Palestra de Introducao a Sociocracia 3.0 2016-03-21

Introducing a New Product

Palestra de Introduo Sociocracia 3.0

FacilitaoDiogo Cordovil S. Cordeiro

2016-03-21

Organizao

A organizao foi da minha inteira responsabilidade, inclusiv a criao dos eventos online.

Agradecimentos

Joo Sem Medo:Pela divulgao, pelo apoio e feedback que obtive no que refere publicao. Por ter servido de laboratrio das 1s palestras/oficinas.

CLIP: por nos acolher no seu espao

Para saber mais sobre Sociocracia 3.0 visite

http://www.sociocracy30.org

Este trabalho uma compilao

de Diogo Cordovil S. Cordeiro,

com utilizao de partes do trabalho de

James Priest e Bernhard Bockelbrink

As imagens e traducoes para portugues resultam de

Um esforco conjunto de pessoas dos grupos

Sociocracia Portugal e Sociocracia Brasil

Para ver uma cpia desta licena, visite http://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0/

Licena

Sol de Mar

O azul clarimBrilha ao longeReluz no reflexoQue se esconde na margem

Fadas e dragesRainhas e coraesRiquezas e multidesE a vai ela sorrindo

Integra-se ali,No seu trajecto dirioRotinas estacionriasSempre diferentes, sempre iguais

E segue ela, no seu quartoSorrindo.

Cheira a Belo minha princesa,Cheira Primavera que est para virOio-a ao longe neste frio de Inverno

E a que na beleza do momentoDiz o marujo ao ventoTerra Vista meu capito!E responde-lhe o cego

Cantando a liberdadeDesenhando a saudadeDo presente do amanhOlhando o mar ao longe

Qual osis do horizonteIlha perdida da sociedadeA vai ela olhando ao longe

Observa o pssaroSuave atenoEncontra o medoCom um encontro

Sopra o ventoNo mastro bem altoOlha o meninoCaleidoscpio ao peito

Momento de chegada...

Copyleft Thrive-in Collaboration - Liliana David and James Priest

Exerccios:3 minutos a focar na respiraoRecordar o dia todo, desde o acordar at ao momento presente

Todos de p, sacudir mos e pernas.Procurar fazer sons soltos...ao inicio cada umPor si, uns segundos depois, procurar o unssono

Escolha do Guardio do Tempo

Fonte da imagem http://www.fuelthebrain.com/assets/media/screens/time-keeper.jpg

Nomeao do Guardio do TempoProcesso:1.Descrio da funo2. Ronda de Nomeaes3. Ronda de Explicao das Nomeaes4. Ronda de Alterao de Nomeaes5.Consentimento

Funo: Sinalizar o facilitador a cada 20 minutos

Sentimentos

Necessidades
Qual A necessidade que gostarias de ver atendida no final desta palestra?

O que est a sentir ?

Ronda onde o facilitador pergunta a todos os presentes o que est a sentir e uma segunda ronda para saber qual a necessidade que gostaria de ver atendida.

Ao colocar as duas perguntas em separado, sugere-se o foco na resposta, procurando a clareza e eficcia.

Mbil para esta palestra

H ainda muitas pessoas em Portugal que nunca ouviram falar da Sociocracia (3.0) e que sentem necessidade de maior eficcia e bem-estar nas organizaes em que atuam.

Estratgia:(a ser revista a 31 de Maro de 2016)

Por ms, sobre Sociocracia 3.0Realizar 2 palestras de introduo gratuitas de 1h30/2h00 Realizar 2 oficinas prticas de 3h

Sociocracia 3.0

aprender sobre a histria, princpios e padres da Sociocracia 3.0

descobrir como que uma organizao pode ser quando utiliza Sociocracia 3.0

inspirar para integrar ideias da Sociocracia 3.0 nas suas organizaes

Objetivos de Aprendizagem

Agenda

Momento de chegada

Contextualizao da palestra

Sociocracia e Breve Histria

O que a Sociocracia 3.0

Princpios e padres base

Onde e quem utiliza

Referncias

Parecer de Avaliao da Palestra (feedback)

Momento de fecho

Facilitador apresenta agenda.

No final pergunta se existem constrangimentos horrios. E se Algum considera que a agenda no a mais eficaz para satisfazer o mbil da palestra?

Pedido de consentimento - Verso curta

Algum considera que a agenda no a mais eficaz para satisfazer o mbil da palestra?

