Universitatea POLITEHNICA din BucuretiFACULTATEA DE ENERGETIC060042 Bucureti, Splaiul Independenei, nr. 313, sector 6

UNIVERSITATEA POLITEHNICA DIN BUCURETIFacultatea de EnergeticProgram de masterat: MS8 Managementul Sistemelor Energetice

TEMA

MUNCA IN ECHIPA

MasterandPopescu (Barbu ) SabinaAnul I

CUPRINS

Echipele i rolul lor n organizaiile moderne Importanta echipelor Tipuri de echipe Condiii de eficacitate a echipelor. Roluri individuale n echip. Managementul echipei

Caracteristicile unei echipe performante Modelul unei echipe Construirea unei echipe Puncte cheie pentru construirea unei echipe Delegarea Organigrama proiectului si formarea echipei de proiect Planul de implementare al proiectului Execuia proiectului Manualul proiectului

MANAGERUL I MUNCA N ECHIP.Echipele i rolul lor n organizaiile moderne.

Managerul si munca lui in cadrul organizaiilor constituie subiect de dezbatere si uneori de controversa, atat in plan teoretic cat si in practica. Toi cei implicati in procesul managerial isi deplaseaza atentia asupra potentialului uman si propun soluii noi, care iau in calcul aspecte ignorate sau parial cunoscute in prezent. Una dupa alta, organizatiile economice isi modific structurile, abandoneaz ierarhiile rigide, cauta soluii organizatorice care valorifica creativitatea si talentul membrilor lor, folosesc tot mai des lucrul in echip.Constituirea echipelor in cadrul organizaiilor porneste, in multe cazuri, de la nevoile tot mai complexe de competenta pe care le solicita mediul economic actual, dar si de la o veche nevoie umana, evideniata ca important factor motivational, cu muli ani in urma de catre Maslow, aceea de apartenenta la grup.Conceptele de grup i de echipa nu sunt sinonime. Scopul pentru care sunt constituite, structura lor i modul de functionare ne permit sa apreciem ca, in timp ce toate echipele pot ft privite ca grupuri, nu toate grupurile sunt echipe. Un grup poate fi considerat echipa numai daca membrii sai se ajuta intre ei, pentru a indeplini obiectivele organizaiei.Asadar, o echip este un grup ai carui membri se iinteractioneaza intre ei pentru indeplinirea unui obiectiv (unor obiective) al(e) organizaiei.n mediul de afaceri de astazi, echipele apar ca o cerinta pentru obinerea succesului, iar managerii incearca in mod constant sa transforme grupurile in echipe.

Importanta echipelorManagerii prefera sa foloseasca echipe, deoarece: ele sunt cele mai indicate pentru a rezolva probleme complexe care necesita opinii si cunostinte diferite; reprezinta un excelent mediu de invatare; sunt mult mai orientate catre obiective decat organizafia, in ansamblul sau i isi stabilesc mult mai usor o viziune si un scop propriu; valorifica mai bine resursele fiecarui membru; sunt mai flexibile decat grupurile organizational pentru c pot fi mult mai usor formate, dizolvate, reorganizate, redimensionate; cultiva loialitatea si funcioneaza pe principiul "toi pentru unul si unul pentru toi". favorizeaza delegarea de responsabilitati pentru ca ofera garantia de a controla comportamentul membrilor sai, prin norme proprii.Tipuri de echipen cadrul organizaiilor, echipele imbraca diferite forme:a. Echipe speciale, constitute pentru rezolvarea problemelor.Managementul se confrunta zilnic cu numeroase probleme: sisteme de productie care nu realizeaza o calitate corespunzatoare, costuri supradimensionate, salariai apatici si neimplicati. Pentru rezolvarea lor, s-au cautat, de-a lungul timpului, diferite solutii. Incepand din anii '80, au inceput sa apara in organizaii aceste echipe speciale, constituite din 5-12 membri, cu rolul: de a analiza o anumita stare de lucruri; de a elimina o problema; de a eficientiza un domeniu de activitate; de a imbunatai mediul general de munca.Atunci cand se ajunge la consens, membrii echipei propun managementului soluiile posibile pentru situatia analizata. Managementul are mai multe posibilitii: implementarea intocmai a recomandarilor; modificarea si implementarea recomandarilor; solicitarea unor informaii suplimentare pentru evaluarea recomandarilor.Acest tip de echipa nu functioneaza totdeauna usor. Multi dintre membrii ei participa la proiectul in cauza doar pentru ca sunt nevoiti s o faca si se implic partial. Adesea, ei considera ca integrarea intr-o astfel de echipa ii impiedica sa-si rezolve propriile sarcini din cadrul departamentului in care lucreaza si sunt nemul|umiti. Dupa rezolvarea problemei, echipa este, in general, desfiintata. b. Echipe autoconduse In numeroase cazuri, managementul are nevoie s se degreveze de activitatile specifice unui context de munca traditional i sa se ocupe mai atent de observarea mediulu i pozitionarea strategic a organizatiei lui. Acest lucru este posibil atunci cnd lucreaza cu echipe autoconduse (aparute pentru prima oara in 1990). Aceste echipe sunt alcatuite din 5-15 persoane creative, calificate, cu o pregatire interfuncionala, care interacioneaza i care dispun de responsabilitatea i autoritatea de a indeplini o serie de activiti specifice. Ele isi planific, organizeaza i controleaza activitatea in conditiile unor indrumari i interventii minime din partea managementului. Echipele autoconduse sunt tot mai numeroase: pe de o parte ele, sunt solicitate de mediul de afaceri de astazi, iar pe de alta parte, ele sunt agreate de salariai, care i doresc o libertate mai mare la locul de munca,. n plus, rapiditatea schimbrilor care au loc face necesara adaptarea permanenta a lucratorilor.Pentru a asigura succesul unei echipe autoconduse, managerul trebuie sa selecteze atent i s-i pregateasc in mod corespunzator pe membrii acesteia. c. Echipe interfuncionale Acestea sunt echipe de lucru alcatuite din lucratori apartinand unor domenii funcionale ale organizaiei (marketing, finance, resurse umane, producie), care se focalizeaz asupra unui obiectiv specific. Venind din compartimente diferite, membrii unei astfel de echipe dispun de cunostine necesare pentru a-i indeplini sarcinile ce le revin si pot colabora eficient cu departamentele lor. In categoria echipelor interfuncionale ntlnim: echipe infiinate pentru a alege i implementa noi tehnologii, echipe constituite pentru a imbunti eficienta marketingului, echipe constituite pentru a controla costurile de productie.In practic, cele trei tipuri de echipe se pot adesea combina: o echipa special constituita pentru rezolvarea unei probleme poate fi in acelai timp o echipa autocondus i interfunctionala. Inainte de a infiina o echipa, managerii trebuie sa studieze cu atenie situatia concreta din organizaie i sa infiineze acel tip de echipa care corespunde cel mai bine nevoilor existente.Condiii de eficacitate a echipelorManagerii trebuie sa cunoasca starea de spirit a membrilor fostelor echipe si sa faca eforturi pentru a-i integra in noi echipe sau activitai care sa fie la fel de stimulative i atractive.Nu toate echipele din cadrul organizatiilor trec, in mod obligatoriu, prin aceste etape de evolutie. Cunoasterea acestui ciclu permite insa managerilor: sa obina informatii utile despre modul in care functioneaz echipele; sa-i adapteze actiunea in raport cu caracteristicile echipelor noi sau a celor mature; sa accelereze procesul de maturizare a echipelor pentru a beneficia de productivitatea lor maxima.Pentru ca echipele sa functioneze i sa aiba succes in cadrul organizatiilor, managerii lor trebuie sa se preocupe de respectarea unor cerinte de baz: Interaciunea pozitiva. O bun colaborare intre membrii echipei faciliteaza obtinerea unor rezultate dorite i ofera satisfactii tuturor celor implicai. Prezena efectiva. O echipa funcioneaza bine daca membrii ei au contact direct unii cu altii. Exista insa tot mai multe situatii in care acestia se afla la distanta de sute de kilometri sau chiar pe continente diferite (echipa virtuala). Invarea in echipa. Membrii echipei invata de la ceilalti si le transmit propriile lor cunostinte. Dezvoltarea unor aptitudini care fac echipa sa funcioneze normal (comunicare, colaborare).Managerii consider eficiente acele echipe care ii indeplinesc obiectivele, vin cu idei novatoare i se adapteaza la schimbare atunci cand este necesar. Preocupati de creterea eficienei echipelor pe care le coordoneaza, managerii desfaoara mai multe tipuri de aciuni:a. Actiuni legate de oameni. In acest sens, managerii acioneaza astfel inct munca echipei s fie plina de satisfacii; favorizeaza dezvoltarea increderiib. Increderea i eficienta echipelor. Probabil ca elementul cel mai important al unei echipe eficiente este increderea. Increderea reprezinta credinta in seriozitatea, capacitatea si integritatea celuilalt semen. Nu putem vorbi despre echipe eficiente daca membrii acestora nu au incredere unul in altul, in liderii lor, in managementul organizaiei. Statisticile evideniaza, tot mai des, o tendinta de reducere a increderii colaboratorilor fa de manageri. Pentru a nltura aceasta tendina si pentru a dezvolta increderea in interiorul echipelor, managerii trebuie sa respecte cateva reguli de baza: sa comunice des cu membrii echipei. Informarea membrilor in legatura cu noutatile din organizatie, explicarea motivelor pentru care au fost luate anumite decizii, impartasirea informatiilor despre actiunile organizatiei - constituie cerinte fundamentale pe care managerii trebuie sa le respecte atunci cand comunica cu membrii echipei. sa manifeste respect pentru membrii echipei. Managerii trebuie sa demonstreze membrilor echipei ca sunt foarte apreciai. respectul fa de echipa prin delegarea de sarcini, prin ascultarea atenta a feedback-ului care vine din partea echipei, prin intreprinderea unor aciuni adecvate pe baza acestui feedback. s fie coreci fa de echip. Membrii echipei trebuie sa primeasca acele recompense pe care le merita. Pentru aceasta, managerii trebuie sa evalueze in mod corect performantele i sa aloce n mod echitabil recompensele. Favoritismele determina neincredere i resentimente. s fie consecveni n aciunile lor. Membrii echipei trebuie, de regula, s previzioneze deciziile, comportamentele, reactiile managerilor. In plus, managerii trebuie sa-si indeplineasca angajamentele pe care le-au luat in fata membrilor echipei. In caz contrar, ei nu se pot bucura de incredere in randul echipei. sa demonstreze competent. Membrii echipei manifest incredere in managerii pe care i percep ca fiind competeni, capabili s diagnosticheze problemele din organizaie i s ofere soluii viabile.

