Modelo penta el caso 123 seguro

Alberto Levy

StartUps

LevyDinámicaEmpresarial 1

El caso 123SEGURO

La misma esencia en un nuevo mundo

Misiónde123SEGURO?SomoselbrokerdesegurosonlinelíderenArgen<na.Enformasimpleyrápida,123Segurofacilitaunasoluciónintegral,ofreciendounamul<-co<zacióndesegurosonline,brindandoasesoramientoenlacontrataciónyocupándosedetodalages<óndesiniestrosocualquiertrámitemientraslapólizaestévigente.Paralograrlo,ofrecemos:-  Elmásamplioconjuntodecompañíasaseguradorasparaqueelclientepueda

compararyelegirlacompañíaylacoberturaquemásleconvenga.-  Asesoramientopersonalizadoenlages<ónintegraldetodoslostrámitesdurante

lavidadelapóliza.Capacidadparabrindarlealclienteel<emponecesarioencadallamadoparaop<mizarsuexperienciaconlaempresaenlugardesimplementerepe<rautomá<camenteunaargumentaciónparametrizada.

-  Atencióntelefónicayonlineconelhorariomásampliodelmercado:deLunesaViernesde9a21hsySábadosde10a15hs.

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Levy – Dinámica Empresarial

Jorge Ferrari Presidente

Martín Ferrari CEO

Bruno Ferrari CIO/CMO

123SEGURO ha sido el resultado del emprendimiento entre Jorge, Martín y Bruno Ferrari y se ha convertido no sólo en un espectacular éxito empresarial sino también en un modelo a imitar como vínculo entre un padre y sus hijos trabajando a la par y en un ejemplo organizacional que demuestra a cada instante el respeto irrestricto por su gente


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Resultados


Todo negocio y, por lo tanto, todo plan de ese negocio comienza con una chispa de emprendimiento. Ya sea de un emprendedor en su inicio, como Vanesa Durán en el Chaco vendiendo Tupperware con su valijita hasta Jorge, Martín y Bruno iniciando 123SEGURO o el intrapreneur científico más sofisticado de Arcor inventando un producto alimenticio de alto valor nutreico cumpliendo los más altos estándares de grasas, sodio, azúcares y gluten. En todos los casos, esa chispa se produce por el contacto de un requerimiento con un recurso. En la Figura 1 alguien descubre un requerimiento, un deseo no satisfecho o mal satisfecho en cualquier mercado y tiene o puede tener un recurso que piensa que puede servir para construir un producto o un servicio para satisfacerlo o para satisfacerlo mejor que otro que lo está satisfaciendo en un nivel inferior. Así nació como startup 123SEGURO al descubrir en el tradicional mundo del seguro un segmento importantísimo de gente dispuesta a contratar un seguro online pero también muy exigente en cuanto a vivir una experiencia “sin sufrir la letra chica”. Esto requería muy alta tecnología y muy fuerte empatía personal entre su gente y con los clientes, los potenciales clientes y las compañías de seguro.

La chispa, el concepto y el negocio


Figura 1. “La chispa”



Entonces nace un CONCEPTO que surge de la chispa. El recurso se transforma en un “satisfactor” del requerimiento que es un deseo. En la Figura 2 representamos este segundo momento. Usamos el término “necesidad” en la figura, pero ya vamos a ver que técnicamente estamos refiriéndonos a deseos y no a necesidades (estas son más animales que humanas e incluyen el aspecto animal de nosotros como humanos).

Ya en el ámbito de nuestro lenguaje más técnico, el lado del recurso o de los recursos es entendido como “capacidades distintivas”, que significan “lo que la oferta tiene y sabe hacer con lo que tiene”. Este es el “sujeto de la oferta”, o sea, usted. Desde el lado de la demanda, el “sujeto de la demanda”, o sea el cliente, el consumidor final, o el usuario a quien usted apunta para que asegure su automóvil con su oferta de seguro on line, PERCIBE en la oferta que usted propone “ventajas competitivas” comparadas con otras ofertas alternativas. Una de ellas es la de no preocuparse u ocuparse de satisfacer ese deseo. Por ejemplo, no asegurar el automóvil, o asegurarlo con un competidor que quiere hacer el negocio con ese potencial asegurado y que no lo haga usted.



Figura 2. “El concepto”



La Demanda: Expectativas de un seguro on line Ideal para un asegurado Quelleguelapólizarápido.Quemeayudenaelegirelmejorprecioentreaseguradoras.Quemecubraelvalorrealdelauto.QuetengarespaldodelaCía.Quemepermitacompararentreaseguradoras.Quetengaaccesoalatodalainformaciónquenecesito.Querecuerdeminombreymiproblemasimea<endeotrooperador.Quetengamihistoriaclínica.Quemeresuelvaelsiniestrorápido.SimplicidadparaentenderyoperarenlapáginaWeb.Queenpocospasosmeresuelvanelproblema.Quenomedejenesperandoenelteléfono.Quenomeponganlamusiquitaymediganquesoymuyimportante.Quemeen<endan.Quemedenasesoramientoenloquenoen<endo.Quemecumplanloquemeprome<eron.Quemeayudenenelseguimientodemiconsulta.Quenoseinspeccione.Quelabajadelseguroseaigualqueelalta.Quemeavisencuandomipólizaseemite,rechaza,anulaonoentraundébito..

Mayorreddesucursalesparaabonarunadeudayquenoseasoloencasacentraldeunaaseguradora.Quelosempleadosesténdisponiblescuandolosnecesito.Quemeenvíeneloriginaldelapóliza.Conocerlapersonaquemea<ende.Quemeexpliquenlaletrachica.Queelcostoseaaproximadamente$xxx/mesconunafranquiciade$zzzporunasumaaseguradade$yyy.Quetenganfuerzadentrodelasaseguradoras.Quenohaganloquequieranconmisdatos.Quetenganconcienciaambiental.Quepuedaconocerlospersonalmente.QuepuedacontactarmeporFacebook.Quenomebombardeenconpublicidad.Quetenganpar<cipaciónac<vaenlasociedad.Quehaganeventos.Queseacuerdendemicumpleaños.Quehayaundescuentoespecialparamifamilia.Quehayaunatarjetadebeneficios.

