitate.

- carduri de fidelitateClienţii beneficiază de nişte carduri de fidelitate obţinând astfel anumite beneficii cum ar fi: acordarea de discounturi, invitaţie la degustări de cafea sau mostre gratuite.

4

2.2.2 Puncte Slabe

- sumele alocate bugetelor publicitare sunt reduseStarbucks are o abordare unică şi în ceea ce priveşte marketingul şi promovarea. În timp ce alte companii investesc sume uriaşe în campanii publicitare, Starbucks preferă publicitatea la locul vânzării. Marketingul companiei se ghidează după principiul conform căruia relaţia clientului cu brandul se reflectă în relaţia lui cu omul din spatele barului de servire, iar o campanie tv n-ar putea surprinde esenţa brandului, n-ar putea capta această caracteristică unică a relaţiei client-brand.

- politica no-smokingCompania este cunoscută pentru politica no-smoking din majoritatea cafenelelor. Potrivit justificării oficiale a companiei, fumatul este interzis pentru a asigura ca aroma cafelei nu este alterată.

- adaos comercial de până la 300%Majoritatea clienţilor prefera cafenelele locale deoarece adaosul comercial nu este aşa ridicat, un adaos comercial ridicat duce la nişte preţuri mari pe care unii clienţi nu sunt dispuşi să-l plătească.

2.2.3 Analiza Oportunităţilor

- deschiderea unui nou centru comercialCei de la Plaza Center au anunţat că vor deschide un nou centru comercial în Timişoara, în zona Modern, până în anul 2012.

- scăderea chiriei pentru spaţiile comercialeContextul economic actual a dus la o scădere a cererii de închiriere a spaţiilor comerciale şi ca urmare la scăderea chiriilor ceea ce reprezintă un mare avantaj pentru deschiderea unei noi locaţii.

- creşterea consumului de cafea per locuitorMajorarea consumului de cafea zilnic (la mai mult de o ceaşcă pe zi) se datorează apetitului  crescut pentru petrecerea timpului în oraş, consumatorii fiind motivaţi de nevoia de a socializa  într-un spaţiu plăcut în afara casei. De asemenea, numărul celor care  prefera să iasă este din ce în ce mai mare comparativ  cu alţi ani.

- piaţa în creştere a consumatorilor de cafeaÎn ultimii ani s-a constatat o creştere în rândul populaţiei consumatoare de cafea.

- un cost mai mic decât o ieşire la restaurantO ieşire la cafenea presupune un cost mai mic decât o ieşire la restaurant, astfel nu sunt rare cazurile în care întâlnirile de afaceri care aveau loc la birou, la restaurant, s-au mutat în cafenele.

- atractivitate a personalului Fiind incluşi în top Fortune cele mai bune 100 de companii pentru care să lucrezi, compania Starbucks are un mare avantaj în recrutarea personalului.

- număr redus de cafeneleRomânia şi implicit Timişoara se situează sub media europeană de 1 cafenea/2000 de locuitori. Astfel rămâne o cerere neacoperită de cafenele în care oamenii să se poată întâlni cu prietenii.

5

2.2.4 Analiza Situaţilor Nefavorabile

- creşterea preţului boabelor de cafea şi a materiilor primeCotaţiile cafelei arabice se situează la maximele ultimilor 13 ani, iar cele ale zahărului brut la cele mai ridicate niveluri ale ultimelor trei decenii. Oficialii grupului Starbucks susţin că, din moment ce nu este lipsă de cafea pe piaţă şi nu există probleme la nivelul cererii, preţurile au ajuns la niveluri maxime datorită speculatorilor.

- concurenta autohtonă puternică şi numeroasă Concurenta autohtonă este puternică: Atmosphere Cafe, Corner Cafe, Cafe Latino, Cafe Corso, Carturesti, principalul concurent fiind lanţul naţional de cafenele Turabo Cafe care se bucura de o cotă de piaţă mult mai bună datorită numărului mai numeros de locaţii şi a preţurilor mai scăzute

- lichiditate redusă pe piaţăDatorită contextului economic actual se constată o lipsă de lichidităţi pe piaţă ca urmare a faptului că au scăzut salariile şi a crescut numărul persoanelor fără loc de muncă.

