Marketingul in Afaceri

NOTE DE CURS

MASTERAT Disciplina: Marketingul in afaceri

Sem.3 / 2010-2011Titular, prof.univ.dr.Elisabeta Nicorescu

Succesul in afaceri in context european Majoritatea oamenilor ar dori s aib succes n activitile sale, dar nu tiu ce trebuie s fac pentru aceasta i de aceea prefer s nu fac nimic. Frica de a face greeli sau posibilitatea de a eua n ceea ce i-au propus sunt principalele motive prin care ei ncearc s justifice inaciunile sale. Anume aceste persoane i sufer eecuri chiar fr s fac nimic, dei destinul le-ar fi dat mai multe posibiliti.

Succesul nu este un fenomen care vine pe neateptate. Pentru a reui trebuie s muncim foarte mult i s avem anumite caliti indispensabile reuitei ca fermitate, risc, bunvoin, ncredere n propriile fore, finalitate i un pic de noroc.

Fiecare om poate avea succes i pentru a ajunge la el ar trebui s nu ezite i s atepte ani de-a rndul cea mai favorabil oportunitate. El trebui s acioneze ct mai curnd ncercnd s gseasc calea cea mai potrivit cale pentru a ajunge la punctul final.

Nimeni nu poate s prescrie ingredientele care ar duce spre reuit. ns cert este c fiecare om atribuie succesului un sens aparte, cel de care are nevoie el. Pentru unii principalul scop n via este de a ajunge la punctul de vrf al piramidei ierarhice la unitatea la care acioneaz, pentru alii - situaia ideal li se prezint ca un trai fr griji i neliniti. n mod corespunztor deducem c, succesul depinde de dimensiunile intereselor i realizarea scopurilor propuse n via. De aceea n continuare ne vom concentra asupra precizrii scopului pe care l urmrim. Scopul nostru este de a deveni nite conductori de un nivel efectiv i de a reui n arta conducerii. Pentru acesta ar trebui s ne amintim din experiena noastr de cele mai plcute momente ale vieii sau de momentele n care am primit cele mai mari satisfacii sufleteti. Vom descoperi cu stupoare c am fost fericii nu atunci cnd ne relaxam, ci n momentele de maxim intensitate a forelor noastre. Eram mulumii cnd depuneam eforturi i primeam o not mare la coal sau cutam s ne angajm la un lucru prestigios i reueam.

Succesul este o aciune care la etapa final presupune o rsplat. n exemplele noastre: o not mare, un serviciu prestigios sau chiar admiraia celor din jur. Cnd ns n urma eforturilor depuse nu suntem rspltii, atunci simim o dezamgire adnc, care pentru unii oameni foarte emotivi se poate transforma n insucces.

Mintea omului este programat s-i propun nite scopuri i s ncerce s le ating. Mai mult ca att omul, este adnc decepionat atunci cnd i pierde scopul n via. Anume aceast trstur a omului a fost denumit de I.P. Pavlov ca Reflexul scopului. Reflexul scopului este instinctul care mpinge orice vietate spre cutarea a ceva nou - informaie nou, cunotine noi.

Dup definiia lui Pavlov - reflexul scopului este forma de baz a energiei vitale din organismele noastre. Toat existena noastr, toate mbuntirile ei, toat cultura ei sunt aduse numai de oameni care tind spre atingerea elurilor puse de ei (contient sau incontient) n via.

Din aceast cauz e foarte important de a ne lmuri, care sunt scopurile noastre pe termen scurt i lung. Desigur natura a nzestrat fiecare om cu diferite capaciti n diferit proporie, dar ea ne protejeaz n majoritatea cazurilor de punerea scopurilor nerealistice.

Revenind la manageri exist o tendin a lor de a cdea ntr-una din urmtoarele dou categorii: cei care definesc ce este de fcut, fac i apoi pleac acas; cei care creaz n permanen agitaie prin exteriorizare de activiti i care ncearc s-i justifice poziia mai degrab prin efortul palpabil pe care l depun dect prin rezultatele la care ajung. Cei din ultima categorie sunt de asemenea reactivi n rspunsuri i nu inovativi. Aceast abordare este ntr-o msur mai mic sau mai mare prezent la toi managerii. Totui primejdia cea mai mare este c dac un manager petrece prea mult timp autojustificndu-se s-ar putea s nu mai reueasc s stabileasc ce are de fcut i astfel nici s nu mai fac ce are de fcut. Pn la urm managerii sunt judecai mai degrab dup rezultatele lor dect dup orice altceva. Comportamentul centrat pe activitate este mai degrab asociat incompetenei sau nelinitii dect chiar comportamentul politic abil. Pe termen lung, acest tip de comportament agraveaz n realitate poziia managerului n loc s o amelioreze. De aceea pentru a nu ajunge n viitor la situaii de genul celor prezentate mai sus trebuie s ne nvm s ne stabilim corect scopurile i s delimitm aria activitii noastre.

Odat ce ne-am stabilit scopul principal, adic cel strategic, ncepem s mprim acel scop major n scopuri tactice mai mrunte, le analizm i numai acum putem s ntocmim planul de aciune. Planul da activitate poate fi pe termen lung pentru scopurile mai dificil ndeplinite. El include un lung ir de nivele, pe care v-a trebui s le parcurgei, nainte de a v apropia de scopul final. De obicei mprejurrile deseori fac ca planul pe termen lung s se modifice sau chiar s devieze de la inta final. Astfel e mai util s ne pregtim planuri mai puin voluminoase pe termen scurt i mediu. Ele sunt ndeplinite cu eforturi mai puine i fac parte din etapizarea planului global.

PLANUL CURENT (DE FIECARE ZI) AL UNEI AFACERI,adaptat la cerintele Uniunii Europene

Acesta ar trebui neaprat s includ activitile ce nu pot fi amnate n ordinea importanei i urgenei. Plnuirea are scopul de a face ca omul s nu se mpotmoleasc n detalii i s fac diferen ntre ceea ce este important i neesenial. Se recomand urmtoarea clasificaie a activitilor n ordinea ndeplinirii lor:

Activiti importante i urgente

Activiti importante, dar nu urgente

Activiti urgente, dar neimportante

Activiti ce dau senzaia de ocupare

Pierdere de timp

Prima categorie include activitile ce trebuie efectuate neaprat, care n caz de ne ndeplinire aduc neplceri. A doua categorie e constituit din treburi ce sunt permanent amnate, dar care se refer la direciile de baz a punerii n practic a scopurilor noastre. La categoria de activiti urgente, dar neimportante se refer, de exemplu, obligaia de a merge la o ntrunire neinteresant. Activitile ce ne rpesc vremea, dar nu se atribuie nici la cele importante i nici la cele urgente pot fi de genul celor de a aranja actele i hrtiile de pe masa de lucru, clasificndu-le dup anumite criterii. Ultimele dou grupe ne creeaz doar impresia de ocupare util, ns practic nu ne aduc nici un folos semnificativ nici nou, nici persoanelor din anturaj. Plnuirea trebuie orientat spre primele dou categorii.

Un lucru foarte important pentru un manager este delimitarea postului. Aceast delimitarea trebuie privit mai degrab ca un proces continuu dect ca o activitate singular. Organizaiile trebuie s se schimbe pentru a putea supravieui, iar posturile managerilor trebuie actualizate n mod corespunztor. Aceast abordare ne-ar permite s definim cu o claritate superioar scopurile i prioritile n cadrul sarcinilor care caracterizeaz postul. n unele uniti economice managerii s-ar putea s primeasc indicaii de la manageri superiori, ceea ce le-ar permite s-i execute sarcinile fr s stea prea mult la identificarea lor. n alte situaii ns - probabil acolo unde au loc frecvente modificri interne i de mediu extern - managerul trebuie s aloce mult timp definirii obiectivelor. Un ghid suplimentar se poate dovedi modul n care munca a fost prestat de un predecesor, cu condiia de a ameliora tehnica de munc pentru a atinge rezultate superioare sau pentru a se adapta noilor mprejurri mai cu uurin. De regul titularul postului descoper c-i asum unele sarcini de care eful nu este contient. Este de asemenea de ntrevzut s existe sarcini pe care ceilali se ateapt s le rezolve i de care el nu este contient. De aceea este foarte important reactualizarea sarcinilor, obligaiilor, obiectivelor i posibilitilor ce ni le ofer postul de manager.

O mare parte din timp managerul i-o petrece rspunznd la presiuni curente i la cererile altora. Ceea ce vrea managerul s realizeze pe termen lung este foarte bine, dar de cele mai multe ori nu poate fi luat n considerare pn cnd nu au fost anulate presiunile imediate. Exist chiar pericolul ca managerul s reacioneze doar la aceste presiuni fr s se mai gndeasc la perspectiva pe termen lung. Se poate, de asemenea, ca managerii s rspund doar la anumite presiuni pe termen scurt i ignornd altele, nemaivorbind de punerea problemei cu adevrat importante. Rspunsul la o selecie predeterminat de probleme imediate poate deveni un mod de via pentru anumii manageri. n unele cazuri aceasta se ntmpl datorit presiunii directe asupra managerului, n altele deoarece el vrea s evite anumite aspecte. Unul dintre neajunsurile create de aceast abordare este c unele dintre aspectele ignorate sunt importante; n plus, dac managerul ar privi lucrurile dintr-o perspectiv pe termen lung, atunci unii dintre aceti factori de presiune pe termen scurt ar putea fi redui sau eliminai. Managerii trebuie s compare ce au de rezolvat imediat cu ceea ce i-au propus s fac.

De aceea este foarte util de ncercat de a dedica cel puin 10-15 min. n fiecare zi pentru a rezolva sau mcar a ncepe rezolvarea problemelor pentru care niciodat nu ai avut timp, dar care v vor avansa puin n atingerea scopului principal. tim cu toii c, ne strduim s facem aceea ce ne place s facem, i ncercm s ne eschivm de la sarcinile care ne sunt neplcute. O soluie ar fi s ncercm s ne convingem c ceea ce trebuie de fcut este de fapt o ocupaie foarte interesant i noi ateptm cu nerbdare s ne apucm de ceea ce trebuie de fcut. Dac aceast variant nu se ncununeaz cu succes, ar trebui de ncercat metoda impulsionrii. Ideea e de a inventa stimulente i imbolduri sub forma unor recompense care ne-ar fi foarte plcute dup terminarea lucrului.

Psihologii au descoperit nc demult c omul are capacitatea de a inventa sute i mii de scuze n scopul de a nu face nimic. Din aceast cauz ar fi recomandabil de a analiza sincer posibilitile i imposibilitile de a face ceva n momentul n care vrem s renunm la lucrul dat.

