Plan de afaceri business
98
UNIVERSITATEA ROMÂNO-AMERICANĂ FACULTATEA DE MANAGEMENT-MARKETING LUCRARE DE LICENŢĂ Coordonator ştiinţific: Conf. Univ. Dr. Gheorghe Iliescu
-
Upload
oana-sarca -
Category
Documents
-
view
45 -
download
3
description
Lucrare de licentaPlan de afaceri a unei societati
Transcript of Plan de afaceri business
UNIVERSITATEA ROMÂNO-AMERICANĂ
FACULTATEA DE MANAGEMENT-MARKETING
LUCRARE DE LICENŢĂ
Coordonator ştiinţific:
Conf. Univ. Dr. Gheorghe Iliescu
Bucureşti 2008
UNIVERSITATEA ROMANO-AMERICANĂ
FACULTATEA DE MANAGEMENT-MARKETING
“Îmbunãtãţirea managementului societãţii SC GREEN
DEVELOPMENT SRL prin extinderea obiectului de activitate ”
Coordonator ştiinţific :
Conf. univ. dr. Iliescu Gheorghe
Absolvent:
Rotar C Oana Ancuţa
Bucureşti 20082
CUPRINS
Introducere………………………………………………………………………………………….6
Capitolul I: Prezentarea societãţii comerciale SC GREEN DEVELOPMENT SRL
1.1. Date generale.................................................................................................................................7
1.1.1. Denumire........................................................................................................................... 7
1.1.2. Localizare...........................................................................................................................7
1.1.3. Mod de constituire.............................................................................................................7
1.1.4. Scurt istoric .......................................................................................................................7
1.1.5. Capitalul social...................................................................................................................8
1.1.6. Structura acţionariatului.....................................................................................................8
1.1.7. Obiect de activitate.............................................................................................................9
1.2. Situaţia patrimonialã....................................................................................................................9
1.3. Organizarea structuralã................................................................................................................9
1.3.1. Structura funcţionalã..........................................................................................................9
1.3.2. Structura operaţionalã........................................................................................................9
1.4. Piaţa.............................................................................................................................................10
1.4.1. Principalii clienţi..............................................................................................................10
1.4.2. Principalii concurenţi.......................................................................................................10
1.5. Principalii indicatori economico financiari..........................................................................................11
Capitolul II: Analiza viabilitãţii economice şi manageriale
2.1. Analiza viabilitãţii economice....................................................................................................12
2.1.1. Analiza potenţialului intern..................................................................................................12
2.1.2. Analiza cheltuielilor.............................................................................................................13
. 2.1.2.1.Cheltuieli la 1000 lei venituri, pe categorii de cheltuieli...............................................14
2.1.2.2. Analiza cheltuielilor aferente veniturilor......................................................................15
2.1.3. Analiza rentabilitãţii ............................................................................................................18
2.1.3.1. Situaţia rezultatelor exerciţiilor financiare...................................................................18
2.1.3.2.Analiza influenţei factorilor asupra rezultatului exploatãrii..........................................18
2.1.3.3. Analiza ratei rentabilitãţii veniturilor............................................................................19
2.1.3.4. Tabloul soldurilor intermediare de gestiune.................................................................23
2.1.4.Analiza patrimoniului............................................................................................................26
3
2.1.4.1. Analiza structurii patrimoniale a firmei prin metoda ratelor......................................26
2.1.4.2. Analiza ratelor de rotaţie a activelor şi a pasivelor.........................................................29
2.1.4.3.Calculul valorii patrimoniale, prin activul net contabil(ANC)........................................30
2.1.4.4.Analiza fondului de rulment net(FRN) şi a nevoii de fond de rulment(NFR).................31
2.1.5..Analiza riscului financiar......................................................................................................32
2.2. Analiza viabilitãţii manageriale.....................................................................................................34
2.2.1. Analiza subsistemului metodologic......................................................................................34
2.2.1.1. Funcţia de previziune......................................................................................................34
2.2.1.2. Funcţia de organizare......................................................................................................35
2.2.1.3. Funcţia de antrenare........................................................................................................36
2.2.1.4. Funcţia de coordonare.....................................................................................................37
2.2.1.5. Funcţia de control-evaluare.............................................................................................38
2.2.2. Analiza subsistemului decizional..........................................................................................39
2.2.3. Analiza subsistemului informaţional....................................................................................39
2.2.4. Analiza subsistemului organizaţional...................................................................................39
2.3. Evaluarea stãrii de sãnãtate a firmei folosind „Metoda Z” a lui Altman.........................................40
Capitolul III Analiza activitãţii generale la SC GREEN DEVELOPMENT SRL
3.1. Activitatea curentã ................................................................................................................42
3.1.1. Prezentarea produselor / serviciilor furnizate pe piaţã..............................................................42
3.2. Analiza SWOT a societãţii SC GREEN DEVELOPMENT SRL............................................................43
3.3. Matricea de evaluare a factorilor interni (MEFI)..............................................................................44
3.4. Matricea de evaluare a factorilor externi (MEFE)............................................................................46
3.5. Matricea profilului competitiv..........................................................................................................47
3.6. Necesitatea de extindere a domeniului activitate..............................................................................48
Capitolul IV: Elaborarea documentaţiei necesare dezvoltãrii proiectul de investiţii al societãţii
Green Development SRL- instrumentul de bazã pentru contractarea unui credit
4.1. Decizie..............................................................................................................................................49
4.2. Structura împrumutului.................................................................................................................... 50
4.2.1. Elemente de identificare .........................................................................................................50
4.2.2. Costul total al proiectului........................................................................................................ 50
4.3. Descrierea proiectului.......................................................................................................................51
4.4. Stadiile de desfãşurare şi completare a proiectului...........................................................................51
4.5 Poziţia pe piaţã a firmei.....................................................................................................................52
4.5.1. Furnizori..................................................................................................................................524
4.5.2.Clienţi.......................................................................................................................................53
4.5.3. Concurenţa…………………………………………………………………………………...54
4.6. Piaţa ţintã..........................................................................................................................................55
4.7. Schimbãrile ce vor avea loc pe piaţã şi adaptarea firmei la aceste schimbãri……………………. .56
4.8. Informaţii financiare.........................................................................................................................57
4.8.1. Conturi clienţi (creanţe)..........................................................................................................57
4.8.2. Stocuri.....................................................................................................................................57
4.8.3. Echipamente, utilaje, autovehicule existente..........................................................................57
4.8.4. Datorii.....................................................................................................................................57
4.9. Calculul veniturilor anuale....................................................................................................................58
4.10.Graficul rambursãrii creditului....................................................................................................................59
4.11.Concluzii..........................................................................................................................................60
Bibliografie…………………………………………………………………………………………….61
Anexe.......................................................................................................................................................62
5
Introducere
Prezenta lucrare, intitulatã “Îmbunãtãţirea managementului societãţii SC GREEN DEVELOPMENT
SRL prin extinderea obiectului de activitate”, are la bazã o amplã documentare, o analizã obiectivã şi
competentã a situaţiei economice, financiare şi manageriale a organizaţiei studiate. Ea se doreşte a fi
primul pas într-o etapã nouã a societãţii, cât şi o rampã de lansare în rândul societãţilor cu un
management performant şi competent, cu rezultate ridicate şi cu un loc prestigios şi sigur pe piaţã.
În condiţiile unei economii de piaţã, întreprinderea reprezintã un agent economic care ocupã un loc
preponderent în crearea de bunuri şi executarea de lucrãri şi servicii, fiind în acelaşi timp utilizatoare de
resurse, sursã de bogãţii şi deţinãtoare de puteri.
Economia de piaţã, în esenţa sa, este guvernatã de legi specifice cum ar fi-jocul preţurilor, profitul,
concurenţa, incertitudinea şi riscul.
Lumea afacerilor devine din ce în ce mai competitivă, iar profitabilitatea agenţilor economici
depinde din ce în ce mai mult de eficienţa operaţionalã a activitãţilor specifice desfãşurate.
“Managementul este unul dintre factorii esenţiali care explicã de ce o ţarã este bogatã sau sãracã.”
(Richard Farmer).
Am ales aceastã temã pentru a-mi susţine examenul de licenţã, deoarece eu ,însãmi, mã regãsesc
în structura acţionariatului societãţii Green Development, particip direct la managementul acestei
firme,iar aceastã lucrare mi-a dat şansa sã iau cea mai optimã decizie pentru soluţionarea problemelor
organizaţiei, sã ma gãndesc la o modalitate de dezvoltare şi afirmare a firmei , şi nu în ultimul rând sã
fac primul pas pentru a realiza aceasta.
Astfel am reproiectat planul de afaceri al societãţii şi am ales un obiectiv de investiţie, dupã ce am
analizat starea economică şi financiarã a firmei.
Structura şi ordonarea materialului cuprins în aceastã lucrare, s-au fãcut dupã structura şi ghidul
de elaborare a lucrãrii de licenţã puse la dispoziţia studenţilor de cãtre Universitatea Româno-
Americanã, dar şi sub îndrumarea profesorului universitar coordonator Gheorghe Iliescu.
Lucrarea de faţã prezintã în primul capitol agentul economic SC Green Developmet SRL, iar pe
baza studiilor efectuate în cei 3 ani de facultate de Management-Marketing, am elaborat urmãtoarele
capitole, care cuprind analiza viabilitãţii economice şi manageriale şi diagnosticarea activitãţii de
management a firmei. Ultimul capitol al acestei lucrãri prezintã proiectul propriu-zis de investiţie, prin
completarea chestionarului emis de Banca Comercială Română la cererea firmei de a contracta un
credit..
6
CAPITOLUL I
Prezentarea societãţii comerciale SC GREEN DEVELOPMENT SRL
1.1. Date generale
1.1.1. Denumirea firmei
SC GREEN DEVELOPMENT S.R.L.
Numãrul şi data înregistrãrii la Registrul Comerţului: J33/939/2005
Codul unic de înregistrare: RO 17769867
1.1.2. Localizare
P-ţa Unirii nr. 70, cam. 26, Rãdãuţi, jud. Suceava
Telefon: 0230/567376 Fax: 0230/567376
E-mail: [email protected]
1.1.3. Mod de constituire
SOCIETATE CU RĂSPUNDERE LIMITATĂ
1.1.4.Scurt istoric
GREEN DEVELOPMENT S.R.L. a luat fiinţã în anul 2005 ca o societate cu capital privat
românesc al cãrui domeniu principal de activitate îl constituie construcţiile :CONSTRUCŢII DE
CLĂDIRI ŞI LUCRĂRI DE GENIU , cod CAEN 4521. Firma a fost fondatã de cãtre inginerul Criţan
Neculai, constructor cu o vastã experienţã, sub a cãrei conducere au fost edificate pe parcursul a peste
30 de ani o mare varietate de construcţii civile,industriale,hidrotehnice etc. Pe baza acestei experienţe
s-a nãscut firma GREEN DEVELOPMENT S.R.L. Deşi nouã pe piaţa româneascã de profil,datoritã
lucrãrilor de bunã calitate şi a gradului mare de diversitate a acestora, firma şi-a creat un portofoliu de
clienţi fideli. Fiecare poartã amprenta profesionalismului, pasiunii, energiei şi entuziasmului unor
tehnicieni de excepţie. Pornitã cu un numãr foarte mic de angajaţi, societatea s-a dezvoltat, numãrând la
ora actualã peste 20 de angajaţi. Calitatea execuţiei este datã de personal specializat(unii cu peste 30 de
ani de experienţã în domeniu) precum şi de colaborare cu parteneri care utilizeazã tehnicã de ultimã
generaţie.
7
Obiectivul principal este preocuparea pentru creşterea continuã a calitãţii produselor şi serviciilor,
orientarea lor spre satisfacerea nevoilor clienţilor. Pentru atingerea acestui obiectiv este important sã
avem în vedere calitatea şi în mod special disponibilitatea de a satisface nevoile clienţilor,prin gãsirea
de soluţii din ce in ce mai bune.
Calitatea activitãţii noastre este datã de utilizarea unor sisteme tehnice moderne, conforme cu
standardele şi normele occidentale împreunã cu partenerii noştrii, care ne furnizeazã cele mai bune
materiale de construcţii, noi acordãm o deosebitã atenţie clienţilor noştrii, oferindu-le soluţii moderne
pentru construcţii civile şi industriale din cãrãmidã de cea mai bunã calitate şi echipamente de
construcţie performante şi de calitate.
Crescând constant,GREEN DEVELOPMENT este astãzi,dupã mai bine de 3 ani de existenţã, o
firmã aflatã în plinã dezvoltare, într-un context de piaţã favorabil.
