Mediul Concurential Si Competitivitatea Firmei

7/28/2019 Mediul Concurential Si Competitivitatea Firmei

1/79

MEDIUL CONCURENIAL ICOMPETITIVITATEA FIRMEI

SUPORT DE CURS

MASTER

M.D.A.C.G.

Anul II

- 2010 -

1


2/79

Cuprins

1. Tipologia mediilor concureniale /22. Identificarea tipului de pia pe care acioneaz firma /43. Bariere de intrare pe pia. Bariere de ieire de pe pia. Analizadomeniilor de activitate n funcie de barierele de intrare i de ieire /64. Conceptul de competitivitate. Factorii care asigur competitivitateafirmei /105. Portretul de competitivitate al unui actor economic /136. Analiza poziiei competitive /157. Strategii competitive ale firmei /37

7.1 Tipuri de strategii ale firmei/387.2 Strategii concureniale specifice firmei/487.3 Alianele strategice/557.4 Aplicarea strategiei/63

2


3/79


4/79

- exist o incertitudine tehnologic i strategic deoarece exist o presiunemare pentru difereniere ;

- este specific absena unor structuri de distribuie, ntreinere i vnzare.

c) Medii de trecere ctre maturitateCaracteristici:- afacerile sunt dup o perioad de lansare-dezvoltare;- experiena este destul de bun;- imaginea este creat pe pia;- concurena pentru pia este puternic i se deplaseaz preponderent ctre

costurile i serviciile care nsoesc produsele;- creterea puterii de negociere a intermediarilor (distribuitorilor), deoarece

produciile foarte mari necesit distribuitori puternici;- exist dificulti de adaptare a capacitilor de producie, deoarece

investiiilen noi capaciti de producie sunt mari pentru c i produciilece urmeaz a se realiza sunt mari;

-se manifest creterea concurenei internaionale.

d) Mediile concureniale n declinElemente definitorii:- producia are o tendin ireversibil de scdere;- numrul de ofertani se reduce, dei mai rmne un numr restrns, care

pot s desfoare activiti destul de profitabile- declinul nu nseamn ntotdeauna dispariie, ci de foarte multe ori un

declin durabil (restrngere) , astfel nct s se obin o profitabilitate maibun.

- o industrie n declin se poate caracteriza printr-o reducere de atracie sau

prin lips de atracie, n funcie de cauzele declinului : caracteristicilepieei, barierele de ieire sau concurena. n funcie de cauzele declinului,acesta poate fi favorabil (cererea pe pia se reduce uor) sau nefavorabil(cererea se reduce brusc).

e) Mediile concureniale globalizateCaracteristici:- competitivitatea firmei se determin i se apreciaz la nivel mondial

(global);- aceeai firm poate s funcioneze cu sucursale n diferite ri cu un grad

de independen foarte ridicat;

- n general firmele lucreaz pe mai multe piee cu un portofoliu divers deactiviti

- exist o anumit interdependen determinat de poziiile concureniale alediferitelor filiale

- globalizarea se caracterizeaz prin dou dimensiuni: configurare (modulde concentrare a anumitor activiti) i coordonare (modul cum suntcoordonate diferitele activiti regsite n ri diferite).

4


5/79

Tipurile politizate de medii concurenialeStatul intervine puternic n activitile firmelor din raiuni naionale:

reducerea omajului, protejarea anumitor industrii etc.Caracteristici:

- obiectivele sunt fixate mai mult n sensul de vnzri i mai puin de profit;- marjele de profit sunt n general reduse;- orientrile strategice depind de politicile guvernamentale i din aceast

cauz exist o anumit instabilitate pe perioade lungi;- acordul statului pentru anumite aciuni se face n urma unor analize care

de obicei sunt destul de lungi;- managerii sunt numii de ctre stat (guvern) n urma unor decizii politice;- crearea unor bariere de intrare reduse sau puternice, iar barierele de ieire

de obicei sunt puternice;- exist o diversitate strategic sub aspectul stimulrii unor activiti dei la

o prim vedere acestea sunt iraionale;- se face cu ntrziere corelarea capacitilor de producie cu cererea,

principalul scop fiind de a vinde i mai puin n a se adapta rapid la pia ;- putem aprecia c o industrie este politic numai dac rolul statului estemajor (industrii strategice, industrii n declin, industriile grele, industriilede nalt tehnologie).

2. Identificarea tipului de pia pe care acioneaz firma

Bibliografie utilizat :

Mereu, C - Proiecte i jocuri de management, Curs licen, UniversitateaPiteti, Facultatea de tiine Economice, 2002

Caracteristica general a pieelor este asimetria, caracterizat prin existenaunor lideri care controleaz o cot foarte semnificativ a pieei

Din acest punct de vedere pieele sunt structurate n: pieele cu concentrare foarte nalt pieele cu concentrare nalt pieele cu concentrare medie pieele cu concentrare redus pieele cu concentrare foarte redus

Indicatorul care definete tipul de pia din punct de vedere al asimetriei este datde relaia :

1

12

=

n

cnG

i , unde:

G indicatorul Ginici cota de pia a agentului economic in numrul de ageni economici

5


6/79

Indicatorul Gini poate lua ca valori : 0 G 1

Exemplu : doi concureniCaz 1 : cote egale de pia (pia uniform distribuit)

( )012

15,05,0222

=

+

=G

Caz 2: monopol

( )1

12

101222

=

+=G

n funcie de valoarea indicatorului Gini, pieele se clasific : 0,8 < G 1,0 concentrare foarte nalt 0,6 < G 0,8 concentrare nalt 0,4 < G 0,6 concentrare medie 0,2 < G 0,4 concentrare redus 0,0 < G 0,2 concentrare foarte redus

Modul de determinare a structurii pieiia. Agenii economici se ordoneaz descresctor n funcie de cifra de afaceri,

evalundu-se pentru fiecare raportul :

T

i

C

Cp =% , unde

Ci = cota de pia a agentului economic iCT = suma cifrelor de afaceri ale tuturor agenilor economici

b. n practic:

- pn la 20 ageni economici se ordoneaz individual- pentru un numr mai mare de 20 de concureni se grupeaz n decile, adicn grupe care cuprind 10% din concureni.

Aplicaie

Tabelul nr. 1Gradul de concentrare a pieei

Cifra de afaceriNr. Crt. Societate N-2 N-1 N

1 Total pia 2552,67 3421,06 4571,802 1 1148,58 1644,14 2011,203 2 391,65 593,19 781,574 3 301,31 329,43 439,265 4 170,45 244,11 332,386 5 260,80 330,57 555,627 6 279,87 279,61 451,77

6


7/79

Tabelul nr. 2

Cotele de pia ale concurenilor %

Societate N-2 N-1 N1 45,0 48,1 44,02 15,3 17,3 17,13 11.8 9,6 9,64 6,7 7,1 7,35 10,2 9,7 12,16 11,0 8,2 9,9

TOTAL 100,0 100,0 100,0

Indicatori Ginipentru:

N-2 0,3467N-1 0,3873N 0,3379

Piaa analizat are Gini cuprins ntre 0,2 i 0,4 i este cu concentrare redus, deciconcuren mare.

3. Bariere de intrare pe pia. Bariere de ieire de pe pia. Analizadomeniilor de activitate n funcie de barierele de intrare i de

ieire

Biblografie utilizat:Crstea, Gh. (coord.), Deac, V., Popa, I., Podgoreanu, S. - Analiza strategic amediului concurenial, Editura Economic, Bucureti, 2002, pag. 188 -195Bgu,C., Deac, V. Stategia firmei, Editura Eficient, Bucureti, 2000, pag. 123-133

3.1 Bariere de intrare pe pia

Bariera de intrare reprezint rezultatul aciunii voluntare sau involuntare a uneiasau mai multor firme existente deja pe pia, mpiedicnd mai mult sau mai puin eficientconcurena potenial s se exercite pe acea pia.

n general pot fi ntlnite ase mari categorii de bariere de intrare:

7


8/79

1. Costurile de transfer reprezint costurile imediate pe care productorul trebuies le suporte pentru a trece de la o activitate la alta.Principalele categorii de cheltuieli care stau la baza formrii costului de transfer

sunt:- costurile privind modificarea produsului pentru a corespunde

cerinelor noii piee;

- costurile privind verificarea sau certificarea produsului pentruasigurarea c el corespunde scopului urmrit;

- costurile pentru investiiile efectuate pentru achiziionarea unor noiechipamente pentru realizarea noilor produse;

- costurile privind reorganizarea sistemului logistic;- alte costuri suplimentare suportate ca urmare a schimbrii pieei, a

furnizorilor etc.

2. Efectul de experienSe bazeaz pe observaia urmtoare: cnd se ncepe fabricarea unui produs, se

manifest un fenomen de ucenicie sau de familiarizare, iar pe msur ce experienapractic crete, timpul de fabricaie se reduce i costul de producie se diminueaz.Grafic, determinarea procentului de experien se obine prin trasarea curbei de

experien (fig. 3.1).

Fig. 3.1 Curba de experienSursa Bgu, C., Deac, V .- Strategia firmei, Editura Eficient, Bucureti, 2000, pag. 161

Din figur rezult urmtoarele: costul unitar scade cu un procentaj fix de fiecaredat cnd producia cumulat se dubleaz.

8


9/79

Scderea costului de producie unitar nu se realizeaz numai ca efectfenomenului de experien, ci i al aciunii cumulate a altor factori: gradul de dotaretehnic, de specializare a produciei i a muncii, efectul fenomenului de scar (reducereacosturilor fixe unitare) etc.

3. Accesul la reeaua de distribuien msura n care firmele deja existente i desfac produsele prin diferite reele de

distribuie, noua firm ar trebui s determine aceste reele s accepte i produsul su,acordndu-le anumite avantaje.

Concurenii existeni pe pia pot acapara total reeaua de distribuie, i, n acestcaz, obstacolul este acela c nou-intratul va trebui s-i creeze propria reea de distribuiepentru desfacerea produselor sale, fapt ce implic costuri substaniale.

4. Existena unei rezerve de capacitate de produciePrezena pe pia a unor firme avnd o rezerv de capacitate de producie relativ

important, constituie o barier de intrare, n msura n care aceasta reprezint oposibilitate imediat a acestor firme de saturare a pieei, n condiiile n care senregistreaza o cretere a cererii.

5. Nevoile de capital

n momentul lansrii pe pia, firma trebuie s dispun de resurse financiareconsiderabile pentru a face fa concurenei (activitate de cercetare-dezvoltare iinvestiii, publicitate agresiv, promovare etc.). Lipsa capitalului necesar suportriiacestor cheltuieli poate constituii o veritabil barier de intrare.

De asemenea trebuie luate n consideraie i capitalul minim necesar pentru arealiza pragul de rentabilitate.

6. Politica guvernului i reglementrile existente- drepturi de proprietate intelectual (cerine, brevete);- norme tehnice, ecologice i sanitare pentru protecie i informare;- formaliti de autorizare;- condiionri profesionale (n unele sectoare)

7. Ataamentul consumatorilor fa de branduri(fidelizarea clientelei)8. Politica de preuri fa de nou-venii

3.2. Bariere de ieire de pe pia

Sunt rezultatul aciunii voluntare sau involuntare a uneia sau mai multor firme cempiedic mai mult sau mai puin eficient ieirea de pe pia a firmei, meninnd-o nsectoarele n declin.

