Partea 12 - Managementul Stresului 2

18
Partea XII Managementul stresului 2 Personal & Spiritual Development 1 ©Bogdan Borca Moderatori ai stresului În ansamblu sunt oameni diferiţi şi care reacţionează în mod diferit la anumite situaţii. De asemenea unii sunt capabili să se adapteze stresului, alţii nu, aceştia din urmă fiind indivizii predispuşi stresului. Un moderator este o relaţie, o condiţie, un comportament sau o carcateristică care prezintă relaţia dintre două variabile, efectul acestuia fiind de indensificare sau slabire a relaţiei. Sunt multe dintre aceste care pot deveni moderatori ai stresului, unul dintre cei mai reprezentativi fiind tipul de comportament A. Comportamentul de tip A Tipul de comportament A se caracterizează prin implicarea pasională de a realiza cât mai mult, în ciuda oricăror dificultăţi. Persoanele de acest tip sunt cele care au cel mai mare succes, un ritm alert de muncă şi căutarea chiar a unor activităţi care solicită angajament înalt. Caracteristicile comprtamentale observabile la acest timp de personalitate A sunt : Tendinţa de a accentua cuvintele cheie într-o conversaţie sau de a pronunţa ultimelecuvinte ale unei propoziţii mai rapid decât primele. Tendinţa de a-i grăbi pe cei cu care discută dând din cap sau rostind în mod repetat şi nerăbdător anumite interjecţii; Persoane aflate în continuă nelinişte (alertă) Agresivitate competiţională, ambiţie

Transcript of Partea 12 - Managementul Stresului 2

  • Partea XII

    Managementul stresului 2 Personal & Spiritual Development

    1 Bogdan Borca

    Moderatori ai stresului

    n ansamblu sunt oameni diferii i care reacioneaz n mod diferit la

    anumite situaii. De asemenea unii sunt capabili s se adapteze stresului, alii

    nu, acetia din urm fiind indivizii predispui stresului. Un moderator este o

    relaie, o condiie, un comportament sau o carcateristic care prezint relaia

    dintre dou variabile, efectul acestuia fiind de indensificare sau slabire a

    relaiei. Sunt multe dintre aceste care pot deveni moderatori ai stresului, unul

    dintre cei mai reprezentativi fiind tipul de comportament A.

    Comportamentul de tip A

    Tipul de comportament A se caracterizeaz prin implicarea pasional

    de a realiza ct mai mult, n ciuda oricror dificulti. Persoanele de acest tip

    sunt cele care au cel mai mare succes, un ritm alert de munc i cutarea

    chiar a unor activiti care solicit angajament nalt.

    Caracteristicile comprtamentale observabile la acest timp de

    personalitate A sunt :

    Tendina de a accentua cuvintele cheie ntr-o conversaie sau de a

    pronuna ultimelecuvinte ale unei propoziii mai rapid dect primele.

    Tendina de a-i grbi pe cei cu care discut dnd din cap sau rostind

    n mod repetat i nerbdtor anumite interjecii;

    Persoane aflate n continu nelinite (alert)

    Agresivitate competiional, ambiie

  • Partea XII

    Managementul stresului 2 Personal & Spiritual Development

    2 Bogdan Borca

    Manifestarea de gesturi sau ticuri nervoase: pumnii strni,

    maxilarele ncoradate etc.

    Preocupare obsesiv de a se compara cu alii i de a se evalua n

    termeni numerici

    Obiceiul de a se mica continuu.

    Pentru a modifica un comportament al personalitii de tip A trebuie

    s lum n consideraie cel puin unul din urmtorii trei factori cauzali:

    cerinele mediului, reinterpretarea individual a cerinelor care trebuie

    schimbate i la o schimbare individual impus rspunsurile pot fi

    provocatoare, amenintoare.

    Friedman i Rosenman definete tipul de comportament A ca o

    acione complex emotiv, care poate fi observat n orice persoan care este

    agresiv, implicat ntr-o lupt cronic, dornic pentru a ob ine, mai mult i mai

    mult, n mai pu in timp i fr timp dac este necesar, s fac acest lucru, n

    ciuda eforturilor contrarii sau n ciuda altor persoane.

