C1: Constituirea şi specializarea organizaţiilor

C2: Organizarea organizaţiilor

C3: Funcţionarea organizaţiilor

C4: Apariţia şi funcţionarea socioorganizărilor specializate

C5: Analiza resurselor organizaţionale

C6: Analiza funcţionalităţii fluxurilor în organizaţie

C7: Analiza concepţiilor de gestionare a organizaţiilor

C8: Socializarea profesională a oamenilor

C9: Analiza funcţionalităţii raporturilor dintre oameni în organizaţie

C10: Analiza funcţiei integratoare a organizaţiei

C11: Relaţiile organizaţiei cu mediul

C12: Analiza strategică a organizaţiei

C 13: Devenirea organizaţiilor

C 14: Repere teoretice pentru evaluarea organizaţiilor

C1: CONSTITUIREA ŞI SPECIALIZAREA ORGANIZAŢIILOR

1

1.1. Posibilitatea constituirii organizaţiilorOamenii se află permanent sub presiuni exercitate de necesităţi de natură biotică (cum ar fi

cele de reproducere, de hrănire, estetice, afective etc.) şi, întrucât în mod individual, în general, au capacităţi limitate de a le satisface, ei se angajează în conlucrări sistematice care implică anumite specializări funcţionale, dar şi declanşarea unor procese care depăşesc şi intenţiile şi aşteptările oamenilor, chiar şi capacitatea lor de a le înţelege.

Aşadar, iniţial, organizările sociale se constituie şi funcţionează încă neconştientizate de oameni, prin participarea sistematică a unora dintre aceştia la interacţiunile presupuse de aplicarea unor soluţii de satisfacere a unor necesităţi conştientizate. Limitele posibilităţilor de interpretare ale oamenilor referitoare la procesele pe care acţiunile lor le declanşează fac ca necesităţile de diferenţiere a specializărilor funcţionale să fie doar parţial identificate şi satisfăcute în modalităţi simpliste.

Pe măsură ce conlucrarea pentru satisfacerea anumitor necesităţi se complică şi diversifică, noile situaţii generează noi necesităţi, a căror satisfacere presupune noi conlucrări, cu alte scopuri, şi noi specializări ale oamenilor implicaţi.

Din momentul în care organizările sociale funcţionează, necesităţile de specializare a oamenilor întru implicarea în interacţiuni devin tot mai diverse şi complexe. De la un anumit grad de complicare a activităţilor, necesităţile de organizare a conlucrării devin atât de presante încât se conştientizează că explicitarea specializărilor funcţionale ale oamenilor implică „întotdeauna regularizarea şi modelarea, pe scurt organizarea comportamentelor unui anumit număr de actori sociali, a căror cooperare este indispensabilă”i. Aşadar, putem afirma că organizarea interacţiunilor dintre oameni a presupus şi presupune identificarea anumitor „acţiuni logice”, considerate a fi dezirabil de practicat în anumite situaţii sociale, şi instituirea acestora prin ceea ce numim norme sociale, care înglobează descrierea comportamentelor şi raporturilor sociale în care oamenii se pot implica întru satisfacerea necesităţilor conştientizate şi, totodată, măsurile menite a încuraja respectarea acestora şi a descuraja ocolirea sau sfidarea lor. Ulterior, aşa cum remarca Vlăsceanu Mihaela, aceste acţiuni logice sunt sistematic programate şi realizate în vederea atingerii unor performanţe aşteptate, astfel că orice individ uman nu se mai poate sustrage influenţelor unui sistem de îndatoriri, responsabilităţi, norme de conduită, acceptat şi promovat în organizările sociale care îl înglobează funcţional.

Deşi emergenţa şi autonomizarea procesării interpretative de tip verbal şi conştientizările cu funcţii organizante reprezintă premisele amplificării posibilităţilor de explicitare a raporturilor şi relaţiilor dintre oamenii implicaţi în procesele sociale de satisfacere a necesităţilor identificate, posibilităţi concretizate în ansamblurile de reguli şi criterii ce orientează acţiunile acestora în vederea realizării unor coordonări, eşalonări şi evaluări care să susţină şi să amelioreze performanţele considerate dezirabile, trebuie să subliniem că ele nu sunt şi suficiente pentru constituirea acelor organizări sociale numite organizaţii.

Este necesar să se îndeplinească minimum două condiţii pentru ca unele organizări sociale să devină organizaţii. Ne referim, în primul rând, la diferenţierea şi funcţionarea a cel puţin două fluxuri de activităţi, unul prin care se satisface necesitatea socială asumată, iar cel de-al doilea care susţine cu resurse umane, informaţionale, materiale şi financiare desfăşurarea proceselor din fluxul anterior, iar în al doilea rând, la conştientizarea necesităţilor de gestionare explicită a acestor procese, cu alte cuvinte trebuie să se genereze, aşa cum afirmă Lucian Culda, „competenţe de conducere’”.

În concluzie, numim organizaţii acele socioorganizări „parţial explicite, constituite prin conlucrarea specializată a unor oameni în vederea satisfacerii deliberate a unor necesităţi sociale, aşa cum pot fi ele identificate în orizontul informaţional activ pentru oamenii implicaţiii, organizări sociale ajunse în stadiul în care sunt capabile să-şi gestioneze parţial organizarea şi funcţionarea prin

i

2

activităţi realizate deliberat de oameni, în vederea obţinerii unor performanţe considerate dezirabile.

1.2. Modalităţi de procesare a informaţieiProcesările bio-informaţionale se realizează în două modalităţi: ca procesări expresive şi ca

procesări operaţionale. Bio-procesarea expresivă exprimă stări, reacţii în anumite situaţii, în funcţie de relevanţa lor pentru bio-procesorii organismului şi conduce la formarea interpretorilor simbolici. Bio-procesarea operaţională orientează organismul în mediul exterior, contribuie la satisfacerea unor nevoi ale organismului (nevoi de hrană, de adăpost), prin manifestări reglate de anumite criterii şi reguli şi conduce la formarea interpretorilor analiticiiii.

Deci, omul realizează interpretări atât în modalităţi expresiv-simbolice cât şi în modalităţi operaţional-analitice. Fiecare din cele trei tipuri de procesări - figurative, verbale şi armonice - se realizează atât în modalităţi simbolice cât şi în modalităţi analitice.

Orizontul informaţional în care se situează omul este generat de capacitatea de procesare analitică, prin urmare consider importantă centrarea pe explicitare aacestei posibilităţi de interpretare.

Ca urmare a proprietăţilor interpretorilor verbali, interogările, oricare ar fi domeniul lor de referinţă, sunt procesări prin care se încearcă, explorându-se anumite orizonturi interogative, să se obţină interpretări satisfăcătoare; de fiecare dată se consideră că s-au obţinut interpretări corecte (adevărate), dar se obţin numai interpretările pe care le fac posibile spaţio-temporalităţile interogative în care cercetătorii sunt situaţi.

Numim procesualitatea interogativă posibilă iniţial - primară, iar pe cea care poate să se constituie ulterior, sub presiunea consecinţelor procesărilor interogative primare, procesualitate interogativă derivată.

Deci, discontinuităţile se produc ca rezultante a două genuri de evoluţii: trecerea de la un orizont al interogării la altul, deschis de actualizarea unora din posibilii

orizontului anterior; trecerea de la un gen de interogare la altul, pe măsură ce produse ale interogării procesualităţii

interpretative fac posibilă emergenţa unor procesori interogativi cu posibilităţi funcţionale diferite de cele anterioare”iv.

Stadiile prin care poate emerge procesarea interogativă (analitică) sunt: Stadiul empiric; Stadiul teoretic – cuprinzând stadiile: -filozofic; -ştiinţific - în cadrul acestuia putem vorbi despre următoarele

modalităţi de procesare a informaţiei: - cauzală;

- interacţionistă; - sistemică;

- procesual-organică.Th. Kuhn identifică două stadii ale procesării analitice: stadiul pre-paradigmatic şi stadiul

paradigmatic. “În stadiul pre-paradigmatic, analizele epistemologice trec de la interogări empirice la interogări filozofice şi, apoi, la interogări ştiinţifice; interpretările ce se produc în modalităţi ştiinţifice de interogare sunt cele care fac posibilă conturarea interpretării satisfăcătoare şi, astfel, intrarea în stadiul paradigmatic”v.

În stadiul empiric de procesare, omul procesează informaţii provenite doar de la analizatori, informaţii despre aspecte prezente şi disparate, din interiorul organismului, dar şi din mediul exterior acestuia.

Modalităţile filozofice de interpretare nu se reduc la procese cognitive, iar produsele lor sunt dificil de receptat, în special, datorită implicării interpretărilor simbolice, şi generează analize şi dispute care pot fi foarte diferenţiate. Totuşi filozofiile creează condiţiile constituirii modalităţilor teoretice de procesare. “Elaborările filozofice pot fi considerate construcţii teoretice în măsura în care se referă coerent la domenii ce depăşesc realii sociali, care includ şi posibili ai domeniilor de referinţă. Totuşi explicaţiile filozofice nu pot fi satisfăcătoare; sunt inevitabil vagi şi nu sunt concepute astfel încât să fie posibile evaluări efectuate sistematic”. Filozofiile stau la baza ideologiilor; sunt surse generatoare de ideologii.

3

Modalitatea cauzală de procesare a informaţiei abordează socialul prin prisma relaţiilor cauză-efect. Cauzalitatea nu diferenţiază între organizări abiotice, biotice şi sociale şi de aceea interpretarea dată obiectelor abiotice ce este aplicată în mediul biotic sau în social nu poate fi pertinentă. Cercetarea teoretică a socialului în modalităţi cauzale nu poate explicita existenţa proceselor socializante şi nici posibilitatea constituirii şi devenirii organizărilor sociale.

Spre deosebire de modalitatea cauzală de interpretare, modalitatea interacţionistă, identificată în special de R.Boudon”vi, porneşte de la premisa că presiunile exercitate de necesităţi produc interacţiuni, în măsura în care satisfacerea lor presupune conlucrări între oameni în modalităţi care decurg din posibilităţile lor de procesare a informaţiilor, posibilităţi ce se particularizează în funcţie de contextul social în care au loc. “Interacţiunile presupun diferenţierea manifestărilor participanţilor, sincronizări şi complementarităţi care îndeplinesc condiţii de suficienţă în raport cu necesităţile ce exercită presiuni pentru a fi satisfăcute. În interacţiuni se conştientizează nevoi de corelare astfel încât să se obţină rezultatele scontate, rezultate care pot fi explicitate ca obiective ce se cer îndeplinite în anumite condiţii de suficienţă în raport cu necesităţile ce exercită presiuni pentru a fi satisfăcute”vii.

Paradigma sistemică oferă o interpretare cadru de maximă generalitate unei organizări în stare de echilibru, a unei complexităţi. Modalitatea sistemică de procesare a fost particularizată la organizări sociale prin concretizarea reţelelor de statusuri şi roluri. Operează cu următoarele concepte: complexitate, sistem, structură, relaţii funcţionale/disfuncţionale, mecanisme de reglare, genuri de reglări, stări ale sistemului, intrări/ieşiri din sistem.

Paradigma procesual-organică produce o explicaţie a existenţei sociale ca procesualitate, dezvăluind implicarea procesorilor de informaţii în organizările sociale, implicarea oamenilor în procese sociale organizante şi dezorganizante, semnalează conexiuni între oameni şi organizările sociale, ca şi între organizări sociale aflate la niveluri diferite ale organizării sociale. Conceptele cu care operează sunt: procesualitate, necesitate, interacţiune, devenire, capacitate de procesare a informaţiilor, consecinţe organizante/dezorganizante.

Adoptând interpretarea procesual-organică ca sistem de referinţă, dispunem de repere nuanţate pentru a analiza posibilităţile oamenilor ca fiinţe socializate, de a intra în relaţii de tip conducere.

Explicând omul ca o fiinţă în devenire, ca o procesualitate, putem explica modificările ce se constată în modalităţile de exercitare a conducerii, dar în acelaşi timp, putem şi să explorăm noi modalităţi de conducere ce se centrează pe conlucrarea specializată a unor oameni în scopul satisfacerii deliberate a unor necesităţi sociale.

1.3. Conexiuni dintre capacitatea de procesare a informaţiilor şi posibilităţile de interpretare a organizaţiilor

În acest context este necesar să subliniem faptul că, la momentul actual coexistă numeroase teorii despre organizaţii, elaborate în diferite orizonturi de procesare socială a informaţiei (empiric, cauzal, sistemic) şi, în consecinţă, cu posibilităţi neechivalente de explicitare, fiecare furnizând repere diverse pentru interpretarea şi evaluarea funcţionalităţii acestor organizări sociale.viii

Modalităţile de interpretare empirice (care nu folosesc repere teoretice) sunt inadecvate pentru soluţionarea problematicii organizaţiilor, întrucât nu identifică organizările sociale; ele fac posibilă doar sesizarea unor aspecte sau situaţii problematice concrete disparate, accesibile prin intermediul analizatorilor. În cadrul acestui orizont de procesare a informaţiilor, funcţionalitatea organizaţiilor este o problemă greu de sesizat şi de evaluat, urmărindu-se doar satisfacerea unor interese personale şi un profit cât mai mare.

Nici modalitatea cauzală de abordare nu oferă repere suficiente pentru analiza interpretării organizaţiei, deoarece aceasta decurge din descompunerea întregului în părţile componente, pe care le consideră „obiecte în sine”, şi la identificarea legăturilor cauzale simple, pentru ca, în final, să reconstituie întregul prin însumarea părţilor. Este deci inadecvată întrucât socialul nu se rezumă la suma părţilor componente, neţinând seama de complexitatea şi sinergismul acestuia.

Organizaţiile au primit numeroase interpretări, de la „colectivitate de oameni care acţionează împreună pentru îndeplinirea unui obiectiv comun”, la interpretări sistemice ale organizaţiilor economice.ix

4

Din perspectiva teoriei sistemice organizaţia este un sistem deschis, adaptiv, ţinând seama de faptul că este o componentă a unor sisteme mai mari cu care are legături armonizate prin procesul de conducere. În acelaşi timp, organizaţia are şi un grad propriu de autonomie, o funcţionare de sine stătătoare.

Organizaţiei concepută ca sistem, i se recunoaşte „caracterul multifuncţional” şi „capacitatea de a se adapta la mediu”, deci este interpretată ca sistem deschis, complex, probabilistic, dinamic, relativ stabil, autoreglabil şi autoorganizabil.x

Sistemelor deschise le sunt proprii interacţiunile cu mediul ambiant în cadrul cărora se produce un schimb permanent nu numai de energie şi de informaţii, dar şi de substanţă şi activităţi (sociale). Datorită acestui fapt, numeroşi autori se limitează la caracterizările unor genuri de procese din interiorul organizaţiilor. De pildă, M. Dumitrescu distinge trei tipuri de abordări:

1. Întreprinderea ca organizare socială - cuprinde totalitatea activităţilor umane cu scop bine explicat şi exprimat în funcţie de mijloacele tehnice, tehnologice sau de altă natură existente în interiorul său;

2. Întreprinderea ca organ tehnico-productiv, reprezintă totalitatea activităţilor tehnico-productive prin intermediul tehnicii şi tehnologiei existente într-o anumită secvenţă a existenţei sale;

3. Întreprinderea ca organism economic, se referă la administrarea şi gestionarea patrimoniului propriu, în sensul sporirii continue al acestuia.

Conturarea paradigmei sistemice permite ca accentul studiului să se mute de la elementele constitutive la totalitate. Această modalitate de raportare oferă posibilitatea deducerii informaţiilor despre componente din studierea comportamentului de ansambluri, evidenţierea principiilor dinamicii complexităţii (sistemul este considerat o organizare ce tinde spre stări de echilibru pe baza schimburilor energetice şi informaţionale).

Explicarea sistemică a organizaţiilor consideră că sistemul are un obiectiv (finalitate), definit prin anumiţi parametri de performanţă, la a cărui realizare contribuie prin interacţiunile care fac ca întregul să fie mai mult decât suma părţilor componente, componente specializate să îndeplinească o funcţie (contribuţia pe care un element o aduce la satisfacerea unei cerinţe a sistemului din care face parte).

În concluzie, modalitatea de analiză ce utilizează repere furnizate de interpretarea sistemică consideră organizaţiile drept organizări care tind spre stări de echilibru, intervenţiile decidenţilor vizând menţinerea, conservarea unei anumite structuri considerate, la un moment dat, funcţională.

Deşi, aşa cum am argumentat prin cele prezentate, abordarea sistemică a organizaţiilor oferă repere mai numeroase pentru analize decât modalităţile anterioare, acesteia i se poate reproşa viziunea statică asupra o organizărilor sociale care în realitate, tind spre stări departe de echilibru. De aceea considerăm că nici modalitatea sistemică de raportare la organizaţii nu este adecvată, întrucât ea nu poate să modeleze procesele organizante şi dezorganizante, şi, implicit, situaţia organizaţiilor în socioorganizări înglobante. Această concluzie este importantă deoarece consecinţele proceselor organizante fac ca ceea ce într-o anumită secvenţă spaţio-temporală să poată fi funcţional să devină disfuncţional în secvenţa următoare, iar funcţionalitatea organizaţiei să decurgă din implicarea în satisfacerea altor necesităţi. De asemenea, trebuie să luăm în calcul şi incapacitatea acestei modalităţi de abordare de a modela discontinuităţile posibile în capacitatea socială de procesare a informaţiilor, situaţiile sociale limită sau crizele, performanţe posibile prin adoptarea cadrului de referinţă propus de abordarea procesual-organică.xi

În interpretarea procesual-organică, organizaţiile sunt socio-organizări parţial explicite, constituite prin conlucrarea specializată a unor oameni în vederea satisfacerii deliberate a unor necesităţi sociale, aşa cum pot fi ele receptate în orizontul informaţional activ pentru oamenii implicaţi. Ele devin posibile când organizările sociale generate de conlucrări ale unor oameni ajung în stadiul în care îşi produc capacitatea de a-şi coordona o parte din procesele care le condiţionează performanţele şi funcţionarea prin activităţi realizate deliberat de oameni.

În orizontul de intrepretare procesul-organic organizaţiile sunt produse şi expresii ale posibilităţilor sociale de procesare a informaţiilor; de aceea trebuie ca posibilităţile sociale de interpretare să ajungă la anumite performanţe de tip analitic pentru ca interacţiunile să genereze sociointerpretori de genul celor ce întreţin organizaţiile.

Organizaţiile sunt, aşadar, acele organizări sociale care produc, cel puţin la o parte din oamenii implicaţi în funcţionarea lor, conştientizări referitoare la existenţa lor şi la utilitatea

5

unor acţiuni coordonatoare explicite. Astfel de procese organizante sunt posibile în măsura în care oamenii, prin conlucrarea lor într-o anume finalitate, produc interpretări care pot să se constituie în socio-interpretori capabili să organizeze conlucrarea unor oameni în vederea obţinerii unor rezultate considerate dezirabile.

Explicaţia procesual-organică a existenţei sociale dezvăluie că organizările sociale se constituie ca modalităţi de satisfacere a necesităţilor oamenilor, dar, pe măsură ce funcţionează, ele generează şi necesităţi proprii, a căror satisfacere presupune noi genuri de interacţiuni, şi, astfel, noi genuri de organizări sociale.xii Necesităţile oamenilor nu sunt reductibile la necesităţile socioorganizărilor, dar nici necesităţile socioorganizărilor nu sunt reductibile la necesităţile oamenilor. De aceea se care ca oamenii să satisfacă atât necesităţile proprii, cât şi necesităţile organizărilor sociale. Necesităţile oamenilor sunt produsul şi expresia unor procese care întreţin procesualitatea numită om, iar tipurile de necesităţi pe care le manifestă sunt de natură informaţional-energetică, specifice procesorilor de informaţii; aceste necesităţi infirmă posibilitatea fiinţării în sine a omului, neconexat cu alte procesualităţi, neintegrat într-un mediu.

Pe măsură ce organizaţiile capătă grade mai mari de complexitate, reţin atenţia tot mai multe aspecte care le condiţionează funcţionarea; se conturează astfel preocupări şi soluţii distincte, de genul: administrarea organizaţiilor, conducerea organizaţiilor, stiluri de conducere. În măsura în care astfel de activităţi sunt concepute în orizonturi informaţionale care nu fac posibilă sesizarea proceselor sociale ce întreţin dinamismul organizaţiilor, deciziile luate oferă organizaţiei stabilitate când ea este considerată ca o complexitate.

Dacă organizaţiile sunt organizări sociale ce se află în stări departe de echilibru, intervenţia oamenilor devine performantă dacă se realizează în modalităţi care urmăresc nu ţinerea organizaţiei în stări cât mai aproape de echilibru, ci intervenţii în timp real pentru a orienta procesele organizante şi dezorganizante în direcţiile cele mai favorabile oamenilor, fără a produce consecinţe derivate în procesualitatea socială. Aici sunt incluse activităţi precum gestionarea resurselor organizaţiei, şi, în prelungirea acestora, activităţi care să gestioneze reproducerea organizaţiilor în socioorganizările ce le înglobează.

Deşi organizaţiile transcend oamenii prin procesele organizante şi prin specializările pe care le impun, oamenii rămân activi, căci prin capacitatea lor de procesare a informaţiilor particularizează modul de funcţionare şi organizare a organizaţiilor.

Prin înţelegerea acestor conexiuni, dintre capacitatea de procesare a informaţilor şi posibilitatea organizaţiei de a funcţiona şi reproduce, este susţinută accepţiunea conform căreia oamenii susţin funcţionarea organizaţiei prin comportamentul lor şi pot să se localizeze corect în organizaţii dacă se formează competenţe şi atitudini sociale.

Organizaţiile se reproduc şi funcţionează, aşadar, în modalităţi ce decurg din posibilităţile oamenilor de a procesa informaţii şi care sunt inevitabil afectate de caracteristicile interpretorilor şi de limitele oamenilor implicaţi în activităţi realizate de ele. Însă limitele oamenilor dau limitele organizaţiilor în care aceştia fiinţează. Oamenii influenţează atât aspectele explicite ale organizaţiilor (reglementări, organizări interne, fluxuri funcţionale, criterii de evaluare), cât şi aspecte implicite (raporturi între oameni şi organizaţii, procesele de reproducere ale organizaţiilor, raporturi între organizaţii şi socioorganizări, etc).

Dacă iniţial oamenii se pot raporta numai la aspecte disparate din organizaţii, ulterior dificultăţile pe care le generează şi presiunile exercitate de organizaţii, fac ca oamenii să se raporteze tot mai cuprinzător şi mai pertinent la organizaţii. Pe măsură ce interpretările se obiectivează, ele devin obiecte de referinţă pentru alte interpretări, ale altor oameni, în vederea reglării activităţilor din organizaţii. Devin astfel posibile ameliorări succesive ale capacităţilor oamenilor de a se raporta la organizaţii şi de a funcţiona în interiorul lor cât mai performant. Numai o astfel de evoluţie presupune conştientizarea necesităţii pentru ca oamenii să –şi asume nu numai roluri profesionale, ci şi roluri sociale, pentru îmbunătăţirea modalităţilor de intervenţie în procesele gestionare.

1.4. Elemente de identitate ale organizaţiei Conform lui I. Chiciudeanuxiii, principalele elemente de identitate ale organizaţiei sunt:1. Scopul organizaţiei - reprezintă însăşi raţiune de a exista a organizaţiei. El trebuie să

corespundă, în situaţia ideală, cu scopurile membrilor organizaţiei. Scopul organizaţiei defineşte necesitatea socială pe care o satisface organizaţia, justificându-i acţiunile şi creând o responsabilitatea pentru membrii organizaţiei şi un criteriu de apreciere pentru cei care intră în relaţie cu organizaţia.

6

Scopul organizaţiei este definit în declaraţia de misiune a organizaţiei şi are un rol primordial în strategia acesteia, motiv pentru care el este definit de către cel care gestionează organizaţia în mod oficial: preşedintele acesteia.

2. Obiectivele organizaţiei reprezintă traducerea în practică a scopului organizaţiei.Obiectivele organizaţiei se împart pe perioade determinate de timp şi reprezintă aspecte

concrete ale modului cum organizaţia îşi propune să îşi realizeze scopul în perioada de timp determinată. Formularea obiectivelor organizaţiei poate da informaţii despre unicitatea modului de atingere a scopului, despre resursele implicate şi modul lor de implicare şi despre calitatea procesului şi a oamenilor implicaţi.

De asemenea, compararea obiectivelor propuse cu cele realizate este un indiciu puternic al eficienţei organizaţiei şi al funcţionalităţii sale în general.

3. Structura organizaţională este sistemul de reguli şi norme care stabilesc modul de desfăşurare al activităţii organizaţiei, relaţiile dintre membrii organizaţiei şi dintre aceştia şi scop.

Conform lui L. Culdaxiv un criteriu major de evaluare al organizaţiei este situaţia oamenilor în cadrul acesteia. Structura organizaţiei poate da informaţii concludente despre cum sunt oamenii trataţi în cadrul organizaţiei, care sunt posibilităţile lor de evoluţie, care este concepţia generală în privinţa relaţiilor de lucru etc.

4. Personalul organizaţiei este un punct cheie în promovarea organizaţiei. Deoarece personalul este cel care dă funcţionalitatea organizaţiei, referiri la nivelul de pregătire al membrilor, gradul lor de implicare în realizarea scopului, loialitatea lor şi ataşamentul faţă de valorile promovate de organizaţie sunt elemente definitorii pentru organizaţie, făcând parte din amprenta acesteia.

Foarte important în cadrul organizaţiei este Preşedintele. Rolul de Preşedinte cuprinde atribuţiuni de reprezentare şi de informare publică foarte relevante pentru identitatea organizaţiei. Fiind „persoana din faţă” oamenii percep organizaţia de multe ori în funcţie de calităţile Preşedintelui (a se vedea cazul partidelor politice) şi de prestanţa sa publică.

5. Cultura organizaţională este rezultatul interacţiunii oamenilor pentru realizarea scopului. Ea cuprinde o serie de variabile care au un rol foarte important:

Miturile şi credinţeleo Faptele – sunt elementele care marchează experienţa profesională şi

individuală a organizaţiei, cum a gestionat organizaţia o anume problemă, cum a decurs un anumit eveniment, cum s-au comportat membrii în anumite împrejurări, cum au luat naştere concepte, idei, structuri etc. Diseminate, ele alcătuiesc un conglomerat multicolor care poate ajuta individul care intră în relaţie cu organizaţia să îşi facă o idee despre cum funcţionează lucrurile în cadrul organizaţiei.

o Succesele – poate cele mai importante elemente de cultură organizaţională, succesele sunt, psihologic vorbind, cele care sunt păstrate cel mai bine în memoria organizaţiei. Ele sunt elemente cheie în susţinerea organizaţiei din punct de vedere moral în momente cruciale sau dificile. Ca elemente de identitate ele sunt punctele forte ale oricărei prezentări a organizaţiei.

o Eroii – sunt fie personalităţi marcante ale organizaţiei, fie oameni care au realizat lucruri deosebite, care au schimbat turnura evenimentelor la un moment dat sau care au animat pasiuni în rândul membrilor organizaţiei. La fel ca şi preşedintele, sunt oameni reprezentativi în galeria personalităţilor organizaţiei.

o Oamenii de bază – sunt membrii personalului care reprezintă trăsăturile profesionale dezirabile ale oricărui membru al organizaţiei. Multe organizaţii realizează promovarea lor prin activităşi specifice gen „angajatul lunii”. Exprimă identitatea organizaţiei prin faptul că relevă valorile preţuite în rândul membrilor organizaţiei.

Simbolurile, ceremonialele şi ritualurile – sunt elementele de cultură organizaţională ce pot fi asimilate identităţii vizuale a organizaţiei. Conform lui Olinsxv ele pot fi grupate în patru mari categorii: ambianţa (mediul), produsele, comunicarea organizaţională şi comportamentul. Se pot aminti ca relevante următoarele elemente:

o Steagurileo Sigla

xiv L. Culda Organizaţiile, Ed. Licorna, Bucureşti 2005xv Wally Olins, op. cit., p. 5

7

o Firmao Distincţiileo Ceremonialeleo Protocoalele Limbajul - este una din mărcile pregnante ale organizaţiei. Interacţiunile dintre

oameni pot genera elemente de limbaj specifice fie pe criterii afective fie din raţiuni de eficienţă. Identificăm astfel ca elemente de identitate:

o Limbajul specializato Codurile de limbaj Valorile şi normele - sunt elemente de identitate cu relevanţă mare pentru cei cu care

organizaţia intră în interacţiune, datorită orientării lor spre individ. Ele pot stabili legături afective puternice între organizaţie şi indivizi pe baza congruenţei elementelor valorizate.

o Valorile – sunt elmentele de identitate care transmit cel mai puternic mesaj despre cine este organizaţia, alături de scopul ei. Reprezintă principiile după care se ghidează membrii organizaţiei, criteriile de evaluare a performanţei profesionale şi personale şi conduitele dezirabile pentru realizarea scopului.

o Regulile – acumulează informaţii referitoare la disciplina în cadrul organizaţiei dar şi la parcursul profesional-personal al individului membru în organizaţie. Ghidează întreaga activitate a organizaţiei.

o Procedurile – sintetizează modul unic în care organizaţia îşi atinge obiectivele, know-how-ul acesteia şi dă informaţii despre fluxul tehnologic în cazul produselor. Poate fi un element de identitate puternic dacă este bine reliefat (a se vedea cazul McDonalds).

8

C2: ORGANIZAREA ORGANIZAŢIILOR

2.1. Explicitări teoretice ale organizării organizărilor socialePrezentarea explicitărilor teoretice este rezultatul distincţiei epistemologice dintre „obiectul

cunoaşterii” (organizarea şi organizaţiile, în cazul nostru) şi „cunoaşterea obiectului” (teoriile despre organizare şi organizaţii).

Astfel, am putut face referire, pe de o parte, la diversitatea organizaţiilor în societăţile moderne, iar pe de altă parte, la prezentarea teoriilor despre organizaţii într-o succesiune istorică şi epistemologică pentru a evidenţia schimbările care s-au produs în cunoaşterea despre organizaţii. Deşi de fiecare dată au fost urmărite consecinţe de natură practică pentru acţiunea socială de construcţie sau de conducere a organizaţiilor, indiciile erau fie asociate unui anume tip de organizaţie, fie derivate dintr-o anumită teorie despre organizaţii.

A organiza, înseamnă, de fapt, a raţionaliza toate fluxurile de muncă şi materiale. De asemenea, a organiza înseamnă a exclude orice posibilitate de eroare sau de perturbare, asigurând funcţionarea perfectă a „maşinii”, care era organizaţia. Iar în acest scop totul trebuia supravegheat, controlat, prescris, specificat, programat. Organizaţia era transformată într-o „maşină”, iar oamenii erau simple „rotiţe” care trebuie ajustate conform proiectului raţional – schema de organizare.

Organizarea poate fi privită din două perspectivexvi: Cea a teoriilor interioriste (ce consideră organizaţia ca sistem închis); Cea a teoriilor organiciste (ce consideră organizaţia ca sistem deschis la adaptare, inovare şi

creativitate).Teoriile interioriste explică stadiul de procesare a informaţiilor şi situarea în orizontul cauzal

de procesare. Aici raţionalizare muncii este văzută ca o înlănţuire de evenimente gen cauză –efect, după modelul linear.

Nivelul interpretativ - cauzal - nu poate să identifice şi să modeleze nici procesele ce decurg din interacţiuni, nici organizările sociale, produse şi întreţinute cu concursul unor procese sinergice.

Conform teoriilor interioriste, centralizarea, diviziunea muncii şi reglementarea prin standardizare erau principiile care inspirau şi ghidau organizarea. Aici este inclusă teoria managementului ştiinţific a lui F. Taylor conform căreia diviziunea muncii se face doar pe principiul separării comenzii de execuţie.xvii

Nivelul interacţionist - este adecvat doar pentru cazurile în care se încearcă înţelegerea unor interacţiuni, neputând explica cuprinzător organizările şi procesele sociale.

Limitele modalităţilor empirice de raportare la organizaţii sunt cele care, prin consecinţele lor, exercită presiuni pentru ca organizaţiile să devină obiect de studiu pentru oamenii capabili să conceapă interogaţii în modalităţi teoretice. Dar teoreticienii se raportează la organizaţii din perspective numeroase şi cu obiective diferite. Deoarece cercetarea teoretică nu este cumulativăxviii, interpretările date organizaţiilor pot fi diferenţiate în raport cu orizonturile cognitive în care sunt elaborate. Evoluţiile produse au făcut posibile diferenţieri între modalităţile de interogare sub influenţe filosofice date cunoaşteri, şi modalităţi ce devin posibile ulterior, sub influenţe ale interpretărilor ştiinţifice date proceselor cognitive.

Când organizaţiile sunt interogate în modalităţi influenţate de interpretările filosofice ale cunoaşterii, diferenţierea care reţine atenţia în mod deosebit este cea între abordări empiriste, raţionaliste şi speculative.

Deschiderea organizaţiilor către exterior sau faptul că ele dobândesc tot mai multe caracteristici ale unui sistem deschis are un impact puternic asupra organizării lor. Interacţiunile tot

xviDumitraşcu, V., Reţeaua creatoare, Editura Economică, Bucureşti, 2001, p. 15xviiTaylor, F., Managementul ştiinţific, Bucureşti, Editura Teora, 1999xviiiKuhn, T.,Structura revoluţiilor ştiinţifice, Bucureşti, Editura Humanitas, 1999, p. 105.

9

mai frecvente cu variabilele exogene determină acordarea unei atenţii sporite schimbărilor externe. Pentru a-şi menţine existenţa şi funcţionalitatea, organizaţia trebuie să aibă o capacitate de adaptare. De aceea procesul de organizare trebuie să producă structuri care să îi asigure funcţionarea, care să permită o mare flexibilitate şi multiple interdependenţe.

Situarea în orizontul sistemic de analiză oferă posibilitatea centrării demersurilor interpretative pe „organizări”, considerate a fi „complexităţi”, aflate în stări aproape de echilibru.

Dacă se face o raportare corectă la procesualitatea care ne înglobează, se constată că în zona interogărilor conceptuale s-au succedat numeroase teorii, iar analiza lor atestă discontinuităţi majore în modalităţile de interogare şi în cele de „administrare” a organizaţiilor (de pildă teorii în interpretarea cadru sistemică există discontinuităţi de genul: Teoria organizaţiilor interpretate ca sisteme închise şi raţionale, Teoria organizaţiilor interpretate ca sisteme închise şi naturale, Teoria organizaţiilor interpretate ca sisteme deschise şi raţionale, Teoria organizaţiilor interpretate ca sisteme deschise şi naturale, Teoriile postmoderne: Teoria sistemelor complexe).

Caracterul analizelor sistemice explică de ce ele nu pot fi relevante în cazul explicării oamenilor şi organizărilor sociale; schemele care presupun că organizaţiile sunt sisteme:

nu reuşesc să explice procesele organizante şi dezorganizante care întreţin organizaţiile într-o continuă tensiune cu consecinţe transformatoare;

nu tratează organizaţiile ca organizări sociale incluse în alte organizări sociale, şi, ca urmare, le explică făcând abstracţie de interacţiunile care particularizează funcţionarea lor;

nu abordează problematica procesării informaţiilor de către organizaţie şi nici consecinţele funcţionării organizaţiilor în anumite orizonturi cognitive.

În reprezentarea realităţii, conceptul de sistem scoate în evidenţă interacţiunea, corelarea, relaţiile dintre elementele întregului, altfel spus, organizarea lui, iar într-un anume sens, noţiunea de sistem este opusă haosului. Ştiinţa conducerii priveşte întreaga natură ca o ierarhizare de sisteme care se includ şi se depăşesc, care semnifică totodată acţiunile ce concură în acest scop. Dar crearea unui sistem nu înseamnă şi înlăturarea totală şi definitivă a dezordinii în sectorul respectiv al mediului, ci numai reducerea ei într-o măsură mai mică sau mai mare.

Intenţia teoriei generale a sistemelor este a dezvălui proprietăţi, principii şi legi care sunt caracteristice sistemelor în general, independent de varietatea lor sau de natura elementelor lor componente. Principala consecinţă a teoriei o constituie introducerea unei noi viziuni ştiinţifice - denumită sistemică - datorită virtuţilor metodologice ale triadei conceptuale „sistem - structură – funcţie”, în cercetarea totalităţilor (ansamblurilor organizate).

Din această perspectivă, obiectele, fenomenele, proprietăţile şi procesele, indiferent de natura lor, pot fi considerate drept sisteme care posedă o anumită structură în măsura în care ele reprezintă un întreg ale cărui elemente se află în relaţii logic determinate unele faţă de altele şi posedă, astfel, însuşiri ireductibile la elemente sau la relaţii. Sistemul ar putea astfel definit, în mod cu totul general, ca fiind o mulţime de elemente care se regăsesc într-o legătură organizată şi între care se stabilesc relaţii dinamice.

Orice sistem, fie el fizic, tehnic, biologic sau social-economic se prezintă întru-un anumit mod, parcurge un proces de organizare specifică al cărui rezultat îl constituie o anumită structură în perimetru căreia există şi funcţionează. Structura sistemului, organizarea sa evoluează în timp, se schimbă, aceste modificări influenţându-i funcţionarea.

Structurile organizaţionale evoluează şi ele; organizările sociale au tendinţa de a adopta alte structuri ca reacţie la noile şi diferitele presiuni ale mediului în care sunt înglobate.

Această evoluţie a cunoscut până în prezent mai multe faze: în linii mari, acestea pot fi considerate ca aparţinând următoarele tipuri de structuri:

o cele ale sistemelor mecaniciste (raţionale şi închise); corespunzătoare nivelului sistemic mecanicist (în cazul în care întregul se reduce la suma şi configuraţia părţilor componente);

o cele ale sistemelor organice (naturale şi deschise), corespunzătoare nivelului sistemic organic-în care întregul este considerat complexitatea constituită prin consecinţele sinergice ale conexiunilor dintre părţi, complexitate cu proprietăţi care nu se reduce la cele ale părţilor şi le influenţeazăxix;

La rândul lor, aceste categorii conţin anumite tipuri de structuri organizaţionale. Astfel, caracteristice sistemelor mecaniciste sunt structurile piramidale (produse ale modalităţilor cauzale de gândire), ele incluzând organizările: ierarhice (verticale), birocratice, descentralizate;

10

Sistemele organice (caracteristice în primul rând organizărilor biotice) includ structurile matriceale şi în reţea.

Este necesar a se menţiona faptul că structurile mecaniciste şi organice, cu trăsăturile lor specifice, sunt în esenţă creaţii ale în primul rând teoretice. În practică, structurile organizaţionale se plasează între cele două extreme. Astfel, deşi pe niveluri diferite pe scara evoluţiei, ele se întâlnesc într-un acelaşi mediu socio-economic în acelaşi timp, şi, mai mult, structuri organizaţionale aparţinând ambelor categorii se pot identifica în cadrul aceleiaşi organizaţii. Acestea se întâmplă nu numai datorită diferenţelor ce reies din neechivalenţa posibilităţilor de procesare a informaţiilor la nivelul organizaţiilor (tradusă în modalităţi diferite de identificare a necesităţilor de reorganizare, de identificare a noi astfel de modalităţi şi de punere în practică a lor), dar şi din specificul fiecărei organizaţii, căreia i se aplică una (sau mai multe) din modalităţile de organizare enumerate mai sus.

În mare, structurile mecaniciste sunt caracterizate prin înălţime, specializare strictă, centralizate şi formalizare. Se consideră, de asemenea, că sistemul reprezintă suma părţilor sale componente.

Înainte de a analiza organizarea ierarhică, trebuie menţionat că unii autori nu fac o diferenţă clară între aceasta şi cea birocratică, astfel că le conferă acelaşi spaţiu de analiză., structura birocratică fiind rezultatul unei organizări amplificate de constituirea societăţii de consum.

În cadrul studierii structurilor organice un rol deosebit îi revine sociologului Talcott Parsons, prin instituirea teoriei funcţionalismului sistemic, în cadrul căreia conceptele de status şi rol dau anumite posibilităţi de modelare a raporturilor dintre complexităţile sociale şi componentele lor. De asemenea, sistemul se consideră a fi mai mult decât suma părţilor componente (fenomenul sinergic al componentelor sistemului).

Strâns legat de ideile organicismului şi evoluţionismului, susţinute în sociologia europeană de A. Comte, H. Spencer, E. Durkheim ş.a., funcţionalismul consideră că unitatea fundamentală de analiză a sociologului este societatea şi nu individul, atât structurile, cât şi funcţiile societale fiind considerate sisteme a căror interdependenţă asigură echilibrul întregului ansamblu social.

Concepţia lui Parsonsxx s-a constituit într-o ideologie conservatoare, într-o sociologie a establishment-ului, a status-quo-ului, care justifică structurile şi funcţiile societăţii şi, prin urmare, cei care au continuat concepţia structural – funcţionalistă au încercat să amelioreze caracterul conservator al acestei concepţii, propunând o serie de modificări.

Parsons consideră că există multe sisteme sau sisteme de acţiune. Un sistem are o delimitare între un interior şi un exterior (mediul ce înglobează sistemul). Sistemele au părţi interdependente, ordine şi echilibru, sau manifestă tendinţa de a-şi menţine graniţele şi relaţiile în cadrul întregului. Acestea sunt sistemele de acţiune, în sensul că implică acţiuni sociale şi fiecare sistem are anumite nevoi şi îi sunt impuse anumite condiţii care sunt necesare pentru supravieţuirea şi continuarea operaţiilor sistemului. De asemenea, sistemele îşi setează obiective, care pot fi create ca un rezultat al nevoilor şi dorinţelor indivizilor ce compun aceste sisteme.

Post modernismul a generat în mod firesc şi noi concepte în analiza organizaţiilor şi noi forme alternative de organizare a organizaţiilor. Într-un fel, acestea sunt coerente cu conceperea organizaţiilor ca sisteme deschise, organice sau naturale, cu accentuarea rolului puterii politice în modelarea organizaţiilor din domeniul public, cu contestare a modelelor raţionalist - legale şi cu asertarea principiilor analizei organizaţionale centrate pe importanţa proceselor simbolice şi a cristalizărilor culturale în viaţa şi performanţele organizaţiilorxxi.

Totuşi, postmodernismul aduce însă ceva specific în analiza organizaţiilor şi în elaborarea a noi forme de organizare. Pe de o parte, aceasta este critica modernităţii, iar pe de altă parte este chiar proclamarea unui gen de „utopie” a organizării opusă tranşant raţionalităţii birocratice moderne sau, mai curând, integrarea raţionalităţii într-o „emotivitate” mai cuprinzătoare. Raţionalitatea nu trebuie văzută ca o stare obiectivă, neschimbabilă, ci mai degrabă construită social şi proclamată ca mod dominant de organizare. Raţionalitatea şi eficienţa trebuie deci implicate într-un sistem mai cuprinzător al comunităţii şi interrelaţionării. Probabil că organizaţiile viitorului ar putea oferi societăţii o nouă alternativă, una modelată de creativitatea emoţional-conectată şi de înţelegerea mutuală ca elemente necesare pentru creşterea umană.xxii

Nivelul actual atins în ceea ce priveşte performanţa capacităţii de interpretare este dat de nivelul procesual-organic - în care întregul este considerat procesualitate constituită prin procesele

11

sinergice ale conexiunilor dintre părţi, adică o organizare care este capabilă să se reorganizeze prin modificarea succesivă a propriilor procesori sub influenţele consecinţelor propriilor manifestări

Accentul este pus nu pe teoria şi construcţia structurii organizaţionale unice, ci pe teoria şi construcţia practicilor alternative de organizare, a acţiunilor şi interacţiunilor sociale care construiesc raţionalităţi alternative. Tipul unic de organizare şi organizaţii ale modernităţii, structura de organizare impusă de puterea politică pentru a integra interese, interpretări, raţionalizări sunt înlocuite de postmodernitatea raţionalizărilor multiple, a intereselor şi scopurilor diferenţiate şi contextualizate, a individualităţilor multiple şi diferite. Organizările postmoderne sunt deschise, naturale, organice, diverse, multiple, permanent create şi prinse în reţele adesea virtuale.

2.2. Modele de organizare a organizaţiilorAşa cum subliniam anterior, identificarea şi interpretarea proceselor implicate în funcţionarea

organizaţiilor este marea problemă atât a ameliorării performanţelor lor, cât şi a situaţiei oamenilor. Din aceste considerente este deosebit de util ca cercetarea să diferenţieze, cel puţin, între

analizele posibile în limitele orizonturilor de interpretare deja conturate – avem în vedere îndeosebi orizonturile care fac posibile abordările cauzale, interacţioniste, sistemice şi procesuale – şi să exploreze noi modalităţi de procesare, mai performante.

Dacă modalitatea de procesarea informaţiilor este cea care diferenţiază posibilităţile de organizare a organizaţiilor şi a funcţionării acestora, se justifică identificarea acelor modele de organizare specifice orizontului informaţional care le generează.

Limitele modalităţilor empirice de raportare la organizaţii sunt cele care, prin consecinţele lor, exercită presiuni pentru ca organizaţiile să devină obiect de studiu pentru oamenii capabili să conceapă interogaţii în modalităţi teoretice. Dar teoreticienii se raportează la organizaţii din perspective numeroase şi cu obiective diferite. Deoarece cercetarea teoretică nu este cumulativăxxiii, interpretările date organizaţiilor pot fi diferenţiate în raport cu orizonturile cognitive în care sunt elaborate. Evoluţiile produse au făcut posibile diferenţieri între modalităţile de interogare sub influenţe filosofice date cunoaşteri, şi modalităţi ce devin posibile ulterior, sub influenţe ale interpretărilor ştiinţifice date proceselor cognitive.

Cercetarea teoretică face posibil un nou pas spre explicarea organizaţiilor, depăşind interpretările empirice prin valorificarea studiilor ştiinţifice.