La Demanda: Expectativas de un seguro on line Ideal para un asegurado (Continuación)


La Demanda: Expectativas de un seguro on line Ideal para un asegurado (Continuación) – Las compañías ofrecidas


Figura 3. El negocio



El negocio surge como negocio cuando las capacidades distintivas comunicadas por la oferta y las ventajas competitivas percibidas por la demanda forman un acople. La oferta le ofrece a esa demanda y la demanda le demanda a esa oferta. Nació el negocio. ¿Vivirá? Para esto se hace el Plan del Negocio. Lo vemos en la figura 3 ACLARACIÓN FUNDAMENTAL: la demanda no es homogénea. No todos los demandantes demandan exactamente los mismos atributos. Consideraremos el concepto de segmentación del mercado de la siguiente manera. Un segmento de mercado es un determinado conjunto de atributos demandados por un seguro de automovil (por ejemplo), diferente de otro u otros conjuntos de atributos.

Los segmentos no deben ser entendidos como “compartimentos” inventados por la empresa. Cada segmento está compuesto por “pedazos” o “lonjas” o “porciones” de atributos demandados por un seguro de automovil por un determinado grupo de usuarios del total de atributos posibles de un seguro de automovil. Esto quiere decir que, como la demanda no es homogénea, la Figura 3 debe ser aplicada segmento por segmento..



Cada segmento correspone a un seguro ideal diferente. Ya sabemos, Usted no va a poder tener precisión en este análisis. Pero debe hacerlo porque no hay otra manera. Primero es necesario DESCUBRIR (no INVENTAR) los segmentos así entendidos. Están ahí, en el mercado. Más manifiestos o más latentes. Más parecidos o completamente diferentes. Pero inmediatamente hay que analizar el perfil de la gente que demanda lo que demanda cada segmento. Los atributos demandados se localizan en la arquitectura mental subjetiva del demandante. EN UN SEGUNDO PASO, debemos DESCRIBIR a los demandantes que integran ese segmento por el simple hecho de que lo que demandan es muy parecido. El segmento está compuesto por un conjunto parcial de atributos del total de atributos posibles. Quienes demandan un conjunto muy similar de atributos de seguro ideal de automovil ADHIEREN a un determinado segmento. Ahora es necesario describir, en el plano descriptivo, quiénes son, cómo son, de qué edad, de qué sexo o género, de qué nivel socioeconómico, dónde viven y todos los demás socioparámetros que nos permitan llegar a ellos si quisiéramos llegar a ellos.

La demanda no es homogenea.


En la explicación que sigue supondremos que ya hemos elegido un segmento como target o “blanco de mercado”. Pero, CUIDADO, es imprescindible DESCUBRIR cómo está segmentado el mercado en conjuntos diferentes de expectativas (por ejemplo, de seguro ideal para un automovil); ver si podemos INVENTAR el satisfactor apropiado configurando nuestros recursos de forma diferente que nuestros competidores, si existieran (por ejemplo, 123SEGURO on line). Entonces, hay que DESCUBRIR la segmentación de mercado e INVENTAR la diferenciación del producto. Ahora continuemos la formulación del Plan del Negocio, suponiendo que ya hemos elegido el segmento que consideraremos como segmento-objetivo o target.

La demanda está segmentada.


En la Figura 4 aparecen dos planos vitales imprescindibles para la viabilidad dinámica del negocio. Por un lado, una cultura organizacional que lo contenga. Esto es una forma de ser y de pensar. La ideoloía, las creencias, los valores de 123SEGURO. Sus pedidos y sus promesas. Es su matriz relacional-emocional. Esto debe ser tenido en consideración, ya sea que se trate de un emprendedor individual o de la matriz relacional-emocional de un grupo de dos o más personas. Por el otro, una gestión operativa que lo soporte, esto es, una estructura organizacional de funciones y tareas que se entrelazan a través de procesos y se apoyan en tecnologías apropiadas para transformar el Plan del Negocio en un flujo dinámico de corto, mediano y largo plazo de ingresos cuantitativamente mayores que el flujo de egresos en ese “tramo cronológico”.

La cultura “contiene”. La gestión “soporta”.


Figura 4. El fundamento del Modelo Penta


El Negocio, la Cultura y la Gestión

En la Figura 5 representamos este listado como “Expectativa del seguro ideal”. También en la Figura 5 representamos la percepción que un potencial asegurado ha “subjetivamente construido” con respecto a 123SEGURO. Este conjunto de atributos percibidos lo llamamos “Posicionamiento de 123”. Asimismo, en la Figura 5 representamos el posicionamiento de los competidores de 123 (conjunto de atributos percibidos en cualquier oferta competitiva).

El triciclo de la demanda


Figura 5. El triciclo de la demanda

El triciclo de la demanda: Ventajas Competitivas


Ahora veamos los campos de la figura: El campo 4 corresponde a los atributos esperados (demandados) por el asegurado potencial, pero que no percibe en ninguna de las ofertas. El campo 5 corresponde a los atributos percibidos en 123SEGURO por ese mismo asegurado potencial, pero que no valora. El campo 6 corresponde a los percibidos, pero no valorados en las marcas competitivas. El campo 7 corresponde a los percibidos, pero no valorados ni en 123SEGURO ni en sus competidores. Ahora bien, el campo 2 corresponde a los atributos valorados (demandados) por ese asegurado, pero que percibe en las dos ofertas. Si lo percibe en las dos, cualquiera le da lo mismo. Si somos 123SEGURO, ESTO NO NOS SIRVE. Necesitamos estos atributos para competir, pero no nos sirven para ganar.

El triciclo de la demanda: Ventajas Competitivas


En cambio, el campo 1 corresponde a los atributos que el asegurado potencial valora y que sólo percibe en 123SEGURO. Son las ventajas competitivas de 123 contra las demás ofertas competidoras. Y éstas deben ser bien claras y contundentes. En 123, el campo 1 está integrado por cuatro atributos y un valor cultural central. Los atributos son Confianza, Servicio, Rapidez y Respaldo. El valor cultural central es la Nobleza, valor que resume todos los demás valores de su cultura organizacional. Este conjunto lo hemos de llamar “High Touch” Albert Einstein dijo: “Haz todo lo más simple posible, pero no más simple”. Si no tenemos ninguna ventaja, o inventamos/descubrimos alguna O SE TERMINÓ EL PLAN DEL NEGOCIO, EL NEGOCIO DEBE SER DESCARTADO. Pero el campo 3 corresponde a las ventajas competitivas de nuestros competidores.

EL PLAN DEL NEGOCIO PUEDE SEGUIR SI Y SÓLO SI CONSIDERAMOS (creemos) QUE EL ASEGURADO VA A PREFERIR LAS NUESTRAS.

