Negru BacanuElena

UNIVERSITATEA TRANSILVANIA DIN BRAOV

Facultatea de Inginerie Tehnologic

Ing. Elena NEGRU (cs. BCANU)

CERCETRI PRIVIND MANAGEMENTUL INTEGRAT CALITATE-RISC AL RESURSELOR UMANE

REZUMATUL TEZEI DE DOCTORAT

Conductor tiinific Prof. dr. ing. ION POPESCU

BRAOV 2010

MINISTERUL EDUCA IEI, CERCETRII, TINERETULUI I SPORTULUI

UNIVERSITATEA TRANSILVANIA DIN BRAOV

BRAOV, B-DUL EROILOR NR.29, 500036, TEL: 0040-268-413000, FAX: 0040-268-410525

RECTORAT

COMPONENA

Comisiei de doctorat

Numit prin Ordinul Rectorului Universitii Transilvania din Braov nr. 4133 din 30.06.2010. PREEDINTE: -Prof. univ. dr. ing. Noura Barbu LUPULESCU DECAN Facultatea de Inginerie Tehnologic Universitatea Transilvania din Braov

CONDUCTOR TIINIFIC: -Prof. univ. dr. ing. Ion POPESCU Universitatea Transilvania din Braov

REFERENI: -Prof. univ. dr. ing. Constantin OPREAN Universitatea Lucian Blaga din Sibiu -Prof. univ. dr. ing. Constantin MILITARU Universitatea Politehnica din Bucureti -Prof. univ. dr. ing. Ionel MARTINESCU Universitatea Transilvania din Braov Data, ora i locul susinerii publice a tezei de doctorat: 24 septembrie 2010, ora 11, corp V Universitatea Transilvania din Braov, sala III 6, str. Mihai Viteazul nr. 5. Eventualele aprecieri sau observaii asupra coninutului lucrrii, v rugm s le transmitei n timp util pe adresa Universitii Transilvania din Braov, secretariat Doctorate.

TRANSILVANIA UNIVERSITY OF BRAOV

Faculty of Technological Engineering

Ing. Elena NEGRU (cs. BCANU)

RESEARCHES ON INTEGRATED MANAGEMENT QUALITY-RISK OF HUMAN

RESOURCES

SUMMARY OF DOCTORAL DISSERTATION

Scientific Coordinator PhD Professor Engineer ION POPESCU

BRAOV 2010

Cercetri privind managementul integrat calitate-risc al resurselor umane

Ing. Elena Bcanu Rezumatul tezei de doctorat

3

PREFA

Punerea n aplicare cu succes a managementului total al calitii, solicit o

schimbare cultural n cadrul organizaiei, o schimbare de valori, o mbuntire a

structurii organizatorice, a modului n care oamenii lucreaz mpreun, precum i a

modului n care oamenii se simt cu privire la participare i implicare. Astfel de

preocupri se afl n centrul funciei de resurse umane. Cu alte cuvinte, punerea n

aplicare a unei strategii de management total al calitii nu se poate realiza fr

conducere i implicarea resurselor umane ale organizaiei.

Resursele umane sunt una din sursele fundamentale de riscuri, dar sunt n

acelai timp cele care gestioneaz i controleaz sistemele de management

corporativ. Astfel, factorul uman este un element principal care influeneaz

sistemele corporative de management i management al riscului.

Organizaiile de succes sunt organizaiile care pot atrage inima, mintea i energia

angajailor, pentru a munci mpreun pentru un scop comun.

*

* *

Doresc s adresez, pe aceast cale, mulumiri prof. dr. ing. Ion Popescu, n

calitate de conductor de doctorat, pentru ndrumarea tiinific acordat de-a lungul

perioadei de elaborare i finalizare a prezentei lucrri.

Mulumesc conducerii Universitii Transilvania din Braov, Facultii de

Inginerie Tehnologic, precum i cadrelor didactice de la catedra T.C.M., pentru

sprijinul acordat pe ntreg parcursul realizrii tezei de doctorat.

Doresc s aduc mulumiri, conducerii RAPGroup, Metabras SRL i Independena

SA Sibiu, pentru acordul dat n vederea realizrii studiilor de caz n cadrul

organizaiilor amintite, ct i reprezentanilor acestora fr de care realizarea studiilor

de caz nu ar fi fost posibil.

Mulumesc fiicei mele pentru ncurajare i tatlui meu pentru sprijinul moral

acordat, ct i tuturor celor care m-au susinut n demersul meu.

Autorul

Braov, iunie 2010


Ing. Elena Bcanu Rezumatul tezei de doctorat 4

CUPRINS

Prefa ......................................................................................................................................... 3 / 3 Cuprins ......................................................................................................................................... 4 /4 Abrevieri, notaii i terminologie ................................................................................................... 6 Introducere ................................................................................................................................... 8 / 6 1. CONSIDERAII ASUPRA STADIULUI ACTUAL AL CERCETRILOR PRIVIND

MANAGEMENTUL INTEGRAT CALITATE - RISC AL RESURSELOR UMANE .................................................................................................................................... 11 / 8

1.1 Consideraii teoretice privind managementul calitii ........................................................ 11 / 8 1.1.1 Conceptul de calitate .................................................................................................. 11 1.1.2 Fundamentele teoretice ale managementului calitii ................................................ 14 1.1.3 Principiile managementului calitii ............................................................................ 24 1.1.4 Funciile managementului calitii .............................................................................. 28 1.1.5 Sistemul de management al calitii conform standardelor ISO 9000 ....................... 31 1.1.6 Premiile calitii evaluarea performanelor obinute prin TQM ................................ 33 1.2 Consideraii teoretice privind managementul riscului ......................................................... 35 / 11 1.2.1 Abordri conceptuale ale riscului ............................................................................... 35 1.2.2 Clasificarea riscului, criterii de clasificare ................................................................. 37 1.2.3. Riscul ocupaional, factori de risc .............................................................................. 42 1.2.4 Riscuri psihosociale, factori i tipuri de riscuri ........................................................... 45 1.3 Consideraii teoretice privind managementul resurselor umane ....................................... 52 / 13 1.3.1 Conceptul de resurs uman 52 1.3.2 Managementul resurselor umane, evoluie, abordri, modele ................................... 53 1.3.3 Strategii i politici de resurse umane ......................................................................... 59 1.3.4 Activiti specifice managementului resurselor umane .............................................. 64 1.4 Consideraii asupra managementul integrat calitate risc al resurselor umane .................. 79 / 16 1.5 Concluzii ............................................................................................................................ 80 / 16 2. OBIECTIVELE TEZEI DE DOCTORAT .................................................................................. 81 / 17 2.1 Tendine actuale ale cercetrilor n domeniul temei abordate .......................................... 81 / 17 2.2 Delimitarea domeniului de cercetare ................................................................................ 83 / 17 2.3 Obiectivele tezei de doctorat ............................................................................................. 84 / 18 3. MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITII I RESURSELE UMANE ................................... 85 / 19 3.1 TQM definiie, coninut i proces ....................................................................................... 85 3.2 MRU, TQM i performana organizaiei ........................................................................... 87 3.3 Calitatea, TQM i utilizarea resurselor umane ................................................................. 89 / 20 3.4 Impactul activitilor MRU n implementarea TQM ......... 92 / 21 3.4.1 Importana recrutrii i seleciei resurselor umane n durabilitatea TQM ................... 94 3.4.2 Evaluarea performanelor 96 3.5 Elemente eseniale n succesul implementrii TQM ......................................................... 99 /22 3.5.1 Implicarea angajailor ................................................................................................. 100 3.5.2 Empowerment-ul / responsabilizarea angajailor ....................................................... 102 3.5.3 Leadership ................................................................................................................. 111 4. MANAGEMENTUL RISCULUI N DOMENIUL RESURSE UMANE ... 117 / 25 4.1 Concepte, principii ale managementului riscului ... 117 4.1.1 Conceptul de management al riscului 117 4.1.2 Standardul ISO 31000:2009, ISO Guide 73 ............................................................. 119 4.1.3 Principiile managementului riscului ........................................................................... 121 4.2 Structura managementului riscului ..................................................................................... 123 4.3 Procesul managementului riscului ..................................................................................... 128 4.3.1 Stabilirea contextului .................................................................................................. 129 4.3.2 Estimarea riscului ....................................................................................................... 133 4.3.3 Identificarea riscului, metode de identificare .............................................................. 133 4.3.4 Analiza riscului .......................................................................................................... 140 4.3.5 Evaluarea riscului ...................................................................................................... 143 4.3.6 Tratamentul riscului ................................................................................................... 143 4.3.7 Comunicare i consultare ......................................................................................... 146 4.3.8 Monitorizare i revizuire ............................................................................................ 146 4.4 Managementul riscului resurselor umane ......................................................................... 148 / 27 4.4.1 Resursele umane i Managementul riscului .............................................................. 148 4.4.2 Managementul resurselor umane Interfaa Managementului riscului 149



5

4.4.3 Procesul managementului riscului resurselor umane . 153 4.4.4 Managementul riscului i personalul de conducere ................................................... 154 4.4.5 Managementul riscurilor psihosociale 155 5. SISTEME DE MANAGEMENT AL SNTII I SECURITII N MUNC ....................... 159 / 31 5.1 Concepte fundamentale, definiii ....................................................................................... 159 5.2 Legislaia Comunitii Europene i legislaia naional n vigoare ..................................... 162 5.2.1 Principiile generale ale directivei cadru 89/391/CEE .. 164 5.2.2 Sistemul legislativ naional ......................................................................................... 166 5.2.3 Standardul SR OHSAS 18002:2009........................................................................... 167 5.3 Elemente ale sistemului de management OH&S ......... 169 5.3.1 Politica OH&S 169 5.3.2 Planificare .................................................................................................................. 170 5.3.3 Implementare i funcionare ....................................................................................... 171 5.3.4 Verificare i aciune corectiv .................................................................................... 174 5.3.5 Analiza efectuat de management ............................................................................ 175 5.4 Metode de analiz a pericolelor i estimare a riscului ....................................................... 176

