1. IMPORTANŢA CALITĂŢII PRODUSELOR ŞI SERVICIILOR ÎN CADRUL MANAGEMENTULUI ORGANIZAŢIILORCALITATEA

LUCRUL BINE FĂCUT DE PRIMA DATĂ ANSAMBLUL DE PROPRIETĂȚI ȘI CARACTERISTICI ALE UNUI PRODUS SAU SERVICIU CARE ÎI CONFERĂ ACESTUIA APTITUDINEA DE A

SATISFACE NEVOILE EXPRIMATE SAU IMPLICITE

EVOLUŢIA MODULUI DE ORGANIZARE A CALITĂŢII

INSPECŢIA - IDENTIFICĂ PROD/SERV NECONFORME PRIN MĂSURARE, EXAMINARE, ÎNCERCARE - A APĂRUT LA SFÂRŞITUL SECOLULUI TRECUT- SEPARĂ PROD/SERV BUNE DE CELE RELE- NU ACŢIONEAZĂ ASUPRA PROCESULUI DE PRODUCŢIE

CONCEPTELE CHEIE: CREŞTEREA RANDAMENTULUI ŞI DIVIZIUNEA MUNCII METODA DE LUCRU: SUPRAVEGHEREA CALITĂŢII PRODUSELOR LA CAPĂTUL BENZII DE LUCRU GRADUL DE IMPLICARE A PERSONALULUI: REDUS (NUMAI ŞEFII DE ECHIPĂ, INSPECTORII CALITĂŢII)CONTROLUL

- SUPRAVEGHEAZĂ PROCESELE DE PRODUCŢIE PRIN ELIMINAREA CAUZELOR DEFECTELOR- TRANSFERĂ EXECUTANŢILOR RĂSPUNDEREA PENTRU CALITATE PRIN AUTOCONTROL

- ESTE UN INSTRUMENT MANAGERIAL CE SE APLICĂ ÎN 4 FAZE, DUPĂ CICLUL LUI DEMING

I – PLANIFICĂ (stabilirea nivelului calităţii pe grupe de caracteristici)II – EVALUEAZĂ (evaluarea conformităţii cu nivelurile stabilite)III – VERIFICĂ (verificarea calităţii pentru a corecta abaterile)IV – ACŢIONEAZĂ (a acţiona pentru îmbunătăţiorea nivelurilor calităţii- CONTROLUL OFERĂ CLIENTULUI NEMULŢUMIT ÎNLOCUIREA PRODUSULUI SAU RESTITUIREA CONTRAVALORII LUI- CONTROLUL STATISTIC REFLECTĂ ESENŢA INFORMAŢIONALĂ A CONTROLULUI- S-A DEZVOLTAT ÎNTRE CELE DOUĂ RĂZBOAIE MONDIALE FIIND INTRODUS ÎN 1924 DE CĂTRE BELL TELEPHONE CONCEPTUL CHEIE: - NIVELUL DE CALITATE ACCEPTABIL GRADUL DE IMPLICARE A PERSONALULUI: REDUS (LIMITAT NUMAI LA CONTROLORII TEHNICI, LA INGINERI, LA SPECIALIŞTII ÎN CALITATE)ASIGURAREA CALITĂŢII

- APARE ÎN ANII ´50 ÎN JAPONIA ŞI SUA- ARE MULTE ATRIBUTE ALE MANAGEMENTULUI Q - ASIMILEAZĂ ETAPA DE CONTROL ŞI DE INSPECŢIE

- CONSTITUIE PARTEA ESENŢIALĂ A SISTEMULUI CALITĂŢII CE ARE 2 LATURI ASIGURAREA CALITĂŢII ŞI CONTROLUL CALITĂŢII (CONTROLUL ACTIVITĂŢILOR PENTRU OBŢINEREA PROD/SERV, ACTIVITĂŢI ÎNLĂNŢUITE ÎN CONTROLUL TOTAL – TQC, ASQC)

- SOCIETATEA AMERICANĂ DE CONTROL AL CALITĂŢII ÎNTRODUCE 2 FUNCŢII: CONSTRUIRE ŞI VERIFICARE (1959);- - JAPONIA ADAUGĂ ALTE 2 FUNCŢII (1960): INSTRUIREA PERSONALULUI ŞI ÎMBUNĂTĂŢIREA CONTINUĂ- CONCEPTELE CHEIE : PREVENIREA DEFECTELOR ŞI OFERIREA ÎNCREDERII ATÂT PROPRIEI CONDUCERI CÂT ŞI CLIENŢILOR („A AVEA ŞI A DA

ÎNCREDERE) - METODELE DE LUCRU : SUNT CUPRINSE PENTRU PRIMA DATĂ ÎNTR-UN SISTEM DE CONDUCERE BAZAT PE PROCEDURI SCRISE;- GRADUL DE IMPLICARE A PERSONALULUI : ESTE GENERALIZAT LA TOT PERSONALUL FIRMEI („CALITATEA ESTE PROBLEMA TUTUROR ŞI A

FIECĂRUIA

SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII- CONSTITUIE OBIECTUL STANDARDELOR ÎN DOMENIUL CALITĂŢII, SERIA ISO 9000:2000- AVANTAJUL PRINCIPAL AL STANDARDELOR ISO 9000:2000 CONSTĂ ÎN FAPTUL CĂ ELE SUNT REZULTATUL CONSENSULUI LA NIVEL INTERNAŢIONAL

PRIVIND MODALITATEA DE STABILIRE A UNOR SISTEME DE CALITATE FIABILE- FACE TRECEREA DE LA SISTEMUL DE ASIGURARE A CALITĂŢII LA MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

OBIECTIVUL ESTE ÎMBUNĂTĂŢIREA PERFORMANŢELOR FIRMEI, POLITICA ÎN DOMENIUL CALITĂŢII FIIND ORIENTATĂ CĂTRE ÎMBUNĂTĂŢIREA CONTINUĂ (KAIZEN)CONCEPTELE CHEIE: ABORDAREA PROCESUALĂ A ACTIV. ŞI ŢINEREA SUIB CONTROL A UNEI ORGANIZAŢII ÎN DOMENIUL CALITĂŢII METODELE DE LUCRU: SUNT CIRCUMSCRISE ÎN CICLUL LUI DEMING (PEVA) GRADUL DE IMPLICARE A PERSONALULUI: ESTE TOTAL, FIIND IMPLICAŢI ŞI COLABORATORII DIN AVAL ŞI AMONTE DE ORGANIZAŢIEMANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE (TQM)

- APARE ODATĂ CU „CALITATEA TOTALĂ”- PARTICULARITĂŢILE FAŢĂ DE ETAPELE ANTERIOARE SUNT:

- ORGANIZAREA UNUI NOU SISTEM INFORMAŢIONAL- IMPLICAREA TOTALĂ A CONDUCERII LA VÂRF ŞI A ÎNTREGULUI PERSONAL- ATINGEREA OBIECTIVULUI „CALITATE TOTALĂ” AL CĂRUI SCOP ESTE „DEPĂŞIREA AŞTEPTĂRILOR CLIENŢILOR”- REPREZINTĂ SINTEZA TUTUROR MODALITĂŢILOR DE ORGANIZARE A CALITĂŢIICONCEPTELE CHEIE: SUNT EXCELENŢĂ ŞI DEPĂŞIREA AŞTEPTĂRILOR CLIENŢILOR METODELE DE LUCRU: SUNT INSTRUIREA ŞI MOTIVAREA ANGAJAŢILOR, STABILIREA DE INDICATORI MĂSURABILI, FOLOSIREA METODELOR ŞI INSTRUMENTELOR VECHI ŞI NOI GRADUL DE IMPLICARE A PERSONALULUI: ESTE TOTAL PENTRU TOŢI ANGAJAŢII ŞIÎN PRIMUL RÂND PENTRU CONDUCEREA LA VÂRF, PRECUM ŞI A FIRMELOR COLABORATOARE

2. MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE – CHEIA ATINGERII EXCELENŢEI ÎN AFACERI TQM ESTE CONSIDERAT UNEORI CA UN SISTEM DE MANAGEMENT ÎN CONTINUĂ SCHIMBARE ŞI CARE CONSTĂ DIN VALORI, METODOLOGII ŞI

INSTRUMENTE, AL CĂROR SCOP ESTE DE A CREŞTE SATISFACŢIA CLIENTULUI INTERN ȘI EXTERN, UTILIZÂND EFICIENT RESURSELE ORGANIZAȚIEI. TQM ÎMBUNĂTĂŢEŞTE PERFORMANŢA ORGANIZAŢIEI SE POATE SPUNE CA TQM ESTE O NOUĂ FILOZOFIE DE MANAGEMENT AL AFACERILOR, CARE ARE DREPT OBIECTIV OBȚINEREA

ÎMBUNĂTĂȚIRII CONTINUE A SATISFACȚIEI CLIENȚILOR TQM, VIZEAZĂ ÎMBUNĂTĂŢIREA DEZVOLTĂRII ORGANIZAŢIONALE, ÎNTRUCÂT PROCESUL PRESUPUNE CONCENTRAREA PE PREGĂTIREA ȘI

EDUCAREA PERSONALULUI CU PRIVIRE LA IMPORTANŢA DE CALITATE, PE PREVENIREA APARIȚIEI ABATERILOR ȘI GREȘELILOR ÎN AFACERI ȘI NU PE ACȚIUNI CORECTIVE.

PRIN URMARE, PUNEREA ÎN APLICARE A TQM ÎN AFACERI AJUTĂ ORGANIZAȚIILE SĂ ATINGĂ EXCELENȚA ÎN AFACERI.

3. EXCELENŢA ÎN AFACERI – CALE DE CREŞTERE A PERFORMANŢELOR ORGANIZAŢIEI A EXCELA ÎN AFACERI ÎNSEAMNĂ A FI MAI BUN DECÂT ALŢII, A LE FI SUPERIOR, ÎN SPECIAL PRIN PERFORMANŢELE MANAGERIALE ŞI FINANCIARE. EXCELENȚA ÎN AFACERI ESTE ADESEA DESCRISĂ CA UN ANSAMBLU DE PRACTICI REMARCABILE UTILIZATE ÎN GESTIONAREA ORGANIZAȚIEI ȘI

OBȚINEREA DE REZULTATE, TOATE BAZATE PE UN SET DE CONCEPTE FUNDAMENTALE SAU VALORI. EXCELENȚA ÎN AFACERI REPREZINTĂ DEZVOLTAREA ȘI CONSOLIDAREA SISTEMELOR DE MANAGEMENT ȘI A PROCESELOR DIN ORGANIZAȚIE PENTRU

A ÎMBUNĂTĂȚI PERFORMANȚA ȘI DE A CREA VALOARE PENTRU PĂRȚILE INTERESATE. EXCELENŢA ÎN AFACERI ARE LA BAZĂ SISTEMELE DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII DAR ŞI FILOSOFIA ŞI STRAGEGIILE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII

TOTALE.

