CAPITOLUL 3.2. NEGOCIEREA ÎN SITUAŢII FORMALE ŞI INFORMALE

Ioan PÂNZARU Universitatea din Bucureşti

Comunicarea este "interpretarea relaţiei dintre oameni". Relaţiile dintre oameni sînt în

general de cooperare şi de competiţie. Cooperăm atunci cînd facem ceea ce se aşteaptă de la noi, în cadrul unei societăţi în care fiecare are rolul de a contribui la bunăstarea celorlalţi (asigurîndu-le electricitatea, educaţia, îngrijirile medicale ), sau în cadrul unor relaţii interpersonale, profesionale ori private. Sîntem în competiţie ori de cîte ori dorim să păstrăm o cotă mai mare dintr-o resursă decît celălalt (iubirea mamei, bunăvoinţa şefului, salariul de merit, boxa de la subsol). Nu există o normă de partajare a resurselor. Chiar organizările politice care au pretins că împart "frăţeşte" au oferit unora privilegii şi altora teroare.

Dacă argumentarea este căutarea interpersonală a adevărului, negocierea este căutarea unei distribuţii a resurselor care să fie acceptabilă de către părţi. Alternativa la negociere este violenţa. Negocierea porneşte de la recunoaşterea unei interdependenţe a părţilor şi vizează determinarea unor prestaţii mutuale echitabile. Cu alte cuvinte, partenerii se vor descurca mai bine împreună decît singuri, dar colaborarea fiecăruia are un preţ pe care trebuie să-l plătească celălalt. Adecvarea prestaţiilor stabilite prin negociere asigură consensul, şi deci convieţuirea liniştită.

3.2.1. GENERALITĂŢI Comunicăm pentru a obţine ceva de la oamenii din jurul nostru: atenţie,

simpatie, servicii, îndeplinirea unor obligaţii sociale, cooperare pentru obiective comune. Unele trebuinţe ale noastre pot fi satisfăcute fără a recurge la ceilalţi. În asemenea cazuri nu este nevoie de comunicare. Alte situaţii însă, cele mai frecvente, impun exercitarea unei influenţe asupra celorlalţi, pentru că ei au ceva ce ne trebuie nouă, iar noi le putem oferi ceva ce le trebuie lor. Acestea sînt situaţiile tipice de negociere: între instituţii publice, între companii comerciale, între soţ şi soţie, între părinţi şi copii.

Altfel spus, părţile sînt ”legate” una de cealaltă, şi preferă să rămînă legate,

fiindcă dacă s-ar despărţi, ar avea ceva de pierdut. O companie care vinde şi una care cumpără acelaşi produs trebuie să negocieze preţul lui. Soţul şi soţia care privesc la acelaşi televizor trebuie să decidă împreună ce program urmăresc (film sau fotbal). Copiii trebuie să-şi atingă obiectivele dorite cu permisiunea şi cu ajutorul părinţilor.

Negocierea diferă de simpla deliberare. Discutăm în familie pentru că băiatul meu nu ştie da că vrea să se înscrie la fa culta tea de jurna lism ori la cea de medicină. Consiliul comunal deliberează pentru că are de ales între a aduce apă potabilă şi a face un pod peste rîu (nu ajung resursele pentru ambele în acelaşi timp). Negocierea are ca efect o cooperare între două părţi care se unesc temporar pentru realizarea unor scopuri comune, fieca re cu rolul să u: dacă eu culeg merele, ţii tu sca ra ?. Spre deosebire de aceasta, deliberarea vizează identificarea acţiunii optime pentru un agent (sau un grup care acţionează coordonat): ce-i de făcut?. De cele mai multe ori, pentru îndeplinirea acţiunilor comune, soţul şi soţia negociază. Cînd ea îi cere sfa t lui într-o problemă de serviciu, ei deliberează.

Un conflict apare fie cînd părţile nu pot imagina o negociere (nu pot construi o situaţie de reciprocitate), fie cînd nu pot găsi o soluţie la problema pe ca re o a u cu ceilalţi. Cineva cere acordul vecinilor pentru a deschide un magazin la parterul blocului – dar nu le arată acestora ce ar avea ei de cîştigat; e probabil că nu va obţine acest acord şi va intra în conflict cu ei. Insula Şerpilor nu poate aparţine decît fie Ucrainei, fie României; conflictul trebuie rezolvat de o instanţă internaţională. Un conflict poate fi mediat, şi poate exista un set recunoscut de reguli pentru rez olva rea lui. Pentru negociere nu există reguli de decizie, părţile trebuie să le inventeze împreună. Chiar şi

în cazul instituţiilor, „împreună” înseamnă întotdeauna persoane aşezate faţă în faţă, indivizi care reacţionează la acţiunile altor indivizi – comunicare interpersonală.

Cînd sîntem obligaţi să negociem? Atunci cînd alternativa este mai proastă. Dacă avem o alternativă la negociere, probabil că o alegem, atunci cînd nu ne face plăcere să negociem cu partenerul, ori cînd el ne impune condiţii oneroase, păguboase. În asemenea situaţii, încercăm să obţinem lucrul dorit de la altcineva, sau în alt mod. O asemenea alternativă e cunoscută sub numele de BATNA (Best Alternative to a Negociated Agreement – cea mai bună opţiune alta decît înţelegerea). Pregătim o BATNA pentru a nu fi prizonierii negocierii (Fisher et al., 1991). De cele mai multe ori, cînd o negociere eşuează, alternativa este o soluţie de forţă, eventual una violentă. Dar o soluţie la fel de proastă este aceea cînd oamenii se lasă păgubaşi, preferînd inactivitatea, lipsa, subdezvoltarea, decît să găsească o soluţie negociată oricît de dificilă.

În modul cel mai general vorbind, oamenii pot supravieţui singuri în cazuri extreme, dar cooperarea este mult mai avantajoasă. Fără cooperare, oamenii nu ar putea creşte copii, nu ar avea electricitate, încălzire centrală, transport în comun etc. Fără prezenţa binevoitoare a părinţilor, copiii ar fi lipsiţi de afecţiune, de care au o nevoie acută. Unii indivizi tind să aibă cît mai puţine relaţii cu ceilalţi, să depindă cît mai puţin de ei. Alţii, prin abilităţi superioare de negociere, obţin de la ceilalţi ceea ce doresc, sau uneori mai mult.

O negociere poate fi competitivă (partenerii încearcă să obţină cît mai mult de la celălalt în detrimentul acestuia) sau cooperantă (se caută soluţii în care există avantaje reciproce). În spaţiul dintre competiţie şi cooperare se pot construi mai multe strategii. Strategiile sînt pattern-uri de decizii. Unii oameni pot avea în ”repertoriul” lor de acţiune doar strategii competitive; negocierea cu ei este dificilă. Se vorbeşte azi foarte mult despre negocierea win-win, în care ambele părţi au de cîştigat. De pildă, unele firme comerciale îşi fac publicitate anunţînd că, dacă vom cumpăra produsele lor, vom face o afacere de tip ”cîştig-cîştig”. În genere, o negociere win-win se construieşte printr-un efort lucid a l a mbelor pă rţi. A cumpă ra un produs la preţ fix nu e o negociere, fiindcă de fapt clientul nu a fost consultat. De vreme ce firma obţine de la client preţul de cost, profitul şi adausul comercial, ea cîştigă; dar clientul ce cîştigă, ce nu ar putea avea la acest preţ de la altă firmă? O asemenea publicitate este credibilă doar dacă avem dovezi în acest sens.

De ce abilităţi avem nevoie pentru a negocia? În primul rînd, de capacitatea de a afla ce se petrece în mintea celuilalt, pentru a şti de ce are el nevoie şi cît de important este lucrul pentru el, a simula modul în care înţelege el situaţia, a ghici acţiunile pe care are intenţia să le facă. Această capacitate este numită de unii ”inteligenţă socială”, iar de alţii ”empatie”; este vorba cînd de abilităţi cognitive sau afective, cînd de gestiune a

sinelui. Inteligenţa ne dă o reprezentare mai mult sau mai puţin adevărată a situaţiei, ne permite să folosim reacţiile celuilalt pentru a testa ipoteze cît mai adevărate. Cel care are o reprezentare mai corectă a realităţii este în avantaj. Dar partenerii pot coopera pentru a defini, în parte, situaţia aşa cum li se pare lor. Ei creează astfel o realitate socială la care se raportează amîndoi. Avantajul în acest caz revine celui care defineşte această realitate. Unii oameni nu pot înţelege emoţiile celorlalţi, nu percep cît de importante pot fi pentru ceilalţi unele lucruri care sînt lipsite de valoare pentru ei înşişi. Ei sînt lipsiţi de empatie. Alţii nu se pot privi cu ochii altuia; ei nu se pot desprinde de propriile percepţii şi idei, nu-şi pot evalua obiectiv opiniile, nu pot înţelege dinafară cultura, experienţa şi personalitatea celuilalt – nu au capacitate de metacogniţie. Într-o negociere care prin definiţie include doi parteneri, acela capabil de operaţiuni metacognitive are un avantaj.

Vorbim despre negociere în context formal atunci cînd reprezentăm persoane juridice în virtutea unui mandat. Negocierile internaţionale (cele în care este implicat Iranul sau Autoritatea Palestiniană, de exemplu) sînt duse pe baza unor instrumente juridice, a unor hotărîri ale organismelor internaţionale, ale unor norme ale dreptului public etc. Aceasta nu înseamnă că factorul personal nu este extrem de important: de aceea uneori premiul Nobel pentru pace este acordat oamenilor politici care au dus la bun sfîrşit astfel de negocieri. Negocierea unui contract de vînzare-cumpărare este purtată în bună parte pe baza experienţei partenerilor, atît în ce priveşte dreptul comercial, cît şi profilul pieţei, procesul de producţie, caracteristicile produsului. O negociere între instituţii publice are adesea în vedere misiunea fiecăreia, dar şi cîştigul de imagine pentru ambele. Reacţiile previzibile ale presei, ale autorităţilor sau altor terţi sînt foarte importante.

