Nicolae Cananau, Gheorghe Gurau - Calitate Totala

NICOLAE CĂNĂNĂU OVIDIU DIMA

GHEORGHE GURĂU CARMELA GURĂU

C A L I T A T E T O T A L Ă

C O N C E P T U L D E C A L I T A T E


1

CAPITOLUL 1 CONCEPTUL DE CALITATE

1.1. Obiective

-Prezentarea şi definirea principalilor termeni utilizaţi în sistemul de management a calităţii totale, termeni care se vor regăsi pe tot parcursul cursului, -Prezentarea conceptului de calitate şi a caracteristicilor calităţii pentru asigurarea satisfacerii clientului, a noilor semnificaţii ale calităţii, -Cercurile celor trei calităţi ca instrument de analiză a factorilor care pot determina nivelul de satisfacere a clientului.

1.2Termeni şi definiţii Cunoaşterea în orice domeniu, deci şi în domeniul calităţii porneşte de la înţelegerea proceselor, fenomenelor, relaţiilor ele, a efectelor determinate, precum şi a evoluţiilor probabile. În ultimele decenii, în domeniul calităţii, au avut loc evoluţii spectaculoase. Realizarea de produse şi servicii are astăzi ca obiectiv fundamental creşterea continuă a satisfacţiei clientului, necesită stabilirea şi menţinerea unor relaţii de parteneriat între clienţi şi furnizori, extinderea relaţiilor dintre organizaţii atât în interiorul ţării cât şi cu organizaţii din diferite ţări ale lumii. Aceasta impune compatibilizarea sistemelor de management în vederea îndeplinirii unor condiţii optime de comunicare şi cooperare. Un loc important în acest scop îl ocupă definirea termenilor şi înţelegerea semnificaţiei acestora.

Termeni principali folosiţi în managementul calităţii Termenii folosiţi în managementul calităţii, definiţiile şi relaţiile dintre aceştia, sunt precizate în standardul SR EN ISO 9000:2001. În cele ce urmează vom enumera principalii termeni şi definiţiile lor. • Calitatea este măsura în care un ansamblu de caracteristici

intrinseci îndeplineşte cerinţele. Definiţia conţine două aspecte ale calităţii:

- aspectul intrinsec (tehnic), definit prin caracteristicile şi proprietăţile produsului;

- aspectul de utilitate definit prin măsura în care produsul îndeplineşte cerinţele.

Nivelul calităţii unui produs este cu atât mai mare cu cât măsura în care îndeplineşte cerinţele este mai mare şi se poate evalua prin nivelul de satisfacţie al clientului. • Managementul este ansamblul de activităţi coordonate

pentru a orienta şi controla o organizaţie; ex. managementul de la cel mai înalt nivel.

• Managementul calităţii este aspectul funcţiei generale a managementului care, prin activităţi coordonate, orientează şi controlează organizaţia în ceea ce priveşte calitatea;



2

• Sistem de management este ansamblul de elemente corelate sau în interacţiune prin care se stabilesc politica şi obiectivele şi prin care se realizează acele obiective;

• Sistemul de management al calităţii este sistemul de management prin care se orientează (se stabilesc politica şi obiectivele) şi prin care se controlează organizaţia (se asigură îndeplinirea politicii şi obiectivelor) în ceea ce priveşte calitatea;

• Politica referitoare la calitate reprezintă intenţiile şi orientările generale ale unei organizaţii referitoare la calitate, exprimate oficial de managementul de la cel mai înalt nivel;

• Obiectivul calităţii este ceea ce se urmăreşte sau spre care se tinde, referitor la calitate;

• Planificarea calităţii este partea managementului calităţii concentrată pe stabilirea obiectivelor calităţii şi care specifică procesele operaţionale necesare şi resursele aferente pentru a îndeplini obiectivele calităţii;

• Controlul calităţii este parte a managementului calităţii concentrată pe îndeplinirea cerinţelor referitoare la calitate;

• Asigurarea calităţii este parte a managementului calităţii concentrată pe furnizarea încrederii că cerinţele referitoare la calitate vor fi îndeplinite.

• Îmbunătăţirea calităţii este parte a managementului calităţii concentrată pe creşterea abilităţii de a îndeplini cerinţele calităţii;

• Îmbunătăţirea continuă este definită ca activitate repetată pentru a creşte abilitatea de a îndeplini cerinţele;

• Organizaţia reprezintă grupul de persoane şi facilităţi cu un ansamblu de responsabilităţi, autorităţi şi relaţii determinate;

• Structura organizatorică reprezintă ansamblul de responsabilităţi, autorităţi şi relaţii dintre persoane;

• Client reprezintă organizaţia sau persoana care primeşte un produs;

• Furnizor reprezintă organizaţia sau persoana care furnizează un produs;

• Parte interesată- persoana sau grupul care are un interes referitor la funcţionarea sau succesul unei organizaţii;

• Proces- ansamblu de activităţi corelate sau în interacţiune care transformă elementele de intrare în elemente de ieşire;

• Produs -rezultat al unui proces; • Procedură -mod specificat de efectuare a unei activităţi sau

a unui proces; • Neconformitate- neîndeplinirea unei cerinţe; • Defect – neîndeplinirea unei cerinţe referitoare la o utilizare

intenţionată sau specificată; • Acţiune corectivă- acţiune de eliminare a cauzei unei

neconformităţi detectate sau a altei situaţii nedorite;



3

• Acţiune preventivă- acţiune de eliminare a cauzei unei neconformităţi potenţiale sau a altei posibile situaţii nedorite;

• Document -informaţie împreună cu mediul său suport; • Specificaţie -document care stabileşte cerinţe; • Manualul calităţii -document care descrie sistemul de

management al calităţii al unei organizaţii; • Planul calităţii -document care specifică ce proceduri şi

resurse asociate trebuie aplicate, de cine, şi când pentru un anumit proiect, produs, proces, sau contract;

• Înregistrare -document prin care se declară rezultate obţinute sau furnizează dovezi ale activităţilor realizate;

• Analiză -activitate de a determina potrivirea, adecvarea, şi eficacitatea subiectului în cauză, în ceea ce priveşte îndeplinirea obiectivelor stabilite;

• Audit -proces sistematic, independent şi documentat în scopul obţinerii de dovezi de audit şi evaluarea lor cu obiectivitate, pentru a determina măsura în care sunt îndeplinite criteriile de audit;

• Program de audit -ansamblu de unu sau mai multe audituri planificate pe un interval de timp şi orientate spre un anumit scop;

• Criterii de audit -ansamblu de politici, proceduri sau cerinţe utilizate ca o referinţă;

• Dovezi de audit -înregistrări, declaraţii ale faptelor sau alte informaţii care sunt relevante în raport cu criteriile de audit şi verificabile;

• Constatări ale auditului -rezultatele evaluării dovezilor de audit colectate, în raport cu criteriile de audit;

• Concluzii ale auditului -rezultatele unui audit furnizate de echipa de audit, după luarea în considerare a obiectivelor auditului şi a tuturor constatărilor de audit;

• Auditat -organizaţie sau persoană care este auditată; • Auditor -persoană care are competenţa de a efectua un

audit.

1.3. Conceptul de calitate. Caracteristici ale calităţii Activitatea umană se desfăşoară în organizaţii structurate şi are scopul de a realiza produse şi/sau servicii. Viabilitatea organizaţiior depinde în mod determinant de calitatea produselor şi serviciilor realizate. Produs şi/sau serviciu, reprezintă rezultate ale ansamblului de procese corelate sau în interacţiune care se desfăşoară în organizaţia respectivă. Procesul, conform ISO 9000:2000, este definit ca ansamblul de activităţi corelate sau în interacţiune care transformă elementele de intrare în elemente de ieşire. De exemplu, pentru procesul de laminare, elementele de intrare sunt definite prin compoziţia chimică a materialului,



4

comportarea la deformare a acestuia, forma şi dimensiunile semifabricatului, factorii regimului de laminare, caracteristicile constructive şi funcţionale ale utilajelor etc. Elementele de ieşire sunt forma şi dimensiunile produsului laminat, precizia dimensională şi calitatea suprafeţelor, caracteristicile mecanice, tehnologice, structurale, etc. ale materialului după laminare. Produsele, în funcţie de domeniul activităţii, pot fi: industriale, agricole, alimentare, cultural-ştiinţifice etc. Serviciile sunt rezultate ale activităţilor de întreţinere şi reparare, de comercializare, transport, instruire, difuzare, popularizare, securitate şi apărare, etc.

? 1.3.1. Ce este calitatea?

Calitatea este o prioritate absolută a oricărei organizaţii care îşi doreşte succesul. Conform normei ISO 9000:2000 (standard românesc SR EN ISO 9000:2001) calitatea este definită ca măsura în care un ansamblu de caracteristici intrinseci îndeplineşte cerinţele. Definiţia prezintă două aspecte principale (fig.1.1): • Aspectul intrinsec- care se referă la caracteristicile şi

proprietăţile produselor. • Aspectul de utilitate– care se referă la măsura în care

produsul îndeplineşte cerinţele.

Fig.1.1 Aspectele calităţii 1.3.2. Caracteristici intrinseci

Caracteristicile şi proprietăţile sunt diferite în funcţie de natura produsului, pot fi măsurate şi permit compararea produselor care satisfac aceleaşi necesităţi. Latura intrinsecă reprezintă oferta de calitate a organizaţiei producătoare. În cazul produselor industriale caracteristicile se pot grupa în: a) Caracteristici tehnico-funcţionale • Caracteristici tehnico-funcţionale specifice funcţie de natura

produselor (ex: materiale pentru electrotehnică - rezistivitatea, permeabilitatea magnetică etc.)

• Caracteristici tehnico-funcţionale generale - fiabilitatea - siguranţa în funcţionare a produsului; - mentenabilitatea - capacitatea produsului de a putea fi

menţinut în funcţiune prin operaţii de întreţinere şi reparare (operaţii de mentenanţă);

- disponibilitatea - capacitatea de a fi în funcţiune la un moment dat;

- adaptabilitatea;

ASPECT DE UTILITATE

MĂSURA ÎN CARE SUNT ÎNDEPLINITE CERINŢELE

PROPRIETĂŢI INTRINSECI

ASPECT INTRINSEC

CALITATE



5

- interschimbabilitatea, etc. Dintre caracteristicile tehnico-funcţionale numai câteva îl interesează direct pe cumpărător, dar toate trebuie să fie în atenţia organizaţiei.

b) Caracteristici psiho-senzoriale şi sociale • Caracteristici estetice - culoare, formă, varietate, dimensiuni,

etc.; • Caracteristici ergonomice - uşurinţă în utilizare, securitate,

protecţie, etc.; • Caracteristici de impact asupra mediului: miros, praf, noxe,

zgomot, radiaţii, etc. c) Caracteristici economice şi comerciale

• Costul - preţul şi cheltuielile de utilizare; • Caracteristica de apartenenţă la o marcă, firmă, ţară; • Facilităţi la vânzare - rate, garanţii, reprezentare, termene de

livrare, etc.

1.3.3. Aspectul de utilitate Utilitatea produsului este definită de măsura în care acesta îndeplineşte cerinţele. Cerinţele referitoare la produs pot fi: • specificate de către client; • nespecificate de către client dar necesare pentru utilizarea

produsului; • cerinţe legale şi de reglementare referitoare la produs; • cerinţe suplimentare determinate de organizaţia

producătoare. Îndeplinirea cerinţelor conferă produsului aptitudinea de a

satisface necesităţile, adică de a fi: - adecvat utilizării ( Joseph Juran ); - potrivit necesităţilor ( Philip Crosby ).

Produsul trebuie să satisfacă necesităţile clientului precum şi necesităţile în legătură cu impactul pe care îl are folosirea produsului asupra comunităţii umane şi mediului înconjurător.

Necesităţile pot fi exprimate (specificate de către client, prevăzute în standarde , reglementări legale, contracte) sau implicite. Necesităţile implicite trebuie identificate şi îndeplinite.

În funcţie de măsura în care produsul îndeplineşte cerinţele calitatea poate fi excelentă, bună sau slabă. O componentă esenţială a nivelului calităţii este reprezentată de percepţia pe care o are clientul cu privire la măsura în care produsul îndeplineşte cerinţele. De aceea organizaţia trebuie să aibă între obiectivele strategice creşterea nivelului de satisfacţie a clienţilor pentru produsele şi serviciile livrate.

1.4. Diagrama celor trei calităţi

Succesul unei organizaţii este determinat de măsura în care produsul realizat de aceasta îndeplineşte cerinţele clienţilor, în condiţia unei eficienţe economice ridicate. Pentru aceasta,



6

organizaţia trebuie să identifice cerinţele clienţilor şi să le transpună în produsul respectiv. Prin urmare dezvoltarea unui produs nou presupune: 1. Identificarea calităţii produsului în conformitate cu percepţia şi cerinţele clientului. Astfel putem vorbi de o calitate a produsului definită (dorită) de către client. 2. Proiectarea şi dezvoltarea produsului. Proiectarea reprezintă ansamblul de procese care transformă elementele de intrare: cerinţele clienţilor, condiţiile impuse de reglementări cu privire la produs, aspectele legate de capabilitatea tehnică şi umană a organizaţiei, în elemente de ieşire, care sunt proiecte, specificaţii, proceduri, instrucţiuni de lucru etc. Elementele de ieşire ale proiectării sunt: documentaţia tehnică şi tehnologică prin care se reglementează condiţiile de organizare, conducere şi desfăşurare a proceselor de realizare a produselor. Prin urmare proiectarea este o etapă esenţială între client şi fabricaţie şi are un rol deosebit de important în asigurarea calităţii. Proiectarea are la momentul dat un anumit nivel de calitate. Astfel putem spune că există o calitate a proiectării; 3. Fabricarea. Fabricarea produsului reprezintă ansamblul de procese care au rolul de a transpune proiectele şi tehnologiile elaborate în etapa de proiectare şi dezvoltare în produse. Procesele de fabricaţie, la rândul lor, prezintă limite astfel încât putem defini şi o calitate a fabricaţiei. Să ne imaginăm cele trei calităţi: calitatea produsului definită (dorită) de client (Cu), calitatea proiectării (Cp) şi calitatea fabricaţiei (Cf), ca fiind reprezentate prin cercuri. Cele trei cercuri se intersectează şi dau imaginea a ceea ce se numeşte diagrama celor trei calităţi (fig.1.2). Intersecţia cercurilor delimitează următoarele domenii: 1. Eforturi inutile de proiectare (Cp-CuUCf). Eforturile de proiectare care nu au ca obiectiv îndeplinirea cerinţelor clientului sau îmbunătăţirii fabricaţiei sunt inutile. 2. Eforturi inutile ale fabricaţiei (Cf-CuUCp). Eforturile fabricaţiei care nu îndeplinesc cerinţe definite prin proiectare, sau care nu duc la îndeplinirea unor aşteptări ale clientului sunt eforturi inutile de fabricaţie. Eforturile inutile conduc la costuri inutile.

3. Satisfacţie industrială inutilă (Cp∩Cf-Cu). Proiectarea prevede criterii suplimentare pe care fabricaţia le aplică, dar care nu au ca obiectiv cerinţele clientului. Se depun astfel eforturi atât de proiectare cât şi de fabricaţie, eforturi care nu contribuie la creşterea satisfacţiei clientului şi măresc costurile. 4. Insatisfacţie a clientului (Cu-Cf). Orice neîndeplinire a cerinţelor şi aşteptărilor clientului provoacă acestuia insatisfacţie. Insatisfacţia clientului poate fi: - Insatisfacţie evitabilă (Cu∩Cp-Cf). Proiectarea cunoaşte cerinţe şi aşteptări ale clientului însă nu face eforturile necesare ca toate cerinţele identificate să fie transpuse în proiecte şi să fie transmise în fabricaţie şi mai departe în



7

produs. Unele dintre cerinţele clientului nu sunt îndeplinite de către proiectare. Insatisfacţia clientului poate fi evitată prin eforturile proiectării de a valorifica aceste cerinţe;

Fig.1.2. Diagrama celor trei calităţi - Insatisfacţie de necunoaştere a cerinţelor. Există cerinţe şi aşteptări ale clienţilor care nu sunt îndeplinite pentru că nu sunt cunoscute. Necunoaşterea unor cerinţe poate avea cauza în faptul că proiectarea nu face suficiente eforturi sau nu dispune de mijloace pentru identificarea extinsă şi aprofundată a cerinţelor clienţilor. De asemenea rămân cerinţe necunoscute atunci când clientul din lipsa unei educaţii adecvate în ceea ce priveşte calitatea nu se antrenează şi nu îşi exprimă cerinţele. De aceea organizaţia trebuie să dezvolte procese de instruire şi educare a clienţilor pentru a se implica în procesul de identificare a cerinţelor sale la dezvoltarea produsului. 5. Satisfacţie a clientului (Cu∩Cf). Satisfacţia clientului este determinată de faptul că organizaţia îndeplineşte cerinţele şi aşteptările acestuia cu privire la calitatea produselor livrate şi a serviciilor oferite. Domeniul care reprezintă satisfacţia clientului cuprinde două subdomenii: • Satisfacţie cazuală (Cu∩Cf-Cp). Fabricaţia, fie din întâmplare, fie

pentru că valorifică independent de proiectare unele cerinţe ale clientului, poate conduce la creşterea nivelului de satisfacţie a clientului. Această satisfacţie este ameninţată de faptul că cerinţele respective ne fiind cuprinse în proiect, în orice moment pot fi neglijate sau pierdute;

• Satisfacţie certă (Cu∩Cf∩Cp). Întrucât cerinţele clientului, în ponderea acestui domeniu, sunt identificate, transpuse în proiecte şi

Eforturi inutilede proiectare

Satisfacţie certă

Eforturi inutile de fabricaţie

Insatisfacţie inevitabilă

Satisfacţie industrială

inutilă

Calitate ameninţată

Insatisfacţie evitabilă

Calitatea proiectată (Cp)

Calitatea fabricată (Cf)

Calitatea cerută de client (Cu)



8

în fabricaţie, produsul realizat va îndeplini respectivele cerinţe şi va determina în mod cert nivelul de satisfacţie corespunzător.

Pentru ca nivelul de satisfacţie a clientului să fie cât mai mare trebuie ca domeniul satisfacţiei certe să aibă o suprafaţă cât mai mare. Condiţia ideală se îndeplineşte atunci când cele trei cercuri se suprapun. Rolul determinant în creşterea nivelului de satisfacţie a clientului, respectiv în mărirea suprafeţei câmpului îndeplinirii certe a cerinţelor clientului revine proiectării. Proiectarea trebuie:

1. să identifice cât mai complet şi mai aprofundat cerinţele şi aşteptările clientului;

2. să transpună cerinţele şi aşteptările clientului în criterii de proiectare şi mai departe în cerinţe de fabricaţie;

3. să stabilească o bună, flexibilă şi rapidă comunicare cu clientul şi cu fabricaţia, astfel încât toate informaţiile care conduc la creşterea nivelului de satisfacţie a clientului să fie incluse în proiectare şi transpuse în produs;

4. să educe partenerii: clienţii, furnizorii, personalul în promovarea calităţii.

Astfel proiectarea atrage clientul şi fabricaţia în procesul de îmbunătăţire continuă, determină creşterea suprafeţei de intersecţie a celor trei cercuri şi ca urmare creşte satisfacţia clientului. Prin urmare, printr-un bun management al procesului de proiectare se asigură: creşterea nivelului de satisfacţie a clientului; creşterea flexibilităţii organizaţiei, a abilităţii ei de a răspunde la cerinţele clientului; reducerea costurilor.

1.5. Noile semnificaţii ale calităţii

Modelele actuale pentru managementul calităţii încorporează noi semnificaţii ale cuvântului calitate şi anume: 1.Semnificaţia globală. Calitatea trebuie să reprezinte obiectivul fiecărei entităţi şi activităţi dezvoltate intr-o organizaţie şi ca urmare nu poate fi parţială. În semnificaţia cuvântului calitate se includ: calitatea ofertei organizaţiei: calitate, preţ, livrări, securitate, fiabilitate, servicii post-vânzare, etc.; calitatea muncii fiecărui angajat al organizaţiei; calitatea organizării; calitatea imaginii organizaţiei pe piaţă; calitatea locului de muncă; calitatea personalului şi a relaţiilor între persoane; securitatea muncii şi protecţia mediului ambiant. În virtutea semnificaţiei de globalitate calitatea se poate defini prin contribuţia la îmbunătăţirea vieţii oamenilor în condiţiile conservării mediului, a tot ceea ce ne înconjoară şi trebuie să păstrăm pentru generaţiile viitoare. 2.Calitatea ca satisfacere a clientului. Satisfacerea clientului depăşeşte şi îmbogăţeşte semnificaţiile tradiţionale precum conformitatea cu specificaţiile prin aceea că cerinţele clientului sunt în continuă evoluţie. Acest fapt imprimă atenţie şi flexibilitate pentru adaptarea operativă la exigenţele clientului.



9

În plus, satisfacerea clientului face imposibilă ascunderea erorilor în spatele valorilor tehnice ("eu am respectat specificaţiile"), deoarece ultimul cuvânt îl are întotdeauna clientul. Dacă acesta nu este satisfăcut, orice specificaţie sau standard îşi pierde valoarea şi trebuie actualizat. Totodată, în virtutea semnificaţiei de satisfacere a clientului calitatea fiecărei persoane şi fiecărei entităţi a organizaţiei se justifică prin livrarea unui produs de valoare a unui output. 3.Semnificaţia pozitivă şi negativă. Prin calitate negativă se înţelege neconcordanţa între ceea ce se obţine şi ceea ce se dorea (de exemplu timp de livrare nerespectat, defecte ale produselor sau multe produse cu defecte, proceduri excesiv de complicate, eficacitate a maşinilor inferioară celei prevăzute, taxe de transfer excesive etc.). Întotdeauna calitatea negativă determină acţiune pentru identificarea neconformităţilor în vederea reducerii şi eliminării lor. De aceea calitatea negativă se mai numeşte şi calitate reactivă ceea ce semnifică a reacţiona în faţa situaţiilor negative. Calitatea pozitivă presupune că se oferă clienţilor produse sau servicii ce depăşesc nivelul lor de satisfacţie. Aceasta necesită o acţiune mult mai activă, de unde şi denumirea de calitate activă, acţiune ce vine în întâmpinarea cerinţelor clienţilor pe baza cercetărilor privind evoluţia acestor cerinţe. 4.Semnificaţia latentă. Când organizaţia îndeplineşte cerinţele referitoare la produs spunem că aceasta realizează calitatea cerută. Atunci când organizaţia oferă clientului produse/servicii cu caracteristici de calitate pe care nu le-a cerut, dar se aşteaptă ca acestea să fie îndeplinite spunem că se îndeplineşte calitatea aşteptată. Atunci când se oferă clientului ceva la care nu se aşteaptă, chiar dacă există necesitatea potenţială, spunem că se realizează calitatea latentă. Calitatea latentă se mai numeşte şi calitate excitantă deoarece produce încântare clientului, îl entuziasmează. Dacă a realiza calitatea cerută şi calitatea aşteptată înseamnă a-ţi face datoria, a căuta calitatea latentă, adică a oferi clientului surprize plăcute, care să-l entuziasmeze, înseamnă un înalt nivel al atitudinii organizaţiei faţă de client. Acesta este drumul către succes în afaceri al organizaţiei, este calea către excelenţă.

1.6. Rezumat În cadrul Capitolului 1 au fost definiţi principalii termeni

folosiţi în managementul calităţii, şi relaţiile dintre aceştia, aşa cum sunt ele precizate în standardul SR EN ISO 9000:2001 (Calitatea, Managementul calităţii, Sistemul de management a calităţii, Politica referitoare la calitate, Obiectivul calităţii, Planificarea calităţii, Controlul calităţii, Asigurarea calităţi, Îmbunătăţirea continuă, Organizaţie, Proces, Produs, Procedură, Neconformitate, Acţiune corectivă, Acţiune preventivă, Specificaţie, Manualul calităţii, Audit etc.) cu scopul facilitării înţelegerii şi însuşirii de către studenţi a cursului.



10

În continuare a fost definit conceptul de calitate precizandu-se cele două aspecte intrinsec şi de utilitate ale calităţii cat şi o clasificare a caracteristicilor calităţii: caracteristici tehnico-funcţionale, caracteristici psiho-senzoriale şi sociale, caracteristici economice şi de comercializare. Pentru însuşirea mai uşoară a conceptului de calitate a fost prezentată diagrama cercurilor celor trei calităţi precizandu-se că pentru creşterea nivelului de satisfacere a clientului se impune extinderea domeniului de Satisfacţie certă prin perfecţionarea tehnicilor de identificare a cerinţelor clienţilor, printr-o atenţie deosebită acordată proiectării, prin dezvoltarea tehnologiilor. Un client este satisfăcut dacă toate cerinţele exprimate de acesta vor fi transpuse în proiect şi în produs. Capitolul se încheie cu prezentarea noilor semnificaţii ale calităţii: semnificaţia globală, calitatea ca satisfacere a clientului, semnificaţia pozitivă şi negativă, semnificaţia latentă.

Test de autoevaluare Întrebări 1. Definiţi:, calitate, produs, serviciu, proces, conform ISO 9000:2000 2. Deduceţi relaţia fiabilităţii. 3. Descrieţi variaţia în timp a ratei defectării. 4. Fiabilitatea sistemelor serie şi a sistemelor paralel. 5. Definiţia şi relaţia de calcul a mentenabilităţii 6. Definiţia şi relaţia de calcul a mentenabilităţii 7. Definiţia şi relaţia de calcul a disponibilităţii



11

Răspunsuri la întrebări 1a, 2b, 3d, 4a, 5bc, 6d,

Chestionare cu răspunsuri multiple 1. Procesul, conform ISO 9000:2000, este definit ca ansamblul de activităţi care transformă elementele de intrare în elemente de ieşire. Cum sunt aceste activităţi? a) corelate sau în interacţiune, b) corelate, c) industriale, d) comerciale 2. Calitatea este definită ca măsura în care un ansamblu de caracteristici îndeplineşte cerinţele. Cum sunt aceste caracteristici? a) corelate şi în interacţiune, b)intrinseci, c) extrinseci, d) de utilizare 3. Care sunt caracteristicile psihosenzoriale şi sociale ale unui produs? a) specifice şi de impact asupra mediului mediu, b) cost şi facilităţi post vânzare, c) ergonomice, d) estetice, ergonomice şi de impact asupra mediului 4. Care sunt caracteristicile tehnico - funcţionale ale unui produs? a) specifice şi generale, b)specifice şi estetice, c) estetice ergonomice şi de impact asupra mediului 5. Care sunt caracteristicile economice şi comerciale ale unui produs? a) estetice şi ergonomice, b)cost şi apartenenţă la o marcă, firmă sau ţară, c) facilităţi post vânzare 6. Care sunt cerinţele ISO 9000 referitoare la un produs? a) specificate de către client şi nespecificate de către client dar necesare utilizării produsului, b) cerinţe legale şi de reglementare, c) cerinţe suplimentare, d)toate cele de mai sus

E V O L U Ţ I A C O N C E P T U L U I D E C A L I T A T E


12

CAPITOLUL 2 EVOLUŢIA CONCEPTULUI DE CALITATE

2.1. Obiective

-Prezentarea unor momente semnificative în evoluţia societăţii umane şi a conceptului de calitate începand cu epoca pietrei, a producţiei artizanale realizate de muncitori individuali pană la producţia de serie specifice epocii moderne.

-Dezvoltarea conceptului de calitate în primele decenii ale secolului XX: controlul de calitate "a posteriori",Taylorismul, conceptul Product-aut, conceptul Market-in, naşterea unui no concept de calitate în Japonia,

-Dezvoltarea conceptului de calitate în SUA şi Europa Occidentală, redactarea şi difuzarea Nirmelor ISO 9000, trecerea de la Controlul calităţii la Managementul şi asigurarea calităţii

2.2. Momente semnificative în evoluţia societăţii umane şi a calităţii Cercetările arheologice au scos la lumină primele mărturii istorice asupra începuturilor civilizaţiei umane: scule, arme şi numeroase alte obiecte din epoca pietrei neşlefuite şi ulterior şlefuite. Folosirea focului a făcut posibilă descoperirea bronzului apoi a fierului, începând o nouă epocă în dezvoltarea civilizaţiei pe pământ. Sculele, armele, au devenit de fiecare dată mai performante iar podoabele şi mai frumoase. Produsele necesare omului primitiv erau prelucrate de lucrători individuali în regim artizanal . Construirea de cetăţi, palate, temple, opere monumentale, nu a fost posibilă decât prin munca unor grupuri mari de lucrători, ceea ce necesita o organizare şi conducere specifică. Au apărut lucrătorii colectivi şi lucrul în echipă. Unii membri ai echipei coordonau, alţii măsurau, alţii lucrau efectiv. Cetăţile au determinat siguranţa vieţii locuitorilor lor. Tot mai mulţi oameni şi-au construit locuinţe în interiorul sau în vecinătatea lor. Astfel au apărut şi s-au dezvoltat oraşele. Dezvoltarea oraşelor a condus la cerere mare de produse şi servicii şi ca urmare la diviziunea socială a muncii, dezvoltarea comerţului, transporturilor, comunicaţiilor etc. Principalele evenimente în dezvoltarea civilizaţiei umane, în epoca modernă, cu implicaţii importante în producerea de bunuri şi servicii şi în ceea ce priveşte calitatea acestora au fost: renaşterea şi dezvoltarea ştiinţelor, descoperirile geografice, descoperirea şi folosirea tiparului, construirea furnalului şi creşterea producţiei de fontă, revoluţia industrială cu toate consecinţele ei asupra calităţii produselor şi vieţii. Un rol deosebit de important în creşterea nivelului de calitate a produselor, prin mărirea preciziei fabricaţiei şi a măsurătorilor, l-au avut cele două “invenţii” ale lui Henry Maudsley realizate la începutul secolului al XIX-lea: suprafaţa cu adevărat plană care a permis realizarea bancurilor de lucru



13

şi control mai precise şi şurubul de precizie străbunul micrometrului de astăzi..

Revoluţia industrială a condus la producţia masivă de bunuri, producţia în serie de :maşini, automobile, armament uşor şi greu, nave militare şi comerciale şi a determinat modificări importante în ceea ce priveşte organizarea muncii dezvoltandu-se o varietate de metode de îmbunătăţire a eficacităţii muncii.

Producţia în serie a impus o nouă concepţie privind calitatea. Metoda montajului prin ajustare specifică producţiei individuale a fost înlocuită cu metoda sortării ,prin mărirea preciziei de prelucrare şi micşorarea toleranţelor.

2.3. Dezvoltarea conceptului de calitate în primele decenii ale secolului XX 2.3.1.Controlul de calitate "a posteriori"

Până la sfârşitul secolului al XIX-lea şi începutul secolului al XX-lea produsele se realizau în fabrici şi ateliere meşteşugăreşti, în regim artizanal. Calitatea produselor era rezultatul priceperii meşteşugarilor, al autocontrolului aplicat. În primul deceniu al secolului XX ca urmare a cererii mari de produse s-a trecut de la fabricaţia artizanală, la producţia în serie, fapt ce a impus schimbări importante în modul de conducere şi organizare a activităţilor în întreprinderi. Frederick W Taylor (1856-1915) a dezvoltat o serie de metode de conducere şi organizare a producţiei, destinate măririi eficienţei muncii, în care muncitorul era considerat ca făcând parte din ansamblul locului de muncă, integrat cu maşina-unealtă-echipamentul tehnologic şi a cărui menire era să aplice instrucţiunile pe care le primea. Acest mod de organizare a muncii numit "taylorism" împarte personalul întreprinderii în două părţi: "grupul celor care gândesc " şi "grupul celor care execută", antrenând în procesul de creaţie doar o mică parte dintre angajaţi.

Taylorismul a favorizat creşterea productivităţii pe seama optimizării fluxurilor tehnologice, a inovaţiilor tehnice obţinute de regulă ca rezultate ale activităţii celor care gândesc a elitelor, specialişti în domeniu. În scopul aprecierii calităţii produselor, s-au constituit servicii specializate de control tehnic de calitate-CTC. Nivelul de calitate al produselor depindea de pregătirea şi gradul de exigenţă al controlorilor şi de posibilităţile tehnice şi metodologice de control de care dispuneau. Controlul de calitate se făcea "a posteriori", pe piese şi produse finale. Datorită succesului pe care l-a determinat taylorismul, ca sistem de organizare şi funcţionare, s-a aplicat în toată lumea, în toate întreprinderile industriale fiind cunoscut ca sistemul tradiţional de management..



14

2.3.2.Conceptul product-out Până prin anii treizeci ai secolului nostru, producţia avea ca obiectiv respectarea specificaţiilor prevăzute în standarde şi în caietele de sarcini aceasta fiind considerată condiţia necesară şi suficientă pentru calitatea produselor. Conducerea, organizarea şi funcţionarea întreprinderii se făcea după conceptul product-out iar în ceea ce priveşte calitatea "eu producătorul cunosc cel mai bine produsele şi serviciile care convin clienţilor mei" . Conceptul product-out este redat schematic în figura 2.1.

Fig. 2.1. Conceptul product- out

Principalele caracteristici ale conceptului product-out şi de control "a posteriori" sunt următoarele: • controlul de calitate se realizează asupra produsului final, • controlul de calitate se realizează separat de procesul de

producţie, • controlul are la bază inspecţiile şi încercările efectuate în

laboratoare specializate, pe baza fişelor de control, • deciziile privind rezolvarea problemelor sunt dificile şi tardive, • produsele necesită numeroase remedieri, • apar refuzuri ale clienţilor determinate de calitatea

necorespunzătoare, • apar numeroase reclamaţii care, de multe ori, conduc la litigii

şi procese judiciare. 2.3.3.Conceptul market-in

Începutul deceniului al patrulea al secolului XX a fost marcat de aplicarea statisticii matematice în controlul calităţii produselor, moment deosebit de important în evoluţia metodelor de analiză a informaţiilor. W.A.Shewhart (1861-1967), expert la Bell Telephone Laboratories a publicat în 1931 lucrarea “Economic Control of Quality of Manufactured Products. S-a introdus astfel un instrument de prelucrare şi interpretare a datelor privind calitatea produselor, care a oferit informaţii exacte în raportul cauză-efect, făcând ca intervenţiile pentru îmbunătăţirea calităţii să fie operative, precise, oportune, cu rezultate previzibile şi foarte bune.

Piaţa

Product-out

Producţie Standarde

Caiete de sarcini

Proces Control



15

Controlul statistic a oferit informaţii cu privire la măsura în care produsele corespundeau nevoilor pieţei. S-a constatat că ceea ce crede producătorul că este produs adecvat, nu corespunde în totalitate cu ceea ce se cere pe piaţă. A rezultat de aici necesitatea testării pieţei ca modalitate de dezvoltare a programelor de producţie conform cu cerinţele acesteia. S-a trecut astfel la conceptul market-in, redat schematic în figura 2.2.

Fig. 2.2. Conceptul "Market-in"

Principalele caracteristici ale conceptului "Market-in" sunt

următoarele: • normalizarea şi standardizarea produselor dar şi a unor

procese de producţie şi control, • aplicarea inspecţiilor şi încercărilor pe fluxul de fabricaţie, • prelucrarea statistică a datelor rezultate în urma inspecţiilor

şi încercărilor, • investigarea şi determinarea cerinţelor pieţei, • analiza informaţiilor provenite de la consumatori, • începutul revoluţiei consumatorilor. Conceptul "market-in" a avut o influenţă importantă asupra eficienţei industriei americane dar şi asupra gândirii unor eminenţi experţi precum Edwards W. Deming sau Joseph M. Juran, al căror rol în revoluţionarea managementului calităţii a fost deosebit. Confirmând teoria conform căreia, din păcate războaiele reprezintă unul dintre fenomenele care impulsionează cel mai mult dezvoltarea tehnologică şi cercetarea, cel de-al doilea război mondial a dat un impuls extraordinar controlului de calitate în Statele Unite ale Americii şi Europa Occidentală, ca răspuns al necesităţii de a produce rapid echipamente de război cu fiabilitate mare.

După război, reconstrucţia a favorizat producţia masivă sub deviza totul bine. S-au creat excedente comerciale, stocuri mari de produse care puneau în pericol producţia, locurile de muncă, favorizau stagnarea economică şi conflictele sociale. A apărut, ca necesitate obiectivă, corelarea producţiei cu evoluţia

Activitate de

A produce ceea ce cere i ţ

Cercetarea pieţei

Piaţa

Obiecti

Mijloace

Standarde

Caiete de



16

cerinţelor pieţei. Ca urmare s-a dezvoltat marketingul, o nouă concepţie şi o nouă strategie în domeniul calităţii având ca obiect cunoaşterea pieţei şi a evoluţiei cerinţelor ei. S-a trecut de la conceptul a produce pentru reconstrucţie la a produce pentru a se vinde.

