Modelul Managerial Traditional Versus Modelul Politic

7/29/2019 Modelul Managerial Traditional Versus Modelul Politic

1/29

Cuprins

CUPRINS ...................................................................................... 1

ABORDARI MAJORE IN MANAGEMENTUL PUBLIC .............................. 2

1.ABORDAREA MANAGERIALA A DECIZIEI ........................................ 3

1.1.Consideratii generale ................................................................................... 3

1.2.Critici ale modelului de intelegere rationala .................................................. 7

1.3.Abordarea traditional-birocratica .................................................................. 9

1.4.Caracteristicile abordarii manageriale a procesului decizional...................... 18

2.ABORDAREA POLITICA A DECIZIEI: MODELUL CRESTERII .............. 19

2.1.Consideratii generale ................................................................................. 19

2.2.Abordarea politica ...................................................................................... 22

2.3.Carcateristicile abordarii politice a procesului decizional.............................. 26

CONCLUZII .................................................................................. 27

BIBLIOGRAFIE ............................................................................. 28

1


2/29

Abordari majore in managementul public

In general, schimbarile in contextele nationale au determinat modificari radicale in timp

in sistemul de valori specifice, identificate in institutiile publice din diferite tari. Se poate

constata ca, in timp, a existat o delimitare clara a catorva abordari fundamentale elaborate de

teoreticieni sau politicieni, care au marcat semnificativ continutul proceselor de management si

de executie din instituiile publice si autoritatile administratiilor din majoritatea statelor. Desigur,

in fiecare stat, reprezentantii managementului public si politicienii au identificat forme specifice

de aplicare a abordarilor fundamentale si, prin urmare, si efectele acestor influente au variat de la

un context la altul atat ca forme de manifestare, intensitate, cat si ca interval de timp. Pornind de

la doctrina de baza, in fiecare stat s-au dezvoltat curentele de gandire, care in unele tari au

valorificat avantajele si au limitat dezavantajele abordarilor fundamentale, iar in altele au

alimentat un dezechilibru general care a influentat semnificativ pe termen mediu si lung

comunitatile acestor tari. In majoritatea statelor s-au identificat, cu intensitati diferite insa,

elemente semnificative din fiecare abordare fundamentala a managementului public, dar ceea cea condus la rezultate diferite, care le-au propulsat pe unele si le-au limitat pe altele, a fost tocmai

abilitatea liderilor politici si a reprezentantilor managementului public in a identifica, adapta si

asimila valorile comune la interese nationale specifice. Desigur, realitatea a aratat ca unele

democratii au reusit sa descopere in aceste abordari fundamentale ce este necesar si oportun in

anumite perioade si merita retinut si ce trebuie limitat si progresiv eliminat sau adaptat.1

Abordarile fundamantale, care practic au aparut inca din primele decenii ale secolului

trecut, au marcat seminificativ, in timp, continutul managementului public. Cunoasterea lorasigura suportul necesar analizei si faciliteaza identificarea cauzelor care genereaza decalajele

intre diferite state ale lumii.

1 Armenia Androniceanu, Noutati in managementul public, Ed. Universitara, Bucuresti,2005,pg. 68-83

2


3/29

Principalele abordari fundamentale ale managementului public, care au avut un impact

deosebit in ultimii o suta de ani asupra continutului acestuia, sunt urmatoarele:

Abordarea traditionalist-birocratica,

Abordarea rationalista,

Abordarea politica,

Abordarea din punct de vedere legislativ,

Abordarea managementului stiintific,

Abordarea noului management public.

Cateva din aceste abordari prezinta o importanta deosebita deoarece, asa cum se va

observa, ele au marcat semnificativ, in timp, atat evolutia stiintei managementului, cat si a

managementului public stiintific.

1.Abordarea manageriala a deciziei

1.1.Consideratii generale

Abordarea manageriala cauta sa permita managerilor publici sa ia decizii rationale in

maniera cea mai eficienta, economia si efectiva. Un mod de a introduce rationalitatea in procesul

de luare a deciziei este acela de a proiecta un sistem care sa ajute managerul public sa aleaga

intre alternativele componente prin:

Reducerea numarului de alternative ce trebuie luate in considerare;

Reducerea numarului valorilor ce trebuie analizate in alegerea dintre alternative;

3


4/29

Asigurarea ca administratorul stie sa faca o alegere rationala;

Furnizarea de informatii necesare managerului sa selecteze dintre alternative.

Intr-o parte foarte extinsa, un asemenea proiect organizational vai fi birocratic, el fiind

des intalnit in administratia publica americana(Rosenbloom, 1998). Concepte cum sunt

specializarea, ierarhia, oficializarea, meritul insotesc practicile manageriale ale sectorului public

in luarea deciziilor.2

Specializarea reprezinta mijlocul dominant in reducerea numarului de alternative, pe care

un administrator public le poate lua in considerare atunci cand ia o decizie. Specializarea

jurisdictionala intre institutiile publice limiteaza autoritatea administratorilor publici la zone

aproximativ bine determinate ale politicii publice. De exemplu, administratorii publici din

institutii diferite nu trebuie sa stabileasca valoarea sociala a diferitelor programe pe care ei le

administreaza in comparatie cu acelea implementate de alte institutii. Specializarea din interiorul

institutului are un efect asemanator. Unii administratori publici vor formula strategii si reguli, in

vreme ce altii le vor pune in aplicare. Cele doua acte sunt in mod evident corelate(sau cel putin

asa ar trebui sa fie), individul angajat in executare se poate afla in postura de a face unele alegeri

in privinta mijloacelor, dar, in general, nu este intr-o pozitie ce ii permite sa determine obiectivul

regulii sau politicii in sine.

Specializarea imparte functiile instituiilor publice in unitati ce pot fi usor de condus.

Specializarea limiteaza principiile pe care un administrator public trebuie sa le aiba invedere la alegerea dintre mai multe alternative competente. Administratorii publici trebuie sa fie

preocupati cu promovarea interesului public in masura in care acesta are legatura cu autoritatea

lor. Ei nu sunt liberi sa aleaga intre alternativele politice in mod deliberat.

Ierarhia defineste, de asemenea, autoritatea administratorilor publici. Tipic, aceia cu

autoritate mai putina au posibilitati mult mai limitate cu care sa se confrunte. Intr-adevar, unii

administratori publici nu iau decizii importante, ci mai degraba se ocupa de un numar mare de

cazuri de rutina, care se repeta. Ei, pur si simplu, stabilesc cand cazul de fata face parte dintr-o

categorie sau alta si ei fac acest lucru, fara a exercita vre-un discernamant semnificativ. Cu toate

acestea, chiar daca cineva anume promoveaza(in grad) in cadrul organizatiei in pozitii cu

autoritate mai mare pe programe specifice, ierarhia continua sa limiteze responsabilitatea

oficialilor si aceasta ajuta la definirea valorilor in care ei trebuie sa fie implicati. Aceasta nu2 Lucica Matei, Managementul public, Editia a 2 a, Ed. Economica, Bucuresti, 2006, pg.229-237

4


5/29

inseamna ca administratorii publici de nivel mediu nu au alegeri dificile de facut. Dar aceasta

este numai cand cineva ajunge la un nivel fosrte inalt, intr-o structura organizationala, ceea ce

este tipic necesar a lua in considerare optiunile dintr-o larga varietate de valori concurente si

contradictorii.

