Master Dizertatie

4.1. Conceptul de sistem de management al organizaiei

Exercitarea funciilor i relaiilor de management la nivelul fiecrei

organizaii se realizeaz prin sistemul de management.

La baza sistemului de management din organizaia modern, competitiv

pe plan naional i internaional, se afl un complex de principii, reguli, cerine

care asigur modelarea sa, corespunztor preceptelor tiinei managementului.

De reinut c, n conceperea i realizarea sistemului de management, trebuie

luate n considerare elementele specifice fiecrei organizaii, n special profilul,

dimensiunea i structura resurselor umane, materiale i financiare, potenialul

i mentalitatea personalului, poziia firmei n contextul economic naional i -

dac este cazul - internaional etc. Un rol determinant l au, adesea, proprietarii

sau reprezentanii lor, fie c acioneaz ca manageri executivi sau n calitate de

componeni ai organismelor manageriale participative.

Indiferent de caracteristicile organizaiei, sistemul de management

cuprinde mai multe componente (figura 1) ce se deosebesc n funcie de

natura, de caracteristicile instrumentarului utilizat i anume:

- subsistemul organizatoric;

- subsistemul informaional;

- subsistemul decizional;

- subsistemul metode i tehnici de management;

- alte elemente de management.

Definiie

Sistemul de management al organizaiei poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informaional, motivaional etc. din cadrul organizaiei, prin intermediul cruia se exercit ansamblul proceselor i relaiilor de management, n vederea obinerii unei eficaciti i eficiene ct mai mari.

Subsisteme componente

Fig. 1. Sistemul de management

Subsistemul organizatoric

Componenta sistemului de management al firmei cea mai concret o constituie subsistemul organizatoric, ceea ce explic de ce i-au fost consacrate majoritatea primelor studii ale tiinei conducerii. Subsistemul organizatoric constituie armtura de rezisten a organizaiei, prin caracteristicile sale constructive i funcionale condiionnd sensibil coninutul i eficacitatea activitilor desfurate n cadrul su.Subsistemul informaional

ntre componentele sistemului de management al firmei, subsistemul informaional frapeaz prin dinamism i flexibilitate pronunat, rezultat n principal al aplicrii spectaculoaselor progrese din informatic. Subsistemulinformaional, prin funciile sale, are n cadrul organizaiei acelai rol ca i sistemul circulatoriu n cadrul corpului omenesc. Asigurarea informaiei necesare tuturor componentelor organizaiei este la fel de vital ca i irigarea cu snge a fiecrui organ uman. Subsistemul decizional

Fiind integral specific managementului, subsistemul decizional

constituie un adevrat sistem de comand, ce regleaz ansamblul activitilor implicate. Prin intermediul sistemului decizional se exercit toate funciile managementului, o pondere superioar nregistrnd-o previziunea nelipsit de nici un act sau proces decizional. Puternic condiionat de calitatea celorlaltecomponente ale managementului, subsistemul decizional reprezint partea cea mai activ a sistemului de management, fiind, n ultim instan, determinant pentru obinerea unui profit ridicat. n cadrul organizaiei, subsistemul decizional ndeplinete un rol similar sistemului nervos n corpul omenesc. Aa cum fr un sistem nervos bine pus la punct omul moare sau este bolnav,

neputndu-i exercita funciile specifice de odihn, munc, distracie etc., tot la fel i organizaia, fr un sistem decizional adecvat, nu poate s funcioneze

eficient. De aici rezult importana sa deosebit pentru societi comerciale i regii naionale.

Subsistemul metodologico-managerial se caracterizeaz prin

complexitate i formalizare, participnd la exercitarea fiecreia din cele cinci funcii de management. Avnd un puternic caracter metodologico-instrumental, subsistemul metodologic contribuie sensibil la sporirea raionalitii i, implicit, a eficienei fiecrui proces de management, la nivelul su fiind cel mai pregnant vizibil tendina de profesionalizare a managementului. Subsistemulmetodologico-managerial din cadrul organizaiei este analog sistemului de cunotine posedat de fiecare fiin uman. Aa cum cunotinele poteneaz substanial capacitatea omului de a decide i aciona, i subsistemul metodologico-managerial amplific semnificativ funcionalitatea i performanele organizaiei.

Fiecare dintre cele 4 subsisteme manageriale au un rol esenial, cu o pronunat specificitate n cadrul sistemului managerial al organizaiei. Mai sugestiv rezult contribuia decisiv a fiecrui subsistem managerial la funcionarea i performanele organizaiei prin analogia cu fiina uman, aa cum este ea schiat n figura nr. 2.

SISTEMUL OM SISTEMUL MANAGERIAL

Fig. nr. 2. Corespondenele de funcii dintre subsistemele omului i

subsistemele manageriale ale organizaiei

ntre cele patru subsisteme manageriale exist puternice

interdependene prin care se asigur de fapt funcionalitatea normal a

sistemului de management al organizaiei. Calitatea fiecrui subsistem

managerial i relaiile constructive i funcionale prin care se conecteaz cu

celelalte subsisteme manageriale dau coeziune i funcionalitate sistemului

managerial i implicit capacitate competitiv organizaiei respective.

Sistemul nervos

Sistemul osos

Sistemul de cunotine

Sistemul circulatoriu

Sistemul metodologiomanagerial

Sistemul informaional

Sistemul organizatoric

Sistemul decizional

Subsistemul

metodologic

Analogia sistem

maangerial-om

4.2. Subsistemul decizional

4.2.1. Definirea i structura sistemului decizional

Subsistemului decizional este componenta sistemului managerial cu cel

mai pregnant specific managerial, a crui calitate marcheaz determinant

funcionalitatea i performanele oricrei organizaii.

Numrul, natura i caracteristicile deciziilor incorporate n sistem

prezint o mare varietate. n vederea facilitrii cunoaterii acestora i a

raionalizrii lor cu ajutorul unui instrumentar adecvat este deosebit de util

gruparea lor, n funcie de anumite criterii, ce prezint o important

semnificaie managerial teoretic i pragmatic.

n continuare, prezentm tipologia deciziilor manageriale ale

organizaiei n funcie de ase criterii, care exprim, n fapt, variabile sau

ipostaze manageriale majore, cu mare impact asupra raionalitii proceselor

manageriale, n cadrul societilor comerciale - att publice, ct i private - i

regiilor naionale sau locale.

Tabelul nr. 1

Structura subsistemului decizional

Nr.

crt.

Criterii de

clasificare

Tipuri de

decizii

Caracteristici principale Exemple

0 1 2 3 4

1 Orizont i

implicaii,

strategice se refer la o perioad mai

mare de un an, de regul 3-5

ani;

- contribuie nemijlocit la

realizarea de obiective

fundamentale sau derivate 1;

- vizeaz fie ansamblul

activitilor firmei, fie

principalele sale componente;

- adesea se adopt la nivelul

managementului superior n

grup;

- se integreaz n strategii,

planuri sau programe pe

termen lung sau mediu

Aprobarea efecturii unei

investiii n societatea

comercial X, n valoare de

50 milioane lei, n vederea

construirii unei noi secii de

producie n care se va realiza

produsul y, asigurndu-se o

mbuntire a structurii de

producie i o cretere anual a

cifre de afaceri cu 200 mil. lei.

tactice - se refer de regul la

perioade cuprinse ntre 2-0,5

ani;


realizarea de obiective derivate

1 i 2;

-vizeaz fie ansamblul de

Stabilirea de ctre Directorul

tehnic, cu avizul consiliului de

administraie, a introducerii

unei noi tehnologii n

secia y, n primul semestru al

anului urmtor, ceea ce va

determina o scdere a

Definiie

n esen, prin sistemul decizional al unei organizaii desemnm ansamblul deciziilor

adoptate i aplicate n cadrul su, structurate corespunztor sistemului de obiective

urmrite i configuraiei ierarhiei manageriale.

Tipologia

deciziilor

Nr.

crt.

Criterii de

clasificare

Tipuri de

decizii


0 1 2 3 4

activiti, fie cteva activiti

cu implicaii apreciabile asupra

celorlalte domenii;

- se adopt la nivelul

managementului superior, n

grup sau individual;

- se integreaz n politici,

programe i planuri anuale, i

semestriale

costurilor pe produs de 30%

curente se refer de regul la perioade

de maximum cteva luni;


realizarea de obiective

individuale, specifice i, mai

rar, derivate 2;

- predomin n exclusivitate la

nivelul managementului

inferior i mediu

Repartizarea zilnic a

sarcinilor de producie y,

pentru a fi realizate de

membrii echipei x, de ctre

eful de echip z.

