Motivatia Angajatilor Tema 2

Capitolul 1

Motivarea angajatilor

Organizatiile acestor timpuri sunt caracterizate de schimbariireversibile, de prioritati adesea conflictuale, de presiuni pentruobtinerea rezultatelor. Nici un domeniu de activitate nu ramne

imun. Managerul modern trebuie sa micsoreze costurile, sa fie permanentinformat asupra progreselor tehnologice si sa nteleaga dinamica rapidelorschimbari ale pietei si ale cererii clientilor. Activitatea de conducere nu afost niciodata mai solicitanta.Succesul sau esecul unei organizatii sunt intrinsec legate de modul1n care actioneaza angajatii acesteia. Managerii pot fi tentati sa se retraga naparenta siguranta a "buncarului" lor de unde sa emita ordine. nsa ei trebuiesa fie constienti ca nu se mai pot folosi de autoritate si coercitie asa cum sentmpla odinioara.De aceea, cuvntul care desemneaza solutia aplicabila n acest noucontext este implicarea. Managerii trebuie sa-si motiveze angajatii,insuflndu-le angajament si dorinta de actiune si ncurajndu-lecreativitatea; trebuie sa exploateze experienta, energia si aptitudinile

n lucrarea " Management strategic " (Editura Economica, Bucuresti, 1998), Yvan Allaire1si Mihaela Frsirotu opereaza o distictie interesanta ntre organizat ie s i firma; astfel,conceptul de firmase refera la aspectele economice si tehnice [...]: dimensiunea oferteide produse, gradul de penetrare a piet ei, nivelul konw-how-lui ..., n timp ce termenulorganizatie se refera la aspectele socio-psihologice ale activitatii umane n colectiv .(p. 27) Acesta este unul din motivele pentru care si noi preferam termenul de organizatien locul celui de firma.

Managementul resurselor umane

diverselor grupuri de angajati si sa alcatuiasca echipe de prima mna pentrua rezolva probleme, pentru a identifica oportunitati si pentru a da sensuriasului volum de informatii disponibile n prezent.Rolul motivatiei nu este doar acela de a-i face pe oameni samunceasca, ci de a-i face sa munceasca bine , de a-i determina sa-siutilizeze integral resursele fizice si intelectuale . Acolo unde existamotivatie, exista productivitate s i performanta, iar oamenii sunt multumiti.Cu alte cuvinte, toata lumea cstiga. Motivatia este cruciala n succesulprivit nu doar la nivelul organizatiei, ci si la nivelul oricarui departament,proiect sau plan si, indiscutabil, reprezinta unul din cele mai importantedomenii de responsabilitate ale unui manager.

C1.1 Motivatia - abordare generalaonform Dictionarului explicativ al limbii romne, motivat iareprezinta totalitatea motivelor sau mobilurilor (constiente saunu) care determina pe cineva sa efectueze o anumita actiune sau

sa tinda spre anumite scopuri .2Rezulta ca la baza conduitei umane se afla ntotdeauna un ansamblu

de mobiluri care sustin realizarea anumitor actiuni si care sensibilizeazadiferit persoana la influentele externe, facnd-o mai mult sau mai putinpermeabila la ele. Astfel, una si aceeasi influenta externa produce efectediferite la persoane diferite sau la aceeasi persoana n momente diferite aleexistentei sale.

1.1.1 Structuri ale motivatiei

Pentru a ntelege mai bine continutul motivatiei, este necesaraprezentarea principalelor structuri motivationale.

Trebuint ele (nevoile) reprezinta structuri motivationale fundmentaleale personalitatii, reflectnd n modul cel mai pregnant echilibrul bio-psihosocial al individului n conditiile solicitarii mediului extern. Elesemnalizeaza cerinte de reechilibrare sub forma unor stari si imboldurispecifice.

n functie de geneza si continutul lor, trebuintele pot fi clasificate ntrebuinte primare (nnascute, cu rol de asigurare a integritatii fizice a

Academia Romna Institutul de Lingvistica "Iorgu Iordan", Dictionarul explicativ al2limbii romne , Editura Univers Enciclopedic, Bucures ti, 1996, p. 656


organismului) si trebuinte secundare (formate n decursul vietii, cu rol deasigurare a integritatii psihice si sociale a individului).

Clasificarea s i ierarhizarea trebuintelor (nevoilor), precum si rolul lorn motivarea indivizilor au facut obiectul a numeroase teorii motivationalecare vor fi prezentate n subcapitol 1.4.

Motivele, ca structuri motivationale, reprezinta reactualizari sitranspuneri n plan subiectiv ale starilor de necesitate. De exemplu, cndindividul are deficit de substante nutritive n organism (i este foame) si seva orienta spre nlaturarea lui, trebuinta s-a transformat n motiv.

Nu toate motivele sunt nsa constiente. Exista unele motiveinconstiente, al caror substrat nu este clar delimitat, dar care ndeplinesc unrol important n activitatea oamenilor.

Spre deosebire de trebuinta, care nu ntotdeauna reuseste sadeclanseze o actiune, motivul asigura declansarea comportamentelorcorespunzatoare de satisfacere. Deci motivul reprezinta mobilul careprovoaca, sustine energetic si orienteaza actiunea.

Interesele reprezinta orientari selective, relativ stabilite si active spreanumite domenii de activitate.

Orientarile globale, nediferentiate, facultative nu pot fi considerateinterese, ci, cel mult, un nceput de cristalizare a acestora. De exemplu, dacaindividul ncepe mai multe activitati s i nu finalizeaza corespunzator nici unadintre ele, nseamna ca nu s i-a format nca interesele. Ele sunt doar tendinte,preferinte sau atractii ale individului, centrate pe un obiect, persoana sau oactivitate, fara a viza foloase materiale sau avantaje.

Interesele sunt formatiuni motivationale mai complexe decttrebuintele s i motivele, deoarece implica organizare, constanta si eficienta.n structura lor psihica intra elemente cognitive, afective si volitive.

Convingerile, ca structuri motivationale, reprezinta idei adnc im-plantate n structura personalitatii, puternic traite afectiv, care mping,impulsioneaza spre actiune.

Nu orice idee este o convingere, ci doar aceea care reprezinta pentruindivid o valoare, o certitudine subiectiva, care l ajuta sa stabileasca ceea ceeste valabil, optim necesar, sa distinga ntre bine si rau, frumos s i urt,adevar si minciuna.

O convingere reprezinta o adevarata idee-valoare care se contopes tecu trebuintele si dorintele individului, cu aspiratiile sale si cu trasaturile luide personalitate. Convingerea se impune n comportament si l orienteazapermanent si, de aceea, nu este doar constant promovata, ci si puternic apa-rata, mai ales cnd este contrazisa s i atacata; n aceste mprejurari, con-vingerea devine o adevarata idee-forta.


Convingerile intra n functiune n mprejurari de alegere sau conflictvaloric. Daca sunt foarte puternice, ele pot actiona chiar si mpotrivainstinctului de conservare.

Alaturi de structurile motivationale prezentate, mai pot fi amintitesiidealurile concept ia despre lume, ambele reflectnd s i formndu-se pe

baza att a experientei proprii, ct si a experientei semenilor, s i fiindinfluentate de cultura si educatie. ntre ele exista o strnsa interdependenta,mpreuna constituind un complex motivational foarte important.

1.1.2 Formele motiatiei

n functie de elementul generator, motivatia poate mbraca mai multeforme. De regula, acestea se clasifica n perechi opuse, doua cte doua.

A.Motivatia pozitiva si motivatia negativaAceasta clasificare ilustreaza efectele stimularilor premiale si pe cele

ale stimulilor aversivi.Motivatia pozitivaeste produsa de lauda, ncurajare si se soldeaza cu

efecte benefice asupra activitatii sau relatiilor interumane, cum ar fi angaja-rea n anumite activitati sau preferarea unor persoane etc.

Motivatia negativaeste produsa de folosirea amenintarii, blamarii saupedepsirii si se asociaza cu efecte de abtinere, evitare, refuz. Reprezinta untip primitiv de motivatie, nsa, cu anumite precautii, poate face parte din in-strumentarul motivational.

B. Motivatia intrinseca si motivatia extrinsecaAceasta clasificare are n vedere raportarea motivatiei la sursa ei pro-

ducatoare.Daca sursa generatoare se afla n trebuintele personale ale individului,

daca este solidara cu activitatea desfasurata de acesta, atunci vorbim deexistenta unei motivatii directe sau intrinseci. Specificul acestei forme demotivatie consta n satisfacerea ei prin nsas i ndeplinirea actiunii adecvateacesteia. Motivatia intrinseca este deci solidara cu procesul muncii,izvoraste din continutul specific al acesteia. Munca nu mai apare ca mijlocde dobndire a unor beneficii, ci reprezinta ea nsasi un scop, ajungnd safie o trebuinta care se constituie s i se dezvolta n chiar procesul satisfaceriiei.

