Specializarea: Managementul Firmelor de Comerţ, Turism şi ServiciiDisciplina: Diagnosticul şi strategiile firmei

S.C. BALNEOCLIMATERICA S.A.Sovata

România

Coordonator:Conf. univ. dr. Mihaela Bîrsan

Studenţi: Muraru Loredana

Pistol Alina Elena Tocariu Loredana

Ţica Alexandru

- Februarie 2013 –

CuprinsA. Întreprinderea – caracterizare strategicăA1. Scurt istoric şi descrierea succintă a întreprinderii şi a sectorului de care aparţineA2. Misiunea firmei, obiectivele fundamentale (cuantificabile şi necuantificabile)A3. Definirea opţiunilor strategice şi a obiectivelor specifice ca scop al diagnosticului

B. Elaborarea diagnosticului firmeiEtapa 1. Pregătirea diagnosticului1.1. Caracteristici tipologice ale firmei şi ale domeniului de activitate;1.2. Definirea problemelor şi a obiectivelor de urmărit prin analiza – diagnostic;1.3. Culegerea datelor, verificarea, sistematizarea şi gruparea datelor prin diferite tehnici

statistice;(surse de informaţii: bilanţul, contul de profit şi pierdere, situaţii analitice elaborate pentru fiecare problemă analizată în parte)

Etapa 2. Prelucrarea, analiza şi interpretarea rezultatelor; evidenţierea punctelor forte şi slabe ale firmei pe domenii

2.1. Diagnosticul comercial - analiza aprovizionării - analiza clienţilor - analiza ofertei- analiza concurenţei2.2. Diagnosticul tehnic şi de producţie- starea mijloacelor de producţie, dinamica lor- aprecierea procesului de producţie- gestiunea stocurilor2.3. Diagnosticul resurselor umane- asigurarea unităţii cu forţă de muncă- analiza timpului de muncă- analiza utilizării forţei de muncă2.4. Diagnostic financiar-contabil- structura exploatării- echilibrul financiar- rentabilitatea2.5. Diagnostic managerial- analiza subsistemului metodologic- analiza subsistemului decizional- analiza subsistemului informaţional- analiza subsistemului organizatoric

Etapa 3. Elaborarea diagnosticului global strategic3.1. Întocmirea raportului de analiză3.1.1. Evidenţierea cauzală a principalelor puncte forte3.1.2. Evidenţierea cauzală a punctelor slabe3.2. Determinarea potenţialului de viabilitate economică şi managerială3.3. Recomandări strategico-tactice de amplificare a potenţialului de viabilitate

C. Formularea noilor obiective şi strategii

2

A. Întreprinderea – caracterizare strategică

A1. Scurt istoric şi descrierea succintă a întreprinderii şi a sectorului de care aparţine.

S.C. Balneoclimaterica S.A. s-a înfiinţat în anul 1991. Este o societate pe acţiuni, înregistrată la Oficiul Registrului Comerţului judeţului Mureş sub numărul J26/266/1991, având ca obiect principal de activitate prestaţii hoteliere şi de alimentaţie publică.

Cod CAEN: 5510 – Hoteluri şi alte facilităţi de cazare similare.Societatea este listată la Bursa de Valori Bucureşti, categoria III-R sub simbolul BALO.Balneoclimaterica deţine complexurile de tratament Sovata şi Lacul Roşu. Societatea este

deţinută de grupul hotelier ungar Danubius Hotels, şi deţine hotelurile Sovata, Făget şi Brădet.Societatea este de tip deschis (deţinută public), fără a deţine sucursale sau filiale în alte

localităţi din ţară şi străinătate. A fost privatizată în luna mai a anului 2001, când APAPS a vândut firmei Salina Invest din

Târgu Mureş, 82,17% din capitalul Balenoclimaterica Sovata, printr-o tranzacţie în valoare de 6,9 milioane dolari. În anul 2007, grupul hotelier Danubius Hotels a devenit proprietar unic al Salina Invest Tărgu-Mureş. În anul 2003, Balneoclimaterica Sovata a devenit proprietarul hotelului Brădet, şi a vândut hotelul Aluniş.