Astfel de interpretări sunt cele sistemice; ele au produs deja modele sistemice despre organizarea organizaţiilor, delimitând între organizarea structurală şi cea procesuală.

Astfel, în cadrul organizării structurale, modelele sunt prezentate astfel:

a. Modelul ierarhic piramidal

Modelul are o structură ierarhic piramidală care cuprinde o tehno-structură planificată, la baza structurii se execută sarcini secvenţiale.

Sistemul informaţional şi de comunicare al modelului este rudimentar, foarte centralizat şi cu linii ierarhice care asigură comunicarea pe verticală: verbală, telefonică, prin radio, calculatoare şi nota de serviciu.

Tipul de management este ierarhic, vertical, birocratic, centralizat, monocultural, formalist, rigid, lent necompetitiv. Puterea de decizie este centralizată descendent pe niveluri ierarhice:

Resursele şi tehnologiile relaţionale ale modelului ierarhic piramidal sunt:- în blocaj sau centralizate pe bază de plan;- terminale pasive;- resurse umane organizate pe funcţii.

12

Fig. 2.1. Modelul ierarhic piramidal de organizarexxiv

b. Modelul segmentării strategice Modelul are o structură divizională ce cuprinde trei niveluri ierarhice: executiv (CEO), strategic

(SBU), operaţional (OBU).Sistemul informaţional şi de comunicare al modelului segmentării strategice se bazează pe

comunicarea pe verticală şi pe transmiterea greoaie de informaţii şi competenţe: verbală, telefonică, prin radio şi microordinatoare.

Tipul de management al acestui model este ierarhic piramidal cu autonomie operaţională; responsabilitatea revine patronului de divizie. Puterea de decizie este descendentă la nivele ierarhice.

Fig.2.2. Modelul segmentării strategicexxv

xxiv I., Dijmărescu, Managementul inteligenţei economice, Bucureşti, Editura Lumina Lex, 1998xxv I., Dijmărescu, op.cit., 1998

13

Resursele şi tehnologiile relaţionale se bazează pe alocarea fracţionată; resursa umană este organizată pe bază de funcţii, în grupe mici şi aplică regula tansnaţională după resursa umană ieftină.

Trecerea de la organizarea structurală la cea procesuală este marcată de apariţia modelelor de organizare următoare:

c. Modelul descentralizării parţiale

Modelul descentralizării parţiale are o structură matriceală care cuprinde divizii sau proiecte cu informare transversală şi direcţiunea generală cu ierarhii verticale.

Sistemul informaţional şi de comunicare al acestui model se bazează pe comunicare verticală şi pe comunicare transversală: verbală, telefonică, radio, pager şi într-un început de reţea cu microcalculatoare pentru nevoi interne (gestiune, stocuri, salarii).

Fig.2. 3. Modelul descentralizării parţialexxvi

Tipul de management se caracterizează prin puterea de decizie pe verticală potrivit ierarhiilor din direcţiunile generale şi prin puterea de decizie transversală în cazul diviziei sau proiectelor.

Resursele şi tehnologiile relaţionale cuprind: resurse materiale alocate pe bază de plan; ordinatoare departamentale şi reţeaua proprie; resurse umane organizate în grupuri de muncă autonome

Modelele următoare marchează trecerea de la organizarea structurală la organizarea procesuală.d. Modelul inovaţiei continue

Modelul are o structură adhocratică, descentralizată, care nu permite relaţii interpersonale şi între entităţi şi are la bază proiecte a căror activitate principală este inovaţia continuă.

Sistemul informaţional şi de comunicare a modelului inovaţiei continue este flexibil şi informal, iar comunicarea transversală se face pe bază de autoritate autentică prin: telefon, mesagerie vocală, curier electronic, Intranet, Extra-net.

14

Fig. 2.4. Modelul inovaţiei continuexxvii

Tipul de management se bazează pe: coordonarea din partea celor care deţin cunoştinţele; puterea de decizie pe care o are oricine are putere de inovare; responsabilitatea schimbătoare, urmând traiectoria autorităţii.

e. Modelul evolutiv

Modelul evolutiv are o structură în reţea cu organizare procesuală centrată pe clienţi şi cu sincronizarea activităţilor.

Sistemul informaţional şi de comunicare prezintă o informaţie transversală care nu cunoaşte ierarhia şi care circulă de-a lungul unui lanţ virtual de conexiuni, prin serveri, cu reţeaua gigant, integrând virtualitatea în propriul şir al creaţiei de valoare şi de competenţe (meserii). Comunicarea transversală în modelul evolutiv se face prin: telefon, radio, telefax, curier electronic. Reţelele din cadrul acestui model sunt: Intranet, Extranet, Internet.

Fig. 2.5. Modelul evolutivxxviii

xxvii I., Dijmărescu, op.cit., 1998

15

Tipul de management se bazează pe pilotul reţelei coordonator, animator şi antreprenor şi promovează managementul prin procese, prin rezultate şi prin competenţe. Metodele folosite sunt: sinteza, cataliza, inovaţia, antrepriza, Benchmarkingul, costurile asimptotice, sinergia.

Resursele şi tehnologiile relaţionale, resursa de bază a modelului evolutiv este o reţea inteligentă cu module Client-Server, Intranet-Extranet. Modelul promovează tehnologiile relaţionale prin portofolii de competenţe responsabilizate. În modelul evolutiv resursele umane sunt organizate în:

- grupuri de muncă autonome, constituite definitiv pe baza sintezei şi catalizei competenţelor în ansambluri sinergice;

- echipe de muncă mobile, constituite pentru procese prin sinteza provizorie de competenţe.Strategiile şi procesul creaţiei de valoare (organizarea procesuală) în modelul evolutiv

cuprinde: strategii globale: piaţă, produs, tehnologii, personal, organizare; strategii în timp real prin demersul organizării procesuale virtuală oportunistă; strategii de calitate; strategii de costuri.

f. Modelul organizării funcţionaleAceastă formă de organizare prezintă o serie de avantaje şi dezavantaje pe care le prezentăm

sintetic în tabelul următor:

Avantaje Dezavantaje1. Centralizarea resurselor similare.2. Disponibilitatea resursei umane.3. Stabilitate mare.4. Standarde profesionale înalte.5. Asigură o flexibilitate maximă în

utilizarea personalului. Experţii pot fi implicaţi temporar în proiect, apoi retrimişi la munca lor obişnuită.

6. Experţii pot fi utilizaţi în cadrul mai multor proiecte.

7. Specialiştii implicaţi în cadrul proiectului pot apela la colegii lor din cadrul compartimentului funcţional din care provin pentru a face schimburi de cunoştinţe şi experienţă, ceea ce poate constitui o sursă de soluţii creative şi sinergice pentru problemele proiectului.

8. Posibilitatea asimilării unor noi tehnologii performante.

9. Permite utilizarea în cadrul proiectului a aceloraşi proceduri tehnice şi manageriale folosite şi la nivelul organizaţiei.

10. Specializare în cadrul funcţiilor.11. Menţine parcursurile normale de

evoluţie în carieră din cadrulorganizaţiei.

1. Număr mare de niveluri ierarhice.2. Lipsa unei vederi de ansamblu a

proiectului pentru majoritatea personalului implicat.

3. Clientul nu este în centrul preocupărilor.Unitatea funcţională căreia îi estesubordonat proiectul are propriile sale

sarcini de realizat şi acestea prevalează de obicei faţă de cele ale proiectului.

4. Unitatea funcţională tinde să fie orientată către realizarea şi controlul activităţile tehnice şi nu către problemele globale ale proiectului.

5. Nu i se acordă unei singure persoane întreaga responsabilitate pentru proiect.

6. Motivaţia echipei de proiect este slabă deoarece proiectul este perceput ca un aspect marginal în cadrul activităţii organizaţiei.

7. Poate favoriza apariţia rivalităţii şi competiţiei neloiale între echipele de proiect în lupta acestora pentru acces la resursele organizaţiei.

8. Succesul este totdeauna însuşit iar eşecul nu aparţine nimănui.

9. Rezistenţă în faţa schimbării.10. Proces lent de luare a deciziei.

g. Modelul organizării pe proiecteAceastă formă de organizare este cunoscută şi sub denumirea de “organizare pe proiecte pură”.

16

Avantajele şi dezavantajele organizării pe proiecte.Avantaje Dezavantaje1. Unitate de comandă. Managerul de

proiect are autoritate şi responsabilitate depline asupra proiectului.

2. Obiective clare. Scop unic.3. Întregul personal implicat în proiect este

în subordinea directă a managerului de proiect. Nu trebuie cerute aprobări altor compartimente pentru luarea deciziilor.

4. Canalele de comunicare sunt scurtate, managerul de proiect având legătură directă cu conducerea superioară a organizaţiei.

5. Când organizaţia realizează proiecte succesive similare, ea poate menţine echipele de proiect de succes, ceea ce constituie un important avantaj competitiv.

6. Motivaţia echipei de proiect este puternică deoarece proiectul este perceput ca un aspect central în cadrul activităţii organizaţiei.

7. Se respectă principiul unităţii de decizie şi acţiune.

8. Autonomie şi control asupra deciziilor.9. Permite luarea unor decizii rapide şi o

adaptabilitate crescută la cerinţele beneficiarului şi conducerii superioare a organzaţiei.

10. Favorizează o abordare holistică a proiectului.

1. Când organizaţia este implicată simultan în mai multe proiecte, pentru fiecare proiect funcţionează în paralel compartimente similare independente, ceea ce face ca eforturile financiare să se multiplice.

2. Există tendinţa adoptării în cadrul proiectului a unor proceduri diferite de cele de la nivelul organizaţiei, invocându-se scuza adaptării la cerinţele clientului.

3. Introduce un sentiment de insecuritate a personalului şi o stabilitate redusă a acestuia (echipele de proiect sunt dizolvate la încheierea acestuia) ca urmare a imposibilităţii contabilizării fluxului de proiecte.

4. Nu se asigură o memorie a firmei (memoria organizaţiei fiind cea a indivizilor implicaţi în proiect).

h. Modelul organizării matricealeOrganizarea matriceală este o combinaţie a organizării funcţionale şi a celei pe proiecte

îmbinând avantajele acestora. Ea poate îmbrăca o varietate de forme în funcţie de predominanţa unuia sau altuia dintre tipurile de organizare care o compun.

Avantajele şi dezavantajele organizării matriceale.

Avantaje Dezavantaje1. Proiectul este în centrul atenţiei

organizaţiei. Managerul de proiect este responsabil pentru realizarea acestuia în termen, de calitatea şi cu costurile prevăzute.

2. Fiecare proiect are acces la resursele compartimentelor funcţionale, ceea ce evită multiplicarea eforturilor care survine în cazul organizării pe proiecte pure.

3. Permite luarea unor decizii rapide şi o adaptabilitate crescută la cernitele beneficiarului şi conducerii superioare a organzaţiei.

4. Permite utilizarea în cadrul proiectului a aceloraşi proceduri tehnice şi manageriale folosite şi la nivelul organizaţiei.

5. Permite o mai bună alocare a resurselor pentru realizarea obiectivelor mai multor proiecte abordate în paralel, astfel încât să se optimizeze

1. Poate genera conflicte între managerii de proiect în procesul alocării resurselor organizaţiei. Managerii de proiect sunt mai interesaţi în realizarea obiectivelor propriului proiect decât în optimizarea realizării obiectivelor la nivelul firmei.

2. Managerul de proiect are autoritate administrativă, iar directorii compartimentelor funcţionale iau deciziile de natură tehnică. Succesul proiectului depinde într-o măsură foarte mare de capacitatea managerului de proiect de a negocia pentru obţinerea resurselor şi asistenţei tehnice necesare.

3. Nu asigură totdeauna un bun control al bugetului.

4. Nu se respectă principiul unităţii de delizie şi acţiune, ceea ce poate genera diluarea

17

performanţa globală la nivelul organizaţiei. autorităţii şi responsabilităţii şi crea confuzie în rândul subordonaţilor.

5. Favorizează birocraţia şi creşte costui managerial şi administrativ.

2.3. Analiza organizaţiei birocratice Această analiză este făcută din prisma a două teorii, prezentate mai jos, ale căror premise şi

caracteristici se situează în sfera dezvoltării şi susţinerii organizărilor piramidale.

Teoria birocraţiei (Max Weber)Teoria lui Max Weber se situează în orizontul de interpretare sistemic preinteracţionist, când

relaţiile ce se stabilesc între diferite elemente ale structurii sunt explicate din punct de vedere determinist-cauzal.

În opinia lui Weber, birocraţia reprezintă idealul organizaţional datorită următoarelor caracteristicixxix:

Specializarea printr-o diviziune clară a muncii (o delimitare strictă şi clară a sarcinilor ce trebuie să fie realizate);

Structura ierarhică autoritară, într-o organizaţie funcţiile fiind ordonate după principiile ierarhiei şi ale nivelurilor de autoritate gradată (dependenţa fiecărui nivel superior de unul inferior, conform unei ierarhii clare şi bine definite ce decurge din structura piramidală a acesteia);

Sistemul de reguli şi reglementări formale, organizaţiile birocratice acceptând „regulile privind mijloacele coercitive, fizice, sacerdotale sau de alt gen, care se află la dispoziţia funcţionarilor”; o bună birocraţie se presupune că poate să prevadă totul, ceea ce impune clasificarea problemelor şi cauzelor individuale după criterii diferite;

Impersonalitatea şi imparţialitatea, autoritatea fiind dependentă de regulile organizaţiei, impersonală şi corespunzătoare nivelului ierarhic al unei persoane;

Promovarea în carieră urmează, pe rând, regula vechimii şi a competenţei dovedite în activitate; birocraţia este organizaţia în care recrutarea, promovarea, sancţiunile depind de criterii meritocratice şi impersonale. Criteriul „merit” presupune alegerea candidatului în funcţie de competenţe şi aptitudini recunoscute public prin proceduri impersonale (concurs, examen, diplome);

Eficienţa organizaţiei rezultă numai din respectarea acestor caracteristici.Deşi această teorie nu raportează organizaţia la mediul său (intern sau extern), ea descrie

implicit calitatea şi rolul climatului organizaţional în buna desfăşurare a activităţii. Tributară birocraţiei şi managementului autocratic, teoria amintită creionează un climat organizaţional „închis”, rigid, marcat de reguli clare şi principii ce nu suportă abateri, o slabă comunicare şi interrelaţionare între membrii organizaţiei, moral scăzut, ignorarea laturii umane a organizaţiei.

Bazele organizării şi autorităţii în organizaţiile de tip piramidal sunt prezentate de precedente şi de obiceiuri. Drepturile şi perspectivele grupurilor sunt stabilite, considerându-se că ce s-a întâmplat dintotdeauna este sacru; marele arbitru într-un astfel de sistem este obiceiul. Managerii într-un astfel de sistem posedă autoritate pentru că sunt moştenitori, iar măsura autorităţii este dată de obiceiuri. Când charisma intră în tradiţie prin transmitere ereditară, ea devine o parte a rolului managerului în loc să rămână o parte a personalităţii fondatorului. Weber utilizează termenul charismă pentru a caracteriza orice persoană, în virtutea căreia liderul este considerat ca fiind deosebit, înzestrat cu puteri supranaturale sau cel puţin ca având calităţi excepţionale.

Sistemul de autoritate descris de Weber, cel legal-raţional, este o formă de organizare birocratică. Sistemul este numit raţional deoarece metodele sunt special concepute pentru a conduce la atingerea unor obiective clare ca şi cum organizaţia ar fi o maşină bine proiectată pentru a îndeplini o funcţie. Este legală deoarece se exercită printr-un sistem de reguli şi proceduri, prin postul pe care un individ îl ocupă la un moment dat. Din punct de vedere tehnic, Weber susţine că forma de organizare birocratică este cea mai eficientă formă de organizare posibilă.

Motivul eficienţei birocraţiei constă în forma sa de organizare. Birocraţiile reprezintă stadiul final la depersonalizării. În asemenea organizaţii, rolurile oamenilor sunt stabilite printr-o definire în scris a autorităţii pe care o au, iar acest lucru le asigură un loc în ierarhie.Ca metode de lucru folosite,

18

birocraţia se bazează pe un set de reguli şi proceduri a căror raţiune o reprezintă scrierea informaţiei şi păstrarea înregistrărilor.

Într-un sistem birocratic se face o distincţie clară între problemele personale şi cele de serviciu, separaţie susţinută şi de obligaţia contractuală de angajare pe post, în funcţie de calificarea necesară.

De asemenea, important este accentul pus pe angajarea de experţi. Unul din semnele unei birocraţii în dezvoltarea este ascensiunea managerilor, administratorilor profesionişti şi o creştere a numărului de specialişti experţi în diferite domenii. Potrivit lui Weber, toate acestea constituie un sistem de control şi coordonare de înaltă eficienţă. Raţionalitatea organizaţiei se evidenţiază în posibilitatea organizaţiei de a calcula consecinţele acţiunilor sale. Datorită experţilor care au zonele lor de responsabilitate, apare o combinaţie între cunoştinţele disponibile şi comportarea trecută a organizaţiei, care permite previziuni asupra evenimentelor viitoare.

Teoria organizaţiilor ca sisteme închise şi raţionaleSpecificul acestei teorii este dat de viziunea clasică a organizaţiilor proiectate ca adevărate

„maşini” de îndeplinire a scopurilor.Conceptul de birocraţie comportă în literatura de specialitate cele mai diferite abordări, în mod

invariabil, conceptul de „birocraţie” este corelat cu cel de birou, în sensul operaţiilor de birou.Există două abordări principale ale birocraţiei: cadrul organizaţional (“organizational

framework”) şi abordarea alegerii publice (“public choice approach”). McLeanxxx considera că teoriile biroului şi ale birocraţiei care provin din teoria alegerii publice tind să fie individualiste, atomiste şi economice în ceea ce priveşte presupunerile lor. Bensonxxxi considera că abordarea organizaţională pune accentul pe structură, întreg şi putere.

Fred W. Riggsxxxii discută despre diversele înţelesuri ale termenului de birocraţie, concluzionând că acest concept poate desemna agregate sau sisteme, întreguri sau părţi precum şi o varietate de proprietăţi care au o mulţime de conotaţii emotive. Este dificil de redus un număr atât de mare şi de divers de înţelesuri la unul central.

Kaplanxxxiii susţinea că birocraţia este „un termen teoretic” deoarece îşi extrage înţelesurile din contextul teoretic din care operează şi ca orice concept abstract, are nevoie de elaborarea unui set de indicatori care pot fi aplicaţi unor fenomene observabile. Natura teoretică a conceptului de birocraţie se referă la necesitatea studierii contextului specific în care propoziţiile privind comportamentul birocratic sunt făcute.

Valorile pe care structurile piramidale le presupun sunt următoarele: relaţiile umane importante sunt legate de atingerea obiectivelor organizaţiei ( de

exemplu: realizarea sarcinilor); eficacitatea relaţiilor umane creste pe măsura ce comportamentul devine mai

raţional, logic şi mai bine comunicat, însă scade atunci când acesta devine mai emoţional; relaţiile umane sunt motivate cel mai eficient prin definirea foarte atentă a

autorităţii, controlului, conducerii şi recompenselor sau pedepselor adecvate comportamentului raţional şi atingerii obiectivelor.

O altă abordare a birocraţiei în contextul managerial al anilor`50 este dezvoltată de Derek Pugh şi Grupul Aston, pe două dimensiuni: structurarea activităţilor şi concentrarea autorităţii, astfel:

birocraţia de personal (concentrarea înaltă a autorităţii şi o slabă structurare a activităţilor): organizaţii pentru servicii publice ale administraţiei locale sau centrale;

birocraţia deplină (concentrarea a autorităţii înaltă, structurare riguroasă): organizaţii private sau publice , de mici dimensiuni;

non birocraţia (slabă concentrarea a autorităţii, slabă structurarea a activităţilor ): organizaţii private de mici dimensiuni;

birocraţia de flux (slabă concentrarea autorităţii, înaltă structurarea a activităţilor): organizaţii mari.

Din cele prezentate rezultă variaţii ale formei birocraţiei, Pugh şi echipa sa identificând aceste variaţii pe trei dimensiuni:

19

cea care stabileşte nivelul controlului asupra muncii, activităţilor; acesta poate fi exercitat într-o modalitate personală sau impersonală prin proceduri administrative sau prin tehnologii de control;

cea care se referă la modul de structurare a activităţilor; acestea se desfăşoară de la un nivel standardizat, specializat, la unul nestructurat;

cea care se referă la nivelul autorităţii care ia decizii, ceea ce exprimă maxima concentrare şi centralizare, dispersarea şi fragmentarea acesteia.

2.4. Emergenţa posibilităţii de constituire a organizării în reţeaÎn ultimii ani, natura organizaţilor a fost discutată pe larg în cadrul cercurilor manageriale, ca

un răspuns la sentimentul că în ziua de astăzi organizaţiile necesită transformări fundamentale. Schimbarea organizaţională a devenit o temă dominantă în literatura managerială.

Organizaţiile au nevoie de schimbări fundamentale atât pentru a se adapta la noul mediu (caracterizat printr-o mare volatilitate), cât şi în scopul de a deveni sustenabile ecologic. Dacă luăm în considerare mediul înconjurător, acesta este marcat de schimbare continuă, adaptare şi creativitate, organizaţiile umane par incapabile de schimbare. Paradoxul acestei problematici a fost dezbătut de Fritjof Capraxxxiv în „Conexiuni ascunse”, explicaţia constând în natura duală a organizaţiilor. Pe de o parte, explică acesta, ele sunt instituţii sociale destinate unor scopuri specifice, cum ar fi obţinerea de profit, distribuirea puterii politice, transmiterea sau răspândirea cunoştinţelor religioase. În acelaşi timp, organizaţiile sunt comunităţi de oameni care interacţionează între ele pentru a stabili relaţii, a se ajuta între ele şi a da un sens personal activităţilor zilnice.

Adesea oamenii sunt învinuiţi pentru opunerea la schimbare, dar în realitate oamenii nu se opun schimbării, ci doar nu vor ca acestea să le fie impuse. Fiind vii, indivizii şi comunităţile cărora le aparţin sunt supuse schimbării şi dezvoltării, dar procesele lor de schimbare naturală sunt diferite de schimbările organizaţionale plănuite de experţii în „replanificare” şi ordonate de la vârf.

Pentru a rezolva problema schimbării organizaţionale trebuie mai întâi să se ajungă la înţelegerea satisfăcătoare a proceselor naturale care favorizează schimbarea. Potrivit modelului sistemic de a înţelege viaţa, sistemele vii se creează sau se recreează continuu transformându-şi sau înlocuindu-şi componentele. Ele suferă modificări structurale continue, dar îşi păstrează totodată tiparele de reţea ale organizării.

Asistăm la o schimbare de paradigmă, de la cea a economiei clasice, în care productivitate este dată de combinaţia eficientă a surselor de management (capital, resurse naturale şi muncă), la cea legată în mod esenţial de crearea de cunoştinţe. Creşterile de productivitate nu mai vin din muncă, ci din înzestrarea muncii cu noi capacităţi, bazate pe o nouă cunoaştere. Astfel că au apărut concepte noi şi importante în teoria managementului, gen „capitalul intelectual”, „învăţarea organizaţională”. Nu numai că au apărut concepte noi, dar şi metaforele prin care erau definite organizaţiile au fost înlocuite: de la metafora organizaţiilor ca maşini -(focalizate pe control şi eficienţă), ca sisteme de guvernare (conflicte de interese, putere), la organizaţii ca organisme (dezvoltare, adaptare) sau creiere (învăţate organizaţională)xxxv. Principalul contrast este între metafora organizaţiilor ca maşini (paradigma mecanicistă a lui Descartes şi Newton) şi cea a organizaţiilor ca sisteme vii (paradigma sistemică). Diferenţa constă, pe de o parte, din considerarea oamenilor ca forţă de muncă, în cazul paradigmei mecaniciste, în delimitarea strictă a conducerii de execuţie, spre deosebire de considerarea acestora ca resursă umană, capabilă să acţioneze autonom. Pe de altă parte, însă, stilul managerial abordat în paradigma mecanicistă va avea probleme cu schimbarea organizaţională. Nevoia ca toate schimbările să fie planificate de managementul de vârf şi impuse organizaţiei tinde să genereze rigiditate birocratică. În metafora maşinii nu este loc de adaptări flexibile, învăţare şi evoluţie şi este limpede că o gestionare a organizaţiei în stil mecanicist nu va supravieţui unui mediu schimbător. A vedea o organizaţie ca pe un sistem viu, înseamnă a realiza că este capabil de regenerare şi auto-organizare şi că se va schimba şi va evolua în mod natural.

Caracteristicile organizaţiilor elastice şi cu o capacitate de reproducere sporită au fost identificate şi clarificate (De Geusxxxvi):

se creează sentimentul de comuniune şi identitate colectivă în jurul unu set de valori comun; toţi membrii organizaţiei ştiu că vor fi sprijiniţi în strădaniile lor de a-şi atinge obiectivele

proprii;

20

deschiderea către lumea din afara organizaţiei; manifestarea toleranţei faţă de pătrunderea unor noi indivizi, unor noi idei; abilitatea manifestă de a învăţa şi de a se adapta unor împrejurări noi.Soluţia conturată în acest mod deplasează priorităţile de la gestionarea organizaţiei în scopul

optimizării capitalului, către gestionarea organizaţiei în scopul optimizării oamenilor.Sistemele sociale sunt reţele de comunicaţii cu auto regenerare. Acest lucru înseamnă că o

organizaţie va fi un sistem viu dacă va fi organizată sub forma unei reţele sau conţine în interiorul său reţele mai mici. În contextul mondial actual, reţelele au devenit un centru major de interes, nu doar în lumea organizaţiilor, ci şi în societate în ansamblu şi pretutindeni în noua cultură globală în curs de apariţie. Structurate în jurul fluxului de informaţie, reţelele au devenit o nouă formă de organizare a activităţii umane (Manuel Castellsxxxvii).

Fiecare comunicare generează gânduri şi semnificaţii, care la rândul lor dau naştere unei alte comunicări. În felul acesta, întreaga reţea se generează pe sine, producând un context comun de semnificaţii, o cunoaştere împărtăşită, reguli de comportament, o graniţă şi o identitate colectivă pentru membrii săi. Este creat astfel termenul de „comunităţi de practică”- desemnând acele reţele sociale care generează semnificaţia (Etienne Wengerxxxviii). Conform definiţiei lui Wenger, o comunitate de practică are următoarele trăsături:

- angajamentul reciproc al membrilor săi (se referă la dinamica unei reţele de comunicaţii auto-regeneratoare);

- iniţiativa solidară ( se referă la scopul şi semnificaţia împărtăşite de toţi membrii organizaţiei);

- repertoriu comun de rutine, reguli tacite de comportament şi cunoştinţe (coordonarea comportamentelor şi crearea unui corpus comun de cunoştinţe).

În interiorul organizaţiilor comunităţile de practică apar şi se dezvoltă invariabil în cadrul structurilor informale ale organizaţiei. Acestea sunt reţele informale - alianţe şi prietenii, canale informale de comunicare şi alte ţesături complicate de relaţii – care sunt interconectaţi şi care cresc, se schimbă şi se adaptează continuu la situaţiile noi. Cu cât sunt mai mulţi oameni implicaţi în aceste reţele informale şi cu cât reţelele sunt mai dezvoltate şi mai sofisticate, cu atât organizaţia va fi mai aptă să înveţe, să răspundă creator la împrejurări noi şi neaşteptate, să se schimbe şi să evolueze.

Pentru a maximiza potenţialul creator şi capacităţile de învăţare, este crucial pentru manageri să înţeleagă interacţiunile dintre structurile formale, planificate ale organizaţiei şi reţelele sale informale, auto-generate. Structurile formale sunt seturi de reguli care definesc relaţiile dintre oameni şi sarcini şi determină distribuirea puterii. Graniţele sunt stabilite prin acorduri contractuale care delimitează departamente şi funcţii bine stabilite. Structurile formale sunt descrise în documentele oficiale ale organizaţiei: diagrame organizatorice, decizii, manuale şi bugete care descriu politicile formale, strategiile şi procedurile organizaţiei.

Dimpotrivă, structurile informale sunt reţele de comunicaţii fluide şi fluctuante. Aceste comunicaţii includ forme non-verbale de angajare reciprocă într-o acţiune solidară prin care se face schimb de competenţe şi este generată de o cunoaştere tacită comună.

În fiecare organizaţie există o interacţiune continuă între reţele sale informale şi structurile sale formale. Politicile şi practicile formale sunt întotdeauna filtrate şi modificate de reţelele informale, care le permit oamenilor să-şi folosească creativitatea când sunt puşi în faţa unei situaţii noi. Forţa acestei interdependenţe devine cât se poate de vizibilă când oamenii se angajează în proteste tip „muncă după regulament”. Lucrând strict după manualele şi procedurile oficiale, ei stânjenesc serios funcţionarea organizaţiei.

Caracterul viu, procesual al organizaţiei – flexibilitatea sa, potenţialul creativ şi capacitatea de învăţare – rezidă în comunităţile sale de practică informală.

Cu cât manageri vor şti mai multe despre procesele de detaliu implicate în auto-generarea reţelelor sociale, cu atât ei vor lucra mai eficient cu comunităţile de practică ale organizaţiei.

Acest nou mod de a privi lucrurile accentuează ideea conform căreia organizaţiile nu pot fi controlate prin intervenţii directe, dar ele pot fi influenţate dându-le impulsuri mai degrabă decât instrucţiuni. Schimbarea stilului managerial necesită o mutare a percepţiei, deloc uşoară, dar aducătoare de mari recompense. A lucra cu procesele inerente sistemelor vii înseamnă că nu trebuie să cheltuim o mare cantitate de energie pentru a modifica o organizaţie. Nu este problemă de forţă sau de energie, ci una de semnificaţie. Perturbaţiile semnificative vor avea parte de atenţia organizaţiei şi vor

21

declanşa schimbări structurale. În răspunsurile lor creative, reţelele vii din interiorul unei organizaţii generează şi comunică semnificaţie, afirmându-şi libertatea de a se re-crea continuu. Chiar şi un răspuns pasiv sau agresiv prin pasivitate este o modalitate prin care oamenii îşi etalează creativitatea. Conformarea strictă poate fi obţinută doar cu preţul privării oamenilor de vitalitate şi a transformării lor în nişte roboţi alienaţi şi apatici. Considerentul acesta este cu deosebire importat în organizaţiile actuale bazate pe cunoaştere, în care loialitatea, inteligenţa şi creativitatea sunt însuşirile supremexxxix.

Dacă oamenii sunt de la bun început implicaţi în procesul de schimbare organizaţională, ei vor crea un viitor în care sunt deja prezenţi. Nu va trebui ca decidenţii să-şi asume sarcinile epuizante de a le „vinde” soluţia, de a-i face să se înroleze sau de a stabili stimulentele care să le inducă comportamente docile. Se ştie din experienţa secolului trecut că împlementarea duce la conflicte enorme, ori de câte ori se „livrează” schimbări organizaţiei în loc să oamenii să fie implicaţi în producerea lor.

Sarcina este de a face ca procesul de schimbare să aibă un sens pentru oameni, încă de la bun început, de a le obţine participarea şi de a crea un mediu în care creativitatea lor să poată înflori.

Oferirea de impulsuri şi principii călăuzitoare în locul unor instrucţiuni clare, stricte, duce la schimbări semnificative în relaţiile de putere, de la dominaţie şi control la cooperare şi participare.

Astfel noua metaforă a organizaţiilor nu mai este cea a ierarhiilor, ci cea a reţelelor, în care tendinţa de asociere, de parteneriat, stabilire de legături, cooperare şi menţinere a unor legături simbolice – este una din caracteristicile esenţiale ale vieţii.

Trecerea de la dominaţie la parteneriat corespunde unei treceri de la puterea coercitivă, care foloseşte ameninţarea cu sancţiuni pentru a asigura adeziunea la ordine şi puterea compensatorie, care oferă recompense şi stimulente financiare, la puterea condiţionată, care încearcă să dea un sens instrucţiunilor prin educaţie şi persuasiune.

Organizaţiile conţin întotdeauna atât structuri planificate, cât şi emergente. Structurile planificate sunt structurile formale ale organizaţiei, aşa cum sunt descrise în documentele sale oficiale. Structurile emergente sunt create de reţelele informale şi comunităţile de practică le organizaţiei. Cele două tipuri de structuri sunt foarte diferite şi orice organizaţie are nevoie de ambele tipuri. Structurile planificate asigură regulile şi rutinele necesare funcţionării eficiente a organizaţiei. Structurile planificate asigur stabilitatea.

Structurile emergente, pe de altă parte, asigură noutatea, creativitatea şi flexibilitatea. Ele sunt adaptabile, capabile de schimbare şi de evoluţie. În toate organizaţiile există o tensiune între structurile planificate, care întrupează relaţiile de putere, şi structurile emergente, care reprezintă caracterul viu şi creativitatea organizaţiei. Provocarea managerilor este de a găsi echilibrul între creativitatea emergenţei şi stabilitatea planificării.

Noua paradigmă defineşte principalele trăsături ale organizării în reţea: este puternic descentralizată, „orizontală", cu lanţuri de comandă scurte şi cu puţini manageri; cumulează grupuri de sarcini care, în cadrul structurilor ierarhic-funcţionale, sunt

fragmentate şi disparate excesiv; încurajează dezvoltarea multilaterală şi colaborarea interfuncţională, mărind prin aceasta

operativitatea; controlează rezultatele pentru a stimula corectitudinea şi nu invers, cum se procedează în

structurile tradiţionale; asigură un climat în care responsabilitatea şi autoritatea pot fi descentralizate fără a

pierde controlul asupra activităţii.În cadrul primei Conferinţe pe tema „Leadershipul în cadrul reţelelor”, care a avut loc în

Halifax, Canada, (24 si 25 octombrie 2005)xl au fost identificate şi comentate elementele caracteristice unei reţele. O reţea eficientă se caracterizează prin noua elemente:

- angajament; - viziune;- leadership;- resurse şi susţinere;- punere în valoare;- evaluare, încredere;- supleţe;- muncă în echipă.

22

Organizarea pe criteriul fluxurilor informaţionale depinde de gradul de repetitivitate a proceselor informaţionale şi de complexitatea cunoştinţelor şi a competenţelor implicate:

Astfel, reţeaua este o structură de relaţii în perimetrul căreia se desfăşoară procese complexe de producere a valorii economice, procese mari „consumatoare" de realizări ştiinţifice, tehnologice şi tehnice, a căror derulare eficientă necesită implicarea unui număr mare de actori având o mobilitate decizională şi funcţională sporită. Relaţiile dintre elementele sistemului reticular depăşesc stadiul simplei integrări verticale a proceselor tehnologice, integrare bazată în special pe existenţa unor sinergii interne. În acest fel, reţeaua rezultă în urma coagulării şi interconectării unor canale de comunicare şi de circulaţie a cunoaşterii şi a informaţiei care generează structuri acţionale bine profilate şi o coerenţă comportamentală intrinsecă a actorilor participanţi.

23

C3: FUNCŢIONAREA ORGANIZAŢIILOR

3.1. Consecinţe funcţionale şi disfuncţionale ce derivă din funcţionarea organizaţiilor cu organizare piramidală

Dezvoltarea continuă a structurilor birocratice, atât publice cât şi private, apare ca o trăsătură marcantă a societăţii industriale din secolul al XX-lea. Însă cercetătorii americani care studiază marile organizaţii îşi orientează investigaţiile pe un nou domeniu pe care Weber îl neglijase într-o oarecare măsură: consecinţele produse de o astfel de structură. Robert K Mertonxli este cel care consideră noţiunea de disfuncţie, prin raportare la cea de funcţie. Astfel, în timp ce funcţiile sunt definite ca acele consecinţe observate care contribuie la adaptarea unui sistem, disfuncţiile sunt consecinţe observate care stânjenesc adaptarea sistemului. Tot Merton are meritul de a fi pus accentul pe tendinţele de impersonalizare generate de organizarea birocratică, tendinţe pe care Weber le semnalează, însă fără a le sesiza consecinţele asupra funcţionării organizaţiei: crearea unei „personalităţi birocratice” a oamenilor care îşi desfăşoară activitatea în astfel de organizaţii, prin aceea că nu mai răspund sarcinilor de răspuns la cererile clienţilor, ci se orientează într-un labirint de proceduri şi reguli scrise. Disfuncţionalitatea este că aceştia aplică legile în litera, iar nu în spiritul lor. Datorită respectării ad-litteram a regulamentelor, oamenii ajung ritualişti, rigizi şi incapabili să se adapteze rapid.

După aceste concepţii urmează un nou val impus de şcoala relaţiilor umane (în cadrul teoriei organizaţiilor ca sisteme închise şi naturale). Aceasta susţine stiluri manageriale participative şi orientate spre necesităţile oamenilor. Disfuncţionalităţile pe care aceştia le semnalează au următoarele aspecte:

specializarea strictă este incompatibilă cu necesităţile umane de creştere şi realizare, acest lucru poate duce la alienarea oamenilor faţă de organizaţie şi clienţi;

centralizarea puternică şi dependenţa de autoritatea formală, adesea nu reuşesc să utilizeze ideile creative şi cunoştinţele membrilor dacă aceştia se află la niveluri inferioare ale piramidei; acum nici nu se aduce în discuţie considerarea omului ca resursă umană şi ca potenţialitate;

raporturile dintre oameni sunt cele de tip subiect-obiect, raporturi de putere, de dominare, ce dezvoltă relaţii nonconstructiviste, conflictuale şi insecurizante atât pentru oameni cât şi pentru organizaţie;

regulile stricte, impersonale, determină membrii organizaţiei să adopte nivelul minim de performanţă specificat de norme; aceste reprezintă un obstacol în calea devenirii organizaţiei şi a inducerii stărilor insecurizante, căci, fiind considerată sistem închis, nu se pune problema adaptării la mediu sau a învăţării din schimbările ce se produc;

specializarea puternică îl împiedică pe omul din organizaţie să vadă scopurile organizaţiei - sau îi limitează acestuia capacitatea de a-şi reconstrui interpretorii în modalităţi corecte, să îşi formeze reprezentări şi imagini pertinente despre oamenii cu care intră în contact şi despre organizaţie.

Punctele nevralgice ale birocraţiei găsite de autorii şcolii relaţiilor umane sunt: substituirea gândirii cu disciplina; continua proliferare a personalului managerial şi de alte niveluri, din

dorinţa individului aflat într-o poziţie ierarhică superioară să se bazeze pe un staff numeros.O altă consecinţă disfuncţională ce derivă din aceste aspecte este întârzierea acţiunilor, care se

poate măsura prin cantitate de timp necesară unei organizaţii pentru a pregăti şi a lua o decizie într-o acţiune managerială comună, dar semnificativă.

Philip Selznickxlii (autorul teoriei instituţionale) are multe concluzii asemănătoare: este necesar să se introducă o distincţie între două categorii de personal din interiorul birocraţiei: personalul administrativ şi profesioniştii. Între profesionişti, care posedă monopolul cunoştinţelor, expertizei şi personalul administrativ, care conduce birocraţia în baza autorităţii lui, există un conflict inerent, care

xli Merton,R.K., Bureaucratic strucrure and Personality, Social Forces, XVIII,1940, p.560-568

24

produce disfuncţionalităţi. De asemenea, în organizaţii se constituie grupuri de indivizi cu interese şi scopuri variate , uneori deferite, ceea ce duce la disfuncţionalităţi.

Stresul cotidian este o altă disfuncţionalitate în cadrul organizărilor piramidale şi adesea destabilizator în asumarea unor decizii juste. Tempo-ul unei organizaţii, eficienţa acesteia derivă din fluiditatea proceselor interne şi este măsurabil în calitatea relaţiilor pe care le dezvoltă cu parteneri şi colaboratori, în modul în care este receptată de aceştia. Analizând în detaliu aceste considerente, elementul comun este constituit de informaţie, de fapt de controlul informaţiei.

Un alt domeniu, potrivit lui Selznick, delegarea autorităţii unor grupuri specializate, conduce la realizarea propriilor interese secţionale, în detrimentul celor organizaţionale. Exemplele pot continua cu regulile aplicate perioadelor îndelungate fără a fi revizuite ca legitimitate şi controlul restrictiv, care pot declanşa crize (tipuri de crize în organizaţii, Lucian Culda, „Organizaţiile”, 2002).

În cazurile prezentate mai sus apare reversul ierarhiilor şi al regulilor stricte.„Le Phenomenn bureaucratique”(Crozierxliii) este mai mult decât o continuare reuşită a analizei

lui Robert Merton asupra disfuncţionalităţilor birocraţiei. Michel Crozier extinde câmpul reflecţiei la tematica relaţiilor de putere, pe care o reconceptualizează. De altfel, această lucrare este, în multe privinţe, un model de analiză sociologică în vederea exploatării surselor şi condiţiilor dezvoltării fenomenului birocratic. Mergând pe lini lui Merton, Crozier numeşte organizaţia birocratică orice organizaţie paralizată de existenţa unui număr prea mare de proceduri. Analiza este centrată pe urmărirea a trei aspecte: normele care reglează activitatea grupului de muncă şi raporturile de autoritate, relaţiile dintre membrii conducerii şi relaţiile dintre diferite grupuri profesionale care alcătuiesc organizaţia.

Caracteristica principală a organizării constă în separarea strictă a categoriilor de personal cu sarcini clar delimitate şi cu cariere distincte. Organizarea muncii, în care raţionalizarea şi specializarea sarcinilor sunt foarte pronunţate, iar producţia este reglementată prin norme de producţie şi prime de randament, nu stimulează cooperarea între membrii. Un set de reguli impersonale încearcă să rezolve dinainte problemele care pot apărea, astfel încât nimic nu este lăsat la voia întâmplării, pe seama voinţei arbitrare a indivizilor sau a negocierii. Michel Crozier dă ca exemplu regula vechimii, în funcţie de care se face repartizarea oamenilor pe posturi. Orice post rămas vacant în urma unei plecări, a unei absenţe sau a unei întreruperi îi revine unui om cu cea mai mare vechime, dacă se oferă să îl ocupe; în caz contrar, postul respectiv va fi repartizat din oficiu unui om cu cea mai mare vechime. Asemenea reguli încearcă să evite conflictele, inventariind dinainte problemele ce pot surveni şi oferind o soluţie ad-hoc.

Întrucât organizarea piramidală presupune existenţa mai multor niveluri ierarhice, între diferite grupuri profesionale situate pe nivele diferite se dezvoltă raporturi de putere, tocmai datorită centralizării deciziilor şi a autorităţii şi din considerarea oamenilor ca forţă de muncă, iar nu ca resursă umană. Raporturile de putere ce se instalează între oameni dau naştere la relaţii de competiţie, de schimb, relaţii subversive, dar în nici un caz nu pot da naştere la relaţii de colaborare care sunt constructive şi au consecinţe benefice atât asupra convieţuirii oamenilor într-un mediu ce le asigură securitate şi echilibru emoţional, cât şi organizaţiei, asigurându-i funcţionalitate şi reconstrucţia sociointerpretorilor care o susţin funcţional.

Prin apariţia acestor raporturi de putere, care sunt generatoare de frustrări pentru actorii vieţii organizaţionale, organizaţia nu mai este în măsură să-şi gestioneze eficient funcţionalitatea, să ia în considerare aspectele ce o pot favoriza, aspectele care o pot restricţiona sau cele care o pot supune la riscuri şi incertitudini.

Membrii organizaţiei încearcă să ţină sub control aceste zone de incertitudine, pentru a-şi spori puterea în cadrul organizaţiei, iar mai apoi aceştia ajung să facă presiuni pentru instituirea unor noi reguli, noi surse de incertitudine, pe care anumiţi oameni din organizaţii vor încerca să le folosească în interes propriu.

Pe lângă toate aceste aspecte menţionate, disfuncţionalităţi apar şi la nivelul luării deciziilor, întrucât acestea nu se bazează pe fundamente ştiinţifice: centralizare deciziilor şi izolarea diferitelor categorii ierarhice.

Pentru ca o regulă să fie impersonală trebuie ca ea să fie emisă de un alt nivel decât cel care o aplică. Centralizarea apare, aşadar, ca o modalitate de a elimina arbitrariul, dar cu preţul unei puternice rigidităţi a organizaţiei. Inevitabil, în măsura în care centralizarea deciziilor şi regulile impersonale care o însoţesc limitează relaţiile şi tind să suprime atât arbitrariul superiorilor ierarhici

25

faţă de subordonaţii lor, cât şi posibilitatea acestora de a face presiuni asupra superiorilor lor, apare ca o izolare a diferitelor categorii de personal.

De la Michel Crozier, termenul de birocraţie se confundă cu cel de disfuncţionalitate şi tinde deseori să desemneze, uşor reducţionist, numai organizaţiile publice. Originalitatea demersului său constă în focalizarea pe relaţiile de putere care se dezvoltă în interiorul organizaţiilor: puterea nu este reductibilă la raporturile ierarhice, ci rezidă în capacitatea oamenilor, indiferent de locul pe care îl ocupă în organizaţie, de a identifica şi a explora sursele de incertitudine existente.

R. Mertonxliv susţine că răspunzătoare de deteriorarea climatului organizaţional sunt regulile care, în loc să rămână simple repere acţionale, sunt aplicate ad litteram de către nişte manageri la rândul lor rigizi în planul personalităţii. De asemenea, M. Crozierxlv susţine că numărul mare al regulilor este răspunzător în mod direct de apariţia unor zone de incertitudine ce dezvoltă frustrări şi relaţii de putere paralele. Mai mult, R. Sainsaulieuxlvi identifică câteva din posibilele elemente ce promovează rigiditatea climatului organizaţional: sectoare strict delimitate, reguli, structura piramidală, indicatorii de remuneraţie, primele, treptele ierarhice, disciplina, regulamentele interne etc. Teoria rigidităţii organizaţionale devine relativă numai dacă acceptăm teza conform căreia regulile se stabilesc pentru a fi încălcate sau dacă oferă oportunitatea unor „târguieli” între manager şi personal.