    De obicei, angajaii de tip A (manageri, directori de vnzri,

    specialitii, secretarele sau angajaii care lucreaz cu documente) au o

    experien considerabil n stres. Acetia sunt cei care:

    -Muncesc mult i n condiii de timp limit

    -i iau din timpul lor liber , noapte i week-end pentru a munci

    -Tinde s devin frustrat de situaia de la munc, s fie iritat cu

    eforturile muncii i cu ceilali i s fie morocnos cu superiorii.

  • Partea XII

    Managementul stresului 2 Personal & Spiritual Development

    3 Bogdan Borca

    Tipul de comportament B prezint trsturi aproape opuse:

    -Nu este concentrat pe timp

    -Nu este niciodat n grab

    -Joaca pentru distracie, nu pentru a ctiga

    -Se relaxeaz fr a se simi vinovat de ceva anume

    -Nu este presat de timp limit

    Crudul adevr este c persoanele de tip A sunt mult mai predispuse

    la factorii de stres. Un studiu a constatat c n compara ie cu tipul B, tipul A

    este de dou ori mai predispus la boli de inima, de 5 ori mai predispuse la

    atacuri de cldur i de dou ori mai predispuse la atacuri de inim fatale.

    Ironia acestei situaii este c acetia sunt oameni de succes n comparaie cu

    tipul B, acetia din urm fiind mai linitii i fr dorina de competiie.

    Managementul i prevenirea stresului

    Problematica stresului organizaional a fost ndelung studiat n

    special ca urmare a efectelor negative pe care le are asupra organizaiei i

    asupra angajailor. Unele organizaii au programe concepute s-i ajute pe

    muncitorii sntoi fizic i mental s previn problemele cauzate de stres

    i s-i ajute "s se descurce" cu stresul legat de activitatea profesional.

    Aadar, stresul ocupaional este un punct important n programele de

    dezvoltare organizaional, fiind una din principalele preocupri, dac nu

    chiar cea mai important preocupare, a angajailor moderni. n plus, este o

  • Partea XII

    Managementul stresului 2 Personal & Spiritual Development

    4 Bogdan Borca

    manifestare care crete att ca amploare i intensitate, ct i ca importan

    perceput de comunitatea de business i de angajai deopotriv. n

    consecin, nu este de mirare c n Uniunea European exist presiuni

    legale pentru a obliga angajatorii s ia serios n considerare aspectele legate

    de stresul ocupaional, n programele lor interne de resurse umane.

    n ceea ce privete singtagma , aceasta

    face referire latotalitatea tehnicilor care controleaz stresul, pentru a-

    l menine la un nivel care s asigure productivitatea fizic, intelectula i

    emoional. Cu alte cuvinte, managementul stresului la locul de munca

    reprezint o necessitate pentru sntatea tuturor.

    Managerii sunt de dou ori responsabili fa de problema stresului:

    s managerizeze stresul subordonailor, dar i propriul stres, astfel ca ei risc

    s fie vulnerabili pe toate planurile, chiar i din punct de vedere medical. n

    opinia autorilor Michiel Kompier i Lennart Levi este necesar a se acorda o

    atenie sporit managementului stresului la locul de munc al fiecruia din

    cel puin cinci motive:

    1.Stresul reprezint o problem att pentru salariai, ct i pentru

    ntreprindere, n ntregul ei (att pentru manageri), efectele negative generate

    de acesta fiind: absenteism, diminuarea productivitii, ambianta negativ n

    munc;

    2.Problemele pe care le ridic stresul la locul de munc sunt n

    cretere numeric, dar determina i o multiplicare a efectelor;

  • Partea XII

    Managementul stresului 2 Personal & Spiritual Development

    5 Bogdan Borca

    3.Prevenirea i combaterea efectelor negative ale stresului

    reprezint obligaiuni juridice, fiind menionate n conveniile de munca

    internaionale, n legislaia muncii i contractele de munca individuale i

    colective;

    4.Stresul negativ poate fi evitat cu condiia unui management

    corespunztor asupra noxelor i a altor cauze ale stresului;

    5.Companiile se afla ntr-o continu shimbare organizaional, iar

    schimbrile de acest gen, de regul, sunt de amploare i nu de puine ori,

    afecteaz nu doar structura, tehnologiile i sarcinile de munc, ci i oamenii.

