Politici publice ºiadministraþie publicã

MIHAELA VLÃSCEANU

ORGANIZAÞIILEªI

CULTURA ORGANIZÃRII

EDITURA TREI

3

EDITORI

MARIUS CHIVU,SILVIU DRAGOMIR,

VASILE DEM. ZAMFIRESCU

COPERTADAN STANCIU

Lucrare apãrutã cu sprijinul Comisiei Europene. Programul Tempus

© EDITURA TREI, 1999

ISBN 973�9419�30�5

CUPRINS

Prefaþã

Partea I: ORGANIZAÞIILE ªI SOCIETATEA ORGANIZAÞIILOR

Capitolul 1: Noi, organizaþiile ºi societatea organizaþiilorOrganizaþiile ca surse ale schimbãrii socialePatologii sociale induse de organizaþiiDominaþia raþionalitãþii birocratice: de ce ºi cum?

Capitolul 2: Înþelegând organizaþia: definiþii ºi metaforeSã definim organizaþiaMetafora în analiza organizaþiilor

Capitolul 3: Diversitatea organizaþiilorSurse ale diversificãriiOrganizaþii publice, organizaþii private

Partea a II-a: DEZVOLTÃRI TEORETICE ÎN ANALIZAORGANIZAÞIILOR

Capitolul 4 : Organizaþiile ca sisteme raþionale ºi închiseManagementul ºtiinþificOrganizare ºi administraþieWeber despre birocraþieH. Simon despre comportamentul administrativ

Capitolul 5: Organizaþiile ca sisteme naturale ºi închiseRelaþiile umaneComportamentul cooperatorIniþierea analizei instituþionale

Capitolul 6: Organizaþiile ca sisteme raþionale ºi deschiseContingenþaCosturile tranzacþionale

Capitolul 7: Organizaþiile ca sisteme naturale ºi deschiseOrganizarea ca proces naturalDependenþa de resurseEcologia populaþieiAnaliza instituþionalã

Capitolul 8: Postmodernismul ºi raþionalitãþile multipleDistanþarea faþã de modernitate: opþiuni ºi principiiOrganizarea postmodernã

Partea a III-a: STRUCTURÃ ªI PROIECTAREORGANIZAÞIONALÃ

Capitolul 9: Structurã organizaþionalã ºi variante funcþio-nale de organizaþii

Componente ale structurii organizaþionaleRelaþii între componentele unei organizaþii

Capitolul 10 : Organizaþiile ºi mediul ambiantRelaþii între tehnologie ºi structura organizaþionalãMediul ºi organizaþiile

Bibliografie

PREFAÞÃ

Se ºtie cã performanþele unei societãþi depind de gradul ºimodul sãu de organizare, pentru ca acestea, la rândul lor, sã fieinfluenþate de instituþii ºi constrângeri instituþionale, adicã deregulile care reglementeazã relaþiile dintre oameni ºi distribu-þia drepturilor de proprietate. Implicaþia este simplã: pentru aatinge performanþe înalte în dezvoltare este nevoie nu numaide resurse naturale, tehnice ºi umane, ci ºi de forme eficientede organizare ºi conducere. Dar cât de mult investim în identi-ficarea celor mai adecvate ºi eficiente instituþii ºi organizaþii?A organiza eficient înseamnã a aplica o structurã unicã, indife-rent de context, activitate ºi mediu sau a prospecta structuri al-ternative cu grad înalt de adaptabilitate?

Rãspunsurile date unor asemenea întrebãri au propria loristorie. La apogeul revoluþiei industriale, odatã cu dezvoltareamarilor industrii ºi cu iniþierea procesului de transformare aeficienþei în cult, Max Weber, Fr. Taylor sau H. Fayol, explo-rând modelele optime de organizare socialã, au susþinut ºi aupromovat raþionalitatea socialã instrumentalã, concretizatã în-tr-un tip unic de organizaþie ca sistem raþional eficient. De lasfârºitul secolului al XIX-lea ºi mai ales în secolul XX, organi-zaþia raþionalã de tip instrumental � legal s-a rãspândit în toatedomeniile de activitate, migrând din industrie în educaþie, sã-nãtate, culturã sau protecþie socialã, pentru a consacra acelaºitip de organizare ºi de organizaþie. Societatea a devenit treptato �societate a organizaþiilor�, iar persoanei umane individualei se cerea cu insistenþã sã se afirme ca �om organizaþional�.

6 7

sã inducã tulburãri sau tensiuni sociale, ineficienþã ºi, pânã laurmã, nivel scãzut de dezvoltare. Pentru a evita sau elimina oasemenea stare este necesar sã construim corespondenþe înlocul decalajelor.

Propun aceastã lucrare pentru a contribui, în contextul nos-tru specific ºi pe baza experienþelor cunoscute, la dezvoltareaunei noi culturi a organizãrii ºi conducerii. Referinþele ei insti-tuþionale sunt implicite. În schimb, codurile culturale ale orga-nizãrii ºi conducerii sunt de descifrat individual ºi social. Odescifrare care presupune reflecþie, imaginaþie ºi construcþie.Ieºirea din constrângerile ºi comoditatea simplei copieri nueste posibilã în absenþa înþelegerii aprofundate, a gândirii criti-ce, imaginaþiei creative ºi construcþiei consecvente. Lucrareaeste astfel elaboratã încât sã rãspundã acestor exigenþe ale pro-fesionalismului construcþiei, ale organizãrii ºi conducerii efi-ciente. Explorãm mai întâi organizaþiile ºi societatea organiza-þiilor pentru a delimita cadrul la care se referã întreaga analizã.Apoi ne concentrãm pe teoriile despre organizare ºi organiza-þii. Este partea în care informaþia analiticã solicitã gândireacriticã ºi imaginaþia creatoare. În sfârºit, invitãm la construcþieîn partea a treia a lucrãrii, unde oferim posibilitãþi de proiectarea unor structuri alternative de organizaþii în funcþie de cerinþelemediului în care acestea sunt aºteptate sã funcþioneze.

Dezvoltarea, fie ea economicã, socialã, politicã sau cultura-lã, este dependentã de organizare ºi conducere întrucât acesteafixeazã scopuri, mobilizeazã resurse, elaboreazã, aplicã ºi fina-lizeazã strategii care genereazã rezultate scontate. Luciditateaconstrucþiei trebuie însã sã se bazeze pe luciditatea analizei ºiproiectãrii. Lucrarea de faþã propune o astfel de alternativã.

August 1999 Autoarea

Modernitatea s-a identificat astfel ºi cu organizarea, impunândgeneralizarea unui tip unic de organizaþie.

Numai cã în vremurile mai recente industria ºi-a schimbatechipamentele ºi tehnologia în mod radical, iar economia, cul-tura, politica sau educaþia au explorat ºi consacrat alternativepe cât de diferite pe atât de concurente cu cele clasicizate.Raþionalitatea unicã a început a fi înlocuitã cu raþionalitãþilemultiple, iar organizarea bazatã pe structura unicã ºi universalãde organizaþie a trebuit sã facã loc unor noi alternative. Orga-nizaþia virtualã sau reþelele de organizaþii ce transcend graniþegeografice ºi culturale într-o erã a globalizãrii crescânde semultiplicã tot mai rapid. Profesionalizarea, mobilitatea, parti-ciparea, descentralizarea sau individualizarea consacrã tipurinoi de persoane care solicitã deschiderea organizaþiilor cãtreexperienþe diverse ºi funcþionarea lor ca sisteme �naturale� ºinu doar �raþionale�.

Oricare ar fi schimbãrile ºi oricât ar fi de radicale, ele pro-beazã încã odatã cã organizarea ºi conducerea continuã a fifactori ai accelerãrii sau frânãrii transformãrilor, pentru cãîmpreunã dau seama de modul în care sunt concretizate ºi dez-voltate marile opþiuni instituþionale. De ajuns sã privim în jurulnostru ºi la noi înºine. Trãind într-o societate în tranziþie, ob-servãm cum apar ºi opereazã noi instituþii în economie, politicãsau culturã, dar mai ales cât de inerþiale sunt formele trecute deorganizare ºi conducere a producþiei, distribuþiei sau consumu-lui. Constatãm cum avem nevoie nu numai de o nouã culturãinstituþionalã, ci ºi de o nouã culturã corespunzãtoare unor noiforme de organizare ºi conducere. Instituþiilor democraþiei po-litice le corespund forme ºi practici specifice de organizare ºiparticipare individualã; instituþiilor economiei de piaþã trebuiesã le corespundã modele ºi practici adecvate de organizare ºifuncþionare. Toate acestea sunt însã numai structuri pe care fie-care din noi trebuie sã le particularizeze prin moduri cotidienede a fi ºi a acþiona. Decalajele dintre opþiunile instituþio-nale ºistructurile de organizare/ conducere sau dintre acestea ºi mo-durile noastre concrete de a fi ºi a acþiona nu fac altceva decât

8 9

PARTEA I

ORGANIZAÞIILE

ªI

SOCIETATEA ORGANIZAÞIILOR

10

12

Dacã fiecare dintre noi am fi invitaþi sã ne gândim atent laistoria vieþii personale ºi sã desemnãm printr-un singur cuvântcontextul ce ne-a influenþat ºi ne-a marcat întreaga existenþã,rãspunsurile ar fi în mod firesc foarte diferite de la o persoanãla alta. Sursele acestei variaþii ar fi de gãsit nu numai în carac-teristicile persoanei care formuleazã rãspunsul, ci ºi în cristali-zãrile, formele sau procesele specifice mediului (contextului)în care aceasta a trãit sau trãieºte. Sigur cã persoana ºi mediulde viaþã sunt în strânsã relaþie; numai cã adesea ne gândim lanoi sau la mediu, punându-le în relaþie doar atunci când vremsã formulãm o explicaþie. Întrebarea noastrã de debut solicitãtocmai un gen de explicaþie, iar referirea la mediu (context) estede neevitat. Mediul este însã eterogen ºi schimbãtor, favorabilsau ostil, uºor de înþeles sau aproape incomprehensibil. Încer-cãm atunci diverse reducþii, cum ar fi cea de a menþiona un sin-gur cuvânt care sã caracterizeze contextul care ne-a marcat celmai profund existenþa. Printr-o astfel de reducþie ajungem sãspunem cã, dintre multiplele rãspunsuri alternative, probabil cãpentru lumea modernã, pentru viaþa noastrã de astãzi în socie-tate, cel mai nimerit cuvânt ar fi organizaþia. Continuând acestexerciþiu al înþelegerii retrospective, vom remarca de îndatã cãaproape tot ceea ce ni s-a întâmplat sau am înfãptuit de-a lun-gul vieþii a fost în cadrul sau prin intermediul organizaþiilor.Cei mai mulþi dintre noi am fost nãscuþi în organizaþii, crescuþi,educaþi, instruiþi, modelaþi de organizaþii, într-un cuvânt pregã-tiþi de acestea sã lucrãm tot restul vieþii în interiorul sau în con-

13

textul lor. Dupã unele estimãri se apreciazã de altfel cã majori-tatea oamenilor îºi petrece o treime de viaþã în cadrul organiza-þiilor.

Legãturile noastre cu organizaþiile sunt atât de profunde ºiinseparabile încât este suficient sã ne gândim la cele mai varia-te aspecte ale existenþei personale care au fost influenþate saumodelate de apartenenþa noastrã la organizaþii. Felul în caremuncim, învãþãm, ne relaxãm, ne îmbrãcãm, mâncãm ºi nu înultimul rând felul în care gândim, toate acestea se aflã sub sem-nul influenþei organizaþiilor. Ca angajaþi, cetãþeni, consuma-tori, alegãtori ºi, în general, în cele mai multe �calitãþi� pe carele deþinem de-a lungul vieþii ne aºteptãm ca organizaþiile, fie eleeconomice, politice, sociale sau de alte tipuri, sã ne serveascã,sã ne sprijine, sã ne reprezinte, sã ne faciliteze eforturile. Influ-enþându-ne viaþa, fie ea publicã sau personalã, uneori într-unmod copleºitor, organizaþiile ajung, prin mecanisme mai multsau mai puþin vizibile, mai mult sau mai puþin subtile, sã o ºicontroleze. Intrãm astfel, paradoxal, într-un cerc vicios generatºi întreþinut de înseºi miriadele de fire þesute de-a lungul tim-pului între noi, constructorii, ºi obiectul/subiectul construcþi-ilor noastre � organizaþiile.

Cãile prin care încercãm sã controlãm organizaþiile ºi princare acestea, la rândul lor, ajung sã ne controleze pe noi ar tre-bui sã reprezinte prin urmare subiecte de interes pentru fiecaredintre noi. Totuºi, orice încercare de înþelegere a comporta-mentului organizaþional sau de descoperire a unor repere per-sonale privind implicarea în organizaþii ºi care s-ar dori a fi ba-zatã exclusiv pe experienþa individualã este de la bun începutsortitã eºecului. Experienþa personalã de viaþã este extrem deîngustã, limitatã ºi, în ultimã instanþã, puþin semnificativã dacão raportãm nu doar la experienþele altora dar ºi la propriilenoastre experienþe cu care nu încetãm sã ne întâlnim ºi sã neconfruntãm de-a lungul vieþii. Ca atare, pentru a depãºi nivelulsimplei înþelegeri intuitive, este necesar sã asimilãm acele in-formaþii, idei, cunoºtinþe sau reflecþii sistematice care sã neofere posibilitatea de a face generalizãri ºi de a ne orienta com-

14

portamentul în confruntarea cu cele mai variate, schimbãtoare,provocatoare sau necunoscute situaþii. Iar acest corp de infor-maþii ºi analize sistematice privind logica organizãrii ºi a func-þionãrii organizaþiilor ne este oferit de teoria ºi analiza organi-zaþionalã.

Direcþionarea vieþii personale în lumea diversã ºi solicitan-tã a organizaþiilor este necesarã, chiar fundamentalã pentruobþinerea ºi consacrarea unei vieþi de calitate. Totuºi, fiecaredintre noi, într-o mãsurã mai mare sau mai micã, suntem ºipersoane publice, adicã solicitate sã ne aducem contribuþia lamersul spre mai bine al treburilor sociale, politice, economicesau culturale din comunitatea cãreia îi aparþinem. Iar astfel detreburi se deruleazã în organizaþii. Fie cã ne raportãm la partidepolitice, la organe ale administraþiei locale ºi centrale, la între-prinderi economice sau la altele, acþiunile noastre nu pot fi în-tâmplãtoare sau în necunoºtinþã de cauzã decât cu riscul de aavea efecte ce ne vor fi profund ºi constant nefavorabile saupur ºi simplu de a trãi într-o lume care ne este strãinã pentru cãnu o înþelegem ºi se constituie în jurul nostru dupã o logicãostilã sau strãinã. În calitatea noastrã de membri ai unei comu-nitãþi organizate trebuie sã ajungem sã înþelegem valorile, raþi-unile, principiile organizãrii ºi sã contribuim la conservareasau schimbarea lor. În acest sens ne putem afirma, în ton cuspiritul vremii, ca �oameni organizaþionali�.

Obiectivul acestei pãrþi este de a oferi premisele de bazãpentru înþelegerea problematicii organizaþiilor ºi a comporta-mentului organizaþional prin considerarea rolului sau meniriiorganizaþiilor într-o societate marcatã de perpetua cãutare a noivalori, sensuri ºi construcþii.

15

Capitolul 1

NOI, ORGANIZAÞIILE ªI SOCIETATEA ORGANIZAÞIILOR

A spune cã trãim într-o societate a or-ganizaþiilor înseamnã a recunoaºte, nudoar implicit, cã organizaþiile repre-

zintã unul dintre semnele distinctive ale epocii contemporane.Cu siguranþã, forme specifice de organizaþii ºi chiar unele car-acteristici ale organizãrii moderne pot fi regãsite ºi în epoci ceau precedat Revoluþia Industrialã. Cu toate acestea, numai învremurile recente proliferarea, extensia ºi, în cele din urmã,omniprezenþa ºi dominanþa organizaþiilor în cele mai diversespaþii sociale au devenit atât de vizibile ºi semnificative pentruîntreaga dezvoltare socialã încât mulþi analiºti tind sã apreciezecã o societate contemporanã dezvoltatã este o �societate aorganizaþiilor� (P. Drucker, H. Mintzberg, W. R. Scott etc.). Iardacã acceptãm aceastã aserþiune am putea infera, probabil fãrãriscul de a greºi, cã societatea în care trãim aratã exact aºa cumaratã organizaþiile ce o compun. Bunã sau rea, cu cele bune ºicu cele rele, societatea noastrã reflectã în mare mãsurã ceea ceexistã, se întâmplã, se dezvoltã sau se schimbã în spaþiul orga-nizaþional. Urmând aceastã logicã devine evident cã dacã dorimsã transformãm ceva la nivelul societãþii, dacã aspirãm spreconstrucþia unui alt echilibru sau a unei alte realitãþi decât ceaîn care trãim acum este necesar înainte de toate sã chestionãmpropriile noastre forme sau structuri de organizare, practicilede conducere asociate acestora ºi, nu în ultimul rând, legitimi-tatea proiectului raþionalist pe care se fundamen-teazã acestea.Desigur, o astfel de întreprindere nu este deloc simplã, mai

16

ales dacã admitem cã înseºi integrarea ºi prezenþa noastrã înorganizaþii ne influenþeazã profund nu numai modul în care neraportãm la ele, în care înþelegem sau interpretãm ce se întâm-plã înlãuntrul lor sau în relaþiile dintre ele, dar ºi stilurile noas-tre de gândire sau cadrul general în care tindem sã promovãmsoluþii sau sã încurajãm schimbarea. Totuºi, chiar ºi simpla re-cunoaºtere a capacitãþii de influenþã ºi control a organizaþiilorasupra vieþii sociale sau personale oferã o premisã suficientãpentru provocarea curiozitãþii sau interesului de a le exploramai atent mecanismele de constituire, funcþionare sau schim-bare.

Organizaþiile ca surse ale schimbãrii sociale

O societate a organizaþiilor, remar-cã Henry Mintzberg (1989), este

cea în care organizaþiile se infiltreazã ºi se insinueazã în vieþilenoastre într-un mod atât de subtil încât deseori ajung nu numaisã le controleze sau sã le influenþeze, dar sã le ºi domine. Este,se pare, o ironie a soartei cã organizaþia, probabil una din celemai importante creaþii ale omului, desemnatã iniþial sã-i ser-veascã obiectivele, interesele ºi scopurile, ajunge, în ultimãinstanþã, nu sã-l sprijine, ci sã-l exploateze, nu sã-i ofere bene-ficii ºi satisfacþii, ci nemulþumiri ºi suferinþe, nu sã-i ofere unspaþiu generos de gândire ºi acþiune, ci, dimpotrivã, sã i-l limi-teze pânã la punctul în care uneori sunt ameninþate înseºi liber-tatea ºi demnitatea individualã. Apare deci cu forþa evidenþeicã singura ºansã de a contracara toate aceste posibile conse-cinþe ale potenþialului conflict dintre om ºi organizaþie este dea înþelege �raþionalitatea� existenþei ºi funcþionãrii organizaþiei.Resemnându-ne cu ideea cã cei mai mulþi dintre noi suntemprinºi de-a lungul întregii vieþi în capcana organizaþiilor, pro-babil cã nu existã altã cale de a relaxa strânsoarea captivitãþiidecât aceea a cunoaºterii ºi interpretãrii critice, descoperindu-neastfel propriile mecanisme de protecþie ºi control.

17

Societatea de astãzi este o societate a

organizaþiilor

Oamenii într-o societate a organizaþiilor

Importanþa organizaþiilor pentru celemai diferite aspecte ale vieþii socialea fost analizatã ºi evidenþiatã din

diferite perspective. Peter Drucker (1993), de exemplu, argu-menteazã cã emergenþa organizaþiilor a reprezentat o adevãratã�schimbare de paradigmã� în istoria societãþii umane, dar ºi înistoria gândirii despre societate, în mãsura în care a contrazistot ceea ce ºtiau analiºtii politici ºi sociali. O explicaþie a fap-tului cã însuºi conceptul de organizaþie a fost ignorat atât înlucrãrile fondatorului sociologiei, August Comte, cât ºi alealtor teoreticieni ºi critici influenþi ai societãþii moderne, dupãcum este ignorat încã în lucrãri mai recente de ºtiinþe sociale,este aceea cã astfel de autori s-au detaºat, în numele unei pre-supuse obiectivitãþi, de propriul lor mod de viaþã constituit înorganizaþii de un gen sau altul. Numai cã organizaþia influen-þeazã profund atât societatea ºi organizarea ei politicã, pe câtinfluenþeazã pe cei care le aparþin, inclusiv pe analiºtii socialiºi politici. Iar aceastã influenþã implicã o spargere a normei,respectiv a ceea ce analiºtii politici ºi sociali considerã a fi osocietate �normalã�, unitarã, profund integratã. Societatea or-ganizaþiilor, argumenteazã Drucker, este nu una unitarã, ci unaprofund pluralistã, în care cele mai variate structuri de organi-zare se vor afla într-o stare de co-existenþã, dar ºi de con-curenþã. Existã apoi ºi un alt motiv pentru care organizaþia afost atât de mult timp ignoratã ºi chiar consideratã o �anorma-litate� sau, în cel mai bun caz, un mare pericol social. Spredeosebire de toate celelalte instituþii sociale, organizaþia esteun destabilizator. În timp ce familia, comunitatea ºi societateasunt toate instituþii conservatoare, în sensul funcþiei lor misio-nare de menþinere a stabilitãþii ºi de preîntâmpinare sau înceti-nire a schimbãrii, organizaþia ca instituþie fundamentalã a socie-tãþii organizaþiilor este construitã pe ideea de schimbare conti-nuã ºi de inovare. Organizaþiile unei astfel de societãþi repre-zintã o breºã în tradiþia ce accentueazã beneficiile continuitãþiidin moment ce rolul lor fundamental este acela de a subminacontinuitatea prin provocarea unor schimbãri ce au drept efect

18

tulburarea, dezorganizarea ºi destabilizarea status-quo-ului.Construite fiind pe ideea de distanþare ºi despãrþire sistematicãfaþã de ceea ce reprezintã obiºnuitul, norma, familiarul, con-fortabilul (fie cã acestea se referã la produse, servicii, abilitãþi,procese sau relaþii sociale ºi chiar la organizaþiile înseºi), orga-nizaþia se constituie ca o sursã generatoare de tensiuni la nive-lul comunitãþilor ºi al societãþilor în care funcþioneazã. Orga-nizaþiile sunt astfel surse ºi forme ale schimbãrii sau inovãriisociale.

Totuºi, în ciuda faptului cã organizaþia modernã funcþio-neazã înlãuntrul comunitãþii, ea nu se poate nici contopi cuaceasta ºi nici nu i se poate subordona. Întrucât �cultura� (sis-temul de norme ºi valori) a organizaþiei este determinatã demisiunea pe care o are de îndeplinit ºi nu de comunitatea încare este aceasta îndeplinitã, tocmai prin mijlocirea proprieiculturi organizaþia va transcende comunitatea. Dacã se va pro-duce o �ciocnire� între valorile comunitãþii ºi cele ale organi-zaþiei va triumfa cultura organizaþiei. Dacã nu s-ar întâmplaaºa ar însemna cã organizaþia nu-ºi poate îndeplini misiunea ºideci nu-ºi va putea aduce propria contribuþie socialã în spriji-nul comunitãþii ºi al societãþii, o contribuþie de care depind însãtoþi membrii ei. Implicaþia cea mai importantã a acestui raþio-nament este cã fiecare organizaþie, prin însãºi structura sa, tre-buie sã-ºi fundamenteze orice tip construcþie pe ideea de mana-gement al schimbãrii. Reiese deci cã, din perspectiva propusãde Drucker, importanþa, dominanþa ºi puterea organizaþiei prinraportare la alte instituþii sociale sunt date tocmai de capacita-tea acesteia de a induce schimbarea prin acþiune. Sau, aºa cumse exprimã însuºi autorul, spre deosebire de societate, comuni-tate sau familie care sunt, organizaþiile fac.

În principiu, argumentaþia lui Druckerîn sprijinul societãþii organizaþiilorºi a beneficiilor pe care le-am puteaobþine de la aceasta pare extrem de

rezonabilã. Nu mai este nici o îndoialã cu privire la triumful

19

Organizaþiile sunt surse ale schimbãrii ºi inovãrii sociale

Organizaþiile suntresponsabile nu numai

de succese, dar ºide eºecuri sociale

organizaþiei, în special în epoca modernã, asupra altor formede organizare sau ordine socialã. Deasemenea nu mai este ches-tionabilã nici capacitatea organizaþiilor de a îndeplini funcþii,de a genera acþiunea ºi schimbarea, de a domina, de a servi, dea crea sau, pentru a folosi termenul lui Drucker, de a face.

Problema este însã mai degrabã ce fac ºi mai ales cum fac.O astfel de întrebare schimbã întrucâtva perspectiva optimistãpromovatã de Drucker. Altfel spus, semnificaþia ºi importanþasocialã a organizaþiilor pot fi evidenþiate nu numai prin poten-þialul lor constructiv, dar ºi prin cel distructiv, respectiv prineºecurile, relele sau consecinþele nefaste produse de ele. Dacãadmitem cã semnul distinctiv al epocii moderne a fost organi-zaþia ºi cã în mare mãsurã ceea ce s-a obþinut în orice domeniual vieþii sociale, politice, economice etc. a fost prin intermediulstructurilor ºi mecanismelor ei de funcþionare ºi deci datoritãei, atunci este probabil sã transferãm toate problemele, de oricegen ar fi acestea, la nivel organizaþional. Prin urmare, sursaproblemelor sociale este una fundamental organizaþionalã. Acestraþionament schimbã în mod evident perspectiva de abordare ºianalizã a organizaþiilor, chestionând atât temeiurile construc-þiei organizaþionale cât ºi efectele acestei construcþii.

Dacã importanþa organizaþiilor poate fi relevatã prin analizemenite a le evidenþia nu numai beneficiile dar ºi eºecurile sauconsecinþele nefaste produse la nivel social ºi personal, atuncimeritã sã menþionãm proliferarea în ultimele decenii a uneivaste literaturi consacrate în principal analizei critice a organi-zaþiilor. Problematica supusã discuþiei diferã, desigur, de la unautor la altul în funcþie de premisele propuse sau de centrareaanalizei pe un aspect sau altul al comportamentului organiza-þional ºi/sau al consecinþelor produse de acesta. Cu toate aces-tea existã câteva teme reluate aproape obsesiv în majoritatearaportãrilor critice la organizaþii, teme ce vizeazã în principaldiscutarea implicaþiilor determinate de creºterea numãrului ºimãrimii organizaþiilor sau a �politizãrii� lor, precum ºi a con-secinþelor extensiei �raþionalitãþii� organizãrii birocratice încele mai diferite sectoare ale societãþii.

20

Patologii sociale induse de organizaþii

Nu mai este nici o îndoialã cã poziþia privilegiatã a organi-zaþiilor ca instituþii dominante ale timpurilor noastre a fost câº-tigatã în mare parte prin derularea unui proces aparent natural,organic, incrementalist, de proliferare a lor, pe de o parte, ºi decreºtere în dimensiuni (mãrime), pe de altã parte. Tendinþaacesta, s-ar putea spune fireascã, de creºtere ºi dezvoltare nu afost totuºi nici pe departe atât de nesemnificativã sau lipsitã deimplicaþii pe cât s-ar putea bãnui din moment ce tocmai ea ahrãnit, stimulat ºi potenþat forþa de influenþã ºi control a orga-nizaþiilor asupra întregii societãþi. Aceasta este de altfel unadin temele de reflecþie ºi analizã ce a preocupat mulþi autori,orientându-le interesul de explorare ºi descoperire a mecanis-melor prin care înseºi caracteristicile organizaþiilor moderneau ajuns sã schimbe societatea.

�Cine spune organizaþie spune oli-garhie� afirma cu amãrãciune RobertMichels, într-o lucrare dedicatã ana-lizei partidelor politice ºi apãrutãîncã la începutul secolului (1911).

Preocupat iniþial de studierea democraþiei interne a partidelorpolitice, Michels sesizeazã o contradicþie profundã între struc-tura lor de organizare ºi modul de funcþionare, între birocraþieºi democraþie. Încercând sã descrie logica prin care organizaþi-ile cu forme aparent democratice de organizare ajung sã pro-ducã adevãrate sisteme de dominaþie, prin care unii oamenidobândesc ºi exercitã o influenþã impresionantã asupra altora,autorul argumenteazã cã esenþa procesului se aflã în însãºi struc-tura lor de organizare, respectiv în tendinþele oligarhice aleorganizaþiilor de tip birocratic. Creºterea mãrimii organizaþi-ilor este asociatã cu dezvoltarea birocraþiei, ceea ce implicã oaccentuare a ierarhiei autoritare ºi a specializãrii funcþionalecare vor determina, mai departe, o concentrare a mijloacelor deinformare, cunoaºtere ºi comunicare la vârful ierarhiei. Se

21

Organizaþiile birocratice ca �oligarhii�

sociale ce afecteazãfuncþionarea optimã a

democraþiilor

ajunge astfel la o dominaþie a elitelor, exercitatã tocmai prinintermediul structurii birocratice de organizare, potenþându-se,în mod firesc, interesul elitei de prezervare a birocraþiei. Aceastaînseamnã cã înseºi privilegiile oferite de structura de organi-zare vor transforma organizaþia din mijloc pentru atingerea unorscopuri non-organizaþionale, cum ar fi egalitatea sau democra-þia, într-un scop în sine. Iatã cum organizaþiile birocratice pro-duc, prin înseºi caracteristicile modului lor de organizare, aceletendinþe oligarhice desemnate de Michels sub numele de �legeade fier a oligarhiei�. Aceste tendinþe, remarcã autorul, se aplicãnu numai organizaþiilor politice sau voluntare ci tuturor orga-nizaþiilor ce sunt supuse procesului de dezvoltare ºi creºtere îndimensiuni. Din aceastã perspectivã, Michels împãrtãºeºtepesimismul lui Weber cu privire la superioritatea organizaþiilormoderne, din moment ce însuºi procesul de dezvoltare organi-zaþionalã are drept consecinþã crearea, proliferarea ºi domina-þia structurilor birocratice aflate, se pare, într-un opoziþie ire-conciliabilã cu cele democratice. Din nefericire, existã destulemãrturii oferite de întreaga istorie a dezvoltãrii organizaþiilorce par sã confirme teoria avansatã de Michels. Câte asociaþiivoluntare, organizaþii sindicale sau partide politice iniþiate ºideclamate ca structuri de organizare tipic democratice nu ausfârºit prin dezvoltarea unor structuri oligarhice de conducere?Desigur, existã mecanismele democratice desemnate a prevenitocmai astfel de situaþii ºi a proteja, în esenþã, valorile demo-craþiei. Sã ne amintim însã de câte ori astfel de mecanisme suntfolosite ca simple instrumente ce permit membrilor de rând sã�aprobe� deciziile conducerii ºi sã-ºi �aleagã� reprezentanþiidintre personalitãþile nominalizate de conducãtori pe lungi listeelectorale ºi vom avea o imagine mai clarã despre impactul oli-garhiei organizaþionale asupra celei societale. Chiar ºi studiilece analizeazã �cazuri deviante�, de genul unei organizaþii sin-dicale condusã democratic, sugereazã cã, în ciuda faptului cãastfel de procese nu sunt inevitabile, condiþiile (atât interne câtºi externe) ce determinã preluarea puterii de la membrii de rândai organizaþiei de cãtre cei ce se aflã în poziþii superioare sunt

22

suficient de rãspândite pentru a justifica generalizarea fãcutãde Michels (Lipset, Trow ºi Coleman, 1956, apud R. Scott).

Un alt argument în sprijinul afirmaþiei de mai sus este adusde C. Wright Mills, promotorul teoriei �elitei puterii� care,chestionând afirmaþia conform cãreia societãþile democraticesunt cele ce au instituþii politice democratice, atrage atenþiaasupra emergenþei unei elite conducãtoare a cãrei putere estedatã de ocuparea celor mai înalte poziþii în trei ierarhii organi-zaþionale suprapuse, respectiv în corporaþiile de afaceri, îninstituþiile militare ºi în cele politice. �Elita puterii, afirmãMills, este alcãtuitã din oameni ale cãror poziþii le permit sã seridice deasupra mediilor obiºnuite ale bãrbaþilor obiºnuiþi ºifemeilor obiºnuite. Ei se aflã în poziþiile de a lua decizii ce auconsecinþe majore. Ei dominã organizaþiile ºi ierarhiile impor-tante ale societãþii moderne. Ei conduc marile corporaþii. Eiconduc aparatul de stat.... Ei dirijeazã instituþia armatei. Eiocupã posturile strategice de comandã ale structurii sociale...�(Wrigt Mills, 1956, p. 4, citat în W. Kornblum, 1988, p. 453).Alãturi de alþi factori ce þin de similaritatea socialã ºi psiholo-gicã a membrilor elitei conducãtoare, structura ºi mecanismeleierarhiilor instituþionale constituie, în concepþia lui Mills, ocondiþie importantã prin care pot fi explicate dominanþa, pu-terea ºi unitatea acestei elite. Extinderea ºi cuplarea ierarhiilorcentralizate în fruntea cãrora guverneazã elita conducãtoare auschimbat însã ºi echilibrul de forþe specific oricãrei societãþidemocratice. Politica, observã Mills, nu mai reprezintã unspaþiu în care asociaþiile ºi organizaþiile independente (meniteîn fapt a constitui punþi de legãturã între nivelele decizionaleînalte ale societãþii ºi cele mijlocii sau inferioare) sã mai poatãavea un loc important (Mills, 1963, 1981). Pe mãsurã ce se ac-centueazã tendinþele de expansiune ºi centralizare a organiza-þiilor, cu tot cortegiul mijloacelor mai vechi sau mai noi deexercitare a puterii, individul va fi din ce în ce mai subordonatacestora, iar puterea lui de influenþã se va micºora în aceeaºimãsurã.

23

Alãturi de aceste analize care vi-zeazã în principal implicaþiile dez-voltãrii organizaþiilor în schimbareafundamentelor puterii sau a strati-

ficãrii sociale, alte critici se raporteazã la consecinþele produsede extensia raþionalitãþii birocratice în cele mai diferite do-menii ale vieþii sociale. (K. Mannheim, 1950, J. Galbraith, 1967,T. Peters ºi R. Watermann, 1982, G. Morgan, 1986, H. Mintz-berg, 1989). Din aceastã perspectivã sunt evidenþiate acele ca-racteristici sau presupuse �virtuþi� ale structurilor birocraticede organizare care, în numele eficienþei, au penetrat nu numaiîn marile sisteme sociale, economice sau politice de organizaredar ºi în stilurile noastre de gîndire, reuºind astfel sã elimineorice gest de spontaneitate sau încercare de manifestare cre-ativã. Dacã �raþionalizare� a fost cuvântul de ordine ºi soluþiabirocraþiei pentru orice problemã atunci de ce nu ar funcþionaacest principiu ºi în alte domenii? Iar preluarea, promovarea ºiaplicarea lui în cele mai diferite tipuri de activitãþi sau aspecteale vieþii sociale ºi personale au produs forme de gândire ºiorganizare atât de �eficiente� ºi �raþionale� încât uneori s-aajuns la performanþa înlãturãrii oricãrei forme sau dimensiunispecifice a umanitãþii noastre profunde. Din aceastã perspec-tivã, efectele proiectului raþionalist de organizare sunt cu atâtmai dramatice cu cât ele s-au produs nu doar la nivelul vieþiisociale cât ºi, sau mai ales, la cel al vieþii personale, deformânduneori înseºi mecanismele noastre de gândire. Sau, aºa cumremarcã Morgan (1986), tendinþele sociale spre mecanizare,planificare, specializare, birocratizare pot fi regãsite nu numaipe terenurile de fotbal, în ºcoli, în corporaþiile de afaceri sau înagenþiile guvernamentale dar ºi în modul în care raþionalizãmºi rutinizãm vieþile noastre personale. Altfel spus, sub influenþaraþionalitãþii instrumentale specifice structurilor moderne deorganizare am ajuns sã ne modelãm sistemele de gândire ºiacþiune în aºa fel încât sã poatã corespunde ideilor preconce-pute.

24

Dominaþia raþionalitãþii birocratice: de ce ºi cum?

Dominaþia proiectului raþionalist de organizare atât la nivelsocial cât ºi personal, ca ºi rãspândirea lui dincolo de oricebariere geografice sau ideologice reclamã totuºi o explicaþie cuprivire la forþa de atracþie sau popularitatea sa. Una dintre celemai consistente analize dedicate acestei probleme este realiza-tã de H. Mintzberg (1989) care, pornind de la observaþia cãstructura de organizare a birocraþiei mecanice reprezintã nudoar un mod de organizare al societãþii noastre de mari organi-zaþii ci este însuºi modul de organizare, încearcã sã identificeforþele ce genereazã aceastã stare de fapt.

O primã explicaþie, sugereazã Mintz-berg, ar fi cã pentru anumite sarcinisau tipuri de activitãþi (ce necesitãformalizarea, standardizarea ºi ra-

þionalizarea comportamentului) birocraþia mecanicã reprezintãmodul cel mai natural de organizare. Totuºi, aceasta nu este oexplicaþie satisfãcãtoare din moment ce descoperim forme deorganizare de tipul birocraþiei mecanice nu numai în industriaautomobilelor sau a serviciilor poºtale, dar ºi în departamen-tele guvernamentale, ºcoli sau agenþii de servicii sociale. Oaltã forþã ce ar putea presa organizaþiile sã adopte structura bi-rocraticã poate fi identificatã în ceea ce J. K. Galbraith numea�puterea de contracarare�. Aceasta înseamnã cã tendinþa orga-nizaþiilor de dezvoltare ºi creºtere în dimensiuni genereazãreacþia altor organizaþii de a deveni ºi mai mari. Mãrimea în-seamnã însã impersonalizare, formalizare ºi centralizare, decibirocraþie mecanicã. Se ajunge astfel la o societate de mari or-ganizaþii în care simbolul puterii este dat de mãrimea însãºi. Oorganizaþie trebuie sã se dezvolte, sã devinã mai mare ºi sãdomine alte organizaþii, contracarând în acest fel tendinþa altorade dominaþie. Puterea de contracarare se pare totuºi cã se aflãîn umbra unui alt factor ce preseazã organizaþiile spre adopta-rea structurii birocratice, ºi anume obsesia controlului. Dacã

25

Organizaþiile birocraticepot influenþa negativ ºi

modul nostru de gândire ºiacþiune

Organizaþiile tind sãdevinã tot mai mari,

generând impersonalizare,formalizare ºi centralizare

existã o forþã ce conferã substanþã structurilor birocratice, ex-plicând totodatã ºi atracþia aproape instinctivã pentru ele, atunciaceasta este cea a controlului. Controlul înseamnã putere, iardacã existã o structurã de organizare ce accentueazã necesita-tea controlului, ce tip de motivaþie ar putea justifica indiferen-þa, nepãsarea sau lipsa de interes pentru adoptarea ei?

Existã însã alte câteva forþe, poateºi mai importante, ce sunt respons-abile pentru generarea ºi reprodu-

cerea la scarã de masã a birocraþiei mecanice. Iar una dintreacestea trebuie cãutatã într-o anume iraþionalitate a �raþionali-tãþii� convenþionale. Pentru a înþelege mai bine mecanismelede generare ºi susþinere ale structurilor birocratice este impor-tant sã vedem ce semnificaþii sunt asociate în general noþiuniide raþionalitate. În limbajul uzual �a fi raþional� înseamnãînainte de toate a avea control mental, iar controlul mental pre-supune adoptarea unei forme de raþionare strict logicã, ana-liticã ºi explicitã. La nivel organizaþional, accentuarea acesteiforme de control echivaleazã cu insistenþa planificãrii în deta-liu, a proiectãrii, programãrii ºi, pe cât posibil, a fundamentãriioricãrei acþiuni pe calcule numerice, astfel încât ulterior sãpoatã fi demonstratã sau probatã �raþionalitatea� demersului.Este ºtiut faptul cã într-o birocraþie a deþine controlul înseamnãa acumula dosare ºi documente scrise. De exemplu, �o piaþãeste controlatã dacã în dreptul coloanei �acþiuni pe piaþã� apareo cifrã mare; calitatea este controlatã dacã în dreptul coloanei�lipsuri� apare o cifrã micã; munca este controlatã dacã reali-zarea ei a fost marcatã la timp pe o foaie de hârtie; oameniisunt controlaþi dacã în organigramã fiecare este asociat unuiºef; întregul sistem este controlat dacã orice s-ar putea întâm-pla este înregistrat într-un document numit �plan�. Nu conteazãcã lumea adevãratã îºi urmeazã voioasã propriul drum atâtatimp cât mintea controleazã pe hârtie documentele acelei lumi�(Mintzberg, 1989, p. 342). Este evident cã aceastã formã decontrol este raportabilã la o raþionalitate formalã, funcþionalã,

26

instrumentalã, care presupune implicit o formã îngustã a raþio-nalitãþii. Iar dacã birocraþiile acceptã doar aceastã formã mãr-ginitã a raþionalitãþii, argumenteazã Mintzberg, atunci ele tre-buie considerate organizaþii iraþionale. Accentuarea obsesivãºi favorizarea acestui tip de raþionalitate �convenþionalã� au lip-sit însã organizaþiile de considerarea unei alte forme de raþio-nalitate, mai consistentã, mai subtilã ºi mai nuanþatã, netemã-toare de cãutarea firescului lucrurilor ºi de apelul la intuiþie,sentimente sau judecatã cu discernãmânt. Este vorba, în ter-menii lui Mannheim, de acea �raþionalitate substanþialã�, refle-xivã ºi auto-organizatoare, prin care oamenii sunt încurajaþi sãcaute ºi sã descopere, sã se raporteze critic la ei ºi la alþii, sã-ºifoloseascã, alãturi de gândirea analiticã, ºi intuiþia, imaginaþiasau sentimentele.

Necesitatea recunoaºterii ºi recon-siderãrii celei de-a doua forme a ra-þionalitãþii este de altfel revendica-tã, în urma a numeroase cercetãri,

de un numãr din ce în ce mai mare de analiºti ai organizaþiilor.De exemplu, în bine cunoscuta lor lucrare �In Search of Excel-lence�, T. Peters ºi R. Waterman Jr. (1982), propunându-ºi sãdescopere �secretele� companiilor de succes, afirmã cã �prob-lema centralã a perspectivei raþionaliste de organizare a oame-nilor este cã oamenii nu sunt foarte raþionali� (p. 55). Apelândla datele cercetãrilor psihologice cu privire la contradicþiilenaturii umane, cei doi autori aduc argumente în favoarea ideiicã oamenii �raþioneazã� cu emisfera dreaptã a creierului, res-pectiv partea intuitivã, creativã, simbolicã, la fel de mult dacãnu chiar mai mult decât cu cea logicã, deductivã, raþionalã. Oastfel de constatare are numeroase implicaþii organizaþionale,iar semnul companiilor de succes este dat de modul în care auasimilat aceastã descoperire. Acceptând cã organizaþiile suntpline de fiinþe umane emoþionale, extrem de �iraþionale� (dupãstandardele emisferei stângi a creierului), aceste firme nu nu-mai cã au permis dar au ºi �profitat� de existenþa pãrþii emo-

27

Iraþionalitãþi ale organizãrii �raþionale�

Sã transformãm�iraþionalitatea� în sursã a

functionãrii eficiente aorganizaþiilor

þionale a naturii umane. De exemplu, ºtiindu-se cã în procesulde autoevaluare oamenii tind sã se centreze pe calitãþile lor ºisã se creadã �vârfuri�, organizaþiile au creat oportunitãþile princare ei sã se simtã cei mai buni, respectiv acel context al cãu-tãrii calitãþii ºi excelenþei prin care aceºtia sã se poatã mani-festa creativ ºi sã simtã cã pot fi �învingãtori� ºi nu perdanþi.Aceasta înseamnã de fapt accentuarea unor atitudini pozitivefaþã de oameni precum ºi potenþarea unei imagini de sine pozi-tive. Mai mult, sistemele din firmele de succes sunt astfelproiectate încât sã ºi �sãrbãtoreascã� (mai ales prin stimulentenonmonetare) performanþele sau �micile victorii� atunci cândacestea apar.

O altã implicaþie organizaþionalã a conºtientizãrii legãturiidintre intuitiv ºi raþional în comportamentul oamenilor vizeazãnecesitatea de a acorda atenþia cuvenitã instinctului ºi expe-rienþei. În cercetãrile sale asupra inteligenþei artificiale, Her-bert Simon (1979) a ajuns la concluzia cã semnul adevãratuluiprofesionist, în orice domeniu de activitate, este o memorie petermen lung mai bine dezvoltatã. În esenþã, aceastã memorie semanifestã sub forma unor modele pe care oamenii ºi le reamin-tesc prin subconºtient, sau a ceea ce Simon numeºte vocabu-larul de modele, dezvoltat de-a lungul anilor de educaþie for-malã ºi în special de experienþã practicã. Aceastã descoperire,argumenteazã Peters ºi Waterman, demonstreazã valoarea rea-lã a experienþei în activitatea de afaceri. Noþiunea �vocabularu-lui de modele� ar trebui sã ne ajute �sã avem mai des încredereîn instinctul nostru în luarea unor decizii cheie în activitateaafaceri. Ar trebui sã ne determine sã cerem mai frecvent sfatulclienþilor ºi angajaþilor. ªi în sfârºit ar trebui sã ne încurajezepe toþi sã gândim intens cu privire la valoarea experienþei princontrast cu studiul detaºat pur ºi simplu� (p. 67).

În acelaºi spirit al raportãrii critice faþã de cultul raþionali-tãþii, considerat semnul distinctiv al epocii moderne, Mintz-berg dezvoltã un adevãrat rechizitoriu la adresa organizaþiilorºi managementului acestora care, în numele eficienþei ºi al in-sistenþei pentru abordarea �raþionalã�, impersonalã, neutrã, de-

28

taºatã, bazatã pe calcule numerice ºi pe dovezi formale, au dis-trus înseºi angajamentul uman, iniþiativa, intuiþia, învãþareaspontanã, energia sau simþul moralitãþii. Nu este de mirare înacest context cã oamenii, fie ei angajaþi, clienþi sau pur ºi sim-plu cetãþeni, au devenit atât de alienaþi de marile lor organiza-þii, atât publice cât ºi private, întrebându-se tot mai frecventdacã organizaþiile au rolul de a-i servi sau de a-i înrobi.

Existã însã ºi o altã forþã ce poateexplica dorinþa de conservare a ma-

ºinii birocratice, iar aceasta trebuie cãutatã în însãºi capacitateaei de se constitui ca un �tampon� faþã de forþele mediului, de ase izola de perturbaþiile externe în virtutea raþionalizãrii activi-tãþilor ºi a atingerii eficienþei. Prin aceastã tendinþã de izolaresunt generate mecanismele de concentrare a puterii la niveluladministratorilor, a acelor birocraþi executivi ce conduc sis-temele de autoritate ºi control. Puterea este însã corupãtoare,astfel cã administratorii încep sã obþinã satisfacþii nu din servi-rea �binelui comun�, a clienþilor sau proprietarilor, ci din con-strucþia unor imperii personale ce le justificã salarii excesivesau alte tipuri de beneficii. ªi cum astfel de aranjamente cugreu pot fi obþinute fãrã o creºtere în mãrime , apar presiunilede dezvoltare a organizaþiilor în scopul satisfacerii cât maimultor cerinþe fãrã prea multe conflicte. ªtiut fiind cã un excespermite alte excese, totul se sfârºeºte nu prin corectarea exce-selor ci prin politizarea organizaþiei. Aceasta înseamnã cã or-ganizaþiile, în ciuda faptului cã ºi-au pierdut sensul misiuniiiniþiale, continuã sã supravieþuiascã ºi sã prospere prin exploa-tarea propriei puteri politice. Se ajunge astfel într-un cercvicios din care cu greu se mai poate ieºi. Iatã cum explicãMintzberg logica acestei deveniri: �O obsesie iraþionalã pentru�raþionalitate� produce o societate de organizaþii mari, birocra-tice, conduse de un management �profesional� care se dove-deºte inconsistent, superficial ºi uneori imoral. Aceasta elimi-nã angajamentul uman, ceea ce în schimb conduce la politiza-rea organizaþiei.Aceasta ar trebui sã le distrugã, însã nu se în-

29

Cercul vicios al politizãrii organizaþiei

tâmplã aºa întrucât ele încep sã-ºi foloseascã puterea politicãpentru a se susþine în mod artificial. Prin urmare organizaþiiledevin mai mari, mai birocratice ºi mai politice, iar manage-mentul lor, drept consecinþã, mai inconsistent, mai superficialºi mai puþin moral. Este o ironie a societãþii contemporane cãmarile organizaþii, proiectate sã se serveascã pe ele însele casisteme închise, sunt atât de stabile, iar cele dominate de po-litic sunt atât de protejate, în timp ce organizaþiile mai tinerecare reacþioneazã la conducerea creativã sau care dovedesc unsens puternic al misiunii sunt inerent atât de vulnerabile. Nu s-arcuveni sã încurajãm decesul marilor noastre organizaþii vlã-guite astfel încât sã poatã fi înlocuite într-un ciclu natural al renaºterii cu cele mai tinere, mai mici, mai puþin nenaturale ºimai viguroase? Nu riscã societatea care descurajeazã decesulorganizaþiilor sale vlãguite sã asiste la propriul sãu deces?(pp. 368-369).

Creºterea în mãrime ºi politizareareprezintã aºadar douã din mecanis-mele importante prin care organi-

zaþiile îºi dezvoltã capacitatea de autosusþinere, dominaþie ºiconcentrare a puterii. Avantajele mãrimii au fost evidenþiate ºiîn alte tipuri de explicaþii ale comportamentului organizaþio-nal. De exemplu, J. Pfeffer ºi G. Salancick (1978, 1997), dintr-operspectivã ce accentueazã relaþia dintre organizaþii ºi mediu,argumenteazã cã organizaþiile mai mari au mai multã putereasupra mediilor întrucât au o capacitate crescutã de a rezistapresiunilor imediate pentru schimbare, dispunând totodatã demai mult timp pentru a recunoaºte ameninþãrile externe ºi a seadapta acestora. Totuºi, puterea este asociatã nu numai cu mã-rimea unei singure organizaþii ci mai degrabã cu abilitatea or-ganizaþiilor mari de a-ºi cupla activitãþile între ele în scopul in-fluenþãrii activitãþilor altor organizaþii ºi al concentrãrii puteriiîn propriul beneficiu. Este evident cã astfel de aranjamenteorganizaþionale echivaleazã cu ceea ce Mintzberg numea poli-tizarea organizaþiilor. Aceasta înseamnã cã prin însuºi procesul

30

de realizare a interdependenþelor dintre organizaþii se creazã�un mediu din ce în ce mai structurat ºi sincronizat, coordonat,alcãtuit din organizaþii din ce în ce mai mari ºi concentrãri dince în ce mai mari ale puterii sociale� (Pfeffer ºi Salancik, 1997,p. 158). Ca atare, într-un sistem social cei lipsiþi de putere sunttocmai cei care au cea mai scãzutã capacitate de a organiza ºistructura activitãþile altor actori sociali în spiritul propriilorinterese. Totul devine astfel un mare joc al puterii în care aran-jamentele reciproce pentru obþinerea unor poziþii invulnera-bile, pentru captarea centrelor de influenþã ºi control sau a re-surselor ºi beneficiilor echivaleazã cu crearea unor medii dince în ce mai perfect reglate ºi controlate politic.

Revãzând explicaþiile prezentate pânãacum de diferiþi autori cu privire lamecanismele prin care organizaþiile

ajung într-o poziþie dominantã, de influenþã ºi control atâtasupra actorilor individuali cât ºi asupra societãþii în ansamblulei, nu putem sã nu remarcãm o trãsãturã comunã tuturor, ºianume centrarea analizei pe abuzul de putere. Existã însã ºi unalt tip de explicaþie care se raporteazã nu atât la consecinþelenefaste produse de însãºi existenþa sau deficienþele de func-þionare ale organizaþiilor cât la aspectele patologice ale acti-vitãþilor organizaþionale �normale�. W. R. Scott (1998), deexemplu, argumenteazã cã organizaþiile, chiar ºi atunci cândacþioneazã eficient, pot genera dificultãþi pentru societate toc-mai datoritã tendinþelor lor de a se constitui ca susþinãtori ºimobilizatori ai unor scopuri relativ înguste. Aceastã interpre-tare este fundamentatã pe analiza lui Coleman (1974) privindrelaþia ºi diferenþele dintre persoanele reale (naturale) ºi actoriicolectivi � organizaþiile. Actorii individuali, respectiv per-soanele reale, au perspective, interese ºi mijloace de acþiunediferite de cele ale actorilor colectivi (organizaþiilor). Deexemplu, din punctul de vedere al persoanei reale organizaþiilesunt instituþii ce au drept scop realizarea obiectivelor dorite.Din perspectiva actorului colectiv, indivizii sunt consideraþi

31

Mãrimea organizaþiei ca sursã a puterii ei

în societate

Existã ºi patologii alefuncþionãrii normale

a organizaþiilor

agenþi angajaþi pentru îndeplinirea scopurilor actorului colec-tiv. Implicaþiile practice ale acestei abordãri vizeazã însuºi mo-dul în care se structureazã ºi se ierarhizeazã interesele în socie-tate sau, aºa cum specificã Coleman, din varietatea de interesepe care le au oamenii, vor ajunge sã domine societatea doaracele interese ce au putut fi adunate ºi concentrate pentru acrea actori colectivi. Într-o societate dominatã însã de actoricolectivi, interesele neorganizate ale persoanelor reale vor fineglijate tocmai datoritã focalizãrii pe interesele specializate ºiorganizate ale actorilor colectivi. Consecinþa este cã intereseleindividuale care vor coincide accidental cu cele organiza-þionale vor putea fi bine servite, pe când cele ce se distanþeazãde ele vor fi serios desconsiderate. Nu este deci de mirare cãîntr-o lume atât de complexã, dominatã deja de interesele bineorganizate ºi îngust specializate ale actorilor colectivi, el, acto-rul individual, persoana realã, va fi din ce în ce mai mult sub-jugatã de aceºtia ºi împovãratã de sentimentul lipsei de putereºi control. Sau, dupã cum remarcã Scott, interesele noastre capersoane individuale pot fi alienante nu numai ca urmare aacþiunilor altora puternici ce ne storc resursele ºi ne limiteazãdrepturile, dar ºi ca urmare a funcþionãrii normale a organiza-þiilor impersonale cãrora le cedãm resursele ºi asupra cãrora numai avem nici un control. Probabil cã aceasta este una din celemai serioase probleme legate de existenþa ºi funcþionarea or-ganizaþiilor atâta vreme cât mesajul transmis de o astfel deanalizã ne trimite cu gândul la o anumitã fatalitate ce trebuieasumatã în relaþia dintre om ºi caracterul necruþãtor al organi-zaþiilor.

Recurgând la prezentarea unor analize ce accentueazã, pede o parte, funcþiile ºi beneficiile organizaþiilor în societateacontemporanã ºi, pe de altã parte, consecinþele negative pro-duse de multiplicarea, dezvoltarea ºi funcþionarea lor, am doritsã relevãm importanþa organizaþiilor pentru viaþa fiecãruia din-tre noi, dar ºi ca domeniu de studiu. Motivaþia unui astfel dedemers este datã de credinþa cã nu poate fi gãsit un echilibru al

32

relaþiilor dintre om ºi organizaþie decât prin asumarea cunoaº-terii sistematice a problematicii organizaþiilor ºi, pe acest fun-dament, a interpretãrii critice în vederea gãsirii cãilor de schim-bare. Dacã admitem într-adevãr cã facem parte integrantã dinsocietatea organizaþiilor, atunci singura cale de a nu fi cople-ºiþi de ele este aceea a explorãrii ºi chestionãrii permanente astatus-quo-ului.

Întrebãri ºi subiecte de comentat

F De ce putem afirma cã societatea contemporanã este osocietate a organizaþiilor?

F Ce consecinþe are societatea organizaþiilor asupra oame-nilor?

F În ce sens organizaþiile sunt surse ale schimbãrii ºi ino-vãrii sociale? Dar ale problemelor (eºecurilor) sociale?

F Comentaþi afirmaþia lui R. Michels: � Cine spune organi-zaþie spune oligarhie�.

F Menþionaþi forþe care genereazã birocratizãri excesive înorganizaþii. Ce semnificaþii deduceþi din afirmaþia: �pro-blema centralã a perspectivei raþionaliste de organizare aoamenilor este cã oamenii nu sunt foarte raþionali�?

F Ce se înþelege prin ºi ce consecinþe are �politizarea orga-nizaþiei�?

F Ce raporturi se pot stabili între interesele individuale ºicele colective într-o organizaþie?

33

� societatea organizaþiilor� birocraþie� putere ºi control social� democraþie� raþionalitate ºi iraþionalitate socialã� cultura organizaþiilor� actori individuali ºi actori colectivi

Cuvinte cheie

Capitolul 2

ÎNÞELEGÂND ORGANIZAÞIA: DEFINIÞII ªI METAFORE

Aparent, a specifica ce este o orga-nizaþie ºi a propune o definiþie prinprecizarea sau însumarea câtorvacaracteristici considerate indispen-

sabile apariþiei ºi existenþei sale par a fi întreprinderi simple. Înfond, fiecare dintre noi am fãcut sau facem parte din una saumai multe organizaþii, astfel cã ar fi suficient sã ne raportãm lapropria experienþã sau a altora ºi apoi sã identificãm acele ele-mente apreciate ca fiind vitale în constituirea ºi funcþionareaunei organizaþii. Totuºi, un astfel de exerciþiu nu este deloc atâtde simplu pe cât pare. Este surprinzãtor sã constaþi cã aproapefiecare persoanã pusã într-o astfel de situaþie va tinde sã evi-denþieze acele aspecte ce au relevanþã pentru propria persoanã,pentru propria experienþã de viaþã organizaþionalã ºi, nu înultimul rând, pentru propriul sistem de valori.Totodatã, nici înliteratura consacratã analizei organizaþionale nu vom gãsi omodalitate unicã de raportare la organizaþii ºi cu atât mai puþinne putem aºtepta la o definiþie unitarã sau acceptatã de toþianaliºtii. Pe de o parte se poate constata un specific al definiþi-ilor în funcþie de perspectiva, fie ea sociologicã, ecologicã,economicã, a psihologiei sociale etc., din care sunt analizateorganizaþiile. Pe de altã parte, însãºi evoluþia analizei organiza-þionale a consacrat noi modalitãþi de definire a organizaþiilor,în funcþie de contribuþiile aduse de-a lungul timpului de diferi-tele cercetãri teoretice ºi practice. Ca atare, pentru a introduceo oarecare coerenþã în multitudinea ºi diversitatea modurilor

34

de abordare ºi definire a organizaþiilor, vom recurge într-oprimã etapã a discuþiei la ceea ce am putea numi o definiþie delucru, pentru ca apoi sã ne referim la câteva din cele mai im-portante perspective de definire a organzaþiilor.

Sã definim organizaþia

Cea mai frecvent utilizatã definiþiea organizaþiilor, consideratã de alt-

fel încã perspectiva dominantã de analizã, se fundamenteazãpe imaginea clasicã a organizaþiei, ºi anume cea a unei entitãþisociale întemeiatã cu scopul explicit de realizare a unor obiec-tive specifice. În lucrarea sa �Imagini ale organizaþiilor�, Mor-gan (1986, p. 23) ne reaminteºte cã originea cuvântului organi-zaþie derivã din grecescul organon, ceea ce înseamnã unealtãsau instrument. Dat fiind cã instrumentele sau uneltele suntdispozitive mecanice inventate pentru a facilita realizarea uneisarcini sau activitãþi, nu este de mirare cã exact aceastã semni-ficaþie a fost transferatã la nivelul organizaþiilor ºi a modului încare au fost ele conceptualizate. Din aceastã perspectivã teo-reticã se considerã, prin urmare, cã organizaþiile sunt instru-mente pentru atingerea unui scop, respectiv dispun de un set deobiective specifice ºi clare, iar structura lor internã este astfelproiectatã încât sã poatã contribui la realizarea obiectivelor.Acest tip de raportare la organizaþii ºi de definire a lor este spe-cific abordãrii raþionaliste ce a dominat o lungã perioadã detimp întregul domeniu al teoriilor ºi analizei organizaþionale ºicare continuã încã sã reprezinte un punct de referinþã pentrumulþi analiºti. Desigur, fiecare autor ce a adoptat aceastã per-spectivã a oferit propria expresie sau formulare, esenþa rãmâ-nând însã aceeaºi. Pentru a ilustra aceastã modalitate de defi-nire sã oferim câteva exemple de definiþii pentru a putea apoisã evidenþiem similitudinile:

O organizaþie formalã este �un sistem de activitãþi sau forþea douã sau mai multe persoane, coordonate conºtient� (Ches-ter Barnard, 1938, apud D.S. Pugh et al., 1985, p. 68).