2. Ealonul

managerial

superior - se adopt de ealonul

superior al managementului

(organismele de management

participativ, managerul

general);

- o parte apreciabil sunt

decizii strategice i tactice;

Aprobarea contractrii de ctre

directorul comercial a cantitii

x, din materia prim y, n

vederea satisfacerii unei

comenzi inedite a unui

partener din Frana.

mediu - se adopt de ealonul mediu

al managementului alctuit din

efii de servicii, secii i

ateliere;

- majoritatea sunt curente i

tactice;

Trecerea realizrii sarcinii x,

de la inginerul y la

tehnicianul z, de ctre eful

seciei A, n vederea

accelerrii realizrii sarcinii

u de ctre inginerul y.

inferior - se adopt de ctre ealonul

inferior al managementului

alctuit din efii de birouri i

echipe;

- sunt numai decizii curente;

Trimiterea la banc a economistului

x, de ctre eful

de birou y, n vederea

obinerii de informaii privind

noua metodologie de obinere

a creditelor curente

3. Frecvena periodice - se adopt la anumite intervale,

reflectnd ciclicitatea

proceselor manageriale i de

producie;

- majoritatea se refer la

activitile de producie;

- este posibil utilizarea pe

scar larg de modele i

algoritmi n fundamentarea lor;

Elaborarea de ctre

economistul x a necesarului

de aprovizionat pentru materia

prim y, n vederea

ntocmirii proiectului

programului anual de

aprovizionare tehnico -

material al societii

comerciale.

aleatorii se adopt la intervale

neregulate, fiind dificil de

anticipat;

- eficacitatea lor depinde

decisiv de potenialul

decizional al decidentului;

Aprobarea normelor de

consum la noul produs X de

ctre directorul tehnic.

unice - au un caracter excepional,

nerepetndu-se ntr-un viitor

previzibil;

Aprobarea de ctre consiliul de

administraie a consolidrii

fundaiei seciei I ce nu rezist

Nr.

crt.

Criterii de

clasificare

Tipuri de

decizii


0 1 2 3 4

- eficacitatea lor depinde

decisiv de potenialul

decizional al decidentului

trepidaiilor noului utilaj x n

curs de montare.

4. Posibilitatea

anticiprii

anticipate - perioada adoptrii i

principalele elemente implicate

se cunosc cu mult timp nainte;

- predomin n firmele conduse

tiinific;

- sunt n cvasitotalitate

periodice.

Idem de la decizia curent

imprevizibile - perioada adoptrii i

principalele elemente implicate

se cunosc doar cu puin timp

nainte;

- depind decisiv de intuiia i

capacitatea decizional ale

managerilor implicai

Aprobarea de ctre consiliul de

administraie a consolidrii

fundaiei seciei I ce nu rezist

trepidaiilor noului utilaj x n

curs de montare.

5. Amploarea

sferei decizionale

a

decidentului

integrale - se adopt din iniiativa

decidentului, fr a fi necesar

avizul ealonului ierarhic

superior;

- de regul sunt curente,

periodice i anticipate

Modificarea de ctre

managerul general al societii

comerciale x a sistemului de

eviden a personalului utilizat

n cadrul serviciului personalnvmnt.

avizate - aplicarea lor este condiionat

de avizarea la nivelul

ealonului ierarhic superior;

- sunt frecvent strategice i

tactice;

- se adopt mai frecvent n

firmele mici i n societile

comerciale i regiile puternic

centralizate i cu un stil

managerial autoritar,

Eliberarea domnului P.A. din

funcia de ing. ef de ctre

managerul general, n baza

avizului Consiliului de

administraie al societii

6. Sfera de

cuprindere a

decidentului

participative - se adopt de organisme de

management participativ

- majoritatea sunt decizii

strategice i tactice;

- consum mare de timp,

reflectat, de regul, n gradul

de fundamentare superior

Idem de la decizia strategic

individuale - se adopt de ctre un cadru

de conducere;

- se bazeaz adesea n

exclusivitate pe experiena i

capacitatea decizional a

managerului respectiv;

- cost mai ieftin dect

deciziile participative;

Idem de la decizii aleatorii

Fiecreia din cele ase tipologii cuprinse n tabelul precedent i

corespunde o anumit structur a sistemului decizional, a crei cunoatere este

esenial n proiectarea unui sistem managerial eficace al organizaiei. De

asemenea, cunoaterea aprofundat a structurii deciziilor de ctre manageri

faciliteaz apelarea la conceptele i instrumentarul decizional i utilizarea lor

eficace.

Structurarea sistemului decizional n funcie de cele ase criterii, dei

eseniale, nu reflect integral structura i funcionalitatea sistemelor

organizaional-manageriale moderne. n ultimul deceniu s-au conturat anumite

abordri manageriale, managerial-holonic18 i virtual7, cu un coninut

decizional major, ce indic configuraii i funcionalitate sensibil diferit

comparativ cu sistemul decizional al organizaiei.

Concluzionnd, sistemul decizional al organizaiilor contemporane

prezint o complexitate deosebit, incorpornd o varietate mare de decizii i

permind o diversitate apreciabil de abordri. n ultimii ani se prefigureaz o

tendin de cretere a funcionalitii sale pe baza unor abordri inedite, cu un

pronunat caracter inovaional, n cadrul crora prioritar este asigurarea de

performane competitive organizaiilor.

4.2.2. Decizia managerial - principala component a sistemului

decizional

Decizia, component primar a sistemului decizional, constituie un

element esenial al managementului, fiind, dup numeroi autori, instrumentul

su specific de exprimare cel mai important. n fond, nivelul calitativ al

conducerii unei organizaii se manifest cel mai bine prin deciziile elaborate i

aplicate. Decizia constituie piesa de rezisten a managementului, expresia sa

cea mai activ i mai dinamic, prin care i exercit n mod plenar funciile.

n literatura de specialitate exist o mulime de definiii pentru decizie,

aparinnd att unor specialiti autohtoni, ct i unora strini. Pe baza datelor

oferite de practica decizional, a analizei diverselor puncte de vedere ale

specialitilor, am formulat urmtoarea definiia deciziei .

Din examinarea acestei definiii rezult c decizia implic n mod

obligatoriu mai multe elemente (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.

Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4)

Definiia de mai sus este valabil pentru orice decizie, indiferent de

domeniul sau nivelul la care se ia. Evident, pentru organizaii prezint interes

cu prioritate decizia managerial.

Pentru a releva mai pregnant specificul deciziei manageriale prezentm

principalele elemente, care o deosebesc de cotidiana decizie personal pe

care o adopt fiecare dintre noi de nenumrate ori zilnic (prezentarea

coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului

organizaiei, capitolul 4).

Definiia

deciziei

Decizia este cursul de aciune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective.

Definiia

deciziei

manageriale

Decizia managerial poate fi definit ca acea decizie care are urmri nemijlocite asupra

deciziilor i aciunilor a cel puin unei alte persoane.

O decizie ia forma unui act decizional, n sensul desfurrii sale ntr-o

perioad foarte scurt, de regul cteva secunde sau minute (prezentarea


organizaiei, capitolul 4)

Procesul decizional, specific deciziilor mai complexe, implic un

consum de timp notabil, care poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar

sptmnilor, pe parcursul crora se culege i analizeaz o anumit cantitate de

informaii, se stabilesc contacte umane i se consult mai multe persoane n

vederea conturrii situaiei decizionale.

Dat fiind varietatea situaiilor decizionale i procesele decizionale

implicate sunt deosebit de eterogene sub aspectul parametrilor constructivi i

funcionali. Tocmai de aceea se impune o abordare mai analitic a principalelor

elemente implicate.

Investigaiile ntreprinse au relevat c elementele constitutive cheie ale

situaiei decizionale sunt factorii primari ai deciziei manageriale -

ddecidentul i mediul ambiant decizional.

Tendina dominant la nivelul decidenilor, att n organizaiile

romneti ct i din alte ri, este amplificarea capacitii lor decizionale ca

urmare a creterii nivelului de profesionalitate n domeniul managementului.

n cadrul mediului ambiant decizional se constat o evoluie

contradictorie (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,

Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4).

n procesul decizional, factorii primari ai deciziei intr n

interdependene, care se reflect n caracteristicile situaiilor decizionale pe

care le genereaz. n principal pot exista trei situaii, dup cum urmeaz:

- certitudine

- incertitudine

- risc

Definiia

procesului

decizional

n esen, procesul decizional const n ansamblul fazelor prin intermediul crora se

pregtete, adopt, aplic i evalueaz decizia managerial i a cror derulare necesit o

perioad relativ ndelungat.

Decidentul este reprezentat de un manager sau un organism managerial care, n

virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise, adopt

decizia n situaia respectiv.

Definiia

decidentului

Definiia

mediului ambiant

Mediul ambiant decizional const n ansamblul elementelor endogene i exogene

organizaiei, care alctuiesc situaia decizional, caracterizate prin manifestarea unor

influene directe i indirecte semnificative asupra coninutului i rezultatelor deciziei

manageriale

Tipurile de

situaii

decizionale

(prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele

managementului organizaiei, capitolul 4).

n societile comerciale i regiile naionale i locale, se produc att situaii

decizionale de certitudine, ct i de incertitudine i de risc. Apariia situaiilor

de risc i de incertitudine i finalizarea lor n decizii este inevitabil i, n mare

msur, chiar necesar. Argumentele pe care se bazeaz afirmaia de mai sus

sunt mai multe (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,


n concluzie, factorii primari ai deciziei prezint evoluii complexe i

accelerate, genernd o multitudine de situaii decizionale, ce mbrac forme

specifice n cadrul fiecrei societi comerciale i regii autonome ce se reflect

n varietatea deciziilor de adoptat. Ca urmare, este necesar cunoaterea i

studierea factorilor decizionali specifici fiecrei situaii decizionale, astfel nct

s se asigure premisele adoptrii unor decizii eficace, n consonan cu

obiectivele strategice ale organizaiei.

4.2.3. Riscurile i decizia organizaional

Prin natura sa, decizia se refer la viitor, fiind predominant

previzional. n orice proces decizional din organizaii sunt implicate

concomitent numeroase variabile de natur economic, tehnic, juridic,

uman, managerial etc. Ca urmare, deciziei n general, i deciziei manageriale

n special -datorat complexitii sale i determinrii contextuale crescnde- i

sunt asociate frecvent numeroase riscuri. Specific actului sau procesului

decizional este inevitabilitatea apariiei riscurilor.