- preţuri ridicate în comparaţie cu cafenelele concurenteStarbucks este o companie internaţională şi ca urmare are o politică de preţ diferită faţă de cea a cafenelelor locale sau naţionale care au costuri mult mai scăzute şi pot fi mult mai flexibile la schimbări.

- devalorizarea monedei naţionaleDevalorizarea monedei naţionale duce la nişte marje de profit mai scăzute având în vedere faptul că materiile prime sunt importate.

2.3 Analiza Concurenţei

Turabo Cafe

1.Puncte forte: 2.Puncte slabe:-lider pe piaţă românească -nu oferă o gamă sortimentară diversificată-acoperire naţională mare(29 cafenele în 15 oraşe)

-nu se bucură de un renume internaţional-calitatea cafelei diferă de cea a brandurilor internaţionale-ambianţă plăcută

-personal preponderent tânăr -adaosuri comerciale mari- o bună amplasare a locaţiilor -uneori se supraaglomereaza -sponsorizează echipa de baschet Steaua Turabo - personal mai slab instruit în comparaţie cu 

companiile internaţionale

6

2.4 Analiza Situaţiei

În urma identificării  punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunităţilor şi a ameninţărilor se poate concluziona că:

Pe piaţa din Timişoara se constată o cerere, neacoperită încă, de cafenele cu produse de calitate şi cu o ambianţă plăcută, în care clienţii să-şi petreacă timpul liber sau să-şi desfăşoare întâlnirile de afaceri.

Contextul deschiderii unui nou centru comercial este unul favorabil, întrucât compania Starbucks se poate bucura de publicitatea lansării noului mall care implicit le va genera un flux mare de clienţi la deschidere. Mediul economic actual oferă unele beneficii companiei Starbucks la extinderea lanţurilor de cafenele întrucât chiriile la spaţiile comerciale au scăzut considerabil. Pe de altă parte, situaţia actuală de recesiune economică are un impact negativ asupra cifrei de afaceri, dar, având avantajul unui brand internaţional puternic, noua locaţie poate fi susţinută financiar o perioadă de timp, până va începe să funcţioneze pe profit.

Concurenta este puternică şi numeroasă, dar majoritatea cafenelelor de renume sunt situate în incinta Iulius Mall, prin urmare rămâne o bună parte a oraşului neacoperită. Principalul concurent se bucura de o bună acoperire naţională, fiind lider pe piaţa românească, dar în acelaşi timp nu oferă o gamă sortimentală foarte diversificată.

Având în vedere aceşti factori, precum şi analiza concurenţei, se recomanda o acoperire cât mai mare a pieţei, prin deschiderea unei noi locaţii şi prin atragerea clienţilor cafenelelor concurente şi a non consumatorilor relativi.

7

Capitolul 3 : Scopul şi obiectivele proiectului

3.1 Scopul Planului

Analizând starea de fapt putem trage concluzia că scopul principal al planului de marketing îl constituie extinderea brandului Starbucks pe teritoriul oraşului Timişoara.

3.2 Obiectivele generale ale planului

Obiectivele generale ale acestui proiect sunt considerate următoarele:

- localizarea unui spaţiu poziţionat strategic Localizarea unui spaţiu comercial care să ţintească acoperirea clientele din o altă parte a oraşului. Amplasarea spaţiului mai trebuie să ţină cont şi de următoarele elemente: să fie situat într-o zonă aglomerată, să aibe o suprafaţă cuprinsă de peste 200m2 în vederea prevenirii supraaglomerărilor, cu tavane înalte, pentru a nu da senzaţia de apăsare, ferestre largi sau pereţi din sticlă şi prevăzut cu două sau mai multe ieşiri.

- asigurarea unei ambianţe plăcute în conformitate cu standardele StarbucksSpaţiul trebuie amenajat, în conformitate cu filosofia Starbucks, devenind un "al treilea loc" (pe lângă casa şi birou) pentru a petrece timpul. Astfel el trebuie dotat cu mobilier de calitate superioară, corpuri de iluminat, obiecte decorative, internet wireless, prize pentru încărcarea laptopurilor şi a telefoanelor mobile.