În viitor, vom continua sã ne dezvoltãm, adaptându-ne în acelaşi timp tehnologiilor şi cerinţelor
de actualitate, dar urmãrind şi diversificarea activitãţilor desfãşurate. În acest sens, urmãrind
preocupãrile din domeniul creşterii eficienţii energetice, am decis intrarea societãţii pe piaţa
furnizorilor de soluţii complexe de creştere a eficienţei energetice: combinarea activitãţii de izolare
termicã a construcţiilor cu soluţii la cheie pentru reducerea consumului de energie convenţionalã,
respectiv sisteme de utilizare a energiei solare pentru producerea de energie termicã şi electricã.
1.1.5. Capitalul social : 320 RON
Natura capitalului social :privat autohton
1.1.6. Structura acţionariatului
Acţionarii şi asociaţii principali sunt cuprinşi în urmãtorul tabel :
Tabel 1.1.-Principalii asociaţi ai societãţii GREEN DEVELOPMENT SRL
Persoane fizice Adresa completã Nr. de
acţiuni
Valoarea
(RON)
Pondere
(%)
CRIŢAN NECULAI Rãdãuţi, str Mihai Viteazul, nr
16,bl 45, sc B, ap 14, jud Suceava
8 80 25%
ROTAR OANA ANCUŢA Suceava, Str Victoriei,nr 19,bl E
14, sc A, ap 1,jud Suceava
8 80 25%
PERHINSCHI DUMITRU Suceava, str Victoriei,nr 17,bl
E13,sc A, ap 19,jud Suceava
8 80 25%
CORSEi MARIAN ILIE Botoşani, str Bucovina, nr 24, sc
B, et 1,ap 8, jud Botoşani
8 80 25%
8
1.1.7. Obiect de activitate
Activitatea principalã a societãţii şi codul CAEN al activitãţii principale:
4521-construcţii de clãdiri şi lucrãri de geniu
1.2. Situaţia patrimonialã
Pentru a-şi desfãşura activitatea în cel mai eficient mod, firma a achiziţionat o serie de utilaje de
construcţie pentru a oferi servicii de cea mai bunã calitate clienţilor sãi, printre care cele mai
importante sunt : 1 buldozer, 1 miniexcavator, 2 cisterne malaxoare, 3 plãci compactoare simple. De
asemenea Green Development dispune de sculele si uneltele necesare activitãţii de construcţie : organe
de ansamblare, aparate de sudurã, instrumente de masurã, scule cu acumulator,scule de mânã, scule
electrice, scule pneumatice.
In posesia societãţii mai intrã apartamentul în care işi are sediul, un teren în suprafaţã de 1560 mp,
un automobil marca Volkswagen Golf.
1.3. Organizarea structuralã
1.3.1. Structura funcţionalã
In tabelul de mai jos este structurat personalul care se ocupã de conducerea organizaţiei :
Tabel 1.2.-Structura de conducere a societãţii Green Development SRL
Nume si prenume Responsabilitati (functia)
Corsei Marian Ilie Administrator/ director
Criţan Neculai Director tehnic
Rotar Oana Administrator/ Director vânzãri
1.3.2. Structura operaţionalã
In tabelul 1.3. este structurat personalul productiv al firmei:
Tabel 1.3.-Structura operaţionalã a societãţii Green Development SRL
Categoria de personal Numãr
-TESA 2
-direct productivi 16
9
1.4. Piaţa
1.4.1. Principalii clienţi
Dintre toate lucrãrile, cele mai reprezentative şi cei mai importanţi clienţi sunt cuprinşi în tabelul
urmãtor:
Tabel 1.4.-Principalii clienţi ai societãţii Green Development SRL-procente
Client Servicii Pondere din total cifra de
afaceri(%)
MATT TOUR S.R.L. Lucrãri de construcţii: construcţie
noua pensiune, extindere pensiune
37
IRINEST COMIMPEX S.R.L. Lucrãri amenajare teren, lucrãri
construcţii industriale
6
1.4.2. Principalii concurenţi
Principalii concurenţi ai SC Green Development SRL sunt prezentaţi în tabelul urmãtor:
Tabel 1.5. Principalii concurenţi ai societãţii Green Development SRL
Nr
crt.
Denumirea firmei Contact Servicii oferite
1. GENERAL CONSTRUCT Suceava, Calea Unirii nr.102 Construcţii civile şi industriale
Instalaţii termice, sanitare, electrice
Confecţii metalice,restaurãri,etc.
2. Mega Construct S.R.L. Rãdãuţi,str Stefan cel Mare,nr
131,tel:0230/561422
Construcţii civile şi industriale,
instalaţii,amenajãri interioare
3. Con Bucovina SA Suceava,Calea Unirii,nr 25, tel
0230/520368
Construcţii civile, construcţii
hidrotehnice
4. Tehnocon SA Fãlticeni,Str. Topitoriei,nr 2A
Tel:0230/540792
Construcţii civile şi industriale,
antreprenoriat,proiectare în
construcţii,
restaurãri,demolãri,betoane,etc.
5. Muha S.R.L. Suceava, Calea Unirii,nr 31E,
Tel 0230/257521
Construcţii civile şi industriale,
restaurãri, comerţ cu materiale de
construcţii, închirieri utilaje
construcţii
10
1.5. Principalii indicatori economico financiari
Indicatorii economico financiari ai firmei Green Development sunt redaţi în tabelul de mai jos:
Tabel 1.6.- Principalii indicatori economico-financiari ai firmei Green Development –RON-procente
Indicator 2005 2006 2007
Cifra de afaceri(RON) 182.281 167.805 1.901.245
Rezultatul
exploatãrii(RON)
182.281 167.805 439.329
Rezultatul brut(RON) 29.642 42.998 443.592
Rezultatul net(RON) 24.172 37.864 369.132
Rata profitului net la cifra
de afaceri(exprimat în
procente %)
13,26% 22,56% 19,41%
Din tabelul 1.6. observăm că cifra de afaceri scade în 2006, iar în 2007 creşre de mai bine de 10 ori,
fapt ce denotă o activitate profitabilă pentru organizaţie.
11
CAPITOLUL II
Analiza viabilitãţii economice şi manageriale a SC GREEN DEVELOPMENT
SRL
2.1. Analiza viabilitãţii economice
2.1.1. Analiza potenţialului intern
Pentru a determina şi analiza potenţialul intern al societãţii Green Development ,vom studia rata
stocurilor, rata creanţelor şi rata disponibilitãţilor societãţii pentru perioadele 2005, 2006 şi 2007, cât şi
indicii de creştere ale acestora. În calcularea indicilor se ţine cont de coeficientul de inflaţie, anul de
bazã fiind 2007. Datele şi informaţiile din tabelul 2.7. sunt luate din Bilanţurile anuale şi Conturile de
Profit şi Pierdere al exerciţiului financiar din 2005, 2006 şi 2007 al firmei Green Development SRL,
prezentate în Anexele lucrării de faţă.
Tabel 2.7.-Analiza ratelor stocurilor,creanţelor şi disponibilitãţilor în anul 2005,2006,2007-exprimate
în procente(%)
Indicatori Formula
De calcul
Condiţie 2005
%
2006
%
2007
%
IPC%
2005
IPC%
2006
Rata
Stocurilor
Stoc/Atotal <30% 14,48
%
64,34
%
14,54% 112,17% 23,49%
Rata
Creanţelor
Creanţe/Atotal <20% 9,01% 19,93% 72,79% 902,56% 379,86%
Rata
Disponibili-
tãţilor
Dispon/Atotal
<2% 76,08% 6,39% 3,61% 5,29% 58,75%
Din datele din tabelul de mai sus rezultã cã rata stocurilor a crescut din 2005 cu 12,17%, iar din
2006 pânã în 2007 scade foarte mult cu 76,51%. Doar în 2005 şi 2007 rata stocurilor respectã condiţia
de a fi <30%. Rata creanţelor din creşte foarte mult din 2005 în 2007, cât şi din 2006 în 2007, condiţia
12
de a fi la un nivel normal fiind respectatã doar în 2005 şi în 2006. Rata disponibilitãţilor scade în
fiecare an, nerespectând condiţia impusã.
Figura 2.1.- Analiza ratelor stocurilor,creanţelor şi disponibilitãţilor în anul 2005,2006,2007-exprimate
în procente(%)
2.1.2. Analiza cheltuielilor
Pentru firma Green Development, se cunosc pentru perioadele 2005,2006 şi 2007, idicatorii aferenţi
Contului de profit şi pierderi prezentat in Anexe din tabelul 2.8. De observat cã s-a ţinut cont de
indicele de inflaţie, iar anul de bazã este 2007.
Tabel 2.8.-Structura cheltuielilor şi veniturilor în societatea Green Development SRL-RON-
Procent
Indicatori UM 2005 2006 2007 I2007-2005 I2007-2006 IPC
2005
IPC
2006
Cheltuieli de
exploatare
RON 152.651 128.137 1.461.916 - - - -
% - - - 957,68% 1.140,9% 1069,92% 1186,65%
Cheltuieli RON 0 0 8.205 - - - -
13
financiare % - - - 0% 0% 0% 0%
Cheltuieli
extraordinare
RON 0 0 0 - - - -
% - - - 0% 0% 0% 0%
Total
cheltuieli
RON 152.651 128.137 1.470.121 - - - -
% - - - 963,06% 1.147,3% 1075,93% 1.193,30%
Venituri din
exploatare
RON 182.281 167.805 1.901.245 - - - -
% - - - 1043,02% 1.133% 1.165,26% 1.178,43%
Venituri
financiare
RON 12 3.330 12.468 - - - -
% - - - 103900% 374,41% 116.077,08% 389,42%
Venituri
extraordinare
RON 0 0 0 - - - -
% - - - 0% 0% 0% 0%
Total
venituri
RON 182.293 171.135 1.913.713 - - - -
% - - - 1049,80% 1.118,24% 1172,83% 1.163,08%
Observãm o creştere enormã a cheltuielilor şi a veniturilor în anul 2007.
Structura cheltuielilor si a veniturilor
0,00%20000,00%40000,00%60000,00%80000,00%
100000,00%120000,00%140000,00%
Che
ltuie
li de
expl
oata
re
Che
ltuie
liex
traor
dina
re
Ven
ituri
din
expl
oata
re
Ven
ituri
extra
ordi
nare
IPC 2005
IPC 2006
Figura 2.2. –-Structura cheltuielilor şi veniturilor în societatea Green Development SRL-Procent
2.1.2.1.Cheltuieli la 1000 lei venituri, pe categorii de cheltuieli
Ch=( / )x1000,
-cheltuieli totale pe categorii
14
-venituri totale pe categorii de venituri
Tabel 2.9.-Cheltuieli la 1000 lei venituri pe categorii de cheltuieli-RON-
Procente
Indicatori 2005
RON
2006
RON
2007
RON
I2007-
2005
(%)
I 2007-
2006
(%)
IPC
2005(%)
IPC 2006
(%)
Cheltuieli la 1000 lei venituri, pe
categorii de cheltuieli:
1.-cheltuieli de exploatare 837,44 763,60 768,92 91,81
%
100,69
%
102,57% 104,72%
2.-cheltuieli financiare 0 0 658,08 0% 0% 0% 0%
3.-cheltuieli extraordinare 0 0 0 0% 0% 0% 0%
Ch 837,39 748,74 768,2 91,73
%
102,5
%
102,48% 106,61%
Se observã o uşoarã creştere a cheltuielilor la 1000 lei venituri, astfel din 2005 în 2007 cheltuielile
cresc cu un procent de 2,48% , iar din 2006 pânã în 2007 se observã o creştere de 6,61%. Aceasta nu
este o situaţie favorabilã pentru firmã, dar având în vedere cã este vorba de o creştere uşoarã nu este
consideratã ca fiind o problemã majorã.
2.1.2.2.Analiza cheltuielilor aferente veniturilor priveşte factorii de influenţã în vederea
identificãrii posibilitãţilor de diminuare a lor şi creşterea rentabilitãţii. Analiza se realizeazã utilizând
indicatorul „cheltuieli la 1000 lei venituri” notat cu Ch.
