Prof. univ. dr. Luigi Dumitrescu Lect. univ. drd. Camelia Apostu

MARKETING FINANCIAR-BANCAR

- Curs pentru învăţământul la distanţă -

Universitatea “Lucian Blaga” Sibiu Facultatea de Ştiinţe Economice

Sibiu 2007

1

CAPITOLUL 1.

CONŢINUTUL MARKETINGULUI BANCAR Conţinut:

1.1. Principalele componente ale marketingului financiar-bancar

1.2. Conţinutul şi caracteristicile serviciilor de intermediere financiar-bancară

Introducere: În cadrul procesului de diviziune şi specializare a muncii

umane, a apărut şi dezvoltat sectorul financiar – bancar. Agenţii economici care acţionează în cadrul acestui sector apar în postura de intermediari între posesorii de disponibilităţi băneşti şi purtătorii unor nevoi de astfel de disponibilităţi, intrând în relaţii de vânzare – cumpărare cu fiecare dintre ei.1

Obligate să-şi desfăşoare activitatea într-un mediu de afaceri turbulent, uneori chiar ostil, instituţiile financiar – bancare au fost nevoite să încorporeze optica de marketing în derularea proceselor specifice pentru a reuşi o racordare dinamică la acest mediu. Acest efort s-a reflectat în separarea şi delimitarea unui domeniu distinct al marketingului: marketingul financiar – bancar (în viziunea altor specialişti, marketingul serviciilor financiare – J.H. Donnelz Jr., L.L. Berry; Th. W. Thompson / 1985)

Obiective:

După studierea acestui capitol ar trebui să fiţi capabili să faceţi următoarele:

- Să enunţaţi principalele componente ale marketingului financiar-bancar;

1 Valerica Olteanu – „ Marketing financiar- bancar”, editura Ecomar, Bucuresti, 2003, p. 11

2

- Să prezentaţi principalele caracteristici ale serviciilor de intermediere financiar-bancară;

- Să analizaţi impactul caracteristicilor serviciilor asupra marketingului bancar ; Cuvinte cheie: marketing intern, marketing extern, marketing interactiv, intangibilitate, inseparabilitate, variabilitate, perisabilitate.

1.1. Principalele componente ale marketingului

financiar-bancar

Afirmându-se ca un domeniu specializat al marketingului, evoluţia marketingului financiar – bancar include trei componente esenţiale, care alcătuiesc conţinutul său definitoriu1 :

a) Esenţa marketingului, comună bunurilor şi serviciilor, exprimată într-o nouă filozofie a afacerilor, (P. Drucker: „ scopul unei afaceri este crearea unui client”), îşi găseşte confirmarea şi în domeniul financiar – bancar.

Utilizând un instrumentar ştiinţific şi operaţionalizându-se printr-un ansamblu de activităţi specifice2, optica de marketing în acest domeniu presupune orientarea spre piaţă a activităţii instituţiei financiar – bancare, în cadrul careia clientul în calitate de consumator deţine poziţia centrală.

b) Prin conţinut şi caracteristici, activităţile financiar – bancare fac parte din sfera mai largă a serviciilor. În consecinţă, marketingul finaciar – bancar conţine principalele concepte, tehnici şi instrumente specifice marketingului serviciilor. Dintre acestea se detaşează cele trei componente definitorii ale marketingului serviciilor (fig. 1.1): marketingul

1 Valerica Olteanu – op. Cit, p.12 2 C. Florescu – „ Marketing”, editura Independenta Economică, Bucuresti, 1997, p. 20

3

extern (marketingul serviciilor oferite); marketingul interactiv (marketingul serviciilor create şi livrate); marketingul intern.

Conducerea instituţiei financiar – bancare MARKETING MARKETING INTERN EXTERN

Angajaţi MARKETING INTERACTIV Clienţi

Fig. 1.1 „Trilogia marketingului în servicii”

c) deşi comune tuturor serviciilor, cele trei componente (fig 1.1) se regăsesc într-o formă modificată în cadrul serviciilor financiar – bancare:

• Marketingul extern (marketingul serviciilor oferite) este caracteristic grupului de procese premergător creării şi livrării propriu-zise a serviciilor.

La nivelul instituţiei financiar-bancare, marketingul extern are ca punct de plecare nevoia de servicii şi evident consumatorul, care sunt supuse investigaţiei, descrise şi comensurate în urma unor cercetări de marketing. În baza acestora, instituţia financiar – bancară proiectează serviciul, care este adus pe piaţă sub forma ofertei (serviciul promis) potenţiale. Acest proces se realizează prin alcătuirea unui mix specific, format din:

- produsul oferit - promovare (publicitate, personal de vânzare) - distribuţie (vânzare efectivă) - preţul (orientativ sau ferm)

Întreaga acţiune, circumscrisă marketingului extern se plasează în afara prestării propiu-zise (livrării serviciilor). În

4

domeniul financiar – bancar, majoritatea activităţilor corespunzătoare marketingului financiar – bancar, sunt clar delimitate în timp, spaţiu şi organizatoric, fiind plasate la nivelul centralei, unde are loc punerea la punct a ofertei de produse şi servicii bancare.

• Marketingul interactiv (marketingul serviciilor create şi livrate) este caracteristic proceselor ulterioare achiziţionării serviciilor bancare şi se plasează la nivelul sucursalelor (filialelor), care reprezintă nivelul operativ al instituţiei financiar – bancare.

Mix-ul efectiv, specific marketingului interactiv, cuprinde următoarele componente :

- produsul creat şi livrat (ambianţă, personal de contact, echipamente, participarea clientului);

- acţiuni promoţionale (PLV) - preţ efectiv - distribuţie (preluarea comenzii, organizarea

plăţii, ordonarea cererii) În concluzie, la nivelul centralei bancare, procesele de

marketing (marketingul extern) sunt abordate de pe poziţia furnizorului, iar la nivel operativ, ele sunt abordate de pe poziţia distribuitorului (marketingul interactiv).

• Marketingul intern În demersul instituţiei financiar-bancare de fidelizare a

clienţilor săi, angajaţii din prima linie trebuie să facă faţă unor conflicte interne, determinate de cerinţele băncii comerciale angajatoare şi de cele ale clientului, mai ales atunci când aceste cerinţe vin în contradicţie cu modul de a fi al angajatului.

Cauzele acestor conflicte sunt diverse: - diferenţe între dorinţele angajatorului şi

comportamentul angajatului; - incapacitatea angajatului de a controla relaţiile pe care

le are cu clienţii; - pretenţiile exagerate ale clienţilor, care depăşesc

standardele şi normele stabilite de banca comercială;

5

- imposibilitatea angajatului de a satisface simultan doi sau mai mulţi clienţi care au aşteptări şi cereri diferite;

- obligaţia angajaţilor de a fi, în acelaşi timp, efectivi şi eficienţi.

Toate aceste aspecte evidenţiază faptul că relaţiile dintre conducerea băncii comerciale şi angajaţii săi trebuie să fie abordate în optica marketingului, iar acest deziderat a impus, atât în teoria marketingului, cât şi în practica întreprinderilor, conceptul de marketing intern.

1.2. Conţinutul şi caracteristicile serviciilor de intermediere financiar-bancară

Prin conţinutul lor, activităţile desfaşurate în domeniul

financiar – bancar se plasează în sectorul terţiar. În consecinţă, natura şi caracteristicile serviciilor, în general, se regăsesc şi în cadrul acestui domeniu.

Din punct de vedere al naturii lor, serviciile, în general sunt „activităţi, beneficii sau utilităţi care sunt oferite pe piaţă sau prestate în asociere cu vânzarea unui bun material”. 1 Explicit sau implicit, majoritatea definiţiilor date serviciilor (Blois, Berrz, Kotler, Grönross, etc) induc faptul că serviciile financiar-bancare sunt o succesiune de activităţi, denumite succesiv operaţiuni financiar – bancare, care au ca punct de plecare cererea exprimată de purtătorii unor nevoi specifice (clienţi) şi ca finalitate, furnizarea unei anumite utilităţi (profit, beneficiu) prin care sunt satisfăcute aceste nevoi.2

Succesiunea operaţiunilor finaciar – bancare, având ca obiect „comeţul cu bani”, îmbracă forma produselor şi serviciilor bancare (care, în esenţă, sunt servicii de intermediere financiar - bancară).

1 A.M.A. - 1960 2 Valerică Olteanu – op. Cit, p .40

6

Confuzia generată de definirea diferită a produselor şi a serviciilor bancare poate fi uşor eliminată dacă la baza înţelegerii corecte a celor două concepte se află conceptul de succesiune de activităţi.

Aparţinând terţiarului, serviciile de intermediere financiar – bancară prezintă aceleaşi caracteristici ca toate serviciile, în general, diferenţa constituind-o intensitatea cu care se manifestă aceste caracteristici.

În literatura de specialitate există unele diferenţieri în ceea ce priveşte denumirea acestor caracteristici (tab. 1.1).

Diferenţieri privind denumirea caracteristicilor serviciilor Tabelul 1.1

Berkovitz, Eric Roger, etc. „cei 4I”

INTANGIBILITATEA INSEPARABILITATEA INCONSITENŢA INVENTARUL

W.J. Stanton INTANGIBILITATEA INSEPARABILITATEA ETEROGENITATEA PERISABILITATEA

A.R. Morden INTANGIBILITATEA INSEPARABILITATEA ETEROGENITATEA PERISABILITATEA PROPRIETATEA

Ph. Kotler INTANGIBILITATEA INSEPARABILITATEA VARIABILITATEA PERISABILITATEA

Intangibilitatea: reprezintă, în opinia specialiştilor,

caracteristica esenţială a serviciilor1 (inclusiv a celor de intermediere financiar - bancară). În esenţă, această caracteristică exprimă faptul că serviciile nu pot fi văzute, simţite, gustate, auzite înainte de a fi cumpărate. 1 Luigi Dumitrescu – „Marketingul serviciilor”, Editura Imago, Sibiu, 1998, p. 23

7

Dacă bunurile materiale se pot auto-defini prin elementele corporale, care sunt tangibile, serviciile, fiind în esenţă nişte activităţi, prin intangibilitatea lor obligă consumatorii potenţiali să fie atenţi la anumite „evidenţe” fizice. Intangibilitatea îşi pune amprenta asupra conţinutului marketingului serviciilor (marketingului serviciilor de intermediere financiar - bancară) în general, dar şi asupra conţinutului componentelor mix-ului de marketing. Pentru atenuarea efectelor intangibilităţii, instituţia financiar – bancară are la dispoziţie următoarele posibilităţi:

Furnizarea de reprezentări fizice sau conceptuale. În viziunea lui Jean – Paul Flipo acestea sunt: mediul fizic ambiental (factorii ambientali; design-ul; factorii sociali);comunicaţiile cu privire la servicii (publicitatea, relaţiile publice, marca, etc) şi tarifele (dobânzile şi comisioanele);

Concentrarea atenţiei consumatorului de servicii financiar-bancare asupra principalelor beneficii pe care le va genera consumul serviciului;

Diferenţierea serviciului şi creşterea reputaţiei acestuia prin încredere, utilitate şi valoare.

Inseparabilitatea: reprezintă caracteristica serviciilor de a nu putea fi desprinse de prestator. Din această perpectivă, prestarea unui serviciu este simultană cu consumul său. Dacă bunurile materiale pot fi fabricate, depozitate, vândute şi consumate separat, serviciile presupun ca în acelaşi timp1 să fie prestate, vândute şi consumate. Această caracteristică face ca şi în domeniul bancar, calitatea percepută de consumator să fie influenţată de comportamentul şi nivelul de pregătire ale prestatorului. În acelaşi timp, simultaneitatea prestării şi consumului serviciilor bancare presupune participarea consumatorului la prestarea serviciilor.2

1 A.R. Morden – „Elements of Marketing”, London, 1993, p. 321 2 B.Howard Elvy – „Marketing” Made Simple Books, London, 1990, p. 73

8

Pentru atenuarea efectelor acestei caracteristici, instituţia financiar–bancară are la dispoziţie următoarele posibilităţi:

Extinderea mecanizării în activitatea de prestare; Selectarea, pregătirea şi motivarea corespunzătoare a

personalului implicat în prestarea propriu – zisă. Variabilitatea: este caracteristica serviciilor bancare

generată de circumstanţele în care are loc prestarea acestora. În consecinţă, acelaşi serviciu este perceput diferit în funcţie de prestatorul implicat. În acelaşi timp, în funcţie de momentul prestării, acelaşi serviciu, prestat de acelaşi prestator este perceput diferit.

Pentru diminuarea efectelor acestei caracteristici, instituţia financiar–bancară are la dispoziţie următoarele posibilităţi:

Personalizarea serviciilor financiar – bancare (presupune tratarea individualizată a clienţilor);

Consecvenţă în controlul calităţii serviciilor prestate, prin utilizarea unor standarde şi norme ale calităţii, care să reflecte optica clientului.

Perisabilitatea: reprezintă caracteristica serviciilor de a nu putea fi stocate şi păstrate în vederea unui consum ulterior, motiv pentru care este denumită de unii autori şi nestocabilitate.

Această caracteristică elimină, practic, distribuţia fizică din cadrul mix-ului de marketing şi creează dificultăţi în corelarea cererii cu oferta. Ea generează ca obiectiv strategic major necesitatea echilibrării permanente a cererii cu oferta.

Datorită caracteristicilor specifice ale cererii şi ofertei, serviciile financiar – bancare sunt afectate în mai mică măsura de această perisabilitate.

Întrebări recapitulative: Prezentaţi şi caracterizaţi principalele componente ale

marketingului bancar. Care sunt principalele diferenţieri ale caracteristicilor

serviciilor la diferiţi autori?

9

Enunţaţi câteva modalităţi de atenuare a efectelor intangibilităţii, inseparabilităţii şi variabilităţii serviciilor bancare.

Comentaţi impactul perisabilităţii serviciilor bancare. Bibliografie suplimentară:

- Philip Kotler – Managementul marketingului, editura Teora, Bucureşti - Valerica Olteanu - Marketing financiar-bancar, editura Ecomar, Bucureşti, 2003 - Emanuel Odobescu - Marketingul bancar naţional şi internaţional, editura Sigma Primex, Bucureşti - Alexandru Olteanu, Cătălin Alexandru Olteanu - Marketing financiar-bancar, editura Dareco, 2005

10

CAPITOLUL 2. MARKETINGUL INTEGRAT LA NIVELUL

CENTRALEI BANCARE

Conţinut: 2.1.Cercetarea pieţei 2.2 Segmentarea , alegerea pieţei – ţintă, poziţionarea

2.2.1. Segmentarea 2.2.2. Alegerea pieţei – ţintă 2.2.3. Poziţionarea

2.3. Mix-ul de marketing la nivelul centralei 2.3.1. Politica de produs 2.3.2. Politica de preţ 2.3.3. Politica de distribuţie 2.3.4. Politica promoţională

Introducere: Şi în domeniul bancar, concepţia de marketing, în forma

sa cea mai avansată (orientarea spre client), se încorporează în activităţile băncii comerciale prin operaţiuni (acţiuni) de o mare diversitate şi complexitate, aflate în relaţii de interdependenţă. Finalitatea acestor operaţiuni este dată de obiectivul fundamental al oricărei bănci comerciale, maximizarea profitului, în condiţiile asigurării satisfacerii şi depăşirii aşteptărilor consumatorilor/utilizatorilor prin „calitate, servicii şi valoare”.1

Obiective:

După studierea acestui capitol ar trebui să fiţi capabili să faceţi următoarele:

- Să identificaţi principalele etape ale managementului marketingului financiar-bancar;

1 Ph. Kotler – „Conform lui Kotler”, Brandbuilders Grup, Bucureşti, 2006, p. 4

11

- Să prezentaţi tipologia cercetărilor de piaţă după obiectul acestora;

- Să alegeţi piaţa-ţintă şi să poziţionaţi o bancă comercială;

- Să analizaţi particularităţile politicii de produs, preţ, distribuţie şi promovare în marketingul bancar. Cuvinte cheie: segmentare, piaţă-ţintă, poziţionare, cross-selling, up-selling, modelul SERVQUAL, zonă de toleranţă, reprezentări tangibile, partiţionarea preţurilor.

Operaţiunile de marketing sunt organizate în scopul

elaborării unor instrumente de marketing şi se desfăşoară într-o anumită succesiune, durata şi ordinea lor fiind impuse de numeroase restricţii de ordin metodologic.

Grupate în funcţie de conţinutul şi finalitatea lor, aceste operaţiuni, privite în interdependenţa lor, apar ca etape ale unui proces de marketing, care trebuie să fie tratate din perspectiva managementului ştiinţific. În viziunea lui Ph. Kotler, managementul marketingului conţine cinci etape1:

CP→STP→MM→I→C, unde: CP= cercetarea pieţei; STP=segmentare, alegerea pieţei – ţintă (target),

poziţionare; MM= mix-ul de marketing (cei „4P”); I = implementare; C = control. Dacă STP reprezintă nivelul strategic de gândire al

marketingului (marketingul strategic), MM reprezintă nivelul tactic de gândire al marketingului (marketingul tactic).

La nivelul centralei bancare se organizează cercetarea pieţei, se operaţionalizează marketingului strategic (STP), se stabilesc instrumentele mix-ului de marketing specifice

1 Ph. Kotler – „Kotler despre marketing”, Curier Marketing, 2003, colecţie: Brandbuilders, marketing& advertising books, Bucureşti, p.40

12

serviciilor şi produselor bancare oferite (produsul oferit, preţul, distribuţia, promovarea), se realizează implementarea (compartimentul de marketing) şi se face controlul eficienţei marketingulul (cel extern, în special). La nivelul operativ (sucursale, filiale, etc) se stabilesc instrumentele mix-ului de marketing specifice serviciilor şi produselor bancare distribuite (produsul creat şi livrat, preţul efectiv, distribuţia, acţiuni promoţionale) se realizează implementarea (responsabilul de marketing, compartimentul „servicii cu clienţii”) şi se face controlul eficienţei marketingului (cel intern, în special).

2.1 Cercetarea pieţei

Cercetarea pieţei este punctul de plecare în marketingul bancar. Fără cercetare, o bancă comercială intră pe piaţă ca şi „legată la ochi”.

Marketingul de calitate implică o cercetare atentă a pieţei şi pregătirea unor estimări financiare bazate pe o strategie propusă, care să indice dacă profiturile vor fi la înălţimea obiectivelor şi misiunii băncii comerciale.

Cercetarea pieţei va ajuta banca comercială să recunoască faptul că toţi cumpărătorii de pe o piaţă diferă din punct de vedere al necesităţilor, percepţiilor şi preferinţelor.