M. Porter propune urmtoarea clasificare a barierelor de iesire de pe pia:1. Active durabile i specializate

Activele deinute de firm (active fixe, circulante sau amndou) sunt foarte

specializate n sectorul de activitate, fiind legate de un anumit tip de activitate sau de unamplasament determinat. n acest caz ieirea de pe pia nu se poate realiza fr anregistra o pierdere important, fapt ce determin rmnerea pe pieele n declin, cu toatec se nregistreaz pierderi.

2. Coninutul clauzelor contractuale cu furnizorii i distribuitoriiRuperea acestor contracte n momentul ieirii poate antrena plata unor

despgubiri compensatorii.3. Bariere strategice

9


10/79

Vizeaz complementaritatea obiectului de activitate al firmei ce urmeaz s iasdin sector cu cel al altor firme din sector sau din afara acestuia.

4. Bariere politice i socialeSunt concretizate n intervenii guvernamentale sau sindicale pentru a mpiedica o

firm s prseasc sectorul respectiv, n scopul evitrii unor fenomene sociale deamploare sau faptul c n localitatea respectiv este singura firma (ndeosebi n perioad

de criz). Aceste obstacole sunt sub forma unor reglementri , care pot s fie asociate cusubvenii pentru continuarea activitii.

5. Bariere aparinnd managerilorSunt legate de comportamentul unor manageri pentru care ieirea unei firme dintr-

un sector, abandonarea acesteia sunt considerate ca un eec personal insuportabil. Acestebariere explic existena n anumite sectoare a unor ntreprinderi nerentabile i frsperan de ameliorare.

3.3. Analiza domeniilor de activitate n funcie de barierele de intrare i ieire

Aceast analiz ofer o viziune asupra situaiei concureniale i nivelului de

rentabilitate ale domeniului respectiv de activitate.

Fig. 3.2 Matricea analizei domeniilor de activitateSursa : Crstea, Gh. (coord.), Deac, V., Popa, I., Podgoreanu, S. - Analiza strategic a

mediului concurenial, Editura Economic, Bucureti, 2002, pag. 194

n cadranul I rentabilitatea este sczut deoarece, n situaia n care ar existasemnale pentru o rentabilitate ridicat, ar ptrunde noi concureni (nivelul redus albarierelor de intrare), nviornd concurena i rivalitatea i ar readuce profiturile la unnivel sczut. Rentabilitatea este stabil deoarece nivelul sczut al barierelor de ieireelimin productorii marginali cu rentabilitate zero sau negativ, avnd drept efectreconstituirea potenialului de rentabilitate a domeniului.

10


11/79

Cadranul II reprezint cea mai bun situaie pentru managementul firmei.Rentabilitatea va fi ridicat datorit slabei ameninri a unor noi concureni. n acelaitimp, ieirea de pe pia se poate face fr dificulti n caz c rentabilitatea scade.

n cadranul III rentabilitatea va fi ridicat n domeniul respectiv de activitate,deoarece acesta este protejat bine de pericolul ptrunderii unor noi concureni, darinstabil pentru c, n situaia n care cererea scade, concurena se intensific iar toi

productorii caut s se menin pe pia avnd n vedere nivelul ridicat al barierelor deieire.

Cadranul IV este cel mai puin atractiv. ntreprinderile nu vor avea niciodat orentabilitate ridicat, deoarece ameninarea noilor concureni le descurajeaz. Tendina descdere a rentabilitii este de lung durat, deoarece nivelul ridicat al barierelor de ieirenu permite o selecie a concurenilor.

4. Conceptul de competitivitate. Factorii care asigurcompetitivitatea firmei

Bibliografie utilizat:1. Gavril, I., Gavril, T. Competitivitate i mediul concurenial. Promovareai protejarea concurenei n Uniunea European, Ediia a doua, EdituraEconomic, Bucureti, 2009, pag. 127 128, 139 1432. Voiculescu, D. Competiie i competitivitate, Editura Economic,

Bucureti, 2001, pag. 46 633. Voiculescu, D. Competitivitatea. Note de curs, Editura Economic,Bucureti, 2000, pag. 38 45

Competitivitatea reprezint capacitatea de a face fa concurenei, fiind legat deun mediu concurenial dat i de posibilitatea de a obine performane n urma participriipe pia.

O firm este competitiv atunci cnd, datorit condiiilor de care dispune(capaciti manageriale i de marketing, resurse financiare, factori de producie etc.),obine un avantaj durabil fa de competitori, asigurnd dividende normale pentruacionari, resurse pentru autofinanarea satisfctoare i remuneraia forei de munc,corelat cu productivitatea.

Competitivitatea const n capacitatea firmei de a nfrunta concurena prin mrfuricare rspund clienilor sub aspectele preului, calitii i diversitii. Ea este posibil nmsura n care firma deine un avantaj concurenial i a crei afirmare i are izvorul ncondiiile interne ale firmei i pe care mediul economic, n primul rnd cel concurenial,le poate favoriza..

n primul rnd, un produs poate fi competitiv pe pia prin unul din doi factoriprincipali: preul i calitatea. Se va obine succesul competitiv dac fie se vor oferi

11


12/79

produse (servicii) de aceeai calitate la un pre mai mic dect piaa, fie oferind produse(servicii) de acelai pre, de o calitate mai bun n raport cu piaa.

Riposta competitorilor se produce, mai devreme sau mai trziu, reechilibrndsituaia competitiv prin:

- reacia rapid, micornd preul;- reacia lent, mbuntind/mrind calitatea.

Pe lng factorul pre i factorul calitate, apare ca factor principal i raportulpre/calitate. Ca i ceilali doi factori principali, i acesta este eliminatoriu suburmtoarele aspecte:

- dac firma produce un bun (serviciu) care poate satisface o anumit nevoie, darcere pe el un pre pe care clientul de pe o anumit pia nu poate s-l plteasc,firma este eliminat de pe pia de factorul pre;

- dac firma cere un pre acceptabil, chiar convenabil, pe un produs (serviciu) carenu satisface integral o anumit nevoie (exemplu: un produs care se rupe de la adoua utilizare), firma este eliminat de pe pia de factorul calitate;

- dac la o calitate dat firma nu poate obine profit dect cernd un pre mai maredect preul pieei pentru acea calitate dat, sau la un pre de vnzare dat nu poate

obine profit dect scznd calitatea sub cea oferit de pia pentru produsele ce sevnd la preul respectiv, atunci firma este eliminat de pe pia de factorul raportpre/calitate, chiar dac preul pe care l cere nu e att de mare nct clienii s nu-lpoat plti.Ali factori de competitivitate sunt costuliprofitul. Costul n sine nu spune mare

lucru, ci doar atunci cnd este raportat la preul de vnzare, care este determinat deechilibrul pieei. Profitul rezult din diferena ntre preul de vnzare i cost. nperspectiva dinamic nu putem face abstracie de un factor pricipal, rezultat dincombinarea celor doi factori menionai: raportul cost/profit.

O ntreprindere care realizeaz chiar profituri mari nu este eficient dac lerealizeaz cu costuri foarte mari; ea va ceda cnd va ntlni un competitor de dimensiuni

egale care va ti s reduc din costurile dispropoionate.Un caz mai puin evident l constituie o firm care obine un profit mic i nacelai timp funcioneaz cu costuri anormal de reduse. Din perspectiv statistic aceastfirm prezint o competitivitate ridicat. O asemenea firm i asigur marja de profitprin reducerea la maximum a costurilor, inclusiv a cheltuielilor de dezvoltare (investiii,marketing etc.). Ea obine o performan rezonabil acum, dar i sacrific performanaviitoare. Aadar, n perspectiva dinamic, o asemenea firm nu este competitiv deoareceraportul cost/profit este prea mare. Ea va fi un perdant sigur n competiia cu o alt firmcare nregistreaz costuri mai mari, bine structurate (avnd o component important acheltuielilor de dezvoltare n structura costurilor), dar care are un raport cost/profit bun,care s-i permit s alimenteze aceste cheltuieli de dezvoltare.

Ali factori de competitivitateVolumul desfacerilor caracterizeaz ntr-un anumit sens dimensiunea actorului

economic.Economie de scal tendina general de reducere a costurilor de producie pe

unitatea de produs odat cu creterea volumului produciei. Se estimeaz c, per unitate,costurile dependente de volum scad n medie cu 15% - 25% la dublarea volumului. Acestefect este generat de dou fenomene: scderea ponderii relative a costurilor fixe n

12


13/79


14/79

- gradul de utilizare a potenialului uman etc.Trebuie fcut distincia ntre informaia primar (datele brute) i informaia

structurat (interpretarea acesteia). Nu trebuie supraevaluate informaiile obinute pe cineoficiale. Datele obinute pe canale oficiale ori publice, dac sunt interpretate corect,sunt suficiente pentru o analiz destul de precis.

Capacitatea de lobby. n Romnia lobby-ul se refer adesea la includerea

preferenial a firmei pe liste de scutiri de taxe, reealonri, cote prefereniale la accesulla diferite resurse etc. mergndu-se pn la aplicarea preferenial a legii. La noi, adesea,prin lobby se nelege favorizarea unei firme de ctre factorul politic. Din acestemotive, termenul de lobby capt la noi o tent de practic anticoncurenial.

n opinia specialitilor, factorii de pre, de calitate, de imagine i de relaie (lobby)sunt factori ascuni, n timp ce productivitatea, informaia, scara i managementul suntfactori vizibili ai competitivitii.

Proporia de reutilizare a muncii trecute. Unul din factorii eseniali decompetitivitate a unui agent economic este proporia n care el tie s nglobeze i sreutilizeze munca trecut n activitatea sa curent.

Un exemplu l constituie activitatea de programare a calculatoarelor, unde munca

e derulat odat la scrierea programului, dar e utilizat de un numr nesfrit de ori, defiecare dat cnd e rulat programul respectiv. Alte exemple: capitalul, tiina, tehnologia.Concluzia este c, cu ct o activitate nglobeaz o proporie mai mare de munc trecut,cu att ea este ntr-o msur mai mare capabil s produc valoare nou.

mportana acestui factor n competitivitatea firmelor este evident suburmtoarele aspecte:

- dintre dou firme care difer ntre ele doar prin tehnologiile aplicate, cea maicompetitiv este cea care aplic tehnologiile mai evoluate, adic valorific maimult munc trecut nglobat n aceste tehnologii;

- dintre dou firme care difer ntre ele doar prin volumul de capital fix utilizat, ceamai competitiv este cea care valorific mai mult munc trecut nglobat n acel

capital fix. Acelai lucru se poate spune i despre capitalul variabil (semifabricate,combustibil, energie etc.);- dintre dou firme care difer ntre ele doar prin calitatea managementului, cea mai

competitiv este cea care beneficiaz de manageri cu studii mai perfecionate oricu experien mai bogat (adic munc trecut). Deci, munca este ncorporat noamenii vii.Inovaia aplicat. Este vorba nu numai de inovaia tehnologic, ci i cea din

management, din comunicare, din structurarea relaiilor interpersonale etc. Se constat cfirmele mici dar extrem de dinamice valorific acest factor cu mult peste mediavalorificrii lui n societate, n timp ce n termeni relativi, firmele mari valorific inovaiaaplicat sub media pe societate. n concluzie, inovaia aplicat este principalul atu al

firmelor mici dar extrem de dinamice.Capacitatea de a identifica i promova propria valoare. Aceasta nseamn:- identificarea corect i realist a domeniilor n care firma prezint premise de

performan i stimularea dezvoltrii calitilor legate de aceste domenii;- identificarea indivizilor valoroi i a domeniilor lor de excelen, apoi canalizarea

lor spre o educaie i instrucie n consens cu nclinaiile lor naturale i, nu nultimul rnd, valorificarea acestor nclinaii ntr-un mod care s armonizezeinteresele lor cu cele ale societii.