- creşterea numărului de clienţi cu 15% într-un an de zile Una din filosofiile Starbucks este aceea de face clientul să se simtă suficient de bine încât să mai revină şi a doua oară. Astfel, în prima fază, consumatorul trebuie informat cu privire la deschiderea unei noi locaţii Starbucks şi cu privire la gama sortimentală pe care lanţul de cafenele o comercializează. În acelaşi timp, clienţii care trec pragul cafenelelor trebuie să aibe parte de o servire impecabilă şi de o atmosferă plăcută.

- majorarea cotei de piaţa cu 10% într-un an de zile Se realizează prin creşterea cifrei de afaceri şi prin atragerea clienţilor care frecventează în mod normal cafenelele concurente. Astfel se pot introduce oferte promoţionale, pot fi acordate premii pentru comenzi mai mari de o anumită sumă, clienţii fideli pot beneficia de carduri de fidelitate cu care să achiziţioneze băuturile preferate la nişte preţuri preferenţiale.

8

3.3 Obiective specifice

- încheierea unui parteneriat cu Plaza CenterFolosindu-şi renumele internaţional ca atu, Starbucks poate realiza un parteneriat cu Plaza Center pentru a închiria un spaţiu corespunzător în cadrul noului mall, care să fie mult mai bine amplasat fata de cel al principalilor concurenţi. De asemenea inaugurarea unui nou mall garantează un flux mare de clienţi, cel puţin în primele zile.

- încheierea unui contract cu MobexpertAvând în vedere deschiderea unei noi cafenele, prin încheierea unui contract cu firma Mobexpert, liderul pieţei de mobilier din România, pot fi achiziţionate piese de mobilier (canapele, mese, scaune) de o calitate superioară precum şi o parte din piesele decorative. Deasemenea, pot fi obţinute şi nişte discounturi substanţiale, având în vedere cantitate achiziţionată.

- asigurarea ambiantei specificeNe propunem crearea unui ambient cât mai plăcut prin folosirea mobilierului interior (canapele confortabile cu un aspect vizual plăcut, mese de cea mai bună calitate, etc) pentru a atrage publicul vizat şi a-l face să se simtă cât mai confortabil în vederea revenirii lui. Corpurile de mobilier şi obiectele decorative trebuiesc amplasate astfel încât să fie asigurat un confort ridicat precum şi pentru a favoriza fluxul de clienţi.

- informarea consumatorilor despre deschiderea unei noi locaţiiInformarea consumatorilor despre deschiderea unei noi cafenele se face prin lansarea unui comunicat de presă în Ziarul “Publitim”, alte ziare cu filială locală, dar şi pe site-ul oficial al companiei.

- închirierea unor panouri publicitare în punctele cheie ale oraşuluiÎnchirierea de panouri publicitare în zona Modern, la aeroport, pe centura Lugojului oferă o bună informare a consumatorilor despre deschiderea unei noi locaţii şi totodată îmbunătăţesc notorietatea brandului relativ intrat pe piaţa timişoreana.

- identificarea potenţialilor clienţi pe diferite structuri de vârstăRealizarea unei statistici din care să reiese ponderea în vânzările cafenelei a fiecărei structuri de vârstă, precum şi produsele preferate. Astfel pot fi alese anumite campanii publicitare care să se adreseze unui anumit public ţinta pentru a stimula vânzările.

- acordarea unor discounturi în intervalul orar 11:00 – 14:00 pentru asigurarea unui flux mai mare de clienţi

Prin aplicarea acestei metode poate fi garantat un flux mare de clienţi chiar şi în intervalele orare în care majoritatea populaţiei active este la servici.

- oferirea de carduri de fidelitateOferirea cardurilor de fidelitate reprezintă o metodă bună de creştere a vânzărilor întrucât clientul este stimulat să consume mai mult întrucât beneficiază de preţuri promoţionale, primeşte premii şi se bucura de unele avantaje.

- invitarea clienţilor la degustări de cafea Organizarea degustărilor de cafea este un bun prilej pentru promovarea produselor întrucât clienţii au ocazia de a testa calitatea produselor şi de a gusta sortimente diferite de cele pe care le comandau în mod obişnuit.

9

Capitolul 4 : Planul de activităţi

4.1 Identificarea Activităţilor

Deschiderea Cafenelei

Nr. crt.

Activitate şi subactivitateDurata

(săptămâni)

Perioada Responsabil

1.