Ch= /100, unde:
Kstr-coeficientul de structurã a veniturilor pe categorii
Kstr= *100; c= *1000
c-cheltuielile la 1000 lei venituri pe categorii de venituri
15
Tabel 2.10.-Veniturile exprimate în procente ale societãţii Green Development SRL-
procente
Indicatori Kstr
2005 2006 2007
Venituri din exploatare 99,99% 98,05% 99,34%
Venituri financiare 0,01% 1,95% 0,66%
Venituri extraordinare 0% 0% 0%
TOTAL 100% 100% 100%
Modelul factorial este urmãtorul:
-influenţa globalã a factorilor:
ΔCh= *c1- *c0
-influenţa coeficientului de structurã a veniturilor:
Δ(Ch)Kstr= -
-influenţa cheltuielilor la 1000 lei venituri pe categorii de venituri:
Δ(Ch)c= -
În procente:
-influenţa globalã a factorilor:
ΔICh= -100
-influenţa coeficientului de structurã a veniturilor:
ΔCh
ΔKstr Δc
16
Δ(ICh)Kstr=
-influenţa cheltuielilor la 1000 lei venituri pe categorii de venituri:
Δ(ICh)c=
In urma efectuãrii calculelor,se obţin rezultatele din tabelul de mai jos:
Tabel 2.11.-Variaţia cheltuielilor la 1000 lei venituri în mãrimi absolute-RON
Variaţia cheltuielilor la 1000 lei
venituri,în mãrimi absolute
Valoare(2005,2006) Valoare(2006,2007)
ΔCh -88,65 19,48
(ΔCh)Kstr -16,25 9,86
(ΔCh)c -72,4 9,62
Figura 2.3.- Variaţia cheltuielilor la 1000 lei venituri în mãrimi absolute-RON
De la o perioada la alta, indicatorul cheltuieli la 1000 lei venituri se modificã în sens pozitiv,
cheltuielile la 1000 lei scãzând de la 837,39 în 2005 la 748,74 de lei/1000 lei venituri în 2006, adicã cu
88,65 lei/1000 lei venituri. Din 2006 pânã în 2007 se observã o uşoarã creştere a cheltuielilor de pânã la
768,2 lei/1000lei venituri. Indicatorul influenţeazã pozitiv structura veniturilor prin scãderea acestora
cu 16,25 lei/1000 lei datoritã structurii veniturilor. Indicatorul cheltuieli la 1000 lei venituri pe categorii
17
de cheltuieli are o influenţã puternic pozitivã fiind al doilea factor al scãderii cheltuielilor cu 72,4
lei/1000 lei venituri.
2.1.3. Analiza rentabilitãţii
2.1.3.1. Situaţia rezultatelor exerciţiilor financiare(se ţine cont de inflaţie)
Tabel 2.12.- Situaţia rezultatelor exerciţiilor financiare-RON-procente
Indicatori 2005
RON
2006
RON
2007
RON
I(2007-
2005)%
I (2007-
2006)%
Rezultatul din exploatare 29.630 39.668 439.329 1656,49% 1151,92%
Rezultatul curent al exerciţiului 29.642 42.998 44.359 167,18% 107,29%
Rezultatul extraordinar al exerciţiului 0 0 0 RON 0% 0%
Rezultatul exerciţiului 24.172 37.864 369.132 1706,08% 1013,97%
Din datele prezentate şi calculate în tabelul de mai sus, se observã cã rezultatele cresc enorm din
2005 şi 2006 pânã în 2007.
Rezultate
29630
296420
24172
Rezultatul dinexploatare
Rezultatul curental exercitiului
Rezultatulextraordinar alexercitiuluiRezultatulexercitiului
Figura 2.4.- Situaţia rezultatelor exerciţiului financiar pe anul 2005 – exprimat în RON
2.1.3.2.Analiza influenţei factorilor asupra rezultatului exploatãrii
18
RE=VE*(1- ), unde: RE-rezultatul exploatãrii
VE-veniturile din exploatare
ChE-cheltuielile aferente veniturilor
Analiza influenţei factorilor este urmãtoarea:
-influenţa variaţiei în mãrimi absolute a tuturor factorilor, asupra rezultatului exploatãrii:
ΔRE=VE1*(1-
-influenţa variaţiei veniturilor din exploatare, asupra rezultatului exploatãrii:
(ΔRE)
-influenţa variaţiei cheltuielilor de exploatare la un leu venituri, asupra rezultatului exploatãrii:
(ΔRE)
Tabel 2.13.- Influenţa factorilor asupra rezultatului exploatãrii-RON
Rezultatul exploatãrii 2005-2006(RON) 2006-2007(RON)
Influenţa globalã a factorilor 191.098,36 416.025,6
Influenţa veniturilor din exploatare -13.740.072 -1.525.427,2
Influenţa cheltuielilor de exploatare la
un leu venituri din exploatare
13.931.170 0
Influenţa pozitivã globalã din 2007 de 416.025,6 lei asupra rezultatului exploatãrii pe perioada de
analizã se datoreazã influenţei scãderii cheltuielilor de exploatare la un leu venituri din exploatare, a
cãror influenţã s-a concretizat în creşterea rezultatului exploatãrii cu 13.931.170 în 2005-2006.
2.1.3.3. Analiza ratei rentabilitãţii veniturilor
19
Modelul utilizat în analiza ratei rentabilitãţii veniturilor este dat prin relaţia:
R , unde:
g I -structura veniturilor pe categoriile „I”
r -rata rentabilitãţii pe categorii de venituri.
g *100; I=1 s ; r
g
r ; g
unde:
V -categoria de venituri „I”; Rexc-rezultatul extraordinar
-categoria de rezultate; Rfin-rezultatul financiar;
VE-venituri din exploatare; P-profitul impozabil(brut).
Vexc-venituri extraordinare;
Vfin-venitul financiar;
Vtotal-venitul total;
RE-rezultatul exploatãrii;
Utilizând modelul prezentat, se poate identifica influenţa factorilor:
-influenţa globalã a celor doi factori:
ΔR Δ
-influenţa variaţiei structurii veniturilor:
(RV)
-influenţa variaţiei ratei rentabilitãţii veniturilor pe categorii de venituri:
(Rv)
Pe baza datelor din situaţia contului de profit şi pierderi se construieşte tabelul urmãtor:
20
Tabel 2.14.-Structura veniturilor şi rata rentabilitãţii veniturilor-
procente
Activitãţi Structuta veniturilor Rata rentabilitãţii veniturilor
2005 2006 2007 2005 2006 2007
Exploatare 99,34% 98,05% 99,34% 1626,23% 23,63% 23,10%
Financiarã 0,66% 1,95% 0,66% 100% 100% 34,19%
Extraordinarã 0% 0% 0% 0% 0% 0%
TOTAL 100% 100% 100% 1616,15% 25,11% 23,17%
Rata rentabilitatii pe categorii de activitati
0,00%
500,00%
1000,00%
1500,00%
2000,00%
2005
2006
2007
Figura 2.5.- Rata rentabilitãţii veniturilor pe categorii de activitãţi în 2005,2006,2007 exprimate în
procente
Se determinã influenţa factorilor:
Tabel 2.15.-Influenţa factorilor asupra ratei rentabilitãţii-procente
Rata rentabilitãţii veniturilor 2005-2006 2006-2007
Influenţa globalã a factorilor -1.591,03% -1,94%
Influenţa structurii veniturilor -19,68% -0,98%
Influenţa rentabilitãţii pe categorii
de venituri
-1.571,34% -0,96%
21
Influenţa globalã a factorilor influenţeazã negativ rata rentabilitãţii veniturilor ca şi structura
veniturilor , care au o influenţã negativã de -19,68% în 2005-2006 , urcând în 2006-2007 la -0,98%.
Rata rentabilitãţii financiare
Rata rentabilitãţii financiare a capitalului propriu(Cappr) se calculeazã ca raport între rezultatul
exerciţiului şi capitalului propriu:
R , unde :
Rexer-rezultatul exerciţiului.
,
Influenţa factorilor asupra modificãrii ratei rentabilitãţii financiare este urmãtoarea:
-influenţa globalã a factorilor:
ΔR
-influenţa eficienţei activului total(viteza de rotaţie a activului total):
(ΔR
-influenţa pârghiei financiare:
(ΔR
-influenţa ratei de rentabilitate netã a veniturilor:
(ΔR
În urma efectuãrii calculelor se obţin urmãtoarele rezultate:
Tabel 2.16.- Rata rentabilitãţii financiare-procente
Rata rentabilitãţii financiare I(2005-2006) I(2006-2007)
Înfluenţa globalã a factorilor, din
care:
-39% -25%
Influenţa eficienţei activului
total
-93% 257,66%
Influenţa pâeghiei financiare 16,38% -219,04%
Influenţa ratei de rentabilitate 24,21% -13,2%
22
netã a veniturilor
Rata rentabilitãţii globale creşte de la o perioadã la alta, deci se observã o situaţie favorabilã a
evoluţiei firmei prin prisma analizei ratei rentabilitãţii financiare.
2.1.3.4. Tabloul soldurilor intermediare de gestiune
Tabel 2.17.-Indicatori ecomici-
RON
Indicatori 2005 2006 2007
Cifra de afaceri 182.281 167.805 1.901.245
Producţia exerciţiului 182.269 167.805 1.432.294
Valoarea adãugatã 35.834 42.042 693.910
Marja comercialã 0 0 159.767
Rezultatul brut al
exploatãrii
29.642 42.998 443.592
Rezultatul exploatãrii 29.630 39.668 439.329
Rezultatul curent 29.642 42.998 44.359
Rezultatul net al
exerciţiului
24.172 37.864 369.132
Calcularea rezultatului brut de exploatare (RBE) ca flux monetar şi explicarea
evoluţiei şi semnificaţiei sale monetare:
Tabel 2.18.-Calcularea rezultatului brut de exploatare-RON
RBE ca flux monetar 2005 2006 2007
Venituri monetare:
Vânzãri de mãrfuri 0 0 468.951
Producţia exerciţiului 182.269 167.05 1.432.294
Subvenţii de exploatare 0 0 0
Intrãri de numerar
potenţiale
182.269 167.805 1.901.245
Cheltuieli monetare
Costul mãrfurilor 0 0 309.184
23
Cheltuieli materiale 130.215 104.884 690.077
Lucrãri şi servicii
executate la terţi
0 0 0
Cheltuieli cu personalul 6.216 1.925 21.085
Alte cheltuieli materiale 4.173 1.410 1.242
Ieşiri potenţiale de
numerar
140.604 108.219 1.021.588
RBE 41.65 59.586 410.706
RBE
41665 59586
410706
050000
100000150000200000250000300000350000400000450000
2005 2006 2007
RBE
Figura 2.6. Rezultatul brut de exploatare exprimat în RON
Fluxul monetar este pozitiv pentru toate cele 3 perioade. În perioada curentã, fluxul scade cu
351.120 RON. Aceasta se explicã prin creşterea cheltuielilor materiale şi a cheltuielilor cu personalul.
Calculul capacitãţii de autofinanţare:
Tabel 2.19.- calcularea capacitãţii de autofinanţare-RON
2005 2006 2007
Rezultatul brut al exploatãrii 29.642 42.998 443.592
+ Alte venituri aferente exploatãrii 0 0 0
-Alte cheltuieli aferente exploatãrii 12.047 19.918 229.297
24
+Venituri financiare(cu excepţia veniturilor financiare din
provizioane)
12 3.330 12.468
-Cheltuieli financiare(cu excepţia cheltuielilor financiare
privind amortizãrile şi provizioanele)
0 0 8.205
+ Venituri extraordinare(cu excepţia veniturilor din vânzarea
de active,veniturilor extraordinare din provizioane)
0 0 0
-Cheltuieli extraordinare(cu excepţia valorii contabile a
activelor cedate,a cheltuielilor extraordinare privind
provizioanele şi amortizãrile)
0 0 0
- Impozitul pe profit 0 0 74.457
CAF(capacitatea de autofinanţare) 17.607 26.410 144.101
CAF(capacitatea de autofinantare)
1760726410
144101
020000400006000080000
100000
120000140000160000
2005 2006 2007
CAF(capacitatea deautofinantare)
Figura 2.7.- Capacitatea de autofinanţare exprimatã în RON
Se observã o creştere accentuatã a capacitãţii de autofinanţare în anul 2007 faţã de 2005 şi 2006, în
principal datoritã creşterii rezultatelor financiare.25
2.1.4.Analiza patrimoniului
2.1.4.1. Analiza structurii patrimoniale a firmei prin metoda ratelor:
Analiza ratelor de structurã ale activului(perioada 2005,2006, 2007). S-au luat în vedere şi indicii
de inflaţie pentru calcularea indicilor de creştere.
