PATRUNDEREA FIRMELOR ROMANESTI PE PIETELE INTERNATIONALE STUDIU DE CAZ: S.C. TRANSILANA S.A. CAPITOLUL IPATRUNDEREA FIRMELOR PE PIATA INTERNATIONALA 1.1.INTERNATIONALIZAREA SI PATRUNDEREA PE PIATA INTERNATIONALA Internationalizarea a devenit, in zilele noastre, o axioma pentru firmele din toate tarile, indiferent de gradul lor de dezvoltare economico-sociala. Anii 90 reprezinta primul deceniu in care companiile nationale din intreaga lume trebuie sa inceapa a-si forma o viziune globala. Timpul si distantele se scurteaza cu repeziciune, odata cu aparitia comunicatiilor, a transporturilor si a fluxurilor financiare ultrarapide. (1) Strategiadeinternationalizareestenecesarafiecareifirmecareurmarestesapatrunda pe piata internationalafiind o conditie esentiala.Internationalizarea nu inseamna insa simpla patrunderepepiata.Prininternationalizareseurmarestedoarinprimafazapatrundereape piatainternationala.Mentinereacaracteruluiinternationalalactivitatiifirmeipresupunesi asigurarea prezentei pe piata internationala, infunctie de resursele, competentele si optiunile strategicealeacesteiasideevolutiaconditiilorpieteiinternationale.Totodata,strategiade internationalizare implica strategii de iesire si de reintrare pe piata, daca este necesar. (2) Cu cat societatile intarzie sa paseasca pe calea internationalizarii, cu atatcreste riscul excluderii lor de pe pietele in dezvoltare ale Europei Occidentale, Europei de Est, Orientului Indepartat sau ale altor regiuni ale lumii. Inmodobisnuit,firmelecareseinternationalizeazasauintrapepietenoifacacest lucru in conditiile unei cote de piata reduse, deoarece au selectat pietele cu cresterea cea mai rapida.Asemeneapietesolicitafluxuridenumerarputerniccaresafinantezedezvoltarea pietelorsiprezentapeacestea.Firmelecarefolosescstrategiideinternationalizareaude rezolvat doua probleme, si anume: pe care piete trebuie sa patrunda aceasta reprezinta problema alegerii pietei; cum sa intre pe pietele alese aceasta este problema patrunderii pe piata. Presupunand ca firma a decis sa fie prezenta in strainatate si si-a selectat pietele, ea se confrunta cu problema strategiei sau strategiilor care sa-i permita intrarea pe aceste piete si a modalitatilor de concretizare a strategiilor. 1.2. TIPOLOGIASTRATEGIILORDEPATRUNDEREPEPIATA INTERNATIONALA Numeroase firme tind sa prefere o anumita modalitate de acces pe piata externa. Unele aleg exportul, datorita riscurilor minime pe care le implica acesta, altele pot alege licentierea capeocalesimpladeaobtineprofituriinvestinduncapitalmic,iaraltelepotprefera investitiadirecta,fatadecarepotaveauncontroltotal.Ainsistainsainadoptareaunei singuremodalitatideaccesarfioopticaingusta,stiutfiindcanutoatetarilevoraccepta importuri de orice fel, nici realizarea de investitii directe, ci doar infiintarea de societati mixte prinasociereacucetatenistraini.Inconsecinta,esteindicatcafirmelesa-siinsuseascatoate aceste metode de acces, caci chiar daca au anumite preferinte, ele trebuie sa fie capabile de a seadaptaoricareisituatii.Majoritateasocietatilormultinationaleimportanteutilizeazamai multe asemenea metode. (3) Inprivintanumaruluialternativelorstrategicesiaformelorconcretepecarelepot imbracaacestealternative,atatinliteraturadespecialitate,catsiinpracticainternationala exista puncte de vedere diferite.Autoriiromaniimpartformeledeinternationalizarecarereprezinta,inmodimplicit, modalitatidepatrunderepepiatainternationalainoperatiunicomercialeinternationale, implementareainstrainatatesialiantelesicooperarileinternationale(4).Oabordare asemanatoareseintalnesteintr-olucrareaunorautoriamericanicareafirmaca,inscopul stabiliriiceleimaieficientemodalitatidepatrunderepeopiatastraina,manageriidispunde trei solutii: exportul, asocierea cu alte firme din tara respectiva si investitia directa (5).Incarteasa,Marketinginternational,VictorDanciuclasificasianalizeaza categoriile de strategii de patrundere pe piata internationala bazandu-se pe principiul abordarii delasimplulacomplexsipecriteriileesentialecaredefinescfiecarealternativastrategica. Acestecriteriisunt:graduldeimplicare,risculpresupus,graduldecontroloferitsiprofitul obtenabil.Infunctiedeelementelementionate,strategiiledepatrunderepepiata internationala sunt urmatoarele: Exportul, cu cele doua forme ale sale: exportul direct si exportul indirect si grupurile de marketing pentru export; Strategiidepenetrareasociatecareincludaranjamentelecontractuale(licentiere, franchising,contractedemanagement,subcontractareinternationala),aliantelestrategice internationale, firmele mixte, retelele dinamice complexe.Investitiiledirecteinstrainatatecarereprezintaalternativastrategicadepatrunderepe piatainternationalacecorespundecelmaibinecriteriilordeimplicare,riscsiprofit,toate fiind la nivel potential maxim. In figura 1.1. strategiile de patrundere pe piata internationala sunt prezentate in functie de gradul de implicare, risc si control oferite si de profitul obtenabil. Export - indirect - direct - grupuri de marketing pentru export

Strategii asociate - aranjamente contractuale - aliante strategice - firme mixte - retele dinamice

Investitii directe - achizitii - fuziuni - filiale, sucursale (investitii pe locgol)

Gradulde implicare, risc, control si profit E 424g65e424g65e424g65e 424g65e424g65e 424g65e424g65e 424g65e424g65e424g65e424g65e 424g65e424g65e 424g65e424g65e 424g65e424g65e424g65e424g65e 424g65e424g65e 424g65e424g65e 424g65e424g65e424g65e424g65e 424g65e424g65e 424g65e424g65e 424g65e424g65e424g65e424g65eScazut 424g65e424g65e424g65e 424g65e424g65e Ridicat Fig. 1.1. Tipologia strategiilor de patrundere pe piata internationala Sursa: V. Danciu, Marketing International, 2001, p. 227 1.3. PATRUNDEREA PE PIATA INTERNATIONALA PRIN EXPORT 1.3.1. Exportul indirect Exportul indirect implica un sir de verigi intre producator si consumatorul final, firma cedandproduselealteifirmecareseocupasaleexportesisaledistribuieinstrainatate.De obicei,vanzareasefacepepiatanationalacatrefirmeautohtonesaustraine,activitateade marketing a firmei fiind practic nula. Principalii intermediari in exportul indirect sunt: Maricumparatori.Achizitiaesteefectuatadefirmestrainecareimportacantitatimarisi care sunt prezente, in general, cu reprezentanti in locurile de productie. Marii cumparatori pot fi: - lanturile de supermagazine care solicita furnizarea de cantitati mari si cer ca produsele sa aiba specificatii tehnice determinate pentru a le adapta pietei de vanzare; - lanturi voluntare de comercianti (grupuri de achizitie); - firme de vanzare prin corespondenta; -producatorisidistribuitoristrainicarepreiauproduseleimportatesiledistribuiesub marca proprie prin reteaua lor de vanzare. Importatori-distribuitori. Achizitia este facuta de firme specializate in import pe o anumita piata.Distribuitorulcumparapecontsiinnumepropriusiesteindependentfatade producator.Poateaveasaunuexclusivitateaunuiprodussauauneipiete.Produseletipice careutilizeazaacestiintermediarisuntmasinileunelte,masinilesiechipamenteleagricole, masinileelectrice,mijloaceledetransport,aparaturamedicalasistiintifica,instrumentelede masura si unele tipuri de bunuri de consum durabile. Firmedeintermediereinternationala(engl.internationaltradingcompanies).Acestease ocupa numai de comercializare si opereaza pe mai multe piete, in fiecare din ele achizitionand sivanzandinfunctiedecaracteristicilepietei.Elepotfifirmeindependente,dardemici dimensiunisaupotfacepartedintr-ungrupcarecuprindedirectsauindirectsifirme producatoare.Poatefivorbadesprefirmedeeaceeasipiatacuexportatorulsaudepealta piata. Firme nationale specializate in exporturi. Intermedierea poate fi facuta si de o firma care are aceeasinationalitatecuceaproducatoare.Inacestcaz,exportulesteefectuatcatreun angrosist sau detailist sau chiar catre consumatorul final. Consortiidefirme.Maimultefirmeseasociazainscopuldeapotentaexporturile.In practica,responsabilitateaproducatoruluiinceteazainmomentulcedariiproduselor consortiului. Avantajelesidezavantajeleexportuluiindirectsuntsintetizateintabelul1.1dupacum urmeaza: Tabel 1.1. Avantaje si dezavantaje ale exportului indirect AvantajeDezavantaje nu necesita investitii; costurile sunt reduse, nu necesita alte resurse; nu implica risc de piata sau politic; firma nu are nevoie de organizatie proprie pentru export; poate duce la cote de piata ridicate. nu permite cunoasterea pietei; nu asigura controlul asupra elementelor mixului de marketing, altele decat produsul, in special asupra intermediarilor; rezultatele depind de interesele intermediarilor; venituri reduse din activitatea de comercializare in anumite cazuri. Sursa: V. Danciu, Marketing International, 2001, p. 228 1.3.2. Exportul direct Exportul este direct atunci cand firma producatoare exporta unui operator de pe piata internationala fara sa recurga la intermediari. Firma poate adopta aceasta strategie atunci cand: - datorita costurilor ridicate suportate, poate obtine avantaje care justifica acest demers, respectiv cote de piata ridicate, volume mari ale exporturilor sau lipsa unor intermediari corespunzatori; - se foloseste marca proprie;- se intentioneaza adoptarea unei strategii stabile de penetrare; - produsele necesita asistenta post-vanzare. Principaleleformealeexportuluidirectadoptatedepinddestrategiapetermenlung pentrupieteleinternationale,devolumulexporturilorpediversepietesidetipuldeprodus. Acestea sunt urmatoarele: Forta de vanzare a producatorului. Firma isi creeaza propriul birou, departament de export sau divizie deexport care trimite periodic in strainatate propriii vanzatoricu scopul dea lua contact cu cumparatorii potentiali pentru a obtine comenzi, a individualiza exigentele pietei si deaasiguraasistentanecesara.Filialelecomercialeinstrainatateasiguraoprezentasiun control mai mare al producatorului pe pietele straine. Ele au sarcina de a distribui, depozita si promovaprodusele.Nuesteinsaabsolutnecesaraobazapermanentainstrainatate. Contactelecupiatapotfiluatesicuajutorulunuireprezentant,lacareapeleazamaiales firmele care exporta produse ce necesita o asistenta post-vanzare foarte intensa. Agentii de export si distribuitorii straini. Firma recurge la agenti sau distribuitori locali care auroluldeapuneincontactdirectproducatorulcucumparatorii.Eiviziteazaclientii potentiali,obtincomenziisitransmitinformatiidepiata.Agentiisidistribuitoriipotdispune de centre de distributie (magazine), pot asigura asistenta post-vanzare sau sa transmita firmei producatoarecomenzileclientilor.Statutuljuridicalagentuluiestevariat,infunctiede legislatia locala, dar el este, in general, un intreprinzator independent. Utilizatoriifinali.Firmaexportatoareiacontactdirectcuconsumatoriifinali,inprincipal dininitiativasa.Aceastavariantaesteadoptataaproapeintotdeaunalaexportuldebunuri complexe,bunuriindustrialesimateriiprime.Poatefiutilizatainmodeficientatuncicand trebuieasigurateserviciipost-vanzaresicandfirmaproducatoareareavantajecompetitive (tehnologie, pret etc.). Avantajele si dezavantajele exportului direct sunt prezentate in tabelul 1.2. Tabel 1.2. Avantaje si dezavantaje ale exportului direct AvantajeDezavantaje permite adoptarea unei politici pe termen lung, cu participarea in mare parte a producatorului la realizarea exportului (strategie proprie de