Operaţiuni 14 01.07 - 14.10 Store Manager1.1. Proiectare arhitecturală 4 01.07 - 27.07  Arhitectul1.2. Aprobări, avize 8 28.07 - 29.09 Juristul1.3. Încheierea unui contract cu Plaza Center 2 30.09 - 14.10 General Manager

2.

Amenajarea spaţiului 5 15.09 - 21.10 Store Manager2.1. Proiectarea unui design interior 1 15.09 - 22.09 Designerul2.2. Realizarea finisajelor 3 22.09 - 14.10 Echipa de construcţii2.3. Achiziţia pieselor de mobilier 2 22.09 - 07.10 Designerul2.4. Aranjarea mobilierului şi a obiectelor decorative 1 14.10 - 21.10 Echipa de construcţii

3.Utilarea spaţiului 2 14.10 - 30.10 Store Manager3.1. Achiziţionarea aparatelor de bucătărie 1 14.10 - 21.10 Juristul3.2. Transportul, montarea şi proba aparatelor 1 22.09 - 30.10 Assistent Manager III

4.

Recrutarea de personal 8 15.09 - 14.11 Store Manager4.1. Publicarea unui anunţ pentru angajare   2 14.09 - 29.09 Assistent Manager I4.2. Sortarea CV-urilor 1 01.10 - 08.10 Assistent Manager II4.3. Organizarea de interviuri 1 09.10 - 16.10 Directorul de Resurse Umane4.4. Angajarea personalului 1 17.10 - 24.10 Juristul4.5. Instruirea personalului 4 24.10 - 21.11 Assistent Manager I

5.Pregatirea pentru inaugurare 2 1.12 - 15.12 Store Manager5.1. Curaţenie generală 1 1.12 - 7.12 Oamenii de serviciu5.2. Inaugurarea odata cu deschiderea mall-ului 1 8.12 - 15.12 Marketing Department

10

4.1.1 Activităţi la nivelul politicii de produs

Nr. crt.

Activitate şi subactivitateDurata

(săptămâni)

Perioada Responsabil

1.

Achizitia unui stoc initial de materii prime 2 14.11 - 28.11 Store Manager1.1. Încheierea de contracte cu furnizori de băuturi răcoritoare 1 14.11 - 21.11 Store Manager

1.2. Încheierea unui parteneriat cu un producator de dulciuri şi sandwich-uri 1 14.11 - 21.11 Store Manager

1.3. Achiziţionarea cafelei si a ceaiurilor  1 14.11 - 21.11 Store Manager1.4. Comandarea ambalajelor 2 14.11 - 28.11 Assistent Manager III

2.

Cafele 9 24.10 - 31.12 Store Manager2.1. Instruirea personalului 3 24.10 - 14.11 Assistent Manager I2.2. Importarea ambalajelor 2 14.11 - 28.11 Assistent Manager III2.3. Promovarea produselor 5 01.12 - 31.12 Marketing Department

3.

Ceaiuri 6 15.11 - 31.12 Store Manager3.1. Instruirea personalului 1 15.11 - 21.11 Assistent Manager I3.2. Importarea ambalajelor 2 14.11 - 28.11 Assistent Manager III3.3. Promovarea produselor 5 01.12 - 31.12 Marketing Department

11

4.1.2 Activităţi la nivelul politicii de preţ

Nr. crt. Activitate şi subactivitate Durata

(zile) Perioada Responsabil

1.

Stabilirea preţurilor iniţiale 21 07.11 – 27.11 Store Manager1.1 Determinarea cursului valutar  1 7.11 Assistant Manager I1.2 Identificarea costurilor 6 08.11 – 13.11 Assistant Manager I1.3 Identificarea preţului de referinţă 5 14.11 – 18.11 Marketing Department1.4 Adaugarea marjei de profit 1 19.11 Assistant Manager I1.5 Adaptarea preţurilor la cerere 8 20.11 – 27.11 Marketing Department

2.Studierea preţurilor concurenţilor 8 20.11 – 28.11 Store Manager2.1 Analiza competitivă 7 20.11 – 27.11 Assistant Manager II2.2 Compararea preţurilor cu cele a concurenţilor 1 28.11 Assistant Manager II

3.