Obiectivele cercetărilor de piaţă sunt foarte diferite şi acoperă, practic, toate componentele activităţii de marketing 1. Cercetarea pieţei trebuie să furnizeze toate informaţiile de care au nevoie băncile comerciale, pentru fundamentarea deciziilor de piaţă. Din această perspectivă, obiectivele cercetărilor de piaţă sunt generate de cerinţele impuse de segmentarea pieţei, alegerea pieţelor – ţintă, poziţionarea şi fundamentarea riguroasă a celor patru politici de marketing (de produs, preţ, distribuţie şi promovare).

1 Virgil Balaure (coord) – „Marketing”, editura Uranus, Ediţia aII a revizuită şi adăugită, Bucureşti 2002, p. 233

13

Vizând, deopotrivă, aspectele calitative şi cantitative ale pieţei, cercetarea pieţei reprezintă una dintre componentele principale ale cercetărilor de marketing (după mulţi autori locul central). Caracterizate printr-o amploare deosebită, obiectivele cercetărilor de piaţă trebuie urmărite în mod sistematic. Din acest motiv se impun a fi evidenţiate următoarele două precizări:

Pe plan practic, nu este posibilă realizarea unei cercetări de piaţă care să acopere toate obiectivele la care s-a făcut referire anterior (este necesară proiectarea şi realizarea unui complex de cercetări de piaţă).

Cercetările de piaţă trebuie să aibă un caracter de continuitate.

Cercetarea pieţei este de neconceput fără o serioasă acumulare de informaţii privind procesele şi mecanismele sale. Categoriile de informaţii necesare cercetării pieţei instituţiei bancare trebuie să permită caracterizarea următoarelor aspecte:

Comportamnetul trecut: Ce s-a cumpărat? Cât de mult? Cum ? Când ? etc.

Comportamentul programat (viitor): Ce intenţii de cumpărare există? Cât de posibile sunt acestea? Etc.

Motivaţia cumpărării sau necumpărării: De ce se cumpără? Cum se cumpără? De ce nu se cumpără? Etc.

Atitudinile consumatorilor privitoare la produsele şi serviciile bancare: Cum s-au format acestea? Faţă de ce există atitudini favorabile/nefavorabile? Etc.

Caracteristicile socio-demografice şi economice ale consumatorilor/utilizatorilor şi ale mediului în care trăiesc.

Caracterizate prin amploare şi complexitate, cercetările de piaţă prezintă o tipologie variată (tab.2.1)

14

Tipologia cercetărilor de piaţă după obiectul acestora Tabelul 2.1.

a) aspecte generale ale pieţei

1. dimensiunile pieţei: +aria pieţei (grad de concentrate, migraţia cererii, gradul de solicitare al reţelei de distribuţie); +structura pieţei (segmentele pieţei); +capacitatea pieţei (volumul cererii, al ofertei, al tranzacţiilor şi cota de piaţă); +dinamica pieţei

2. factorii de influenţă ai pieţei 3.conjunctura pieţei

b) aspecte specifice ale ofertei/ cererii

1.cercetarea ofertei (dimensiunile, studierea învechirii economice, poziţionarea ofertei, tendinţe în evoluţia ofertei); 2.cercetarea cererii (factorii formativi, formele de manifestare ale cereii, tendinţe în evoluţia cererii)

Analize şi prognoze ale dezvoltării pieţei

c) mecanismul corelării cererii co oferta prin intermediul preţului

1. dinamica preţurilor 2. elasticitatea cererii/ ofertei faţă de preţ 3. corelaţia între preţuri

a) teste de produs 1. teste de concept 2. teste de nume, marcă, etc

b) teste de preţ

Teste de piaţă specifice unei grupe de produse bancare

c) teste de vânzări

Cercetări în domeniul

a) studiul obiectivelor comunicaţiei

15

comunica-ţiilor de piaţă

promoţionale; b) studiul suporturilor promoţionale; c) studiul eficienţei comunicaţiei promoţionale

Cercetări complexe de piaţă

a) analiza diagnostic privind utilizarea resurselor băncii comerciale; b) cercetarea concurenţei; c) cercetarea capacităţii de adaptare a băncii comerciale la piaţă.

În concordanţă cu cadrul integrativ al orientării spre

client, cercetarea pieţei trebuie să vizeze, în egală măsură, piaţa externă a băncii comerciale şi piaţa internă (angajaţii) a acesteia.

2.2 Segmentarea , alegerea pieţei – ţintă, poziţionarea

Cercetarea pieţei va conduce la descoperirea unor segmente de piaţă diferite (S), compuse din cumpărători cu diverse necesităţi. Banca comercială trebuie să fie atât de înţeleaptă încât să îşi aleagă drept ţintă (T= acele segmente pe care le-ar putea satisface în mod superior. Pentru fiecare segment – ţintă, banca comercială va trebui să poziţioneze (P)

16

produsul, în aşa fel încât publicul – ţintă să poată aprecia în ce mod oferta sa diferă de cea a competitorilor.

2.2.1. Segmentarea

Este un concept complex fără a cărui înţelegere şi utilizare este imposibilă încorporarea marketingului în desfăşurarea activităţilor băncii comerciale.

În marketing segmentarea este, în primul rând, o metodă de cercetare având ca scop identificarea segmentelor din care este alcătuită piaţa unei instituţii financiar-bancare. Prin segmentare, cererea pentru produse şi servicii bancare apare într-un grad de diversitate care face posibilă mult mai uşor adaptarea ofertei băncii comerciale la piaţă.

Obligate să practice un marketing de segment, băncile comerciale pot folosi mai multe criterii de segmentare. În optica lui Ph. Kotler, cele mai relevante tipuri de segmentare 1 sunt:

Segmentarea demografică (gruparea purtătorilor cererii după vârstă, ocupaţie, venituri, etc);

Segmentare geodemografică (prin adăugarea unor noi variabile precum zona în care locuiesc);

Segmentarea comportamentală (clasificarea purtătorilor cererii în funcţie de cât de pregătiţi sunt să achiziţioneze, motivaţia, atitudinea, etc.);

Segmentare prin beneficii (gruparea purtătorilor cererii după principalul beneficiu pe care îl cer de la un produs bancar);

Segmentarea psihologică (gruparea purtătorilor cererii în funcţie de caracteristicile stilului de viaţă);

Segmentarea prin loialitate (gruparea purtătorilor cererii în funcţie de profit, durată, etc) .

1 Ph. Kotler – „Conform lui Kotler”, Brandbuilders Grup, Bucureşti, 2006, p.55

17

Opţiunea pentru un criteriu de segmentare sau altul este determinată, în principal, de împărţirea clienţilor în clienţi de Corporate Banking şi în clienţi de Retail Banking.

Analiza de segmentare este o încercare de a cunoaşte mai bine clienţii şi tipurile de clienţi în scopul practicării marketingului de segment nediferenţiat, diferenţiat sau concentrat. Fiecare dintre aceste alternative este utilizată ca strategie de marketing, acţiunile băncii comerciale trebuind să se încadreze în liniile directoare descrise de aceasta.1

Fără îndoială că Internetul (pagini de web dedicate unor grupuri distincte) facilitează segmentarea pieţelor instituţiilor bancare.

2.2.2. Alegerea pieţei – ţintă

Odată încheiat demersul de segmentare a pieţei sale, banca comercială va trebui să aleagă target-ul (piaţa ţintă). Această alegere este influenţată de viziunea pe care o adoptă banca comercială. Există două viziuni care determină alegerea pieţei – ţintă:

Viziunea clasică – presupune atragerea de noi clienţi prin producerea de produse/servicii bancare. Potrivit acestei viziuni, alegerea pieţei – ţintă se bazează pe orientarea focusată pe operaţii comerciale (marketing tranzacţional);

Viziunea modernă – presupune fidelizarea clienţilor prin producerea de clienţi loiali. Potrivit acestei viziuni, alegerea pieţei – ţintă se bazează pe orientarea focusată pe stabilirea unei relaţii (marketing relaţional).

Băncile comerciale care adoptă viziunea modernă trebuie să aibă abilităţi pentru dezvoltarea „cotei de client”, prin diverse modalităţi:

Cross – selling ( vânzări încrucişate);

1 Valerică Olteanu – „Marketing financiar-bancar” Editura Ecomar, Bucureşti, 2003, p. 108

18

Up – selling (oferte îmbunătăţite permanent). Alegerea pieţei–ţintă implică rezolvarea următoarelor

două probleme: Stabilirea punctului de la care banca comercială nu

mai insistă pe prospectori (clienţi potenţiali); Rezolvarea dilemei: clienţi potenţiali uşor de convins,

dar care cheltuiesc puţin versus clienţi potenţiali greu de convins, dar care, atraşi vor face cheltuieli mari.

2.2.3. Poziţionarea

În lucrarea „Positioning: The Battle for Your Mind”, publicată în 1982, Al Ries şi Jack Trout introduc conceptul de poziţionare în vocabularul de marketing. Potrivit celor doi, „poziţionarea nu se referă la ceea ce faceţi dumneavoastră cu un produs. Poziţionarea se referă la ce faceţi cu mintea potenţialului client”. Din această perpectivă, pentru o bancă comercială, poziţionarea reprezintă, în primul rând, un demers de comunicare. Poziţionarea trebuie aleasă înainte de a se proiecta produsul bancar.

În fond, prin poziţionare, banca comercială comunică ce oferă segmentelor – ţintă de piaţă.

Michael Treacy şi Fred Wiersema (1994) disting trei tipuri principale de poziţionare, denumite „discipline valorice” sau „domenii ale valorii”:

Statutul de lider pe piaţă al produsului; Excelenţa operaţională; Apropierea de client.

În acest caz, banca comercială trebuie să devină liderul recunoscut în unul dintre aceste trei domenii, iar în celelalte două să fie măcar satisfăcătoare.1

1 Ph. Kotler – „Marketing de la A la Z”, Editura Codecs, Bucureşti, 2004, p. 142

19

Unii clienţi preţuiesc cel mai mult banca comercială care oferă cel mai bun produs bancar din categorie, alţii preţuiesc banca comercială cu modul cel mai eficient de operare, iar alţii preţuiesc banca comercială care răspunde cel mai bine dorinţelor lor.

La rândul lor, Fred Crawford şi Ryan Matthews (2001) propun cinci tipuri posibile de poziţionare:

Produsul; Preţul; Uşurinţa accesului; Serviciul cu valoare adăugată; Experienţa trăită de client.

În opinia celor doi, o firmă cu adevărat „mare pe piaţă” este aceea care domină în privinţa unuia din cele cinci criterii, are o performanţă peste medie (se diferenţiază) în privinţa unui al doilea criteriu, iar în privinţa celorlalte trei criterii se menţine la acelaşi nivel cu media pe sector.1

Cea mai reuşită poziţionare are loc atunci când banca comercială îşi dă seama cum poate fi unică şi foarte greu de imitat. Chiar dacă intangibilitatea serviciilor de intermediere financiar – bancară creează premisele unei posibile imitări, numai aparenţa exterioară a unei bănci comerciale poate fi copiată, nu şi conţinutul său funcţional.

Pin poziţionare, banca comercială identifică, dezvoltă şi transmite un avantaj competitiv clienţilor, în scopul perceperii produselor şi serviciilor sale ca fiind superioare şi diferite de cele ale concurenţilor.

Pentru a fi relevantă, poziţionarea trebuie precedată de demersul de diferenţiere (mai întâi, diferenţierea produselor/serviciilor bancare şi, apoi, diferenţierea imaginii). Scopul diferenţierii este obţinerea unor avantaje competitive (prin cost, prin varietate, prin calitate, etc.).

1 Ph. Kotler – „Marketing de la A la Z”, Editura Codecs, Bucureşti, 2004, p. 142

20

Deoarece nu orice diferenţiere este şi distinctivă, o bancă comercială va trebui să caute „diferenţe care să însemne ceva important, nu similitudine mai bună”.

Ph. Kotler recomandă următoarele modalităţi de diferenţiere1:

Prin produs (atribute, performanţă, etc.); Prin serviciu (livrare, instruire pentru client,

consultanţă); Prin personal (competenţă, credibilitate, abilitate

de comunicare, seriozitate, curtoazie, etc.); Prin imagine (simboluri, mijloace de comunicare

scrise şi audio/video, atmosferă, evenimente organizate). În lucrarea sa „Differentiate or Die” (2000), Jack Trout

prezintă zeci de moduri în care firmele s-au descurcat să producă un obiect, un serviciu, o experienţă sau o imagine care să se singularizeze în mintea clienţilor.

Determinarea atributelor prin care se obţine poziţionarea unei bănci comerciale se bazează pe studierea comportamentului consumatorului.2 În acest context, pentru ca poziţionarea să fie eficientă, banca comercială trebuie să-şi cunoască bine atributele de diferenţiere care îi conferă un avantaj competitiv.3

Cea mai simplă metodă de poziţionare a unei bănci comerciale/produs bancar presupune realizarea unei „hărţi de poziţionare” 4. De obicei, o asemenea hartă reflectă percepţia consumatorilor/utilizatorilor faţă de o bancă comercială/produs bancar, în raport de două caracteristici (atribute) de poziţionare. Spre exemplu, o bancă comercială va iniţia o

1 Ph. Kotler – „Marketing de la A la Z”, Editura Codecs, Bucureşti, 2004, p. 43 2 Valerică Olteanu – „Marketing financiar – bancar ”, Editura Ecomar, Bucureşti, 2003, p. 112 3 Luigi Dumitrescu – „Marketingul serviciilor”, Editura IMAGO, Sibiu, 1998, p. 95 4 G. Lynn Shostack - „Service Positioning through Structural Change” Journal of Marketing, vol 51 (January 1987), p. 34-43

21

poziţionare în raport de promptitudinea deservirii şi diferenţierea produselor/serviciilor oferite. Harta obţinută va reflecta locul pe care banca respectivă şi competitorii săi îl ocupă pe piaţă din perspectiva preferinţelor exprimate de clienţi. (fig. 2.1.)

PROMPTITUDINEA Ridicată DESERVIRII Banca „A” ●

Banca„D”

Banca „C” ● ●

Nivel scăzut Nivel ridicat DIFERENŢIEREA

PRODUSELOR/SERVICIILOR OFERITE

● Banca „B” Scăzută

Figura 2.1. Harta de poziţionare a băncii comerciale „A”

Locul ocupat de fiecare bancă este stabilit în funcţie de

media răspunsurilor date de intervievaţi la următoarele două întrebări:

1. acordaţi note de la 1 (apreciere nefavorabilă) la 5 (apreciere favorabilă) promptitudinii deservirii clienţilor în cazul următorelor bănci comerciale:

22

Denumirea băncilor comerciale

Promptitudinea deservirii

Banca „A” Banca „B” Banca „C” Banca „D”

.............. .............. ............... .................

2.acordaţi note de la 1 (apreciere nefavorabilă) la 5

(apreciere favorabilă) nivelului de diferenţiere al ofertei următoarelor bănci comerciale:

Denumirea băncilor

comerciale Nivelul de diferenţiere

Banca „A” Banca „B” Banca „C” Banca „D”

................

................ ................. .................

Analizând poziţia sa pe piaţă, în raport de principalii

competitori, banca comercială va putea opta pentru cea mai favorabilă alternativă strategică dintre următoarele trei: creşterea calităţii ofertei, eliminarea unor concurenţi, adâncirea diferenţierii ofertei proprii.

O metodă de poziţionare mult mai riguroasă presupune efectuarea unei cercetări de marketing în două etape: în prima, se identifică şi ierarhizează atributele de poziţionare după importanţa atribuită de subiecţii intervievaţi; în a doua, se cere acestor subiecţi să aprecieze, pe o scală tip interval (note de la 1 la 10), nivelul acestor atribute la băncile comerciale poziţionate (fig. 2.2).

p1 p2 ..................... pj ....................... pn

c1 c2 . .

e11 e12 .................... e1j ..................... e1n e21 e22 .................... e2j ..................... e2n . . . .

23

.

.

. ci . . . . .

cr

. . . . . . ei1 ei2 .................... eij ....................... ein . . . . . er1 er2.....................erj ....................... ern

În care: p1......pn = băncile poziţionate c1.......cr = atributele de poziţionare e11.....ern = notele obţinute de fiecare bancă Figura 2.2 Matricea pentru poziţionarea unei bănci comerciale

Prelucrarea rezultatelor se poate face analitic, utilizând modelul Fishbein – Rosenberg, sau grafic, prin construirea unor poligoane de poziţionare.

Alături de interesul pe care îl are ca metodă de cercetare a imaginii unei bănci comerciale, această poziţionare are şi sensul de strategie. Al Ries şi Jack Trout sugerează utilizarea a patru alternative strategice:

Consolidarea poziţiei distincte; Identificarea unei poziţii neocupate; Deposedarea sau repoziţionarea concurenţei; Strategia „clubului închis”.

Esenţa poziţionării rezidă în realizarea unei diferenţieri puternice1. Prin poziţionare, banca comercială va trebui să-şi stabilească „un loc distinct”2 în cadrul pieţei.

1 Valerică Olteanu – „Marketing financiar bancar”, Editura Ecomar, Bucureşti, 2003, p. 114 2 Christopher H. Lovelock – „Services Marketing”, Second Edition, Prentice Hall, New Jersey, 1991, p. 110

24

2.3. Mix-ul de marketing la nivelul centralei

Profesorul Jerry McCarthy a introdus această schemă (mix-ul de marketing) în prima ediţie a lucrării „Marketing” (1960). Meritul popularizării celor „4P” revine, fără îndoială, profesorului Philip Kotler, a cărui principală contribuţie a fost plasarea celor „4P” la nivelul tactic al marketingului, precedat de deciziile strategice din STP (segmentare, stabilirea unui public ţintă şi poziţionare).

Mix-ul de marketing original nu a fost cel al celor 4P, ci acela al celor aproximativ paisprezece. Cu mulţi ani în urmă, Neil Borden folosea o listă cuprinzătoare de instrumente de marketing.

Şi în domeniul bancar, cei „4P” formează un cadru util pentru planificările de marketing. Aşa cum sugerează Ph. Kotler1, cei „4P” reprezintă mai mult gândirea vânzătorului decât pe cea a cumpărătorului. În consecinţă cei 4 P ar trebui convertiţi în cei „4C”: clientul şi valoarea lui, costurile suportate de clienţi, comoditatea actului de cumpărare şi comunicarea. Dacă a analizat temeinic cei „4C” pentru clientul vizat, băncii comerciale îi va fi mult mai uşor să-şi fixeze cei „4P”.

În cazul marketingului serviciilor (şi deci şi în cazul marketingului bancar), existenţa concomitentă a marketingului extern şi a marketingului relaţiei prestator-client i-a determinat pe mulţi specialişti să propună ca celor „4P” să li se adauge încă „3P” (personalul, procedurile şi probele fizice)2. În marketingul bancar, această presupunere este cu atât mai justificată, cu cât cei „3P” propuşi se regăsesc în marketingul de la nivelul unităţilor operative (filiale, sucursale, agenţii, etc.). numai că personalul, procedurile şi probele fizice nu fac decât să crească percepţia favorabilă a cumpărătorului faţă de 1 Ph. Kotler – „Conform lui Kotler”, Brandbuilders Grup, Bucureşti, 2006, p. 68 2 Ph. Kotler – „Marketing de la A la Z”, Editura CODECS , Bucureşti, 2004, p.121

25

„produsul” oferit de banca comercială. În consecinţă, cei „3P” propuşi se regăsesc, în mod firesc, în conţinutul politicii de produs.