Aceasta trebuinta se refera la automplinire, la manifestareacreativitatii si poate mbraca forme diferite. De exemplu, dorinta de aelabora o teorie importanta, de a realiza o inovatie tehnologica, activitatea


neobosita a unui sportiv de a depasi performantele anterioare, dorinta unuimuncitor de a realiza un produs de nalta calitate pot constitui exemple alemotivatiei intrinseci n munca. Se poate spune asadar ca sursa cea maiimportanta a motivatiei intrinseci este munca nsas i.

Daca sursa generatoare a motivatiei se afla n afara subiectului,fiindu-i sugerata acestuia sau chiar impusa de o alta persoana, daca ea nu iz-voraste din specificul activitatii desfas urate, atunci avem de-a face cu o mo-tivatie indirecta sau extrinseca (de exemplu, competitia de cstig sau de la-uda, evitarea mustrarii sau pedepsei).

Aceasta motivatie se manifesta subiectiv prin trairi emotionale carepot fi negative (reactii de teama sau aversiune) sau pozitive (reactii de satis-factie). De aceea, se pot distinge doua tipuri de motive extrinseci:

motive extrinseci negative, care se manifesta prin reactii derespingere sau de aversiune fata de consecinte neplacute precum: retro-gradare, concediere, teama de es ec sau de pierdere a prestigiului, critica,blam etc. Astfel de motive actioneaza mai ales la persoanele pentru caremunca practicata nu prezinta interes sau atractivitate, dar sunt sensibile fatade sanctiuni sau penalizari, actiunea lor devenind evidenta n cazulexistentei si extinderii interdictiilor;

motive extrinseci pozitive, care vizeaza dobndirea unor beneficiiprin practicarea cu succes a muncii, beneficii precum: salariu mare,promovare si dobndire a unor pozitii ierarhice superioare si influente,prestigiu social si profesional, facilitati speciale (asistenta medicala,locuinta) etc. Astfel de motive determina angajarea efectiva n munca, darnu fac munca mai atractiva ntruct vizeaza doar finalitatea muncii si numunca propriu-zisa. Este suficient ca beneficiile sa fie mai mici sau sanceteze pentru ca practicarea muncii sa atinga cote reduse de intensitate sicalitate.

Forta acestor motive are o durata relativ scurta de manifestare si, deaceea, trebuie permanent ntretinuta.

Pentru un manager este important sa mentina n echilibru balantacelor doua tipuri de motivatori (extrinseci s i intrinseci) si sa nteleaga faptulca motivele pentru care oamenii ramn ntr-un anume loc de munca nu suntaceleasi cu motivele pentru care decid sa paraseasca respectivul loc demunca. Angajatii invoca factorii intrinseci, chiar psihologici atunci cndsunt ntrebati ce le place la locul lor de munca s i tind sa se centreze pefactorii extrinseci cnd trebuie sa explice de ce parasesc un post . De aici,3pare ca factorii extrinseci pot demotiva, nsa au mai putina forta sa

J. McBride, N. Clark, 20 Steps to Better Management, BBC Books, London, 1999,3p. 105


influenteze pozitiv motivatia (vezi si Teoria bifactoriala a lui F. Herzberg subcapitolul 1.4).

C. Motivatia cognitiva si motivatia afectivaAcestea sunt forme ale motivatiei legate de unele trebuinte imediate

ale individului.Prima si are originea n nevoia de a sti, de a cunoas te, forma ei tipica

fiind curiozitatea pentru nou, pentru schimbare. Se numeste cognitiva deoa-rece actioneaza dinlauntrul proceselor cognitive (perceptie, gndire,memorie, imaginatie), stimulnd activitatea intelectuala. Ea si gases tesatisfactie n nevoia de a ntelege, explica, rezolva, ca scop n sine.

Motivatia afectiva este determinata de nevoia omului de a obtineaprobarea din partea altor persoane, de a se simti bine n compania altora(de exemplu, un student care nvata pentru a nu pierde ajutorarea parintilor,un lucrator care accepta o anumita sarcina din dorinta de a nu fi consideratincapabil sau rau intentionat).

M1.2 Motivatie si performanta; optimul motivationalotivatia nu este doar un concept teoretic, un scop n sine, ea estesi trebuie sa fie de fapt un pretios "instrument" folosit tot maiinsistent de conducatori pentru obtinerea unor performante

superioare, ntelegnd prin performante mai ales atingerea obiectivelor nconditii optime de consumuri si costuri (mai reduse) si calitate (mai nalta)etc. Doar n acest fel se explica interesul crescut al practicienilor fata demotivatie, un concept pna nu demult eminamente teoretic.

Relatia dintre intensitatea motivatiei s i nivelul performantei este de-pendenta de complexitatea activitatii (sarcinii) pe care individul o are de n-deplinit.

n sarcinile simple (repetitive, rutiniere, cu componente automatizate,cu putine variante de solutionare), pe masura ce cres te intensitatea motiva-tiei, creste si nivelul performantei.

n cazul sarcinilor complexe (creative, bogate n continut si nvariante de rezolvare), cresterea intensitatii motivatiei se asociaza pna la unpunct cu cresterea performantei, dupa care aceasta din urma scade. Aceastaevolutie a fost demonstrata de Yerkes si Dodson ntr-o cercetare efectuata n1908. Cu acelasi prilej a fost lansat conceptul de optim motivat ional ,respectiv o intensitate a motivatiei care sa permita obtinerea unor perfor-


mante nalte sau cel putin a celor scontate, n mod deosebit n doua situatii,si anume:

cnd dificultatea sarcinii este perceputa (apreciata) corectde individ ; n acest caz, optimul motivational nseamna relatiade corespondenta, chiar de echivalenta, ntre marimile celordoua variabile (de exemplu, daca dificultatea sarcinii este mare,nseamna ca este nevoie de o intensitate mare a motivatieipentru ndeplinirea ei; daca dificultatea este medie, o motivatiede intensitate medie este suficienta etc.);cnd dificultatea sarcinii este perceputa (apreciata) incorectde individ, n acest caz, individul nu va fi capabil sa-simobilizeze energiile si eforturile necesare ndeplinirii sarcinii.Dificultatea sarcinii poate fi apreciata incorect, subapreciind-o(n aceasta situatie individul este submotivat , actionnd nconditiile unui deficit energetic, ceea ce va conduce n final lanerealizarea sarcinii) sau supraapreciind-o, ceea ce determinaca individul sa fie supramotivat si sa actioneze n conditiileunui surplus energetic care l-ar putea dezorganiza, stresa, i-arputea cheltui resursele energetice nainte de a se confrunta cusarcina etc.

n aceste conditii, pentru a obtine optimul motivational este necesarao usoara dezechilibrare ntre intensitatea motivatiei si dificultatea sarcinii.

De exemplu, daca dificultatea sarcinii este medie, dar apreciata -incorect - ca fiind mare, atunci o intensitate medie a motivatiei estesuficienta si deci este necesara o usoara submotivare. Daca dificultateasarcinii este medie, dar considerata - incorect - ca fiind mica, o intensitatemedie a motivatiei este suficienta si deci este indicata o usoarasupramotivare.

Optimul motivational se obtine prin actiunea asupra celor doua varia-bile; pe de o parte, prin obis nuirea indivizilor sa perceapa ct mai corectdificultatea sarcinii (atragndu-se atentia asupra importantei ei, inclusiv prinsublinierea momentelor ei mai grele etc.), iar pe de alta parte, prinmanipularea intensitatii motivatiei n sensul cres terii sau scaderii ei (deexemplu, inducerea unor emotii puternice ar putea creste intensitateamotivatiei); n plus, trebuie avute n vedere si tipurile de motive, precum sirelatiile care se stabilesc ntre acestea n procesul de motivare.

De aici se pot desprinde urmatoarele concluzii:motivele intrinseci conduc la performante mai mari si mai

stabile n timp dect motivele extrinseci;motivele extrinseci pot fi, asa cum s-a aratat la 1.1.2., negative

si pozitive. Acestea din urma sunt mai eficiente - att productiv,


ct si uman - dect cele negative. Preferabil este ca motiveleextrinseci negative sa fie aplicate numai n stari de exceptie sipentru performante de tip cantitativ care solicita activitatisimple. Motivele extrinseci pozitive au o pondere importanta nmotivarea activitatilor performante.

Pentru atingerea optimului motivational trebuie avuta n vedere opermanenta combinare a motivatiei extrinseci pozitive cu motivatiaintrinseca, cu scopul de a obtine nu numai cresterea performantei, ci sidezvoltarea potentialului uman al vietii personale.

Mai trebuie mentionat faptul ca optimul motivational are odimensiune personala si una de grup. Motivatia este prin excelenta indivi-duala, dar este n buna masura si produsul contextelor sociale de munca. Deexemplu, daca ntr-un grup sau o formatiune de lucru, numarul persoanelorsubmotivate este mai mare si are o influenta mai puternica dect a celormotivate corect, atunci starea motivationala a ultimelor tinde sa regreseze,afectnd negativ performantele ntregii echipe.

