modelul circumplex

25
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN MOLDOVA FACULTATEA BUSINESS ȘI ADMINISTRAREA AFACERILOR CATEDRA MARKETING ȘI LOGISTICĂ ACTIVITATE INDIVIDUALĂ Modelul circumplex în baza analizei Î.S. “Poșta Moldovei” Autor studenta grupei MKL 133, învățământ cu frecvența la zi Cristina ERMURACHI Coordonator: Victor ZAMARU asistent universitar

description

model circimplex cultura afacerilor

Transcript of modelul circumplex

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN MOLDOVA

FACULTATEA BUSINESS ȘI ADMINISTRAREA AFACERILOR

CATEDRA MARKETING ȘI LOGISTICĂ

ACTIVITATE INDIVIDUALĂ

Modelul circumplex în baza analizei Î.S. “Poșta Moldovei”

Autor studenta grupei MKL 133,

învățământ cu frecvența la zi Cristina ERMURACHI

Coordonator:Victor ZAMARU asistent universitar

Chișinău – 2015

1

CUPRINS

I. Istoricul companiei...................................................................................................... 1II. Misiunea companiei.................................................................................................... 3III. Prezentarea chestionarului ......................................................................................... 4IV. Analiza produselor artificiale fizice, verbale și de comportament ............................ 7V. Analiza reală a stilului constructiv, pasiv defensiv și agresiv/defensiv ..................... 9VI. Prezentarea grafică a modelului circumplex real ..................................................... 12VII. Propuneri pentru a îmbunătăti cultura organizatională ............................................ 13VIII.Prezentarea grafică a modelului circumplex ideal ................................................... 14

I. Istoricul companiei

La 29 ianuarie 1993, Ministerul Informaticii, Informaţiilor și Telecomunicaţiilor al Republicii Moldova emite un ordin semnat de ministrul Ion Casian cu privire la reorganizarea întreprinderilor de informatică și telecomunicaţii în întreprinderi de stat "Poşta Moldovei" și "Moldtelecom", în care se mentionează: "În scopul sporirii eficacității serviciilor prestate în sfera telecomunicaţiilor și poştei republicane și luînd în considerare recomandaţiile și practica organizaţiilor internaţionale referitor la structurile în domeniul vizat, s-a decis efectuarea separării patrimoniului comunicaţiilor poştale și difuzării poştei cu toate mijloacele tehnice, transportul, clădirile, echipamentul auxiliar, destinate pentru efectuarea activităţii procesului de comunicaţii poştale, de patrimoniul telecomunicaţiilor". Pe baza întreprinderilor de informatică și telecomunicaţii care au fost supuse reorganizării în cadrul Ministerului Informaticii, Informaţiei și Telecomunicaţiilor al R.M., cu începere de la 1 martie 1993, au fost create: Întreprinderea de Stat "Poșta Moldovei" și întreprinderea de telecomunicaţii "Moldtelecom".

Întreprinderea de Stat „Poşta Moldovei” a fost fondată la 1 aprilie 1993, în rezultatul divizării sectorului comunicaţiilor poştale de cel al telecomunicaţiilor. Este operator naţional care prestează servicii poştale reprezentat de către Ministerul Tehnologiei Informaţiei şi Comunicaţiilor. Fiind cel mai mare operator de profil din Moldova, întreprinderea oferă un larg spectru de servicii poştale şi financiare pe întreg teritoriul ţării, dispunând de o reţea teritorială de 1146 de oficii şi agenţii poştale, 37 de filiale, prestând servicii poştale cetăţenilor în 1527 localităţi ale ţării.

Pentru a deveni o întreprindere-lider pe piaţa de prestări a serviciilor poştale Î.S. „Poşta Moldovei” încearcă mereu să fie în pas cu tehnologiile avansate, ceea ce le permite să ofere clienţilor servicii moderne şi soluţii complexe.

La 16 noiembrie 1992, Republica Moldova a devenit membru plenipotenţiar al Uniunii Poştale Universale, formând astfel cu celelalte state membre un teritoriu poştal unic. Atunci, Î.S. „Poşta Moldovei” a aderat la un şir de organisme internaţionale precum: Cooperativa EMS şi Cooperativa Telematică din cadrul UPU, PostEurop (Asociaţia Operatorilor Poştali Publici Europeni), Comunitatea Regională a Comunicaţiilor, participînd activ la şedinţele şi seminarele organizate de acestea, care au drept scop îmbunatăţirea calităţii prestării serviciilor poştale la nivel naţional şi internaţional.