14


15/79

Preul, calitatea, raportul pre/calitate, costul, profitul, raportul cost/profit ivolumul desfacerilor intr n categoria factorilor cantitativi de evaluare a competitivitiiunui activ economic.

5. Portretul de competitivitate al unui actor economic

Bibliografie utilizat:Voiculescu, D. Competiie i competitivitate, Editura Economic, Bucureti,

2001, pag. 63 68

Portretul static de competitivitateO prim i relativ simpl abordare a portretului static de competitivitate a unui

actor economic pornete de la sintetizarea factorilor cantitativi de competitivitate.Metoda de reprezentare se bazeaz pe construcia unui poligon regulat cu un numr delaturi N egale cu numrul de factori cantitativi independeni luai n consideraie. Fiecruifactor i corespunde unul din vrfurile poligonului, iar dimensiunea lui cantitativ semsoar fa de centrul poligonului pe raza ce unete acest centru cu vrful respectiv(din punct de vedere geometric aceast raz reprezint efectiv raza cercului circumscrispoligonului). Portretul de competitivitate va fi poligonul (cu acelai numr N de laturi,dar, n cazul general, neregulat) care unete ntre ele cotele reprezentnd valorilenumerice efective ale celor N factori. Prin juxtapunere a dou sau mai multe asemeneaportrete de competitivitate se poate stabili dintr-o privire cum se compar respectiviiactori economici unul cu altul, att n perspectiva global a celor N factori, ct i dupfiecare factor n parte.

Este evident c, pentru ca portretul de competitivitate s aib sens, cele N raze alepoligonului nu trebuie s fie gradate n uniti fizice, ci trebuie s fie normalizate, adicreprezentate ca procente dintr-o valoare etalon. De asemenea, sensurile de cretere avalorii factorilor trebuie s corespund unei aceleiai direcii de evoluie a fenomenuluieconomic (de obicei, vom opera cu factori cnd e cazul, derivai a cror creterevaloric s corespund unei creteri a performanei economice). n acest caz nu vomputea opera direct, de pild, cu factorul cost, deoarece creterea acestuia nseamn oscdere a performanei economice i va trebui s-l nlocuim cu un derivat al su cuvariaie invers).

S exemplificm concret pentru patru factori cantitativi independeni reinui denoi n continuare din rndul factorilor principali pentru competitivitatea unui actoreconomic: preul, calitatea, volumul desfacerilor i profitul. Portretul de competitivitateva fi aadar un patrulater. Normalizarea gradrii celor patru axe se poate face prinraportarea la valoarea maxim nregitrat de piaa respectiv pentru factorul cantitativrespectiv (dac tim din capul locului care vor fi actorii economici supui comparaiei,vom normaliza fa de valorile maxime furnizate de aceti actori). Fie cazul concret ncare avem de comparat trei actori economici A, B i C cu rezultatele economice indicatemai jos (n care am presupus, pentru simplificare, valorile direct normalizate, adicexprimate n procente fa de valoarea maxim nregistrat pentru factorul respectiv):

15


16/79

A B CPreul: P 100 70 90Calitatea: K 100 80 50Volumul: V 30 100 80Profitul: 40 60 100

Atunci, portretele de competitivitate pentru cei trei actori economici suntreprezentate respectiv n fig. 5.1.a, 5.1.b, 5.1.c.

Fig. 5.1.a (actorul A)

Fig. 5.1.b. (actorul B) Fig. 5.1.c (actorul C)Sursa Voiculescu, D. - Competiie i competitivitate, Editura Economic, Bucureti,2001, pag. 64- 65

16


17/79


18/79

Fig. 6.1 Analiza de competitivitateSursa : Voiculescu, D. - Competitivitatea. Note de curs, Editura Economic, Bucureti,

2000, pag. 506.1 Situaia ramurii industriale

Cu privire la situaia ramurii industriale, se iau n discuie urmtoarele elemente:A. Structura ramurii industrialeB. Forele motrice ale schimbrii n ramura respectiv, care determin direcia i

dimensiunile schimbrilorC. Factorii economici i caracteristicile mediului de afaceri care conduc la succes

18


19/79


20/79

Fig. 6.2 Tehnica reprezentrii pe grupuri strategiceSursa : Voiculescu, D. - Competitivitatea. Note de curs, Editura Economic, Bucureti,2000, pag. 53

Pentru a da un exemplu simplu i la ndemna tuturor, n figura 6.2 vom schia

reprezentarea pentru industria italian de automobile, pornind de la caracteristicile ispecificul liniei de produse. Distingem trei grupuri dominate de cte o singur firm(Fiat, Alfa Romeo i Ferrari) i un grup format din mai multe (Lamborgini, Maseratti,Lancia). Grupurile strategice sunt definite n modul urmtor:

Grupul 1 linie de produse complet (Fiat)Grupul 2 produse de mare vitez (Ferrari)Grupul 3 produse de lux (Lamborghini etc.)Grupul 4 linie de produse restrns, mbinare din caracteristicile de mai

sus (Alfa Romeo)O asemenea reprezentare ne permite s judecm o serie de aspecte legate de

ramura industrial:

- efectele tendinelor de schimbare ce se manifest n ramura respectiv. Acesteasunt diferite pentru diversele grupuri strategice. Ele pot s afecteze viabilitatea unuia saualtuia din grupurile strategice, pot s creasc sau s scad barierele de intrare ntr-un grupsau altul, i astfel se poate anticipa tendina natural de rspuns al fiecrei firme la acesteschimbri

- rivalitile sunt mai acute n cadrul grupului dect n afara lui, de aceeareprezentarea pe grupuri strategice poate indica firmele cu poziie marginal care, ncazul n care profiturile firmelor din grupul din care fac parte scad, sunt primeleameninate

- plasarea ntr-un grup sau altul reprezint o indicaie asupra posibilitilor denegociere cu furnizorii sau clienii

- unele grupuri sunt mai expuse dect altele ameninrii competiiei cu produse-substitut din afara ramurii industriale. De exemplu, recipientele ieftine din sticl suntexpuse concurenei recipientelor din plastic ori hrtie impregnat, ceea ce nu se ntmplcu produsele de lux din cristal.

Tehnica reprezentrii pe grupuri strategice a aprut i s-a dezvoltat ntr-o viziunelocal, orientat pe piee strict determinate geografic de regul, un ora sau o ar.

B. Forele de progres ale schimbrii n ramur

Abordarea din acest punct de vedere pune accentul pe latura dinamic a ramuriiindustriale. Industriile evolueaz pentru c exist fore care creeaz motivaii ori presiuni

pentru schimbare. Cele care au cea mai mare influen asupra schimbrilor ce vor avealoc se numesc fore dominante sau fore de progres.Iat cteva exemple de factori capabili s produc, n anumite conjuncturi,

modificri strategice ntr-o ramur, adic de fore de progres:1. Modificri n rata de cretere pe termen lung a ramurii. Acestea afecteaz

substanial inteniile strategice ale competitorilor reali i poteniali n raport cupiaa respectiv.

20


21/79

2. Modificri n demografia utilizatorilor produsului ori n atitudineaacestora.

3. Intrarea sau ieirea de pe pia a unor firme importante. Unasemenea eveniment este nsoit de regul de o modificare a regulilorjocului, care sunt stabilite n principal de echilibrul dintre competitoriimajori.

4. Difuziunea proprietii intelectuale. Monopolul asupra proprietiiintelectuale, n special asupra tehnologiilor de producie, asigur deintoruluio poziie privilegiat pe pia. Acest monopol dispare ns ntr-un timp maiscurt sau mai lung, prin aflarea de ctre competitori a informaiei privilegiate,prin eludarea de ctre acetia a proteciei sau, n cazul extrem, prin epuizareatimpului de protecie prin brevete.

5. Inovaia, care poate s intereseze:- Produsul; n acest caz putem ntlni fenomene ca lrgirea cererii, promovarea

intrrilor de noi competitori n ramur, adncirea specializrii. Inovarea la nivelulprodusului are efecte asupra metodelor de producie, dimensiunile produciei(economies of scale), marketingului i distribuiei, toate cu efecte asupra tabloului

competiional.- Tehnologiile; n acest caz sunt afectate n primul rnd costurile pe unitatea deprodus, necesitile de capital, dimensiunea optim a unitilor de producie,oportunitatea integrrii i efectele curbei experienei.

- Marketingul; inovaiile n marketing au ca scop lrgirea cererii, adncireadiferenierii produselor i scderea costurilor unitare.6. Modificri n costuri i eficien, din alte motive dect cele tehnologice ori

de inovaie. Aceste motive alternative sunt n principal intrarea pe scen a unorproductori de mari dimensiuni (economies of scale) sau efectele unei curbe aexperienei cu variaie rapid. Un alt motiv alternativ poate fi o modificare (deregul, cretere) brusc a costurilor pentru materii prime ori fora de munc

calificat; dac nu se pot gsi surse alternative pentru aceste variabile deintrare, o soluie pentru firme este cutarea de substitueni pentru produsnecesitnd costuri mai sczute.

7. Modificri de atitudine din partea autoritii de stat. Acestea se potmanifesta prin modificri normative ori schimbri ale politicii guvernamentale.Acestea afecteaz n special domenii ca ngrijirea sntii, furnizarea de gazenaturale, electricitate sau servicii telefonice, circulaia pe drumurile publice,industria de aprare, transportul public, sistemul bancar etc.

C. Factorii economici i caracteristicile mediului de afaceri

Aceste elemente sunt caracteristice pentru fiecare ramur economic n parte.Totui, exist factori cu valabilitate larg sau general, cum ar fi necesitile de capital,dimensiunea produciei (economies of scale), structura costurilor, modul de stabilira apreurilor, rezervele de profit, dependena costurilor unitare de ncrcarea capacitilorproductive, rolul publicitii i marketingului asupra volumului vnzrilor etc.