distribuire, service, promovare); asigura contactul permanent cu pietele externe si cunoasterea acestora; personalul de distributie depinde direct de necesita investitii mai ales in faza initiala si face necesara substituirea costurilor netransferabile; necesita personal foarte bine calificat atat pe piata interna cat si pe cea internationala; face firma rigida fie in productie, fie in producator-exportator; permite confruntarea cu concurenta cu eficienta maxima; este singura alternativa pentru o patrundere eficienta pe piata; asigura stabilitate superioara politicilor de patrundere si de distributie; concentrarea efortului de marketing exclusiv asupra liniei de produse proprii; protejarea mai buna a marcilor de fabrica si de produs, a brevetelor, crearea unei imagini mai bune; exportatorul poate beneficia de stimulente la export; asigura un control mai bun al operatiunii de export, inclusiv asupra mixului de marketing. comercializare; riscuri ridicate: economice, politice, de management (riscul ca managerii sa deplaseze atentia in mod exagerat spre export in dauna productiei); grad scazut de penetrare pe piata daca nu se realizeaza strategia de export; imagine nefavorabila a firmei daca aceasta nu reuseste sa convinga piata prin ceea ce face. Sursa: V. Danciu, Marketing International, 2001, p. 232 1.3.3. Grupurile de marketing pentru export Firmele mici si mijlocii care incearca sa intre pentru prima data pe pietele internationale recurg adesea la cooperare sub forma unor grupuri. In acest mod, ele incearca sa suplineasca insuficienta resurselor si forta concurentiala mai slaba de care dispun singure. Grupurile pentru export sunt intalnite mai ales in sectoarele traditionale, mature, puternic fragmentate cum sunt mobila, textilele, confectiile si incaltamintea. In prezent sunt tot mai frecvente si asocierile in cazul firmelor mici din domeniul tehnologiilor de varf.(6) Firmele care recurg la asociere au ca motivatii principale: - beneficiile obtenabile; - oportunitatile de comercializare a unor linii de produse complementare; - existenta unei atitudini favorabile colaborarii; - posibilitatea exploatarii unor noi oportunitati de piata. Firmele implicate incearca pe cat posibil sa evite concurenta intre membrii grupului, factorul central necesar fiind interesul comun al firmelor participante. Indeplinirea acestei conditii decurge din realitatea ca firmele pot avea motivatii diferite pentru a se asocia cu altele. De aceea, ele trebuie sa gaseasca zonele si punctele comune pentru a conlucra in scopul atingerii obiectivelor tuturor participantilor la grup. In general, grupurile de marketing pentru export au succes cand firmele sunt deja orientate spre marketing, au resurse financiare si apreciaza in mod corespunzator beneficiile si limitele cooperarii. O importanta in crestere asupra cooperarii la export are politica oficiala referitoare la firmele mici si mijlocii. In multe tari, statul sprijina aceste firme. In Uniunea Europeana exista numeroase agentii de stat care au drept obiectiv asistarea firmelor mici. In S.U.A., agentiile de stat joaca un rol similar. Pe de alta parte, guvernele au anumite exigente, iar in unele situatia nu sprijina firmele mici si mijlocii asa cum ar trebui. De aceea, firmele mai mici cauta noi cai de a satisface exigentele guvernelor din tarile lor. Totodata, din cauza dificultatilor intampinate in a beneficia de ajutoarele statului, multe asemenea firme vad in gruparile de marketing si in cooperare la export, in general o cale de a evita o parte din problemele dificile cu care se confrunta. Avantajele si dezavantajele ale cooperarii la export sunt sintetizate in tabelul 1.3. Tabel 1.3. Avantaje si dezavantaje ale cooperarii la export AvantajeDezavantaje reducerea costurilor exporturilor prin impartirea lor intre mai multi parteneri; divizarea riscurilor; obtinerea unor volume de export mai mari prin concentrarea resurselor. membrii grupului depind unii de altii; impartirea succeselor si a castigurilor; lungimea proceselor decizionale; potentialul ridicat de conflict. Sursa: V. Danciu, Marketing International, 2001, p.235 1.4. STRATEGII ASOCIATE DE PATRUNDERE PE PIATA INTERNATIONALA 1.4.1. Importanta riscului in alegerea strategiei de patrundere Tranzactiile de export si investitiile directe sunt cele doua poluri opuse ale strategiilor de patrundere. Intre aceste doua extreme poate fi localizata o mare varietate de strategii care presupun asocierea firmelor in vederea patrunderii pe piata internationala. Strategiile asociate au ca particularitate cresterea progresiva a gradului de implicare. Asadar, licentierea presupune un transfer de tehnologie, de obicei fara implicarea in relatii de durata. Franchisingul, contractele de management, si subcontractarea constau intr-o colaborare mai stransa si riscuri mai mari. Aliantele strategice si firmele mixte solicita resurse ce trebuie folosite in comun, ofera si posibilitati mai bune de prezenta pe piata, dar au si potential conflictual mai ridicat. Factoriiprincipalicareinfluenteazaformeledepatrundereasociateramanriscul diseminariiavantajelorcompetitive(tehnologie,know-howtehnologicsicomercial,marca, expertiza in management si marketing) si riscul politic. (7) Aceste riscuri sunt comune tuturor alternativelor strategice de patrundere pe piata internationala, asa cum reiese din tabelul 1.4. Tabel 1.4. Importanta riscului diseminarii si a riscului politic in cazul strategiilor de patrundere pe piata internationala Riscul diseminarii avantajelor competitive Riscul politic Scazut Mediu Ridicat ScazutMediuRidicat Export Contracte de management LicentiereFranchising Firme mixte cu capital minoritar Aliante strategice Firme mixte cu capital egal sau majoritar Investitii directe Sursa: V. Danciu, Marketing International, 2001, p. 236 Dindateletabeluluireiesecaaranjamentelecontractualesialiantelestrategice presupununriscpoliticscazut,deoarecenuimplicaafectarearesurselorfinanciaresi materiale (in cazul licentierii, contractelor de management) sau permit divizarea costurilor si riscurilorcuparteneriilocali(franchising,aliantestrategice).Firmelemixtecuparticipare majoritaraimplicacelmaiinaltgradderisc.Incazulrisculuidiseminariiavantajelor competitive,nivelulestemediupentrulicentiere,franchisingsifirmelemixteparitare,in functiedeclauzelecontractuale,iarfirmelemixteminoritare,conjugatecuoputerede negociere slaba, implica cel mai inalt grad de risc. 1.4.2. Aranjamentele contractuale Licentiereareprezintaomodalitatesimpladeimplicareaproducatoruluipepiata internationala.Licentiatorul,respectivtitularulunuidreptdeproprietateindustriala,permite uneifirmestrainefolosireaprocesuluidefabricatie,amarciidecomert,abrevetului,a secretuluicomercialsauaoricaruibundevaloare,inschimbuluneitaxesauredevente. Licentiatorul, are astfel, posibilitatea de a penetra piata externa, in conditii de risc minime, iar licentiatul beneficiaza de experienta de productie, de un produs binecunoscut sau de un nume, fara a fi nevoit sa porneasca totul de la zero. (8) Caracteristicile licentierii: - transferul dreptului de proprietate asupra activelor intangibile; - este o forma a transferului de tehnologie, obiectul ei constituindu-l investitiile; -poatefioprismadecooperareindustrialaatuncicandlicentiatorulesteplatitprin redevente la volumul vanzarilor produsului fabricat sub licenta sau cand plata se face in produse rezultate; - este o modalitate de internationalizare a afacerilor firmei. Obiectivele licentierii: -obtinereadeprofiturisuplimentarecaurmareaprelungiriicicluluideviataal produsului; - oferirea marfii pe piata mai repede si cu costuri mai reduse de catre licentiat decat prin investitii proprii in cercetare-dezvoltare; -evitareacosturilordetransportprohibitivepentruexportincazulunorinstalatii voluminoase si cu greutate mare; -solutionareadificultatilorlicentiatoruluideacoperireapietelordispersatecandnu dispune de capacitati de productie suficiente. Formelelicentierii.Suntcunoscutemaimultetipuridelicentierecareaducavantajesi dezavantaje specifice atat licentiatorului, cat si licentiatului. Licenta neexclusiva cand licentiatorul isi pastreaza dreptul de a utiliza brevetul si de a-l acorda altor beneficiari. Licenta exclusiva cand licentiatorul renuntaatat la dreptul de a utiliza el insusi brevetul cat si la dreptul de a-l transmite altor firme din tara beneficiarului. Prin incheierea contractelor delicentaexclusivaseurmaresteexcludereaconcurentilorindomeniullacareserefera brevetul. Avantaje si dezavantaje ale licentierii: Licentierea ofera avantaje in mod preponderent licentiatorului, dar totel se confrunta cumajoritateadezavantajelor.Intabelul1.5.suntprezentateinmodsinteticavantajelesi dezavantajele licentierii. Tabel 1.5. Avantaje si dezavantaje ale licentierii AvantajeDezavantaje nu intampina risc politic sau de piata la intrare; evitarea barierelor tarifare si netarifare; intrare pe piata rapida si economicoasa; nu solicita investitii; probleme referitoare la conducerea si controlul vanzarilor, neexistand posibilitatea de control a licentiatorului asupra distributiei marfurilor pe piata licentiatului; poate exclude sau intarzia planurile pe termen lung; profit scazut fata de export sau investitii directe; implicare redusa a licentiatorului; costuri reduse pentru licentiator; ofera recuperarea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare; obtinerea de beneficii reciproce; posibilitatea extinderii ofertei de prestari de licente (licentiere incrucisata). creeaza concurenti potentiali; limiteaza expansiunea la pietele nationale; rar, rezultate satisfacatoare din dezvoltarea produsului sau a serviciului la intregul potential; riscul dimensiunii know-how-ului spre firme terte; caracterul exclusiv al contractului de licentiere limiteaza posibilitatile licentiatorului de a folosi o alta strategie de penetrare; transfer de imagine negativa de la licentiat la licentiator. Sursa: V. Danciu, Marketing International, 2001, p. 238 Franchisingul Franciza(engl.franchising)este,inesenta,unaranjamentcomercialprincareo persoana, cedentul (engl. franchisor) acorda unei alte persoane, beneficiarul (engl. franchiser) permisiunea(saulibertatea,sensuletimologicaltermenului)deasefolosiinafaceride drepturi intelectuale si materiale apartinand cedentului. (9) Contractuldefrancizaestediferitdeceldelicentieredeoareceaccentulcadepe cedareamarcii,desisetransferasicunostintetehniceadiacente,pecandlalicentaaccentul cade pe cunostintele tehnice, desi nu este exclusa si cedarea marcii. Francizatulisidesfasoaraactivitateasubnumeleclientuluisirespectaprocedurilesi politicile impuse de acesta. In plus, francizorul are dreptul de a crea retele locale de francizati. Francizatulpoatevindeprodusele,vindesauconcesionaechipamentulsi/sauvindesi concesiona premisele necesare operatiei. Caracteristicile franchisingului: - este o forma de valorificare a drepturilor de proprietate intelectuala; -esteoformademarketingsidistributieinternationaladeoarecepermiteextinderea arieidecomercializareaunorprodusesauserviciiprincreareauneiretelede franchising; - este un mijloc de promovare a afacerilor printr-un management eficient; -estetratatinprezentdemajoritateaautorilorcaoformadealiantacompetitiva,o tranzactie in care