EXCELENŢA ÎN AFACERI ESTE ATINGEREA EXCELENȚEI ÎN TOT CEEA CE REPREZINTĂ CONDUCEREA UNEI ORGANIZAŢII (INCLUSIV CONDUCEREA ŞI ORGANIZAREA, STRATEGIA, ORIENTAREA CĂTRE CLIENT, SISTEMELE DE MANAGEMENT, OAMENII ȘI PROCESELE) ȘI, CEL MAI IMPORTANT, ATINGEREA UNOR REZULTATE SUPERIOARE ÎN AFACERI.

EXCELENȚĂ ÎN AFACERI SE BAZEAZĂ FOARTE MULT PE TIPUL DE STRATEGII, TEHNICI ȘI INSTRUMENTE PENTRU MĂSURAREA ȘI ANALIZA COMPARATIVĂ PERFORMANTA IN AFACERI. 

EXCELENŢA ÎN AFACERI FOCALIZEAZĂ ÎNŢELEGEREA UNEI ORGANIZAŢII PE DOUĂ DIMENSIUNI: - DIMENSIUNEA STRATEGICĂ (A DECIDE CEEA CE URMEAZĂ SĂ FACĂ) - DIMENSIUNEA DE EXECUŢIE (CEEA CE URMEAZĂ SĂ REALIZEZI). PENTRU A OBŢINE EXCELENŢA O ORGANIZAŢIE VA TREBUI SĂ SE AXEZE PE ACESTE

DIMENSIUNI EXPRIMATE ÎN ACEST CONTEXT ÎN PATRU CADRANTE ALE PERFORMANŢEI.

CADRANUL I: STRATEGIA PUTERNICĂ / PROCESE DE EXECUŢIE SLABE:

- ÎN ACEST CADRAN, O AFACERE ARE O STRATEGIE PUTERNICĂ, CEEA CE ÎNSEAMNĂ DE OBICEI UN AVANTAJ COMPETITIV CE POATE VENI DIN OFERIREA DE PRODUSE SAU SERVICII PREMIUM, DISPONIBILITATE RIDICATĂ A ACESTORA SAU PREȚURI SCĂZUTE.

- INDIFERENT DACĂ ESTE VORBA DE O COMPANIE AFLATĂ LA ÎNCEPUTUL EXISTENŢEI SALE SAU O COMPANIE MATURA, STRATEGIILE PUTERNICE DE OBICEI, DUC LA O CREȘTERE A VÂNZĂRILOR.

CADRANUL II: STRATEGII PUTERNICE / PROCESE DE EXECUTIE PUTERNICE: - ÎN ACEST CADRAN SE REGĂSESC COMPANIILE DISCIPLINATE, CAPABILE SĂ SE ADAPTEZE SUFICIENT DE BINE PENTRU A RĂSPUNDE NEVOILOR DE AZI

ȘI DE A CONSTRUI PENTRU VIITOR, ÎN ACELAȘI TIMP.- DESIGUR, ACEASTĂ PERFORMANȚĂ ESTE DIFICIL DE SUSȚINUT, DEOARECE PUTINE COMPANII SUNT ÎN MĂSURĂ SĂ REALIZEZE ACEST LUCRU

TERMEN LUNG. CADRANUL III: STRATEGII PUTERNICE / PROCESE DE EXECUTIE SLABE: - ESTE UȘOR PENTRU O COMPANIE SĂ FUNCȚIONEZE ÎN CADRANUL III ATÂTA TIMP CÂT CONDUCEREA ACCEPTĂ CĂ SUNT ACOLO.- AFACERILE SUNT DE OBICEI SUPRASOLICITANTE, CONFUZE ȘI ÎN CELE DIN URMĂ CREEAZĂ UN SENTIMENT DE INUTILITATE ÎN CAZUL ÎN CARE

PROBLEMELE REALE NU SUNT ABORDATE.- DE OBICEI, CEL MAI BUN PLAN DE IEȘIRE PENTRU MUTAREA DIN CUADRANTUL III ESTE REALOCAREA RESURSELE DE LA ZONELE CU

PRODUCTIVITATE SCĂZUTĂ CĂTRE ZONELE ÎN ZONELE DE CREȘTERE.

CADRANUL IV: PROCESE DE EXECUŢIE PUTERNICE / STRATEGII SLABE: - O COMPANIE DIN CADRANUL IV, DE OBICEI, AJUNGE ACOLO, PENTRU CĂ SE CONFRUNTĂ CU PROBLEME DATORATE RITMULUI DE CREȘTERE. - DESTUL DE DES, VÂNZĂRILE AU DEPĂȘIT CAPACITATEA ORGANIZAŢIEI, ASTFEL ÎNCÂT CONDUCEREA DEVINE CONCENTRATĂ PE CONSOLIDAREA

OPERAȚIUNILOR INTERNE PENTRU A ABORDA PROBLEME DE CALITATE, DE PLANIFICARE, DE ANGAJARE ŞI INSTRUIRE A PERSONALULUI, DE PROCESAREA COMENZILOR ETC.

- CU ALTE CUVINTE, MIȘCAREA ÎN CADRANUL IV ESTE O REACŢIE NATURALĂ DE SUCCES ÎN CUADRANTUL I - REPREZENTÂND ATÂT SITUAŢIA UNEI ORGANIZAŢII EXCELENTE CÂT ŞI ANSAMBLUL FACTORILOR DATORITĂ CĂRORA EA A AJUNS SĂ EXCELEZE,

„EXCELENŢA ÎN AFACERI” SE REFERĂ LA PERFORMANŢELE CE-I CONFERĂ ORGANIZAŢIEI UN NIVEL MAXIM DE CREDIBILITATE PE PIAŢĂ. - EVALUATE ŞI COMPARATE CU ANUMITE CRITERII DE REFERINŢĂ, PERFORMANŢELE REALIZATE DE O ORGANIZAŢIE POT DETERMINA UN ANUMIT

„NIVEL DE EXCELENŢĂ ÎN AFACERI” SPECIFIC ACESTEIA. - RECUNOAŞTEREA PUBLICĂ A ACESTUI NIVEL DE EXCELENŢĂ SE FACE PRIN ACORDAREA A NUMEROASE PREMII PENTRU CALITATE PE BAZA UNUI

ANSAMBLU DE CRITERII ŞI A UNOR EXIGENTE ŞI TRANSPARENTE EVALUĂRI ALE PERFORMANŢELOR. INTRODUSE PENTRU A RECUNOAŞTE MERITELE ORGANIZAŢIILOR CARE AU DOVEDIT EXCELENŢĂ ÎN PERFORMANŢE, PRIN ADOPTAREA ŞI

DEZVOLTAREA PRINCIPIILOR TQM, PREMIILE AU UN ROL BENEFIC ORGANIZAŢII: - CÂŞTIGĂTORILOR LE CREŞTE VERTIGINOS CREDIBILITATEA PE PIAŢĂ DETERMINÂND SPORIREA VENITURILOR ŞI A PROFITURILOR. - ANDIDAŢII NECALIFICAŢII PENTRU PREMII AFLĂ UNDE SE SITUEAZĂ ÎN RAPORT CU CEI MAI BUNI.- ORGANIZAŢIILE CARE NU CANDIDEAZĂ CUNOSC DE LA SURSĂ CE ŞI CUM TREBUIE FĂCUT PENTRU A OBŢINE PERFORMANŢELE PREMIANŢILOR.

CELE MAI CUNOSCUTE MODELE DE EXCELENŢĂ SUNT: BALDRIGE (MBNQA) - UTILIZAT ÎN PESTE 25 DE ŢĂRI INCLUSIV SUA SI NOUA ZEELANDĂ; EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT (EFQM) – UTIIZAT ÎN EUROPA; PREMIUM DEMING (JAPAN QUALITY AWARD MODEL) – UTILIZAT ÎN JAPONIA ŞI ŢĂRILE ASIEI DE SUD-EST; SINGAPORE QUALITY AWARD MODEL – UTILIZAT ÎN SINGAPORE ; CANADIAN BUSINESS EXCELLENCE MODEL – UITLIZAT ÎN CANADA; AUSTRALIAN BUSINESS EXCELLENCE FRAMEWORK (ABEF) – UTILIZAT ÎN AUSTRALIA;

JURAN QUALITY AWARD MODEL – ROMANIA

2. LEADERSHIP-UL ŞI EXCELENŢA ÎN AFACERI

1. LEADESHIP-UL – UN CONCEPT ÎN CONTINUĂ DEZVOLTARE LEADERSHIP-UL

PROCESUL PRIN CARE O PERSOANĂ STABILEŞTE UN OBIECTIV PENTRU UNA SAU MAI MULTE PERSOANE PE CARE LE DETERMINĂ SĂ ACŢIONEZE ÎMPREUNĂ CU COMPETENŢĂ ŞI DEPLINĂ DEDICARE ÎN VEDEREA REALIZĂRII ACESTUIA

CAPACITATEA UNUI LIDER DE A ORGANIZA UN GRUP DE PERSOANE CARE, PE BAZA IMPLICĂRII OPERATIVE ŞI AFECTIVE SĂ CONCLUCREZE LA REALIZAREA UNUI OBIECTIV COMUN

A ADUCE VIZIUNEA OAMENILOR LA UN NIVEL SUPERIOR, A CREŞTE PERFORMANŢA LOR LA UN STANDARD MAI ÎNALT, A CONSTRUI PERSONALITATEA LOR PESTE LIMITELE NORMALE

A CREA O VIZIUNE LA CARE ALŢII SĂ ASPIRE ŞI A-I ENERGIZA PENTRU A MUNCI PENTRU A ÎNDEPLINI ACEA VIZIUNE UN PROCES DINAMIC ÎNTR-UN GRUP, UNDE UN INDIVID ÎI INFLUENŢEAZĂ PE CEILALŢI PENTRU A CONTRIBUI VOLUNTAR LA ÎNDEPLINIREA

SARCINILOR GRUPULUI ÎNTR-O SITUAŢIE DATĂ LEADER-UL

Dim

ensi

unea

str

ateg

ică

I. Creştere în valuri II. Creştere echilibrată / previzibilă

III. Stingerea încendiilor IV. Profit în valuri

Dimensiunea de execuţie

PERSOANA CARE, ÎN VIRTUTEA TRĂSĂTURILOR DE PERSONALITATE ŞI A CALITĂŢILOR INTELECTUALE, OBŢINE ACCESUL LA PUTERE INFLUENŢÂND COMPORTAMENTUL ALTOR PERSOANE

TRĂSĂTURILE DEFINITORII ALE LIDERULUI SUNT: INTELIGENŢA, ENERGIA, ÎNCREDEREA ÎN SINE, DORINŢA DE A CONDUCE, STABILITATEA EMOŢIONALĂ, ONESTITATEA ŞI INTEGRITATEA, DISPONIBILITATEA LA SCHIMBĂRI, DORINŢA DE REALIZARE, O BUNĂ COMUNICARE INTERPERSONALĂ ETC

CALITĂŢILE DE CARE TREBUIE SĂ DISPUNĂ UN LIDER: O CUNOAŞTERE A GRUPULUI PE CARE ÎL CONDUCE ŞI A SECTORULUI DE ACTIVITATE RESPECTIV, O ANUMITĂ UŞURINŢĂ ÎN STABILIREA ŞI MENŢINEREA RELAŢIILOR UMANE, O ANUMITĂ REPUTAŢIE ŞI ANUMITE ANTECEDENTE PRIVIND SUCCESUL ÎN DIFERITE AFACERI ETC.

