Note Curs Mg. Conflictelor Pt Ex 2012

7/30/2019 Note Curs Mg. Conflictelor Pt Ex 2012

1/24

Managementul conflictelor

Note de curs

Conf. univ.dr. Sima Cristiana

2011


2/24

Tema 1. Conflictul - abordri conceptuale1. Conceptul de conflict2. Surse ale conflictului3. Clasificarea conflictelor

Orice organizaie reunete n grupuri de munc indivizi cu personaliti, mentaliti, educaie,

sisteme de valori i comportamente diferite. Meninerea unei armonii perfecte este greu de realizat,

conflictele fiind inevitabile.

Conflictele sunt vechi de cnd lumea, ele sunt un fenomen universal care poate fi ntlnit la toate

nivelurile. Ceea ce pune probleme i nate numeroase discuii nu este conflictul, n sine, ci formele

violente, uneori, de manifestare a acestuia.

Exist situaii cnd o stare conflictual poate genera efecte benefice pentru organizaie ntruct

implic sporirea creativitii, reducerea rezistenei la schimbare. Aadar, managerul nu ar trebui s

elimine cu orice pre orice conflict, ci numai pe acelea care sunt obstacole n realizarea obiectivelororganizaionale.

1. Conceptul de conflict

Bernard Mayer definete conflictul ca un fenomen psihosocial tridimensional, care implic:

1. o component cognitiv (percepia situaiei conflictuale) care const n modul n care

nelegem conflictul i l evalum.

Forma uzual de exprimare a conflictului este limbajul, fie el verbal sau nonverbal, i

violena.Percepia nu este ntotdeauna realist - n aceast dimensiune pot exista att elemente

obiective ct i subiective. De multe ori incompatibilitile pot exista doar n mintea persoanei.

ntrebarea care se pune n acest caz este: Exist conflictul? Rspunsul este da, numai c nu este un

conflict real ci unul imaginar.

2. a doua component vizeaz afectivitatea n conflict (emoiile, sentimentele care transpun

din situaia conflictual);

3. aciunea care definete comportamentul n conflict, comportament ce poate avea douroluri: exprimarea conflictului i satisfacerea nevoilor.

Aciunea poate mbrca diverse forme: ncercarea de a face ceva n detrimentul celeilalte

pri, violena sau caracterul conciliant, prietenos.

Prin urmare, conflictul este o stare tensional care apare atunci cnd dou sau mai multe

pri din cadrul organizaiei trebuie s intre n interaciune pentru a ndeplini o sarcin, a lua o

decizie i a realiza un obiectiv, sau a soluiona o problem i:

- interesele prilor sunt diferite;

- aciunile unei pri determin reacii negative la alii;

- prile, incapabile s soluioneze conflictul, se critic reciproc.


3/24

2. Surse ale conflictuluia) Diferenele i incompatibilitile dintre persoane de obicei, diferenele dintre

persoane devin surse ale conflictului atunci cnd devin obiect al interrelaiei: suntexprimate ntr-o discuie, sunt afiate n mod ostentativ sau una din pri urmreteimpunerea voinei. Cele mai importante deosebiri generatoare de conflict sunt: trsturi

de personalitate, atitudini, valori, nevoi, gusturi i preferine.b) Nevoi /interese umane;c) Comunicarea poate genera conflict fie prin lipsa ei , fie prin modul defectuos de

realizare;d) Lezarea stimei de sine se apreciaz c stima de sine st la baza mai multor

conflicte, dei nu ntotdeauna n mod explicit prin: contestarea sau minimalizareasucceselor, critica sistematic ori accidental a modului n care un individ a realizat osarcin; propunerea/asumarea unor sarcini cu standarde care depesc capacitateapersoane.

e) Conflictul de valori cnd le sunt atacate valorile, oamenii reacioneaz foarte dur;f) Conflictul de norme Normele sunt standarde sau comportamente comune,

acceptate de membrii grupului i ateptate de ei. Dac unele norme sociale suntexplicite i pot fi afiate (ex, Fumatul interzis!), altele sunt nerostite sau nescrise darpot influena comportamentul (salutul, aezatul la rnd, urcatul n lift);

g) Comportamente neadecvate inuta/ compania /fapte necorespunztoare la oanumit reuniune;

h) Agresivitatea;i) Structura sau cadrul extern n care se desfoar o interaciune de exemplu,

modalitatea de adoptare a deciziei, procedurile de comunicare, modul de distribuire aresurselor, presiunile politice, structura organizatoric. Resursele limitate sunt cauzelecele mai dese generatoare de conflict.

3. Clasificarea conflictelorA) din punct de vedere al esenei lor:

conflicte eseniale determinate de existena unor obiective diferite i semanifest cu o mai mare intensitate atunci cnd indivizii i satisfac propriile necesiti prin intermediulgrupului. Reducerea strii conflictuale se poate realiza prin orientarea spre acele obiective ce permitrealizarea unui consens. Exist situaii cnd definirea unor obiective poate genera competiie ntre pri.

n acest caz conflictul poate avea efecte benefice asupra organizaiei. O form aparte de manifestare aconflictului esenial este conflictul ntre generaii, care se manifest ntre grupurile de mici dimensiuni ise fundamenteaz pe o abordare diferit a problemelor, pe o metodologie diferit sau pe o schimbarece se manifest cu vitez sporit.

b. conflictele afective generate de strile emoionale care vizeaz relaiileinterpersonale; c. pseudo conflictele sau conflictele de manipulare lansate ntre dou sau

mai multe grupuri ntre care exist interese comune, dar continuarea coabitrii ar aduce prejudiciigrupului dominant n raporturile sale cu alte grupuri.

B) din punct de vedere al subiecilor aflai n conflict: conflictul individual interior apare atunci cnd un individ nu tie cu precizie ce

trebuie s fac i ce se cere de la el, cnd cerinele muncii prestate sunt n contradicie cu alte cerinesau cu valorile proprii, cnd individul consider c munca pe care o presteaz este sub posibilitilesale;

conflictul ntre indivizice fac parte din acelai grup, din grupuri diferite sau dinorganizaii diferite cauzat, de regul, de diferenele de personalitate;


4/24

conflictul ntre indivizi i grupuri reprezint o reflectare a modului n care unindivid recepioneaz starea de tensiune /presiune pe care grupul din care face parte sau alte grupuri oexercit asupra sa;

conflictul ntre grupuri are, de regul, un caracter mai complex, att cagenez i cauze ale apariiei ct i prin efectele pe care le produce i metodele manageriale utilizatepentru aplanarea /stingerea lor. Este, de fapt, principalul tip de conflict organizaional.

conflictul ntre organizaii se manifest adesea prin competiia pentru opoziie pe pia, pentru lansarea unui nou produs, pentru atragerea clienilor i /sau furnizorilorimportani.

C) din punct de vedere al efectelor pe care le genereaz: conflictul distructiv este adesea generat de erori, este scpat de sub control,

iar problemele pe care le genereaz sunt att de grave nct nu pot fi soluionate. Resurseleorganizaionale se consum n condiii de ostilitate, dispre, existnd o stare permanent denemulumire. Comunicarea dintre pri este adesea anevoioas i nedemn de ncredere. Principaleleefecte asupra organizaiei:

- nerealizarea obiectivelor;- folosirea, consumarea resurselor fr beneficii;- se poate ajunge chiar la nchiderea activitii. conflictul benefic generat de o stare competiional existent ntre indivizi

care permite rezolvarea problemelor la momentul oportun. Conflictul benefic are ca i efecte:- sporirea productivitii;- distribuirea eficient a resurselor;- eliminarea tensiunilor i facilitarea schimbrii;- creterea coeziunii, a gradului de organizare i a loialitii grupului.

D) din punct de vedere al nivelului la care se manifest:

disconfortul cea mai uoar form de manifestare a conflictului. Individul aresentimentul c ceva nu este n ordine, fr a comunica verbal starea de disconfort; incidentul conflict neprevzut, devastator, de genul furtun ntr-un pahar cu

ap. Ecoul su este de scurt durat de cteva ore, zile. nenelegerea este o discrepan ntre ceea ce s-a transmis i ceea ce a fost

receptat. Comunicarea fiind neclar duce la nelegerea eronat sau confuz a motivelor i faptelor. tensiunea un nivel al conflictului similar cu disconfortul dar mult mai intens.