O negociere în context informal face parte din viaţa noastră cotidiană. Negociem cu soţul / soţia, cu copiii, cu colegii de birou, cu superiorii ierarhici, cu furnizorii de servicii, cu poliţistul de la circulaţie, cu proprietarul etc. Aici dimensiunea umană este preponderentă. Ceea ce ştim despre interlocutor, dacă ne place sau nu ca om, istoricul relaţiei ori viitorul pe care am dori să i-l dăm determină sensul şi rezultatul negocierii. Capacitatea noastră de a-l asculta pe celălalt (din nefericire destul de limitată) este decisivă: o persoană care este mereu întreruptă atunci cînd doreşte să explice în ce fel vede ea o problemă va trage concluzia că ”nu se poate discuta” cu celălalt şi că trebuie căutată o altă soluţie decît negocierea. În mare, abilităţile necesare pentru negociere vor fi aceleaşi atît în cazul unor procese de comunicare instituţionale, cît şi interpersonale, fireşte cu adăugarea adecvării la contextul specific. Toate procesele de negociere sînt omeomorfe, adică au aceeaşi structură conceptuală şi acţională.

Idei de reţinut:

negocierea este un proces de comunicare prezent în toate interacţiunile

personale;

negocierea este alternativa la violenţă;

negocierile pot fi competitive sau cooperante;

în viaţa cotidiană şi în cea profesională avem nevoie de abilităţi de

negociere, care sînt cognitive, afective şi metacognitive;

negocierile în context formal sînt analoge celor interpersonale, dar necesită

o pregătire de specialitate.

Exerciţii

• Cînd doi prieteni discută la ce restaurant să ia cina, ei deliberează sau negociază?

• O negociere competitivă poate fi win-win? • Următoarele afirmaţii sînt adevărate sau false?

o Empatia este o atitudine pozitivă faţă de partener; o Metacogniţia este capacitatea de a şti dinainte ce se va

întîmpla; o În negocierile internaţionale, factorul personal nu este

important; • Din ce cauză ajungem la concluzia că „nu se poate discuta”

cu cineva? 3.2.2. CONCEPTELE NEGOCIERII Negocierea apare într-o situaţie, de obicei sub forma unei soluţii dezirabile. De

pildă, vrînd să opresc maşina pentru a cumpăra flori chiar acolo unde se află un agent de circula ţie, mă întreb da că el îmi va pemite să sta ţionez pentru un minut în fa ţa chioşcului. Desigur, pentru mine aceasta reprezintă cea mai simplă modalitate de satisfacere a dorinţei de a avea buchetul. Dar nu am luat în consideraţie şi opinia agentului. Agentul forţei publice nu are nimic de cîştigat dîndu-mi acea permisiune, aşa că va trebui să exercit o influenţă asupra lui prin mijloace de persuasiune. O astfel de situaţie asimetrică este o negociere în care una dintre părţi nu are alte instrumente decît

influenţa interpersonală: mă predau la bunul lui plac, îl rog ca pe un suflet de bun creştin, mă adresez emotivităţii lui mai mult decît raţiunii sau simţului său moral. O asemenea strategie este uneori practicată cu succes. În lumea de afaceri din Japonia, e cunoscută sub numele de metoda naniwabushi, adică aceea a personajelor din baladele populare, care se aflau în situaţii disperate (March 1988:22-27).

Negocierea tipică apare în situaţii simetrice, în ca re fieca re dintre părţi poate condiţiona satisfacerea dorinţei celeilalte de aceea a propriei sale dorinţe. Se poate observa că ideea însăşi a începerii unui proces de negociere apare pe măsură ce descoperim ce-şi doreşte celălalt de la noi. O strategie de comunicare de tip naniwabushi este de obicei considerată absurdă sau ruşinoasă de către oamenii obişnuiţi, deşi aceia care au abilităţi de comunicare ştiu că poate fi folosită uşor şi cu mult succes în numeroase situaţii, cu condiţia să ştii să gestionezi variabilele acesteia.

Într-o situaţie simetrică, avem la început, dimpotrivă, impresia că scenariul negocierii aşa cum l-am imaginat va fi uşor de realizat. Abia cînd întîlnim primele dificultăţi ne deşteptăm din această iluzie - şi atunci de obicei avem tendinţa să devenim deprimaţi şi să căutăm o scăpare din situaţia de negociere. Aceste surprize neplă cute pot fi uşor evita te da că a vem de la început reprez enta rea că o situa ţie de negociere este opacă (scenariile noastre sînt doar închipuiri, nu putem ghici viitorul) şi că majoritatea variabilelor esenţiale ale situaţiei ne scapă. Nimeni nu este clarvăzător, nu dispune de capacităţi cognitive supranaturale, şi deci niciunul dintre noi nu poate fi sigur că ştie ce se întîmplă în mintea celuilalt. De pildă, dificultatea de a parca sub nasul unui agent de circulaţie în faţa unei florării poate fi nulă dacă el doreşte să facă bună impresie frumoasei florărese; dar la fel de bine el îşi poate închipui că o va impresiona dacă-şi arată în faţa ei autoritatea nemărginită de a constata contravenţii cu care-l investeşte Codul rutier.

Este deci necesar să considerăm că fiecare situaţie este o problemă, care trebuie explorată şi cercetată. Pentru unii, situaţia de vînzător este avantajoasă, deoarece ai ceea ce-şi doreşte clientul; pentru alţii, vînzătorul este panicat că va rămîne cu stocul nevîndut. O situaţie nu este deci ceea ce credem noi despre ea, ci are o definiţie intersubiectivă: ea e constituită din suma descrierilor sale în mintea celor doi parteneri. Niciunul dintre ei nu poate ”citi cărţile” de care dispune partenerul. Dar pe de altă parte negocierea este şi un dialog, în cursul căruia aflăm cum gîndeşte celălalt. În acest context se obişnuieşte a spune: ”cunoaşterea este putere”. Cel care ştie cum vede situaţia partenerul este în avantaj (mai ales dacă reciproca nu e adevărată).

Este de aceea util să facem o ”hartă a situaţiei”, sau o descriere schematică a ei. Entităţile care apar în descrierea unei situaţii sînt:

- Agenţii, adică persoanele care acţionează şi transformă situaţia. În tranzacţiile interpersonale, agenţii sînt chiar persoane: copilul, mama, tata. În negocierile formale, agentul este uneori problematic, fiindcă în spatele unui negociator se află o instituţie, iar dincolo de aceasta de multe ori e un om politic foarte influent, sau o temă de pe agenda publică;

- Obiectivele agenţilor, adică ceea ce îşi doresc ei. Obiectivele negocierii pot să nu coincidă cu acelea ale agenţilor, fiindcă de fapt ei pot dori a ltceva decît ceea ce se a flă ” pe masă ” , la vedere. Se spune a tunci că ei a u o agendă ascunsă. Distingem astfel între obiectivele negocierii, adică ceea ce se urmăreşte explicit în cursul discuţiilor, şi ”mizele” ei. De pildă negociatorul unei achiziţii de tutun nu e interesat de tutun, ci de faptul că acea achiziţie îi poate aduce o promovare. Mizele pot fi satisfăcute de mai multe moduri de încheiere a negocierii, altfel spus, există soluţii care-l satisfac pe agentul A în măsuri diferite (deci una e cea mai bună pentru el), chia r a tunci cînd a gentul B este la fel de satisfăcut de oricare dintre ele. Agentul A are deci interesul să descopere aceste variante, şi să decidă pe care dintre ele o va prezenta lui B. Termenul de „interes” descrie într-un mod general ceea ce-l pune în mişcare pe un partener, ceea ce-l motivează, ca şi ceea ce ne permite să apreciem o evoluţie ca fiind „bună” pentru el, „în interesul” lui. Dintr-un punct de vedere obiectiv, conceptul de "utilitate" al economiştilor încearcă să descrie acelaşi lucru: "măsura satisfacţiei relative". Problema negocierii este că abordarea obiectivă a utilităţii trebuie să facă loc unei definiţii comune a satisfacţiei, pe care părţile o construiesc în procesul de comunicare. Distincţia pe care o facem aici între obiective şi mize este uneori exprimată prin aceea dintre „poziţii” exprimate la o negociere şi „interese” urmărite de fapt (Lum 2011:7-17). Lewicki et al. (2003:6) vorbesc despre interese „intangibile”, cum ar fi dorinţa de a nu crea un precedent defavorabil, de a apărea onorabil în ochii echipei etc.

- Relaţiile dintre agenţi. Aceştia pot să se afle în relaţie de autoritate (negocierea cu şeful pentru creşterea salariului), în relaţie afectivă (negocierea cu soţia pentru a-i vizita pe părinţii soţului), în relaţie de interes (negocierile în situaţie de conflict de interese), obligaţie sau emoţie (datorie etică, ură ori simpatie) etc. Structura organizaţiilor, misiunile lor, funcţia lor în societate definesc de multe ori situaţiile care apar între ele. În celebra afacere ClearStream, un înalt funcţionar al serviciilor secrete franceze a acceptat, la cererea primului ministru şi fără ştirea preşedintelui Republicii, să fabrice false dovezi cum că ministrul de interne ar fi fost pe statele de plată ale unei firme private.

Negocierea prin care s-a decis o asemenea acţiune a fost de bună seamă delicată şi complexă.