UN LIDER DE ECHIPĂ TREBUIE SĂ STIE SA CREEZE UN MEDIU BAZAT PE ÎNCREDERE ŞI COMUNICARE DESCHISĂ. EL TREBUIE SĂ STIE CUM SĂ MOTIVEZE ŞI SĂ INSPIRE MEMBRII ECHIPEI. LIDERUL TREBUIE SĂ ŞTIE CUM SĂ OFERE SUGESTII CLARE MEMBRILOR ECHIPEI DESPRE CUM SĂ ÎŞI ÎMBUNĂTĂŢEASCĂ ACTIVITATEA. CARACTERISTICILE LEADERSHIUP-ULUI

ESTE UN PROCES CARE IMPLICĂ INFLUENŢĂ ŞI SE AFLĂ ÎN RELAŢIE DIRECTĂ CU CAPACITATEA DE A INFLUENŢA COMPORTAMENTUL OAMENILOR;

ESTE PREZENT ÎN CONTEXTUL UNUI GRUP (ESTE NEVOIE DE CEL PUŢIN DOUĂ PERSOANE);

CONTRIBUIE LA CREAREA UNEI VIZIUNI DE ANSAMBLU ASUPRA ACTIVITĂŢII COMPANIEI;

PRODUCE SCHIMBARE ŞI PROGRES ŞI AJUTĂ LA STABILIREA STRATEGIILOR;

STABILEŞTE DIRECŢIA DE ACŢIUNE ŞI AMPLIFICĂ ANGAJAMENTUL PERSONALULUI IMPLICAT ÎN REALIZAREA OBIECTIVELOR;

CONSTRUIEŞTE ECHIPE, LIDERUL TREBUIND SĂ CUNOASCĂ MODUL DE PARTICIPARE DIFERIT, CANTITATIV SAU CALITATIV, DIN PARTEA MEMBRILOR, ÎN FUNCŢIE DE PERSONALITATEA FIECĂRUIA;

CONTRIBUIE LA MENŢINEREA UNEI INTERACŢIUNI EFICIENTE, IMPLICÂND CONCENTRAREA ACŢIUNII GRUPULUI PE OBIECTIVELE PROPUSE ŞI REALIZAREA DE CĂTRE LIDER A ECHILIBRULUI PARTICIPĂRII MEMBRILOR GRUPULUI LA SARCINA DE LUCRU;

CREAZĂ UN MEDIU DE LUCRU CARE STIMULEAZĂ ÎMBUNĂTĂŢIREA CONTINUĂ A PERFOMANŢELOR INDIVIDUALE ŞI A CELOR DE GRUP;

MOTIVEAZĂ, INSPIRĂ ŞI TRANSMITE ENERGIE POZITIVĂ, FURNIZEAZĂ INSPIRAŢIE ŞI FACE FIECARE INDIVID SĂ SE SIMTĂ IMPORTANT ŞI APRECIAT;

RESPECTĂ VALORILE ŞI SE COMPORTĂ ETIC. PRINCIIPIILE LEADERSHIP-ULUI

MODELARE COMPORTAMENTULUI PE CARE UN LIDER ÎL DOREŞTE DE LA ALŢI OAMENI GÂNDIRE ATÂT STRATEGICĂ CÂT ŞI TACTICĂ APRECIEAZĂ RESPONSABILITATEA ŞI APTITUDINILE OAMENILOR ORIENTAREA CĂTRE REZULTATE GESTIONEAZĂ COMPLEXITATEA ŞI COOPEREAZĂ CU AMBIGUITATEA NEVOIA DE A CONTROLA ESTE ÎNŢELEASĂ ŞI DIMINUATĂ

3. SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢIICONCEPTE DE BA ZĂ

ARE LA BAZĂ STANDARDELE INTERNAŢIONALE ALE Q ISO 9000 (ISO 9000:2005, ISO 9001:2008 și ISO 9004:2010) SE APLICĂ ÎN TOATE TIPURILE DE ORGANIZAŢII (PRODUCĂTOARE DE MĂRFURI, PRESTATOARE DE SERVICII)

FACILITEAZĂ ÎNŢELEGEREA MUTUALĂ ÎNTRE PARTENERII DE AFACERI (INTERNI SAU EXTERNI) CALITATEA = APTITUDINEA UNUI ANSAMBLU DE CARACTERISTICI INTRINSECI DE A SATISFACE CERINŢELE

CERINŢA = NECESITATE SAU AŞTEPTARE FORMULATĂ; ÎN GENERAL IMPLICITĂ SAU OBLIGATORIE SISTEM = ANSAMBLU DE ELEMENTE CORELATE ŞI INTERACTIVE SISTEM DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII = SISTEM CARE PERMITE ORIENTAREA ŞI ŢINEREA SUB CONTROL A UNEI ORGANIZAŢII ÎN

DOMENIUL CALITĂŢII ASIGURAREA CALITĂŢII = PARTE A MANAGEMENTULUI CALITĂŢII ORIENTATĂ SPRE OFERIREA ÎNCREDERII CĂ CERINŢELE DE

CALITATE VOR FI SATISFĂCUTE CONTROLUL CALITĂŢII = PARTE A MANAGEMENTULUI CALITĂŢII ORIENTATĂ SPRE SATISFACEREA CERINŢELOR CALITĂŢII ÎMBUNĂTĂŢIREA CALITĂŢII = PARTE A MANAGEMENTULUI CALITĂŢII ORIENTATĂ SPRE CREŞTEREA CAPACITĂŢII DE A SATISFACE

CERINŢELE CALITĂŢII PRINCIPIILE GENERALE ALE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII

ORIENTAREA CĂTRE CLIENT ORGANIZAŢIA ESTE DEPENDENTĂ DE CLIENŢI ® TREBUIE SĂ LE CUNOASCĂ NECESITĂŢILE (ACTUALE, POTENŢIALE) PENTRU

SATISFACEREA LOR ŞI CHIAR DEPĂŞIREA AŞTEPTĂRILOR LOR LEADERSHIP -ECHIPA DE CONDUCERE TREBUIE :

SĂ STABILEASCĂ O UNITATE ÎNTRE OBIECTIVELE PROPUSE ŞI ORIENTĂRILE ORGANIZAŢIEI SĂ CREEZE ŞI SĂ MENŢINĂ UN MEDIU INTERN ADECVAT PENTRU IMPLICAREA TOTALĂ A PERSONALULUI PENTRU ATINGEREA

OBIECTIVELOR IMPLICAREA PERSONALULUI

ESTE ESENŢIALĂ IMPLICAREA TOTALĂ DE LA TOATE TREPTELE IERARHICE UTILIZAREA APTITUDINILOR PERSONALULUI ÎN BENEFICIUL ORGANIZAŢIEI

ABORDAREA PROCESUALĂ CONDUCEREA ACTIVITĂŢILOR ŞI RESURSELE AFERENTE CONSIDERATE CA PROCESE CU INTRĂRI ŞI IEŞIRI

ABORDAREA SISTEMICĂ A MANAGEMENTULUI INTEGRAREA ŞI CORELAREA ACTIVITĂŢILOR PENTRU CALITATE ÎNTR-UN SISTEM COERENT CREŞTE EFICACITATEA ORGANIZAŢIEI

ÎMBUNĂTĂŢIREA CONTINUĂ ŞI A PERFORMANŢELOR TREBUIE SĂ FIE UN OBIECTIV PERMANENT AL CONDUCERII

ABORDAREA FAPTICĂ PENTRU LUAREA DECIZIEI PE BAZA ANALIZEI DATELOR DE LA TOATE LOCURILE DE MUNCĂ

RELAŢII RECIPROC AVANTAJOASE CU FURNIZORII SUNT RELAŢII DE INTERDEPENDENŢĂ CARE MĂRESC CAPABILITATEA ORGANIZAŢIEI DE A CREA VALORI

BAZA S.M.Q. S.M.Q. AJUTĂ ORGANIZAŢIILE PENTRU SPORIREA SATISFACŢIEI CLIENŢILOR CLIENTUL ESTE CEL CARE DETERMINĂ CALITATEA ADAPTAREA CALITĂŢII LA SCHIMBĂRILE CONCURENŢEI ŞI A PROGRESULUI TEHNIC S.M.Q CREAZĂ CADRUL NECESAR PENTRU ÎMBUNĂTĂŢIREA CONTINUĂ, PENTRU SATISFACEREA CLIENTULUI S.M.Q OFERĂ ÎNCREDEREA DE A DA PRODUSE ŞI OFERI SERVICII DE CALITATE

IMPLEMENTAREA, MENŢINEREA ŞI ÎMBUNĂTĂŢIREA S.M.Q. NECESITĂ ETAPELE : DETERMINAREA NECESITĂŢILOR ŞI AŞTEPTĂRILOR CLIENŢILOR STABILIREA POLITICII ŞI OBIECTIVELOR CALITĂŢII STABILIREA DOMENIILOR, PROCESELOR, RESURSELOR ŞI A RESPONSABILITĂŢILOR STABILIREA ŞI APLICAREA METODELOR PENTRU MĂSURAREA EFICACITĂŢII ŞI EFICIENŢEI PROCESELOR STABILIREA MIJLOACELOR DE PREVENIRE A NECONFORMITĂŢILOR ŞI ELIMINAREA CAUZELOR ACESTORA STABILIREA ŞI APLICAREA UNUI PROGRAM PENTRU ÎMBUNĂTĂŢIREA CONTINUĂ A S.M.Q.