El triciclo de la demanda Ventajas Competitivas


Pero hay algunas maniobras posibles: Una puede ser incorporar en nuestra oferta un atributo tipo 4 (que demanda el asegurado potencial) que no teníamos en nuestra oferta o que no hemos comunicado bien si lo teníamos. O podemos tratar de explicarle la conveniencia de los atributos del campo 5 para que, si está de acuerdo con que le convienen, entonces los demande y se transformen en campo 1, ya que el competidor no lo ha hecho. O podemos imitar los atributos del campo 3, con lo cual lo dejamos al competidor sin ventajas competitivas. O podemos demostrarle al usuario potencial (en el marco de la ética y de la ley) que los atributos del campo 3 no le sirven. Pero fíjese en la flecha que va del campo 1 al campo 2. ¿Qué significa? Que el competidor nos la hizo. Nos arrancó nuestra ventaja competitiva. Nos imitó. Nos neutralizó. NOS ARRUINÓ EL NEGOCIO.

El triciclo de la demanda: la innovación


Por lo tanto, siempre debemos tener disponibles atributos tipo 8. Esto son atributos que los oferentes todavía nunca han ofrecido y que los demandantes nunca han demandado. Si tenemos atributos tipo 8, se debe considerar la conveniencia y la oportunidad de transformarlos en tipo 1, ofreciéndolos y demostrándole a la demanda que le conviene demandarlos. Pero el sector de los seguros on line seguramente cambia, migra dinámicamente, como el sentido de la flecha más gruesa, que simboliza ese desplazamiento del sector en el tiempo. Entonces debemos tratar de adelantar esa migración y tratar de imaginar y diseñar absolutamente nuevos atributos, los tipo 9. Estos pueden no ser útiles, por lo cual se deben descartar. Pero, si fueran útiles, esto quiere decir que se pueden transformar en tipo 8 y, por lo tanto, en tipo 1, y entonces recuperar una ventaja competitiva que sea una verdadera proposición única de valor.

SI TODO ESTO NO ES POSIBLE,

USTED DEBE ABORTAR EL PLAN DEL NEGOCIO

El triciclo de la demanda: la innovación


Pero ahora repasemos cuáles pueden ser los requerimientos de la oferta de un seguro on line para automóviles:

LA OFERTA: Capacidades Distintivas requeridas para estar en el negocio del seguro on line (NO EXHAUSTIVO POR CONFIDENCIALIDAD) Ganarse la confianza de las compañías. Capacidad de diseño de Landing pages. Desarrollo de Multicotizador de Seguros. CRM de Call Center. Data Mining. Mantenimiento y optimización campaña de Adwords. Cálculo actuarial. Gestión de siniestros. Capacitación continua sobre técnicas de venta. Capacitación continua sobre producto. Capacitación continua sobre producto y técnicas de venta. Diseño de interfaz de usuario. Capacidad de cerrar venta por teléfono. Programación orientada a objetos. Dominar metodología scrum. Dominio de la metodología sprint de gestión de proyectos. Capacidad de equilibrar el vinculo con varias compañías de seguros.


Múltiples Webservices. Uso de redes sociales para resolución de problemas. Soporte Multicanal (telefóno, mail, chat, redes sociales). Dominio de tecnologías scrapping, sprint. Gestión de proyectos de software. Mantener en simultáneo relaciones con aseguradoras. Conocimiento sobre el mercado asegurador. Conocimiento sobre el mercado tecnológico. Conocimiento sobre e-commerce. Gestión de equipos comerciales. Desarrollo de CRM para inspecciones previas. Emisión en múltiples compañías. Manejo del herramientas de colaboración on line. Desarrollo de aplicaciones para smartphones. Capacidad de trabajo remoto. Sistema de tickets para seguimiento de satisfacción.

LA OFERTA: Capacidades Distintivas requeridas para estar en el negocio del seguro on line (NO EXHAUSTIVO POR CONFIDENCIALIDAD)


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Figura 6. El triciclo de la oferta

El triciclo de la oferta: Capacidades distintivas


En el conjunto de la izquierda de la Figura 6 se representan las capacidades requeridas para trabajar en el sector de los seguros on line. En el conjunto de la derecha, figuran las capacidades disponibles por Euro Security, que es la empresa propietaria de la marca 123SEGURO). En el conjunto de abajo eatán las capacidades distintivas de los competidores. Vamos a los campos:

En la Figura 6, nos vamos a referir a las capacidades distintivas con las que debe contar el sector de los seguros on line para pretender generar productividad en el empleo de esas capacidades. Recordemos que las capacidades son recursos, que se tienen y qué se sabe hacer con lo que se tiene.



CampoD:Capacidadesdelasquenodisponeningunaempresa.CampoE:CapacidadesdeEuroSecurityperoquenolesirvenparaelnegociodesegurosonlineconsumarca123.CampoF:Lomismoperodeloscompe<dores.CampoG:Las<eneEuroSecurityylas<enenloscompe<dores,peronolessirveaningunoparaelnegociodelossegurosonline.CampoB:Sirvenperolas<enenlasdosempresas.CampoA:Sonlascapacidadesdis<n<vasdeEuroSecuritydisponiblesparaoperarenelsectordelossegurosonline.CampoC:Capacidadesdistintivasdeloscompe<dores.Ahoraveamoslasmaniobrasposiblesdeloscompe<dores:SuponemosquesomosEuroSecuriry.UnaesadquirirlascapacidadesdelcampoD.Otraestratardequeseanú<leslascapacidades<poEque<enelaempresa,quizáempleadasenotronegocio(comolaventatradicionaldesegurosdeautomóviles).Otraesadquirirlascapacidadesdeloscompe<dores(campoC;entoncessetransformanen<poB).Otraescambiarelmodelodelnegociocomoparaquelas<poBnolesirvanalacompetenciaysetransformenen<poF.



Otra es desarrollar capacidades distintivas nuevas (tipo H) para emplearlas en el negocio de seguros on line, como es en el presente, y, por último, detectar cuáles capacidades pueden ser útiles en este negocio en el futuro (tipo I). Estas pueden terminar no siendo útiles, pero, si lo fueran, podrían convertirse en capacidades tipo H y, en el momento oportuno, convertirse en capacidades distintivas tipo A.

SI TODO ESTO NO ES POSIBLE, USTED DEBE ABORTAR EL PLAN DEL NEGOCIO.



Desde el lado de los mercados, de las expectativas de sus segmentos, hemos explicado el requerimiento del negocio de contar con ventajas competitivas y con la constante innovación para reponerlas antes de que sean neutralizadas o que pierdan su valor. Desde el lado de los recursos, tanto tangibles, por ejemplo financieros o productivos, como intangibles, por ejemplo conocimiento, compromiso de la gente o disponibilidad de crédito, hemos explicado el requerimiento del negocio de contar con capacidades distintivas y con la constante innovación para reponerlas antes de que sean neutralizadas o que pierdan su valor.