- Constrîngerile structurale reale. Negociatorul trebuie să fie un bun profesionist, un cunoscător al domeniului de activitate în care se află obiectul negocierii. Atunci cînd negocierile sînt conduse de oameni incompetenţi, ele duc uneori la situaţii complicate. Discutarea unui contract de achiziţie pentru motorină, de pildă, trebuie să aibă în vedere condiţiile de depozitare ale combustibilului. Multe produse petroliere sînt de fapt medii vii, în care se dezvoltă bacterii şi ciuperci; după săptămîni de la producere, coloniile de organisme care trăiesc în motorină cresc, se înmulţesc şi înfundă injectoarele. Achiziţionarea simultană a unor cantităţi mari de marfă poate duce în timp la deteriorarea şi deci la aruncarea ei. De aceea avem nevoie de criterii (benchmarks) la negocierea unui contract, privind de pildă termenele, condiţiile de conservare şi transport, ce verificări se vor face la recepţie etc. Preţul pieţii e un exemplu obişnuit de criteriu. Criteriile sînt fapte obiective sau cel puţin intersubiective, de ca re este corect să se ţină sea ma în negociere. O a chiz iţie publică a vînd drept obiect un număr mare de computere trebuie să ţină seama de faptul că nicio firmă comercială nu are stocuri foarte mari, şi deci nişte termene de livrare scurte duc la situaţia în care firma semnează contractul fără bună credinţă, din dorinţa de a şi-l adjudeca, dar ştiind că nu va putea respecta datele de livrare. Conceptele cheie ale negocierii sunt legate de ceea ce este indispensabil sau

important : puterea de negociere, spaţiul de negociere, strategia, tactica, raţionalitatea, competiţia, colaborarea, concesiile, stilul de negociere.

Prin putere de negociere înţelegem capacitatea unui a gent de a produce a cele stări de lucruri dorite, care formează obiectul negocierii. Această putere vine din multe surse, şi ne putem uşor înşela a supra ei. Fisher şi Ury (1991) citează exemplul unui turist american care cumpără un vas de aramă de la un mic negustor în gara Bombay. Cine are putere de negociere mai mare? Americanul e mai bogat, mai îna lt, mai gras, mai educat decît celălalt. Dar indianul cunoaşte preţul pieţei, comportamentul turiştilor, e mai motivat să negocieze. El poate găsi alt turist, dar americanul pleacă peste cîteva minute din Bombay.

Puterea de negociere cuprinde şi capacitatea de a-l surprinde, seduce, induce în eroare, sau a-l înşela pe celălalt. În 1968, un consilier al City of London a negociat în Statele Unite vînzarea podului London Bridge (inaugurat în 1831 – a nu se confunda cu spectaculosul Tower Bridge) către oraşul Lake Havasu City, Arizona. Tranzacţia nu a implicat nici o eroare, ci a fost doar neobişnuită. În mod normal, podul ar fi fost

demontat şi resturile aruncate. Aşa , a a dus un venit suplimenta r la Londra şi un obiectiv turistic în Arizona. Mai recent, un grup de investitori occidentali a dus o bătălie epică pentru a cumpăra compania chineză Taizinai, producătoare de băuturi pe bază de iaurt, care anunţase o creştere de 50% a cifrei de afaceri. De fapt toţi oamenii de afaceri chinezi din domeniu ştiau că firma cu pricina e falimentară, dar occidentalii nu au făcut investigaţiile necesare şi au pierdut 170 milioane de dolari. Un exemplu mai familiar este acela al tratativelor duse cu copiii. Atunci cînd îi promitem celui mic că-l ducem la circ dacă-şi face lecţiile, desigur trebuie să ne ţinem de cuvânt, dar ar fi bine să putem avea certitudinea că şi el se va ţine de cuvînt. De obicei copiii nu-şi ţin promisiunile, de aceea avem nevoie de un dispozitiv de asigurare în completarea înţelegerii noastre (dacă temele nu sînt complete, preţul biletului de circ se va scădea din banii de buzunar săptămînali). Între instituţiile publice are adeseori loc o corespondenţă pentru a şti cum se interpretează cutare paragraf dintr-o lege, dar uneori cel care răspunde nu are nici o competenţă deosebită în acest sens, iar opinia lui nu valorează nimic.

O situaţie poate fi aptă de negociere (vînzătorul are marfă şi clientul are bani), şi totuşi ea nu poate duce la o adevărată negociere şi se finalizează prin ruperea tra tativelor. Aşa ceva se întîmplă a tunci cînd o pa rte a re exigenţe ca re nu pot fi satisfăcute de cealaltă. Astfel, dacă ajungem la magazin ştiind că un kilogram de banane costă 4 lei, şi îl găsim oferit la preţul de 10 lei, vom merge desigur să ne aprovizionăm din altă parte, considerînd că sîntem furaţi. În schimb, la preţul de 5 lei, vom cumpăra bombănind, desigur. Putem descrie situaţia spunînd că pornesc cu o plajă de aşteptări (să spunem un preţ între 1 şi 7 lei kilogramul), iar partenerul se va afla într-o plajă de preţuri care se poate suprapune sau nu cu aşteptarea (să spunem între 6 şi 10 lei). Orice tranzacţie aflată în spaţiul de intersecţie (6-7 lei) poate fi realizată.

Numim spaţiu de negociere intersecţia plajelor de aşteptare ale unui partener cu plajele de exigenţă ale celuilalt. Dacă există un asemenea spaţiu, negocierea poate avea loc. Dacă nu, ea este imposibil de finalizat. Structura spaţiilor de negociere poate fi foarte complexă. De pildă, la achiziţia unui utilaj complex, numai anumite soluţii tehnice pot fi asigurate de ofertant; deşi preţul este extrem de tentant, dacă acele soluţii nu sînt adecvate (standarde care nu se potrivesc cu acelea naţionale, cum ar fi tensiunea şi frecvenţa curentului electric etc.), întreaga negociere devine inutilă.

După identificarea agenţilor reali cu care negociem şi a puterii lor de negociere, verificarea existenţei unui spaţiu de negociere este o altă activitate prealabilă extrem de importantă. Desigur că partenerii nu-şi vor dezvălui de la început plajele de aşteptări şi exigenţe, fiindcă agentul care le-ar cunoaşte pe ale partenerului ar fi favorizat. Cu ocazia negocierilor importante au loc activităţi care se aseamănă destul de bine cu spionajul, pentru a afla care vor fi limitele ofertei, şi cît de ferme sînt acestea. De multe

ori, părţile nu-şi cunosc propriile limite, şi în unele cazuri se poate spune că spaţiul de negociere este construit prin negocierea însăşi, adică printr-o activitate de explorare desfăşurată în cursul dialogului. Oricum, acest spaţiu nu constituie un dat natural, el poate evolua în timp, şi sondarea lui permanentă este o altă activitate investigativă a negociatorului. În general, negocierea interpersonală are această funcţie de descoperire, de revelaţie, întrucît ne cunoaştem mai bine întotdeauna prin celălalt.

Strategia. Prin strategie înţelegem o regulă de luare a deciziilor, care se crede că asigură atingerea unui obiectiv (Mintzberg 2007). Am văzut că obiectivele au o structură mai complicată. Oamenii urmăresc mai multe obiective în acelaşi timp, uneori chiar fără să-şi dea seama. Relaţia dintre situaţie, rolul agentului şi gradul lui de satisfacţie nu este liniară: Mark Twain spunea despre femei că ar putea fi fericite chiar şi într-o peşteră, cu condiţia să fie ceva mai confortabilă decît a vecinei. Unele popoare foa rte să ra ce se consideră ma i fericite decît a ltele, ca re sînt mult ma i boga te. La dy Macbeth era nefericită fiindcă era soţia celui de-al doilea om în stat, nu a celui dintîi. Strategia ei ar putea fi indicată prin formula „întotdeauna prima”. Ar fi deci corect să spunem că o strategie poate fi identificată şi evaluată în raport cu un obiectiv, oricare ar fi el. Da r uneori strategiile pot fi identificate şi ca simple recurenţe decizionale, fără legătură cu vreun scop definit. Facem ceva nu doar pentru că urmărim un scop anume, ci pentru că aşa ne vine. În negociere însă este necesa r să identifică m o ca le de a ne atinge scopurile şi să o urmă m consecvent; în ca z contra r vom fi dez orienta ţi şi vom constata în cele din urmă că rezultatul nu seamănă cu nimic din ceea ce ne-am fi dorit.

Strategia este şi o constantă decizională a comportamentului nostru. De exemplu, unii oameni evită întotdeauna situaţiile de risc, oricît de mic ar fi riscul, oricît de mare ar fi cîştigul. Spunem că sînt ”fricoşi”. Probabil că nu este atît emotivitatea fricii, cît un pattern decizional. De teama de a nu pierde ceva, de a fi expus ridicolului, de a-şi pierde respectul de sine, de a fi acuzat de responsabilitatea unei pagube, agentul aplică ceea ce se numeşte strategia maximin: evită să mizeze pe şanse, nu riscă nimic niciodată. Copiii au de multe ori strategia opusă, numită maximax, conform căreia caută întotdeauna cîştigul maxim, indiferent de riscuri şi de ceea ce se poate pierde. Bursucul îi explică lui Pinocchio cît de plăcut este la circ, iar acesta preferă desigur spectacolul decît să meargă la şcoa lă , unde se plictiseşte. O a ltă versiune a strategiei maximax este psihologia jucătorului, conform căreia un cîştig enorm, chiar dacă improbabil, valorează mai mult decît o serie de cîştiguri mici, oricît de numeroase. Jucătorul asumă riscuri deoarece crede (sa u a r crede da că a r fi ra ţiona l) că riscurile sînt asociate cu cîştigurile. Sub o descriere, acest comportament nu e justificat, fiindcă nimic nu garantează că un risc uriaş va aduce şi un cîştig pe măsură. Sub altă descriere, mai modestă, un anumit nivel de risc este asociat cu un anumit nivel de activitate, iar cum orice efect benefic nu poate

proveni decît dintr-o activitate, aversiunea faţă de risc este contrară succesului. Capitalismul se bazează pe o versiune a acestui raţionament.