Tabel 2.20.-Analiza ratelor de structurã ale activului-procente
INDICATORI
DE ACTIV
Formulã de
calcul
2005 2006 2007 I2007-2005
I2007-2006
IPC(%)2005
IPC(%) 2006
Rata activelor
imobilizate
AI/Atotal 0,41% 9,32% 9,04% 2204,87% 96,99% 2463,28
%
100,87%
Rata
imobilizãrilor
corporale
AIC/Atotal
0,41% 9,32% 0,034% 8,29% 0,36% 9,26% 0,37%
Rata
imobilizãrilor
financiare
AIF/Atotal 0% 0% 5,51% 0% 0% 0% 0%
Rata activelor
circulante
AC/Atotal 99,58% 90,67% 90,95% 91,33% 100,3% 102,03% 104,32%
Rata stocurilor Stoc/Atotal 14,48% 64,34% 14,54% 100,41% 22,59% 112,17% 23,49%
Rata creanţelor Creanţe/Atotal 9,01% 19,93% 72,79% 807,88% 365,22% 902,56% 379,86%
Rata
disponibilitãţilor
Dispon/Atotal 76,08% 6,39% 3,61% 4,74% 56,49% 5,29% 58,75%
26
Figura 2.8.-Structura ratelor activelor imobilizate,rata imobilizãrilor corporale şi financiare
Figura 2.9.-Structura ratelor activelor circulante,a stocurilor,creanţelor şi disponibilitãţilor
Figura 2.10.-Structura ratelor activelor imobilizate şi circulante
Din datele tabelului 2.20. se constatã cã în structura activului ponderea cea mai mare o au activele
circulante.Rata disponibilitãţilor este depasitã, ceea ce aratã un exces de lichiditãţi neutilizat. Se
27
observã cã ratele activelor imobilizate sunt sub limita apreciatã normal în 2005 ,2006 şi 2007 ceea ce
denotã o situaţie nefavorabilã pentru firmã.
Analiza ratelor de structurã ale pasivului pentru perioanda 2005,2006,2007(se ţine cont de
inflaţie)
Tabel 2.21.-Ratele de structurã ale pasivului-procente
Indicatori de
pasiv
Formula de calcul 2005 2006 2007
I(%)2007-
2005
I(%)2007-
2006
IPC
%2005
IPC %2006
Rata stabilitãţii
financiarerSF= x
100
26,13% 13,65% 59,82% 228,93
%
438,2
%
255,7
6%
455,77
%
Rata autonomiei
financiare globalerAFG= x10
0
26,13% 13,65% 44,53% 170,41
%
326,2
%
190,3
8%
339,28
%
Rata autonomiei
financiare la
termen(var 1)
rAFT1= x
100
100% 100% 74,43% 74,43% 74,43
%
83,15
%
77,41%
Rata de îndatorare
globalãrIG= x100
73,86% 86,34% 55,46% 75,08% 64,23
%
83,87
%
66,80%
Din calculele efectuate se constatã cã pentru firma Green Development S.R.L. toate ratele de
pasiv respectã condiţiile pentru a exista echilibrul financiar.Rata stabilitãţii financiare scade în 2006
faţã de 2005, iar în 2007 urcã la valoarea recomandatã. Rata autonomiei financiare globale creşte în
2007 ceea ce se explicã creşterea ponderii capitalului propriu în total pasiv şi în capitalul permanent.
28
2.1.4.2. Analiza ratelor de rotaţie a activelor şi a pasivelor(se calculeazã indicele preturilor de
consum)
Tabel 2.22.-Ratele de rotaţie a activelor şi pasivelor(procente)
Ratele de rotaţie
ale activelor şi ale
pasivelor
U.M Relaţia de calcul 2005 2006 2007 I2007-2005
I2007-2006
Rata de rotaţie a
stocurilor de
mãrfuri
Zile/rotr *360
- - 164,05% -
-
Rata de rotaţie a
stocurilor de
materii prime şi
materiale
Zile/rotr *360
37,35% 610,35% 0% 0%
0%
Rata de rotaţie a
creanţelor
comerciale
Zile/rotrrCr= x360
1.660,5% 181,5% 117,49%
7,90%
67,32%
Rata de rotaţie a
activelor totale
Zile/rot rrAT= x36018.423,81% 977,5% 183,4% 1,11%
19,51%
Rata de rotaţie a
activelor circulante
Zile/rot rrAC= x36018.347,94% 886,3% 166,8% 1,01%
19,56%
Rata de rotaţie a
capitalurilor
proprii
Zile/rot rrCP= x3604.815,54% 133,51% 81,67% 1,89%
63,62%
Ratele de rotatie a activelor si pasivelor
0% 0%7,90%
1,11% 0,00% 1,89%0% 0%
67,32%
19,51% 19,56%
63,62%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%
Rata de rotaţie astocurilor de
mãrfuri
Rata de rotaţie astocurilor de
materii prime şimateriale
Rata de rotaţie acreanţelor
comerciale
Rata de rotaţie aactivelor totale
Rata de rotaţie aactivelor
circulante
Rata de rotaţie acapitalurilor
proprii
IPC 2005
IPC 2006
29
Figura 2.11.- Ratele de rotaţie a activelor şi a pasivelor exprimate în procente
Rata de rotaţie a creanţelor comerciale este de 1660 zile pe rotaţie în 2005 ,iar în 2006 şi 2007
scade pânã la 117,49 zile pe rotaţie datoritã scãderii vitezei de încasare a creanţelor. Viteza de rotaţie a
activelor totale scade de la an la an la fel ca viteza de rotaţie a activelor circulante care a scãzut din
2005 de la 18347,94 la 166,8 în 2007.
2.1.4.3.Calculul valorii patrimoniale, prin activul net contabil(ANC)
Tabel 2.23.-Activul net contabil(ANC)-RON-procente
U.M. Relatie de calcul 2005 IPC(%)2005
2006 IPC(%)2006
2007
ANC RON Activetotal-Datoriitotal 24.372 62.236 431.368
Conditie : % ANC/Pasivetotal>33% 26,13% 190,39% 13,65% 339,30% 44,53%
În calculul activului net contabil raportat la pasivele totale s-a ţinut cont de indicele de inflaţie pe
anul 2005 ş 2006, anul de bazã fiind 2007.
Activul net contabil ANC
26,13%
13,65%
44,53%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
Anul 2005 Anul 2006 Anul 2007
Figura 2.12.- Structura activului net contabil
Valoarea activului net contabil este elementul de bazã pentru analiza solvabilitãţii firmei, fiind
echivalentã cu valoarea capitalurilor proprii din pasivul bilanţului financiar.
30
Condiţia de solvabilitate este împlinitã numai în anul 2007, raportul dintre activul net contabil şi
pasivul total în valoare de 44,53% fiind mai mare de 33%.
2.1.4.4.Analiza fondului de rulment net(FRN) şi a nevoii de fond de rulment(NFR)
Fondul de rulment şi nevoia de fond de rulment sunt calculate pe baza bilanţului financiar conform
relaţiilor din tabelul 2.24.
Tabel 2.24.-Fondul de rulment,nevoia de fond de rulment şi trezoreria-
RON
Indicatori Relaţie de calcul 2005 2006 2007
Fondul de rulment net FRN=CP-AI sau
FRN=AC-DTS
23.988 19.726 491.849
Nevoia de fond de rulment NFR=(AC-DB)-(DTS-CBTS) -46.959 -9.406 456.843
Trezoreria FR-NFR 70.947 29.132 35.006
unde:
CP-capital permanent; DTS-datorii pe termen scurt; AC-active circulante; DB-disponibilitãţi bãneşti;
AI-active imobilizate;CBTS-credite bancare pe termen scurt(CBTS=0)
Se observã cã NFR pe 2005 şi 2006 este negativ ceea ce reflecta un surplus de resurse nete
temporare faţã de capitalurile circulante,necesitãţile temporare fiind mai mici decât resursele temporare
ce pot fi mobilizate,deci este o situaţie favorabilã pentru firmã (este consecinţa accelerãrii rotaţiei
activelor circulante).
Analiza FRN şi a NFR se realizeazã prin metoda ratelor, conform relaţiilor:
Tabel 2.25.-Analiza fondului de rulment-zile/an-
procente
Analiza FR UM Relaţia de calcul 2005 2006 2007 Condiţie
Rata fondului de
rulment net
Zile/an rFR= x3604.739,67 42,31 93,13 >30 zile/an
<90 zile/an
Rata finanţãrii
activelor circulante
% rfAC= x10025,83% 4,77% 55,83% >20%
<45%
Rata de acoperire a
NFR din FRN
% rfNFR= x10051,08% 209,71% 107,66% >100%
31
Tabel 2.26.-Analiza nevoii de fond de rulment-zile/an-procente
Analiza NFR UM Relaţia de calcul 2005 2006 2007 Condiţie
Rata necesarului de
fond de rulment
Zile/anrNFR= CA
NFRx360
9.278,39 20,17 86,50 >30zile/an
<30 zile/an
% rNFR= x1002.577,33% 5,60% 24,02 >10%
<15%
Rata de finanţare a
NFR prin trezorerie
% rT= x100151,08% 309,71% 7,66%
Rata fondului de rulment net îndeplineşte condiţia doar în anul 2006 cu o valoare de 42,31zile pe
an, iar rata de acoperire a NFR din FRN are valori peste 100% doar în 2006 şi 2007,indicator ce
conferã firmei echilibru financiar. Analizând mai amãnunţit rezultatele obţinute, se constatã cã, rata
calculatã a necesarului de fond de rulment nu se aflã în limita normalã a condiţiei de echilibru
financiar,nevoia de fond de rulment nefiind asiguratã în totalitate.
2.1.5..Analiza riscului financiar
Se analizeazã riscul financiar al firmei şi se indicã dacã firma nu prezintã risc pentru contractarea
unui credit de 3.071.723 RON din partea bãncii BCR ,pe timp de 15 ani, cu rata dobânzii variabilã de
12,5%.
Se determinã valoarea levierului financiar şi se stabileşte corelaţia dintre rata rentabilitãţii financiare(r
) şi rata rentabilitãţii economice(r ) şi rata dobânzii bancare.
Rezultatele intermediare necesare calculelor sunt date în tabelul urmãtor(perioada 2007):
Tabel 2.27.-Indicatori economici -RON
Indicatori Simbol Valoare RON
Valoare adãugatã VA 693.910
Excedentul brut de exploatare RBE 410.706
Activ total A 968.603
Unde:
VA=Qe-C+Mc
32
RBE=VA+SbEx-ChPers
A =AC+AI
Rezultatele calculelor sunt cele din tabelul de mai jos:
Tabel 2.28.-Analiza riscului financiar-RON-
procente
Indicatori Simbol Relaţia de calcul UM Valoare 2007
Capital propriu Cpr Cpr=Atot-D RON 431.368
Rezultatul exploatãrii RE RE=RBE-Am RON 439.329
Cheltuieli financiare ChFin ChFin=r RON 383.966
Rezultatul exerciţiului P P=RE-ChFin RON 55.363
Rentabilitatea economicã r r =RE/Atot % 45,35%
Rentabilitatea financiarã rR
% 45,59%
ANALIZA RISCULUI FINANCIAR creditare posibilã(r )
Firma Green Development respectã corelaţiile acordãrii creditului de 3.071.723 lei cu dobânda de
12,5% pe an.
2.2. Analiza viabilitãţii manageriale
2.2.1. Analiza subsistemului metodologic
Sistemul metodologic reprezintã ansamblul sistemelor, metodelor, procedeelor şi tehnicilor de
management, utilizate în managementul organizaţiei, pentru realizarea obiectivelor fixate şi creşterea
competitivitãţii şi valorii averii deţinãtorilor capitalurilor. Are un rol important în sporirea raţionalitãţii
şi eficienţei procesului de management şi are ca funcţii principale:
Creşterea suportului metodologic şi logistic al actului managerial;
Scientizarea activitãţii de management ;
Dezvoltarea potenţialului managerial şi de conducere.
33
Principalele sisteme adoptate de SC Green Development SRL , sunt: sistemul de management prin
obiective, sistemul de management prin proiecte, sistemul de management prin bugete,participativ.
Dintre metode, procedee şi tehnici, menţionãm: metodele şi tehnicile de stimularea creativitãţii
oamenilor(Tehnica Delfy-sau Ancheta iterativã), Metoda drumului critic, Analiza Valorii, Tehnica
Scenariilor, Tehnica Patern, Legea lui Pareto, Sinectica etc.) pe care le-am utilizat şi noi în firmã. Ca şi
metode de lucru în firma Green Development se folosesc rapoarte de gestiune, şedinţe, tablouri de bord
şi delegarea cãtre subordonaţi.
2.2.1.1. Funcţia de previziune
Funcţia de previziune cuprinde un ansamblu de decizii şi acţiuni prin care se stabilesc
obiectivele organizaţiei şi subdiviziunile ei ,se contureazã modalitãţile de realizare a acesteia şi se
dimensioneazã resursele care trebuie sã fie angajate pentru realizarea lor.