Explicar como estar alinhados importantte para ajustar expectativas.

Ser que a agenda proposta no tem nada a ver com o que espero?

Nesse caso, e se no for vivel atender s necessidades, talvez seja melhor encontrar algo que o possa fazer.

Socio
do latim Socius =
companheiro, scios
grupo de pessoas que tem ligao entre si

Cracia
do grego Kratos = Poder / governo
dominado / regulado por

A Sociocracia pode ser aplicada em...

associaes, cooperativas, coletivos

startups

pequenas e mdias empresas

grandes organizaes internacionais, ligadas entre si

famlias

organizaes financiadas por investidores

comunidades

165 anos de evoluo

Introduction to Sociocracy 3.0 2015 by James Priest and Bernhard Bockelbrink (sociocracy30.org)

1851 Auguste Comte Mtodo cientfico aplicado sociedade Sociocracia "a ordem social do futuro" - ainda no vivel mas inevitvel!

1881 Lester Frank Ward redefiniu o termo Sociocracia para descrever a regra das pessoas com relaes umas com as outras

1926-1954-Kees Boeke Estabeleceu a primeira implementao da Sociocracia na sua escola residencial (baseada nos princpios do consenso Quaker) Texto "Sociocracia: Democracia como deve ser" (1945)

- 1970 - Gerard Endenburg Estudante na escola de Kees Boeke Integrao de princpios da engenharia e ciberntica Na sua empresa Endenburg Electrotechniek ele desenvolveu"o Mtodo Sociocrtico de Organizao Circular" (mais tarde a tornar-se "O Mtodo Sociocrtico")

1978 - Sociocratisch Centrum Utrecht criado para promover "O Mtodo Sociocrtico"

1994 - nova lei na Holanda Organizaes sociocrticas passam a no ser obrigadas a ter um Conselho de Trabalhadores

2000 - surgimento de um movimento popular agora generalizado 2007- We the People John Buck / Sharon Villines tornam a Sociocracia acessvel para o mundo da lngua inglesa

2014 O movimento Sociocracia 3.0 nasce

Uma breve histria... (teoria)

1851 Auguste ComteMtodo cientfico aplicado sociedade

Sociocracia a ordem social do futuro - ainda no vivel mas inevitvel

1881 Lester Frank Wardredefiniu o termo Sociocracia para descrever a regra das pessoas com relaes umas com as outras

Uma breve histria

1926-1954-Kees Boeke

Estabeleceu a primeira implementao da Sociocracia na sua escola residencial (baseada nos princpios do consenso Quaker)

Texto Sociocracia: Democracia como pode ser (1945)

Uma breve histria

1970 - Gerard EndenburgEstudante na escola de Kees Boeke

Integrao de princpios da engenharia e ciberntica

Na sua empresa Endenburg Electrotechniek ele desenvolveu"o Mtodo Sociocrtico de Organizao Circular (mais tarde a tornar-se O Mtodo Sociocrtico)

Uma breve histria

1978 - Sociocratisch Centrum Utrecht criado para promover O Mtodo Sociocrtico

1994 - nova lei na Holanda

Organizaes sociocrticas passam a no ser obrigadas a ter um Conselho de Trabalhadores

Uma breve histria

2000 - surgimento de um movimento popular agora generalizado

2007- We the People

John Buck / Sharon Villines tornam a Sociocracia acessvel para o mundo

da lngua inglesa

2014 O movimento Sociocracia 3.0 nasce

O QUE A SOCIOCRACIA 3.0?

um mtodo para cultivar organizaes eficazes, geis e resistentes


Sociocracia 3.0...

oferece um conjunto de padres baseados em princpios para orientar e desenvolver as organizaes de forma dinmica .

de qualquer tamanho, desde pequenas famlias a grandes redes nacionais e internacionais que envolvem colaborao entre mltiplas entidades.

Sociocracia 3.0...

constri sobre a inteligncia coletiva do grupo

facilita o desenvolvimento de estratgias que so boas o suficiente por agora e seguras o suficiente para tentar

alimenta a responsabilidade e um sentido de compromisso

um mecanismo de transformao quer para indivduos quer para toda a organizao

Aberta

faa com ela o que quiser

leve s o que voc precisa

misture, expanda e adapte-a como voc quiser

Aberta: por ser baseada em princpios e padres modulares facilita a escolha e adaptao de acordo com o contexto

Gratuita

recursos livres e acessveis

no h taxas escondidas

sem certificaes

sem letras pequenas

Grtis: distribuio no centralizada e uma licena de Creative Commons que elimina as barreiras entrada:

Eficaz

conduzida pela necessidade

conduzida por valores

foco no cliente/utilizador

Eficaz: princpios e padres foram experimentados e testados em muitas organizaes, muitas vezes durante dcadas.