ETAPE DE IMPLEMENTARE A SMQ :

ORGANIZAŢIILE CARE ADOPTĂ ACEASTĂ ABORDARE : CREAZĂ ÎNCREDERE ÎN CAPABILITATEA PROCESELOR ŞI CALITATEA PRODUSELOR/SERVICIILOR SALE

CREAZĂ O BAZĂ PENTRU ÎMBUNĂTĂŢIREA CONTINUĂ CONDUCE LA CREŞTEREA SATISFACŢIEI CLIENŢILOR ŞI LA SUCCESUL ORGANIZAŢIEI

POLITICA ŞI OBIECTIVELE CALITĂŢII DETERMINĂ REZULTATELE AŞTEPTATE ŞI SUSŢINE ORGANIZAŢIA ÎN ALOCAREA RESURSELOR PENTRU ATINGEREA REZULTATELOR

PROGNOZATE OFERĂ UN CADRU ADECVAT PENTRU STABILIREA ŞI ANALIZA ACTIVITĂŢILOR LEGATE DE ANGAJAMENTUL MANAGEMENTULUI

PENTRU ÎMBUNĂTĂŢIREA CONTINUĂ ROLUL MANAGEMENTULUI DE VÂRF ÎN S.M.Q

DEFINEȘTE ŞI MENŢINE POLITICA ŞI OBIECTIVELE ÎN DOMENIUL CALITĂŢII PROMOVEAZĂ POLITICA ÎN DOMENIUL CALITĂŢII PENTRU SENSIBILIZAREA, MOTIVAREA ŞI IMPLICAREA ÎNTREGULUI PERSONAL ASIGURĂ IMPLEMENTAREA ŞI MENŢINEREA S.M.Q. PENTRU ATINGEREA OBIECTIVELOR CALITĂŢII ASIGURĂ DISPONIBILITATEA RESURSELOR NECESARE

REALIZEAZĂ ANALIZA PERIODICĂ A S.M.Q. PENTRU CREŞTEREA CALITĂŢII PRODUSELOL ŞI SERVICIILOR.EVALUAREA S.M.Q. – SE CAUTĂ RĂSPUNS LA ÎNTREBĂRILE:

PROCESUL ESTE BINE DEFINIT? RESPONSABILITĂŢILE SUNT BINE ATRIBUITE? PROCEDURILE SUNT BINE IMPLEMENTATE? PROCESELE SUNT EFICIENTE PENTRU OBŢINEREA REZULTATELOR CERUTE?

ANALIZA EFECTUATĂ DE MANAGEMENT ANALIZA COMPLETĂ ŞI SISTEMATICĂ A ACTIVITĂŢILOR PENTRU S.M.Q. OFERĂ O VIZIUNE GLOGALĂ A PERFORMANŢELOR ORGANIZAŢIEI ŞI A MATURITĂŢII S.M.Q. IDENTIFICĂ DOMENIILE PENTRU ÎMBUNĂTĂŢIRE ŞI DETERMINAREA PRIORITĂŢILOR

AUDITURILE S.M.Q. – SUNT UTILIZATE PENTRU : EVALUAREA S.M.Q. IDENTIFICAREA OPORTUNITĂŢILOR DE ÎMBUNĂTĂŢIRE

TIPURI DE AUDIT : AUDITURI PRIMĂ PARTE : EFECTUATE DE CĂTRE ORGANIZAŢIILE ÎNSĂŞI PENTRU AUTODECLARAŢIA DE CONFORMITATE AUDITURI SECUNDĂ PARTE : EFECTUATE DE CĂTRE CLIENŢII ORGANIZAŢIEI AUDITURI TERŢĂ PARTE : EFECTUATE DE CĂTRE ORGANISME EXTERNE ŞI INDEPENDENTE, CARE SUNT ACREDITATE ŞI DAU CERTIFICATE

CONFORM ISO 9001

RELAŢIA DINTRE S.M.Q. ŞI MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIEI S.M.Q. ESTE PARTE A SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL ORGANIZAŢIEI OBIECTIVELE CALITĂŢII COMPLETEAZĂ ALTE OBIECTIVE ALE ORGANIZAŢIEI PRIVIND: DEZVOLTAREA, FINANŢAREA, PROFITUL,

MEDIUL, SĂNĂTATEA ŞI SECURITATEA PERSONALULUI S.M.Q. SE INTEGREAZĂ CU MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIEI, FACILITÂND: PLANIFICAREA, ALOCAREA RESURSELOR FINANCIARE,

DEFINIREA OBIECTIVELOR, EVALUAREA EFICIENŢEI ACESTEIA RELAŢIILE DINTRE S.M.Q. ŞI MODELELE DE EXCELENŢĂPRINCIPII COMUNE :

IDENTIFICAREA PUNCTELOR TARI ŞI SLABE FURNIZEAZĂ DATE PENTRU ÎMBUNĂTĂŢIREA CONTINUĂ FURNIZEAZĂ O BAZĂ PENTRU ÎMBUNĂTĂŢIREA CONTINUĂ FURNIZEAZĂ DOVEZI PENTRU RECUNOAŞTEREA EXTERNĂ

DIFERENŢA DINTRE CELE 2 ABORDĂRI : ISO 9000 FURNIZEAZĂ CERINŢELE PENTRU S.M.Q. ŞI UN ÎNDRUMAR PENTRU ÎMBUNĂTĂŢIREA PERFORMANŢELOR MODELELE DE EXCELENŢĂ CONŢIN CRITERIILE PENTRU EVALUAREA COMPARATIVĂ A PERFORMANŢELOR ORGANIZAŢIEI CU CELE

ALE ALTORA SIMILARE SERIA ISO 9000 ESTE FORMATĂ DIN:

ISO 9000:2005 – SISTEME DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII. PRINCIPII FUNDAMENTALE ŞI VOCABULAR ISO 9001:2008 – SISTEME DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII. CERINŢE ISO 9004:2010 – SISTEME DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII. LINII DIRECTOARE PENTRU ÎMBUNĂTĂŢIREA PERFORMANŢELOR

IMPLEMENTAREA S.M.Q. DUPĂ ISO 9001: 2008STANDARDUL CUPRINDE 3 MODULE :

E – INSPECŢIA FINALĂ D – PRODUCŢIA, INSPECŢIA FINALĂ H – PROIECTAREA, FABRICAREA, INSPECŢIA FINALĂ

CERINŢELE GENERALE ALE S.M.Q. – ORGANIZAŢIILE TREBUIE SĂ : IDENTIFICE PROCESELE NECESARE PENTRU S.M.Q. DETERMINE SUCCESIUNEA ŞI INTERACŢIUNEA PROCESELOR DETERMINE METODELE PENTRU CREŞTEREA EFICACITĂŢII FUNCŢIONĂRII ŞI ŢINERII SUB CONTROL A PROCESELOR

CUPRINSUL STANDARDULUI ISO 9001:2008 DOMENIU DE APLICARE REFERINŢE NORMATIVE TERMENI ŞI DEFINIŢII SISTEM DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII (cerinţe generale şi cerinţe referitoare la documentaţia sistemului) RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI (angajamentul conducerii, orientarea către client, politica referitoare la calitate, planificarea

calităţii, responsabilitate, autoritate şi comunicare, analiza efectuată de conducere) MANAGEMENTUL RESURSELOR (asigurarea resurselor, resursele umane, infrastructura, mediul de lucru) REALIZAREA PRODUSULUI/SERVICIULUI (planificarea realizării produsului/serviciului, procese referitoare la relaţia cu clientul, proiectare şi

dezvoltare, aprovizionare, producţia şi furnizarea de servicii, controlul dispozitivelor de măsurare şi monitorizare) MĂSURARE, ANALIZĂ ŞI ÎMBUNĂTĂŢIRE (generalităţi, monitorizare şi măsurare, controlul produsului neconform, analiza datelor, îmbunătăţire).

DOCUMENTAŢIA S.M.Q.MANUALUL CALITĂŢII

DOCUMENT PRINCIPAL PENTRU S.M.Q. SCOPURI : COMUNICĂ ANGAJAŢILOR ŞI CLIENŢILOR POLITICA ŞI OBIECTIVELE CALITĂŢII CÂŞTIGĂ ÎNCREDEREA CLIENŢILOR EXTERNI ÎMBUNĂTĂŢEŞTE IMAGINEA ORGANIZAŢIEI STABILEŞTE STRUCTURA ORGANIZATORICĂ ŞI RESPONSABILITĂŢILE PE FIECARE COMPARTIMENT TRASEAZĂ CIRCUITUL INFORMAŢIONAL ASIGURĂ DISCIPLINA ŞI EFICACITATEA OPERAŢIILOR ASIGURĂ INSTRUIREA ANGAJAŢILOR ŞI ÎI CONŞTIENTIZEAZĂ ASUPRA IMPORTANŢEI AQ

ESTE DOCUMENT OFICIAL PENTRU IMPLEMENTAREA S.Q. ŞI PENTRU EFECTUAREA AUDITURILOR INTERNE SAU EXTERNE

TIPURI DE MANUALE : LA NIVELUL ÎNTREPRINDERII LA NIVEL COMPARTIMENTAL (COMERCIAL, PRODUCŢIE, ETC.)