Strategia maximin urmăreşte reducerea la un impact minim celor mai proaste rezultate care pot apărea. Este o strategie prudentă, care începe prin a determina scenariile de risc maxim (conflicte, incendii, alte accidente) şi se întreabă cum va fi afectată activitatea agentului în asemenea cazuri. În timp ce maximax are în vedere doar cîştigurile cele mai mari posibile într-o situaţie, maximin are în vedere doar dezastrele care pot surveni. Doctrina instituţiilor publice este că răspunderea asumată faţă de cele mai grave accidente care pot surveni este prima prioritate strategică. Există o legislaţie stufoasă privind prevenirea unor situaţii de risc. Nici una din cele două strategii, ma xima x şi ma ximin, nu pune în cumpănă şi a lte efecte. Este vorba desigur de simplificări teoretice, fiindcă în practica profesională a negocierii agenţii sînt de regulă competenţi şi experimentaţi, avînd capacitatea de a integra numeroase tactici într-o strategie complexă.

Nu putem spune că aceia care nu intră niciodată într-un cazinou sînt fricoşi, ori că toţi copiii sînt nesăbuiţi, ori că toţi cei care iau măsuri contra catastrofelor sînt prudenţi. Decît trăsături de caracter, avem de-a face mai degrabă cu strategii, cu modele decizionale adică. Un negociator profesionist îşi controlează opţiunile strategice, le supune unei analize raţionale şi nu se lasă condus de temeri sau de ispite.

Spaţiul strategic al negocierii este determinat de cooperare şi de competiţie. Dacă ambii parteneri obţin rezultate bune (scor înalt), ei se află în spaţiul cooperării. În teoria jocurilor se spune că joacă un joc cu sumă nenulă, fiindcă părţile pot cîştiga oricît de mult. Dacă jocul este astfel construit încît nu se poate întîmpla altceva decît ca unul să piardă şi celălalt să cîştige ceea ce a pierdut primul (cap sau pajură), cîştigul lui A (1) corespunde exact pierderii lui B (-1), suma fiind zero. Jocul de poker, de pildă, nu poate oferi cîştiguri mai mare decît ceea ce se află pe masă, şi nici totalul pierderilor nu e mai mare. Jocurile cu sumă nulă sînt competitive şi duc la redistribuirea valorilor de care dispun partenerii. Jocurile cu sumă nenulă sînt colaborative: de pildă doi parteneri îşi investesc averile într-o firmă care merge bine. Cîştigul lor nu este limitat la ceea ce unul îi poate lua celuilalt. Dacă un jucător cîştigă pe seama celuilalt, spunem că aplică o strategie cîştig/pierzi (win/lose). Dar uneori, un jucător competitiv care nu poate avea succes, decide să nu-i permită nici celuilalt să cîştige, şi atunci adoptă o strategie distructivă şi autodistructivă (lose/lose).

O negociere competitivă foloseşte o serie de procedee aflate la frontierele eticului.

De exemplu, se face mare caz de o exigenţă, a cărei acceptare ar pune în pericol chiar negocierea, pentru ca ulterior să se renunţe la ea ca şi cum s-ar face astfel un mare sacrificiu; se obţine astfel un „capital emoţional” care poate fi folosit pentru a obţine o altă concesie (Lewicki 2006:79). În felul acesta se poate şi atrage atenţia asupra unei chestiuni minore pentru ca să treacă nediscutate alte pretenţii, mai greu de acceptat.

Folosirea metodelor foarte competitive este riscantă, pentru că partenerul se poate refugia într-o strategie lose-lose. În acest caz timpul este pierdut, şi trebuie identificat un alt partener care să poată oferi aceleaşi produse ori servicii. Un alt risc este acela al răzbunării cu ocazia altei negocieri, sau al relei credinţe în executarea contractului.

Tactici. O tactică este un procedeu (o secvenţă de acţiuni identificată formal şi repetabilă) prin care, recunoscînd caracteristicile unei situaţii, obţinem anumite avantaje. Astfel, una din tacticile deseori folosite în negociere este provocarea unei crize de timp pentru partener (dacă acesta trebuie să ia avionul la o anumită oră de ex., sau are o rată scadentă la bancă la o dată anume). Importantă este de asemenea ruperea ritmului negocierii dacă aceasta se desfăşoară favorabil pentru partener: schimbăm locul de desfăşurare, aducem „persoane importante” care să participe şi care vin cu idei noi, cerem o întrerupere, anunţăm un eveniment capital pentru companie, vorbim despre ruperea negocierilor etc. Un alt grup de tactici porneşte de la a alege să mizăm

pe riscuri (relaţia cunoscută dintre şansele de a pierde şi cele de a cîştiga) sau pe incertitudini (factori pe care nu-i înţelegem prea bine sau care depind de întîmplare). Putem deci evita riscurile fiindcă ni se pare că nivelul de incertitudine este deja mare, ori stabilim o schemă de împărţire a riscurilor cu partenerul, dacă acesta are aceleaşi incertitudini ca şi noi.

Modelul de raţionalitate. Uneori observînd comportamentul cuiva ne întrebăm ce urmăreşte. Premisa raţionamentului prin care răspundem la o atare întrebare este că persoana respectivă este raţională: ea adoptă numai acele comportamente care o duc la atingerea unui obiectiv, şi nu le-a r a dopta pe a celea ca re ar fi nepotrivite pentru realizarea scopului propus. Prin urmare, dacă agentul A face acţiunea a, iar a face parte din clasa acţiunilor care duc la obiectivul O, A urmăreşte O. Acest model de explicaţie se numeşte raţionalitate economică ori substanţială: este raţională acţiunea care duce la realizarea unui anumit scop, şi iraţională aceea care nu e susceptibilă să ducă la el.

Un alt model de raţionalitate urmăreşte să justifice nu mijloacele, ci scopul. Întrebarea care se pune este dacă scopul merită osteneala de a fi atins, dacă este un scop bun, dezirabil în general. O altă variantă este de a stabili dacă eu, agentul, sînt într-adevăr genul de om care se recunoaşte prin urmărirea acelui scop (dacă scopul e demn de mine, mă recunosc în el, consider că viaţa merită să fie trăită în efortul de a-l atinge). Aceasta e o raţionalitate etică. Ea depinde de capacitatea agentului de a-şi justifica alegerea scopului.

Unele negocieri sînt evaluate după raţionalitatea economică. Acesta e cazul tranzacţiilor economice, fireşte. Uneori politicile de stat urmăresc şi ele eficienţa pe termen scurt, şi se modelează după acelaşi cadru de gîndire. În Europa sîntem obişnuiţi să evaluăm politicile statului mai degrabă după un model etic şi de eficienţă pe termen lung; facem apel adesea la ”judecata istoriei”. Interacţiunile dintre două instituţii publice pot împrumuta de multe ori acest tip de logică. E suficient să observăm că statul nu urmăreşte un anumit model de raţionalitate în special. Politicile liberale sînt mai interesate de aspectul eficienţei, al cîştigului pe termen scurt. Politicile sociale în genere (fie că sînt aplicate de liberali ori de socialişti) vizează o justificare morală şi efecte pe termen lung.

În negocierile reale ne întîlnim adesea cu oameni care aplică alte strategii decît noi şi chiar un alt model de raţionalitate. Asemenea întîlniri sînt extrem de instructive. Putem spune că părţile cîştigă , dincolo de ceea ce este în joc ca obiect a l negocierii, o intuiţie mai profundă a ceea ce le pune în mişcare, a motivaţiilor lor profunde. Într-o negociere te descoperi uneori de partea de care ai fi vrut să fii, pe care o consideri îndreptăţită şi pentru care eşti dispus să lupţi. Dar alteori constaţi că ai fi vrut să fii altundeva, că lupţi pentru o cauză pe care n-ai vrea s-o cîştigi; ţi se pare că partenerul,

care are idei diferite de ale tale, are mai multă dreptate decît tine. Asemenea ocazii sînt un prilej de maturizare şi de îmbogăţire spirituală, iar uneori declanşează crize în dezvoltarea personalităţii.

În situaţii de acest gen se mai pune şi problema unor excese strategice. Excesul de competitivitate duce la agresivitate, la procedee de forţare a negocierii, de punere a partenerului în situaţii neplăcute, delicate, de inferioritate. Negocierea în forţă îl obliterează pe partener, îl pune între paranteze, îl umileşte deseori. El nu va uita şi îşi va lua revanşa cu prima ocazie. Vorbim de exces de competitivitate dacă luăm riscul de a expune instituţia ori compania unor represalii ale partenerului. Atunci cînd ştim că partenerul are un stil competitiv, poate fi util, dacă dorim să evităm stricarea relaţiilor, să stabilim de la început o serie de reguli de comun acord (Lewicki 2006:78).

Dimpotrivă, atunci cînd pornim de la premisa că vom face o negociere win/win, că vom obţine buna credinţă şi colaborarea partenerului, ne expunem unor neplăceri de alt tip. Excesul de colaborare duce la trădarea intereselor părţii pe care o reprezentăm, dincolo de ale noastre personal. Trebuie să fim pregătiţi să argumentăm în faţa alor noştri că acele concesii pe care le-am făcut, de dragul cooperării, erau necesare, că fără ele nu am fi putut obţine alte concesii din partea celuilalt, care ne erau nouă absolut necesare. Observaţia ne atrage atenţia că negociatorul, care este tentat să-şi închipuie că bătălia se dă prin el, acolo unde este el, se află de fapt între cele două linii ale frontului. El riscă să fie dezavuat de ai lui, dacă a făcut concesii prea mari sau dacă făgaşul pe care merge negocierea este considerat de conducere ca fiind păgubos ori nesatisfăcător.

Dilema negocierii este deci următoarea: ori cîştigăm bătălia cu orice preţ, ori căutăm preţul cel mai favorabil chiar dacă nu cîştigăm. Competiţia înseamnă să cîştigi, adesea să obţii o victorie temporară sau scump plătită. Condiţiile cele mai bune pentru activitatea companiei se obţin fireşte prin colaborarea cu furnizorii şi cu clienţii, dar interesele companiei trebuie puse mai presus de interesele celor din urmă. La fel se întîmplă şi în viaţa de cuplu, unde interesul cuplului nu trebuie să ducă la un exces de îngăduinţă faţă de soţ/soţie (să accepţi orice mai bine decît divorţul), ori în educaţia copiilor, pe care nu-i putem fa ce fericiţi pe moment, fă ră a risca să le deterioră m caracterul şi să-i lipsim de forţă morală. Putem spune că negocierea este un exerciţiu în care sînt implicate judecăţi privind diferitele feluri de bunuri ori beneficii pe care le poate avea omul în viaţă.

