MINISTERUL EDUCAŢIEI ŞI TINERETULUI AL REPUBLICII MOLDOVA

INSTITUTUL INTERNAŢIONAL DE MANAGEMENT „IMI-NOVA”

Catedra “Business şi Administrare”

TEZĂ DE LICENŢĂ

ANALIZA MEDIULUI INTERN ŞI EXTERN AL ÎNTREPRINDERII

A elaborat: studenta gr. …….., spec. Business şi Administrare

Plămădeală Dan

Conducător ştiinţific: ……………………………,

…………………..

Chişinău 2010

CUPRINS:ÎNTRODUCERECAPITOLUL I. CONCEPTUL, STRUCTURA ŞI CONŢINUTUL MEDIULUI DE ACTIVITATE A ÎNTREPRINDERII1.1. Conceptul şi rolul mediului de activitate a întreprinderii1.2. Mediul extern al întreprinderii: conţinut şi structură1.3. Mediul intern al întreprinderii: conţinut şi structură

CAPITOLUL II. ANALIZA MEDIULUI DE ACTIVITATEA A …….2.1.2.2. 2.3. Analiza mediului de activitate a companiei ……..

CAPITOLUL III. IMPACTUL MEDIULUI DE ACTIVITATE A COMPANIEI ………… ASUPRA DECIZIILOR STRATEGICE

ÎNTRODUCEREDinamic şi imprevizibil, mediul înconjurǎtor al întreprinderii a cunoscut, cu

precǎdere în ultimele douǎ decenii, mutaţii profunde, complexitatea şi discontinuitatea schimbǎrilor caracterizând peisajul în care întreprinderile evolueazǎ. Ştiinţa de a stǎpâni şi valorifica schimbarea, mobilizându-si şi adaptându-şi potenţialul intern, întreaga sa capacitate de acţiune – reflectatǎ şi influenţatǎ de procesul de conversie a resurselor, pe de o parte, şi pe de altǎ parte, de cultura de organizaţie şi de raporturile de putere din cadrul acesteia – devine, astfel o problemǎ majorǎ a întreprinderii actuale, de care depind reuşita şi performanţele sale, realizarea rolului şi finalitǎţilor ce-i revin într-o societate pluralistǎ şi care sunt nu numai economice, tehnice şi tehnologice, ci şi sociale, de creativitate şi inovare. Realizarea de către o firmă a obiectivelor stabilite presupune desfăşurarea unui ansamblu de activităţi şi iniţierea unui număr mare de acţiuni care trebuie să fie corelate, coordonate, orientate unitar spre atingerea obiectivelor respective. Atingerea acestor obiective se realizează prin intermediul strategiei, a cărei definire se gaseşte sub incidenţa unor factori determinanţi care ţin, pe de o parte de capabilităţile firmei, de realităţile ei interne şi de resursele pe care le poate aloca pentru materializarea strategiei preconizate, iar pe de altă parte, de cele mai importante elemente care definesc mediulde acţiune al firmei. Armonizarea incidenţelor acestor factori interni şi externi şi conturarea strategiei care să le maximizeze efectele benefice şi să le minimizeze pe cele negative este, poate, dovada cea mai relevantă a capacităţii managementului superior al firmei de a practica la un nivel elevat acest sistem.Diagnosticul strategic reprezintă o etapă importantă in cadrul demersului strategic, situându-se, practic, la baza întregii reflecţii strategice şi a formularii strategiei întreprinderii. Îmbinând analiza mediului extern cu cea a potenţialului intern al întreprinderii (care se completează şi se influenţează reciproc), el are drept obiectiv să evidenţieze mizele strategice majore, incertitudinile, oportunităţile şi ameninţările legate de evoluţia mediului înconjurator, să identifice factorii cheie de succes, precum şi forţele si slăbiciunile întreprinderii, capacitatea sa de acţiune şi răspuns la diferitele provocări alemediului extern şi ecartul între mijloacele şi resursele întreprinderii şi cele care îi sunt necesare pentru a reuşi.ntr-o lume din ce în ce mai globalizată, în care consumatorii deţin o putere tot mai mare şi îşi schimbă preferinţele tot mai frecvent, în care concurenţa se desfăşoară în termeni tot mai agresivi, în care legislaţia, cultura, mediul economic şi social sunt tot mai complexe şi mai dinamice, în care angajaţii s-au emancipat şi au dobândit o mare putere de negociere pe piaţa fortei de muncă, orice organizaţie trebuie să conştientizeze aceste schimbări pentru a putea supravieţui şi a avea succes. Într-un fel sau altul, aceste tendinţe influenţează activitatea absolut a oricărei organizaţii, astfel că interdependenţa dintre organizaţii, văzute ca sisteme aflate în permanent schimb de resurse şi informaţii cumediul, respectiv mediul cu care acestea interacţionează este decisivă pentru succesul organizaţiilor. În consecinţă, orice organizaţie contemporană trebuie să cerceteze, să cunoască şi să valorifice condiţiile pe care le regăseşte în mediu, încercând să se integreze cât mai

eficient în acesta. Dacă asupra mediului intern organizaţia poate exercita o influenţă aproape deplină, în sensul construirii unui avantaj competitiv viabil pe baza resurselor din acets mediu, factorii de mediu extern pot fi şi ei influenţaţi într-o oarecare măsură, dar oricum, ei trebuie luaţi în calcul de către manageri la stabilirea strategiei organizaţiilor pe care le conduc. Pe de altă parte, orice organizaţie trebuie să fie conştientă că, de fapt, mediul extern este parte componentă a existenţei sale, fiind furnizor al input-urilor care intră în sistem, precum şi cadrul în care sunt lansate output-urile activităţii sale. Ca atare, absenţa unei raportări permanente la condiţiile de mediu, atât cele interne, cât şi cele externe, poate fi fatală pentru orice organizaţie, indiferent de dimensiunea acesteia, de domeniul de activitate sau de puterea sau succesul acesteia. Mediul intern şi mediul extern organizaţionalMediul organizaţional este reprezentat de acei factori care afectează într-un anumit mod activitatea unei organizaţii. Practic, orice organizaţie îşi desfaşoară activitatea într-un anumit mediu extern acesteia care se constituie din elemente care au o sferă de influenţa mai mare, afectând şi alte organizaţii (acestea constituie macromediul sau mediul general organizaţional), precum şi din elemente care sunt legate strict de acea organizaţie (acestea constituie micromediul saumediul specific sau concurenţial) Pe de altă parte, înseşi elementele din interiorul organizaţiei constituie un mediu interncare evident că diferă la fiecare organizaţie în parte pentru că fiecare organizaţie are la dispoziţie anumite resurse pe care le combină într-o manieră unică şi individualizatoare. Această probematică a climatului organizaţional a fost abordată şi în literatura de specialitate, întrucât este de o importanţă fundamentală ca organizaţiile să cunoască mediul în care îşi desfăşoară activitatea, să se raporteze la acesta, să încerce să se integreze cât mai eficient în acesta. În acest context,  mediul unei organizaţii este definit ca „ansamblu de lucruri, persoane, condiţii (resurse, constrângeri) sau influenţe (culturale, politice, legislative) care interferează cu funcţionarea sa”. Acest ansamblu se constituie din elemente externe, precum şi din elemente interneorganizaţionale. Mediul intern include între elementele sale toate resursele pe care firma le are la dispoziţie, atât cele tangibile, cât şi cele intangibile. Resursele tangibile au o existenţă materială şi cuantificabilă şi ele sunt reprezentate de resursele fizice (terenuri, clădiri, utilaje etc.), resursele umane (angajaţii), precum şi resursele financiare ale organizaţiei. Pe de altă parte, resursele intangibile nu au o existenţă materială, dar ele influenţează activitatea firmei, de multe ori valoarea lor fiind mai mare decât a celor tangibile. În acest context avem în vedere elemente ca: brevete, licenţe, drepturi de proprietate intelectuală, cultură organizaţională. Practic, acestea din urmă fac diferenţa între organizaţii, pentru că ele sunt mai greu de copiat, dacă nu chiar imposibil (este cazul culturii organizaţionale, care determină personalitatea fiecărei organizaţii şi ea este unică).

CAPITOLUL I. CONCEPTUL, STRUCTURA ŞI CONŢINUTUL MEDIULUI DE ACTIVITATE A ÎNTREPRINDERII

1.1. CONCEPTUL ŞI ROLUL MEDIULUI DE ACTIVITATE A ÎNTREPRINDERII

Pentru orice întreprindere cunoaşterea şi analiza mediului ambiant, a

fizionomiei şi mecanismului său de funcţionare reprezintă punctul de unde începe

identificarea oportunităţilor, dar şi a pericolelor, a ameninţărilor ce se prefigurează la

adresa sa. De aceea se impune cu necesitate cunoaşterea conţinutului şi a cerinţelor

mediului, precum şi a modificărilor cantitative şi calitative care apar în sfera lui,

chiar anticiparea evoluţiei viitoare a mediului, astfel încât întreprinderea să se poată

adapta la noua lui structură.

Este foarte important să se înţeleagă că întreprinderea nu se află în opoziţie

cu mediul de activitate, ea fiind chiar o componentă a acestuia care exercită influenţă

asupra mediului, altfel spus exercită un rol activ asupra lui. De asemenea, trebuie

ţinut seamă de faptul că mediul de marketing nu este în mod automat ostil, restrictiv,

primejdios, ci dimpotrivă îi oferă şanse, ocazii, favorabile, situaţii benefice pentru

menţinerea poziţiei şi chiar accentuarea ei pe piaţă.În ultimii ani, o serie de lucrări de specialitate s-au ocupat, direct sau indirect, de problematica  mediului ambiant alfirmei, de

impactul pe care acesta îl are asupra unităţii economico-sociale. Un aspect incă insuficient elucidat pe plan teoretic îl constituie

definirea mediului ambiant, categorie deosebit de complexă, date fiind multiplele sale componente şi interdependenţele dintre ele.

Adesea se face confuzie între mediul ambiant şi mediul inconjurator sau sunt omise unele componente majore care influenţează decisiv activităţile

economico-sociale din cadrul firmei.

Astfel, academicianul Mihai Dragănescu arată că ,,….dacă ne gândim la, om nu este greu de observat că pentru el principalul  mediu ambiant este

societatea. Mediul social cuprinde două mari componente : un mediu tehnologic şi unmediu interuman. …Prin mediu înconjurător pentru om

întelegem şi societatea, în timp ce prin mediu înconjurător pentru societate întelegem numai mediul înconjurător natural, deoarece tehnologicul este

social .

La rândul său, A. Iancu insistă pe necesitatea tratării mediului ambiant în strânsă corelare cu calitatea vieţii pe care, de altfel, o condiţionează

decisiv. ,…După cum calitatea vieţii este definită printr-o multitudine de componente, la fel şimediul ambiant trebuie definit prin multitudinea

elementelor sale componente, numite factori de mediu, care influenţează într-un mod specific calitatea vieţii. După provenienţa şi rolul lor în viaţa

economico-socială acestia se pot clasifica astfel :

a) factori de mediu naturali, reprezentaţi de condiţiile de sol, atmosferă, subsol, ape curgatoare, lacuri, păduri, toate acestea reprezentând suportul

material primar al existenţei şi desfăşurării vieţii biologice şi economico-sociale :

b) factori artificiali, reprezentaţi de condiţiile create de om în scopul ameliorării condiţiilor sale de viaţa şi dezvoltării sale multilaterale… ”.

În acelasi context, profesorul C. Pintilie consideră că mediul ambiant al unităţii economice poate fi definit prin ,,piaţăintern�� şi externă în

cadrul căreia întreprinderile işi oferă reciproc produse, servicii, lucrări, informaţii etc. colaborează între ele şi, deseori, se confruntă, intrând în

competiţie” . Funcţie de natura proprietăţii asupra factorilor de producţie şi de alte elemente de caracterizare a sistemelor socio-economice, acelasi

autor delimitează piaţa ( mediul ambiant ) în : organizata si planificata, libera sau concurenţială mixtă .

Interesantă ni se pare şi concepţia specialiştilor francezi în domeniu, conform căreia mediul ambiant al întreprinderii éste constituit din ansamblul

organizaţiilor, actorilot şi factorilor ca aror existenţă este susceptibilă de a influenţa comportamentul şi performanţele întreprinderii. În aceaşi

concepţie se insistă pe tendinţa ce se manifestă în legatură cu “diviziunea” mediului in mediul extern , respectiv instituţile şi indivizii care pot

influenţa întreprinderea şi mediul intern , in care se includ comportamentele indivizilor sau grupuriloe de indivizi din cadrul întreprinderii ce

influenţeaza deciziile şi acţiunile celorlalţi membri ai organizaţiei ( noţiune asimilată “climatului” organizaţional, “ moralului” ori “culturii” din

interiorul întreprinderii, generate de intensitatea conflictelor, gradul de satisfactii sau insatisfacţii, gradul de adeziune a indivizilor la

valorile firmei).

In ceea ce ne priveste, apreciem că o definiţie a mediului ambiant trebuie să surprindă complexitatea şi multidimensionalitatea acestuia,

concomitent cu reliefarea dinamismului său, generat în principal de revoluţia tehnico-stinţifică contemporană.Astfel,  mediul ambiant include toaye

elementele exogene firmei, de natura economică, tehnică, politică, dermografică, culturală, stiintifică,organizatorică, juridică, psiho-sociologica,

educaţionalăşi ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia, obtinerea resurselor necesare, adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a

lor.

Printr-o asemanare definie rezultă necesitatea abordării mediului ambianr într-oviziune dinamică, cuprinzătore , capabilă să surprindă atît evolitiile

convergente cat şi divergenţele dintre componentele sale. De natură să favorizeze sau să împiedice derularea activităţilor microeconomice.

În perioada existentă până la mijlocul anilor 1950, analiza organizaţională se baza pe caracteristicile raţionale sau naturale ale organizaţiilor, considerate sisteme închise pentru care mediul putea fi trecut cu vederea sau considerat străin şi ostil (în cazul teoriilor mai timpurii ale perioadei).

La mijlocul anilor ’50 observăm o schimbare radicală în perspectiva de abordare a organizaţiilor, schimbare ce vizează modul de interpretare şi analiză a acestora prin luarea în considerare a relaţiilor dintre organizaţii şi mediu. Caracteristica acestei perioade este studierea dinamicii şi eficienţei organizaţionale prin raportare la cerinţele şi exigenţele mediului extern din care organizaţiile fac parte şi nu doar prin raportare la mecanismele interne ale sistemului. Acest mod de abordare a organizaţiilor se bazează pe principiul conform căruia eficienţa organizaţională depinde de modul de adaptare a structurilor şi proceselor interne la caracteristicile mediului extern format din elemente economice, politice, culturale, sociale, tehnologice etc. Prin urmare, organizaţiile sunt abordate dintr-o altă perspectivă, cea a sistemelor deschise, perspectivă care presupune analiza interdependenţelor dintre organizaţie şi mediu considerat sursa esenţială a informaţiilor, energiei şi ordinii prin care se asigură funcţionarea sistemului.

Deşi mediul este considerat de toţi teoreticienii acestei perioade ca fiind variabila esenţială care influenţează activitatea organizaţiilor, totuşi, în cadrul acestei perspective a organizaţiilor ca sisteme deschise se disting mai multe modele teoretice promovate succesiv şi care pot fi grupate, din punct de vedere temporal, în două etape, astfel:

- etapa anilor 1960-1970 în care perspectiva de abordare a organizaţiilor ca sisteme deschise se suprapune cu o viziune mecanicistă, raţională despre modul de funcţionare a organizaţiilor; prin urmare, paradigma dominantă în această etapă este cea a sistemelor deschise şi raţionale;

- după anii 1970 până în prezent, viziunea raţionalistă este înlocuită cu cea a organizaţiilor ca sisteme naturale (sociale), iar etapa este caracterizată în consecinţă, prin abordarea organizaţiilor ca sisteme naturale şi deschise.

În ambele etape, organizaţia este considerată un sistem deschis, a cărui funcţionare este condiţionată de mediu, variabila esenţială de care depinde eficienţa organizaţională.

2. Consideraţii generale privind mediul extern al organizaţiei

Abordarea organizaţiei ca un sistem deschis aduce implicit în discuţie interacţiunea acesteia cu mediul extern. Prin urmare, este necesară analiza mediului în care organizaţia îşi desfăşoară activitatea precum şi analiza raporturilor organizaţie-mediu. Pentru a-şi îndeplini misiunea şi pentru a se dezvolta, organizaţia trebuie să răspundă provocărilor şi să facă situaţiilor nefavorabile şi riscurilor induse de mediu. Performanţa organizaţiei este influenţată de capacitatea acesteia de a se integra în mediu, de eficacitatea acţiunilor sale în valorificarea oportunităţilor, precum şi de capacitatea acesteia de face faţă constrângerilor mediului, astfel încât să creeze şi să întreţină un flux bidirecţionat de valori cu acesta. Modificările mediului determină modificări la nivelul organizaţiei: modificări ale intrărilor (inputurilor), ale obiectivelor, ale procesului de transformare şi ale rezultatelor (outputurilor). La rândul său, organizaţia poate şi ea induce modificări ale mediului, prin acţiunile sale.

În literatura de specialitate din ţară şi din străinătate întâlnim mai multe modalităţi de definire a mediului organizaţiei. Prezentăm spre exemplificare câteva dintre ele.

Astfel, C. Florescu consideră mediul ca fiind „un ansamblu de factori alcătuind o structură complexă, eterogenă... factori de natură economică, socială, culturală, juridică, politică, demografică, ecologică etc.; o reţea de variabile exogene cărora organizaţia le opune propriile sale resurse – materiale, umane, financiare – respectiv, un set de variabile endogene.” (FLORESCU 1992)

Ph. Kotler şi G. Armstrong consideră că mediul organizaţiei este constituit din „actori şi forţe externe care afectează abilitatea acesteia de a dezvolta şi menţine tranzacţii de succes cu clienţii vizaţi.” (KOTLER&ARMSTRONG 1994)

V. Coda (1991) arată că mediul poate fi considerat ca „un ansamblu de numeroase subsisteme interconectate variat între ele (piaţa muncii, piaţa financiară, piaţa monetară, pieţele de vânzare a produselor, tehnologiile, reglementările legale etc.), integrate în macromediul economic, politic, cultural, demografic, social al unei ţări sau al unui sistem mai vast.” (CODA 1991 citat de FOLTEAN 1999)

Analizând concepţiile despre mediu ale autorilor mai sus menţionaţi, putem sintetiza principalele caracteristici ale mediului extern al organizaţiei:

- mediul are caracter complex, fiind alcătuit dintr-un ansamblu de factori cu o structură eterogenă, pe care organizaţia trebuie să-i identifice în vederea obţinerii unor informaţii privind caracteristicile şi evoluţia lor;

- mediul prezintă caracteristicile unui sistem, între factorii săi existând numeroase interconexiuni şi intercondiţionări, fiind necesară o abordare integratoare a acestora;

- mediul este constituit din subsisteme (conform definiţiei lui V. Coda) care pot fi identificate după nivelul de agregare la care se face analiza, astfel: micromediul format din factori care influenţează în mod direct acţiunile organizaţiei (concurenţii, furnizorii, clienţii, organismele publice etc.) şi macromediul format din factori care afectează activitatea tuturor componentelor micromediului şi care includ mediul economic, tehnologic, demografic, socio-cultural, politic, ecologic;

- mediul afectează capacitatea organizaţiei de a acţiona în vederea atingerii obiectivelor propuse, motiv pentru care organizaţia este obligată să-şi adapteze modul de funcţionare la schimbările din mediu.

M. Vlăsceanu detaliază un set de patru indicatori de caracterizare a mediului unei organizaţii (VLĂSCEANU 1999):

- predictibilitatea care oferă o imagine asupra modului în care va evolua o organizaţie. Accentul cade pe latura anticipativă în structurarea mediului pentru o anumită perioadă de timp. La polul opus, incertitudinea apare ca urmare a efectelor pe care schimbarea mediului general le produce asupra mediului organizaţional. Cercetările realizate în 1972 de către Duncan susţin că incertitudinea apare la nivelul percepţiilor indivizilor şi nu la nivelul mediului. În acest sens considerăm că incertitudinea ar putea fi expresia imposibilităţii, reale sau imaginate, a indivizilor de înţelegere şi asimilare a informaţiilor ce descriu perspectiva de evoluţie a organizaţiilor;

- diversitatea factorilor de mediu care influenţează funcţionarea unei organizaţii. Cu cât mediul geografic, cultural, economic este mai divers, cu atât serviciile organizaţiei respective vor fi mai diversificate. Cuvântul de ordine aici este adaptabilitatea organizaţiei la cerinţele mediului extern. Principala funcţie a organizaţiei în acest sens va fi cea de adaptare care mobilizează resursele pentru atingerea scopurilor urmărite;

- orientarea mediului faţă de organizaţie, ceea ce înseamnă că mediul, intern sau extern organizaţiei, are capacitatea de a frâna sau favoriza dezvoltarea organizaţiei. De exemplu, susţine competiţia la nivelul intra sau interorganizaţional poate determina apariţia unei opoziţii, a unei ostilităţi la nivelul relaţiilor;

- stabilitatea care vizează perpetuarea unei stări de fapt pentru o perioadă mai lungă de timp. Efectele stabilităţii pot fi în egală măsură favorabile sau nefavorabile climatului organizaţional, în funcţie de gradul de ancorare a organizaţiei la cerinţele mediului general.

Analiza interacţiunilor dintre organizaţie şi mediul în care aceasta îşi desfăşoară activitatea este abordată în literatura de specialitate din două perspective: perspectiva managementului strategic şi perspectiva teoriilor organizaţionale. Perspectiva teoriilor organizaţionale presupune studierea comportamentului organizaţiilor şi a capacităţii acestora de a se adapta la schimbările din mediu şi, totodată, de a influenţa mediul prin acţiunile lor. Perspectiva managementului strategic presupune studierea componentelor mediului, reliefând caracteristicile, tendinţele şi consecinţele acestora asupra activităţii organizaţiei.

3. Factorii de mediu şi influenţa lor asupra managementului resurselor umane din cadrul organizaţiilor

Procesele de management al resurselor umane au loc în contextul mediului intern al organizaţiei precum şi în contextul mediului extern, depinzând, într-o oarecare măsură, de factorii de mediu care au incidenţă asupra lor.

În abordarea acestui subiect, unii autori fac referire la teoria contingenţială, conform căreia definiţiile privind scopurile, politicile, strategiile, activităţile şi analizele referitoare la rolul departamentului de resurse umane, nu au valabilitate decât dacă sunt corelate cu circumstanţele în care acţionează organizaţia.

În literatura de specialitate din ţară şi din străinătate sunt prezentate mai multe categorii de factori interni şi externi organizaţiei care influenţează întreaga activitate din cadrul acesteia, inclusiv procesele de management al resurselor umane.

Astfel, în ţara noastră, profesorii Viorel Lefter şi Aurel Manolescu remarcă trei categorii de factori (economici, tehnici şi sociologici) care au determinat schimbări majore în cadrul organizaţiilor şi mai ales în cadrul funcţiunii de resurse umane, care a cunoscut evoluţia cea mai spectaculoasă în decursul ultimelor decenii ale secolului XX şi începutul secolului XXI, dintre toate funcţiunile întreprinderii. (LEFTER & MANOLESCU 1995)

În concepţia autorilor mai sus menţionaţi, evoluţia tehnicilor de producţie a determinat schimbări importante în metodele de gestiune a personalului. Dezvoltarea mecanizării producţiei, la începutul secolului XX, a avut drept consecinţe creşterea dimensiunilor unităţilor de producţie, necesitând metode administrative riguroase de gestiune a efectivelor de lucrători. De asemenea, s-a resimţit necesitatea unei raţionalizări a muncii în scopul creşterii productivităţii. În acest sens, specialistul american F. W. Taylor şi succesorii săi, Gantt, Gilbreth etc. au fost primii care s-au preocupat de activităţile respective din sfera producţiei şi apoi de sarcinile administrative ce reveneau lucrătorilor din birouri. Lucrările lor ce marchează îmbogăţirea conţinutului funcţiunii de personal sunt cuprinse în cadrul etapei organizării ştiinţifice a muncii.

Această etapă, deşi a schimbat conţinutul funcţiunii de personal, s-a caracterizat prin faptul că acorda o importanţă limitată oamenilor din cadrul organizaţiei, serviciul de personal având atribuţii exclusiv juridice şi administrative: încadrarea în muncă, plata salariilor, concedieri, elaborarea regulamentului de ordine interioară etc.

Atenţia prioritară acordată aspectelor tehnice şi de producţie şi neglijarea relaţiilor umane au condus la apariţia unor fenomene de insatisfacţie ale lucrătorilor şi a unor disfuncţionalităţi caracterizate prin conflicte individuale şi colective de muncă, absenteism, accidente de muncă, productivitate scăzută etc.

Schimbările tehnice ulterioare au permis şi au solicitat îmbogăţirea conţinutului funcţiunii de personal. Astfel, aplicarea noilor tehnici şi ritmul rapid al schimbărilor au solicitat utilizarea mâinii de lucru superior calificate precum şi lucrători care să se adapteze la numeroase meserii şi mai ales să-şi lărgească domeniile lor de competenţă. Prin urmare, s-a impus o evoluţie a calificărilor în trei direcţii: ridicarea nivelului de calificare, lărgirea calificărilor, dobândirea de noi calificări.

Această evoluţie a calificărilor a ridicat pentru compartimentul de resurse umane noi probleme care implicit au amplificat conţinutul funcţiunii de personal în evoluţia sa spre managementul resurselor umane.

A treia revoluţie industrială (informatică, electronică, telecomunicaţii, biotehnologii etc.) a determinat schimbări tehnice rapide cu efecte directe asupra creşterii productivităţii muncii. Producţia unor întreprinderi stagnează datorită saturaţiei pieţei sau recesiunii economice din anumite ţări, apărând surplusuri de personal faţă de cerinţele normale ale activităţii. Gestiunea supraefectivelor de personal ridică probleme complexe in faţa managementului resurselor umane, necesitând luarea unor decizii pentru oprirea încadrărilor, dezvoltarea şomajului parţial, folosirea contractelor de muncă cu durată determinată etc.

Influenţa factorilor tehnici asupra evoluţiei funcţiunii de personal se resimte şi prin intermediul investiţiilor ridicate ce se fac pe un loc de muncă şi care solicită o folosire cât mai eficientă pentru recuperarea cheltuielilor făcute. Apare, astfel, necesitatea abandonării modalităţilor tradiţionale de lucru şi găsirea unor soluţii noi de organizare a muncii: lucrul pe schimburi, program de lucru variabil în cursul zilei sau al săptămânii, constituirea unor echipe specializate pentru lucrul la sfârşit de săptămână etc.

Apariţia socioeconomiei a determinat amplificarea preocupărilor în domeniul managementului resurselor umane. Aceasta presupune ca schimbările tehnice dintr-o întreprindere să se bazeze pe studiul prealabil al implicaţiilor asupra resurselor umane şi pe un plan de acţiune în acest sens care să însoţească aplicarea noilor soluţii tehnice.

Prin urmare, factorii tehnici au contribuit la evoluţia funcţiunii de personal şi la constituirea managementului resurselor umane prin preocupările pe care le-au determinat legate de: organizarea ştiinţifică a muncii, evoluţia calificărilor, existenţa supraefectivelor de lucrători, organizarea corespunzătoare a programului de lucru, constituirea socioeconomiei.

Dacă în prima jumătate a secolului XX, când ţările occidentale au trecut la o economie bazată pe consumul de masă, accentul se punea pe cerinţele de ordin cantitativ ale producţiei şi mai puţin pe cele calitative, transformările economice de după deceniul cinci al secolului XX au determinat inversarea acestei ordini. Relansarea creşterii economice, dezvoltarea din ce în ce mai mult a producţiei şi amplificarea concurenţei au determinat saturarea pieţei pentru anumite bunuri (mai ales pentru cele de folosinţă îndelungată).

În aceste condiţii, cumpărătorii au devenit din ce în ce mai sensibili la raportul calitate-preţ al produselor. Întreprinderile au fost nevoite să depună un triplu efort pentru inovare, productivitate, calitate în condiţiile asocierii corespunzătoare a resurselor umane la obiectivele întreprinderii. Astfel, managementul resurselor umane este din ce în ce mai mult perceput ca un factor de bază al rezultatelor economice iar strategia socială devine una din componentele strategiei globale ale întreprinderii.

Noile restricţii economice (concurenţa internaţională tot mai ridicată, creşterea mai rapidă a preţurilor decât a salariilor etc.) au determinat necesitatea unei flexibilităţi privind efectivele de salariaţi, programele lor de lucru, individualizarea profesiilor şi a salariilor, dezvoltarea negocierilor etc. Toate acestea au lărgit considerabil domeniul managementului resurselor umane, dându-i o nouă perspectivă.

Pe măsura evoluţiei concepţiilor privind raporturile dintre om şi munca sa, politicile de personal au cunoscut o modificare a conţinutului lor, în special pe baza psihologiei industriale. Deşi etapa organizării ştiinţifice a muncii a evidenţiat o serie de aspecte referitoare la recunoaşterea apartenenţei omului la un grup social şi la considerarea motivaţiilor sale (profesionale, intelectuale, psihologice ), contribuţia cea mai importantă privind integrarea factorilor psihosociologici în managementul resurselor umane a avut-o şcoala relaţiilor umane. Aceasta a pus în centrul preocupărilor sale teoria psihosociologică a organizaţiilor, cu accent pe relaţiile dintre indivizi în cadrul grupurilor de lucru, respectiv teme referitoare la: factorii de ambianţă şi relaţiile lor cu productivitatea muncii, comunicaţiile interpersonale, fenomenele de natură psihosocială care apar în grupurile mici, relaţiile informale, conflictele sociale etc.

Un moment de referinţă în cadrul şcolii relaţiilor umane îl reprezintă cercetările lui Elton Mayo efectuate la uzinele Western Electric (SUA) în perioada 1927-1932. Studiind influenţa factorilor de ambianţă asupra productivităţii muncii, Elton Mayo a constatat că în anumite echipe, deşi factorii de mediu deveneau defavorabili, nivelul productivităţii muncii se menţinea şi aceasta datorită unor elemente de natură psihosocială: nivelul informării în cadrul grupului, natura relaţiilor privind încadrarea în muncă şi formarea grupului etc.

Preocupările sociologice au fost continuate de şcoala sistemelor sociale care a considerat întreprinderea ca o organizaţie socială, analizând nevoile omului în procesul muncii pentru a stabili relaţiile ce funcţionează necorespunzător în întreprindere, principiile privind politica socială şi organizarea umană a unităţilor economice.

Pe baza analizelor psihosociologice efectuate, s-a ajuns la concluzia că raporturile dintre oameni în cadrul activităţii lor sunt foarte variate din două motive. Primul motiv se referă la faptul că munca însăşi diferă de la un lucrător la altul, ea putând să fie o activitate agreabilă sau nu, în funcţie de modul în care întreprinderea se ocupă de conţinutul muncii şi condiţiile de lucru. Cel de-al doilea motiv se referă la diversitatea motivaţiilor umane care sunt legate de natura aspiraţiilor oamenilor, de personalitatea lor, gradul de cultură şi instruire, mediul de lucru etc. Această eterogenitate a motivaţiilor ridică probleme privind stabilirea variantelor de politici sociale diferenţiate pe categorii de lucrători.

În concluzie, se poate aprecia că studiile psihosociologice au determinat o evoluţie în conţinutul muncii atât din cadrul compartimentelor de personal cât şi din cadrul celorlalte compartimente funcţionale ale întreprinderii, impunând modificarea metodelor şi tehnicilor de conducere, noi forme de organizare a muncii etc. Această evoluţie marchează trecerea de la cadrul strict localizat al funcţiunii de personal la managementul resurselor umane care priveşte întreaga întreprindere prin prisma conducerii sale generale.