Î.S. „Poşta Moldovei” este orientată strategic spre lărgirea spectrului de servicii prin implementarea serviiciilor netradiţionale domeniului poştal, asigurând calitatea prestării lor, formelor şi metodelor de deservire a clientelei în baza implementării tehnologiilor avansate, asigurîndu-şi astfel rentabilitatea activităţii.

Printre serviciile prestate la moment de către oficiile poștale se numără: servicii poștale (poșta de scrisori, colete poștale, curier rapid, trimiteri EMS) servicii financiare (transferuri de bani, plata pensiilor, încasări plăți, eliberare de mijloace

bănești) soluții business (servicii de publicitate direct-mail, corespondență cu reduceri, curier rapid) alte servicii (arenda lădiţei poştale, francare, distribuirea ediţiilor periodice prin abonare şi

comercializarea cu amănuntul, intermediere la acordarea şi rambursarea creditelor bancare şi a companiilor de microfinanţare, fax, xerox, poşta electronică, copiere, laminare şi copertare, publicitate indoor, distribuirea actelor de identitate, reîncărcarea imediată a conturilor „Orange”

1

şi „Moldcell”, vînzarea produselor și a cartelelor „Orange Abonament”, „Orange Prepay”, „Moldcell”, „Unite”, comercializarea plicurilor, felicitărilor, produselor filatelice) .

Lărgirea spectrului de noi servicii poştale competitive, moderne, solicitate de clienţi, permite să afirmăm că Î.S. „Poşta Moldovei” a devenit un partener de încredere pe piaţa serviciilor poştale.

Activitatea organizației este orientată spre atingerea obiectivelor stabilite de dezvoltare. Acestea sunt: menţinerea viabilă a reţelei poştale, sporirea volumului de trimiteri poştale, dezvoltarea serviciilor prin utilizarea tehnologiilor avansate, sporirea calităţii serviciilor prestate.

Pentru viitor Î.S. „Poşta Moldovei” îşi propune să rămână aceeaşi companie sigură, dedicată serviciului public, care fiind aproape de oameni caută neîntrerupt corespundă nivelului înalt de prestare servicii.

2

II. Misiunea companiei

Misiunea Î.S. «Poşta Moldovei» constă în asigurarea prestării serviciilor poştale universale la nivelul întregii țări, acționînd în direcţia lărgirii spectrului de servicii, ridicării competitivităţii și accesibilităţii serviiciilor prestate. Utilizarea tehnologiilor informaţionale moderne asigură prestarea de către Î.S. «Poşta Moldovei» a serviciilor noi, precum: poşta electronică și servicii Internet.

Pentru a-și îndeplini responsabil obligațiile și pentru a asigura deservirea clienților la un nivel superior, Î.S. «Poşta Moldovei» de-a lungul anilor, a implimentat diverse proiecte privind inovarea sistemului de comunicații prin poștă, a realizat instruiri la nivel de personal, toate acestea pentru a asigura o mai bună funcționalitate și operativitate a serviciilor prestate în cadrul oficiilor poștale, precum și o extindere treptată a spectrului de servicii oferite clientelei.

Astfel, printre acțiunile întreprinse de managmentul companiei în scopul diversificării și îmbunătățirii serviciilor poștale putem menționa: 1. implementarea în luna mai a anului 2005 a sistemului automatizat «IFS-STEFI»,

elaborat de Uniunea Poştală Universală, care permite efectuarea schimbului de mandate internaționale prin poşta electronică.

2. din decembrie 2004 este implementat sistemul informaţional “Automatizarea locului de muncă al operatorului poştal”, care asigură on-line regimul de activitate cu serverul central al ÎS ”Poşta Moldovei”.

3. întru extinderea relaţiilor de colaborare și antrenare în procesul de dezvoltare a activităţilor telematice, în ianuarie 2007 Î.S. "Poşta Moldovei” a aderat la Cooperativa Telematics din cadrul Uniunii Poştale Universale.