2.3.1. Politica de produs

Produsul reprezintă, in mix-ul de marketing bancar, cea mai importantă şi, în acelaşi timp, cea mai complexă componentă. Dacă la nivelul unităţilor operative produsul apare sub forma produsului creat şi livrat, la nivelul centralei, el apare sub forma produsului oferit.

În mod concret, politica produsului oferit, ca ansamblu de strategii şi tactici, reprezintă un proces economic complex, care cuprinde următoarele activităţi: definirea produsului bancar global; diferenţierea ofertei bancare, gestionarea calităţii produselor/serviciilor bancare oferite; poziţionarea produselor/serviciilor bancare în cadrul ofertei; utilizarea reprezentărilor tangibile; strategiile produsului global.

a) Definirea produsului bancar global. În domeniul bancar, produsele şi serviciile consacrate (depozite, credite, operaţiuni bancare) apar în practică sub forme care, din perspectiva marketingului, nu sunt altceva decât „sortimente” ale unei „game” din care se constituie oferta băncii comerciale la un moment dat.1

Din această perspectivă, la nivelul centralei bancare, produsul global oferit are la bază interacţiunea diferitelor componente şi efectul lor final (utilitatea percepută de utilizator).

Pentru orice întreprindere prestatoare, adoptarea politicii de produs va fi condiţionată de maniera în care reuşeşte să înţeleagă cum evaluează utilizatorul serviciile sale şi de modalităţile concrete prin care poate oferi un avantaj diferit de

1 Valerică Olteanu – „Marketing financiar bancar”, Editura Ecomar, Bucureşti, 2003, p. 133

26

cel al competitorilor săi.1 În acest sens, serviciile de intermediere financiară pot fi evaluate prin examinare, în raport de experienţa dobândită şi în funcţie de credibilitatea lor.

Pentru satisfacrea anumitor nevoi, banca comercială oferă clienţilor săi un produs global (serviciu global), alcătuit din anumite produse/servicii unitare: de bază, auxiliare (complementare), suplimentare (periferice) şi personalizate.

Produsul de bază: reprezintă rezultatul activităţilor generatoare de utilităţi, destinate satisfacerii nevoilor reflectate de comportamentul utilizatorului. La nivelul băncii comerciale, serviciile de intermediere, care alcătuiesc „produsul de bază”, se manifestă sub denumirea de produse şi servicii financiar-bancare (depozite, credite, schimb valutar, etc.)

Produsul auxiliar: este generat de activităţi fără de care produsul de bază nu este posibil, ori calitatea sa este afectată considerabil. Produsele bancare auxiliare sunt în cele mai multe cazuri subînţelese şi deci aşteptate de utilizator, fiind constituite din elemente constituive ale procesului de prestare (plasarea unor bancomate într-o densitate necorespunzătore, spre exemplu, afectează negativ efectuarea unor plăţi la locul de vânzare);

Produsele suplimentare: conferă un plus de utilitate produsului de bază şi, în măsura în care sunt oferite în cadrul aceluiaşi preţ, reprezintă un important element de diferenţiere în raport cu concurenţa. În această categorie, la nivelul unei bănci comerciale, sunt incluse, aşa numitele „servicii pure”(servicii de consultaţă, de consiliere etc.);

Produsele personalizate: sunt generate de activităţi care asigură un grad înalt de individualizare a serviciilor oferite şi de diferenţiere în raport de concurenţă. Ele sunt expresia unei înalte flexibilităţi a unei bănci comerciale,

1 Berkovitz Eric, Roger A, R. William – „Marketing”, Second Edition, R Irwin, Illinois, 1989, p. 611

27

care este capabilă să ofere servicii care răspund unor nevoi individuale, diferite de cele de bază (spre exemplu, introducerea conceptului de „cafenea bancară – BCR, BRD, BT”).

În principiu, oferta băncii comerciale („produsul global”) are un caracter omogen pentru că, deşi oferite separat, între „produsele” de bază, auxiliare, suplimentare şi personalizate există puternice relaţii de interdependenţă.

b) Diferenţierea ofertei bancare. Realizarea unei diferenţieri între oferta proprie şi oferta principalilor săi competitori, reprezintă un deziderat major al politicii de produs a unei bănci comerciale.

În contextul intensificării presiunii concurenţiale băncile comerciale se confruntă, deseori, cu dificultatea de a-şi diferenţia oferta pe piaţă. Cum nivelul preţului (nivelul dobânzilor, nivelul comisioanelor, etc) rămâne un criteriu des invocat de clienţi pentru diferenţierea ofertelor bancare de pe piaţă, multe bănci comerciale îl folosesc ca element principal de diferenţiere.

Băncile comerciale, care folosesc nivelul preţului ca element de diferenţiere, se confruntă cu două probleme:

Intangibilitatea şi inseparabilitatea serviciilor bancare favorizează băncile comerciale mai puţin performante, care, prin imitaţie, pot ridica preţurile artificial, menţinându-le în vecinătatea celor practicate de liderii de pe piaţă. În consecinţă, diferenţierea percepută de clienţi prin prisma nivelului dobânzilor şi comisioaneler practicate este mai puţin edificatoare;

Practicarea unor preţuri (dobânzi, comisioane) prea înalte, în scopul obţinerii unei diferenţieri pe piaţă, poate determina utilizatorii, fie să renunţe la anumite servicii/produse bancare, fie să amâne decizia de cumpărare.

În aceste condiţii, realizarea unei diferenţieri relevante pe piaţă obligă băncile comerciale să opteze pentru alte modalităţi, cum ar fi: diferenţierea prin inovaţii; diferenţierea prin

28

valorificarea superioară a variabilei timp; diferenţierea cu ajutorul mărcii.

Diferenţierea prin inovaţii: presupune, fie modificarea unor elemente procedurale sau ambientale (cafenele bancare; introducerea sistemului de „self-banking” de catre ING, pentru introducerea autoservirii bancare; implementarea, de către BRD şi compania Monopolz, în reţeaua bancară a unui canal de televiziune cu circuit închis), fie adăugarea unor noi servicii la „produsul global” oferit (relizarea unor supermaket-uri financiare unde, pe lângă tranzacţiile bancare clasice, utilizatorii pot beneficia, în acelaşi loc, de acces la Internet, servicii bancare automate disponibile 24 de ore din 24, şapte zile pe săptămână – BRD, BCR, BT). Singura problemă pe care o ridică această modalitate de diferenţiere se referă la dificultatea de a proteja inovaţia împotriva imitaţiei. Rezolvarea acestei probleme este sugerată de Michel Crozier, care recomandă existenţa unui „flux inovaţional continuu”1, în scopul asigurării unei diferenţieri permanente;

Diferenţierea prin valorificarea factorului timp: este recomandată băncilor comerciale pentru că potenţialii clienţi ai acestora doresc să-şi folosească cât mai eficient timpul disponibil. Ca modalitate concretă de creştere a reactivităţii unei bănci comerciale, turbomarketingul a devenit astăzi unul dintre cele mai utilizate instrumente de diferenţiere a ofertei prin valorificarea factorului timp. Reducerea termenului de lansare pe piaţă a unui nou produs/serviciu bancar, oferirea serviciului de „bancă la distanţă” (cum este serviciul VOCALIS, oferit de BRD), accesarea conturilor curente şi a informaţiilor utile despre produse/servicii bancare prin telefonia mobilă (cum sunt serviciile MOBILE BANKING- MOBILIS, spre exemplu), serviciile de INTERNET BANKING (BRD NET, spre exemplu) şi agenţii bancare cât mai aproape de domiciliul clienţilor, reprezintă tehnici de

1 Michel Crozier – „L’Inovation dans les Services”, Paris, 1984

29

turbomarketing utilizate de băncile comerciale pentru diferenţierea ofertelor proprii.1

Diferenţierea prin valorificarea factorului timp presupune nu numai „a face mai repede” ci şi „a face cel mai bine”, ceea ce înseamnă că o asemenea diferenţiere nu este nici oportună şi nici eficientă fără menţinerea unei calităţi superioare;

Diferenţierea cu ajutorul mărcii: deşi diferenţierea cu ajutorul mărcii este mai mult un demers specific marketingului produselor tangibile, ea reprezintă un element esenţial şi în marketingul bancar. Scopul esenţial al unei mărci este de a face distincţia între banca comercială ofertantă şi celelalte competitoare. Fiind constituită din nume şi alte elemente distinctive, cum ar fi sloganul şi simbolurile, marca oferă clienţilor un mecanism eficient de identificare a unei bănci comerciale sau a ofertei acesteia.

Dacă în cazul bunurilor tangibile, marca produsului este, de cele mai multe ori, simbolul distinctiv principal, în domeniul bancar acest rol îl îndeplineşte marca băncii comerciale.

O bancă comercială îşi prezintă marca clienţilor efectivi, clienţilor potenţiali, angajaţilor şi marelui public printr-o varietate de domenii de individualizare (facilităţi, semne, reclame tipărite, uniformele angajaţilor, etc). Corolarul mărcii prezentate îl constituie numele băncii comerciale, dar sloganul şi simbolurile adiţionale joacă, de asemenea, un rol important (fig. 2.3 a şi b)

Marca pe care o prezintă o bancă comercială nu este neapărat marca percepută de client. Percepţia mărcii de către client este în funcţie de domeniile prin care este prezentată marca, precum şi de natura, calitatea şi valoarea serviciilor/produselor bancare oferite. Impactul acestor factori asupra percepţiilor clienţilor faţă de marca unei bănci

1 Luigi Dumitrescu – „Turbomarketing-ul şi Benchmarking-ul”, Revista „Tribuna Economică”, nr 34/22, august 1996, p.43

30

comerciale este determinat de natura clienţilor: efectivi sau potenţiali.

În cazul clienţilor potenţiali, percepţia acestora faţă de marca băncii comerciale este influenţată, în principal, de domeniile prin care banca îşi prezintă marca. În cazul clienţilor efectivi, percepţia este influenţată, în principal, de calitatea şi valoarea serviciilor/produselor furnizate de banca comercială.

Prezentarea mărcii

Domeniu de individualizare

Domeniu de individualizare

Domeniu de individualizare

Domeniu de individualizare

Comportamentul consumatorului

Percepţia asupra mărcii

Calitatea şi valoarea

serviciilor

a) clienţi potenţiali

31

Prezentarea mărcii

Domeniu de individualizare

Domeniu de individualizare

Domeniu de individualizare

Domeniu de individualizare

Percepţia asupra mărcii

Comportamentul consumatorului

Calitatea şi valoarea

serviciilor

b) clienţi efectivi

Figura 2.3.Elementele care influenţează percepţia asupra mărcii

Analiza fig 2.3. a) şi b) conduce la următoarea concluzie: experienţa negativă a clienţilor, legată de un anumit serviciu/produs bancar utilizat, poate închide uşi pe care diferenţierea prin marcă ar putea să le deschidă.

Rolul mărcii este de a oferi băncii comerciale un „înveliş de marketing”, prin prezentarea acesteia (implicit şi a ofertei sale) într-o manieră importantă şi diferită pentru client. În acest context, utilizarea mărcii este benefică în următoarele situaţii:

când utilizatorii percep produsele/serviciile bancare concurente ca fiind similare în privinţa calităţii şi valorii lor. În acest caz, o marcă puternică le va diferenţia;

32

când utilizatorii au o experienţă redusă sau inexistentă în legătură cu un produs/serviciu bancar. În acest caz, utilizatorii reacţionează favorabil la cea mai cunoscută marcă;

când banca comercială doreşte să-şi diversifice gama produselor/serviciilor bancare pe care le oferă şi le lansează sub aceeaşi marcă;

când o bancă comercială îşi schimbă strategia de marketing. În acest caz, o marcă puternică va susţine eficient noua strategie de marketing (spre exemplu, banca ING nu mai doreşte să fie o „bancă etilistă”, iar prestigiul dobândit pe piaţa bancară o va susţine în schimbarea acestei strategii de marketing)

Şi în marketingul bancar, numele reprezintă esenţa mărcii. Numele băncii comerciale reprezintă elementul esenţial în demersul de diferenţiere prin marcă faţă de ceilalţi competitori. Puterea de diferenţiere şi individualizare a denumirii băncii comerciale este determinată de măsura în care sunt îndeplinite următoarele condiţii1:

distinctivitate (numele trebuie să particularizeze imediat o bancă comercială);

relevanţă (numele trebuie să exprime natura sau beneficiile serviciilor oferite);

capacitatea de memorare (numele trebuie să fie înţeles, folosit şi memorat cu uşurinţă);

flexibilitate (numele trebuie să susţină modificările inevitabile ale strategiei băncii comerciale).

În acelaşi timp, mărcile sunt mai mult decât nişte nume. Marca reprezintă un concept complex, care se bazează pe mai multe elemente (numele fiind unul dintre ele). Eficienţa mărcii depinde de modul de integrare al cuvintelor, culorilor, simbolurilor şi sloganurilor, ca şi de modul de propagare a acestora în mediul celolalte mărci. Integrarea tuturor

1 Leonard L. Berry, Edwin F. Lefkowith, Terry Clark – „In Services, What’s in a Name?”, Harvard Business Review, September-October, 1988, p.28-30

33

elementelor, ce compun marca unei bănci comerciale, într-o imagine compactă reprezintă, în optica marketingului, un „antidot” puternic împotriva intangibilităţii şi naturii imateriale a produselor/serviciilor bancare.

O marcă puternică este cea care dezvoltă prezentarea consistentă a elementelor vizibile ale produselor/serviciilor bancare (nume, slogan, culori, echipament, uniforme, etc.). Cu cât imaginea unei bănci comerciale este mai „consistentă” pentru clienţi, cu atât va fi mai puternică identitatea mărcii.

Maximizarea eficienţei şi eficacităţii unei mărci implică creativitate în a spune o poveste plină de înţelesuri printr-o varietate de elemente verbal-vizuale şi disciplină în a spune o singură poveste.

În optica marketingului bancar, marca unei bănci comerciale reprezintă un instrument strategic. În acest context, construirea unei mărci puternice presupune respectarea următoarei metodologii: începe cu cercetarea (găsirea şi clarificarea elementelor componente ale mărcii); alege soluţia optimă (strategie de diferenţiere prin marcă trebuie să transmită ce produse/servicii „puternice” oferă banca comercială, nu să le substituie); bazează-te pe ceea ce ai (îmbunătăţirea permanentă a procesului de diferenţiere prin marcă, pornind de la ceea ce este marca, este de preferat lungilor perioade de contemplare urmate explozii de noutate); internalizează marca (personalul prestator al unei bănci comerciale reprezintă cel mai puternic mijloc de transmitere a mărcii la clienţi). Prin performanţele lor în procesul de prestare, angajaţii unei bănci comerciale pot transforma, în percepţia clienţilor, o marcă verbal-vizuală într-una verbal-vizuală-acţională. Internalizarea mărcii este un proces dinamic, desfăşurat pentru angajaţii băncii comerciale, aşa cum construirea mărcii este un proces dinamic pentru clienţi.

Eficienţa procesului de diferenţiere a unei bănci comerciale prin marcă este determinată de maniera în care acţiunile întreprinse în acest scop răspund următoarelor întrebări:

34

banca comercială este activă în prezentarea unei mărci puternice clienţilor săi? Managerii văd marca băncii ca pe un element important de marketing? Dar ceilalţi angajaţi?

Cum se descurcă numele băncii comerciale la testele de distincţie, relevanţă, capacitate de memorare şi flexibilitate?

Se folosesc la capacitatea maximă celelalte componente ale mărcii?

Se realizează integrarea eficientă în cadrul mărcii a elementelor verbale şi a celor vizuale?

Se foloseşte marca în toate domeniile? Există mecanisme capabile să protejeze fidelitatea mărcii?

Există spirit inovator în identificarea oportunităţilor de prezentare a mărcii? Se foloseşte orice oportunitate pentru „a arăta şi a spune”?

Se cunoaşte influenţa pe care o au serviciile/produsele oferite (calitatea şi valoarea lor) asupra semnificaţiei mărcii?

Se fundamentează deciziile de diferenţiere prin marcă pe cercetări de marketing (calitative şi cantitative)?

Se respectă ceea ce există atunci când banca comercială îşi propune schimbarea mărcii?

Se internalizează marca? Este ea explicată angajaţilor băncii comerciale pentru ca aceştia să o „vândă” clienţilor?

c) Gestionarea calităţii produselor/serviciilor bancare oferite. În domeniul serviciilor de intermediere financiară, marketingul evidenţiază „garantarea unui nivel calitativ superior” ca una dintre strategiile concurenţiale majore.1 Adoptarea de către o bancă comercială a unei asemenea strategii de produs implică necesitatea cunoaşterii aşteptărilor şi dorinţelor clienţilor în materie de calitate („ce vor?”; „când?”; „unde?”; „sub ce formă?”).

Astăzi, concurenţa în sistemul bancar este din ce în ce mai agresivă, iar produsele şi serviciile bancare sunt din ce în ce mai asemănătoare. Indiferent de oferta de produse şi servicii,

1 „La Competitivité par la qualité” – revenue Française de Géstion, jullet-âout, 1983

35

calitatea devine criteriul principal în alegerea băncii de către clienţi.

În acelşi timp, prin avantajele sale, calitatea crează valoare băncii, contribuind astfel la imaginea acesteia. Principalele avantaje pe care le oferă calitatea sunt:

Non-calitatea costă (corectarea erorilor presupune a face un lucru de două ori şi implică riscul de a pierde clienţii);

Calitatea asigură un avantaj competitiv de durată (ea capătă astfel o dimensiune strategică la fel de importantă ca şi capacitatea de inovaţie).

În optica marketingului bancar, calitatea trebuie să reprezinte „acţiunea tuturor”. Acest lucru implică, pe de o parte, implementarea unei noi filozofii „înţeleasă şi conştientizată” de întreg personalul băncii comerciale şi, pe de altă parte, punerea în aplicare a metodelor şi tehnicilor necesare în scopul urmăririi şi ameliorării continue a nivelulul de calitate cerut.

Responsabilitatea adoptării strategiei în domeniul calităţii revine centralei bancare, iar implementarea acestei strategii trebuie să revină unei componente structurale distincte: serviciul calitate (spre exemplu, la BRD – Groupe Société Générale există „celula calităţii”, care îşi propune să întreprindă acţiuni în domeniul calităţii orientate în două direcţii: comercial şi administrativ. Acţiunea pentru calitate în BRD are ca punct de plecare o nouă filozofie „Astăzi Numărul Doi în Cantitate, Mâine Numărul Unu în Calitate”).