5.5 Evaluarea riscurilor profesionale ....................................................................................... 178 / 32 5.5.1 Formarea echipei de analiz i evaluare ................................................................... 180 5.5.2 Definirea posturilor de lucru i a zonelor de evaluare ................................................ 182 5.5.3 Realizarea examinrii generale .. 183 5.5.4 Identificarea pericolelor specifice 184 5.5.5 Analiza pericolelor . 185 5.5.6 Evaluarea riscurilor ... 185 5.5.7 Planificarea aciunilor 190 5.5.8 Monitorizarea aciunilor 190 6. STUDII DE CAZ PRIVIND MANAGEMENTUL INTEGRAT CALITATE RISC AL

RESURSELOR UMANE N CADRUL ORGANIZAIILOR ................................................... 191 / 36 6.1 Studiu de caz - RAP Group .............................................................................................. 191 / 36 6.1.1 Prezentarea firmei RAP Group .................................................................................. 197 6.1.2 Sistemul de management al calitii n firm 196 6.1.3 Evoluia i structura personalului n cadrul grupului de firme . 199 / 37 6.1.4 Procesul de asigurare de personal . 202 / 38 6.1.5 Formarea resurselor umane ...................................................................................... 209 / 40 6.1.6 Sistemul de recompense ........................................................................................... 214 6.1.7 Programul Soft Gloomer HR ................................................................................... 215 6.2 Studiu de caz INDEPENDENA SA SIBIU ... 216 / 41 6.2.1 Prezentarea firmei INDEPENDENA SA SIBIU ........................................................ 216 6.2.2 Sistemul de management al calitii n firm 221 6.2.3 Structura organizaional ........................................................................................... 221 / 42 6.2.4 Evoluia i structura personalului ............................................................................... 225 / 42 6.2.5 Asigurarea resurselor umane, restrngerea / disponibilizarea resurselor umane ..... 230 / 44 6.2.6 Formarea resurselor umane ...................................................................................... 235 6.2.7 Sistemul de recompense ........................................................................................... 237 / 45 6.3 Studiu de caz SC METABRAS SA ................................................................................ 240 / 46 6.3.1 Prezentarea firmei SC METABRAS SA ..................................................................... 240 6.3.2 Sistemul de management al calitii n firm 248 / 48 6.3.3 Preocuparea pentru performan proiectul Performane de oel .......................... 250 6.3.4 Evoluia i structura personalului n cadrul grupului de firme ..................................... 251 / 48 6.3.5 Organizarea activitii de resurse umane .................................................................. 255 / 49 6.3.6 Procesul de asigurare de personal . 259 6.3.7 Formarea resurselor umane ...................................................................................... 264 6.3.8 Sistemul de recompense ........................................................................................... 267 / 50 6.3.9 Evaluarea riscurilor .................................................................................................... 268 6.4 Concluzii ............................................................................................................................ 269 7. CONCLUZII GENERALE, CONTRIBUII PERSONALE, DEZVOLTRI VIITOARE I

MODALITI DE VALORIFICARE A REZULTATELOR CERCETRII ............................... 271 / 51 7.1 Concluzii generale ........................................................................................................ 271 / 51 7.2 Contribuii personale .................................................................................................... 272 / 52 7.3 Dezvoltri viitoare ......................................................................................................... 273 / 53 7.4 Modaliti de valorificare a rezultatelor cercetrii ......................................................... 274 / 53 BIBLIOGRAFIE ............................................................................................................................ 275 / 54



INTRODUCERE

Exist o multitudine de factori care determin succesul unei organizaii, care concur la meninerea i consolidarea poziiei ei ntr-o pia competitiv. O ncercare a ierarhizrii lor ar fi dificil, dar n mod categoric printre acetia se numr utilizarea tehnicilor i instrumentelor care conduc la mbuntirea continu a performanelor, astfel nct s fie satisfcute integral cerinele clienilor n condiii de profitabilitate, calitatea resurselor umane i inovaia. Aspectele legate de resursele umane sunt n centrul filosofiei calitii i implicarea angajailor de la toate nivelele este esenial pentru introducerea i implementrea iniiativelor, programelor, practicilor i tehnicilor legate de calitate. Calitatea resurselor umane trebuie s fie una din preocuprile centrale ale organizaiilor, att sub aspectul obinerii ei, dar i sub aspectul utilizrii ei, deoarece angajaii corespunztori, instruii, bine motivai i recompensai sunt una din premizele succesului n managementul riscului. Prin tematica abordat, teza de doctorat se nscrie n domeniul tendinelor actuale de reconsiderare a importanei resurselor umane, de implicare a acestora n procesul managementului calitii i al riscului n organizaie. Teza de doctorat este structurat n 7 capitole, desfurate pe 285 de pagini, care conin 69 de figuri, 55 de tabele i 186 de referine bibliografice. Primul capitol al lucrrii Consideraii asupra stadiului actual al cercetrilor privind managementul integrat calitate risc al resurselor umane ofer, pe baza materialului bibliografic studiat, o succint trecere n revist a rezultatelor i tendinelor actuale ale cercetrilor referitoare la sistemul de management al calitii, managementul riscului i managementul resurselor umane, ct i relaionarea acestora. Capitolul este structurat n 5 subcapitole, dup cum urmeaz: Subcapitolul 1.1, Consideraii teoretice privind managementul calitii , face o trecere n revist a conceptelor, fundamentelor teoretice, principiilor i funciilor managementului calitii. Subcapitolul 1.2, Consideraii teoretice privind managementul riscului, red abordrile conceptuale ale riscului, riscul ocupaional i riscurile psihosociale. Subcapitolul 1.3, Consideraii teoretice privind managementul resurselor umane, face o trecere n revist a conceptelor, strategiilor, politicilor i activitilor specifice. Subcapitolul 1.4, Consideraii asupra managementul integrat calitate - risc al resurselor umane, evideniaz principalele beneficii ale unui sistem de management integrat calitate risc, cu reflectare asupra resurselor umane. Trecerea n revist a principalelor aspecte privind managementul total al calitii i modului n care acesta relaioneaz cu managementul resurselor umane, i evaluarea stadiului actual al cercetrilor n acest domeniu au permis formularea concluziilor ce se impun, prezentate n subcapitolul 1.5, Concluzii. n urma studiului efectuat asupra stadiului actual al cercetrilor privind sistemul de management integrat calitate risc al resurselor umane, n capitolul 2 Obiectivele tezei de doctorat, au fost evideniate tendinele actuale de cercetare abordate n cadrul tezei, obiectivele propuse i delimitrile domeniului de cercetare. Capitolul 3 Managementul total al calitii i resursele umane, este focalizat asupra studiilor i contribuiilor n domeniul abordat i este structurat n 5 subcapitole:



7

Subcapitolul 3.1 TQM definiie, coninut i proces, scoate n eviden conceptul i procesul TQM fcnd legtura cu dimensiunea uman a acestuia. Subcapitolul 3.2 Managementul resurselor umane, managementul total al calitii i performana organizaiei, abordeaz corelaia dintre MRU, TQM i performana ntreprinderii cu evidenierea rezultatelor acestora respectiv satisfacia muncii, reinerea angajailor, ncredere i implicare. Subcapitolul 3.3 Calitatea, TQM i utilizarea resurselor umane evideniaz aspecte legate de calitatea resurselor umane, care sunt n centrul filosofiei calitii. Subcapitolul 3.4 Impactul practicilor MRU n implementarea TQM prezint modelele conceptuale ale impactului MRU asupra TQM. Subcapitolul 3.5 Elemente eseniale n succesul implementrii TQM relev importana implicrii angajailor, responsabilizrii acestora, leadershipul-ui i angajrii conducerii n succesul implementrii managementului total al calitii ntr-o organizaie. Capitolul 4 Managementul riscului n resursele umane abordeaz aspecte privind rolul dublu al resurselor umane n managementul riscului, i anume acela de surs de risc, dar i de element cheie n identificarea i tratamentul riscului. Capitolul este structurat n 4 subcapitole n care sunt prezentate conceptele cu care opereaz managementul riscului, principiile acestuia, documente de referin pentru buna practic, componentele necesare ale unei structuri eficiente de management a riscurilor i modul n care acestea interrelaioneaz ntr-un mod iterativ, ct i activitile principale specifice care se regsesc n abordarea managementului riscului. Este evideniat particularitatea specific de aplicare a procesului de management al riscului resurselor umane. Capitolul 5 Sisteme de management al sntii i securitii n munc este structurat n cinci subcapitole. Se ncepe cu prezentarea conceptelor fundamentale i a elementelor definitorii din legislaia Comunitii Europene i naional n domeniu, cu referire la aplicarea standardului SR OHSAS 18002:2009, Sisteme de management al sntii i securitii ocupaionale. Sunt prezentate elementele sistemului de management OH&S, i modalitatea de evaluare a riscurilor profesionale. Capitolul 6 Studii de caz privind managementul integrat calitate risc al resurselor umane este structurat n trei subcapitole, aferente celor trei organizaii care au constituit obiectul studiului, respectiv RAP Group, Independena SA Sibiu i Metabras SRL. Studiile de caz debuteaz cu prezentarea firmelor: istoric, produse, servicii, referine, structur organizaional, viziune strategic, misiune. Se continu cu prezentarea sistemelor de management al calitii din organizaie i activitilor specifice de management al resurselor umane cu impact asupra managementului calitii i managementului riscului ct i concluziile aferente. Capitolul 7 Concluzii generale, contribuii personale, dezvoltri viitoare i modaliti de valorificare a rezultatelor cercetrii prezint concluziile generale, formulate pe baza studiilor elaborate, elementele de originalitate ale tezei de doctorat, direciile de dezvoltare ale cercetrilor viitoare, specifice domeniului abordat i o sintez a modalitilor de valorificare a rezultatelor cercetrii. Teza de doctorat se ncheie cu prezentarea referinelor bibliografice rezultate din studiul bibliografic efectuat n perioada de elaborare i finalizare a lucrrii.



