MEDIUL CONCURENTIAL- FACTOR

DECISIV IN DESFASURAREA

ACTIVITATII AGENTILOR ECONOMICI

1

Cuprins:

CAPITOLUL I

CONCURENŢA- COMPONENTĂ A PIETE

1.1. Rolul concurenţei libere........................................................................21.2. Obiectul si continutul concurentei.......................................................5 1.2.1. Comportamentul concurential………………………………………………..5 1.2.2 Comportamentul anticoncurential……………………………………………61.3. Tipuri de concurenţă.............................................................................7 1.4. Importanta mediului concurential in activitatea economica...........121.5. Mediul concurenţial normal - cadrul de desfăşurare a activităţii agenţilor economici……………………………………………………….13

CAPITOLUL II

STRATEGII DE MARKETING IN MEDIUL CONCURENTIAL 2.1. Clasificarea strategiilor...........................................................20 2.2. Strategiile generice la nivel microeconomic..........................................23 2.2.1 Strategia de dominare prin costuri....................................................................24 2.2.2 Strategia de diferentiere....................................................................................25

2.2.3 strategia de concentrare………………………………………………...……..27

BIBLIOGRAFIE

2

Capitolul I

Concurenţa- componentă a pietei

Unul dintre elementele fundamentale pe care o firma trebuie sa le aiba în vedere

atunci când activeaza pe o piaţa este cadrul legal, respectiv regulile jocului create de catre

autoritaţile statului respectiv.

„O trasatura de baza a economiei de piaţa o reprezinta concurenţa, motiv pentru

care aceasta este cunoscută şi sub numele de economie concurenţială. Existenţa şi

dezvoltarea concurenţei este o expresie a manifestarii liberei iniţiative, întreprinzătorii

dezvoltând activităţile pe care le consideră ca fiind profitabile”.

1.1 Rolul concurenţei libere

Ansamblul raporturilor de interacţiune în care intra agenţii economici în lupta

pentru asigurarea surselor de aprovizionare si a pieţelor de desfacere formeaza sistemul

relaţiilor de concurenţa; în acest context, cunoasterea comportamentului anticoncurenţial

reprezinta un obiectiv important al marketingului.

Teoria economică susţine ideea conform careia cresterea capacitaţii firmelor

naţionale de a concura pe piaţa internaţională este direct influenţată de nivelul de

concurenţă de pe piaţa lor de origine. Conform acestei perspective, cu cât pe o piaţă

naţională există o concurenţă mai ridicată, cu atât firmele locale pot concura mai bine pe

piaţa internaţională.

Menţinerea unui cadru concurenţial cât mai coerent este în consecinţă cel mai bun

suport pe care îl poate acorda un stat firmelor naţionale pentru a le pregăti de competiţia

de pe piaţa globală. Pe de altă parte, cu cât firmele dintr-o economie beneficiază de un

sprijin mai puternic din partea autorităţilor publice, cu atât ele vor avea dificultăţi în a-şi

crea o poziţie avantajoasă pe piaţa internaţională în măsura în care poziţia lor este

artificial creată de către autorităţile publice din statul de origine.

3

Această perspectivă este cu atât mai consistentă cu cât mediul internaţional de

afaceri cunoaşte o tendinţă puternică de liberalizare a fluxurilor comerciale, precum

şi de integrare a pieţelor la nivel global.

Tot acest proces modifică şi restructurează paleta de instrumente pe care statul

naţional le are la dispoziţie pentru a formula, implementa şi gestiona politicile

economice, sociale şi de altă natură.

Falimentul economic al sistemului centralizat de gestiune economică – tipic

fostelor state socialiste - a impus o reevaluare a modelului economiei de piaţă în aproape

toate statele pe plan internaţional.

Astfel, în majoritatea statelor se remarcă o retragere a prezenţei directe a

autorităţilor publice în economie prin privatizarea fostelor companii de stat –

semnificând, deci, reducerea sectorului public – precum şi prin încercarea de a înlătura

diferitele forme de monopol de care se bucurau companiile naţionale – fie ele de stat sau

private.

Statul îşi păstrează însă diferite mecanisme de intervenţie indirectă în economice,

mai ales prin crearea cadrului în care să se manifeste libera concurenţă şi drepturile

private de proprietate.

Toate aceste elemente au un impact major asupra calităţii mediului de afaceri şi a

comportamentului firmelor pe piaţa în cauză.

Crearea unui cadru concurenţial este astfel una dintre priorităţile pe care orice stat

le promovează pentru a promova bunăstarea generală la nivelul societăţii respective.

Toate aceste elemente au efecte directe asupra comportamentului întreprinderilor

pe piaţă, asupra procesului care are loc la nivel de firmă, de formulare şi implementare a

strategiei de afaceri. Toate elementele mixului de marketing trebuie adaptate acestui

cadru general concurenţial pentru a se evita situaţia în care, voluntar sau involuntar, o

companie poate să afecteze libera concurenţă de pe piaţa pe care activează şi să determine

intervenţia statului.

Strategiile diverselor firme privind stabilirea preţului şi distribuţia sunt elementele

ale mixului de marketing cel mai pregnant influenţate de politica privind concurenţa.

4

1.2. Obiectul si continutul concurentei

Dubla ipostaza, de cumparator si vanzator, in care intreprinderile concurente apar

in cadrul mediului, plaseaza competitia dintre ele in doua planuri. Pe de o parte isi

disputa furnizorii, prestatorii de servicii iar, pe de alta parte, clientii, fiecare in parte

urmarind plasarea produselor sale in cadrul petei cat mai bine si in conditii cat mai

avantajoase .

In practica tarilor cu economie de piata, gama instrumentelor si mijloacelor

utilizate in lupta concurentiala este extrem de larga. De la modalitati mai multa sau mai

putin “ pasnice” care definesc un comportament concurential dominat de ” fairplay” ,

lupta concurentiala merge pana la forme mai aspre, care ies uneori din cadrul legal,

concretizandu-se intr-un comportament anticoncurential.

1.2.1. Comportamentul concurential

Concurenta cunoaste grade diferite de intensitate, in functie de raportul dintre

cerere si oferta, de masura echilibrarii acestora, pe de o parte, de raportul de forte in care

se plaseaza agentii de piata, pe de alta parte.

Concurenta propriu-zisa se desfasoara insa intre intreprinderi in calitatea lor de

ofertanti. Ea imbraca forma luptei pentru cucerirea pietei, intreprinderile concurente

straduindu-se ca purtatorii cererii sa le achizitioneze produsele. Pentru atingerea acestui

obiectiv, fiecare concurent cauta sa satisfaca nevoile clientilor in conditii superioare

celorlalti ofertanti. Aceste conditii sunt asigurate prin utilizarea unor mijloace de

diferentiere si individualizare a actiunilor intreprinderii in raport cu nevoile exprimate de

cumparatori.

Diferentierea dintre concurenti in privinta activitatilor de promovare si de distributie nu

vizeaza in mod direct gradul de satisfacere a nevoii reale, ci doar accesul clientilor la

produse.

In privinta produselor, diferentierile dintre concurenti pot viza elemente corporale sau

acorporale ale acestora: caracteristici de calitate si de prezentare, marcile, comunicatiile

cu rpivire la produs, imaginea .