ATENCIÓN El flujo de ingresos y de egresos en el tiempo por el cual se realiza el Plan

del Negocio depende de cómo se va desarrollando esta dinámica de ventajas competitivas y capacidades distintivas “anudadas” entre sí.

El “Nudo estratégico”


En el transcurso del “horizonte de planeamiento” que considerará el Plan del Negocio, se debe estimar un flujo de ingresos y de egresos para calcular si el negocio es conveniente o no lo es. Si se sigue o si se aborta. Este flujo económico, financiero y competitivo depende de la dinámica del “NUDO ESTRATÉGICO” entre las ventajas competitivas y de las capacidades distintivas. Las ventajas competitivas tienen que ver con el POSICIONAMIENTO. Las capacidades distintivas tienen que ver con la PRODUCTIVIDAD. El resultado, por ejemplo, la utilidad o la rentabilidad, o la ganancia antes de interés, depreciación, impuestos y amortización (EBIDTA, o el retorno sobre

los activos, o la medida que se use para evaluar el negocio (y ver si vuela o no vuela)

dependen de la evolución en el tiempo de lo que le pase al Nudo Estratégico.



Mostramos en la Figura 7 el Nudo que liga el “triciclo” de análisis de viabilidad sostenible desde el lado de la demanda con el “triciclo” de viabilidad sostenible desde el lado de la oferta. Si se tiene conciencia de sustentabilidad, es decir, creación de valor económico, pero también social, ambiental y público, podemos hablar, desde los dos lados, de viabilidad sostenible y sustentable.

Entonces, en la Figura 5 hemos explicado el fundamento del negocio desde el lado del mercado, es decir, desde el lado de la demanda. Y en la Figura 6 hemos explicado el fundamento del negocio desde el lado de la empresa, de sus recursos, es decir, desde el lado de la oferta.



Figura 7. “Nudo Estratégico”



En la Figura 7 agregamos cuatro conceptos clave: El de Unique Value Proposition (UVP) o Proposición Única de Valor. Es la ventaja competitiva diferenciadora prioritaria que se pretende asociar a la marca en la arquitectura mental del cliente. Por qué elegir 123SEGURO en lugar de otra opción alternativa. Confianza, Servicio, Rapidez y Respaldo, centrados en la Nobleza (High Touch). “La misma esencia en un nuevo mundo” La Reason to Believe o razón de ser creída. Es la fundamentación que debe dar credibilidad a esa ventaja comparada con las marcas competitivas. Es el fundamento de credibilidad de ese argumento que propone 123.

El “Nudo estratégico”-

“La misma esencia en un nuevo mundo” High Touch High Tech


La Unique Value Conception (UVC) o Concepción Única de Valor. Es la capacidad distintiva que la empresa dispone en la configuración de su producto y que no poseen las empresas competidoras. Qué sabe hacer Euro Security mejor que otras empresas para configurar su oferta de seguros on line (High Tech). Esta capacidad distintiva debe asegurar que las ventajas competitivas de la marca sean experimentadas por el asegurado como Confianza, Servicio, Rapidez, Respaldo y Nobleza (High Touch). La Reason to Conceive o razón de ser concebida la configuración de los recursos al “construir” el producto o servicio. La razón de por qué se ha construido este producto como se ha construido. En 123SEGURO, la Proposición de Valor es “La misma esencia en un nuevo mundo”, o sea, ser el productor líder en el nuevo “barrio digital”. Esto implica competir contra los productores tradicionales, cuya demanda es acotada, ofreciendo alcance ilimitado; competir contra las compañías aseguradoras que ofrecen una sola opción, a través de una oferta multimarca, y competir contra Bancaseguros (los bancos vendiendo seguros), cuyo servicio es limitado, ofreciendo full service.



Las ventajas competitivas de 123SEGURO son: Rápido y simple. Múltiples opciones. 100% transparente. Gestión y Respaldo. Alcance masivo. Asesoramiento y servicio al cliente. Presencia de marca en el momento cero de la verdad. Confianza en lo nuevo. Respaldo de las compañías. Timing en la ocasión de compra. Tecnología de última generación. Los valores organizacionales de la empresa. Estas ventajas se resumen en la Proposición Única de Valor integrada por el conjunto “High Touch”:

Confianza, Servicio, Rapidez, Respaldo y Nobleza.

El “Nudo estratégico” de 123SEGURO


Y las capacidades distintivas se resumen en la Concepción Única de Valor integrada por el conjunto “High Tech”: Fuerte cohesión interna. Dominio del mercado tradicional. Capacidad de maniobra. Innovación constante incremental, radical y disruptiva Excelente vínculo con las aseguradoras. Infraestructura tecnológica “en la punta del viento”. Targeting de alta precisión.

El “Nudo estratégico” de 123SEGURO


Figura 8. El Modelo Penta

El Modelo Penta


En la Figura 8 presentamos el Modelo Penta, corazón del Método Penta, que es nuestra metodología de formulación y ejecución del Plan del Negocio. Con el objetivo de poder contar tanto teóricamente con un esquema conceptual como también disponer en la práctica de un esquema referencial y operativo que permita intervenir en las fases de diagnóstico y de formulación e implementación de la estrategia de un emprendimiento y transformarlo en un Plan del Negocio, introducimos el Modelo PENTA, que hemos diseñado o inventamos durante el año 1985 y hemos perfeccionado en posteriores versiones como Liderando en el Infierno: la competitividad de empresas, clusters y ciudades. Paidós 2007. Estrategia, Cognición y Poder. Buenos Aires: Granica 2007; PENTA/Innovación: Desarrollo competitivo, alineamiento estratégico y gestión del cambio, EDICON 2012. Mayonesa: Estrategia, Cognición y Poder Competitivo, tercera versión, junto a Carolina Baravalle. Buenos Aires: Granica; 2013. Estrategia: La Razón y la Emoción, EDICON 2014, Cómo hacen los que hacen planeamiento de negocios, EDICON 2015 y Dinámica Empresarial, junto a Karin Schlanger, EDICON 2016

El Modelo Penta


El PENTA es el núcleo central de la metodología de Dinámica Empresarial y consiste en la articulación de los cinco pilares clave de cualquier organización: la Estrategia, la Cultura, los Recursos, la Gestión y los Mercados, y sus interrelaciones. El Penta describe cómo la empresa es cuando ya es. Describe cómo la empresa quiere ser cuando todavía no es y describe cómo quiere ser cuando mañana quiere ser diferente de lo que es hoy. En este caso, el modelo PENTA, por otra parte, es un mapa exhaustivo del total de las fuentes posibles de generación de iniciativas de innovación. Lo vemos en la Figura 8. Pero hay todavía más. Como dijimos, las empresas tienden, especialmente las más exitosas, a la rigidez de sus mapas mentales. El coach del proceso de planificación del negocio debe ayudar a detectar esas construcciones subjetivas individuales para potenciar el alineamiento grupal entre áreas y niveles.