Funcţia de previziune are trei tipuri de activitãţi:
Prognozarea;
Planificarea;
Programarea;
Prognozarea – reprezintã evaluarea efectuatã pe baza ştiinţificã a evoluţiei viitoare a
componentelor cantitative şi calitative a unor domenii de activitate, pentru o perioadã nelimitatã
prognoza se caracterizeazã prin:domeniul de activitate la care se referã (funcţie de domenii pot fi
social-economice, demografice, ştiinţei); prin obiectul de referinţã (prognoza de producţie, de consum,
vânzãtorilor, costurilor); sfera de cuprindere (în funcţie de teritoriu ,pentru întreaga ţarã, regiune,
continent); orizontul de pales (prognoza pe termen lung 10-30 ani ,mediu 5 –10, scurt pânã la 5 ani);
În elaborarea prognozelor se folosesc urmãtoarele metode:
Funcţia de atitudine faţã de viitor pot fi: A şi P
Funcţia de modul de cunoaştere a viitorului: Teoretice şi intuitive;
În funcţie de cãile de corectare a viitorului: tratarea sinteticã şi analiticã.
Planificarea – reprezintã stabilirea şi fundamentarea pe baza cercetãrilor efectuate a obiectivelor şi
sarcinilor de realizare a acestora, precum şi a resurselor necesare pentru o perioadã determinatã în
vederea atingerii obiectivelor stabilite.
34
Programarea – presupune defalcarea obiectivelor organizaţiei în timp (în luni, decade, saptamâni)
şi-n spaţiu (departament, secţii), precum şi coordonarea activitãţii ce concurã la executarea programelor
stabilite.
Programarea se realizeazã în trei etape:
Elaborarea planului operativ al unitãţii;
Desfãşurarea planului operativ pe unitãţi sub forma unor programe, prin care se precizeazã sarcina
fiecãrei subunitãţi;
Programarea determinatã în cadrul subunitãţilor pe grupe de mãrimi şi locul de muncã, în funcţie de
modul de organizare a procesului de producţie, lucrãrilor şi sarcinilor pe termen scurt.
2.2.1.2. Funcţia de organizare
Funcţia de organizare reprezintă componenta cea mai complexă a managementului. Aportul său
se manifestă în ceea ce priveşte realizarea obiectivelor rezultate ca urmare a manifestării funcţiei de
previziune. Prin exercitarea de către manager a acestei funcţii elementele sistemului sunt corelate într-
un ansamblu coerent şi determinate să acţioneze ca un mecanism unitar, în vederea realizării
obiectivelor propuse.
Organizarea, ca funcţie a managementului poate fi definită prin ansamblul acţiunilor întreprinse în
vederea utilizării cu maximum de eficienţă a resurselor materiale, umane şi financiare pe care le are la
dispoziţie firma.
În general, exercitarea funcţiei de organizare presupune următoarele:
• Delimitarea subdiviziunilor organizatorice (compartimentelor) în care se vor desfăşura
activităţi de obţinere a produselor sau a serviciilor pentru unităţi sau terţi. Compartimentarea unităţii,
raţionalizarea acestora asigură o bună punere în valoare a resurselor de care dispune. În acest sens,
prezintă interes aspecte cum sunt: numărul, felul şi dimensiunea, ca locuri în care se desfăşoară
activitatea productivă.
• Stabilirea posturilor, care se delimitează pe baza unor norme şi a volumului lucrărilor necesare
de executat într-o perioadă dată. Aceste lucrări sunt grupate după anumite criterii, dând naştere
funcţiunilor firmei.
În condiţiile trecerii la economia de piaţă, când fiecare unitate existentă sau cea care se înfiinţează
îşi caută identitatea, organizarea prezintă un anumit dinamism, ea trebuie să se adapteze la noile cerinţe
şi să ofere răspunsul la unele probleme de funcţionalitate a unităţii.
2.2.1.3. Funcţia de antrenare
35
Exercitarea funcţiei de antrenare-motivaţie presupune atragerea personalului la realizarea
obiectivelor firmei. Cât de importantă este această funcţie se relevă din faptul că, aşa după cum este
cunoscut, în
general, fără participarea forţei de muncă atingerea obiectivelor prestabilite este practic imposibilă.
Antrenarea constă în acţiunea managerilor de atragere a personalului pentru ca mecanismul
sistemului - să funcţioneze normal şi să obţină performanţe economice superioare. Ea cere multă
voinţă, tenacitate, transmiterea unei certitudini la toţi subordonaţii în realizarea obiectivelor prestabilite.
Exercitarea acestei funcţii de către managerul unităţii impune o atentă selecţie şi pregătire a
subordonaţilor,
acţionând cu un ansamblu de mijloace prin care acesta influenţează direct componenţii echipei pe
care o conduce, orientâdu-i acţiunile în sensul dorit.
Antrenarea componenţilor unei unităţi la activitatea acesteia are ca suport de bază motivaţia,
privită în toată complexitatea elementelor sale. Motivaţia presupune corelarea intereselor personalului
cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite. Ea reprezintă o modalitate de depistare şi de satisfacere
a factorilor de stimul pentru participarea atât la procesul de management cât şi la cel de producţie a
componenţilor unităţii.
În funcţie de modalitatea în care are loc corelarea satisfacţiilor personalului cu rezultatele obţinute
se disting două forme ale motivaţiei: pozitivă sau negativă.
Motivaţia pozitivă, care are efecte benefice pentru realizarea antrenării, presupune creşterea
satisfacţiilor personalului în urma participării în procesul muncii, ca urmare a înfăptuirii sarcinilor
atribuite, în situaţia în care nivelul obligatoriu de realizat al acestora este accesibil majorităţii
executanţilor. În societatea Green Development anagajaţilor li se oferã o motivaţie pozitivã, în
sensul cã se oferã bonusuri la salarii, comisioane, premii angajaţilor care îşi îndeplinesc în mod eficient
atribuţiie ce le revin.
Motivaţia negativă, a cărui aplicare nu poate avea decât consecinţe de această natură, creând mari
insatisfacţii participanţilor la muncă şi îngreunând realizarea antrenării, are în vedere ameninţarea
personalului cu reducerea satisfacţiilor dacă nu realizează sarcinile, al căror nivel, însă, îl face
inaccesibil pentru cea mai mare parte a acestora.
De mare importanţă devine, în acest sens, cunoaşterea ierarhiei nevoilor şi stabilirea ordinii de
satisfacere a lor. Abraham Maslow în 1954, prezenta procesul de ierarhizare a nevoilor sub forma unei
piramide cu şapte trepte, la bază aflându-se cele fiziologice (de hrană, de odihnă) iar pe treapta cea mai
de sus trebuinţele de autoactualizare (de autorealizare şi de valorificare a propriului potenţial).
36
2.2.1.4. Funcţia de coordonare
În general, coordonarea reprezintă un proces prin care un manager creează şi menţine armonia între
activităţile, oamenii şi compartimentele de muncă pe care le are în subordine, în condiţiile impulsurilor
factorilor endogeni şi exogeni, care determină schimbări semnificative, pentru a realiza obiectivele
propuse în condiţii de performanţe superioare.
Funcţia de coordonare decurge din necesitatea de a face ca toate eforturile, toate activităţile care se
desfăşoară în diferite locuri şi nivele ierarhice dintr-o firmã să fie îndreptate spre realizarea
obiectivelor prestabilite.
În exercitarea funcţiei de coordonare, managerului i se cere să respecte anumite cerinţe cum ar fi:
echilibrarea sarcinilor între subordonaţi; asigurarea creşterii nivelului de competenţă a subordonaţilor;
practicarea unor metode de management şi procedee de lucru adaptate diferitelor categorii de personal;
aplicarea delegării de autoritate şi responsabilitate.
Manifestarea în practică a acestei funcţii reclamă parcurgerea
următoarelor etape:
a) determinarea sarcinilor şi atribuţiilor, competenţelor şi
responsabilităţilor individuale;
b) stabilirea sistemului de comunicaţii;
c) determinarea standardelor de performanţă ale personalului;
d) proiectarea şi realizarea sistemului de legături între compartimentele
de muncă;
e) precizarea modalităţilor de motivare a personalului.
Coordonarea activităţilor dintr-o unitate economică se realizează sub două forme: bilaterală,
exercitată între un şef şi un subordonat, şi multilaterală, manifestată între un şef şi mai mulţi
subordonaţi.În societatea Green Development coordonarea este multilateralã.
2.2.1.5.Funcţia de control-evaluare
Este cunoscut faptul că orice unitate doreşte să atingă anumite performanţe care se pot
materializa în volumul producţiei, masa profitului, rata profitului etc. Funcţia de control-evaluare
presupune un ansamblu de acţiuni prin care se urmăreşte în ce măsură rezultatele (performanţele)
obţinute sunt identice cu nivelul lor prestabilit sau cele ale diferitelor standarde. Mai mult, urmărirea
sistematică a concordanţei dintre rezultate şi programări, din punct de vedere cantitativ şi calitativ,
anticiparea
37
consecinţelor, care pot decurge în cazul nerealizării ei, permite să se ia măsurile cele mai potrivite,
care să asigure funcţionalitatea, indiferent de natura influenţelor şi de locul unde se desfăşoară. În
prealabil, se realizează, deci, o confruntare a rezultatelor obţinute în diferite perioade cu prevederile
iniţiate. Cu acest prilej se identifică, se măsoară abaterile şi se evidenţiază cauzele care le-au generat.
Abaterile reprezintă diferenţa cantitativă sau calitativă dintre starea existentă sau preliminată a unui
proces sau fenomen şi cea prestabilită sau normativă.
Principalele obiective vizate de exercitarea funcţiei de control sunt: cunoaşterea în fiecare
moment a realităţii din unitate; asigurarea ordinii, disciplinei şi respectarea normelor şi regulamentelor;
prevenirea şi înlăturarea oricăror disfuncţionalităţi ce pot apare în procesul de management; dezvăluirea
şi valorificarea resurselor nefolosite; aprecierea aportului oamenilor la realizarea obiectivelor;
informarea managerilor pentru declanşarea următorului ciclu de activitate.
Punctele de plecare în efectuarea acestei activităţi sunt acţiunile factorilor generatori:
apariţia unui fenomen care a dereglat sistemul, decurge dintr-un program prestabilit, iniţierea de
acţiuni pentru obţinerea unor performanţe superioare celor stabilite iniţial, etc.
Exercitarea funcţiei de control presupune ordonarea activităţilor într-o succesiune logică după
cum urmează: stabilirea obiectivelor controlului; determinarea nivelului de performanţe, care pot să fi
cuantificate; proiectarea sistemului de control corespunzător cerinţelor; pregătirea personalului;
stabilirea informaţiilor necesare pentru efectuarea comparaţiilor; interpretarea abaterilor (amploare,
natură, consecinţe); iniţierea de acţiuni sau decizii de corecţie; evaluarea controlului.
2.2.2.Analiza subsistemului decizional
Sistemul decizional reprezintã ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate pentru definirea şi
realizarea obiectivelor strategice şi tactice ale organizaţiei.1 Componenta de bazã a sistemului
decizional este decizia. Decizia, dupã cea mai largã definiţie, este alegerea unei variante de acţiune,
dintr-o multitudine de variante posibile, care are implicaţii cel puţin asupra unei persoane,
modificându-i acţiunile, comportamentul şi rezultatele.
În organizaţia de faţã studiatã, rolul decidentului îl are administratorul, acesta cosnsultându-se şi cu
asociaţii firmei în adoptarea deciziilor.
1 “Management financiar in afaceri”-ediţia a II-a-Prof.univ.dr. Ioan Bogdan,Editura Universitarã Bucureşti, pag. 35.
38
2.2.3.Analiza subsistemului informaţional
Sistemul informaţional al organizaţiei reprezintã ansamblul de date, informaţii, circuite, fluxuri,
proceduri şi mijloace necesare pentru conceperea, definirea, operaţionalizarea, monitorizarea şi
realizarea obiectivelor organizaţiei.2
Precizãm cã societatea dispune de calculatoarea în fiecare birou, iar sistemul informatic a fost
implementat de programul SAP care este un system expert integrat de management şi business, de mare
complexitate, bazat pe tehnologia client/server, profilat pe evidenţa, urmãrirea, controlul, optimizarea şi
conducerea în timp real a centrelor de cost şi profit ale unor sisteme economice mari.
Sistemul pune la dispoziţie o serie de rapoarte clasice, contabile şi de informare managerial: balanţa
de verificare, registrul de vânzãri, registrul de cumpãrãri, registrul de casã, registrul jurnal, cartea mare,
situaţia încasãrii/achitãrii facturilor, etc.
2.2.4. Analiza subsistemului organizaţional
Sistemul organizaţional reprezintã ansamblul elementelor organizatorice care asigurã cadrul,
diviziunea, combinarea şi funcţionalitatea proceselor de muncã în vederea realizãrii obiectivelor
organizaţiei.3
Vizeazã cele douã activitãţi majore de organizare:
-organizarea procesualã, prin care se stabilesc principalele activitãţi , categorii de muncã şi procesele
prin care se realizeazã, de pe urma cãrora, prin grupare, rezultã funcţiunile organizaţiei.