Stabilirea preţurilor finale 6 29.11 – 05.12 Store Manager3.1 Alegerea metodei de stabilire a preţurilor 2 29.11 – 01.12 Marketing Department3.2 Aplicarea metodei de stabilire a preţurilor 1 2.12 Assistant Manager I3.3 Intocmirea unui raport final 3 03.12 – 06.12 Marketing Department

12

4.1.3 Activităţi la nivelul politicii de distribuţie

Nr. crt. Activitate şi subactivitate Durata

(zile) Perioada Responsabil

1.

Distribuţia la domiciliul clienţilor 15 21.11 – 05.12 Store Manager1.1. Achiziţionarea de autovechicule 14 21.11 – 05.12 Assistant Manager I1.2. Contractarea de şoferi cu experienţă 14 21.11 – 05.12 Assistant Manager II1.3. Înfiinţarea unei linii telefonice destinate comenzilor 7 25.11 - 03.12 Sales Department

2.

Extinderea canalului de distribuţie 10 14.11 – 06.12 Store Manager3.1. Determinarea circuitului de distribuţie 2 14.11 – 15.11 Sales Department3.2. Analiza canalului de distribuţie 7 16.11 –  22.11 Marketing Department3.3. Trecerea la canalului adecvat 14 23.11 – 06.12 Store Manager

4.1.4 Activităţi la nivelul politicii de comunicare13

Nr. crt. Activitate şi subactivitate Durata

(zile) Perioada Responsabil

1)

Bannere 12 01.12 – 12.12 Store Manager1.1 Proiectare design banner 5 01.12 – 5.12 Marketing Department1.2 Producţia propriu-zisă 3 06.12 – 08.12 Assistant Manager II1.3 Închiriere spaţiu pentru banner 2 09.12 – 10.12 Marketing Department1.4 Montare bannere 2 11.12 – 12.12 Assistant Manager II

2)

Spoturi publicitare 108 01.12 – 18.02 Store Manager2.1 Proiectarea spotului 7 01.12 – 06.12 Marketing Deparment2.2 Crearea spotului 7 07.12 – 13.12 Marketing Deparment2.3 Finisarea spotului 2 14.12 – 15.12 Marketing Deparment2.4 Alegerea televiziunii 2 16.12 – 17.12 Marketing Deparment2.5 Difuzarea spotului 90 18.12 – 18.02 Assistant Manager II

3)

Comunicate de presa 5 15.09 – 26.09 Store Manager3.1 Proiectarea anunţului 2 01.12 – 02.12 Marketing Department3.3 Alegerea ziarelor şi websitelor specifice 2 03.12 – 04.12 Marketing Department3.4 Lansare anunţ 1 5.12 Assistant Manager II

4)

Articole publicitare 41 09.10 – 12.11 Store Manager4.1 Proiectare fluturaşi si pliante 3 01.12 – 03.12 Marketing Department4.2 Creare pliante si fluturaşi 5 04.12 – 08.12 Marketing Department4.3 Contractare persoane pentru distribuire 10 01.12 – 09.12 Assistant Manager I 4.4 Instruirea persoanelor 1 10.12 Assistant Manager I 4.5 Stabilirea intervalelor orare si zilelor esenţiale de distribuire

2 08.12 – 09.12 Marketing Department

4.6 Distribuirea fluturaşilor si pliantelor 20 11.12 – 30.12 Assistant Manager II

14

15

Capitolul 5 : Bugetul proiectului

5.1 Estimarea costurilor fiecărei activităţi

Operaţiuni              1.1.Proiectare arhitecturală 16.000 RON1.2.Aprobări, avize 500 RON1.3.Încheierea unui contract cu Plaza Center 20.000 RON    Total:     36.500 RON

Amenajarea spaţiului              2.1.Proiectarea unui design interior 8.000 RON2.2.Realizarea finisajelor 50.000 RON

2.3.Achiziţia pieselor de mobilier100.00

0 RON

    Total:    158.00

0 RON

Utilarea spaţiului              3.1.Achiziţionarea aparatelor de bucătărie 40.000 RON3.2.Transportul, montarea şi proba aparatelor 5.000 RON    Total: 45.000 RON

Recrutarea de personal              4.1.Publicarea unui anunţ pentru angajare 2 săpt*100 lei/săpt = 200 RON4.3.Organizarea de interviuri 7zile*200 lei/zi protocol = 1.400 RON4.5.Instruirea personalului 4săpt*250lei/săpt*10 angajaţi = 10.000 RON          11.600 RON

         