4. în primăvara anului 2007 administraţia Î.S. „Poşta Moldovei” a făcut un pas important pentru asigurarea ramurii cu cadre calificate, inaugurînd un Centru de Instruire pentru deservirea lucrătorilor întreprinderii, obiectivul de bază al căruia este dezvoltarea calificării profesionale a angajaţilor întreprinderii din toate raioanele ţării. Acest lucru face posibil instruirea a mai multe cadre poştale profesioniste.

O afacere de succes cere capacitate de adaptare și inovare pentru a veni în permanenţă în întîmpinarea așteptărilor publicului – așa poate fi definită pe scurt misiunea Î.S. „Poşta Moldovei”

3

III. Prezentarea chestionarului

În calitate de intervievat a fost solicitată doamna Maria Stratulat, șefa Oficiului Poștal 75 din sectorului Ciocana Chișinău, maestru în comunicații cu o experință de peste 47 de ani în domeniul prestătii serviciilor comunicaționale prin poștă din cadrul Î.S. „Poşta Moldovei”.

1. De cît timp activați în cadrul companiei?În sfera serviciilor de comunicație poștală activez din anul 1968. Mi-am început

activitatea în cadrul Î.S. „Poşta Moldovei” în calitate de operator al oficiului poștal din Călărași, iar șefă al unui oficiu poștal din Chișinău am devenit în martie 1982.

2. Care sînt principiile de care vă ghidați în cadrul activității desfășurate de dumneavoastră ?

În primul rînd activitatea de angajat în cadrul sferei de servicii comunicaționale poștale se bazează pe respectarea cu strictețe a tuturor regulilor, legilor și convențiilor poștale, care au menirea sa ne ghideze acțiunile, deciziile și să ne organizeze lucrul. Personal, sînt o perfecționistă în tot, în special în activitățile ce au legătura cu viața profesională. Din totdeauna mi-am propus să-mi îndeplinesc responsabilitățile calitativ, principiu pe care încerc să-l educ în cadrul colectivului de angajați pe care-l coordonez. Este importnat de conștientizat că calitatea serviciilor prestate duce la creșterea sau diminuarea satisfacției clientului, iar aceasta nu face decît să ne afecteze activitatea în mod direct.

3. Ce calități personale credeți că vă ajută profesional ?Omenia și răbdarea. Clienții pe care îi deservim zilnic diferă în funcție de vîrstă,

educație, cultură, de scopurile care i-au adus la oficiu poștal. Deseori se întîmplă să ne confruntăm cu situații cînd clienții devin agresivi, nemulțumiți, grăbiți, iritați de faptul că trebuie să stea în rînd pînă vor fi deserviți, vin cu niște doleanțe pe care regulile poștale nu întotdeauna ne permite să le îndeplinim. O situație foarte des întîlnită este rîndul persoanelor în etate care vin la oficul poștal pentru a-și primi pensia înainte de termen sau fără vre-un document de identitate, și oricît de insistent ar argumenta că are nevoie urgent de bani, regulile poștale nu ne permite să executăm o astfel de acțiune, din motiv că aceasta presupune asumarea unui anumit risc, care ne-a putea prejudicia activitatea și, ca rezultat, în cazul unui control din partea direcției urmăm sa fim sancționați. Acesta a fost doar unul din situațiile conflictuale ce pot apărea între client și operator, care deseori necesită implicarea șefului. În astfel de situații trebuie să dai dovadă anume de omenie, răbdare, întelegere, convingere, abilități psihologice pentru a te face auzit și înțeles de către clientul nemulțumit.

4. Ce calități trebuie să posede o persoană pentru a corespunde valorilor și culturii companiei în care activați ?

4

Disciplină, responsabilitate, punctualitate, amabilitate atît cu clinții cît și cu colegii de muncă, flexibilitate, abilități de a învața rapid și de a se adapta situației create.

5. Ce calităţi ale personalităţii angajaților sunt încurajate şi premiate? Profesionalismul, inițiativa, dorința de a acumula cunoștințe noi, capacitatea de a fi

dispuși să acorde ajutor în situații excepționale.