El Modelo Penta


1. El pilar de la Estrategia Dijimos que la Estrategia de la empresa es cómo ésta decide crear valor económico sostenible y sustentable en el marco de un riesgo aceptable. En Penta se tienen en cuenta las dos decisiones (Figura 9).

El Modelo Penta: la Estrategia

La primera es la decisión de portafolio: en qué negocios pretende crear valor sostenible y sustentable; y la segunda es la decisión de Estrategia Competitiva: por qué pretende ser líder rentable y preferido en cada uno de esos negocios a través de la identificación de fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades; y, si ya está operando en este negocio, las imprescindibles iniciativas de innovación para hacer lo mejor todavía mejor. Innovación para consolidar fortalezas, innovación para superar debilidades, innovación para neutralizar amenazas, innovación para aprovechar oportunidades. En definitiva, innovación estratégica para liderar el futuro.

SI USTED ESTÁ PLANIFICANDO UN NUEVO NEGOCIO, ¡ESTE ES EL SUSTENTO DEL PLAN DEL NEGOCIO!


Figura 9. El pilar de la Estrategia

El Modelo Penta: la Estrategia Económico, Social,

Ambiental, Público y Emocional (Prioridad en

123SEGURO)

Qué riesgos 123SEGURO

no va a asumir

Viable dados los recursos disponibles

En 123SEGURO

Todo el portafolio posible de seguros

Estrategia se seguro

online para automóviles


2. El pilar de la Cultura Como hemos adelantado en la Introducción, es la Matriz Relacional-Emocional, la cosmovisión, el “modo de vivir” que surge de las ideas guía, de las creencias, valores, hábitos, estilos y clima, de coordinar las diversas áreas de la organización y de tratar de generar una visión comprendida, compartida y comprometida. El CEO -Chief Executive Officer- (Martín Ferrari) asume la posición de CELL –Chief Executive Learning Leader-, cuya bandera es hacer de la innovación un valor central de la Cultura de su organización, basada en el aprendizaje y el conocimiento colectivo, especialmente fomentando una Cultura de “Descubrir” y de “Inventar”.

El Modelo Penta: la Cultura


Figura 10. El pilar de la cultura


123SEGURO


VALORES EXPUESTOS

GENTE

EQUIPO

CLIENTE

CONOCIMIENTO

INNOVACION

HONESTIDAD

RESPETO


VALORES IMPLÍCITOS Humildad Compartida

Mutua Representación Interna Espíritu Guerrero

Felicidad Verosímil Respeto Irrestricto por Cada Uno

Confianza y Nobleza. Justicia y Solidaridad


Valores: Pedidos y Promesas de 123SeguroGENTE ¿Quién es el ejemplo que tenemos la mejor gente? VOS y Nosotros también. EQUIPO ¿Quién ayuda al equipo a lograr más? VOS y Nosotros también. CLIENTE ¿Quién hace inolvidable la experiencia del cliente? VOS y Nosotros también. CONOCIMIENTO ¿Quién sabe enseñar cómo se hacen bien las cosas? VOS y Nosotros también.

INNOVACION ¿Quién ayuda a que siempre seamos mejores que el mejor? VOS y Nosotros también.

HONESTIDAD ¿Quién dice lo que piensa y hace lo que dice? VOS y Nosotros también.

RESPETO ¿Quién enaltece el valor del otro? VOS y Nosotros también.

SOYPORQUESOMOS


3. El pilar de los Recursos Su gente, sus recursos tangibles: financieros, productivos, de infraestructura; y sus recursos intangibles: información, tecnología, mística, imagen, crédito, tiempo, capacidad de maniobra, organicidad y estabilidad. El Penta apunta a que esta constelación de recursos potencie a cada uno de ellos y a los vínculos que los conectan.

El Modelo Penta: los Recursos


4. El pilar de la Gestión Tiene que ver con su diseño organizacional, con sus sistemas de información y, especialmente, con sus procesos. Las innovaciones que se decide implementar deben ser consideradas como proyectos, y éstos, gestionados por la metodología de Dirección de Proyectos (Project Management, Project Management Institute) para asegurar su ejecución.

El Modelo Penta: la Gestión


5. El pilar de los mercados Incluye posicionamiento, marca e imagen, construcción y mantenimiento de ventajas competitivas, y detección de nuevos mercados atractivos. Tiene que ver con el impacto del escenario externo, la envergadura y la tasa de crecimiento, las barreras de entrada y de salida, el poder de negociación de los proveedores, de los distribuidores y de los clientes finales, la compatibilidad tecnológica y cultural, la sinergia y el riesgo. Todo esto hoy y mañana. Si el negocio ya existe, la principal responsabilidad de la Alta Dirección, de la que depende la calidad de su pensamiento estratégico, es la de imaginar escenarios futuros sobre la base de la innovación directriz: la innovación en cómo reinventar el éxito. Si todavía no existe, del planeamiento estratégico depende inventar el éxito.

Antoine de Saint-Exupéry dijo: “Con respecto al futuro, el trabajo no es preverlo sino posibilitarlo”.