Necesitatea unei abordri specifice a fiecrei ramuri economice conduce laconceptul general de factori-cheie de succes. Fiecare ramur este caracterizat prin trei-patru factori determinani de succes. Identificarea acestora este esenial n analiz; ei

21


22/79


23/79

E. Pronosticul evoluiei ramurii n perspectiva globalizrii

Dup cum am artat, fenomenul obiectiv i inevitabil al globalizrii este de naturs repun n discuie ansamblul raporturilor economice, inclusiv cele dintre ramurileindustriale. O ramur industrial, dezvoltat istoric ca i component a unei economii

naionale, are perspectiva de a fi afectat favorabil sau defavorabil de efectul globalizrii,n funcie de particularitile sale n mecanismul economic naional i internaional.Astfel, printre altele, vor fi afectate defavorabil de globalizare:

- ramurile care utilizeaz tehnologii nvechite;- ramurile care beneficiaz de pe urma prezenei pe o pia protejat prin bariere la

intrare, mai ales cnd e vorba de bariere artificiale (legi, norme de stat);- ramurile care beneficiaz sistematic de subvenii n form direct sau ocult;- ramurile care au o pondere nsemnat de comenzi publice (orientate direct sau

indirect ctre clientul-stat).Vor fi afectate favorabil, printre altele:

- ramurile economice high-tech;

- ramurile aflate ntr-o competiie intern acerb;- ramurile care sunt orientate tradiional ctre export;- ramurile cu o dinamic de cretere accentuat.

6.2 Analiza situaiei competitive

Dup analizarea global a ramurii industriale trecem la analiza detaliat a situaieicompetiiei n acea ramur, respectiv la analiza forelor competiionale i acompetitorilor-cheie. Vom analiza:

A. Forele competitive i intensitatea lor

B. Poziiile competitive ale principalilor competitoriC. Aciunile probabile ale principalilor competitori

A. Forele competitive

Analiza situaiei forelor competitive este esenial pentru strategia firmei,deoarece forele competitive contureaz strategiile firmelor, iar strategiile firmelorcontureaz forele competitive. Ele caracterizeaz de asemenea ramura economic,ntruct profitabilitatea unei ramuri este invers proporional cu intensitatea forelorcompetitive. Un model des uzitat al forelor competitive este modelul celor cinci fore(sau modelul Porter).

Acest model scoate n eviden un set de fore competitive care depescspecificitatea diverselor ramuri economice. Conform acestui model, competiia estefuncie de urmtoarele fore competitive:

- rivalitatea ntre competitorii existeni pe pia pentru a obine avantajecompetitive

- perspectiva intrrii unor noi competitori pe pia- perspectiva intrrii pe pia a unor produse de substituie ale unor firme din alt

ramur economic

23


24/79

- puterea economic i capacitatea de negociere (leverage) a furnizorilor- puterea economic i capacitatea de negociere a clienilor.O reprezentare grafic a modelului celor cinci fore e reprezentat n figura 6.3.

Fig. 6.3. Forele competitiveSursa : Voiculescu, D. - Competitivitatea. Note de curs, Editura Economic, Bucureti,

2000, pag. 60

S analizm factorii determinani pentru fiecare dintre cele cinci fore:

1. Rivalitatea ntre competitorii existeni:

- creterea ramurii: o cretere pozitiv micoreaz rivalitatea, una negativ omrete;

- gradul de difereniere ntre produse: cu ct e mai mic, cu att rivalitatea e maiintens;

- apariia de supracapaciti de producie: intensific rivalitile;

- costurile de schimbare a produciei (switching costs): dac sunt ridicate, firmeleprefer s continue competiia n afara alternativei de a-i schimba obiectulproduciei;

- identitatea de marc (brand identity): aceasta reprezint o investiieimpalpabil, dar valoroas, pe care o firm o pierde prsind ramura n care s-aimpus; poate constitui o motivaie pentru a rezista competiiei;

- politici ale corporaiilor: din motive de echilibru sau strategice, marile corporaiipot prefera s-i menin prezena pe o anumit pia, chiar n condiii de profitmic sau negativ pe termen scurt, accentund rivalitatea pe acea pia;

- barierele de ieire: bariere de ieire ridicate (altfel spus, costuri ridicate n cazulieirii de pe pia, n principal pierderea perspectivei profitului de pe urma unor

investiii masive) mresc intensitatea rivalitii pe pia (vezi pct. 3.1).Pe baza celor de mai sus putem stabili cinci regului generale ale rivalitii sauteoreme ale rivalitii:

1. Rivalitatea tinde s creasc atunci cnd numrulcompetitorilor crete i cnd ei se apropie de egalitate n dimensiuni i capacitateeconomic.2. Rivalitatea e mai puternic atunci cnd cerereapentru produsul ramurii economice cunoate creteri lente sau negative.

24


25/79

3. Rivalitatea se intensific atunci cnd costurile fixe suntmai mari i costurile variabile (dependente de volum) sunt relativ mici . n acestcaz, motivaia de a avea un volum mare de vnzri este sporit, pentru a pstra costurileper unitate la o valoare acceptabil. De aceea, firmele vor recurge cu mai multuurin la o reducere a preurilor (rabaturi etc.) sau la modaliti agresive de vnzare.4. Rivalitatea e mai puternic atunci cnd produsele sunt

doar puin difereniate. Aceasta se ntmpl deoarece costul suportat de client cndtrece de la un produs la altul e mic.5. Rivalitatea e mai intens atunci cnd costurile de ieiredin ramur sunt mai mari dect costurile pentru a rmne n ramur .

2. Ameninarea de noi intrri pe pia:

- necesitile de capital: cu ct specificul idustriei impune necesiti de capital maimari pentru a crea uniti productive, cu att ameninarea cu noi intrri pe pia emai mic. Barierele provin n special de la cheltuieli de reclam si R&D, caresunt nerecuperabile.

- dimensiuni mari ale produciei (economies of scale): existena pe pia a unorproductori care beneficiaz de avantajele produciei la scar mare descurajeazintrrile de noi productori care ar urma s produc la costuri necompetitive.

- identitatea de marc (brand identity): o marc prestigoas constituie n sine obarier de intrare n faa noilor venii pe pia (vezi pct. 3.2).

- costurile de schimbare a produciei (switching costs): reprezint o barier deintrare cu att mai mare cu ct aceste costuri sunt mai mari.

- proprietatea asupra tehnologiilor: aparine de regul primelor firme intrate pepia.

- diferenierea produselor: o difereniere mare las puine ferestre de oportunitatepentru noii venii.

- curba de experien: i avantajeaz pe productorii deja existeni pe pia.- locaii mai favorabile: i avantajeaz pe primii venii.- prioritatea n baza raporturilor de anterioritate n relaiile cu furnizorii i reelele

de distribuie: firmele aflate la intrarea sau la ieirea unui productor dejaexistent pe pia nu i vor schimba partenerul fr o motivaie convingtoare.

- politici guvernamentale (condiii de licen, cote, norme de poluare, securitateetc.): orice reglementare a unei ramuri de activitate economic este conceput nfuncie de problemele, experiena i activitatea firmelor existente pe piaarespectiv, prin urmare ele reprezint o barier mai mic pentru rmnerea pepia a acestor firme, dect pentru intrarea unor firme noi. La acestea se adaugeventuale subsidii guvernamentale, de care beneficiaz firmele care sunt primele

pe pia.- fidelitatea clienilor.

3. Ameninrile din partea produselor de substituie:

- preul produsului de substituie- calitatea produsului de substituie

25


26/79


27/79

- sensibilitatea la pre: insensibilitatea la pre a clientului reflect o foreconomic mare, ceea ce i confer capacitate de negociere sporit asupra tuturorcelorlali parametrii (cu excepia preului);

- identitatea de marc: o identitate de marc puternic limiteaz capacitatea denegociere a clienilor.S exemplificm cele expuse mai sus n legtur cu cele cinci fore

competiionale analiznd industria farmaceutic din SUA.Industria farmaceutic este o ramur cu o cifr de afaceri de 80 de miliarde de

dolari, care cunoate profituri uriae i constante, n jur de 20% pe ultimii 40-50 de ani.Care este situaia forelor competitive n aceast ramur?

- Clienii nu au practic nicio putere de negociere, ntruct clientul nici nu alegeprodusul i n bun msur nici nu-l pltete. Utilizatorul produsului este bolnavul, darcel care stabilete ce produs va utiliza este medicul, iar cel care-l pltete (cel puin nmare parte) este societatea de asigurri medicale.

- Ramura se caracterizeaz prin bariere importante la intrare. Costul mediu dedezvoltare a unui produs este de 100 milioane de dolari, din care 60 milioane reprezintdoar costul testelor pentru aprobarea produsului pe pia. n plus, durata acestor teste este

de ordinul anilor. Modul specific de operare al departamentelor de vnzri n industriafarmaceutic este prin intermediul unor enorme i costisitoare fore de vnzare (salesforce) care acioneaz asupra medicilor, persuadndu-i s recomande produsul firmeirespective. Stabilirea unei asemenea sales force este o operaiune costisitoare, frrezultate imediate, care reprezint i ea o barier de intrare.

- Furnizorii au de asemenea capacitatea de negociere redus, ntruct ramurafolosete ingredieni puini i relativ uzuali.

- Din cauza restriciilor naturale i a celor impuse prin acte normative, sferasubstituenilor produsului este i ea redus.

- n sfrit, rivalitatea nu capat forme disperate n aceast ramur: firmele nuintr n competiie pe criteriul pre, ntruct din cauza specificului pieei clientul e relativ

insensibil la pre, ci intr n competiie pe criterii care nu erodeaz direct profiturile, cumar fi reputaia mrcii sau calitatea.Conform regulii de aur expuse mai sus, fore competitive slabe (n exemplul

discutat toate cele cinci) conduc la profituri ridicate.De asemenea, trebuie analizat i cazul n care o schimbare semnificativ n

ramur, endogen sau exogen are consecine asupra celor cinci fore competitive.

B. Poziiile competitive ale competitorilor

Poziia competitiv trebuie analizat prin raportarea la poziia liderilor de ramur.

Pentru a fi lider de ramur, sau cel puin pentru a fi un competitor cu performanesuperioare, o firm trebuie s aib un avantaj competitiv stabil. Un avantajcompetitiv stabil poate fi definit informal drept ceva ce poi s faci mai bine dect aliii poi s-l protejezi de imitaie. n ceea ce privete stabilitatea avantajuluicompetiional, aceasta poate fi obinut pe dou ci: prima, static, este s poi s faciceea ce alii nu pot situaie greu de realizat, deoarece secretele tehnologice transpirmai devreme sau mai trziu. A doua: calea dinamic, cea mai practic, de meninere aavantajului competiional, este s-i mbunteti performane mai repede dect alii.

27


28/79

Exist dou tipuri elementare de avantaj competiional: costurile reduse idiferenierea (fig. 6.4). Exist tendina de a se confunda costurile cu preurile, ntruct deregul, n afara unor cazuri excepionale, un produs obinut cu costuri reduse se i vindela preuri relativ reduse, profitul obinndu-se din volumul vnzrilor; totui, elementuldeterminant n realizarea avantajului competiional este costul la care este realizatprodusul, i nu preul la care este vndut. Un competitor care adopt o strategie de costuri

reduse va analiza utilitatea produsului pe care l pune pe pia, va determina care suntnecesitile de baz pe care acel produs trebuie s le satisfac i va cuta s producrespectivul produs cu nite costuri minime, inclusiv prin renunarea la facilitilesuplimentare fa de necesitile de baz.