1. CONSIDERAII ASUPRA STADIULUI ACTUAL AL CERCETRILOR PRIVIND MANAGEMENTUL INTEGRAT CALITATE - RISC AL RESURSELOR UMANE

1.1 Consideraii teoretice privind managementul calitii

Nu exist un acord deplin n definirea calitii, i s-ar prea c, sensul acesteia devine cu att mai confuz, cu ct auzim mai mult despre ea [PRI90]. Prin urmare n loc de a se ncerca impunerea unei interpretri globale n lume, au fost folosite diferite definiii n funcie de circumstane [REE94]. Una dintre aceste definiii este acea de Msura n care un ansamblu de caracteristici intrinseci ndeplinesc cerinele [***00], conform figurii nr. 1.1.

Calitatea resurselor umane reprezint un cumul de proprieti i caracteristici deinute de resursele umane ale unui organizaii. Parafraznd definiia atribuit calitii de Societatea American pentru Controlul Calitii (ASQC), se poate considera calitatea resurselor umane ca fiind o abordare sistemica si sistematica a resurselor umane, n scopul obinerii excelentei organizaionale. Calitatea resurselor umane are un caracter dinamic rezultat al evoluiei i schimbrilor aprute pe piaa forei de munc, apariiei unor cerine noi pe diferite segmente ale pieii. Calitatea resurselor umane se poate considera c reflect o stare de fapt, ceea ce a fost bun odat poate s nu mai corespund n prezent i, cu att mai mult n viitor.

Definiia cea mai larg acceptat a managementului calitii este cea de: ansamblul activitilor funciei generale de management, care determin politica n domeniul calitii, obiectivele i responsabilitile i le implementeaz n cadrul sistemului calitii, prin mijloace cum ar fi planificarea, inerea sub control, asigurarea i mbuntirea calitii [***95b].

Sistemul de management al calitii se refer la orientarea politicii i obiectivelor n domeniul calitii i atingerea acestor obiective ( inerea sub control a

cerin nevoie sau ateptare care este

declarat, n general implicit sau obligatorie

clas categorie sau rang dat diferitelor cerine ale calitii pentru produse, procese sau sisteme

avnd aceeai utilitate funcional

calitate msura n care un ansamblu de

caracteristici intrinseci ndeplinesc cerinele

capabilitate abilitatea unei organizaii, sistem, sau proces

de a realiza un produs care va ndeplini cerinele pentru produs

satisfacia clientului percepie a clientului despre msura n care

cerinele clientului au fost ndeplinite

Fig. 1.1 Concepte referitoare la calitate



9

unei organizaii n domeniul calitii). Politica n domeniul calitii const n orientrile i inteniile generale ale unei

organizaii referitoare la calitate care sunt formulate n mod oficial de ctre managementul la cel mai nalt nivel.

Cele opt principii care stau la baza ntregului sistem de management al calitii sunt prezentate n figura 1.2 [***00].

Implicarea personalului - Personalul de la toate nivelurile reprezint esena organizaiei, iar implicarea total a acestuia permite utilizarea abilitilor i cunotinelor sale n beneficiul organizaiei. Implicarea presupune mobilizarea creatoare a tuturor lucrtorilor unei organizaii de la conducerea de vrf, top-manager, pn la nivelul fiecrui lucrtor.

Conform trilogiei lui Juran, funciile principale ale managementului calitii sunt: planificarea, inerea sub control i mbuntirea calitii. Kelada consider urmtoarele funcii: planificarea, organizarea, coordonarea, controlul i asigurarea calitii, ntre care se pot stabili relaiile prezentate n figura 1.3.

Planificarea calitii

Asigurarea calitii

Coordonarea calitii

Con

trol

ul c

alitii

Org

aniz

area

ca

lit

ii

Fig. 1.3 Funciile managementului calitii

SMQ

mbuntire continu Orientare spre

client

Abordarea pe baza de fapte a

deciziilor

Implicarea angajailor

Parteneriat cu furnizorii

Abordare de sistem

Abordare de proces

Leadership

Fig. 1.2 Principiile managementului calitii



Funcia de antrenare a personalului pentru realizarea obiectivelor referitoare la calitate const n totalitatea proceselor prin care personalul ntreprinderii este atras i determinat s participe la realizarea obiectivelor planificate n domeniul calitii, lund n considerare factorii motivaionali [FIL03]. n deceniul ase a aprut conceptul de asigurare a calitii, cruia i-au fost atribuite iniial cele dou funcii de construirea calitii i verificarea calitii. Specialitii japonezi au adugat acestor dou funcii nc dou: instruirea personalului pentru a-l motiva i mbuntirea continu.

n prezent majoritatea opiniilor specialitilor converg spre opinia conform creia motivarea personalului are un rol important, deoarece numai atunci cnd fiecare lucrtor este convins de faptul c prin activitatea pe care o desfoar poate influena calitatea produselor pe care le realizeaz organizaia, msurile de mbuntirea calitii pot fi eficiente.

Premiile pentru calitate reprezint eforturile rilor n care acestea se acord, n promovarea excelenei calitii la produse i servicii. Ele ofer un set coerent de criterii pe baza crora organizaia s poat s evalueze dac ndeplinete premizele necesare pentru implementarea TQM i n ce msur prin mobilizarea factorilor de stimulare a calitii se asigur obinerea unor rezultate favorabile n afaceri. O comparaie ntre DP, MBNQA i EQA este redat n tabelul 1.11., iar modelul pentru EQA n figura 1.4.

Tabel 1.1 Caracteristicile premiilor calitii DP, MBNQA i EQA

MBNQA DP EQA Leadership Planificare strategic Focalizare pe client i pia Informaii i analiz Focalizarea pe resurse umane Managementul procesului Rezultatele afacerii

Politica Organizare i operaii Colectarea i utilizarea

informaiei Analiza Planificarea pentru viitor Educaie i training Asigurarea calitii Efectele calitii Standardizare Control

Leadership Politici i strategii Managementul angajailor Resurse Procese Satisfacia clientului Satisfacia oamenilor Impact asupra societii Rezultatele afacerii

Managemen-tul oamenilor

Leadership

Resurse

Procese

Satisfacia oamenilor

Rezulta-tele afacerii

Facilitatori Rezultate

Politici i strategii

Impactul n societate

Satisfacia clienilor

Fig. 1.4 Modelul EQA



11

1.2 Consideraii teoretice privind managementul riscului

Modul de abordare i de definire a riscului, pe parcursul ultimelor decenii a suferit schimbri substaniale. Astfel, de la conotaia de eveniment advers, prejudiciu sau pierdere s-a trecut la cea de probabilitate a producerii unor evenimente cu impact asupra organizaiei i ulterior la cea de incertitudine asupra obiectivelor. n aceast nou viziune riscul este simplu asociat cu juxtapunerea dintre obiectivele unei organizaii i mediul, intern sau extern, n care aceasta opereaz. n trecut riscul era echivalat n totalitate cu evenimente cu impact negativ i tratat ca un lucru care trebuie neaprat transferat. Concepia actual apreciaz riscul ca fiind un element inerent vieii sau organizaiei, pe care trebuie s i-l asume pentru a prospera i a obine beneficii.

Definiia esenial pentru risc, agreat de specialitii n domeniu, este cea dat de Standardul ISO 31000:2009 i anume Efectul incertitudinii asupra obiectivelor.

Riscul ocupaional, sau riscul profesional, este probabilitatea ca o persoan s fie supus unui anumit nivel de vtmare, ca rezultat al unui eveniment advers, specific, identificat, care implic un anumit grad de risc, n timpul activitii de munc [FUL04]. Un alt mod n care ar putea fi definit riscul profesional ar fi acela al totalitii elementelor sistemului de munc, fenomenelor, proceselor, comportamentelor proprii, nsuirilor, strilor care n anumite condiii provoac accidente de munc i/sau mbolnviri profesionale.

Principalele categorii de factori de risc de accidentare i mbolnvire profesional, grupate dup criteriul elementului generator din cadrul sistemului de munc sunt prezentate n tabelul 1.2 [***08a]. Factorii de stres psihosocial sau riscurile sunt aspecte ale designului muncii, managementului i organizrii muncii i ale contextelor lor sociale i de mediu, care au potenialul de a provoca daune psihologice, sociale sau fizice [COX00]. Domeniul psihosocial se refer la aspectele psihologice ale vieii sociale la locul de munc. n situaia apariiei unui dezechilibru n sistemul alctuit din om i mediul su de munc apar tulburrile psihosociale care se pot manifesta att la nivelul persoanei, ct i n anturajul acesteia. Noiunea de risc trebuie neleas ca probabilitatea apariiei unei tulburri psihosociale generat de mediul profesional. Riscurile psihosociale rezult din aciune, mai precis, din combinarea factorilor determinani de natur profesional, adesea legai de constrngeri venite din afara muncii [FAU09]. Cauzele recunoscute n literatura de specialitate, ca fiind generatoare ale riscurilor psihosociale, aparin n principal naturii sarcinilor, organizrii muncii, politicii de resurse umane, relaiilor de munc, politicii generale a ntreprinderii i climatului sociologic. Taxonomia emergent a factorilor de risc psihosocial i a efectelor acestora este redat n tabelul 1.3 [COX00]. Cauzele recunoscute n literatura de specialitate, ca fiind generatoare ale riscurilor psihosociale, aparin n principal naturii sarcinilor, organizrii muncii, politicii de resurse umane, relaiilor de munc, politicii generale a ntreprinderii i climatului sociologic.