Total:251.10

0 RON

16

Politica de produs

Achizitia unui stoc initial de materii prime          

1.1. Încheierea de contracte cu furnizori de băuturi răcoritoare 2.000 RON

1.2. Încheierea unui parteneriat cu un producator de dulciuri şi sandwich-uri 4.000 RON

1.3. Achiziţionarea cafelei si a ceaiurilor    30.000 RON  Total: 36.000 RON

Cafele          2.2 Importarea ambalajelor 5.000 RON2.3 Promovarea produselor 10.000 RON  Total: 15.000 RON

Ceaiuri          3.2 Importarea ambalajelor 5.000 RON3.3 Promovarea produselor 10.000 RON  Total: 15.000 RON

       Total: 66.000 RON

17

Politica de preţ

Stabilirea preturilor initiale            1.2 Identificarea costurilor            400lei/sedinţă*4sedinţe = 1.600 RON1.3 Identificarea preţului de referinţă  

1.200 RON                                                       400lei/sedinţă*3sedinţe =1.4 Adăugarea marjei de profit      400lei/sedinţă*1sedinţă = 400 RON1.5 Adaptarea preţurilor la cerere  400lei/sedinţă*1sedinţă = 400 RON  Total: 3.600 RON

Studierea preţurilor concurenţilor            2.1 Analiza competitivă 2.000 RON2.2 Compararea preţurilor cu cele a concurenţilor

400 RON                                                                     400lei/sedinţă*1sedinţă  Total: 2.400 RON

Stabilirea preţurilor finale            3.1 Alegerea metodei de stabilire a preţurilor

RON                                                 400lei/şedinţă*2şedinţe = 8003.2 Aplicarea metodei de stabilire a preţurilor 4.500 RON3.3 Întocmirea unui raport final 500 RON  Total: 5.800 RON

         Total: 11.800 RON

18

Politica de distribuţie

Distribuţia la domiciliul clienţilor          1.1 Achiziţionarea de autovechicule   2auto*40.000lei = 80.000 RON1.2 Contractarea de şoferi cu experienţă   

RON                                          2soferi*1000lei/luna*12 luni = 24.0001.3 Înfiinţarea unei linii telefonice destinate comenzilor 500 RON  Total: 104.500 RON

Extinderea canalului de distribuţie          3.1 Determinarea circuitului de distribuţie 1.000

RON

3.2 Analiza canalului de distribuţie 4.000 RON3.3 Trecerea la canalului adecvat 3.000 RON  Total: 8.000 RON

       Total: 112.500 RON

19

Politica de comunicare

Bannere        1.1 Proiectare design banner 1.000 RON1.2 Producţia propriu-zisa 2.000 RON1.3 Închiriere spaţiu pentru banner   2luni*500lei/lună = 1.000 RON1.4 Montare bannere             2zile*250lei/zi manoperă = 500 RON  Total: 4.500 RON

Spoturi publicitare        2.1 Proiectarea spotului 2.000 RON2.2 Crearea spotului 4.000 RON2.3 Finisarea spotului 500 RON2.5 Difuzarea spotului            3luni*5000lei/luna = 15.000 RON  Total: 21.500 RONArticole publicitare        4.1 Proiectare fluturaşi şi pliante 1.000 RON4.2 Creare pliante si fluturaşi  10.000fluturaşi*1leu/fluturaş = 10.000 RON4.3 Contractare persoane pentru distribuire                                               10zile*50lei/zi*10pers. = 5.000 RON4.5 Stabilirea intervalelor orare si zilelor esenţiale de distribuire 500 RON

  Total: 16.500 RON

       Total: 42.500 RON

 

    Total costuri: 483.90 RON    

20

0

21

5.2 Surse de finanţare

Ø Autofinanţare 243.900 RON Compania Starbucks suporta costurile legate de promovarea noii locaţii prin demararea unei campanii de marketing, instruirea personalului prin organizarea de traininguri, aprovizionarea cu ceaiuri şi cafea şi încheierea contractelor cu furnizorii de sucuri. 

Ø Cofinanţare (Marinopoulus Group Grecia) 240.000 RON

Politica companiei Starbucks este aceea de deţine integral noile locaţii pentru a putea avea un control deplin asupra calităţii produselor şi a serviciilor oferite, acordarea francizelor este evitată.