Calitatea privită din punctul de vedere al utilităţii produselor, a satisfacerii necesităţilor consumatorilor a câştigat o pondere importantă. Aceasta a impus o evidenţiere clară a producţiei de bunuri, a calităţii acestora şi corelarea lor cu dinamica cerinţelor pieţei. S-au perfecţionat mecanismele de management al calităţii.

2.3.4.Naşterea unui nou concept de calitate in Japonia

Japonia se afla la sfârşitul celui de al doilea război mondial într-o totală dezorganizare. Proasta funcţionare a industriei şi în principal a serviciilor japoneze de telecomunicaţii crea mari probleme armatei americane de ocupaţie. Ca urmare americanii au hotărât să aplice managementul american în acest sector. În anul 1946 W.G. Magil şi H.M. Sarahson de la SCAP Civilian Comunication Section au declanşat această acţiune, instruind specialişti şi manageri japonezi din sfera producţiei şi a serviciilor de telecomunicaţii. Cu aceasta ei au declanşat ceea ce avea să devină fenomenul japonez.

La baza modelului japonez de management au stat principiile managementului american şi felul de a fi al japonezilor, cultura şi tradiţia muncitorului japonez: dragostea pentru întreprindere, disciplina, integrarea în muncă, spiritul de îmbunătăţire continuă a propriei activităţi. Principalele etape şi acţiuni ale evoluţiei conceptului de calitate în Japonia sunt.

1. In anul 1946 a luat fiinţă Japonese Union of Scientists and Engineers –JUSE, organism de promovare a controlului de calitate în Japonia. Sub patronajul JUSE s-a creat în 1949 Quality Control Research Group -QCRG, având ca membri pe profesorii K.Ishikawa, S.Mizuno, T.Kogure.

2. Una dintre primele iniţiative ale grupului a fost redactarea unui curs de controlul calităţii -Quality Control Basic Course. În 1950 s-a publicat revista "Controlul statistic al calităţii" -Hinshitsu Kanri, instrument de bază în difuzarea tehnicilor de control de calitate în Japonia.

3. Introducerea tehnicilor de control de calitate în industria japoneză, a fost puternic impulsionată de cursurile şi seminarele susţinute de W.E. Deming, la invitaţia JUSE, în anul 1950, în faţa unui auditor format din specialişti în controlul calităţii, dar şi a unor persoane publice. În anul 1951 s-a instituit premiul Deming, care se acorda întreprinderilor ce-şi îmbunătăţeau în mod notabil sistemul calităţii, atingeau un nivel ridicat în domeniul calităţii şi introduceau tehnicile statistice de control al calităţii.



17

4. In anul 1954 J.M. Juran a fost invitat în Japonia unde a susţinut seminare, avansând ideea considerării calităţii ca o problemă de management la nivelul cel mai înalt şi nu doar ca problemă tehnică.

5. Experţii japonezi în controlul calităţii, în frunte cu profesorul Ishikawa, au pus la punct "cele şapte instrumente statistice de bază" simplificând înţelegerea şi aplicarea statisticii de către întregul personal al întreprinderii.

6. In anul 1956 s-a iniţiat la Japan Short - Wave Radio emisiunea radiofonică "Quality Control Course". Totodată, pentru promovarea controlului de calitate JUSE a dezvoltat cursuri precum: QC Middle Management Basic Course, QC for Top Management course, QC Introductory Course, Design of Experiment Course, Sensory Test Course, Reliability Basic Course, QC Executive Course, Reliability Introductory Course, Reliability Management Course etc. Urmare a acestor acţiuni numeroase sectoare industriale au înţeles şi aplicat noile idei privind controlul calităţii.

7. 1960 a fost anul inaugurării campaniei naţionale pentru calitate, luna noiembrie a devenit luna calităţii, în timpul căreia s-au dezvoltat activităţi şi manifestări pentru promovarea controlului calităţii.

8. Tot în anul 1960 se definesc cele zece principii ale relaţiilor dintre clienţi şi furnizori, care perfecţionate, se prezintă oficial în anul 1966 şi se difuzează ca "cele zece reguli fundamentale ale relaţiilor dintre furnizor şi client". Acest lucru a fost necesar deoarece deşi la nivelul experţilor în domeniul calităţii erau clare principiile noului concept de calitate şi anume: generalizarea noţiunii de client, necesitatea satisfacerii clientului, antrenarea clientului în acţiuni de îmbunătăţire, la nivelurile de la baza ierarhiei întreprinderii al muncitorilor, se menţinea vechea mentalitate.

9. Ca urmare în anul 1962 JUSE a iniţiat primele cercuri ale calităţii, ca instrumente de pregătire şi antrenare a personalului operativ în activităţi de îmbunătăţire a calităţii. În următorii ani s-a înregistrat o creştere exponenţială a numărului acestora, ajungând în 1987 la 250.000. O consecinţă a cercurilor calităţii a fost creşterea încrederii şi înţelegerii între şefii de niveluri diferite de responsabilitate, între şefi şi subordonaţi la toate nivelurile, între operatori. În aceste cercuri este cuprinsă întreaga structură organizatorică şi operativă a organizaţiei.

10. Un moment de cotitură în dezvoltarea conceptului de calitate japonez l-a reprezentat aplicarea controlului calităţii în fazele de dezvoltare şi proiectare a noilor produse, ceea ce semnifică asigurarea calităţii încă din faza iniţială a activităţii impresariale. Ideea a fost formulată de Kiyotaka Narumi în anul 1966 ca o listă de cerinţe pentru asigurarea calităţii noilor produse, în care obiectivul cheie era satisfacerea cerinţelor clientului. Cerinţele clientului se traduc în specificaţii de



18

proiectare, se convertesc în caracteristici ale produsului şi se vor regăsi în specificaţii de producţie. Perfecţionat de profesorii Akao Yoji, Mizuno Shigeru şi Furukawa în 1972, acest proces s-a numit Desfăşurarea Funcţiei Calităţii (Quality Function Deployment –QFD.

11. În anul 1965 s-au formulat principiile care definesc Management prin politici (Management by Policies), având ca rol orientarea şi concentrarea eforturilor personalului la toate nivelurile către obiectivele prioritare stabilite de către managementul de la cel mai înalt nivel. În anul 1971 s-a constituit Japonese Society for Quality Control, cu contribuţii importante la promovarea controlului de calitate numărand peste 2500 membri la sfarşitul anilor 1980. Crizele petrolului din anii 1973-1979 au transformat sistemul de calitate japonez Company Wide Quality Control (CWQC), dintr-un instrument de management pentru asigurarea calităţii şi competitivităţii, într-un instrument de supravieţuire, într-un instrument strategic.

2.3.5.Caracteristicile conceptului de calitate japonez Conceptul de calitate japonez prezintă o serie de caracteristici care, aşa cum se va vedea mai departe, corespund principiilor Managementului Calităţii Totale (TQM): • activităţile pentru calitate sunt dirijate de managerul

întreprinderii şi la ele participă întregul personal şi toate departamentele;

• direcţiunea acordă calităţii prioritate maximă; • difuzarea politicii de calitate şi controlul privind nivelul de

aplicare şi coerenţă a sistemului de calitate; • punerea în practică a auditului calităţii; • desfăşurarea activităţilor de asigurare a calităţii pe întregul

ciclu al procesului muncii, de la planificare şi dezvoltare, până la procesele finale de vânzare şi servicii post-vânzare;

• desfăşurarea de activităţi în grupuri participative; • educarea şi instruirea în conceptul calităţii; • dezvoltarea şi punerea în practică a tehnicilor de calitate; • extinderea aplicării sistemului de control de la industria

prelucrătoare la alte domenii de activitate precum bănci, hoteluri, magazine, depozite, spitale, societăţi de servicii, etc.;

• promovarea activităţilor de calitate la nivel naţional. Noul concept de calitate conţine câteva elemente cheie:

• îmbunătăţirea concepţiei tradusă printr-un mare efort în direcţia metodelor preventive;

• implementarea conceptului "zero defecte" adică a face lucrurile bine de la început;

• spiritul de îmbunătăţire continuă şi de căutare a soluţiei optime în productivitate şi eficienţă.



19

2.4.Dezvoltarea conceptului de calitate in SUA şi Europa Occidentală

Analiza făcută în 1980 de Joseph M Juran cu privire la orientarea strategică a companiilor occidentale şi americane în ceea ce priveşte calitatea evidenţia următoarele aspecte: • costurile şi livrările constituiau priorităţile principale; • modalitatea de rezolvare a problemelor de calitate era acţiunea "pe teren" şi nu satisfacerea cerinţelor clienţilor; • costurile noncalităţii erau mascate în costurile standard; • se acorda importanţă îmbunătăţirilor tehnice, inovaţiilor, pentru atingerea nivelurilor standard ale calităţii; • calitatea era considerată o problemă a proceselor de producţie; • conducerea organizaţiei nu se implica în nici un fel în realizarea calităţii, responsabilitatea pentru calitate revenea departamentului de calitate sau nimeni nu se ocupa de ea.

În consecinţă conducerile companiilor occidentale, în special a celor americane, au înţeles rolul a două concepte care până atunci au fost ignorate: • importanţa calităţii pentru succesul organizaţiei; • necesitatea considerării calităţii nu numai sub aspect tehnic, ci ca obiectiv de management. Acest fapt reprezintă un autentic punct de cotitură pentru industriile ţărilor occidentale în domeniul calităţii, al relaţiei management-calitate şi este consecinţă a mai multe cauze: • pierderile importante pe care le înregistrau companiile ca urmare a calităţii necorespunzătoare, • datele acumulate cu privire la influenta calităţii asupra cotei de piaţă şi a nivelului beneficiului; • invadarea pieţei americane şi a Europei Occidentale de produse japoneze de foarte bună calitate şi la preţuri accesibile; • semnalele de alarmă ale experţilor privind evoluţia calităţii produselor occidentale în comparaţie cu cele japoneze.

În acest sens este concludentă diagrama lui Juran redată în figura 2.3, care evidenţiază rata mai mare de creştere a nivelului de calitate a produselor japoneze faţă de produsele ţărilor occidentale. Alarmate de expansiunea comercială japoneză Statele Unite au declanşat în 1980 o campanie televizată cu titlul “Dacă le fac japonezii, de ce nu putem să le facem şi noi ?”. L-au redescoperit pe Edwards Deming, discipol al lui W.A.Shewhart, expert american în managementul calităţii, cel care a pus bazele programului japonez de îmbunătăţire a calităţii. Conducerile unor mari firme americane şi-au asigurat colaborarea lui E.Deming angajându-se în campania pentru calitate. Octombrie 1984 a fost declarată Luna Naţională a Calităţii şi s-a declanşat prima campanie pentru calitate “Renaşterea Calităţii în America”. În ianuarie 1988 s-a instituit



20

premiul naţional Malcolm Baldrige, acordat anual întreprinderilor cu rezultate importante în domeniul calităţii. Statele Europei Occidentale, la rândul lor, au declanşat campanii naţionale pentru promovarea calităţii. În anul 1988 a luat fiinţă Fundaţia europeană pentru managementul calităţii (EFQM) cu scopul de a finanţa Premiul european pentru calitate.

Cal

itate

a pr

odus

ului

Fig. 2.3 Graficul lui Juran privind evoluţia nivelului calităţii produselor

Încercările de implementare a unor tehnici de management dezvoltate cu succes în Japonia au fost soldate cu eşec în Occident. De aceea pentru a determina promovarea principiilor Managementul Calităţii Totale în economiile lor, ţările fondatoare au solicitat Organizaţiei Internaţionale de Standardizare (ISO) să elaboreze norme în acest scop. În anul 1984 Organizaţia Internaţională de Standardizare a redactat Normele ISO 9000, pe care le-a publicat în anul 1987.

Normele ISO 9000 definesc cerinţe şi recomandări pentru dezvoltarea şi implementarea sistemului calităţii prin care să se asigure clienţii şi alte părţi interesate în societăţile de producţie şi servicii că acestea vor îndeplini cerinţele.

2.5. De la controlul calităţii la managementul calităţii

Prin adoptarea normelor ISO 9000 s-a făcut un pas înainte în aria calităţii. Prin urmare conceptul de calitate, din punctul de vedere al factorului prioritar pentru îndeplinirea calităţii produselor precum şi al atitudinii manageriale, a evoluat de la controlul calităţii, prin asigurarea calităţii, la managementul calităţii (fig.2.4) Controlul calităţii La începutul etapei moderne de organizare şi conducere a activităţii economice, modalitatea prin care se urmărea realizarea calităţii produselor era inspecţia pe parcursul procesului de fabricaţie, pe rezultate, precum şi controlul calităţii efectuat asupra produsului final (fig.2.5).

1990 1970 1980 1960 1950

Ţările occidentale

Japonia



21

Prelucrarea statistică în controlul calităţii a dat un impuls important creşterii nivelului calităţii. Însă analiza statistică era, de asemenea, aplicată asupra rezultatelor proceselor. Obiectivul care se urmărea era îndeplinirea cerinţelor referitoare la calitate prevăzute în specificaţii.

Asigurarea calităţii Procesele sunt acelea care transformă elementele de intrare în elemente de ieşire, în rezultate. Trecerea de la controlul calităţii pe rezultate la controlul proceselor a fost un pas determinant către asigurarea calităţii. Menţinerea sub control a proceselor conduce la rezultate de calitate în condiţiile unor costuri reduse. S-a trecut de la constatarea şi corectarea eventualelor erori la prevenirea acestora. Acordarea unei atenţii speciale controlului proceselor de proiectare a determinat un nivel mult mai înalt pentru asigurarea calităţii produselor. În organizaţii s-au implementat sisteme ale calităţii prin intermediul cărora se dezvoltau procese de orientare şi control, se înregistrau rezultatele obţinute oferind clienţilor încrederea că cerinţele referitoare la calitate vor fi îndeplinite. Controlul calităţii şi asigurarea calităţii sunt părţi tehnice ale funcţiei generale a managementului prin care se urmăreşte să se îndeplinească cerinţele referitoare la calitate. Pentru ca o organizaţie să obţină succes este necesar să urmărească creşterea continuă a satisfacţiei clienţilor şi a celorlalte părţi interesate, trebuie să orienteze activitatea întregului personal şi a partenerilor de afaceri pentru creşterea satisfacţiei clientului, în spiritul îmbunătăţirii continue

Fig. 2.4 Evoluţia conceptelor de calitate Schimbări determinate de introducerea sistemului de management al calităţii Implementarea sistemului de management a calităţii reprezintă începutul unui proces fără sfârşit, proces care necesită o serie de schimbări în cadrul organizaţiei.

1. Noi atitudini în raporturile de muncă:

CONTROLUL CALITĂŢII

ASIGURAREA CALITĂŢII

MANAGEMENTUL CALITĂŢII



22

• Orientarea către client: asumarea politicii fundamentale a organizaţiei, satisfacerea fără rezerve a clientului sub cele două ipostaze, clientul extern şi clientul intern.

• Prevenirea apariţiei defectelor la locul de muncă propriu şi mai departe pe fluxul de producţie. Orice eroare se va regăsi în slaba calitate a produsului final şi în creşterea costurilor calităţii.

• Asigurarea şi optimizarea muncii proprii, să se evite activităţile inutile. La locul de muncă trebuie să se execute numai ceea ce este necesar.

• Integrarea presupune colaborarea atât cu clientul propriu cât şi cu furnizorul direct pentru a se pune de acord asupra cerinţelor .

2. Schimbări în sensul îmbunătăţirii continue Aceste schimbări trebuie să se producă în întreaga structură a organizaţiei, fiind o condiţie esenţială pentru succesul acesteia. Trebuie înţeles şi aplicat mecanismul îmbunătăţirii continue, însuşite şi folosite instrumentele calităţii. Schimbările în sensul generalizării şi permanentizării mecanismului îmbunătăţirii continue trebuie să se producă în două planuri distincte:

Fig. 2.5 Evoluţia modelelor de control şi asigurare a calităţii.

Managementul calităţii

La nivelul managementului • Asigurarea calităţii să fie obiectiv prioritar, • Să se stabilească indicatori de evaluare a calităţii, • Să se includă obiectivul calităţii în planificarea anuală, • Să se organizeze echipe de îmbunătăţire (grupuri

participative) la toate nivelurile,

Controlul Calităţii Asigurarea calităţii Managementul Calităţii

TQM Controlul proiectării

Controlul proceselor

Control statistic

Inspecţie

Management al calităţii minim,

neorganizat

Conformitate cu specificaţiile (caracteristici simple)

Conformitate cu necesităţile

(caracteristici funcţionale)

Satisfacerea clientului

CALITATEA PRODUSELOR

CALITATEA AFACERII



23

• Să se implementeze şi să se conducă procesele de îmbunătăţire permanent.

La nivel individual • Angajatul să-şi dedice timpul şi capacitatea pentru a găsi

ideile şi acţiunile de îmbunătăţire, • Să participe in mod voluntar la activitatea grupurilor

participative, • Să-şi expună ideile referitoare la domeniul propriu de muncă,

atât pentru că îşi cunoaşte bine activitatea dar şi pentru ca pe baza observaţiilor celorlalţi să se poată perfecţiona,

• Să fie conştient că ideile sale sunt importante 3. Schimbări în ceea ce priveşte mediul de lucru

Relaţiile de muncă atât pe verticală între şefi şi colaboratori cât şi pe orizontală, trebuie să se bazeze pe comunicare, colaborare, participare. Numai în aceste condiţii fiecare îşi valorifică întreaga capacitate şi pe această bază se asigură calitatea şi succesul organizaţiei. Pentru a acţiona astfel este necesară o schimbare de mentalitate a personalului, am putea spune este necesară însuşirea spiritului japonez bazat pe disciplină, dragoste faţă de organizaţie, integrare în muncă, spirit de îmbunătăţire, de lucru în echipă. Condiţia ideală, care corespunde accepţiunii Calităţii Totale, este ca fiecare angajat al organizaţiei să-şi valorifice întregul potenţial de care dispune pentru îmbunătăţirea continuă a activităţii. Aceasta necesită însă o motivaţie de cel mai înalt nivel, foarte greu de îndeplinit pentru majoritatea persoanelor.

2.6.Rezumat În Capitolul 2 Este prezentată evoluţia conceptului de

calitate în concordanţă cu evoluţia societăţii umane, precizandu-se principalele etape începand cu lucrătorii individuali în regim artizanal, lucrătorii colectivi, cererea masivă de produse şi trecerea la producţia de serie etc.

Producţia de serie a impus introducerea unei noi metode de conducere şi organizare pentru creşterea eficienţei Taylorismul bazat pe introducerea inovaţiilor, optimizarea fluxurilor, controlul aposteriori a produselor de controlori organizaţi separat de producţie în servicii CTC. Taylorismul s-a dezvoltat de la conceptul Product-aut , conceptul Market-in perfecţionandu-se şi extinzandu-se în întreaga lume, fiind cunoscut sub denumirea de modelul tradiţional de management.

După al doilea război mondial în perioada de reconstrucţie, sub îndrumarea specialiştilor americani în domeniul calităţii japonezii au pus bazele unui nou model de management a calităţii fenomenul japonez care a determinat un succes fără precedent al economiei japoneze. În cadrul acestui capitol sunt prezentate caracteristicile conceptului



24

japonez de calitate care vor sta la baza noului concept de Management a Calităţii Totale.

Efectele produse de fenomenul japonez în principal invadarea pieţelor de produse japoneze de foarte bună calitate şi la preţuri mai atractive a determinat SUA şi ţările Europei Occidentale să ia măsuri pentru recuperarea terenului pierdut. La solicitarea lor Organizaţia Internaţională de Standarde ISO a elaborat Normele ISO9000 care cuprindeau cerinţe şi recomandări pentru dezvoltarea şi implementarea în organizaţii a unor sisteme de management a calităţii.

Adoptarea Normelor ISO9000 a determinat trecerea de la Controlul calităţii la Managementul şi asigurarea calităţii. De asemenea a determinat schimbări în sensul îmbunătăţirii continue, noi atitudini în raporturile de muncă la nivelul personalului operativ dar în special la nivelul managementului, schimbări esenţiale în ceea ce priveşte mediul de lucru.

Test de autoevaluare Întrebări

1. În ce scop s-au constituit servicii specializate de control tehnic de calitate-CTC?

2. Definiţi conceptul market-in. 3. Definiţi conceptul product-out. 4. Ce a stat la baza modelului japonez de management al

calităţii? 5. Care sunt elementele cheie conţinute de noul concept al

calităţii totale? 6. Cum a evoluat conceptul de calitate de la calitatea

produselor la calitatea afacerii?



25

Răspunsuri la întrebări 1e, 2a şi c, 3a şi b, 4b, 5b

Chestionare cu răspunsuri multiple 1. Taylorismul, concept pe care se bazează modelul tradiţional de management, considera: a) muncitorul ca făcând parte din ansamblul locului de muncă, integrat cu maşina, a cărui menire era să aplice instrucţiunile, b) personalul împărţit în două părţi: "grupul celor care gândesc " şi "grupul celor care execută" c) inovaţiile tehnice ca rezultate ale activităţii, d) aprecierea calităţii de către servicii CTC e) toate de mai sus sunt adevărate. 2. Care dintre următoarele caracteristici sunt specifice conceptului de calitate japonez a) conducerea acordă calităţii prioritate maximă, b) management cotidian, c) aplicarea auditului calităţii; d) toate de mai sus sunt adevărate. 3. Orientarea strategică a companiilor occidentale şi americane evidenţiază următoarele aspecte: a) costurile noncalităţii sunt mascate, b) priorităţile principale costurile şi livrările, c) priorităţile principale rezultatele şi eforturile. 4. Schimbări produse prin introducerea sistemului de managementul al calităţii: a) erorile de calitate se datorează muncitorilor, b) orientare către client, c) îmbunătăţire prin elite exclusiv. 5. Ce definesc normele ISO9000: a) tehnici de control şi inspecţia calităţii, b) cerinţe şi recomandări pentru dezvoltarea şi implementarea sistemului calităţii, c) cerinţe obligatorii pentru dezvoltarea şi implementarea sistemului calităţii.

CALITATEA ÎN MODELUL TRADIŢIONAL DE MANAGEMENT


26

CAPITOLUL 3 CALITATEA ÎN MODELUL TRADIŢIONAL DE MANAGEMENT

3.1. Obiective

Prezentarea aspectelor caracteristice ale sistemului tradiţional de management: atitudinea conducerii organizaţiei şi a factorilor de decizie faţă de calitate, responsabilitatea privind calitatea, poziţia factorului calitate în deciziile care afectează organizaţia, calitatea şi marketingul, calitatea şi furnizorii, organizarea în vedere îmbunătăţirii şi antrenarea personalului în folosirea tehnicilor de control a calităţii. Cunoaşterea acestor aspecte asigură înţelegerea mai uşoară a caracteristicilor sistemului de management a calităţii totale. Prin modelul tradiţional de management se înţelege modelul de management american conceput de Frederick Taylor, aplicat în uzinele Companiei Ford, perfecţionat în primele decenii ale secolului al XX-lea, care, datorită eficienţei sale, a fost preluat şi aplicat în toate întreprinderile din lume. Modelul a avut un succes enorm şi a condus SUA şi ţările Europei Occidentale la un nivel foarte ridicat de dezvoltare economică, devenind un model de referinţă pentru întreaga lume impresarială. De aceea îl vom numi model tradiţional de management. Succesul economic al Japoniei, care a avut la bază un nou model de management, a determinat criza modelului tradiţional de management.

Analiza relaţiei model tradiţional de management-calitate se va face sub aspectul implicării conducerii organizaţiei în promovarea calităţii, în relaţiile organizaţiei cu clienţii, cu furnizorii, al antrenării şi implicării personalului în procese de îmbunătăţire continuă etc.

3.2 Calitatea şi conducerea organizaţiei În ceea ce priveşte relaţia dintre managementul organizaţiei şi calitate se disting trei aspecte principale:

1- Managementul de la cel mai înalt nivel, înţelegând prin aceasta factorii de decizie din întreprindere, nu este oficial antrenat în problemele de calitate. În modelul tradiţional de management calitatea este considerată ca un aspect tehnic de competenţa exclusivă a specialiştilor. Directorii, inginerii şefi, şefii sectoarelor de producţie consideră că au treburi mai importante de făcut şi ca urmare, implicarea lor în probleme de calitate, limitată şi aşa numai la calitatea produsului, este foarte redusă.

2- Activitatea factorilor de decizie nu este evaluată pentru nivelurile calitative obţinute de întreprindere. Calitatea nu apare între parametrii folosiţi pentru evaluarea activităţii şi ca urmare nu constituie un factor prioritar pentru aparatul de conducere.



27

3- Direcţiunea preferă adesea să sacrifice calitatea când aceasta întră în conflict cu costurile şi livrările la termen. Când apar probleme de calitate este acordată prioritate costurilor şi livrărilor.

3.3. Atitudinea factorilor de decizie faţă de calitate Atitudinea managementului faţă de calitate are cea mai mare greutate ca urmare a tendinţei fireşti de preluare a acesteia de către subordonaţi pe toate treptele ierarhice. De aceea acest aspect reprezintă punctul critic al modelului analizat. Se disting următoarele aspecte:

1- Calitatea nu este importantă atât timp cât nu se transformă într-o problemă. Conducerea intervine şi acordă atenţia cuvenită numai în momentul în care apare o problemă de calitate, sau pentru rezolvarea cerinţelor unui client important. Intervenţiile conducerii sunt scurte şi au ca scop rezolvarea problemei date.

2- Calitatea are un nivel optim al costului, care nu se admite a fi depăşit. În cultura impresarială tradiţională calitatea este sinonimă cu costul. Vorbind de un produs de calitate superioară ne gândim imediat la un cost mai ridicat. De aceea problema importantă pentru noi este un corect echilibru între cost şi calitate. Într-o întreprindere, privită numai sub aspect tehnic, calitatea redusă introduce costuri mari prin cantitatea mare de rebuturi şi remedieri, de servicii post-vânzare, de costuri datorate vânzării lente etc. Calitatea ridicată, de asemenea, determină creşterea costurilor pe seama tehnologiilor mai pretenţioase, a echipamentelor tehnologice mai scumpe, a aparatelor de măsură şi control mai precise, a materialelor mai bune etc. Prin urmare curba calitate-cost are o expresie parabolică cu minimum la anumit nivel de calitate. Acceptarea acestei concepţii constituie o gravă limitare a procesului de îmbunătăţire a calităţii şi totodată determină costuri mai mari.

1. Calitatea şi productivitatea sunt două obiective opuse. Astfel dacă unui director de producţie i se va cere să îmbunătăţească calitatea produselor, el va avertiza că aceasta va determina o scădere a productivităţii şi invers, creşterea productivităţii va influenta negativ asupra calităţii.

2. Se acceptă un anumit procent de produse defectuoase. Se consideră că oricât de bine este condus procesul există o probabilitate, desigur mică, de a se produce defecte. Deci nu avem de a face cu produse în totalitate bune. Se admite astfel un anumit nivel acceptabil de calitate.

3. Există tendinţa de a ascunde defectele atât în interiorul cât şi în exteriorul organizaţiei. Intre departamentele unei întreprinderi se ascund defecte în speranţa că defectele produse în unul nu vor fi depistate în celelalte. La fel se întâmplă şi cu clienţii externi şi întotdeauna cu aceeaşi speranţă, că aceştia nu vor descoperi defectele. În plus,



28

clienţii care protestează sau reclamă mai puţin primesc produse şi mai proaste.

3.4 Calitate şi marketing

Analiza factorilor reali care determină satisfacerea clientului, nu este foarte extinsă şi aprofundată. Sectorul comercial este cel mai sensibil la calitate deoarece este primul care primeşte reclamaţiile clientului şi problemele de calitate constituie obstacole pentru vânzarea produselor. Cu toate acestea, în acest sector lipsesc instrumentele şi pregătirea necesară în tehnici de calitate pentru o analiză profundă privind factorii de satisfacere a clientului şi pentru interpretarea corectă a situaţiilor pe care trebuie să le înfrunte.

3.5.Organizarea şi responsabilitatea privind calitatea Aspectele principale sunt următoarele:

1- Predomină misiunea funcţională a calităţii. Activităţile având ca obiectiv îmbunătăţirea calităţii, de regulă limitate la calitatea produsului, revin unui grup de persoane, adică există specialişti în calitate cărora le revine răspunderea asupra calităţii. Există astfel o separare între producţie şi control, ceea ce determină pierderea interesului şefilor intermediari şi operatorilor pentru calitate.

2- Responsabilitatea pentru defecte se atribuie, de regulă, operatorilor şi şefilor direcţi ai acestora, deci angajaţilor de la nivelul de jos al ierarhiei. Se consideră că principala cauză a non-calităţii este lipsa de interes.

3- Activităţile de prevenire a defectelor sunt limitate. Activităţile de bază pentru calitate sunt verificarea, inspectarea şi controlul. Căutarea sistematică a cauzelor în vederea reducerii inconvenientelor este scăzută la toate nivelurile.

4- Activităţile de asigurare a calităţii sunt în esenţă birocratice. Dacă în întreprindere sunt introduse activităţi de asigurare a calităţii acestea sunt în mod esenţial de tip birocratic, fiind centrate pe proceduri formale, manuale, programe de calitate semnate şi parafate, documente care au menirea să certifice un nivel ridicat de calitate a produselor. Însă, în practică sunt proceduri care nu evaluează calitatea reală a proceselor şi produselor care se analizează.

3.6. Poziţia factorului calitate în deciziile care afectează sectorul de producţie

În domeniul producţiei se disting două tipuri de decizii: 1- Decizii strategice. Aceste decizii au implicaţii pe termen lung, se

stabilesc prin intervenţia directă a conducerii şi determină investiţii de capital. Cele mai importante decizii strategice se referă la capacitatea de producţie; instalaţii şi utilaje; integrarea pe verticală; procese de producţie. În modelul tradiţional de management calitatea nu apare între deciziile strategice.



29

2- Decizii operative. Aceste decizii se iau pe termen mediu şi scurt, săptămâni, luni. Ele se referă la mâna de lucru, la calitate, la programarea şi controlul producţiei, la execuţia activităţilor. Abordarea calităţii la nivelul deciziilor operative conduce la următoarele consecinţe: • problemele se abordează pe măsură ce apar; • definirea problemelor nu este bine stabilită, ceea ce conduce

la soluţionări neadecvate; • problemele de calitate creează discuţii şi acuzaţii în interiorul

organizaţiei.

3.7. Calitatea în legătură cu furnizorii În relaţiile organizaţiei cu furnizorii se disting trei caracteristici:

1- Este o relaţie esenţialmente între "adversari", adică se consideră că interesele clientului sunt în opoziţie cu acelea ale furnizorului. Aspectul fundamental al relaţiei cu furnizorii este preţul. Furnizorii urmăresc să obţină un preţ cât mai mare pentru ceea ce oferă, iar organizaţia care cumpără produsele furnizate, din contră, doreşte să plătească mai puţin;

2- Relaţia este pur contractuală şi pe termen scurt, exceptând cazul relaţiei cu furnizorii mai importanţi;

3- Implicaţiile materiei prime şi a componentelor achiziţionate, asupra calităţii nu sunt foarte evidente. Cel ce cumpără nu are în vedere decât avantaje economice, avantaje, care se pot anula în procesele de fabricaţie şi ceea ce este mai grav, se poate compromite satisfacerea clientului.

3.8. Organizarea în vederea îmbunătăţirii calităţii Aceasta prezintă următoarele caracteristici:

1- Activitatea de îmbunătăţire a calităţii este puţin organizată. Se încearcă multe soluţii pe termen scurt de tip motivaţional, de exemplu campaniile "zero defecte", care au fost făcute în anii '60 în SUA, bazate exclusiv pe stimularea muncii bine făcute şi care s-au soldat cu un eşec total;

2- Există o percepţie limitată pentru această activitate în interiorul sistemului. Nu se acordă de fapt atenţie corespunzătoare activităţilor de îmbunătăţire a calităţii, prioritatea direcţiunii reprezentând-o productivitatea;

3- Îmbunătăţirea calităţii este un domeniu ce revine exclusiv serviciului de control a calităţii sau departamentelor corespondente. Implicarea personalului în îmbunătăţirea calităţii este practic nulă. Reclamaţiile primite de la clienţi sunt singurele motive pentru îmbunătăţirea calităţii.

3.9. Antrenarea personalului în folosirea tehnicilor de control al calităţii

Antrenarea în folosirea tehnicilor de control de calitate şi de prelucrare statistică a datelor este rezervată exclusiv



30

specialiştilor şi tehnicienilor sectorului de control al calităţii. Aceste tehnici se consideră ca fiind specializate şi nu pot fi folosite decât de cei iniţiaţi.

3.10. Rezumat În Capitolul 3 sunt prezentate principalele aspecte

caracteristice ale sistemului tradiţional de management: Cunoaşterea acestor aspecte asigură înţelegerea mai uşoară a caracteristicilor sistemului de management a calităţii totale. Aceste aspecte sunt:

Calitatea şi conducerea organizaţiei; Atitudinea factorilor de decizie faţă de calitate; Calitate şi marketing; Organizarea şi responsabilitatea privind calitatea; Poziţia factorului calitate în deciziile care afectează sectorul de producţie; Calitatea în legătură cu furnizorii; Organizarea în vedere îmbunătăţirii calităţii şi Antrenarea personalului în folosirea tehnicilor de control a calităţii. Răspunsuri la întrebări 1a, 2a şi c, 3b şi d.

Test de autoevaluare Întrebări 1. Ce se înţelege prin model tradiţional de management? Cărei personalităţi se datorează acest concept? 2. Care sunt cele 4 aspecte importante privind organizarea şi responsabilitatea privind calitatea în modelul tradiţional de management? 3. Numiţi caracteristicile relaţiei organizaţiei cu furnizorii în modelul tradiţional de management. Chestionare cu răspunsuri multiple 1. În modelul tradiţional de management relaţia managementului cu domeniul calităţii se disting următoarele aspecte principale: a) conducerea acordă prioritate costurilor şi livrărilor; b) calitatea este factor prioritar pentru conducere; c) managementul de la cel mai înalt nivel este antrenat oficial în calitate 2. Atitudinea managementului faţă de calitate în modelul tradiţional de management îmbracă aspectele: a) calitatea şi productivitatea sunt două obiective opuse, b) nu se acceptă produse defectuoase, c) calitatea devine importantă numai dacă se transformă întro problemă. 3. În modelul tradiţional de management îmbunătăţire calităţii este: a) un atribut al fiecărui angajat, b) un atribut exclusive al serviciului de control al calităţii, c) activitatea este organizată pe baza îmbunătăţirii continue, d) se introduce campanii de tipul "zero defecte"

M A N A G E M E N T U L C A L I T Ă Ţ I I T O T A L E


31

CAPITOLUL 4 MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

4.1. Obiective

Prezentarea noului concept de Management a Calităţii Totale: filosofia, obiectivele şi principiile conceptului. Analiza comparativă a modelului tradiţional de management şi a managementului Calităţii Totale.

Dezvoltarea unei noi culturi în domeniul calităţii a unei noi mentalităţi care impune declanşarea unor mecanisme mentale şi utilizarea unor logici de management adecvate.

4.2. Calitatea totală Calitatea totală reprezintă un nou concept al calităţii conform căruia într-o organizaţiei şi în relaţiile ei cu partenerii de afaceri precum şi în raporturile cu comunitatea umană toate persoanele sunt antrenate pentru promovarea calităţii. În toate activităţile şi procesele calitatea are prioritate absolută. Fiecare persoană de la preşedintele organizaţiei până la ultimul angajat trebuie să-şi îndeplinească atribuţiile de serviciu pe principiile să faci ceea ce este necesar, totul bine de la început şi la timp. Spiritul care trebuie să anime persoanele trebuie să fie îmbunătăţirea continuă pentru creşterea satisfacţiei clientului. Managementul calităţii, conform definiţiei din Norma SR EN ISO 9000:2008, reprezintă ansamblul de activităţi coordonate prin care se orientează şi se controlează o organizaţie în ceea ce priveşte calitatea. În consecinţă managementul calităţii totale reprezintă ansamblul de activităţi coordonate prin care se orientează şi se controlează organizaţia pentru a îndeplini principiile şi obiectivele calităţii totale.