Tabelul 1.2 Categorii factori de risc ocupaional

Element generator Factori de risc EXCUTANT Aciuni greite Omisiuni

SARCINA DE MUNC

Coninut necorespunztor al sarcinii de munc n raport cu cerinele de securitate

Sarcina sub/supradimensionat n raport cu capacitatea executantului

MIJLOACE DE PRODUCIE

Factori de risc mecanic Factori de risc chimic Factori de risc termic Factori de risc biologic Factori de risc electric

MEDIUL DE MUNC

Factori de risc fizic Factori de risc chimic Factori de risc biologic Caracterul special al mediului

Tabelul 1.3 Categorii factori de risc psihosocial

Categoria Factori de risc / condiii Caracteristicile i natura muncii Coninutul / cerinele muncii

Cerine cognitive, emoionale, lipsa de varietate, cicluri scurte de lucru, munc fragmentat/cu ntreruperi

Volum de lucru / ritm Suprasarcin, subncrcare / viteza de lucru. Programul de lucru Program de lucru n schimburi, program inflexibil, ore

imprevizibile de program, munca n afara programului Controlul locului de munc

Participare sczut la luarea deciziilor, autonomie sczut, lips de control asupra ncrcrii.

Contextul social i organizaional al muncii Cultura organizaional Comunicare sczut, personal insuficient, schimbri

organizaionale, discriminare. Relaii interpersonale Calitatea de supervizor/leadership, conflicte

interpersonale, hruire, suportul managementului. Rolul n organizaie Ambiguitatea rolului, conflictul de rol, responsabilitatea. Dezvoltarea carierei Insecuritatea postului, oportuniti de promovare,

oportuniti de dezvoltare personal, instruire. Intimidare / violen Intimidare / violen Echitatea organizaional Recompense / recunoatere, remunerare echitabil,

promovare echitabil, management de ncredere. Rezultate Concedii medicale Numr de zile de concediu medical, absene. Satisfacia muncii Satisfacia conferit de munc, satisfacia conferit de

programul de munc, de retribuie i de condiiile de lucru. Sntate mental Condiiile specifice de sntate mintal, gnduri i

ncercri de sinucidere, simul coerenei, depresie. Angajament fa de organizaie

Angajamentul fa de locul de munc, loialitate fa de angajator.

Sntate fizic Condiiile fizice specifice de sntate, boli cronice. Stres Stresul comportamental, somatic, cognitiv i general Intenia de a prsi organizaia

Intenia de a renuna la locul de munc, cutarea de alternative de angajare.



13

Riscuri psihosociale: - a fost agreat urmtoarea clasificare a riscurilor psihosociale [***07c]:

- Stresul la locul de munc - Suferina la locul de munc - Violenele la locul de munc - Hruirea - Manifestri cauzate de dependen, la locul de munc - Epuizarea profesional

Cele mai importante 10 riscuri psihosociale emergente, prezentate n figura 1.5 [***04d], au fost grupate de experi n cinci domenii i anume:

- Noi forme de contracte de munc i nesigurana locului de munc - mbtrnirea forei de munc - Intensificarea muncii - Exigene emoionale puternice n munc - Un echilibru necorespunztor ntre viaa profesional i cea privat

Fig. 1.5 Cele mai importante 10 riscuri psihosociale emergente

1- Contracte nesigure n contextul unei piee a muncii instabile

2- Vulnerabilitate crescut a lucrtorilor n contextul globalizrii

3- Noi forme de contracte de munc

4- Sentimentul lipsei de siguran a locului de munc

5- For de munc naintat n vrst

6- Program de lucru prelungit 7- Intensificarea muncii 8- Producie i externalizare

competitive 9- Exigene emoionale mari la

locul de munc 10- Un echilibru necorespunztor

ntre viaa profesional i cea privat

1.3 Consideraii teoretice privind managementul resurselor umane

Termenul de resurse umane (RU) a fost creat de guru-ul managementului Peter F. Drucker (1954), n lucrarea sa Practica Managementului, n care a prezentat trei funcii generale de conducere: a afacerii, a altor manageri, a lucrtorilor i a muncii. n comentariile referitoare la conducerea lucrtorilor i a muncii, Drucker introduce conceptul de resurse umane, despre care afirm c sunt comparabile cu toate celelalte resurse, dar pentru faptul c este uman i prin urmare are proprieti specifice, acestea trebuie luate n considerare de ctre manageri. Proprietile specifice sunt abilitatea de a coordona, de a se integra, de a judeca i de a concepe [DRU54].

444,064,07

4,134,19

4,254,25

4,56

4,38

3,9

4

4,1

4,2

4,3

4,4

4,5

4,6

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Val

ori m

edii

pe s

cala

Lik

ert c

u pu

ncte

de

la

1 la

5 s

i dev

iatii

sta

ndar

d



MRU poate fi definit n mai multe moduri, legate de filosofia i poziia instituional a adepilor si; presupune o abordare sau o tratare total, global, interdisciplinar i profesional a problematicii personalului din cadrul unei organizaii [MAN07]. Domeniile eseniale n care pot fi dezvoltate strategii de personal, conform opiniei unor autori consacrai n domeniu, sunt redate n tabelul 1.4., iar tipurile de strategii specifice domeniului resurselor uman sunt redate n tabelul 1.5.

Tabelul 1.4 Domeniile n care pot fi dezvoltate strategii de personal

Armstrong Galbraith i Nathanson asigurarea cu personal dezvoltarea angajailor recompensarea angajailor relaiile cu angajaii

selecia personalului evaluarea performanelor recompensarea angajailor dezvoltarea angajailor

Tabelul 1.5 Strategii specifice domeniului RU

Criteriu Tipuri de strategii strategia de personal orientat spre investiii strategia de personal orientat valoric

Gradul de dependen fa de strategia firmei

strategia de personal orientat spre resurse strategia de conciliere strategia de supravieuire strategia n salturi sau hei-rup

Mrimea cheltuielilor alocate n vederea dezvoltrii potenialului uman

strategia investiional strategia corectiv strategia proactiv

Decalajul de performan acoperit de activitatea de training i dezvoltare strategia procesual

strategia de socializare strategia de specializare strategia de dezvoltare

Strategii de training i dezvoltare n funcie de etapele carierei pe care le parcurge persoana strategia de valorizare

Tabelul 1.6 Valori ale politicii de RU

Valori Consideraii

Egalitate tratarea angajailor ntr-un mod echitabil i just, protejarea de

eventualele decizii incorecte ale managerilor, asigurarea de oportuniti egale de angajarea, promovarea, etc.

Considera-ie

luarea deciziilor care afecteaz perspectiva, securitatea sau respectul de sine al angajailor avndu-se n vedere circumstanele specifice

Calitatea vieii profesiona-le

mbuntirea continu a calitii vieii profesionale n sensul creterii motivaiei i mbuntirii rezultatelor, creterea gradului de satisfacie, reducerea monotoniei, creterea varietii i responsabilitii, empowerment i reducerea stresului la locul de munc.

Condiiile de munc

oferirea de condiii de munc sigure i sntoase i n msura n care este posibil plcute.



15

Politicile de RU definesc filosofia i valorile organizaiei, conform crora oamenii trebuiesc tratai, i din acestea deriv principiile conform crora se ateapt s acioneze managerii atunci cnd se ocup de problemele specifice RU. n general valorile care stau la baza politicilor de resurse umane sunt prezentate n tabelul 1.6. n ceea ce privete principalele domenii de activitate ale MRU, literatura de specialitate prezint diverse opinii, funcie de ara de provenien a autorilor, una dintre acestea este prezentat n figura 1.6.

Determinarea nevoilor posturilor

Oportuniti egale de angajare Aciuni afirmative Analiza posturilor Structura posturilor i comportamentul

organizaional Planificarea resurselor umane

Atragerea, selecia, numirea i evaluarea

angajailor

Recrutarea Selecia MRU internaional Evaluarea performanei

Avantajele angajailor

Avantajele angajailor: planificare, asigurri i plata timpului nelucrat

Avantajele angajailor: pensii, cerine legale, planuri flexibile

Consilierea Bunstarea

Recompense directe

Administrarea plilor Pli stimulative

Sigurana organizaional i

protecia angajailor

Protecie, sntate i siguran

Dezvoltarea i utilizarea angajailor

Dezvoltarea resurselor umane Planificarea carierei Cercetarea i auditul MRU

Relaiile de munc i cu angajaii

Istoria, legislaia, structura i recunoaterea sindicatelor

Negocierile colective Comunicarea i relaiile cu angajaii

Fig. 1.6 Activitile MRU



1.4 Consideraii asupra managementul integrat calitate risc al resurselor umane

Realizarea cu succes a obiectivelor organizaiei presupune un control ferm al strategiei i proceselor acesteia. De-a lungul timpului multe dintre organizaii au operat cu multiple sisteme de management susinute de diverse soluii, ceea ce a condus n mod inevitabil la dublarea efortului depus pentru meninerea aceleiai informaii n mai multe sisteme, costuri suplimentare, o lips a transparenei informaiei i incapacitatea furnizrii managerilor de informaii de calitate i n timp util, pe care s-i bazeze deciziile. Un sistem integrat de management calitate risc permite organizaiilor s abordeze un sistem de management care trateaz strategiile, performana, riscul, conformitatea, procesul i calitatea ca elemente interdependente de realizare a obiectivelor organizaionale, permindu-le s fie gestionate ntr-un mod unificat, sistematic n scopul optimizrii rezultatelor. Printre principalele beneficii al unui astfel de sistem se numr: integrarea componentelor de administrare dintr-o organizaie ntr-un sistem coerent,

funcional i alinierea tuturor practicilor de management cu strategia mbuntirea procesului ntr-un mod holistic, ceea ce conduce la includerea pe

lng performan i a riscului, conformitii i calitii mbuntirea procesului de decizie prin scurtarea ciclurilor de raportare i

instituirea unui singur punct de acces pentru toat informaia, care este structurat ntr-un mod sistematic i uniform

implicarea angajailor i colaborarea cu acetia n vederea realizrii strategiilor referitoare la performan, risc, calitate i conformitate