În lucrarea “Inside Bureaucracy”, Anthony Downsxlvii a dezvoltat o teorie a alegerii publice privind birocraţia în care rigiditatea este explicată pe larg. Downs identifică două surse de rigiditate în birou, una desemnată ca “normală” şi una considerată a fi “anormală”. Va exista întotdeauna o creştere a rigidităţii în cadrul unui birou pe măsură ce acesta creşte în vârstă şi dimensiune. Dar în acelaşi timp ar putea apărea o rigiditate anormală când biroul intră într-un ciclu rigid, exemplificat de sindromul de osificare.

Tendinţa inerentă de extindere a biroului este, conform lui Downs, contrată de o forţă opusă – efectul de decelerare. Pe măsură ce noul birou se maturizează, extinderea acestuia devine din ce în ce mai dificilă datorită pierderii funcţiei originare, datorită creşterii ostilităţii provenind de la alte birouri, datorită dificultăţii de menţinere a unui rezultat eficient, datorită problemelor interne de recrutare a personalului talentat şi a rezolvării conflictelor. Reacţia normală din partea biroului în perioadele de stagnare a creşterii este de a recurge la diverse expresii de rigiditate în scopul menţinerii status – quo - ului şi protejării organizaţiei de teama dispariţiei complete.

Consecinţa acestor tendinţe spre rigiditate este aceea de a face birourile “conservative”, ceea ce înseamnă că birourile largi sunt adesea desfiinţate şi că birourile mai vechi vor dispărea. Nu este însă clar dacă acest model de rigiditate se referă şi la rigiditatea anormală. Anumite birouri tind să ajungă într-un „ciclu al rigidităţii”. Teoria despre ciclul rigidităţii presupune că rigidizarea comportamentului birocratic poate fi atât de pronunţată încât biroul nu mai produce nici un fel de rezultat, astfel încât va apărea nevoia de reorganizare sau chiar de dizolvare. Conform lui Downs, răspunsul la ciclul rigidităţii este “ciclul reorganizării”.

Câteva aspecte funcţionale ale birocraţieiSpecializarea: o definiţia strictă şi clară a sarcinilor ce trebuie realizate. Aceasta oferă două

avantaje: pe de o parte, complementaritatea oamenilor: trebuie ca atribuţiile unora să acopere ansamblul domeniilor de acţiune, fără ca să existe domenii neacoperite sau repetări inutile; pe de altă parte, permite utilizare eficientă a controlului specialiştilor, pe competenţele acestora în diferite domenii.

Legitimitatea: întreaga ierarhie se supune legitimităţii. Atât superiorul, cât şi subordonatul nu încalcă drepturile care sunt prevăzute în regulament. Principiul ierarhiei aplicat într-un mod strict cuprinde avantaje majore:

permite punerea sub control a ansamblului activităţilor, astfel încât deciziile să fie clare pentru întreg eşalonul organizaţiei şi fiecare să acţioneze în aria sa de competenţă;

se evită astfel arbitrariul din cadrul relaţiilor de autoritate şi se creează climatul de încredere necesar muncii în comun.

Cariera: birocraţia este organizaţia în care recrutarea, promovarea, sancţiunile depind de criterii meritocratice şi impersonale. La admiterea în organizaţie, criteriul „merit” presupune ca alegerea candidatului să fie făcută în funcţie de calificarea şi competenţa cerute de post. Într-o

26

birocraţie, remunerarea se face prin salariu. Astfel că acesta variază în funcţie de nivelul ierarhic, cu cât creşte şi responsabilitatea şi nivelul autorităţii.

Cariera se derulează după reguli impersonale, în interiorul fiecărui nivel, avansarea depinde de vechime. Accelerarea avansării de la un grad la altul se face doar trecând concursurile. Aceste reguli de promovare sunt garantate pentru fiecare încă de la intrarea în organizaţie. Conform principiului carierei, birocratul nu este proprietarul postului pe care-l ocupă, nici a instrumentelor de care se foloseşte. Acesta este liber şi nu este supus autorităţii organizaţiei decât pentru a îndeplini sarcinile funcţionale. Cariera oferă garanţii care au ca şi consecinţă maximizarea securităţii profesionale: securitatea muncii, promovare şi salariu. Avantajele presupun patru consecinţe importante:

se elimină orice favoritism din cadrul evaluării fiecăruia; prin premisa construirii unei cariere, organizaţia birocratică atrage cei mai buni candidaţi, cei

mai bine formaţi şi cei mai competenţi; fiind eliberaţi de preocuparea privind viitorul profesional, oamenii pot să se concentreze mai

mult pe îndeplinirea rolurilor asumate; face posibilă legătura dintre oameni şi organizaţie pe termen lung, permiţând continuitatea în

acţiune. Oamenii se identifică mai uşor cu organizaţia şi îşi interiorizează normele şi valorile asociate acesteia.

Codificarea relaţiilor cu exteriorul: orice ar produce, bunuri servicii sau reglementări, organizaţia birocratică acţionează cu exteriorul conform aceloraşi norme de impersonalitate. Birocratul nu exteriorizează relaţiile sub aspectul considerării oamenilor exteriori organizaţiei unor amici sau inamici, ci el acţionează neutru. În relaţia sa cu publicul, dacă ne referim la organizaţiile prestatoare de servicii, el nu introduce alte criterii decât pe acelea prestabilite în regulament. În principiu, aceste codificări prezintă următoarele consecinţe:

echitate în relaţiile cu persoanele exterioare organizaţiei: nimeni nu se bucură de favoruri sau de discriminări ilegale;

onestitate: birocratul este mai bine protejat împotriva negocierii şi presiunii exterioare care ar putea să-l corupă;

continuitatea: regula este separată de birocraţii însărcinaţi să o aplice şi nu este tributară schimbării personalului;

eficienţa: clasificarea în funcţie de criterii autorizează luarea în considerare a unui număr mare de situaţii diferite şi permite evitarea tratării diferite a cazurilor asemănătoare.

3.2. Consecinţe funcţionale şi disfuncţionale ce derivă din funcţionarea organizaţiilor cu organizare în reţea

Este interesant punctul de vedere al teoriilor organizaţionale despre aspectele şi factorii de bază ai dinamicii reţelei: obiective şi misiune, relaţii de putere, raporturi cu mediul, interacţiune şi acţiune colectivă, schimbare şi conflict etc.

Reţeaua organizaţională, ca orice sistem organic, urmăreşte câteva obiective globale, care definesc atât caracterul interacţiunilor intrasistemice, cât şi natura relaţiilor sistemului cu elementele din afara sa.

Supravieţuirea este unul dintre obiectivele de prim rang ale reţelei. Ea poate fi definită ca tendinţa sistemului de a se automenţine şi conserva. Atunci când nu este atinsă, este compromisă capacitatea sistemului de a realiza alte obiective.

Conceptul de supravieţuire este subtil şi adesea dificil de sesizat, în special în cazul reţelelor organizaţionale. Atât timp cât un ansamblu organizat funcţionează, el supravieţuieşte. În consecinţă, elementele sau membrii unei structuri au tendinţa să raţioneze nu în termenii supravieţuirii, ci în termenii mijloacelor de securitate. Un astfel de mijloc sunt diversele „marje de siguranţă” constituite prin acumulări de resurse. Un alt mijloc de acest fel constă în diversificarea activităţilor, competenţelor, relaţiilor. Primul mijloc este specific organizaţiilor simple şi puţin dinamice, pe când al doilea este propriu organizaţiilor complexe şi dinamice, deci şi reţelelor.

Într-un anumit fel, supravieţuirea poate fi interpretată ca o constrângere, deoarece atât timp cât un sistem „furnizează” o siguranţă satisfăcătoare elementelor sale, el va putea să acţioneze în vederea atingerii altor scopuri. Este firesc ca în timpul unor crize grave, atunci când supravieţuirea organizaţiei este periclitată, protecţia sistemului să devină un scop primordial. Organizaţiile simple şi rigide depăşesc astfel de stări critice de regulă prin „debranşarea” funcţiilor şi

27

relaţiilor mai puţin necesare supravieţuirii. Reacţia reţelei organizaţionale la riscurile majore nu se rezumă doar la „amputări”, ci constă de asemenea în încercarea de îmbogăţire şi de completare a relaţiilor şi a funcţiilor sale. Mai mult, cheia supravieţuirii reţelei constă tocmai în accelerarea proceselor de schimb din interior şi între ansamblul sistemului şi mediul acestuia.

Un alt obiectiv intrinsec al oricărui sistem organizat este eficienţa. A fi eficient este un imperativ organizaţional major, căruia îi sunt subordonate deciziile şi acţiunile „centrului coordonator” al sistemului. A fi eficient înseamnă a obţine maximul în raport cu obiectivele propuse, oricare ar fi acestea. În general, cu cât reţeaua este mai complexă şi mai omogenă, iar puterea în interiorul său este dispersată între o multitudine de „centre de influenţă”, cu atât eficienţa are un caracter mai intangibil şi calitativ. În aceste situaţii, eficienţa reţelei poate fi apreciată în funcţie de capacitatea de a susţine atingerea obiectivelor specifice ale componentelor sale sau în funcţie de măsura în care sunt realizate celelalte obiective globale - supravieţuirea, controlul şi expansiunea. În reţelele mai simple, mai omogene şi mai „compacte” din punct de vedere structural sau în cele în care puterea este concentrată într-unui sau în foarte puţine „centre de influenţă”, eficienţa are un caracter mai tangibil şi măsurabil, putând fi identificată cu gradul de realizare a scopurilor specifice ale membrilor - cheie.

Al treilea obiectiv global al unui sistem se referă la încercarea acestuia de a exercita un anumit control asupra mediului. Fiecare organizaţie recepţionează presiuni din partea unei multitudini de forţe externe, prin care este limitată libertatea de acţiune a organizaţiei. Dar, în acelaşi fel, organizaţia ca sistem încearcă la rândul său să controleze forţele exogene, să preia iniţiativa şi să le domine. Adaptându-se constrângerilor de mediu, sistemele deschise trebuie să reziste acestor forţe, absorbindu-le efectele sau instaurându-şi controlul asupra lor.

Acest scop poate fi atins în două moduri. Pe de o parte, organizaţia se poate limita la simpla menţinere a propriei autonomii, încercând să evite sau să reducă la minimum impactul factorilor din afară. În acest caz, controlul reprezintă o constrângere: organizaţia urmăreşte realizarea acestuia până în momentul în care „simte” că dispune de o suficientă „plajă de manevră” pentru a-şi putea permite urmărirea altor scopuri. Pe de altă parte, controlul poate constitui un scop în sine, la fel ca supravieţuirea sau eficienţa. Această situaţie este frecvent întâlnită în cazul reţelelor dominate de una sau foarte puţine „forţe centralizatoare”.

Adoptând o poziţie activă în raport cu presiunile externe, anumite organizaţii urmăresc „deturnarea” acţiunii acestora în propriul avantaj prin exercitarea unui control direct asupra variabilelor de mediu. Integrarea verticală reprezintă o metodă de instituire a controlului direct al organizaţiei asupra fluxurilor de schimb şi operaţiunilor vitale. Expansiunea orizontală este o altă metodă de obţinere a unor poziţii dominante necesare creşterii puterii organizaţiei în relaţiile sale cu mediul şi reducerii incertitudinii induse de concurenţă. Diversificarea reprezintă o metodă de diminuare a dependenţei organizaţiei de mediul său. Aplicarea acestor metode în cazul organizaţiilor „piramidale” constă, în ultimă instanţă, în „încorporarea” şi în internalizarea diferitelor zone ale mediului. Nici reţelelor nu le este străină această manieră de exercitare a controlului asupra mediului. Dar diferenţa esenţială constă în aceea că reţeaua pune accentul pe un control „soft”, structural, al elementelor mediului său, şi nu pe dominarea lor directă. Controlul exercitat de reţea este realizat preponderent prin cooptare, uneori prin negociere, eventual prin manipulare şi mai rar prin constrângere directă.

În cadrul reţelelor, puterea nu se reduce la relaţiile ierarhice, ci este îmbogăţită de aptitudinile membrilor, indiferent de rolul şi statutul lor, de a identifica şi valorifica rezervele de resurse existente.

„Actorii” reţelei dispun întotdeauna de o largă marjă de libertate. în interiorul reţelei aceştia nu acceptă niciodată să fie trataţi numai ca instrumente puse în slujba obiectivelor stabilite de „centrele de influenţă” ale reţelei. Ei promovează şi interese specifice, care nu sunt întotdeauna compatibile cu misiunea reţelei. Oricum, această marjă de libertate nu este absolută, deoarece elementele reţelei resimt anumite constrângeri şi oportunităţi. Membrii reţelei îşi normalizează cooperarea elaborând reguli, principii, ierarhii etc, care conturează câmpul de acţiune, făcând-o posibilă. Relaţiile ce se stabilesc între membrii reţelei nu sunt derivate din raporturi de putere, ci din raporturi de egalitate, de cooperare şi întrajutorare.

În această ordine de idei, este esenţială evidenţierea caracterului fluid al frontierelor organizaţionale ale membrilor reţelei. Orice organizaţie este inclusă într-un sistem de putere mai amplu, cuprinzând elemente, indivizi, grupuri şi instituţii care sunt de resortul organizaţiei

28

respective, asupra cărora ea exercită o anumită acţiune şi care, la rândul lor, o influenţează şi chiar o modifică.

Reţeaua este un univers social aparte, un „câmp”. Noţiunea de câmp se referă laxlviii: un spaţiu structurat de roluri şi poziţii ale căror

caracteristici sunt relativ independente de titularii lor; un ansamblu de mize şi interese specifice, ireductibile la cele proprii altui „câmp”; deţinerea sau constituirea unui capital propriu (nu numai de natură financiară); membrii reţelei au disponibilitatea necesară pentru a investi în interiorul acesteia efort,

energie, cunoştinţe, ceea ce presupune cunoaşterea „regulilor jocului”; la un moment dat, structura reţelei este consecinţa

raportului de forţe dintre membri; reţeaua este un spaţiu dinamic în interiorul căruia se poartă lupte pentru menţinerea sau

răsturnarea raportului de forţe. Aceste confruntări contribuie la modificarea structurii reţelei; reţeaua nu este un „spaţiu închis”. Frontierele reţelei reprezintă un motiv constant de

ciocniri între membrii care o alcătuiesc; în interiorul reţelei, demersul în care se angajează membrii presupune un acord fundamental

cu privire la interesul acestui demers.Analiza reţelelor facilitează înţelegerea atât a funcţionării interne a organizaţiilor, cât şi a

relaţiilor dintre acestea şi mediul lor. În interiorul organizaţiei, analiza reţelelor permite identificarea relaţiilor de muncă, de

prietenie, de interese, de consiliere sau de influenţă care nu sunt relevate de structura formală. Capacitatea de a inova constituie un element-cheie al dezvoltării unei organizaţii. De cele mai

multe ori, elaborarea inovaţiilor ignoră frontierele organizaţionale. Pentru ca inovaţiile să prindă contur, organizaţiile independente sunt nevoite să se asocieze, constituind o reţea sociotehnică - un ansamblu care pune în legătură „actori" umani, instituţionali şi nonumani. Noţiunea de reţea pune accentul pe extinderea considerabilă a relaţiilor şi asociaţiilor necesare producerii de inovaţii, scoţând în evidenţă faptul că dezvoltarea inovaţiilor implică depăşirea graniţelor organizaţionalexlix.

Schimbarea caracterului relaţiilor organizaţie – mediu afectează profund şi organizarea internă a organizaţiei. Spre deosebire de organizaţia tradiţională, în care structurile urmăresc raţionalizarea fluxurilor fizice şi de muncă, în organizaţiile bazate pe cunoaştere - pentru a favoriza acţiunea şi schimbarea – structurile sunt configurate în jurul fluxurilor de informaţii.

Organizarea pe criteriul proceselor informaţionale dislocă structura ierarhic-funcţională tradiţională, care are la bază specializarea orizontală şi reintegrarea verticală a muncii. Noul model de organizare poate reduce substanţial durată ciclurilor de activitate şi nivelul costurilor de coordonare şi control. De asemenea, el poate constitui un puternic factor motivator pentru colaboratorii organizaţiei, care devin integral responsabili de executarea unor sarcini complexe şi de resursele necesare pentru aceasta. Punctul-cheie al acestui model este renunţarea la ierarhia verticală a autorităţii formale ca principiu director de structurare şi administrare a personalului, resurselor şi activităţilor unei organizaţii. Reorganizarea pe principiul fluxurilor informaţionale şi de cunoaştere duce la constituirea unor structuri flexibile, mult mai sensibile faţă de nevoile clienţilor şi dinamica mediului extraorganizaţional şi având costuri de funcţionare mai mici. De fapt, în cadrul acestor structuri are loc o puternică apropiere între management şi ceilalţi membri ai organizaţiei, ierarhia poziţiilor de comandă şi control fiind înlocuită cu cooperarea transfuncţională.

În reţele, ca şi în celelalte sisteme sociale, există o diviziune a muncii, o specializare funcţională a elementelor constitutive, dar spre deosebire de arhitecturile organizaţionale piramidale, reintegrarea şi articularea acestor elemente nu se bazează în special pe principiul ierarhiei, ci admit alte principii. În spaţiul relaţional al reţelei, adeseori distribuţia sarcinilor şi a răspunderilor nu este instituţionalizată. De aceea, de cele mai multe ori nu poate fi vorba despre o organigramă a reţelei, în sensul care i se atribuie în mod obişnuit acestei noţiuni.

Spre deosebire de configuraţiile piramidale, reţeaua nu are în mod necesar un contur clar, bine profilat, o frontieră care o separă de alte formaţiuni organizaţionale. De asemenea, reţeaua este caracterizată printr-un pluralism al obiectivelor urmărite, fiecare element sau zonă a reţelei putând avea scopuri specifice. Această diversitate de finalităţi alimentează potenţialul de

29

conflicte din interiorul reţelei, făcând-o deosebit de fluctuantă. Ceea ce ţine împreună elementele heteroclite ale unei reţele organizaţionale este potenţarea reciprocă, sporul de funcţionalitate rezultat din cooperarea lor.

Sociologia organizării stabileşte mai multe tipuri de reţele organizaţionale: reţele de unitate externă: atunci când o firmă stabileşte relaţii de cooperare cu alte firme

sau structuri; reţele de unitate internă: atunci când organizarea internă a firmei îşi transformă

ierarhiile, relaţiile şi mecanismele administrative, ajungând la o structură organizatorică similară unei reţele externe;

reţele interpersonale: atunci când relaţiile formale şi informale influenţează atât funcţionarea structurilor interne ale firmei, cât şi relaţiile acesteia cu mediul.

C4:APARIŢIA ŞI FUNCŢIONAREA SOCIOORGANIZĂRILOR SPECIALIZATE

4.1. Implicarea organizaţiilor în emergenţa şi diferenţierea socioorganizărilor specializate

Organizaţiile sunt surse ale unor procese sociale organizante, procese ce se concretizează în constituirea unor socioorganizări care le integrează. Dacă afirmaţia este corectă, orice explicaţie a organizaţiilor care ignoră procesele menţionate nu poate fi relevantă. Considerăm, aşadar, utilă o analiză a problematicii care să producă repere suficiente pentru localizarea organizaţiilor în procesualitatea socială.

Când primele organizaţii devin posibile, ele se diferenţiază inevitabil în raport cu necesităţile pe care încearcă să le satisfacă iar activităţile ce se desfăşoară în interiorul lor generează necesităţi de delimitare de alte organizaţii; emerg astfel posibilităţi de specializare şi de colaborare între organizaţiile care pot să comunice. Satisfacerea necesităţilor de acest gen presupune atât modificări în

30

interiorul organizaţiilor, cât şi emergenţa anumitor modalităţi de reglare a raporturilor dintre organizaţiile ce intră în contact. Caracteristicile organizaţiilor (specializarea lor) fac ca raporturile dintre ele să se diferenţieze. Dacă sunt posibile raporturi de conlucrare prin specializarea întru satisfacerea unor necesităţi comune, raporturi de schimb sau raporturi de concurenţă, cele trei genuri de raporturi generează necesităţi diferite de organizare, produc criterii şi reguli, posturi şi, ca urmare atribuiri de roluri care decurg din specializarea organizaţiilor. Se conturează astfel presiuni pentru ca oamenii implicaţi să-şi asume satisfacerea unor noi roluri, pe măsură ce ele se conturează. Ei contribuie, fără a conştientiza iniţial situaţia, 1 emergenţa unor reţele de relaţii între organizaţii încât se consti tuie sociointerpretori ce se specializează pentru reglarea rapo, tarilor dintre organizaţii Astfel emerg ceea ce am numit socii organizări specializate.

Sociointerpretorii care reglează raporturile dintre organizc ţiile în funcţiune într-o anume spaţio-temporalitate socială sur posibili pe măsură ce presiunile organizante şi funcţionale produ informaţii, criterii şi reguli ce pot regla raporturile dintre organ zaţiile care, prin natura împrejurărilor, trebuie să colaborez Astfel de reglări sunt iniţial vagi, pot fi doar parţial recunoscui de organizaţii, se manifestă în modalităţi de o mare diversitat dar treptat produc modalităţi explicite şi analitice de manifestar care se pot concretiza şi în organizaţii specializate pentru a reg anumite raporturi între organizaţii de acelaşi gen (de pildă, înt organizaţii comerciale). Procesele organizante pe care le semnale care constituie ceea ce am numit socioorganizări specializat conţin şi procese generatoare de organizări ce satisfac necesite interne. Pot să se constituie astfel organizaţii ce tind să satisfaca necesităţi de organizare a a raporturilor dintre organizaţii. (Astfel de organizaţii sunt, de pildă, depozitele de mărfuri sau băncile)

Pe măsură ce genurile de conexiuni între organizaţii complică, intervenţiile reglatoare explicite sunt tot mai necesar ele fac ca organizaţiile ce se specializează pentru a satisface ast de necesităţi să se diversifice; astfel de evoluţii modifi socioorganizările specializate şi situaţia organizaţiilor în interiorul lor.

4.2. Posibilitatea emergenţei socioorganizărilor producătoare de resurse

Modelarea procesualităţii sociale (Culda, 1994) a făcut posibile referiri la posibilitatea ca primele organizări sociale să de natură mitică şi să se diferenţieze în raport cu numeros variabile, inclusiv geofizice. Astfel de socioorganizări, pe care le-am numit primare, nu îndeplinesc condiţiile pentru a fi organizatii sau pentru a le conţine. Ele sunt susţinute de sociointerpretori figurativi vagi, care se manifestă prin ritualuri, ceremonii şi simboluri colective pe care oamenii nu le pot recepta critic cât timp posibilităţile de procesare verbală sunt rudimentare şi integrate funcţional în interpretorii figurativi.

Organizările sociale mitice, cum dezvăluie numeroase studii antropologice, (Claude Levy Strauss, 1973,1978, R. Panikkar, 1983) generează posibilităţi neechivalente de evoluţie informaţională şi socială. Şi istoriografiile confirmă aceste afirmaţii când semnalează neechivalenţele între miturile ce organizează comunităţile arhaice şi între situaţiile cu care oamenii se pot confrunta în astfel de comunităţi. Astfel de diferenţieri sunt cele care, în ultimă instanţă, fac ca unele comunităţi să fie sedentare iar altele migratoare. Pentru a fi o comunitate sedentară trebuie să poţi dezvolta activităţi productive în domenii şi în modalităţi care să satisfacă necesităţile de resurse încât să nu fie necesară viaţa migratoare.

Organizările sociale primare (mitice) nu pot să conţină organizaţii, dar ele pot să genereze premise ale constituirii lor. Dacă modelul-cadru este corect, în organizările sociale primare se conturează situaţii care fac posibile organizaţiile; am în vedere presiunile pe care diversificarea relaţiilor le produc asupra oamenilor pentru a se dezvolta capacităţi verbale de interpretare şi, în acest cadru, pentru dezvoltarea interpretorilor verbali analitici. Ei sunt cei care susţin activităţile productive. Pentru a se aprofunda analiza modalităţilor în care s-au constituit primele organizaţii, va trebui ca istoriografii să acorde atenţie modalităţilor în care procesarea mitică a informaţiilor şi organizările sociale pe care ele le-au făcut posibile, în evoluţia lor au generat capacităţi analitice de procesare.

Organizaţiile devin posibile după ce procesarea verbală a informaţiilor se amplifică, pe măsură ce ea devine capabilă să realizeze procese analitice şi să se implice în procesele normative. Este plauzibil ca primele organizaţii să se diferenţieze în comunităţile încă dominate de organizări mitice şi să decurgă din încercări de satisfacere a unor necesităţi mai presante prin acţiuni concepute

31

analitic. Ele pot fi presiuni pentru producerea unor resurse, dar pot fi şi presiuni pentru satisfacerea unor necesităţi de resurse prin agresiuni sau prin migraţii, care presupun, de asemenea, agresarea altor organizări, în măsura în care ele deţin resursele considerate utile. Existenţa agresorilor face ca şi în comunităţile în care se dezvoltă organizaţii productive să se constituie organizaţii combatante, ca prime modalităţi de gestionare socială a unor situaţii limită.

Cele două genuri de evoluţii ale comunităţilor primare (sedentare şi nomade) nu pot să dezvolte procese sociale organizante echivalente, dar în ambele situaţii, în ultimă instanţă, organiza-ţiile productive sunt cele care devin prioritare. Analizele pe care le-am întreprins fac plauzibilă afirmaţia: transcenderea stadiului mitic al organizărilor sociale presupune emergenţa şi autonomizarea capacităţii verbale de procesare a informaţiilor. Capacitatea analizatorilor verbali este cea care face posibile inter-acţiuni noi între oameni pentru a satisface necesităţi de resurse iar astfel de interacţiuni cu finalităţi productive, prin consecinţele derivate pe care le generează, sunt la originea ansamblului proceselor ce fac din existenţa socială o procesualitate.

Rezultatele expuse în capitolele următoare justifică ipoteza: organizaţiile producătoare de resurse sunt primele care se constituie; ele sunt cele care fac necesare celelalte genuri de organizaţii şi le influenţează caracteristicile. Nu am identificat studii care să facă neplauzibilă această pistă de cercetare.

Organizaţiile producătoare de resurse sunt cele care, prin specializarea şi diversificarea lor, fac necesare primele socioorganizări cu finalităţi productive şi, concomitent, organizaţii care satisfac necesităţi comerciale.

Obţinem o interpretare mai nuanţată a proceselor organizante la care ne referim dacă luăm în considerare posibilitatea diferenţierii activităţilor productive; sesizăm astfel posibilitatea diferenţierii şi coexistenţei mai multor socioorganizări productive.

Caracteristicile oamenilor, ale capacităţilor lor de a procesa informaţii fac posibilă şi necesară diversificarea necesităţilor de resurse: se satisfac necesităţi primare în modalităţi care generează necesităţi noi care, pe măsură ce se amplifică, se autonomizează şi pot să genereze, la rândul lor, alte genuri de necesităţi.

Dacă iniţial producţia de resurse este centrată pe realizarea de resurse preponderent energetice (materiale), treptat ele încorporează din ce în ce mai multe resurse informaţionale şi, pe măsură ce produsele energetice devin mai complicate şi performante, presupun şi resurse umane tot mai specializate. Se dezvoltă astfel presiuni pentru diversificarea producţiei de resurse. Pe măsură ce procesele de producţie a resurselor energetice presupun oameni cu specializări mai sofisticate, producţia de resurse informaţionale şi umane se diferenţiază de producţia de resurse energetice; se creează astfel condiţii pentru emergenţa unor socioorganizări specializate în producţia de resurse umane, informaţionale sau energetice. Diferenţierea menţionată presupune mari discontinuităţi în capacitatea socială de procesare a informaţiilor. Ele vor fi analizate în capitolele următoare.

Presiunile pentru conturarea socioorganizărilor producătoare de resurse se dezvoltă îndeosebi prin creşterea gradului de mplicare al acţiunilor productive; în acest fel se generează ndiţii care favorizează specializarea organizaţiilor în producerea unor componente utile altor activităţi productive. O astfel de erenţiere presupune şi conexiuni între organizaţiile producătoare de resurse, conexiuni ce pot să se realizeze în două forme: ca relaţii directe de conlucrare în producţie sau ca relaţii de tip mercial. Primele fac posibile socioorganizările producătoare de surse, celelalte fac posibile organizaţii specializate pentru ganizarea schimburilor. Comerţul este un schimb de resurse mediat.

Coexistenţa şi conlucrarea dintre câteva organizaţii nu e cientă pentru a se constitui o socioorganizare specializată. Cum am precizat în capitolele anterioare, socioorganizările se conturează când necesităţile de conlucrare între organizaţii se ncretizează în organizaţii ce se specializează pentru a satisface ecesităţi ce derivă din colaborare şi chiar din simpla coexistenţă a unor organizaţii.

Sesizarea unor astfel de necesităţi este posibilă deoarece ele tind să se amplifice; astfel pot să se constituie, de pildă, rganizaţii care produc unelte, utilaje şi chiar resurse umane. Sunt posibile, de asemenea, organizaţii care se constituie pentru a prelua resursele produse de alte organizaţii în scopul unor noi alorificări. Ambele genuri de organizaţii, care devin posibile prin identificarea şi folosirea necesităţilor altor organizaţii, sunt lesne de ilustrat dacă se investighează evoluţiile concrete din diverse zone geografice.

32

Diversificarea reţelelor de relaţii între organizaţii cu cu finalităţi productive generează norme de conduită ce stabilizează porturile dintre ele în variante care favorizează evoluţia rganizaţiei. Când se întrunesc aceste condiţii, socioorganizarea s-a conturat, funcţionează întrucât organizaţiile nu mai sunt autonome.

Socioorganizările producătoare de resurse, pe măsură ce constituie medii sociale cu proprietăţi mai pronunţate, exercită influenţe integratoare asupra organizaţiilor; specializarea şi laborarea unora dintre organizaţii, constituirea unor organizaţii care produc pentru a satisface necesităţi ale altor organizaţii productive, amplifică posibilităţile funcţionale ale organizaţiilor dar şi conexiunile dintre ele. In aceste condiţii, socioorganizările cu finalităţi productive devin componente ale existenţei sociale.

Evoluţia semnalată este una organicădecurge din carac teristicile oamenilor, constă în fructificarea posibilităţilor proce sorilor de informaţii implicaţi (a homointerpretorilor, ca şi £ sociointerpretorilor) sub presiunile necesităţilor cu care oameni se confruntă, necesităţi ce se diversifică şi reconstituie fără ca oamenii să le poată controla până nu au o bună înţelegere ; proceselor sociale pe care le produc fără voia lor.

4.3. Posibilitatea emergenţei socioorganizărilor comerciale

Diversificarea producţiei de resurse generează şi amplifica nu doar necesităţi de conlucrare pentru a realiza produse tot m performante; specializarea şi diversificarea producţiilor presupui tot mai diversificate schimburi între organizaţii, ca şi accesul tot mai multor oameni la resursele disponibile. Dificultăţile ce apar procesul realizării schimburilor sunt la originea unor necesităţi organizare socială a schimburilor de produse şi de reglementarf diverselor aspecte ce derivă din efectuarea schimburilor, instituie monede, se afirmă concepţii despre reglarea schi burilor, dar se constituie şi organizaţii specializate pentru satisface anumite necesităţi de facilitare a schimburilor, aşa c pot fi ele conştientizate. Apar organizaţii de genul celor numite câteva secole comerciale, se constituie organizaţiile bana bursele, dar şi firmele de consultanţă care explorează posibilit£ de comercializare.

Dacă producţiile de resurse umane, informaţionale şi ei getice se diferenţiază, dacă ele generează şi întreţin sc organizări productive distincte, este plauzibilă ipoteza: pe măf ce se constituie, lor le corespund diferenţieri ale pieţelor; se constitui socioorganizări specializate în schimburi de res umane, informaţionale sau materiale (energetice). Ceea ce nu 'pieţe' ilustrează socioorganizări care înglobează reţele organizaţii ce mijlocesc schimburile de resurse; le-am n socioorganizări comerciale.

Intre socioorganizările productive şi cele comerciale, intermediul organizaţiilor ce le întreţin se ţes reţelele de cone cu consecinţe de natură funcţională dar şi organizantă.

Organizaţiile ce întreţin socioorganizările comerciale ex influenţe tot mai mari şi mai diversificate asupra sociooi zărilor productive; ele pot să semnaleze modificări ale n tăţilor de resurse, dar pot şi să stimuleze sau să descu; nejustificat producţia anumitor resurse. In măsura în care procesarea socială a informaţiilor în socioorganizările comerciale nu este satisfăcătoare, ea exercită influenţe disfuncţionale în socioorganizările productive. Ceea ce numim „crize de producţie" confirmă afirmaţia.

Socioorganizările comerciale, ca şi cele producătoare de resurse, sunt procesualităţi; ca urmare, procesele organizante şi dezorganizante modifică cerinţele de funcţionare, exercită presiuni asupra organizaţiilor iar schimbările din organizaţii modifică raporturile dintre ele şi necesităţile de reglare în socioorganizări.

Dacă socioorganizările productive generează şi întreţin o primă spaţio-temporalitate publică, socioorganizările comerciale generează şi întreţin o a doua spaţio-temporalitate publică, cu noi proprietăţi, care exercită asupra oamenilor presiuni de altă natură.

Şi socioorganizările comerciale, prin interacţiunile pe care le întreţin, exercită presiuni integratoare, inclusiv socializante, asupra oamenilor; se produc specializări ale interpretorilor oamenilor care îi fac apţi să funcţioneze în organizaţii comerciale, să acţioneze astfel încât să menţină în funcţiune socioorganizările comerciale.

Cât timp decidenţii din organizaţii nu dispun de competenţe cognitive pentru evaluarea în timp util a socioorganizărilor specializate în care funcţionează, îndeosebi a proceselor transformatoare din socioorganizările specializate şi a situaţiei organizaţiilor în interiorul lor, ei nu pot să valorifice

33

sistematic posibilităţile pe care socioorganizările le conţin şi să acţioneze preventiv pentru a evita evoluţiile care le pot afecta. Cu cât o organizaţie asimilează niveluri cognitive mai performante, cu cât constituie departamente specializate pentru a explora situaţiile în care organizaţiile se manifestă, ele pot să adopte decizii cu caracter strategic care să se dovedească a fi performante.

4.4. Posibilitatea emergenţei socioorganizărilor gestionare

Pe măsură ce socioorganizările productive şi comerciale se constituie şi se diversifică, coexistenţa lor generează situaţii sociale noi, tot mai complicate; emerg astfel necesităţi de consti tuire a unui cadru informaţional în care să se desfăşoare activităţile productive şi cele comerciale, care să regleze raporturile dintre organizaţii şi dintre oameni şi organizaţii: se conştientizează nevoi de normare socială, nevoi de administrare a spaţio-temporalităţii sociale în care oamenii acţionează şi, după ce astfel de nevoi sunt satisfăcute într-un mod sau altul, nevoi de motivare a oamenilor pentru a accepta soluţiile normatoare, pentru a încuraja comportamentele favorabile normelor şi măsurile administrative adoptate.

Gestionarea spaţio-temporalităţilor sociale publice se realizează prin constituirea unor organizaţii ce se specializează pentru a realiza activităţi normative şi administrative. Se constituie astfel spaţio-temporalităţi sociale publice care îşi asumă gestionarea publică a condiţiilor în care urmează să funcţioneze socioorganizările productive şi comerciale.

Şi organizaţiile specializate pentru a satisface necesităţi de gestionare publică a raporturilor dintre oameni, dintre ei şi organizaţii şi dintre organizaţii funcţionează în modalităţi care decurg din capacităţile informaţionale disponibile. Cum ele nu sunt satisfăcătoare, nu produc competenţe capabile să sesizeze şi să analizeze necesităţile de organizare a spaţio-temporalităţilor publice.

Şi interpretorii ce intervin în procesele gestionare conştientizează nevoi şi interese de gestionare publică disparate ce sunt produse de presiuni ale unor necesităţi în modalităţi ce decurg din posturile active şi din rolurile asumate, în modalităţi pe care oamenii implicaţi nu le pot conştientiza. Astfel de procesări servesc necesităţile în modalităţi care nu pot fi decât parţial adecvate şi care pot să conţină erori de interpretare. In condiţiile informaţionale menţionate, organizaţiile cu funcţii gestionare, prin diferenţieri şi reorganizări succesive, întreţin ceea ce numim organizaţii politice, organizaţii legislative şi administraţii publice. Le numim organizaţii cu finalităţi gestionare publice. Menite a satisface necesităţi de organizare publică a spaţio-temporalităţilor sociale în care oamenii interacţionează, organizaţiile gestionare publice produc norme sociale, administraţii publice şi motivaţii sociale favorabile opţiunilor publice. Astfel de organizaţii sunt cele care generează socioorganizările cu finalităţi gestionare publice. Ceea ce numim în mod curent "stat" constituie expresia socioorganizării întreţinută de organizaţiile cu funcţii gestionare ce s-au impus sub forma parlamentelor, guvernelor, justiţiei, armatei, administraţiei locale (Culda, 1996)

Cât timp socioorganizările specializate nu sunt identificate şi analizate sistematic decidenţii publici se raportează vag la ele, adoptă măsuri fără a dispune de informaţii realmente relevante. Consecinţele disfuncţionale ale acestor genuri de situaţii sunt ample şi de profunzime deoarece măsurile politice, juridice şi administrative (specifice gestionării publice) nu numai că nu susţin socioorganizările dar le afectează.

Diversificarea socioorganizărilor productive şi a celor comerciale, specializarea lor în funcţie de natura informaţională, energetică sau umană a resurselor produse şi comercializate exercită presiuni pentru ca şi gestionarea publică să se specializeze dar, întrucât capacităţile sociale informaţionale nu sunt satisfăcătoare, diferenţierile nu pot fi clare şi explicite. In măsura în care activităţile gestionare publice răspund vag şi în modalităţi neadecvate necesităţilor de gestionare publică, ele pot să afecteze procesele productive şi comerciale, pot fi surse ale unor tensiuni în socioorganizările productive, în cele comerciale sau în relaţiile dintre ele, pot afecta funcţionarea şi reproducerea organizaţiilor.

Astfel de situaţii complică inevitabil situaţia socială a oamenilor şi contribuie la dezvoltarea presiunilor pentru dezvoltarea acţiunilor prin care oamenii acţionează pentru modificarea organizaţiilor cu funcţii gestionare în modalităţi ce decurg din capacităţile lor de procesare a informaţiilor. Revoltele şi revoluţiile ilustrează astfel de situaţii, care decurg organic din limitele procesării sociale a informaţiilor în domeniul public.

34

4.5. Posibilitatea emergenţei socioorganizărilor cu funcţii socializante

Iniţial, socializarea este un proces necontrolat de oameni, se produce ca o consecinţă derivată a interacţiunilor dintre oameni întru satisfacerea unor necesităţi. Socializarea, este posibilă în modalităţi ce decurg din caracteristici ale interpretorilor, din conexiunile funcţionale şi organizante ce se ţes între homointerpretori şi sociointerpretori, din caracteristicile reţelelor de posturi şi roluri produse şi întreţinute de interacţiunile întru satisfacerea necesităţilor, aşa cum sunt ele conştientizate (ca nevoi, interese, aspiraţii) şi din informaţia disponibilă (accesibilă).

Socializarea influenţează procesele de creştere (maturizare) şi se concretizează în interpretori. Ea se produce ca o consecinţă derivată a asimilării unor informaţii, a formării unor competenţe şi a reprezentărilor şi imaginilor ce se constituie despre problematica activată de interacţiuni şi de evaluarea lor, reprezentări şi imagini care, la rândul lor, concură la procesele prin care în interpretori se produc procesele de atribuire de roluri şi de asumare a rolurilor. Se conturează astfel oameni ce dispun de interpretori ce fac posibile implicări specializate în anumite organizări sociale, care au posibilităţi de acţiune diferite, neechivalente.

Socializarea oamenilor nu este, nu poate fi de la început conştientizată iar când aspecte particulare din socializări sunt sesizate, ele sunt interpretate în modalităţi care ulterior vor fi corectate. Deoarece interpretorii încep să se formeze în funcţie de solicitări disparate, iniţial posibilităţile lor sunt reduse, se referă la aspecte disparate încât acţiunile sunt ne satisfăcătoare. Consecinţele nu pot să nu fie contradictorii şi să nu afecteze procesele socializante.

Diversificarea şi complicarea raporturilor dintre oameni, separarea comportamentului privat de cel public, formalizat, specific organizaţiilor, solicitările noi generate de organizaţiile publice gestionare produc necesităţi de socializare a oameniloi care presupun capacităţi de acţiune în situaţii sociale tot ma complicate. In Devenirea Oamenilor am distins între socializări al ( oamenilor pentru a satisface necesităţile ce întreţin Viaţa privată - pe care le-am numit socializări ale manifestărilor private - socializări ale oamenilor pentru a conlucra în organizaţii - pe care le-am numit socializări pentru spaţio-temporalităţi profesionale - şi socializări ale oamenilor pentru a se manifesta în spaţic temporalităţi sociale publice - pe care le-am numit socializări cetăţeneşti.

Întrucât între socializările profesionale şi cele cetăţeneşti sunt numeroase conexiuni, împreună întreţin ceea ce numii socializări pentru relaţii public. Dar procesele sociale organizau produc presiuni pentru ca oamenii să se socializeze şi penti interacţiuni publice şi pentru interacţiuni private. Socializări menţionate se realizează de la sine, prin fiinţarea oamenilor cele două medii, prin interacţiunile la care participă, îndeose prin asimilarea semnificaţiilor conservate prin procesarea verba1a dar şi a simbolisticii muzicale şi figurative. Mediul privat ( pildă, familia) produce socializări dintre cele mai diverse (de socializări ale relaţiilor sexuale până la socializări ce se referă modul de satisfacere a necesităţilor de hrană sau protec termică).

Cele patru genuri de organizaţii produc socializări publice caracteristici ce nu pot fi similare. Socioorganizările specializ productive, comerciale şi socializante susţin socializările realiz de organizaţiile ce le întreţin funcţionarea şi exercită presii socializante specifice iar socioorganizările gestionare publice, care cuprind într-un fel sau altul toţi oamenii dintr-o socio-organizare integratoare, produc ceea ce am numit socializare cetăţenească.

Dacă ipotezele privind evoluţia capacităţilor de procesare socială a informaţilor sunt corecte, într-o primă secvenţă, când procesarea socială este mitică şi întreţine ceea ce am numit rganizări sociale primare, încă nu se poate distinge între socializarea pentru mediul privat şi cea pentru mediul public. Distincţia între cele două genuri de medii sociale şi, ca urmare, între cele două genuri de socializări devine posibilă după dezvoltarea capacităţilor verbale de procesare socială a informaţiilor, pe măsură ce activităţile publice se autonomizează şi se diferenţiază, întrucât ele generează contexte sociale în care necesităţile bioprocesorilor oamenilor nu se pot satisface.

Desprinderea mediului privat de cel public se produce sub presiuni ale consecinţelor constituirii organizaţiilor. Când diferenţierile încep să se producă, fiind realizate cu concursul interpretorilor, nu pot fi corecte şi cuprinzătoare. Este plauzibil ca într-o primă perioadă distincţiile să se refere la aspecte disparate, să se particularizeze în raport cu evoluţii locale, să conţină interpretări eronate şi zone în care interpretările sunt vagi şi confuze.

35

Limitele socializărilor şi marea diversitate a manifestărilor exercită presiuni pentru a se concepe acţiuni socializante deliberate, pentru ca ele să fie efectuate sistematic de organizaţii specia-lizate,

Pe măsură ce situaţia oamenilor se complică, devin necesare şi se constituie organizaţii care acţionează deliberat pentru a satisface anumite necesităţi de socializare, aşa cum pot fi ele identificate şi interpretate. Avem în vedere îndeosebi şcolile şi organizaţiile religioase, dar treptat, pe măsură ce capacităţile sociale de procesare a informaţiilor se amplifică, se constituie şi alte genuri de organizaţii cu funcţionalităţi socializante: teatre, filarmonici, biblioteci, muzee ... Astfel de organizaţii generează şi întreţin ceea ce numim socioorganizări cu finalităţi socializante.

Când organizaţiile cu funcţii socializante devin posibile, ele sunt concepute şi se realizează în modalităţi care decurg din contextele informaţionale în care se acţionează. Limitele acestor contexte şi diferenţele dintre ele fac ca socializările să fie eterogene şi contradictorii. Dacă socioorganizările integratoare (etnoorganizările şi naţiunile) nu sunt echivalente, sunt nu doar posibile ci inevitabile diferenţe între socializările ce se produc în interiorul lor.

Presiunile socializante sunt foarte diversificate şi pentru că la ele concură orice organizaţie, cel puţin asupra oamenilor ce le susţin funcţionarea. Pe măsură ce se conştientizează dependenţa organizaţiilor de aspecte ce decurg din socializări, organizaţiile devin preocupate să acţioneze pentru a promova acele procese socializante considerate favorabile. Cât timp însă interpretările ce se dau socializării nu pot fi cele satisfăcătoare, acţiunile socializante întreprinse sistematic de organizaţii nu pot să producă decât rezultate parţial adecvate necesităţilor. Dificultăţile ce decurg din erorile de socializare produc însă reacţii care, în ultimă instanţă, sunt contribuţii la ameliorarea proceselor socializante.

Este plauzibil ca atunci când procesarea verbală face posibile interogările conceptuale, problematica să devină obiect al interogărilor şi să primească numeroase interpretări conceptuale şi simbolice, care se neagă succesiv în căutarea interpretării satisfăcătoare.

Fiecare secvenţă are consecinţe specifice atât pentru oameni cât şi pentru socioorganizări, în primul rând pentru organizaţii.