Fiecare nou mprejurare confirm i agraveaz starea negativ. Relaia devine surs de stres ingrijorare.

criza manifestarea cea mai evident a conflictului, comportamentul scap desub controlul raional.


5/24

Tema 2. Managementul conflictelor

1. Interaciunea cu persoane cu comportamente diferite2. Metode de rezolvare a conflictelor

3. Factori cu impact asupra rezolvrii conflictelor

1. Interaciunea cu persoane cu comportamente diferite

Strategiile de colaborare, respectiv cele de prevenire, evitare i rezolvare a conflictului potpierde din putere n faa persoanei cu care interacionm, n faa comportamentului individual.

Comportamentul individual este definit prin dou dimensiuni:a) asertivitatea atitudinea pozitiv i ncrederea. A fi servit nseamn a-i apra drepturile i

imaginea personal, a-i impune punctul de vedere i a-i urmri obiectivele;b) centrarea pe scop care poate fi orientat n dou direcii: centrarea pe sarcin (realizarea la timp sau realizarea calitativ) centrarea pe relaie (atenia este ndreptat fie asupra armonizrii relaiei cu ceilali, fie spre

atragerea ateniei celorlali).Managementul specific al conflictului cu personalitile dificile

a) Tancul gsete mereu pe cineva vinovat, este furios, nerbdtor i agresiv. l definim printemperamentul coleric i nestpnire.

Rspunsuri nerecomandate la asaltul tancului: contraatacul defensiva putei ncerca s v aprai, s gsii scuze. Tancul vrea rezultate. supunerea umil n acest caz Tancul va considera c atacul este justificat.

Sugestii de abordare: exersai mintal relaia cu Tancul, n spe confruntarea, pn cnd v simii sigur pentru o

ntlnire adevrat; dobndii-i respectul artndu-i c suntei capabil:

- stai pe loc, privii-l n ochi, n tcere, respirai ncet i adnc;- ntrerupei atacul rostindu-i numele;- repetai punctul principal al discuiei (se va convinge c este ascultat);- formulai aseriunea Eu. ncepei cu din punctul meu de vedere, Eu vd.

Cnd acuzaiile sunt corecte:- admitei greeala

- precizai succint ce ai nvat din acea experien;- afirmai c vei proceda altfel n viitor.

b) Perfidul folosete atacul ascuns: comentarii rutcioase, umor sarcastic, clasica rotire aochilor.

Motivaii ale comportamentului Perfidului: unii atac atunci cnd i supr turnuraevenimentelor, alii i atac pe cei care ar putea interfera cu propriile planuri, sau pentru bravad.

Rspuns nerecomandat exprimarea neplcerii.Sugestii: indiferena; curiozitate amuzant (atacul nu este privit ca unul personal);

gsii pe cineva care s v serveasc drept model de calm i stpnire; oprii-v, privii-l, repetai-i spusele. Scopul dumneavoastr este de a-l scoate la lumin pe

Perfid, puterea lui deriv din activitatea acoperit;


6/24

punei ntrebri de informare cu un ton neutru, cu o expresie nevinovat, fr urm desarcasm Ce vrei s spui de fapt?;

pregtii pe viitor o relaie normal; tachinrile dac i plcei Perfidului, el glumete pe seama dumneavoastr. Orice

atenionare pe care o facei trebuie s o facei n particular. Spunei-i sincer c nu v placeabordarea, umorul su. Spunei-i care sunt ateptrile.

c) Grenada exploziv, violent chiar, are impresia c nimnui nu-i pas de el, c nu esteapreciat la adevrata valoare. Spre deosebire de Tanc, atacul su este nedirecionat, ciadresat tuturor celor prezeni, mprocnd cu reprouri (Nimnui nu-i pas ct am munciteu la asta!).

Rspunsuri nerecomandate: rspunsul exploziv; prsirea discret a terenului; aversiunea la distan.Sugestiipentru managementul conflictului:

meninei-v poziia i ntrerupei atacul; i putei propune o pauz pentru a se calma, dup care vei discuta despre problemele sale; n discuie centrai-v pe latura afectiv, pe tririle sale, artai-v c suntei interesat de

ceea ce i se ntmpl / de ceea ce simte.

d) Atottiutorul persoan cu toleran sczut la corectri i discuii n contradictoriu. Dacceva merge ru, oricum el va vorbi cu autoritate despre cine-i vinovat, adicdumneavoastr.

Atottiutorii sunt, de regul, oameni foarte competeni, asertivi, care nu admit replica. Intenialor este ca sarcinile s fie realizate n modul dorit.

Rspunsuri nerecomandate: ncercarea de a demonstra c i dumneavoastr suntei atottiutor; trirea de resentimente fa de el.Sugestiipentru managementul conflictului: identificai-v cu o persoan calm, rbdtoare, flexibil i imaginai-v cum s-ar fi

descurcat el; pregtii-v bine ce avei de spus pentru ca Atottiutorul s nu identifice o eroare; sprijinii-v pe ideile lui. Evocai-le, admitei-le, apoi prezentai-le pe ale dumneavoastr

artnd cum inei cont de ideile lui; face-i din el un mentor.

e) Atoatetiutorul nchipuit tie despre un subiect att ct s fac fa unei discuii, darexagereaz frecvent, pentru a atrage atenia. El crede ceea ce spune chiar dac nu averificat. Puternic centrat pe oameni, Atoatetiutorul nchipuit face acestea pentru adobndi aprecierea.

Este persoana formelor fr fond.Rspunsuri nerecomandate: contraatacul / contrazicerea pentru c el reacioneaz prin

contraatac, uneori reuind s conving pe cineva din auditoriu pe care i-l face aliat mpotrivadumneavoastr.

Sugestiipentru managementul conflictului: acordai-i totui un minut de atenie cnd ncepe s fac sugestii ridicole i s ofere

informaii iutile: Mulumesc pentru dorina de a contribui la aceast discuie;

cerei un amnunt, cu un aer de inocent sau curios fr a-l umili. Dac el spune Toatlumea ..... ntrebai-l Cine anume;


7/24

ajutai-l s-i salveze imaginea de sine n acest punct Atoatetiutorul nchipuit arealizat c dumneavoastr suntei informat i nu el. Nu-l facei s se simt stnjenit. Dai-i oans s ias onorabil din situaie n felul acesta va fi aliatul dumneavoastr.

f) Serviabilul Yes Man centrat pe oameni. mpini de dorina de a fi pe plac, serviabilii facprea multe angajamente pe care nu reuesc s le respecte. Nu se gndesc la consecinele

nerespectrii cuvntului. Nu se simt responsabili pentru depirea termenelor pentru c ntotdeaunatrebuie s fie cauze obiective. De aceea ei invoc scuze i explicaii.

Rspuns nerecomandat: blamarea i punerea n situaie jenant.Sugestiipentru managementul conflictului: iniiai discuii n care s putei discuta dac promisiunile fcute vor putea fi i realizate; ajutai-l s nvee s-i organizeze timpul i activitile; asigurai-v c i va respecta promisiunea. La sfritul discuiei mulumii-i Serviabilului

pentru c a discutat problema cu dumneavoastr i ntrebai: Ce vei face data viitoarecnd vei avea o promisiune fa de mine i i vei da seama c nu poi s o duci pn lacapt?. Dup obinerea rspunsului, asigurai-v de implicarea lui:

- cerei-i cuvntul de onoare;- cerei-i s rezume promisiunea;- punei-l s fac planul de activitate i facei o copie;- stabilii termene ciudate: Voi avea raportul luni la ora 10,23?;- discutai consecinele negative ale nerespectrii angajamentului.

consolidai relaia.Cnd nu-i ine promisiunea: artai-i ce a fcut descriind situaia. Nu prezentai opinia dumneavoastr ci faptele:

Ieri, te-ai angajat s respeci promisiunile;

spunei-i cum sunt afectai ali oameni; spunei-i ce simii: Sincer, sunt dezamgit.; presupunei existena inteniei pozitive: Nu aa eti tu.; ntrebai-l ce a nvat din experien i ce ar vrea s fac pentru a o lua de la capt.i ine promisiunea: spunei-i c a procedat bine, ntr-un mod ct mai obiectiv; artai-i efectele asupra celorlali; spunei-i ce simii ncntat, recunosctor, impresionat; spunei-i c mai ateptai astfel de fapte de la el: A fost plcut s lucrez cu tine i

atept i alte ocazii de a lucra n echip.g) Nehotrtul este centrat pe meninerea unor relaii armonioase cu ceilali. Evitant,

nesigur pe el, se teme s ia decizii de team s nu supere pe cineva i s intre n conflict. De regul seeschiveaz amnnd orice decizie pn este prea trziu sau ia altcineva decizia pentru el.

