Metodologii manageriale - proiect

7/28/2019 Metodologii manageriale - proiect

1/40

Academia de Studii Economice

METODOLOGII MANAGERIALE

Reproiectarea manageriala la societatea SCMK SRL

Albinet Cristina

Grupa: 126

Seria: A

Denumirea firmei: SC MK SRL


2/40

Sediul social: Constanta, Bd. 1 Mai Nr. 5-7, Jud. Constanta

Obiect de activitate declarat si real: Comert cu ridicata al materialuluilemnos si al materialelor de constructii si echipamentelor sanitare

Proprietari: Dima Adrian Eugen

Forma juridica de organizare: Societate cu raspundere limitata

Forma de proprietate: privata

Scurt istoric

SC MK SRL este persoana juridica romana fondata in anul 1994,inregistrata la Oficiul Registrului Comertului sub nr. J17/2243/1994, avandcodul unic de inregistrare 24854973, atribut fiscal RO, societatea fiindinregistrata ca platitor de taxa pe valoare adaugata.

SC MK SRL s-a facut remarcata pe piata constanteana ca principalfurnizor de gresie, faianta, adezivi, chituri de rosturi precum si in domeniulobiectelor sanitare. Firma este cunoscuta ca un furnizor important pentru piataromaneasca situandu-se in primele locuri ca distribuitor autorizat al SCLASSELSBERGER SA (fosta CESAROM) dupa vanzarile realizate. De

asemenea , este importator direct al mai multor fabrici din spania. Societateareprezinta un important nod de distributie, aceasta realizandu-se in toata tara. Indomeniul obiectelor sanitare MK SRL are un parteneriat cu MONDIALLUGOJ.

La inceputul anului 2011, societatea a fost auditata pentru exercitiulfinanciar incheiat la 31.12.2010.


3/40

Nr.

Crt.

Indicator U.m. 2008 2009 2010 I2009/2008 I2010/2009

1 Cifra de afaceri Lei 20315087.83 10914478.5 78490685 0.42689 0.45673

2 Venituri totale Lei 21402187 10385841.55 8181265 0.458 0.538

4 Venituri din luc.Exec.

Lei 232778.93 37107.95 27413.69 0.147 0.739

5 Venituri din

vanzarea

Lei 29572265.02 13853005.42 8555241.2 0.468 0.617

6 Venituri dinactivitati

Lei 714219.23 24265.13 15648.39 0.034 0.022

7 Alte venituri dinexpl

Lei 71896.35 89536.15 15651.93 1.245 0.174

8 Venit din dif curs

Lei 107292.72 16650.95 70262.32 0.155 4.219

9 Venituri din dob Lei 45678.22 44780.99 84289.75 1.081 1.882

10 Venituri dinsconturi

Lei 544962.14 320384.96 43485.85 0.588 0.136

11 Cheltuieli totale Lei 30534306.02 14352028.28 8761615 0.47 0.61

12. Chelt priv obinventar

Lei 837805.99 272867.53 257132.24 0.322 0.942

13. Chelt privmarfurile

Lei 19499197.34 9981567.48 6406050.24 0.443 0.642

14 Chelt asig facult Lei 129564.73 110377.81 80436.18 0.791 0.729

15 Chelt reclamaprotocol

Lei 65055.75 47930.64 12325.18 0.638 0.257

16. Chelt cu alteimpozite

Lei 99775.88 304902.59 49233.31 3.055 0.161

17 Chelt priv asigsi pr

Lei 98806 83055 71750 0.840 0.864

18 Alte chelt de

exploat

Lei 148821.51 195275.64 48105.68 1.312 0.025

19 Profit net Lei 867892 33813 354518 0.03896 10.485

20 Fond de salarii Lei 23363 16732 13887 0.71617 0.82996

8 Numar desalariati

48 31 28 0.64583 0.90322

9 Salariu mediu Lei 486.729 539.741 495.964 1.10891 0.9188

10 Productivitateamuncii

631564.329 448854.145 306453.036 0.7107 0.6827

14 Ratarentabilitatii

costurilor


4/40

Sistemul de management si componenetele sale

Subsistemul metodologic

Alctuit din instrumentarul managerial i elementele metodologice de concepere, functionarei perfec ionare a celorlalte compomente manageriale subsistemele decizional, informa ional i

organizatoric subsistemul metodologic eviden iaz, la MK SRL, urmtoarele aspecte maiimportante:

a) n primul rnd, n exercitarea proceselor de management se utilizeaz unele sisteme, metodei tehnici de management, dup cum urmeaz :

* sisteme de management: managementul prin obiective, regsit sub forma unor liste de obiective;managementul prin bugete, concretizat doar la elaborarea, realizarea i urmrirea bugetului de venituri i cheltuieli ;

* metode i tehnici de management: diagnosticarea, regsit sub forma unei analize periodice,comandate de manageri de nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului deAdministra ie, ce nso e te bilan ul contabil ; edin a, metod larg rspndit, nu numai la nivelul celor dou organisme participative de management, ci i la alte e aloane organizatorice ; tabloul de bord,regsit sub forma unor situa ii informa ionale de sintez ce sunt valorificate de manageri de nivel superior i mediu ; delegarea, utilizat pentru rezolvarea unor probleme de ctre subordona i.

b) n al doilea rnd, elementele metodologice utilizate pentru proiectarea i func ionarea managementului sau ale unor componente ale acestuia, precum i pentru aplicarea unor metode sautehnici de management sunt inferioare cerin elor de baz ale tiin ei managementului.

Concluzia fiind c astfel de demersuri afecteaz rigurozitatea subsistemului metodologic, ceea ceinfluen eaz nefavorabil eficien a i eficacitatea managementului.

Subsistemul decizional

Lista deciziilor adoptate de administrator ce urmeaza sau au fost analizate:1. Aproba intreruperea activitatii societatii intervalul 23 decembrie 2011-3 ianuarie 2012.2. Avand in vedere lista partiala a frontului de munca in luna ianuarie 2012 activitateasocietatii se reduce, iar personalul va fi platit cu 75% din salariul de incadrare, un numar de 10-zile3. Aproba varianta finala a planului de investitii pe anul 2011.4. Aproba incetarea activitatii a 2 salariati angajati pe perioada nedeterminata.5. Aproba bugetul de venituri si cheltuieli pe anul 2011, eventual si programul deactivitate pe exercitiul urmator;6. Aproba ca plan de dezvoltare desfacerea a inca doua puncte de lucru, in Tulcea si inBucuresti.7. Aproba ca cel putin 25% din personal sa participe la diferite training-uri.8. Avand in vedere situatia economica actuala, se decide ca in luna aprilie, angajati sa nu

primeasca prime.9. Aproba modernizarea si retehnologizarea echipamentelor IT.

10. Stabileste nivelul salariilor si al indemnizatiilor lunare.


5/40

Tabel 2

oC1 natura variabilelor implicate: C- certa, I- incerta, R- riscoC2 orizontul de timp si influenta asupra firmei : S- strategica, T- tactica, Cr-curentaoC3 numarul de criterii decizionale: unicriteriala, multicriterialaoC4 periodicitatea adoptarii: U- unica, A- aleatoare, P- periodicaoC5 amploarea competentelor decidentilor: A- avizata, In- intelgrala

Tabelul 3: Parametrii calitativi

Decizia Parametri calitativi

P1 P2 P3 P4 P5

1 X

2 X

3 X

4 X

5 X

Nr.

Crt.

Decizia C1 C2 C3 C4 C5

C I R S T Cr U M U A P Av Int

1 D1 X

2 D2 X

3 D3 X

4 D4 X

5 D5 X

6 D6 X

7 D7 X8 D8 X

9 D9 X

10 D10 X


6/40

6 X

7 X

8 X

9 X10 X

P1 fundamentarea stiintifica

P2 imputernicirea deciziei

P3 incadrarea in ansamblul deciziilor

P4 oportunitatea deciziei

P5 formularea corespunzatoare a deciziei

Subsistemul informational

Tabelul 5 - Lista documentelor elaborate de comapartimentele financiar-contabilitate

Nr. Crt. Denumirea documentului elaborat Tipul documentuluiTipizat/Netipizat

1 Ordin de plata Tipizat2 Dispozitie de plata, incasare Tipizat3 Nota de contabilitate Tipizat4 CEC cu limita de suma Tipizat special editat de

banca5 Balanta de verificare sintetica luanara Tipizat6 Balanta analitica lunara a fiecarui cont Tipizat7 Bilant (rapoarte semestriale) Tipizat


7/40

Tabel 6-Lista documentelor care se indosariaza in compartimentele financiar contabilitate

Nr. Crt Denumire document elaborat Tipul documentuluiTipizat/Netipizat

1 Nota de intrare receptie pentru

materiale,materii prime

Tipizat

2 Bonul de consum Tipizat3 Nota de predare Tipizat4 Fisa limita de consum Tipizat5 Procesul verbal Tipizat6 Bonul de miscare Tipizat7 Registrul de casa Tipizat8 Extrasul de cont Tipizat9 State de plata Tipizat10 Nota de intrare receptie a mijlocului fix Tipizat11 Factura Tipizat12 Avizul de insotire a marfii Tipizat

Fiecare situatie informationala se delimiteaza prin continut, traseu informationalspecific, frecventa a intocmirii, numar de exemplare, particularitati constructive si functionaleale subdiviziunilor organizatorice implicate, elemente ce dau consistenta sistemuluiinformational al componenetelor procesuale si structurale ale societatii.

Firma are in dotare urmatoarele :

- 25 computere

-20 imprimante (15 cu scanner si xerox)

-5 fax-uri

-pachetul Office 2003 iar unele competere au instalat pachetul Office 2007

-pachetul Windows 2003, unele competere avand instalat Windows 2007

-programe de contabilitate si gestiune (CDMS STAR, CIEL, CONTAB SQL)

Tabel 7 cu deficientele informationale majore identificate in intreprindere

Deficiente Mod de manifestareDistorsiunea Consta in modificarea partiala neintentionata a

informatiei pe parcursul culegerii, prelucrarii sitransmiterea de la emitator la receptor.

Supraincalzirea circuitelor informationale Vehicularea unei cantitati de informatii cedepaseste capacitatea de transport , ceea ce ducela blocarea si/sau intarzierea ajungerii unei partidin infromatii la adresant.