    n contrast cu managementul stresului i programele de asistenta a

    angajailor, unele organizaii ncearc reducerea stresului prin folosirea unui

    consultant specializat ce are ca sarcina recomandarea unor cai de

    mbuntire a condiiilor de munc. Aceast abordare este cea mai direct

    cale de a reduce stresul la locul de munc. Ea presupune identificarea

    aspectelor cele mai stresante ale muncii (de exemplu: munca excesiv,

    conflictele) i designul strategiilor de reducere sau eliminare a factorilor de

    stres identificai. Avantajul acestei abordri este faptul c trateaz direct

    principala cauz a stresului la locul de munc. Totui, uneori, managerii nu

    agreaz aceast abordare deoarece ea implica schimbri n rutin muncii

    sau orarul de producie, sau, schimbri n structura organizaionala.

    Ca regul general, aciunile de reducere a stresului la locul de

    munca ar trebui s acorde interes major schimbrii organizaionale pentru a

  • Partea XII

    Managementul stresului 2 Personal & Spiritual Development

    6 Bogdan Borca

    mbuntii condiiile de munc. Dar chiar i cele mai contiincioase eforturi

    de mbuntire a condiiilor de munc sunt incapabile s elimine stresul

    complet, pentru toi angajaii. Din acest motiv, o combinaie ntre schimbarea

    organizaional i managementul stresului este adesea cea mai util

    abordare pentru a preveni stresul la locul de munc.

    Relaia individ-mediu

    Dificultile n cercetarea stresului rezid n discrepantele existente

    n felul n care stresul este definit i operaionalizat. n trecut, termenul de

    stres definea sentimente i reacii negative care pot amenina starea de bine

    a individului. n accepia unor autori ns, definiia stresului este: un stimul, un

    rspuns sau rezultatul interaciunii ntre cele dou, rezultnd un dezechilibru

    ntre persoana i mediu. Potrivit altor autori cercettorii percep stresul ca fiind

    o relaie sau o tranzacie ntre individ i mediu. Astfel, tranzacia i permite

    cercettorului s identifice procesele care leag individul de mediu. Stresul

    este un proces continuu care presupune o tranzacie ntre individ i mediul

    su n care individul trebuie s evalueze acel mediu pentru a gsi

    mecanisme de coping, prin acestea nelegndu-se atitudinea activa sau

    pasiv pe care individul a adopta atunci cnd apare un factor de ters.

    n cele mai multe organizaii managerii reprezint principalul agent

    de schimbare, prindeciziile pe care le adopt i prin rolul pe care l

    ndeplinesc, i anume de a modela comportamente, ei ajuta la realizarea

    unor schimbri n ceea ce privete cultura organizaiei. Spre exemplu,

  • Partea XII

    Managementul stresului 2 Personal & Spiritual Development

    7 Bogdan Borca

    deciziile de management legate de proiectare structural, factorii culturali i

    politici de resurse umane determin n mare msur nivelul de inovare n

    cadrul organiza iei. n modsimilar, deciziile, politicile i practicile de gestionare

    vor determina gradul n care organiza ia nva i se adapteaz factorilor de

    mediu aflai ntr-o permanent schimbare.

    Aciuni de prevenire i management al stresului

    Unii angajai considera condiiile stresante de munc ca fiind un ru

    necesar- compania trebuind s fac fa presiunilor angajailor i s asigure

    sntatea acestora pentru a rmne productiva i profitabil n condiiile

    economiei actuale. Studiile arat c, condiiile stresante de munc sunt

    actualmente asociate cu creterea absenteismului, ntrzierilor i inteniile

    angajailor de a-i prsi locul de munc, toate acestea avnd un efect

    negativ pentru companie.

    Printre msurile pe care conducerea le-ar putea lua pentru a reduce

    stresul n rndurile forei de munc, se evideniaz dou mari categorii:

    msuri de prevenire a stresului;

    msuri de reducere a stresului.

    Prima categorie de msuri are ca i scop eliminarea potenialului de

    situaii stresante, n timp ce ultima ncearc s menin stresul ntre limite

    rezonabile, atunci cnd se constat apariia lui,ambele categorii de msuri

    fiind puse n practic mai degrab la nivel organizaional dect individual.