se imbina aspectele comerciale, cu cele de alianta si cooperare. Factori care au contribuit la cresterea rapida a interesului pentru franchising: - declinul industriei producatoare traditionale si avansul sectorului serviciilor; -crestereaatractieipentruactivitatiantreprenorialeindividuale,revitalizarealiberei initiative, stimularea de catre autoritatea publica a firmelor mici si mijlocii; -multefirmemaritindsaadoptepoliticidedezinvestire,vanzandopartedin afacerilemarginaleunorinvestitoriindependenti,pentruaseconcentrapedomeniile lor de baza; -atitudineafavorabilaafactorilordedeciziedintarileoccidentale(SUA,Australia, UE)manifestataprincreareaunuicadrulegislativadecvatpentruacesteoperatiuni, precum si prin masuri de facilitare a surselor de finantare. Formelefranchisingului.Dinpunctdevedereinstitutional-functionalsipotrivitpracticii existente, exista trei forme ale francizei internationale, si anume: Franchisingulinternationaldirectconstaintransmitereaformuleideafaceridirect fiecarui beneficiar din tara gazda. Acest tip de contract de franciza, poate fi pus la punct atat prinsemnareacontractelorcufirmeindependente,catsiprincreareareteleidefrancizati detinute de catre cedent. In acest caz, tot service-ul provine din partea francizorului care are sediul in strainatate. Franchisingul international direct cu suportul filialelor cedentului filialele au menirea de a asigura service-ul si de a supraveghea activitatea beneficiarilor pe teritoriul statului gazda. Franchisingulinternationalindirectpresupunecreareaunorsubfrancizatipeteritoriul tariigazdacare,larandullor,dezvoltareteledefrancizalocale,inrelatiicufrancizatii independenti, fie sub forma unor joint-ventures fie prin detinerea in totalitate. Francizatii pot crea, la randul lor, subsisteme proprii de franciza. InRomania,deexemplu,companiaMcDonaldsafolositinprimafazaaintrariio variantaincaredetineatoateprerogativeleaferentepachetuluidefrancizare.Ulterior,eaa inceput sa le transfere unor subfrancizati. Franciza,castrategiedepatrunderepepiatainternationala,poatefiutilizataatunci candprodusulestandardizat,candfirmaareintentiasa-siasumeriscurilereferitoarela costurilefoartemarinecesarepentruaintrapemaimultepiete,candcumparatorultrebuie asiguratdecalitateaprodusuluisicandestenecesaradezvoltareacapacitatiideinitiativa pentru a avea succes pe piata.(10). Avantaje si dezavantaje ale franchisingului. Cele mai multe avantaje revin francizorului, dar si francizatul se bucura de anumite beneficii dupa cum se poate observa in tabelul 1.6. Tabel 1.6. Avantaje si dezavantaje ale franchisingului AvantajeDezavantaje Cedent extinderea rapida a retelei de distributie; economisirea cheltuielilor de capital, beneficiarul suportand costul investitiei; cresterea puterii de negociere in raporturile cu furnizorii, datorita importantei afacerii; cointeresarea beneficiarului intr-o gestiune profitabila a afacerii. riscul neindeplinirii de catre beneficiar a obligatiilor contractuale (standardul calitatii, mentinerea imaginii de marca etc.); dificultati in exercitarea controlului; posibile incercari de concurenta din partea beneficiarului. Beneficiar lansarea unei noi afaceri in conditii de risc inferior fata de metodele traditionale (afacerea a fost in prealabil testata de control prea sever din partea cedentului, ceea ce limiteaza cedent si alti beneficiari); utilizarea cunostintelor si pozitia comerciala ale cedentului (studii de piata, reclama); primirea de asistenta in lansarea afacerii; utilizarea unei marci sau nume comercial cunoscute; tratament preferential la finantare. independenta beneficiarului; marja redusa de initiativa si creativitate; insuficienta asistenta din partea cedentului; efectele actiunilor publicitare nu se rasfrang asupra propriei firme. Sursa: I. Popa, Tranzactii Comerciale Internationale , 1997,p.334 Contractuldemanagementpresupuneuntransferdeknow-howmanagerialsipreluarea de catre cedent a responsabilitatii functiei de conducere in locul beneficiarului. (11) Cel mai frecvent, contractele de management sunt intalnite in industria hoteliera unde lantul hotelier, pe langa tehnicile manageriale, realizeaza si transferul unei anumite filosofii de afaceri, ofera accesul la anumite surse de finantare si inglobeaza hotelul local in reteaua internationala de marketing a cedentului, printr-un sistem global de rezerva. In general, acest gen de contracte se incheie intre societati proprietare din tari in curs de dezvoltare si societati transnationale.Pelangasectorulturisticmaiexistacontractedemanagementinindustriaextractiva, industria manufacturiera, oriunde este nevoie de competente manageriale de care beneficiarul nu dispune. Caracteristici ale contractului de management: -conferaungraddecontrolconsiderabilalfurnizoruluideknow-howasupra operatiunilor partenerului, inclusiv numirea echipei de conducere; - furnizorul nu-si asuma nici un fel de responsabilitati privind investirea de capital; -plataconstaintr-uncomisionmanagerialcarecuprindeosumaforfetara(fixa, globala) si redevente asupra cifrei de afaceri sau profitului beneficiarului; -aufostconsideratedreptoinovatiefoarteimportantapentruviitorulafacerilor internationale. Avantaje si dezavantaje ale contractului de management. Principalele beneficii ce pot aparea revinfurnizoruluidecunostintemanageriale.Pelangaacestea,existainsasidezavantaje, dupa cum se poate observa in tabelul 1.7. Tabel 1.7. Avantaje si dezavantaje ale furnizorului de cunostinte manageriale AvantajeDezavantaje lipsa riscurilor de piata sau politice; rezultate imediate fara investitii prealabile si cunoasterea firmei conduse ca partener de cooperare sau ca obiect al achizitionarii ulterioare. nu asigura intrarea corespunzatoare a managerului; participarea redusa la succesele obtinute pe piata a beneficiarului; pericolul concurentei din partea beneficiarului pe piata interna sau pe terte piete, odata ce acesta a acumulat cunostinte in domeniul conducerii. Sursa: V. Danciu, Marketing International, 2001, p. 243 Subcontractareasausubproductia(engl.subcontracting)cuprindetoateoperatiilebazate perelatiicontractualeintreofirmaprincipala(ordonator)siunasaumaimultefirme executanteintemeiulcarorasubcontractantiifabrica,pebazadocumentatieitehnologicea ordonatorului,produsefinitesausubansamble,componente,piese,caresuntlivratecontra costordonatorului,acestaasigurandsicomercializarea(integralasaupartiala)aprodusului finit pe piata internationala, sub marca sa. (12)Dinpunctdevederealordonatorului,subcontractareaesteoformaderealizarea productieiinvariantadescentralizata;spredeosebiredeproductiaintegratacarepresupune realizarea intregului volum de marfuri destinate pietei sau a tuturor componentelor produsului finitincadrulaceleiasifirme,incazulsubcontractariisetransferafabricareauneipartidin productie catre firme terte, care asigura suplimentarea ofertei de produse finite a ordonatorului sau procurarea unor componente specializate. Dinpunctdevederealexecutantului,subproductiasedeosebesteatatdeproductia pentruexportcatsideoperatiiledereexport:productiasubcontractantuluinuestedestinata comercializariiliberepepiata,cisatisfaceriiuneicererispecifice,ceaaordonatorului,care preiaintegralsaupartialproductiarealizatadeexecutantisiaubeneficiilesiriscurile comercializarii pe piata externa. Formele subcontractarii. Subcontractarea se intalneste sub doua forme principale: Subcontractarea comerciala implica fabricarea unui produs finit de catre subcontractant inconformitatecuspecificatiileordonatorului.Distribuireaprodusuluipepiatasefacesub marca ordonatorului si prin canalele sale de distributie. Subcontractarea industriala in functie de motivatia ordonatorului, poate fi impartita in trei tipuri: - Subcontractarea de specialitate - presupune realizarea de catre subcontractant, uneori pe termen lung sachiarpermanent si in urma unei specializari mai accentuate a unor piesecomponente,subansambleceurmeazaafiintegrateinprodusulfinitla ordonator. - Subcontractarea pentru reducerea costurilor se explica singura deoarece se bazeaza pe diferentele intre costurile de productie dintre ordonator si subcontractant. -Subcontractareacomplementarasauintermitenta(decapacitate)presupune fabricareadecatresubcontractantiaunorprodusefiniteidenticecucelerealizatede ordonator,carepreiaproductiaexecutantuluisiodesfacesubmarcaproprie, permitandeventualsisubcontractantuluisacomercializezepeoarielimitataside regula sub aceeasi marca restul productiei. Este o modalitate adoptata de catre firmele ordonatoare pentru a face fata cresterilor conjuncturale ale cererii pentru produsele lor, fara a fi nevoie sa isi extinda temporar propriile capacitati de productie. Pot fi identificate doua mari categorii de relatii de subcontractare internationala, si anume: Subcontractarea internationala directa ordonatorul si subcontractantul sunt situati in tari diferite. Ex.: lohn-ul. Subcontractareainternationalaindirectaordonatorulsisubcontractantulsuntsituatiin aceeasi tara. Subcontractareainternationalaadevenitoproceduradeorganizareaactivitatiifiind utilizataintr-unnumarmarededomenii.Reprezentativeinacestsenssunturmatoarele sectoare: -semiconductorii,supapele,tobeledeesapamentsialtecomponentedeacestfelcare suntfabricatesauasamblatepentruunnumarmaredeordonatorijaponezisi americanidinindustriaelectronicamaialesinHongKong,Singapore,Coreeade Sud, Taiwan si Mexic; -confectiile,manusile,gentiledepielesimingiledebaseballcaresuntrealizatein Pakistan, Asia de Sud Est si Mexic pentru firme din SUA si Japonia; - diferite subansamble pentru automobile care sunt fabricate pentru ordonatori britanici, americani si japonezi in foarte multe tari: antene radio, in Taiwan, pistoane si cilindrii, inCoreeadeSudsiTaiwan,lampiinMexic,echipamentepentrufrana,inIndia, baterii si arcuri, in Thailanda etc; - fabricantii de ceasuri elvetieni trimit rubinele in Mauritania pentru a fi slefuite; -altesectoaredejaimplicateinrelatiidesubcontractareinternationalaintariin dezvoltaresi,mairecent,intaridinEuropadeEstsuntindustriaaparatelor electrocasnice (aparate de radio, TV, calculatoare, echipamente de birou), a masinilor electrice,amotocicletelorsibicicletelor,aparateledefotografiatsidefilmat, echipamenteleoptice,ceasurile,componentelepentruindustriaaeronautica, echipamentele de telecomunicatii, fibrelechimice si sintetice, instrumentele muzicale si chiar prelucrarea titeiului. (13) Avantaje si dezavantaje. Subcontractarea este deosebit de avantajoasa in cazul pietelor mici asacumareiesitdinexempleledemaisusundeinvestitiilenusuntjustificate,iar exporturilesuntpreascumpesauprohibite.Principaleleaspectecareexplicabeneficiilesi riscurile subcontractarii sunt prezentate in tabelul 1.8. Tabel 1.8.Avantaje si dezavantaje ale subcontractarii AvantajeDezavantaje Ordonator: beneficiaza de competentele specializarii executantului si se reduc costurile de productie; valorificarea situatiilor conjuncturale favorabile de pe piata fara ca ordonatorul sa-si extinda capacitatile de productie; mijloc de imbunatatire a accesului pe piata executantului prin depasirea unor obstacole de politica comerciala si referitoare la drepturile de proprietate. Subcontractant: mai buna utilizare a capacitatilor de productie; reprezinta un mijloc de import de tehnologie. Ordonator: furnizarea de catre subcontractant a unor produse necorespunzatoare calitativ; transformarea subcontractantului in concurent direct sau indirect; costurile operatiunii pot fi mari. Subcontractant: neparticiparea la comercializarea produsului; modul de stabilire a preturilor poate fi dezavantajos; neajunsuri in relatiile de tip ierarhic cu ordonatorul.Sursa: V. Danciu, Marketing International, 2001, p. 245 1.4.3. Aliante strategice internationale Aliantelestrategiceinternationale,denumitesialiantecompetitivesauparteneriate strategiceglobale,reprezintaaranjamentedeafaceriprincaredoisaumaimultipartenerise intelegsacooperezeinavantajulreciproc,elefiinddestinateinmodspecificsustineriisau intaririi avantajelor competitive ale partenerilor. (14) Principalelemotivatiialeinfiintariisifunctionariialiantelorstrategicesunt urmatoarele: 1. Patrunderea pe noi piete ele reprezinta o modalitate mai ieftina si mai eficienta de a patrunde pe piata de origine a partenerului sau pe o piata terta, unde partenerul are o pozitie puternica. 