Concesiile sînt un instrument important pentru desfăşurarea negocierii. Dacă nu am face concesii, nu am putea găsi spaţiul de negociere, adică acele condiţii pe care le pot accepta la nevoie ambele părţi. Totuşi acest instrument de explorare trebuie folosit cu prudenţă. Regula concesiei este că nu are loc decît dacă sînt satisfăcute trei condiţii: solicitarea, echitatea şi condiţionarea.

Mulţi numesc concesiile ”compromisuri”, se consideră pe ei înşişi oameni care

nu fac compromisuri şi promovează un comportament intransigent, bazat pe etichetarea celuilalt, pe blamarea partenerului şi pe respingerea oricărei responsabilităţi pentru sine. Aceste comportamente, cunoscute sub numele finger-pointing, name-calling şi self-righteousness, nu facilitează negocierea. Identificarea şi evitarea lor fac parte din formarea negociatorului profesionist. Nu putem folosi corect concesia dacă o consideră m o înfrîngere ma i mică ce ne duce spre o înfrîngere ma i ma re: a sta ne demoralizează. Concesia este cerută deoarece ea este de folos, este un bine care este solicitat partenerului; ea nu se oferă gratis, deoarece între parteneri funcţionează totuşi regula echităţii, nu aceea a generozităţii. De exemplu, trecerea mărfii din vagoane de ca le fera tă de la un eca rta ment la a ltul poate fi uşoară pentru una dintre părţi, care dispune de anumite instalaţii, pe cînd cealaltă nu are asemenea facilităţi; solicitarea ca partea favorizată din acest punct de vedere să furnizeze serviciul poate fi văzută ca o concesie, cerîndu-se fireşte ceva în schimb. Folosirea raţională a concesiilor nu este o slăbiciune morală, ci o dovadă de competenţă şi de profesionalism.

Negociatorul profesionist îşi pregăteşte din vreme concesiile pe care crede că le poa te fa ce, precum şi pe cele pe ca re le va cere în schimbul acestora. De aceea este important ca el să aibă o bună pregătire în domeniul de activitate, ca şi o experienţă mai îndelungată. Fiecare concesie are valoarea ei, noi trebuie s-o evaluăm corect şi să ştim ce putem cere în schimb. De exemplu, i se solicită partenerului un disconto la preţul zahărului nerafinat, pe motiv că intervin costuri suplimentare la rafinarea lui. El poate considera asta o concesie dacă nu ştie că în unele ţări acest produs e mai scump decît zahărul rafinat. În Statele Unite, de la puii de găină se consumă numai pieptul, ceea ce face ca restul cărnii de pui produse acolo să poată fi obţinut la preţul transportului, practic gratuit.

Atunci cînd spunem că o concesie nu se ”bate în cuie”, ci oferirea ei este condiţionată de obţinerea unui aranjament global, ne referim la faptul că pe parcursul unei negocieri înţelegerile parţiale sînt întotdeauna însoţite de precizarea că ele sînt acceptate numai dacă acordul final va fi acceptat. Astfel părţile nu îşi iau obligaţii de

amănunt, distincte, ci un singur pachet de obligaţii, prin acordul final. Dacă nu s-ar proceda aşa, una dintre părţi ar putea să constate la sfîrşit că obligaţiile asumate de ea sînt mai oneroase decît acelea ale partenerului. Dar atunci va fi prea tîrziu. Condiţionarea tuturor concesiilor de înţelegerea finală permite evaluarea ansamblului clauzelor, cîntărirea sarcinilor reciproce, ca şi o judecată de ansamblu privind acceptabilitatea tranzacţiei. Deşi uneori se negociază sub presiunea timpului sau a altor factori, trebuie să evităm pe cît posibil garantarea unor înţelegeri de detaliu, cu riscul de a fi ”tăiat în felii” ca un salam, concesie cu concesie. Aceasta se numeşte ”regula salamului”: să nu accepţi concesii necondiţionate de angajamentul de ansamblu.

Stiluri de negociere. Autorii descriu stilurile de negociere în mod diferit, după criterii diverse. Se vorbeşte astfel de un stil afabil şi de un stil agresiv, după nivelul de politeţe şi consideraţie arătat faţă de interlocutor. Stilul formal foloseşte adresarea ceremonioasă, reamintirea funcţiilor şi calificărilor interlocutorului, enumerarea etapelor negocierii etc. Stilul direct personalizează relaţia, pune accentul pe legătura personală dintre negociatori, foloseşte presiunea factorilor interpersonali, afectivi şi etici, urmăreşte obţinerea influenţei prin dezvoltarea relaţiei umane.

3.2.3. DESFĂŞURAREA NEGOCIERII Avem cu toţii în minte ba ră cile a lba stre de la Pa nmunjon, unde se desfă şoa ră

negocierile dintre Coreea de Nord şi Coreea de Sud. Acest tablou clasic, cu două echipe faţă în faţă, îmbrăcate în uniforme şi avînd pe masă mici drapele naţionale, este un caz specific. Cele mai multe negocieri au însă loc în context interpersonal, în familie, la birou, în magazine etc. Negocierile între companii pot avea oricare din cele două aspecte, de la informal la formal, în funcţie de mulţi factori.

3.2.3.1. Pregătirea negocierii Ca şi în alte situaţii din viaţă, mulţi abordează negocierile nepregătiţi, doar că în

acest domeniu superficialitatea costă întotdeauna. Desigur, dacă facem o achiziţie unică

sau de la o firmă cu care nu ne vom mai întîlni niciodată, este probabil ca negocierea să ia o turnură competitivă şi chiar mai puţin etică, fiindcă părţile sunt convinse că nu vor exista urmări. Acesta e şi cazul relaţiilor între o companie – o bancă, de exemplu – şi clienţii persoane particulare, fiindcă se consideră că aceştia nu pot crea mari neplăceri cum ar fi procese cu cereri de despăgubiri. Negocierea unui credit fără informaţii temeinice se poate transforma într-o pierdere serioasă pentru solicitant. Dar în cazul relaţiilor business-to-business, cum, de cele mai multe ori, firmele au o politică de relaţii cu clienţii, fiecare ţine la stabilirea unor legături de afaceri durabile şi reciproc satisfăcătoare. De aceea e nevoie să studiem partenerul şi istoricul relaţiilor noastre cu el, încercînd să a flă m cum s-au desfăşurat celelalte negocieri anterioare, care sunt punctele lui tari şi cele slabe. Fireşte că aşa ceva e util şi în cazul nostru, astfel că vom fa ce o scurtă a na liz ă SW OT. De a ici va rez ulta de ce ne putem teme ma i ta re, şi ce speranţe e mai bine să nu nutrim ca să nu fim decepţionaţi.

Este necesar să ne facem, în minte sau chiar şi pe hîrtie, un model al negocierii care se va desfăşura, pornind de la analiza situaţiei, în termenii arătaţi mai sus (agenţi, obiective, relaţii, constrîngeri). Dacă astfel de planuri au mize mari, trebuie luate măsuri ca partenerul să nu ajungă să cunoască intenţiile noastre.

Unul din paşii importanţi este să stabilim ţinta, adică rezultatul dorit şi care credem că poate fi obţinut la finalul negocierii. Astfel, pentru o construcţie, executantul ar putea să se oblige să asigure toate aprobările necesare, să garanteze că nu va depăşi devizul şi că va respecta termenele de execuţie – ceea ce nu e plauzibil, dar ar fi extrem de avantajos pentru beneficiar.

Apoi ne vom gîndi la oferta de deschidere pe care o vom face, adică la „prima strigare”. Din acest punct de vedere există obiceiuri diferite în diferitele culturi. În China, o ofertă de deschidere poate fi de trei ori mai mică decît preţul cerut de vînzător, ceea ce va declanşa o reacţie zgomotoasă, dar nu va primejdui cîtuşi de puţin tranzacţia. În alte ţări, o ofertă atît de mică va fi luată ca o ofensă personală. Alegînd o anumită ofertă şi o ţintă de negociere, estimăm cîştigurile şi pierderile. Fireşte, dacă pornim de la o situaţie ideală pentru noi, în ca re obţinem tot ce ne dorim ia r pa rtenerul pierde tot ceea ce credem noi că a r vrea să obţină în detrimentul nostru, pregă tirea pentru negociere va fi insuficientă. Este important să ştim ce vom pierde la fiecare alternativă importantă, şi ce ne putem permite să pierdem.

Stabilim apoi punctul de desprindere (walkaway), adică acele condiţii ori exigenţe ale partenerului care, dacă sînt luate în serios, ne-ar obliga să părăsim negocierea. Între oferta de deschidere şi punctul de desprindere se situează spaţiul nostru de negociere. De pildă, dacă, în calitate de cumpărători, ştim că preţul unui produs este de 4 lei, vom defini oferta de deschidere la 3 lei şi punctul de desprindere la 6 lei. Unii se îngrijorează

mai degrabă de cea mai proastă situaţie acceptabilă (the bottom line) : la 6 lei plecăm, dar am putea accepta 5,5. Cum vom sta a doua zi după o tranzacţie încheiată cu 5,5 ? Partenerul poate veni cu oferte adiţionale ca să ne facă să acceptăm 6 lei ; de aceea este util să stabilim aceste repere încă de la început.