Reacii nerecomandate: inervare, iritare, blamare; tendina de a deveni nerbdtori i de a-l blama.Sugestiipentru managementul conflictelor cu NehotrtulObiectivul este s l facei s capete ncredere n sine: creai o atmosfer relaxant, de deschidere; artai-i c a greii este omenete, c fiecare decizie are prile ei bune i rele; analizai mpreun opiunile i ncurajai-l s ia decizii.h) Taciturnul este pasiv i se poate centra pe sarcin sau pe persoane. Taciturnul centrat

pe ndeplinirea corect a sarcinii caut perfeciunea i consider c nu poate fac nimic pentru a-idetermina pe ceilali s fie la fel de ateni ca i el. Atunci cnd le este ameninat nevoia de armonie cuceilali, persoanele timide, tcute sau diplomate au tendina de a se retrage i de a deveni i mai pasive


8/24

pentru c, n definitiv, tcerea este cel mai pasiv rspuns. Taciturnul este atent sau politicos pentru a nurni pe cineva prin ostilitatea lui, n schimb se descarc prin aciuni asupra obiectelor.

Reacii nerecomandate: nerbdarea manifestat prin iritare i agresivitate verbal;Sugestiipentru managementul conflictelor:Obiectivul este s l facei s capete ncredere n sine: facei-v timp pentru el i ascultai-l n mod activ; creai un climat de relaxare, de ncredere, de deschidere; punei-i ntrebri, facei-l s vorbeasc, ncurajai-l (se folosesc ntrebri deschise).i) Negativistul este centrat pe ndeplinirea corect a sarcinii, vede totul n negru, fr

ieire, stopnd evoluia i demotivndu-i pe ceilali.Reacii nerecomandate: contrazicerea; tendina de a-l abandona, de a-l ignora, de a-i ntoarce spatele.Sugestiipentru managementul conflictelor: artai interesul pentru ceea ce spune;

dai-i de neles c suntei deschis la ideile lui i c ateptai s vin cu o soluie;j) Jeluitorul este centrat pe sarcin, i vede ameninat dorina de a rezolva sarcina ct

mai bine. Este copleit de tot ceea ce se ntmpl i caut compania celorlali pentru a se descrca, nupentru a gsi soluii.

Reacii nerecomandate: tendina de contrazicere; tendina de a intra n joc, de a-i oferi soluii sau de a rezolva problema n locul lui.Sugestiipentru managementul conflictelor: particularizai situaia; prezentai-i cu tact viitorul i dai, indirect, cteva sugestii;

rupe-i relaia dac nu este necesar meninerea ei.

2. Metode de rezolvare / abordare a conflictelor

Robert Blake i Jane Mouton au propus o gril de abordare a managementului conflictelor, cucinci stiluri de abordare.


9/24

a) Evitarea presupune negarea existenei problemei sau neacordarea ateniei aceleiprobleme

Situaii contextuale problema nu este important sau au aprut alte probleme mai importante, mai

presante; nu exist nici o ans de satisfacere a propriilor obiective; sunt necesare informaii suplimentare; alii pot rezolva mai bine situaia conflictelor.b) Acomodare (renunare, abandon) unul renun n favoarea celuilalt. Este o cooperare

deschis, prin nonconfruntare.Situaii contextuale propriile raionamente nu sunt corecte; individul renun pentru o miz mai mare; cnd armonia i stabilitatea sunt mai importante; pentru a minimaliza pierderile; pentru a demonstra bunul simc) Compromisul este o cale de mijloc. n acest caz ambele pri au interese / obiective care

nu au fost realizate.Situaii contextuale obiectivele sunt importante dar riscul declanrii unui conflict este foarte mare; pentru realizarea temporar a unui echilibru; pentru asigurarea unei retrageri onorabile atunci cnd colaborarea sau competiia nu

poate duce la un rezultat pozitiv din punct de vedere al satisfacerii propriilor interese.d) Colaborarea / rezolvarea problemei strategie de tip victorie-victorie care urmrete

optimizarea satisfacerii obiectivelor. Rezolvarea problemei reclam inventivitate i nuoscilarea ntre dou variante care se exclud reciproc.

Situaii contextuale gsirea unor soluii integratoare pentru interese de importan major; combinarea opiniilor contrarii.

e) Competiie stilul victorie nfrngere rapiditatea decizional este foarte important; n problemele vitale pentru firm.

Evitare Competiie

Acomodare Colaborare

Compromis


10/24

Metoda victorie-victorie este o atitudine de fair play n zilele noastre. Este posibil numain situaia n care fiecare parte este privit ca un partener, nu ca un adversar.

Etapele rezolvrii unui conflict prin metoda ctig-ctig:1. formularea problemei;2. identificarea prilor implicate (direct, indirect);

3. cunoaterea nevoilor reale, de baz ale prilor implicate;4. identificarea unor puncte comune;5. generarea de soluii posibile;6. tratarea celeilalte pri ca un partener.

3. Factori cu impact asupra rezolvrii conflictelor

orientarea prilor fa de conflict (cooperant, individualist, competitiv); caracteristicile de personalitate ale prilor aflate n conflict (personalitate, valori i aspiraii,

obiective, resurse); relaiile anterioare dintre prile implicate; natura problemei care include: tipul problemei unele se preteaz mai uor la o abordareconstructiv, altele conduc spre o rezolvare cu sum zero; rigiditatea problemei; scopul

litigiului. numrul prilor implicate n conflict; puterea i echilibrul puterii; condiiile concrete (prezena sau absena resurselor, ambiana, teritoriul); publicul interesat de conflict; strategia i tacticile folosite de pri n conflict.

Tema 3: Modele de rezolvare a conflictelor

Pentru identificarea cauzelor i a mecanismelor situaiilor conflictuale s-au elaborat modeleteoretice de conflict. Acestea se bazeaz pe descrierea procesului sau structurii unei situaii

conflictuale.

Tabel nr.1Caracteristici ale modelelor de conflict abordate de management

Modele de conflict CaracteristiciModelul procesual( Pondy, 1967)

conflictele sunt determinate de cauze de natur informaional, politic isocial;pot apare n orice subdiviziune a unei organizaii;afecteaz sau sunt afectate de conflictele din celelaltesubdiviziuni

Modelul structural(Thomas, 1976)

conflictele apar ca urmare a presiunilor iconstrngerilor manifestate de pri;cauzele care declaneaz conflictele se bazeaz pe norme culturalediferite i acestea implic modaliti diferite de desfurare;regulile i procedurile sub care se desfoar negocierile influeneazdeclanarea propriu-zis a conflictelor

Modelul organizaional.(Brown, 1983)

declanarea conflictelor din organizaii se bazeazpe patru interfee:- culturale;- departamentale;

- de nivel ierarhic;- organizaionale.


11/24

a. Modelul procesual

n viziunea lui Pondy un model procesual de conflict descrie fiecare etap a unui episod

conflictual care preconizeaz desfurarea evenimentelor din episoadele conflictuale anterioare.

Figura nr.1

Modelul procesual al lui Pondy

Un conflict este numit latent atunci cnd se manifest pe fondul unor consecine ale

conflictelor anterioare. Se pot enumera printre cauze: lipsa sau insuficiena resurselor, dorina de

autonomie confruntat cu necesitatea controlului sau divergena ntre scopurile personale i cele

organizaionale.

Un individ triete stri tensionale atunci cnd ceva nu merge, iar dac neclaritatea sa persist,

el se descurajeaz i se afl n incapacitatea de a exprima ceea ce simte cu adevrat. Conflictul su

interior se va manifesta n organizaie prin absenteism, agitaie sau mbolnviri. Atunci cnd

mecanismul de aprare se declaneaz, se pierde mult timp i energie, astfel c o parte dintre

consecinele determinate de conflict sunt dificil de coordonat.