Dac i acele primele dou metode nu sunt de mare folos, s-ar putea de ncercat de a lega ndeplinirea lucrului de nite obligaii. De exemplu s-ar putea de stabilit un termen fix pentru ndeplinirea lucrului. n acelai timp termenii propui trebuie s fie reali. n caz contrar nu ve-i ndeplini ceea ce este de fcut i chiar ve-i putea renuna la ceea ce este de efectuat.

OBIECTIVELE OMULUI DE AFACERI

Un ajutor recomandabil a ceea ce este de fcut ni-l aduce managementul prin obiective. Humble susine c, dup prerea sa , fiecare manager trebuie s defineasc obiectivul global al postului su, iar apoi s identifice ase pn la opt sarcini cheie care trebuie realizate pentru a atinge obiectivul final. Identificarea sarcinilor cheie prezint unele avantaje. Un aspect al abordrii lui Humble este acela c, dac obiectivul global i sarcinile cheie sunt definite, atunci restul detaliilor se realizeaz implicit. n consecin trebuie acordat atenie definirii n detaliu a fiecrei sarcini cheie. Aceasta trebuie nsoit de specificarea unui minim acceptabil de nivel de performan. Ori de cte ori e posibil aceasta de cuantificat, n special prin includerea unor norme cantitative i calitative, plafoane de cheltuieli i termene de realizare. Informaia de control esenial pentru aprecierea gradului de ndeplinire a sarcinilor trebuie i ea specificat. Precizarea sarcinilor-cheie ale unui post primite managerului s aprecieze dac se concentreaz sau nu asupra acelor elemente eseniale care trebuie realizate pentru a atinge obiectivul global. Minusurile pot fi identificate exact, iar managerul i poate aprecia singur performana. Dup aceea el poate sesiza aspectele n care activitatea poate fi restructurat sau n care propria sa performan poate fi mbuntit. Acest tip de abordare poate crea multe avantaje motivaionale din mbuntirea performanei proprii. Prin aceast metod se asimileaz disciplina procedural. Listarea sarcinilor-cheie l poate determina pe manager s se ntrebe dac i aloc timpul ntre acele sarcini proporional cu importana lor. Abordarea prezint i dezavantaje. Exist pericolul c acele sarcini care pot fi uor cuantificate i controlate s fia supraestimate. Uneori obiectivul sau unele sarcini sunt greu de definit, dar ele nu trebuie neglijate doar pentru c succesele n alte domenii pot fi nregistrate mai uor. Un alt pericol este acela c obiectivele s nu fi fost stabilite corect sau s nu fie integrate n contextul global al activitilor organizaiei. Din aceast cauz Jon Humble recomand abordarea managerial prin obiective la nivelul ntregii organizaii, cu obiectivele individuale ale managerilor conectate la cele ale organizaiei. Alan Fox a explicat i a argumentat c, dac organizaia este considerat la nivel global i abordat pluralist, atunci se poate observa c politici benefice pentru organizaie nu sunt ntotdeauna i conforme cu interesele unor grupuri sau indivizi. Din nefericire unii manageri nu reuesc s identifice conflictele de interese pe care o astfel de abordare le precipit i ca atare abordarea lor este inadecvat. Din motivele prezentate mai sus putem spune c e mai recomandabil de asociat managementul prin obiective individual cu cel organizaional i de fcut unele concesii la unele capitole, iar n unele cazuri ar fi mai bine de ateptat o abordare organizaional oficial.

O metod alternativ sau suplimentar care poate ajuta managerul s aprecieze dac i folosete timpul eficient este analiza setului de roluri. n loc de identificare sarcinilor prin ntrebarea Ce ar trebui s fac? se pleac de la Ce ateapt alii de la mine?. Pentru acesta trebuie identificate mai nti elementele setului de roluri. Procesul de identificare a cerinelor membrilor setului de roluri presupune analizarea unor date disponibile sau, acolo unde se poate, chiar chestionarea partenerilor n legtur cu cerinele lor. Urmtorul pas const n sistematizarea ntr-o form coerent a datelor primare i a cerinelor frecvent conflictuale. Trebuie identificate principalele activiti, persoane i grupuri cu care lucreaz managerul. Schema folosit trebuie s identifice prioritile i volumul de munc corespunztor fiecrui element. Trebuie reamintit c pot exista membri extrem de influieni ai setului de roluri cu care contactul este foarte rar, dar foarte important. Urmtorul pas presupune corelarea timpului i a prioritii acordate elementelor setului de roluri, cu cerinele efective. n aprecierea volumului de timp solicitat de alte persoane sau grupuri este bine s ne reamintim c putem aloca fie prea mult timp, fie prea puin. Subalternii se pot simi prea supravegheai, iar superiorii i pot propune s nu-i petreac prea mult timp cu un manager. Este evident potenial periculos s petreci prea puin timp cu eful tu fa de ct consider el necesar. TIMPUL MANAGERULUI

Perfecionarea schemei setului de roluri presupune alocarea unei pri din timp pentru sine nsui, la fel ca i pentru ceilali care i vor lua invariabil o felie din timpul managerului. O faz important n elaborarea schemei setului de roluri este definirea prioritilor n cadrul ei ntre solicitanii timpului managerial.

Un punct de vedere asupra funcionalitii managerului este c singura sa resurs real este timpul. Se pot observa enorme variaii n felul n care diferii manageri i folosesc timpul cu eficacitate sau l risipesc. Ca urmare, acest subiect merit o atenie special. Dup prerea lui Smails: Fiecare pierdere poate fi recompensat: pierderea averii - cu o nou munc asidu, pierderea cunotinelor - cu un studiu nou, pierderea sntii - cu abinere i ajutor medical, numai pierderea timpului nu poate fi nlocuit cu nimic. De aceea ar fi util s prezentm unele reguli care ar trebui s fie urmate:

Cheltuii timpul numai pe lucrurile care sunt cu adevrat importante.

Cnd plnuii timpul, luai n consideraie i faptul c pot aprea probleme neprevzute.

Nu ncercai s scoatei dintr-un ceas mai mult de 60 min. Nu grbii timpul.

Dac n timpul rezolvrii unei probleme ai economisit timpul, ncercai s-l folosii cu ct mai mare folos.

Ocolii persoanele ce ncearc s-i economiseasc timpul personal din contul timpului vostru.

Dezvoltai deprinderea de a v da socoteal despre timpul folosit. Putei s alocai o or dintr-o zi pentru aceasta.

Nu lsai treburile pentru a fi rezolvate mai trziu. ncepei s le rezolvai chiar n momentul n care au aprut dac avei timp.

Lucrurile i activitile mai puin importante ncercai s le simplificai pentru a nu cheltui prea mult timp cu ele.

Pedantismul excesiv n abordarea unor probleme de multe ori are rolul de justificare a ncetinelii i trgnelii.

Niciodat nu amnai treburile cu scuze de genul c nu avei timp destul pentru a rezolva aceast problem. ntotdeauna merit s ncercai. Chiar i cele mai mici intervale de timp trebuie folosite util.

Pauzele creative sunt necesare n timp ce folosirea n nici un scop a timpului este duntoare.

E util de a cheltui timp liber doar pentru activitile care v dau posibilitatea de a se odihni cu cel mai mare efect.

Exist o multitudine de metodici, care ne asigur, dup cum spun autorii lor, legtura armonioas ntre eul personal i mediul nconjurtor. Cele mai populare sunt lucrrile psihoterapeutului Erick Bern, autorului metodei tranzacionale. Bern i toi discipolii si susin c oamenii se mpart n nvingtori (cei ce reuesc) - oameni ce tiu s triasc n deplin pace cu ei nsui.

Aceast calitate este instrumentul de baz n arta de a reui. nvinsul, n baza calitilor sale cu greu poate s ajung la succes, iar dac accidental a atins acel succes nu se poate bucura de el considerndul ca un insucces. Fiecare dintre noi are caliti de un fel i de altul. nvingtorii sunt acei care i dezvolt la maxim potenialul i posibilitile de a se realiza n condiiile date. Ei au abilitatea de a aprecia i ali oameni aa cum sunt ei. nvingtorii nu viseaz la lucruri irealizabile. Ei nu se laud cu cunotinele sale, cu originea i educaia lor, ei nu sunt impulsivi. Ei sunt ntotdeauna sinceri i naturali, ei nu mbrac mti pentru a plcea cuiva. nvingtorul posed destul for s spun c el nu cunoate cnd problema n cauz iese din circumstanele sale. El nu se socoate pe el nsui nici ca cel mai prost i nici ca cel mai detept. El este pur i simplu aa cum este. Dar cea mai important caracteristic a lui este c el ntotdeauna rmne optimist. El poate s sufere un eec, dar ncrederea n propriile fore l vor ajuta s interpreteze acesta ca ceva necesar pentru a continua lucrul. nvingtorii sunt independeni. Ei nu depind de opinia, dispoziia sau purtarea altcuiva. Ei ascult prerile altor oameni, le analizeaz i i fac concluziile corecte. nvingtorii niciodat nu joac rolul de oameni neputincioi, lor nu li e fric s fie rspunztori de ceva. Ei tiu c fiecare aciune i eveniment i are rolul i momentul su. nvingtorii au un interes deosebit fa de via, primesc satisfacii de la lucru, jocuri, oameni, natur. Ei sunt spontani i i pot schimba planurile n funcie de circumstane. Ei sunt mndri de realizrile sale i se bucur de succesele altora. Cei ce reuesc nu anticipeaz niciodat insuccesul.

Cei nvini sau rataii nu vreau s triasc n prezent. Ei ncearc s mpovreze pe ceilali cu obligaiile sale. Ei nu se consider niciodat vinovai, ntotdeauna altcineva trebuie s fie vinovat. Astfel de oameni se autocomptimesc, nvinovind n acelai timp ali oameni. Unora dintre ei le pare ru c nu s-au nscut bogai sau fericii. Un alt tip de ratai cred c numai o minune ar putea s le mbunteasc viaa, ei nu se cred n stare s schimbe traiul lor nspre bine. Un al treilea tip de ratai triete sub semnul fricii a tot ce s-ar putea ntmpla. Ei sunt ntotdeauna nelinitii. Ei sunt att de preocupai de nenorocirile din viitor c nu reuesc s observe ce se petrece n prezent. Astfel realitatea pentru ei ia o form invalid. nvinii nii nu-i dau posibilitatea de a vedea i analiza lucrurile aa cum stau. Unui ratat i e fric s aprecieze adevrata situaie, s nimereasc dintr-o dat ntr-un mediu nou, s acioneze altfel dect alii, chiar dac o astfel de aciune e complet greit. Aceti oameni triesc i acioneaz aa cum se ateapt alii de la ei s triasc. Ei ateapt ca cei din jurul lor s acioneze aa cum cred ei de cuviin. Pentru ca cei din jurul lor s triasc precum vreau ei, rataii ncearc s-i conduc, s manipuleze purtarea lor. Persoanele de genul celor analizate folosesc potenialul su mintal nu la modul cel mai favorabil. Pentru ele sunt caracteristice dou feluri de activitate mintal: raionalizarea i intelectualizarea. n cazul raionalizrii un ratat acioneaz n concordan cu pretextele inventate n prealabil. n cazul intelectualizrii el copleete pe cei din jurul su cu vorbe goale dar nenelese i frumoase. n acest fel o cantitate foarte mare din potenialul su rmne nerealizat. De obicei majoritatea oamenilor ntrunesc caliti i de nvingtori i de ratai, ns dac vom ncerca s privim puin lucrurile din alt unghi din care ne-am obinuit s facem vom reui mai mult ca sigur s ameliorm considerabil poziia noastr.