A1.3 Managementul motiva rii sibilitatea de a-i face pe oameni sa munceasca cu tine pentru tine,pe scurt, arta motivarii celorlalti n legatura cu scopurile comuneeste esentiala pentru succesul oricarui manager. Totodata, acest

oportunist prin excelenta (managerul) este preocupat aproape exclusiv decaracterul operational al motivatiei.

n activitatea conducatorilor moderni previziunea comportamentuluicolaboratorilor lor este esentiala si, chiar daca este extrem de dificil de anti-cipat comportamentul specific al fiecaruia n parte si al tuturor la un loc,specialistii trebuie sa identifice nu doar cine/ce este responsabil de un anu-mit comportament, ci si cum poate fi el influentat; n fond, doaridentificarea cauzelor este o actiune sterila, fara ecou n procesul deconducere daca pe baza lor nu se poate actiona.

S tiintele comportamentale trebuie sa-i ofere deci, n primul rnd,chiar daca speculatiile si analizele teoretice sunt interesante, raspunsul la

si implicit santrebarea fundamentala: pot fi dirijate motivatiile oamenilor?elucideze notiunea de comportament dirijat .

Indiferent de conotatiile negative pe care ni le trezeste notiunea (pnala un comportament manipulat nu este distanta sesizabila) avem de-a face cuun concept mult mai cunoscut si folosit de toata lumea!


O scurta analiza a experientelor de viata va evidentia faptul ca, deobicei, multe din actiunile umane sunt precedate de anticiparea a ceea ceinterlocutorii, alegatorii, colaboratorii, prietenii, familia etc. asteapta de lanoi, ne comportam cum speram ca facem placere (sau neplacere) celorlalti.Reusita este conditionata fie de informatii certe ("iubeste la nebunie muzicasimfonica") sau de previziuni privind asteptarile.

Rezulta ca, simplist, prin comportament dirijat trebuie sa ntelegemdirijarea reactiei favorabile a altei persoane printr-un comportament n con-sonanta cu dorintele, sperantele acesteia.

De observat ca, de fapt, cel manipulat nu este colaboratorul, cicadrul de conducere care, pentru a-si putea motiva angajatii, trebuie saaiba un comportament ct mai aproape de asteptarile lor; de fapt, aceastaschimbare de sens reprezinta una dintre modificarile fundamentale nstilul modern de conducere .

Scopul acestui subcapitol este de a arata ce anume trebuie sacunoasca managerii astfel nct sa mbunatateasca performantele angajatilorprin dirijarea comportamentului lor, motivndu-i. De altfel, ne propunem cantregul nostru demers sa fie pus n slujba acestei idei.

O incitanta provocare, pentru un conducator, este invitatia de a ras-punde la ntrebarea: de ce muncesc oamenii?

Posibilele raspunsuri au fost schitate analiznd formele motivatiei,stiut fiind faptul ca fiecarei forme i corespund tipuri de motive specificecare i determina pe oameni sa munceasca. Instruirea si, n masuraposibilitatilor, cunoasterea ct mai exacta, de catre manageri, tocmai aacestor motive cu ajutorul observatiei si chiar a diagnozei constituie oconditie esentiala a posibilitatii conducatorilor de a raspunde provocarii.

Identificarea motivelor reale poate fi de multe ori un proces dificil,deoarece exista riscul ca managerii sa aiba n vedere propriile lor motivatiiatunci cnd le apreciaza pe ale colaboratorilor lor. Altfel spus, cunoastereamotivelor reale ale angajatilor nu trebuie sa fie, nainte de toate, un procesintuitiv, fara a-l exclude, ci trebuie sa se bazeze pe un ntreg instrumentarmotivational. Este foarte usor sa avem idei gresite referitoare la ceea ce iface pe oameni sa munceasca sau nu. Daca diagnosticul este incorect, atuncisi masurile destinate a corecta situatiile existente pot fi cu totul neco-respunzatoare.

Schimbarea esentiala adusa de noua abordare cu privire la conducerearesurselor umane consta n faptul ca obiectivul nu mai este ca oamenii sadesfasoare o activitate n parametri dati, ci obiectivul devine implicareaacestora n activitatea ntreprinderii la nivelul maxim al posibilitatilor lor.Nu mai avem de-a face cu performante stabilite la nivel individual, ci cuobiective la nivelul ntreprinderii, individul fiind atras n realizarea acestora.


Pentru atingerea acestui tel, un cadru de conducere dispune de o gamavariata de instrumente, cum ar fi:

potentarea ncrederii n sine a lucratorilor cu scopul ca acestia sadevina motivati pentru angajarea n activitati complexe;

valorificarea muncii prin crearea de oportunitati pentru obtinereasatisfactiei si evitarea insatisfactiei n munca sau prin construireaunui climat de apreciere a muncii bine facute;

asigurarea competitiei constructive;asigurarea unui sistem de salarizare stimulativ;delegarea etc.Succesul utilizarii acestor instrumente este dependent nsa de exis-

tenta concordantei ntre persoana si postul pe care l ocupa. Pentru a puteapune n aplicare, cu s ansa de reusita, metodele si tehnicile de motivare tre-buie ca, atunci cnd se proiecteaza posturile, sa se aiba n vedere si impli-catiile motivationale pentru a se obtine o ct mai buna corelatie persoana-post.

Prelund din marketing ideea ca mai toate ntreprinderile fabrica pro-duse numai daca au verificat nainte existenta cererii pentru acele produse,si n proiectarea posturilor ar trebui practicata aceeasi abordare. Ideal ar fica toti aceia care creeaza locuri de munca sa verifice, n prealabil, dacaexista forta de munca pentru posturile proiectate de ei si nu sa fie dispusi sa"nghesuie" oamenii disponibili n posturile create, ca ntr-un pat al luiProcust, pentru ca ntotdeauna se vor gasi persoane care sa poata fi determi-nate sa se potriveasca postului .4

Pornind din start cu "omul potrivit la locul potrivit" este mult maiusor de a actiona apoi n conformitate cu noua optica adusa de antrenarea simotivarea lucratorilor.

Un alt aspect de care trebuie tinut cont atunci cnd se argumenteazanecesitatea cunoasterii motivatiei de catre manageri este acela, sugerat dealtfel pe parcursul acestui capitol, ca se poate vorbi de motivatieindividuala, dar si de motivatie de grup. Temeiul pentru care este luata spredezbatere motivatia de grup este tocmai faptul ca ntreprinderea este un grupsocial s i, ca orice socius, este aducatoare de trebuinte specifice. Motivatiade grup fiind un spatiu specific de probleme, a luat nastere ideea abordarii

D. Rees, Arta managementului , Editura Tehnica, Bucures ti, 1996, p. 1094


acestuia ntr-o maniera de marketing, aparnd astfel marketingul intern ca5mod eficient de practicare a conducerii resurselor umane.

Este pentru a doua oara cnd facem trimitere la acest domeniu, para-lela fiind ndreptatita si de aceasta data. Ce ar presupune angajarea cadrelorde conducere n demersul marketingului intern?

Ar presupune, n primul rnd, stabilirea produsului de vnzare.Acesta este, desigur, organizatia si conducerea sa. ntreprinderea are: identi-tate si imagine, conducatori si personalitatile acestora, planuri si proiecte dedezvoltare, organizare si mod de functionare, posibilitati de dezvoltare, con-ditii de mun ca, climat si ambianta, produse si servicii etc. Prin antrenare-motivare urmarindu-se atragerea angajatilor catre obiectivele ntreprinderii,apare evident ca subscrierea salariatului la cerintele ntreprinderii devine osarcina de asumat constient si profesional.

n al doilea rnd, este necesara stabilirea piet ei de cucerit. Aceastaeste formata din ansamblul colaboratorilor, totalitatea personaluluintreprinderii, cu caracteristicile sale unice: de personalitate si cultura, deexperienta si cunostinte, de competente tehnice si umane, deresponsabilitati, de apartenenta si origine etc.

si anume relatian al treilea rnd, este vorba de relatia comercialaom-organizatie, urmarindu-se permanent optimizarea interactiunilor. Dacaprin "marketingul extern" se urmaresc finalitati economice, prin marketingintern se urmaresc finalitatile sociale (mbogatirea capitalului uman).