Industria hotelurilor aparţine ramurei serviciilor din sectorul terţiar. Acest sector mai este numit sectorul serviciilor deoarece cuprinde ramuri precum ar fi: turismul, asigurările, serviciile bancare, educaţie, sănătate, transport, comunicaţii etc. Sectorul terţiar este unu din cele trei sectoare ale economiei, alături de sectorul primar şi sectorul secundar.

A2. Misiunea firmei, obiectivele fundamentale (cuantificabile şi necuantificabile).

SC Balneoclimaterica SA îşi propune ca prin serviciile oferite să satisfacă cererea clienţilor şi de a dezvolta zona din punct de vedere turistic şi economic şi doreşte ca prin acest lucru să se dezvolte şi ea, ca societate, să fie mai puternică în rândul concurenţilor şi să fie mai atractivă pentru clienţii care vin în staţiunea Sovata.

Conducerea societăţii crede că ia toate măsurile necesare pentru a sprijini creşterea activităţii societăţii în condiţiile de piaţă curente prin:

- pregătirea unor strategii de gestionare a crizei de lichiditate şi stabilirea unor măsuri, împreună cu grupul Danubius pentru a întâmpina eventualele crize de lichiditate;

- monitorizarea constantă a lichidităţii;- previzionări ale lichidităţii curente;- obţinerea unor angajamente din partea acţionarului majoritar prin care să sprijine

operaţiunile societăţii pe piaţa din România;- monitorizarea zilnică a fluxurilor de trezorerie şi evaluarea efectelor asupra creditorilor săi

a accesului limitat la fonduri şi posibilitatea de creştere a operaţiunilor în România.;- politica societăţii referitoare la lichidităţi este de a păstra suficiente lichidităţi astfel încât să

poată fi achitate obligaţiile la datele scadente;- în anul 2001, societatea Balneoclimaterica şi-a propus ca obiectiv privatizarea, şi in

decursul acelui an, Salina Invest a achiziţionat 82,16% din capitalul întreprinderii (cuantificabil).- în anul 2003, Balneoclimaterica şi-a propus să achiziţioneze hotelul Brădet şi să vândă

hotelul Aluniş, lucru realizat (cuantificabil).- în anul 2010, societatea şi-a propus achiziţionarea de terenuri, lucru realizat în anul 2011

când s-au achiziţionat terenuri în valoare de 13.500.000 lei.

- tot în anul 2010, au avut ca obiectiv fundamental reînnoirea programelor calculatoarelor societăţii ( windows, office, şi a programului de rezervări şi gestiune hotelieră), realizat în anul 2011 când s-au achiziţionat programe în valoare de 53.000 lei.

- obiective economice: creşterea profitului pentru anii 2012/2013, creşterea valorii acţiunilor, creşterea cifrei de afaceri a celor trei hoteluri deţinute de Balneoclimaterica;

- obiective sociale: modernizarea hotelurilor pentru a reduce poluarea mediului înconjurător, să îşi satisfacă clienţii oferind servicii de calitate superioară, mai ridicată decât a hotelurilor din regiune.

A3. Definirea opţiunilor strategice şi a obiectivelor specifice ca scop al diagnosticului.

Opţiunile strategice definesc abordările majore, cu implicaţii asupra conţinutului unei părţi apreciabile dintre activităţile întreprinderii, pe baza cărora se stabileşte cum este posibilă şi raţională îndeplinirea obiectivelor strategice.

Dintre abordările sau modalităţile strategice, menţionăm: privatizarea, retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea producţiei, asimilarea de noi produse, pătrunderea pe noi pieţe, formarea de societăţi mixte cu un partener străin, specializarea în producţie, profilarea şi reprofilarea întreprinderii, combinarea producţiei, modernizarea organizării, informatizarea activităţilor, reînnoirea programelor informatice etc.