Rolul managerilor n soluionarea unui conflict latent este de a favoriza exprimarea dezacordului.Individul nemulumit trebuie ncurajat s vorbeasc despre lucrurile sau situaiile care aparent nu i sunt

clare, acordndu-i-se ncredere puin cte puin i determinndu-se exprimarea sa n mod progresiv.

Managerii i vor manifesta o deplin deschidere care va determina evitarea comportamentului de

dezangajare n munc pentru indivizii aflai n cauz i i vor asigura c atmosfera din cadrul

organizaiei va fi nlocuit cu o stare de normalitate i competen.

Tabel nr.2

Comportamentul managerului n cazul unui conflict latentElemente descriptive ale conflictului latent Aspecte abordate de manageri pentru

Conflict latent

Conflict inteles Conflict resimit

Conflictul manifestat


12/24

soluionarea conflictuluiSe menine un climat tensionat Creeaz un sistem informaional bine pus la punct

prin: anchete, audit-uri, tabloul de bordAbsenteism, rumoare Acord ncredere persoanelor n cauzAccidente de munc Nu dramatizeaz situaia

Conflictul neles apare odat cu contientizarea existenei unor condiii latente. El se produce

atunci cnd prile reacioneaz afectiv. Pot s existe multe conflicte ntr-o organizaie, dar dac ele nu

sunt amenintoare pentru toi membrii si, atenia managerului se concentreaz doar asupra acelora

care ar putea deveni imediat o ameninare direct. Conflictul neles nu devine ntotdeauna resimit,

iar acest fapt poate surveni numai dac afecteaz direct persoane neimplicate. Conflictul manifestat

se exprim prin comportament iar dezacordurile sunt manifestate cu claritate, tiindu-se de ce i cnd

au izbucnit. Aceast form de conflict este deseori marcat de tensiuni puternice, de violene verbale

sau fizice i cu toate acestea, este cea mai uor de soluionat. n situaii de acest gen nu trebuie negat

realitatea, dar nici nu este bine s se procedeze la nbuirea sau reglarea lor imediat. Este de dorit s

se afecteze un timp mai mare pentru descrierea i cunoaterea evenimentelor anterioare care permit

mai apoi, pregtirea condiiilor de negociere i soluionare. Este esenial ca n tot acest timp s nu se

piard din vedere obiectul conflictului.

Tabel nr.3

Comportamentul managerului n cadrul conflictului manifestat

Managerul ntreab Comportamentul in conflictul manifestatDe ce ? Recunosc conflictulUnde ? Calmeaz tensiunileCnd ? Nu complic situaiaCum ? Msoar starea de tensiune, caut s reduc

consecinele distructivePregtesc negocierile

b. Modelul structural

Modelul structural de conflict (THOMAS) are ca suport influena presiunilor i constrngerilorcare determin apariia unui episod conflictual. Astfel, fiecare angajat, fiecare grup, contribuie n mod

specific la declanarea conflictelor prin interaciunile lor, cea mai eficient situaie fiind considerat

competiia.

Thomas demonstreaz c a conduce n mod eficient un conflict nseamn pentru manageri

cunoaterea normelor culturale ale prilor aflate n dezacord. Sunt mai reduse ansele de apariie a

conflictelor n firmele japoneze dect n firmele americane i cu att mai mult n firmele de origine latin.

Pentru a influena soluionarea conflictelor, modelul structural ia n considerare modul n care un grupsatisfcut determin insatisfacia altui grup. Pentru grupurile aflate n competiie, acest aspect va


13/24

influena amploarea conflictelor n funcie de mrimea intereselor urmrite de ctre protagoniti. Variaia

intereselor i standardelor definite de prile aflate n opoziie, poate antrena anse mai mari sau mai

mici de dezvoltare a conflictelor, fie c este vorba de competiie, fie de colaborare.

Respectarea strict de ctre prile aflate n tensiune a regulilor i procedurilor definite pentru a

soluiona conflictele prin negociere, fr abaterea vreuneia de la condiiile decise de comun acord,mpiedic acutizarea situaiei.

c. Modelul organizational

Modelul organizaional de conflict Brown aduce n prim-plan terenurile sau teritoriile de

confruntare, pe care prile se afl fa n fa i interacioneaz.

Brown susine existena a patru tipuri de interferene:

interferenele departamentale generate de ntlnirile prilor care necesit activiti de

coordonare pentru ndeplinirea obiectivelor organizaionale; interferenele nivelurilor ierarhice, care apar datorit interaciunilor persoanelor sau prilor de

pe diferite niveluri ierarhice, n scopul ndeplinirii sarcinilor;

interferenele culturale generate de interaciunea unor pri sau persoane ntre care pot exista

deosebiri semnificative n ceea ce privete sistemul de valori;

interferenele organizaionale generate de interaciunea unor organizaii ce depind unele de

altele n privina resurselor necesare.

Aplicaie

Sediul postului de radio X este situat n incinta unui apartament de la ultimul etaj, X, al unui bloc

turn. Avnd o varietate de emisiuni cu mare priz la public, concursuri dotate cu premii, acest post i-a

ctigat o mare popularitate. Este adevrat c ncperea de transmisie este antifonat, dar zgomotele

rzbat n afar att prin ferestre (care sunt iarna i vara deschise), ct i prin uile apartamentului care

sunt deschise i nchise continuu. Acest post de radio a devenit o surs de poluare sonor i stres

pentru apartamentele nvecinate direct, dar i de nemulumire pentru ntregul bloc, care pune

defectarea aproape zilnic a liftului pe seama marii afluene de vizitatori ai postului de radio.

Cerin:

ncercai s gsii soluii de rezolvare a conflictului parcurgnd urmtoarele etape:

I. Realizarea hrii conflictului

Definirea problemeiCum definesc locatarii problema? Cum definete postul de radio problema?Ce nevoi ale locatarilor sunt implicate? Ce nevoi ale membrilor postului de radio sunt

implicate?Ce valori majore simt locatarii c sunt implicate?(credine, convingeri, drepturi umane)

Ce valori majore simt membri postului de radio c suntimplicate?(credine, convingeri, drepturi umane)

Care sunt obiectivele i prioritile locatarilor? Care sunt obiectivele i prioritile membrilor postuluide radio?Ce temeri trebuie luate n considerare? Ce temeri trebuie luate n considerare?


14/24

Ce limitri impune situaia locatarilor? Ce limitri impune situaia membrilor postului de radio?Identificarea nevoilor i temerilor

LocatariMembri postului de radio

Citirea hriiTerenul comun Nevoi i temeri comuneViziunea comun Nevoi i temeri sprijinite de dou pri sau de toateNoi perspective i semnificaii Persoane care pot aprea n rezolvarea conflictului

Alte elemente noiNevoi ascunse, rzbunri Ce ar putea ascunde nevoile declarate?Temeri speciale Care sunt domeniile deosebit de dificile i care

necesit atenie special?Direcii Ce ai observat c merit s fie investigat n detaliu?II. Emiterea unor idei de soluionare a conflictului (printr-o sesiune de brainstorming)

III. Structurarea ideilor n:

1) foarte eficiente i aplicabile imediat;

2) relativ eficiente i de perspectiv mai ndelungat;3) nerealizabile

Tema 4. Conflictele de munc

1. Relaia angajai angajatori2. Conflictul de munc concept, tipologie3. Soluionarea conflictelor de munc

1. Relaia angajai - angajatori

Relaiile cu angajaii se definesc ca relaii reciproce, att formale ct i informale care sestabilesc ntre manageri i angajai.Problematica relaiilor cu angajaii se circumscrie urmtoarei problematici:

Obligaiile contractuale dintre angajai i angajatori; Politica i practicile de comunicare; Elaborarea n comun a deciziilor; Soluionarea n comun a problemelor; Negocierea colectiv; Politica i practicile de soluionarea a reclamaiilor i practicilor disciplinare; Responsabilitatea social;

Dezvoltarea profesional a angajailor; Bunstarea angajailor.

n relaia dintre angajai i angajatori pot interveni pe de o parte: managerii, asociaiile patronale,instanele i pe de alt parte: angajaii individuali, reprezentanii sindicatelor; guvernul i reprezentani aiadministraiei locale.Managerii vd relaia cu angajaii din punct de vedere al urmtoarelor activiti:

Crearea unui climat motivaional adecvat; Stimularea spiritului de angajament i implicare al angajailor; Atingerea unor niveluri ridicate de eficien; Implicarea angajailor n procesul decizional;

Angrenarea ntr-o lupt pentru putere cu sindicatele.Reprezentanii organizaiilor patronale vor mprti n general aceleai puncte de vedere ca imanagerii.