Acionvel

padres para indivduos

padres para grupos

padres para organizaes

Acionvel: sempre tem alguma coisa que qualquer organizao pode usar agora, independentemente do seu contexto nico. S3 contm muitas ideias e qualquer um pode experiment-las dentro da sua rea de influncia.

Leve

livre de coisas que atrapalham

sem trabalho ou burocracia desnecessrios

Leve: apenas o essencial: prticas de bom-senso, processos bsicos:

Princpios

O Princpio do Consentimento: Faa algo somente quando no conseguir encontrar razes pelas quais se fizer aquilo estaria diminuindo as chances de alcanar os o777bjetivos compartilhados. Ao lidar com a complexidade, a sabedoria do grupo supera as capacidades individuais. Buscar deliberadamente as objees convida a inteligncia coletiva para melhorar um acordo e ajuda a identificar um mal-entendido mais cedo. Isto incentiva o apoio e a responsabilidade aos acordos feitos. O Princpio do Empirismo: Testar todas as suposies sobre uma organizao e suas interaes atravs de experimentos, avaliao contnua e a falsificao. Em qualquer sistema adaptativo complexo, como um grupo ou uma organizao, todo o conhecimento sobre o sistema e suas interaes provisrio e altamente dependente do contexto. Ao fazermos uso das experincias adquiridas na investigao e observao do sistema podemos criar uma organizao que aprende e que eficaz e resiliente em momentos de mudana. Empirismo a base do mtodo cientfico e a aplicao combinada de padres da S3 fornece uma maneira direta de aplicar o mtodo cientfico em uma organizao. O Princpio da Melhoria Contnua: Responda a mudanas em pequenos incrementos, construindo e transformando o que j est a, para reduzir o risco e a resistncia e para acomodar a constante aprendizagem emprica Na maioria das vezes, a evoluo mais eficaz e mais sustentvel do que a revoluo. Melhoria contnua se aplica a tudo, por exemplo, estratgias, diretrizes, produtos, habilidades, processos, valores e instrumentos. O Princpio da Equivalncia: As pessoas afetadas pelas decises podem influenci-las e alter-las com base em argumentos. Posio, graduao, funo ou papel no tm qualquer influncia especial na tomada de deciso. Transparncia: Deixe toda a informao acessvel a qualquer pessoa da organizao. A confidencialidade requer consentimento. Todas as informaes relevantes so mantidas atualizadas e informaes histricas so arquivadas para referncia. O Princpio da Responsabilidade: Responda quando algo necessrio e seja responsvel por fazer aquilo que voc acordou. * O princpio da responsabilidade aplica-se a grupos, organizaes e indivduos e promove uma mudana da postura de termos que * ser cobrados* para uma cultura de autorresponsabilizao. Implica tanto firmar compromissos quando gerir expectativas em qualquer relao: ao entrar em acordos, ao fazer aquilo que acordamos e ao respondermos por aquilo que no fizemos.

Princpio: Consentimento

As decises so tomadas apenas na ausncia de objeo fundamentada daqueles afetados por elas. Procurar deliberadamente objeces convida a inteligncia coletiva.

ao lidar com a complexidade, a sabedoria do grupo supera as capacidades individuais

permite a colheita de informaes para melhorar a deciso

ajuda a identificar um mal-entendido antecipadamente

promove o apoio e a responsabilidade pelas decises

Princpio: Equivalncia

Tod@s @s afetad@s por uma deciso tm o poder de retirar o consentimento com base em objeo fundamentada.posio, graduao, funo ou papel no tm qualquer influncia especial na tomada de deciso

Princpio: Responsabilidade

O processo de manter e entrar em acordos e gerir as expectativas em qualquer relacionamento.uma obrigao ou vontade de fazer aquilo com que concordamos e argumentar quando no concordamos

um princpio relevante para grupos, organizaes e indivduos

uma mudana de ser responsabilizados e para uma cultura de autoresponsabilizao

Princpio: Melhoria Contnua

A evoluo mais eficaz do que a revoluo (na maioria das vezes).aplica-se a tudo (por exemplo, estratgias, diretrizes, produtos,competncias, processos e ferramentas)

responder s mudanas construindo e transformando o que j existe

pequenos passos criam menos resistncia, menor risco e acomodam uma aprendizagem emprica estvel