Fig. 6.4. Tipuri de avantaje competiionaleSursa : Voiculescu, D. - Competitivitatea. Note de curs, Editura Economic, Bucureti,2000, pag. 67

Diferenierea este dat de una sau mai multe trsturi ori facilitiparticulare ale produsului, pe care o parte din clieni le consider importante i suntdispui s plteasc o diferen de pre sau un premiu pentru ele.

Fiecare facilitate sau combinaie de faciliti n plus fa de necesitatea de baz ensoit de un supliment de pre al produsului, pe care clientul e dispus s-l plteascpentru a avea trsturile dorite ale produsului. Orice difereniere inteligent aleasreprezint un succes comercial n care profitul e determinat de volumul vnzrilor i deprofitul mai mare per unitate vndut.

Din punct de vedere competiional, diferenierea nu are numai rolul de a atrageclienii venind n ntmpinarea nevoilor ori gusturilor lor specifice, ci i pe acelea de a

ndeprta o firm din vecintatea competitorilor, reducnd rivalitatea prin partajareaclientelei.

Mecanismul prin care se obine avantajul competitiv n cazul unei strategiide costuri reduse. Reducnd costurile, rezerva de profit crete substanial; totui, pentrua putea vinde un produs de baz i a obine profituri din volumul mare al vnzrilor,firma va proceda la o reducere a preului pe care i-o permite o rezerv de profit mare. nfelul acesta, dei vinde la preuri mai mici dect un competitor mediu, firma orientat pecosturi reduse poate obine un profit pe unitate mai mare la care se adaug volumulmare al vnzrilor.

Firete c o reducere exagerat a preului de vnzare erodeaz profiturile. n plus,tentaia reducerii preurilor pentru a spori volumul vnzrilor risc s afecteze calitatea

produsului. n aceast strategie n care costul e variabila controlat, variabila liber care ecalitatea trebuie monitorizat cu cea mai mare grij. Un produs lipsit de facilitisuplimentare nu e i nu trebuie s fie un produs de proast calitate, i toate necesitile debaz pe care le ntrunete trebuie ndeplinite la parametrii normali, comparabili cu cei aicelor mai scumpe produse difereniate. A face rabat la calitate e o tentaie, dar i o cursmortal pentru competitorul orientat pe costuri reduse.

Mecanismul prin care se obine avantajul competitiv n cazul unei strategiibazate pe difereniere. Realiznd diferenierea, productorul obine suplimentul de pre,

28


29/79

mrindu-i profitul. Aproape ntotdeauna ns obinerea facilitilor suplimentare estelegat inevitabil de nite costuri suplimentare, de altfel, competitorul care adopt strategiadiferenierii este definit ca un competitor care caut un premiu i este dispus s plteascun pre pentru el. Premiul trebuie s fie mai mare dect costurile suplimentare, n cazcontrar, strategia de difereniere este un eec.

n acest caz, variabila liber fiind costul, firma trebuie s acorde o atenie

deosebit acestui parametru i s nu lase ca, n procesul de cutare de noi faciliti,costurile s creasc exagerat. O alt problem critic a firmei orientate pedifereniere este aceea de a comunica situaia sa de unicitate potenialului clientntr-un mod credibil. Diferenierea poate s implice mai mult dect produsul fizic: demulte ori, facilitile specifice oferite de un productor orientat pe diferenieri sunt denatura sprijinului oferit clientului n utilizarea produsului, fie sub form de instructaje, fiesub form de ntreinere, service etc. n sfrit, o companie orientat pe difereniereeste relativ sensibil la imitaie, de aceea ea trebuie s fie o int mobil,mbuntindu-i constant performana i cutnd s inoveze.

coala de business de la Harvard, prin prestigiosul su reprezentant, profesorulMichael Porter, definete dou tipuri de abordri prin intermediul crora o firm poate s-

i urmreasc strategia, fie c e vorba de o strategie a costurilor reduse, fie c e vorba deuna a diferenierii. Aceste abordri sunt abordarea larg i abordarea ngust saufocalizat. Ele se refer la lrgirea intei n care firma urmrete avantajul competitiv peoricare dintre cele dou ci, respectiv dac urmrete s-l obin pe ntregul spectru alpieei posibile (abordarea larg) ori doar ntr-un segment determinat al acesteia(abordarea focalizat). Focalizarea se poate referi, n concepia lui Porter, la categorii deproduse, categorii de clieni sau regiuni geografice.

Conform acestei concepii, care acord dihotomiei larg focalizat aceeaiimportan ca i dihotomiei cost sczut difereniere, analiza poziiei competitive se facentr-un plan cu patru cadrane, corespunztoare combinaiilor celor dou perechi decriterii, plan reprezentat n fig. 6.5.

Fig. 6.5 Abordri strategiceSursa : Voiculescu, D. - Competitivitatea. Note de curs, Editura Economic, Bucureti,2000, pag. 72

29


30/79

Esena analizei n acest plan este poziionarea n raport cu centrul planului:conform concepiei lui Porter, cea mai grav eroare strategic este aceea de a fi blocat ncentrul figurii; dimpotriv, poziiile competitive avantajoase sunt cele ct mai binedifereniate ntr-unul din cele patru cadrane, i strategia firmei trebuie s urmreascevoluia firmei ctre zonele deprtate de centru ale unuia sau altuia din cadrane i s omenin acolo.

Considerm ins c exist totui o manier de interpretare general a planuluiPorter care s satisfac i rigorile teoretice, i necesitile practice fig. 6.6. CadranulLarg-Cost redus al planului Porter corespunde unui produs care satisface doar necesitilede baz ale clientului, n timp ce cadranul alturat Larg-Difereniat corespunde unuiprodus care satisface necesitile de baz plus unele faciliti suplimentare. Prinfocalizare, adic prin restrngerea pieei, ne adresm unui alt set de clieni, ale crornecesiti de baz sunt ntr-un mediu geografic i climateric dat, n principiu mairestrnse dect n cazul general; prin urmare, cadranul Focalizat-Cost redus corespundetot unui produs care satisface doar necesitile de baz, dar alte necesiti de baz, mairestrnse, dect n cazul alturat al adresrii ctre un spectru larg al pieei. Fa de acestenoi necesiti de baz, prin trecerea la difereniere, adic n cadranul Focalizat-

Difereniat, se adaug faciliti suplimentare produsului. S observm n final c, deregul, n aplicarea analizei n planul Porter cadranul Focalizat-Difereniat este atribuitunor produse de lux sau de nalt performan.

Fig. 6.6 Abordarea pe necesitile clientuluiSursa : Voiculescu, D. - Competitivitatea. Note de curs, Editura Economic, Bucureti,2000, pag. 75

30


31/79

C. Aciunile probabile ale principalilor competitori

Pentru plasarea ntr-o poziie competitiv ct mai avantajoas, o firm trebuie saib o evaluare ct mai complet i precis asupra urmtoarelor elemente:

- concepiile i estimrile competitorilor asupra particularitilor ramurii i a cilorde obinere a succesului.

- strategia utilizat n momentul de fa a competitorilor (costuri reduse,difereniere, focalizare) i care dintre acetia are un avantaj competitiv stabil.

- capacitatea competitorilor de a se lansa eficient n competiie i latura sauaspectul activitii lor care le asigur competitivitatea. Slbiciunile sau punctele tari alefiecrui competitor pot privi producia, marketingul, desfacerea, reeaua de distribuie,R&D, costurile i eficiena, condiiile financiare i abilitile manageriale.

- inteniile competitorilor privind urmtoarea micare.Aceste evaluri pot fi deduse din datele economice cantitative cu privire la

activitatea competitorilor, dar i din elemente precum declaraii publice ale managerilor,direcia de focalizare a marketingului i publicitii acestora, ori modul de lucru uzual alagenilor cu care acetia coopereaz consultani, agenii de publicitate, bnci etc.

6.3. Situaia ntreprinderii analizate

A treia etap n analiza poziiei competitive, dup analiza situaiei ramuriiindustriale i dup analiza situaiei competitive n acea ramur, este analiza poziieipropriei ntreprinderi n acest cadru complex.

Aceasta comport trei elemente principale:A) O evaluare asupra gradului de satisfacie cu actuala strategie afirmei n raport cu situaia actual a ramurii i cu perspectivele mediuluicompetiional.

Aceasta se bazeaz pe indicatori precum:- creterea sau descreterea segmentului de pia al firmei- dimensiunea rezervei de profit a firmei n raport cu competitorii- dinamica unor parametrii precum profitul net sau eficiena investiiilor- dinamica creterii vnzrilor firmei (mai repede sau mai ncet dect media pe

ramur)- dinamica poziiei competitive a firmei (se mbuntete sau se nrutete).

n ceea ce privete raportarea la perspectivele mediului competiional, trebuieluate n consideraie rspunsurile la ntrebrile:

- dac actuala strategie corespunde forelor de progres i problemelor strategice-cheie ce caracterizeaz ramura economic

- ce aprare ofer actuala strategie fa de situaia previzibil a aciunii celor cincifore- cum e adaptat prezenta strategie la factorii-cheie de succes din viitor.

B) O evaluare a forei interne i a poziiei externe a firmei printr-o analiz SWOT.Analiza SWOT (Strenght and Weaknesses, Opportunities and Threats) este o

estimare a forelor interne i condiionrilor externe ale firmei: puncte tari, puncte slabe,oportuniti i ameninri.

31


32/79

Aplicarea metodei SWOT este considerabil facilitat dac se folosete o list deprobleme care trebuie urmrite n cadrul analizei i ale cror rspunsuri sunt relevantepentru evaluarea situaiei de fapt a mediului i a firmei.

Analiza SWOT are un pronunat caracter calitativ, permind formularea unuidiagnostic asupra condiiei trecute i actuale a firmei sau a domeniilor ei funcionale, pebaza rspunsurilor la problemele ce se vor meniona mai jos, conturndu-se astfel

perspectivele de evoluie pe termen lung ale firmei i ale domeniilor respective.Lista prezentat n continuare, fr a fi, bineneles exhaustiv, poate fi folosit

drept referin pentru efectuarea unei analize SWOT mai mult sau mai puin aprofundate.