În concepţia lui Ulrich, schimbările de mediu şi contextuale ridică în faţa organizaţiilor o serie de provocări concurentiale care le obligă să implice funcţiunea de RU în efortul de creare de noi capabilităţi. Factorii de mediu care determină aceste provocări sunt următorii: globalizarea, profitabilitatea prin creştere, tehnologia, capitalul intelectual, şi schimbarea. (ULRICH 1998)

Globalizarea impune organizaţiilor să-şi deplaseze resursele pe tot globul pentru a satisface cerinţele locale. În astfel de condiţii, Ulrich consideră că elaborarea strategiei organizaţiei presupune includerea în ecuaţie a unor noi şi importante componente: situaţii politice volatile, aspecte litigioase ale comerţului mondial, rate fluctuante de schimb valutar, şi culturi sociale nefamiliare. Toate acestea influenţează activitatea de ansamblu a organizaţiilor şi totodată, procesele de management al resurselor umane.

Profitabilitatea prin creştere este un alt factor ce determină schimbări în cadrul organizaţiilor şi al managementului resurselor umane. Dezideratul puternic al creşterii veniturilor obligă organizaţiile sa fie creative şi inovatoare, ceea ce înseamnă încurajarea circulaţiei libere a informaţiilor şi partajarea cunoştinţelor între angajaţi.

Capitalul intelectual este sursa de avantaj competitiv pentru organizaţii. Din acest punct de vedere, provocarea pentru organizaţii constă în găsirea, asimilarea, remunerarea şi păstrarea capitalului uman de care este nevoie şi care poate susţine evoluţia unei organizaţii globale receptive atât la cerinţele clienţilor săi, cât şi la „posibilităţile în dezvoltare rapidă ale tehnologiei” (ULRICH 1998). Autorul recomandă, de asemenea, ca organizaţia să analizeze cum poate fi dezvoltat capitalul social – modurile în care interacţionează oamenii, şi consideră foarte important ca organizaţia să se concentreze pe capitalul organizaţional – cunoştinţele pe care le deţin şi modul în care trebuie gestionate.

M Armstrong include în categoria factorilor contextuali care influenţează politicile şi practicile de resurse umane, tehnologia, presiunile economice şi concurenţiale. (ARMSTRONG 2003)

Autorul explică faptul că tehnologia exercită o influenţă majoră asupra mediului intern al organizaţiei, mai exact asupra modului cum este organizată şi efectuată munca. Introducerea unei tehnologii noi poate conduce la schimbări considerabile în cadrul proceselor şi sistemelor din interiorul organizaţiei: sunt necesare aptitudini profesionale noi şi metode noi de muncă, ceea ce implică o extindere a bazei de calificare a angajaţilor, inclusiv policalificarea, sau o reducere a calificării şi a numărului de posturi (restructurare). Prin urmare, introducerea unei tehnologii noi la nivelul unei organizaţii ar putea fi considerată o ameninţare pentru angajaţii acesteia.

În concepţia autorului, în zilele noastre, lumea muncii s-a schimbat considerabil tocmai datorită apariţiei şi introducerii unor tehnologii noi. Angajaţii muncesc astăzi în cadrul unor sisteme de producţie integral computerizate, necesitând un alt tip de management decât funcţionarii sau operatorii de maşini industriale pe care îi înlocuiesc. Au apărut noi medii de muncă de tipul centrelor de apel telefonic pentru clienţi, iar telemunca (lucrul de la distanţă prin intermediul calculatorului conectat la reţea) este din ce în ce mai mult folosită. Toate aceste schimbări în mediul muncii au implicaţii majore în ce priveşte managementul oamenilor şi al proceselor de muncă.

Presiunile economice şi concurenţiale reprezintă, de asemenea, factori care influenţează politicile şi practicile de resurse umane.

În contextul economic actual, concurenţa globală în sectoarele de producţie şi servicii este din ce în ce mai mare, fenomen influenţat de uşurinţa în transferul de tehnologie şi eliminarea barierelor în comerţul internaţional. Totodată, exigenţele clienţilor sunt în creştere, pe măsură ce se ating standarde noi datorită concurenţei internaţionale. Ca răspuns la această concurenţă, organizaţiile devin „concentrate pe client”, punând accentul pe calitate şi îmbunătăţire continuă, reducându-şi timpii de reacţie şi accelerând introducerea noilor tehnologii. În acelaşi timp, organizaţiile operează în mod mai flexibil şi încearcă reducerea costurilor. Toate aceste fenomene presează firmele să devină economicoase şi nemiloase luând măsuri care să le ajute să se adapteze schimbărilor, astfel:

- reducerea numărului de posturi şi reducerea efectivului permanent de personal la un nucleu de angajaţi esenţiali, apelând dacă este cazul la lucrători periferici (personal temporar, subcontractori);

- externalizarea unor sarcini de muncă către prestatori de servicii din afara organizaţiei;

- eliminarea unor niveluri de management şi supraveghere;

- reproiectarea procesului economic sau reproiectarea organizatorică a proceselor din firmă (business process re-engineering - BPR).

Toate aceste măsuri au ca scop reducerea costurilor cu forţa de muncă, permiţând firmelor să-şi sporească sau să-şi diminueze numărul resurselor de muncă disponibile în funcţie de fluctuaţia nivelului de activitate economică, devenind „firme flexibile”. Faza ultima de evoluţie în acest proces este firma sau „corporaţia virtuală”, în care, prin utilizarea extensivă a tehnologiei informaţionale, o mare parte din personalul de marketing şi cel specializat lucrează de acasă, venind la birou în situaţii speciale şi petrecând mai mult cu clienţii sau beneficiarii (ARMSTRONG 2003).

4. Concluzii

Cea mai importantă provocare cu care se confruntă organizaţiile este aceea de a se adapta şi de a adopta schimbarea neîncetată. Într-un astfel de context, dominat de schimbări majore în mediul intern şi extern al organizaţiilor, o atenţie deosebită trebuie acordată aspectelor umane implicate în procesul schimbării, în special, managementului schimbării şi recalificării personalului. Organizaţiile trebuie să fie capabile să „înveţe repede şi continuu, să preia mai rapid şi cu mai puţin efort noile imperative strategice (ULRICH 1998)”.

Bibliografie

ARMSTRONG M. 2003. Managementul resurselor umane, Editura Codecs, Bucureşti.

FLORESCU C. 1992 (coordonator). Marketing, Editura Marketer, Bucureşti, p. 49.

FOLTEAN F. 1999. Orientarea de piaţă a întreprinderii, Editura Mirton, Timişoara.

KOTLER PH., ARMSTRONG G. 1994. Principles of Marketing, Englewood Cliffs, NJ Prentice-Hall Inc. p.68.

LEFTER V., MANOLESCU A. 1995. Managementul resurselor umane, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti.

ULRICH D. 1998. A new mandate for human resources, Harvard Business Review, january-february, p. 124-134.

VLĂSCEANU MIHAELA 1999. Organizaţiile şi cultura organizării, Editura Trei, Bucureşti, p. 215-216.

Astfel, ansamblul factorilor fizici şi sociali ce influenţează, prin acţiunea lor

directă sau indirectă, sistemul de negociere al întreprinderii şi nivelul de performanţă

pe care aceasta din urmă îl realizează, în raport cu obiectivele de piaţă pe care şi le-a

fixat.

Termenul de mediu - de origine latină („medium") - semnifică natura

înconjurătoare în care se află fiinţele şi lucrurile cu care interacţionează o entitate. în

cazul unei întreprinderi, această natură înconjurătoare reprezintă cadrul cel mai larg

de acţiune a factorilor pieţei.

Spre deosebire de domeniul tehnic, în care fenomenele şi procesele ce îl

definesc se înscriu preponderent în universuri deterministe, sferei pieţei îi sunt

caracteristice, prin excelenţă, universuri decizionale aleatorii (probabiliste) sau

nedeterminate1. Previzionarea cu o anumită probabilitate, iar în unele cazuri

imposibilitatea formulării unui prognostic (de exemplu, care va fi reacţia clientelei

potenţiale la apariţia pe piaţă a unui produs cu un grad foarte ridicat de noutate)

asupra evoluţiei procesului de piaţă analizat se datorează influenţei unei multitudini

de factori, a căror acţiune nu poate fi surprinsă exact nici de cel mai sofisticat model

matematic de prognoză.

Dacă mediul de piaţă naţional se caracterizează printr-o evoluţie graduală a

factorilor de influenţă, al căror efect cumulat asigură o relativă stabilitate cererii şi

ofertei, situaţia este semnificativ diferită în cazul abordării pieţei internaţionale. Cum

mediul de piaţă internaţional reprezintă sinteza acţiunii acestor factori, strădaniile

1 [Florescu, C, 375]

specialiştilor de a cuprinde într-un tablou sinoptic totalitatea elementelor ce îl

caracterizează la un moment dat rămân doar un deziderat.

Chiar şi încercarea de inventariere a tuturor componentelor mediului de piaţă

internaţional nu are pe deplin sorţi de izbândă, pentru că acţiunea fiecăruia dintre

factorii pieţei este diferenţiată în raport cu produsul sau serviciul ce face obiectul

ofertei, iar intercorelarea dintre factori este deosebit de frecventă, şi uneori foarte

greu de desluşit.

După gradul lor de cuprindere, aria teritorială de acţiune şi natura legăturilor

pe care le au cu întreprinderea (indirecte sau directe), componentele mediului de

piaţă al unei organizaţii economice se pot structura în două mari categorii:

macromediul şi, respectiv, micromediul firmei.

Privit din punct de vedere teritorial, macromediul de piaţă al întreprinderii

se compune, la rândul său, din două structuri distincte: macromediul supranaţional

(mondomediul de piaţă) şi macromediul naţional.

Macromediul supranaţional reuneşte factorii de influenţă mondială sau

zonală ce acţionează asupra pieţei, semnificaţia lor depăşind de multe ori cadrul

economicului şi trecând în sfera politicului sau a tehnologicului. Acest mediu

asigură suportul unor structuri mai omogene, ce alcătuiesc mediile de piaţă

naţionale.

Dacă macromediul naţional cuprinde o multitudine de factori asupra cărora

specialiştii nu şi-au spus ultimul cuvânt, sub raportul departajării şi încadrării lor,

micromediul priveşte, în principal, clienţii, concurenţii, intermediarii de distribuţie şi

o grupare relativ eterogenă constituită din alţi actori implicaţi în actele de piaţă.

Natura investigaţiilor este diferită, din punctul de vedere al conţinutului, în

raport cu mediul de piaţă cercetat. în cazul macromediului supranaţional, specialistul

trebuie să cunoască principalele acorduri între ţări şi cadrul reglementărilor emanate

de la organismele internaţionale generale, ce se răsfrâng direct asupra afacerilor pe

care le derulează pe diferite pieţe externe.

În situaţia cercetării macromediului naţional, el este chemat să identifice şi

să ierarhizeze factorii de acţiune asupra cererii, în raport cu intensitatea,

particularităţile acestora şi modul în care influenţează evoluţia pieţei unui anumit

produs sau serviciu.

O investigaţie analitică solicită cercetarea micromediului întreprinderii,

aceasta îmbrăcând, în principal, forma analizei clienţilor, analizei concurenţilor şi a

cercetării intermediarilor de distribuţie şi a celorlalţi actori implicaţi în negocierea şi

derularea contractelor economice. Rezultatul acestui demers îmbracă forma

poziţionării întreprinderii sau a produsului pe piaţă, deschizând calea pentru

elaborarea strategiei sale de piaţă în raport cu obiectivele propriei politici de

marketing.

Cercetarea mediului de piaţă solicită o muncă în echipă, în cadrul căreia

managerii conlucrează cu specialistul în macroeconomie şi cu ceilalţi colegi

răspunzători de activitatea de cercetare şi dezvoltare, aprovizionare, fabricaţie,

desfacere, personal, întrucât rezultatul ce se doreşte a fi obţinut nu slujeşte exclusiv

deciziilor compartimentelor campaniei, ci şi pregătirii planului strategic al

întreprinderii.

Această investigaţie este necesară nu numai marilor concerne multi şi

transnaţionale, ci şi sutelor de mii de întreprinderi mici şi mijlocii, care, cu grade

diferite de implicare, se orientează spre câmpul de acţiune.

Mediul de activitate, reprezentat de forţele externe ale întreprinderii,

influenţează direct sau indirect obiectivele, planurile, procedurile, activităţile şi

rezultatele acestora, jucând un rol extrem de important în viaţa întreprinderilor. De

aceea specialişti consideră că analiza mediului şi adoptarea unui “proces sistematic

de identificare a schimbărilor semnificative” este foarte important pentru a prognoza

impactul ce-l poate avea asupra organizaţiei.

Mediul de activitate a întreprinderii – este totalitatea forţelor şi condiţiilor

interne şi externe, sub influenţa cărora şi în cadrul cărora îşi desfăşoară activitatea

întreprinderea.

Mediul de activitate al întreprinderii trebuie privit ca un ansamblu al

subiecţilor, forţelor şi condiţiilor interne şi externe, în interiorul şi sub acţiunea

cărora managerul stabileşte şi menţine relaţiile cu clienţii. El constituie premiza şi

cadrul ce asigură elaborarea celei mai adecvate strategii de marketing ţinând seama

atât de forţa cât şi de slăbiciunile întreprinderii, atât de punctele tari cât şi de cele

slabe.

Unii factori au influenţa pozitivă, alţii negativă asupra activităţii

întreprinderii.

Mediul de marketing = Oportunităţi + Riscuri (Primejdii)

Mediul general de activitate are două componente: mediul intern şi mediul

extern, caracterizate prin elemente specifice şi modalităţi proprii de acţiune în cadrul

întreprinderii (Schema 1.).

Schema 1

Structura mediului de activitate a firmei

În literatura de specialitate se remarcă preocuparea pentru analiza mediului

extern, pentru unii autori mediul intern fiind o componentă a micromediului.

Pentru a comercializa cu succes un produs, managerul trebuie să dezvolte o

strategie. El ia decizii în cadrul acesteia, care depind de mai multe variabile, factori

şi forte care sunt în continuă schimbare. Câteva din aceste variabile sunt interne.

Acesta are un anumit control asupra variabilelor care afectează produsul:

natura lui, promovarea, parcursul pe care îl va urma de la producător la consumator

şi preţul său. Dar când este fabricat, el intră în mediul extern: economic, tehnologic,

socio-cultural şi legislativ-politic. Managerii nu poate controla aceste variabile

externe; în alt mod acestea îl controlează pe el.

1.2. MEDIUL EXTERN AL ÎNTREPRINDERII: CONŢINUT ŞI STRUCTURĂ

După cum s-a mai menţionat prin mediu de activitate a firmei se înţelege

ansamblul de factori şi forţe care scapă controlului imediat al firmei şi care

influenţează menţinerea sau dezvoltarea relaţiei sale cu clienţii profitabili. Aceştia

sunt divizaţi în două grupe: factori interni şi externi.

Din categoria factorilor interni, în funcţie de natura acţiunii acestor factori şi

forţe se disting două grupe de componente: macro-mediul şi micro-mediul firmei.

Macro-mediul fiecărei ţări prezintă caracteristici ce îl particularizează şi

care solicită un demers specific din partea întreprinderii.

La rândul ei, aceasta are posibilităţi foarte limitate de a influenţa mediul,

mult mai importantă fiind capacitatea sa de adaptare la cerinţele pieţei-ţintă -

expresie a gradului de flexibilitate a întreprinderii. Atenţia continuă ce se cere

acordată acestui mediu este impusă de caracterul său discontinuu şi turbulent, ce

solicită activităţii de marketing un continuu dinamism.

Principalele componente ale macro-mediului naţional şi interacţiunea lor cu

micromediul de piaţă. Intensitatea acţiunii fiecărei variabile a mediului de piaţă

naţional este diferită în raport cu natura produsului sau serviciului ce face obiectul

unei afaceri internaţionale. Inexistenţa deprinderii de a avea un cont la bancă este o

problemă mai importantă pe piaţa internaţională a muncii decât în cazul promovării

unor produse alimentare de cerere curentă. Lipsa unei infrastructuri de autostrăzi în

Moldova, la ora actuală, este un handicap mult mai important pentru pătrunderea

investitorilor străini decât nivelul tehnologic depăşit dintr-o serie de ramuri

economice. Principalele componente ale macro-mediului naţional de piaţă sunt:

Macro-mediul - reprezintă ansamblul de variabile, factori şi forţe,

necontrolabile de către firmă şi care împreună constituie climatul general în care îşi

desfăşoară activitatea aceasta. O firmă poate face foarte puţin, aproape nimic, pentru

a influenţa factorii cu acţiune generală referitori la macro-mediu. Ce trebuie să facă

este să monitorizeze evoluţia acestora şi să intuiască caracterul şi dimensiunea

eventualelor modificări pentru a se pregăti în scopul menţinerii şi dezvoltării părţii

sale de piaţă.

Mediul socio-cultural:

Mediul demografic: este reprezentat de populaţie şi structurile sale. Prin analiza trendurilor în structura populaţiei este posibilă anticiparea comportării consumatorilor pe o anumită piaţă, în măsura în care numărul mare de nevoi şi dorinţe ale acelor indivizi sunt exprimate de trăsăturile demografice cum ar fi: vârsta, sexul, starea civilă, ocupaţia, domiciliul.

Mediul cultural: este constituit de ansamblul valorilor, normelor, credinţelor şi tradiţiilor la care se raportează membrii unei societăţi şi din sistemul serviciilor culturale existente într-un spaţiu social determinat: ţară, zonă, localitate.

Mediul consumatorului final: O consecinţă a schimbărilor în mediul geografic şi în cel cultural este modificarea atitudinilor şi a stilului de viaţă a consumatorilor. Ei au început să pretindă o diversitate mare a produselor şi, nu în ultimul rând, mici cadouri din partea magazinelor pe care obişnuiesc să le frecventeze. Mediul economic: condiţionează totalul de bani aflat la dispoziţia pieţei. El

reprezintă suportul puterii de cumpărare al clienţilor, fie ei agenţi economici sau

consumatori individuali.

Cele mai importante variabile economice pe care operatorii de marketing trebuie să

le urmărească atenţi pentru a putea lua decizii corecte la timpul potrivit sunt

următoarele:

Veniturile şi puterea de cumpărare: Cei cu venituri mari au alte interese,

nevoi şi preferinţe decât cei cu venituri mici. Iată de ce, operatorii de marketing

trebuie să cunoască forma repartiţiei veniturilor pe clase sociale şi pe categorii de

populaţie.

Strucura bugetului de cheltuieli: Atunci când veniturile sunt în creştere, ponderea în procente a banilor cheltuiţi pentru alimente scade, crescând procentul sumelor alocate pentru produse de lux. Astfel economia este caracterizată de două tipuri distincte de consumatori. Unul, de obicei cel mai numeros, are o mare reacţie şi elasticitate faţă de pret, căutând produse la preţuri scăzute care le permit să facă cumpărătura, iar celălalt dispus să plătească sume considerabile pentru o calitate sporită.

Recesiunea: este faza ciclului economic, când veniturile şi cheltuielile într-o economie se reduc. Cumpărătorii potenţiali se limitează numai la bunurile strict necesare, din cauza creşterii şomajului. Scad cumpărăturile de bunuri de folosinţă îndelungată. Specialiştii în marketing trebuie să pună accentul nu atât pe calităţile superioare ale produselor, ci pe funcţionalitatea acestora, pentru a depăşi rezistenţa psihologiă a cumpărătorilor potenţiali.

Taxarea: este opţiunea guvernelor de a transfera banii din sectorul privat în cel public. În situaţia unor economii centralizate, taxele indirecte, cum este TVA, măresc preţul bunurilor şi serviciilor pentru consumator. Astfel, specialiştilor în marketing le rămân prea puţine posibilităţi de a influenţa preţurile.

Ratele dobânzilor: influenţează disponibilul de bani a consumatorilor. Ratele mari ale dobânzilor limitează cheltuielile curente, iar sumele totale pentru bunuri de lux şi bunuri neesenţiale sunt reduse drastic. Creşterea dobânzilor poate pune speacialiştilor în marketing serioase probleme deoarece scade cererea şi va creşte cererea când ratele dobânzilor sunt mici.

Inflaţia: influenţează marketingul de export. Dacă un produs devine prea scump, este posibilă o scădere a vânzărilor în ţările care nu se confruntă cu presiuni inflaţioniste, consumatorii de acolo orientându-se spre furnizori mai ieftini.

Cursul de schimb valutar Mediul natural-tehnologic:

Mediul natural: este constituit din ansamblul resurselor naturale ale unei ţări care sunt necesare desfăşurării activităţii operatorilor de piaţă. Resursele naturale sunt formate din bogăţiile actuale şi cele potenţiale pe care le furnizează natura.

Criza materiilor prime: pune probleme deosebite firmelor care utilizează resurse rare, ele confruntându-se cu costuri de producţie în creştere pe care consumatorul să nu fie dispus să le accepte prin preţul produselor finite. Singura ramură care dă mai multă energie decât consumă este agricultura.

Creşterea costului energiei: se datorează creşterii preţului petrolului. Este necesar un efort considerabil de cercetare pentru tehnologii care economisesc energie pe unitate de măsură a fiecărei unităţi destinate utilizatorilor industriali sau consumatorilor finali.

Creşterea poluării: este principalul factor de scădere a calităţii mediului natural. Mediul tehnologic: afectează atât pe producători cât şi pe consumatori, ca

efect al schimbărilor tehnologice care au loc într-un ritm tot mai rapid. Pentru consumatori, schimbările tehnologice oferă economie de timp şi organizarea timpului (de exemplu: cuptoare cu microunde, roboţii de bucătărie, congelatoare etc.).Mediul politic-legislativ: Dreptul de a derula afaceri este garantat prin actele

normative în vigoare în ţara respectivă, prin deciziile guvernamentale şi prin voinţa

politică a forţelor conducătoare în stat.

Mediul legislativ se referă la protecţia: consumatorilor,a societăţii, a concurenţii şi la

autoreglementări.

Protecţia consumatorilor: obligă firmele să asigure un standard calitativ şi cantitativ minimal produselor şi serviciilor oferite. Cantitatea trebuie marcată clar şi vizibil pe ambalaj. Totodată, produsele trebuie să fie de o calitate rezonabilă, iar bunurile să fie potrivite pentru scopul, aşa cum a fost făcută reclama. În ce priveşte controlul asupra preţurilor, consumatorul nu trebuie indus în eroare. Un preţ induce în eroare dacă indică o valoare mult mai mică decât preţul real. Pentru ca preţul să fie real este necesar ca în cadrul unei tranzacţii descrierea comercială să nu conţină erori.

Protecţia societăţii: se referă la apărarea consumatorilor şi a mediului lor, de consecinţele propriilor lor decizii. Sunt protejaţi copiii de produsele care ar putea să le facă rău (tutunul sau alcoolul) şi nu li se permite să conducă un autovehicul până la vârsta la care îl pot controla în mod responsabil. Asigurările obligatorii protejează conducătorii auto ca în cazul accidentelor să poată compensa daunele produse altora. Sunt introduse legi privind controlul poluării de către autovehicule, de unele industrii, iar în unele ţări este interzisă ambalarea în plastic. Asemenea legi crează ameninţări pentru unele firme, dar pentru altele reprezintă oportunităţi pentru marketing. Protecţia societăţii se referă şi la promovarea vânzărilor, tragerile la sorţi cu premii, jocurile de noroc, cadourile, etc. Campaniile de promovare nu trebuie să conţină descrieri false, nu trebuie să dea indicaţii eronate de preţ, iar bunurile furnizate trebuie să fie sigure din toate punctele de vedere. În cazul concursurilor trebuie vegheat ca ele să nu se transforme în loterii ilegale. În cazul cadourilor, la orice ofertă gratuită este foarte important ca produsele furnizate să absolutizeze termenul “gratuit”.

Protecţia concurenţei: Înainte de lansarea unui produs nou, este esenţial să se ia în calcul dacă există aspecte originale care pot fi brevetate. Un brevet este un monopol acordat pe o perioadă limitată de timp de către guvern prin intermediul oficiului de brevete pentru o idee nouă şi inventivă în domeniul productiv. Nu toate invenţiile pot fi brevetate. Condiţii de brevetare: să fie originală, să cuprindă o componentă inovativă în domeniul său, să poată fi aplicată la scară industrială, să nu intre într-o categorie exclusă. Protecţia concurenţei se referă şi la aspecte cum sunt: dreptul de design, de autor, marca fabricii.

Autoreglementarea: acţionează pe două fronturi: reclama în mass-media şi cercetările de piaţă. În domeniul publicităţii, autoreglementarea a reuşit să evite interzicerea reclamei la ţigări şi băuturi alcoolice. Cercetarea de piaţă se confruntă cu fenomenele de a vinde cuiva un produs sub pretextul participării la un experiment de marketing (“suggingul”) sau de a strânge fonduri sub pretextul unei cercetări de marketing (“fruggingul”).Mediul informaţional: În anii care vor veni, va fi din ce în ce mai important să se

înţeleagă cine sunt cumpărătorii, cine nu sunt, unde şi de ce îşi cheltuiesc banii şi ce

oferte de produse sau servicii sunt necesare pentru a-i atrage sau a-i păstra. În

condiţii actuale, sistemele informaţionale reprezintă principalul instrument de

asigurare a competivităţii pe piaţă, precum şi de menţinere a unor relaţii profitabile

cu clienţii. Totodată, oferă firmelor posibilitatea de a beneficia de ultimele noutăţi de

pe piaţă.

Micro-mediul cuprinde acei factori interni şi forţe externe care influenţează

în mod direct activitatea firmei şi asupra cărora se poate exercita un anume control.

Este alcătuit din mediul extern al firmei (firma însăşi şi natura acesteia) şi

micromediul extern al acesteia (clienţii, concurenţii, furnizorii, intermediarii,

organismele purtătoare de interese).

Firma trebuie să-şi îndeplinească funcţiile sale cu costuri cât mai mici

posibil. Aşadar, “firma” constă dintr-un sistem de relaţii ce iau naştere atunci când

organizarea resurselor depinde de un antreprenor.

Pentru înţelegerea naturii “firmei” se va pleca de la noţiunea de economie.

Prin economia de câştig a marketingului omul ţinteşte două scopuri, unul subiectiv –

profitul şi altul etic – social, producţia de bunuri şi servicii în vederea satisfacerii

nevoilor şi preferinţelor consumatorilor. Aceste două laturi ale marketingului se pot

evidenţia şi mai bine prin noţiunile de “exploatare de producţie” şi de

“întreprindere”.

Exploatarea de producţie este un mijloc de satisfacere a trebuinţelor

societăţii (scop social) în vederea realizării unui profit (scop individual). Scopul

individual şi social pot să fie tratate însă numai împreună, fiindcă a concepe profitul

în afară de producţie, este un nonsens în marketing. Ceea ce intereseaza marketingul

este exploatarea din punct de vedere economic, ce se referă la problemele de

organizare, control şi evaluare a producţiei, care sunt caracteristicile pentru

separarea scopului exploatării de producţie de scopul întreprinderii. Prin urmare,

“exploatarea de producţie” se explică prin condiţiile ei de producţie.

“Intreprinderea” se explică prin condiţiile de finanţare, unde întreprinzătorul

are calitatea de proprietar. Noţiunea de întreprinzător nu cere însă ca proprietatea să

aibă o singură persoană, dar numărul lor trebuie să fie limitat. În ultimă analiză şi

întreprinderea urmăreşte producţia pentru satisfacerea trebuinţelor pieţei, dar

întreprinderea pleacă de la trebuinţele consumatorilor în vederea atingerii scopului ei

(profit).

Principala deosebire de direcţie şi preocupare între “exploatare” şi

“întreprindere” ar fi că prima este dominată în mod exclusiv de problema producţiei

(din punct de vedere economic), iar cea de a doua de organizarea vânzării

produselor, orientată după principiul rentabilităţii.

“Exploatarea” (unitatea de producţie) şi “întreprinderea” (unitatea financiară) se

întregesc şi apar în exterior ca o singură unitate economică – firma în cauză.

Micromediul extern al firmei: este alcătuit din acei factori şi acele forţe care

au incidenţă directă cu capacitatea firmei de satisfacere a nevoilor şi preferinţelor

consumatorilor.

Clienţii: Cel mai important punct forte al unei afaceri este relaţia continuă

cu clientul. S-ar comite o mare greşeală dacă cei ce vând s-ar concentra mai degrabă

asupra a ceea ce vor să vânda, decât asupra a ceea ce clienţii doresc să cumpere.

Piaţa poate fi împărtiţă pe categorii de consumatori, sau, altfel spus, în diferite

segmente de piaţă, în funcţie de anumite criterii, cum ar fi: vârsta, sexul, localizarea

în spaţiu, ocupaţia sau locul de muncă, venitul, activităţile de petrecere a timpului

liber, modul de folosire a produselor.

După natura lor, componentele clientelei unei firme pot fi:

1. Pieţele de consum: formate din consumatori individuali, adică din persoane care folosesc în mod efectiv un bun sau serviciu. Trebuie făcută deosebirea între consumator individual final şi cel frecvent;

2. Pieţele industriale: formate din firme productive care achiziţionează bunuri şi servicii pentru a produce noi bunuri şi servicii;

3. Pieţele de distribuţie: formate din comercianţi (angrosişti sau detailişti) care cumpără bunuri şi servicii pentru a le revinde la un preţ mai mare.

4. Pieţele guvernamentale: au drept cumpărători organismele publice (şcoli, spitale, instituţiile militare etc.) care achiziţionează bunuri şi servicii cu scopul de a presta servicii publice sau de a le pune la dispoziţia celor care au nevoie de ele;

5. Pieţele internaţionale: formate din clienţi din afara graniţelor ţării. Concurenţii: Pentru a avea succes, o firmă trebuie să mulţumească clienţii

într-un mod mai atractiv decât concurenţii săi. Concurenţii se compun din firme ce produc bunuri şi servicii similare cu firma luată în analiză sau care oferă alternative de satisfacere a unei nevoi a clienţilor acesteia. Tipurile de concurenţi sunt grupaţi în patru categorii:

1. Concurenţii directi: sunt firme care oferă acelaşi tip de produse sau servicii pentru aceeaşi nevoie, practicând preţuri asemănătoare şi cheltuind mari sume de bani pe reclamă. Concurenţa directă este foarte costisitoare, motiv pentru care nu supravieţuiesc decât cei cu situaţie financiară puternică (războiul Cola, războiul berii, războiul hamburgerilor, războiul computerelor);

2. Concurenţii indirecţi: sunt acele firme care vin pe piaţă cu un produs similar pentru consumatori, dar cu proprietăţi diferite pentru a satisface alte preferinţe. De regulă asemenea concurenţi aparţin aceleaşi industrii, dar pot proveni şi din alte industrii, însă aceştia vor veni cu produse de înlocuire. Din aceeaşi industrie alimentară provin produsele ciocolata Poiana şi Mars, însă sunt concurenţi indirecţi, deoarece Mars se adresează cu precădere copiilor;

3. Inlocuitorii: sunt firme concurente cu produse de substituire care satisfac aceeaşi nevoie, dar extrem de diferite ca formă, ambalaj şi design;

4. Debutanţii sau nou veniţii pe piaţă: sunt fie firme cu reputaţie care îşi extind gama de produse pentru alte pieţe decât cele tradiţionale lor, fie firme care caută în “aval” o reţea de distribuţie sau în “amonte” surse de furnizare avantajoase.

În funcţie de numărul concurenţilor şi în funcţie de gradul de diferenţiere a

produselor, pot fi identificate trei situaţii principale:

1. Concurenţa pură şi perfectă: este situaţia în care cumpărătorul are o perfectă informare asupra pieţei şi este interesat de obţinerea celui mai scăzut preţ posibil. Preţul nu poate fi controlat de firmă. Firma acceptă preţul pieţei. Lucrul acesta rezultă din confruntarea unui număr mare de ofertanţi şi a unui număr mare de cumpărători;

2. Monopolul: este situaţia de concurenţă caracterizată prin puterea unei firme care domină piaţa. Aceasta corespunde monopolurilor statului, dar şi perioadelor de lansare a unui produs pe piaţă. Există o concurenţă monopolistă pe perioada de absolută posesie a unui brevet;

3. Oligopolul: este tipul de concurenţă în care competitorii sunt puţini numeroşi, se cunosc bine unii pe alţii sub aspectul tacticilor şi reacţionează la acţiunile altora.