PLANIFICAREA STRATEGICA DE MARKETING Planificarea strategica de marketing este procesul de dezvoltare si mentinere a unei concordante viabile intre obiectivele si resursele organizatiei, fata de oportumitatile mereu in schimbare de pe piata.

Scopul planificarii strategice este acela de a modela in permanenta activitatea firmei si oferta sa, asa incat ele sa se combine pentru a crea profituri si o dezvoltare satisfacatoare.

Conceptul de planificare strategica a aparut in jurul anului 1970. Pentru a intelege planificarea startegica de marketing trebuie sa stim ca o companie moderna este structurata pe trei nivele:

nivelul corporativ;

nivelul operativ ( al afacerilor); nivelul de produs.

NIVELUL OPERATIV sau DE AFACERI

Acest nivel cuprinde urmatoarele etape logice:

identificarea obiectivelor corporatiei;

identificarea Strategic Business Unit (SBU);

evaluarea si realizarea unei strategii a portofoliului de afaceri;

planificarea integrala a activitatii strategice de marketing.

Planificarea strategica a unei afaceri urmeaza urmatoarele etape:

identificarea liniilor directoare de afaceri;

analiza mediului extern;

analiza mediului intern;

formularea obiectivelor de atins;

conceperea strategiei;

formularea programului de actiune; implementarea programului;

feed-back si control.

Caracteristicile unei SBU sunt:

este o singura afacere sau o serie de afaceri relationate, care pot fi programate separat si, in principiu, pot fi considerate separat de rerstul companiei;

dispune de propriul sau mediu concurential;

are un manager responsabil cu planificarea strategica si evaluarea performantelor, care controleaza prin deciziile sale cei mai multi dintre factorii care afecteaza profitul.

Evaluarea patrimoniului de afaceri se realizeaza pe baza unor metode verificate, puse la punct de specialistii americani, dintre care cea mai importanta este Metoda Boston Consulting Group.

Distributia afacerilor in matrice trebuie sa fie echilibrata sub aspectul pozitionarii lor. Compania poate alege patru variante strategice:

Constructie;

Consolidare; Recoltare;

Eliminare.

TEMA: Realizati planificarea strategica a unei afaceri in functie de etapele si caracteristicile evidentiate mai sus. ACORDURILE DE ASOCIERE LA UE

Realizarea reformei si dezvoltarea Romaniei pe principiile economiei de piata impun, printre altele, o larga deschidere in economia mondiala. Relatiile economice externe ale tarii noastre se circumscriu prioritar in spatiul geopolitic european in care ne situam.Cea mai mare parte a comertului exterior se realizeaza cu tari din aceasta parte a lumii, dar se dezvolta, desigur, si relatiile economice cu celelalte state. Din multimea a-cordurilor economice incheiate dea-lungul anilor cu diferite tari, o impor-tanta deosebita o au : Acordul Interimar de Asociere a Romaniei la Uniunea Europeana, Acordul de Comert Liber cu tarile Asociatiei Econo-mice a Liberului Schimb (din Europa), Acordul cu S.U.A. , precum si ob-tinerea de preferinte vamale generalizate din partea S.U.A. si a Federatiei Ruse.

Conditiile proprii Romaniei in lumea de azi o determina sa faca din integrarea in structurile europene obiectivul fundamental al relatiilor sale externe, intrucat aceasta este singura cale pentru a-si asigura stabilitatea si integritatea nationala.

Structurile europene sunt formate din mai multe institutii, care s-au constituit prin acorduri intre statele europene interesate si in care acestea sunt reprezentate.Obiectul acestor institutii il formeaza problemele economice, sociale, militare si politice considerate pe ansamblul statelor participante, dezvoltarea si rezolvarea problemelor fiecarui stat realizan-du-se in acest context.Scopul major al structurilor europene il reprezinta dezvoltarea armonioasa, echilibrata, la un inalt nivel, a tarilor membre, precum si crearea celor mai adecvate mijloace pentru protejarea si apa-rarea securitatii nationale a fiecarei tari in parte si a tuturor impreuna.

Integrarea inseamna, in primul rand, aderarea la structurile europene, ceea ce se realizeaza prin acorduri bilaterale intre Romania si institutiile respective reprezentand statele membre.Acestei deschideri ii urmeaza integrarea efectiva un proces complex, care are la baza principiile com-patibilitatii si complementaritatii si care consta in :

adaptarea economiei si a celorlalte domenii social, militar si politic, la contextul realitatilor proprii tarilor integrate deja si impreuna cu care va evolua ulterior ;

dezvoltarea relatiilor a cooperarii cu institutiile europene si parte-neri din tarile membre.

Prin integrare, economiile tarilor participante devin compatibile intre ele si, totodata complementare, conditii absolut necesare pentru dezvolta-rea lor armonioasa.

In cadrul structurilor economice europene create, locul cel mai important il are Uniunea Europena.

Uniunea Europena a fost constituita in anul 1957 prin semnarea Tratatului de la Roma (intrat in vigoare la 1 ianuarie 1958), la data respectiva numindu-se Comunitatea Economica Europena (C.E.E., tran-sformata recent in Uniunea Europena).Membrii fondatori au fost : Franta, R.F a Germaniei, Belgia, Luxemburg, Italia si Olanda.In prezent, aceasta cuprinde 15 tari, cu perspectiva ca in orizontul anilor 2000 sa mai adere Bulgaria, Cehia, Polonia, Romania, Slovacia.

Inca de la infiintare, Uniunea Europena (fosta C.E.E.) a anuntat intentia de a crea o piata comuna (unica) si de apropiere progresiva a politicilor economice ale statelor membre, astfel incat sa se asigure dez-voltarea armonioasa a activitatii economice, expansiunea continua a acesteia, cresterea stabilitatii sale, sporirea standardului de viata, precum si relatii mai stranse intre tarile participante.Pentru finalizarea acestui scop s-au urmarit in mod prioritar realizarea uniunii vamale, liberalizarea circulatiei capitalurilor si a fortei de munca, formarea pietei comune agricole, constituirea uniunii economice si monetare.Cele mai multe obiective au fost, pana in prezent indeplinite.

In ceea ce o priveste, Romania si-a manifestat in mod expres optiu-nea pentru integrarea deplina in Uniunea Europena si hotararea de a-si indeplini toate angajamentele asumate prin Acordul de asociere, semnat in 1993 si devenit efectiv din 1995.Romania are in vedere, in prezent, realizarea adaptarilor necesare in planul mecanismelor economice, care sa-i permita trecerea de la statutul de asociat la cel de membru al Uniunii Europene.

Acordul de asociere reprezinta, in acelasi timp, un instrument efectiv de impulsionare a reformei economice din tara noastra.Prin indeplinirea prevederilor sale, economia Romaniei va ajunge la un nivel de dezvoltare care-i va permite sa concureze cu parteneri straini atat pe propria piata, cat si in exterior, fara a fi supusa unor discriminari

Parcurgerea perioadei de tranzitie, in concordanta cu angajamentele asumate prin Acordul de asociere, precum si eventuala accelerare a dinamicii acestui proces vor avea un rol hotarator in pregatirea corespun-zatoare a Romaniei pentru atingerea obiectivului final aderarea la Uniunea EuropenaUN EXEMPLU:

Restructurarea agriculturii romneti condiie de aderare la Uniunea European

Agricultura a reprezentat dintotdeauna pentru economia romneasc una dintre cele mai importante activiti i una din resursele poteniale pentru dezvoltare economic.

Solul ct i condiiile climaterice asigur o producie agricol suficient pentru autoconsum la majoritatea produselor agricole, cu excepia zahrului, importana agriculturii fiind relevat i de faptul c a absorbit fora de munc eliberat de industriile urbane n perioada de tranziie socio-economic.

Populaia activ ocupat n acest sector a crescut de la 28,2% n anul 1990 ajungnd la 41,2% n anul 2001. Pornind de la acest aspect, totui, dat fiind c ponderea n PIB, dei constant semnificativ de-a lungul perioadei 1990-2001 (la nivelul anului 2001 se cifra la 21,5%), putem aprecia c peste 40% din populaia activ asigur, doar, mai puin de un sfert din valoarea PIB. Problema rezid din eficiena sczut a agriculturii (32,52%) comparativ cu rile membre U.E. (Frana 59,57%; Germania 100%; Marea Britanie 82,35%) sau unele ri candidate la U.E. (Ungaria 88,0%).

Romnia se caracterizeaz printr-o structur agrar dispersat i o dimensiune medie redus a gospodriilor agricole individual (din peste 10 500 000 ha suprafa agricol aparinnd sectorului privat aproximativ jumtate sunt exploatate n gospodrii de subzisten).

Negsirea mijloacelor de trecere, la nivel microeconomic, de la sistemul de comand la forme de organizare specifice economiei de pia, lichidarea patrimoniului fostelor CAP-uri pe calea distrugerii fizice a activelor, lipsa inventarului necesar pentru ca noii proprietari s-i poat lucra pmntul, lipsa orientrii i stimulrii productorilor agricoli privai ctre forme de organizare de tip asociativ sau de dezvoltare a fermelor n sistem de arend au determinat scderea produciei agricole.

Avnd n vedere observaia obiectiv conform creia pe fondul acumulrii de mijloace de producie, n decursul istoriei, n zona temperat, dimensiunile tot mai mari de folosire ale factorilor intensivi de producie au condus la diminuarea necesarului de suprafa de teren agricol pentru hrana unei persoane de la 3,2 ha n sistemul pastoral de agricultur la numai 0,17 ha n sistemul intensiv, avnd ca suport chimizarea, mecanizarea, irigaiile, soluia retehnologizrii agriculturii romneti cu spijin financiar, ar putea ca n scurt timp s-i aduc acesteia un plus peste cererea intern ce ar putea fi orientat spre exportul n rile U.E. O alt soluie posibil ar putea fi un parteneriat cu agricultorii din U.E. ce ar duce la diminuarea costului de producie total.

n opinia unor specialiti romni, i condiiile externe au influenat negativ sectorul agricol: ocurile mondiale sau regionale, printre care scderea preurilor pe plan mondial i concurena neloial a exporturilor subvenionate, n special cele provenind din rile CEFTA i ale Uniunii Europene.