Principalele probleme de urmrit n cazul efecturii unei analize SWOT

Analiza firmeia) cu privire la punctele forte poteniale:- Suficiena resurselor financiare disponibile;- Existena unei competene distinctive pe unul sau mai multe din planurile:

managerial, organizatoric, cercetrii-dezvoltrii, calitii produselor i/sau

serviciilor, pregtirii personalului, costurilor etc.;- Posedarea unor brevete de invenii de produse i/sau tehnologii care conferfirmei avantaj competitiv;

- Posedarea unor abiliti deosebite n materie de inovare a produselor i/sautehnologiilor;

- Deinerea poziiei de lider pe pia;- Posedarea unor abiliti comerciale deosebite;- Existena unei imagini favorabile despre firm;- Posibilitatea de a practica economia de scar;- Experiena tehnologic;- Capacitatea modern de producie;

- Existena unui sistem bine organizat i eficace de planificare strategic;- Vitez de reacie decizional la modificrile produse n mediul intern sau extern;- Calitatea culturii de ntreprindere;- Alte eventuale puncte forte.b) cu privire la punctele slabe eseniale:- Echipament nvechit;- Inexistena unei direcii strategice clare;- Existena unei infrastructuri neadecvate, uzate fizic i moral;- Lipsa competenei manageriale;- Reea de distribuie inadecvat;- Cash flow defavorabil;

- Deteriorarea continu a poziiei competitive;- Vulnerabilitatea la presiunile concurenei;- Reducerea ponderii de pia;- Existena unor dezavantaje competitive (costuri ridicate, handicap tehnologic

etc.);- Birocraie excesiv;- Cultur organizaional inadecvat;- Meninerea uni nomenclator inadecvat de produse i/sau servicii;

32


33/79

- Atenia acordat mai mult problemelor curente n detrimentul celor deperspectiv;

- Alte eventuale puncte slabe.

Analiza mediuluia) cu privire la oportunitile poteniale:

- Creterea rapid a pieei;- Posibiliti de extindere a nomenclatorului de produse i/sau servicii pentru

acoperirea cererilor unei game mai largi de clieni;- Transfer de tehnologie;- Dispariia barierelor de intrare;- Existena cererii de noi produse i/sau servicii pe pieele existente sau pe noi

piee;- Posibiliti de integrare vertical;- Modificri favorabile ale legislaiei;- Apariia unor noi tehnologii;- Dispariia concurenilor;

- Manifestarea unei stri de stagnare sau de regres la firmele concurente;- Posibiliti de ncheiere a unor aliane, acorduri etc. avantajoase;- Posibiliti de ncheiere a unor contracte de leasing, factoring, franchising;- Extinderea liniei de produse;- Alte eventuale oportuniti.b) cu privire la ameninri poteniale- Intrarea ntr-o perioad de recesiune economic la nivel naional sau internaional;- Schimbri demografice nefavorabile;- Schimbri ale nevoilor, gusturilor sau preferinelor clienilor;- Coaliii adverse;- Creterea mai lent, stagnare sau chiar recesiune a pieei;

- Intrarea unor noi competitori pe pia;- Cererea crescnd pentru produse de substituie;- Presiunea crescnd a concurenei;- Puterea crescnd de negociere a furnizorilor i/sau a clienilor;- Restricii tehnice, ecologice etc.;- Vulnerabilitatea la fluctuaiile mediului de afaceri;- Alte eventuale ameninri.

C) Evaluarea raportului n care se afl afacerile unei firme fa demediul extern

Matricea BCG sistematizeaz diversele segmente de afaceri ale firmei dupcriteriul potenialului de a aduce venit. Sub acest aspect se pot identifica segmentele care

au perspective s se dezvolte i pe cele ce trebuie lichidate sau transformate.Segmentarea firmei pe domenii se face pe grupe de produse sau activiti.Matricea BCG se elaboreaz pe baza a dou variabile:

- Rata de cretere a pieei

33


34/79


35/79

d) Pentru fiecare unitate strategic de afaceri se traseaz un cerc cu ariaproporional cu ponderea cifrei sale de afaceri, n cifra de afaceri a firmei.

Exemplu de utilizarea modelului BCGLa o firm sunt identificate segmentele strategice reprezentate de produsele

firmei: A, B, C, D, E, F.Rata de cretere a pieei pentru segmentele strategice identificate, calculat cu

relaia prezentat este:A: 3%B: 1%C: 2%D: 2%E: 7%F: 12%Poziia relativ pe pia calculat cu relaia prezentat, pentru segmentele

strategice identificate are urmtoarele valori:A: 0,8B: 18

C: 2D: 14E: 0,05F: 0,3Se fixeaz urmtoarele limite pentru:

--rata de cretere a pieei:- valoarea minim : -4%- valoarea maxim: 15%-

--poziia relativ pe pia:

- valoarea minim : 0,01- valoarea maxim : 20Ponderea unitilor strategice de afaceri este urmtoarea:A: 40%B: 20%C: 10%D: 10%E: 6%F: 4%Reprezentarea grafic a portofoliului, conform modelului, este redat n figura

6.8.

35


36/79

Fig. 6.8 Reprezentarea grafic a portofoliului firmeiSursa: Bcanu, B. - Practici de management strategic.Metode i studii de caz, EdituraPolirom, Iai, 2006, pag.186

Pe baza imaginii de ansamblu realizat se deduce starea firmei, apoi se iaudeciziile considerate necesare care se concretizeaz ntr-o serie de micri strategice:achiziii, lichidri pariale etc.

D. Utilizarea lanului valorii

Lanul valorii descompune firma n activiti pertinente din punct vedere strategic,

cu scopul de a nelege comportamentul costurilor i de a sesiza sursele existente precumi pe cele poteniale de difereniere. activiti principale: logistic intern, producie, logistic extern,

comercializare, servicii post-vnzare; activiti de susinere: infrastructura firmei, resurse umane, dezvoltare

tehnologic, aprovizionare.Se impune a face precizarea c n termeni concureniali valoarea reprezint preul pe

care clienii sunt dispui s l plteasc pentru ceea ce firma ofer. Se admite c oricestrategie de baz are ca obiectiv crearea de valori pentru client (consumator) care s

excead costul implicat de crearea produsului.

36


37/79

Fig. 6.8 Lanul valorii unei firmeSursa: Dinu, E. Strategia firmei.Teorie i practic, Editura Economic, Bucureti, 2000,pag.114

Lanul valorii determin valoarea total. El cuprinde deci activitile creatoare devaloare i marja.

Activitile principale sunt cele care implic crearea material i vnzareaprodusului, transportul pn la client i serviciile post-vnzare.

Activitile de susinere asigur cumprarea mijloacelor de producie, furnizareatehnologiei i funcionarea de ansamblu a ntreprinderii.

Vom prezenta n cele ce urmeaz activitile principale:LOGISTICA INTERN cuprinde recepia materiilor prime, a materialelor i

semifabricatelor, stocajul acestora, ntreinerea, programarea transportului i relaiile cufurnizorii.

PRODUCIA: sunt incluse operaiile de transformare a materiilor prime nproduse finite: funcionarea utilajelor, asamblare, ambalare.

LOGISTICA EXTERN: include stocarea produselor finite, transferul acestora

ctre funciunea de marketing (ca urmrire, i nu fizic), stabilirea termenelor de livrare.VNZRI I MARKETING: cuprinde n principal operaiile depublicitate, promovare, selectare a canalelor de distribuie, relaiile cudistribuitorii, stabilirea preurilor i comercializarea efectiv a produselor i mrfurilorrespective.

SERVICII: includ operaii viznd meninerea valorii produsului: instalare,reparare, pregtirea personalului, furnizarea pieselor de schimb, eventuala adaptare aprodusului.

Activitile de susinere:

APROVIZIONARE: include achiziionarea mijloacelor de producie, aechipamentelor de laborator, de birou (procesul de achiziionare a resurselor pentruactivitile primare).

DEZVOLTARE TEHNOLOGIC:orice activitate creatoare de valoare implico tehnologie, un know-how. Gama tehnologiilor folosite este variat, incluznd: tehnicilede elaborare a documentelor de transport al mrfurilor i, bineneles, tehnologiileutilizate n elaborarea propriu-zis a produsului.

RESURSE UMANE:const n recrutarea, antrenarea i motivarea personaluluiorganizaiei pentru toate activitile organizaiei. n multe cazuri reprezint factorul-cheieal avantajului concurenial.

INFRASTRUCTURA: include direcia general, finanele, contabilitatea,

compartimentul juridic, gestiunea calitii. Dei elementele legate de infrastructur suntconsiderate ca reprezentnd "cheltuieli generale", sunt situaii cnd ele au o mareimportan, ca, de exemplu, sistemele informatice de gestiune care pot contribui decisivla consolidarea poziiei firmei n materie de costuri.

In interiorul fiecrei activiti, fie c este principal, fie c este de susinere se potdistinge trei grupe de operaii:

directe: contribuie direct la formarea valorii pentru client: asamblare, funcionareareelei de distribuie, publicitate, conceperea produsului;

37


38/79

indirecte: care permit exercitarea de manier continu a celor directe: ntreinere,funcionarea utilajelor i a instalaiilor;

asigurarea calitii: inspectarea locurilor de munc, ncercri, verificri,adaptri i rectificri.Conceptul de "lan al valorii" se impune a fi extins i n aval i, respectiv, n

amonte de firma analizat cu scopul de a identifica modalitatea concret de

integrare n procesul de creare a valorii finale. Fiecare sector de activitate are un "lan"propriu de creare a valorii.

Fig. 6.9 Sistemul valoricSursa: Dinu, E. Strategia firmei.Teorie i practic, Editura Economic, Bucureti, 2000,pag.117

Analiza pe baza lanului valorii este deosebit de important ndeosebi n situaia ncare firma opteaz pentru strategia de dominaie la nivelul costurilor. De-segmentarealanului valorii i identificarea costurilor aferente fiecrei verigi reprezint unul dinelementele-cheie ale analizei de tip strategic.

O firm adopt comportamente diferite de abordare a lanului valorii, n funcie detipul de avantaj competiional pe care l urmrete: cost redus sau difereniere. n cazuln care avantajul competiional este asociat costului redus i mbuntirea valoriiimplic diminuarea costurilor totale, firma va alege combinaia de activiti adecvatscopului, externaliznd activitile cu costuri dezavantajoase i mbuntind activitileproprii focalizate pe economii. n cazul n care avantajul competiional este asociatdiferenierii i mbuntirea valorii implic creterea venitului datorat unui presuperior acceptat de cumprtor, firma va accepta deliberat costuri superioare celor aleconcurenilor, pentru activitile considerate responsabile de generarea atributelorpercepute ca unice. Firma va externaliza acele activiti care nu difereniaz atributeleprodusului, au costuri considerate mari i nu corespund strategiei alese.

Utilizarea lanului valorii urmrete:- mbuntirea (optimizarea) activitilor generatoare de valoare ntreprinse de

firma analizat;

38


39/79

- mbuntirea corelrii funcionale la nivel intern a activitilor generatoare devaloare;

- identificarea n vederea externalizrii a activitilor care au contribuiineadecvate la generarea valorii i susinerea strategiei alese;

- mbuntirea corelrii externe a firmei analizate ntr-un sistem de lanuri devalori ale furnizorilor i beneficiarilor.

n urma analizei punctelor 6.1, 6.2 i 6.3 trebuie luat deciziadac se poate continua cu strategia curent, dac necesit a fi revizuitsau se adopt o nou strategie.

7. Strategii competitive ale firmei

Bibliografie utilizat:1. Nicolescu, Ov. (coordonator) Strategii manageriale de firm, Ed.Economic, Bucureti, 1998.2. Bcanu, B. Management strategic, Ed. Teora, Bucureti, 1997.3. Stncioiu, I., Militaru, Gh. - Management. Elemente fundamentale, Ed.