-organizarea structuralã, prin care se grupeazã funcţiile, activitãţile, atribuţiile şi sarcinile pe
subdiviziuni organizatorice cu grupurile de persoanecare el alcãtuiesc, create dupã criterii care sã
asigure realizarea obiectivelor organizaţiei, grupare de pe urma cãreia rezultã structura organizatoricã a
firmei (performanţa reprezentând-o cea mai bunã grupare şi combinare a forţelor şi resurselor, care sã
asigure cea mai ridicatã eficienţã şi eficacitate şi o “pondere ierarhicã” rezonabilã, respectiv un raport
performant între funcţiile de conducere şi cele de execuţie, care, mãrit continuu şi raţional, sã
diminueze birocraţia distructivã şi sã fluidizeze actul managerial ).
2.3. Evaluarea stãrii de sãnãtate a firmei folosind „Metoda Z” a lui Altman
2 “Management financiar in afaceri”-ediţia a II-a-Prof.univ.dr. Ioan Bogdan,Editura Universitarã Bucureşti, pag 31.
3 “Management financiar in afaceri”-ediţia a II-a-Prof.univ.dr. Ioan Bogdan,Editura Universitarã Bucureşti, pag. 34.
39
Pentru o mai bunã evaluare a stãrii de sãnãtate a firmei,rezultatele analizei financiare pot fi
completate cu utilizarea altor metode ce au fost elaborate de cãtre specialiştii în domeniu. Este vorba de
aşa-numitele metode ale punctajului sau scorului, ce permit detectarea situaţiei în care se aflã firma şi a
riscurilor care o ameninţã, oferind astfel posibilitatea de a întreprinde în timp util acţiunile necesare
pentru diminuarea deficienţelor şi redresarea situaţiei acesteia.
În prezenta lucrare vom folosi „metoda Z” a lui Altman, care a fost stabilitã statistic pe baza unui
eşantion reprezentaiv de firme, inclusiv unele care au dat faliment.
Potrivit acestei metode, Z(punctajul) este egal cu suma a 5 indici ponderaţi cu anumiţi coeficienţi şi
anume:
Z=1,2x1+1,4x2+3,3x3+0,6x4+1,05x5
unde: x1 = Rata activelor circulante = Capital circulant/Total active – exprimã gradul de flexibilitate
al firmei.
x2 = Rata profitului investit=Profit net reinvestit/Total active – reflectã posibilitatea finanţãrii
activelor din profit;
x3=Randamentul activelor=Profit brut/Total active-exprimã capacitatea firmei de a obţine
profit;
x4=Gradul de îndatorare=Valoarea acţiunilor pe piaţã/Datorii totale-mãsoarã posibilitatea
firmei de a-şi rambursa datoriile;
x5=Eficienţa utilizãrii activelor=Cifra de afaceri/Total active.
Pentru o valoare a lui Z <1,8 societatea este puternic ameninţatã de faliment.
Pentru o valoare a lui Z>3 firma are mari şanse de a desfãşura o activitate profitabilã
Pentru 1,8<Z<3 firma are dificultãţi, dar şi şanse de redresare, cu condiţia de a indentifica
domeniile deficitare, de a adopta mãsurile ce se impun şi de a întreprinde o serie de acţiuni de redresare
a activitãţii.
Z=1,2*0,90+1,4*0,381+3,3*0,457+0,6*0,554+1,05*1,96
Z=1,08+0,533+1,5+0,33+2,058
Z=5,540
Valoarea lui Z fiind de 5,5(mai mare decât 3) , atunci rezultã cã firma noastrã are mari şanse de a
desfãşura o activitate profitabilã.
CAPITOLUL IIIAnaliza activitãţii generale la SC GREEN DEVELOPMENT SRL
3.1. Activitatea curentã
3.1.1. Prezentarea produselor / serviciilor furnizate pe piaţã :
Principalele activitãţi ale societãţii sunt:
demolarea construcţiilor, terasamente şi organizare de şantiere;
lucrãri de invelitori, şarpante şi terase la construcţii;
alte lucrãri speciale de construcţii;
lucrãri de instalaţii electrice;
lucrãri de izolaţii şi protecţie anticorozivã;
lucrãri de instalaţii tehnico-sanitare;
41
alte lucrãri de instalaţii;
lucrãri de pardosire şi placare a pereţilor
lucrãri de vopsitorie, zugrãveli şi montãri de geamuri;
alte lucrãri de finisare.
În funcţie de tipul de lucrare executatã, societatea noastrã colaboreazã cu diverşi parteneri.
3.2. Analiza SWOT a societãţii SC GREEN DEVELOPMENT SRL
Analizând poziţia societãţii noastre în raport cu concurenţa putem evidenţia urmãtoarele aspecte:
Tabel 3.29- Analiza SWOT
Puncte forte
-Creşterea cifrei de afaceri.
-Creşterea capacitãţii de autofinanţare de la an la an
-Scade rata de îndatorare
-Raport optim calitate/ preţ la lucrãrile executate.
-Seriozitate în ceea ce priveşte termenele de execuţie şi
condiţiile contractuale.
-Evaluarea eficienţei serviciilor oferite şi îmbunãtãţirea
lor permanentã.
-Gradul mare de specializare a personalului de
management şi a partenerilor.
-Flexibilitate în relaţia cu clienţii.
Puncte slabe
-Creşterea costurilor
-Lipsa forţei de muncã calificatã în domeniul
construcţiilor, pentru categoria de muncitori.
-Faptul cã societatea este de relativ puţin timp pe piaţa
lucrãrilor de construcţii şi nu are incã un renume
format (lipsa unui brand).
- Lipsa unui sistem categorial de obiective.
- Accelerarea vitezei de rotaţie a creanţelor de la an la
an.
42
-Formarea unui portofoliu de clienţi fideli.
-Practicarea unor preţuri accesibile şi acordarea unor
facilitãţi fiscale.
-Îmbunătăţirea condiţiilor de muncă şi salarizare,
instruirea permanentă şi protecţia mediului, ce au drept
scop continuitatea şi dezvoltarea resurselor umane în
realizarea obiectivele generale ale societăţii.
Oportunitãţi
- interes crescut al tinerilor pentru dezvoltarea unor
abilitãţi şi competenţe competitive pe piaţa muncii
- preferinţa tinerilor absolvenţi de a se orienta spre
mediul privat
-interesul accentuat al populaţiei pentru construirea de
locuinţe în afara oraşului cât şi în interiorul acestora.-
intrarea Romaniei în Uniunea Europeanã a atras
investitori strãini, care sunt interesati de constuirea de
noi clãdiri de birouri,sau hale industriale.
Ameninţãri
-tendinţa tinerilor de a-şi cautã un loc de muncã în
statele Uniunii Europene unde sunt mai bine plãtiţi
-riscul apariţiei unei crize imobiliare
-intrarea Romaniei în Uniunea Europeana a atras şi o
concurenţã puternicã cu branduri cunoscute în toatã
lumea.
3.3. Matricea de evaluare a factorilor interni (MEFI)
Tabel 3.30-MEFI
Nr crt. Puncte forte/puncte slabe Ci NE PP
1. Raport optim calitate/ preţ la lucrãrile
executate
0,04 3 PF 0,12
2. Seriozitate în ceea ce priveşte
termenele de execuţie şi condiţiile
contractuale.
0,04 3 PF 0,12
3. Evaluarea eficienţei serviciilor oferite
şi îmbunãtãţirea lor permanentã.
0,06 3 PF 0,18
4. Gradul mare de specializare a
personalului de management şi a
0,06 3 PF 0,18
43
partenerilor.
5. Flexibilitate în relaţia cu clienţii 0,07 3 PF 0,21
6. Formarea unui portofoliu de clienţi
fideli
0,10 4 PFM 0,40
7. Practicarea unor preţuri accesibile şi
acordarea unor facilitãţi fiscale.
0,9 4 PFM 0,36
8. Imbunătăţirea condiţiilor de muncă şi
salarizare, instruirea permanentă şi
protecţia mediului, ce au drept scop
continuitatea şi dezvoltarea resurselor
uman în realizarea obiectivele
generale ale societăţii.
0,07 3 PF 0,21
9. Accelerarea vitezei de rotaţie a
creanţelor de la an la an
0,05 1 PFS 0,05
10. Lipsa forţei de muncã calificatã în
domeniul construcţiilor, pentru
categoria de muncitori
0,04 2 PS 0,08
11. Faptul cã societatea este de relativ
puţin timp pe piaţa lucrãrilor de
construcţii şi nu are înca un renume
format (lipsa unui brand).
0,04 2 PS 0,08
12. Creşterea cifrei de afaceri. 0,12 4 PFM 0,48
13. Creşterea capacitãţii de autofinanţare
de la an la an
0,07 4 PFM 0,28
14. Scade rata de îndatorare 0,07 4 PFM 0,28
15. Creşterea costurilor 0,08 1 PFS 0,08
TOTAL 1,00 - - 3,11
Din calculele efectuate în tabelul 3.29., reiese cã firma SC GREEN DEVELOPMENT SRL are o
putere internã mare în activitatea managerialã, deoarece punctajul calculal este mai mare ca valoarea de
treaptă 3.
44
3.4. Matricea de evaluare a factorilor externi (MEFE)
Tabel 3.31-MEFE
Nr
crt.
Oportunitãţi/ Ameninţãri Ci Nivel de
evaluare
Capacitate
de rãspuns
PP
1. Interes crescut al tinerilor pentru
dezvoltarea unor abilitãţi şi
competenţe competitive pe piaţa
muncii
0,11 3 CM 0,33
2. Preferinţa tinerilor absolvenţi de a
se orienta spre mediul privat
0,13 3 CM 0,39
3. Interesul accentuat al populaţiei
pentru construirea de locuinţe în
afara oraşului cât şi în interiorul
acestora.
0,21 4 CFM 0,84
4. Intrarea României în Uniunea
Europeanã a atras investitori
strãini, care sunt interesaţi de
0,17 3 CM 0,51
45
constuirea de noi clãdiri de
birouri,sau hale industriale.
5. Tendinţa tinerilor şi a forţei de
muncã de a-şi cautã un loc de
muncã în statele Uniunii
Europene unde sunt mai bine
plãtiţi
0,10 2 CS 0,20
6. Riscul apariţiei unei crize
imobiliare
0,11 2 CS 0,22
7. -Intrarea Romaniei în Uniunea
Europeanã a atras şi o concurenţã
puternicã cu branduri cunoscute
în toatã lumea.
0,17 1 CFS 0,17
TOTAL 1,00 X X 2,66
Punctajul ponderat total ne aratã o capacitate medie a firmei de a se adapta şi de a rãspunde la cerinţele
mediului extern, deoarece valoarea rezultată 2,66 este mai mică ca valoarea limită 3.
3.5. Matricea profilului competitiv
Tabel 3.32.-Matricea profilului competitiv
Nr.
crt.
Factori cheie de
succes(FCS)
Coeficient
de
importanţã
Green
Development
SRL
Mega
Construct
S.R.L.
Castelucci
S.R.L.
Cr Pp Cr Pp Cr Pp
1. Reforma taxelor 0,08 3 0,24 3 0,24 3 0,24
2. Schimbarea tehnicilor
folosite
0,07 2 0,14 2 0,14 4 0,28
3. Creşterea competiţiei 0,1 3 0,3 2 0,2 4 0,4
4. Schimbãri în stilul de 0,05 3 0,15 3 0,15 2 0,1
46
viaţã al populaţiei
5. Scãderea ratei dobânzilor 0,06 2 0,12 2 0,12 3 0,18
6. Apariţia unor mãsuri de
relansare fiscalã
0,08 2 0,16 2 0,16 3 0,24
7. Dinamica ascendentã a
economiei româneşti
0,06 2 0,12 2 0,12 2 0,12
8. Apariţia unor noi
furnizori
0,07 3 0,21 3 0,21 3 0,21
9. Apariţia unor noi clienţi 0,07 3 0,21 2 0,14 3 0,21
10. Calitatea produselor 0,15 4 0,6 2 0,3 4 0,6
11. Nivelul preţurilor 0,13 3 0,39 2 0,26 2 0,26
12. Forţa financiarã 0,08 2 0,16 3 0,24 4 0,32
TOTAL1 2,8 2,28 3,16
În urma acestei analize rezultã cã pe primul loc se aflã firma Castelucci S.R.L. cu 3,16 puncte, pe
locul doi firma Green Development SRL cu 2,8 puncte şi pe locul trei Mega Construct S.R.L,firma cu
2,28 puncte.