2.Impartireariscurilorunorinvestitiiridicatecelmaides,alianteleiaunastere,dinacest motiv, in industria aeronautica, unde costurile sunt foarte ridicate. Formelealiantelorstrategice.Existatreiformegeneralealealiantelorstrategicecarepot acoperi mai multe domenii. Aliantestrategiceorizontalecandsuntconstituiteimpreunacuparteneridinaceeasi ramura. Ele sunt specifice mai ales pentru scopuri de cercetare-dezvoltare. Aliante strategice verticale pot fi constituite cu parteneri din diferite faze ale domeniului de activitate comun. Aliantestrategicein diagonaladaunastereprincooperareacuparteneridinalteramuri (domeniideactivitate).Suntutilizatepescaralargainindustriileelectronicasia calculatoarelor. Infunctiedecriteriullargimiidomeniuluideincheiereaalianteipotfidistinse (15): Aliante totale firmele participante cad de acord sa realizeze impreuna stadii multiple ale lantului creator de valoare: cercetare-dezvoltare, proiectare, marketing si distributie. Aliantele totale reprezinta forma cu cea mai rapida crestere. Aliante functionale sunt aliante care acopera un singur domeniu functional al afacerilor: cercetare-dezvoltare,aliantedeproductie;aliantedemarketingsialiantefinanciare.Ex: aliantele din industria automobilelor. Aliante de marketing constau in parteneriatul intre doua sau mai multe firme care impart servicii sau experienta de marketing. De cele mai multe ori, unul dintre parteneri incearca sa patrundapeopiatapecarecelalaltestedejaprezent.Oformaspecificadealiantade marketing este piggybackingul sau portajul. Piggyback-ingulreprezintaaliantaprincareofirma(ridersaucalaret)obtine posibilitateadea-sidistribuiproduselesaleprinreteauadedistributieafirmeipartenere (carrier sau caraus) care este deja implantata pe pietele vizate. Pentruaaveasucces,contractuldepiggybackingtrebuiesavizezecomercializarea unorliniideprodusecomplementaresineconcurentecareseadreseazaaceluiasisegmentde consumatori.(16)Aceastaaliantaaresidezavantaje,principalulfiindfaptulcariderulnu detinecontrolulasupravanzarilorsidepindedebunavointacarrierului.Acestdezavantaj poatefiinsainlaturatprintr-unschimbreciprocdeproduse,distribuitedeambelefirmepe piete diferite. Astfel ia nasterepiggyback-ingul reciproc,practicatmai ales in tarile triadei (SUA,Europa,Japonia)undepietelesuntfoarteatractive,daraubarieredeintrarefoarte ridicate. Caracteristici ale aliantelor strategice: -sedezvoltaintr-unmediuputernicconcurential,darfaraamarcaotendintaspre organizarea de tip cartel care urmareste asigurarea monopolului; -prinaliantestrategiceseajungelacerereaderetele,caurmareafaptuluicafirmele creeaza relatii de colaborare cu diversi parteneri care, la randul lor, au incheiate aliante cu alti parteneri. Complexitateaaliantelor.Aliantelestrategicetrebuiesafieorganizatecatmaisimplu,iar coordonareatrebuiesaprimeascaoatentiedeosebita,inspecialinfazadedemararea colaborarii.Caracterulspecialsauordinaralcolaborariisifrecventainteractiunilorintre angajati determina complexitatea, dupa cum reiese din figura 1.2. 424g65eSpecial Complexitate 424g65eComplexitate medie 424g65eridicata Complexitate 424g65eComplexitate scazuta 424g65e medie

424g65e Caracterulcolaborarii 424g65e Ordinar424g65e424g65e 424g65e424g65eScazuta 424g65e424g65eRidicata 424g65e424g65eFrecventa contactelor Fig. 1.2. Complexitatea aliantelor Sursa: V. Danciu, Marketing International, 2001, p. 249 Complexitatearelatiilordintrepartileimplicateinaliantelestrategiceinternationale este afectata de mai multi factori, si anume (17): -numarulpartenerilor-complexitateacresteodatacunumarulparticipantilorla alianta, de aceea o alianta cu trei membri este necontrolabila; -rolulfiecaruipartenercucatmaimultcredpartilecaauunrolegalincadrul aliantei, cu atat mai complexa devine aceasta; -graduldeincrederedacaparteneriiaumaicolaboratinainte,atuncigradulde increderecreste,iarcomplexitateaalianteiscade;candpartilevorsadomineapar suspiciuni si dificultati de comunicare; -complexitatea obiectivelor cu cat obiectivele aliantelor sunt mai ample, cu atat mai simpla poate fi organizarea colaborarii. 1.4.4. Firmele mixte Firma mixta (engl. joint venture) este o entitate separata, al carei capital este constituit prinaportuladouasaumaimultecompaniidintaridiferite,fiecarepartedetinandcelputin 5% din capitalul social. (18) Partenerul poate fi o firma privata, straina sau locala, agentie de stat sau, mai rar, firme din tari terte. Factorii care stimuleaza constituirea de firme mixte sunt: - diversificarea produselor; - distanta culturala care, cu cat este mai mare, cu atat inclina balanta in favoarea crearii de firme mixte; -necesitatiledecapitalcareincazulfirmelormicisimijlociinupoatefiacoperita exclusiv prin efort propriu; -specificultehnologiilorpreluateinfunctiedecareseevitapreluareapotentialului local daca aceasta implica cheltuieli suplimentare; -pondereacheltuielilordecercetare-dezvoltareinvaloareaprodusuluicarecucateste mai mare cu atat solicita apelarea la aranjamente de tip joint venture. Caracteristici ale firmelor mixte: - relatiile dintre parti sunt de lunga durata, iar partenerii participa in comun la gestiunea afacerilor si raspund solidar; -cooperareaareuncaracterorganic(sauinstitutionalizat)in sensulcaparteneriidetin partidintr-osocietate,carepoatefinoucreatasaurezultatadintransformareaunei societati existente (prin preluare de actiuni de catre unul din parteneri); -cooperarea are un obiect complex si un caracterevolutiv, in sensul ca ea poate sa se refereatatlaactiunidemarketingsicomercializare(societatilemixtede comercializare,caformadedistributie),catsilaactivitatiproductive(formade cooperare in productie) sau cele bancare (bancile mixte). Tipuri de firme mixte: 1. In functie de obiectul de activitate al firmei mixte: Firme mixte de productie infiintate cu scopul de a produce in comun anumite produse si de a anihila barierele protectioniste ale anumitor piete prin asocierea cu firme locale in scopul patrunderii mai usoare pe pietele in cauza. Firmemixteindomeniulexplorariisiexploatariiresurselornaturaleaucaobiect valorificarearesurselornaturaleinapropiereapietelordedesfacere,impartindriscurilesi costurile exploatarii cu partenerul local. Firme mixte in engineering si constructii constituite prin participarea unui grup de firme mai mici pentru construirea de obiective industriale sau de infrastructura, in principiu in tarile in curs de dezvoltare. Firmemixteindomeniulcercetarii-dezvoltariicelmaidesintalnitesuntsocietatilein cercetareaaplicata,infiintatemaialescuparticipareafirmelormariinscopuldiversificarii gamei de produse. Firmemixteinmarketing,respectivindistributiedetinpeste50%dinnumarultotalal firmelormixteexistentesiseconstituiepentruacomercializaincomunprodusele partenerilor. s-au extins mai ales recent in sectoare precum serviciile financiar-bancare, transporturile, asigurarile, telecomunicatiile, retelele de date etc. 2.Infunctiedestrategiaurmatadeparteneri,carepotfimaimulti-dupacumreiesedin tabelul 1.9.,trei sunt strategiile care definesc formele de existenta ale intreprinderilor mixte: Tabel 1.9. Strategii alternative referitoare la firmele mixte 1. Strategia panza de paianjen: + Constituirea unei firme mixte cu un concurent major + Evitarea absorbirii prin infiintarea de firme mixte cu alti parteneri in retea 2. Strategia impreunarii si despartirii ulterioare: + Cooperarea pe o perioada determinata + Separarea + Preferabila pentru proiecte cu durata limitata (constructii) 3. Strategia integrarii succesive: + Incepe cu legaturi slabe inter-firme + Se dezvolta in directia crearii unei interdependente intre parteneri + Se incheie cu preluare sau fuzionare Sursa: F. Bradley, International Marketing Strategy, 2nd edition, Prentice Hall Ltd., London, 1997, p.398 Controlul in firmele mixte. Fiecare participant la firma mixta isi exercita dreptul de control, iar masura in care pot face acest lucru depinde de doi factori determinanti, si anume: cota de capital detinuta si puterea de negociere. Dacalaconstituirepoateexistaosimetrieapozitiilor,datadecoteledeparticipare egale la capitalul intreprinderii mixte, prin achizitii de noi actiuni se ajunge la exercitarea unui graddecontrolmairidicatdecatrepartener,crescandinsacheltuielilesiriscul.Dintabelul 1.10. reies situatiile referitoare la control in functie de cei doi factori esentiali.Controlulputernicsifoarteputerniciipermitefirmeisaiadeciziideunasingura, controlulmediupresupunehotarariprinconsens,intimpce,incazulcontroluluislab,firma nuareputerededecizie.Dintabelulurmatorreiesmaimultesituatiiposibile.Incazulca firmaareoputeredenegocierescazuta,controlulexercitatdeeaasupraafaceriivafiredus, chiar daca detine jumatate din capitalul firmei mixte. Pana si la o cota de capital de peste 50% este atins doar un grad mediu de control. (19) Tabel 1.10. Controlul in firmele mixte Puterea de negociere Capitalul detinut Sub 50%50:50%Peste 50% InferioaraControl foarte slabControl slabControl mediu EgalaControl slabControl mediuControl puternic SuperioaraControl mediuControl puternicControl foarte puternic Sursa: F.J. Contractor, Cooperative Strategies in International Business, Lexington Books, 1988, p. 76 Cand firma are o putere de negociere mare, ea poate exercita un control mediu, chiar detinand sub 50% din capitalul firmei. In sfarsit, intre firmele cu putere de negociere egala. Controlul este exercitat de cea care detine pachetul majoritar de actiuni. (20) Avantaje si dezavantaje. Sunt prezentate pe scurt in tabelul 1.11. Tabel 1.11. Avantaje si dezavantaje ale firmelor mixte AvantajeDezavantaje Pentru firma mixta: divizarea riscului de piata si al costurilor; reducerea riscului politic si al diseminarii know-how-ului; acces la noi resurse; acces la cunostintele pietei; acces la tehnologie, produse, marci etc.; acces la reteaua de marketing; acces la forta de munca calificata; acces la furnizori; instabilitate relativa; perioadele de recuperare a investitiilor sunt relativ lungi; limitari ale profiturilor; greutati in determinarea corecta a aportului fiecarei parti in special in cazul transferului de brevete, know-how, marci, copyrights etc.; contributiile la firma mixta pot deveni inechitabile; pierderea controlului care poate rezulta din: conflicte