Opţiunile băncii comerciale în materie de calitate trebuie să fie comunicate atât personalului, cât şi clienţilor. Pentru evidenţierea dificultăţilor existente în materie de gestionare a calităţii serviciilor de intermediere financiară şi pentru adoptarea deciziilor manageriale şi de marketing menite să atenueze sau să elimine aceste dificultăţi, băncile comerciale pot folosi modelul SERVQUAL (fig. 2.4.)

Modelul propus evidenţiază zonele de dificultate ce apar pe parcursul prestării unui serviciu bancar şi care influenţează percepţia clienţilor faţă de calitatea serviciului primit.

36

Cunoaşterea acestor zone de dificultate (GAP-uri) permite centralei bancare să iniţieze demersurile necesare apropierii serviciului perceput de serviciul aşteptat. GAP 5=calitatea serviciului bancar Client Bancă GAP 3 GAP 4 GAP 1 GAP 2

Informaţii personale

Nevoi personale

SERVICIUL AŞTEPTAT

SERVICIUL PERCEPUT

SERVICIUL PRESTAT

Norme şi standarde de calitate din perspectiva

clientului

Comunicaţii externe

Aşteptările/nevoile clienţilor percepute de

bancă

Experienţa trecută

Figura 2.4. Modelul SERVQUAL

Analiza modelului SERVQUAL evidenţiază existenţa a patru zone de dificultăţi (GAP1, GAP2, GAP3, GAP4), fiecare având cauze de determinare specifice. Cumulate, cele patru zone de dificultate determină GAP 5, adică diferenţa dintre

37

percepţii şi aşteptări, care poate arăta insatisfacţie (percepţii sub nivelul aşteptărilor), calitate corespunzătoare (percepţii la nivelul aşteptărilor) sau satisfacţie deosebită (percepţii peste nivelul aşteptărilor).

GAP 1: evidenţiază diferenţele ce pot să apară între aşteptările reale ale clienţilor şi ceea ce banca comercială crede că aceştia aşteaptă. Existenţa acestei zone de dificultate este determinată de doi factori: segmentarea mai puţin riguroasă a pieţei şi cunoaşterea superficială a aşteptărilor clienţilor. În acest context, trebuie subliniată preocuparea majorităţii băncilor comerciale pentru atenuarea efectelor acestui factor (spre exemplu, sunt bănci comerciale, ca Erste Bank, care atacă segmentul dezavantajat social: „Fundaţia Erste, deţinătorul majoritar al Erste Bank, a inaugurat în noiembrie 2006 la Viena Zweite Sparkasse, aşa numita bancă pentru oamenii care nu au o bancă. Această instituţie financiară poate ajuta persoanele dezavantajate social să revină la o viaţă ordonată. Zweite Spakasse oferă conturi bancare persoanelor care nu au acces la alte servicii bancare şi care au dificultăţi financiare - din Bucharest Business Week, vol 10, nr.39, 27 noiembrie-3 decembrie 2006”).

GAP 2: evidenţiază diferenţele ce pot să apară între aşteptările clienţilor, percepute corect de bancă şi normele/standardele de calitate adoptate. Existenţa acestei zone de dificultate este determinată, fie de aplicarea unor norme/standarde de calitate inadecvate posibilităţilor reale ale băncii, fie de adoptarea unor norme/standarde de calitate ambigue. Diminuarea acestei zone de dificultate presupune stabilirea unor norme/standarde de calitate, clar definite, care să reflecte optica clienţilor (spre exemplu, în cadrul BRD – Groupe Société Générale, Celula de Calitate a venit în întâmpinarea clienţilor, punând la dispoziţia acestora un număr de telefon gratuit „Tel Verde Reclamaţii”, pentru a cunoaşte opiniile clienţilor în ceea ce priveşte calitatea produselor/serviciilor bancare ).

38

GAP 3: evidenţiază diferenţele ce pot să apară între normele de calitate, existente la nivelul băncii comerciale şi prestarea efectivă a serviciilor/ produselor bancare. Existenţa acestei zone de dificultate este determinată, fie de existenţa unui personal prestator pregătit/motivat necorespunzător sau supranormat, fie de existenţa unor echipamente neperformante sau insuficiente (reţea de ATM necorespunzătoare, spre exemplu). Această zonă de dificultate se manifestă la nivelul unităţilor operative (reţea bancară), iar diminuarea acesteia presupune monitorizarea procesului de prestare, fie de către responsabilul de calitate (la BRD – Groupe Société Générale, spre exemplu, Celula Calitate este completată de „responsabili de calitate”, atât la nivelul reţelei, cât şi în Centrală), fie de către „mistery-visits” şi „mistery-calls”, care oferă informaţii pentru elaborarea unui diagnostic al fiecărei unităţi operative.

GAP 4: evidenţiază diferenţele ce pot să apară între prestarea efectivă a serviciilor/produselor bancare (care are loc la nivelul unităţilor operative) şi promisiunile în domeniul calităţii, făcute de banca comercială prin publicitate, relaţii publice etc. Existenţa acestei zone de dificultate este determinată de transmiterea unor promisiuni care nu pot fi onorate de bancă. Un management eficient al reclamaţiilor, constituie soluţia pentru diminuarea/eliminarea acestei zone de dificultate (spre exemplu, la BRD – Groupe Société Générale, potrivit Instrucţiunii N1.I3, Secretariatului General îi revine rolul de a verifica la nivelul Reţelei şi la nivelul Celulei Calitate modalitatea de analiză şi rezolvare a reclamaţiilor).

Cele patru zone de dificultate vor determina mărimea diferenţei dintre SERVICIUL AŞTEPTAT şi SERVICIUL PERCEPUT, adică nivelul calităţii serviciilor/produselor bancare în funcţie de satisfacţia/insatisfacţia clienţilor (GAP 5) - fig. 2.5

39

Aşteptările Percepţiile clienţilor clienţilor 3. depăşirea aşteptărilor clienţilor (excelenţa în calitate) nivelul dorit ZONA DE TOLERANŢĂ 2. satisfacţie (calitate corespunzătoare) nivelul acceptat

1. insatisfacţie (noncalitate)

Servicii

Figura 2.5 Nivelurile calităţii serviciilor/produselor bancare

Deoarece competiţia pe piaţa bancară se focusează pe calitatea serviciilor/produselor, preocuparea pentru calitate va trebui să constituie o responsabilitate pentru întregul personal. Acest lucru este caracteristic băncilor comerciale care manifestă un adevărat cult pentru calitate (la BRD – Groupe Société Générale, spre exemplu, la nivelul Centralei anumite departamente/direcţii au desemnat un responsabil de calitate, care colaborează cu echipa Celulei Calitate. De asemenea, împreună cu Departamentul Resurse Umane, echipa Celulei Calitate a demarat stagii de formare în ceea ce priveşte calitatea în BRD. Prin participarea la „Premiul Calităţii”, angajaţii BRD pot transmite sugestiile şi opiniile lor legate de calitate prin intermediul „Fişei Calităţii”. Totodată, grupurile vor putea participa la competiţia anuală „Trofeul Calităţii”, câştigătorul acestui premiu fiind grupul cu rezultatele cele mai bune în domeniul calităţii).

40

Îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor/serviciilor bancare reprezintă condiţia pentru ca băncile comerciale să-şi mărească cota de piaţă prin buna servire a unui număr cât mai mare de clienţi satisfăcuţi.

d) Poziţionarea produselor/serviciilor bancare în cadrul ofertei. În procesul de diferenţiere a ofertei sale, instituţia finaciar-bancară este preocupată de creşterea numărului de servicii prestate. În acest context, efortul inovaţional va fi eficient dacă noile servicii/produse bancare vor fi percepute de consumatori ca fiind utile şi de calitate.

Pentru a cunoaşte aceste percepţii, banca comercială va trebui să realizeze o poziţionare a produselor/serviciilor sale. O asemenea poziţionare se poate realiza printr-o cercetare directă de marketing, în cadrul căreia respondenţilor li se solicită să aprecieze, pe o scală tip interval (note de la 1 la 4), utilitatea şi calitatea serviciilor/produselor ce formează oferta băncii.1 Rezultatele obţinute în urma cercetării sunt centralizate (tab.2.2) şi analizate grafic, după un model asemănător matricei B.C.G. (fig.2.6 )

Utilitatea produselor/serviciilor 4 ridicată scăzută ridicată Calitatea produselor/ seviciilor redusă 1 4 1

A. zonă de menţinere

B. zonă de prioritate

C. zonă de prioritate redusă

D. zonă de reducere a serviciilor/ produselor

Figura 2.6 Poziţionarea produselor/serviciilor oferite de banca comercială

1 John A. Mortilla, John C. James – „Importance – Performance Analiyses,” Journal of Marketing, janvier, 1977

41

Tabel centralizator privind poziţionarea serviciilor/produselor

oferite de BC..... Tabelul 2.2.

Nr.

crt.

Serviciile/produsele bancare

poziţionate

Utilitatea - media -

Calitatea - media-

1 2 3 . . .

...............................

...............................

...............................

...............................

...............................

...............................

........................

.........................

.........................

.........................

.........................

..........................

............................

............................

............................

............................

............................

............................

Analiza matricei de poziţionare evidenţiază existenţa a patru zone (patru grupe de produse/servicii bancare):

Zona A, denumită zonă de menţinere a rezultatelor, cuprinde serviciile/produsele bancare ca fiind foarte utile şi de o calitate ridicată. Eforturile băncii comerciale trebuie îndreptate spre menţinerea acestor servicii/produse bancare sau spre îmbunătăţirea performanţelor percepute;

Zona B, denumită zonă de prioritate, cuprinde serviciile/produsele bancare percepute de consumatori ca fiind foarte utile, dar care nu se ridică, din punct de vedere calitativ, la nivelul dorit de aceştia. Asupra acestor servicii/produse banca trebuie să-şi concentreze întregul potenţial pentru creşterea calităţii lor;

Zona C, denumită zonă de prioritate redusă, cuprinde serviciile percepute de consumatori ca fiind inutile şi nesatisfăcătoare din punct de vedere calitativ. Printr-o comunicare integrată eficientă, banca comercială va trebui, mai întâi, să conştientizeze clienţii de utilitatea acestor servicii şi apoi să investească în creşterea performanţelor lor. Serviciile care vor continua să fie percepute ca inutile, trebuie eliminate din ofertă;

42

Zona D, denumită zonă de reducere a serviciilor, cuprinde serviciile/produsele bancare considerate inutile, chiar dacă sunt percepute ca având o calitate corespunzătoare aşteptărilor clienţilor. Ele trebuie excluse din oferta băncii pentru că eforturile făcute în domeniul calităţii nu sunt corelate cu importanţa pe care clienţii o acordă acestor servicii.

Pentru o instituţie financiar-bancară, preocupată de creşterea performanţei sale pe piaţă (eficienţă şi eficacitate), o asemenea poziţionare este determinantă, permiţând cunoaşterea exactă a portofoliului său de produse/servicii (care sunt utile sau inutile; care au o performanţă ridicată sau medie). În acelaşi timp, informaţiile rezultate în urma poziţionării vor constitui suportul fundamentării strategiilor de produs în cadrul băncii comerciale şi al măsurilor corective iniţiate de aceasta în efortul de satisfacere şi depăşire a aşteptărilor clienţilor săi.

e)Utilizarea reprezentărilor tangibile. Percepţia clienţilor cu privire la calitatea serviciilor bancare intangibile va fi influenţată puternic de asocierile tangibile cu care clientul vine în contact şi care îi influenţează comportamentul înainte, în timpul şi după realizarea „consumului”.

Deşi reprezentările tangibile influenţează activitatea unităţilor bancare operative (filiale, sucursale, agenţii, etc.) politica reprezentărilor tangibile (politica produselor tangibile1) se stabileşte la nivelul centralei bancare (în general, activitatea bancară este riguros reglementată, inclusiv în acest domeniu. Spre exemplu, la nivelul BRD, normele interne N1I11 reglementează problema afişajului comercial în reţeaua bancară, iar normele N1. I1 reglementează modul de realizare a publicităţii în unităţile BRD).

G. Lynn Shostack, unul dintre specialiştii americani în domeniul serviciilor afirmă că „un bun tangibil se autodefineşte, un serviciu nu”. Perfect valabil şi în cazul serviciilor de intermediere financiară, Shostack surprinde un

1 Valerică Olteanu - „Marketing financiar bancar”, Ed. Ecomar, Bucureşti, 2003, p. 147

43

element de diferenţiere esenţial al marketingului serviciilor bancare: definirea pentru un serviciu a ceea ce acesta nu poate defini prin el însuşi. Clienţii unei bănci comerciale nu pot vedea un serviciu, dar pot vedea diverse elemente tangibile (ambianţă, design, angajaţi, etc.) asociate serviciului respectiv. Toate aceste elemente intangibile („probe fizice”1 sau „dovezi”2) oferă clienţilor informaţii despre serviciul intangibil care urmează să fie furnizat.

Deoarece clienţii vor să înţeleagă un serviciu bancar pe care nu-l pot vedea, vor să ştie ceea ce cumpără înainte de a lua o decizie în acest scop, ei tind să acorde o mare atenţie reprezentărilor fizice ale serviciului respectiv. În raport de felul cum sunt folosiţi, aceşti indici ai tangibilităţii transmit o serie de informaţii, mai complete sau mai puţin complete, despre un anumit serviciu bancar. Dacă nu sunt bine gestionate, aceste reprezentări pot transmite mesaje greşite despre serviciu, diminuând serios efectul strategiei de marketing adoptate. Dacă sunt bine gestionate, reprezentările tangibile pot oferi informaţii corecte clienţilor, asigurănd un cadru favorabil desfăşurării relaţiei bancă –client.

Problema nu este dacă clienţii vor percepe corect indicii tangibilităţii serviciului bancar furnizat; majoritatea clienţilor, în majoritatea cazurilor, o vor face. Problema este dacă ei vor percepe corect aceşti indicii, direcţionaţi sau nedirecţionaţi.

Conceptul de „direcţionare a probelor tangibile”3 nu este nou. În 1973, Ph. Kotler scria despre „atmosferă” ca instrument de marketing, presupunând „proiectarea conştientă a ambianţei în care se prestează un serviciu pentru a crea anumite percepţii clienţilor”4. La rândul său

1 Ph. Kotler – „Marketing de la A la Z”, Ed. Codecs, Bucureşti, 2004, p. 121 2 Ph. Kotler – „Conform lui Kotler”, Ed. Brandenbuilders, Bucureşti, 2006, p. 69 3 Luigi Dumitrescu – „Marketingul serviciilor”, Ed. IMAGO, Sibiu, 1998, p. 162 4 Ph. Kotler – „Atmosfieres as a Marketing Tool”, în Journal of Marketing, Winter, 1973-74, p 50

44

Shostack, 1977, introduce conceptul de „probe tangibile”, afirmând: „marketingul produselor tinde să acorde o importanţă primordială realizării de asociaţii abstracte. Specialiştii în marketingul serviciilor, pe de altă parte, ar trebui să se concentreze pe creşterea şi diferenţierea realităţilor prin manipularea indicilor tangibili. Gestionarea probelor tangibile devine prioritară pentru specialiştii în marketingul serviciilor”1

L. Berry a fost mai tranşant în 1980, când a afirmat că: „o primă responsabilitate pentru specialistul în marketingul serviciilor este de a gestiona reprezentările tangibile astfel încât să fie recepţionat corespunzător semnalul despre serviciu”2. În 1985, Upah şi Fulton au introdus conceptul de „creare a situaţiei”, prin care ei înţeleg „proiectarea mediului fizic pentru determinarea atitudinilor şi comportamentului dorit în timpul contactului cu serviciul furnizat”.3

Ce reprezentări tangibile folosesc clienţii pentru o mai bună înţelegere a unui serviciu bancar? Specialiştii propun trei categorii de reprezentări tangibile: mediul fizic ambiental, comunicaţiile şi preţul (fig. 2.7)

1 G. Lynn Sho g Free from Pr keting”, în Journal of Marketing, April, 1977, p. 78

stack – „Breakin oduct Mar

2 Leonard L. Berry – „Services Marketing Is Different”, în Business, May-June, 1990, p. 26 3 Gregory D. Upah, James W. Fulton – „Situation Creation in Services Marketing” în John A. Czapiel, Michael R. Solomon, etc. P. 256

Mediul fizic ambiental

preţurile comunicaţiile

45

Figura 2.7. Reprezentările tangibile

Cele trei categorii de reprezentări tangibile, deşi distincte din punct de vedere conceptual, formează un tot uimitor. Spre exemplu, deşi reprezintă o categorie distinctă faţă de mediul ambiental sau faţă de comunicaţii, preţurile (dobânzi, comisioane, etc.) sunt transmise prin intermediul unor diverse mijloace de comunicare în interiorul şi în exteriorul mediului ambiental în care are loc prestarea serviciului bancar.

Referindu-se la mediul fizic ambiental, Julie Backer1 a dezvoltat o paradigmă utilă pentru a ilustra natura şi importanţa facilităţilor de natură fizică, acolo unde sunt prestate servicii. În acest sens, Julie Backer consideră că mediul fizic în care este furnizat serviciul este compus din trei categorii de factori: factorii ambientali, design-ul şi factorii sociali (fig. 2.8.)

Factorii ambientali

Reprezintă condiţii ambientale care există sub nivelul conştienizării imediate. Aceşti factori atrag atenţia numai atunci când nu există sau

Calitatea aerului: - temperatura - umiditatea - ventilaţia

Zgomotul Curăţenia

1 Julie Backer – „The Role of the Environement in Marketing Services: The Consummer Perspective” în John A. Czapiel, etc eds. The Service Challenge: Integrating for Competitive Advantage, pp 79-84

46

sunt neplăcuţi. Design-ul Se referă la stimuli

vizuali a căror probabilitate de a fi vizualizaţi de clienţi este mult mai mare decât cea a factorilor ambientali

Factorii estetici: - arhitectura - culoarea - stilul - accesoriile

Factorii funcţionali: - confortul - aranjamentele

Factorii sociali

Reprezintă componenta umană a mediului fizic ambiental – clienţii şi personalul prestator

Clienţii: - număr - infăţişare - comportament

Personal prestator: - număr - înfăţişare - comportament

Figura 2.8. Componentele mediului fizic ambiental

În domeniul bancar, factorii ambientali sunt exprimaţi prin condiţiile de temperatură, umiditate, lumină, etc. în care are loc prestarea serviciului. Dacă aceste condiţii sunt normale, influenţa factorilor ambientali este neutră. Dacă sunt depăşite condiţiile normale (iluminat slab, zgomot, etc.), factorii ambientali au o influenţă negativă. Conştientizarea factorilor ambientali de către clientul unei bănci provoacă mai mult modificarea deciziei de cumpărarea decât stimularea acesteia.