5

1.2.2 Comportamentul anticoncurential

O serie de firme desfasoara lupta de concuncurenta intr-o forma brutala, savarsind

acte si fapte care au efect restrangerea, impiedicarea sau denaturarea concurentei, deci un

comportament anticoncurential.

Efectele negative ale unui astfel de comportament sunt combatute in majoritatea

tarilor prin acte normative care au ca scop protectia, mentinerea si simularea concuruentei

si a unui mediu concurential normal.

In acest context, cunoasterea comportamentului anticoncurential reprezinta un obiectiv

important al cercetarilor de marketing.

Sunt considerate acte şi fapte anticoncurenţiale concentrările economice şi practicile

anticoncurenţiale.

a) Concentrarea economică. Orice act juridic prin care un agent ori grupare de agenţi

economici realizează o influenţă determinantă asupra unuia sau mai multor agenţi economici

constituie o concentrare economica. O operaţiune de concentrare economică are loc atunci

când doi sau mai mulţi agenţi economici, anterior independenţi, fuzionează, sau când una

sau mai multe persoane care deţin deja controlul asupra altui agent economic dobândesc,

direct sau indirect, controlul asupra altui agent economic, prin orice forma permisa de lege

(participare la capital, cumpărare de active, contract etc.).

b) Practici anticoncurenţiale. Înţelegerile exprese sau tacite, deciziile de

asociere, practicile concentrate şi folosirea abuzivă a unei poziţii dominante deţinute pe piaţă,

prin care agenţii economici determină restrângerea, împiedicarea sau denaturarea

concurenţei sunt considerate practici anticoncurenţiale. Astfel de practici sunt interzise atunci

când urmăresc:

fixarea concertată, în mod direct sau indirect, a preţurilor, tarifelor, rabaturilor,

adaosurilor şi a oricăror condiţii comerciale inechitabile;

limitarea sau controlul producţiei, distribuţiei, dezvoltării tehnologice sau

investiţiilor;

împărţirea pieţelor de desfacere sau a surselor de aprovizionare pe orice

criterii;

6

aplicarea unor condiţii inegale la prestaţii echivalente partenerilor comerciali,

provocându-le dezavantaje în poziţia concurenţială;

condiţionarea încheierii unor contracte de acceptare a unor clauze care prin

natura lor nu au legătură cu obiectul acestor contracte;

participarea, în mod concertat, cu oferte trucate la licitaţii sau orice alte forme de

concurs de oferte;

eliminarea de pe piaţă a oricăror alţi concurenţi, limitarea sau împiedicarea

accesului pe piaţă şi a libertăţii exercitării concurenţei de către alţi agenţi

economici;

înţelegerile de a nu cumpăra de la sau a nu vinde către anumiţi agenţi

economici fără o justificare rezonabilă.

Practicile anticoncurenţiale sunt admise atunci când contribuie în mod semnificativ

la ameliorarea producţiei sau distribuţiei, promovarea progresului tehnic sau economic,

îmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor, întărirea poziţiilor concurenţiale ale

întreprinderilor mici si mijlocii, practicarea în mod durabil a unor preţuri mai reduse etc.

1.3 Tipuri de concurenţă

Concurenta apare atunci cand intreprinderile ofera pe piata bunuri identice sau diferentiate

nesemnificativ, destinate satisfacerii acelorasi nevoi. Astfel, diferentierea dintre concurenti se

realizeaza prin imaginea de marca , pe care o confera produselor proprii, utilizand mijloace si

tehnici corespunzatoare. De aceea, ea este cuncoscuta sub denumirea de concurenta de marca.

Întreprinderile se pot concura însă şi prin oferirea de produse similare, care satisfac în

măsură diferită aceeaşi nevoie, în acest caz, competiţia se realizează prin diferenţierea calitativă

a produselor. De regulă, astfel de produse sunt substituibile în consum. Producătorii lor

alcătuiesc împreuna o industrie, iar concurenţa dintre ei se numeşte concurenţă la nivel

de industrie.

În ambele situaţii, în care întreprinderile se adresează deci aceloraşi nevoi, cu

produse similare (sau identice), are loc o concurenţă directă.

Există numeroase situaţii în care aceeaşi nevoie poate fi satisfăcută în mai multe moduri,

cu produse diferite. De pildă, nevoia de petrecere a timpului liber se poate satisface prin

vizionarea unui film sau prin practicarea unor sporturi; întreprinderile care prestează

7

aceste doua categorii de servicii şi satisfac aceeaşi nevoie, oferind fiecare alt produs, se

află în relaţii de concurenţă. Concurenţa dintre aceste firme se numeşte concurenţă

formală.

Atunci cand intreprinderile isi disputa aceleasi venituri ale consumatorilor pe piata,

concurenta dintre ele are la baza categoria de nevoi careia i se adreseaza produsul, fiecare

disputandu-si intaietatea in satisfacerea acesteia.

Concurenţa, privită în acest mod, se numeşte concurenţă generică

Competiţia dintre întreprinderile care se adresează aceloraşi nevoi sau unor nevoi

diferite prin oferirea de produse (servicii) diferite, poartă denumirea de concurenţă

indirectă.

Aşa cum a fost prezentată, concurenţa directă exprimă competiţia privită din punctul de

vedere al producătorilor, în timp ce concurenţa indirectă apare ca fiind privită din punctul

de vedere al pieţei.

În economia de piaţă, concurenţa este o necesitate obiectivă, face parte din

"regulile de joc" ale pieţei. Funcţionarea ei stimulează preocupările pentru creşterea,

diversificarea şi îmbunătăţirea calitativă a ofertei de mărfuri, pentru adaptarea ei la

dinamica cerinţelor. Totodată, mecanismul concurenţei asigură plasarea preţurilor la cote

reale, favorizează raţionalizarea costurilor ca mijloc de sporire a profitului. Concurenţa

determină aşa-numitul proces de "primenire" în rândul agenţilor de piaţă, ceea ce

înseamnă eliminarea din competiţie (prin faliment, absorbire etc.) a firmelor slabe, cu

capacitate redusă de adaptare la dinamismul economico-social.

Modelul concurenţei perfecte, la care se raportează aproape toate politicile în

domeniul concurenţei la nivel internaţional, porneşte de la premiza că o piaţă

concurenţială este cea pe care, în principal:

• există un număr mare (în mod ideal, care tinde la infinit) de cumpărători şi de vânzători,

fapt care asigură imposibilitatea fiecărui actor individual de a influenţa în mod

semnificativ formarea preţului pe o anumită piaţă;

• nu există bariere în calea pătrunderii de noi concurenţi în sectorul respectiv, fie că se

vorbeşte de bariere impuse de către autorităţile publice, fie de bariere / piedici impuse de

către concurenţii deja existenţi;

8

• există un acces egal la informaţiile relevante, fapt care face ca nici un concurent să nu

fie avantajat de poziţia sa relativă la acest flux de informaţii. Informaţiile nu au costuri şi

sunt cunoscute în mod egal de către participanţii de pe piaţă (nu există asimetrie

informaţională);

• există o libertate reală de alegere din partea cumpărătorilor, atât din punctul de vedere al

numărului de produse pe care le pot achiziţiona cât şi al existenţei unui posibilităţi

ridicate de substituire a oricărui produs.