15/24

Sindicatele vd relaia cu angajaii prin prisma: Negocierii colective a contractelor de munc; Reprezentrii angajailor aflai n conflict cu angajatorii; mbuntirii capacitii angajailor de a influena evenimentele petrecute la locul de munc; Reglementrii relaiilor cu celelalte sindicate.

Angajaii individuali privesc relaia cu angajatorii din punct de vedere al:

Posibilitii de a-i exprima eventualele nemulumiri; mbuntirii condiiilor de munc Participare la procesul decizional.

Celelalte pri urmresc: Relaii armonioase la locul de munc; Reglementarea raporturilor angajat angajator; Instituirea unor sisteme de mediere; Realizarea unui sistem social guvernat de dreptate.

Relaia angajat angajator privit din punct de vedere legalPe piaa muncii intlnim deseori conflicte ntre angajati si angajatori, generate in principal de

faptul ca angajatii nu-si cunosc pe deplin drepturile si obligatiile ce le revin.Si, de cele mai multe ori, cei nedreptatiti accepta situatia ca atare, necunoscnd clar care sunt

prevederile legii in acea situatie sau considernd ca nu au nici o sansa de rezolvare. n Romnia,drepturile angajatilor sunt prevazute in Codul Muncii, astfel:

1. Orice salariat care presteaza o munca beneficiaza de conditii de munca adecvate activitatiidesfasurate, de protectie sociala, de securitate si sanatate in munca, precum si de respectareademnitatii si a constiintei sale, fara nici o discriminare.

2.Tuturor salariatilor care presteaza o munca le sunt recunoscute dreptul la plata egala pentrumunca egala, dreptul la negocieri colective, dreptul la protectia datelor cu caracter personal, precum sidreptul la protectie impotriva concedierilor nelegale.

3.Salariatii si angajatorii se pot asocia liber pentru apararea drepturilor si promovarea intereselor

lor profesionale, economice si sociale.4.Orice salariat are dreptul de a cumula mai multe functii, in baza unor contracte individuale de

munca, beneficiind de salariul corespunzator pentru fiecare dintre acestea. Fac exceptie de la acesteprevederi situatiile in care prin lege sunt prevazute incompatibilitati pentru cumulul unor functii. Salariatiicare cumuleaza mai multe functii sunt obligati sa declare fiecarui angajator locul unde exercita functiape care o considera de baza.

5.Drepturile si obligatiile privind relatiile de munca dintre angajator si salariat se stabilesc potrivitlegii, prin negociere, in cadrul contractelor colective de munca si al contractelor individuale de munca.

6.Salariatii nu pot renunta la drepturile ce le sunt recunoscute prin lege. Orice tranzactie prin carese urmareste renuntarea la drepturile recunoscute de lege salariatilor sau limitarea acestor drepturipoate fi considerata nula.

Potrivit Codului Muncii,, in afara de drepturile si obligatiile prevazute in Codi, in contracteleindividuale sau colective de munca se pot stabili orice alte drepturi sau obligatii, in conformitate atat cupolitica si interesele institutiei angajatoare cat si cu interesele angajatului. Conditia esentiala pentru catoate aceste drepturi si obligatii sa fie valabile este concordanta cu cele din Codul Muncii.

De asemenea, acelasi Cod stipuleaza ca, in cazul in care un angajat este determinat de catreangajatorul sau sa renunte la anumite drepturi ale sale, respectiva renuntare este nula. Intr-o astfel desituatie, pentru ca drepturile sale sa fie recunoscute, este necesar ca angajatul sa se adresezeinstantei.Conform Codului Muncii salariatul are, in principal, urmatoarele drepturi:

1.dreptul la salarizare pentru munca depusa;

2.dreptul la repaus zilnic si saptamanal;3.dreptul la concediu de odihna anual;4.dreptul la egalitate de sanse si de tratament;


16/24

5.dreptul la demnitate in munca;6.dreptul la securitate si sanatate in munca;7.7. dreptul la acces la formarea profesionala;8.dreptul la informare si consultare;9.dreptul de a lua parte la determinarea si ameliorarea conditiilor de munca si a mediului de

munca;

10. dreptul la protectie in caz de concediere;11. dreptul la negociere colectiva;12. dreptul de a participa la actiuni colective;13. dreptul de a constitui sau de a adera la un sindicat.

Obligatiile angajatilor sunt:1.obligatia de a realiza norma de munca sau, dupa caz, de a indeplini atributiile ce ii revin

conform fisei postului;2.obligatia de a respecta disciplina muncii;3. 3. obligatia de a respecta prevederile cuprinse in regulamentul intern, in contractul colectiv de

munca aplicabil, precum si in contractul individual de munca;4.obligatia de fidelitate fata de angajator in executarea atributiilor de serviciu;

5.obligatia de a respecta masurile de securitate si sanatate a muncii in unitate;Relatia angajat-angajator privit prin prisma contractului psihologic

Oamenii interpreteaz evenimentele (cum ar fi promisiuni, expectane sau recompensepromise) legate de locul de munc, n funcie de propriul model mintal i propria experien. Iata catevaexemple: "Mi-au promis un post la departamentul de marketing i iat-m fcnd vnzri de telefoane";"Compania ne-a promis c nimeni nu va fi dat afar din programul de instruire - c toi suntem "nsiguran" pn cnd vom fi plasai pe posturile noastre de munc. n schimbul acestei sigurane amacceptat un salariu mai mic. Apoi compania a concediat patru oameni din programul de instruire"."Prezentarea iniial a puterii financiare i pe pia a companiei a fost n mod clar distorsionat".

Aspectul comun ce se regsete n aceste afirmaii ale unor noi angajai (n diverse companii)este nclcarea contractului psihologic.

Contractul psihologic este definit ca reprezentnd credine individuale modelate deorganizaie, referitoare la termenii unui schimb ntre indivizi i organizaie (Rousseau, Conger &Dessler, 2001).

Promisiunile care compun un astfel de contract nu au o semnificaie obiectiv. Nu este vorba decontractul de munc aadar. n ultim instan aceste promisiuni reprezint nite percepii a ceea estetransmis i ceea ce este receptat n diverse situaii, legat de anumite caracteristici ale muncii ntr-oanumit companie.

nclcarea contractului psihologic distruge ncrederea, submineaz relaiile dintre angajat iangajator, ducnd att la diminuarea contribuiilor angajailor (ex. performan i participare), ct i lascderea investiiilor pe care le fac angajatorii n angajai (ex. pstrarea angajailor i promovarea lor).

Din aceast cauz este important pentru manageri s neleag cum s evite nclcarea gratuit/involuntar a contractelor psihologice i cum s le modifice fr a diminua ncrederea angajailor ncompanie sau managerii companiei, atunci cnd schimbarea este necesar. Dar ce nseamn maiexact nclcarea unui contract? ntr-un sens strict, nclcarea nseamn un eec n a ndeplini termeniiunui contract. nclcarea unui contract poate lua trei forme:

nclcarea involuntar a contractului apare atunci cnd ambele pri sunt capabile i dornices-i respecte nelegerea, dar interpretri divergente fac ca una dintre pri s acioneze ntr-o maniercare s contravin nelegerii i intereselor celuilalt. Doi oameni care neleg greit care este ora unei

ntlniri, nu i vor respecta nelegerea de a participa la acea ntlnire. Suspendarea temporar a unui contract apare atunci cnd circumstanele fac imposibil ca una

sau ambele pri s-i ndeplineasc contractul, n ciuda faptului c doresc s fac acest lucru. Un

accident de main l mpiedic pe un angajat s ajung la timp la serviciu dei acesta nu dorete sntrzie.