  • Partea XII

    Managementul stresului 2 Personal & Spiritual Development

    8 Bogdan Borca

    n contrast cu managementul stresului i programele de asistenta a

    angajailor, unele organizaii ncearc reducerea stresului prin folosirea unui

    consultant specializat ce are ca sarcina recomandarea unor cai de

    mbuntire a condiiilor de munc. Aceast abordare este cea mai direct

    cale de a reduce stresul la locul de munc. Ea presupune identificarea

    aspectelor cele mai stresante ale muncii (de exemplu: munca excesiv,

    conflictele) i designul strategiilor de reducere sau eliminare a factorilor de

    stres identificai. Avantajul acestei abordri este faptul c trateaz direct

    principala cauz a stresului la locul de munc. Totui, uneori, managerii nu

    agreaz aceast abordare deoarece ea implica schimbri n rutin mucii sau

    orarul de producie, sau, schimbri n structura organizaionala.

    Ca regul general, aciunile de reducere a stresului la locul de

    munca ar trebui s acorde interesmajor schimbrii organizaionale pentru a

    mbuntii condiiile de munc. Dar chiar i cele mai contiincioase eforturi

    de mbuntire a condiiilor de munc sunt incapabile s elimine stresul

    complet, pentru toi angajaii. Din acest motiv, o combinaie ntre schimbarea

    organizaional i managementul stresului este adesea cea mai util

    abordare pentru a preveni stresul la locul de munc.

    Referitor la schimbrile ce ar trebui ntreprinse la nivel de organizaie

    pentru a putea preveni stresul la locul de munc se remarca urmtoarele:

    Asigurarea n privina capacitilor i resurselor angajailor raportate

    la munc ce odesfasoara;

  • Partea XII

    Managementul stresului 2 Personal & Spiritual Development

    9 Bogdan Borca

    Designul posturilor trebuie s promoveze nelegerea, stimularea i

    oportunitile angajailor de a-i folosi ndemnrile;

    Definirea clar a rolurilor i responsabilitilor;

    Acordarea posibilitii angajailor de a participa la deciziile i

    aciunile ce le afecteazalocul de munc;

    mbuntirea comunicarii-reducearea incertitudinilor n legtur cu

    dezvoltareacarierei i planurilor viitoare ale angajailor;

    Promovarea oportunitilor pentru interaciuni sociale intre angajai;

    Stabilirea unui orar ce este compatibil cu cererile i

    responsabilitile angajailor n afara orelor de munc.

    Prevenirea stresului la locul de munc

    Nu exista abordri standardizate sau un manual pentru dezvoltarea

    programelor de prevenire a stresului. Designul programelor i soluiile sunt

    influenate de numeroi factori mrimea i complexitatea organizaiei,

    resursele disponibile i n special tipul de probleme cu care se confrunta

    organizaia. De exemplu unele companii au ca problema principal

    suprasolicitarea angajailor, iar altele un program inflexibil sau lips de

    comunicare cu publicul. Cu alte cuvinte nu este posibil o prescripie

    universal de prevenie a stresului la locul de munc, dar este posibil

    oferirea unor linii de ghidare pentru procesul de prevenire a stresului

    n organizaii. n toate situaiile, procesul programelor de prevenie a stresului

    implic trei etape distincte: identificarea problemei, intervenia i evaluarea.

  • Partea XII

    Managementul stresului 2 Personal & Spiritual Development

    10 Bogdan Borca

    Pentru c acest proces s aib reuita, organizaiile trebuie s fie pregtite

    adecvat. Un nivel minim de pregtire pentru programul de prevenire a

    stresului trebuie s includ urmtoarele:

    Contientizarea problemelor legate de stresul la locul de munc

    (cauze, costuri, control);

    Asigurarea unui management i suport de calitate pentru program;

    Implicarea angajailor n toate fazele programului;

    Stabilirea capacitii tehnice de conducere a programului (cursuri

    specializate pentru membrii organizaiei sau folosirea consultanilor);

    Aducerea mpreun a angajailor sau a angajailor i managerilor, n

    cadrul aceluiai comitet sau grup de rezolvare a problemelor poate fi o

    abordare foarte util pentru dezvoltarea programelor de prevenire a stresului.