Astfel, „concurenţa perfectă reprezintă acel model de piaţă care presupune

competiţia pură şi cunoaşterea perfectă, libertate perfectă de mişcare, substituirea perfectă

a factorilor de producţie ...”.

Atunci când unul sau mai multe din aceste elemente nu sunt întrunite avem de-a

face cu premizele în care poate apare un „eşec al pieţei”. Problema care apare odată cu

apariţia unui eşec al pieţei ţine de faptul că resursele nu mai sunt alocate în mod optim în

respectiva economie, fapt care afectează bunăstarea generală a societăţii respective.

Monopolul reprezintă în teorie cea mai gravă formă de eşec al pieţei.

Monopolul se caracterizează prin existenţa unei singure întreprinderi care oferă

deci un bun unic, diferit de toate celelalte, prin caracteristicile sale. Nici o altă

întreprindere nu are posibilitatea de a penetra piaţa produsului respectiv, aceasta din

considerente economice sau datorită unor restricţii impuse de legi. Întreprinderea

monopolistă este singura în cadrul ramurii de activitate, ea neavând nici un concurent.

Monopolistul este liber să fixeze preţul, dar nu poate impune cantităţile ce vor fi

cumpărate la acest preţ. Aceste cantităţi depind de voinţa cumpărătorilor materializată

prin intermediul curbei cererii globale

Evaluarea intensităţii competiţiei dintr-un anumit sector este destul de dificil a fi

realizată: „competiţia este o problemă care ţine de grad, atât în afaceri cât şi în jocuri:

competiţia pe anumite pieţe pur şi simplu este mai intensă (şi prin urmare, mai

costisitoare) decât pe alte pieţe. Importanţa evaluării intensităţii competiţiei este de o

dublă natură: de a determina costul de a-i face faţă şi de a recunoaşte elementele şi

tipurile de competiţie care sunt cel mai probabil a surveni”.

În literatura de specialitate se menţionează două extreme ale activităţii concurenţiale:

naturală şi strategică.

9

• Concurenţa naturală este considerată ca fiind un proces evolutiv în care activităţile

concurenţiale progresează treptat, prin încercări soldate cu succese şi eşecuri.

Într-un mediu competitiv natural, competitorii se adaptează treptat la schimbările pieţei

pe care activează. Acţiunile în acest tip de mediu sunt relativ previzibile, iar „şocurile”

sunt de obicei rare.

• Concurenţa strategică urmăreşte să facă mari schimbări în relaţiile competitive. Ea

poate fi iniţiată de furnizori care, din diverse motive, consideră că pot câştiga o cotă mai

mare de piaţă prin angajarea într-o activitate competitivă extremă. Acest fapt creşte riscul

nomal al afacerii, dar tinde să fie de scurtă durată.

Mediul concurenţial are în centrul său organizaţiile concurente. Dar acestea nu

sunt singurele care acţionează pe piaţă, activitatea lor fiind influenţată de o gamă variata

de instituţii, organizaţii şi alte entităţi. Toate îşi pun amprenta asupra modului de acţiune

al competitorilor în relaţiile cu exteriorul şi asupra modului de organizare internă.

Există mai multe domenii în care acţiunile competitive pot avea un efect profund

asupra performanţelor organizaţiei, concurenţa îmbrăcând diferite forme, nu numai cea de

produs:

a) strategic – concurenţa pentru achiziţii – licitaţiile reprezintă un adevărat câmp de

luptă, încheierea de contracte fiind un proces extrem de complex şi care solicită o gamă

variată de resurse. Politica de achiziţii a unei organizaţii este una din componentele

strategiei globale de expansiune şi care furnizează noi pieţe de desfacere pentru produsele

existente sau pentru cele viitoare.

b) tehnologic – concurenţa pentru produse şi licenţe – atunci când organizaţia nu

dispune suficiente resurse pentru dezvoltarea tuturor tehnologiilor necesare, sunt

achiziţionate produse sau licenţe, vitale pentru actualizarea producţiei şi pentru păstrarea

competitivităţii pe piaţă.

c) resurse umane – concurenţa pentru cel mai bun personal – nevoia de personal

specializat este specifică oricărei organizaţii, pentru posturile cheie. Chiar daca sunt

achiziţionate cele mai noi tehnologii, succesul oricărei afaceri depinde în primul rând de

oameni.

d) financiar – concurenţa pentru investitori şi fonduri – o organizaţie aflată în plină

expansiune are nevoie de fonduri pentru a se asigura dezvoltarea produselor şi serviciilor

10

la nivelul cerinţelor consumatorilor. Atragerea investitorilor se poate realiza ca urmare a

atractivităţii pe care organizaţia o prezintă dintr-un anumit punct de vedere (produse de

nişă, calitate excepţională etc.).

e) locaţii – concurenţa pentru locaţii de producţie, depozitare şi birouri – acest proces

este avut în vedere în procesul de distribuţie, mai ales pentru obţinerea unui timp de

livrarea mai redus sau a unor facilităţi fiscale.

f) furnizori – concurenţa pentru materii prime sau componente – obţinerea de materii

prime la preţuri mai mici decât ale competitorilor va duce la stabilirea unor preţuri mai

reduse decât ale acestora.

g) distribuţie – concurenţa pentru canale de distribuţie – are o importanţă foarte mare în

special daca pe piaţă competitorii au o poziţie foarte puternică.

h) pieţe – concurenţa pentru clienţi – include o serie întreagă de acţiuni de la politica de

promovare a produselor la contracte de afaceri, de la acţiuni individuale (pentru un singur

client) la acţiuni colective (pentru un grup de clienţi cu caracteristici asemanatoare).

Pentru a putea discuta de o concurenţă intensa trebuiesc îndeplinite în acelasi

timp următoarele condiţii:

• numărul competitorilor este ridicat şi aceştia sunt aproximativ egali ca şi mărime şi

putere;

• rata de creştere a industriei (sectorului) este redusă, lăsând ca principală modalitate de

creştere a ciferi de afceri a unei firme creşterea cotei de piaţă (în detrimental celorlalţi

competitori);

• produsele şi serviciile au un grad redus de diferenţiere;

• costurile cunoscute de către un cumpărător pentru a-şi schimba furnizorul sunt reduse

deoarece vânzătorii nu şi-au dezvoltat o modalitate de a-şi fideliza clienţii în cadrul unor

relaţii pe termen lung;

• economiile de scară sunt semnificative sau produsul este caracterizat de un grad ridicat

de perisabilitate, determinând înclinaţia vânzătorilor de a oferi preţuri scăzute pentru a

obţine un volum ridicat de vânzări;

• industria este caracterizată de perioade frecvente de supracapacitate;

11

• companiile rămân în acest sector în ciuda unor randamente relativ reduse ale capitalului

deoarece lialitate managementului la acest tip de afacere sau gradul ridicat de

specificitate a activelor este ridicat;

Monopolizarea pieţei de către o firmă sau o grupare de firme se poate realiza în

esenţă prin două modalităţi: prin concentrare şi atingerea poziţiei dominante – şi,

ulterior, abuzul acesteia - sau prin acorduri de cooperare cu alte firme de pe piaţă.