Roluri individuale n echip.Daca observam atent echipele, constatam ca membrii lor au roluri bine stabilite. Pe aceasta observaie se bazeaz i strdania managerilor de a identifica i atribui fiecarui membru, rolul potrivit.Se afirma adesea, n mod justificat c: "Nici o persoana nu este perfect, dar o echipa poate fi!" Ani de-a randul, cercetarea managementului de succes a privit aproape n exclusivitate individul. Organizaiile au fost preocupate de calificarea, experiena, realizrile indivizilor. De fapt, fiecare dintre noi stie ca omul ideal pentru un anumit post de lucru nu poate fi gasit, pentru ca nu exist. Exista solutia echipelor. Acestea pot reuni mult mai des calitatile de care avem nevoie. in plus, este puin probabil ca toate persoanele din echipa sa doreasca s plece sau s se accidenteze, n acelai timp. Aadar, nu individul, ci echipa este instrumentul care asigura managerului un succes sustinut si de durata. In cele mai multe cazuri, performana echipei depete suma performanelor individuale ale membrilor si.Cercetatoarea si teoreticiana britanica Meredith Belbin a devenit faimoas pentru modelul rolurilor in echipa dezvoltat la sfarsitul anilor 1970. Belbin a demonstrat ca echipele echilibrate, formate din persoane cu aptitudini diferite, inregistreaza performante superioare celor ale echipelor dezechilibrate. In prezent modelul sau este utilizat de mai mult de 40% din firmele de succes din Marea Britanie, precum si de alte mii de companii la nivel international. La inceput Belbin, a identificat un set de opt roluri care, prezente in cadrul unei echipe, se presupune ca ofera echilibru si cresc sansele de succes. Acestora li s-a adaugat inca un rol, cel al expertului. Nu exista un rol bun sau rau; fiecare rol este important pentru succesul intregii echipe. Belbin insa spune ca unele roluri au o atitudine mai extravertita, iar altele sunt mai introvertite, desi astazi aceasta dimensiune nu prezinta importanta.