Principala concluzie, ntr-un studiu realizat la sfritul anilor 90 de Comisia agrar a Uniunii Europene privind situaia celor zece ri candidate la aderare, a fost aceea c n majoritatea rilor Europei Centrale i de Est e puin probabil s se reueasc, ca ntr-un viitor apropiat, s se completeze reforma agrar i s se restructureze filierele alimentare i agricultura n general. Posibilitile de subvenionare restricionate a exporturilor UE, precum i scderea consumului ca urmare a preocuprilor crescute pentru sntate apar ca dou obstacole majore care stau n calea valorificrii potenialului agricol de care dispun rile candidate: lipsa capitalului, problemele structurilor agrare i disfuncionalitile din avalul agriculturii.

Pentru facilitarea implementrii Acquis-ului comunitar n rile candidate i consolidarea cadrului necesar dezvoltrii durabile a sectorului agricol i a zonelor rurale, din anul 2000, s-au demarat formalitile pentru Programul SAPARD

Negocierile de aderarea la UE cu referire la capitolul 7 - Agricultura, sunt laborioase i necesit un interval de timp mai lung, datorit aspectelor sensibile ale PAC (implicaiile majore asupra bugetului comunitar i volumul mare al acquis-ului n domeniu). Rezultatul negocierilor impune demararea urmtoarelor msuri:

dezvoltarea capacitii instituionale i administrative a Ministerului Agriculturii, Alimentaiei i Pdurilor i a instituiilor subordonate de racordare a politicii agricole naionale la PAC;

aplicarea unei politici agricole i de dezvoltare rural coerent, precum i identificarea i adoptarea msurilor orizontale, specifice PAC, relevante pentru prioritile de dezvoltare agricol i rural ale Romniei, ca principal condiie pentru desfurarea negocierilor la acest capitol;

accelerarea clarificrii drepturilor de proprietate asupra terenurilor, inclusiv ncadastrarea acestora, finalizarea procesului de privatizare i crearea unei piee funcionale a terenurilor, elemente care faciliteaz concentrarea proprietii agricole i, n acest fel, constituirea unor exploataii agricole viabile i eficiente;

adoptarea i implementarea ntr-un ritm mai rapid a acquis-ului, n special dezvoltarea pieelor agricole, constituirea i ntrirea asociaiilor de productori, adoptarea standardelor comerciale i de calitate comunitare, crearea sistemului informaional al pieei i controlul veterinar i fitosanitar intern i la frontier;

analiza rezultatelor recensmntului agricol din anul 2002 care va facilita furnizarea informaiilor i stabilirea detaliilor necesare pentru desfurarea unor negocieri de substan;

construirea n perioada 2002-2004 a bazelor legale i instituionale pentru constituirea cadrului de participare la aplicarea PAC i de utilizare a fondurilor comunitare destinate agriculturii i dezvoltrii rurale, n special n ceea ce privete Sistemul Integrat de Administrare i Control, precum i Agenia de Pli i Intervenie. Un prim pas s-a fcut prin implementarea programului SAPARD ncepnd cu anul 2001. Eficiena agriculturii - raport ntre ponderea agriculturii la formarea PIB- ului i ponderea populaiei agricole ocupate n populaia total ocupat

CEFTA Acordul central-european de comer liber, constituit n decembrie 1992 la Cracovia (Polonia); Romnia s-a asociat ncepnd cu 1.07.1997

Programul SAPARD este instrument financiar de preaderare pentru agricultur i dezvoltare rural

Constituirea Autoritii de Management pentru programul SAPARD n cadrul Ministerului Integrrii Europene H.G. nr. 339/2001 (pentru asigurarea monitorizrii i evalurii programului); s-au constituit comitete de monitorizare a programului (Decizia primului ministru nr. 271/2001) i, respectiv, acreditare naional SAPARD (H.G. nr. 859/2001); s-a definitivat structura organizatoric a Ageniei SAPARD etc.

MANAGEMENTUL prezentare general

Definitie

Managementul este o functie profesionala care nseamana a conduce, ntr-un context dat, un grup de persoane care au de atins un obiectiv comun, n conformitate cu finalitatile organizatiei din care fac parte.

Sa explicitam, pe rnd, elementele cheie ale acestei definitii generale.

Functie profesionala

= o activitate profesionala practica pentru exercitarea careia sunt necesare cunostinte si abilitati specifice, tehnice si relationale.

In raport cu alte functii si profesii, functia manageriala are doua caracteristici proprii:

Se exercita cu si asupra altor persoane (colegi, colaboratori, superiori ierarhic), deci nu este o meserie solitara;

Se nvata nu numai n scoala, fie ea universitate de management, ci mai ales n contact cu terenul, cu practica

De aceea, obiectivele unei formari manageriale fapt valabil si pentru acest curs de formare la distanta sunt:

a-l ajuta pe cursant sa dobndeasca si sa-si mbunatateasca cunostintele, tehnicile de lucru si competentele relationale;

A conduce

= termen generic care desemneaza diferitele stiluri de management, dar care nseamna, indiferent de stil, a avea responsabilitatea unei echipe care trebuie sa atinga obiective comune.

Intr-un context dat se refera la doua aspecte:

conditiile economice, sociale, politice specifice, cu constrngeri si oportunitati

caracteristicile culturale, mentalitatile, traditiile, specificul institutiei sau al serviciului public din care face parte

Acest context este dat.

Chiar daca dorim sa-l schimbam, sa-l facem sa evolueze (dorinta absolut necesara in conditiile reformei protectiei copilului n Romania), acest fapt nu este posibil dintr-o data.

Trebuie sa tinem cont si sa adaptam practica manageriala la realitatea n care suntem obligati sa actionam.

A conduce un grup de persoane

Sa nu confundam managementul cu a avea persoane n subordine.

Nu pot fi conduse direct (n conditii de eficienta) grupuri mai mari de 8-10 persoane; acesti colaboratori directi pot conduce, la rndul lor, alte grupuri de colaboratori.

Rezultatele obtinute de serviciul public judetean depind, n mare masura, de capacitatea directorului de a conduce primul cerc de colaboratori directi.

Obiectiv comun, n conformitate cu finalitatile organizatiei

Toata dificultatea functiei manageriale se poate sintetiza in urmatoarea propozitie:

"Pentru a atinge un obiectiv, trebuie mai nti sa l ai".

Daca ntr-o organizatie obiectivele nu sunt ntotdeauna clar definite, sau daca sunt definite doar la nivelul ansamblului organizatiei, si nu si la nivelul fiecarui subansamblu n parte, este absolut necesar ca obiectivele sa fie explicitate ntr-o maniera operationala.

Astfel, toate serviciile componente ale DJPC trebuie sa aiba obiective clare, suficient de bine explicate pentru a fi operationale. Directorul DJPC, mpreuna cu cei mai apropiati colaboratori (directori adjuncti si sefi de servicii) vor lucra la stabilirea obiectivelor, pe care ulterior toti membrii echipei vor trebui sa le cunosca si sa le asimileze, astfel nct energiile sa fie mobilizate n acelasi sens.

De aceea managementul este comparat adesea cu un lant, a carui calitate pe ansamblu nu depinde de calitatea zalei celei mai puternice, ci de cea a zalei celei mai slabe

Managementul stinta si arta

Rezultatele obtinute de o organizatie depind de manager.

Managementul ca activitate de conducere a unui grup de persoane pentru atingerea unui obiectiv comun presupune si se bazeaza pe experienta si talentul managerului.

Multa vreme s-a considerat ca eficienta in activitatea manageriala este determinata in mod exclusiv de calitatile personale ale acestuia, experienta combinata cu perspicacitatea, originalitatea, energia, puterea de a convinge pe ceilalti cu usurinta, ncrederea n sine De aici ideea ca managementul este o arta deoarece nu exista retete prestabilite pentru rezolvarea unor situatii dificile ntr-o organizatie, de luare a celor mai potrivite decizii ntr-un context caracterizat de multe ori de ambiguitate.

Practica ne arata ca reusita manageriala este sensibil imbunatatita atunci cand pe calitatile personale se grefeaza si cunostinte specifice de management. Evolutia cunostintelor privitoare la management ne arata ca acest domeniu a dobandit atributele unei stiinte, deoarece ne aflam n fata unui corp sistematizat de cunostinte, metode si tehnici care utilizate n activitatea practica contribuie la crestera eficientei activitatii unei organizatii.

Managementul eficient nu este o arta sau o stiinta ci arta si stiinta, deoarece presupune utilizarea calitatilor personale pentru a adapta cunostintele, metodele, tehnicile specifice la un context determinat. In practica de fiecare zi a unui manager se intalnesc atat aspectele artistice (mai evidente la stilul de management) ct si cele stiintifice (n domeniul interpersonal, informational, decizional).

Specialistii admit ca trasaturi definitorii pentru manageri:

dubla profesionalizare (cunostinte din domeniul protectiei copilului in cazul nostru si cunostinte specifice de management)

creativitatea activitatilor manageriale, deoarece in aprox. 80% din cazuri managerul se confrunta cu situatii noi.

Acest lucru este nca un argument in sprijinul ideii ca managementul este arta si stiinta , n care cele doua aspecte nu se exclud.

Atunci cand se completeaza in mod armonios determina evolutii pozitive la nivelul unei organizatii.

Surse documentare:

"Guide du management dans le service public"/ Serge Alecian, Dominique Foucher

"Management" /Henry Mintzberg

"Nursing management" / Dee Ann Gillies

I. 3Continutul managementului

Din perspectiva "orizonturilor" pe care le abordeaza, managementul contine doua domenii:

MANAGEMENTUL STRATEGIC: domeniul de activitate care proiecteaza si pregateste evolutia organizatiei (actiune pe termen mediu si lung)

MANAGEMENTUL OPERATIONAL: domeniul de activitate care asigura functionarea cotidiana a organizatiei (actiune pe termen scurt)

Adresndu-se oamenilor, dar n aceeasi masura preocupndu-se de resursele, metodele si instrumentele de lucru care pot fi antrenate pentru atingerea obiectivelor organizatiei, managementul are doua componente disctincte, dar nedisociabile:

- MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

- MANAGEMENTUL MIJLOACELOR

Intersectnd domeniile si componentele, rezulta cele patru zone ale managementului:

Managementul strategic al resurselor umane, care nseamna stimularea eficientei profesionale a membrilor echipei prin conducerea procesului de schimbare a serviciului, dezvoltarea unei politici de comunicare interna, gestiunea strategica a competentelor

Managementul strategic al mijloacelor, respectiv definirea optiunilor strategice legate de structura organizatiei, parteneri, instrumente strategice de analiza a contextului si de planificare, etc.

Managementul operational al resurselor umane, care reprezinta managementul relational (animarea echipelor, conducerea reuniunilor de lucru, negociere, gestiunea timpului, comunicarea cotidiana)

Managementul operational al mijloacelor, care poate fi denumit managementul instrumental si care se refera la decizie, delegare, descrierea functiilor pentru fiecare componenta a serviciului public, coordonarea proiectelor etc.