Un sistem integrat de management calitate risc poate facilita luarea unor decizii mai bine documentate, poate oferi o certitudine referitoare la abilitatea organizaiei de a gestiona potenialele riscuri i de a utiliza corespunztor resursele. Schimbrile ample pe care le declaneaz un astfel de sistem vizeaz, i nu n ultimul rnd, resursele umane, din perspectiva tratrii calitii i riscului nu numai ca o problem tehnic, ci i ca un demers complex n care acestea sunt generatoare de valoare, cptnd noi valene n contextul integrrii n demersul pentru calitate. 1.5 Concluzii

Riscul referitor la RU include provocrile inerente managementului oamenilor, programelor i proceselor, att din interiorul, ct i din exteriorul organizaiei. Anticiparea adecvat i managementul acestui tip de riscuri pot ajuta la mbuntirea performanei, productivitii i competitivitii organizaiei. MRU ar trebui s neleag riscurile legate de capitalul uman i activitile organizaiei ar trebui derulate n mod corespunztor pentru a atenua aceste riscuri. Exist un cadru bine conturat referitor la modalitatea de gestionare a riscurilor, iar extinderea acestuia n domeniul RU, poate permite att organizaiei ct i specialitilor n RU de a crea o nou perspectiv asupra funciei de RU i de a-i da o valoare strategic. Contribuia funciei de RU la TQM poate fi identificat n termeni de dimensiune a implicrii. Dimensiunile implicrii sunt date de gama de activiti legate de TQM la care funcia de resurse umane i aduce contribuia.



17

2. OBIECTIVELE TEZEI DE DOCTORAT

2.1 Tendine actuale ale cercetrilor n domeniul temei abordate

Transformrile rapide n cadrul mediului social al ntreprinderii, creterea responsabilitii sociale, internaionalizarea pieelor i implicit creterea mobilitii resurselor umane, schimbarea psihologiei industriale sunt doar cteva elemente menionate care evideniaz importana resurselor umane pentru o organizaie. n acelai timp specialitii n domeniu au constatat c dei general recunoscut faptul c din ce n ce mai mult avantajul competitiv al unei organizaii rezid n oamenii si, sunt nc puine organizaii care acord o suficient atenie acestui fapt, obiectivul acestora fiind mai degrab rentabilitatea pe termen scurt i mediu. Conform analizei specialitilor exist cel puin trei direcii n care vor fi nregistrate mutaii, schimbri i evoluii, i anume [MAT97] : Structura resurselor resurselor umane - se evideniaz tendine referitoare la:

reducerea ponderii muncii fizice n favoarea muncii intelectuale schimbri de coninut ale ocupaiilor tendina de deplasare a ponderii aptitudinilor de la cele senzoriale i motrice

spre aptitudinile intelectuale apariia de meserii i ocupaii noi mutaii n sistemul de formare continu

Managementul resurselor umane - se evideniaz urmtoarele tendine: consolidarea rolului managementului resurselor umane n ndeplinirea misiunii i obiectivelor organizaiei

mutaii n exercitarea funciilor managementului: creterea complexitii motivrii care va fi dominat de un nalt nivel al

necesitilor psihologice, orientarea controlului privind comportamentul salariailor spre aspectele

motivaionale ale locului de munc, eficien bazat pe un climat psiho-social favorizant

ncurajarea responsabilizrii angajailor, elaborarea de sisteme de evaluare mai performante

extinderea comunicrii cu angajaii Leadership i responsabilitile managerilor - se contureaz tendine de:

consolidare a leadershipul-ui participativ corelare i adaptare a responsabilitilor managerilor de vrf i dezvoltare de

noi competene pentru managerii de prima linie 2.2 Delimitarea domeniului de cercetare

Certificarea unui Sistem de Management al Calitii, este dovada angajamentului pentru calitate pe care o organizaie o poate prezenta clienilor si, ct i celorlalte pri interesate. Fiecare organizaie care i propune obinerea unor avantaje pe termen lung ar trebui s ia n considerare aspectele specifice ale sistemelor de management al calitii prevzute de seria de standarde ISO 9000. Implementarea unui sistem de management al calitii, confer organizaiilor pe lng beneficiile rezultate din aprecierea calitii actului managerial, a bunelor practici din organizaie,



a orientrii organizaiei n direcia calitii i maximizarea contribuiei angajailor prin implicarea lor la toate nivelele organismului, dar i dezvoltarea lor i utilizarea aptitudinilor fiecruia n modul cel mai eficace. Domeniul vast al incertitudinii i riscului cu care se confrunt toate organizaiile este ncepnd cu noiembrie 2009 reglementat de primul standard internaional de management al riscului denumit ISO 31000:2009. Sistemul de management al sntii i securitii ocupaionale este guvernat de standardul SR OHSAS 18002:2009. Domeniul de cercetare propus de lucrare este, n esen, emiterea unor judeci de valoare privind impactul i corelarea activitilor i elementelor de management al resurselor umane cu cel al calitii i riscului. n acest caz se impune necesitatea delimitrii domeniului de cercetare ntr-un cadru specific i abordabil unei teze de doctorat.

2.3. Obiectivele cercetrii

Tematica general a domeniului studiat este extrem de vast. Fa de aceasta au fost limitate obiectivele cercetrii la urmtoarele: 1. Managementul total al calitii i relaia cu resursele umane, n care au fost

abordate urmtoarele aspecte: Legtura dintre managementul resurselor umane, managementul total al calitii i performana organizaiei

Impactul activitilor managementului resurselor umane n implementarea managementului total al calitii

Elemente eseniale legate de resursele umane cu rol determinant n succesul implementrii TQM

Concepte, fundamente, principii ale managementului calitii 2. Managementul riscului n domeniul resurse umane, n care au fost dezvoltate

aspecte legate de: Delimitarea riscurilor care implic factorul uman sau la care este supus factorul

uman Modaliti de abordare a riscurilor specificate anterior Metode eficiente de identificare a riscurilor Concepte, principii, structura i procesul managementului riscului Managementul riscului n domeniul resurselor umane

3. Sisteme de management al sntii i securitii n munc, cu accent pe: Concepte fundamentale i elemente ale sistemului de management OH&S Cadrul legislativ la nivel european i naional care reglementeaz msurile de

sntate i securitate n munc adoptate de ctre organizaii 4. Managementul integrat calitate - risc al resurselor umane, cu referire la:

Oportunitatea unei abordri din perspectiva managementului integrat calitate risc a resurselor umane

5. Realizarea unor studii de caz cu evidenierea practicilor existente n rndul organizaiilor n ceea ce privete modalitile de abordare a managementului resurselor umane i relaionarea calitii i riscului la resursele umane.



19

3. MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITII I RESURSELE UMANE

TQM a fost descris ca o schimbare n modelele de gndire [SPE94] sau ca o revoluie n gndire n management [ISH85]. TQM este pe scar larg agreat ca un mod de management al organizaiei cu conceptul de a crete atitudinea angajailor [WOO95].

3.2 Managementul resurselor umane, managementul total al calitii i performana organizaiei

Corelaia dintre MRU/TQM i performana organizaiei, cu evidenierea rezultatelor MRU i TQM, satisfacia muncii, motivaia, absenteism, reinerea angajailor, ncredere i implicare, i indicatori ai performanei, sunt redate n figura 3.1 [PAA97].

Componentele procesului TQM, leadership, angajarea conducerii top managementului, training i educaie, folosirea echipei i cultur, considerate n dou

+

MRU / TQM activiti / practici

Recrutare / selecie MRU / TQM planificare Recompense Participare (consultare) Resurse umane corespunztoare Descentralizare Training i educaie Oportuniti de promovare intern Autonomie crescut Proceduri


Satisfacia angajailor Motivarea angajailor Reinerea angajailor (contrapartida prsirii organizaiei) Prezena angajailor (contrapartida absenteismului) Climatul social dintre muncitori i management Implicarea/ angajamentul angajailor


Profit Valoarea de pia a companiei Segment de pia Creterea vnzrilor Productivitate Calitatea produsului, serviciului Satisfacia clienilor Dezvoltarea produsului/ serviciului Investiii viitoare

Context i/sau variabile de control la nivel : 1. organizaional: vrst, dimensiune, tehnologie, intensitatea capital, nivelul de

sindicalizare, industria/sectorul, etc. 2. individual: vrst, gen, nivelul de educaie, experiena profesional,

naionalitate,etc.

cauzalitate invers +

+ +

Fig. 3.1 Activitile i rezultatele HRM / TQM i performana organizaiei



moduri: independente ca potenial de resurse i ca sistem complet care prin interaciunea lor determin complexitatea, sunt redate n figura 3.2 [REE00]:

3.3 Calitatea, TQM i utilizarea resurselor umane

Aspectele legate de resursele umane sunt n centrul filosofiei calitii i implicarea angajailor este esenial pentru introducerea i implementarea iniiativelor, programelor, practicilor i tehnicilor legate de calitate [RED95], [MON97].