Printre consecinţele sociale, cele mai ample şi mai grave trebuie să se localizeze în raporturile dintre socioorganizările gestionare şi cele socializante. Sunt plauzibile două remarci:

- organizaţiile gestionare nu pot să se implice pertinent şi eficace în orientarea şi administrarea socială a proceselor socializante dacă ele nu beneficiază de interpretări satisfăcătoare ale proceselor socializante, ale conţinuturilor lor şi ale modalităţilor în care pot fi concepute şi efectuate;

- organizaţiile ce asumă roluri socializante nu pot să orienteze corect socializarea publică şi privată cât timp oamenii nu dispun de interpretarea satisfăcătoare a fiinţării lor sociale şi a socioorganizărilor, a celor integratoare dar şi a celor productive, comerciale, gestionare şi socializante.

In condiţii de genul celor menţionate, procesele socializante naturale şi cele deliberate sunt centrate pe aspecte disparate şi au consecinţe inevitabil eterogene, se Concretizează în socializări care afectează capacităţile oamenilor de a asuma şi de a atribui roluri. Dificultăţile ce se manifestă în relaţiile dintre oameni, posibilitatea raporturilor de confruntare, dramele din mediul privat ... confirmă că procesele socializante nu reuşesc încă să fie satisfăcătoare. Consecinţele pentru organizaţii sunt ample, carenţele din socializarea privată afectează posibilităţile de socializare pentru viaţa publică, posibilităţile oamenilor de a asuma roluri în organizaţii. Cum se poate remarca prin analiza situaţiilor concrete, eşecurile din socializare sunt numeroase şi sunt amplificate de faptul că organizaţiile politice favorizează atitudinile conformiste, nu organizează procese malizante care să dezvolte capacităţi de raportare critică la practicile politice şi administrative.

4.6. Diferenţierea organizaţiilor în raport cu genurile de necesităţi pe care tind să le satisfacă în procesul reorganizării socioorganizărilor specializate

Interioritatea socioorganizărilor specializate nu poate fi statică; sporirea posibilităţilor de procesare a informaţiilor produce nu doar posibilităţi mai mari de satisfacere a necesităţilor, dar şi noi necesităţi, dintre care unele se referă la capacităţile socioorganizărilor specializate de a fi funcţionale şi de a se reproduce în condiţii inforrnaţional-energetice mereu schimbate. Explorarea evoluţiilor

36

posibile în socioorganizările specializate este deci justificată; ea ar trebui să producă o explicaţie care să conţină repere pentru înţelegerea raţiunilor care guvernează diversificarea şi reorganizarea organizaţiilor în interiorul socioorganizărilor specializate. O astfel de explorare ar trebui să dezvăluie principalele discontinuităţi posibile în cursul reproducerii socioorganizărilor specializate.

Consecinţe ale faptului că organizaţiile sunt componente ale unor socioorganizări specializate:

In teoriile despre organizaţii elaborate din alte perspective analitice, organizaţiile nu sunt considerate explicit componente ale unor socioorganizări specializate; existenţa acestora este fie ignorată, fie redusă la cofiinţarea organizaţiilor. In cazul organizaţiilor 'economice', uneori se menţionează existenţa pieţelor, dar ele nu sunt considerate socioorganizări specializate ce înglobează anumite organizaţii; de asemenea, distincţia între organizaţiile productive şi organizaţiile care întreţin socioorganizările comerciale nu este încă una clară.

Dificultăţile de investigare a organizaţiilor decurg din limitele adigmelor utilizate. Paradigma sistemică, spre exemplificare, face posibile distincţii între procese de natură funcţională şi cese de natură organizantă. Cercetarea sistemică face posibile ielări ale „structurilor" dar socioorganizările specializate sunt procesualităţi, nu complexităţi; din aceste considerente cercetători ce utilizează paradigma sistemică nu pot să identifice socioorganizările specializate şi să efectueze modelări ale reproducerii

Analiza procesuală reuşeşte să dezvăluie că organizaţiile se istituie pentru a satisface necesităţi ce se diferenţiază în eriorul unei socioorganizări specializate care, ceea ce este deosebit de important, se află în stări departe de echilibru şi ca nare a conexiunilor dintre ea şi celelalte socioorganizări ce reţin o socio-organizare integratoare. De pildă, o organizaţie ce produce resurse este sub presiuni organizante şi dezorganizante unei socioorganizări productive - cea care o înglobează îcţional - dar şi ale unor socioorganizări comerciale - cele care mijlocesc procurarea unor materii prime, componente, diverse surse dar şi vânzarea resurselor produse - , ale socioorganizrilor gestionare - prin normări juridice, restricţii adminis- itive şi impuneri fiscale - şi, nu în ultimul rând, ale unora itre socioorganizările socializante - cel puţin prin caracteriscile oamenilor implicaţi în funcţionarea organizaţiilor, icioorganizările specializate exercită două genuri de presiuni upra organizaţiilor încorporate: presiuni de natură funcţională sau disfuncţională; presiuni de natură organizantă sau dezorganizantă.

Sensul, amploarea şi ritmurile proceselor organizante sunt cele ire delimitează secvenţele în care anumite presiuni sunt funcţio- île sau disfuncţionale; modificările induse în socioorganizări de proocesele organizante fac ca ceea ce într-o secvenţă poate fi funcţional să devină disfuncţional în secvenţa ulterioară, ca funcţionalitatea organizaţiei să se modifice dacă organizaţiile se implică în satisfacerea altor necesităţi. Dacă afirmaţia este corectă, organizaţiile care sunt funcţionale în interiorul unei socioorganizări specializate pot să devină nefuncţionale dacă se itrunesc condiţii informaţional-energetice pentru ca socioorganizarea înglobantă să treacă într-o altă stare.

Diferenţierea organizaţiilor In procesul reorganizării socioorganizărilor specializatePe măsură ce procesorii îşi ameliorează posibilităţile funcţionale, funcţionarea organizaţiilor

produce situaţii sociale cu noi consecinţe organizante, ce pot fi tot mai ample. Reţelele de conexiuni dintre organizaţiile ce conlucrează pentru a satisface aceeaşi necesitate sau seturi conexe de necesităţi fac posibile noi necesităţi, cele care se referă, de pildă, la reglementarea conexiunilor dintre organizaţii, la stabilizarea unor genuri de relaţii, la condiţiile în care conexiunile dintre organizaţii pot fi favorabile oamenilor şi organizaţiilor în care acţionează. Se constituie astfel, ca produse derivate ale emergenţei şi conlucrării dintre organizaţii, noi organizaţii, specializate pentru a satisface necesităţi de coordonare ce decurg din coexistenţa primelor în ceea ce am numit socioorganizări specializate. Astfel se constituie, de pildă, băncile, firmele de consultanţă şi societăţile de asigurări în socioorganizările comerciale.

Pe măsură ce organizaţiile cu funcţii coordonatoare în socioorganizările specializate devin funcţionale şi se diversifică, socioorganizările specializate îşi modifică şi posibilităţile funcţionale şi posibilităţile de reproducere. Ele pot să devină medii sociale mai active, care condiţionează şi organizaţiile înglobate şi oamenii nu doar în modalităţi implicite; organizaţiile cu funcţii coordonatoare produc norme de funcţionare şi servicii ce încearcă să administreze anumite necesităţi de reglare, aşa cum pot fi ele conştientizate.

37

Noile situaţii din socioorganizările specializate pot fi surse ale unor presiuni pentru ample reorganizări în organizaţiile anterior conturate. In devenirea pe care o semnalăm este plauzibil să se tindă spre stadiul în care socioorganizările specializate pot să conţină organizaţii care le monitorizează situaţia, care identifică în timp real eventuale dificultăţi sau pericole şi care pot să schiţeze modalităţi de intervenţii cu scopuri optimizatoare. Astfel de organizaţii funcţionează deja în unele socioorganizări specializate.

Pentru înţelegerea mai nuanţată a problematicii este utilă analiza diferenţierii organizaţiilor în raport cu genurile de necesităţi pe care tind să le satisfacă în fiecare din cele patru genuri de socioorganizări specializate.

Din aspectele anterior menţionate, rezultă că în orice socioorganizare specializată iniţial se constituie organizaţii ce se specializează pentru a satisface necesităţi care dau specificul socioorganizării; sub presiunea problemelor generate de procesele ce întreţin aceste organizaţii se constituie apoi organizaţii care au menirea de a satisface necesităţi interne ale socioorganizării, necesităţi ce se diferenţiază pe măsură ce organizaţiile se diversifică şi devin tot mai complicate. Aşadar, la amplificarea posibilităţilor de funcţionare şi de adaptare ale socioorganizărilor se ajunge prin diferenţieri ale organizaţiilor ce le întreţin. Procesul semnalat constituie consecinţa firească a diversificării şi specializării organizaţiilor şi a oamenilor în organizaţii, dar şi sursa unor presiuni pentru continuarea diferenţierii organizaţiilor şi a raporturilor dintre ele.

Etape predictibile în reorganizarea şi diferenţierea organizaţiilor In socioorganizările specializate

Dacă realmente situaţia oricărei organizaţii, necesităţile pe care le asumă şi modalităţile în care funcţionează decurg din caracteristicile socioorganizării înglobante, din stadiul dezvoltării ei, din posibilităţile deschise de procesorii activi, se poate afirma: devenirea capacităţii sociale de procesare a informaţiilor face posibile cinci etape în evoluţia socioorganizărilor specializate. Ele se disting prin emergenţa unor noi clase de organizaţii şi reorganizarea organizaţiilor constituite anterior:

- iniţial se constituie organizaţii pentru a satisface necesităţi sociale ce justifică specializarea socioorganizării (productive, comerciale, socializante şi, respectiv, gestionare);

- cea de a doua etapă decurge din constituirea organizaţiilor care satisfac necesităţi sociale de acelaşi gen dar care derivă din procesele de satisfacere a necesităţilor anterior semnalate;

- în cea de a treia etapă se constituie organizaţii pentru a satisface necesităţi disparate de ameliorare a funcţionării socioorganizării, aşa cum pot fi ele sesizate şi interpretate;

- etapa a patra devine posibilă când se constituie organizaţii pentru a investiga sistematic aspecte din socioorganizările specializate cu scopul de a interveni deliberat în funcţionarea lor;

- etapa a cincea devine posibilă când se constituie organizaţii pentru a monitoriza reproducerea socioorganizărilor specializate în socioorganizarea integratoare cu scopul de a le controla devenirea, încât să se evite evoluţii sociale insecurizante.

Etapizarea face posibile următoarele remarci:- fiecărei etape în devenirea socioorganizărilor specializate îi corespund organizaţii cu

anumite caracteristici; când se constituie organizaţii care satisfac necesităţi sociale derivate din necesităţile ce au conturat socio-organizarea specializată, toate organizaţiile ce o susţin se reorganizează pentru a se folosi noile posibilităţi;

- când se constituie organizaţii care se specializează pentru a satisface anumite necesităţi funcţionale proprii socioorganizării specializate (de pildă, băncile în socioorganizările comerciale) este normal ca numeroase organizaţii să devină interesate în utilizarea noilor posibilităţi şi să se reorganizeze pentru a reuşi să beneficieze de ele;

- când se constituie organizaţii capabile să investigheze aspecte dintr-o socioorganizare specializată şi să furnizeze informaţii utile unora dintre organizaţii, este normal ca ele să se reorganizeze pentru a reuşi să valorifice informaţiile primite iar folosirea propriu-zisă a informaţiilor să producă alte presiuni organizante (de pildă, "firmele de consultanţă" au introdus modificări ample în organizaţiile care le folosesc, fie că sunt "firme comerciale", "partide politice" sau "guverne"); organizaţiile îşi pot maximiza performanţele când procesele sociale ce guvernează reproducerea socioorganizărilor devin transparente pentru oameni, când oamenii devin capabili să gestioneze reproducerea organizaţiilor-în-socioorganizări.

Pe măsură ce se conturează o nouă clasă de organizaţii, se creează condiţii informaţionale care exercită presiuni pentru ca organizaţiile anterior constituite şi conexiunile dintre ele să se

38

reorganizeze. De pildă, emergenţa concernelor şi a firmelor specializate în inovări tehnologice modi -fică atât organizarea organizaţiilor producătoare de resurse, cât şi raporturile dintre ele.

De la o etapă la alta, conexiunile dintre cele patru genuri de socioorganizări specializate devin mai dense şi au consecinţe mai ample, încât procesele reorganizante ce au loc într-una dintre socioorganizări pot să exercite presiuni organizante tot mai mari şi în celelalte. In această devenire, se pot dezvolta presiuni pentru ca socioorganizarea gestionară să se implice din ce în ce mai pertinent în gestionarea tuturor celorlalte socioorganizări şi, astfel, a socioorganizării integratoare.

Dacă evoluţiile din socio-organizarea gestionară precede evoluţiile din celelalte socioorganizări specializate, măsurile gestionare pot să stimuleze devenirile pozitive în toate organi-zaţiile; dacă însă în socio-organizarea gestionară se manifestă rezistenţă la procesele reorganizante din celelalte socioorganizări specializate, acţiunile gestionare pot să afecteze devenirea tuturor organizaţiilor.

Evoluţiile reale confirmă constituirea genurilor de organizaţii menţionate în interiorul socioorganizărilor specializate. Emergenţa pieţelor este elocventă. Pieţele se constituie şi funcţionează înainte ca oamenii să poată să le conştientizeze, fie şi vag; ele sunt consecinţele intensificării schimburilor de resurse. Pe măsură ce schimburile se produc, ele generează noi necesităţi: astfel apar monedele, băncile, depozitele şi intermedierile ce se concretizează în burse, fie ele de produse materiale, de informaţii sau de monede. Aspectele menţionate se concretizează în organizaţii specializate dar şi în modificări radicale în organizările anterioare.

Conştientizarea constituirii pieţelor şi a dificultăţilor inerente cât timp organizaţiile nu pot să ia în considerare sistematic situaţia lor conduce la constituirea firmelor de consultanţă, a căror menire (raţiune funcţională) constă în monitorizarea pieţelor, în identificarea pericolelor şi oportunităţilor ce se conturează în interiorul pieţelor şi în furnizarea de informaţii organizaţiilor în timp util, astfel încât situaţia pieţelor să nu se deterioreze iar organizaţiile să poată evita riscurile şi să folosească oportu -nităţile.

Pe măsură ce necesităţile se diversifică şi se constituie tot mai multe organizaţii care se implică în satisfacerea aceloraşi necesităţi, proprietăţile necesităţilor şi conexiunile dintre ele fac ca reţelele de relaţii dintre organizaţii să capete importanţă tot mai mare pentru performanţele lor. întrucât conexiunile dintre socioorganizările specializate satisfac necesităţi de funcţionare, este plauzibilă ipoteza: evoluţia cea mai favorabilă oamenilor şi organizaţiilor nu poate fi obţinută decât când oamenii reuşesc să înţeleagă satisfăcător natura conexiunilor dintre socioorganizările specializate şi socio-organizarea integratoare şi, pe baza acestei înţelegeri teoretice, să monitorizeze relaţiile reale ce se manifestă între socioorganizările specializate şi în interiorul lor.

Dacă acceptăm această explicaţie, orice teorie despre organizaţii care ignoră socioorganizările specializate şi conexiunile dintre ele nu poate fi dătătoare de seamă de procesele care guvernează organizaţiile.

Modelarea situaţiei organizaţiilor în socioorganizările înglo- bante devine astfel acel gen de explicare a organizaţiilor care generează capacitatea oamenilor de a se raporta la organizaţii în modalităţi realmente satisfăcătoare, de a controla reproducerea organizaţiilor în socioorganizările care le înglobează. De aceea, considerăm că explicaţiile date organizaţiilor nu pot fi satisfăcătoare dacă se ignoră că ele se constituie ca o consecinţă a specializărilor ce intervin în satisfacerea necesităţilor ce se diferenţiază în interiorul unor socioorganizări specializate.

Dacă aspectele menţionate sunt corecte, diferenţierea funcţiilor organizaţiilor ce întreţin o socio-organizare specializată şi succesiunea constituirii lor constituie criterii pentru evaluarea stadiu-lui unei anume socioorganizări specializate, a gradului ei de selfconstrucţie şi a caracteristicilor organizaţiilor ce o întreţin.

39

C5: ANALIZA RESURSELOR ORGANIZAŢIONALE

Respingând validitatea perspectivei ce considerã organizaþiile ca actori sociali autonomi, autodeterminaþi, ce-ºi urmãresc propriile scopuri, Pfeffer ºi Salancick (1978) argumenteazã cã organizaþiile, aflate fiind în permanenþã sub influenþa constrângerilor ºi controlului extern, fie se supun .cerinþelor altora., fie acþioneazã astfel încât sã manevreze dependen þele ce creazã aceste constrângeri asupra comportamentului organizaþional. Premisa de bazã a teoriei promovate de cei doi autori este cã supravieþuirea oricãrei organizaþii depinde de capacitatea ei de a obþine resurse. Nevoia dobândirii de resurse implicã, mai departe, necesitatea interacþiunii cu cei ce controleazã resursele.

În acest sens, afirmã Pfeffer ºi Salancick, organizaþiile depind de mediile lor. Mediul social sau contextul organizaþiei este reprezentat de alte organizaþii, grupuri de interese sau indivizi ce controleazã resursele critice necesare organizaþiei, aflându-se astfel în poziþia de a influenþa activitãþile ºi practicile organizaþiei. Reiese deci cã, în tranzacþiile pe care organizaţia le iniþiazã în vederea dobândirii resurselor, cei ce controleazã resursele vor obþine ºi putere asupra organizaþiei. Este deci evident cã în mãsura în care creºte dependenþa organizaţiei de resursele controlate de un factor extern, va creºte ºi influenţa acelui factor asupra organizaþiei. Totuºi, controlulul social al organizaþiei., respectiv puterea poziþiei de influenþã a unui actor social asupra activitãþilor organizaþiei este facilitatã de câteva condiþii, printre care:- importanþa resurselor ºi, mai ales, stringenþa sau caracterul de urgenþã al respectivelor resurse pentru activitãþile ºi supravieþuirea organizaþiei în cauzã;- incapacitatea organizaþiei de referinþã de a obþine resursele din altã parte;-vizibilitatea comportamentului sau activitãþilor controlate;-gradul de libertate al actorului social în alocarea ºi folosirea resurselor critice;-spaþiul de libertate ºi capacitatea organizaþiei de referinþãde a iniþia acþiunea doritã;-lipsa de control a organizaþiei asupra resurselor critice ale actorului social;

40

-abilitatea actorului social de a-ºi face cunoscute preferinţele faþã de organizaþia de referinþã (Pfeffer ºi Salancick, 1978).

C7: ANALIZA CONCEPŢIILOR

DE GESTIONARE A ORGANIZAŢIILOR

Modificarea situaţiilor în organizaţii şi complicarea treptată a activităţilor amplifică şi diferenţială necesităţile în interiorul organizaţiilor; se exercită astfel presiuni şi pentru diferenţierea (specializarea) acţiunilor menite să le gestioneze. Sunt numeroase aspectele care ţin organizaţiile în stări departe de echilibru, care complică treptat situaţia organizaţiilor şi exercită presiuni asupra organizaţiilor pentru a se reorganiza periodic. Se justifică diferenţierea acestor surse.

O primă diferenţiere, de maximă generalitate, decurge din luarea în considerare a raţiunilor funcţionale ale organizaţiilor; astfel de raţiuni fac ca orice organizaţie, oricare ar fi specializarea ei, să depindă de modificările ce intervin în exteriorul ei. Modificările ce se produc în mediul organizaţiilor modifică şi necesităţile interne de gestionare şi posibilităţile de organizare a proceselor prin care ele sunt satisfăcute, într-o abordare succintă, putem sugera presiunile ce se exercită din exterior asupra organizaţiilor făcând referiri la două aspecte:- organizaţiile funcţionează în interiorul unor organizări sociale care sunt dinamice, inclusiv sub presiuni ale produselor organizaţiilor şi ale evoluţiilor ce diferenţiază tot mai mult organizaţiile ce funcţionează în interiorul lor;- pe măsură ce statele devin capabile să gestioneze domeniul public, organizaţiile intră şi sub presiunea lor; pe de o parte, statele pot să dezvolte programe care le susţin dar, pe de altă parte, le

41

afectează cel puţin prin politicile fiscale şi prin legislaţii ce decurg din poziţii partizane, specifice ideologiilor.

Aspectele menţionate sunt suficiente pentru a afirma:- organizaţiile concură la întreţinerea mediului social public iar acesta, fiind în evoluţie, generează

noi situaţii problematice organizaţiilor, care implică evoluţii în modalităţile de gestionare;- diversificarea necesităţilor din interiorul organizaţiilor este expresia diversificării conexiunilor

între organizaţii, ca şi între oameni şi organizaţii.Pentru cei care gestionează organizaţiile, nu doar presiunile din exterior sunt generatoare de

situaţii problematice; şi în interiorul organizaţiilor emerg procese care depăşesc intenţionalitatea deci-denţilor. Deciziile din organizaţii generează inevitabil situaţii care transcend intenţionalitatea decidenţilor iar presiunile pe care ele le exercită, pe măsură ce pot fi sesizate, în funcţie de interpretările date, produc noi măsuri. Şi comportarea personalului este generatoare de presiuni ce transformă organizaţiile. Dacă situaţiile se complică şi se diversifică, ele exercită şi presiuni pentru reorganizarea proceselor gestionare, deci pentru modificarea concepţiei de gestionare şi a contextului în care personalul funcţionează.

Aspectele aduse în atenţie atestă caracterul necesar al diversificării necesităţilor în organizaţii şi imposibilitatea ca oamenii să le sesizeze de la început, într-o modalitate satisfăcătoare. Capacităţile de gestionare se diversifică şi se ameliorează treptat, prin reconsiderări succesive; de fiecare dată, organizaţiile capătă noi posibilităţi de funcţionare. Principalele caracteristici ale acestei evoluţii decurg din diversificarea necesităţilor interne de gestionare şi din modificarea modalităţilor de gestionare.

Având necesităţile ca sistem de referinţă, deciziile pot fi mai bine orientate şi diferenţiate. Când decidenţii nu au posibilitatea să folosească analize care să identifice şi să delimiteze nuanţat necesităţile, ei adoptă măsuri de organizare în funcţie de alte repere, de la tradiţie la propria concepţie, de la preluarea unor scheme de organizare consacrate la scheme sugerate de diferite studii în domeniu.

Organizarea proceselor gestionare în funcţie de necesităţile ce se diferenţiază în organizaţii poate să genereze consecinţe pozitive de amploare, care nu pot fi atinse din alte orizonturi cognitive, pentru că astfel se pot gestiona procese care altfel scapă înţelegerii decidenţilor .

C8:

SOCIALIZAREA

PROFESIONALĂ A OAMENILOR

8.1. Definiţii ale socializării

Conceptul de socializare este unul cheie în ştiinţele sociale, având accepţiuni multiple în viziunea promotorilor principalelor teorii explicative ale socialului: funcţionalismul (Emile Durkheim, Talcott Parsons), interacţionalismul simbolic (George Herbert Mead), fenomenologia (Alfred Schutz, Peter Perger şi Thomas Luckmann), modelul dramaturgic (Irving Goffman), etnometodologia (Harold Garfinkel), sociologia cognitivă (Aaron Cicourel) etc.

Susţinând necesitatea integrării individului în societate şi valorificarea şcolii ca mijloc de socializare – formarea şcolară constituind procesul de socializare prin excelenţă –, Emile Durkheim defineşte socializarea drept constrângerea exercitată de către societate asupra indivizilor în urma căreia are loc interiorizarea valorilor şi normelor sociale l. Prin interiorizarea elementelor conştiinţei

42

colective în conştiinţa individuală, constrângerea exterioară se manifestă ca opţiune personală, iar conştiinţa colectivă este simultan transcendentă şi imanentă conştiinţelor individuale. Această cale de „integrare socială“ nu este unidimensională, ci are loc atât dinspre societate către individ, ca proces de socializare, cât şi dinspre individ către societate, ca proces de interiorizare. Afirmând că societatea este pentru membrii săi ceea ce este Dumnezeu pentru credincioşi, Emile Durkheim susţine importanţa rolului societăţii în dezvoltarea personalităţii. Astfel, prin procesul de socializare se transformă un individ biologic asocial şi individualist, într-un membru al unei colectivităţi, asigurându-se interiorizarea comportamentelor în calitate de comportamente normale, respectiv în calitate de comportamente care „se regăsesc, dacă nu la toţi indivizii, cel puţin la majoritatea lor, şi, dacă nu se repetă identic în toate cazurile în care se observă, ci variază de la un individ la altul, aceste schimbări sunt cuprinse între limite foarte apropiate”li.

Potrivit concepţiei structural-funcţionaliste a sociologului american Talcott Parsons, principala condiţie a stabilităţii şi conservării sistemului social este existenţa unui consens al membrilor societăţii asupra normelor şi valorilor fundamentale, care determină motivaţiile acţiunii lii. O necesitate imperativă pentru viaţa indivizilor este conformitatea cu indicaţiile normative şi cu reperele de evaluare ale societăţii, iar adaptarea sau integrarea constituie trebuinţe funcţionale obligatorii pentru realizarea unei acţiuni sociale adecvate din punct de vedere moral.

Potrivit aceluiaşi autor, presiunile normative exercitate de subsistemele sau instituţiile sociale urmăresc realizarea obiectivului distinct de conformare obligatorie a indivizilor la exigenţele rolurilor sociale pe care sunt chemaţi să le îndeplinească în viaţa socială. Dacă indivizii încalcă cerinţele rolurilor sociale, adică nu mai dezvoltă acţiuni sau conduite conforme cu aşteptările colectivităţii, cu trebuinţele instituţionalizate de ordine sau stabilitate ale acesteia, ei pot pune în pericol stabilitatea şi perpetuarea colectivităţii însăşi şi ajung în situaţia de a fi catalogaţi drept devianţi liii. În sens invers, dacă indivizii adoptă modele de conduită sau proceduri de acţiune compatibile cu standardele culturale unanim recunoscute, societatea îi recompensează prin recunoaşterea dreptului la identitate socială, la status social, la exercitarea anumitor roluri şi la realizarea unei serii de aspiraţii personale (bunăstare, confort personal, securitate, prestigiu etc.)liv.

Conştientizarea faptului că exigenţa conformării la regulile şi simbolurile grupului din face parte fiecare individ în parte este o tendinţă „normală“, care trebuie evaluată în mod pozitiv, are loc prin procesul de formare culturală, denumit socializarelv. Prin procesul de socializare individul îşi interiorizează normele şi valorile grupului social din care face parte, devenind, prin aceasta, actor al sistemului.

În scopul conformării la regulile şi simbolurile grupului, procesul de socializare intervine ca un mecanism de control social care asigură învăţarea şi/sau asimilarea normelor şi valorilor sociale, care devin parte integrantă a personalităţii individuluilvi.

Prin procesul de socializare, individul este supus unui proces de învăţare socială progresivă, în cursul căruia sunt asimilate cunoştinţele (figura 8.1.) , aptitudinile şi deprinderile necesare exercitării rolurilor sociale şi convieţuirii în societate. Socializarea se desfăşoară de-a lungul întregii vieţi, prin expunerea indivizilor celor mai variate influenţe culturale ale mediului social (tradiţii, obiceiuri, reguli morale, convenţii etc.), însă anumite etape ale procesului sunt esenţiale pentru dezvoltarea armonioasă a individului (perioada primei copilării) sau pentru integrarea ca adult într-un grup social specific (perioada adolescenţei, când are loc orientarea profesională, sau perioada maturităţii).

43

Cunoştinţeexplicite

Cunoştinţe taciteCunoştinţe tacite

Cunoştinţe

explicite

Combinare

Socializare

InternalizareExternalizare

Figura 8.1. Arhitectura binomului socializare-cunoştinţe

ii

iii

iv

v

vi

vii

viii

ix Culda, L., Organizaţiile, Bucureşti, Editura Licorna, 2002;x Dumitrescu, M., Întreprinderea ca sistem dinamic, complex socio-economic în Enciclopedia conducerii întreprinderii , Bucureşti, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, 1981xi Culda, L., Organizaţiile, Bucureşti, Editura Licorna, ediţia a II-a, 2000, p. 32xiiCulda, L., Procesualitatea socială, Bucureşti,Editura Licorna, 1994xiiiChiciudeanu, I.,Gestionarea crizelor de imagine, Bucureşti, 2005xix Vlăsceanu, M., Organizaţiile şi cultura organizării ,Bucureşti, Editura Trei, 1999

xxParsons, T., The Social System, The Free Press, New York, 1951, p. 25xxi Vlăsceanu, M., Organizaţiile şi cultura organizării,Editura Trei, 1999, p. 77xxii L.L , Putnam; D.K., Mumby, Organizations, Emotions and the Myth of Rationality, London Sage, 1993, p. 55xxiii Kuhn, T., Structura revoluţiilor ştiinţifice, Bucureşti, Editura Humanitas, 1999, p. 105.xxvi I., Dijmărescu, op.cit., 1998xxviii I., Dijmărescu, op.cit., 1998xxix M.,Vlăsceanu, Organizaţiile şi cultura organizării, Bucureşti, Ed. Trei, 1999, p.186-195.xxx L., McLean,. Public Choice:An introduction , Oxford, BasilBlackwell,1987, p. 172xxxi J.K., Benson, A framework for policy analysis, in Rogers, D.L.şi Whetten,D.A.(eds.),Interorganizational Coordination, Ames:Iowa State University Press,1982, p.281-290

44

În viziunea lui Parsons, educaţia are o importantă funcţie socială, având ca finalitate crearea identităţii sociale a individului. În consecinţă, educaţia se defineşte, din punctul de vedere al finalităţii, ca socializare.

Ca promotor al interacţionismului simbolic, George Herbert Mead defineşte socializarea drept proces de comunicare prin limbaj (simboluri semnificative), prin care se urmăreşte atât o reproducere a structurilor sociale în structurile subiectului, cât şi o reconstituire simultană şi continuă a acestor structuri. Individul interiorizează normele unei societăţi „în curs de a se constitui“, procesul de interiorizare/socializare participând el însuşi la constituirea societăţii (a instituţiilor sociale).

Potrivit orientării lui Mead, socializarea presupune interiorizarea unor totalităţi sociale experimentate direct de individ, iar relaţia educativă nu este pur şi simplu o relaţie între un educat şi un educator (ca delegat al societăţii), ci o relaţie între un subiect (educat) şi un ambient complex (o situaţie) la care educatorul şi educatul sunt co-participanţi. Astfel, educaţia nu constă în interiorizarea

xxxii W.F. Riggs, Bureaucracy and Development Administration, Phillipine Journal of Public Administration,1979, p.35-43;xxxiii A., Kaplan, The Conduct of Inquiry: Methodology for Behavioral Science, Chandler Publishing: San Francisco, 1964, p. 324;xxxiv F., Capra, Conexiuni ascunse, Bucureşti ,Editura Tehnică, 2004, p. 148. xxxvG. Morgan, Images of Organizations, Sage Publications, London, 1986xxxvi A., De Geus, The Living Company ,Harvard Business Rewiew, martie-aprilie, 1997, p. 253-259xxxvii M.,Castells, The Information Age, vol.1, Blackwell, 1996, p. 165.xxxviii E., Wenger, Communities of Practice, Cambridge University Press, 1998, p. 231.xxxix V., Dumitraşcu, op. cit.,p.210xl La premiere Conference sur le Leadership au sein du reseaux: Sommaire du travail personnel-Halifax, Nouvelle-Ecosse, Canadaxlii P., Selznicck, An Aproach to a Theory of Bureaucracy, American Sociological review, vol. 8, 1943, p. 47-54xliii M., Crozier, Le phenomen bureaucratique, Paris,col. „Points-Seuil”, 1964. p.230-234xliv R., Merton, Éléments de théorie et de méthode sociologique, Paris, Plon, 1965, p. 105-110;xlv M., Crozier, op.cit., p. 234-238;xlvi R., Sainsaulieu, Sociologie de l'organisations et de l'entreprise, Press de la FNSP et Dalloz, 1987, p. 97 – 107;xlvii A., Downs, Inside Bureaucracy, Little Brown, Boston, 1967, p. 82-93.xlviii P., Bourdieu, Questions de sociologie, Edition Minuit, 1980, p.113-120

xlix E., Lazega, Analyse de reseaux et sociologie des organisations, în Revue francaise de sociologie, XXXV, p. 293-320.

l Lallement Michel, Istoria ideilor sociologice, Vol. I – De la origini până la Weber, Editura Antet, Timişoara, 1997, p. 173, 175.li Durkheim Emile, Regulile metodei sociologice, Bucureşti, Editura Ştiinţifică, 1974, p. 105.lii Talcott Parsons, The Social System, New York, The Free Press, 1951.

45

unor elemente ale culturii sociale (valori, norme, reguli) transmise de educator (în calitate de delegat al societăţii), ci în interiorizarea unei colectivităţi organizate şi a unei situaţii din care educatul, educatorul, conţinuturile transmise şi actul însuşi al transmiterii fac parte ca elemente constitutive, interacţiunea şi limbajul jucând un rol esenţial în procesul de socializarelvii.

Concepţia fenomenologică defineşte socializarea ca proces vital ce permite „instalarea consistentă şi extinsă a unui individ în interiorul lumii obiective a unei societăţi sau al unui sector al acesteia“lviii.

Potrivit lui Peter Berger şi Thomas Luckman, individul devine membru al unei colectivităţi pe parcursul interiorizării semnificaţiilor instituite de predecesori şi a universurilor simbolice cu funcţie de legitimare. Pe această bază, este posibilă înţelegerea semenilor şi a lumii în calitate de realitate socială şi semnificativă. Interiorizarea nu este, însă, un proces mecanic de transfer de cunoaştere dinspre societate către individ, ci este apropiere, individul transformând lumea celorlalţi în propria sa lume, proces ce oferă posibilitatea modificării sau chiar a recreării lumii.

Potrivit aceloraşi autori, educaţia contribuie la producerea şi schimbarea societăţii şi nu are drept obiectiv doar conservarea şi reproducerea acesteia. În consecinţă, capacitatea de a controla procesele educative echivalează cu puterea de a produce realitatea.

În „dramaturgia cotidiană“ a lui Irving Goffman, individul „învaţă“ valorile şi normele societăţii şi se manifestă precum un actor în faţa publicului său, a cărui „reprezentare tinde să includă şi să ilustreze valorile sociale oficial recunoscute“ într-o măsură mai mare decât „tinde de obicei ansamblul comportamentului său“. Astfel, prin procesul socializării, individul învaţă modalitatea de a obţine o „situaţie prestigioasă, dar şi de a se apropia de nucleul sacru al valorilor sociale stabilite“ lix.

Potrivit etnometodologiei, ilustrată pentru prima dată în lucrările lui Harold Garfinkel), construirea lumii sociale este posibilă datorită îndemânării, procedurilor şi regulilor de conduită pe care şi le însuşesc indivizii, esenţială fiind „realitatea obiectivă a faptelor sociale ca îndeplinire continuă a activităţilor cotidiene“ văzute ca „metode prin care acele activităţi devin în mod vizibil raţionale şi raportabile la toate scopurile practice“. Cu alte cuvinte, mijloacele prin care indivizii „produc şi girează treburile lor cotidiene... sunt accesibile... în măsura în care sunt practici determinate pe care le putem vedea şi relata“lx.

Pentru Aaron Cicourel, socializarea are un rol evident în producerea ordinii sociale, constând în „achiziţia limbajului comun, iar prin aceasta, a raţionamentelor practice“, prin transformarea unui „străin într-un membru al colectivităţii, familiarizându-l cu rutinele ei lxi. Orice proces de socializare este dependent de utilizarea limbajului, care permite codificarea şi interpretarea experienţelor personale şi ale grupului în timp.

În ansamblu, procesul de socializare poate fi definit ca transmitere şi însuşire a unor modele cultural-normative prin intermediul cărora indivizii dobândesc conduite dezirabile din punct de vedere social şi îşi însuşesc procedurile sau regulile necesare pentru a putea dezvolta acţiuni dezbile, „normale“, predictibile pentru aşteptările colectivităţiilxii.

liii Rădulescu M. Sorin, Homo Sociologicus. Raţionalitate şi iraţionalitate în acţiunea umană, Editura „Şansa“, Bucureşti, 1994, p. 234.liv Ibidem, p. 235.lv Talcott Parsons, Social Structure and Personality, New York, The Free Press, 1964.lvi Sorin M. Rădulescu, op. cit., p. 235.lvii Stănciulescu Elisabeta, Teorii sociologice ale educaţiei, Polirom, Iaşi, 1996, p. 39.lviii Ibidem, p. 93.lix Lallement Michel, Istoria ideilor sociologice, Vol. II – De la Parsons la contemporani, Editura Antet, Timişoara, 1998, p. 224.lx Ibidem, p. 230.lxi Stănciulescu Elisabeta, op. cit., p. 154.

46

O altă definiţie a socializării indică procesul psihosocial de transmitere-asimilare a atitudinilor, valorilor, concepţiilor sau modelelor de comportare specifice unui grup sau unei comunităţi în vederea formării, adaptării şi integirarării sociale a unei persoanelxiii.

Cu alte cuvinte, conceptul de socializare defineşte procesele, mecanismele şi instituţiile prin care societatea se reproduce în fizionomia personalităţii umane care îi este specifică, în anumite structuri de comportament ce răspund aşteptărilor şi prescripţiilor sociale.

În ceea ce priveşte conţinutul procesului de socializare, acesta are o triplă finalitate lxiv:

- psihică: maturizarea prin fixarea unor trăsături psihice persistente;

- socială: deprinderea cu exigenţele impuse de exercitarea corectă a rolurilor sociale;

- culturală: internalizarea „codurilor“ culturale, a simbolurilor normative şi evaluative.

În termeni generali, procesul de socializare are drept obiectiv şi rezultat formarea personalităţii sociale. Modelul cultural pe care se sprijină formarea acestei personalităţi, aşa numitul sociotip sau „personalitate de bază“ poate fi definit ca o configuraţie psiho-socio-culturală comună membrilor unei anumite societăţi, care reprezintă un tip de personalitate exemplară şi în raport cu care indivizii pot manifesta variante particulare ale propriei personalităţilxv.

În termeni mai specifici, rezultatul procesului de socializare este dobândirea conformităţii, înţeleasă ca tendinţă a comportamentului sau acţiunii individuale de a fi în concordanţă cu modelul cultural-normativ oferit de sociotip, cu regulile şi cu aşteptările grupului de apartenenţă sau de referinţă.

Din punctul de vedere al dobândirii sau învăţării conformităţii, socializarea diferă de alte procese precum:

a) imitaţia: reproducerea conduitelor celorlalţi, proces ce reprezintă un mecanism psihologic al socializării prin care se imită conduitele altora;

b) adaptarea socială: ajustarea trăsăturilor personalităţii într-o situaţie de interacţiune socială pentru care nu există informaţii interioare;

c) integrarea socială: asamblarea şi ajustarea reciprocă a unei totalităţi de indivizi în cadrul unui sistem organizat, care solicită interdependenţa acţiunilor sau rolurilor şi consensul asupra normelor şi valorilor comune;

d) integrarea culturală: apartenenţa şi participarea indivizilor la o subcultură sau cultură (de grup, organizaţie sau altă formă de asociere umană), definită de un set de simboluri, norme, valori, stiluri de viaţă distincte faţă de altele, care facilitează solidaritatea socială şi morală a indivizilor.

Fără a se identifica cu procesele menţionate, socializarea se află într-o legătură de interdependenţă cu acestea.

Datorită participării indivizilor la multiple grupuri sociale, procesul de socializare se desfăşoară în raport cu o diversitate de modele cultural-normative, care acţionează ca multiple instanţe de control social al comportamentului şi acţiunii sociale.

Socializarea, în forma sa de bază, este procesul de învăţare şi dezvoltare care permite participarea individuală la activitatea societăţii.

În psihologia socială, teoriile de dezvoltare şi socializare au fost încadrate în două categorii distincte: psihologice, în termeni de învăţare şi dezvoltare a limbajului cognitiv lxvi şi sociologice, în termeni de dezvoltare a sinelui, prin influenţele sociale structurale asupra orientărilor şi printr-un flux continuu de roluri sau experienţe socialelxvii.

Din punct de vedere sociologic, cele mai active domenii ale cercetării asupra socializării sunt:

lxiii Zamfir Cătălin şi Vlăsceanu, Lazăr (coord.), Dicţionar de sociologie, Bucureşti, Editura Babel, 1993, p. 555.lxiv Ibidem, p. 237.lxv Abraham Kardiner, L’individu dans la Société, Paris, Gallimard, 1969.

47

- teoria rolurilor, abordare care vede procesul ca o achiziţie liniară de orientări şi repertorii de roluri rezultând din observaţia interacţiunii grupului primar (definit ca grup mic, influent şi interdependent implicând contacte directe, regulare, faţă-în-faţă) şi grupului de referinţă;

Grupul de referinţă este un concept important în literatura privind socializarea şi este definit ca grup de care individul ţine cont atunci când ia în considerare diferite tipuri de acţiune sau când îşi orientează comportamentul şi atitudinile individualelxviii.

- teoria generalizării, care subliniază influenţele sociale structurale asupra indivizilor şi rezultatele adaptării la viaţa socială;

- interacţionalismul, un proces dinamic în care indivizii interpretează situaţii, creează înţelesuri din experienţele socializării şi adoptă răspunsuri atât la nivel individual, cât şi în cadrul organizaţiei.

Socializarea se centrează fie pe procesele formării şi funcţionării grupului, fie pe dezvoltarea naturii sociale individuale prin asocierea cu alţii. De exemplu, la nivelul grupului, socializarea este mijlocul prin care membrii învaţă orientările şi cerinţele de rol pentru funcţionarea grupului, în timp ce la nivel individual socializarea reprezintă procesele de învăţare şi adaptare la interacţiunea care facilitează dezvoltarea vieţii sociale.

În ceea ce priveşte latura funcţionalistă a socializării, aceasta se centrează pe promovarea acceptării rolurilor în societate şi consimţirea şi identificarea cu normele grupului, organizaţiei sau societăţii. Exercitând şi un mijloc de influenţă şi control social, prin socializare obiectivele şi valorile grupului sau organizaţiei devin orientări ale individului, sau cel puţin câştigă de la membri legitimitatea necesară pentru a permite funcţionarea organizaţională.

8.2. Tipologia formelor de socializare

Tipologia formelor de socializare este tributară unor criterii diverse, de la modul de manifestare a proceselor de socializare de-a lungul vieţii individului, la amploarea şi modul particular în care se produc influenţele de mediu în multiplele ipostaze pe care le trăieşte individul.

Din punctul de vedere al etapei de viaţă de-a lungul căreia are loc procesul de socializare (ca învăţare a standardelor normative ale societăţii), acesta poate fi clasificat în trei forme principale:

1. Socializarea primară (de bază) se desfăşoară în perioada copilăriei timpurii prin expunerea copilului la influenţele formative exercitate de părinţi, pe care le internalizează în structura personalităţii sale în formare. În această etapă este construit primul univers social al individului ca univers de semnificaţii şi ca realitate, transformând o fiinţă biologică în fiinţă socială prin apropierea lumii primelor grupuri cu care vine în contact;

2. Socializarea secundară constă în interiorizarea unor „sub-lumi“ instituţionalizate sau bazate pe instituţii şi are loc prin intermediul învăţării normelor care reglează relaţiile copilului cu „egalii“ săi (fraţi, colegi, prieteni etc.), obligându-l pe acesta să accepte că rolurile sociale pe care trebuie să le îndeplinească de-a lungul vieţii nu se desfăşoară întotdeauna în contexte afective sau protective (precum mediul familiar). Socializarea secundară se realizează în cadrul instituţiilor specializate (şcoală, biserică, armată, organizaţii profesionale sau politice etc.) prin transmiterea de cunoştinţe şi formarea de deprinderi, atitudini, convingeri. Individul este introdus într-un univers social specific, unde preia şi învaţă să respecte normele ce fac posibilă activitatea instituţiei respective.

3. Socializarea continuă (a adultului) are loc pe tot parcursul vieţii adultului, pe măsură ce acesta asimilează noi valori, dobândeşte noi deprinderi, aptitudini şi experienţe de viaţă şi îşi asumă noi roluri sociale.

În funcţie de nivelul de conştientizare şi organizare, Robert K. Merton a introdus distincţia între socializarea spontană (inconştientă) şi socializarea voluntară (conştientă). În context, deşi acţiunea exercitată de generaţiile adulte asupra celor tinere poate fi conştientă, metodică, în practica reală, aceasta se exercită de multe ori spontan, dincolo de orice proiect ori anticipare a consecinţelor.

Din punctul de vedere al scopurilor urmărite în procesul de socializare, se face distincţie între socializarea anticipativă şi socializarea integrativă.

48

Socializarea anticipativă presupune învăţarea cu anticipaţie a unor roluri sociale adulte, fiind definită ca proces care are loc într-un grup de apartenenţă şi este orientat către constituirea unei identităţi sociale (învăţare de roluri sociale) specifice unui grup de referinţă, care nu coincide cu grupul de apartenenţă al individului, dar despre care se presupune (se speră) că va deveni, mai devreme sau mai târziu, grup de apartenenţă. Socializarea anticipativă este legată de un sistem al aşteptărilor cu privire la apartenenţa socială a individului în cauză.

Socializarea integrativă sau adaptativă determină „configurarea acelor caracteristici sau capacităţi personale care facilitează integrarea, participarea şi realizarea socială a unor activităţi într-un cadru instituţional dat“lxix.

Corelate cu socializarea sunt procesele de desocializare şi de resocializare. Desocializarea presupune izolarea fizică şi socială a unei persoane sau depărtarea ei de contextele sau persoanele care i-au satisfăcut nevoile de interacţiune şi i-au sprijinit statusurile adoptate, în vederea eliminării metodelor de comportare şi interacţiune anterior însuşite. Resocializarea este concomitentă cu desocializarea şi constă în orientarea învăţării şi controlului social către asimilarea şi manifestarea de comportamente individuale compatibile cu valorile şi atitudinile noului sistem integrator. Eficacitatea resocializării depinde nu numai de receptivitatea individuală, ci şi de intensitatea controlului social exercitat de noul agent socializator şi de gradul de eliminare a factorilor gratificatori anteriori.