Rolurile considerate initial extravertite sunt coordonatorul, formatorul, fabrica si investigatorul de resurse. De-a lungul timpului unele roluri au suferit modificarea denumirii. Mai jos va prezentam cele noua roluri in echipa Belbin, asa cum sunt ele cunoscute astazi, impreuna cu o scurta descriere. Coordonatorul. Numit initial Preedintele. Este tipul increzator, matur, preocupat de egalitate si dreptate intre membrii echipei. Este principalul candidat la presedintia echipei, deoarece are calitatea de a se detasa si a privi imaginea de ansamblu. Coordonatorul clarifica obiectivele echipei, stabileste programul, stabileste prioritatile, alege problemele, insa nu domina discutiile. Formatorul. Motivat, energic, hotarat, competitiv, formatorul da forma efortului echipei si cauta aspectele practice privind implementarea proiectului. Concentrat pe insarcinarea data, urmareste sa castige, aproape cu orice pret. Prezenta mai multor formatori intr-o echipa poate duce la aparitia conflictelor. Fabrica. Tipul inovativ, inventiv, creativ, original, plin de imaginatie, care rezolva toate problemele, cateodata prin metode neortodoxe. Este sursa ideilor, propunerilor si sugestiilor originale si totodata radicale. Prezenta mai multor roluri fabrica intr-o echipa poate duce la aparitia conflictelor, deoarece apar mai multe idei, insa fara vointa de a le implementa. Monitorul - Evaluatorul. Serios, prudent, ganditor critic si analitic, acest rol contribuie la analiza logica si impartiala, oprind echipa de la actele nechibzuite. Fiind obiectiv, de obicei reuseste sa vada cel mai clar toate optiunile disponibile. Pot insa deveni hipercritici, innabusind entuziasmul fara niciun temei logic. Implementatorul. Numit initial Lucratorul. Acesta este caracterizat de sistematizare, simt practic, loialitate, structura, independenta, eficienta si este demn de incredere. Implementatorul transforma deciziile si strategiile colegilor in actiuni pozitive. Este motivat de loialitatea fata de echipa sau companie, ceea ce il face sa execute sarcinile evitate de toti ceilalti. Poate fi vazut si ca avand viziunea ingusta. Investigatorul de resurse. Un bun comunicator, negociator, deschis si rapid, acesta aduce idei si informatii din afara, si ofera echipei entuziasmul necesar la inceputul unui nou proiect. Este vanzatorul, diplomatul, ofiterul de legatura si exploratorul echipei. Are tendinta de a pierde din avant spre sfarsitul proiectului si uita mici detalii. Coechipierul. Acesta este sociabil, flexibil, adaptabil, mediator, isi sprijina colegii, aplaneaza conflictele si are o influenta calmanta. Scopul sau este unitatea si continuitatea in echipa. Ingeneral rolul sua nu este apreciat pana in momentul absentei sale, cand apar conflictele si lucrurile nu mai functioneaza normal. Datorita impartialitatii, coechipierului ii poate fi imposibil sa ia o decizie hotarata atunci cand este necesar. Finalizatorul. Este caracterizat de atentia pentru detaliu, standardele inalte, acuratete, calitatea muncii si respectarea programului si a specificatiilor. Fiind un perfectionist, finalizatorul se va asigura ca totul este in regula, insa poate fi exasperant cu ingrijorarea sa excesiva si atentia pentru detaliu, in detrimentul respectarii termenelor limita, precum si datorita faptului ca refuza sa imparta insarcinarile cu altcineva. Expertul. Concentrat pe aptitudini si cunostinte, motivat de standardele profesionale si dedicat muncii, expertul sau specialistul este o `sursa nesecata de cunostinte`, pe care le imparte cu placere membrilor echipei. Acest rol a fost adaugat ulterior, deoarece in cadrul cercetarilor initiale exercitiul de simulare nu a necesitat cunostinte specializate.

Fiecare dintre aceste roluri este valoros in echipa si nu exista roluri principale sau secundare. Cu toate acestea, nu este absolut necesar ca fiecare echipa sa cuprinda noua persoane, ci doar ca rolurile sa fie prezente. In echipele mici o persoana poate avea mai mult de un singur rol. Analizand comportamentul membrilor si performanta echipei, s-a constatat ca acest concept al rolurilor in echipa poate duce la imbunatatiri considerabile:

In cazul realizarilor inferioare este nevoie de un bun coordonator sau un finalizator. Pentru conflicte este necesar un coechipier sau un coordonator puternic. Performantele mediocre pot fi imbunatatite cu ajutorul unui investigator de resurse, inovator sau formator Echipele predispuse erorilor au nevoie de un monitor - evaluator. Roluri diferite sunt utile in circumstante diferite: Membrii noi in echipa au nevoie de un bun formator. Situatiile competitive au nevoie de un inovator cu idei bune. In situatiile de risc este nevoie de un bun evaluator. Prin urmare, analiza echipei trebuie sa includa atat rolurile membrilor, cat si aptitudinile necesare in echipa.

ntrebarea care se pune in mod firesc este urmatoarea: ce se va intampla in cazul in care nu avem cele opt-nou roluri necesare unei echipe? Rspunsul pe care putem s-1 oferim este urmtorul: oamenii i asum i roluri secundare i, n consecin, vor incerca sa-si dubleze rolurile n echip, realiznd dou funcii n loc de una. Daca privim mai atent rolurile de mai sus, observam c ele se mpart n dou mari categorii: patru au preocupri i orientri pentru lumea din afara echipei (muncitorul, evaluatorul, coechipierul i fricosul/implementatorul), in timp ce, ceilali patru sunt preocupai exclusiv de ceea ce se petrece in interiorul echipei (conductorul, nonconformistul, investigatorul i adjunctul/formatorul). Experimentele efectuate au demonstrat ca, cei care domin echipa i tind s-i impun prerile sunt, contrar ateptrilor, cei care privesc lumea exterioar.

Managementul echipei Definitia unei echipe Echipa si grupul Caracteristicile unei echipe performante Modelul unei echipe Construirea unei echipe Fazele dezvoltarii unei echipe DelegareaDefinitia unei echipeO echipa este alcatuita dintr-un mic numar de oameni cu abilitati complementare , care impartasesc acelasi scop , un set de standarde de performanta si au o abordare a muncii care le este comuna .Lucrul in echipa imparte sarcinile si dubleaza succesul!"Echipa si grupulOcazia de a forma o echipa exista oriunde se intalnesc limite organizationale sau ierarhice care nu ofera conditiile necesare pentru obtinerea rezultatelor optime . Intrebarea care se pune este : "Punandu-i pe cei mai buni la un loc este suficient , sau e nevoie de mai mult ?" De multe ori numim grupuri statice ca fiind echipe pentru ca suntem convinsi ca eticheta este motivanta si energizanta , dar multe grupuri nu sunt echipe si nici macar nu sunt eficiente ca grupuri. Grupurile pot fi si sunt mai eficiente cand este cazul de a impartasi informatie , idei si perspective si a lua decizii care ajuta fiecare persoana sa isi realizeze obiectivele mai bine , dar intotdeauna individul este cel vizatGrupulEchipa

Lider puternic , determinatConducere impartita

Responsabilitate individualaResponsabilitate individuala si comuna

Rezultate individualeRezultate colective

Masurare indirecta a rezultatelorMasurare directa a rezultatelor prin estimarea efectelor echipei asupra muncii altora