Asupra decidenilor poteniali, riscurile au, de regul un efect

inhibatoriu. Pentru a depi aceast reacie - dat fiind c, aa cum am artat,

supravieuirea i funcionarea oricrei organizaii necesit n mod obligatoriu

adoptarea i aplicarea de decizii de risc i incertitudine - este necesar

cunoaterea riscurilor implicate n vederea diminurii lor la maximum.

Dificultatea acestui proces rezid din multitudinea riscurilor posibile i din

numrul i complexitatea ridicat a variabilelor ce intervin. De un real ajutor pe

acest plan este cunoaterea principalelor forme de risc cu care firmele sunt

confruntate. n figura nr. 3 este prezentat sintetic tabloul principalelor categorii

de riscuri pe care managerii unei organizaii trebuie s le ia n considerare. Fr

a intra n detalii, n continuarea ne referim succint la cele mai importante

categorii de riscuri pe care managerii profesioniti le evalueaz i le au n

vedere n fundamentarea i aplicarea deciziilor.

Inevitabilitatea

riscurilor

decizionale

Fig. 3. Riscurile majore cu care se confrunt managementul firmei

(adaptat dup M. Nastovici- Probleme ale abordrii riscului la nivel macro

i microeconomic, teza de doctorat ASE, Bucureti, 1996

Riscuri n plus

- riscuri

tehnologice

- defecte de

funcionare

-riscuri n

-aprovizionare

i transport

Riscuri n plus

- pierderi

importante

Riscuri n plus

- riscul de

funcionare

FIRM

- riscuri

poteniale de

baz

- riscuri

strategice

Riscuri n plus

-dependena de

filier

-riscuri

valutare

Riscuri n plus

- pierderi

interne,

poteniale Riscuri n plus

- riscul de

faliment

- fragilitatea

echilibrului

financiar

Riscuri politice

- echilibrul local

- sindicate

-exporturi

Riscuri sociale

- accidente de

lucru

- servicii

- salarii

Tehnologice

Producie de mas

Mijloace de producie

Responsabiliti

Economie

Dimensiune economic

Specializare a firmei

Produse noi, invenii,

know-how

Riscuri n plus

-riscul de

funcionare

Riscuri n plus

-riscul de

funcionare

n funcie de natura lor, riscurile pot fi grupate n apte categorii:

a. Riscuri economice

b. Riscuri financiare

c. Riscuri comerciale

d. Riscurile fabricaiei

e. Riscurile politice

f. Riscuri sociale

g. Riscuri juridice

h. Riscuri naturale



n perioada actual se manifest o tendin de cretere a riscurilor

datorit amplificrii, diversificrii, dinamizrii i inovrii la intensiti

superioare a ansamblului activitilor i factorilor ce influeneaz direct i

indirect firma i contextul su. Pentru a contracara aceast tendin s-a conturat

aa numitul management al riscurilor cu un pronunat coninut decizional. n

esen, aceast urmrete o micorare a riscurilor, indiferent de natura lor,

corelat cu ndeplinirea obiectivelor firmei, ceea ce presupune schimbri n

optica i structurarea deciziilor

4.2.4. Decidentul - quasifactotum decizional n organizaie

Asupra deciziei influena cea mai mare din toate punctele de vedere o

are decidentul.

Influena dominant a managerului sau organismului decizional care decide

asupra calitii deciziei, rezid n intervenia sa decisiv n toate fazele

procesului decizional, ncepnd cu stabilirea obiectivului decizional i

delimitarea situaiei decizionale, continund cu identificarea, culegerea,

prelucrarea, analiza informaiilor, cu elaborarea alternativelor decizionale,

deciderea propriu-zis i ncheind cu pregtirea implementrii deciziei i

aplicarea sa propriu-zis (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.

Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4).

n perioada actual, tendina dominant, datorit profesionalizrii

managementului, este amplificarea capacitii lor decizionale ca urmare a

creterii nivelului de profesionalitate n domeniul managementului.

Din ce n ce mai frecvent, deciziile elaborate de manageri

profesioniti care, pentru a fi capabili s dirijeze cu succes activiti

economice complexe, au primit, pe lng o formaie de tip universitar i o

pregtire special n domeniul managementului. n situaiile ce implic

cunotine profunde din anumite domenii, se apeleaz la specialiti din cadrul

organizaiei sau din afara ei.

La creterea capacitii decizionale a factorilor de decizie din

organizaie contribuie substanial i consultanii n management ce lucreaz

Definiie

Decidentul este reprezentat de persoana sau un grup de persoane care n virtutea sarcinilor,

competenelor i responsabilitilor atribuite, adopt decizii manageriale

Evoluii la

nivelul

decidentului

n firme specializate. Pe baza know-how-ului managerial posedat, a experienei

obinute prin intervenii repetate n soluionarea acelorai tipuri de situaii

decizionale, consultanii aduc, de regul, un important plus de calitate n

deciziile adoptate i aplicate.

O tendin caracteristic managementului firmelor contemporane este

proliferarea deciziilor de grup, n special la nivelul a deciziilor strategice. n

Romnia aceast tendin s-a reflectat n instituionalizarea managementului

participativ (adunarea acionarilor, consiliul de administraie etc.). Avantajele

elaborrii celor mai importante decizii n grup sunt multiple: fundamentarea

mai riguroas, facilitarea implementrilor .a.

Evident, toate elementele menionate exprim sporirea potenialului

decizional al personalului managerial, cu rezultate benefice pe planul

rezultatelor. Relaia de esen capacitatea managerilor-performanele

rezultatelor organizaiei, este tot mai mult considerat la adevrata ei valoare.

Cunoscutul specialist din SUA, Henry Mintzberg19 a delimitat rolurile

principale pe care le ndeplinete un manager ntr-o organizaie, prezentate n

figura nr. 4. (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,


Concluzionnd, putem afirma c n organizaii, managerii decideni,

prin calitile, pregtirea i eforturile depuse i pun o amprent decisiv asupra

deciziilor.

Reprezentare

Leader

Contactor de persoane

Interpersonale

Monitor

Diseminator de informaii

Purttor de cuvnt

Informaionale

ntreprinztor

Mnuitor de disfuncionaliti

Alocator de resurse

Negociator

Decizionale

Rolurile

managerilor

Fig. nr.4. Rolurile managerilor de

firm

4.2.5. Funciile sistemului decizional

n sistemul reprezentat de firm, subsistemul decizional deine o poziie

prioritar, ce decurge din faptul c decizia reprezint principalul instrument

utilizat de manageri. Fr a intra n detalii, punctm care sunt principalele

funcii specifice sistemului decizional al organizaiei (prezentarea coninutului,

n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei,

capitolul 4).

a) Direcioneaz dezvoltarea de ansamblu a organizaiei i

componentelor sale.

b) Armonizarea activitilor personalului organizaiei este o alt

funcie major a sistemului decizional.

c) Declanarea aciunilor personalului la nivelul firmei i al

componentelor acestora.



Firete, aceste funcii se exercit nu individual, ci ntreptrunzndu-se.

Separarea lor a avut la baz raiunea educaional, ntruct astfel

individualizate sunt mai lesne percepute i operaionalizate de ctre manageri,

diminundu-se sau chiar eliminndu-se subevaluarea unora dintre ele, ceea ce

se repercuteaz negativ asupra evoluiei i performanelor organizaiei.

4.3. Subsistemul metodologico-managerial

4.3.1 Definirea i principalele componente ale subsistemului

metodologico-managerial

Fr nici o ndoial, n ansamblul din ce n ce mai complex, sofisticat i

performant de elemente manageriale, ce caracterizeaz organizaiile

competitive n debutul mileniului al III-lea, sistemele, metodele i tehnicile

manageriale exercit un rol crescnd. Amplificarea funcionalitii i

competitivitii firmelor n contextul contradictoriu al internaionalizrii

actuale este rezultanta progreselor sensibile n planul conceperii i

operaionalizrii instrumentarului managerial al organizaiei. De aici,

necesitatea cunoaterii ct mai aprofundate a acestor elemente, n vederea

operaionalizrii lor cu un plus de rapiditate i eficacitate.

Referitor la coninutul i formulrile ncorporate n definiia de mai sus

se impun dou precizri noionale pentru a evita orice confuzii sau

nenelegeri.

Definiie

Sistemul metodologico-managerial sau sistemul de metode i tehnici manageriale poate fi definit

ca ansamblul de sisteme (metode complexe), metode i tehnici utilizate n conceperea i

exercitarea funciilor i relaiilor manageriale n cadrul unei organizaii.

Pentru ansamblul elementelor metodologice manageriale din cadrul

organizaiei se utilizeaz dou denumiri: sistemul metodologico-managerial,

care, dup opinia noastr, exprim mai fidel i complet coninutul su real;

sistemul de metode i tehnici manageriale, mai uor de reinut i utilizat pe

scar larg, dar care, stricto sensu, nu reflect dect parial coninutul su.

ntruct, n lucrrile de specialitate, se folosesc frecvent ambele, procedm i

noi n mod similar, cu meniunea ce decurge logic din argumentaia de mai sus

c prima formulare - sistemul metodologio-managerial - o considerm ca fiind

mai riguroas.

Sistemul metodologico-managerial cuprinde n principal trei categorii

de elemente: sisteme sau metode complexe de management, metode i

respectiv tehnici. Se apeleaz i la termenul de metod complex de

management pentru un anumit sistem de management din cadrul organizaiei,

n vederea evitrii confuziei cu sistemul de management al organizaiei n

ansamblul su. Termenul riguros, aa cum vom demonstra pe parcursul acestui

paragraf, care se recomand s fie utilizat este, firete, cel de sistem de

management.