 Ca excepţie, Starbucks accepta contracte de licenţiere cu firme ce oferă acces la spaţii vizate de Starbucks şi asupra cărora licenţiatul deţine controlul ca de pildă în campusurile universitare, spitale, lanţuri de băcanii firme mari de servicii alimentare, aeroporturi etc.

În  cazul României dezvoltarea mărcii se face printr-un contract de joint-venture al firmei mame cu   partenerul   său   din   Grecia Marinopoulos   Brothers.   Împreună   au   înfiinţat  Marinopoulos   Coffee Company III SRL, firma responsabilă cu derularea operaţiunilor din România. Partenerul Marinopoulus Group susţine integral costurile de constructive şi amenajare a noii locaţii.

Prin urmare costurile de înfiinţare şi amenajare a noii locaţii în valoare de aproximativ 240.000 vor fi suportate integral de aceştia.

22

Surse de finanţare Cheltuieli

Explicaţii Sume (RON) Explicaţii Sume

(RON)

Mar

inop

oulu

s Gro

up

240.

000

Operaţiuni 36.500             - Proiectare arhitecturală 16.000            - Aprobări, avize 500            - Încheierea unui contract cu Plaza Center 20.000Amenajarea spaţiului 158.000            - Proiectarea unui design interior 8.000            - Realizarea finisajelor 50.000            - Achiziţia pieselor de mobilier 100.000Utilarea spaţiului 45.000            - Achiziţionarea aparatelor de bucătărie 40.000            - Transportul, montarea şi proba aparatelor 5.000

Au

tofin

anţa

re

243.

900

Recrutarea de personal 11.600            - Publicarea unui anunţ pentru angajare    200            - Organizarea de interviuri                14.000            -  Instruirea personalului          10.000Achizitia unui stoc initial de materii prime 36.000            - Încheierea de contracte  2.000            - Încheierea unui parteneriat pt dulciuri  4.000

            - Achiziţionarea cafelei si a ceaiurilor            30.000

Cafele 15.000           - Importarea ambalajelor 5.000           - Promovarea produselor 10.000Ceaiuri 15.000          - Importarea ambalajelor 5.000          - Promovarea produselor 10.000Stabilirea preturilor initiale 3.600         - Identificarea costurilor            1.600         - Identificarea preţului de referinţă   1.200         - Adăugarea marjei de profit       400         - Adaptarea preţurilor la cerere   400Studierea preţurilor concurenţilor 2.400         - Analiza competitivă 2.000         - Compararea preţurilor cu cele a concurenţilor 400Stabilirea preţurilor finale 5.800        - Alegerea metodei de stabilire a preţurilor 800        - Aplicarea metodei de stabilire a preţurilor 4.500        - Întocmirea unui raport final                  500

Distribuţia la domiciliul clienţilor 104.500Extinderea canalului de distribuţie 8.000Bannere 4.500Spoturi publicitare 21.500Articole publicitare 16.500

TOTAL VENITURI = 483.900 TOTAL CHELTUIELI = 483.900

23

Capitolul 6 : Control şi evaluare

6.1 Modalităţi de înregistrare şi control a rezultatelor

Procesul de evaluare şi control cuprinde măsurarea realizărilor, compararea lor cu cele stabilite iniţial, determinarea cauzelor erorilor ce intervin şi efectuarea corecturilor necesare.

Existenţa unui sistem funcţional de monitorizare şi control este esenţial pentru a măsura performanţele necesare atingerii obiectivelor planului de marketing precum şi pentru a determina măsurile corective ce intervin.

Procesul de evaluare şi control trebuie să aibă atât un caracter preventiv cât şi unul corectiv.Controlul şi evaluarea detaliază modul în care rezultatele obţinute vor fi măsurate, precum şi

frecvenţa acestor măsurări. Procesul de evaluare şi control necesita desemnarea unui responsabil pentru realizarea unor studii de marketing privind:

- cota de piaţă- strategii de abordare a clienţilor- nivelul de fidelitate al clienţilor- eficienta acţiunii de marketing

Informaţiile se pot culege prin realizarea unor chestionare specifice aplicate care vor fi aplicate atât consumatorilor cât şi angajaţilor.

