-Model de analiza a mediului competitional-

Modelul ,, Celor 5 forte ’’ al lui Porter

- Cele cinci forţe concurenţiale ale lui Michael E. Porter -

 

Cartea „Competitive Advantage” a fost publicată în 1985 în calitate de însoţitor ideal pentru cartea „Competitive strategy”. În timp ce publicaţia despre strategii se concentrază mai mult pe industrie, cea despre avantajul concurenţial are în vedere mai ales firma.

Într-un sens mai larg, cartea „Competitive Advantage” a ajutat la formarea unor strategii „mai concrete şi aplicabile” .

Ideile din „Competitive advantage” sunt „o provocare mai mare” în ceea ce priveste implementarea, decât cele din „Competitive strategy” , deoarece solicită o analiză „profundă şi documentată” în legătură cu tot ceea ce face o firmă.

- Cele 5 forte competitive care definesc strategiile -

În esenţă, munca unui strategist este să înţeleagă şi să facă faţă concurenţilor. Michael Porter în cartea „Competitive strategy” (Strategie competitiva) afirmă că „Esenţa formulării unei strategii competitive este corelarea firmei cu mediul său”.

Înţelegerea celor cinci forţe competitive de către o companie ajută la analiza structurală a industriei din care aceasta face parte şi la găsirea unei poziţii mai profitabile şi mai puţin vulnerabile la atacurile concurenţei. Adesea, managerii definesc competiţia într-o manieră prea îngustă, ca şi cum aceasta ar avea loc numai între concurenţii prezenţi în mod curent pe piaţă.

Cu toate astea, competiţia pentru profit merge mai departe de concurenţii stabiliţi în cadrul industriei şi include, deasemeni, alte patru forţe competitive: clienţii, furnizorii, posibilii noi concurenţi şi substituenţii de produs.

Cele cinci forţe definesc structura industriei şi stabilesc natura interacţiunilor concurenţiale.

Analiza mediului constă în analiza concurenţilor, analiza puterii de cumpărare a cumpărătorilor şi a furnizorilor, analiza posibililor substituenţi pe piaţă precum şi ameninţarea unor noi veniţi pe piaţă.

Dacă forţele de influenţă ale concurenţei sunt puternice, aşa cum se întâmplă în industria aeronautică, a textilelor şi de hotelărie, aproape nici o companie nu câştică profituri atractive corespunzătoare investiţiilor.

Dacă aceste forţe se manifestă slab precum în industria produselor software, a băuturilor răcoritoare şi produselor de toaletă, multe companii sunt profitabile.

Competitivitatea în cadrul unei industrii şi profitabilitatea nu depind de realizarea unui produs sau serviciu, de faptul că industria e emergentă sau matură, înalt tehnologizată sau nu, foarte regularizată sau dimpotrivă.

Deşi, o multitudine de factori pot influeţa activitatea unei firme - incluzând vremea şi ciclurile economice - structura industriei determinată de cele cinci forţe competitive da profitabilitate activităţii pe termen mediu şi lung.

Puterea de negociere a furnizorilor

Ameninţarea din partea

produselor şi serviciilor de

substituţie

Puterea de negociere a

cumpărătorilor

Ameninţarea din partea

noilor intraţi pe piaţă

Concurenţa între

competitorii existenţi

Modelul ’’celor cinci forte’’ al lui Porter.

- Ameninţarea noilor intraţi pe piaţă -

Noii veniţi pe piaţă în dorinţa de a caştiga cote de piaţă, fac presiuni asupra preţurilor, costurilor şi ratelor de investiţie care au loc in domeniu.

În mod special, noii intraţi ca urmare a unui proces de diversificare a producţiei, pot constitui un pericol deoarece ei utilizeaza capacităţile lor deja existente şi deţin cash-flow pentru a zgudui concurenţii.

Exemple relevante sunt Pepsi cand a intrat în industria producerii apei îmbuteliate, Microsoft cand a început să ofere browsere de internet sau Apple cand a intrat în domeniul distribuţiei de muzică.

Noii intraţi pe piaţă limitează profitul din cadrul unei industrii, iar operatorii tradiţionali prebuie să ţină preţurile scăzute şi să crească investiţiile pentru a descuraja intrarea pe piaţă a altor firme.

Astfel, în industria cafelei unde nu sunt bariere semnificative de intrare, Starbucks investeşte agresiv în modernizarea magazinelor şi meniurilor.