La rândul său design-ul îşi pune amprenta asupra cadrului în care se prestează serviciul bancar, influenţând percepţia clientului faţă de serviciul/ produsul prestat. Determinând condiţiile în care se desfăşoară prestarea propriu zisă, design-ul are pentru serviciul/produsul bancar rolul pe care ambalajul îl are în cazul bunurilor tangibile (comunicare, formarea unei imagini, încredere etc.). Se remarcă, în acest context, interesul majorităţii băncilor comerciale pentru spaţii cu o arhitectură modernă, pentru realizarea unor condiţii în care echipamentele,

47

confortul şi aranjamentele să stimuleze intercativitatea prestator – client. Clasica relaţie „la ghişeu”, se desfăşoară acum pe scaune confortabile, unde prestatorul şi clientul stau la aceeaşi masă, interactivitatea lor nefiind perturbată de nimic. Mai mult, preocupate pentru oferirea unui confort cât mai ridicat clienţilor, unele bănci (BCR, BRD) au introdus conceptul de „Café banking”, un concept plasat între business şi lifestyle (spre exemplu, „BRD Café” este un spaţiu elegant în care, după sau înainte de a-ţi bea cafeaua poţi beneficia de întrega consultanţă pentru a alege un produs bancar sau semna un contract de creditare. Clienţii cafenelei pot citi presa economică, urmări în timp real cotaţiile bursiere sau discuta afaceri la un espresso. Cafeneaua BRD este astfel amenajată încât să ofere toate serviciile băncii). Plecând de la ideea că afacerile cele mai bune se tratează nu prin birouri, ci în medii mult mai plăcute, conceptul de cafenea bancară proliferează.

În fine, factorii sociali (personalul prestator şi ceilalţi clienţi) au un impact deosebit asupra comportamentului consumatorului de servicii/ produse bancare, influenţându-i nivelurile de aşteptare. Observarea unui client nemulţumit sau a unui consultant cu ţinuta în dezordine oferă imagine unei bănci care nu inspiră încredere. În domeniul bancar, strategiile utilizării personalului presupun desfăşurrea activităţilor legate de asigurarea cu resurse umane a băncii comerciale, în optica şi cu mijloacele marketingului. O astfel de viziune face obiectul marketingului intern.

Comunicaţiile au, de asemenea, un rol important în atenuarea efectelor intangibilităţii serviciilor/produselor bancare. Iniţiate de banca comercială sau de alţi „actori” interesaţi, cum ar fi agenţiile de publicitate, mesajele adresate clienţilor sunt distribuite într-o varietate de medii şi au un impact ridicat asupra clientului potenţial sau efectiv.

De la modul de stabilire a dobânzilor şi comisioanelor până la reclamă, de la comunicarea verbală cu clientul până la promisiunile făcute de bancă, de la Gold Card până la personalul prestator şi imaginea mărcii, aceste mesaje diferite

48

transmit informaţii extrem de diverse clienţilor despre bancă şi serviciile/produsele oferite de aceasta, influenţându-le aşteptările şi percepţiile.

La nivelul băncii comerciale, comunicaţiile trebuie să contribuie atât la tangibilizarea serviciului, cât şi la tangibilizarea mesajului (fig. 2.9.)

Comunicaţiile băncii comerciale

Tangibilizarea serviciului/produsului bancar

Tangibilizarea mesajuluitransmis

Comunicarea unor elemente

tangibile asociate

serviciului

Crearea de reprezentări

tangibile serviciului

Încurajarea comunicărilor

verbale favorabile

Garantarea serviciilor

Folosirea creativă a reprezentărilor tangibile în reclame

Figura 2.9. Cadrul pentru gestionarea reprezentărilor tangibile în

comunicaţii

În primul caz este vorba de sublinierea în comunicaţii a unor elemente tangibile asociate serviciului/produsului bancar (spre exemplu, explicarea avantajelor unui Gold Card) sau crearea prin comunicaţii a unor reprezentări tangibile asociate serviciului /produslui bancar (spre exemplu, o agenţie BRD, dedicată Western Union &BRD, este realizată pe conceptul unei unităţi BRD Express, dar utilizează identitatea vizulă Western Union. Se poate vorbi astfel, de un anume tip de agresivitate vizuală, acordându-se o atenţie deosebită informării clienţilor despre serviciile Western Union şi despre campaniile în derulare). În al doilea caz este vorba de încurajarea comunicărilor verbale favorabile (multe bănci

49

comerciale folosesc în reclamele lor comentariile clienţilor satisfăcuţi), de garantarea serviciilor/produselor bancare oferite şi de folosirea creativă a reprezentărilor tangibile în reclamă (spre exemplu, dorind creşterea vizibilităţii şi notorietăţii brandului BRD, banca a iniţiat, în perioada 20 februarie-31 martie 2006, o nouă campanie de comunicare având ca principal obiectiv impulsionarea utilizării cardurilor campaniei Quattro. Numită „Călugării Société Génerale”, producţia publicitară a avut un scenariu inedit, amuzant şi care să surprindă şi să impresioneze publicul. Prin trecerea Nadiei Comăneci, a lui Ilie Năstase şi Gheorghe Hagi de la sport la rugăciune, ideea de bază a reclamei TV este că oriunde te afli, plătind cu cardul BRD ediţie limitată, ai şansa să câştigi numeroase premii ).

În domeniul bancar, preţurile (nivelul dobânzilor, al comisioanelor etc) au un rol informaţional, la fel de important ca cel economic. Şi în marketingul bancar, preţul este singura variabilă a mix-ului de marketing care aduce profit, toate celelalte generând costuri. În acelaşi timp, datorită intangibilităţii serviciilor/produselor bancare, clienţii folosesc preţul drept indiciu pentru a-şi forma o părere despre serviciul dorit. Preţul poate mări sau diminua încrederea clientului într-o bancă comercială. Chiar dacă strategiile de preţ sunt restricţionate şi reglementate riguros de măsurile prudenţiale luate de BNR, băncile comerciale trebuie să ştie că preţurile transmit informaţii despre serviciile/produsele furnizate. În consecinţă, stabilirea corectă a preţului (dobânzi, comisioane, cursuri de schimb etc) în domeniul serviciilor bancare este mai importantă decât interesul băncii comerciale de a obţine un profit cât mai mare. Ea este, de asemenea, o problemă cu puternice implicaţii în transmiterea informaţiilor despre nivelul calitativ al serviciului/produsului furnizat.

Rolul principal al gestionării reprezentărilor tangibile este de a sprijini şi susţine operaţionalizarea strategiei de marketing adoptată de banca comercială. În dezvoltarea unei strategii de marketing, managementul de top trebuie să aibă în

50

vedere, în mod deosebit, modul în care gestionarea reprezentărilor tangibile poate transmite angajaţilor şi clienţilor o reprezentare mentală a strategiei şi a modului în care banca comercială doreşte să fie percepută.

În afara rolului principal, reprezentările tangibile mai pot îndeplini următoarele roluri potenţiale:

Formarea primelor impresii; Creşterea încrederii în instituţia bancară; Îmbunătăţirea calităţii serviciului/produsului bancar; Schimbarea unei imagini; Stimularea senzorială; Socializarea angajaţilor.

Pentru a fi eficiente, aceste roluri potenţiale trebuie să fie în concordanţă şi să susţină strategia de marketing a băncii comerciale (fig. 2.10)

51

STRATEGIA DE

MARKETING

Creşterea încrederii în instituţie şi

serviciile sale

Îmbunătăţirea calităţii serviciului

bancar

Socializarea angajaţilor

Furnizarea unor stimuli senzoriali

Formarea primelor impresii

Schimbarea imaginii

Figura 2.10.

Relaţiile dintre rolurile potenţiale ale reprezentărilor tangibile şi strategia de marketing a băncii comerciale

Prin gestionarea corectă a reprezentărilor tangibile,

conducerea băncii comerciale are posibilitatea de a-i învăţa pe angajaţi mai multe despre produsele/serviciile bancare furnizate şi beneficiile pe care acestea le conferă clienţilor. În acelaşi timp acest demers îi ajută pe clienţi să înţeleagă mai bine ceea ce cumpără şi de ce ar trebui să o facă.

f)Strategiile produsului bancar global. Instituţia financiar-bancară foloseşte strategia de produs pentru îndeplinirea unuia dintre următoarele obiective:

Consolidarea poziţiei băncii comerciale în cadrul actualelor segmente de consumatori;

Diferenţierea faţă de serviciile/produsele similare ale competitorilor;

O mai bună poziţionare în cadrul mediului concurenţial;

Creşterea volumului afacerilor cu clienţii existenţi; Creşterea cotei de piaţă; Sporirea gradului de răspândire pe piaţă a unui

serviciu/produs bancar prin atragerea unor noi segmente de utilizatori.

Tipul şi complexitatea strategiei de produs sunt influenţate de potanţialul uman, material şi financiar al băncii comerciale, de specificul pieţei pe care îşi desfăşoară activitatea şi de poziţia deţinută pe această piaţă.

În raport de aceşti factori şi de obiectivul urmărit, banca comercială are la dispoziţie trei opţiuni strategice în ceea ce priveşte politica sa de produs: strategiile diversificării, strategiile înnoirii şi strategiile calităţii (tab 2.3)

52

Alternative strategice ale politicii serviciilor/produselor

bancare Tabelul 2.3.

Structura gamei sortimentale

Gradul de înnoire Nivelul calităţii

a) strategia extinderii gamei de servicii/produse bancare; b) strategia menţinerii gamei de servicii/produse bancare; c)strategia restrângerii gamei de servicii/produse bancare

a) strategia perfecţionării serviciilor/produselor bancare; b) strategia asimilării de noi servicii/produse bancare; c) strategia menţinerii serviciilor/produselor existente

a) strategia diferenţierii calitative; b) strategia îmbunătăţirii calităţii; c) strategia menţinerii calităţii.

Sursa: V. Balaure (coord) – „Management”, ed. Uranus, Bucureşti, 2002, p. 347

Opţiunea strategică în domeniul produsului reprezintă o

decizie de maximă importanţă practică pentru instituţia financiar-bancară, deoarece fiecare variantă strategică are avantaje, dar şi limite, fiind indicată doar în anumite condiţii concrete. Din această perspectivă, cuplul produs/piaţă şi etapa din ciclul de viaţă în care se găseşte serviciul/produsul bancar, reprezintă factori care vor determina adoptatrea concomitentă a mai multor variante strategice. Formularea acestor variante presupune combinaţii de comportamente strategice.

Indiferent de strategia de produs adoptată, instituţia financiar-bancară trebuie să ştie că serviciile/produsele sale constituie axul central al întregii sale politici de marketing.

2.3.2. Politica de preţ

53

Folosirea preţului ca instrument de marketing depăşeşte

cu mult dimensiunile sale strict economice, conferindu-i valenţe care derivă din teoria şi practica economică de piaţă.

Determinarea preţurilor, folosirea preţurilor în mediul concurenţial, integrarea consumatorilor în ecuaţia preţului şi practicile de marketing în acest domeniu reprezintă principalele aspecte care definesc utilizarea politicii de preţ ca instrument de marketing.

a)Preţul serviciilor de intermediere financiară. Preţul, în calitate de componentă a mix-ului de

marketing, este utilizat în domeniul financiar-bancar sub denumiri care reflectă un conţinut specific al numeroaselor raporturi de piaţă în care apar şi se confruntă cererea şi oferta: dobânzi, comisioane, curs de schimb, speze bancare etc.

Fiecare categorie de „preţ” este abordată în mod specific, fiind utilizate metode şi tehnici de determinare elaborate şi fundamentate ştiinţific.

În domeniul financiar-bancar, preţul are o dimensiune strategică mai redusă datorită caracterului său puternic reglementat (normele şi restricţiile impuse de Banca Centrală – în România, BNR), pe de o parte şi tipul de concurenţă imperfectă (de regulă oligopol), pe de altă parte.

Indiferent de punctul de plecare în abordarea practică a preţului şi în domeniul financiar-bancar el trebuie să satisfacă următoarele condiţii:

Condiţia de realizare a serviciilor/produselor bancare, respectiv să permită schimbul între ofertanţi şi cumpărători, în scopul utilizării;

Condiţia de acoperire a costurilor, adică să permită băncilor comerciale să-şi recupereze cheltuielile efectuate pentru producerea, distribuţia şi promovarea serviciilor/produselor;

Condiţia de eficienţă, respectiv să permită obţinerea unui profit, ceea ce constituie o condiţie esenţială entru menţinerea şi dezvoltarea activităţii oricărei bănci comerciale.

54

Prin îndeplinirea acestor condiţii, preţul poate fi utilizat ca instrument efectiv pe piaţă în scopul realizării funcţiilor sale1. În viziunea ştiinţei marketingului, funcţiile preţurilor serviciilor/ produselor bancare sunt următoarele:

De stimulare a ofertanţilor de servicii/produse bancare;

De asigurare a utilizării finale; De măsurare a activităţii economice; De diminuare a riscului bancar; De promovare a serviciilor/produselor bancare; De „tangibilizare” a serviciilor/produselor bancare; De eliminare a risipii în alocarea şi întrebuinţarea

resurselor; De armonizare a intereselor divergente, inerente, ale

participanţilor la procesul schimbului; În timp ce băncile comerciale văd în preţ un mijloc de

recuperare a cheltuielilor şi de realizare a profitului, consumatorii consideră preţul ca fiind:

Sacrificiul făcut pentru procurarea unui serviciu/produs bancar;

Indicator general de calitate; Indicator de evaluare a alternativelor de cumpărare; Informaţie sintetică de caracterizare a

serviciului/produsului bancar Din această perspectivă, în deciziile băncilor comerciale

privind determinarea preţului este absolut necesară luarea în considerare a reacţiilor consumatorilor, dar şi aplicarea unor practici loiale, atât faţă de competitori, cât şi, mai ales, faţă de cumpărătorii de servicii/produse bancare, care sunt, de fapt, principalul partener de piaţă al oricărei bănci comerciale (tab. 2.4)

Importanţa preţului pentru vânzător şi cumpărător

Tabelul 2.4.

1 V. Balaure (coord) – „Marketing”, ed. Uranus, Bucureşti, 2002, p. 357

55

Importanţa preţului pentru vânzător

Importanţa preţului pentru cumpărător

* preţul reprezintă costurile aferente serviciului/produsului bancar; * preţul semnifică venitul generat de vânzarea serviciului/produsului bancar; * preţul indică profitul pe termen scurt şi profitabilitatea pe termen lung; * preţul reprezintă cpacitatea de adaptare la cerinţele pieţei

* preţul reprezintă valoarea serviciului / produsului bancar; * preţul semnifică costurile suportate de consumator; * preţul ilustrează calitatea serviciului / produsului sau a prestatorului; *preţul este perceput în funcţie de puterea de cumpărare

Sursa: Iuliana Cetină „Marketing financiar-bancar”, ed. Economică, Bucureşti, 2005, p.93

În domeniul financiar-bancar formarea preţului este

influenţată, într-o măsură mai mică sau mai mare, de numeroşi factori endogeni şi exogeni 1 (fig. 2.11.)

1 Iuliana Cetină – „Marketing finanaciar- bancar”, Ed. Economică, Bucureşti 2005, p. 99

56

Factorii endogeni Factorii exogeni

Consumatorii

Concurenţa

Acţionarii Obiectivele

băncii comerciale

Costurile

Componentele mix-ului de marketing PREŢUL

Intermediarii

Restricţii legale

Riscul

Figura 2.11. Factorii care influenţează formarea preţurilor serviciilor/produselor bancare

Preţul serviciilor/produselor bancare este stabilit de

departamentele de trezorerie în colaborare cu alte departamente specializate. În optica marketingului, aceşti „decidenţi” trebuie să ţină cont de strategia băncii, concurenţă, valoarea percepută de client, specificul pieţei.

Preţul de referinţă, stabilit la nivelul centralei bancare, poate suferi modificări la nivelul unităţilor operative, care pot practica anumite derogări (spre exemplu la BRD, derogările sunt acordate de directorii comerciali, de directorul de grup sau de centrală, în funcţie de clientul vizat).

b)Practici de marketing în domeniul preţurilor Utilizat ca instrument al politicii de marketing, preţul

intră în relaţii speciale atât cu produsul şi distribuţia, cât şi cu promovarea, pe baza cărora îşi delimitează o poziţie specifică1. Complexitatea acestor relaţii îşi pune amprenta asupra modalităţilor de fundamentare a preţului în domeniul financiar-bancar, reflectându-se în nivelul, gradul de diferenţiere, flexibilitatea şi variaţia temporală a acestuia.

În practică fundamentarea serviciilor/produselor bancare este marcată de influenţa următorilor factori:

1 V. Olteanu – „Marketing financiar- bancar”, ed. ECOMAR, Bucureşti, 2003, p.119-122

57

Oferta de servicii/produse bancare, reprezintă un factor extrem de important în fundamentarea preţului, deoarece acesta se poate diferenţia în funcţie de modul în care este oferit serviciul/produsul bancar: ca pachet de servicii/produse bancare, ca produse /servicii bancare separate, individuale. Din această perspectivă, băncile comerciale au la dispoziţie trei alternative strategice:

Oferirea separată a serviciilor/produselor bancare, fiecare cu un anumit preţ;

Oferirea sub formă de pachet, cu un anumit preţ, a unor servicii/produse bancare (este o practică tot mai des întâlnită la băncile comerciale, folosită iniţial cu ocazia unor evenimente deosebite, cum ar fi sărbătorile de iarnă, şi impusă astăzi în scopul diferenţierii faţă de competitori. Bănci ca BRD, Raiffeisen Bank sau BCR îşi propun oferirea unor pachete de servicii/produse bancare configurate de client). În numite situaţii, băncile comerciale au folosit oferirea unui pachet de servicii/produse bancare pentru „subvenţionarea încrucişată”. Procedura vizează susţinerea unor servicii/produse bancare prin stabilirea pentru acestea a unui preţ de penetrare, subvenţionându-le în acelaşi timp din marja de profit a celorlalte produse şi servicii din pachetul vândut1 (spre exemplu, cu ocazia promoţiilor prilejuite de sărbătorile de iarnă, Banca Românească a oferit cadou „Cardul de credit” în cadrul pachetului de creditare);

Oferirea combinată, respectiv atât pachetul cât şi componentele sale au fost prezentate separat, cu preţuri aferente.