Caracteristicile unei echipe performante

Simtul scopului: Viziune comuna asupra perspectivelor si obiectivelor . Accent puternic pe rezultate , simt al prioritilor , claritate in decizii. Comunicare deschisa: Oamenii isi exprima gandurile si sentimentele , conflictul nu este ascuns si este rezolvat . Oamenii asculta cu atentie. Incredere si respect reciproc: Oamenii se apreciaza si sustin reciproc . Isi spun adevarul si ofera un feed-back sincer . Conducere impartita: Diversi membri ai echipei isi asuma conducerea , in functie de sarcina curenta si de nevoia echipei . Liderul formal are rolul de supraveghetor si mentor al echipei . Castig din diferente: Echipa optimizeaz capacitatile , cunotinele si punctele tari pe care le au membrii . Se cauta diferite puncte de vedere si se folosesc si persoane din afara echipei. Flexibilitate si adaptabilitate: Oamenii vad diverse ocazii ca sanse . Se impart responsabilitatile si se doreste o imbunatatire continua . Invatare continua: Membrii echipei incurajeaza intrebarile incomode si penetrante , invata din experiente si greseli , si incurajeaza cresterea si dezvoltarea altor membrii ai echipei.Modelul unei echipeValori si principii comune Comunicare deschisa Responsabilitate si conducere impartita EmpatieFlexibilitate si adaptabilitateSimtul scopului:

ViziuneOmul potrivit pentru sarcina .

Scopuri(Abilitati si interese echilibrate)

Obiective

MotivareEchipa desuccesResurse necesare :Definirea sarcinilorTehnologie corespunztoareFeed-back si evaluareMetode de lucru clareDisciplina si consistentaInvatareManagementul timpuluiIntalniri eficienteManagementul conflictuluiAscultare activaDocumentare

Construirea unei echipeConstruirea unei echipe este arta de a armoniza diferentele unor oameni de proveniente diverse , interese diverse , perspective diverse , in interesul realizarii unei echipe cu minim de conflicte posibile , avand in vedere interesul comun al echipei .Scopul principal este Echilibrul: Echilibrul inseamna ca nu va trebui doar sa interactionam cu un grup de oameni foarte diferiti , dar este necesar sa avem varietate in interiorul echipei .Puncte cheie pentru construirea unei echipe : Dezvoltarea relatiilor interumane ajuta la depasirea barierelor ofera posibilitatea membrilor echipei de a se cunoaste la un nivel personal folositor pentru grupurile care vor lucra apropiat si/sau o perioada mai lunga Construirea ncrederii necesita ncredere reciproca pentru a realiza un obiectiv necesita atentie daca unii din membri nu pot intra in joc

Contactul fizic trece peste distantele dintre membrii echipei relaxeaza si creste confortul Cooperarea ajuta membrii sa invete cum sa lucreaze impreuna ajuta membrii sa isi gaseasca locul in echipa

Activitatile in grup activitati generale care sunt realizate de toti membrii grupului ii implica pe toti membrii si cresc coeziunea grupului deseori necesare pentru a mentine echipa

Succes Transformare Realizare Normalizare Confruntare Formare Timp/EfortFormareOamenii au deseori idei diferite despre scop . Exista relativ putina incredere , si exista tendinta de se spune lucruri cu grija . ConfruntarePot exista conflicte in legatura cu scopul , conducerea si metodele de lucru . Exista sentimentul ca echipa nu se va inchega .NormalizareOamenii dobndesc o viziune comuna si isi propun obiective . Se invata cum sa lucreze impreuna eficient .RealizareExista tendinta de a avea un simt al scopului clar , comun , incredere , comunicare deschisa . Echipa este eficienta in contextul actual .TransformareaEchipa isi poate redefini scopul comun si raspunde rapid la schimbare . Conducerea este impartita , increderea este mare si comunicarea este deschisa .DelegareaDelegarea inseamna: sa incredintezi o sarcina cuiva; sa autorizezi o persoana sa indeplineasca o sarcina.Cum sa delegi? Defineste sarcinile impartind munca in parti mai mici . Partile mici sunt mai usor de delegat . Defineste obiectivele pentru fiecare sarcina.Alege cea mai potrivita persoana pentru fiecare sarcina . "Cea mai potrivita" nu inseamna neaparat ca respectiva persoana trebuie sa aiba deja toate abilitatile necesare , dar trebuie sa fie capabila sa le invete si sa le aplice in timp util. Planifica sarcina impreuna cu persoana aleasa , asigura-te ca el sau eu intelege complet si accepta sarcina ; ofera toata informatia de fundal despre importanta si scopul sarcinii si despre cum incape in contextul proiectului. Asigura-te ca nu delegi doar responsabilitatea ci si autoritatea. Defineste obiectivele operationale impreuna cu membrii echipei. Cadeti de acord asupra continuitatii sarcinii si a modului de raportare. Oferiti feed-back contructiv (in ambele sensuri) , recompensati si apreciati rezultatele obtinute Asigura-te ca intreaga echipa este informata despre diferitele sarcini si persoanele responsabile.

La nivelul CN Transelectrica SA proiectele de investitii sunt derulate de directori de program sau directori de proiect. Atributiile acestora sunt: coordoneaz i rspund, conform fiei de post, de realizarea proiectului; solicit entitilor din cadrul companiei membrii n echipa de proiect, conform organigramei proiectului; ntocmesc fia Echipei de Proiect ; ntocmesc Planul de Implementare al Proiectului i Manualul Proiectului; monitorizeaza i controleaz: costurile proiectului si incadrarea n bugetul aprobat; graficul de realizare al proiectului cu ncadrarea in termenele aprobate / contractate; calitatea proiectarii, produselor, serviciilor si a lucrarilor de constructii-montaj; schimbrile aprute pe parcursul derularii proiectului fac parte din comisiile de receptie, pentru proiectele pe care le conduce;

Organigrama proiectului si formarea echipei de proiect

Directorul de proiect stabileste entitile din cadrul companiei implicate si interesate n realizarea proiectului precum i rolul fiecreia n derularea proiectului ntocmete organigrama proiectului (vezi model) .Directorul de proiect, n conformitate cu organigrama proiectului solicit entitilor din cadrul companiei desemnarea membrilor n echipa de proiect. Conducatorii entitilor implicate n realizarea proiectului asigur, pentru echipa de proiect, personal de specialitate calificat, n conformitate cu importana i cerinele specifice ale proiectului i asigur suport metodologic de specialitate pentru persoanele din subordine nominalizate in echipe de proiect. Aciunile i punctele de vedere ale membrilor echipei, n cadrul proiectelor, sunt considerate ca nsuite de entitatea din care fac parte. Directorul de proiect stabilete echipa de proiect, pe baza propunerilor primite de la conducatorii entitilor implicate n realizarea proiectului, conform elementelor din Fia Echipei de Proiect, ntocmit conform modelului. Echipa de proiect se poate actualiza de catre directorul de proiect n funcie de necesitile proiectului, ori de cate ori este nevoie pe durata realizrii proiectului.