Obiectivele specifice se referă la cele economice care pot fi: câştigul pe acţiune, valoarea acţiunii, coeficientul de eficienţă a capitalului, profitul, rata profitului, cifra de afaceri, cota parte din piaţă, productivitatea muncii, calitatea produselor şi serviciilor.

O altă categorie de obiectivele specifice sunt cele sociale care sunt: controlul poluării mediului şi asigurarea protecţiei acestuia, cooperarea cu autorităţile, salarizarea şi condiţiile de muncă ale salariaţilor, satisfacerea clienţilor prin calitatea, durabilitatea, flexibilitatea şi preţul produselor şi a serviciilor oferite, permanentizarea clienţilor în schimbul oferirii de produse de calitate, la preţuri acceptabile şi la termenele convenite.

B. Elaborarea diagnosticului firmei

Etapa 1. Pregătirea diagnosticului

1. Caracteristici tipologice ale firmei şi ale domeniului de activitate.

Denumirea societăţii comerciale este S.C. BALNEOCLIMATERICA. S.A. şi are un capital social subscris şi vărsat în valoare de 18.765.085,01 lei. Codul unic de înregistrare fiscală la Oficiul Registrului Comerţului este RO 1245068, iar numărul de ordine la Registrul Comerţului este J26/266/1991 .

Conform actului constitutiv al S.C. BALNEOCLIMATERICA. S.A., obiectul principal de activitate al societăţii îl constituie prestarea serviciilor hoteliere şi de alimentaţie publică (cod CAEN 5510).

Societatea s-a înfiinţat în anul 1991, şi este organizată ca şi persoană juridică română – societate comercială pe acţiuni cu capital privat, care îşi desfăşoară activitatea în conformitate cu legislaţia română în vigoare şi cu prevederile actului constitutiv al societăţii, întocmit în baza Legii nr. 31/1990 privind societăţile comerciale. Asociaţia generală a acţionarilor este formată din şapte membri, fiecare cu diferite cote de participare, iar principalul acţionar fiind Salina Invest.

2

Societatea este de tip deschis (deţinută public), fără a deţine sucursale sau filiale în alte localităţi din ţară şi străinatate.

În anul 2011 societatea a realizat o cifră de afaceri netă în valoare de 24.572.066 lei, în creştere cu 10,37% faţă de perioada precedentă (anul 2010), iar profitul net al exerciţiului curent este de 3.853.675 lei.

Societatea dispune de personal calificat cu un grad semnificativ de experienţă şi profesionalism în realizarea activităţii curente. În anul 2011 societatea înregistrează un număr de 243 salariaţi.

Structura personalului pe categorii de muncă este următoarea:

Categorie Număr

Manager 3

Lucrători 193

Personal economic, tehnic şi administrativ 47

Total 243

2. Definirea problemelor şi a obiectivelor de urmărit prin analiza – diagnostic.

Analiza-diagnostic urmăreşte definirea unor probleme de ordin economic cum ar fi: analiza diagnosticului comercial; analiza diagnosticului tehnic şi de producţie; analiza diagnosticului resurselor umane; analiza diagnosticului financiar-contabil; analiza diagnosticului managerial.

Aceste analize au drept scop determinarea din punct de vedere economico-financiar a tuturor elementelor ce influenţează activitatea societăţii şi de a realiza o analiza SWOT, în principal a punctelor tari şi a celor slabe cu care întrepinderea se confruntă pe plan financiar.

Se iau în vedere o serie de elemente ca: aprovizionarea, clienţii, oferta, concurenţa, starea mijloacelor de producţie, gestiunea stocurilor, asigurarea unităţii cu forţe de muncă, structura exploatării, echilibrul financiar, rentabilitatea şi altele, de a căror rezultate depinde dacă întreprinderea este într-o situaţie favorabilă sau mai puţin favorabilă.