Rezultatele unui studiu efectuat în acest sens de Ansari, Siddarth şi Weinberg2, au evidenţiat faptul că oferta combinată

1 Iuliana Cetină – „Marketing finanaciar- bancar”, Ed. Economică, Bucureşti 2005, p. 95 2 V. Balaure (coord.) – „Marketing” , Ed. Uranus, Bucureşti, 2002, p. 374, în Ansari, A. Siddarth, S. Weinberg, Ch. B. „Pricing a Bundle of Products or Services: The Case of Nonprofits” Journal of Marketing Research, Vol XXXIII, Number 1, February, 1996

58

este de preferat, pe locul doi plasându-se alternativa ofertei pachet, iar pe ultimul loc, alternativa oferirii separate a componentelor ofertei;

Cererea de servicii/produse bancare, este, de asemenea, un factor care influenţează fundamentarea preţului în două ipostaze: prin solvabilitate şi prin elasticitate. O atitudine adecvată a băncii comerciale, în acest caz, va trebui să ţină seama de relaţia dintre preţ şi cerere sau venit;

Concurenţa, influenţează fundamentarea preţului deoarece, prin rolul şi legătura preţului cu serviciul/produsul bancar, pentru o bancă comercială, preţul se constituie în singurul element de diferenţiere în raport cu concurenţii;

Costurile, reprezintă o condiţie esenţială a fundamentării preţului serviciilor/produselor bancare. Ele se particularizează prin modul specific în care se determină costul unitar. În domeniul financiar – bancar, costul unitar este riguros stabilit, în expresie procentuală sau monetară, pentru anumite perioade de timp şi operaţiune comercială;

Partiţionarea preţurilor, reprezintă o altă practică de marketing, folosită de băncile comerciale în fundamentarea preţurilor. Potrivit acestei practici, băncile comerciale divizează preţul unui serviciu/produs bancar în două componente. Spre exemplu, produsul bancar „Maşina Ta” oferit de Raiffeisen Bank are dobânda variabilă de 7,9 % (şi este promovată puternic pe piaţa), iar dobânda anuală efectivă (DAE) de 11,2 %, ea incluzând şi comisioanele de administrare, de acordare, de analiză şi de rambursare anticipată (mai puţin cunoscute de clienţi).

Un studiu, efectuat de Morwitz, Greenleaf şi Johnson1 în acest sens a evidenţiat faptul că partiţionarea preţurilor a determinat scăderea percepţiei consumtorilor cu privire la costul total şi creşterea semnificativă a cererii. Această 1 V. Balaure (coord.) – „Marketing” , Ed. Uranus, Bucureşti, 2002, p. 375, în Morowity, V. G., Greenleaf, E. A., Johnson, E. J., „Divide and Prosper: Consumers Reactions to Partitioned Prices”, Journal of Marketing Research, vol. XXXV, Number 4, November, 1998

59

constatare are consecinţe pe trei mari planuri: implicaţii în planul teoriei marketingului, în sensul că s-a demonstrat că partiţionarea preţurilor are impact pozitiv asupra cererii; implicaţii în planul practicii de marketing, în sensul că se recomandă folosirea partiţionării preţurilor pentru sporirea vânzărilor şi a profitului; implicaţii pentru factorii de decizie politică în sfera pieţei, în sensul că trebuie asigurate condiţiile ca toţi consumatorii să aibă acces clar la cele două componente ale preţului (în acest sens BNR a obligat băncile comerciale să afişeze şi să comunice DAE şi să informeze clienţii în legătură cu conţinutul acesteia);

Percepţia preţului de către consumatori, influenţează băncile comerciale în fundamentarea preţului serviciilor/produselor furnizate. Acest lucru este determinat de faptul că percepţia faţă de preţ a consumatorului de servicii/ produse bancare diferă fundamental de percepţia băncii faţă de preţul serviciilor/produselor sale. Diferenţa este generată de trei factori: cunoştinţele clientului despre preţ (acestea se regăsesc în preţul de referinţă, cu care clientul ia contact în momentul achiziţiei. Acest preţ de referinţă este, de regulă un preţ imprecis, ca în cazul cursului zilnic de schimb valutar); costurile non – monetare, exprimă eforturile de achiziţionare depuse de un client pentru cumpărarea unui serviciu/produs bancar (în categoria acestor costuri intră costul timpului, costurile psihologice, costul efectelor senzoriale şi al eforturilor fizice, costul participării clientului la procesul de prestare). Cu cât acestea sunt percepute de către client ca fiind mai mari, cu atât el se aşteaptă ca preţul serviciului/produsului bancar să fie mai scăzut; preţul este un indicator al calităţii percepute de client (datorită, în special, intangibilităţii serviciilor/ produselor bancare, consumatorul foloseşte preţul şi ca măsură a calităţii serviciilor/produselor cumpărate. În acest caz, calitatea informaţiilor primite, mărimea riscului asumat, imaginea mărcii instituţiei financiar – bancare, calitatea publicităţii etc, determină a anumită percepţie a clientului faţă de raportul preţ – calitate, percepţie pe care banca trebuie să o cunoască).

60

c) Strategii de preţ în domeniul bancar Practica de marketing în fundamentarea preţului

serviciilor/produselor bancare evidenţiază mai multe variante strategice. Acestea pot fi clasificate în funcţie de trei criterii: modul de formare a preţului, nivelul preţului şi mobilitatea preţului (tab. 2.5.)

Alternative strategice în cadrul politicii de preţ Tabelul 2.5.

Poziţia băncii comerciale faţă de 1. modul de formare al

preţului

2. nivelul preţului

3. mobilitatea preţului

a) strategia orientării preţului

după costuri

a) strategia preţurilor înalte

a) strategia preţurilor relativ stabile

b) strategia orientării preţului după concurenţă

b) strategia preţurilor moderate

b) strategia preţurilor modificate frecvent

c) strategia orientării preţului

după cerere

c) strategia preţurilor de

penetrare

__________________

Sursa : V. Olteanu , „Marketing financiar - bancar”, ed. Ecomar, Bucureşti, 2003, p. 154

2.3.3. Politica de distribuţie Inseparabilitatea şi intangibilitatea serviciilor creează, la

prima vedere, impresia că distribuţia este ca şi inexistentă. În realitate însă şi în servicii, prestatorul şi consumatorul, sunt separaţi în spaţiu şi timp, întâlnirea lor presupunând, în multe situaţii, anumite activităţi, care preced de regulă „producţia” şi consumul şi fac posibilă realizarea acestora.

Distribuţia cuprinde totalitatea activităţilor care au loc în spaţiul şi timpul care separă prestatorul de consumator. Astfel, în marketingul bancar, conceptul de distribuţie se referă, în primul rând, la reţeaua de unităţi, locul de întâlnire al

61

prestatorului cu consumatorul; componentă ce se plasează în cadrul marketingului interactiv.

Traseul pe care oferta potenţială îl parcurge până ajunge la consumatorul final având drept finalitate vânzarea anticipată a prestaţiei, cu sau fără intermediari, alcătuieşte canalul de distribuţie, componentă ce aparţine marketingului extern.

Conţinutul activităţii de distribuţie permite gruparea principalelor componente astfel: reţeaua de distribuţie, canalele de distribuţie, procesele activităţii de distribuţie şi serviciile cu clienţii.

Reţeaua de distribuţie este alcătuită din totalitatea locurilor în care sunt amplasate clădirile şi echipamentele prin care se realizează prestaţia şi livrarea serviciilor bancare către consumatori. Aceasta are în primul rând o dimensiune geografică fiind chemată să asigure cea mai eficientă întâlnire a prestatorului cu consumatorul.

Canalele de distribuţie sunt definite de succesiunea de procese prin care are loc întâlnirea prestatorului cu consumatorul. Inseparabilitatea serviciilor face ca în cele mai multe situaţii tipul de canal întâlnit să fie unul scurt (P - C), caz în care toate fluxurile şi activităţile incluse în distribuţie se desfăşoară la locul de prestaţie.

În situaţia în care se apelează la intermediari, care pot prelua fie funcţia de prestaţie, fie pe cea de vânzare, ne aflăm în situaţia unui canal mediu (P - I - C). De regulă, intermediarul este un distribuitor de tipul agent (de vânzare sau de cumpărare), broker, comisionar ori chiar un „canal electronic” (de tipul Internet) cu care firma apare în relaţii de vânzare-cumpărare clasice.

În practică, unele produse şi servicii financiar-bancare pot fi livrate prin mai mulţi intermediari. În acest caz avem de-a face cu un canal lung sau foarte lung (P - I - I - I - C) prin multiplicarea agenţilor de vânzare.

62

Coordonarea acţiunilor firmei din domeniul distribuţiei ca şi integrarea lor în politica de ansamblu a acesteia se realizează prin intermediul obiectivelor şi strategiilor1.

Obiectivele strategice ale distribuţiei sunt generate, pe de o parte de locul şi rolul distribuţiei în cadrul politicii de marketing, iar pe de altă parte de caracteristicile activităţilor desfăşurate.

Locul şi rolul distribuţiei în cadrul politicii de marketing determină obiectivele generale. Ele au în vedere obiectivul central: maximizarea profitului, vizând în consecinţă cele două componente: sporirea veniturilor prin atragerea de noi clienţi, creşterea cantităţii de servicii vândute, penetrarea pe noi pieţe, etc. şi reducerea costurilor prin optimizarea proceselor, creşterea productivităţii, utilizarea unor forme moderne de vânzare, introducerea progresului tehnic, etc.

Caracteristicile distribuţiei determină o serie de obiective specifice generate de necesitatea reducerii decalajului dintre serviciul proiectat şi cel livrat prin activităţi în care este implicată aceasta: armonizarea obiectivelor dintre participanţii la activitatea de distribuţie, livrarea constantă şi uniformă a calităţii proiectate, îmbunătăţirea gradului de cooperare cu intermediarii, etc.

Alternativele strategice în politica de distribuţie sunt structurate pe baza unor criterii reieşite din analiza condiţiilor adoptării politicii de distribuţie:

a) Strategiile reţelei definesc atitudinea firmei faţă de evoluţia acesteia în raport cu gama de servicii prestate şi caracteristicile cererii. La rândul lor sunt structurate în funcţie de:

Gradul de dezvoltare a reţelei (atitudinea firmei faţă de raportul cerere-ofertă), alternativele strategice fiind: dezvoltarea reţelei, limitarea voluntară a reţelei, restrângerea reţelei. 1 V. Olteanu – „Marketing financiar- bancar”, ed. ECOMAR, Bucureşti, 2003, p.154-156

63

Gradul de concentrare (densitatea reţelei într-o anumită zonă geografică), alternativele strategice sunt: reţea densă, reţea moderată şi reţea rară.

Tipul prestaţiei realizate (atitudinea firmei faţă de reţeaua de prestaţie sau de vânzare), alternativele strategice prezentate anterior (gradul de dezvoltare a reţelei) vor viza: numai reţeaua de prestaţie, numai reţeaua de vânzare sau ambele.

Gradul de diferenţiere a reţelei (obligă banca la definirea unei conduite faţă de caracteristicile de bază ale reţelei), alternativele strategice fiind: reţea relativ uniformă (vezi BCR) sau reţea diversificată.

b) Canalele de distribuţie obligă banca la definirea unei atitudini faţă de utilizarea intermediarilor putând fi avute în vedere următoarele alternative: canale scurte (fără intermediari), canale medii sau lungi (cu intermediari de tipul franchisă, broker, agent) şi canale mixte (cu şi fără intermediari). Mix-ul distribuţiei se realizează prin corelarea tipului de canal ales cu reţeaua de distribuţie folosită.

Cea mai mare parte a tranzacţiilor în domeniul financiar-bancar se desfăşoară prin canale directe, intermediarii fiind utilizaţi doar în livrarea anumitor produse (încasări şi plăţi în domeniul bancar) ori numai pentru anumite situaţii (asigurări). Dacă banca utilizează canale cu intermediari sunt avute în vedere o serie de acţiuni prin care să fie atinse obiectivele strategice menţionate. Din acest punct de vedere strategiile se clasifică în:

- strategii de control, urmăresc asigurarea uniformităţii serviciilor livrate. Se realizează prin măsurarea rezultatelor obţinute de intermediari şi prin revizia acţiunilor acestora;

- strategii de delegare, pornesc de la constatarea că intermediarii au capacitatea de a realiza singuri activităţile de distribuţie la nivelul proiectat. În consecinţă, acţiunile avute în vedere sunt: sprijinirea clienţilor în dezvoltarea unor procese orientate spre client, dotarea acestora cu echipamente de înaltă

64

performanţă, perfecţionarea intermediarilor în livrarea unor servicii de calitate, etc.

- startegii de parteneriat, urmăresc eliminarea diferenţelor dintre obiectivele participanţilor la distribuţie. Alternativele strategice sunt: alinierea obiectivelor, consultarea şi cooperarea.

c) Sistemul de livrare reprezintă practic o completare a reţelei şi canalelor de distribuţie cu activităţi care definesc conduita firmei la locul de întâlnire prestator-client exprimată prin formele de vânzare utilizate şi a modalităţilor de plată practicate. Apare mai mult în domeniul asigurărilor, a finanţelor publice, leasing etc.

2.3.4. Politica promoţională Caracterul complex şi divers la activităţii promoţionale

ridică o serie de probleme în elaborarea programelor de marketing, probleme ce pot fi depăşite prin respectarea unor linii directoare: identificarea şi utilizarea elementelor tangibile care alcătuiesc produsul, mai buna înţelegere a serviciilor ce urmează a fi oferite, promovarea continuă, promisiunea a ceea ce poate fi oferit, colectarea efectelor obţinute prin promovarea „prin viu grai”, orientarea acţiunilor comunicaţionale către proprii angajaţi.1

Complexitatea şi diversitatea activităţii promoţionale în servicii bancare este determinată între altele şi de diversitatea mijloacelor de comunicaţie. Înţelegerea corectă a modului de acţiune şi utilizare a acestora face necesară gruparea lor corespunzătoare. Un prim criteriu, deosebit de valoros, are la bază o componentă a sistemului de comunicaţie şi anume suportul mesajului promoţional potrivit căruia distingem: 1 V. Olteanu – „Marketing financiar- bancar”, ed. ECOMAR, Bucureşti, 2003, p.128-129

65

personalul în contact, elementele fizice ale sistemului de prestaţie şi mediile tradiţionale. Aceste suporturi por fi regrupate în două mari canale de comunicaţie: unul constituit din medii materiale cunoscute şi sub numele de comunicaţii media şi un altul constituit din medii umane alcătuind comunicaţii interpersonale.

Totodată, mijloacele de comunicaţie pot fi grupate şi prin luarea în considerare a categoriilor de receptori şi anume: comunicaţie internă care se adresează clienţilor efectivi (caz în care reprezintă o componentă a marketingului interactiv) şi propriilor angajaţi (în acest caz fiind inclusă în cadrul marketingului intern) şi unii şi alţii participanţi la realizarea prestaţiei şi comunicaţia externă (componentă a marketingului extern) prin care sunt vizaţi deopotrivă clienţii actuali (dar neangajaţi în momentul transmiterii mesajului în prestaţie) şi celor potenţiali. Luând în considerare ambele criterii (tipul de media şi categoria de receptori), componentele activităţii promoţionale pot fi grupate conform tabelului 2.6.

Mijloacele de comunicaţie ale instituţiei financiar-bancare Tabelul 2.6

Mijlocul de comunicaţie

Receptorul mesajului

Comunicaţie media

Comunicaţie

interpersonală

Comunicaţie internă

- PLV - indicatoare de informare - ghid de utilizare - ambianţa

- personal în contact - personal comercial - clienţi

Comunicaţie externă

- marca - panouri de semnalizare - publicitate - plachete -arhitectura exterioară

- forţa de vânzare - relaţii publice - promovarea „prin viu grai”

66

Sursa: V. Olteanu – „Marketing financiar- bancar”, ed. ECOMAR, Bucureşti, 2003, p.129

Obiectivele strategice ale activităţii promoţionale

pornesc de la rolul promovării în cadrul politicii de marketing, pe de o parte, şi de la poziţia deţinută de firmă în cadrul pieţei şi serviciilor oferite, pe de altă parte1. Astfel, o serie de obiective sunt generale: informarea clienţilor, convingerea acestora să achiziţioneze serviciul, reamintirea, repoziţionarea serviciului faţă de concurenţi şi promovarea imaginii de marcă. Pe lângă acestea, mulţi autori recomandă şi o serie de obiective specifice legate fie de atragerea şi menţinerea clienţilor fie de modificarea percepţiilor serviciilor consumate de aceştia.

Obiectivele promovării care vizează clientul în ansamblu sunt următoarele: atragerea clienţilor, fidelizarea acestora, modificarea cererii şi facilitatea achiziţionării serviciilor.

Cea mai valoroasă etapizare a obiectivelor este cea legată de diferenţele care apar între nivelul promis (prin mijloace promoţionale) şi cel efectiv livrat, pe de o parte, şi de la cauzele care generează aceste diferenţe, pe de altă parte. Intr-o astfel de accepţiune obiectivul general, îl reprezintă prestarea serviciului al un nivel mai ridicat ori egal cu cel promis, iar ca obiective specifice: conducerea serviciilor promise, recâştigarea încrederii clienţilor, educarea corespunzătoare a clienţilor şi îmbunătăţirea cooperării dintre compartimentele care participă la prestarea şi vânzarea serviciilor.

Plecând de la această formulare a obiectivelor, sunt structurate alternativele strategice promoţionale pe baza următoarelor criterii de clasificare:

a) Oferta (criteriul se referă la modul în care este abordat produsul în cadrul programului promoţional), alternativele strategice se referă la: strategia promovării produsului

1 V. Olteanu – „Marketing financiar- bancar”, ed. ECOMAR, Bucureşti, 2003, p.156 – 160.

67

global (instituţională) şi strategia promovării unor componente separate (de produs).

b) Structura pieţei presupune segmentarea acesteia în funcţie de situaţia întâlnită, existând trei opţiuni strategice:

- strategia concentrată; - strategia diferenţiată; - strategia nediferenţiată (mai rar întalnită

utilizată în cazul unei pieţe uniforme). c) Mediile promoţionale utilizate în transmiterea

mesajelor sunt selectate în funcţie de oferta de servicii, clienţii vizaţi şi conţinutul mesajului transmis, existând trei alternative strategice:

- strategia promovării intensive (utilizează toate canalele, suporturile posibile). Este întâlnită în cazul băncilor cu o gamă de servicii diversă şi cu o piaţă puternic segmentată;

- strategia promovării exclusive (utilizează un singur canal promoţional), situaţie mai rar întâlnită, în cazul unor firme mici a căror activitate se defăşoară restrâns;

- strategia selectivă (utilizează numai acele mijloace care asigură cea mai bună comunicare, în condiţiile unei oferte de servicii diverse şi a unei pieţe segmentate). Este cel mai întâlnit tip de strategie, combinarea mijloacelor conducând la alcătuirea mix-ului promoţional.

Formularea corectă şi completă a unei strategii presupune alegerea a câte unei alternative strategice în funcţie de fiecare criteriu, între acestea existând o legătură logică.

Întrebări recapitulative: Prezentaţi tipologia cercetărilor de piaţă după obiectul

acestora. Explicaţi care sunt elementele de poziţionare propuse

de Fred Crawford şi Ryan Matthews. Amintiţi o metodă de poziţionare a unei bănci

comerciale sau produs bancar şi în ce constă aceasta.