Specializarea si ierarhizarea tind sa se intrepatrunda una cu cealalta in sensul de limitare a

autoritatii; specializarea limiteaza autoritatea jurisdictionala, in timp ce ierarhia limiteaza

autoritatea manageriala. Diferenta este oarecum stabila, dar ea poate fi transmisa in distinctia

dintre urmatoarele doua afirmatii: Eu sunt responsabil pentru ceea ce fac ei in aceasta

operatiune(specializarea) si Nu eu fac regulile(ierarhizarea). Deci ierarhizarea permite acelora

cu autoritate superioara sa defineasca si sa limiteze alegerile de valoare valabile pentru

subalterni.

Oficializarea este importanta in procesul de luare a deciziei, pentru reducereaalternativelor valabile, prin specificarea exacta a factorilor si informatiilor de care sa se tina

seama in exercitarea alegerii. Asa cum sugereaza termenul oficializare, formele standard pot fi

folosite pentru solicitarea informatiilor care sunt considerate de institutii publice relevante in

luarea deciziilor lor. Sunt incluse informatii certe; alte informatii sunt excluse. Excluderea tinde

sa simplifice luarea deciziei, pentru ca aceasta limiteaza ceea ce trebuie luat in considerare. Cu

toate acestea, excluderile pot, de asemenea, sa constituie informatii de valoare.

Oficializarea poate, de asemenea, sa includa mai multe afirmatii valorice. Ea poate indica

celui care ia decizia importanta relativa atribuita diferitilor factori atunci cand exista un potential

conflict intre ei.

Abordarea manageriala afecteaza procesul de luare a deciziei, cautand sa asigure ca

administratorii publici au abilitatea tehnica sa faca alegerile cele mai rationale. Angajatii

competenti sunt definiti drept cei care sunt capabili sa inteleaga indeletnicirea(munca) pentru

care au fost angajati, care pot prelucra informatiile mai inainte si care pot intelege concepte

precum specializarea si ierarhizarea. Actiunile lor sunt guvernate de ierarhia institutiei, de reguli

si valori si, de asemenea, de lege. Ei nu trebuie sa tina seama de convingerile lor politice sau de

asocierile personale, atunci cand aplica vointa legii sau a superiorilor lor.

Limitele abordarii manageriale in luarea deciziei sunt subliniate in mod frecvent prin

dezvoltarea culturilor organizatiei. Acestea se dezvolta ca organizatie, incep sa exprime un set

5


6/29

consistent de valori, pe masura ce recruteaza indivizi pentru pozitiile lor cele mai inalte, de

cariera, ce reflecta aceste valori, si pe masura ce valorile sunt exprimate prin mecanisme

procedurale si oficializate. Conform lui Harold Seidman: Fiecare organizatie are cultura sa

proprie si un set intern de loialitati si valori care sunt in masura sa conduca actiunile sale, sa-i

influenteze strategiile. In consecinta, reactiile institutionale sunt mult mai previzibile....

In sensurile descrise mai sus, abordarea manageriala promoveaza un proiect

organizational care are un mare impact in luarea deciziei in administratia publica. Cu toate

acestea, abordarea manageriala merge chiar mai departe, prin specificarea unui model de luare a

deciziei care ar trebui urmat daca rationalitatea trebuie adusa la maximum. Acest model este

cunoscut sub numele de model de intelegere rationala.

Conform modelului, procesul de luare a deciziei este fundamentat de urmatoarele etape:

Determinarea obiectivelor

In luarea deciziilor, administratorii publici trebuie mai intai sa determine care sunt

obiectivele politicii publice. Aceste obiective trebuie identificate in termeni operationali, in

moduri in care pot fi observate si masurate. Inca o data, posibilitatea de angajare in mod egal

aplicata sectorului public constituie exemplul cel mai bun. Daca obiectivul este definit ca fiind

posibilitatea egala pentru toti, in detinerea de locuri de munca, in sectorul public, atunciobiectivul in mod necesar ramane vag si dificil de aplicat. Oportunitatea egala poate fi de

nedefinit. Daca, pe de o parte, oportunitatea egala este difinita ca reprezentarea sociala a

grupurilor in sectorul public al fortei de munca, va exista un obiectiv care nu poate fi observat si

masurat. Reprezentarea sociala este de departe mult mai evidenta decat oportunitatea. Este

important sa accentuam ca administratorul public nu are libertatea de a stabili obiectivele. Este

constrans de autoritate, specializare, ierarhie si asa mai departe. Daca sistemul legislativ este

foarte clar, cu privire la ceea ce vrea, acest fapt va reduce in mod drastic alternativele valabile

pentru administratorul public in incercarea de a-i interpreta vointa.

Stabilirea mijloacelor

O data ce obiectivele politicii publice sunt stabilite, mijloacele diferite pentru indeplinirea

lor trebuie luate in considerare. Daca intelegerea necesara trebuie realizata, aproape toate

6


7/29

mijloacele posibile ce pot fi identificate trebuie examinate. Aceasta poate presupune o mare

dependenta de teorie, dar este putin probabil ca toate mijloacele posibile au fost la un moment

dat testate si evaluate in practica. In concordanta cu modelul de intelegere rationala, in stabilirea

mijloacelor potentiale ale obiectivelor, administratorul public trebuie sa incerce sa estimeze toate

consecintele fiecrui mijloc, in toate domeniile de interes guvernamental.

Alegerea celei mai bune alternative

O data ce toate mijloacele potentiale pentru a ajunge la o finalitate sunt identificate, este

necesar sa alegem dintre ele. Conform abordarii manageriale, aceasta alegere trebuie sa fie facuta

astfel incat sa duca la maximum de eficienta, economie si eficacitate. Acolo unde aceste trei

valori nu sunt intr-o deplina armonie, trebuie creat un echilibru adecvat intre ele. Desi ultima se

poate dovedi dificila, nu exista nici o indoiala ca aceste trei valori pot servi ca niste indicatoriauxiliari.

1.2.Critici ale modelului de intelegere rationala

Modelul de intelegere rationala, derivat din perspectivele manageriale pentru

administratia publica, prezinta unele beneficii importante. El este cuprinzator si furnizeaza foarte

mult din indrumarile pentru alegerea mijloacelor potentiale, pentru a identifica obiectivele

strategiei. El incurajeaza administratorul public sa rezolve o problema in mod direct si sa apeleze

la experienta tehnica a lui in identificarea celei mai bune solutii. Daca privim asupra luarii

deciziei in administratia publica ca o stradanie de rezolvare a problemei, atunci modelul deintelegere rationala este adesea foarte folositor.

In practica, acest model nu se potriveste intotdeauna cu procesul real al luarii

deciziei guvernamentale.