Pentru o mai deplin i riguroas edificare asupra coninutului sistemului de

management, considerm oportun s punctm tipologia componentelor sale

(fig. nr. 5.), care, n esen, este alctuit din dou categorii:

Precizri

noionale

Metode i tehnici

economice

Metode i tehnici

matematice

Metode i tehnici

juridice

Metode i tehnici

statistice

Metode i tehnici

sociologice

Metode i tehnici

informatice

Metode i tehnici

psihologice

Metode i tehnici

tehnologice

Metode i tehnici din

alte tiine

Sisteme

manageriale

Metode

manageriale

Tehnici

manageriale

Tipic

manageriale

Tipologia

componentelor

Asimilate

managerial

1 2

Fig. nr. 5.Tipologia componentelor subsistemului metodologico-managerial

a) Elemente metodologice tipic manageriale, care au fost concepute

n mod special pentru a exercita funcii i relaii manageriale din

organizaie. n aceast categorie se includ:

sistemul managerial sau metoda managerial complex;

metoda managerial;

tehnica managerial.

(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele




Sistemele de management se deosebesc de metodele de management n

special n ceea ce privete sfera de cuprindere i complexitatea. (prezentarea





b) Elemente metodologice asimilate managerial, reprezentate de

metode i tehnici specifice altor tiine (economie, matematic, statistic, drept,

informatic, sociologie), care se utilizeaz de ctre manageri, dar fr a afecta

nemijlocit coninutul i forma de manifestare a proceselor i relaiilor

manageriale (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,


Definiie

Sistemul managerial (metoda managerial complex) este o construcie managerial

coerent, riguroas i complex, cu faze, componente, reguli etc. precis conturate, prin

intermediul creia se exercit ansamblul proceselor i relaiilor manageriale dintr-o

organizaie sau o parte apreciabil a acestora.

Definiia

metodei

manageriale

Metoda managerial este o construcie managerial coerent i riguroas, ce ncorporeaz

faze, componente, reguli etc. precis conturate, prin intermediul creia se exercit

un segment restrns al proceselor sau relaiilor manageriale dintr-o organizaie, cu efecte

localizate de regul la nivelul unui numr redus de manageri i compartimente din

organizaie. Metodele manageriale au o istorie ndelungat, unele dintre ele fiind utilizate

nc din comuna primitiv

Definiie

Tehnica managerial este o construcie managerial relativ simpl, prin

intermediul su exercitndu-se o anumit sarcin de conducere, impactul su

limitndu-se la nivelul unui manager.

Elemente

metodologice

asimilate

managerial

4.3.2. Sistemele, metodele i tehnicile manageriale

Aa cum a rezultat parial i din elementele prezentate anterior,

dezvoltarea intens, din ultimele decenii, a tiinei i practicii manageriale s-a

reflectat n conturarea a numeroase sisteme, metode i tehnici manageriale. n

tabelul 2 prezentm, selectiv, o list cu cele mai cunoscute i utilizate elemente

metodologice manageriale, indicndu-se pentru fiecare:

- funciile managementului n a cror exercitare se utilizeaz cu

precdere;

- subsistemele managementului firmei n cadrul crora se folosesc cu

prioritate23

Prin indicarea acestor elemente se are n vedere n primul rnd facilitarea

utilizrii instrumentarului managerial de ctre manageri i - n al doilea rnd -

cunoaterea naturii i utilitii sale de ctre cei se studiaz, exercit sau sunt

implicai n procesele i relaiile manageriale.

Sinoptic al principalelor sisteme, metode i tehnici de management

Tabelul 2

Nr.

crt.

Denumirea metodei

Funcii ale managementului

n a cror exercitare

se folosesc cu precdere

Subsisteme ale managementului

organizaiei n

cadrul crora se

utilizeaz cu prioritate

0 1 2 3

1 ABC Previziune i organizare Decizional i

organizatoric

2 Algoritmul Deutsch-

Martin

Previziune i organizare Decizional

3 Aliana strategic Previziune i organizare Decizional i

organizatoric

4 ALSCAL Control-evaluare Ansamblul sistemului

de management

5 Amprenta organizaiei

(organization print)

Previziune i control

evaluare

Decizional

6 Auditul culturii

manageriale

Control-evaluare Ansamblul sistemului

de management

7 Analiza morfologic Previziune i organizare Ansamblul sistemului

de management

8 Analiza postului Organizare i antrenare Organizatoric

9 Analiza valorii Organizare Organizatoric

10 Analiza variabilelor

organizaionale

Organizare Organizatoric

11 Aprecierea (Rating) Procesul de management

n ansamblul su

Organizatoric

12 Aprecierea

funcional

Organizare i antrenare Organizatoric

13 Aprecierea global Organizare i antrenare Organizatoric

14 Arborele de luare a

deciziei

Previziune Decizional

Prezentarea

instrumentarului

managerial

Nr.

crt.

Denumirea metodei


n a cror exercitare



organizaiei n

cadrul crora se


0 1 2 3

15 Arborele de pertinen Previziune Decizional

16 Autofotografierea

zilei de munc

Organizare i antrenare Organizatoric

17 Bedeaux Organizare i antrenare Organizatoric

18 Benchmarking Control evaluare Decizional i

informaional

19 Brainstorming Ansamblul procesului de

management

Ansamblul sistemului

de management

20 Brainwriting (635) Ansamblul procesului de

management


de management

21 Brish Organizare Organizatoric

22 Carnetul colectiv Previziune i organizare Decizionalorganizatoric

23 CEGOS Organizare Organizatoric

24 Cercurile de calitate Organizare i antrenare Organizatoric

25 Check-list (Lista de

control)

Ansamblul procesului de

management


de management

26 Chestionarul Ansamblul procesului de

management


de management

27 5W 2H Previziune i organizare Organizatoric

28 Coeficientul de

corelaie

Organizare i previziune Organizatoric i

informaional

29 Coeficientul de

regresie

Organizare i previziune Organizatoric i

informaional

30 COM Organizare i previziune Organizatoric i

informaional

31 Compararea n funcie

de principalele

ipostaze ale

variabilelor

organizaionale


32 Compararea pe grupe

de uniti


33 Costurile standard Previziune i organizare Organizatoric

34 CPM Previziune - organizare,

control - evaluare

Organizatoric i

informaional

35 Cronometrarea Organizare i antrenare

control evaluare

Organizatoric

36 Cutia cu idei Previziune, organizare i

antrenare


de management

37 Delegarea Ansamblul procesului de

management

Sistemul de

management

38 Delbecq Previziune, organizare i

antrenare

Decizional i

organizatoric

Nr.

crt.

Denumirea metodei


n a cror exercitare



organizaiei n

cadrul crora se


0 1 2 3

39 Delphi Previziune Organizatoric

40 Diagnosticarea Ansamblul procesului de

management


de management

41 Diagrama ASME Organizare Organizatoric

42 Diagrama complex Organizare Organizatoric

43 Diagrama SCOM Organizare Organizatoric

44 Drumul critic Previziune, organizare i

control-evaluare

Organizatoric i

informaional

45 ELECTRE Previziune Decizional i

organizatoric

46 Extrapolarea Previziune, organizare i

control-evaluare

Organizatoric i

informaional

47 Filmarea zilei de

munc

Organizare, antrenare i

control-evaluare

Organizatoric i

informaional

48 Fotografierea zilei de

munc


control-evaluare

Organizatoric i

informaional

49 Graficul de munc al

managerului

Previziune i organizare Decizional i

organizatoric

50 Gant Previziune i controlevaluare

Decizional i

organizatoric

51 Graficul lui Hyjmans Coordonare Organizatoric

52 Graficul lui Planus Coordonare Organizatoric

53 Graficul rspunderii

liniare

Coordonare Organizatoric

54 Grila TEMPLATE Previziune Ansamblul sistemului

de management

55 mbogirea postului Organizare i antrenare Decizional

56 Intervievarea Ansamblul procesului de

management


de management

57 ISO 9000-14000 Previziune i controlevaluare


de management

58 Jocul managerial Previziune Decizional

59 Just in time (JIT) Previziune i organizare Decizional i

organizatoric

60 Kaizen Ansamblul procesului de

management


de management

61 Lanul valorii Previziune i organizare Decizional i

organizatoric

62 Lrgirea postului Organizare i antrenare Organizatoric

63 LIFO (orientarea

vieii)

Antrenare Ansamblul sistemului

de management

64 Lista atributelor

(Tehnica lui

Crawford)

Organizare i previziune Ansamblul sistemului

de management

Nr.

crt.

Denumirea metodei


n a cror exercitare



organizaiei n

cadrul crora se


0 1 2 3

65 Managementul

calitii totale (TMQ)


management


de management

66 Management

matriceal


management


de management

67 Management

participativ


management


de management

68 Management prin

bugete


management


de management

69 Management prin

costuri


management


de management

70 Management prin

excepii


management


de management

71 Management prin

obiective


management


de management

72 Management pe

produs


management


de management

73 Management prin

proiecte


management


de management

74 Matricea

descoperirilor

Previziune i organizare Ansamblul sistemului

de management

75 Metoda distanei

tehnice

Previziune i organizare Decizional i

organizatoric

76 Metoda potenialelor Previziune i organizare Organizatoric i

informaional

77 Metoda Markowitz Previziune Decizional

78 Metoda valorii

actualizate


79 Metoda scenariului Previziune Decizional

80 Microobservri

instantanee


control-evaluare

Organizatoric

81 Modelul reelei

obiectivelor multiple

ncorporate

Previziune, antrenare i

control-evaluare

Decizional i

organizatoric

82 Monte Carlo Organizare Ansamblul sistemului

de management

83 Notaia Control-evaluare Organizatoric

84 Observri instantanee Organizare Organizatoric

85 Orlograma Organizare Organizatoric

86 Organigrama Organizare Organizatoric

87 ORTID Previziune, organizare i

antrenare


de management

88 PERT Organizare, coordonare,

control-evaluare

Organizatoric i

informaional

Nr.

crt.