68

Care sunt alternativele strategice propuse de Al Ries şi Jack Trout?

Care este componenţa produsului global oferit de o bancă comercială?

Prezentaţi principalele elemente utilizate în diferenţierea ofertei bancare.

Modelului SERVQUAL. Identificaţi principalele alternative strategice utilizate în

politica de produs, preţ, distribuţie şi promoţională la nivelul unei societăţi bancare.

Bibliografie suplimentară: - Valerica Olteanu - Marketing financiar-bancar, editura Ecomar, Bucureşti, 2003 - Emanuel Odobescu - Marketingul bancar naţional şi internaţional, editura Sigma Primex, Bucureşti - Emanuel Odobescu - Marketing financiar-bancar, editura Sigma, Bucureşti, 2003 - Iuliana Cetina, Emanuel Odobescu – Strategii de marketing bancar, editura Economică, 2007 - Alexandru Olteanu, Cătălin Alexandru Olteanu - Marketing financiar-bancar, editura Dareco, 2005 - Ciprian Adam – Marketing financiar-bancar

CAPITOLUL 3. MARKETINGUL LA NIVELUL UNITĂŢILOR

BANCARE OPERATIVE

Conţinut: 3.1. Prestarea serviciilor bancare de încredere 3.2. Restabilirea încrederii în servicii 3.3. Creşterea încrederii prin satisfacerea şi depăşirea

aşteptărilor clienţilor 3.4. Măsurarea satisfacţiei finale a utilizatorului de

servicii bancare

69

3.4.1. Conţinutul şi caracteristicile satisfacţiei 3.4.2. Satisfacţia clientului – premisă pentru fidelizarea acestuia 3.4.3. Fidelizarea clientului şi Managementul Calităţii Totale

Introducere: Atât atragerea de noi clienţi cât mai ales menţinerea şi

fidelizarea celor existenţi sunt condiţionate de calitatea marketingului relaţiei prestator-client, denumit marketing interactiv.

În domeniul bancar, marketingul interactiv este asimilat marketingului serviciilor prestate. Determinat de caracteristicile serviciilor de intermediere financiară, marketingul interactiv la nivelul unităţilor bancare operative (filiale, sucursale, agenţii) se concretizează într-un proces complex ce cuprinde următoarele trei etape:

a) prestarea serviciilor bancare de încredere; b) restabilirea încrederii în serviciile bancare prestate; c) satisfacerea şi depăşirea aşteptărilor clienţilor. Obiective:

După studierea acestui capitol ar trebui să fiţi capabili să faceţi următoarele:

- Să enunţaţi principalele beneficii ale unui serviciu bancar de încredere;

- Să identificaţi activităţile care susţin prestarea unui serviciu bancar de încredere;

- Să analizaţi etapele, metodele, tehnicile şi instrumentele procesului de restabilire a încrederii în servicii bancare;

- Să prezentaţi conţinutul demersului de restabilire a încrederii prin satisfacerea şi depăşirea aşteptărilor clientului;

70

- Să măsuraţi satisfacţia finală a utilizatorului de servicii bancare şi să identificaţi modalităţile de manifestare a acesteia. Cuvinte cheie: serviciu bancar de încredere, zero defecte, client misterios, MSA, MSS, satisfacţia clientului, fidelizare.

3.1. Prestarea serviciilor bancare de încredere

În optica de marketing, serviciul de încredere – prestarea

unui serviciu sigur şi la timp- reprezintă baza calităţii serviciilor bancare. Când o bancă comercială prestează un serviciu incomplet, când face greşeli ce puteau fi evitate, când nu reuşeşte să-şi onoreze promisiunile ispititoare făcute, pentru a atrage clienţii, ea va determina consumatorii să-şi piardă încrederea în capacităţile sale, diminuându-şi astfel şansa de a câştiga reputaţia pentru calitatea serviciilor oferite.

Din perspectiva consumatorilor, caracteristica principală a unui serviciu bancar o reprezintă performanţa sa ireproşabilă.

a)În domeniul serviciilor bancare, încrederea e dominantă. Majoritatea specialiştilor subliniază importanţa încrederii în prestarea unui serviciu bancar de calitate. Cine vrea să-şi depună banii într-o instituţie financiară care “de obicei” îşi desfăşoară activitatea corect? Când este vorba de consumator, “de obicei” nu este suficient.

Faptul că încrederea este determinantă pentru consumatorii de servicii bancare rezultă şi din concluziile unui studiu1 efectuat în 1983, care a avut ca scop investigarea opiniilor în legătură cu calitatea serviciilor, în sectoare variind de la servicii “pure” (asigurări, consultanţă etc.), până la servicii asociate unor produse tangibile. Concluziile evidenţiază faptul că, pentru consumatori, încrederea reprezintă primul criteriu de evaluare a calităţii serviciilor

1 Leonard L. Berry, A. Parasuraman – “Services Marketing”, The Free Press, A Divizion of Macmillan, Inc. New York, 1991, p.16.

71

oferite de o bancă comercială. Alături de acest factor, determinant în aprecierea calităţii unui serviciu prestat, studiul a mai evidenţiat încă patru factori: tangibilitatea, promptitudinea, siguranţa, gradul de personalizare (cele 100 de puncte destinate evaluării importanţei acestor factori au fost repartizate de cei 1900 de intervievaţi astfel: încredere – 32; promptitudine – 22; siguranţă – 19; personalizare – 16; tangibilitate - 11).

Acest studiu a permis evidenţierea următoarei aprecieri: încrederea reprezintă esenţa calităţii serviciilor bancare, ea constituind baza marketingului serviciilor bancare executate (fig. 3.1).

72

Marketingul serviciilor bancare excelente

Serviciul bancar de înaltă calitate

Serviciul bancar de

încredere

Figura 3.1 Baza marketingului serviciilor bancare excelente

b)Avantajele unui serviciu bancar de încredere.

Oferirea unor servicii bancare de încredere presupune prestarea corectă de prima dată. Realizarea acestui deziderat contribuie semnificativ la creşterea profitului, a eficacităţii marketingului şi a eficienţei conducerii băncii comerciale (fig. 3.2).

Îmbunătăţirea serviciului bancar de încredere

73

Menţin

erea

con

sum

ator

ilor

efec

tivi p

rin îm

bună

tăţir

ea

afac

erilo

r cu

aceş

tia.

Spor

irea

com

unicăr

ilor

pers

onal

e.

Creşt

erea

opo

rtuni

tăţil

or

pent

ru p

ract

icar

ea p

reţu

rilor

av

anta

joas

e.

Red

ucer

ea c

ostu

rilor

cau

zate

de

repr

esta

rea

serv

iciu

lui.

Creşt

erea

mor

alul

ui şi

en

tuzi

asm

ului

ang

ajaţ

ilor.

Red

ucer

ea sc

him

bării

an

gajaţil

or.

Îmbunătăţirea eficacităţii marketingului şi creşterea

veniturilor

Îmbunătăţirea productivităţii şi

reducerea costurilor

Creşterea profiturilor

Figura 3.2. Beneficiile potenţiale ale unui serviciu bancar de încredere

Dată fiind multitudinea erorilor ce pot să apară pe timpul

prestării şi a nerespectării promisiunilor făcute, în domeniul serviciilor bancare, încrederea oferă băncii comerciale oportunitatea de a se competiţiona şi de a-şi construi o reputaţie solidă pentru serviciile prestate. Realizarea unei diferenţieri competitive prin prestarea consecventă a serviciilor bancare de încredere poate fi concretizată în:

creşterea numărului de clienţi permanenţi; reducerea eforturilor de marketing pentru

atragerea de noi clienţi; mai multe afaceri cu clienţii permanenţi; creşterea rolului comunicărilor personale în

promovarea imaginii băncii comerciale;

74

crearea oportunităţilor de a practica un nou preţ avantajos1.

Practica în domeniul marketingului bancar evidenţiază faptul că majoritatea consumatorilor/utilizatorilor de servicii, care s-au plâns de numărul mic al serviciilor de încredere, sunt dispuşi să plătească un preţ mai mare pentru servicii bancare superioare calitativ2. Reclamele atrăgătoare, abilitatea prestatorilor şi alte metode de promovare sunt ineficiente dacă serviciile nu sunt demne de încredere (asemenea tactici de marketing vor provoca mai mult rău decât bine, dacă băncile comerciale care le folosesc promit mai mult decât pot oferi).

Serviciul de încredere contribuie, de asemenea, la creşterea randamentului reducând nevoia de represtare a serviciului bancar oferit. Oricum, costul unui serviciu prost făcut include nu numai cheltuieli directe pentru represtarea serviciului, ci şi penalizările indirecte asociate cu publicitatea negativă făcută de consumatorii nemulţumiţi. Astfel, costul total al corectării unui serviciu bancar defectuos prestat şi, implicit, suma ce poate fi economisită prin prestarea serviciului corect de prima dată pot fi substanţiale

Interacţiunea dintre prestatori şi consumatori, care însoţeşte prestarea şi consumul serviciilor bancare, generează şi alte posibilităţi prin care un serviciu de încredere poate contribui la creşterea productivităţii şi la reducerea cheltuielilor. Moralul, satisfacţia şi devotamentul angajaţilor care lucrează direct cu clienţii sunt invers proporţionale cu nivelul de frustrare a clienţilor cu care intră în contact zi de zi. Contactul cu clienţii frustraţi, care pretind explicaţii şi despăgubiri pentru serviciile defectuos prestate, poate demoraliza prestatorii, diminuând astfel entuziasmul şi devotamentul lor faţă de bancă. 1 Frederick F. Reichheld, W. Earl Sasser Jr. – “Zero Defections: Quality Comes To Services”, Harvard Business Review, September-October, 1990, pp. 105-111. 2 Amanda Bennet – “Many Costumers Expect Better Service – and Say They Are Willing To Pay For It”, Wall Street Journal, November 12, 1990, p. B1.

75

Băncile comerciale care, de obicei, prestează servicii ce nu se bucură de încredere din partea consumatorilor riscă să se confrunte cu scăderea moralului propriilor angajaţi, fenomen care determină diminuarea calităţii percepute şi creşterea numărului demisiilor, efecte cu acţiune directă asupra scăderii productivităţii şi creşterii cheltuielilor.

Foarte interesantă este şi opinia a doi specialişti în marketingul serviciilor, Leonard L. Berry şi A. Parasuraman, în legătură cu efortul prestatorilor de servicii de a realiza un procent cât mai mare în domeniul încrederii. Cei doi specialişti nu sunt de acord cu managerii care consideră că 98% încredere reprezintă un procent acceptabil şi că efortul de a depăşi acest prag ar însemna cheltuieli inutile. În urma investigării unui număr mare de întreprinderi de servicii, Berry şi Parasuraman au ajuns la concluzia că în contrast cu 98% încredere se află 2% neîncredere, iar costul celor 2% este, aproape întotdeauna, mai mare decât preţul îmbunătăţirii celor 98%1.

c) Prestarea unui serviciu de încredere. Pentru o bancă, acceptarea şi dezvoltarea culturii “zero defecte” este la fel de dificilă ca şi în cazul celorlalte servicii.

În mod cert, complexitatea serviciului bancar de încredere reprezintă o provocare pentru băncile comerciale, care şi-au propus să realizeze “zero defecte”. Acceptarea acestei provocări presupune: prestarea de servicii fără erori, în timp optim; cunoaşterea şi înţelegerea standardelor subiective ale consumatorilor; recunoaşterea faptului că serviciile neclare şi generatoare de confuzii contribuie subtil, dar semnificativ la apariţia “rebuturilor” în procesul de prestare. Realizarea acestor cerinţe obligă conducerea băncii comerciale să desfăşoare anumite activităţi care să asigure prestarea unor servicii bancare de încredere (fig. 3.3)

man – Op. cit., p. 191 Leonard L. Berry, A. Parasura .

76

Conducerea eficientă a serviciilor prin

implicarea managerilor de top.

Figura 3.3

Testarea riguroasă a serviciilor bancare.

Realizarea unei infrastructuri

pentru servicii fără erori.

Serviciul bancar de încredere

Activităţile care susţin prestarea unui serviciu bancar de încredere

Cele trei activităţi au un conţinut complex (tab. 3.1) şi desfăşurarea cu succes a lor presupune implicarea întregului personal al băncii comerciale.

Activităţile care susţin prestarea unui serviciu bancar de

încredere Tabelul 3.1.

Denumirea activităţii Conţinutul activităţii

1 2 Conducerea eficientă a serviciului

prin implica-rea manage-rilor de top (“service

leadership”)

Managerii de top, preocupaţi de creşterea performanţei băncii, reprezintă “lichidul vital” al unei strategii a serviciilor bancare bazate pe încredere. Mai mult chiar, managerii care stabilesc standarde înalte dezvoltă o cultură a băncii bazată pe principiul “prestează corect de prima dată” (“do it right first”). În consecinţă, băncile îşi pot câştiga notorietatea pentru servicii de încredere prin managerii de top, care: - sunt convinşi că încrederea 100% reprezintă un scop realizabil, care merită atins; - comunică frecvent şi eficient încrederea lor în

77

întreaga bancă; - recompensează serviciul bancar prestat fără greşeală; - nu sunt niciodată mulţumiţi de starea de fapt şi luptă pentru îmbunătăţire continuă a activităţii băncii. În fond, concentrarea efortului managerial pe numărul absolut al eşecurilor, mai mult decât pe exprimarea acestora în procente, caracterizează optica băncilor care vizează îmbunătăţirea continuă şi care urmăresc realizarea excelenţei în domeniul calităţii.

Testarea riguroasă a serviciilor bancare

Introducerea pe piaţă a unui serviciu, înaintea testării sale riguroase, reprezintă o primă cauză a neîncrederii consumatorilor. Frecvent, în sectorul terţial nu se realizează testarea noilor servicii la acelaşi nivel ca în cazul noilor produse. În consecinţă, cercetarea şi testarea noilor servicii, pentru a se identifica şi elimina potenţialele “defecte”, constituie mai mult o excepţie decât o regulă. Intangibilitatea reprezintă factorul cheie care determină testarea necorespunzătoare şi lansarea pripită a noilor servicii. Deoarece serviciilor le lipseşte conţinutul material, tentaţia de a trece peste testarea dinaintea lansării lor pe piaţă este puternică. Problemele privind studierea comportamentului consumatorului şi efectuarea testării, transferate în domeniul abstract al serviciilor bancare, pot fi percepute de conducerea băncii ca un obstacol. Cu toate acestea, se impun acceptarea şi abordarea celor două probleme atunci când banca îşi propune să ofere servicii de încredere. Prestatorii pot şi trebuie să ofere toate informaţiile despre noile servicii consumatorilor potenţiali, să ţină cont de sugestiile angajaţilor, să examineze cu atenţie nivelul calitativ al serviciului şi procesul de distribuţie înaintea lansării pe piaţă. Ori de câte ori

78

este posibil, se recomandă ca noul serviciu să fie introdus într-o “distribuţie limitată” pentru a permite ajustări suplimentare înaintea unei lansări la scară mare. În acest context, este de remarcat poziţia lui Lynn Shostack, preşedintele companiei Joyce Internaţional Inc: “Nu există înlocuitor pentru o testare corespunzătoare” (G. Lynn Shostack – “Service Design in the Operating Environment”, p.35). Practica unor bănci performante evidenţiază trei modalităţi de testare a unui serviciu bancar: - testarea pre-lansare: presupune utilizarea simulării pentru a se determina performanţa unui nou serviciu ce urmează să fie lansat pe piaţă (spre exemplu, Citibank, care are unul dintre cele mai performante programe pentru maşinile automate de numărat bani – A.T.M.. -, testează noile programe pentru asemenea servicii într-un simulator pentru operaţii bancare, cunoscut sub denumirea de “laborator”. De când a introdus primele maşini A.T.M.*, Citibank a continuat să folosească laboratorul pentru dezvoltarea unei noi generaţii de aparate); * A.T.M. = automatic teller machine - proiectarea serviciului: o tehnică deosebită pentru identificarea şi corectarea “punctelor slabe” ale unui nou serviciu o reprezintă proiectarea acestuia. Proiectarea unui serviciu este o modalitate de diagnosticare şi descriere a “sistemului serviciu” pentru a se asigura că toate ideile elaborate, părţile componente şi domeniile cărora se adresează sunt stabilite corect pentru dezvoltarea cu succes a serviciului (G. Lynn Shostack, Jane Kingman – Brundage, “Service Design and Development”, în Handbook of Services Marketing, New York, 1990). Un proiect pentru servicii este un document de

79

planificare şi diagnosticare care descrie evenimentele şi procesele specifice prestării unui serviciu într-un grafic de desfacere. El oferă conţinut şi structură unei abstracţii (serviciul). În acest mod, planul devine un instrument pentru evaluarea sistemică a serviciului, în scopul identificării eventualelor probleme care ar putea să apară pe timpul prestării propriu-zise. Lynn Shostack, cel care a introdus conceptul de “proiectare a serviciului”, îi rezumă astfel avantajele: “proiectarea unui serviciu permite băncii să-şi testeze opţiunile pe hârtie şi să îndepărteze cu meticulozitate erorile; un manager al unui serviciu poate testa furnizarea prototipului pe clienţi şi să folosească feed-back-ul pentru a modifica proiectul înainte de a testa serviciul din nou. Alternativa – lăsarea serviciului în seama talentului individual al prestatorului şi conducerea părţilor în detrimentul întregului – face o bancă mai vulnerabilă şi creează un serviciu care reacţionează mai lent la ocaziile favorabile ale pieţei” (G. Lynn Shostack – “Service Blueprints Help to Iron Out System Design Flaw Before Front Liners Take the Fall”, The Service Edge, July – August 1990, p.8). - testarea post-lansare: testarea riguroasă pre-lansare nu este suficientă pentru a obţine “zero defecte” în servicii. De aceea este necesară reevaluarea sistematică a serviciului după introducerea sa pe piaţă, pentru a detecta, corecta şi învăţa din greşelile care nu au putut fi detectate în timpul testărilor anterioare. În contrast puternic bunurile tangibile, serviciile – în special acelea care necesită un grad mare de implicare umană – sunt eterogene: natura şi performanţa lor pot varia de la furnizor la furnizor, de la client la client, de la o zi la alta (Valerie A. Zeithaml, A. Parasuraman, Leonard

80

L. Berry – “Problems and Strategies in Services Marketing”, Journal of Marketing, Spring 1985, p.34-46). În acest context, chiar o testare pre-lansare completă nu poate evidenţia toate părţile slabe ale unui serviciu. Conducerea cercetării calităţii serviciului oferit pe piaţă reprezintă un demers obligatoriu pentru băncile care îşi propun prestarea unor servicii de încredere. El permite detectarea rapidă a defectelor serviciului şi eliminarea lor prin acţiuni manageriale şi de marketing. Principalele metode, folosite pentru testarea post-lansare a unui serviciu sunt: folosirea “clienţilor misterioşi” (specialişti care joacă rolul de client pentru a cunoaşte şi evalua direct serviciul prestat); studierea periodică a percepţiilor consumatorilor (anchete ocazionale); monitorizarea reacţiilor consumatorilor; solicitarea unor rapoarte informaţionale de la personalul prestator (personalul care intră în contact nemijlocit cu consumatorii are avantajul de a observa percepţia acestora, putând astfel să sugereze măsuri corective pentru îmbunătăţirea continuă a serviciilor prestate).