7


8/29

A doua problema a modelului de intelegere rationala este aceea ca el presupune ca

administratorii publici au timp sa abordeze problemele intr-un mod rational, sa identifice in mod

detaliat si cuprinzator toate mijloacele potentiale ale realizarii obiectivelor stabilite si sa evalueze

toate acestea mijloace in termenii eficientei, economiei si eficacitatii. In timp ce circumstantele

potrivit carora administratorul public este cu adevarat activ pot exista, multi participanti din

administratia publica pot gasi ca acest scenariu este foarte straniu pentru mediul lor de lucru. De

exemplu, administratia publica din Statele Unite nu este activa, ci mai degraba reactiva. Ea

presupune ca administratorii publici sa reactioneze foarte repede la probleme sau crize. Multi cu

greu au timp suficient sa identifice chiar si cu mijloc potential pana la o finalitate si mult mai

putini incearca sa identifice toate mijloacele potentiale si apoi sa determine care este cel mai bun

in termenii eficientei, economiei si eficacitatii.

O alta dificultate in abordarea intelegerii rationale este aceea ca specializarea de

care se foloseste atat de puternic poate, de asemenea, sa devina o povara. Suntem toti

familiarizati cu imaginea mainii drepte a Guvernului, fara sa stim ce face cu stanga. Aceasta,

din cauza ca mainile opereaza in sfere diferite, sub limitarile a diferite timpuri si cu diferite

obiective avute in vedere. Dar Guvernul modern, bineinteles, are mai mult de doua maini; el are

mai degraba nenumarate tentacule. Administratorul public ce-si desfasoara activitatea intr-una

dintre acestea este determinat, din cand in cand, sa nu fie de acord cu actiunile altuia.

Intr-o oarecare masura, specializarea face dificila analiza costurilor oricariu curs

particular al actiunii guvernamentale. O institutie ce ia decizii intr-o arie politica complexa este

posibil sa creeze noi probleme pentru alte institutii. In termenii modelului de intelegere rationala,

problema o constituie aceea ca aceste costuri sunt dificil de evaluat si analizat, pentru ca ele tind

sa se piarda in sistemul jurisdictiilor specializate. Problema este inrautatita de faptul ca, pe

masura ce statul administrativ creste, costurile ce sunt transmise de la Guvern catre societate tind

sa devina o preocupare a politicii publice.

O critica finala a modelului de intelegere rationala este aceea ca, din cauza ca se

sprijina de teorie si profesionalism abstract, poate sa ia decizii care sunt inadecvate in practica,

nu se potrivesc cu natura operatiunilor administrative contemporane, solicitand administratorilor

sa exercite un grad de rationalitate si competenta(profesionalism) cuprinzatoare, ceea ce

depaseste abilitatea lor.

8


9/29

1.3.Abordarea traditional-birocratica

Aceasta abordare a aparut cu aproape o suta de ani in urma, cand exista perceptia, de

altfel mentinuta in unele state pana astazi, ca sectorul public, in general, poate fi condus pe baza

unui singur model considerat ideal.

Ideile dezvoltate in cadrul acestei abordari apartin unui grup de specialisti din Statele

Unite ale Americii, Marea Britanie si Germania. Se poate afirma ca promotorii gandirii

traditionaliste au popularizat ideile lor la sfarsitul secolului al nouasprezecelea. Ei au cristalizat

abordari coerente recunoscute si acceptate in perioada 1900-1920, in cele mai multe state

democratice dezvoltate, unde au fost mentinute formele de manifestare pana la ultimul sfert al

secolului trecut. Se considera o foarte lunga durata de viata a acestei abordari, aproape 75 de ani,

in tarile dezvoltate, pentru ca in cele in curs de dezvoltare si slab dezvoltate continua in forme

diferite si astazi. Se pare ca sfarsitul acestei gandiri, in tarile democratice, a fost marcat incepand

cu anul 1980, cand administratiile occidentale au schimbat semnificativ multe din elementelesistemului lor de valori, care de altfel, de atunci s-a imbunatatit permanent.

Este important sa se mentioneze ca abordarea traditionalist-birocratica nu a aparut pe un

teren absolut gol, ci s-a conturat ca o reactie la puternicele dezechilibre aparute pe parcursul a

catorva sute de ani, ca urmare a modului deficitar de administrare a intereselor statului si

cetatenilor de catre diferiti lideri de imperii, state si guverne.

Intr-un astfel de context, se pot distinge cateva influente ale asa numitelor abordari

istorice asupra modului de conducere a statelor.

Denumirea acestor abordari este determinata de faptul ca particularitatile s-au mainifestat

in timp, de-a lungul a catorva sute de ani. Acestea merita atentia cititorului cel putin din doua

motive . Primul, pentru ca au marcat o perioada distincta in evolutia stiintei managementului

public, putandu-se astfel demonstra ca premise importante ale acesteia s-au conturat cu cateva

secole in urma. Al doilea motiv, este determinat de faptul ca unele elemente ale filosofiilor

9


10/29

acestor abordari istorice se mai regasesc si astazi, in unele tari in curs de dezvoltare si slab

dezvoltare, ceea ce confirma inca valabilitatea lor.

Conducerea institutiilor sectorului public are o lunga istorie. Unii specialisti sustin ca ar fi

aparut o data cu notiunea de guvern si evolutia civilizatiei. Glsdden, in 1972, arata ca unele

forme ale conducerii in sectorul public au existat in Egiptul antic. Acestea au fost constituite

pentru a administra sistemul de irigatii la revarsarea Nilului si pentru a construi piramidele.

China, in perioda dinastiei Han, 206 i.H. pana in 220 d.H., a adoptat principiul confuncianist

potrivit caruia guvernul poate fi condus de oameni alesi datorita abilitatilor si virtutilor lor de a

realiza principalul obiectiv social, care la vremea respectiva era asigurarea fericirii omenilor.

In Europa, Grecia, Spania, Roma au fost toate imperii administrative, care functionau pe

baza unor reguli si proceduri clar determinate de la centru. Acestea erau considerate instrumente

de exercitare a controlului asupra sistemului administrativ prin care erau gestionate intereseleimperiului.

Dezvoltarea statala din Evul Mediu a asigurat conditiile aparitiei si dezvoltarii

elementelor structurilor birocratice, care au reprezentat premise ale modelului traditionalist.

Despre toate aceste sisteme, reunite din punct de vedere conceptual in abordarile

istorice, se spune ca erau puternic orientate asupra unor persoane si aveau ca valori de baza

loialitatea fata de un individ, imparatul sau ministrul, in loc sa fie impresonale, bazate pe lege si

loialitatea fata de organizatiile publice si fata de stat. De altfel, acestea au fost si principalelecauze care au alimentat coruptia si abuzul functionarilor, preocuparea pentru obtinerea de

castiguri personale. Functiile si posturile publice cheie in sistem nu erau ocupate de functionari

publici angajati permanent. In acea perioada, pentru ca un tanar sa devina functionar

guvernamental, functie la care femeile nu aveau acces , trebuia sa apeleze la un prieten sau la o

cunostiinta aflata deja intr-o pozitie pentru a-l sprijini, neexistand garantii ca cei angajati erau si

capabili de a desfasura activitate in sistemul administrativ.