Pentru a fi posibil un diagnostic sigur, demersul de marketing internncepe prin cunoasterea si ntelegerea pietei interne. Ne referim n special lacunoasterea motivatiei acestei piete, adica la:

detectarea asteptarilor si nevoilor colaboratorilor ntreprinderii;evaluarea nivelurilor de satisfactie sau insatisfactie n raport cu

politica de dezvoltare a ntreprinderii, stilul de conducere,organizarea si modul de functionare;

imaginile vehiculate de ntreprinderile producatoare sauserviciile sale;

termenii contractului de angajare etc.Tinnd cont de scopul urmarit, si anume cresterea performantelor n

munca pentru atingerea obiectivelor ntreprinderilor, marketingul intern

Ne simtim obligati sa subliniem ca utilizarea manierei, dar si a conceptului de marketing,5n conducerea resurselor umane este o dovada elocventa a raspndirii filosofiei acestuiconcept: "n serviciul s i la dispozitia clientilor" n ntreaga organizat ie, nu doar ncompartimentele care o pun n contact direct cu acestia; aceasta abordare, firesc, nuschimba locul activitat ilor de conducere a resurselor umane n cel de marketing s i nici nudevine o noua preocupare a specialistilor n marketing.


reprezinta tocmai ansamblul metodelor si tehnicilor care, puse npractica, dupa o anumita logica, permit ntreprinderilor sa creascanivelul de performanta n interesul deopotriva al client ilor si alpropriilor colaboratori.

n concluzie, preocuparea managerilor de a obtine maximul de la an-gajatii lor trebuie sa tina cont att de motivatiile fiecarui individ n parte, ctsi de motivatiile specifice care apar la nivelul grupului. Numai mpreunaaceste doua niveluri de abordare permit cunoasterea situatiei reale si luarea,n consecinta, a masurilor care se impun.

O lista cu astfel de masuri, n fapt pasi cu caracter practic, care potcrea si sustine un mediu de lucru motivant poate fi urmatoarea:

stabilirea unor obiective incitante, nsa, n acelasi timp, realiste sirealizabile; managerul trebuie sa implice angajatii n determinareapropriilor lor obiective; oamenii au nevoie sa simta ca detincontrolul (total sau cel putin partial);informarea angajatilor cu privire la deciziile care le vor influentaactivitatea si, de fapt, cu privire la orice aspect important legat deorganizatie;

cresterea responsabilitatilor individuale prin mai multa delegare;activitatea trebuie repartizata astfel nct fiecare sa aiba s ansa dea-si asuma mai multa responsabilitate si de a dobndi mai multaexperienta;

ntelegerea clara, din partea angajatilor, a faptului ca realizarile siesecurile depind de definirea clara a relatiei ntre efort sirecompensa (cu asigurarea ca angajatii au nteles corect aceastarelatie);

recunoasterea realizarilor angajatilor, fara a banaliza nsarecompensele prin distribuirea lor cu prea mare usurinta.

Aceste masuri reprezinta, de fapt, baza unui bun management alangajatilor si fac ca motivatia sa nu mai para un concept att de nebulos pect suna pentru multi.

Din bogatul instrumentar motivational fac parte numeroase teoriireferitoare la motivatie, fiecare dintre aceste teorii prezentnd anumitemodele cu valoare nu doar teoretica, ci s i practica deosebita. O selectie acelor mai importante teorii cu privire la motivare este prezentata nsubcapitolul urmator.


A1.4 Teorii ale motiva riibordarea problematicii complexe a domeniului motivatiei a facutobiectul a numeroase lucrari, existnd n prezent un numarimportant de teorii. ncercarile de clasificare a acestora, n functie

de criterii diferite, considerate mai importante de autori, au dat roade uneori.Apreciem ca mai importanta dect gasirea unei modalitati de

clasificare, subiectiva n ultima instanta, este urmarirea firului cronologic alaparitiei teoriilor, deoarece se observa ca, ncepnd chiar cu Frederick W.Taylor, toti autorii au ncercat sa explice ceanume i motiveaza pe oameni,fara a explica nsa de ce sau cumse produce si se sustine n timp motivarea.

De aceea, singura clasificare pe care o vom analiza este aceea a teo-riilor clasice, care propun abordarea n maniera traditionala a motivatiei,accentul caznd pe ce anume i motiveaza pe oameni, si a teoriilor con-temporane, care prezinta o viziune moderna, mai dinamica.

nainte nsa de a cerceta principalele teorii trebuie doar enumerateaxiomele motivat iei, general acceptate sau, mai corect, presupunerile pri-vind motivatia, care apar ca adevarate n actualul stadiu de dezvoltare a sti-intelor comportamentale, fara a putea fi descrise drept adevaruri absolute,identificate n urma unor experimente. Ele sunt:

1. motivele sunt fortele noastre interne mobilizatoare, invizibile sicare nu pot fi masurate;

2. acelasi motiv poate da nastere la comportamente diferite;3. acelasi comportament, la diferiti oameni, poate fi determinat de

motive diferite;4. comportamentul poate servi pentru estimarea motivului individual

care l-a generat;5. motivele pot actiona n armonie sau n conflict;6. motivele unui individ se modifica de-a lungul vietii acestuia;7. mediul ambiant influenteaza ntreaga gama de motive umane.

Acestea sunt cele mai cunoscute constatari, simple, despre o lumeextrem de complicata: comportamentul uman.

1.4.1 Teorii clasice ale motivarii

A. Managementul s tiint ificLa nceputul secolului al XX-lea, Frederick W. Taylor a fost

preocupat de mbunatatirea eficientei lucratorilor individuali. Interesul sauprovenea din propria experienta n conducerea fabricilor. Aceasta l-a condus


la managementul stiintific, adica aplicarea principiilor stiintifice nconducerea muncii si muncitorilor ("Scientific Management", 1911). Unadintre primele slujbe ale sale a fost la Midvale Steel Company dinPhiladelphia, unde a dobndit un puternic dezgust fata de risipa siineficienta. Tot aici a observat o practica pe care el a numit-o "soldateasca".Muncitorii "nrolati" munceau ncet deoarece se temeau ca, daca vor muncimai repede, s i vor termina treaba mai devreme si, pentru ca apoi ar fitrebuit sa stea degeaba, si puteau pierde slujba. Taylor si-a dat seama camanagerii nu erau straini de aceasta practica, deoarece nu aveau nici o ideedespre nivelul de productivitate pe care ar trebui sa-l aiba muncitorii.

Mai trziu, Taylor a parasit Midvale si a petrecut ctiva ani laBethleem Steel. Aici si-a adus cea mai importanta contributie din cariera sa,n special prin faptul ca a sugerat ca fiecare post sa fie mpartit n sarcinidistincte. Urmatorul pas ar fi acela ca managerii sa determine:

(1) cea mai buna cale de a ndeplini aceste sarcini si(2) rezultatul as teptat atunci cnd sarcinile sunt ndeplinite

corespunzator.(3) Apoi, conducerea ar trebui sa aleaga cu grija cea mai potrivita

persoana pentru fiecare post si sa antreneze persoana respectiva na-si face cum se cuvine munca.

(4) n sfrs it, conducerea ar trebui sa coopereze cu muncitorii pentru ase asigura ca slujbele sunt ndeplinite conform planificarii.

De asemenea, Taylor a dezvoltat ideea conform careia cei mai multioameni muncesc pentru a cstiga bani. De aceea, a tras concluzia ca platatrebuie sa fie pe masura rezultatelor. Acest fapt l-a condus la sistemul acor-dului progresiv, potrivit caruia angajatii primesc o anumita suma pentrufiecare unitate de produs pe care o obtin. Conform acestui sistem, fiecaruilucrator i se stabilea o anumita cota de produse pe care sa le realizeze. Aceiacare depaseau cota stabilita primeau un procent mai mare pe unitate, pentrutoate produsele pe care le realizau.

Sistemul lui Taylor a fost pus n practica la Bethleem Steel si a avutrezultate extraordinare. Media cstigului zilnic al unui otelar a crescut de la1,15 dolari la 1,88 dolari, iar media cantitatii de otel prelucrat zilnic acrescut de la 16 la 57 de tone.

Ideile lui Taylor au fost revolutionare s i au avut un imens impact asu-pra practicii managementului. Totusi, punctul sau de vedere asupra motiva-tiei a fost destul de repede apreciat ca simplist s i ngust. Este adevarat camulti oameni asteapta sa fie platiti pentru munca lor, dar este de asemeneaadevarat ca oamenii muncesc dintr-o multitudine de alte motive, diferite deplata. Simpla crestere a platii unei persoane poate sa nu conduca la crestereamotivatiei acesteia.


Managementul stiintific (clasic) al lui F. W. Taylor a demonstrat cafactorul ce motiveaza lucratorii este plata pe care acestia o primesc.

B. Studiile Hawthornentre 1927 si 1932 au fost conduse de Elton Mayo doua experimente

la uzina Hawthorne ce apartinea companiei Western Electric din Chicago .6Obiectivul acestor studii a fost determinarea influentei pe care

conditiile de munca le au asupra productivitatii lucratorilor.n primul set de experimente, la un grup de muncitori a variat intensi-

tatea iluminatului la locul de munca, n timp ce la alt grup a ramas neschim-bata. Apoi a fost masurata productivitatea ambelor grupuri de muncitoripentru a determina efectul variatiei iluminatului. Spre uimirea cercetatorilor,productivitatea a crescut la ambele grupuri, nsa pentru grupul la care in-tensitatea iluminatului a variat, productivitatea a ramas ridicata pna cndlumina a fost redusa la nivelul celei produse de luna.