Numim unidimensională o negociere unde contează un singur criteriu (de obicei preţul). Dar de obicei oamenii fac să intervină mai multe criterii. De exemplu : dacă îţi faci toate temele dinainte pentru ziua de luni, mergem diseară la patinaj iar pe urmă ne oprim la o pizza ; dacă luaţi maşina aceasta uzată (dar în perfectă stare de funcţionare) cu 3 . 5 0 0 de euro, a veţi şi a sigura rea CASCO şi un vilbrochen nou ; la preţul dv., vă transportăm mobilierul dorit la destinaţie dar nu mîine, ci săptămîna viitoare, şi nu ne ocupăm de asamblare.

Ce se întîmplă dacă nu reuşim să ajungem la nici o înţelegere ? Practic negocierea ar eşua, iar rezolvarea problemei noastre ar fi amînată ori pusă sub semnul întrebării. O asemenea soluţie ar putea fi o adevărată catastrofă pentru negociator (ex. dacă încearcă să cumpere vaccinuri antigripale pentru ţara lui, cu cîteva săptămîni înainte de Crăciun), sau pentru companie (dacă trebuie să vîndă un activ pentru a face faţă unei scadenţe la bancă). Trebuie să ne gîndim din vreme la ce s-ar putea întîmpla atunci şi să ne fa cem un plan pentru o a semenea eventua lita te. Fischer şi Ury (1 9 9 1 ) îl numesc BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement), cea mai bună alternativă la un acord negociat. Chiar dacă este cea mai bună, o BATNA poate să fie foarte rea. Dacă am avea o BATNA foarte bună, n-am mai negocia de loc. Oricum, trebuie să pregătim din vreme un asemenea scenariu pentru a răspunde la BATNA celuilalt, dacă ştim în ce constă ea. Cel care are alternativa cea mai bună are cel mai mare avantaj în negociere.

Spre deosebire de BATNA, care reprezintă eşecul total al negocierii şi deci ruperea legăturii cu celălalt, scenariile pe care le imaginăm în anticipaţie constituie alternative la comportamentul nostru în cursul negocierii. Ceea ce numim Planul A este poziţia pe care o considerăm fezabilă, acceptabilă de către celălalt şi avantajoasă pentru noi. Este secvenţa pe care o vom urma încă din deschidere. De pildă, vom desfăşura o descriere prudentă a situaţiei în diferitele ei detalii şi implicaţii, astfel încît să sugerăm liniile generale ale acordului final cu avantajele sale reciproce. Dar fireşte că „socoteala de acasă nu se potriveşte cu cea din tîrg”. Lucrurile pot lua o întorsătură proastă, dacă lucrul de care ne temeam făcînd analiza SWOT ajunge chiar să se întîmple cu adevărat, sau dacă partenerul nu împărtăşeşte de loc evaluările noastre. Atunci este nevoie de un Plan B.

Aceste planuri sînt de fapt nişte scenarii. Trebuie să facem scenarii şi pe durate ma i lungi, dincolo de tra nz a cţia în curs. Cît vom ră mîne noi în business ? Dar partenerul ? Pe ce durată se vor desfăşura scenariile cooperării cu acesta ? De ce

depinde o cooperare de lungă durată ? Ca re sînt condiţiile ca noi să renunţă m la colaborare după o durată scurtă, să zicem, ca prima tranzacţie să fie şi ultima ? Evaluăm implicarea celuilalt în propriile noastre scenarii : Coca-Cola Enterprises, Inc. trebuie să coexiste cu PepsiCo, Inc. (dacă au ceva de negociat împreună, vor gîndi acordul pe termen lung). Dacă dorim să cooperăm, e de dorit ca această cooperare să se justifice prin creşterea a va nta jelor a mbelor pă rţi în timp. Dacă prevedem că vom a vea de susţinut un lung război de poziţii, este de vă z ut ca re sînt şa nsele noa stre şi da că prezenta negociere le poate ameliora în vreun fel.

3.2.3.2. Deschiderea negocierii La deschiderea unei negocieri, partenerii doresc de obicei să depăşească

stînjenea la primului conta ct şi să se cunoa scă ma i bine unul pe a ltul. Forma rea unei atitudini de acceptare şi încredere reciprocă va înclina părţile să fie mai conciliante şi să coopereze. Un negociator competitiv nu va rezista totuşi tentaţiei să marcheze puncte dacă partenerul său este înclinat la un stil cooperant şi se arată prea deschis. De aceea trebuie să judecăm în fiecare moment situaţia folosind criteriul reciprocităţii. În China este politicos să începi discuţiile cu o masă, la care se vor discuta numai generalităţi şi aspecte personale, cu scopul de a se crea un sentiment de prietenie între parteneri. Tranzacţia va fi de actualitate abia a doua zi. În Europa, a vorbi de prietenie din prima zi trezeşte bănuieli.

După schimburile de replici care definesc atmosfera şi stilul în care se va lucra, prima operaţiune care ar putea fi necesară într-un context instituţional formal este verificarea acreditărilor, adică a documentelor care împuternicesc pe negociatori să reprezinte persoanele fizice ori juridice pe care pretind ei că le reprezintă. Astfel, la negocierile cu sindicatele se pot înfăţişa persoane care au mult entuziasm, dar nu au funcţii de conducere în sindicate şi nici nu au fost mandatate de cineva să ducă tratative. Trebuie văzut dacă acestea au un mandat reprezentativ (negociază conform conştiinţei, cu puteri depline) sau doar un mandat imperativ (au fost trimise pentru a susţine exclusiv un anumit punct de vedere, neavînd libertatea să discute alte soluţii). Astfel ne adresăm unei probleme foarte importante, care rămîne importantă pe tot parcursul discuţiilor: cu cine stăm de vorbă de fapt? Într-o organizaţie pot avea loc conflicte şi schimbări de autoritate, astfel încît un agent cu depline puteri devine peste noapte doar cineva care e silit să ceară permisiunea superiorului la fiecare pas. Negociatorul poate fi schimbat şi ca manevră tactică, pentru a deruta şi a rupe ritmul tratativelor. Şi mai important este să ne străduim să desluşim cine este, în organizaţia parteneră, decidentul real. În multe ţări din Asia, oamenii de afaceri se consultă cu guvernul la fiecare pas în negocierile comerciale (Thomas 2005:217). Uneori,

negociatorii se sfătuiesc de fapt cu nevestele, cu soacrele, sau cu alte persoane de la care speră un ajutor adecvat în situaţia în care se află.

3.2.3.3. Identificarea problemelor Această fază este un schimb de informaţii, pentru a se putea defini în ce constă,

pentru fiecare dintre părţi, obiectivul dorit şi dificultăţile care stau în calea atingerii lui. Urmărim să aflăm cum defineşte problema fiecare dintre părţi (şi nu vom fi surprinşi să aflăm că definiţiile sînt diferite). În acest scop cea mai firească acţiune constă în a pune întrebări. Dacă răspunzînd la întrebări am dezvălui informaţii a căror cunoaştere de către partener ne dezavantajează în acest stadiu, trebuie folosite expresii generale şi evazive, tehnici de ocolire a subiectului, dar nu minciuni directe, care ar putea fi exploatate de către celălalt mai tîrziu împotriva noastră. Este important să precizăm ce credem noi că a spus celălalt, fiindcă impresia noastră poate să nu fie exactă.

Din aceste schimburi trebuie să rezulte cît de importante sunt fiecare dintre aspectele tranzacţiei pentru fiecare dintre părţi. Dacă pentru una din părţi este important să obţină un preţ apropiat de cel dorit, dar nu are o problemă cu termenul de livrare, poate că partenerul este constrîns de timp şi dispus să ofere la preţ pentru a avea marfa livrată foarte repede. Discuţia are un caracter de informare şi de tatonare, subiectele sunt abordate oblic, dar un observator exersat poate deduce din această fază multe informaţii care să-l ajute la confirmarea unei strategii.

Problemele identificate pot fi destul de numeroase, dar ele nu trebuie considerate a constitui o listă închisă. De fapt, limitele obiectului negocierii („plăcinta” care trebuie împărţită) nu este cunoscută exact dinainte de fiecare partener, deoarece nici unul nu ştie tot ce ştie celălalt. Abia schimbînd informaţii şi impresii, într-o manieră aparent neglijentă, ei pot explora parametrii schimbului pe care şi-l doresc.

3.2.3.4. Tranzacţionarea („stadiul distributiv”) În diferite culturi există atitudini diferite cu privire la începerea tranzacţiei

propriu-zise (bargaining) cu o ofertă iniţia lă . În timp ce america nii preferă să scurtez e toate preliminariile şi să treacă direct la faza de tîrguială, chinezii consideră că acela care deschide această fază „pierde faţa”, fiindcă ar fi fost mai elegant să-l facă pe celălalt să-şi dezvăluie poziţia. În achiziţii, este un fel de regulă nescrisă că vînzătorul face prima ofertă.

Oferta iniţială are ca rol să fixeze aria aşteptărilor: dacă este prea generoasă, celă la lt începe să crea dă că a r putea avea un succes ma i ma re decît cel sconta t, şi îşi ridică nivelul pretenţiilor. O ofertă foarte joasă scade temperatura negocierilor şi anunţă o tranzacţie îndelungată şi dificilă. Efectul unei prime oferte neinspirate poate fi extrem

de neplă cut, de a ceea o bună metodă este de a fa ce imedia t o contra ofertă . Din a cel moment, oricît de mare ar fi diferenţa dintre cele două propuneri, se poate deschide o discuţie care aparent evită evaluarea frontală a poziţiei celuilalt. Se poate relua explorarea şi schimbul de informaţii din etapa precedentă, de obicei cu rezultate interesante şi folositoare.

Negociatorii cunosc tentaţia de a face o ofertă iniţială perfect acceptabilă pentru a scurta această fază dificilă. Japonezii de pildă preferă să nu prelungească tîrguielile şi să privilegieze aspectul emoţional al relaţiei: un agent de vînzări discută cu clientul despre familia acestuia, îi însoţeşte soţia la cumpărături, îi recomandă un dentist etc. (March 1988). Există de asemenea şi tentaţia ca două oferte reciproce rezonabile să fie urmate de o alta care taie diferenţa în două, adică reprezintă media celor două cifre. Dacă însă negocierea este importantă de obicei nu se va întîmpla aşa ceva. Partenerii se orientează după criterii externe (benchmarks) cum ar fi preţul pieţii, nevoia relativă a fiecăruia de bunul ori serviciul tranzacţionat, constrîngerile de timp şi în general orice factori care acţionează asimetric.