De exemplu, in Statele Unite ale Americii in cea mai mare parte a secolului al XIX-lea a

existat un spoil system of administration, potrivit caruia partidul politic ales numea persoanele

care sa coordoneze activitatea de la varf catre baza in intreaga structura a sistemului

administrativ , conform principiului cel care castiga are dreptul sa stabileasca regula. Sistemul

s-a imbogatit in 1830 in timpul presedintiei lui Andrew Jackson, care considera ca nu trebuie sa

existe un sistem specific de expertiza in administratia publica. Castigurile functionarilor publici,

10


11/29

reprezentate prin venituri financiare directe, se datorau partidului care a castigat alegerile, iar ei,

ca promotori fideli ai doctrinei, aveau dreptul sa profite de pozitiile lor. Jackson considera ca

existau numeroase avantaje ca urmare a promovarii in administratie a egalitarismului in locul

elitismului. Aceasta abordare a atras lipsa de incredere din partea societatii americane si a avut

efecte majore in perioda urmatoare. Un asemenea sistem , apreciaza specialistii, nu a fost nici

eficient si nici eficace. Cetatenii nu stiau de fapt unde este locul lor in conditiile in care

administratia guvernamentala era o afacere privata, in care deciziile guvernamentale, banii si

voturile erau bunuri negociabile. Desigur ca problemele inerente aparute ca urmare a acestor

forme de administrare au condus catre sfarsitul secolului al XIX-lea la schimbari radicale,

introduse o data cu popularizarea abordarii traditionaliste, care se dorea a fi suportul doctrinar al

procesului de reforma in conducerea institutiilor publice din tarile dezvoltate.

Cristalizarea ideilor in aceasta abordare a reprezentat la vremea respectiva un importantpas inainte, apreciat ca unul radical in conjuctura specifica inceputului de secol nouasprezece.

Au existat doua argumente pentru aceasta afirmatie:

Abordarea traditionala a permis conturarea unor coordonate generale si

fundamentale despre modul de organizare si desfasurare a proceselor de management si de

executie in sectorul public, declansand astfel un amplu proces de schimbari in sectorul public, in

general si in domeniul administratiei publice, in special.

Noua abordare a marcat practic inceputul procesului de limitare a empirismului din

institutiile sectorului public si a stabilit orientari noi pentru procesul schimbarilor majore care

urmau sa aiba loc.

Ideile de baza ale abordarii traditionaliste au fost formulate de: Woodrow Wilson in

Statele Unite ale Americii, raportul Northcote-Trevelyan in Marea Britanie si Max Weber in

Germania. Ei, au reusit sa dezvolte o abordare complexa si s-ar putea afirma si completa pentru

perioada respectiva. Cateva dintre aspectele relevante ale continutului abordarii traditionalist-

birocratice sunt prezentate in continuare.

Aparatul administrativ functioneaza in baza unui control formal exercitat de lideri

politici.

Acestea se explica prin faptul ca reprezentantii politici din institutiile publice, in special

din structura sistemului administrativ, avea dreptul de a exercita controlul deplin asupra modului

in care sunt conduse institutiile publice. Ei puteau interveni, ca urmare a orientarii lor politice,

11


12/29

pentru a schimba configuratia sistemului, astfel incat sa fie posibila o cat mai buna reflectare a

doctrinelor pe care le promovau.

Ierarhie foarte clara si bine definita.

In special pentru organizatiile din sectorul public, au fost definite norme si metodologii

specifice, care au conditionat decisiv modul de desfasurare a activitatilor. Potrivit acestor

orientari, fiecare angajat dintr-o institutie publica este subordonat direct unui sef, care asigura

unitatea de decizie si actiune din cadrul acelei organizatii. Intre angajatii titulari de posturi si

functii publice de conducere si cei de executie de pe diferite niveluri ierarhice ale organizatiei se

stabilesc relatii nemijlocite. In acest context, era foarte bine definita pozitia si gradul mare de

autoritate pe care angajatul il avea in cadrul organizatiei. Titularul functiei de conducere raporta

efectiv direct sefului ierarhic si avea in subordine un numar diferit de subordonati, astfel incat, in

fiecare institutie din sectorul public, dar in special in administratie, exista un lant ierarhic foarte

riguros determinat, intretinut permanent de titularii functiilor de conducere. Ca o consecinta a

acestei caracteristici, majoritatea institutiilor publice aveau structuri organizatorice tipizate

ierarhic, ajungandu-se pana la reprezentarea lor sub forma unor piramide in varful carora se afla

un sef al institutiei publice. Din pacate, din aceste structuri lipseau relatiile de cooperare

deoarece erau supraevaluate aspectele strict corelate cu ierarhia.

Angajarea in cadrul structurilor acestor institutii a unor functionari publici de

cariera, neutri din punct de vedere politic si necunoscuti ca fiind implicati in alte activitati.Acestia erau motivati pentru realizarea intereselor publice.

Functionarii publici aveau obligatia de a sustine la fel orice partid care se afla la

conducerea guvernelor, in sensul ca ei trebuiau sa considere politica promovata de acestia pentru

a asigura administrarea institutiilor publice. Mai mult decat atat, ei trebuiau sa administreze

activitatea in institutiile publice in functie de continutul politicilor elaborate de reprezentantii

politici.

Gandirea a evoluat si la jumatatea secolului al XIX-lea, in Marea Britanie a fost publicat

Raportul Northcote-Trevelyan care continea schimbari radicale in modul de a conduce

organizatiile din sectorul public. Principalele elemente care au imbogatit continutul abordarii

traditionaliste-birocratice au fost:

Ocuparea posturilor si functiilor publice din structura de baza cu functionari publici

tineri, admisi in urma unui examen si numirea lor ulterioara;

12


13/29

Elaborarea unui sistem adecvat de selectie si evaluare a candidatilor la posturi si

functii publice;

Renuntarea la elementele de dictatura existente in sistem;

Substituirea recrutarii functionarilor publici cu o competitie publica, coordonata si

urmarita de o comisie centrala de examinare;

Reorganizarea resurselor umane din cadrul departamentelor centrale si divizarea

acestora in functie de tipul activitatilor desfasurate: Intelectuale si operationale;

Ocuparea posturilor si functiilor publice de nivel superior prin promovarea interna

in functie de merite.

Schimbarea radicala de continut aparuta in Marea Britanie la jumatatea secolului al XIX-

lea nu a ramas neobservata, aceasta a influentat imediat continutul doctrinar al reformei in

Statele Unite ale Americii, unde luau amploare consecintele negative ale spoil system,

respectiv coruptie puternica la nivelului guvernului federal si in special la nivel local. Astfel, in

1881, Presedintele Gardfield a fost asasinat. Motivul pare sa fi fost o promisiune nerespectata de

a acorda o functie publica importanta unei anumite persoane. Acest eveniment a tras in semnal

de alarma asupra indicatiilor grave ale deficientelor sistemului existent si a marcat inceputul unei

noi perioade de reforme profunde in conducerea institutiilor publice din administratie. In 1883 a

fost aprobat Statutul Functionarilor Publici, Pendleton Act, care a statuat infiintarea unei comisii

bipartite si a precizat urmatoarele cinci aspecte esentiale referitoare la modul de organizare sidesfasurare a activitatii in institutiile publice din administratie:

Sistemul de examinare pe baza de concurs a tuturor candidatilor la functiile si

podturile publice;

Numirea pe posturi si functii publice de nivel superior sa se faca in urma unui

examen;

Introducerea unei perioade de proba pentru functionarii publici, inainte de

numirea pe posturi publice; Stabilirea numarului de reprezentanti in administratia de la Washington in functie

de numarul populatiei catorva state si teritorii.