O concentrare, pe de o parte, elimină autonomia întreprinderilor participante prin

gruparea lor în cadrul unei singure entităţi, în special prin integrarea managementului şi a

capitalului. Concentrările îmbracă două forme principale, respectiv fuziunile şi

achiziţiile.

1.4 Importanta mediului concurential in activitatea economica

Mediul competitiv este specific economiei de piaţă, unde concurenţa este liberă,

fiecare agent economic manifestându-şi libera iniţiativă şi acţionând pentru realizarea

propriilor interese.

Fără îndoială că în economia de piaţă concurenţa are o influenţă benefică asupra

eficienţei şi echilibrului pieţei. Ea stimulează creativitatea agenţilor economici, aceştia

fiind preocupaţi de satisfacerea în condiţii superioare a nevoilor de consum şi de

maximizarea profitului. De asemenea, favorizează raţionalizarea costurilor, determină

alocarea raţională a resurselor utilizate în activitatea economică, precum şi la repartizarea

judicioasă a profiturilor realizate.

Concurenţa stimulează progresul tehnico-economic, oferind întreprinderilor o

motivaţie de a dezvolta produse performante şi de a produce cu un cost mai scăzut.

Pentru a putea satisface mai bine consumatorii, dar mai ales pentru a-i fideliza, agenţii

economici ce îşi desfăşoară activitatea în cadrul unui mediu concurenţial vor fi permanent

preocupaţi pentru creşterea, diversificarea şi îmbunătăţirea calităţii ofertei de mărfuri.

Concurenţa, în concepţia economiei de piaţă, este încurajată şi ocrotită de lege.

Chiar din articolul 1 din Legea concurenţei reiese că scopul legii îl constituie protecţia,

menţinerea şi stimularea concurenţei şi a unui mediu concurenţial normal. Trebuie

12

subliniat faptul că se pune un foarte mare accent pe crearea şi menţinerea unui mediu

concurenţial normal, tocmai pentru că aceasta asigură atât satisfacerdecât în cadrul unei

pieţe concurenţiale, unde acţionează efectiv legea cererii şi a ofertei.

Consumatorii vor putea astfel să aleagă produsele cele mai competitive, la preţuri

accesibile şi de o calitate superioară.

De asemenea, existenţa unui mediu concurenţial normal dă posibilitatea agenţilor

economici să-şi manifeste libera iniţiativă, să-şi dezvolte producţia, să contribuie la

progresul tehnic. Numai în cadrul unui mediu concurenţial normal este garantată

existenţa competiţiei între agenţii economici. Experienţa economică a ţărilor dezvoltate a

arătat că asigurarea unui mediu concurenţial normal se poate face prin liberalizarea

preţurilor, a comerţului şi a investiţiilor străine directe.

Dacă accesul la sursele de finanţare este blocat, atunci dezvoltarea mediului

concurenţial va fi stopată semnificativ, ceea ce se constituie într-un factor negativ de

evoluţie chiar a competitivităţii din cadrul unui domeniu de activitate. Intervenţia statului

nu este nici ea agreată întotdeauna deoarece poate contribui la distrugerea mediului

concurenţial normal. De exemplu, acordarea unor beneficii directe sau indirecte

(împrumuturi nerambursabile, scutiri de taxe şi impozite etc.) unor monopoluri, nu face

decât să dezavantajeze activitatea altor concurenţi existenţi pe piaţa respectivă şi ca

urmare mediul concurenţial va fi afectat, semnalându-se si efecte negative asupra

bunastarii consumatorilor.

1.5 Mediul concurenţial normal - cadrul de desfăşurarea activităţii agenţilor economici

Concurenţa desfăşurată pe plan economic presupune existenţa rivalităţii dintre

competitori, rivalitate care poate conduce, în final, la înfrângerea adversarului. Într-un

mediu concurenţial normal rivalitatea dintre concurenţi îşi va pune amprenta asupra

acestuia, definind cadrul general de desfăşurare a activităţii agenţilor economici din

domeniul respectiv.

Astfel, în practică poate fi semnalată existenţa unei concurenţe puternice, care

sugerează existenţa unui număr mare de competitori ce încearcă să ofere cea mai mare

valoare consumatorilor, aceştia îşi împart piaţa de referinţă şi încearcă prin diferite

13

mijloace specifice marketingului (utilizarea unor preţuri scăzute, lansarea de noi produse,

publicitatea etc.) să obţină o cotă de piaţă cât mai importantă.

Pe de altă parte, concurenţa puternică presupune ca acei competitori care ocupă

un loc important în cadrul unei pieţe să deţină o gamă sortimentală variată a produselor

pe care le oferă segmentelor de consumatori identificate.

De exemplu, existenţa unui număr mare de mărci pe piaţa băuturilor din România,

“structurate” pe grupe de consumatori în funcţie de calitate şi preţ ne determină să

considerăm acest sector ca având o concurenţă puternică. Existenţa unui număr relativ

redus de produse, reprezentate printr-o gamă sortimentală îngustă ne îndreptăţeşte să

considerăm ca fiind o concurenţă slabă în acel sector de activitate, mai ales dacă este cel

al bunurilor de consum..

Atunci când se analizează mediul concurenţial, ceea ce constituie un factor

important în luarea deciziei de adoptare a strategiei de marketing, trebuie ţinut cont şi de

intensitatea concurenţei dintr-un domeniu de activitate. Această intensitate a concurenţei

poate fi influenţată de cinci factori structurali sau “forţe concurenţiale” aşa cum au fost

ele definite de M. Porter.

Aceste cinci forţe concurenţiale identificate de către Porter şi care pot determina

atractivitatea unei ramuri economice sunt următoarele:

- intrarea noilor concurenţi pe piaţă;

- ameninţarea produselor substituente;

- puterea de negociere a cumpărătorilor;

- puterea de negociere a furnizorilor;

- rivalitatea dintre concurenţii existenţi.

Intrarea noilor concurenţi pe piaţă ridică frecvent mari probleme atât acestora, cât şi

concurenţilor deja existenţi.

Adeseori, noii intraţi dispun de resurse importante, materiale, financiare, dar poate mai

ales “psihologice” manifestate prin dorinţa acestora de a ocupa o cotă de piaţă cât mai

mare. Dacă intrarea pe piaţă nu este blocată de existenţa unor bariere de intrare, aceşti noi

concurenţi vor provoca probleme în cadrul mediului concurenţial deoarece va fi

14

previzibil ca preţul produselor să scadă, ceea ce constituie un adevărat pericol pentru

costurile celorlalţi concurenţi.

Frecvent companiile recurg la metoda achiziţiilor pentru a pătrunde pe o piaţă, în

felul acesta fiind sporită intensitatea concurenţei.

Nu întotdeauna intrarea noilor concurenţi pe o piaţă este facilă datorită existenţei unor

bariere la intrare, cum ar fi:

- economiile de scară. Acestea au în vedere reducerea costurilor unitare ale unui produs

pe măsură ce sporeşte volumul producţiei realizate într-o anumită perioadă.

- dezavantajele de cost ce nu au legătură cu economiile de scară. Pentru un concurent ce

doreşte să pătrundă pe o piaţă astfel de dezavantaje sunt frecvente deoarece concurenţii

existenţi beneficiază de multe avantaje, cum ar fi: curba experienţei, accesul favorabil la

anumite materii prime, amplasarea favorabilă, deţinerea unui know-how, licenţe şi

brevete, subvenţii guvernamentale preferenţiale.