Furnizorii: Livrarea altor firme a necesarului de materii prime, materiale, energie, echipament tehnologic, forţă de muncă, resurse financiare şi informaţii se face de către producători şi prestatorii de servicii care se numesc furnizori. Deoarece furnizorii le oferă lucrurile de care au nevoie firmele pentru a-şi conduce propria afacere, ele trebuie să ia în calcul şi coeficientul de risc pe care şi-l asumă în raport cu fiecare furnizor. În anumite circumstanţe firmele pot fi vulnerabile în faţa puterii furnizorilor.

Intermediarii: sunt firme sau indivizi implicate în distribuirea, vânzarea şi promovarea produselor şi serviciilor unei firme către utilizatori.

1. Intermediarii comerciali: deţin produsele pe care le manipulează. Ei cumpără şi vând pe cont propriu. Vânzatorii cu amănuntul cumpără produse spre a fi revândute direct clienţilor finali. Vânzătorii cu ridicata vând celor cu amănuntul, altor angrosişti şi consumatorilor industiali, dar nu vând în cantităţi mari consumatorilor finali;

2. Agenţi de intermediere: acţionează doar ca reprezentanţi ai clienţilor lor. Ei nu deţin produse pentru a le manipula. Veniturile lor provin sub forma comisioanelor sau onorariilor ca diferenţă între preţurile de vânzare şi cumpărare;

3. Producătorii şi manufacturierii sau procesorii: există pentru anumite acţiuni de schimbare a formei produselor. Restaurantele şi alţi furnizori comerciali, mai ales de alimente, trebuie mentionaţi aici;

4. Distribuitorii fizici: sunt operatorii depozitelor şi firmele de transport implicate în aducerea bunurilor la utilizatori;

5. Organizaţiile facilitare: sunt agenţiile de publicitate, firmele de sondare a opiniei consumatorilor şi orice altă organizaţie care oferă facilităţi ce ajută clienţii să identifice mai bine produsele sau ajută firmele contractante să comunice mai bine cu consumatorii finali.

Organismele publice: se împart în componente care nu pot influenţa deciziile de marketing ale firmei (lumea financiară, grupurile de interese şi administraţia publică) şi componente ale căror influenţă şi presiune firmele trebuie să ţină seama

(mediile de comunicare în masă, mişcarea pentru protecţia consumatorilor şi personalul propriu al firmei).Există trei categorii de deţinători de interese ca organisme publice:

1. Mediile de comunicare în masă (televiziunea, radio, ziarele, revistele naţionale şi locale);

2. Mişcarea pentru protecţia consumatorilor, având scopul identificării şi aducerii la cunoştinţa publicului a unor practici negative;

3. Personalul propriu.

1.3. MEDIUL INTERN AL ÎNTREPRINDERII: CONŢINUT ŞI STRUCTURĂMediul intern al întreprinderii este alcătuit din totalitatea elementelor ce asigură realizarea obiectivului de activitate al acesteia. Acesta intră în

acţiune nu ca o sumă aritmetică ci ca un ansamblu în care componentele conlucrează, condiţionăndu-se reciproc, potenţându-se sau anihilându-se

una pe cealaltă după caz.Rezultă deci că mediul intern are deopotrivă un conţinut static şi unul dinamic. In ultima instanta, mediul intern se

identifica cu firma insasi,definite ca agent economic in cadrul caruia are loc 

combinatia factorilor de productie in scopul producerii de bunuri si servicii.

Cu alte cuvinte, mediul intern este constituit din elemente care exprima fizic resursele de care dispune intreprinderea.

Conţinutul statistic al mediului intern este dat de elementele sale componente privite izolat fără surprinderea legăturii dintre acestea şi a raporturilor

în care se afla unele cu altele.

Conţinutul dinamic al mediului intern este exprimat de efectul sinergic produs prin asamblarea în procesul activităţii a resurselor de care dispune

firma. Efectul sinergic, depinde, între altele, de raporturile cantitativ-structurale în care se află componentele  mediului.

În sfârşit, aşa după cum s-a arătat, mediul intern se află într-o continuă interacţiune cu mediul extern, legăturile cu acesta fiind deosebit de

complexe. De aceea, o serie de trăsături ale mediului extern se regăsesc într-o anumită proporţie şi în cadrul mediului intern.

Într-o astfel de accepţiune mediul intern apare ca fiind alcătuit din totalitatea forţelor motrice, identificarea acestora reprezentănd punctul de

pornire în evaluarea potenţialului unei firme. Problema se simplifică mult, pornind de la constatarea că, în ultima instanţă, mediul intern se

identifică cu întreprinderea însăşi, definite ca agent economic în cadrul căruia are loc combinaţia factorilor de producţie în scopul producerii de

bunuri sau servicii. Mediul intern este constituit din elemente care exprimă fizic resursele de care dispune întreprinderea: materiale, financiare şi

umane. 

Fructificarea ocaziilor oferite de mediul extern ori contracararea situatiilor dificile ale acestuia sunt determinate de potentialul intreprinderii,de

capacitatea sa de a realize acest lucru.In acest sens,in literatura de specialitate a ultimilor ani apare,pe langa notiunea de “ mediu extern al

intreprinderii”.Firma isi elaboreaza si coordoneaza activitatea de marketing tinand seama de informatiile transmise de compartimentele de

management,cercetare-dezvoltare,financiar contabil,aprovizionare,productie,personal etc.,deciziile de marketing fiind influentate direct de calitatea

personalului atat din compartimentul de marketing cat si din cwelelalte compartimente ale firmei,precum si de circulatia informatiilor intre

ele.Toate aceste compartimente constituie mediul intern al intreprinderii si reprezinta parte ace se afla sub controlul ei direct.

Resursele de care dispune firma la un moment dat se gasesc sub cele mai diferite forme,putand fii structurate dupa diferite criterii.Cel mai frecvent

este luat in considerare continutul resurselor ,pe baza caruia se obtine o grupare clasica:resursele materiale,resursele financiare si resursele

umane.Desi utila analiza mediului intern,o astfel de structurare este insuficienta.ea trebuie adancita prin evidentierea mediului de existenta fizica a

resurselor.Din acest punc de vedere deosebim:dotari(cladiri,

echipamente,tehnologii,informatii,infrastructura etc.) terenuri si alte resurse naturale care stau la baza proceselor de productie si

prestatie,disponibilitati banesti(in numerar si aflate in cont) si personalul cu structurile sale (varsta,pregatire,specializare etc.)

a)Terenul si resursele naturale reprezinta factorii de productie fara de care nu este posibila desfasurarea activitatii.Terenul apare,deci atat ca

principal factor de productie 9in agricultura,silvicultura etc.),cat si ca baza de desfasurare a proceslor economice, pe el fiind amplasate

cldiri,echipamente etc.

In fiecare din aceste ipostaze ,pamantul si resursele naturale sunt analizate prin prisma contributiei la realizarea obiectivelor propuse.Potentialul

acestora este exprimat de proprietatile fizico-chimice,amplasare,peisaj,pozitia fata de sursele de aprovizionare si desfacere etc.

b)Cladirile asigura o parte a suportului fizic de desfasurare a proceselor economice,fiind diferentiate dupa locul ocupat in aceste procese: mod de

productie,depozite,spatii de vanzare,cladiri administrative etc..In servicii,de pilda aspectul si functionalitatea reprezint attribute esentiale ale

ambiante,componenta specifica a produsului.In numeroase situatii ,cladirile reprezinta elemente esentiale ale procesului de prestatie.

c)Echipamentele(dotarile) reprezinta elemente esentiale ale suportului fizic pe care le desfasoara activitatile  firmei,in mai toate

situatiile .Performantele acetea sunt date de nivelul tehnic la care sunt realizate ,punandu-si amprenta asupra calitatii produselor si serviciilor

livrate .Ele determina costurile,preturile,productivitatea etc.Echipamentele se regasesc totodata in tehnologiile de fabricatie si comerciale utilizate de

intreprindere in desfasurarea proceselor de productie sau comerciale.

d)Personalul exprima resursele umane ale intreprinderii si reprezinta,in ultima instanta,factorul activ si determinant al potentialului  firmei.Analiza

acestuia este deosebit de complexa.Ea urmareste,in esenta,evidentierea calitatii resurselor umane.Surprinderea acestuia necesita urmarirea cu atentie

a numarului si structurii ,gradului de calificare,varsta,aptitudinile,motivatia etc.Deosebit de semnificativ apare,in acest

context,managemetulfirmei.Capacitatea acestuia reiese din analiza atenta a organizarii,sistemului decisional,rezultatul obtinut etc

2.5. Analiza mediului marketingului

Analiza mediului este studiul factorilor şi forţelor, al relaţiilor dintre ele şi al

potenţialului lor efect asupra firmei.

Rolul şi avantajele analizei mediului marketingului: J. Diffenbach

evidenţiază faptul că există şapte tipuri de avantaje de pe urma analizei mediului: 1)

o conştientizare mai puternică din partea echipei manageriale privind modificările

survenite în mediu; 2) planificare strategică şi decizii mai eficiente; 3) eficienţă

sporită în conducere; 4) analize industriale şi de piaţă mai bune; 5) rezultate

superioare în activitatea externă; 6) alocare mai eficientă a resurselor; 7) planificare

mai eficientă a consumului de energie.

Modele de analiză a mediului marketingului: J. Diffenbach şi L. Fahey

propun trei modele generale pentru sistemele de analiză a mediului, modele care

oferă soluţii sporite de sistematizare, complexitate şi utilizare intensivă a resurselor.

Aceste modele sunt următoarele:

1. Modele intermitente: folosite atunci când se caută răspunsuri la crizele generate de mediul de piaţă. Se aplică în cazul firmelor care nu practică o planificare strategică şi pun accentul pe soluţionarea problemelor imediate şi pe termen scurt;

2. Modelul periodic: implică o revizuire periodică a mediului de operare şi a unor elemente caracteristice ale mediului general, luându-se în considerare şi perspectivele pe termene mijlocii;

3. Modelul continuu: presupune cunoaşterea permanentă şi în detaliu a mediului de afaceri şi operează cu un sistem de validare pentru informaţii asupra mediului pentru a putea considera perspectiva pe termen lung a transformărilor de mediu. Cine face analiza marketingului?

In primul rând, directorii compartimentelor de vânzări, achiziţionări sau de

marketing pot fi solicitaţi să efectueze această activitate în mod suplimentar faţă de

celelalte atribuţii. Într-o a doua modalitate se impune ca activitatea de analiză a

mediului de marketing să revină specialistului în planificarea strategică. Cea de a

treia modalitate de analiză a mediului propune formarea unei unităţi separate sau

crearea ei ad-hoc la toate nivelurile ierarhice şi care să repartizeze apoi rezultatele

compartimentelor interesate.

În majoritatea firmelor analiza mediului se realizează prin intermediul unor echipe

temporar constituite în momentul când studiul mediului devine oportun pentru a

cunoaşte tendinţele diferitelor componente ale mediului extern şi influenţa lor asupra

diverselor domenii de activitate ale firmei.

1) Mediul intern al întreprinderii - resursele întreprinderii (potenţialul firmei),

cadrul organizatoric, calitatea conducerii şi instrumentele cu care orice întreprinzător

poate să acţioneze pe piaţă, produsul, preţul, distribuţie şi promovare. Mediul de

marketing intern al întreprinderii reflectă totalitatea activităţilor şi condiţiilor în care

compartimentul de marketing îşi desfăşoară activitatea, precum şi raporturile pe care

el le întreţine cu celelalte compartimente ale întreprinderii. El “are un rol deosebit

asupra oportunităţii, organizării şi eficienţei mixului de marketing reprezentând

cadrul ce trebuie adaptat cerinţelor mediului extern şi totodată, sistemul care aplică

şi verifică orientările şi schimbările impuse de activităţile de marketing”.

componente ale mediului intern de marketing ale întreprinderii: conducerea şi stilul

de conducere al acesteia, organizarea internă reflectată în organigramă, resursele

materiale şi umane şi bineînţeles variabilele ce alcătuiesc mixul de marketing. Ele

reflectă atât motivaţia ce stă la baza activităţii întreprinderii cât şi experienţa sa

tehnică, comercială, comunicaţională, accesibilitatea la informaţie, etc.

Desigur, conducerea şi organizarea internă a întreprinderii, stilul de conducere

practicat de manageri, joacă un rol esenţial, deoarece în final adoptarea unei anumite

strategii şi tactici, depinde de atitudinea conducerii, de optica în care aceasta

abordează desfăşurarea întregii activităţi.

Maniera în care se realizează conexiunea acestora cu mediul extern al întreprinderii

se exprimă în final, în succesul firmei.

2) Mediul extern al întreprinderii – reprezintă un ansamblu de agenţi şi factori

externi, precum sunt: inflaţia, statul, veniturile. Într-o mare măsură aceştia sunt

necontrolabili. El cuprinde micromediul şi macromediul extern al firmei.

Micromediul este reprezentat de participanţii la mediul cel mai apropiat al

întreprinderii şi care afectează posibilităţile ei de a-şi deservi clienţii.

Macromediul este desemnat de forţele societale cu rază mare de acţiune, care

afectează toţi participanţii la micromediul întreprinderii.

Delimitarea celor două componente ale mediului ambiant are mare importanţă

în planul organizării ”supravegherii” mediului de către întreprindere. Astfel, dacă

micromediul poate fi supravegheat personal, el având influenţă directă, fiind relativ

controlabil şi deci susceptibil modificărilor prin acţiuni concertate, elementele

macromediului sunt necontrolabile, nu pot fi influenţate, dar trebuie cunoscute şi, pe

această bază, stabilite acţiuni de adaptare a întreprinderii la configuraţia acestuia.

Evident, între cele doua componente ale mediului există strânse relaţii de

intercondiţionare şi, de aceea, pentru înţelegerea întregului mecanism de organizare

şi desfăşurare a activităţii întreprinderii este absolut necesară cunoaşterea mediului

în care ea acţionează, întrucât “informaţiile ample asupra mediului extern de care

dispune întreprinderea modernă îi oferă posibilitatea nu numai să-şi menţină locul pe

piaţă, dar să şi detecteze şi să cucerească alte pieţe şi chiar să creeze noi pieţe de

desfacere, nevoi de consum-deci să aducă schimbări în însăşi structura mediului”.

Pentru aceasta se impune o strictă şi continuă supraveghere a factorilor exogeni şi

endogeni ai mediului întreprinderii, deoarece modificările în structura şi evoluţia lor

pot avea impact profund asupra activităţii întreprinderii.

Se întâlnesc următoarele componente ale mediului de marketing:

1. Factorii controlabili – care sunt dirijaţi de firmă, care alcătuiesc strategia

generală a marketingului;

2. Factorii necontrolabili – sunt dirijaţi de conducere şi influenţează asupra

activităţii firmei, dar ei nu pot fi dirijaţi de întreprindere sau de serviciile de

marketing;

3. Nivelul de succes (sau insucces) al organizaţiei în atingerea scopurilor sale – este

determinat de ofertele firmei şi mediul înconjurător necontrolabil, care acţionează

reciproc pentru atingerea scopurilor;

4. Legăturile inverse – are loc atunci când firma încearcă să urmărească factorii

necontrolabili şi să evalueze aspectele lor forte şi slabe;

5. Adaptarea marketingului la mediul înconjurător – constituie modificări în planul

marketingului, pentru a activa într-un mediu înconjurător necontrolabil. Dacă firma

nu doreşte să examineze mediul înconjurător în ansamblu (factorii controlabili şi

necontrolabili), atunci creşte probabilitatea pierderii perspectivei îi întreprinderea nu

va obţine rezultatele dorite.

Mediul înconjurător în limitele căruia funcţionează marketingul

ConsumatoriiConcurenţaGuvernulEconomiaTehnologiaMass-media independentă

Factorii controlabili

Factorii necontrolabili

de către conducerea superioară a firmei;de către serviciile de marketing

Gradul de succes sau insucces al firmei în atingerea scopurilor

sale

Oferta generală a organizaţiei

Influenţa factorilor

necontrolabili

Adaptarea

Legăturile inverse

În raport de natura componentelor sale, mediul extern (ambiant) se poate

structura în:

a) mediu natural - sol, climă, resurse naturale;

b) mediu artificial - construcţii, drumuri;

c) mediu social - ansamblul elementelor de ordin economic, instituţional, politic,

juridic, cultural, moral.

După modul de influenţare a activităţii firmei şi după intensitate, mediul extern

poate fi:

a) micromediu;

b) macromediu.

Ë MICROMEDIUL DE MARKETING AL ÎNTREPRINDERII.

MICROMEDIU - ansamblul elementelor cu care firma are relaţii directe şi

pe care le poate influenţa. Aceste componente sunt:

-- în amonte --

1. furnizori de mărfuri - angrosişti, agenţi de import, fabrici (pot influenţa, de

exemplu, prin întârziere la livrare) sunt cei care asigură întreprinderii resursele

necesare desfăşurării normale a activităţii economice, dar şi concurenţilor. Sunt

reprezentaţi, prin diverse firme de afaceri sau persoane particulare, care pe baza

relaţiilor de vânzare-cumpărare, pun la dispoziţie materiile prime şi materialele,

combustibilul, energia, apa, echipamentul tehnic. Este posibil ca în anumite

circumstanţe, întreprinderea să devină vulnerabilă în faţa furnizorului care poate să

nu respecte termenul de aprovizionare sau să modifice preţurile etc. De aceea este

foarte importantă pe de o parte monitorizarea activităţii furnizorilor, iar pe de altă

parte stabilirea unor relaţii de încredere şi pe termen lung.;

2. prestatori de servicii – sunt reprezentaţi de firmele care ajută întreprinderea la

promovarea, vânzarea şi distribuirea mărfurilor către consumatorul final, sub forma:

comercianţilor (angrosişti), firmelor de distribuţie fizică (de comerţ, transport etc.),

agenţiilor de service de marketing (cum sunt agenţiile de publicitate), intermediarilor

financiari, băncilor, societăţilor de asigurări etc.

3. furnizorii forţei de muncă - Un loc aparte îl au relaţiile cu furnizorii de personal,

reprezentaţi prin unităţi de învăţământ, oficiile de forţă de muncă, persoanele aflate

în căutarea unor locuri de muncă, precum şi întreprinderi particulare care au ca

obiect de activitate plasarea forţei de muncă disponibile.

-- în aval --

4. clienţii – consumatorii finali, întreprinderile intermediare, care formează piaţa

bunurilor industriale; organizaţii şi instituţii guvernamentale, care formează piaţa

instituţională; clienţi străini, care formează piaţa externă. Constituie componenta cea

mai importantă, deoarece ei alcătuiesc piaţa de desfacere a oricărei întreprinderi

producătoare, reprezentată de: consumatori, utilizatori, angrosişti, agenţii guver-

namentale şi internaţionale etc. Este foarte important să se analizeze situaţia lor în

vederea cunoaşterii cât mai bine a comportamentului lor, pentru a veni în

întâmpinarea dorinţelor lor.

5. concurenţii – sunt agenţii economici cu care intră în competiţie orice

întreprindere, întrucât în economia de piaţă este indispensabilă înfruntarea pentru

obţinerea unor condiţii avantajoase de producere şi desfacere a bunurilor şi

serviciilor, cu ţelul atingerii unor performanţe deosebite. Există două tipuri de

concurenţi faţă de care întreprinderile trebuie să adopte atitudini diferite.

Astfel, concurenţii direcţi, cei care satisfac aceleaşi nevoi ale clienţilor şi sunt

percepuţi de clienţi ca alternative, sunt în general mai uşor de identificat, dar lupta

cu ei este costisitoare şi de aceea pe termen lung supravieţuiesc doar cei puternici.

Concurenţi indirecţi, cei ce oferă un produs similar dar cu alte caracteristici, satisfac

alte nevoi ale clienţilor. Sunt mai puţin ameninţători, de obicei sunt nou-veniţi sau

produc înlocuitori, dar oricum nu trebuie ignoraţi, deşi sunt mai greu de depistat.

Concurenţii sunt de obicei firme sau persoane particulare, care îşi dispută aceiaşi

clienţi (beneficiari) sau furnizori de bunuri şi servicii. Ei pot deţine un anume loc şi

importanţă pe piaţă, ceea ce le conferă postura de: lideri, inovatori, conservatori sau

timizi

6. organisme publice, reprezintă orice grupare care are un interes actual sau potenţial

cu impact asupra capacităţii organizaţionale de atingere a obiectivelor întreprinderii.

Sunt identificate mai multe tipuri de astfel de organisme, care înconjoară

întreprinderea şi o influenţează direct:

Organisme financiare (financial publics) influenţează capacitatea 

întreprinderii de a obţine fonduri băneşti pentru desfăşurarea activităţii şi sunt

reprezentate de: societăţii de investiţii, companii de asigurări, acţionari etc.

Instituţiile mass-media (media publics) sau mediile de informare în masă

includ organizaţiile care vehiculează ştiri, opinii prin: ziare, reviste, radio,

televiziune etc.

Asociaţii ale cetăţenilor (citizen action publics) reprezentate de organizaţii ale

consumatorilor, grupurile ecologiste, grupuri ale minorităţilor.

Instituţii guvernamentale (guvernamental publics), faţă de care întreprinderea

are obligaţii legale, cum sunt: organele vamale, de justiţie etc.

Organisme publice locale (local publics), reprezentate prin organizaţii

comunitare, reşedinţele vecinilor etc.

Atitudinea publică generală (general publics) sau marele public, deşi acesta

nu acţionează într-un mod organizat, imaginea publică a întreprinderii are

importanţă mai ales direct şi imediat în cadrul local, iar când imaginea are de suferit,

efectele negative asupra activităţii întreprinderii nu întârzie să se arate.

2. Relaţiile de piaţă ale întreprinderii

În multimea relaţiilor pe care le are întreprinderea, un rol important îl ocupa relaţiile de piaţă. Alexandru Cournot defineşte piaţa ca un teritoriu ale cărei părţi

sunt unite prin raporturile de schimb libere astfel încât preţurile se nivelează cu usurinţă. Curtea supremă de justitie din SUA defineşte piaţa ca sferă ale rivalităţilor concurenţiale în cadrul căreia transferul decisiv al afacerilor are loc în mod liber.

Relaţiile de piaţă ale întreprinderilor au drept obiectiv vânzarea şi cumpărarea de mărfuri şi servicii, împrumutul de capital, angajarea forţei de muncă. În piaţa mărfurilor întreprinderii apare în cumpărare sau vânzare a pietei capitalelor, piaţa forţei de muncă.

Relatiile întreprinderii cu piaţa se grupeaza după anumite criterii: după obiectul relatiilor; profilul agenţilor de piaţă; frecvenţă; gradul de concentrare; după obiect relaţiile sunt de vânzare-cumpărare şi de transmitere. Relaţiile de vânzare-cumpărare se refera la achiziţii de mărfuri şi produse,

prestări servicii, închirieri, împrumuturi. Ele se realizează pe 3 căi: pe baze precontractuale care se refera la comenzi, cereri, oferte, contractuale pe bază de contract şi cost contractuale de garantii, reclamaţii.

Relaţiile de transmitere sunt relaţiile de promovare.Din punct de vedere al profilului agentului de piaţă avem 3 tipuri de relaţii: de cumpărare - furnizori; de vânzare cu beneficiarii.Relaţii cu instituţii şi organisme de stat. după frecvenţă relaţiile pot fi permanete, periodice şi ocazionale; după gradul de concentrare - concentrate pe o anumita zonă sau o perioadă

de timp; şi dispersate.

3. Relaţii de concurenţă

Relaţiile de concurenţă constituie un ansamblu de raporturi în care intră agenţii economici în lupta pentru asigurarea surselor de aprovizionare şi a pieţelor de desfacere.

În economia de piaţă concurenţa face partedin regulile de joc ale pieţei. Ea stimulează creşterea cantităţii şi calităţii a produselor, realizată unor oferte cu preţurile acestora.

Concurenţa se manifestă pe multiple planuri de la asigurarea cu materii prime până la desfacerea fiecărui produs. Ea se manifestă de la cele mai simple forme până la cele mai aspre. Concurenţa este de mai multe feluri:

- directă, când întreprinderea se adresează cu produse identice care satisfac aceste nevoi;

- indirectă, când întreprinderea se adresează aceste nevoi sau nevoi diferite cu produse şi servicii diferite;

- perfectă;- concurenţa între ofertanţi este o concurenţă pură ( alinierea concurenţilor la

aceleaşi condiţii ) şi o concurenţă monopolistă ( mai mulţi ofertanţi menţin acelaşi preţ la acelaşi produs;

- oligopolistă;- concurenţa de monopsol când beneficiarul are un singur cumpărător; - concurenţa neloială atunci când nu se respectă anumite reglementări;- concurenţa ilicită atunci când se practică un preţ fără TVA;- dumpingul - practicarea unor preţuri prin reducerea profitului.

MEDIUL EXTERN AL FIRMEI

Mediul extern al firmei – ansamblul elementelor exogene firmei, de natură economică, tehnică, politică, demografică, culturală, ştiinţifică, organizatorică, juridică, psiho-sociologică, educaţională şi ecologică ce marchează:

- stabilirea obiectivelor,- obţinerea resurselor necesare, - adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a obiectivelor.

Model simplu input-output: firma ca sistem deschis

Orice firmă trebuie să fie descrisă de un astfel de model – sistem deschis, care implică interacţiuni permanente între aceasta şi mediul său extern. Este posibil ca firma să nu poată face nimic – sau numai foarte puţin pentru a schimba elementele şi forţele externe ce-i condiţionează evoluţia, dar ea nu are alternativă la necesitatea identificării, evaluării, previzionării, receptivităţii şi reacţiei, provocării chiar a factorilor externi care-i pot afecta activitatea, mai ales dacă se are în vedere faptul că firma operează într-o societate pluralistă (ansamblul stakeholders), formată din grupuri de presiune cu interese diferite, adeseori contradictorii, pe care managementul firmei trebuie să le integreze şi armonizeze.

IntrăriProces de

transformareIeşiri

Reluarea procesului

Mediul extern

Trăsăturile şi tendinţele actuale şi de perspectivă ale economiei mondiale şi ale managementului firmei pe plan mondial:

1. procesul de globalizare şi integrare manifestat prin: (1) globalizarea pieţei mărfurilor; (2) internaţionalizarea

producţiei, tehnologiei, serviciilor şi pieţei financiare; determinat de: (1) reducerea barierelor din calea liberei circulaţii a fluxurilor de

bunuri, servicii şi capitaluri – care a făcut posibilă globalizarea din punct de vedere teoretic; (2) dezvoltarea deosebită a sectorului tehnologiilor de telecomunicaţii, informatice şi de transporturi – ce a făcut ca globalizarea să devină realitate;

2. transnaţionalitatea pe cale de a deveni motorul major al integrării economiei mondiale datorită:

dimensiunilor, ariei de activitate, prezenţei şi activităţii pe care societăţile transnaţionale le desfăşoară în aproape toate domeniile, inclusiv în interdependenţă cu fluxurile financiare;

3. conturarea unei complexe dimensiuni internaţionale a managementului – ce se manifestă pe următoarele planuri:

fundamentarea în mai mare măsură a strategiilor şi politicilor de dezvoltare ale firmelor pe luarea în considerare a evoluţiilor de pe piaţa mondială şi a ciclului de viaţă internaţional al produselor;

intensificarea utilizării în fiecare ţară de metode, tehnici şi proceduri valoroase în domeniul managementului, concepute şi utilizate iniţial în firme din alte ţări;

conturarea unor noi domenii ale managementului – managementul internaţional şi cel comparat;

dezvoltarea sistemelor informatice concepute într-o viziune internaţională; extinderea firmelor la ale căror management şi funcţionare participă parteneri

economici din mai multe ţări; trecerea la pregătirea de specialişti în management şi economie specializaţi pe

activităţi internaţionale; conturarea unui stil de management internaţional.

În concluzie, cea mai potrivită modalitate de abordare a mediului extern al firmei este aceea prin prisma întregii economii mondiale în curs de globalizare.

Desigur că numărul factorilor ce vor fi luaţi în considerare, ca şi gradul de profunzime a analizei vor fi diferite în funcţie de caracteristici ce ţin de firmă (mărime, potenţial, domeniu de activitate, competenţe specifice, etc.) şi de personalitatea managerului chemat să o realizeze (temperamentul, aptitudinile şi comportamentul său), acest model fiind unul al abordării maximale, din care pot fi extrase elementele de interes pentru firmă la un moment dat.

O corectă cunoaştere, evaluare şi interpretare a componentelor şi factorilor de influenţă ai mediului – din punct de vedere cantitativ şi calitativ – va conduce la o mai rapidă şi profundă integrare/ancorare a firmei în realităţile prezente şi viitoare, ceea ce-i va favoriza o mai bună fructificare a oportunităţilor, evitarea/diminuarea riscurilor, cu efecte pozitive atât asupra activităţii şi rezultatelor firmei cât şi asupra modului în care ea este percepută şi acceptată de mediul său.

Analiza ansamblului factorilor de influenţă ai mediului extern asupra firmei comportă în literatura de specialitate optici diferite în privinţa numărului, grupării şi corelaţiilor dintre factorii luaţi în considerare, cât şi a gradului de detaliere teoretică şi practică a abordărilor.

B.J. Punnett şi D.A. Ricks, în International Business privesc firma drept o realitate dinamică, ce evoluează dinspre trecut spre viitor sub influenţa mediului global (constituit din ansamblul comerţului internaţional, balanţele de plăţi ale statelor, instituţiile şi investiţiile internaţionale) în care se integrează mediul firmei internaţionale, şi asupra căruia îşi pun amprenta factori precum cultura, politicile statului (economică, comercială, investiţională, externă, monetar-valutară, financiară, etc.), tehnologia şi concurenţa.

În lucrarea Management strategic, B. Băcanu propune analiza mediului înconjurător internaţional în funcţie de două dimensiuni principale:

mediul înconjurător general – format din tendinţele şi condiţionările externe de natură politico-legală, economică, socio-culturală, tehnologică, ecologică şi demografică cu influenţă indirectă asupra firmei şi cu acţiune asupra tuturor firmelor;

mediul competiţional – constituit din acele elemente ale mediului (indivizi, grupuri, alte firme) care influenţează şi care sunt influenţate direct de către firmă.

Mediul înconjurător general al firmei

Mediul politico-

legal

Mediul economic Mediul social-

cultural

Mediul

tehnologic

Ideologia politică

Forma de guvernământ

Stabilitatea politică

Stabilitatea legală

Atitudinea faţă de investiţiile străine

Drepturile de proprietate ale STN

Legislaţia vamală

Legislaţia comercială

Politica protecţionistă

Sistemul legal Echilibrul

puterilor Sindicatele Opoziţia Terorismul

politic

Nivelul economic Rata de dezvoltare Politica fiscală şi

monetară Şomajul Inflaţia Convertibilitatea Salarizarea Reglementările

antiprotecţioniste Segmentul de

proprietate publică Dezvoltarea

regională Climatul

afacerilor Ciclicitatea

Valorile, morala, etica

Demografia Limbile utilizate Gradul alfabetizării Instituţiile sociale Instituţiile civice Simbolistica Atitudinea faţă de

muncă Religiile Stilul de viaţă Rolul ecologiei Integrarea regională

Disponibilitatea resurselor energetice şi naturale

Infrastructura comunicaţiilor

Calificarea forţei de muncă

Regimul patentelor

Sistemul informaţional

Creativitatea Potenţialul de

cercetare-dezvoltare

Reţeaua instituţiilor de cercetare-dezvoltare

Mediul competiţional este în parte o funcţie a mediului tehnologic în care

firma trăieşte şi, în mod similar, gradul de inovare tehnologică a lumii noastre poate fi atribuit, parţial, mediului concurenţial. Caracteristica cea mai importantă a acestei componente a mediului global o reprezintă varietatea: firma se confruntă cu competitori mari/mici, interni/externi, din ţări dezvoltate/în curs de dezvoltare, noi/tradiţionali.

ÌMACROMEDIUL DE MARKETING AL ÎNTREPRINDERII ŞI FACTORII CARE ÎL

INFLUENŢEAZĂ.

MACROMEDIU – ansamblul factorilor necontrolabili de către întreprindere

şi constituie o legătură, de regulă, indirectă, dar care acţionează asupra ei şi a

agenţilor economici cu care aceasta se află în contact direct.