3. Culegerea datelor, verificarea, sistematizarea şi gruparea datelor prin diferite

tehnici statistice.

Culegerea datelor este o etapă foarte importantă în analiza-diagnostic a unei întreprinderi, deoarece de aceasta depinde exactitatea analizei. Aceste date ar putea fi informaţii referitoare la mediul extern al întreprinderii ( economia naţională, sectorul de activitate al întreprinderii, legislaţia în vigoare ), sau informaţii referitoare la mediul intern ( resursa umană, managementul întreprinderii, cifra de afaceri, profitul ).

Analiza-diagnostic a înreprinderii arată situaţia economică din perioadele precedente dar şi din perioadele actuale, iar pe baza acestei analize se pot face previziuni sau se pot lua decizii manageriale în funcţie de rezultatul acesteia, decizii care pot influenţa viitorul societăţii.

Aceste date sunt preluate din bilanţ, din contul de profit şi pierdere sau alte surse de informaţii puse la dispoziţie.

3

Principalele elemente care ne ajută în analiza diagnostic sunt:

- Profitul net pe anul 2010 (3.995.314) şi pe anul 2011 (4.624.479);- Cifra de afaceri netă pe anul 2010 (22.262.539) şi pe anul 2011 (24.577.066);- Terenuri deţinute în anul 2010 (55.838.756) şi anul 2011 (63.227.519);- Instalaţii tehnice şi maşini în anul 2010 (3.071.390) şi anul 2011 (3.524.230);- Sume datorate instituţiilor de credit (până la un an) pe anul 2010 (1.382.720) şi pe anul 2011

(1.582.888);- Sume datorate instituţiilor de credit (peste un an) pe anul 2010 (1.756.860) şi pe anul 2011

(198.008);- Venituri în avans pe anul 2010 (521.774) şi pe anul 2011 (604.944);- Capitalul societăţii este de 18.765.085 lei şi a rămas nemodificat de la o perioadă la alta;- Producţia vândută este de 13.649.670 în anul 2010 şi 15.427.465 în anul 2011;- Veniturile din exploatare sunt de 22.264.318 în anul 2010 şi 24.900.271 în anul 2011;- Cheltuielile de exploatare sunt de 18.269.004 lei pe anul 2010, respectiv 20.275.792 lei pe anul

2011- Cheltuieli privind dobânzile în anul 2010 (187.717) şi în anul 2011 (140.205);- Veniturile totale sunt de 23.172.284 lei în anul 2010, şi 25.440.956 lei în anul 2011;- Cheltuielile totale sunt de 18.881.883 în anul 2010, şi 20.753.770 în anul 2011.

Etapa 3. Elaborarea diagnosticului global strategic

2.2. Întocmirea raportului de analiză

În prezentul raport de analiză, perioada analizată este anul 2010, respectiv anul 2011, şi este analizată situaţia economico-financiară a societăţii S.C. BALNEOCLIMATERICA S.A., situaţie destul de favorabilă, aceasta înregistrând profit considerabil pe cele două perioade de analiză.

Informaţiile din prezentul raport ne arată situaţia înreprinderii şi cum au influenţat acestea activitatea acesteia, iar elementele de analiză pe care le vom prezenta în continuare au rolul de a contura viabilitatea economică a întreprinderii şi de a ne furniza noi obiective strategice care pot fi puse în funcţiune de către management.

Din cele prezentate în analiza diagnostic putem observa că societatea S.C. BALNEOCLIMATERICA S.A. este o întreprindere rentabilă, care înregistrează profit şi care ajută la dezvoltarea economică şi socială a zonei de care aparţine, dar ne şi arată prin necesarul de fond de rulment că societatea nu are nevoie să se împrumute pentru a-şi achita datoriile.