4.3 Obiectivele managementului calităţii totale În condiţiile pieţei libere, ale liberei concurenţe, asigurarea competitivităţii reprezintă condiţia fundamentală pentru succesul oricărei organizaţii. Obiectivul organizaţiei trebuie să fie câştigarea, menţinerea şi dezvoltarea segmentului de piaţă căruia se adresează cu produsele sau serviciile sale, în condiţii de rentabilitate Organizaţiile care livrează produse sau servicii de acelaşi fel se află într-o continuă competiţie pentru prezenţa pe piaţă. De aceea preocuparea pentru creşterea competitivităţii are un caracter permanent, este un proces care începe la înfiinţarea organizaţiei şi nu se termină niciodată. Pierderea competitivităţii conduce la pierderea pieţei şi prin aceasta la faliment.

O organizaţie este cu atât mai competitivă cu cât calitatea produselor este mai bună, activitatea industrială mai eficientă, productivitatea şi valoarea adăugată sunt mai mari, personalul mai bine pregătit şi mai angajat în procesul muncii, activitatea comercială, financiară ca şi celelalte activităţi desfăşurate pe principiul totul bine de la început şi la timp.



32

Fig. 4.1 Factori care determină competitivitatea

Competitivitatea unei organizaţii în raport cu organizaţiile concurente este determinată de oferta sa, caracterizată prin produs atractiv, având o calitate adecvată şi antrenarea unor cheltuieli reduse din partea cumpărătorului pentru procurarea şi utilizarea produsului. Aceste caracteristici ale ofertei organizaţiei reprezintă principalele cerinţe pentru satisfacerea clientului. Principalii factorii care influenţează competitivitatea unei organizaţii şi care concură la satisfacerea clientului în condiţii de eficienţă sunt sistematizaţi în figura 4.1. Prin urmare asigurarea şi permanentizarea competitivităţii reprezintă obiectivul de bază al oricărui model de management. Pentru ca o organizaţie cu management tradiţional să atingă obiectivul orientează eforturile şi resursele către măsuri tehnice şi organizatorice precum: îmbunătăţirea tehnologiilor, creşterea performanţelor maşinilor, utilajelor, echipamentelor, instrumentelor de măsură şi control, creşterea productivităţii muncii prin reorganizarea fluxurilor de producţie, prin mecanizare şi automatizare etc. În acest proces nu este antrenat întregul personal al întreprinderii ci, de regulă, specialiştii, elitele şi necesită eforturi şi investiţii mari. Managementul calităţii totale reprezintă un nou model de management care dezvoltă practici, instrumente şi metode de antrenare a întregului personal, precum şi a partenerilor de afaceri, în spirit de îmbunătăţire continuă, având ca obiectiv satisfacerea clientului într-un mediu care se schimbă continuu şi rapid. În figura 4.2. este redată în formă schematică definiţia enunţată mai sus.

MANAGEMENT EFICACE -CALITATE TOTALĂ-

Produsul Activitatea industrială

Resursele umane

Activitatea comercială

Activitatea financiară

-funcţionalitate -proiect -inovaţie -investigaţie -prospecţie -materiale -prototip -încercări

-clădiri -instalaţii -echipamente -organizaţie -materiale -calitate -metode -procese -logistică

-profesionalism -motivaţie -pregătire -remunerare -mobilitate -absenteism -colaborare -calitatea vieţii -participare

-marketing -imagine -vânzări -service -garanţii -clienţi -costuri -publicitate

-resurse -lichidităţi -investiţii -amortizări -credite -fiscalitate -balanţe -planificare



33

Preocuparea permanentă pentru satisfacerea clientului, orientarea către client este o condiţie esenţială pentru asigurarea şi menţinerea competitivităţii organizaţiei.

Fig.4.2.Calitate Totală Precizăm ca în noul model de management, prin client se înţelege nu numai beneficiarul produsului sau serviciului, clientul extern ci şi lucrătorii, atelierele, secţiile, etc. între care au loc operaţiuni de predare-primire (de semifabricate, piese, subansambluri, rapoarte, programe, analize etc.) clientul intern. Forţa motrice a noului model de management o reprezintă îmbunătăţirea continuă. În procesul de îmbunătăţire continuă este antrenat întreg personal de la managementul de la cel mai înalt nivel la ultimul angajat. De asemenea în procesul de îmbunătăţire continuă sunt antrenaţi şi toţi partenerii de afaceri conectaţi în lanţul de relaţii furnizor-client care concură la realizarea produsului şi pot influenţa nivelul de satisfacere a clientului. În acest sens calitatea produselor şi serviciilor nu reprezintă un scop în sine ci o consecinţă a calităţii întregii activităţi.

Managementul Calităţii Totale (Total Quality Management – TQM) are la bază o serie de principii. Pe cele mai importante dintre acestea le prezentăm în cele ce urmează. 1. Calitatea dirijată de către client. Calitatea unui produs sau serviciu este aceea pe care clientul i-o conferă. Indiferent de nivelul de calitate sub aspect tehnic, al unui produs, dacă acesta nu satisface necesităţile clientului şi ca urmare nu se vinde, rezultă că nu are o calitate adecvată. Acest principiu

PIAŢĂ PREŢ

CALITATE

SATISFACEREA CLIENTULUI

AN

AG

AJA

REA

CO

ND

UC

ERII

AN

TREN

AR

EA P

ERSO

NA

LULU

I

PRA

CTI

CIP

REV

ENTI

VE

PAR

TEN

ERIA

T

VIZ

IUN

E PE

TER

MEN

LU

NG

SEC

UR

ITA

TEŞI

PRO

TECŢI

E

ÎMBUNĂTĂŢIRE CONTINUĂ



34

determină ca managementul să orienteze întreaga organizaţie către client.

Având în vedere dinamica pieţei, o condiţie esenţială a competitivităţii o reprezintă capacitatea de răspuns a organizaţiei la semnalele pieţei, la cerinţele clientului în evoluţia lor. Succes vor avea acele organizaţii care au cicluri scurte de dezvoltare şi îmbunătăţire a produselor, fluxuri de producţie flexibile şi ca urmare timpi de răspuns reduşi. 2. Îmbunătăţirea continuă reprezintă forţa motrice a noului model de management. Acest concept se bazează pe resursele nelimitate de creaţie ale fiinţei umane. În conformitate cu acest principiu, problemele ce apar într-o activitate nu trebuie ascunse. Ele sunt oportunităţi de îmbunătăţire şi de aceea trebuie să fie evidenţiate şi rezolvate ori de câte ori apar. 3. Angajarea şi conducerea exemplară în planul calităţii de la nivelul ierarhic cel mai înalt (leadership). Acest principiu are o importanţă specială deoarece angajarea formală a conducerii organizaţiei în managementul calităţii reprezintă cel mai mare rău în acţiunea de promovare a calităţii totale fiind preluat pe toată scara ierarhică până la ultimul angajat. În conceptul calităţii totale conducătorii unei organizaţii trebuie: să determine orientarea către client, să promoveze valorile clare şi vizibile ale calităţii, să asigure procesul de dezvoltare a personalului pentru formarea unei culturi a calităţii, să încurajeze participarea şi creativitatea întregului personal, să asigure un climat de colaborare, de încredere cu partenerii de afaceri. Pe toată scara ierarhică a organizaţiei între şefi şi colaboratori trebuie să se stabilească relaţii bazate pe respectul faţă de fiinţa umană, relaţii de colaborare şi încredere orientate către procese şi recunoaşterea eforturilor. Între şefi şi colaboratori trebuie să existe o bună comunicare fapt ce facilitează fluxul de informaţii de sus în jos pentru cunoaşterea politicilor şi obiectivelor managementului şi de jos în sus în scopul antrenării şi participării personalului în procesul de îmbunătăţire, al valorificării potenţialului de creaţie al fiecărui angajat. 4. Implicarea şi dezvoltarea personalului. Capacitatea unei organizaţii de a-şi atinge obiectivele de calitate şi de performanţă depinde în cea mai mare măsură de calitatea forţei de muncă. Adeziunea personalului stimulată prin activităţi de formare, instruire şi educare, prin recunoaşterea eforturilor şi exprimată prin participarea tuturor, prin implicare şi comunicare este o componentă esenţială şi totodată cel mai dificil de determinat datorită complexităţii caracterului uman. Organizaţia trebuie să investească în formarea, instruirea şi educarea forţei de muncă, să caute noi căi pentru antrenarea personalului în luarea deciziilor şi soluţionarea problemelor. Factorii care au legătură cu securitatea muncii, sănătatea, bunăstarea şi morala personalului trebuie să fie consideraţi între obiectivele permanente ale organizaţiei.



35

5. Calitatea proiectării şi prevenirea. În general, costurile determinate de eforturile depuse în faza de proiectare cu scop preventiv sunt mult mai reduse decât costurile pentru corectare şi reparare care se impun mai târziu în procesul de producţie (a preveni este mai eficient decât a repara). Ca urmare, calitatea totală impune să se acorde o atenţie specială în asigurarea calităţii încă din etapa de dezvoltare a noului produs şi totodată, muncă riguroasă, constantă, disciplinată, cu un puternic caracter preventiv, în scopul obţinerii rezultatelor dorite cu pierderi minime în toate etapele: cercetare, proiectare, industrializare, marketing, planificare, management şi la toate nivelurile. 6. Viziunea pe termen lung. Orientarea către client, grija faţă de personal, atenţia acordată furnizorilor, acţionarilor, conducerea proceselor astfel încât să se execute numai ceea ce este necesar, să se reducă pierderile, să se elimine risipa, răspunderea cu privire la protecţia mediului înconjurător etc sunt cerinţe cu caracter permanent şi ca urmare impun o viziune pe termen lung a organizaţiei exprimată prin politici şi obiective strategice. În acest fel toate eforturile personalului şi ale partenerilor de afaceri vor fi orientate pentru îndeplinirea politicilor şi atingerii obiectivelor stabilite, în condiţii de eficienţă. De aceea managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să definească viziunea sa cu privire la dezvoltarea organizaţiei în perspectivă. 7. Managementul pe bază de date. Viabilitatea şi eficienţa hotărârilor conducerii unei organizaţii depind de calitatea informaţiilor de care aceasta dispune. Acestea trebuie să se constituie din date, fapte şi analize ale acestora. Un sistem de indicatori pentru evaluarea caracteristicilor produselor şi serviciilor, a proceselor şi operaţiilor, precum şi cu privire la cerinţele de performanţă ale organizaţiei reprezintă o bază clară şi obiectivă pentru alinierea tuturor angajaţilor la standardele de calitate pe care le impune piaţa. Pentru aceasta este necesar să se adopte tehnici şi metode eficiente de culegere, prelucrare, interpretare şi valorificare a informaţiilor. 8. Dezvoltarea parteneriatului. Organizaţiile pot accelera şi eficientiza activităţile în vederea îndeplinirii obiectivelor prin dezvoltarea de parteneriate. Parteneriatele pot fi parteneriate interne, precum cooperarea în managementul muncii, dezvoltarea personalului etc., parteneriate externe care cuprind relaţiile cu clienţii, cu furnizorii, cu organizaţiile educaţionale şi parteneriate strategice, alianţele cu alte organizaţii care pot favoriza pătrunderea organizaţiei pe noi pieţe sau creează o bază pentru dezvoltarea de noi produse sau servicii. 9. Responsabilitatea în raport cu comunitatea umană, securitatea muncii şi protecţia mediului ambiant. Securitatea muncii, sănătatea publică, protecţia şi conservarea mediului ambiant, precum şi etica în afaceri reprezintă cerinţe de maximă importanţă ale unei organizaţii a cărei activitate se



36

desfăşoară în baza conceptului calităţii totale. Conducerea şi întregul personal trebuie să conştientizeze faptul că organizaţia este o componentă a societăţii, a comunităţii umane în care aceasta există, că prin menţinerea locurilor de muncă se oferă membrilor comunităţii mijloacele de existenţă, că produsele realizate şi serviciile oferite contribuie la îmbunătăţirea vieţii oamenilor. Întreaga activitate desfăşurată, precum şi folosirea produselor trebuie să asigure protecţia şi conservarea mediului ambiant.

4.4. Analiza comparativă a modelelor de management Modelul tradiţional de management îndeplineşte obiectivul de asigurare a calităţii produselor livrate şi a serviciilor oferite, prin activităţi de control. Răspunderea pentru îndeplinirea cerinţelor de calitate, de regulă reduse la îndeplinirea specificaţiilor, revine în cea mai mare măsură departamentului de control tehnic al calităţii –CTC, cu toate că peste 95% din probleme se produc în afara acestui departament. Spre deosebire de modelul tradiţional de management în cazul noului model al managementului calităţii totale, întregul personal al organizaţiei este antrenat. Fiecare angajat are răspunderea de a asigura calitatea propriei activităţi. Calitatea produselor şi serviciilor este o consecinţă a calităţii tuturor activităţilor efectuate în organizaţie. Persoanele care au sarcina de a controla, verifica, testa, persoane cuprinse în structura organizatorică a unui serviciu de control, au răspunderea de a asigura calitatea activităţii pe care o desfăşoară. În tabelul 4.1. se prezintă analiza comparativă a modelelor de management sub câteva aspecte mai semnificative. 4.3. Cultura calităţii Pentru atingerea excelenţei în afaceri prin calitatea totală un rol determinant revine modului de a gândi şi de a acţiona al personalului organizaţiei de la nivelul cel mai înalt şi până la ultimul angajat. Aceasta implică o transformare profundă a mentalităţii. Schimbarea profundă a mentalităţii necesită o bună cunoaştere a noului model de management, precum şi un anumit nivel de cunoştinţe despre societate, morală, religie, literatură, artă, ştiinţe, protecţia mediului, cunoştinţe pe baza cărora se modelează comportamentul. Prin urmare este necesar să se dezvolte o cultură a calităţii. Putem defini cultura calităţii prin totalitatea cunoştinţelor referitoare la calitate pe care trebuie să le posede persoanele şi care le determină mentalitatea şi modul de a acţiona. Atitudinile, care, în virtutea calităţii totale reprezintă elemente esenţiale ale mentalităţii, se convertesc în patrimoniul comun al întregului personal şi stau la baza tuturor relaţiilor impresariale, sunt următoarele: • respectul persoanei ca fiinţă umană; • calitatea înainte de toate; • marketingul operativ extins şi aprofundat;



37

• departamentul următor este clientul tău; • analizează faptele şi vorbeşte pe bază de date; • concentrează-te la puţine lucruri importante; • controlul procesului nu al rezultatelor; • caută cauza erorii în procesul propriu sau în procesele

anterioare; • nu da vina pe alţii pentru greşelile proprii.

Tabelul 4.1. Aspecte Modelul tradiţional de

management Managementul Calităţii Totale

Orientare către : Rezultate şi produs Către client Prioritate Costurilor şi rezultatelor Calităţii proceselor Decizii Operative pe termen scurt Strategice pe termen lung

în echilibru cu deciziile operative

Obiectiv Detectarea erorilor Prevenirea erorilor Costuri Calitatea măreşte

costurile şi scade productivitatea

Calitatea reduce costurile şi măreşte productivitatea

Erorile sunt determinate de:

Cauze speciale şi produse de operatori

Cauze comune a căror origine este în management

Responsabilitatea cu privire la calitate revine:

Departamentului de Control al Calităţii (CTC)

Fiecărui membru al organizaţiei

Cultura în organizaţie Scopul este productivitatea, operatorii pot fi stimulaţi de erorile lor

Îmbunătăţire continuă şi lucrul în echipă

Structura organizatorică şi fluxul de informaţii

Birocratică, rigidă, flux restrâns

Cu puternică dezvoltare pe orizontală, flux flexibil, informare în timp real

Luarea deciziilor Esenţialmente de sus în jos

Orientare către decizie în echipă

4.5 Mecanismele mentale Antrenarea întregului personal al unei organizaţii în procesul de îmbunătăţire continuă necesită instituirea unui sistem bazat pe mecanisme mentale adecvate. Acestea trebuie să fie înţelese, învăţate şi folosite de către angajaţi şi totodată să fie compatibile cu acelea ale partenerilor de afaceri. Dacă se urmăreşte excelenţa în organizaţie, este necesar ca întregul personal să folosească mecanisme mentale eficace şi ale căror exigenţe sunt: • putere mare de determinare; • uşurinţă în utilizare; • rapiditate în învăţarea lor. Mecanismele mentale în conceptul calităţii totale sunt: • relaţia cauză-efect; • cele 5 W şi 1 H • ciclul PDCA (Plan-Do-Check-Act) • cele şapte instrumente statistice;



38

• cele şapte instrumente de management. În continuare vom prezenta unele aspecte importante referitoare la aceste mecanisme. Relaţia cauză-efect este esenţială pentru managementul impresarial. Când persoanele angajate dispun de un mecanism mental care să le stimuleze în raport cu relaţiile dintre cauze şi efecte şi acestea se analizează metodic şi precis, organizaţia capătă o capacitate enormă pentru a atinge obiectivele urmărite. Pentru a avea un control maxim asupra relaţiilor respective este necesară o modalitate de investigaţie a cauzelor care determină efectul.

În organizaţiile în care nu s-a dezvoltat managementul calităţii totale când se produce un inconvenient se manifestă un mecanism mental negativ. Întrebarea spontană care se pune este de regulă "cine a făcut?”, considerându-se efectul, deşi ar trebui să se pună întrebarea "de ce s-a produs?”, considerându-se cauza. În aceste condiţii efectele se confundă cu cauzele, se ajunge la efect fără a se cunoaşte bine cauza. După profesorul Kaoru Ishikawa, mecanismul mental este corect aplicat când în faţa unui inconvenient oarecare ne punem întrebarea "de ce?" de cel puţin patru ori. Formulăm răspuns la prima întrebare “de ce?”, apoi ne întrebăm de ce am dat acest răspuns ş.a.m.d. Rezultatul ce se obţine prin aplicarea acestui mecanism mental îl reprezintă capacitatea de a percepe "semnale slabe, debile" pe care le transmit maşinile sau procesele, înainte de a se produce un inconvenient. Aplicarea mecanismului mental al relaţiei cauză-efect aşează activitatea noastră pe baze noi, ne orientează asupra cauzelor şi nu asupra efectelor. Cele 5 W şi 1 H. Pentru cunoaşterea unei probleme sau a unei situaţii sunt necesare unele referinţe care se obţin ca răspunsuri la următoarele întrebări:

- who -cine? - what -ce? - where -unde?, de unde? - when -când?, de când? - why -de ce? - how -cum?, cât?

Mecanismul mental constă în aplicarea spontană a acestor şase întrebări de referinţă având obiectivul de a da un conţinut global, cu puncte de atenţie, examinării unei probleme date. Ciclul PDCA numit şi roata lui Deming, este procesul, prin intermediul căruia managementul capătă formă. Orice acţiune de management începe cu un plan, un program (Plan) prin care se defineşte ce trebuie să se facă şi ce obiective trebuie să se atingă. Planul se pune în aplicare (Do) şi conduce la rezultate. Apoi se evaluează rezultatele obţinute şi se compară cu obiectivele (Check). În funcţie de rezultatele evaluării se stabilesc acţiunile următoare (Action).



39

Profesorul Kaoru Ishikawa afirma că esenţa managementului calităţii totale constă în aplicarea repetată a ciclului PDCA, iar Masayoshi Ozawa spunea că "nimic în lume nu este imposibil dacă ciclul PDCA se aplică în mod sistematic". Ciclul PDCA conţine patru faze reprezentate în figura 4.3. Acestea sunt: Plan (P) -planificare; Do (D) -execuţie; Check (C)-verificare şi evaluare; Act (A) -acţiune.

Fig. 4.3 Ciclul PDCA Relaţia cauză-efect şi ciclul PDCA constituie cele două mecanisme de analiză aflate la dispoziţia întregului personal pentru a menţine şi a îmbunătăţi continuu nivelul activităţii.

Cele şapte instrumente statistice Cele şapte instrumente statistice puse la punct de experţii japonezi reprezintă un mod simplu de folosire a statisticii, mult mai uşor de înţeles şi utilizat. Aceste instrumente sunt: fişa de colectare a datelor; graficele; histograma; diagrama de corelaţie; analiza prin stratificare; diagrama Pareto; diagrama cauză-efect. Descrierea mai detaliată a acestor instrumente se va face într-un capitol separat. Cele şapte instrumente de management Modul de analiză şi definire a unei probleme se simplifică prin utilizarea celor şapte instrumente de management: diagrama de afinitate, diagrama de relaţii, diagrama tip arbore; diagrama în matrice; diagrama PDPC (Proces Decision Program Chart), diagrama de săgeţi (PERT-Program Evaluation and Review Technique); diagrama de analiză a matricelor de date (PCA-Principal Component Analysis). Într-un caz oarecare, pentru o analiză corectă şi completă, folosirea celor şapte instrumente de management trebuie să se facă în acelaşi timp cu a celor şapte instrumente statistice.

4.6. Logicele de management Expresia "logici de management" defineşte criteriile şi orientările operative care se vor urma în activitatea de management, atunci când în organizaţie este implementat

ACTION PLAN

CHECK DO



40

sistemul de management al calităţii totale. Logicele de management importante sunt: orientarea către client, instituţionalizarea îmbunătăţirii continue; atenţia centrată asupra proceselor; recunoaşterea eforturilor personalului; calitatea în sus şi în jos pe fluxul de producţie; calitatea ca integrare; managementul vizual. Orientarea către client Managementul trebuie să orienteze personalul organizaţiei către client. Trebuie să dezvolte relaţii de parteneriat cu clientul extern dar şi în interiorul organizaţiei între persoanele între care există relaţii de predare-primire. Instituţionalizarea îmbunătăţirii continue În conceptul calităţii totale, îmbunătăţirea continuă este cel mai important mecanism având scopul de a asigura calitatea întregii activităţi a întreprinderii. La acest proces trebuie să participe întregul personal. De aceea îmbunătăţirea continuă trebuie să fie generalizată şi instituţionalizată. Pentru aceasta este necesar ca mecanismul îmbunătăţirii continue să fie uşor de înţeles, de învăţat, de reprodus, de uniformizat şi standardizat. Atenţia centrată asupra proceselor Prin această logică de management se recunoaşte că procesele trebuie să fie adevăratul punct de atenţie al cadrelor din aparatul de conducere, deoarece procesul este esenţa activităţii oricărei organizaţii, este partea vie a ei şi ca urmare reprezintă prioritatea acesteia. Procesul este înaintea rezultatelor, acesta conduce la rezultate. Menţinerea sub control a procesului asigură calitatea rezultatului. Atenţiei centrată asupra proceselor se contrapune atenţiei centrate asupra rezultatelor care caracterizează logica în sistemul tradiţional de management (fig.4.4). Concentrându-ne asupra rezultatelor nu facem altceva decât să punem la punct remedii, în mod normal tranzitorii, deoarece nu ne confruntăm cu cauzele. Logica atenţiei centrate asupra proceselor conduce la crearea de puncte de verificare suplimentare ca elemente ale prevenirii. Recunoaşterea eforturilor personalului Capacităţile personalului se dezvoltă continuu dacă şefii urmează logica de recunoaştere a eforturilor. Cu această logică, şeful îşi ajută colaboratorii, le dă încredere, le oferă un ajutor pozitiv, considerând erorile ca fiind consecinţe inevitabile ale procesului de învăţare. Colaboratorul trebuie să simtă că are tot sprijinul şefului său. Pentru aplicarea acestei logici cadrele din aparatul de conducere trebuie: • să aibă o mare încredere în capacitatea de dezvoltare a

personalului; • să ştie să aştepte, să fie răbdător, până ce survine efectul

ajutorului şi asistenţei acordate colaboratorilor.



41

Fig. 4.4. Diagrama Ishikawa- Criterii orientate către proces (P) şi criterii orientate către rezultate (R)

Calitate în sus şi în jos pe fluxul de producţie. Conform acestei logici, calitatea poate atinge excelenţa numai dacă în fiecare dintre procesele care conduc la realizarea produsului sau serviciului, există o puternică integrare cu procesele anterioare şi posterioare. Această logică este valabilă atât pentru interiorul cât şi pentru exteriorul organizaţiei, în relaţiile cu furnizorii, cu distribuitorii intermediari, până la clientul final. Se disting două aspecte ale acestei logici: 1- în plan apropiat. Fiecare proces trebuie considerat ca furnizor pentru procesul următor şi client pentru procesul anterior. Obiectivul fundamental îl reprezintă optimizarea calităţii pentru satisfacerea clientului imediat, a procesului următor; 2- în plan îndepărtat. Se aplică tuturor proceselor ce sunt în afara organizaţiei. Acestea sunt legate cu procesele interne şi au influenţă în satisfacerea clientului. Se poate afirma că activităţile şi procesele sunt legate prin relaţii furnizor-client într-un lanţ al calităţii (fig.4.5). La solicitările impuse de dinamica vieţii impresariale, la presiunea concurenţei, lanţul se va rupe acolo unde veriga este mai slabă.

Fig.4.5. Lanţul calităţii: F-furnizor, C-client

Calitatea ca integrare În cadrul organizaţiei, pe lângă entităţile organizatorice, înlănţuite în structura procesului de producţie, există şi entităţi în care se desfăşoară procese precum:

Forţa Forţa

C

C

C

C

C

F F

F F F

PIAŢĂ PIAŢĂ

MENŢINERE ŞI CONTROLUL STANDARDIZARE CALITĂŢII

PROCES REZULTAT

A B C D E

EFORTURI PENTRU PRESTAŢII ÎMBUNĂTĂŢIRE

CRITERII P

CRITERII R



42

• procesul de punere la punct a noilor produse; • procesul de lansare a comenzilor; • procese legate de fluxurile de materiale etc.

Pentru a atinge un nivel ridicat de calitate este necesară o puternică integrare între toate unităţile organizatorice în scopul satisfacerii clientului prin: calitatea produsului, preţ, livrare, servicii post-vânzare, fiabilitate. Managementul vizual Managementul vizual este un sistem prin intermediul căruia informaţiile necesare privind organizarea operativă sunt prezentate direct la locurile de muncă. Se folosesc dispozitive şi sisteme vizuale care fac ca informaţiile să fie accesibile celor interesaţi în orice moment. La baza acestei logici stă un concept simplu şi important "pentru a înfrunta problemele trebuie să le vezi" iar prezentarea prin mijloace vizuale, panouri, grafice, diagrame etc. este o modalitate operativă şi deosebit de utilă pentru transmiterea informaţiilor. Acest sistem permite să se pună în evidenţă anomaliile în timp util, pentru rezolvarea lor în mod rapid şi eficace şi pentru a facilita şi stimula prevenirea problemelor.

4.7. Rezumat În Capitolul 4 este prezentat noul concept al Managementului Calităţii Totale ca un ansamblu de activităţi coordonate prin care se orientează şi controlează organizaţia pentru a îndeplini principiile şi obiectivele Calităţii Totale. Se prezintă sintetic obiectivul fundamental satisfacerea clientului prin calitate adecvată, cost competitiv şi condiţii atractive de livrare pe piaţă şi îmbunătăţirea continuă ca forţă motrice a sistemului.

Principiile care stau la baza funcţionării cu succes a sistemului sunt: orientarea către client, îmbunătăţirea continuă, angajarea şi conducerea exemplară de la nivelul ierarhic cel mai înalt, implicarea şi dezvoltara personalului, calitatea proiectării şi prevenirea, viziunea pe termen lung, managementul pe bază de date, dezvoltarea parteneriatului, responsabilitatea în raport cu comunitatea umană. Pentru înţelegerea superiorităţii noului concept se prezintă comparativ aspecte ale sistemului tradiţional de management şi sistemul calităţii totale.

Pentru succesul sistemului de management a calităţii totale este necesară crearea unei noi culturi a unei noi mentalităţi ca urmare sunt prezentate în continuare noile atitudini în relaţiile impresariale, mecanismele mentale adecvate noii culturi cat şi logicele de management care trebuie urmate pentru atingerea obiectivelor atunci cand în organizaţie este implementat sistemul calităţii totale.



43

Răspunsuri la întrebări 1f, 2a, 3a şi b, 4a şi b, 5b, 6c şi d,

Test de autoevaluare Întrebări 1. Definiţi noul concept de management al calităţii totale. 2. Definiţi Managementul calităţii, conform normei SR EN ISO 9000:2008. 3. Forţa motrice a noului model de management. 4. Preocuparea permanentă a organizaţiei pentru asigurarea şi menţinerea competitivităţii. 5. Numiţi 5 principii ale Managementul Calităţii Totale. 6. Comparaţi cele două sisteme de management al calităţii din punctul de vedere al orientării şi priorităţilor acordate. 7. Numiţi 3 mecanisme mentale prin care se antrenează întregul personal în procesul de îmbunătăţire continuă. 8. Numiţi 3 logici de management. Chestionare cu răspunsuri multiple 1. Calitatea totală se referă la: a) calitatea are prioritate absolută, b) să faci ceea ce este necesar, c) totul bine de la început şi la timp, d) îmbunătăţirea continuă e) creşterea satisfacţiei clientului, f) toate de mai sus. 2. Conform principiului ’ Calitatea dirijată de către client’’ spunem: a) calitatea unui produs este aceea pe care clientul i-o conferă, b) produsul nu are o calitate adecvată, c) organizaţia cunoaşte cel mai bine cerinţele pentru un produs. 3. Îmbunătăţirea continuă reprezintă: a) forţa motrice, b)se bazează pe resursele nelimitate de creaţie ale fiinţei umane, c)este obiectiv strategic al organizaţiei, d)este obiectiv pe termen scurt. 4. Implicarea şi dezvoltarea personalului înseamnă: a) adeziunea personalului, b) crearea unei culturi a calităţii, c) recunoaşterea rezultatelor. 5. ‘’A preveni este mai eficient decât a repara’’ se referă la: a)protecţia mediului, b) calitatea proiectării şi prevenirea, c) orientarea către client. 6. Care dintre următoarele reprezintă logici de management? a)cele şapte instrumente de management, b)ciclul PDCA, c)atenţie centrată proceselor, d)orientarea către client.

VALORI DE BAZĂ ÎN MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE


44

CAPITOLUL 5 VALORI DE BAZĂ ÎN MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

5.1. Obiective

Prezentarea valorilor de bază ale sistemului de management a calităţii totale: clienţii, furnizorii, şi personalul organizaţiei. Importanţa satisfacerii cerinţelor clientului, generalizarea noţiunii de client, caracteristicile clientului, mijloace de manifestare a afecţiunii faţă de client. Relaţia furnizor client, lanţul calităţii, aspecte ale asocierii cu furnizorii, alegerea furnizorilor. Managementul personalului prin instruire, procesul de dezvoltare a personalului. Valoarea reprezintă tot ceea ce este mai important referitor la o persoană. Într-un sistem de management recunoaşterea valorilor are un rol deosebit de important deoarece determină priorităţile în organizaţie. În managementul calităţii totale valorile de bază se referă la cele trei părţi esenţiale care sunt implicate în procesele impresariale: clienţii, furnizorii şi personalul organizaţiei.

5.2. Clienţii Clientul, în sensul cel mai larg al cuvântului, primeşte produsul sau serviciul şi poate fi o persoană, un grup de persoane, o formaţiune de muncă, un atelier, o secţie, o societate de producţie, o societate de comerţ, de turism, de popularizare a culturii, de administraţie publică, etc.

Noţiunea de client acoperă două aspecte: clientul extern, beneficiarul produsului realizat de către o organizaţie dată şi clientul intern - orice persoană, grup de persoane, atelier, secţie de producţie etc. care se află în relaţie de predare-primire în cadrul procesului de producţie.

Într-o organizaţie toate eforturile trebuie să se orienteze către client. De la managementul de la cel mai înalt nivel până la ultimul angajat al organizaţiei, întregul personal trebuie să fie conştient că clientul reprezintă valoarea de bază deoarece viaţa organizaţiei depinde în totalitate de el.

5.2.1. Importanţa satisfacerii clientului Prioritatea absolută a unei organizaţii trebuie să fie satisfacerea clientului. Pentru fiecare angajat al organizaţiei satisfacerea clientului are o motivaţie mai puternică decât profitul. Profitul afectează puţine persoane şi implică aspecte tehnice puţin cunoscute majorităţii personalului. Satisfacerea clientului este o condiţie pe care fiecare membru al personalului o cunoaşte în calitate de cumpărător sau de client intern. De asemenea, colaboratorii organizaţiei sunt, la rândul lor, clienţi şi împărtăşesc aceleaşi sentimente când sunt sau nu satisfăcuţi de un furnizor.



45

În Managementul Calităţii Totale, conceptul de satisfacere a clientului are o aplicare mai largă ca urmare a generalizării noţiunii de client. Dacă satisfacerea clientului extern este condiţia fundamentală a supravieţuirii organizaţiei, satisfacerea clientului intern este condiţia de bază a asigurării calităţii, prin efectuarea bine de la început şi la timp a tuturor activităţilor.

5.2.2. Cerinţele clientului Clientul consideră calitatea unui produs ca fiind un drept al său. Aceasta înseamnă că produsul sau serviciul trebuie: să-i satisfacă o necesitate; să aibă o calitate adecvată şi un preţ competitiv; să-i fie livrat prompt şi să aibă o bună susţinere după vânzare;

Fig.5.1.Tringhiul calităţii (calitate, cost, piaţă -CCP)

Totodată clientul poate solicita: consecvenţă de la o comandă la alta; alte cerinţe specifice legate direct de produs sau serviciu; cerinţe specifice legate de sistemul de management al calităţii pentru a se asigura că cerinţele referitoare la produs vor fi îndeplinite. Cerinţele de bază referitoare la produs, care conduc la satisfacerea clientului, componente ale triunghiului calităţii, sunt: calitate, cost, piaţă (fig.51). Clientul doreşte un produs care să aibă o calitate cât mai bună, la un preţ şi costuri post-vânzare cât mai mici şi o bună susţinere pe piaţă. Cerinţele clientului pot fi exprimate (definite în specificaţii) sau implicite. Pentru a creşte nivelul satisfacţiei clientului cerinţele acestuia trebuie identificate cât mai aprofundat şi îndeplinite. Caracteristicile clientului Clientul prezintă a serie de caracteristici:

• Clientul este un devorator de produse noi care trebuie sa-i dea de fiecare dată satisfacţie mai mare. Produsul are o viaţă comercială scurtă. El trebuie îmbunătăţit permanent.

CALITATE

COST PIAŢĂ



46

• Clientul este nemilos. Dacă furnizorul nu este capabil sa-i satisfacă cerinţele, îl ignoră.

• Clientul este exigent alegand din multitudinea ofertelor pieţei ceeace este mai bun pentru el. El impune un efort continuu pentru îmbunătăţirea calităţii produselor implicandu-se în acest scop.

• Clientul este timid în două momente: când îşi exprimă cerinţele furnizorul trebuie să dezvolte metode şi tehnici de investigare adecvate şi când i se dă clientului ceva ce nu-l satisfaceel nu protestează şi îşi abandonează furnizorul fără să-i spună de ce s;

• Clientul este răzbunător. Studiile statistice au demonstrat că: numai unul din zece clienţi nemulţumiţi continuă să cumpere de la acelaşi furnizor; fiecare client nesatisfăcut comentează aspectul cu cel puţin alţi douăsprezece ; şi mai grav, numai 4% din clienţii nesatisfăcuţi vorbesc în acest sens cu furnizorul care pierde cota de piaţă fără să fie informat de ce ?

• Clientul este copilăros. Deoarece se entuziasmează înfaţa lucrurilor care îl satisfac.

• Clientul este transformist deoarece doreşte şi este prezent în fiecare punct al organizaţiei, sub sute de chipuri, având o puternică influenţă asupra personalului.

• Clientul este egocentric deoarece doreşte ca propriile exigenţe să-i fie satisfăcute în mod special, exigenţele altora fiind lipsite de importanţă pentru el.

• Clientul este adevăratul patron al organizaţiei, el are drept de viaţă sau de moarte economică asupra organizaţiei. Afecţiunea pentru client condiţie de bază a satisfacerii clientului Satisfacerea clientului este obiectivul strategic al oricărei organizaţii şi trebuie să fie prioritatea absolută. Atingerea acestui obiectiv este posibilă numai prin dragostea pentru client care poate fi transformat într-un prieten, într-un aliat. Trebuie să înţelegem că dragostea pentru client, satisfacerea lui, ne îmbogăţeşte în plan uman ne face mai buni, mai atenţi la detalii, mai creativi. Personalul organizaţiei trebuie să înţeleagă că premiul pentru dragostea acordată clientului este foarte mare, deoarece el ne răspunde cu aceeaşi dragoste, ne recompensează cu preferinţa sa pentru produsele noastre cărora le va face reclamă în mod gratuit.