Factorii principali datoritã cãrora Castelucci S.R.L. deţine primul loc sunt forţa financiarã şi
schimbarea tehnicilor folosite. Cele mai mari şanse de a trece pe locul 1, în condiţiile în care firma
Castelucci SRL işi menţine neschimbatã capacitatea de rãspuns (forţa sa competitivã),le are firma
Green Development SRL. Principalii factori asupra cãrora trebuie sã acţioneze pentru a-şi întãri
capacitatea competitivã sunt schimbarea tehnicilor folosite, forţa financiarã şi scãderea ratei dobânzilor
în urma cãreia ar trebui profitat.
În cazul în care firma Green Development SRL îşi va imbunãtãţi capacitatea de rãspuns şi
implicit forţa sa competitivã,firma Castelucci S.R.L. va putea sã-şi menţinã în continuare poziţia sa de
lider dacã va acţiona în direcţia revederii nivelurilor preţurilor practice.
3.6. Necesitatea de extindere a activitãţii a societãţii SC Green Development SRL
SC Green Development SRL are o cifrã de afaceri în creştere de la an la an, o activitate de
management eficientã, cât şi o viabilitate economicã bunã, dupã cum am arãtat în capitolele 2 şi 3 din 47
lucrarea prezentã. De aceea pentru a ieşi din anonimat, Green Development îşi propune noi obiective:
cucerirea unui segment de piaţã diferit, extinderea domeniului de activitate prin crearea unei unitãţi de
producţie, în încercarea de a crea un nume pe piaţa naţionalã,a unui brand.
Deoarece în România nu existã încã un producãtor de panouri solare, şi pentru cã societatea are
relaţia formatã cu furnizorii de materie primã şi posibilitatea de a produce aceste panouri, Green
Development îşi propune realizarea unei investiţii cu scopul de a-si atinge obiectivele stabilite.
Deoarece investiţia e ridicatã, acţionarii firmei decid sã contracteze un credit de la Banca Comercialã
Românã.
CAPITOLUL IV
Elaborarea documentaţiei necesare dezvoltãrii unui proiect de investiţii al
societãţii Green Development SRL- instrumentul de
bazã pentru contractarea unui credit
4.1. Decizie
Pe baza chestionarului emis de Banca Comercială Română, am elaborat capitolul IV, cu
subcapitolele de rigoare al prezentei lucrări, în care am punctat elemetele cele mai importante în
vederea contractării creditului necesar realizării investiţiei LINIE TEHNOLOGICĂ PRODUCŢIE
INSTALAŢII ŞI ECHIPAMENTE SOLARE DE PRODUCERE A ENERGIEI ELECTRICE ŞI
TERMICE, RĂDĂUŢI,JUD. SUCEAVA.. Garantarea creditului se va face cu investiţia realizatã.
♦Creditul solicitat:
48
Societatea Comercialã GREEN DEVELOPMENT S.R.L. solicitã un împrumut, în suma de
2.610.963 Lei (doua milioane şase sute zece mii nouã sute şaizeci şi trei lei) pe un termen de 15 ani, cu
o perioada de graţie de 3 ani, pentru realizarea unei linii tehnologice de producţie instalaţii şi
echipamente solare de producere a energiei electrice şi termice, Bãncii Comerciale Române.
♦ Garanţii propuse :
Tabel 4.33.-Garanţiile propuse pentru solicitarea creditului
Tip garanţie Proprietar,
cf. actului de
proprietate
Elemente de identificare Valoare de piaţã
(RON)
IMOBIL + LINIE
TEHNOLOGICA
GREEN
DEVELOPMENT
S.R.L.
- clãdirea şi linia de producţie ce
fac obiectul prezentei cereri de
credit, situate în Bãdeuţi.
4.351.600
4.2. Structura împrumutului
4.2.1. Elemente de identificare :
Tabel 4.34.-Structura împrumutului-RON
Obiectul creditului Suma
RON
Nr./Data ofertei Denumirea furnizorului Obs.
Achziţionare teren 130.000 - - -
Construcţie halã şi
spaţiu administrativ 2.597.889
- - construcţie
nouã
Utilaje şi echipamente 132.227 - - Noi
Autoutilitarã 126.505 - - Nouã
Dotãri 85.102 - - noi
TOTAL: 3.071.723 - - -
4.2.2.Costul total al proiectului
49
Tabel 4.35.-Costul proiectului-RON
Elementul de cost Finanţat
de bancã
Finanţat din : Costul total al
elementului
Aport propriu Alte surse
Achziţionare teren - 130.000 - 130.000
Construcţie halã şi spaţiu
administrativ
2.527.889 70.000 -
2.597.889
Utilaje şi echipamente - 132.227 - 132.227
Autoutilitarã 83.074 43.431 - 126.505
Dotãri - 85102 - 85.102
Total : 2.610.963 460.760 - 3.071.723
Surse pentru aportul propriu :
1. Aportul în naturã(denumire şi valoare) :
TEREN-130.000 RON
2. Cash : din resursele societãţii, din profitul realizat şi din aportul asociaţilor
4.3.Descrierea proiectului
România este prima ţarã din Estul Europei care a aderat la Parteneriatul pentru Energie Regenerabilã
şi Eficienţa Energiei. Potenţialul României în domeniul energiei verzi este urmãtorul : 65%- biomasã,
17%- energie eolianã, 12%- energie solarã, 4%- microhidrocentrale şi 1%+1%- voltaic + geotermal.
România trebuie să încurajeze investiţiile în surse alternative de energie, astfel ca ponderea energiei
electrice produse din resurse regenerabile de energie, faţă de consumul naţional brut de energie
electrică să ajungă la 33% până în anul 2010, valoare echivalentă cu un total de 21,4 TWh.
Energia solară este singura sursa de energie care nu se va diminua , soarele fiind practic o sursã
inepuizabilã de energie. România este o zonã propice utilizãrii panourilor solare, fiindcã se aflã în zona
B de insolaţie. Pe teritoriul României, pe o suprafaţă orizontală de 1mp, este posibilă captarea unei
cantităţi anuale de energie, cuprinse între 900 şi 1450 kWh, în funcţie de anotimp. Daca s-ar exploata la
maxim întregul potenţial solar din ţara noastrã, s-ar putea substitui prin aceasta forma de energie circa
50% din volumul de apã caldã menajerã sau 15% din cota de energie termicã pentru încãlzirea curentã.
În fiecare an, pe plan mondial, numãrul persoanelor care folosesc panouri solare pentru încalzirea apei
menajere se tripleazã.
50
Pentru moment, în România afacerea este împãrţitã de companiile mici de pe piaţã, care pot sã
asigure fãrã probleme tot necesarul de energie al unei locuinţe. Avantajele panourilor solare sunt
multiple: produc energie “verde”, care nu contamineaza mediul, investiţia se face o singurã datã cu
funcţionare gratuitã şi durabilitate îndelungatã.
Ţinând cont de cele prezentate mai sus, corelat cu politica naţionalã de imbunãtãţire a eficienţei
energetice, am considerat oportunã intrarea pe piaţa furnizorilor de soluţii de utilizare a energiei solare
în scopul producerii de energie termicã şi electricã, mai precis pe piaţa fabricanţilor de panouri solare.
S.C. GREEN DEVELOPMENT S.R.L. Rãdãuţi isi propune realizarea unei linii tehnologice de producţie
instalaţii şi echipamente solare de producere a energie electrice şi termice cu o capacitate de ansamblare de
4200 panouri / an pentru panourile de energie termicã si 60000 W / an pentru panourile de energie electricã. În
acest sens se doreşte construirea unei hale de producţie şi a unui spaţiu administrativ şi dotarea cu
echipamentele de producţie necesare.
4.4. Stadiile de desfãşurare şi completare a proiectului
Se propune ca investiţia pentru linia de fabricaţie sã fie finalizatã la 17 mai 2009, dupã urmãtorul grafic:
Tabel 4.36-Activitãţile proeictului
Activităţi proiect Data
începerii
Data
finalizãrii
Realizare hala producţie şi spaţiu administrativ 15.10.2008 15.05.2009
Achiziţionare utilaje şi echipamente producţie 01.05.2009 15.05.2009
Recrutare personal 01.04.2009 15.05.2009
Probe tehnologice 15.05.2009 17.05.2009
Punerea în funcţiune şi trecere la fabricaţia de serie 17.05.2009 -
4.5 Poziţia pe piaţã a firmei
4.5.1. Furnizori
a) Principalii furnizori de materii prime sunt:
Tabel 4.37-Furnizori de materie primã51
Furnizori actuali%
din total Ce furnizeaza Condiţii de platãFurnizor din:
Nu este cazul.
Principalii nostri furnizori sunt :
Tabel 4.38.-Furnizorii firmei Green Development –procente%
FURNIZOR CE FURNIZEAZĂ
PONDERE
DIN TOTAL CHELT. CU
APROVIZIONAREA (%)
DEDEMAN Materiale de construcţii 21
TEGOLA ROMANIA Sisteme de învelitori 5
KOBEZOL S.R.L. Uşi şi ferestre 6
PAVIMENTE S.R.L. Pavaje 3
b) Furnizorii viitori
Tabel 4.39.-Viitorii Furnizori
Furnizori viitori
%
din
total
Ce vor furniza Condiţii de platã De când ?
SANKE
ELECTRICAL CO.
LTD.
6 componente electronice,
acumulatori, unitãţi de
control
la livrare
2009
HUAILONG
INTERNATIONAL
TRADING CO. LTD.
5 componente, elemente de
automatizare
la livrare 2009
ET SOLAR GROUP
CO. LTD.
7 componente, elemente de
conectivitate, accesorii
la livrare 2009
HAIMIMG YIJIA
SOLAR ENERGY
INDUSTRY CO. LTD.
10 componente, accesorii,
elemente de conectivitate
la livrare 2009
ZHONGTIAN SOLAR
ENERGY
EQUIPMENT
12 componente, accesorii,
elemente de conectivitate
la livrare 2009
52
MANUFACTURING
CO. LTD.
4.5.2.Clienţi
Tabel 4.40- Clienţii firmei
Clienţi actuali
%
din
vânzari
Servicii Condiţii de
platã
De cãnd ?
MATT TOUR S.R.L. 37 Lucrari construcţii:
construcţie noua pensiune,
extindere pensiune
pe faze de
lucrãri 2005
IRINEST
COMIMPEX S.R.L.
6 Lucrãri amenajare teren,
lucrãri construcţii industriale
Pe faze de
lucrãri 2005
Ţinând cont de specificul produselor ce vor fi fabricate, nu vor exista clienţi cu o pondere
semnificativã în totalul vãnzãrilor realizate.
4.5.3. Concurenţa
Analizãnd poziţia societãţii noastre în raport cu concurenţa putem evidenţia urmãtoarele aspecte:
PUNCTE SLABE (DEZAVANTAJE):
Lipsa forţei de muncã calificatã în domeniul construcţiilor, pentru categoria de muncitori.
Faptul cã societatea este de relativ puţin timp pe piaţa lucrãrilor de construcţii şi nu are înca un
renume format (lipsa unui brand).
PUNCTE TARI (AVANTAJE):
Raport optim calitate/ preţ la lucrãrile executate.
Seriozitate în ceea ce priveste termenele de execuţie şi condiţiile contractuale.
Gradul mare de specializare a personalului de management şi a partenerilor.
Flexibilitate în relaţia cu clienţii.
Pentru îmbunãtãţirea poziţiei pe piaţã ar trebui realizate urmãtoarele obiective:
dotarea cu utilaje şi echipamente performante;
53
creşterea capacitãţii de furnizare a lucrãrilor de construcţii prin mãrirea efectivului de
personal;
vizibilitate mai bunã pe piaţã prin derularea unor campanii de promovare a societãţii pe
plan local şi regional.
Comparativ cu preţurile concurenţei, preţurile societãţii noastre sunt mai mici, oferind un raport
optim calitate-preţ. Politica societãţii în domeniul preţurilor este foarte flexibilã, adaptându-se
specificului fiecãrei lucrãri şi nevoilor clientului.
4.6. Piaţa ţintã
Utilitatea sistemelor de panouri solare în funcţie de gradul de insolaţie şi de nevoi:
Prepararea apei calde.
Încălzirea apei dintr-o piscină.
Pentru încălzirea de întreţinere termică, în condiţii de eficienţă a costurilor, a caselor de
vacanţă sau a hotelurilor.
Pentru întreţinerea unor spaţii locuibile (case, pensiuni şi hoteluri), în tandem cu un
sistem de încălzire.
Cel mai ieftin curent electric - soluţia idealã pentru zonele rurale unde nu existã curent
electric o reprezintã panourile fotovoltaice. Celulele fotovoltaice convertesc luminozitatea
solarã în energie electricã.