multiple asupra obiectivelor de productie, privind dividendele; reducerea cheltuielilor deoarece firma mixta se specializeaza (distributie, cercetare dezvoltare, productie); este, adesea, unica modalitate de patrundere pe piete protejate; avantaje legate de taxe. Pentru tara gazda: acces la noile tehnologii; transfer de metode si tehnici manageriale avansate; perfectionarea fortei de munca; acces la retelele de distributie ale partenerilor; sporirea resurselor valutare. conflicte legate de obiectivele de marketing, financiare, de personal; conflicte legate de preturile de transfer, de eforturile si costurile cercetarii dezvoltarii; riscul diseminarii tehnologiilor; riscul pierderii pietelor; riscul de favorizare al concurentilor. Sursa: V. Danciu, Marketing International, 2001, p. 251 1.4.5. Retelele dinamice Reteaua dinamica este o forma organizationala puternic integrata care consta in relatii complexe intre firme, in cadrul careia fiecare indeplineste un rol special. (21) Principala caracteristica a retelelor dinamice este faptul ca acestea se bazeaza pe teoria retelelor care trateaza in special interactiunea dintre firme si legaturile lor pe termen lung. Firmele se angajeaza in relatii de durata deoarece putine dintre ele detin toata gama de resurse necesare si depind, mai mult sau mai putin, de celelalte companii. In acest mod, ele isi asigura accesul la resurse externe care reprezinta nu numai bunuri materiale, ci si cunostinte, experienta si competente, care le permit intrarea pe piete mari. Aceste relatii au un sir de trasaturi specifice, si anume:- se stabilesc in timp; - rareori sunt concentrate la nivelul unei singure persoane influente; - sunt opace pentru firmele terte; - cu timpul, duc la strangerea relatiilor dintre firme si la dezvoltarea retelelor care sunt intr-o mobilitate permanenta. Retelele dinamice, ca forme de organizare inter-firme, reprezinta o noua modalitate de patrundere pe pietele internationale, care depaseste aranjamentele contractuale si aliantele strategice, desi contin elemente ale celor doua tipuri de strategii de penetrare. Prin efectele sinergice pe care le antreneaza, o retea dinamica, depaseste cu mult aranjamentele contractuale si in special subcontractarea. Aceste retele se dezvolta mai ales in sectoarele intensive in forta de munca, in care dezintegrarea verticala a procesului de productie este mai putin costisitoare si mai usor de administrat. In general, aceasta varianta strategica cu rol in patrunderea pe pietele internationale este adoptata de firme mici si mijlocii, datorita costurilor scazute pe care le presupune si avantajelor sinergice obtinute. Ele pot, in acest mod, ca, in calitate de exportatori potentiali, sa invete multe despre piata internationala prin intermediul retelelor locale. (22) 1.5. PATRUNDEREA PE PIATA INTERNATIONALA PRIN INVESTITII DIRECTE Investitiile straine directe (ISD) sunt definite ca proprietatea unui rezident strain asupra unor active, cu scopul de a controla folosirea acestor active. Acestea cuprind atat investitiile realizate pe loc gol (care presupun construirea unor entitati noi), cat si cele materializate prin participarea capitalului strain la o unitate economica existenta, prin care investitorul strain dobandeste cel putin 10% din puterea de vot. (23) Caracteristici ale ISD. La nivel microeconomic, respectiv de firma, ISD se caracterizeaza prin urmatoarele trasaturi: - presupun un angajament financiar puternic, o data cu transferul de tehnologie, competente manageriale, procese de productie, prelucrare si marketing si alte resurse; - firmele investitoare trebuie sa dispuna de o calitate si de un avantaj competitiv unic; - cu cat firmele sunt mai mari, cu atat ele inclina spre achizitii, in timp ce companiile mai mici prefera firmele mixte; - cu cat productia firmei este mai diversificata, cu atat mai mult ea prefera achizitiile si nu investitiile pe loc gol; - cu cat filiala depinde mai mult de compania mama, cu atat mai mare este tendinta spre investitii detinute in proportie de 100%; - in sectoarele cu concurenta mare sunt incurajate investitiile directe externe deoarece firmele nu-si pot permite erori datorate partenerilor locali; - diferentele culturale mari determina preferinta pentru firmele mixte sau investitii pe loc gol si mult mai rar pentru achizitii si fuziuni. Motivatiile ISD. Ratiunile determinante pentru care firmele se angajeaza in investitii internationale sunt urmatoarele: E Sinergia, care se bazeaza pe principiul ca valoarea unei combinatii este mai mare decat suma valorilor componentelor sale. Aceasta poate fi de doua feluri: - de natura operationala rezultata din economiile de scara obtinute; - de natura financiara apare sub influenta urmatorilor factori: complementaritatea fluxurilor internationale de fonduri, utilizarea mai eficienta a efectului de parghie financiara, marirea capacitatii de finantare a firmei si avantajele de natura fiscala. E Diversificarea. Prin diversificare se poate reduce riscul pentru un nivel dat al castigului sau se poate mari castigul pentru un anumit nivel al riscului.E Nevoia de crestere, este permanenta si necesita patrunderea pe piata internationala mai ales in momentul cand piata nationala devine saturata. Formele ISD. Categoriile principale ale ISD sunt achizitiile, fuziunile si investitiile pe loc gol. Aceste trei forme se diferentiaza intre ele prin viteza de patrundere pe o piata asigurata. Achizitiile permit o patrundere foarte rapida datorita faptului ca, de obicei, este preluata o afacere rentabila deja existenta, in timp ce fuziunile maresc forta competitiva si asigura accesul la piete noi. Investitiile pe loc gol necesita o perioada mai mare de timp pentru construirea obiectivelor si dezvoltarea unor afaceri profitabile. 1. Achizitiile se realizeaza prin preluarea de firme. In acest caz, cele doua companii implicate cea care preia si cea preluata raman separate din punct de vedere juridic, tranzactia avand ca obiectiv cumpararea unui numar de actiuni suficient pentru a detine controlul asupra deciziilor luate de Adunarea Generala a Actionarilor. Aceasta este modalitatea prin care se formeaza holdingurile. Ele pot fi: - holdinguri pure, cand firmele se limiteaza doar la detinerea pachetului majoritar de actiuni; - holdinguri operationale, cand firma achizitoare participa si la managementul companiei preluate. Preluarile pot fi amicale, atunci cand se negociaza detaliat conditiile achizitiei, sau ostile care seamana mai mult cu niste razboaie, decat cu afacerile internationale. 2. Fuziunile Prin fuziune se intelege contopirea patrimoniilor a doua firme. Exista doua modalitati prin care se poate face aceasta: prin absorbtie sau prin consolidare. Absorbtiile presupun incetarea existentei firmei cumparate si se face prin fuziune statutara, cand are loc preschimbarea actiunilor firmei cumparate cu actiunile firmei achizitoare sau prin achizitionarea de active care se face prin cumpararea contra bani a activelor firmei cumparate, aceasta fiind lichidata prin achitarea datoriilor si repartizarea sumelor ramase la actionari. Consolidarile presupun contopirea a doua firme si formarea unei noi companii prin schimbul de actiuni ordinare intre actionarii firmelor participante la fuziune. Exemple de fuziuni: - in industria farmaceutica: Beecham Group (Marea Britanie) si Smithkline Beckman (S.U.A.) in 1989; - in multimedia: Sony (Japonia) si Columbia Pictures (S.U.A.) in 1989; - in industria constructoare de automobile: Daimler Benz (Germania) si Chrysler (S.U.A.) in 1998; - telecomunicatii: Deutsche Telekom (Germania) si Telecom (Italia) in 1999. 3. Investitiile pe loc gol (engl. greenfield investments) reprezinta unitati detinute in proportie de suta la suta de o firma straina. Ele imbraca forma filialelor proprii generic numite subsidiare in productie, comercializare, prestari de servicii. Desi acest tip de ISD implica costuri si riscuri mari, iar controlul 100% poate fi obtinut mult mai usor prin achizitii, pe masura ce firmele devin mai experimentate si dispun de resursele necesare, apeleaza mai mult la subsidiare in strainatate ca strategie de patrundere pe noi piete.De exemplu, in Romania, firma americana Solectron a investit 20 de milioane USD in constructia unei fabrici noi care, din luna noiembrie 1999, produce, la Timisoara, componente electronice pentru calculatoare, telefoane mobile si echipamente de telecomunicatii care sunt destinate pietei vest-europene de produse electronice.Avantaje si dezavantaje ale ISD. Recurgerea la ISD este justificata si de avantajele pe care acestea le aduc firmelor implicate, in special celor investitoare. In acelasi timp, apar anumite dezavantaje care joaca un rol moderator al ISD. Principalele avantaje si dezavantaje ale subsidiarelor in strainatate sunt listate in tabelul 1.12. Tabel 1.12. Avantaje si dezavantaje ale filialelor AvantajeDezavantaje Filiala pentru service apropierea de clienti prin contactul direct cu utilizatorul; indeplinirea mai buna sau mai rapida a necesitatilor de service; construirea unei imagini orientate spre calitate si clienti. posibilitati limitate de abordare a pietei; necesitati de resurse in functie de marimea capacitatilor de service. Filiala comerciala control complet al operatiunii; realizarea de contacte directe cu piata; obtinerea de cunostinte despre piete in mod direct; avantaje comerciale prin reactia flexibila; nu micsoreaza profitul; avantajul imaginii unei firme cvasiautonome; influenta directa asupra strategiei de piata. solicita investitii ridicate; investitiile pot fi expuse riscurilor politice si economice; asumarea tuturor riscurilor de piata; dependenta de restrictiile la export si import in tara de origine si in tara gazda; gasirea si pregatirea colaboratorilor pot fi complicate; necesitati si costuri ridicate pentru coordonare si conducere; dificultati in elaborarea strategiilor proprii. Unitate de montaj utilizarea avantajelor referitoare la costul fortei de munca; utilizarea avantajelor referitoare la costul energiei. dependenta de calitatea si pregatirea colaboratorilor din propria tara; dependenta de cresterea costurilor energiei si fortei de munca; nici un contact direct cu piata de aprovizionare sau de vanzare. Unitate de productie evidentierea avantajelor costurilor comparative in domeniul aprovizionarii si prelucrarii; asigurarea materiilor prime si a materialelor importante de pe piata locala; utilizarea avantajelor referitoare la costul energiei; dependenta de calitatea si cantitatea prestatiilor colaboratorilor de pe fiecare piata; nici un contact cu piata de vanzare; dependenta de nivelul tehnologic si de infrastructura tarii gazda. folosirea subventiilor de stat; mediul administrativ si legal bun. Sursa: V. Danciu, Marketing International, 2001, p. 260 1.6. SELECTAREA STRATEGIEI OPTIME DE PATRUNDERE PE PIATA INTERNATIONALA 1.6.1. Factorii determinanti ai selectarii strategiei de patrundere pe piata internationala Alegerea strategiei de patrundere depinde de un numar mare de factori care o influenteaza cu intensitate si in modalitati diferite. Desi sunt numerosi, acestia pot fi impartiti in doua categorii: factori interni si factori externi. a. Factorii interni legati de firma sunt: 1. Resursele, marimea, experienta si competentele firmei. Cu cat sunt mai mari, cu atat ele permit recurgerea la strategii cu implicare, risc, control si profit ridicate, cum sunt investitiile directe. Daca nivelul lor este scazut, exportul si aranjamentele contractuale se potrivesc mai bine. 2. Produsul. Daca diferentierea produsului este scazuta, se pot utiliza diferite forme de proprietate. In caz ca solicita service intensiv, face necesara apropierea de piata externa, ceea ce inseamna ca se poate folosi exportul direct, subsidiarele si productia locala. Franchisingul se potriveste produselor care solicita numai service. Daca produsul este intensiv sub aspectul tehnologic, cele doua extreme exportul si investitiile par cele mai potrivite. 