35

Surse de variaþiea semnificaþiilor

ataºate organizaþiei

Abordarea raþionalistã

�Organizaþiile sunt unitãþi sociale (sau grupãri umane)construite ºi reconstruite în mod intenþionat pentru a urmãriobiective specifice� (Amitai Etzioni, 1964, apud W.R. Scott,1998, p. 25).

O organizaþie reprezintã �coordonarea planificatã a activi-tãþilor unui numãr de oameni pentru realizarea unor scopurisau þeluri comune, explicite, prin diviziunea muncii ºi activitãþiiºi printr-o ierarhie de autoritate ºi responsabilitate� (E. H.Schein, 1988, p. 15).

�Pentru mine, organizaþiile înseamnã acþiunea colectivãde urmãrire a unei misiuni comune, o modalitate mascatã de aspune cã un mãnunchi de oameni se adunã sub un semn dis-tinctiv... pentru a produce un oarecare produs sau serviciu�(H. Mintzberg, 1989, p. 2).

Se observã cã, indiferent de formularea datã de fiecare dinautorii citaþi, existã câteva elemente comune:

l Organizaþiile sunt grupuri de persoane care interacþio-neazã în vederea realizãrii unor obiective comune ºi specifice.Implicaþia acestei cerinþe este cã în absenþa unor scopuri co-mune este greu de presupus cã se va produce interacþiunea sauacþiunea socialã de cooperare. Deºi în unele situaþii este posibilca nu orice persoanã sã fie conºtientã de prezenþa acestor obiec-tive comune (întrucât integrarea într-o organizaþie poate fi ani-matã de urmãrirea unor scopuri individuale), în principiu im-portantã este capacitatea de a deveni conºtient de acesteaodatã ce te-ai alãturat altor persoane din organizaþie. Totodatã,scopurile trebuie sã fie specifice, respectiv sã fie clar formulateºi explicite, adicã sã aibã relevanþã atât pentru organizaþie câtºi pentru participanþii la realizarea lor. Prioritatea scopurilor îniniþierea unei organizaþii este evidentã. Deºi acestea nu ar pu-tea fi realizate fãrã acþiunea ºi interacþiunea indivizilor, în ab-senþa unor obiective comune ºi specifice acþiunea cooperatoarea oamenilor nu ar putea fi calificatã ca determinând o organi-zaþie. De altfel, atât în istoria dezvoltãrii organizaþiilor cât ºi înstudiul acestora, obiectivele au avut aproape întotdeauna prio-ritate.

36

l O condiþie importantã pentru existenþa organizaþiilor esteca acþiunea cooperatoare prin care grupurile sau colectivitãþilede oameni contribuie la realizarea obiectivelor sã fie coordo-natã. În principiu, acceptarea de cãtre o persoanã a necesitãþiicooperãrii ºi coordonãrii înseamnã renunþarea la acþiunea indi-vidualã ºi la conducerea personalã. Aceasta înseamnã cã fie-care participant la viaþa organizaþionalã îºi asumã în mod de-liberat condiþia de a coopera prin coordonare. În definiþia pro-pusã de Barnard, de exemplu, cerinþa este formulatã explicitatunci când accentueazã necesitatea coordonãrii conºtiente.Etzioni, deasemenea, se referã la construcþia ºi reconstrucþiadeliberatã a structurii de relaþii prin care se asigurã cooperarea.

l În sfârºit, o altã implicaþie a acestei modalitãþi de definirea organizaþiilor este cã prin însãºi acþiunea de cooperare ºicoordonare se creazã o structurã formalã de relaþii ce specificãprincipiile de funcþionare ale organizaþiei ca întreg, ca ºi relaþi-ile dintre diferitele sale subunitãþi sau dintre poziþiile ocupatede persoane individuale.

Pornind de la aceste elemente comune modelului raþionalistde definire a organizaþiilor vom oferi, pentru scopurile dis-cuþiei de faþã, o definiþie de lucru a organizaþiilor într-o formu-lare cât se poate de simplã:

O organizaþie este un sistem structurat de interacþiunea oamenilor în scopul realizãrii unor obiective comune ºispecifice.

O astfel de definiþie are avantajul de a fi suficient de con-cisã pentru a reþine caracteristicile cu adevãrat importante pen-tru constituirea ºi existenþa organizaþiilor, dar ºi destul de cu-prinzãtoare pentru a accentua modul în care se diferenþiazãaceastã formã de organizare socialã de alte forme, aparentsimilare. De exemplu, prin asocierea cuvântului structurat sin-tagmei �sistem de interacþiune a oamenilor� specificãm de faptcã este vorba de o organizaþie formalã, cu scopuri explicite ºicu o delimitare precisã a normelor, poziþiilor, rolurilor sau re-laþiilor dintre membrii organizaþiei. Într-o organizaþie de acest

37

tip este de aºteptat ca întrega activitate sã fie guvernatã de re-guli ºi reglementãri formale iar poziþiile organizaþionale sã fieordonate într-o structurã ierarhicã autoritarã. În acest fel dis-tingem aceastã formã de organizare de sistemele informale deinteracþiune a oamenilor, ce sunt caracterizate prin existenþaunor relaþii spontane, flexibile sau nedefinite cu claritate.Aceasta nu înseamnã cã în astfel de structuri nu pot existascopuri comune, norme, reþele de comunicare sau modele decoordonare a activitãþilor. De exemplu, un grup de prietenipoate avea scopuri comune dupã cum poate avea ºi propriilemecanisme de coordonare a acþiunilor. Cu toate acestea el nuse constituie ca o organizaþie formalã tocmai datoritã carac-terului neexplicitat al scopului ºi gradului scãzut de structurarea acþiunilor de coordonare.

Pe de altã parte, chiar ºi la nivelul organizaþiilor formaleputem întâlni grade diferite de formalizare a comportamentuluisau de specificitate a scopurilor, acestea fiind în general deter-minate de mãrimea organizaþiei, complexitatea ei, domeniul încare funcþioneazã etc.

Definirea organizaþiilor din perspectiva raþionalistã repre-zintã, aºa cum remarcam mai devreme, doar o modalitate,chiar dacã larg rãspânditã, de înþelegere ºi interpretare a orga-nizaþiilor. Evoluþia cercetãrilor teoretice ºi practice axate pestudiul comportamentului organizaþional a consacrat noi tipuride abordãri, referinþe ºi definiþii ale organizaþiilor.

Revizuind aceastã evoluþie a gândirii despre organizaþii, W. R. Scott (1998), sintetizeazã contribuþiile aduse de cei maisemnificativi autori la definirea organizaþiilor prin asociereaacestora cu una sau alta din trei perspective dominante de abor-dare a organizaþiilor: cea raþionalistã la care ne-am referit, or-ganizaþiile ca sisteme naturale ºi organizaþiile ca sisteme des-chise. Argumentaþia lui Scott este cã în cadrul fiecãreia dincele trei perspective organizaþiile au fost definite ºi analizateprin accentuarea unor caracteristici diferite, ceea ce a determi-nat, în mod firesc, interpretãri diferite. Cele trei perspective

38

abordeazã aºadar organizaþiile fie ca sisteme raþionale, fie casisteme naturale, fie ca sisteme deschise.

Întrucât principalele caracteristici ale abordãrii raþionalistea organizaþiilor au fost deja discutate, vom oferi în continuaredoar definþia propusã de Scott (1998, p. 26) pentru ca apoi sãne referim la celelalte douã perspective:

Organizaþiile sunt colectivitãþi orientate pe urmãrireaunor scopuri relativ specifice ºi care prezintã structurisociale relativ înalt formalizate.

Perspectiva ce abordeazã organiza-þiile ca sisteme naturale s-a dezvol-tat în mare mãsurã ca o reacþie cri-

ticã la abordãrile raþionaliste, ceea ce nu înseamnã cã nu ºi-apromovat propriile idei ºi interpretãri originale în analiza orga-nizaþiilor. Astfel, spre deosebire de abordarea raþionalistã careeste preocupatã în principal de evidenþierea acelor caracteris-tici ale organizaþiilor ce le diferenþiazã de alte forme sau tipuride grupãri sociale, promotorii perspectivei organizaþiilor casisteme naturale revendicã importanþa altor caracteristici, ºianume a celor comune cu alte grupãri. Distanþându-se de înþe-legerea ºi interpretarea organizaþiilor ca instrumente pentruatingerea unor scopuri, teoreticienii sistemelor naturale accen-tueazã importanþa studierii organizaþiilor ca organisme sau co-lectivitãþi sociale, respectiv ca una dintre multiplele forme alecomportamentului social structurat. O astfel de perspectivã de-plaseazã însã centrul de interes dinspre studierea structurilorformale ale organizaþiei sau a relaþiilor dintre scopuri, structurãºi eficienþã spre probleme mai generale legate de supravieþuire,structuri informale ºi interpersonale sau ceea ce s-ar puteanumi �faþa umanã� a organizaþiilor. Desigur, teoreticienii aces-tei perspective nu neagã existenþa structurilor formale sau ascopurilor specifice, deci a acelor caracteristici ce au constituitpreocuparea prioritarã pentru modelul raþional. Ceea ce ches-tioneazã ei se referã la acceptarea unei perspective unitareasupra scopurilor sau structurii. De exemplu, în cele mai multeorganizaþii existã o neconcordanþã între scopurile declarate ºi

39

Organizaþiile ca sisteme naturale

cele �reale�, respectiv între cele statuate oficial ºi cele opera-tive care ghideazã într-adevãr activitatea participanþilor. Pe dealtã parte, chiar ºi atunci când sunt urmãrite cu adevãrat sco-purile statuate, ele nu sunt niciodatã singurele scopuri ce orien-teazã comportamentul membrilor organizaþiei. Dacã existãîntr-adevãr un scop fundamental ce guverneazã întreaga orga-nizaþie, argumenteazã promotorii acestei perspective, atunciacela poate fi desemnat cu un singur cuvânt: supravieþuirea.

Sintetizând contribuþiile aduse de principalii teoreticieni aiacestei perspective, Scott (1998, p. 26) oferã urmãtoarea defi-niþie a organizaþiilor ca sisteme naturale:

Organizaþiile sunt colectivitãþi ai cãror participanþi ur-mãresc interese multiple, atât diferite cât ºi comune, darcare recunosc însemnãtatea perpetuãrii organizaþiei ca re-prezentând o resursã importantã. Structura informalã derelaþii ce se dezvoltã între participanþi oferã un ghid infor-mativ mai precis pentru înþelegerea comportamentuluiorganizaþional decât este cel oferit de structura formalã.

În ciuda diferenþelor existente întreabordarea raþionalistã a organizaþii-lor ºi cea a sistemelor naturale existã

totuºi o caracteristicã ce le este comunã: ambele se raporteazãla organizaþii ca la sisteme închise, izolate de lumea exterioarã.Considerarea organizaþiilor ca sisteme închise a implicat cen-trarea analizei exclusiv pe ce se întâmplã sau pe ce trebuie fã-cut în interiorul organizaþiei, fãrã nici o legãturã cu ceea ce seaflã în afara ei. Aceastã perspectivã a dominat analiza organi-zaþionalã pânã prin apropierea anilor �60, când mai mulþi teo-reticieni preocupaþi de studierea dinamicii organizaþionale auconstatat cã aceasta era în mare mãsurã modelatã de mediulexterior. Într-un fel, abordarea organizaþiilor ca sisteme deschise,implicând necesitatea studierii relaþiilor dintre organizaþii saudintre mediu ºi organizaþii, a constituit o adevãratã provocarela adresa teoriilor tradiþionale, centrate doar pe analiza relaþii-lor din cadrul organizaþiilor. De asemenea, studierea unei sin-gure organizaþii îºi pierde relevanþa acceptatã pânã atunci, cen-

40

trul de interes deplasându-se pe analiza populaþiilor de organi-zaþii ºi a contextelor în care evolueazã acestea.

Noile teme de reflecþie ºi analizã aduse în discuþie de teo-reticienii acestei abordãri sunt sintetizate de Scott (1998, p.28)în urmãtoarea definiþie, relevantã pentru perspectiva organiza-þiilor ca sisteme deschise:

Organizaþiile sunt sisteme de activitãþi interdependentece leagã coaliþiile schimbãtoare ale participanþilor; siste-mele sunt întipãrite în � , dependente de schimburile con-tinue cu �, ºi formate de � mediile în care funcþioneazã.

Metafora în analiza organizaþiilor

Comparând cele trei definiþii aleorganizaþiilor se poate constata cãfiecare dintre ele evidenþiazã anu-mite aspecte sau cararacteristici ale

comportamentului organizaþional considerate mai importantedecât altele. Din acest punct de vedere credem cã cele trei per-spective de abordare a organizaþiilor ar trebui apreciate în spe-cial prin raportare la utilitatea lor teoreticã ºi practicã sau lacontribuþiile aduse în domeniul teoriei ºi analizei organiza-þionale ºi mai puþin prin accentuarea limitelor ºi neajunsurilor.Desigur, aceasta nu înseamnã cã evitãm sau ignorãm impor-tanþa raportãrii critice la teorii sau, eventual, necesitatea uneievaluãri comparative.Totuºi, credem cã demersul critic esteproductiv mai ales în mãsura în care atenþioneazã odatã în pluscã nu existã un singur punct de vedere, o singurã voce sau osingurã perspectivã în înþelegerea ºi interpretarea fenomenelorsociale. Fiecare nouã teorie, cercetare practicã sau modelexplicativ reliefeazã o altã faþã a lucrurilor, aruncã o luminã peun aspect ce se afla pânã atunci într-un con de umbrã. Sau, aºacum remarcã pe bunã dreptate Gareth Morgan (1998) în fer-mecãtoare lui lucrare �Images of organizations�, adevãrata

Organizaþiile ca sisteme deschise

Sã comparãm cele treimoduri de definire a

organizaþiilor. Metafore înteoria organizaþiilor

41

provocare este de a recunoaºte ºi accepta ideea cã �toate teo-riile organizãrii ºi managementului sunt bazate pe metaforeimplicite care ne conving sã vedem, sã înþelegem ºi sã acþio-nãm asupra situaþiilor în moduri pãrtinitoare� (p. 9). O altãprovocare, continuã autorul, este de �a învãþa sã îmbrãþiºãmnumeroase ºi diferite perspective întrucât nu poate exista o sin-gurã teorie sau metaforã care sã ne ofere un punct de vedereatotcuprinzãtor ºi nu poate exista o �teorie corectã� care sãorganizeze tot ceea ce facem� (p. 10). Apelul la metafore esteechivalent cu îndemnul de a învãþa sã ne confruntãm cu com-plexitatea, ambiguitatea ºi chiar paradoxurile organizaþiilorpentru cã, în ultimã instanþã, acestea sunt înseºi caracteristicilerealitãþii. Utilitatea metaforelor în analiza organizaþiilor poatefi apreciatã din mai multe puncte de vedere. În primul rând,acceptând cã însãºi metafora are un caracter paradoxal (în sen-sul cã perspectiva pe care o reliefeazã implicã în mod inerentignorarea alteia), prin folosirea ei devenim conºtienþi de fragi-litatea, limitele, incompletitudinea sau subiectivitatea moduluinostru de interpretare. În al doilea rând, dincolo de utilitateateoreticã, folosirea metaforei are ºi o serie de avantaje practice.Aceasta înseamnã cã odatã ce am dobândit deprinderea de afolosi diferite metafore, acceptând deci cã fiecare are o capaci-tate limitatã de explicaþie, vom fi stimulaþi sã le utilizãm capuncte de pornire pentru explorarea ºi descoperirea altor per-spective. În sfârºit, este de presupus cã exerciþiul folosirii me-taforelor ne va modela stilul de gândire, învãþându-ne cã lumeanu este neapãrat ceea ce vedem sau credem noi cã este ºideschizându-ne astfel noi perspective de înþelegere ºi inter-pretare a complexitãþii realitãþii organizaþionale.

Sã ilustrãm prin câteva exemple demersul metaforic de de-finire ºi interpretare a organizaþiilor, aºa cum este el sugerat înlucrarea lui Morgan.

Dupã cum remarcam mai sus, per-spectiva raþionalistã de abordare a

organizaþiilor accentueazã caracterul instrumental al acestora,

42

respectiv funcþia lor de organizare a unor grupuri de oameni ceurmãresc atingerea unor obiective comune ºi specifice. Esteevident cã o astfel de viziune asupra organizaþiilor presupuneconsiderarea lor ca maºini desemnate sã realizeze scopuri sauobiective predeterminate ºi sã opereze cât se poate de stabil ºieficient. Acest mod de gândire ºi înþelegere a organizaþiilor agenerat formele de organizare mecanice ºi birocratice care audominat sistemele de organizare a muncii din prima jumãtate aacestui secol ºi, într-o oarecare mãsurã, încã mai dominã ºi înzilele noastre. Implicaþiile acestei metafore sunt evidente atâtdin punct de vedere teoretic cât ºi practic. Teoretic, cei care auîmbrãþiºat aceastã perspectivã asupra organizaþiilor au fost pre-ocupaþi în special de studierea structurilor formale, normativesau de aspecte ce privesc raþionalitatea comportamentului. În-sãºi limbajul folosit în cadrul acestui model de analizã a orga-nizaþiilor îþi creazã imaginea calculului raþional. Termenii ceabundã în întreaga literaturã de acest gen sunt: eficienþã, efica-citate, optimizare, implementare, raþionalitate, control, perfor-manþã, autoritate, reguli etc. Metafora organizaþiilor ca maºiniare însã ºi implicaþii practice, raportabile la modul concret deorganizare ºi conducere a organizaþiilor. Câþi organizatori saumanageri ai diferitelor organizaþii ce ºi-au asimilat acest modde gândire nu tind sã proiecteze activitãþile într-un mod me-canicist, strict tehnic ºi ingineresc, tratându-i pe oameni ca peniºte instrumente desemnate sã realizeze obiectivele? Probabilînsã cã cel mai nefericit rezultat al acestui mod de gândire tre-buie cãutat, aºa cum remarcã Morgan, nu atât la nivelul vieþiisociale cât la cel al vieþii peronale. Este de ajuns doar sã negândim cu câtã perseverenþã ne instruim ºi ne dezvoltãm abili-tãþi specializate de gândire ºi acþiune, ne modelãm viaþa în aºafel încât sã corespundã unor idei preconcepute sau �raþionali-zãm� fiecare activitate prin calcule de genul �cost-beneficiu�,pentru ca sã avem o imagine destul de cuprinzãtoare asupramodului în care am interiorizat metafora mecanicistã.

43

Raþionalitatea ºimetafora maºinii

O altã metaforã extrem de frecventfolositã în analiza organizaþionalãeste cea a organizaþiilor ca orga-

nisme, asociabilã perspectivelor de definire a organizaþiilor casisteme naturale ºi ca sisteme deschise. Prin aceastã metaforãinteresul de cercetare este orientat spre înþelegerea acelor car-acteristici ale organizaþiilor ce þin de capacitatea de adaptare înscopul supravieþuirii, de relaþiile între �specii� organizaþionalesau de relaþiile între �necesitãþile� organizaþionale ºi mediu.Considerarea organizaþiilor ca organisme ne determinã sã înþe-legem ºi sã acceptãm ideea cã nu existã o singurã formã deorganizare potrivitã oricãrei situaþii. Exact aºa cum în naturãexistã mai multe specii de organisme a cãror supravieþuire de-pinde de capacitatea lor de adaptare la condiþiile specifice alemediului fizic, ºi în mediul organizaþional existã variate tipuride organizaþii al cãror succes va depinde de adecvarea dintrestructura lor internã ºi cerinþele mediului. O astfel de perspec-tivã ne îndeamnã sã acordãm atenþie evoluþiei sau ciclurilor deviaþã ale organizaþiilor, cu alte cuvinte sã studiem ºi sã înþele-gem cum se nasc, cresc, se dezvoltã, intrã în declin sau ce relaþiidezvoltã cu ecosistemul. Din punct de vedere practic, folosireaunei astfel de metafore are rolul de a potenþa flexibilitatea îngândire ºi spiritul inovator, din moment ce ne conºtientizeazãvarietatea de opþiuni existente pe scena lumii organizaþionale,oferindu-ne totodatã un ghid al schimbãrii în organizaþii.

Alãturi de metaforele menþionatedeja, o altã metaforã extrem de po-

pularã ºi atractivã, nu numai pentru analiºtii organizaþiilor darºi pentru oamenii obiºnuiþi, este cea politicã. Sã ne gândimnumai de câte ori se invocã atât în limbajul uzual cât ºi în celde specialitate, atunci când se fac referiri la viaþa organizaþio-nalã, termeni ca �politica organizaþiei�, coaliþii, grupuri de in-terese etc. Metafora organizaþiilor ca sisteme politice focali-zeazã atenþia pe acele caracteristici ale organizaþiilor conside-rate în principiu a fi inerente sistemelor politice. Morgan ne

44

reaminteºte cã semnificaþia originalã a termenului de politicãpornea de la ideea cã atunci când apar interese divergente so-cietatea ar trebui sã gãseascã un mijloc de reconciliere a dife-renþelor prin consultare ºi negociere. Aceasta este de altfel con-cepþia fundamentalã pe care se bazeazã atât ºtiinþele politicecât ºi multe sisteme de guvernare ce promoveazã ºi susþinideea cã singura modalitate de creare a unei forme noncoerci-tive a ordinii sociale este aceea a recunoaºterii existenþei ºi in-teracþiunii intereselor conflictuale. Din aceastã perspectivã or-ganizaþiile, ca ºi sistemele de guvernare, folosesc un anumitsistem de reguli pentru crearea ºi menþinerea ordinii în rândulpropriilor membri. Observãm astfel cum analiza politicã seconstituie într-un suport important al analizei organizaþionale.Metafora politicã ne sugereazã cã organizaþiile pot fi înþeleseca reþele difuze de oameni animaþi de interese divergente, a cãrorasociere este susþinutã de un anumit beneficiu, fie cã acesta sereferã la bani, urmãrirea unei cariere, dobândirea unui centrude putere ºi influenþã etc. Conform acestui raþionament , politi-ca unei organizaþii se exprimã în modul cel mai evident atuncicând trebuie rezolvatã tensiunea ce apare din interesele diver-gente ale oamenilor. Diversitatea ºi divergenþa de opinii pri-vind modul de gândire sau cãile alternative de acþiune repre-zintã însã sursa conflictelor, a intrigilor interpersonale ºi a jocu-rilor de putere, vizibile sau mai puþin vizibile. În fapt, politicaorganizaþiei este raportabilã la modul de abordare ºi soluþio-nare a acestor divergenþe, abordare ce poate fi de tip autocratic(�facem aºa�), birocratic (�este de aºteptat sã facem aºa�), teh-nocratic (�cel mai bine este sã facem aºa�) sau democratic(�cum sã facem?�), în fiecare caz alternativa aleasã depinzândde relaþiile de putere dintre actorii implicaþi (Morgan, 1998).Implicaþiile practice ale acestei metafore sunt evidente. În pri-mul rând, ea ne conºtientizeazã faptul cã cele mai multe carac-teristici ale comportamentului organizaþional, fie cã acestea sereferã la structurã, scopuri, relaþii interumane sau stil de con-ducere, au o dimensiune politicã. Aceasta înseamnã cã însãºiraþionalitatea consideratã a sta la baza proiectelor tradiþionale

45

Sistemele naturale ºideschise ºi metafora

organismului

Metafora politicã

de organizare poate fi interpretatã ca o raþionalitate politicã,adicã lipsitã de neutralitate ºi prin urmare impusã ºi legitimatãde interesele prioritare ale unor coaliþii dominante. În al doilearând, prin accentuarea rolului jucat de seturile de interese, con-flicte sau jocuri de putere ce modeleazã activitãþile organiza-þionale , metafora politicã ne sugereazã o altã cale de înþelegereºi interpretare a consensului, echilibrului sau unitãþii conside-rate de mulþi analiºti ºi manageri ca principii importante de gu-vernare a organizaþiilor. Totodatã, recunoscând existenþa uneipalete extrem de variate de preocupãri ºi interese personaleprin care se raporteazã oamenii la muncã, avem posibilitateaunei înþelegeri mai nuanþate a factorilor motivatori ce animãstiluri diferite de angajament în muncã, carierism, zel, rigidi-tate, detaºare, indiferenþã, prudenþã etc. În sfârºit, metafora po-liticã se poate constitui într-un ghid important pentru acei ma-nageri preocupaþi de coordonarea, integrarea sau gãsirea unuiechilibru între multiplele interese divergente, astfel încât, indi-ferent de acestea, oamenii sã poatã contribui la realizareaobiectivelor organizaþionale.

În strânsã legãturã cu metafora po-liticã, o altã perspectivã de inter-

pretare ºi analizã a organizaþiilor este cea care le considerãinstrumente de dominaþie. O astfel de perspectivã este, aºacum remarcam ºi în capitolul precedent, specificã raportãriicritice la organizaþii. Sau, aºa cum sugereazã Morgan (1998),atunci când vedem organizaþiile ca sisteme de exploatare aangajaþilor, a mediului natural ºi economiei globale în vedereaatingerii propriilor interese, suntem deja orientaþi spre criticavirulentã a celor mai multe aspecte ale managementului orga-nizaþiilor. Aceastã metaforã ne atenþioneazã cã organizaþiileinduc nu numai raþionalitate în muncã ºi relaþii, dar ºi forme dedominare sau de realizare a intereselor unora pe seama cos-turilor altora. Sã considerãm, de exemplu, corporaþiile multi-naþionale care nu ezitã sã deposedeze o populaþie autohtonã depropria-i proprietate, sã-i modifice tradiþiile ºi modul de viaþã,

46

sã-i exploateze resursele ºi sã-i exporte profitul. Referiri se potface ºi la organizaþiile naþionale orientate spre maximizareaprofitului cu orice preþ economic, social sau cultural. Relaþiileasimetrice de putere, asociate cu o distribuþie inegalã a privi-legiilor ºi cu raporturi de dominaþie ºi exploatare, nu pot fiignorate decât cu riscul de a ignora în acelaºi timp conflictelatente care, mai devreme sau mai târziu, pot izbucni în formeprofund distructive la nivelul unei organizaþii sau al unei co-munitãþi mai largi. De altfel, separarea, orientarea diferitã sauopoziþia dintre interesele muncii ºi capitalului sau dintre celeale managementului ºi sindicatelor au condus la aºa numita�organizaþie radicalizatã�, caracterizatã prin confruntarea ºilupta deschisã dintre cele douã grupãri. O astfel de organizaþieajunge sã fie consideratã mai degrabã ca un �câmp de luptã�între management ºi muncitori, în care fiecare din pãrþile opo-nente va tindã sã obþinã cât mai multe avantaje sau unde con-fruntarea se realizeazã prin negociere. Este evident cã acestmod abordare ºi înþelegere a relaþiilor dintre cele douã pãrþi vaconduce la dezvoltarea unor strategii diferite de acþiune. Pe deo parte, cei ce se considerã dominaþi ºi exploataþi vor tinde sãse solidarizeze, conform principiului �numai împreunã vomcâºtiga�. Pe de altã parte, strategia opusã, angajatã de manage-ment, va reflecta dorinþa acestuia de a submina unitatea ºi soli-daritatea angajaþilor, fie prin acordarea de privilegii unor sub-grupuri ale celor dominaþi, fie prin atragerea de partea sa acomunitãþii mai largi (demonstrând cã, pentru aceasta, conse-cinþele gratificãrii celor revoltaþi vor avea efecte dezastruase),fie pur ºi simplu prin ignorarea protestelor sau demiterea inte-gralã a revoltaþilor datoritã sprijinului corporatist obþinut dinalte pãrþi sau prin alte mijloace. Apare deci cu forþa evidenþeicã una dintre implicaþiile cele mai importante ale metaforei do-minaþiei vizeazã însãºi chestionarea legitimitãþii proiectului ra-þionalist de organizare socialã, îndemnându-ne la reconsidera-rea permanentã a întrebãrii weberiene �raþional pentru cine ºiîn ce fel?�. Utilitatea acestei metafore pentru analiza organiza-

47

Metafora dominaþiei

þionalã poate fi discutatã ºi din perspectiva evidenþierii aspec-telor ideologice ºi etice ale organizaþiilor, aspecte ce au fost multtimp ignorate în abordãrile tradiþionale. Dacã o lungã perioadãde timp discursul promovat ºi acceptat în cele mai multe teoriiºi analize ale comportamentului organizaþional era consideratneutru din punct de vedere ideologic, devenim acum din ce înce mai conºtienþi cã neutralitatea este o noþiune extrem de rela-tivã atunci când o asociem teoriilor noastre despre organizare.Altfel spus, teoria îºi relevã valoarea nu prin acurateþea ei (re-flectarea realitãþii) sau prin generalitatea ei (posibilitatea de afi folositã în multiple ºi diferite scopuri) ci mai degrabã prinactivitãþile ºi practicile pe care le permite sau le îndreptãþeºte.În sfârºit, prin aspectele pe care le accentueazã, metafora do-minaþiei se poate constitui ºi ca un suport sau instrument alschimbãrii sociale.

O ultimã metaforã la care ne vomreferi (fãrã pretenþia de a fi epuizat

paleta extinsã a abordãrilor metaforice) este cea a organiza-þiilor ca fenomene culturale. �Când vedem organizaþiile ca ºiculturi, sugereazã Morgan, le vedem ca minisocietãþi cu pro-priile lor valori, ritualuri, ideologii ºi credinþe caracteristice�(p. 111). Folosirea metaforei culturale ne orienteazã atenþia peaspectele mai subtile sau nuanþate ale comportamentului orga-nizaþional, raportabile în principal la interpretãrile ºi semnifi-caþiile pe care le dau actorii (fie cã sunt aceºtia membri de rândsau conducãtori) vieþii organizaþionale. Deºi nu existã un punctde vedere unitar în abordarea interpretativã a organizaþiilor,majoritatea analiºtilor acceptã ca premisã de studiu ideea cãviaþa oamenilor în organizaþii depinde de capacitatea lor de ada sens lucrurilor. Ca atare, pentru a înþelege cu adevãrat ce seîntâmplã în cadrul organizaþiilor, este important sã studiemaspectele expresive ale participãrii care sunt la fel de impor-tante, dacã nu chiar mai importante, decât cele structurale.Modalitatea de studiu diferã însã în funcþie de perspectiva adop-

48

tatã. Meyerson ºi Martin (1987), într-o încercare de revizuire aprincipalelor teme ce pot fi regãsite în abordarea interpretativã,au identificat trei perspective dominante de abordare a culturiiorganizaþionale. O primã perspectivã, denumitã de autori pers-pectiva unitarã sau integrativã, defineºte cultura organizaþio-nalã în termenii valorilor sau interpretãrilor împãrtãºite de toþimembrii organizaþiei. Metafora folositã în aceastã abordare estecea a culturii unitare, considerându-se cã elementele culturaleau o singurã interpretare, cea dominantã, furnizatã de obicei deliderii importanþi ai organizaþiei. Aceastã metaforã este centra-tã pe studierea miturilor, simbolurilor, ceremoniilor sau ritua-lurilor ca expresii ale coerenþei culturale. Tom Peters ºi RobertWaterman, doi dintre cei mai proeminenþi adepþi ai acestei per-spective, argumenteazã în celebra lor lucrare In Search of Ex-cellence (1982) cã organizaþiile de succes sunt cele care aureuºit sã construiascã culturi puternice ºi coezive prin accentu-area unui mãnunchi de valori, norme ºi idei, induse de obiceide lideri ºi valorizate de toþi membrii organizaþiei. În acelaºispirit, Charles Handy (1993) afirmã cã puterea unei culturideterminã puterea organizaþiei, însã aceastã putere trebuie con-struitã cu rãbdare, de-a lungul anilor, de grupurile dominantedin organizaþie. Pe de altã parte, succesul unei organizaþii esteraportabil nu numai la puterea culturii ci ºi la tipul de culturãpe care ºi-o integreazã. Aceasta înseamnã cã oricât de puter-nicã ar fi o culturã, dacã ea nu se potriveºte caracteristicilorstructurale sau contextului în care funcþioneazã organizaþia, îºiva pierde orice relevanþã.

Prin opoziþie cu perspectiva unitarã, a doua perspectivã, de-numitã a diferenþierii ºi semnificaþiilor multiple, accentueazãlipsa de consens între diferitele unitãþi sau subunitãþi ale orga-nizaþiei, acceptând însã consensul în cadrul subculturilor. Ar-gumentând cã este aproape imposibil sã gãseºti aceleaºi mani-festãri culturale în toate sectoarele organizaþiei, promotoriiacestei perspective admit posibilitatea apariþiei sau existenþeiunor insule de claritate la nivelul acelor grupãri ce împãrtãºesc

49

Metafora culturalã

valori ºi semnificaþii asemãnãtoare. Implicaþia acestei perspec-tive vizeazã existenþa unor culturi multiple care reprezintã dealtfel ºi sursa conflictelor sau a schimbãrii organizaþionale.Când indivizii se îndepãrteazã de grupãrile iniþiale, modificân-du-se astfel mixul grupurilor sau când subculturile încep sãdistoneze apare ambiguitatea ce se constituie într-o presiunepentru schimbare.

A treia perspectivã de abordare a culturii organizaþionaleaccentueazã ambiguitãþile intrinseci oricãrei culturi, motiv pen-tru care a ºi fost definitã perspectiva ambiguitãþii. Premisa debazã a acestei paradigme este cã semnificaþiile pe care oameniile dau lucrurilor se aflã într-un flux continuu, respectiv se mo-dificã ºi se transformã în funcþie de probleme, situaþii, indivizisau cicluri de viaþã organizaþionalã. Prin urmare, în organizaþiitotul se aflã sub semnul efemerului ºi al schimbãrii, chiar dacãaceasta este de obicei destul de lentã. Întrucât indivizii ºi gru-purile se adapteazã continuu situaþiilor cu care se confruntã iarrelaþiile din cadrul organizaþiilor depind în ultimã instanþã deacordul dintre participanþi, aceastã perspectivã a mai fost de-finitã ºi a �ordinii negociate� (Fine ,1984). Dupã cum se ob-servã, metafora culturii ambiguitãþii tinde sã respingã însãºiideea de culturã în sensul convenþional, respectiv al unui setdat de valori, credinþe,ideologii etc. Din aceastã perspectivã,cultura nu este o insulã de claritate într-o junglã de semnifi-caþii, ci este însãºi jungla (Aldrich, 1992).

Accentuând semnificaþia simbolicã a vieþii organizaþionale,metafora culturalã oferã o alternativã interesantã de explicare amodului în care este creatã ºi modelatã activitatea în organiza-þii. Folosirea acestei metafore ne stimuleazã sã reconsiderãminterpretãrile ce se centreazã în explicarea organizaþiilor pemodul de proiectare ºi organizare a structurilor formale ºi pro-ceselor adaptative. Mesajul transmis de abordarea culturalã aorganizaþiilor este cã în spatele acestori structuri se aflã un în-treg univers de semnificaþii ºi interpretãri ce orienteazã acþiu-nile ºi relaþiile dintre oameni. Chestionând stilurile tradiþionalede organizare ºi conducere, metafora culturalã ne oferã un in-

50

strument important de înþelegere a rolului pe care îl joacã sis-temul de credinþe, valori, ideologii, norme, ceremonii etc. înconstrucþia socialã a realitãþii organizaþionale. O astfel de abor-dare are implicaþii importante ºi pentru managementul organi-zaþiilor, oferindu-i un alt temei pentru înþelegerea modului deinfluenþare a fenomenelor, proceselor sau schimbãrilor organi-zaþionale. De exemplu, recunoaºterea faptului cã sistemul devalori, credinþe, interpretãri specifice unui grup sau organizaþiinu este un �dat� ºi nu este nici imuabil implicã necesitatea uneideschideri sau disponibilitãþi crescute din partea managemen-tului pentru înþelegerea noilor elemente ce se pot constitui fieîn premise de menþinere ºi accentuare a unei culturi date fie înpremise de schimbare a acesteia. De asemenea, înþelegereamecanismelor de construcþie a culturii organizaþionale are im-plicaþii importante ºi pentru modul de formulare a strategieimanageriale. Lecþia cea mai relevantã oferitã managementuluide metafora culturalã este cã adoptarea unei strategii de schim-bare organizaþionalã presupune o abordare subtilã ce vizeazãorientarea generalã a evenimentelor sau viitorului organizaþieiºi care nu poate ignora ethosul colectiv ca temei al schimbãrii.

51

� organizaþie� formal ºi informal� acþiune colectivã, acþiune individualã, interacþiune� misiune, scopuri, obiective� structurã ºi sistem; sistem închis ºi sistem deschis� metaforã� mecanicism� politicã ºi guvernare� autocraþie ºi tehnocraþie� dominaþie� culturã, culturã organizaþionalã

Cuvinte cheie

Întrebãri ºi subiecte de comentat

F Comentaþi definiþia urmãtoare: �O organizaþie este un sis-tem structurat de interacþiune a oamenilor în scopul reali-zãrii unor obiective comune ºi specifice�.

F În ce sens pot fi considerate organizaþiile ca sisteme natu-rale ºi ca sisteme deschise?

F Sintetizaþi ºi comparaþi implicaþiile considerãrii organiza-þiilor ca sisteme raþionale, naturale sau deschise.

F Cine ºi în ce lucrare a formulat enunþul: �toate teoriile or-ganizãrii ºi managementului sunt bazate pe metafore im-plicite care ne conving sã vedem, sã înþelegem ºi sã ac-þionãm asupra situaþiilor în moduri pãrtinitoare�? Ce me-tafore propune autorul pentru caracterizarea diversã aorganizaþiilor? Detaliaþi implicaþiile teoretice ºi practiceale fiecãrei metafore.

52

Capitolul 3

DIVERSITATEA ORGANIZAÞIILOR

Aºadar, trãim într-o societate a organizaþiilor, iar teoreti-cienii urmãresc în mod sistematic sã distingã acele caracteristicicare le apar ca reprezentative, care indicã în ce fel sã deosebimorganizaþiile de alte forme constitutive ale societãþilor în caretrãim. Explorând punctele de vedere ale sociologilor, o conclu-zie a rezultat cu pregnanþã: dincolo de anumite caracteristicidistincte ºi comune ale organizaþiilor, oricare ar fi acestea,existã o varietate de semnificaþii care li se ataºeazã. Acesteaconstituie un caleidoscop metaforic care se aflã în strânsã legã-turã cu scopurile practice ale organizãrii ºi conducerii vieþiisociale. Fiecãrei metafore îi corespund nu numai semnificaþiispecifice, ci ºi scopuri pragmatice distincte, care indicã moduride acþiune dirijate de anumite valori.

Surse ale diversificãrii

Sã privim însã mai atent în jurul nostru pentru a descoperiorganizaþiile care existã ca atare, cãrora eventual le aparþinemsimultan sau alternativ sau la care ne raportãm pentru a da unsens mai adecvat existenþei noastre: partide politice ºi între-prinderi economice, primãrii, ministere ºi agenþii ofertante deservicii, ºcoli, biserici ºi staþii de radio-TV, magazine, restau-rante, pieþe ºi multe altele, în care se desfãºoarã activitãþi cul-turale, economice, educaþionale, religioase, sanitare, comercialeetc. Ele solicitã nu numai atenþia noastrã, ci ºi abilitãþi potrivitepentru a le înþelege modul de funcþionare, a beneficia de pro-

53

dusele sau serviciile lor, a diminua costurile de folosire ºi a nesatisface optim cerinþele unui trai decent.

Fiecare dintre noi are o viaþã publicã,interferentã la fiecare pas cu organi-

zaþiile, ºi o viaþã privatã, ruptã de orice organizaþie. Numai cãorganizaþiile sunt expansioniste, urmãrind sã ne ofere ºi aceleservicii care ar face viaþa noastrã privatã cât mai confortabilã,relaxantã ºi recompensatoare. Pentru a ne face �bine�, organi-zaþiile tind sã îngusteze la maximum spaþiul de libertate per-sonalã al vieþii private. În acest fel societatea organizaþiilor seextinde ºi ne solicitã sã fim noi înºine organizaþionali. Cum sespune, omul contemporan este un om organizaþional.

Organizaþiile se etaleazã social într-o varietate debordantãîn termeni de forme, mãrime sau scopuri. Când avem în vederemãrimea, unele dintre ele sunt imense: organizaþiile militare,ºcolare, sanitare, sindicale includ zeci, sute de mii sau chiarmilioane de persoane. Sigur cã stabilirea mãrimii unei organi-zaþii depinde de modul de trasare a graniþelor sau de delimitarea sa în spaþiul social. Sã luãm ca exemplu învãþãmântul supe-rior. Include acesta numai comunitãþile personalului didactic,de cercetare ºi studenþesc sau ºi personalul tehnic ºi adminis-trativ ce oferã servicii primelor? Aceeaºi întrebare o putemformula ºi cu privire la organizaþiile militare sau sanitar-medi-cale. Dacã ne referim la sectorul economic-productiv, statisti-cile curente relevã cã 5�7% din organizaþiile care-i aparþin in-clud circa 55�75% din populaþia activã. Dintre acestea, celemai numeroase tind sã fie organizaþiile (întreprinderile) mici ºimijlocii, pe când în anii 60�70 predominau cele mari. Dacã lediferenþiem dupã scopuri, varietatea lor nu este mai micã, extin-zându-se de la minerit la industria de maºini, de la agriculturãla turism. Unele organizaþii combinã scopurile, de exemplusub forma agroturismului.

Unele organizaþii apar, altele dispar,unele îºi diminueazã ponderea, altele

54

cresc rapid, iar altele luptã sã supravieþuiascã. În 1960, în S.U.A.,50% din posturile de muncã disponibile se aflau în sectorulproducþiei manufacturiere, iar 50% în servicii, pe când în 1992unul din cinci posturi se aflã în sectorul serviciilor. În Româniaanilor optzeci, ponderea locurilor de muncã din sectorul ser-viciilor era sistematic diminuatã în favoarea celor din sectorulaºa-zis productiv, pe când în prezent sectorul serviciilor este înexpansiune concomitent cu diminuarea sectorului industrieimanufacturiere. În interiorul fiecãrui sector (productiv sau alserviciilor), organizaþiile diferã în funcþie de: gradul de dotaretehnicã, tipul de muncã desfãºuratã, tipul de relaþii dintre oamenisau dintre conducere ºi personal. Mediul în care organizaþia îºidesfãºoarã activitatea de asemenea îi influenþeazã structura ºiperformanþele. Noile mijloace de informare ºi comunicare augenerat organizaþii care funcþioneazã în reþele ce transcendgraniþele clasice stabilite în timp ºi spaþiu. Mai mult, au apãrut�organizaþiile virtuale� care se constituie sub forma reþelelorde comunicare rapidã intermediatã de noile tehnologii infor-matice. Unele organizaþii îºi asigurã toate serviciile de care aunevoie pentru îndeplinirea scopurilor fixate, altele externali-zeazã pe baze contractuale multe servicii pentru a se concentraasupra celor care le definesc profilul specific.

Sursele generatoare de diversitate a organizaþiilor sunt decinumeroase: mãrime, sector, trãsãturi structurale, relaþii cu me-diul, relaþii cu alte organizaþii similare sau diferite în profil etc.Aceste surse au o dinamicã schimbãtoare în timp, astfel cã ºiorganizaþiile configurate nu îºi conservã trãsãturile pe perioadelungi. Actualmente, timpul de supravieþuire a unei organizaþiiîn aceeaºi formã, mãrime, profil etc. s-a redus considerabil, dupãunele estimãri la circa 5�10 ani. Regula dominantã este a ac-celerãrii schimbãrii organizaþiilor ca urmare a transformãrilorproduse în relaþiile cu mediul în schimbare ºi a efectelor gene-rate de globalizarea crescândã a relaþiilor ºi pieþelor. Varietateaorganizaþiilor trebuie astfel estimatã nu numai cu referire laspaþiul social integrator, ci ºi cu privire la timpul social al schim-bãrilor în organizaþii.

55

Omul organizaþional

De la organizaþiile realela cele virtuale

Criteriul fundamental de diferenþierea organizaþiilor este reprezentat deaxa public-privat. Domeniul public se

referã la lumea �bunurilor colective�, adicã a celor utilizate încomun, imposibil sau dificil a fi oferite de �jocul pieþei� saupentru care este impropriu a colecta taxe de utilizare (e. g. taxapentru respirarea aerului curat), pe când domeniul privat estecel al separãrii, al punerii de o parte sau al executãrii cu costuripersonale a unui bun. Nu numai �bunul colectiv� sau �interesulpublic� sunt invocate pentru a distinge organizaþiile publice decele private, ci ºi alte criterii cum ar fi: drepturile de proprie-tate, modul de distribuire a profiturilor, relaþiile cu mediul,constrângerile legale sau cultura ce le este specificã (Perry ºiRainey, 1988; Benn ºi Gaus, 1983). Domeniul public aparþinepoporului ºi este gestionat de stat (guvern), pe când cel privatse constituie în cadrul general al pieþei, presupunând proprie-tatea privatã ºi obþinerea de profit. Rezultã astfel douã sectoaremari ale societãþii din punctul de vedere al organizãrii sociale:sectorul public ºi sectorul privat. Totodatã, ca urmare a unei�revoluþii globale a asociativitãþii� (L. M. Salamon ºi H. K.Anheier, 1994), prin care oamenii se asociazã pe baze volun-tare în organizaþii ofertante de servicii sau protectoare/ realiza-toare ale unor scopuri de grup, s-a constituit cel de al treileasector, numit sectorul independent sau nonprofit. Organiza-þiile existente într-o societate aparþin astfel celor trei sectoare:public, privat pentru profit ºi privat nonprofit. Organizaþiilenonprofit se constituie de fapt la intersecþia dintre sectorul pu-blic ºi cel privat, întrucât ele sunt private din perspectiva pro-prietãþii ºi a generãrii profitului, dar publice prin finalitãþi, în-trucât oferã spre consum �bunuri colective�. Totodatã, profitulobþinut din vânzare este supus restricþiei nondistribuþiei pentrua-l investi în producerea calitativ superioarã ºi eficientã a �bu-nului colectiv�.

56

Organizaþii publice, organizaþii private

Pentru a ilustra unele efecte ale distincþiei public-privatasupra funcþionãrii organizaþiilor, propunem mai departe sã nereferim la acestea din perspectiva a trei criterii: eficienþa, valo-rile de referinþã ºi procesele organizaþionale.

Eficienþa funcþionãrii organizaþiilordin cele trei sectoare este diferit eva-luatã în diverse perioade de timp prinraportare la criterii variabile. Orga-

nizaþiile publice ºi nonprofit au fost vreme îndelungatã apre-ciate ca eficiente în mãsura în care au servit publicul, pe cândcele private ºi-au probat eficienþa prin mãrimea profitului. Sec-torul public a fost unul al non-pieþei, adicã excludea competiþiaîntre organizaþiile ce-i erau specifice sau între acestea ºi orga-nizaþiile din alte sectoare, de exemplu cele private pentru profitsau nonprofit care ar fi oferit aceleaºi servicii, dar la un nivelsuperior de calitate ºi mai ieftine. Dupã anii optzeci, aceastãabordare s-a schimbat. Pentru organizaþiile publice, eficienþa aînceput a fi mãsuratã nu numai prin gradul de servire a cetãþea-nului, ci ºi prin plasarea acestuia (cetãþeanului) în centrul aten-þiei în ipostaza de client. Un nou management al organizaþiilorpublice a început sã se dezvolte, bazat pe responsabilizare fi-nanciarã, creºtere a calitãþii serviciilor, împuternicire a cetãþea-nului în raport cu organizaþia solicitatã a da seamã în perma-nenþã de performanþe.

Organizaþiile publice sunt dependente de organisme statale(guvernamentale) de supraveghere în cadrul unei ierarhii legalconstituite. Cum ar spune Max Weber, funcþionarea lor esteuna raþional-legalã; principiul separãrii puterilor în stat (execu-tive, legislative ºi judecãtoreºti) are o incidenþã directã asupraconstituirii, funcþionãrii ºi evaluãrii organizaþiilor publice. Aces-tea aparþin sau se constituie într-un domeniu sau altul al socie-tãþii, corespunzând filierei unei �puteri� distincte. Cele mai multese încadreazã în filiera executivã a guvernului ºi au menirea de

57

Axa public-privat a diferenþierii organizaþiilor

în spaþiul social

Criterii diferite deeficienþã: între profit

ºi bun public

a elabora, aplica ºi evalua politici de dezvoltare în domeniicum ar fi educaþia, sãnãtatea, protecþia socialã, mediul încon-jurãtor etc. În unele þãri, toate organizaþiile din aceste domeniisunt publice, atât cele coordonatoare, cât ºi cele distribuitoarede servicii. Aceasta înseamnã cã întreg sistemul educaþionalsau al sãnãtãþii, de exemplu, includ ºcoli, respectiv spitale, pu-blice, pe lângã organismele coordonatoare centrale. În alte þãri,în astfel de sectoare, ca ºi în altele (industrie, agriculturã etc.)se constituie atât organizaþii publice cât ºi private (e.g. univer-sitãþi publice ºi particulare, spitale publice ºi particulare etc.),în funcþie de modul de distribuire a dreptului de proprietate.

Reglementarea legalã a funcþionãrii organizaþiilor publiceare douã niveluri: cel central sau global, prin care se statueazãcadrul general sau coordonatele de principiu, ºi nivelul organi-zaþional specific, concretizat în statute sau charte care detaliazãstructura de organizare, tipul de servicii sau activitãþi ºi modulde participare a oamenilor la viaþa unei organizaþii. Statutelesau chartele sunt astfel expresia mandatãrii legale a unor orga-nizaþii publice de a îndeplini anumite funcþiuni într-un sectoranume de activitate. Dacã am considera sistemul învãþãmântu-lui superior sau al sãnãtãþii publice, legile care le corespundstatueazã cadrul ºi principiile de funcþionare a organizaþiilorpublice din sector, pentru ca pe aceastã bazã fiecare spital sauinstituþie de învãþãmânt superior sã elaboreze propriile statutesau charte. În felul acesta, organizaþiile publice sunt supuseanumitor constrângeri, externe ºi interne, care afecteazã atâtofertanþii cât ºi beneficiarii serviciilor publice. Autonomia loreste una limitatã ºi delegatã.

Finanþarea organizaþiilor publice se asigurã din fondurilebugetului de stat prin aplicarea unor formule financiare speci-fice. De exemplu, o universitate este finanþatã printr-o formulãce are ca parametri fundamentali numãrul de studenþi (echiva-lenþi) ºi tipul programului de studiu (inginerie, medicinã, so-cial-economic, universitar sau postuniversitar etc.). Fiecãruiprogram de studii îi este asociat un coeficient de multiplicarecare este determinat în funcþie de istoria cheltuielilor, volumul

58

materialelor necesare unei instruiri de calitate, locul programu-lui în ansamblul prioritãþilor formulate în politica de dezvoltarea învãþãmântului superior. Finanþarea organizaþiilor publice areastfel o determinare istoricã (volumul cheltuielilor anterioare)ºi una actualã (volumul ºi calitatea serviciilor pentru perioadade referinþã). Fiind finanþate din fonduri bugetare, organizaþiilepublice dau seama ºi sunt legal responsabile de modul cheltuiriiacestora. Formula responsabilizãrii organizaþiilor publice pen-tru modul de gestionare a fondurilor bugetare este esenþialãatât legal cât ºi pentru stabilirea nivelului de eficienþã a chel-tuirii fondurilor publice. Totodatã, aceastã responsabilizare facedependentã organizaþia publicã de criterii ce sunt instituite dinafara lor ºi controlate de organisme supraorganizaþionale. În-trucât cuantumul bugetului unei organizaþii publice este depen-dent de cuantumul bugetului de stat, organizaþiile publice suntsupuse constrângerilor bugetului de stat. Un buget restrâns, da-toritã nefuncþionãrii performante a economiei, afecteazã nega-tiv toate organizaþiile publice. Pentru a contracara o astfel desituaþie sau, în general, pentru a le reduce dependenþa de buge-tul de stat ºi a le diversifica resursele financiare, organizaþiilorpublice li se dã uneori dreptul instituirii de taxe pentru uneleservicii speciale. Aceste taxe sunt sursele constituirii fonduri-lor extrabugetare. Numai cã ºi cheltuirea acestora este regle-mentatã de reguli specifice organizaþiilor publice, reguli ce potfi mai restrictive sau mai flexibile. Oricum, este esenþial cafondurile extrabugetare sã contribuie, împreunã cu cele buge-tare (publice), la creºterea calitãþii �bunurilor colective� ofe-rite, fiind astfel supuse regulii nondistributivitãþii sub formã dedividende. Diversificarea resurselor financiare prin accepta-rea introducerii unor taxe percepute pentru oferta anumitor ser-vicii a condus mai recent la crearea unei pieþe specifice sau aunei cvasipieþe a organizaþiilor publice într-un anume sector.De exemplu, în domeniul sãnãtãþii sau al învãþãmântului supe-rior, organizaþiile publice aparþinãtoare pot percepe taxe pentruanumite servicii, creându-se un gen de piaþã sau un gen decompetiþie interinstituþionalã pentru beneficiarii serviciilor ofe-

59

rite. De regulã, calitatea serviciilor, dar ºi alte criterii, stimu-leazã organizaþiile publice sã concureze pe piaþã pentru cum-pãrãtorii sau consumatorii acestor servicii.

În sectorul privat, organizaþiile funcþioneazã exclusiv dupãregulile pieþei, tinzând spre maximizarea profitului. Comporta-mentul de cumpãrãtor al clienþilor genereazã ºi reglementeazãpiaþa, iar competiþia defineºte cadrul de funcþionare al fiecãreiorganizaþii ºi raporturile dintre acestea. Autonomia ºi flexibili-tatea funcþionalã ale organizaþiilor private sunt limitate doar întermeni juridici ºi þinând cont de consensul managerial intern.Influenþa politicã asupra organizaþiilor private este doar indi-rectã, pe când în organizaþiile publice efectele puterii politicepot fi induse prin reþelele de autoritate politicã în care suntimplicaþi unii beneficiari ai serviciilor.

Eficienþa ºi eficacitatea funcþionalã sunt fundamentale pen-tru organizaþiile private, astfel încât o mare parte a activitãþiieste dedicatã descoperirii ºi promovãrii strategiilor considerateca adecvate. Inovaþia ajunge sã fie cãutatã, experimentatã ºipromovatã. În timp ce organizaþiile publice tind sã fie conser-vatoare, cele private sunt inovatoare în numele eficienþei.

Organizaþiile nonprofit au ca trãsãturã distinctivã flexibili-tatea. Producând ºi distribuind �bunuri colective�, ele funcþio-neazã ca organizaþiile private pe o piaþã dinamicã, schimbã-toare ºi adeseori aglomeratã cu ofertele organizaþiilor publiceºi private. Relativ mici, cu un personal propriu redus ºi cu(eventual) cât mai mulþi voluntari, organizaþiile nonprofit suntuºor adaptabile la variate contexte. Sursele lor de finanþaresunt parþial publice, prin contractare cu organisme guverna-mentale sau publice, parþial private, prin perceperi de taxe dela beneficiari sau prin contractare cu donatori privaþi în regimfilantropic sau de sponsorizare. Controlul financiar în organi-zaþiile nonprofit este în principal reglementat contractual cudonatorii sau finanþatorii serviciilor. Calitatea ºi generozitateasocialã a serviciilor oferite sunt criteriile de supravieþuire aleunei organizaþii nonprofit. În acest sens dependenþa de clienteste una indirectã sau amânatã. Centrarea exclusiv pe client

60

este regula de bazã a organizaþiilor private, pe când în organi-zaþiile publice clientul are puþine ºanse de sancþionare a cal-itãþii serviciilor oferite.

Valorile reprezentative pentru culturaorganizaþiilor publice ºi a celor pri-vate pentru profit sau nonprofit sunt

diferite. Valoarea centralã a organizaþiilor publice este echita-tea, concretizatã în oferirea de servicii publice, de bunuri colec-tive accesibile tuturor, în numele interesului general. Cetãþenia,adicã afirmarea nediscriminatoare a fiecãrei persoane nu numaica plãtitoare de taxe publice ci ºi ca beneficiarã a serviciilorpublice, împreunã cu grija generalã a statului faþã de propriii ce-tãþeni prin serviciile oferite, aserteazã echitatea publicã. Totuºi,realizarea echitãþii publice nu este automatã, mai ales cândsunt avute în vedere ºi interesele politice diferite ale celor ceconduc treburile publice. De aceea, descentralizarea serviciilorpublice pentru apropierea acestora de beneficiari direcþi ºi pen-tru implicarea cetãþenilor în formularea celor mai adecvatestrategii de ofertare a serviciilor au devenit soluþii managerialepentru organizaþiile publice. Numai astfel se considerã cã echi-tatea în general poate deveni o echitate în funcþie de nevoilecetãþenilor. Valoarea centralã a organizaþiilor private pentruprofit este eficienþa, concretizatã în maximizarea profitului.Echitatea în funcþie de nevoile cetãþeanului din organizaþiilepublice apare ca o echitate a oportunitãþilor pe piaþã în cazulorganizaþiilor private pentru profit. În organizaþiile nonprofitvaloarea fundamentalã de referinþã este flexibilitatea. Relaþiadirectã cu cetãþeanul ºi nevoia presantã de ocupare a unei niºeîn spaþiul social aglomerat cu alte organizaþii determinã orga-nizaþiile nonprofit sã opteze pentru flexibilitate ca valoare cen-tralã. Orice rigidizare a opþiunilor strategice ºi a acþiunilor dinmediul social ar lipsi organizaþiile nonprofit de ºanse reale desupravieþuire.

Prezenþa ºi afirmarea unei valori centrale diferenþiate petipuri de organizaþii nu exclud alte grupãri valorice inclusive.Oricãrei societãþi sau comunitãþi îi este specificã o culturã cu

61

Centralitãþi valorice diferite

propriile valori care se transferã ºi în culturile organizaþionaleîntr-un mod integrat. Valorile de referinþã pe care le-am men-þionat ilustreazã doar centralitatea unei valori cu funcþie de struc-turare a celorlalte într-o culturã datã. De aici rezultã variaþii in-traculturale ºi interculturale între organizaþiile publice ºi private.

Procesele organizaþionale interne re-prezintã un alt criteriu de diferenþierea organizaþiilor pe axa public-privat.Aceste procese se referã la modul de

formulare a obiectivelor organizaþionale, la manifestãrile con-stitutive ale autoritãþii, la stimulentele utilizate ºi la aºteptãrilefaþã de performanþele organizaþiei (P. C. Nutt ºi R. W. Backoff,1992). În organizaþiile publice scopurile (obiectivele) nu pot fiformulate decât în termeni vagi, lãsând destul de mult loc am-biguitãþilor, întrucât acesta este singurul mod de a face faþã so-licitãrilor concurente ale diferitelor grupuri de interese econo-mice ºi politice. De exemplu, dacã am considera scopurile uneiorganizaþii specializate în protecþia mediului, am constata cumvalorile ecologiste solicitã mãsuri protectoare riguroase. careînsã intrã în conflict cu nevoia de direcþionare a fondurilor deinvestiþii cãtre echipamente de producþie ºi nu cãtre cele deprotecþie; sau intrã în conflict cu nevoia de menþinere a locu-rilor de muncã în ciuda efectelor poluante ale unor tehnologii.În asemenea contexte, scopurile nu pot fi clar ºi tranºant for-mulate întrucât conflictele imediate sau mai târzii ar bloca rea-lizarea lor, iar organizaþia publicã ar fi caracterizatã ca inefi-cientã. Nici scopurile sau obiectivele organizaþiilor nonprofitnu sunt mai puþin ambigue în condiþiile în care trebuie sã îm-bine cerinþele sau aºteptãrile finanþatorilor, beneficiarilor, vo-luntarilor ºi ale propriului personal. Numai organizaþiile privatepentru profit pot formula scopuri/obiective clare ºi precise înfuncþie de care poate fi stabilit nivelul eficienþei organizaþionaleºi manageriale. S-a ajuns astfel la constatarea cã, odatã cu accen-tuarea caracterului public al unei organizaþii, creºte ambigui-tatea obiectivelor ce-i sunt specifice, scade nivelul eficienþei ºi

62

creºte importanþa echitãþii ca valoare de referinþã pentru conci-lierea perspectivelor ºi cerinþelor diferite ale celor interesaþi.Ambiguitatea scopurilor în organizaþiile publice impieteazãasupra direcþiilor lor de dezvoltare ºi asupra calitãþii manage-mentului.