ELABORAREA MANUALULUI CALITĂŢII SE BAZEAZĂ PE PRACTICILE EXISTENTE ÎN FIRMĂ, NU SE COPIAZĂ DUPĂ ALTE ÎNTREPRINDERI CONŢINUTUL MANUALULUI CALITĂŢII ESTE FORMAT DIN: PREZENTAREA SOCIETĂŢII, POLITICA ORGANIZAŢIEI ÎN DOMENIUL

CALITĂŢII ŞI ANGAJAMENTUL CONDUCERII CU PRIVIRE LA CALITATE, TOTALITATEA PROCEDURILOR OPERAŢIONALE ŞI DE SISTEM ŞI INSTRUCŢIUNILOR DE LA TOATE COMPARTIMENTELE FUNCŢIONALE PROCEDURILE CALITĂŢII

SPECIFICĂ MODALITATEA DE DESFĂŞURARE A UNEI ACTIVITĂŢI SAU PREVEDE “MODALITATEA DE A PROCEDA” , DE A ŢINE SUB CONTROL O ACTIVITATE

ÎN CONŢINUTUL PROCEDURII SE SPECIFICĂ : SCOPUL ŞI DOMENIUL DE APLICARE CE TREBUIE FĂCUT ŞI DE CĂTRE CINE CÂND, UNDE ŞI CUM TREBUIE EFECTUATĂ O ACTIVITATE CE MATERIALE, ECHIPAMENTE ŞI DOCUMENTE TREBUIE UTILIZATE CUM TREBUIE CONTROLATĂ ŞI ÎNREGISTRATĂ ACTIVITATEA TIPURI DE PROCEDURI : PENTRU SISTEMUL CALITĂŢII OPERAŢIONALE

INSTRUC Ţ IUNI, ÎNREGISTRĂRI PENTRU : FUNCŢIONAREA S.Q. A DEMONSTRA CONFORMITATEA PRODUSELOR CU CERINŢELE TIPURI GENERALE – LA NIVELUL ORGANIZAŢIEI (INSTRUIREA PERSONALULUI) SPECIFICE – PE FIECARE ETAPĂ DIN TRAIECTORIA PRODUSULUI EX: ÎNREGISTRĂRILE DE LA RECEPŢIE (BULETIN DE ANALIZĂ, REGISTRU DE NECONFORMITĂŢI) ÎNREGISTRĂRI DIN PERIOADA DE GARANŢIE ŞI POST-GARANŢIE

AVANTAJELE ISO 9001 :2008 ASIGURĂ O ADAPTARE MAI BUNĂ LA

CERINŢELE DIFERITELOR CATEGORII DE ORGANIZAŢII REPREZINTĂ INSTRUMENTE MAI EFICIENTE PENTRU CREŞTEREA CAPACITĂŢII CONCURENŢIALE A ORGANIZAŢIILOR AVANTAJE : ASIGURAREA EXTERNĂ A CALITĂŢII SE FACE PRINTR-UN SINGUR MODEL (ISO 9001) ASIGURAREA INTERNĂ A CALITĂŢII ESTE ORIENTATĂ CĂTRE TQM (ISO 9004) AMBELE MODELE AU ACTIVITĂŢILE STRUCTURATE DUPĂ CICLUL LUI E. DEMING ORIENTAREA CĂTRE ÎMBUNĂTĂŢIREA CONTINUĂ A PROCESELOR (METODA KAIZEN) SISTEMUL INFORMAŢIONAL MAI EFICIENT ABORDAREA PROCESUALĂ, PRIN ACCENTUL MAI MARE PUS PE EFICACITATEA ACESTORA ACORDAREA UNEI COMPATIBILITĂŢI SPORITE CU ISO 14000 – PENTRU MEDIU

4. MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE ŞI EXCELENŢA ÎN AFACERI

DE LA CALITATE LA CALITATE TOTALĂ CALITATEA TOTALĂ:

REPREZINTĂ UN ANSAMBLU DE PRINCIPII ŞI METODE REUNITE ÎNTR-O STRATEGIE GLOBALĂ PUSĂ ÎN APLICARE DE ORICE ORGANIZAŢIE PENTRU A ÎMBUNĂTĂŢI CALITATEA PRODUSELOR SAU SERVICIILOR SALE

CUPRINDE TOATE FUNCŢIILE ORGANIZAŢIEI, TOŢI ANGAJAŢII INDIFERENT DE POZIŢIA LOR IERARHICĂ, TOATE RELAŢIILE DE TIPUL CLIENT INTERN - FURNIZOR INTERN DIN ORGANIZAŢIE, TOATE RELAŢIILE DIN AVAL (FURNIZORI) ŞI DIN AMONTE (DISTRIBUITORI), TOATE ACTIVITĂŢILE DIN CICLUL DE VIAŢĂ AL SERVICIULUI)SCOPUL STRATEGIEI CALITĂŢII TOTALE:

SATISFACEREA CERINŢELOR ŞI AŞTEPTĂRILOR CLIENŢILOR ASIGURAREA RENTABILITĂŢII ORGANIZAŢIEI; APLICAREA ACELEIAŞI FILOSOFII PENTRU TOŢI ANGAJAŢII : ZERO DEFECTE PROMOVEAZĂ CONCEPTUL DE DEPĂŞIRE A AŞTEPTĂRILOR CLIENŢILOR Q.T. este constituită din activităţi care se îmbunătăţesc continuu, implicând toţi angajaţii întreprinderii pentru creşterea performanţelor la fiecare

nivel al raportului calitate / cost concentrate asupra creşterii satisfacţiei clientului. “Totul” exprimă preocuparea pentru calitate în sensul cel mai larg, denumit “Marele Q”, care se referă la calitatea produselor, serviciilor,

oamenilor, tehnicilor şi mediilor. “Micul Q” se referă la calitatea unuia dintre aceste elemente de detaliu. Q.T. este un ansamblu de metode folosite în afaceri care urmăresc maximizarea competitivităţii unei organizaţii prin îmbunătăţirea continuă a

calităţii produselor, serviciilor, oamenilor, tehnicilor şi mediilor sale. Este o nouă strategie de organizare şi conducere a calităţii în lupta concurenţială ( Singurul mod de supravieţuire ). Este o nouă metodă de a face afaceri prin reevaluarea metodelor manageriale tradiţionale. Nu este o metodă de reabilitare magică, rapidă, un truc pentru a câştiga în concurenţă

PRINCIPIILE Q.T. ATITUDINEA PREVENTIVĂ ESTE DE PREFERAT DECÂT CEA CORECTIVĂ; CONSIDERAREA SIMULTANĂ A TUTUROR COMPONENTELOR CALITĂŢII TOTALE; ARMONIZAREA INFLUENŢELOR TUTUROR FACTORILOR – FURNIZORI, DISTRIBUITORI, CLIENTI; ASOCIEREA ARMONIOASĂ A MANAGEMENTULUI DIRECTIV CU CEL PARTICIPATIV; REALIZAREA UNUI SISTEM INFORMATIONAL BINE PUS LA PUNCT; APLICAREA ACELEIAŞI FILOSOFII PENTRU TOŢI ANGAJAŢII ŞI ANUME ZERO DEFECTE; PROMOVAREA CONCEPTULUI DE DEPĂŞIRE A AŞTEPTĂRILOR CLIENŢILOR.

ELEMENTELE CHEIE ALE CALITĂŢII TOTALE ATENŢIA ASUPRA CLIENTULUI (ORIENTARE CĂTRE CLIENT) – ÎNTR-UN PROCES AL CALITĂŢII TOTALE, CLIENTUL, INTERN SAU

EXTERN ESTE CEL CARE DICTEAZĂ) “OBSESIA” ASUPRA CALITĂŢII PRODUSELOR ŞI PRESTĂRII SERVICIILOR – ÎNTR-O ORGANIZAŢIE CARE PROMOVEAZĂ CALITATEA

TOTALĂ ACEASTA TREBUIE SĂ GĂSEASCĂ METODE DE REALIZARE A CALITĂŢII CERUTE DE CLIENT. SCOPUL ORGANIZAŢIEI ESTE A SATISFACE NECESITĂŢILE ŞI CHIAR DE A DEPĂŞI AŞTEPTĂRILE CLIENŢILORQ.T. EXPRIMĂ CONTRIBUŢIA ŞI ALTOR CARACTERISTICI EXTRACALITATIVE CARE POT INFLUENŢA DIRECT SAU INDIRECT SATISFACŢIA ŞI AŞTEPTĂRILE CLIENTULUI:

VOLUMUL, CANTITATEA DE PRODUSE SAU SERVICII SOLICITATE (V) TERMENUL DE LIVRARE RESPECTAT ( T ) – JIT LOCUL DORIT PENTRU VÂNZARE ( L ) RELAŢIILE CU CLIENŢII ACTUALI SAU POTENŢIALI ( R ) ACTIVITĂŢILE ADMINISTRATIVE ( A ) CALITATEA TOTALĂ = Q.V.T.L.R.A. / FAŢĂ DE UN COST CÂT MAI MIC EXPRIMĂ GRADUL DE SATISFACERE A NEVOII LA UN NIVEL CÂT MAI ÎNALT, TINZÂND SPRE ATINGEREA OBIECTIVULUI : DEP ĂŞIREA

AŞTEPTĂRILOR CLIENŢILOR PENTRU A DEZVOLTA ŞI MENŢINE O PIAŢĂ DE DESFACERE. REZULTATUL SONDAJULUI ÎN RÂNDUL MANAGERILOR DIN ÎNTREPRINDERILE DIN SUA :

- 60 % CONSIDERĂ CALITATEA MAI IMPORTANTĂ DECÂT PROFITUL, TERMENUL, COSTUL- CALITATEA ESTE FACTORUL CRITIC DE SUCCES AL FIRME- SE ALOCĂ FONDURI INSUFICIENTE PENTRU CALITATE ETAPELE DE IMPLEMENTARE A CALITĂŢII TOTALE

convingerea echipei de conducere cu privire la necesitatea calităţii totale - începe cu un diagnostic al calităţii din care să rezulte castigurile obţinute de organizaţie în cazul implemetării dar şi o bază pentru realizarea planului de implementare a calităţii totale;

Formarea unei structuri „calitate” care să fie formată din Consiliul calităţii format din managerii funcţionali şi Departamentul calităţii. Obţinerea adeziunii conducerii - se realizează prin acţiuni de sensibilizare a conducerii şi personalului cu privire la calitate; Formarea echipei de conducere pentru acţiunile de îmbunătăţire a calităţii

ETAPELE DE IMPLEMENTARE A CALITĂŢII TOTALE Lansarea programelor pentru obtinerea calităţii totale – presupune promovarea calităţii totale întregului personal al organizaţiei şi obţinerea

acordului adeziunii acestora; Formarea sau instruirea personalului – presupune informarea personalului cu privire la politica, strategia şi obiectivele organizaţiei îin domeniul

calităţii implicarea personalului în realizarea calităţii totale - sunt folosite tehnici de motivare a personalului pentru participarea acestuia la realizarea

obiectivelor;ETAPELE DE IMPLEMENTARE A CALITĂŢII TOTALE

Implementarea „cercurilor calităţii” formate din 6-10 persoane voluntare cu preocupari permanente pentru îmbunătăţirea rezolvării problemelor zilnice;

Elaborarea planului de îmbunătăţire continuă a calităţii ce trebuie să cuprindă obiective realiste, realizabile şi măsurabile pentru îmbunătăţirea permanentă a calităţii organizaţiei.;MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE (TQM) – O FILOSOFIE SAU UN MODEL DE AFACERI

ESTE MANAGEMENTUL UNEI ORGANIZAŢII CARE PUNE ACCENT PE CALITATE, BAZATĂ PE PARTICIPAREA TUTUROR ANGAJAŢILOR ÎN REALIZAREA POLITICII ÎN DOMENIUL CALITĂȚII.