    Cercetrile arat c aceste eforturi participative au fost ncununate

    de succes n privina problemelor ntlnite la locul de munc, n parte datorit

    capitalizrii cunotinelor directe ale angajailor despre problemele ntlnite n

    munca lor.

    Etape n programul de prevenie

    Moralul sczut, plngerile referitoare la sntate i locul de munc

    sunt primele semne ale stresului la locul de munc. Dar cteodat, nu exist

    indicii, mai ales dac angajaii se tem de pierderea locului de munc. Lipsa

    semnelor evidente nu este un motiv bun pentru a neglija ndoielile privitoare

  • Partea XII

    Managementul stresului 2 Personal & Spiritual Development

    11 Bogdan Borca

    la stresul la locul de munc sau minimizarea importanei unui program de

    prevenie a stresului.

    Prima etap Identificarea problemei

    Cea mai bun metod de a explora scopul i sursa unei probleme de

    stres ntr-oorganizaie depinde n parte de mrimea organizaiei i de

    resursele disponibile. Discuiile de grup intre manageri, reprezentani i

    angajai pot fi o surs bogat de informaii. Asemenea discuii pot fi tot ceea

    ce este nevoie pentru a remedia problemele legate de stres ntr-o organizaie

    mic. ntr-o organizaie mare, asemenea discuii pot fi utile pentru informarea

    asupra factorilor de stres i a condiiilor ce determina stresul pentru un numr

    mare de angajai.

    n ceea ce privete metoda de colectare a informaiilor, acestea

    trebuie s priveasc percepiile angajailor asupra condiiilor locului de

    munc i nivelul de stres, sntate i satisfacie. Lista condiiilor locului de

    munc ce pot determina stresul i a semnelor i efectelor stresului sunt un

    bun punct de nceput pentru a decide ce informaii trebuie colectate.

    Msurarea comportamentelor obiective ca absenteismul,

    mbolnvirile, rata profitului sau problemele legate de performan pot fi

    deasemeni examinate pentru a stabili prezenta i scopul stresului. Datele

    rezultate din discuii ar trebui s fie adunate i analizate pentru a rspunde la

    ntrebrile n legtur cu localizarea unui factor de stres i a unei condiii de

  • Partea XII

    Managementul stresului 2 Personal & Spiritual Development

    12 Bogdan Borca

    munc ce poate fi responsabil de exemplu, de lipsa comunicrii ntre dou

    departamente.

    Analiza informaiilor i a altor aspecte ale programului de prevenie a

    stresului pot necesita ajutorul experilor (ai unei universiti sau firme de

    consultan). n orice caz, decizia pentru programul de prevenie trebuie s

    rmn a organizaiei.

    Etapa a II-a - Desigul i implementarea interveniilor

    Odat ce sursele de stres au fost identificate i scopul problemei

    neles, se trece la etapa de design i implementare a unei strategii de

    intervenie.

    n organizaiile mici, discuiile informale ce au ajutat la identificarea

    problemelor de strespot produce i idei fructuoase de prevenie. n

    organizaiile mari este nevoie de un proces mai formal. Frecvent, i se cere

    unei echipe s dezvolte recomandri bazate pe analiza datelor din prima

    etap i se consult experi din afara organizaiei.

    O anume problema, de pild, un mediu ostil de munca poate

    cuprinde organizaia i poate necesita intervenia. Alte probleme, de exemplu

    munca excesiv, pot exista doar n cteva departamente i necesit soluii

    mai ample, de exemplu redesignul postului. Alte probleme pot fi specifice

    anumitor angajai i rezistene la orice fel de schimbare organizaional i

    necesit n locul acesteia managementul stresului sau intervenii de asistenta

    a angajailor. Unele intervenii pot fi implementate rapid (de exemplu

  • Partea XII

    Managementul stresului 2 Personal & Spiritual Development

    13 Bogdan Borca

    mbuntirea comunicrii, cursuri de management al stresului), dar altele pot

    necesita timp pentru a fi duse la ndeplinire (de exemplu redesignul

    unui proces de fabricaie).