In concluzie, orice manager trebuie sa si asume sarcini operationale si strategice.

In cazul managerilor de nivel 1 (ex: sefi de centre de plasament, sefi de servicii etc care conduc o echipa n care nu mai exista si alte nivele interne de conducere) sarcinile acestora sunt preponderent operationale, pe cnd n cazul managerilor de nivel 2 (acei manageri care au n subordine manageri de nivelul 1 este cazul directorilor directiilor judetene pentru protectia copilului) dimensiunea strategica este necesar sa fie mult mai dezvoltata.

Conceptul de management

Managementul reprezinta un process constient de conducere si coordonare a actiunilor si activitatilor individuale si de grup, precum si de mobi;izare si alocare a resurselor organizatiei in vederea indeplinirii obiectivelor acesteia in concordanta cu misiunea, finalitatile si resposabilitatile sale economice si socoal.

Caracteristicile principale ale managementului:

este un proces de conducere a unui sau unor grupuri organizat(e) de persoane, dar termenul a conduce nu trebuie confundat cu a avea personae in subordine

priveste si se concentreaza asupra indeplinirii obiectivelor organizatiei, prin concentrarea eforturilor intregului colectiv.

Rolul managerilor:

-atingerea obiectivelor organizatiei lucrand cu si prin intermediul oamenilor precum si prin utilizarea altor resurse ale organizatiei (bani, materii prime, utilaje si echipamente, resurse informationale) care prin procesul de productie se transforma in produse finite (bunuri si servicii);

- managementul nu riveste doar intreprinderile ci este un proces care se deruleaza in toate tipurile de organizatii.

Prin conceptul de organizatie intelegem un ansamblu constituit din 2 sau mai multe persoane care desfasoara activitati in comun in vederea realizarii unui sau unor obiectiv.

Prin management ca stiinta se intelege studierea procesului de management si a relatiilor de management care iau nastere in cadrul sau, in vederea descoperirii, sistematizarii si generalizarii unor concepte, principii, legi si reguli care le guverneaza, precum si a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici si modalitati de conducere de natura sa contribuie la cresterea eficientei activitatilor desfasurate in scopul realizarii oiectivelor.

Principalele caracteristici ale stiintei managementului:

situeaza in centrul investigatiilor sale omul, in toata complexitatea sa, ca subiect si obiect al managementului

este o disciplina economica de sinteza deoarece pe de o parte menirea sa este cresterea eficientei economice si pe de alta parteaceasta stiinta preia o serie de categorii economice si metode de la alte discipline din domeniul economic

are un caracter multidisciplinar, care este conferit de integrarea in cadrul sau a unor concepte, categorii, metode si tehnici apartinand altor discipline.

Managementul stiintific consta in aplicarea in practica economico-sociala a legitatilor, conceptelor si tehnicilor puse la dispozitie de stiinta managementului.

Principalele caracteristici al managementului stiintific:

caracterul aplicativ si concret (operationalizarea in practica, de fapt, munca de zi cu zi a managerilor)

caracterul creativ adaptarea instrumentului stiintific de management la situatiile specifice cu care se confrunta

diversitatea si eterogenitatea sa managementul stiintific este deosebit de divers in sensul ca el variaza de la o firma la alta si in cadrul acestora de la o subdiviziune organizatorica la alta ca urmare a conditiilor tehnice, economice, stiintifice, comerciale etc.

pronuntatul caracter uman se manifesta prin deciziile si actiunile oamenilor

amprenta pe care o pun sau o pot pune cadrele de executie asupra continutului si moduluio de realizare a managementului stiintific.

Factorii care amlifica interconditionarea dintre stiinta managementului si managementul stiintific:

stiinta a vevenit un adevarat factor de productie

cresterea nivelului de pregatire al participantilor la viata firmei

proliferarea managementului de tip participativ

Functia de previziune

Rolul functiei de previziune este sa asigure identificarea tendintelor existente, sa prefigureze evolutia diferitelor procese si fenomene economice ce vor avea loc, sa stabileasca obiectivele posibil de realizat in viitor si a resurselor necesare in acest scop, precum si a celor mai adecvate strategii de urmatin vederea atingerii acestora.

Formele de concretizare a functiei de previziune

Prognoza evaluarea pe baza stiintifica a evolutiei viitoare a componentelor cantitative si calitative ale unui domeniu de activitate, pentru o perioada delimitata de orizontul de timp ales.

Prognoza se caracterizeaza prin:

domeniul de activitate la care se refera: economico-social, demografic, stiintific etc.

obiectul de referinta: productie, consum, costuri etc.

gradul de agregare (numarul subdomeniilor sau al componentelor analizate in prognoza unei activitati)

orizontul de timp ales care imparte prognozele in: - pe termen lung (10-30 ani)

- pe termen mediu (5-10 ani)

- pe termen scurt (1-5 ani)

Cerinte privind elaborarea prognozelor:

efectuarea unor analize complexe ale fenomenelor si proceselor care fac obiectul prognozelor

formularea unor ipoteze realiste de dezvoltare

evidentierea contributiei progresului tehnic

asiguraea echilibrului dinamic permanent intre obiectivele de evolutie si nivelul resurselor nateriale si umane

efectuarea proiectiilor evolutiei viitoare a fenomenelor si proceselor.

Criterii de clasificare a prognozelor:

domeniul prognozat (prognoze economice, tehnologice, sociale)

sfera de cuprindere (prognoze macroeconomice, teritoriale, pentru grupe de produse

sau produse, pentru probleme complexe)

orizontul de timp (prognoze pe termen lung, mediu sau scurt)

metodele de elaborare utilizate (prognoze bazate pe metode explorative, normative, teoretice, intuitive, sintetice, analitice-morfologice)

Strategia ansamblul deciziilor managementului superior al firmei privind stabilirea obiectivelor pe termen lung, precum si conturarea si alegerea cilor de urmat pentru atingerea acestor obiective, tinand cont, pe de o parte, de oportunitatile, restrictiile si amenintarile mediului inconjurator iar, pe de alta parte, de potentialul intern al organizatiei, de mijloacele si resursele pe care aceasta le poate aloca si/sau modifica pentru a sea adapta noilor situatii si a-si realiza misiunea in conditii de profitabilitate.

Componentele strategiei:

misiunea firmei

obiectivele strategice sau fundamentale

optiunile strategice

resursele necesare pentru realizarea strategiei

termenele

avantajul competitiv.

Caracteristicile si trasaturile strategiei firmei:

Caracterul tridimensional al strategiei, aceasta fiind un proces:

rational si analitic (dimensiunea economica)

socio-politic (dimensiunea umana)

birocratic (dimensiunea organizationala).

Strategia presupune realizarea unor scopuri bine precizate

Strategia vizeaza viitorul firmei si evolutia acesteia pe perioade indelungate de timp si se bazeaza pe un volum mare de informatii

Strategia are un caracter formalizat

Strategia asigura interfata cu mediul si determina o atitudine proactiva fata de schimbare, reprezentand o incercare de armonizare intre mediul extern si cel intern al firmei

Caracterul dinamic, continuu, interativ si interactiv al strategiei

Imbinarea formalizarii cu intuitia si creativitatea

Scopul principal al strategiei il constituie obtinerea avantajului competitv

Realizarea efectului de sinergie

Metodologia de elaborare si implementare a strategiei

Etape pentru fundamentarea si elaborarea strategiei organizatiei:

Definirea misiunii firmei

Analiza mediului intern al firmei

Analiza mediului extern al firmei

Evluarea capacitatii adaptive a firmei la exigentele mediului inconjurator si identificarea locului pe care ea il ocupa in cadrul acesteia, respectiv a fortei si profilului sau competitiv in raport cu principalii concurenti

Stabilirea obiectivelor strategice

Elaborarea alternativelor sau a optiunilor strategice posibile

Compararea alternativelor strategice si alegerea aceloracare sunt cele mai fezabile

Formularea propriu-zisa a strategiei

Etape pentru implementarea strategiei organizatiei:

Pregatirea implementarii

Stabilirea obiectivelor pe termen scurt

Definirea strategiilor functionale

Dezvoltarea si comunicarea politicilor

Alocarea resurselor necesare pentru realizarea strategiei

Institutionalizarea strategiei

Adaptarea structurii organizatorice la cerintele strategiei

Armonizarea sistemului de management cu exigentele strategiei

Schimbarea culturii organizationale

Evaluarea si controlul strategie

Planurile si planificarea

Planificarea ansamblul actiunilor privind stabilirea si fundamentarea, pe baza studiilor special inocmite in acest sens, a analizelor efectuate si a strategiilor elaborate, a obiectivelor si sarcinilorde realizare a acestora, precum si a resurselor necesare in acest scop, pe o perioada determinata de timp, corespunzator caracterului si tipului de plan stabilit (lunar, trimestrial, anual), in vederea asigurarii premiselor indispensabile atingerii obiectivelor fixate.

Cerinte pentru crearea unui sistem de planificare adecvat si efectiv:

organizarea planificarii, cu precizarea termenelor, responsabilitatilor etc.

definirea clara a demersului de planificare si respectarea sa riguroasa

comunicarea clara a obiectivelor, premiselor, politicilor etc.

asigurarea unui raport optim centralizare-descentralizare

participarea managerilor la procesul si actiunile de planificare

constientizarea si acceptarea schimbarilor.

Etapele planificarii:

constientizarea oportunitatilor

stabilirea obiectivelor: amplitudine, termene de atingere a lor etc.

evaluarea premiselor

compararea alternativelor si alegerea acelei alternative care are cea mai mare probabilitate de atingere a obiectivelor stabilite

formularea planurilor de sprijin

numerizarea planului si stabilirea bugetelor

Tipuri de planuri:

strategice

tactice

operationale

Programele de actiune si progaramare

Progaramele de actiune sunt cele prin intermediul carora sunt defalcate si detaliate obiectivele organizatiei atat in timp, cat si in spatiu, respectiv pe principalele verigi organizatorice si, totodata, se asigura coordonarea activitatilor ce concura la executarea programelor stabilite.

In cadrul unei firme cel mai des se intalneste programarea productiei ce se realizeaza in 3 etape:

elaborarea planului operativ al unitatii

desfasurarea planului operativ pe subunitati de productie sub forma unor programe operative de productie

programarea detaliata

Decizia si rolul sau in procesul de management

Decizia reprezinta un proces deliberat, al unei persoane sau grup de persoane, de alegere dintr-o multime de variante de actiune posibile a aceleia care este considerata cea mai adecvata pentru atingerea unor anumite obiective si prin a carei aplicare se influenteaza activitatea a cel putin unei alte persoane decat decidentul.