Mediul extern al întreprinderii este format din sistemul factorilor exogeni care

acţionează asupra întreprinderii indirect, prin intermediul elementelor

micromediului, exercitându-şi influenţa pe o arie largă şi pe termen lung. Indiferent

care ar fi gradul de influenţă, întreprinderea trebuie să aibă în vedere toţi factorii,

pentru a adopta o politică benefică sau pentru a preveni prin activitatea ei

dificultăţile, dar nu poate face aproape nimic pentru a influenţa macromediul. Dar,

trebuie să-i cunoască şi să se pregătească pentru schimbarea lor inevitabilă. Intuind

natura şi dimensiunile potenţiale ale schimbărilor poate să găsească formule corecte

de adaptare la noul cadru creat de aceştia.

Macromediul deţine locul esenţial în ceea ce priveşte orientarea activităţii

întreprinderii în conformitate cu nevoile societăţii, el influienţând acţiunile

întreprinderii prin mai multe tipuri de comportamente: comportamentul

cumpărătorului şi comerţului, comportamentul şi poziţia concurenţei şi cel

guvernamental.

Interacţiunea mediu-întreprindere, se poate sintetiza sub forma celor trei tipuri

de mediu: stabil, schimbător (instabil) şi tulburent.

1.mediu stabil - perioade liniştite pe piaţă, evoluţia fenomenelor este lentă, nu ridică

probleme de adaptare pentru o firmă. Este tot mai rar întâlnit.

1. mediu instabil - frecvente modificări, tipul obişnuit de mediu cu care se confruntă

firma. Este necesară o atitudine prospectivă.

2. mediu turbulent - este un mediu ostil firmei, se caracterizează prin schimbări

bruşte, imprevizibile, generează un grad ridicat de risc.

În etapa actuală, în ţara noastră se poate aprecia că întreprinderea acţionează

într-un mediu turbulent, determinat de situaţia economică, socială şi politică din

perioada de tranziţie. În acelaşi timp, constatăm că cele mai multe întreprinderi nu

sunt pregătite pentru a acţiona într-un astfel de mediu, unele dintre ele fiind puse în

situaţia de a nu se putea adapta rapid la noua configuraţie a mediului, contribuind

astfel la accentuarea caracterului turbulent al mediului.

Factorii principali de funcţionare a macromediului firmei sunt grupaţi în

felul următor:

mediul social-demografic - este variabila macromediului cu multiple ingerinţe

asupra activităţii întreprinderii, deoarece populaţia în calitate de partener al acesteia

se află atât în postura de beneficiar al rezultatelor obţinute de ea, constituind unul

din factorii formativi ai cererii de mărfuri, dar şi în postura de creatoare a acestora,

deci ca sursă de muncă. De aceea, situaţia demografică, mai ales în ceea ce priveşte

nivelul, dinamica, structura populaţiei, repartizarea teritorială şi pe medii (urban-

rural), are efecte multiple atât pe termen scurt, cât şi pe termen lung asupra activităţii

întreprinderii, ceea ce presupune studierea continuă şi a prognozelor

demografice.Analizând modelele structurii populaţiei se poate anticipa

comportamentul consumatorului pe fiecare tip de piaţă, atunci când numărul mare de

nevoi şi dorinţelor ale indivizilor se exprimă în trăsături demografice, cum ar fi:

vârsta, sexul, starea civilă, rasa, ocupaţia. Se pot desprinde astfel principalele

tendinţe în evoluţia populaţiei care stau la baza prognozelor şi planurilor de

activitate a producătorilor de bunuri şi servicii.

mediul economic - cadrul general economic include activitatea tuturor

firmelor. Aceasta poate fi urmărită cu o serie de indicatori;

mediul tehnologic - în epoca actuală, constituie cadrul de dezvoltare a

întreprinderii şi prezintă o multitudine de incidenţe asupra ei, incidenţe care vizează

toate domeniile de activitate, toate compartimentele ei, în mod concret prin: invenţii

şi inovaţii, produse noi, orientarea fondurilor destinate cercetării-dezvoltării, nivelul

tehnic al utilajelor disponibile pentru a fi cumpărate, calitatea tehnologiilor care pot

fi achiziţionate, calitatea cercetărilor tehnice la care are acces, numărul brevetelor şi

licenţele înregistrate, capacitatea creativ-inovativă a sistemului de cercetare-

proiectare etc. El îşi pune amprenta în special asupra gradului de înzestrare tehnică şi

a ritmului modernizării produselor şi tehnologiilor.Astfel, dinamica accentuată a

tehnicii şi tehnologiilor conduce la înfăptuirea unei noi corelaţii cu valorile şi

idealurile sociale, întrucât noul tip de tehnologie modelează atitudinile, promovează

alt stil de muncă şi viaţă, în genere un alt comportament.De asemenea, noile

descoperiri tehnico-ştiinţifice modifică capacitatea şi structura producţiei, evoluţia

nevoilor societăţii şi ca urmare, şi structura consumului, creează noi moduri de

satisfacere a nevoilor consumatorilor, descoperă noi consumatori, identifică nevoi

latente, schimbă modelele cererii, condiţiile pieţii, raportul şi natura concurenţei de

care întreprinderea trebuie să ţină seama, poate contribui la creşterea eficienţei

activităţilor de marketing. De fapt, întreprinderea se implică în dinamica mediului

tehnologic atât ca beneficiar, cât şi ca furnizor, prin intermediul pieţii, ceea ce face

posibil ca cercetările de marketing să asigure întreprinderii “reţete de succes”. De

altfel, este deja demonstrat, că cercetarea de marketing are o mare operativitate de

acţiune şi costuri mai reduse, în comparaţie cu creativitatea tehnică. Mai mult, chiar

la baza multor idei noi de dezvoltare stă analiza prezentă sau perspectiva nevoilor de

piaţă.

mediul cultural - este constituit din totalitatea factorilor, condiţiilor, relaţiilor

şi instituţiilor care vizează sistemul de valori, obiceiuri, tradiţii, credinţe şi normele

care modelează societatea şi reglementează comportamentul indivizilor şi a

grupurilor în general prin ambianţa de muncă şi viaţă. Aceste elemente afectează

activitatea întreprinderii prin modalităţi specifice de corelare a intereselor

individuale şi sociale, prin activitatea conştientă a indivizilor şi grupurilor care

activează în societate. De asemenea, afectează consumul prin schimbările

psihologice, modificarea stilului de viaţă, care au impact direct asupra

comportamentului consumatorului. Factorii educaţionali şi în special învăţământul

contribuie direct la amplificarea nivelului de cultură şi schimbarea mentalităţii

membrilor societăţii, care se reflectă în relaţiile întreprinderii cu piaţa, impunând o

diversificare a politicii de piaţă.

mediul instituţional - este reprezentat de sistemul legislativ din spaţiul

economic-geografic în care să-şi desfăşoare activitatea întreprinderea, de cadrul

legislativ al pieţelor externe, dar şi de sistemul instituţional naţional şi internaţional.

Factorii juridici se referă la mijloacele de control stabilite pentru apărarea intereselor

societăţii.Sistemul instituţional-legislativ stabileşte cadrul în care întreprinderea îţi

poate desfăşura activitatea asigurând utilizarea resurselor, finalizarea profitabilă pe

piaţă, protejarea intereselor economiei naţionale, dar şi prevenirea orientării în

direcţii nefavorabile. Ca atare, susţinem părerea conform căreia “legislaţia

reglementează conduita în afaceri prin trei tipuri de legi : 1.- legi menite să apere

concurenţa şi care cer ca practicile de marketing să fie corecte şi egale pentru toţi

partenerii; 2.- legi care protejează cumpărătorul împotriva produselor necalitative,

poluate fizic sau moral, împotriva preţurilor prea mari, care obligă la etichetarea

corectă (sinceră) a produselor etc.; 3.- legi care protejează interesele generale ale

societăţii - îmbunătăţirea calităţii vieţii, conservarea mediului ecologic, conservarea

resurselor naturale, protecţia economiei şi a pieţii naţionale.

mediul politic - intern şi internaţional afectează întotdeauna activitatea

întreprinderii, deoarece are implicaţii atât directe, cât şi indirecte, manifestate prin:

organizarea şi guvernarea statală, politica economică pe care o promovează, mai ales

prin gradul de implicare a statului în economie (sub forma subvenţiilor, măsurilor

protecţioniste, politicilor antitrust etc.), apartenenţa la grupuri şi comunităţi

economice şi politice, în general prin concepţia de integrare în viaţa economică şi

politică mondială ce se promovează. Toate aceste elemente pot să stimuleze sau să

frâneze activitatea pe care o desfăşoară întreprinderea pe piaţa internă şi

internaţională.

mediul natural - a devenit o componentă a macromediului care nu mai poate fi

ignorată, în etapa actuală, întrucât este unanim acceptată ideea că aspectele

ecologice constituie restricţii în calea dezvoltării întreprinderii nu doar prin

reducerea resurselor puse la dispoziţie, mai ales a celor neregenerabile şi epuizabile,

ci şi prin nivelul poluării acceptabile. De aceea, orice întreprindere este obligată să

folosească numai tehnologii nepoluante şi să-şi organizeze astfel întreaga activitate

încât să protejeze mediul ambiant, dar să şi combată degradarea lui.Cum în condiţiile

actuale interdependenţele dintre factorii ecologici şi întreprinderi se multiplică şi

diversifică, se impune un efort deosebit pentru cunoaşterea şi valorificarea lor în

proiectarea şi desfăşurarea în condiţii de maximă eficienţă a activităţilor economice.

Pentru analiza conţinutului mediului intern şi extern de Marketing este folosită

Matricea SWOT.

S – puncte forte

W – puncte slabe

O – oportunităţi

T – pericole, ameninţări.

Puncte forte:

- competenţa remarcabilă

- resurse financiare adecvate

- calificare înaltă

- reputaţia favorabilă la consumatori

- lider cunoscut pe piaţă

- posibilitatea obţinerii unei economii de la creşterea volumului de producţie

- protecţie (în unele sfere) de presiunea concurenţială puternică

- avantaje în domeniul cheltuielilor

- abilităţi inovaţionale şi posibilitatea realizării lor

- management performant.

Puncte slabe:

- lipsa unor direcţii strategice, clase

- slăbirea poziţiei concurenţiale

- utilaj învechit

- profitabilitatea mai mică deoarece…

- insuficienţa abilităţii de management

- lipsa unor competenţe şi calificări cheie

- incapacitatea soluţionării problemelor interne

- reprezentarea vagă de presiune concurenţială

- întârzierea în domeniul cercetărilor

- abilităţi de marketing inferioare

- incapacitatea de a finanţa schimbările necesare în strategie.

Oportunităţi:

- pătrunderea pe noi pieţe sau segmente de piaţă

- dezvoltarea liniei de producţie

- integrarea verticală

- accelerarea creşterii pieţei

- poziţia avantajoasă faţă de firmele concurenţiale

Ameninţări:

- apariţia concurenţilor noi

- creşterea vânzărilor produsului de substituţie

- încetinirea creşterii pieţei

- politica nefavorabilă a Guvernului

- presiunea concurenţială crescândă

- modificările necesităţilor consumatorilor

- schimbări demografice nefavorabile.

Firma are mai multe tipuri de relaţii cu mediul extern:

de piaţă,

de concurenţă,

de cooperare,

de parteneriat,

preferenţiale.

Relaţiile de piaţă - au ca obiect vânzarea-cumpărarea de bunuri şi servicii,

împrumuturi de capital şi acapararea forţei de muncă.

Natura relaţiilor de piaţă este bilaterală: vânzarea este în acelaşi timp o

cumpărare.

După obiect, relaţiile de piaţă sunt : 4 de vânzare-cumpărare; 4 de transmitere-

recepţie de informaţii.

După profilul agenţilor de piaţă: relaţii de cumpărare; de vânzare; cu instituţii

publice.

După frecvenţa lor, relaţiile de piaţă sunt: permanente, periodice, ocazionale.

Relaţii de concurenţă

Concurenţa are 3 efecte:

conduce la stimularea creşterii ofertei;

duce la stabilirea unor niveluri reale a preţurilor;

elimină de pe piaţă firmele neadaptate.

TENDINŢE PREVIZIBILE ÎN EVOLUŢIA FIRMEI, A MEDIULUI ACESTEIA ŞI A MANAGEMENTULUI STRATEGIC

Caracteristicile viitoare ale firmei şi ale mediului ei de acţiune vor constitui noi provocări pentru managementul strategic, care vor determina continua perfecţionare a acestuia menită să identifice avantajul competitiv în noile condiţii:

pe de o parte, sub impactul progresului ştiinţific şi tehnologic, dar şi sub acela al mutaţiilor profunde şi accelerate la care sunt supuse economia mondială şi economiile naţionale, firma va constitui scena unor schimbări de anvergură care îi vor afecta conducerea, funcţionalitatea şi integrarea în ansamblul societăţii:

creşterea flexibilităţii dimensionale, structurale şi funcţionale, dispersarea geografică a activităţilor firmei, adoptarea dimensiunii potrivite pentru competitivitate, armonizarea standardizării cu flexibilitatea, extinderea informatizării, accentuarea rolului tehnologiilor intelectuale în conducerea şi funcţionarea

firmei, creşterea potenţialului creativ, creşterea abilităţii manageriale de anticipare a schimbărilor mediului, sporirea preocupării pentru economisirea şi valorificarea superioară a resurselor, sporirea preocupării pentru protecţia mediului, profesionalizarea crescândă a managementului;

pe de altă parte, caracteristicile viitoare ale mediului – datorate unor cauze de ordin general (precum progresul tehnico-ştiinţific, cel general al societăţii, perfecţionarea mecanismelor economice) sau de reacţia firmelor ce populează mediul respectiv şi încearcă să se adapteze evoluţiei acestuia, influenţându-l, la rândul lor, în mod semnificativ – cu impact major asupra managementului strategic al firmei vor fi:

dezvoltarea societăţii cunoaşterii, amplificarea potenţialului inovaţional, intensificarea spiritului întreprinzător, accentuarea internaţionalizării şi globalizării pieţelor, intensificarea cooperării între firme, accelerarea şi aprofundarea schimbărilor.

Principalele direcţii în care se poate anticipa evoluţia managementului strategic ca urmare a acestor mutaţii:

apariţia unui nou tip de management axat pe informaţie; armonizarea priorităţilor manageriale cu nivelul de profitabilitate al firmei< dezvoltarea unor noi abordări sistematice; dezvoltarea perspectivei situaţionale; perfecţionarea învăţării strategice pentru modelarea comportamentelor

strategice; intensificarea dezvoltării capabilităţilor multiple ale firmei; lărgirea gamei variabilelor strategice luate în considerare; dezvoltarea unor noi principii manageriale de bază; stabilirea nivelului optim de complexitate al activităţii firmei; creşterea flexibilităţii organizaţionale.

ASIGURAREA COMPETITIVITĂŢII – OBIECTIV PRIMORDIAL AL DEMERSULUI STRATEGIC AL FIRMEI

Globalizarea economiei este un proces care – prin competiţia pe care a

propagat-o la scară planetară privind accesul la resurse (umane, materiale,

financiare şi informaţionale) şi pieţe – a forţat în ultimul timp orientarea

managementul firmei în direcţia asigurării competitivităţii, în tot mai mare

măsură privită drept singura care poate determina nu doar supravieţuirea şi

menţinerea firmei în coordonatele evolutive anterioare, ci şi câştigarea unei

poziţii profitabile şi durabile de avantaj competitiv; aflat în centrul oricărei

strategii, avantajul competitiv este cel care dă măsura reuşitei acesteia şi a

întregului demers managerial strategic al firmei.

Competitivitatea şi avantajul competitiv al firmei;implicaţii în plan micro, macro şi mondo-economic

Toată lumea vorbeşte despre economia globală şi competiţia

globală, care reprezintă noile realităţi ale zilelor noastre. Câteva dintre

provocările majore, trăsăturile esenţiale şi marile oportunităţi pe care acestea le

deschid2 sunt:

la începuturile şi la mijlocul anilor 1970, economia mondială s-a transformat din internaţională în transnaţională; economia transnaţională a devenit dominantă, dominând în mare măsură economiile naţionale;

economia transnaţională s-a conturat graţie mai ales fluxurilor monetare decât comerţului cu bunuri şi servicii; aceste fluxuri monetare îşi au propriile lor dinamici. Politicile monetare şi fiscale naţionale ale statelor mai mult au reacţionat la evenimentele ce au avut loc pe pieţele internaţionale ale capitalului şi monetară, decât au contribuit la conturarea lor;

factorii tradiţionali de producţie, munca şi pământul, au devenit secundari în tot mai mare măsură. Banii, deveniţi şi ei transnaţionali, posibil de obţinut de oriunde, nu mai sunt nici ei un factor de producţie care poate să confere unei ţări avantaj competitiv pe piaţa mondială. Managementul a devenit factorul de producţie decisiv; pe el trebuie să se fundamenteze poziţia competitivă;

scopul în acest nou tip de economie nu mai este “maximizarea profitului”, ci “maximizarea pieţei”. Comerţul urmează în tot mai mare măsură investiţiile, devenind, într-adevăr, o funcţie a acestora;

teoriile economice continuă să afirme că statul naţional suveran este fundamentul, sau cel puţin entitatea predominantă, singura capabilă de o politică economică eficace. Dar în economia actuală există de fapt patru astfel de entităţi. Suntem în situaţia a ceea ce matematicienii numesc “variabile parţial dependente”, legate între ele şi interdependente, fără însă ca nici una să o controleze pe alta. Statul naţional este una dintre aceste entităţi. Dar în tot mai mare măsură puterea în privinţa luării deciziilor glisează către o altă entitate: regiunea (UE, America de Nord). A treia entitate este originala – şi aproape autonoma – economie mondială a banilor, creditului şi fluxurilor investiţionale. Ea este organizată pe baza informaţiilor care nu mai cunosc graniţe naţionale. În cel de-al patrulea rând este firma transnaţională – nu în mod necesar o mare afacere – care priveşte întreaga lume dezvoltată ca pe o singură piaţă, pe care poate produce şi oferi spre vânzare bunuri şi servicii;

politica economică nu mai urmăreşte nici “comerţul liber”, nici “protecţionismul” exclusive, ci “reciprocitatea” între regiuni.

2 vezi şi Drucker, P., Transnational economy – transnational ecology, în Henry, J. (editor), Creative Management, Sage Publications Ltd, London,

1992, pp. 294-297

“Obsesie periculoasă” (după cum o denumea P. Krugman3) sau “doar” obsesie, competitivitatea întruneşte, asemeni globalizării economiei, toate “atuurile” necesare pentru a se afla în centrul cercetărilor, discursurilor şi dezbaterilor ce au loc atât în zona politicului/publicului, cât şi în sfera afacerilor, ridicând, totodată, probleme, dileme şi contradicţii asemănătoare.

“Organic legat de noţiunea de competiţie, (conceptul de competitivitate, s.n.) exprimă la nivelul cel mai general capacitatea persoanelor, firmelor, economiilor naţionale, produselor, serviciilor, etc. de a se menţine în competiţia internă şi internaţională şi de a obţine (produce) avantaje economice din aceasta”4. Aşa cum arăta prof. I. Petrescu, “a produce nu mai reprezintă o problemă. O problemă majoră o reprezintă astăzi realizarea unor produse/servicii competitive precum şi vinderea lor. De aceea managerii trebuie să dirijeze compania în direcţia oferirii unor soluţii şi nu doar a unor produse/servicii. Oferirea unor soluţii performante este principalul mijloc de a fi competitiv. Este mult mai important cum faci decât ce faci.”5

În ceea ce priveşte competitivitatea internaţională, R. Carbaugh susţine că aceasta “este relativ uşor de definit la nivelul firmei individuale. O firmă este competitivă dacă poate să producă bunuri sau servicii de calitate superioară sau la un preţ mai scăzut decât rivalii săi interni sau externi. (…) Pentru o naţiune, competitivitatea internaţională poate fi definită în mai multe moduri. Toate au însă un factor comun: (…) abilitatea ei de a utiliza eficient oportunităţile de pe piaţa mondială.”6

Dacă R. Petrella, reflectând asupra competitivităţii7 arăta că aceasta “a devenit singurul obiectiv adevărat – vândut, propagat şi apărat – al economiei dominante în “Nordurile” planetei (…), obiectivul prioritar nu numai al întreprinderilor, ci şi al statului în ansamblul său”, realizând o analiză critică a abordărilor competitivităţii în contextul globalizării economiei, P. Krugman discreditează convingerile potrivit cărora menţinerea competitivităţii naţionale (a SUA, în speţă) este o problemă fundamentală de politică economică, arătând că din punct de vedere economic, “preocupările vizând competitivitatea (…) sunt complet nefondate”8, şi aceasta deoarece politicile naţionale axate asupra globalizării şi competitivităţii nu sunt suficient de bine conectate procesului economic în sine al globalizării, care reflectă în mai mare măsură interesele participanţilor (firmelor) decât oricare alt fenomen mondial.

În anul 1994, Organizaţia de Cooperare şi Dezvoltare Economică definea – în Bulletin of the EU – competitivitatea drept “capacitatea întreprinderilor, industriilor, regiunilor, naţiunilor sau organismelor supranaţionale, aflate în competiţie internaţională, de a asigura în mod susţinut un venit relativ ridicat din valorificarea factorilor de producţie, precum şi un venit superior din valorificarea forţei de muncă.”

3 vezi Krugman, P., Competitiveness: a dangerous obsession, în Foreign Affairs, March/April, 1994, pp. 28-44 4 Burnete, S., Comerţ internaţional. Teorii, modele, politici, Ed. Economică, Bucureşti, 1999, p. 130 5 Petrescu, I., Gândirea şi aptitudinile managerului, Ed. Lux Libris, Braşov, 1996, p. 481 6 vezi Carbaugh, R., J., International Economics, South-Western College Publishing, 1995, p. 57 vezi Petrella, R., Europe between competitive inovation and a new social contract, în International Social Science Journal, No. 145, March 1995 8 Krugman, P., Competitiveness: The Dangerous Obssesion, în Foreign Affairs, March-April, 1994

Pe de altă parte, “prin avantaj competitiv desemnăm realizarea, de către o firmă a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majorităţii concurenţilor.”9 Din această definiţie rezultă cele 2 caracteristici majore ale avantajului competitiv:

acesta se referă la unul sau mai multe elemente de importanţă esenţială pentru consumator, ceea ce îl determină să cumpere produsul sau serviciul respectiv;

parametrii la care firma realizează elementul respectiv trebuie să fie mai buni decât cei realizaţi de cea mai mare parte a concurenţilor, deci să se situeze în partea superioară a ierarhiei produselor sau serviciilor furnizate de industria în care se încadrează firma.

Potrivit lui M. Porter, avantajul competitiv al unei firme se reduce, în esenţă, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu care se diferenţiază, prin calităţile sale, de produsele similare oferite de ceilalţi sau majoritatea concurenţilor. Pentru a fi viabil, avantajul competitiv este necesar să fie durabil, să poată fi susţinut pe o perioadă îndelungată, întrucât, în caz contrar, practic nu este vorba despre un avantaj competitiv de tip strategic, ci de unul temporar, bazat pe valorificarea unei oportunităţi trecătoare sau pe o conjunctură favorabilă.

În condiţiile internaţionalizării activităţilor economice, tot mai multe firme sunt puse în situaţia de a căuta să obţină avantaj competitiv la nivel internaţional. Referindu-se la acest aspect, acelaşi M. Porter subliniază – în lucrarea The Competitive Advantage of Nations, apărută în anul 1990 – strânsele interdependenţe dintre avantajul competitiv autohton al firmei şi cel internaţional, prin prisma caracteristicilor economiei naţionale implicate. Teza de bază promovată este că 4 categorii de factori ai mediului economic naţional favorizează sau defavorizează obţinerea de avantaj competitiv de către firmă (vezi Fig. 9.2.).

Concluzia este că firmele dobândesc avantaj competitiv atunci când ţara unde îşi au sediul permite şi contribuie la acumularea cea mai rapidă de competenţe şi active specializate. Aceasta implică dedicare din partea firmei, vehiculare rapidă a informaţiilor privind produsele, tehnologiile, managementul şi participare activă a tuturor categoriilor de persoane interesate, într-un fel sau altul, în activităţile firmei (stakeholders). Un element de importanţă deosebită îl reprezintă existenţa unui mediu naţional dinamic şi “provocator”, ce stimulează şi “forţează” permanent firmele în direcţia modernizării şi amplificării avantajelor competitive. În terminologia lui Porter, aceasta semnifică realizarea “diamantului naţional” ce încorporează cele 4 categorii de factori care sunt cei mai favorizanţi dezvoltării firmelor. Pe lângă aceşti factori, Porter menţionează şansa – ce se referă la evenimente ce nu sunt sub controlul firmei (invenţii, războaie, schimbări radicale în configuraţia zonelor geografice şi politicilor externe) şi guvernul – ce posedă multe pârghii prin care poate ameliora sau deteriora avantajul competitiv naţional, prin strategia şi politicile pe care le promovează.

9 Nicolescu, O., Conceptul, tipologia şi rolul strategiei, în Nicolescu, O. (coord.), Strategii manageriale de firmă, Ed. Economică, Bucureşti, 1996, p. 49

Fig. Factorii principali care determină avantajul competitiv naţional (după Nicolescu, O., 1996)

Concurenţa, structura şi strategia firmei

Industrii înruditeşi suportive

Condiţiile factorilor de

producţie

Condiţiile cererii

În aceste condiţii, competiţia între firme – ce are loc sub impactul cerinţelor impuse de globalizarea economiei – se deplasează tot mai pregnant către zonele de acţiune vizând: (1) generarea şi promovarea inovaţiei; (2) asimilarea rapidă a celor mai recente achiziţii ale ştiinţei şi tehnologiei de vârf; (3) accesul firmelor la cele mai noi şi mai relevante informaţii de natură tehnico-economică şi comercială; (4) promovarea, în exterior, a unei imagini publice cât mai credibile; (5) crearea de alianţe strategice inter-firme, pentru dezvoltarea şi gestionarea interactivă a unor competenţe şi capabilităţi competitive.

Căile câştigării şi susţinerii avantajului competitiv al firmei

Firmele care se bucură de succes pe plan internaţional nu sunt spectatori pasivi ai procesului de creare a avantajului competitiv, ci ele sunt angrenate în acţiuni permanente şi concertate (caractere conferite de complexitatea şi volatilitatea mediului în care firmele sunt “condamnate” să-şi desfăşoare activitatea) de căutare a unor noi avantaje şi de apărare a acestora în lupta cu rivalii lor.

1. Inovarea – sursa generică a avantajului competitiv al firmei

Probabil cel mai des citată abordare asupra inovării aparţine lui Michael West şi colegilor săi10, care caracterizează inovarea la nivelul organizaţiei prin următoarele trăsături:

inovarea este un produs, proces sau procedură tangibil(e) în cadrul firmei; o idee nouă poate fi punctul de plecare al unei inovări, dar nu poate fi numită a fi inovare în sine;

10 vezi West, M.A., Farr, J.L., Innovation and Creativity at work: Psychological and Organizational Strategies , Willey, Chichester, 1990; King, N., West, M.A., Experiences of Inovation at Work, în Journal of Managerial Psychology, 2/1987

inovarea trebuie să reprezinte o noutate în raport cu ordinea socială în care este introdusă (grup de lucru, departament sau întreaga organizaţie), deşi nu trebuie să fie în mod necesar nouă pentru persoanele care o introduc;

inovarea trebuie să fie mai curând intenţionată decât accidentală; inovarea nu trebuie să fie o schimbare de rutină; inovarea trebuie să fie orientată în direcţia aducerii unui profit organizaţiei,

unei componente a acesteia şi/sau întregii societăţi (dacă şi reuşeşte să-l aducă este o cu totul altă problemă);

inovarea trebuie să fie publică în manifestarea efectelor sale. În ciuda meritelor recunoscute, această abordare are însă şi puncte slabe:

după cum arăta N. Nicholson (1990), ne confruntăm cu dificultatea definirii exacte a ceea ce se înţelege prin termenii “intenţionat”, “profit”, sau chiar “noutate” – ceea ce face necesară abordarea inovării din perspectivă situaţională;

o altă critică ce poate fi adusă definiţiei lui West se referă la faptul că ea nu ia în considerare scala/nivelul produselor, proceselor sau procedurilor la care este aplicată. De aceea, orice schimbare ce întruneşte criteriile mai sus menţionate poate fi considerată inovare. Writers & Kimberly (1991) au subliniat faptul că trebuie definite drept inovare doar acele schimbări ce au un impact substanţial asupra organizaţiei (sau subdiviziunilor acesteia) în care sunt introduse, afirmaţie ce-şi găseşte argumentul în faptul că schimbările care afectează managerii sunt acelea care au influenţă semnificativă asupra performanţelor organizaţiei; dar, în acelaşi timp, a stabili criterii pentru a determina care sunt schimbări esenţiale şi care nu sunt este extrem de dificil – mai ales când acestea nu sunt vizibile sau când o idee este adoptată pentru prima dată.

Ca şi bază conceptuală pentru teoriile referitoare la inovare, definiţia lui West prezintă anumite limite, dar rămâne valabilă ca abordare pragmatică: se suprapune destul de fidel pe utilizarea comună a termenului în rândul teoreticienilor /cercetătorilor şi managerilor şi oferă cadrul propice faţă de care cei mai mulţi dintre aceştia nu au obiecţii semnificative.

Din această perspectivă, se poate afirma că sursa avantajului competitiv

poate fi una singură – inovarea în sensul cel mai larg al noţiunii; ea se poate

referi la înnoirea produsului, tehnologiei, echipamentelor, proprietarului,

managementului, comercializării, finanţării, personalului, informaţiilor, etc.,

iar prin opţiunea strategică a firmei se prevede tocmai modalitatea de inovare

prin care se realizează de facto avantajul competitiv. După cum se arată în UK

Government White Paper on Competitiveness (1994), “inovarea – exploatarea cu

succes a ideilor noi – este esenţială pentru realizarea unei competitivităţi susţinute

şi crearea de bogăţie. O ţară care doreşte să se menţină în fruntea

competitorilor săi are nevoie de firme care inovează. Inovaţiile de succes impun

un bun management, finanţe corespunzătoare, aptitudini şi un climat de afaceri

suportiv”.

Dar, trebuie făcute “unele nuanţări în privinţa identificării inovării ca potenţială sursă a avantajului concurenţial la nivel microeconomic (... datorate faptului că ...) “există sectoare de activitate în care inovarea reprezintă singura cale de asigurare a supravieţuirii firmei pe piaţă şi nu un mijloc de a-şi asigura o poziţie privilegiată (... cum este cazul industriei de calculatoare, după cum, ...) “în alte sectoare, dimpotrivă, gradul de inovare este în mod tradiţional foarte scăzut, firmele marşând pe alte mijloace în obţinerea competitivităţii economice. Cu toate acestea, există firme care, prin intermediul unor cheltuieli de cercetare-dezvoltare însemnate, mizează pe inovare. În acest caz dimensiunea economică şi potenţialul financiar al firmei sunt adesea decisive. De asemenea, structura internă a firmei, modul de organizare a activităţii constituie un suport deloc neglijabil în susţinerea proceselor inovative.”11

Accelerarea ritmului inovărilor a însoţit dintotdeauna evoluţia societăţii omeneşti, fenomenul accentuându-se însă ameţitor în ultimele decenii, ducând la schimbarea a însuşi conceptului de inovare. Concluzia că aceasta este, înainte de toate, rezultatul unui efort sistematic, organizat, tenace şi precis direcţionat, mai curând decât al inspiraţiei, al scânteierii unui geniu, s-a consolidat pe baza studierii sistematice a unui mare număr de inovări de succes, a determinărilor şi implicaţiilor acestora. Ceea ce nu s-a schimbat în conceptul de inovare este că aceasta reprezintă un proces de “distrugere creatoare”, aşa cum l-a definit J. Schumpeter; pentru a inova cu succes, firmele trebuie să renunţe la produsele şi metodele vechi, depăşite, care le pot “otrăvi”, să organizeze abandonarea acestora, acţiune deloc facilă, întrucât are de învins ataşarea emoţională de produse şi metode cărora le-a fost consacrată activitatea firmei vreme îndelungată.