DIAGRAMA FLOWCHART PENTRU 2 DOCUMENTE


8/40

Subsistemul organizatoric

Subsistemul organizatoric se regaseste sub forma organizarii procesuale si organizariistructurale.

Organizarea procesuala consta in stabilirea principalelor categorii de munca , a

proceselor necesare realizarii,ansamblului de obiective ale organizatiei.In cadrul societatii MK SRL se regasesc doar 3 din cele 5 functiuni de baza ale intreprinderii:comerciala, personal, financiar-contabila.

Functiunea comerciala incorporeaza ansamblul proceselor de cunoastere a cererii siofertei pietei, de procurare a materiei prime, materialelor etc. In cadrul firmei existaurmatoarele activitati: aprovizionarea tehnico-materiala, vanzarea, marketing.

Functiunea financiar-contabila cuprinde ansamblul activitatilor prin care se asiguraresursele financiare necesare atingerii obiectivelor firmei. Activitatile existente in firme sunt:activitatea financiara,contabila, controlul de gestiune.

Functiunea de resurse umane reprezinta ansamblul proceselor din cadrul organizatieiprin care se asigura resursele umane necesare. In cadrul functiunii de personal din firma sedelimiteaza urmatoarele activitati: previzionarea necesarului de personal, formarea,selectionarea, incadrarea, evaluarea, motivarea,perfectionarea, promovarea personalului,

protectia salariatilor (protectia muncii si protectia sociala)

Organizarea structurala este evidentiata in documentele de formalizare a structuriiorganizatorice, respectiv regulamentul de organizare si functionare(aneza1), organigrama(anexa2) si fisele de post (anexa3).Fisele de post sunt elaborate, atat pentru manageri, cat si pentru executanti.

Subsistemul resurselor umane

Structura personalului pe anumite criteriia) dupa vechime:

>15 ani: 35%>10 ani: 20%>5 ani: 25%

-sub 5 ani: 20%b) dupa pregatire: economisti = 2 angajati

contabili = 2 angajatigestionari = 10 angajati

muncitori = 14 angajatic) dupa studii: -studii superioare: 27 %

-studii medii: 33%

-studii elementare: 40 %d) dupa sex: -masculin: 69%


9/40


10/40

Analiza instrumentarului de management folosit si a elementelor metodologice relevaurmatoarele aspecte:

a) din punct de vedere cantitativ, numarul metodelor si tehnicilor de management lacare se apeleaza zilnic este foarte redus, iesind in evidenta metodele sedintei,diagnosticarii, delegarii si a listelor de obiective. Fiecare interval de timp se

caracterizeaza prin conturarea si dimensionarea unui sistem de indicatorieconomico-financiari, ce pot fi abordati ca obiective. Se mai adauga metoda pecomenzi, fiind centrata pe determinarea costurilor pe articole de calculatie dupamodelul

cheltuieli directe-ce se refera la cheltuielile cu materii prime, materialedirecte si cheltuieli cu manopera directa

cheltuieli indirecte, ce cuprind cheltuieli comune sectiilor si cheltuieligenerale ale intreprinderii

Diagnosticarea este regasita in analizele economico-financiare relizate lasolicitarea directorului general.Delegarea este folosita in mod frecvent demanagerii aflati pe diferite nivele ierarhice.

Sedinta este operationalizata prin intermediul unor tipuri diverse-sedinte deinformare, decizionale sau eterogene.

b) nici una din metodele sau tehnicile utilizate nu respecta un scenariu metodologicpropus de stiinta managementului, structurat in etape si faze. Acest lucrudiminueaza sensibil efectele pe care le genereaza operationalizareainstrumentarului managerial la care s-a facut referire.Cauzele care provoaca manifestarea acestei situatii cuprind:

cauze cu caracter obiectiv, de natura contextuala, exogene firmei,concretizate in intensitatea mediului ambiant, lipsa unei strategii clare indomeniu, presiunile la care au fost supusi managerii , criza economica,financiara si manageriala care se manifesta in economie

Cauze de natura subiectiva, ce tin de intreprindere si subsistemele sale, demanageri de executanti. Printre acestea se numara tendinta de a pasa, peverticala sistemului de conducere, rezolvarea unei probleme, mentalitateconforma careia, rezolvarea unei probleme necesita apelarea unuiconducator de nivel superior, insuficienta utilizare a instrumentaruluimanagerial evoluat, lipsa unei ordini de prioritati in abordarea decizionalasi actionala a celor mai importatnte probleme cu care se confruntaSocietatea MK SRL .

Subsistemul decizional

Decidentul in societatea MK SRL este managerul general, el este cel care adoptadecizii manageriale.Componenta a managementului firmei, subsistemul decizional cuprinde atat deciziile

microeconomice, cat si mecanismele de adoptare a acestora.Analiza va surprinde cateva disfuctionalitati si atu-uri, abordate in stransa legatura cu

celelalte componente manageriale.Se remarca orientarea decizionala a conducerii Societatii MK SRL spre o mai buna

pozitionare a intreprinderii in mediul concurential specific.Din punct de vedere tipologic se remarca existenta unei ponderi ridicate a deciziilor:a) Dupa orizontul de timp si implicatiile asupra firmei:

tactice, cu intervale de timp ce nu depasesc decat ocazional un an, dar cu

influente directe asupra unor componente procesuale si structurale de mareimportanta in economia firmei;


11/40

b) Dupa natura variabilelor implicate: certe (50%),cu variabile controlabile si anticipare cat mai exacta a

rezultatelor; partial certe (50%) cu unele variabile necontrolabile, in special cele ce fac

referire la piata;

c) Dupa numarul de criterii decizionale in exclusivitate multicriteriale

d) Dupa frecventa adoptarii periodice si aleatorii, (80% aleatorii, 20% periodice)

e) Dupa amploarea decidentului de grup pentru toate deciziile prezentate

Din punct de vedere calitativ se remarca respectarea, de catre majoritatea deciziilor aunor cerinte precum:a) Fundamentarea stiintifica. Deciziile ce au fost supuse analizei la inceputul lucrarii

satisfac partial un astfel de parametru calitativ in sensul ca valorifica informatiile

relevante, transmise operativ si in cantitatea solicitata de decident.b) Imputernicirea deciziei, respectiv adoptarea acesteia de catre persoana saugrupul de persoane carora le este circumscrisa commpetenta necesara.

c) integritatea deciziei in ansamblul deciziilor microeconomice-necesita stabilireaunui sau unor obiective decizionale care sa faca parte din sistemul de obiective alfirmei

d) Oportunitatea deciziei- care cere ca orice decizie sa fie adoptata si aplicata intr-uninterval de timp considerat optim. Pentru Societatea MK SRL situatia estefavorabila pentru ca adoptarea respectivelor decizii a fost dictata de ratiunieconomice si manageriale, de aparitia unor probleme majore, complexe,nerezolvate in trecut; este nefavorabila deoarece aplicarea, operationalizarea

acestor decizii nu se urmareste intotdeauna cu acuratete, ceea ce face ca rezultatelepreconizate de decident sa nu se inregistreze sau sa se produca in afara valorilordorite;

e) Formularea corespunzatoare a deciziei are ca cerinta de baza posedarea unorparametrii care s-o faca comprehensibila. In felul acesta se creeaza premisefavorabile pentru aplicarea deciziei. In privinta deciziilor esalonului superioraceasta cerinta nu este respectata, niciuna dintre decizii neavand precizate, directsau indirect:

obiectivul decizional modalitatea de realizare a acestuia decidentul data adoptarii data aplicarii locul aplicarii responsabilul aplicarea deciziei

Cu privire la procesele decizionale strategico-tactice se remarca faptul ca acesteatrebuie sa fie structurate in mai multe etape dupa cum urmeaza:

definirea problemei decizionale stabilirea obiectivelor si criteriilor decizionale stabilirea variantelor decizionale

alegerea variantei optime (deciderea) aplicarea deciziei


12/40

evaluarea rezultatelor aplicarii deciziei

Respectarea acestor etape asigura posedarea parametrilor calitativi la care s-a facutreferire si, implicit, un nivel calitativ adecvat sistemului decizional.

Deciziile adoptate de etajul superior de management nu sunt rezultatul unor astfel de

procese decizionale, chiar daca unele din etapele prezentate se regasesc in intensitati reduse.Stabilirea variantelor decizionale presupune precizarea mai multor variante de

realizare a obiectivelor decizionale si a criteriilor decizionale ce-i influenteazacomportamentul si a consecintelor decizionale.

Determinarea variantelor decizionale este un demers complex ce cere creativitatea degrup si promovarea unor metode si tehnici specifice de stimularea a acesteia. Societatea MKSRL are minusuri importante mai ales in ceea ce priveste precizarea clara a consecintelordecizionale aferente variantelor decizionale.

Etapa cea mai importanta a procesului decizional strategico-tactic o constituie alegereavariantei optime de dorit de o maniera stiintifica si nu una empirica.

Aplicarea deciziei si evaluarea eficicacitatii acesteia reprezinta ultimele etape ale unui

proces decizional strategico-tactic in cadrul Societatii MK SRL prezinta unele minusuri maiales in privinta urmaririi operationalizarii sale prin actiuni corespunzatoare.


Sisemul informational este principalul furnizor de informatii din cadrul Societatii MK SRL ,fara care nu pot exista si functiona celelalte subsisteme. Prin intermediul acestuia se asigura

pe de o parte fundamentarea deciziilor si pe de alta parte, fundamentarea actiunilor necesarepentru aplicarea acestora.

Analiza acestuia cuprinde:

a) fluxurile si circuitele informationale. Drumul parcurs de informatiile din diversedocumente, de la emitatori la beneficiari, este reflectata de fluxurile si circuiteleinformationale. Acestea nu sunt conturate pe compartimente functionale si operationale, cila nivel de document. Legaturile informationale dintre compartimente si activitateainformationala a fiecarui compartiment in parte ar trebui sa fie reflectata intr-unregulament de ordine interioara, lucru care in cadrul Societatii MK SRL nu se respecta.