6. Care este situația reală în rîndul angajaților din cadrul oficului pe care îl administrați ? Care sînt problemele cu care vă confruntați ?

Din păcate, se înregistrează un flux mare de cadre, fenomen specific pentru întreg domeniul de activitate al comunicațiilor și serviciilor poștale, nu doar pentru oficiul nostru. Salariul mic, programul încărcăt, lipsa motivației și a stimulenților, deseori atmosfera tensionată, riscurile asumate prinvind responsabilitatea financiară în caz de anumite pierderi bănești sau insuficință de bani la sfirșitul zilei de lucru care, deseori, necesită a fi suportate din buzunarul angajatului au și dus la această situație de flux al cadrelor de muncă, ba chiar mai mult, insuficiența acestora. Îmi pare rău să afirm că angajații vin să lucreze la poștă din două motive: fie nu au găsit nimic mai bun, fie au nevoie de un lucru temporar pînă își găsesc ceva mai atractiv și mai bine plătit. Foarte puțini sînt cei care într-adevăr primesc satisfacție de la munca pe care o fac sau cei care vin la serviciu, din alt motiv decît pentru salariu. Anume lipsa motivației, indiferența, volumul mare de lucru îi face pe lucrători să-și îndeplinească sarcinele necalitativ și nu întotdeauna pînă la urmă. Fără un control strict activitatea oficiului ar deveni un dezastru, și imi pare rău, dar în unele situații sînt nevoită să aplic sanțiuni angajaților, prin lipsirea de primă la sfîrșit de lună, lucru pe care nu mi l-aș dori să-l fac, dar care uneori rămîne a fi ultima soluție de corectare a comportamentului indiferent și neprofesionist al unor angajați.

7. Cum aplanați situațiile conflictuale apărute în colectiv ?Situațiile apărute în colectiv mă strădui să le rezolv prin discuții purtate în particular

cu fiecare angajat implicat, în care încercăm să identificăm cauzele care au dus la apariția conflictului, să identificăm cum văd ei soluționarea acestei situații conflictuale create, să ne învățăm lecția și să evităm astfel de incidente pe viitor. Este în interesul tuturor ca în cadrul oficiului să predomine o atmosferă calmă, să dezvoltăm spiritul coleagial și acordarea sprijinului în situații de necesitate.

8. Cum apreciați critică atît la adresa dvs, cît și față de angajați?Accept critica constructivă atît la adresa mea, cît și atunci cînd mă simnt nevoită să o

adresez cuiva. Nu am fost de acord niciodată cu practica directorilor generali de a ne critica în public, de față cu alți colegi la adunările lunare care se organizează, mi se pare incomodă și rușinoasă situația cînd ești nevoit să dai explicații și să asculți critici dure la adresa ta atunci cînd te privesc și te judecă toți ceilalți colegi din alte oficii. Reieșind din propria atitudine față de o astfel de modalitate de a hotărî problemele, personal am adoptat o altă tactică de a adresa critici angajaților. Discut în particular cu fiecare, îl fac să

5

înțeleagă unde a greșit și îl ajut să se corecteze, astfel evitînd pe cît posibil defaimarea acestuia în fața colegilor de muncă și punerea lui într-o situție mai puțin plăcută.

9. Și totuși care sînt avantajele sau beneficiile de care se pot bucura angații Poștei Moldovei ?

Angajații se pot bucura de condiții bune de muncă, salarii regulate, achitate la timp, prime în cazul că au dat dovadă de competențe și nu au efectuat încălcări majore, susținere din partea șefului în cadrul unor inițiative și propuneri utile pentru întreg colectivul , colectiv prietenos, oportunități de instruire și dezvoltare profesională, susținere din partea sindicatelor.

10.Aveți un motto de care vă ghidați în viață ?Da, am unul, sună cam așa : “Fii atent pe cine calci când urci, că vei întâlni aceiași

oameni la coborâre”. Personal întotdeauna am fost un om simplu, care m-am purtat sincer și cu respect față de toată lumea. Deseori a fost cazuri cînd ar fi trebuit să fiu mai dură. Totuși cumsecădenia te face om.