Autoritatea managerialã în organizaþiile publice, ca ºi încele nonprofit, este mult mai limitatã decât în organizaþiile pri-vate pentru profit datoritã intervenþiilor organismelor ierarhicsuperioare sau ale celor de supraveghere, precum ºi datoritãprevederilor legale. Mai mult, ºansa de intervenþie a relaþiilorinformale de tipul favoritismului sau nepotismului este net su-perioarã în organizaþiile publice comparativ cu cele private.Autoritatea publicã este una simplu delegatã ºi atent suprave-gheatã, fiind astfel limitatã, pe când cea din organizaþiile pri-vate, deºi delegatã, este constitutivã ºi substanþialã, bazatã pecompetenþã ºi periodic sancþionatã de performanþe. Aºa cumautonomia organizaþiilor publice este relativizatã de interven-þia operatorie a ierarhiilor administrative, tot astfel autoritateaeste una limitatã, pe când în organizaþiile private ierarhiile suntaplatizate iar autoritatea competenþei puternic stimulatã.

De fapt, o deosebire fundamentalã între organizaþiile publiceºi cele private rezidã în modul de aplicare a stimulentelor pen-tru recompensarea performanþelor. Organizaþiile publice dis-pun de un evantai redus de stimulente ale performanþelor, iaractivarea stimulentelor existente este îngreunatã de mecanismebirocratice. În organizaþiile private funcþioneazã relaþii directeºi permanente între acþiunile individuale, performanþele obþi-nute ºi recompensele financiare sau de alt gen acordate. Deregulã, organizaþiile publice oferã mai multã siguranþã postuluide muncã ºi diminueazã riscul intrãrii în ºomaj. Siguranþa sluj-bei pe termen lung se cupleazã cu un nivel mai redus al sala-rizãrii. În organizaþiile private nivelurile de risc asociate locu-lui de muncã, în termeni de pãstrare a postului indiferent deperformanþe, sunt superioare celor din organizaþiile publice. Pecale de consecinþã, intensitatea motivaþiei personalului din or-ganizaþiile private este de regulã superioarã celei din organiza-

63

Proiectele ºi funcþionarea

organizaþiilor publice ºiprivate sunt diferite

þiile publice, fiind predominant extrinsec pozitivã, centratã peperformanþe recompensate financiar. De altfel, aºteptãrile perso-nalului faþã de performanþã diferã în cele douã tipuri de orga-nizaþii. În timp ce în cele private performanþele sunt sistematicurmãrite ºi sancþionate de piaþã, în cele publice funcþioneazãun gen de amânare a performanþelor fie datoritã întreruperilorinduse de ciclurile electorale ºi a dificultãþilor de circulaþie ainformaþiilor în ierarhiile birocratice, fie datoritã neangajãriisau lipsei de motivare a acþiunilor centrate pe performanþe.Apoi agenda birocraþiilor publice este puternic influenþatã deagenda actorilor politici, între cele douã neexistând compatibi-litãþi fireºti, naturale, ci doar ierarhic induse. Preeminenþa agen-dei politice are efecte perturbatoare (întreruperi, amânãri etc.)asupra activitãþilor curente din organizaþiile publice.

Mai recent, multe dintre regulile careau reglementat funcþionarea organiza-þiilor publice sunt chestionate ºi chiarschimbate. Raþionalitatea birocraticã

weberianã, bazatã pe specializarea funcþionalã ºi autoritateaierarhicã ºi-a pierdut din prestigiu ºi eficienþã, sau eficienþaeste mai recent definitã ºi dupã alte criterii ce þin de calitateaserviciilor, opþiunea cetãþeanului pentru oferte dintr-un evantaide alternative sau controlul cetãþenesc asupra funcþionãrii orga-nizaþiilor publice. Descentralizarea serviciilor oferite de orga-nizaþiile publice creazã cadrul de responsabilizare directã a ofer-tanþilor de servicii faþã de beneficiarii imediaþi. Organizaþiilepublice sunt aºteptate sã devinã, ca ºi cele private, antrepreno-riale, inovatoare ºi eficiente. David Osborne ºi Ted Gaebler(1993), referindu-se la organizaþiile publice actuale de tip gu-vernamental, considerã cã �cea mai mare parte a instituþiilorguvernamentale îndeplinesc sarcini din ce în ce mai complexe,în medii competitive ºi rapid schimbãtoare, cu clienþi care vorcalitate ºi alegere. Aceste noi realitãþi au fãcut ca viaþa institu-þiilor noastre publice sã fie foarte dificilã � în sistemul publicde învãþãmânt, pentru programele din domeniul sãnãtãþii pu-

64

blice, virtual pentru orice program birocratic de dimensiunimari...� (p. 16). Se produc astfel sau ar trebui sã se producãschimbãri nu numai în funcþionarea organizaþiilor publice, ci ºiîn structura de organizare a modului de ofertare a serviciilorpublice de educaþie, sãnãtate, protecþie a mediului etc. Organi-zaþiile private au început sã ofere servicii similare cu cele pub-lice, iar cele publice tind sã adopte comportamente tipice maiînainte pentru organizaþiile private. Eficienþa financiarã devinecriteriu de evaluare a organizaþiilor publice alãturi ºi împreunãcu eficienþa funcþionalã, iar consumatorul serviciilor publiceeste perceput ºi de organizaþiile publice drept client ca în orga-nizaþiile private. Astfel de tendinþe ºi-au gãsit expresia în ceeace în SUA se numeºte �reinventarea guvernãrii�, în sensul in-troducerii unei noi raþionalitãþi a elaborãrii politicilor publice ºia aplicãrii lor prin organizaþii. În special organizaþiile publiceau început sã se schimbe, fie funcþionând ca cele private, fiecontractând unele servicii cu organizaaþii private pentru profitsau nonprofit. Graniþele dintre tipurile de organizaþii distinsepe axa public-privat tind sã devinã tot mai estompate, întrucâtcomunicarea dintre ele s-a intensificat iar cele publice se com-portã tot mai mult ca cele private. Stilul managerial preluat deorganizaþiile publice din cele private a generat chiar un nou ma-nagerialism social pe care societãþile americanã ºi britanicã l-auexperimentat ºi generalizat pe scarã largã (C. Pollitt, 1993).

O schimbare importantã constã ºi în aplatizarea ierarhiilor,respectiv în descentralizarea serviciilor. Administraþia tradi-þionalã este organizatã geografic (pe judeþe ºi comunitãþi, deexemplu) ºi funcþional (e. g. agriculturã, sãnãtate, apãrare etc.).De acum se propune organizarea unor administraþii integrate,cu relaþii orizontale puternice ºi ierarhii aplatizate, cu centreinformatice flexibile ºi conectate pentru prelucrarea informa-þiei, cu centrarea pe performanþe clare ºi mãsurabile asociatecu stimulente proporþional distribuite, cu afirmarea cetãþeanu-lui ca ºi client. Organizaþiile publice ºi cele private intrã în reþeleflexibile, adaptabile la probleme. Organizaþia clasicã bazatã peprincipiile de tipul �comandã � controleazã� este înlocuitã de

65

Interferenþe de stilurimanageriale între

organizaþiile publiceºi private

organizaþia centratã pe procese, cu echipe bine sudate ºi etero-gene funcþional, orientate de nevoile clienþilor. Aranjamentulcontractual devine calea de intensificare a colaborãrii respon-sabile dintre organizaþii, înlocuindu-se astfel comanda presu-pusã de ierarhii. Accentul este pus nu pe inputs ci pe outputs.În mod tradiþional, dacã se identificã o problemã urmeazã sã sespecifice resursele financiare, cele umane ºi în genere para-metrii soluþiei. Prea puþinã atenþie ar fi acordatã calitãþii pro-priu-zise a serviciilor (outputs) ce vor fi fãcute disponibile sauperformanþelor ºi stimulentelor asociate. În prima variantã (ac-cent pe inputs), în confruntarea cu o problemã, se cautã sau sesolicitã mai întâi resurse ºi apoi se trece la cheltuire pentru aproduce servicii. A pune accent pe output înseamnã a porni de laperformanþele finale aºteptate pentru a ajunge apoi la resurse.Numai astfel organizaþiile pot fi centrate pe finalitãþi realizateîn contexte competitive de tipul pieþei sau cvasipieþei.

Organizaþiile sunt cadrele în care acþiunile umane se struc-tureazã pentru a ajunge la anumite rezultate. Diversitatea lornu exclude convergenþele ºi compatibilitãþile. Dezvoltãrile mairecente demonstreazã în fapt cã tocmai convergenþele, ºi nudistincþiile, devin mai proeminente.

66

Întrebãri ºi subiecte de comentat

F Care sunt cele trei sectoare ale unei societãþi?F În funcþie de ce criterii aþi demonstra diversitatea organi-

zaþiilor?F Caracterizaþi pe scurt organizaþiile publice, pe cele private

pentru profit ºi pe cele nonprofit.F Indicaþi diferenþe ºi asemãnãri între cele trei tipuri de or-

ganizaþii în funcþie de eficienþa funcþionalã, modul de fi-nanþare a activitãþilor, gradul de autonomie, valorile re-prezentative ºi procesele organizaþionale interne.

F Ce influenþã au stilurile manageriale din organizaþiile pri-vate asupra funcþionãrii organizaþiilor publice?

� public/privat� organizaþii publice� organizaþii private pentru profit� organizaþii nonprofit� eficienþã� autonomie ºi dependenþã organizaþionalã� flexibilitate organizaþionalã� valori � constrângeri� echitate� procese organizaþionale interne

Cuvinte cheie

PARTEA a II-a

DEZVOLTÃRI TEORETICE

ÎN

ANALIZA ORGANIZAÞIILOR

Aceastã parte a lucrãrii este dedicatã prezentãrii celor maisemnificative teorii ºi modele explicative dezvoltate de-a lun-gul timpului în analiza organizaþionalã, astfel încât sã poatã firelevate principalele schimbãri privind modul în care a fostconceptualizatã organizaþia precum ºi implicaþiile acestora înpractica de raportare la ºi de interpretare a organizaþiilor. De-mersul pe care îl vom adopta în aceastã prezentare este întru-câtva similar celui folosit în definirea organizaþiilor, ºi anumeprin raportarea la cele trei perspective dominante de abordare aorganizaþiilor: ca sisteme raþionale, naturale ºi deschise. De dataaceasta însã, vom recurge la o clasificare a principalelor etapedin evoluþia teoriilor ºi practicilor de organizare ºi conducereprin combinarea celor trei perspective ºi nu prin considerareafiecãreia în parte.

Printr-un exerciþiu combinatoriu, R. Scott(1998) a ajuns la identificarea a patruetape importante, fiecare dintre ele fiindlocalizatã la intersecþia dintre douã axe

ale unei grile bidimensionale. O primã axã se deplaseazã de la�închis� spre �deschis�, iar a doua de la �raþional� spre �social�.La nivelul primei axe se urmãreºte evoluþia modelelor teore-tice de la gândirea mecanicã (organizaþiile ca �sisteme închi-se�) spre cea gestaltistã (organizaþiile ca �sisteme deschise�).Este evident cã aceastã perspectivã de analizã are în vedereprezumþiile diferitelor modele cu privire la relaþiile dintre or-

71

O tipologie istoristã a teoriilor

despre organizaþii

ganizaþii ºi mediu. A doua axã a grilei urmãreºte evoluþia teori-ilor dinspre abordarea ºi înþelegerea organizaþiilor ca � sistemeraþionale� (proiectate deliberat ºi normativ sã realizeze obiec-tive clare ºi specifice) spre interpretarea lor �ca sisteme sociale�(asemãnãtoare mai degrabã organismelor vii).

Fig. 1: Criterii ºi consecinþe ale unei tipologii istoristea organizãrii sociale ºi a organizaþiilor

(adaptare dupã R. Scott, 1998)

Criteriii) Relaþia dintre organizaþii ºi mediuii) Funcþionarea organizaþiilor ca sisteme

Tipuri de organizaþii rezultate din intersectarea celor douã criterii

Organizaþiile ºi mediul

Teorii despre organizaþiii) Teoria organizaþiilor ca sisteme închise ºi raþionaleii) Teoria organizaþiilor ca sisteme închise ºi naturale

72

iii) Teoria organizaþiilor ca sisteme deschise ºi raþionaleiv) Teoria organizaþiilor ca sisteme deschise ºi naturale

Prin intersecþia celor douã axe apar patru etape distincte înevoluþia istoricã a teoriilor organizaþionale. Prima etapã inclu-de cele mai importante modele teoretice dezvoltate în primeletrei decenii ale secolului nostru (1900�1930), fiind identificatãla intersecþia dintre abordarea organizaþiilor pe de o parte ca sis-teme închise ºi pe de altã parte ca sisteme raþionale. Este etapaanalizei organizaþiilor ca �sisteme închise ºi raþionale�. A douaetapã se întinde între anii 1930 ºi 1960, ºi este caracterizatãprin schimbarea paradigmei mecaniciste cu cea a organizaþiilorca organisme sau ca sisteme naturale. Întrucât pespectiva deanalizã a organizaþiilor ca sisteme închise rãmâne neschimbatã,aceastã etapã este desemnatã ca fiind cea a organizaþiilor ca�sisteme închise ºi naturale�. O altã schimbare fundamentalãde paradigmã în analiza organizaþionalã se remarcã în jurul ani-lor �60, prin înlocuirea perspectivei de abordare a organizaþii-lor ca sisteme închise cu cea a organizaþiilor ca sisteme deschise.Totuºi, modelele teoretice dezvoltate între anii 1960 ºi 1970 aurevenit întrucâtva la perspectiva abordãrii organizaþiilor ca sis-teme raþionale, motiv pentru care aceastã a treia etapã a fostconsideratã ca fiind specificã abordãrii organizaþiilor ca �siste-me deschise ºi raþionale�. În sfârºit, a patra etapã reprezentativãpentru modul de evoluþie al teoriilor ºi analizei organizaþionaleîncepe în jurul anilor �70 ºi continuã ºi astãzi, fiind desemnatãca era �sistemelor deschise ºi naturale�.

Tipologia sugeratã de Scott are un dublu avantaj. Pe de oparte, introducând douã criterii relevante de diferenþiere a va-riatelor modele teoretice promovate în analiza organizaþiilor,ne oferã un instrument important de ordonare a informaþiilor ºide sistematizare a cunoaºterii. Pe de altã parte, accentuând ºievoluþia istoricã a teoriilor organizaþionale, aceastã clasificarene oferã posibilitatea de a identifica atât convergenþe sau dife-renþieri în abordãri, cât ºi accentuãri, dezvoltãri, reveniri sauaplicaþii. Sã prezentãm în continuare cele patru etape princi-

73

Funcþionareaorganizaþiilor

Sistemeraþionale

Sistemesociale

(naturale)

Sistemeînchise

Organizaþiiînchise ºiraþionale

Organizaþiiînchise ºi naturale

Sistemedeschise

Organizaþiideschise ºiraþionale

Organizaþiideschise ºi

naturale

pale în dezvoltarea teoriilor ºi practicilor organizãrii ºi condu-cerii, identificând, în cadrul fiecãrei etape, cele mai reprezenta-tive modele explicative, interpretãri sau tipuri de analize.

74

Capitolul 4

ORGANIZAÞIILE CA SISTEME RAÞIONALE ªI ÎNCHISE

Primele contribuþii teoretice ºi practice în analiza organiza-þiilor pot fi identificate la începutul secolului nostru, mai precisîn perioada cuprinsã între anii 1900�1930. Semnul distinctiv alacestei etape este dat de imaginea, devenitã deja clasicã, a or-ganizaþiilor ca instrumente (�maºini�) proiectate deliberat sãrealizeze sarcini (scopuri) specifice.

Din perspectiva promovatã de teore-ticienii acestei perioade se considerãcã organizaþiile dispun de un set de

obiective clare, specifice ºi uºor determinabile, a cãror realizareva necesita proiectarea raþionalã a unei structuri interne. O ast-fel de abordare are, desigur, implicaþii pe mai multe planuri. Înprimul rând, accentul pus pe raþionalitatea sistemului presupuneînþelegerea proceselor propriu-zise de organizare ca fiind strictraþionale, tehnice, mecanice, ignorându-se astfel aspectele umaneale organizãrii. În al doilea rând, însuºi comportamentul orga-nizaþional, marcat fiind de raþionalitate, este analizat din pers-pectiva acþiunilor actorilor organizaþionali, acþiuni coordonatede reguli, norme ºi reglementãri formale. În al treilea rând, pre-supoziþia referitoare la existenþa scopurilor clare ºi precise im-plicã limitarea activitãþii manageriale la abilitatea de alegere amijloacelor prin care vor fi urmãrite în modul cel mai eficientscopurile propuse.

Principalele modele teoretice dezvoltate în cadrul acesteietape sunt: managementul ºtiinþific (promovat de Frederick

75

Organizarea ca proiect raþional,

organizaþiile ca maºini

Taylor), teoria organizãrii ºi administraþiei (dezvoltatã de HenryFayol), teoria birocraþiei (elaboratã de Max Weber) ºi teoriacomportamentului administrativ (dezvoltatã de Herbert Simon).

Managementul ºtiinþific

Abordarea managementului ºtiinþific accentueazã, în esenþã,necesitatea analizãrii ºi raþionalizãrii organizaþiilor complexeprin studiul sistematic al principiilor de organizare ºi conducere.Perioada managementului ºtiinþific este marcatã de cãutareaunor modalitãþi de creºtere a eficienþei producþiei printr-o orga-nizare optimã, �ºtiinþificã�.

Unul din reprezentanþii cei mai in-fluenþi ai acestei abordãri este Fr. W.Taylor (1856�1917), recunoscut dealtfel ºi ca �pãrintele managementului

ºtiinþific�. Mecanic de profesie, lucrând el însuºi într-un ateliermecanic în anii tinereþii, Taylor era conºtient de faptul cã existao mare ineficienþã în realizarea tuturor activitãþilor ºi sarcinilorde muncã la nivelul atelierelor. De aici preocuparea sa perma-nentã pentru gãsirea unor modalitãþi �ºtiinþifice� de creºtere aproductivitãþii muncii, ºi, prin aceasta, de realizare a progresu-lui ºi prosperitãþii.

În lucrarea sa, Principiile managementului ºtiinþific (1911),Taylor porneºte de la constatarea cã atât întreprinderile dinAmerica, precum ºi cele din �întreaga lume civilizatã� (respec-tiv þãrile din Europa afectate de revoluþia industrialã) se con-fruntã cu o problemã majorã, ºi anume, limitarea deliberatã aproductivitãþii muncii. Încercând sã explice acest fenomen, Tay-lor ajunge sã identifice douã cauze responsabile de producerealui: a) teama de ºomaj; b) teama cã o creºtere a productivitãþiimuncii ar conduce la mãrirea normelor de muncã, fãrã caaceasta sã fie însoþitã de o creºtere corespunzãtoare a salariilor.

76

Propunându-ºi sã combatã aceastã mentalitate pãgubitoarepentru creºterea eficienþei muncii, Taylor revendicã necesita-tea transformãrii managementului clasic într-o ºtiinþã. Semni-ficaþia datã de el termenului de �ºtiinþã� vizeazã studiul siste-matic, respectiv observarea ºi mãsurarea riguroasã a tuturoroperaþiilor prin care se realizeazã o anumitã activitate pentru ase ajunge la o organizare optimã a fiecãrei sarcini de muncã.Pentru o înþelegere adecvatã a conþinutului managementuluiºtiinþific, Taylor începe prin a indica ce nu este acesta. Astfel,el �nu este un proiect de eficienþã, ... nu este o schemã nouãpentru plata oamenilor, nu este un sistem de premiere, nu esteun sistem de muncã în acord, nu este o metodã nouã de calcu-lare a costurilor... Nu este studiul timpului ºi nici studiul omu-lui� (Taylor, 1980, p. 18). În concepþia autorului, managemen-tul este o �revoluþie mentalã�, o �mare schimbare spiritualã� cetrebuie înfãptuitã în rândul tuturor celor ce lucreazã în condiþi-ile acestui nou tip de management. Scopul managementuluiºtiinþific ar fi prin urmare acela de a depãºi inerþia ºi ineficienþaasociate vechiului tip de management. Iar acest scop poate ficel mai bine servit printr-un studiu sistematic al fiecãrei activi-tãþi, în vederea descoperirii celor mai eficiente metode de rea-lizare a ei. Totodatã, este necesarã ºi o analizã sistematicã aproblemelor conducerii pentru a depista cele mai eficiente me-tode de supraveghere ºi control. În concepþia lui Taylor, studiulsistematic al muncii ºi conducerii va determina o creºtere im-portantã a eficienþei ºi, prin aceasta, a prosperitãþii în beneficiultuturor: atât al muncitorilor, cât ºi al patronilor.

Pentru a ilustra modalitãþile prin caretrebuie dezvoltat ºi aplicat noul tip demanagement, Taylor defineºte patru

principii fundamentale ale managementului ºtiinþific:a) Dezvoltarea ºtiinþei, respectiv adunarea sistematicã ºi

deliberatã a tuturor cunoºtinþelor care �în trecut erau þinute încapetele muncitorilor, înregistrarea lor, tabelarea lor, reduce-rea lor în cele mai multe cazuri la reguli, legi ºi în multe cazuri

77

Introducerea�managementului

ºtiinþific�

Principiile managementului ºtiinþific

cesitatea de a induce dorinþa sau interesul muncitorilor pentru�ºtiinþã�. Aceasta presupune cã cineva trebuie sã se ocupe deacest aspect. Altfel spus, selecþia ºtiinþificã ºi instruirea munci-torilor nu au nici o relevanþã practicã din perspectiva lor. Atâtavreme cât nu va exista cineva care sã-i apropie de ºtiinþã, ei vorsta departe de ea. Cel mai important ºi rãspândit mijloc de a re-aliza aceastã �apropiere� este �de a face ceva drãguþ pentruomul pe care vrei sã-l apropii de ºtiinþã. Oferã-i un stimulent,ceva folositor. Existã multe stimulente oferite celor ce se alã-turã managementului ºtiinþific � un tratament mai bun, maiamabil, mai multã consideraþie pentru dorinþele lor ºi creareaposibilitãþii de a-ºi exprima dorinþele în mod liber� (p. 20).

d) Principiul diviziunii muncii, cunoscut ºi ca principiul�cooperãrii constante ºi strânse dintre conducere ºi oameni�.Taylor considerã cã în condiþiile managementului ºtiinþificmunca trebuie divizatã în douã pãrþi: o parte de care este res-ponsabilã conducerea ºi o altã parte care revine muncitorilor.Conducãtorilor le revin sarcini de genul specificãrii metodelorde lucru, stabilirii standardelor muncii, supraveghere, controletc., iar muncitorilor cele de execuþie. În fapt, sugereazã Taylor,aproape orice activitate a unui muncitor dintr-un atelier esteprecedatã ºi urmatã de o altã activitate realizatã de manage-ment. Aceastã �cooperare realã� între cele douã pãrþi ar reducesau chiar ar elimina posibilele conflicte dintre ele, ceea ce îldeterminã pe Taylor sã afirme cã în condiþiile managementuluiºtiinþific nu vor mai exista niciodatã greve. Sau, în formulareadatã de Taylor, managementul ºtiinþific �reprezintã o democra-þie, cooperarea, o diviziune veritabilã a muncii care nu a maiexistat niciodatã în aceastã lume� (p. 21).

Din succinta prezentare a celor patruprincipii ale managementului ºtiinþi-fic apare cu claritate cã principalapreocupare a lui Taylor a fost aceea

de creºtere a eficienþei prin îmbunãtãþirea tehnicilor de planifi-care ºi control ale producþiei. Încercând sã gãseascã �soluþii

la formule matematice� (p. 20). În concepþia lui Taylor, colec-tarea ºi sistematizarea tuturor cunoºtinþelor existente cu privirela diferitele tipuri de activitãþi poate fi numitã cu adevãrat ºtiin-þã, iar instrumentele cu care se ajunge la aceastã ºtiinþã suntstudiul miºcãrii, studiul timpului ºi al celei mai bune modali-tãþi (�one best way�) de a realiza o anumitã activitate. Prin ur-mare, accentueazã Taylor, nici o sarcinã de muncã, oricât desimplã ar fi ea, nu trebuie realizatã intuitiv. Existã miºcãri pre-cise (optime) cu care trebuie realizatã fiecare operaþie, existãun timp optim pentru îndeplinirea ei ºi o modalitate optimã dea o face. Pentru a se ajunge la aceastã organizare optimã amuncii este necesarã o investigare ºtiinþificã aprofundatã prinobsevaþie ºi experimente. Sau, în cuvintele lui Taylor, �oricefleac devine subiect de experiment. Experimentele duc la legi;ele economisesc bani; ele cresc productivitatea individului�(p. 23). Odatã ce muncitorului i s-au creat condiþiile optimepentru realizarea sarcinii este datoria lui sã atingã performan-þele scontate. Iar pentru aceste performanþe va primi un salariumare � mult mai mare decât primea muncitorul în fabricile�neºtiinþifice�. Desigur, conform logicii acestei argumentãri,este de aºteptat ca lipsa de performanþe sã fie ºi ea reflectatã înpierderile la salariu.

b) Selecþia ºtiinþificã ºi dezvoltarea progresivã a muncito-rilor. În condiþiile managementului ºtiinþific, apreciazã Taylor,pentru ca muncitorii sã ajungã la performanþe înalte ºi astfel sãpoatã fi bine plãtiþi, este necesarã o selecþie ºtiinþificã prin caresã se determine corespondenþa dintre calitãþile fizice ºi intelec-tuale ale acestora ºi cerinþele muncii. Selecþia trebuie urmatãde un proces sistematic de instruire a muncitorilor, astfel încâtei sã ajungã lucrãtori �de mâna întâi�. Potenþial, fiecare per-soanã are aceastã capacitate. De aceea, este sarcina manage-mentului de a selecta muncitorii dupã criterii ºtiinþifice ºi apoide a-i instrui astfel încât sã ajungã sã-ºi realizeze sarcinile maibine decât au fãcut-o înainte.

c) �Apropierea� dintre ºtiinþã ºi muncitorul selectat ºtiinþi-fic ºi instruit. Taylor explicã termenul de �apropiere� prin ne-

78 79

Eficienþa productivã ca o consecinþã a

separãrii conducerii de execuþie

ºtiinþifice� pentru organizarea eficientã a muncii, Taylor a fostprea puþin preocupat de unele efecte pe care aceste principii le-aravea asupra oamenilor. Ei erau consideraþi mai mult sau maipuþin unitãþi-standard de producþie ºi animaþi doar de stimulen-tele economice. Este evident cã supoziþia motivaþionalã pe cares-a fundamentat întreaga teorie a lui Taylor era cã oamenii potfi stimulaþi sã munceascã numai prin acordarea unor recom-pense financiare corespunzãtoare muncii depuse ºi prin contro-lul permanent ºi detaliat al modului de îndeplinire a sarcinilor.De altfel, însuºi principiul diviziunii muncii, aºa cum a fostpromovat de Taylor, se baza exact pe acest mod de înþelegere anaturii umane ºi a factorilor motivatori în muncã. Acest prin-cipiu echivaleazã de fapt cu ideea specializãrii muncii în sen-sul separãrii activitãþilor de proiectare, planificare, control (în-tr-un cuvânt conducere) de cele de execuþie. Printr-un astfel deprincipiu se promoveazã de fapt ideea separãrii intelectului detrup, a gândirii de acþiune, a creierului de mînã. Gândirea esteapanajul conducãtorilor, execuþia este misiunea muncitorilor.În �maºina organizaþionalã� oamenii nu mai reprezintã altcevadecât acele piese ce o propulseazã pe drumul indicat de con-ducãtori.

Probabil cã teoria lui Taylor reprezintã ilustrarea cea maiveridicã a modului în care apelul la o metaforã poate determi-na un anumit tip de construcþie (teoreticã ºi practicã). De fapt,întreaga viziune a lui Taylor asupra lumii în general, ºi asupraorganizaþiilor în special, nu a fãcut altceva decât sã-l stimu-leze, sã-l orienteze ºi sã-l încurajeze spre un tip de construcþieorganizaþionalã pe care, de altfel, a sperat ºi a luptat toatã viaþasã o impunã în numele �eficienþei�. Este, din acest punct de ve-dere, interesant de menþionat efortul lui Taylor de a convinge�lumea� cã adoptarea principiului diviziunii muncii va con-duce la �democraþie�, �cooperare� sau conciliere între mana-gement ºi muncitori, exact într-o perioadã în care managemen-tul lui ºtiinþific a declanºat cea mai profundã �neliniºte indus-trialã�. Rezistând atacurilor ºi acuzaþiilor aduse inclusiv demembrii Camerei Reprezentanþilor ( în faþa cãrora, de altfel, a

80

ºi trebuit sã-ºi argumenteze principiile),Taylor ºi-a pãstrat pânãla moarte convingerea cã încercarea lui de organiza ºi controlalumea este în folosul ºi spre binele ei. Tot aºa, în ciuda conse-cinþelor pe care le-a declanºat raportarea lui autoritarã ºi agre-sivã la muncitori, el nu a încetat sã se revendice drept prietenullor, identificându-se cu ei ºi reafirmându-ºi în permanenþã sta-tutul de muncitor.

Abordarea mecanicistã a organizaþiilor, ilustratã în modulcel mai strãlucit în teoria lui Taylor, îºi relevã însã adevãratasemnificaþie nu atât din punct de vedere teoretic, cât mai alesprin implicaþiile sale practice. ªi aceasta întrucât, aºa cum re-marcã cei mai mulþi analiºti, dar ºi destui manageri, teoria ma-nagementului ºtiinþific s-a dovedit a fi piatra de temelie pe careau fost construite toate proiectele de organizare a muncii dinprima jumãtate a secolului ºi, în multe cazuri, chiar de mai târ-ziu. Poate cã o astfel de afirmaþie nu poate fi argumentatã maibine decât citând cuvintele unui manager japonez, deseori amin-tite în literaturã, care, încercând sã ofere o explicaþie pentrudeclinul productivitãþii din industria Statelor Unite ale Americiiºi a Marii Britanii (în perioada recesiunii economice din anii70�80) face urmãtoarea apreciere:

�Noi vom câºtiga ºi voi veþi pierde. ªi nu puteþi facenimic fiindcã eºecul vostru þine de o boalã lãuntricã. Com-paniile voastre se bazeazã pe principiile (managementuluiºtiinþific) ale lui Taylor. Mai rãu, mintea voastrã este ºi eataylorizatã. Voi credeþi cu tãrie cã managementul sãnãtos în-seamnã conducãtorii, pe de o parte, ºi muncitorii, pe de alta,pe de o parte oameni care gândesc ºi pe de alta oameni caredoar muncesc. Pentru voi, managementul este arta trans-ferului lin al ideilor conducãtorilor în mîinile muncitorilor(citat în M. Best, 1990, apud D. Goss, 1994).

Într-o analizã menitã a descifra con-secinþele cele mai tulburãtoare aleabordãrii mecaniciste a organizaþiilor,Morgan (1998) menþioneazã în primul

81

Metafora organizaþiilor ca maºini:mecanicismul organizãrii

rând forþa de influenþã a principiilor lui Taylor. Ceea ce esteîntr-adevãr remarcabil la managementul ºtiinþific vizeazã ca-pacitatea sa de a traversa orice bariere ideologice, fiind aplicatatât în þãrile capitaliste cât ºi în cele socialiste. Probabil cãforþa de atracþie a taylorismului, sugereazã autorul, se aflã înputerea conferitã celor ce se aflã în poziþiile de influenþã ºicontrol, respectiv în capacitatea sa de a întãri ºi susþine modelespecifice de putere ºi control. Prin urmare, metafora organiza-þiilor ca maºini tinde sã fie extrem de atractivã pentru acelepersoane sau grupuri de persoane ce îºi obþin satisfacþii princontrolul minuþios al altor oameni sau al activitãþilor realizatede aceºtia.

O altã consecinþã importantã produsã de taylorism se referãnu atât la mecanizarea propriu- zisã a organizaþiilor ºi a munciicât la mecanizarea vieþii în general. Iar mecanizarea este rapor-tabilã la predictibilitate, rutinã, eficienþã, certitudine etc. Nueste deci de mirare cã aplicarea acestor principii în organizaþii,ca ºi în viaþã, conduce la descurajarea iniþiativei, obedienþã,conformare, dezinteres pentru provocãri, indiferent de undevin acestea etc. Pe mãsurã ce oamenii învaþã sã se înregimen-teze, sã nu chestioneze, sã se supunã, sã se adapteze, pe scurtsã se simtã lipsiþi de orice control asupra lucrurilor se instau-reazã apatia ºi începe dominaþia.

Implicaþiile abordãrii mecaniciste a organizaþiilor sunt ana-lizate ºi de Mintzberg (1989), de data aceastã însã din perspec-tiva managementului sau, în propria-i formulare, a �marii in-venþii a acestui secol� � �managementul profesional�. Argu-mentând cã asocierea cuvântului �profesional� termenului demanagement nu are altã semnificaþie decât înarmarea oame-nilor cu un set arbitrar de tehnici cu care ar putea conduceorice, Mintzberg indicã teoria lui Taylor ca inspiratoare a aces-tui mod de gândire specific managementului modern. Totuºi,prin aceastã interpretare, Mintzberg se dovedeºte mai critic laadresa acestuia din urmã decât este faþã de Taylor care, speci-ficã el, nu ºi-a propus niciodatã sã programeze munca pe carenu o înþelegea pe deplin. Experimentele lui Taylor erau extrem

82

de riguroase ºi el nu a încercat niciodatã sã prescrie înainte dea descrie. Acest lucru, din nefericire, nu a fost niciodatã înþelesde imitatorii lui moderni, respectiv de �planificatorii strategici�,care oferã prescripþii aflîndu-se într-o totalã ignoranþã cu privirela modul în care lucreazã strategiile. Chiar dacã ideea eficien-þei organizaþionale îºi are rãdãcinile în teoria lui Taylor, modulîn care a fost ea înþeleasã ºi aplicatã în managementul moderneste responsabilitatea exclusivã a acestuia. Sau, dupã cum pre-cizeazã Mintzberg, recugând la studiul timpului ºi al miºcãrii�s-a dovedit eficient sã tratezi muncitorii ca pe maºini, cu mîiniºi picioare, dar fãrã creiere... Prin managementul profesional,abordarea lui Taylor a fost extinsã în toate domeniile activitãþiiprofesionale, de la planificarea producþiei ºi selecþia angajaþi-lor la formularea strategiei. Dar nu ºi mesajul sãu fundamental,întrucât acesta a fost în fapt rãstãlmãcit� (pp. 349�350).

Succinta prezentare a teoriei lui Tay-lor, precum ºi a celor câteva refe-rinþe, critice sau mai puþin critice, laabordarea promovatã de el, credemcã a evidenþiat cel puþin un lucru:

impactul covârºitor pe care l-au avut personalitatea ºi ideilesale atât în etapa incipientã a organizãrii moderne cât ºi asupraorganizaþiilor ºi managementului din societatea contemopo-ranã. Aºa cum a reieºit, majoritatea referinþelor la teoria luiTaylor sunt critice, el fiind fãcut într-un fel responsabil pentrumulte din neajunsurile ºi disfuncþionalitãþile construcþiei orga-nizaþionale moderne. În ultimul timp însã, o serie de analiºti auînceput sã promoveze interpretãri diferite cu privire la semnifi-caþia sau mesajul teoriei lui Taylor. De exemplu, P. Drucker(1993), într-o încercare de reabilitare a operei tayloriste, apre-ciazã cã �puþine figuri din istoria intelectualã au avut un im-pact mai mare decât Taylor � ºi puþine au fost atât de intenþio-nat greºit înþelese sau atât de perseverent greºit citate. În parte,Taylor a suferit fiindcã istoria a demonstrat cã el avea dreptateºi intelectualii greºeau. În parte, a fost ignorat întrucât dispre-

83

Este concepþia lui Taylor sursa

tuturor neajunsurilor din organizaþiilecontemporane?

þul faþã de muncã mai dãinuie încã, mai presus de toate, printreintelectuali� (pp. 34-35). Revizuind opera lui Taylor dintr-oaltã perspectivã decât cea practicatã de majoritatea criticilor,Drucker apreciazã cã adevãrata contribuþie adusã de acesta înteoria managemntului constã în promovarea unui principiu, pecare se fundamenteazã, de altfel, acuala �societate post-capita-listã a cunoaºterii�, ºi anume aplicarea cunoaºterii la studiulmuncii. Prin aplicarea acestui principiu, productivitatea a cres-cut de cincizeci de ori în toate þãrile dezvoltate ºi pe aceastãbazã s-a putut ajunge la nivelul actual atât al standardului deviaþã cât ºi al calitãþii vieþii din aceste þãri. Aºa încât, din aceas-tã perspectivã, Taylor este mult mai îndreptãþit, în comparaþiecu alþi teoreticieni, sã fie considerat un precursor ºi întemeietoral lumii moderne. Sau, în formularea lui Drucker: �Darwin,Marx, Freud formeazã trinitatea deseori citatã ca �fãuritori ailumii moderne�. Dacã ar exista o oarecare dreptate în lumeaasta, Marx ar trebui scos ºi înlocuit cu Taylor� (p. 39).

Organizare ºi administraþie

O a doua abordare, alternativã celei promovate de Taylor,este datoratã francezului Henry Fayol care ºi-a concentratanaliza mai mult asupra funcþiilor managementului ºi organi-zãrii conducerii decât asupra sistemelor ºi tehnicilor de organi-zare a muncii ºi producþiei.

În lucrarea sa, Administration Indus-trielle et Generale (1916), Fayol apropus 14 principii generale ale ma-

nagementului, considerate a oferi liniile directoare în procesulde raþionalizare a activitãþilor organizaþionale. Le vom prezen-ta pe scurt:

a) Diviziunea muncii sau specializarea care permite fiecãreipersoane sã lucreze într-un domeniu limitat, ceea ce determinãposibilitatea creºterii competenþei ºi prin aceasta, a eficienþei.

84

b) Autoritate ºi responsabilitate: dreptul ºi puterea de a daordine sunt contrabalansate de responsabilitatea pentru modulei de exercitare.

c) Disciplina, înþeleasã ca �supunere, sârguinþã, energie ºirespect�. În cazul în care disciplina nu este respectatã, sancþio-narea lipsei de performanþã va trebui asociatã cu supraveghe-rea corectã ºi competentã.

d) Unitate de comandã. Conform acestui principiu, un sub-ordonat trebuie sã primeascã ordine de la un singur superior.Fayol accentueazã cã dacã acest principiu este violat, �autorita-tea este subminatã, disciplina este primejduitã, ordinea deran-jatã ºi stabilitatea ameninþatã�. Acesta este unul din principiilecele mai populare ale lui Fayol, managerii fiind primii care l-auîmbrãþiºat.

e) Unitatea de direcþie: oamenii angajaþi în acelaºi tip deactivitãþi ar trebui sã aibã aceleaºi obiective cuprinse într-unsingur plan.

f) Subordonarea interesului individual celui general: inte-reresele organizaþiei ar trebui sã se afle înaintea intereselor in-divizilor. Interesul suprem este cel al organizaþiei.

g) Remunerarea personalului este consideratã de Fayol caun motivator important al muncii ºi de aceea trebuie fãcutã co-rect. Cu toate cã nu existã un sistem perfect de remunerare, tre-buie analizate diferite alternative pentru a se ajunge la cea maibunã dintre ele.

h) Gradul de centralizare sau descentralizare trebuie decisîn funcþie de tipul de organizaþie ºi de calitatea personaluluiangajat.În organizaþiile mari, de exemplu, este necesar un anu-mit grad de descentralizare, adicã de delegare a autoritãþiiluãrii deciziilor cãtre nivelurile inferioare.

i) Lanþul scalar se referã la descrierea fluxului comuni-caþional, care se realizeazã atât pe verticalã cât ºi pe orizontalã.Existã un lanþ neîntrerupt care descrie fluxul autoritãþii dinsprenivelurile superioare spre cele inferioare. Cu toate acestea, spe-cificã Fayol, existã cazuri în care o acþiune poate fi realizatãmai rapid prin comunicarea directã dintre persoanele de la ace-

85

Raþionalizareaactivitãþilor de conducere:

principii ºi reguli

laºi nivel, fãrã ca deciziile respective sã mai meargã în sus ºi înjos pe lanþul de comandã.

j) Ordine: organizaþia trebuie sã se bazeze pe un plan raþio-nal care sã includã atât ordinea materialã cât ºi cea socialã. Or-dinea materialã asigurã folosirea eficientã a timpului ºi mate-rialelor. Ordinea socialã este asiguratã prin organizare ºi selec-þie. Sau, dupã cum se exprimã Fayol, �un loc pentru fiecare ºifiecare pe locul sãu�.

k) Echitate. Pentru instaurarea unui spirit de echitate estenecesar ca managerii sã-ºi trateze subordonaþii cu amabilitateºi imparþialitate. Numai în felul acesta vor obþine de la ei supu-nere ºi loialitate.

l) Stabilitatea (personalului). Fayol considerã cã eficienþapoate fi obþinutã numai prin existenþa unei forþe de muncã sta-bile, iar organizaþiile prospere tind sã aibã un persoanl de con-ducere mai stabil.

m) Iniþiativa. O sursã a succesului ºi puterii unei organizaþiio reprezintã stimularea membrilor sãi în prezentarea propriiloriniþiative, chiar cu sacrificarea �vanitãþii personale� a multorconducãtori.

n) �Esprit de corp�. Fayol afirmã cã puterea se aflã în uni-tate. Pentru a fi puternicã, organizaþia trebuie sã funcþioneze cao echipã în care fiecare membru sã acþioneze astfel încât sãrealizeze obiectivele organizaþionale în cele mai bune condiþii.Aceasta presupune un efort susþinut pe care conducãtorii tre-buie sã-l facã pentru creºterea moralului angajaþilor.

Fayol a dezvoltat cele 14 principii generale ale manage-mentului fãrã sã pretindã cã ele ar avea o aplicaþie universalã.Dimpotrivã, el accentueazã necesitatea considerãrii ºi adop-tãrii lor în funcþie de diferitele circumstanþe schimbãtoare. Maimult, Fayol avertizeazã cã însãºi selectarea termenului de prin-cipiu dintre mulþi alþii ce puteau fi folosiþi (lege, regulã etc)reprezintã o opþiune personalã ºi, ca atare, termenul nu trebuiesã sugereze nici rigiditate, nici perfecþiune. Cu toate acesteavertismente, principiile lui au fost considerate o bunã perioa-dã de timp, în special de cãtre manageri, un instrument de lucru

86

preþios, fiind chiar asimilate ca principii fundamentale ale or-ganizãrii.

Weber despre birocraþie

Contemporan cu Taylor ºi Fayol, sociologul german MaxWeber ºi-a adus propria contribuþie în domeniul teoriei orga-nizaþionale, alegând însã o cale diferitã de cea a teoreticientilordin acea epocã, al cãror interes era centrat mai ales pe gãsireaunor modalitãþi ºtiinþifice de organizare a muncii sau conducerii.

Preocupat de înþelegerea ºi explica-rea procesului de raþionalizare (catrãsãturã distinctivã a societãþii occi-

dentale), Weber a ajuns sã dezvolte teoria organizaþiilor biro-cratice pornind de la studierea structurilor autoritare din diferiteforme de organizare administrativã. Încercând sã identificetemeiurile pentru care oamenii acceptã legitimitatea autoritãþii,Weber a ajuns la descrierea a trei tipuri �pure� de organizaþii:a) organizaþia centratã pe lider (tipul charismatic); b) organiza-þia patriarhalã (tipul tradiþional); c) organizaþia birocraticã (tipulraþional-legal).

Organizaþia centratã pe lider este tipul de organizaþie încare exercitarea autoritãþii se bazeazã pe calitãþile personaleale liderului. Weber a folosit grecescul charisma în sensul ha-rului, al acelor trãsãturi de personalitate sau calitãþi excepþio-nale care distanþeazã un conducãtor de omul obiºnuit.În acesttip de organizaþie ierarhia organizaþionalã constã dintr-un liderºi adepþii sau discipolii lui. Discipolii au rolul de mediere întrelideri ºi mase. Devoþiunea ºi supunerea totalã faþã de lider re-prezintã criteriile pentru numirea personalului în acest tip deorganizaþie. Administrarea unei astfel de organizaþii se bazea-zã în micã mãsurã pe reguli ºi reglementãri; ordinele ºi comen-zile se bazeazã pe inspiraþia liderului, iar deciziile iraþionalesunt mai degrabã o regulã decât o excepþie. Deþinerea unei funcþii

87

Birocraþia ºi autoritatea legitimã

de vedere tehnic ca fiind cea mai eficientã formã de organizaresocialã, întrucât se bazeazã pe reguli ºi proceduri clar definite.

�Precizia, rapiditatea, neambiguitatea, cunoaºterea dosare-lor, continuitatea, discernãmântul, unitatea, subordonarea stric-tã, reducerea fricþiunii ºi a costurilor materiale ºi personale �acestea sunt aduse la un nivel optim într-o administraþie biro-craticã tipicã� (Weber, 1970, p. 214).

Principalele caracteristici ale organizaþiilor birocratice, aºacum au fost ele definite de Weber, sunt urmãtoarele:

� Specializare, respectiv o diviziune clarã a muncii întremembrii organizaþiei. Într-o birocraþie, responsabilitãþile fiecã-rei funcþii sunt precis definite, astfel încât existã o descriere de-taliatã a datoriilor, rãspunderii, autoritãþii ºi locului ei în ierar-hie.� Activitãþile curente realizate pentru îndeplinirea scopurilororganizaþiei birocratice sunt distribuite într-o modalitate pres-tabilitã ca datorii oficiale� (p. 196).

� Structurã ierarhicã autoritarã. Poziþiile organizaþionalesau funcþiile sunt ordonate �dupã principiile ierarhiei ºi ale ni-velurilor de autoritate gradatã�, respectiv �fiecare funcþie infe-rioarã se aflã sub conducerea ºi controlul celei superioare�.Într-o astfel de organizaþie, autoritatea este datã de funcþie, iarordinele sunt ascultate deoarece regulile statueazã competenþaunei anumite funcþii de a da ordine. Weber aratã cã principiulierarhiei autoritãþii poate fi gãsit în toate structurile de tip biro-cratic: în organizaþiile statale ºi ecleziastice, ca ºi în organizaþi-ile marilor partide sau în întreprinderile private. Nu are deciimportanþã pentru caracterul unei birocraþii dacã autoritatea saeste numitã publicã sau privatã.

� Sistem de reguli ºi reglementãri formale. Funcþionareabirocraþiei este guvernatã de un sistem consistent de �reguliprivind mijloacele coercitive, fizice, sacerdotale sau de alt gencare se aflã la dispoziþia funcþionarilor� ºi de aplicarea acestorreguli la cazuri specifice (p. 196). Toate acþiunile ºi deciziileadministrative se supun acestui sistem de reguli ºi reglementãriformale.

în acest tip de organizaþie depinde cu totul de decizia liderului,iar aceastã dependenþã totalã de lider determinã o sensibilitatecrescutã a adepþilor faþã de acþiunile ºi dorinþele liderului. Li-derul reprezintã conducerea organizaþiei. Acest tip de organi-zaþie are o mare instabilitate.

Probleme dificile apar în legãturã cu succesiunea ºi prelua-rea autoritãþii la moartea liderului. Întrucât este puþin probabilcã va apare un alt lider charismatic, organizaþia îºi poate pierdeforma sa charismaticã ºi se poate transforma fie într-o organiza-þie tradiþionalã (dacã succesiunea devine ereditarã), fie într-unabirocraticã (dacã succesiunea este determinatã de reguli).

Organizaþia patriarhalã (tradiþionalã) se caracterizeazã prinexistenþa unui sistem de autoritate acceptatã în virtutea tradi-þiei, a datinilor, a faptului cã �întotdeauna a fost aºa�. Tradiþiaeste glorificatã, rangul sau poziþia în societate au o importanþãdeosebitã, iar relaþiile existente într-o astfel de organizaþie suntmai mult de tipul �stãpân-supus�. Deºi exemplele lui Webersunt istorice, perspectiva lui se poate aplica foarte bine ºi organi-zaþiilor moderne. Poziþiile de conducere în astfel de organizaþiisunt deseori transmise de la tatã la fiu, iar selecþia ºi numireapersonalului se fac de cele mai multe ori pe criterii de rudeniesau rang al persoanei ºi familiei sale ºi mai puþin pe criteriulcompeteneþei.

Organizaþia birocraticã este al treilea tip de sistem de auto-ritate, cel raþional-legal, pe care Weber îl considerã ca repre-zentând instituþia dominantã în societatea modernã. Sistemuleste numit raþional fiindcã mijloacele sunt desemnate exprespentru realizarea unor scopuri specifice. Este legal fiindcãautoritatea este exercitatã pe baza unui sistem de reguli ºi pro-ceduri specifice poziþiei pe care individul o ocupã într-o anu-mitã perioadã de timp. Pentru o astfel de organizaþie Weberfoloseºte termenul de birocraþie. În limbajul uzual, birocraþiaeste sinonimã cu ineficienþa, cu excesul de documente, adeve-rinþe, certificate etc. ªi în mod special este identificatã cu ad-ministraþia publicã ineficientã. Dar în spiritul definiþiei datã deWeber, organizaþia birocraticã poate fi consideratã din punct

88 89

raþionalitatea birocraþiei, dar reprezintã totodatã ºi mijloaceprin care birocraþiile �raþionalizeazã� societãþile umane. Într-unsistem de organizare birocraticã, autoritatea este datã de func-þie, iar ordinele sunt ascultate întrucât regulile impun compe-tenþa unei funcþii de a da ordine.Supunerea personalã nu estedatoratã nimãnui. Ea este datoratã regulilor ºi reglementãrilor.Raþionalitatea organizaþiei presupune totodatã capacitatea sade �a calcula� consecinþele acþiunilor sale. Datoritã ierarhieiautoritãþii ºi sistemului de reguli, controlul acþiunilor membri-lor organizaþiei este asigurat. Iar aceasta înseamnã depersona-lizare sau acþiune impersonalã, apreciatã de Weber drept o vir-tute a sistemului birocratic de organizare. Este evident cã toateaceste potenþiale �virtuþi� ale birocraþiei au fost valorizate deWeber prin raportare la celelalte modele (non-raþionale) de or-ganizare, astfel încât teoria birocraþiei ar putea fi apreciatã ºi caun tip de �reacþie împotriva subjugãrii personale, a nepotismu-lui, cruzimii, vicisitudinilor emoþionale ºi judecãþilor subiec-tive din perioada de început a revoluþiei industriale� (Bennis,1969, p. 435).

Dincolo de interpretarea datã deWeber raþionalitãþii organizaþiilor bi-rocratice, el nu a încetat sã vadã biro-

craþia ca un instrument de dominaþie socialã, prin care sunt cre-ate ºi susþinute structurile de autoritate ºi putere în societateamodernã. De altfel, aºa cum menþionam la început, Weber aajuns la formularea teoriei organizaþiilor birocratice nu ple-când de la un interes special în studiul organizaþiilor formale,ci datoritã preocupãrii sale de a explica procesul prin care dife-rite forme de dominaþie socialã ajung sã fie legitimate ca relaþiide putere normale, acceptate social. În concepþia lui, fiecareformã de dominaþie este asociatã unei structuri specifice deorganizare administrativã. Abordând organizaþiile din aceastãperspectivã (ca sisteme de dominaþie), Weber a ajuns la identi-ficarea ºi definirea birocraþiei ca formã de dominaþie prin raþio-nalizare ºi, în acelaºi timp, ca expresie a unui proces mai gene-

� Impersonalitate ºi imparþialitate . Autoritatea este imper-sonalã, ea fiind dependentã de regulile organizaþionale. Autori-tatea unei persoane corespunde rangului ierarhic al funcþieisale. Astfel, acceptarea autoritãþii ºi acceptarea persoanei nusunt identice. Membrii organizaþiei trebuie sã aibã o atitudineimpersonalã în contactele lor cu clienþii sau cu alþi funcþionari.�Funcþionarul ideal se comportã... într-un spirit de impersona-litate formalistã... fãrã urã sau pasiune ºi deci fãrã afecþiunesau entuziasm� (p. 216).

� Promovare în carierã. Activitatea într-o birocraþie �con-stituie o carierã�. Promovarea membrilor organizaþiei se facefie în funcþiune de vechime, fie de competenþa doveditã înrealizarea activitãþilor, fie printr-o combinaþie a celor douã cri-terii. Cariera unui funcþionar se referã la ascensiunea sa de lapoziþiile inferioare cãtre cele superioare.

� Eficienþa organizaþiilor birocratice decurge tocmai dincaracteristicile prezentate mai sus. În concepþia lui Weber, tipulde organizare pur birocratic este capabil, din punct de vederetehnic, de a atinge cel mai înalt grad de eficienþã: �Motivul de-cisiv pentru progresul organizaþiei birocratice a fost întotdea-una cel al superioritãþii sale tehnice faþã de orice altã formã deorganizare� (p. 214).

Aºadar, în concepþia lui Weber, raþiunea eficienþei birocra-þiei se aflã tocmai în forma sa de organizare, o formã ce s-a do-vedit din punct de vedere tehnic superioarã sistemelor admi-nistrative tradiþionale. De aceea, conceptul de tip ideal pe careWeber l-a asociat birocraþiei trebuie înþeles în acest spirit ºinicidecum în sensul superioritãþii absolute sau al perfecþiuniiîntruchipate în birocraþie. El a folosit conceptul de �tip ideal�ca un instrument metodologic prin care a încercat sã captezecaracteristicile distinctive ale unui model specific de organizaresocialã-birocraþia. Din aceastã perspectivã, �raþionalitatea� bi-rocraþiei este raportabilã la acele caracteristici ale structuriisale administrative care îi conferã �superioritate tehnicã� faþãde alte forme de organizare. De exemplu, regulile, impersona-litatea, specializarea, sunt câteva din trãsãturile ce genereazã

90 91

Birocraþia ca instrument

de dominare socialã

ral de raþionalizare socialã prin accentuarea relaþiilor mijloace-scopuri.

Teoria lui Weber, ºi în special analiza structurii birocratice,a constituit mult timp ºi încã mai constituie un punct central dereferinþã pentru mai toþi teoreticienii ºi analiºtii organizaþiilor.Mulþi dintre comentatorii operei lui Weber s-au raportat la elfie critic, fie încercând o reinterpretare, din perspectivã moder-nã, a teoriei sale. De exemplu, din ce în ce mai mulþi analiºtitind sã admitã acum cã, accentuând raþionalitatea formalã abirocraþiei, Weber a fost conºtient de posibilitatea apariþiei unuiconflict potenþial între formalismul abstract al procedurilorlegale pe de o parte ºi comportamentul real de realizare, pe dealtã parte. Altfel spus, el a intuit posibilitatea ca formalizareasã degenereze în formalism sau ca formele birocratice, ce-ºiurmeazã propria logicã de dezvoltare, sã conducã la concentra-rea puterii în mâinile conducãtorilor, reducând în acelaºi timpparticipanþii de rând la statutul de �simpli slujbaºi�. Într-o dis-cuþie despre birocraþie, el comenta cu amãrãciune sentimentulde disperare la care te poate duce perspectiva unei societãþiformatã din �acei mici slujbaºi neînsemnaþi, oameni mici ce seagaþã de micile lor slujbe ºi care luptã sã obþinã unele maimari� (cf. R. Bendix, 1960, p. 455).

Dincolo de variatele critici, interpretãri sau controverse le-gate de opera lui Weber, existã un consens general privind locullui de frunte în teoria ºi analiza organizaþionalã, fiind apreciatca un �gigant intelectual� ale cãrui idei continuã sã modelezeºi sã îmbogãþeascã cunoaºterea ºi înþelegerea noastrã privindcauzele apariþiei organizaþiilor sau modul în care funcþionarealor influenþeazã structura socialã mai cuprinzãtoare.

H. Simon despre comportamentul administrativ

O altã contribuþie importantã la teoria ºi analiza organizaþio-nalã îi este datoratã lui Herbert Simon (1957), a cãrui întreagãactivitate de cercetare a fost de altfel încununatã cu obþinerea,

92

în 1978, a premiului Nobel pentru economie. Interesul sãu decercetare s-a concentrat în principal pe studierea proceselor deluare a deciziei ºi a relaþiei dintre inteligenþa artificialã ºi ceaumanã.

Raþionalitatea limitatã a omului administrativ în formulareadeciziilor de conducere pornind de la critica teoreticienilorcare au formulat ºi promovat principiile organizãrii ºi manage-mentului ºtiinþific (în speþã Taylor ºi Fayol), Simon a argu-mentat cã principala limitã a acestor teorii este determinatã decentrarea lor pe modelul �omului economic�, un om motivatexclusiv de propriile-i interese ºi complet informat cu privirela alternativele posibile. Acest model se baza pe supoziþia ra-þionalitãþii �omului economic� într-o lume complexã, respec-tiv a capacitãþii lui de a selecta în mod raþional cea mai bunãalternativã din mai multe posibile, în scopul �maximizãrii pro-fitului�. Angajarea unui astfel de model al raþionalitãþii deduc-tive în procesul decizional este însã apreciatã de Simon caruptã de realitate sau ca o aspiraþie de a transpune în practicãun ideal ºtiinþific. Dacã avem în vedere complexitatea lumii încare trãim sau existenþa unor moduri de gândire ºi tipuri decomportament care sunt în mare mãsurã non-raþionale sauemoþionale, atunci trebuie sã recunoaºtem ºi limitele practiceale raþionalitãþii umane. Limitele raþionalitãþii nu sunt însã fixesau general determinabile, ci ele depind de mediul organiza-þional în care se iau deciziile. Dat fiind cã procesul de luare adeciziilor este aspectul central al acþiunilor manageriale, însuºimanagementul organizaþiei poate fi echivalat cu activitatea de-cizionalã. În acest context, Simon propune înlocuirea termenu-lui de �om economic� cu cel de �om administrativ�, un omcare, în loc de a urmãri ºi alege alternativa cea mai bunã, vacãuta un curs de acþiune ce este considerat �satisfãcãtor� sau�destul de bun�. În concepþia autorului, cele mai multe procesedecizionale, fie ele individuale sau organizaþionale, sunt cen-trate nu pe descoperirea ºi selectarea alternativelor �optime� cipe a celor �satisfãcãtoare�. Ca atare, decizia poate fi luatã mai

93

degrabã empiric, fãrã cãutarea tuturor alternativelor posibile,ceea ce simplificã într-un fel complexitatea universului de luarea deciziei. De exemplu, în termenii unei întreprinderi de afa-ceri, decizia va urmãri nu neapãrat �profitul maxim� cât �pro-fitul adecvat�, nu �preþul optim�, ci �preþul corect�. Conformacestei logici, însuºi termenul de �eficienþã� va cãpãta o altãconotaþie. Semnificaþia obiºnuitã a termenului de eficienþã,argumenteazã Simon, a fost generatã de miºcarea managemen-tului ºtiinþific, fiind asociatã cu o teorie a administraþiei meca-nicistã, orientatã de profit. Din perspectiva propusã de el, �pro-blemele reale, aºa cum se prezintã ele administratorului, suntîntotdeauna legate de eficienþele relative ºi nu este niciodatãnecesarã o unitate de mãsurã a eficienþei absolute. Mai mult,teoria nu necesitã o mãsurare numericã a eficienþei, ci doar ocomparare a mai mult cu mai puþin între eficienþele a douã po-sibilitãþi alternative � (1957, 1994, p. 37).