Cunoştinţele profesionale joacă în această fază rolul decisiv, fiindcă de multe ori tranzacţionarea constă în deprecierea a ceea ce are celălalt de oferit şi în lăudarea propriilor bunuri şi servicii. La obiectele manufacturate se caută defecte şi indicii ale unei materii prime de slabă calitate, la servicii se cer certificate, teste, standarde. Slăbiciunile în funcţionarea echipei (ţinută, proceduri, respect faţă de şef, executare rapidă şi exactă a dispoziţiilor, aspectul documentelor, rapiditatea informării, legătura cu eşalonul superior) se pot dovedi foarte costisitoare. Elementele de prestigiu arborate de una din părţi (insemne ale unor decoraţii, un nume istoric, papion, eşarfă, bijuterii) pot avea un efect de intimidare a celeilalte – dar uneori produc şi ostilitate.

Încrederea în sine a negociatorilor se traduce printr-o poziţie favorabilă în cursul tranzacţiei. Dimpotrivă atitudinea nevrotică, timiditatea, modestia lasă teren celeilalte părţi, dacă nu sunt integrate într-o strategie de ansamblu pentru a cîştiga avantaj. Pierderea cumpătului, abandonarea în voia unor reacţii emoţionale, dacă sunt spontane şi nu rezultă dintr-un calcul sigur, inspiră dispreţ. Ameninţările care nu pot fi puse imediat în aplicare, exprimarea ostilităţii nedisimulate, provocările, sunt arme cu două tăişuri şi nu e bine să fie folosite decît în cadrul unui plan bine elaborat. Capacitatea de a-l surprinde pe partener, de a-i spune lucruri pe ca re nu le ştie, de a produce perspective sau evaluări noi dar corecte, dau naştere unor avantaje care trebuie exploatate.

3.2.3.5. Definitivarea tranzacţiei

La sfîrşitul unei negocieri, părţile au o idee generală despre ceea ce au considerat acceptabil în cursul discuţiei. Este absolut necesar ca aceste repere ale înţelegerii să fie trecute din nou în revistă şi notate în scris. Dacă se vor face procese verbale sau minute la fiecare întîlnire, ele trebuie sintetizate într-un text final. Atunci cînd se negociază înţelegeri de o mare importanţă, juriştii redactează simultan acordul sau contractul, care este semnat în ultima zi. Acesta este adevăratul final al negocierii.

O negociere „în coa dă de peşte” , ca re nu este fina liz a tă prin semnă turi pe un document comun în ultima şedinţă, este ratată. Întrucît părţile vor considera spontan că nu s-a stabilit nimic definitiv, ele vor continua să vină cu pretenţii pînă în ultima clipă, şi chiar pe parcursul executării contractului.

3.2.3.6. Evaluarea negocierii După fiecare şedinţă de negociere se face o întîlnire a echipei cu scopul de a

evalua ceea ce s-a întîmplat. Această întîlnire se numeşte debriefing sau post-mortem (analysis). Deşi denumirea umoristică de post-mortem ar sugera că reuniunea e inutilă pentru că e prea tîrziu şi nu mai e nimic de făcut, lucrurile nu stau de loc aşa. Scopurile evaluării sunt multiple.

La debriefing, şeful echipei reaminteşte obiectivele cu care au pornit de dimineaţă

şi estimează măsura în care au fost ele atinse sau apare acum ca probabil că vor fi atinse. Membrii echipei împărtăşesc observaţiile lor cu privire la atitudinile celeilalte echipe şi formulează ipoteze în legătură cu adevăratele scopuri sau mizele acesteia.

3.2.4. STUDIU DE CAZ: The Japan-Australia Long-Term Sugar Agreement (din

March 1988) După şapte luni de negociere, în decembrie 1974 s-a semnat Acordul pe termen

lung al zahărului între Japonia şi Australia. Partea australiană se numea CSR Ltd. şi

acţiona pentru guvernul statului Queensland, iar partea japoneză era reprezentată de companiile Mitsui şi Mitsubishi, în numele a 33 de rafinatori de zahăr.

Situaţia era definită, pe fondul crizei petroliere mondiale, de rezilierea acordurilor internaţionale în domeniul zahărului şi de un an cu o recoltă foarte proastă în Cuba. Preţurile au crescut de la 143 la 650 de dolari tona între ianuarie-octombrie 1974. Australienii doreau în aceste condiţii să încheie un contract pe termen lung şi l-au oferit Japoniei. Japonezii au antamat negocierile, apoi le-au întrerupt, căutînd alte oferte. Pentru a fi mai „convingători”, australienii au scăzut livrările către Japonia de la 600.000 tone la 230.000 tone în cursul aceluiaşi an. Japonezii au constatat că numai Australia era în măsură să le ofere un contract care să le acopere nevoile, astfel încît au revenit la negocieri.

Contractul s-a semnat pe cinci ani, prevăzînd livrări de 600.000 tone pe an, din care jumătate la un preţ de 405 dolari australieni tona, iar jumătate la 525 dolari americani tona. În acel moment, preţul la bursa din Londra era în jur de 400 de lire tona, iar media preţului contractului, exprimată în lire sterline, ar fi fost de 229.

Dar în iulie 1975, preţul mondial căzuse deja la 133 lire sterline. Consumul japonez de zahăr a scăzut şi s-au format stocuri. Partea niponă a cerut reducerea livrărilor, invocînd Clauza de Revizuire, care suna astfel: „Ambele părţi contractante vor reexamina funcţionarea şi continuitatea prezentului contract cel puţin o dată pe an”.

Au început atunci noi negocieri, în care australienii cereau respectarea contractului pentru doi ani compleţi înainte de a discuta revizuirea preţului, o singură revizuire pe întreaga durată a contractului, şi o reducere a taxei de import. Contraoferta japoneză a fost un preţ de 160 de lire pe tonă. Australienii au făcut o ofertă finală non-negociabilă de 200 de lire. Atunci partea japoneză a reziliat unilateral contractul şi a anunţat că va refuza transporturile de zahăr. În rada Yokohama s-au adunat 30 de nave care transportau 213.000 tone de zahăr, şi cărora nu li se permitea intrarea în port. Criza a implicat ministerele de externe ale celor două părţi şi a luat proporţii considerabile. Presa niponă a adoptat o atitudine destul de nuanţată, fie condamnîndu-i pe proprii oameni de afaceri, fie apărîndu-i, pe cînd cea australiană vorbea într-un gla s de „imoralitatea” ruperii angajamentului de către japonezi.

În octombrie 1977 s-a semna t în cele din urmă un nou contra ct, pe doi a ni, a le cărui condiţii s-a estimat că prevedeau, pentru partea japoneză, o pierdere de 20% faţă de oferta proprie, iar pentru cea australiană, o pierdere analogă de 7%.

Idei de reţinut Nu ştim dacă partenerii cu care stăm la masa tratativelor sunt persoanele

care pot duce la îndeplinire înţelegerea pe care o facem cu ei;

Obiectivele şi mizele negocierii pot fi diferite de ceea ce apare în discuţie; Negocierea nu a re rost da că nu există un spa ţiu de negociere, adică cel

puţin o soluţie reală care să satisfacă exigenţele ambelor părţi; Cunoaşterea domeniului este esenţială pentru succesul negocierii; Suntem avantajaţi dacă negocierea e condusă de noi, şi aceasta e posibil

numai dacă avem o strategie elaborată în prealabil; Strategia de negociere evoluează în spaţiul dintre competiţie şi cooperare; Cooperarea (strategia win-win) poate fi avantajoasă pentru ambele părţi,

dar realizarea ei efectivă este problematică şi poate fi iluzorie pentru unul din parteneri; Concesiile sunt instrumentul cu care se obţine progresul negocierii; ele

trebuie să fie solicitate, reciproce şi condiţionate de rezultatul final. 3.2.5. STUDIU DE CAZ: Importul cărnii de vită tratată cu hormoni (după

Devereux 2006) În 1989, Uniunea Europeană a interzis importul cărnii de vită ce provenea de la

animale care fuseseră hrănite cu suplimente alimentare conţinînd hormoni de creştere. Cea mai mare parte a cărnii de acest fel provenea din Statele Unite. Americanii au răspuns impunînd taxe de import pe multe bunuri aduse din Uniunea Europeană, cum ar fi băuturile, conservele de tomate şi carnea de porc.

În 1995 s-a creat Organizaţia Mondială a Comerţului (WTO – World Trade Organization). Regulile negociate aici au stabilit că nici un sta t nu a re voie să impună interdicţii cum ar fi aceea a cărnii tratate cu hormoni. Dar Uniunea Europeană nu s-a supus, deşi semnase Acordul Sanitar şi Fitosanitar şi colabora la Comisia pentru Codex Alimentarius, care acţionau în sensul impus de americani.

Prin urmare, în 1999, americanii au impus din nou taxe prohibitive la importuri cum ar fi pateul de foie gras, trufele, muştarul, brînza Roquefort şi carnea de porc, cu o valoare totală de 117 milioane de dolari. Ei considerau hotărîrea Uniunii Europene un mod de a deghiza măsuri protecţioniste pentru stimularea producţiei interne şi eliminarea concurenţei libere, iar hormonii de creştere un produs natural complet lipsit de pericol. Reglementările din domeniul nutriţiei ar trebui să se sprijine pe date ştiinţifice certe, credeau ei.