17/24

Abuzul n respectarea termenilor unui contract apare atunci cnd o parte capabil sndeplineasc un contract, refuz s fac acest lucru. Cnd este cel mai probabil s apar o nclcare a contractului psihologic?-cnd n trecut exist o experien conflictual i de nencredere ntre dou pri.-cnd exist distan social ntre pri astfel nct una nu nelege punctele de vedere ale celeilalte.-cnd exist un pattern extern de nclcri de contracte (de exemplu, o perioad de involuie

economic).-cnd cei ce ncalc contractul percep c nu au alt alternativ (de exemplu, crize organizaionale).-cnd una dintre pri pune puin accent pe relaie (sunt disponibile alternative i preul acestoralternative este foarte mic)

Rspunsurile la nclcarea contractului iau mai multe forme. Contractele nclcate promoveaznencrederea, nemulumirea i schimb felul n care oamenii se comport la locul de munc. Rezultatulfinal al nclcrii contractului psihologic poate fi vzut ca ducnd la scderea loialitii fa de firm i lacreterea conflictelor. Managerii blameaz scderea loialitii angajailor, n timp ce fora de munc numai crede n securitatea postului de munc i i pregtete plecarea. n ambele cazuri, exist semneale unei nclcri a contractului i semne c cel puin una din pri a euat n a-i ndeplini partea sa din

nelegere.

Exist mai multe tipuri de rspunsuri posibile la nclcarea contractului i anume:-demisia/renunarea este deseori ultima soluie la care se apeleaz atunci cnd are loc nclcareacontractelor psihologice. Acest fapt se refer la ncheierea voluntar a relaiei. Angajatorii pot concediaangajaii a cror performan nu corespunde standardelor (de exemplu ntrzie n mod frecvent,absenteaz sau sunt neglijeni la locul de munc) n timp ce angajaii pot renuna la un angajator pecare nu se pot baza sau care nu este de ncredere (care nu ofer cursurile de instruire sau promovrilepromise). Marea majoritate a persoanelor care renun la slujbele lor n primii doi ani dup angajarespun c angajatorul nu i-a respectat angajamentele luate. Fiind un rspuns att activ ct i destructiv,demisia respectiv renunarea la un angajat nu este, n nici un caz, singurul rspuns posibil la o nclcarea contractului.-exprimarea nemulumirii se refer la aciunile pe care cei n cauz le ntreprind atunci cnd a fost

nclcat un contract. Orice ncercare de a schimba anumite caracteristici ale situaiei, cum ar fiformularea unor plngeri ctre ef sau departamentul de resurse umane sau completarea uneirevendicri, reprezint eforturi fcute pentru a remedia sau compensa nclcarea contractuluipsihologic, n acelai timp rmnnd valabil relaia de munc. Exprimarea nemulumirii ajut lareducerea pierderilor i recptarea ncrederii.-tcerea este o form de non-rspuns. Manifestat ca i loialitate sau ca i evitare, tcerea reflectdorina de a ndura sau accepta circumstane nefavorabile n sperana c s-ar putea mbunti. Carspuns pasiv, constructiv servete la perpetuarea relaiei existente.- neglijena pasiv sau distrugerea activ se ntlnete cel mai adesea atunci cnd canalele decomunicare nu exist sau cnd exist, n antecedente, conflicte n relaia respectiv. Acest tip de

rspuns poate s se refere la neglijarea sarcinilor de serviciu venind astfel n detrimentul intereselororganizaiei sau implic comportamente contraproductive active (vandalismul, hoia, sau lenevia la loculde munc sunt exemple de astfel de rspunsuri).

Alegerea unui sau altuia dintre aceste rspunsuri depinde de diverse circumstane. Deexemplu, un rspuns pasiv poate s apar dac nu exist canale de comunicare sau moduri stabilitepentru a exprima plngerile sau pentru a comunica nclcrile de contract.

Exprimarea nemulumirilor apare cnd exist o relaie pozitiv, de ncredere sau cnd existcanale de exprimare a acestor nemulumiri. De asemenea poate s mai apar i atunci cnd altepersoane apeleaz la exprimarea nemulumirilor sau cnd oamenii cred c pot influena cealalt parteimplicat.

Concluzionnd, contractul psihologic este un concept subiectiv care influeneaz convingerile

i comportamentele angajailor la locul de munc. nc din faza recrutrii pn n momentul pensionriisau al demisiei, poate avea un efect profund asupra atitudinilor angajatului la locul de munc.


18/24

Dinamica nclcrii contractului psihologic ofer cteva lecii att pentru angajatori ct i pentruangajai. Percepiile (referitoare la angajamentele de munc) reprezint realiti pentru persoana care ledeine, aa c trebuie luate n considerare, n vederea stabilirii unei relaii optime ntre angajatori iangajai. Cnd sunt introduse noi practici este foarte probabil ca angajaii s cread c aceste schimbrivor nclca vechile promisiuni. n acest caz, n loc s accepte instaurarea unui climat de nencredere inemulumire n organizaie, managerul poate adopta cteva comportamente menite s previn

deteriorarea relaiilor de munc.Chiar i atunci cnd nenelegerile i dezamgirile indic faptul c a avut loc o nclcare acontractului psihologic, ncrederea poate fi restaurat dac problemele sunt abordate n mod directprintr-un proces de rezolvare comun a lor. Astfel de aciuni pot face o relaie care funcioneaz "aa-i-aa" s devin o relaie optim demonstrnd preocupare fa de acordurile comune i respect pentrupersoanele implicate.

2. Conflictul de munc concept, tipologieConflictul de munc este considerat a fi conflictul dintre salariai i unitile la care sunt angajai

cu privire la interesele cu caracter profesional, social sau economic ori la drepturile rezultate dindesfurarea raporturilor de munca.

Tipologie: Conflicte de interese - sunt conflictele de munca ce au ca obiect stabilirea condiiilor de

munca cu ocazia negocierii contractelor colective de munca Conflictele de drepturi - conflictele de munca ce au ca obiect exercitarea unor drepturi

sau ndeplinirea unor obligatii decurgnd din legi sau din alte acte normative, precum sidin contractele colective sau individuale de munca

Conflictele de interese pot avea loc:a) la nivelul unitatilor;b) la nivelul grupurilor de unitati, al ramurilor ori la nivel national.c) la nivelul unor subunitati, compartimente sau al unor grupuri de salariati care exercita

aceeasi profesie in aceeasi unitate, in masura in care intre partenerii la negocieri s-a convenit caacestia sa isi stabileasca, in mod distinct, in contractul colectiv, conditiile de munca.

Conflictele de interese pot fi declansate in urmatoarele situatii:

a) unitatea refuza sa inceapa negocierea unui contract colectiv de munca, in conditiile incare nu are incheiat un contract colectiv de munca sau contractul colectiv de munca anterior a incetat;

b) unitatea nu accepta revendicarile formulate de salariati;c) unitatea refuza nejustificat semnarea contractului colectiv de munca, cu toate ca

negocierile au fost definitivate;d) unitatea nu isi indeplineste obligatiile prevazute de lege de a incepe negocierile anuale

obligatorii privind salariile, durata timpului de lucru, programul de lucru si conditiile de munca.

e) in caz de divergenta la negocierea anuala obligatorie privind salariile, durata timpului delucru, programul de lucru si conditiile de munca.

Sunt conflicte de drepturi urmatoarele:a) conflictele in legatura cu incheierea, executarea, modificarea, suspendarea si incetarea

contractelor individuale de munca;b) conflictele in legatura cu executarea contractelor colective de munca.c) conflictele in legatura cu plata unor despagubiri pentru acoperirea prejudiciilor cauzate

de parti prin neindeplinirea sau indeplinirea necorespunzatoare a obligatiilor stabilite prin contractulindividual de munca;

d) conflictele in legatura cu constatarea nulitatii contractelor individuale sau colective de

munca ori a unor clauze ale acestora;e) conflictele in legatura cu constatarea incetarii aplicarii contractelor colective de munca.