Nu se fac nici referiri la fluxurile si circuitele informationale. Astfel accesul la informatieeste mai greu, iar unele dintre ele ajung sa nu mai fie folosite corespunzator, atat din punctde vedere calitativ cat si din punct de vedere cantitativ.

b) Informatiile vehiculate in sistem. Totalitatea informatiilor care circula, prin fluxurile sicircuitele informationale sunt foarte variate, lucru care solicita o multitudine de

documente informationale. Nu toate informatiile cuprinse de acestea sunt valorificate inprocesele decizionale. Excesul acestora complica sistemul informational si genereazadeficiente majore, cum ar fi redundanta sau supraincarcarea circuitelor informationale.

c) Procedurile informationale. Sunt precizate in situatiile informationale sub forma unoralgoritmi de calcul.

d) Mijloacele de tratare a informatiilor. In mare parte sunt manuale, lucru ce duce laintarzierea transmiterii catre decidenti sau executanti in timp util. Introducerea unoraplicatii informatice a permis orientarea catre informatizarea atat a proceselor demanagement cat si a celor de executie.

e) Analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a sistemuluiinformational.

Acestea au fost analizate in tabelul urmator:


13/40

Nc.

Principiul Continut Deficiente sau aspectepozitive

1 Principiul corelariisistemului

informational cusistemul decizionalorganizatoric

Corelarea functionalacu sistemul decizional

si constructiva cusistemul organizatoric,ca premisa afunctionarii adecvate amanagementului firmei.

Inexistenta unei conceptiiunitare a sistemului

informational, situandu-sedeparte de un managementeficient; functiile decizionalasi operationala realizandu-segreu.

2 Principiul flexibilitatiisistemuluiinformational

Adaptarea parametrilorsistemuluiinformational laconditiile externe siinterne firmei,modificarea

caracteristicilorsistemuluiinformational inconformitate cunecesitatile

In ciuda efectuarii unorcheltuieli pentru procurareaunor produse informatice,sistemul informational nureflecta modificarilesurvenite.

Continutul, circuitul simodalitatea de tratare ainformatiilor a ramas aceeasica si cu multi ani in urma.

3 Prinicipiul unitatiimetodologice a tratariiinformatiilor

In vederea asigurariicompatibilitatii intrecomponenteleinformationale siintegrarea deplina ainformatiilor peverticala sistemuluimanagerial estenecesara abordareaunitara a culegerii,inregistrarii, transmiteriisi prelucrariiinformatiilor din punctde vedere metodologic

In marea majoritate asituatiilor sistemulinformational functioneazainertial, fara a lua inconsiderare cerintelesistemelor metodologic sidecizional.

4 Principiul concentrariiasupra abaterilor

esentiale

Transmiterea selectiva ainformatiilor pe

verticala sistemului demanagement, respectiva informatiilor cereprezinta abateriimportante de laobiective, criterii,mijloace

Utilizarea ca instrumentmanagerial a bugetului duce

la respectarea partiala aacestui principiu. Insa nuexista o agregare suficienta ainformatiilor pe verticalasistemului de management-tabloul de bord aflandu-seintr-o stare incipienta.

5 Principiul asigurariicu maximum deinformatii finale dinfondul de informatii

primare

Valorificarea lamaximum ainformatiilor primare

prin folosirea unor

proceduriinformationale mai

Nerespectarea cerintelorprecedentelor principii,genereaza vehicularea uneimari cantitati de informatii.

Lipsa unor elementemetodologice, generale si


14/40

rafinate, selectate infunctie de cerintele

proceselor demanagement.

specifice, mareste acesteneajunsuri.

In legatura cu subsistemul informational specific activitatilor financiare se pot trageurmatoarele concluzii:

frecventa intocmirii documentelor difera de la caz la caz, dar majoritatea seintocmesc de mai multe ori pe zi in cazul in care apare necesitatea lor;

majoritatea documentelor si situatiilor informationale se realizeaza pe formularetipizate, lucru datorat conducerii Societatii MK SRL pentru reducerea volumuluide munca a celor care intocmesc aceste documente;

Unele documente au fost tipizate pentru a fi exploatate informatic, dar in cadrul SocietatiiMK SRL nu se realizeaza inca.

Toate documentele informationale trebuie proiectate in vederea prelucrarii lor in cadrulunui sistem informatic integrat.ANALIZA FLOWCHART


Analiza acestei componente manageriale se realizeaza dupa o metodologie specifica,structurata astfel:

analiza prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectivelor fundamentalesi derivate; analiza prin prisma principiilor de concepere si functionare a structurii

organizatorice; analiza incadrarii cu personal; analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice; analiza conceperii si functionarii unor componente primare ale structurii

organizatorice;Metodologia are ca repere importante cerintele managementului stiintific si tendintele

manifestate in organizarea procesuala si structurala a intreprinderii.Nr.crt Activitatea Situatia in actuala structura organizatorica

1 Previzionarea (elaborareade strategii si politiciglobale)

Aceasta se exercita in cadrul Societatii MK SRLintr-un compartiment mixt.

2 Organizare manageriala Se realizeaza in cadrul compartimentului deManagement si Resurse umane. Se concretizezain atributii referitoare la elaborarea de fise de

post, organigrame, sau la asigurarea de conditiiadecvate de organizare a productiei si muncii.

3 Acivitatea de marketing Se realizeaza in cadrul compartimentului demarketing.


15/40

4 Bugetare In cadrul Societatii MK SRL aceasta activitatenu exista din punct de vedere organizatoric, eafiind preluata de compartimentul Financiar,farasa aiba o extensie la nivel de subdiviziuniorganizatorice (centre de gestiune)

5 Financiara Aceasta se regaseste in actuala structuraorganizatorica a Societatii MK SRL in cadrulcompartimentului Financiar. Continutul acesteiactivitati are un caracter post operativ si uneoriadministrativ.

6 Contabila In cadrul acestui compartiment se resimteimplicarea mangeriala ampla si astfel aceastaactivitate este bine dimensionata si delimitataorganizatoric si uman. Aceasta activitate sederuleaza conform metodologiilor contabile invigoare.

7 Control financiar degestiune

Aceasta activitate se desfasoara in cadrulcompartimentului financiar si este realizata dezece persoane

8 Selectia si incadrareapersonalului

Aceste activitati se regasesc organizatoric incadrul compartimentului Management-ResurseUmane.

9 Evaluarea si motivareapersonalului

Se face tot in cadrul compartimentuluiManagement-Resurse Umane. Motivareamateriala a salariatilor are la baza sistemul de

salarizare si contractul colectiv de munca.10 Formarea si perfectionareapersonalului

Se realizeaza in acelasi compartiment ca siprecedenta activitate. Societatea MK SRLasigurand angajatilor sai stadii de pregatire.

11 Protectia salariatilor Atat protectia muncii cat si protectia sociala sedesfasoara in cadrul compartimentuluiManagement Resurse Umane.

12 Informatica Exista din punct de vedere organizatoric incompartimentul Oficiul de calcul

Tinand cont ca firma activeaza intr-un mediu concurential turbulent, este necesara orevigorare procesuala si structurala ale unor componente majore-functiuni, activitati,compartimente-ca premisa a amplificarii viabilitatii economice si manageriale a SocietatiiMK SRL . Acest lucru este posibil in conditiile remodelarii de ansamblu a sistemului demanagement si a componenetei organizatorice a acestuia.Analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a structurii organizatorice

Nr.crt Principiul Cerinteleprincipiului

Deficiente datorate nerespectariiprincipiului

Mod de manifestare Localizare instructura

organizatorica0 1 2 3 4


16/40

1 Principiulsuprematieiobiectivelor

Conceperea sifunctionareastructuriiorganizatoricetrebuie

orientate sprerealizareaobiectivelorfundamentalesi derivate alefirmei

Actuala structuraorganizatorica aSocietatii MK SRL nuasigura decat partialconditiile necesare

realizarii obiectivelorfundamentale si derivatesi uneori se ajunge lainsuccese. Acest lucrueste explicat pe de o

parte de insuficientadimensionare a unoractivitati importante si

pe de alta insuficientapregatire a personaluluila nivelul anumitor

compartimente

Structuraorganizatoricade ansamblu afirmei

2 Principiulapropieriiconducerii deexecutie

Necesitateaproiectarii unuinumar cat mairedus deniveluri care saasigure supletestructuriiorganizatorice

Structura organizatoricaa Societatii MK SRLdispune de un numar de7 niveluri ierarhice


4 Principiulreprezentariistructuriiorganizatorice

Formalizareastructuriiorganizatoricein documentespecifice cumar fi ROF,organigrama,fise de post

Aceste documente suntintocmite si in cadrulSocietatii MK SRL daracestea nu suntintocmite inconformitate cucerintele unuimanagement stiintific


5 Principiulconcordanteidintre natura

postului sicaracteristiciletitularului de

post

Corelareacontinutului, acerintelor

posturilor demanagement siexecutie cu oserie de

particularitati,decaracteristici

profesionale simanagerialeale ocupantiloracestora

Structura socio-profesionala nu estecorelata cu cerintele

posturilor ocupate

Compartimentefunctionale sioperationale

6 Principiulflexibilitatii

Nevoiaadaptarii

Principiu ce nu serespecta si datorita

Structuraorganizatorica


17/40

structuriiorganizatorice

permanente astructuriiorganizatoricela modificarilece intervin in

variabileleexogene ceinfluenteazafirma simanagementulacesteia

instabilitatii din cadrulSocietatii MK SRL si anumeroaselor schimbarice se realizeaza lanivelul managementului

de varf; fiecare echipade conducere venind cunoi viziuni

de ansamblu afirmei

7 Principiuldefiniriiarmonizate a

posturilor sifunctiilor

Existenta unorinterdependente inter posturiis functiuni

Nu exista descrieri alefunctiilor. Fisele de postnu delimiteaza foarte

bine sarcinile sicompetentele


8 Principiulcrearii unorcolectiveintercompartimentale

Crearea sifunctionareaunor colectivede specialistirecrutati dindiversecompartimente

pentrurezolvareaunor problemecomplexe cucaracterinovational

Lucrul acesta seintampla destul de des,mai ales atunci cand selanseaza un nousortiment de mobila.Acest nu poate figeneralizat pentru a

putea vorbi de ostructura organizatoricade tip matriceal ce seregaseste inmanagementul prin

proiecte

Structra deansamblu afirmei

9 Principiulalegeriivarianteioptime

Alegerea celeimai bunevariante destructuraorganizatoricadin mai multevariante

posibile

Pentru alegerea actualeistructuri organizatoriceconducerea SocietatiiMK SRL a fost pusa insituatia de a alege dinmai multe variante,lucru incheiat cualegerea prezentei

variante organizatorice

Structura demanagement

10 Principiulpermanenteiconducerii

Existenta unuiinlocuitor almanagerului inlipsa acestuia

In genere acest principiueste respectat la toatenivelele organizatorice

Structura demanagement

11 Principiuleficienteistructuriiorganizatorice

Comparareaeforturilorreclamate defunctionareastructuriiorganizatorice

cu efectelegenerate de

Structura organizatoricaadoptata este una foarte

buna.