Pe de altă parte, pentru că proiectul să decurgă conform aşteptărilor şi strategiilor adoptate, directorul de marketing trebuie să îşi pună următoarele întrebări:

- Politica adoptată a permis atingerea obiectivelor?- Obiectivele şi normele adoptate sunt realiste?- Există coerentă între politicile de produs, preţ, distribuţie şi forţa de vânzare?

Răspunsurile la aceste întrebări şi datele necesare se vor afla în cadrul procesului de control şi evaluare, aplicat la rândul său pe diferite perioade şi etape de realizare.

Pentru a avea un control deplin asupra proiectului trebuie urmărit în permanenţă modul în care obiectivele propuse sunt realizate cu ajutorul unui calendar de verificare a nivelului realizărilor precum şi desemnarea unui responsabil care să aibă în vedere monitorizarea şi controlul erorilor.

Controlul se desfăşoară în următoarele etape:

a) definirea clară a obiectivelor urmăriteb) compararea situaţiei iniţiale, actuale şi propuse, determinarea şi explicarea abaterilor 

intervenite- informare asupra abaterilor- urmărirea abaterilor- explicarea abaterilor- luarea unor măsuri corectivec) conservarea obiectivelor dar modificarea mijloacelor pentru a le atinge

modificarea obiectivelor

24

Indicatorii financiari:

A. Rata profitului net este egală cu raportul dintre profitul net realizat de firmă şi încasările obţinute

B. Cifra de afaceri medie pe client

C. Cifra de afaceri realizată în raport cu obiectivele fixate

Indicatorii non financiari:

A. Numărul de clienţi

B. Cota relativă de piaţă în raport cu liderul:

CPRL = CPL / CPII

CPR – cota de piaţă relativăCP – cota de piaţăL – liderulII – concurentul care ocupa locul 2 pe piaţa în funcţie de volumul vânzărilor

C. Numărul de noi clienţi fideli în raport cu obiectivul fixat

6.2 Calendar de verificare (2012)

Obiective Ian Feb Măr Apr Mai Iun Iul Aug Sep Oct Nov Dec

1. Creşterea cotei de piaţă2.Creşterea cifrei de afaceri3. Creşterea notorietăţii mărcii4. Creşterea fidelităţii clienţilor

25

6.3 Responsabilităţi de monitorizare şi intervenţie corectiva

Monitorizarea, controlul şi corecţia se vor desfăşura lunar, urmând ca acestea să fie extinse semestrial/trimestrial în cazul reuşitei proiectului.

Controlul şi evaluarea personalului solicitat pentru implementarea şi realizarea programului este o condiţie de bază.

Standardele pentru aprecierea performanţei individuale sunt:

- standarde ridicate (care indică cifre precise că: volumul de vânzări, cota de piaţă, rata profitului)

- standarde calitative (când sunt involvati factori că: personalitate, caracter, iniţiativa, judecată, abilităţi de organizare)

- standarde specifice (în care sunt direct relataţi termini referitori la anumite problem/proiecte)

Departamentele vor îndeplinii fiecare, la sfârşitul fiecărei luni, îndatoririle ce le revin şi anume:

- financial department are obligaţia de a prezenta lunar managerului modul de alocare pe destinaţii a bugetului planificat.

- marketing department are obligaţia de a prezenta managerului, trimestrial, situaţia publicitară şi un raport cu rezultatele obţinute precum şi cu dificultăţile întâmpinate (dacă este cazul)

- human resources department va realiza, semestrial, o evaluare a angajaţilor pe care o va prezenta ulterior managerului magazinului.

Metode corective aplicate de managerul companiei:- creşterea cotei de piaţă: îmbunătăţirea calităţii produselor pentru atragerea clienţilor concurenţilor- creşterea cifrei de afaceri: creşterea vânzărilor prin creşterea numărului clienţilor cu ajutorul

campaniilor publicitare, comunicatelor de presă, discounturilor- creşterea notorietăţii mărcii: mărind numărul campaniilor publicitare, comunicatelor de presă etc- creşterea fidelităţii: crearea de carduri de fidelitate cu discounturi şi premii, promoţii şi gratuităţi

Principalele forme ale controlului activităţii de marketing sunt următoarele:

I. controlul strategicII. controlul vânzărilor

III. controlul cotei de piaţăIV. controlul costurilorV. controlul rentabilităţii activităţii de marketing

VI. controlul unor aspecte ale politicii de marketing

26