Decizia presupune:

multimea variantelor sa fie formata din cel putin 2 elemente

existenta unei finalitati: unul sau mai multe obiective de realizat

influentarea actiunilor si/sau comportamentului a cel putin unei alte persoane decat decidentul

Rationalitatea deciziei poate fi afectata de actiunea urmatorilor factori:

factori rationali, alegerea celui mai bun curs de actiune

factori cognitivi, se refera la nivelul de cunostinte rationale ale decidentului

factori psihologici, se refera la caracteristicile psihologice ale decidentului

factori sociali, decidentul trebuie sa tina seama si de aspiratiile subordonatilor.

Cerinte de rationalitate a deciziilor manageriale:

sa fie fundamentata stiintific

sa fie imputernicita

sa fie clara, concisa si necontradictorie

sa fie oportuna

sa fie eficienta

sa fie completa.

Tipuri de decizie:

dupa gradul de cunoastere a mediului ambiant si dupa natura variabilelor care influenteaza rezultatele care se pot obtine:

decizii in conditii de certitudine

decizii in conditii de risc

decizii in conditii de incertitudine

dupa orizontul de timp dupa care se adopta si implicatiile aplicarii lor asupra obiectului condus

decizii strategice

decizii tactice

decizii curente

dupa nr. de persoane care fundamenteaza decizia

decizii unipersonale

decizii de grup

dupa periodicitatea elaborarii

decizii unice

decizii repetitive care pot fi: periodice sau aleatorii

dupa numarul de criterii decizionale care stau la baza fundamentariilor

decizii unicriteriale

decizii multicriteriale

dupa modul de manifestare si masura in care luarea deciziilor se bazeaza sau nu pe proceduri prestabilite

decizii programate (de rutina si repetitive)

decizii neprogramate (decizii unice)

dupa gradul si modalitatile de fundamentare

logice

intuitive

Procesul decizional: particularitati, etape, componente

Componentele procesului decizional:

decidentul reprezentat de un individ sau o multime de indivizi ce urmeaza sa aleaga varianta cea mai avantajoasa

multimea variantelor decizionale care poate fi finita sau infinita

multimea criteriilor decizionale

mediul ambiant reprrezentat de ansamblul conditiilor interne si externe organizatiei care influenteaza decizia si sunt influentate de aceasta

multimea consecintelor cuprinde ansamblul rezultatelor potentiale

obiectivele decizionale

Principalele abordari decizionale:

abordari descriptive in care procesul decizional se prezinta asa cum se realizeaza el in activitatea practica

abordari de tip normativ

Etapele procesului decizional:

identificarea si definirea problemei: decidentul trebuie sa identifice o problema decizionala si sa o diferentieze de una nedecizionala, iar apoi trebuie sa prezinte un scurt rezumat privind principalele caracteristici ale problemei decizionale identificate

stabilirea criteriilor si obiectivelor decizionale (criterii ce pot fi utilizate: profitul cererea etc.)

culegerea si selectarea datelor: se culeg date si informatii din interiorul firmei si din mediul extern acesteia

analiza informatiilor

elaborarea variantelor decizionale posibile: pe baza datelor si informatiilor se construiesc cel putin 2 variante relevante ce vor fi cercetate si inventariate pentru a se stabili posibilitatea fiecareia de a contribui la realizarea obiectivelor decizionale. Inventarierea poate fi : pasiva sau activa

alegerea variantei optime (sau decizia propriu-zisa)

comunicarea deciziei: redactarea si transmiterea ei persoanelor insarcinate cu punerea sa in aplicare

aplicarea deciziei

controlul si evaluarea rezultatelor: compararea rezultatelor obtinute cu obiectivele propuse pentru depistarea abaterilor.

Functia de organizre

Functia de organizare urmareste armonizarea modului de utilizare a resurselor materiale, umane, financiare si informationale astfel incat, transpunerea in practica astrategiilor si politicilor organizatiei sa constituie un proces eficace(utilizarea rationala aresurselor si minimizarea eventualelor slabiciuni).

Etape:

stabilirea structurii organizatorice(formale)-sarcina managementului superior al fiecarei organizatii si presupune:

- stabilirea elementelor acesteia (posturi, functii, compartimente, niveluri organizatorice)

- stabilirea fluxului intre elementele organizatiei

- stabilirea documentelor corespunzatoare structurii

- stabilirea tipului de structura

stabilirea si organizarea principalelor compartimente (productie, marketing, resurse umane, financiar-contabil, cercetare-dezvoltare)-sarcina managementului de nivel mediu sau inferior.

O organizatie are doua tipuri de organizare:organizare formala si organizare informala

Organizarea formala este un proces complex de definire si de constituire a structurii organizatorice, a competentelor, autoritatilor, a ariilor de control si de alocare a resurselor pe obiective, prin intermediul caruia se definesc principalele elemente ale organizatiei.

Organizarea formala este reglementata prin acte normative si dispozitii cu caracter intern, impartita in:

organizare procesuala, care asigura delimitarea si dimensionarea proceselor de munca in sarcini, stributii, activitati si functiuni de corelarea acestora cu obiectivele si componentele structural-organizatorice

organizarea structurala este un mod de aranjare a unor subdiviziuni organizatorice intr-o configuratie prestabilita, care sa permita realizarea obiectivelor

Componentele primare ale organizarii structurale (ale structurii organizatorice) sunt: postul, functia,compartimentul, nivelul ierarhic, ponderea ierarhica si relatiile organizatorice.

Organizarea informala reprezinta totalitatea elementelor si interactiunilor de natura umana cu caracter organizatoric care se manifesta in mod natural si spontan intre mambrii organizatiei.

- grupul informal

- relatiile sau legaturile dintre membrii grupului

- liderul informal

- rilul atribuit fiecarui mambru al grupului

Interdependenta dintre structura frmala si informala

Asemanari:

se constituie in aceeasi organizatie, elementul uman fiind acelasi

servesc realizarii unor obiective

au caracter general.

Deosebiri:

marea mobilitate a structurii informale fata de cea formala, determinata de lipsa actelor normtive, reglementarilor oficiale etc.

organizarea informala este subordonata realizarii unor nevoi personale, iar organizare formala este un instrument al realizarii unor obiective ce armonizeaza interesele individuale.

Structura organizatorica (formala) poate fi definita ca ansamblul persoanelor, al sbdiviziunilor organizatorice si al relatiilor dintre acestea astfel constituite si reglementate incat sa asigure premisele organizatorice necesare obtinerii performantelor dorite. Ea integreaza intr-un ansamblu unitar si coerent elementele umane ale organizatiei, care se regasesc in subsistemele conducator si condus ale sistemului de management al acesteia, fiind precizata printr-un ansamblu de texte.

Structura organizatorica are 2 parti:

structura de conducere sau functionala

structura de productie sau operationala.

Subdiviziuni organizatorice:

postul

funcia

compartimentul

ponderea ierarhic

nivelul ierarhic

relaiile organizatorice

Postul este cea mai simpl subdiviziune organizatoric i este format din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor care revin n mod normal spre exercitare unei singure persoane.

Elementele principale ale postului:

- obiectivele postului sunt caracteristici ce definesc utilitatea postului, scopul i raiunea crerii lui, precum i criteriul de evaluare a muncii persoanei creia i este atribuit.

- sarcinile reprezint procese de munc simple sau componente ale unui proces complex, efectuate de o singur persoan i care urmresc atingerea obiectivelor postului respectiv.

- competena sau autoritatea formal a postului se definete prin limitele n cadrul crora titularii de posturi pot s acioneze pentru realizarea obiectivelor.

- competenta - formala - ierarhica

- functionala

- profesionala

- responsabilitatea postului reprezint obligaia ce revine persoanei pentru ndeplinirea obiectivelor i realizrii sarcinilor postului. Responsabilitatea nseamn i rspundere pentru utilizarea competenei formale i care se reflect n recompense sau penalizri.

Funcia - e reprezentat de totalitatea posturilor situate pe acelai nivel organizatoric, care prezint aceleai caracteristici i au de regul aceeai denumire (ex. Funcia de inginer ef de secie).

Funciile se mpart n:

- funciile de management au o sfer mai larg de responsabiliti i implic luarea de decizii care afecteaz munca altor persoane.

- funciile de execuie se caracterizeaz prin obiective individuale limitate, sarcinile nu afecteaz munca altor persoane i se finalizeaz de regul prin obinerea de bunuri i servicii.

Compartimentul - cuprinde ansamblul persoanelor care efectueaz munci omogene i/sau complementare, de regul pe acelai amplasament i sunt subordonate aceluiai manager (exemple: ateliere, antiere, birouri, secii etc.).

Compartimentele se mpart n :

- compartimente operaionale sunt implicate direct n fabricarea de produse sau pri de produs sau furnizarea de servicii: secii, ateliere de producie, birouri de aprovizionare, desfacere, transport etc.

- compartimente funcionale pregtesc deciziile pentru managementul superior sau mediu al firmei. Activitatea lor se concretizeaz n diferite studii, rapoarte, situaii informaionale, sugestii, statistici etc. Acestea sunt compartimentele de marketing, planificare, concepie tehnic, financiar-contabil etc.

Ponderea ierarhic rezult din gruparea de posturi i este un element organizatoric cu rol important n construirea piramidei de management. Ponderea ierarhic reprezint n esen numrul de persoane conduse nemijlocit de un manager.

Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeai distan ierarhic de Adunarea General a Acionarilor.

Nivelul ierarhic i ponderea ierarhic se afl ntr-o relaie de proporionalitate invers: cu ct numrul de persoane conduse nemijlocit de un manager este mai mare (ponderea ierarhic este mai mare), cu att numrul de nivele va fi mai mic (structura va fi mai plat) iar dac ponderea ierarhic este mic, numrul de nivele este mai mare ( triunghiul ierarhic este mai ascuit).

Legturile dintre subdiviziunile organizatorice sunt asigurate de relaiile organizatorice.

Relaiile organizatorice se definesc ca raporturi dintre subdiviziunile organizatorice instituite prin reglementri oficiale.

Relaiile organizatorice se mpart n relaii de autoritate, relaii de cooperare, relaii de control si relatii de reprezentare.

Relaiile de autoritate se mpart n :

- relaiile ierarhice reprezint raporturile nemijlocite de subordonare dintre titularii posturilor de management i cei ai posturilor de execuie.

- relaiile funcionale se concretizeaz n transmiterea de regulamente, indicaii, rapoarte ce intereseaz activitatea altor compartimente.

- relaiile de stat major se stabilesc ntre persoane sau colective crora li se ncredineaz de ctre conducerea unitii sarcina soluionrii anumitor probleme.

Relaiile de cooperare se stabilesc ntre posturi situate pe acelai nivel ierarhic i aparin unor compartimente diferite. Sunt puni de legtur ntre servicii, birouri, secii etc, evitnd folosirea liniei ierarhice.