Teora, Bucureti, 1998.4.Russu, C. - Management strategic, Ed. All Beck, Bucureti, 1999.5.Nicolescu, Ov. - Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii Concepte.Metode. Aplicaii. Studii de caz, Ed. Economic, Bucureti, 2001.6.Ciobanu, I., Ciulu, R. - Strategiile competitive ale firmei, Ed. Polirom, Iai2005

7.Dinu, E. - Strategia firmei. Teorie i practic, Ed. Economic, Bucureti,20008.Deac, V., Bgu, C. - Strategia firmei, Ed. Eficient, Bucureti, 20009.Bcanu, B. - Practici de management strategic. Metode i studii de caz, Ed.Polirom, Iai, 2006

7.1 Tipuri de strategii ale firmei

Sinteza strategiilor pe care le poate urma o firm n diferite stadii ale evoluiei ei, ascopurilor urmrite prin aceste strategii i a condiiilor favorabile aplicrii lor este

39


40/79

prezentat n tabelul urmtor (Russu,C. Management strategic, Editura ALL BECK,Bucureti, 1999, pag. 120 149)

Tipuri de strategii ale firmelor i unele caracteristici ale acestora

Tipuri de strategii Scopurile urmrite Condiiile indicate pentru aplicare

Strategia firmei caredesfoar o singur afacere Creterea volumului vnzrilor Creterea rapid a pieei,industrii nexpansiuneStrategii de cretere*De concentrare*De integrare vertical*De diversificare

- Concentric- Conglomerat- De intrare n noidomenii de afaceri=Achiziionarea

unei firme ndomeniul de

afaceri vizat.=Crearea n interiorulfirmei a noi unitide afaceriprofilate peindustria vizat.

=Constituirea desocieti mixte(joint ventures)

Creterea volumului vnzrilori a profituluiAcoperirea unui segmentcrescnd al pieeiConsolidarea poziieicompetitive a firmei pe pia

Creterea rapid a pieei,industrii nexpansiune,existena unor forecompetitive puternice pe pia,resurselesunt pe cale de epuizare

Strategia de stabilitate(neutral)*Variant:Strategia derecoltare

Meninerea poziiei deinute pepia i a profitabilitii,eventualcreterea acesteia

Creterea lent a pieei,industrii mature,cu mediu stabil

Strategii defensive:*De inversare*De restrngerepropriu-zis

*De restructurare aportofoliului

*De renunare*De lichidare*De firm captiv

Supravieuirea firmei prinreducerea costurilor,eliminarea pierderilor,asanarea firmei de activitilenerentabile

Situaii de recesiune economic,depierderi severe nregistrate de firm,derecul persistent al activitii

Strategii de combinaie Realizarea efectului desinergie prin combinareadiferitelor tipuri de strategiianterioare, creterea volumuluivnzrilor i a

profitului,acoperirea unuisegment crescnd de pia

n firmele care desfoar numeroaseafaceri,care sunt multidivizionale,n

perioadele de tranziie economic(recesiune, redresare), in mediiturbulente)

Sursa: Russu,C. Management strategic, Editura ALL BECK, Bucureti, 1999, pag. 121- 122STRATEGIA FIRMEI CARE DESFOAR O SINGUR AFACERE

Strategia urmat de o firm care opereaz ntr-un singur domeniu de afaceri este, pede o parte, relativ simpl de conceput i aplicat, iar pe de alt parte, foarte competitiv pe

40


41/79

pia date fiind avantajele competitive pe care le genereaz i le consolideaz. Cea maibun ilustrare a forei competitive a acestui tip de strategie este faptul c firme denotorietate mondial, multe dintre ele implantate i n Romnia, i-au creat renumeleaxndu-i ntreaga activitate pe un singur domeniu: Apple Computer, Xerox, Polaroid,Timex, BIC Pens, Holiday Inns, Coca-Cola, McDonald's etc.

Prin folosirea abil a tuturor avantajelor i folosirea adecvat a armelor strategice

indicate pentru operarea ntr-o singur afacere, numeroase firme aflate n aceast situaie,s-au dezvoltat rapid, s-au impus pe pia i au devenit lideri, ori s-au situat pe o poziie devrf n domeniul afacerilor lor.

n acelai timp, strategia de dezvoltare a unei firme axat pe o singur afacereprezint i riscul evident al expunerii directe a firmei fr posibiliti de contracarare, latoate fluctuaiile cererii pe piaa specific, la schimbrile brute i profunde alepreferinelor i gusturilor cumprtorilor, la tendinele nefavorabile ale industriei deprofil.

STRATEGII DE CRETERE

Strategiile de cretere -de concentrare, de integrare vertical i de diversificare- suntcele caracterizate prin urmtoarele:- prevd sporuri ale obiectivelor fixate pentru perioada urmtoare mai mari dect

nivelurile rezultate din extrapolarea obiectivelor din perioadele anterioare;- orienteaz deciziile strategice ale managementului de vrf al firmei spre sporirea

semnificativ a performanelor funcionale-cheie ale acesteia;- asigur satisfacerea cererilor n aceeai sfer de produse/servicii ca n perioadele

anterioare sau pot prevede adugarea la oferta firmei a noi sfere.Strategiile de cretere sunt, prin excelen, active sau ofensive, adic firmele care le

practic anticipeaz oportunitile i ameninrile mediului i acioneaz n direciaacestora nainte de a fi nevoite s reacioneze la apariia lor.

n funcie de frecvena cu care sunt aplicate de ctre firme i de filozofia care st labaza lor, strategiile de cretere sunt axate pe dou tipuri de cretere:a)Cretere stabil, care const n urmrirea atingerii acelorai obiective sau a unor

obiective similare cu cele vizate anterior, precum i n adoptarea unei traiectorii decretere viitoare n acelai ritm cu cea realizat n trecut. Strategia ce vizeaz acest tip decretere, care este cea mai frecvent aplicat de firme, concentreaz resursele pentrudobndirea avantajelor competitive n cea mai restrns zon posibil a produsului sau apieei compatibil cu resursele firmei i cu cerinele pieei; schimbrile majore nactivitile funcionale (capaciti de producie, fabricaie i service, canale de distribuieetc.) sunt relativ puine i efectuate pentru a ine pasul cu unele modificri produse ncererile pieei; se pot adopta chiar msuri defensive n scopul reducerii tensiunii

concureniale de pe pia; noile dezvoltri de produse, servicii i tehnologii sunt urmritendeaproape, n scopul de a asigura creterii firmei un caracter stabil pe termen lung.b)Cretere, care const n urmrirea atingerii unor obiective superioare nivelurilor

rezultate din extrapolarea realizrilor trecute (privind, de exemplu, volumul vnzrilor,segmentul de pia acoperit, rata profitului etc.). n cadrul strategiilor axate pe acest tip decretere, aplicate mai puin frecvent dect cele ce vizeaz o cretere stabil, activitateafirmelor este consacrat aceluiai domeniu de produse/servicii sau se poate extinde la

41


42/79

domenii adiionale, iar deciziile strategice urmresc consecvent creterea performanelorfuncionale majore.

Strategia de concentrare

Strategia de concentrare este cea focalizat pe un singur produs/serviciu, pe o

gam restrns de produse/servicii strns legate ntre ele, pe o pia, sau care urmreteintegrarea n cadrul firmei a unor activiti identice cu cele ale acesteia.

Strategia de concentrare se poate aplica n trei variante: Dezvoltarea pieei, adic a segmentului de pia ocupat de firm cu

afacerile ei curente. Aceasta se realizeaz prin extinderea segmentului acoperit pe piaacurent, prin expansiunea de noi zone geografice sau prin atragerea de noi segmente depia. Armele strategice folosite n cadrul acestei variante sunt campaniile intensepromoionale sau diferenierea produselor/serviciilor de cele ale firmelor curente;

Dezvoltarea produsului, care const n modificarea produsului/serviciuluide baz sau n adugarea de noi produse/servicii strns legate de cele comercializate pnn prezent pe canalele de distribuie specifice firmei. Factorii eseniali care determin

succesul unei asemenea variante strategice constau n reputaia firmei care o aplic i ninteresul pe care l suscit produsele/serviciile existente. Un exemplu ilustrativ destrategie axat pe dezvoltarea produsului l ofer expansiunea spectaculoas a telefonieimobile n ara noastr, n cadrul creia firmele concurente se ntrec n oferirea unei gamen continu extindere de servicii adiionale la cele de baz;

Integrarea orizontal, care const n adugarea de noi afaceri care producbunuri/servicii similare cu cele ale firmei i opereaz n aceleai secvene ale lanuluicercetare dezvoltare producie-vnzri. Forma cea mai rspndit de integrareorizontal const n achiziionarea de ctre o firm a unei alte firme de acelai profil, decicare i desfoar activitatea n acelai domeniu de afaceri. Avantajul major al integrriiorizontale este c ofer firmei achizitoare accesul imediat pe pieele pe care i

comercializa produsele/serviciile firma achiziionat.

Strategia de integrare vertical

Strategia de integrare vertical este cea n care firma ptrunde fie n zona de afaceria furnizorilor ei (integrare napoi), fie n cea a clienilor ei (integrare nainte).Altfel spus strategia de integrare vertical const n extinderea sferei de cuprindere aactivitii firmei n cadrul industriei din care face parte.

O aceeai firm poate practica simultan integrarea napoi i integrarea nainte.Urmnd strategia de integrare vertical, o firm poate viza integrarea parial, cnd seimplic n anumite stadii ale lanului tehnologic menionat, sau integrare total, cnd

acoper cu activitatea desfurat toate stadiile lanului specific. Materializarea strategieide integrare vertical se poate realiza fie prin nceperea desfurrii n cadrul firmei aunor activiti corespunztoare stadiilor adiionale ale lanului tehnologic, fie prinachiziionarea de alte firme care opereaz, deja, n stadiile vizate pentru integrare.

Strategia de diversificare

42


43/79

Strategia de diversificare a firmei este cea potrivit creia acesta i extinde sfera decuprindere a activitii sale n arii diferite de cele ale afacerilor sale curente.

Raiunile determinante pentru care o firm se angajeaz s urmeze o strategie dediversificare a afacerilor sale sunt multiple:

- reducerea dependenei de evoluia actual i de perspectiv a industriei de profili a vnzrilor produselor/serviciilor specifice acesteia;

- identificarea de ctre managementul firmei a unor oportuniti n alte domenii deafaceri mai promitoare dect cele aprute n domeniul afacerilor curente;

- echilibrarea fluctuaiilor sezoniere sau ciclice, existente n cererea deproduse/servicii pentru care nu exist asemenea fluctuaii sau, dac exist, sunt decalaten timp;

- provocarea pe care alte domenii de activitate dect cele n care opereazcurent firma o reprezint pentru managementul acesteia.