6

IV. Analiza produselor artificiale fizice, verbale și de comportament

Produsele artificiale fizice

Denumirea companiei : Întreprinderea de Stat "Poşta Moldovei”

Logo-ul

Logo-ul este reprezentat de un cerc în interiorul acestuia fiind inscripționat denumirea companiei: Poșta Moldove. Cromatica utilizată este albastru și galben, culori specifice companiei de mulți ani. În unele materiale promoționale, precum și pe anumite felicitări distribuite angajaților cu ocazia diferitor evenimente și sărbători specifice întreprinderii, mai este utlizat și simbolul porumbelului, făcîndu-se tangență cu semnificația cunoscută încă din vremurile trecute cînd porumbelul era asociat unui mesajer al veștilor bune, astfel încît prin intermediul lor oamenii își transmiteau scrisori.

Dimensiunile și arhitectura blocurilor administrative

Spațiile administrative nu impresionează prin nimic specific. Aspectul din exterior este unul clasic, cu fațadă din gresie albă, geamuri mari, și logo-ul firmei amplasat, de regulă, deasupra ușii de la intrare. În interior spațiile administrative se divizează în biroul șefului care este amplasat separat, sala de operațiuni amenajată astfel încît să faciliteze activitatea de prestare a serviciilor, un depozit și o sala de distribuire pentru organizarea activității factorilor poștali.

Vestimentația personalului

Vestimentația personalului este alcătuită din uniformă compusă din trei elemente fustă sau pantaloni la doleanța angajaților, sacou care sînt de culoare albastru închis și bluză de culoare galbenă.

7

Produsele artificiale de comportament

Adunări de producereAdunările de producere se organizează între oficii și managementul de top cu scopul informării ambelor părți despre rezultatele activității economice desfășurate la nivel general pe întreprindere și individual pe fiecare oficiu poștal.

ExcursiiDiverse excursii organizate pentru vizitarea rezervațiilor naturale, a mănăstirilor sînt organziate periodic pentru angajați cu scopul destinderii și dezvoltarea relațiilor colegiale, prietenoase între angajați înafara locului de muncă.

Ziua internațională a poștei sărbătorită în data de 9 octombrieEveniment organizat cu scopul sărbătorii zilei proesionale a angajaților din sfera comunicațiilor poștale.

Produse artificiale verbale

Personajele povestirii întreprinderii Poștei Moldovei sunt actorii- angajații, cei care activează permanent în cadrul întreprinderii, desfășoară diferite activități, prestează servicii, oferă informații utile.

Personajele miturilor sunt fondatorii-eroii, persoane care în virtutea personalității intră în memoria colectivă a întreprinderii. În cazul Î.S.”Poșta Moldovei” drept erou al companiei este considerat, ministrul Informaticii, Informaţiilor și Telecomunicaţiilor al Republicii Moldova, Ion Casian care a semnat un ordin cu privire la reorganizarea întreprinderilor de informatică și telecomunicaţii în întreprinderi de stat "Poşta Moldovei" și "Moldtelecom". Astfel, începînd cu 1 martie 1993, au fost create: Întreprinderea de Stat "Poșta Moldovei" care activează pînî în prezentat.

8

V. Analiza reală a stilului constructiv, pasiv defensiv și agresiv/defensiv

Stilulurile constructive

Arată o preocupare a oamenilor către viitor și satisfacție, către mai bine, către calitate și excelență. Această preocupare se dezvoltă atît în raport cu sarcina cît și în relațiile cu ceilalți. Atitudinile dominante sînt de a depăși obstacolele, de a coopera cu ceilalți, și de a maximiza potențialul propriu și al echipei.

Stilul bazat pe rezultate – acest stil este mai puțin dezvoltat în cadrul întreprinderii “Poșta Moldovei” , din motiv că angajații nu-și setează singuri obiectivele și metodele de realizare, dar mai degrabă se supun obiectivelor și activităților propuse de conducere. Activitatea angajaților se desfășoară după același scenariu în fiecare zi, fără a exista anumite ocazii în care aceștia ar putea să-și stabilească planuri pe care să le urmeze cu entuziasm.

Scor: 30 %Stilul bazat pe autodezvoltare –acest stil de asemenea nu reflectă cel mai bine cultura organizațională a întreprinderii “Poșta Moldovei” deoarece activitatea angajaților se bazează mai mult calitatea și cantitatea muncii decît pe creativitatea ei și dezvoltarea personală a angajatului. Totuși periodic sîn organizate anume traininguri de instruire li perfecționare a personalului din toate oficiile poștale.