- diferenţierea prin produs. Într-un mediu concurenţial normal, fiecare concurent va

încerca să-şi diversifice oferta şi să se diferenţieze de ceilalţi concurenţi prin anumite

caracteristici. Aplicând unul din principiile marketingului şi anume oferirea unor produse

diferenţiate pentru fiecare segment de consumatori în parte, diferenţierea prin produs

capătă o importanţă deosebită, constituindu-se într-un avantaj competitiv cert.

- nevoia de capital. Orice intrare pe o nouă piaţă presupune apariţia unor costuri

suplimentare necesare pentru a face faţă eficient concurenţei. Mai ales în situaţia actuală

existentă în cadrul pieţei bunurilor de larg consum în care sunt necesare frecvente

investiţii în sectorul de cercetare-dezvoltare, pentru lansarea unor noi produse cu noi

caracteristici competitive, sau în domeniul publicităţii, fără de care produsulu (serviciul)

nu ar putea fi susţinut pe piaţa respectivă.

- accesul la canalele de distribuţie. Distribuţia ridică adesea probleme chiar şi

concurenţilor existenţi, mai ales atunci când aceasta se realizează prin intermediul unor

canale de distribuţie indirecte. Un nou concurent va trebui să convingă distribuitorul să-i

accepte produsul în reţeaua de distribuţie, alături de celelalte produse concurente,

oferindu-i reduceri de preţ, bonificaţii, stimulente promoţionale etc.

- politica guvernamentală. Statul poate să împiedice sau doar să limiteze pătrunderile pe

o anumită piaţă a noilor concurenţi printr-o serie de măsuri, reglementări care pot viza

15

accesul la materiile prime, eliberarea licenţelor, utilizarea unor standarde de testare a

produselor etc. De exemplu, în industria alimentară sunt în vigoare o serie de standarde

de calitate care pot limta accesul pe piaţă. Este de notorietate “războiul E-urilor” , care a

determinat creşterea vigilenţei statului şi a organelor abilitate pentru protecţia

consumatorilor în ceea ce priveşte conţinutul de aditivi alimentari din preparatele de

carne.

În afara acestor bariere de intrare pe o piaţă, semnalate de către M. Porter, consider ca

fiind necesară luarea în considerare şi a barierei culturale care se poate constitui într-un

adevărat obstacol de netrecut pentru cei ce doresc să pătrundă pe o nouă piaţă, mai ales

când aceasta este externă. Tradiţiile, obiceiurile, chiar şi limba vorbită într-o anumită

zonă geografică pot constitui adevărate bariere pentru potenţialii concurenţi, care din

lipsă de informaţii referitoare la aceste componente ale mediului cultural pot înregistra un

eşec.

În perioada actuală, când problematica internaţionalizării afacerilor a căpatat o

valenţă deosebită, cu atât mai mult bariera culturală va însemna o sursă de dezavantaj

pentru concurenţii ce nu o vor putea surmonta.

Rivalitatea dintre concurenţii existenţi constituie o forţă concurenţială puternică,

apărutăm datorită luptei dintre competitori pentru deţinerea unei poziţii cât mai bune pe

piaţă. Numărul şi mărimea relativă a competitorilor poate influenţa intensitatea

concurenţei, în sensul că existenţa unui număr mare de competitori pe o piaţă sporeşte

rivalitatea dintre aceştia. Dar şi în situaţia în care există un număr redus de competitori,

egal din punct de vedere al mărimii lor, rivalitatea este prezentă deoarece aceştia vor

încerca printr-o serie de tactici să câştige o poziţie competitivă mai bună. Concurenţii

sunt dependenţi unii de alţii; aceasta este o realitate ce trebuie acceptată de orice

competitor care doreşte să-şi menţină poziţia pe piaţă. Acest lucru îi obligă în multe

situaţii să adopte aceleaşi tactici, ca de exemplu: reducerea preţurilor, realizarea

campaniilor publicitare, îmbunătăţirea calităţii produselor şi a serviciilor oferite etc.

Concurenţa prin preţ şi concurenţa prin calitate determină cea mai puternică rivaliatate

dintre competitori, deoarece aceştia vor căuta permanent să adopte tactici de marketing ce

au în vedere obţinerea unei cote de piaţă importante şi mai ales atragerea consumatorilor

către produsele oferite de aceştia.

16

De asemenea, intensitatea rivalităţii dintre competitori poate fi sporită şi de etapa din

ciclul de viaţă în care se află piaţa respectivă. O piaţă aflată la maturitate, în care ritmul

de creştere stagnează, va fi un teren propice pentru o rivalitate din ce în ce mai

intensificată, deoarece concurenţii vor încerca prin orice mijloc să-şi menţină profiturile.

Deşi aceştia adoptă strategii diferite pentru a supravieţui, unii dintre ei vor trebui să

părăsească această piaţă. Dar nu va fi simplu. Aşa cum există bariere de intrare pe o piaţă,

aşa sunt semnalate şi bariere de ieşire, ca de exemplu costurile legate de părăsirea

domeniului de activitate, care ridică mari probleme competitorilor ce nu mai fac faţă

rivalităţii din cadrul pieţei respective. Astfel încât, chiar dacă profiturile obţinute sunt

mici, mediul concurenţial îi obligă pe concurenţi să rămână, să intensifice lupta

concurenţială şi să adopte noi strategii ce le vor permite supravieţuirea.

Intensitatea rivalităţii dintre concurenţi se poate modifica şi datorită unor alianţe

strategice între două companii distincte, care în felul acesta vor domina mai bine piaţa

respectivă. În era globalizării, competiţia cunoaşte noi dimensiuni, în sensul că aceasta

poate să se manifeste între alianţe

Ameninţarea produselor substituente devine o forţă concurenţială din ce în ce mai

puternică deoarece apariţia unor noi produse substituente, oferite la un preţ mai mic şi cu

o calitate bună determină intensificarea confruntării dintre competitori. Toate produsele

pot avea substituente. Unele sunt “bune” ca de pildă margarina pentru unt, iar altele sunt

mai “rele” ca de exemplu pneurile reşapate faţă de cele noi. Punctul cheie este acela că cu

cât este mai mare numărul produselor substituente şi de asemenea performanţa acestora,

cu atât este mai intensă competiţia. Mai mult, produsele substituente pot crea un plafon

privind preţurile. De exemplu, cererea consumatorilor pentru produse “sănătoase” este

responsabilă de creşterea puternică a vânzărilor cerealelor pentru micul dejun. Este

cunoscut că grăsimile constituie un lucru negativ pentru sănătate mai degrabă decât

caloriile şi deci, consumatorii doresc produse care să le satisfacă această cerinţă.