Promovând ideea raþionalitãþii limitate în procesul de luarea deciziei, Simon avertizeazã cã intenþia lui nu trebuie vãzutãîn nici un caz ca o criticã la adresa administratorului care tre-buie sã acþioneze indiferent de disponibilitatea informaþiei cei-ar fi necesarã pentru ca deciziile sã se afle sub semnul raþio-nalitãþii complete. Mai degrabã, critica lui vizeazã apologeþiiraþionalitãþii certe care fac din ignoranþã o virtute, chestionândtotodatã necesitatea unor programe extensive de cercetare înacest domeniu.

Dacã decidenþii sunt marcaþi de ra-þionalitate limitatã, care ar fi atuncimecanismele procesului de luare adeciziei? În primul rând, sugereazã

Simon, organizaþiile au capacitatea de a simplifica deciziileprin stabilirea unei structuri ierarhice de obiective, în care fie-care nivel al structurii este considerat un scop final din pers-pectiva nivelurilor inferioare ºi un mijloc din cea a nivelurilorsuperioare. Altfel spus, obiectivul general trebuie descompusîn obiective subsidiare, acestea intrând în relaþii de tipul mij-

94

loc-scop. De altfel, argumenteazã Simon, însuºi principiul spe-cializãrii organizaþionale implicã de cele mai multe ori trasareaunor linii funcþionale ºi stabilirea unor obiective subsidiare cevor fi atribuite apoi fiecãrei unitãþi origanizaþionale. De exem-plu, un departament de pompieri poate fi împãrþit într-un birouce are responsabilitatea prevenþiei ºi un numãr de diviziuni cese ocupã efectiv cu stingerea incendiilor. Funcþia sau obiecti-vul primului va fi definitã în termenii prevenþiei, pe când cea adiviziunilor în termenii activitãþii propriu-zise de stingere. Înaceste circumstanþe, subliniazã Simon, va exista o ierarhie defuncþii ºi obiective corespunzãtoare ierarhiei diviziunilor ºi bi-rourilor din agenþia respectivã. �În general, aranjamentul ierar-hic de funcþii va corespunde unei relaþii mijloace-scopuri� (1957,1994, p. 48). Prin urmare, ierarhia unei organizaþii poate fi vã-zutã ca un sistem coagulat de lanþuri mijloace-scopuri ce con-tribuie la integrarea ºi consistenþa activitãþilor ºi deciziilor dinîntreaga organizaþie.

Dincolo de contribuþia ei în procesul de simplificare a deci-ziilor, organizaþia dispune ºi de mijloacele de sprijinire a par-ticipanþilor în luarea deciziilor prin disponibilizarea informaþi-ilor, resurselor sau echipamentelor ce le sunt necesare. Sau, aºacum remarcã Scott (1998), rolurile ºi regulile specializate, ca-nalele de informaþie, programele de instruire, procedurile stan-dard de operare � toate pot fi vãzute ca mecanisme ce acþio-neazã atât în sensul limitãrii evantaiului de decizii ale fiecãruiparticipant cât ºi pentru sprijinirea participanþilor în luareaunor decizii potrivite în cadrul acestui evantai.

Referitor la tehnicile de luare a deciziei, Simon face distinc-þia între douã tipuri de decizii: cele programate ºi cele non-pro-gramate. Ele nu sunt reciproc exclusive, ci ar trebui mai degra-bã considerate pe un continuum ce merge de la deciziile înaltprogramate la cele total neprogramate. Diferenþa dintre celedouã tipuri de decizii are în vedere mãsura în care ele sunt re-petitive sau rutiniere (decizii programate) sau, dimpotrivã, suntnoi ºi nestructurate (decizii neprogramate). Deciziile progra-mate, întrucât sunt luate prin raportare la o serie de proceduri

95

De la raþionalitatea completã la raþionalitatealimitatã: ierarhii ºi decizii

bine definite ºi cunoscute, nu trebuie analizate de fiecare datãcând apar. De exemplu, procedura de servire a unui client sauorice altã operaþie de rutinã asociatã unei activitãþi obiºnuite nuimplicã necesitatea unei analize atente ºi minuþioase, astfel deactivitãþi putând fi realizate prin apelul la deciziile programate.În schimb, deciziile neprogramate vizeazã situaþii sau activitãþicu un caracter specific de noutate, importanþã sau dificultate.De exemplu, introducerea unui nou produs sau extinderea acti-vitãþii într-o altã arie geograficã presupun decizii neprogramateîntrucât organizaþia nu dispune de o procedurã sau o strategieclarã de raportare la astfel de situaþii. Deºi oamenii au capaci-tatea de a se confrunta cu ºi a rezolva situaþii noi sau dificile,este probabil sã facã acest lucru cu mai puþinã eficienþã. Deaceea, în vederea reducerii costurilor implicate de deciziile ne-programate, organizaþiile ar trebui sã încerce sã programezecât mai multe decizii posibil. Tehnicile tradiþionale de luare adeciziei programate vizeazã apelul la abilitãþi, cunoºtinþe, pro-ceduri standard de operare, rutine cunoscute, structura ºi cul-tura organizaþiei, respectiv canalele formale de transmitere ainformaþiei, sub-scopurile definite, aºteptãri etc. Tehnicile tra-diþionale de confruntare cu deciziile neprogramate, cunoscutede mii de ani, vizeazã selecþia ºi instruirea directorilor execu-tivi ce dispun de capacitate creativã, intuitivã sau analiticã.Totuºi, argumenteazã Simon, în ultimul timp s-a produs o ade-vãratã revoluþie a tehnicilor de luare a deciziei, datoratã în spe-cial dezvoltãrilor din analiza matematicã, cercetarea operaþio-nalã, procesarea electronicã sau simularea pe computer. Progre-sul ºtiinþei, în special în domeniul tehnologiei informaþionaleºi al inteligenþei artificiale constituie, în viziunea lui Simon, obazã importantã pentru reducerea sferei deciziilor neprogra-mate ºi, implicit, a lãrgirii sferei deciziilor programate. Viito-rul, prevede Simon, va aparþine �fabricii automatizate� ce vafuncþiona pe baza deciziilor programate de birourile automati-zate din apropierea lor (1965).

Prin promovarea conceptului de raþionalitate limitatã ºi ateoriei privind comportamentul de luare a deciziei raportabil,

96

în principal, la structura formalã a organizaþiei (reguli, ierarhiifuncþionale, ierarhii de obiective etc), Simon poate fi inclus,fãrã dubiu, în aceastã primã etapã a dezvoltãrilor teoretice dinanaliza organizaþionalã.

Dincolo de aspecte ce au diferenþiat teoriile prezentate încadrul paradigmei �organizaþiile � sisteme închise ºi raþio-nale�, pot fi identificate câteva trãsãturi comune tuturor:

� organizarea trebuie sã conducã neapãrat la creºterea efi-cienþei activitãþilor sociale;

� eficienþa este dependentã de mijloace ºtiinþific organi-zate, de un management ºtiinþific performant;

� structura organizaþiilor este consideratã a fi un mijlocproiectat deliberat pentru atingerea unor scopuri;

� un accent deosebit este pus pe caracteristicile structuriinormative, respectiv pe specificitatea scopurilor, rigoarea for-mulãrii ºi aplicãrii regullor sau principiilor ºi formalizarea com-portamentului individual.

Astfel de accente au produs, desigur, o serie de rezultatecomune tuturor acestor modele explicative. Totuºi, aºa cum re-marcã Scott (1998), �prin concentrarea pe structura normativã,analiºtii sistemului raþional au trecut cu vederea structura com-portamentalã a organizaþiilor. Aflãm multe de la ei despre pla-nuri ºi programe ºi premise, despre roluri ºi reguli ºi reglemen-tãri, dar foarte puþin despre comportamentul real al partici-panþilor organizaþionali. Structura este celebratã; acþiunea esteignoratã� (p. 55).

97

� sisteme închise ºi deschise� sisteme raþionale ºi naturale� managementul ºtiinþific� principii manageriale de raþionalizare a activitãþilor

organizaþionale

Cuvinte cheie

Întrebãri ºi subiecte de comentat

F Ce relaþii pot fi stabilite între tipurile de organizaþii ºi te-oriile despre organizaþii? Particularizaþi relaþiile în funcþiede perioade istorice distincte.

F Specificaþi caracteristicile organizaþiilor concepute ca sis-teme raþionale ºi închise.

F Comentaþi: �prin concentrarea pe structura normativã,analiºtii sistemului raþional au trecut cu vederea structuracomportamentalã a organizaþiilor�.

F Comparaþi teoriile prezentate una cu alta ºi apoi identifi-caþi similaritãþi ºi diferenþe.

98

Capitolul 5

ORGANIZAÞIILE CA SISTEME NATURALE ªI ÎNCHISE

Pe la sfârºitul anilor 1920, limitele, neajunsurile ºi insatis-facþiile legate de paradigma raþionalistã de analizã organiza-þionalã au creat premisele unei schimbãri radicale în modul deînþelegere ºi interpretare a organizaþiilor.Devenise din ce în cemai evident cã pentru a evada din cadrul de referinþã al ºtiinþeimecanice sau al preocupãrilor strict tehnice, inginereºti, eranecesarã considerarea altor aspecte ce fuseserã total neglijatepânã atunci. În acest context se contureazã un nou model deînþelegere ºi explicare a organizaþiilor, centrat pe considerarealor ca sisteme naturale.

În opoziþie cu abordarea raþionalistãce accentua caracterul instrumenta-list al organizaþiilor ºi, prin aceasta,

structura lor formalã, normativã, teoreticienii sistemelor natu-rale sunt interesaþi în special de studierea acelor caracteristicice le definesc ca organisme sau colectivitãþi sociale. O astfelde perspectivã deplaseazã accentul, în mod inerent, spre con-siderarea vieþii comportamentale a acestor colectivitãþi sociale,respectiv spre studierea ºi explicarea acelor aspecte responsa-bile de apariþia, cristalizarea ºi varietatea formelor de manifes-tare ale comportamentului social în organizaþii. Preocupãrilecentrale ale promotorilor acestui model sunt legate de analizastructurilor informale ºi a modului în care acestea influenþeazãorganizarea formalã, de mecanismele de integrare a necesitã-

99

� birocraþie� legitimitate� autoritate� raþionalitate completã sau limitatã� ierarhie� decizie

Organizaþia este o colectivitate socialã

þilor individuale cu cele organizaþionale sau de probleme maigenerale raportabile la �supravieþuirea� organizaþiei.

Totuºi, centrându-se pe studierea ace-lor aspecte ce þin mai degrabã de struc-tura ºi procesele organizaþionale in-terne, cei mai mulþi teoreticieni ai

acesui model au neglijat sau au fost puþin interesaþi de conside-rarea relaþiilor dintre organizaþie ºi mediu. Prin urmare, aceastãa doua etapã din evoluþia teoriilor organizaþionale este marcatãîncã de paradigma de abordare a organizaþiilor ca sisteme în-chise, motiv pentru care a ºi fost identificatã drept etapa �or-ganizaþiilor naturale ºi închise�. Desigur, ca ºi în cazul etapeidominatã de paradigma raþionalistã, perspectiva organizaþiilorca sisteme naturale include mai multe tipuri de abordãri care,dincolo de aspectele comune, deja menþionate, au ºi destule ca-racteristici care le diferenþiazã. Vom prezenta în continuareprincipalele teorii sau modele explicative ce pot fi consideratereprezentative pentru aceastã a doua etapã din evoluþia gândiriiºi analizei organizaþionale: ºcoala relaþiilor umane, teoria luiBarnard cu privire la comportamentul cooperator în organiza-þiile formale ºi teoria instituþionalã a lui Selznick.

Relaþiile umane

Cele mai importante contribuþii la dezvoltarea orientãrii cu-noscute sub numele de �relaþiile umane� au fost aduse de psiho-logul George Elton Mayo ºi sociologul Fritz Roethlisberger.

Ei ºi-au început cercetãrile în 1924,la uzinele Hawthorne (aparþinând deWestern Electric Company) care pro-

duceau materiale telefonice. Scopul iniþial al investigaþiilor lora fost acela de a studia relaþia dintre condiþiile de muncã ºi pro-ductivitate. Pentru aceasta, într-o primã fazã, ei au inþiat o serie

100

de experimente prin care încercau sã determine relaþia dintreintensitatea iluminãrii ºi eficenþa muncii. Muncitorii au fost îm-pãrþiþi în douã grupuri: grupul test (experimental) urma sã lu-creze în condiþiile unor intensitãþi diferite de iluminare; grupulde control trebuia sã lucreze în condiþiile unei intensitãþi con-stante a iluminãrii. În experimentele realizate asupra grupuluitest, cercetãtorii au crescut progresiv ºi apoi au descrescut in-tensitatea luminii (pânã la un nivel aproape egal cu cel al lu-minii lunii), încercând sã observe efectele pe care diferitele in-tensitãþi ale iluminãrii le-ar avea asupra productivitãþii muncii.Rezultatele s-au dovedit însã neconcludente. Nu s-a putut do-vedi cã ar exista o relaþie pozitivã între intensitatea iluminãriiºi eficienþa muncii. Astfel, s-a observat cã, indiferent de creºte-rea sau descreºterea intensitãþii luminii, productivitatea a cres-cut atât în grupul test cât ºi în cel de control. Rezultatele nega-tive obþinute au determinat cercetãtorii sã realizeze dificultateatestãrii efectului unei singure variabile într-o situaþie complexãîn care existau mai multe variabile necontrolate. Ca atare, s-aconsiderat necesarã realizarea unui alt experiment în care sãpoatã fi mai bine controlate variabilele care afecteazã producti-vitatea muncii. În proiectarea noului experiment s-a decis caun grup de cinci fete sã fie plasat într-o camerã separatã (�ca-mera de testare�), astfel încât fetele sã fie atent observate, con-diþiile de lucru bine controlate, iar productivitatea riguros mã-suratã. Acest grup de fete a fost studiat timp de cinci ani, supusobservãrii sistematice ºi controlului riguros, atât în privinþacondiþiilor de muncã cât ºi a productivitãþii. În timpul experi-mentului au fost fãcute înregistrãri permanente cu privire latemperatura ºi umiditatea camerei, numãrul orelor de somn alfiecãrei fete, calitatea ºi cantitatea hranei servitã de fiecare fatãîn ziua precedentã etc. Bineînþeles cã productivitatea era atentmãsuratã, respectiv timpul în care fiecare fatã asambla un releutelefonic compus din aproximativ 40 de pãrþi. Care au fost însãrezultatele? Dupã o perioadã de timp, un statistician a încercatsã stabileascã o relaþie între variaþiile din productivitatea munciiºi cele din mediul fizic. Din pãcate, nu s-a putut gãsi nici mãcar

101

Comunicarea cumediul exterior

încã nu este analizatã

Ce factori influenþeazãproductivitatea muncii?

o singurã corelaþie care sã aibã semnificaþie statisticã. Din nou,deci, rezultate negative. În aceastã situaþie, s-a decis ca în �ca-mera test de asamblare a releelor telefonice� sã fie introduse oserie de schimbãri în condiþiile de muncã, respectiv condiþiiexperimentale diferite de lucru, în ideea de a determina efec-tele lor asupra productivitãþii muncii. Experimentul s-a realizatîn 13 faze ºi a durat 2 ani. În fiecare din aceste faze s-au fãcutschimbãri legate de numãrul ºi durata pauzelor de odihnã, lun-gimea zilei ºi sãptãmânii de lucru, servirea unui prânz în tim-pul pauzei principale de odihnã etc. Dupã primul an ºi jumã-tate, în noile condiþii experimentale, s-a constatat o creºteresubstanþialã a productivitãþii muncii. Totodatã, fetele pãreaufericite datoritã atât îmbunãtãþirii condiþiilor de muncã, a sala-riilor mai mari pe care le obþineau în urma creºterii productivi-tãþii, cât ºi datoritã atenþiei considerabile de care se bucurauatât din partea conducerii cât ºi a cercetãtorilor. În faza a douã-sprezecea a experimentului însã, unul dintre cercetãtori a sug-erat revenirea la condiþiile iniþiale de muncã, respectiv la sãp-tãmâna de lucru de 48 de ore, fãrã pauze de odihnã ºi prânzurispeciale. Care a fost consecinþa acestei schimbãri fundamen-tale? S-a constatat cã deºi moralul fetelor a scãzut simþitor, pro-ductivitatea s-a menþinut la un nivel înalt. Interpretarea datã decercetãtori acestui rezultat al experimentelor Hawthorne esteconsideratã ca fiind �marea iluminare� apãrutã din cercetare.Iatã cum explicã F. Roethlisberger aceastã �iluminare�: �Ceeace au demonstrat experimentele în mod dramatic ºi concluziv afost importanþa atitudinilor ºi sentimentelor muncitorilor. Încele mai multe situaþii de muncã, semnificaþia unei schimbãrieste probabil sã fie la fel de importantã, dacã nu mai importantãdecât schimbarea însãºi� (Roethlisberger, 1980, p. 33). Cu altecuvinte, o productivitate înaltã nu se obþine neapãrat prin sti-mulente financiare ºi prin ameliorarea condiþiilor fizice de muncã.

Experimentele Hawthorne au de-monstrat cã nici deteriorarea, niciîmbunãtãþirea condiþiilor de muncã

102

nu au avut un efect semnificativ asupra productivitãþii. Ipotezainiþialã de la care au pornit cercetãtorii � conform cãreia arexista o relaþie simplã ºi directã între anumite schimbãri dinmediul fizic de muncã ºi rãspunsul muncitorilor la aceste schim-bãri � s-a dovedit greºitã. Rezultatele primelor experimenteau demonstrat cã rãspunsurile muncitorilor la schimbãrile dinmediul fizic de muncã pot fi înþelese numai prin atitudinile lor,respectiv prin �semnificaþia� pe care aceste schimbãri le aupentru ei. Iar semnificaþia pe care un muncitor o acordã schim-bãrilor specifice din mediul de muncã nu este strict logicã; eadepinde, pe de o parte, de contextul social în care s-a dezvoltatindividul ºi, pe de altã parte, de �tipul de satisfacþii umane pecare le are din participarea sa socialã împreunã cu alþi munci-tori din grupul de muncã cãruia îi aparþine ºi, deci, de efectulschimbãrii asupra relaþiilor interpersonale� (p. 36).

Promovând aceastã explicaþie, cercetãtorii semnalizeazã defapt importanþa considerãrii apartenenþei muncitorului la grupulsau grupurile de muncã, ceea ce îl determinã sã acþioneze într-osolidaritate naturalã cu colegii sãi. Individul nu reacþioneazãneapãrat numai la stimulente economice, el este totodatã un pro-dus al sentimentelor personale ºi al implicãrilor emoþionale. Înfapt, explicã cercetãtorii, atât modul de realizare al primelorexperimente cât ºi interpretarea datã rezultatelor acestora erauîn consens cu abordarea tayloristã a muncii ºi a oamenilor. Sau,dupã cum constatã Roethlisberger, în primele experimente s-aîncercat manipularea unei situaþii umane în termeni nonumani.S-a dorit, cu alte cuvinte, obþinerea unor date cu semnificaþieumanã prin mânuirea unor becuri electrice ºi a reprezentãriigrafice a curbelor de productivitate. Probabil cã lecþia cea maiimportantã oferitã de aceste experimente a fost cã �soluþiileumane� nu pot fi gãsite decât prin considerarea aspectelorumane ale unei situaþii. Oricum, devenise evident cã pentru in-terpretarea în acest spirit a rezultatelor cercetãrilor era nece-sarã înlocuirea conceptului taylorist de om economic (un ommotivat în primul rând de interese economice) cu cel de om

103

Omul economic esteînlocuit de omul social

integrat în relaþii umane

social (un om motivat în primul rând de relaþiile cu semeniisãi).

Aceastã nouã viziune asupra compor-tamentului uman, ce accentua impor-tanþa necesitãþilor sociale, ale atitudi-nilor ºi semnificaþiilor ce orienteazãacþiunile oamenilor sau ale �relaþii-lor umane� pe care oamenii le stabi-lesc la locul de muncã, a condus la

schimbarea radicalã a perspectivei de înþelegere ºi interpretarea organizaþiilor. Descoperind rolul interacþiunilor neplanifi-cate, al grupurilor de prietenie sau al sentimentelor de solidari-tate ce ghideazã relaþiile dintre oameni, pe scurt, descoperindrolul structurii sau �organizãrii informale� în cadrul organizaþieiformale, ºcoala relaþiilor umane a contribuit la zdruncinareaprincipalelor supoziþii pe care se baza paradigma raþionalistã deabordare a organizaþiilor. Rezultatul cel mai semnificativ alexperimentelor Hawthorne a constat în promovarea unei noiviziuni asupra organizaþiilor, înþelese de data aceasta ca sis-teme sociale, respectiv ca sisteme în care existã nu numaistructuri formale de organizare, ci ºi reþele sociale în careoamenii interacþioneazã, se implicã emoþional, cautã înþelegereºi sprijin de la colegii de muncã, doresc sã obþinã satisfacþii nunumai prin muncã, dar ºi prin interacþiunile sociale ce apar întimpul muncii. Aceastã constatare a condus, de altfel, la for-mularea supoziþiei fundamentale a ºcolii relaþiilor umane, con-form cãreia eficienþa organizaþionalã este funcþie de comple-mentaritatea ºi congruenþa dintre scopurile organizaþiei ºinecesitãþile personale ale angajaþilor (Argyris, 1964).

Un alt rezultat important al experi-mentelor Hawthorne se referã la evi-denþierea rolului conducerii în stimu-

larea ºi influenþarea comportamentului individual al membrilororganizaþiei.Constatând cã fetele supuse experimentului ºi-au

104

crescut productivitatea datoritã satisfacþiei lor faþã de modul desupraveghere ºi conducere, cercetãtorii au formulat supoziþiacã performanþa ºi satisfacþia în muncã a angajaþilor sunt directdeterminate de caracteristicile liderilor, respectiv de calitateaclimatului de supraveghere ºi conducere.

În sfârºit, un alt rezultat interesant alexperimentelor realizate de reprezen-

tanþii ºcolii relaþiilor umane este cel cunoscut sub numele deefectul Hawthorne. Cercetãrile au demonstrat cã productivita-tea muncii a crescut nu datoritã schimbãrilor introduse, respec-tiv ameliorãrii condiþiilor fizice de muncã, ci datoritã satisfac-þiei ºi mulþumirii pe care le-au simþit fetele prin atmosfera maicaldã creatã cu prilejul experimentului. În procesul de realizarea experimentului � un aºa- numit experiment �controlat� �cercetãtorii au introdus în mod neintenþionat o schimbare cares-a dovedit a fi mult mai importantã decât toate schimbãrile�controlate� de ei. Iar aceastã schimbare s-a referit la noutateasituaþiei în care s-au aflat fetele datoritã atenþiei cu care au fostînconjurate. De aici, concluzia cã noutatea sau interesul deter-minat de o situaþie nouã vor conduce, cel puþin la început, larezultate pozitive. Astãzi, termenul de efect Hawthorne se re-ferã la orice efect neintenþionat determinat de atenþia datã su-biecþilor într-un experiment. Depistarea efectului Hawthorne aajutat ºi la explicarea cauzei pentru care schimbãrile introdusede management au determinat creºteri ale productivitãþii pe ter-men scurt, urmate de o revenire la situaþia iniþialã. Când nouta-tea ºi interesul dispar, oamenii revin la vechile niveluri de pro-ductivitate.

Perspectiva deschisã de ºcoala rela-þiilor umane în înþelegerea ºi inter-pretarea comportamentului organiza-

þional a contribuit la stimularea unui mare numãr de alte cer-cetãri dedicate problematicii conducerii (Lewin, Likert, Halpinºi Winer, Black ºi Mouton etc.) sau motivaþiei în muncã

105

Sistemele sociale au ºi o organizare

informalã, iar succesullor depinde de

armonizarea intereselorpersonale cu scopurile

organizaþiei

Conducerea receptivãfaþã de interesele ºi

stãrile personale

Efectul Hawthorne

ªcoala relaþiilorumane se extinde

(Maslow, Herzberg) ºi care au influenþat în mare mãsurã mo-dul de raportare la practicile de organizare ºi conducere sau lamecanismele de schimbare organizaþionalã.

Cele mai semnificative aspecte cediferenþiazã ºcoala relaþiilor umanede paradigma raþionalistã de abordarea organizaþiilor sunt surprinse de Mc

Gregor care, propunându-ºi sã identifice principalele supoziþiiale managementului din perspectiva înþelegerii naturii umane,defineºte, în lucrarea sa �The Human Side of Enterprise� (1960),douã �filosofii� sau concepþii manageriale ce ar ghida modulde raportare al conducãtorilor la oameni: teoria X ºi teoria Y.Fiecare din aceste teorii, bazate fiind pe o serie de supoziþii pri-vind motivaþia muncii ºi conducerea, pot fi asociate cu una dincele douã perspective de înþelegere a organizaþiilor.

Supoziþiile specifice teoriei X sunt urmãtoarele:� oamenii obiºnuiþi sunt, prin natura lor, indolenþi, lipsiþi

de ambiþie, egoiºti, tinzând sã munceascã cât de puþin posibil;� datoritã aversiunii lor funciare faþã de muncã, oamenii

trebuie constrânºi, controlaþi, dirijaþi, ameninþaþi ºi penalizaþipentru a-i determina sã munceascã în vederea realizãrii obiec-tivelor organizaþionale;

� persoana medie preferã sã fie dirijatã, evitã responsabili-tatea ºi este dominatã de nevoia de securitate mai mult decâtorice altceva.

Acestea sunt supoziþiile de bazã ale managementului ºtiin-þific sau, dupã cum afirmã Mc Gregor, ale concepþiei tradiþio-nale conform cãreia sarcina managementului este aceea de autiliza energia umanã pentru realizarea cerinþelor organizaþio-nale. Este evident cã acceptarea acestor supoziþii de cãtre con-ducãtori are o serie de implicaþii privind adoptarea strategiilorde conducere. Astfel, în spiritul teoriei X, principiul funda-mental al conducerii se referã la îndrumare ºi control prinexercitarea autoritãþii. Este evident cã inerþia, pasivitatea ºichiar rezistenþa, specifice naturii umane, determinã necesitatea

106

activãrii membrilor organizaþiei prin mijloace coercitive, puni-tive sau recompensatoare. Aceastã strategie motivaþionalã îºiare raþiunea în nerecunoaºterea altor necesitãþi umane decâtcele fiziologice ºi de securitate.

În opoziþie cu teoria X, supoziþiile teoriei Y cu privire lanatura umanã sunt urmãtoarele:

� oamenii îºi pot investi energia fizicã ºi mentalã în muncãcu aceeaºi uºurinþã cu care o cheltuie în distracþii sau odihnã;

� oamenii nu reacþioneazã numai la ameninþãri ºi controlpermanent, ci au capacitatea de a se autocontrola. Angajarea înmuncã se poate realiza ºi prin motivaþii intrinseci;

� în condiþii favorabile, oamenii nu numai cã acceptã darvor dori sã-ºi asume responsabilitãþi.

Supoziþiile teoriei X sunt considerate de Mc Gregor a re-prezenta chintesenþa abordãrii relaþiilor umane, prin opoziþiecu cea a managementului ºtiinþific. Evident, adoptarea acesteiteorii are implicaþii importante ºi din perspectiva modului deabordare a problemelor conducerii. Conform teoriei Y, princi-piul fundamental al conducerii este integrarea, respectiv crea-rea condiþiilor organizaþionale ºi a mecanismelor prin careoamenii sã-ºi poatã realiza cel mai bine propriile necesitãþi ºiscopuri, orientându-le în acelaºi timp eforturile spre realizareaobiectivelor organizaþionale. Modalitatea cea mai eficientã derealizare a obiectivelor organizaþionale este deci aceea de a learmoniza cu necesitãþile ºi scopurile membrilor organizaþiei.

Miºcarea relaþiilor umane a creat uninteres deosebit atât în cercurile aca-demice cât ºi în cele industriale. Aºa

cum a reieºit, multe din ideile ºi supoziþiile avansate în cadrulacestei abordãri au fost preluate, aplicate, dezvoltate sau rafi-nate în cercetãri ulterioare. Totuºi, aºa cum se întâmplã demulte ori când apare o nouã teorie, mulþi dintre adepþii relaþi-ilor umane au exagerat importanþa conceptelor ºi ideilor dez-voltate în cadrul acestei orientãri. De exemplu, unii susþinãtoriai acestei teorii au pus în ecuaþie moralul dintr-o organizaþie cu

107

Teoria X ºi teoria Yîn formularea lui

McGregor

ªcoala relaþiilorumane este criticabilã

productivitatea, afirmând cã acestea sunt în mod necesar rela-þionate. Cercetãri ulterioare au demonstrat cã nu existã o relaþiesemnificativã între moral ºi productivitate, aceasta din urmãfiind legatã, în primul rând, de motivaþie ºi alþi factori fãrã tan-genþã cu moralul.

O altã criticã adusã orientãrii relaþiilor umane vizeazã con-centrarea interesului exclusiv pe studierea factorilor personaliºi interpersonali sau limitarea explicaþiilor privind problemeleorganizaþiilor la consecinþele psihologice ale relaþiilor interper-sonale defectuoase (Perrow, 1973, 1977). Dacã astfel de criticiau în vedere mai degrabã aspectul empiric al cercetãrii, altelese constituie în adevãrate atacuri la adresa �ideologiei� ce arfundamenta abordarea relaþiilor umane. Sau, aºa cum remarcãR. Scott (1998), �în mod paradoxal, miºcarea relaþiilor umane,dezvoltatã aparent pentru a umaniza raþionalitatea rece ºi cal-culatã a fabricii ºi atelierului, a ajuns rapid sã fie atacatã pemotiv cã a reprezentat doar o formã de exploatare mai subtilãºi rafinatã� (p. 65). Se apreciazã, în acest context, cã însãºi în-cercarea de �umanizare� a muncii trebuie înþeleasã nu ca unscop în sine, ci doar ca un mijloc de atingere a unui alt scop, ºianume creºterea productivitãþii. Într-o altã formulare, �relaþiileumane au fost prea des propovãduite ºi percepute ca un mijlocde de a stoarce mai multã muncã de la subordonaþi prin anga-jarea lor într-o formã de «curtoazie industrialã»� (J. B. Ritchie,1976, p. 64).

Totuºi, dincolo de aceste raportãri critice la conceptele,ideile sau supoziþiile avansate de ºcoala relaþiilor umane, esteimposibil de trecut cu vederea impactul pe care l-a avut atât lanivel practic, prin reconsiderarea metodelor de organizare amuncii sau de conducere cât ºi la nivel teoretic, prin orientareaºi stimularea cercetãrilor privind motivaþia ºi satisfacþia înmuncã sau comportamentul de conducere.

108

Comportamentul cooperator

Chester Barnard este cunoscut atât ca teoretician ºi analistal organizaþiilor cât ºi ca manager-practician, el fiind mai mulþiani preºedinte al companiei de telefoane New Jersey Bell Tele-phone Company. Referindu-se la activitatea lui Barnard, CharlesHandy (1993) apreciazã cã el era un om de afaceri ce a pututscrie cãrþi la fel de bine pe cât de clar gândea ºi acþiona. Aflân-du-se într-o funcþie executivã, Barnard era permanent preocu-pat de observarea ºi descrierea activitãþilor organizaþionale,precum ºi a relaþiilor sociale ºi personale în care erau implicaþioamenii. Aceste observaþii au fost apoi integrate într-o lucrarepublicatã în 1938 ºi intitulatã The Functions of Executive.

Principala contribuþie a lui Barnardla dezvoltarea teoriei organizaþionalea constat în formularea principiuluice ar fundamenta existenþa ºi func-

þionarea organizaþiilor, ºi anume acþiunea socialã cooperatoare.Definind organizaþiile formale ca �sisteme cooperatoare� sausisteme de activitãþi coordonate conºtient, Barnard este consi-derat a fi primul teoretician important ale cãrui idei s-au consti-tuit ca o contrapondere la principiile formulate în cadrul mana-gementului ºtiinþific (Perrrow, 1977). Prin acest mod de defi-nire a organizaþiilor, Barnard a accentuat aspectul lor coopera-tor ºi implicit a dezavuat perspectiva mecanicistã de abordarea acestora.

În elaborarea teoriei sale, Barnard porneºte de la premisa cãoamenii trebuie sã coopereze, întrucât individul singular are oputere limitatã de alegere ºi acþiune. Limitele unui individ suntdefinite de Barnard ca fiind acele obstacole sau piedici carestau în calea dorinþei acestuia de a face ceea ce ºi-a propus sãfacã. Iar limitele individului sunt determinate, pe de o parte, desituaþia în care acþioneazã (factorii fizici ai mediului cu care seconfruntã) ºi, pe de altã parte, de capacitãþile sale biologice.Singura cale de a înfrânge aceste limite individuale este, în con-

109

Principiul acþiunii sociale cooperatoare stã

la baza funcþionãrii organizaþiilor

cepþia lui Barnard, acþiunea socialã de cooperare. O organiza-þie apare, aºadar, când sunt întrunite cel puþin douã condiþii:1) existã persoane capabile sã comunice între ele ºi 2) acesteadoresc sã contribuie, prin acþiune, la realizarea unui scop comun.În acest context, intenþia de a contribui prin acþiune la realiza-rea unui scop comun înseamnã, de fapt, acceptarea de cãtre in-divid a necesitãþii coordonãrii ºi cooperãrii prin renunþarea lacontrolul acþiunii ºi conduitei personale. Desigur, remarcãautorul, contribuþia fiecãrei persoane la acþiunea comunã nueste constantã, ci ea variazã în funcþie de mai mulþi factori ra-portabili la intensitatea angajamentului sau a dorinþei de parti-cipare, satisfacþia sau insatisfacþia obþinutã etc. Prin urmare, înorice sistem formal (organizaþie), nivelul consimþãmântuluigeneral privind angajarea în acþiunea cooperatoare va fi marcatde instabilitate, din moment ce este obþinut prin totalizarea do-rinþelor individuale de participare.

O altã idee accentuatã de Barnardprin modul de definire a organizaþii-lor vizeazã aspectul cooperator alscopului organizaþional. Toate orga-

nizaþiile au un scop, dar simpla lui existenþã nu conduce auto-mat la activitatea de cooperare. Pentru ca membrii unei organi-zaþii sã coopereze este necesar ca scopul sã fie acceptat ºi con-siderat relevant atât pentru þelul organizaþiei ca întreg cât ºipentru fiecare individ în parte. Prin aceastã formulare, Barnardevidenþiazã aspectul subiectiv al scopului organizaþional, la felde important ca ºi aspectul cooperator. Implicaþia considerãriiscopului din aceastã dublã perspectivã este cã, în mãsura încare o persoanã acceptã scopul ca fiind relevant pentru organi-zaþie ºi pentru ea însãºi, este probabil sã se angajeze în acþiuneºi sã realizeze chiar ºi o activitate apreciatã ca dezagreabilã.Aceastã înseamnã cã temeiul acþiunii cooperatoare este repre-zentat de un scop cooperator, apreciat de participanþi ca fiindcel al organizaþiei. Argumentând importanþa definirii scopuluiorganizaþional din aceastã dublã perspectivã (a organizaþiei ºi a

110

membrilor individuali), Barnard accentueazã ºi rolul conduceriiexecutive în determinarea angajamentului oamenilor faþã descopurile organizaþiei.

În acest sens, el apreciazã cã o func-þie esenþialã a personalului manage-rial este aceea de a inculca credinþaîn existenþa realã a unui scop comun.Aceastã responsabilitate implicã însã

abilitatea managementului de a adopta permanent sau de areînnoi scopurile organizaþionale astfel încât sã nu ajungã încapcana ce distruge multe organizaþii: îndeplinirea scopurilorpoartã în sine germenii propriei dispariþii datoritã incapacitãþiide reînnoire a acestora.

O altã funcþie esenþialã a managementului este aceea de afurniza un sistem de comunicare prin care se face legãtura, pede o parte, dintre scopul comun ºi cei ce doresc sã cooperezeîn vederea realizãrii acestuia ºi, pe de altã parte, între scop ºiacþiune. Existã o paletã variatã a mijloacelor de comunicare,mergând de la limbaj (scris ºi oral) la sensibilitatea clarvãzã-toare. Aceasta înseamnã capacitatea (dezvoltatã de-a lungul ani-lor de experienþã, instruire ºi relaþionare cu alþi oameni) de aînþelege fãrã cuvinte sau de a intui nu doar situaþia ci ºi inten-þia. Argumentând cã întreg sistemul de comunicare vizeazã înfapt formularea scopului ºi trasmiterea ordinelor de coordonarea acþiunii, Barnard accentueazã importanþa acestei funcþii a ma-nagementului de a stabili relaþii de comunicare cu cei ce dorescsã coopereze.

Pe lângã funcþiile de formulare a obiectivelor ºi furnizare asistemului de comunicare, Barnard menþioneazã încã o funcþie,consideratã de altfel a constitui un aspect critic ºi un elementesenþial în determinarea succesului unei organizaþii. Aceastãfuncþie se referã la �protejarea lucrurilor esenþiale� prin crea-rea, animarea ºi apãrarea stãrii de spirit sau �moralului�dintr-o organizaþie. Acceptând cã responsabilitatea principalãa managementului este aceea de a stabili o relaþie de cooperareîntre oameni ºi organizaþie, o astfel de funcþie presupune insu-

111

Scopul organizaþiei: sãinducã atât cooperarea

cât ºi acceptarea sasubiectivã

Conducereaformuleazã

scopuri comune, creºtecomunicarea ºi menþineun tonus moral pozitiv

flarea unor puncte de vedere, atitudini fundamentale sau loiali-tãþi prin care se va ajunge la subordonarea interesului indivi-dual sau al cerinþelor minore ale codului personal binelui comunsau interesului cooperator. Dacã �menþinerea moralului� esteun aspect esenþial în îndeplinirea acestei funcþii, existã ºi altemijloace la care poate apela personalul executiv: sisteme destimulente sau intimidãri, supraveghere ºi control sau educaþieºi instruire.

Prin combinarea ideilor teoretice cuaspectele practice, teoria lui Barnarda avut, mai ales imediat dupã publi-carea ei, un mare impact atât asupra

gândirii managerilor cât ºi în lumea academicã. Desigur, ulte-rior ea a fost supusã unor critici mai mult sau mai puþin severe(cum este cea a lui Perrow, care îl acuzã de �imperialism mo-ral�), dar a ºi fost reconsideratã din perspectiva unor noi temede interes în analiza organizaþionalã. De exemplu, Peters ºiWaterman (1982) se raporteazã la teoria lui Barnard extrem depozitiv, accentuând cã a fost primul teoretician ce a vorbit desprerolul crucial al directorului executiv ca modelator ºi manageral valorilor împãrtãºite de membrii organizaþiei. Este deci evi-dent cã interesul stimulat de o teorie sau alta, precum ºi inter-pretãrile de care se bucurã de-a lungul timpului sunt determi-nate în mare mãsurã de propriul interes de cercetare al critici-lor sau apologeþilor respectivei teorii.

Perspectiva adoptatã de Barnard în formularea teoriei saleare multe elemente originale, dar ºi idei ce pot fi regãsite înconcepþia raþionalistã de abordare a organizaþiilor. Ceea ce îldistanþeazã însã de aceasta este accentul pus pe aspectele non-materiale, informale, interpersonale ºi morale ale cooperãrii(Scott, 1998). Totuºi, prin recunoaºterea forþei acþiunii de coo-perare, a importanþei structurilor informale ºi mai ales a nece-sitãþii supravieþuirii, teoria lui Barnard poate fi inclusã fãrã în-doialã în paradigma abordãrii organizaþiilor ca sisteme naturale.

112

Iniþierea analizei instituþionale

La puþin peste un deceniu de la apariþia lucãrii lui Barnard,Philip Selznick publicã o lucrare, Leadership in Administra-tion (1957), consideratã astãzi a reprezenta fundamentul abor-dãrii instituþionaliste a organizaþiilor.

În elaborarea teoriei sale, Selznickporneºte de la acceptarea ideii (în spi-ritul în care au promovat-o adepþii a-bordãrii raþionaliste) cã organizaþiile

sunt instrumente proiectate deliberat pentru atingerea unorscopuri. Totuºi, argumenteazã el, a rãmâne blocat în aceastãviziune înseamnã a accepta raþionalitatea ºi instrumentalitateaorganizaþiei ca un sistem �sterp�, lipsit de vlagã, al activitãþilorcoordonate conºtient. Organizaþia însã este alcãtuitã din oamenicare, prin însãºi prezenþa lor, coloreazã viaþa organizaþionalãcu accente nonraþionale determinate de atitudinile, obiceiurile,angajamentele sau perspectivele diferite, astfel încât raþionali-tatea organizaþionalã ajunge sã fie constrânsã de �recalcitranþainstrumentelor acþiunii� � oamenii. Pentru a evada din aceastãperspectivã limitatã de interpretare a organizaþiilor, Selznickpropune termenul de instituþie, considerat a surprinde mai su-gestiv caracteristicile organizaþiei ca produs natural al presiu-nilor ºi necesitãþilor sociale, respectiv ca un organism adapta-tiv ºi replicator. O astfel de abordare ar presupune schimbareaimaginii convenþionale despre organizaþii, ca aranjamente teh-nice, inginereºti, de blocuri în construcþie, cu cea a unui orga-nism. Pentru a surprinde ºi mai nuanþat acest proces de schim-bare, Selznick introduce alte douã concepte considerate a sus-þine noua imagine: �competenþã distinctivã� (acea caracteris-ticã specificã sau unicã ce diferenþiazã o organizaþie de alta) ºi�pesonalitate organizaþionalã� (în sensul actual al conceptuluide culturã organizaþionalã). În concepþia lui, atunci când orga-nizaþia capãtã o identitate sau o personalitate distinctã prin in-fuzarea structurilor sau activitãþilor cu valori mai presus de

113

Barnard este un anticipator al teoriilormanageriale actuale

Instituþionalizarea valorilor umane în

organizaþiile raþionale

cerinþele tehnice obiºnuite, se realizeazã instituþionalizarea.Aceasta înseamnã cã infuzia cu valori transformã organizaþiileîn instituþii, oferindu-le o identitate distinctã. Iar când �institu-þionalizarea este avansatã, perspective diferite, mentalitãþi ºialte angajamente se unificã, colorând toate aspectele vieþii or-ganizaþionale ºi oferindu-i o integrare socialã ce trece dincolode coordonarea formalã ºi comandã (Selznick, 1957, p. 40).Prin procesul de instituþionalizare, �maºina socialã� poate fi apre-ciatã dincolo de rolul sãu strict tehnic, ea reflectând mai de-grabã propria-i modalitate de a satisface necesitãþile personalesau de grup. Ori de câte ori se produce transformarea oameni-lor ºi a grupurilor din entitãþi neutre, tehnice, în participanþi mar-caþi de sensibilitate ºi angajament, sau ori de câte ori oameniise ataºeazã de organizaþie sau de un mod de a face lucrurile capersoane ºi nu ca tehnicieni, organizaþia se transformã dintr-unsimplu instrument de folosinþã într-o sursã înalt valorizatã asatisfacþiei personale. Acest proces de transformare este însã,esenþialmente, un proces educaþional al cãrui succes depinde înmare mãsurã de modul de implicare al liderului, de capacitateaacestuia de a interpreta semnificaþiile ºi de a mânui tehnicileeducaþiei.

Asadar, ca ºi Barnard, Selznick ac-centueazã rolul decisiv al lideruluiîn procesul evolutiv al organizaþiei.

În viziunea sa, liderul instituþional este cel care dispune în ceamai înaltã mãsurã de capacitatea de a promova ºi proteja valo-rile. Prin îndeplinirea acestei misiuni el se distanþeazã de lide-rul organizaþiei tradiþionale a cãrui principalã preocupare eraaceea de a gãsi calea cea mai bunã de adecvare a mijloacelor lascopuri. Viaþa administrativã, remarcã Selznick, este marcatãde tendinþa de separare a mijloacelor de scopuri, iar �cultul efi-cienþei� nu înseamnã altceva decât �calea modernã� de supra-accentuare a mijloacelor în defavoarea scopurilor, fie prin ac-centuarea tehnicilor de organizare, fie prin concentrarea efor-turilor pe întreþinerea unei maºini ce ar trebui sã funcþioneze

114

fãrã probleme. O astfel de perspectivã asupra eficienþei implicãfaptul cã scopurile sunt stabilite ºi resursele sunt disponibile.Totuºi, în cele mai multe situaþii, lucrurile nu sunt nici pe de-parte atât de certe. Aceasta înseamnã cã este posibil ca scopurilesã nu fi fost definite sau, dacã au fost definite, sã nu fi fost pro-iectate mijloacele necesare îndeplinirii lor. Iatã deci cã deter-minarea mijloacelor nu reprezintã o problemã strict tehnicã, cieste mai degrabã raportabilã la un proces complex de modelarea personalitãþii sociale a instituþiei. Din aceastã perspectivã,conducerea înseamnã mai mult decât accentuarea eficienþeitehnice, ea fiind responsabilã, pe de o parte, de statuarea misi-unii fundamentale a instituþiei ºi, pe de altã parte, de creareaacelui �organism social� prin care misiunea sã poatã fi înde-plinitã.

Iatã, aºadar, cã însuºi procesul construcþiei instituþionale estedependent în cea mai mare mãsurã de creativitatea conducerii,de capacitatea ei de a remodela potenþialul uman ºi tehnologicastfel încât sã îl transforme într-un organism în care sunt în-truchipate noile valori. Dacã principala responsabilitate a con-ducerii vizeazã construcþia unei identitãþi distincte prin proce-sul de infuzare a valorilor, care sunt tehnicile pe cale le-ar pu-tea folosi conducãtorii în realizarea acestei funcþii? Existã maimulte tehnici, sugereazã Selznick, însã una din cele mai impor-tante constã în elaborarea miturilor social integratoare. O astfelde tehnicã vizeazã concentrarea liderului pe formularea, într-unlimbaj înãlþãtor ºi idealist, a acelor mesaje care transmit ceeace este absolut unic cu privire la scopurile ºi metodele organi-zaþiei. Miturile convingãtoare, accentueazã Selznick, nu pot finiciodatã cinice sau manipulatorii. Având în vedere cã miturilesusþin realizarea necesitãþilor, este de aºteptat cã ele vor contri-bui la crearea unui sens al misiunii împãrtãºit de toþi membriiorganizaþiei, obþinându-se în acest fel �armonia întregului�.Din aceastã perspectivã, miturile pot fi considerate ca elementeimportante ale construcþiei instituþionale.

Trecând în revistã principalele concepte ºi idei promovatede Selznick, se contureazã destul de clar specificul perspecti-

115

Liderul instituþionalpromoveazã ºi apãrã valorile

vei instituþionale de analizã a organizaþiilor: concentrarea peanaliza structurilor ºi proceselor interne ce contribuie la con-strucþia instituþionalã, importanþa acordatã liderului ca inþiatorºi modelator al identitãþii sau personalitãþii distinctive a orga-nizaþiei precum ºi accentuarea acelei caracteristici inerenteoricãrui organism social, ºi anume supravieþuirea.

Dacã analiza instituþionalã din pers-pectiva preocupãrilor menþionate maisus îl situeazã pe Selznick în paradig-ma de abordare a organizaþiilor ca

sisteme naturale, este mai puþin probabil ca teoria sa sã poatã fiinclusã în paradigma sistemelor închise. Astfel, spre deosebirede ºcoala relaþiilor umane sau de teoria lui Barnard, care s-auconcentrat aproape exclusiv pe studierea structurilor ºi proce-selor interne din cadrul organizaþiei, Selznick a demonstrat uninteres explicit pentru relaþia dintre organizaþii ºi mediu, chiardacã perspectiva lui a fost �selectivã� (Scott,1988). Adicã, me-diul a fost perceput mai degrabã ca o sursã de presiuni ºi pro-bleme, astfel încât, de-a lungul timpului, multe din angajamen-tele instituþionale se dezvoltã tocmai pentru a face faþã constrân-gerilor impuse de acesta.Aflându-se într-o relaþie de ostilitatecu mediul, este probabil ca organizaþia sã cedeze în faþa tiranieiacestuia ca preþ al supravieþuirii.

Chiar ºi adoptând o astfel de perspectivã privind relaþiiledintre organizaþie ºi mediu, Selznick se distanþeazã de ceilalþireprezentanþi ai paradigmei sistemului natural ºi închis, putândfi considerat mai degrabã un precursor al abordãrii organizaþi-ilor ca sisteme deschise.

Perspectiva de abordare a organizaþiilor ca sisteme naturaleºi închise, prin opoziþie cu abordarea raþionalistã, accentueazãacele caracteristici considerate specifice organismelor, respec-tiv colectivitãþilor sociale, ce vizeazã în principal existenþa anu-mitor necesitãþi ce trebuiesc satisfãcute în numele supravie-þuirii sistemului. Ideea integrãrii necesitãþilor individuale cu

116

cele organizaþionale s-a constituit într-o puternicã forþã ce adeclanºat ºi propulsat o serie de cercetãri dedicate studierii di-feritelor mecanisme de satisfacere a necesitãþilor, rolului struc-turilor informale în organizaþia formalã, reproiectãrii activitã-þilor de muncã sau stilurilor de conducere etc. Unii teoreticeni,cum sunt Barnard ºi Selznick, au extins multe din ideile ºi pre-misele inþiale ale acestei abordãri, concentrându-se asupra unorprobleme de �culturã� organizaþionalã ºi accentuând impor-tanþa considerãrii �întregului� atât din perspectiva organizãriicât ºi a conducerii. Totuºi, dupã cum s-a observat, majoritateamodelelor teoretice dezvoltate în aceastã perioadã au acordatprea puþinã importanþã relaþiilor dintre organizaþii ºi mediu, dinacest punct de vedere rãmânând prinse în aceeaºi paradigmã aorganizaþiilor ca sisteme închise. Pe la începutul deceniuluicinci devenise din ce în ce mai evident cã înseºi problemele desupravieþuire ale unui sistem capãtã relevanþã nu doar princoncentrarea pe structurile ºi mecanismele lui interne, ci princonsiderarea a ceea ce se aflã în afara lui � mediul.

117

Un prim pas spredeschiderea sistemelor

naturale

� sistem natural ºi închis� structurã formalã ºi informalã� om economic ºi om social� efectul Hawthorne� relaþii umane� teoria X ºi teoria Y� integrare� cooperare (acþiune socialã cooperatoare)� scopul organizaþiei� instituþie socialã� instituþionalizare� lider instituþional� culturã organizaþionalã� valori împãrtãºite

Cuvinte cheie

Întrebãri ºi subiecte de comentat

F În ce sens a fost conceputã organizaþia ca sistem natural ºiînchis? Formulaþi rãspunsul referindu-vã la teoriile men-þionate.

F Cum au demonstrat Mayo ºi Roethlisberger importanþarelaþiilor umane în organizaþii?

F Comentaþi enunþul: �În cele mai multe situaþii de muncã,semnificaþia unei schimbãri este probabil sã fie la de im-portantã, dacã nu mai importantã decât schimbarea însãºi�.

F Cum ar trebui sã acþioneze conducerea conºtientã de im-portanþa relaþiilor umane într-o organizaþie?

F Comparaþi teoria X ºi teoria Y.F Dupã Barnard, care sunt condiþiile esenþiale pentru consti-

tuirea unei organizaþii? Cum ar trebui sã acþioneze con-ducerea?

F Cum poate instituþionalizarea sã depãºeascã raþionalitateaºi instrumentalitatea organizaþiei? Ce consecinþe decurgpentru conducere?

F Formulaþi puncte de vedere critice la adresa concepþiilorcare analizeazã organizaþiile ca sisteme naturale ºi în-chise.

118

Capitolul 6

ORGANIZAÞIILE CA SISTEME RAÞIONALE ªI DESCHISE

În modele teoretice prezentate pânã acum s-a putut observao evoluþie a gândirii ºi analizei organizaþionale din perspectivamodului de raportare la caracteristicile sau specificul (raþionalsau natural) al organizaþiilor ca sisteme. Pe la mijlocul anilor1950 se produce o altã schimbare radicalã ce vizeazã, de dataaceasta, modul de abordare ºi interpretare a relaþiilor dintre or-ganizaþii ºi mediu. Este perioada în care teoreticienii ºi analiºtiiorganizaþiilor încep sã fie preocupaþi de studierea dinamicii ºieficienþei organizaþionale prin raportare nu doar la componen-tele sau mecanismele interne ale sistemului ci ºi la cele ale su-prasistemului, respectiv la cerinþele, presiunile sau exigenþelemediului din care fac parte.

Începe astfel epoca abordãrii organi-zaþiilor ca� sisteme deschise�, ghi-datã de principiul cã eficienþa ºi su-

pravieþuirea organizaþionalã depind de modul de adecvare astructurilor ºi proceselor interne cu forþele sau caracteristicilemediului, înþeles în termenii elementelor economice, politice,culturale, sociale, tehnologice ºi interorganizaþionale. Preocu-parea centralã în cadrul acestei perspective este deci aceea de astudia schimburile reciproce sau interdependenþele dintre orga-nizaþie ºi mediu, acesta fiind considerat o sursã esenþialã a in-formaþiilor, energiei ºi ordinii prin care se asigurã însãºi supra-vieþuirea sistemului. Specificul acestui mod de abordare constãîn faptul cã în loc �de a trece cu vederea mediul, cum tinde sã

119

Organizaþiile comunicãactiv cu mediul lor

exterior

fie cazul la cei mai mulþi din primii teoreticieni ai sistemelorraþionale ºi naturale, sau de a-l vedea ca strãin ºi ostil, cum estecazul unor teorii timpurii, perspectiva sistemului deschis accen-tueazã raporturile reciproce care leagã ºi relaþioneazã organi-zaþia cu acele elemente ce o înconjoarã ºi o penetreazã� (Scott,1998, p. 100). Totuºi, ºi în cadrul acestei paradigme pot fi dis-tinse douã tipuri de modele teoretice, promovate succesiv. Ast-fel, într-o primã etapã, cuprinsã între anii 1960 ºi 1970, pers-pectiva de abordare a organizaþiilor ca sisteme deschise estecuplatã cu o revenire la prezumþiile mecaniciste despre modulde funcþionare a organizaþiilor. Prin urmare, în conformitate cuaceastã viziune, etapa este definitã, prin raportare la paradigmadominantã, ca fiind cea a �sistemelor deschise ºi raþionale�. Însfârºit, în urmãtoarea etapã (dupã anii 1970 pânã în prezent),asistãm la o doua înlocuire a paradigmei raþionaliste cu cea aorganizaþiilor ca sisteme naturale. În consecinþã, aceastã ultimãetapã din evoluþia teoriilor organizaþionale este caracterizatãprin promovarea modelelor de abordare a organizaþiilor ca�sisteme deschise ºi naturale�.

Ne vom referi în continuare la cele mai reprezentative mod-ele teoretice dezvoltate în cadrul perspectivei de abordare aorganizaþiilor ca sisteme deschise ºi raþionale, ºi anume: teori-ile de contingenþã ºi analiza costurilor tranzacþionale promo-vatã de Williamson.

Contingenþa

Teoriile contingenþei argumenteazã, în esenþã, cã orice pro-blemã (fie umanã, fie de structurã) a organizaþiilor trebuie abor-datã nu la modul general, ci în funcþie de situaþia specificã.

Aceasta înseamnã cã nu existã o sin-gurã sau �cea mai bunã� structurã deorganizare, formã de motivare saupracticã de conducere care sã fie po-

120

trivitã în orice situaþie. Modul de abordare a fiecãrei din acesteprobleme trebuie adecvat cerinþelor situaþiei specifice, respec-tiv tipurilor de activitãþi, de oameni sau de mediu în care func-þioneazã organizaþia. Este evident cã o astfel de afirmaþie a pre-supus chestionarea ºi reconsiderarea ideilor promovate de teo-reticienii clasici, al cãror interes era centrat pe gãsirea unorprincipii universal valabile, aplicabile tuturor organizaþiilor,indiferent de timp sau spaþiu social. O altã implicaþie a nouluimod de abordare vizeazã problema eficienþei organizaþionale.Dacã nu existã o singurã cale, cea mai bunã, de organizare, în-seamnã cã însãºi eficienþa organizaþiei va fi determinatã de mo-dul de adecvare a structurii ºi proceselor interne ale organiza-þiei cu natura mediului în care funþioneazã. Drept urmare, dife-ritele moduri de organizare nu pot produce acelaºi tip de efi-cienþã. Noua perspectivã de abordare chestioneazã însã ºi alteaspecte, raportabile, de exemplu, la stabilirea scopurilor sauschimbarea organizaþionalã, considerate în trecut a fi determi-nabile prin însuºi modul de proiectare a structurii organizaþio-nale. Constituindu-se ca o provocare la adresa interpretãrii or-ganizaþiilor ca sisteme închise, teoriile de contingenþã promo-veazã ºi accentueazã ideea cã �o mare parte a «varianþei» dincomportamentul unor firme depinde de mediu.Am devenit mairealiºti în ceea ce priveºte gradul limitat de schimbare ce poatefi determinat prin eforturile interne. Scopurile organizaþiilor,incluzând pe cele de profit ºi eficienþã, variazã în mare mãsurãîntre întreprinderi ºi variazã sistematic în funcþie de întreprin-deri. Aceasta sugereazã cã impactul unei conduceri mai buneprin ea însãºi va fi limitat din moment ce atât de multe lucrurivor depinde de forþele pieþei, de competiþie, legislaþie, naturaforþei de muncã, tehnologiile disponibile ºi inovaþiile promo-vate º.a.m.d.� (Ch. Perow, 1977, p. 13).

În cadrul abordãrii de contingenþã aufost promovate extrem de multe studii,analize ºi modele a cãror prezumþiefundamentalã era cã modul de adec-vare dintre caracteristicile interne

121

Nu existã o structurãunicã de organizare,

motivare sau conducere,generatoare de eficienþã

Adaptarea unei organizaþii este dependentã de

caracteristicile ei interneºi de mediul în care

funcþioneazã

ale organizaþiilor ºi cerinþele mediului va determina însãºi ca-pacitatea lor de adaptare. De altfel, tocmai aceastã supoziþieconform cãreia organizaþiile, în mãsura în care urmãresc obþi-nerera eficienþei, vor trebui sã-ºi adapteze structurile de orga-nizare la cerinþele mediului, trimite la argumentul raþionalist deanalizã a sistemelor. Prin urmare, combinarea acestei perspec-tive raþionaliste cu cea a organizaþiiilor ca sisteme deschise de-terminã includerea teoriilor de contingenþã în paradigma �sis-tem deschis ºi raþional�. Ne vom referi în continuare la câtevadin cele mai influente teorii dezvoltate în cadrul abordãrii decontingenþã.

Unul din studiile de referinþã în careeste analizatã relaþia dintre structuraorganizaþiei ºi mediu aparþine engle-zilor Tom Burns ºi G. M. Stalker(1961). Pornind de la ipoteza cã orga-nizaþiile care funcþioneazã în medii

stabile iau forme structurale diferite de organizaþiile care func-þioneazã în medii dinamice (turbulente), cei doi cercetãtori austudiat o serie de firme din industrii diferite. Rezultatele cerce-tãrilor i-au condus la concluzia cã, în funcþie de cele douãtipuri diferite de mediu, organizaþiile se diferenþiazã în modfundamental atât în ceea ce priveºte structura de organizare câtºi modul de funcþionare. Burns ºi Stalker au definit cele douãtipuri de organizare ca sisteme mecanice ºi respectiv sistemeorganice. Acestea trebuie înþelese însã ca �tipuri ideale� de or-ganizare care reprezintã extremele unui continuum de-a lungulcãruia pot fi plasate cele mai multe organizaþii.

Tipul mecanic de organizare corespunde unor condiþii rela-tiv stabile ºi este caracterizat printr-o diferenþiere foarte accen-tuatã a sarcinilor de realizat, ca ºi printr-o ierarhie foarte clarãa responsabilitãþii ºi autoritãþii. Se acordã o importanþã foartemare comunicãrii ºi interacþiunii pe verticalã (între superiori ºisubordonaþi), ca ºi loialitãþii ºi supunerii faþã de superiori. Acesttip de organizare corespunde în mare parte sistemului birocra-tic weberian de tip raþional-legal.