Princpio: Transparncia

Toda a informao acessvel a qualquer pessoa de uma organizao. A confidencialidade requer consentimento.todas as informaes relevantes so mantidas atualizadas

informaes histricas so arquivadas para referncia

Princpio: Eficcia

Dedicar tempo apenas ao que mais o/a aproxima dos seus objetivos.bom o suficiente para agora, seguro o suficiente para tentar

evitar desperdcio

remover impedimentos

Princpio: Empirismo

O conhecimento numa organizao s pode ser alcanado atravs da experincia, pois est altamente dependente do contexto.base do mtodo cientfico

num sistema adaptativo complexo todo o conhecimento experimental

aceitar a mudana: reviso contnua e falsificao

realidade vs. pressupostos

organizao que aprende

Padres S3

Estas so as principais categorias para os 47 (e a aumentar...) padres da S3:

Ver Long Handout

Navegar atravs da Tenso

Navegar pela Tenso

Antes de agir:Observar a tenso

Compreender a situao

Verificar a pertinncia da resposta

Decidir o que fazer

Execute

Avalie

Integre as aprendizagens

Navegar atravs da Tenso

Uma Tenso vivenciada quando a percepo do que est acontecendo diferente daquilo que esperado ou desejado. Navegando atravs de Tenses baseia-se no pressuposto de que todos problemas, desafios e oportunidades percebidos so sintomas de novas informaes buscando emergir. As pessoas muitas vezes reagem automaticamente tenso implementando estratgias baseadas na experincia passada, independentemente dessas estratgias serem eficazes ou no e s vezes com mal-entendimento em relao s condies ou necessidades. Olhando para a causa de tenso ajuda a revelar equvocos e a identificar quando as condies atuais so diferentes daquilo que esperado ou preferido. Navegando atravs da tenso convida a uma pausa antes de agir, a fim de verificar se a realidade atual como a imaginamos. esclarecer o que realmente necessrio tendo em conta as condies e o contexto. refletir sobre e decidir por uma resposta adequada.

H 4 maneiras gerais com as quais as organizaes podem responder s necessidades e condies pertinentes: ao - fazer algo acordo - fazer um acordo ou desenvolver uma estratgia (um corpo de acordos). Um acordo pode ser o de no fazer nada papel - designar algum para responder, ou atualizar uma funo existente equipe - designar a responsabilidade a uma equipe, para que isso seja cuidado

Mbil, Acordos, Estrategia

Mbil a razo e a motivao para a ao numa situao especfica

a realidade atual e as necessidades associadas a ela, que se satisfeitas, aliviariam uma tenso.

Mbil

Exemplo

durante o fim de semana o sistema foi abaixo e no havia ningum para reparar a falha.

Os nossos clientes contam que o nosso servio online funcione 24 horas por dia

Realidade Atual

Definio: a realidade atual o conjunto mnimo de factos e observaes pertinentes para especificar um mbil.

Declarao de Realidade Atual

uma declarao que breve, mas clara o suficiente para descrever as vrias dimenses da realidade atual

captura os aspectos positivos e negativos da realidade

deve conter todas as informaes relevantes para uma reviso do mbil

Exemplo

durante o fim de semana o sistema foi abaixo e no havia ningum para reparar a falha.

Exemplos de Necessidades

receita, lucro, valor para o acionista, capital

valor para o cliente

autonomia, mestria, propsito

conexo, colaborao, reconhecimento

sustento, felicidade

Exemplo...
(valor para o cliente)

Os nossos clientes contam que o nosso servio online funcione 24 horas por dia

Acordos

Respondemos aos mbeis atravs de acordos

Definio: Um acordo uma poltica sobre a qual houve acordo, um padro, processo ou protocolo desenhado para orientar o fluxo de valor.

Estratgia

um padro/processo para a criar experimentos que orientam a ao e respondem s necessidades Motivao para esse padro: Para responder a situaes complexas, indivduos, equipes e organizaes tomam decises sobre como seguir em frente e reduzir a incerteza. Uma estratgia uma abordagem pr-determinado para responder a um conjunto especfico de condies e necessidades. Indivduos, equipes e organizaes como um todo, desenham e definem sua abordagem geral ou especfica para o alcance de seus objetivos, que eles ento reviso e avaliam regularmente rever e modificam conforme novos aprendizados emergem.