2.2.1. Evidenţierea cauzală a principalelor puncte forte

Număr criteru

Puncte forte Cauze Efecte

1 Societatea Balneoclimaterca nu a înregistrat incidente de lichiditate, firma onorându-şi toate obligaţiile de plată la termen

- societatea a avut întotdeauna lichidităţi şi şi-a putut onora datoriile către furnizori;- conducerea societăţii nu a dorit ca aceasta să fie restantă la nici un furnizor;

- caştigarea încrederii furnizorilor în societate;- societatea nu a primit amenzi în ceea ce priveşte neplata datoriilor către stat;

2 Societatea a încheiat - prin încheierea - societatea are un număr de

4

contracte cu Casa Naţională de Pensii din România

contractului cu Casa Naţională de Pensii, se evita riscul apariţiei clienţilor incerţi (clienţi care nu-şi achită cazarea/serviciile);- statul este un client care îşi achită mereu datoriile către această societate;- Casa Naţională de Pensii furnizează clienţi în proporţie de 80% din gradul de ocupare al hotelurilor societăţii;

clienţi asiguraţi de către Casa Naţională de Pensii;- societatea are un grad de ocupare de 80% numai din acesti clienţi, furnizaţi de către Casa Naţională de Pensii;

3 Existenţa unui hotel de patru stele în cadrul complexului

- modernizarea fostului hotel Sovata;- deciziile manageriale de a oferi servicii de calitate superioară;

- creşterea numărului de clienţi din clasa medie şi superioară din punct de vedere al veniturilor clienţilor;- oferirea de servicii de calitate superioară, la standarde de 4 stele;

4 In clasificarea anuală a staţiunilor baleoclimaterice, Sovata ocupă locul 4

- îmbunătăţirea infrastructurii staţiunii;- existenţa apelor sărate;

- creşterea numărului de turişti care vizitează staţiunea;- creşterea prestigiului zonei turistice şi a complexului şi mărirea cotei de piaţă.

2.2.2. Evidenţierea cauzală a punctelor slabe

Număr criteriu

Puncte slabe Cauze Efecte

1 Societatea este implicată în calitate de pârâtă, deoarece foştii proprietari ai vilelor sau terenurilor deţinute de societate îsi revendică dreptul de proprietate în instanţă

- recuperarea vilelor şi terenurilor aflate în proprietatea societăţii de către foştii proprietari: vila 50 şi terenul aferent, vila Sandor Janos şi terenul aferent, primăria revendică suprafaţa de aproximativ 4000 mp a lacului Ursu, vila 13 şi terenul aferent.

- dăunarea imaginei întreprinderii şi hotelurilor;- micşorarea capacităţii de desfacere, micşorează numărul de locuri de cazare disponibile în cazul în care procesul este pierdut;- pierderea unei valori din patrimoniul societăţii datorat de înapoierea vilelor şi terenurilor aferente;

2 Concurenţii şi staţiunile concurente

- în România sunt 27 de staţiuni balneoclimaterice concurente din care două concurează direct cu

- pierderi de clienţi în favoarea altor staţiuni sau a altor hoteluri;- micşorarea profitului;

5

Sovata ( Amara şi Techirghiol);- concurenţa datorată de celelalte hoteluri din staţiunea Sovata;

- scăderea cifrei de afaceri;

2.3. Determinarea potenţialului de viabilitate economică şi managerială

Potenţialul de viabilitate economică şi manageriala se poate determina în urma analizei societăţii din punct de vedere economic şi managerial pe baza punctelor tari şi a punctelor slabe analizate mai sus, dar şi pe baza analizei efectuate în etapa a doua a prezentului raport de analiza-diagnostic.

Conform punctelor tari şi a celor slabe, întreprinderea este bine poziţionată, într-o staţiune cu interes internaţional care se află în top 5 staţiuni naţionale, iar societatea contribuie la expansiunea acestei staţiuni din punct de vedere economic şi social.

Concurenţii societăţii sunt puţini pe plan local, iar din aceasta cauză, hotelurile acesteia au cel mai mare grad de ocupare din regiune, dar pe plan naţional, există doar concurenţi la nivel de staţiune turistică.