Pentru a câştiga dragostea clientului trebuie: să căutăm continuu calitatea latentă; să organizăm invazia clientului în organizaţie; să realizăm invazia clientului în produs. A căuta continuu calitatea latentă. După cum s-a arătat, calitatea prezintă mai multe semnificaţii: calitatea cerută, calitatea aşteptată şi calitatea latentă. Dacă a realiza calitatea cerută şi calitatea aşteptată înseamnă să-ţi face datoria, a căuta continuu calitatea latentă, adică a oferi mereu clientului surprize plăcute care să-l entuziasmeze, înseamnă a-l iubi. Invazia clientului în organizaţie are diferite semnificaţii:



47

• conştientizarea la nivelul întregului personal a faptului că prestaţia fiecăruia are acelaşi obiectiv, satisfacerea necesităţilor clientului. Cu cât este mai profundă invazia clientului, privită din acest punct de vedere, cu atât mai puternică şi competitivă va fi organizaţia,

• activităţile din organizaţie se constituie într-o reţea de relaţii furnizor-client, cu obiectivul imediat al satisfacerii clienţilor interni şi orientate către obiectivul final - satisfacerea clienţilor externi. Conceptul formulat de Ishikawa potrivit căruia "procesul următor este clientul tău" conduce la apariţia a sute de clienţi şi produse , care nu se comercializează, dar care trebuie să fie supuse aceloraşi cerinţe privind satisfacerea clientului.

În cazul unei organizaţii mari, diferitele entităţi ale acesteia, uzine, secţii, ateliere etc. se află în relaţii de predare - primire între ele deci în relaţii furnizor-client. Acest sistem de relaţii furnizor-client intern trebuie să se dezvolte până la nivel de echipe de muncă respectiv unităţi elementare de muncă -UEM (fig.5.2) preocupate şi antrenate susţinut în acţiuni de prevenire şi îmbunătăţire. Satisfacerea clienţilor interni tratată cu aceeaşi exigenţă ca şi satisfacerea clienţilor externi este garanţia calităţii şi competitivităţii şi implică schimbarea culturii şi mentalităţii,

Fig.6.2 Relaţii furnizor-client intern • recunoaşterea dreptului clientului la evaluarea sistemului de

management al calităţii, a calităţii proceselor şi personalului, a calităţii produselor şi serviciilor oferite în vederea asigurării calităţii, precum şi a tuturor aspectelor care pot conduce la creşterea încrederii acestuia. Invazia clientului în produs. Clientul doreşte să cunoască nu

numai în produsul final ci şi sutele de componente intermediare care îi influenţează calitatea. Pentru a pune în practică invazia clientului în produs s-a pus la punct o tehnică numită Dezvoltarea Funcţiei Calităţii -Quality Function Deployment-

ORGANIZAŢIA

ENTITATEA 1 ENTITATEA 2

UEM1

UEM2

UEM3

UEM1

UEM2

UEM3



48

QFD. Prin aceasta cerinţele clientului final se transpun în caracteristici ale produsului. Caracteristicile produsului se convertesc în condiţii de proiectare, apoi în parametri ai proceselor de fabricaţie şi de control. Modalităţile de realizare a acestor obiective sunt: ascultarea clientului; cunoaşterea nivelului de satisfacere a clientului; inovaţia; valoarea şi calitatea produsului sau serviciului. A asculta clientul înseamnă a-i cunoaşte necesităţile exprimate şi implicite şi a i le satisface prin capacitate de inovare, entuziasmare, căutarea şi oferirea calităţii latente. Valoarea unui produs sau serviciu este un ansamblu de consideraţii calitative şi cantitative care diferă de la un individ la altul, de la o ţară la alta, de la un moment la altul. Se poate spune că valoarea produsului sau serviciului este aceea pe care i-o conferă însuşi clientul. "Clientul nu cumpără niciodată un produs dacă nu-i satisface o necesitate" (P. Drucker). Având în vedere importanţa pe care o are asupra calităţii organizaţiei în ansamblul ei, calitatea serviciilor post-vânzare poate condiţiona alegerea şi fidelitatea clientului. De aceea pentru a satisface clientul organizaţia trebuie să-şi demonstreze în orice moment capabilitatea de a asigura calitatea produselor oferite şi să garanteze servicii prompte şi eficiente.

5.3. Furnizorii de produse şi servicii Pentru a realiza produsele sale o organizaţie are nevoie de materiale, componente, echipamente, totodată, de utilaje, instalaţii etc. pe care le procură de la furnizori. În calitate de cumpărător organizaţia este client. La rândul ei, organizaţia este furnizor pentru clienţii cărora li se adresează cu produsele şi serviciile sale. Prin urmare, organizaţia cumpără de la furnizori materiale, componente, sisteme mecanice, electrice etc. le prelucrează şi le încorporează în produse pe care le oferă clienţilor. Se stabileşte, astfel, un ansamblu de relaţii furnizor-client (fig.5.3).

Fig 5.3 Relaţia furnizor-client Calitatea produsului este direct determinată de calitatea materiilor prime a materialelor, a componentelor aprovizionate, de calitatea utilajelor şi echipamentelor tehnologice. De aceea, în conceptul calităţii totale, furnizorii reprezintă valoare de

FURNIZOR CLIENT

ORGANIZAŢIE

CLIENT-PROCES-FURNIZOR



49

bază. Furnizorii pot contribui în mod esenţial la satisfacerea clientului şi prin aceasta la asigurarea competitivităţii. Orice defect al produsului livrat de furnizor se va repercuta asupra calităţii produsului final. De aceea furnizorului trebuie să i se acorde o atenţie deosebită. Este foarte util să se stabilească cu el o relaţie de colaborare integrată, deschisă, ceea ce se traduce în final în avantaje pentru client. Necesitatea satisfacerii clientului final revine atât organizaţiei care livrează produsul final cât şi furnizorilor acesteia. În viziunea managementului calităţii totale furnizorul poate aduce o contribuţie importantă la dezvoltarea produselor noi şi a tehnologiei prin oferta de materiale, componente etc. de calitate îmbunătăţită, la costuri din ce în ce mai mici, obţinute prin eforturile de creaţie şi inovaţie tehnologică desfăşurate. Această viziune implică o încredere mare în capacitatea furnizorilor de a-şi dezvolta rolul lor în asigurarea calităţii.

5.3.1. Aspecte de bază ale asocierii cu furnizorii Asocierea cu furnizorii are la bază trei aspecte fundamentale: • calitatea unui produs depinde de calitatea materialelor şi

componentelor aprovizionate; • pentru dezvoltarea şi proiectarea produselor noi, în timp cât

mai scurt, cu un nivel de calitate cât mai mare şi în condiţii de eficienţă economică maximă, este absolut necesar ca furnizorul să colaboreze cu clientul încă de la începutul fazei de dezvoltare a acestora;

• caracterizarea unui furnizor are la bază factorii de satisfacere a clientului: C-calitate-fiabilitate, C-costuri, P-piaţă (condiţii atractive de livrare pe piaţă) cat şi capacităţile sale de inovaţie tehnologică şi de îmbunătăţire .

Aceste aspecte au condus la un nou tip de relaţii între furnizori şi clientul-producător, bazate pe interesul comun al satisfacerii clientului final, relaţii de parteneriat, de colaborare strânsă, de încredere reciprocă, total diferite de cele din modelul tradiţional de management. În modelul tradiţional de management cele două părţi se consideră "adversare" în competiţia în care preţul are rolul fundamental înfruntarea, urmărind obţinerea unui preţ cât mai bun, (fig.5.4).

Fig. 5.4 Relaţia furnizor-client în modelul tradiţional de management

În noul model de management atât clientul-producător cât şi furnizorul au ca obiectiv fundamental satisfacerea clientului

FURNIZOR

CLIENTUL PRODUCĂTOR

PREŢ



50

final şi acţionează împreună la atingerea acestui obiectiv, la realizarea de produse de calitate cât mai bună, cu costuri cât mai reduse. Furnizorul este conştient că supravieţuirea lui depinde de clientul lui direct, supravieţuirea acestuia de următorul client ş.a.m.d. Supravieţuirea tuturor componentelor lanţului furnizor-client depinde de clientul final, de satisfacerea acestuia.

5.3.2. Caracteristicile asocierii cu furnizorii Calitatea totală defineşte asocierea dintre clientul-producător şi furnizor astfel: maximă colaborare într-o relaţie pe termen lung, pe baza unei încrederi reciproce totale, pentru a asigura un sens dinamic deplinei satisfaceri a clienţilor. În acest fel, pentru clientul-producător, furnizorii reprezintă o extindere a propriilor procese impresariale, în idea că satisfacerea clienţilor depinde fundamental de cum se desfăşoară aceste procese. Ca urmare, relaţia furnizor-client, unidimensională (având la bază preţul), în modelul tradiţional de management se transformă, conform conceptului de calitate totală, în parteneriat care necesită o structură de relaţii complexă (fig.5.5). Partenerii de afaceri furnizori şi clienţi desfăşoară acţiuni comune pentru dezvoltarea de noi produse, de noi tehnologii, urmăresc reducerea costurilor, instruirea personalului, asigurarea logisticii, a reţelei informative, alocarea de fonduri pentru investiţii, controlul proceselor, planificarea pe termen lung.

Fig. 6.5. Relaţia furnizor-client în modelul Calităţii Totale Dezvoltarea de noi produse. Organizaţia-client trebuie să atragă furnizorul în fazele de dezvoltare a noului produs. Astfel furnizorul are acces imediat la exigenţele cumpărătorului în orice etapă a procesului, la sugestii utile de adaptare a produselor pe care trebuie să le livreze. La rândul său, poate contribui cu sugestii la îmbunătăţirea proceselor la cumpărător. Tehnologii. Asocierea facilitează schimbul de informaţii asupra tehnologiilor folosite făcând posibilă stabilirea corectă a priorităţilor, evitarea locurilor înguste, dezvoltarea capacităţilor

PRODUSE NOI TEHNOLOGIE COSTURI PREGĂTIRE PERSONAL LOGISTICĂ REŢEA INFORMATIVĂ INVESTIŢII CONTROL PROCES PLANIFICARE PE

TERMEN LUNG PREŢ

FURNIZOR CLIENT



51

proprii etc. Colaborarea se poate extinde şi asupra fazelor de cercetare şi dezvoltare. Costuri. Clienţii şi furnizorii trebuie să stabilească programe de reducere a costurilor totale. O mai bună cunoaştere reciprocă a proceselor permite o valorificare optimă a posibilităţilor celor două părţi, ceea ce conduce la o abordare mai bună a activităţilor de îmbunătăţire. Pregătirea personalului. Organizaţia-client trebuie să evalueze nivelul de competenţă a personalului furnizorului şi să investească în activităţi de instruire, de antrenare şi formare a persoanelor angajate la furnizor. Să acorde asistentă tehnică pentru a dezvolta capacităţile furnizorilor săi. Logistică. Fluxurile de materiale între furnizor şi client trebuie să fie foarte flexibile. Trebuie să se micşoreze mărimea loturilor de produse livrate şi să se mărească frecvenţa livrărilor. Să se tindă către livrări just în time în vederea reducerii stocurilor (stock zero), atât la furnizor cât şi la client. Reţea informativă. Este necesar să se dezvolte o reţea informativă comună, deosebit de utilă pentru proceduri operative de livrare, facturare, programare, gestiunea modificărilor, etc. Se măreşte astfel intensitatea şi flexibilitatea fluxurilor de informaţii dintre cele două părţi. Informaţiile nu trebuie să fie folosite de una din părţi în defavoarea celeilalte. Investiţii. În cadrul unei asocieri puternice furnizorul primeşte investiţii de la cumpărător în vederea îmbunătăţirii calităţii produselor şi serviciilor livrate. Controlul procesului. Asocierea implică o relaţie deschisă privind controlul procesului la furnizor. Furnizorul transmite cumpărătorului fişele de control ale proceselor de producţie pentru a fi folosite de serviciul de proiectare şi la verificare. Organizaţia-client are dreptul să evalueze sistemul de management al calităţii la furnizor. Planificare pe termen lung. Cei doi asociaţi colaborează pentru punerea la punct a unor programe pe termen lung, stabilesc strategii comune şi obiective de îmbunătăţire. Pentru atingerea obiectivelor operative între client şi furnizor se stabileşte un sistem de comunicare permanentă. Preţul se stabileşte pe o bază reală, astfel încât afacerea furnizorului să fie rentabilă, iar costul total al produsului să fie cât mai mic posibil.

5.3.3. Responsabilităţi în relaţia furnizor-client Asocierea între furnizor şi clientul său, implică responsabilităţi pentru ambele părţi, liber acceptate, având la bază principiul independenţei, respectului reciproc şi un nivel echitabil al drepturilor şi răspunderilor. Cumpărătorul vede în furnizor o sursă de valori, în timp ce pentru furnizor cumpărătorul este clientul său, căruia îi acordă prioritate absolută. 1- Responsabilităţi pentru asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii. Clientul şi furnizorul au răspunderea de a aplica



52

managementul calităţii, de a implementa şi menţine un sistem de management al calităţii, în condiţiile înţelegerii mutuale şi cooperării. În acest sens, părţile se obligă să promoveze schimbul de informaţii necesare pentru dezvoltarea cât mai bine posibil a managementului calităţii. 2- Responsabilităţi ale organizaţiei-client. Clientul are obligaţia de a pune în timp util la dispoziţia furnizorului modificările cu privire la specificaţii precum şi toate informaţiile necesare pentru a-i permite acestuia pregătirea corespunzătoare a livrărilor. 3- Responsabilităţi ale furnizorului. Furnizorul trebuie să garanteze nivelul de calitate care asigură satisfacerea deplină a clientului. De asemenea, furnizorul trebuie să solicite toate datele necesare pentru completarea cererii cumpărătorului. 4- Responsabilităţile comune ale părţilor : adoptarea unui contract raţional în ceea ce priveşte calitatea, cantitatea, preţul de livrare şi formele de plată; adoptarea metodelor şi instrumentelor pentru evaluarea specificaţiilor, care să satisfacă ambele părţi; stabilirea acordurilor asupra sistemului şi procedurii care se va utiliza în caz de contencios, de litigiu, de o manieră care să evite disensiunile şi să conducă la înţelegeri prieteneşti. În plus, organizaţia-client şi furnizorul trebuie să garanteze controlul pe fiecare fază a propriului proces, de la emiterea ordinelor de lucru până la programarea producţiei şi a livrării. Responsabilităţile trebuie să fie satisfăcute de ambele părţi, având în vedere, în orice moment, obiectivul strategic comun -satisfacerea clientului final.

5.3.4. Alegerea furnizorilor În conformitate cu conceptul de Calitate Totală sunt trei cerinţe importante pentru selectarea furnizorilor: calitate bună a produsului; sistem corespunzător de management al calităţii; conducere capabilă. În legătura cu aceste cerinţe trebuie să se aibă în vedere următoarele:

• furnizorul trebuie să înţeleagă politicile organizaţiei-client şi să colaboreze cu ea. Organizaţia-client trebuie să studieze filozofia furnizorului, să dezvolte studii şi observaţii asupra conducerii organizaţiei furnizoare cu privire la personalitatea, cunoştinţele, abilitatea managerială şi de înţelegere a funcţiei calităţii;

• furnizorul trebuie să aibă un sistem de management al calităţii solid şi să se bucure de o bună reputaţie;

• furnizorul trebuie să prezinte şi să menţină niveluri calitative ridicate şi să aibă capacitatea de a introduce inovaţiile tehnologice;

• materialele sau produsele furnizorului trebuie să corespundă exigenţelor cumpărătorului. Furnizorul trebuie să fie capabil să controleze procesele şi să aibă abilitatea de a-şi dezvolta capacităţile de control;



53

• furnizorul trebuie să aibă un sistem de management al calităţii adecvat;

• preţul produselor livrate trebuie să fie corect şi datele de livrare să fie strict respectate;

• furnizorul trebuie să fie conştient de necesitatea îndeplinirii obligaţiilor contractuale, precum şi de păstrarea secretelor afacerii.

După profesorul Ishikawa, procesul de alegere a unui furnizor cuprinde următoarele etape:

1. selectarea un număr cât mai mare de potenţiali furnizori, 2. evaluarea furnizorilor după rezultatele anterioare, calitatea

produsului fiind criteriul de bază, 3. diagnosticul cu privire la aspectele legate de sistemul de

management al calităţii şi de abilitatea managerială a conducerii,

4. verificări şi controale mai profunde cu privire la procese şi sistem,

5. pentru selectarea furnizorului viabil se execută, eventual se repetă, auditul asupra celor două aspecte evidenţiate la punctul 3, auditul asupra sistemului calităţii şi a capacităţii manageriale. Dacă rezultatele sunt necorespunzătoare furnizorul se respinge;

6. dacă toţi furnizorii potenţiali supuşi diagnosticului nu dau rezultate satisfăcătoare nici după etapa a cincia etapă, se va proceda la instruirea conducerilor acestora în probleme de management al calităţii selectându-se acel furnizor care demonstrează o mai bună înţelegere a factorului calitate.

5.4. Personalul organizaţiei Alături de clienţi şi furnizori personalul organizaţiei reprezintă valoare de bază, deoarece tot ce realizează organizaţia este rezultatul muncii angajaţilor săi. Valoarea personalului în conceptul Calităţii Totale se traduce prin respectul faţă de fiinţa umană manifestat în relaţiile de muncă. Oamenii dispun de resurse nelimitate fapt care justifică atenţia pe care managementul trebuie să o acorde pentru dezvoltarea şi utilizarea cu eficienţă maximă a resurselor umane. Organizarea şi conducerea personalului de o manieră care să permită valorificarea la maximum a potenţialului său în asigurarea competitivităţii impresariale reprezintă unul dintre pilonii de bază ai conceptului Calităţii Totale. În conformitate cu opinia exprimată de Alberto Galgano (1993), există trei certitudini care stau la baza managementului resurselor umane:

1- succesul organizaţiei pe termen lung depinde în cea mai mare măsura de managementul resurselor umane. Nu este factor mai important decât acesta. Noile produse, vânzările, calitatea producţiei, totul depinde de capacitatea şi motivaţia personalului, 2- resursele umane nu au limite dacă: angajaţii sunt trataţi ca fiinţe umane inteligente; nu sunt puşi niciodată în situaţii



54

care să le compromită demnitatea; li se permite să se implice în rezolvarea problemelor organizaţiei; sunt bine instruiţi, educaţi şi antrenaţi; li se permite să contribuie la îmbunătăţirea activităţilor; au credinţa că succesul obţinut se va repercuta pozitiv asupra lor. 3- pentru dezvoltarea şi valorificarea resurselor umane este necesar să se stimuleze însuşirile pozitive cu care este înzestrată fiecare persoană. Prin acţiunile lor şefii trebuie să-i ajute pe subordonaţi să-şi îmbunătăţească pregătirea precum şi atitudinea. Trebuie să-şi concentreze eforturile pentru a scoate la iveală şi a valorifica cele mai bune abilităţi ale angajaţilor.

5.4.1. Obiectivele managementului resurselor umane

• să determine la toate nivelurile ierarhice participarea conştientă la rezolvarea problemelor

• să valorifice informaţiile provenite de la toate entităţi din structura organizatorică ;

• să stimuleze manifestarea spontană a unei puternice energii intelectuale din partea tuturor;

• să rezolve situaţiile ambigui proprii relaţiilor interumane. Managementul are în îmbunătăţirea continuă un mecanism de o extraordinară eficacitate, prin care se ating obiectivele enunţate mai sus. Potenţialul personalului se valorifică prin orientarea către procese şi constă în eforturile fiecărui membru al organizatei, pentru a determina îmbunătăţirea continuă, pas cu pas a tuturor activităţilor. Relaţia şef-colaborator Personalul unei organizaţii se află în relaţii de colaborare şi subordonare stabilite pe baza unei structuri ierarhice redată schematic în figura 5.6 şi au ca scop: facilitarea însuşirii obiectivelor într-un flux de sus în jos; facilitarea comunicării; evitarea distorsiunilor.

Fig.5.6. Structura ierarhică a personalului

Operator-muncitor

Şef de echipă

Maistru

Şef de atelier

Şef de secţie

Şef de serviciu

Şef de birou

Operator-funcţionar

DIRECTOR

ÎN ARIA PRODUCŢIEI

ÎN ARIILE FUNCŢIONALE



55

Un element de bază al managementului resurselor umane îl reprezintă relaţia şef-colaborator. Un şef considerat bun orientează discuţiile sale cu colaboratorii în direcţia cunoaşterii şi atingerii obiectivelor. Apoi atenţia sa se îndreptată în direcţia controlului rezultatelor obţinute. Managementul Calităţii Totale acordă prioritate procesului şi eforturilor. Obiectivele şi rezultatele sunt consecinţe ale acestora.

5.4.2. Prioritate procesului Şeful trebuie să se preocupe cu convingere şi în mod susţinut de instruirea şi antrenamentul personalului din subordine. Înainte de declanşarea procesului şeful se va asigura că persoanele implicate sunt instruite şi au abilităţile necesare cu privire la procesele pe care trebuie să le realizeze. "Calitatea totală începe cu antrenamentul şi se termină cu antrenamentul"

5.4.3. Prioritate eforturilor Şeful trebuie să aibă în vedere că eforturile sunt anterioare rezultatelor. Dacă eforturile vor fi dezvoltate şi dirijate bine, rezultatele vor fi bune. În acest fel se dezvoltă încrederea colaboratorului în propria persoană şi în şeful care îi oferă ajutorul. Colaboratorul simte că are toată înţelegerea şi ajutorul şefului, va fi de fiecare dată mai eficace, va transforma mai bine eforturile în rezultate.

5.4.4. Managementul personalului prin instruire şi antrenare Relaţia şef-colaborator bazată pe prioritatea procesului şi eforturilor implică modificarea radicală a modului de conducere. În sistemul tradiţional de management conducerea personalului are la bază controlul. Însă controlul determină în orice persoană o stare de stres şi se traduce printr-o totală lipsă de încredere. Când se acordă prioritate proceselor şi eforturilor, trecem într-un nou sistem de conducere a personalului bazat pe instruire şi antrenare continuă. Managementul personalului prin instruire continuă dezvoltă capacităţile colaboratorilor de a conduce şi menţine sub control procesele. În acest fel nu mai este necesar controlul continuu al colaboratorilor. Şeful trebuie să fie cât mai departe posibil de acţiunea operativă a colaboratorilor săi. Intervenţiile şefului trebuie să se producă numai în situaţii în care prezenţa lui este indispensabilă fiind înţelese ca ajutor şi nu ca manifestare a vigilenţei şefului.

Pentru a atinge acest comportament în relaţia şef-colaborator este necesară cunoaşterea de către colaboratori a politicii organizaţiei. Dacă angajaţii învaţă să lucreze uniţi într-un cadru constructiv, şeful nu trebuie să fie prezent în fiecare moment. În situaţiile speciale, şeful trebuie să acţioneze în aşa fel încât pentru colaboratori, intervenţia sa să fie realmente esenţială la rezolvarea problemelor şi dificultăţilor. Astfel, atunci



56

când vor apărea noi probleme, colaboratorii vor fi aceia care vor solicita intervenţia şefului.

5.4.5. Procesul de dezvoltare a personalului Pentru a se atinge obiectivul managementului resurselor umane, respectiv, valorificarea la maximum a potenţialului angajaţilor, este necesar să aibă loc un proces de dezvoltare a personalului. Procesul de dezvoltare a personalului (People Building Process) are ca obiectiv influenţarea şi determinarea comportamentului uman în favoarea calităţii. Mecanismele prin care se realizează aceste obiective sunt: instruirea continuă, implicarea exemplară a conducerii, informarea, comunicarea, motivarea, promovarea unui spirit de îmbunătăţire continuă, dezvoltarea culturii calităţii, participarea fiecărei persoane, recunoaşterea eforturilor. Forţa motrice a stimulării comportamentului uman este necesitatea. Pentru a activa comportamentul personalului în raport cu calitatea trebuie să i se stimuleze acestuia necesitatea de a o face.

În conformitate cu studiile psihologului american Maslow, necesităţile umane sunt necesităţi de ordin superior şi necesităţi de ordin inferior grupate în cinci niveluri ,(fig.5.7):

Fig. 6.7. Ierarhia necesităţilor umane după Maslow Necesităţile de ordin superior

1. Necesităţi de autorealizare: -satisfacţie în muncă, valorificarea propriilor capacităţi, dezvoltarea personală, manifestarea creativităţii şi a posibilităţii de expresie;

2. Necesităţi personale: -independenţă, cunoaştere, reputaţie, stimă;

3. Necesităţi sociale: -apartenenţa la un nivel pe scara ierarhică în organizaţie şi apartenenţa la un nivel pe scara socială în societate.

Necesităţi de ordin inferior 4- Necesităţi de protecţie şi securitate; 5- Necesităţi fiziologice.

1

2

3

4

5

NECESITĂŢI DE ORDIN SUPERIOR

DE AUTOREALIZARE 2. PERSONALE 3. SOCIALE

NECESITĂŢI DE ORDIN INFERIOR

4. DE SECURITATE 5. FIZIOLOGICE



57

Fiecare dintre nivelurile de necesităţi umane reprezintă un factor important de motivaţie al comportamentului persoanei. Motivaţiile se pot grupa în : Motivaţia pentru reuşită reprezintă impulsul pe care-l au unele persoane de a depăşi obstacolele în vederea atingerii scopurilor fără a fi preocupate de recompense. De regulă, aceste persoane sunt active, au încredere în subordonaţi, primesc în mod deschis noile idei, stabilesc obiective înalte, aşteaptă ca subordonaţii să fie, de asemenea, orientaţi către reuşită. Motivaţia de afiliere reprezintă impulsul unor persoane de a stabili relaţii cu alţii, de la care aşteaptă să li se recunoască acţiunile pozitive şi colaborarea. Aceştia îşi aleg ajutoare capabile, persoane prietenoase, pentru a crea o atmosferă de muncă neîngrădită şi a dezvolta relaţii bune. Nu agreează domeniile puternic structurate şi reglementate care restrâng sociabilitatea în muncă. Motivaţia de competenţă este impulsul de realizare a unei munci de înaltă calitate. Persoanele caută excelenţa, dezvoltă abilităţi pentru rezolvarea problemelor şi luptă pentru a fi creativi. Îşi îndeplinesc bine sarcinile pentru propria satisfacţie şi aşteaptă de la colaboratori şi asociaţi o muncă de înaltă calitate. Motivaţia pentru putere este un impulsul unor persoane de a-i influenţa pe alţii şi de a modifica situaţii. Persoana cauzează un impact în organizaţie prin mijloace legitime. Atinge o poziţie de conducere prin intermediul unei oferte potrivite, fiind acceptată de către ceilalţi, dacă orientarea sa este intrinsecă, către reuşita unui proiect sau a unei idei colective sau transcendentă, cu un marcant sens altruist sau social. Dacă necesităţile de pe ultimele trei niveluri sunt determinate de factori externi: societatea omenească, mediul înconjurător, nivelul de trai, condiţiile de viaţă etc., primele două niveluri, respectiv, necesităţile de autorealizare şi necesităţile personale, ale eului sunt determinate de voinţa persoanei, de dorinţa acesteia de a le îndeplini. În sistemul tradiţional de management, la marea majoritate a persoanelor se activează necesităţile de pe nivelurile trei, patru şi cinci. Un procent redus de persoane au comportamentul determinat de necesităţile de pe nivelurile unu şi doi. De regulă aceste persoane fac parte din categoria elitelor. Experţii în Calitatea Totală recunosc potenţialul extraordinar al acestor necesităţi în a determina un comportament adecvat pentru calitate sub toate aspectele: calitatea vieţii, calitatea produsului, calitatea activităţii, etc., altfel spus, în a determina o schimbare a mentalităţii. Atingerea acestui obiectiv, necesită desfăşurarea unui proces de dezvoltare a personalului -people building process. Acest proces durează, de regulă, mai mult de zece ani. Procesul de



58

dezvoltare a personalului la nivelul operatorilor se desfăşoară intr-o succesiune de faze care se prezintă schematic în figura 5.8.

Prima fază, numită de autodezvoltare se activează când persoana percepe că există posibilităţi potenţiale de promovare pe un post mai important, la un salariu mai bun. În această fază persoana devine conştientă că există posibilităţi şi că trebuie să-şi dezvolte propriile capacităţi, să-şi demonstreze sieşi că aceste capacităţi sunt reale, şi să-şi întărească prin aceasta auto-încrederea. În acest moment se trece la faza de cooperare în departament, atelier sau birou. Persoana primeşte un nou impuls motivaţional, îşi îmbogăţeşte personalitatea, cunoştinţele, încrederea, ca urmare a instruirii în echipă, în grupuri participative. În aceste grupuri persoana poartă discuţii intense cu colegii asupra proceselor şi problemelor de muncă, dar şi pe chestiuni de altă factură: de cultură în general, cultura calităţii, etc.

Fig. 5.8. Procesul de dezvoltare a personalului Aceasta conduce la faza superioară numită autoexpunere. Persoana poate formula propuneri şi sugestii viabile pe o bază solidă de cunoştinţe în domeniul său de activitate, în condiţiile unui mediu colegial de încredere, de ajutor reciproc, de grup participativ.

AUTOEXPUNERE

COOPERARE ÎN DEPARTAMENT

AUTODEZVOLTARE

DORINŢE INSTINCTIVE

-Recunoaşterea eforturilor

-Activitate autonomă Satisfacţia muncii realizate

Instruire în grup Dialog individual

AUTONOMIE

PEOPLE BUILDING PROCESS

Demonstrarea propriilor capacităţi

Dezvoltarea propriilor capacităţi

Siguranţă în munca Potenţial de creştere a retribuţiei

Posibilităţi de promovare



59

Cu realizarea acestei faze se ajunge la people building când persoana are sentimentul de autonomie în realizarea lucrului său. Angajatul se simte satisfăcut de treaba făcută şi constată ca i se recunosc explicit eforturile depuse şi rezultatele obţinute. O astfel de persoană este capabilă să reacţioneze automat în faţă unei dificultăţi şi să o rezolve; să dezvolte spontan o energie mentală care să-i confere capacitatea de a-şi aduce o contribuţie mai mare în interesul organizaţiei.

5.5. Factorul uman şi calitatea. Caracteristica factorului uman este variabilitatea. Fiecare om reprezintă o entitate, are personalitatea sa, fiecare doreşte să se afirme, să câştige mai mult, să trăiască mai bine şi în acest sens fiecare se află în competiţie cu ceilalţi. De aici rezultă complexitatea caracterului uman şi dificultatea managementului resurselor umane, durata mare a procesului de formare a personalului. Comportamentul uman este diferit nu numai de la o persoană la alta, ci şi de la un popor la altul. Astfel sunt cunoscute ordinea şi disciplina la germani şi japonezi, seriozitatea şi păstrarea tradiţiilor la englezi, dar şi tendinţe de anarhie şi corupţie la alte popoare.

5.5.1. Capcanele factorului uman. Considerăm că este absolut necesar să prezentăm unele aspecte negative ale comportamentului uman deoarece numai prin cunoaşterea şi recunoaşterea lor putem acţiona în direcţia autocorectării şi corectării comportamentului colaboratorilor. Se disting două grupe:

1. Lipsa de sinceritate. Mulţi directori recunosc rolul esenţial al persoanelor în organizaţiile şi procesele pe care le conduc, dar practic nu le acordă atenţia cuvenită. Alţii procedează la elaborarea şi difuzarea unor planuri de acţiune orientate în direcţia motivaţiei şi dezvoltării personalului, dar care rămân simple proiecte sau, mai grav, sunt contrazise prin intervenţii negative şi degradante pentru persoane, determinând frustrarea lor şi pierderea încrederii în aceste acţiuni. Se recunoaşte că a minţi este mai rău decât a nu asculta sau a ignora, dar toate au un rol negativ în dezvoltarea personalului. Lipsa de sinceritate se reflectă şi în manifestări precum, omiterea informaţiilor, neacordarea răspunsurilor la iniţiativele şi propunerile formulate cu cele mai bune intenţii.

2. Dispoziţiile false. Multe componente ale sistemului de management al calităţii pot să fie ineficace dacă nu se cunoaşte semnificaţia lor, dacă nu au la bază încrederea în ele şi nu se aplică structura şi mecanismele ajutătoare. În fond succesul este posibil numai printr-o cunoaştere aprofundată a sistemului, prin aplicarea lui cu voinţă, implicare şi încredere totală. Un exemplu tipic îl reprezintă cercurile calităţii, care au fost un mijloc foarte puternic de dezvoltare a personalului organizaţiilor în Japonia, dar care



60

nu au avut succes în SUA şi Europa Occidentală. Acest mecanism de antrenare a personalului în îmbunătăţirea muncii zilnice, foarte bun în esenţa lui, impus de la nivelul direcţiunii nu a găsit audienţă la angajaţi.

5.5.2. Calitatea vieţii şi rolul ei Este cert că omul care este mulţumit de viaţa pe care o duce este capabil de eforturi, are putere de muncă, are capacitatea de a învăţa, de a crea, are voinţa de a lucra bine, de a-şi adapta şi modifica comportamentul în raport cu necesităţile. Un om poate fi considerat mulţumit dacă se simte bine, dacă duce o viaţă echilibrată, fără anxietăţi şi exaltări, este satisfăcut de multiplele succese obţinute în viata cotidiană, fără frustrări, fără a urmări scopuri irealizabile. După J.M.R. Delgado, elementele importante pentru starea de fericire a individului sunt: sănătatea, starea materială, dragostea, sexualitatea, capacitatea de efort-puterea de muncă, succesul, faima, impactul istoric. Aceşti factori pot să aibă o importanţă mai mare sau mai mică în determinarea stării de fericire, în funcţie de modul personal de interpretare a informaţiilor primite. De aceea se apreciază că sensibilitatea şi capacitatea emotivă a persoanei sunt elemente decisive. Prin voinţă se poate educa şi modifica această capacitate. Prin urmare voinţa este cerinţa fundamentală pentru a realiza schimbarea comportamentului persoanei şi în această direcţie trebuie orientate activităţile formative. Condiţia ideală pentru succesul întreprinderii, este ca persoanele angajate să-şi valorifice întreaga capacitate, să contribuie cu toate posibilităţile la realizarea obiectivelor strategice ale întreprinderii. Satisfacerea acestei condiţii necesită o puternică motivaţie. În realitate omul este mai puţin dispus la efort, mai conservator munceşte încât să-şi păstreze locul de muncă, pentru a-şi asigura un trai decent. Se stabileşte astfel un compromis între nivelul de efort pe care omul este dispus să-l ofere şi nivelul, de regulă tot mai ridicat, pe care interesele organizaţiei îl solicită. De aceea managementul resurselor umane în conceptul Calităţii Totale are un caracter dinamic, fiind supus unei continue îmbunătăţiri pentru a determina creşterea contribuţiei personalului prin deplasarea nivelului compromisului sus amintit către obiective mai înalte. Reluăm în concluzie afirmaţia că într-o organizaţie persoanele sunt protagoniste ale progresului. Valorificarea resurselor umane, a capacităţii de creaţie a tuturor, de la directorul general până la cel din urmă angajat, reprezintă factorul fundamental de progres. Folosirea inteligenţei fiinţei umane în muncă, este forţa motrice a progresului, a îmbunătăţirii continue. Nevalorificarea posibilităţilor intelectuale ale angajaţilor este una dintre cele mai mari risipe. Interesul organizaţiei, ca şi interesul personalului este acela de a valorifica inteligenţa



61

fiecăruia, dezvoltând autonomia şi responsabilitatea în raport cu nivelul de competenţă. Valorificarea resurselor umane se realizează prin: • Punerea inteligenţei în slujba organizaţiei, autonomia şi

responsabilitatea sunt condiţiile pentru această atitudine. • Îmbunătăţirea condiţiilor de muncă; • Recunoaşterea eforturilor persoanelor • Implicarea conducătorilor în mod exemplar în promova

principiilor managementului calităţii, • Crearea unui mediu de calitate. Îmbunătăţirea mediului de

muncă, a vieţii în organizaţie, influenţează creşterea randamentului global,

• Dezvoltarea culturii calităţi implementarea valorilor şi principiilor care să asigure perenitatea organizaţiei,

• Evaluarea propriului management. 5.6. Rezumat

În Capitolul 5 sunt prezentate valorile de bază în sistemul de management a calităţii totale: clienţii, furnizorii şi personalul organizaţiei. Toate eforturile organizaţiei trebuie orientate către satisfacerea clienţilor, satisfacerea clientului intern ca bază a asigurării calităţii şi satisfacerea clientului extern condiţia fundamentală a supravieţuirii. Pentru satisfacerea clientului este necesară cunoaşterea cerinţelor şi aşteptărilor acestuia, a caracteristicilor sale. De asemenea organizaţia trebuie să dezvolte acţiuni de creştere a încrederii clienţilor prin organizarea invaziei clientului în produs şi în organizaţie prin manifestarea dragostei faţă de client şi căutarea calităţii latente. Furnizorii trebuie să constituie o valoare de bază deoarece prin calitatea materialelor furnizate, prin contribuţia la dezvoltarea produselor noi pot şi trebuie să contribuie esenţial la satisfacerea clientului final. În aceste condiţii furnizorul devine un partener un aliat cu care trebuie dezvoltată o maximă colaborare într-o relaţie pe termen lung pe baza încrederii reciproce totale, pentru a asigura un sens dinamic deplinei satisfaceri a clienţilor. În capitol se prezintă principalele aspecte ale asocierii cu furnizorii, responsabilităţile în relaţia furnizor-client, etapele alegerii furnizorilor. Personalul organizaţiei este o valoare de bază deoarece tot ce se produce în organizaţie este rezultatul muncii sale de aceea creşterea valorii personalului prin educare, instruire reprezintă o reală investiţie pe termen lung deosebit de rentabilă. Se prezintă noile aspecte ale relaţiei şef-colaborator prioritate proceselor şi recunoaşterea eforturilor, înlocuirea managementului prin control cu managementul prin instruire şi antrenare. Sunt prezentate de asemenea etapele dezvoltării personalului subliniindu-se rolul esenţial al stimulării necesităţilor de ordin superior a educării voinţei persoanelor pentru realizarea unor activităţi de înaltă calitate.