Os Detalhes Quando queremos alcanar objetivos, h muitas maneiras de responder. Quando conseguem esclarecer e concordar sobre a direo a ser tomada e a abordagem de execuo, indivduos, equipes e organizaes inteiras conseguem alinhar a sua ao, comunicar suas intenes e reduzir a incerteza. Ter uma compreenso clara, atualizada e compartilhada do contexto, condies enfrentadas e necessidades que precisam de ateno muito importante para que as pessoas consigam desenvolver e aprimorar uma estratgia eficaz juntos. Uma estratgia implementada ao divid-la em uma srie de acordos que orienta e alinham a ao. Ao longo do processo, as pessoas precisam descobrir como executar a estratgia de maneira eficaz e como avaliar a sua eficcia total. Neste contexto, todas as decises tomadas so experimentos. Geralmente, recomenda-se pequenos experimentos ao invs de experimentos grandes e comear com aqueles que prometem melhor reduzir a incerteza ou risco. Precisamente como isso abordado varia dependendo do contexto. Experimentos podem ser desenhados para colher informaes que podemos utilizar para melhorar o experimento da prxima vez. Eles podem ajudar as pessoas a decidir se continuam ou no com determinada estratgia. Assim que uma equipe ou indivduo descobre que uma estratgia ineficaz ou mal-sucedida, podem "pivotar", ou seja, usar o que foi aprendido atravs da experimentao para ajustar a estratgia ou criar um nova.

Desenhe o Experimento (criao de propostas)

Crculos e Tomada de Deciso

Crculos

Consentimento

Tomada de Deciso por Consentimento

Objees e inquietaes

Crculo

Consentimento

Consentimento a ausncia de objecestodos e todas as afetadas por uma deciso podem viver com isso

consentimento no consenso com unanimidade

Consentimento

Consentimento usado para criar e evoluir todos os acordos em um crculo

Objees impedem que as propostas se tornem em acordo

Reter objees pode prejudicar os objetivos de um grupo ou organizao

Ter a possibilidade de levantar objeces em qualquer momento significa que

as propostas s precisam ser boas o suficiente para agora, seguras o suficiente para tentar

Todos os acordos tm uma data de reviso

Objeo

Motivao para esse padro: As organizaes podem se beneficiar ao identificar e considerar novas informaes que revelam ameaas, bloqueios e oportunidades de melhoria.

Uma objeo uma razo pela qual fazer algo causa danos ou negligencia oportunidades de melhoria.

Uma objeo vlida aquela que pode ser fundamentada e compreendida pelas pessoas envolvidas dentro do contexto das condies e necessidades relativas a seus objetivos.

Uma equipe or organizao pode usar a informao revelada pelas objees para melhorar continuamente os acordos.

Perguntas que ajudam a validar objees...

A objeo relaciona-se com esta proposta ou acordo em especfico?

Ser que esta objeo revela como um (proposta ou existente) acordo

coloca em risco a satisfao de um mbil?

est em conflito com os valores da organizao?

impede ou diminui a contribuio de algum na satisfao de um mbil?

pode ser melhorada significativamente?

Inquietaes

no so objees

no impedem que propostas se tornem acordos

muitas vezes contm sabedoria

podem ser registadas no dirio de bordo

para evoluir acordos ainda mais

para definir os critrios de avaliao (incluindo a data de reviso)

Perfis


Descrio de Perfis

(S)ele(i)o de Perfil

Melhoria de Desempenho


2 - Crculos Semi-Autnomos

Quando surge um crculo ?

Essencialmente, um novo crculo surge quando h um novo mbil e a criao de um crculo a soluo mais eficaz. Em baixo alguns exemplos de necessidades que podem dar origem a um crculo:

Quando identificada uma necessidade que:

requer uma especializao / ateno especial por parte da organizao

no necessrio que todas as pessoas do crculo atual sejam envolvidas no processo

necessria uma equipa de trabalho.

A durao do crculo depende da durao da estratgia para suprir uma necessidade.

Caso verdico:

Um grupo de +- 10 pessoas reuniu-se e queria aplicar a sociocracia. Assim, identificou reas de interesse e criaram-se 3 crculos.

Mais tarde, verificou-se que um dos crculos no funcionou e que a energia das pessoas se dispersou em diversas reunies.

Possvel soluo: Neste caso, poder-se-a criar uma funo ao invs de um crculo e manter apenas as reunies do crculo geral.