Reformele in Statele Unite ale Americii si Marea Britanie au fost completate cu elemente

preluate din alte tari europene.

13


14/29

Se profileaza astfel o a treia coordonata a abordarii traditionalist-birocratice, un model

birocratic considerat mai complet, ale carui idei au fost conturate mai inainte de mijlocul

secolului al XVIII-lea in Prusia(Jacoby, 1973). Ulterior, in secolul al XIX-lea modelul a fost

puternic influentat de Woodrow Wilson in Statele Unite ale Americii, el fiind unul dintre

principalii promotori ai procesului reformelor in managementul institutiilor publice din tara lui si

de Max Werber, sociologul german. Trebuie mentionat ca Weber a formulat teoria birocratiei,

care a reunit cateva valori:

Serviciu public oferit de profesionisti;

Recrutarea si numirea pe baza de merite;

Neutralitate politica;

Stabilitate pe posturi si functii.

Abordarea lui Wilson, desi a fost conturata inaintea teoriei birocratiei, a reunit si alte idei

importante:

Politicienii ar trebui sa fie responsabili pentru politicile elaborate si promovate;

Functionarii sunt responsabili pentru implementarea politicilor elaborate de

politicieni.

Atat Weber cat si Wilson au introdus ideea ca administratia poate fi scoasa in afara

sferei politice din punct de vedere instrumental si tehnic. Aceasta insemnand ca a existat

convingerea ca aparatul administrativ se poate constitui ca o entitate distincta, care poate sa

functioneze in afara spectrului politic.

Exista doua acceptiuni de baza pe care se fundamenteaza abordarea traditionalist-

birocratica:

1. Modelul traditional al administratiei;

2. Relatia speciala intre leadershipul politic si administratie.

Cel mai important principiu teoretic al modelului traditional al administratiei este teoria

birocratica a lui Max Weber. De altfel, ideile exprimate de Weber, din diferite motive, nu au fosttraduse decat dupa multi ani de cand au fost scrise. Ostrom a demonstrat ca teoria birocratica a

lui Weber a corespuns din multe punct de vedere cu teoria traditionala s administratiei publice,

atat din punctul de vedere al formei cat si al metodei.

Weber a demonstrat ca au existat trei tipuri de stiluri de conducere:

1. Stilul caristmatic corespunzator unui lider extraordinar;

14


15/29

2. Stilul clasic, traditional corespunzator unui bun sef de grup;

3. Stilul rational/legal.

Cel de-al treilea stil a reprezentat, de fapt, baza teoriei lui birocratice.

Weber a formulat sase principii pentru sistemele birocratice moderne, derivatesin cel de-

al treilea stil de conducere(Gerth si Miller, 1970, pag. 196-198). Acestea sunt urmatoarele:

1. Principiul stabilirii zonelor oficiale de jurisdictie clar determinate in functie de

legi, reguli si regulamente adminsitrative;

2. Principiul ierarhiei organizationale in care sunt calr reprezentate relatiile de

autoritate ierarhica;

3. Conducerea moderna intr-un departament se bazeaza pe documente scrise care se

pastreaza;

4. Compartimente de management specializate constituite intr-o viziune moderna;5. Diviziunea muncii bine strabilita in cadrul organizatiei;

6. Conducerea departamentelor pe baza unor reguli generale, mai mult sau mai putin

stabile, mai mutl sau mai putin exhaustive, care pot fi invatate. Asimilarea regulilor reprezinta o

tehinca speciala de invatare pe care functionarii publici de conducere o poseda. Aceasta implica

jurisprudenta, administrarea sau conducerea activitatilor.

Primul principiu, formulat de Weber, sustine ca autoritatea deriva din continutul legilor si

regulamentelor leaborate potrivit cadrului legislativ. Prin urmare, nu exista nici o alta forma deexercitare a autoritatii.

Al doilea principiu, este cel al ierarhiei, probabil cel mai mult apropiat de gandirea lui

Weber. Ierarhia stricat inseamna ca stilul rational si legal si competenta sunt conferite in

organizatie de postul sau functia pe care le ocupa titularul. Sarcinile specifice pot fi delegate pe

nivelurile inferioare, ceea ce inseamna ca orice manager public poate sa-si exercite autoritatea

asupra intregii organizatii.

Al treilea principiu, adauga ca organizatia este o entitate cu o existenta separata de viata

particulara a angajatilor, adica este un element impersonal. Documentele scrise sunt pastrate,

ceea ce face ca ceva ce este esential intr-un caz anterior sa reprezinte un precedent care sa fie luat

in considerare intr-o perioada ulterioara. Doar prin mentinerea unei evidente in dosare sau fisiere

organizatia poate fi consecventa in aplicarea regulilor, considera Weber.

15


16/29

Al patrulea principiu, subliniaza ca administrarea, conducerea este o profesie distincta,

care necesita o pregatire speciala, si prin urmare, nu poate fi exercitata de oricine.

Al cincilea principiu, a fost numit si lucrul pentru birocratie si implica o divizare clara

a activitatilor principale si a celor secundare.

Al saselea principiu, arata ca managementul este o activitate care poate fi invatata daca

sunt respectate anumite reguli generale.

Ceea ce diferentiaza modelul lui Weber de abordarile istorice este acceptiunea potrivit

careia in administratiei trebuie sa se dezvolte un sistem impersonal fundamentat pe reguli clare.

Se considera ca organizatia si regulile dupa care functioneaza sunt mai importante decat orice

individ din cadrul acesteia. Sistemul birocratic, aprecia Weber, trebuie sa fie impersonal in

esenta lui, atat in ceea ce priveste propria activitate, cat si in activitatile desfasurate pentru

diferiti clienti ai institutiilor publice.Acesta este un aspect inedit, deoarece pana acum administratia s-a bazat pe relatii

personale: loialitate fata de sef sau fata de un lider politic, si nu fata de sistem in sine. Abordarile

istorice traditionale erau mai mult responsabile pentru politicile formulate, prin urmare

administratia era mai mult o arma a politicienilor, respectiv a clasei politice favorizata in urma

alegerilor.

Sistemul impersonal elaborat de Weber a limitat complet arbitrarul. Tocmai existenta

unor dosare, increderea in ce s-a solutionat inainte si in baza legala inseamna ca aceleasi deciziisunt luate intotdeauna in aceleasi circumstante. Astfel cetatenii isi pot identifica pozitia lor in

acest sistem impersonal si birocratic.

Titularii de functii publice de conducere ocupa o pozitie speciala in abordarea lui Weber.