S.C. BALNEOCLIMATERICA S.A. nu a avut niciodată incidente de lichiditate, aceasta plătindu-şi întotdeauna datoriile la timp şi către furnizori şi către stat şi asta se datorează managementului profesional al întreprinderii.

Managementul societăţii este format din consiliul de administraţie care are 5 membri şi care este ales o dată la 3 ani de către acţionarii acesteia.

Forţa de muncă existentă în societate a rămas constantă în perioadele de analiză, apărând mici modificări în ceea ce priveşte personalul lucrător, acesta fiind redus cu 2 angajaţi, dar în schimb personalului tehnic şi de administraţie i s-au mai adăugat încă 2 angajaţi. Distribuţia personalului este în funcţie de obiectul de activitate, şi de aceea ponderea cea mai mare în societate o are personalul lucrător.

Conform analizei informaţiilor din acest raport, se poate observa o creştere a profitului de la o perioadă la alta cu 15,74 %. Se mai poate observa o creştere a ratei rentabilităţii de la 17,95 % la 18,82 % de la o perioadă la alta.

În urma analizei efectuate putem preciza că societatea este viabilă din punct de vedere economic şi managerial, şi profitul acesteia va creşte în perioadele următoare datorită conducerii eficiente şi a potenţialului economic al zonei în care se află.

2.4. Recomandări strategico-tactice de amplificare a potenţialului de viabilitate

Societatea în care trăim este într-o continuă schimbare, şi de aceea şi clienţii societăţii vor avea preferiţe diferite de la un an la altul. Aceasta trebuie să îşi verifice anual viabilitatea economică, iar în cazul în care aceasta rămâne constantă sau îşi pierde din valoare, conducerea trebuie să ia decizii în ceea ce priveşte compania. Decizii ce au la bază obiective strategico-tactice ce au ca rol îmbunătăţirea sau amplificarea potenţialului de viabilitate şi mai ales atragerea de noi clienţi, sau fidelizarea celor vechi.

Activitatea societăţii a fost analizată atât din punct de vedere social, cât şi din punct de vedere economic. Am arătat că din punct de vedere social, ajută la expansiunea staţiunii Sovata, iar din punct de vedere economic întreprinderea înregistrează profit, care este şi scopul oricărei întreprinderi.

Dar, ca în orice domeniu de activitate, situaţia poate fi îmbunătăţită, iar recomandările noastre pentru societatea S.C. BALNEOCLIMATERICA S.A. pot fi:

6

- alocarea unui buget mai mare în departamentul de marketing pentru că hotelurile şi staţiunea au nevoie de o reclamă pozitivă şi cât mai bine efectuată, pentru atragerea de noi clienţi;

- calificarea întregului personal prin cursuri specifice domeniului serviciilor, ceea ce duce la o mai bună satisfacere a cerinţelor clienţilor;

- conducerea societăţii ar putea chiar să apeleze la o firmă de consultanţă financiară în cazul în care viabilitatea economica îşi pierde din valoare;

- reducerea costurilor de întreţinere a hotelurilor prin retehnologizare cu aparatură ultra-modernă care are un consum redus de energie şi care poluează mai puţin.

- promovarea sistemului de asigurare a calităţii;- modernizarea hotelurilor şi investirea în infrastructură în asa fel încât să se atragă şi o altă

categorie de clienţi prin diversificarea serviciilor oferite.

7

Anexa nr. 1

Analiza mediului contextual (de afaceri)

Nr. crt.