Structura deansamblu afirmei


18/40

aceasta siobtinerea deeficienta

Subsistemul resurselor umane

Metodologia diagnosticarii

1.3.3 Identificarea pe baza cauzala a punctelor forte

Nr. Puncte forte Termen decomparatie

Cauze Efecte

1 Folosireametodelor si

tehnicilor demanagementcum ar fimanagementul prin

bugete,diagnosticarea,delegarea,managementul prinobiective

Cerintelemanagement

ului stiintific

-disfunctionalitatiinregistrate de activitatile

firmei-intensificarea concurenteipe piata mobilei

-crestereagradului de

fundamentare adeciziilorstrategice sitactice-utilizarea mai

buna atimpului demunca almanagerilor

2. Folosireaunui numarridicat demetode sitehnicimanageriale:managementul prin

bugetele,diagnosticarea, delegarea,managementul prinobiective

Solicitarilemanagementului stiintific

-Intensificarea si chiaragresivitatea concurenteiin domeniul productiei sicomercializarii de mobila-Disfunctionalitatiinregistrate in activitatilefirmei

-Crestereagradului defundamentare adeciziilorstrategice sitactice

3. Situatieeconomicofinanciara deansamblu

buna. Firma ainregistrat

profit

Nivelulrealizat in2010

- accentul pus pedezvoltare si cresterea

productivitatii si a calitatiiproduselor

-Crestereaprestigiului simarirea cotei de

piata


19/40

4. Traditiaindelungata

pe care o areMK SRL cuo istorie de

aproape 18ani.

Anul deinfiintare1994

-accentul pus pedezvoltarea intreprinderii Cresterea

prestigiului sipatrunderea catmai bine pe piata

5. Ponderearidicata a

productieiimportate

concurenta -cererea de pe piata deproduse de calitatesuperioara

Crestereaprofitului sinumarului declienti

6. Calitateasuperioara a

produselor

Concurenta -demonstrata de firmeleprestigioase care sunt

furnizori

Crestereaprestigiului si

profitului

7. Deschidereamai multor

puncte delucru in maimulte orasedin Romania

-din dorinta de a se facefirma cunoscuta si pe plannational nu doar local

- crestereaprofitului sinumarului desalariati

8. Experienta indomeniu

Concurenta -istoria indelungata deexistenta a firmei

-marireanumarului declienti

9. Existentaunei echipe

managerialecompetente

-dorinta de a fi cat maibine manageriata

intreprinderea

-evitareafalimentului

10. Asigurareaunui climatde muncanormal

-contribuie lamentineareafunctionalitatii


20/40

Puncte slabe

Nr.cr Puncte slabe Termen decomparatie

Cauze Efecte

1 Inexistentastrategiilor

politicilorrealiste, centrate

pe studii depiata, studii dediagnosticare si

previziunemacroeconomica

Cerintelemanagementuluistrategic

-Neacordarea atentieipentru efectuarea unorstudii de piata-Lipsa unor prioritati inabordarea decizional siactionala a problemelor cucare se confrunta

-Dificultati inadaptareafiremei lamediulconcurential incare-sidesfasoaraactivitatea-Utilizareaineficienta a

potentialuluiuman simaterial

2 Deficientemetodologice inconceperea sifunctionareasistemului demanagement siacomponentelor

sale

Metodologia dereproiectare amanagementuluifirmei

-Delimitarea insuficienta aunor componentestructurale a firmei-Motivarea ineficienta asalariatilor-Cunoasterea superficiala aaspectelor metodologicede catre persoanele

implicate in derulareademersurilor

-Adaptarea cugreu la cerintelesi exigentele

pietei

3 Delimitareainsuficientaintrecomponentelesistemului demanagement

precum sineprecizareaconexiuniledintre acestea

Cerintelemanagementuluistiintific

-Cunoasterea diferita asistemului de managementde catre personal-Informatizarea redusa a

proceselor de management-Insuficientadescentralizaremanageriala si economica

-Dificultati inpatrundereafirmei pe piata-Neincludereamanagementului in categoriafactorilor deamplificare aviabilitatiieconomica afirmei

4 Nerespectareaprincipiilorspecifice derationalizare sifunctionare

Cerintelesiexigentelemanagementuluistiintific

-Dificultati in selectia unorspecialisti necesarianumitor compartimente-Inexistenta sistemului deobiective-Neinformatizareasistemului de management

-Existenta uneidublesubordonari-Diminuarearesponsabilitatilor


21/40

5 Grad redus deinformatizare afirmei


-Insuficienta implicare amanagerilor in rezolvarea

problemelor specificefirmei-Dotarea tehnica in

domeniu deficitara

Neinformareala timp amanagerilor-Fundamentarea

cu greu adeciziilorstrategice sitactice

6 Folosireaaccidentala(sinu generalizata)a instrumentelormanagerialemoderne cumsunt

managementulprin obiective,managementul

prin proiecte


-Existenta altor prioritatiale managerilor firmei-Reticenta la nou amajoritatii angajatilor

-Greutati infundamentareadeciziiloradoptate-Dificultati inadaptareafirmei la

cerintele siexigentele dince in ce maiaccentuate a

peieteimobilei

7 Lipsa unor documenteorganizatorice

Principiulreprezentarii structuriiorganizatorice

-Desele schimbari instatutul firmei

-Confuzii inexercitareaatributiilorcompartimentelor functionalesi operationale-Paralelism inexercitareaunorcomponente

procesuale8 Lipsa unui

sistem deobiective in caresa fie implicate

toatecomponenteleprocesuale

Cerintelemanagementuluistiintfic

-Existenta unor politicimotivationale care nu iauin considerare obiectivelesi gradul de realizare a

acestora in acordarearecompenselor banestiindividuale-Reticenta unei parti asalariatilor la nou-Atitudinea necorelata amanagerilor cu realitatilefirmei

-Amplificareacaracteruluiempiric almanagementulu

i-Nestabilireaunor prioritatiin abordareadecizionala sioperationala a

problemelor cucare seconfruntamanagerii de latoate nivelele

ierarhice9 Folosirea Cerintele -Conservatorismul -Greutati in


22/40

metodei pecomenzi doar cametoda decalculatie acosturilor

managementuluistiintific

personalului-Insuficienta conditiilormateriale, manageriale siumane-Implicarea insuficienta a

managerilor in derulareaproceselor de managementpe o baza informationalreala

promovareaunor politicimotivationalediferentiate-Dificultati in

urmarireaabaterilor de lacheltuielilenormate

10 Stocarea timpindelungat amaterialelor deconstructie indepozite

-Necontractarea intregiiproductii dinainte

-Crestereacheltuielilor-Imobilizari defonduri

Capitolul II - STRATEGIA SOCIETATII MK SRL

2.1. Formularea misiunii firmei MK SRL

a) Scopul. Asigurarea cu materiale de constructii si echipemanete sanitare in cantitateasi calitatea necesara, care sa permita onorarea cu fermitate a cerintelor clientilor traditionalidar si a celor ocazionali din tara. Nerespectarea ducand la pierderea terenului in fatacompetitorilor din ce in ce mai multi.

b) Ce realizeaza firma. Domeniul principal de activitate al Societatii MK SRL estecomercializarea materialelor de constructii si echipamentelor sanitare. Se vor analiza cauzelece au dus la utilizarea ineficienta a resurselor materiale, financiare, umane si informationale.c) Unde actioneaza firma. Societatea MK SRL isi deruleaza activitatea pe teritoriulRomaniei. Furnizorii sunt localizati atat in Romania, cat si in strainatate.

2.2. Stabilirea obiectivelor strategice

Obiectivele strategice pentru urmatorii trei ani sunt urmatoarele: Pentru urmatorii trei ani obtinerea unui profit mai mare cu minimum 25% fata de

anul 2010

Amplificarea anuala a veniturilor din exploatare cu minimum 25% in 2012 iar inurmatorii ani cu 30% Proiectarea unui sistem de management performant, ce sa se axeze pe

managementul prin obiective si pe managementul prin bugete; implementarea luisi atingerea performantelor proiectate pana in 2015.

Asigurarea pe termen lung a principalelor corelatii dintre activitatile firmei,evidentiate de unele corelatii dintre obiective si indicatorii economici:ICA=>IFS=>INS si IW=>IS ,unde:

ICA= Indicele (dinamica) cifrei de afaceriIFS= Indicele (dinamica) fondului de salarii

INS= Indicele (dinamica) numarului de salariatiIW= Indicele (dinamica) productivitatii muncii


23/40

IS= Indicele (dinamica) salariului mediu

Imbunatatirea calitatii produselor si alinierea la cerintele existente pe piatamondiala

Cresterea numarului de angajati .

2.3. Conturarea principalelor optiuni strategice

Modalitatile de realizare a obiectivelor strategice se realizeaza prin operationalizareaunor modalitati specifice:

Remodelarea manageriala pe baza constituirii centrelor de profit

Punctele slabe si forte relevate in capitolul anterior, precum si cauzele ce le-augenerat, reprezinta suportul pentru formularea unor recomandari strategico-tactice prin care seurmareste cresterea potentialului managerial al Societatii MK SRL .