Orientarea spre calitate recunoate importana resurselor umane i afirm o imagine conceptual i bine definit referitoare la conduita i motivarea uman [PFE94]. Eforturile de mbuntire a calitii continu schimbrile aprute n cultura organizaiilor, schimbri rezultate n urma stabilirii unui climat de munc n care au fost instituite participarea, ncrederea, responsabilitatea pentru ndeplinirea scopului i implicarea angajailor [LAW94], [MOR95]. n general implicarea funciei de resurse umane n eforturile de mbuntire a calitii se materializeaz n trei feluri: prin participarea la schiarea, introducerea i meninerea diferitelor iniiative de mbuntire a calitii, prin schimbarea practicilor tradiionale de personal i prin stabilirea unei orientri spre calitate n cadrul funciei de personal.

explicaie

Lucrul n echip

Leadership i angajament

Cultura organizaional

Leadership i angajament

Training i educaie

Lucrul n echip

Cultura organizaional

Avantaj competitiv Sustenabilitate

Implicitatea

Interaciune Complexitate

Training i educaie

Fig. 3.2 TQM proces, activiti, resurse, complexitate i sustenabilitate a avantajului competitiv



21

3.4 Impactul activitilor MRU n implementarea TQM

Un model conceptual al impactului MRU asupra TQM, realizat pornind de la o trecere n revist a literaturii de specialitate, este prezentat n figura 3.3.

Analiza i descrierea postului

Performana calitii

Satisfacia angajailor

Contientizarea calitii de ctre angajat

Satisfacia clientului

Imaginea companiei

Empowerment

Insuirea procedurilor calitii

Controlul calitii

Echipa de mbuntire proiect

Management curent

Management interfuncii

Folosire SMC

Sistemul de deservire clieni

Managementul satisfaciei clienilor

Leadership

Relaia cu furnizorii

SMC

Reingineria procesului afacerii

Stabilirea, msurarea i managementul obiectivelor calitii

Hoshin management

Dezvoltare i schimbarea culturii

Planificarea resurselor umane

Recrutare i selecie

Training i educaie

Rotirea pe post

Dezvoltarea leadership

Evaluarea performanelor

Sistemul de compensaii

Participarea la profit

Dezvoltarea angajailor

Protecia muncii

Relaia cu angalaii

Fig. 3.3 Impactul HRM n TQM



3.5 Elemente eseniale n succesul implementrii TQM

implicarea angajailor empowerment / responsabilizarea angajailor leadership i angajarea conducerii

Implicarea angajailor este folosit cu precdere de ctigtorii premiilor pentru calitate, care consider c realizarea aspiraiilor lucrtorilor trece prin reuita ntreprinderii. n abordarea implicrii angajailor o importan deosebit o au lucrul n echip, concentrarea pe cerinele clienilor, comunicarea i sistemul de recompense ct i recunoatere acordat angajailor organizaiei. Lucrul n echip faciliteaz abilitatea angajailor de a realiza o sarcin mpreun cu ceilali angajai, o mai bun cunoatere a necesitilor asociate locului de munc, acumularea continu de cunotine, o mai mare flexibilitate, ceea ce conduce la o relaie mbuntit ntre angajai i manageri, iar n final la o implicare i un angajament solid din partea angajailor fat de organizaie. Un alt aspect al implicrii personalului vizeaz deciziile localizate la cel mai de jos nivel organizatoric. Posturile sunt considerate ca fiind bine proiectate atunci cnd persoanele sau echipamentele ndeplinesc o parte ntreag, complet, din procesul de organizare al muncii. S-a dovedit c persoanelor sau echipelor ar trebui s li se ncredineze puterea informaiilor i cunoaterea de care au nevoie pentru a lucra n mod autonom.

Empowerment nseamn oferirea unor responsabiliti personalului unei organizaii, simultan cu crearea unor oportuniti de asumare a acestora. Este: un proces de sporire a sentimentului de eficacitate personal pentru membrii organizaiei, prin identificarea i schimbarea condiiilor care determin lipsa de autoritate a angajailor, prin practicile formale ale organizaiei i tehnicile informale de furnizare eficient a informaiei [CON88]. Aceast definiie implic consolidarea ateptrilor n urma efortului depus pentru performan. n organizaiile care adopt un sistem TQM, responsabilizarea angajailor se realizeaz prin ncurajarea acestora de a rspunde de problemele legate de calitate i prin asigurarea resurselor i autoritii necesare pentru a o putea face.

Resursele umane de la toate nivelurile organizaiei, structurate ca surse ale empowermentul-ui sunt redate n tabelul 3.1:

Tabel 3.1 Resursele umane, surse de empowerment

Rolul n organiza-

ie

Rolul n empowerm

ent Consideraii

Managerii de vrf

Iniiatori iniiaz procesul de transformare i implementare, deleag i se implic, i afirm angajamentul

Managerii alte niveluri ierarhice

Catalizatori

ncurajeaz subalternii s-i asume singuri iniiative pe care s le duc la bun sfrit, creeaz mediul, sprijin, susin i controleaz echipele pe care le conduc, asigurnd echilibrul dintre libertatea individual i control

Subalternii Actori beneficiaz de delegarea de putere iniiat de manageri,

faciliteaz procesul, au iniiative, nva s-i implice managerii



23

Aplicarea cu succes a empowermentul-ui depinde de nelegerea i recunoaterea faptului c managerii/efii i subalternii au reciproc nevoie unii de alii n vederea realizrii obiectivelor comune i implicit ale organizaiei. Strategia de responsabilizare a angajailor este aceea de eliberare a angajailor de un control riguros impus de instruciuni, politici i ordine i de a le da angajailor libertatea de a i asuma responsabilitatea pentru ideile, deciziile i aciunile lor.

Dezvoltarea empowerment-ului implic necesitatea schimbrii profunde a culturii organizaionale i aplicarea unor principii, prezentate centralizat n figura 3.4.

Nivelul de empowerment depinde n mare msur de echip, n special de eficacitatea leadership-ului, de potenialul i competenele membrilor echipei, ct i de natura i specificul muncii, figura 3,5.

Factori de succes pentru empowerment

1. Contientizarea importanei, utilitii i necesitii schimbrii de ctre manageri

2. Corelarea empowerment-ului cu viziunea, valorile, obiectivele, politicile i strategiile ntreprinderii

3. Organizarea muncii astfel nct s aib n centrul su echipa

4. Luarea n considerare a tuturor mijloacelor de realizare a empowerment-ului

Fig. 3.4 Factori de succes pentru empowerment

MENTALITI - autogestionare - responsabiliti - datoria de a obine rezultate performante

RELAII - proceduri - rezultate - comunicare

STRUCTURA NTREPRINDERII - proceduri - practici - stimulente

EMPOWERMENT

Fig. 3.5 Transformri necesare implementrii empowerment-ului



Trei dintre principiile de baz ale TQM i anume satisfacerea clienilor, teamwork i participare i mbuntire continu, furnizeaz un set cuprinztor de principii pentru un leadership eficient. Astfel o teorie a leadership centrat pe calitate ar putea sugera c trsturile i comportamentul liderului trebuie organizate n jurul unui set larg de responsabiliti care cuprinde satisfacerea clientului (att intern ct i extern) i obinerea concursului tuturor membrilor organizaiei n vederea obinerii satisfaciei clienilor i mbuntirii continue. Un cadru teoretic, concentrat pe valorile, trsturile i comportamentul liderilor de la toate nivelurile organizaiei, este redat n figura 3.6.

Variabilele independente majore n acest cadru teoretic sunt trsturile, valorile i comportamentele de lider n ntreaga organizaie. Msura n care valorile liderilor includ satisfacia clienilor, continua mbuntire a procesului i a rezultatelor acestuia, preocuparea continu pentru analiz i comunicare, participarea i munca n echip, determin valorile promovate de acetia n organizaie, cu reflectare direct asupra managementului calitii.

Participare eficient

Teamwork eficient

Cultur organizaional

Valorile liderului Conduita liderului

Focalizarea pe client

Participare i munca n echip

mbuntire continu

Comunicare i analiz

Stilul de comunicare

Proiectarea echipei i antrenarea ei

Structurarea comportamentelor Control i explorare

Implementarea sistemelor de participare

Experimentare sistematic

Trsturile liderului

Eficiena liderului

Performana unitii

Variabile de mediere

Ieiri

Inteligen (deschidere pentru experimentare)

Contiinciozitate

Fig. 3.6 Cadrul teoretic al leadership pentru calitate



25

4. MANAGEMENTUL RISCULUI N DOMENIUL RESURSELOR UMANE

Managementul riscului poate fi privit ca o abordare sistematic i sistemic pentru a minimaliza expunerea la risc a organizaiilor. El este o parte principal a managementului strategic al oricrei organizaii i are ca scop furnizarea de decizii, dup o abordare sistematic, pentru a gestiona riscul i incertitudinea. Managementul riscului trebuie integrat n filosofia, practicile i procesele organizaiei, n acest mod fiind asumat de ctre toi angajaii organizaiei. Responsabilitatea ar trebui atribuit ntregii organizaii astfel nct fiecare manager i angajat s fie responsabil de gestionarea riscului, la nivelul de activitate la care opereaz. n termeni de afaceri, managementul riscului este un proces care trebuie s asigure un echilibru ntre toate categoriile de costuri, beneficii i oportuniti.

Principiile i orientrile generale de management al riscurilor sunt stipulate n primul standard internaional de management al riscului denumit ISO 31000:2009 Risc management Principiile i liniile directoare, aprut n noiembrie 2009. Componentele necesare ale unei structuri eficiente de management a riscurilor i modul n care acestea interrelaioneaz ntr-un mod iterativ, n conformitate cu Clauza 5, a standardului menionat anterior, sunt redate in figura 4.1, iar procesul detaliat al managementului riscului este prezentat n figura 4.2 [***09a].