Scor: 40%

Stilul umanist încurajator - chiar dacă în cadrul întreprinderii este prezentă o ierarhie în posturile de conducere, bariere dintre șeful oficiului poștal și operatori sau poștași nu este semnificativă, deoarece există o comunicare directă, transparentă dintre șef și subordonați care permite angajaților exprimarea doleanțelor, problemelor apărute, iar conducătorului cunoașterea opiniilor personalului său necesare pentru o mai bună organizare a muncii.

Scor: 40%

Stilul bazat pe afiliere – presupune acordarea priorității dezvoltării relațiilor interpersoanale în colectiv. În cadrul întreprinderii “Poșta Moldovei” se urmărește crearea unui climat coleagial, prietenos în colectivul de angajați, însă aici apar anumite probleme din cauza fluxului permanent de cadre care nu permite personalului o mai bună cunoaștere reciprocă și presupune o permanență adaptare la noii colegi de muncă.

Scor: 40%

9

Stilulurile pasive/defensive

Arată o preocupare a oamenilor către securitate, către evitarea riscurilor. către rezervarea statului. Aceas tip preocupare este pusă în funcțiune prin interacțiunea cu ceilalți oameni, adică printr-o atitudine pasivă care să evite expunerea personală la riscuri. În organizațiile care au culturi de tip pasiv/defensiv, angajații consideră că trebuie să interacționeze cu ceilalți într-un mod defensiv, care să nu le amențe propria lor siguranță.

Stilul bazat pe aprobare – atît șeful cît și angajații firmei încearca pe cît posibil sa evite conflictele, iar relațiile interpersonale sunt amiabile cel puțin la nivel superficial. Angajații iți doresc sa fie acceptați de ceilalți și permanent încearcă să formeze legături cu membrii noi ai organizației, să-i mulțumească pe ceilalți, să facă o impresie bună și să fie ascultători.

Scor: 60%

Stilul convențional- în cadrul oficiilor poștale subordonate Poștei Moldova angajații trebuie să se conformeze regulilor poștale existente, din motiv că acesta este specificul lucrului care se bazează pe efecturea unor activități standartizate și de respectarea cărora depinde calitatea muncii îndeplinite.

Scor: 70 %

Stilul bazat pe subordonare – este un stil specific întreprinderii pentru că deciziile de regulă se iau centralizat la nivel de direcție generală, iar șefii de oficiu, operatorii și poștașii trebuie să se adapteze directivelor venite de sus. Unele propuneri, sugestii de a soluționa anumite probleme sau de îmbunătăți procesul de desfășurare a muncii propuse de către angajați sau șefi sînt ascultate de către managementul superior, însă adesea lipsește o reacție imediată, rămînînd a fi o idee de persepctivă pe viitor.

Scor: 70 %

Stilul bazat pe evitare – organizația penalizează deciziile incorecte, lucrul îndeplinit necalitativ sau nu pînă la urmă, anumite scăpări în procesul de prestare a serviciilor, neamabilitatea personalului cu clienții din motiv că angajații au atît o responsabilitate mare față de conducere cît și față de client.

Scor: 60%

10

Stilurile agresiv/defensiv

În cadrul acestui stil se pune accent mai mult pe sarcini decît pe oameni, și sunt caracterizate de evidențierea nesiguranței. Duse la extrem aceste stiluri îi determină pe oameni să se concentreze doar pe nevoile personale, în detrimentul grupului. Deși uneori sînt temporaar eficiente, stilurile agresiv/fesensive pot duce la stres, la deciziile luate în grabă, mai mult în baza statului decît a expertizei și la conflicte în loc de colaborare.

Stilul bazat pe opoziție – în cadrul întreprinderii există o orientare spre diminuarea conflictelor, confruntărilor și neînțelegerilor. Deși ele apar uneori, sarcina șefului este de a le soluționa și a le preveni pe viitor prin luarea unor măsuri menite să asigure o atmosferă de muncă clamă și fără presiuni.