122

Tipul organic de organizare corespunde condiþiilor insta-bile, specifice situaþiilor în care apar în permanenþã problemenoi, necunoscute ºi care nu pot fi nici împãrþite în subsarcinispecifice, nici distribuite specializãrilor existente. Ca atare,existã o adaptare ºi o redefinire permanentã a sarcinilor indivi-duale. De asemenea, procesul de comunicare ºi interacþiunedintre oameni se bazeazã mai mult pe informaþii ºi consultanþãdecât pe ordine ºi el se poate produce la orice nivel, în funcþiede necesitãþi.

Burns ºi Stalker considerã cã performanþa organizaþionalãva fi optimã atunci când sistemul mecanic este asociat cu unmediu stabil, iar sistemul organic cu un mediu dinamic. Dacãnu existã o adecvare între tipul de sistem ºi mediu, atunci per-formanþa organizaþionalã va avea de suferit.

Necesitatea adecvãrii dintre structuraorganizaþionalã ºi caracteristicile me-diului pentru obþinerea unor perfor-manþe înalte a fost confirmatã ºi destudiile realizate de P. Lawrence ºiJ. Lorch (1967). Cei doi cercetãtori

argumenteazã cã unor medii diferite le sunt specifice cerinþediferite astfel cã, în confruntarea lor cu mediul, organizaþiiletrebuie sã-ºi dezvolte structuri care sã fie contingente cu exi-genþele variate ale diferitelor medii. Ei au studiat mai multeorganizaþii din trei tipuri diferite de industrii: materiale plas-tice, produse alimentare ambalate ºi recipiente standardizate.

Industria materialelor plastice a fost consideratã ca funcþio-nând într-un mediu dinamic, cu schimbare rapidã, în care atâtnatura tehnologiei cât ºi cerinþele clienþilor erau impredictibile.Întreprinderile din industria standardizatã a recipientelor(con-tainerelor), pe de altã parte, funcþionau într-un mediu stabil ºipredictibil. Industria elementelor ambalate se afla între acestedouã extreme. Este evident cã cele trei tipuri de medii au fostdiferenþiate în funcþie de gradul lor de certitudine. Pe de altãparte, Lawrence ºi Lorch au fost preocupaþi ºi de studierea

123

Mediul stabil sau cel turbulent solicitã organi-zare mecanicã, respectivpe cea organicã, dacã se

aºteaptã performanþe Structurile organiza-þionale sunt dependente

de mediul în carefuncþioneazã, presupu-nând diferenþierea ºi

integrarea

unor caracteristici ale structurii organizaþionale. Ei au argumen-tat cã, pentru a se confrunta eficient cu mediul, organizaþiiletrebuie sã-ºi dezvolte unitãþi compartimentate, fiecare dintreacestea având o sarcinã anume în relaþie cu cerinþele din afarafirmei. De exemplu, într-o companie alcãtuitã din mai multedepartamente (producþie, vânzãri, proiectare etc.), fiecare dinacestea va avea sarcini specifice (de aprovizionare, cercetareapieþei, adoptarea unei anumite tehnologii etc.). Aceastã dife-renþiere a funcþiilor ºi sarcinilor este asociatã cu o serie de altediferenþe privind orientãrile cognitive ºi emoþionale ale mana-gerilor din diferite unitãþi, precum ºi cu cele din structura for-malã a diferitelor departamente. De exemplu, departamentulde cercetare ºi dezvoltare poate avea mai degrabã o structurãinformalã ºi o percepþie asupra timpului diferite de structuraformalã ºi percepþia mai acutã privind presiunea timpului cesunt caracteristice departamentului de producþie. Dincolo deaceste diferenþieri, organizaþia este totuºi un sistem ale cãruistructuri ºi activitãþi trebuie coordonate dacã se doreºte obþi-nerea unor beneficii în confruntarea cu mediul. Ca atare, estenecesarã ºi o integrare a activitãþilor ºi subunitãþilor organiza-þiei. Diferenþierea ºi integrarea reprezintã deci cele douã as-pecte fundamentale ale structurii organizaþionale.

În cadrul cercetãrii realizate pe organizaþiile din cele treitipuri de industrii (medii), Lawrence ºi Lorch au pornit de laipoteza conform cãreia, cu cât mediul în care funcþioneazã or-ganizaþia este mai dinamic, cu atât mai mare va fi gradul de di-ferenþiere între subsistemele componente. Aceasta înseamnãcã într-o organizaþie care funcþioneazã într-um mediu stabil arputea exista un set unitar de programe, scopuri ºi aºteptãri, va-labile pentru toþi membrii organizaþiei. Într-un mediu dinamicînsã, cerinþele de schimbare rapidã ºi flexibilitate pot fi dublatede unele cerinþe (atât ale mediului cât ºi ale administrãrii orga-nizaþiei) pentru condiþii mai stabile. Din acest motiv, Lawrenceºi Lorch au sperat sã gãseascã un grad mai înalt de diferenþierestructuralã ºi normativã în industria materialelor plastice decâtîn cea a recipientelor. În plus, ei au argumentat cã într-un me-

124

diu dinamic, necesitatea diferenþierii este la fel de mare cu ceaa integrãrii. Aceasta înseamnã cã o organizaþie bine structuratãîn subunitãþi, dar care nu reuºeºte sã asigure coordonarea ºi in-tegrarea lor va deveni cu timpul ineficientã.

Rezultatele cercetãrii lui Lawrence ºi Lorch au validat am-bele ipoteze. Ei au clasificat organizaþiile din cele trei tipuri deindustrii în organizaþii cu performanþe înalte, medii ºi mici,putând testa astfel afirmaþia cã eficienþa organizaþionalã estedeterminatã de gradul de adecvare dintre structura unei orga-nizaþii ºi cerinþele mediului. De exemplu, în industria materia-lelor plastice, organizaþiile cele mai eficiente s-au dovedit a ficele care dispuneau atât de un grad înalt de diferenþiere cât ºide integrare. În schimb, în industria standardizatã a recipienþi-lor, organizaþiile cele mai eficiente aveau un grad scãzut de di-ferenþiere ºi, în consecinþã, o mai micã nevoie de integrare.

Paralel cu promovarea acestor modele teoretice au fost ini-þiate o serie de alte cercetãri axate în principal pe analiza struc-turii organizaþionale (consideratã ca variabilã dependentã) prinraportarea la un numãr variat de alte variabile explicative (in-dependente). Întrucât ipoteza de bazã a acestor cercetãri era cãeficienþa organizaþionalã depinde de gradul de adecvare dintrestructura organizaþionalã ºi alþi factori importanþi precum teh-nologia, sistemele de control, incertitudinea etc., astfel de cer-cetãri pot fi incluse în cadrul abordãrilor de contingenþã. În-trucât prezumþia acestor modele explicative era cã structurileorganizaþionale pot fi proiectate raþional în vederea creºteriieficenþei este evident cã ele aparþin paradigmei sistem deschisºi raþional.

Una din cele mai importante con-tribuþii pe aceastã direcþie de analizãa structurilor organizaþionale aparþinecercetãtoarei britanice Joan Wood-

ward (1958, 1965). Încercând sã determine factorii respons-abili de adoptarea unui anumit tip de structurã organizaþionalã,cercetãtoarea a avansat iopteza cã adoptarea de cãtre o firmã a

125

Structura organizaþionalãeste dependentã de

tehnologia utilizatã înorganizaþie

regulilor clasice de organizare, cu o diviziune strictã între mun-citori ºi conducere, nu reprezintã o garanþie pentru succesulfirmei, nici în ceea ce priveºte performanþa productivã ºi nicifactorul uman. Aceasta presupunea cã ar trebui gãsite alte va-riabile care sã explice succesul sau eºecul firmei. Pornind de laaceastã ipotezã, Woodward a luat în considerare variabila teh-nologie, iar analiza diferenþelor dintre tehnologii a condus-o ladescoperirea existenþei unei relaþii între tehnologie ºi structuraorganizaþionalã. Mai mult, aceastã legãturã nu era o simplãasociaþie a celor douã variabile, ci implica o relaþie cauzalã.Woodward nu a pretins cã tehnologia ar fi singurul factorimportant în determinarea structurii organizaþionale ci cã, dinpunct de vedere ºtiinþific, avea avantajul cã putea fi izolat ºistudiat cu mai multã uºurinþã decât orice alþi factori similari.Pentru a analiza variabilele tehnice, Woodward a selectat 100de firme industriale pe care le-a clasificat în trei mari categorii,în funcþie de mãrimea ciclurilor de producþie: 1) firme cu pro-ducþie de unitãþi ºi de serie micã; 2) firme cu producþie pe scarãmare ºi producþie de masã ºi 3) firme cu producþie în flux con-tinuu.

Pe scala menþionatã, sistemele de producþie sunt ierarhizateatât în ordinea complexitãþii tehnice, cât ºi a dezvoltãrii isto-rice pentru cã, de obicei, ele coincid. Astfel, producþia artico-lelor unicat (la cererea clienþilor) este cea mai timpurie ºi maisimplã formã de fabricaþie, în timp ce întreprinderile cu pro-ducþie în flux continuu sunt cele mai recente ºi mai complexe.Legãtura dintre aceste douã extreme este fãcutã de producþiade masã sau producþia de serie mare, ilustratã cel mai frecventprin industria de automobile cu linia sa tipicã de asamblare.

Prin clasificarea celor 100 de firme în funcþie de tipul detehnologie în care se încadreazã, cercetãtoarea a ajuns la iden-tificarea unor relaþii între tehnologie ºi structura organizaþio-nalã. De exemplu, ea a demonstrat cã numãrul nivelelor deautoritate creºte, iar necesitatea pentru coordonare frecventãdescreºte pe mãsurã ce se trece de la tehnologia mai simplã aproducþiei unicat spre cea mai complexã a fluxului continuu de

126

producþie. Trecerea de la tehnologia simplã la cea complexãconduce de asemenea la creºterea uºurinþei de evaluare a per-formanþei ºi la descreºterea conflictelor intraorganizaþionale.Totodatã, ea a demonstrat cã firmele cele mai eficiente suntcele care au o structurã de organizare apropiatã de structuramedianã de organizare pentru tipul respectiv de tehnologie.

Firmele care aveau structuri foarte diferite de forma medi-anã de organizare erau mai puþin eficiente. Pentru a exemplifi-ca, tehnologia din producþia cu flux continuu specificã în maremãsurã sarcinile de realizat, astfel încât conducãtorii dispun demai mult timp pentru a se concentra pe menþinerea unor relaþiisociale pozitive între muncitori. În producþia de unicate, pe dealtã parte, un conducãtor are atât sarcina de a controla fluxul deproducþie cât ºi aceea de a menþine relaþii bune între oameni.Aceste sarcini ale conducãtorului sunt facilitate însã de naturamuncii specifice acestui tip de tehnologie, care este foarte fle-xibilã, cu un feed-back rapid, astfel încât conducãtorii pot faceschimbãri care sã rãspundã atât cerinþelor tehnologice cât ºi ce-lor sociale. În tehnologiile specifice producþiei de masã, muncanu este atât de flexibilã încât sã ofere conducãtorului posibili-tatea de a o adecva necesitãþilor sociale ºi nici atât de riguroscontrolatã tehnologic încât sã-l elibereze pe conduccãtor denecesitatea de a se ocupa de relaþiile interpersonale dintre oameni.În aceastã situaþie, coordonarea ºi controlul nu sunt suficientrealizate, iar sursele de conflict sunt maxime. Firmele care s-audistanþat foarte mult de aceste tipuri �pure� de control au ajunsneproductive. De aceea se poate argumenta cã existã o formãde organizare pentru fiecare sistem de producþie. Astfel, înproducþia de unicate cea mai potrivitã formã este piramidascurtã de organizare, cu baza largã, în timp ce în producþia înflux continuu cea mai potrivitã formã este piramida înaltã deorganizare, cu baza îngustã, cu multe niveluri ºi cu un intervalredus de control la nivelurile de mijloc ºi cele inferioare con-ducerii.

127

Într-o lucrare ulterioarã, în colabo-rare cu T.K. Reeves, Woodward(1970) ºi-a revizuit critic cercetãrileanterioare ºi a prezentat unele ideinoi cu privire la relaþia dintre tehno-

logie ºi structura organizaþionalã. Cei doi cercetãtori au arãtatcã ceea ce influenþeazã de fapt structura organizaþionalã se re-ferã mai curând la metodele de control organizaþional decât latehnologie în sine. Argumentând cã sistemele de control potvaria pe douã dimensiuni (de la controlul ierarhic, personal, lao extremã, la controlul mecanic, impersonal, la cealaltã extremã,ºi de la controlul unitar la cel fragmentat), cei doi cercetãtoriafirmã cã fiecare din cele trei tipuri tehnologice identificatereflectã diferite combinaþii ale tipurilor de control. S-a demon-strat astfel cã firmele cu producþie de serie micã au tendinþa dea adopta un sistem de control fragmentat, diferenþiat (se aplicãstandarde specifice la nivelul fiecãrei subunitãþi a organizaþi-ei), spre deosebire de firmele cu flux continuu care tind spre uncontrol unitar. Rezultatul cel mai semnificativ se referã însã lafaptul cã pe mãsurã ce se trece de la firmele cu producþie deserie micã spre cele cu producþie în flux continuu se produce ºio schimbare vizibilã de la controlul personal spre cel mecanic.Aceastã nouã perspectivã sugereazã cã de fapt ceea ce influen-þeazã cu adevãrat structurile organizaþionale sunt sistemele decontrol ºi nu tehnologia.

Concluziile la care a juns J. Wood-ward sunt susþinute ºi de lucrãrile luiJ. D. Thompson (1967), un alt autorcare s-a preocupat îndeaproape de

relaþiile dintre organizaþie, mediu ºi tehnologie. În analiza sa,Thompson porneºte de la constatarea cã abordarea organizaþi-ilor ca sisteme deschise implicã recunoaºterea faptului cã elesunt influenþate de o mare varietate de forþe ce scapã controlu-lui, contribuind astfel la apariþia incertitudinii. Cu cât schim-bãrile din mediu sunt mai frecvente ºi mai rapide, respectiv cu

128

cât creºte complexitatea ºi impredictibilitatea lui, va creºte ºigradul de incertitudine. Pe de altã parte, acceptând faptul cãmisiunea organizaþiilor este aceea de a realiza obiective com-plexe printr-o diviziune raþionalã a muncii, apare cu forþa evi-denþei cã însãºi raþionalitatea sistemului revendicã o certitu-dine crescutã. Ca atare, organizaþia va trebui sã-ºi schimbe ºisã-ºi adapteze structurile astfel încât sã se poatã confrunta cuincertitudinea mediului, în ideea creºterii gradului de certitu-dine. În concepþia lui Thomson, variaþiile structurale ale organi-zaþiilor au scopul de a le proteja esenþa tehnologicã de comple-xitatea ºi incertitudinea mediului, asigurându-le astfel supra-vieþuirea ºi succesul. Aceasta implicã faptul cã structura organi-zaþiei va fi determinatã de ceea ce Thompson numeºte �esenþãtehnologicã�, respectiv procesul prin care organizaþia îºi deter-minã funcþia ei principalã. De exemplu, într-o întreprindereproducãtoare de automobile, esenþa tehnicã este reprezentatãde linia de asamblare (esenþã mecanicã), pe când într-un depar-tament de cercetare ºi dezvoltare ea este datã de ideile ºi com-petenþele analitice ale pesonalului (esenþã intelectualã). Cerin-þele tehnologice ale unei organizaþii vor determina, prin urmare,anumite caracteristici ale structurii raportabile la gradul de in-terdependenþã ºi coordonare a activitãþilor sau la sistemele deevaluare ºi control. Din aceastã perspectivã, Thompson, ca ºiWoodward, afirmã cã influenþa tehnologiei asupra structuriiorganizaþionale trebuie analizatã prin prisma cerinþelor de con-trol ºi coordonare pe care le reclamã sau le permit diferiteletehnologii.

Aºadar, pentru protejarea esenþei tehnologice ºi pentru ob-þinerea unui anumit grad de stabilitate ºi certitudine în confrun-tarea cu mediul, organizaþiile trebuie sã-ºi dezvolte o serie destrategii structurale adaptative. De exemplu, sugereazã Thompson,în confruntarea cu medii de sarcinã eterogene, organizaþiileîncearcã sã identifice segmentele omogene ºi sã-ºi stabileascãacele unitãþi structurale ce vor fi responsabile de relaþiile cuacestea. Mai departe, aceste unitãþi pot fi subdivizate la rândullor, astfel încât sã poatã fi potenþatã capacitatea de suprave-

129

Structurile organiza-þionale sunt dependentede metodele de control

din organizaþie

Incertitudinea generatãde mediu trebuie contracaratã prin

organizare

ghere ºi control asupra acþiunilor mediului. În schimb, atuncicând au de a face cu un mediu de sarcinã stabil, unitãþile orga-nizaþiei se pot baza pe reguli în scopul adaptãrii la mediu. Înesenþã, opinia lui Thompson este cã pe mãsurã ce mediile de-vin mai eterogene ºi mai dinamice creºte ºi necesitatea creãriiunor unitãþi sau componente specializate. Aceste componenteorganizaþionale sunt de fapt acele sub-unitãþi care, în confrun-tarea cu mediul, încearcã sã obþinã un oarecare control asupralui, fie prin manipulare directã, fie prin observare ºi învãþare,astfel încât sã poatã dobândi capacitatea de a-i anticipa cerin-þele. Prin urmare, într-un mediu stabil, organizaþia poate sã fo-loseascã drept mijloace de coordonare ºi control regulile stan-dardizate ºi centralizarea.În schimb, în confruntarea cu mediicomplexe ºi impredictibile, organizaþiile vor trebui sã devinãmai descentralizate, ceea ce va atrage dupã sine necesitateauneii coordonãri crescute prin mijloace mai flexibile, respectivprin adaptare reciprocã.

Considerând modelele teoretice prezentate pânã acum, prin-cipala remarcã ce se poate face vizeazã accentul pus pe necesi-tatea adecvãrii dintre structurile ºi procesele interne ale organi-zaþiei ce reclamã raþionalitate, siguranþã ºi predictabilitate ºicondiþiile sau cerinþele unui mediu ce poate ameninþa înseºistabilitatea, supravieþuirea sau eficienþa organizaþionalã.

Costurile tranzacþionale

Un alt model analitic ce îmbinã perspectivele de abordare aorganizaþiilor ca sisteme deschise ºi ca sisteme raþionale esteoferitã de Oliver Williamson (1975�1985), prin promovareateoriei costurilor tranzacþionale.

Ca ºi alþi teoreticieni, Williamson îºi dezvoltã teoria por-nind de la încercarea de a explica originile ºi raþiunile existen-þei organizaþiilor. Ca atare, rãspunsul oferit de el reprezintã, înprincipiu, o conceptualizare a formãrii ºi schimbãrii instituþio-nale, apelând în formularea explicaþiilor pe de o parte la teori-

130

ile economice ale pieþei ºi pe de altã parte la teoria organiza-þionalã. Prin combinarea unor elemente specifice celor douãmodalitãþi de analizã, Williamson a ajuns la dezvoltarea unei�economii instituþionale�, motiv pentru care este considerat unreprezentant al �noii teorii economice instituþionale�, însã învarianta raþionalistã (Scott,1998).

Plecând de la ideea cã, în principiu,membrii unei societãþi au capacita-tea de a alege în mod deliberat insti-

tuþiile pe care vor sã le stabileascã, Williamson explicã for-marea instituþiilor prin costurile unor aranjamente contractualealternative. În acest sens, el argumenteazã cã existenþa organi-zaþiilor poate fi explicatã prin avantajele sau costurile mai scã-zute ale tranzacþiilor ce sunt fãcute la nivelul societãþii. Costu-rile de tranzacþie pot fi definite ca reprezentând acele costuri ceapar în pregãtirea ºi monitorizarea tranzacþiilor economice, ºiîn special costurile de informare, de luare a deciziei ºi de con-trol. Presupunând cã o serie de instituþii alternative oferã bu-nuri sau servicii la costuri de producþie comparabile, alegereainstituþionalã va fi determinatã de diferenþele dintre costurilede tranzacþie. Este deci evident cã prin introducerea acesteiperspective privind modul în care se realizeazã tranzacþiile lanivelul societãþii, Williamson deplaseazã accentul dinspre cos-turile implicate de mãrime, producþie sau tehnologie (conside-rate în mod tradiþional a explica marile organizaþii) spre costu-rile de tranzacþie.

Din multitudinea tranzacþiilor (con-tractelor) existente într-o societate,unele se realizeazã pe piaþã, iar al-tele în cadrul organizaþiilor. Alege-rea cadrului sau modului de realizare

a tranzacþiei depinde atât de informaþia disponibilã cât ºi decosturile presupuse de eventuala necesitate a obþinerii unor in-formaþii suplimentare. Aceasta înseamnã cã, în mãsura în care

131

Instituþiile ºi costurilede tranzacþie

Costurile de tranzacþiedepind de cantitatea

informaþiei disponibile ºide costurile obþinerii

informaþiei

apar noi cerinþe de informare, tranzacþiile vor putea fi direcþio-nate mai degrabã pe piaþã sau, dimpotrivã, mai mult în cadrulorganizaþiilor. Conform acestei argumentaþii devine evident cãpieþele ºi ierarhiile sunt cele douã alternative pentru realizareatranzacþiilor. De exemplu, când tranzacþionarea pe piaþã numai este eficientã, tranzacþiile se pot muta în cadrul structurilorierarhice ale organizaþiilor, fiind astfel guvernate de regulileinterne ale ierarhiei ºi nu de regulile pieþei.

Alegerea modului de tranzacþionare(prin raportare la costurile implicatede fiecare alternativã) depinde demodul de combinare a douã seturi de

factori. Primul set de factori (factorii umani) se referã la caracte-risticile decidenþilor, ºi anume: raþionalitatea limitatã ºi opor-tunismul. Al doilea set de factori are în vedere condiþiile demediu: complexitatea deciziilor ºi tranzacþiilor, incertitudineadecidenþilor privind aspecte importante ale tranzacþiilor ºi nu-mãrul tranzacþiilor dintre parteneri. Modul de intersectare ºicombinare a celor douã seturi de factori va oferi cadrul de ale-gere a alternativei potrivite.

Williamson preia din teoria lui Simon conceptul de raþiona-litate limitatã în special pentru a accentua limitele individuluica procesor de informaþie. El dezvoltã însã aceastã idee, de-monstrând cã limitele raþionalitãþii sunt atinse (devin evidente)în condiþii de incertitudine ºi complexitate. Dacã ar exista atâtraþionalitate deplinã cât ºi certitudine totalã, atunci acþiunilecontingente ar putea fi specificate de la bun început prin cupla-rea alternativelor decizionale cu varietatea circumstanþelor încare acestea ar trebui luate. Cum însã acest lucru nu este posi-bil, important este sã ne concentrãm pe condiþiile determinatede cuplarea raþionalitãþii limitate cu incertitudinea ºi complexi-tatea situaþiilor. A doua caracteristicã umanã, oportunismul, sereferã la tendinþa specificã actorilor umani de a-ºi urmãri pro-priul interes prin înºelãtorie, ameninþãri sau promisiuni, dena-turarea informaþiei sau prezentarea ei într-o formã ce le este

132

favorabilã. Totuºi, ca ºi raþionalitatea limitatã, nici aceastã ca-racteristicã nu este relevantã prin ea însãºi, ci doar cuplatã cu oaltã condiþie a mediulu, ºi anume existenþa unui numãr mic departeneri în tranzacþie. Un numãr mai mare de parteneri ar zã-dãrnici înclinaþiile oportuniste întrucât ar exista ameninþareanegocierii tranzacþiilor cu parteneri al cãror comportament estemai puþin oportunist.

Williamson argumenteazã cã sursa�eºecului pieþei� în atragerea tranzac-þiilor se aflã tocmai în modul de cu-

plare a factorilor umani cu cei specifici mediului. Cu alte cu-vinte, ori de câte ori apar condiþiile de mediu specificate, este depresupus cã pieþele vor implica costuri mai mari de tranzacþiidecât aranjamentele contractuale ce pot fi realizate în cadrulfirmei ierarhice. Tranzacþiile vor fi transferate de la nivelulpieþei în ierahia organizaþionalã atunci când incertitudinile ºineîncrederea (ce intervin în mod inerent în cadrul tranzacþiilor)vor ajunge la o cotã mult prea înaltã pentru ca preþurile sãpoatã fi determinate la un nivel acceptabil. În astfel de situaþii,avantajele ierahiei sunt evidente. În primul rând, într-o organi-zaþie ierarhicã funcþioneazã principiul specializãrii care per-mite actorilor individuali, fiecare cu raþionalitatea sa limitatã,sã se ocupe de un aspect al unei probleme generale, în prin-cipiu suficient de îngust pentru a-l înþelege. Totuºi, prin me-canismele de coordonare ºi control, rezultatele tuturor activi-tãþilor sunt integrate la vârful ierarhiei, astfel încât organizaþiaare capacitatea de a extinde limitele individuale ale raþionali-tãþii. În al doilea rând, fiecare din unitãþile organizaþionale sepoate confrunta cu un aspect dat al inceritudinii ºi complexi-tãþii unei situaþii, ajungându-se astfel la înþelegerea unei pro-bleme ce se afla înainte sub semnul unei totale incertitudini. Înal treilea rând, o ierarhie dispune de mecanismele de înfrânarea oportunismului. Prin folosirea sistemelor de premiere, promo-vare sau control, organizaþia are capacitatea, cel puþin într-o anu-mitã mãsurã, de a orienta eforturile spre îndeplinirea scopurilor

133

Factorii care influenþeazã alegerea

modului detranzacþionare

Organizaþia ca sursã dereducere a costurilor de

tranzacþie

comune. Acþiunile actorilor într-o organizaþie sunt destul deatent monitorizate pentru ca aceºtia sã nu-ºi urmãreascã numaipropriile interese. În al patrulea rând, respingând însãºi ideeade negociere, ierahia organizaþionalã are capacitatea de a limi-ta oportunismul chiar ºi în situaþiile în care existã un numãrmic de parteneri implicaþi în tranzacþii.

Urmând tradiþia celor mai multe teorii economice, aborda-rea costurilor tranzacþionale este centratã pe gãsirea modali-tãþilor de creºtere a eficienþei prin invocarea paradigmei tran-zacþionale. Analiza lui Williamson oferã un interesant modelexplicativ privind formarea ºi transformarea instituþiilor, pre-cum ºi a mecanismelor de luare a deciziilor în condiþii de in-certitudine. Demonstraþia lui Williamson, centratã atât pe ex-plicarea condiþiilor de mediu cât ºi a caracteristicilor deciden-þilor, conduce la concluzia cã, datoritã costurilor mai reduseale tranzacþiilor, organizaþiile au avantaje vizibile comparativcu pieþele în manevrarea tranzacþiilor economice marcate decomplexitate ºi incertitudine.

Modelele teoretice prezentate în cadrul perspectivei deabordare a organizaþiilor ca sisteme deschise ºi raþionale aupromovat, dupã cum s-a observat, modalitãþi diferite de analizãºi uneori soluþii diferite. De exemplu, în timp ce teoriile decontingenþã s-au concentrat pe studierea structurilor organiza-þionale ºi a relaþiilor lor cu mediul, accentuând necesitateaadecvãrii lor, teoria costurilor tranzacþionale a promovat un ca-dru mai general de analizã, abordând structurile organizaþio-nale din perspectiva aranjamentelor contractuale alternativeprin care se urmãreºte reducerea costurilor tranzacþiilor. Totuºi,indiferent de soluþiile propuse, existã o caracteristicã definito-rie ce reuneºte aceste teorii în paradigma discutatã, ºi anumeconsiderarea organizaþiilor ca sisteme deschise ºi ca sistemeraþionale.

134

Întrebãri ºi subiecte de comentat

F Demonstraþi cã performanþele ( eficienþa) unei organizaþiisunt dependente de mediul în care aceasta funcþioneazã.

F Într-un mediu diversificat se poate opta pentru o structurãunicã de organizare sau pentru structuri alternative? De ceºi cum?

F Comparaþi tipul mecanic cu cel organic de organizare prinraportare la condiþiile de mediu.

F Cum pot fi promovate diferenþierea ºi integrarea struc-turilor, funcþiilor ºi sarcinilor de organizare þinând cont defactorii de mediu?

F Consideraþi o organizaþie ºi specificaþi în ce ar consta cos-turile ei de tranzacþie?

F În ce mãsurã organizaþia reduce costurile de tranzacþie?F Comparaþi organizaþia ca sistem raþional ºi deschis cu

organizaþia ca sistem raþional ºi închis.

135

� sistem raþional ºi deschis� contingenþã� mediu� adaptare� diferenþiere� integrare� control organizaþional� incertitudine� instituþie� costuri de tranzacþie� piaþã� ierarhie� oportunism� raþionalitate limitatã

Cuvinte cheie

Capitolul 7

ORGANIZAÞIILE CA SISTEME NATURALE ªI DESCHISE

Pe la sfârºitul anilor 1970 ºi începutul anilor 1980 se pro-duce o nouã schimbare în modul de abordare ºi analizã a orga-nizaþiilor, de data aceasta prin înlocuirea paradigmei raþiona-liste cu cea a sistemelor naturale. Asistãm, aºadar, la a douachestionare ºi reconsiderare a prezumþiei privind comporta-mentul raþional al organizaþiilor, în condiþiile prezervãrii per-spectivei de abordare a organizaþiilor ca sisteme deschise. Princombinarea celor douã perspective se configureazã o nouã par-adigmã, care a ºi determinat definirea acestei ultime etape dinevoluþia teoriilor organizaþionale ca fiind etapa modelelor deanalizã a organizaþiilor ca sisteme deschise ºi naturale. Vomprezenta în continuare principalele teorii ºi modele explicativedezvoltate în cadrul acestei perioade, ºi anume: teoria orga-nizãrii elaboratã de K. E. Weick, modelul ecologiei populaþiei,abordarea dependenþei de resurse ºi teoria instituþionalã.

Organizarea ca proces natural

Prin ideile, conceptele ºi supoziþiile formulate în teoria sa,Karl Weick poate fi probabil considerat unul din cei mai influ-enþi teoreticieni ai acestei perioade ºi, mai ales, printre primiimesageri ai despãrþirii de trecut.

136

Mesajul cel mai relevant al acesteidespãrþiri poate fi descoperit cu uºu-rinþã în invitaþia sa de chestionare a

metaforelor folosite în abordarea ºi analiza organizaþiilor ºi,mai ales, de înlocuire a lor în spiritul unei viziuni mai cuprin-zãtoare, mai subtile ºi mai nuanþate. Metaforele folosite pânãacum, afirmã Weick, au limitat capacitatea noastrã de a gândialtfel decât în termenii strategiilor, tacticilor, ierarhiilor, auto-ritãþii, disciplinei, controlului etc. Aceºtia sunt însã termeniifolosiþi frecvent în lumea militarã, iar transferul lor în lumeaorganizãrii ºi managementului reprezintã o opþiune extrem denefericitã întrucât îngusteazã sensibilitatea umanã de gândireºi acþiune, atât de importante ºi necesare când este vorba despreconducerea unei întreprinderi comerciale. Dat fiind cã, de obicei,oamenii rezolvã problemele prin analogie, �folosirea cronicã ametaforei militare� îi determinã sã recurgã la un set extrem derestrâns de soluþii ºi moduri de organizare, trecând astfel cuvederea acel tip de organizare ce valorizeazã mai degrabã im-provizaþia ºi nu planificarea, oportunitãþile ºi nu constrângerile,descoperirea unor noi acþiuni ºi nu protejarea celor cunoscute,încurajarea îndoielilor sau contradicþiilor ºi nu a convin-gerilor(Weick, 1979). Pe de altã parte, analogia cu viaþa militarã su-gereazã ideea unei diviziuni clare ºi tranºante între câºtigãtoriºi învinºi, ceea ce nu este nici pe de parte cazul în lumea afa-cerilor. Dacã rolul metaforelor este de a articula caracteristiciale organizaþiei care altminteri ar trece neobservate, este evi-dent cã pentru a depãºi limitele impuse de metafora militarã vatrebui sã ne îmbogãþim vocabularul cu alþi termeni ºi metaforecare sã exprime mai nuanþat complexitatea ºi subtilitatea vieþiiorganizaþionale. Pentru cã, argumenteazã Weick, �cu cât maiamãnunþit începi sã studiezi subtilitãþile organizaþiei, cu atâtmai mult începi sã chestionezi semnificaþia ordinii ºi cu atâteºti mai convins cã prejudecãþile dominante cu privire la ordine(cã este eficientã, planificatã, predictibilã ºi supravieþuitoare)sunt suspecte atunci când sunt considerate drept criterii pentruevoluþia spre succes� (p. 120). Noul vocabular ar trebui sã in-

137

Chestionareametaforelor clasice

ºi înlocuirea lor

cludã termeni care sã exprime mai elocvent ambiguitatea com-portamentului organizaþional, �variaþia nejustificatã�, impreci-zia, nevoia de acþiune cuplatã simultan cu absenþa unei direcþiiclare de acþiune etc. Noile concepte sau metafore propuse deWeick sunt cele de �înþelegere retrospectivã�, instituire sauconstrucþie a mediului prin acþiune (enactment), evoluþie, ex-perimentare etc.

În formularea teoriei sale, Weick îºiconcentrazã atenþia pe procesul pro-priu zis de �organizare� ºi mai puþinpe analiza convenþionalã a organiza-

þiei, realizatã în principal prin examinarea structurilor de orga-nizare. Însuºi cuvântul de organizaþie, argumenteazã autorul,�este un substantiv ºi totodatã un mit. Dacã cineva cautã oorganizaþie nu o va gãsi. Ceea ce va descoperi este cã existãevenimente, înlãnþuite între ele, care se infiltreazã în cadrulpereþilor materiali ºi aceste secvenþe, traiectele lor, sin-cronizarea lor, sunt formele pe care le transformãm în moderonat în substanþe atunci când vorbim de organizaþie (Weick,1974, p. 358, citat de Scott, 1998). Ca atare, analiza lui Weickse focalizeazã pe examinarea proceselor cognitive responsa-bile de crearea ºi susþinerea organizaþiilor, respectiv pe acþiu-nile sau activitãþile prin care membrii organizaþiei instituie sauconstruiesc lumea (mediul) ce-i înconjoarã. Acest proces de in-stituire sau construcþie prin acþiune este surprins de Weick princonceptul de �enactment�. Termenul de enactment, subliniazãautorul, este folosit pentru a surprinde ideea esenþialã cã atuncicând oamenii acþioneazã, prin însuºi procesul de acþiune, eicreazã evenimente ºi structuri ce sunt puse în miºcare. Altfelspus, �oamenii ce acþioneazã în organizaþii produc deseoristructuri, constrângeri ºi oportunitãþi care nu existau înainte derealizarea acþiunii� (Weick, 1988, 1997, p. 401). Instituirea(enactment) implicã atât procesul propriu-zis de construcþie câtºi produsul acestui proces, mediul construit (enacted environ-ment). Instituirea (enactment) este �procesul social prin care

138

este pusã fundaþia unei înregistrãri (consemnãri, n.n.) materi-ale ºi simbolice a acþiunii� (p. 401). Acest proces se deruleazãîn douã faze. Într-o primã etapã sunt selectate ºi separate frag-mente ale �câmpului de experienþã� pentru a fi supuse unei exa-minãri mai atente pe baza ideilor preconcepute. Într-o a douaetapã, oamenii, ghidaþi de prejudecãþi, acþioneazã în cadrulacestor elemente fragmentate, ajungând deseori sã le modelezeîn direcþia ideilor preconcepute. În felul acesta, acþiunile tindsã confirme prejudecãþile.

Produsul acestui proces este un mediu construit (�enactedenvironment�), definit de Weick drept �reziduul schimbãrilorproduse prin instituire� (p.401). Aceasta înseamnã cã produsulacþiunii de instituire, respectiv al schimbãrilor determinate prinrealizarea acþiunii, este o �construcþie socialã�, materialã ºi or-donatã, supusã interpretãrilor multiple, ºi nu doar un produssecundar, accidental. Prin aceasta, autorul evidenþiazã rolulproceselor cognitive în crearea sau instituirea mediului, accen-tuînd ideea cã percepþia (cunoaºterea) se regãseºte în însãºi de-rularea acþiunii. Sau, în formularea lui Weick, �acþiunea precedecunoaºterea ºi focalizeazã cunoaºterea. Procesul înþelegerii, su-gerat de fraza «Cum pot sã ºtiu ce gândesc pânã nu vãd cespun?» implicã acþiunea de a vorbi, care oferã indicii ce suntexaminate, astfel încât percepþiile pot fi inferate. Aceste per-cepþii inferate devin apoi preconcepþii ce influenþeazã parþialurmãtorul episod al vorbirii, ceea ce înseamnã cã urmãtorul setde indicii sedimentate prin vorbire sunt influenþate parþial deetichetãrile anterioare ºi parþial de contextul actual. Acesteprime inferenþe influenþeazã deasemenea modul în care esteexaminat urmãtorul episod de vorbire ºi ceea ce este vãzut.Acest proces de înþelegere are potenþialul de a deveni circum-scris ºi detaºat de contextul în care se produce.� (p. 402). Estedeci evident cã, în concepþia lui Weick, procesele cognitive seproduc într-o manierã evolutivã, ce implicã experimentarea,încercarea ºi eroarea, etichetãrile ºi �înþelegerea retrospectivã�(retrospective sensemaking). Ele au un rol esenþial în construc-þia mediului, astfel cã membrii organizaþiei nu sunt doar per-

139

Organizareaca instituire a

mediului construit

soane ce reacþioneazã faþã de un mediu dat, ci sunt chiar iniþia-torii sau constructorii mediului prin acþiune ºi ai procesului deînþelegere sau creare a semnificaþiilor. În opoziþie cu concepþiatradiþionalã, ce afirmã cã scopurile ºi cunoaºterea preced acþi-unea, Weick susþine cã mai întâi se produce acþiunea ce esteapoi interpretatã printr-un proces de înþelegere retrospectivã.Înacest sens, el citeazã o formulare a lui Bateson (1972, p. xvi)ce-i susþine aceastã afirmaþie, conform cãreia �un exploratornu poate ºti niciodatã ce exploreazã pânã ce nu a explorat�.Aceastã descriere a acþiunii de explorare, comenteazã Weick,reprezintã chintesenþa procesului de înþelegere. Altfel spus,nimeni nu poate ºti cu ce se confruntã pânã ce nu a intrat înacea situaþie. Odatã produsã acþiunea, actorul priveºte înapoi,încercând sã punã ordine în ceea ce s-a întâmplat, iar acest epi-sod al procesului cognitiv implicã �înþelegerea retrospectivã�.Pe de altã parte, acþiunea are ea însãºi un impact asupra obiec-tului acþiunii, ceea ce înseamnã cã fragmente ale descopeririiretrospective, în urma acþiunii, sunt consecinþe ale proprieiconstrucþii ale actorului. Mai mult, acþiunea este ghidatã ºi deprejudecãþi de un tip sau altul, chiar dacã acestea sunt uneorigenerice, de genul �aceasta va cãpãta un sens dupã ce acþionez,deºi acum este lipsit de sens�. Toatã aceastã argumentaþie con-duce la esenþa problemei, ºi anume cã �înþelegerea este facili-tatã de acþiune, însã acþiunea influenþeazã evenimentele ºi poateînrãutãþi lucrurile.� (p. 400).

Pentru a da greutate argumentuluisãu, Weick citeazã, într-o altã lucrare,un experiment extrem de interesant

realizat de Gordon Siu ºi care descrie într-un mod foarte suges-tiv modul în care se realizeazã modificarea mediului prin acþi-une:

�� Dacã pui într-o sticlã o jumãtate de duzinã de albine ºiacelaºi numãr de muºte ºi aºezi sticla pe orizontalã, cu bazaspre fereastrã, vei descoperi cã albinele vor persevera, pânã cemor de obosealã ºi de foame, în efortul de a descoperi o portiþã

140

prin sticlã; muºtele, în schimb, în mai puþin de douã minute, sevor nãpusti toate spre gâtul sticlei din partea opusã... Este defapt dragostea albinelor pentru luminã, este inteligenþa lor ex-traordinarã care le distrug în acest experiment. Ele îºi imagi-neazã în mod evident cã scãparea din orice închisoare trebuiesã existe acolo unde lumina strãluceºte cel mai puternic; ºi eleacþioneazã în consecinþã, perseverând într-o acþiune prea logicã.Pentru ele sticla este un mister supranatural, pe care nu l-auîntâlnit niciodatã în naturã; ele nu au avut nici o experienþã cuo atmosferã atât de brusc impenetrabilã; ºi cu cât mai mare leeste inteligenþa, cu atât mai inadmisibil, mai incomprehensibille va apare acest obstacol ciudat. În acest timp, muºtele, maiprostãnace, lipsite de logicã ºi indiferente faþã de enigma cris-talului, nedînd atenþie chemãrii luminii, zboarã aiurea, încoaceºi încolo, întâlnind marea ºansã, care deseori apare în ceea ceeste simplu, ºi gãsind salvarea acolo unde cel mai isteþ eºueazã,sfârºind în mod evident prin descoperirea unei ieºiri prietenoasecare le redã libertatea.

Întâmplarea aceasta, explicã Weick mai departe, vorbeºtede experimentare, perseverenþã, încercare ºi eroare, riscuri, im-provizaþie, one best way, ocoluri, confuzie, rigiditate ºi întâm-plare, toate aflate în serviciul confruntãrii cu realitatea. Printrecele mai izbitoare contraste sunt cele dintre fermitate ºi impre-cizie. Existã diferenþe referitoare la gradul în care mijloacelesunt legate de scopuri, acþiunile sunt controlate de intenþii,soluþiile sunt ghidate de imitarea vecinului, în care feedbackulcontroleazã cãutarea, acþiunile anterioare le determinã pe celeulterioare, logica dominã explorarea, precum ºi la gradul încare înþelepciunea ºi inteligenþa influenþeazã comportamentulde confruntare cu o situaþie. În acest exemplu, legãturile im-precise furnizeazã unor actori mijloacele de a face faþã cu suc-ces unei schimbãri serioase din mediu. Fiecare muscã indivi-dualã, fiind imprecis legatã de vecina ei ºi de propriul ei trecut,recurge la numeroase adaptãri particulare ce o conduc eventualla soluþionarea problemei evadãrii. În aceastã situaþie speci-ficã, imprecizia este o valoare, însã cum ºi când contribuie în

141

O analogie:Interpretarea unui

experiment cu muºte ºi albine

mod sigur imprecizia la o schimbare reuºitã ºi cum pot fi mo-dificate operaþiile de schimbare pentru confruntarea cu realita-tea impreciziei nu este clar� (Weick, 1981, pp. 3-4, citat în Petersºi Waterman Jr., 1982).

Prin citarea acestui experiment, Weick doreºte sã eviden-þieze încã odatã, într-un mod extrem de sugestiv, proceselecognitive ce acþioneazã evolutiv în modificarea mediului. Ac-centuând faptul cã aceste procese reprezintã esenþa adaptãrii, elcrediteazã ideea cã evoluþia implicã de fapt legãturi imprecise,experimentare, încercare ºi eroare, ºanse, riscuri etc. Din aceastãperspectivã, evoluþia nu se referã neapãrat la perfecþionãri aleformelor de supravieþuire, ci la modificãrile produse prin adap-tare, modificãri ce nu determinã în mod necesar o creºtere aproductivitãþii sau viabilitãþii sistemului.

Implicaþia managerialã a acestei ob-servaþii este extrem de interesantã

întrucât schimbã în mare mãsurã perspectiva convenþionalã deînþelegere a relaþiei dintre comandã ºi execuþie. Presupoziþiaconform cãreia declararea unei politici sau formularea uneicomenzi sunt urmate automat de îndeplinirea lor implica exis-tenþa unei cuplãri strânse sau a unei legãturi precise între aces-te douã comportamente. În viziunea lui Weick, sarcina princi-palã a managementului este de a selecta post factum, respectivdupã producerea acþiunii, dintre �experimentãrile� care se pro-duc în mod firesc în organizaþie, pe cele considerate reuºite ºicare concordã cu scopurile managementului. Acestea suntetichetate, prin procesul �înþelegerii retrospective�, ca soli aiunei noi direcþii strategice. Procesul de instituire (enactment)presupune, din punct de vedere managerial, cã �managerii con-struiesc, rearanjeazã, selecteazã ºi demoleazã multe aspecte«obiective» ale mediului înconjurãtor� (Weick, 1979, p. 164).

Pentru a ilustra ºi mai sugestiv implicaþiile practice ale pro-cesului de instituire, Weick propune compararea a douã tipuride comportamente manageriale dezvoltate în situaþii de crizã.În mod obiºnuit, remarcã el, se considerã cã managementul

142

situaþiilor de crizã presupune dezvoltarea unor acþiuni de reac-þie la problemele ce au scãpat deja de sub control. Vãzutã însãprin �lentilele instituirii�, activitatea de management se referãla iniþierea unor acþiuni de manevrare a crizei în sensul redu-cerii intensitãþii ei, a creºterii abilitãþilor ºi a conºtientizãriiexistenþei acestor abilitãþi, precum ºi a creºterii capacitãþii deînþelegere ºi evaluare a modurilor în care micile intervenþii sepot amplifica. Modalitatea principalã de a contracara eveni-mentele catastrofice sau situaþiile de crizã se referã, prin ur-mare, la reducerea �cuplãrilor strânse� (legãturilor precise) ºi acomplexitãþii determinate de modul de combinare a multiple-lor interacþiuni ºi nu la accentuarea lor. Aºadar, acþiunea iniþia-tã în situaþii de crizã �nu este doar o problemã de control, ci unaepistemologicã� (p. 400). Mai mult, dacã prin iniþierea acþiuniise realizeazã învãþarea, se obþine feedbackul ºi se construieºteo înþelegere a mediilor necunoscute, atunci lipsa acþiunii este oopþiune nefericitã din moment ce ea implicã imposibilitatea în-þelegerii ºi, prin aceasta, creºterea numãrului de erori. Compa-rând consecinþele acþiunii cu cele ale inacþiunii, Weick ajungesã sugereze cã acþiunea, chiar ºi haoticã, este preferabilã inac-þiunii. �Perspectiva instituirii, conchide Weick, îndeamnã oameniisã includã mai evident propriile acþiuni în experimentele men-tale pe care le desfãºoarã pentru a descoperi crizele potenþialeale cãror agenþi principali pot fi� (Weick, 1997, 1988, p. 413).

Prin promovarea teoriei sale cu privire la rolul ºi impor-tanþa proceselor cognitive în instituirea ºi modelarea activitã-þilor ºi mediului organizaþional, ºi mai ales prin accentuareacaracteristicilor evolutive ale acestor procese (ce implicã ex-perimentarea, încercarea ºi eroarea, înþelegerea retrospectivãetc), Weick se situeazã, evident, printre teoreticienii care vãdorganizaþiile ca sisteme naturale ºi nu raþionale, combinândtotodatã aceastã perspectivã de abordare cu cea a organizaþiilorca sisteme deschise. Analiza lui Weick este realizatã la nivelulpsihologiei sociale, spre deosebire de celelalte abordãri, la carene vom referi în continuare, ºi care deplaseazã analiza de la

143

Implicaþii managerialeale înþelegerii retrospective

nivelul psihologiei sociale spre unul mai cuprinzãtor, ºi anumela cel ecologic.

Dependenþa de resurse

Dependenþa de resurse este un model explicativ care accen-tueazã importanþa relaþiilor dintre organizaþii ºi mediu dinperspectiva capacitãþii de adaptare a acestora la presiunile decontrol ale mediului. Deºi reprezentanþii acestei abordãri aupromovat formulãri diferite pentru descrierea poziþiei teoreticeadoptate, ideea esenþialã ce fundamenteazã aceastã perspectivãeste cã înþelegerea comportamentului organizaþional depindeîn mod inerent de înþelegerea contextului sau a mediului încare este înrãdãcinatã ºi funcþioneazã organizaþia. Unii teoreti-cieni (Zald, 1970; Wamsley ºi Zald, 1973) ºi-au definit ver-siunea de analizã drept �model al economiei politice�,alþii(Thompson, 1967) ca �model al dependenþei de putere� (Scott,1998). Reprezentanþii cei mai semnificativi ai acestei abordãri,Pfeffer ºi Salancick (1978), ºi-au descris propria abordare subnumele �dependenþei de resurse�, accentuând în acest fel im-portanþa acordatã �perspectivei externe� în analiza comporta-mentului organizaþional.

Respingând validitatea perspectiveice considerã organizaþiile ca actorisociali autonomi, autodeterminaþi,

ce-ºi urmãresc propriile scopuri, Pfeffer ºi Salancick (1978)argumenteazã cã organizaþiile, aflate fiind în permanenþã subinfluenþa constrângerilor ºi controlului extern, fie se supun�cerinþelor altora�, fie acþioneazã astfel încât sã manevreze de-pendenþele ce creazã aceste constrângeri asupra comportamen-tului organizaþional.

Premisa de bazã a teoriei promovate de cei doi autori estecã supravieþuirea oricãrei organizaþii depinde de capacitatea ei

144

de a obþine resurse. Nevoia dobândirii de resurse implicã, maideparte, necesitatea interacþiunii cu cei ce controleazã resurse-le. În acest sens, afirmã Pfeffer ºi Salancick, organizaþiile de-pind de mediile lor. Mediul social sau contextul organizaþieieste reprezentat de alte organizaþii, grupuri de interese sau in-divizi ce controleazã resursele critice necesare organizaþiei,aflându-se astfel în poziþia de a influenþa activitãþile ºi practi-cile organizaþiei. Reiese deci cã, în tranzacþiile pe care organi-zaþia le iniþiazã în vederea dobândirii resurselor, cei ce con-troleazã resursele vor obþine ºi putere asupra organizaþiei. Estedeci evident cã în mãsura în care creºte dependenþa organiza-þiei de resursele controlate de un factor extern, va creºte ºi in-fluenþa acelui factor asupra organizaþiei. Totuºi, �controlululsocial al organizaþiei�, respectiv puterea poziþiei de influenþã aunui actor social asupra activitãþilor organizaþiei este facilitatãde câteva condiþii, printre care:

� importanþa resurselor ºi, mai ales, stringenþa sau carac-terul de urgenþã al respectivelor resurse pentru activitãþile ºisupravieþuirea organizaþiei în cauzã;

� incapacitatea organizaþiei de referinþã de a obþine resur-sele din altã parte;

� vizibilitatea comportamentului sau activitãþilor controlate;� gradul de libertate al actorului social în alocarea ºi folo-

sirea resurselor critice;� spaþiul de libertate ºi capacitatea organizaþiei de referinþã

de a iniþia acþiunea doritã;� lipsa de control a organizaþiei asupra resurselor critice ale

actorului social;� abilitatea actorului social de a-ºi face cunoscute preferin-

þele faþã de organizaþia de referinþã (Pfeffer ºi Salancick,1978).

Desigur, jocul relaþiilor dintre organizaþie ºi actorul socialpoate conduce oricând la modificarea acestor condiþii. Este evi-dent cã organizaþia aflatã în nevoia de resurse va încerca sãevite pe cât posibil aceste condiþii, lãrgindu-ºi astfel spaþiul delibertate. Pe de altã parte, este de presupus cã ºi actorul social

145

Organizaþiile sunt con-strânse de dependenþa

faþã de resurse

prin modul în care participanþii, ºi în special managerii, le per-cep, le evalueazã ºi le interpreteazã. Aceste evaluãri sunt deter-minate, la rândul lor, de o serie de caracteristici interne aleorganizaþiei ce vizeazã, în principal, structura organizaþionalã,sistemele informaþionale precum ºi modul de distribuþie a pu-terii ºi controlului înlãuntrul organizaþiei. De exemplu, atuncicând o serie de caracteristici ale sistemului de prelucrare ainformaþiei se cupleazã cu tendinþa de atribuire a rezultatelororganizaþionale acþiunilor individuale, se creazã posibilitateaca organizaþia sã defineascã ºi sã rezolve problemele concen-trându-se exclusiv pe scopurile, structurile sau procesele ei in-terne. Pe de altã parte, având în vedere cã organizaþiile suntalcãtuite din �coaliþii de interese� extrem de variate este de aº-teptat ca lupta pentru dobândirea controlului în cadrul organi-zaþiei sã determine diferite persoane, grupãri sau subunitãþi sãinstituie acele contexte care sã le favorizeze propriile poziþii.Este evident cã prin combinarea acestui complex de factori sepoate ajunge la situaþia în care incongruenþele dintre modul dedefinire ºi evaluare a mediului, pe de o parte, ºi cerinþele luireale, pe de altã parte, sã fie atât de accentuate încât sã fie ame-ninþatã însãºi capacitatea de reacþie ºi adaptare a organizaþiei lamediu. Drept urmare, procesul obþinerii de resurse va deveniextrem de anevoios.

Existenþa unor cerinþe divergente, accentueazã Pfeffer ºiSalancick, chiar dacã sunt corect percepute, îngreuneazã ex-trem de mult sarcinile managementului. Pentru a-ºi menþinecapacitatea de adaptare permanentã la cerinþele ºi contingen-þele schimbãtoare ale mediului, organizaþiile încearcã sã limi-teze ºi chiar sã evite, pe cât de mult posibil, influenþele ºi con-strângerile externe. Câteva din strategiile ce pot fi adoptate înacest scop se referã la restrângerea fluxului de informaþii pri-vind activitãþile lor, negarea legitimitãþii cerinþelor ce le suntimpuse sau manevrarea informaþiei în scopul creºterii proprieilegitimitãþi. Încercarea de evita sau diminua controlul externeste dublatã de nevoia lor de a-ºi asigura un flux permanent deresurse, ceea ce echivaleazã de fapt cu nevoia de stabilitate ºi

ce doreºte sã obþinã controlul asupra organizaþiei va acþionaastfel încât sã acutizeze condiþiile ce i-ar amplifica gradul decontrol. Dinamismul acþiunilor ºi interacþiunilor celor douã pãrþireprezintã de fapt expresia încercãrilor de dezvoltare a unorstrategii prin care se urmãreºte creºterea fie a controlului, fie aspaþiului de libertate. Pfeffer ºi Salancick argumenteazã cã prinînsãºi explorarea situaþiilor ºi condiþiilor în care se realizeazãinteracþiunile dintre pãrþi se pot prezice cu uºurinþã rãspun-surile organizaþionale.

Pentru a demonstra validitatea argumentelor privind depen-denþa organizaþiilor de mediu ºi mai ales mãsura în care suntsupuse controlului extern, cei doi autori citeazã, printre altele,un studiu privind atitudinile de conformare ale managerilor dinIsrael faþã de cerinþele guvernamentale ca reacþie la nevoia lorde adaptare ºi supravieþuire. O altã ilustrare a jocului interacþi-unilor dintre mediu ºi organizaþie este oferitã de cercetarea luiPowell ºi Friedkin (1986) care au încercat sã analizeze relaþiadintre sursele multiple de finanþare ºi personalul unui departa-ment de programe TV implicat în producerea unui serial deteleviziune intitulat �Dansul în America�. Cercetarea a demon-strat cã atâta vreme cât a existat o abundenþã de resurse, per-sonalul a avut capacitatea de a face faþã cerinþelor divergenteale diferiþilor finanþatori, prin realizarea unor emisiuni în careaceºtia erau prezentaþi fie separat, fie în confruntare. Când însãresursele s-au împuþinat, rãmânând numai câteva surse finanþa-toare, personalul ºi-a pierdut spaþiul de manevrã, iar finanþa-torii au avut un cuvânt mai greu de spus cu privire la conþinu-tul programelor.

Dependenþa organizaþiilor de mediuprin controlul exercitat de acesta asu-pra activitãþilor organizaþionale are

o serie de implicaþii ºi la nivel managerial. ªi aceasta întrucât,aºa cum argumenteazã Pfeffer ºi Salancick, mediile nu suntrealitãþi obiective, ci ele ajung sã fie cunoscute ºi definite prinintermediul proceselor cognitive sau perceptuale, respectiv

146 147

Implicaþii managerialeale dependenþei

organizaþiei faþã de mediu

certitudine în scopul supravieþuirii. Organizaþia ajunge astfelsã se confrunte cu o dilemã, remarcã autorii. Pe de o parte, ne-cesitatea de a-ºi menþine capacitatea de adaptare la schimbãrileulterioare revendicã abilitatea de schimbare ºi deci libertateade a-ºi modifica acþiunile. Pe de altã parte, cerinþele de stabili-tate ºi certitudine implicã necesitatea dezvoltãrii unor structuriinterorganizaþionale de comportamente coordonate, sau ceeace autorii numesc �organizaþii interorganizaþionale�. Include-rea într-o structurã colectivã se face astfel cu preþul pierderiispaþiului de libertate ºi control asupra propriilor activitãþi, ceeace echivaleazã cu pierderea autonomiei. Dilema se referã decila faptul cã �organizaþiile cautã sã evite dependenþele ºi con-trolul extern ºi, în acelaºi timp, sã-ºi modeleze propriile con-texte ºi sã-ºi menþinã autonomia pentru acþiunea independen-tã� (1997, p. 134).

Cerinþele de stabilitate ºi certitudine, cuplate cu nevoia delibertate ºi autonomie conduc la adoptarea unor strategii vari-ate de schimbare ºi adaptare la mediu, cum ar fi fuziunile,alianþele de tip �joint ventures�, cooptarea, diversificarea, im-plicarea politicã etc. De exemplu, într-un studiu realizat pe 75de organizaþii nonprofit din Marea Britanie, Susan K. E. Sa-xon-Harrolds (1990) a demonstrat cã pe mãsurã ce a crescutdependenþa de fondurile guvernamentale, organizaþiile au adop-tat din ce în ce mai mai multe ºi variate strategii, predominândînsã cea cooperatoare. Presiunea pentru cooperare a acþionat înspecial în cazul organizaþiilor ce s-au dovedit a fi puternic de-pendente de resurse, confruntate cu situaþia de a face faþã com-petiþiei sau influenþei unor interese externe. Alte douã studiirealizate de Pfeffer pe optzeci de corporaþii nonfinanciare se-lectate aleator (1972) ºi pe cincizeci ºi ºapte de spitale din Illi-nois (1973) au validat empiric ipoteza cã numirea consiliuluide administraþie este folositã de organizaþie ca modalitate de astabili legãturi cu segmente importante din mediul de care suntdependente.Aceastã strategie de încorporare a reprezentanþilorgrupurilor externe în structura decizionalã sau consultativã aorganizaþiei este cunoscutã sub numele de cooptare. Astfel, s-a

148

observat cã în corporaþiile în care s-a dovedit a exista o corela-þie mai puternicã între datorie ºi echitate exista ºi o proporþiemai mare de reprezentanþi ai instituþiilor financiare în consiliilelor de administraþie. În schimb, spitalele ce dispuneau de bu-gete mai mari, precum ºi cele a cãror principalã sursã de con-stituire a bugetelor era reprezentatã de donaþiile private, darcare erau lipsite în acelaºi timp de afiliaþii religioase, foloseaudrept criteriu principal de selecþie a membrilor consiliuluicapacitatea acestora de a obþine fonduri.

Principala contribuþie a modelului dependenþei de resurseîn dezvoltarea teoriei organizaþionale este datoratã explicaþiilorprivind influenþa strategiilor adaptative, dezvoltate în confrun-tarea cu dependenþa de mediu, asupra structurilor ºi proceselororganizaþionale interne. Totuºi, principalul neajuns, ce-i limi-teazã în mare parte puterea de explicaþie, vizeazã neconsidera-rea importanþei valorilor, normelor ºi ideologiilor care trans-cend uneori calculele puterii ºi ale banilor în modelarea com-portamentelor organizaþionale (Y. Hasenfeld, 1992).

Ecologia populaþiei

Dacã în analiza relaþiilor dintre organizaþii ºi mediu mode-lul dependenþei de resurse s-a concentrat pe studiul organizaþi-ilor individuale, susþinând ideea capacitãþii lor reactive ºi adap-tative, ecologia populaþiei contestã aceastã abordare, consti-tuindu-se astfel ca o adevãratã provocare la adresa perspectiveiadaptative în studiul organizaþiilor.