62

Test de autoevaluare Întrebări 1. Care sunt valorile de bază în managementul calităţii totale? 2. Care ar trebui să fie prioritatea absolută a oricărei organizaţii, condiţie a supravieţuirii? 3. Care sunt cerinţele clientului înscrise în triunghiul calităţii? 4. Numiţi şi descrieţi 3 caracteristici ale clientului. 5. Care este relaţia furnizor-client în sistemul tradiţional de management şi pe ce se bazează? 6. Care este relaţia furnizor-client în sistemul de management al calităţii totale şi pe ce se bazează? 7. Procesul de alegere a unui furnizor după profesorul K:Ishikawa. 8. Cele trei certitudini care stau la baza managementului resurselor umane în opinia exprimată de Alberto Galgano (1993)? 9. Definiţi conceptul prioritate acordată eforturilor. 10 Definiţi conceptul prioritate acordată proceselor.



63

Răspunsuri la întrebări 1b, 2a, 3a, b, d, 4b, 5b, 6b,7e.

Chestionare cu răspunsuri multiple 1. Satisfacerea clientului este: a)o cerinţă a CE, b)obiectivul strategic al oricărei organizaţii, c)nu este prioritatea absolută. 2. Clientul consideră calitatea unui produs ca fiind un drept al său, aceasta înseamnă că produsul trebuie: să-i satisfacă o necesitate; să aibă o calitate adecvată şi un preţ competitiv; să-i fie livrat prompt şi să aibă o bună susţinere după vânzare. a) adevărat, b)fals. 3. În cazul unei organizaţii mari, diferitele entităţi ale acesteia, uzine, secţii, ateliere etc. se află în relaţii: a)de predare - primire b)antagonice, c) furnizor-client, d)de colaborare, e)toate adevărate. 4. Satisfacerea clienţilor interni nu trebuie tratată cu aceeaşi exigenţă ca şi satisfacerea clienţilor externi. a)adevărat, b)fals. 5. Care dintre următoarele activităţi nu fac parte dintre cele dezvoltate în relaţia furnizor client în accepţiunea calităţii totale: a)produse noi, tehnologie, investiţii, b) costuri, pregătire personal, logistică, control rezultate, c) reţea informativă, planificare pe termen lung, preţ. 6. Managementul Calităţii Totale acordă prioritate procesului şi eforturilor. Obiectivele şi rezultatele nu sunt consecinţe ale acestora. a)adevărat, b)fals. 7. Valorificarea resurselor umane se realizează prin: a)punerea inteligenţei în slujba organizaţiei, autonomia şi responsabilitatea sunt condiţiile pentru această atitudine, b)implicarea conducătorilor în mod exemplar în promova principiilor managementului calităţii, c)dezvoltarea culturii calităţi implementarea valorilor şi principiilor care să asigure perenitatea organizaţiei, d)evaluarea propriului management, e)toate adevărate. 8. dintre necesităţile de ordin superior descrise de piramida lui Maslow fac parte: a) necesităţi de autorealizare, b)necesităţi personale, c)necesităţi de protecţie şi securitate, d)necesităţi fiziologice.

PROCESE FUNDAMENTALE ÎN MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE


64

FUNCŢII

MIJLOACE

SCOP

MANAGEMENTUL CALITĂŢII

ORIENTAREA ORGANIZAŢIEI

CONTROLUL ORGANIZAŢIEI

-POLITICA REFERITOARE LA CALITATE -OBIECTIVELE CALITĂŢII

AUDITUL CALITĂŢII

SATISFACEREA CLIENŢILOR

CAPITOLUL 6 PROCESE FUNDAMENTALE ÎN MANAGEMENTUL CALITĂŢII

6.1. Obiective

Prezentarea principalelor procese fundamentale ale managementului calităţii: Managementul prin politici; Îmbunătăţirea continuă; Formarea intensivă; Acţiuni în grupuri participative; Managementul proceselor; Managementul produsului/serviciului; Diagnosticul sistemului calităţii; Conducerea de la nivelul preşedintelui.

Principii şi concepte în aplicarea acestor procese în cadrul sistemului de management a calităţii totale, tehnici şi practici specifice.

Desfăşurarea funcţiei calităţii QFD ca instrument de planificare şi organizare avand ca finalitate asigurarea că se îndeplinesc cerinţele clienţilor. Managementul calităţii reprezintă ansamblul activităţilor coordonate care au scopul de a orienta şi controla organizaţia în ceea ce priveşte calitatea. Conform definiţiei, managementul calităţii are două funcţiuni de bază: să orienteze şi să controleze organizaţia în ceea ce priveşte calitatea (fig.761).

Fig. 6.1 Funcţiile şi mijloacele managementului calităţii Pentru îndeplinirea funcţiilor managementului calităţii este necesar ca organizaţia să desfăşoare o serie de procese. Procesele fundamentale ale managementului calităţii sunt: • Managementul prin politici; • Îmbunătăţirea continuă; • Formarea intensivă; • Acţiuni în grupuri participative; • Managementul proceselor;



65

• Managementul produsului/serviciului; • Diagnosticul sistemului calităţii; • Conducerea de la nivelul preşedintelui. •

6.2. Managementul prin politici Procesul fundamental prin care se orientează organizaţia în ceea ce priveşte calitatea este managementul prin politici (Management by Policies). Politica în domeniul calităţii este o parte a politicii generale şi se referă la intenţiile şi orientările generale ale organizaţiei referitoare la calitate aşa cum sunt ele exprimate oficial de către managementul de la cel mai înalt nivel. Obiectivele calităţii reprezintă ceea ce se urmăreşte sau spre care se tinde, referitor la calitate. De regulă obiectivele calităţii se bazează pe politica organizaţiei referitoare la calitate şi se exprimă prin valori numerice.

Fig. 6.2 Baza de date pentru elaborarea politicii referitoare la calitate Politica referitoare la calitate şi obiectivele calităţii se definesc pe baza viziunii strategice (pe termen lung) a

VIZIUNE STRATEGICĂ SISTEMUL DE MANAGEMENT CULTURA ŞI VALORILE

POLITICA REFERITOARE LA

CALITATE

ANALIZA SITUAŢIEI EXISTENTE AUTOEVALUARE (DIAGNOSTICUL PREŞEDINTELUI)

CUNOAŞTREA CELOR MAI BUNE PRACTICI LA CEI MAI BUNI CONCURENŢI (BENCHMARKING)

•URMĂRIREA ZILNICĂ •VALORIFICAREA EXPERIENŢEI POZITIVE •ÎMBUNĂTĂŢIREA LUCRULUI ZILNIC

PRINCIPII: • CLIENTUL JUDECĂTOR SUPREM • A FACE CEEA CE ESTE NECESAR • CONDUCEREA PROCESELOR ŞI DOMINAREA VARIABILITĂŢII • IMPLICAREA ŞI RESPONSABILIZAREA PERSONALULUI • FAVORIZAREA PROGRESULUI CONTINUU

ELABORAREA POLITICII REFERITOARE LA CALITATE



66

managementului organizaţiei şi orientează acţiunile şi deciziile pentru a realiza obiectivele în domeniul calităţii. Totodată la definirea politicii şi a obiectivelor calităţii se au în vedere starea organizaţiei la momentul dat precum şi rezultatele obţinute de organizaţiile concurente situate cel mai bine în piaţă (fig.6.2). În acest sens cuvântul politică se referă la: • un domeniu de acţiune, care are semnificaţia de temă sau

direcţie(de exemplu - costurile); • un obiectiv cantitativ la care trebuie să se ajungă în domeniul

de acţiune ales (urmând exemplul anterior - reducerea costurilor cu 5%);

• o alegere a parcursului acţiunii, adică în ce mod să se atingă obiectivul (continuând exemplul - acţionând asupra sistemului logistic)

Funcţia de control se îndeplineşte prin audit. Astfel, prin audit se analizează, se evaluează şi se îmbunătăţeşte continuu politica în scopul atingerii obiectivelor calităţii. Managementul prin politici este un proces care constă în: • stabilirea politicilor şi obiectivelor strategice (CE?) în planul

calităţii. Din acestea derivă politici şi obiective operative, de regulă anuale, care trebuie duse la bun sfârşit prin acţiuni concrete (CUM?), la care participă toată structura organizatorică a organizaţiei;

• rezolvarea politicii anuale. La fiecare nivel şi la fiecare departament al organizaţiei se stabilesc politici şi obiective proprii (CUM?) derivate din politicile anuale;

• armonizează politicile proprii cu ale celorlalţi, le formulează, le dezvoltă şi le execută într-o formă coordonată;

• analizează periodic rezultatele şi duce la bun sfârşit acţiunile necesare.

Managementul prin Politici revine aparatului de conducere din întreprindere. Acesta, de regulă, se concentrează în fiecare an pe un număr limitat de priorităţi. Managementul prin politici este impus din mai multe considerente: • politicile definesc responsabilităţile directorilor şi

subordonaţilor şi stabilesc limitele între care trebuie să acţioneze,

• politicile stabilesc limite clare pentru activităţile persoanelor angajate,

• politicile creează direcţii strategice care orientează evoluţia organizaţiei,

• politicile sprijină libertatea persoanelor în execuţia sarcinilor, în luarea de decizii şi evită supracontrolul din partea conducerii, stimulează autocontrolul,

• politicile permit directorilor să verifice şi să evalueze cu anticipaţie rezultatele.



67

Ca urmare, înaintea începerii unei acţiuni, trebuie să se asigure că persoanele angajate cunosc normele, procedurile, instrucţiunile de lucru, ceea ce face posibilă obţinerea de la început a rezultatului corect. Politicile se formulează pentru temele importante pentru care decizia nu depinde de circumstanţele de moment. Ele stabilesc CE trebuie să se facă. Implementarea politicilor se face prin proceduri care stabilesc CUM trebuie să se facă lucrurile. Prin urmare în plan strategic Managementul prin politici constă în:

1. stabilirea unei strategii, a unei viziuni a managementului asupra organizaţiei având ca punct de pornire starea prezentă şi experienţa acumulată şi ca obiectiv fundamental excelenţa în afaceri. La stabilirea viziunii se iau ca referinţă practicile aplicate de către companiile concurente care au înregistrat cele mai bune rezultate în afaceri. Modelul de referinţă este rezultat al acţiunilor de banchmarking.

Viziunea managementului se traduce în obiective strategice referitoare la valorile de bază: satisfacerea clientului, prioritate acordată calităţii, formarea şi educarea personalului în spiritul calităţii totale, perfecţionarea mecanismelor de colaborare cu furnizorii etc.

2. analiza situaţiei prezente. 3. analiza dificultăţilor şi a cauzelor care le-au determinat. 4. stabilirea direcţiilor strategice din care derivă direcţii şi acţiuni

anuale. În plan operativ managementul prin politici este un proces ciclic, anual şi cuprinde următoarele şase faze:

1. Activităţi pregătitoare pentru definirea politicii pentru anul următor. Un rol important îl au rezultatele şi experienţa acumulate în anul anterior.

2. Definirea de către manager a politicilor pentru anul următor. 3. Desfăşurarea politicii Pe baza politicii stabilite la cel mai înalt

nivel se definesc politici specifice pe domenii de activitate, departamente etc

4. Executarea politicii. 5. Evaluarea periodică a execuţiei politicii şi a rezultatelor

obţinute. 6. Diagnosticul preşedintelui.

Aceste faze sunt componente ale ciclului PDCA (1+2+3=Plan, 4=Do, 5+6=Check, 6+1=Act) Managementul prin politici prezintă următoarele caracteristici: • determină coerenţă şi orientare comună pe baza obiectivelor

definite; • implică angajarea şi participarea întregului personal; • angajaţii învaţă să lucreze mai bine împreună; dezvoltă

responsabilitatea;



68

• dezvoltă capacitatea de reacţie la schimbări; • facilitează îmbunătăţiri importante. Prin comparaţie (fig.6.3) un management, care are ca obiectiv rezolvarea problemelor curente, pe care îl numim management cotidian, prezintă următoarele caracteristici: • obiectivele sunt mai mult sau mai puţin cunoscute, frecvent

schimbătoare; • munca este orientată către ceea ce este urgent nu către

ceea ce este important; • se acordă prioritate rezultatelor obţinute pentru obiective pe

termen scurt; • desfăşurarea obiectivelor se face fără antrenare şi

coordonare reală între departamente; • priorităţile nu sunt comunicate până la ultima entitate a

organizaţiei; • progresele înregistrate nu sunt menţinute; • eforturile nu sunt convergente; • problemele apărute în anii anteriori sunt superficial

analizate.

Fig. 6.3.Comparaţie între Managementul cotidian şi Managementul

prin politici 6.3. Îmbunătăţirea continuă

Îmbunătăţirea calităţii este o preocupare permanentă a oricărei organizaţii indiferent de modelul de management. Întreprinderile care funcţionează pe baza modelului tradiţional de management îşi asigură competitivitatea prin îmbunătăţirea tehnologiilor, utilajelor, materialelor etc., în general, prin măsuri tehnico-economice, ca rezultate ale invenţiilor şi inovaţiilor. Caracteristicile acestui tip de îmbunătăţire, numit în limba japoneză KAIRYO, sunt:

Management cotidian Management prin politici

Unele componente ale întreprinderii realizează acţiuni de îmbunătăţire, cu obiective proprii fiecărui domeniu, neconvergente.

Toate acţiunile de îmbunătăţire sunt orientate în acelaşi sens, pe direcţia strategică.



69

• în procesul de îmbunătăţire sunt antrenate relativ puţine persoane, elitele, cu o pregătire profesională bună, inventivi, având nivel ridicat de inteligenţă; • antrenarea în acest proces este permanentă numai pentru angajaţii din cercetare, dezvoltare, specialişti cu o pregătire înaltă. Ceilalţi angajaţi produc ocazional inovaţii; • angajaţii de nivel ierarhic redus, muncitorii, au grad redus de participare; • inovaţiile cu influenţă pozitivă asupra calităţii se produc la intervale de timp relativ mari; • producerea invenţiilor şi inovaţiilor necesită investiţii importante; • aplicarea inovaţiilor determină salturi importante de îmbunătăţire.

Îmbunătăţirea constă din succesiuni de menţineri la nivel şi îmbunătăţiri (fig.6.4).

Fig.6.4. Schema procesului de îmbunătăţire

Îmbunătăţirea continuă este un principiu fundamental al calităţii totale bazat pe certitudinea că omul are capacităţi nelimitate de creaţie. Managementul determină creşterea performanţelor globale ale organizaţiei prin antrenarea tuturor persoanelor în acţiuni de îmbunătăţire continuă şi valorificarea potenţialului de creaţie al acestora. Persoanele contribuie la îmbunătăţirea calităţii proceselor în care sunt implicate. La baza acestei atitudini stă o nouă cultură a calităţii, o nouă mentalitate. Îmbunătăţirea continuă trebuie să devină o preocupare zilnică (Daily Routine Work –DRW) şi are ca obiectiv garantarea unor prestaţii stabile şi continuu adecvate necesităţilor, prin identificarea proceselor, a parametrilor care conduc la rezultate de valoare Conceptele intrinseci ale îmbunătăţirii continue sunt: orientarea către clientul intern; a face lucrurile bine de la început; standardizarea activităţilor.

M e n ţ i n e r i l a n i v e l

Timp

Niv

elul

cal

ităţii

Î m b

u n

ă t ă ţ i

r i



70

Managementul prin politici (MBP) şi îmbunătăţirea lucrului zilnic (DRW) contribuie la parcurgerea pas cu pas a drumului către "excelenţă". Îmbunătăţirea continuă (KAIZEN, kai – schimbare, zen - bună), este un mecanism de management pus la punct de către japonezi şi prezintă următoarele caracteristici: • în procesul de îmbunătăţire sunt antrenaţi toţi angajaţii

întreprinderii. Fiecare îşi aduce contribuţia pe măsura posibilităţilor proprii;

• antrenarea în procesul de îmbunătăţire este permanentă; • necesită investiţii reduse; • motivaţia personalului are un nivel înalt. Îmbunătăţirea este rezultatul a mii de creşteri realizate în mod continuu prin eforturile tuturor persoanelor antrenate în procesul de muncă. Orice persoană angajată a organizaţiei are capacitatea de a crea, de a-şi aduce contribuţia la îmbunătăţirea procesului în care este implicată. Astfel, în comparaţie cu îmbunătăţirea prin efortul elitelor îmbunătăţire continuă este mult mai eficientă (fig.6.5).

Fig.6.5 Reprezentarea schematică comparativă Kaizen-Kairyo

Implicarea diferitelor categorii de personal în procese de îmbunătăţire continuă a calităţii este diferită în funcţie de nivelul ierarhic pe care se află persoana în organizaţie (fig6.6.).

Ponderea eforturilor de îmbunătăţire în cazul directorilor şi a persoanelor aflate pe niveluri ierarhice înalte trebuie să fie mult mai mare decât eforturile pentru menţinere. Persoanele aflate pe niveluri ierarhice inferioare au o pondere mai mică a eforturilor de îmbunătăţire, dar, prin acumularea eforturilor de îmbunătăţire ale tuturor acestor angajaţi (care, de regulă, sunt în număr mare), creşterea efectivă a nivelului calităţii, realizată pas cu pas, este mare.

Timp

KAIRYO

KAIZEN

Niv

elul

cal

ităţii

CALITATEA TOTALĂ

SISTEMUL TRADIŢIONAL DE MANAGEMENT



71

Fig.6.6. Gradul de implicare a personalului în îmbunătăţire şi menţinere la nivel.

Într-o organizaţie care urmăreşte excelenţa prin calitate totală îmbunătăţirea trebuie să devină o stare de spirit. Persoanele se antrenează în procesul de îmbunătăţire ori de câte ori există oportunitatea de a o face. Îmbunătăţirea continuă este mecanismul schimbării şi presupune: obiectivul strategic este satisfacerea clientului; strategia schimbării, determinarea unei noi mentalităţi a unei noi culturi; implicarea în mod exemplar a cadrelor de conducere; obiectivul operativ îl reprezintă calitatea cu toate componentele ei: calitatea produsului, costurile, piaţa (vânzări şi servicii post-vânzare)- C.C.P. Dacă nu se realizează un produs de bună calitate, la costuri reduse, nu se respectă condiţiile de livrare şi nu se asigură servicii post-vânzare de bună calitate, se reduc vânzările, se pierde competitivitatea, se pierde piaţa.

Principii generale ale îmbunătăţirii continue Îmbunătăţire continuă are la bază o serie de principii:

1. Îmbunătăţirea continua integrează toate departamentele şi persoanele din întreprindere, toate componentele procesului de realizare a produselor şi serviciilor;

2. La baza îmbunătăţirii continue se găseşte managementul, care stabileşte regulile necesare pentru organizare şi funcţionare. Prin regulă se înţelege un acord scris între o persoană şi întreprindere, oricare ar fi forma sa. Activitatea persoanei se bazează pe aplicarea sau/şi îmbunătăţirea regulilor. Regulile care se referă la un anumit proces se constituie în procedură a procesului respectiv. Managementul elaborează, pune în aplicare şi îmbunătăţeşte regulile de muncă, respectiv procedurile. Menţinerea la nivel reprezintă respectarea regulilor existente. A îmbunătăţi activitatea se traduce în îmbunătăţirea regulilor. Prin urmare se poate spune că la baza îmbunătăţirii se află

Directori

Cadre de conducere

Şefi intermediari

Muncitori

îmbunătăţire

menţinere la nivel

0 25 50 75 100 [%]

Îmbunătăţire

Menţinere la nivel



72

sistemul de reguli. Fără reguli nu există îmbunătăţire. Îmbunătăţirea continuă constă, în esenţă, în verificarea, evaluarea şi actualizarea permanentă a regulilor existente. Executivul trebuie să prevadă programe de instruire şi verificare pentru a se asigura că personalul este pregătit pentru a cunoaşte şi urma regulile.

Regulile trebuie să fie: obiective şi simple; bază a instruirii; măsura eficienţei; să valorifice experienţa pozitivă; baza îmbunătăţirii; să menţină nivelul calităţii; baza de control; elementul fundamental al prevenirii.

De fiecare dată când apar probleme trebuie să ne întrebăm: unde este eroarea ? în ce moment s-a produs? care este cauza ? etc. Apoi cercetăm cauza pentru a o remedia şi revizuim regula.

În momentul când se stabilesc sau se modifică regulile trebuie să avem în vedere: alegerea priorităţilor; îmbunătăţirea regulilor pe baza datelor culese, prelucrate şi analizate; elaborarea şi îmbunătăţirea regulilor trebuie să fie participativă.

Noile reguli reprezintă fructul eforturilor noastre de îmbunătăţire şi se fac atunci când acestea sunt necesare. O acţiune de îmbunătăţire este rezultatul unei analize pe baza căreia se stabileşte un plan care urmează a fi pus în aplicare, apoi se verifică rezultatele obţinute şi în funcţie de acestea se stabilesc noi acţiuni. Îmbunătăţirea este aplicarea continuă a ciclului PDCA.

Fig. 6.7 Structura îmbunătăţirii continue După parcurgerea completă a ciclului PDCA este necesar să se asigure menţinerea nivelului de calitate atins. Pentru aceasta se aplică ciclul de menţinere la nivel, numit SDCA, care nu mai presupune elaborarea unui plan de îmbunătăţire, ci respectarea sistemului de reguli, altfel spus standardizarea (S) avansului atins. În continuare se probează că standardizarea

A

C

P

D

ÎMBUNĂTĂŢIRE

Timp

Niv

elul

cal

ităţii

A

C

P

DA

C

S

D

MENŢINERE LA NIVEL

A

C

S

D



73

(normalizarea) este efectivă (D+C), sau, în caz contrar, se acţionează în sensul de a modifica această normalizare pentru a garanta atingerea obiectivului (A). Este în fond asigurarea că îmbunătăţirea implementată este stabilă, menţine nivelul de calitate atins şi reprezintă o bază pentru stabilirea unui nou plan de îmbunătăţire, acesta fiind începutul unui nou ciclu PDCA. În figura 6.7 este redată schematic structura îmbunătăţirii continue cu cele două componente ale sale: îmbunătăţire, PDCA şi menţinere la nivel, SDCA, iar în figura 6.8 este redată schema logică a ciclului PDCA având ca obiectiv îmbunătăţirea continuă.

Fig. 6.8 Schema logică a ciclului PDCA

Ciclul PDCA cuprinde trei cicluri: • Ciclul de menţinere la nivel. Programul stabilit prin plan (P)

este executat (DO) şi conduce la rezultate. Se evaluează rezultatele (CHECK) pe baza răspunsului la întrebarea: rezultatele obţinute corespund obiectivelor stabilite? Dacă răspunsul este DA acţiunea care se ia (ACT) este menţinerea la nivel.

• Ciclul de acţiuni corective şi preventive. Dacă răspunsul la

întrebare este NU se procedează la dezvoltarea de acţiuni de corectare şi de prevenire a repetării problemei.

• Ciclul de îmbunătăţire. Pe fondul menţinerii la nivel, prin efortul de creaţie al persoanelor se realizează îmbunătăţiri.(fig.6.8.)

3. Managementul orientat către proces şi eforturi. S-a arătat că

procesul şi eforturile sunt anterioare rezultatelor şi profitului. În conceptul îmbunătăţirii continue, managementul trebuie orientat către proces şi eforturi, nu către rezultate şi profit, acestea din urmă fiind consecinţe ale primelor. Întotdeauna cauzele problemelor se găsesc în procese şi eforturi.

Plan Do Menţinere la nivel

Acţiune preventivă

Îmbunătăţire

Acţiune corectivă

NU

DA

Ciclul de menţinere la nivel

Ciclul de acţiuni corective şi preventive

Ciclul de îmbunătăţire

Se respectă procedurile

Check



74

Îmbunătăţirea continuă necesită punerea la punct a indicatorilor de proces, integraţi într-un sistem de culegere şi transmitere a datelor. Executivul trebuie să solicite subordonaţilor să întocmească liste cu aceşti indicatori precum şi informaţii care să permită urmărirea eforturilor de îmbunătăţire în scopul de a le sprijini şi stimula. Executivul studiază procesele selectând şi identificând cauzele care au cea mai mare incidenţă asupra rezultatelor. Antrenarea persoanelor prin intermediul indicatorilor de proces. Rezultatele analizei sunt comunicate colaboratorilor prin intermediul indicatorilor de proces şi constituie motivul de antrenare a acestora în direcţia îmbunătăţirii sau a menţinerii la nivel. Recunoaşterea progreselor acumulate. Pentru eforturile depuse se pot acorda recompense materiale sau morale,

4. Rolul cadrelor din aparatul de conducere este esenţial. Ele trebuie : să menţină la nivel regulile; să se asigure că operatorii aplică bine regulile; să implice fiecare subordonat în acţiunea de îmbunătăţire continuă; să înţeleagă şi să cunoască necesităţile fiecăruia, deoarece persoana este elementul principal de variabilitate. Şeful trebuie să dorească să domine acest factor; să asigure securitatea muncii, a locurilor de muncă; să aibă calităţi de conducător; să aibă experienţă profesională, pe care trebuie să o valorifice şi să o aprofundeze.

5. Locul de muncă, pentru producţie este bancul de lucru, maşina-unealtă, atelierul sau secţia de producţie, pentru contabilitate este serviciul sau biroul unde se ţine evidenţa bunurilor fixe şi circulante ale întreprinderii, a cheltuielilor şi veniturilor, pentru desfacere (vânzări) este locul unde vânzătorul intră în contact cu clientul, pentru cercetare, proiectare, dezvoltare este locul unde angajatul se află în faţa planşetei sau calculatorului.

Se poate spune că locul de muncă (gemba în limba japoneză) este locul unde se creează valoarea. De aceea locul de muncă se consideră ca un loc deosebit de important, deoarece de felul cum lucrează operatorii depinde calitatea produselor fabricate şi a serviciilor oferite, precum şi competitivitatea întreprinderii.

În conceptul îmbunătăţirii continue există cinci principii care se referă la locul de muncă: • în caz că apar probleme, primul loc care se vizitează este

locul de muncă; • se caută cauza imediată care stă la originea problemei -

maşina avariată, scule neadecvate, semifabricat cu defecte, starea fizică şi psihică a operatorului etc.

• se iau măsurile necesare; • se caută şi se stabileşte cauza iniţială a problemei; • se elaborează sau se modifică regulile pentru a evita

repetarea problemelor.



75

În conceptul calităţii totale îmbunătăţirea continuă trebuie să vizeze procesele, tehnologiile, persoanele, optimizarea timpului, practic toate domeniile şi toate nivelurile de activitate.

6.4. Formarea intensivă Calitatea produselor, consecinţă a cerinţelor, este tot mai înaltă, procesele şi tehnologiile sunt tot mai precise, informaţiile sunt tot mai numeroase şi complexe. Pentru a-şi menţine competitivitatea organizaţia trebuie să dezvolte activităţi de instruire şi formare a persoanelor continuă şi intensă. Aceasta trebuie să fie considerată ca o autentică investiţie pe termen lung, una dintre cele mai rentabile pe care le face întreprinderea.

Formarea intensivă se dezvoltă în funcţie de nivelul de pregătire în profesiune a fiecărui angajat. Există metode şi proceduri variate pentru formarea intensivă a personalului (fig. 6.9).

Fig. 6.9 Metode de formare intensivă a personalului

O mare parte a formării intensive se realizează prin intermediul fluxurilor de comunicaţie. Obiectivul formării intensive îl reprezintă câştigarea adeziunii persoanelor la politica întreprinderii şi creşterea responsabilizării acestora. Modalităţile prin care se atinge acest obiectiv sunt instruirea, comunicarea, participarea şi implicarea. Totodată un rol important în câştigarea adeziunii şi responsabilzării persoanelor revine recunoaşterii eforturilor.

Metode pentru

formarea intensivă a

personalului

Studiu individual

Studiu sub îndrumarea şefului

Studii în grup

Exerciţii practice

Pregătire prin cursuri şi activităţi practice

Studiu pe teme autopropuse

Studiu pe teme prestabilite

Îndrumare în muncă şi în afara ei

Îndrumare pe teme prestabilite

Exerciţii de vânzare

Exerciţii de producţie

Exerciţii practice în alte sectoare

Studii personale

Aplicaţii în grup

Aplicaţii sub îndrumarea şefului

Activităţi practice

Pregătire obligatorie

Pregătire selectivă

Aplicaţii practice

Discuţii în grup

Seminarii

Dezvoltare investigaţii



76

6.5. Managementul proceselor Procesul reprezintă ansamblul de activităţi corelate sau în interacţiune care transformă elementele de intrare în elemente de ieşire (fig. 6.10). Elementele de intrare în proces sunt caracterizate printr-o serie de variabilele esenţiale (x1, x2, …, xn). De asemenea, elementele de ieşire ale procesului sunt caracterizate prin variabilele esenţiale ale lor (y1, y2, …, yn). La rândul său, procesul se caracterizează printr-o serie de variabile esenţiale ale sale (z1, z2, …, zn). În desfăşurarea procesului pot interveni factori perturbatori (t1, t2, …, tn). Aceştia influenţează procesul precum şi calitatea elementelor de ieşire.

Procesul se supune unor legi şi reguli prin care variabilele esenţiale ale elementelor de intrare se transformă în variabile esenţiale ale elementelor de ieşire. Pe baza legilor şi regulilor se poate dezvolta un model al procesului. Modelul este definit prin legătura funcţională dintre variabilele esenţiale ale procesului, elementelor de intrare şi ale elementelor de ieşire şi care ţie cont de factorii perturbatori.

Fig. 6.10 Schema generală a unui proces

Procesul este sub control dacă variabilele esenţiale ale elementelor de ieşire corespund specificaţiilor de calitate. Pentru menţinerea sub control a procesului este necesar un regulator. Pe baza valorilor variabilelor esenţiale ale elementelor de ieşire, atunci când se manifestă o tendinţă de ieşire a procesului de sub control, regulatorul introduce corecţiile necesare asupra variabilelor esenţiale ale procesului. Astfel procesul se readuce şi se menţine sub control.

Calitatea este în mod esenţial determinată de modul în care se organizează şi se conduce procesul. Pentru ca un proces să conducă la un rezultat de valoare este necesar să fie îndeplinite următoarele condiţii: calitate înaltă a proiectării,

PROCES

(z1, z2, ..., zn) (y1, y2, ..., yn)

REGULATOR

Factori perturbatori (t1, t2, …, tn)

Elemente de intrare

(x1, x2,..., xn)

Elemente de ieşire



77

aprovizionare corectă, calitatea adecvată a materialelor şi componentelor folosite, industrializare corectă, calitate adecvată a mijloacelor cu care se desfăşoară procesul, fabricare conformă, asigurarea service-ului la client, calitatea operatorilor, pregătirea profesională, cultura calităţii, calitatea vieţii personalului, calitatea mediului de lucru.

Scopurile managementului proceselor sunt: menţinerea proceselor sub control, efectuarea a ceea ce este necesar, dominarea variabilităţii (dispersie mică a valorilor caracteristicilor de calitate ale produselor), stimularea progresului continuu, asigurarea eficienţei economice (minimizarea costurilor), mărirea productivităţii.

Mecanismele prin care managementul proceselor conduce la îndeplinirea scopurilor sale sunt: activitate programată în conceptul “just in time”, fără stocuri şi deci fără imobilizarea mijloacelor materiale şi financiare, activitate sincronă, fără puncte de strangulare, activitate conform principiului “zero defecte”, asigurarea disponibilităţii maşinilor, utilajelor, instalaţiilor, echipamentelor, flexibilitatea industrială astfel încât timpul de răspuns la cerinţele pieţei să fie cât mai scurt.

6.6. Activitate în grupuri participative Practica a demonstrat că grupurile "ad-hoc", constituite în vederea rezolvării problemelor, reprezintă un instrument de vitalizare impresarială, folosit cu succes în întreprinderile ce au obţinut cele mai bune rezultate în planul competitivităţii. • Succesul formidabil al cercurilor calităţii în întreprinderile

japoneze au făcut ca procesul de creare a grupurilor participative să devină o necesitate în structura managementului calităţii totale.

Fig. 6.11. Grupuri participative în structura ierarhică a companiei Grupurile participative pot fi (fig. 6.11):

• de nivelul întâi - Comitetul strategic (Consiliul calităţii), la nivelul conducerii;

• de nivelul al doilea - Grupuri de progres sau Echipe de îmbunătăţire a calităţii;

COMITETUL STRATEGIC

Nivel 2o

Nivel 3o

Nivel 1o

CERCURILE CALITĂŢII, UNITĂŢI ELEMENTARE

DE MUNCĂ

GRUPURI DE PROGRES



78

de nivelul al treilea - Cercurile calităţii (Unităţi elementare de muncă). Cercurile calităţii au constituit principalul instrument prin care personalul operativ al întreprinderilor japoneze era antrenat în activităţile de îmbunătăţire şi prin care se putea genera un puternic flux ascendent de informaţii, sugestii şi idei.

Prin intermediul cercurilor calităţii, aparatul de conducere dobândeşte o importantă şi reală cunoaştere a proceselor şi a problemelor care le afectează. În acelaşi timp, personalul antrenat în activitatea cercurilor dobândeşte o mai bună cunoaştere a proceselor în care lucrează şi a modului de a le ţine sub control.

Caracteristicile grupurilor participative sunt: trebuie să cuprindă cel mult zece membri; nivelul ierarhic şi categoria lor corespund importanţei pe care o are problema supusă analizei; durata acţiunii este foarte limitată; participarea trebuie să fie voluntară; se formează când este necesar, fără proces formal de constituire; urmarea acţiunilor acestora este rapidă; nu li se atribuie "staff"; documentaţia lor trebuie să fie simplă şi neformală; este fundamentală existenţa unui climat special pentru dezvoltarea lor. Încercările companiilor americane şi din Europa Occidentală de a promova participarea şi antrenarea personalului în cercuri ale calităţii nu au fost încununate de succes. Cauza eşecului cercurilor calităţii în ţările occidentale constă în cultura şi tradiţia muncitorului american şi european bazată pe prioritatea drepturilor individuale ale omului în faţa drepturilor colective. Muncitorul occidental este dispus să ofere din timpul şi capacitatea sa numai cât este necesar şi, de regulă, dacă aceasta este în interesul său. Experienţa acumulată a demonstrat că pentru a stimula activitatea în grupuri participative este necesar să se procedeze la organizarea de echipe de muncă pe care le vom numi unităţi elementare de muncă (UEM–uri). O unitate elementară de muncă se constituie dintr-un grup de muncitori care au interese comune în planul muncii şi al calităţii.

La constituirea unei unităţi elementare de muncă se recomandă ca: muncitorii care constituie o unitate elementară de muncă să fie implicaţi într-un proces anumit, şeful unităţii elementare de muncă să nu fie numit, ci să fie ales de către membrii echipei respective, membrii unităţii elementare de muncă să cunoască toate operaţiile care fac obiectul procesului pentru a putea participa la acţiunile de îmbunătăţire în deplină cunoştinţă.

6.7. Managementul produsului/serviciului Managementul produsului/serviciului constă într-un ansamblu de procese unite într-un autentic sistem, care, pentru a putea funcţiona, necesită o serie de tehnici şi practici de management, aşa cum se arată în figura 6.12.