Relaiile de control se manifest ntre organisme specializate de control i celelalte subdiviziuni organizatorice.

Relatiile de reprezentare se stabilesc intre managarii de nivel superior sau reprezentantii autorizati ai organizatiei, ori persoane fizice si juridice din afara acesteia.

Tipuri de structuri organizatorice

Organizarea ierarhic este caracteristic firmelor mici, axate pe fabricarea unui singur produs, serviciu sau o gam redus de produse. Caracteristica principal a acestei organizri este puternica concentrarea autoritii ce reclam manageri pregtii, capabili de eforturi deosebite, multidirecionate i care sunt adepii principiului centralizrii.

Organizarea funcional este forma ideal (teoretic), rar ntlnit n practic n stare pur. Ea presupune structurarea activitilor firmei pe funciuni, conducnd la specializarea accentuat a personalului de conducere i supraveghere.

Organizarea ierarhic-funcional este o combinaie a primelor dou tipuri prezentate i este forma cea mai ntlnit de structur, fiind operaional pentru firmele mijlocii, mari i foarte mari (la noi n ar majoritatea organizaiilor sunt structurate n acest fel).

Structura divizional este situaia n care managementul de mijloc deine controlul i organizaia cuprinde grupuri de uniti autonome care acioneaz ntr-o structur divizional.

Aceste uniti autonome sunt organizate ca birocraii mecanice, controlate i coordonate de un cartier general care ofer serviciile de sprijin unitilor autonome.

Managerii de mijloc exercit controlul i autoritatea decizional.

Este adecvat firmelor:

de mare dimensiune;

multiprodus sau cu piee multiple;

cu tehnologie divizibil;

cu mediu complex i stabil.

Caracteristici:

- autonomie relativ a diviziilor;

tehnostructur i personal de sprijin reduse;

formalizare mare la nivelul diviziilor;

sistem de control bazat pe msurarea performanei subunitilor;

concentrarea puterii la nivelul managementului de mijloc.

Avantaje:

permit focalizarea ateniei asupra clienilor sau pieelor;

accentueaz responsabilitatea individual a managerului de mijloc;

elibereaz managerul de vrf de problemele rutiniere;

este un mijloc foarte bun pentru pregtirea managerilor generali;

diversific riscul.

Dezavantaje:

dublarea activitilor i resurselor (fiecare unitate are propriile compartimente funcionale);

posibilitatea conflictelor ntre unitile autonome pe de o parte, i ntre ele i managerul de vrf pe de alt parte;

autonomia este limitat de regulile impuse de managementul de vrf;

creeaz rivalitate ntre divizii.

Structura matriciala are ca principal caracteristic nclcarea principiului clasic al unitii comenzii. Ea presupune un lan dual al comenzii: unul corespunde ierarhiei verticale din departamentele funcionale i altul corespunde influenei laterale a responsabililor (managerilor) de proiecte. Acetia din urm au autoritate asupra primilor.

Matricea poate avea caracter temporar (funcionnd pn la realizarea proiectului), sau permanent (exemplu: lanuri de magazine autoritatea mprit ntre managerul magazinului i managerul aprovizionrii tuturor magazinelor din lan).

Poate fi utilizat la agenii publicitare, firme aerospaiale, laboratoare de cercetare-dezvoltare, spitale, universiti, agenii guvernamentale etc.

Avantaje:

nlesnete coordonarea n cazul n care organizaia desfoar o multitudine

de activiti complexe i interdependente;

comunicare rapid;

flexibilitate managerului;

folosirea eficient a specialitilor;

stimuleaz creativitatea i motiveaz membrii echipei.

Dezavantaje:

ambiguitatea creat prin renunarea la unitatea de comand.

Structura simpla este forma n care i ncep activitatea majoritatea organizaiilor.

Este adecvat firmelor:

mici, aflate n prima faz a ciclului lor de via;

care acioneaz ntr-un mediu simplu i dinamic;

- al cror proprietar este manager general.

Caracteristici:

are o form plat, dat de dimensiunea nucleului operaional;

este puin formalizat i deci, organic;

concentreaz autoritatea decizional la nivelul unei persoane;

are o zon larg de control managerial.

Avantaje:

rapiditatea i flexibilitatea aciunii;

costul sczut al aparatului managerial al deciziei;

simplitatea nelegerii sarcinilor fiecrui membru;

uurina evalurii activitii i performanei;

comunicarea formal i informal simpl i rapid.

Dezavantaje:

aplicabilitate limitat;

centralizare excesiv ce poate genera abuz de autoritate;

planificare i control ineficiente.

Birocraia mecanicista

Este adecvat firmelor:

de mare dimensiune;

cu tehnologii care solicit munc rutier i standardizat (oficii potale, bnci , companii de asigurri, telefoane etc.)

cu activiti ce necesit ndeplinirea unor condiii speciale de siguran (linii aeriene, departamente de pompieri etc.);

cu mediu simplu i stabil (producia de mas)

Se caracterizeaz prin:

sarcini rutiniere, grupate pe compartimente funcionale;

autoritate centralizat;

proces decizional care parcurge ntregul lan al comenzii;

structur administrativ cu o foarte clar distincie ntre poziiile de comand i cele de stat major;

o mare formalizare a comportamentului n cadrul organizaiei.

Avantaje:

eficien nalt n executarea sarcinilor rutiniere;

economii realizate prin minimizarea numrului de personal i echipamentelor;

atmosfer de lucru confortabil, toi avnd aproximativ acelai nivel de pregtire;

centralizarea deciziei reduce nevoia de decideni inovativi i experimentai la nivele mijlocii i inferioare.

Dezavantaj:

specializare ngust;

rigiditatea, preocuparea obsesiv pentru respectarea regulilor, ceea ce face s fie o structur nepotrivit pentru condiii de incertitudini i risc.

Birocraia profesional

Atunci cnd controlul aparine nucleului operaional, deciziile vor fi descentralizate, iar structura va fi specific unei birocraii profesionale.

A fost creat n ultimii 25 de ani pentru a mpca nevoia de specialiti de nalt calificare la nivelul nucleului operaional cu standardizarea. Deci, aceast structur mbin standardizarea profesional cu descentralizarea. Nucleul operaional este dominat de profesioniti cu autonomie n folosirea calificrilor proprii.

Este adecvat firmelor:

de mare dimensiune;

cu tehnologie rutinier aplic de profesioniti, deci cu specializarea orizontal foarte puternic (este cazul universitilor, spitalelor, firmelor de contabilitate, bibliotecilor, muzeelor, ageniilor de servicii sociale etc.);

cu mediu complex i stabil (care necesit calificri deosebite, obinute prin educaie formal).

Se caracterizeaz prin:

standardizarea calificrilor;

specializarea orizontal;

formalizarea sczut;

descentralizarea vertical i orizontal;

dominaia nucleului operaional, care dispune de calificrile critice necesare organizaiei;

structura complex.

Avantaje:

specializarea profesional conduce la eficien mare;

autonomia specialitilor n efectuarea sarcinilor;

Dezavantaje:

posibilitatea apariiei conflictelor de interes ntre subunitile organizaiei (profesionitii caut s-i ndeplineasc propriile lor obiective, subestimnd interesele altora sau ale organizaiei);

prezena regulilor i standardelor profesionale rigide poate fi un obstacol n calea unei activiti globale eficiente.

Adhocraia

Termenul ce caracterizeaz esena adhocraiei este flexibilitatea. Este adecvat condiiilor de mare diversitate, schimbtoare i purttoare de risc nalt.

Adhocraia nu se mpac cu standardizarea i formalizarea, ci caut o soluie nou pentru o problem nou.

Adhocraia poate fi cel mai bine neleas pe exemplul produciei unui film. Echipa lucreaz n formula aleas o singur dat pentru un timp limitat.

Se caracterizeaz prin:

mare difereniere orizontal (echipe ce cuprind specialiti de nalt clas)

difereniere vertical redus (nevoia de supraveghere i control este minim);

are reguli puine (cele existente sunt nescrise);

descentralizarea deciziei;

tehnostructura aproape inexistent;

puterea poate aparine oricui (decurge din recunoaterea competenei);

linia de mijloc format din experi cu activitate flexibil.

Avantaje:

abilitatea de a reaciona rapid la schimbri i inovaii;

eficien n rezolvarea problemelor tehnice, complexe ce solicit specialiti din domenii diferite;

stimuleaz iniiativa i creativitatea membrilor

Dezavantaje:

relaiile de autoritate i responsabilitate nu sunt clare ceea ce poate genera conflicte;

poate crea stres social i psihologic membrilor echipei prin continua schimbare a sistemelor de munc i mprirea responsabilitilor.

Adhocraia poate mbrca numeroase forme. Cele mai cunoscute sunt: matricea, reeaua i organizaia ciorchine.

Subsistemul informational

Subsistemul informational ansamblul itegrat al datelor, informatiilor, circuitelor si fluxurilor informationale, precum si al procedurilor si mijloacelor de tratare, prelucrare, sistematizare, analiza, stocare si valorificare a informatiilor care sunt necesare pentru fundamentarea deciziilor privind stabilirea sistemului de obiective, precum si pentru evaluarea indeplinirii acestora.

Rolul subsistemului informational este de a-i ajuta pe manageri sa primeasca in timp util informatiile necesare pentru luarea unor decizii optime.

Functiile subsistemului informational:

fc. decizionala: se asigura elementele informationale necesare fundamentarii, elaborarii si adoptarii deciziilor

fc. operationala: faciliteaza sigurarea fluxului informational necesar initierii actiunilor

fc. de documentare: se asigura imbogatirea si reactualizarea informatiilor din cadrul firmei

Componentele subsistemului informational

Datele exprima intr-o forma conventionala actiuni, fapte, evenimente sau fenomene caracteristice ce au loc in mediul intern sai extern al firmei.

Informatiile reprezinta acele date care aduc beneficiarului unspor de cunoastere privind organizatia si mediul ei si care ii ofera elementele de noutate necesare indeplinirii obiectivelor individuale.

Calitatea unei informatii se reflecta in:dinamism, multilateralitate, realism, oportunitate, siguranta si precizie, sinteza si conciziune, specificitate.

Tipuri de informatii dupa:

mod de exprimare: orale, scrise, audiovizuale

grad de prelucrare: primare (de baza), intermediare, finale

directia vehicularii: descendente, ascendente, orizontale

modul de organizare a inregistrarii si prelucrarii: tehnico-operative, evidenta contabila, statistice

provenienta: exogene, endogene

destinatie: interne, externe

obligativitate: imperative, neimperative

continut: economice, tehnice, stiintifice etc.

Circuitele informationale reprezinta drumul parcurs de date, informatii si decizii de la emitator la receptor sau, drumul de vehiculare a fluxurilor informationale.

Caracteristici:

configuratia, data de forma traseului parcurs

lungimea drumului, in fc. de care se stabileste timpul si veiteza de deplasare a datelor, informatiilor si deciziilor.