Angajament i implicare

Structura pentru managementul riscurilor nelegerea organizaiei i a contextului acesteia Stabilirea politicilor de managementul a riscurilor Responsabilitate Integrarea n procesele de organizare Resurse Stabilirea mecanismelor de comunicare i raportare intern Stabilirea mecanismelor de comunicare i raportare extern

mbuntirea continu a structurii

Implementarea managementului riscului Implementarea structurii managementului riscului Implementarea procesului managementului riscului

Monitorizarea i revizuirea structurii

Fig. 4.1 Relaia dintre componentele cadrului pentru managementul riscului



ES

TIM

AR

EA

RIS

CU

LUI

IDENTIFICAREA RISCULUI

Ce se poate ntmpla, cnd, unde, cum, de ce

ANALIZA RISCULUI

Descrierea riscului

Stabilirea riscurilor Stabilirea consecinelor

Estimarea nivelului de risc

EVALUAREA RISCULUI

Comparare cu criteriile Identificare i evaluare de opiuni Decizie cu privire la rspuns Stabilirea prioritilor

TRATAMENTUL RISCULUI

Selectarea opiunilor pentru tratamentul riscurilor Efectuarea i implementarea planurilor de tratament al riscurilor

STABILIREA CONTEXTULUI

Contextul Extern Contextul Intern Contextul Procesului Managementului Riscului Stabilirea Criteriilor de Risc

CO

MU

NIC

AR

E

I C

ON

SU

LTA

RE

MO

NIT

OR

IZA

RE

I

RE

VIZ

UIR

E

Fig. 4.2 Procesul detaliat al managementului riscului



27

4.4. Managementul riscului resurselor umane

Resursele umane au un rol dublu n managementul riscului. n primul rnd oamenii pot fi o surs de risc, iar n al doilea rnd oamenii sunt importani n identificarea i tratamentul riscului, deci ca manageri de risc. Oamenii sunt surse de risc n sensul n care poate exista o lips a resurselor umane necesare organizaiei, n ceea ce privete pregtirea, competena sau disponibilitatea acestora. Executarea muncii ntr-un mod neglijent, refuzul angajailor de a-i asuma responsabiliti suplimentare sau prsirea organizaiei la scurt timp dup efectuarea unui program de training, etc., sunt alte exemple n care oamenii se pot constitui ntr-o surs de risc. n aproape fiecare organizaie salariile i beneficiile materiale sunt o parte important a costurilor. Angajaii sunt de asemenea subiectul cerinelor legale i de reglementare care i ele sporesc riscurile legale i de conformitate ale unei companii. Tot oamenii sunt aceia care constituie activele importante, dac nu cele mai importante, ale unei organizaii, i n acelai timp ei se dovedesc importani i n managementul riscului, deoarece folosindu-i creativitatea ei pot rezolva probleme neprevzute, se pot deplasa n interesul organizaiei la mari distane, i pot reproiecta munca astfel nct s evite ntrzierile inutile n ndeplinirea acesteia, sau pot s conving un prieten talentat s se transfere n organizaie, n cazul n care prezena lui este necesar. Cteva dintre elementele eseniale care trebuiesc clarificate pentru un bun management al riscului resurselor umane, sunt:

posturile sunt ocupate de oamenii potrivii, cu pregtirea i competenele necesare

oamenii sunt motivai n mod corespunztor necesarul de personal este cunoscut din timp modificarea neateptat a cifrei de afaceri posturile sunt adecvat definite delegarea nivelului de decizie este fcut corespunztor strategia competiiei n ceea ce privete resursele umane

Activitile specifice MRU au cteva implicaii importante pentru managementul riscului, i anume: sunt necesare pentru a relaiona resursele umane cu practicile managementului riscului adoptate n organizaie, calamitile specifice resurselor umane (divor, boli cronice, accidente mortale) pot fi atenuate prin decizii corespunztoare ale managementului riscului; evaluarea performanelor resurselor umane ar trebui s fie corelat cu managementul riscului, etc. Dezvoltarea unui plan al managementului riscului pentru activitile specifice MRU ar trebui s in cont att de elemente general valabile tuturor organizaiilor, ct i de elemente specifice fiecrei organizaii, specificate n tabelul 4.1. n situaia n care capacitatea i infrastructura organizaiei sunt incapabile s depeasc sau s satisfac ateptrile angajailor, referitoare la nevoia de cunoatere, posibilitatea dezvoltrii carierei, sistemul de recompense, etc. pot apare din partea resurselor umane o serie de riscuri, unul dintre ele fiind cel al prsirii organizaiei, conform figurii 4.3.



Tabelul 4.1 Elemente de baz pentru ntocmirea unui plan al riscului n domeniul MRU

Activitatea de MRU

Riscul potenial Consideraii

Angajarea

practici discriminatoare angajri

nepotrivite / nedrepte

lipsa calificrilor necesare pe piaa muncii

modificri legislative

analiza postului, coninutul i cerinele postului msura n care recrutarea i selecia au inut cont

de specificaiile postului metodele de recrutare i selecie utilizate respectarea legilor specifice n domeniu existena unei perioade de prob prevzute n

contractul individual de munc posibilitatea respectrii contractului de munc acceptul angajatului referitor la politicile organizaiei i prevederile contractului individual de munc

Recompen-sele i

beneficiile

abuzuri financiare

acurateea, coerena i transparena sistemului de evaluare a performanelor

stabilirea responsabilitilor referitoare la evaluare existena unui sistem de comunicare

Reinerea i dezvoltarea resurselor

umane

abuz reputaia n

comunitate comunicarea

de informaii cu caracter personal

asigurarea necesarului corespunztor de orientare i formare profesional resurselor umane

adecvarea supravegherii performana sistemului de management al RU eficiena sistemului de gestionare a informaiilor cu

caracter personal

Conducerea /gestionarea resurselor

umane

abuz reputaia n

comunitate

acurateea descrierii postului sistem de verificare respectare specificaie post existena procedurilor specifice de MRU comprehensivitatea politicilor i procedurilor

specifice MRU furnizarea de formare continu n domeniul politicilor i procedurilor specifice MRU ale organizaiei

asigurarea orientrii i formrii profesionale existena unei evidene scrise a problemelor

referitoare la performan existena unui sistem de securizare a valorilor

organizaionale existena procedurilor specifice riscurilor

psihosociale Disponibili-

zri, prsirea

organizaiei

calitatea reputaia n

comunitate compensaii

protejarea informaiilor deinute de angajai i recuperarea echipamentelor date n folosin

dezactivarea codurilor de acces, parolelor existena unui plan de aciune

Securitate i sntate n

munc

de mediu vtmare

corporal sau deces

existena managementului OH&S existena procedurilor i politicilor OH&S furnizarea unei pregtiri adecvate existena echipamentului de protecie necesar



29

Riscurile psihosociale apar n general n situaia n care tensiunile aprute din cauza divergenei dintre obiectivele organizaiei i cele ale angajatului sunt insuficient sau greit gestionate. Posibilele cauze ale riscurilor psihosociale la locul de munc, sunt redate n tabelul 4.2 [***09a]: nelegerea modului n care apar riscurile psihosociale, este redat n figura n figura 4.5, [***09c]. Odat identificate cauzele i modul de apariie al riscurilor psihosociale, se aplic metodologia specific managementului riscului. Un aspect important al muncii specialitilor n domeniul resurselor umane const n evaluarea i remodelarea mediului de lucru sub aspect psihosocial, n vederea crerii unui mediu de lucru sntos, cu angajai focalizai, astfel nct s asigure organizaiei un avantaj competitiv. Specialitii n resurse umane din cadrul organizaiei ar trebui s fie preocupai de stare de bine a angajailor, s ofere sugestii pentru evaluarea mediului de munc i s ia n considerare factorii de munc, factori care afecteaz starea de bine a angajailor. n acest sens potenialii factori relevani ai mediului de munc sunt: controlul locului de munc, suprancrcarea, suportul social, comportamentul superiorilor, conflictul, ambiguitatea, evenimente stresante de munc, monotonia, ateptrile, insecuritatea.

Sczut

Dubii iniiale

Etapele n relaia cu angajaii

- Lipsa dezvoltrii (ex. Training) - Discrepane ntre cerinele postului i competena angajatului

- Compensatii necorespunztoare - Lipsa motivaiei

-

Renunare la posibile oportuniti

Performanele actuale mai mici dect ateptrile

Decizia de plecare

- performanele reale - ndeplinete/nu ndeplinete/ depete ateptrile Prsirea

organizaiei

Dezvoltare Activitate Recrutare Recompense

Mare

Timp

Contribuia i activitatea angajailor

Semnificaia = evenimente majore n ciclul de via al raportului cu angajaii

- nevoia de recunoatere - ateptrile create

- angajarea

Fig. 4.4 Riscul resurselor umane Ciclul duratei angajrii

Neconcordane



Tabelul 4.2 cauzele riscurilor psihosociale la locul de munc

Cauze Consideraii

Natura sarcinilor Monotone, puin stimulative, lipsite de sens, neplcute, dificile, periculoase

Organizarea muncii

Responsabilitate legat de executarea sarcinilor, constrngeri temporale, sarcin de munc prea mare sau prea puin important din punct de vedere al calitii sau cantitii, insuficiena mijloacelor, rol neclar, ordine contradictorii, perioad insuficient de recuperare

Politica de resurse umane

Insuficiena sau lipsa controlului asupra deciziilor, slabe perspective de dezvoltare, supra / subcalificare, nesiguran, lipsa recunoaterii meritelor, salarizare necorespunztoare.

Relaiile de munc Lipsa susinerii, relaii proaste, management ineficient, comportamente abuzive trecute cu vederea

Politica general a ntreprinderii

Strategie neclar, incertitudine n ceea ce privete viitorul.

Climatul sociologic Clieni sau parteneri agresivi, impolitee, remarci dispreuitoare.