 

- Puterea furnizorilor -

Furnizorii sunt puternici, printre altele, dacă:

Furnizorii sunt mai concentraţi decât industria spre care vând mai departe:

monopolul Microsoft în sisteme de operare faţă de segmentarea celor ce

ansamblează PC-uri exemplifică acest caz; Profiturile furnizorilor nu depind foarte mult de o anumită industrie şi cei

ce deservesc mai multe industrii vor căuta să extraga maximul de profit de

la fiecare. În cazul contrar, în care profiturile furnizorului depind de

industria pe care o deserveşte, furnizorul va dori să protejeze industria, prin

preţuri rezonabile şi asistenţă în activităţi de C&D şi lobby; Costuri mari pentru a schimba furnizorii; Nu sunt produse subsitituente pentru produsele furnizorului.

Furnizorii puternici cer preţuri mai mari pentru produsele lor, pot să limiteze calitatea bunurilor şi serviciilor şi să crească costurile celorlalţi participanţi în industrie.

De exemplu afacerile ansamblatorilor de PC-uri sunt mai puţin profitabile din cauza creşterii preţului sistemelor de operare ale Microsoft. Producătorii de PC-uri, concurează în mod agresiv pentru clienţii care îi pot schimba cu uşurinţă şi ca urmare sunt limitaţi în creşterea preţurilor.

- Puterea cumpărătorilor -

Cumpărătorii pot fi consideraţi puternici, printre altele, dacă:

Ameninţă să producă chiar ei ceea ce au nevoie;

Nu sunt costuri ridicate în schimbarea furnizorilor;

Produsele furnizorilor sunt standardizate şi nediferenţiate;

Sunt puţini cumpărători.

Consumatorii puternici forţează preţuri mai scăzute cerând o calitate mai bună în detrimentul profiturilor furnizorilor.

- Ameninţarea substituenţilor -

Un produs de substituţie are aceleaşi sau funcţii similare cu produsul pe care îl înlocuieşte: videoconferinţa e un substituent pentru călătorii, plasticul e un substituent pentru aluminiu sau e-mail-ul e un substituent pentru poşta clasică. Alteori substituenţii sunt mai puţin vizibili: este şi cazul software-ului pentru agenţiile de turism ameninţat de faptul că paginile web ale firmelor aeriene si de călătorie substuie agenţii de turism.

Substituenţii pot fi uneori scăpaţi din vedere din cauza faptului că pot lua o formă foarte diferită de produsele pe care le substituie.

Ameninţarea din partea substituenţilor este ridicată dacă trecerea la produsele substituente nu implică costuri ridicate şi dacă raportul cost/performanţă al substituenţilor este atractiv, comparativ cu cel al produselor ce sunt înlocuite.

- Competiţia între concurenţii existenţi –

Competiţia între concurenţii deja existenţi poate lua multe forme de la reducerile de preţ la introducerea de noi produse pe piaţă, campaniile de promovare si îmbunătăţirea serviciilor.

O rivalitate puternică limitează profiturile unei industrii. Influenţa rivalităţii asupra industriei depinde de intensitatea ei şi de aspectul pe baza căruia se realizează competiţia.

Intensitatea concurenţei este ridicată dacă: Concurenţii sunt mulţi şi au forţe şi dimensiuni similare; Industria se dezvoltă şi creşte greu determinand creşterea concurenţei pentru

cota de piaţă; Barierele de ieşire sunt ridicate; Competitorii au aspiraţii mari; Firmele nu se pot citi una pe alta din cauză că nu sunt familiarizate unele cu

altele, au abordări diferite faţă de competiţie sau scopuri diferite.

La fel de important ca şi intensitatea concurenţei este dacă se concurează în legătură cu aceleaşi atribute – caz în care câştigul unei firme e pierderea alteia - sau concurenţa se realizează pe baze diferite.

Rivalitatea are o influenţa mare asupra profitului mai ales dacă ea se realizează prin preţ.

Competiţia pe alte aspecte, altele decât prin intermediul preţului precum atribute ale produselor, timpul de livrare, imaginea brandului etc. sunt mai puţin probabile să diminueze profitabilitatea, aduce o valoare mai mare consumatorului şi poate determina preţuri de vânzare mai mari.

Proiect realizat de :

- Voicu Alina Roxana -

- Caldararu Ionela –

Va multumim!!!