Cele mai importante sunt: Reproiectarea sistemului de management al Societatii MK SRL si a

principalelor componente: metodologica, decizionala, informationala,organizatorica

Aplicarea unui instrumentar de management evoluat, care sa se bazeze pemangementul prin obiective si managementul prin bugete

Optimizarea parametrilor subsistemelor decizional si informational in vedereaimbunatatirii ciclului informatie-decizie-actiune, si in vederea indepliniriifunctiilor in managementul firmei

Reproiectarea unor documente de formalizare a structurii organizatorice cum

sunt regulamentul de organizare si functionare, organigrama, fisa de post etc. Asigurarea unui cadru si climat organizatoric flexibil si eficient prin:

a)delimitarea si dimensionarea componentelor procesuale si punerea lor inconcordanta cu obiectivele fundamentale derivate, specifice si individuale; b)imbunatatirea structurii socio-profesionale a factorului uman; c)desfasurareaunor activitati ce sustin deschiderea spre mediu. Printre astfel de activitati senumara elaborarea de strategii si politici globale, marketing, bugete,informatica, asigurarea calitatii; d) remodelarea componentelor structuriiorganizatorice: posturi, functii, ponderi ierarhice, niveluri ierarhice,compartimente si relatii organizatorice;

Elaborarea unor strategii si politici realiste in domeniul managementului care

sa fie corelate cu tendintele pe plan mondial din domeniu; Perfectionarea personalului care va fi implicat in functionarea sistemului de

management reproiectat in cadrul unor programe de formare si perfectionareamanageriala;

Informatizarea Societatii MK SRL Delimitarea clara a nivelulilor ierarhice si structurarea autoritatii pe baza

acestora prin delimitarea corespunzatoare a tipurilor de decizii ce urmeaza a fiadoptate de managerii situati pe diferite niveluri ierarhice;

Delimitarea, dimensionarea si functionarea de centre de gestiune, la nivelulcarora se vor concepe si elabora bugete, desprinse din bugetul general al

Societatii MK SRL ;


24/40

Informatizarea Societatii MK SRL

Chiar daca aceasta optiune strategica poate fi inclusa si in reproiectarea sistemului demanagement, importanta covarsitoare a acesteia face sa fie trata individual.

Informatizarea Societatii MK SRL presupune:

Stabilirea numarului de calculatoare necesare si a modalitatilor de utilizare.Minimum de calculatoare ce trebuie achizitionate este de 5. Acestea sunt vitalein departamentele: aprovizionare, desfacere

Diagnosticarea functionarii actualului sistem informational si a fiecareicomponente;

Reproiectarea sistemului informational, in contextul reproiectarii sistemului demanagement

Elaborarea conceptiei de ansamblu a sistemului informatic global; Elaborarea conceptiei de detaliu a sistemului informatic, prin punctarea

domeniilor de aplicare, a situatiilor informationale specifice, a fluxurilor si

circuitelor informationale pe care acestea le parcurg, a procedurilor de tratarea informatiilor; Constituirea bancilor interne de date; Elaborarea programelor si constituirea bibliotecilor de programe; Testarea sistemului informatic; Efectuarea de corectii la nivelul unor aplicatii informatice; Formarea unei culturi informatice adecvate a personalului firmei; Generalizarea sistemului informatic la nivel de societate; Racordarea la reteaua internationala.

2.4. Dimensionarea resurselor alocate

In derularea procesului strategic sunt atrase urmatoarele resurse: Resursele materiale

Resursele financiare Resursele umane Resursele informationale

Resursele materiale includ materiale, energie, combustibil ce urmeaza a fidimensionate in functie de volumul, complexitatea si diversitatea obiectivelor strategice sitactice, precum si de natura si complexitatea modalitatilor strategice de realizare a acestora..

Resursele financiare

Necesarul de fonduri pentru derularea actiunii de retehnologizare se ridica la suma de

17.000 de dolari SUA , din care 7.000 pentru 2012 iar restul de 10.000 pentru 2013 si 2014.Sursele de finantare vor fi asigurate de :


25/40

Amortizarea activelor fixe; Credite acordate de catre Banca Europeana pentru Reconstructie si Dezvoltare sau

Banca Internationala Reconstructie si Dezvoltare Atragerea unor investitori romani si straini in contextul privatizarii societatii

Resursele umane, poate cea mai importanata resursa pot fi asigurate astfel: Cantitativ, prin pastrarea numarului actual de salariati Structural, prin imbunatatirea nivelului de pregatire profesionala in

urma unor cursuri de perfectionare. Sunt necesare schimbari instructura personalului si anume cresterea ponderii personalului cu

pregatire superioara. In cadrul acestei categorii cresterea ponderiieconomistilor, juristilor, amplificarea personalului de specialitate,amplificarea competentei profesionale si manageriale a managerilorsituati la diferite niveluri ierarhice, dar si a executantilor dincompartimentele functionale si operationale. Pentru obtinerea unei

productivitati adecvate se recomanda o evaluare continua acapacitatilor personalului prin testarea periodica a cunostintelor,calitatilor si aptitudinilor in vederea asigurarii unei corespondente intre

post si ocupantul postului.

Resursele informationale sunt foarte importante in contextul actualei revolutiiinformationale. Acestea vor fi asigurate atat prin sistemul de formare si perfectionare continuaa salariatilor cat si de cooperarea cu firme de consultanta economica si manageriala romanestisi straine. Constituirea bibliotecii proprii va fi benefica pentru formarea si informareacontinua a specialistilor.

2.5. Precizarea termenelor

Termenul de finalizare a strategiei este de 3 ani.

2.6. Stabilirea avantajului competitiv

Unul dintre obiectivele majore ale elaborarii si implementarii strategiei Societatii MKSRL este de a obtine un avantaj competitiv in mediul concurential.

Principalele actiuni care sunt recomandate:a) Imbunatatirea raportului cost-pret care se poate obtine prin reducerea relativa si

absoluta a costului de achizitie. Actiunile coroborate care pot duce la indeplinirea acestei

actiuni sunt: Determinarea pragului de rentabilitate pentru fiecare produs; Stabilirea locurilor in care se poate actiona pentru reducerea costurilor; Evidentierea tuturor categoriilor de cheltuieli solicitate de achizitionarea

produselor si astfel determinarea unui cost de productie realist, lipsit deimprovitatii si fundamentat astfel pe un management stiintific (managementul

prin obiective si managementul prin bugete reprezentand solutii ideale); Studierea raportului cerere-oferta si de la aceasta analiza sa fie precizate produsele

rentabile si cele nerentabile, actionandu-se cu prioritate in directiile rentabilizariicelor ce sunt solicitate.

Recalcularea normelor de consum, materiale si manopera in functie demodificarile aparute in urma retehnologizarii;


26/40

b) In domeniul constructiilor comercializarea unor produse diferite de cele aleconcurentei in ceea ce priveste unii parametrii constructivi, functionali si calitativi estemai greu de realizat.c) Sustinerea unor proiecte pentru protectia mediului si a sanatatii consumatorilor;


27/40

3.1. Reproiectarea subsistemului metodologic al managementului

societatii comerciale.

Punctul de plecare in remodelarea manageriala a Societatii MK SRL il reprezintaimbogatirea si modernizarea instrumentarului managerial.

Pentru Societatea MK SRL se incearca reproiectarea prin intermediul managementuluiprin obiective si managementul prin bugete. In cadrul acestora se vor folosi mai multe metodesi tehnici manageriale (delegarea, diangnosticarea, metode decizionale cu fundamentmatematic, tabloul de bord si altele). Utilizarea managementului prin obiective implicautilizareaa managementului prin bugete datorita instrumentarului economic specific la care seapeleaza- bugetul.

Argumentarea alegerii managementului prin obiective pentru Societatea MK SRL : Complexitatea sistemului permite folosirea in cadrul sau a unei game variate de

alte sisteme, metode si tehnici mangeriale ce usureaza derularea fiecarei etape a

managementului prin obiective; Asigura imbinarea obiectivelor, rezultatelor, recompenselor/sanctiunilor; Are o pronuntata dimensiune economica axata pe o puternica descentralizare

economica, facilitata si operationalizata de bugetele intocmite la nivel de firma sisubdiviziuni ale acesteia, ce au statutul de centre de gestiune;

Permite descentralizarea manageriala. Aceasta descentralizare se realizeaza de lanivele inferioare spre cele superioare, prin asumarea de atributii, responsabilitatisi competente de catre principalele subdiviziuni organizatorice ale firmei;

Are o dimensiune motivationala asigurand promovarea si utilizarea unor sistemede cointeresare materiala, in gradul de realizare a obiectivelor si gradul deimplicare, de participare la realizarea acestora constituie principalele elemente de

conditionare a cuantumului recompenselor/sanctiunilorUn loc important in operationalizarea managementului prin obiective il ocupa

managementul prin bugete.Pentru rezolvarea unor probleme complexe, cu un caracter inovational se va utiliza

managementul prin proiecte (acesta presupune constituirea unor echipe multidisciplinare despecialisti), managementul prin exceptii si tabloul de bord pentru rationalizarea sistemuluiinformational si asigurarea unei informari rapide si relevante a managerilor, sistemul cost-ora-

productie (SCOP).Regasirea acestora in practica manageriala a Societatii MK SRL va usura activitatea

de redresare si obtinere de profit in anii urmatori si obtinerea unor produse de calitate ridicata.

Obiectivefundamentale

Obiective derivate degradul I

Obiective derivate degradul II

Activitati necesare

1.Crestereaprofituluifata derealizarileanului 2010

1.1 Amplificareaveniturilor cuminimum 25%

1.1.1. Cresterea cifreide afaceri pe piataexterna cu 20%

FabricatieVanzariMarketingAprovizionareOrganizaremanagerialaMotivarea

personalului

1.2.Diminuarearelativa a costurilor de 1.2.1. Imbunatatireacalitatii sortimentelor CTCMotivarea


28/40

productie cu circa 11% fabricate si alinierealor la parametriiinternationali

personaluluiFabricatieInvestitiiPerfectionar

personalului

1.3.Derulareaactivitatilor firmei inconditiile respectariicorelatiilor dintre cifrade afaceri, fondului desalarii, numarului desalariati pe de o partesi pe alta a

productivitatii muncisi a salariului mediuICA=>IFS=INS; IW=>IS

1.3.1 Ridicareanivelului decompetenta

profesionala apersonalului

FinanciaraPerfectionarea

personaluluiMotivarea

personalului

2.Remodelareasistemului demanagemental SocietatiiSTELCATISRL pana la1 noiembrie,implementare a nouluisistemmanagerialin anul 2012

2.1.Elaborareastudiului dereproiectare asistemului demanagement pana la20 aprilie 2012

2.1.1. Elaborarea destudii de remodelare

pe principalelecomponentemanagerilale

PrevizionareInformaticaOrganizaremanageriala

2.2. Implemenareasoulutiilormanageriale pana lasfarsitul anului 2012

2.2.1. Asigurareaambientului de muncanecesar punerii inaplicare a nouluisistem demanagement, princursuri de formare si

perfectionare a

personalului.