8.3. Specificul socializării militare

Organizaţiile influenţează valorile, atitudinile şi comportamentele membrilor prin intermediul proceselor de „îndoctrinare“ şi socializarelxx. În mod similar, organizaţiile militare îşi influenţează membrii şi prin procesul de „transformare“ a civililor şi pregătirea specifică a acestora pentru a deveni parte a unei „maşini de război“ eficientelxxi.

Procesul de socializare în organizaţia militară este cu atât mai important cu cât militarul joacă un rol cu multiple faţete, în context profesional, social şi de muncă, dar şi în contextul mai larg al societăţii, îndeplinind o funcţie necesară societăţii, respectiv aceea de asigurare a securităţii statului. Principalul obiectiv al organizaţiei militare este acela de a proteja şi sprijini interesele statului în faţa ameninţărilor externe, însă instituţia militară este în acelaşi timp parte a societăţii, a structurii sociale, industriale, politice şi educaţionale a acesteia.

Pe lângă obiectivul tradiţional al organizaţiei militare şi al rolului său evident în transformarea noilor membri, armata include, de asemenea, o serie de grupuri şi subgrupuri sociale complexe şi diferenţiate care servesc drept context de muncă, social şi de viaţă pentru numeroşi indivizi (ofiţeri, subofiţeri, salariaţi civili şi chiar membrii familiilor acestora).

Studiul organizaţiilor militare ca mediu social şi de muncă face apel la teoria socializării organizaţionale pentru a înţelege experienţa „transformaţională“ a intrării în armată şi interacţiunile noilor veniţi în cadrul grupurilor şi organizaţiilor militare mai largi, aceste experienţe şi interacţiuni fiind abordate prin intermediul valorilor, atitudinilor şi aşteptărilor normative ale comportamentului personalului militar.

În context, socializarea organizaţională poate fi definită ca procesul prin care indivizii sunt expuşi la noi medii organizaţionale sau sociale şi la normele şi comportamentele care sistematizează şi promovează interpretarea unor experienţe şi relaţii diferite sau mai complexe lxxii. Cu alte cuvinte, prin socializarea organizaţională individul devine conştient de caracteristicile mediului în care a intrat şi de sarcinile pe care trebuie să le îndeplinească şi îşi ajustează propriul comportament pentru a putea îndeplini cât mai bine sarcinile respective. În plus, prin acest proces sunt create comportamente comune ale membrilor şi sunt împărtăşite valorile şi orientările specifice ale organizaţiei.

Valorile sunt definite ca fiind credinţe centralizate şi solide referitoare la obiectivele specifice ale activităţii sociale, incluzând şi mijloacele folosite pentru obţinerea acestor obiective idealizate. Datorită centralităţii şi stabilităţii lor, valorile sunt considerate determinanţi ai formării atitudinilor favorabile sau ai evaluărilor pozitive asupra obiectivelor.

Din perspectivă istorică, valorile militare au fost centrate pe idealul de onoare, incluzând conceptele de comportament onorabil, respect, loialitate şi realizare lxxiii. În plus, având în vedere structura ierarhică strictă a organizaţiei militare şi specificul activităţilor militare, se poate spune că

49

valorile asociate cu organizaţia militară sunt afirmate în contrast cu valorile dominante ale societăţii civile care sunt centrate pe egalitate, libertate şi individualismlxxiv.

Cei doi clasici ai sociologiei militare, Samuel P. Huntington şi Morris Janowitz se află în opoziţie în ceea ce priveşte idealizările asupra valorilor militare şi profesiei ofiţerilor. Pe de o parte, Huntington consideră că pentru ca o armată să fie eficientă este necesară separarea valorile militare de cele civile, prin specificitatea valorilor militare fiind permisă maximizarea expertizei profesionale lxxv. Janowitz, pe de altă parte, aduce argumente împotriva unei culturi militare distincte, susţinând că profesia militară şi valorile ei trebuie să conveargă cu valorile societăţii civile lxxvi.

Având în vedere contextul social şi politic actual – mereu în schimbare şi caracterizat de interdependenţă – în care activează organizaţia militară, se poate afirma că este necesară o „diversitate a valorilor“ în armată, varietatea de orientări asigurând atât ataşamentul faţă de societatea civilă, cât şi o reprezentativitate adecvată a acesteialxxvii.

În sens general, socializarea militară este specifică procesului de socializare secundară şi poate fi definită ca ansamblu de procese de însuşire şi internalizare a normelor şi valorilor militare, de învăţare a comportamentului specific. Din punctul de vedere al modului de organizare a acestor procese, internalizarea valorilor specifice poate fi organizată sau spontană, conştientă sau inconştientălxxviii.

Socializarea într-un nou mediu înseamnă învăţarea culturii mediului respectiv, modul în care acesta funcţionează, care sunt normele, valorile, credinţele, comportamentele şi atitudinile specifice acelui mediu. Acest proces poate fi exemplificat în termeni de structură socială unde statusul, poziţia de putere, sistemul de recompense şi pedepse sunt elemente vitale ale sistemului social. Armata este o instituţie cu o structură ce reflectă aceşti factori cheie care sunt esenţiali în procesele de socializare şi instruire a noului recrut. Socializarea este un concept sociologic care se centrează pe modurile în care individul învaţă deprinderile, valorile, cunoştinţele, atitudinile şi rolurile care sunt necesare poziţiei într-un grup sau societatelxxix. Cu alte cuvinte, individul învaţă cum să interacţioneze cu societatea şi influenţa simbiotică a procesului asupra individului şi asupra societăţii.

Conceptele de status şi rol reprezintă elemente definitorii ale structurii sociale, pe baza cărora pot fi analizate interacţiunile din cadrul organizaţiei. Noţiunea de „status“ se referă la poziţia ocupată de un individ într-o structură organizaţională, poziţie care presupune existenţa unor drepturi şi obligaţii prestabilite, iar noţiunea de „rol“ defineşte comportamentul derivat din poziţia ocupată şi orientat către aşteptările-standard ale celorlalţilxxx.

Astfel, statusul defineşte identitatea socială, rolul explicit, drepturile şi îndatoririle individului atât în relaţiile ierarhice, cât şi în interacţiunile dintre indivizii sociali, în timp ce rolul, ca atribut dinamic al oamenilor aflaţi în socio-organizări, este asociat statusului şi reprezintă modul în care statusul respectiv este îndeplinit. Unui status îi pot corespunde mai multe roluri, însă pentru îndeplinirea unui rol subiectul trebuie să fie conştient de drepturile şi îndatoririle poziţiei pe care o ocupă, adică de statusul său.

În ceea ce priveşte statusul de militar, îndeosebi cel de ofiţer, acesta trebuie să fie caracterizat, în esenţă, de noţiunea de „conducere“, deoarece organizaţia militară fiinţează şi se reproduce mai ales ca urmare a exercitării competenţelor de lider de către membrii săi. Drept urmare, fără a neglija rolurile concrete, individuale, care cer oamenilor competenţe specializate, de referenţi, specialişti, experţi, consilieri etc. sau execuţie, statusul de militar se defineşte mai ales prin competenţele de conducător, chiar dacă este vorba de niveluri ierarhice foarte definitelxxxi.

Statusul de militar este, de asemenea, caracterizat de profesionalism, militarul profesionist dând dovadă de expertiză, respectiv ansamblul cunoştinţelor şi însuşirilor specializate, semnificative pentru domeniul de activitate, responsabilitatea, prin care se înţelege motivarea în prestarea unui anumit serviciu cerut de societate, şi spiritul de corp, adică sentimentul unei unităţi organice şi a conştiinţei de sine, date de apartenenţa la un anumit grup profesionallxxxii.

Rolurile îndeplinite în organizaţia militară au o natură reciprocă şi se inter-relaţionează: drepturile corespunzătoare unui anumit rol înseamnă automat obligaţii corelative corespunzătoare altui rol complementar. Spre exemplu, rolul de comandant presupune existenţa complementară a rolului de subordonat. În consecinţă, pentru asumarea responsabilităţilor corespunzătoare competenţei

50

posturilor din organizaţia militară, sunt atribuite şi asumate anumite roluri şi, de aceea, trebuie avute în vedere şi rolurile corelative astfel generate.

În context, misiunea comandantului este de a vedea în ce măsură rolurile performante sunt benefice sau dăunătoare organizaţiei, dacă pot fi optimizate, dacă încercarea de ajustare a lor poate avea consecinţe organizatorice pentru oameni şi organizaţie. Optimizarea rolurilor asumate/atribuite în cadrul organizaţiei militare şi, prin aceasta, optimizarea statusului de militar este posibilă prin adoptarea unei soluţii fundamentate teoretic cu privire la funcţionarea şi funcţionalitatea organizaţiei. Prin centrarea pe criteriul competenţei se poate încerca modelarea rolurilor şi, implicit, modelarea atribuirii acestoralxxxiii.

Definirea corectă şi adaptarea eficientă a statusurilor şi rolurilor în organizaţia militară reprezintă sarcini dificile, având în vedere faptul că statusul de militar este multidimensional, incluzând următoarele dimensiunilxxxiv:

- conducător militar, exercitată în ansamblul proceselor acţiunii militare; funcţia interferează puternic cu următoarele funcţii posibile şi presupune asocierea dimensiunii conducerii (şi, în cadrul acesteia din urmă, a comenzii) cu cea a execuţiei;

- specialist în armă, al cărei grad de complexitate creşte direct proporţional cu sporirea complexităţii echipamentelor şi tehnologiilor militare, care accentuează necesitatea şi, totodată, tendinţa de specializare;

- luptător, care presupune acţiunea de luptă directă şi contactul nemijlocit cu adversarul; această funcţie interferează puternic cu cea de specialist militar, prin aceea că fiecare membru al organizaţiei militare este chemat să se angajeze în acţiuni directe de luptă, utilizând armamentul pentru care s-a specializat;

- educator, vitală pentru constituirea şi fiinţarea organizaţiei şi a grupurilor (colectivităţilor) militare;

- cetăţean (ca sinteză a raţionalităţii, sociabilităţii, civismului, patriotismului şi capacităţii de „parteneriat“ în acţiunile externe în care statul naţional este parte).

În organizaţia militară există reguli clare, stricte şi complexe de interacţiune, generate de rolurile asumate şi atribuite, care se regăsesc şi în roluri comunicaţionale specifice. În plus, se poate vorbi şi de o complementaritate de roluri şi de structuri determinate de interacţiunea comunicativă.

Din acest punct de vedere, procesele socializante au o importanţă deosebită şi în particularizarea relaţiilor verbale din organizaţia militară, putând fi extrase următoarele concluzii:

- dependenţa posibilităţii de intervenţie în organizaţie de capacitatea de a procesa informaţiile;

- importanţa asumării şi atribuirii corecte a rolurilor ca o condiţie a intervenţiei pertinente în procesele de care depinde starea organizaţiei;

- pertinenţa explicaţiei teoretice pentru identificarea aspectelor relevante în analiza relaţiilor verbale din cadrul organizaţiei militare;

- necesitatea ca procesele socializante din organizaţia militară să fie analizate şi influenţate sistematic;

- necesitatea interpretării corecte a problematicii socializării de către militari, îndeosebi de decidenţi, astfel încât individul să poată interveni pozitiv în susţinerea propriei formări lxxxv.

Socializarea este esenţială atât în formarea competenţelor din domeniile profesionale de manifestare, în funcţie de poziţia indivizilor în organizaţie, dar şi a competenţelor prin intermediul cărora indivizii interacţionează sau se raportează la organizaţie. În context, procesul de socializare este de succes dacă prin intermediul său se formează acele competenţe care permit membrilor organizaţiei raportarea la semeni şi la organizările sociale în modalităţi constructive şi favorabile evoluţiilor sociale securizante. În acelaşi timp, indivizii trebuie asistaţi metodic şi sistematic pentru ca, prin intermediul proceselor socializante, să-şi poată valorifica potenţele, dar şi pentru ca individul să poată prelua controlul proceselor socializante, pe care să le orienteze constructiv faţă de mediul social.

Un rol important în această privinţă este jucat de decidenţi sau comandanţi, care au rolul de a orienta şi adapta procesul de socializare astfel încât să favorizeze asumarea de către militari a rolurilor

51

proiectate. Dacă socializarea comandanţilor este deficitară şi aceştia dispun de capacităţi reduse de intervenţie pentru valorificarea propriilor potenţe, comportamentele lor sunt inconsecvente. Indivizii care dispun de posibilităţi reduse de autocontrol, autoevaluare şi autoeducare se manifestă în moduri care afectează interacţiunile la care participă, deteriorând, în acelaşi timp, procesele, fluxurile informaţionale şi, implicit, relaţiile din cadrul organizaţiei.

Având în vedere importanţa rolului liderului în organizaţia militară, se poate afirma că în formarea liderului militar sau în gestionarea organizaţiei militare nu pot lipsi următoarele obiectivelxxxvi:

- interpretarea adecvată a situaţiei indivizilor şi grupurilor în organizaţie;

- utilizarea eficientă a procedurilor de socializare profesională şi de influenţare constructivă a normării comportamentelor;

- gestionarea comportamentelor individuale şi de grup în cadrul organizaţiei;

- modelarea pe structuri militare multinaţionale a proceselor care susţin şi întreţin funcţionalitatea culturii organizaţionale;

- integrarea reperelor teoretice şi metodologice specifice domeniului atitudinal-comportamental în practica exercitării rolurilor atribuite şi asumate în cariera militară;

- dezvoltarea competenţelor în evaluarea, implementarea şi dezvoltarea investigărilor ştiinţifice în domeniul comportamentului organizaţional;

- valorizarea şi punerea în practică a teoriilor moderne aparţinând concepţiilor privind organizaţia inteligentă, organizaţia care învaţă, organizaţia relaţională sau de tip reţea, organizaţia apreciativă sau organizaţia expresivă.

În mediul militar, tradiţia are prioritate asupra schimbării. La nivel funcţional, socializarea urmăreşte să transforme individul dintr-o fiinţă socială într-o persoană militară „dezirabilă“. Strategiile pentru atingerea acestui obiectiv fac apel la conceptele de putere, ritual şi control. Acest proces de socializare facilitează individului „culturalizarea“ militară, prin care dezvoltă tipul de identitate necesară serviciului militar. Din punct de vedere istoric, izolarea a reprezentat un factor cheie în socializarea militară şi a fost percepută ca un agent de schimbare . Prin izolare, în cadrul şcolilor militare şi în timpul proceselor de „formare“, noii recruţi erau separaţi de societatea mai largă. Armata le oferea toate condiţiile de trai, iar totalitatea aspectelor vieţii lor era controlată de şcoală, unde indivizii erau supuşi disciplinei, conformării şi protocolului militar ca arii ale socializării lor.

La nivelul culturalizării, socializarea ajută individul în adaptarea la noul mediu şi în adoptarea noii mentalităţi, dar poate deveni şi metoda prin care cultura organizaţională se menţine şi perpetueazălxxxvii. Un individ este socializat adecvat în măsura în care i s-a inculcat structura acţională a noului mediu, astfel încât acesta să poată performa eficient rolul său în cadrul mediului respectiv.

În acest context, şcoala militară este un agent socializator eficient, însă comportă unele deficienţe. Astfel, „supra-socializarea“ prin internalizarea tuturor detaliilor noii culturi poate duce la „conformitatea totală“ care inhibă inovaţia şi abilitatea organizaţiei respective de a răspunde adecvat la cerinţele mediului. Drept rezultat, se poate afirma că dezirabilă este o „socializare optimă“, în care se învaţă acele aspecte culturale care sunt critice pentru supravieţuirea organizaţiei.

Un rol important în socializarea indivizilor în cadrul organizaţiei militare îl au o serie de factori precum:

- imaginea organizaţiei militare în societate. Din acest punct de vedere este necesară influenţarea formării individului prin aspectele pozitive ale organizaţiei militare;

- cunoaşterea nivelului de maturizare psihosocială ce este în acelaşi timp şi rezultat al procesului de socializare în ansamblu şi condiţie fundamentală a socializării secundare;

- cunoaşterea reală a nivelului de cunoştinţe şi de dezvoltare a structurilor de gândire a indivizilor din organizaţia militară, ca aspect ce influenţează materializarea socializării militare în comportamente dezirabile pentru instituţia militară şi pentru societatea civilă;

- participarea subiecţilor militari la îmbogăţirea patrimoniului militar, dar şi integrarea valorilor materiale şi spirituale ale societăţii în structura organizaţiei militare care, astfel, se redimensionează modificându-şi sau diversificându-şi funcţiile.

52

Problema valorilor pe care se bazează o organizaţie este centrală şi în dezbaterea dintre susţinătorii formelor instituţionale „noi“ şi „vechi“ de organizaţie. În sens general, organizaţiile sunt definite ca grupuri şi subgrupuri sociale complexe şi diferenţiate care au structuri sociale normative şi sisteme de relaţii inter- şi intra-grupurilxxxviii, iar prin termenul de instituţional se înţelege modul în care valorile organizaţionale, precum cele din armată, capătă calităţi de „fapt social“ şi devin larg acceptate şi identificate cu structura şi procesele formale ale organizaţiei. Spre exemplu, valorile de „onoare“, „curaj“, „angajament“ etc. se identifică mai mult cu termenul de cultură organizaţională decât cu termenul de comportament al membrilor organizaţieilxxxix.

Potrivit „vechiului“ instituţionalism, acceptarea generalizată şi transferul valorilor către structura organizaţională creează ordine normativă şi predictibilitate, în timp ce pentru „noul“ instituţionalism valorile organizaţionale sunt un mijloc de a reacţiona şi interacţiona cu mediul macro-organizaţional în scopul „legitimării“ organizaţiei şi menţinerii acceptării sociale a acesteiaxc.

Indiferent de tipul „nou“ sau „vechi“ de instituţionalism, socializarea este văzută ca un determinant important ale orientărilor şi comportamentelor, valorilor şi atitudinilor ori „schemelor cognitive“ legitimate şi promovate de organizaţie.

Talcott Parsons, promotor al „vechiului“ instituţionalism, distinge organizaţia de alte entităţi sociale prin „predominanţa orientării spre realizarea unui obiectiv specific”xci, în timp ce alţi sociologi definesc organizaţia ca „sistem de activităţi“ lucrative desfăşurate în cadrul unor „reţele complexe“ xcii. Parsons afirmă că obiectivul unei organizaţii educaţionale, de exemplu, poate fi acela de a „produce“ studenţi cu o anumită „capacitate instruită“ pe care o obţin după ce au fost subiecţi ai influenţei organizaţiei, iar modelul valoric al organizaţiei defineşte orientarea acelui sistem social şi ghidează sau influenţează activităţile organizaţiei şi membrii acesteia.

Reprezentanţii noului instituţionalism, pe de altă parte, argumentează că politicile, normele şi valorile devin ritualizate şi încorporate formal în structură ca un mijloc de a legitima organizaţia în faţa societăţii şi în faţa altor organizaţii similare. Ca rezultat al acestei centrări pe legitimizarea socială, valorile instituţionalizate devin mai puţin asociate cu obiectivele, produsele sau serviciile finale ale organizaţieixciii.

În ceea ce priveşte organizaţia militară, deşi valorile acesteia pot căpăta un caracter mitic sau instituţionalizat şi sunt importante în legitimizarea socială a organizaţiei, idealurile specifice precum cele de onoare, respect, loialitate şi realizare au un loc important în contextul muncii/activităţii militare şi, astfel, facilitează obiectivele finale ale organizaţiei.

Într-un studiu privind organizaţia, autoritatea şi ierarhia militară, Morris Janowitz a identificat obiectivele organizaţionale ale armatei „moderne“ ca fiind pregătirea pentru luptă şi menţinerea unei „implicări stabile şi determinate“ a indivizilor în organizaţiexciv. Pentru respectul faţă de autoritatea şi ierarhia militară, pentru atingerea nevoii organizaţiei de obedienţă şi conformitate, în paralel cu inovaţia şi acţiunea în luptă, procesele de socializare şi instruire sunt cele care îi influenţează pe noii membri aduşi în organizaţie.

Fiind un cadru specific de socializare, organizaţia exercită cel mai important tip de socializare formală şi informală care are loc de-a lungul vieţii unui individ. Fără a minimaliza importanţa familiei, şcolii şi grupurilor primare ca intermediari ai proceselor socializatoare, socializarea care are loc în organizaţii – în principal procesele prin care indivizii sunt pregătiţi şi îndoctrinaţi pentru muncă – este una dintre cele mai semnificative influenţe asupra indivizilor în perioada adultă.

Socializarea care are loc în cadrul organizaţiilor se centrează pe învăţarea şi performarea unor obiective şi activităţi specifice şi îndoctrinarea şi instruirea indivizilor pentru a îndeplini nevoile de perpetuare şi dezvoltare ale organizaţiei.

Potrivit descrierii clasice a lui Theodore Caplow privind modul în care este construit „omul organizaţiei“, noii veniţi într-o organizaţie încorporează patru lucruri prin procesul de socializare formalăxcv:

- o nouă imagine de sine într-un rol nou. Această nouă imagine de sine este o reflectare personală a statusului individual şi organizaţional, a modelelor de interacţiune, valorilor organizaţionale şi activităţilor de rol;

53

- noi implicări sau modele de interacţiune care servesc la transmiterea valorilor şi normelor organizaţionale, de cele mai multe ori, cel puţin pentru organizaţia militară, fiind necesară, concomitent, şi abandonarea vechilor valori, norme şi relaţii;

- noi valori care sunt comunicate, acceptate (sau legitimizate) şi apoi internalizate;

- însuşirea de cunoştinţe, deprinderi şi abilităţi şi completarea anumitor activităţi sau sarcini.

Organizaţia îşi atinge aceste obiective iniţiale printr-unul sau o combinaţie de moduri de socializare, respectiv: educaţie, instruire, ucenicie, mortificare, încercare şi eşec, asimilare, co-decizie, socializare anticipativă, verificare etc.

În ceea ce priveşte socializarea organizaţională într-o instituţie militară, cele mai utilizate modalităţi sunt socializarea anticipativă, verificarea, auto-selecţia şi selecţia, mortificareaxcvi, instruirea, educaţia şi asimilarea.

În socializarea anticipativă individul preia/îşi asumă orientările şi comportamentele unui grup la care încă nu aparţine, uneori respingând şi renunţând la orientările grupului sau organizaţiei la care aparţinea anterior. Deşi complexă, socializarea anticipativă oferă individului cunoaşterea şi aşteptările care, dacă sunt corecte şi realiste, îl ajută la intrarea iniţială în organizaţie.

Verificarea sau auto-selecţia şi selecţia au loc atunci când indivizii încearcă să se angajeze în organizaţii care să le „reprezinte“ cel mai bine abilităţile sau când organizaţiile îşi aleg recruţii/angajaţii pe baza unor caracteristici specifice. În acest mod se urmăreşte atingerea nevoilor şi obiectivelor personale în cadrul organizaţiei, în paralel cu urmărirea obiectivelor acesteia. În general, majoritatea indivizilor se alătură şi rămân într-o organizaţie în care nevoile pot fi atinse, obiectivele îndeplinite şi orientările valorile şi identităţile întărite.

Mortificarea este un mod de socializare asociat în mod normal cu armata ca instituţie totală şi implică privarea indivizilor de controlul personal asupra activităţilor şi imaginii lor de sine prin schimbări în înfăţişare, tratament dur şi pedepse, rutinare excesivă a activităţilor şi detenţie sau izolarexcvii.

Uneori, absolvirea unei şcoli militare presupune experimentarea unora dintre aceste tehnici (purtarea unor uniforme comune şi o tunsoare specifică, practici solicitante din punct de vedere fizic şi mental, restricţii personale precum interzicerea contactului cu familia sau prietenii). Obiectivul final al acestui tip de activităţi este de a înlătura rezistenţa individuală faţă de influenţa organizaţiei şi modificarea orientărilor şi comportamentelor individuale în direcţia normelor dorite.

Educaţia şi instruirea sunt procese formale care includ predarea-învăţarea valorilor, deprinderilor, abilităţilor şi comportamentelor organizaţionale. Diferenţa majoră dintre cele două procese este aceea că instruirea implică predarea unor tehnici specifice pentru o anumită organizaţie, în vreme ce educaţia presupune predarea unor orientări şi comportamente universale, generale pentru o varietate de organizaţii în societate. Academia militară este o combinaţie unică de educaţie şi instruire, în parte îndoctrinare academică, în parte militară.

Educaţia şi instruirea, care mijloace formale de socializare, sunt considerate elemente esenţiale în pregătirea indivizilor pentru muncă şi roluri ocupaţionale şi în dezvoltarea angajamentelor individuale faţă de carieră şi, implicit, faţă de organizaţie.

Aşteptările de competenţă profesională sau rezultatele socializării organizaţionale în şcoala militară (academie) vizează „producerea“ de indivizi dedicaţi şi orientaţi pe carieră, care deţin aptitudinile intelectuale şi abilităţile necesare pentru a servi eficient ca ofiţeri şi a-şi asuma roluri specifice.

Asimilarea apare de-a lungul unei perioade lungi de timp în care indivizii încorporează gradual şi informal orientările şi comportamentele organizaţionale ca rezultat al observării, interacţiunii şi imitării. În timp ce marea parte a învăţării în şcoala militară este educaţie formală şi instruire centrată pe asumarea rolurilor viitoare în organizaţia militară, organizaţia pune un accent deosebit pe completarea cu succes a cursului de instrucţie şi toate rolurile necesitate.

8.4. Rolul socializării în obţinerea angajamentului organizaţional

54

Deşi socializarea şcolii este importantă, socializarea organizaţională este cea care oferă motivaţie indivizilor pentru a accepta noi orientări, comportamente şi identităţi. În vreme ce absolvirea unei şcoli oferă indivizilor motivaţii în sensul legitimării şi conferirii unui status şi percepţii asupra recompenselor viitoare, motivaţia pentru a accepta noi orientări rezultă din congruenţa dintre valorile individuale şi abilitatea organizaţiei de a le atinge.

Teoria clasică a organizaţiei prezintă caracteristicile primare ale unei organizaţii ca fiind orientarea spre obiective şi procesul de prepetuare sau menţinere a acesteiaxcviii. O componentă semnificativă a procesului de perpetuare a organizaţiei este centrat pe îndoctrinarea şi instruirea noilor membri, cu alte cuvinte socializare. Prin acest proces, organizaţiile pregătesc membrii pentru asumarea noilor poziţii şi identităţi şi întreprinderea de sarcini asociate cu obiectivele organizaţiei, inclusiv prin renunţarea la rolurile şi orientările anterioare. Cu alte cuvinte, socializarea reproduce cultura organizaţiei prin îndoctrinarea noilor membri cu valorile, atitudinile şi comportamentele importante.

Potrivit cercetărilor de specialitate, se presupune că noii veniţi nu sunt capabili să „înveţe“ caracteristicile unei noi organizaţii suficient de bine prin forţele proprii şi că majoritatea acestora deţin puţine informaţii prin care să înţeleagă noua situaţie. În acest context, socializarea, în principal socializarea iniţială, reprezintă un factor important în înţelegerea şi acceptarea noului context social.

În ceea ce priveşte etapele acestui proces, se poate vorbi despre o socializare iniţială în care indivizii se confruntă cu „şocul“ intrării în organizaţie şi descoperirii unor noi realităţi de roluri. Următoarea etapă este faza de schimbare şi achiziţie, în care indivizii se acomodează la noul mediu sau achiziţionează noi orientări pentru cerinţele organizaţionale şi de rol, evaluează congruenţa dintre nevoile personale şi abilitatea organizaţiei de a le atinge, clarifică aspecte cu privire la comportamentele de rol şi identifică grupurile de referinţă care îl plasează pe individ în cadrul organizaţiei şi întăresc şi motivează acţiunea individualăxcix. Ultima etapă este cea de redefinire comportamentală şi afectivă, în care individul îşi face planuri pentru a rămâne în organizaţie, îşi cuantifică satisfacţia generală faţă de mediul de lucru şi motivaţia internă pentru muncă.

Structura organizaţională şi funcţiile organizaţiei militare într-o societate democratică reprezintă o particularitate aparte. Pe lângă funcţia unică deservită de forţele armate, pot fi identificate şi alte caracteristici ale instituţiilor militare care le separă de alte structuri birocratice şi evidenţiază dificultăţile transformării comportamentului individualist ce caracterizează viaţa civilă în comportament colectiv, specific vieţii militarec. Deşi aceste concepte generale au fost elaborate pentru a descrie armata industrializată de masă din perioada Războiului Rece, ele sunt încă aplicabile pentru problemele de complexitate şi interoperabilitate cu care se confruntă operaţiunile militare în multe părţi ale lumii:

- Capacitatea de dislocare rapidă, care necesită atingerea consensului de către grupuri şi indivizi disparaţi;

- Interşanjabilitate individuală la toate nivelurile, care necesită performanţe predictibile;

- Atitudine generalizată spre/pentru autoritate, care trebuie menţinută chiar în condiţiile dificile de război (inclusiv în contextul pierderilor umane pe câmpul de luptă).

Potrivit unor autori, motivul pentru care armata a fost şi este capabilă să surmonteze provocările sistemice ale societăţii şi să atingă transformarea şi loializarea indivizilor este acela că instituţia militară prezintă caracteristicile „instituţiei totale“ care forţează schimbarea persoaneici.

Conceptul lui Goffman de „instituţie totală“ se referă la o organizaţie care creează un mediu şi/sau o serie de experienţe care forţează schimbarea şi conformarea indivizilor faţă de valori definite instituţional şi comportamente normative. Organizaţia militară este considerată „organizaţie totală“ datorită tendinţei sale de a depăşi barierele ce separă sferele vieţii normale a indivizilor.

Goffman listează următoarele moduri în care aceste bariere sunt depăşite:

- toate aspectele vieţii sunt ghidate în acelaşi loc, sub aceeaşi autoritate;

- toate activităţile zilnice sunt desfăşurate împreună cu un grup de „alţii“ trataţi în acelaşi mod;

- toate activităţile zilnice sunt strict planificate, impuse în mod ierarhic şi guvernate de reguli explicite şi superiori ierarhici care nu pot fi contestaţi;

55

- activităţile obligatorii fac parte dintr-un plan coordonat, intenţionat şi raţional pentru sprijinirea/atingerea obiectivelor instituţionale oficiale.

Ca punct de intrare în organizaţie, instrucţia militară iniţială poate fi văzută ca un proces intensiv şi sever de socializare şi educare, foarte similar cu „instituţia totală“. În acest sens, identităţile şi orientările anterioare sunt abandonate şi noi definiţii sociale şi aşteptări comportamentale ale armatei sunt comunicate/împărtăşite recruţilor şi cursanţilor.

Cu toate acestea, organizaţia militară actuală păstrează puţine elemente din teoria lui Goffman asupra „instituţiei totale“, fiind necesar ca explicaţiile efectelor socializatoare ale armatei să includă o mai largă înţelegere atât a organizaţiei, cât şi a individului în crearea şi menţinerea experienţei de socializare.

Deşi mai puţin sever şi clar, procesul de socializare militară continuă după instruirea introductivă (sau de bază) şi urmează un ciclu de dezvoltare a rolurilor.

În plus, procesul de socializare nu este unul uni-dimensional, cu individul ca recipient pasiv. Indivizii aduc propriile orientări în procesul de socializare, pentru a-i ajuta să înţeleagă mai bine sensul noii situaţii. Aceştia acceptă sau resping socializarea şi, în cazul în care o acceptă, oferă plus-valoare organizaţiei în forma muncii şi participării în activităţi şi comportamente dezirabile pentru organizaţie.

Alţi autori vorbesc despre modurile şi funcţiile socializării în mediul militar. Spre exemplu, în cadrul instituţiei militare (academie, curs de specialitate etc.) se desfăşoară un proces dublu, care oferă atât educaţia necesară acumulării unor cunoştinţe academice sau deprinderi tehnice, cât şi instruirea specifică pentru asumarea valorilor, identităţilor şi comportamentelor instituţionale prin care o „unitate de experienţe şi orientări“ promovează identificarea cu grupul şi organizaţia mai largăcii.

Procesele de mortificare, instruire şi asimilare subliniază aspectele informale ale asumării unei noi identităţi. Prin aceste procese noii veniţi în organizaţia militară renunţă la statusurile preexistente şi îşi asumă altele noi. Familiarizarea noilor veniţi cu noile statusuri este un proces gradual şi organizat, fiind necesară demonstrarea anumitor abilităţi, deprinderi şi valori dezirabile pentru obţinerea unui status mai înalt în ierarhia militarăciii. După completarea procesului riguros de îndoctrinare, noilor veniţi li se oferă un status mai înalt şi recompense ce dovedesc şi certifică apartenenţa lor la un „grup de elită“ care promovează respectul de sine, cultivă identificarea cu valorile şi comportamentele instituţionale şi îi pregăteşte pentru roluri de status viitoare mai înalte (ca ofiţeri superiori).

De-a lungul implementării acestor tactici de socializare, valorile individuale şi cele organizaţionale devin congruente sau aproape congruente, membrii urmărindu-şi simultan atât propriile interese, cât şi interesele organizaţiei.

În cadrul grupului de cadeţi, spre exemplu, noii veniţi trec printr-un proces de conversie care urmăreşte să-i convingă că realizarea misiunii organizaţiei merită efortul şi este în interesul lor pe termen lung.

În acest scop, instituţia militară are un rol deosebit, mai ales în primul an, când studentul/elevul este izolat de mediul social în care trăise anterior şi este suspus unui proces de învăţare a noilor norme şi valori, care să asigure perpetuarea culturii organizaţionale.

Ceea ce este specific pentru cultura organizaţională, este faptul că procesul de socializare nu este doar un mijloc pentru asigurarea succesului, dar este şi rezultatul/obiectivul succesului.

Organizaţia militară, la fel ca multe alte organizaţii, desfăşoară atât o socializare colectivă, care se aplică tuturor membrilor, cât şi o socializare individuală. În context, socializarea colectivă este înţeleasă ca una în care toţi noii veniţi sunt socializaţi ca grup (de exemplu, în taberele de instrucţie sau academii militare). Socializarea individuală implică „îndoctrinarea“ noilor membri în mod individual, în izolare faţă de ceilalţi recruţi/cadeţi (de exemplu, actul depunerii jurământului este un act individual, perceput diferit de către fiecare individ în parte şi poate fi înţeles ca un pas pentru trecerea de la statutul de „civil“/„outsider“ la cel de „militar“/„insider“).

Socializarea, procesul de achiziţie a valorilor militare, joacă un rol crucial în prezervarea grupului militar şi în păstrarea coerenţei modelului profesional care stă la baza armatei.

56

Socializarea militară poate fi asimilată exemplelor socializare secundară, noii membri fiind pregătiţi pentru o nouă ocupaţie: vor deveni militari de profesie, cadre permanente sau vor deprinde, într-o perioadă determinată de timp, mânuirea armelor. În ambele situaţii sunt implicate momentul preluării modelelor comportamentale şi respectarea normelor ce fac posibilă menţinerea şi dezvoltarea activităţii grupului.

Socializarea militară este, însă, un caz specific de socializare prin faptul că universul în care pătrunde individul este mult prea specific, pentru ca „iniţierea“ să nu însemne un moment de discontinuitate, de şoc. Două trăsături specifice procesului de socializare militară sunt intensitatea şi extrema formalizare, controlul organizaţional şi reprimarea unor tendinţe nefuncţionale constituind un moment-cheie al procesului.

În sens larg, socializarea militară este definită ca fiind ansamblul proceselor de învăţare a instituţiei militare, de internalizare a normelor şi valorilor militare, procese organizate sau spontane, conştiente sau inconştiente, inclusiv a celor care nu par a avea un conţinut militar manifest, dar care sunt susceptibile de a influenţa îndeplinirea rolului militar. Socializarea reprezintă o „iniţiere“ în cadrul universului social militar, în formele sale de interacţiune şi sensurile sale multiple, în baza căreia se formează o atitudine faţă de armată. Noului membru i se creează posibilitatea participării la viaţa militară, fiind învăţat cum să se comporte, raportându-se permanent la valorile şi normele specifice etosului militar.

Socializarea militară creează disciplina – înţeleasă ca mod de viaţă, un fel de a fi, de a acţiona – şi conformismul necesare încadrării în sistemul militar de relaţii, dă naştere unui sistem de aspiraţii şi năzuinţe funcţionale pentru îndeplinirea rolului militar; determină sistemul de valori la care se va raporta sau trebuie să se raporteze militarul.

Intensitatea procesului de socializare militară este un rezultat obiectiv al modului în care instituţia militară concepe activitatea noului membru în perioada de iniţiere şi al izolării de viaţa civililor. Această situaţie facilitează, accelerează procesul de achiziţie a valorilor militare, de desprindere de vechiul sistem socializant.

Un rol important în socializarea militară este jucat de ierarhia în desfăşurarea acesteia. Astfel, la început, „noul venit“ intră în sistemul militar la nivelul cel mai de jos al competenţei şi al organizării şi trebuie să-şi însuşească un rol corespunzător acestei situaţii, un comportament adecvat în raport cu cei care deţin o poziţie superioară. El percepe distanţa socială care desparte diferitele roluri militare şi învaţă că iniţiativa sa este strict reglementată de poziţia ierarhică.

Procesul de socializare militară nu este omogen, formalizarea sa extremă incluzând existenţa unor modalităţi diverse de realizare a interiorizării semnificaţiilor universului militar. Alături de preluarea valorilor-cheie în procesul de iniţiere (instrucţie, educaţie), se configurează anumite sentimente, atitudini, comportamente, ca urmare a contactului inevitabil al subiectului cu o serie de persoane ce deţin un rol sau altul în formarea sa, deci un „model (relaţional) de transfer“ sau de „identificare“. În plus, apar unele atitudini specifice, ce ţin de personalitatea fiecărui individ, elementele sistemului de norme şi valori militare fiind interiorizate pe un fond individual.

O caracteristică a socializării militare constă într-un grad ridicat al conformismului, care nu trebuie, însă, să anuleze iniţiativa sau gândirea creatoare.

Socializarea militară are un pronunţat caracter anticipativ – pregătirea militarului în cadrul unor secvenţe de rol pentru un posibil rol viitor. Pentru socializarea anticipativă, pe lângă interiorizarea normelor şi valorilor existente, militarii iau cunoştinţă şi sunt orientaţi asupra finalităţilor sociale ale normelor şi valorilor instituţiei militare, fixându-şi în raport cu acestea comportamentele şi formându-şi atitudinile corespunzătoare. Definirea (şi conştientizarea) dimensiunii anticipative a procesului de socializare are o deosebită însemnătate, ea dinamizând atât procesul integrării active cât şi procesul pregătirii indivizilor în conformitate cu cerinţele unui rol posibil de îndeplinit, depăşind astfel condiţia viitorului militar ca „obiect pasiv al unei educaţii simplu adaptative“.

57

C9 :ANALIZA FUNCŢIONALITĂŢII RAPORTURILOR DINTRE OAMENI

ÎN ORGANIZAŢIE

9.1. Raporturile de putere în organizaţii - expresii ale limitelor proceselor gestionare în organizaţii

Deoarece organizaţiile devin posibile în orizonturi informaţionale nesatisfăcătoare, iniţial funcţia gestionară nu poate fi sesizată în amploarea ei; ceea ce se conştientizează depinde de capacitatea funcţională a procesorilor implicaţi iar procesările deliberate (judecăţile, raţionamentele, calculele, ...) sunt şi ele condiţionate de interpretori; ca urmare, deciziile nu pot fi cele mai bune, induc modalităţi neadecvate de 'conducere'. In astfel de condiţii informaţionale se obţin rezultate mediocre, care conţin şi soluţii eronate.

Dacă modalităţile de gestionare, evaluate prin consecinţele lor, nu pot fi cele realmente performante, nici soluţiile nu pot fi optime, dar ele pot fi receptate ca fiind fireşti în interiorul orizontului informaţional în care se produc. Soluţiile şi rezultatele pot fi evaluate mai bine din orizonturi informaţionale mai performante, pe măsură ce se conturează. Limitele capacităţilor de gestionare pot fi însă conştientizate treptat, de regulă doar parţial şi în modalităţi dependente de interpretări, de proprietăţile lor. Deoarece ele afectează oamenii, sunt posibile reacţii şi constructive şi contestatare.

Analiza istoriografică nu infirmă afirmaţiile; ele furnizează informaţii care dezvăluie că necesităţile de gestionare se manifestă ca necesităţi de conducere şi iau forma unor 'raporturi de putere'. Dacă raporturile de putere sunt consecinţa şi expresia capacităţilor reduse de soluţionare a problemelor gestionare, cu cât raporturile de putere sunt mai neadecvate, ele fac organizaţiile mai puţin performante; în astfel de condiţii şi oamenii implicaţi în funcţionarea organizaţiilor sunt în situaţii mai insecurizante. Afirmaţia este falsificabilă prin analize comparative. Astfel de investigaţii nu o pot infirma; sunt suficiente informaţiile furnizate de istorici despre dependenta relaţiilor de putere în organizaţii de orizonturile informaţionale în care ele funcţionează şi despre emergenţa unor noi raporturi de putere, de fiecare dată când un nou orizont informaţional poate dezvolta noi consecinţe sociale organizante. S-a ajuns astfel ca în acest secol să se exercite 'puterea' în variante diferite, neechivalente; de la organizaţii în care 'puterea' se exercită încă despotic, la organizaţii în care puterea se manifestă în variante religioase, empirice, ideologice sau parţial scientizate. Este de remarcat că în timp ce aspectele problematice ale gestionării organizaţiilor producătoare de resurse, comerciale şi socializante se scientizează prin acţiuni tot mai cuprinzătoare, folosind teorii tot mai performante, gestionarea organizaţiilor politice şi a raporturilor lor cu cetăţenii se consideră că trebuie să rămână în limitele soluţiilor ideologice.

Deoarece interpretorii implicaţi în 'conducere' nu pot să fie similari şi generează raporturi de putere diferite, caracteristicile conducerii diferenţiază organizaţiile, performanţele lor şi, ca urmare, raporturile dintre ele.

Deoarece relaţiile de putere nu pot să satisfacă necesităţile gestionare decât parţial şi în modalităţi neadecvate (cu consecinţe insecurizante pentru oameni şi cu costuri sociale mari), ele fac obiectul unor contestări în forme ce depind de gradul de înţelegere a situaţiei (de la revolte la proiecte ce conturează alternativeconsiderate bune în raport cu contextele informaţionale în care sunt concepute). De-a lungul secolelor s-au contestat anumite forme de exercitare a puterii, anarhiştii au contestat chiar "puterea" dar modalităţile de contestare atestă că funcţia gestionară pe care puterea încearcă s-o satisfacă fără a o conştientiza corect nu a fost încă interpretată satisfăcător. Toţi cei care susţin natura ideologică a soluţiilor de gestionare (inclusiv analişti eminenţi precum K. Popper) nu au ajuns la formularea corectă a problemelor ce se cer a fi soluţionate.

58

În interpretarea procesuală, devine clar că "puterea" este o modalitate neadecvată de satisfacere a necesităţilor gestionare şi trebuie contestată constructiv, prin explorarea scientizată a necesităţilor de gestionare şi prin proiectarea modalităţilor pertinente de gestionare.

Proiectarea scientizată este singura posibilitate de depăşire a raporturilor de putere, deoarece procesele gestionare sunt necesare social şi în interiorul organizaţiilor şi în socioorganizările ce le înglobează funcţional. Mai mult, date fiind conexiunile dintre procesele producătoare de resurse, comerciale, socializante şi gestionare, decalajele între competenţele implicate în activităţile gestionare în interiorul celor patru genuri de organizaţii produc inevitabil tensiuni în naţiuni, ca socio-organizări integratoare. De pildă, limitele şi erorile din organizaţiile ce realizează gestionarea publică (am în vedere organizaţiile politice în primul rând) dau limitele de funcţionare ale tuturor celorlalte genuri de organizaţii; în măsura în care deciziile publice nu întreţin spaţio-temporalitatea socială publică favorabilă raporturilor funcţionale dintre celelalte organizaţii, ele sunt contestate.

9.2. Modificăriile din organizaţii schimbă raporturile dintre eie, fac posibile şi necesare noi genuri de relaţii

Deoarece raţiunea de a fi a oricărei organizaţii este participarea la satisfacerea unor necesităţi din afara ei, relaţiile dintre organizaţii le particularizează puternic situaţia.

Conţinutul şi forma relaţiilor decurg din posibilităţile deci-denţilor de a interpreta presiunile exercitate de necesităţile asumate dar şi din posibilităţile organizaţiilor de a organiza activităţile întru satisfacerea lor. Întrucât organizaţiile se situează încă în orizonturi interpretative diferite, diferenţele de potenţial cognitiv &uiit surse ale unor decalaje de performanţă şi particularizează atât concurenţa (confruntarea) cât şi colaborarea, modalităţile de conlucrare.

Diferenţele devin şi ele surse ale unor presiuni pentru ameliorări ale posibilităţilor de funcţionare. Genurile de activităţi gestionare menţionate, împreună, nu sunt în măsură să asigure maximizarea posibilităţilor unei organizaţii.

Fiecare din genurile de activităţi gestionare menţionate se constituie numai treptat şi în modalităţi dependente de orizonturile de procesare în care funcţionează, sub presiuni ale proceselor ce guvernează funcţionarea şi reproducerea organizaţiilor. De pildă, trebuie ca procesele ce condiţionează funcţionalitatea unei organizaţii să se diversifice şi să devină tot mai importante pentru organizaţie ca ele să exercite presiuni care să genereze şi să impună activităţi cu finalităţi explicit funcţionale. De asemenea, trebuie ca o organizaţie să fie din ce în ce mai mult condiţionată de modalitatea în care se reproduce resursa umană pentru ca problematica să fie conştientizată şi să facă obiectul unor activităţi specializate.