Criterii Oportunităţi Restricţii

1. Pieţe de aprovizionare Casa Naţională de Pensii este o bună piaţă de aprovizionare a hotelurilor societăţii. O altă piaţă ar putea fi Casa de Asigurări de Sănătate, care ar putea să trimită turişti către această destinaţie, lucru ce se poate realiza şi prin agenţiile de turism

Pot apărea restricţii legislative sau legate de forma contractuală a înţelegerii dintre hoteluri şi Casa Naţională de Pensii sau Casa de Asigurări de Sănătate sau agenţiile de turism

2. Pieţe de desfacere (debuşee) Compania nu are alte pieţe de desfacere în afară de cea de la Sovata, nici în ţară, dar nici în străinătate

Pot pierde clienţi din cauza acestei decizii la nivel de acţionariat, dar dacă s-ar extinde în alte staţiuni, ar putea apărea restricţii din partea acelor staţiuni

3. Concurenţa Pe plan local sunt puţini concurenţi care sa conteze, grupul Danubius fiind foarte cunoscut în zonă şi foarte apreciat de către turişti, dovadă fiind situaţia favorabilă a firmei chiar şi pe timpuri de criză

Pot apărea concurenţi locali destul de puternici care să influenteze activitatea companiei într-un mod negativ

4. Consumatori Principalii consumatori ai serviciilor oferite de întreprinderea S.C. Balneoclimaterica S.A. sunt bătrânii şi persoanele dornice de tratamente balneoclimaterice naturiste

Întreprinderea ar trebui să îşi extindă activitatea şi să atragă şi alte tipuri de consumatori, deoarece sunt multe alte staţiuni balneoclimaterice în ţară (27), iar aceştia pot alege oricare din aceste staţiuni

5. Alţi factori (naţionali şi internaţionali):- economici

- tehnici şi tehnologici- manageriali- demografici

- socio-culturali

- compania tocmai a achiziţionat un nou program de gestiune hotelieră şi a reînnoit toate licenţele de windows şi Microsoft office;

Pot apărea restricţii din punct de vedere ecologic şi juridic şi compania va fi nevoită să reînnoiască toată aparatura astfel încât aceasta să fie în conformitate cu standardele europene în vigoare.

8

- politici- ecologici- juridici

- înregistrează profit şi o rată a rentabilităţii destul de ridicată;- este condusă de către manageri competenţi care iau decizii care ajută la dezvoltarea companiei dar şi a zonei în care aceasta se află.

Anexa nr. 2

Analiza activităţilor firmei

Nr. crt. Denumire activitate Situaţie în actuala structură organizatorică

1 Organizarea şi normarea muncii Există o structură organizatorică bine realizată în ceea ce priveşte

organizarea şi normarea muncii, iar aceasta cuprinde: 3 manageri, 193

de lucrători şi 47 de angajaţi tehnici şi administrativi

2 Activitatea de construcţii şi

investiţii

Recent, au fost modernizate hotelul Brădet şi restaurantele şi centrele

wellness ale întreprinderii

3 Activitatea de marketing Aceasta este destul de restrânsă deoarece grupul Danubius este destul de

cunoscut, precum şi staţiunea Sovata este destul de renumită

4 Aprovizionare În vederea desfăşurării activităţii de exploatare, societatea a achiziţionat

în anul 2011 mijloce fixe în valoare de 11042549 lei, au fost

achiziţionate şi obiecte de inventar în valoare de 133951 lei,

5 Activitatea contabilă De aceasta activitate se ocupă contabila şefă Kajan Julia

6 Activitatea de vanzare Analizând potenţialul autohton de dezvoltare al servciilor din domeniul

hotelier, alimentaţie publică şi tratament balnear, estimăm că societatea

nu va înregistra probleme pe viitor privind volumul vânzărilor şi

indicatorii de profitabilitate

7 Formarea şi perfecţionarea

personalului

Compania înregistrează cheltuieli de 548.236 lei pe anul 2011 în ceea ce

priveşte formarea şi perfecţionarea personalului

8 Protecţia salariaţilor Managerii au asigurări de viaţă în valoare de aproximativ 7000 de lei pe

an

9 Activitatea administrativă Este asigurată de către consiliul de administraţie care este format din 5

membri, printre care preşedinte, vicepreşedinte şi încă trei membri

9

10 Protecţia mediului Societatea nu consideră costurile asociate cu problemele de mediu ca

fiind semnificative şi ca urmare nu a înregistrat nici o cheltuială privind

provizioane referitoare la costurile anticipate, inclusiv taxe legale şi de

consultanţă, studii, proiectare şi implementare a planurilor de remediere

a problemelor de mediu.