3. Avantajele competitive. Natura avantajului influenteaza direct strategia de patrundere aleasa. De exemplu, know-how-ul nu poate fi instrainat prin intermediul pietei, din cauza greutatii de determinare a valorii sale si costurilor ridicate pentru inlaturarea riscurilor diseminarii si de aceea este transferat impreuna cu structurile specifice ale firmei, sugerand apelarea la investitii directe. Experienta in management si marketing permite utilizarea contractelor de management si franchising. 4. Obiectivele firmei. Exportul, fiind o modalitate flexibila si rapida de patrundere, este preferat atunci cand firma isi propune sa se apere fata de concurentii care au patruns pe piata locala. Daca firma isi urmeaza clientii pe pietele externe, sunt preferate strategii care implica un transfer de resurse mai mare (aranjamente contractuale, aliante strategice sau investitii directe). De asemenea, obiectivele pe termen scurt solicita forme de patrundere rapida, cu implicare redusa ca exporturile, in timp ce obiectivele pe termen lung fac necesara recurgerea la variante de patrundere care solicita mai multe resurse, implicarea mai mare, dar si profituri probabile mai ridicate. b. Factori externi includ macromediul si piata: 1. Macromediul E Mediul sociocultural. Cel mai usor este sa patrunzi pe pietele cu afinitati culturale fata de mediul propriu, deoarece se intalnesc practici industriale si comerciale similare, o limba comuna eventual sau inrudita, nivel cultural si caracteristici culturale comparabile. Cresterea distantei culturale solicita strategii cu grad inalt de transfer al resurselor, al caror cost creste. Patrunderea pe astfel de piete sporeste mult costurile informatiilor, care pot fi reduse insa prin impartirea lor cu partenerii contractuali. E Mediul economic, legal si politic. Instabilitatea politica si economica, lipsa unei legislatii stabile si clare, riscul ridicat al investitiilor directe (expropriere, repatrierea profiturilor etc.) determina reticenta firmelor fata de intrarea pe pietele respective sau apelarea la forme de patrundere cat mai flexibile, de genul exporturilor sau firmelor mixte.2. Piata E Cererea si concurenta. Cererea mare si numarul redus de firme concurente indreapta firma spre investitii directe care ofera posibilitati de capitalizare a oportunitatilor existente pe pietele in cauza. Cresterea concurentei are ca rezultat razboaie de preturi care determina scaderi anormale ale profiturilor obtenabile din operatiuni comerciale. E Marimea pietei. Pietele mici, cu un volum al vanzarilor scazut, favorizeaza aranjamentele contractuale, ca licentierea, care permit si efectuarea de exporturi ale produselor rezultate. Pietele mari, in schimb, sunt mai potrivite pentru investitii directe. Daca ele sunt puternic fragmentate si concentrate, se poate discuta in plus asupra modalitatilor de patrundere. E Bariere la intrare. Cu cat o piata este mai protejata, cu atat mai mult obliga firmele care doresc sa intre sa recurga la strategii care sa ocoleasca barierele de protectie. Barierele comerciale tarifare si netarifare deturneaza eforturile firmei de la export catre modalitati mai subtile precum firmele mixte, licentiere sau chiar investitii directe. c. Criteriile fundamentale de selectare a strategiei de patrundere sunt: - resursele necesare: necesar de investitii, personal si administrative; costurile de marketing; - gradul de patrundere asigurat; - experienta acumulata; - flexibilitate asigurata; - risc implicat; - control asigurat; - profit asigurat; - feed-back asigurat. 1.6.2. Analiza oportunitatilor generale de patrundere pe piata Evaluarea efectuata in aceasta etapa permite obtinerea raspunsului la intrebarea: firma trebuie sa opereze pe piata internationala si, daca da, unde si cum? Pentru a raspunde, firma trebuie sa efectueze analiza oportunitatilor generale in patru etape. Acestea formeaza un proces de selectie a pietelor, de fiecare data fiind eliminate pietele care nu corespund criteriilor utilizate. Acest proces este prezentat in figura 1.3. 424g65e424g65e424g65ePiete eliminate din cauza reglementarilor424g65e424g65e424g65e interne si a preferintelor managementului Piete eliminate din cauza evaluarilorNumarul de424g65e424g65e424g65e initiale referitoare la patrundere piete analizate Piete eliminate din cauza evaluarilor detaliate referitoare la patrundere 424g65e Piete eliminate din 424g65e cauza analizei interne 424g65e Etapa 1 424g65e424g65eEtapa a 2-a 424g65e424g65e424g65e 424g65e424g65e424g65e424g65eEtapa a 3-a424g65e Oportunitati de 424g65e424g65e424g65e424g65e424g65eEtapa a 4-amarketing ce pot 424g65e Timpul fi exploatate Fig. 1.3. Procesul de evaluare a patrunderii pe piata internationala Sursa: V. Danciu, Marketing International, 2001, p. 268 In prima etapa sunt eliminate pietele din cauza reglementarilor interne si a preferintelor managementului. De exemplu, conducerea firmei poate decide daca Europa, S.U.A., Orientul Mijlociu etc. sunt doar regiuni ce trebuie revazute. In a doua etapa se renunta la pietele neatractive din punct de vedere economic. A treia etapa ofera o analiza avansata, de detaliu, a oportunitatilor de marketing ramase. Ultima etapa presupune o analiza care compara oportunitatile de marketing ramase cu obiectivele firmei, activitatile sale curente si cu resursele de care dispune aceasta.1.6.3. Analiza oportunitatilor de marketing Evaluarea presupune, de data aceasta, o cercetare detaliata, in adancime, si ofera raspunsul la intrebarea: trebuie firma sa intre pe o piata determinata si, daca da, cum? Raspunsul este obtinut in urma evaluarii analitice in doua etape: evaluarea initiala a oportunitatilor de marketing si evaluarea avansata a oportunitatilor de marketing. a. Evaluarea initiala a oportunitatilor de marketing, care are rolul de a reduce numarul de piete tinta potentiale.Pentru evaluarea si eliminare pietelor potentiale neatractive se folosesc tehnici specifice. Acestea se impart in doua grupe: A. Tehnici utilizate pentru identificarea cererii incipiente sau latente a pietei: Analiza modelului cererii; Ciclul de viata international al produsului; Masurarea elasticitatii cererii in functie de venit; Indicii factorilor multipli. B. Tehnici utilizate pentru identificarea cererii manifestate: Regresia simpla si multipla; Analiza input-output; Opinia expertilor. b. Evaluarea avansata a oportunitatilor de marketing, implica parcurgerea a sase etape: A. Analiza mediului operational. Acesta trebuie analizat din trei puncte de vedere: - dimensiunile generale socioculturale, tehnologice, economice, politice, legale (evaluarea STEP); - relatiile intre primele; - efectele relatiilor in mod individual si combinate asupra componentelor cheie ale mediului competitiv al firmei (piete, cumparatori concurenti, comercianti, furnizori, facilitatori si public). Firma are nevoie de informatii asupra conditiilor actuale si tendintelor acestor dimensiuni ale mediului. B. Analiza structurala si a tendintelor pietei. Analizarea simultana a dimensiunilor mediului mai multor piete cu caracteristici foarte diferite poate fi usurata prin selectarea judicioasa pentru analiza a acelor aspecte ale mediului care au importanta competitiva pentru firma. Tot pentru simplificare, analiza oportunitatilor de marketing poate avea in vedere gruparea elementelor componente ale mediului potrivit unor criterii care au valoare pentru firma. Trei criterii utilizate in mod frecvent pentru gruparea pietelor sunt: - apropierea geografica; - nivelul venitului (PIB sau PNB/locuitor) si stadiul de dezvoltare economica; - caracteristicile socioculturale. C. Analiza barierelor existente pe piata. Exista doua tipuri de bariere general valabile, bariere de intrare si de iesire, si un set de bariere ce difera substantial de cele existente pe piata interna, bariere de prezenta pe piata. Bariere la iesire: - restrictii la export; - controale valutare; - impozitarea diminuarilor de capital; - controale referitoare la transferul personalului; - restrictii referitoare la investitii straine etc. Bariere la intrare: - tarife de import; - cote de import; - controale referitoare la transferul personalului; - politicile guvernamentale in domeniul investitiilor; - depozite valutare la import; - continut local si politici pentru folosirea fortei de munca si productie etc. Bariere de prezenta pe piata: - acces la facilitatile de depozitare; - acces la personalul fortei de vanzare; - acces la personalul de conducere; - acces la personalul de productie; - acces la furnizori; - acces la canalele de distributie; - reglementari locale referitoare la siguranta si mediu etc. D. Analiza cererii totale a pietei. Depinde de existenta cererii, de manifestarea cererii sau de caracterul latent al acesteia. E. Estimarea cererii detinute de catre firma. Cererea detinuta de firma reprezinta cota din cererea pietei. Ea depinde de efortul de marketing facut de catre firma in comparatie cu efortul de marketing al concurentei si de alti factori. Punctul de plecare este efortul actual al firmei. Intai firma decide pe ce piete doreste sa intre. Apoi, ea determina efortul cerut pentru a intra, vazut prin prisma alternativelor in ceea ce priveste prezenta pe piata, a mixului de marketing si a reactiilor probabile ale concurentilor, toate in cadrul constrangerilor impuse de variatele bariere si de obiectivele si resursele firmei. (24) F. Analiza locului din care se poate face livrarea. Firmele care au mai multe locuri in care produc trebuie sa aleaga pe acela care trebuie utilizat ca sursa pentru piata vizata. Decizia depinde de factori cum sunt: - caracteristicile produsului (greutatea si volumul livrarilor); - costurile de transport; - apropierea locului de productie la piata respectiva; - diferentele intre barierele de intrare fata de originea produsului si dorinta de a pastra un anumit loc de productie in functiune. Firmele trebuie sa selecteze un sistem de livrare corespunzator care va depinde de consideratii ca timpul de livrare dorit, costurile si disponibilitatea diferitelor modalitati de transport (apa, feroviar, rutier) si infrastructura lor. 1.6.4. Selectarea modalitatii de patrundere pe piata Modalitatea de patrundere pe piata poate fi aleasa din analiza atenta a concluziilor din etapa evaluarii oportunitatilor de marketing si a impactului pe care fiecare alternativa strategica de intrare pe piata o are asupra capacitatii de marketing a firmei si asupra capacitatii sale de a