Pe măsură ce organizaţiile se reorganizează pentru a satisface necesităţi mai complicate, care presupun conlucrarea mai multor oameni şi acţiuni mai sofisticate, conexiunile dintre genurile de activităţi identificate devin mai consistente şi influenţează mai mult situaţia organizaţiilor.

Acceptând modelarea procesuală a organizaţiilor şi luând în considerare socio-organizăriie înglobante, gestionarea performantă a organizaţiilor presupune identificarea tuturor genurilor de necesităţi şi organizarea satisfacerii lor în modalităţi satisfăcătoare, prin activităţi concepute şi efectuate corect folosind teorii satisfăcătoare.

Când gestionarea organizaţiilor, în accepţiunea menţionată, devine reală, organizaţiile pot să devină realmente transparente, oamenii pot să nu mai fie surse ale unor activităţi greşite, toate genurile de activităţi pot să fie optimizate iar raporturile de putere nu mai au sens inclusiv pentru organizaţiile politice. Pentru înţelegerea acestor posibilităţi este însă indispensabilă clarificarea problematicii proceselor organizante ce se pot manifesta în organizaţii.

59

C10:ANALIZA FUNCŢIEI INTEGRATOARE

A ORGANIZAŢIEI

Aşa cum a fost argumentat de către Lucian Culda, organizaţiile şi socioorganizările specializate dezvoltă presiuni integratoare asupra oamenilor, presiun ce se concretizează în specializarea profesională a oamenilor şi u socializări ce favorizează convergenţa unor reprezentări şi imagir ce fac posibilă implicarea constructivă a oamenilor în procesel sociale publice. Si specializarea profesională şi socializarea s diferenţiază în raport cu caracteristici ale socioorganizările specializate, dar conexiunile dintre ele generează şi ceea ce ai numit socioorganizări cu finalităţi integratoare. Caracteristici socioorganizărilor specializate fac ca ele să întreţină conexiuni c pot fi în acelaşi timp organizante şi funcţionale; socioorganizări integratoare sunt produsul şi expresia preponderenţei conexiunii cu consecinţe organizante şi funcţionale.

La constituirea socioorganizărilor integratoare concură în mod lităţi specifice fiecare socio-organizare dar socioorganizările ge tionare şi cele socializante sunt cele care au cele mai m< contribuţii.

Organizaţiile cu funcţii gestionare, prin acţiunile normativ administrative şi motivatoare pe care ele le realizează, produc socio-organizarea integratoare o decupare, edifică ceea ce num curent "stat". Statele sunt, aşadar, manifestări ale socioorj nizărilor gestionare, expresii ale caracteristicilor lor. Un stat e: o socio-organizare ce rezultă din activităţile gestionare publice spaţio-temporalitate socială gestionată parţial explicit. în func de situaţiile particulare în care socioorganizările integratoare află, statul poate să includă zone mai mari sau mai mici din < Cu cât o socio-organizare integratoare este mai consistentă, atât statul poate să tindă să o cuprindă mai bine. Cu procesele gestionare se realizează în contexte informaţionale i puţin performante, cu atât statul se constituie şi funcţionează modalităţi mai puţin satisfăcătoare pentru soci-organizatii integratoare; el afectează îndeosebi posibilităţile de evoluţie ale oamenilor şi organizărilor în care ei se manifestă.

Faptul că procesele gestionare publice se manifestă ca gestionare ale unor spaţio-temporalităţi sociale face ca raporturile dintre naţiuni să poată căpăta forma raporturilor dintre spaţio- temporalităţile lor gestionate explicit. Dar această concretizare a raporturilor dintre naţiuni este sursa unor confuzii şi erori de interpretare care se pot sesiza dacă analizăm modalităţile de utilizare a expresiilor 'relaţii internaţionale', 'raporturi internaţionale', 'drept internaţional', 'comerţ internaţional'.

Numeroasele interpretări date statelor, încercările unor centre trans-naţionale de a le controla şi subordona sunt consecinţe ale aflării omenirii încă în orizonturi informaţionale nesatisfăcătoare; cu cât presiunile asupra statelor şi naţiunilor din perspective informaţionale nesatisfăcătoare sunt mai mari, cu atât în procesualitatea socială se induc presiuni insecurizante cu consecinţe mai grave. (Situaţia naţiunilor, 1999)

Socioorganizările socializante sunt cele care fac ca socio- organizarea integratoare şi statul să se suprapună doar ca tendinţă. Dacă socioorganizările gestionare se constituie şi funcţionează îndeosebi sub presiuni sociale productive şi comerciale, socioorganizările socializante sunt consecinţe şi expresii ale unor procese informaţionale mai diversificate şi de profunzime; aici intervin procese ce produc capacitatea de procesare verbală a informaţiilor (procese ce nu se reduc la "limbă"), dar şi procese ce produc capacitatea de procesare muzicală şi figurativă; creaţia anonimă ("populară"), creaţia artistică (literatura, pictura, muzica, ...) susţin procesele socializante, produc reprezentări despre socio-organizarea integratoare mai cuprinzătoare decât reprezentările produse de procesele gestionare.

Socioorganizările integratoare se exprimă prin capacitatea oamenilor de a dispune de interpretări prin care se raportează la ele. Indiciul suficient este furnizat de manifestarea conştiinţei de

60

sine a oamenilor ca membrii ai unei naţiuni. La rândul ei, socializarea produsă sub presiunea acţiunilor gestionare produce competenţe interpretative ce se manifestă prin "conştiinţa de sine a oamenilor ca membrii ai unui stat", dar cele două clase de conştiinţe de sine nu sunt, nu pot fi similare.

Conexiunile dintre socioorganizările specializate pot să amplifice funcţiile integratoare. Ele tind să amplifice coerenţa organizaţiilor ce întreţin socioorganizările specializate şi să com- patibilizeze manifestările oamenilor, dar pot şi să distorsioneze procesele integratoare. Modalităţile nesatisfăcătoare în care organizaţiile şi socioorganizările se constituie şi procesează informaţii, dar şi modalităţile în care ele socializează oamenii nu pot să nu afecteze caracteristicile socioorganizărilor integratoare.

Diferenţierea socioorganizărilor specializate şi producerea, prin consecinţe, a unei socioorganizări integratoare constituie procese sociale complicate şi contradictorii ce transcend nu numai intenţiile oamenilor implicaţi, ci şi posibilităţile lor de interpretare. Socioorganizările integratoare (etnoorganizările şi, apoi, naţiunile) se conturează fără a beneficia de conştientizări satisfăcătoare ale funcţionalităţii lor; conştientizările se produc treptat, iau forme ce decurg din orizonturile informaţionale în care se realizează şi se referă la aspecte disparate, pe măsură ce afectează oamenii şi organizaţiile. Acţiunile orientate spr< interpretarea organizărilor sociale sunt mai frecvente pe măsuri ce manifestările sunt mai ample şi au consecinţe mai mari pentn oameni.

Constituirea socioorganizărilor integratoare constituie si produce socializări specifice; ele sunt susţinute de sociointei pretori specifici şi de obiectivări ale unora dintre procesel interpretative realizate. "Simbolurile naţionale" ilustrează afirmaţia iar invocarea lor în împrejurări ce aduc în prim plan naţiuni1 ("interesele naţionale") sunt edificatoare.

Contribuţii majore la devenirea socioorganizărilor integri toare produc acţiunile interogative, pe măsură ce se realizea; construcţii teoretice care se dovedesc a fi apte să inducă n genuri de acţiuni productive, economice, socializante sau gesti nare. Capacităţile interogative concură nu numai la constituirea unor noi organizaţii productiv comerciale, socializante şi gestionare, nu numai la emergenta unor socioorganizări specializate cu posibilităţi informaţionale energetice diferite de cele posibile anterior, ci şi la constitui: unor socioorganizări integratoare diferite de cele posibile anteri când oamenii nu dispun încă de capacităţi interogative sistematice. Naţiunile nu numai că sunt produse şi expresii ale con cinţelor proceselor interogative asupra interpretorilor şi organizărilor sociale; ele pot să devină şi obiecte ale interogării sistei tice iar interpretările date naţiunilor pot să devină sisteme referinţă pentru diagnoza lor şi pentru a se concepe şi rea strategii sociale de intervenţii în naţiuni.

Cât timp oamenii nu dispun de buna interpretare a existenţei sociale, a situaţiei oamenilor în organizaţii şi a situaţiei organizaţiilor în socioorganizările înglobante este puţin probabil ca acţiunile să fie cele realmente favorabile oamenilor. Consideram edificatoare, de pildă, analiza efectuată în volumul The Social ction of Social Science (Duncan MacRae, Jr., 1976)

Deoarece acţiunile întreprinse în contexte informaţionale rite nu pot să genereze consecinţe similare, situaţiile îenilor se particularizează; ele afectează oamenii în domenii şi lalităţi diferite. Raporturile de dominare, ca şi încercările de arganizare a naţiunilor şi statelor cu organizări vulnerabile pentru a fi asimilate de naţiunile şi statele ce se consideră Formante de pe poziţii ideologice sunt consecinţe ale proceselor :are le-am menţionat.

In contexte sociale ce decurg din procesări nesatisfăcătoare situaţia organizaţiilor este departe de a fi favorabilă oamenilor dar iendenţa proceselor sociale şi a situaţiei oamenilor de capa- iţile sociale de procesare a informaţiilor face plauzibilă ipoteza: oamenii vor produce interpretarea satisfăcătoare a existenţei sociale, ei vor putea să se raporteze critic la situaţia lor şi la Diia omenirii' şi să identifice modalităţile de organizare lmente benefice lor. Această performanţă va modifica radical laţia socială a oamenilor, inclusiv situaţia lor în organizaţii, problematica va fi tratată nuanţat în studiile următoare.

Socioorganizările integratoare, în evoluţia lor, pot să genereze organizaţii care să acţioneze pentru satisfacerea necesităţilor lor. In măsura în care socioorganizările gestionare publice nu icţionează folosind interpretări corecte ale naţiunilor, ele nu : să-şi asume gestionarea naţiunilor ci doar a acelor domenii şi procese din naţiuni pentru care dispun de interpretări ce fac sibile intervenţii publice. Situaţia la care ne referim este strată de dificultăţile statelor de a diferenţia între „securitatea naţiunilor" şi „securitatea statelor", între „ necesităţile naţiunilor" „interesele naţionale", între

61

raporturile dintre naţiuni şi sorturile dintre state. Astfel de confuzii afectează situaţia ţiunilor, fac oamenii şi organizaţiile, oricare ar fi specializarea , să adopte atitudini care pot să afecteze naţiunile şi, prin nsecinţe derivate, propria situaţie.

C 11RELAŢIILE ORGANIZAŢIEI CU MEDIUL

62

Organizaţiile, pe tot parcursul ciclului lor de viaţă, se înfiinţează, se lansează, cresc şi se dezvoltă, în mod inevitabil, pentru a îndeplini sarcini ce depăşesc capacităţile individului uman. Definiţia menţionată este valabilă pentru un număr divers de grupuri: familii, cluburi, organizaţii voluntare, colectivităţi religioase, dar şi pentru firme din domeniul economic sau instituţii private sau publice.

Figura 11.1. -Abordarea holistică a organizaţieiciv

A vorbi despre organizaţii şi structura lor făcând abstracţie de mediul în care funcţioneazã este o simplificare intolerabilã şi de fapt artificialã. Organizaţiile se aflã în relaţie unele cu altele şi cu

mediul în care funcţioneazã (figura 11.1.) , induc schimbãri în mediu, iar mediul, la rândul sãu, influenţeazã opţiunea pentru activarea unei structuri organizaţionale sau alteia, tot aşa cum are efecte puternice asupra performanţelor organizaţiei. În proiectarea unei structuri organizaţionale, este necesar sã avem în vedere acei factori care sunt exteriori organizaţiei ca atare, dar care inevitabil sunt internalizaţi integral sau parţial influenţându-i astfel nivelul de eficienţã funcţională.cv

Mediul este o noţiune destul de vagã. Într-un fel, toţi ştim la ce se referã, dar fiecare avem interpretarea noastrã. De aici rezultã diferenţe notabile, uneori atât de mari cã nu ne mai înţelegem. Când însã avem în vedere o organizaþie, sansa de a-i delimita mediul ambiant este mare. Sau cel puţin aşa se pare. Spunem, se pare, pentru cã nu întotdeauna este simplu sã delimitezi si sã analizezi mediul

civ Popescu, S., Curs de managementul calităţii pentru studii post-universitare de Management, Universitatea Tehnică Cluj-Napoca, anul universitar 2006-2007.

cv Vlăsceanu, M., Organizaţiile şi cultura organizării, Editura Trei, Bucureşti, 1999, p. 211.

63

unei organizaþii formulând astfel cele mai bune cãi de proiectare si aplicare a structurii organizaţionale. În sensul cel mai larg, mediul unei organizaþii include lucruri, persoane, condiþii sau influenþe care interfereazã cu funcţionarea sa. Numai cã unele interferenþe sunt directe, întrucât organizaþia intrã sau se aflã deja în relaþie cu acei factori, pe când altele sunt induse indirect de diversi alþi factori din mediu. Apoi este greu de admis existenþa unui mediu unic sau uniform structurat, cu factori care se îmbinã într-un mod decelabil si comprehensibil. Mai degrabã putem vorbi de medii, fiecare dintre ele având o anumitã specificitate care într-adevãr poate interfera cu a celorlaltecvi.

În contextul societăţii bazate pe cunoaştere şi al unei globalizări accentuate a lumii secolului 21, în care consumatorii deţin o putere tot mai mare şi îşi schimbă frecvent preferinţele, în care concurenţa se manifestă tot mai agresiv, în care legislaţia, cultura, mediul economic şi social sunt tot mai complexe şi dinamice, în care angajaţii au dobândit o mare putere de negociere pe piaţa forţei de muncă, orice organizaţie trebuie să conştientizeze aceste schimbări pentru a avea succes şi pentru a putea supravieţui. În consecinţă, orice organizaţie contemporană (indiferent de profilul de activitate) trebuie să „stăpânească” condiţiile regăsite în mediu, încercând să se integreze tot mai eficient în acesta. Dacă asupra mediului interncvii organizaţia poate exercita o influenţă aproape deplină, în sensul construirii unui avantaj competitiv viabil bazat pe resursele acestui mediu, factorii de mediu extern pot fi şi ei influenţaţi într-o oarecare măsură, dar oricum, ei trebuie luaţi în calcul de către decidenţi la proiectarea strategiei organizaţiilor pe care le conduc.

Analiza mediului intern

Resurse

-Tangibile

- Intangibile

Capabilităţi

Competenţe

fundamentale

Descoperirea

Competenţelor

fundamentale

Avantajul strategic

Unice

Rare

Valoroase

Costisitor de imitat

Analiza lanţului valoric

Figura 11.2. Analiza mediului intern al organizaţiei

Pe de altă parte, orice organizaţie trebuie să conştientizeze faptul că mediul extern este parte componentă a existenţei sale, fiind furnizor al inputurilor sistemului, precum şi cadrul de lansare a outputurilor activităţii sale. Ca atare, absenţa unei raportări pertinente şi permanente la condiţiile de mediu, atât cele interne cât şi cele externe, poate conduce la consecinţe defavorizante pentru organizaţie sau chiar la dispariţia sa de pe piaţă. În analiza mediului extern al unei organizaţii, înainte

64

de luarea oricăror decizii majore, trebuie prospectaţi (şi ulterior utilizate rezultatele studiilor), cel puţin următorii factori de influenţăcviii:1. Factorii de piaţă şi clienţiiRepere:

- caracteristicile pieţei (potenţial, canale de distribuţie) şi ale vânzărilor (analize, cotaţii, preţuri);

- oportunităţi, prognoze şi sisteme de informare;- date privind produsele (acceptarea produselor noi, previziunea ciclului de viaţă, produse

concurente, caracteristici ale produselor existente: performanţe, design, ambalaje, etc.);- cerinţe privind liabilitatea (aspecte juridice şi ecologice) furnizorului;- cerinţe privind aspectele promoţionale şi publicitare (motivare, programe lansare,

mesaje, reclamă, etc);- cerinţe explicite privind certitudinea calităţii (certificări de marcă, produse, sisteme,

etc.);- informaţii de feed-back de la clienţi, referitoare la satisfacţia utilizării produsului (sau a

produselor similare), precum şi a deficienţelor acestora;- factorii care influenţează comportamentul de cumpărare al clientului (ex. factori

culturali, sociali, personali, psihologici) şi importanţa acestora în luarea deciziei de cumpărare.

2. Factorii concurenţialiRepere:

- concurenţa în raport cu volumul de fabricaţie, într-o anumită perioadă de timp ;- concurenţa raportată la ciclul de dezvoltare a unui produs/serviciu nou;- concurenţa în menţinerea şi extinderea pieţelor de desfacere a produselor;- concurenţa în raport cu caracteristicile de performanţă ale produsului (aspecte tehnice,

estetice, de fiabilitate şi de disponibilitate, etc.) ;- concurenţa în raport cu eficienţa, cifra de afaceri, costurile de fabricaţie şi profitul

întreprinderilor cu acelaşi specific ;- concurenţa în a avea acces şi a dispune de informaţie şi de know-how performant ;- concurenţa în obţinerea furnizorilor cei mai buni;- concurenţa în a ameliora şi a oferi condiţii de lucru şi salarii personalului;- concurenţa în a dispune de personalul cel mai competent şi mai bine format;- concurenţa în a oferi servicii de susţinere după vânzare care să ofere clienţilor mai multe

satisfacţii decât cele oferite de firme concurente;- concurenţa în a oferi produse şi servicii certificate şi cu mărci recunoscute sub aspectul

calităţii.3. Factorii juridiciRepere:

- legi şi reglementări privind responsabilitatea producătorului.- legi şi reglementări care vizează domeniul ecologic de protecţie a mediului (apă, sol, subsol,

aer, floră, faună) precum şi a aşezarilor umane; - legi şi reglementări referitoare la taxe şi impozite care afectează într-o măsură mai mare sau

mai mică preţul produsului şi implicit calitatea acestuia; - legi şi reglementări referitoare la mărcile de certificare a produselor şi la certificările de

sistem de asigurarea calităţii; - legi şi reglementări conexe celorlalte medii prin care acestea exercită influenţa în mod

indirect asupra calităţii produsului, de exemplu: legea salarizării, legea investitorilor de capital străin, legea constituirii şi funcţionării firmelor comerciale, legi din domeniul preţurilor şi creditărilor, legea învăţământului, legea cercetării şi dezvoltării, legea finanţelor publice, etc.

4. Factorii economiciRepere:

- politica forţei de muncă (formarea şi reconversia forţei de muncă, reglementarea muncii, aspecte sociale);

65

- politica gestionării capitalului (controlul monetar, controlul fiscal, controlul industrial - subvenţii, facilităţi, controlul social, impozite, cotizaţii, ajutoare);

- politica gestionării bunurilor economice (buget, regelementare concurenţă, infrastructură, gestionare în domeniul comerţului exterior, taxe, rate de schimb, alte facilităţi).

5. Factorii educaţionali ai resurselor umaneRepere:

- sistemele educaţionale de formare şi instruire a personalului;- mijloacele, resursele şi fondurile alocate componentelor sistemului educaţional;- nivelurile de organizare a sistemelor de pregătire şi instruire educaţional;- gradul de participare a personalului la diversele forme de instruire şi formare.

6. Factorii socio-politico-culturaliRepere:

- existenţa atitudinilor şi a abordărilor specifice structurii sociale pe clase, ceea ce formează mentalitatea angajaţilor sub acest aspect şi implicit scara valorilor referitoare la calitate;

- nivelul cultural şi ştiinţific al mediului şi implicit al angajaţilor modelează componentele, mobilurile, aspiraţiile, modul de colaborare şi nivelul de abordare al problemelor de către aceştia (adică formarea concepţiilor despre ei înşişi, despre cei din jur, despre organizaţii, despre societate, despre natură, etc);

- orientările, curentele, climatul politic precum şi obiectivele şi mijloacele factorilor politici generează un context mai mult sau mai puţin favorabil manifestărilor aspiraţiilor spre calitatea mediului, a managementului şi a angajaţilor societăţii.

7. Factorii tehnici şi tehnologiciRepere:

- nivelul tehnic al utilajelor disponibile pe piaţa de desfacere a acestora;- nivelul tehnologiilor accesibile aplicabile proceselor de fabricaţie al produsului;- accesibilitatea şi disponibilitatea la studiile, licenţele, brevetele sau la alte baze de date

legate de aspectele tehnice şi tehnologice de proiectare, de dezvoltare şi de fabricaţie ale produsului;

- accesibilitatea, disponibilitatea şi capabilitatea de aplicare a know-how-ului referitor la tehnicile de creativitate, inovare, de analize şi de lucru specifice cercetării şi proiectării constructive şi tehnologice;

- accelerarea ritmului schimbărilor tehnologice datorită posibilităţilor nelimitate de inovaţie, creşterea bugetelor de dezvoltare - cercetare, etc.

8. Factorii mediului furnizorilorRepere:

- cooperarea în proiectarea noilor produse şi tehnologii;- investiţii comune în cercetare – dezvoltare;- schimbul comun de informaţii asupra proceselor şi produselor, dar şi asupra aspectelor

strategice;- colaborarea în redistribuirea profitului.

66

C12:ANALIZA STRATEGICĂ A ORGANIZAŢIEI

12.1. Delimitări conceptualeOrganizarea activităţilor menite să gestioneze viitorul organizaţiei este o necesitate dacă

acceptăm caracterul procesual al organizărilor sociale.Orice organizaţie, indiferent care este specializarea ei, poate să fie performantă, dincolo de

conjuncturi favorabile, numai dacă reuşeşte să-şi gestioneze şi reproducerea, cu alte cuvinte, dacă reuşeşte să se dezvolte întru adaptare; într-o lume în devenire, adaptarea reuşită este cea efectuată prin dezvoltări care menţin utilitatea socială a organizaţiilor şi care contribuie la întreţinerea socioorganizărilor ce le înglobează între limite care le favorizează reproducerea socială.

Din concepţie rezultă, spre exemplificare, că o organizaţie comercială care nu explorează pieţele pentru a identifica viitorii posibili, care nu concepe şi nu implementează strategii de dezvoltare internă întru valorificarea posibililor favorabili şi strategii de piaţă care să valorifice dezvoltările realizate este periferizată treptat, cu atât mai repede cu cât pieţele pe care se află sunt mai dinamice, cu cât în ele emerg noi necesităţi iar necesităţile anterioare se metamorfozează. Aceleaşi genuri de remarci sunt valabile pentru orice gen de organizaţie. Aspecte de interes major în cazul gestionărilor strategice:- explorarea evoluţiilor posibile pentru a identifica dinamica necesităţilor sociale şi viitorii posibili

favorabili; strategii de dezvoltare internă întru valorificarea posibililor favorabili;- strategii de intervenţie în social, în funcţie de necesităţile sociale asumate, care să valorifice

dezvoltările realizate;- gestionarea viitorului organizaţiei în socioorganizărîle în care sunt active.

Organizaţii puternice pot fi doar cele care îşi gestionează viitorul prin genurile de activităţi menţionate. Organizaţiile preocupate doar să fie funcţionale pe termen scurt nu pot să progreseze; rezultatele lor fiind expresia unor capacităţi de acţiune care evoluează numai ca urmare a unor presiuni disparate, aşa cum pot ii ele sesizate şi soluţionate prin raporturile concrete pe care le întreţin, în funcţie de conjuncturi locale, nu pot întreţine dezvoltări în direcţii şi în ritmuri sincronizate cu cele ale socio-organizărilor care le înglobează.

Din considerentele menţionate, dar nu numai, o organizaţie poate fi realmente performantă numai dacă îşi propune să-şi gestioneze viitorul pe baza unei bune înţelegeri a evoluţiilor în domeniile ce o condiţionează.

O astfel de înţelegere presupune:- explorarea organizărilor sociale în care organizaţia funcţionează pentru a identifica dinamica necesităţilor sociale în satisfacerea cărora organizaţia se implică şi evoluţii ce se conturează în cursul satisfacerii lor;- explorarea viitorilor posibili favorabili prin estimarea dinamicii cercetării teoretice şi a posibilităţilor de valorificare a aplicaţiilor pe care noile teorii le generează;- explorarea contextelor sociale publice pentru a estima evoluţiile posibile şi consecinţele lor pentru domeniile în care organizaţia se implică.

Cele trei genuri de explorări se cer concepute astfel încât să se poată desprinde informaţii utile pentru decidenţi şi sugestii cu referire la modalităţile de valorificare. Se pot astfel identifica opor-tunităţi şi pericole potenţiale, evoluţii în domeniile teoretice, tehnologice şi metodologice care prezintă interes pentru organizaţie, modificările sociale care pot să afecteze organizaţiile sau care ar trebui să fie stimulate deoarece pot fi favorabile organizaţiilor.

Sunt deosebit de utile explorările care reuşesc să identifice evoluţiile care modifică necesităţile sociale asumate de organizaţie (care o specializează), ca şi informaţiile care semnalează noi posibilităţi, mai bune, de organizare a satisfacerii necesităţilor asumate.

Explorările cu caracter strategic se cer a fi concepute într-un departament distinct şi să beneficieze de soluţii informatice care să nu limiteze necesităţile de analiză. Acest departament

67

concepe explorări de genul celor menţi-nate, desigur particularizate de specializarea fiecărei organizaţii, dar trebuie organizat astfel încât să poată procura în timp real informaţii utile tuturor departamentelor.

Articulare complexă de energii transformatoare, organizaţia este un sistem social in care şi prin care oamenii interactioneaza pentru realizarea unor scopuri comune. Conform teoriei sistemelor, totalitatea actiunilor unui element asupra unui alt element antreneaza reactia acestuia din urmă. Organizatia, în calitatea sa de sistem deschis către mediul inconjurator, mediu caruia i se si circumscrie totodata, dezvolta o relatie bilaterala cu fiecare subsistem din mediu; relaţia ii permite sa inteleagă, sa prevada si sa se adapteze fenomenelor complexe ale acestui mediu inconjurator, caracterizat prin dinamism si imprevizibilitate. In desfasurarea acestui proces, organizatia este influentata si influenteaza la randul sau mediul din care face parte.

Strategia este un concept ce strabate veacurile, evoluȃnd. Strategia strange laolalta teorie, practica si arta a actiunii. Avand un caracter de maximă generalitate, strategia imprima o viziune de ansamblu unui sistem in care o decizie politica este transformata in plan de actiune, prin care se organizeaza si se pregatesc mijloacele, resursele si se prevad actiunile. Referindu-se la strategie, J.B. Quinn precizeaza că: „Iniţial, in antichitatea greaca timpurie, termenul de «strategos» se referea la rolul generalului care comanda o armata. Ulterior, a dobandit sensul de „arta a generalului“, referindu-se la abilitatile psihologice si comportamentale care dadeau posibilitatea generalului sa-si indeplineasca rolul sau. In timpul lui Pericle (450 i.e.n.), acceptiunea strategiei era cea de calitate manageriala (administrativa, leadership, oratorie, putere). Pe vremea lui Alexandru cel Mare (330 i.e.n.), strategia se referea la abilitatea de a desfasura fortele pentru a copleşi opoziţia (dusmanul) si de a crea un sistem unitar de guvernare globala. Aceasta ultima acceptiune a fost utilizata, secole de-a randul, in cea mai mare parte a abordarilor militare, extinzandu-se, la inceputul secolului al XX-lea si in economie, politologie s.a.m.d.“cix

Strategia se impune, aşadar, ca o componenta esentiala a managementului, atat in ceea ce priveste aspectele teoretice, dar mai ales sub aspectul finalitatii practice. Gandirea strategică presupune analiza aprofundata a afacerii in stransa conexiune cu sectorul respectiv, cu competitorii si cu mediul de afaceri, atat pe termen lung cat si pe termen scurt. In esentă, strategia poate fi privita (figura 12.2) ca o totalitate a planurilor pe care organizatia le elaboreaza in vederea atingerii obiectivelor sale.

68

Structura unei strategii

ŢintaOrganizaţia

Componenta proactivă

Componenta reactivă

Componenta nerealizată

Componenta emergentă

Figura 12.2. Structura unei strategii

O observaţie utilă este cea a profesorului Ovidiu Nicolescu, potrivit căruia, „strategia nu prezinta acelasi continut ca si managementul strategic. Managementul strategic este definit ca un set de decizii si actiuni, concretizat in formularea si implementarea de planuri proiectate pentru a realiza obiectivele firmei. Prin management strategic se are in vedere intreg managementul firmei bazat pe strategie. Punerea sub semnul egalitatii a strategiei si a managementului strategic risca sa genereze atat lipsa de rigurozitate in plan teoretic, cat si confuzii sau inconsecvente in practica manageriala a organizatiilor“.cx

Tot in ideea delimitarii cat mai riguroase a conceptului de strategie si a evitarii de confuzii, consideram necesara precizarea raporturilor sale cu alianta strategica. Potrivit majoritatii specialistilor, prin alianta strategica se desemneaza o relatie speciala intre doua sau mai multe organizatii in care partenerii aloca o cantitate apreciabila de resurse, intr-o viziune pe termen lung, in vederea realizarii unor obiective prioritare comune. Aliantele strategice sunt de doua tipuri: verticale si orizontale. Aliantele strategice verticale apar cand firmele apartin aceleiasi ramuri, dar realizand faze diferite ale productiei si/sau vanzarii. Prin acest tip de aliante, se urmareste asigurarea masei critice de resurse pentru o activitate eficienta si diminuarea costurilor unitare. Aliantele strategice orizontale reunesc firmele din diferite ramuri, care sunt sau pot deveni concurenti si care intra intr-o relatie speciala de colaborare, pentru a-si coordona activitatile si resursele, valorificandu-le impreuna, cu o profitabilitate superioara. Dintre cele mai cunoscute tipuri de alianţe strategice mentionam,

cx O. Nicolescu, Strategii manageriale de firma, Editura Economica, Bucuresti, 1996.

69

pentru organizaţiile de afaceri: consortiul, franchisingul, societatile mixte, licentierea in comun de produse.

Intenţie strategică

Analiză strategică

Elaborarea strategiilor

Implementarea strategiilor

Procesul de management strategic

Viziune

Misiune

Obiective strategice

Analiza mediului

intern

Analiza mediului

extern

Analiza SWOT

La nivelul afacerilor

La nivelul corporaţiei

La nivelul internaţional

Analiza schimbărilor şi a riscurilor

Implementarea

Evaluarea

Strategiile servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor sau tacticilor de catre organizaţii. In esenta, politica firmei cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se refera fie la ansamblul activitatilor, fie la componente majore ale acesteia, impreuna cu volumul si structura resurselor disponibile, actiunile majore de intreprins, principalii responsabili si executanti, sursele financiare, termenele finale si intermediare, indicatorii de eficienta globali si partialicxi.

Tactica nu reprezinta o simpla detaliere a strategiei, ci si o adecvare a acesteia la noile cerinte ale mediului ambiant extern al organizaţiei. Unele schimbari intervenite in cadrul acestuia pot genera unele orientari tactice care nu au fost formulate prin strategia organizaţiei.

Politicile se concretizeaza în programul sau planul anual al organizaţiei si/sau programe speciale pe anumite domenii (comercial, tehnic, financiar, personal, marketing, reparatii) prevazute pe orizonturi scurte si medii, intre cateva luni şi maximum doi ani. Politicile nu reprezinta simple concretizari ale strategiilor. In procesul elaborarii lor, tinand cont de modificarile contextuale si interne ale organizatiei si ca urmare a analizelor efectuate, se introduc alte elemente suplimentare, neavute in vedere la stabilirea strategiei. Politicile se modifica astfel incat sa fie realiste şi concomitent mobilizatoare, valorificand schimbarile din cultura organizatiei si favorizand un comportament organizational eficace. In firmele al caror management este profesionist, între strategii si politici exista o unitate organică. Mai mult, in organizatiile in care se practica planificarea glisanta, elaborarea lor se intrepatrunde permanent, ceea ce se reflecta in plusul de calitate atat al strategiilor, cat si al politicilor, cu corespondente benefice in planul performantelor.

12.2. Repere în dezvoltarea strategiei organizatiilor

70

Profesorul american Peter Druckercxii este unul dintre primii autori care au punctat importanta deosebita a strategiei pentru organizaţii, indicand in acelasi timp, concret, si continutul sau. In 1954, acesta releva ca strategia unei organizatii este menita sa ofere raspunsuri la doua intrebari fundamentale: in ce consta afacerea si care ar trebui sa fie obiectul de activitate al firmei.

Mai tarziu, Kenneth Andrewscxiii defineste strategia ca fiind structura obiectivelor, telurilor sau scopurilor, politicile si planurile majore pentru realizarea lor, stabilite astfel incat sa defineasca obiectul actual sau viitor de activitate al afacerii si tipul de intreprindere prezent sau preconizat.

Igor Ansoffcxiv considera strategia ca fiind axul comun al activitatilor organizatiilor si produselor/pietelor, prin care se defineşte natura esentială a activitatii economice pe care organizatia o realizeaza sau prevede sa o realizeze in viitor. El identifica patru componente ale strategiei: domeniul produs/piata, vectorul de crestere, avantajul competitiv şi sinergia. Abordarea propusa de Ansoff si grupul sau a avut un impact stiintific si pragmatic major asupra cercetarilor din domeniul managementului firmei.

Brian Quinn formulează opinia potrivit careia strategia este un model sau un plan ce integreaza scopurile majore ale organizatiei, politicile si secventele de actiune intr-un intreg coerent. O strategie bine formulata ajuta conducatorul sa aloce resursele intr-o viziune unica si viabila, bazata pe competentele si disfunctionalitatile interne, schimbarile anticipate in mediu si miscarile concurentilor inteligenti.

Michael Portercxv, folosind termenul de „strategie generica“, arata ca aceasta consta in „specificarea abordarii fundamentale pentru obtinerea avantajului competitiv urmarit de firma, ce furnizeaza contextul activitatilor de intreprins in fiecare domeniu functional. In practica multe planuri strategice sunt liste ale fazelor de acţiune, fara o articulare clara cu avantajul competitiv ce se urmareste a se realiza si a modalitatilor de utilizat“. Prin strategie se desemnează ansamblul obiectivelor majore ale organizatiei pe termen lung, principalele modalitati de realizare ale acestora impreuna cu resursele alocate, in vederea obtinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizatiei.

Porter a creat primul model care a dominat literatura de specialitate în ultimii 20 de ani, fiind cunoscut sub numele de “modelul celor cinci forţe” al lui Porter. Acest model clasic de management strategic defineşte strategia organizaţiei în termeni de produse şi poziţie pe piaţă, adică produsele pe care le realizează şi pieţele pe care le deserveşte. Modelul lui Porter se concentrează în special pe impactul extern al strategiei şi ajută firmele să analizeze forţele din industrie care generează oportunităţi şi ameninţări. Drept rezultat, strategia dominantă devine o chestiune de alegere a unui sector industrial pentru desfăşurarea activităţii şi de poziţionare a firmei în cadrul acesui sector în funcţie de următoarele cinci forţe (figura 12.4) cxvi:

1. Firmele nou intrate pe piaţă2. Puterea furnizorilor3. Puterea clienţilor4. Ameninţarea produselor sau serviciilor de substituţie5. Concurenţa din sectorul de activitate

71

Modelul Porter (celor 5 forţe)

Ameninţarea celor care ar putea intra

Ameninţarea produselor de

substituţie

Puterea de negociere a furnizorilor

Rivalitatea dintre firme

Puterea de negociere a

clienţilor

Figura 12.4. Modelul celor cinci forţe concurente al lui Porter

Deşi iniţial modelul lui Porter s-a bucurat de popularitate, fiind prima încercare de a aplica gândirea economică în managementul strategic într-un mod practic şi uşor de înţeles, de-a lungul timpului au apărut şi criticile, principala critică fiind aceea că modelul vizează mai degrabă profitabilitatea sectoarelor industriale, decât profitabilitatea firmelor. Modelul nu ajută firmele să identifice şi să menţină avantaje competitive unice şi sustenabile. Totuşi, în economia bazată pe cunoştinţe, caracteristicile unice ale firmei fac diferenţa în termeni de profit, performanţe şi valoare creată. Lucrările recente din managementul strategic şi din teoria economică se focalizează asupra laturii interne a ecuaţiei, adică asupra resurselor şi abilităţilor firmei. Această nouă perspectivă este cunoscută sub numele de viziunea bazată pe resurse a firmei.

Viziunea bazată pe resurse sugerează că firmele ar trebui să se poziţioneze strategic în funcţie de resursele şi abilităţile lor, care sunt unice, valoroase şi inimitabile şi nu în funcţie de produse şi servicii. În acest mod, resursele şi abilităţile pot fi văzute ca platforma din care derivă produse diferite pentru pieţe diferite. În timp ce produsele şi pieţele se schimbă, resursele şi abilităţile sunt mai stabile. În consecinţă, în cadrul acestei strategii, opţiunea strategică este de a utiliza resursele şi abilităţile firmei pentru multe produse şi pieţe, în loc de a realiza produse specifice pentru pieţe specifice, cum este cazul în modelul lui Portercxvii.

Aceste viziuni strategice aparent diferite sunt de fapt complementare atunci când sunt combinate şi integrate într-o analiză SWOT (vezi figura 2.1.4). Modelul Porter ajută firma să înţeleagă mediul concurenţial în timp ce viziunea bazată pe resurse ajută firma să exploateze punctele forte şi să contracareze punctele slabe identificate.

În acest moment poate fi adoptată o abordare care corelează strategia şi cunoştinţele. Următorul punct prezintă “Punctele forte şi punctele slabe” din analiza SWOT bazată pe cunoştinţe. Sunt analizate cunoştinţele şi abilităţile de învăţare din perspectiva viziunii bazate pe resurse pentru a

cxvii http://www.trainmor-knowmore.eu/B2C83C7D.ro.aspx

72

explica de ce cunoştinţele pot reprezenta cea mai importantă resursă strategică. Ulterior sunt prezentate şi “Oportunităţile şi ameninţările” din analiza SWOT bazată pe cunoştinţe, aceasta fiind baza pentru descrierea şi evaluarea poziţiei strategice a companiei (figura 12.6) .

Punctetari

Puncteslabe

Ameninţări

SW

O T

Mediul intern

Mediul extern

Analiza SWOT

maxmin

max min

O

Oportunităţi

Matricea strategiilor

Mediul intern

S W

O

T

Mediul extern

max - max max - min

min - max min - min

Figura 12.6. Investigarea mediilor intern şi extern în elaborarea strategiilor

73

Henry Mintzberg propune, la randul sau, cinci conceptualizari ale strategiei:– strategia ca o schita sau un proiect ce constă intr-o manevra menita sa asigure

depăşirea unui concurent sau oponent;– strategia ca o percepţie, prin care desemneaza un curs prestabilit de actiune, pentru

a soluţiona o problema;– strategia ca un model ce stabileste o structura de actiuni consistente in plan

comportamental;– strategia ca o pozitionare a firmei, ce rezidă in mijloacele de identificare a locului

pe care organizaţia il are in mediul sau, cel mai frecvent pe piaţă;– strategia ca o perspectiva, ce implica nu numai stabilirea unei pozitii, dar si o

anumita percepere a realitatii ce se reflecta in actiunile sale, vizand piata şi tehnologia .

.Competitivitatea organizatiilor contemporane, indiferent de natura si marimea lor, izvoraste

din calitatea strategiilor pe care le adopta si le aplică. Legatura dintre performantele organizatiilor si continutul strategiilor explica abundenta de cercetari, studii, cursuri, lucrari si consultanta de specialitate din ultimele decenii, toate avand ca obiect de studiu strategiile.

C 13:

DEVENIREA ORGANIZAŢIILOR

13.1. Este satisfăcătoare modalitatea actuală de fiinţare a omului şi de funcţionare a organizaţiilor

din care face parte?

Abordarea actuală a omului şi a societăţii poate avea implicaţii în fiinţarea lui? Răspunsul la această întrebare este unul pe cât de evident pe atât de pertinent pentru noi oamenii. Interogările de natură filosofică referitoare la existenţă pot genera viaţa unui om, îi pot crea interioritatea, sunt lentilele prin care acesta vede realitatea şi participă la formarea ei. Dacă acceptăm că modalitatea în care omul îşi interpretează propria existenţă se manifestă în viaţa lui, atunci apare întrebarea: Care este modalitatea corectă de interpretare?

74

Ce stă la baza acţiunii omului, de unde provine această energie de manifestare a sa? Astăzi se vorbeşte tot mai mult despre omul organizaţional, ceea ce pe mine mă face să înţeleg că organizaţiile sunt cele care îl modelează sau care exercită cele mai multe presiuni asupra existenţei omului, acestea fiind mediul în care el se manifestă. Şi atunci cum apar organizaţiile? Apariţia organizaţiilor pleacă de la premisa necesităţilor şi a consecinţelor pe care acestea le produc datorită modalităţii şi gradului în care sunt satisfăcute şi din faptul că, la rândul lor, acestea generează alte necesităţi ce nu mai pot fi satisfăcute în context social privat. În acest sens Lucian Culda spune că „organizaţiile sunt organizări sociale a căror raţiune funcţională este satisfacerea unor necesităţi sociale prin acţiuni coordonate ale oamenilor şi în care oamenii se manifestă în modalităţi particularizate de modul în care reuşesc să interpreteze propria fiinţare, organizările sociale şi necesităţile ce se dezvoltă în interiorul lor” cxviii. Ceea ce înseamnă că atâta timp cât nu există interpretarea satisfăcătoare a organizaţiilor, raportarea la ele şi intervenţia în funcţionarea lor sunt afectate de limitele interpretărilor.

Societatea, totuşi, se confruntă cu o serie de transformări ce au loc atât la nivel local, organizaţional dar mai ales la nivel global şi socioorganizaţional cum ar fi: globalizarea, competiţia şi schimbarea, introducerea noilor tehnologii de informaţie şi comunicare ce accentuează importanţa cunoaşterii şi a inovaţiei, emergenţa scopurilor extraeconomice pentru organizaţiile private de afaceri, schimbările demografice majore la nivelul populaţiei.cxix

Consecinţele produse de interpretarea dată existenţei se transformă astăzi în adevărate probleme de natură socială. „Intrăm într-o epocă neraţională, o vreme în care viitorul, în atât de multe domenii, trebuie modelat de noi şi pentru noi; o vreme când singura predicţie pe care o considerăm adevărată este că nici o predicţie nu este adevărată; o vreme deci a imaginării îndrăzneţe în viaţa privată, ca şi în cea publică; o vreme pentru a gândi improbabilul şi a face rezonabilul” cxx, spune Charles Handy (1989). Învăţăm cel mai bine din experienţă, dar niciodată nu trăim consecinţele celor mai importante decizii. Învăţarea prin încercare şi eroare nu poate fi pertinentă în condiţiile în care decizii luate de organizaţii la nivel empiric se pot transforma în adevărate catastrofe fie ele ecologice, sociale, economice etc. (efectul fluturelui). Aceste consecinţe sunt numite perverse sau de compunere. Spre exemplu în perioade de inflaţie creşte interesul de a cumpăra un produs astăzi, dar care nu poate fi folosit decât luna viitoare. Această acţiune contribuie la perpetuarea inflaţiei, însă nu este de ajuns comportamentul unei singure persoane, iar logica situaţiei face ca mai mulţi oameni să se comporte la fel generând un efect social indezirabil.cxxi

Suntem condiţionaţi să vedem viaţa ca o serie de evenimente şi pentru fiecare eveniment gândim că trebuie să existe o cauză evidentă. Însă concentrarea pe evenimente duce la explicaţii de eveniment. Astăzi principalele pericole pentru supravieţuirea noastră, a organizaţiilor şi a societăţilor vin nu din evenimente inopinate ci din procese graduale şi lente; cursa înarmărilor, moartea mediului înconjurător, eroziunea sistemului de educaţie public. Această gândire e pe termen scurt şi nu poate susţine învăţarea pentru că astfel nu putem învăţa să creăm.cxxii

O abordare holistică a realităţii schimbă radical modul de a privi lucrurile conferind o înţelegere mult mai profundă după cum spune şi Carolyn Merchant, istoric al ştiinţei la Universitatea California, Berkeley: „Investingând rădăcinile dilemei noastre privind mediul şi legăturile lui cu ştiinţa, tehnologia şi economia, trebuie să reexaminăm formarea unei imagini asupra lumii şi a unei ştiinţe care, prin reconceptualizarea realităţii sub forma unei maşini, şi nu a unui organism viu, a autorizat dominaţia asupra naturii şi a oamenilor. Contribuţiile unor asemenea „părinţi” fondatori ai ştiinţei moderne, ca Francis Bacon, William Harvey, Rene Decartes, Thomas Hobbes şi Isaac Newton, trebuie reevaluate”.cxxiii Termenul „holistic”, de la grecescul „holos” (întreg), se referă la o înţelegere a realităţii în termeni de întregi integraţi, ale căror proprietăţi nu se pot reduce la cele ale unităţilor mai mici; cu alte cuvinte, suma părţilor este mai mică decît întregul.

Ştiinţa şi tehnologia noastră se bazeză pe credinţa din secolul al XVII-lea că înţelegerea naturii implică dominaţia naturii de către „om”. În combinaţie cu modelul mecanicist al universului, care îşi are originile tot în secolul al XVII-lea, şi cu un accent excesiv asupra gândirii liniare, această atitudine a produs o tehnologie care este nesănătoasă şi inumană: o tehnologie în care habitatul natural, organic, al fiinţelor umane complexe este înlocuit cu un mediu simplificat, sintetic şi prefabricat.