19/24

3. Soluionarea conflictelor de munc

In toate cazurile in care intr-o unitate exista premisele declansarii unui conflict de interese,sindicatele reprezentative sau, in cazul in care in unitate nu este organizat un astfel de sindicat,reprezentantii alesi ai salariatilor vor sesiza unitatea despre aceasta situatie. Sesizarea se va face inscris, cu precizarea revendicarilor salariatilor, inclusiv a motivarii acestora, precum si a propunerilor de

solutionare. Conducerea unitatii este obligata sa primeasca si sa inregistreze sesizarea astfel formulata.Cerinta se considera indeplinita si daca revendicarile salariatilor, motivarea acestora si propunerile desolutionare sunt exprimate de sindicatul reprezentativ sau de catre reprezentantii alesi ai salariatilor cuocazia primirii la conducerea unitatii si daca discutiile purtate au fost consemnate intr-un proces-verbal .

Conducerea unitatii are obligatia de a raspunde in scris sindicatelor sau, in lipsa acestora,reprezentantilor salariatilor, in termen de doua zile lucratoare de la primirea sesizarii, cu precizareapunctului de vedere pentru fiecare dintre revendicarile formulate. In situatia in care unitatea nu araspuns la toate revendicarile formulate sau, desi a raspuns, sindicatele nu sunt de acord cu punctul devedere precizat, conflictul de interese se considera declansat.

Soluionarea conflictelor de interese se poate realiza prin:1. conciliere aceasta este realizat de ctre o persoan neutr sau de ctre o comisie

de conciliere i presupune organizarea de discuii ntre prile aflate n conflict, n scopul armonizriipoziiilor acestora i ajungerii la un acord. Concilierea este organizat de Ministrul Muncii i Protecieisociale, salariaii fiind reprezentani de o delegaie format din 2-5 persoane.

2. Medierea n situaia n care conflictul nu a fost soluionat, ca urmare a iniieriiprocedurii de conciliere, prile pot hotr, prin consens, nceperea procedurilor de mediere. Mediatorii,persoane sau comisii neutre, sunt alei de comun acord de ctre prtile aflate in conflict de interesedintre persoanele care au calitatea de mediator. Mediatorii sunt numii anual de ministrul muncii siprotectiei sociale, cu acordul Consiliului Economic si Social. Procedura de mediere a conflictelor deinterese se stabilete prin contractul colectiv de munca ncheiat la nivel naional.

3. Arbitrajul soluionarea conflictului de ctre unul sau mai muli arbitri, stabilii de comunacord de ctre prile opozante. n Romnia, comisia de arbitraj se compune din trei membri desemnaidup cum urmeaz:

un arbitru desemnat de conducerea unitii, unul desemnat de sindicatele reprezentative, sau dup caz, de

reprezentanii salariailor; un arbitru de ctre Ministrul Muncii.

Hotrrile comisiei de arbitraj sunt obligatorii pentru prile aflate n conflict.n cazul epuizrii tuturor formelor de rezolvare a conflictelor angajaii pot declana greva.Conflictele de drepturi sunt soluionate de instanele judectoreti.


20/24

Tema 5. Dialog social1. Concept2. Dialogul social n Romnia3. Participarea salariailor n cadrul dialogului social dintr-o organizaie

1. ConceptDialogul social este un concept politic prin care toate prile interesate convin sa garanteze c

interesele specifice ale fiecruia sunt luate n considerare n procesul de luare a deciziilor.Cu toate ca dialogul social est un concept relativ nou, astazi el a dobndit o importanta

semnificativa in dezbaterile care au loc peste tot in lume. Cteva institutii internationale au avut un roldeterminant in difuzarea acestui concept, una dintre acestea fiind Uniunea Europeana.

Dialogul social la nivelul comunitatii a devenit o trasatura obisnuita in adoptarea deciziilor politicela mijlocul anilor 80. Rolul dialogului social a fost intrit in timpul anilor 90 si cu privire la alte aspectesemnificative din viata indivizilor sau a comunitatilor.

Unii oameni neleg dialogul social ca reprezentnd toate formele de dialog bipartit sau tripartit,negocieri sau consultari cu privire la problemele sociale, avnd loc la oricare din nivelele societatii,natiunii, ramurii industriale sau intreprinderii si implicnd angajatorii (sau organizatiile lor), angajatii(organizatiile sau reprezentantii acestora) si autoritatile (reprezentate, dupa caz, in functie de nivelul lacare se desfasoara dialogul social).

Altii considera dialogul social mai mult ca un proces care are loc la un nivel relativ inalt, cum ar ficel national, regional sau sectorial, excluznd nivelul intreprinderii sau al locului de munca.

Dar, oricare ar fi definitia dialogului social, el include un proces tripartit care ofera attangajatorilor ct si muncitorilor posibilitatea de a-si exprima opiniile, atunci cnd sunt formulate cuprivire la politica nationala sau regionala, la munca sau alte probleme sociale (sau economice).

2. Dialogul social n Romnia

Legislatia specific dialogului social n Romania


21/24

Legea 96/1992 privind ratificarea Conventiei OIM cu privire la consultarile pentrupromovarea aplicarii normelor internationale ale muncii

Legea 112/1992 privind ratificarea Conventiei OIM cu privire la promovareanegocierilor colective

Legea 90/1996 (republicata) privind protectia muncii

Legea 130/1996 (republicata) privind contractul colectiv de munca Legea 109/1997 privind organizarea si functionarea Consiliului Economic si Social Legea 138/1997 (cu modificarile ulterioare) privind asigurarile sociale de sanatate Legea 145/1998 privind organizarea si functionarea Agentiei Nationale de Ocupare a

Fortei de Munca Legea 74/1999 privind ratificarea Cartei Sociale Europene Legea 132/1999 privind organizarea si functionarea Consiliului National de Formare

Profesionala a Adultilor Legea 168/1999 privind solutionarea conflictelor de munca Legea 19/2000 (cu modificarile ulterioare) privind sistemul public de pensii si alte

asigurari sociale Legea 138/2000 privind modificarea si completarea Codului de procedura civila Legea 356/2001 Legea patronatelor HG 314/2001 (modificata prin HG 569/2002) privind organizarea si functionarea

comisiilor de dialog social de la nivelul ministerelor si prefecturilor HG 1086/2001 privind organizarea si functionarea comisiilor paritare n cadrul

administratiei publice Legea 76/2002 privind sistemul asigurarilor de somaj si stimulare a fortei de munca Legea 54/2003 Legea sindicatelor

Dialogul social instituionalizat n Romnia comport dou componente majore i anume: dialogul social tripartit (Guvern, sindicate, patronate) dialogul social bipartit (sindicate, patronate).Sindicatele: sunt organizatii care se constituie pentru a apara si promova drepturile si interesele

profesionale, economice, sociale, culturale si sportive ale membrilor de sindicat. n Romnia, suntreprezentative urmatoarele confederatii sindicale:

- Blocul National Sindical- Confederaia Nationala Sindicala Cartel Alfa- Confederatia Nationala a Sindicatelor Libere din Romnia Fratia- Confederatia Sindicatelor Democratice din Romnia

Rolul sindicatelor se concretizeaz, n primul rnd, prin:- negocierea, ncheierea si executarea contractului colectiv de munca- participarea la structurile de dialog social, pentru informare si consultarea reciproca cu ceilali

parteneri sociali si pentru identificarea de soluii pentru problemele puse n discuie;- participarea la structurile tripartite, cu responsabiliti n definirea politicilor sociale.Totodat, organizaiile sindicale asigura, pentru membrii proprii, implementarea unor servicii de

informare, educaie, formare, asistenta juridica.Patronatele: sunt organizaii ale patronilor sau angajatorilor, nfiinate ca persoane juridice fr

scop patrimonial, pentru a reprezenta interesele comunitii de afaceri. n Romnia, sunt reprezentativeurmtoarele confederaii patronale:

- CONPIROM

- Consiliul Naional al ntreprinderilor Private Mici si Mijlocii- Consiliul Naional al Patronilor din Romnia- Confederatia Naional a Patronatului Romn


22/24

- Confederaia patronala UGIR 1903- Uniunea Generala a Industriailor din Romnia- Patronatul Naional Romn- Uniunea Naional a Patronatului RomnRolul patronatelor se concretizeaz prin:- negocierea, ncheierea si executarea contractului colectiv de munca;