concura pentru obtinerea unei cote de piata corespunzatoare. In vederea selectarii modalitatii de patrundere, o metoda posibila de evaluare a acestora este ponderarea indicilor. Aceasta metoda ia in calcul factorii pe care conducerea firmei ii considera importanti pentru comercializarea cu succes a produselor sale pe o piata determinata. Acestor factori li se acorda ponderi care reprezinta importanta relativa a fiecaruia in functie de avantajele competitive ale firmei si de cerintele pietei vizate pentru a se obtine succes, avantajele concurentei. Alternativele diferite de patrundere pe pietele internationale analizate prin prisma fiecarui factor sunt testate si ierarhizate pe o scala care poate fi de la 1 la 10. pentru a obtine generala data de scorul realizat, ponderea fiecarui factor este multiplicata cu capacitatea fiecarei optiuni strategice de patrundere pe piata de a corespunde cerintelor pietei. Se afla astfel pozitia obtinuta pentru fiecare alternativa de patrundere, iar decizia finala ramane o optiune manageriala. Acest sistem bazat pe scoruri este utilizat doar pentru a demonstra cum poate fi dezvoltata o evaluare sistematica a alternativelor strategice referitoare la patrunderea pe o piata. Prin ierarhizarea alternativelor in functie de scor, metoda permite alegerea celei optime. In tabelul 1.13. este propus un exemplu de calcul al scorurilor pentru diferite alternative de patrundere pe o piata internationala. Tabel 1.13. Selectarea alternativei de patrundere pe piata internationala Factorii de succes pentru patrunderea pe piata Ponderea factorului (A) Capacitatea optiunii strategice de patrundere pe piata de a corespunde cerintelor pietei (1=minima; 10=maxima) (B) Scorul (A*B) Export prin agenti (E1) Export direct (E2) Grup pentru export (E3) E1E2E3 1. Imaginea firmei 2. Imaginea marcii 3. Timpul de livrare 4. Garantie 5. Service postvanzare 6. Controlul inventarului 7. Controlul preturilor 0,05 0,15 0,10 0,05 0,10 0,10 0,05 0,10 4 5 4 7 6 4 6 4 5 7 6 8 7 7 8 6 3 4 5 7 5 6 7 5 0,20 0,75 0,40 0,35 0,60 0,40 0,30 0,40 0.25 1.05 0,60 0,40 0,70 0,70 0,40 0,60 0,15 0,60 0,50 0,35 0,50 0,60 0,35 0,50 8. Controlul canalelor de distributie 9. Acoperirea pietei 10. Controlul fortei de vanzare 11. Controlul publicitatii 0,05 0,10 0,10 5 6 6 8 9 9 6 7 8 0,25 0,60 0,60 0,40 0,90 0,90 0,30 0,70 0,80 TOTAL Pozitia (locul) obtinut 1,00---4,25 III 6,90 I 5.25 II Sursa: V. Danciu, Marketing International, 2001, p. 275 1.6.5. Alegerea strategiei care corespunde necesitatilor firmei Dupa identificarea potentialului pietei, a cotei din potential a firmei si a alternativelor de patrundere pe piata este posibila determinarea tipurilor de surse necesare (umane, materiale, financiare) si estimarea costurilor de inceput, a costurilor de operare, a profiturilor si a ratei de recuperare a investitiilor pe fiecare alternativa pentru fiecare an avut in vedere.Chiar daca o oportunitate de marketing identificata, respectiv o alternativa de intrare, este considerata atractiva din punct de vedere economic (este profitabila), este necesara si determinarea gradului in care ea corespunde asteptarilor firmei. Aceasta inseamna ca alternativa trebuie sa corespunda obiectivelor, strategiilor generale de marketing si resurselor firmei. Un prim pas in luarea deciziei de alegere este de a elimina orice alternativa care nu corespunde cerintelor, asa cum au fost ele exprimate mai sus. Firma trebuie sa plece de la realitatea ca nici o strategie nu e ideala. Pe pietele cunoscute, in mod practic orice strategie de patrundere poate fi adoptata, iar exportul sau achizitiile sunt probabil cele mai potrivite. In pietele nefamiliare, noi, aceste doua abordari care necesita o puternica implicare sunt riscante si este nevoie de o cunoastere mai buna a pietelor respective inainte de a fi incercate. Investitiile pe scara redusa si achizitiile selective mici constituie modalitati ideale pentru familiarizarea cu pietele noi si ele sunt adesea strategiile de patrundere in situatii nefamiliare. Firma va trebui sa aleaga varianta sau variantele cele mai potrivite, tinand seama de criteriile esentiale intre care se numara profitabilitatea, gradul de corespondenta cu aspiratiile sale, gradul in care detine proprietatea si contributia la know-how-ul firmei. In concordanta cu aceste elemente de decizie, firma va putea alege una sau cateva variante strategice si modalitati din cele prezentate in figura nr. 1.4. (25) Ridicata Contributiala Know-how Scazuta 424g65e Scazuta424g65eProportia din proprietate detinuta 424g65e424g65e Ridicata Fig. 1.4. Modalitati de intrare pe piata vazute prin prisma proprietatii si contributiei la know-how Sursa: Adaptare dupa F. Bradley, International Marketing Strategy, second edition, Prentice Hall Ltd., 1995, p. 341 Pentru a optimiza strategia si modalitatile de patrundere pe piata internationala, firma trebuie sa gaseasca si sa mentina cea mai buna combinatie intre urmatoarele criterii: posibilitatea oferita de strategia sau modalitatea de patrundere de a controla cat mai eficient mixul sau de marketing pe piata aleasa; costul intrarii pe piata care este functie de strategia sau modalitatea de patrundere aleasa; flexibilitatea strategica sau capacitatea de a mari usor si rapid activitatea firmei pe piata, minimizand, totodata, pierderile financiare; riscul politic inerent care ia nastere o data cu decizia firmei de a investi intr-o structura de productie sau de marketing international. Decizia finala va fi luata de conducerea firmei, astfelincat varianta de patrundere aleasa sa corespunda cat mai multor criterii importante pentru firma si sa permita prezenta pe piata pe termen lung astfel incat firma sa atinga obiectivele stabilite. Bibliografie Capitolul I 1.Kotler, Philip - Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucuresti, 1999, pg. 513; 2.Danciu, Victor - Marketing international: de la traditional la global, Ed. Economica, Bucuresti, 2001, pg. 225; 3.idem (1), pg. 525; 4.Popa, Ioan siFilip, R. Management international, Ed. Economica, Bucuresti, 1999, pg. 94; 5.Kotler, Philip (coord.) Principiile marketingului, Ed. Teora, Bucuresti, 1999, pg. 242; 6.idem (2), pg. 234; 7.idem (2), pg. 235; 8.idem (1), pg. 523; 9.Popa, Ioan (coord.) - Tranzactii comerciale internationale, Ed. Economica, Buc. 1997, pg. 329; 10.idem (2), pg. 239; 11.idem (2), pg. 241; 12.idem (9), pg. 335; 13.idem (2), pg. 244; 14.idem (2), pg. 244; 15.Jeannett, J.P. si Hennessey, H.D. Global Marketing Strategies, Houghton Mifflin Company, Boston, 1995, pg. 312; 16.idem (2), pg. 246; 17.Contractor, F.J.; Lorange, P. Cooperative Strategies in International Business, Lexington Books, 1988, pg. 61; 18.idem (2), pg. 249; 19.idem (2), pg. 251; 20.idem (2), pg. 251; 21.idem (2), pg. 252; 22.idem (2), pg. 253; 23.Marinescu, Nicolae Investitii straine directe in Romania: 1990-2000, Caiete de Studii si Cercetari Economice, vol. 3, nr.3, Universitatea Transilvania din Brasov, 2002, pg. 1; 24.idem (2), pg. 270; 25.idem (2), pg. 274. CAPITOLUL IIPREZENTAREA GENERALA A S.C. TRANSILANA S.A. 2.1. SCURT ISTORIC AL SOCIETATII Societatea comerciala 'Transilana' S.A. a fost infiintata in 1936 sub denumirea de 'CORONA' de catre firma Wilhelm Scherg & Comp. si Str & Comp. din Lipsca - Germania avand ca obiect de activitate fabricarea de fire tip Kamgarn (deci o filatura de lana pieptanata) pe sistem de filare clasic francez. A inceput sa produca in 1937-1938 cu capacitatea initiala de 6000 fuse filatura, urmand cateva dezvoltari in urmatorii ani, ajungand la 18.000 fuse in 1960. Prima dezvoltare semnificativa a avut loc in anii 1966-1968 cand preparatia filaturii a fostdotatacu3liniimoderneIngolstandtrapidecureglajautomatalreglariipalelor, capacitatea filaturii, ajungand la 18.000 fuse, completandu-se gradul de prelucrare al firelor cu un atelier de dublat-rasucit strict necesar pentru finisarea mecanica a firelor. Trebuie subliniat aspectul flexibilitatii la care a ajuns in aceasta perioada filatura, fiind proiectate si omologate tehnologii noi pentru valorificarea potentialului de fibre produse in tara sau importate, cum sunt cele poliesterice, poliamidice, acrilice, celulozice, in procent de 100% sau in diverse amestecuri de lana sau intre ele, realizandu-se articole cum ar fi tesaturi fine, tricoturi din fire acrilice HB si fixate intr-o diversitate mare si o gama coloristica, practic nelimitata. Din anul 1992, filatura a cunoscut prima retehnologizare prin dotarea preparatiei cu o linie moderna importata din Italia, de la firma SANT' ANDREA NOVARA, astfel putand sa serealizezelaparametriicalitativisieconomicisuperiorifiredefineteridicatapanalaNm 64. Inanul1995s-arealizatprimaretehnologizareafinisajuluimecanicalfilaturii,prin punerea in functiune a doua masini de bobinat cu Spicere si curatitoare electronice, si a doua masinidesucitcudublatorsiunedelafirmaSavio-Italia.Inacelasianafostrealizatasi automatizarea procesului tehnologic de vopsire a palelor. Inanul1996aufostmodernizate18masinidefilatcuinele,incolaborarecufirma SFK Germania, iar un an mai tarziu au fost puse in functiune o masina de contractie Superba - Franta si o masina de ambalat bobine in folie de paleti. In urmatorii ani s-a pus accentul pe prelucrarea rapida si eficienta a datelor tehnice si economiceprinperfectionareasistemuluiinformatic,iardotareacuaparaturadelaborator performanta asigura controlul continuu si precis al parametrilor tehnici a produselor furnizate de Transilana S.A. Toate produsele societatii sunt destinate fabricarii de tesaturi si tricotaje (inclusiv ciorapi) a caror valorificare se va face in marea majoritate la export.Transilana SA este o societate in continua dezvoltare, si urmareste atat atingerea unor nivele cat mai inalte de calitate cat si satisfacerea nevoilor clientilor sai, urmarindu-se in acest scop mentinerea proceselor de productie la standarde ridicate prin investitii regulate in echipamente si tehnologii de ultima ora.2.2. DESCRIEREA ACTIVITATII CURENTE TransilanaS.A.esteosocietatecomercialacucapitalintegralprivat,specializatain producereasicomercializareafirelordelanasitiplanapieptanata.Societateaareolunga traditieincadrulindustrieitextileromanesti,cunoscandindecursultimpuluimultiple schimbari. Incepandcuanul1991,TransilanaS.A.devinesocietatepeactiuni,acesteafiind impartite astfel: - 45% - persoane fizice (cupoane); - 40% - salariatii firmei (PAS); - 15% - societate de investitii financiare cu capital privat (SIF II Moldova). Capitalul social al firmei este de 49.630.162 mii lei. Fiind organizata intr-o structura administrativa tip piramidal, Transilana S.A. are in componenta sa: AGA (Adunarea generala a actionarilor); CA (Consiliul de administratie); Presedintele CA Director General; Conducere ExecutivaDirector Economic;Director Tehnic; Director Marketing; Director Servicii. Organigrama societatii se prezinta astfel: Fig. 1.1. Organigrama societatii Transilana S.A. Sursa: www.transilana.ro Din analiza organizarii actuale a agentului economic, rezulta ca Directorul General are in subordine patru directori: Director Economic;Director Tehnic; Director Marketing; Director Servicii. Conducerea societatii este asigurata de AGA si Consiliul de Administratie, avand ca