Ocuparea unei functii publice este considerata o vocatie si se dobandeste dupa un program

riguros de training urmat de un examen. Potrivit lui Weber, ocuparea unei functii publice implica

acceptarea unei obligatii de fidelitate fata de organizatie in schimbul unei securitati si sigurante a

locului de munca. El caracaterizeaza titularul unei functii publice astfel:

Managerul modern intotdeauna se lupta pentru organizatie si intotdeauna se

bucura de un respect si o considerare sociala comparabile cu ale unui guvernator;

Functionarul birocrat este numit de autoritatea superioara, prin urmare un

reprezentant ales nu este un functionar birocratic recunoscut;

Functionarii sunt angajati pe viata, in organizatiile birocratice din sectorul public;

16


17/29

Functionarii primesc regulat recompense corespunzatoare unui salariu normal si

asistenta sociala la batranete prin acordarea unei pensii. Salariul nu este determinat ca un rezultat

in functie de volumul de munca desfasurata, ci in functie de statut, care corespunde functiei sau

rangului si, in plus, uneori si in functie de durata serviciului.

Functionarii sunt selectati pentru a dezvolta cariera in ierarhia sistemului

serviciilor publice. Ei avanseaza de la nivelul cel mai de jos al ierarhiei, mai putin important si

mai slab platit, catre cele mai inalte niveluri ale ierarhiei organizationale.

Se observa ca aceste puncte urmeaza ordinea logica a celor sase principii ale birocratiei.

Functionarul devine parte a unei elite, cu inalt statut, care se diferenteaza net de cetatenii

obisnuiti. Weber credea in recrutarea pe baza meritelor, nu prin alegeri. In cea mai mare parte

din cariera de functionar public, se respecta principiul salariului fixat si sistemul seniorial de

avansare in cadrul ierarhiei organizationale.

Fundamentele modelului birocratic si pozitia functionarilor publici servesc realizarii mai

multor obiective:

Sistemul formal si impersonal ofera lui Weber posibilitatea determinarii unor

functii specializate in raport cu obiectivele de baza considerate;

Deciziile pot si trebuie sa fie elaborate potrivit regulilor determinate si fara a se

tine seama de persoane;

Deciziile nu sunt luate arbitrar;Obiectivele generale erau certe, fara o legatura cu persoane si cu referire la

eficienta.

Principiul specializarii pe functie implica o crestere a productivitatii, intarirea autoritatii

in cadrul organizatiei prin respectarea regulilor in procesul de luare a deciziilor, care poate fi

repetat, deoarece sistemul nu este unul asupra caruia persoana sa isi poate exercita influenta. De

retinut ca sistemul administrativ este intretinut in functiune datorita regulilor clare care stau la

baza lui si nu datorita influentei unor persoane, de aceea Weber afirma despre sistemul birocratic

ca este unul impersonal.

In ceea ce priveste procesul decizional Weber, urmarea sa creeze un sistem, care sa

permita realizarea celui mai inalt nivel posibil de eficienta din punct de vedere tehnic. El

considera ca: Precizia, viteza, fermitatea, gradul inalt de informare, continuitatea, discretia,

17


18/29

unitatea, subordonarea stricta, reducerea conflictelor interne si costurile cu personalul reprezinta

caracteristici ale nivelului optim de realizat intr-o organizatie birocratica.

Se poate observa usor ca, in cadrul abordarii traditionalist-birocratice, practic se

delimiteaza doua stadii importante, cel caracteristic perioadelor istorice, pana la jumatatea

secolului al XVIII-lea si cel introdus de Weber si Wilson dupa aceatsa perioada pana aproape de

jumatatea secolului al XX-lea.

Pornind de la limitele abordarilor istorice, Weber si Wilson, asa cum s-a aratat mai sus,

au dezvoltat continutul unei noi abordari, numita de Weber birocratica. In acea perioada,

organizatia birocratica era considerata ca tipul ideal de organizatie pentru domeniul

administratiei.

Desi abordarea traditionalist-birocratica a marcat inceputul unor schimbari majore la

nivelul managementului din organizatiile administrative, totusi au existat numeroase limite care,in timp, au generat si genereaza inca efecte negative in multe sisteme administrative.

1.4.Caracteristicile abordarii manageriale a procesului decizional

Accentuarea necesitatii permanentei rationalizati;

Considerarea unor aspecte de eficienta si eficacitate;

Proiectarea unui sistem coerent de corelatii intre elemente care sa ofere managerilor

publici posibilitatea alegerii alternativei decizionale optime;

Reducerea numarului de alternative decizionale;

Gradul ridicat de informare a functionarilor publici;

Luarea in considerare a ierarhiei;

Gradul ridicat de formalizare in procesul de fundamentare a deciziilor;

18


19/29

Atragerea in procesul decizional a unor functionari publici cu anumite calitati, cunostinte,

aptitudini si deprinderi de management;

Stimularea formarii unei culturi a organizatiei publice;

Autoritatea manageriala influenteaza hotarator derularea procesului decizional.3

2.Abordarea politica a deciziei: modelul cresterii

2.1.Consideratii generale

Dezbaterile despre modelul cresterii au dezvoltat un argumet dual. In primul rand,

acela ca abordarea cresterii in mod regulat este, de fapt, abordarea cea mai caracteristica

operatiunilor publice administrative si, in al doilea rand, ca aceasta este modelul ce ar trebui sa

aiba cea mai mare extindere. Sustinatorii lui afirma ca acesta se potriveste cu natura politicilor siinstitutiilor politice intr-o masura si ca aceasta este un model pe care administratorii publici il pot

pune in aplicare. Asa cum se va evidentia, modelul cresterii este mult mai compatibil cu

abordarea politica a administratiei publice.4

In general, se mentioneaza ca modelul cresterii sau modelul dezvoltarii5 recunoaste

abiguitatea multora dintr obiectivele declarate ale politicii publice.

Daca pretul definitiei unui obiectiv este lipsirea de sprijin politic si disparitia unui

program administrativ, administratorii publici nu vor dori sa-si exprime misiunile sau obiectivele

in termeni cuprinzatori si operationali. Mai degraba, ei vor prefera sa se miste pas cu pas, catre

3 Armenia Androniceanu, Noutati in managementul public, Ed. Universitara, Bucuresti,2005,pg. 146-1474 Lucica Matei, Managementul public, Editia a 2 a, Ed. Economica, Bucuresti, 2006, pg.233-2365 Lindblom C., The Science of Muffling Through, Amitzai Etzioni, Mixed-Scanning: The thirdApproach to decision making, New York, 1992, pg.362

19


20/29

ceva ce imbunatateste starea afecerilor, chiar daca aceasta ar putea presupune o revenire si

modificare constanta a strategiilor si a mijloacelor de aplicare. Cu alte cuvinte, o asemenea

abordare va fi crescatoare intr-un mod regulat.