Al doilea set de experimente a fost focalizat pe efectele sistemuluiacordului progresiv n cresterea rezultatelor grupurilor de lucratori.Cercetatorii se asteptau ca rezultatul sa creasca drept urmare a presiunii pecare muncitorii mai rapizi ar exercita-o asupra muncitorilor mai nceti, cuscopul de a-i determina sa produca mai mult. Din nou, rezultatele nu au fostcele asteptate. Productia a ramas constanta, indiferent de "standardul"stabilit de conducere.

Cercetatorii au ajuns la concluzia ca factorii umani erau responsabilide rezultatele celor doua experimente. n experimentul iluminatului,cercetatorii au oferit ambelor grupuri de muncitori sensul implicarii nmunca lor, tocmai prin solicitarea de a participa la cercetare. Acestia,probabil pentru prima data, au simtit ca sunt o parte importanta aorganizatiei . n experimentul acordului progresiv, fiecare grup de muncitori7a stabilit, informal, nivelul acceptabil al rezultatelor pentru grup. Pentru acstiga acceptarea sociala din partea grupului, fiecare lucrator trebuia samunceasca la acest nivel.

Studiile Hawthorne au aratat ca anumiti factori umani sunt cel putin lafel de importanti n motivare precum sistemul de plata. Pornind de la acestestudii (care au fost urmate de altele) s-a nascut n conducere curentul

Cercetarile au nceput n 1924, sub ndrumarea a doua cadre de la Western Electric6Company, cu examinarea efectelor sistemului de iluminare asupra productiei s i moraluluilucratorilor; nestiind cum sa interpreteze rezultatele si dndu-si seama ca exista un factor,deocamdata neidentificat, care functiona n cadrul grupului, compania a decis sa apelezen 1927 la Mayo s i la colegii sai de la Harvard.

ncepnd din acel moment, specialistii n stiinte sociale au denumit acest tip de reactii7"efectul Hawthorne".


relatiilor umane. Premisele acestora au fost presupunerile ca muncitorii,care sunt fericiti si satisfacuti de munca lor, vor fi motivati sa munceascamai bine. Astfel, conducatorii trebuie sa faca tot posibilul pentru a obtineacele conditii de munca ce vor maximiza satisfactia lucratorilor.

Elton Mayo a ajuns la concluzia ca:apartenent a la grup, mpreuna cu statutul care decurge dinaceasta apartenenta, este mai importanta pentru indivizi dectstimulentele banesti sau conditiile materiale de munca foartebune.

C. Teoria X si Teoria YConceptele de Teoria

Xsi Teoria

Yau fost elaborate de Douglas

McGregor n 1960 n lucrarea " The Human Side of Enterprise

". n realitate,acestea reprezinta seturi de presupuneri care subliniaza atitudinile si credin-tele conducatorilor, ntr-un cuvnt, filosofia acestora cu privire la comporta-mentul lucratorilor.

Teoria X presupune ca muncitorilor le displace munca si, de aceea, eivor munci efectiv numai ntr-un mediu de lucru puternic controlat:

1. oamenii au aversiune fata de munca si vor face orice pentru a oevita;

2. deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie sa-i con-strnga, sa-i controleze s i sa-i dirijeze pentru a se realiza obiecti-vele organizatiei;

3. n general, oamenii trebuie condus i deoarece au ambitii reduse sievita responsabilitatile; ei sunt preocupati, n special, de securitate.

Rezultatul firesc al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puter-nic controlat, n care conducatorii iau toate deciziile, iar lucratorii doar pri-mesc ordine.

n literatura de specialitate se considera ca etapa organizarii stiintificea muncii a lui Taylor constituie o aplicare fidela a Teoriei X a lui McGregor.

Teoria Y, pe de alta parte, presupune ca lucratorii accepta responsa-bilitati si muncesc pentru atingerea scopurilor organizatiei, daca astfel siating scopuri personale:

1. oamenii nu resping instinctual munca, aceasta fiind de fapt o parteimportanta a vietii lor;

2. oamenii vor munci pentru atingerea obiectivelor de care ei se facresponsabili, adica pot folosi autocontrolul;

3. responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor exista n functie derecompensele care sunt asociate n acest sens;

4. adesea, oamenii accepta bucurosi responsabilitatea;


5. angajatii au potential care sa-i ajute n atingerea obiectivelor orga-nizatiei;

6. n general, organizatiile nu utilizeaza n totalitate resursele umanede care dispun.

si, evident, maiFiresc, aceasta abordare este total diferita de Teoria Xoptimista. McGregor afirma ca cei mai multi conducatori actioneaza n

concordanta cu Teoria X

, dar considera ca Teoria Y

este mai potrivita sireprezinta un ghid efectiv si eficient pentru actiunea manageriala.

Teoria Y

nglobeaza astfel ideile curentului relatiilor umane.

Tabelul 1.1O paralela ntre Teoria X si Teoria Y

CMPUL TEORIA X TEORIA YAtitudinea fata de munca Indiferenta Implicare

Sistemul de control Extern InternSupravegherea Directa IndirectaNivelul de asumare a responsabilitatilor Scazut RidicatPotentialul angajatilor Ignorat IdentificatFolosirea resurselor umane Limitata Utilizata

Conform Teoriei X, factorii ce motiveaza lucratorii sunt legati depreocuparea pentru securitatea personala, iar conform Teoriei

Y,moti-

vatia lucratorilor este legata de autorealizare.

D. Teoria ierarhizarii nevoilorTeoria ierarhizarii nevoilor a fost elaborata de Abraham Maslow n

lucrarea "Motivation and Personality" (1954). Maslow a pornit de la ideeaca oamenii sunt fiinte "n asteptare", care se straduiesc sa-si satisfaca ovarietate de nevoi. El a presupus ca aceste nevoi pot fi aranjate n functie deimportanta lor si astfel a rezultat ceea ce se cunoaste n prezent subdenumirea de piramida nevoilor.

La nivelul de baza se afla nevoile fiziologice, adica acele nevoi legatede supravietuire. Aceste nevoi includ: hrana si apa, mbracaminte, adapost siodihna (somn). ntr-o organizatie, aceste nevoi sunt, de obicei, satisfacuteprintr-un salariu adecvat.

La nivelul urmator se afla nevoile de siguranta , adica acele nevoi le-gate de securitatea fizica si afectiva. Nevoile de siguranta pot fi satisfacute


printr-o slujba sigura, prin asigurare medicala, prin asigurarea pensiei si princonditii de munca lipsite de pericol.

Urmeaza nevoile sociale , adica dor inta omeneasca de dragoste siafectiune, precum si sentimentul apartenentei. Prin extensie, aceste nevoipot fi satisfacute prin climatul n care se desfasoara munca si prin organiza-re informala. nsa, n general, individul are nevoie de relatii sociale sidincolo de locul de munca, cu familia si prietenii, de exemplu.

La nivelul urmator se afla nevoile de stima care cer respect si recu-noastere din partea altora, n aceeasi masura ca s i propriul respect. Acestenevoi pot fi satisfacute prin realizari personale, promovare n slujbe maisolicitante, diferite onoruri si premii si alte forme de recunoastere.

La nivelul cel mai de sus sunt nevoile de autorealizare , nevoi decrestere si dezvoltare ca om s i de a deveni ceea ce oamenii sunt capabili safie. Acestea sunt nevoile cel mai greu de satisfacut, iar modul de satisfaceredifera de la individ la individ.

Maslow a sugerat ca oamenii muncesc pentru a-si satisface nti ne-voile fiziologice, apoi pe cele de siguranta si as a mai departe, nsa succesi-unea nevoilor nu trebuie nteleasa si interpretata rigid, n sensul ca trecereala o alta nevoie ar necesita satisfacerea n ntregime si durabila a nevoii an-terioare. Pot fi operationale simultan doua niveluri de nevoi, nsa nevoile dela nivelurile superioare sunt mai puternice; totodata, apare cerinta ca nevoilede la un anumit nivel sa fie satisfacute corespunzator, nainte ca nevoile dela un alt nivel sa devina actuale.

n practica, oamenii sunt caracterizati prin niveluri de aspiratii foartediferite. n acelasi timp, nevoile fiziologice si cele de securitate sunt limitatesi deci, daca sunt satisfacute, ele nu mai constituie surse de motivatie pentruoameni. Nevoile superioare personale sunt nelimitate, caracterul dinamic alacestora constituind o sursa de motivatie permanenta pentru indivizi.

Ierarhia nevoilor realizata de Maslow se dovedeste a fi un modfolositor de analiza a motivatiei angajatilor, precum si un ghid pentruconducatori. O organizatie trebuie sa asigure satisfacerea nevoilorlucratorilor, altfel acestia vor cauta solutia rezolvarii lor n afaraorganizatiei.

Des i modelul lui Maslow este vizibil rigid (chiar daca este cvasi-unanim acceptata existenta nevoilor de ordin inferior si superior, sunt multicare se ndoiesc de ideea ca oamenii tind sa s i le satisfaca n mod sistematicsi ntotdeauna de jos n sus ), totus i el ofera un nou raspuns la ntrebarea "ce8anume i motiveaza pe oameni?". Raspunsul, de data aceasta, este: nevoilesi modul propriu de ierarhizare n cazul fiecarui individ n parte.