79

Fig. 6.12. Unele tehnici pentru gestiunea produsului/serviciului

6.8. Desfăşurarea funcţiei calităţii –QFD Dezvoltarea produselor noi trebuie să fie în orice întreprindere de producţie şi servicii un obiectiv prioritar. Aceasta reprezintă o condiţie esenţială a competitivităţii. După cum se ştie, succesul întreprinderii este determinat de gradul de satisfacere a aşteptărilor clientului, iar acestea sunt în continuă evoluţie şi rafinare. Clientul doreşte produse, de fiecare dată mai noi, mai diversificate, mai performante. De aceea întreprinderea trebuie să-şi creeze un sistem de management capabil să asigure fabricarea noilor produse cu mai mare rapiditate, la nivel înalt de calitate şi fiabilitate, cu eficienţă economică. Viata unui produs cuprinde următoarea succesiune de etape: • Dezvoltarea noului produs (DNP) • Lansarea pe piaţă (LP) • Fabricaţia şi comercializarea(FC) • Declinul-uzura morală a produsului (UMP) Evoluţia intensităţii vânzărilor pe parcursul vieţii unui produs este redată în figura 6.13.a, iar în figura 6.13.b, este redată variaţia cheltuielilor şi câştigurilor. Succesiunea fazelor, pe parcursul vieţii produselor, se repetă ciclic, cu creştere continuă pe axa nivelului calităţii,

MANAGEMENTUL PRODUSULUI/SERVICIULUI

DEZVOLTAREA ŞI PROIECTAREA

NOILOR PRODUSE

-Marketing -QFD -Fiabilitate -Mentenabilitate -Proiectare -Evaluare şi probare -Îmbunătăţire

PRODUCŢIE

- Control calităţii - Controlul procesului - Producţie fără stoc - Inginerie industrială totală - Menţinere la nivel - Logistică

FURNIZORI -Group wide quality control∗

-Comakership∗∗

-Programare just in time



80

constituind aşa-numita spirală a calităţii reprezentată în figura6.14. Dezvoltarea noului produs cuprinde următoarele faze: • Dezvoltarea ideii. Pe baza cercetărilor în direcţia tehnologiei

şi materialelor, a investigaţiei cerinţelor pieţei, a evoluţiei aşteptărilor clientului se adoptă soluţii pentru un produs nou.

• Proiectarea produsului nou. Pe baza experienţei acumulate şi a rezultatelor cercetărilor de fiabilitate, de funcţionalitate, etc. se concepe documentaţia constructivă a noului produs,

• Executarea şi testarea prototipului, • Proiectarea tehnologiei de fabricaţie şi a echipamentelor de

lucru, • Executarea seriei promoţionale (a seriei zero) • Probarea şi evaluarea gradului de satisfacere a clientului.

Valorificarea potenţialului de îmbunătăţire al clientului. • Îmbunătăţirea tehnologiei şi managementului. Instruirea

personalului.

Fig.6.13. Evoluţia intensităţii vânzărilor şi a costurilor pe parcursul vieţii unui produs: a) evoluţia vânzărilor; b) evoluţia cheltuielilor şi

câştigurilor;1.produsul analizat; 2.produsul nou, concurent Lansarea pe piaţă a produsului se face printr-o campanie publicitară susţinută şi o continuă şi atentă cercetare a

Timp

Decalaj

DNP LP FC UMP Timp

Inte

nsita

te v

ânză

ri

Decalaj

DNP LP FC UMP

Câş

tigur

i

+

- C

heltu

ieli

1

2

2

1

a

b



81

clientului. Observaţiile şi reclamaţiile clientului trebuie cercetate cu deosebită atenţie şi valorificate. Viaţa comercială a produsului este concretizată prin menţinerea intensităţii vânzărilor în jurul unei valori, determinată de echilibrul între cerere şi ofertă. Declinul începe odată cu scăderea vânzărilor. Urmare a lansării pe piaţă a unui produs nou mai performant, la un preţ mai redus, produsul analizat îşi pierde treptat cumpărătorii, scad vânzările şi intră treptat în etapa de uzură morală.

Fig. 6.14. Spirala calităţii

În condiţiile pieţei libere, ale liberei concurenţe, decalajul este tot mai mic, ceea ce face ca viaţa comercială a unui produs să fie mai scurtă şi de aici, pentru ca întreprinderea să fie competitivă, trebuie să aibă o foarte mare capacitate de dezvoltare a noilor produse, la nivel ridicat de calitate. Calitatea trebuie să fie asigurată încă din faza de dezvoltare a noului produs. Premizele QFD Pentru asigurarea calităţii noilor produse încă din faza de proiectare şi dezvoltare a fost concepută o metodă concretă numită Desfăşurarea funcţiei calităţii -Quality Function Deployment. Începutul QFD l-a reprezentat lista de exigenţe reale ale clientului, condiţii pentru asigurarea calităţii, formulată de Kiyotaka Narumi în anul 1966, aplicată cu succes din anul 1972 în Japonia. Aplicarea QFD a avut ca efect reducerea duratei de punere în operă a noilor produse, creşterea considerabilă a vitezei de reacţie a întreprinderii la cerinţele pieţei, a condus la reducerea costurilor imputabile calităţii. În figura 6.15. se prezintă evoluţia comparativă a intensităţii controlului de calitate pe parcursul principalelor

Cercetare (produs nou) Proiectare

Execuţie şi testare prototip

Execuţie serie zero

Planificare producţie

Aprovizionare

Utilaje şi aparatură specifică

Producţie, control proces

Inspecţie, control final

Analize, încercări,

probe Vânzări

Servicii postvânzare

Cercetare (produs nou)

Nivelul Calităţii



82

etape ale vieţii produsului: cercetare, dezvoltare, proiectare, fabricaţie, comercializare şi utilizare. În cazul sistemului tradiţional de management (SUA şi ţările CE) sunt angajate eforturi şi cheltuieli reduse în etapa de cercetare şi proiectare a noului produs, însă în etapa de comercializare şi utilizare se produc cheltuieli mari ca urmare a returnărilor, a serviciilor post-vânzare, a rebuturilor, declasărilor, etc. Prin comparaţie, întreprinderile care au introdus tehnicile QFD în dezvoltarea noului produs (Japonia), angajează cheltuieli mai mari în etapa de dezvoltare a produsului nou, având ca obiectiv asigurarea calităţii, a cunoaşterii şi satisf acerii necesităţilor clientului.

Fig. 6.15. Variaţia comparativă a intensităţii controlului calităţii (1980) Ca urmare, calitatea produselor este garantată, iar cheltuielile de fabricaţie, comercializare şi utilizare a produsului sunt foarte reduse. Pe ansamblu, costurile imputabile calităţii au ajuns la 3-5% din cifra de afaceri în întreprinderile Japoneze şi la 8-12% în întreprinderile din Europa Occidentală şi Statele Unite. Desfăşurarea funcţiei calităţii (QFD) se poate defini ca fiind un instrument de planificare şi organizare a cărui finalitate este asigurarea că se îndeplinesc necesităţile clientului. Definiţia evidenţiază două aspecte: • Instrument de planificare şi organizare vizand toate

activităţile funcţionale şi de producţie ale întreprinderii, începând cu cercetarea şi proiectarea noului produs,

• Asigurarea necesităţilor clientului. QFD traduce solicitările clientului în obiective de proiectare şi puncte esenţiale pentru asigurarea calităţii pe parcursul tuturor fazelor procesului de realizare a produsului. În acest fel clientul este acela care

Comercializare

Etape de dezvoltare a produsului nou

Proiectare Fabricaţie

SUA si COMUNITATEA EUROPEANĂ

JAPONIA

Inte

nsita

tea

efor

tulu

i de

cont

rol



83

decide ce atribute ale produsului sunt importante, proiectarea, fabricaţia fiind orientate în direcţia realizării lor.

Pe de altă parte, aplicând QFD se optimizează proiectarea produsului şi procesului, nu numai pentru a maximiza productivitatea, ci şi pentru a elimina variabilitatea în fabricaţia şi utilizarea produsului şi a asigura astfel reproductibilitatea perfectă. Avantajele utilizării QFD: • Elimină majoritatea problemelor care apar în fazele iniţiale

ale dezvoltării unui produs nou; • Reduce durata de lansare a produselor noi de două-trei ori.

Aceasta se obţine ca rezultat al unui efort mai mare pentru planificarea riguroasă şi prevenirea problemelor;

• Consecinţă a atitudinii preventive, se reduc problemele pe întreg ciclul de producţie;

• Reduce costurile globale datorate calităţii; • Asigură satisfacerea clientului, creşterea vânzărilor,

reducerea cheltuielilor de garanţie.

Fig. 6.16. Succesiunea fazelor QFD

6.8.1. Procesul QFD simplificat

Metodologia QFD cuprinde un flux continuu de informaţii pornind de la cerinţele clientului până la instrucţiunile de operare la locul de muncă. Ea cuprinde patru faze (fig.6.16.): 1.Planificarea produsului; 2.Desfăşurarea componentelor; 3.Planificarea procesului; 4.Planificarea producţiei.

Pe fiecare fază se construieşte o matrice, suportul pentru a organiza şi analiza informaţiile vitale în dezvoltarea produsului şi care permit o viziune globală asupra întregului proces. Prima fază, planificarea produsului, traduce vocea clientului în cerinţe de interes pentru întreprindere, în cerinţe de proiectare. Acestea, în general, sunt caracteristici globale ale

Cerinţele clientului

Cerinţe de proiectare

Caracteristici ale componentelor

Operaţii de lucru

Cerinţe de producţie

1. Planificare produs

2. Desfăşurare componente

3. Planificare proces

4. Planificare producţie



84

produsului final care, îndeplinite corect, determină satisfacerea necesităţilor clientului, ale consumatorului. În faza a doua, desfăşurarea componentelor, cerinţele de proiectare se convertesc în caracteristici critice ale fiecărei componente sau subsistem pentru a se realiza funcţiunile esenţiale (resurse financiare, aprovizionare, desfacere, producţie şi relaţiile dintre acestea) În faza a treia, planificarea procesului, se stabilesc operaţiile de lucru, se identifică parametrii critici ai procesului, precum şi nivelurile de control pentru fiecare parametru. În faza a patra, planificarea producţiei, se elaborează procedurile, practicile şi condiţiile de producţie, pe fiecare operaţie de lucru, în vederea asigurării calităţii.

6.8.2. Matricea de planificare a produsului.

Matricea de planificare a produsului, numită, datorită aspectului său, şi casa calităţii permite să se convertească cerinţele clientului, de regulă exprimate în termeni slabi, aluzivi, în caracteristici importante ale produsului final. Această matrice conţine informaţia cea mai importantă şi necesară pentru întreprindere, provenită de la client. Acesteia trebuie să i se acorde o atenţie specială şi să fie folosită ca bază pentru dezvoltarea întregului proces de promovare a noului produs. Structura matricei de planificare a produsului este redată în figura 6.17.

Fig. 6.17.Structura matricei de planificare a produsului

CE?

CUM ?

2

1 3 5

8

7 6

MATRICE DE

CORELAŢIE

CERINTE ALE

CLIENTULUI

MATRICEA DE

RELATII

EVALUAREA COMPETITIVITĂŢII

EVALUAREA COMPONENTELOR

VECTORULUI CUM

EVALUARE URMAND

PIATA

CARACTERISTICI TEHNICE, (CERINŢE)

4



85

Matricea cuprinde patru zone principale: zona vectorului CE; zona vectorului CUM; zona matricei de relaţii; zona matricei de corelaţie. 1. Vectorul CE? Cerinţele clientului Acest vector cuprinde în succesiune, de sus în jos, cerinţele clientului referitoare la noul produs. De regulă, cerinţele externe sunt foarte generale, vagi şi dificil de a fi folosite direct în dezvoltarea programului de realizare a produsului. De aceea este necesar să se transforme cerinţele externe în cerinţe interne, exprimând în temeni mai tehnici, legaţi de natura procesului, ceea ce doreşte clientul final. Această transformare se poate realiza utilizand diagrame de afinitate. Între cerinţele interne se pot include cele referitoare la elemente ascunse, neexprimate de către client, dar care au un rol important în calitatea produsului. De asemenea. se pot include cerinţe care să producă surprize plăcute clientului. Prin urmare, pentru a produce o înaltă satisfacţie clientului, produsul nou trebuie să includă trei tipuri de caracteristici: de funcţionare, care, de regulă cerute de către client; tehnice de bază, neexprimate de către client, rezultate în baza diagramei de afinitate; de stare emotivă, care produc surprize plăcute, o mare satisfacţie consumatorului obţinute ca rezultat al îmbunătăţirii. În conformitate cu modelul KANO, corespondenţa dintre gradul de satisfacere a clientului, tipul de caracteristici şi nivelul de îndeplinire a acestora, este redată în graficul din figura 6.18

Fig.6.18. Modelul KANO al satisfacerii consumatorului 2. Vectorul CUM? conţine cerinţe semnificative pentru proiectant (caracteristici globale ale produsului). Acestea se obţin prin metode diferite, de obicei prin realizarea unui brainstorming pentru fiecare componentă a vectorului CE? în vederea dezvoltării unei liste de idei şi apoi prin diagrama cauză-efect pentru organizarea acestor idei.

Foarte satisfăcut

Nivel de îndeplinire a caracteristicii

Nesatisfăcut

Caracteristici de stare emotivă

Caracteristici de bază

Caracteristici funcţionale

Satisfacerea consumatorului



86

Cerinţele interne, componente ale vectorului CUM?, trebuie să fie măsurabile, astfel încât să permită evaluarea produsului final în raport cu necesităţile clientului. De aceea într-o linie amplasată imediat sub matricea de relaţii se introduc valorile numerice ale caracteristicilor, stabilite în funcţie de importanţa şi natura lor.

3- Matricea de relaţii Între elementele componente ale vectorilor CUM? şi CE? există relaţii de legătură, care trebuie să fie analizate şi estimate. Aceste relaţii se marchează în matricea de relaţii folosind simboluri prestabilite pentru a caracteriza intensitatea relaţiilor. De exemplu: Δ - pentru o relaţie slabă; O - pentru o relaţie medie; ⊗ - pentru o relaţie puternică; Aceste simboluri se marchează la intersecţia liniilor care corespund elementelor vectorului CE?, cu coloanele care corespund elementelor vectorului CUM?, între care există relaţii. Dacă între un element al vectorului CE? şi un element al vectorului CUM? nu există nici o legătură, intersecţia liniei şi coloanei corespunzătoare rămâne nemarcată. Matricea de relaţii evidenţiază clar şi rapid: • dacă vreo cerinţă nu a fost considerată (absenţa simbolurilor

sau majoritate de relaţii slabe). • dacă toate caracteristicile s-au considerat indispensabile

(majoritatea relaţiilor puternice). • dacă există cerinţe de proiectare opuse, în conflict care

trebuie optimizate. 4- Matricea de corelaţie Matricea de corelaţie are o formă triunghiulară, aplicată deasupra vectorului CUM? şi stabileşte corelaţia dintre cerinţele interne ale produsului (componentele vectorului CUM). Se folosesc, de asemenea, simboluri pentru a evidenţia în formă grafică caracterul şi forţa corelaţiilor dintre caracteristici. De exemplu: pentru corelaţie pozitivă pentru corelaţie puternic pozitivă pentru corelaţie negativă pentru corelaţie puternic negativă Matricea de corelaţie permite identificarea componentelor vectorului CUM? aflate în conflict şi care trebuie să se optimizeze simultan. Matricea de planificare a produsului mai cuprinde şi alte zone de evaluare şi comparare a produsului şi competenţei întreprinderii în raport cu întreprinderile concurente, pe baza percepţiei consumatorilor şi a capacitaţii tehnico -funţionale a ei. În acest sens se disting: 5- Evaluarea componentelor vectorului CE? Coloana de evaluare a componentelor vectorului CE? se completează pe baza unei testări a consumatorilor cu privire la prioritatea acestora.



87

6- Evaluarea competitivităţii. În testarea făcută consumatorilor se includ cerinţe referitoare la evaluarea de către client a produselor şi competitivităţii întreprinderii respective în raport cu întreprinderile concurente. Datele astfel obţinute arată cum vede clientul produsul pe care i-l oferim şi cum vede el competenţa noastră pentru promovarea produsului pe piaţă, cu referinţă la calitate, publicitate, promptitudine în livrare, facilităţi în utilizare, asistenţă, servicii post-vânzare, garanţii, etc. Punctele foarte slabe trebuie să se traducă în obiective de îmbunătăţire în vederea creşterii competitivităţii întreprinderii. Evaluarea competitivităţii întreprinderii poate constitui un obiectiv de îmbunătăţire pentru asigurarea acesteia. Metoda, constând din compararea proceselor întreprinderii cu procesele (interne sau externe acesteia) cu cel mai bun randament, în vederea accelerării progresului continuu, poartă numele de BENCHMARKING. 7- Evaluarea competenţei tehnice. Pentru aceasta se folosesc datele obţinute din propria întreprindere, date care ne arată care ne sunt posibilităţile tehnice pentru îndeplinirea cerinţelor de proiectare. Altfel spus, nu putem stabili cerinţe de proiectare care depăşesc posibilităţile tehnice ale întreprinderii. Trebuie să ţinem cont de dotarea tehnică a ei în stabilirea condiţiilor de producţie. 8- Indicele de importanţă a componentelor vectorului CUM? Indicele de evaluare a componentelor vectorului CUM? se foloseşte pentru a stabili prioritatea eforturilor şi deciziilor pentru fazele următoare ale promovării produsului nou. Acesta se bazează pe importanţa pentru client a caracteristicilor respective, pe evaluarea competitivităţii şi pe capacitatea de a creşte nivelul tehnic de realizare a cerinţelor. O formă simplificată de a stabili indicii de importanţă ai componentelor vectorului CUM? constă în atribuirea de valori numerice relaţiilor între CE? şi CUM? (de exemplu 1- pentru relaţie debilă, 3- pentru relaţie medie, 9- pentru relaţie puternică) precum şi ţinând cont de importanţa componentelor vectorului CE? În acest fel se stabileşte un criteriu pentru a decide care parametri vor avea continuitate în procesul QFD. Vom avea astfel posibilitatea de a distinge cerinţe sau parametri VITALI de parametri (cerinţe) NEIMPORTANŢI din punctul de vedere al percepţiei clientului. Procesul QFD complet Aşa cum se constată, a vorbi de QFD înseamnă a vorbi de un proces, o desfăşurare de informaţii. Informaţiile provin de la client şi se obţin printr-o atentă cercetare a pieţei, prin testarea consumatorilor cu privire la calitatea produsului şi la competenţa întreprinderii. Structura schematizată a procesului QFD complet este redată în figura6.19.

Prima fază este cea mai importantă şi cea mai critică, deoarece implică contactul direct cu clientul şi traducerea



88

cerinţelor lui în limbajul întreprinderii (cerinţe ale produsului final) fără a pierde informaţii. Rezumând, obiectivele acestei faze sunt: • determinarea cerinţelor clientului; • determinarea parametrilor produsului care influenţează

aceste cerinţe; • determinarea valorilor acestor parametri care satisfac

necesităţile; • determinarea domeniilor de oportunitate pe piaţă, • analizarea produsului nou din punctul de vedere al

competenţei.

Fig. 6.19. Structura procesului QFD complet

Pentru a transmite sistematic şi consecvent “vocea clientului” în proiect, în procesul de fabricaţie şi de producţie, se dezvoltă matricea QFD pe fiecare din cele patru faze ale procesului de promovare a noului produs, având la bază aceeaşi metodologie. La faza următoare vectorul CUM? al fazei anterioare se transpune în vectorul CE? Prin dezvoltarea diagramei QFD se stabileşte noul vector CUM? care va deveni vector CE? pentru faza următoare ş.a.m.d. Prin urmare valorile obiective, considerate şi analizate în faza anterioară, se iau în discuţie în fazele următoare, pentru a facilita comunicarea şi a evita pierderile de informaţii.



89

În acest mod procesul continuă până ce fiecare obiectiv a fost lămurit, precizat, rafinat, până la nivelul său funcţional. Desigur pentru a avansa în diferite faze, informaţiile şi ca urmare matricele trebuie să fie selective (să nu aibă mărimi excesive) să se procedeze la o filtrare a elementelor critice ale vectorului CUM? Această filtrare se poate realiza cu o diagramă PARETO, astfel că vor trece la faza următoare componentele care obţin o pondere înaltă. La acestea se adaugă alte componente care au o corelaţie puternică cu parametrii importanţi.

6.9. Diagnosticul sistemului calităţii În concepţia Calităţii Totale este necesar să se dezvolte o activitate sistematică de verificare şi evaluare a nivelului de integrare, de înţelegere şi aplicare a sistemului calităţii. Această activitate trebuie dezvoltată de la nivelul conducerii şi de aceea se numeşte "diagnosticul preşedintelui". Diagnosticul, respectiv autoevaluarea, se face prin organizarea auditului intern al calităţii, având scopul de a verifica coerenţa şi evoluţia fiecărei entităţi în ceea ce priveşte aplicarea conceptelor Calităţii totale. Obiectivul principal al acestei activităţi nu este acela de a critica rezultatele obţinute, ci de a evidenţia şi analiza procesele care au condus la aceste rezultate, ajutând prin aceasta să se identifice şi să se elimine neajunsurile activităţii auditate.

6.10. Conducerea de la nivelul preşedintelui Conducerea de la nivelul preşedintelui (al maximei autorităţi), reprezintă adevăratul motor al Calităţii totale. Totodată se oferă angajaţilor ajutorul şi recomandările necesare pentru îmbunătăţire. Aceasta este determinantă pentru introducerea şi dezvoltarea Calităţii totale deoarece nu se poate realiza o revoluţie în sistemul de conducere fără voinţa şi sprijinul continuu al autorităţii maxime a întreprinderii. Preşedintele trebuie să preia conducerea sistemului de management al calităţii, să definească obiectivele strategice şi operative, să ghideze întreaga întreprindere spre atingerea şi dezvoltarea acestor obiective. În acest sens, preşedintele are o gamă largă de responsabilităţi dintre care enumerăm trei care au o importanţă aparte:

1. Trebuie să stabilească personal principalele politici pentru calitate (cerinţă a Managementului prin politici) având la bază analiza stadiului calităţii şi a sistemului intern al calităţii.

2. Trebuie să asigure organizarea şi desfăşurarea unei activităţi susţinute de formare, educare şi antrenare a personalului.

3. Trebuie să identifice propriile responsabilităţi pentru asigurarea calităţii.



90

6.11. Rezumat În Capitolul 6 sunt prezentate principalele procese

fundamentale ale managementului calităţii: Managementul prin politici; Îmbunătăţirea continuă; Formarea intensivă; Acţiuni în grupuri participative; Managementul proceselor; Managementul produsului/serviciului; Diagnosticul sistemului calităţii; Conducerea de la nivelul preşedintelui.

Managementul prin politici este procesul prin care se orientează organizaţia în ceea ce priveşte calitatea şi constă în stabilirea politicilor şi obiectivelor strategice, a politicilor operative de regulă anuale, defalcarea acestora pe departamente şi armonizarea lor, analiza periodică a rezultatelor

Îmbunătăţirea continuă este forţa motrice a sistemului de management a calităţii totale şi constă din antrenarea permanentă a întregului personal în acţiuni de îmbunătăţire prin valorificarea potenţialului de creaţie al acestora. Principiile generale ale îmbunătăţirii continue sunt: procesul integrează toate departamentele şi persoanele din organizaţie, la baza îmbunătăţirii se află managementul care stabileşte şi îmbunătăţeşte regulile necesare –Ciclul PDCA, managementul este orientat către procese şi eforturi, locul de muncă este locul unde se creează valoarea, unde se implementează măsurile de îmbunătăţire, rolul cadrelor de conducere este esenţial în aplicarea cu succes a acestui proces.

Sunt prezentate tehnici şi practici specifice în aplicarea tuturor proceselor enunţate în cadrul sistemului de management a calităţii totale. Desfăşurarea funcţiei calităţii QFD este un instrument deosebit de util în managementul produsului, instrument de planificare şi organizare avand ca finalitate asigurarea că se îndeplinesc cerinţele clienţilor. QFD-ul cuprinde patru faze: planificarea produsului în care cerinţele clientului se convertesc în cerinţe de proiectare, desfăşurarea componentelor în care cerinţele de proiectare se convertesc în caracteristici critice ale componentelor, planificarea proceselor în care caracteristicile componentelor se convertesc în operaţii de lucru, parametri critici ai acestora, planificarea producţiei în care parametrii critici ai proceselor se convertesc în cerinţe de producţie. Pe fiecare fază a QFD se construieşte o matrice Casa calităţii care prezintă într-un singur ansamblu vizual informaţiile vitale referitoare la realizarea noului produs.

Test de autoevaluare Întrebări 1. Care sunt principalele procese fundamentale ale managementului calităţii? 2. Conform definiţiei, managementul calităţii are două funcţiuni de bază. Numiţi care sunt acestea. 3. Care sunt mijloacele prin care managementul orientează organizaţia în domeniul calităţii?



91

Răspunsuri la întrebări 1b, 2b, 3d, 4d, 5b

4. Diferenţa între politica calităţii şi obiectivele acesteia. 5. Ce este îmbunătăţirea continuă? 6. Îmbunătăţire continuă are la bază o serie de principii. Descrieţi unul dintre acestea. 7. Metode de formare intensivă a personalului 8. Când se consideră că un proces este sub control şi cum se poate regla? 9. Diferenţe şi asemănări între cercurile calităţii si unităţi elementare de muncă. 10. Definiţi etapele vieţii unui produs în succesiunea lor. 11. Definiţi QFD. 12. Structura matricei de planificare a produsului. Chestionare cu răspunsuri multiple 1. Politica în domeniul calităţii se referă la: a)intenţiile şi orientările generale ale organizaţiei referitoare la calitate aşa cum sunt ele exprimate oficial de către managementul de la cel mai înalt nivel, b)ceea ce se urmăreşte sau spre care se tinde, referitor la calitate. 2. Implementarea politicilor se face prin proceduri care stabilesc CUM trebuie să se facă lucrurile. a)fals, b)adevărat. 3. Îmbunătăţirea continuă prezintă următoarele caracteristici: a)în procesul de îmbunătăţire sunt antrenate doar elitele, b)antrenarea în procesul de îmbunătăţire este sporadică, c)necesită investiţii ridicate, d)motivaţia personalului are un nivel înalt. 4. Dezvoltarea noului produs cuprinde următoarele faze: a)dezvoltarea ideii, proiectarea produsului nou, executarea şi testarea prototipului, b)proiectarea tehnologiei de fabricaţie şi a echipamentelor de lucru, executarea seriei promoţionale (a seriei zero), probarea şi evaluarea gradului de satisfacere a clientului, c) îmbunătăţirea tehnologiei şi managementului, instruirea personalului, d)toate adevărate. 5. Metodologia QFD cuprinde un flux continuu de informaţii pornind de la cerinţele clientului până la instrucţiunile de operare la locul de muncă. Ea nu cuprinde următoarele faze: a) planificarea produsului, b). matricea de planificare a produsului. c)planificarea procesului, d)planificarea producţiei.

C O S T U R I L E C A L I T Ă Ţ I I


92

CAPITOLUL 7 COSTURILE CALITĂŢII

7.1. Obiective

Prezentarea costurilor calităţii, indicator numeric de bază prin care se măsoară cat cheltuieşte o organizaţie pentru a-şi satisface clienţii cu calitatea produselor oferite.

Structura costurilor: costurile calităţii costuri de prevenire şi detectare, costurile noncalităţii costurile defectelor interne şi externe.

Optimizarea costurilor Orice activitate desfăşurată într-o organizaţie, pe lângă aspectul ei tehnic, variabil în funcţie de natura acţiunii, are şi un aspect economic, care se referă la cheltuielile efectuate şi economia realizată prin aplicarea ei. Totalitatea cheltuielilor efectuate pentru desfăşurarea unui proces reprezintă costul acestuia. Costul oferă o informaţie numerică, având aceeaşi unitate de măsură (moneda), indiferent de natura acţiunii, ceea ce face posibilă analiza comparativă a diferitelor acţiuni, stabilirea eficienţei uneia în raport cu alta. De aceea, în orice analiză a acţiunilor desfăşurate într-o organizaţie, aspectul economic este nu numai necesar dar şi obligatoriu. Dintre diferitele variante de acţiuni, care conduc la rezolvarea unei anumite probleme, se va adopta aceea care îndeplineşte toate condiţiile tehnice necesare la costuri minime. Dezvoltarea, implementarea, menţinerea şi îmbunătăţirea continuă a sistemului de management al calităţii necesită resurse care implică o serie de costuri. În orice organizaţie, într-un grad mai mare sau mai mic, se pot înregistra: stocuri excedentare de materii prime, materiale, produse etc. repetări ale unor lucrări; retuşări sau reparaţii; deşeuri, rebuturi; costuri pentru servicii la client; costuri pentru litigii etc. Toate acestea determină cheltuieli în legătură cu calitatea pe care, în majoritatea cazurilor, organizaţiile le ignoră deşi pot să atingă valori importante (uneori peste 25% din cifra de afaceri). Rezultă de aici că a efectua analize cu privire la aceste cheltuieli, imputabile calităţii, a implementa un sistem de management al calităţii adecvat înseamnă a optimiza costurile şi a realiza astfel economii importante. Este unanim acceptată definiţia conform căreia costul calităţii reprezintă o procedură prin care se măsoară cât cheltuieşte organizaţia pentru a-şi satisface clienţii cu calitatea produselor şi serviciilor oferite.

7.2. Structura costurilor calităţii Costurile totale ale calităţii se împart în două grupe (fig.7.1):



93

1. Costuri ale calităţii, numite şi de ”realizare a calităţii”. Aceste costuri sunt determinate de activităţile

efectuate pentru asigurarea calităţii. La rândul lor costurile calităţii se divid în:

• costuri de prevenire (Cp), în legătură cu activităţile, procesele, mijloacele ce se stabilesc pentru a preveni erorile: procesele sistemului de management al calităţii şi al mediului, procesele de formare continuă, de securitate şi protecţie, procesele de certificare etc.;

• costuri de detectare (Cd) sau de control, care corespund tuturor activităţilor şi mijloacelor ce se stabilesc pentru detectarea defectelor. 2. Costurile noncalităţii numite şi costuri ale defectelor.

Fig.7.1 Structura costurilor calităţii

Un defect induce costuri suplimentare pentru eliminarea lui, dacă acest lucru este posibil. Dacă defectul nu poate fi îndepărtat produsul devine rebut şi tot ceea ce s-a cheltuit pentru realizarea lui se pierde şi se înregistrează la costurile noncalităţii care se grupează în:

- costuri ale defectelor interne (Cdi). Defectele interne se detectează în interiorul întreprinderii. Între acestea se pot enumera: abateri de la formă şi dimensiuni, compoziţie chimică, structură, caracteristici mecanice şi tehnico- funcţionale necorespunzătoare, rebuturi, deşeuri etc.

- costuri ale defectelor externe (Cde). Defectele externe se produc la consumatori. Ele se regăsesc în serviciile post-vânzare, reparaţii în perioada de garanţie, despăgubiri, penalizări, procese judiciare etc. Defectele externe sunt deosebit de grave pentru organizaţie deoarece pe lângă costurile pe care le determină produc insatisfacţie clientului şi afectează imaginea organizaţiei. Costurile cauzate de defecte sunt cu atât mai mari cu cât momentul detectării acestora este mai aproape de sfârşitul ciclului de realizare şi utilizare a produsului (fig.7.2). 7.2. Optimizarea costului calităţii Costul total al calităţii (C) reprezintă suma între costul calităţii şi costul noncalităţii, respectiv, suma cheltuielilor efectuate pentru prevenirea defectelor (Cp), pentru detectarea

Costurile totale ale calităţii

Costuri ale calităţii

Costuri ale noncalităţii

Costuri de prevenire

Costuri de detectare

Costuri datorate defectelor interne

Costuri datorate defectelor externe



94

defectelor (Cd), şi a costurilor cauzate de defectele interne (Cdi) şi de defectele externe (Cde).

C = Cp +Cd + Cdi + Cde Costul calităţii variază cu nivelul calităţii. În figura 7.3

este reprezentată variaţia costului calităţii şi a componentelor sale cu nivelul calităţii. Nivelul calităţii este cu atât mai mare cu cât numărul de defecte este mai mic. Cazul ideal corespunde condiţiei ”zero defecte”. În condiţii reale din cauza variaţiei factorilor care determină procesele se pot înregistra abateri. Acest fapt conduce la producerea unor defecte şi prin urmare la un anumit nivel al calităţii.

7.2 Variaţia costului defectului cu etapa din viaţa produsului.

La creşterea numărului de defecte, respectiv la scăderea nivelului calităţii, costurile induse de defecte cresc.

Fig. 7.3 Modelul Juran al optimului costurilor calităţii

Pentru a creşte nivelul calităţii, respectiv pentru a reduce numărul de defecte, este necesar ca eforturile de prevenire şi

Cos

t pe

unita

tea

de p

rodu

s

Nivelul Calităţii

Costuri de prevenire şi detectare (Cp+Cd)

Costurile totale ale calităţii (C)

Costurile ale defectelor (Cdef=Cdi+Cde)

0 100%

(100%defecte) (100% bun -zero defecte)

A

NA

CA

Procese judiciare

Servicii postvânzare

Comercializare

Depozit de expediţie

Control final

Montaj final Fabricaţie

Intrare materii prime şi materiale Cercetare şi Proiectare

Etapa procesului

Cos

tul d

efec

tulu

i



95

de detectare să fie mai mari. Prin urmare pentru reducerea numărului de defecte vor creşte costurile de prevenire şi de detectare.

În consecinţă pe măsură ce nivelul calităţii creşte, adică numărul de defecte se micşorează, costurile cu defectele se reduc, iar costurile de prevenire şi detectare se măresc. Costul calităţii, care este suma costurilor de prevenire şi detectare şi a costurilor cu defectele, se reprezintă printr-o curbă cu minim. Valoarea minimă a costului (CA) corespunde la un nivel al calităţii (NA), care nu corespunde cazului ideal de zero defecte. Notând cu q nivelul calităţii valoarea minimă a costului Cmin se atinge atunci când dC/dq=0 sau d(Cp+Cd)/dq=−dCpd/dq Prin urmare costul de prevenire şi costul defectelor sunt interdependente. O atenţie mai mare acordată activităţilor de prevenire, respectiv un cost de prevenire mai mare, atrage o reducere a numărului defectelor, deci o reducere a costurilor cu defectele. Influenţa costului de prevenire asupra costului indus de defecte este analizată în figura 7.4 în care s-a considerat nivelul costului de detectare constant.

Fig. 7.4 Eficienţa prevenirii

Dacă nu există acţiuni de prevenire (costul de prevenire tinde la zero) costul datorat defectelor devine extrem de mare, teoretic tinde la infinit, deoarece se înregistrează foarte multe defecte şi refuzuri din partea clientului. Pentru a trece de la nivelul de calitate corespunzător punctului NA la nivelul de calitate corespunzător punctului NB, se investeşte relativ puţin în acţiunile de prevenire (ΔCp) pentru

(100% bun -zero defecte)

Cos

t pe

unita

tea

de p

rodu

s

Nivelul Calităţii

Costuri de prevenire (Cp)

Costurile datorate producerii defectelor

(Cpd)

0 100% (100%defecte)

Costuri de detectare (Cd)

NA NB

ΔCp

ΔCdef



96

a obţine economii importante prin reducerea numărului de defecte (ΔCdef). Economia realizată va fi: ΔC=ΔCdef−ΔCp .

Pe de altă parte unui anumit cost al calităţii CBC îi corespund două niveluri ale calităţii NB şi NC (fig.7.5 ). Ţinând cont că situaţia B este caracterizată prin reducerea productivităţii ca urmare a consumului de timp, de materiale, energie, efort pentru recondiţionări şi că este însoţită de pierderea prestigiului pentru calitate proastă, pierderi care nu pot fi estimate la momentul dat, dar care au repercusiuni foarte mari pe termen mediu şi lung, rezultă că pentru un anumit nivel al costului situaţia C, aflată la dreapta nivelului optim al calităţii, este mai favorabilă. Acesta reprezintă o confirmare a conceptului a preveni este mai eficient şi mai favorabil decât a repara.