Existã câteva supoziþii ce fundamenteazã ºi orienteazã ana-liza ecologicã într-o direcþie total diferitã de abordãrile tradi-þionale.

Înainte de toate, susþin promotoriiacestei abordãri, �nu existã nici unmotiv de a crede cã marea variabili-

tate structuralã dintre organizaþii reflectã numai sau chiar în

149

Inerþia structuralã aorganizaþiei

principal adaptarea�, întrucât existã limite evidente ale capaci-tãþii lor adaptative (Hannan ºi Freeman, 1977, 1997, p. 185).Aceste limite decurg din �inerþia structuralã� ce este caracte-risticã organizaþiilor, ea fiind generatã de o serie de presiuniinterne ºi externe. Cu cât aceste presiuni sunt mai puternice,susþin cei doi autori, cu atât va fi mai scãzutã flexibilitateaadaptativã a organizaþiilor. Aceastã supoziþie se aflã de altfel labaza principiului ce fundamenteazã teoria lor, conform cãruiamediul selecteazã organizaþiile ºi nu acestea se adapteazã me-diului. Prin urmare, modul de raportare la problema inerþieistructurale este esenþial pentru decizia de a accepta fie modelulselecþiei fie modelul adaptãrii. Pentru a-ºi argumenta opþiuneaselecþiei, Hannan ºi Freeman listeazã câteva presiuni sau con-strângeri, atât interne cât ºi externe, considerate responsabilepentru producerea inerþiei structurale.De exemplu, susþin autorii,la nivelul structurilor ºi proceselor interne ale organizaþiei, oserie de caracteristici ce þin de specializarea personalului sau aproducþiei, investiþiile din tehnologie, informaþiile incomplete,constrângerile politice interne, forþele conservatoare ale tradi-þiei ºi istoriei interne etc. se constituie în tot atâtea presiuni ceîmpiedicã organizaþia sã se angajeze în schimbãri eficiente învederea adaptãrii. Presiunile externe sunt la fel de puternice,printre ele fiind amintite: barierele legale ºi fiscale ce împie-dicã intrãrile în ºi ieºirile din pieþe, costurile înalte ale obþineriiinformaþiilor importante despre mediile relevante, în special încazul celor turbulente, dificultatea conservãrii ºi protejãriisprijinului politic ºi social necesar legitimizãrii oricãrei schim-bãri, imposibilitatea transferului strategiilor decizionale con-siderate raþionale pentru o organizaþie altor organizaþii. Consi-derarea tuturor aceste presiuni ce determinã inerþia structuralãa organizaþiilor, respectiv incapacitatea lor de face faþã sau de arãspunde rapid schimbãrilor mediului, implicã, în concepþiacelor doi autori, acceptarea faptului cã modelul selecþiei estecel adecvat pentru explicarea ºi înþelegerea schimbãrii organi-zaþionale.

150

Supoziþia inerþiei structurale are oaltã implicaþie importantã în perspec-tiva ecologicã de abordare a relaþiilor

dintre organizaþii ºi mediu, ºi anume schimbarea nivelului deanalizã. Dacã prezumþia modelului adaptativ a focalizat analizape organizaþia individualã, ecologiºtii îºi centreazã atenþia pe stu-dierea relaþiilor dintre organizaþii, respectiv a grupãrilor aces-tora în populaþii de organizaþii. Termenul de populaþie estefolosit în sensul agregãrilor de organizaþii (ºi nu de membri aiunei organizaþii) care împãrtãºesc �un destin comun cu privirela variaþiile din mediu� (Hannan ºi Freeman, 1997, pp. 189-190).Populaþiile de organizaþii au o serie de caracteristici similare,raportabile la dependenþa comunã de combinaþiile specifice deresurse, precum ºi la relativa stabilitate ºi omogenitate struc-turalã, considerate în termenii vulnerabilitãþii faþã de mediu.Conceptul de populaþie este similar celui de specie care, în sensbiologic, are semnificaþia de structurã geneticã sau matrice ceînmagazineazã regulile de transformare a energiei în structurã.Întreaga capacitate adaptativã a speciilor este surprinsã deci înaceastã matrice. În consecinþã, sugereazã Hannan ºi Freeman,dacã ar fi sã identificãm un analog al speciilor pentru organi-zaþii ar trebui sã cãutãm astfel de matrici. Din aceastã perspec-tivã, � forma organizaþionalã� ar putea fi consideratã ca �omatrice pentru acþiunea organizaþionalã, pentru transformareainputurilor în outputuri�. Matricea poate fi deobicei inferatã,chiar dacã în moduri oarecum diferite, prin examinarea ori-cãruia din urmãtoarele lucruri: (1) structura formalã a organi-zaþiei, în sensul îngust � indicatori ai organizaþiei, reguliscrise de funcþionare etc.; (2) modelele de activitãþi din cadrulorganizaþiei � ce se face de cãtre cine; sau (3) ordinea norma-tivã � regulile de organizare considerate drept juste ºi adec-vate atât de membri cât ºi de sectoare relevante ale mediului�(pp. 190�191). Cu ajutorul conceptului de formã organizaþion-alã poate fi definit mai precis ºi cel de populaþie de organizaþiica reprezentând �forma, aºa cum existã sau este realizatã încadrul unui sistem specificat� (p. 191). Definiþia are avantajul

151

Populaþiilede organizaþii

de a face posibilã ºi identificarea proprietãþilor sau caracteristi-cilor populaþiilor, un aspect extrem de important pentru ecolo-giºtii populaþiei. Din aceastã perspectivã, principala preocuparea ecologiºtilor vizeazã cunoaºterea ºi explicarea numãrului ºidistribuþiei organizaþiilor prin raportare la condiþiile de mediu,precum ºi limitele structurilor organizaþionale în diferite medii.Sau, la modul mai general, întrebarea cea mai importantã ce-ifrãmântã pe ecologiºti ºi cãreia încearcã sã-i gãseascã un rãs-puns este: de ce existã aºa multe tipuri de organizaþii? Este evi-dent cã, urmând linia de gândire trasatã de bioecologie, carefoloseºte conceptul de specie pentru a surprinde evoluþia bio-logicã, ecologiºtii populaþiei folosesc conceptul de populaþiepentru a-i defini principalele carcateristici, raportabile la pro-cesele de variaþie, selecþie, conservare ºi schimbare.

Singh ºi Lumsden (1990, citaþi deHasenfeld, 1992) formuleazã unuldin principiile de bazã ale perspec-

tivei ecologice astfel: �odatã întemeiate, organizaþiile suntsupuse unor puternice presiuni inerþiale, iar modificãrile dinpopulaþiile organizaþionale sunt în mare parte datorate proce-selor demografice de fondare (naºtere) ºi dispariþie (moarte)�(p. 162). Creºterea iniþialã a numãrului de organizaþii are sem-nificaþia dobândirii legitimitãþii, ceea ce conduce la apariþiaunui numãr din ce în ce mai mare de organizaþii. Pe mãsurã cenumãrul organizaþiilor continuã sã creascã, resursele devin in-suficiente, iar supravieþuirea organizaþiilor va depinde atât deabilitatea lor de a dobândi sau reþine o niºã de resurse, cât ºi decapacitatea de a depãºi performanþele competitorilor. În mã-sura în care unele organizaþii reuºesc sã facã faþã acestor îm-prejurãri se fortificã, pe când formele organizaþionale maislabe sunt eliminate. Totuºi, insuficienþa resurselor ºi creºtereacompetiþiei vor marca sfârºitul perioadei de dezvoltare ºi in-trarea în faza declinului. Urmând logica acestei argumentaþiireiese cã, într-un moment dat, caracteristicile, numãrul ºi dis-tribuþia organizaþiilor sunt determinate de modul de exploatare

152

a resurselor oferite de mediu ºi de competiþia existentã atât îninteriorul speciilor cât ºi între ele. Conform perspectivei adop-tate de ecologiºtii populaþiei, cele mai importante schimbãri sevor produce prin înlocuirea unei forme organizaþionale cu alta,ceea ce înseamnã de fapt înlocuirea organizaþiilor lipsite desucces cu cele încununate de succes. Mediul este investit astfelcu forþa de a selecta organizaþiile mai puternice, eliminându-lepe cele mai puþin viguroase.

Accentând aspectele ce þin de dinamica evoluþiei populaþi-ilor de organizaþii, ecologiºtii argumenteazã cã schimbarea or-ganizaþionalã poate fi cel mai bine explicatã prin considerareaproblemelor de demografie organizaþionalã, respectiv prinanaliza ratelor de naºtere (fondãri), transformare ºi mortalitate(desfiinþãri) de la nivelul populaþiilor organizaþionale, precumºi a factorilor ce influenþeazã ciclurile de viaþã organizaþionalã,respectiv dezvoltarea ºi declinul. Rezultatele unui numãr marede studii dedicate acestor probleme au fost sintetizate ºi descrisede Aldrich (1993), Baum (1996), Scott (1997). De exemplu, cer-cetãrile au demonstrat cã în fazele imediat urmãtoare fondãrii,ratele de disoluþie ale organizaþiilor sunt foarte înalte. Pe mã-surã însã ce organizaþiile �îmbãtrânesc�, ratele de desfiinþaretind sã scadã. Totodatã, în etapele timpurii ale dezvoltãrii uneipopulaþii de organizaþii, ratele de înfiinþare tind sã fie scãzute,iar ratele de insucces înalte. Unul dintre factorii care explicãaceste constatãri a fost definit de Stinchombe (1965) drept�vulnerabilitatea celor noi�, respectiv tendinþa organizaþiilormai noi ºi mai tinere de a eºua datoritã lipsei de experienþã aparticipanþilor, pe de o parte, ºi lipsei de soliditate ºi legitimi-tate caracteristice organizaþiei înseºi, pe de altã parte. Hannanºi Freeman (1977) sugereazã o explicaþie suplimentarã pentruinsuccesul organizaþiilor noi, ºi anume cã ele încearcã sã intreîn niºe deja ocupate de acele organizaþii ce au acumulat resursesociale, politice ºi economice dificil de dislocat. �Vulnerabili-tatea celor mici�, respectiv tendinþa organizaþiilor mai mici dea eºua în proporþii mai înalte decât organizaþiile mai mari, esteun alt factor ce explicã ratele înalte de mortalitate. O a treia

153

Principii ºi abordãri aleperspectivei ecologice

posibilã cauzã a insuccesului ºi ratelor mari de disoluþie estereprezentatã de confruntarea defectuoasã cu densitatea organi-zaþionalã. În acest sens, se considerã cã probabilitatea de eºeceste mai mare dacã în momentul înfiinþãrii existã un numãrmare de organizaþii de acelaºi tip. Hannan ºi Freeman au pro-movat conceptul de �dependenþã de densitate�, pentru a expli-ca traiectoria urmatã de populaþiile de organizaþii în ciclul lorde viaþã, de la înfiinþare pânã la maturitate ºi eventual disolu-þie. Astfel, ciclul de viaþã se manifestã în mod tipic printr-operioadã de dezvoltare, al cãrui ritm creºte gradual pânã lapunctul (capacitatea de suportabilitate a mediului) în care seproduce stagnarea, urmatã de un declin gradual. Dupã cum dejaam specificat, în fazele iniþiale ale dezvoltãrii populaþiei, rit-mul fondãrii organizaþiilor este scãzut, ceea ce echivaleazã cuo densitate organizaþionalã micã. În schimb, perioada de matu-ritate din viaþa populaþiilor presupune creºterea numãrului deorganizaþii (rate mai înalte de înfiinþare) ºi deci o densitateorganizaþionalã mai mare. Din aceastã perspectivã, densitateaorganizaþionalã este o sabie cu douã tãiºuri, având efecte pozi-tive asupra ratelor de înfiinþare în primele stadii ale dezvoltãriiunei populaþii ºi efecte negative în stadiile mai târzii (Scott,1998).

În sfârºit, o altã idee importantã promovatã de ecologiºti vi-zeazã diferenþierea dintre organizaþiile de acelaºi tip în funcþiede aria de cuprindere a mediului în care îºi desfãºoarã activi-tatea ºi îºi revendicã propriile competenþe. Din aceastã perspec-tivã, o dimensiune deseori folositã pentru surprinderea acestordiferenþe este axa bipolarã specializare (specialism) versus ge-neralitate (generalism). Organizaþiile specializate se concen-treazã pe o arie mai îngustã a mediului, pe când celelalte se îm-prãºtie pe o arie mai largã (Aldrich, 1993). Rezultatele cercetã-rilor au sugerat cã organizaþiile �generaliste� au cerinþe diferiteºi un potenþial diferit de supravieþuire în comparaþie cu celemai specializate. De exemplu, se argumenteazã cã existã o pro-babilitate mai mare de supravieþuire a organizaþiilor cu serviciigeneralizate într-un mediu variabil ºi cu fluctuaþii periodice.

154

Dimpotrivã, organizaþiile cu o strategie specializatã au o pro-babilitate mai mare de supravieþuire într-un mediu relativ sta-bil, cu fluctuaþii mici ºi regulate (Freeman ºi Hannan, 1983).

Modelul ecologiei populaþiei a promovat o serie de supo-ziþii ºi idei pe cât de interesante ºi provocatoare pe atât de multcontroversate în domeniul analizei organizaþionale. De exem-plu, raportându-se critic la perspectiva adaptãrii organizaþiilorla mediu, ecologiºtii au formulat supoziþia presiunii inerþialeca temei pentru un nou tip de explicaþii privind relaþiile dintreorganizaþie ºi mediu sau schimbarea organizaþionalã. Totodatã,centrându-ºi analiza la nivelul populaþiilor de organizaþii, ei audeschis o perspectivã mai largã de înþelegere ºi interpretare arelaþiilor dintre organizaþii, precum ºi a factorilor responsabilide schimbãrile ºi transformãrile formelor organizaþionale de-alungul timpului. Totuºi, dupã cum menþionam, abordarea eco-logicã a provocat ºi multe discuþii ºi reacþii critice. Principalacriticã formulatã la adresa modelului ecologiei populaþiei estecã, accentuând inerþia structuralã, deficitul de resurse ºi com-petiþia ca principale elemente generatoare ale procesului deschimbare, au fost neglijate alte tipuri de relaþii (de exemplucele de cooperare), considerate la fel de importante în analizarelaþiilor organizaþii-mediu. O altã limitã se referã la îndepãr-tarea din analizã a unor variabile extrem de importante în defi-nirea mediului, ºi anume cele referitoare la putere, conflict sauclase sociale (Perow, 1986). Evidenþierea acestor aspecte ne-glijate a propulsat apariþia altor modele ce încearcã sã explicedinamica schimbãrilor din populaþiile de organizaþii prin stu-dierea interacþiunilor dintre componentele ecologice ºi celeinstituþionale ale mediului. De exemplu, promovând un modelal �ecologiei instituþionale�, Singh, Tucker ºi Meinhard (1991)îºi propun sã explice modul în care schimbãrile din mediulinstituþional influenþeazã ratele de înfiinþare ºi dispariþie aleorganizaþiilor, ca ºi pe cele de schimbare organizaþionalã. Prinanaliza unei populaþii de 451 de organizaþii voluntare de ser-vicii sociale, ei au demonstrat cã, într-adevãr, schimbãrile dinmediul instituþional au influenþat ratele de schimbare ale unor

155

caracteristici organizaþionale (referitoare la nume, sponsor, lo-calizare, aria de serviciu, scop, clientelã, condiþii impuse clien-telei pentru furnizarea serviciului, stabilitatea directorului exe-cutiv, structurã). Rezultatele cercetãrii au sugerat cã ratele deschimbare a caracteristicilor organizaþionale menþionate suntinfluenþate atât de schimbãrile instituþionale favorabile cât ºide cele nefavorabile.Aceste rezultate au susþinut, de altfel, ipo-teza cercetãtorilor conform cãreia organizaþiile au tendinþa de areflecta schimbãrile instituþionale ale mediului prin modifi-carea structurii ºi caracteristicilor organizaþionale.

Deºi majoritatea modelelor ecologice continuã sã se pre-ocupe de schimbarea pe termen lung prin mecanismele de se-lecþie, este posibil ca prin combinarea mai multor componenteexplicative ale dinamicii populaþiei de organizaþii, sã se ofereîn viitor interpretãri mai productive cu privire la relaþiile dintreorganizaþie ºi mediu.

Analiza instituþionalã

Aºa cum am remarcat deja, dupã 1970 asistãm la înlocuireatreptatã a modelului de organizaþie ca sistem raþional de cãtremodelul organizaþiei ca sistem natural. Organizaþia este anali-zatã ca sistem natural deschis în sensul cã structura, funcþio-narea, ºansele sale de dezvoltare sunt determinate de mediul încare se aflã. Analiza mediului organizaþiilor, concepute ca sis-teme naturale deschise, mai este cunoscutã ºi sub numele deanalizã ecologicã. Aceasta include, pe lângã ecologia populaþieiºi dependenþa de resurse, teoriile instituþionale sau instituþio-nalismul.

Pentru a înþelege contribuþiile teori-ilor instituþionale, este fundamentalãclarificarea semnificaþiilor asociateconceptului de instituþie în relaþie custudiul organizaþiilor.

156

1. Într-o primã accepþiune, instituþiile constau în legi, reguliºi sancþiuni de impunere a acestora. Funcþia instituþiilor este dea reglementa comportamentele persoanelor ºi grupurilor, de aconferi legitimitate unora ºi nu altora. Pentru a deveni coerci-tive, legilor ºi regulilor le sunt ataºate pedepse ºi recompense.În mãsura în care comportamentele etalate sunt conforme cucerinþele regulilor ºi prevederile legilor, ele sunt considerate calegitime ºi atrag recompense. Actorii sociali nu chestioneazãregulile sau legile, ci le considerã ca fireºti; altfel spus, conþi-nuturile lor sunt de la sine înþelese ºi aplicate ca atare întrucâtau fost asimilate în procesul de socializare ºi fac parte din pro-cesele vieþii de zi cu zi. Când echilibrul ºi stabilitatea acestorasunt tulburate, trebuie sã intervinã pedepsele, tot aºa cum re-compensele premiazã conformitatea. O variantã a acestei ac-cepþiuni a termenului de instituþie este aplicatã în analizele eco-nomice sau de istorie economicã. Instituþiile sunt considerateca sisteme de reguli, constând în �... reguli formale scrise ca ºiîn mod tipic în coduri nescrise de conduitã care întãresc ºi su-plimeteazã regulile formale� (North, 1990, p. 4). Instituþiilecreazã cadrul în care se deruleazã interacþiunile de zi cu zi, in-clud formulãri legale (juridice), dar ºi tradiþii, convenþii, coduride conduitã moralã, adicã atât constrângeri formale cât ºi in-formale. Instituþiile modeleazã comportamente, definesc ºi li-miteazã seturi de opþiuni individuale, fixeazã regulile jocu-ri-lor sau interacþiunilor sociale, reduc incertitudinea prin institui-rea unei structuri stabile pentru interacþiunile umane.

Din aceastã perspectivã, instituþiile fixeazã regulile de func-þionare a organizaþiilor sau pur ºi simplu genereazã organizaþi-ile care le corespund. Sã ne propunem douã întrebãri: a) cumse explicã diversitatea istoricã a societãþilor? ºi b) cum putemexplica diferenþele dintre performanþele economice ale diver-selor societãþi? Întrebãrile sunt puternic corelate: diversitateaistoricã a societãþilor este congruentã instituþional cu diferen-þierea lor actualã în funcþie de performanþele economice, unelefiind dezvoltate iar altele subdezvoltate. Diversitatea istoricã ºidiferenþierea economicã pot fi însã explicate mai bine prin

157

Semnificaþii ale termenului de instituþie

ºi implicaþiile lor în analiza organizaþiilor

operarea distincþiei dintre instituþii ºi organizaþii ºi apoi princorelarea lor pentru a înþelege direcþia unei evoluþii a schim-bãrii instituþionale. În termenii lui North: �Instituþiile, împre-unã cu constrângerile tipice ale teoriei economice, determinãoportunitãþile dintr-o societate. Organizaþiile sunt create pentrua beneficia de avantajul acestor oportunitãþi ºi, întrucât organi-zaþiile evolueazã, ele schimbã instituþiile. Calea schimbãriiinstituþionale care rezultã este modelatã (1) de blocul (lock-in)care rezultã din relaþia simbioticã dintre instituþii ºi organizaþi-ile care au evoluat ca urmare a structurii de recompense oferitede acele instituþii ºi (2) de procesul feed-back prin care oameniipercep ºi reacþioneazã la schimbãrile din setul de oportunitãþi�(North, 1990, p. 7). Matricea instituþionalã, adicã amestecul deinstituþii formale (e.g. legi, drepturi de proprietate etc.) ºi insti-tuþii informale (e.g. convenþii, tradiþii, reguli morale etc.) gene-reazã acele organizaþii care corespund tipurilor de recompensece sunt asociate instituþiilor ºi care astfel depind de ele pentru aatinge un anume nivel de profitabilitate a activitãþilor în care seangajeazã. Costurile activitãþilor sociale sunt dependente atâtde instituþiile existente, de sistemele lor de premiere ºi pedepse,cât ºi de organizaþiile care s-au dezvoltat ca urmare a existenþeiacestor instituþii. Instituþiile ºi organizaþiile oferã împreunã ostructurã pentru interacþiunile umane. Numai cã instituþiile sereferã la modul în care au fost create ºi evolueazã regulile in-teracþiunilor dintre oameni, pe când organizaþiile se centreazãasupra strategiilor ºi abilitãþilor necesare oamenilor pentru aaplica regulile. Instituþiile sunt referinþe ale acþiunilor ºi inter-acþiunilor, în funcþie de ele iniþiem activitãþi (pentru a fi recom-pensaþi) sau ne ferim de a le iniþia (pentru a nu fi pedepsiþi).Organizaþiile sunt grupuri politice (partide, consilii etc.), eco-nomice (firme, cooperative etc.), sociale (cluburi, biserici, aso-ciaþii) sau educaþionale (ºcoli, universitãþi etc.) cu o anumitãstructurã de conducere, care acþioneazã pentru atingerea anu-mitor obiective. Pentru a înþelege însã ce organizaþii existã sause pot înfiinþa ºi cum evolueazã ele trebuie sã ne referim la sis-temul instituþional existent, adicã la regulile formale ºi infor-

158

male dominante într-o societate. Sigur cã organizaþiile, princultura lor, pot genera schimbãri în instituþii, însã acestea suntistoric dependente ºi conectate la o cale deja stabilitã. Dependen-þa de cale ºi de istorie a organizaþiilor este instituþional in-dusã. Studiul organizaþiilor trebuie sã înceapã cu un studiu alinstituþiilor care le-au generat ºi care le coordoneazã ºi sã con-tinue cu analiza modului în care opereazã instituþiile în orga-nizaþiile existente pentru a identifica eventuale surse de con-formare dar ºi de schimbare instituþionalã. Referindu-ne, deexemplu, la starea de tranziþie din România actualã, vom puteaobserva, în spiritul teoriei lui North, cã oportunitãþile institu-þionale existente oferã mesaje contradictorii antreprenorilorpolitici ºi economici. Totuºi, instituþiile dominante favorizeazãactivitãþile redistributive ºi nu pe cele productive, tendinþelemonopoliste ºi nu pe cele competitive. Organizaþiile care aparîn acest cadru instituþional tind sã fie tot mai eficiente pentru abeneficia la maxim de oportunitãþile oferite, însã eficienþa lorse orienteazã astfel încât accentueazã activitãþile neproductive(redistributive) ºi monopoliste, conservând în acest fel un sis-tem instituþional ºi modele subiective ale actorilor care blo-cheazã dezvoltarea þãrii. Rezultã cã studiul organizaþiilor esteatât un studiu al instituþiilor formal-legale pe care guvernareale instituie, cât ºi al instituþiilor informale care funcþioneazã înorganizaþii ca atare.

2) Cea de a doua accepþiune a termenului de instituþie nudiferã fundamental de prima, dar pune accentul pe o altã ariede semnificaþii, respectiv pe cea normativã. În timp ce în ac-cepþiunea precedentã, instituþiile, adicã regulile ºi prevederileformale sau informale, erau exterioare actorilor sociali ºi deaceea trebuiau impuse printr-un sistem de sancþiuni, într-o nouãaccepþiune, instituþiile sunt norme astfel interiorizate de actoriisociali încât sã le ghideze comportamentele, sã le ofere unsens al angajãrii ºi al adecvãrii conduitei la un set de valoricompatibile cu normele. Din aceastã perspectivã, normele ºivalorile apar ca angajãri ºi credinþe morale interiorizate, sunttransformate în obligaþii interne care motiveazã ºi direcþio-

159

neazã acþiunile ºi conduitele individuale. Conform acestei ac-cepþiuni, organizaþiile, ca ºi familiile sau comunitãþile, sunt en-titãþi sociale stabile care rezultã din normele ºi valorile împãr-tãºite ºi trãite în comun de oameni. Organizaþiile pot sã difereîntre ele în funcþie de angajãrile individuale ºi comune ale ce-lor care lucreazã în cadrul lor, de credinþele dominante aleacestora. Structura distinctivã a unei organizaþii este produsulinstituþiilor dominante din cadrul ei, respectiv al modurilor deinteriorizare ºi etalare a normelor ºi valorilor trãite de membriiorganizaþiei. A studia organizaþia înseamnã a-i studia institu-þiile sau �cultura corporatistã� care îi este specificã (Schein,1992; Trice ºi Beyer, 1993).

3) În sfârºit, într-o ultimã accepþiune instituþiile sunt con-siderate ca pãrþi componente ale sistemelor simbolice comune,respectiv ale proceselor cognitive ºi culturale din viaþa socialãcare produc aceste sisteme simbolice. Viaþa socialã nu-i altce-va decât un ansamblu de acþiuni colective, iar acestea nu suntposibile decât în mãsura în care actorii sociali, prin interacþiu-nile lor, creazã cadrele ºi înþelegerile comune care le funda-menteazã. Procesele prin care acþiunile ºi interacþiunile se re-petã ºi ajung sã fie investite cu semnificaþii similare de cãtrediverºii actori individuali sunt procese de construcþie a reali-tãþii sociale sau procese de instituþionalizare. Instituþiile suntconstructe simbolice, adicã produse ale proceselor culturalede construcþie a realitãþii sociale. A studia instituþiile înseamnãa urmãri modul în care oamenii interacþioneazã pentru a dez-volta semnificaþii ºi înþelegeri similare ale situaþiilor cu care seconfruntã, modul în care oamenii construiesc în comun reali-tatea lor socialã. Totodatã la un nivel mai cuprinzãtor, macro-social, a studia instituþiile înseamnã a analiza modul în care secristalizeazã ºi funcþioneazã cultura diverselor medii institu-þionale. Pe baza acestei accepþiuni a termenului de instituþie s-adezvoltat �noul instituþionalism� în analiza organizaþiilor (Powellºi Di Maggio, 1991).

Ideile privind �construcþia realitãþii sociale� sunt de sor-ginte fenomenologicã ºi etnometodologicã. Ele au fost aplicate

160

iniþial pentru studiul microsocial al organizaþiilor, adicã al mo-dului în care membrii unei organizaþii interacþioneazã pentru adezvolta înþelegeri comune ale situaþiei lor sociale în organizaþii.Ulterior, odatã cu Meyer ºi Rowan (1977), accentul a fost puspe analiza regulilor culturale care opereazã în mediile insti-tuþionale. Mai întâi, se admite cã societãþile moderne nu suntomogene instituþional, ci includ o varietate de reguli ºi modeleinstituþionalizate ca urmare a existenþei diveselor grupuri pro-fesionale, a statului sau a opiniei publice. În al doilea rând,regulile ºi modelele instituþionalizate, adicã �realitãþile con-struite social�, oferã cadre pentru crearea ºi dezvoltarea orga-nizaþiilor formale ºi funcþioneazã ca instituþii sub forma unor�mituri raþionalizate�. Instituþiile apar ca �mituri� întrucât fie-care ºtie cã toþi ceilalþi cred în ele ºi, pe cale de consecinþãpracticã, ele sunt considerate ca adevãrate. Instituþiile sunt�raþionalizate� în reguli care specificã procedee sau strategii deatingere a unor scopuri. O lege, din punct de vedere instituþio-nal, apare ca un complex de �mituri raþionalizate� care oferãsoluþii problemelor de organizare ºi de funcþionare a organiza-þiilor. Meyer ºi Rowan considerã, astfel, cã �multe din poziþi-ile, politicile, programele ºi procedeele organizaþiilor modernesunt impuse de opinia publicã, de punctele de vedere ale celorimportanþi care funcþioneazã în cadrul lor, de cunoaºterealegitimatã de sistemul educaþional, de prestigiul social, de legiºi de definiþiile neglijenþei ºi prudenþei aºa cum sunt date ºiaplicate de tribunale. Asemenea elemente ale structurii for-male sunt manifestãri ale puternicelor reguli instituþionale carefuncþioneazã ca mituri înalt raþionalizate ce se impun anumitororganizaþii � (Meyer ºi Rowan, 1977, p. 343). Normele con-temporane, instituite de autoritãþi ºtiinþifice ºi de asociaþii pro-fesionale, oferã sprijin ºi legitimitate organizaþiilor în mãsuraîn care acestea li se conformeazã. Cultura exterioarã organiza-þiilor pãtrunde în interiorul lor ºi le legitimeazã. Organizaþia nueste un sistem raþional aflat în izolaþie culturalã. De fapt, ra-þionalitatea organizaþionalã este un construct social ºi cultural,un produs tipic al culturii vremii. A studia organizaþia înseam-

161

nã a studia cultura care a stat la baza structurii ei de organi-zare ºi de conducere. Organizaþia este un sistem deschis atâtmediului tehnic, cât ºi celui simbolic sau instituþional. Mai mult,mediul tehnic este produsul intenþiilor ºi intereselor simboliceºi el însuºi are astfel o bazã instituþionalã. Cadrele instituþio-nale definesc scopuri ºi modeleazã mijloace (inclusiv tehnice)prin care interesele sunt identificate ºi urmãrite. Ele oferã te-meiuri de exercitare a controlului în organizaþie ºi de distri-buþie a puterii în interiorul sãu.

Din perspectiva analizei instituþionale,organizaþiile sunt sisteme deschise,puternic influenþate de mediul în

care funcþioneazã. Iar acest mediu nu-i doar unul tehnic, ci ºi,sau mai ales, unul instituþional. Mediul instituþional este unulcultural care, pe cât îi este de exterior, fixând organizaþieicadrul de referinþã funcþionalã, pe atât este de interiorizat prinmodele adecvate de organizare ºi conducere. Organizaþia func-þioneazã într-o culturã datã, având instituþiile reprezentativeale acesteia drept referinþã, ºi are propria culturã organizaþio-nalã care contribuie la dezvoltarea instituþionalã a societãþii.

Din aceastã perspectivã, analiza instituþionalã se distingeprin douã teme dominante ºi reprezentative, fiecare referindu-sela factorii care genereazã ºi menþin structura organizaþionalã:

i) structurile organizaþionale sunt create pentru a rãspundepresiunilor variabile ale mediilor diverse;

ii) mediile sunt sisteme culturale care definesc ºi legiti-meazã, creazã ºi menþin structurile organizaþionale care lecorespund.

În ambele teme mediul organizaþiei deþine poziþia cheie. Cureferire la mediu, în tradiþia teoriei organizaþiilor, se distingdouã componente principale: (a) componenta tehnicã includeechipamente, tehnologii, stocuri de resurse naturale ºi umane,fluxuri energetice; (b) componenta instituþionalã include piaþacu presiunile ei competitive, legislaþia ºi alte cerinþe ale statu-lui, regulamentele asociaþiilor profesionale, cristalizãrile nor-

162

mative ale opiniei publice, tradiþii ºi credinþe culturale ale po-pulaþiei. Pentru modelele raþionale, un anume tip de structurãorganizaþionalã valorificã optimal, adicã eficient, tehnologiileexistente ºi de aceea trebuie generalizatã în orice organizaþie,chiar ºi cu unele mici variaþii. Din perspectivã instituþionalã,componenta instituþionalã a mediului este cea care justificã nu-mãrul ºi varietatea organizaþiilor. Tehnologia este ea însãºi unprodus instituþional ºi ca atare mediul instituþional, reprezentatprin pieþe, legislaþie, cerinþe ale statului ºi alte reguli ºi normeformale ºi informale, este cel care genereazã o structurã orga-nizaþionalã sau alta. De exemplu, Fligstein (1990) explicã va-rietatea firmelor americane prin invocarea presiunilor compe-titive ale pieþei, a prevederilor legale ce s-au schimbat de-alungul timpului ºi a regulamentelor sau codurilor de funcþio-nare a asociaþiilor profesionale ºi a altor organisme ale socie-tãþii civile. Pe lângã aceastã explicaþie instituþionalistã extinsã,existã însã una orientatã fenomenologic ºi mult mai restrânsã,care constituie nucleul analizei instituþionale ºi pune accentulpe rolul sistemelor simbolice, culturale în generarea ºi legiti-marea structurilor organizaþionale. Astfel, în acest sens res-trâns, organizaþiile se constituie în ºi sunt influenþate de �câm-puri� sau �sectoare� organizaþionale (Meyer ºi Scott, 1992).�Câmpul organizaþional� se referã la �acele organizaþii care,împreunã, formeazã un domeniu recunoscut al vieþii instituþio-nale: furnizori principali, consumatori de resurse ºi produse,agenþii reglatoare ºi alte organizaþii care produc servicii sauproduse similare� (Di Maggio ºi Powell, 1991, pp. 64-65). Accen-tuarea �structurãrii� câmpului organizaþional determinã proce-sul de creºtere a similaritãþii între organizaþii sau de omogeni-zare, surprins de instituþionaliºti prin conceptul de izomorfisminstituþional. Câmpurile organizaþionale rezultã din relaþiile deschimb ºi din competiþia interorganizaþionalã, dar ºi din mo-durile culturale în care sunt definite produsele sau serviciileoferite de organizaþii. Structurile organizaþionale ºi sistemelemanageriale sunt cultural constituite prin procese de invenþie ºi

163

Temele dominante aleanalizei instituþionale

diseminare. În acest sens poate fi explicatã ºi influenþa statelor-naþiune, cu propriile lor instituþii ºi culturi, asupra generãrii ºimenþinerii organizaþiilor ce-i sunt specifice. Mai mult, analizapoate fi extinsã pentru a da seama de tendinþe de globalizare aunor modele de organizare (e.g. generalizarea organizaþiilorpieþei ºi democraþiei din modelul liberal). Instituþionalizareaorganizaþionalã a mediilor poate apare ca o consecinþã a im-punerii unor organizaþii dominante prin reguli instituþionalecare promoveazã interesele lor sau/ ºi ca urmare a acþiunii unorputernice grupuri profesionale care-ºi promoveazã propriileideologii ºi coduri. De exemplu, în industria computerelor,compania IBM ºi asociaþia profesionalã a specialiºtilor în com-putere impun aceleaºi structuri de organizare ºi modele mana-geriale în întregul sector organizaþional prin instituþiile pe carele promoveazã. În analizele lor (neo)instituþionale, Di Maggioºi Powell (1991) au considerat impactul social ºi psihologic alunor medii instituþionale asupra situaþiilor organizaþionale. Par-ticipanþii din aceste situaþii adoptã scheme instituþionalizate fieprin constrângere, fie prin imitaþie, fie prin interiorizarea nor-melor sub formã de obligaþii morale. Apar astfel procese detransmitere ºi reproducere instituþionalã care faciliteazã gene-ralizarea unui sistem instituþional sau altuia.

Analiza instituþionalã dã întâietate mediului instituþional cagenerator al organizaþiilor ºi modelelor de organizare ºi con-ducere; eliminã raþionalitatea unicã ºi universalã ce ar fi indusãde mediul tehnologic ºi s-ar concretiza în acea structurã orga-nizaþionalã care are caracteristici de unicitate, eficienþã ºi opti-malitate funcþionalã; considerã organizaþia ca produs al culturiisimbolice dominante ºi ca sistem cu propria culturã carecontribuie la dezvoltarea culturii mediului instituþional. Prinaceasta, organizaþia este o entitate culturalã deschisã ºi naturalconstituitã într-un mediu instituþional în dezvoltare. Analizainstituþionalã a contestat existenþa unei raþionalitãþi unice ºiuniversale pentru a deschide calea afirmãrii unor raþionalitãþialternative.

164

Teoriile care concep organizaþiile ca sisteme naturale ºideschise se distanþeazã de cele raþionaliste nu neapãrat în sen-sul excluderii oricãrei raþionalitãþi a organizãrii. Orice organi-zare sau orice organizaþie are o raþionalitate proprie, dar aceas-ta nu este nici unicã ºi nici nu are pretenþii de universalizare.Organizaþiile sunt sisteme construite social ºi au raþionalitãþimultiple mai mult sau mai puþin izomorfe. Orice organizaþiefuncþioneazã în cadrul unui mediu tehnic ºi instituþional, estedeschisã la ºi dependentã faþã de resursele mediului, dar ºi in-duce schimbãri în mediu. Organizaþiile sunt produse ale medi-ului construit social, ale culturii existente, dar au ºi propria lorculturã organizaþionalã care se constituie într-un mod specific,comunicând în permanenþã cu cultura în care se dezvoltã.Implicaþiile unei astfel de analize a organizaþiilor vor deveni ºimai clare atunci când ne vom referi, în capitolul urmãtor, lapostmodernism.

165

� metaforã în analiza organizaþiilor� densitate organizaþionalã� instituire (construcþie)� dependenþã de densitate� mediu construit� ciclu de viaþã al unei organizaþii� înþelegere retrospectivã� instituþie� experimentare� instituþionalizare� dependenþã de resurse� constrângere formalã sau informalã� mediu organizaþional� culturã instituþionalã� control social în organizaþie� culturã organizaþionalã� strategii adaptative

Cuvinte cheie

Întrebãri ºi subiecte de comentat

F În concepþia lui Weick, cum sunt instituite organizarea ºiconducerea ca medii construite?

F Ce semnificã la Weick expresia �managementul ca expe-rimentare�?

F Explicaþi enunþul: �analiza dependenþei de resurse estecentratã pe organizaþia individualã în relaþie cu mediulexterior�.

F Ce se înþelege prin control social al organizaþiei?F Ce strategii manageriale adaptative promoveazã organi-

zaþiile puternic dependente de resurse?F Demonstraþi modul în care inerþia structuralã a organizaþi-

ilor accentueazã rolul selectiv al mediului.F Cum se constituie populaþia de organizaþii ºi ce proprietãþi

are ea?F Ce factori sunt invocaþi pentru a explica multiplicarea ºi

respectiv desfiinþarea organizaþiilor?F Comparaþi consecinþele celor trei accepþiuni ale termenu-

lui de instituþie pentru analiza organizaþiilor?F Caracterizaþi temele dominante ale analizei instituþionale.F Ce semnificaþie are conceptul de �izomorfism instituþio-

nal�? Dar cel de �câmp organizaþional�?

166

Capitolul 8

POSTMODERNISMUL ªI RAÞIONALITÃÞILE MULTIPLE

Incursiunea în teoriile despre organizaþii a relevat deja atâtsuccesiuni ale conceptelor ºi ale enunþurilor fundamentale, câtºi indicii practice despre organizarea ºi conducerea organizaþi-ilor. Considerând o teorie sau alta, este inevitabil sã descope-rim în fiecare un anume spirit al timpului concretizat în conce-perea organizãrii ºi în practica de conducere. Dupã anii optzeci,intrãm într-o perioadã de timp în care despãrþirea de moder-nitate este cãutatã ºi adeseori instituitã cu perseverenþã. Mulþiau considerat ºi încã susþin cu tãrie cã ne aflãm nu numai înepoca postindustrialã, ci ºi în cea postmodernã.

Postmodernismul este o orientare intelectualã, predominantculturalã, iniþiatã în Franþa ºi apoi extinsã global. Luând mo-dernitatea ca referinþã, scopul sãu este dublu orientat. Pe de oparte, caracterizeazã noi dezvoltãri ce s-ar distanþa de cele con-sacrate în epoca modernã. Pe de altã parte, criticã acele dezvol-tãri care nu mai sunt compatibile cu noile tendinþe sau exigenþeconsiderate ca postmoderne. Dacã am considera anii ºaizeci ºiînceputul deceniului al optulea, structuralismul domina con-cepþiile europene din ºtiinþele sociale. Modelele raþionaliste,evoluþioniste ºi deterministe erau omniprezente. Împotriva aces-tora, M. Foucault (1977) ºi J. F. Lyotard (1979), preluând noþi-uni, principii ºi chiar abordãri formulate cu mult mai înainte deF. Nietzsche în filosofia sa, parþial nihilistã, lanseazã orienta-rea postmodernitãþii.

167

� mediu tehnic� inerþie structuralã a organizaþiilor� mediu instituþional� populaþii de organizaþii� realitate construitã social� formã organizaþionalã� mit raþionalizat� demografie organizaþionalã� câmp organizaþional� vulnerabilitate organizaþionalã� izomorfism instituþional

Cuvinte cheie

acest lucru înseamnã a face cunoaºterea, inclusiv cea ºtiinþifi-cã, sã-ºi piardã sensul inocenþei sociale ºi al preusupusei neu-tralitãþi. Pentru postmoderni, alternativele cognitive se îmbinãcu coexistenþa puterilor alternative.

iv) Linearitatea istoricã a modernitãþii, bazatã pe existenþaunui început ºi a unui traiect progresiv spre un punct final me-reu amânat, este înlocuitã de multilinearitatea perspectivelor ºidezvoltãrilor. Centrarea pe individualitate ºi mai ales pe reþele,ce se fac ºi se desfac, între individualitãþi, comunitãþi sau orga-nizaþii este o opþiune postmodernã fundamentalã.

v) Lumea socialã este construitã social, în sensul cã ceea ce�vedem� ºi credem depinde de situaþia socialã în care ne aflãm.Din perspectiva situaþiei sociale în care suntem localizaþi inter-pretãm lumea, astfel cã vom avea tot atâtea interpretãri câte si-tuaþii sociale putem diferenþia întrucât ne aflãm în ele. În timpce scopul modernitãþii era de a formula explicaþii unitare cuvocaþie universalã, întrucât ar avea proprietatea cumulativitãþiiprogresive, scopul postmodernitãþii este de a conferi libertateinterpretãrilor ºi traiectelor alternative de dezvoltare.

vi) Postmodernismul este nu doar o nouã concepþie intelec-tualã, ci îºi gãseºte corespondenþe în modul de a fi al omuluicontemporan. Pentru Inglehart, pe baza cercetãrilor sale com-parativ-empirice asupra lumii valorilor ºi a stilurilor de viaþã,cristalizãrile ce tind spre dominanþã în societãþile dezvoltate ºichiar în cele în curs de dezvoltare sunt de tip postmodern:�Modernizarea nu este stadiul final al istoriei. Dezvoltarea so-cietãþilor industriale avansate duce la o altã schimbare funda-mental diferitã în valorile de bazã � una care reduce accentulpus pe raþionalitatea instrumentalã care caracteriza societateaindustrialã. Valorile postmoderne devin prevalente, aducând ovarietate de schimbãri societale, de la drepturile egale pentrufemei la instituþiile politice democratice ºi la declinul regimu-rilor socialiste de stat (R. Inglehart, 1997, pp.5�6).

Distanþarea faþã de modernitate: opþiuni ºi principii

Pentru a înþelege implicaþiile analizelor ºi dezvoltãrilor post-moderne în lumea ºi teoriile organizaþiilor este mai întâi nece-sar sã considerãm câteva din ideile ancorã ale postmodernis-mului raportate la cele ale modernismului.

i) Postmodernismul contestã singularitatea, unitatea ºi uni-versalitatea ºtiinþei ca tip, mod sau proces de cunoaºtere. Ade-vãrul unic dintr-un câmp cognitiv dat trebuie înlocuit de �ade-vãruri� asociate cu diferite localizãri sociale, geografice ºitemporale. Cunoaºterea ºtiinþificã nu poate fi prezentatã ca sin-gura legitimã ºi cu pretenþii de universalitate în condiþiile încare este coexistentã cu alternative cognitive care au menireaºi îºi derivã forþa din contextualizãri istorice ºi culturale. Ma-gia ºi ºtiinþa pot astfel apare ca moduri alternative, contextua-lizate cultural, de cunoaºtere. Orice cunoaºtere este autorefe-renþialã sau reflexivã, îºi constituie propria lume cognitivã ºi�adevãratã�, prezentându-se astfel ca o alternativã în raport cualtele coexistente.

ii) Cunoaºterea ºi cultura în care este produsã sunt coexten-sive. Orice persoanã care aparþine unei culturi este �subiect in-terpretativ�, adicã interpreteazã ºi înþelege evenimentele dinlumea înconjurãtoare nu numai prin relaþionarea lor ca eveni-mente externe ci ºi prin raportarea lor la propriul sine ca su-biect interpretativ. Aºa cum se exprimã Rabinow ºi Sullivan:�Cultura � semnificaþiile, practicile ºi simbolurile împãrtãºitecare constituie lumea umanã � nu se prezintã pe sine în modneutral ºi cu o singurã voce. Ea, cultura, este întotdeauna mul-tivocalã ºi supradeterminatã, ºi atât observatorul cât ºi obser-vatul sunt întotdeauna inhibate de ea; aceasta-i situaþia noastrã.Nu existã poziþie privilegiatã, perspectivã absolutã sau asertarefinalã� (P. Rabinow ºi W. M. Sullivan, 1987, pp. 7�8).

iii) Cunoaºterea ºi puterea sunt profund corelate, înalt inter-dependente. A privilegia un mod de cunoaºtere înseamnã a-iconferi o forþã dominatoare, chiar absolutã. A recunoaºte însã

168 169

Organizarea postmodernã

Postmodernismul a generat în mod firesc ºi noi concepte înanaliza organizaþiilor ºi noi forme alternative de organizare saude instituire a organizaþiilor. Într-un fel, acestea sunt coerentecu conceperea organizaþiilor ca sisteme deschise, organice saunaturale, cu accentuarea rolului puterii politice în modelareainstituþiilor sociale, cu contestarea modelelor raþionalist-legaleale organizaþiilor de sorginte modernistã ºi cu asertarea prin-cipiilor analizei instituþionale centrate pe importanþa procese-lor simbolice ºi a cristalizãrilor culturale în viaþa ºi performan-þele organizaþiilor. Totuºi, postmodernismul aduce încã cevaspecific în analiza organizaþiilor ºi în elaborarea a noi forme deorganizare. Pe de o parte, aceasta este critica modernitãþii, iarpe de altã parte am spune chiar cã proclamã un gen de �utopie�a organizãrii opusã tranºant raþionalitãþii birocratice modernesau, mai curând, integrând raþionalitatea într-o �emoþionali-tate� mai cuprinzãtoare: �Raþionalitatea nu este o stare obiec-tivã, neschimbabilã. Mai degrabã este construitã social ºi pro-clamatã ca mod dominant de organizare. Raþionalitatea ºi efi-cienþa tehnicã trebuie, deci, implicate într-un sistem mai cu-prinzãtor al comunitãþii ºi interrelaþionãrii. Probabil cã organi-zaþiile viitorului ar putea oferi societãþii o nouã alternativã, unamodelatã de creativitatea emoþional-conectatã ºi de înþelegereamutualã ca elemente necesare pentru creºterea umanã (L. L.Putnam & D. K. Mumby, 1993, p. 55). Într-un fel, observãmcum postmodernii oscileazã între realismul pragmatic al raþio-nalitãþii moderne ºi vocaþia emoþionalistã a individualismuluiutopist din aºa-zisa epocã postmodernã. Ar fi însã prea simpli-ficatorie o astfel de prezentare a postmodernismului organiza-þional, fiind deci nevoie de juste completãri.

Întrebarea primã ºi fundamentalã caretrebuie pusã este urmãtoarea: dispu-nem astãzi de o structurã unicã a or-ganizãrii sau identificãm forme

170

alternative de organizare? Pentru perioada modernitãþiirãspunsul la aceastã întrebare era unic ºi evident: organizaþiile,ca structuri raþional-legale, ca expresii ale raþionalitãþii sociale,erau alternativa singularã de coordonare a activitãþilor pentruatingerea anumitor scopuri în mod eficient. Pentru a introduceordine în �haosul� real sau presupus, pentru a construi ordineasocialã, a elimina conflicte prin negocieri, a integra intereseconcurente, a ajunge la decizii unitare ºi constructive, în sfârºitpentru a atinge parametrii superiori de eficienþã economicã ºisocialã, soluþia modernitãþii a fost organizaþia raþionalã ºiinstrumentalã. În ultima perioadã de timp constatãm însã o dis-juncþie puternicã între modelul unic al raþionalitãþii sau orga-nizãrii moderne ºi realitatea organizãrilor alternative sau acãilor multiple de atingere a aceloraºi scopuri. Epoca pe caretot mai mulþi o numesc postmodernã, dupã ce mai înainte onumiserã postindustrialã, este una a fragmentãrii, decentrãrii,relativismului, diversitãþii, pluralismului, ambiguitãþii, dezier-arhizãrii. Raþionalitatea unicã este înlocuitã de raþionalitãþimultiple; interesele ºi scopurile convergente sau forþate sã con-veargã se manifestã acum ca interese ºi scopuri diverse, difer-enþiate, contextualizate cultural; coerenþa ºi consistenþa suntînlocuite de incoerenþe ºi inconsistenþe globale, regionale sauchiar locale; ordinea determinist-linearã este înlocuitã de cea acontingenþelor aleatorii ºi multiple. Dacã în modernitate efi-cienþa era sau se presupunea a fi legatã de o singurã structurãde organizare, astãzi eficienþa este atinsã pe cãi multiple ºialternative. Capitalismul, ca un mod unic de organizare sau de�ordine socialã�, apare astãzi nu ca un sistem unic ºi integrat,ci, în termenii lui Offe (1985) ºi ai lui Lesh ºi Urry (1987) caun �capitalism dezorganizat�, adicã divers ºi diferenþiat. Iarorganizaþia modernã, unicã, raþionalã ºi legalã a încetat a fiunicã ºi universalã tot aºa cum nu mai existã familia, carierasau afacerea unic standardizate. De aceea astãzi accentul estepus nu pe teoria ºi construcþia structurii organizaþionale unice,ci pe teoria ºi construcþia practicilor alternative de organizare,a acþiunilor ºi interacþiunilor sociale care construiesc raþional-

171

De la raþionalitateaunicã la raþionalitãþile

multiple

itãþi alternative. Tipul unic de organizare ºi organizaþii alemodernitãþii, structura de organizare impusã de putereapoliticã pentru a integra interese, interpretãri ºi raþionalitãþialternative sunt înlocuite de postmodernitatea raþionalitãþilormultiple, a intereselor ºi scopurilor diferenþiate ºi contextual-izate, a individualitãþilor multiple ºi diferite. Organizarea, defapt organizãrile postmoderne sunt deschise, naturale, organ-ice, diverse, multiple, permanent create ºi prinse în reþele adeseavirtuale.

Pe când în modernitate trebuia insti-tuitã raþionalitatea uniformã ca garantal succesului (eficienþei), în postmo-

dernitate se admite competiþia raþionalitãþilor alternative,extinderea reþelelor, afirmarea organizaþiilor mici ºi dinamicesau dezvoltarea unei �adhocraþii� matriceale. Organizaþiaînceteazã sã mai fie entitatea ordonatoare ºi coordonatoaredominantã, pentru cã firma antreprenorialã micã va cãuta per-manent sã se integreze în reþele tot mai largi ºi mai noi, maidinamice ºi mai întreprinzãtoare. Reducerea mãrimii, exter-nalizarea unor funcþii prin contractarea cu alþi furnizori maieficienþi ºi participarea la mai multe reþele dinamice genereazãun flux de organizare mereu schimbãtor. În timp ce în moder-nitate logica, ºtiinþa, eficienþa ºi eficacitatea erau termeni cheiecare purtau organizaþia pe o linie ascendentã a progresului con-tinuu, în postmodernitate se înlãturã modelul unic ºi calea luiprogresiv-infinitã pentru a face loc alternativelor ºi reþelelorcare se fac ºi se desfac cu aceeaºi vitezã.

Pentru postmoderni esenþialã este cul-tura organizaþionalã sau a organizãrii, înþeleasã ca un set denorme, simboluri, semnificaþii, motive, modele de comportareîmpãrtãºite de o colectivitate. Organizaþiile sunt culturi cu oordine simbolicã distinctã ce rezultã din interacþiunile socialeale actorilor în situaþii sociale delimitate în timpul ºi spaþiulsocial. Actorii opereazã cu interpretãri generate situaþional ºi

172

vehiculate în interacþiuni pânã acolo încât genereazã sensuri ºirelaþii sociale cu o anume stabilitate. De aceea într-o organiza-þie nu-i importantã doar structura formalã, raþionalã, ierarhicãºi de control. Împreunã cu ea existã structurile informale cupropriile lor adevãruri ºi instituiri. Adevãrul structurii formalepoate fi chiar ignorat de adevãrurile alternative ale structurilorinformale, poate fi ºi (neintenþionat) sabotat, oricum nesusþi-nut. Raþionalitatea formalã este profund limitatã, pânã acolo în-cât sã fie înlocuitã de �iraþionalitatea informalã�. Atunci la cebun sã impui unica raþionalitate formalã când ea este oricumsuplinitã de (i)raþionalitãþile informale? Raþionalitatea postmo-dernã nu este datã, impusã, ci construitã ºi prin aceasta eficien-tã, contextualizatã de factori raþionali ºi non-raþionali ºi astfellucrativã. Cultura organizaþionalã este lumea în care se mode-leazã aceastã raþionalitate ºi de aceea trebuie înþeleasã, ea în-locuind lumea coerentã a principiilor, practicilor ºi structuriiorganizaþionale moderne. Cultura apoi este universul constitutival instituþiilor, adicã al acelor reguli, norme sau cristalizãri desemnificaþii care reglementeazã comportamentele individualeºi relaþiile dintre oameni. Implicite sau explicite, legale sau mo-rale, instituþiile sunt cele care genereazã tipuri de organizaþii ºiforme de organizare (M. Vlãsceanu, 1996). Aceleaºi instituþiiîn culturi diferite genereazã niveluri diferite de eficienþã. Atuncinu-i de ajuns sã impui prin putere o structurã de organizare ºianumite instituþii, pentru cã oricum cultura în care funcþionea-zã le re-construieºte ºi le re-contextualizeazã. Cultura devinemãsura eficienþei organizãrii ºi economiei unei societãþi.

Postmodernii sunt critici ºi nu autoriai unui nou model de organizaþie.De fapt, însuºi conceptul de organi-

zaþie devine irelevant din moment ce se admite cã modelulunic de organizaþie a murit, fiind înlocuit de practici de organi-zare. Ei se raporteazã critic la modernitate ºi la modelul ei deraþionalitate organizaþionalã, identificã noi mesaje ale realitãþiirelaþiilor sociale de astãzi, dar nu propun ºi noi cupluri de prin-

173

Competiþia raþionalitãþilor alternative

ºi extinderea reþelelor

Cultura instituirii ºi cultura organizaþiilor

De la organizaþii la practici de organizare

cipii, practici ºi structuri de organizare. Constatând cã în orga-nizaþiile de astãzi predominã diversitatea, pluralismul interese-lor ºi interpretãrilor sau ambiguitatea scopurilor ºi dezierahi-zarea structurilor sau importanþa reþelelor organizaþionale ºiimprecizia graniþelor de separare a organizaþiilor publice ºi pri-vate sau chiar a celor publice, respectiv private, postmoderniiproclamã în cel mai ambiþios proiect o �utopie� organizaþio-nalã ºi în cel mai practic o criticã a organizaþiei moderne. De-centrarea postmodernã se cupleazã cu globalizarea tot mai pre-santã; direcþia modernã unicã a progresului este înlocuitã depluralitatea traiectelor concurente ºi coexistente; organizaþiaeste înlocuitã de organizarea centratã pe instituþii ºi culturã.

O variantã a postmodernismului or-ganizaþional este oferitã de aborda-

rea feministã care a condus la constituirea aºa-zisului femi-nism postmodern. Adoptând o perspectivã general criticã faþãde raþionalitatea modernistã, abordarea feministã introduce ge-nul social (gender) ca factor cheie al modelãrii practicilor ruti-niere din organizaþiile contemporane de tip birocratic. În ase-menea organizaþii sunt predominant sau chiar exclusiv promo-vate formele raþionale de cunoaºtere, excluzând experienþeleemoþionale sau intuitive. Emoþiile sunt considerate ca avândefecte destabilizatoare sau destructive ºi de aceea personaluleste instruit sã-ºi stãpâneascã orice emoþii negative, etalând,inclusiv în situaþii critice, emoþii pozitive (zâmbete, ton catife-lat al vocii etc.). Raporturile de putere social constituite inducgenul ca o categorie de diferenþiere care favorizeazã patriarha-tul direct conectat cu raþionalitatea birocraticã ºi cu efortul dedominare a emoþiilor ºi de stãpânire a intuiþiilor neraþionali-zate. Conform cu perspectiva lui Pringle: �Punctul de vedere allui Weber despre �raþionalitate� poate fi interpretat ca un co-mentariu despre construcþia unui tip particular de masculinitatebazat pe excluderea a ceea ce este personal, sexual ºi feminindin orice definiþie a �raþionalitãþii�. Valorile raþionalitãþii ins-trumentale sunt puternic asociate cu individualitatea mascu-

174

linã, în timp ce feminitatea este asociatã cu �cealaltã� lume ahaosului ºi dezordinii� (R. Pringle, 1988, p. 88). Birocraþia, caraþionalitate instrumentalã, este opusã emoþionalitãþii ºi intu-itivitãþii, reproducând relaþia patriarhalã ca relaþie asimetricãde putere. Chiar atunci când admite emoþia ca tip de practicã înorganizaþie nu o face decât transformând-o în marfã, adicã in-cluzând-o în raþionalitatea instrumentalã prin pozitivare. Totuºi,emoþionalitatea nu trebuie opusã raþionalitãþii birocratice, ciconsideratã ca un tip distinct ºi alternativ de raþionalitate, la felde valabilã, eficientã sau legitimã întrucât contribuie la întãri-rea sensului de comunitate în organizaþii ºi la dezvoltarea re-laþiilor de încredere bazate pe reciprocitate. Pe baza propriilorcercetãri, Putnam ºi Mumby au demonstrat cã �emoþia includesentimente despre ceea ce este bun, drept ºi posibil. Sensibili-tatea faþã de ceea ce simt alte persoane este esenþialã pentruînþelegerea diversitãþii de la locul de muncã ºi poate oferi bazaschimbãrii organizaþionale� (p. 55). Iar aceastã bazã include ºirenunþarea la modelul patriarhal-tradiþional, atât de exclusivist,pentru a include feminitatea cu întregul sãu potenþial creativ.Organizaþia postmodernã este nu numai deschisã la mediu, ciºi receptivã faþã de toþi actorii care opereazã în interiorul sãu.

Constructivã ºi criticã, utopicã ºi realizatoare, postmoderni-tatea este când un proiect ce va fi cândva realizat, când un sim-plu cuvânt care vrea sã capteze distanþãri actuale faþã de trecut,când o construcþie în plinã desfãºurare. Martin Albrow aredreptate sã spunã: �Ideea postmodernitãþii s-a înrãdãcinat deja,dar trebuie sã recunoaºtem cã actuala stare a organizaþiilor îngeneral nu ne mai permite sã identificãm un tip unic, dominantsau model de organizaþie aºa cum s-a întâmplat în trecut cuorganizaþia modernã. Postmodernitatea este o stare în care pre-supoziþiile moderniste au fost subminate; în acelaºi timp nugenereazã o sociologie a organizãrii care sã reflecte realitãþilesociale ale timpului� (M. Albrow, 1998, p. 167).

175

Feminismul postmodern

Întrebãri ºi subiecte de comentat

F Prezentaþi moduri în care postmodernitatea se distanþeazãde modernitate.

F În ce constã accentul pus în postmodernitate pe practicilede organizare ºi nu pe organizaþie?

F Faceþi o comparaþie între valorile masculinitãþii ºi cele alefeminitãþii în cultura organizaþionalã.