El Modelo Penta: los Mercados


6. Las ligas entre los cinco pilares La Estrategia, fundamento del Plan del Negocio, resulta de la asignación de los recursos adecuados en los mercados atractivos. Dada la base de recursos de 123, según el nivel de sus conocimientos, de sus mapas mentales, en definitiva, de sus capacidades distintivas, ésta logrará un mayor o menor nivel de productividad en el empleo de sus recursos. La productividad genera un efecto de “presión” para ayudar a crear valor sostenible y sustentable asumiendo un riesgo aceptable. Por otro lado, dado el posicionamiento de la marca 123SEGURO en los mercados, ésta generan un efecto de “atracción”, que es la segunda fuerza de creación de valor. El nivel fundamental de la Estrategia Competitiva (POR EJEMPLO, de 123SEGURO se basa, entonces, en dos motores fundamentales: las ventajas competitivas desde el lado de los mercados, es decir, la atracción del posicionamiento de las marcas, y las capacidades distintivas, es decir, la presión de la productividad en el empleo de sus recursos. Esta es la liga del paradigma vincular entre los dos motores que hemos denominado “Nudo Estratégico”:

LA MISMA ESENCIA EN UN NUEVO MUNDO

El Modelo Penta: las ligas entre los pilares


Este es el eje horizontal de Penta: Estrategia, Recursos y Mercados. Es el eje de la Formulación. Veamos ahora el eje vertical de la Implementación, Estrategia, Cultura, Gestión. Hemos visto que la Cultura puede ser endógena, orientada hacia “Inventar”, o exógena, orientada hacia “Descubrir”. Descubrir necesidades. Inventar satisfactores. Necesitamos ayudar a que la empresa logre orientarse hacia ambos lados. La primera tiende a la optimización de los recursos y la segunda hacia la fidelización de los mercados. De la Cultura surgen los hábitos, que son las conductas diarias que promueven o dificultan la implementación de la estrategia.



Desde el pilar de la Estrategia se desprenden objetivos específicos sobre la base de los cuales se diseña el pilar de la Gestión teniendo en cuenta la adaptación a los requerimientos de los distintos mercados servidos y la integración para la optimización del empleo de los recursos. La clave del Plan del Negocio consiste en traducir las decisiones estratégicas al lenguaje de la acción. Convertir intenciones en criterios que orienten y coordinen las decisiones rutinarias de ejecución. Para ello, el Plan del Negocio se basa en que la Estrategia lidera la transformación de la estrategia en planes operacionales y luego en programas de acción táctica. De la CHISPA surge el CONCEPTO, del CONCEPTO surge el DISEÑO, del

Diseño surge el NUDO, y este es el corazón del NEGOCIO. Este punto es crítico, ya que, ante un entorno Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo (VICA), una estrategia incorrecta puede implicar sorpresa, vulnerabilidad, derrota y colapso.



Aquí destacamos la noción de “potencia cognitiva” del Plan del Negocio como vehículo de la posibilidad de definición de mejores hipótesis, más simples, más efectivas, más eficientes, más rápidas y más plásticas. No potencia en dimensión. Por el contrario, al aumentar la dimensión, es imprescindible controlar los efectos de estrangulación de interacción e innovación, capacidad de maniobra, libertad de acción y cambio dinámico que el tamaño puede acarrear. Aquí puede producirse la obsolescencia estratégica de la Alta Dirección de una organización “que está grande” por cualquier razón (siendo el paquidermismo una muy común), cuando ésta no consigue responder proactivamente con su conducta a los requerimientos cognitivos del cambio que requiere la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad del entorno.

La “Potencia Cognitiva” del Plan del Negocio


1. PENTA es un esquema conceptual, referencial y operativo para crear valor sostenible y sustentable asumiendo una aceptable exposición al riesgo. Es conceptual porque sistematiza todos los conceptos críticos a tener en cuenta en una empresa. Es referencial porque cualquier empresa puede ser entendida a través del análisis de su Penta. Es operativo porque se constituye en la plataforma de cambio de cualquier empresa (Change Management) desde lo que es a lo que quiere ser. 2. La definición de la Visión de una empresa es la definición de un PENTA deseado. Para ello, el modelo se sustenta en el concepto de Liderazgo Colectivo, sustentado en tres dimensiones clave: la Intensidad Direccional, la Interpretación Común y la Identidad Compartida (Ver Introducción).

El Modelo Penta: Conclusiones


3. Los cinco pilares del PENTA son: Estrategia, Cultura, Recursos, Gestión y Mercados. Entre los cinco pilares y sus ligas surge un “mapa de ruta” para diagnosticar y transformar a cualquier organización humana entendida como un Sistema Socio-Técnico Complejo (SSTC). Ver Figura 47. En el caso de una ONG o de un área del sector público, reemplazamos “Mercado” por “Sector servido”. 4. Cada uno de los cinco pilares del PENTA tiene “valor” sólo en relación con los otros cuatro. Un Mercado es atractivo sólo en relación con la Estrategia, con la plataforma de Recursos, con la Cultura de esa organización y con su esquema de Gestión. Un Recurso, tangible o intangible, es un “recurso” sólo ante una determinada configuración de los otros pilares restantes y puede no ser un “recurso” ante otra configuración diferente. Una Cultura organizacional es apropiada para una organización humana sólo teniendo en cuenta los otros cuatro pilares. Un esquema de Gestión es adecuado si y sólo si está subordinado a la ejecución de la Estrategia, que, a su vez, dependerá de los demás pilares del PENTA.



5. Estrategia y Plan del Negocio es asignar los recursos adecuados (gente, tangibles e intangibles) en los mercados que el SSTC considera atractivos. 6. La Cultura consiste en el subsistema de valores y creencias compartidos por los miembros de la organización. Es la Matriz Relacional-Emocional del SSTC (Ver Introducción). 7. El pilar de la Gestión incluye al Organigrama, los Sistemas de Información y los Procesos requeridos para ejecutar los lineamientos de la Estrategia, expresada como un Plan del Negocio. 8. El eje horizontal del PENTA representa la perspectiva de la formulación de la Estrategia y su Plan del Negocio. El eje vertical representa la perspectiva de la implementación de la Estrategia y su Plan del Negocio. 9. El pilar de la Cultura es el dominio de los valores compartidos y de las ideas guía, de las que surge la conducta diaria. Esta consiste en los hábitos que impactan positiva o negativamente en la formulación y en la implementación de la Estrategia y su Plan del Negocio.