MUNCA Reglementare

Gestionarea categoriilor Calificare Formare de vrst Clasificare Politica de angajare Competene

Tipul managementului Natura muncii

Sarcina de munc Mediul fizic Repartizarea sarcinilor Retribuie Rol Funcie Comunicare

Amenajarea spaiilor Adaptarea echipamentelor Climat social

Caracteristici individuale:

Stare se sntate Istorie personal Experien Viaa la locul de munc

Valori Formare

ANGAJATUL

Factori de

riscuri materiale i fizice: Riscuri profesionale

Activiti penibile

Factori de riscuri organizaionale:

Dispoziii, Mijloace Autonomie,Perspective

Strategie

Factori de riscuri relaionale: Interpersonali, Ierarhici,Sprijin

social, Apreciere Factori de riscuri ai mediului

sociologic: Clieni, Furnizori

Riscuri psihosociale Fig. 4.5 Sinteza cauzelor i a factorilor de riscuri sihosociale



31

5. SISTEME DE MANAGEMENT AL SNTII I SECURITII N MUNC

Sistemul de management al sntii i securitii n munc poate fi descris ca un ansamblu de elemente cu caracter decizional, organizatoric, informaional, motivaional, din cadrul organizaiei, prin intermediul cruia se implementeaz procesele i relaiile de management al securitii i sntii n munc, n vederea obinerii nivelului necesar de securitate i sntate n munc. Sistemul de management al sntii i securitii n munc a aprut i s-a dezvoltat ca o consecin fireasc a dezvoltrii i diversificrii relaiilor de munc n interiorul organizaiilor, precum i a relaiilor ntre organizaie i organismele centrale cu rol de inspecie, verificare sau control. Prin implementarea unui sistem de management al sntii i securitii ocupaionale, orice organizaie poate controla i gestiona mai bine riscurile profesionale (accidente, incidente i boli profesionale) i mbuntirea considerabil a performanelor profesionale. La nivelul Uniunii Europene se consider c promovarea unui sistem sigur i eficient, care s garanteze sntatea i securitatea la locul de munc nu poate fi realizat dect printr-un singur mijloc, cel al politicii de sntate i securitate nglobate n cadrul unui sistem de management. Aceasta prezint legturi strnse cu modul de proiectare a echipamentelor de munc, cu politica de angajare, cu politica aplicat persoanelor cu handicap, ca i cu alte politici cum ar fi transporturile i, desigur, politica de sntate preventiv sau curativ n general. Strategia adoptat de Uniunea European n domeniul securitii i sntii n munc se caracterizeaz printr-o abordare global a strii de bine la locul de munc, prin luarea n considerare a schimbrilor aprute n domeniul muncii, inclusiv apariia de noi riscuri, i are ca obiectiv creterea calitii muncii. Se promoveaz cultura prevenirii riscurilor prin folosirea unei game de instrumente politice, dialog social, responsabilitatea social i stimulente economice bazate pe constituirea de parteneriate ntre factorii implicai n activitatea de S.S.M.

n prezent legislaia comunitar privind sntatea i sigurana la locul de munc conine directive individuale specifice pentru ducerea la ndeplinire a directivei cadru care conine prevederile fundamentale legate de sntatea i sigurana la locul de munc, ct i msuri generate din alte directive dect cea cadru, n concordan cu activitile ocupaionale sau riscurile specifice ale unor grupuri.

Directiva cadru este Directiva Consiliului 89/391/CEE din 12 iunie 1989, asupra introducerii de msuri pentru ncurajarea mbuntirii siguranei i sntii muncitorilor la locul de munc. Directiva este instrumentul legislativ aplicabil la nivelul ntregii Uniuni Europene, i conine principii generale privind prevenirea riscurilor ocupaionale, protecia sntii i securitii, eliminarea factorilor de risc i accidente, informarea, consultarea, participarea echilibrat n conformitate cu legile sau practicile naionale i instruirea muncitorilor i a reprezentaiilor lor precum i linii directoare pentru ndeplinirea principiilor expuse. Directiva din 1989 definete i cadrul pentru mediile de munc specifice, care fac obiectul directivelor particulare.

Directiva este aplicabil tuturor sectoarelor de activitate, publice sau private, mai puin anumitor activiti specifice din domeniul administraiei publice, cum ar fi forele armate sau poliia.



Prevederile legale naionale n domeniul securitii i sntii n munc s-au raliat acquis-ului comunitar n domeniu. Astfel, Legea nr. 319/2006 a securitii i sntii n munc transpune integral prevederile Directivei Cadru 89/391/CEE, iar prin hotrri de guvern s-au transpus i directivele specifice. Managementul sntii i securitii ocupaionale bazat pe standardul SR OHSAS 18002:2009, este aplicabil oricrei organizaii care dorete:

stabilirea unui sistem de management pentru sntatea i securitatea ocupaional n scopul eliminrii sau minimizrii riscurilor pentru angajai i alte pri interesate care pot fi expuse la riscuri asociate cu activitile organizaiei

s implementeze, s menin i s mbunteasc n mod continuu un sistem de management al sntii i securitii ocupaionale

s obin certificarea i nregistrarea sistemului su de management MSSO de ctre o organizaie extern

s realizeze o autodeterminare i o declaraie a conformitii cu specificaia OHSAS.

Sistemul de management al sntii i securitii ocupaionale, OHSAS, se adreseaz tuturor productorilor sau furnizorilor de servicii care doresc s i controleze efectiv managementul proactiv al sntii i securitii muncii i s l fac msurabil. Implementarea acestuia, este un proces ciclic, care cuprinde parcurgerea pailor evideniai n figura 5.1 [***09d]:

5.5 Evaluarea riscurilor profesionale

Evaluarea riscurilor profesionale constituie etapa iniial a politicii de securitate i sntate n munc i const n identificarea i clasificarea riscurilor la care sunt expuse resursele umane dintr-o organizaie n vederea stabilirii modului de abordare a riscului i de implementare a unor aciuni de prevenire sau diminuare, atunci cnd aceasta se impune. Evaluarea riscurilor profesionale este un proces structurat ale

mbuntire continu

Politica OH&S

Planificare

Implementare i funcionare Verificare i

aciune corectiv

Analiza efectuat de management

Fig. 5.1 Elementele unui management OH&S de succes



33

crui rezultate se prezint sub forma unui document unic, care este pus la dispoziia organismelor de verificare i control abilitate. Etapele procedurii de evaluare a riscului sunt, n principiu aceleai: definirea sistemului de analizat (loc de munc); identificarea pericolelor specifice, factorilor de risc din sistem; evaluarea riscurilor de accidentare i mbolnvire profesional; ierarhizarea riscurilor i stabilirea prioritilor de prevenire; propunerea msurilor de prevenire, iar ca etape principale cele prezentate n figura 5.2 [***07d]:

Fig. 5.2 Procedura evaluare riscuri profesionale

Activitate Instrument Rezultat

Definirea posturilor de lucru i a zonelor

de evaluare

Formarea echipei

Realizarea examinrii generale

Identificarea pericolelor specifice

Analizarea pericolelor

Evaluarea riscurilor

Planificarea aciunilor

Monitorizarea aciunilor

- Planul de situaie al unitii

- Matricea pericolelor

- Lista de verificare pentru examinarea general

- Model de PPP

- Echipa de evaluare

- Planul de situaie - Matricea pericolelor

- Neconformiti identificate

- Pericole specifice identificate

- Dovezi pentru evaluarea ulterioar

- Categorie de risc atribuit fiecrui pericol

- Msuri tehnice, organizatorice, igienico-sanitare, responsabiliti, termene

- Liste de verificare pentru pericolele specifice

- Model de PPP

- Buletine de analize, expertize tehnice, anamneze, teste medicale, date tehnice etc.

- Gril categorie de risc - Model de PPP

- Model de PPP

- Model de PPP - Stadiul de realizare a msurilor nregistrate n PPP



Metodologia pentru evaluarea riscurilor const n urmtorii pai [***08a]: determinarea consecinelor posibile ale aciunii factorilor de risc pe baza listei de

consecine posibile ale aciunii factorilor de risc asupra organismului uman. Gravitatea consecinei astfel stabilite se apreciaz pe baza grilei prezentate n tabelul 5.1.

Tabelul 5.1 Grila apreciere consecine

CLASE CONSECINE

GRAVITATEA CONSECINELOR

1 NEGLIJABILE consecine minore reversibile cu incapacitate de munc previzibil

pn la 3 zile calendaristice (vindecare fr tratament)

2 MICI consecine reversibile cu o incapacitate de munc previzibil de 3 45 zile care necesit tratament medical

3 MEDII consecine reversibile cu o incapacitate de munc previzibil ntre 45 180 zile care necesit tratament medical i prin spitalizare

4 MARI consecine ireversibile cu o diminuare a capacitii de munc de minimum 50 %, (invaliditate de gradul III)

5 GRAVE consecine ireversibile cu pierdere de 100 % a capacitii de munc, (invaliditate de gradul II)

6 FOARTE GRAVE

consecine ireversibile cu pierderea total a capacitii de munc (invaliditate de gradul I)

7 MAXIME deces

determinarea frecvenei consecinelor posibile pe baza scalei din tabelul 5.2.

Tabelul 5.2 Scala ncadrare n clase de probabilitate

CLASE DE PROBABILITATE

EVENIMENTE

PROBABILITATEA CONSECINELOR (frecvena probabil de producere a consecinelor)

1 EXTREM DE RARE extrem de mic P > 10 ani 2 FOARTE RARE foarte mic 5 ani < P < 10 ani 3 RARE mic 2 ani < P < 5 ani 4 PUIN FRECVENTE medie 1 an < P < 2 ani 5 FRECVENTE mare 1 lun < P < 1 an 6 FOARTE FRECVENTE foarte mare P < 1 lun

identificarea rezultatului obinut n urma procedurilor anterioare n Grila de evaluare a riscurilor, (tabel 5.3) i nscrierea n Fia lo

Negru BacanuElena

Documents

Transcript of Negru BacanuElena