Fluxurile informationale sunt alcatuite din ansamblul datelor, informatiilor si deciziilor referitoare la una sau mai multe activitati specifice, vehiculate pe trasee prestabilite, cu o anumita viteza si anumiti suporti informationali.

Parametrii de caracterizare: viteza de deplasare, continutul, frecventa, forma.

Clasificare in fc. de:

directia de vehiculare: verticale, orizontale, oblice

continut: omogene, eterogene

frecventa producerii: permanente, temporare, periodice, ocazionale

configuratie: liniare, ondulatorii, arc, spirala

Procedurile informationale reprezinta ansamblul elementelor prin care se stabilesc si se utilizeaza modalitatile de culegere, inregistrare, prelucrare si tranmitere a informatiilor cuprinse in anumite circuite si fluxuri informationale precum si operatiile de efectuat.

Mijloacele de tratare a informatiilor reprezinta suportul tehnic al sistemului informational.

Clasificare:

manuale: masina de scris, de calcul, de contabilizat si facturat, instrumente clasice

mecanice: echipamente mecanografice

automatizate: calculatoare electronice.

Purtatorii de date sau informatii sunt documentele sau mijloacele materiale cu ajutorul carora sunt vehiculate, stocate si pastrate informatiile.

Clasificare:

clasici: documente primare, ale evidentei tehnico-informative, contabile, statistice

moderni: mecanografici si cei folositi in sistemul de prlucrare automata a datelor.

Parametrii organizarii informationale:

constructivi exprimati prin: dimensiunile longitudinale, latimea fluxurilor informationale, forma si modul de adoptare a deciziilor

parametrii de functionalitate exprimati prin: flexibilitate, actualitate, capacitate de reactie, selectivitate, integralitate.

Deficientele posibile in functionarea subsistemului informational sunt:

Dezinformarea

Distorsionarea: se culeg, se prelucreaza si se transmit neintentionat mesaje eronate

Filtrajul: modificarea intentionata, totala sau partiala, a mesajului.

Scurcircuitarea: eliminarea intentionata din circuitul informational a anumitor persoane

Suprainformarea

redundanta: inregistrarea, prelucrarea si transmiterea repetata a unor informatii datorita modului inadecvat de proiectare a subsistemului informational

supraincarcarea canalelor de comunicare: culegerea , prelucrarea si transmiterea unor informatii inutile

Functia de coordonare

Coordonarea reprezint ansamblul proceselor prin care se armonizeaz deciziile i aciunile firmei i ale subsistemelor sale, n cadrul previziunilor i sistemului organizatoric stabilite anterior.

Din punct de vedere al persoanelor implicate:

coordonare bilaterala, intre manager si un subordonat al acestuia

coordonare multilaterala, intre manager si mai multi subordonati.

In raport cu organizarea structurala a firmei:

coordonare verticala, legarea activitatilor de al varful piramidei cu acelea de la nivelul de mijloc si cel inferior

coordonare orizontala, legarea activitatilor intre departamentele situate la aceleasi niveluri

Comunicarea este procesul prin care are loc schimbul de mesaje intre 2 sau mai multe persoane din cadrul unei organizatii, in vederea realizariii obiectivelor individuale si comune ale membrilor ei.

Avantajele comunicarii:

faciliteaza implicarea in luarea deciziilor

influenteaza opiniile si atitudinile angajatilor si creeaza relatii de munca mai bune

informeaza in legatura cu oportunitatile de promovare si dezvoltare

face cunoscut angajatilor nivelul performantelor lor

clarifica relatia dintre management, angajati si sindicate

incurajeaza colaborarea intre compartimente.

Procesul de comunicare in cadrul organizatiei consta in ansamblul operatiunilor de transmitere si primire a informatiilor intre diferite persoane, unele dintre ele cu rolul de emitent si altele de receptor, prin intermediul mesajelor simbolice, cu intelesuri atasate lor.

Etape:

- codificarea mesajului - operaie realizat de emitor prin punerea n anumite simboluri a informaiei ce urmeaz a fi transmis; folosirea unor simboluri care au acelai neles pentru emitor i pentru receptor fiind indispensabil pentru o bun comunicare

- transmiterea mesajului translatarea mesajului codificat de la emitent la receptor printr-un anumit canal ce poate fi: vizual, auditiv, tactil, electronic

- decodificarea si interpretarea - operaia realizat de receptor ce const n interpretarea mesajului i transpunerea simbolurilor transmise ntr-o informaie semnificativ pentru sine. Decodificarea este sensibil influenat de modul n care receptorul interpreteaz simbolurile (de ateptrile sale, percepii etc.)

- feedback-ul (conexiune inversa) - este reversul legturii directe emitor receptor, prin care emitorului i se transmite reacia receptorului (poate fi direct si imediat, sau indirect, propagat si intarziat)

In procesul de comunicare pot aparea si factori perturbatori ce produc blocaje, filtraje, distorsiuni sau bruiaje n transmiterea informaiilor.

Formele procesului de comunicare:

proces de comunicare unilaterala: se desfasoara intr-un singur sens, de la emitent la receptor

proces de comunicare bilaterala: are doua sensuri de desfasurare : emitent-receptor si receptor-emitent

Componentele procesului de comunicare

- emitentul - este iniiatorul comunicaiei i nu o face dect cu o anumit raiune

- canale de comunicare - calea de transmitere a informaiei (prin aer pentru comunicaia oral, pe hrtie pentru cea scris etc.);

- mesajul - forma fizic (oral, scris, luminoas, gesturi etc.) n care emitorul codific informaia;

- receptorul persoana cu care emitentul incearca sa impartaseasca informatia si primeste mesajul

- mijloacele de comunicare: telefonul, faxul etc.

- contextul sau mediul: starea psihica, imagini vizuale etc.

Tipuri de comunicare:

In functie de directie:

comunicare descendenta: de la nivelul de varf catre nivelul de executie al managementului

comunicare ascendenta: transmiterea de mesaje de catre subordonati sefilor directi

comunicare laterala sau orizontala: se stabileste intre persoane sau compartimente situate la acelasi nivel ierarhic

comunicarea diagonala: se face intre echipa de proiect si restul compartimentelor

Dupa modul de transmitere:

comunicare scrisa

comunicare verbala

comunicare nonnerbala

Dupa modul de desfasurare

comunicare reciproc directa (fata in fata)

comunicare reciproc indirecta (la telefon)

comunicare unilaterala directa (sedinte)

comunicare unilaterala indirecta (filme sau discursuri)

Dupa gradul de oficializare

comunicare formala

comunicare informala

Bariere comunicaionale i cile depirii acestora

Barierele constau n:

tendina de a auzi numai ce ne-am obinuit s auzim;

ignorarea informaiilor n dezacord cu ceea ce cunoatem;

evaluarea prin criterii subiective a sursei obiective: acelai mesaj are sensuri diferite n funcie de modul cum este privit emitorul;

perceperea diferit a mesajelor n funcie de situaia concret a receptorului i de presiunile mediului asupra sa;

nelegerea diferit a acelorai cuvinte de ctre persoane diferite;

folosirea neadecvat a elementelor proceselor de comunicaii;

incapacitatea de stpnire a emoiilor;

discernerea insuficient a mesajelor relevante de cele cu semnificaie redus;

Pentru depirea acestor bariere se pot urma cteva ci:

determinarea precis a scopului fiecrei comunicaii;

clarificarea ideilor naintea comunicrii;

alegerea celui mai potrivit moment pentru efectuarea comunicrii;

cunoaterea precis a simbolurilor folosite;

folosirea unui limbaj simplu i direct;

asigurarea unui nivel corect de redundan;

luarea n considerarea a tuturor elementelor care determin o anumit percepie;

adoptarea de ctre fiecare emitor i a posturii de asculttor;

asigurarea de ctre conductori a concordanei dintre ceea ce se comunic i ceea ce se face efectiv;

transformarea stilului comunicaiilor din defensiv n suportiv;

Orice comunicare, indiferent de forma sa (verbal, scris, nonverbal) are cel puin patru obiective:

receptarea corect a mesajului;

nelegerea corect a mesajului;

acceptarea mesajului;

provocarea unei reacii (schimbarea de comportament sau de atitudine).

Procesul de comunicare managerial este un proces decizional deoarece managerul stabilete:

dac comunic i ce anume (filtru);

dac reine sau nu informaii necomunicate i ce face cu ele (stocare);

modul i momentul folosirii informaiilor stocate (reglare).

FUNCTIA DE ANTRENARE

Antrenarea cuprinde ansamblul proceselor prin care personalul firmei este determinat s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor previzionate, lund n considerare factorii care i motiveaz .

Antrenarea rspunde ntrebrii: de ce particip angajaii la realizarea obiectivelor organizaiei?

Fundamentul antrenrii l reprezint motivarea, ce rezid n corelarea satisfacerii necesitilor i intereselor personalului cu realizarea obiectivelor i sarcinilor.

n ansamblul funciilor manageriale antrenarea condiioneaz concretizarea eficient a funciilor situate n amonte: previziunea, organizarea i coordonarea, precum i eficacitatea evalurii care urmeaz antrenrii.

Se impune adecvarea motivaiilor la caracteristicile fiecrui salariat, eliminnd abordarea nivelatorie, standardizat a motivrii, ce conduce de regul la neimplicare, efort minim, ineficien.

Suportul antrenrii este reprezentat de motivare.

Natura si modelele omului organizational:

modelele lui E. Schein:

modelul bazat pe premise rational-economice

modelul bazat pe premise sociale

modelul bazat pe autoactualizarea premiselor

modelul bazat pe complexitatea premiselor.

Aceste modele sunt caracterizate prin:

calitati individuale

deprinderi interpersomale

rezistenta emotionala

temperament

deghizare psihologica

modelele lui L. Porter, E. Lawler si R. Hackman

rational-emotional

comportamental-fenomenologic

economic automotivational

Modele comportamentale

modelele lui Dubin

organizational formal

organizational informal

organizational nonformal

modelele lui K. Davis

autocratic

custodial

suportiv

colegial

Motivarea - performanele oricrui angajat depind de trei elemente (cel puin): capacitatea sa profesional, motivaia sa i imaginea pe care o are despre propriul rol n cadrul organizaiei.

Motivaia reprezint un factor condiionant al performanelor fiecrui individ, resortul care l determin s

acioneze ntr-un anumit mod, o stare intern a acestuia care l anim i i determin comportamentul.

Motivarea constituie procesul prin care managerul i determin subordonaii s realizeze performane ct mai bune dndu-le temeiuri s acioneze n acest sens.

Majoritatea teoriilor motivaionale ncearc s explice comportamentul uman pe baza satisfacerii nevoilor oamenilor.

n acest context nevoia reprezint o cerin sau o dorin psihologic sau s