ÎNSEAMNĂ PRODUCŢIE/PRESTARE DE SERVICII BAZATĂ PE RESPONSABILITATEA PENTRU CALITATE LA TOATE NIVELURILE IERARHICE PRIN PROMOVAREA CONŞTIINŢEI PENTRU CALITATE ŞI DISCIPLINĂ COMPORTAMENTALĂ

ESTE UN SISTEM EFICIENT PENTRU ASIGURAREA PROIECTĂRII CALITĂŢII, FABRICAŢIEI PRODUSELOR ŞI PRESTĂRII SERVICIILOR ŞI A EFORTURILOR DE PERFECŢIONARE A ACTIVITĂŢILOR DESFĂŞURATE DE ÎNTREG PERSONALUL PENTRU REALIZAREA DE PRODUSE COMPETITIVE

O NOUĂ ABORDARE PE CARE ORGANIZAŢIILE O UTILIZEAZĂ PENTRU A ÎMBUNĂTĂŢI PROCESELE LOR INTERNE ŞI PENTRU A CREŞTE SATISFACŢIA CLIENŢILOR.

ÎNSEAMNĂ CONDUCEREA TUTUROR ELEMENTELOR UNEI ORGANIZAțII șI A TUTUROR PERSOANELOR CE SUNT IMPLICATE șI CARE AFECTEAZĂ IN ORICE MOD CALITATEA PRODUSELOR/ SERVICIILOR

ESTE UN PROCES NU UN PROGRAM, UN DRUM ŞI NU O DESTINAțIE, PENTRU CĂ ARE ÎN CENTRUL PRINCIPIILOR SALE ORIENTAREA CĂTRE CLIENT șI ÎMBUNĂTĂțIREA CONTINUĂ PRINCIPIILE DE BAZĂ ALE TQM

IMPLICAREA CONDUCERII LA VÂRF ÎMBUNĂTĂŢIREA CONTINUĂ A CALITĂŢII ORIENTAREA TOTALĂ SPRE CLIENT (INTERN ŞI EXTERN), AVÂND CA STANDARD „BINE DE PRIMA DATĂ” IMPLICAREA TUTUROR ANGAJAŢILOR PENTRU CALITATE ZERO DEFECTE ŞI ÎMBUNTĂŢIRE CONTINUĂ INTERNALIZAREA RELAŢIEI CLIENT-FURNIZOR VIZIUNE SISTEMICĂ ASUPRA ACTIVITĂŢILOR ŞI PROCESELOR DIN ORGANIZAŢIE PREVENIREA NONCALITĂŢII ŞI A SUPRACALITĂŢII

AVANTAJELE FIRMELOR CARE AU IMPLEMENTAT TQM ORGANIZAREA UNUI SISTEM CE RAPORTEAZĂ NIVELUL CALITĂŢII LA CERINŢELE CLIENTULUI EXTERN PERSONAL BINE PREGĂTIT LA TOATE NIVELURILE REALIZAREA STUDIILOR DE PIAŢĂ ŞI ANALIZA CALITĂŢII CONCURENŢEI DEPĂŞIREA CONCURENŢILOR ELIMINAREA RISIPEI

ETAPELE DE IMPLEMENTARE ALE TQM INSTRUIREA ŞI PREGĂTIREA PERSONALULUI PENTRU CALITATE; ANGAJAMENTUL CONDUCERII SUPERIOARE A ORGANIZAŢIEI ÎN DOMENIUL CALITĂŢII; ELABORAREA POLITICII ŞI A OBIECTIVELOR ÎN DOMENIUL CALITĂŢII; ORGANIZAREA UNOR STRUCTURI ORGANIZATORICE ADECVATE PENTRU REALIZAREA ACTIVITĂŢILOR REFERITOARE LA CALITATE; PLANIFICAREA CALITĂŢII; CREAREA UNUI SISTEM DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII; FORMAREA ECHIPELOR DE ÎMBUNĂTĂŢIRE A CALITĂŢII ŞI PREGĂTIREA PERSOANELOR CU ATRIBUŢII ÎN DOMENIUL CALITĂŢII; IMPLEMENTAREA EFECTIVĂ A TQM.

TQM ŞI EXCELENŢA ÎN AFACERI ÎMBUNATATIREA CONTINUĂ A CALITĂŢII TREBUIE SĂ CONSTITUIE PUNCTUL DE PLECARE AL ORICĂRUI PROCES DIN ORGANIZAŢIE.

PRINCIPIULUI „CALITATEA PE PRIMUL PLAN”, I S-A ASOCIAT CONCEPTUL DE ’’EXCELENŢĂ’’, ABORDAT ÎN MOD DISTINCT CA STRATEGIE ÎN MANAGEMENTUL CALITĂŢII.

ÎN VIZIUNEA MANAGEMENTULUI CALITĂŢII TOTALE, EXCELENŢA POATE FI DEFINITĂ CA REPREZENTÎND ’’CAPACITATEA UNEI FIRME DE A REALIZA PROFIT, ASIGURÂND, ÎN ACELASI TIMP, SATISFACEREA CERINŢELOR CLIENŢILOR’’. EA PRESUPUNE DIVERSIFICAREA ŞI ÎMBUNĂTĂŢIREA CALITĂŢII PRODUSELOR ŞI SERVICIILOR, PREŢURI COMPETITIVE, TERMENE SCURTE DE RĂSPUNS LA SOLICITĂRILE CLIENŢILOR ETC.CONDIŢII DE REALIZARE A EXCELENŢEI ÎN AFACERI

orientarea către client; îmbunătăţirea continuă a calităţii proceselor şi a produselor sau serviciilor instruirea fiecărui salariat; motivarea personalului prin: adevar, respect, recunoaşterea meritelor; realizarea unor produse şi servicii conforme cu cerinţele; documentarea corespunzătoare a proceselor; asigurarea unor informaţii clare, complete, accesibile; stabilirea unor relaţii de parteneriat cu furnizorii;

promovarea unui sistem de valori, în cadrul căruia să primeze calitatea; planificarea tuturor activităţilor; perfecţionarea comunicării; cuantificarea rezultatelor

DRUMUL SPRE EXCELENŢĂ ÎN AFACERI

TRIUNGHIUL EXCELENŢEI ÎN AFACERI

5. MANAGEMENTUL PERFORMANŢEIŞI EXCELENŢA ÎN AFACERI

DE LA PERFORMANŢĂ LA MANAGEMENTUL PERFORMANŢEI PERFORMANŢA:

MĂSURA ÎN CARE DEZVOLTAREA UNUI PROCES SAU A UNEI ACŢIUNI LEGATE DE ACEASTĂ DEZVOLTARE SE DESFĂŞOARĂ CONFORM UNOR CRITERII / STANDARDE / NORME SPECIFICE, PENTRU OBŢINEREA UNOR REZULTATE PREVIZIONATE ŞI ÎN CONCORDANŢĂ CU OBIECTIVELE PLANIFICATE (OCDE)

ÎN ACEEASTĂ ABORDARE, PERFORMANŢA SE POATE REFERI LA ACTIVITATEA ORICĂREI ORGANIZAŢII CÂT ŞI LA ACTIVITATEA UNEI STRUCTURI ORGANIZAŢIONALE SAU CHIAR PERSOANĂ

SUMĂ A EFECTELOR MUNCII, DEOARECE ELE ASIGURĂ CEA MAI PUTERNICĂ LEGĂTURĂ CU OBIECTIVELE STRATEGICE ALE ORGANIZAŢIEI, SATISFACŢIA CLIENTULUI ŞI CONTRIBUŢIILE ECONOMICE.

UN COMPORTAMENT AL INDIVIZILOR PENTRU A-ŞI ÎNDEPLINI SARCINILE, DEOSEBITĂ DE REZULTATE SAU EFECTE, FIINDCĂ ACESTEA POT FI AFECTATE DE FACTORII SISTEMICI.

ATÂT COMPORTAMENTE, CÂT ŞI REZULTATE. COMPORTAMENTELE EMANĂ DE LA PERFORMER ŞI TRANSFORMĂ PERFORMANŢA DIN NOŢIUNE ABSTRACTĂ ÎN ACŢIUNE CONCRETĂ. ÎN ACEST SENS COMPORTAMENTELE SUNT ŞI REZULTATE – PRODUSUL EFORTULUI FIZIC ŞI CEREBRAL DEPUS PENTRU EXECUTAREA SARCINILOR

CONCEPTULUI DE PERFORMANŢĂ I SE ASOCIAZĂ TREI NOŢIUNI: - ECONOMICITATEA (PROCURAREA RESURSELOR NECESARE LA CEL MAI MIC COST), - EFICIENŢA (A MAXIMIZA REZULTATELE OBTINUTE, PORNIND DE LA O CANTITATE DATĂ DE RESURSE, FIE A MINIMIZA CANTITATEA

DE RESURSE PENTRU UN REZULTAT PRESTABILIT) - EFICACITATE (REZULTATELE OBŢINUTE SĂ ATINGĂ REZULTATELE PREVĂZUTE).

MANAGEMENTUL PERFORMANŢEI UN PROCES SISTEMATIC DE ÎMBUNĂTĂŢIRE A PERFORMANŢEI ORGANIZAŢIONALE PRIN DEZVOLTAREA PERFORMANŢEI

INDIVIZILOR ŞI ECHIPELOR; ’DEZVOLTAREA INDIVIZILOR CARE AU COMPETENŢĂ ŞI HOTĂRÂRE, MUNCIND PENTRU ATINGEREA OBIECTIVELOR SEMNIFICATIVE

ÎMPĂRTĂŞITE ÎN CADRUL UNEI ORGANIZAŢII CARE ÎI SPRIJINĂ ŞI ÎI ÎNCURAJEAZĂ ÎN REALIZĂRILE LOR; O ABORDARE STRATEGICĂ ŞI INTEGRATĂ PENTRU A ASIGURA SUCCESUL ORGANIZAŢIILOR PRIN ÎMBUNĂTĂŢIREA PERFOMANŢEI

OAMENILOR CARE LUCREAZĂ ÎN CADRUL LOR ŞI PRIN DEZVOLTAREA CAPABILITĂŢILOR ECHIPELOR ŞI INDIVIZILOR. ACŢIUNI NECESARE ÎN MANAGEMENTUL PERFRMANŢEI

PLANIFICAREA PERFORMANŢEI, PRESUPUNE STABILIREA DE OBIECTIVE CONCRETE ALE ÎNTREGII ORGANIZAŢII, ALE FIECĂREI DIVIZIUNI ŞI DEPARTAMENT, PENTRU PROIECTE ŞI PENTRU ANGAJAŢI;