10. La Estrategia, tanto en la dimensión del portafolio completo como en la de la Estrategia Competitiva y el Plan del Negocio de cada unidad de negocios, debe ser traducida a objetivos operacionales interfuncionales y a metas tácticas funcionales específicas, medibles, alcanzables, realistas y controlables, con los cuales se diseña el pilar de la Gestión. 11. La Cultura organizacional debe complementar una perspectiva endógena, orientada al requerimiento constante de Inventar nuevas configuraciones de los recursos, con una perspectiva exógena, orientada a satisfacer el requerimiento constante de Descubrir nuevas oportunidades en los mercados actuales o futuros. 12. La plataforma de Recursos debe ser administrada sobre la base de las Capacidades Distintivas como para generar Presión para crear valor sostenible y sustentable asumiendo un riesgo aceptable. Los mercados deben ser servidos mediante las Ventajas Competitivas requeridas como para generar Atracción para crear valor. (Ver Figura 37)



13. El pilar de la Gestión debe ser diseñado para optimizar los macroprocesos de Productividad de los Recursos y de Posicionamiento en los mercados. 14. Además de la estructura sincrónica de PENTA, la dinámica diacrónica considera el impulso sistémico-cognitivo requerido por la creación sostenible y sustentable de valor ante niveles aceptables de riesgo asumido (variable subjetiva/emocional dada por la Cultura del SSTC). 15. Cada miembro del SSTC construye subjetivamente una percepción sobre el SSTC que se transforma en su mapa mental, que debe ser entendido como su versión particular del PENTA (Ver Introducción “Aporte de las Ciencias Cognitivas”). El modelo del PENTA es empleado para detectar esos mapas mentales individuales de los diferentes actores para comprender las diferentes percepciones y su “dispersión cognitiva”, y proceder a hacer máxima la cohesión grupal y el compromiso individual. De la cohesión grupal y el compromiso individual dependerá la viabilidad de ejecución del Plan del Negocio.



16. PENTA es el único dominio donde sucede el aprender, el aprender a aprender y el aprender a desaprender (Ver Introducción). 17. PENTA requiere tres niveles de cambio: (i) Flexibilidad, que consiste en el tipo de cambio homeostático dado por la capacidad de resiliencia, de “volver a ser como antes”; (ii) Plasticidad, que consiste en el cambio homeostático sin resiliencia de querer ser “diferente que antes”; y (iii) Libertad de Acción, que consiste en la capacidad homeostática sin resiliencia de poder realmente ser diferente que antes. 18. No compite una empresa contra otra empresa. Lo que compite es un PENTA contra otro PENTA (Ver figura 11)



19. Penta es un Tablero de Comando Integral con el que se analiza un sistema interactivo de indicadores al que llamamos Penta ScoreSystem (esto lo veremos en el último capítulo). 20. Penta es un instrumento imprescindible en los procesos de fusiones y adquisiciones de empresas en los que deben acoplarse dos o más Pentas (Convergencia). 21. Penta es un instrumento imprescindible para el análisis de las cadenas de valor entendidas como encadenamientos de Pentas (Transvección). 22. Penta es un instrumento imprescindible para el análisis de clusters entendidos como redes de Pentas (Nivel mesoeconómico).



Figura 11. Lo que compite no es un producto contra otro producto. Es un Penta completo contra otro Penta completo

Compite un Penta contra otro Penta


En la Figura 12 representamos el concepto de Dinámica empresarial entendida desde el Modelo Penta. Los planes de los negocios de la empresa se orientan a la creación constante de valor sostenible y sustentable de forma tal que una configuración del Penta permita alcanzar una configuración futura mejor, y así sucesivamente. Este es el concepto de VISIÓN. En el caso del emprendedor, el planeamiento del negocio requiere imaginar ¡su primer Penta!

El Modelo Penta: La Visión


Figura12.DinámicaempresarialdesdeelMétodoPenta.LaVisión

Tiempo

Dinámica Empresarial

El Penta “deseado” es la VISIÓN


Morfología Disposición-Requerimiento / High Tech

Requerimiento relativo intersectorial

de Innovación / tecnología

Disposición cultural y operacional por la

innovación, la tecnología, el

emprendimiento, el Empowerment y el

Comando por Misión

Alta

Baja

Baja Alta

FUEGO AIRE

AGUA TIERRA

Figura13.MorfologíaDisposición-Requerimiento(MDR)HighTech


Morfología Disposición-Requerimiento / High Tech Todoslossectoresindustrialespuedenclasificarsesegúnsusrequerimientosdeinnovaciónydetecnologíaparasercompe<<vosysegúnlarealdisposicióncultural y operacional de cada empresa por la innovación, la tecnología, el emprendimiento, el Empowerment y el Comando por Misión

LasempresasMDRTierraoperanensectoresdebajorequerimientoymanifiestanunadisposicióncultural–operacional“líneademontaje”LasMDRAguasonempresasqueoperanensectoresconaltorequerimientoperopresentanpocadisposición.LasMDRAireexcedenensudisposiciónalosrequerimientosdelsector

PodemosesperarunatendenciacrecientehacialasempresasMDRFuego.Cualquierempresacuyadisposicióncultural-operacionalexcedalosrequerimientosdelsector(Aire)estarámejorpreparadaparaentornosdehipercompe<<vidad


Figura 13 - Repetición

Morfología Disposición-Requerimiento / High Touch

Requerimiento relativo intersectorial

de vínculo one-to-one

Disposición cultural y operacional por el

servicio, la tecnología aplicada al contacto, la

empatía, el vínculo Consultivo, el

Empowerment y el Comando por Misión

Alta

Baja

Baja Alta

LLAMA VIENTO

MAR TERRENO

Figura14.MorfologíaDisposición-Requerimiento(MDR)HighTouch


Morfología Disposición-Requerimiento / High Touch Todoslossectorespuedenserclasificadossegúnsurequerimiento relativo intersectorial de vínculo one-to-one y según su Disposición cultural y operacional por el servicio, la tecnología aplicada al contacto, la empatía, el vínculo consultivo, el Empowerment y el Comando por Misión. LasempresasMDRLlamacompa<bilizanentrelorequeridoylodisponible.LasMDRVientoexcedenlosrequerimientos,lasMDRMarsonempresasrezagadasylasMDRTerrenosiguensiendocompa<blesconlossectores“tradicionales”

PodemosesperarquelossectoresmigrenhaciaMDRLlama.Aquellasempresasqueexcedanlosrequerimientosdelsectorestránmejorpreparadasparaoperarenentornosdehipercompe<<vidad



Capacidades Distintivas High Tech

Disponibilidad de última tecnología de equipos y procesos

Motivación por formarse

en tecnologías y ciencias duras

Vocación Empresaria

a invertir

Disponibilidad de profesionales en tecnologías

y ciencias duras

Círculo Virtuoso de la Innovación High Tech

Figura15.Círculovirtuoso123SeguroHighTech


Círculo Virtuoso de la Innovación High Tech

Lasempresasmanifestaránunamayorvocaciónporinver<renaltatecnologíayporinnovarenelplanotecnológicocuantomayorseguridadtengandequedispondrándegentepreparadaparadesempeñarseenorganizacionesdeesascaracterís<cas.

Cuantomáscan<daddeempresasincorporenaltatecnología,procesosdeComandoporMisión(enlugardeComandoporControl),innovaciónyemprendimiento,máscan<daddegenteestarámo<vadaaespecializarseencienciasdurasyaltatecnología.