De aceea, inovarea trebuie să se constituie pentru firmă şi managementul acesteia într-un proces de căutare permanentă (organizată şi cu un scop bine definit) de schimbări, urmată de analizarea sistematică a ocaziilor pe care aceste schimbări le-ar putea oferi şi de asumarea schimbării12.

Considerăm că, în relaţie cu procesul de globalizare a economiei, inovarea

dobândeşte o dublă valenţă: pe de o parte, procesul de căutare continuă a

“ocaziilor” – presupus de inovare – a condus la extinderea ariei sale de

referinţă la nivelul mediului global de afaceri, iar, pe de altă parte, odată

conturat acest mediu, el a contribuit la găsirea a tot mai multe ocazii ce pot fi

valorificate. Desigur, aceste determinări nu reprezintă (decât privite global)

relaţii de tip cauză-efect căci, dacă mutăm nivelul analizei la cel al firmei, ea ar

putea să se confrunte cu numeroase probleme care să infirme această “teorie”.

11 Petrescu, I., Dragomir, C., Gherasim, S., op. cit., pp.350-351 12 vezi şi Drucker, P., Inovaţia şi sistemul antreprenorial, Ed. Enciclopedică, Bucureşti, 1993, p. 30

Dilatarea spaţială a tiparelor mediului tradiţional al firmei poate aduce cu sine

o serie de restricţii şi inconveniente (de natură financiară, logistice sau ţinând

de factorul timp), care pot determina fie imposibilitatea sau întârzierea

accesului la o ocazie de natură a provoca inovarea, fie o valorificare

necorespunzătoare a ocaziei ivite. De aceea, demersurile firmei îndreptate în

direcţia cercetării şi inovării trebuie să ia în permanenţă în considerare atât

oportunităţile oferite de perspectiva globalizării economiei, cât şi ansamblul

factorilor de risc13 (ştiinţific, economic, tehnic, de producţie sau de brevetare)

care le pot condiţiona succesul.

Inovarea nu este de natură exclusiv tehnică sau tehnologică. Ea se poate

produce, tot atât de bine, în privinţa canalelor de distribuţie, a

managementului, a organizării, a strategiilor adoptate, a iniţierii unei noi

afaceri, etc., deci în orice domeniu în care se poate asigura alocarea şi utilizarea

mai bună a resurselor, creşterea productivităţii, a randamentelor, atingerea

unui nivel superior de eficienţă.

Pentru a surprinde complexitatea faţetelor inovării, considerăm a fi utilă

amintirea unei tipologii a acesteia, realizată în anul 1973 de către G. Zaltman14

după trei criterii/dimensiuni:

inovarea programată – ce apare de multe ori ca şi consecinţă necesară, firească a unei alte inovări – şi cea neprogramată – ce este fie un răspuns imediat dat unei situaţii de criză, fie un rezultat al utilizării mai bune a resurselor disponibile. Acestor două tipuri ale inovării, N. King le-a adăugat un al treilea, respectiv inovarea pro-activă – caracterizată prin faptul că un individ sau un grup încearcă să atragă atenţia firmei către un domeniu în care nevoia de schimbare nu a fost încă recunoscută;

inovarea mijloc – introdusă pentru a facilita adoptarea unei inovări viitoare şi care are deci un caracter instrumental – şi inovarea rezultat/scop – introdusă pentru ea însăşi;

radicalitate – dimensiune ce apare ca rezultat al gradului de noutate şi de risc ce însoţeşte inovarea.

13 vezi Raţiu-Suciu, I., Plumb, I., Mincu, C., Economia ramurilor, Ed. Select, Alba-Iulia, 1996, pp. 216-217 14 vezi Zaltman, G., Duncan, R., Holbek, J., Innovations and Organizations, Wiley, New York, 1973

P. Drucker a identificat şapte surse posibile de oportunităţi pentru

inovare15, primele patru fiind endogene firmei sau industriei respective, iar

ultimele trei regăsindu-se în mediul general de acţiune al firmelor:

1. succesul sau eşecul neaşteptat care găseşte firma nepregătită pentru a-l exploata, respectiv, evita, prin măsuri adecvate. Această primă sursă, deşi s-a dovedit a fi cea mai folositoare pentru firmă, putând fi exploatată relativ uşor, continuă să fie, din păcate, neglijată de cea mai mare parte a conducerilor de firme. Ea este specifică, de exemplu, firmelor care au înregistrat inovări de succes care se adresează unui anumit segment de piaţă, dar care ignoră faptul că inovările respective pot interesa şi alte segmente; succesul repurtat nu este, astfel, exploatat integral, fapt ce permite altor firme concurente să preia inovările şi să le adapteze cerinţelor celorlalte segmente. Succesul neaşteptat devine în aceste condiţii un semi-eşec tocmai pentru că schimbarea produsă în cererile diferitelor segmente de piaţă nu a fost sesizată ca o oportunitate care trebuie exploatată rapid şi integral;

2. incongruenţa sau discrepanţa dintre realitatea efectivă şi realitatea aşa cum este ea percepută. Examinarea atentă, lucidă şi obiectivă a realităţii permite asumarea corectă a acesteia şi identificarea unor oportunităţi de acţiune care pot constitui excelente surse de inovare;

3. cerinţele proceselor specifice activităţii firmei, cerinţe de natură tehnică, tehnologică, organizatorică, ergonomică, ecologică, etc. şi care oferă, la rândul lor, teme interesante pentru eforturile inovative;

4. schimbările în structura industriei sau a pieţei specifice care surprind oamenii nepregătiţi din cauza lipsei de informare, dar îi incită la inovări pentru a face faţă cu succes schimbărilor produse;

5. schimbările demografice înregistrate, de exemplu, în piramida pe vârste a populaţiei, care determină modificări uneori profunde ale gamei produselor/serviciilor solicitate şi, în consecinţă, generează noi oportunităţi pentru inovare. Este de subliniat însă faptul că, în funcţie de natura activităţii, schimbările demografice sunt capitale pentru unele firme (de exemplu, pentru cele producătoare de confecţii pentru copii, femei, bărbaţi), în timp ce pe altele nu le afectează;

6. schimbarea gusturilor şi percepţiilor cumpărătorilor, precum şi a semnificaţiilor date de aceştia anumitor modele de viaţă;

7. noile cunoştinţe, atât ştiinţifice, cât şi neştiinţifice, rezultate din cercetarea ştiinţifică şi tehnică, care oferă noi repere de referinţă, noi “ancore” de care să se “agaţe” inovările. Cercetarea este citată ca ultima sursă de inovare întrucât este cea mai costisitoare şi riscantă, reclamă cel mai lung timp de realizare, prezintă cele mai mari dificultăţi. Cât de eficientă este cercetarea depinde, evident, de potenţialul creativ al firmei, de resursele pe care aceasta le poate aloca activităţilor de cercetare-dezvoltare, dar şi de mediul general ştiinţific şi

15 vezi Drucker, P., Managing for the Future, Butterworth-Heinemann Ltd., 1994, p. 275

tehnologic, de capacitatea acestuia de a preţui corespunzător şi a încorpora eficace rezultatele cercetării şi inovării realizate.

Creşterea potenţialului creativ al firmei îi va imprima acesteia un caracter puternic inovativ, manifestat prin16:

sensibilitatea şi reactivitatea deosebită la schimbări; adaptabilitatea ridicată la cerinţele schimbării – tehnice, tehnologice,

organizatorice, manageriale, gradul de adaptare condiţionând performanţele firmei şi nivelul competitivităţii ei;

filozofia, practicile şi reuşitele specifice firmei, care devin elemente de referinţă la nivel naţional şi internaţional, explicând locul primordial pe care aceasta îl ocupă în cadrul industriei de profil şi, implicit, influenţa semnificativă pe care o are asupra creşterii economice;

axarea strategiei de dezvoltare pe forma de reacţie planificată la schimbările mediului şi nu pe cea de ajustare, de adaptare pasivă, ceea ce determină modificări profunde de optică a conducerii şi de acţiune în confruntarea cu mediul;

intensificarea activităţilor creative – cercetare, dezvoltare, marketing – ale căror cerinţe specifice impun modificări corespunzătoare ale structurii organizatorice a firmei (amplificarea compartimentelor care desfăşoară activităţi creative; adoptarea criteriului pe obiective la alegerea tipului de structură, diviziunile structurale fiind organizate pe produse, procese, proiecte sau beneficiari; adoptarea formei organice de structură caracterizată prin înaltă flexibilitate);

nivelul calitativ ridicat al comunicaţiilor interne şi exterioare ale firmei, multiplicarea enormă a legăturilor comunicaţionale ale acesteia;

extinderea stilului de conducere participativ la toate nivelurile ierarhice din cadrul firmei şi, în primul rând, în activităţile cu caracter pronunţat creativ.

Creşterea potenţialului creativ al firmei se referă nu numai la capacitatea acesteia de a fi inovativă pe planul produselor/serviciilor şi tehnologiilor, de a genera mereu unele noi, mai mult sau mai puţin distanţate faţă de cele existente, ci şi la posibilitatea de a fi inovativă şi în materie de management, de a identifica modalităţi şi soluţii concrete de rezolvare a problemelor care să iasă de pe făgaşul obişnuit al celor existente. Inovarea managerială diferenţiază, în măsură sensibilă, firmele în ceea ce priveşte performanţele realizate în condiţii relativ asemănătoare şi la niveluri apropiate ale consumului de resurse, spre deosebire de inovarea tehnologică, care aplicată în diferite firme, generează practic, aceleaşi rezultate.

Pentru a-şi putea câştiga avantajul competitiv şi a fi capabilă să-l menţină, firma viitorului va trebui să fie, deci, una cu potenţial creativ-inovativ mult sporit faţă de nivelul mediu actual. Tendinţa este determinată în mare măsură de globalizarea economiei – care însoţeşte progresul ştiinţific şi tehnologic contemporan, circulaţia intensă a informaţiilor (ce multiplică exponenţial numărul “surselor” generatoare de idei noi), dinamismul cererilor pieţei (ce stimulează eforturile de căutare a soluţiilor noi), şi favorizată de revoluţia managerială – axată pe aplicarea cunoştinţelor (care circulă liber în societatea globală a cunoaşterii) asupra cunoştinţelor.

16 vezi şi Russu, C., op. cit., pp. 372-373

Practicarea conducerii prin inovare, sistem managerial modern aplicat astăzi pe scară largă în firmele din industriile de înaltă tehnologie, va trebui să se extindă rapid şi în celelalte industrii, confirmând aprecierea lui M. Fustier conform căreia în urmă cu 70 de ani pieţele aparţineau producătorilor, capabili să le inunde cu produse obişnuite, apoi au devenit ale distribuitorilor, capabili să le impună prin reţele de comercializare, publicitate şi service adecvate, şi vor fi ale cercetătorilor, capabili să conceapă produse şi tehnologii noi, mereu mai performante.

Întrucât “cercetarea ştiinţifică şi inovarea reprezintă pârghii esenţiale

pentru ridicarea nivelului economic al fiecărei naţiuni şi influenţează hotărâtor

adaptarea întreprinderilor dintr-o ţară la modificările care au loc pe plan

mondial”17, considerăm că în ceea ce priveşte firmele româneşti, procesul de

inovare poate fi singura speranţă pentru asigurarea vitezei accelerate a

schimbărilor tehnologice în procesele productive impuse de schimbările sociale

şi economice care au loc în întreaga lume. Pentru aceasta, toate firmele trebuie

să se situeze în lanţul inovării – care facilitează crearea de noi locuri de muncă,

noi produse şi servicii, creând condiţii pentru creşterea bunăstării – într-un

context în care întreaga economie naţională trebuie să fie pregătită să stimuleze

activitatea creativă, iar schimburile economice să aibă ca obiect nu doar

produse şi servicii, ci şi noi idei, noi rezultate ale activităţii inovatoare.

2. Creşterea calităţii prin apelarea la managementul calităţii totale

Calitatea reprezintă unul din factorii importanţi ai competitivităţii firmei şi ai determinării performanţelor sale, întrucât, pe de o parte, ea are o contribuţie majoră în exprimarea celor doi termeni ai ecuaţiei profitului unei firme – costurile şi veniturile, iar, pe de altă parte, “ea influenţează buna reputaţie şi se constituie ca factor combativ în cucerirea de pieţe noi.”18

Asigurarea competitivităţii şi performanţelor firmei prin intermediul calităţii este, însă, condiţionată de o serie de “cerinţe majore, a căror realizare implică angajarea şi participarea tuturor salariaţilor întreprinderii”19. În opinia prof. I. Petrescu, aceste cerinţe se referă la20: implicarea totală a factorului uman în asigurarea calităţii în cadrul firmei; mobilizarea resurselor umane pentru obţinerea încrederii totale; conceperea şi implementarea strategiei calităţii prin aşezarea la baza acesteia a refuzului noncalităţii şi fundamentarea şi practicarea excelenţei; îmbinarea în viziune unitară a componentelor economică şi socială ale calităţii;

17 Raţiu-Suciu, I., Plumb, I., Mincu, C., op. cit., p. 20518 Petrescu, I., Nevoia de psihosocioeconomie în managementul calităţii totale, în volumul Lucrărilor celei de-a IV-a Conferinţe de comunicări ştiinţifice Eficienţă, legalitate, etică în România mileniului trei, Ed. Ecran Magazin, Braşov, 1999, p. 519 Petrescu, I., Psihosocioeconomia managementului calităţii totale, Ed. Lux Libris, Braşov, 1998, p. 3220 ibid., pp. 31-32

apariţia managementului participativ; trecerea de la abordarea instrumentelor şi organizaţională cu acţiune asupra efectelor, la abordarea managerială, abordarea economică şi abordarea continuă prin identificarea şi rezolvarea cauzelor cu ajutorul acţiunilor integrate, de sistem; asigurarea funcţionării concomitente a principiilor: (1) implicarea tuturor compartimentelor în obţinerea calităţii produselor şi serviciilor, prin utilizarea tuturor resurselor disponibile pentru ameliorarea şi realizarea calităţii de la faza de concepţie până la cea de vânzare, (2) asigurarea ca fiecare salariat al firmei să se constituie ca un agent al asigurării calităţii.

În ceea ce priveşte conceptul de calitate, literatura de specialitate prezintă un

număr considerabil de definiţii, care se înscriu pe o linie de evoluţie continuă. În

contextul economico-social actual, calitatea este definită – conform standardului

ISO-8402 – ca fiind “ansamblul de caracteristici al unei entităţi (produs sau

serviciu), care conferă acesteia aptitudinea de a satisface necesităţile exprimate sau

implicite”.

Din această perspectivă, calitatea trebuie să fie abordată de către firmă şi

managementul acesteia ca un mijloc subordonat atingerii scopului vizând

satisfacerea necesităţilor consumatorilor, atât a celor explicite (manifestate sub

forma cererii de mărfuri şi/sau servicii), cât şi a celor implicite (vizând siguranţa în

funcţionare a produselor, concordanţa dintre componentele calităţii produselor şi/sau

serviciilor şi condiţiile impuse în utilizare, existenţa unei documentaţii capabile de a

asigura folosirea corectă a produselor de către beneficiari, ambalarea

corespunzătoare, livrarea conform condiţiilor impuse prin contracte sau alte

convenţii între producător şi beneficiar).

Având în vedere, pe de o parte, caracteristicile nevoilor de consum (dinamism pronunţat, extinderea şi diversificarea lor având loc sub influenţa progresului tehnico-ştiinţific şi a gradului de cunoaştere şi civilizaţie al membrilor societăţii; caracter obiectiv, istoriceşte determinat; elasticitate într-un grad diferit atât în timp, pentru o aceeaşi trebuinţă, cât şi între două trebuinţe diferite; reproductibilitate, în sensul că satisfacerea unei nevoi dă naştere alteia, asigurându-

se, astfel, manifestarea nelimitată a procesului dezvoltării), iar, pe de altă parte, contextul conturat de globalizarea economiei (în care mediul la care firma îşi raportează activitatea dobândeşte dimensiuni globale), cunoaşterea stării şi dinamicii necesităţilor precum şi a mecanismului de naştere şi transformare a acestora în cerere, în vederea fundamentării şi implementării celor mai potrivite strategii pentru satisfacerea necesităţilor exprimate şi implicite devin condiţii primordiale pentru asigurarea calităţii.

Asigurând calitatea, producătorul dă încredere beneficiarului că produsele sau serviciile sale sunt conform aşteptărilor şi, ca atare, demonstrează capacitatea de a le realiza, respectiv presta cât timp este nevoie de ele.

Caracteristicile calităţii unui produs, formate din însuşiri, trăsături, proprietăţi, sunt împărţite în general în 3 grupe principale: (1) funcţionale (ce se referă la însuşiri, trăsături, proprietăţi legate fie de folosirea produsului, fie de aspectele tehnico-economice dependente de exploatarea sau utilizarea acestuia); (2) de disponibilitate – concretizate în fiabilitate şi mentanabilitate – exprimă acele însuşiri, trăsături, proprietăţi, care asigură produsului capacitatea de a fi apt de folosire la diferite solicitări; (3) psihosenzoriale şi sociale – cuprind însuşiri, trăsături, proprietăţi concretizate sub formă de aspecte estetice, organoleptice sau de exploatare.

Utilizarea acestor caracteristici pentru aprecierea calităţii produselor necesită

stabilirea unor limite de referinţă, concretizate într-o serie de documente specifice,

dintre care cele mai importante sunt standardele, normele tehnice, caietele de sarcini

sau specificaţiile tehnice de contract.

Calitatea produselor sau serviciilor se realizează în urma unui proces ciclic, complex, la care participă toate activităţile firmei, începând de la cercetare şi continuând cu proiectarea, pregătirea producţiei, procurarea materiilor prime şi a materialelor, producţia propriu-zisă sau prestarea, controlul procesului, inspecţii, analize, încercări, probe, vânzarea produselor, efectuarea service-ului. Ciclul de activităţi menţionate reîncepe, însă, de fiecare dată şi se fundamentează pe o bază informaţională superioară, ceea ce permite calităţii să se înscrie pe o spirală evolutivă, cunoscută în literatura de specialitate sub numele de “spirala calităţii”. Aceasta arată că îmbunătăţirea continuă a calităţii este un proces obiectiv, determinat de:

progresele realizate de fiecare activitate care contribuie la realizarea produsului sau prestarea serviciului, în concordanţă cu cerinţele mereu crescânde ale beneficiarilor;

nivelul caracteristicilor unor produse sau servicii similare, existente pe piaţă;

dorinţa producătorilor de a se impune cu noi produse sau servicii.

Bazate pe experienţa tehnico-ştiinţifică, pe diversificarea producţiei şi a consumului sau pe nivelul resurselor materiale şi financiare, activităţile de obţinere a calităţii nu sunt numai repetabile dar şi perfectibile, ceea ce conferă calităţii un caracter de dinamicitate.

Abordarea calităţii prezintă, în cadrul firmei, două aspecte:1. asigurarea calităţii – reprezintă un ansamblu de mijloace, prestabilite şi

sistematizate, întreprinse de o firmă în toate compartimentele sale, implicate în activităţi ce pot influenţa calitatea produselor şi serviciilor executive, astfel încât să exprime certitudinea realizării cerinţelor de calitate specificate. Scopul asigurării calităţii în cadrul firmei este menţinerea produselor şi/sau serviciilor la nivelul determinat, prin strategia şi politica în domeniul calităţii. La rândul său, asigurarea calităţii grupează două domenii majore: asigurarea internă a calităţii – caracterizată prin faptul că implică toate etapele ciclului de viaţă al unui produs şi ale proceselor, se derulează în cadrul unor activităţi în cadrul cărora firma trebuie să pună accentul pe marketing şi proiectare, urmăreşte asigurarea calităţii în aprovizionare ca premisă a obţinerii unor produse şi servicii conforme specificaţiilor prestabilite şi nu se finalizează odată cu producţia, ci vizează şi aspectele referitoare la depozitare, livrare, instalare a produsului sau prestarea de servicii asociate – şi asigurarea externă a calităţii – pentru care firma utilizează metodele oferite de standardele internaţionale de calitate, dintre care un rol esenţial revine sistemului ISO 9000, care face referire la obiectivele cheie şi responsabilităţile pentru calitate, părţile interesate în sistemul de calitate şi doleanţele acestora, deosebirile dintre condiţiile referitoare la sistemul calităţii şi condiţiile referitoare la produs, categoriile generice de produse, aspectele calităţii, conceptul de proces, reţeaua de procese din cadrul firmei, sistemul calităţii şi relaţia lui cu reţeaua de proces, evaluarea sistemului calităţii şi documentaţia pentru aprecierea calităţii.

2. gestiunea calităţii – al cărei rol constă în identificarea, analiza şi interpretarea tuturor anomaliilor apărute în timpul desfăşurării producţiei, precum şi în definirea acţiunilor corective sau de orientare a calităţii în toate etapele de realizare a produsului şi se prestare a serviciului, inclusiv prin prisma costurilor calităţii. Acestea din urmă exprimă “totalitatea structurilor asociate conturării, realizării şi stăpânirii (controlului) calităţii ca şi evaluarea şi obţinerea reacţiei referitoare la conformanţa cu cerinţele de calitate, la care se adaugă acele costuri asociate consecinţelor neîndeplinirii acestor cerinţe în întreprinderea furnizoare şi la beneficiar.”21 Costurile calităţii se clasifică, după Asociaţia Franceză a Calităţii, în: costuri de prevenire a apariţiei defectelor, costuri de identificare a defectelor şi costurile noncalităţii. În stabilirea costurilor calităţii, firma trebuie să se orienteze spre costurile de prevenire şi identificare a defectelor. Ele trebuie astfel dimensionate încât să se asigure un echilibru între costul total al calităţii şi nivelul de satisfacere a calităţii, impus de beneficiar.

Instrumentul de analiză şi de fundamentare a deciziilor în domeniul calităţii utilizat în practica mondială este “bilanţul calităţii”. El reprezintă un document care cuprinde ca informaţii principale: (1) efectele economice ale asigurării calităţii; (2)

21 Petrescu, I., Psihosocioeconomia managementului calităţii totale, Ed. Lux Libris, Braşov, 1998, p. 309

categoriile de costuri ale calităţii şi raportul fiecărei categorii de cost, faţă de costul total al calităţii.

În ultimii ani, ca urmare a extinderii calităţii la nivelul întregii firme asupra tuturor activităţilor ce participă, într-o măsură mai mare sau mai mică, la obţinerea produselor sau serviciilor (marketing, concepţie, aprovizionare, fabricaţie, depozitare, desfacere, service), a apărut noţiunea de “calitate totală”. Asigurarea calităţii totale este circumscrisă unui proces ale cărui acţiuni sunt astfel redate de către prof. I. Petrescu22:

stabilirea şi organizarea realizării măsurilor pentru transpunerea în practică a obiectivelor din domeniul asigurării calităţii totale;

crearea structurilor componente ale procesului de asigurare a calităţii totale; informarea salariaţilor asupra necesităţii implementării procesului de asigurare a

calităţii totale, insistându-se pe scopuri şi avantaje şi elaborarea programului de instruire a personalului în această materie;

menţinerea unui nivel profesional ridicat la membrii echipei manageriale şi la restul salariaţilor, prin contacte numeroase şi eficiente cu specialişti în domeniu;

elaborarea, menţinerea şi îmbunătăţirea unui set de proceduri interne simple, precise, uşor de aplicat şi controlat în legătură cu activităţile compartimentelor şi salariaţilor pentru asigurarea calităţii totale în întreprindere;

conceperea unui program amplu şi realist de motivare a salariaţilor în aplicarea programului de asigurare a calităţii totale.

Realizarea calităţii totale impune existenţa, în cadrul firmei, a unui “sistem al calităţii” în cadrul căruia calitatea este direcţionată şi pusă în valoare de către om. Conform standardului ISO – 8402, sistemul calităţii reprezintă “ansamblul de structuri organizatorice, responsabilităţi, proceduri, procedee şi resurse, având ca scop aplicarea politicii calităţii.” Elementele sistemului calităţii (potrivit standardului ISO – 9004) sunt considerate următoarele: calitatea în marketing; calitatea în specificaţii şi proiectare; calitatea în aprovizionare; calitatea în producţie; controlul producţiei; controlul tehnic de conformitate (verificarea produsului); controlul echipamentelor de măsurare, verificare şi încercări; neconformităţi; acţiuni corective; manipulare şi activităţi ulterioare producţiei; documentaţia şi înregistrările calităţii; calificarea şi instruirea personalului; securitatea produsului şi răspunderea juridică asupra produsului; utilizarea metodelor statistice.

Calitatea a devenit o problemă majoră pentru management. Trecerea de la controlul calităţii la asigurarea calităţii şi, în ultimii ani, prin restructurarea fundamentală a conceptelor, la calitatea totală, situează firma pe un alt plan al performanţelor. Ca urmare, preocuparea managementului pentru calitate trebuie să se manifeste continuu, ceea ce presupune: (1) identificarea cauzelor şi a locurilor de producere a noncalităţii; (2) identificarea unor programe pentru calitate, bazate pe strategiile elaborate; (3) mobilizarea personalului, în vederea realizării programelor; (4) desfăşurarea programelor pentru calitate; (5) evaluarea programelor şi corectarea strategiei.

22 vezi Petrescu, I., Aspecte psihosocioeconomice în managementul asigurării calităţii totale, în Dezvoltarea şi competitivitate la cumpănă de milenii. Studii economice, Ed. Continent şi Ed. Universităţii "Lucian Blaga" din Sibiu, 2000, p. 44

Abordarea calităţii totale trebuie făcută global şi sistemic, avându-se permanent în vedere atât interesele firmei, cât şi cele ale clienţilor acesteia, ceea ce implică aportul managementului calităţii totale, întrucât el “reprezintă o sinteză a elementelor organizaţionale, tehnice şi umane pe care le iau în considerare managerii generali, condensează toate informaţiile şi oferă date imparţiale pentru elaborarea deciziilor strategice de proiectare şi realizare a produselor şi serviciilor cerute de clienţi la nivelul celor mai înalte standarde de calitate.”23 Scopul managementului calităţii totale este îmbunătăţirea continuă şi dezvoltarea unei adevărate culturi a firmei care situează satisfacerea clientului în centrul atenţiei.

Ca urmare a mutaţiilor produse în ultimul timp în privinţa locului şi rolului calităţii în asigurarea competitivităţii firmei, literatura de specialitate accentuează asupra existenţei funcţiunii de calitate în cadrul firmei. Aceasta se referă la activităţile care iau în consideraţie, în desfăşurarea lor, toţi factorii care influenţează calitatea produselor sau serviciilor. Pentru realizarea acestei funcţiuni, managementul va trebui să stabilească o serie de elemente: strategia şi politica în domeniul calităţii; responsabilităţile privind calitatea; motivarea personalului pentru realizarea calităţii; comunicaţiile interne şi externe cele mai eficiente; resursele materiale, umane, financiare, necesare realizării calităţii; perfecţionarea permanentă a personalului şi implicarea acestuia în obţinerea calităţii; documentarea corespunzătoare referitoare la calitate; structură organizatorică adecvată obiectivelor cuprinse în strategiile calităţii; controlul neconformităţilor şi măsurile corective; calificarea, experienţa, competenţa necesară pentru toate funcţiile care pot influenţa calitatea; produse şi servicii obţinute la nivelul calităţii cerute de beneficiar, însă în condiţii de rentabilitate pentru producător.

În aceste circumstanţe trebuie conştientizat faptul că “abordarea calităţii nu mai constituie o soluţie tehnică, ci o soluţie strategică generală, cu scopul de a creşte eficienţa şi competitivitatea întreprinderii ca şi calitatea vieţii personalului.”24

Modul în care firma urmează să folosească ansamblul mijloacelor necesare realizării obiectivelor referitoare la calitate, aşa cum sunt ele formulate de către managementul acesteia este reflectat în strategia în domeniul calităţii. Apelarea la una sau alta dintre strategiile calităţii se va face de către firmă cu luarea în considerare a situaţiei sale prezente în domeniul calităţii, a obiectivelor privind calitatea pe care le urmăreşte – în raport cu clienţii şi concurenţii, a resurselor de care dispune, etc. Astfel, ea poate recurge la una dintre următoarele alternative strategice25:

1. În funcţie de gradul de introducere şi menţinere a calităţii: strategia performanţei maxime – reprezintă punctul de vedere al firmei care-şi

asumă rolul de leader în exclusivitate; astfel, firma dobândeşte supremaţia în calitate, prin performanţele maxime pe care le pot obţine de la produsele/serviciile realizate;

23 Petrescu, I., Psihosocioeconomia managementului calităţii totale, Ed. Lux Libris, Braşov, 1998, pp. 3524 ibid, p. 11 25 vezi Bărbulescu, C., Nedelea, Ş., Strategiile calităţii, în Nicolescu, O. (coord), Strategii manageriale de firmă, Ed. Economică, Bucureşti, 1996, pp. 385-417

strategia diferenţierii prin calitate – se bazează pe cunoaşterea formelor de manifestare a caracteristicilor calităţii produselor sau serviciilor de acelaşi tip şi realizate de diferiţi producători;

strategia diversificării prin calitate – oferă firmei ca, prin potenţialul de cercetare-dezvoltare şi tehnologie existent, să încerce de a pătrunde în noi domenii de activitate cu produse sau servicii orientate pe clase de calitate sau la niveluri superioare de calitate faţă de concurenţă;

strategia concentrării pe un nivel de calitate – este caracteristică firmelor care nu pot sau nu doresc să schimbe un anumit nivel al calităţii, dar au capacitatea de a-l realiza; în acest caz, firma se bazează pe o serie de factori care favorizează un anumit nivel al eficienţei economice, şi anume: caracteristicile produselor şi serviciilor cunoscute şi acceptate de un grup definit de beneficiari, existenţa unei reţele de distribuţie, poziţia în cadrul unui segment de piaţă, avantajul costurilor asupra concurenţei;

strategia dominanţei prin calitate – necesită păstrarea unei pieţe (sau segment de piaţă) importante şi presupune un volum ridicat al vânzărilor;

2. După nivelul complexităţii: strategia globală a calităţii – presupune orientarea preocupărilor pentru calitate

pe toate fazele de realizare a unui produs sau de prestare a unui serviciu, ajungându-se până la client;

strategia procedurală – în funcţie de obiectivele urmărite, firma se poate orienta spre strategii de asigurare a performanţelor de calitate ale produselor/serviciilor în diverse activităţi sau acţiuni: marketing, producţie, aprovizionare, audit intern şi extern, etc.;

strategia axată pe costurile calităţii – această orientare exprimă intenţia firmei de a accepta alocarea de resurse financiare activităţilor implicate în realizarea calităţii cât şi de a controla nivelul de reducere a profitului datorat cheltuielilor cauzate de înlăturarea defectelor.

“Implementarea calităţii şi a managementului acesteia este sprijinită de numeroase argumente – după cum subliniază prof. I. Petrescu – dintre care cele mai semnificative ne apar următoarele:

managementul calităţii poate oferi întreprinderii o creştere a calităţii produselor fabricate şi a profiturilor realizate, precum şi remedieri semnificative ale costurilor non-calităţii care, în medie, pot atinge peste 10% din cifra de afaceri a unităţii;

avantajele oferite de calitate se pot regăsi atât înăuntrul întreprinderii, prin implicarea mai puternică a muncitorilor în munca lor, cât şi în afara ei, prin îmbunătăţirea imaginii unităţii, care laolaltă se constituie ca elemente importante pentru economia firmei şi a ţării;

managementul calităţii totale este amplu şi complex asociat cu îmbunătăţirea rezultatelor financiare, îndeosebi prin impactul său asupra reducerii în costurile asociate non-calităţii;

prin introducerea sistemului calităţii se obţin şi avantaje pentru calitate şi anume: ca avantaje interne asociate modului în care funcţionează întreprinderea:- mai buna organizare a muncii;- mai buna motivare a personalului.

ca avantaje externe asociate reacţiilor clienţilor:- relaţii bune cu clienţii;- loialitate mai mare a clienţilor.”26

Contribuţia calităţii în planul obţinerii şi menţinerii de către firmă a avantajului competitiv se va măsura în plan psihosocial prin evaluarea a două tipuri de variabile cu influenţă hotărâtoare: unele interne – salariaţii (priviţi din punctul de vedere al angajamentului lor în favoarea calităţii, angajament ale cărui stimulare şi motivare cad în sarcina managementului) şi altele externe – clienţii (avându-se drept scop urmărirea şi exploatarea atributelor pe care aceştia le consideră a fi cele mai importante în momentul cumpărării). Fig. 9.3. ilustrează ansamblul beneficiilor unui program de management al calităţii totale.În concluzie, în condiţiile impuse de globalizarea economiei, creşterea calităţii prin apelarea la managementul calităţii totale este de natură a conduce la creşterea satisfacţiei clienţilor (care sunt tot mai pretenţioşi şi mai bine informaţi), obiectiv ce se poate atinge printr-o motivare complexă a resurselor umane ale firmei şi îmbunătăţirea stilului de lucru din cadrul firmei.