PerfectionareapersonaluluiBugetaraFinanicaraMotivarea

personaluluiPrevizionare

2.2.2.Delimitareacentrelor de gestiune,crearea climatuluieconomic, tehnic siorganizatoric

BugetareOrganizaremanagerialaInformaticaPrevizionare

3.Crestereaprofitabilitatii capitaluluisocial lacirca 50% in

anul 2001

4.1.Amplificareaanuala a veniturilor cuminimum 25%

4.1.1. Cresterea cifreide afaceri pe piatainterna cu 40 %

FabricatieVanzariAprovizionareMarketingMotivarea

personaluluiOrganizare


29/40

manageiala4.1.2.Asigurareacomercializarii a cel

putin 5% din productiepe piata externa

MarketingExport-import

FabricatieAprovizionare

CTCOrganizaremanagerialaMotivarea

personalului

Managementul prin obiective poate fi implementat in doua modalitati: Managementul prin obiective axat pe echipa, situatie in care defalcarea

sistemului de obiective se opreste la obiectivele specifice, in a caror realizaresunt implicate atributiile ce revin unor compartimente;

Managementul prin obiective axat pe individ, caracterizat prin ajungerea cuobiectivele pana la nivelul unor posturi, deci includerea in sistemul deobiective a obiectivelor fundamentale, derivate, specifice si individuale.

Datorita mediului ambiant in care evolueaza Societatea MK SRL este preferata ceade a doua varianta. Aceasta este capabila sa asigure o disciplina salariatilor, o implicare activain realizarea obiectivelor firmei si in consecinta o motivare realista (atat materiala cat simorala).

Asfel este necesara formularea cu claritate a obiectivelor specifice de gradul I si a celorderivate de gradul II, a celor specifice si individuale.

Paralel cu dimensionarea acestor categorii de obiective trebuie precizate si componenteleprocesuale (functiuni, activitati, atributii) si strucutural organizatorice (compartimente,posturi, functii, niveluri ierarhice, relatii organizatorice) implicate in realizarea acestora.

3.1.2. Elaborarea componentelor manementului prin obiective

Elementele care vor fi tratate in aceasta etapa sunt: Elaborarea programelor de actiune. Acest lucru va fi realizat prin detalierea

principalelor decizii si actiuni ce vor fi luate in conformitate cu obiectiveleprezentate in tabelul anterior;

Intocmirea unui calendar cu termene. In el vor fi precizate termenele de

declansare a operationalizarii modalitatiilor de realizare a obiectivelorintermediare si finale de realizare a acestora;

Fundamentarea, elaborarea si lansarea bugetelor la nivelul Societatii MK SRLsi la nivelul fiecarui centru de gestiune;

Formularea instructiunilor, generale si partiale, cu privire la elaborarea sirealizarea obiectivelor. Acestea sunt in realitate indicatii metodologicenecesare atat executantilor cat si managerilor din esaloanele medii si inferioare,referitoare la functionarea economica si manageriala a centrelor de gestiune.

Etapele metodologico-aplicative ale operationalizarii managementului prin bugete siparticularitatile acestui demers in cadrul Societatii MK SRL .


30/40

Delimitarea si dimensionarea centelor de profit

Societatea MK SRL , abordata ca sistem, este impartita in mai multe centre de profitsau gestiune, respectiv subdiviziuni organizatorice importante la nivelul carora se elaboreaza,lanseaza, executa si urmaresc bugete.

In delimitarea acestora se au in vedere doua categorii de criterii: Procesual. Astfel cele mai importante componente ale firmei sunt abordate ca

centre de gestiune; Structural-organizatoric . Fiecare compartiment functional si operational sau

grupe ale acestora devin si functioneaza ca centre de gestiune.Pentru oricare dintre cele doua criterii s-ar opta rezultatul ar fi tot aparitia unei retele

de centre de gestiune, careia ii corespunde o retea bugetara specifica.Centrele de gestiune din cadrul Societatii MK SRL dupa cel de al doilea criteriu sunt

urmatoarele: Centre de profit din sfera achizitiei. Aici se desfasoara procese de munca generatoare

de bunuri economice ce dau sens obiectului de activitate al societatii. Centre de gestiune auxiliare, ce asigura prestarea de servicii pentru centrele de

gestiune(intretinere si reparare de echipamente si altele). Centre de gestiune din sfera activitatilor administrativ-functionale, unde prioritatea se

pune pe procesele de management sau pe pregatirea exercitarii acestora

In functie de natura centrului de gestiune se stabileste reteaua bugetara, respectivtipurile de buget. Un alt aspect referitor la bugete este cel al continutului propriu zis alacestora. Aceste aspecte capata contur prin urmatoarele:

a) Lista centrelor de gestiune si modalitatea de decontare a cheltuielilor dintre acestea.b) Continutul bugetelor evidentiat pe patru capitole majore, fiecare cu o metodologie

distincta de fundamentare.

In aceasta varianta apare si capitolul obiective care poate avea atat exprimarecantitativa cat si valorica.

Dupa delimitarea centrelor de profit acestea urmeaza sa fie dimensionate pentrudelimitarea principalelor caracteristici constructive.

A) Elaborarea obiectivelor centrelor de gestiune. Din obiectivele fixate de firma sepreiau doar obiectivele ce caracterizeaza fiecare centru de gestiune in parte.Acestea sunt obiective derivate si specifice iar in stabilirea lor sunt implicate maimulte compartimente.

B) Dimensionarea cheltuielilor la nivel de firma si centru de gestiune.Dimensionarea cheltuielilor se poate face in mai multe modalitati:

o Pe articole de calculatie: Cheltuieli directe: materii prime, materiale directe, salarii, CAS Cheltuieli indirecte: cheltuieli cu intretinerea si functionarea

utilajelor, cheltuieli generale ale sectiilor si cheltuieli generale aleadministratiei

o Pe elemente de cheltuieli Cheltuieli materile: materii prime si materiale, combustibl, energie,

amortizare

Cheltuieli cu manopera: salarii, CAS, somaj, protocol


31/40

o Pe articole de calculatie conform metodologiei sistemului cost-ora-productie, respectiv:

Cheltuieli cu materii prime si materiale directe, semifabricate,cooperari

Cheltuieli proprii de functionare

C) Dimensionarea veniturilor la nivel de firma si centre de gestiune. In categoriaveniturilor intra, pentru firma, cifra de afaceri, respectiv:

o Venituri din activitatea de baza (productia marfa vandutasi incasata)

o Venituri din alte activitatio Diferit vor fi dimensionate veniturile la nivelul centrelor

de gestiune deoarece cele cu caracter auxiliar ori functional nu pot ficonsemnate ca venituri in sens clasic. Pentru centrele de profit din sfera

productiei veniturile apar in mai multe ipostaze.o Expresia valorica a productiei fabricate fara taxa pe

valoare adaugatao Productia in curs de executie la sfarsitul luniio Productia(cheltuielile) decontata altor centre de gestiune

D) Dimensionarea rezultatelor financiare la nivel de firma si cntre de gestiune.Profitul= Cifra de afaceri-Costuri de productie (la nivel de intreprindere). Pentrucentrele de gestiune care finalizeaza obtinerea unor produse determinarearezultatelor se face in mod similar.

E) Elaborarea bugetelor. Compartimentul Bugete, impreuna cu responsabiliicentrelor de gestiune, asigura elaborarea bugetelor firmei si centrelor de gestiune

prin inserarea in cele patru capitole prezentate anterior, a obiectivelor,cheltuielilor, veniturilor si rezultatelor financiare. Bugetele sunt completate silansate lunar si anual. La nivel de centru de gestiune, bugetul are un continut

partial schimbat datorita sferei de cuprindere a acestuia. Referitor la cheltuielileproprii de functionare se pot aborda mai multe probleme. Prima vizeazarepartizarea acestei categorii de cheltuieli pe centre de gestiune; cheltuieli propriide functionare evidentiate de bugetul firmei si dimensionate dupa algoritmispecifici se repartizeaza pe centre de gestiune dupa criterii variate, mult mai legatede locul si cauza aparitiei acestor cheltuieli. In functie de numarul criteriilor pentrucare s-a optat se elboreaza mai multe situatii decizionale.

In categoria cheltuielilor ce se pot determina la nivelul fiecarui centru de gestiune se

includ:o Salariio Somajo Amortizareo Energie electrica pentru scopuri tehnologiceo Etco Celelalte cheltuieli pot fi repartizate in functie de:o Valoarea activelor fixe ponderata cu numarul orelor de functionareo Suprafata ocupatao Numarul de salariatio Etc

Pentru criteriul suprafata ocupata, repartizarea se face dupa modelul:


32/40

Total cheltuieli de repartizat-se iau pozitiile de cheltuieli din bugetul firmei, capitolulCheltuieli pentru care s-a stabilit drept crieriu de repartizare Suprafata ocupata.

Suprafata ocupata, pe total intreprindere si pe centre de gestiune- se preia din listacentrelor de gestiune

Cheia de repartizare:

K=Total cheltuieli de repartizat/Suprafata totala a firmeiCheltuielile ce revin fiecarui centru de gestiune:Cheltuieli Cgi=Si*Ks

Unde: Si=suprafata ocupata de centrul de gestiune (Cgi).Pentru criteriul numar de salariati procedeul de repartizare este asemanator:Kp=Cheia de repartizare in functie de numarul de salariatiKp=Cheltuieli de repartizare/Numarul de salariati ai firmei

Cheltuielile ce revin fiecarui centru de gestiune:CGi=Nsi*Kp

Unde:Nsi=numarul de salariati ai centrului de gestiune iKp=cheia de repartizare

Kv=cheia de repartizare a cheltuielilor

Mecanismul de repartizare a cheltuielilor in functie de criteriul Valoareaactivelor fixe ponderata cu numarul orelor de functionare este asemanator:

Kv=Cheltuieli de repartizat (din bugetul firmei)/Valoarea totala a activelorfixe*Numarul orelor de functionare

In sfarsit, este necesara fundamentarea costurilor unitare de productie, pe baza celor

doua articole de calculatie.

Adaptarea structurala si functionala a celorlalte componente manageriale la

cerintele managementului prin obiective si centre de profit

Pentru realizarea obiectivelor stabilite pentru perioada 2011-2004, trebuie schimbate sisubsistemele managementului firemei: componenta decizionala, informationala siorganizatorica. Astfel trebuie realizate schimbari ale parametrilor constructivi si functionali cecaracterizeaza aceste subsisteme.