Fig. 7.5 Relaţia cost-nivel al calităţii Precizăm, totodată, că nivelul optim are un caracter dinamic, el variază în timp. Odată cu dezvoltarea tehnologică, cu gradul de competenţă şi implicare a personalului, cu evoluţia mentalităţii în calitate, nivelul calităţii creşte şi ca urmare punctul NA se deplasează către dreapta. Variaţia costurilor calităţii cu nivelul calităţii produselor şi serviciilor este diferită în cazul sistemului tradiţional de management faţă de sistemul de management al calităţii totale. În sistemul tradiţional de management creşterea nivelului calităţii se face pe seama unui efort mare de control de calitate efectuat asupra rezultatelor, a produselor. Astfel componentele şi produsele cu defecţiuni sunt depistate înainte de livrare. Ca urmare numărul defectelor la cumpărător, defectele externe, este mic dar costurile sunt mari (fig.7.6). Calitatea Totală pune accent pe prevenirea defectelor, încă din faza de proiectare, precum şi pe participarea întregului personal şi a partenerilor de afaceri în procesul de îmbunătăţire continuă a calităţii. Ca urmare, creşte nivelul calităţii întregii

Cos

t pe

unita

tea

de p

rodu

s

Nivelul calităţii

0 100%

(100%defecte) (100% bun -zero defecte)

A

NA

CA

B

NB NC

CCBC



97

afaceri şi prin aceasta scad costurile şi numărul defectelor (fig.7.7). Nivelul calităţii produselor sau serviciilor trebuie privit ca o consecinţă a calităţii afacerii. Astfel definiţia conform căreia calitatea reprezintă costul minim pe care un produs îl impune societăţii formulată de către Geniky Taguchi este justificată prin Calitatea totală.

Fig. 7.6 Variaţia costurilor şi a numărului de defecte

în cazul modelului tradiţional de management

Fig. 7.7. Variaţia costurilor şi numărului de defecte în cazul sistemului calităţii totale.

Rezultă clar superioritatea noului sistem de management în raport cu sistemul tradiţional şi ca urmare necesitatea parcurgerii de către organizaţie a drumului schimbării către Calitatea totală.

Nivelul calităţii

Controlul de calitate “a posteriori”

Cost Defecte

Num

ăr d

efec

te

Cos

t

Defecte

Cost

PREVENIRE

Nivelul calităţii

C

ost

Nr.

defe

cte



98

7.3.Rezumat În Capitolul 7 sunt prezentate costurile calităţii, indicatori

numerici de bază prin care se măsoară cat cheltuieşte o organizaţie pentru a-şi satisface clienţii cu calitatea produselor oferite.

Este prezentată de asemenea structura costurilor calităţii care se constituie pe de o parte din costurile calităţii care cuprind costuri de prevenire şi costuri de detectare, cat cheltuieşte organizaţia cu activităţile, procesele şi mijloacele de prevenire şi detectare a apariţiei defectelor; şi costurile noncalităţii pe de altă parte cuprinzând costurile costurile determinate de producerea defectelor interne şi externe.

Optimizarea costurilor arată că pentru creşterea nivelului de calitate adică pentru reducerea numărului de produse defectuoase se pot aloca resurse relativ reduse pentru prevenire sau se pot aloca cheltuieli importante pentru remedierea defectelor. Aceste cheltuieli sunt cu atât mai mari cu cat momentul detectării defectului este mai târziu pe fluxul de fabricaţie. Rezultă că este mai ieftin să previi decât să repari. Analiza comparativă a costurilor arată că dacă în managementul tradiţional o creştere a calităţii este determinată de o creştere a costurilor în managementul calităţii totale o creştere a calităţii trebuie să fie reflectată şi în reducerea costurilor şi creşterea atractivităţii produsului. Răspunsuri la întrebări 1c, 2a

Test de autoevaluare Întrebări 1. Definiţi costurile calităţii 2. Care este structura costurilor calităţii? 3. Ce sunt costurile calităţii? 4. Ce sunt costurile noncalităţii? Chestionare cu răspunsuri multiple 1. Din costurile noncalităţii fac parte: a)costuri de prevenire, b)costuri de detectare, c)costurile determinate de producerea defectelor interne d)cât cheltuieşte organizaţia cu activităţile, procesele şi mijloacele de prevenire şi detectare a apariţiei defectelor. 2. În sistemul tradiţional de management creşterea nivelului calităţii se face pe seama: a)unui efort mare de control de calitate efectuat asupra rezultatelor, b)prevenirea defectelor, încă din faza de proiectare, c)participarea întregului personal şi a partenerilor de afaceri în procesul de îmbunătăţire continuă a calităţii.

I N S T R U M E N T E L E C A L I T Ă Ţ I I


99

CAPITOLUL 8 INSTRUMENTELE CALITĂŢII

8.1. Obiective

Prezentarea celor 7 instrumente statistice: Graficele; Histograma; Diagrama Pareto; Diagrama de corelaţie; Diagrama cauză-efect; Analiza prin stratificare; Fişa de control (Graficul capacităţii procesului), a utilizării acestora cat şi a modului de construire.

Prezentarea celor 7 instrumente de management: Diagrama de afinitate, Diagrama de relaţii, Diagrama tip arbore, Diagrama de săgeţi PERT Diagrama în matrice, Diagrama PDPC sau arborele de decizii, Diagrama PCA de analiză a matricelor de date, a utilizării acestora cat şi a modului de construire. Integrarea celor 7 instrumente statistice cu cele 7 instrumente de management.

8.2 Cele şapte instrumente statistice Prelucrarea statistică a datelor oferă informaţiile necesare pentru a analiza şi rezolva o problemă oarecare. Însă, statistica luată ca ştiinţă necesită un nivel de cunoştinţe şi de pregătire pe care îl au puţine persoane intr-o organizaţie. Înţelegând importanţa statisticii în rezolvarea problemelor care apar în organizaţie şi necesitatea abordării acestora de către toate persoanele, de la muncitori şi funcţionari până la managerul general al companiei, experţii japonezi au pus la punct şapte instrumente statistice, uşor de înţeles, de învăţat şi de aplicat. Cunoaşterea şi utilizarea acestor instrumente este absolut necesară în organizaţia care implementează un sistem de management al calităţii.

Pentru a rezolva o problemă şi a realiza o îmbunătăţire de durată trebuie să se aleagă şi să se aplice metoda cea mai adecvată. Trebuie să se parcurgă sistematic şapte paşi pentru a determina cauza problemei şi a stabili ce trebuie să se facă pentru soluţionarea ei:1- Identificarea problemei; 2- Stabilirea obiectivului de îmbunătăţire; 3- Analizarea cauzelor; 4- Analizarea şi formularea propunerilor de îmbunătăţire; 5- Aplicarea planului de îmbunătăţire; 6- Evaluarea rezultatelor îmbunătăţirii; 7- Asigurarea că problema nu se va repeta.

Se parcurge astfel un ciclu PDCA în rezolvarea problemei [1+2+3+4=P, 5=D, 6= C, 7= A].

Cele şapte instrumente statistice sunt următoarele: Graficele; Histograma; Diagrama Pareto; Diagrama de corelaţie; Diagrama cauză-efect; Analiza prin stratificare; Fişa de control (Graficul capacităţii procesului).



100

8.2.1. Aspecte generale privind culegerea datelor Zilnic la un post de lucru oarecare se produc multe evenimente şi fapte de diferite tipuri. Se înregistrează astfel date asupra factorilor de calitate, cantitate, cost, securitate, pentru a controla calitatea produselor, a condiţiilor de lucru, a evoluţiei producţiei etc. De asemenea, se înregistrează date asupra problemelor şi accidentelor care se pot produce.

Scopul datelor este: înţelegerea situaţiei; ajustarea procesului; controlul procesului; verificarea şi evaluarea; analiza şi îmbunătăţirea procesului. Frecvent o cantitate mare de date nu se înţeleg sau nu sunt importante. Pe de altă parte, multe date necesare nu se reţin. O dată bună trebuie:

1. să aibă un scop şi un obiect clar definite, 2. istoria datelor trebuie să fie clar definită; să cuprindă

răspunsuri la întrebările (cele 5 W şi 1H): what - Ce s-a cules? ; why - De ce s-a cules; when- Când s-a cules ?; were - De unde s-a cules ?; - who - De cine s-a cules ?; how - Cum s-a cules ?; 3. Se culeg datele care sunt în legătură cu calitatea şi cu diferiţii factori care o influenţează. 4. Culegerea datelor trebuie să fie obiectivă, imparţială. Nu se culeg numai datele care convin şi care se procură uşor. Înregistrarea datelor se face într-o fişă de culegere a datelor. Fişa trebuie să cuprindă denumirea produsului şi caracteristicile de calitate ale obiectului măsurat, numărul de piese inspectate, numărul total de piese, data sau perioada de culegere a datelor, departamentul etc. Datele trebuie înregistrate într-o formă apropiată de tipul analizei care se doreşte să se facă.

8.2.2. Graficele. Graficele sunt instrumente cu reprezentare de regulă

plană prin care se transmit vizual informaţiile. Ele constituie un bun instrument pentru management, care trebuie să dezvolte tehnici şi practici de antrenare a personalului în îmbunătăţirea proceselor desfăşurate la locurile de muncă. Graficele prezintă următoarele avantaje: atrag atenţia într-un mod direct şi operativ asupra problemelor, fac ca informaţia să fie mai uşor de reţinut, ajută la identificarea tendinţelor , pot releva fapte ascunse şi relaţii care nu au fost prevăzute. Tipurile de grafice utilizate sunt: graficul de bare; graficul de linii; graficul de sectoare; graficul tip bandă; graficul Gantt; graficul radar. Graficul de bare Acest tip de grafic este recomandat pentru a compara cantităţile diferitelor mărimi. Se foloseşte frecvent pentru a analiza relaţiile cantitative precum: analiza comparativă a



101

relaţiilor dintre cauze şi efecte, a relaţiilor dintre fenomene, procese şi rezultatele acestora, numărul de defectări ale maşinilor, numărul erorilor de proces etc. În figura 8.1 este prezentat graficul de analiză a defectelor înregistrate într-o organizaţie într-o perioadă de o lună, în corelaţie cu cauzele generale, cei 5M. Pentru fiecare cauză se înscrie în grafic o bară a cărei înălţime este în concordanţă cu numărul defectelor cauzate de aceasta.

Fig.8.1. Graficul de bare Graficul arată că metoda adoptată pentru desfăşurarea activităţii respective în organizaţie a condus la numărul cel mai mare de defecte, următoarele fiind materialul, muncitorul etc. Organizaţia trebuie să aprofundeze analiza cauzei metodă, în scopul de a depista cauzele rădăcină ale metodei ca sursă de defecte şi să aplice măsurile necesare pentru eliminarea lor. De asemenea, organizaţia trebuie să procedeze la evaluare împreună cu furnizorii asupra calităţii materialelor, să identifice persoanele insuficient instruite şi antrenate şi să dezvolte acţiuni specifice pentru ridicarea nivelului de pregătire şi implicare a respectivelor persoane. Graficul de sectoare. Analizează structura unei mulţimi de date. Se poate folosi pentru a clasifica vânzările de produse, a analiza producerea defectelor pe cauze, surse sau pe tipuri de defecte, etc. În figura 8.2 este prezentat graficul de sectoare pentru analiza structurii defectelor de fabricaţie din organizaţia producătoare, într-o perioadă de o lună, determinate de cauzele generale cei 5M. Se consideră că numărul total de defecte Nt reprezintă toată suprafaţa circulară iar fiecare tip de defect Ni un sector de cerc cu unghiul la centru determinat cu relaţia: αi =Ni/Nt.360o. Graficul este un cerc pe care se înscriu sectoarele de cerc cu unghiurile calculate, alegandu-se ca linie de referinţă raza corespunzătoare orei douăsprezece. Plecând de la aceasta, în sensul acelor de ceas, se duc razele corespunzătoare unghiurilor calculate pentru fiecare tip de defect. Acestea împart cercul în sectoare cu arii proporţionale cu ponderea

05

1015

2025

3035

4045

1 2 3 4 5

1- Muncitor 2- Maşină 3- Material 4- Mediu 5- Metodă



102

elementelor analizate pe cauze sau categorii. Graficul arată că ponderea maximă de defecte revine metodei de lucru adoptate în organizaţie, apoi urmează în ordine, cauza a treia, a patra, prima şi a doua.

Fig.8.2 Grafic de sectoare Graficul bandă Analizează, ca şi graficul de sectoare, structura unei mulţimi de date. În figura 8.3 este prezentat graficul bandă pentru analiza structurii defectelor de fabricaţie din organizaţia producătoare, într-o perioadă de o lună, determinate de cauzele generale cei 5M. Se consideră că numărul total de defecte Nt reprezintă 100% din lungimea benzii iar fiecare tip de defect Ni un segment din aceasta cu lungimea în procente determinată cu relaţia: pi =Ni/Nt.100%.

Pentru construirea graficului se trasează o bandă, de regulă orizontală, căreia i se ataşează o scară procentuală de la 0 la 100 %. Corespunzător ponderii procentuale cumulate se marchează pe grafic linii. Spaţiile dintre linii se colorează sau se haşurează adecvat.

Ca şi în cazul graficului de sectoare se identifică sursele sau cauzele problemelor în ordinea ponderii lor procentuale şi se procedează la analiză şi îmbunătăţirea situaţiei.

Graficul de linii

Graficul de linii prezintă evoluţia în timp a mărimii unei caracteristici de calitate, (fig.8.4).

muncitormasinamaterialmediumetoda

00

62.30

77.10

186.90

231.30

Legendă



103

Să presupunem că urmărim evoluţia în timp a numărului de defecte care apar la fabricaţia în serie a unor piese pe parcursul zilelor din săptămană Pentru construirea graficului se recoltează informaţiile referitoare la numărul de defecte înregistrat zilnic. Se trasează un sistem de coordonate timp-zile, număr de defecte. Graficul ne dă imaginea evoluţiei în timp a caracteristicii. În cazul unor tendinţe nefavorabile pentru calitate se pot lua măsurile necesare de corectare.

Fig.8.4 Grafic de linii Graficul Gantt Acest grafic se foloseşte atunci când se pune în practică o soluţie, un plan, un program şi se urmăreşte dezvoltarea acestuia în timp. Graficul Gantt (fig.8.5.) permite evidenţierea succesiunii fazelor, încadrarea logică a execuţiei acestora, calcularea timpului necesar (a drumului critic), minimizarea costurilor de realizare, etc.

Fig.8.5. Graficul Gantt

Graficul Radar Studiază variaţia în timp a unei mărimi. În figura 8.6. sunt prezentate sub forma unui grafic radar evoluţia în timp a numărului de defecte care apar la fabricaţia în serie a unor piese pe parcursul zilelor din săptămană. Razele graficului reprezentând timpul în zile sunt divizate conform unei scări de reprezentare adecvate pentru caracteristica de calitate

0

2

4

6

8

10

12

0 1 2 3 4 5 6

Timpul, [zile]

Num

ar d

e de

fect

e

faze timp

trim trim trim trim 1 2 3 4

a

b

c

d

e



104

intrinsecă analizată, în cazul nostru numărul de defecte. Punctele graficului sunt unite cu segmente de dreaptă.

0

2

4

6

8

10

121

2

34

5

0

2

4

6

8

10

121

2

34

5

Fig.8.6. Graficul Radar

8.2.3. Histograma Histograma este diagrama de repartiţie a frecvenţei datelor,de încadrare a acestora între limitele specificate şi se prezintă ca un grafic de bare specializat. Datorită informaţiilor pe care le oferă histograma este utilizată cu precădere la controlul şi evaluarea proceselor.

Histograma se construieşte pe baza datelor numerice, valori ale unor caracteristici intrinseci. Caracteristicile intrinseci sunt variate în funcţie de natura produsului obţinut ca rezultat al procesului supus analizei. Astfel, în cazul materialelor caracteristicile respective pot fi legate de compoziţia chimică de puritate (conţinutul de impurităţi), de microstructură, de proprietăţi (duritate, limită de curgere, rezistenţă la rupere, alungire la rupere, rezilienţă, modulul de elasticitate etc.). În cazul unei piese pot fi caracteristici legate de dimensiuni, calitatea suprafeţei, rugozitate. În cazul produselor pot fi caracteristici legate de criteriile de funcţionare. În cazul proceselor pot fi caracteristici ale elementelor de ieşire ale proceselor.

Prin urmare orice caracteristică a unui produs care poate fi evaluată numeric, poate fi sursă de date pentru analiza procesului, sau a calităţii produsului prin intermediul histogramei.

În figura 8.7 este prezentată histograma pentru analiza calităţii procesului de prelucrare prin strunjire a unui lot de 80 de axe cu diametrul tolerat între Lmin. Şi Lmax. Histograma oferă următoarele informaţii: - Dacă valorile caracteristicii se încadrează între limitele

specificate. Dacă se înregistrează valori în afara domeniului acceptabil (zona înnegrită) este necesară analiza cauză - efect pentru a stabili măsurile necesare de corectare a procesului.



105

- Dacă procesul conduce la valori strânse sau disperse (împrăştiate), ale caracteristicii. Un proces este cu atât mai bun cu cât dispersia rezultatelor este mai mică. Tipul repartiţiei: normală, când repartiţia de o parte şi de alta a valorii maxime este aproximativ aceeaşi, cu dublu pic, abruptă către valori mari (sau mici) ale caracteristicii etc.

Fig.8.7. Aspectul histogramei - Poziţia histogramei faţă de media domeniului acceptabil

(xmed = (Linf+Lsup)/2). Din acest punct de vedere repartiţia poate fi centrată sau poate prezenta abatere către limita superioară sau către limita inferioară. În figura 8.8. se prezintă diferite histograme

Fig. 8.8. Tipuri de histograme

În figura 8.9 se reprezintă histograme cu poziţii şi dispersii diferite. Un proces se găseşte sub control, respectiv conduce la rezultate foarte bune, atunci când histograma valorilor caracteristicii produsului corespunde cazului a, respectiv repartiţia este centrată şi prezintă dispersie mică.

a b c

d e

Frec

venţ

a, f

25 20

15

10

5

X 1 min X 2 min X 3 min X i-1 min X i min Xn-1 min Xn min Caracteristica X

L i

nf

L sup

x o



106

MicaLim.inf. Lim.sup. Lim.inf. Lim.sup. Lim.inf. Lim.sup.

Normala Mare

Dispersia

Aba

tere

fata

de v

aloa

rea m

edie

Aba

tere

mar

eA

bate

re m

ica

Cent

ratî

ntre

lim

ite

a b c

d e f

g h i

Fig. 12.9. Histograme cu dispersii şi poziţii diferite faţă de limitele specificate

8.2.4. Diagrama Pareto Diagrama Pareto este un grafic de bare specializat, care

evidenţiază cauzele viabile, cu rol determinant în îmbunătăţire faţă de cauzele neviabile. Diagrama prezintă datele în ordine descrescătoare, de la acelea cu ponderea cea mai mare, până la ponderea cea mai mică..

Fig. 8.10. Aspectul diagramei Pareto

100%

50

300

200

100

A B C D E F G

A - aderenţă defectuoasă B - cauciuc necorespunzător C - goluri D - capete E - impurităţi F - fisuri G - altele

Tip defect

Num

ăr d

e de

fect

e

Proc

enta

j cum

ulat

10

20

30

40

60

70

80



107

Diagrama se construieşte în coordonate tip de defecte, număr de defecte şi se compune din: un grafic de bare în ordine descrescătoare a ponderii datelor, un grafic de linii cu numărul cumulat al datelor şi o scară procentuală a numărului cumulat de date.

În figura 8.10 este prezentată diagrama Pareto de analiză a defectelor A,B,C,D,E,F,G în procesul de prelucrare a unei garnituri de etanşare din cauciuc, într-o perioadă de o lună, pentru stabilirea măsurilor de îmbunătăţire. Diagrama arată că ponderea cea mai mare în totalul defectelor o au cauzele A, B, şi C.

În figura 8.11 se prezintă diagrama Pareto construită ca rezultat al analizei relaţiei dintre cauzele A, B, C, D, E, F, G şi numărul de defecte pe categorii de cauze, înainte de îmbunătăţire (fig.8.11.a) şi după îmbunătăţire(fig.8.11.b). Intervenind asupra acestor cauze în mod operativ cu acţiuni corective şi preventive se îmbunătăţesc procesele, astfel încât următoarea analiză conduce la diagrama Pareto din figura 8.11.b.

Fig. 8.11. Diagrama Pareto: a) înainte de îmbunătăţire; b) după îmbunătăţire

Diagrama Pareto este utilizată pentru: - Centrarea analizei asupra aspectelor principale ale

problemei; - Ordonarea cauzelor unei probleme în raport cu importanţa

lor; - Selectarea cauzelor, care soluţionate, produc o

îmbunătăţire mai eficientă; - Evidenţierea îmbunătăţirii prin compararea diagramelor

Pareto înainte şi după acţiunea de îmbunătăţire; - Evidenţierea efectelor economice prin realizarea diagramei

Pareto a costurilor calităţii determinate pe diferite categorii de defecte.

a b A B C D E F G

Tip defecte

100%

50%

100%

50%

Nr.

defe

cte

Tip defecte

Nr d

efec

te

D E A B C F G

n=87

40

20

60

80

40

20

60

80

n=50

Efec

tul

îmbu

nătăţir

ii



108

8.2.5. Diagrama de corelaţie Relaţia dintre două caracteristici se numeşte corelaţie simplă, iar relaţia dintre mai multe caracteristici poartă numele de corelaţie multiplă. În cazul corelaţiei simple una dintre caracteristici (X)este independentă iar cealaltă caracteristică (Y) este dependentă.

)(XfY = În cazul corelaţiei multiple o caracteristică (Y) este dependentă, iar celelalte caracteristici sunt independente.

),,,,( 321 mXXXXfY ⋅⋅⋅⋅= Diagrama de corelaţie simplă analizează tipul relaţiei dintre două caracteristici de calitate, X, Y, care afectează un proces, de exemplu X poate fi conţinutul de carbon dintr-un oţel iar Y rezistenţa la rupere a acestuia. În cele ce urmează ne vom ocupa de corelaţia simplă. Vom nota cu X, caracteristica independentă şi cu Y, caracteristica dependentă.

Dacă la creşterea lui X creşte şi Y avem o corelaţie pozitivă,( fig.8.12.a) iar dacă la creşterea lui X, Y descreşte avem o corelaţie negativă (fig.8.12.b).

Fig.8.12. Exemple de corelaţii a-corelaţie pozitivă, b-corelaţie negativă, c-nu există corelaţie

Dacă la creşterea lui X, variabila Y are o distribuţie

întâmplătoare, fără o tendinţă sesizabilă, spunem că între ele nu există corelaţie (fig.8.12c).

Analiza cu ajutorul diagramei de corelaţie poate fi utilă în următoarele cazuri: - pentru selecţionarea factorilor cu o puternică influenţă asupra caracteristicii de calitate; - pentru determinarea nivelului optim al variabilei independente în vederea stabilirii condiţiilor favorabile caracteristicii de control;

- pentru compararea rezultatelor obţinute prin măsurători simple şi precise, prin încercări distructive sau nedistructive; - pentru selecţionarea caracteristicilor şi a metodelor adecvate de realizare a măsurătorilor şi experimentelor. Pentru construirea diagramei se culeg din procesul de analizat 30-50 de perechi valori ale caracteristicilor X, Y iar punctele corespunzătoare fiecărei perechi se înscriu pe un

x

x

xx x

x

x

xx

x x x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x x x

x x x x

x x x

x x x x

x x x

x x x

x

y

xx

yy

xxx

x

xxx

x

xxx

x

xxx

x

x xx

xxx

x

a b c



109

grafic în coordonate x-y. Dacă două puncte au aceleaşi coordonate se înscriu foarte aproape unul de altul.

Analiza diagramei se face în raport cu distribuţia punctelor în planul x-y. Se stabileşte dacă există corelaţie între X şi Y şi dacă aceasta este pozitivă sau negativă. Apoi se efectuează un test de intensitate a corelaţiei în următoarea succesiune de paşi:

a) se trasează pe diagramă o linie verticală Me(X) corespunzătoare medianei variabilei X (mediana lui X este valoarea lui X care împarte domeniul valorilor lui X în două părţi care conţin acelaşi număr de puncte) şi o linie orizontală Me(Y) corespunzătoare medianei variabilei Y. b) Se număra punctele cuprinse în fiecare din cele patru domenii nI, nII, nIII, nIV. Nu se iau în considerare punctele care se află pe mediane.

c) Se determină n+=nI+nIII , n-=nII+nIV şi N=n++ n- d) In funcţie de N, din standardul de corelaţie se selectează valorile indicilor n0,01 şi n0,05.a căror semnificaţie este că eroarea de corelaţie reprezintă 1% sau respectiv 5%.

Dacă n0,01<n-≤n0,05 corelaţia este pozitivă; Dacă n-≤n0,01 corelaţia este puternic pozitivă; Dacă n0,01<n+≤n0,05 corelaţia este negativă; Dacă n+≤n0,01 corelaţia este puternic negativă.

Corelaţia este puternic pozitivă sau negativă atunci când

dreapta dusă printre punctele marcate pe diagramă este mai înclinată (panta acestei drepte este mai mare) şi când punctele respective sunt puternic aliniate (sunt foarte apropiate de o dreaptă)

Fig.8.13. Diagramă de corelaţie

20 19 18 17 16 15 14 13 12 11

10 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32

Me(Y)

Me(X)

I II

III IV



110

ramură creangă

trunchi ramuri

subramuri

8.2.6. Diagrama cauză-efect Diagrama cauză-efect este o metodă de analiză sistematică utilizată pentru a stabili cauzele unei probleme. Aceasta clasifică diversele cauze, care afectează rezultatele activităţii. Diagrama cauză-efect reprezintă instrumentul grafic al mecanismului mental al celor 5M (maşină, muncitor, mijloace, material, mediu). În figura 8.14 se prezintă structura de bază a unei diagrame cauză-efect.

Diagrama cauză-efect numită şi Diagrama Ishikawa, are două părţi: în partea stângă sunt definite cauzele iar în partea dreaptă efectul, problema de calitate. Prin săgeţi se marchează relaţia cauză-efect. Efectele sunt abateri de la caracteristicile de calitate sau probleme de muncă.

Fig. 8.14. Diagrama cauză-efect

De exemplu: costurile calităţii, cantitatea producţiei, livrarea, securitatea locurilor de muncă, activităţi ale unităţilor elementare de muncă (cercurilor calităţii),defecte etc. Un efect este complet analizat când la întrebarea de ce? nu mai există răspuns. Prin repetarea întrebării de ce? se caută cauzele rădăcină ale problemei analizate. Cauzele sunt cercetate prin mecanismul mental al celor 5M: materiale, maşini, metode, muncitori şi mediu astfel încât să se acopere toate sursele cauză. La întrebarea de ce a apărut problema? formulăm de exemplu răspunsul din cauza materialului. Relaţia material – problema este prima relaţie cauză-efect, ramura mare, primară. Apoi formulăm întrebarea de ce materialul este cauză a problemei respective? Astfel cauza material devine efect şi căutăm cauzele care determină ca materialul să fie o cauză a problemei. Să presupunem că dăm răspunsul vicii ascunse. Între vicii ascunse (cauză) şi efect (material), se trasează o săgetă cauză-efect, ramura de ordinul al doilea, secundară. Apoi formulăm întrebarea de ce viciile ascunse sunt cauze? şi răspundem pentru că turnarea s-a făcut neîngrijit. Stabilim astfel relaţia cauză-efect terţiară. Continuăm să punem întrebarea de ce? până când nu mai avem răspuns. Astfel parcurgem drumul cauză-efect de-a lungul relaţiei respective.

Muncitor Maşină Material

Mijloace Mediu

PROBLEMA

CAUZE (FACTORI)

(EFECT)

trunchi



111

Alt răspuns la întrebarea de ce este materialul cauza problemei respective? poate fi caracteristici mecanice necorespunzătoare. Se deschide astfel un alt traseu de relaţii cauză-efect (fig.8.15.) Se formulează toate răspunsurile posibile la întrebarea de ce este materialul cauza problemei? şi se dezvoltă complet toate traseele de relaţii cauză-efect primare, secundare, terţiare, ş.a.m.d. Se trece apoi la cauza primară maşină şi aşa mai departe. Construirea diagramei cauză-efect este un proces care se desfăşoară în grupuri participative, în echipe de îmbunătăţire. Pentru realizarea diagramei cauză-efect se parcurg următoarele etape:

1- Selectarea caracteristicii de calitate de analizat şi stabilirea unui titlu.

2- Se înscrie caracteristica efect şi se trasează linia trunchi.

3-Se clasifică şi se înscriu factorii care afectează caracteristica

Fig.8.15. Succesul analizei depinde în mare măsură de eficienţa cu care se realizează această etapă de definire şi clasificare a factorilor. Principalele metode sunt . a-metoda de expansiune a ramurilor mari b-metoda de expansiune a ramurilor mici (prin brainstorming). c-metoda de expansiune a ramurilor mici (prin diagrama de afinitate) De exemplu pentru construirea diagramei cauză-efect prin metoda de expansiune a ramurilor mari, se înscrie pe o coală de hârtie, în partea dreaptă a acesteia efectul (problema de calitate). Se trasează o săgeată orizontală - trunchiul diagramei, se înscriu în dreptunghiuri factorii care afectează caracteristica de calitate, cei 5M; se trasează săgeţile care reprezintă ramurile mari, primare; pentru fiecare ramură se

Efect (defect de turnare)

Material

Vicii ascunse

Turnare neîngrijită

MareMică

Temperatura de turnare

2

1 3

4



112

Lim.inf.=65

60 65 70 75 Rezistenţa [daN/mm2]

5

10

15

20

Frecvenţa

trasează ramuri secundare, terţiare, etc., pe baza comunicării, a lucrului în echipă. In discuţii este esenţial să se pună în mod repetat întrebarea “de ce?”, până când se ajunge la cauza rădăcină. Toate metodele de lucru sunt participative. Diagrama este utilă: -pentru a ajuta a orienta şi concentra discuţiile asupra temei de analizat, -pentru a ajuta la studiul în grup, -pentru înţelegerea situaţiei existente, orientand gandirea asupra cauzelor, -pentru gestionarea factorilor care au legătură cu problema analizată, -ca material tehnic pentru studiu, pentru redactarea ,revizuirea şi îmbunătăţirea regulilor.

8.2.7. Analiza prin stratificare Pentru ca eforturile de acţiuni corective şi preventive să

fie eficiente este necesar să se stabilească precis sursa problemei.

Pentru aceasta analiza datelor trebuie să fie aprofundată prin separarea acestora pe surse: pe schimburi, utilaje, operatori. Analiza prin stratificare are scopul de a efectua separarea datelor pe surse şi a determina sursa adevărată a problemei. Astfel măsurile corective şi preventive vor fi aplicate eficient şi vor fi eficace. Analiza prin stratificare se poate aplica în cazul graficelor de bare, graficelor de linii, a graficelor de sectoare şi bandă, a histogramelor, a diagramelor Pareto, a diagramelor de corelaţie şi în cazul altor instrumente de analiză a datelor.

Pentru exemplificare se prezintă în figura 8.16 o histogramă referitoare la repartiţia de frecvenţe a rezistenţei mecanice a sudurii unor componente din oţel.

Sudurile sunt efectuate de către operatori diferiţi A şi B, în schimburi diferite, pe aceeaşi maşină de sudat. Histograma evidenţiază că unele dintre suduri prezintă rezistenţă sub limita inferioară. Ridicând histogramele pentru date înregistrate separat pe cele două surse (pe cei doi operatori) se obţin histogramele din figurile8.17.a şi 8.17.b.

Fig.8.16. Histograma nestratificată



113

Histogramele stratificate arată că sudurile, care prezintă rezistenţă mecanică sub limita inferioară, sunt realizate de către operatorul A.

Fig.8.17.Histograma stratificată a procesului de sudare În consecinţă se va proceda la dezvoltarea de acţiuni corective şi preventive în legătură cu operatorul A: se va efectua instruire intensivă şi antrenare a operatorului A, se va analiza starea de sănătate, condiţiile de viaţă, condiţiile de muncă, de organizare a locului de muncă, etc.

8.2.8.Fişa de control a procesului Un proces se spune că este sub control dacă variabilele esenţiale ale procesului şi cele de ieşire (caracteristicile de calitate ale produsului) au evoluţii în limite normale. În caz contrar se spune că procesul este în afara controlului. Pentru a asigura calitatea elementelor de ieşire este foarte important să cunoaştem care este starea procesului la momentul dat şi care este tendinţa în evoluţia acestuia, în vederea stabilirii acţiunii corespunzătoare. Un instrument eficace pentru managementul procesului este graficul de control medie x – amplitudine R. Pentru dezvoltarea graficului se recomandă să se culeagă circa 100 de date, pe parcursul unei perioade de timp. Datele se organizează în grupuri de date, fiecare grup având de la două la zece date. Datele se înregistrează într-o fişă de date cu următoarele recomandări: • se selecţionează datele pentru a minimiza variaţia în grup şi evidenţia variaţia între grupuri; • datele trebuie să reprezinte starea actuală a procesului; • se înregistrează informaţiile importante pentru controlul procesului: caracteristicile de calitate, metoda de probare, metoda de măsurare etc.

n – numarul de date din grup


Frecvenţa

Lim.inf.=65

5

10

15

20 Operator A

a

Frecvenţa


Lim.inf.=65

5

15

20 Operator B

b

minmax21 ;

...xxR

nxxx

x n −=+++

=



114

• Se calculează liniile de control:

k este numărul de grupuri de date

Factorii A2, D3, D4 se selectează în funcţie de mărimea grupului de date.

Fig. 8.18 Graficul de control x - R

Fig.8.19 exemple de grafice de control: Un proces este stabil (sub control) când îndeplineşte următoarele condiţii: • nu există puncte în afara limitelor (dacă un punct se găseşte

pe limită se consideră în afara limitei), • nu există anomalie în distribuţia punctelor.

kRRk

xx

∑= =∑

−

;

LSC

LIC

Linia de centru

LSC

LIC

Linia de centru

LSC

LIC

Linia de centru

a)

b)

c)

5 10 15 20 25 30

[mm] 28 26 24 22 20 10 5

x

R

R

lsc

LSC

LIC

x

Nr.grup



115

În figura 8.19 se prezintă exemple de procese stabile şi nestabile.

• –procesul este stabil, b) –procesul înregistrează punct în afara controlului (nu se ignoră), c) –se înregistrează mai mult de şase puncte de aceeaşi parte a liniei centrale (anomalie).

8.2.9.Capacitatea procesului Un proces are capacitate de asigurare a calităţii cu atât

mai bună cu cât valorile caracteristicii de calitate sunt mai puţin disperse şi mai centrate în raport cu media.

Pentru aprecierea capabilităţii procesului, din punctul de vedere al dispersiei valorilor caracteristicii, se defineşte indicele capacităţii procesului, Cp . Indicele de capacitate a procesului se calculează cu relaţia:

T- toleranta caracteristicii În funcţie de valoarea coeficientului Cp procesul poate să aibă capacitate bună, acceptabilă sau inadecvată de asigurare a calităţii (tabelul 8.1). Evaluarea capacităţii procesului după valorile Cp

Tabelul 8.1 Cp Evaluare CARACTERIZAREA PROCESULUI

Cp>1,33 Bună Procesul asigură satisfacerea specificaţiilor

1.33≥Cp>1,0 Acceptabilă Procesul nu satisface complet specificaţiile. Trebuie continuat controlul.

1,0≥ Cp Inadecvată Procesul este neadecvat. Trebuie realizate îmbunătăţiri.

8.3. Cele şapte instrumente de management Cele şapte instrumente statistice ale calităţii, prezentate în capitolul precedent, au un caracter reactiv, deoarece situaţiile defavorabile sunt puse în evidentă de datele culese şi determină reacţii pentru corectarea lor. Utilizarea celor şapte instrumente statistice este importantă dar nu este suficientă în accepţiunea Calităţii Totale. Este absolut necesar ca activitatea de îmbunătăţire a calităţii să aibă un pronunţat caracter preventiv, să ajungă de la calitatea reactivă la calitatea activă. Pentru realizarea acestui obiectiv, la cele şapte instrumente statistice ale calităţii se adaugă cele şapte instrumente de

sTCp 6

=

T = Ssup - Sinf



116

management al calităţii. Acestea au rolul de a simplifica şi de a standardiza modul de analiză şi de definire a unei probleme. Ele se caracterizează prin faptul că : - sunt orientate în mod deosebit către cadrele din aparatul de conducere, deoarece sunt destinate pentru rezolvarea problemelor complexe, interconectate, vagi sau dificile; - permit valorificarea nu numai a informaţiilor numerice ci şi a informaţiilor verbale; - permit identificarea problemei înainte de culegerea şi prelucrarea datelor. Folosirea celor şapte instrumente de management trebuie să se facă în acelaşi timp (nu alternativ) cu utilizarea celor şapte instrumente statistice, figura 8.20

Fig. 8.20 Integrarea celor şapte instrumente statistice cu cele şapte instrumente de management

Cele şapte instrumente de management sunt: 1. Diagrama de afinitate, recomandată pentru a sintetiza,

clasifica, şi structura ideile slab definite.