Beneficiile unui program de management al calităţii totale(după Sadgrove, K., 1995)

Asimilarea conceptului şi practicii managementului calităţii totale de către managerii firmelor româneşti devine o necesitate stringentă în condiţiile impuse de

26 Petrescu, I., Psihosocioeconomia managementului calităţii totale, Ed. Lux Libris, Braşov, 1998, pp. 10-11

Mai puţine probleme privind calitatea produsului sau a

serviciului

O mare grijă faţă de clienţi

O mai mare satisfacere a

nevoilor clienţilor

Calitate mai bună Productivitate crescută

Un personal mai motivat

Costuri reduse Probleme rezolvate mai

rapid

Defecte mai puţine

Împuternicire Mai multă apreciere

Mai multă instruire, policalificare

Beneficii pentru clienţiBeneficii pentru clienţi

Beneficii pentru salariaţiBeneficii pentru salariaţi

Beneficii pentru companieBeneficii pentru companie

necesitatea racordării României la procesul de globalizare a economiei.

3. Revoluţia tehnologică şi transferul internaţional de tehnologie

Întrucât în mediul economic global competiţia devine mai acută şi mai complexă, iar schimbările tehnologice rapide scurtează ciclurile de viaţă ale produselor, capacitatea unei firme de a genera noi bunuri sau servicii, ori de a le îmbunătăţi şi de a le desface cât mai repede pe pieţe dobândeşte o importanţă vitală pentru asigurarea competitivităţii ei.

Încă din anul 1968, P. Drucker atrăgea atenţia asupra faptului că la nivelul unei ţări “balanţa internaţională a tehnologiilor e tot atât de importantă ca balanţa comercială şi ca balanţa de plăţi, dacă nu mai importantă”, iar A. King si B. Schneider, au ajuns, în anul 1993, la concluzia că “societatea noastră actuală se bazează, din punct de vedere material, pe o foarte reuşită dezvoltare tehnologică”, care a dus la creşterea productivităţii muncii, lărgirea pieţelor de desfacere şi prosperitate, succesele dezvoltării tehnologice şi ale aplicaţiilor metodelor ştiinţifice determinând guvernele si industriile să ofere sprijin masiv cercetării-dezvoltării.

În lucrarea amintită, A. King si B. Schneider observau că “ştiinţa şi tehnologia îşi asumă, deseori cu neclaritate, dreptul de a fi, mai mult sau mai puţin, două aspecte ale aceluiaşi lucru – cercetarea si dezvoltarea fac să răsară ştiinţa şi tehnologia. În realitate, sistemul ştiinţei si cel al tehnologiei sunt foarte diferite. Cel al ştiinţei este deschis iar produsele sale sunt răspândite liber în lume; acela al tehnologiei e condus de motivaţii economice iar produsele sale sunt păzite cu grijă ca proprietăţi comerciale”. Diferenţierea între aceşti doi termeni s-a aflat şi printre preocupările lui D.J. Boorstin (1978) – ducându-l la concluzia că ştiinţa reprezintă un fişier internaţional si crescător de cunoştinţe legal valide peste tot, iar tehnologia un set de aplicaţii universale ale ştiinţei – sau A.D. Little – concretizate în formularea: “tehnologia este o aplicaţie practică a ştiinţei la un produs sau un proces de fabricaţie sau la un domeniu specific de expertiză”.

Aplecarea altor specialişti asupra termenului tehnologie a dus la apariţia următoarelor sensuri şi cuprinderi ale noţiunii:

ansamblu de procese, metode şi procedee ştiinţifice aplicate în scopul obţinerii unui produs sau serviciu27;

ansamblul de cunoştinţe privind metoda, modul, experienţa, de producere a unui produs, crearea unei fabrici, uzine, etc., împreună cu tehnica – mijloacele de muncă necesare28;

combinaţie între o anumită tehnică şi cunoştinţele necesare folosirii acesteia (în care cunoştinţele deţin rolul dominant in relaţia cu mijloacele de muncă), tehnologia are un rol esenţial în dezvoltarea economică a unei ţări, determinând nu numai creşterea dimensiunilor producţiei ci şi a calităţii acesteia. Într-un mediu tot mai concurenţial, tehnologia apare ca un element cheie în obţinerea competitivităţii internaţionale a ţărilor29;

27 Raţiu-Suciu, I., Plumb, I., Mincu, C., op. cit., p. 22528 Marin, G., Puiu, A. (coord.), Dicţionar de relaţii economice internaţionale, Ed. Enciclopedică, Bucureşti, 1993, p. 54729 vezi Bari, I., Economia mondială, Ed. Didactică şi Pedagogică R.A., Bucureşti, 1997, pp. 548-549

ansamblul structurat al proceselor, metodelor si operaţiilor utilizate în scopul producerii sau comercializării unui anumit produs sau pentru realizarea unui proces; cunoaşterea organizată şi formalizată a tehnicilor (ansamblul procedeelor pentru realizarea unui bun) un pachet pluridimensional şi structurat de cunoştinţe ce pot fi valorificate din punct de vedere economic. În componenţa sa intră elemente materiale (materiale, maşini), informaţionale (cunoaşterea procedeelor, experienţelor sau deprinderilor individuale sau colective) si operaţionale (funcţii de producţie, coordonare)30;

la nivelul firmei, tehnologia apare ca un operator ce reprezintă utilizarea resurselor, structurilor (de producţie şi de conducere a acesteia şi a firmei în general), know-how-ului şi relaţiilor umane în procesul muncii şi nu numai, pentru atingerea obiectivelor31.

Cel mai frecvent mod de abordare a noţiunii de tehnologie este cel bazat pe delimitarea noţiunii în raport cu definirea tehnologiei ca domeniu ştiinţific de cercetare sau definirea acesteia ca procedeu, metodă sau proces. Această delimitare poate fi considerată doar parţială deoarece, chiar când noţiunea de tehnologie este atribuită proceselor sau procedeelor, acestora li se alătură şi cunoştinţele referitoare la ele. Acest fapt rezultă din definiţia dată de Comisia Economică a ONU pentru Europa, conform căreia tehnologia constă în “aplicarea concretă a cunoştinţelor ştiinţifice şi tehnice în concepţia, în dezvoltarea şi în fabricarea unui produs.”

Imposibilitatea separării cunoştinţelor ştiinţifice şi tehnice de metodele, procedeele şi tehnicile utilizate devine şi mai evidentă atunci când se are în vedere ultima viziune asupra conceptului, şi anume, tehnologia ca sistem. Privită ca sistem, tehnologia cuprinde, ca elemente invariabile, cunoştinţele ştiinţifice, cunoştinţele tehnice încorporate în procedee, materiale, echipamente şi sisteme informaţionale specifice (planuri, programe, documentaţii diverse). În această viziune, conceptul de tehnologie nu se rezumă la prelucrarea produselor, distingându-se, în activitatea complexă a unei firme, numeroase categorii de tehnologii: tehnologia cercetării, tehnologia proiectării, tehnologia conducerii şi organizării, tehnologiile de fabricaţie, tehnologia de desfacere şi comercializare, etc.

Schimbările de natură tehnologică au fost atât de rapide în ultimul timp încât se poate vorbi acum despre o nouă revoluţie tehnologică – dacă luăm în considerare “valurile” dezvoltării tehnologice surprinse de către UNCTAD32 în raportul său din 1995 – ce se bazează pe progresele spectaculoase în informatică, telecomunicaţii, robotică, fibre optice, produse chimice fine şi în industria aerospaţială.

Forţa motrice a acestei noi revoluţii a constituit-o lupta acerbă pentru creşterea competitivităţii şi eficienţei în contextul globalizării economiei, iar la conturarea şi generalizarea sa o contribuţie deloc neglijabilă a adus-o revoluţia managerială.

Componentele esenţiale ale acestei noi revoluţii tehnologice pot fi redate după cum urmează:

30 vezi Popa, I., Tranzacţii comerciale internaţionale, Ed. Economică, Bucureşti, 1997, p. 32231 vezi Rădăceanu, Gh., Barduş, E., Globalitate şi management, Ed. All Beck, Bucureşti, p. 213 32 vezi UNCTAD, Science and Technology in the New Global Environment. Implications for Developing Countries, 1995

1. Revoluţia tehnologiei informaţiei – un termen ce nu vizează doar tehnologia informaticii sau a telecomunicaţiilor, ci afectează întreaga comunitate umană33 şi toate industriile, determinând creşterea productivităţii, reducerea costurilor şi facilitând comerţul electronic. P. Drucker merge chiar mai departe în accentuarea rolului tehnologiei informaţiei, considerând-o o “tehnologie transcendentă” - precum calea ferată în secolul al XIX-lea sau automobilul în secolul al XX-lea – întrucât ea contribuie deja cu un sfert până la o treime la creşterea economică.

Literatura de specialitate sugerează patru tipuri ale impactului pe care tehnologia informaţiei îl are asupra mediului economic, al afacerilor34: în primul rând, opinia potrivit căreia aceasta modifică multe din faţetele structurii interne a firmei, cu impact asupra rolurilor, puterii şi ierarhiilor. O altă orientare se concentrează asupra emergenţei grupurilor de lucru bazate pe munca în echipă, adesea schimbate în privinţa structurii lor, şi care sunt susţinute de comunicaţiile electronice, ca forme de organizare primare. În al treilea rând, apare opinia potrivit căreia firmele de astăzi se “dezintegrează” – frontierele lor sunt străpunse de costurile tot mai mici ale interconectării electronice între firme, clienţi şi furnizori. Se consideră astfel că firmele se vor deplasa spre formule organizatorice tot mai mult orientate spre piaţă, iar tot mai multe funcţiuni îndeplinite anterior în cadrul firmei vor fi preluate de firme specializate. O a patra viziune asupra schimbării organizaţionale are la bază o perspectivă tehnică. Se spune că accesibilitatea datelor şi capabilităţile sporite ale comunicării din zilele noastre vor duce la integrarea sistemică a afacerilor. Putem spune astfel, că tehnologia informaţiei ne oferă o nouă abordare a unei vechi probleme manageriale: cea a realizării efective a interdependenţelor în cadrul sistemului firmă.

2. Accentuarea rolului tehnologiilor de vârf – care privesc atât generarea de noi resurse cu proprietăţi superioare şi/sau eficienţă ridicată, cât şi procedee de prelucrare, montaj, care nu pot fi obţinute, respectiv realizate, prin procedee obişnuite. Numărul acestora a crescut foarte mult în ultimul timp, iar dintre acestea cele mai cunoscute sunt: (1) obţinerea, prin procedee metalurgice speciale, a unor materiale şi aliaje compozite cu proprietăţi deosebite (aliaje de titan – prin deformare în stare superelastică); (2) obţinerea de materiale compozite (cum sunt fibrele speciale utilizate în industria modernă - Kevlarul); (3) tehnologii bazate pe folosirea laserului (utilizate , de exemplu, la tăierea diamantului); (4) tehnologii epitextiale rezultate în urma cuceririlor ştiinţifice din fizica solidului, care permit fabricarea dispozitivelor semiconductoare, de exemplu.

3. Proliferarea conceptului şi practicii “tehnologiei agregate” – conceptul “grappe technology”, adoptat de cele mai importante grupuri industriale japoneze, este preluat, cu o mare rapiditate, de cele mai puternice firme din întreaga lume. “Tehnologia integrată” reprezintă un ansamblu de activităţi, legate între ele printr-un liant tehnologic comun. Ea conţine un ansamblu de direcţii de valorificare, plecând de la tehnologie, pentru a lansa produse pe piaţă, având în vedere faptul că, pe baza 33 vezi şi Blais, P., How the Information revolution Is Shaping Our Comunities, în Planning Commissioners Journal, Issue 24, Fall, 1996 34 vezi Rockart, J.F., Short, J.E., Information Technology in the 1990s: managing organizational interdependence, în Henry, J. (editor), Creative Management, Sage Publications Ltd., London, 1992, pp. 299-314

unor tehnologii generice, unele firme pot să creeze capacităţi tehnologice şi industriale proprii, solide şi coerente, pe care le vor valorifica prin dezvoltarea de produse diferite, destinate unor pieţe foarte variate. Diversitatea nu are sensul de dispersare, ci pe cel de concentrare eficace a efortului tehnologic.

4. Avântul utilizării la nivelul firmei a tehnologiilor intelectuale – creative, de prognoză, de dezvoltare a produselor sau serviciilor, de cercetare a pieţei, informatice, de consultanţă, etc., ceea ce va determina creşterea apreciabilă a ponderii activităţilor axate pe aceste tehnologii şi a compartimentelor corespunzătoare. Aceasta va antrena modificări sensibile ale caracterului şi conţinutului muncii, care vor reclama creşterea generală a nivelului de cultură, de cunoaştere şi aprofundare a problemelor de către manageri şi de către toţi ceilalţi salariaţi ai firmei.

5. Apariţia şi răspândirea unui nou model al dezvoltării tehnologice – în

reţea. Dacă modelul anterior se baza pe o concepţie lineară a procesului de

dezvoltare tehnologică, implicând un flux de informaţii ce mergea ascendent –

începând cu laboratoarele de cercetare ştiinţifică până la stadiul producerii unor

bunuri cu grad mai înalt de intensivitate ştiinţifică – dezvoltarea tehnologiei şi

aplicarea acesteia fiind procese distincte şi separate, noul model se distinge prin

relaţiile de simbioză dintre creaţia ştiinţifică şi difuzarea tehnologiei şi printr-o serie

de bucle de conexiune inversă care-i sporesc eficienţa şi capacitatea de inovaţie.

Apariţia sa (la începutul anilor 1980) se datorează acumulărilor de invenţii şi

descoperiri tehnologice şi ştiinţifice, concentrării marilor firme în industriile sciento-

intensive, intensificării investiţiilor străine directe ca urmare a formării unor

importante surplusuri de capital şi a liberalizării accentuate a relaţiilor economice

internaţionale, etc.

Tehnologia este un factor determinant pentru existenţa şi dezvoltarea firmelor.

Implicaţiile sale sunt multiple şi diversificate, începând cu resursele, continuând cu

calitatea produselor, satisfacerea de noi cerinţe ale pieţei, eficienţa activităţii şi

terminând cu cele cu caracter general, cum sunt dezvoltarea economiei naţionale şi

civilizaţia.

Resursele reprezintă potenţialul material, natural, financiar şi uman de care dispune societatea la un moment dat şi exprimă posibilităţile de dezvoltare ale acesteia. Din această perspectivă, asigurarea competitivităţii prin managementul resurselor trebuie să devină un factor cheie al performanţei firmei, cu o dublă contribuţie, reliefată astfel de prof. I. Petrescu 35: pe de o parte, în planul capacităţii firmei de a obţine un avantaj de cost – ceea ce impune eficienţă din punct de vedere al dimensiunilor, accesului cu costuri reduse la materiile prime şi la forţa de muncă, alături de o tehnologie superioară a procesului – iar, pe de altă parte, în planul capacităţii de diferenţiere a firmei – ce se poate datora reputaţiei, tehnologiilor deţinute în proprietate şi brevetate, unei reţele extinse de marketing care să acopere distribuţie, vânzările şi serviciile.

Cea mai importantă caracteristică a resurselor este aceea că ele sunt limitate, mai ales cele materiale obţinute din mediul natural. Limitele cunoaşterii resurselor naturale (zăcăminte de minereuri, cărbuni, ţiţei, gaz metan, terenuri cultivate şi cultivabile, păduri şi ape atrase în procesul de producţie) sunt date de gradul de dezvoltare a ştiinţei, iar cele ale utilizării lor, precum şi cele ale utilizării resurselor umane, sunt determinate de tehnica şi tehnologiile existente.

Evoluţia tehnologiilor demonstrează că înnoirile au fost puternic marcate de descoperirile ştiinţifice intervenite, dar şi de nevoile de adaptare la noile condiţii, mai ales la cele datorate modificării disponibilităţilor de resurse.

Limitele resurselor naturale pot fi considerabil lărgite prin intermediul tehnologiilor, pe 3 căi principale: (1) economisirea resurselor naturale limitate – la care îşi aduc contribuţia, de mai mulţi ani, numeroase tehnologii avansate, cum ar fi tehnologiile din domeniul microelectronicii, care permit miniaturizarea subansamblelor şi a produselor complexe; (2) recuperarea şi refolosirea resurselor – metodă bazată pe principiul “epuizării maxime” a resurselor, prin conceperea unor scheme circular-active, înglobând, pe lângă tehnologia de bază necesară obţinerii produsului, tehnologii de recuperare, refolosire şi valorificare, prin subproduse, a ieşirilor de masă şi energie, altele decât cele înglobate în produse şi servicii de bază; (3) crearea de noi resurse – considerată în ultimul timp, de către cei mai mulţi specialişti drept cea mai importantă cale de economisire a resurselor - prin utilizarea unor tehnologii de vârf, care încorporează în ele cele mai noi cuceriri ale ştiinţei şi tehnicii. Numărul mare de astfel de aplicaţii, care se află în continuă creştere, permite aprecierea că, în acest domeniu, posibilităţile sunt nelimitate.

Revoluţia tehnologică poate conduce însă şi la rezultate spectaculoase ale cercetării ştiinţifice în planul disponibilităţii resurselor, căci, aşa cum arăta prof. D. Popescu, “după cercetări foarte recente petrolul ar părea o resursă regenerabilă. Există un zăcământ undeva în New Mexico, care permite demonstrarea unor astfel de aserţiuni. Iar faptul nu este singular.”36 35 vezi Petrescu, I., Managementul performanţei, Ed. Lux Libris, Braşov, 2002, pp. 366-367 36 Popescu, D., Cetatea liberă. De la o civilizaţie a temerilor spre o civilizaţie a speranţei, Ed. Continent, Sibiu, 2000, p. 229

Calitatea produselor este determinată, în cea mai mare parte, de nivelul tehnologiilor, iar unele produse nu pot fi obţinute fără utilizarea unor tehnologii de vârf. Tehnologiile noi, neconvenţionale, de vârf, au permis realizarea de produse cu noi valori de întrebuinţare, pe care consumatorul sau utilizatorul nu avea nici măcar capacitatea să le întrevadă, cu atât mai puţin pe aceea de a le transforma în cerere. Este cazul diferitelor produse electronice, a echipamentelor de calcul, a celor de transmitere a informaţiilor, etc.

Tehnologiile pot fi considerate un factor principal al decalajelor care separă diferitele ţări din punct de vedere al nivelului social-economic: “factorul tehnologic joacă un rol esenţial în explicarea dominaţiei pe care o ţară o poate exercita asupra celorlalte. Dacă o ţară este prima care dispune de industrii în măsură să-i asigure o poziţie predominantă, ea beneficiază automat de un savoir-faire (pricepere) pe care altele nu-l au, iar acestea, după un model simplist, nu pot face altceva decât să copieze, în dezvoltarea lor, naţiunea cu poziţie dominantă şi să se adapteze, cu întârziere, noilor condiţii ale concurenţei.”37

În mod similar, avantajul competitiv al firmelor aflate în avangarda progresului tehnic se află nu în ramurile unde tehnologia este standardizată, ci în ramurile de vârf, în care avansul tehnologic permite obţinerea unor preţuri pe măsură. Avansul tehnologic are încă o consecinţă deosebit de favorabilă. Cel care deţine noile tehnologii, mai eficiente, cu un consum mic de materii prime şi energie, poate exercita un control asupra schimburilor internaţionale, fiind singurul producător al bunurilor celor mai rare şi mai solicitate. Profiturile obţinute în acest caz, sunt deosebit de mari, permiţându-i finanţarea cercetării şi menţinerea supremaţiei.

Avantajul tehnologic absolut este, evident, o utopie, astfel încât transferul

de tehnologie rămâne a fi singura soluţie realistă pentru ca o firmă (sau o ţară)

să facă faţă realităţilor prezentului şi provocărilor viitorului.

Transferul internaţional de tehnologie reprezintă “totalitatea tranzacţiilor

asupra tehnologiei luată în sens larg, indiferent: dacă e brevetată sau nu; de

forma juridică a transferabilităţii; de natura părţilor contractante ce

efectuează transferul”38.

Transferul internaţional de tehnologie este deci un proces de propagare a

tehnicii de producţie, a competenţelor necesare, prin intermediul unor fluxuri

între state, de cele mai multe ori fluxurile având formă comercială. Scopul

acestui transfer îl reprezintă completarea diferenţei care apare, într-un

domeniu sau altul, între necesarul de tehnologie si potenţialul naţional

37 Dănăiaţă, I., Strategii de perfecţionare a tehnologiilor, în Nicolescu, O. (coord.), Strategii manageriale de firmă, Ed. Economică, Bucureşti, 1996, p. 144 38 vezi Marin, G., Puiu, I. (coord.), op. cit., p. 547

disponibil, proporţiile acestei diferenţe fiind în raport invers cu gradul de

dezvoltare economică a ţării.

Componentele transferului sunt creaţiile originale din diferite domenii

productive, tehnico-ştiinţifice, apărate de proprietatea industrială/intelectuală,

precum: brevetul de invenţie, desenele si modelele tehnice, formulele secrete de

fabricaţie, asistenţa tehnică nebrevetată sau nebrevetabilă, engineering, franchising,

hardware si software.

Căile realizării transferului internaţional de tehnologie sunt date de: comerţul internaţional (vânzări de maşini, utilaje, brevete, licenţe); investiţii străine directe (achiziţionarea pachetului de acţiuni de control, a

majorităţii capitalului unei filiale externe, cumpărarea unor întreprinderi sau construirea unora noi);

cooperarea internaţională (prin construirea şi exploatarea în comun a unor capacităţi de producţie, înfiinţarea de societăţi mixte, executarea în comun de obiective pe terţe pieţe, livrarea pe credit de utilaje, inclusiv de uzine la cheie şi rambursarea contravalorii lor în produse).

Alte mijloace prin care se pot dobândi si dezvolta cunoştinţe noi ar fi formele neconvenţionale, uneori chiar ilicite, amintite de către A. Toffler în lucrarea Puterea în mişcare:

furtul de secrete tehnologice; organizarea unei drenări a creierului – prin atragerea de echipe de

cercetători, provenite adesea din alte ţări (transferul invers de tehnologie, dinspre ţările mai puţin dezvoltate economic către cele dezvoltate fiind o realitate a zilelor noastre);

încurajarea răspândirii asociaţiilor şi organizaţiilor neguvernamentale – ce accelerează propagarea informaţiilor economice utile prin buletine informative, întruniri, conferinţe;

întrunirea guvernelor in “consorţii de cunoaştere” – parteneriate cu alte ţări sau cu companii globale pentru a explora extremele tehnologiei si ştiinţei, posibilităţile creării de noi materiale, etc.

Studiul de caz Transferul internaţional de tehnologie în cazul companiilor transnaţionale

Pornind de la premisa că globalizarea economiei favorizează transferul tehnologic, un rol foarte important revenind in acest context companiilor transnaţionale – ce deţin ponderea principală atât în cheltuielile pentru cercetare-dezvoltare (75-80%) cât şi în ceea ce priveşte numărul patentelor înregistrate (peste

50% din totalul invenţiilor brevetate) – studiul de faţă urmăreşte reliefarea genului proxim şi a diferenţelor specifice în ceea ce priveşte practicarea transferului internaţional de tehnologie la nivelul companiilor transnaţionale.

Folosind atuurile şi puterea sa financiar economică, o companie transnaţională ale cărei activităţi se întind într-un număr mare de ţări şi care are posibilitatea să calculeze şi să perceapă beneficiile sale cu un orizont temporal cu totul diferit de cel al producătorilor ce operează într-o singură ţară, poate deţine brevete pentru acelaşi articol în mai multe ţări. Deciziile sale privind alegerea locului de producţie sunt determinate de consideraţii de rentabilitate şi de facilităţi în aprovizionare. Este puţin probabil ca toate pieţele să ofere aceleaşi avantaje din acest punct de vedere. În plus, dacă economiile în materie de producţie şi de gestiune apasă mai greu în balanţă decât economiile eventuale asupra cheltuielilor de transport, această societate va avea de asemenea suficiente raţiuni economice pentru a nu fabrica articolul brevetat decât în una sau două dintre ţările în care a luat un brevet. În acest caz, deţinerea unui brevet în lumea întreagă permite societăţii să împiedice orice concurenţă posibilă şi să-şi rezerve toate pieţele, fără a fi obligată să implanteze întreprinderi în ţările unde aceasta nu i-ar aduce avantaj competitiv.

Transferul de tehnologie se realizează astfel mai ales în domeniul tehnologiilor de bază şi al celor medii, mai puţin în domeniul tehnologiilor de vârf. În cazul industriilor cu complexitate ridicată, transferul tehnologic se face în special pentru fazele ce necesită o specializare mai redusă şi bariere la intrare mai coborâte. De exemplu, în cazul industriei producătoare de calculatoare şi echipament de comunicaţii transferul tehnologic se face pentru fazele de montaj final, componentele fiind furnizate din ţări cu experienţă tehnologică avansată.

Între caracteristicile acestei pieţe, a transferului internaţional de tehnologie, am putea aminti:

numărul cumpărătorilor îl depăşeşte considerabil pe cel al vânzătorilor – beneficiari ai unei situaţii de monopol ce le permite practicarea discriminărilor faţă de cumpărători şi asigurarea de profituri foarte ridicate, ca şi stabilirea mai uşor a unor înţelegeri în scopul accentuării dominaţiei asupra pieţei;

condiţiile specifice ţărilor în dezvoltare fac necesar importul de “tehnologies composites”: odată cu cumpărarea unei tehnici, a unui procedeu sau a unei metode brevetate se importă şi asistenţa tehnică, produse intermediare, servicii pentru diverse studii, programe de formare a cadrelor, etc., toate acestea făcând greu de apreciat costul real al cunoştinţelor tehnico-ştiinţifice;

pentru tehnologii similare condiţiile transferului diferă în funcţie de puterea de negociere a părţilor, impunându-se deseori dreptul furnizorului de a controla modul de folosire a brevetului, “suprafacturările” – rezultate din modificări ale preţului, restricţii în ceea ce priveşte producţia si comercializarea (de exemplu, interzicerea exportului sau admiterea acestuia numai cu aprobarea furnizorului ori numai în anumite ţări).

Transferul internaţional de creativitate – respectiv capacitatea psihică a indivizilor umani de a: genera noul; releva aspecte deosebite, necunoscute ale

realităţii; elabora căi si soluţii originale de rezolvare a problemelor; se exprima în forme personale inedite39 – şi tehnologie are următoarele trăsături:

este un element deosebit de important al strategiei de dezvoltare economică; contribuie la creşterea productivităţii şi eficienţei activităţii economice şi sociale; are un caracter obiectiv, fiind determinat de dezvoltarea diviziunii mondiale a

muncii, de adâncirea specializării internaţionale în producţie, în condiţiile revoluţiei tehnico-ştiinţifice care a avut drept efecte o adevărată “explozie tehnologica”, intensificarea considerabilă a ritmului schimbărilor (şi implicit a fenomenului uzurii morale a fondurilor fixe) şi creşterea costului cercetării ştiinţifice până la dimensiuni ce depăşesc uneori chiar si posibilităţile ţărilor bogate. Toate acestea fac ca autarhia tehnologică să fie de neconceput, nici o ţară neputând acoperi exclusiv cu forţe proprii întregul necesar de bunuri, de echipament, de cunoştinţe tehnice si ştiinţifice.

Studiul de caz Japonia – principalul importator de tehnologie

Studiul se opreşte asupra cazului Japoniei care, înţelegând, pe de o parte, rolul tehnologiei în asigurarea competitivităţii, iar, pe de altă parte, caracterul neviabil al autarhiei tehnologice, a dezvoltat un model propriu de succes în privinţa transferului internaţional de tehnologie.

Imediat după cel de-al 2-lea Război Mondial productivitatea în firmele nipone era foarte redusă în comparaţie cu cea din SUA, iar în câteva decenii situaţia s-a inversat, în mare parte şi datorită faptului că Japonia a importat la început tehnologie – in principal din SUA – pentru reducerea decalajului. Chiar şi astăzi, când Japonia se caracterizează prin inovarea unor tehnologii în diferite domenii, managerii niponi situează pe o poziţie centrală transferul de tehnologie din ţările vestice dezvoltate, Japonia fiind importatorul principal de tehnologie al lumii.

Programele japoneze de adoptare si dezvoltare a tehnologiilor cumpărate nu reprezintă însă un simplu proces de împrumutare şi copiere, căci strategia japoneză în domeniu reprezintă un model mult mai complex, susţinut de efort permanent privind înţelegerea dinamicii şi tendinţelor în domeniul tehnologiei pe plan mondial. Pe de altă parte, Japonia se remarcă şi printr-o capacitate de difuzare a tehnologiilor străine în toate domeniile, iar întreprinderile japoneze pun în practica tehnologiile mult mai repede şi mai bine decât companiile din ţările vestice.

Ajungând în acest punct, trebuie precizat faptul că deosebirile de dezvoltare economică dintre ţări îşi pun amprenta pe componenta transferului internaţional de tehnologie: transferul către ţările în curs de dezvoltare este, de regulă, mai cuprinzător decât cel ce are loc între ţările dezvoltate, datorită unor factori precum: gradul de pregătire a forţei de muncă, tradiţiile industriale specifice, existenţa – sau nu – a competenţelor necesare asimilării şi folosirii eficiente a tehnicii importate

39 vezi Petrescu, I., Dragomir, C., Cismaru, Gh., op. cit., pp. 316-318

(ţările mai puţin dezvoltate din punct de vedere economic sunt nevoite să importe în plus “ştiinţa folosirii” bunurilor de echipament sau a unui brevet). În raportul către Clubul de la Roma, Restructurarea Ordinii Internaţionale, J. Tinbergen arata că “marea masă a noilor descoperiri ştiinţifice şi tehnologice e efectuată în ţările industrializate şi s-ar părea că în lumea a 3-a capacitatea ştiinţifică se află sub nevoi, inclusiv sub nivelul care să permită exploatarea eficientă a rezervelor de cunoştinţe tehnologice existente în lume prin adaptarea la folosirea materiilor prime şi la posibilităţile de mână de lucru, ca şi la caracteristicile pieţei interne şi externe”. Deşi tehnologiile avansate încep să-şi facă apariţia în industriile unor ţări ca Brazilia, Mexic sau India (aceasta din urmă fiind considerată, alături de Pakistan, “avangarda tehnologică a lumii a 3-a”), ele sunt aproape inexistente în ţările mai sărace. Acesta este un exemplu clasic al modului în care inovaţiile tehnologice favorizează, inevitabil, statele deja mai avansate, în detrimentul celor rămase în urmă.

Un alt exemplu este prezentat sugestiv de către A. Toffler în Puterea în mişcare: odată ce economiile cele mai avansate au început să treacă la tehnologiile bazate pe computere şi informaţii, oferind produse cu valoare adăugată tot mai mare, ele au transferat o parte din vechile operaţiuni bazate pe muşchi, mai puţin intensive informaţional, unor ţări ca Taiwan, Coreea de Sud, Singapore sau Thailanda. Acest lucru le-a grăbit acestor din urmă ţări industrializarea şi au lăsat astfel în urmă celelalte state, mai puţin dezvoltate economic. Multe din aceste “economii recent industrializate” caută, la rândul lor acum, să-şi amaneteze aceste procese unor ţări şi mai sărace, şi mai înapoiate din punct de vedere economic – împreună cu poluarea şi alte dezavantaje – în vreme ce ele încearcă, la rândul lor, să efectueze tranziţia spre o producţie bazată mai intensiv pe cunoaştere.