Anexa nr. 3

FIŞA DIAGNOSTICULUI

a) Evidenţierea simptomelor semnificative:

Nr. crt. Simptome pozitive Simptome negative

1 Creşterea profitului Ar putea pierde o mică parte din terenuri şi

din vilele deţinute în proprietate

2 Creşterea ratei rentabilităţii Apariţia de noi concurenţi

3 Necesarul de fond de rulment este negativ Schimbarea preferinţelor clienţilor

4 Trezoreria netă este pozitivă Uzura mobilierului si a obiectelor de

inventar

5 Cifra de afaceri este în creştere -

b) Evidenţierea cauzală a principalelor atuuri (puncte forte) şi disfuncţionalităţi (puncte

slabe):

Nr. crt. Atuuri (disfuncţionalităţi) Cauze Efecte

1 Societatea Balneoclimaterca nu a înregistrat incidente de lichiditate, firma onorându-şi toate obligaţiile de plată la termen

- societatea a avut întotdeauna lichidităţi şi şi-a putut onora datoriile către furnizori;- conducerea societăţii nu a dorit ca aceasta să fie restantă la nici un furnizor;

- caştigarea încrederii furnizorilor în societate;- societatea nu a primit amenzi în ceea ce priveşte neplata datoriilor către stat;

2 Existenţa unui hotel de patru stele în cadrul complexului

- modernizarea fostului hotel Sovata;- deciziile manageriale de a oferi servicii de calitate superioară;

- creşterea numărului de clienţi din clasa medie şi superioară din punct de vedere al veniturilor clienţilor;- oferirea de servicii de calitate superioară, la standarde de 4 stele;

10

3 Societatea a încheiat contracte cu Casa Naţională de Pensii din România

- prin încheierea contractului cu Casa Naţională de Pensii, se evita riscul apariţiei clienţilor incerţi (clienţi care nu-şi achită cazarea/serviciile);- statul este un client care îşi achită mereu datoriile către această societate;- Casa Naţională de Pensii furnizează clienţi în proporţie de 80% din gradul de ocupare al hotelurilor societăţii;

- societatea are un număr de clienţi asiguraţi de către Casa Naţională de Pensii;- societatea are un grad de ocupare de 80% numai din acesti clienţi, furnizaţi de către Casa Naţională de Pensii;

4 Societatea este implicată în calitate de pârâtă, deoarece foştii proprietari ai vilelor sau terenurilor deţinute de societate îsi revendică dreptul de proprietate în instanţă

- recuperarea vilelor şi terenurilor aflate în proprietatea societăţii de către foştii proprietari: vila 50 şi terenul aferent, vila Sandor Janos şi terenul aferent, primăria revendică suprafaţa de aproximativ 4000 mp a lacului Ursu, vila 13 şi terenul aferent.

- dăunarea imaginei întreprinderii şi hotelurilor;- micşorarea capacităţii de desfacere, micşorează numărul de locuri de cazare disponibile în cazul în care procesul este pierdut;- pierderea unei valori din patrimoniul societăţii datorat de înapoierea vilelor şi terenurilor aferente;

5 Concurenţii şi staţiunile concurente

- în România sunt 27 de staţiuni balneoclimaterice concurente din care două concurează direct cu Sovata ( Amara şi Techirghiol);- concurenţa datorată de celelalte hoteluri din staţiunea Sovata;

- pierderi de clienţi în favoarea altor staţiuni sau a altor hoteluri;- micşorarea profitului;- scăderea cifrei de afaceri;

11