    Etapa a III-a - Evaluarea interveniei

    Evaluarea este o etap important procesul interveniei. Evaluarea

    este necesar pentru a determina dac intervenia produce efectele scontate

    i dac sunt necesare schimbri n aceast direcie. Timpul necesar pentru

    evaluarea interveniilor trebuie bine stabilit. Interveniile ce implic schimbare

    organizaional trebuie s primeasc evaluri att dup un timp scurt ct i

    dup o perioad mai lung.

    Evaluarea dup o periada scurt poate fi fcut pentru a determina

    un prim indicator al programului su al posibilelor nevoi de redirecionare.

    Multe intervenii produc iniial efecte ce nu persist. Evaluarea dup o

    perioad mai lung de timp, adesea anual, e necesar pentru a determina

    dac intervenia produce efecte de durat.

    Evaluare trebuie s se concentreze pe aceleai tipuri de informaii

    colectate n timpul primei etape (de identificare, inclusiv informaiile de la

    angajai despre condiiile de lucru, nivelul de stres, probleme de sntate i

    satisfacia). Percepiile angajailor sunt de obicei cele mai sensibile

    msurtori ale condiiilor stresante de munc i adesea reprezint primul

    indicator al interveniei. Adugarea msurtorilor obiective ca absenteismul i

    cheltuielile pentru ngrijirea sntii pot fi utile de asemeni. Efectele

  • Partea XII

    Managementul stresului 2 Personal & Spiritual Development

    14 Bogdan Borca

    interveniei asupra stresului la locul de munca tind s fie mai puin bine

    definite i pot necesita un timp ndelungat pentru a-i face apariia. Procesul

    de prevenie a stresului nu se termin cu evaluarea. Procesul trebuie s fie

    vzut, mai degrab, ca un proces continuu ce folosete datele evalurii

    pentru a redefini i redireciona strategia de intervenie.

    Msuri de reducere a stresului

    reducerea numrului de schimbri impuse fiecrui individ sau

    fiecrei echipe;

    limitarea complexitii procedurale i de alt natur n executarea

    sarcinilor;

    asigurarea posibilitii ca angajaii s-i poat exprima opiniile n

    faa cuiva ef, colegi,consilieri calificai;

    asigurarea de faciliti sociale i sportive;

    asigurarea de faciliti materiale, cum ar fi masa la cantin i

    grupuri sanitareadecvate.

    n multe cazuri, dei sunt bine intenionai i nelegtori, colegii de

    munc pot face, fr s-idea seama, remarci sau sugestii neavenite pentru

    persoana af1at sub stres. Din moment ce majoritatea managerilor nu

    posed nici talent, nici pregtire special n materie de consiliere, tot ce se

    poate cere de la ei n aceast privin ar fi capacitatea de a-i da seama

    dac un angajat are sau nunevoie de consiliere. Fiecare individ deine

    potenialul de a-i depi propriile probleme, consiliereadndu-i posibilitatea

  • Partea XII

    Managementul stresului 2 Personal & Spiritual Development

    15 Bogdan Borca

    de a-i descoperi rezervele interioare, de a identifica ocaziile exterioare i de

    a le utiliza pe amndou pentru a depi cu succes situaiile generatoare de

    stres.

    Strategiile de management al stresului profesional la nivel individual

    Dei rolul organizaiei n eliminarea stresului este foarte important,

    succesul aciunilor ntreprinse va fi limitat, fr c indivizii s se mobilizeze n

    aceast direcie, lund personal o serie de msuri. Aceste activiti ar fi:

    nelegerea politicilor companiei, organizarea spaiului personal de lucru,

    relaii colegiale optime, comunicare corespunztoare, echilibru

    interior,perioade de relaxare fizic i mental, activiti antistres n timpul

    liber, observarea stresului la colegi sau subordonai i implicarea n

    rezolvarea acestuia.

    nelegerea politicilor organizaionale determin detensionarea

    angajailor, relaxarea acestora, ntr-un cuvnt, reducerea stresului

    ocupaional. Schimbrile radicale fr o informare prealabil a angajailor pot

    duce ns la situaii extrem de stresante, motiv pentru care ele trebuie

    precedate de o matur gndire prealabil i, n primul rnd, de nelegerea

    motivelor care au stat la baza deciziilor organizaiei.