În absenţa unei infrastructuri industriale consistente şi a unui potenţial ştiinţific si tehnologic, pătrunderea tehnologiilor avansate nu se poate face decât foarte încet. De aceea, B. Schneider40 avansează – pentru reducerea evidentelor şi gravelor decalaje tehnologice, cu implicaţii de o deosebită gravitate, dintre ţările dezvoltate şi cele în dezvoltare (decalaje: de potenţial - concretizate în cheltuielile pentru cercetare ştiinţifică, numărul de cadre superioare la 10.000 locuitori în sectorul de cercetare-dezvoltare, de randament al cercetării - cu consecinţe asupra statelor în dezvoltare de a dezvolta o tehnică autohtonă, ca şi asupra posibilităţilor de a asimila tehnicile de producte importate şi de timp - cel necesar pentru aplicarea efectivă în producţie a noilor cunoştinţe) teza asocierii tehnologiilor moderne cu aptitudinile tradiţionale, pornind de la ideea combinării celor mai bune cunoştinţe şi tehnologii tradiţionale din ţările mai puţin dezvoltate din punct de vedere economic cu acele tehnologii din ţările industrializate ce pot fi utilizate cel mai repede şi care sunt cele mai compatibile.

Această modalitate nu este, însă, lipsită de pericole: când tehnologiile noi sunt introduse într-o societate, ele pot da naştere la schimbări importante, ireversibile. Pentru a fi evitate insă posibilele perturbaţii, trebuie să se evalueze cu grijă impactul oricărei noi tehnologii asupra modurilor tradiţionale de producere, distribuire şi consum, precum şi consecinţele asupra angajaţilor sau urmările asupra mediului ambiant din ţara respectivă.40 vezi, Schneider, B., Scandalul şi ruşinea, Ed. Tehnică, Bucureşti, 1997, p. 69

Studiul de caz Brazilia – un exemplu reuşit de asociere a tehnologiilor moderne cu aptitudinile tradiţionale

Brazilia a ştiut să facă saltul înainte – pe care-l poate determina aplicarea într-o manieră bine gândită a acestei metode – combinând tehnicile tradiţionale de producere a oţelului cu tehnici elaborate în cadrul proiectelor de cercetare din lumea a 3-a; noi procedee de utilizare a mangalului ca sursă de energie pentru producerea oţelului au îngăduit companiilor braziliene să creeze un produs cu impurităţi mult mai puţine decât oţelul standard.

Întrucât progresul tehnologic este foarte rapid, un rol important în păstrarea unei bune poziţii pe piaţă, dar şi pentru alegerea optimă a partenerilor de producţie sau a furnizorilor, îl are “veghea tehnologică” şi documentarea permanentă privind progresele înregistrate în sectorul de activitate al firmei şi în cele înrudite, ceea ce presupune contacte directe cu concurenţii, cu furnizorii, centrele de cercetare, universităţile, participarea la manifestări ştiinţifice, abonamente la publicaţiile de specialitate, bănci de date specializate. Tehnologia devenind tot mai globală, accesul la tehnologiile avansate va fi vital pentru câştigarea şi menţinerea unui avantaj competitiv durabil în condiţiile globalizării economiei. În ceea ce priveşte mediul de afaceri românesc – care suferă încă de pe urma decalajului tehnologic faţă de ţările dezvoltate – dezvoltarea tehnologică apare a fi o necesitate stringentă, ce poate fi satisfăcută prin educaţie (favorizată de pătrunderea tot mai mult a tehnologiei în societate şi de relevanţa în creştere a literaturii din domeniu) şi prin investiţii străine prin transfer de tehnologie (realizate cel mai bine prin intermediul societăţilor mixte cu participare străină, care să permită antrenarea continuă a partenerului român la dezvoltarea pregătirii personalului, să stimuleze activitatea creativă şi să faciliteze procesul de inovare).

CAPITOLUL II. ORGANIZAREA ŞI PREZENTAREA S.C. EUROTERM

S.R.L

2.1. PREZENTAREA PRINCIPALELOR CARACTERISTICI ALE

ÎNTREPRINDERII S.C. EUROTERM S.R.L

S.C. EUROTERM S.R.L. este o societate cu capital integral românesc,

majoritar privat. S.C. EUROTERM S.R.L are ca obiect principal de activitate

lucrări de instalaţii tehnico-sanitare (proiectare şi execuţie).

Firma are ca obiect şi comercializarea unei game variate de soluţii de

climatizare, echipamente şi instalaţii termice, scule electrice şi accesorii, utilaje şi

echipamente pentru construcţii, asigurând, daca este cazul, punerea în funcţiune a

echipamentelor vândute.

S.C. Euroterm SRL este înregistrată la Camera Înregistrării de stat la 20

iunie 1995 în conformitate cu legislaţia Republicii Moldova “Privind societăţile pe

acţiuni” nr.1134-XIII din 02.04.1997.

Societatea este sine-stătătoare din punct de vedere financiar, gestiune,

organizare, şi se conduce în activitatea sa de legislaţia în vigoare a R.M., de normele

internaţionale de drept, de prezentul statut şi Contractul de constituire. Societatea

este creată pe un termen nelimitat.

Societatea este o persoană juridică, are bilanţ aparte, conturi de decontare şi

alte conturi, poate din numele său să încheie contracte, să procure drepturi

patrimoniale şi nepatrimoniale şi să poarte obligaţiuni, să fie reclamat şi pîrît în

instanţa de judecată.

Societatea are sigiliu, simboluri de firmă şi marfă, formulare, ştampile şi alte

rechizite necesare pentru activitatea sa. Ea are dreptul să exercite o activitate sine

stătătoare economică externă şi să efectuieze operaţiuni cu valută străină în ordinea

stabilită de legislaţie. Societatea nu poartă răspundere pentru obligaţiunile statului ,

precum şi statul nu poartă răspundere pentru obligaţiunile societăţii. Societatea

poartă răspundere pentru îndeplinirea angajamentelor sale cu tot patrimoniul său,

pentru care, conform legislaţiei pot fi aplicate sancţiuni. Societatea nu poartă

răspundere pentru obligaţiunile acţionarilor săi, atît persoane fizice cît şi juridice.

Sediul principal al Societăţii: MD-2044, str. Sadoveanu M. 4/10, mun.

Chişinău, Republica Moldova.

Capitalul social constituie 2769071 lei, divizat în 2769071 acţiuni

nominative cu valoare nominală de 1(unu) leu fiecare. Reducerea capitalului social

sub limita de 20000 lei nu se admite. Mărimea capitalului social se indică în statut,

bilanţ, registrul acţionarilor şi pe foaia cu antet al societăţii.

Sediile secundare, societatea dispune de două filiale:

1. Filiala Botanica:

Adresa: Chişinăuu, str. Munceşti, 62

2. Filiala Bălţi

Adresa: or.Bălţi, str. Ştefan Cel Mare 195

Scopul şi genurile principale de activitate ale Societăţii :

1) Scopul principal al Societăţii este obţinerea venitului de pe urma activităţii de

antreprenoriat.

2) Genurile principale de activitate ale Societăţii :

închirierea bunurilor imobiliare proprii ;

campinguri şi alte posibilităţi de cazare de scurtă durată ;

aprovizionarea cu aburi şi apă caldă ;

activităţi de proiectare, urbanism, inginerie şi alte servicii tehnice legate

de construcţii civile ;

construcţii complete şi parţiale de clădiri şi construcţii inginereşti,

construcţii civile ;

comerţ cu amănuntul în standuri şi pieţe ;

activităţi ale agenţiilor de voiaj şi ale ghizilor;

repararea aparatelor de radio şi televiziune ;

reparaţii de articole şi aparate electrice de uz casnic ;

instalarea, repararea şi întreţinerea maşinilor de utilizare generală.

Structura organizatorică a întreprinderii este reprezentată în organigrama

(Anexa 2).

Organele de conducere ale Societăţii sunt :

a) adunarea generală a acţionarilor – organul suprem al societăţii

ce se ţine cel puţin o dată pe an;

a) organul executiv – Directorul, de competenţa lui ţin toate

chestiunile de conducere a activităţii curente; a societăţii, cu excepţia

chestiunilor ce ţin de competenţa adunării generale a acţionarilor;

b) comisia de cenzori – exercită controlul activităţii economico-

financiare a societăţii şi se subordonează numai adunării generale a

acţionarilor. Ea se alege pe un termen de 5 ani în număr de 3 persoane.

Membrii comisiei de cenzori pot fi atît acţionarii societăţii, cît şi alte persoane.

În cadrul societăţii, sistemul informaţional se referă la totalitatea metodelor,

procedurilor şi mijloacelor folosite în procesul informaţional, reprezentînd

ansamblul integrat al operaţiilor de culegere şi prelucrare a datelor, sistematizarea,

analiza, păstrarea şi valorificarea informaţiilor.

Cerinţa, care trebuie să stea la baza sistemului informaţional, este aceea

de a asigura informarea corectă şi în timp util a tuturor factorilor de decizie a firmei.

Tehnica de calcul existentă în cadrul S.C. Euroterm SRL asigură :

gestiunea materialelor ;

evidenţa stocurilor de materiale, mijloace fixe, stocurile de

produse ;

evidenţe financiar-contabile ;

facturare, desfacere etc.

Pentru asigurarea operativităţii informaţiilor sunt necesare scurtarea

circuitelor informaţionale, eficientizarea operaţiilor, dezvoltarea şi perfecţionarea

mijloacelor folosite pentru culegerea, transmiterea, stocarea, prelucrarea şi difuzarea

informaţiilor.

Datele se cuprind în prelucrare fie din documente justificative, fie direc cu

ocazia efectuării operaţiunulor economico-financiare.

De remarcat că, în condiţiile prelucrării automate a datelor, se pot obţine

informaţii şi la cerere, în timp real, în cadrul unui dialog cu calculatorul.

Centru Tehnic ,,Euroterm’’ şi-a început activitatea în cadrul

companiei ,,HORUS’’S.A. pe 5 septembrie anul 2002.

Structura organizatorică a C.T.,,Euroterm’’ este prezentată în organigrama

(Anexa 3).

La momentul actual, ,,Euroterm’’ prezintă trei categorii de mărfuri, în

reţeaua sa de magazine:

1. Sisteme autonome de încălzire ;

2. Tehnică sanitară ;

3. Electrocasnice .

Principala activitate a C.T.,,Euroterm’’ este comercializarea acestor categorii

de produse cu ridicata şi cu amănuntul.

Ţelurile primordiale al CT „Euroterm” sunt:

întreţinerea nivelului optim de funcţionare al sistemelor autonome de

încălzire, sistemelor de gazificare şi aparatelor electrocasnice ;

executarea lucrărilor de profilactică şi lucrărilor de reparaţie ;

efectuarea analizei parametrilor de funcţionare, prognoză şi eliminarea

defectelor care pot perturba funcţionabilitatea utilajului.

Pentru a creşte numărul avantajelor, oferite cumpărătorilor,

C.T. ,,Euroterm’’, în permanenţă, elaborează şi introduce noi servicii. Clienţii lor

reprezintă, pentru ei, forţa motrică, care îi impulsionează spre evoluţie permanentă şi

care le arată direcţiile şi metodele optime de creştere a calităţii serviciilor. Astfel

profesionalismul colaboratorilor C.T.,,Euroterm’’ contribuie la satisfacerea maximă

a necesităţilor consumatorilor, prin oferirea de produse şi servicii de înaltă calitate.

Serviciile prestate de către C.T.,,Euroterm” sunt:

întocmirea devizelor de cheltuieli gratis;

consultaţii gratis în alegerea utilajului necesar pentru sisteme autonome,

electrocasnice, tehnică sanitară;

consultaţii gratis privind reparaţia şi deservirea tehnică a

electrocasnicelor şi a sistemelor autonome de încălzire;

consultaţii gratis privind procurarea în rate;

servicii de proiectare şi calcul a sistemelor autonome de încălzire,

aprovizionare cu gaz, alimentare cu apă, canalizare, tehnică sanitară ;

montarea, conectarea, verificarea capacităţii de lucru a electrocasnicelor

mari;

reparaţia garanţie şi postgaranţie, deservirea tehnică a electrocasnicelor

mici şi mari;

lucrări de reglare a utilajului cu gaz;

deservirea tehnică şi garanţia, precum şi reparaţia utilajului pentru

cazangerii;

aprovizionarea şi vînzarea pieselor de schimb, materialelor necesare;

consultaţii şi ajutorul informaţional în cele mai diverse probleme de

deservire şi reparaţie a utilajului pentru încălzirea autonomă şi a

electrocasnicelor;

oferirea documentaţiei necesare pentru reparaţia efectuată şi deservirea

tehnică făcută;

încheierea contractelor pentru deservirea tehnică a aparatelor cu gaz ;

verificarea planificată a utilajului la inconvienente, la instabilitatea

privind influenţa factorilor externi care în permanenţă se schimbă

(presiunea apei, calitatea apei s.a.);

plecarea brigăzilor la locul destinat unde au avut loc dereglări în

funcţionarea tehnicii sanitare ;

oferă servicii de garanţie şi post-garanţie la toată gama de produse

electrocasnice etc.

Specialiştii care contribuie la prestarea acestor tipuri de servicii sunt :

a) consultantul – vînzător ;

b) consultantul – tehnic ;

c) echipa de montare ;

d) brigăzile de deservire tehnică etc.

C.T.,,Euroterm’’ dispune de propriul Centru de Service în cadrul căruia

activează specialişti de înaltă calificare. Service Centru ,,Euroterm’’ a început

activitatea în anul 2002 în cadrul companiei „HORUS” S.A./ Euroterm Centru

Tehnic. Personalul dispune de utilaj specializat şi piese de schimb originale, care

permite efectuarea operativă a reparaţiilor ,,De Garanţie”, ,,Post Garanţie” şi a

lucrărilor de profilactică.

Principalele condiţii care facilitează funcţionarea neîntreruptă a utilajului

sunt:

1. condiţia cerută de către producătorii utilajului – efectuarea suportului

tehnic din ziua în care a fost introdus utilajul în exploatare ;

2. efectuarea periodică a lucrărilor de profilactică, numai cu folosirea

utilajului şi instrumentului specializat, de înaltă calitate.

Toate condiţiile enumerate mai sus sunt îndeplinite de către

С.T. ,,Euroterm’’. Acest fapt se datorează suportului tehnic şi informaţional care

permite efectuarea monitorizării stării utilajului, dat în exploatare, atât şi planificării

corecte a lucrărilor de întreţinere, care ţine cont de specificul fiecărui utilaj.

Toate aceste lucrări sunt licenţiate de către producătorii utilajului şi de către

organele abilitate de Stat al R. Moldova. Colaboratorii Centrului de Deservire

Tehnică C.T. ,,Euroterm’’ au un grad înalt de pregătire profesională şi o bogată

experienţă în deservirea sitemelor autonome de încălzire, sistemelor de gazificare şi

aparatelor electrocasnice.

C.T. ,,Euroterm” în permanenţă îşi dezvoltă reţeaua de dileri atît în oraşul

Chişinău, cît şi pe teritoriul întregii republici, oferind condiţii prielnice, abordare

individuală şi o sistemă flexibilă de reduceri. C.T.,,Euroterm’’ dispune de 46 de

dileri pe tot teritoriul Republicii Moldovei şi 2 filiale - acesta fiind rezultatul

dezvoltării vînzărilor engros şi endetail.

La momentul actual C.T. ,,Euroterm’’ – reprezintă o structură autonomă,

efectuând servicii pe întreg teritoriul R. Moldova.

Organizarea activităţii logistice în cadrul C.T. ,,Euroterm”

CT.,,Euroterm” are ca obiect de activitate comercializarea produselor

electrocasnice şi a sistemelor autonome de încălzire cu ridicata şi cu amănuntul, ceea

ce presupune activităţi de aprovizionare cu aceste mărfuri şi de proiectare şi de

conducere a infrastructurii fizice a logisticii firmei, care constau în:

1) Aprovizionarea cu mărfuri;

2) Depozitarea mărfurilor;

3) Manipularea mărfurilor;

4) Preluarea comenzilor;

5) Transportarea mărfurilor;

6) Administrarea unităţilor logistice.

Gradul de implicare al C.T.,,Euroterm” în activitatea logistică este destul de

ridicat, firma desfăşurând activităţi de aprovizionare, transportare, depozitare şi

distribuţie.

Obiectul de activitate al C.T.,,Euroterm” include comercializarea cu ridicata

şi cu amănuntul mărfuri electrocasnice şi sisteme autonome de încălzire (Anexa 1).

Deciziile cu privire la produsele care vor fi achiziţionate, cantitatea, perioada

în care vor fi achiziţionate şi calitatea produselor electrocasnice şi a sistemelor

autonome de încălzire sunt decizii care aparţin în totalitate C.T.,,Euroterm”.

Activitatea logistică a întreprinderii începe odată cu primirea unei comenzi din

partea clientului şi continuă cu procesarea comenzii (pregătirea facturilor şi

DEPARTAMENTUL LOGISTICĂ

DEPARTAMENTUL LOGISTICĂ

APROVIZIONAREAPROVIZIONARE DEPOZITAREDEPOZITARE TRANSPORTARETRANSPORTARE DISTRIBUŢIEDISTRIBUŢIE

trimiterea de informaţii cu privire la comandă), transmiterea de instrucţiuni către

depozit şi expedierea mărfurilor solicitate.

2.2. PREZENTAREA SITUAŢIEI ECONOMICO-FINANCIARE A S.C.

EUROTERM S.R.L.

Pe parcursul anului 2007 veniturile lunare au crescut în dinamică de la 6,4

mil. lei în ianuarie până la 27,2 mil. lei în decembrie. Valoarea medie a veniturilor a

constituit cca. 11,5 mil. lei / lunar (în anul 2006 – cca. 5,3 mil lei / lunar).

Analiza evoluţiei activelor S.C. EUROTERM S.R.L în perioada 2003-2007

denotă o dinamică impunătoare şi la acest compartiment. Valuta bilanţului a crescut

de la 203,8 mil. lei în anul 2003, până la 1 001 mil. lei în anul 2007. Drept rezultat al

sporirii volumului activelor a crescut, de asemenea, şi cota de piaţă a S.C.

EUROTERM S.R.L- respectiv, de la 1,6% la 31.12.2003 până la 3,4% la

31.12.2007.

Pentru perioada 2003-2007 rentabilitatea activelor şi rentabilitatea

capitalului sunt în creştere, constituind, la finele anului 2007, 1,3%, şi, respectiv,

10%.

Din cele expuse, putem concluziona că activitatea S.C. EUROTERM S.R.L

în anul de raportare este evaluată ca o activitate de succes, cu multe realizări

performante într-un mediu de înaltă concurenţă.

Pentru perioada anului 2008 rezultatele se prezintă altfel însă compania de

asemenea a obţinut rezultate bune. Sinteza bilanţului contabil şi a contului de profit

şi pierderi, care reflecta evoluţia rezultatelor economico-financiare sunt prezentate

mai jos:

Tabelul: 2.1.

Situaţia economico-financiară a S.C. EUROTERM S.R.L pentru perioada

anului 2008

INDICATORI BILANT SCURT

Indicatori din BILANT lei

Active imobilizate TOTAL 1244484

Active circulante TOTAL, din care 4494461

Stocuri (materiale, producţie în curs de execuţie, semifabricate, 2121405

produse finite, mărfuri etc.)

Casa şi conturi la bănci 198144

Creanţe 2174912

Capitaluri - Total, din care 1115908

Capital social subscris şi vărsat 3200

Provizioane pentru riscuri şi cheltuieli

Datorii Total 4623037

Indicatori din CONTUL DE PROFIT şi PIERDERE

Cifra de afaceri 11947241

Venituri totale 12001379

Cheltuieli totale 11799994

Profitul brut al exerciţiului 201385

Profitul net al exerciţiului 164230

Indicatori din DATE în FORMATIVE

Număr mediu de salariaţi 52

Tipul de activitate, conform clasificării CAENLucrări de instalaţii tehnico-sanitare

Din datele prezentate remarcăm valoarea veniturilor totale de 12001379 lei,

care constituie circa 25% din totalul încasărilor, semnificativă fiind şi valoarea

cheltuielilor firmei, dar aceasta din considerentul că compania a investit destul de

mult în sistemul logistic şi de depozitare a companiei.

Tabelul: 2.2.

Principalii indicatori ai S.C. Euroterm SRL în anii 2004-2007

AnBilant

Cifra Afaceri(RON)

Grafic Profit(RON)

Grafic Angajati Grafic

2007 11 947241   257 767 66

2006 11 268 149   251 026 55

2005 9 761 284 82 045 37

2004 5 821 447 55 625 15

Informatii statistice

Nr. Asociati 5Nr. Administratori 1Nr. Sucursale 0Nr. Sedii secundare 26

Societatea are o reţea de calculatoare locala, lăţimea benzii pentru aceasta

reţea fiind de 12 Mbps. Firma dispune de 36 de calculatoare, care nu sunt legate în

reţea.

Reţeaua firmei suporta accesul la distanta, permiţând conectarea prin

internet Service Provider;

Nu sunt utilizate baze de date pentru abilitatule angajaţilor, în să referitor la

abilitatule angajaţilor, este important de menţionat ca aceştia beneficiază de training

periodic şi sunt supuşi unor testări periodice. în urma testărilor, angajaţilor li se

acorda calificative care influenţează cuantumul bonusului;

Referitor la managementul documentelor, societatea are ca fundament

metodele tradiţionale de gestionare a documentelor. Aceste metode sunt strict

definite, circulaţia documentelor urmând un grafic prestabilit şi respectat de

angajaţii firmei;

În ceea ce priveşte elaborarea şi dezvoltarea proiectelor, firma nu foloseşte

un instrument specializat de management; Compania achiziţionează software pe

baza de licenţe; Aplicaţii în formative utilizate: DataLight Contabil care include

modulele Balanţa, Clienţi şi Registre, Gestiune 3.0 şi modulul Personal Salarii.

Analiza mediului general

Oricare ar fi modul de examinare a factorilor din exteriorul organizaţiei, se pot folosi două instrumente pentru a cerceta mediul general: analiza PEST şi modelele alternative de evoluţie.

1. Analiza PEST – analiza aspectelor politice, economice, socio-culturale şi tehnologice.

Lista de referinţă pentru analiza PESTViitorul politic

- Partide şi alianţe politice la nivel local, naţional şi european sau la nivelul alianţei de liber-schimb regionale;

- legislaţia, de ex., privind fiscalitatea şi dreptul muncii;

- relaţiile dintre guvern şi organizaţie (posibil să influenţeze factorii de mai sus într-un mod substanţial şi să facă parte din viitoarea strategie);

- drepturile de proprietate ale guvernului în ramură şi atitudinea faţă de monopoluri şi concurenţă.

Viitorul economic- PIB total şi PIB/locuitor;- inflaţia;- cheltuielile de consum şi venitul

disponibil;- rata dobânzii;- fluctuaţii monetare şi cursul de

schimb;- investiţii efectuate de stat, de firme

private şi de companiile străine;- ciclicitatea;- şomajul;- costurile energiei, transportului,

telecomunicaţiilor, materiilor prime.

Viitorul socio-cultural- mutaţii în valori şi în

cultură;- schimbarea stilului de

viaţă;- atitudinea faţă de muncă şi

odihnă;- probleme de ecologie;- învăţământul şi sănătatea;- schimbări demografice;- distribuţia veniturilor.

Viitorul tehnologic- politica investiţională a guvernului şi a

UE;- identificarea iniţiativelor de cercetare

noi;- noi produse şi brevete;

- viteze schimbării şi adoptarea de noi tehnologii;

- nivelul cheltuielilor de cercetare-dezvoltare efectuate de rivalii firmei;

- evoluţii în ramuri formal distincte, dar care ar putea fi aplicabile în cazul ramurii de referinţă.

2. Analiza bazată pe alternative de evoluţie În contextul analizei bazate pe scenarii, un scenariu reprezintă modelul

unui mediu viitor posibil al firmei, ale cărui implicaţii strategice pot fi astfel analizate.

Scenariile ţin de scrutarea viitorului, nu de previzionarea lui.Previziunile pornesc de la situaţia actuală şi o extrapolează în viitor.

Scenariile se referă la situaţii diverse, având puncte de pornire alternative; scopul lor nu e de a previziona, ci de a cerceta un set de posibilităţi. O combinaţie de evenimente e reunită, de obicei, într-un singur scenariu şi analizată apoi din punctul de vedere al semnificaţiei ei strategice.

Repere pentru construirea scenariilor

- porniţi de la un punct de vedere neobişnuit. Exemplele pot include schimbarea atitudinii concurentului principal, schimbarea radicală a guvernului sau izbucnirea unui război;

- elaboraţi o descriere de calitate a unui grup de evenimente posibile sau o descriere narativă care arată modul în care se vor desfăşura evenimentele. E puţin probabil ca această fază să necesite proiecţii cantitative;

- cercetaţi rezultatele (deznodămintele) evenimentelor descrise, construind 2 sau mai multe scenarii privind cele ce se pot întâmpla. De obicei, e anevoios să mânuim mai mult de 3 scenarii. Două scenarii se conturează firesc în “cel mai optimist rezultat” şi “cel mai rău posibil rezultat”;

- includeţi incertitudinea inevitabilă în fiecare scenariu şi cercetaţi consecinţele acestei incertitudini pentru firmă – de ex., “Ce s-ar întâmpla dacă se va ajunge la cel mai optimist rezultat?” Factorii din lista PEST ar putea oferi anumite indicaţii;

- testaţi utilitatea scenariului în funcţie de măsura în care acesta conduce la o nouă gândire strategică, şi nu pur şi simplu la o extindere a strategiei existente.

Analiza mediului ramurii

Şcoala analizei strategice sau a poziţionării în cadrul unei industrii formalizată de către M. Porter la începutul anilor ’80 – oferă cadrul cel mai general al analizei mediului competiţional.

Scopul – de a investiga modul în care organizaţia trebuie să-şi formeze strategia astfel încât să valorifice oportunităţile oferite de mediu şi să se protejeze împotriva concurenţei şi a altor ameninţări.

Ipoteza de bază a modelului – toate organizaţiile vor dori mai întâi de toate să beneficieze de oportunităţi şi să-şi protejeze propriile interese.

Modelul creat de Porter permite orientarea acţiunii managementului firmei prin amplificarea rolului acordat celor cinci forţe ce acţionează asupra acesteia.

Mediul competiţional al firmei

Cunoaşterea mediului competiţional şi a dominanţei relative pe o anumită piaţă permite luarea celor mai bune decizii; de ex.:

- variaţiile internaţionale în privinţa gusturilor clienţilor, a nivelului tehnologic, a barierelor puse de autorităţi, oferă unei firme oportunităţi pentru prelungirea ciclului de viaţă al unui produs şi, deci, găsirea unei noi utilizări pentru acesta dar, în acelaşi timp, şi pentru dezvoltarea de noi produse/tehnologii;

- natura mediului competiţional internaţional şi nivelurile diferite de dominaţie pe diferite pieţe pot conduce la o colaborare neaşteptată: două firme

Noi intraţi

Competitori ai industriei

Intensitatea concurenţei

Produse de substituţie

ConsumatoriFurnizori

se pot concura puternic pe o anumită piaţă, într-o anume zonă, şi pot forma în alta o alianţă strategică împotriva unui terţ mai puternic.

Analiza mediului concurenţial

În cadrul oricărei analize a concurenţilor şi a relaţiilor dintre aceştia şi firmă este util să se întreprindă 2 forme de analiză:

1. Definirea profilului concurentului – unul sau doi concurenţi care reprezintă cea mai directă ameninţare pentru firmă, tratându-se:

obiectivele; resursele; istoricul performanţelor; produsele şi serviciile existente; strategiile existente. 2. Analiza portofoliului de produse – majoritatea firmelor oferă mai multe

produse/servicii şi multe dintre ele au mai mult decât un singur client, iar deciziile strategice se referă, de obicei, la o gamă de produse, oferite unei game de pieţe. Strategia-cheie pentru firmă constă în formarea unui portofoliu echilibrat de produse – unele cu risc redus, dar cu o creştere anemică, altele cu risc sporit, dar cu potenţial şi beneficii viitoare. Rezultatele pot fi măsurate atât în termeni de profit, cât şi în termeni de disponibilităţi băneşti (acestea din urmă sunt folosite ca referinţă întrucât este posibil ca o firmă să intre în faliment, în ciuda unei activităţi profitabile – fapt ce se întâmplă deoarece firma are o trezorerie deficientă, dar îşi reinvesteşte profiturile în vederea extinderii activităţii).

Una dintre tehnicile folosite în analiza echilibrului portofoliului de produse al firmei este matricea portofoliului de produse (matricea Boston Consulting Group – BCG). Potrivit matricei BCG, 2 factori de bază definesc poziţia strategică a produsului pe piaţă:

cota relativă de piaţă – pentru fiecare produs, raportul dintre cota produsului firmei analizate şi cota liderului de piaţă; în confruntarea concurenţială de pe piaţă este avantajos să fii mai mare decât rivalii: aceasta îţi oferă spaţiu de manevră, volumul de activitate necesar pentru a efectua investiţii şi capacitatea de a influenţa distribuţia;

indicele creşterii pieţei – pentru fiecare produs, indicele creşterii pieţei categoriei din care face parte produsul; acesta este important pentru că pieţele care cresc rapid oferă mai multe oportunităţi pentru vânzări decât cele cu creştere redusă. O creştere rapidă a pieţei va rezulta mai curând de pe urma cotelor nou-veniţilor decât din acapararea cotelor de piaţă ale concurenţilor existenţi.

Ritm acceleratde creştere a pieţei

VEDETĂNeutru subaspect de trezorerie

DILEMĂConsumator demijloace băneşti

Ritm redus deVACĂ DE MULS

PIATRĂ DE MOARĂ

creştere a pieţei Generator de mijloace băneşti

Neutru sub aspect de trezorerie

Matricea portofoliului de produse

În linii generale, strategia curentă constă în a lua resurse de trezorerie de la vacile de muls pentru a finanţa vedetele şi pentru a investi în viitoarele produse noi care nici nu apar în matrice. Resursele băneşti pot fi, de asemenea, investite selectiv în unele produse din categoria dilemelor pentru a le transforma în vedete, în timp ce alte produse pot fi supraexploatate sau chiar cedate pentru a asigura fonduri cu alte destinaţii. De obicei, în multe firme, pietrele de moară formează cea mai mare categorie şi, deseori, reprezintă cea mai dificilă decizie strategică.

Analiza clienţilor şi segmentarea pieţei

Dat fiind faptul că veniturile care permit existenţa firmei şi care stau la baza profiturilor acesteia provin de la clienţi, importanţa acestora este crucială pentru strategia firmei. Analiza clienţilor este formată din 3 faze utile:

1. Identificarea clienţilor şi a pieţei – necesitatea identificării corecte a mediului de piaţă poate rezulta din prezentarea următoarelor mutaţii:

- pieţele de gustări – definirea dulciurilor şi a gustărilor condimentate ca produse destinate unor pieţe diferite ar neglija faptul că gusturile consumatorului s-au reorientat în ultimii ani de la dulciuri spre produse condimentate;

- materialele de construcţii – uşile şi ferestrele din aluminiu au înlocuit tot mai mult în ultimul timp structurile din lemn, fiind mai uşoare, mai rezistente şi putând fi turnate în forme imposibile pentru lemn.

Pentru a facilita procesul de identificare trebuie făcută distincţie între clientela nemijlocită şi clientela alternativă şi elaborarea de strategii care identifică atât consumatorii, cât şi concurenţii. Mai mult, este vital să se analizeze atât clienţii viitori, cât şi profilul clienţilor actuali.