Denumirea metodei


n a cror exercitare



organizaiei n

cadrul crora se


0 1 2 3

89 Phill Carol Organizare Organizatoric

90 Planul de afaceri Previziune Decizional

91 Planul carierei Antrenare Decizional i

organizatoric

92 Planul schemei

tehnologice


93 Programarea

dinamic


94 Programarea liniar Organizare Organizatoric

95 Propex Previziune Decizional

96 Punctul critic (breakpoint)


97 Raportul de corelaie Previziune Decizional

98 Reengineering Ansamblul procesului de

management


de management

99 Rotaia pe post Organizare i antrenare Organizatoric

100 Schema beneficiilor

flexibile

Antrenare Decizional

101 Schema bloc Previziune i controlevaluare


de management

102 Sesiunea Philips 66 Previziune Ansamblul sistemului

de management

103 Sinetica Ansamblul procesului de

management


de management

104 SCOP Ansamblul procesului de

management


de management

105 Simularea decizional Previziune Ansamblul sistemului

de management

106 Sistemul expert Previziune i organizare Decizional i

informaional

107 SSA Previziune Decizional i

organizatoric

108 Synaps Ansamblul procesului de

management


de management

109 edina Ansamblul procesului de

management


de management

110 SWOT Previziune i controlevaluare


de management

111 Tabloul de bord Ansamblul procesului de

management


de management

112 Tabelul de luare a

deciziilor


113 Teoria irurilor de

ateptare

Previziune Organizatoric

Nr.

crt.

Denumirea metodei


n a cror exercitare



organizaiei n

cadrul crora se


0 1 2 3

114 Tehnica Gordon Ansamblul procesului de

management


de management

115 Test de analiz a

personalitii

Control-evaluare Organizatoric

116 Timpi standard

administrativi

Control-evaluare Organizatoric

117 Tarif-or-main Antrenare Organizatoric

118 Work-factory Control-evaluare Organizatoric

4.3.3. Caracteristicile subsistemului metodologico-managerial

Sistemul metodologico-managerial prezint, din punct de vedere

constructiv i funcional, mai multe caracteristici ce-i confer specificitate i

eficacitate. Dintre acestea, ase le apreciem ca importante (vezi figura 6) i n

continuare le prezentm succint (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.


Fig. nr. 6. Principalele caracteristici ale subsistemului metodologicomanagerial

al organizaiei

Pluridisciplinitatea

instrumentarului

Pronunatul caracter

formalizat

Eterogenitatea

componentelor

sistemului

Caracteristici

Puternica specificitate

organizaional a

sistemului managerial

Caracter integrator la

nivel organizaional

Ritm alert de uzur

moral a metodelor i

tehnicilor manageriale

Principalele

caracteristici

ntre cele ase caracteristici menionate exist relaii de

complementaritate, uneori chiar de suprapunere parial a cror luare n

considerare este condiionant pentru reliefarea i utilizarea de sisteme

metodologico-manageriale funcionale i performante .

4.3.4. Funciile subsistemului metodologico-managerial al organizaiei

Elementele prezentate n paragrafele anterioare reprezint fundalul necesar

pentru punctarea, nelegerea i valorificarea funciilor specifice sistemului

metodologico-managerial al organizaiei (vezi figura 7) (prezentarea



Fig. nr. 7. Principalele funcii ale subsistemului metodologico-managerial

4.3.5. Extinderea utilizrii sistemelor, metodelor i tehnicilor manageriale

- condiie a supravieuirii ____________i dezvoltrii firmelor

Unora, titlul acestui paragraf poate s li se par exagerat. Nu este ns

absolut deloc supralicitare sau o forare pe nici un plan. Iat argumentele pe

care ne bazm atunci cnd ne permitem formularea i s o susinem cu

insisten.

Performanele organizaiilor n epoca contemporan sunt puternic

condiionate de sfera de cuprindere i modul de utilizare a sistemelor,

metodelor i tehnicilor manageriale pe care le folosesc (prezentarea



Asigurarea suportului metodologic pentru

exercitarea ansamblului

proceselor i relaiilor manageriale

Amplificarea

funcionalitii i

competitivitii

organizaiei

Funcii

Dezvoltarea potenialului

personalului managerial

i de execuie

Scientizarea activitilor

manageriale

Necesitatea

extinderii utilizrii

instrumentarului

managerial

Majoritatea firmelor autohtone se afl ntr-un stadiu incipient de utilizare

judicioas a fondului principal de elemente metodologico-manageriale

profesioniste (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,


n contextul internaionalizrii crescnde a activitilor economice, al

integrrii Romniei n Uniunea European, concurena pentru firmele

autohtone, att pe piaa internaional, ct i pe cea intern, va crete

foarte mult n continuare (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.


Din cele prezentate rezult cu pregnan c soluia pentru sporirea substanial

a capacitii competitive a firmelor romneti, indiferent de mrime, profit sau

zon geografic, o constituie profesionalizarea managementului n cadrul

cruia apelarea la sisteme, metode i tehnici manageriale deine o pondere

central (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,


Dup opinia noastr, punctul de plecare trebuie s-l constituie

elaborarea unei strategii naionale de promovare a managementului

profesionist care s stabileasc n mod realist obiectivele de realizat n

concordan cu starea i necesitile economiei naionale, modalitile de

realizare a acestora, alocnd resursele necesare n vederea obinerii de avantaje

competitive n plan managerial i - ndeosebi - economic. O astfel de strategie,

judicios conceput i consecvent implementat, poate i trebuie s reprezinte

unul din principalele resorturi de relansare a economiei i societii romneti,

n contextul complex i dur al tranziiei la economia de pia i al

internaionalizrii activitilor economice.

4.4. Subsistemul informaional

4.4.1. Definirea sunsistemului informaional al organizaiei

De reinut c o asemenea definire a sistemului informaional are un

caracter cuprinztor, n sensul c include, spre deosebire de definiiile date

de ali specialiti i informaiile, fluxurile informaionale i mijloacele de

prelucrare a datelor. Dup opinia noastr, definirea sistemului informaional

pornind de la rolul su n ansamblul activitii ntreprinderii este o condiie

sine-qua-non pentru nelegerea corect, nu numai a problematicii

informaionale, ci i n general, a problematicii manageriale.

Accentum asupra acestui aspect ntruct, nu de puine ori, mai ales

unii informaticieni, pun semnul egalitii ntre sistemul informatic, care se

rezum n esen la culegerea, transimiterea i prelucrarea cu mijloace

automatizate a informaiilor, i sistemul informaional care, conform definiiei

de mai sus, este sensibil mai cuprinztor.

Raporturile dintre sistemul informaional i cel informatic sunt de

ntreg-parte (vezi figura nr. 8).

Definiie

Sistemul informaional poate fi definit ca ansamblul datelor, informaiilor, fluxurilor i

circuitelor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor menite s

contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor organizaiei.

Raporturile

sistem

informaionalsistem

informatic

SISTEM INFORMA|IONAL

SISTEM INFORMATIC

MIJLOACE

Automatizate Mecanizate

Manuale

Figura nr. 8. Raportul dintre sistemul informaional i sistemul informatic

Tendina actual, care se manifest cu o intensitate progresiv, este de a

amplifica utilizarea mijloacelor automatizate de tratare a informaiilor,

concomitent cu restrngerea celor manuale i mecanizate. (prezentarea



Definiia de mai sus a sistemului informaional are i un caracter

realist, prin aceea c nu condiioneaz ca ansamblul elementelor ncorporate s

fie riguros organizate i integrate. (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.


Creterea dimensiunii, complexitii i importanei sistemului

informaional din ultimele dou decenii s-a reflectat i n conturarea aa

numitului management al informaiei.

Prelucrarea informaiilor

Vehicularea informaiilor

Culegerea i nregistrarea informaiilor

FAZE

Caracterul

realist

Definiia

managementului

informaiei

Potrivit lui Larry English10, prin management al informaiei desemnm folosirea principiilor

manageriale referitoare la previziune, organizare i ncadrare cu personal, coordonare i

Aceasta include trei componente majore managementul resurselor de

date, managementul proceselor informaionale i managementul tehnologiei

informaionale.

O abordarea parial diferit au Boaden i Lockett4, aa cum rezult din figura

nr. 9. (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele


Figura nr. 9. Relaia dintre tehnologia informaional,

sistemul informaional i managementul informaiei

La baza conceperii i funcionrii sistemului informaional al

organizaiei ca i a managementului informaiei se afl o nou paradigm.

Paradigma utilizat pn acum civa ani se referea la focalizarea sistemului

informaional pe identificarea i clasificarea informaiilor ca baz a asigurrii

accesului la acestea.

Aceast paradigm este o predicie a evolurii spre firma bazat pe

cunotine, care, subliniaz acelai autor, este tipul de organizaie care se

dezvolt cel mai rapid ntr-o parte semnificativ a mapamondului. Abordarea

definirii, a proiectrii, funcionrii i perfecionrii sistemului informaional al

organizaiei pornind de la noua paradigm, reprezint premisa asigurrii

funcionalitii i eficienei sale.