ASIGURAREA PERFORMANŢEI PRESUPUNE ELABORAREA DE PLANURI CONCRETE DE ACTIVITATE; MĂSURAREA, EVALUAREA ŞI ÎMBUNĂTĂŢIREA PERFORMANŢEI - COMPARAREA REZULTATELOR ACŢIUNILOR PENTRU

ÎMBUNĂTĂŢIREA PERFORMANŢEI CU OBIECTIVELE PLANIFICATE ŞI COMUNICAREA ACESTOR COMPARAŢII PERSOANELOR DIN NIVELUL EXECUTIV PENTRU A GĂSI ŞI IMPLEMENTA MĂSURI DE ELIMINARE DEFICIENŢELOR CONSTATATE;

COMUNICAREA PERFORMANŢEI - PENTRU A CÂŞTIGA ÎNCREDEREA ANGAJAŢILOR ŞI PENTRU A PROMOVA SCHIMBĂRILE NECESARE, MĂSURILE ŞI REZULTATELE TREBUIE COMUNICATE CONSECVENT ŞI CLAR

PROCESUL DE MANAGEMENT AL PERFORMANŢEI

MODELE DE MĂSURARE A PERFORMANŢELOR ORGANIZAŢIEI

MODELUL „BALANCED SCORECARD” (BSC); TABLOUL DE BORD; MODELUL „PRISMA PERFORMANŢEI”; MODELUL EXCELENŢEI ÎN AFACERI (BEM); BENCHMARKING SCOREBOARD; MODELUL SKANDIA NAVIGATOR; MODELUL PROFILUL ORGANIZAŢIEI PERFORMANTE (ORGANIZATIONAL PERFROMANCE PROFILE); MODELUL ALINIERII STRATEGICE (ALIGNEMENT STRATEGIQUE); MODELUL CARTOGRAFIEI VALORII (VALUE MAPPING)

MODELUL BALANCED SCORECARD” (BSC)

MODELUL BALANCED SCORECARD” (BSC) SAU „TABLOUL DE BORD ECHILIBRAT” CUM ESTE ÎNTÂLNIT ÎN LIMBA ROMÂNĂ, REPREZINTĂ CEL MAI POPULAR INSTRUMENT DE MĂSURARE A PERFORMANŢELOR ORGANIZAŢIEI, FIIND REALIZAT DE ROBERT KAPLAN ŞI DAVID MORTON LA HARVARD BUSINESS SCHOOL.

BSC ESTE CONSIDERAT CEA MAI BUNĂ PRACTICĂ DE MANAGEMENT STRATEGIC RECUNOSCUTĂ LA NIVEL MONDIAL MODELUL ANALIZEAZĂ DECIZIILE STRATEGICE DIN PATRU PERSPECTIVE, FIECARE DINTRE ACESTEA PRESUPUNÂND DETALIEREA

UNOR INDICATORI: PERSPECTIVA FINANCIARĂ - INCLUDE ANALIZA OBIECTIVELOR ORGANIZAȚIONALE FINANCIARE ȘI PERMITE MANAGERILOR SĂ

MONITORIZEZE SUCCESUL FINANCIAR AL COMPANIEI; PERSPECTIVA CLIENTULUI - INCLUDE ANALIZA OBIECTIVELOR LEGATE DE CLIENȚII ORGANIZAȚIEI, CUM SUNT COTA DE PIAȚĂ,

SATISFACȚIA CLIENȚILOR, CARACTERISTICILE OFERTEI DE PRODUSE ȘI SERVICII;

PERSPECTIVA PROCESELOR INTERNE - INCLUDE ANALIZA OBIECTIVELOR OPERAȚIONALE INTERNE ALE ORGANIZAȚIEI, ȘI EVIDENȚIAZĂ CARE SUNT PROCESELE CHEIE NECESARE PENTRU ÎNDEPLINIREA OBIECTIVELOR STABILITE ÎN FUNCŢIE DE CERINŢELE CLIENȚILOR;

PERSPECTIVA ÎNVĂŢĂRII ŞI DEZVOLTĂRII - CUPRINDE ANALIZA FACTORILOR INTANGIBILI DETERMINANȚI AI SUCCESULUI VIITOR AL ORGANIZAȚIEI: CAPITALUL UMAN, CAPITALUL ORGANIZA ȚIONAL, CAPITALUL INFORMAȚIONAL, INCLUSIV ABILITĂȚI, CULTURĂ ORGANIZAȚIONALĂ, CAPACITĂȚI DE CONDUCERE A COMPANIEI, SISTEME, BAZE DE DATE, ETC;

PERSPECTIVA PROCESELOR INTERNE - INCLUDE ANALIZA OBIECTIVELOR OPERAȚIONALE INTERNE ALE ORGANIZAȚIEI, ȘI EVIDENȚIAZĂ CARE SUNT PROCESELE CHEIE NECESARE PENTRU ÎNDEPLINIREA OBIECTIVELOR STABILITE ÎN FUNCŢIE DE CERINŢELE CLIENȚILOR;

PERSPECTIVA ÎNVĂŢĂRII ŞI DEZVOLTĂRII - CUPRINDE ANALIZA FACTORILOR INTANGIBILI DETERMINANȚI AI SUCCESULUI VIITOR AL ORGANIZAȚIEI: CAPITALUL UMAN, CAPITALUL ORGANIZA ȚIONAL, CAPITALUL INFORMAȚIONAL, INCLUSIV ABILITĂȚI, CULTURĂ ORGANIZAȚIONALĂ, CAPACITĂȚI DE CONDUCERE A COMPANIEI, SISTEME, BAZE DE DATE, ETC;

6. MODELUL DE EXCELENŢĂ EDWARD DEMINGPREMIUL JAPONEZ W.E. DEMING

În anul 1947 departamentul de Stat al SUA l-a trimis pe Deming în Japonia pentru a revitaliza economia japoneză devastată de război. Deming a predat și promovat în Japonia instrumentele de control al calității, a introdus programe de control statistic al calității în sectoare de fabricație.

Ca o recunoaștere a contribuțiilor sale la progresul controlului calității, Uniunea Japoneză pentru Știință și Tehnologie, JUSE (Japonise Union of Scientist and Engineering), l-a onorat pe Deming în 1951 prin instituirea premiului Deming. Mai târziu, "Metoda de Management Deming" a devenit un model pentru multe corporații americane, dornice să îmbunătățească nivelul calității.

Fiecărui câştigător al premiului i se acordă o medalie Deming. Premiul Deming (în special cel acordat întreprinderilor) a influenţat extrem de mult, direct sau indirect, dezvoltarea managementului calităţii în Japonia.

Spre deosebire de alte premii pentru calitate, acesta nu solicită candidaţilor să se conformeze tuturor criteriilor modelului. Candidaţii sunt încurajaţi să-şi înţeleagă propria situaţie, să-şi stabilească propriile obiective, să-şi îmbunătăţească şi să-şi transforme propria organizaţie. Ei sunt responsabili pentru identificarea şi aplicarea metodelor pentru implementarea managementului calităţii, care determină obţinerea rezultatelor dorite. CRITERIILE MODELULUI DE EXCELENŢĂ W.E.DEMINGCriteriile de evaluare a întreprinderilor candidate, numite şi ”Puncte de vedere ale examinării Modelului japonez al TQM” sunt grupate în zece categorii, aşa cum se poate observa şi din figura nr.1.

Nr.crt. Factori

1. Politica

Planul managementului total pentru controlul calității, ce acoperă diferite aspecte de la stabilirea obiectivelor, la implementarea și integrarea într-o gamă largă de relații.

2. Organizare și funcționare

definirea responsabilităților, delegarea puterii, utilizarea echipei și feedback-ul performanțelor auditării.

3. Instruire și pregătire profesională

Planul educațional și scopul. Planul include pregătirea, implementarea și răspunsul lasugestiile angajaților.

4. Informare

Asamblarea, diseminarea, analiza și utilizarea tuturor modurilor de informare.

5. Analize

selectarea problemei; analiza și utilizarea rezultatelor.

6. Standarde

Cum sunt stabilite standardele, revizia și utilizarea

7. Controlul

Sistemele de control și punctele de control al calității și feedback-ul cercurilor calității

8. Asigurarea calității

Sistemul de bază pentru asigurarea calității, auditurile calității și exploatarea evaluărilor pentru a acoperi totul de la dezvoltarea noului produs la capabilitatea de progres, pentru a asigura și produce prevenirea datoriilor

9. Rezultate

Măsurarea efectelor vizibile și invizibile, cum ar fi calitatea, serviceablitatea, livrarea, costul, profitul, siguranța și efectele ecologice

10. Planificări viitoare

Relațiile pentru promovarea calității totale în planuri pe termen lung.

CATEGORIILE PREMIULUI W.E. DEMING Există trei categorii ale acestui premiu care se acordă anual: Premiul Deming pentru rezultate personale - acordat personalităţilor care au contribuţii remarcabile la dezvoltarea TQM sau la răspândirea

acestuia; Premiul Deming pentru aplicarea TQM - acordat întreprinderilor sau compartimentelor care au obţinut îmbunătăţiri remarcabile ale performanţelor

prin aplicarea TQM; Premiul pentru implementarea calităţii - acordat întreprinderilor care au obţinut îmbunătăţiri remarcabile în implementarea

controlului/managementului calităţii.

PROCEDURA DE EVALUARE Procedura de evaluare a rezultatelor întreprinderilor – de către experţi special instruiţi – include o lista de probleme (“check - list”) premiul se

acordă tuturor acelor întreprinderi care depăşesc un anumit punctaj limită. Evaluarea candidaţilor se realizează de către comitetul pentru Premiul Deming (Deming prize committee), condus de preşedintele JUSE. Comitetul pentru acordarea premiului Deming consideră procesul de examinare mai degrabă ca o oportunitate pentru dezvoltare reciprocă decât o

examinare. Chiar dacă solicitanții primesc examinarea din partea unei terțe părți, abordarea examinatorilor privind evaluarea, aprecierea și hotărârea este cuprinzătoare (comprehensive).

Fiecare factor, cum ar fi atitudinea aplicanților față de implementarea managementului calității totale (TQM), starea acestora privind punerea în aplicare și efectele rezultate, este luat în considerare.

Cu alte cuvinte, Comitetul pentru acordarea premiului Deming nu precizează aspectele care trebuie abordate de către solicitanți, ci, mai degrabă, aceștia înșiși sunt responsabili pentru identificarea și soluționarea acestor probleme, astfel acest proces permite metodologiilor referitoare la calitate să fie dezvoltate în continuare. Procedura de evaluare cuprinde trei etape:

Examinarea preliminară a cererii organizației solicitante; Examinarea raportului prezentat de organizațiile acceptate în prima etapă, privind practicile lor în domeniul asigurării calităţii şi rezultatele

obţinute în afaceri;

Evaluarea la faţa locului a organizațiilor.