G.A. Cole, Managementul personalului, Editura Codecs, Bucuresti, 2000, p. 1028


E. Teoria bifactorialaFrederick Herzberg (1966 ) a pornit de la principiul ca existenta9

umana se desfasoara n doua planuri distincte: planul fizic si cel psihologic.El a intervievat aproximativ doua sute de contabili si ingineri din Pitsburgh.n timpul interviurilor, le-a cerut sa se gndeasca la momentele cnd s-ausimtit cu adevarat bine n legatura cu slujba si munca lor. Apoi le-a cerut sadescrie factorul sau factorii care au determinat aceasta stare. Dupa aceastantelegere, Herzberg a repetat operatiunea, cu deosebirea ca le-a cerutintervievatilor sa analizeze situatiile cnd s-au simtit rau n raport cu loculde munca. A fost surprins sa descopere ca sentimentul de bine sisentimentul de rau au rezultat din seturi de factori total diferiti.

n timpul interviurilor sale, Herzberg a plecat de la ipoteza ca satisfac-tia si insatisfactia lucratorilor se afla la capetele opuse ale aceleias i scale. Ela considerat ca oamenii se simt satisfacuti, insatisfacuti sau se afla undevantre aceste extreme.

Totusi, interviurile l-au convins ca satisfactia si insatisfactia pot fi di-mensiuni total diferite. O dimensiune poate merge de la satisfactie la non-satisfactie, iar cealalta, de la insatisfactie la non-insatisfactie.

Ideea ca satisfactia si insatisfactia sunt dimensiuni separate si distinc-te l-a condus pe Herzberg la teoria motivat ie-igiena.

Factorii pe care Herzberg i-a gasit cel mai adesea asociati cu satis-factia sunt: realizarile, recunoasterea, responsabilitatea, posibilitatea deavansare si dezvoltare proprie si munca nsasi. Acesti factori sunt n general,denumiti factori motivat ionali deoarece n prezenta lor creste motivatia.Totusi absenta lor nu conduce n mod necesar la aparitia sentimentului deinsatisfactie . Cnd factorii motivationali sunt prezenti, ei actioneaza ca10sursa de satisfactie.

Factorii citati drept cauze ale insatisfactiei sunt: supravegherea,conditiile de munca, relatiile interpersonale, salariul, securitatea muncii,administrarea s i politica organizatiei. Acesti factori, numiti factori deigiena, cnd sunt la niveluri acceptabile reduc insatisfactia. Totusi ei nuconduc n mod necesar la niveluri ridicate ale motivatiei . Cnd factorii de11igiena lipsesc, ei actioneaza, tocmai prin absenta lor, ca sursa deinsatisfactie.

F. Herzberg, Work and the Nature of Man , Staples, 19669Des i motivatorii s i au si ei propriile aspecte negative; de exemplu, lipsa de realizari1 0

poate duce la insatisfactie.Factorii de igiena au si aspecte pozitive; de exemplu, salariu l poate fi o sursa de1 1

satisfact ie.


Tabelul 1.2Actiunea celor doua categorii de factori motivat ionali

asupra satisfactiei-insatisfactiei n munca

FACTORI DE IGIENA FACTORI MOTIVATIONALISupravegherea Realizarile personale

Conditiile de munca Recunoas tereaRelatiile interpersonale ResponsabilitateaSalariul Posibilitati de avansareSecuritatea muncii Dezvoltarea proprieAdministrarea si politica Munca nsasiorganizatiei

Insatisfactie Non-insatisfactie Satisfactie Non-satisfactie

Herzberg a trasat si un ghid explicit de utilizare a teoriei motivatie-igiena n motivarea angajatilor. El a sugerat ca factorii de igiena trebuie safie prezenti pentru a asigura lucratorului conditii confortabile de munca,nsa a atentionat ca starea de non-insatisfactie nu exista niciodata. n oricesituatie, oamenii vor fi nesatisfacuti de ceva anume.

Managerii trebuie sa asigure factorilor de igiena cel mai bun nivel po-sibil, nsa trebuie sa se astepte la o crestere a motivatiei doar pe termenscurt. Pentru a obtine o crestere a motivatiei pe termen lung, conducatoriitrebuie sa asigure factorii motivationali la nivelul corespunzator. Maitrebuie mentionat ca efectele salariului sunt mai nuantate atunci cnd suntexplicate prin teoria lui Herzberg. Aceasta teorie sugereaza ca salariulantreneaza numai schimbari pe termen scurt, fara a motiva.

n multe organizatii nca, salariul denota recunoas tere s i realizare per-sonala, iar att recunoasterea, ct si realizarea reprezinta factorimotivationali. Efectul salariului poate depinde de modul n care acesta estedistribuit. Astfel, n cazul n care cresterea salariului nu depinde deperformanta (de exemplu, n cazul cres terii costului vietii), aceasta poate sanu motiveze oamenii. Totusi, n cazul n care cresterea salariului este oforma de recunoastere (ca bonus sau ca premiu), aceasta poate avea unputernic rol n motivarea angajatilor pentru atingerea unor performanteridicate.

Satisfacerea factorilor de igiena poate fi asemanata alimentarii cucombustibil a unui automobil : masina nu porneste cu rezervorul gol, nsa12este nevoie de mai mult dect alimentarea n sine pentru ca mas ina sa

G.A. Cole, op. cit., p. 1031 2


porneasca; pentru aceasta trebuie puse n functiune circuitele electrice alemas inii si trebuie apasat pe accelerator acesta fiind efectul produs demotivatori.

Criticii lui Herzberg (cum ar fi Campbell et al., 1970) au afirmat ca,dintr-un unghi de vedere empiric, teoria acestuia se ocupa mai mult desatisfactia/insatisfactia profesionala dect de comportamentul la locul demunca.

Cu toate acestea, teoria lui Herzberg a aratat n esenta ca motivat iaeste strns legata de activitatea profesionala n sine , pe cnd factorii deigiena au legatura cu mediul n care se desfasoara aceasta activitate. Tot dinlucrarile lui a rezultat si interesul pentru mbogatireasau cresterearesponsabilitatii postului (adica suplimentarea factorilor motivatori dintr-unpost) si, ceva mai recent, a aparut curentul n favoarea "calitatii vietiiprofesionale" .

Teoriile de continut, cu accent asupra stimulului, adica asupracauzelor specifice care determina motivarea, ofera managerilor posibilitateantelegerii factorilor specifici legati de munca prin care se porneste procesulmotivational.

Totusi, aceste teorii nu ofera prea multe informatii pentru a ntelegede ce oamenii aleg un anumit comportament pentru atingerea obiectivelorlegate de o sarcina. Aspectul acesta al alegerii reprezinta elementul majoraccentuat de teoriile motivationale de proces.

1.4.2 Teorii moderne ale motivarii

A. Teoria echitatiiTeoria echitatii, dezvoltata de J.S. Adams n lucrarea " Effects of Wage

Inequities on Work Quality " (1964), porneste de la premisa ca oamenii secompara ntotdeauna cu alte persoane care desfasoara activitatiasemanatoare n circumstante similare si, pe baza acestei comparatii, judecadaca sunt tratati corect sau nu. Adams si colegii sai au constatat ca angajatiidepuneau un efort de munca sustinut n cazul n care considerau ca sunttratati echitabil, iar daca li se parea ca nu beneficiaza de un tratamentechitabil prin comparatie cu alti angajati de pe posturi similare, efortul lor sediminua.

Asa cum este nteleasa aici, echitatea reprezinta distribuirea"rasplatei" direct proportional cu rolul fiecarui angajat n organizatie.Fiecare are nevoie nu sa primeasca aceeas i rasplata, ci rasplatacorespunzatoare propriei contributii.


Teoria echitatii afirma ca oamenii fac comparatii sociale ntre ei siceilalti, urmarind doua variabile: iesirile (rezultatele, adica rasplata pe careo primesc) si intrarile (adica propria lui contributie la bunul mers alorganizatiei).

Mai nti, individul s i calculeaza propriul raport iesiri-intrari.Concret, iesirile sunt reprezentate de: salariu, beneficii, recunoastere,promovare si alte recompense primite de individ de la organizatie. Intrarilesunt reprezentate de: timpul lucrat n organizatie, efort, abilitate, educatie,experienta, calificare etc.

Este important de precizat ca teoria echitatii se refera la intrari si ies iriasa cum sunt ele percepute de cei implicati si nu as a cum sunt ele n modnecesar. Aceasta perceptie poate fi absolut corecta sau n totalitate gresita.Oricum ar fi, individul considera ca este corecta.

Dupa calcularea raportului propriu, individul l compara cu raportulintrari-iesiri al unei alte persoane (un coleg, un prieten care munceste n altaorganizatie) sau cu media obtinuta pentru toti lucratorii din ntreprindere.