- participarea la structurile de dialog social, pentru informare si consultare reciproca cu ceilaltiparteneri sociali si pentru identificarea de solutii pentru problemele puse n discutie;- participarea la structurile tripartite, cu responsabilitati n definirea politicilor sociale.Guvernul, ca parte a puterii executive n stat, reprezint autoritatea publica care exercita

conducerea generala a administraiei publice i asigur realizarea politicii interne i externe a tarii.Guvernul este reprezentat la nivel: central, prin ministere, si la nivel local, prin prefeci, ca

responsabili n unitile administrativ-teritoriale.Din punctul de vedere al dialogului social, statul (guvernul) i concentreaz rolul prin:- promovarea actelor normative care reglementeaz dialogul social, organizarea i funcionarea

partenerilor sociali, organizarea i funcionarea structurilor bipartite si tripartite;- consultarea partenerilor sociali cu privire la problemele membrilor organizaiilor sindicale si

patronale si la masurile promovate n plan teritorial si la nivel de ramura;- explorarea, mpreuna cu partenerii sociali, a soluiilor care pot asigura realizarea n fapt a

obiectivelor care rezulta din politicile economice si sociale.Dialogul social tripartit este reglementat i se desfoar n cadrul urmtoarelor structuri : Consiliul Economic i Social - nfiinat ca structur consultativ a Guvernului i Parlamentului n

1997 este compus din reprezentani ai Guvernului, reprezentani ai confederaiilor sindicale i patronalereprezentative la nivel naional. Dintre atribuiile Consiliului Economic i Social specificm n moddeosebit avizarea tuturor actelor legislativ cu caracter economic i social. Acest aviz consultativ

nsoete proiectul de act normativ att n dezbaterile n cadrul Guvernului ct i n cele legislative.Consiliul Economic i Social este principala structur consultativ n cadrul parteneriatului social tripartitla nivel naional. Funcionarea Consiliului Economic i Social este reglementat de Legea nr. 109/1997cu modificrile i completrile ulterioare.

Dialogul social tripartit sectorial este reglementat prin H.G. nr. 314/2001 modificat icompletat prin H.G. nr. 569/2002, care se refer la nfiinarea, organizarea i funcionarea comisiilor dedialog social. Aceste comisii sunt nfiinate i funcioneaz la nivelul tuturor ministerelor fiind constituitedin reprezentani ai ministerului respectiv i ai reprezentanilor confederaiilor sindicale i patronalereprezentative la nivel naional. n cadrul acestor comisii partenerii sociali sunt consultai n privinatuturor actelor normative elaborate la nivelul ministerului precum i asupra altor probleme de interespentru partenerii sociali.

Dialogul social n plan teritorial. La nivelul structurilor administrative (judee) sunt nfiinatecomisii de dialog social teritoriale din care fac parte reprezentanii administraiei locale, precum i

reprezentanii organizaiilor reprezentative ale partenerilor sociali. n funcie de problematica dezbtutla lucrrile acestor comisii pot participa ca invitai experi sau reprezentani ai altor structuriadministrative sau ai societii civile.

Avizele consultative elaborate la nivelul comisiilor de dialog social sunt comunicate ConsiliuluiEconomic i Social pentru fiecare proiect de act normativ luat n discuie.

Alte structuri tripartite. Ocazional n funcie de complexitatea problemelor dezbtute seconstituie structuri tripartite ad-hoc pentru dezbaterea unor probleme cu caracter specific (ex: comisiatripartit interministerial pentru mbuntirea mediului de afaceri, etc).

O form superioar de parteneriat social este reprezentat de negocierea i semnareaacordurilor sociale la nivel naional.

Primul acord social se ncheie n februarie 2001 fiind semnat de toate confederaiile sindicale i

patronale reprezentative la nivel naional reprezentnd un instrument major de construcie, consultare icooperare n identificarea de soluii la problemele economico-sociale semnificative.n 2002 se parafeaz al doilea acord social.


23/24

n 2004 se ncheie un pact social care continu procesul demarat pe parcursul primelor douacorduri.

Dintre rezultatele cele mai remarcabile ale derulrii acestor acorduri sociale, menionm : elaborarea i implementarea dialogului social sectorial i teritorial; elaborarea i susinerea n comun a numeroase proiecte de legi i acte normative cu impact

social deosebit: Codul muncii, Legea patronatelor, Legea sindicatelor, Legea privind stimularea ocuprii

forei de munc i protecia social a omerilor, Legea pentru asigurarea pentru accidente de munc iboli profesionale etc.;asigurarea unui climat de pace i stabilitate social.Pentru buna desfurare a dialogului social tripartit la nivelul Guvernului este nfiinat

Departamentul pentru Dialog Social, coordonat de un secretar de stat care are ca atribuii gestionareaactivitii comisiilor de dialog social din ministere i organizarea periodic a ntlnirilor Primului ministrucu reprezentanii Consiliului Economic i Social.

De asemenea, n cadrul fiecrui minister este desemnat un secretar de stat pentru coordonareaactivitii comisiei de dialog social i relaia cu organizaiile sindicale i patronale.

Dialogul social bipartit (sindicate, patronate) se regsete preponderent n procesul denegociere i ncheiere a contractelor colective de munc.

n Romnia, contractele colective de munc se ncheie la nivel naional, sectorial (ramuri igrupuri de uniti) i uniti economice (la cele cu peste 21 de angajai). La negocieri participorganizaiile sindicale i patronale reprezentative la nivel naional, de ramur sau unitate.

Datorit principiului de aplicare erga omnes, negocierea i ncheierea contractelor colective demunc au o importan deosebit. Negocierea acestora este reglementat de Legea nr. 130/1996 careprecizeaz coninutul, procedura i aplicabilitatea contractului colectiv de munc, precum i criteriile dereprezentativitate pentru partenerii sociali.

O alt form a dialogului social bipartit este cea referitoare la soluionarea conflictelor colectivede munc reglementat prin Legea nr. 168/1999 - privind soluionarea conflictelor de munc, careprevede procedurile de soluionare a conflictelor de drepturi sau de interese (conciliere, mediere, arbitrajsau grev).

Ca prioriti ale dialogului social bipartit menionm creterea gradului de acoperire a contractelorcolective de munc la nivel sectorial i creterea capacitii partenerilor sociali n procesul de negocierecolectiv i implementare a acquis-ului comunitar.

3. Participarea salariailor n cadrul dialogului social dintr-o organizaieParticiparea salariailor la dialogul social dintr-o organizaie trebuie privit ca o problem

important i bine fundamentat, ntruct, n acest mod se pot identifica soluii de cretere a eficieneiactivitii desfurate, de motivare eficient a angajailor.

Niveluri de participare a salariailor n carul dialogului social: La locul de munc se urmrete determinarea condiiilor i a coninutului locului respectiv

astfel nct s se permit derularea unei activiti eficiente i un grad sporit de satisfacie al

angajatului.n acest sens trebuie s se in cont i de interesul angajatului pentru a se evita dezumanizarealocului de munc, prin diviziunea excesiv a muncii. Tendina modern este de a se realiza o

mbogire a postului pentru a evita monotonia i pentru a determina creterea interesului angajatuluipentru munc.

Relaiile umane propriu zise relaiile colective reprezint forma prin care angajaii participla dialogul social din unitate prin intermediul reprezentanilor (sindicate sau reprezentani aisalariailor)

Cointeresarea financiar a salariailor adoptarea unor sisteme de remunerare care smotiveze i s stimuleze angajaii. Se pot avea n vedere, n cadrul dialogului social cu angajaiii forme de participare financiar colectiv care s amplifice sentimentul apartenenei

angajailor la organizaie Asocierea de putere, respectiv participarea salariailor la capitalul social al ntreprinderii

privatizate distribuirea de aciuni angajailor ntreprinderii n cadrul programelor de privatizare.


24/24

Participarea angajailor la capitalul ntreprinderii definete politica economic denumitacionariatul popular prin care se urmrete reducerea antagonismelor ce exist ntre lucrtorii patronat, prin faptul c angajaii devin, proprietari ai ntreprinderii, ceea ce poate determinamodificarea comportamentului, amplificarea gradului de aderare la rezultatele acesteia.

Note Curs Mg. Conflictelor Pt Ex 2012

Documents

Transcript of Note Curs Mg. Conflictelor Pt Ex 2012