Coordonarea si urmarirea realizarii obiectivelor

Dupa lansarea bugetelor la nivel de centru de profit urmeaza executia acestora,

respectiv realizarea obiectivelor.Intai se adopta decizii, sunt initiate actiuni la nivelul fiecarui centru de profit prin care

se urmareste asigurarea conditiilor materiale, umane, organizatorice, financiare si altelesolicitate de realizarea obiectivelor. Tot acum are loc armonizarea actiunilor si deciziilormanagerilor centrelor de gestiune si ale personalului din interior. In aceasta etapa un rolimportant il are exercitarea functiei de coordonare-intre managerii de la diferite niveleierarhice si executanti.

In aceasta perioada compartimentele functionale implicate in functionareamanagementului prin obiective si a managementului prin bugete transmit indicatii


33/40

metodologice celorlalte subdiviziuni organizatorice in legatura cu deciziile si actiunile cetrebuie adoptate si initiate pentru atingerea obiectivelor.

Se asigura functionarea componentelor managementului si in special a celeiinformationale si organizatorice prin intermediul compartimentului Management ResurseUmane si Strategii cat si a conducerii centrelor de profit. In acest moment este necesara

operationalizarea documentelor organizatorice cum sunt: Regulamentul de ordine interioara,descrierea de functii, fise de post, adica atributiilor, competentelor si responsabilitatilor cerevin compartimentelor si posturilor.

Sub aspect informational este necesara culegerea, inregistrarea, transmiterea siprelucrarea operativa a informatiilor ce se refera la realizarea obiectivelor si regasirea lor inmachete specifice tabloului de bord destinat conducerii centrului de profit si managementuluide nivel superior al intreprinderii.

Prin completarea machetelor tabloului de bord se intra in zona urmaririi bugetelor.In acest domeniu se ridica doua probleme:

Depistarea, consemnarea, transmiterea si analiza abaterilor ce se inregistreazala nivelul previzionat al obiectivelor, al cheltuielilor cu materii prime si

materile directe, a cheltuielilor cu manopera directa si altele; Valorificarea informatiilor obtinute anterior in procese decizionale potrivite,

prin intermediul unor situatii informationale specifice tabloului de bord.

Motivarea diferentiata a personalului Societatii MK SRL

Dupa comensurarea rezultatelor, perioadei pentru care au fost elaborate bugetele, estenecesara compararea acestora cu nivelul previzionat al obiectivelor si stabilirea cauzelor careau generat abaterile fie pozitive fie negative, si pe aceasta baza stabilirea conduiteimotivationale.

Aceasta este una dintre cele mai dificile ipostaze ale managerului. In functie deelementele motivationale si cuantumul acestora ales de manager este dependenta realizareaobiectivelor.

La nivelul Societatii MK SRL existenta celor 4 centre de profit din sfera achizitiei si acelor 2 din sfera activitatilor auxiliare si functionale implica probleme in plan motivationaldatorita specificului acestor subdiviziuni organizatorice pe de o parte, iar pe de alta datoritaobisnuintei de a se actiona mai mult populist, colectivist, fara a se tine cont de gradul derealizare a obiectivelor individuale, a obiectivelor ce revin centrului de gestiune.

Pentru a aplica un management stiintific este nevoie sa se realizeze o motivarediferentiata atunci cand este posibila si utilizarea unui sistem flexibil de cointeresaremateriala.

Reproiectarea sistemului decizional

Din cauza efectuarii unor schimbari in metodologia managementului prin utilizareamanagementului prin obiective a managementului prin bugete, prin proiecte, a tabloului de

bord si a altor metode de management conduc la modificari in cadrul sistemului decizional alSocietatii MK SRL . Acestea vizeaza:

Structurarea activitatii pe niveluri ierarhice situate la fiecare din nivelelestructurii organizatorice: inferioara, medie si superioara

Derularea proceselor decizionale strategico-tactice dupa metodologii specifice


34/40

Descentralizarea manageriala in interiorul firmei prin aparitia centrelor deprofit si astfel necesitatea modificarii tipologiei deciziilor adoptate

Fundamentarea stiintifica a deciziilor, imputernicirea corespunzatoare,adoptarea si aplicarea si integrarea in timp util a deciziilor adoptate

Folosirea unui instrumentar specific situatiei decizionale: de certitudine,

incertitudine si riscElemente ale modificarilor produse in cadrul Societatii MK SRL in contextul schimbrii

manageriale propuse in lucrare.

Structurarea autoritatii decizionale pe niveluri ierarhhice

Pentru restructurarea pe verticala a sistemului decizional s-a actionat pe mai multeplanuri:A) Delimitarea competentelor decizionale acordate in functie de pozitia ierarhica a

managerului, tipul, volumul, complexitatea si dificultatea obiectivelor postului respectivsi subdiviziunii organizatorice conduse, natura sarcinilor conferite acestora, nivelulcompetentei profesionale si manageriale propriu-zise a managerului in cauza.

Competenta decizionala presupune: Competenta acordata, numita autoritate, reflectata de libertatea decizionala de

care se bucura ocupantul postului Competenta propriu-zisa, reflectata de cunostintele, calitatile si aptitudinile si

deprinderile pe care titularul postului le are pentru a-si exercita, in conditiinormale autoritatea. Aceasta implica atat competenta profesionala cat si decompetenta manageriala.

Functiunile manageriale existente la nivelul Societatii MK SRL si plasarea lor pe niveluriierarhice este urmatoarea:

Nivelul 1- administratorNivelul 2- maistriiNivelul 3- executanti

Competentele acordate posturilor manageriale pot fi delimitate in: Comune se regasesc in toate posturile dar cu intensitati si complexitati diferite in

functie de nivelul ierarhic la care se gasesc Formularea de propuneri referitoare la strategia si politica firmei sau a

subdiviziunii organizatorice din care respectivul manager face parte Propuneri privind motivarea personalului Luarea de masuri pentru operationalizarea strategiei si politicii Societatii MK SRL Propuneri privind structura si continutul bugetului firmei si bugetelor elaborate pe

centre de gestiune Propuneri privind maniera de culegere, inregistrarea, transmiterea si preluarea

informatiilor ce dau consistenta unor machete ale tabloului de bord Specifice care sunt diferentiate pe manageri in functie de pozitia ierarhica pe care se

afla. Directorul general adopta decizii strategice si tactice prin care se asigura

indeplinirea obiectivelor fundamentale si a celor derivate de gradul I cuprinse instrategia Societatii MK SRL si se refera la :


35/40

Stabilirea centrelor de gestiune care vor functiona in cadrul societatii Stabilirea preturilor produselor Definitivarea nivelului cifrei de afaceri pe care si-o propune societatea

comerciala in perioada urmatoare Stabilirea plafonului maxim al cheltuielilor la 1.000 lei venituri Stabilirea structurii sortimentale a productiei tinand seama atat de criteriul

eficientei cat si de cerintele pietei Stabilirea variantei de sistem de management ce se va implementa dupa

diagnosticarea starii existente in cadrul Societatii MK SRL Hotaraste asupra modaliltatilor de exercitare a a controlului indeplinirii

obiectivelor de catre fiecare centru de decizie si subordine Incadrarea si concedierea personalului Aprobarea nivelului de salarizare Aprobarea normativelor de consum

Aprobarea programelor de restructurare tehnologica Aprobarea structurii programului de fabricatie Aprobarea programelor de :

Reducere a costului de achizitie Crestere a productivitatii muncii

Modificari in tipologia deciziilor adoptate

Schimbarile tipologice se refera la cresterea sau scaderea ponderii unor categorii dedecizii, in care sunt implicati managerii situati la anumite niveluri ierarhice.

Pentru managementul superior se impune o reconsiderare a deciziilor strategice.Concomitent, este necesara cresterea ponderii deciziilor in conditii de risc si

incertitudine. Acest lucru este dictat de ratiuni comerciale si tehnologice-patrunderea pe noipiete, achizitionarea unor echipamente de productie ori tehnologii, asimilarea in fabricatie aunor produse noi. Existenta mediului contextual instabil, complex si turbulent, cu variabilenecontrolabile, reprezinta premise ale fundamentarii si adoptarii de decizii in conditii de riscsi incertitudine.

Imbunatatirea calitatii deciziilor

Deciziile trebuie sa raspunda urmatoarelor cerinte:a) Cresterea gradului de fundamentare a deciziilor

Transmiterea si valorificarea de informatii pertinente referitoare la domeniileconduse. Este necesara respectarea urmatoarelor conditii impuse informatiilor:dinamismul, realismul, oportunitatea, multilateralitatea, adaptabilitatea.

Fundamentarea stiintifica a deciziilor este conditionata de instrumentaruldecizional folosit in adoptarea acestora

b) Imputernicirea deciziilorc) Integrarea oricarei decizii in ansamblul deciziilor societatii este posibila prin elaborarea

sistemului de obiective la nivel de firma si subdiviziune organizatorica.d) Oportunitatea deciziilor este asigurata prin aplicarea acestora intr-un interval de timp

considerat optim prin apelarea tabloului de bord.


36/40

Pentru cresterea calitatii procesului decizional se poate proiecta derularea proceselordecizionale strategice dupa mecanisme metodologice adecvate, structurate pe mai multeetape:

Definirea problemei decizionale Stabilirea obiectivelor si a criteriilor decizionale

Stabilirea variantelor decizionale Alegerea variantei optime (deciderea) Aplicarea deciziei Evaluarea deciziei

In cazul problemei decizionale prezentate anterior face trimiterea la implicarea activaa managerilor si specialistilor in:

Culegerea si interpretarea unei game variate de informatii referitoare lacaracteristicile tipologice, piata, implicatii economice, tehnice, tehnologice,comerciale

Stabilirea obiectivelor si a criteriilor decizionale, prin luarea in considerare aobiectivelor firmei si a variabilelor contextuale ce influenteaza direct si indirect,problema decizionala

Stabilirea si caracterizarea complexa a variantelor decizionale Folosirea unor metode si tehnici adecvate de culegere, inregistrare, transmitere si

prelucrare a informatiilor, de stimulare a creativitatii ori a unor metode decizionalecorespunzatoare naturii situatiei decizionale in care se inscrie problema

Apelarea unor metode si tehnici decizionale specifice

Aceste metode si tehnici difera in functie de tipul deciziei, situatia decizionala in carese incadreaza problema supusa rezolvarii, amploarea competentelor decidentului, situatia

economico-financiara a Societatii MK SRL , nivelul pregatirii managerilor.O tehnica specifica de concretizare a perfectionarilor decizionale pentru fiecare

manager o reprezinta fisa decizionala. In tabelul urmator este prezentata fisa decizionalapentru managerul general al Societatii MK SRL .