Strategia de diversificare concentric

Aa cum s-a menionat, aceast strategie presupune implicarea firmei n mai multe

domenii distincte de afaceri, dar, n acelai timp, apropiate ca natur, deci care prezintcaracteristici comune. Elementele de legtur ntre domeniile de afaceri n care opereazfirma pot fi de natura tehnologiilor comune, a specializrii muncii n aceleai sfere decunotine profesionale i de experiene, a folosirii acelorai metode de organizarea aproduciei i muncii, a prelucrrii unor materii prime comune, a aprovizionrii de laaceiai furnizori, a utilizrii n comun a acelorai canale de distribuie, a existenei unorcerine manageriale similare etc. Exemple de diversificri concentrice, adic de angajarea unei firme n alte domenii apropiate de cel al afacerilor ei curente, se pot referi laindustriile de proces (produciile de oel, aluminiu, sticl, hrtie), n care o singurtehnic de prelucrare permite fabricarea unui mare numr de produse nrudite, precum ila extinderi de la producia de aeronave la cea de rachete, motoare de rachete,

echipamente electronice, armament (cazul, de pild, al firmei Lockheed), de laproducia de buturi rcoritoare carbonatate al cea de juice-uri de fructe (cazulCoca-Cola), de la activitatea hotelier la cazinouri (Holiday Inn) etc.

Forme, planuri i ci de realizare a diversificrii concentrice

Forma dezvoltrii interne Forma contopirilor externePlanul pieelor Oferirea de produse/servicii din

domeniile n care s-a produsdiversificarea, care intereseazaceiai clieni, pe aceleai piee,

folosind aceleai canale dedistribuie i aceleai metode devnzri

Achiziionarea deproduse/servicii i de firme careservesc aceiai clieni pe acelai

piee ca i firma n cauz

Planul tehnologiilor Dezvoltarea de produse/servicii pebaz de tehnologii comunediverselor domenii n care s-a

produs diversificarea

Achiziionarea altor firme carefolosesc tehnologii similare cucele ale firmei n cauz

Sursa: Russu,C. Management strategic, Editura ALL BECK, Bucureti, 1999,pag. 134

43


44/79

Cteva precizri sunt necesare cu privire la unele noiuni prezente n tabel.Contopirile externe se refer la combinarea a dou sau mai multe firme n care una

dintre ele obine activele i pasivele celorlalte contra capital sau numerar (absorbie), saun care firmele sunt dizolvate, iar activele i pasivele acestora sunt unite, formndu-se unnou capital social (fuziune). Contopirile externe concentrice, ca form de realizare a

diversificrii concentrice presupun combinarea unor firme care opereaz n domenii deafaceri nrudite n ceea ce privete pieele, tehnologiile i procesele de producie.

Strategia de diversificare conglomerat

Dac strategia de diversificare concentric este urmat de foarte multe firme carencearc s beneficieze de avantajele pe care le ofer existena unei corespondenestrategice ntre domeniile de afaceri care se produce diversificarea, strategia dediversificare conglomerat constituie i ea o atracie managerial pentru un numrsemnificativ de firme.

n mod similar cu diversificarea concentric, i diversificarea conglomerat se

realizeaz pe planul pieelor i al tehnologiilor, prin dezvoltarea intern a firmei sau prinachiziionri externe, aa cum se relev n tabelul urmtor.

Forme, planuri i ci de realizare a diversificrii conglomerate

Forma dezvoltrii interne Forma contopirilor externePlanul pieelor Oferirea de produse/servicii

diferite de cele curente ale firmeii pe pieele diferite de celecurente ale acesteia

Achiziionarea deproduse/servicii i de firme careservesc clieni i piee diferitede cele ale firmei n cauz

Planul tehnologiilor Dezvoltarea de produse/serviciipentru realizarea crora se

folosesc tehnologii diferite de celeutilizate n cadrul firmei

Achiziionarea de firme careutilizeaz tehnologii diferite de

cele ale firmei n cauz

Sursa: Russu,C. Management strategic, Editura ALL BECK, Bucureti, 1999, pag. 137

Strategiile pentru intrarea n noi domenii de afaceri

Strategiile pe care le urmeaz firmele atunci cnd i propun s intre ntr-o altindustrie dect cea n care opereaz curent pot fi de trei tipuri, menionate n tabelul 1.1.

a)Achiziionarea unei firme existente din domeniul de afaceri vizatconstituie tipulla care se face apel cel mai frecvent ntruct prezint avantajele certe ale intrrii rapidentr-o nou industrie, pe piaa ei specific, precum i ale depirii cu mai puine eforturi abarierelor la intrare specifice acesteia (accesul la surse de aprovizionare, economia descar necesar nfruntrii cu succes a firmelor concurente pe planul costurilor unitare iale eficienei activitii, accesul la know-how-ul tehnologic, costul aciunilorpromoionale necesare impunerii mrcii firmei pe pia, accesul la canalele de distribuieextinse etc. ).

44


45/79

b) Crearea n interiorul firmei a unei noi uniti de afaceri profilat pe industriavizat, ceea ce presupune construirea noilor capaciti de producie, identificareafurnizorilor necesari, organizarea canalelor de distribuie, nsuirea tehnologiei operaiilorspecifice, atragerea clienilor etc. Aceast strategie de diversificare intern este, evident,costisitoare, dar se dovedete atractiv cnd industria vizat este tnr, fragmentat i cuperspectiv de cretere rapid, suficient for pentru a reaciona rapid i ferm la apariia

noului venit, acest nou venit are costuri de intrare inferioare altor poteniali intrani iposed abiliti suficiente pentru a concura cu succes.

c) Constiruirea de societi mixte (joint ventures), tip de strategie indicat nurmtoarele situaii: cnd unirea capitalurilor i competenelor a dou sau mai multefirme independente d natere unei firme noi cu o for competitiv simitor sporit ncomparaie cu cea a firmelor-mam luate separat; cnd intrarea ntr-o industrie este preariscant pentru ca o singur firm s o ia pe cont propriu; cnd unirea cu firme din alteri permite depirea legal a contingentrilor la importuri, beneficierea de facilitivamale, nvingerea reinerilor de ordin politic i armonizarea modelelor socio-culturalediferite specifice rilor de provenien a firmelor-mam.

STATEGIA DE STABILITATE (NEUTRA)

Strategia de stabilitate este cea urmat de o firm satisfcut de situaia ei curent idornic s i-o menin n continuare.

n acest scop, activitatea firmei se desfoar n continuare cu aceleai mecanisme imetode de desfurare a operaiilor, pe baza acelorai standarde i la nivelul aceloraiperformane ca cele realizate n prezent, cu alte cuvinte sufer puine i nesimnificativeschimbri n privina produselor/serviciilor, pielor, metodelor de producie.

Acest tip de strategie este urmat, ndeosebi, de firme mici private, precum i defirme de mari dimensiuni din industriile mature i din cele stabilizate cum ar fi, deexemplu industria farmaceutic, cea a energiei nucleare, cea a buturilor i tutunului,

precum i serviciile publice.Este de subliniat faptul c, n majoritatea covritoare a cazurilor, strategia destabilitate este aplicat de firme pe perioade scurte, de respiro a premiselor necesareangajrii ntr-o nou perioad de cretere.

O variant a acestui tip de strategie este cea de recoltare (harvesting strategy),urmat de o firm atunci cnd ncearc s recolteze ct mai multe ctiguri de peurma actualelor sale produse/servicii. Strategia de recoltare se adopt, n cele maimulte cazuri, atunci cnd produsele/serviciile existente au ajuns la un punct pe curbaciclului lor de via de la care ansele de cretere viitoare devin nule sau foartecostisitoare din cauza schimrii cerinelor cumprtorilor, apariiei unor produse/serviciinoi cu performane superioare, intensificrii concurenei pe pia etc.

STRATEGII DEFENSIVE

Numite adesea i strategii de restrngere, aceste strategii sunt adoptate de firmeatunci cnd acestea doresc sau sunt nevoite s i reduc scara operaiilor pe care ledesfoar.

Firmele adopt strategii defensive, de regul, pe termen scurt i cnd nu existalternativ mai bun de urmat, determinate de urmtoarele raiuni:

45


46/79

- sunt confruntate cu probleme financiare dificile, generate de ineficiena activitiiunor compartimente;

- proprietarii ntrevd posibilitatea obinerii unor ctiguri substaniale din vnzareafirmelor sau a unor pri ale acestora;

- perspectivele activitii firmei sunt sumbre din cauza unor reglementriguvernamentale anticipate ca defavorabile, a intensificrii concurenei pe pia, a

apariieie unor noi produse/servicii mai performante etc.

Strategia de inversare

Strategia de inversare este cea urmat de o firm n scopul transformrii uneitendine negative, manifestate, n ultima perioad, n activitatea ei, ntr-o tendinpozitiv, i al aducerii activitii la vechiul nivel de profitabilitate prin reducereacosturilor i dimensiunii operaiilor.

Strategia de inversare se aplic, de regul temporar, n sperana c masurile luate vorasigura mbuntirea strilor de lucruri negative din unele uniti ale firmei.

Strategia de restrngere propriu-zis

Strategia de restrngere propriu-zis este cea adoptat de o firm n scopul reduceriicheltuielilor i al punerii n ordine a afacerilor ei, pentru a face fa cu succes unorcondiii nefavorabile.

Este, de asemenea, un tip de strategie defensiv aplicabil pe termen scurt n condiiide recesiune economic, instabilitate politic i economic, restrngeri monetareputernice, reglementri legislative aspre etc. n acelai timp, strategia de restrngere esteaplicat i din necesitatea de a mbuntii situaia ei financiar deteriorat n urma uneicreteri rapide care i-a suprasolicitat resursele, precum i de a face fa unor schimbri deanvergur care i-au tulburat bunul mers al afacerilor (dezastre naturale, lansarea pe pia

a unor noi produse servicii, pierderea unui client important etc. ).Ceea ce difereniaz strategia de restrngere de cea de inversare, ambele viznd,practic, obiectivul mbuntirii, n scurt timp, a eficienei activitii desfurate, este cprima se aplic cnd condiiile existente de mediul al firmei se schimb, iar cea de a douacnd aceste condiii se menin.

Strategia de restructurare a portofoliului

Strategia de restructurare a portofoliului afacerilor este cea urmat de o firm cndschimb profund configuraia acestuia, respectiv ponderile valorice deinute de diverseleafaceri pe care le desfoar.

n esen, strategia de restructurare a portofoliului presupune deci att renunarea launiti ale firmei care sunt neperformante sau slab performante sau nu au perspective desupraviuire, chiar dac n prezent sunt profitabile, ct i achiziionarea de noi uniti carepot contribui la realizarea unui portofoliu mai sinergic, corespunztor unei diversificriconcentrice.

Strategia de renunare

46


47/79

Strategia de renunare este cea urmat de o firm cnd vinde sau lichideaz o unitatede afaceri strategice sau o parte important a unei uniti de a afaceri strategice.

Strategia de renunare se adopt, de regul, atunci cnd aplicarea anterioar a uneistrategii de inversare nu a dat rezultate dorite.

Renunare la o unitate de afaceri strategice se poate efectua pe mai multe ci:- organizarea unitii

Mediul Concurential Si Competitivitatea Firmei

Documents

Transcript of Mediul Concurential Si Competitivitatea Firmei