Podemosimaginaruncírculovirtuosoentrelacan<daddeempresasconaltavocaciónporlaincorporacióndetecnología,emprendimientoeinnovaciónylacan<daddepersonasmo<vadasaespecializarseencienciasdurasyaltatecnología



Ventajas Competitivas High Touch

Disponibilidad de un entorno

de respeto irrestricto

por su gente

Motivación individual y grupal

por participar y comprometerse

Vocación empresaria por cuidar a su gente

Disponibilidad de una Visión Comprendida, Compartida y Comprometida

Círculo Virtuoso del servicio High Touch

LevyDinámicaEmpresarial

73

Figura16.Círculovirtuoso123SeguroHighTouch


Círculo Virtuoso del servicio High Touch

Lasempresasmanifestaránunamayorvocaciónporcuidarasugenteypromovereles<lodeLiderazgoTransformacionalcuantomayorseguridadtengandequedispondrándegentequevalorelapar<cipaciónyelcompromiso.

Cuantomáscan<daddeempresasmuestrenlaVocacióncultural-operacionalporcuidarasugente,Involucrarlaymo<varlaaemprender,mayorcan<daddegenteestrámo<vadaporpar<ciparycomprometerse.

Podemosimaginaruncírculovirtuosoentrelacan<daddeempresasconaltavocaciónporCuidarasugente,promoverelLiderazgoTransformacional,elinvolucramientoylapar<cipaciónylacan<daddepersonasmo<vadasapar<ciparycomprometerse.



Nudo estratégico High Tech / High Touch

LasempresasquemanifiestenlaCapacidadDis<n<vadeHighTechylaVentajaCompe<<vaDeHighTouchseránlasmejorpreparadasparaoperarenentornosdehipercompe<<vidad.


Figura16.Círculovirtuoso123Seguro

NudoEstratégicoHighTech/HighTouch

El Árbol de la Dinámica Empresarial

1.  IntensidadDireccional2.  ComandoporMisión3.  FactorLambda4.  ValorEmocional5.  Iden<dadCompar<da6.  InterpretaciónComún7.  LiderazgoTransformacional


1. Intensidad Direccional

Intensidad DIRECCIONAL es la medida de la importancia del logro de los objetivos estratégicos en relación a la viabilidad a corto, mediano y largo plazo y el alineamiento y vocación de las gente para su logro. La intensidad crece el ser más urgente/importante alcanzar esos objetivos


2. Comando por Misión – Mission Command

El “Comando por Misión” (Mission Command) procura el rápido despliegue, los equipos de alta exigencia y alta autonomía, el trabajo de alta delegación y empoderamiento basado en la comprensión clara del “Intento del Comandante” (la Alta Dirección).


3. Factor Lambda

-  La viabilidad de un SSTC depende del nivel de su factor Lambda.

-  El factor Lambda es la capacidad racional/emocional de que dispone un SSTC como para abordar y consensuar el conflicto de objetivos y metas que está implícito en toda organización simplemente por estar estructurada por unidades de negocios y áreas funcionales

-  Del factor Lamba depende la Cohesión Grupal y el Compromiso Individual.

-  El Modelo PENTA es un enfoque conceptual, referencial y operativo efectivo y eficiente para lograr un dominio consensual que potencie el factor Lambda.


4. Valor emocional

El Valor Emocional es el componente de la Creación de Valor Sostenible y Sustentable que tiene que ver con el sentido de pertenencia individual y grupal y es el componente esencial del compromiso. Entendemos por compromiso a la intención de permanecer y progresar internamente, el “advocacy” o protagonismo interno y externo a favor de la empresa y la vocación de “caminar la milla adicional” dando más de lo que se espera. Crear Valor Sostenible es la posibilidad de desarrollar en el tiempo la base de recursos tangibles e intangibles. Crear Valor Sustentable es la posibilidad de generar el efecto conjunto de crear valor económico, social, ambienta, público y emocional


5. Identidad Compartida

Cada persona en la organización se ve a sí misma como parte de un sistema que la incluye, sintiendo que comparte objetivos, valores, creencias y “formas de ser” con los demás miembros de ese Sistema Socio Técnico


6. Interpretación Común

Los diferentes miembros de la organización han construido modelos mentales con respecto a la situación interna y externa, pasada, presente y futura con bajo grado de Dispersión Cognitiva. La baja Dispersión Cognitiva entre las diferentes interpretaciones (percepciones/representaciones) no implica que todos piensen igual sino que, la interpretación común, conoce, respeta, celebra y se nutre de las diferencias entre esos modelos modelos mentales para alcanzar una mejor comprensión de la “realidad”


7. Liderazgo Transformacional

1. Influencia Idealizada

2. Motivación Inspiradora

3. Consideración Individual

4. Estimulación Intelectual

5. Recompensa Contingente


Valores: Pedidos y Promesas


VALORES Humildad Compartida

Mutua Representación Interna Espíritu Guerrero

Felicidad Verosímil Respeto Irrestricto por Cada Uno

Confianza y Nobleza. Justicia y Solidaridad

FIDELIDAD Cuanto más profundo sea el alineamiento de cada uno con la

Misión y los Valores, si la situación es mala, tanto más probable es que no se vaya y que ayude a luchar por sobrevivir

EQUILIBRIO El concepto de equilibrio entre el trabajo y la vida personal no significa que uno “trabaja” de 9 a 5 y “vive” el resto del día sino que lo hace para

lograr objetivos compatibles con sus valores

VECTORES Pertinencia Pertenencia Participación

Comunicación Coordinación Aprendizaje

Empatía

Resultados

Caso de Éxito Google Adwords

Caso eCommerce Day Argentina

World Top 100 Agent Zurich Insurance

Caso Servicio con Pasión

Premio Mercurio AAM Cat Seguros

Premio Mercurio Plata AAM PYMEs


Organigrama Argentina

DirecciónEjecu<va

GerentedeOperaciones

Comercial

Ventas

Emisiones,Endosose

Inspecciones

Siniestros CentrodeSoluciones

AtenciónalClienteylogís<ca

Ges<onesEspeciales,Cobranzas

Finanzas GerenciadeMarke<ng

Diseño

GerenciadeSistemas CIGDI Planeamiento

Estratégico

AuditoriadeCalidad


123SEGURO Colombia


Un día como hoy, Facebook nos recordó que ganamos el premio Mercurio, el más prestigioso del país en marketing. Acá los fundadores de 123Seguro, Bruno y Martín Ferrari recibiendo el premio. Compartimos nuestra alegría con ustedes!

Premio Facebook


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