Nr.crt

Tipul deciziei Periodicitatea

Metode fundamentare siadoptare recomandate

Obs.

0 1 2 3 41 Stabileste si aproba

varianta de sistem de

management a societatii

Cand estenevoie

-Tabloul de bord-Managementul prin

obiective-Metoda scenariilor-Managementul prin bugete-Managementul prin exceptii-Managementul prin proiecte-Metoda delegarii

2 Stabileste si aprobastrategia si politicasocietatii

Anual -Managementul prinobiective-Metoda ELECTRE-Metoda etrapolarii-Metoda simularii

previzionale3 Aproba strategia de trimestrial -Metoda segmentarii pietei


37/40

marketing -Metoda ELECTRE- Metoda ONICESCU

4 Avizeaza infiintareacentrelor de profit alesocietatii

Laschimbareavariantei de

management

- Metoda arboreluidecizional

-Managementul prin

obiective-Managementul prin bugete

5 Stabileste modalitati deexercitare a controluluiindeplinirii obiectivelorde catre fiecare centru dedecizie din subordine

Zilnic sidecadal

-Grila de analiza ainformatiilor-Analiza diagramei deatributii-Analiza variabilelororganizationale-Tabloul de bord-Diagnosticarea

6 Aproba programulSocietatii MK SRL

Anual -Managementul prinobiective-Metoda ELECTRE-Managementul prin bugete

7 Hotaraste in legatura cuevaluarea si motivarea

personalului

Lunar -Metoda parghiilor financiare- Managementul prin

obiective- Managementul

participativ- Managementul prin

colaborare

8 Elaboreaza masuri pentruimbunatatirea strategico-tactica a activitatilorfirmei

Zilnic - Metodele extrapolarii- Managementul

participativ- Metoda arborelui

decizional- Metoda ELECTRE- Diagrama de atributii- Organigrama

9 Decide asupra datelor,informatiilor, in general a

situatiilor informationaleprivind Societatea MKSRL si a competivitatii

Conformtermenelor

legale deraportare

-Grila de analiza ainformatiilor

-Tabloul de bord

Reproiectarea sistemului informational

Disfunctionalitatile si punctele forte semnalate in legatura cu conceperea sifunctionarea sistemului informational al Societatii MK SRL permit conturarea unormodalitati de rationalizare.

Perfectionari informationale majore proiectate pentru Societatea MK SRL :


38/40

Delimitarea principalelor categorii de informatii necesare managerilor si executantilorsi dimensionarea corespunzatoare a acestora, tinand cont de pozitia ierarhica a

beneficiarilor, de volumul, complexitatea si dificultatea obiectivelor, de cerinteledecizionale si actionale, precum si necesitatea documentarii intr-un domeniu sau altul

Rationalizarea documentelor informationale pentru evitarea unor suprapuneri de

informatii si informarea corecta a utilizatorilor acestora Rationalizarea circuitelor si fluxurilor informationale ale documentelor astfel incat sa

se asigure o degajare a structurii organizatorice si o flexibilizare a sistemuluiiformational

Precizarea detaliata a procedurilor informationale necesare a fi utilizate pentru tratareainformatiilor, respectiv culegerea, inregistrarea, transmiterea si prelucrarea acestora,conform cerintelor decizionale si actionale

Informatizarea proceselor de munca si in special pentru mangement ca premisa aimbunatatirii calitatii deciziilor ce urmeaza a fi adoptate si a cresterii gradului defundamentare a actiunilor solicitate de aplicarea deciziilor

Trecerea treptata la informatica distribuita in conditiile utilizarii unor retele de calculatoare lacare sa fie conectate, practic, toate posturile de mangementPentru aceasta este necesara dezvoltarea bazei materiale, prin achizitionarea

calculatoarelor implicate in tratarea informatiilor. Fiecare subdiviziune organizatorica trebuiesa dispuna de calculatoare, prin intermdiul carora sa se asigure un management in timp real,deci si in centrele de profit.

In aceasta etapa se: Stabileste necesarul de tehnica de calcul Achizitioneaza calculatoarelor Precizarea elementelor metodologice de tratarea a informatiilor Nominalizarea administratorului de retea

Stabilirea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor personalului implicat inculegerea, inregistratarea, transmiterea si prelucrarea informatiilor necesarefunctionarii managementului prin obiective si managementului prin bugete

Stabilirea atributiilor, competentelor si responsabilitatilor de natura informatica alecompartimentelor functionale si operationale ale intreprinderii si reflectarea lor indocumente organizatorice corespunzatoare

In stabilirea configuratiei de detaliu a sistemului informational, trebuie avute in vedereurmatoarele aspecte:

Necesitatile informationale ale conducerii firmei si ale conducerii fiecaruicompartiment functional si operational Lista de decizii pe care managerii sa le adopte Termenele impuse de functionarea managementului prin obiective si prin bugete Configuratia de ansmblu a sistemului informational Gradul de dotare tehnica a intreprinderii in domeniul informaticii

Rezultatele proiectarii de detaliu se regasesc in: Principalele fisiere necesare managementului firmei Lista situatiilor informationale necesare la nivel de centru de gestiune Circuitele si fluxurile informationale pe car vor circula aceste documente Procedurile informationale utilizate in tratarea informatiilor


39/40

Remodelarea componentei organizatorice a sistemului de management

Recomandarile strategico-tactice, punctele forte si slabe inregistrate in conceperea sifunctionarea subsistemului organizatoric permit conturarea unor solutii de remodelareorganizatorica pentru Societatea MK SRL si sunt urmatoarele:

Delimitarea si dimensionarea componentelor procesuale-functiuni, activitati,atributii, sarcini- gruparea acestora in componente structural-organizatoriceadecvate-posturi, functii, compartimente- si corelarea lor cu principalele categoriide obiective. Aceasta solutie, ca de altfel si multe din cele care urmeaza a fi

prezentate, se concretizeaza in elaborarea unor documente organizatorice specifice,regulamebtul de organizare si functionare, organigrama, descrieri de functii si fisede post

Infiintarea/desfiintarea/comasarea de compartimente functionale si operationale Redimensionarea umana a unor compartimente si asigurarea dotarii

corespunzatoare a unor posturi cu personal cu competenta necesara Asigurarea unui echilibru in exercitarea proceselor de management la nivelul

managerilor din esalonul superior al Societatii MK SRL Structurarea judicioasa a autoritatii pe niveluri ierarhice si la nivelul posturilor de

management amplasate in cadrul acestora Infiintarea/desfiintarea/comasarea unor posturi de management si executie Elaborarea unor documente de formalizare a subsistemului organizatoric cu un

continut nou - ROF, organigrama, descrieri de functii si fise de post Asigurarea unei abordari corelative a organizarii formale si informale, a grupurilor

formale si informale, in contextul unui cadru si climat organizational nou Imbunatatirea competentei profesionale si manageriale a personalului de

management si executie Operarea de modificari la nivelul unor componente primare ale structurii

organizatorice

Delimitarea si dimensionarea corespunzatoare a componentelor procesuale si

structural-organizatorice ale firmei

O asemenea solutie presupune o serie de clarificari procesuale in sensul delimitarii catmai riguros a functiunilor, activitatilor, atributiilor si sarcinilor si gruparea lor pecompartimente, functii si posturi. Aceasta grupare trebuie sa urmareasca indeplinireaobiectivelor fundamentale, derivate de gradul I si II, specifice si individuale regasite insistemul de obiective ale Societatii MK SRL .

Continutul fiecarei functiuni si concretizarea actiunilor specifice in compartimentelefunctionale si operationale sunt prezentate in continuare.a) Functiunea cercetare-dezvoltare, la nivelul careia se exercita activitati cu un

pronuntat caracter inovationale care cuprinde: Activitatea de previzionare, concretizata in elaborarea strategiei si, politici globale,

deci a proiectiei viitorului firmei pe intervale de timp variabile ce are corespondent

structural-organizatoric compartimentul Management-strategii si politici,subordonat managerului general


40/40

Activitatea de organizare manageriala prin care se asiguraproiectarea/reproiectarea/perfectionarea sistemului de management si a componenteloracestuia, precum si intretinerea functionarii managementului la cote de performanta

prestabilite, se exercita in compartimentul Management-strategii si politici,subordonata managerului general

Activitatea de investitii-constructii orientata spre operationalizarea unui proiect deretehnologizare si modernizare, se regaseste in compartimentul Investitii-mecano-energetic, subordonata directorului tehnic si de productie

Activitatea de conceptie tehnica, regasita in proiectarea constructiva si tehnologica denoi produse, ori modernizarea celor existente, se exercita in compartimentulProiectare, subordonat directorului tehnic si de productie

Activitatea de estetica apartine tot compartimentului Proiectare subordonatadirectorului tehnic si de productie.

b) Functiunea comerciala cuprinde: Activitatea de marketing, ce asigura prospectarea pietei si elaborarea de solutii de

marketing, se deruleaza la nivelul compartimentului Marketing, subordonatdirectorului general Activitatea de vanzari, prin care se asigura comercializarea produselor firmei, se

exercita in cadrul compartimentului Desfacere subordonata directorului comercial Activitatea de asigurarea a resurselor materiale se regaseste in compartimentul de

Aprovizionare, subordonata directorului comercial Activitatea de depozitare se exercita in compartimentul Aprovizionare aflat in

subordinea directorului comercial Activitatea de transporturi se asigura prin intermediul compartimentului Desfacere

din subordinea directorului comercial Activitatea de export-import se regaseste in cadrul compartimentului Desfacere

subordonata managerului generalc) Functiunea de personal, ce include activitatile de selectie, incadrare, evaluare, motivare,

formare si perfectionare, promovare, protectia muncii si protectie sociala, administrativ-pompieri, secretariat-protocol .

Reproiectarea subsistemului managerial de resurse umane se bazeaza pe utilizareaunei abordari metodologice generale

Metodologii manageriale - proiect

Documents

Transcript of Metodologii manageriale - proiect