Responsabilitatile stabilite n Fia Echipei de Proiect, precum i sarcinile atribuite membrilor echipei de catre Directorul de Proiect devin sarcini de serviciu pentru acestia. Sarcinile stabilite in cadrul echipei de proiect se indeplinesc cu respectarea legislatiei in vigoare precum si a obligatiilor si termenelor contractuale (contracte aferente realizarii proiectului).

Planul de implementare al proiectului Planul de implementare se elaboreaza de catre echipa de proiect sub coordonarea directorului de proiect in termen de maxim o luna de la formarea echipei de proiect. Planul de implementare al proiectului cuprinde: -descrierea proiectului ;-obiectivele proiectului ;-costurile proiectului si sursele de finantare ;-structura de alocare a activitatilor (Works Breakdown Structure - WBS) si graficul de implementare al proiectului (diagrama Gantt) cuprinzand etapele principale ale implementarii proiectului cu duratele aferente, milestone-uri, care se detaliaza si actualizeaza pe parcursul derularii proiectului (a se vedea MODEL) - se elaboreaza cu ajutorul unui soft specializat de management de proiect ;-definirea interfetelor cu alte proiecte, dupa caz ;-analiza de risc elaborata in cadrul Studiului de Fezabilitate ;Nota: ulterior, in Documentele de Atribuire pentru contractarea executiei se vor prevedea, urmtoarele: obligatia executantului de a dezvolta analiza si managementul riscurilor; modul de comunicare/raportare in cadrul echipei si cu ceilalti factori interesati in realizarea proiectului ; modul de gestiune al documentelor proiectului; Planul de implementare al proiectului se aproba de catre: directorul de proiect pentru proiectele de investitii majore si alte proiecte la nivel executiv; directorul sucursalei pentru alte proiecte la nivel sucursale. Funcie de complexitatea proiectului, Directorul de proiect va organiza ntlniri comune a specialitilor DTDR, UNO-DEN, ST, proiectant i entiti externe implicate n derularea proiectului, pentru a analiza i propune soluii tehnice privind modul de abordare a proiectului din punct de vedere tehnic. Acest lucru se va face pentru fiecare etap a proiectului (TP, SPF, SF, CS, PT, execuie), astfel nct la avizare n CTES s se prezinte soluii viabile care s nu conduc la amnarea avizrii n vederea modificrii / completrii documentaiei. Soluiile convenite n cadrul edinelor nu vor duce la modificarea soluiilor aprobate n etapele anterioare.

Execuia proiectului

Activitatile directorului de proiect, pe parcursul derularii proiectului, asa cum sunt definite in fisele de post const in : planificare, organizare, monitorizare si control, coordonare, comunicare. Directorul de proiect solicit participarea membrilor echipei la activitatile proiectului n conformitate cu rolurile i responsabilitatile stabilite in Fia Echipei de Proiect i cu graficul de execuie al proiectului. n situaiile n care un membru al echipei de proiect nu este disponibil si nu isi poate indeplini sarcinile la termenul necesar bunei desfasurari a proiectului, conducatorul compartimentului din care face parte acel membru al echipei asigura un inlocuitor temporar, care preia sarcinile acestuia si respecta deciziile tehnice si rezultatele de pana atunci ale persoanei pe care o inlocuieste. Membrii echipei raspund si comunica directorului de proiect indeplinirea sarcinilor ce le revin in cadrul proiectului. Pe tot parcursul executiei unui proiect, directorul de proiect monitorizeaza si controleaza: - costurile proiectului si incadrarea in bugetul aprobat ;- graficul de realizare al proiectului cu incadrarea in termenele aprobate /contractate- calitatea proiectarii, produselor, serviciilor si a lucrarilor de constructii - montaj ;- schimbarile aparute pe parcursul derularii proiectului care se vor evidenia prin dispoziii de antier avizate n CTA i se vor regsi n documentaia As-built. De asemenea, pe parcusul derularii proiectului, directorul de proiect si membrii echipei de proiect urmaresc: - respectarea planul de implementare al proiectului; - respectarea conditiilor contractuale; - conformitate cu specificatiile si alte documente tehnice avizate/aprobate specifice proiectului ;- respectarea legislatiei si procedurilor interne specifice.

Monitorizarea si controlul costurilor

Estimarea costurilor unui proiect estimarea la definirea proiectului si includerea in Planul de dezvoltare al RET - se elaboreaza de catre Divizia Tehnica si Dezvoltare Retea pe baza costurilor specifice determinate pe baze istorice, corespunzator continutului propus pentru proiect; estimare a costurilor variantelor analizate in cadrul SPF / SF se elaboreaza de catre proiectant; estimarea costurilor solutiei tehnice alese in cadrul SF se elaboreaza de catre proiectant. In cadrul SF se elaboreaza devizul general al proiectului si se calculeaza indicatorii trehnico-economici in conformitate cu HG 28/2008.Pe tot parcursul derularii proiectului directorul de proiect urmareste si raspunde de incadrarea costurilor in valoarea totala aprobata a proiectului.