7 . MODELUL DE EXCELENŢĂ MALCOLM BALDRIGEPREMIUL MALCOLM BALDRIGE

Criteriile Premiului Naţional pentru Calitate Malcolm Baldrige (Malcom Baldrige National Quality Award) sunt extrem de exigente şi sunt utilizate de către companiile ce urmăresc cel mai mare premiu din Statele Unite ale Americii pentru sistemele de management al calităţii, câştigarea acestuia conferind firmelor un prestigiu deosebit de ridicat.

În paralel, criteriile premiului sunt şi un instrument de benchmarking foarte riguros şi popular pentru companiile care caută o mai bună înţelegere a propriilor lor performanţe.

Premiul naţionale pentru Calitate Malclm Bldrige este decernat anual de către Preşedintele Statelor Unite organizaţiilor care demonstrează calitatea, performanţa şi excelenţa în afaceri. Trei premii pot fi acordate anual pentru fiecare din cele şase categorii:

producţie; servicii; mici afaceri; sănatate; educaţie; organizaţii non profit.

CRITERIILE MODELULUI DE EXCELENŢĂ EFQM

PREMIUL MALCOLM BALDRIGECele mai importante schimbări în criteriile premiului Malcolm Baldrige se referă la:

numărul de domenii abordate a fost redus de la 41 la 40, iar numărul de subcriterii a fost redus de la 18 la 17, la care se adaugă cele două din Prefață, secțiunea Profilul organizational;

întrebarea care a apărut în numeroase articole legată de păstrarea actualelor sisteme în legătură cu nevoia de schimbare în afaceri în schimbare și a dus la eliminarea acesteia din rândul criteriilor. Acest subiect ar trebui să fie acoperit în planificarea strategică și, de asemenea, este un semn de maturitate organizațională, care se reflectă în liniile directoare de punctare în funcție de învățare și de integrare.

PROCEDURA DE EVALUARE Cele 7 criterii se subdivid în 17 de criterii parţiale. Evaluarea gradului de îndeplinire a cerinţelor, pentru fiecare criteriu, se realizează pe baza unei

scări cu 5 niveluri (0%, 10-30%, 40-60%, 70-90%, 100%), prin acordarea de puncte Procedura de evaluare pentru acordarea premiului cuprinde trei etape: examinarea şi evaluarea independentă a fiecărui candidat pe baza documentaţiei; elaborarea unui raport final şi evaluarea prin consens a întreprinderilor solicitante; evaluarea la faţa locului a candidaţilor; evaluarea finală şi luarea deciziei de acordare a premiului.

8 MODELUL DE EXCELENŢĂ EFQMISTORICUL ȘI NECESITATEA PREMIILOR ÎN DOMENIUL CALITĂȚII

Rezultate remarcabile

susţinute

Obţinerea de succese prin exploatarea talentului

angajaţilor

Conducerea organizaţiei

cu agilitate şi profesionalism Management

vizionar, inspiraţie şi integritate

Valorificarea creativităţii şi potenţialului de inovare

Dezvoltarea capacităţilor

organizaţionale

Creearea unui viitor

durabil

Creearea de valoare

adăugaţă pentru clienţi

Principiile fundamentale ale excelenţei

în afaceri

ÎN ÎNTREAGA PERIOADA DE DUPĂ CEL DE-AL DOILEA RĂZBOI MONDIAL S-AU CONSTITUIT DIVERSE ORGANIZAŢII NAŢIONALE ŞI INTERNAŢIONALE PENTRU CONTROLUL CALITĂŢII, CARE AU CREAT O ADEVARATĂ MIŞCARE PENTRU PROMOVAREA CALITĂŢII, PROTECTIA CONSUMATORULUI ŞI A MEDIULUI ÎNCONJURĂTOR.

UN ROL ESENŢIAL ÎN ÎMBUNĂTĂŢIREA PERMANENTĂ A CALITĂŢII PRODUSELOR/SERVICIILOR PRIN MOTIVAREA PRODUCĂTORILOR/PRESTATORILOR REVINE “PREMIILOR PENTRU CALITATE” PREMIUL EFQM

PREMIUL EFQM – PREMIUL EUROPEAN PENTRU EXCELENȚĂ ÎN AFACERI (EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY

MANAGEMENT) CREAT ÎN 1988-1989 LA BRUXELLES LA INITIATIVA UNOR MARI CONCERNE EUROPENE (BOSH GMBH, BRITISH TELECOM, BULL

SA, FIAT, KLM, NESTLE, OLIVETTI, PHILIPS FUNCTIONAREA INSTITUTIEI CARE ADMINISTREAZA SI ACORDA PREMIUL EFQM ESTE FINANTATA DE UE. REPREZINTĂ UN PAS IMPORTANT IN DEFINIREA CRITERIILOR DE EVALUARE A PERFORMANTELOR PE CARE LE OBTIN

ORGANIZAȚIILE PRIN TQMConceptul RADAR în viziunea EFQM

CONCEPTUL RADARRADAR reprezintă un cadru de evaluare dinamic şi un instrument puternic de management care oferă o abordare structurată pentru a analiza

performanţa unei organizaţii. RADAR are în vedere faptul că o organizaţie trebuie să: stabilească rezultatele pe care doreşte să le obţină în cadrul ca procesului de elaborare a politicii şi strategiilor proprii. Rezultatele se referă la

performanţele organizatiei, atât financiare cât şi operationale, şi la perceptia tuturor părţilor interesate. planifice şi dezvolte un set integrat de Abordări solide pentru a face posibilă obţinerea rezultatelor prestabilite. implementeze abordările într-un mod sistematic la toate nivelurile organizaţiei. evalueze şi îmbunătăţească implementarea abordărilor puse în aplicare, prin monitorizarea şi analiza rezultatelor obtinuţe, ca urmare a procesului

continuu de învăţare a activităţilor desfăşurate.

PRINCIPIILE FUNDAMENTALE ALE EXCELENȚEI ÎN AFACERI

CREEAREA DE VALOARE ADĂUGATĂ PENTRU CLIENŢI, ÎN SENSUL CĂ ORGANIZAŢIILE EXCELENTE ADAUGĂ ÎN MOD CONSTANT VALOARE PENTRU CLIENŢI LOR, PRIN ÎNŢELEGEREA, ANTICIPAREA ŞI SATISFACEREA NEVOILOR ŞI AŞTEPTĂRILOR ACESTORA.

CREEAREA UNUI VIITOR DURABIL, ÎN SENSUL CĂ ORGANIZAŢIILE EXCELENTE AU UN IMPACT POZITIV ASUPRA MEDIULUI DE AFACERI, PRIN CREŞTEREA PERFORMANŢEI LOR ŞI PRIN DEZVOLTAREA CONDIŢIILOR ECONOMICE, DE MEDIU ŞI SOCIALE DIN COMUNITATEA DIN CARE FAC PARTE.

DEZVOLTAREA CAPACITĂŢILOR ORGANIZAŢIONALE. ORGANIZAŢIILE EXCELENTE POT SPORI CAPACITĂŢILE LOR DE GESTIONARE EXCELENTĂ A SCHIMBĂRII, DE ADAPTARE RAPIDĂ LA SCHIMBĂRILE MEDIULUI DE AFACERI (ÎN CADRUL ŞI DINCOLO DE GRANIŢELE ORGANIZAŢIONALE).

VALORIFICAREA CREATIVITĂŢII ŞI POTENŢIALULUI DE INOVARE. ORGANIZAŢIILE EXCELENTE GENEREAZĂ VALOARE ŞI UN NIVEL CRESCUT DE PERFRMANŢĂ, PRIN ÎMBUNĂTĂŢIRE CONTINUĂ ŞI SISTEMATICĂ, PRIN VALORIFICAREA CREATIVITĂŢII ŞI A POTENŢIALULUI DE INOVARE ALE TUTUROR PĂRŢILOR INTERESATE.

MANAGEMENT VIZIONAR, INSPIRAŢIE ŞI INTEGRITATE. ORGANIZAŢIILE EXCELENTE AU LIDERI CARE MODELEAZĂ VIITORUL, ADEVĂRATE MODELE DE COMPORTAMENT PRIN PRISMA VALORILOR ETICE PROMOVATE.

CONDUCEREA ORGANIZAŢIEI CU AGILITATE ŞI PROFESIONALISM. ORGANIZAŢIILE EXCELENTE AU CAPACITATEA DE A IDENTIFICA ŞI DE A RĂSPUNDE ÎN MOD EFICIENT ATÂT LA OPORTUNITĂŢILE CÂT ŞI LA AMENINŢĂRILE MEDIULUI DE AFACERI.

OBŢINEREA DE SUCCESE PRIN EXPLOATAREA TALENTULUI ANGAJAŢILOR. ORGANIZAŢIILE EXCELENTE SUNT CONŞTIENTE DE ROLUL ANGAJAŢILOR ÎN ATINGEREA PERFORMANŢELOR DORITE. ELE CREEAZĂ UN MEDIU PROPICE PENTRU DEZVOLTAREA PERSONALITĂŢII ANGAJAŢIILOR.

REZULTATE REMARCABILE SUSŢINUTE. ORGANIZAŢIILE EXCELENTE OBŢIN REZULTATE REMARCABILE SUSŢINUTE, CARE ÎNDEPLINESC OBIECTIVELE PE TERMEN SCURT DAR ŞI PE TERMEN LUNG AL TUTUROR PĂRŢILOR INTERESATE DIN MEDIUL ÎN CARE OPEREAZĂ.

CRITERIILE MODELULUI DE EXCELENŢĂ EFQM

PONDEREA CRITERIILOR ÎN CADRUL PREMIULUI EFQM

PROCEDURA DE EVALUARE EVALUAREA GRADULUI DE ÎNDEPLINIRE A FIECĂRUI CRITERIU SE REALIZEAZĂ PE BAZA UNEI SCĂRI DE EVALUARE CU

CINCI NIVELURI (0%, 25%, 50%, 75%, 100%), POTRIVIT METODOLOGIEI STABILITE DE EFQM. PROCEDURA DE EVALUARE PENTRU ACORDAREA PREMIULUI CUPRINDE TREI ETAPE:

ANALIZA RAPORTULUI DE AUTOEVALUARE, PREZENTAT DE ORGANIZAŢIE; EFECTUAREA UNEI NOI EVALUĂRI, LA SEDIUL ORGANIZAŢIEI ŞI FINALIZAREA CU UN RAPORT FINAL; LUAREA DECIZIEI PRIVIND ACORDAREA PREMIULUI, DE CĂTRE JURIU.