Aceasta subliniaza nevoia pentru administratorii publici sa fie receptivi la comunitatea

politica, sa fie reprezentantii politicii pentru grupurile din care fac parte si sa fie raspunzatori fata

de oficialii alesi. Impreuna, aceste valori impun faptul ca luarea deciziei administrative trebuie sa

includa participarea publica; ca administratia publica trebuie sa fie bazata pe dezvoltarea

coalitiilor politice si consensului politic; si aceasta trebuie sa permita nespecialistilor, oficialilor

politici nu numai sa dea directive administratorilor publici, dar sa si exercite presiuni asupra lor,

sa decida in favoarea aplicarii unei strategii sau a alteia.

Modelul cresterii specifica urmatorul proces general pentru luarea deciziei administrative.

Redefinirea finalitatilor

Mijloacele si scopurile nu sunt tratate ca forme distincte unele de celelalte. Modelul

recunoaste ca obiectivele politice pot fi prea neclare pentru a servi ca finalitate in oricare sens

operational. In consecinta, finalitatile strategiei guvernamentale sunt adesea definite prin

mijloacele utilizate intr-o agentie pentru miscarea intr-o directie de politica generala.

Ajungerea la un consens

Testul unei bune decizii este acordul sau consensul in favoarea politicii si metoda de

implementare pe care aceasta o dezvolta. Mijloacele si scopurile sunt tratate ca pachete, ce suntmai mult sau mai putin acceptabil acesta este sustinut de cel mai puternic consens este

considerat in mod obisnuit cea mai buna abordare. In acest sens, reprezentativitatea si

receptivitatea inlocuiesc eficienta, economia si eficacitatea ca valori la care trebuie gandit in

alegerea mijloacelor. Valorile manageriale traditionale nu sunt tratate ca fiind nesemnificative,

conform modelului cresterii, dar ele nu sunt favorizate ca avand o pozitie dominanta. Un

program care face mai putin si costa mai mult poate fi acceptat intr-un grad mai mare, conform

modelului cresterii, decat unul care este mult mai economic si eficient. Exista cateva puncte

aditionale implicate, din acest punct de vedere:

De cand testul unei politici(strategii) bune este nivelul suportului politic pe care

il genereaza, deciziile nu sunt, de fapt, testate impotriva impactului lor in producerea unei

schimbari intr-o arie data a vietii sociale, economice sau politice. Mai mult, testul este

intretinerea suportului politic, adesea exprimat prin cresterea alocatiilor bugetare. Chair daca un

20


21/29

program este in mod preponderent simbolic si nu are impact perceptibil asupra societatii, altul

decat acela de a genera suport, poate fi considerat de succes.

Testul unei bune strategii nu il constituie impactul sau asupra unei tinte in

societate, ci, mai degraba, sustinerea pe care o genereaza. Pentru a opune un program este

necesar in mod general sa demonstreze ce ar fi cel mai bine. Cu alte cuvinte, nu este suficient sa

spunem ca un program nu functioneaza, trebuie indicat ce anume va functiona. Ultimul,

bineinteles, este posibil sa fie dificil si poate foarte bine sa fie nerealizabil politic, pentru ca

ameninta coalitia in sustinerea programului existent.

Acest procedeu de judecare a deciziilor administrative tinde sa zadarniceasca

logica din spatele evaluarii politice si sa faca evaluarea performantei dificila. Inca o data,

disjunctura dintre abordarile politice si manageriale ale administratiei publice este evidenta.

Luarea unei decizii satisfacatoare

Cei care iau decizii administrative prin abordarea cresterii vor considera cateva pachete

de mijloace-scopuri si vor selecta unul care este satisfacator. Fara efort, sau cu foarte putin, se

ajunge la o decizie optima ce maximizeaza valorile pertinente. Deciziile sunt ghidate de practica

precedenta si tind sa nu se sprijine mult pe teorie. Cu toate acestea, un grad substantial de

intelegere poate fi cladit pe modelul cresterii de luare a deciziei prin incurajarea participarii unor

importante grupuri de interese, alte agentii, membri ai Legislativului, si indivizi preocupati cu

procesul de decizie asupra unei strategii.

O critica a modelului cresterii

Este evident ca abordarea cresterii are unele avantaje majore din punct de vedere

al reprezentarii si receptivitatii. Dar limitele sale sunt, poate, la fel de clare. Pluralismul tinde sa

se consolideze. Fiecare grup de interese cauta propriul sau purtator de cuvant

guvernamental(birou sau agentie). Cu cat sunt implicate mai multe unitati administrative, cu atat

devine coordonarea mai dificila, sunt create din ce in ce mai multe comitete consultative intre

agentii. Ca rezultat, solutionarea conflictului si evitarea conflictului vor fi tensionate. Avocatii

vor gasi cai acceptabile pentru intrepatrunderea programelor diferitelor agentii sau birouri.

Functionarii publici vor cauta sa se asigure ca nivelurile relative ale finantarii vor ramane

constante. O asemenea abordare poate chiar sa conduca, dincolo de conservatorism, la

imobilitate.

21


22/29

O a doua dificultate a modelului este aceea ca el se sprijina pe o succesiune de

pasi mici in modificarea politicii; este posibil a se sfarsi cu consecinte total neprevazute si

nedorite. Cu alte cuvinte, directia de inaintare fiind neclara, se poate ajunge la o destinatie

neadecvata.

O limitare inrudita cu modelul cresterii este ca, el poate produce ciclicitate in realizarea

politicii. Parcurgerea pas cu pas, fara obiectiv politic clar si consistent, poate conduce

administratorii la repetarea proceselor trecute si aranjamentelor organizationale, chiar daca cu

mult timp inainte acestea au fost modificate din cauza defectelor sesizate.

In sfarsit, modelul cresterii nu se potriveste deciziilor fundamentale ce intentioneaza sa

reactioneze societatea sau sa angajeze intr-o initiativa la scara larga. Cand cresterea presupune un

sistem politic pluralist si o organizare administrativa fragmentata, pentru a fi cuprinzatoare,

respingerea cresterii poate reduce importanta politica, a comunitatii de dezvlotare si mentinere a

instituiilor politice reprezentative. Bineinteles, foarte mult depinde de gradul de eterogenitate in

societate. Intr-o oarecare masura, cu toate acestea, dezbaterea cu privire la planificarea

centralizata de intelegere rationala contra cresterii este, de asemenea, o controversa asupra naturii

sistemelor politice.

2.2.Abordarea politica

Necesitatea conturarii unei astfel de abordari a pornit de la numeroasele disfunctionalitati

aparute ca urmare a influentei determinate de relatia intre politic si administrativ, in general simanagementul public in special. In timp, aceste influente au avut un rol deosebit, marcand

seminificativ continutul proceselor de management si de executie din inastituiile publice,

obiectivele si modul de realizare a lor.

In cadrul acestei abordari s-au dezvoltat cateva orientari:

22


23/29

Prima, potrivit careia aparatul administrativ reprezinta executivul, in timp ce

politicul, prin reprezentantii lui, stabileste coordonatele de desfasurare a activitatii in institutiile

publice;

A doua, potrivit careia exista o separatie clara intre politic si institutiile publicedin administratie, prin urmare, indiferent de schimbarile intervenite in sfera politica sistemul

administrativ functioneaza in continuare potrivit regulilor si regulamentelor proprii;

A treia, potrivit careia reprezentantii politicului sunt si reprezentantii

comunitatilor si, prin urmare, este normal sa determine coordonatele politicilor pentru institutiile

publice din administratie, deoarece cunosc nevoile generale si specifice si au si competenta sa

intervina pentru implementarea acestora.