Scor: 40 %

Stilul bazat pe putere – activitatea șefilor este orientată mai mult spre îndrumarea acțiunilor subordonaților săi decît pe dictarea acestora.

Scor: 30 %

Stilul bazat pe competitivitate – în cadrul organizației nu se atestă situații în care angajații să fie comparați între ei, în care să se propage concurența între membrii colectivului, în care angajații să fie recompensați în bază de performanțele obținute. Se stimulează abilități de lucru în echipă și de acordare a suportului între angajați în perioadele cu volum de muncă mai mare decît deobicei.

Scor: 20 %

Stilul perfecționist – de la toți membrii întreprinderii se cere ca aceștia să-și onoreze obligațiunile, să-ți îndeplinească calitativ sarcinile, însă niciodată nu s-a pus accent pe pretenții excesiv de mari, nereale care ar duce la crearea unor stări de frustrare, neliniște și indiferență față se sentimentele altora.

Scor: 20 %

11

VI. Prezentarea grafică a modelului circumplex real

VI. Propuneri pentru a îmbunătăti cultura organizatională

12

Din analiza modelului circumplex obținut putem observa că în cadrul culturii organizaționale a Î.S. „Poșta Moldovei” predomină mai mult stilurile pasiv- defensive.

Printre sugestiile pentru a îmbunătăți cultura organizațională în cadrul acestei organizații eu aș propune dezvoltarea stilurilor constructive, în special al celor bazate pe rezultate și afiliere.

Acțiunile conducerii ar trebui să fie axate pe creșterea satisfacției aangajaților, să le permită acestora să-și seteze singuri obiective și metode care i-ar determină să-și onoreze cu responsabilitate sarcinile. Însă pentru a obține inițiativă din partea salariaților și pentru ai determina pe aceștia să acționeze într-un mod conștient care ar aduce beneficii aît lor cît și organizației, este necesară motivarea și încurajarea acestora. Motivarea angajaților ar trebuie făcute și prin alte metode decît un salariu atractiv, lucru care și acesta la moment lasă de dorit . Salariu mic, riscul financiar asumat, programul de lucru solicitant, numărul mare de clienți ce necesită a fi deserviți, deseori face ca atmosfera la locul de muncă să devină una tensionată. Instabilitatea cadrelor de muncă de asemnea este un factor ce afectează cultura organizațională, precum și faptul că acestea sînt primiți la servicu fără vre-o instruire prealabilă, urmînd a fi învăți de către ceilalți angajați și șefii de oficii privind specificul și procesul de desfășurare a lucrului. În această direcție eu aș propune sporirea condițiilor de muncă care ar diminua fluxul de personal, creșterea fidelității și îmbunătățirea părerii față locul de muncă și organizația unde activează, recrutarea personalului la angajare astfel încît aceștea să corespundă specificului și tempoului lucrului, precum și instruirea acestora prealabilă înainte de a fi distribuiți prin oficii. Se recomandă și crearea unor valori de cooperare între angajați, de sporire a eficienței lucrului în echipă și acordarea suportului în perioadele solicintante în care volumul de lucru pentru o singură persoană devine prea mult.

Un alt aspect ce necesită a fi îmbunătățit este sporirea reacției managerilor la anumite crize apărute în organizație, la încurajarea și implimentarea ideilor inovative de perspective care vin din rîndul angajaților.

Implimentarea unor modificări privind modul de desfășurare a procesului de prestare a serviciilor, de indicat ar fi un model asemănător băncilor, din motiv că se atestă o diferență de comportament a clienților atunci cînd aceștea merg la o bancă, purtîndu-se respectuos și avînd rabdare să aștepte pînă vor fi deserviți și atunci cînd pășesc pragul unui oficiu poștal și se comportă impulsiv, grosolan, nerespectuos, ridică vocea și brutalizează personalul, astfel bulversînd atmosfera din cadrul oficiului, creînd conflicte și certuri.

Acestea ar fi doar cîteva situații și sugestii propuse, specifice lucrului unui oficiu poștal. Pentru a îmbunătăți cultura organizațională a unei întreprinderi este necesară timp și implicație din partea tuturor reprezentanților companiei, în special implicarea direcției centrale.

VII. Prezentarea grafică a modelului circumplex ideal

13

14