Rezultatul comparatiei se poate concretiza n una din urmatoarelesituatii:

propriul raport este mai mic dect cel cu care a fost comparat.Apare astfel inechitatea subplatii, iar oamenii care se considerasubplatiti sunt teoretic mniosisi sunt motivati sa schimbe lucru-rile. Ei pot sa-si micsoreze intrarile muncind mai putin, potncerca sa-si creasca iesirile cernd marirea salariului, pot cautaun alt termen de comparatie sau pot parasi respectivul loc demunca.

propriul raport este egal cu cel cu care se compara; individulresimte plata ca fiind echitabila si este teoretic satisfacut , fiindmotivat sa lase lucrurile asa cum sunt.

propriul raport este mai mare dect cel cu care se compara. Apareastfel inechitatea supraplatii si individul care se considerasupraplatit este teoretic vinovat , iar reactia sa poate fi de naturapsihologica, ncercnd sa schimbe modul n care gndeste despresituatie.

Teoria echitatii atrage atentia managerilor asupra faptului ca pot fievitate problemele aparute din inechitate, prin ncercarea de a distribuirecompensele n functie de performanta, dar s i prin ncercarea de adetermina pe fiecare sa nteleaga clar care este baza salariului pe care lprimeste.

Cu toate acestea, ramne ca o problema subiectivitatea aparuta nevaluarea propriei contributii, precum si a contributiei celorlalti, alaturi dedificultatea masurarii exacte a intrarilor si a rezultatelor.


Oricare ar fi slabiciunile acestei teorii, mai important ramne faptul cancearca sa explice cum se produce motivarea. Aceasta este privita carezultat al unui proces n care individul se compara, prin prisma rapor-tului efect-efort, cu alti indivizi, renuntndu-se deci la simpla enumera-re a factorilor ce determina motivarea.

B. Teoria as teptarii (sperantei)Teoria asteptarii, dezvoltata de Victor Vroom n lucrarea "Work

andMotivation"(1964) reprezinta un complex model motivational bazat pe osimpla presupunere. Conform acestei teorii, motivatia depinde de masuran care oamenii doresc ceva anume si de masura n care ei cred ca potobtine.

Figura 1.1 Schema de actiune a teoriei lui Vroom

Teoria as teptarii este o teorie complexa deoarece ia n considerarefaptul ca fiecare actiune a unui individ poate conduce la mai multe rezultatediferite ntre ele, unele pe care individul le dores te, iar altele pe care nu ledoreste. De exemplu, daca oamenii muncesc mult si lucreaza multe orepeste program, pot aparea mai multe rezultate: pot obtine o marire de sala-riu, pot fi promovati, pot petrece mai putin timp cu familiile, pot avea oviata sociala mai putin activa sau pot dobndi noi abilitati importante nmunca.

Pentru o persoana, promovarea poate fi primordiala, cresterea sala-riului s i dobndirea experientei - foarte importante - iar "pierderea" familieisi a vietii sociale poate avea o importanta neglijabila. Pentru altcineva,familia si viata sociala pot fi cele mai importante, cresterea salariului poateavea o importanta medie, noile abilitati dobndite pot fi neimportante, iarpromovarea de nedorit din cauza orelor suplimentare pe care le presupune.

n primul caz, individul poate fi motivat sa munceasca mult si salucreze multe ore peste program, n timp ce, n al doilea caz, individul poatesa nu fie deloc motivat sa procedeze astfel.

Cu alte cuvinte, motivatia este determinata de ntregul set de ies iri,precum s i de importanta pe care fiecare individ o acorda fiecarei ies iri,adica:

M=PA

(1)unde M reprezinta motivatia;


P-

probabilitatea ca o anumita actiune sa conduca la anumite rezultate(recompense);

A -

atractivitatea recompensei (valenta, valoarea perceputa a acesteia).

Teoria as teptarii este dificil de aplicat, nsa reuseste sa contureze unghid util pentru conducatori. Ea sugereaza ca managerii trebuie sa recu-noasca faptul ca angajatii muncesc dintr-o varietate de motive, ca acestemotive sau recompense asteptate se pot schimba n timp si ca este necesarca angajatilor sa li se arate clar modul n care pot obtine recompensele pecare le doresc.

n opinia lui Vroom, principalele variabile care influenteazasatisfactia personala sunt: calitatea supervizarii, echipa, continutul postului,salariul, posibilitatile de promovare, programul de lucru.

S i acest model, fara a indica n mod explicit factorii care o deter-mina, explica motivarea ca un proces complex n care indivizii anali-zeaza sansele pe care le au n obt inerea anumitor rezultate si masura ncare aceste rezultate sunt atragatoare pentru ei.

C. Teoria rentaririi sau a consolidariiTeoria motivationala cu cel mai mare potential de aplicare n practica

este, probabil, teoria rentaririi. Elaborata de B. F. Skinner (" Science andHuman

Behaviour", 1953), teoria se bazeaza pe ideea ca acel comportament

care a fost rasplatit este mai probabil sa se repete, n timp ce acela care afost sanctionat este mai putin probabil sa reapara.

Tipuri de consolidari. O consolidare reprezinta o actiune care esteurmarea fireasca a unui anumit comportament. Poate lua forma unei cresteride salariu ca rezultat al unei vnzari importante catre un nou client sau poatefi o sanctiune pentru ntrzierea la serviciu. Consolidarile pot mbraca omultitudine de forme si pot fi folosite n diferite moduri:

consolidarea pozitiva este aceea care ntares te comportamentuldorit prin acordarea unei recompense. De exemplu, multi angajati suntstimulati de lauda. Recunoasterea primita din partea sefului, dupa ce aufacut o treaba buna, le sporeste acestora dorinta de a actiona bine si n viitor.

n general, consolidarea pozitiva este considerata cea mai eficienta.consolidarea negativa ntareste comportamentul dorit prin

evitarea unei sarcini sau situatii nedorite. De exemplu, un atelier de reparatmas ini trebuie curatit n fiecare luna, iar curatirea atelierului este o sarcinamizera. n timpul unei luni, cnd angajatii si-au ndeplinit sarcinile lorcurente mai putin dect satisfacator, seful atelierului, n loc sa apeleze la ofirma specializata n prestarea acestor servicii, le poate cere salariatilor sacurete ei nsisi atelierul. Luna urmatoare, pentru a evita aceasta sarcinanedorita, legata de curatirea atelierului, salariatii vor fi motivati samunceasca mai mult pentru a-si ndeplini corespunzator sarcinile de lucru.


sanctiunea este o consecinta nedorita care rezulta dintr-uncomportament nedorit. Cele mai folosite forme de sanctionare n organizatiisunt cele banesti, mutarile disciplinare si chiar concedierile. Adesea,sanctiunea face mai mult rau dect bine, deoarece tinde sa creeze oambianta neplacuta, da nastere la ostilitate si resentimente si suprimacomportamentul nedorit doar pna ce seful ntoarce spatele.

extinctia (disparitia, stingerea) este o forma de consolidarebazata pe ideea ca un anumit comportament va disparea daca va fi ignorat.De exemplu, daca un angajat are obiceiul de a scrie s efului memorii dupamemorii n legatura cu aspecte neesentiale, iar seful nu raspunde nici unuia,este de presupus ca respectivul comportament al angajatului va disparea.

Eficienta consolidarii depinde de tipul si de momentul aplicarii sale.Fiecare dintre cele patru tipuri este ideal pentru anumite situatii. Existatotusi multe situatii care necesita simultan utilizarea mai multor tipuri deconsolidari.

Folosirea repetata a consolidarii poate deveni apasatoare att pentrumanager, ct si pentru angajat, n special cnd acelasi comportament esteconsolidat mereu n acelasi fel. La nceput, poate fi necesara consolidareacomportamentului dorit, de fiecare data cnd acesta apare. Totusi, odata cecomportamentul dorit devine mai mult sau mai putin stabil, este mult maieficienta consolidarea ocazionala.

Asa cum este prezentata aici, teoria consolidarii apare strns legata demotivatia pozitiva si negativa, prezentate ntr-un subcapitol anterior.

Teoria, dincolo de trecerea n revista a factorilor ce pot determinamotivarea, arata ca este vorba de un proces complex care tine seama desituatii diferite, necesitnd solut ii diferite.

***Teoriile prezentate sugereaza ca performanta este rezultanta a doua

seturi de factori: n primul rnd, aptitudinile, capacitatile si cunostinteleindividului, care trebuie combinate astfel nct sa conduca la rezultateledorite; s i, n al doilea rnd, atitudinile, motivele, nevoile si asteptarile lacare recurge fiecare individ atunci cnd alege un anume tip decomportament.

Astfel, motivarea decurge din actiunea asupra celor doua seturi defactori: indivizii trebuie ajutati de organizatie sa-si dezvolte aptitudinile,capacitatile si cunostintele, iar managerii trebuie sa stie sa actioneze asupramotivelor, sa raspunda nevoilor si asteptarilor angajatilor pentru a obtine dela acestia comportamentul dorit.