Programarea anuala a cheltuielilor aferente proiectului: Echipa de proiect sub coordonarea directorului de proiect estimeaza cheltuielile anuale aferente proiectului, defalcate pe surse de finantare si luni conform graficului de realizare (actualizat) al proiectului. Membrii echipei de proiect din partea directiei / serviciului comercial se asigura ca in contractele aferente proiectului sa se prevada obligatia contractorului de a transmite si actualiza periodic graficul de livrari, graficul de executie al lucrarilor/serviciilor precum si o estimare de cash flow. Aceste estimari stau la baza elaborarii programului de investitii pentru anul urmator. Directorul de proiect raspunde de incadrarea si utilizarea sumelor solicitate prin programul anual de cheltuieli de investitii, pentru proiectele pe care le coordoneaza. Directorul de proiect tine evidenta costurilor proiectului pe capitole ale devizului general. In acest scop membrii echipei de proiect, din partea compartimentelor/ serviciilor finaciar contabilitate si investitii, ii pun la dispozitie urmatoarele informatii, dupa cum urmeaza: date referitoare la cheltuielile aferente proiectelor majore inregistrate la nivelul sucursalei de catre serviciul de investitii din cadrul sucursalei beneficiare; date referitoare la plati efectuate si facturi inregistrate, pentru proiectele majore; date referitoare la plati efectuate si facturi inregistrate, pentru proiectele derulate in cadrul sucursalei; date referitoare la situatia creditelor angajate pentru finantarea proiectului respectiv, daca este cazul. Directorul de proiect actualizeaza permanent situatia cheltuielilor aferente proiectului pe baza datelor de mai sus. Actualizarea devizului general Directorul de proiect asigura actualizarea devizului general in conformitate cu prevederile legale. De asemenea, pe parcursul derulrii proiectului, directorul de proiect asigura actualizarea devizului general in urmatoarele situatii: fluctuatii ale ratei inflatiei, ratei cursului de schimb i / sau modificari de soluii (rezultate ca strict necesare in cursul executiei) cu impact asupra valorii proiectului.La actualizarea devizului general se va avea n vedere i costul de regularizare dup nchiderea Autorizaiei de construire. Efectuarea plilor aferente contractelor de realizare a proiectului La primirea solicitarilor de plata de la contractori directorul de proiect solicita: membrilor echipei de proiect desemnati in acest scop (in general, acei membrii ai echipei din partea beneficiarului si responsabilul din partea compartimentului de management al calitatii si mediului) sa verifice si confirme realitatea fizica, cantitativa si calitativa a realizarii/livrarii acelor pozitii din contract pentru care se solicita plata; membrilor echipei de proiect cu atributii privind derularea comerciala a contractelor (specialisti) sa verifice si sa confirme corectitudinea documentelor de plata in ceea ce priveste conformitatea cu cerintele/ preturile/ cantitatile contractuale. Dupa primirea confirmarilor anterior mentionate, directorul de proiect d Bun de Plata pe factura (numai pentru suma ce se plateste in baza documentelor primite si confirmarilor de mai sus) si o inainteaza, in vederea efectuarii platii si inregistrarii in contabilitate, membrilor din echipa de proiect cu atributii financiar contabile.

Monitorizarea si controlul graficului de realizare

Programul initial, stabilit la elaborarea planului de implementare, este programul de baza/tinta (baseline); in raport cu acesta se compara si se analizeaza stadiul proiectului. La elaborarea programului tinta (baseline) si actualizarea programului pentru comparare / analiza se utilizeaza software specializat de management de proiect. Programul cuprinde atat activitatile interne ale Transelectrica cat si activitatile si termenele prevazute in contractele cu terti (proiectanti, executanti) care sunt monitorizate de catre membrii echipei de proiect. Directorul de proiect nominalizeaza pentru fiecare activitate persoana/ persoanele din cadrul echipei de proiect care au ca sarcina urmarirea si confirmarea realizarii activitatilor respective. Membrii echipei de proiect comunica directorului de proiect: stadiul activitatilor pe care le urmaresc, eventualele probleme aparute in derulare, propuneri de rezolvare.Directorul de proiect organizeaza si conduce, periodic, sedinte de analiza a stadiului in care se afla proiectul, la care pot fi invitati, dupa caz, in afara membrilor echipei: reprezentantii contractorilor, conducerea sucursalei/directiei beneficiare, alti specialisti din compartimentele implicate in realizarea proiectului. In urma sedintelor de analiza se stabilesc si se consemneaza in minuta intalnirii: stadiul in care se afla proiectul fata de programul tinta (baseline); masuri ce se impun pentru respectarea programului tinta sau pentru recuperarea eventualelor intarzieri, cu nominalizarea responsabililor si termenelor pentru realizarea acestora ; programul pentru perioada urmatoare ; eventuale probleme / riscuri si propuneri de rezolvare. Frecventa sedintelor de analiza depinde de durata, complexitatea si etapa in care se afla proiectul. Se recomanda totusi minimum o intalnire / luna. Minutele sedintelor de analiza se distribuie tuturor celor prezenti si oricarei alte persoane careia i s-a repartizat sarcina de indeplinire a unei actiuni convenite in cadrul sedintei. Exemplarul original al minutei se pastreaza de catre directorul de proiect si se include in manualul proiectului.

Monitorizarea si controlul calitatii

Pe toata durata implementarii unui proiect monitorizarea calitatii se realizeaza de catre echipa de proiect, pentru fiecare specialitate in parte, conform atributiilor stabilite prin Fisa Echipei de Proiect. In fiecare echipa de proiect vor fi inclusi 1 - 2 specialisti din partea compartimentului de management al calitatii si mediului care au responsabilitatea respectarii procedurilor specifice (calitate mediu) n cadrul proiectului.

Controlul proiectarii

Directorul de proiect asigura avizarea in CTA / CTES, dupa caz, a documentatiilor si verifica, impreuna cu specialistii din echipa de proiect, conformitatea documentelor finale cu prevederile/recomandarile/observatiile CTES / CTA. n cazul proiectelor la care fazele de proiectare Proiect Tehnic si Detalii de Executie sunt in sarcina contractorului (contractul prevede proiectare + livrare + executie sau proiectare + livrare sau proiectare + executie), directorul de proiect nominalizeaza persoanele care verifica daca documentatia este in conformitate cu cerintele prevazute in contract (specificatii tehnice, caiete de sarcini) dupa care: - proiectele faza Proiect Tehnic se supun avizarii CTA sau CTA + CTES (pentru proiectele majore); - proiectele faza Detalii de Executie se verifica de catre beneficiar pentru conformitate cu proiectul tehnic anterior avizat i se supun avizrii CTA, iar la sedin particip i directorul de proiect dup caz, la solicitarea sucursalei de transport.

Controlul produselor

a) Documentatia tehnica aferenta produselor Directorul de proiect prin specialistii din echipa de proiect verifica documentatiile tehnice (manuale, specificatii, scheme, instructiuni de operare) ale produselor pentru conformitate cu cerintele contractuale. In cazul constarii unor abateri: directorul de proiect proiect solicita conformarea la cerinte; daca abaterile sunt minore, nu se refera la carateristicile tehnice / functionale principale si nu afecteaza scopul si conditiile de functionare pentru care sunt achizitionate produsele respective Directorul de proiect solicita punctul de vedere al beneficiarului si / sau (dupa caz) DTDR privind acceptarea abaterii respective.