    Organizarea spaiului personal de lucru este o alt activitate

    important n lupta cu stresul profesional. Spaiul de lucru trebuie astfel

    organizat nct s fie plcut i s permit utilizarea eficient a timpului.

    Stimuli vizuali numeroi pot determina stres, de aceea toate lucrurile i

  • Partea XII

    Managementul stresului 2 Personal & Spiritual Development

    16 Bogdan Borca

    hrtiile inutile trebuie aruncate i locul de munc trebuie nfrumuseat cu

    plante, fotografii personale,tablouri.

    Un climat relaxat i prietenos este benefic pentru prevenirea

    stresului, de mare ajutorpentru persoanele care se simt sub stres fiind

    discuiile i schimbul de opinii ntre colegi, chiar dac nu pot primi ajutor de la

    acetia, orice sfat sau ncurajare este util.

    Comunicarea corespunztoare este i ea absolut necesar pentru

    evitarea, pe ct posibil, a stresului ocupaional. Modul de transmitere a

    mesajelor trebuie adaptat situaiei i celui care le recepioneaz, unii

    prefernd mesajele scrise, alii rspunznd mai bine la ceea ce li se trasmite

    personal. ntlnirile cu colegii sau subalternii sunt i ele foarte importante

    pentru stabilirea unor relaii corespunztoare de lucru i pentru obinerea

    unor informaii i sfaturi utile de la subordonai, care trebuie ascultate cu

    atenie. De asemenea, criticile trebuie aduse constructiv i confidenial pentru

    a nu bloca comunicarea n grup i pentru a fi primite cu receptivitate i

    obiectivism.

    Echilibrul interior sau controlul reaciilor la evenimente

    neconvenabile, ce nu pot fievitate reprezint un atuu n lupta cu stresul.

    Problemele i frustrrile nu trebuie ignorate, dimpotriv trebuie

    contientizate, pe msur ce apar, i acionat pentru a nltura situaiile

    neconvenabile, cu obiectivitate, fr a lsa loc furiei i mniei, fr a deveni

    intolerani cu cei din jur. Gndirea pozitiv i calmul ajut foarte mult n

  • Partea XII

    Managementul stresului 2 Personal & Spiritual Development

    17 Bogdan Borca

    situaii dificile, stresante i au o influen favorabil asupra

    colegilor/subordonailor i a climatului de lucru.

    Observarea stresului la colegi i subordonai i implicarea n

    rezolvarea lui sunt aspecte eseniale n combaterea stresului profesional.

    Este bine s fie cunoscute semnele de stres imediat ce apar (exemplu:

    irascibilitatea, maniera dezorganizat de lucru, amnarea rezolvrii sarcinilor,

    ntrzieri repetate la ntlnirile stabilite, indiferena pentru propriul aspect).

    Contientizarea stresului este prima condiie a eliminrii lui, odat nelese

    semnele stresului ncepe partea grea, aceea de a-i convinge pe cei cu

    probleme c trebuie luate msuri. Acest lucru trebuie fcut cu tact, prin

    discuii individuale, ntr-oatmosfer destins, plcut cu colegii ce se afl n

    relaii apropiate. Persoanele aflate n stres trebuie tratate cu rbdare, pentru

    a li se acorda ansa s se redreseze, sprijinul acordat trebuind s urmeze

    anumii pai: discutarea problemei cu care se confrunt i a cauzei acesteia,

    identificarea tipului de suport pe care-l dorescdiscuii, traning, asisten

    medical i urmrirea eficacitii programului ales.

    Activitile antistres n timpul liber sunt absolut obligatorii, alturi

    de relaxarea prinactiviti plcute, n aer liber. Somnul i mesele sntoase,

    exerciiile fizice i hobby-urilesunti ele activit i eseniale pentru eliminarea

    stresului. O tehnic frecvent amintit ca metod eficient de reducere a

    stresului este tehnica de a spune Nu. De foarte multe ori persoanele ajung

    s devin stresate ca urmare a incapacitii lor de a refuza, ca urmare a

  • Partea XII

    Managementul stresului 2 Personal & Spiritual Development

    18 Bogdan Borca

    ruinii de a spune celuilalt c nu poate face n locul lui sarcin respectiv,

    astfelajungndu-se la suprancrcare, la stres cu toate efectele sale negative