2. Diagrama de relaţii, folosită pentru a diferenţia relaţiile între cauză şi efect.

3- Diagrama tip arbore, având rolul de a detalia aspectele problemei de la general la particular.

CULEGERE DATE SAU FAPTE

DATE

DATE CANTITATIVE DATE NUMERICE

DATE CALITATIVE INFORMAŢII VERBALE

PRELUCRATE CU CELE SAPTE

INSTRUMENTE STATISTICE

PRELUCRATE CU CELE SAPTE

INSTRUMENTE DE MANAGEMENT

ACTIVITATE DE SINTEZĂ

INFORMAŢII UTILE

IDENTIFICAREA PROBLEMELOR ÎN FUNCŢIE DE

DATELE CULESE

METODA ANALITICĂ ŞI DEDUCTIVĂ

IDENTIFICAREA PROBLEMEI ÎNAINTE DE CULEGEREA

DATELOR

METODA SISTEMATICĂ ŞI

INDUCTIVĂ



117

4- Diagrama în matrice, are rolul de a evalua, selecţiona şi decide asupra unei probleme date, într-o formă logică.

5- Diagrama cu săgeţi (PERT), folosită pentru planificarea unei activităţi.

6- Arborele de decizii (PDPC), folosit pentru a identifica alternativele la o soluţie.

7- Analiza prin matrice-date (PCA), folosită pentru a cuantifica relaţiile.

8.3.1. Diagrama de afinitate

Diagrama de afinitate se construieşte pe baza datelor verbale provenite din multe surse, formulate de persoanele participante, care se referă la fapte, idei, opinii, presupuneri, observaţii asupra situaţiilor confuze, a problemelor mai ample şi complexe. Acest instrument presupune gruparea informaţiilor în clase omogene şi structurate ierarhic pe baza afinităţii lor. Pentru crearea unei diagrame de afinitate se parcurg următoarele etape: 1- Se stabileşte tema: 2- Se culeg datele verbale şi se creează cartele de date. 3- Se organizează cartelele de date pe grupuri şi chiar supra grupuri şi se creează cartele de afinitate pentru grupuri şi supra grupuri. 4- Se face ordonarea în grupuri şi supra grupuri de cartele de afinitate şi cartele de date 5- Prepararea diagramei. După ce se amplasează cartelele pe foaia de hârtie şi se lipesc, se trasează contururile pentru a încadra grupurile de cartele. Se recomandă ca la trasarea liniilor să se folosească culori diferite pentru a facilita înţelegerea diagramei.

Fig. 8.21 Schema unei diagrame de afinitate

TEMA

Cartelă de afinitate

Cartelă de afinitate

Cartele de date



118

Diagrama de afinitate este utilă atunci când se abordează o temă care nu se înţelege sau asupra căreia nu se ajunge la o concluzie. Se poate utiliza diagrama de afinitate pentru a determina care sunt rezultatele probabile ale unei probleme în curs de soluţionare.

8.3.2. Diagrama de relaţii Diagrama de relaţii se foloseşte când cauzele unei probleme se găsesc în relaţii complexe unele cu altele. De asemenea, când se cere să se puncteze elementele necesare pentru a atinge un scop.

Continuitate redusa StresFenomenefiziologice Somn insufucient

Multe contactecu altii

Multe apeluritelefonice

Teama deprobleme

SomnolentaConditie fizica

redusa

Discutii Cu gândulîn alta parte

Adormit întimpul lucrului Obosit

Obosealaacumulata

Prea multe persoaneintra si ies din sala Atentie distrasa

Incapabila se concentra

Nu-si poatepastra atentia

Repaosprelungit

Întelegeregreoaie

Multe cerintede comunicare

DE CE COMITE ERORI OPERATORUL?

Slaba cooperareîn echipa

Temperaturaînalta

Mediu de lucrunecorespunzator

Conceptiegresita

Efort mare larealizarea operatiilor

Multe schimbaride material

Sarja dematerial

ObscuritateNu verifica

Multe omisiuni Întelegere echivocaa programului

Dificil de vazul în timpul încalzirii Produsul se

schimba frecventSuccesiune gresita

a operatiilor

Valori numericesimilare

Operatorul are un obicei prost

Dificil de citit panoulde comanda

Secventa foartecomplicata

Opereazadin obisnuinta

Operatorul nutine ritmul

Fig. 8.22 Diagrama de relaţii pentru tema “ De ce comite erori

operatorul?” Succesiunea etapelor de realizare a diagramei de relaţii este următoarea: 1-Stabilirea problemei de exemplu se poate scrie: "De ce ...... nu funcţionează?" 2- Se redactează cartele de cauze fără să depăşească cincizeci. 3- Distribuirea cartelelor. Se citesc toate cartelele şi se grupează cele similare. Se aşează cartelele unele lângă altele pe o foaie mare de hârtie. 4- Se ordonează cartelele de acord cu relaţiile cauză-efect. Se aşează cartelele de cauză, care au o puternică relaţie cauză-efect cu problema propusă, foarte aproape de cartela problemei. Se divid cartelele de cauză pe niveluri de relaţii cauză-efect: de primul nivel, de al doilea, al treilea şi al patrulea nivel şi se amplasează din ce în ce mai departe de cartela problemei. O anumită cartelă cauză se amplasează în zona



119

cartelelor cu cauze între care există relaţii cauză-efect. Se trasează săgeţi cu sensul de la cauză la efect. 5- Se adaugă şi se revăd cartelele 6- Se determină relaţiile dintre toate cartelele. 7- Identificarea cauzelor principale. În figura 8.22 este prezentat un exemplu de diagramă de relaţii cu tema:"De ce comite erori operatorul?", construită pentru a facilita discuţiile asupra temei de îmbunătăţire "Eliminarea erorilor în procesul de laminare"

8.3.3. Diagrama tip arbore Diagrama de tip arbore numită şi diagrama sistematică, abordează sistematic fiecare aspect în rezolvarea unei probleme. Se aseamănă cu un arbore, cu un număr crescător de ramuri.

Fig. 12. 26 Structura diagramei sistematice tip arbore Dezvoltând relaţiile de la rădăcină şi ramuri, această metodă ajută la alegerea soluţiei optime pentru atingerea unui scop. Diagrama se dezvoltă în următoarea succesiune de paşi: 1- Fixarea obiectivului sau scopului de exemplu: "Pentru a reuşi ca X să facă...". Cartela se aşează la mijlocul laturii din stânga a unei coli de hârtie. 2- Dezvoltarea măsurilor primare. Se gândeşte asupra măsurilor primare pentru a atinge obiectivul. O măsură primară este aceea prin a cărei aplicare se rezolvă direct obiectivul. Se poate să existe mai mult de o măsură primară pentru a atinge obiectivul. Se scrie fiecare măsură primară pe câte o cartelă. Cartelele se aşează pe coala de hârtie la dreapta cartelei obiectiv (rădăcina), paralele cu aceasta. Se creează astfel

Obiectiv pentru a schimba A în B

Măsuri, planuri

Măsuri, planuri

Primul Al doilea Al treilea nivel nivel nivel



120

ramuri de primul nivel. Se trasează linii care leagă rădăcina de ramurile de nivelul întâi. 3- Dezvoltarea măsurilor secundare. Se consideră măsurile primare ca obiective şi se gândeşte asupra măsurilor posibile pentru rezolvarea lor. Se scriu cartelele cu măsurile secundare şi se amplasează în dreapta măsurilor primare, pe care le determină şi se trasează liniile de legătură. Rezultă astfel ramurile de al doilea nivel. 4- Dezvoltarea măsurilor de ordin mai înalt. 5- Verificarea relaţiilor dintre obiective şi măsuri şi finisarea diagramei. Fiecare cartelă se lipeşte pe coala de hârtie în locul corespunzător, apoi se trasează distinct linia de relaţie optimă între măsuri şi obiective. Diagrama arbore se poate utiliza la rezolvarea unei probleme când nu se poate stabili un ansamblu de planuri specifice şi metode pentru soluţionarea ei. De asemenea, pentru evaluarea metodelor şi măsurilor în cazul când sunt mai multe posibilităţi imediate de rezolvare a problemei.

8.3.4. Diagrama matrice Diagrama matrice se foloseşte pentru a determina relaţii între cauze şi rezultate, sau între metode şi obiective, când fiecare dintre acestea constă din două sau mai multe elemente sau factori. Rezultatele şi cauzele, sau obiectivele se ordonează pe o planşă tip matrice, cu linii şi coloane. Relaţiile între două elemente sau factori se identifică la intersecţia liniei şi a coloanei corespunzătoare acestora. Prezenţa şi tăria relaţiei se marchează cu anumite simboluri prestabilite. O matrice ajută la prezentarea ansamblului problemei date. Rezultă clar unde este localizată o problemă. Diagramele matrice se pot realiza cu diferite configuraţii simbolizate cu litere corespunzătoare aspectului lor. Pot fi diagrame matrice de tip L, T, Y, X ... Diagramele matrice prezintă următoarele avantaje: • matricele permit să se considere într-un singur ansamblu vizual toate relaţiile dintre diferiţii factori. Se pot vedea domeniile problemei şi unde se concentrează aceasta; • verificarea şi evaluarea fiecărei relaţii între factorii esenţiali permite dezvoltarea de discuţii, de analize care pot conduce la eliminarea detaliilor; • matricele permit analiza combinaţiilor specifice, determinarea factorilor esenţiali şi dezvoltarea unei strategii efective pentru a rezolva problema. O diagramă matrice se construieşte în următoarea succesiune de etape: 1. Crearea unui format (de exemplu o matrice T (fig. 8.23) "Fenomenul" sau "Problema" şi "Procesul""Cauza. 2. Selectarea fenomenelor în acord cu gravitatea şi frecvenţa de producere



121

3. Selectarea cauzelor care sunt în legătură cu fenomenele cu problema în studiu 4. Înscrierea proceselor sau procedurilor. Se scriu procesele sau procedurile în relaţie cu problema dată, în ordinea executării lor. 5. Examinarea relaţiilor dintre fenomene şi cauze şi se marchează la intersecţia liniei de fenomen cu coloana de cauză un simbol în funcţie de intensitatea relaţiei: "⊗" pentru o relaţie puternică, "O" pentru o relaţie normală şi "Δ" pentru o relaţie slabă (probabilă). Dacă fenomenul şi cauza nu au o relaţie între ele, intersecţia respectivă rămâne nemarcată. 6. Examinarea cauzelor şi proceselor. Se procedează ca la punctul 5. 7. Evaluarea importantei relaţiilor. Se acorda 3 puncte pentru o relaţie puternică, două puncte pentru o relaţie normală şi un punct pentru o relaţie slabă. Se totalizează punctele pentru fiecare fenomen, cauză şi proces şi se folosesc pentru a evalua cantitativ importanţa diferitelor probleme asociate: fenomen - cauză - proces.

Defectul A Ο Δ Defectul B ⊗ Δ ⊗ Defectul C Δ Ο Defectul D ⊗ ⊗ Ο ⊗ ⊗ Defectul E ⊗ Ο

Fenomenul Cauza Procesul

A

B

C

D

E

F

G

Operaţia A1 ⊗ ⊗ Operaţia A2 ⊗ ⊗ Operaţia A3 Ο ⊗ ⊗ Operaţia A4 Ο ⊗ Operaţia A5 Ο Ο Ο ⊗ ⊗ Operaţia B1 ⊗ Ο Operaţia B2 ⊗ Ο ⊗ Ο Operaţia B3 ⊗ Ο Operaţia C1 Ο Δ ⊗ Operaţia C2 Ο Operaţia C3 Ο ⊗ ⊗ Operaţia C4 ⊗

Fig.8.23 Structura unei diagrame matrice T

Diagramele matrice se folosesc frecvent: pentru a clarifica relaţia dintre calitatea funcţională şi caracteristicile de calitate,

Proces I

Proces II

Proces III



122

care trebuie să se realizeze pe parcursul perioadei de fabricaţie; pentru a evalua metodele şi măsurile relative la un aspect particular.

8.3.5. Diagrama de săgeţi (PERT) Diagrama PERT "Program Evaluation and Review Technique" foloseşte o reţea de săgeţi pentru a reprezenta activităţile unui program. Succesiunea fazelor de realizare a unui proces şi relaţia sa cu un alt proces se reprezintă prin reţeaua de săgeţi şi puncte de legătură. Diagrama de săgeţi este indispensabilă la elaborarea proiectelor pe termen lung precum: construirea unei fabrici, dezvoltarea de noi produse şi pregătirea unor evenimente care necesită un număr mare de participanţi.

Fig. 8.24 Schema de principiul a diagramei cu săgeţi Diagrama cu săgeţi se realizează în următoarea succesiune de etape: 1. Listarea operaţiilor necesarepentru rezolvarea problemei. 2. Scrierea cartelelor de operaţii. 3. Ordonarea cartelelor de operaţii pe o coală de hârtie, de la stânga la dreapta în ordinea executării lor 4. Determinarea poziţiei cartelelor de operaţii. Se aranjează serii de cartele de operaţii pe direcţia centrală, lăsând spaţii între ele pentru a desena nodurile (punctele de conexiune). Se aşează cartelele, care au legătură cu cartele de operaţii amplasate pe direcţia centrală, paralel cu acestea, în partea superioară sau inferioară a operaţiilor cu acelaşi punct de legătură.

Cartelă Cartelă

2 1

Cartelă Cartelă

Cartelă

3 5 10 11

6 7 9

8

4

12

1 3 2 2

2 1

2 2

2 3 2 1 2 1

Tema



123

5. Trasarea diagramei cu săgeţi. Se desenează prin cercuri nodurile precum şi săgeţile care le leagă. Nodurile se numerotează în succesiunea de realizare a operaţiilor. 6. Scrierea mărimii timpilor necesari. Se determină timpul necesar pentru a realiza fiecare operaţie şi se scrie valoarea respectivă sub săgeata operaţiei corespunzătoare. Diagrama cu săgeţi se foloseşte atunci când se cunosc cauzele unei probleme şi se concepe un plan specific pentru a o rezolva. Diagrama ne conduce către o soluţie corespunzătoare evidenţiind modul de rezolvare a problemei. În figura 8.24 este reprezentat un exemplu de diagramă cu săgeţi.

8.3.6. Diagrama PDPC (Process Decision Program Chart) Diagrama PDPC sau arborele de decizii reprezintă un instrument util la proiectarea unui eveniment oarecare şi la stabilirea unor soluţii importante pornind de la definiţia problemei. Este parţial utilă pentru a planifica lanţurile posibile de evenimente, când problema sau obiectul nu ne sunt familiare.

Politica de prevenire aexploziei unui reactor

Cauze de aprindere

Reducerea electricităţiistatice şi coborâreavalorii de inflamare

Produse inflamabile

Vapori de dizolvant

Agenţi combustibili

Reducerea O2

A lu

cra

deas

upra

lim

itei

supe

rioar

e de

exp

lozi

e

A lu

cra

în in

terv

alul

lim

itelo

rde

exp

lozi

e

A lu

cra

sub

linita

infe

rioară

deex

ploz

ie

Potenţialul desecuritate sub

5kV

Reducerea ionizării cuvapori

Inconveniente

Impo

sibil

Sub

25 o C

Imposibil

Densitatea O210-21%

Găsireacorelaţiei între

densitateadizolvantului şiinflamabilitate

Dificil

Densitatea O2sub 10%

Când se preparădizolvantul după

tratamentulcomponentului A:

- evitaţi ionizarea

-reduceţi O2

Adăugând ocantitate de

CO2 densitateade O2 coboară

sub 10%

OK

OK

Fig. 8.25 Arbore de decizii pentru tema: ”Politica de prevenire a

exploziei unui reactor”



124

Diagrama PDPC este de ajutor pentru a stabili procedurile şi acţiunile oportune pentru dezvoltarea unui proiect. Se prevăd încă din faza de planificare toate situaţiile care pot fi întâlnite pe parcursul proiectelor şi se recomandă metode de prevenire corespunzătoare, evaluând diferite alternative. Se foloseşte cu succes pentru a lua decizii atunci când informaţiile sunt insuficiente, sau când condiţiile, mediul, sunt foarte instabile şi pentru a diferenţia metode şi proceduri utile la rezolvarea problemelor dificile. Ca exemple de utilizare se pot enumera: dezvoltarea de produse noi, construcţia unei instalaţii, realizarea unui program de elaborare de date, etc. De asemenea, poate fi utilă pentru reprezentarea procedurilor operative ale unui ciclu de producţie, ale unei instalaţii, a procedurilor de instalare şi reparare a avariilor unei maşini, etc. În figura 8.25 se prezintă un exemplu de diagrama PDPC pentru tema "Prevenirea exploziei la un reactor". Tehnica de construire a diagramei PDPC este aceeaşi ca şi în cazul diagramei arbore.

8.3.7. Diagrama de analiză matrice-date Acest instrument serveşte pentru a analiza datele prezentate intr-o diagramă matrice, de aşa manieră, încât să se poată stabili precis prin aprecieri numerice, forţa relaţiilor dintre variabile. Este unicul dintre cele şapte instrumente de management care se bazează pe prelucrări complexe de date numerice, pentru diferenţierea variabilelor principale, pentru a găsi componentele principale (Principal Component Analysis-PCA) cu tehnici de analiză multivariabile. Domeniile de aplicare sunt foarte multe. De regulă, fenomenele sunt influenţate de mai multe variabile, care interacţionează între ele. Diagrama PCA facilitează enorm analiza şi diferenţierea precisă a factorilor prioritari în studiul parametrilor proceselor de producţie, în analiza informaţiilor oferite de piaţă, în diferenţierea relaţiilor dintre variabilele numerice şi nenumerice etc. Metoda are la bază analize numerice elevate şi specializate şi anume: analiza prin regresie multiplă, optimizarea prin metoda factorială completă, etc.

8.4. Rezumat În Capitolul 8 sunt prezentate cele 7 instrumente

statistice puse la punct de specialiştii japonezi în frunte cu profesorul Yshikawa pentru a permite personalului operativ să se direct în procesul de îmbunătăţire continuă prin autoevaluarea activităţilor. Cele 7 instrumente statistice sunt: Graficele; Histograma; Diagrama Pareto; Diagrama de corelaţie; Diagrama cauză-efect; Analiza prin stratificare; Fişa de control (Graficul capacităţii procesului), făcandu-se referire asupra utilizării acestora cat şi a modului de construire.



125

Tot în acest capitol sunt prezentate cele 7 instrumente de management: Diagrama de afinitate, Diagrama de relaţii, Diagrama tip arbore, Diagrama de săgeţi PERT Diagrama în atrice, Diagrama PDPC sau arborele de decizii, Diagrama PCA de analiză a matricelor de date, domeniile de utilizare ale acestora cat şi modul de construire. Acestea reprezintă instrumente la dispoziţia managementului pentru analiza datelor şi informaţiilor verbale din procese. Dacă cele 7 instrumente statistice au un caracter reactiv analizand rezultatele din procese, cele 7 instrumente de management au un caracter puternic preventiv. Pentru o evaluare corectă a problemelor şi luarea celor mai bune decizii se impune integrarea celor 7 instrumente statistice cu cele 7 instrumente de management.

Test de autoevaluare Cele 7 instrumente statistice Întrebări 1. Descrieţi construcţia unui grafic Radar 2. Definiţi capacitatea procesului precum şi modul de evaluare. 3. Fişa de control a procesului. Graficul de control Chestionar cu răspunsuri multiple 1. Cine a definit cele 7 instrumente statistice? a) Juran, b) Taylor, c)Ishikawa 2. Cele 7 instrumente statistice sunt: a) Graficele; Histograma; Diagrama Pareto; Diagrama de corelaţie; Diagrama cauză-efect; Analiza prin stratificare; Diagrama de afinitate, b)Graficele; Histograma; Diagrama Pareto; Diagrama tip arbore; Diagrama cauză-efect; Analiza prin stratificare; Diagrama de afinitate, c) Graficele; Histograma; Diagrama Pareto; Diagrama de corelaţie; Diagrama cauză-efect; Analiza prin stratificare; Fişa de control (Graficul capacităţii procesului). 3. Cele 5 W şi 1H sunt: a)what, why, when, were, who, how b)what, why, when, were, who, how many,c) what, why, when, were are the problem, who, how many 4. Graficele sunt instrumente cu reprezentare: a) de regula spaţială, b)de regula plană, c)toate cele de mai sus 5. Care este mecanismul mintal al culturii calităţii pentru cunoaşterea unei probleme de calitate? a)relaţia cauză efect, b) cei 5 W şi 1 H, c) ciclul PDCA, d) what, why, when, were, who, how 6. Graficul de bare se foloseşte pentru: a)urmărirea unei caracteristici de calitate în timp, b)compararea diferitelor mărimi, c) evidenţierea structurii unei mulţimi de date



126

7. Graficul Gantt urmăreşte: a)urmărirea unei caracteristici de calitate în timp, a)dezvoltarea şi a analiza unui program în timp, b)compararea diferitelor mărimi, c)evidenţierea structurii unei mulţimi de date 8. Histograma este utilizată la: a)controlul şi evaluarea proceselor, b) calculul repartiţiei frecvenţei datelor, c) compararea unor mărim între ele 9. Diagrama Pareto este: a) un grafic de linii, b) un grafic de bare c) un grafic de bare specializat 10. Într-o diagramă Pareto cauzele se evidenţiază în ordine: a)crescătoare, b)descrescătoare, c) nu contează 11. Diagrama de corelaţie prezintă: a)corelaţia simplă dintre două caracteristici, b) corelaţia multiplă, c)corelaţie binomială 12. La analiza unei diagrame de corelaţie n0,01 şi n0,05.reprezintă:a)eroarea în aprecierea corelaţiei de 1% respectiv 5%, b) 0,1, respectiv 0,5%, c) 0,01 respectiv 0,05 % 13. Mecanismul mintal al celor 5 M reprezintă: a) muncitor, maşină, mediu, mânuire, metodă, b) maşină, mecanism, model, material, mediu, c) maşină, muncitor, metodă, material, mediu 14. Analiza prin stratificare se face cu ajutorul: a)histogramelor, b)graficelor de sectoare, de linii, de bare, grafic bandă, c)Diagramelor Pareto şi a diagramelor de corelaţie, d)toate cele de mai sus

Test de autoevaluare Cele 7 instrumente de management Întrebări 1. Cum se dezvoltă o diagramă de afinitate 2. Diagrama de relaţii 3. Diagrama matrice. Construcţie 4. Diagrama tip arbore. Construcţie 5. Diagrama de săgeţi.



127

Răspunsuri la întrebări Cele 7 instrumente statistice: 1c,2c, 3a, 4b, 5bd, 6b, 7a, 8ab, 9c, 10b, 11ab, 12a, 13c, 14d., Cele 7 instrumente de management; 1b, 2a, 3d.

1. Cele 7 instrumente de management sunt: a. diagrama de afinitate, diagrama de relaţii, diagrama tip arbore, diagrama în matrice, diagrama cu săgeţi, arborele de decizii, diagrama de corelaţie b. diagrama de afinitate, diagrama de relaţii, diagrama tip arbore, diagrama în matrice, diagrama cu săgeţi, arborele de decizii, analiza prin matrice – date c.Diagrama de afinitate, diagrama de relaţii, diagrama tip arbore, diagrama în matrice, diagrama cu săgeţi, arborele de decizii, diagrama Pareto 2. Când este utilizată diagrama tip arbore a. când se doreşte alegerea soluţiei optime pentru atingerea unui scop b. atunci când se abordează o temă complicată cu mai multe soluţii c. când se doreşte gruparea informaţiilor în clase omogene şi structurate ierarhic pe baza afinităţii lor. d. când cauzele unei probleme se găsesc în relaţii complexe unele cu altele 3. Diagrama de săgeţi se realizează astfel: a. Se pregăteşte o listă completă de operaţii necesare pentru a rezolva tema. b. Scrierea cartelelor de operaţii, ordonarea cartelelor de operaţii c. Determinarea poziţiei cartelelor de operaţii, trasarea diagramei cu săgeţi, înscrierea mărimii timpilor necesari d. Toate cele de mai sus

B I B L I O G R A F IE


128

BIBLIOGRAFIE

[1] Akao Yoji – Despliegue de funcciones de calidad. Integracion de las necesidades de los clientes en el diseno del producto. Editorial T.G.P.,S.A., Madrid, 1993. [2] Beaumont Leland, R., ISO 9001, The Standard Interpretation. The International Standard System for Assuring Product and Service Quality. ISO Easy, P.O. Box 21, Middletown, NJ 07748 U.S.A. [3] Cananau,N., Dima,O.,Gurau,G.,Gonzales,A.,Sisteme de asigurare a calitatii,Junimea,1998 [4] Deming Edwards W., Calidad , Productividad y Competitividad, la salida de la crisis., Ediciones Diaz de Santos, Madrid, 1989. [5] Drucker Peter, La gerencia de la empresa. Editorial Edhasa, Madrid, 1979. [7] Feghenbaum Armand V., Total Quality Control, McGraw-Hill Book Co, New York, 1983. [6] Fukuda Ryuji, Ingenieria de direccion, Editorial T.G.P., S.A. Madrid, 1990. [7] Galgano Alberto, Calidad Total. Clave estrategica para la competitividad de la empresa, Ediciones Diaz de Santos, S.A., Madrid, 1993. [8] Gonzales Barajas Ana , La Calidad coma Estrategia Competitiva, Universidad de Valladolid, Espana, 1997. [9] Holmes, J., Manuale Calitate. Tribuna calităţii, nr.8, august 1996, p6-8. [10] Hoyle David –ISO 9000. Manual de sistemas de calidad, Editorial Paraninfo, Madrid, 1996. [11] Iacobescu Fănel, Probleme privind politica în domeniul calităţii în ţările în curs de dezvoltare, Buletinul AGIR, nr.2(4), aprilie-iunie, 1997, p.13-15. [12] Isaic Maniu Al., Vodă, V., Gh., Manualul calităţii. Editura economică, Bucureşti, 1997. [13] Ishikawa Kaoru, Que es el control total de la calidad. La modalidad Japonesa, Editorial Norma, Madrid, 1986. [14] Jacobs, R., M., Analiza proiectului/procesului de proiectare, Revista Tribuna calităţii, nr.11, noiembrie 1996, p2-5. [15] Juran Joseph, M.,Grina Frank, M., Quality control Handbook, Mc. Graw Hill, New York, 1988. [16] Juran Joseph, M., Juran y el liderazgo para la calidad. Un manual para directivos., Ediciones Diaz de Santos, Madrid, 1990. [17] Juran Joseph, M., Juran y planificacion de la calidad, Editorial Diaz de Santos, Madrid, 1990. [18] Mills David, Manual de Auditoria de la Calidad. Ediciones Gestion 2000, S.A., Barcelona, 1997. [19] Mizuno Shigeru, La calidad total en la empresa, Editorial T.G.P., SA, 1989 [20] Mizuno Shigeru , Company-Wade Total Quality Control, Assian Productivity Organization , Tokyo, 1989 [21] Ozeki Kazuo, Asaka Tetsuichi, Manual de herramientas de calidad, El enfoque japones, Editorial Tecnologias de Gerencia y Productividad S.A., Madrid, 1992. [22] Udando Duran Miguel, Gestion de calidad, Ediciones Diaz de Santos, S.A., Madrid, 1992. [23] N.Cananau, G.Gurau; N.Cazacu. A.Gonzales Barajas – Managementul calitatii. Editura Fundaţiei Universităţii “Dunărea de Jos” Galaţi 2000 [24] N.Cananau, G.Gurau; N.Cazacu. A.Gonzales Barajas –Instrumentele calităţii, tehnici preventive. Editura Fundaţiei Universitatii “Dunărea de Jos” Galaţi 2000. ISBN 973-8139-03-01 [25] G.Gurau; O.Dima; N.Cananau; N.Cazacu; A.Gonzales Barajas – Evaluarea si certificarea sistemelor calităţii. Editura Fundaţiei Universităţii “Dunărea de Jos” Galaţi 2000. ISBN 973-8139-07-4 [26] G.Gurau; O.Dima; N.Cananau; N.Cazacu; A.Gonzales Barajas – Sistemul calităţii ISO 9000 in întreprinderile mici si mijlocii din România. Editura Fundaţiei Universităţii “Dunărea de Jos” Galaţi. ISBN 973-8139-20-1 [27] N.Cazacu, N.Cananau, Gh.Gurau – Introducere in ingineria calitatii. Editura Fundaţiei Universităţii “Dunărea de Jos” Galaţi 2000. , ISBN, 973-8139-03-01

B I B L I O G R A F IE


129

[28] Nelu Cazacu, Gheorghe Gurău, Nicolae Cănănău, Ana Gonzales Barajas - Ingineria calităţii şi proiectarea experimentelor, Editura Fundaţiei Universitare "Dunărea de Jos", Galaţi, 2001, ISBN, 973-8139-78-3 [29] *** SR EN ISO 9000 Sisteme de management al calităţii. Principii fundamentale şi vocabular,ASRO, 2001 [30] *** SR EN ISO 9001 Sisteme de management al Calităţii. Cerinţe. ASRO, 2001 [31] *** SR EN ISO 9004 Sisteme de management al Calităţii. Linii directoare. ASRO, 2001 [32] *** SR EN ISO 19011Ghid pentru auditarea sistemelor de management al calităţii şi sau de mediu. ASRO, 2003 [33] *** ISO/TR 10013 Ghid de elaborare a documentaţiei SMC, ASRO, 2001

C U P R I N S


130

CUPRINS

CAPITOLUL 1 ............................................................................................................ 1 CONCEPTUL DE CALITATE ..................................................................................... 1

1.1. Obiective.......................................................................................................... 1 1.2Termeni şi definiţii .............................................................................................. 1 1.3. Conceptul de calitate. Caracteristici ale calităţii ............................................... 3

1.3.1. Ce este calitatea? ..................................................................................... 4 1.3.2. Caracteristici intrinseci .............................................................................. 4 1.3.3. Aspectul de utilitate ................................................................................... 5

1.4. Diagrama celor trei calităţi ............................................................................... 5 1.5. Noile semnificaţii ale calităţii ............................................................................ 8 1.6. Rezumat .......................................................................................................... 9

CAPITOLUL 2 .......................................................................................................... 12 EVOLUŢIA CONCEPTULUI DE CALITATE............................................................. 12

2.1. Obiective........................................................................................................ 12 2.2. Momente semnificative în evoluţia societăţii umane şi a calităţii.................... 12 2.3. Dezvoltarea conceptului de calitate în primele decenii ale secolului XX........ 13

2.3.1.Controlul de calitate "a posteriori" ............................................................ 13 2.3.2.Conceptul product-out.............................................................................. 14 2.3.3.Conceptul market-in ................................................................................. 14 2.3.4.Naşterea unui nou concept de calitate in Japonia.................................... 16 2.3.5.Caracteristicile conceptului de calitate japonez........................................ 18

2.4.Dezvoltarea conceptului de calitate in SUA şi Europa Occidentală ................ 19 2.5. De la controlul calităţii la managementul calităţii............................................ 20 2.6.Rezumat ......................................................................................................... 23

CAPITOLUL 3 .......................................................................................................... 26 CALITATEA ÎN MODELUL TRADIŢIONAL DE MANAGEMENT.............................. 26

3.1. Obiective........................................................................................................ 26 3.2 Calitatea şi conducerea organizaţiei ............................................................... 26 3.3. Atitudinea factorilor de decizie faţă de calitate............................................... 27 3.4 Calitate şi marketing ....................................................................................... 28 3.5.Organizarea şi responsabilitatea privind calitatea........................................... 28 3.6. Poziţia factorului calitate în deciziile care afectează sectorul de producţie.... 28 3.7. Calitatea în legătură cu furnizorii ................................................................... 29 3.8. Organizarea în vederea îmbunătăţirii calităţii................................................. 29 3.9. Antrenarea personalului în folosirea tehnicilor de control al calităţii............... 29 3.10. Rezumat ...................................................................................................... 30

CAPITOLUL 4 .......................................................................................................... 31 MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE .................................................................. 31

4.1. Obiective........................................................................................................ 31 4.2. Calitatea totală............................................................................................... 31 4.3 Obiectivele managementului calităţii totale..................................................... 31 4.4. Analiza comparativă a modelelor de management ........................................ 36 4.5 Mecanismele mentale..................................................................................... 37 4.6. Logicele de management .............................................................................. 39 4.7. Rezumat ........................................................................................................ 42

CAPITOLUL 5 .......................................................................................................... 44 VALORI DE BAZĂ ÎN MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE ............................... 44

C U P R I N S


131

5.1. Obiective........................................................................................................ 44 5.2. Clienţii ............................................................................................................ 44

5.2.1. Importanţa satisfacerii clientului .............................................................. 44 5.2.2. Cerinţele clientului ................................................................................... 45

5.3. Furnizorii de produse şi servicii...................................................................... 48 5.3.1. Aspecte de bază ale asocierii cu furnizorii .............................................. 49 5.3.2. Caracteristicile asocierii cu furnizorii ....................................................... 50 5.3.3. Responsabilităţi în relaţia furnizor-client.................................................. 51 5.3.4. Alegerea furnizorilor ................................................................................ 52

5.4. Personalul organizaţiei .................................................................................. 53 5.4.1. Obiectivele managementului resurselor umane ...................................... 54 5.4.2. Prioritate procesului ................................................................................ 55 5.4.3. Prioritate eforturilor.................................................................................. 55 5.4.4. Managementul personalului prin instruire şi antrenare............................ 55 5.4.5. Procesul de dezvoltare a personalului .................................................... 56

5.5. Factorul uman şi calitatea. ............................................................................. 59 5.5.1. Capcanele factorului uman...................................................................... 59 5.5.2. Calitatea vieţii şi rolul ei........................................................................... 60

5.6. Rezumat ........................................................................................................ 61 CAPITOLUL 6 .......................................................................................................... 64 PROCESE FUNDAMENTALE ÎN MANAGEMENTUL CALITĂŢII ............................ 64

6.1. Obiective........................................................................................................ 64 6.2. Managementul prin politici ............................................................................. 65 6.3. Îmbunătăţirea continuă .................................................................................. 68 Principii generale ale îmbunătăţirii continue ......................................................... 71 6.4. Formarea intensivă ........................................................................................ 75 6.5. Managementul proceselor ............................................................................. 76 6.6. Activitate în grupuri participative .................................................................... 77 6.7. Managementul produsului/serviciului............................................................. 78 6.8. Desfăşurarea funcţiei calităţii –QFD .............................................................. 79

6.8.1. Procesul QFD simplificat ......................................................................... 83 6.8.2. Matricea de planificare a produsului........................................................ 84

6.9. Diagnosticul sistemului calităţii ...................................................................... 89 6.10. Conducerea de la nivelul preşedintelui ........................................................ 89 6.11. Rezumat ...................................................................................................... 90

CAPITOLUL 7 .......................................................................................................... 92 COSTURILE CALITĂŢII ........................................................................................... 92

7.1. Obiective........................................................................................................ 92 7.2. Structura costurilor calităţii............................................................................. 92 7.3.Rezumat ......................................................................................................... 98

CAPITOLUL 8 .......................................................................................................... 99 INSTRUMENTELE CALITĂŢII ................................................................................. 99

8.1. Obiective........................................................................................................ 99 8.2 Cele şapte instrumente statistice .................................................................... 99

8.2.1. Aspecte generale privind culegerea datelor .......................................... 100 8.2.2. Graficele................................................................................................ 100 8.2.3. Histograma............................................................................................ 104 8.2.4. Diagrama Pareto ................................................................................... 106 8.2.5. Diagrama de corelaţie ........................................................................... 108 8.2.6. Diagrama cauză-efect ........................................................................... 110

C U P R I N S


132

8.2.7. Analiza prin stratificare.......................................................................... 112 8.2.8.Fişa de control a procesului ................................................................... 113 8.2.9.Capacitatea procesului........................................................................... 115

8.3. Cele şapte instrumente de management ..................................................... 115 8.3.1. Diagrama de afinitate ............................................................................ 117 8.3.2. Diagrama de relaţii ................................................................................ 118 8.3.3. Diagrama tip arbore .............................................................................. 119 8.3.4. Diagrama matrice.................................................................................. 120 8.3.5. Diagrama de săgeţi (PERT) .................................................................. 122 8.3.6. Diagrama PDPC (Process Decision Program Chart) ............................ 123 8.3.7. Diagrama de analiză matrice-date ........................................................ 124

8.4. Rezumat ...................................................................................................... 124 BIBLIOGRAFIE ...................................................................................................... 128 CUPRINS ............................................................................................................... 130

Nicolae Cananau, Gheorghe Gurau - Calitate Totala

Documents

Transcript of Nicolae Cananau, Gheorghe Gurau - Calitate Totala