Puterea de negociere a cumpărătorilor determină intensificarea concurenţei prin faptul

că aceştia vor căuta să selecteze acei competitori care oferă preţul cel mai bun, calitatea

cea mai bună şi servicii suplimentare. Acest fapt constituie un motiv în plus pentru a

perfecţiona continuu tacticile şi strategiile de marketing abordate de către un agent

economic. Cumpărătorii, angrosişti şi detailişti, prin puterea lor de negociere pot

17

influenţa semnificativ intensitatea concurenţei dintr-un domeniu de activitate, mai ales

atunci când aceştia au un rol hotărâtor în deciziile de achiziţie ale consumatorilor. Dacă

un detailist poate determina un consumator să cumpere o anumită marcă de produs

prezentându-i avantajele competitive ale acestuia, atunci cu siguranţă că acesta are o

putere de negociere mare şi o va utiliza în relaţiile cu producătorii.

Puterea de negociere a furnizorilor acţionează similar cu cea a cumpărătorilor, în

sensul că furnizorii vor căuta să ofere materii prime la preţuri mai mari, mai ales atunci

când numărul lor este redus in domeniul respectiv. Acest lucru poate conduce la scăderea

profitabilităţii în acel domeniu de activitate.

Aşa cum s-a văzut, toţi aceşti factori concurenţiali contribuie semnificativ la crearea unui

mediu concurenţial normal, mai ales atunci când rivalitatea dintre competitori se

manifestă prin utilizarea unor tactici şi strategii ce au în vedere perfecţionarea activităţii

unui competitor, fiind respectate regulile unei competiţii loiale, cinstite. Desigur că

această rivalitate va avea ca obiectiv principal dobândirea şi păstrarea clienţilor. În

contextul în care orientarea către client presupune plasarea consumatorului în centru

întregii activităţii a agentului economic se poate înţelege mai bine de ce concurenţa “este

o luptă adesea acerbă, între agenţii economici care exercită aceeaşi activitate sau o

activitate similară pentru dobândirea, menţinerea şi extinderea clientelei”.

O imagine de ansamblu a mediului concurenţial poate fi obţinută şi prin utilizarea unor

indicatori economici care permit măsurarea “pulsului” unui anumit sector de activitate.

Pentru o economie aflată în proces de tranziţie existenţa unui mediu concurenţial normal

constituie o condiţie importantă, necesară, deoarece liberalizarea economică presupune

nu numai acceptarea concurenţei, dar şi protejarea şi stimularea acesteia. Această

stimulare a concurenţei constituie unul din principalele obiective ale Legii concurenţei. În

acelaşi timp, nu trebuie uitat contextul economic mondial actual, cu problema globalizării

economice şi nici procesul de integrare a ţărilor din sud-estul Europei în structurile

europene. Toate acestea se constituie în tot atâtea motive pentru sprijinirea mediului

concurenţial naţional şi, mai ales, pentru adaptarea la un mediu concurenţial mondial.

Această adaptare este cu atât mai necesară cu cât asistăm la internaţionalizarea accelerată

a economiei europene, la adâncirea procesului de integrare prin crearea Uniunii Europene

şi Monetare şi aderarea României la Uniunea Europeană.

18

Deoarece atât mediul concurenţial intern, cât şi cel internaţional devin din ce în ce mai

dinamice şi mai pline de riscuri, apar frecvent situaţiile de cooperare între competitori

pentru a împărţi riscurile şi costurile sau pentru a utiliza în comun anumite resurse şi

tehnologii. Astfel, s-au dezvoltat o serie de acorduri de cooperare pentru cercetare şi

dezvoltare, producţie, sisteme informatice şi marketing. Denumite alianţe strategice,

aceste forme de cooperare între întreprinderi permit obţinerea unor avantaje precum:

economiile de scară, transferul de knowhow, reducerile de costuri şi riscuri, intrarea mai

facilă pe noi pieţe etc.

Concurenţa capătă un rol bine stabilit în momentul în care se implementează strategia de

marketing, deoarece fără o analiză a concurenţilor, a punctelor forte şi slabe ale acestora

şi fără o analiză a mediului concurenţial acest lucru nu ar fi posibil. Din acest motiv

marile companii internaţionale, precum şi organizaţiile care au o viziune de marketing,

realizează o serie de analize ale mediului concurenţial utilizând metode şi tehnici de

studiere a profilului concurenţilor. Dintre acestea amintim: metoda BCG (matricea

creştere-cotă de piaţă), analiza SWOT (analiza punctelor forte şi slabe ale întreprinderii,

precum şi a oportunităţilor şi primejdiilor din mediul extern), benchmarking-ul etc.

Capitolul II

Strategii de marketing in mediul concurential

In functie de obiectivele sale de marketing, intreprinderea va opta pentru anumite

strategii care sa-I directioneze activitatea pentru dobandirea pozitiei dorite pe piata tinta.

Strategiile de marketing se refera la modul in care intreprinderea abordeaza piata si

elementele mixului de marketing. In procesul de elaborare a strategiilor de marketing se

urmareste armonizarea acestora cu strategiile generale ale intreprinderii. De asemenea,

strategiile de marketing vor fi adaptate etapei in care se afla produsul in cadrul ciclului

sau de viata si pozitiei competitive a organizatiei.

19

Strategia de marketing reprezinta sinteza principalelor directii in care

intreprinderea isi mobilizeaza potentialul sau uman, material si financiar pentru a atinge

si depasi indicatorii economici pe care si I-a fixat.

Strategia de marketing este rezultatul final al confruntarii dintre schimbarile

viitoare ale intreprinderii, mediul ei ambiant si obiectivele de marketing pe care si le-a

fixat intreprinderea.

2.1. Clasificarea strategiilor

Conform matricei produs-piata intreprinderea poate recurge la urmatoarele strategii:

a) Strategia de retragere. Aceasta varianta este intalnita relativ rar in planurile de

marketing. Totusi exista numeroase situatii in care retragerea completa sau

partiala de pe pietele actuale este o strategie recomandabila. Adoptarea unei astfel

de strategii va conduce la vanzarea produselor, activelor sau a intregii afaceri

catre alti operatori ai pietei.

b) Strategia de consolidare. Mentinerea pozitiei pe pietele actuale, in privinta

produselor actuale, presupune uneori efectuarea unor schimbari in modul in care

intreprinderea opereaza. Strategiile de consolidare trebuie sa fie adaptate situatiei

pietelor actuale.

In cazul pietelor aflate intr-o faza de dezvoltare, consolidarea pozitiei in raport cu

concurentii impune cresterea cote de piata a intreprinderii, intr-un ritm egal cu cel de

dezvoltare a pietei. Pietele aflate in faza de maturitate necesita abordari diferite,

respectiv strategii care sa puna accentul pe calitatea produselor, reducerea costurilor

si amplificarea activitatilor de marketing.

20

Fig.1. Matricea produs- piata

c) Strategia de penetrare a pietei. Decizia intreprinderii de a se dezvolta pe piatele

actuale prin produsele actuale se concretizeaza intr-o strategie de petrare. Usurinta

aplicarii unei strategii de pentrare depinde de doi factori majori- faza de evolutie a

pietei si pozitia concurentilor pe piata tinta.

Pe pietele aflate intr-o faza de crestere, firmele care detin cote de piata mici pot sa

dobandeasca relativ facil o pondere mai mare in ansamblul tranzactiilor pe piata

respectiva.

Pentru intreprinderile care actioneaza pe pietele mature, strategia de pentrare este

dificil de aplicat. Liderii pietei dispun de avantajul unor costuri mai scazute, ceea ce

le limiteaza tentativele de crestere a cotelor de piata ale celorlalte firme.