În următorii ani, la nivel european, se vor aplica decizii care vor contribui la creşterea cererii
pentru instalaţii solare. De altfel, Uniunea Europeană (UE) a decis să renunţe până în anul 2009 la 54
becurile incandescente în favoarea celor economice, iar până în anul 2020 va reduce nivelul emisiilor
poluante cu 20 la sută.
România este o zonă propice utilizării panourilor solare, fiindcă se află în zona B de insolaţie. În
sudul Europei, zona mediteraneeană (zona B), unde gradul de insolaţie este mai mare, utilizarea
panourilor solare ca soluţie de încălzire este mai răspândită.
România a fost prima ţară din Estul Europei care a aderat la Parteneriatul pentru Energie
Regenerabilă şi Eficienţa Energiei. Potenţialul României în domeniul producerii de energie verde este
12 la sută energie solară, iar zonele cu acest potenţial sunt în Delta Dunării, în Dobrogea şi Câmpia de
Sud.
Ţinând cont de aspectele prezentate mai sus, principalele categorii de clienţi potenţiali sunt:
A) Utilizatorii casnici, cu aplicaţii în urmãtoarele situaţii :
- creşterea eficienţei energetice ;
- reducerea costurilor energetice ;
- singura alternativã la sistemul clasic de furnizare a energiei (în zone izolate);
- asigurarea energiei electrice şi termice necesare ;
- creşterea confortului termic cu reducerea costurilor.
B) Utilizatorii persoane juridice, cu aplicaţii în urmãtoarele situaţii :
- creşterea eficienţei energetice ;
- reducerea costurilor energetice ;
- singura alternativã la sistemul clasic de furnizare a energiei (în zone izolate);
- asigurarea energiei electrice şi termice necesare ;
- creşterea confortului termic cu reducerea costurilor.
Din aceastã categorie de clienţi, ca grupuri ţintã se disting urmãtoarele :
societãţi care activeazã în principal în domeniul turismului şi serviciilor
instituţii publice cum ar fi: şcoli, grãdiniţe, cãmine, internate, primãrii, sãli de sport, etc.
4.7. Schimbãrile ce vor avea loc pe piaţã şi adaptarea firmei la aceste schimbãri
Având în vedere contextul actual de piaţã (o explozie a cererii), specializarea destul de redusã a
principalilor actori, precum şi perspectivele de dezvoltare, putem spune cã mediul concurenţial nu este
capabil sã reacţioneze negativ la apariţia de noi jucãtori pe piaţã. Putem spune cã în acest moment este
55
loc pentru toatã lumea. Principalii competitori sunt doar comercianţi, acest fapt constituind un avantaj
în raport cu societatea noastrã.
Atât din punct de vedere al acoperirii geografice cât şi din punct de vedere a diversitãţii şi
complexitãţii ofertelor existente, piaţa este înca în faza de formare, favorizând acei actori care urmãresc
specializarea pe un anumit segment (ex.: numai panouri solare), dezvoltarea unor oferte care sã
corespundã unei game cât mai variate de nevoi a clienţilor, reprezentativitate geograficã cãt mai mare,
preţuri competitive si flexibilitate în relaţia cu clienţii.
Astfel, singura reacţie posibilã a concurenţei poate fi modificarea nivelului preţurilor practicate şi
eventual, pentru cei ce au posibilitatea, lansarea activitãţilor proprii de producţie.
Concurenţa relativ scãzutã de pe aceastã piaţã nu va determina reacţii semnificative din partea
concurentei. Cel puţin pe plan regional, la nivelul Moldovei, nu existã competitori a cãror reacţie sã
afecteze piaţa de profil.
O creştere semnificativã a cererii este previzionatã pentru urmãtorii ani. Capacitatea de producţie şi
fluxul tehnologic sunt astfel proiectate încât sã permitã creşterea volumului producţiei în raport cu
creşterea cererii. Considerãm cã societatea noastrã va fi pregatitã pentru a rãspunde unei creşteri a
cererii.
În prezent se aflã în discuţia Parlamentului un proiect de lege privind subvenţionarea costurilor cu
realizarea sistemelor de producţie a energiei din resurse alternative, în concordanţã cu practica existentã
la nivel european. Acest proiect de lege va contribui semnificativ la stimularea cererii de panouri solare
(pentru care subvenţia poate ajunge pânã la 50% din costuri), constituind un factor de dinamizare a
pieţei.
4.8. Informaţii financiare
Situaţia financiarã a firmei: trecut, prezent.
4.8.1. Conturi clienţi (creanţe)
Tabel 4.41.-Creanţe-RON( vechime solduri )
Nume client <30 zile 30 – 60 zile 60-90 zile > 90 zile
SC IRINEST COM IMPEX SRL - - - 5.592
SC MATT TOUR SRL 156.073,70 - - -
TOTAL 161.665,70
56
4.8.2Stocuri (Materii prime, produse finite, produse în curs de execuţie)
Tabel 4.42.-Stocuri-RON ( durata unei rotaţii )
Tip stoc <30 zile 30 – 60 zile 60-90 zile > 90 zile
Nu este cazul.
4.8.3. Echipamente, utilaje, autovehicule existente:
Tabel 4.43.-Autovehicule,utilaje, echipament-RON
Tip Data achiziţie Preţ achiziţie Valoare rãmasã
Autoturism VW Golf 30.11.2006 42.126
4.8.4.Datorii :
Tabel 4.44- Împrumuturi pe termen scurt şi termen lung-RON
Nume
creditor
Suma
acordatã
Sold
(sau plafon)
Rata
dobânzii
Scadenţa
finalã
Garanţi
i
Grafic de
rambursare
BCR 195.438,13
Alte datorii (Se vor detalia furnizorii, impozitele, etc. pe vechime)
Tabel 4.45-Alte datorii-RON
Nume furnizor/ tip
impozit
<30 zile 30 – 60 zile 60-90 zile > 90 zile
SC ALCUDIA SRL - - - 44.298,11
SC BENCONCEPT
SRL
-73.011 - - -
SC BEN GABI INT
SRL
-185.636,28 - - -
SC BUCOVINA EL
TOP
- - - 6.811,43
SC COM ZOO SRL 1.504,16 - - -
SC DEDEMAN -13.158,22 - - -
57
SC BEN GABI INT
SRL
- 135.041,88 - - -
IRINEST COM IMPEX - - - 8.259,79
ITAL ROM ELECTRO 27.917,75 - - -
KOBEZOL SRL 5.125 - - -
M. SYSTEMS SRL 2.574,21 - - -
PAVIMENTE SRL 11.485,45 - - -
TEGOLA ROMANIA 21.942,54 - - -
SC UNIMAT SRL - - - 2.779,24
NIKODEMUS BABIUC - - - - 3.180
SC MATT TOUR SRL - 174.555,30
4.9. Calculul veniturilor anuale
Calculul veniturilor anuale a fost fãcut pornind de la producţia anualã a liniei de fabricaţie a panourilor şi
de la preţul de vânzare al acestora fãrã a se lua în calcul integrarea în soluţii la cheie pentru instalaţii de
utilizare a energiei solare în scopul producerii de energie termicã şi/sau electricã.
În determinarea producţiei anuale s-a avut în vedere atingerea capacitãţii de producţie dupã 12 luni
de la punerea în funcţiune.
Programul de producţie pe anul 2009 (trimestrele III si IV ) şi pe anii 2010 - 2022 se prezintã astfel:
Tabel 4.46.-Programul de producţie-W-buc
PERIOADA PRODUCŢIA CANTITATIVĂ
PANOURI FOTOVOLTAICE
( W )
PANOURI SOLARE
TERMICE*
( buc. )
-Anul 2009
• trimestrul III 6.000 450
• trimestrul IV 6.000 450
Total an 12.000 900
-Anii 2009-2010 ( anual ) 36.000 2.400
-Anii 2011-2022 ( anual ) 60.000 4.200
*) – pentru un panou s-a considera un nr. mediu de 12 buc. elemenţi / celule solare (tuburi)
58
Tabel 4.47.- Veniturile potenţiale de pe producţia executatã-RON
PANOURI FOTOVOLTAICE
PREŢ MEDIU / W
(RON)
CANT. VENITURI (RON)
2009 2010 - 2011 2012 - 2022 2009 2010 - 2011 2012 - 2022
46 12.000 36.000 60.000 552.000 1.656.000 2.760.000
PANOURI SOLARE TERMICE
PREŢ MEDIU / BUC.
(RON)
CANT. VENITURI (RON)
2009 2010 - 2011 2012 - 2022 2009 2010 - 2011 2012 - 2022
620 900 2.400 4.200 558.000 1.488.000 2.604.000
TOTAL VENITURI ANUALE(RON): 1.110.000 3.144.000 5.364.000
4.10. Graficul rambursãrii creditului
Client: Societatea comercialã GREEN DEVELOPMENT SRL
Municipiul Rãdãuţi, Strada Piaţa Unirii, nr 70, cam 26, judeţul Suceava.
Perioadã de graţie: 3 ani: 2008-2011
Termenul final de rambursare a creditului: 15.10.2023
Termene de rambursare:
15.10.2011- 18.131,68 RON
15.11.2011- 18.131,68 RON
15.12.2011- 18.131,68 RON
15.01.2012- 15.12.2012: 217.580,24 RON
15.01.2013- 15.12.2013: 217.580,24 RON
15.01.2014- 15.12.2014: 217.580,24 RON
15.01.2015- 15.12.2015: 217.580,24 RON
15.01.2016- 15.12.2016: 217.580,24 RON
15.01.2017- 15.12.2017: 217.580,24 RON
15.01.2018- 15.12.2018: 217.580,24 RON
59
15.01.2019- 15.12.2019: 217.580,24 RON
15.01.2020- 15.12.2020: 217.580,24 RON
15.01.2021- 15.12.2021: 217.580,24 RON
15.01.2022- 15.12.2022: 217.580,24 RON
15.01.2023- 15.12.2023: 217.580,24 RON
Tip Dobândã : variabilã;
Intervalul de platã al dobânzii: lunar
Dobândã variabilã: 11,25% pe an.
4.11.Concluzii:
Dupã analiza viabilităţii economice si manageriale a firmei, analiza diagnostic a activitãţii generale
putem sã observãm cã SC GREEN DEVELOPMENT SRL este o societate cu un echilibru financiar
foarte bun şi cu o activitate managerialã eficientã. Proiectul de investiţii reflectã un viitor financiar
foarte bun pentru societate, în cazul în care Banca Comercialã Românã acceptã cererea noastrã de
credit .
Bibliografie
Andone,I.,Ţugui, A. Sisteme inteligente în management , Editura Economicã, Bucureşti, 1999
Bacali, L. Badrus, Gh. Promovarea marketingului în managementul romãnesc, Editura Economicã,
Bucureşti,1999
Boldur,Gheorghe Fundamentarea completã a procesului decizional economic,Editura
Ştiinţificã,1973
Certo S Manageentul Modern , Editura Teora ,Bucureşti, 2002
Ciocârlan, Doiniţa Sisteme şi tehnici manageriale, Editura Universitarã,Bucuresti ,2005
Dumbravã I. Management general ,Editura Fundaţia România de Mâine, Bucureşti, 2000
Ioan, Bogdan Management financiar în afaceri, Editura Universitarã, Bucureşti,2007
60
Ion Anghel,Eduard Dinu Strategia şi analiza economico financiarã a firmei-studii de caz , Editura ASE, 2000 Ionescu Gh,Cazan E , Negrusa A. Management organizaţional ,Editura Tribuna Economicã,
Bucureşti
Kotler Philip, Managementul marketingului, Editura Teora, 2005
Maria Niculescu Diagnostic global strategic ,Editura Economica,Bucuresti, 1997Mironuc Diagnosticarea managementulu,i Tribuna economicã ,1984
Popescu R Resursele umane, Editura Cimer, Bucuresti, 2001
Rãdãceanu E Management, generatorul succesului, Editura Bren ,2001
Russu C Management Strategic , Editura All Beck, Bucureşti
Zaharia A. Competiţia şi managementul companiei ,Editura Curtea Veche, Bucureşti
Zorletan T.,Burdus E, Cãprãrescu Gh. Managementul organizaţiei, Editura Economicã, 1998
http://panourisolare.org/
http://www.panourisolare.net/
http://www.solaria.ro/catalog/Sisteme-solare-pentru-apa-calda/Panouri-solare/0/1/
http://www.solaria.ro/catalog/Energie-fotovoltaica/Panouri-fotovoltaice/0/1/
http://www.postuniversitar.ro/art-planuri-de-afaceri.php
http://www.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=bib
ANEXE61
62