b) Verificarea in fabric / acceptarea livrrii Directorul de proiect solicita contractorului transmiterea programului de probe si verificari in fabrica precum si procedurile de testare. Acestea se verifica de catre specialistii din echipa de proiect pentru conformitate cu cerintele tehnice contractuale si standardele specifice. Inainte de livrare, produsele se verifica conform programului si procedurilor agreate. La testele de verificare/acceptare in fabrica, dupa cum este prevazut in contract, participa specialistii propusi de catre directorul de proiect, nominalizati prin decizie a Directoratului / directorului de sucursala conform delegrilor de competenta in vigoare. La finalizarea testelor de acceptare in fabrica reprezentantii Transelectrica, impreuna cu reprezentantii contractorului / furnizorului, intocmesc un protocol in care se consemneaza daca testele au fost trecute cu succes, daca furnitura este completa si poate fi livrata. In cazul in care rezultatul testelor si verificarilor nu este satisfacator, se mentioneaza in protocol deficientele constatate, impreuna cu solicitarea de remediere / inlocuire i repetarea probelor partial sau in totalitate, dupa caz, urmand ca livrarea sa aiba loc doar dupa rezolvarea tuturor problemelor. In situatiile in care testele de fabrica nu sunt efectuate n prezena reprezentantilor Transelectrica, Directorul de proiect proiect solicita contractorului ca inainte de expedierea produselor sa transmita buletinele de probe si verificari impreuna cu lista echipamentelor ce urmeaza a fi livrate. Buletinele se verifica de catre specialistii din echipa de proiect pentru conformitatea rezultatelor cu cerintele contractuale si ale standardelor impuse prin specificatia tehnica. In urma acestei verificari directorul de proiect furnizorului/contractorului acceptul pentru livrare.In cazul in care se constata unele rezultate nesatisfacatoare, directorul de solicita furnizorului/contractorului remedierea neconformitatilor, inlocuirea echipamentelor, repetarea probelor, dupa caz.

c) Inspectia la sosirea produselor la destinatia finala La sosirea produselor la destinatie, persoanele din echipa de proiect, nominalizate de catre directorul de proiect: inspecteaza vizual integritatea coletelor / produselor ; verifica din punct de vedere cantitativ conformitatea dintre produsele livrate si documentele de insotire (packing list) ; in functie de prevederile contractului, intocmesc si semneaza, impreuna cu reprezentantii contractorului / furnizorului proces verbal de predare primire si / sau proces verbal de custodie catre contractor / executant in vederea montajului (contractorul / executantul trebuie sa pastreze responsabilitatea asupra produselor pana la punerea in funciune, respectiv pana la semnarea procesului verbal de receptie la punerea in functiune).

d) Verificarea produselor dupa montaj, la punerea in functiune La finalizarea montajului, persoanele din echipa de proiect nominalizate de catre directorul de proiect : efectueaza inspectia vizuala a lucrarilor realizate ; verifica conformitatea cu cerintele contractuale si cu prevederile standardelor si reglementarilor specifice ; verifica si vizeaza buletinele de testare; predau beneficiarului dosarul complet al buletinelor de testare.

Controlul lucrarilor de constructii - montaj

a) Documente necesare pentru verificarea lucrarilor de constructii-montaj: proiectul tehnic avizat CTES; detaliile de executie verificate de beneficiar ; planul calitatii intocmit de catre executant, verificat si completat (dupa caz) de catre echipa de proiect si vizat de catre specialistul din domeniul asigurarii calitatii din cadrul echipei de proiect ; planul de management de mediu verificat si completat (dupa caz) de catre echipa de proiect si vizat de catre specialistul in domeniul mediului din cadrul echipei de proiect; documentele aferente punctelor reprezentative din planul calitatii (rapoarte de incercari, procese verbale de constatare, procese verbale de lucrari ascunse, rapoarte de neconformitate, etc.).

b) Urmarirea si verificarea pe parcursul executiei Directorul de proiect desemneaza, prin Fisa Echipei de proiect persoanele cu responsabilitati privind urmarirea derularii lucrarilor in santier, pe specialitati (ex: circuite primare, circuite secundare, telecomunicatii, diriginte santier pentru partile de constructii, etc) conform specificului proiectului respectiv. Persoanele desemnate in acest scop au urmatoarele responsabilitati: urmarirea si verificarea lucrarilor executate din punct de vedere cantitativ si calitativ; informarea periodica a directorului de proiect privind stadiul executiei si eventuale probleme; formularea de propuneri privind modul de rezolvare a problemelor aparute in derularea lucrarilor, probelor, testelor; confirmarea lucrarilor executate si propuse la plata. In vederea efecturii platilor, situatiile prezentate de catre executant continand pozitiile executate din contract si pentru care solicita plata sunt verificate si confirmate de catre persoanele de mai sus si vizate de catre responsabilul de proiect din cadrul sucursalei i de ctre Directorul Tehnic / Inginerul ef. In baza situatiei de lucrari confirmate si vizate, directorul de proiect d ,,bun de plata pe factura aferenta. In vederea efectuarii receptiilor, directorul de proiect solicita contractorului/executantului transmiterea, in avans, spre aprobare, a programului si procedurilor de probe si verificari. Specialistii din echipa de proiect, nominalizati de catre directorul de proiect verifica daca acestea sunt in conformitate cu prevederile partii tehnice a contractului si cu standardele in vigoare, propunand acceptarea sau nu a programului de probe si verificari. Beneficiarul proiectului prin Directorul Tehnic / inginerul ef asigura suportul tehnic pentru supervizarea probelor de punere in functiune, cu specialistii necesari in functie de specificul proiectului, si raspunde alaturi de directorul de proiect de respectarea termenelor convenite de punere in functiune.

Monitorizarea si controlul schimbarilor n proiect

Pe parcursul derularii proiectului pot apare doua tipuri de solicitari de modificare / schimbare: interne - solicitate de entitati din cadrul Transelectrica, inclusiv membrii ai echipei de proiect, si externe - solicitate de contractori, executanti, sau alti factori externi (ex.: modificare legislatie, reglementari). In abordarea acestor solicitari, echipa de proiect, are in vedere ca modificarile la un proiect aflat in derulare, dupa aprobarea solutiilor tehnice si/sau contractare au impact asupra graficului de realizare al proiectului si/sau asupra costurilor. Pentru reducerea riscului de aparitie a unor modificari interne, prin grija membrilor echipei de proiect desemnati de catre directorul de proiect se iau masuri de evitare, incepand cu etapele de proiectare, prin verificarea riguroasa a documentelor in faza de avizare, astfel incat sa se reduca la minim probabilitatea modificarii ulterioare a solutiilor tehnice avizate/aprobate. In situatia aparitiei unor solicitari de schimbare se procedeaza astfel: solicitantul transmite directorului de proiect cererea de modificare cu justificarea aferenta; directorul de proiect solicita analizarea cererii de modificare, la nivelul echipei de proiect, din urmatoarele puncte de vedere: avantaje si dezavantaje tehnice, implicatii asupra derularii si costurilor proiectului si emite o nota prin care propune acceptarea sau nu a schimbarii solicitate; nota cu propunerea echipei de proiect se vizeaza de catre directorul DI/ directorul sucursalei; in cazul in care schimbarea acceptata nu necesita amendarea unui contract directorul de proiect initiaza demersurile necesare pentru operarea modificarii respective ;Evidenta si documentele aferente schimbarilor in proiect se pastreaza de catre directorul de proiect in manualul proiectului. Membrii echipei de proiect desemnati de catre directorul de proiect urmaresc / verifica includerea modificarilor in documentatia as-built, dupa cum este cazul.