Europenii susţineau că publicul european are dreptul să se alimenteze aşa cum doreşte, că are propriile sale standarde în materie de hrană, care pot fi diferite de ale altora, şi că oamenii politici hotărăsc în funcţie de dorinţele alegătorilor. Ei îi acuzau pe americani că instanţele lor de decizie (Food and Drug Administration, Departamentul Agriculturii şi Office of the United States Trade Representative) sunt la ordinele marilor industriaşi din domeniu. În legislaţia europeană există aşa-numitul „principiu de

precauţiune”, care spune că un produs suspect că ar putea fi periculos pentru sănătate nu trebuie permis pe piaţă, iar hrănirea vitelor cu hormoni de creştere ar putea fi dăunătoare.

În fondul problemei, ambele agriculturi, şi cea americană şi cea europeană erau subvenţionate de către stat. Productivitatea agricolă crescuse atît de mult, încît preţurile scăzuseră, iar procentul schimburilor agricole din comerţul mondial a coborît la jumătate între 1950 şi 1976. În Uniunea Europeană există Politica Agricolă Comună (PAC), un mecanism de subvenţionare care controlează preţurile dar nu şi producţia, astfel încît apar stocuri mari şi trebuie stimulat exportul. Statele Unite au însă o politică de scădere a subvenţiilor. De aceea ele aveau nevoie de acorduri mondiale prin care produsele lor, produse la standarde mai industriale şi cu o tehnologie superioară, să poată fi exportate liber.

Producătorii americani spun că folosirea hormonilor (substanţe naturale ca estradiol, progesteron, testosteron, plus altele sintetice ca trenbolon şi zeranol) duce la o carne mai săracă în grăsimi şi la un ritm de creştere mai alert care economiseşte 15% din cheltuielile de hrană. Hormonii se află într-un implant introdus lîngă urechea animalului, şi sunt eliberaţi progresiv în fluxul sanguin timp de 100 de zile; substanţele sunt metabolizate integral, astfel încît ţesutul cărnii comestibile nu se află în contact cu aceste substanţe. Legislatorii americani nu au rămas indiferenţi la pericolele potenţiale ale utilizării hormonilor: o substanţă folosită anterior în acest scop, dietilstilbestrolul, fusese interzisă prin lege şi eliminată din practică, fiind înlocuită cu un cocteil mai puţin suspect.

În Uniunea Europeană, hormonii au fost permişi în creşterea vitelor pînă în 1989 în Anglia, Franţa, Olanda şi Spania. De aceea ţările Uniunii erau divizate în ce priveşte acest subiect. În 1977 se constatase că 83 de băieţi de la o şcoală din Milano aveau sîni, ceea ce a fost pus pe seama consumului de carne de vită la care implantul distribuitor de estrogen fusese introdus greşit. Vînzările de carne de vită au căzut cu 50%, de teama schimbării sexului. Prima directivă privitoare la hormoni a Consiliului European a fost emisă în 1981, şi interzicea numai produsele de tipul dietilstilbestrolului, cerînd Comisiei să elaboreze un studiu asupra chestiunii pînă în 1984. Raportul profesorului Lamming de la Universitatea Nottingham a stabilit că estradiolul, testosteronul şi progesteronul nu produc efecte nocive, da r că ma i sunt necesare studii pentru a conchide în privinţa trenbolonului şi zeranolului. Dar în 1985 Parlamentul European, considerînd că decizia politică reflectă opinia majorităţii cetăţenilor, şi nu pe aceea a diferitelor grupuri, a adoptat o hotărîre prin care interzicea folosirea oricăror hormoni de creştere în agricultură. Prin urmare, şi Comisia Europeană a emis o directivă prin ca re, începînd cu 1 9 88 , toţi hormonii de creştere era u interz işi. În tota l, Uniunea

Europeană a cheltuit pînă în anul 2000 circa 600 de milioane de euro pentru disputa hormonilor.

Statele Unite au apelat atunci la Comisia pentru Codex Alimentarius, creată în 1962 de FAO, Organizaţia Naţiunilor Unite pentru Hrană şi Agricultură, şi de Organizaţia Mondială a Sănătăţii (OMS). Aceasta a delegat o comisie de investigaţie. Multe state au recurs atunci la tot felul de presiuni pentru a-şi numi reprezentantul ca preşedinte al acesteia din urmă. Bătălia finală s-a dat între SUA şi Germania, americanii reuşind să-l impună pe Lester Crawford, un apărător al hormonilor, în fruntea comisiei, ca re a vea să se numea scă CCRVDF. America nii a u depus şi o plîngere la GATTT (Acordul Genera l pentru Ta rife şi Comerţ, ca re a vea să se tra nsforme ulterior în Organizaţia Mondială a Comerţului, WTO) împotriva reglementărilor europene, care ar fi obstrucţionat comercializarea „produselor similare” din alte ţări, dar fără nici un succes. Între timp comisia numită de Codex a depus un raport prin care conchidea că hormonii examinaţi, dacă sunt folosiţi în hrana animalelor, nu prezintă pericol pentru sănătatea oamenilor. Dar Comisia Europeană nu se afla sub vreo obligaţie de a aplica recomandările Codexului.

Cu toate eforturile de negociere ale tuturor părţilor, la 1 ianuarie 1989, cu o întîrziere de un an dictată de tentativa de a rezolva conflictul, interdicţia dictată de Comisia Europeană a devenit validă. Ca represalii, Statele Unite au crescut taxele de import cu 100% la un număr de produse agroalimentare. Atunci europenii au depus şi ei o plîngere la GATT împotriva acestei măsuri, plîngere care însă nu a fost admisă.

În februarie 1989, Statele Unite şi Comisia Europeană au creat o Hormone Task Force cu misiunea de a duce mai departe negocierile. Una dintre problemele aprig dezbătute în task force a fost aceea dacă se va permite fumatul la şedinţe, fiindcă toţi europenii erau fumători, dar nici un american. Comisarul pentru Agricultură al statului Texas, Jim Hightower, a oferit să vîndă europenilor carne de vită garantat fără hormoni, dar a fost ameninţat de autorităţile federale cu închisoarea în baza legii Logan din 1800, pentru că „s-a angajat în diplomaţie neautorizată cu un guvern străin”. Dar şi statul Minnesota şi-a exprimat disponibilitatea de a oferi astfel de produse. Comisia Europeană vedea problema închisă dacă ar fi putut importa carne americană fără hormoni de creştere. Aceasta era ideea lor despre finalul negocierii. Pînă la urmă, şi autorităţile federale au acceptat vînzări limitate de carne fără hormoni. Dar atunci (în 1990) Comisia Europeană a interzis importurile datorită îngrijorării privind igiena din abatoarele americane. Americanii au crezut că identifică Italia ca fiind nucleul opoziţiei europene, şi au concentrat represaliile asupra mărfurilor italiene. Celelalte state europene au răsuflat uşurate şi disputa s-a stins.

EVALUARE FINALĂ Test • Cum descrieţi situaţia de negociere următoare? Cumpărătorul îşi exprimă

interesul pentru un set de că rţi poşta le vechi. A observa t că printre ele se a flă una trimisă chiar de bunica lui cu 50 de ani în urmă. Vînzătorul solicită 450 RON, fiindcă a aflat că în ultimele zile s-au achiziţionat multe cărţi poştale vechi.

• Comentaţi următoarea afirmaţie: „Realismul naiv constă în a crede că

oa menii vă d lumea aşa cum este şi ea este a şa cum o vedem noi. Ni se pare mai credibilă informaţia care merge în sensul opiniilor noastre. Tindem să nu avem încredere în informaţiile care prezintă lucrurile într-un alt mod decît suntem obişnuiţi să credem că stau. Ştirile din ziare despre conflictul din Orientul Apropiat li se par părtinitoare şi israelienilor, şi palestinienilor, dar pentru motive diferite.” (Lum 2011 p. 14)

• Sunt adevărate sau false propoziţiile următoare? De ce?

1. Dacă sindicatele acceptă o creştere a salariilor cu numai 2,5%, iar guvernul de 2,7%, negocierea nu poate ajunge la un acord final.

2. O instituţie publică adoptă de obicei strategia maximax. 3. Pentru a obţine rezultate mai bune în negociere trebuie să

cooperăm cu partenerul. 4. Politicile sociale sunt evaluate după raţionalitatea etică. 5. Stilul formal de negociere este foarte competitiv.

• Comentaţi studiul de caz privind contractul pe termen lung australiano-

japonez. Proiect

• Sunteţi membri (jumătate americani şi jumătate europeni) ai Hormone Task Force din studiul de caz de mai sus şi negociaţi ce este de făcut. Nu uitaţi să faceţi debriefing-ul pe echipe.

Bibliografie

FISHER, Roger, William Ury, Bruce Patton (1991), Getting to Yes: Negotiating an Agreement Without Giving in, Random House, 209 pp.

DEVEREUX, Charan, Robert Z. Lawrence, Michael D. Watkins (2006), Case Studies in U.S. Trade Negotiations. Vol. 2: Resolving Disputes, Institute for International Economics, Washington, 391 pp.

LEE, Michael Soon, Grant Tabuchi (2007), Black Belt Negotiating. Becoming a Master Negociator Using Powerful Lessons from the Martial Arts, Amacom, New York, 250 pp.

LEWICKI, Roy J., Bruce Barry, David M. Saunders, John W. Minton (2003), Negotiation, McGraw-Hill/Irwin, New York, 552 pp.

LEWICKI, Roy J., Alexander Hiam (2006), Mastering Business Negotiation. A Working Guide to Making Deals and Resolving Conflict, Jossey-Bass, San Francisco, 315 pp.

LUM, Grande (2011), The Negociation Fieldbook: Simple Strategies to Help You Negotiate Everything, Revised and expanded second edition, McGraw-Hill, New York, 273 pp.

MARCH, Robert M. (1988), The Japanese Negotiator. Subtlety and Strategy Beyond Western Logic, Kodansha International, Tokyo, New York, London, 197 pp.

MINTZBERG, Henry (2007), Tracking Strategies… Toward a General Theory, Oxford University Press, 354 pp.

THOMAS, Jim (2005), Negotiate to Win. The 21 Rules for Successful Negotiation, HarperCollins, New York, 321 pp.