Această tehnologie este orientată spre control, producţie de masă şi standardizare şi este supusă, de cele mai multe ori, unui management centralizat care urmăreşte iluzia creşterii indefinite. Astfel, tendinţa de autoimpunere continuă să se amplifice şi, o dată cu ea, cerinţa de supunere, care nu este

75

complementul autoafirmării, ci latura opusă a aceluiaşi fenomen. În timp ce comportamentul de autoimpunere este prezentat ca fiind ideal pentru bărbaţi, din partea femeilor se aşteaptă un comportament supus, la fel ca şi din partea angajaţilor şi a directorilor executivi, cărora li se cere să-şi nege identităţile personale şi să adopte identitatea şi modelele de comportament ale corporaţiei. O situaţie similară există şi în sistemul educaţional, unde autoimpunerea este recompensată când este vorba de comportament concurenţial, dar este descurajată când este exprimată în termeni de idei originale şi punerea în discuţie a autorităţii.

Promovarea comportamentului concurenţial în dauna cooperării este una dintre principalele manifestări ale tendinţei de autoafirmare în societatea noastră. Spre o mai bună exemplificare devine relevant citatul lui Einstein despre provocarea învăţării: „Omul se cunoaşte pe el, îşi cunoaşte gândurile, simţirile ca ceva separat de restul lumii – un fel de iluzie optică a conştiinţei noastre. Această iluzie este un fel de închisoare pentru noi care ne restricţionează dorinţele personale şi afecţiunea pentru puţine persoane din apropierea noastră. Misiunea noastră este să ne eliberăm de această închisoare prin lărgirea cercului de compasiune pentru a îmbrăţişa toate creaturile, toată natura şi frumuseţea ei”cxxiv.

Situaţia este mai disfuncţională când unii oameni încearcă să se folosească de organizaţii şi de oamenii implicaţi în funcţionarea lor pentru amplificarea avantajelor proprii. În astfel de condiţii oamenii tind să se grupeze în interiorul organizaţiior pentru protejarea propriilor interese şi ignoră sau neglijează procesele din organizaţii, capacităţile lor, situaţia lor în existenţa socială.

Când oamenii ignoră sau interpretează greşit evoluţiile, acţiunile lor pot să inducă procese cu consecinţe negative. Neglijarea acestui aspect face să apară un întreg şir al viciului uman, care începe să funcţioneze după regula bulgărelui de zăpadă. Se conchide deci, că neglijarea unui proces social are, de regulă, urmări pe care oamenii nu pot să le sesizeze decât după ce sunt imlicaţi în masă în acest proces. Soluţiile rezolutive ale conflictelor sociale, se găsesc nu în afara omului, a capacităţii lui de procesare, şi mai departe în capacitatea de procesare socială, ci în calitatea acestora. „Trezirea raţiunii din om” este primul pas în rezolvarea confliclui social, al doilea este afirmarea rezultatului „trezirii” în fiinţare, în socio-organizări şi în relaţiile dintre ele.cxxv

Importanţa informaţiei ca resursă centrală în epoca actuală este atât de unanim recunoscută, încât am ajuns să vorbim din ce în ce mai mult şi chiar să o definim ca o „societate a cunoaşterii”. Dezvoltarea fără precedent a noilor tehnologii de informare şi comunicare a creat premisele şi a oferit totodată mijloacele de procesare şi transmitere simultană a unor cantităţi enorme de informaţie.

Astfel, presa joacă un rol deosebit în condiţiile în care actorii sociali îşi interpretează rolul conceput astfel încât să producă efecte asupra „celuilalt” în scopul de a-l determina să facă, să creadă sau să gândească ceva. Această modalitate de gândire a configurat situaţia societăţii de astăzi în care foarte mulţi oameni sunt „controlaţi” de cei care au interes ca rasa umană să-şi piardă libertatea de gândire.

Observând că biosfera Pământului (incluzând umanitatea) e un sistem care se organizează singur, Gregory Bateson a remarcat că „nici o parte a unui sistem cibernetic de acest fel nu poate avea control unilateral asupra întregului sau a oricărei părţi”. Această lege cibernetică este adevărată nu doar pentru tentativele oamenilor de a controla natura, ci şi pentru indivizi, grupuri sociale, organizaţii, corporaţii sau guverne care ar dori să schimbe comportamentul altora. În acest sens tot Bateson afirmă: „Mitul puterii este, bineînţeles, un mit foarte puternic şi probabil că mulţi oameni din lume cred în el mai mult sau mai puţin... Dar este din punct de vedere epistemologic nebunie şi conduce în mod inevitabil la tot felul de dezastre... Dacă noi continuăm să acţionăm în termenii unui dualism cartezian de minte versus materie, atunci probabil că vom începe să vedem lumea în termenii de Dumnezeu versus om, elita versus oamenii, rasa aleasă versus ceilalţi, naţiune versus naţiune şi om versus mediul înconjurător. Este improbabil ca o specie care deţine atât tehnologie avansată cât şi acest mod ciudat de a privi lumea, să reziste.

Toată gândirea noastră referitoare la ce suntem şi ce sunt şi ceilalţi trebuie să fie restructurată. Acest lucru nu e amuzant şi nu ştiu cât ne va lua să o înfrângem. Dacă noi continuăm să acţionăm în baza premisei că era la modă în timpul erei pre-cibernetice şi că era subliniată în special în timpul erei industriale, care părea că validează unitatea de supravieţuire a lui Darwin, s-ar putea să mai avem douăzeci sau treizeci de ani până ca logica reductio ad absurdum a vechilor noastre poziţii, să ne distrugă. Nimeni nu ştie cât mai avem, în condiţiile sistemului actual, până ca un

76

dezastru să ne lovească mult mai serios decât distrugerea oricărui grup de naţiuni. Cea mai importantă sarcină de astăzi este, poate, să învăţăm să gândim în noua modalitate”.cxxvi

Până acum, pe măsură ce abordarea noastră este limitată de tentative de a controla simptomele bolii noastre globale, tot ceea ce facem se limitează la a modifica comportamentul celor pe care noi îi putem percepe ca fiind responsabili pentru problemele variate pe care vrem să le rezolvăm. Acest mod de gândire întăreşte percepţia împărţirii umanităţii în grupuri antagonice complementare: economiştii globali versus comercianţii cinstiţi, ecologiştii versus cei care poluează, pacifiştii versus negustorii de război, activiştii drepturilor omului versus fasciştii, progresul versus conservatorul, partidul politic A versus partidul politic B, fundamentaliştii religioşi versus inamicii lor, teroriştii de stânga versus teroriştii de dreapta, „noi” împotriva „sistemului” şi viceversa! Cantităţi enorme de energie, timp şi bani cu intenţia să îndrepte lucrurile sunt irosite de ambele tabere într-un proces de echilibrare reciprocă a antagonismului complementar, garantând că situaţia generală va continua să se înrăutăţească pe măsură ce trece timpul. Cum spunea şi Bateson: „A vrea să controlezi este patologia. Nu că acea persoană ar putea obţine controlul pentru că, bineînţeles niciodată nu va putea... Omul este doar o parte dintr-un sistem mai mare, iar partea nu poate niciodată să controleze întregul...”cxxvii

Filosofia lui Bateson propune o modalitate de a descrie crizele globale într-un fel care dezvăluie oportunităţi pentru acţiuni nonadversative, care se pot dovedi a fi mai eficiente în tratarea sursei problemei decât multe eforturi de a controla simptomele care sunt în progres. Decât să încercăm să controlăm simptomele problemelor lumii într-o manieră adversativă, este mult mai eficient, mai puţin costisitor şi mai amuzant ca să dăm posibilitatea oamenilor să vadă pentru ei ce pot face pentru a realiza o diferenţă, pentru a fi ei schimbarea, la fel cum spunea şi Mahatma Gandhi: „Noi trebuie să fim schimbarea pe care căutăm să o creăm.”cxxviii

Provocare este de a fi mai atenţi la unele din efectele ascunse ale percepţiilor noastre, cuvintelor şi acţiunilor pe măsură ce ele călătoresc în jurul geometriei sinergetice globale a circuitelor de comunicare din lăuntrul sistemului mai mare din care toţi facem parte. Devenind mai conştienţi de această conectivitate, pot emerge noi informaţii, iar sistemul mai mare, de fapt, se schimbă în mod subtil. „Este ceva numit învăţare la un nivel mai mic al organizaţiei. La un nivel gestalt mult mai înalt, învăţarea se numeşte evoluţie”.cxxix

„Ceea ce oamenii presupun a fi „uman” este ceea ce ei contruiesc ca premisă a aranjamentelor lor sociale, iar ceea ce contruiesc poate fi învăţat cu certitudine, şi poate deveni o parte a caracterului celor care participă. Şi o dată cu această autovalidare a răspunsurilor noastre, pleacă ceva mult mai serios şi anume că orice răspuns pe care noi îl promovăm, pe măsură ce el devine parţial adevărat prin promovarea pe care i-o facem, devine parţial ireversibil.”cxxx Gândirea se bazează pe anumite presupuneri despre realitate, presupuneri care sunt interiorizate şi apoi luate drept adevăruri. Noile terorii despre comunicare, în special programarea neuro lingvistică, vorbeşte despre faptul că fiecare om are o „hartă” a realităţii, însă niciodată această „hartă” nu va coincide perfect cu „terenul” sau realitatea. Noi cunoaştem doar percepţiile noastre în legătură cu realitatea şi tocmai „hărţile” noastre (cu alte cuvinte cantitatea şi calitatea informaţiilor despre realitate) determină modul în care ne comportăm.cxxxi Astfel, nu realitatea este ceea care ne limitează, ci „hărţile” noastre sunt cele care ne pot pune beţe în roate. Procesele care se petrec în oameni şi între oameni şi mediul extern lor sunt procese sistemice. Oamenii care au cea mai mare eficienţă sunt aceia care deţin o hartă care le permite să perceapă şi să conştientizeze un număr foarte mare de opţiuni, perspective, posibilităţi de alegere.

Oamenii deja au toate resursele de care au nevoie pentru a acţiona eficient. Schimbarea, bază a devenirii organizaţiilor, provine din activarea şi folosirea resurselor potrivite pentru un anume context prin „lărgirea”, „îmbogăţirea” hărţii individului. Aceştia fac cele mai bune alegeri disponibile lor, în contextul posibilităţilor şi capacităţilor percepute de ei în cadrul propriilor hărţi. Orice comportament, indiferent de gravitate şi/sau anormalitate este cea mai bună alegere a persoanei la acel moment dat. Însă, această teorie priveşte comunicarea dintr-o perspectivă sistemică, şi pleacă de la premisa că nici un om nu poate fi izolat de restul lumii şi analizat pentru că izolarea unei părţi a sistemului produce consecinţe nedorite în înţelegere şi, mai departe, în comportamentul uman.

Abordarea sistemică deschide mintea spre a vedea întregul, spre o abordare holistică, reprezintă un cadru ce permite să conştientizezi conexiuni în locul lucrurilor, să vezi modele de schimbare, dinamice în locul imaginilor statice. Gândirea sistemică reprezintă o sesibilitate pentru interconexiunile subtile care dau sistemelor vii caracterul lor unic. Poate pentru prima dată în istorie umanitatea are capacitatea de a crea cu mult mai multă informaţie decât cineva ar putea absorbi, de a

77

creşte cu mult mai mult interdependenţa decât cineva ar putea face faţă şi de a ccelera schimbarea cu mult mai mult decât cineva ar putea ţine pasul. Cu siguranţă că scara complexităţii este fără precedent. Sunt în jurul nostru exemple de „căderi sistemice”: probleme cum ar fi încălzirea globală, epuizarea stratului de ozon, comerţul interaţional de droguri, criza petrolului etc., probleme care nu au cauze simple, locale.

Este interesant cum omul, prin modalitatea sa de raportare la propria fiinţă, întreprinde acţiuni care produc consecinţe pe termen lung ce se întorc împotriva sa şi afectează mediul în care fiinţează. Se pare că modalitatea de interpretare, orizontul de cunoaştere în care se situează acesta, dar şi capacitatea sa de înţelegere sau procesare a informaţiilor ce provin din mediu său extern dar şi din cel intern sunt factori ce concură la progresul, evoluţia sau involuţia sa. Este foarte posibil ca modalitatea de fiinţare a sa să fie una satisfăcătoare în orizontul de cunoaştere în care se situează, însă presiunile produse de consecinţele satisfacerii necesităţilor sale pot fi perverse sau distructive pentru el şi/sau mediul social şi cel înconjurător.

Tot demersul pe care l-am făcut până aici este în scopul de a arăta că omul, care este „temelia organizaţiilor”, nu este ceva rigid, fix ce nu poate suferi modificări, ci dimpotrivă lui îi este caracteristică devenirea. Consecinţa directă ce decurge din afirmaţia de mai sus este că omul nu poate fi izolat de întreg, iar între el şi mediu există o reţea dinamică de evenimente corelate, iar orice interpretare pe care omul o dă devenirii lui are consecinţe în toată reţeaua.

Modalitatea sa de fiinţare este deci, pusă în legătură cu înţelegerea pe care acesta o are despre fiinţa sa şi despre existenţă. Este relevantă aprecierea lui Constantin Noica: „numai buna explicare a existenţei generează posibilitatea bunei existenţe”.cxxxii

13.2. Dezvoltarea personală a individului prin reconstrucţii succesive

Oamenii văd părţi izolate dintr-un proces şi vor să-l înţeleagă şi se întreabă de ce problemele cele mai importante sau profunde nu par să se rezolve. Provocarea cea mare nu o reprezintă rezolvarea problemelor, ci consecinţele provocate de modalitatea de rezolvare a lor, pentru că aceste consecinţe vor face presiuni ce conduc spre reconsiderări şi deci, spre noi acţiuni. Tot ce am dicutat până acum s-a referit în mod fundamental la consecinţele produse de modalitatea noastră de gândire.

Gândirea cauzală a creat în societate şi în mintea individului imaginea unei lumi în care competiţia este atributul principal de supravieţuire în orice domeniu. Însuşi limbajul pe care oamenii îl folosesc este în aşa fel alcătuit încât totul este împărţit, disecat, structurat, analizat exact ca pe un ceas care este desfăcut şi analizată fiecare parte componentă a sa. Acest tip de gândire pune limite în înţelegerea socialului, a organizaţiilor şi a omului deoarece acestea nu pot genera o analiză relevantă dacă sunt considerate ca fiind izolate.

Totul porneşte de la oameni, dar mai ales de la individ, însă acesta nu trebuie înţeles ca un întreg de sine stătător, ci într-o continuă transformare, evoluţie şi reconsiderare dar care este într-o relaţie de interdependenţă cu toate mediile (social, biotic şi abiotic). Omul sau individul nu poate exista fără a fi integat în social tocmai datorită faptului că acesta este mediul în care el se manifestă şi pe care îl determină. Atunci când acesta devine conştient de fiinţa lui ca parte a unui întreg numit realitatea socială el se desprinde de mentalitatea dualistă subiect obiect care guvernează atitudini de natură egocentristă. Egoist nu este acela care face ce vrea el, ci acela care îi obligă pe ceilalţi să facă ce vrea el prin acţiunile pe care le întreprinde chiar şi în mod inconştient. Aceată raportare la realitate dar mai ales la social a omului produce perturbaţii în mediul său, care în cele din urmă se vor răsfrânge asupra lui dându-i posibilitatea de a se reorienta sau reorganiza.

Biologii Humberto Maturana şi Francisco Varela au dezvoltat teoria Santiago a cunoaşterii în care ei susţin idea conform căreia cogniţia este activitatea implicată în autogenerarea şi autoperpetuarea reţelelor vii, ea fiind însuşi procesul vieţii, iar interacţiunile unui organism viu cu mediul său sunt interacţiuni cognitive. „Mintea sau, mai corect spus, activitatea mentală este imanentă în materie la toate nivelurile vieţii.”cxxxiii

Componentele reţelei sau sistemului viu se produc şi se transformă continuu una pe cealaltă în două modalităţi distincte. Prima este autoregenerarea şi anume că orice organism viu se regenerează continuu, pe măsură ce celulele sale se descompun şi alcătuiesc structuri, iar ţesuturile şi organele îşi înlocuiesc celulele în cicluri continue. În ciuda aceste schimbări continue organismul îşi păstrează identitatea de ansamblu sau structura de organizare. A doua modalitate se referă la faptul că există schimbări într-un organism viu care creează structuri noi, noi conexiuni în reţea. Schimbările acestea,

78

mai degrabă evolutive decât ciclice, au loc continuu, fie ca urmare a influenţei mediului, fie ca rezultat al dinamicii interne a sistemului.

Potrivit teoriei autopoietice („autopoiesis”: autocreare), un sistem viu se cuplează structural cu mediul său, altfel spus prin interacţiuni recurente fiecare dintre ele declanşând schimbări structurale în sistem. Aceste sisteme vii sunt însă autonome, mediul doar declanşează schimbările structurale, el nu le specifică şi nu le direcţionează. Aşa cum un organism viu răspunde la influenţele mediului cu schimbări structurale, acestea vor altera la rândul lor, comportamentul sistemului în viitor. Cu alte cuvinte un sistem cuplat structural este un sistem care învaţă. Astfel, structura vie este întotdeauna o înregistrare a schimbărilor structurale anterioare şi deci a interacţiunilor precedente. În terminologia lui Maturana, comportamentul unui sistem viu este „determinat structural” adică de propia sa structură mai degrabă decât de forţe exterioare, el este, prin urmare, atât liber cât şi determinat. Ceea ce înseamnă că sistemele vii răspund în mod autonom la perturbaţiile din partea mediului prin schimbări structurale, adică rearanjându-şi modelul de conectivitate. Mai mult decât atât, un sistem viu nu numai că-şi specifică schimbările structurale, el specifică şi perturbaţiile din mediu care le-au declanşat, adică el îşi păstrează libertatea de a decide ce să ia în seamă şi ce îl va perturba.

Schimbările structurale dintr-un sistem constituie acte de cogniţie. Specificând care anume perturbaţii din mediu iniţiază schimbările, sistemul specifică extinderea domeniului său cognitiv, el „dă naştere unei lumi”.cxxxiv Cogniţia este o generare continuă a unei lumi, prin intermediul procesului vieţii şi nu o reprezentare a unei lumi care există independent.

Omul îşi specifică „perturbaţiile” din mediu la care să răspundă în funcţie de „structura” lui, sau de felul în care a fost el „construit” prin socializare, prin interacţiunile sale cu mediul, prin informaţiile pe care le-a selectat şi le-a interpretat dându-le anumite semnificaţii. În acest mod, omul se dezvoltă, învaţă, se reconstuieşte pe sine prin reconstruirea interpretărilor şi semnificaţiilor pe care le atribuie informaţiei selectate din mediu.

13.2.1 Învăţarea ca deschidere a conştiinţei către sine şi către lume

Peter Senge, considerat părintele „organizaţiilor care învaţă”, dă o interpretare diferită învăţării faţă de cea cu care suntem obişnuiţi: „A învăţa nu înseamnă doar a face schimb de informaţie, ci în primul rând a produce o schimbare în gândirea noastră. Problema care apare când vorbim despre organizaţiile care învaţă este că învăţarea şi-a pierdut înţelesul central în folosirea ei zilnică. Adevărata învăţare se concentrează asupra a ceea ce înseamnă să fii om. Prin învăţare ne re-creem. Prin învăţare ajungem să realizăm lucruri pe care nu le-am fi putut realiza niciodată. Prin învăţare repercepem lumea şi relaţiile noastre cu ea. Prin învăţare ne extindem capacitatea de a crea, de a fi parte la procesul generator al vieţii.”cxxxv

Toţi acceptăm realitatea după cum ne este prezentată. Faptul că noi considerăm înţelegerea noastră de zi cu zi ca fiind „dată de la sine” ne face pasivi şi aparent neputincioşi la evenimente ce au loc într-o realitatea socială care este într-o continuă devenire. În învăţarea despre cum să reacţionezi mai bine la circumstanţe, omul nu are nici o implicare în procesul de creare. Învăţarea reactivă este guvernată de „transferarea” modalităţilor obişnuite/deprinse de gândire şi de a continua să vedem lumea din interiorul categoriilor familiare în care ne simţim confortabili. Nu ţinem cont de interpretările şi opţiunile pentru acţiunile care sunt diferite de cele pe care noi le ştim şi în care avem încredere. Acţionăm pentru a ne apăra interesele. În învăţarea reactivă, acţiunile noastre sunt de fapt obiceiuri repetate, iar noi în mod invariabil sfârşim prin întărirea modelelor mentale prestabilite. Indiferent de rezultat sfârşim prin a „avea dreptate”, iar în cel mai bun caz devenim eficienţi în ceea ce am făcut dintodeauna. Drama este aceea că omul continuă să acţioneze la fel ca în trecut şi se aşteaptă la rezultate diferite.

79

Gândirea reactivăcxxxvi

Toată învăţarea integrează gândirea şi acţiunea. În învăţarea reactivă, gândirea este guvernată de modele mentale existente iar acţiunea este guvernată de obiceiuri de acţiune stabilite.

Sunt însă posibile diferite tipuri de învăţare. În tot procesul de învăţare este vorba despre cum interacţionăm în lume şi tipurile de capacităţi care se dezvoltă din interacţiunile noastre. Ceea ce face diferenţa este adâncimea conştienţei şi sursa de acţiune consecventă.

Niveluri profunde ale învăţăriicxxxvii

Niveluri mai profunde de învăţare creează o conştienţă tot mai mare despre întreg şi acţiuni care devin din ce în ce mai mult parte în creearea perspectivelor alternative.

Dacă această conştienţă nu trece niciodată dincolo de evenimentele superficiale şi de circumstanţele curente, acţiunile vor fi reacţiuni. Dacă, pe de altă parte, străpungem mai adânc pentru a vedea cât mai mult din întregul care generează „ceea ce este” şi conexiunea noastră cu această plenitudine, sursa şi performanţa acţiunilor noastre se pot schimba dramatic.

Cheia către nivelurile din adâncime ale învăţării este aceea că marele întreg viu sau existenţa socială din care noi suntem părţi active, nu este în mod inerent statică. Ca toate sistemele vii, şi aceasta îşi conservă trăsături esenţiale pentru existenţa sa şi caută să evolueze. Când noi devenim mai conştienţi de întregul dinamic, noi devenim mai conştienţi de ceea ce emerge. Astfel, W. Brian Arthur, un celebru economist al Institutului din Santa Fe, notează: „Orice inovaţie profundă se bazează pe o călătorie îndreptată spre interior, către un loc mai profund unde cunoaşterea vine la suprafaţă”cxxxviii

O conştienţă puternică a întregului necesită o schimbare fundamentală în relaţia dintre „cel care vede” şi „văzut”. Când dualitatea subiect-obiect, care este fundamentală pentru conştienţa noastră curentă, începe să se dizolve, ne schimbăm din a ne uita „spre exterior la lume” din perspectiva unui

80

„Transferarea”modelelor mentale

Obiceiurirepetate

Gândire Acţiune

Gândire Acţiune

Acţiune care serveşte întregul din ce în ce mai mult

Intensificarea conştienţei despre întreg

observator detaşat, prin a privi „din interior” ceea ce este observat. A învăţa cum să vedem începe când încetăm să ne proiectăm presupunerile noastre curente şi pornim să vedem realitatea într-o nouă manieră. Martin Buber descrie aceasta ca fiind o mişcare de la relaţia „eu-el” la relaţia „eu-tu”. cxxxix În prima, tot ce vedem ne apare ca un „el”, un obiect extern, separat de noi şi care nu are nici o importanţă dacă este o masă sau o persoană. În relaţia „eu-tu” ceea ce apare în conştienţa noastră este ideea de implicare, de parte a întregului, de existenţă a unei relaţii intime cu noi.

Pentru a vedea holistic este necesară dezvoltarea nu doar a capacităţii de interogare a presupunerilor, ci şi de redirecţionare a conştienţei către procesul generator din spatele a ceea ce se vede. Această idee, Lucian Culda o sintetizează prin intermediul a două concepte: „subiectul empiric” şi „subiectul epistemic”cxl, ultimul fiind cel care conştientizează şi supune analizei în acelaşi timp cu desfăşurarea activităţii de procesare a informaţiilor (ceea ce Peter Senge numeşte suspendarea presupunerilor).

De la John Dewey încoace, teoreticienii au argumentat că învăţăm din trecut prin cicluri de acţiune şi reflecţie care conduc către noi acţiuni. Însă Brian Arthur arată că există un alt tip de proces de învăţare, în care învăţăm dintr-un viitor care încă nu a avut loc şi din descoperirea continuă a implicării noastre în determinarea acelui viitor spre a avea loc. Otto Scharmer a dezvoltat o teorie cu diferite niveluri de percepţie şi schimbare utilizând imaginea literei „U” pentru a distinge adâncimi diferite ale perceperii realităţii şi niveluri diferite de acţiune ce decurg din acestea. El sugerează că toate entităţile umane şi sociale au o varietate de surse şi câmpuri de atenţie cu care pot acţiona şi că aceste crize ale timpului nostru răspund ca o reacţie la a nu fi conştienţi şi a nu înfăptui pe deplin această varietate de surse şi calităţi ale atenţiei, pentru că sursa atenţiei şi acţiunii rămâne invizibilă în faţa modului nostru normal de observare.

Întrebarea care stă la baza acestei teorii şi pe care Otto a avut-o în considerare se referă la sursa acţiunilor noastre, de unde vin acestea? Studiul său se bazează pe o cercetare de zece ani în leadership-ul afacerilor, cerceare realizată între 1994 şi 2004. Pentru a conduce şi a învăţa din viitor pe măsură ce acesta emerge, indivizii, grupurile şi instituţiile trebuie să producă o schimbare în „interiorul” lor, de unde acţionează, ei trebuie să-şi găsească sursa acţiunilor lor.

„Indivizii, organizaţiile, naţiunile şi civilizaţiile, toate se confruntă şi sunt provocate de situaţii ce au câteva caracteristici identice: situaţii care solicită renunţarea la vechile noastre persoane şi realităţi şi apoi să ne deschidem, să îmbrăţişăm şi să le cuprindem pe cele noi.” cxli

Pentru a putea trece acest prag este nevoie de a şti cum să renunţi la cele vechi pentru ca să le faci loc celor noi să emeargă.

Scharmer numeşte nivelul sursei, al creării realităţii sociale „câmp”, pentru că un câmp (teren) este un organism viu şi ca fiecare cîmp, acesta are două aspecte: cel vizibil, ceea ce se vede la suprafaţă şi cel invizibil, adică ceea ce există după aceasă barieră. Calitatea recoltei (adică rezultatul vizibil) este o funcţie a calităţii solului, a elementelor câmpului care sunt mai cu seamă invizibile, iar scopul studiului său este tocmai acela de a învăţa să vedem ceea ce până acum a fost în mare măsură invizibil: întregul proces de „devenire întru fiinţă” a acţiunii sociale (atât nivelurile/straturile mai adânci cât şi cele de la suprafaţă). Însă apare o întrebare: Cum arată structurile în profunzime la baza creării realităţii sociale?

Schramer identifică şapte elemente diferite ale atenţiei şi acţiunii, fiecare având o sursă diferită şi fiecare act sau gest produce un rezultat foarte diferit. Cele şapte acţiuni diferite şi sursele lor sunt:

Acordarea atenţiei: începutul deschiderii A vedea: perspectiva din exterior A simţi: perspectiva din interior A presimţi (prezenţa): perspectiva dintr-o prezenţă înconjurătoare Cristalizarea viziunii şi intenţiei Crearea de modele originale pentru microcosmurile vii Concretizarea şi îndeplinirea noului

81

Procesul „U” al presimţirii: Cele şapte structuri al câmpului atenţieicxlii

lxii Ibidem, p. 236-237.lxvi Ruble N. Diane şi Jacqueline J. Goodnow, „Social Development in Childhood and Adulthood“, în The Handbook of Social Psychology, Ediţia a IV-a, Vol. I, editori Daniel T. Gilbert, Susan T. Fiske şi Gardner Lindsey, New York, McGraw-Hill, 1998, p. 741-787.lxvii Corsaro A. William şi Donna Eder, „Development and Socialization of Children and Adolescents“, în Sociological Perspectives on Social Psychology, editori Karen S. Cook, Gary A. Fine şi James S. House, Boston, MA: Allyn and Bacon, 1995, p. 421-451.lxviii Kemper D. Theodore, „Reference Groups, Socialization and Achievement“ în American Sociological Review Nr. 33(1), 1968, p. 31-45.lxix Zamfir Cătălin şi Lazăr Vlăsceanu, op. cit., p. 556.lxx Caplow Theodore, Principles of Organization, New York, Harcourt, Brace & World Inc., 1964.lxxi Arkin William şi Lynne R. Dobrofsky, „Military Socialization and Masculinity“ în Making War/Making Peace: The Foundations of Social Conflict, editori Francesca M. Cancian şi William J. Gibson, Belmont, CA: Wadsworth, 1990, p. 68-78.lxxii Fogarty J. Timothy şi Mark W. Dirsmith, „Organizational Socialization As Instrument and Symbol: An Extended Institutional Theory Perspective“ în Human Resource Development Quarterly Nr. 12(3), 2001, p. 247-266.lxxiii

lxxiv

lxxv

lxxvi

lxxvii Segal R. David, Peter Freedman-Doan, Jerald G. Bachman, şi Patrick M. O’Malley, „Attitudes of Entry-Level Enlisted Personnel: Pro-Military and Politically Mainstreamed“ în Soldiers and Civilians: The Civil-Military Gap and American National Security, editori Peter D. Feaver şi Richard H. Kohn, Cambridge, MA: MIT Press, 2001, p. 163-212.

82

„Transferarea”Tiparelor trecutului

suspendare

A vedeaperspectiva din exterior

pătrundere profundă

A simţiperspectiva din interior

eliberareA presimţi

perspectiva direct de la Sursă

permitere

Cristalizareaintenţiei de viitor

care vrea să emeargă

naştere

Crearea de modeleoriginale pentru

microcosmurile vii

înrădăcinare

Concretizarea şi îndeplinirea noului

Deschiderea minţii

Deschidrea inimii

Deschiderea voinţei

co-simţire co-presimţire co-creare

Dacă o parte din aceste calităţi ale câmpului pe care le prezintă Scharmer ar putea fi familiare, „presimţirea” are o conotaţie diferită de cea comună, aceasta îmbinând „prezenţa” cu „simţirea”. Sensul se referă la a simţi şi a aduce în prezent cel mai înalt potenţial de viitor al unui om. Acest viitor depinde de noi pentru a-l aduce spre existenţă. „Ceea ce face diferenţa dintre începători şi maeştri în fiecare profesie şi câmp este capacitatea maeştrilor de a acţiona din această sursă profundă, de a atinge cea mai profundă capacitate umană de creaţie, pentru a co-crea lumea într-un chip nou si de a crea medii care îi ajută pe ceilalţi să facă la fel.”cxliii

Presimţirea este atât un fenomen individual cât şi unul colectiv. Pentru ca un sistem social să fie transformat şi pentru ca o inovaţie profundă să ia fiinţă, procesul trebuie să treacă prin baza lui „U”. Acest prag este locaţia Sinelui, posibilitatea de viitor cea mai înaltă a cuiva, atât individual cât şi colectiv.

Procesul „U” implică trei acţiuni diferite ale conştienţei: Co-simţirea: deschiderea către lumea exterioară şi activarea unei capacităţi de a vedea

în care observatorul nu mai este separat de ceea ce observă

lxxviii Iliescu Gheorghe, Aspecte teoretico-metodologice privind conexiunile dintre socializare şi integrarea oamenilor în domeniul militar, în „Buletin informativ: Sesiunea de comunicări ştiinţifice a AISM - 2000“, p. 55-65.lxxix Bush Diane Mitsch şi Roberta G. Simmons, „Socialization Processes Over the Life Course“ în Morris Rosenberg şi Ralph H. Turner (editori), Social Psychology Sociological Perspectives, New York, Basic Books Inc., 1981, p. 133-164.lxxx Haralambos Michael (editor), Sociologi, a new approach, Third Edition, Causeway Press Ltd., Ormskirk, Great Britain, p. 13. lxxxi Rizescu Alexandru, „Gestionarea comunicării organizaţionale“, în Revista Academiei Forţelor Terestre „Nicolae Bălcescu“, Anul IX, Nr. 3 (39), Trimestrul III, 2005, Sibiu, p. 48.lxxxii Ibidem.lxxxiii Ibidem.lxxxiv Managementul resurselor umane în Armata României, Direcţia Management Resurse Umane, anul IV, nr. 10 (15), p. 163.lxxxv Rizescu Alexandru, Socializarea profesională şi comunicarea în organizaţia militară, http://www.actrus.ro/reviste/1_2006_ro/a4.pdf.lxxxvi Sfârlog Benoni, Aspecte privind problematica comportamentului organizaţional în mediul militar românesc, www.actrus.ro/reviste/1_2005/a17.pdf.lxxxvii Ibidem, p. 135.lxxxviii Turner C. John şi S. A. Haslam, „Social Identity, Organizations, and Leadership“ în Groups at Work: Theory and Research, editor Marlene E. Turner, Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, 2001, p. 25-66.lxxxix Selznick Philip, „Institutionalism «Old» and «New»“, în Administrative Science Quarterly Nr. 41(2), 1996, p. 270-277.xc Ibidem.xci Parsons Talcott, „Suggestions for a Sociological Approach to the Theory of Organizations“, în Complex Organizations, editor Amitai Etzioni, New York: Holt Rinehart and Winston, 1964, p. 32-47.

83

Co-presimţirea: deschiderea către ceea ce vrea să emeargă şi accesarea unei capacităţi de linişte/pace care nu mai separă ceea ce vrea să emeargă de cine suntem noi

Co-crearea: implicarea noului în realitate prin activarea unei capacităţi pentru co-creare ce nu mai separă inteligenţa minţii de inimă şi de sursă.

Cele trei acţiuni descriu o călătorie despre depăşirea a trei graniţe diferite: (1) depăşirea cercului percepţiei comune pentru a se deschide către lumea necunoscută din jur (co-simţire), (2) depăşirea limitei egoului deprins pentru deschiderea către prezenţa şi Sinele cel mai înalt (co-presimţirea), (3) depăşirea cercului acţiunilor uzuale şi începutul acţionării de pe un câmp viitor emergent (co-creare). Acţiunile şi depăşirea graniţelor implică un tip special de schimbare transformaţională numită „inversiune”. Prima inversiune schimbă locul unde percepţia se produce, din interiorul creierului către întregul câmp. A doua schimbă locul unde voinţa noastră îşi are originile, din interiorul sinelui nostru mic către Sinele de viitor cel mai înalt. Iar a treia inversiune schimbă locul de unde practicile noastre

xcii Meyer W. John şi Brian Rowan, „Institutionalized Organizations: Formal Structure As Myth and Ceremony“, în American Journal of Sociology Nr. 83(2), 1977, p. 340-363.xciii Ibidem.xciv Janowitz Morris, op. cit.xcv Theodore Caplow, op. cit.xcvi Înţeleasă ca proces de izolare totală sau cvasi-totală a individului faţă de mediul exterior organizaţiei militare, văzută ca o „organizaţie totală“ de către Irving Goffman. A se vedea Goffman Irving, „Characteristics of Total Institutions“, în Identity and Anxiety, editori Maurice R. Stein, Arthur J. Vidich şi David M. White, Glencoe, IL: The Free Press, 1960.xcvii Termenul de „izolare“ a noilor veniţi nu este un termen utilizat doar pentru a defini procesul de învăţare în organizaţia militară. Încă din secolul al VII-lea î.Hr., Sparta perfectase un sistem de educaţie militară, adaptat de la triburile primitive de luptători, care implica extragerea tinerilor din societatea spartană şi plasarea lor în grupuri speciale de instruire (separate pe criterii de vârstă), denumite „gloate“. Aceste gloate desfăşurau procese de instruire atletică şi militară şi dezvoltau spiritul de luptă/militar prin intonarea unor cântece tradiţionale şi recitarea unor poeme care exaltau ethosul eroic.xcviii Theodore Caplow, op. cit.xcix Feldman C. Daniel, „A Contingency Theory of Socialization“, în Administrative Sciences Quarterly Nr. 21(3), 1976, p. 433-452.c Vidich Arthur şi Maurice R. Stein, „The Dissolved Identity in Military Life“ în Identity and Anxiety, editori Maurice R. Stein, Arthur J. Vidich şi David M. White, Glencoe, IL: The Free Press, 1960, p. 493-505.ci Goffman Irving, „Characteristics of Total Institutions“, în Identity and Anxiety, editori Maurice R. Stein, Arthur J. Vidich şi David M. White, Glencoe, IL: The Free Press, 1960, p. 449-479.cii Dornbusch M. Sanford, „The Military Academy as an Assimilating Institution“, în Social Forces, Nr. 33(1), 1955, p. 317-21.ciii Ibidem.cvi Vlăsceanu, M., Organizaţiile şi cultura organizării, Editura Trei, Bucureşti, 1999, pp. 214-215.

84

provin, de la munca noastră mică către scopul nostru real în viaţă, care co-evoluează cu vastul câmp colectiv.

Fiecare din cele trei acţiuni violează câteva ipoteze fundamentale care stau la baza curentului occidental al felului în care este privită lumea. Prima încalcă ipoteza carteziană conform căreia observatorul şi observatul sunt două entităţi separate, a doua contravine ideii cum că gândirea şi cogniţia sunt legate de gândirea raţională centrată pe cap. Aces lucru deschide un nou spaţiu în care creaţia gândirii şi cunoaşterii emerg dintr-o sursă mult mai adâncă a cunoaşterii interioare, din deschiderea inimii. Iar a treia acţiune încalcă ipoteza analitică ce spune că în primul rând trebuie să pricepem şi apoi să implementăm soluţia.

Trecerea pragurilor pe măsură ce se înaintează în josul „U”-ului necesită transformări ale vechilor tipare de gândire, emoţie şi intenţie prin:

Deschiderea minţii prin intermediul cercetării mai degarbă decât prin reacţie de judecată.

cvii Brătianu, C., Managementul strategic, prezentare la Universitatea Babeş-Bolyai, Cluj-Napoca, 28 martie 2008cviii Oprean, C., Kifor, C., Managementul calităţii. Suport de curs universitar, Editura Universităţii „Lucian Blaga”, Sibiu, 2007cix J.B. Quinn, Strategies for Change, Homewood, Richard Irwin Inc., Boston, 1980, pag. 3., citat de Romaşcanu Marius, Strategia organizatiei intr-un timp al schimbarii, http://www.business-adviser.ro/analize_strategia_organizatiei_intr_un_timp_al_schimbarii.html

cxi Romaşcanu Marius, Strategia organizatiei intr-un timp al schimbarii, http://www.business adviser.ro/analize_strategia_organizatiei_intr_un_timp_al_schimbarii.html

cxii P.F. Drucker, The Practice of Management, New york, Harper & Row Publishers, 1954.cxiiiK. Andrews, Business Policy, Test and Cases, Homewood, Richard Irwin Inc., Boston, 1965. cxiv I. Ansoff, Corporate Strategy, McGraw Hill Company, New York, 1965.cxv M. Porter, Competitive Advantage of Nations, The Mac Millan Press Ltd., London, 1990, p. 25.

cxvi ? http://www.trainmor-knowmore.eu/B2C83C7D.ro.aspx

cxviii L. Culda, Gestionarea organizaţiilor. Utilitatea opţiunilor fondatoare, Bucureşti, Centrul de studii procesual-organice, 2006, p. 9cxix Vlăsceanu, M.,Organizaţii şi comportament organizaţional, Bucureşti, Editura Polirom, 2003, p. 24cxx Ibidemcxxi R. Boudon, Texte sociologice alese, Bucureşti, Editura Humanitas, 1990, p. 157cxxii Senge, P., The Fifth Discipline, The Art and Practice of The Learning Oranization, New York, Currency Doubleday, 1994

85

Deschiderea inimii prin furnizarea unei deschideri spre a simţi mai degarbă decât a reacţiona emoţional.

Deschiderea voinţei prin deschiderea celui mai înalt Sine şi eliberarea de vechile intenţii şi identităţi.

Îndeplinirea acestei noi arte a leadreship-ului necesită dezvoltarea şi rafinarea unei noi tehnologii, o tehnologie socială a libertăţii, ceea ce vine în contrast cu o tehnologie socială a manipulării si a controlului. O tehnologie de leadership a libertăţii se concentrează pe metode şi unelte care ajută grupuri diverse să vadă, să simtă şi să creeze împreună în modalităţi ce transformă tiparele vechi şi actualizeză posibilităţile de viitor. Cea mai importantă unealtă a acestei tehnologii este sinele liderului, capacitatea sa de a-şi schimba interioritaea de unde acţionează.

Perspectivele folosite pentru acestă mişcare „U” sunt: fenomenologia, dialogul şi cercetarea acţiunii de cooperare. Toate trei adresează acelaşi rezultat cheie: o constituţie interpătrunsă dintre cunoaştere, realitate şi sine, însă fiecare are un punct diferit de plecare: fenomenologia foloseşte punctul de vedere al primei persoane (conştiinţa individuală), dialogul foloseşte punctul de vedere al

cxxiii F. Capra, Momentul adevărului: ştiinţă societate şi noua cultură, Bucureşti, Editura Tehnică, 2004, p. 29cxxiv P. Sense, op. cit.cxxv L. Culda Coord., Situaţia naţiunilor. Surse de insecuritate, Bucureşti, Editura Licorna, 1999, p. 164cxxvi G. Bateson, Steps to an Ecology of Mind., New York, Ballantine Books, 1972.cxxvii Ibidem 9cxxviii P. Senge, C. O. Scharmer, J. Jaworski, B. S. Flowers, Presence. Exploring profound change in people, organizations and society, Great Britain, Nicholas Brealey Publishing, 2005, p. 147cxxix G. Bateson, op. cit.cxxx G Bateson, M Catherine Bateson, Angels fear: Towards an Epistemology of the Sacred., Bantam, 1988, p.178 cxxxi Rene de Lassus, Programarea neurolingvistică şi arta comunicării , Editura Teora, Bucureşti, 2005cxxxii C Noica, Devenirea întru fiinţă, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1981cxxxiii F. Capra, Conexiuni ascunse Integrarea dimensiunilor biologice, cognitive şi sociale într-o ştiinţă a durabilităţii, Bucureşti, Editura Tehnică, 2004cxxxiv F. Capra, Conexiuni ascunse Integrarea dimensiunilor biologice, cognitive şi sociale într-o ştiinţă a durabilităţii, Bucureşti, Editura Tehnică, 2004, p. 65cxxxv P. Sense, op. cit., p. 13cxxxvi P. Senge, C. O. Scharmer, J. Jaworski, B. S. Flowers, op. cit., p. 10cxxxvii P. Senge, C. O. Scharmer, J. Jaworski, B. S. Flowers, op. cit., p. 11cxxxviii P. Senge, C. O. Scharmer, J. Jaworski, B. S. Flowers, op. cit., p. 13cxxxix M. Buber, I and Thou, New York, Scribner Clasics, 2000cxl L. Culda, Gestionarea organizaţiilor. Utilitatea opţiunilor fondatoare, Bucureşti, Centrul de studii procesual-organice, 2006, p. 27cxli O. Scharmer, Theory U. Leading Profound Innovation and Change By Presencing Emerging Futures, Massachussets Institute of Technology, May 2004

86

persoanei a doua (câmpuri ale conversaţiei), iar cercetarea acţiunii reprezintă punctul de vedere al persoanei a treia (punerea în scenă a modelelor şi structurilor instituţionale).

Prima parte a câmpului tratează aspecte diferite ale originii acţiunilor noastre. Scharmer argumentează că această sursă profundă sau origine este locul lăuntric de unde un individ sau un sistem acţionează.

A doua parte explorează aspectul mecanic şi dinamica profundă a acestui teren care cereează o realitate socială diferită prin schimbarea sursei unui câmp colectiv. Acest teritoriu profund este evidenţiat prin cele şapte structuri arhetipale ale câmpului în care sistemele şi acţiunile sociale îşi au originea.

A treia parte se focusează pe articularea unei noi teorii sociale şi manageriale a câmpului care îmbină dinamica câmpului şi schimbarea indivizilor, grupurilor şi instituţiilor ecologice într-o metodologie şi un cadru acţionabil unic. Cadrul teoriei „U” luminează o nouă dimensiune a cunoaşterii, inovaţiei şi leadership-ului: gestionarea inovaţiei prin schimbarea interiorităţii de unde acţionează un sistem.

13.2.2 Schimbarea prin interacţiuni constructive.

Cum percepe omul realitatea? Dar mai ales cum intervine omul în această realitate? Kant vorbeşte de obiectul în sine şi de obiectul pentru sine. Când se vorbeşte de obiectul în sine, atunci la nivelul subconştientului omul percepe acel lucru ca fiind izolat, solitar în neant şi de sine stătător, avănd în sinea lui o semnificaţie neaccesibilă omului. Obiectul pentru sine reprezintă interpretarea pe care omul o dă obiectului în sine sau, cu alte cuvinte, înţelegerea cu care operează acesta asupra realităţii. Se înţelege de aici că orice abordare a realităţii ce consideră ca obiect în sine altceva în afară de existenţa socială este irelevant deoarece singurul obiect care poate fi considerat în sine este întregul, altfel s-ar neglija conexiunile cu celelalte elemente ale sale şi chiar şi cu întregul iar abordarea ar fi distorsionată şi incompletă.

În virtutea celor menţionate mai sus apare înterbarea: în ce sens interacţiunile dintre oameni pot fi constructive şi mai ales ce se înţelege prin schimbare la acest nivel? Teoria U a lui Otto Scharmer, teoria organizaţiilor care învaţă elaborată de Peter Senge, dar şi teoria Santiago a cogniţiei, teoria câmpurilor morfice a lui Rupert Sheldrake, programarea neuro lingvistică şi multe alte cerecetări în domeniul social demonstrează că omul este ceea ce Lucian Culda numeşte „o procesualitate”, adică se află în stări departe de echilibru ceea ce înseamnă că îi este caracteristică devenirea, acesta devine prin reconstrucţii succesive.