4.4.2. Componentele sistemului informaional

Sistemul informaional al firmelor este alctuit, aa cum se poate vedea

n figura nr. 10, din mai multe elemente strns intercorelate.

Tehnologia informaional

Sistem

informaional

Sistem

informaional

Managementul informaiei

Noua

paradigm

Noua paradigm a sistemului informaional se refer la concentrarea asupra

identificrii necesitilor de informaii i a modalitilor de satisfacere a lor, concomitent cu

abordarea utilizrii informaiilor ntr-o viziune concomitent strategic i economic,

centrat pe eficen13.

SISTEMUL INFORMAIONAL

Figura nr. 10. Componentele sistemului informaional

4.4.2.1. Data i informaia

Datele i informaiile reprezint componentele primare ale sistemului

informaional, organic interdependente, ceea ce ne-a determinat s le abordm

mpreun.

Unele date au caracter de informaii, care sunt cele mai importante din

punct de vedere managerial.

n virtutea acestei caliti, informaia reprezint temeiul principal al

declanrii deciziilor i aciunilor n cadrul organizaiei.

Lucrrile de specialitate privind managementul firmei fac frecvente referiri la

informaia economic (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,


Informaiile din cadrul organizaiilor sunt deosebit de complexe. n

vederea facilitrii caracterizrii lor le clasificm n funcie de mai multe

criterii (vezi tabelul nr. 3), ce permit relevarea unor faete semnificative pentru

managementul organizaiilor.

Date i informaii

Circuite i fluxuri

informaionale

Proceduri

informaionale

Mijloace de

tratare a

informaiilor

Definiia datei

Data reprezint descrierea cifric sau letric a unor aciuni, procese, fapte,

fenomene, referitoare la organizaie sau la procese din afara sa, care intereseaz

managementul acesteia.

Definiia

informaiei

Prin informaie, din punct de vedere al managementului, desemnm acele date care

aduc adresantului un spor de cunoatere privind direct i indirect organizaia respectiv,

ce i furnizeaz elemente noi, utilizabile n realizarea sarcinilor ce-i revin n cadrul

respectivei organizaiei.

Tabelul nr. 3

Tipologia informaiilor

Nr.

crt.

Criterii de

clasificare

Categorii de

informaii Caracteristici principale

0 1 2 3

Orale

- expuse prin viu grai

- nu implic investiii n mijloace de

tratare a informaiilor

- nuanate

- vitez mare de circulaie

- nu sunt controlabile

- las loc de interpretri

1

Mod de

exprimare

Scrise

- consemnate de regul pe hrtie

- pot fi pstrate nealterate timp

ndelungat

- implic cheltuieli moderate

- consemnarea lor necesit un consum

de timp apreciabil

Audiovizuale

- se adreseaz concomitent vzului i

auzului

- implic aparatur special

(calculatoare, terminale, circuit de

televiziune local, tablouri de

comand speciale .a.)

- vitez mare de circulaie (indiferent

de distane)

- capacitate de sugestie i nuanare

ridicat

- pot fi consemnate integral i rapid

- costisitoare

Primare

(de baz)

- sunt rezultatul unui proces de

prelucrare informaional

- caracter analitic

- pronunat informative

- foarte diverse

- cele mai rspndite la nivelul

executanilor

2 Grad de

prelucrare

Intermediare

- se afl n diferite faze de prelucrare

informaional

- cele mai rspndite la nivelul

personalului funcionresc i al

managerilor de nivel inferior

Finale

- au trecut prin ntreg irul de

prelucrri informaionale prevzute

- caracter sintetic

- caracter decizional

- se adreseaz, de regul,

managerilor, ndeosebi de la

ealoanele superior i mediu

3 Direcie a

vehiculrii Ascendente

- se transmit de la ealoanele ierarhice

inferioare la cele superioare de

management

- reflect cu prioritate modul de

realizare a obiectivelor i deciziilor

manageriale

Orizontale

- se transmit ntre titulari de posturi

situate pe acelai nivel ierarhic

- au caracter funcional i de

cooperare, servind la integrarea pe

orizontal a activitilor organizaiei

Tehnicooperative

- localizeaz n timp i spaiu

procesele din cadrul organizaiei

- utilizate cu preponderen de

managementul de nivel inferior

pentru a controla munca

4 executanilor

Mod de

organizare a

nregistrrii

i

prelucrrii

De eviden

- se refer n special la aspectele

economice ale activitilor

organizaiei

- folosite ndeosebi pentru

fundamentarea i evaluarea

deciziilor pe termen scurt

Statistice

- reflect sintetic, sub form

preponderent numeric, principalele

activiti ale firmei, corespunztor

unor standarde prestabilite

- caracter postoperativ

- caracter sintetic, n sensul c sunt

folosite cu prioritate pentru

evaluarea rezultatelor organizaiei

pentru previzionarea de noi

obiective

5 Provenien Exogene

- provin din suprasistemele din care

face parte organizaia

- alctuite preponderent din legi,

ordonane, decizii, instruciuni,

indicaii etc.

- o apreciabil parte sunt obligatorii

Endogene

- sunt generate n cadrul organizaiei

- caracter atotcuprinztor, ntruct se

refer la toate activitile

organizaiei

- caracter eterogen, reflectnd

diversitatea proceselor din cadrul

organizaiei

Interne

- beneficiarii de informaii sunt

manageri i executani din

organizaie

- caracter atotcuprinztor

- niveluri de agregare diferite

- grad de formalizare redus

6 Destinaie

Externe

- beneficiarii de informaii sunt

clienii, furnizorii sau

suprasistemele din care face

organizaia

- caracter selectiv, ntruct se refer la

aspectele eseniale ale activitilor

organizaiei

- grad de agregare ridicat

- grad de formalizare mare

7

Obligativitatea

pentru

adresant

Imperative

- emise de conductori, fiind destinate

nivelurilor ierarhice inferioare

- caracter decizional pronunat;

- luarea n considerarea a mesajului

informaional este obligatorie

Nonimperative

- emise de executani i manageri,

fiind destinate preponderent

colegilor sau superiorilor

- caracter pronunat informativ

- luarea n considerare a mesajului

informaional nu este obligatorie

8 Natura

proceselor

Cercetaredezvoltare

- reflect sau au n vedere activiti de

cercetare-dezvoltare

Comerciale - reflect sau n vedere activiti

comerciale

Producie - reflect sau n vedere activiti de

producie

Financiarcontabile

- reflect sau n vedere activiti

financiar-contabile

Personal - reflect sau n vedere activiti de

personal

reflectate

Complexe

- reflect sau n vedere activiti care

se ncadreaz n cel puin 2 din

domeniile anterioare

Din examinarea multiplelor i variatelor caracteristici pe care le

prezint diversele tipuri de informaii, putem desprinde anumite elemente

deosebit de importante din punct de vedere managerial i organizaional.

Astfel, informaia este o materie prim implicat n toate activitile

organizaiei. Orice proces de munc, indiferent de natura sa, se bazeaz pe

informaii.

Concomitent, informaia reprezint i un produs inevitabil al oricrui

proces de munc - de producie, comercial, tehnic, financiar sau de personal.



n virtutea tuturor acestor elemente, informaia confer celui care o

posed putere20. (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,


Un ultim aspect pe care dorim s-l evideniem se refer la faptul c

informaia are valoare economic, valoare de pia. Exist trei teorii care

abordeaz sensibil diferit coninutul i determinarea valorii de pia a

informaiei (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,


Fr a intra n coninutul lor, subliniem concluzia comun la care au

ajuns specialitii informaiile au valoare i genereaz eficien la un nivel

care depinde de complexitatea i caracterul concurenial al mediului

implicat. n contextul dezvoltrii organizaiilor bazate pe cunotiine, valoarea

i puterea informaiilor fundamentul apariiei, construirii i utilizrii

cunotiinelor - se amplific.

4.4.2.2. Circuitele i fluxurile informaionale

Utilizarea informaiilor n procesele decizionale i de execuie din

cadrul organizaiei implic ajungerea lor la adresant sau la beneficiarul de

informaii, adic este necesar un circuit informaional.

De reinut c circuitele informaionale, prin lungime i debit

Definiia

circuitului

informaional

Prin circuit informaional desemnm traiectul pe care l parcurge o informaie sau o

categorie de informaii ntre emitor i destinatar.

informaional*, condiioneaz ntre-o proporie semnificativ funcionalitatea

sistemului informaional al firmei.

Caracteristic organizaiei moderne este marea varietate de circuite i

fluxuri informaionale, aa cum rezult i din clasificarea lor n funcie de

principalele criterii considerate de specialiti, prezentate n tabelul nr. 4.

Tabelul nr. 4

Tipologia circuitelor informaionale

Nr.

crt.

Criterii de

clasificare

Tip de flux

informaion

al

Principale caracteristici Exemple

0 1 2 3 4

Vertical

- se stabilete ntre posturi

sau compartimente situate

pe niveluri ierarhice

diferite, ntre care exist

relaii de subordonare

nemijlocit

- vehiculeaz informaii

ascendente i descendente

- fundamentul organizatoric

este reprezentat de relaiile

ierarhice

Transmiterea

rapoartelor

zilnice privind

prezena la

lucru, ntre un

funcionar al

compartimentul

ui comercial i

eful acestuia

1

Direcia de

vehiculare

i

caracteristicile

organizatorice

ale

extremitilor

Orizontal

- se stabilete ntre posturi i

compartimente situate pe

acelai nivel ierarhic

- vehiculeaz infor-maii

orizontale


este reprezentat de relaiile

de cooperare sau

funcionale

Transmiterea

informaiilor

privind situaia

forei de munc,

de ctre eful

serviciului

personalretribuire

efului

serviciului

plan- dezvoltare

cu ocazia unei

analize a stadiului

realizrii

strategiei

organizaiei

* Debitul informaional reprezint cantitatea de informaii ce poate fi trasportat ntr-o

unitate de timp printr-un circuit informaional.