Autoverificarea cunostintelordin capitolul

1

1. Structurile motivationale de baza sunt:a) trebuintele c) motiveleb) interesele d) convingerile

2. Trebuint ele se clasifica n:a) primare si secundare c) de baza si secundareb) primare, secundare si tertiare d) pozitive si negative

3. Complexul motivational format pe baza experient ei proprii si aexperient ei semenilor este format din:a) trebuinte si motive c) idealuri si conceptia despre lumeb) interese si convingeri d) convingeri si idealuri

4. n funct ie de sursa producatoare, motivatia poate fi:a) pozitiva si negativa c) de baza si secundarab) intrinseca si extrinseca d) cognitiva si afectiva

5. Care este cea mai importanta sursa a motivatiei intrinseci?a) munca c) prestigiul socialb) teama de esec d) dorinta de a sti

6. n general, pe masura ce creste intensitatea motivat ionala creste s inivelul performant ei n cazul:a) sarcinilor simple c) sarcinilor managerilorb) sarcinilor complexe d) nici un raspuns nu este corect

7. Cnd dificultatea sarcinii e perceputa incorect, optimulmotivational se atinge daca:a) se combina motivatia intrinseca cu cea extrinseca pozitivab) se actioneaza asupra perceperii corecte a dificultatii sarcinii si

asupra intensitatii motivatieic) exista o usoara dezechilibrare ntre intensitatea motivatiei si

dificultatea sarciniid) toate raspunsurile sunt corecte


8. Care dintre urmatoarele afirmat ii despre marketingul intern esteadevarata?a) vizeaza conceptul de "n serviciul si la dispozitia clientului" aplicat

n ntreaga organizatieb) devine o noua preocupare a specialistilor n marketingc) schimba locul activitatilor de management al resurselor umane n cel

de marketingd) nici un raspuns nu este corect

9. Cel care a ntemeiat managemetul stiint ific, potrivit caruia factorulmotivator este plata, a fosta) E. Mayo c) D. McGregorb) F.W. Taylor d) A. Maslow

10. Etapa organizarii stiintifice a muncii constituie o aplicare a teoriei:a) X c) ierarhizarii nevoilorb) Y d) bifactoriale

11. n cazul Teoriei X atitudinea fata de munca, respectiv potentialulangajatilor sunt:a) de indiferenta, respectiv scazut c) de indiferenta, respectiv ignoratb) de implicare, respectiv ridicat d) de indiferenta, respectiv

identificat

12. Conform Teoriei X, factorii ce motiveaza lucratorii sunt legat i de:a) preocuparea pentru securitate c) stima de sineb) autorealizare d) conditiile de lucru

13. Potrivit teoriei lui Maslow, factorii care motiveaza oamenii se leagade:a) sistemul de salarizare c) nevoi si modul lor de ierarhizareb) conditiile de lucru d) autorealizare

14. Factorii de igiena act ioneaza n sensul cresterii motivarii. Afirmat iaeste adevarata?a) da c) da, dar doar pe termen mediub) nu d) nu ei n general reduc insatisfactia


15. Teoriile moderne, privind motivatia spre deosebire de cele clasice:a) explica de ce se produce c) ambele raspunsuri sunt corecte

motivareab) explica cum se aplica d) nici un raspuns nu este corect

motivarea

16. Teoria echitatii are la baza:a) comparatia efort-efect cu ceilalti angajatib) masura n care oamenii doresc ceva anumec) comparatia nevoilor fiecarui individd) masura n care rezultatele indivizilor sunt atragatoare pentru ei

17. Teoria sperantei nu sugereaza faptul ca:a) angajatii muncesc dintr-o varietate de motiveb) motivele angajatilor se schimba n timpc) motivatia nu e determinata de setul de iesirid) motivatia e determinata de importanta acordata fiecarei iesiri

18. n teoria consolidarii este considerat mai eficient:a) sa se aplice o sanctiuneb) sa fie ignorate problemele micic) sa fie repartizate si alte sarcini n cazul n care nu a fost atins

obiectivuld) sa fie recunoscute meritele salariatilor

19. Eficient a consolidarii depinde de:a) tipul ei c) ct de des este folositab) momentul aplicarii d) toate raspunsurile sunt corecte

20. Motivele pentru care oamenii parasesc o organizatie:a) tind sa se centreze pe factorii extrinsecib) nu sunt aceleasi cu cele pentru care ramn organizatiec) ambele raspunsuri sunt corected) nici un raspuns nu este corect


Raspunsuri corecte

ntrebarea Raspunsul ntrebarea Raspunsul1. A 11. C2. A 12. A3. C 13. C4. B 14. C5. A 15. D6. A 16. A7. D 17. C8. A 18. D9. B 19. D

10. A 20. C


Verificarea cunostintelordin capitolul 1

1. .. reprezinta mobilul care provoaca, sust ine si orienteazaactiunea. Ce cuvnt lipseste?a) trebuintele c) motiveleb) interesele d) idealurile

2. "Ideea forta" sau "ideea valoare" poate:a) sa se impuna n comportament si sa l orientezeb) sa ajute n a distinge ntre ce e bine si ce e rauc) sa actioneze mpotriva instinctului de conservared) toate raspunsurile sunt corecte

3. "Ansamblul starilor de necesitate ce se cer satisfacute si caremping, instiga si determina individul sa si le satisfaca"reprezinta:a) trebuinta c) motivulb) motivatia d) convingerea

4. Un lucrator care accepta o anumita sarcina din dorint a de a nu ficonsiderat incapabil sau rau intent ionat reprezinta un exemplude:a) motivatie extrinseca pozitiva c) motivatie afectivab) motivatie extrinseca negativa d) motivatie cognitiva

5. Care forma a motivat iei se considera a avea o durata lunga demanifestare?a) intrinseca c) extrinseca pozitivab) extrinseca negativa d) pozitiva


6. Daca dificultatea sarcinii este perceputa incorect ca fiind mare,optimul motivational se atinge atunci cnd:a) se foloseste o usoara c) ambele raspunsuri sunt corecte

submotivareb) se foloseste o usoara d) nici un raspuns nu este corect

supramotivare

7. ntre instrumentele folosite n managementul motivarii nu senumara:a) asigurarea competitiei constructiveb) delegareac) un sistem de salarizare stimulativd) evaluarea nivelului de satisfactie a colaboratorilor

8. ntre teoriile motivat ionale clasice se numara:a) teoria bifactoriala c) teoria asteptariib) teoria echitatii d) teoria consolidarii

9. Elton Mayo a ajuns la concluzia ca factorul care motiveazamuncitorii este:a) plata c) comparatia cu ceilalti angajatib) apartenenta la grup d) autorealizarea

10. Teoria Y presupune ca:a) oamenii trebuie condusib) organizatiile nu utilizeaza n totalitate resursele umane de care

dispunc) oamenii sunt preocupati n principal de securitated) nici un raspuns nu este corect

11. Potrivit Teoriei Y, nivelul de a sumare a responsabilitat ilor este:a) ridicat c) fie ridicat, fie scazutb) scazut d) nici un raspuns nu este corect

12. Teoria Y considera ca motivatia lucratorilor este legata de:a) preocuparea pentru securitate c) constrngereb) conditiile de lucru d) autorealizare


13. Piramida nevoilor cuprinde, n ordinea cresterii important ei nevoi:a) fiziologice, sociale, de stima, de siguranta si de autorealizareb) fiziologice, de siguranta, de stima, sociale si de autorealizarec) fiziologice, sociale, de dezvoltare, de stima si de sigurantad) fiziologice, de siguranta, sociale, de stima si de autorealizare

14. Din rndul factorilor motivationali descoperit i de Herzberg nu facparte:a) recunoasterea c) relatiile interpersonaleb) munca nsasi d) posibilitatile de avansare

15. Teoria motivationala potrivit careia motivarea depinde si de s anselepe care indivizii le estimeaza pentru obt inerea unor rezultateapart ine lui:a) B.F. Skinner c) E. Mayob) J.S. Adams d) V. Vroom

16. "Comportamentul rasplatit are o probabilitate mai mare derepetare" este un concept care sta la baza:a) teoriei consolidarii c) teoriei bifactorialeb) teoriei asteptarii d) teoriei X si Y

17. Cea mai eficienta forma de consolidare este, n general:a) consolidarea pozitiva c) sanctiuneab) consolidarea negativa d) extinctia

18. Yvan Allaire considera ca termenul de organizatiese refera la:a) aspectele economice ale c) aspectele socio-economice ale

activitatii activitatiib) aspectele tehnice ale d) dimensiunea ofertei de produse

activitatii

19. Un mediu de lucru motivant poate fi creat prin:a) stabilirea unor obiective incitante si realisteb) definirea clara a relatiei dintre efort si recompensac) cresterea responsabilitatilor individualed) toate raspunsurile sunt corecte


20. Friderich Herjberg a pus la punct spre sfrsitul anilor 50 teoria:a) bifactoriala c) consolidariib) echitatii d) x si y

Motivatia Angajatilor Tema 2

Documents

Transcript of Motivatia Angajatilor Tema 2