� postmodernism� modernitate� subiect interpretativ� linearitatea progresului� raþionalitãþi multiple� emoþionalitate� feminism postmodern

Cuvinte cheie

PARTEA a III-a

STRUCTURÃ ªI PROIECTARE

ORGANIZAÞIONALÃ

O distincþie importantã a stat la baza separãrii capitolelorprecedente în unitãþi succesive. Este vorba de distincþia episte-mologicã clasicã dintre �obiectul cunoaºterii� (organizarea ºiorganizaþiile, în cazul nostru) ºi �cunoaºterea obiectului� (teo-riile despre organizare ºi organizaþii). Astfel, ne-am putut re-feri, pe de o parte, la diversitatea organizaþiilor în societãþilemoderne ºi la ceea ce este specific oricãrei organizaþii, iar pede altã parte, am prezentat teoriile despre organizare într-o suc-cesiune istoricã ºi epistemologicã pentru a evidenþia schimbã-rile care s-au produs în cunoaºterea despre organizaþii. Deºi defiecare datã am urmãrit sã formulãm consecinþe practice pentruacþiunea socialã de construcþie sau conducere a organizaþiilor,indiciile erau fie asociate unui anume tip de organizaþie, fiederivate dintr-o anume teorie despre organizaþii.

În continuare ne propunem ca, pe fundamentele cognitiveoferite de capitolele precedente, sã ne concentrãm asupra pro-iectãrii organizaþionale. Scopul este unul eminamente practic-constructiv, rãspunzând întrebãrii: cum putem organiza o anu-mitã activitate pentru a ajunge la performanþele aºteptate? Înformularea rãspunsului la o asemenea întrebare, este firesc sãfacem abstracþie de conþinutul concret al activitãþilor sau alperformanþelor dintr-o organizaþie sau alta. În definitiv, diver-sitatea realã sau potenþialã a activitãþilor este enormã, fiindfuncþie, între altele, de timpul istoric ºi de contextul social încare acestea se desfãºoarã.

179

Teoria organizaþiilor a demonstratînsã cã, punând între paranteze diver-sitatea activitãþilor ºi finalitãþile sau

performanþele aºteptate, este posibilã focalizarea atenþiei pe unset de parametri care individualizeazã un tip anume de organi-zare, respectiv de organizaþii care îi corespund. Acest tip iaforma structurii organizaþionale care rezultã din douã surse:diviziunea muncii ºi coordonarea.

Diviziunea muncii constã în diferenþierea, ordonarea, clasi-ficarea ºi ierarhizarea sarcinilor de muncã în funcþie de specifi-cul ºi contribuþia lor la realizarea unui scop (a unui produs).Diviziunea sarcinilor de muncã se poate realiza pe orizontalã,atunci când se disting sarcini specializate ºi ordonate într-unanume flux, sau pe verticalã, atunci când accentul este pus peierarhizarea sarcinilor în funcþie de gradul de importanþã a con-tribuþiei la realizarea scopului sau produsului final. De exem-plu, o organizaþie economicã profilatã pe producþia de automo-bile nu îºi poate atinge scopul decât dacã se bazeazã pe o anu-mitã diviziune a muncii realizatã sub forma sarcinilor speciali-zate (pe verticalã sau orizontalã) pe care diverse persoane ur-meazã sã le practice. Pe orizontalã putem distinge sarcini deasamblare, vopsire etc., iar pe verticalã sarcini de ordonare ºide coordonare a operaþiilor.

Coordonarea constã în armonizarea sarcinilor specializatedupã criterii specifice de optimalitate. Pentru sarcinile simpleºi puþin numeroase, coordonarea nu este complicatã, putând firealizatã individual. Odatã cu multiplicarea sarcinilor diferen-þiate, reintegrarea acestora într-un mod consistent presupunemecanisme speciale de coordonare (atât a sarcinilor cât ºi a per-soanelor). Astfel, coordonarea se poate realiza în cadrul unei ie-rarhii cu niveluri precis delimitate ºi cu reguli clare de acþiunesau în mod informal, prin consultãri succesive sau colaborãrideschise bazate pe o circulaþie liberã a informaþiilor. H. Mintz-berg (1993) distinge cinci tipuri de �mecanisme de coordonare�:a) adaptarea reciprocã atunci când coordonarea se realizeazãprin comunicarea informalã dintre persoanele care lucreazã

180

împreunã; b) supravegherea directã în cazul în care o persoanãformuleazã instrucþiuni de muncã ºi supravegheazã aplicareaacestora, fiind astfel responsabilã de activitatea unui grup; c) standardizarea proceselor de muncã atunci când operaþiilesau acþiunile sunt precis delimitate ºi repartizate pe persoane,ca în cazul lucrului la o bandã de montaj al unui aparat; d) stan-dardizarea produsului muncii (outputului) în cazul în care sedefineºte structura produsului final al muncii ºi lucrãtorii suntsolicitaþi sã o realizeze; e) standardizarea calificãrilor (inputu-rilor) celor care participã într-un proces de muncã în comunpentru fi compatibili ºi complementari. Organizaþiile au evoluatdinspre primul nivel de coordonare (adaptare reciprocã) spreurmãtoarele, astfel cã în organizaþiile moderne standardizareade un tip sau altul joacã un rol fundamental, deºi nu exclusiv.

În funcþie de modul de concretizarea diviziunii muncii în acþiuni ºi sar-cini specializate ºi de realizare a co-

ordonãrii acestora pentru realizarea scopului propus, se consti-tuie structuri organizaþionale distincte. În societãþile modernestructurile organizaþionale nu sunt instituiri spontane. Ele suntrezultate dintr-o activitate specificã de proiectare organizaþio-nalã. Aceasta constã în conceperea ºi aplicarea acelei struc-turi organizaþionale consideratã ca optimã pentru atingereaperformanþelor programate într-un mediu social dat. Rezultãcã proiectarea organizaþionalã este dublu orientatã, respectivcãtre structura de organizare ºi cãtre mediul în care organiza-þia urmeazã sã funcþioneze. Aceasta coincide cu excludereaatât a existenþei unui model unic, universal de organizare ºiorganizaþie ce poate fi aplicat ca atare, cât ºi a unui model re-zultat dintr-o combinaþie de componente variabile ce pot fiarmonizate prin coordonare. Mai degrabã, admitem existenþaunor structuri organizaþionale alternative ºi concurente a cãroroptimalitate poate fi definitã ºi asiguratã prin raportare la me-diul în care funcþioneazã. În acest sens, proiectarea organiza-

181

Sursele de generare aunei structuri

organizaþionale

Proiectarea organizaþionalã

þionalã este focalizatã atât pe structurile de organizare, cât ºi pemediul în care o structurã ar urma sã funcþioneze.

Întrucât aceastã parte este consacratã structurilor ºi proiec-tãrii organizaþionale, capitolele se vor succeda astfel încât maiîntâi sã se refere la modurile de generare a unei structuri orga-nizaþionale, iar apoi la importanþa mediului pentru funcþiona-rea unor structuri alternative, respectiv la parametrii ce trebuieavuþi în vedere pentru a proiecta ºi aplica o structurã organiza-þionalã ce se aºteaptã sã funcþioneze optimal. Trebuie menþio-nat cã analiza care urmeazã nu se referã la o serie de procesetehnice sau socio-umane ce se deruleazã într-o organizaþie, cipur ºi simplu la cadrul ºi mecanismele de instituire a uneistructuri organizaþionale în relaþie cu mediul.

182

Capitolul 9

STRUCTURÃ ORGANIZAÞIONALÃ ªI VARIANTE FUNCÞIONALE DE ORGANIZAÞII

Sociologii clasici, cum ar fi V. Pareto, sau contemporani, înspecial R. Boudon, au distins între acþiuni logice ºi nonlogice,în funcþie de gradul de corespondenþã dintre intenþionalitateaacþiunii ºi rezultatele obþinute, sau între efectele aºteptate,respectiv produse ca urmare a acþiunii programate ºi realizate,ºi efectele perverse, care nu au nici o legãturã cu intenþionali-tatea acþiunii întreprinse, ci apar chiar în pofida acesteia. Orga-nizarea urmãreºte instituirea de �acþiuni logice�, sistematicprogramate ºi realizate, pentru atingerea în mod optim a unorperformanþe aºteptate. Acþiunile logice sunt derivaþii ale uneistructuri organizaþionale, adicã ale acelei totalitãþi de elementespecializate în realizarea unei anumite activitãþi ºi de fluxuride relaþii între pãrþile componente.

Componente ale structurii organizaþionale

Componentele structurii organizaþio-nale pot varia în funcþie de gradul dedetaliere a diviziunii muncii ºi de in-tensitatea coordonãrii, aºa cum aces-

tea rezultã din numãrul nivelelor ierarhice ºi din gradul de for-malizare a poziþiilor în ierarhie. Cele douã criterii (diviziuneamuncii ºi intensitatea coordonãrii muncii) se concretizeazãprin:

183

Cum se disting componentele unei

structuri organizaþionale

� administraþia prin care se oferã sprijin de gestionarefinanciarã, logisticã ºi personal;

� Nivelul domeniului operativ corespunde activitãþilor deproducere a produselor sau a serviciilor care dau profilul orga-nizaþiei.

Domeniul operativ. Acesta constituie nivelul de bazã al or-ganizaþiei într-un dublu sens. Pe de o parte, aici se constituieprofilul definitoriu, se elaboreazã produsele sau serviciile caredau specific organizaþiei. O organizaþie poate fi industrialã sauagricolã, medicalã, culturalã sau educaþionalã, de producþieeconomicã, de servicii sau de concepþie (cercetare), profilulsãu rezultând din tipurile de activitãþi desfãºurate ºi de produsefinale pe care le oferã pieþii. Într-o întreprindere industrialã do-meniul operativ este reprezentat de procesele de muncã ºi deoperatorii care lucreazã efectiv în halele ºi atelierele de pro-ducþie; într-un spital, domeniul operativ este reprezentat de ac-tivitatea medicilor ºi a asistenþilor lor în relaþie cu pacienþii;într-o unitate ºcolarã avem în vedere activitãþile efective depredare, învãþare ºi evaluare care implicã elevii/ studenþii ºipersonalul didactic în sãlile de curs etc. Pe de altã parte, dife-renþierea de la nivelul operativ între servicii, acþiuni sau ope-raþii de muncã consacrã dimensiunea sau amploarea organiza-þiei. Dacã privim istoric la diviziunea muncii ºi considerãm maiîntâi meºteºugarul ca realizator al tuturor operaþiilor integratede muncã pentru finalizarea unui produs ºi apoi întreprindereaindustrialã modernã cu operatori specializaþi în realizarea unuiautomobil, putem constata cum a evoluat domeniul operativ alunei organizaþii. În cadrul domeniului operativ al organizaþieisunt procurate materiile prime ºi se angajeazã forþa de muncãspecializatã care, prin operaþii succesive ºi integrate, ajunge laobþinerea anumitor rezultate. Aici sunt activate echipamenteleºi tehnologiile necesare proceselor de muncã ºi se oferã o in-frastructurã specificã de lucru pentru operatori. Standardizareaºi integrarea operaþiilor de muncã sunt asigurate în mod rigu-ros, iar poziþiile operatorilor în sistemul de muncã sunt precisdefinite. Proporþional, cea mai mare parte a personalului din

� poziþii existente în organizaþie;� relaþii între poziþii ºi grupãrile de poziþii în unitãþile spe-

cializate;� ierahizãri ale poziþiilor ºi grupãrilor de-a lungul unui

flux de autoritate.Poziþiile ºi gruparea acestora pe unitãþi se constituie în

funcþie de unul din trei factori de referinþã:i) tipul de activitate (diferenþiere funcþionalã þinând cont de

specificul muncii desfãºurate);ii) tipul de produse sau servicii (diferenþiere bazatã pe pro-

dusul final al activitãþii);iii) localizare geograficã (diferenþiere geograficã)Uneori aceºti trei factori sau numai doi dintre ei sunt com-

binaþi într-una ºi aceeaºi organizaþie. De exemplu, o organiza-þie cu filiale în diverse zone geografice ºi/sau specializate înproducerea unei varietãþi de produse/servicii va aplica o com-binaþie a derivaþiilor rezultate din cei trei factori menþionaþi.

În baza celor de mai sus, putem considera cã o organizaþierelativ complexã include în structura sa componentele men-þionate în tabelul din fig. 2.

Conducerea strategicã

Dezvoltare ºi comunicare Conducerea intermediarã Administraþia

Domeniul operativ

Fig. 2 Componentele de bazã ale unei organizaþii

Distingem astfel între componente repartizate pe trei ni-veluri funcþionale:

� Nivelul central, cãruia îi corespunde funcþia de condu-cere strategicã a organizaþiei;

� Nivelul intermediar, care include trei categorii de funcþii:� dezvoltare ºi comunicare prin care organizaþia se dez-

voltã ºi comunicã activ cu mediul ambiant;� conducerea intermediarã prin care se asigurã suprave-

gherea ºi controlul efectiv în organizaþie;

184 185

organizaþie se aflã localizat în acest domeniu operativ. Totuºi,în organizaþiile moderne, datoritã schimbãrilor tehnice ºi teh-nologice, mai ales ca urmare a introducerii tehnologiilor com-puterizate, aceastã proporþie tinde sã se schimbe. Asistãm laconfigurarea tendinþei de trecere de la organizaþiile bazate pemunca intensivã la cele focalizate pe utilizarea tehnologiilorsuperioare bazate pe procesarea informaþiei ºi a cunoaºterii. În-tr-o astfel de situaþie, deºi profilul organizaþiei se defineºteîncã în funcþie de domeniul operativ, ponderea sa în organiza-þie se reduce în favoarea altor componente.

Conducerea strategicã. Aceasta se aflã la polul opus do-meniului operativ. Aceasta nu semnificã neapãrat existenþa uneiopoziþii între cele douã componente. În mod normal, condu-cerea strategicã se aflã în vârful piramidei autoritãþii din orga-nizaþie, deþine responsabilitatea ultimã a tuturor acþiunilor pro-puse ºi realizate, defineºte misiunea organizaþiei ºi strategiilede realizare a acesteia, asigurã, direct sau prin intermediari, con-ducerea, supravegherea ºi controlul executãrii sarcinilor, sta-bileºte relaþiile optime cu mediul în care funcþioneazã organi-zaþia. Mai pe scurt, în aceastã componentã se defineºte strate-gia organizaþiei, direcþiile de acþiune, obiectivele de atins ºinivelurile aºteptate de performanþã. Prin strategie se plaseazãorganizaþia în mediul ambiant, ceea ce presupune o anume con-cepþie despre mediu ºi proiectarea unui mod specific de func-þionare a organizaþiei în cadrul acestuia.

În unele organizaþii conducerea strategicã este asiguratã deo singurã persoanã (preºedinte, director, patron), pe de-a între-gul responsabilã de performanþe. În acest caz persoana respec-tivã este ºi proprietarã, ºi conducãtoare, linia de autoritate în-cepând ºi sfârºindu-se în acelaºi centru. Cel mai adesea însã,conducerea strategicã trebuie sã þinã cont de relaþia de proprie-tate în care funcþioneazã ºi de tipul de distribuþie a autoritãþii.În funcþie de relaþia de proprietate, organizaþia poate fi publicãsau privatã, iar conducerea strategicã este respectiv responsa-bilã fie faþã de guvern ca autoritate publicã, fie faþã de proprie-tarul privat (mai mult sau mai puþin personalizat sau socia-

186

lizat). Indiferent de proprietarul organizaþiei, conducerea stra-tegicã este asiguratã de un consiliu director sau de conduceresau de administraþie. Acesta elaboreazã ºi adoptã strategia or-ganizaþiei, delegând-o apoi spre execuþie unui conducãtor (pre-ºedinte, director) ce este sprijinit de un comitet de execuþie ºide un aparat administrativ propriu. Conducãtorul aplicã strate-gia ºi raporteazã despre performanþe consiliului director, careeste singurul responsabil strategic.Conducãtorul deþine autori-tatea delegatã de consiliul director ºi o aplicã astfel încât sã ob-þinã cele mai bune rezultate. Este imposibil însã ca el, condu-cãtorul, sã controleze, sã supravegheze ºi sã evalueze tot ce seîntâmplã în organizaþie. Autoritatea sa este mai degrabã dele-gatã nivelului intermediar de conducere.

Conducerea intermediarã. Conducerea centralã se realizea-zã printr-un lanþ de control ºi supraveghere de-a lungul linieide autoritate din organizaþie în forma conducerii intermediare.Aceastã linie de autoritate poate sã corespundã unei ierarhiidetaliate ºi strict formalizate sau poate sã includã un numãrmic de niveluri ierarhice care sunt precis delimitate dar carepun accentul pe informalitatea participãrii democratice la con-ducere a unui numãr cât mai mare de persoane. Prima variantãcorespunde ierarhiei detaliate ºi extinse, iar a doua ierarhieiaplatizate. Oricare ar fi abordarea, pentru raþiuni de suprave-ghere ºi control sunt definite poziþii ierarhice de autoritate înraport cu un numãr de persoane. Poziþia de autoritate împreunãcu subordonaþii acesteia constituie o unitate organizaþionalã.Numãrul acestor unitãþi este, de regulã, direct proporþional cumãrimea organizaþiei. La rândul lor, unitãþile organizaþionalesunt integrate în compartimente mai cuprinzãtoare care au pro-pria conducere, subordonatã ºi aceasta poziþiei ierarhice urmã-toare, pânã se ajunge la nivelul superior de autoritate. Efectelecreºterii mãrimii organizaþiei asupra structurii organizaþionalesunt desemnate prin termenul de dilemã organizaþionalã. Înacest sens, creºterea mãrimii unei organizaþii conduce inevi-tabil la diferenþierea ei în mai multe niveluri ierarhice ºi în maimulte unitãþi. Fiecare unitate devine mai specializatã ºi cu un

187

grad mai ridicat de autonomie în luarea deciziilor pentru a rea-liza rezultatele aºteptate. Totuºi, numãrul mare de unitãþi orga-nizaþionale specializate genereazã dificultãþi de comunicare ºicoordonare. Pentru a surmonta asemenea dificultãþi, creºte per-sonalul de control ºi se accentueazã gradul de formalizare aregulilor ºi procedurilor de supraveghere care, la rândul lor, auefecte negative asupra eficienþei organizaþiei. Altfel spus, din-colo de un punct optim, eforturile suplimentare de control,coordonare ºi supraveghere depãºesc beneficiile diferenþierii ºispecializãrii, iar organizaþia înceteazã sã se dezvolte. Gradulde aplatizare sau de extindere a ierarhiilor de autoritate trebuiesã se combine cu �intervalele optime de control� ºi cu cerinþade participare ºi de realizare personalã a fiecãrui membru alorganizaþiei.

Conducerea intermediarã se realizeazã mai întâi în relaþiedirectã cu profilul operativ al organizaþiei, concurând la obþi-nerea produselor sau serviciilor sale specifice. În acest sens, eaeste ierarhic structuratã ºi asigurã:

� controlul ºi supravegherea intermediarã;� colectarea, prelucrarea ºi transmiterea informaþiei pe flu-

xul vertical de circulaþie a acesteia;� difuzarea deciziilor luate de conducerea centralã ºi for-

mularea de decizii specifice operaþiilor din unitatea constitu-tivã proprie.

În al doilea rând, conducerea intermediarã se realizeazã ºiîn componentele de dezvoltare-comunicare, respectiv adminis-trare. În felul acesta se asigurã o unitate de nivel, dar ºi o con-vergenþã a acþiunilor specializate pe componente organiza-þionale.

Dezvoltare ºi comunicare. În componenta dezvoltare ºi co-municare sunt concentrate activitãþile ºi personalul care asi-gurã creºterea performanþelor organizaþiei. Aici sunt incluseunitãþi specializate în:

� cercetare � dezvoltare pentru propunerea, asimilareasau permanenta îmbunãtãþire a produselor;

188

� planificarea strategicã pentru a studia în permanenþã sta-diul în care se aflã organizaþia ºi a formula propuneri privindperspectivele ei de dezvoltare, date fiind schimbãrile de pepiaþã ºi din mediu;

� controlul calitãþii produselor ºi serviciilor;� marketing pentru evaluarea vandabilitãþii mãrfurilor pro-

duse, dupã diferite criterii;� consiliere juridicã pentru a dispune de propriul serviciu

juridic, evitându-se dependenþa de forþe externe care sunt fieprea scumpe, fie greu disponibile ºi prea puþin atente cu intere-sele organizaþiei;

� relaþii publice pentru îmbunãtãþirea comunicãrii cu me-diul ºi pentru promovarea imaginii organizaþiei în mediul so-cial ºi al afacerilor, în sistemul mass-media ºi în relaþie cu be-neficiarii actuali sau virtuali;

� programarea producþiei, studiul ºi organizarea munciipentru creºterea eficacitãþii ºi eficienþei în organizaþie.

În oricare din aceste unitãþi nu se desfãºoarã activitãþi directlegate de domeniul operativ al organizaþiei, ci numai indirect.Personalul lor proiecteazã, planificã sau modificã acþiuni ºioperaþii din domeniul productiv propriu-zis, dar fãrã a se im-plica direct în producþie. Într-un fel, aceastã componentã men-þine viabilitatea organizaþiei într-un mediu în schimbare, pro-punând mereu noi direcþii de acþiune ºi asigurând comunicareaorganizaþiei cu mediul în care funcþioneazã. Menirea persona-lului din unitãþile acestei componente organizaþionale este de adescoperi noi cãi de acþiune ºi de a le standardiza pentru a lepropune aplicãrii în domeniul productiv (operativ) propriu-zis.Sunt standardizate noi produse ºi cãile de producere a acestora,noi acþiuni ºi procese de muncã, noi forme de planificare ºicontrol ale muncii, noi sisteme de conducere ºi coordonare alemuncii, noi modalitãþi de comunicare cu mediul ºi beneficiarii.Activitãþile din domeniul dezvoltãrii ºi comunicãrii prospec-teazã alternative, înlãturã inerþii ºi asigurã adaptarea organiza-þiei într-o lume competitivã. În ansamblul organizaþiei, aceastãcomponentã rãspunde solicitãrilor conducerii strategice ºi pro-

189

pune noi direcþii pentru strategia organizaþiei. Totodatã, cola-boreazã cu conducerea intermediarã ºi cu administraþia curentãîn mod cât mai informal pentru a identifica blocaje sau neajun-suri ºi pentru a propune soluþii de ameliorare. Componentadezvoltare-comunicare asigurã inovarea organizaþiei, fiind com-ponenta ei reflexiv-criticã.

Administraþia organizaþiei. Aceasta este componenta princare se oferã sprijin gestionãrii financiar-contabile ºi logisticea organizaþiei. Fãrã a fi parte a universului operativ-productival organizaþiei, aceastã componentã contribuie la realizareamisiunii sale fundamentale. Acesta este domeniul în care seþine evidenþa contabilã a organizaþiei ºi se fac analize financiarespecifice, în care se desfãºoarã activitãþi de recrutare, formareºi dezvoltare a personalului, în care se aplicã formule de sa-larizare a personalului ºi se þine legãtura cu sindicatele, în carese oferã servicii medicale ºi culturale pentru personal, de trans-port, hranã, curãþenie, corespondenþã etc. Componenta admi-nistrativã concentreazã serviciile care existã într-o organizaþiepentru a-i asigura funcþionarea optimã. De exemplu, este cum-va preferabil sã se ofere personalului facilitãþi de servire amesei în interiorul organizaþiei sau acestea trebuie sã fie exte-rioare? Serviciile de corespondenþã sau cele de menþinere acurãþeniei etc. sã fie asigurate din interiorul sau din exteriorulorganizaþiei? Contractarea externã sau externalizarea unor ser-vicii organizaþionale s-au dovedit soluþii viabile ºi eficiente înunele cazuri, dar oricum existenþa unor asemenea servicii nupoate fi ignoratã decât cu riscul scãderii puternice a rezulta-telor sau performanþelor organizaþiei. Unitãþile administrativese constituie la diferite niveluri ale ierarhiei organizaþionale.De exemplu, cele financiar-contabile, de personal-salarizare ºide relaþii cu sindicatele funcþioneazã în raporturi strânse cuconducerea strategicã, pe când cele medicale, de transport, cu-rãþenie, corespondenþã etc. sunt servicii înalt standardizate ºistabilesc relaþii la baza ierarhiei organizaþionale.

190

Relaþii între componentele unei organizaþii

În fig. 2 am prezentat componentele fundamentale ale uneiorganizaþii pentru ca apoi sã procedãm la descrierea pe scurt afiecãreia. Funcþionarea unei organizaþii ca întreg rezultã însãdin relaþiile care se stabilesc între toate componentele, nefiinddeloc reductibilã la funcþionarea unei singure componente saula funcþionarea independentã a fiecãrei componente. Totodatã,nu existã un model unic de funcþionare integralã a organizaþiei,ci, cum spuneam mai înainte, modele alternative sau alterna-tive funcþionale de organizaþii. Exerciþiul pe care îl propunemîn continuare este unul fundamental ºi constã în: (a) specifica-rea criteriilor de identificare a alternativelor funcþionale deorganizaþii; (b) caracterizarea celor mai frecvente alternativefuncþionale.

Alternativele funcþionale din organi-zaþii se disting în funcþie de urmã-toarele criterii:

1. Gradul de ierarhizare. Cea mai comunã ºi clasicã formãde concepere a unei organizaþii considerã ierarhia drept cri-teriu de structurare. Componentele unei structuri organizaþio-nale sunt distribuite într-o ierarhie care are la vârf conducereastrategicã iar la bazã domeniul operativ, între acestea situându-secomponentele specializate în dezvoltare-comunicare, condu-cere intermediarã ºi administrare. Fiecãrei componente îi esteasociatã o anumitã autoritate, în funcþie de poziþia ocupatã înierarhie. Reguli precise ºi distincte reglementeazã raporturileierarhice dintre componente, dintre unitãþi în cadrul fiecãreicomponente ºi dintre poziþiile individuale în cadrul unitãþilor.Ierarhiei îi corespunde, dinspre vârf spre bazã, un flux uniformdescrescãtor de autoritate a controlului ºi supravegherii. Aceastaeste autoritatea formalã, adicã este instituitã prin ierarhia sus-þinutã de reguli. La cealaltã extremã vom distinge autoritateacompetenþei, derivatã din abilitãþile probate în sesizarea, ana-liza ºi soluþionarea de probleme. Aceasta este o autoritate sub-

191

Criterii de distingere aalternativelor funcþionale

din organizaþii

stanþialã, care nu este asumatã în virtutea poziþiei ocupate, ci arezultatelor obþinute în muncã ºi recunoscute ca atare. Autori-tatea formalã este una conferitã, pe când cea substanþialã estedobânditã. Cele douã tipuri de autoritate pot coincide, parþialsau total, dar pot fi ºi despãrþite. În acest din urmã caz, autori-tatea formalã este paralelã cu cea informalã, ceea ce poate ge-nera tensiuni, chiar conflicte în organizaþie.

2. Tipul de comunicare între componente ºi în cadrul aces-tora este un alt criteriu de diferenþiere a alternativelor funcþio-nale. Comunicarea dintre poziþii poate fi formalã, în sensul cãeste reglementatã de reguli care indicã direcþia ºi intensitateafluxurilor de comunicare din organizaþie, sau informalã, atuncicând fluxurile de comunicare se constituie în funcþie de nece-sitãþi sau de problemele ivite. Cel mai adesea aceste fluxuri seconstituie în reþele care transgreseazã graniþele dintre compo-nente sau dintre unitãþile care le aparþin. Într-o organizaþieexistã ºi comunicare formalã, dar ºi comunicare informalã.Totuºi, ponderea ºi rolul lor diferã de la o organizaþie la alta.Într-o organizaþie se poate considera cã orice comunicare in-formalã este disfuncþionalã, adicã submineazã autoritatea for-malã ºi reduce randamentul muncii, sau, din contrã, se încura-jeazã extinderea comunicãrii informale.

3. Distribuþia sarcinilor de muncã se realizeazã fie princoncentrarea acestora pe unitãþi specializate în structura deorganizare, fie prin asocieri între poziþii în funcþie de compe-tenþele individuale ºi de obiectivul de îndeplinit.Prima alterna-tivã este prestabilitã ºi nu oferã ºanse de constituire a unorasocieri spontane, pe când a doua ia obiectivul muncii ca refer-inþã ºi oferã posibilitãþi asociative multiple.

4. Adoptarea inovaþiilor tinde sã devinã un criteriu tot maiimportant pentru funcþionarea eficientã a organizaþiilor actuale.Într-un mediu în care schimbarea este permanentã ºi accele-ratã, organizaþiile pot adopta fie o strategie inerþialã, adeseoriconservatoare, lipsitã de receptivitate faþã de schimbãri, fie unacentratã pe inovaþie, în sensul instituirii acelor mecanisme de

192

organizare care faciliteazã procese ad-hoc de adoptare ºi apli-care a inovaþiilor.

Invocând criteriile menþionate, pu-tem obþine câteva alternative func-þionale de organizaþii. În virtutea uneireguli aritmetice simple, având patrucriterii dihotomice, ar rezulta 42

adicã ºaisprezece alternative organizaþionale. Mai mult, avândîn vedere cã noi am considerat numai extremele constitutiveale criteriilor, deja am indus o simplificare. Dacã am consideramai multe puncte pe continuumul fiecãrui criteriu, numãrulalternativelor funcþionale de organizaþii ar creºte foarte mult.Totuºi nu intenþionãm sã ne angajãm într-un astfel de demersteoretic. Mai degrabã vom distinge un set de, cum ar spuneMax Weber, �tipuri ideale� de alternative funcþionale care suntoarecum reprezentative pentru experienþele existente ºi pe careH. Mintzberg (1993, pp. 157-282) le considerã a avea valoarereferenþialã pentru proiectarea organizaþionalã curentã:

1. Organizaþia ca structurã ierarhicã simplã;2. Organizaþia ca birocraþie mecanicã;3. Organizaþia ca birocraþie profesionalã;4. Organizaþia ca formã compartimentalizatã (divizionalã);5. Organizaþia adhocraticã.

Având în vedere criteriile mai sus menþionate ºi, într-ooarecare mãsurã, urmându-l pe Mintzberg, sã le caracterizãmpe fiecare.

Aceastã alternativã funcþionalã co-respunde organizaþiilor de dimen-siuni mici ºi/sau nou înfiinþate. Când

considerãm componentele standard ale unei organizaþii, con-statãm cã în structura ierarhicã simplã sunt reprezentative nu-mai conducerea strategicã ºi domeniul operativ, celelalte fiindsau inexistente sau foarte slab dezvoltate. Ca atare, ierarhia

193

Delimitareaalternativelor

funcþionale în funcþiede combinarea criteriilor

Structuraierarhicã simplã

În structura ierarhicã simplã centralizarea deciziilor ºi in-formaþiilor este regulã ºi mod de operare, ceea ce are avantajulclaritãþii misiunii ºi a strategiei de realizare a acesteia. Dezavan-tajul rezidã în amestecarea confuzã a modului de operare ºi amodului de instituire a strategiei, conducãtorul identificându-seadesea fie cu operarea propriu-zisã în dauna construcþiei strate-giei vizionare, fie cu elaborarea strategiei pe costul operãrii de-fectuoase. Dependenþa de conducãtorul unic induce riscuri ma-jore de identificare a organizaþiei cu conducãtorul. Adaptabilãºi flexibilã în medii turbulente, dinamice, tranzitorii, structurasimplã poate fi consideratã ca maxim dezirabilã pentru econo-miile ºi societãþile în tranziþie. Totuºi, cantonarea în propriastare sau evitarea evoluþiei spre o standardizare inevitabilã încondiþii de creºtere organicã au efecte negative asupra organi-zaþiei ºi o pot transforma chiar într-o frânã a dezvoltãrii acce-lerate. Conducãtorul unic, autocratic ºi/sau charismatic, tindesã devinã paternalist în raporturile cu operatorii, împiedicân-du-i pe aceºtia sã dobândeascã independenþã în gândire ºi acþi-une. Pe un plan social mai larg, structurile ierarhice simple îm-piedicã dezvoltarea unei culturi democratice întrucât nu faci-liteazã o distribuþie echitabilã a puterii organizaþionale. Con-siderând situaþia actualã din þara noastrã, organizaþiile mici,noi, antreprenoriale, bazate pe structuri ierarhice simple ar re-prezenta alternativa funcþionalã cea mai adecvatã. Cu condiþiaînsã, fundamentalã, ca într-adevãr cele eficiente sã fie adapta-bile, evoluând spre organizaþii în care standardizarea birocra-ticã sã se afirme. Altfel, pot apare efecte negative nu numai înplan economic, ci ºi în cel al culturii politice de tip democratic.Structura ierarhicã simplã trebuie consideratã ca o alternativãfuncþionalã de iniþiere antreprenorialã ºi nu ca singura cale dedezvoltare substanþialã ºi de amploare, macrosocialã ºi pe ter-men lung.

este aplatizatã iar conducerea strategicã este concentratã/cen-tralizatã în jurul unui singur conducãtor care, de regulã, este ºiproprietarul organizaþiei. Acest conducãtor este fie autocratic,deþinând întreaga putere ºi autoritate de decizie ºi evitând for-mularea oricãror reguli de formalizare a comportamentelor înorganizaþie, fie charismatic, atrãgând ataºamentul celor carelucreazã în organizaþie în virtutea calitãþilor sale managerialeºi a spiritului întreprinzãtor. Ierarhia aplatizatã ºi conducereaunicã autocraticã ºi/sau charismaticã faciliteazã adaptarea ra-pidã a acestui tip de organizaþie la cerinþele mediilor turbu-lente, tensionate, în schimbare rapidã. Organizaþia tinde sã seafirme ca una antreprenorialã, adicã ocupând rapid o niºã înmediu pentru a rãspunde cu succes unor cerinþe sau nevoi so-ciale. Astfel de organizaþii cu structurã ierarhicã simplã apar îneconomii cu un nivel scãzut de industrializare, în perioade detranziþie sau de schimbãri/transformãri sociale mari ºi în con-diþii de redusã manifestare sau de latenþã a antreprenoriatuluidatoritã dominãrii monopoliste exercitate de întreprinderi mari.Este clar cã în þara noastrã acest tip de organizaþie este frecventprezentã astãzi pe piaþa industrialã, agricolã sau a serviciilor.Conducerea unicã faciliteazã rapiditatea deciziilor ºi o recep-tivitate iniþialã maximã faþã de inovaþii, fãcând organizaþia an-treprenorialã. Numai cã ea nu dispune de mecanisme internede dezvoltare, singurul receptor ºi iniþiator de inovaþii fiindconducãtorul. De aceea timpul de supravieþuire a acestei alter-native funcþionale este relativ scurt. Organizaþia cu structurãierarhicã simplã fie se transformã ºi evolueazã cãtre o altã al-ternativã funcþionalã, fie devine ineficientã ºi se autodesfiin-þeazã. Comunicarea este eminamente informalã, deºi centratãpe conducãtorul unic. Acesta adesea se implicã în sistemuloperativ ºi încurajeazã comunicarea dintre operatori, având însãgrijã sã intermedieze ºi sã concentreze toate informaþiile rele-vante. Asocierile între poziþii se stabilesc cu uºurinþã în funcþiede problemele ivite în organizaþie, dar ele se aflã sub controlulºi supravegherea conducãtorului unic.

194 195

Multe din organizaþiile publice ac-tuale, de la poºtã la sistemul sanitar

ºi de educaþie, dar ºi din domeniul industrial, cel agricol sau alserviciilor, relevã cu claritate existenþa unei ierarhii desfãºu-rate multinivelar care funcþioneazã în conformitate cu regulirelativ precise, moºtenite, transmise prin experienþe directe sauprin imitarea altor organizaþii similare, dar mai eficiente. Elefuncþioneazã asemenea unei maºini ale cãrei mecanisme suntbine unse ºi asamblate. Max Weber a considerat aceastã alter-nativã funcþionalã de organizare ca �tipul ideal� al raþionalitãþiibirocratice, iar Taylor a propus o tehnicã de rafinare a funcþio-nãrii ei mecanice sub forma �managementului ºtiinþific�.

În birocraþia mecanicã, luatã ca alternativã funcþionalã deorganizare, ierarhia multinivelarã este asociatã cu responsabi-litãþi bine standardizate, cu calificãri precis definite ºi cu ca-nale de comunicare formalã atent instituite. Sunt stabilite pozi-þiile investite cu autoritate ºi este precizat pentru fiecare con-ducãtor intervalul sãu de control ºi supraveghere. Diviziuneamuncii se concretizeazã în sarcini standardizate care solicitãcalificãri standardizate. Comunicarea ºi relaþiile de autoritatesunt formalizate prin reguli ºi regulamente uºor invocabilepentru cã sunt scrise. Conducerea strategicã este investitã cufuncþii de elaborare a strategiei de dezvoltare ºi de aplicare aacesteia conform unor criterii precise de performanþã. Ea, con-ducerea strategicã, centralizeazã puterea ºi autoritatea în orga-nizaþie într-un mod cât mai formal cu putinþã. Administratoriiau menirea distinctã de a oferi informaþii despre funcþionareamaºinii birocratice într-un mod cât mai impersonal cu putinþã.Sistemul operator funcþioneazã pe baza diviziunii sarcinilor demuncã în operaþii simple ºi repetitive, înlãnþuite conform unuiprogram mãsurabil în timp ºi deci standardizat, nelãsând locpentru iniþiative. Comunicarea este strict formalã, întrucât serealizeazã de-a lungul canalelor deschise de reguli. Munca, fiindstandardizatã, este cea care în principal supravegheazã fiecareoperator. Atunci când apar tulburãri de flux, chiar conflicte, in-tervine conducerea intermediarã, care este eminamente admi-

196

nistrativã. Birocraþia mecanicã nu se preocupã în mod insistentde probleme manageriale întrucât este condusã prin mecanis-me administrative ºi astfel presupune un aparat administrativextins, chiar dacã prea fragmentat.

Fundamentalã pentru birocraþia mecanicã este componentade dezvoltare-comunicare, pentru cã aici sunt elaborate stan-dardele, schemele de personal, canalele de comunicare, crite-riile de eficienþã a muncii. Ea, componenta de dezvoltare, estesursa ºi resursa standardizãrii muncii ºi rezultatelor. Aici secolecteazã ºi se prelucreazã informaþia de bazã, transformatãapoi în reguli de operare, deci de formalizare. Birocraþia meca-nicã se bazeazã pe standardizare ºi formalizare în aºa fel încâtierarhia, comunicarea, asocierea sau inovarea sunt strict for-male. Întâmplarea, contingenþa, spontanul, chestionarea a ceeace se face sunt considerate disfuncþionalitãþi sau semne aleunei patologii organizaþionale care trebuie identificate ºi înlã-turate.

Birocraþia mecanicã aplicã principiile clasice ale �manage-mentului ºtiinþific� sau ale raþionalitãþii instrumentale, urmândprescripþiile formulate de Taylor, Fayol sau Max Weber. Exis-tentã încã pe scarã extinsã în societãþile actuale, unii o consi-derã a fi tipul ideal ºi unic de organizaþie. Istoric vorbind, alter-nativa funcþionalã a birocraþiei mecanice, de tipul sistemuluiraþional închis, a ºi fost propusã ºi susþinutã de iniþiatori ºi deadepþi ca soluþie unicã ºi universalã pentru toate problemeleorganizãrii. Totuºi, dezvoltãrile ulterioare ºi mai ales cele ac-tuale, atât teoretice cât ºi practice, au demonstrat cã birocraþiamecanicã nu este decât una din alternativele funcþionale de or-ganizare ºi nu organizaþia ca atare. Eliminarea oricãrei surse deincertitudine, controlul exhaustiv ºi riguros, supravegherea sis-tematicã, ierarhia multinivelarã ºi formalã, comunicarea regle-mentatã ºi fluidizatã de canale precis definite sunt condiþiifuncþionale reprezentative pentru birocraþia mecanicã. Acestecondiþii nu se dovedesc însã funcþionale în termeni de eficienþãîn orice context sau mediu ºi pentru orice activitate.

197

Birocraþia mecanicã

Ca alternativã funcþionalã, birocraþia mecanicã este de iden-tificat în organizaþii mari ºi mature, în societãþi stabile cu mediiuºor predictibile ºi în sectoare unde munca poate fi uºor di-vizatã în operaþii rutiniere. Statul-naþiune ºi revoluþia indus-trialã târzie au consacrat birocraþia mecanicã drept alternativafuncþionalã reprezentativã pentru organizarea socialã. De aici arezultat o situaþie importantã. Deºi funcþioneazã în societãþilestabile, birocraþia mecanicã devine ea însãºi condiþie sau sursãa stabilitãþii sociale. Altfel spus, avem douã posibilitãþi:

a) Birocraþia mecanicã este alternativa de funcþionare a or-ganizaþiilor în societãþi sau medii stabile. Ordinea socialã estecea care oferã condiþii optimale standardizãrii ºi ierarhizãrii,respectiv autoritãþii ºi comunicãrii formale, pentru cã numaiaici regulile ºi regulamentele sunt investite cu prestigiu ºirespect social. Spunem astfel cã birocraþia mecanicã din orga-nizaþii este variabila dependentã, iar ordinea socialã din socie-tãþile stabile este variabila independentã, adicã factorul caregenereazã în organizaþii alternativa funcþionalã a birocraþieimecanice.

b) Atunci când într-o societate existã ºi funcþioneazã orga-nizaþii în forma birocraþiei mecanice, aceasta devine sursã deordine ºi stabilitate socialã. Din variabilã dependentã, birocra-þia devine variabilã independentã, adicã factor generator deordine socialã. Cu cât este mai mare numãrul organizaþiilorcare funcþioneazã dupã principiile birocraþiei mecanice, cu atâtsocietatea respectivã are ºanse mai mari de stabilitate. Maimult, birocraþiile mecanice, întrucât au nevoie de stabilitate,tind sã militeze pentru generarea stabilitãþii în mediul lor în-conjurãtor. În aceastã tentativã, ele pot sã intre în conflict cucei care au interesul sã inducã un mediu turbulent sau instabil.Pentru a ieºi din conflict, birocraþia mecanicã îºi extinde con-trolul asupra domeniilor de interes. Atunci când este suficientde puternicã, organizaþia tinde sã acapereze acele componentedin mediu care o tulburã. De exemplu, un combinat metalurgicorganizat dupã principiile birocraþiei mecanice va tinde sã aca-pareze surse de energie ºi materii prime ºi organizaþii de dis-

198

tribuþie pe care sã le includã în propria structurã pentru a lecontrola ºi a elimina efectele perturbatoare. Alteori însã orga-nizaþiile mecanic-birocratice nu pot face faþã instabilitãþii in-duse social. În perioada de tranziþie, caracteristicã societãþiinoastre actuale, regulile, oricare ar fi ele, sunt chestionate ºicontestate, controlul nu este impus cu rigoare, supraveghereaeste laxã. Birocraþia devine instabilã ºi generazã instabilitatesocialã. Cum sectorul public are o pondere socialã ºi econo-micã mare ºi este istoric dominat de formele organizatorice alebirocraþiei mecanice, din sursã de stabilitate devine astfel fac-tor de instabilitate. Statul, de exemplu, prin organizaþiile sale ºimai ales prin modul în care acestea funcþioneazã, tulburã ordi-nea socialã, deºi ar trebui sã fie apãrãtorul ei.

Birocraþia mecanicã este forma tipicã ºi clasicã de funcþio-nare a organizaþiilor din sectorul public, asigurând astfel pre-dictabilitate, stabilitate, transparenþã. De asemenea, ea este adec-vatã pentru sectoarele în care mãsurile stricte de siguranþã(pentru eliminarea riscurilor) sunt absolut necesare. Exemplesunt destule: transportul aerian, mineritul, producþia ºi distri-buþia de energie etc. Dar ºi în sectoare cum ar fi hotelurile,magazinele alimentare ºi alte organizaþii comerciale, unde nu-mai standardizarea serviciilor asigurã temeiuri sigure calitãþii,birocraþia mecanicã este consideratã ca alternativã funcþionalãoptimã ºi eficientã. Pe de altã parte, nici o altã formã de func-þionare a unei organizaþii nu a cunoscut o analizã criticã maiasprã decât birocraþia mecanicã. Produs al primei revoluþii in-dustriale, deºi consacratã în fazele târzii ale acesteia, produs alstatului-naþiune care a instituit maºina birocraticã extinsã a sec-torului public greoi ºi neinventiv, organizaþia birocraþiei me-canice este virulent criticatã din toate pãrþile.

Mecanicã aºa cum este ºi cum a fost de la început definitãde cei mai strãluciþi teoreticieni ai ei, Max Weber ºi Fr. Taylor,birocraþia este modul de organizare al producþiei ºi consumuluide masã, întrucât conduce la produse standardizate, dar ºi la uncontrol la fel de standardizat. Numai cã o astfel de maºinã �umanã cum este � genereazã ºi se confruntã atât cu probleme

199

umane, cât ºi cu probleme de administrare ºi instituire strate-gicã. Într-un capitol precedent ne-am referit la teoriile care aucriticat birocraþia mecanicã ºi nu mai reluãm în detaliu consi-deraþiile lor. Trebuie doar menþionat cã existã condiþii socialecare solicitã funcþionarea, chiar ºi parþialã, a birocraþiei meca-nice în anumite organizaþii, fie ele publice sau private. Biro-craþia mecanicã funcþioneazã în ºi pentru medii stabile; esteincapabilã sã-ºi asume riscuri pentru cã predictibilitatea ma-ximã este una din regulile ei de rutinã; nu este ºi nu-ºi propunesã fie inovatoatre pentru cã standardizarea este principiu ºimod de funcþionare; este adaptabilã ºi are resurse de dezvol-tare, dar numai în cadrul propriei raþionalitãþi funcþionale. Alt-fel spus, birocraþia mecanicã este asemenea unei maºini pro-iectate pentru un scop care este încã actual în lumea noastrã.Cum spune Mintzberg,: �Atâta vreme cât solicitãm produse ºiservicii standardizate, ieftine, ºi atâta vreme cât oamenii sunt� ºi încã doresc sã rãmânã � mai eficienþi decât maºinileautomate în producerea lor, Birocraþia Mecanicã va rãmânecu noi, cu toate problemele ei� (H. Mintzberg, 1993, p. 187).Totuºi, �a rãmâne cu noi� nu înseamnã deloc a fi unicã. Nueste decât o alternativã funcþionalã pentru organizaþii ºi nuorganizaþia ca atare.

Birocraþia profesionalã este alterna-tiva funcþionalã potrivitã pentru orga-

nizaþiile ºcolare ºi medicale, contabile, juridice, de asistenþãsocialã. De asemenea, apare în organizaþiile din sectorul pro-ducþiei meºteºugãreºti. Ceea ce este comun tuturor acestor or-ganizaþii constã în producþia de servicii ºi de bunuri standardi-zate de cãtre o forþã de muncã înalt calificatã sau profesionali-zatã. Atributul de �profesional� ilustreazã tocmai faptul cãdomeniul operativ al acestui tip de organizaþii este ocupat despecialiºti înalt profesionalizaþi. Toþi sunt formaþi în învãþã-mântul superior, au o culturã a învãþãrii continue ºi un ethosprofesional temeinic structurat. Abilitãþile lor profesionale suntatât de standardizate încât pot uºor comunica formal ºi infor-

200

mal ºi pot iniþia standarde de muncã. Activitatea lor este cen-tratã pe client, iar cunoaºterea este aplicatã, dar ºi produsã, dinperspectiva contactului cu clientul. Spre deosebire de birocra-þia mecanicã, unde standardele erau iniþiate de componentacentratã pe dezvoltare/comunicare ºi impuse de conducereaintermediarã a organizaþiei, birocraþia profesionalã îºi elabo-reazã ºi impune propriile standarde pe baza cooperãrii cu aso-ciaþiile profesionale de specialitate. Autoritatea din birocraþiaprofesionalã este una substanþialã, bazatã pe competenþe, ºimult mai puþin una formalã, bazatã pe reguli. Comunicarea in-formalã este regula, iar cea formalã excepþia. Inovaþia este cãu-tatã ºi rapid asimilatã atâta vreme cât corespunde standardelorprofesionale. Puterea competenþei dominã puterea poziþiei dinierarhia birocraticã. Expertiza profesionalã este una diagnos-ticã ºi aplicativã, adicã analizeazã probleme, formuleazã solu-þia ºi o aplicã. Supravegherea este realizatã prin ºi de cãtre re-zultate, întrucât acestea consacrã performanþele valorizate înfuncþie de care se face avansarea în ierarhia profesionalã, careeste mult mai importantã decât autoritatea birocraticã. În acestsens se poate spune cã domeniul operativ este cea mai impor-tantã componentã a organizaþiei, întrucât concentreazã opera-torii profesionali pentru care conducerea strategicã ºi interme-diarã sau componenta administrativã au numai sau mai alesfuncþii de sprijin pentru funcþionarea profesionalã optimã. Sãconsiderãm exemplul unei universitãþi. Conducerea academicãeste una colegialã, realizatã prin comitete în care participã di-rect universitarii pentru a formula cea mai bunã strategie. Ad-ministraþia universitarã este cea care aplicã strategia adoptatãcolegial de conducerea academicã. Ea, administraþia, nu arecompetenþe în evaluarea ºi promovarea universitarilor sau încontrolul acestora, întrucât acestea sunt realizate de colegi înmod colegial, conform propriilor standarde. Acelaºi sistem func-þioneazã ºi în organizaþiile medicale sau în cele juridice.

În birocraþia profesionalã structura de conducere este des-centralizatã, iar administraþia oferã servicii pentru sprijinireaactivitãþilor profesionale. Birocraþiile profesionale sunt deseori

201

Birocraþia profesionalã

considerate a fi organizaþii colegiale, în care domeniul operativse aflã de fapt la vârf, iar administraþia ºi chiar conducereastrategicã la bazã, în calitate de componente suportive. Atuncicând birocraþiile profesionale funcþioneazã ca birocraþii meca-nice, accentuând puterea conducerii centrale ºi a administra-þiei, randamentul lor profesional scade odatã cu diminuareagradului de profesionalism al operatorilor. Birocraþiile profe-sionale funcþioneazã cel mai bine ca �oligarhii profesionale�.Spre deosebire de birocraþia mecanicã, unde administratoriicontrolau ºi conduceau într-adevãr organizaþia, în birocraþiaprofesionalã administratorii oferã doar servicii de sprijin pen-tru profesioniºti. Este posibil ca într-o organizaþie ce se ba-zeazã pe alternativa funcþionalã a birocraþiei profesionale multeservicii administrative sã funcþioneze ca birocraþii mecanice.De exemplu, biblioteca, editura, serviciile studenþeºti din cadrulunei universitãþi sau cantina dintr-un spital pot ºi trebuie sãfuncþioneze ca birocraþii mecanice asociate birocraþiei profe-sionale a organizaþiei ca întreg.

Singura poziþie importantã ºi cu o evidentã distincþie înbirocraþia profesionalã este ocupatã de �administratorul profe-sional� sau managerul organizaþiei, adicã de persoana careasigurã conducerea integralã sau sectorialã a organizaþiei, darprin interacþiunea cât mai directã cu grupul de profesioniºti (deexemplu decanul ºi ºeful de catedrã în universitãþi sau ºeful desecþie în spitale). Aceºtia reprezintã interfaþa dintre diferitegrupuri de profesioniºti ºi asigurã, între altele, administraþiafondurilor ºi a canalelor de distribuire a competenþelor. Autori-tatea este doar parþial administrativã, dublatã de cele mai multeori de una profesionalã, iar puterea îi este conferitã de colegi înnumele unor interese comune. Profesionistul care investeºte înconstrucþie autoritatea competenþei profesionale este, de re-gulã, dezinteresat de administraþia birocraticã, pe care o con-siderã marginalã sau neimportantã pentru realizarea sa profe-sionalã. Dar aceasta numai în mãsura în care administraþiarealmente îi asigurã libertatea propriei dezvoltãri. Administra-torul profesional care utilizeazã poziþia sa ierarhicã pentru a-ºi

202

atribui competenþe profesionale nereale sau nerealizate prinpropriile eforturi, ci prin ale colegilor, ajunge mai devreme saumai târziu sã probeze sau sã i se demonstreze cã �împãratul estegol�. Distribuþia puterii ºi autoritãþii în birocraþiile profesio-nale se face, în ultimã instanþã, dupã criterii eminamente profe-sionale, aceasta fiind una din caracteristicile ei reprezentative.

Odatã cu extinderea în societãþile actuale a sectorului ser-viciilor ºi mai ales a organizaþiilor bazate pe activarea cunoaº-terii ºi a competenþelor profesionale asociate acestora, birocra-þia profesionalã este ea însãºi în expansiune. Ea se instituie atâtîn tipurile de organizaþii cu localizãri ºi sedii distincte, cât ºi înforma organizaþiilor �virtuale� bazate pe noile tehnologii aleinformaþiei. De exemplu, în învãþãmântul superior se dezvoltãuniversitãþile transnaþionale, care au specificã mobilitatea pro-gramelor de studiu distribuite prin noile canale de comunicareºi nu mobilitatea personalului didactic ºi a studenþilor. Altfelspus, în loc ca studentul sã se deplaseze dintr-o localitate înalta sau într-o altã þarã pentru a studia, programul de studii ajungela student graþie noilor tehnologii ale informaþiei ºi comuni-cãrii. Firmele specializate de consultanþã sunt organizate deasemenea în reþele virtuale ce acoperã teritorii transnaþionale.

Birocraþia profesionalã este alternativa funcþionalã modernãpentru un numãr din ce în ce mai mare de organizaþii. Ea estedemocraticã, adicã bazatã pe distribuþia puterii ºi autoritãþiiprintre operatorii profesioniºti; conferã individualitãþilor auto-nomie ºi ºanse maxime de realizare personalã; este centratã pestandarde clare ale calificãrilor, competenþelor ºi performanþe-lor în funcþie de care se realizeazã recunoaºterea socialã. Eaeste în expansiune, cucerind noi activitãþi ºi teritorii.

În acelaºi timp, birocraþiile profesionale se confruntã ºi cudificultãþi. Una se referã la tensiunea dintre operatorii profe-sioniºti ºi administraþie. Profesioniºtii sfideazã cel mai adeseaadministratorii. Aceºtia din urmã invocã însã linia verticalã aautoritãþii, mai ales în organizaþiile din sectorul public. Deexemplu, spitalele, ºcolile, universitãþile sau agenþiile de ser-vicii sociale sunt adesea integrate în sistemul administraþiei

203

publice, care are propria sa ierarhie de putere ºi autoritate pecare administratorii din organizaþii nu înceteazã sã o invoce,opunând-o ierarhiei ºi autoritãþii profesionale. Conflictul latentpoate deveni uneori cronic, având repercusiuni negative asupraperformanþelor organizaþionale. Mai mult, profesioniºtii suntadeseori egocentrici, ignorând interesele organizaþiei cãreia îiaparþin sau interesele propriilor colegi. Birocraþia profesionalãpresupune structural cooperarea pentru standardizarea califi-cãrilor, competenþelor ºi propriilor programe de acþiune, darprofesioniºtii preferã competiþia ºi afirmarea personalã. De aceeanoile standardizãri îºi fac loc cu relativã greutate, fiecare pro-fesionist tinzând sã-ºi impunã propriile standarde considerate afi cele mai bune. Centratã pe inovaþie ºi dispunând de un puter-nic potenþial inovator, birocraþia profesionalã este totuºi, ca ºibirocraþia mecanicã, prea puþin potrivitã pentru promovareainovaþiilor. Ea este mai degrabã conservatoare. Din aceastãcauzã birocraþia profesionalã se aflã, ca alternativã funcþionalã,sub presiunea schimbãrilor. Uneori se considerã cã trebuie am-plificate controlul ºi supravegherea ierarhicã venite din afarãpe cale administrativã. Nimic însã nu poate fi mai nepotrivit,cunoscutã fiind tensiunea dintre profesioniºti ºi administratori.Mai degrabã, schimbarea poate fi indusã de cãtre profesioniºtiiînºiºi atunci când vor tinde sã evadeze din egocentrismul lorfunciar pentru a da atenþie ºi organizaþiei în care funcþioneazã.Cultura organizaþionalã a profesioniºtilor trebuie ea însãºi îm-bogãþitã cu noi elemente ale modernitãþii ºi schimbatã în tra-diþionalismul sãu, odatã cu aceasta birocraþia profesionalã de-venind mai competitivã.

Aºa cum birocraþia profesionalã in-clude profesioniºtii individualizaþi

care tind sã-ºi aserteze autonomia funcþionalã, forma divizatã(sau structura de organizare diversificatã) constã în existenþamai multor compartimente sau �diviziuni administrative� ope-ratorii, rãspândite geografic ºi sectorial, relativ autonome, darºi conectate între ele funcþional prin intermediul unei �cen-

204

trale� sau �cartier general�. Ca alternativã funcþionalã apare înspecial în organizaþiile industriale (mai ales în cele multina-þionale), când o companie dispune de un centru ºi de filialespecializate care sunt rãspândite în teritoriu. Totuºi, ea poate firegãsitã ºi în alte sectoare de activitate. De exemplu, în învã-þãmântul superior, când o universitate centralã dispune de fi-liale (facultãþi ºi/sau colegii) dispersate în diverse localitãþi dinþarã sau strãinãtate, ea împrumutã acea formã cunoscutã subdenumirea de multiversitate, adicã de organizaþie cu o struc-turã diversificatã. În principiu, organizaþiile din orice sectorpot funcþiona sub formã divizionalã sau compartimentalizatãatunci când opteazã pentru expansiune, dispunând de resurse ºide piaþã.

Ceea ce se descentralizeazã sub forma filialelor este de faptconducerea intermediarã, care îºi asociazã propria administra-þie ºi propriul sistem operator. Conducerea strategicã ºi apara-tul de dezvoltare ºi administrare rãmân concentrate în centralã.Descentralizarea prin ramificare în filiale se cupleazã astfel cuo centralitate distinctã a conducerii strategice ºi administrative.În funcþie de cerinþele mediului local, filialele dispun de o rela-tivã autonomie, funcþionând ca birocraþii mecanice. Conduce-rea strategicã are însã grijã sã introducã mecanisme clare destandardizare a rezultatelor finale pentru evaluarea nivelului deeficienþã funcþionalã ºi pentru coordonarea internã a organiza-þiei ca întreg. Filialele sunt supuse presiunilor pieþei ºi comu-nicã între ele fie direct, fie prin intermediul centralei. Funcþio-nând ca birocraþii mecanice, filialele rãspund cerinþelor statu-ate sub forma indicatorilor cantitativi de performanþã monitori-zaþi de conducerea strategicã ºi adminstraþia centralã. În virtu-tea acestei monitorizãri, filialele apar ca efecte ale unei descen-tralizãri în raport cu centrala, dar tind sã impunã presiuni decentralizare în interiorul lor pentru a creºte certitudinea atin-gerii cerinþelor formulate de centralã prin indicatorii cantitativide performanþã. De altfel, forma divizionalã de organizare nuapare ca rezultat al descentralizãrii în filiale a unei organizaþiiunice, ci mai degrabã ca urmare a concentrãrii într-o organiza-

205

Forma divizionalã

þie unicã a unor organizaþii dispersate, care funcþionau în con-diþii specifice de mediu ºi de piaþã ºi care au fost puse subaceeaºi �umbrelã� organizaþionalã pentru raþiuni de competi-tivitate globalã. Ca atare, ramificarea (compartimentalizarea)nu trebuie neapãrat identificatã cu descentralizarea, ci mai de-grabã cu coordonarea funcþionalã pentru a rãspunde mai bineprovocãrilor pieþei. Puterea ºi controlul ierarhic sunt exercitatede centralã, prin aceea cã elaboreazã strategia globalã, defi-neºte indicatorii de performanþã, numeºte directorii de filialã,monitorizeazã activitãþile din filialã ºi administreazã întreagaorganizaþie pe baza colaborãrii dintre administraþia centralã ºicea localã.