Estrutura Organizacional


Domnios agrupados


Da Hierarquia para os Holons


Organizao Fractal


Vrias organizaes/equipas partilham mbeis semelhantes e querem-se juntar para promover aprendizagem conjunta. Um exemplo uma cadeia de lojas de retalho, independentes entre si, e que so agrupadas regionalmente, nacionalmente, por continente e mundialmente, em camadas distintas.

Organizao de Espinha Dorsal


Um exemplo Um padro para apoiar o alinhamento e a colaborao em cenrios com vrias partes interessadas Motivao para este padro: um nmero de organizaes ou departamentos com diferentes Drivers, desejam colaborar juntos em torno de um interesse comum. O padro de Espinha Dorsal S3 apoia o alinhamento e colaborao entre os vrios interessados. Ele pode ser usado para:

Onde e quem j implementou?

Fontes: http://soziokratie.org/wp-content/uploads/2012/06/Soziokratische-Unternehmen.pdfhttp://enhanced-reality.net/who-is-using-sociocracy/http://sociocracyuk.ning.com/forum/topics/who-what-organisations-is-using-sociocracy

Comunidades

Onde e quem j implementou?

Fontes: http://soziokratie.org/wp-content/uploads/2012/06/Soziokratische-Unternehmen.pdfhttp://enhanced-reality.net/who-is-using-sociocracy/http://sociocracyuk.ning.com/forum/topics/who-what-organisations-is-using-sociocracy

Portugal

Quinta do Vale da Lama:www.valedalama.net

Sociocracia Portugal: www.sociocracia.pt

https://www.facebook.com/groups/sociocraciapt/

Movimento Mediao de ConflitosWww.mediacaoconflitos.org

Referncias online

www.sociocracy30.org

Www.sociocracia.pt

https://www.facebook.com/groups/sociocraciapt/

Www.sociocracy.info

Lista Internacional nos grupos yahooGroups.yahoo.com : sociocracy

Livro We The People (resumo)

Como aprender mais ?

Praticar ! - experimentar o processo de consentimento nos vossos grupos...ler e estudar e participar em oficinas...

Ensinar a outros uma das melhores formas de aprender tentar ensinar a outros..

Oficinas e cursos, divulgados em http://www.sociocracia.pt

Feedback

Eficacia - A palestra foi ao encontro do mobil proposto?Facilitao Tom Emocional

Gostei de (a manter)

A melhorar

Criterios

Espaco

Facilitador distribui post-its e cada pessoa escreve num post it quem nomeia...

Critrios a avaliar: - o que gostou em particular / o que pode melhorar ?Durao da Reunio;Distribuio dos tempos da reunioContedos alinhados com expectativas?Facilitao (ex: empatia, cumprir os tempos, forma de transmitir os contedos)Outro (ex: acesso ao local, condies da sala)

Contactos

Diogo Cordovil S. Cordeiro

+351 91 995 03 59

Skype: diogocsc

Email:[email protected]

Click to edit Master text styles

Second levelThird levelFourth levelFifth level

Click to edit Master title style

Click to edit Master subtitle style


Second level
Third level
Fourth level
Fifth level




Second level
Third level
Fourth level
Fifth level

Second level
Third level
Fourth level
Fifth level



Second level
Third level
Fourth level
Fifth level


Second level
Third level
Fourth level
Fifth level



Second level
Third level
Fourth level
Fifth level












Documento criado por Diogo Cordovil S. Cordeiro www.diogocordeiro.pt com Licena Creative Commons Compartilha Igual Internacional



Click to edit Master subtitle style



Second level
Third level
Fourth level
Fifth level






Second level
Third level
Fourth level
Fifth level

Second level
Third level
Fourth level
Fifth level




Second level
Third level
Fourth level
Fifth level


Second level
Third level
Fourth level
Fifth level






Second level
Third level
Fourth level
Fifth level













22-03-2016

Click to edit the title text formatClick to edit Master title style

Click to edit the outline text formatSecond Outline LevelThird Outline LevelFourth Outline LevelFifth Outline LevelSixth Outline LevelSeventh Outline LevelEighth Outline Level

Ninth Outline LevelClick to edit Master text styles

Second level

Third level

Fourth level

Fifth level

Palestra de Introducao a Sociocracia 3.0 2016-03-21

Leadership & Management

Transcript of Palestra de Introducao a Sociocracia 3.0 2016-03-21