2. Segmentarea pieţei şi implicaţiile ei strategice – majoritatea pieţelor au depăşit etapa de comercializare în masă, axându-se pe comercializarea focalizată. Segmentarea pieţei constă în identificarea unor părţi specifice ale ei şi crearea unor oferte diferite care vor fi atractive pentru acele segmente. Ea este importantă pentru strategia firmei întrucât:

- unele segmente pot fi mai profitabile şi mai atractive decât altele (de exemplu, unele segmente mari pot avea marje de profit reduse, dar dimensiunile lor le fac atractive chiar şi la aceste niveluri de profitabilitate);

- pe unele segmente concurenţa poate fi mai intensă decât pe altele (un segment specializat poate avea doar un număr limitat de concurenţi);

- unele segmente pot creşte mai repede şi pot oferi mai multe oportunităţi de dezvoltare decât altele.Porter recurge la segmentarea pieţei pentru a face distincţie clară între 2 domenii majore ale strategiei:

- segmente ţintă largi – ce implică un număr mare de clienţi;- segmente ţintă înguste – ce cuprind mici nişe de piaţă. 3. Rolul serviciilor oferite clienţilor şi al calităţii produselor – în prezent nu mai este

suficient să vinzi produsul sau să prestezi un serviciu în mod ocazional; pentru a concura pe anumite pieţe a devenit esenţial să oferi un serviciu superior. Mai mult, un accent considerabil a început să fie pus pe calitate, aşa cum este ea percepută de consumator. Atât serviciile prestate clienţilor, cât şi calitatea produselor au oferit oportunităţi reale în cadrul strategiei firmei, forţa lor găsindu-se în atracţia pe care ele o reprezintă pentru consumatori şi în dificultatea cu care se confruntă concurenţii în încercarea de a le imita.

ANALIZA INFLUENŢEI SIMULTANE A FACTORILOR DE MEDIU – ETAPĂ PREALABILĂ DEFINIRII STRATEGIEI FIRMEI

Firma = sistem deschis

Necesitatea abordării simultane a firmei prin prisma atât a factorilor (variabilelor) interni (interne) cât şi a celor externi (externe)

Posibilitatea unei evaluări cât mai corecte a influenţelor posibile şi a variantelor de răspuns din partea managementului – prin formularea celor mai adecvate strategii la fiecare din nivelurile acesteia

Legătura statică, la un moment dat, dintre mediul intern şi mediul extern al firmei şi surprinderea influenţei lor simultane asupra managementului firmei – analiza SWOT, a forţelor şi slăbiciunilor proprii firmei privite faţă în faţă cu oportunităţile şi ameninţările mediului extern

Principalele probleme de urmărit în cazul efectuării unei analize SWOT

Analiza mediului intern al firmei Analiza mediului extern al firmei

Puncte forte potenţiale suficienţa resurselor financiare

disponibile; existenţa unei competenţe

distinctive pe unul sau mai multe din planurile: managerial, organizatoric, cercetare-dezvoltare, calitatea produselor şi/sau serviciilor, pregătirea personalului, costuri, comercial;

posedarea unor brevete de invenţii de produse/tehnologii care conferă firmei avantaj competitiv;

posedarea unor abilităţi deosebite în materie de inovare a produselor/serviciilor;

deţinerea poziţiei de lider sau de vârf pe piaţă;

posedarea unor abilităţi comerciale deosebite;

existenţa unei imagini favorabile despre firmă;

posibilitatea de a practica economia de scară;

existenţa unui sistem bine organizat şi eficace de planificare strategică;

viteza de reacţie decizională la modificările produse în mediul intern sau extern;

calitatea culturii organizaţionale

Oportunităţi potenţialecreşterea rapidă a pieţei;

posibilităţi de extindere a nomenclatorului de produse/servicii pentru acoperirea cererilor unei game mai largi de clienţi;

existenţa cererii de noi produse/servicii pe pieţele existente sau pe noi pieţe;

existenţa cererii pe noi pieţe a produselor/serviciilor existente;

posibilităţi de integrare verticală; manifestarea unei stări de

stagnare sau de regres la firmele concurente;

posibilităţi de încheiere a unor alianţe, acorduri, etc. avantajoase;

posibilităţi de încheiere a unor contracte de leasing, factoring, franchising.

Puncte slabe potenţiale inexistenţa unei direcţii strategice

clare; lipsa unor abilităţi sau

competenţe deosebite; existenţa unei structuri

inadecvate, uzate fizic sau moral; lipsa competenţei manageriale; deteriorarea continuă a poziţiei

Ameninţări potenţiale adoptarea unor reglementări

legislative sau normative restrictive sau cu impact nefavorabil;

intrarea într-o perioadă de recesiune economică la nivel naţional sau internaţional;

schimbări demografice

competitive; erodarea imaginii firmei în

percepţia stakeholders; vulnerabilitatea la presiunile

concurenţei; reducerea ponderii pe piaţă; existenţa unor dezavantaje

competitive (handicap tehnologic, costuri ridicate, etc.);

menţinerea unui nomenclator inadecvat de produse şi/sau servicii (prea larg/îngust);

atenţia precumpănitoare dată problemelor curente în detrimentul celor de perspectivă;

nefavorabile; schimbări ale nevoilor, gusturilor

sau preferinţelor clienţilor; creştere mai lentă, stagnare sau

chiar recesiune a pieţei; intrarea unor noi competitori pe

piaţă; cererea crescândă pentru produse

de substituţie; presiunea crescândă a

concurenţei; puterea crescândă de negociere a

furnizorilor şi/sau clienţilor; vulnerabilitate la fluctuaţiile

mediului de afaceri (după Russu, C., 1999)

Analiza SWOT utilizează instrumente de tip matriceal cu o axă “internă” (SW) şi una “externă” (OT), rezultatul său fiind sugerarea uneia din următoarele strategii:

Factori interni

Factori externi

Puncte tari (S) Puncte slabe (W)

Oportunităţi (O)

Strategii SO – Tip maxi-max –

se utilizează forţele pentru a profita de oportunităţi

Strategii WO– Tip mini-max –

se depăşesc slăbiciunile folosind oportunităţile

Ameninţări (T)

Strategii ST– Tip maxi-min –

se utilizează forţele pentru a evita ameninţările

Strategii WT– Tip mini-min –

se minimizează slăbiciunile şi se evită ameninţările

1. SO – strategie agresivă ce urmăreşte crearea unui avantaj faţă de concurenţă prin utilizarea forţelor firmei pentru a profita de oportunităţile mediului;

2. ST – strategie de diversificare ce utilizează forţele firmei pentru a reduce ameninţările unor situaţii nefavorabile prin evitarea sau diminuarea efectelor lor;

3. WO – strategie de reorientare ce utilizează oportunităţile oferite de mediu pentru a-şi îmbunătăţi caracteristicile interne sau pentru a evita slăbiciunile, prin redirecţionarea resurselor către crearea unor noi produse impuse de conjunctura favorabilă;

4. WT – strategie defensivă care urmăreşte evitarea ameninţărilor mediului extern, reducerea pierderilor şi lupta pentru supravieţuire în condiţiile în care punctele slabe interne sunt preponderente.

Analiza SWOT se pretează atât unei abordări calitative – prin determinarea tuturor componentelor sale urmată de combinarea acestora în cadrul celor patru strategii generice enunţate sau alegerea dintre ele a unei singure strategii (care se consideră a avea cele mai mari şanse de reuşită) cât şi uneia cantitative – caz în care determinarea componentelor este urmată de ponderarea lor şi calcularea scorurilor parţiale – pentru factorii interni, respectiv cei externi – şi a scorului total.

Ca orice sistem economico-social, firma are, însă, un comportament dinamic, sub acţiunea influenţei multitudinii de factori care îi determină evoluţia şi de aceea, pe măsura scurgerii timpului, variabilele cu care se măsoară starea sistemului firmă fluctuează în mod semnificativ.

În acest cadru intervine rolul:1. dinamicii sistemelor – ca “metodă de abordare ştiinţifică a problemelor

în care timpul reprezintă un factor esenţial şi care se ocupă de studierea modului în care un sistem poate fi protejat împotriva, sau poate fi ajutat de perturbaţiile la care este supus din exterior”

2. managementului sistemelor – care “presupune în esenţă, depistarea secvenţelor de intrări care îndrumă un sistem dat spre o anumită traiectorie”.

Managerii unor astfel de sisteme au drept obiective principale inhibarea variaţiilor nedorite şi/sau favorizarea variaţiilor benefice, prin apelarea la o serie de metode şi tehnici care, corect utilizate, pot avea o contribuţie utilă în demersul strategic al firmei:

analiza de sistem – metodă ce permite definirea precisă a obiectivelor şi limitelor sistemului studiat, a elementelor sale componente, a raporturilor de interdependenţă dintre subsisteme precum şi cu alte sisteme din mediul înconjurător;

modelarea – metodă utilizată în principal pentru elaborarea modelelor de dinamică ale sistemului studiat, modele alcătuite din ecuaţii cu diferenţe finite cu ajutorul cărora se aproximează comportamentul continuu al sistemului modelat;

simularea – metodă ce recurge la un model dinamic al sistemului pentru a simula efectele deciziilor şi comportamentul sistemului studiat înainte ca acestea să fie aplicate sistemului propriu-zis, în vederea determinării strategiei decizionale optime.

Caracterul multifactorial al modelelor generează dificultăţi în modelare, în sensul că necesită apelarea la un număr mare de indicatori calitativi, utilizarea mai multor modele şi folosirea unor indicatori rezumativi şi convenţionali, capabili să ţină locul cunoaşterii structurii obiectului investigat.

Modelele cantitative de modelare – regresia, analiza spectrală a seriilor cronologice, modelele econometrice şi indicatorii economici, extrapolările, etc. – bazate pe folosirea tehnicilor statistice, tot mai complexe, cu scopul prognozării stărilor viitoare ale variabilelor pertinente nu pot decât să proiecteze relaţiile stabilite prin structurile modelului, ele nu pot capta modificările de structură ce au loc (modificări importante în relaţiile internaţionale, în comportamentele sociale şi în tehnologie).

Identificarea posibilelor stări viitoare ale mediului şi construcţia alternativelor de acţiune necesită abordarea structurată şi utilizarea unor modele ale mediului, dar cum acesta nu poate fi prognozat decât pe termen scurt, singura soluţie pentru firmă ar fi flexibilitatea, care să îi permită adaptarea rapidă la schimbări, având în vedere că planificarea sau utilizarea instrumentelor matematice sunt mai dificile.

O alternativă dezirabilă pentru firmă, dar numai în condiţiile întrunirii unei serii de factori din partea celor implicaţi în proces – factori ce ţin de pregătirea, experienţa, intuiţia, flexibilitatea, capacitatea de abstractizare şi concretizare, cea de analiză şi sinteză, de gândire raţională şi creativă, cea de previziune – o reprezintă abordarea calitativă dinamică a firmei şi a mediului acesteia bazată pe raţionament – metodă folosită adeseori pentru prevederea evenimentelor economice, sociale sau politice. Ea se bazează pe ipoteza că spiritul uman este unealta de analiză cea mai sensibilă şi cea mai aptă de a sesiza, pornind de la diferite fapte şi precedente istorice, ceea ce ne rezervă viitorul.

Pentru a da o anumită metodă acestor abordări calitative au fost propuse o serie de tehnici, dintre care cele mai cunoscute sunt:

tehnica “Delphi”; matricele de impact încrucişat; scenariile strategice.

Dacă primele două tehnici menţionate (Delphi şi matricele de impact încrucişat) urmăresc analiza evoluţiilor probabile ale diferitelor componente ale mediului intern şi extern al firmei, cea de a treia (scenariile strategice) duce analiza mai departe, prin conturarea unor posibile direcţii de evoluţie pentru firmă.

Odată evaluată poziţia firmei faţă de componentele mediului – fie la un moment dat, fie în dinamică – cu luarea în considerare a tuturor factorilor ce pot avea un impact semnificativ, cât şi a tendinţelor mediului global, aceasta îşi va putea dezvolta portofoliul de afaceri – prin intermediul abordărilor sistemice şi al luării în considerare a problemelor strategice – astfel încât să fie capabilă să-şi realizeze misiunea şi obiectivele propuse.

CAPITOLUL II

IDENTIFICAREA MEDIULUI ORGANIZATIONAL EXTERN DE SARCINA SI

EVALUAREA RELATIILOR ORGANIZATIEI WORLD VISION

I. Prezentarea organizatiei

Denumirea organizatiei : World Vision

Adresa: Str. Tebei, nr 29A, cod 400305, loc. Cluj-Napoca, jud. Cluj

Data infiintarii : decembrie 1991

Persoana de contact : Maria Muzur, Asistent Social

Telefon : 0264/ 420028

Scurt istoric : World Vision International – Programul pentru Romania si-a inceput

activitatea in Judetul Cluj in decembrie 1991 prin proiecte orientate catre

imbunatatirea vietii si calitatii ingrijirii copiilor din institutiile rezidentiale pentru

protectia copilului. Treptat orientarea programelor desfasurate s-a centrat pe

cresterea capacitatilor locale pentru oferirea de servicii de calitate care sa previna

abandonul copilului, sa imbunatateasca asistenta primara a sanatatii si sa creeze

modele de servicii alternative la institutionalizarea copilului.

Domenii de activitate :

ingrijirea copilului prin:

dezvoltarea unor retele de foster

cresterea numarului de copii reintegrati in familie

ajutor educational, spiritual si medical pentru copii

prevenirea abuzului si neglijarii

prevenirea abandonului si institutionalizarii

training pentru parinti si cei care lucreaza direct cu copii

educatie prin :

sensibilizarea opiniei publice privind probleme majore ca abuzul sau

neglijarea copilului

pregatirea specialistilor in relatia cu copilul, consilierilor telefonici, membrilor

comunitatii din domeniul protectiei copilului, informarea cadrelor didactice

consilierea parintilor cu copii cu nevoi speciale

activitati individuale adaptate nevoilor copiilor

sprijinirea tinerilor in dezvoltarea abilitatilor de viata independenta

sanatate prin :

grija acordata sanatatii mentale prin terapie, grupuri de suport, consiliere

telefonica

imbunatatirea deprinderilor elementare de igiena personala

ajutor in ceea ce priveste alimentatia sanatoasa

campanii de imunizare si vitaminizare

cursuri de prim ajutor

dotarea dispensarelor din comunitati

sprijin spiritual prin :

cursuri de religie, concursuri pe teme religioase, excursii la manastiri

botezul copiilor din centrele de plasament

material biblic pentru comunitati

dezvoltare economica prin :

asistenta pentru dezvoltarea micilor afaceri in domeniul agriculturii

asistenta de urgenta prin :

sustinere materiala si spirituala

sustinere cu produse alimentare, medicale si cu imbracaminte

Scopul organizatiei consta in oferirea de suport:

Copiilor aflati in situatii deosebit de dificile – Prin oferirea de modele

de servicii pentru prevenirea abandonului, alternative la institutie, protectie in

familie a copilului, pregatire pentru viata independenta a copilului institutionalizat in

centre de plasament, prevenire HIV si SIDA;

Dezvoltare comunitara – Prin initierea la nivelul comunitatilor rurale a

unor modele de implicare si participare cetateneasca care sa permita in timp crearea

unor comunitati care sa se autosustina si care sa-si gestioneze cu responsabilitate

intreaga problematica (de sanatate, educatie, economica sau sprirituala);

Intarirea spirituala a comunitatilor – Prin sustinerea initiativelor

bisericilor locale de implicare in viata comunitatii prin promovarea valorilor crestine

si crearea de modele care sa raspunda nevoilor specifice membrilor comunitatilor;

Populatia tinta : copiii, familiile si comunitatile cele mai vulnerabile, indiferent de

religie, rasa, etnie sau sex.

Misiune/ Principii :

o Dezvoltarea care transforma, orientata spre comunitate, axata pe

nevoile copilului.

o Ajutor umanitar de urgenta, care sprijina oamenii in razboi sau in caz de

dezastre.

o Promovarea dreptatii, prin schimbarea structurilor inechitabile care

afecteaza saracii.

o Initiative strategice, care slujesc Biserica in indeplinirea misiunii sale.

o Constientizarea societatii, ce conduce la intelegerea informala a

situatiei, la darnicie, implicare si rugaciune.

o Marturisirea lui Iisus Hristos, prin modul de viata, prin fapte, prin

cuvinte si dovezi care sa incurajeze oamenii sa raspunda chemarii Sfintei Evanghelii.

Valori :

sunt crestini

sunt devotati oamenilor saraci

pretuiesc oamenii

sunt buni administratori

sunt parteneri

sunt receptivi (www.worldvision.ro).

În activitatea oricãrei organizatii, mediul sãu ambiant joacã un rol esential în

definirea strategiilor sale, în sesizarea si folosirea oportunitãtilor de dezvoltare si

supravietuire, constituind practic suportul realizãrii obiectivelor.De aceea, mediul

extern reprezinta „ansamblul factorilor si fortelor externe organizatiei care sunt în

mãsurã sã-i afecteze acesteia maniera de dezvoltare”. Elisabeth Hill, Terry O

´Sullivan - ”Marketing”, Ed.Antet, 1998.

II. Partea de continut

1. Identificarea surselor de venituri in bani si a veniturilor care nu sunt in numerar

a). Veniturile in bani:

Fondurile organizatiei provin in mare parte din afara tarii. Totodata, donatorii

companii private sau persoane fizice din Romania, au contribuit substantial prin

donatiile facute la sprijinirea persoanelor in nevoie, apropiindu-se de problemele

semenilor lor si subliniind importanta responsabilizarii sociale.

Sursa:www.worldvision.com

Sursa:www.worldvision.ro

b) Alte tipuri de venituri:

Voluntariatul are un rol major in cadrul organizatiei World Vision Cluj, echipa

de voluntari implicandu-se in activitati cum ar fi: animatie socio-educativa (educatie

prin joc), activitati extrascolare (excursii, tabere), meditatii, organizarea de

evenimente de 1 Iunie, 15 Mai (Ziua Familiei), Craciun, Pasti etc. Toate aceste

activitati sunt destinate copiiilor din mediul rural.

O alta activitate a voluntarilor e aceea de implicare in traducerea scrisorilor din

engleza in romana, corespondenta ce are loc intre familiile sponsor din SUA si

familiile beneficiare din mediul rural, in cadrul proiectului „Impreuna pentru copiii

nostri”

Proiectul „Tineri in tranzitie” ofera voluntarilor sarcini ca si organizarea de grupuri

si activitati pentru tinerii care provin din centrele de plasament.

Alta actiune in care sunt implicati e Campania „2%”, precum si actiuni in Parcul

Mare: teatru de papusi, aprinderea de lumanari pe lac etc.

Anul trecut organizatia a avut 126 de voluntari, iar in present continua

recrutarea lor.

Echipa de voluntariat a organizatiei World Vision Cluj a primit premiul de „cel

mai bun grup de voluntari al anului”, organizat pe judetul Cluj, pentru implicare in

comunitate.

In trecut organizatia a desfasurat un program intitulat ”Mama si copilul ” ce

presupunea alocarea de resurse materiale sub forma de bunuri cum ar fi:

imbracaminte, incaltaminte, lapte praf, scutece, produse alimentare, rechizite

scolare, bonuri de masa. Dupa cum spune si numele programului aceste resurse erau

destinate familiilor ce prezentau dificultati financiare dar si pentru a preveni

abandonul.

Conform Codului Fiscal, organizatia World Vision e scutita de la plata

impozitului pe profit pentru urmatoarele tipuri de venituri:

- taxele de inregistrare stabilite potrivit legislatiei in vigoare;

- donatiile si banii sau bunurile primite prin sponsorizare;

- resursele obtinute din fonduri publice sau din finantari nerambursabile;

- veniturile realizate din actiuni ocazionale precum: evenimente de strangere de

fonduri cu taxa de participare, serbari, tombole, conferinte, utilizate in scop social

sau profesional, potrivit statutului acestora.

  2. Evaluarea relatiilor cu sursele de venit/castiguri

O parte din donatorii care au produs o schimbare substantiala, in cursul anului

2006, au fost Vodafone, Holcim, Camera de Comert si Industrie a Romaniei, Siveco

Romania.

Un alt exemplu in acest sens il constituie programul RBC, care functioneaza

pe sistemul Cluburilor Oamenilor de Afaceri. In acest nou Club, existand o

contributie de membru, in valoare de 2,000 de euro / an (suma platita integral sau in

4 rate). Aceasta suma fiind oferita organizatiei World Vision, organizatia nu ar mai

fi nevoita sa solicite fonduri, sa le utilizeze, dupa care sa trebuiasca sa obtina altele,

recurgand din nou la firme. Acest Club ar realiza o permanentizare a fondurilor, de

aici reiesind releventa lui pentru organizatie.

Strangerea fondurilor este vazuta, ca un bussines prin care organizatia nu se

rezuma la „a primi” ci si la „a darui”. Astfel, indiferent ca e vorba de promovare de

imagine (pentru firmele donatoare) sau de feedback (scrisori trimise de catre

familiile beneficiare sponsorilor din SUA, aproximativ 2500 de familii), organizatia

incearca sa justifice utilizarea acelor contributii si sa mentina o relatie pozitiva de

colaborare cu sursele de finantare.

Donatiile si sponsorizarile firmelor/companiilor , desi frecvente, ele reprezinta

o suma mult mai mica, acestea ajungand sa fie depasite de donatiile oferite de

muncitorii si oamenii de rand. Se pare ca salariatii doneaza in jur de 200000-300000

lei vechi / luna, pe cand firmele sunt supuse unui proces destul de complicat datorita

factorului de decizie si diverselor aprobari ce trebuie primite.

De asemenea, se pare ca firmele asteapta profit din orice tranzactie, lucru

care nu se potriveste cu misiunea organizatiei. O alta caracteristica a firmelor, des

constatata de organizatie, e aceea a lipsei de profesionalism.

3. Identificarea populatiei client si a surselor care le fac trimiterea

Organizatia serveste urmatoarele grupuri de clienti:

2500 de familii cu 6500 de copii, in total 12.700 de persoane, la care se

adauga si alti membri ai comunitatilor rurale;

adolescenti si tineri proveniti din centrele de plasament;

copii intre 2 si 7 ani, proveniti din comunitatile rurale;

copiii din centrele de plasament, spitale de pediatrie si maternitati, copii

plasati in asistenta maternala, copii aflati in familie.

Beneficiarii sunt din judetul Cluj, predominant din satul Aghires Sat, Aghires

Fabrici. Majoritatea beneficiarilor fiind de etnie rroma.

Serviciile oferite de catre World Vision celor care devin clienti ai organizatiei

sunt integral gratuite.

Sursele majore care orienteaza clientii organizatiei sunt:

- televiziunea;

- campaniile publicitare si materialele publicitare;

- Consiliul Judetean Cluj; Clinica de Pediatrie nr. 1, 2 Cluj; Directia Generala

Judeteana pentru Protectia Drepturilor Copilului Cluj; Inspectoratul Scolar Judetean

Cluj; Prefectura Cluj; Primaria Cluj-Napoca; primarii, biserici, scoli, dispensare ale

comunitatilor rurale din judetul Cluj.

4. Evaluarea relatiilor organizatiei cu populatia client si cu sursele de trimitere

Organizatia a dezvoltat intotdeauna programe in domeniul Protectiei Copilului,

cu diverse servicii de specialitate si este recunoscuta pentru astfel de servicii, dar pe

langa acestea si programe de Dezvoltare Comunitara. Implicand voluntarii in

majoritatea programelor.

Programe derulate in prezent :

Proiect – „Copiii Romaniei” urmareste prevenirea abandonului copiilor, a

institutionalizarii si abuzului.

Proiect – „Centrul de zi” urmareste prevenirea abandonului si

institutionalizarii copiilor proveniti din familii cu risc de abandon si pastrarea

unitatii familiei.

Proiect – „Impreuna pentru copiii nostri” urmareste dezvoltarea comunitatilor

rurale si a spiritului comunitar, prin imbunatatirea conditiilor de viata ale copiilor,

intr-un mediu familial sanatos.

Proiect – „Tineri in tranzitie” urmareste integrarea adolescentilor proveniti din

centrele de plasament in societate.

Proiect – „HIV/SIDA” cuprinde programe de prevenire prin educatie

HIV/SIDA, de popularizare si constientizare, de ingrijire si parteneriat cu biserica.

Proiect – „Servicii de Prevenire a Abandonului si Institutionalizarii

Copilului” urmareste reintegrarea familiala, prevenirea institutionalizarii,

imbunatarirea accesului familiilor vulnerabile la serviciile sociale gratuite si

cresterea calitatii serviciilor sociale.

Proiect – „Programul de Dezvoltare Agricola” urmareste dezvoltarea micilor

afaceri agricole in mediul rural prin practicarea unei agriculturi moderne si eficiente

orientate spre piata libera.

Pe langa domeniile sale de expertiza, World Vision isi atribuie si desfasoara

interventii umanitare in situatii de urgenta, in caz de calamitate naturala. Un

exemplu, din anii anteriori, il constituie construirea de case si campusuri pentru

copiii afectati de inundatii.

In ceea ce priveste cererea de servicii, este imposibil ca organizatia sa desfasoare

toate serviciile care “se cer pe piata”.

World Vision lucreaza pentru saraci, pentru rromi (in prezent nu exista un

program tipic pentru ei, dar majoritatea beneficiarilor sunt rromi si se discuta sa se

faca un program la Cluj, pentru acestia, pe baza fondurilor structurale; organizatia nu

exclude pe nimeni pe baza de etnie), pentru persoane cu dizabilitati, in special pentru

copii cu dizabilitati, nu lucreaza pentru varstnici, nu are programe specifice pentru

femei, insa acestea apar deoarece lucrand cu copii, se lucreaza automat si cu parintii,

si nu are beneficiari homosexuali sau lezbiene, pentru ca acestia nu intra in tipicul

organizatiei.

Trebuie mentionat faptul ca organizatia nu respinge nici o categorie de clienti,

dar se axeaza pe serviciile destinate copiilor, implicit si familiilor din care acestia fac

parte. In situatia in care organizatia nu dezvolta programe care sa vina in

intampinarea anumitor nevoi ale clientilor, acestia sunt directionati inspre alte

organizatii specializate.

5. Identificarea altor organizatii importante in mediul de sarcina

a) Organizatia World Vision are foarte multi colaboratori si multe parteneriate,

insa programele pe care le furnizeaza nu sunt supervizate sau monitorizate de nici un

alt organism local sau national, doar de catre World Vision International, cusediul in

Statele Unite. Supervizarea consta in intocmirea de rapoarte semetriale ce includ

justificari (poze, chitante) cu privire la utilizarea fondurilor.

b) In vederea asigurarii serviciilor, World Vision, lucreaza cu Directia de

Protectie a Copilului, cu autoritatile locale, cu alte organizatii locale si nu numai,

care furnizeaza acelasi tip de servicii. De asemenea, organizatia mentine o foarte

buna colaborare cu bisericile din comunitate.De asemnea trebuie specificat si faptul

ca, pentru desfasurarea fiecarui program in parte World Vision colaboreaza cu

diversi parteneri, dupa cum urmeaza:

Parteneri sociali

• Proiectul "Burse - O sansa pentru copiii din zonele rurale"

• Inspectoratul Scolar Judetean Cluj

Proiectul "Impreuna pentru copiii nostri"

• Fundatia "Copiii Fericiti"

• Asociatia "Centrul Regional de Formare, Evaluare Antreprenoriala si

Profesionala Ecomedia"

• Agentia Nationala Antidrog

• Asociatia "PROLIFE" Aghires

• Asociatia "APROD" Baciu

• Asociatia "SOMESUL" Bontida

• Asociatia de dezvoltare comunitara "PROSPERA" Camarasu

• Asociatia "ADC CASEIANA"

• Asociatia de Dezvoltare Comunitara Cojocna

• Asociatia de Dezvoltare Comunitara "AGIL" Gilau

• Asociatia pentru Dezvoltare Rurala Iara

• Asociatia "PAS SPRE VIITOR" Mociu

• Asociatia de Dezvoltare Comunitara "PRO ICLOD"

• Asociatia de Dezvoltare Comunitara Apahida

Proiectul "Copiii Romaniei"

• Uniunea Crestina din Romania

• Directia Generala de Asistenta Sociala si Protectie a Copilului Cluj

• Primaria Aghires

• Scoala Generala Aghires Fabrici

• Spitalul Municipal Gherla (sectiile de maternitate si pediatrie)

• Spitalul Municipal Dej (sectiile de maternitate si pediatrie)

• Primaria Gherla

Proiectul "Tineri in Tranzitie"

• Asociatia "UMANCONSTRUCT" Cluj-Napoca

• Fundatia Dezvoltarea Popoarelor Cluj-Napoca

• Fundatia Prison Fellowship Romania

• Centrul de Plasament "Speranta", Huedin

• Centrul de Plasament "Sfintul Andrei", Jucu

• Clubul Lions Genesis, Cluj-Napoca

Parteneri business

• Camera de comert si industrie a Romaniei

• Fundatia Vodafone Romania

• Holcim

• Siveco Romania.(sursa: www.worldvision.ro).

c) Activitatile organizatiei nu sunt influentate in nici un fel de asociatii sau

sindicate. Bineinteles ca serviciile World Vision-ului sunt acreditate, dar avand un

statut si un angajament crestin, organizatia nu se poate afilia cu organisme sau

sindicate. In general acreditarile sunt facute de o comisie din cadrul Directiei Muncii

din Bucuresti, pe domeniile serviciului.

d) In momentul de fata se realizeaza un studiu de imagine a organizatiei si se

asteapta ca dupa aceea sa se afle perceptia “publicului larg” despre relevanta,

valoarea si calitatea serviciilor oferite. Se vor aplica aproximativ 200 de chestionare

la beneficiari si institutii, iar apoi se vor analiza si interpreta pentru a afla care este

imaginea organizatiei pe piata. Pana in prezent s-au facut mai mult evaluari interne

ale organizatiei.

In ceea ce priveste „Programul de Dezvoltare Agricola”, Petru Baica, unul

dintre beneficiari, ofera un feedback: „Nu am cuvinte sa va spun cat de recunoscator

sunt pentru vacile primite de la World Vision! Visul meu este sa dublez numarul de

vaci si productia de lapte intr-un an de zile. Ajutorul acesta a venit intr-un moment

esential, pentru ca m-a ajutat sa trec in faza in care pot obtine profit. Avantajul cel

mai mare e insa ca fac ceea ce-mi place sa fac si sunt convins ca pot face ferma asta

sa creasca”.

6. Evaluarea relatiilor organizatiei cu alte organizatii importante din mediul de

sarcina

Majoritatea partenerilor locali ai organizatiei ofera o gama apropiata de servicii

fata de cele furnizate de World Vision.

Desigur ca exista si alte organizatii non-guvernamentale care ofera servicii

asemanatoare, spre exemplu: FRCCF-ul, Familia Regasita, Gavroche, Christiana,

etc. Cu toate acestea, nu inseamna ca organizatia World Vision s-ar afla in

competitie cu o alta organizatie sau institutie.

In centrul activităţii World Vision este cooperarea, totusi, pe moment

organizatia nu face parte din nici o coalitie ori alianta (desi in trecut World Vision

participa ca membra in cadrul unei intalniri intre organizatii pe plan local), dar este

posibil ca acest aspect sa se modifice in viitor.

7. Trasarea hartii ecologice a organizatiei World Vision

III. Concluzii

ORG.WORLDVISION

Biserici(13

comunit.)

Primarii(13

comunit.)

Insp. Scolar

Judetean DGASPC

(adulti, copii)

Compania

Vodafone

Asociatia

Filantropica.

Cristiana

Asoc. Uniunea Crestina din Ro.

Spitale de

PediatrieCluj si Gherla

Materni-tati

Austria

Canada

Elvetia

Legenda: Relatii de colaborare/parteneriat

Sponsori

III. Concluzii

In vederea identificarii mediului organizational extern de sarcina si evaluarii

relatiilor organizatiei World Vision am aplicat un interviu asistentului social, Maria

Muzur, desi initial intalnirea era programata cu managerul zonal.

Ghidul de interviu a urmarit sarcinile prevazute in structura proiectului, acest

instrument permitand obtinerea celor mai multe informatii care se regasesc in

continutul proiectului.Alte surse de informatii utilizate au fost pliante, rapoarte

anuale si site-urile de pe internet.Interviul s-a desfasurat la centrul organizatiei de pe

strada Tebei.

Datorita numarului mare de parteneri si relatiilor de colaborare care exista

intre acestia si World Vision, organizatia reuseste sa-si indeplineasca cu succes

misiunea.

BIBLIOGRAFIE:

Elisabeth Hill, Terry O´Sullivan - ”Marketing”, Ed.Antet, 1998

www.worldvision.ro