Forma divizionalã de organizaþie corespunde tendinþelor deglobalizare economicã. Unei pieþe diversificate, dar cu ten-dinþe globale comune, îi corespunde organizaþia divizionalã încare fiecare filialã face faþã cerinþelor locale ale pieþei în con-diþii de cunoaºtere a miºcãrilor globale. Aceastã formã de or-ganizare rãspunde cel mai bine pieþei diversificate. Numai cãuneori aceastã tendinþã se menþine doar în planul organizãrii,fãrã a afecta standardizarea produselor ºi serviciilor. Fiecarefilialã produce aceleaºi bunuri sau servicii, numai cã le pla-seazã pe pieþe diferite. Compania McDonald este un exemplucunoscut în aceastã privinþã. Uneori ramificarea se cupleazã cudiversificarea produselor ºi serviciilor pe filiale. De data aceas-ta, filialele paralele (adicã birocraþiile mecanice întru totul si-milare, dar dispersate în funcþie de diversitatea pieþelor) suntînlocuite de filiale complementare (produsele unei filiale lecomplementeazã pe cele ale altei filiale, împreunã putând con-tribui la finalizarea unui produs mai complex). Filialele com-plementare solicitã ºi mai mult controlul strategic central pen-tru coordonare ºi eficienþã globalã. În orice variantã � para-lelism sau complementaritate- forma divizionalã este o alterna-tivã funcþionalã adecvatã pentru organizaþiile de dimensiunimari ºi cu vechime, care funcþioneazã mai ales ca organizaþiimultinaþionale pe o piaþã globalã.

206

Forma divizionalã de organizare este reprezentativã pentrueconomiile puternice ale unui numãr redus de þãri. Rãspunzândtendinþelor de globalizare, se dovedeºte a fi o adaptare speci-ficã a birocraþiei mecanice la cerinþele contemporane. Puterease concentreazã în câteva centrale economice care ajung sã fiemai puternice decât multe state-naþiuni. Uneori efectele socialelocale sunt contradictorii. Pe de o parte, forma divizionalã deorganizare rãspunde cerinþelor de integrare a filialelor într-oentitate mai puternicã, pe de altã parte este calea de evitare adezintegrãrii unei organizaþii care funcþiona ca o birocraþie me-canicã unicã. Ambele tendinþe sunt prezente în structura func-þionalã a acestui tip de organizaþie ºi ea trebuie sã le facã faþã.

Nici una din alternativele funcþio-nale menþionate pânã în prezent nu

se dovedeºte pe de-a întregul capabilã sã rãspundã rapid ºi efi-cient cerinþelor de inovare. Structura simplã este antreprenori-al inovatoare, dar numai pe scarã restrânsã. Forma divizionalãoferã ºansa de întâmpinare a presiunilor globalizãrii prin ino-vaþii introduse în filiale ºi prin standardizarea pe scarã largã aproduselor. Totuºi ºi ea este pânditã de birocraþia mecanicã pecare o practicã în fiecare filialã, ca ºi în centralã, deºi într-oformã specificã. Birocraþia profesionalã are un mare potenþialinovator în profesioniºtii din sistemul sãu operativ, dar nu dis-pune de mecanisme interne propice promovãrii unor inovaþiiconcertate. Birocraþia mecanicã este prea greoaie în adoptareaºi promovarea inovaþiei. Adhocraþia este alternativa funcþio-nalã de organizare care îºi propune în principal sã promovezeinovaþiile, ea însãºi fiind novatoare, adicã despãrþitã de oriceformã de standardizare pentru scopuri coordonatoare. Ea esteorganizaþia specialiºtilor sau profesioniºtilor, care însã nu sebazeazã, precum birocraþia profesionalã, pe standardizarea ca-lificãrilor, ci pe combinarea unor profesioniºti cât mai diverºi,integraþi în echipe temporare, centrate pe probleme ºi deci înaltflexibile. H. Mintzberg o caracterizeazã astfel: �structurã supe-rior organicã, cu o formalizare redusã a conduitei; înaltã spe-cializare profesionalã pe orizontalã bazatã pe instruire formalã;o tendinþã de a grupa specialiºtii pe unitãþi funcþionale pentru

207

Adhocraþia

scopuri de gospodãrire a resurselor umane dar prin distribuirealor pe echipe mici, lucrative, centrate pe proiecte cerute depiaþã; sprijinirea pe legãturile care încurajeazã adaptarea reci-procã în cadrul echipelor ºi între echipe, ca mecanism de coor-donare; ºi descentralizarea selectivã în ºi între echipe, locali-zate în locuri diverse ale organizaþiei ºi implicând mixãri vari-ate de conducãtori intermediari ºi de experþi administrativi ºioperaþionali� (H. Mintzberg, 1993, p. 254). Consecinþele orga-nizãrii adhocratice iau forma flexibilitãþii maxime: dispariþiastructurii birocratice, înlãturarea diviziunii detaliate a muncii,a unitãþilor diferenþiate ºi a comportamentelor formalizate.Problema este cea care structureazã echipa de specialiºti ce co-municã informal, fãrã planificare, control, supraveghere saustandardizare. Spre deosebire de individualismul specialistuluidin birocraþiile profesionale, în adhocraþie esenþialã este coo-perarea interdisciplinarã, centratã pe inovare, sau structura ma-tricealã bazatã pe adaptarea reciprocã ºi informalã a specialiº-tilor. Numãrul conducãtorilor creºte spectaculos, intervalul decontrol se reduce la maximum, dar conducãtorii nu sunt con-trolorii sau supraveghetorii clasici, ci negociatorii din cadrul ºidintre echipele centrate pe probleme alternative. De aici des-centralizarea puterii ºi operarea în ierarhii puternic aplatizate,autoritatea aparþinând de fapt competenþelor. Dacã am consi-dera televiziunea publicã drept organizaþie, cea mai potrivitã al-ternativã funcþionalã nu poate fi decât adhocraþia. Ea ar includeechipe centrate pe proiecte de emisiuni, echipe mixate de spe-cialiºti care se fac ºi se desfac în funcþie de emisiuni. La nivelcentral ar exista o administraþie redusã ca dimensiune, pentrucã administrarea realã se înfãptuieºte în echipa de specialiºticonstituitã pentru un proiect de emisiune. Acest tip de organi-zare poate fi adoptat pentru probleme de mediu, social-eco-nomice, industriale etc., adicã ori de câte ori problema esteclarã dar soluþiile nu pot fi identificate decât din perspectivãnovatoare ºi interdisciplinarã. Adhocraþia este organizaþia ino-vãrii, iar pentru a funcþiona astfel trebuie sã se elibereze destandardizarea administrativã clasicã. Administratorii sunt eiînºiºi specialiºti incluºi în echipa adhocraticã alãturi ºi împre-

208

unã cu ceilalþi specialiºti. Centratã pe proiecte, adhocraþia estemereu în schimbare, cãutând noi proiecte, cât mai inovatoare.Organizaþia adhocraticã ia astfel forma unei constelaþii de pro-iecte, funcþionând într-un mediu dinamic ºi turbulent. Ea esteprin excelenþã o organizaþie tânãrã. Dacã se menþine o perioadãmai lungã de timp, atunci tinde sã se transforme în birocraþieprofesionalã sau chiar mecanicã. Locul lãsat liber va fi însãocupat de o altã organizaþie adhocraticã. Pentru cã organizareaadhocraticã este tipicã pentru producþia tehnologicã de vârf,pentru cercetare, consultanþã sau mass media, adicã pentru bu-nurile ºi serviciile ce au apãrut în vremurile cele mai recente.Birocraþiile clasice sunt ºi s-au dovedit a fi inadecvate funcþio-nal pentru astfel de tehnologii ºi sectoare în care inovaþia ºicompetitivitatea sunt fundamentale. Ca atare, adhocraþia estealternativa funcþionalã a organizaþiilor tipice pentru epoca deastãzi ºi de mâine. Ea, totuºi, este asociatã cu un grad înalt deincertitudine ºi ambiguitate, aflându-se la polul opus al biro-craþiilor clasice în care predictabilitatea era nota esenþialã.Conflictul ºi agresivitatea apar uºor în sau între echipele careinclud personalitãþi puternice ºi înalt motivate pentru gândireadivergentã, novatoare. Adhocraþia nu se poate institui pentruproiecte minore cu fonduri, salarizare ºi mize ordinare. Adho-craþia este organizaþia mizelor extra-ordinare. Altfel, ea alunecãîn birocraþia clasicã, fie ea mecanicã sau profesionalã, încetândsã mai fie novatoare.

Componentele unei organizaþii complexe sunt standardi-zate. La rândul sãu, fiecare componentã include poziþii ºi gru-pãri de poziþii investite cu funcþii specifice, intrã în relaþie cucelelalte componente ºi împreunã consacrã o alternativã func-þionalã sau alta. Structura ºi alternativa funcþionalã ale uneiorganizaþii nu sunt însã predefinite, întrucât în societãþile con-temporane nu existã o raþionalitate unicã ci raþionalitãþi multi-ple ale organizãrii. În funcþie de tipul de activitate, tipul de pro-duse sau servicii, indicatorii de performanþã ºi mediu în carefuncþioneazã, putem opta pentru un tip de organizaþie cu pro-pria sa structurã ºi alternativã funcþionalã. Totodatã, organiza-

209

þia trebuie sã dispunã de propriile mecanisme de dezvoltare ºiinovare, trecând de la o structurã ºi alternativã funcþionalã laalta. Societatea contemporanã este o societate a organizaþiilordiversificate.

Întrebãri ºi subiecte de comentat

F În ce sens diviziunea muncii ºi coordonarea sunt surse aledefinirii unei structuri organizaþionale?

F Caracterizaþi componentele principale ale unei structuriorganizaþionale.

F În funcþie de ce criterii putem distinge alternative func-þionale de organizare?

F Proiectaþi o alternativã funcþionalã de organizaþie, preci-zând activitatea, tipul de produse sau servicii, mediul defuncþionare ºi criteriile de performanþã ale organizaþiei.

F Prin raportare la alternativele funcþionale de organizareprezentate, identificaþi diverse cicluri succesive de viaþãale unei organizaþii, considerând inovaþia organizaþionalãºi adaptarea la mediu drept criterii.

F Stabiliþi corespondenþe între alternativele funcþionale pre-zentate ºi tipuri de organizaþii considerate ca sisteme ra-þionale ºi ca sisteme naturale cu subdiviziunile lor.

210

Capitolul 10

ORGANIZAÞIILE ªI MEDIUL AMBIANT

A vorbi despre organizaþii ºi structura lor fãcând abstracþiede mediul în care funcþioneazã este o simplificare intolerabilãºi de fapt artificialã. Organizaþiile se aflã în relaþie unele cualtele ºi cu mediul în care funcþioneazã, induc schimbãri în me-diu, iar mediul, la rândul sãu, influenþeazã opþiunea pentru ac-tivarea unei structuri organizaþionale sau alteia, tot aºa cum areefecte puternice asupra performanþelor organizaþiei. În proiec-tarea unei structuri organizaþionale, este necesar sã avem în ve-dere acei factori care sunt exteriori organizaþiei ca atare, darcare inevitabil sunt internalizaþi integral sau parþial influenþân-du-i astfel nivelul de eficienþã funcþionalã. Studiul organizaþii-lor s-a referit cu precãdere la trei tipuri de factori: tehnologici,de mediu ºi cei referitori la distribuþia relaþiilor de putere. Încontinuare vom avea ºi noi în vedere aceºti factori, deºi refe-rinþele la puterea politicã vor fi implicite.

Relaþii între tehnologie ºi structura organizaþionalã

Tehnologiei i se conferã, de regulã, un dublu sens. Pe de oparte se referã la cunoaºterea sistematicã activatã într-o struc-turã organizaþionalã. Istoric vorbind, mediul de cunoaºtere încare funcþioneazã o organizaþie este schimbãtor ca urmare acreºterii cantitãþii de cunoaºtere elaborate ºi utilizate social.Mediul tinde sã devinã, din punct de vedere cognitiv, mai com-plex, iar organizaþiile, pentru a fi eficiente, trebuie sã þinã contde aceastã complexitate. Pe de altã parte, tehnologia se referã

211

� structurã organizaþionalã � dezvoltare� diviziune a muncii � comunicare� coordonare � administraþie� ierarhie � domeniu operativ� standardizare � dilemã organizaþionalã� supraveghere � inovaþie� control � alternativã funcþionalã� proiectare organizaþionalã � birocraþie mecanicã� mediu � birocraþie profesionalã� conducere strategicã � formã divizionalã

(compartimentalizatã)� conducere intermediarã � adhocraþie

Cuvinte cheie

la instrumentele utilizate în producþie pentru transformareaunor �materii prime� în produse sau servicii cu o anumitã utili-tate. Acest sens instrumental se referã la uneltele ºi tehnicilefolosite într-o organizaþie pentru scopuri productive. Sigur cãîn instrumente este încorporatã cunoaºterea specializatã, careastfel ia forma cunoaºterii tehnice. Distingem astfel între ins-trumentele tehnice ºi cunoaºterea necesarã pentru utilizareaacestora. Cu cât gradul de elaborare tehnicã a instrumenteloreste mai înalt, cu atât creºte nevoia de cunoaºtere pentru uti-lizarea acestora. Întrebarea la care trebuie sã rãspundem estedeci urmãtoarea: ce efecte au cunoaºterea tehnicã ºi gradul deautomatizare tehnologicã asupra funcþionãrii structurii organi-zaþionale?

Pentru a rãspunde la aceastã între-bare, trebuie sã avem în vedere con-secinþele sociale ale aplicãrii unei

tehnologii anume. Instrumentele tehnice ºi cunoaºterea nece-sarã utilizãrii lor variazã în funcþie de gradul de automatizare ºide mãsura în care detaliazã sarcinile de muncã ale operatorilor.Cu cât automatizarea este mai accentuatã cu atât nevoia decunoaºtere pentru operarea sistemului creºte, solicitând opera-tori înalt calificaþi. Totodatã, tehnologia aplicatã are efecteasupra diviziunii tehnice a muncii, întrucât utilizarea ei presu-pune operatori specializaþi în îndeplinirea anumitor sarcini demuncã. În utilizarea tehnologiilor clasice, mai puþin automa-tizate, operatorii trebuiau sã îndeplineascã, de regulã în modrutinier, anumite sarcini de muncã, înalt divizate ºi precis core-late în succesiunea lor. O simplã greºealã într-un punct al lan-þului de operare avea efecte negative asupra întregului flux deproducþie. De aceea erau necesare activitãþi intense de controlºi supraveghere. Domeniul operativ al organizaþiei trebuia sãincludã operatori de producþie ºi operatori de control ºi supra-veghere în mod proporþional, iar conducerea intermediarã eracompusã dintr-o ierarhie detaliatã a poziþiilor pentru control ºisupraveghere. În utilizarea tehnologiilor automatizate, sarci-

212

nile detaliate de muncã sunt preluate de maºini, fiind în schimbnevoie de operatori cu cunoºtinþe tehnice aprofundate pentru afi capabili sã supravegheze ºi sã diagnosticheze cu uºurinþã ºiprecizie funcþionarea optimã a maºinilor. În acest caz, scadeproporþia operatorilor rutinieri ºi creºte cea a specialiºtilor dincomponenta de dezvoltare ºi comunicare, capabili sã controlezesistemele tehnologice complicate ºi mai ales sã le dezvolte.Ponderea personalului din componenta operativã scade, cres-când în schimb componenta de dezvoltare/comunicare ºi chiarcea administrativã.

Revenind la întrebarea formulatã anterior privind relaþiadintre tehnologie ºi structura organizaþionalã, putem acum sãrãspundem în mod sintetic:

i) sistemul tehnologic influenþeazã diviziunea tehnicã amuncii ºi modalitãþile de instituire a controlului ºi suprave-gherii procesului de muncã;

ii) cu cât nivelul tehnologiei, în termeni de automatizare,este mai redus, cu atât diviziunea muncii este mai detaliatã ºinecesitã executarea unor operaþii rutiniere ºi a unor sistemeelaborate de control ºi supraveghere; în consecinþã, se extindierarhiile organizaþionale, se accentueazã controlul ºi suprave-gherea ºi se extinde, în termeni de personal, domeniul operatival organizaþiei;

iii) cu cât nivelul de automatizare a tehnologiei este mairidicat, cu atât se aplatizeazã ierarhia ºi se accentueazã descen-tralizarea, se extinde ponderea personalului din sectorul dedezvoltare/comunicare ºi creºte nevoia pentru personal înaltcalificat;

iv) structura organizaþionalã deschisã, flexibilã, organicã seasociazã cu tehnologiile automatizate, pe când birocraþiilemecanice sunt contemporane cu tehnologiile mai puþin sofisti-cate care detaliazã ºi rutinizeazã operaþiile de muncã fãrã asolicita o bazã cognitivã elaboratã.

Tehnologia este un factor care influenþeazã în mod direct ºigenerativ tipul de structurã organizaþionalã aplicatã într-o or-ganizaþie. Implicaþia este cã nu putem proceda la proiectarea

213

Efecte ale tehnologieiasupra structurii organizaþionale

unei structuri organizaþionale pentru o organizaþie decât avândîn vedere gradul de automatizare a instrumentelor tehnice uti-lizate, cunoaºterea necesarã operãrii acestora ºi consecinþeleacestora asupra diviziunii tehnice a muncii, asupra standardi-zãrii procesului de muncã, a produselor ºi calificãrilor, respec-tiv asupra ierarhiei ºi sistemelor de supraveghere ºi control or-ganizaþional. Totuºi, aceastã implicaþie nu trebuie sã generezereducþia exageratã cã organizaþiile sunt pur ºi simplu sistemetehnice sau cã tehnologia determinã în mod linear ºi directstructura unei organizaþii. Cele mai multe experienþe sau prac-tici de organizare au dovedit cã organizaþiile tind sã eludeze înfuncþionarea lor implicaþiile sau influenþele mediilor tehnolo-gice ºi cã administraþia dintr-o organizaþie are o influenþãfoarte redusã asupra activitãþilor productive. Dintr-o astfel deperspectivã devine de înþeles accentul crescând pus pe efectelemediului asupra organizãrii ºi asupra organizaþiilor.

Mediul ºi organizaþiile

Mediul este o noþiune destul de vagã. Într-un fel, toþi ºtim lace se referã, dar fiecare avem interpretarea noastrã. De aicirezultã diferenþe notabile, uneori atât de mari cã nu ne mai în-þelegem. Când însã avem în vedere o organizaþie, ºansa de a-idelimita mediul ambiant este mare. Sau cel puþin aºa se pare.Spunem �se pare� pentru cã nu întotdeauna este simplu sã de-limitezi ºi sã analizezi mediul unei organizaþii formulând astfelcele mai bune cãi de proiectare ºi aplicare a structurii organiza-þionale.

În sensul cel mai larg, mediul uneiorganizaþii include lucruri, persoane,condiþii sau influenþe care interfe-

reazã cu funcþionarea sa. Numai cã unele interferenþe suntdirecte, întrucât organizaþia intrã sau se aflã deja în relaþie cuacei factori, pe când altele sunt induse indirect de diverºi alþi

214

factori din mediu. Apoi este greu de admis existenþa unui me-diu unic sau uniform structurat, cu factori care se îmbinã într-unmod decelabil ºi comprehensibil. Mai degrabã putem vorbi demedii, fiecare dintre ele având o anumitã specificitate careîntr-adevãr poate interfera cu a celorlalte. Distingem astfel me-diul economic, politic, juridic, social sau tehnologic, respectivmediul natural cu factorii sãi geografici, climaterici, referitorila resursele naturale etc. Dacã adãugãm ºi dinamica specificãfiecãrui factor, ecuaþia relaþiei dintre mediu ºi organizaþie secomplicã într-atât încât este greu, aproape imposibil de de-monstrat cum sã consideri mediul în proiectarea ºi evaluareafuncþionãrii unei organizaþii.

Pentru a ieºi din aceastã situaþie, teo-ria organizaþiilor a identificat un setde dihotomii pentru a caracteriza unmediu de referinþã, oricare ar fi acesta.

i) Predictabilitatea se referã la gradul de anticipare a mo-dului de structurare a mediului într-un anume moment dintimp. Un mediu predictibil oferã posibilitatea anticipãrii la unnivel accesibil de probabilitate a modului sãu de structurare ºievoluþie, pe când unul impredictibil este greu, chiar imposibilde prezis.

ii) Diversitatea se referã la varietatea factorilor de mediucare interfereazã direct sau indirect cu funcþionarea unei orga-nizaþii. În timp ce mediul unei organizaþii poate fi uniform ºiintegrat, sau chiar de tip monofactorial, al alteia este diversîntrucât intervine direct sau indirect o varietate de factori. Deexemplu, o organizaþie poate funcþiona într-un mediu geogra-fic ºi cultural divers sau într-o piaþã în care clienþii, produselesau serviciile sunt diverse, pe când alta se confruntã cu unmediu uniform, fãrã oscilaþii importante.

iii) Orientarea mediului faþã de organizaþie poate fi ostilãsau prietenoasã, dupã cum împiedicã sau faciliteazã funcþiona-rea ºi dezvoltarea ei. Un mediu juridic ostil este, de exemplu,cel care îºi schimbã conþinuturile ºi abordãrile la intervale scurte

215

A stabili mediul unei organizaþii

Indicatori de caracterizare a mediului

unei organizaþii

de timp ºi, între altele, opereazã cu �prezumþii tacite de vino-vãþie�, în sensul cã suspiciunea faþã de organizaþii motiveazãlegiuitorii în abordãrile lor.

iv) Stabilitatea se referã la gradul de perpetuare a aceleiaºistãri a mediului pe un interval mediu ºi chiar lung de timp. Unmediu în schimbare este acela în care apar fluctuaþii mono saumultidirecþionate.

Aceste patru axe de caracterizare a mediului unei organiza-þii pot fi considerate:

� dihotomic-polare:� predictibil-impredictibil;� uniform-divers;� ostil-prietenos;� stabil-schimbãtor (dinamic);

� continue atunci când fiecãrei axe îi corespunde o varia-bilitate care nu-i de tip polar, ci care ia valori diferitede-a lungul continuumului dintre cei doi poli, astfel cã,de exemplu, un mediu nu-i predictibil sau impredictibil,ci mai mult sau mai puþin predictibil/impredictibil;

� combinatorice atunci când îmbinãm axele între ele pen-tru a caracteriza dupã mai multe criterii mediul uneiorganizaþii. De exemplu, pentru o organizaþie mediul sãupoate fi predictibil, divers, prietenos, schimbãtor, pe cândal alteia este predictibil, uniform, ostil ºi stabil.

Este important de subliniat cã axele menþionate nu se referãîn primul rând la mediul ca atare. Adicã mediul nu este în sineostil sau prietenos, respectiv stabil sau schimbãtor, ci prin re-ferinþã la o organizaþie anume. Se poate întâmpla chiar ca me-diul prietenos pentru o organizaþie sã fie ostil pentru alta. Or-ganizaþiile elaboreazã propriile structuri de organizare ºi stra-tegii de funcþionare þinând cont de caracteristicile mediului aºacum acestea îi apar ei, organizaþiei, cu propria sa misiune.

216

Distincþiile anterioare referitoare laefectele mediului se bazeazã pe opresupoziþie fundamentalã: mediul

este al unei organizaþii ºi efectele sale sunt singularizate, res-pectiv diferenþiate în funcþie de organizaþia luatã ca referinþã.Totuºi, aºa cum deja am spus, mediul nu este unitar ºi omogenci profund diferenþiat în funcþie de conþinuturile sale (juridice,politice, culturale, naturale etc.). De aceea este normal a vorbide mediile ºi nu de mediul unei organizaþii. Mai departe, con-cepþiile despre efectele mediilor variazã în funcþie de selecþianivelului sau a referinþei de bazã a analizei. În acest sens,Richard Scott (1998) a identificat trei nivele de analizã:

i) nivelul social-psihologic se referãla strategiile dezvoltate de o organi-zaþie pentru a se delimita într-un me-

diu dat, adicã pentru a-ºi fixa graniþele ºi a se aserta pe sine, cupropriul specific, în mediul cãruia îi aparþine;

ii) nivelul structural vizeazã modul în care organizaþiile seadapteazã la mediile cãrora le aparþin prin strategii organiza-þionale ºi prin schimbãri structurale specifice;

iii) nivelul ecologic ia ca referinþã mediile organizaþionaleca atare, adicã mediile constituite din organizaþiile care func-þioneazã într-un timp ºi într-un spaþiu social dat.

Sã analizãm în continuare implicaþiile fiecãrui nivel deanalizã asupra relaþiei dintre mediu ºi organizaþie.

Nivelul social-psihologic. Acest nivel de analizã a efectelormediului asupra structurilor organizaþionale este astfel fixatîncât sã conducã la identificarea mecanismelor prin care oorganizaþie îºi stabileºte graniþele propriului �teritoriu� într-uncadru dat ºi prin care îºi menþine starea, se extinde sau serestrânge. De regulã aceste mecanisme sunt în numãr de trei.Primul mecanism este centrat pe membrii organizaþiei, adicãpe persoanele care se identificã, prin apartenenþã, cu aceasta.Teritoriul social al unei organizaþii include toate persoanelecare îi aparþin ºi care realmente se identificã profund cu sco-

217

Diferenþieri ale mediilororganizaþionale

Nivele de analizã amediilor organizaþionale

purile ºi strategiile organizaþiei. Dacã gradul de identificare per-sonalã este redus, �teritoriul� organizaþiei este eluziv iar ºanselesale de supravieþuire tind sã fie reduse. Pentru a evita o aseme-nea stare, unele organizaþii promoveazã acele strategii socialecare sã accentueze nu numai apartenenþa ci ºi identificarea per-sonalã cu scopurile organizaþiei. Un alt mecanism de delimi-tare a graniþelor unei organizaþii este centrat pe reþeaua derelaþii sociale dintre membrii sãi. Accentul este pus pe frec-venþa interacþiunilor ºi pe consistenþa reþelei de relaþii din inte-riorul organizaþiei. Extinderea sau restrângerea reþelei de re-laþii induc dezvoltarea sau respectiv reducerea dimensiunilorunei organizaþii. În sfârºit, un alt mecanism rezultã din naturaºi modul de desfãºurare a activitãþilor în organizaþie. Reduc-erea sau multiplicarea activitãþilor coincid cu restrângerea sauextinderea graniþelor organizaþiei. Uneori se poate realiza ocombinare a acestor mecanisme, de exemplu între interacþiuniºi activitãþi, urmãrind efectele sub forma barierelor sociale aleorganizaþiei în cadrul mediului de apartenenþã sau a ariei derecrutare a forþei de muncã ºi a persoanelor cu funcþii de con-ducere.

Modul de stabilire a graniþelor uneiorganizaþii în cadrul mediului areconsecinþe asupra funcþionãrii interne

a propriei culturi organizaþionale ºi asupra relaþiilor exterioarepe care o organizaþie le stabileºte cu alte organizaþii. Pentrustructurarea internã a propriei culturi, din perspectiva cerinþe-lor mediului, organizaþia dezvoltã sisteme normative de regle-mentare birocraticã a relaþiilor dintre actori ºi a relaþiilor orga-nizaþiei cu mediul. Aceste sisteme normative intermediazãraporturile organizaþiei cu mediul uman, social ºi tehnic care îieste exterior. De aceea se mai numesc ºi strategii de interme-diere. Funcþia acestora este nu numai de a asigura supravie-þuirea organizaþiei în cadrul mediului dat, ci ºi de a crea con-diþii optime pentru o posibilã dezvoltare continuã. De exemplu,în termeni tehnici, orice organizaþie trebuie sã codifice inpu-

218

turile înainte de a le include în propria structurã deja codifi-catã, sã elaboreze strategii previzionale privind dinamica me-diului ºi a consecinþelor acesteia asupra propriei stabilitãþi ºidezvoltãri, sã considere modalitãþile optime de adaptare laschimbãrile din mediu etc.

Din perspectiva relaþiilor pe care o organizaþie le stabileºtecu altele în condiþii de creºtere a interdependenþelor organiza-þionale, strategiile sunt orientate cãtre exterior. Acestea suntprofund dependente de poziþia de putere pe care o organizaþieo ocupã în raport cu partenerii sãi de schimb. Emerson a de-monstrat cã �puterea lui A asupra lui B este egalã cu, ºi se ba-zeazã pe, dependenþa lui B faþã de A� (R. M. Emerson, 1962,p. 33). Puterea ca atare nu este o capacitate generalizatã ºi ne-diferenþiatã, ci este funcþie de nevoile ºi resursele specificepartenerilor implicaþi într-o relaþie de schimb. În consecinþã,orice organizaþie trebuie sã þinã cont atât de relaþiile de interde-pendenþã în care intrã cu alte organizaþii ºi cu diverse alte com-ponente ale mediului sãu organizaþional, cât ºi de modul dedistribuire a puterii în cadrul acestor relaþii, elaborându-ºi pro-priile strategii de relaþionare. J. Pfeffer ºi G. R. Salancick (1978)considerã cã �soluþia tipicã pentru problemele interdepen-denþei ºi incertitudinii implicã o coordonare crescândã, carerezidã într-o creºtere a controlului reciproc asupra activitãþilorunuia sau altuia� ( p. 43). Strategiile de coordonare interorga-nizaþionalã sunt foarte diverse: negocierea, contractarea, coop-tarea, alianþa strategicã, joint-venture, unificarea sau asocierea.Aplicarea unei strategii sau alteia depinde de natura relaþieidintre organizaþiile implicate, iar pe un plan mai larg de bazalegislativã (instituþionalã) existentã într-un stat sau altul. Ori-cum, în definirea relaþiei dintre organizaþie ºi mediul sãu tre-buie sã intervinã atât strategii interne de funcþionare normativãa organizaþiei (strategii de intermediere), cât ºi strategii de sta-bilire a relaþiilor cu alte organizaþii în condiþii de accentuare ainterdependenþelor organizaþionale (strategii de coordonare).

Nivelul structural. Acest nivel de analizã a efectelor indusede medii are în vedere atât nucleul tehnologic al organizaþiei

219

Strategii de intermediere,

strategii de coordonare

cât ºi sectoarele ei periferice, inclusiv aspectele manageriale ºiinstituþionale. În mare parte, efectele structurale se referã lamodul în care se constituie structura unei organizaþii ºi întrucâtla acest aspect ne-am referit în capitolul 9 nu mai reluãm argu-mentele respective. Ne vom referi în schimb la aspectele ce þinde ecologia organizaþionalã.

Nivelul ecologic. Acest nivel este astfel instituit încât sãstatueze �mediile organizaþionale�, adicã mediile relevante sauefectiv interferente cu o organizaþie sau mai multe. Importantãîn specificarea acestui nivel de analizã este afirmaþia conformcãreia mediul nu este un dat obiectiv, exterior, existent caatare, ci unul a cãrui relevanþã organizaþia o instituie prin însãºiexistenþa ei în mediul respectiv. Astfel, dacã în acelaºi mediuexistã alternativ douã tipuri diferite de organizaþii, mediul are orelevanþã care diferã de la o organizaþie la alta ºi în acest sensmediul este organizaþional cu referire la organizaþia avutã învedere. Pentru a pune în evidenþã relevanþa mediului (sau me-diilor) din perspectiva organizaþiei de referinþã, se are în ve-dere fie o organizaþie unicã fie mai multe organizaþii.

Considerând o organizaþie unicã, estenecesar sã distingem domeniul aces-

teia, respectiv produsele sau serviciile oferite ºi tipurile declienþi sau consumatori pe care îi serveºte. Prin produsele sauserviciile oferite orice organizaþie intrã în relaþie cu o mulþimede alte organizaþii, ele însele ofertante de produse /servicii ºiclienþi /consumatori sau concurente într-un spaþiu competitivdat. În funcþie de identitatea fiecãrui partener, organizaþia prac-ticã un gen sau altul de relaþii.Este întru totul impropriu ca or-ganizaþia sã instituie acelaºi gen de relaþie cu ofertanþii de ma-terii prime sau servicii ºi cu beneficiarii produselor sale. Varie-tatea relaþiilor stabilite cu partenerii din mediu induce setulorganizaþiei respective. Setul ºi domeniul organizaþiei pot co-incide ca dimensiune ºi orientare, dar pot apare ºi distanþãriatunci când între orientarea organizaþiei spre mediu ºi orien-tarea mediului cãtre organizaþie nu existã coincidenþe. Adepþiiteoriei dependenþei de resurse sau cei centraþi pe costurile de

220

tranzacþie considerã setul organizaþiei ca referinþã întrucât auîn vedere cu prioritate impactul fluxurilor ºi relaþiilor informa-þionale ºi de resurse asupra organizaþiei. Totuºi, aceºtia negli-jeazã sistemul mai cuprinzãtor de relaþii în care organizaþiaeste implicatã împreunã cu alte organizaþii. Pentru a corectaacest neajuns, s-au dezvoltat analizele de ecologie a populaþieiorganizaþiilor.

Aceasta se referã la acea grupare aorganizaþiilor care sunt asemãnãtoaredintr-unul sau mai multe puncte de

vedere. Putem considera astfel populaþia instituþiilor de învãþã-mânt superior, a ziarelor, a uzinelor siderurgice sau de ciment.Pentru a stabili asemãnarea ºi a delimita populaþia de organiza-þii se iau ca referinþe �elementele competenþei dominante� dinaceste organizaþii, adicã nucleul tehnic ºi activitãþile prin careanumite inputuri sunt transformate în outputuri similare. Odatãpopulaþia delimitatã, se procedeazã apoi la analiza concurenþeiºi a strategiilor competitive dintre organizaþiile similare sau laanaliza efectelor selective ale schimbãrilor din mediile organi-zaþionale. O implicaþie a acestui gen de analizã este cã aceeaºischimbare din mediu este diferit selectatã de organizaþii simi-lare ce aparþin aceleeaºi populaþii. Ca ºi în domeniul biologic,apare un fenomen de selecþie a organizaþiilor din aceeaºi pop-ulaþie ca urmare a efectelor induse de mediu, supravieþuindcele care au strategii optime de adaptare la mediu.

Aceasta include organizaþii similareºi diferite dintr-o arie geograficã de-limitatã aflate în asemenea relaþii

unele cu altele încât formeazã o reþea sau o comunitate. Medi-ile organizaþiilor implicate diferã în funcþie de modurile de dis-tribuire a resurselor ºi de gradul în care organizaþiile aflate peacelaºi teritoriu sunt obligate sã aibã în vedere comportamen-tele lor diferenþiate. În acest sens, F. E. Emery ºi E. L. Trist(1965) au identificat patru tipuri de medii organizaþionale:

221

Setul organizaþiei

Populaþiade organizaþii

Comunitatea interorganizaþionalã

i) placide ºi aleatoare, în care resursele solicitate de orga-nizaþiile dintr-un teritoriu sunt neschimbãtoare ºi distribuitealeator;

ii) placide ºi grupate, în care resursele sunt neschimbãtoaredar grupate, astfel cã localizarea unei organizaþii în raport curesursele este un factor important al supravieþuirii organizaþiei;

iii) reactive, în care disponibilitatea resurselor este parþialdeterminatã de acþiunile organizaþiilor, astfel cã supravieþuireaunei organizaþii depinde de mãsura în care strategia aplicatãþine cont de cerinþele concurenþilor;

iv) turbulente, în care toate organizaþiile sunt interconectateîntr-o reþea de care depinde viitorul fiecãrei organizaþii.

Dintr-o astfel de perspectivã mediul organizaþional nu re-zultã din referinþa la o organizaþie unicã, ci la grupãri de orga-nizaþii similare ºi /sau diferite pe un teritoriu geografic dat.Numai cã mijloacele actuale de comunicare conecteazã organi-zaþii distribuite pe teritorii vaste, iar relaþiile dintre acestea sestabilesc nu numai pe orizontalã ci ºi pe verticalã.

Pentru a da seamã de o astfel de ten-dinþã, un alt nivel de analizã este re-

prezentat de �câmpul organizaþional� (P.J. DiMaggio ºi W. W.Powell, 1983). Acesta delimiteazã pentru analizã un sistem deorganizaþii care opereazã în acelaºi domeniu definit de relaþiiledintre organizaþii, regulile culturale ºi sistemele de semnificaþiipe care acestea le practicã. Funcþionând în aceleaºi condiþii,organizaþiile relevã caracteristici structurale ºi tipuri de relaþiisimilare, adicã sunt izomorfe sau echivalente structural. Câm-pul organizaþional intermediazã relaþia dintre mediu ºi organi-zaþia individualã, indicând modul în care organizaþia interio-rizeazã cerinþele mediului ºi influenþeazã ea însãºi mediul încare se aflã. Totodatã, faciliteazã analiza elementelor tehniceºi a celor instituþionale din mediile organizaþionale. În timp ceelementele instituþionale se referã la factorii simbolici sau cul-turali care afecteazã o organizaþie, cele tehnice sunt materialesau se referã la modul în care resursele mediului influenþeazã

222

organizaþia. Totuºi, cele douã tipuri de elemente sunt profundinterdependente, întrucât cele tehnice sunt modelate de ele-mentele instituþionale.

Mediile organizaþionale nu existã caatare, în mod obiectiv ºi exteriororganizaþiei, ci ele sunt percepute ºi

instituite, astfel cã ajung sã aibã efecte asupra organizaþiei.Într-un mediu pot acþiona mulþi factori, dar numai cei percepuþipot avea efecte asupra modului în care este definitã strategiaunei organizaþii sau în care se formuleazã decizii de cãtre con-ducãtor. Iar dintre factorii percepuþi numai unii pot fi instituiþi,adicã efectiv consideraþi prin deciziile strategice ale organiza-þiei. Totuºi, chiar dacã dinamica mediilor trebuie perceputã ºiinstituitã pentru a ajunge sã influenþeze acþiunile iniþiate ºi dez-voltate de membrii unei organizaþii, nu este mai puþin adevãratcã aceastã dinamicã poate influenþa rezultatele sau perfor-manþele unei organizaþii, indiferent dacã au fost sau nu perce-pute ºi instituite. În definitiv, rezultatele sau performanþele uneiorganizaþii sunt produse ale organizãrii însãºi ºi ale mediului încare organizaþia funcþioneazã. Mediile înseºi influenþeazã di-rect sau indirect performanþele unei organizaþii.

În concluzie, mediile ºi organizaþiile sunt interdependenteîn termenii sistemelor informaþionale ºi ai proceselor cogni-tive, dar ºi ai efectelor pe care un mediu dat le are asupra per-formanþelor organizaþiei. Mediile influenþeazã structurile ºi per-formanþele organizaþiilor, fie pentru cã toate organizaþiile seadapteazã la mediu, fie pentru cã intervine un proces de selec-þie prin care cele competitive supravieþuiesc, iar celelalte suntînlocuite de alte organizaþii ce rãspund mai bine factorilor dinmediul existent. Totodatã, organizaþiile influenþeazã mediilelor. De exemplu, ele influenþeazã prin publicitate cererile pen-tru propriile produse, reduc incertitudinea indusã de mediu prinsistemul instituþional al contractãrii sau prin asocieri sau uni-ficãri cu alte organizaþii ºi chiar tind sã-ºi selecteze mediile caresunt propice propriei dezvoltãri. Pe scurt, mediile produc orga-

223

Câmpul organizaþional

Percepþie, instituire,rezultate

nizaþiile care le corespund în aceeaºi mãsurã în care organiza-þiile influenþeazã mediile în care funcþioneazã.

Întrebãri ºi subiecte de comentat

F Ce efecte are tehnologia asupra structurii organizaþionale?F Comentaþi enunþul: � organizaþiile sunt sisteme tehnice�.F De ce este preferabil a vorbi despre mediile decât despre

mediul unei organizaþii?F Formulaþi indicatorii de caracterizare a mediului unei

organizaþii.F Caracterizaþi nivelele de analizã a mediilor organiza-

þionale identificate de Richard Scott.F Ce diferenþe existã între strategiile de intermediere ºi stra-

tegiile de coordonare instituite de o organizaþie în raportcu mediul?

F Daþi exemple de bariere sociale ale unei organizaþii.F Sintetizaþi semnificaþiile asociate expresiei �mediu orga-

nizaþional�.

224

F Cum se constituie domeniul unei organizaþii?F Ce deosebiri sunt între populaþia de organizaþii, comuni-

tatea interorganizaþionalã ºi câmpul organizaþional?F Caracterizaþi organizaþiile sistemului de învãþãnânt supe-

rior din România folosind alternativ sau împreunã expre-siile: setul organizaþiei, populaþia de organizaþii, comuni-tatea interorganizaþionalã ºi câmpul organizaþional. Intro-duceþi în analizã ºi indicatori de caracterizare a mediuluiunei organizaþii.

225

� tehnologie � nivel de analizã a mediilororganizaþionale

� cunoaºtere � strategii de intermediere� automatizare � strategii de coordonare� sarcinã de muncã � adaptare� diviziune tehnicã a muncii � putere� structurã organizaþionalã � setul organizaþiei� mediu � populaþie de organizaþii� mediu organizaþional � competenþã dominantã a

organizaþiei� predictibilitate � selecþie a organizaþiilor� diversitate � comunitate interorganiza-

þionalã� orientare � câmp organizaþional� stabilitate

Cuvinte cheie

BIBLIOGRAFIE

Albrow, Martin, Do Organizations Have Feelings?, London,Routledge, 1997.

Aldrich, Howard E., Incommensurable Paradigms? Vital Signsfrom Three Perspectives, în: M. Reed ºi M. Hughes (eds.),Rethinking Organization. New Directions in OrganizationTheory and Analysis, London, Sage, 1993.

Alvesson, Mats ºi Yvonne Due Billing, Understanding Genderand Organizations, London, Sage, 1997.

Argyris, Chris, Interpersonal Competence and OrganizationalEffectiveness, Homewood, Illinois, Dorsey, 1962.

Argyris, Integrating the Individual and the Organization, NewYork, John Wiley & Sons, 1964.

Barnard, Chester, The Functions of the Executive, Cambridge,Mass: Harvard University Press, 1938.

Bateson, Gregory, Steps to an Ecology of Mind, New York,Ballantine, 1972.

Baum, Joel A. C., Organizational Ecology, în: Stuart R. Clegg,Cynthia Hardy ºi Walter Nord (eds.), Handbook of Orga-nization Studies, Thousand Oaks, CA: Sage, 1996.

Bendix, Reinhard, Max Weber: An Intellectual Portrait, GardenCity, New York, Doubleday, 1960.

Benn, S. I., ºi Gaus, G. F., Public and Private in Social Life,New York, St. Martin�s Press, 1983.

Bennis, Waren G., Organizational Developments and the Fateof Bureaucracy, în: L. L. Cummings ºi W. E. Scott Jr. (eds.),Readings in Organizational Behavior and Human Perfor-mance, Homewood, Illinois, Richard D. Irwin, Inc. and theDorsey Press, 1969.

Berevoescu, I., D. Chiribucã, M. I. Comºa, N. Grigorescu, A. A.Lãzãroiu, S. Lãzãroiu, M. Panã, L. Pop, S. M. Stãnculescu,

226

Feþele schimbãrii. Românii ºi provocãrile tranziþiei, Bucu-reºti, Editura Nemira, 1999.

Best, M., The New Competition, Cambridge, Polity Press, 1990.Burns, Tom R.. ºi George M. Stalker, The Management of

Innovation, London, Tavistock, 1961.Buzãrnescu, ªtefan, Bovarismul instituþional ºi reforma româ-

neascã, Timiºoara, Editura Augusta, 1998.Chelcea, Septimiu ºi Adrian Neculau (coord), Elemente de so-

ciologie industrialã (note de curs), Universitatea Iaºi, 1975.Chelcea, Septimiu, M. Motescu ºi V. Tighel, �Locul controlu-

lui� ºi receptarea valorilor sociale, Revista de Psihologie,2, 1994.

Chiricã, Sofia, Psihologie organizaþionalã. Modele de diag-nozã ºi intervenþie, Cluj-Napoca, Editura SO, 1996.

Coleman, James, Power and the Structure of Society, NewYork, Norton, 1974.

Cornescu, Viorel, Mihãilescu, I ºi Stanciu S, Management.Teorie ºi Practicã, Bucureºti, Editura Actami, 1994.

Crozier, Michel, The Bureaucratic Phenomenon, Chicago,University of Chicago Press, 1964.

Cyert, Richard M. ºi James G. March, A Behavioral Theory ofthe Firm, Englewood Cliffs, New, Jersey, Prentice � Hall,1963.

DiMaggio, Paul, State Expansion and Organizational Fields,în: R. H. Hall ºi R. E. Quinn (eds.), Organizational Theoryand Public Policy, Beverly Hills, California, Sage, 1983.

DiMaggio, Paul J. ºi Walter W. Powell, The Iron Cage Revis-ited: Institutional Isomorphism and Collective Rationalityin Organizational Fields (1983), în: The New Institutiona-lism in Organizational Analysis, Chicago, The Universityof Chicago Press, 1991.

DiMaggio, Paul J. ºi Walter W. Powell, Introduction, în: TheNew Institutionalism in Organizational Analysis, Chicago,The University of Chicago Press, 1991.

Drucker Peter, Post- Capitalist Society, New York, HarperBusiness, 1993.

227

Emerson, Richard M., Power � Dependence Relations, Ameri-can Sociological Review, 27, pp. 31-40, 1962.

Emery, Fred E. ºi E. L. Trist, The Causal Texture of Organiza-tional Environments, Human Relations, 18, pp. 21�32, 1965.

Etzioni, Amitai, Modern Organizations, Englewood Cliffs,New Jersey, Prentice Hall, 1964.

Fayol, Henry, General and Industrial Management, London,Pitman, 1949 (ediþia originalã în francezã publicatã în1916).

Fine, Gary, Negotiated Order and Organizational Cultures,Annual Review of Sociology, 10, pp. 239 � 262, 1984.

Fligstein, Neil, The Transformation of Corporate Control,Cambridge, Mass: Harvard University Press, 1990.

Foucault, Michel, Discipline and Punish, New York, Pan-theon, 1977.

Freeman, John H. ºi Michael T. Hannan, Niche Width and theDynamics of Organizational Populations, American Jour-nal of Sociology, 88, pp. 1116 � 1145, 1983.

Galbraith, John Kenneth, The New Industrial State, Boston,Houghton Mifflin, 1967.

Gergen, Kenneth J., Organizational Theory in Postmodern Era,în: Michael Reed ºi Michael Hughes (eds.), RethinkingOrganizations. New Directions in Organization Theoryand Analysis, London, Sage, 1993.

Goss, David, Principles of Human Resource Management,London, Routledge, 1994.

Gouldner, Alvin W., Patterns of Industrial Bureaucracy,Glencoe, Illinois, Free Press, 1954.

Handy, Charles, Understanding Organizations, London, Pen-guin Books, 1993 (prima ediþie publicatã în 1976).

Handy, Charles, Gods of Management, London, Business Books,1991 (prima ediþie publicatã în 1978).

Hannan, Michael T. ºi John Freeman, The Population Ecologyof Organization (1977), republicat în: Derek S. Pugh (ed.),Organization Theory. Selected Readings, fourth edition,London, Penguin Books, 1997.

228

Hannan, Michael T. ºi John Freeman, Organizational Ecology,Cambridge, Harvard University Press, 1989.

Hasenfeld, Yeheskel, Theoretical Approach to Human ServiceOrganizations, în: Y. Hasenfeld (ed.), Human Services asComplex Organizations, London, Sage, 1992.

Herseni, Traian, Psihosociologia organizãrii întreprinderilorindustriale, Bucureºti, Editura Academiei, 1969.

Hofstede, Geert, Cultures and Organizations. Software of theMind, New York, Mc Graw-Hill, 1997

Inglehart, Ronald, Modernization and Postmodernization,New Jersey, Princeton University Press, 1997.

Kornblum, William, Sociology in a Changing World, NewYork, Holt, Rinehart and Winston, Inc., 1988.

Lafaye, Claudette, Sociologia organizaþiilor, Iaºi, Polirom,1998.

Lash, S. ºi J. Urry, The End of Organized Capitalism, Cam-bridge, Polity, 1987.

Lawrence, Paul R. ºi Jay W. Lorch, Organization and Envi-ronment: Managing Differentiation and Integration, Boston,Graduate School of Business Administration, HarvardUniversity, 1967.

Lefter, V. ºi A. Manolescu, Managementul resurselor umane,Bucureºti. EDP, 1995.

Lipset, Seymour Martin, Martin A. Trow ºi James S. Coleman,Union Democracy, Glencoe, Illinois, The Free Press, 1956.

Lyotard, J-F, Condiþia postmodernã, Bucureºti, Editura Babel,1993 ( ediþia originalã în francezã, La condition postmo-derne. Rapport sur le savoir, 1979).

Mannheim, Karl, Man and Society in an Age of Reconstruc-tion, New York, Harcourt Brace Jovanovich, 1950 (primaediþie publicatã în 1935).

Martin, Joanne, Cultures in Organizations: Three Perspecti-ves, New York, Oxford University Press, 1992.

Mayo, Elton, Hawthorne and the Western Electric Company,în: D. S. Pugh (ed.), Organization Theory. Selected Rea-dings, fourth edition, London Penguin Books, 1997 (repro-

229

Neculau, Adrian, Reprezentãrile sociale, Bucureºti, Edituraªtiinþificã ºi Tehnicã, 1995.

Neculau, Adrian (coord.), Psihologie socialã. Aspecte contem-porane, Iaºi, Polirom, 1996.

Nicolescu, O. ºi I. Verboncu, Management ºi eficienþã, Bucu-reºti, Editura Nova, 1994.

North, Douglas C., Institutions, Institutional Change and Eco-nomic Performance, Cambridge, Cambridge UniversityPress, 1990.

Nutt, Paul C ºi Robert W. Backoff, Strategic Management ofPublic and Third Sector Organizations, San Francisco,Jossey-Bass, 1992.

Offe, C., Disorganized capitalism, Cambridge, Polity, 1985.Osborne, David ºi Ted Gaebler, Reinventing Government:

How the Entreprenorial Spirit is Transforming the PublicSector, New York, Penguin Books, 1992.

Perrow, Charles, The Short and Glorious History of Organiza-tional Theory, în: S. J. Carroll Jr., F. T. Paine ºi J. B. Miner(eds), The Management Process. Cases and Readings,New York, Macmillan, 1977 (studiu reprodus din Organi-zational Dynamics, II, nr. 1, 1973).

Perrow, Charles, Compex Organizations: A Critical Essay, 3rded., New York, Random House, 1986.

Perry, J. L. ºi Rainey, H. G., The Public Private Distinction inOrganization Theory: A Critique and Research Strategy,Academy of Management Review, 13, pp. 182�201, 1988.

Peters, Thomas J. ºi Robert H. Waterman Jr., In Search ofExcellence, New York, Harper &Row, 1982.

Petrescu, Ion, Profesiunea de manager, Braºov, Editura LuxLibris, 1997.

Pfeffer, Jeffrey, Size and Composition of Corporate Boards ofDirectors: The Organization and Its Environment, Admi-nistrative Science Quarterly, 17, pp. 218-228, 1972.

Pfeffer, Jeffrey ºi Gerald R. Salancick, The Design and Mana-gement of Externally Controlled Organizations, în: DerekS. Pugh (ed.), Organization Theory. Selected Readings,

231

dus din Elton Mayo, The Social Problems of an IndustrialCivilization, 1949).

Mc Gregor, Douglas, The Human Side of Entreprise, NewYork, Mc Graw�Hill, 1960.

Mereuþã, C., L. Pop, C. Vlaicu, L. Pop, Culturi organizaþio-nale în spaþiul românesc. Valori ºi profiluri dominante,Bucureºti, FIMAN, 1998.

Meyer, John W. ºi Brian Rowan, Institutionalized Organiza-tions: Formal Structure as Myth and Ceremony, 1977, re-publicatã în: Walter W. Powell ºi Paul DiMaggio (eds.),The New Institutionalism in Organizational Analysis,Chicago, The University of Chicago Press, 1991.

Meyer, John W. ºi W. Richard Scott (eds.), Organizational En-vironments. Ritual and Rationality, updated edition, New-bury Park, CA: Sage, 1992.

Michels, Robert, Political Parties,ediþie tradusã de Eden ºiCedar Paul, cu o introducere de S. M. Lipset, New York,1962 (ediþia originalã în 1911, prima ediþie în englezã în1915).

Mills, C. Wright, The Power Elite, New York, Oxford Univer-sity Press, 1956.

Mills, C. Wright, The Power Structure in American Society,în: Patrick McGuire (ed.), Toward a Second Dimension: ASociology Reader, Dubuque, Iowa, Kendall/Hunt, 1981,(studiu reprodus din I. L. Horowits-ed., Power, Politics andPeople: The Collected Essays of C. Wright Mills, NewYork, Oxford University Press, 1963).

Mintzberg, Henry, Mintzberg on Management, New York, TheFree Press, 1989.

Mintzberg, Henry, Structure in Fives, Englewood Cliffs, NewJersey, Prentice Hall, 1993.

Morgan Gareth, Images of Organization, London, Sage, 1986.Morgan Gareth, Images of Organization, executive edition,

San Francisco, Berrett- Kochler, 1998.Naisbitt, John, Megatendinþe. Zece noi direcþii care ne trans-

formã viaþa, Bucureºti, Editura Politicã, 1989.

230

Salamon, Lester ºi Helmut K. Anheier, The Emerging Sector.An Overview, Baltimore, The Johns Hopkins University,Institute for Policy Studies, 1994.

Sandu, Dumitru, Sociologia tranziþiei. Valori ºi tipuri socialeîn România, Bucureºti, Editura Staff, 1996.

Saxon-Harrold, Susan K. E., Competition, Resources andStrategy in British Nonprofit Sector, în: H. K. Anheier ºiW. Seibel (eds.), The Third Sector: Comparative Studies ofNonprofit Organizations, Berlin, de Gruyter, 1990.

Schein, H. Edgar, Organizational Culture and Leadership, 2ndedition, San Francisco, Jossey-Bass, 1992.

Schein, H. Edgar, Organizational Psychology,3rd edition,Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice Hall, 1998.

Scott, W. Richard, Organizations. Rational, Natural and OpenSystems, fourth edition, New Jersey, Prentice Hall, 1998.

Selznick, Philip, Leadership in Administration, New York,Harper & Row, 1957.

Simon, Herbert A., The Criterion of Efficiency, în: DavidMcKevitt ºi Allan Lawton (eds.), Public Sector Manage-ment, London, Sage, 1994 (studiu reprodus din H. Simon,Administrative Behavior, New York, Macmillan, 1957).

Simon, Herbert A., The Shape of Automation, New York,Harper & Row, 1965.

Simon, Herbert A., Information Processing Models of Cogni-tion, Annual Review of Psychology, vol 30, Palo Alto,California, Annual Reviews, 1979.

Singh, J. V. ºi C. J. Lumsden, Theory and Research in Organi-zational Ecology, Annual Review of Sociology, 16, pp. 161�195, 1990.

Singh, J. V., David J. Tucker ºi Agnes Meinhard, InstitutionalChange and Ecological Dynamics, în: W. W. Powell ºi P. DiMaggio (eds.), The New Institutionalism in Organiza-tional Analysis, Chicago, The University of Chicago Press,1991.

233

London, Penguin Books, 1977 ( reprodus din Pfeffer ºiSalancick, The External Control of Organizations: A Re-source Dependence Perspective, New York, Harper & Row,1978).

Pitariu, D. H., Managementul resurselor umane. Mãsurareaperformanþelor, Bucureºti, Editura All, 1994.

Pollitt, Cristopher, Managerialism and the Public Services,second edition, Cambridge, Mass: Blackwell, 1993.

Powell, Walter W. ºi Rebecca Friedkin, Organizational Changein Nonprofit Organizations, în W. W. Powell (ed.), TheNonprofit Sector. A Research Handbook, New Haven, YaleUniversity Press, 1987.

Powell, Walter W. ºi Paul DiMaggio, eds., The New Institu-tionalism in Organizational Analysis, Chicago, Universityof Chicago Press, 1991.

Pringle, R., Secretaries Talk, London, Verso, 1988.Putnam, Linda L. ºi Dennis K. Mumby, Organizations, Emo-

tion and the Myth of Rationality, în: Emotion in Organiza-tions, London, Sage, 1993.

Rabinow, Paul ºi William M. Sullivan, The Interpretive Turn:A Second Look, în: Paul Rabinow ºi William Sullivan(eds.), Interpretive Social Science: A Second Look, Berke-ley, University of California Press, 1987.

Reeves, T., K. ºi Joan Woodward, The Study of ManagerialControl, în: J. Woodward (ed.), Industrial Organization:Behavior and Control, London, Oxford University Press,1970.

Ritchie, J. B., Supervision, în: G. Strauss, R. E. Miles, Ch. Snow,A. Tannenbaum (eds.), Organizational Behavior, Belmont,California, Wadsworth, 1976.

Roethlisberger, F., The Hawthorne Experiments, în: D. Mankin,R. E. Ames Jr., M. A. Grodsky (eds.), Classics of Industrialand Organizational Psychology, Oak Park, Illinois, Moore,1980.

Rusu, C., Management. Concepte, metode ºi tehnici, Bucureºti,Editura Expert, 1993.

232

(reprodus în D. Pugh, ed., Organization Theory. SelectedReadings, 4th edition, London, Penguin Books, 1997).

Weick, K. E., The Management of Organizational ChangeAmong Loosely Coupled Elements, 1981.

Williamson, Oliver E., Markets and Hierarchies: Analysis andAntitrust Implications, New York, Free Press, 1975.

Williamson, Oliver E., The Modern Corporation, în D. Pugh(ed.), Organization Theory. Selected Readings, London,Penguin Books, 1997 (reprodus din O. Williamson, The Eco-nomic Institutions of Capitalism: Firms, Markets, Relatio-nal Contracting, The Free Press, 1985).

Woodward, Joan, Management and Technology, London,H.M.S.O., 1958.

Woodward, Joan, Industrial Organizations: Theory and Prac-tice, London, Oxford University Press, 1965.

Zald, Mayer N., Political Economy: A Framework for Com-parative Analysis, în M. N. Zald (ed.), Power in Organiza-tions, Nashville, TN: Vanderbitt University Press, 1970.

Zamfir, Cãtãlin, Psihosociologia organizãrii ºi conducerii,Bucureºti, Editura politicã, 1974.

Zamfir, Cãtãlin ºi Lazãr Vlãsceanu (coord.), Dicþionar de so-ciologie, Bucureºti, Editura Babel, 1993.

Zlate, Mielu, Psihologie socialã ºi organizaþionalã industrialã,Bucureºti, Editura politicã, 1975.

235

Stinchombe, Arthur L., Social Structure and Organizations, în:James G. March (ed.), Handbook of Organizations, Chicago,Rand McNally, 1965.

Taylor, W. Fr., The Principles of Scientific Management, NewYork, Harper, 1911, reprodus în D. Mankin, R.E. Ames,Jr., M. A. Grodsky (eds.), Classics of Industrial and Orga-nizational Psychology, Oak Park, Illinois, Moore Publish-ing, 1980.

Thompson, James D., Organizations in Action, New York,McGraw-Hill, 1967.

Trice, Harrison M. ºi Janice M. Beyer, The Cultures of WorkOrganizations, Englewood Cliffs, New Jersey, PrenticeHall, 1993.

Ullmann, A. A. ºi R. M. Romano, Studiile de caz în manage-mentul românesc, Bucureºti, Editura Actami, 1996.

Vlãsceanu, Lazãr, Metodologia cercetãrii sociologice. Orien-tãri ºi probleme, Bucureºti, Editura ºtiinþificã ºi enciclope-dicã, 1982.

Vlãsceanu, Mihaela, Psihosociologia organizaþiilor ºi condu-cerii, Bucureºti, Editura Paideia, 1993.

Vlãsceanu, Mihaela, Sectorul nonprofit. Contexte, organizareconducere, Bucureºti, Editura Paideia, 1996.

Vlãsceanu Mihaela, Instituþii ºi organizaþii, în: A. Neculau,Psihologie socialã. Aspecte contemporane, Iaºi, Polirom,1996.

Wamsley, Gary L. ºi Mayer N. Zald, The Political Economy ofPublic Organizations, Lexington, MA: Heath, 1973.

Weber, Max, Bureaucracy, în H.Gerth ºi G. W. Mills (eds.),From Max Weber: Essays in Sociology, London, Rout-ledge & Kegan Paul, 1970.

Weick, Karl E., Middle Range Theory of Social Systems,Behavioral Science, 19, pp. 357-367, 1974.

Weick, K. E., The Social Psychology of Organizing, 2nd edi-tion, Reading, Mass: Addison-Wesley, 1979.

Weick, K. E., Enacted Sensemaking in Crisis Situations, Jour-nal of Management Studies, 1988, vol. 25, pp. 305-317

234