O piata in declin ofera posibilitatea de penetrare in masura parasirii ei de catre

anumiti operatori. In astfel de conditii, poate fi ameliorata relativ usor cota de piata .

d) Strategia de dezvoltare a produselor. Pentru pietele actuale, intreprinderea

poate incerca simultan sa formuleze o strategie de dezvoltare a unor produse.

21

Pie

teA

ctua

le

N

oi

Produse Actuale Noi

RetragereaConsolidareaPenetrarea pietei

Dezvoltarea produsului

Dezvoltarea pietei Diversificarea

Strategia de dezvoltare a produselor poate conduce la cresterea vanzarilor, in

cadrul aceleiasi baze de clienti.

Succesul unei strategii de dezvoltare a produsului este direct dependent de masura in

care sunt considerate nevoile consumatorilor potentiali din cadrul pietei sau

segmentului tinta.

e) Strategia de dezvoltare a pietei. Orientarea strategica spre dezvoltarea pietei se

refera fie la abordarea unor piete localizate in arii geografice diferite de cele in

care intreprinderea este prezenta, fie la alte segmente din aria geografica actuala.

Pentru clientii potentiali din alte zone, produsul poate fi complet nou sau poate

concura alaturi de alte rpoduse similare, deja existente. Dezvoltarea pietei

intreprinderii presupune identificarea unor noi posibilitati de utilizare a

produsului, a unor avantaje attractive pentru alte segmente ale pietei.

f) Strategia de diversificare. O alta optiune strategica a intreprinderii este

diversificarea, prin patrunderea pe noi piete, prin intermediul unor produse noi.

Riscurile sugerate de aceasta strategie sunt mai mari decat cele aferente celorlalte

strategii sugerate de matricea produs-piata , deoarece intreprinderea nu dispune de

o experienta de margeting anterioara in noul domeniu vizat. Diversificarea se

poate realiza fie in domenii conexe, fie in domenii diferite de cel actual.

Cercetătorii în domeniu au identificat o arie variată de opţiuni strategice care pot

fi avute în vedere de către o firmă. Ca urmare, deşi este dificil de realizat o grupare a

acestora în funcţie de anumite criterii, este utilă realizarea unei sistematizări o opţiunilor

strategice la nivel microeconomic.

A. După nivelul ierarhic căruia i se adresează:

Strategii generale (la nivelul conducerii centrale a firmei) au ca principal scop

definirea poziţionărilor fiecărei afaceri în cadrul sectoarelor de activitate precum şi

gestiunea financiară la nivel centralizat a activităţii firme;

Strategii de afaceri (de activitate) urmăresc precizarea modului în care firma va

construi şi, respectiv, va menţine un avantaj concurenţial pe termen lung. La nivelul

fiecărei afaceri este necesară o analiză a punctelor tari şi a celor slabe aferente afacerii în

cauză;

22

Strategii funcţionale servesc la delimitarea modului de acţiune pentru o funcţiune

specifică din cadrul unei activităţi. În fapt, strategiile funcţionale detaliază acele strategii

stabilite la nivelul fiecărei activităţi în parte;

Strategii operationale se caracterizează printr–un grad ridicat de detaliere, fiind

abordate la nivelul fiecărei entităţi operaţionale în parte, la nivelul produsului sau

serviciului oferit pe piaţă.

B. După caracterul opţiunii strategice:

Strategii ofensive;

Strategii defensive

Strategiile de tip ofensiv sunt utilizate cu scopul creşterii vânzărilor sau a cotelor

de piaţă deţinute de către o firmă şi – în unele situaţii – a profitabilităţii

Strategiile defensive se pot grupa în trei mari categorii, respectiv: restructurarea

(financiară sau organizaţională), vânzarea unei unităţi subsidiare şi lichidarea afacerii.

C Strategii bazate pe cuplul cost – preţ de vânzare:

Strategii de volum;

Strategii de diferenţiere;

Strategii de impas;

Strategii de specializare

2.2 Strategiile generice la nivel microeconomic

Formularea strategiilor de marketing, in procesul planificarii de marketing ,porneste

de la strategia generica pentru care intreprinderea a optat, potrivit misiunii si obiectivelor

sale.

După opinia lui M. Porter, orice manevra strategică trebuie sa aibă ca punct de

pornire una din strategiile de bază, respectiv:

Strategia de dominare prin costuri

Strategia de diferenţiere

Strategia de concentrare

23

2.2.1 Strategia de dominare prin costuri

Pe baza acestei strategii, sunt valorificate toate sursele de avantaje referitoare la

costurile de productie si distributie. Intreprinderea pune accentul pe mentinerea costurilor

sale la nivelul cel mai scazut in raport cu firmele sale.

Obiectivul unei astfel de strategii este de a crea şi păstra un avantaj de cost faţă de

concurenţi, utilizându-l fie pentru a vinde mai ieftin decât aceştia urmărind creşterea cotei

de piaţa, fie pentru a obţine o rata mai mare a profitului vânzând la acelaşi preţ.

În termeni de competenţe şi de resurse, o astfel de strategie presupune:

Investiţii importante, deoarece o strategie de dominare prin costuri obligă nu

numai la deţinerea unei capacitaţi de producţie care sa permită volumul, ci şi

la a produce cu costuri scăzute;

O inginerie şi o eficienţă tehnică, pentru a se asigura că resursele financiare

sunt utilizate corespunzător;

O eficienţă ridicată a forţei de muncă;

Sisteme de distribuţie adaptate.

În termeni de mod de organizare, strategia necesită:

Un control de gestiune elaborat;

Audit frecvent şi detaliat;

Organizare şi responsabilităţi clare, detaliate şi bine definite;

Orientare spre atingerea unor obiective cantitative precise.

Adoptarea unei asemenea strategii cere descoperirea şi exploatarea tuturor surse

posibile de avantaje de cost (tehnologie exclusivă, acces preferenţial la materii prime etc.)

pentru obţinerea la costul mediu a unei marje superioare celei obţinute de concurenţi,

ceea ce ai va permite firmei reducerea preţului şi creşterea părţii de piaţa. Pentru aceasta

firma va evita să confere produselor sale caracteristici prea sofisticate şi nu neapărat

necesare clientelei.

Dominarea prin costuri pe întreaga piaţă necesita unele recomandări suplimentare: Întreprinderea să nu fie ceea ce se numeşte un „urmăritor”; întreprinderea

trebuie să – şi aleagă strategia proprie şi nu trebuie să se teama să fie diferită

de concurenţi;

24

Întreprinderea trebuie sa rămână centrată pe strategia aleasă;

Întreprinderea trebuie să răspundă în permanenţă schimbărilor pieţei.

Dominarea prin costuri pe o nişă de piaţă presupune:

Alegerea unei ţinte având nevoi clare şi bine specificate;

Consacrarea exclusivă a acelei ţinte; nu trebuie investit inutil în afara

acesteia şi nu trebuie cedat tentaţiei de a lărgi strategia;

A investi, fără ezitare, atât cât este necesar pentru a servi cât mai bine

posibil nevoile ţintei vizate.