Desi cele trei orientari se delimiteaza destul de clar din punctul de vedere al continutului,

intre ele exista o legatura, care de fapt reprezinta fundamentul ideologic al abordarii politice.

Principalii reprezentanti care au orientat cercetarile lor asupra continutului acestei

abordari sunt Wallace Sayre si Paul Appleby. Desi a existat o compatibilitate in ideologie,

fiecare din cei doi a interpretat diferit relatia intre politic si conducerea institutiilor publice din

administratie.

Wallance Sayre a pornit de la ideea ca managementul public este in ultimul rand o

problema de teorie politica. Prin urmare, crearea stucturii unui aparat administrativ si

conducerea acesteia trebuie sa fie determinate de nevoile generale si specifice de servicii si nu de

valori ale puterii politice. Celelalte pot fi considerate doar in masura in care recunosc nevoile

sociale si pot influenta procesul de realizare a lor.

Abordarea lui Paul Appleby se situeaza oarecum la o extrema, deoarece el considera ca

sistemul administrativ trebuie sa fie sustinut si sa sustina realizarea doctrinelor politice.

Caracterul limitativ al acestei abordari este evident daca se considera natura continutului

ideologiei promovate de Appleby.

In legatura cu aceasta abordare, la sfarsitul secolului al XIX-lea Woodrow Wilson, unul

din promotorii abordarii birocratice in SUA, sustinea ca ar putea exista o separatie clara intre

23


24/29

politicieni si conducerea institutiilor publice din administratie, respectiv intre politica si misiunea

institutiilor publice de implementare a acesteia. El argumenta asfel aceasta separatie:

Problemele administrative nu sunt probleme politice. Desi politicile stabilesc

coordonatele de desfasurare a activitatilor in administratie, nu s-ar putea accepta o manipulare afunctionarilor publici. Administratia publica trebuie sa aplice sistematic legile elaborate si

aprobate de reperezentantii politici din afara sistemului administrativ. De exemplu, planul de

actiune al unui guvern nu este elaborat de instituiile publice din administratie, dar aplicarea lui se

realizeaza in administratie. De altfel Wilson considera ca principalele cauze care au determinat

schimbarile majore in administratia americana la sfarsitul secolului trecut au fost determinate

tocmai de limitele pe care le-a atras implicarea puternica a politicului in sistemul administrativ

din SUA, respectiv: coruptie, lipsa de continuitate, insatisfactie, santaj.

In 1991, Stillman Richard, in lucrarea The American Bureaucracy demonstra ca:

distinctia intre politica si administratie reprezinta o conditie fundamentala pentru declansarea

procesului reformelor intr-un sistem administrativ. In plus, adauga Stillman Separarea

sistemului administrativ de politic poate conduce la dezvoltarea domeniului administratiei, la

accentuarea profesionalismului functionarilor publici din administratie si la cresterea gradului de

libertate al acestora in aplicarea politicilor.

In domeniul stiintei, s-au delimitat trei modalitati de manifestare a controlului politic

asupra conducerii sistemului administrativ, cel mai bine reflectate in Marea Britanie, in sistemele

Westminister.

Prima, consta in faptul ca exista o relatie clara intre atributii si responsabilitati.

Un departament sau o agentie are doua atributii principale:

Sa-i informeze pe liderii politici asupra stadiului implementarii politicilor;

Sa gestioneze propriile resurse pentru ca politicile sa poate fi implemenetate.

In acest context, fiecare functionar public este responsabil, potrivit pozitiei lui in ierarhia

structurii organizatorice din care face parte, fata de seful lui direct si cetateni.

24


25/29

A doua modalitate, consta in faptul ca exista o separare clara intre problemele

politice, care din pucnt de vedere formal sunt generate de politicieni si problemele administratiei,

care provin din realizarea si furnizarea serviciilor publice.

A treia modalitate, consta in aceea ca administratia se presupune ca nu trebuie saaiba orientare politica, deci trebuie sa fie neutra, deci practic nu poate fi asociata cu nici un fel de

decizie sau politica promovata de politicieni, aceasta se realizeaza numai potrivit atributiilor

ministerului sau ale altei instituii publice, nu ca urmare a interventiei unui politician.

Sistemele Westminister au introdus responsabilitatea formala a ministerelor, potrivit

careia fiecare ministru, care este o persoana politica, raspunde personal pentru toate activitatile

desfasurate in institutia pe care o conduce, iar in aceste autoritati administrative functionarii

publici primesc salarii si un sistem de stimulente, cum ar fi: securitatea locului de munca,

indiferent de schimbarile care au loca la nivel guvernamental, pensii corespunzatoare la

finalizarea carierei de functionar public si alte avantaje sociale.

Ca o concluzie referitoare la aceasta abordare, inca din anul 1886, Woodrow Wilson,

profesor de administratie publica la Universitate Princetown din SUA, cu multi ani inainte de a

deveni presedinte al SUA, afirma:

Administratia se afla dincolo de sfera politicii. Problemele administrative nu suntprobleme politice, chiar daca politicul stabileste sarcini pentru administratie, nu trebuie lasat sa-i

manipuleze acesteia din urma functionarii.

25


26/29

2.3.Carcateristicile abordarii politice a procesului decizional

Luarea in considerare a sistemului de obiective ale politicii;

Formularea unei coalitii politice;

Derularea in trei etape distincte:

Definirea telurilor, obiectivelor si modalitatilor de realizare;

Obtinerea consensului;

Fundamentarea unei decizii acceptabile;

Constituirea unor pachete de probleme;

Luarea in considerare a elementelor de cost;

Incurajarea elaborarii unor programe cu rol simbolic.6

6 Armenia Androniceanu, Noutati in managementul public, Ed. Universitara, Bucuresti,2005,pg. 146-147

26


27/29

Concluzii

Evoluia societii a impus mai multe tipuri de sisteme administrative.

Dac n sistemul birocratic tradiional, personalul rspundea la stimuli simpli fr s ia

decizii, astzi se acord o mai mare importan managementului dect administraiei, rezultatelor

dect mijloacelor.

n situaii de criz exist posibilitatea ca autoritatea personal s ia locul regulilor iar

funcionarii publici s fie obligai s se supun unor factori de putere.

Aceste crize pot ajuta sistemul de organizare.

27


28/29

Bibliografie

28


29/29

Armenia Androniceanu, Noutati in managementul public, Ed. Universitara,

Bucuresti, 2005, pg. 69-82, 146-155

Lucica Matei, Managementul public, Editia a 2 a, Ed. Economica, Bucuresti,

2006, pg. 229-237

Lucica Matei, Managementul public, Ed. Economica, Bucuresti, 2001, pg. 62-

75, 230-239

http://ro.wikipedia.org
http://ro.wikipedia.org/http://ro.wikipedia.org/

Modelul Managerial Traditional Versus Modelul Politic

Documents

Transcript of Modelul Managerial Traditional Versus Modelul Politic