presedinte pe Directorul General al societatii cu experienta indelungata in activitatea productiva si manageriala. Societateaareinsubordineinprezentunnumarde368angajatidincare,89,6%este personal calificat, restul pana la 100% fiind muncitori necalificati.Gama de productie a societatii Transilana S.A. cuprinde: - fire pentru tesaturi: Nm 24-64 din 100% lana, lana + poliester, poliester + celofibra; - fire pentru tricotaje: Nm 16-56 din 100% lana, lana + acrilic, lana + poliamida, lana + celofibra,inclusivlanaHercosettpentruarticoleSuperwash,poliester+celofibrasi 100% acril. Firele se pot livra albe sau colorate, sunt curatate electronic, iar legarile se efectueaza cudispozitiveSplicer(faranod).Incepandcuanul1999societateaainitiatdezvoltareaunei capacitatidefilareafirelorSIROSPUNsiCORESPUNcumiezfilamentelastan.Productia acestor fire este in stadiul de testare urmand ca imediat dupa obtinerea unui nivel convenabil de calitate si organizare sa se realizeze lansarea acestora pe piata. Activitatea productiva a unitatii se desfasoara intr-o singura incinta si cuprinde 3 corpuri de fabricatie: E corp filatura datand din 1930, constructie cu seduri de 21 m deschidere, cu subsol si parter inalt de 6 m, care cuprinde urmatoarele ateliere de fabricatie:- preparatia filaturii - filat - finisaj mecanic - presat ambalat fire in sculuri Ecorpfabricatiepieptanatoriepaledecelofibra-constructieP+1,realizatinperioada 1975-1976 in care functioneaza atelierele: - pieptanatorie pale celofibra - repieptanatorie pale Ecorpfabricatievopsitoriepaleconstructieparter,alipitacorpuluipieptanatorie,sectie modernizata in perioada 1977-1978. Societatea are asigurate in cadrul incintei utilitatile necesare desfasurarii procesului tehnologic: - gospodaria de apa - sursa de alimentare cu apa - statia de epurare ape uzate - posturi de transformare - anexele tehnico-sociale. De mentionat ca societatea nu dispunea de centrala termica proprie, energia termica fiind furnizata pana in 1995 de SC Amco SA din vecinatate. Dotarea tehnica a acestor sectii de fabricatie au perioade diferite de punere in functiune, majoritatea utilajelor functionand de peste 17 ani pana la maximum 34 ani. Din totalul dotarilor actuale, peste 30% sunt deja amortizate si uzate fizic si moral (in special utilajele din preparatia filaturii, filatura si finisajul mecanic). De asemenea se constata ca societatea nu dispune de capacitati suficiente de vopsire a palelor si de finisare mecanica a firelor realizate. Ca urmare cca. 90% din productia de fire destinata tesatoriilor se livreaza nevopsit si 35% din totalul acestor fire sunt rasucite, restul sunt fire simple livrate pe copsuri. Din productia de fire destinata pentru tricotaje cca. 88% se livreaza albe si majoritatea sunt rasucite, livrate pe sculuri (cca.93%). In perioada 1991-1992 societatea a intreprins unele masuri de retehnologizare in special in preparatia filaturii prin achizitionarea unei linii de preparatie moderna, dotata cu laminoare finisoare, pentru realizarea de fire fine pentru tesaturi de calitate superioara, de provenienta SANT ANDREA NOVARA - Italia, pusa in functiune in semestrul I 1992. Ca urmare se constata in anul 1993 o crestere a productiei de fire fata de anii 1991-1992. In pieptanatoria de pale de celofibra se constata o diminuarea productiei de pale destinate vanzarii, datorita calitatii scazute a celofibrei puf realizate in tara si a pretului ridicat al acesteia, precum si a scaderii cererii de produse textile ce au in componenta lor pale de celofibra. In aceasta sectie se realizeaza atat pale pieptanate de celofibra destinate consumului propriu, cat si, se repiaptana palele vopsite sau melanjuri. Depozitele de materii prime si produse finite aferente filaturii sunt amplasate la subsolul corpului de fabricatie filatura, iar depozitele aferente pieptanatoriei sunt amplasate la parterul corpului pieptanatorie (P+1 nivele). Activitatea de aprovizionare-desfacere este coordonata de directorul comercial prin intermediul compartimentului aprovizionare-desfacere deservit de personal specializat in aceste activitati. Aprovizionarea cu materii prime se realizeaza in general din tara de la:- S.C. Melana Savinesti S.A. pale melana - S.C. Terom S.A. Iasi pale PE - S.C. Siltex S.A. Sighisoara pale lana S11 - S.C. Argesana S.A. Pitesti pale lana S11 - S.C. Textila Grivita S.A. Bucuresti pale lana S11 - S.C. Dunacor S.A. Braila celofibra puf. dar si din strainatate de la: - Eurotops Kft-Ungaria; - CIBA Speciality Chemicals - Elvetia; - DyStar Farben GmbH - Austria; - ZOLTEK Rt. - Ungaria; - BWK - Germania.SocietateacomercialaTransilanaSAGhimbavareorganizatunateliermecano-energetic prevazut cu personal specializat pentru realizarea urmatoarelor activitati la nivelul societatii: - confectionat piese schimb si reconditionat piese; - intretinere electrica ; -intretineremecanicalaatelierele:desfiltuit,repieptanat,preparatiafilaturii,filat,finisaj mecanic; - intretinere mecanica la atelierele: pieptanat pale celo, vopsitorie si mijloace de transport. Intreaga activitate de intretinere este coordonata de directorul comercial al societatii. Utilitati mod de asigurare: -alimentareacuenergieelectrica:seasiguradinsistemulenergeticnationalstatiaCFR Ghimbav, prin posturile de transformare ale societatii PT10-PT8; -alimentareacuenergietermicasubformadeabursiapafierbintes-aasiguratpanain 1995dincentralatermicaasocietatiicomercialeAmcoSAGhimbavdinvecinatate, functionand pe gaze naturale; -alimentareacuapapotabilasiindustriala:seasiguradin3puturiamplasateinincinta, unul de mica adancime, doua de 50 m adancime din care unul de rezerva; -deversareaapelorcanalizare:apeleindustrialeuzatesuntepurateinstatiadeepurare proprie, amplasata in incinta. Investitii si perspective: 1991 1.200.000 USD - linie de preparatie Sant Andrea Novara; 1995 2.500.000 USD - automatizarea procesului tehnologic in vopsitorie; - centrala termica proprie; - dotarea complet noua a laboratorului de fire; - modernizarea partiala a filaturii; - inlocuirea partiala a utilajelor din finisajul mecanic al firelor. 1999 150.000 USD - aparat pentru masurarea computerizata a culorii; - 9 masini de filat dotate cu dispozitive SIROSPUN; - o masina de filat dotata cu dispozitive pentru fir CORESPUN; - server pentru sistemul informatic de gestiune si urmarire productie. 2.3. CONJUNCTURA PIETEI S.C. Transilana S.A. actioneaza pe piata interna a firelor de lana si tip lana pieptanata, piata care e structurata in doua mari segmente: - fire destinate producerii de tesaturi; - fire destinate producerii de tricotaje. Piata interna a firelor este caracterizata printr-o gama sortimentala diversificata, varietate coloristica si fire de calitate superioara constanta. Piata firelor pentru segmentul de piata al tesaturilor a suferit modificari in ultimii 10 ani. Tendintele si schimbarile pe aceasta piata au fost urmatoarele: modificari politice si economice din EstulEuropei, concurenta puternica manifestata pe plan intern si international care a determinat cresterea nivelului calitativ, adoptarea unei atitudini pozitive fata de protectia mediului inconjurator etc. Avand in vedere cele de mai sus, societatea a cautat sa acopere urmatoarele necesitati ale segmentului tricotaje si tesaturi de pe piata interna a firelor: fire de calitate superioara constanta, gama sortimentala diversificata, varietate coloristica, termene de livrare ferme, preturi competitive.In tabelul 2.1. este prezentata gama de produse, si pentru fiecare veniturile si cota de piata. Tabel 2.1. Descrierea gamei de productie pentru segmentul de piata al tesaturilor si tricotajelor Segment de piata ArticolVenituri din vanzari TesaturiFir clasic40% TricotajeFir 100% acrylic Fir cu max50%lana+acrylic Fir cu peste 50%lana + acrylic si 100%lana Alte amestecuri 15% 10% 15% 10% Sursa: Date interne S.C. Transilana S.A. Desfacereaproduselor(firepieptanatetiplana,destinateindustrieidetesaturisitricotaje) suntdestinatesocietatilorcomercialedinsectorultextil,lanacarerealizeazatesaturisi tricotajedestinatepieteiinternesiexterne.TransilanaS.A.adepuseforturisubstantialein vederea exportului produselor sale, astfel incat, in 2001 circa 20% din vanzari sunt efectuate direct la export. Principalii beneficiari ai produselor realizate sunt: Societati comerciale de tricotaje:- Smirodava S.A. Roman- Somesul S.A. Cluj- Elca S.A.Campina-Artex S.A. Timisoara- Tricohar S.A. M. Ciuc- Agnitex S.A.Agnita- Mast S.A. Arad- Meropa S.A.Hunedoara - TWKempton Limited Anglia - Curzonia(UK) Limited Anglia - Ciorapi Timisoara S.A.Timisoara - Staro S.R.L. Piatra Neamt - BFK Trading S.R.L. Sibiu - Dodo Marcadi S.R.L. SibiuSocietati comerciale de tesaturi : - Postavaria Romana S.A. Bucuresti - Pobac S.A. Bacau- Carpatex S.A. Brasov Principalele destinatii ale firelor la extern sunt: -Anglia (91%) - CURZONIA(UK) LTD. 424g65e - TW KEMPTON (CORPORATE CLOTHING) LTD. - Germania (9%) - SAFEGUARD WAGNER GmbH In curand, firma va exporta si in Irlanda, ca urmare a semnarii unui contract cu o firma din aceasta tara. Concurenta Global,piatafirelordelanasitiplanapieptanataestestructurataindouamari segmente: (a)fire destinate producerii de tesaturi (b) fire destinate producerii de tricotaje (a) Incadrulacestuisegment,TransilanaS.A.actioneaza,dupacumamvazutanterior, numaipepiatainterna,avandopozitiesolidasiincrestere,urmareareducerii concurentei interne sia calitatii produselor oferite. Firme concurente: - Libertatea S.A. Sibiu - Argesana S.A. Pitesti - Dorobantul S.A. Ploiesti - Stofe S.A. Buhusi - Concurenta straina Cota de piata a firmei Transilana S.A. este de 25%. (b)Pozitiafirmeiinacestsegmentadevenitinultimii3anifoartebinedeterminatasi anume productia este acum orientata catre subsegmentul de fire din 100% lana si lana inamesteccufibrechimice.Urmareaacesteispecializaris-areusitevitarea concurentei deosebit de puternice pe subsegmentul de fire din 100% fibre chimice, iar calitatea oferita a promovat exportul. Firme concurente: - Rifil S.A. Savinesti - Filatura S.A. Buzau - Firmelbo S.A. Botosani - Romwool S.A. Miercurea-Ciuc - Concurenta externaCota de piata interna/ subsegment este de 60%. Cotele de piata ale principalilor concurenti ai S.C. Transilana S.A. sunt prezentate in tabelul 2.2. Tabel 2.2. Concurenta interna si externa a firmei pe principalele segmente de piata Segment de piataConcurentaCota de piata TESATURI- concurenta interna: Textila Grivita SA Bucuresti Stofe SA Buhusi - concurenta externa 25% 25% 15% TRICOTAJE- concurenta interna: Rifil SA Savinesti Filatura SA Buzau Firmelbo SA Botosani - concurenta externa 35% 14% 14% 30% Sursa: Date interne S.C. Transilana S.A. In cadrul sectorului textil lana exista doar doua societati comerciale care produc atat fire pieptanate pentru tricotaje cat si fire pentru tesaturi, si anume S.C. Filatura de lana Mizil si S.C. Stofe Buhusi S.A. Dotarea tehnica actuala a societatilor concurente nu permite realizarea unei game diversificate de fire tip lana pieptanata , datorita faptului ca dotarea tehnica a acestora este invechita. Putine dintre aceste societati au intreprins, pana acum, unele actiuni de retehnologizare simodernizarepentrucrestereafinetiisicalitatiifirelorpentrutesaturi,cumarfi:S.C. TomistexS.A.siS.C.