Manualul proiectului Manualul proiectului reprezinta totalitatea documentelor aferente proiectului de la momentul de start si pana la receptia la punerea in functiune a obiectivului de investitii. Manualul proiectului cuprinde fara a fi limitat la : avize, aprobari, decizii; planul de implementare ; documentatii tehnice; contractele aferente proiectului ; minute, procese verbale, dispoziii de antier; documente aferente schimbarilor in proiect ; corespondenta interna si externa aferenta proiectului ; rapoartele de progres ale proiectului ; planul calitatii ; planul de management de mediu; planul de sntate i securitate n munc.Documentele suport pentru efectuarea platilor in cadrul contractelor respectiv: protocoale de acceptare (receptie) n fabrica (FAT Protocol) procese verbale de receptie , certificate de finalizare a lucrarilor si de receptie, rapoarte de progres (situatii de lucrari) etc, dupa caz, in conformitate cu prevederile contractuale se pastreaza in copie, originalele se depun la Directia Economica in vederea efectuarii platilor. Pe parcursul perioadei de garantie directorul de proiect asigura evidenta problemelor aparute pe parcursul perioadei de garantie si modul de rezolvare al acestora. Dupa efectuarea receptiei finale (la expirarea perioadei de garantie) manualul proiectului se arhiveaza prin grija directorului de proiect.

D C P I M

D T D R

D E

D IProiectDirector de proiect D E MSSCPA DITC (serviciul SCADA, telecom)UnO D E N

Serviciul InvestiiiAlte Servicii CEStaieBeneficiar:S.T. ............ Departament management integrat

Directia Juridica si Contencios

Echipa de Proiect,,Titlu proiect

Echipa de proiectModel

Nr.crt.Numele i PrenumeleDireciaFunciaResponsabilitate n echipa de proiectNr. Mediu ore/lun

DIDirector proiectDirector proiect160

DEEc. Pr. Sp.Derulare comercial contracte64

DAIng. / ec.Responsabil Achiziii40

CFIEc. Pr. Sp.Contabilitate proiect16

CFIEc. Pr. Sp.Derulare financiar contracte16

DTDRIng. Pr. Sp.Specialist echipamente16

DEMIng. Pr. Sp.Specialist exploatare16

UnO DENIng. Pr. Sp.Specialist protecii8

UnO DENIng. Pr. Sp.Specialist cda - control8

UnO DENIng. Pr. Sp.Specialist retrageri planificare operaional SEN8

UnO-DENIng. Pr. Sp.Specialist retrageri programare funcionare SEN8

UnO-DENIng. Pr. Sp.Specialist comanda operativ8

STIng. Serv. Inv.Responsabil proiect4

STIng. SCCPAResp. circuite secundare72

STIng. SERETDiriginte antier construcii civile72

STIng. Pr. Sp.Diriginte antier echipamente electrice72

STIng. Pr. Sp.Responsabil circuite primare24

STIng. SESpecialist exploatare8

STIng. Telecom.Responsabil telecom.16

STIng. SSPAResponsabil metering8

STInspector calitateInspector calitate8

Inspector mediuInspector mediu

STef CEUrmrire lucrri n staie80

STInginerResponsabil urmrire lucrri n staie200

STIng. SMMSpecialist NSPM8

ntocmit,Director proiect VizatDirector InvestitiiModel structura de alocare a activitatilor

Proiect ,,................... - WBS

Pregtire

1Punere nfunciune4Contractare

2

Execuie

3

Kick off meeting

Pregtire documente licitaie2.1.

Elaborare tema de proiectare, SPF/SF+CS1.1.

Probe, verificri, teste

Elaborare documenii tehnice3.2.

Contractare servicii de proiectare1.2.

Derulare procedur licitaie2.2.

Verificare integrare in EMS SCADA4.2

Verificare i aprobare documenii tehnice3.3.

Elaborare, discutii tehnice pe parcurs i avizare SF1.3.

ncheiere contract comercial 2.3.

Fabricare echipamente3.4.

Punere sub tensiune

Aprobare SF / indicatoritehnico-economici1.4.

Testarea n fabric a echipamentelor3.5.

RecepieElaborare, discutii tehnice pe parcurs i avizare CS1.5.Realizarea lucrrilor de construcii montaj3.6.

Derulare comercial a contractului3.7.

Planificare financiar i control costuri3.8.

Model Grafic Gantt

IDWBSDenumire activitateDurata2014201520162017

sem1sem2sem1sem2sem1sem2sem1sem2

72Contractare170 zile

82.1Pregtire documente de licitaie60

92.2Derulare procedura de achiziie95

102.3ncheiere contract comercial15

114Execuie532 zile

124.1Kick off meeting1 zi17.04

134.2Elaborare documentaii tehnice150 zile

144.3Verificare i aprobare documentaii tehnice120 zile

154.4Fabricare echipamente90 zile

164.5Testare n fabric a echipamentelor15 zile

174.6Realizarea lucrrilor de construcii-montaj200 zile

184.7Urmrirea lucrrilor n antier200 zile15.11

19J6PV terminare lucrri1 zi

204.8Derulare comercial i financiar a contractelor531 zile

214.9Planificare financiar i control costuri531 zil3

225Puneri n funciune41 zile

235.1Probe, verificri, teste30 zile

245.2Punere sub tensiune5 zile

255.4Recepie5 zile15.02

26J8P V Recepie 1 zi

Atentie: Acesta este doar un exemplu - se va modifica, adapta si detalia conform specificului fiecarui proiect

Prescurtri CTES - Consiliul Tehnico-Economic i tiinific

CTA - Comisia Tehnic de Avizare

RET - Reea Electric de Transport

DE - Direcia Economica

DCPIM - Direcia Coordonare Proiecte de Investiii i Mentenan

DEM- Directia Exploatare i Mentenan

DI - Directia Investitii

DTDR- Direcia Tehnic i Dezvoltare Reea

ST- Sucursal de Transport din cadrul Companiei

SBFC - Serviciul buget, finane, contabilitate din sucursal

DSFT- Direcia Strategie Financiar i Trezorerie

CFI- Compartiment Finanri Investiii

SCDCCI- Serviciul Contractare i Derulare Comercial Contracte Investiii

DA - Departamentul Achiziii

SC - Serviciul Comercial din cadrul sucursalei

DICIC - Direcia Infrastructuri Critice i Informaii Clasificate

DMI- Departamentul Management Integrat

SPF - Studiu de Prefezabilitate

SF - Studiu de Fezabilitate

FAT - Teste de acceptare in fabrica (Factory Acceptance Tests)

PIF - Punere in Functiune

PVR - Proces Verbal de Receptie

UNO-DEN Unitatea Operaional Dispecerul Energetic Naional

DITT Directia IT si Telecomunicatii

26