Definiia

fluxului

informaional

Fluxul informaional reprezint cantitatea de informaii care este vehiculat ntre emitorul

i beneficiarul pe circuitul informaional, caracterizat prin anumite caracteristici - lungime,

vitez de deplasare, fiabilitate, cost etc.

Tipologia

circuitelor

informaionale

Oblic

- se stabilete ntre posturi

sau compartimente situate

pe niveluri ierarhice

diferite, ntre care nu exist

rela__________ii de subordonare

nemijlocit

- vehiculeaz informaii

ascendente i descendente


este reprezentat de relaii

funcionale, de stat major

sau control

Transmiterea

documentaiilor

tehnologice de

ctre eful

atelierului de

proiectri

tehnologice,

efului echipei

de sculeri n

vederea

realizrii SDVurilor

2 Frecvena

producerii Periodic

- se repet la anumite

intervale- trimestru, lun

etc.

- fundamentul producerii lor

l reprezint caracterul

secvenial al proceselor de

munc

Transmiterea

sptmnal de

ctre efii

seciilor de

producie

inginerului ef, a

situaiei

realizrii

programelor de

producie

- predomin n cadrul

organizaiilor ca urmare a

caracterului ciclic al

proceselor de execuie i

manageriale

Ocazional

- se stabilete cu o frecven

aleatorie

- fundamentul producerii lor

l reprezint situaiile

inedite, endogene sau

exogene firmei

Transmiterea de

ctre managerul

economic a

informaiilor

privind blocarea

contului curent

la banc,

managerului

general

Indiferent de tip, este necesar ca circuitele informaionale s fie ct

mai directe, n sensul evitrii la maximum a punctelor intermediare de trecere,

ceea ce determin att creterea vitezei de vehiculare a informaiilor, ct i

diminuarea apariiei deficienelor informaionale. De asemenea, este

recomandabil ca circuitele informaionale s fie ct mai scurte, evitnd

prelungirea n aval i n amonte de beneficiarii infomaionali vizai.

Caracteristic organizaiilor moderne este folosirea ntr-o proporie din

ce n ce mai mare a circuitelor informaionale electronice, bazate pe

computere i telecomunicaii. (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.


n plan informaional-managerial aceasta se reflect n apariia aa numitei

scanri contextuale2 (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,


4.4.2.3. Proceduri informaionale

O component a sistemului informaional ce tinde s dobndeasc

un rol preponderent n organizaiile moderne o reprezint procedurile

informaionale.

La nivelul acestora se reflect de o manier edificatoare progresele

nregistrate n conceperea i funcionarea sistemului informaional al

organizaiei. Procedurile informaionale din organizaiile moderne prezint un

set de caracteristici (vezi figura nr. 11) care le confer o utilitate i importan

decisiv n cadrul sistemului su informaional (prezentarea coninutului, n O.

Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul

4).

Figura nr. 11. Principalele caracteristici ale procedurilor informaionale

4.4.2.4. Mijloace de tratare a informaiilor

Caracteristici

Detaliate

Formalizate Informatizate

Sofisticate Operaionale

1 Economice

2

3 4

5

6

Definiie

n esen, prin proceduri informaionale desemnm ansamblul elementelor prin care se

stabilesc modaliti de culegere, nregistrare, transmitere, prelucrare i arhivare a unei

categorii de informaii, cu precizarea operaiilor de efectuat i succesiunea lor, a suporilor,

formulelor, modelelor i mijloacelor de tratare a informaiilor folosite.

Definiie

Totalitatea elementelor tehnico-materiale utilizate pentru culegerea, nregistrarea,

transmiterea, prelucrarea, interpretarea i stocarea datelor i informaiilor reprezint

mijloacele de tratare a informaiilor, (de la cele mai simple (creion), la cele mai complexe

(computer)

Pentru sistemul informaional mijloacele de culegere, nregistrare,

transmitere i prelucrare a informaiilor reprezint suportul su tehnic.

Numrul, structura i performanele tehnice i funcionale ale mijloacelor de

tratare a informaiilor condiioneaz ntr-o msur apreciabil performanele

sistemului informaional i implicit performanele organizaiei.

Caracteristic organizaiilor contemporane este utilizarea unei game largi

de mijloace de tratare a informaiilor, care, n funcie de performanele tehnice

i de gradul de intervenie a omului, se mpart, aa cum rezult din tabelul nr.

5, n trei categorii.

Tabelul nr. 5

Clasificarea mijloacelor de tratare a informaiilor

Nr.

crt.

Categoria de

mijloace

Sfera de cuprindere Principalele caracteristici

0 1 2 3

1 Manuale

- instrumente

clasice (stilou, pix,

creion etc.)

- main de

dactilografiat

- main de calcul

manual

- intrarea manual a informaiilor

direct sau cu ajutorul

claviaturii

- absena memoriei interne sau

memoriei foarte limitat

- ieirea informaiilor pe hrtie n

una sau mai multe exemplare

- posibiliti de programare foarte

reduse sau absena lor

- producerea a numeroase greeli

- vitez redus de tratare a

informaiilor

- uurina identificrii greelilor

- cost relativ sczut.

2

Mecanizate

(pe cale de

dispariie)

- echipamente

mecanografice

(maina cu cartele

perforate etc.)

- utilizarea cartelei ca suport

material pentru informaii

- existena unei memorii interne

limitate

- ieirea informaiilor consemnate

pe hrtie n unul sau mai multe

exemplare

- vitez de prelucrare mai mare

dect la mijloacele manuale, dar

totui redus

- imposibilitatea utilizrii de

modele complexe, cu un mare

numr de variabile

- costuri mai reduse dect la

precedentele, mijloace de

tratare a informaiilor, dar

relativ modeste

3 Automatizate

- computere,

- servere etc.

- purttori de informaii evoluai

(dischete etc.)

- colectarea i transmiterea

automat a datelor

Clasificarea

mijloacelor de

tratare a

informaiilor

- memorie intern puternic

- posibiliti de stocare a datelor

n memoria auxiliar nelimitate

- vitez de prelucrare foarte mare

- siguran n calcule

- posibiliti de utilizare a unor

modele complexe, cu un numr

mare de variabile

- programe evoluate

- for de munc nalt

specializat, cu pregtire

continuu actualizat

- cost apreciabil, dar n continu

scdere

Referitor la categoriile de mijloace de tratare a informaiei prezentate

n tabel, precizm c, cele mecanizate sunt pe cale de dispariie. Progresele

formidabile nregistrate de mijloacele automatizate, n condiiile diminurii

substaniale a costurilor, au fcut caduce mijloacele mecanizate.

Pe planul managementului organizaiei, utilizarea calculatorului

electronic implic integrarea sa organic n sistemul managerial, innd cont

de necesitile specifice fiecrei organizaii (prezentarea coninutului, n O.


4).

O alt preocupare major a managementului n utilizarea

computerului este pstrarea secretului de serviciu i aprarea patrimoniului

economico-financiar al firmei. (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.


Din ce n ce mai actual este i problema protejrii mijloacelor

automatizate de calcul de virui informatici. (prezentarea coninutului, n O.


4).

Pentru managerii de organizaii, una din problemele cele mai dificile

n plan informaional este asigurarea n permanen de mijloace de tratare a

informaiei cu parametri tehnici i economici la nivelul ultimelor produse ale

tehnicii electronice de calcul. Ritmul de nnoire n acest domeniu este deosebit

de alert, apariia de noi produse producndu-se uneori la intervale de cteva

luni, ridicnd serioase probleme de cunoatere, decizie i costuri pentru

managerii de organizaii.

ntr-o msur crescnd, capacitatea managerilor de a asigura accesul la

cele mai recente i perferomante produse de hard i soft, condiioneaz

capacitatea competitiv a organizaiei.

4.4.3.4. Importana i funciile subsistemului informaional al organizaiei

n vederea realizrii obiectivelor fundamentale ale organizaiei n

legtur cu furnizarea de produse i servicii, n anumite condiii de performan

economic, nu sunt suficiente doar resursele umane, materiale i tehnice

stabilite ca necesare de specialiti. Combinarea raional a acestora, ca i

obinerea lor, de altfel, implic o permanent cunoatere a cerinelor mediului

Evoluii actuale

Funciile

subsistemului

informaionale

din care organizaia face parte i a strii resurselor proprii.

n consecin, este necesar ca sistemul informaional al organizaiei s

ndeplineasc cumulativ trei funcii (vezi figura nr. 12).

(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,


Figura nr. 12. Principalele funcii ale sistemului informaional

n realizarea acestor funcii, sistemul informaional este confruntat cu

probleme foarte complexe, dat fiind tripla dimensiune a informaiilor.