De pildă, Otto Scharmer reliefează tangenţial această capacitate de reconstrucţie succesivă prin identificarea a patru stări de ascultare cu care liderii învaţă să recunoască puterea de concentrare ori atenţie din organizaţia din care fac parte:

Transferul: ascultarea prin confirmarea a ceea ce deja ştii. Când eşti într-o situaţie în care tot ce se întâmplă îţi confirmă ceea ce tu deja ştii atunci asculţi prin transfer.

Ascularea reală: ascultarea prin a fi atent la fapte, noutăţi sau informaţii infirmate. Îţi închizi vocea interioară a judecăţii şi asculţi vocile din faţa ta. Te focalizezi pe ceea ce diferă de ceea ce tu deja ştii, laşi datele să vorbească.

Ascultarea empatică: când suntem angajaţi într-un dialog real (aici dialog are înţelesul de flux de semnificaţii) şi acordăm atenţie, putem deveni conştienţi de o schimbare profundă în locul în care originează ascultarea. Ne deplasăm de la aţintirea aspura lumii obiective a lucrurilor, figurilor şi faptelor spre ascultarea unui eu viu şi evolutiv. Dar pentru a simţi cu adevărat ce simte celălalt trebuie să avem o inimă deschisă. Doar o inimă deschisă ne oferă capacitatea empatică de a ne conecta direct la cealaltă persoană din interior. Când acest lucru se întâmplă simţim o schimbare profundă pe măsură ce intrăm într-un nou teritoriu în relaţie , uităm de agenda noastră şi începem să vedem cum apare lumea prin ochii altcuiva.

Ascultarea generatoare. Acest tip de ascultare merge dincolo de câmpul prezent şi ne conectează la un domeniu şi mai profund al emergenţei, ea fiind numită şi ascultarea câmpului emergent al posibilităţii viitorului. Acest nivel al ascultării necesită accesarea nu doar a inimii noastre deschise ci şi de asemenea a voinţei noastre deschise – a capacităţii noastre de a ne conecta la cea mai înaltă posibilitate a viitorului care poate emerge. Nu mai căutăm nimic în exterior, nu mai suntem empatici cu cel din faţa noastră, suntem într-o stare transformată.cxliv

87

Toate aceste niveluri ale ascultării reuşesc într-o manieră mai simplă de înţeles să identifice deschiderile pe care le poate face omul în devenirea sa: „când alegi să operezi prin ascultarea generatoare, realizezi până la finalul conversaţiei că nu mai eşti aceeaşi persoană care erai când ai început conversaţia. Ai trecut printr-o subtilă şi totuşi profundă schimbare care te-a conectat la o sursă de cunoaştere mult mai adâncă, inclusiv cunoaşterea celei mai bune potenţialităţi a viitorului şi a sinelui.”cxlv

Promovarea gândirii sistemice este cel puţin esenţială în acest demers de explorare a interacţiunilor constructive având în vedere că mintea umană apuseană a fost „umbrită” de secole de diviziunea minte-corp prin care oamenii au împărţit şi separat lumea în cea exterioară şi cea interioară şi au neglijat orice conexiune dintre acestea. „Pentru mine, esenţa a ceea ce înseamnă gândire sistemică se referă la oamenii care încep să descopere conştient, să-şi explice conceptual şi să ţină seama de felul în care modele de gândire şi interacţiune, acestea fiind adesea foarte utilizate şi devenind de multe ori inconştinete, modele asupra cărora încă nu au reflectat, se manifestă la o scară mai largă şi creează tocmai forţele pe care organizaţia le întoarce asupra lor.”cxlvi

Perspectiva sistemică se referă fundamental la descoperirea modalităţii prin care noi ne creem propria realitate, însă această afirmaţie poate fi împinsă către un cadrul mai larg de factură holistă, iar eu cred că Peter Senge prin afirmaţia de mai sus la asta s-a referit chiar dacă el a numit-o sistemică. Deci interacţiunile pot fi constructive în măsura în care nu produc consecinţe perverse de la nivelul abiotic şi până la existenţa socială.

Rupert Sheldrake este cel care a avansat ideea de existenţă a unor câmpuri morfice sau formatoare, generatoare care au rolul de a menţine cunoaşterea nu doar din lumea vie ci şi din cea minerală sau chiar cuantică. El a postulat ideea că aceste câmpuri înregistrau într-un anumit fel toate informaţiile despre diverse evenimente, iar apoi exercitau o influenţă formatoare asupra tuturor fiinţelor sau obiectelor similare cu cele care au generat evenimentele respective, astfel încât noile evenimente să se încadreze oarecum în noul tipar. Această teorie numită şi morfogenetică a fost imediat un instrument excepţional cu care cercetătorii au reuşit să explice ceea ce Jung vorbea despre teoria subconştientului colectiv, sau Gustave le Bon aminteşte de sufletul mulţimilor „toţi indivizii aparţinând unei rase, se aseamănă mai ales prin elemente inconştinete ce compun sufletul rasei”cxlvii.

Câmpurile morfice (sau morfogenetice) se manifestă şi la nivel de comunităţi umane sau de ţări. Chiar între două ţări vecine pot exista unele diferenţe morfice mari, care generează modele de comportament specifice. Aceste diferenţe crează ceea ce se numeşte egregor naţional, şi care reprezintă o matrice formatoare pentru indivizii unui neam. Între egregorul unui neam şi cultura şi tradiţia sa există o dependenţă biunivocă: pe de-o parte tradiţia şi cultura fac să se structureze un egregor specific, iar pe de altă parte acest egregor transmite prin câmpuri morfice generaţiilor următoare obişnuinţa sau predispoziţia de a se încadra în aceeaşi cultură, religie etc.

O fiinţă vie nu mai este doar un ansamblu biologic, material, ci este cuplată la un câmp morfic mult mai general şi care este de natură energetică, vibratorie. Aici trebuie să fim bine înţeleşi: teoria morfogenetică nu postulează direct existenţa sufletului, ci se referă la un câmp energetic transindividual, o obişnuinţă colectivă în care se încadrează fiecare individ, atât fizic cât şi psihic. Sheldrake a constatat în mod corect că pentru ca un câmp morfic să poată acţiona este necesar ca în organismul viu, încă de la nivel celular, să existe structuri care receptionează informaţiile respectivului câmp morfic. Totodată este necesar să existe structuri emiţătoare, care din diverse acţiuni fizice să influenţeze în sensul structurării lor diverse câmpuri morfice.cxlviii

În mod evident, o asemenea teorie revoluţionară, care plasează centrul de greutate al deciziilor într-un plan energetic nu putea fi pe placul celor mai mulţi savanţi, la fel cum multe dintre concluziile teoriei cuantice rămân pentru cei mai mulţi indivizi, ceva ce ţine mai mult de domeniul paradoxurilor, decât ca o teorie care explică fenomene capabile să ne facă să ne revizuim integral concepţia asupra Universului şi asupra propriei noastre vieţi.

Aceste teorii, undeva în substratul lor, doresc să trezească o conştiinţă în oameni, şi anume că toate acţiunile lor reverberează în mediu şi mai mult decât atât faptul că modalitatea lor de gândire se reflectă în consecinţele din realitatea socială. Interacţiunea constructivă se realizează cu precădere atunci cînd se depăşeşte nivelul centrării pe sine. „Când socializarea nu beneficiază de repere teoretice de analiză pentru ca oamenii să devină capabili să folosească interpretarea corectă a existenţei sociale şi a organizărilor sociale, manifestările oamenilor pot fi afectate de erori de interpretare iar organizaţiile de incapacitatea oamenilor de a se implica în întreţinerea organizărilor sociale.” cxlix

88

Gustave le Bon a dat o nuanţă diferită şi totuşi relevantă schimbării prin interacţiuni constructive spunând că „singurele schimbări importante de unde decurge reînnoirea civilizaţiilor, au loc în opinii, concepţii şi credinţe.”cl

13.3 Este relevantă abordarea ştiinţifică a omului şi a organizaţiei?

Una dintre caracteristicile cele mai frapante ale realităţii sociale este fenomenul puterii. Potrivit economistului John Kenneth Galbraith, „Exerciţiul puterii, supunerea unora faţă de voinţa altora, este inevitabilă în societatea modernă; fără de aceasta nimic nu se poate realiza... Puterea poate fi malignă social; dar este în egală măsură esenţială pentru societate.”cli Rolul esenţial al puterii în organizarea socială este legat de inevitabile conflicte de interese pentru că prin intermediul acesteia conflictele pot fi rezolvate.

Aceasta nu implică neapărat ameninţarea sau folosirea violenţei. În lucrarea sa, Galbraith distinge trei tipuri de putere, în funcţie de mijloacele utilizate. Puterea coercitivă obţine supunerea prin ameninţarea cu sancţiuni sau impunerea lor; puterea compensatorie, prin oferirea de stimulente sau recompense; iar puterea condiţionată, schimbând credinţele prin persuasiune sau educaţie. Arta politicii constă în a găsi proporţiile corecte ale acestor trei tipuri de putere în vederea rezolvării conflictelor şi a echilibrării intereselor concurente.

Relaţiile de putere sunt definite cultural prin acorduri asupra poziţiilor de autoritate care sunt parte a regulilor de comportament ale respectivei culturi. În evoluţia umană, astfel de acorduri au putut să apară foarte devreme, o dată cu dezvoltarea primelor comunităţi. O comunitate este capabilă să acţioneze mult mai eficient dacă există cineva care are autoritatea să ia decizii sau să le faciliteze atunci când se ivesc conflicte de interese. Astfel de aranjamente sociale vor fi asigurat comunităţii un avantaj evolutiv semnificativ.

Semnificaţia originară a autorităţii nu este „puterea de a comanda”, ci „o bază fermă pentru cunoaştere şi acţiune”.cliicliii Când avem nevoie de o bază fermă pentru cunoaştere, putem consulta un text cu autoritate; când suntem grav bolnavi, căutăm un medic care să fie o autoritate în domeniul corespunzător al medicinii.

În cartea „Situaţia naţiunilor. Surse de insecuritate” coordonată de Lucian Culda, în argument, acesta relatează că „responsabilitatea teoreticienilor pentru situaţia omenirii este cel puţin la fel de mare ca cea a decidenţilor politici. Am avut în vedere că analiştii existenţei, nu doar ai existenţei sociale, sunt cei care pot să înţeleagă cel mai corect posibilităţile oamenilor de a interveni în existenţii accesibili, dependenţa posibilităţilor de intervenţie de posibilităţile de interpretare teoretică şi de investigare concretă a situaţiilor particulare în care se acţionează şi, nu în ultimul rând, consecinţele derivate ale deciziilor de intervenţie şi ale acţiunilor propriu-zise.”cliv

Se poate contura, aşadar, ideea că o organizaţie ce foloseşte o teorie performantă pentru a domina piaţa sau pentru a crea consecinţe negative în favoarea sa, intervine în deteriorarea situaţiei omenirii care este în fapt o consecinţă a situării oamenilor în orizonturi nesatisfăcătoare şi mă refer aici cu precădere la decidenţi. Aceştia beneficiază de rezultatele teoretice pentru a-şi îndeplini obiectivele, fie ale lor fie ale organizaţiei, însă fără să ia în considerare faptul că numai o abordare holistă a organizaţiei, adică o integrare a sa în social şi rezonarea obiectivelor organizaţiei cu dezvoltarea socială durabilă poate duce la ameliorarea funcţionalităţii şi deci şi a performanţei organizaţiei.

Această situaţie ia naştere mai ales din faptul că decidenţii sau aşa-zisele centre de putere, în care se află tot decidenţi adică oameni, au fost socializaţi în modalităţi disfuncţionale şi în medii informaţionale ce le-au conturat convingerile că cineva trebuie să conducă, adică cineva trebuie să fie puternic, confirmându-şi tot mai pregnant că această capacitate de interpretare a lumii prin împărţirea sa, prin polarizarea sa, este cea satisfăcătoare. Aceştia îşi justifică acţiunile prin însăşi situaţia de insecuritate provocată chiar de ei.

Procesul de „învăţare” aşa cum se desprinde din subcapitolele anterioare conduce pe om înt-o călătorie de redescoperire a sa, de recreare a sa, de „îmbunătăţire” a sa, de devenire a sa, de creştere a sa. Ştiinţa astăzi, este foarte uşor manipulată tocmai datorită faptului că cercetările sunt controlate de oameni ce au interese, însă devine tot mai evident că aceste rezultate sunt folosite în detrimentul oamenilor prin chiar situaţia lor în organizaţie. Deci presiunile exercitate de aceste consecinţe devin tot mai puternice, iar atitudinile oamenilor de ştiinţă au devenit tot mai evidente că omenirea, dacă va continua în acest ritm dual de împărţire a „minţii şi materiei”, în care tehnologia se dezvoltă invers

89

proporţional cu înţelepciunea, va suferi un colaps. „Ne comportăm ca şi cum evoluţia s-a oprit la noi”.clv

Organizaţiile nostre funcţionează aşa datorită modului nostru de gândire şi felului în care interacţionăm unul cu celălalt. Avem o tendinţă acută ca să vedem schimbările pe care trebuie să le facem în exteriorul nostru şi nu în interiorul nostru. Este provocator şi interesant să gândim că în timp ce ne replanificăm structurile organizaţiilor noastre, trebuie de asemenea să ne replanificăm structurile interne ale „modelelor noastre mentale”. „Însă replanificarea „modelelor mentale” nu se aseamănă cu replanificarea unei piese de echipament. Noi nu „avem” modele mentale, noi „suntem” modelele noastre mentale. Ele sunt legătura prin care noi interacţionăm cu lumea şi sunt inextricabil întreţinute de viaţa noastră personală , de istoria noastră şi de cine suntem noi.”clvi

Aceste idei trebuie avute în vedere mai ales atunci când vine vorba de abordarea teoretică a organizaţiilor şi a omului, deoarece cercetătorul nu este o cameră de filmat exterioară ce nu face altceva decât să filmeze lucrurile aşa cum sunt. Şi chiar şi acest lucru poate fi relevant doar în măsura în care cadrul reuşeşte să surprindă cât mai mult din ceea ce se întâmplă. Într-un interviu, Peter Senge a sugerat acest lucru spunând că „realitatea socială seamănă foarte mult cu cea cuantică pentru că nu o poţi observa fără să o afectezi”.clvii

Toate aceste idei discutate până acum afectează aşa-zisa situaţie umană în ceea ce priveşte investigarea sa, cu atât mai mult la cele mai profunde niveluri de cunoaştere. „Ceea ce vede un om depinde atât de spre-ce-priveşte cât şi de ceea ce l-a învăţat să vadă experienţa sa vizual-conceptuală anterioară.”clviii Thomas Kuhn sugerează, din cele înţelese de mine, că performanţa unei teorii este dată de paradigma în care se află acea terorie. „Principiile fundamentale pe care se bazează o comunitate ştiinţifică sunt de obicei considerate paradigma acesteia. O paradigmă este într-un anume fel constituţia, ansamblul de reguli de bază care îl ghidează pe cercetător în activitatea lui.”clix

Însă aşa-numitele teste din ştiinţa normală îl testează de fapt pe omul de ştiinţă nu şi teoria. El este într-un final, dacă ar exita unul, cel care „creşte”, cel care îşi extinde „cercul de compasiune” despre care vorbea Einstein, cel care devine mai conştient de întreg şi de relaţiile dintre şi între noi şi întreaga existenţă. Un astfel de om, care îşi interpretează astfel existenţa, devine orb în faţa unor concepte precum putere, autoritate, conducere, manipulare, concepte ce creeză situaţii de insecuritate oamenilor, deoarece lumea pe care acesta o vede cu noile sale lentile este una integratoare, astfel încât orice gând, orice act sau inact produc vibraţii în existenţă.

În acest caz devine relevantă afirmaţia lui Peter Senge despre ştiinţă: „ştiinţa poate fi înţeleasă nu doar prin a studia ceea ce este, ci şi prin tentativa conştientă de a crea ceea ce ar putea fi” clx Însă acest „ceea ce ar putea fi” trebuie foarte atent analizat deoarece valorile morale ale cercetătorului, în acest caz, sunt esenţiale. Şi cum ar putea fi analizate aceste valori care ţin de natura intrinsecă a individului şi care, după cum se înţelege de mai sus, sunt unice? Răspunsul pe care eu l-aş da ar fi prin însuşi titlul acestei lucrări şi nu susţin cu vehemenţă că ar fi singura soluţie la această provocare.

„Ochiul nu vede pe ochi”13.4 Regândirea relaţiilor cu mediul

Abordările tradiţionale ale teoriei organizaţiei au fost dominate de ideea că schimbarea îţi are originile în mediu. Organizaţia este tipic văzută ca un sistem deschis care este într-o continuă interacţiune cu contextul său, transformând input-uri în output-uri ca posibilităţi de creare a condiţiilor necesare pentru supravieţuire. Schimbările din mediu sunt văzute ca prezentând provocări la care organizaţia trebuie să răspundă. Deşi sunt mari dezbateri dacă adaptarea sau selecţia este factorul primar ce influenţează supravieţuirea, există un acord totuşi, că problemele majore cu care se confruntă organizaţiile moderne îşi au originea în schimbările din mediul extern.

Această idee de bază este provocată de implicaţiile unei noi abordări a teoriei sistemelor dezvoltată de către doi cercetători amintiţi şi în subcapitolul doi, Humberto Maturana şi Francisco Varela. Ei susţin că toate sistemele vii sunt, din puct de vedere organizatoric închise, ele fiind sisteme de interacţiune autonome ce se raportează doar la ele insele. Ideea că sistemle vii sunt deschise la mediul lor este, din puctul lor de vedere, produsul unei tentative de a înţelege aceste sisteme din punctul unui observator extern. Teoria lor pune sub semnul întrebării validitatea deosebirilor dintre un sistem şi mediul său şi oferă o nouă perspectivă pentru a înţelege procesul prin care sistemele vii se schimbă.

90

Maturana şi Varela îşi fondează argumentele pe ideea că sistemele vii sunt caracterizate de trei trăsături esenţiale: autonomie, caracter circular şi raportare la sine. Acestea le oferă posibilitatea sau, mai bine spus, abilitatea de a se crea pe sine sau de a se reînnoi pe sine. Maturana şi Varela au „fabricat” termenul de „autopoieză” pentru a se referi la această capacitate de a se produce pe sine printr-un sistem închis de relaţii. Ei argumentează că ţinta unor astfel de sisteme este în final de se produce pe sine; organizarea şi identitatea lor este este cel mai important produs.

Totuşi, cum este posibil ca sistemele vii să fie sisteme închise, autonome? Maturana şi Varela susţin că acest lucru se întâmplă datorită faptului că sistemele vii se străduiesc, se luptă să menţină o identitate prin subordonarea tuturor schimbărilor la susţinerea propriei organizări ca un set predefinit de relaţii. Ele fac aceasta prin angajarea în tipare circulare de interacţiune în care schimbarea dintr-un singur element al sistemului este cuplată la schimbările din altă parte, iniţiind modele continue de interacţiune ce sunt întotdeauna raportate la sine. Ele se raportează la sine pentru că un sistem nu poate intra în interacţiuni ce nu sunt specificate de modelul de realţii ce definesc organizarea sa. Deci, interacţiunea dintre un sistem şi mediul său este de fapt o reflecţie şi parte din propria organizare. El interacţionează cu mediul său într-un mod în care îşi facilitează propria producţie de sine; mediul său este de fapt o parte din el.

În argumentarea că sistemele vii sunt închise şi autonome, Maturana şi Varela nu spun că aceste sisteme sunt izolate. Închiderea şi autonomia la care se referă aceştia este de factură organizatorică. Ei spun că sistemele vii se închid pe sine pentru a menţine modelele de relaţii stabile şi că acest proces de închidere sau de raportare la sine este cel care în final distinge un sistem ca fiind sistem.

Pentru a descoperi natura unui sistem total, este necesar să interacţionezi cu el şi să urmăreşti modelul circular de interacţiune prin care este el definit. Pentru a face acest lucru, apare interogarea problematică: unde începe şi unde se termină sistemul. Maturana şi Varela admit că în orice analiză a sistemului, cineva va trebui să se oprească, la un moment dat, din a desface modelele relaţiilor circulare pentru că sistemele pot fi văzute ca fiind întregi în interiorul întregilor. Totuşi, ei cred că acest paradox de raportare la sine este fundamental. Nu există început şi sfârşit pentru sistem pentru că acesta este o buclă închisă de interacţiuni. „O înţelegere a naturii autopoietice a sistemelor necesită ca noi să înţelegem cum fiecare element combină simultan întreţinerea sa cu întreţinerea celorlalţi”clxi

Pentru o mai bună înţelegere a acestor idei, este util să luăm în considerare cum Maturana şi Varela reinterpretează felul în care creierul omului şi sistemul nervos funcţionează. Una din cele mai utilizate imagini ale creierului este aceea a unui sistem de procesare a informaţiilor, importând informaţii din mediu şi iniţiind răspunsuri potrivite. Creierul este văzut ca creând reprezentări ale mediului, înregistrându-le în memorie şi modificând informaţia astfel memorată prin experienţă şi învăţare. În opoziţie cu aceasta, Maturana şi Varela argumentează că creierul este inchis, autonom şi se raportează la sine. Ei spun că creierul nu procesează informaţia dintr-un mediu considerat un domeniu independent şi nu reprezintă mediul în memorie. Ci mai degrabă stabileşte şi atribuie modele de variaţie şi puncte de referinţă ca expresii ale propriului mod de organizare. Creierul îşi organizează mediul ca o extensie a sa.

Această idee conform căreia creierul poate să facă reprezentări reale ale mediul său, presupune puncte de referinţă externe din care este posibil să se judece gradul de corespondenţă dintre reprezentări şi realitate. Aceasta presupune implicit că creierul trebuie să aibă o capacitate de a vedea şi înţelege lumea sa dintr-un punct de referinţă exterior lui, ceea ce nu poate fi aşa. De aici ideea potrivit căreia creierul reprezintă realitatea, este deschisă la interogări serioase. Munca celor doi cercetători identifică acest paradox şi sugerează că creierul creează imagini ale realităţii ca expresii sau descrieri ale propriei organizări şi interacţionează cu aceste imagini modificându-le în lumina experienţei reale.

Am învăţat să vedem sistemele vii ca entităţi distincte pentru că insistăm să le înţelegem din punctul nostru de vedere, ca observatori în loc să încercăm să înţelegem logica lor interioară. Făcând acest lucru tindem să facem confuzii şi să amestecăm domeniul de organizare cu cel explicativ. Dacă ne punem înăuntrul acestor sisteme ajungem să înţelegem că suntem într-un sistem închis de interacţiuni şi că mediul este parte din organizarea sistemului pentru că este parte din domeniul său de interacţiuni esenţiale.

Teoria autopoiezei acceptă că sistemele pot fi recunoscute ca având mediu însă insistă că relaţia cu orice mediu este determinată intern. Gregory Bateson şi alţi teoreticieni care s-au interesat de aspectele ecologice ale sistemelor au ajuns la puncte de veder similare prin accentuarea faptului că

91

„întregii” evoluează ca şi câmpuri complete de relaţii care determină şi sunt determinate reciproc. Modelul sistemului poate fi înţeles ca un întreg şi ca având o logică proprie. Acesta nu poate fi înţeles ca o reţea de părţi separate.

Maturana şi Varela şi-au dezvoltat teoria ca parte a unei noi interpretări a fenomenelor biologice şi au rezerve în legătură cu aplicarea ei la domeniul social. Totuşi, folosită ca o metaforă, teoria autopoiezei are implicaţii ce intrigă înţelegerea organizaţiilor.

În primul rând, o interpretare creativă a teoriei ne ajută să vedem că organizaţiile încearcă întotdeauna să atingă o formă de închidere raportată la sine în relaţiile cu mediul lor, purtându-se cu mediul ca şi cum acesta ar fi o extensie a identităţii lor. În al doilea rând, perspectiva ne ajută să înţelegem că multe dintre problemele cu care se întâlnesc organizaţiile în ceea ce priveşte comportamentul cu mediul, sunt intim conectate cu genul de identitate pe care acestea vor să o menţină. În al treilea rând, ne ajută să vedem că explicaţiile evoluţiei, schimbării şi dezvoltării organizaţiilor trebuie să ofere atenţia primară factorilor care modelează tiparele acceptând şi organizaţia şi mediul în cel mai larg sens.

În zilele noastre, multe organizaţii sunt preocupate cu înţelegerea mediului lor ca „o lume exterioară” ce are o existenţă a sa. Aceste idei discutate mai sus arată care este pericolul unei astfel de gândiri şi sugerează că dacă cineva ar vrea să înţeleagă mediul altcuiva, atunci ar trebui să înceapă prin înţelegerea propriului său mediu.

Multe organizaţii întâmpină mari probleme când se confruntă cu lumea largă pentru că ele nu recunosc cum sunt parte din mediul lor. Acestea se văd ca entităţi discrete ce fac faţă problemelor de supravieţuire luptând împotriva schimbărilor inopinate din lumea exterioară, care este adesea construită ca un domeniu de ameninţare şi oportunitate. Acest lucru este cel mai evident în practica a ceea ce Gareth Morgan numeşte „organizaţii egocentriste”clxii, care au mai degrabă o noţiune fixă despre cine sunt sau ce pot fi şi sunt determinate să impună sau să susţină acea identitate cu orice preţ. Aşa se întâmplă ca astfel de organizaţii să-şi exagereze importanţa pe care şi-o acordă în timp ce acţionează subtil asupra semnificaţiei sistemului mai larg de relaţii în care există.

În căutarea lor de a vedea şi de a-şi promova propriul simţ al identităţii şi propriul interes perceput ca fiind împotriva celui din contextul mai larg, organizaţiile egocentriste creează o relaţie excesivă între identitea pe care şi-o arogă şi context. Identitatea şi contextul ei sunt parte din acelaşi sistem de relaţii şi există doar în legătură şi nu independente una faţă de cealaltă. În confruntarea cu mediul lor într-o modalitate egocentristă, cel mai adesea organizaţiile nu-şi înţeleg propria complexitate şi numărul mare de bucle recursive faţă de care ele depind. Ca finalitate a acestui mod de abordare egocentrist, multe organizaţii sfârşesc străduindu-se să susţină identităţi ireale sau să producă identităţi ce într-un final distrug elementele importante ale contextului din care fac parte.

Un exemplu elocvent în acest sens poate fi considerat producătorii de detartranţi sau de chimicale care creează hazarde ale mediului înconjurător dar şi la nivel social, ca efect secundar faţă de interesul lor în a face profit. Ei tratează mediul fizic şi social ca un fel de loc de gunoi extern, punând astfel bazele problemelor pe termen lung ce le vor submina viabilitatea. Poluarea şi problemele de sănătate datorate acestor toxine vor elimina sau vor contrânge sever operaţiunile acestei industrii pe termen lung şi astăzi deja apar aceste efecte în întreaga lume începând cu mâncarea tot mai nesănătoasă şi mai sintetică şi continuând cu efectul de seră.

Organizaţiile egocentriste trasează graniţe în jurul definiţiilor lor înguste şi încearcă să-şi avanseze propriul interes al acesui domeniu îngust. O parte din problemă se găseşte chiar în ideea a ceea ce înseamnă să fii o organizaţie. Acest concept implică o entitate cu o existenţă discretă. Principiile autopoiezei subliniază buclele raportării la sine pe care aceasta le creează. O organizaţie se vede ca fiind separată, îşi vede mediul cu ideea de separare în minte, acţionează pentru a susţine această separare, interpretează reacţiile la acele acţiuni ale sale dintr-un punct de vedere separatist şi aşa mai departe. Multe din bolile sociale ale vremii noastre sunt asociate cu acest gen de mişcare egocentristă şi cu modul de individualism liber pe care îl implică.

Provocarea prezentată de teoria autopoiezei este de a înţelege cum se schimbă organizaţiile şi cum se transfomă împreună cu mediul lor şi de a dezvolta abordări ce pot grăbi o evoluţie deschisă, o devenire întru dezvoltarea socială durabilă, aş adăuga eu. Oamenii, ca şi organizaţiile, au o caracteristică specială şi anume aceea de a reflecta asupra identităţii lor şi asupra proceselor şi practicilor care le susţin identitatea. În acest fel, ei pot să iniţieze modele semnificative de schimbare.

92

Învăţând să „se vadă pe sine” şi modul în care îşi stabilesc relaţiile cu mediul mai larg, ei creează noi potenţe de transformare, se reconstruiesc.

13.5. Performanţa, consecinţă şi a învăţării individuale şi de grup, ca etape în gândirea omului

Apariţia necesităţilor ce nu pot fi satisfăcute decât în variante în care oamenii trebuie să întreţină relaţii formalizate a deschis drumul organizărilor sociale şi al organizaţiilor. Învăţarea individuală, analizată la nivelul etapelor gândirii omului, oferă posibilitatea de interpretare cât mai performantă a organizaţiei din care face parte acesta şi deci, de intervenţie în procesele organizante ale organizaţiei. Reţeaua formală astfel constituită, devine o entitate de factură organizaţională ce „gândeşte, interpretează” şi acţionează în interiorul, dar şi în exteriorul organizaţiei. Spre exemplu, pentru a constitui o organizaţie bazată pe reţea nu este nevoie doar de structură sau de cadrul legal organizatoric, ci mai mult decât atât, este necesar ca oamenii să fie în măsură să întreţină relaţii ce susţin o astfel de organizare. Tocmai de aceea învăţarea este elementul esenţial atât la nivel individual, cât mai mult la nivel colectiv.

„Dacă examinăm dezvoltarea intelectuală a individului sau a întregii umanităţi, vom descoperi că spiritul uman trece printr-un număr de stadii, fiecare diferit de celălalt, dar în aşa fel încât în decursul fiecăruia, mintea crede că înţelege o realitate externă ce este independentă de subiectul care gândeşte.”clxiii Aşa cum am mai dicutat şi în capitolul anterior despre acest aspect al separării dintre „minte şi corp” ca o metaforă la modalitatea de gândire dualistă, polarizată, Jean Piaget aduce în vedere faptul că mintea nu poate avea acces la realitatea deplină şi că ea este doar un simbol al acestei realităţi. Mintea sau cogniţia, aşa cum o descriu Maturana şi Varela ca fiind prezentă la toate nivelurile vieţii, reprezintă un semn al conştiinţei, reprezintă dovada faptului că dincolo de minte, ca izvor de gândire şi raţiune există conştiinţa. Ikujiro Nonaka spune că diferenţa dintre crearea informaţiei şi crearea cunoştinţelor este că „informaţia este fluxul, iar cunoştinţele reprezintă stocul. Informaţia este fluxul mesajului în timp ce cunoştinţele sunt create prin acumulare de informaţii; informaţia este pasivă, ea vine indiferent de angajamentul meu, însă cunoştinţele vin din credinţele mele şi de aceea ele sunt mai proactive. Procesul inovator nu este doar creare de informaţie ci el începe din interiorul nostru, din credinţele şi aspiraţiile noastre şi este într-un final cristalizat în

cxlii O. Scharmer, Theory U. Leading Profound Innovation and Change By Presencing Emerging Futures, Massachussets Institute of Technology, May 2004, p. 8cxliii Ibidem, p. 9cxliv C. Otto Scharmer, Addressing the blind spot of our time, p. 2, www.theoryu.com/documents/Theory_U_Exec_Summary.pdf, 17.03.2008, ora 18:07cxlv Ibidem, p. 3cxlvi Closing the Feedback Loop between Matter and Mind, Conversation with Dr. Peter M. Senge, MIT Center For Organizational Learning, May 15, 1996, Claus Otto Scharmer, http://www.dialogonleadership.org/Senge-1996.html, descărcat la data 28.01.2008, ora 11:45cxlvii Gustave le Bon, Psihologia maselor, Editura Antet, Bucureşti, 2004cxlviii POPQ şi David Bohm, Aplicarea principiilor cuanticii la realitatea obişnuită, http://www.apsi072.ro/ultima.html, vizualizat la data de 19.03.2008cxlix O. L. Culda, Socializarea oamenilor, Bucureşti, Centrul de Studii Sociale Procesual-Organice, 2005, p. 144cl Gustave le Bon, Psihologia maselor, Editura Antet, Bucureşti, 2004cli Galbraith John Kenneth, The Anatomy of Power, Hamish Hamilton, London, 1984clii

cliii Capra Fritjof, op. cit., p. 134cliv L. Culda Coord., op. cit., p. 7clv P. Senge, C. O. Scharmer, J. Jaworski, B. S. Flowers, op. cit., p. 240clvi P. Sense, op. cit.clvii Closing the Feedback Loop between Matter and Mind, Conversation with Dr. Peter M. Senge, MIT Center For Organizational Learning, May 15, 1996, Claus Otto Scharmer, http://www.dialogonleadership.org/Senge-1996.html, descărcat la data 28.01.2008clviii Kuhn, T., Structura revoluţiilor ştiinţifice, Bucureşti, Editura Stiinţifică şi Enciclopedică, 1976, p. 158clix? R. Boudon Coord., Tratat de sociologie, Bucureşti, Humanitas, 1997, p. 23clx Closing the Feedback Loop between Matter and Mind, Conversation with Dr. Peter M. Senge, MIT Center For Organizational Learning, May 15, 1996, Claus Otto Scharmer, http://www.dialogonleadership.org/Senge-1996.html, descărcat la data 28.01.2008clxi Morgan, G., Images of Organization, California, Sage Publication, 2006, p 244.clxii

93

interiorul dar şi între organizaţii prin colaborare.”clxiv Acesta vede cunoştinţele ca un proces dinamic uman de justificare a credinţelor referitoare la „adevăr”, enunţând că credinţele au legătură cu adevărul, bunătatea şi frumuseţea.

Înainte de a continua, se face necesară explicaţia cunoştinţelor şi a inteligenţei din perspectiva teoriei gestaltistă. Ideea centrală a acestei teorii este aceea că sistemele mentale nu sunt constituite de sinteza ori asocierea elementelor care există în izolare înainte de a fi împreună, ci întotdeauna, de la început, sunt formate din întregi, organizaţi într-o configuraţie sau o structură complexă. Deci, o percepţie nu este o sinteză a percepţiilor anterioare; ea este guvernată la fiecare nivel de un „câmp” ale cărui elemente sunt interdependente chiar din cauza faptului că ele sunt percepute ca un întreg. Spre exemplu, un singur punct negru văzut pe o foaie mare de hârtie, nu ar putea fi perceput ca un element izolat, deşi este singur, întrucât se desprinde ca o „figură” pe un „teren”clxv format de hârtie şi întrucât această relaţie figură-pământ implică o organizaţie a întregului câmp vizual. Acest adevăr este scos în evidenţă de faptul că cineva ar trebui să fie în stare să perceapă hârtia ca obiect (figura) şi punctul negru ca un întreg, ca singura parte vizibiă a terenului. Ca o concluzie, teoria gestaltistă susţine faptul că noi percepem realitatea dintr-o dată fără să avem nevoie de vreo formă predefinită care să ne vină în ajutor.

Termenul cunoaştere primeşte interpretări restrictive; nu cunoaşterea este cea care se cere a fi interpretată satisfăcător pentru a obţine competenţa care să facă posibilă modelarea unitară a omului. „Termenul „cunoaştere” desemnează numai un gen de interpretări (acele interpretări care încearcă să explice un anumit obiect de studiu); capacităţile de interpretare gen cunoaştere se constituie şi funcţionează în modalităţi care decurg din caracteristici ale ansamblului procesării sociale a informaţiilor; interpretările de tip cunoaştere sunt particularizate inclusiv de stadiul procesării sociale şi de posibilii ei.”clxvi

Organizaţia militară, prin aspectul ei dominat de stricteţe, ar putea fi cu uşurinţă judecată ca incompatibilă în această interpretare „nouă” adusă învăţării, ea fiind considerată lipsită de creativitate şi mai ales dominată de o gândire polarizată. Totuşi, nu trebuie uitat că la baza ei, ca entităţi funcţionale sunt grupa şi plutonul care, dacă funcţionează ca întregi, ca echipe, învăţarea de grup produce mult mai mult decât cea individuală, fiind astfel posibile procese ce depăşesc performanţele oamenilor în parte.

De-a lungul timpului, omul îşi formează interpretări nesatisfăcătoare despre ce poate fi fiinţa umană iar aceste interpretări pot fi de natură mitică, mistică, filosofică dar şi intepretări obţinute în modalităţi ştiinţifice care folosesc premise reducţioniste după cum am arătat şi în capitolul anterior. Erorile şi lacunele din interpretări împiedică oamenii să-şi înţeleagă fiinţa şi potenţele şi să le valorifice. Aşadar, oamenii nu numai că sunt consecinţe şi expresii ale unor procese care le afectează posibilităţile de manifestare, dar nici nu pot să intervină constructiv întrucât interpretările disponibile nu le oferă repere aecvate, fiind ori prea vagi ori prea eronate.

În aceste condiţii, omul se orientează către aspecte din exteriorul său, cu speranţa că ele pot să-i favorizeze existenţa. Dar oricât de mari ar fi avantajele obţinute din exterior, ele nu pot să înlocuiască resursele din interior rămase nevalorificate şi, în mod deosebit, nu pot să compenseze disfuncţiile pe care oamenii le induc în propria fiinţare, prin erorile de comportament inerente cât timp nu dispun de interpretarea satisfăcătoare a sinelui.

Performanţa, într-un asemenea context, capătă noi dimensiuni, noi conexiuni care, neluate în considerare vor produce ceea ce Boudon numeşte consecinţe perverse. Se poate deci, argumenta că modalităţile omului de a se raporta la el însuşi dar şi la mediul său, precum şi capacitatea sa de procesare a informaţiilor selectate prin aceste modalităţi caracterizează nivelul de performanţă.

13.6. Procesul de învăţare în organizaţie şi cele cinci discipline ale organizaţiei care învaţă

Devenirea organizaţiilor este legată indisolubil de cunoaştere, de excelenţă în cunoaştere. Prin noua abordare a învăţării, Peter Senge a reuşit să pătrundă în profunzimea omului organizaţional şi clxiii Piaget, J., The Child’s Conception of Physical Causality, New York, Harcourt Brace & Company, 1930, p. 237.clxiv Knowledge Has to Do With Truth, Goodness and Beauty, Conversation with Professor Ijukiro Nonaka Tokyo, Japan, February 23, 1996, Claus Otto Scharmer, http://www.dialogonleadership.org/Nonaka-1996.html, descărcat la data de 28.01.2008clxv Piaget, J., The Psychology of Intelligence, New Jersey, Littlefield Adams & Co.,1960, p. 56.clxvi Culda, L., Potenţele fiinţei umane. Ce poate să devină omul dacă reuşeşte să-şi înţeleagă potenţele?, Editura Licorna, Bucureşti, 2003, p. 21.

94

să-i redea un fragment din ceea ce înseamnă omul social, cel care „duce” spre dezvoltarea socială durabilă. Organizaţiile care învaţă transcend iluzia că lumea este creată din bucăţi şi forţe fără legătură. Atunci când se renunţă la acest miraj oamenii încep să-şi extindă continuu capacitatea de a crea rezultatele pe care le doresc cu adevărat, iar în interiorul organizaţiilor se dezvoltă modele de gândire noi şi vaste, este eliberată aspiraţia colectivă, iar oamenii învaţă cum să înveţe împreună.

Dacă o organizaţie care învaţă ar fi o inovaţie inginerească, cum ar fi avionul sau computerul, componentele s-ar numi tehnologii. Pentru o inovaţie în comportamentul omului însă, componentele necesită a fi văzute ca „discipline”. Prin „diciplină” nu trebuie înţeleasă „ordine forţată” sau „măsuri de pedepsire”, ci un întreg constituit din teorie şi tehnică ce trebuie studiat şi stăpânit pentru a fi pus în practică. „O disciplină este o cale de dezvoltare pentru a obţine anumite abilităţi şi competenţe. Precum orice disciplină, de la cântatul la pian şi până la inginerie electrică, unii oameni au un dar înnăscut, însă oricine poate deveni competent prin practică.”clxvii

Pentru a practica o diciplină este nevoie de o viaţă întreagă pentru că niciodată nu se ajunge la destinaţie. Cu cât înveţi mai mult cu atât devii mai conştient de ignoranţa de care dai dovadă.

Aceste idei prezentate de Senge nu reprezintă o noutate, însă cele cinci discipline diferă tocmai prin faptul că ele sunt personale. Fiecare din ele sunt în legătură cu felul în care gândim, cu ce vrem noi cu adevărat şi cum interacţionăm şi învăţăm unul cu şi de la celălalt.

A practica o disciplină este diferit de a imita un model, nu poţi copia o mare personalitate şi asta pentru că transpunerea omului în realitate se face de fiecare dată ca un acelaşi „întreg” ce are „tradus limbajul întregului” în noua formă a sa. Peter Senge spune că în momentul în care cele cinci discipline converg, ele nu vor crea organizaţia care învaţă ci mai degrabă un nou val de experimentare şi avansare. De aceea este vital ca cele cinci discipline să se dezvolte ca un întreg şi din această cauză gândirea sistemică este a cincea disciplină. Ea le integrează pe toate, contopindu-le într-un întreg coerent de teorie şi practică. Fără o orientare sistemică nu există nici o motivaţie de a privi cum disciplinele inter-relaţionează, iar prin intensificarea fiecărei discipline se conturează permanent faptul că întregul este mai mult decât suma părţilor. Spre exemplu, viziunea fără gândire sistemică nu semnifică mai mult decât a picta imagini frumoase despre viitor, însă fără o înţelegere profundă a forţelor ce trebuie stăpânite sau mânuite pentru a ne mişca „de aici acolo”. „Fără gândire sistemică, sămânţa viziunii cade pe pămând pietros.”clxviii

Gândirea sistemică mai are totuşi nevoie de disciplinele viziunii comune, modelelor mentale, echipei care învaţă şi măestriei personale pentru a-şi atinge potenţialul. Construirea viziunii comune creşte angajamentul pe termen lung. Modelele mentale se focalizează pe deschiderea necesară pentru a dezveli neajunsurile în modalitatea prezentă de a vedea lumea. Echipa care învaţă dezvoltă abilitatea grupurilor de oameni de a vedea imaginea mai largă ce stă dincolo de orice perspectivă individuală. Iar măestria personală creşte motivaţia personală pentru a învăţa continuu cum acţiunile noastre afectează lumea în care trăim.

În cele din urmă, gîndirea sistemică, aşa cum o vede Senge, face cele mai subtile aspecte ale organizaţiilor care învaţă să fie inteligibile – prin noua modalitate în care oamenii percep realitatea şi lumea lor. În inima unei organizaţii care învaţă se află o schimbare a modalităţii de gândire, de la a ne vedea ca fiind separaţi de lume la a fi conectaţi la ea, de la a vedea problemele ca având o cauză externă la a vedea cum acţiunile noastre le creează. O organizaţie care învaţă este un loc unde oamenii descoperă continuu cum îşi creează propria realitate şi cum o pot schimba.

Cel mai potrivit cuvânt care ar putea descrie ce se întâmplă într-o organizaţie care învaţă este „metanoia”, care s-ar traduce prin schimbarea gândirii, transcenderea minţii. A cuprinde înţelesul lui „metanoia” este totuna cu a cuprinde înţelesul învăţării, pentru că şi învăţarea are la bază schimbarea sau mişcarea minţii. Problema ce apare atunci când vorbim despre organizaţile care învaţă se datorează faptului că învăţarea şi-a pierdut semnificaţia centrală în epoca noastră, ea având mai degrabă înţelesul de a primi, a reţine informaţii. Adevărata învăţare îţi are semnificaţia chiar în fiinţa fiecăruia, în realitatea sa, în viaţa sa, în mediul său şi în tot ce se trasnpune omul aşa-zis organizaţional. Învăţarea nu poate fi redusă la o adaptare, să îi zicem, de factură socială deoarece s-a văzut că adapatarea la o societate aflată pe direcţia colapsului înseamnă sinucidere cel puţin la nivel mental. Astfel, învăţarea este o alchimie dintre cea care conduce spre adaptare şi cea care conduce

clxvii Senge, P., op. cit., p. 11.clxviii Senge ,P., op. cit., p.12.

95

spre generare, însă această alchimie nu poate avea loc decât prin integrarea dimensiunii practice (accesarea nivelurilor mai profunde ale conştienţei şi suspendarea modelelor mentale).

Organizaţiile care învaţă se adaptează la orice structură. Toate aceste discipline sunt parte a procesul de învăţare atât individual cât şi colectiv, ele punând baza reorientării, devenirii, înnoirii, recreării organizaţiei şi mai mult decât atât, ele sunt cele ce nu promit dar pot reprezenta o condiţie pentru performanţa/ funcţionalitatea organizaţiei.

Legat de devenirea organizaţiilor este necesar a fi reconsiderat şi viitorul teoriilor organizaţiei. Deşi este destul de imprudentă lansarea într-un demers de futurologie organizaţională, autori precum Leblebici şi Usdiken nu se tem să-l întreprindă. La întrebarea „cum ar arăta viitorul teoriilor organizaţiilor?” autorii mai înainte amintiţi iau în calcul două ipotezeclxix:

- prima ar fi aceia potrivit căreia teoriile organizaţiilor s-ar putea deplasa pe direcţia relevanţei lor la nivel managerial, fapt ce va conduce implicit la unele „abdicări” de la modelele clasice de interpretare şi investigare a organizaţiilor;

- a doua, legată de caracteristica fragmentării teoriilor organizaţiilor, este aceea că, o dată cu trecerea timpului, vom asista simultan la integrări şi dezintegrări.

clxix Zlate, M., Tratat de psihologie organizaţional-managerială, vol. 1, Editura Polirom, Iaşi, 2008, p.151.

Analiza functionalitatii organizatiei militare Conexiunea intre rol asumat /atribit/real/functional Modalitati de procesare a informatiei Procesele care intretin functionarea unei organizatii: comunicare, socializare profesionala Conflict, Stres: Procese care apar ca si consecinte

96

97