2.2.2 Strategia de diferentiere

Aceasta strategie echivaleaza cu crearea unei pozitii unice a intrepriderii pe piata,

prin oferirea unor avantaje care sunt apreciate de o mare parte a cumparatorilor.

Diferenţierea reprezintă capacitatea unei întreprinderi de a crea o ofertă diferită de aceea

a concurenţilor, înţelegând faptul că diferenţierea nu există decât daca este percepută de

piaţă.

Strategia de diferenţiere „vizează crearea a ceva unic care sa fie resimţit la nivelul

ansamblului sectorului”, astfel încât sa se creeze o clientela fidelă şi să se obţină un

suprapreţ. Această strategie mai este denumită şi strategia de dominare prin calitate. Ea

nu este posibilă decât în condiţiile în care caracteristicile produsului, altele decât cele care

răspund nevoii de bază, pentru care este prezent pe piaţă sunt determinante în decizia de

cumpărare. Este motivul pentru care se consideră că aceasta strategie se adaptează cel

mai bine produselor de reputaţie sau descoperite.

În termeni de competenţe şi resurse, diferenţierea necesită:

Intuiţie şi creativitate;

Capacitate de cercetare: cercetarea tehnologică şi cercetarea de marketing;

Capacitatea comercială;

Imagine.

În termeni de organizare, sunt necesare:

Coordonare între marketing şi cercetare – dezvoltare (marketingul

identifică nevoile nesatisfăcute, iar cercetarea – dezvoltarea obţine produsele

corespunzătoare acestor nevoi);

25

Obiective de control cantitativ şi calitativ ca urmare a faptului că strategia de

diferenţiere impune un anumit control al costurilor, însă costurile nu mai constituie

obiective de prima importanţă ale strategiei.

O strategie de diferenţiere necesită multă intuiţie şi creativitate, capacităţi

comerciale importante, o buna coordonare intre funcţiunile firmei (cercetare – dezvoltare

şi comercială, îndeosebi) etc. Ca şi strategia de dominare prin costuri, strategia de

dominare prin calitate protejează firma:

De concurenţii din sector ca urmare a slabei sensibilităţi a clienţilor la

variabila preţ şi a fidelităţii lor fata de marcă;

De puterea de negociere a furnizorilor, având în vedere marjele la costurile

variabile mai ridicate care pot sa le obţină, asigurându–i o protecţie mai mare

împotriva creşterilor unilaterale ale costurilor factorilor de producţie;

De puterea clienţilor, pentru că în ochii acestora nu exista produse

comparabile pe piaţă;

Costul de informare fiind ridicat riscul produselor de substituire este scăzut;

Dispunând de o clientelă fidelă şi de un produs fără echivalent substituibil,

firma dispune în avantajul sau de o veritabilă barieră de intrare, pericolul de noi

concurenţi potenţiali fiind foarte redus.

Diferenţierea la nivelul pieţei necesita:

Crearea unei valori pentru client şi, daca este necesar, pentru distribuitori;

Crearea unei valori uşor de identificat;

Comunicarea acestei valori pe piaţă;

Conştientizarea faptului că diferenţierea impune costuri suplimentare;

Supravegherea permanentă a costurilor şi verificarea permanentă a pieţei

căreia se adresează diferenţierea.

Diferenţierea pe o nişă presupune:

Crearea unei valori care justifică un preţ ridicat;

Lărgirea noţiunii de ofertă (incluzând şi serviciile);

Comunicarea pentru a face diferenţierea cat mai explicită posibil;

Concentrarea pe ţinta cu nevoile cele mai mari, ceea ce permite o

diferenţiere cu valoare ridicată;

26

Fidelitatea strategiei alese în sensul de a nu ceda tentaţiei de a acoperi alte

segmente de piaţă prin mici modificări care în final nu au ca efect decât de

a „încurca” diferenţierea în ochii ţintei vizate.

2.2.3 Strategia de concentrare

Intreprinderea se orienteaza spre unul sau mai multe segmente de piata,

renuntand la acoperirea intregii piete. Strategia intreprinderii se va fundamenta pe

cunoasterea temeinica a nevoilor specifice segmentelor tinta.

Strategia de concentrare constă în specializarea firmei pe un segment (grup de

clienţi, un tip de produs, o zonă geografică) şi ocuparea pe acel segment a unei poziţii de

neînlocuit, fie ca urmare a unei situaţii favorabile a costurilor (dominarea prin costuri),

fie ca urmare a caracterului puternic diferenţiat al produselor sau serviciilor oferite

(dominarea prin calitate). Această strategie mai este denumită şi strategia de nişă.

Strategia de concentrare, contrar celor 2 de mai înainte, nu vizează să se atingă

ansamblul unui sector, ci doar un segment restrâns pe care firma se străduieşte să ofere un

foarte bun produs sau serviciu. O astfel de focalizare presupune ca firma să fie capabilă

să satisfacă extremităţile cu o eficacitate şi competenţă superioare concurenţilor care

operează în cadrul sectorului.

În primul caz, firma se specializează pe o clientelă particulară, faţă de care va

căuta să obţină un avantaj concurenţial în materie de cost, iar în al doilea caz (dominarea

prin calitate) firma, concentrându–şi activitatea sa pe un segment, va selecta o clientela

exigenta în ceea ce priveşte calitatea produselor.

Strategia de concentrare permite unei firme să aleagă o strategie de dominare prin

costuri, pe o piaţa unde firma dominantă a optat pentru o strategie prin calitate, sau

invers, să aleagă dominarea prin calitate pe o piaţă orientata esenţial pe reducerea

costurilor produselor.

Strategia de concentrare este considerată că cea mai bine adaptată unei firme care

doreşte să intre pe o piaţă, însă nici ea nu este lipsită de riscuri, printre care evidenţiem:

Concurenţii a căror activitate este vastă pot reuşi să scadă considerabil preţul

şi să anuleze în acest fel avantajul costului pe care îl avea firma servind un

segment restrâns sau repunând în discuţie diferenţierea permisă prin concentrare;

27

Anumiţi concurenţi pot descoperi alte posibilităţi de segmentare vizând

aceeaşi ţintă strategică şi să depăşească astfel strategia utilizată de firmă;

În caz de succes, firma poate fi tentata să uite cauza acestuia (respectiv

concentrarea activităţii şi să compromită proiectul printr-o strategie de creştere.

28

BIBLIOGRAFIE

1. Balaure V. – Marketing,Ed. Uranus, Bucureşti, 2002

2. Florescu C-tin – Marketing, Grup Academic de Marketing si Management,

Bucureşti, 1992

3. Foltean F. , Lădar L. (coord.) – Marketing, Ed. Brumar, Timişoara, 2001

4.

5. Moşteanu T. – Preţuri şi concurenţă, Ed. Economică, Bucureşti, 2003

6. Moşteanu T. – Concurenţa, Ed. Economică, Bucureşti, 2000

7. Moşteanu T., Purcărea Th. – Concurenţa. Ghidul afacerilor performante,

Editura Economică, Bucureşti, 2002

8. Naneş M. – Management strategic al întreprinderii şi provocările tranziţiei, Ed.

All Beck, Bucureşti, 1999

9. Niculescu E. (coord.) – Marketing modern. Concepte, tehnici, strategii, Ed.

Polirom, Iaşi, 2000

29