Informaiile au o dimensiune individual, n sensul c ele condiioneaz ntr-o

proporie apreciabil potenialul i realizarea aspiraiilor personale ale

salariailor. Informaiile au o dimensiune organizaional, n sensul c

reprezint o premis indispensabil pentru stabilirea i finalizarea obiectivelor

organizaiei de ctre acionari i manageri. n sfrit, informaiile au o

dimensiune social ce decurge din rolul lor n exercitarea drepturilor i

responsabilitilor salariailor din cadrul organizaiei n calitate de ceteni.

Cunoaterea i luarea n considerare a multidimensionalitii

informaiilor este esenial pentru realizarea la un nivel corespunztor a celor

patru funcii ale sistemului informaional. Neglijarea, fie i parial, a uneia din

cele trei dimensiuni ale informaiei se reflect mai devreme sau mai trziu n

diminuarea performanelor organizaiei, concomitent cu neasigurarea unui

climat de munc necorespunztor.

Concluzionnd, sistemul informaional constituie un subsistem de baz

al managementului organizaiei, ce realizeaz multiple funcii, prezentnd o

dinamic accentuat. n condiiile trecerii la economia bazat pe cunotine i

continurii schimbrilor revoluionare n domeniul informaticii, sistemul

informaional devine din ce n ce mai important i condiionant pentru

supravieuirea i performanele organizaiilor n toate domeniile.

Decizional

Documentare

Funcii

Operaional

Educaional

Dimensiunile

informaiei

4.5. Subsistemul organizatoric

4.5.1. Definirea i componentele principale ale subsistemului

organizatoric

Componenta sistemului de management al organizaiei cea mai

concret o constituie subsistemul organizatoric, ceea ce explic de ce i-au

fost consacrate majoritatea studiilor n primele decenii ale dezvoltrii

tiinei managementului.

n cadrul sistemului organizatoric al firmei sunt reunite, de fapt, cele

dou principale categorii de organizare existente n orice firm: organizarea

formal i cea informal.

Din punct de vedere procesual, organizarea formal are drept coninut

principal funciunile, activitile, atribuiile i sarcinile. Cvasitotalitatea

specialitilor consider c n cadrul firmelor exist, de regul, cinci funciuni:

cercetare-dezvoltare, comercial, producie, financiar-contabil i de personal.

Structural, coninutul funciunilor organizaiei este modelat n structura

organizatoric, armtura sa de rezisten.

ntotdeauna, organizrii formale i este asociat organizarea informal, cu

care se afl n raporturi de intens intercondiionare.

4.5.2. Definirea i componentele organizrii procesuale

Dup cum rezult din paragraful precedent, organizarea este nemijlocit

subordonat atingerii obiectivelor previzionate, circumscrise firmei, constituind

un mijloc esenial pentru realizarea lor. n consecin, coninutul organizrii i

modul su de manifestare sunt condiionate de caracteristicile obiectivelor pe

termen lung, mediu i scurt. Datorit acestui fapt, nsi denumirea coninutului

organizrii implic referiri la sistemul de obiective din cadrul organizaiei.

Definiia

sistemului

organizatoric

Sistemul organizatoric al firmei const n ansamblul elementelor de natur

organizatoric ce asigur cadrul, divizarea, combinarea i funcionalitatea proceselor de

munc n vederea realizrii obiectivelor previzionate.

Definiia

organizrii

formale

Prin organizarea formal definim ansamblul elementelor organizatorice din cadrul firmei,

stabilite de ctre management prin regulamentul de organizare i funcionare, organigrame,

descrieri de funcii i posturi etc.

Definiia

organizrii

informale

Organizarea informal rezid n totalitatea elementelor i interaciunilor umane cu

caracter organizatoric, care se manifest n mod spontan i natural ntre componenii

organizaiei.

Ca urmare a procesului de previziune se stabilete un sistem de obiective,

care se refer att la ansamblul activitilor firmei, ct i la componentele sale.

Ele se pot mpri, n funcie de sfera de cuprindere i de importan, n

mai multe categorii:

- Obiective fundamentale

- Obiective derivate de gradul I

- Obiective derivate de gradul II

- Obiective specifice

- Obiective individuale



Ansamblul acestor obiective, ce se regsesc sau ar trebui s se

regseasc n orice ntreprindere de dimensiuni mari i mijlocii, constituie un

sistem ce poate fi reprezentat sub forma unei piramide (vezi fig.13). Pentru

realizarea acestora se iniiaz i se integreaz un ansamblu de procese i

aciuni, intervine deci organizarea de ansamblu a firmei.

Fig. 13. Piramida obiectivelor organizaiei

n funcie de coninut, organizarea firmei mbrac dou forme principale:

organizarea procesual i organizarea structural.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Definiia

obiectivelor

Obiectivele reprezint caracterizri calitative i/sau cantitative ale scopurilor urmrite de

organizaie.

Tipuri de

obiective

Rezultatul organizrii l reprezint, potrivit opiniei noastre, n principal

funciunile, activitile, atribuiile i sarcinile.



n cadrul firmelor moderne de dimensiuni mari i mijlocii exist 5

funciuni principale: cercetare-dezvoltare, comercial, producie, financiar

contabil i personal. La rndul ei, fiecare funciune se divide n mai multe

activiti.



n cadrul activitii deosebim atribuii.



O atribuie se poate divide n mai multe sarcini.



Organizarea procesual are n bun msur un caracter general, n

sensul c este aceeai n elementele sale eseniale n toate organizaiile din

aceeai categorie. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,


Definiia

organizrii

procesuale

Organizarea procesual const, n esen, n stabilirea principalelor categorii de munc, a

proceselor necesare realizrii ansamblului de obiective ale firmei.

Definiia

funciunii

Funciunea reprezint ansamblul proceselor de munc omogene, asemntoare sau

complementare, care contribuie la realizarea aceluiai sau acelorai obiective derivate de

gradul I.

Definiia

activitii

n esen, prin activitate desemnm ansamblul proceselor omogene sau nrudite ce

concur nemijlocit la realizarea acelorai obiective derivate de gradul II.

Definiia

atribuiei

Prin atribuie desemnm un proces de munc precis conturat, care se execut periodic i

uneori continuu, ce implic cunotine specializate i concur la realizarea unui obiectiv

specific.

Sarcina reprezint o component de baz a unui proces de munc complex sau un

proces de munc simplu ce contribuie la realizarea unui obiectiv individual, care, de

regul, se atribuie spre realizare unei singure persoane.

Definiia

sarcinii

Caracterizare

a organizrii

procesuale

Funciunile, activitile, atribuiile au un caracter dinamic.



4.5.3. Funciunile firmei

n continuare, prezentm succint coninutul funciunilor unei firme

industriale, cea mai complex din punct de vedere organizatoric.

4.5.3.1. Funciunea de cercetare - dezvoltare

Caracteristica esenial a organizaiilor moderne o reprezint amploarea

fr precedent a proceselor consacrate crerii i implementrii noului n

tehnic, economie i management. Principala cauz a acestei adevrate mutaii

o constituie progresul tiinifico-tehnic contemporan. n fapt, amploarea i rolul

crescnd pe care l au activitile de cercetare-dezvoltare n organizaiile

moderne reprezint principala reflectare la nivel microeconomic a transformrii

tiinei ntr-un vector al dezvoltrii economice.

n acest context, ansamblul problemelor privitoare la activitile de

cercetare-dezvoltare dobndesc noi dimensiuni i implicaii, att teoretice, ct

i practice. Firete, n abordarea lor punctul de plecare l constituie nsi

definirea funciunii de cercetare-dezvoltare.

De reinut c progresul tiin__________ifico-tehnic este abordat n sens larg,

considerndu-se c se refer la toate tipurile de procese din organizaie. Ca

urmare, n cadrul funciunii de cercetare-dezvoltare deosebim trei activiti

principale: previzionare, concepie tehnic i organizare.

A. Activitatea de previzionare a funcionrii i dezvoltrii firmei

Activitatea de previzionare const n elaborarea proiectelor

strategiilor i politicilor firmei, concretizate n prognoze i

planuri, n defalcarea pe perioade i principalele subdiviziuni

organizatorice i n urmrirea realizrii lor.



B. Activitatea de concepie tehnic

n cadrul acestei activiti se include ansamblul cercetrilor

aplicative i dezvoltrilor cu caracter tehnic efectuate n cadrul

firmei.

Amplificarea

progresului

tiinifico-tehnic

Definiia

funciunii de

cercetaredezvoltare

Potrivit concepiei noastre, prin funciunea de cercetare-dezvoltare se desemneaz ansamblul

activitilor desfurate n organizaie prin care se concepe i se implementeaz progresul

tiinifico-tehnic

Principalele

activiti

componente



C. Organizarea

n calitatea sa de activitate principal a firmei, organizarea reunete

ansamblul proceselor de elaborare, adaptare i introducere de

noi concepte i tehnici cu caracter organizatoric.



4.5.3.2.Funciunea comercial

A. Aprovizionarea tehnico-material

Activitatea de aprovizionare a firmei reunete ansamblul

atribuiilor prin care se asigur proc

Master Dizertatie

Documents

Transcript of Master Dizertatie

dizertatie gabi.doc

dizertatie ligia

DIZERTATIE CAMI

LUCRARE DIZERTATIE

Dizertatie v2.1 Final

Dizertatie Final

Lucrare Dizertatie BUNA

Ghid dizertatie UTCB

dizertatie definitiva

Dizertatie MRU

Dizertatie 1 Corect

dizertatie ioana

Proiect Final Dizertatie

DIZERTATIE MASTERAT

DIZERTATIE CU MODIF.doc

DIZERTATIE CIOLACU

DIZERTATIE 2012

DIZERTATIE COSTINUTREFAC

dizertatie finala3

Dizertatie finala