Infrastructura pentru servicii

bancare fără erori

Infrastructura unui serviciu bancar de încredere cuprinde totalitatea factorilor organizaţionali ce trebuie să susţină filosofia “prestează corect de prima dată”. Aceşti factori sunt: personalul prestator şi munca în echipă. - personalul prestator: personalul băncii constituie o componentă importantă a infrastructurii unui serviciu fără erori. Cele mai multe afaceri cu servicii sunt dependente semnificativ de oameni, interacţiunea “prestator-client” reprezintă o bună parte din serviciul furnizat. Fiecare angajat dintr-o bancă intră în contact şi deserveşte atât clienţi externi, cât şi clienţi interni (angajaţii băncii).

81

Calitatea serviciului primit de clienţii interni influenţează puternic calitatea serviciului oferit clienţilor externi. În consecinţă, performanţa tuturor angajaţilor, indiferent de tipul de clienţi pe care îi deserveşte, influenţează aprecierile clienţilor externi asupra serviciului furnizat. Atitudinile şi comportamentul angajaţilor pot creşte sau diminua reputaţia unei bănci comerciale. Pentru a realiza un serviciu fără erori, angajaţii trebuie să dorească acest lucru şi să fie bine pregătiţi. Confirmarea faptului că personalul posedă aceste caracteristici ridică unele probleme conducerii. În consecinţă, managerii vor putea rezolva aceste probleme prin angajarea unor oameni bine pregătiţi, prin explicarea a “cum” şi “de ce” să aibă încredere în serviciile furnizate, prin stabilirea standardelor de calitate şi măsurarea performanţei realizate, prin acordarea de recompense corespunzătoare pentru prestarea unui serviciu fără erori; - munca în echipă: munca eficientă în echipă şi comunicaţiile interfuncţionale sunt componente de bază ale infrastructurii unui serviciu fără erori. Lipsa coordonării între compartimente, a cooperării şi comunicării contribuie semnificativ la prestarea unor servicii necorespunzătoare. Multe bănci sunt organizate după linii funcţionale stricte, iar lipsa comunicării între centrele decizionale ridică mai degrabă “bariere” decât “poduri” între departamente. În consecinţă, părţile din serviciu nu se armonizează adesea pentru a realiza un serviciu de încredere. Cercetările în acest domeniu evidenţiază faptul că lipsa coordonării interfuncţionale generează nemulţumiri, atât clienţilor, cât şi angajaţilor băncii. Chiar şi o bancă, care este leader în domeniul său, poate avea dificultăţi datorită vulnerabilităţilor interne, capabile să-i ştirbească reputaţia. În

82

diagnosticarea cauzelor care stau la baza acestor vulnerabilităţi, lipsa conlucrării interdepartamentale este un prim element de analiză. Susţinerea muncii în echipă cere un anumit grad de structurare, o repartizare raţională a centrelor de decizie, în special în băncile cu “graniţe funcţionale fortificate” şi unde există teama de “a nu pierde teren”. Înlocuirea sau suplimentarea unei structuri funcţionale tradiţionale cu echipe interfuncţionale, focusate asupra clienţilor, reprezintă pentru bancă demersul managerial menit să determine creşterea productivităţii personalului prestator şi a nivelului de satisfacere a cererilor consumatorilor.

Încrederea într-un serviciu bancar – măsura în care

performanţa promisă este realizată întocmai – reprezintă criteriul predominant pe care consumatorii îl folosesc în aprecierea calităţii serviciilor bancare. Marile strategii de marketing bancar, indiferent cât de creative şi cuprinzătoare sunt, nu pot fi eficiente când clienţii percep serviciul bancar primit ca fiind unul în care nu poţi avea încredere.

3.2. Restabilirea încrederii în servicii

Preocuparea permanentă pentru un serviciu bancar perfect este o caracteristică a obţinerii excelenţei în prestarea serviciilor. Chiar şi băncile comerciale, cu rezultate

83

remarcabile pe piaţă, îmbrăţişează cu căldură filosofia serviciului fără erori.

Referindu-se la această problemă, numeroşi specialişti apreciază: “Erorile sunt o parte critică a fiecărui serviciu. De fapt, în servicii, adesea prestate în prezenţa consumatorilor, erorile sunt inevitabile”1. În acest context, mulţi manageri îşi pun următoarea întrebare: demonstrează caracterul inevitabil al erorilor în servicii că scopul “zero defecte” este de neconceput? Sigur că nu, spun specialiştii în marketing. Beneficiile îmbunătăţirii continue a serviciilor de încredere – şi costurile insuccesului de a realiza acest lucru – sunt semnificative. Caracterul inevitabil al erorilor în prestare evidenţiază faptul că revenirea la furnizarea unor servicii bancare excelente (prestarea foarte bine a doua oară) reprezintă un demers la fel de dificil ca şi “căutarea” unor servicii bancare fără erori.

În ciuda retoricii actuale, cu privire la orientarea prestării către consumator, majoritatea băncilor depun un efort prea mic pentru eliminarea erorilor unui serviciu prin prestarea acestuia foarte bine a doua oară. Deseori, răspunsurile întârziate sau chiar lipsa acestora, îi lasă pe clienţii nemulţumiţi să se simtă şi mai dezamăgiţi.

Restabilirea încrederii în serviciu prin prestarea foarte bine a doua oară devine un demers obligatoriu pentru diminuarea diferenţelor dintre SERVICIUL REALIZAT şi SERVICIUL PERCEPUT:

a) avantajele restabilirii încrederii în servicii: efortul de îmbunătăţire continuă a calităţii serviciilor bancare are un impact deosebit asupra percepţiilor consumatorilor. Clienţii acordă mai multă atenţie performanţei în prestare atunci când ceva nu merge conform aşteptărilor decât atunci când totul

1 Cristopher W.L.Hart, James L.Hesket, W.Earl Sasser, Jr. – “The Profitable Art of Service Recovery”, Harvard Business Review, July / August 1990, p.148.

84

decurge bine. Serviciile cu erori generează emoţii mult mai intense unui client decât un serviciu “perfect”.

Mulţi specialişti sugerează faptul că majoritatea consumatorilor reacţionează la servicii “obişnuite” (cele prestate conform promisiunilor făcute) într-o stare de “absenţă a raţiunii”, caracterizată printr-o atenţie conştientă şi o activitate cognitivă minime1. În contrast, consumatorii care se confruntă cu servicii cu erori ies din această “absenţă a raţiunii” şi urmăresc cu atenţie modul în care se descurcă prestatorul în această situaţie. Ei devin un auditor atent la mesajele pe care banca le transmite în procesul de restabilire a încrederii în serviciile furnizate. Astfel de situaţii, de restabilire a încrederii consumatorilor în serviciile bancare primite, oferă băncii comerciale o serie de oportunităţi pentru îmbunătăţirea comunicării cu clienţii şi creşterea loialităţii lor.

Tabelul 3.2 evidenţiază rolul pe care îl joacă restabilirea încrederii în evaluarea unui serviciu bancar de către clienţi. Tabelul, realizat în urma unei cercetări efectuate la “Prima Bancă Naţională” din Chicago, prezintă primele 10 atribute (din cele 25) pe care clienţii le consideră importante în evaluarea serviciilor bancare. Şase dintre cele zece atribute (cele scrise cu caractere italice) aparţin demersului de restabilire a încrederii în servicii.

Cele 10 atribute considerate importante în evaluarea unui serviciu bancar

Tabelul 3.2 1. Să fiu rechemat atunci când mi s-a promis. 2. Să primesc explicaţii despre cauzele apariţiei unei probleme.

1 A. Parasuraman – “An Atributional Framework for Assessing the Perceived Value of a Service”, in Carol Suprenant, ed. 1988, pp. 21-24.

85

3. Să primesc informaţii la telefonul al cărui număr îl cunosc. 4. Să fiu contactat prompt atunci când o problemă a fost rezolvată. 5. Să mi se permită să vorbesc cu o persoană autorizată. 6. Să mi se spună cât timp va dura rezolvarea unei probleme. 7. Să mi se ofere alternative viabile atunci când o problemă nu

poate fi rezolvată. 8. Să fiu tratat ca o persoană şi nu ca un număr de cont. 9. Să mi se spună modalităţile pentru a preveni o problemă

viitoare. 10. Să fiu informat asupra situaţiei dacă o problemă nu poate fi rezolvată imediat.

Sursa: adaptarea după Linda Cooper şi Beth Summer, - “Getting Started in Quality”, Consumer Affairs / Quality Departament, The First National Bank of Chicago, 1990, p.27.

b) Relaţia “restabilirea serviciilor de calitate – încrederea în servicii”: când în prestarea unor servicii bancare apare o problemă, încrederea unui consumator va fi zdruncinată, dar nu distrusă în următoarele două situaţii: 1) când problema consolidează nişte deficienţe anterioare, care se repetă; 2) când efortul de restabilire nu reuşeşte să satisfacă consumatorul, sporind mai degrabă eroarea decât corectând-o.

Prima situaţie ridică probleme serioase în refacerea încrederii în serviciile prestate. După cum s-a arătat în acest capitol, încrederea este cel mai important atribut al unui serviciu şi constituie elementul esenţial pentru obţinerea excelenţei în afaceri. Restabilirea încrederii nu este o soluţie de succes atunci când este vorba de o neîncredere cronică a clienţilor.

A doua situaţie se referă la existenţa unui efort de restabilire a încrederii necorespunzător. Aşa cum sublinia Mary Jo Bitner1, în acest caz, banca îşi pierde clienţii de două ori, 1 Mary Jo Bitner, Bernard M.Boones, Mary Stanfield Tetreault – “The Service Ecounter: Diagnosing Favorable and Unfavorable Incidents”, Journal of Marketing, January 1990, pp. 71-84.

86

creând “dubla deviaţie” faţă de aşteptările consumatorilor. O “dublă deviaţie” va scădea dramatic încrederea clienţilor într-o bancă atunci când este precedată de o lipsă de seriozitate cronică. Aceasta va distruge încrederea clienţilor şi îi va conduce spre concurenţă. Figura 3.4 sugerează impactul posibil al eforturilor slabe de restabilire, comparativ cu cele puternice, asupra încrederii clienţilor într-o bancă comercială. Reputaţia băncii în prestarea serviciilor de încredere are o influenţă mare asupra modului în care eforturile sale de restabilire influenţează încrederea clienţilor. Ridicată Eforturi puternice de restabilire Încrederea clienţilor în calitatea ser- viciilor băncii Eforturi scăzute de restabilire Scăzută Slabă Excelentă

Reputaţia băncii pentru servicii de încredere

Figura 3.4 Impactul eforturilor de restabilire (scăzute/puternice),

pe diferite niveluri de încredere

Când reputaţia băncii este scăzută şi încrederea în servicii este coborâtă, un efort de restabilire slab va distruge încrederea, iar un efort de restabilire puternic, deşi mai eficient decât cel slab, este puţin probabil să conducă la o creştere notabilă a încrederii consumatorilor. Avantajele marginale ale unui efort puternic de restabilire, faţă de un efort scăzut, cresc pe măsură ce se îmbunătăţeşte reputaţia băncii pentru servicii de încredere. Un efort puternic de restabilire va avea un impact maxim atunci când banca are o reputaţie solidă pentru servicii

87

de încredere. Cu alte cuvinte, încrederea pentru servicii excelente şi un efort extraordinar de restabilire, atunci când apar probleme, constituie elemente definitorii ale unei bănci ce oferă servicii performante.

De cele mai multe ori, încrederea clienţilor, câştigată prin numeroase prestări de servicii de încredere, poate fi distrusă doar de o singură problemă apărută (întârzieri, servicii incomplete etc.), oricât de mică ar fi. În acest context, pentru a obţine beneficii maxime din rezolvarea problemelor apărute pe timpul furnizării serviciilor, băncile comerciale trebuie să desfăşoare un proces complex şi sistematic de restabilire a încrederii. În timp ce problemele pot varia de la o bancă la alta, procesul de restabilire a încrederii în servicii are un conţinut omogen, incluzând următoarele etape (fig. 3.5.):

identificarea problemelor serviciului; rezolvarea eficientă a problemelor; valorificarea experienţei restabilirii;

Fiecare etapă presupune desfăşurarea unor activităţi şi utilizarea anumitor metode, tehnici şi instrumente (tab. 3.3). Conducerea

cercetării consumatorilor

88

Monitorizarea plângerilor clienţilor

IDENTIFICAREA PROBLEMELOR

SERVICIULUI

Monitorizarea proceselor de

prestare

Figura 3.5 Etapele şi activităţile procesului de

restabilire a încrederii în servicii bancare

activ

ităţil

e şi

met

odel

e fo

losi

te în

pro

cesu

l de

rest

abili

rea

încr

eder

iiM

ETO

DE

ŞI

INST

RU

MEN

TE F

OLO

SITE

4

+ lin

ii te

lefo

nice

gra

tuite

; +

regi

stre

(c

aiet

e)

pent

ru

suge

stii,

ob

serv

aţii,

re

clam

aţii;

+

cutii

pe

ntru

su

gest

ii,

prop

uner

i, ob

serv

aţii.

+ an

chet

e oc

azio

nale

; +

obse

rvar

ea;

+ ce

rcetăr

i de

m

arke

ting

calit

ativ

e.

Modificarea procesului de

prestare

Motivarea factorului uman

VALORIFICAREA EXPERIENŢEI RESTABILIRII

Stabilirea sistemu-lui de depistare a

problemelor

Conducerea analizei cauzelor

Eliminarea factorilor

perturbatori

REZOLVAREA EFICIENTĂ A

PROBLEMELOR

89

CO

NŢI

NU

TUL

AC

TIV

ITĂŢI

LOR

3

C

unoaşt

erea

şi e

xam

inar

ea c

omen

tarii

lor făc

ute

de c

lienţ

i re

prez

intă

un

mod

dire

ct ş

i ef

icie

nt d

e id

entif

icar

e a

defic

ienţ

elor

unu

i se

rvic

iu.

Mul

te

între

prin

deri

utili

zează

frec

vent

ace

astă

mod

alita

te

pent

ru

efic

ient

izar

ea

sist

emul

ui

său

com

unic

aţio

nal.

Pent

ru a

fi e

ficie

nt, u

n as

emen

ea

sist

em

com

unic

aţio

nal,

dest

inat

m

onito

rizăr

ii pl

ânge

rilor

clie

nţilo

r, tre

buie

să

decl

anşe

ze a

tât

acţiu

ni i

nter

ne (

pent

ru r

ezol

vare

a ne

mulţu

miri

lor

cons

tata

te),

cât şi

acţiu

ni

exte

rne

(prin

ca

re

între

prin

dere

a ad

uce

la c

unoş

tinţa

clie

nţilo

r fa

ptul

că

plâ

nger

ile l

or a

u fo

st r

ecep

tate

şi

măs

urile

co

rect

ive

între

prin

se).

O

în

trepr

inde

re

pres

tato

are

nu

poat

e at

inge

ex

cele

nţa

în r

esta

bilir

ea în

cred

erii

în s

ervi

cii d

acă

se v

a “s

priji

ni”

doar

pe

plân

geril

e vo

lunt

are

ale

clie

nţilo

r pe

ntru

a

iden

tific

a pu

ncte

le

care

ge

nere

ază

nem

ulţu

miri

.

AC

TIV

ITĂŢI

2 a)

Mon

itori

zare

a pl

ânge

rilo

r cl

ienţ

ilor

b)

Con

duce

rea

cerc

etăr

ii co

nsum

ator

ilor

ETA

PE

1

Iden

tific

area

pr

oble

mel

or

serv

iciu

lui

banc

ar

90

+ co

ntro

lul

proc

esul

ui

de

pres

tare

fo

losi

nd

“clie

nţii

mis

terioşi

” sa

u pe

rson

al

prop

riu.

C

lienţ

ii ne

mulţu

miţi

, car

e su

nt î

n ge

nera

l m

ai

scep

tici

pent

ru a

sun

a la

un

număr

de

tele

fon

grat

uit s

au p

entru

a c

ompl

eta

un c

aiet

de

suge

stii,

vo

r fi

mul

t mai

rec

eptiv

i dacă

între

prin

dere

a es

te

preo

cupa

tă p

entru

cun

oaşt

erea

cau

zelo

r ca

re a

u pr

ovoc

at n

emulţu

mire

a lo

r. C

erce

tăril

e gr

adul

ui d

e sa

tisfa

cere

a c

lienţ

ilor p

erm

ite, a

stfe

l, id

entif

icar

ea

prob

lem

elor

serv

iciil

or.

Id

entif

icar

ea p

robl

emel

or s

ervi

ciilo

r pr

esup

une,

de

ase

men

ea,

obse

rvar

ea p

roce

sulu

i de

pre

star

e.

Ace

st ti

p de

con

trol p

erm

ite in

iţier

ea u

nui p

roce

s pu

tern

ic ş

i act

iv d

e re

stab

ilire

a în

cred

erii

pent

ru a

an

ticip

a pr

oble

mel

e se

rvic

iilor

fur

niza

te,

înai

nte

ca a

cest

ea să

fie e

xprim

ate

de c

lienţ

i. A

ntic

ipar

ea

prob

lem

elor

se

rvic

iilor

pr

esup

une

urmăr

irea

proc

esul

ui

de

pres

tare

şi

ad

opta

rea

măs

urilo

r co

rect

ive

înai

ntea

ap

ariţi

ei

nem

ulţu

miri

lor

clie

nţilo

r. C

ontro

lul

antic

ipat

iv a

l pr

oces

ului

de

pres

tare

pe

rmite

el

imin

area

ne

ajun

suril

or

cons

tata

te şi

ofe

ră u

n av

anta

j com

petit

iv p

e pi

eţel

e un

de e

fortu

rile

de re

stab

ilire

sunt

rare

.

c)

Mon

itori

zare

a pr

oces

ului

de

pres

tare

91

+ pr

egăt

irea

anga

jaţil

or

pent

ru

real

izar

ea

rest

abili

rii

încr

eder

ii în

se

rvic

ii.

Răs

puns

urile

pe

rson

alul

ui

rest

ator

la

pr

oble

mel

e se

rvic

iilor

fu

rniz

ate

nu p

ot f

i lăs

ate

la î

ntâm

plar

e.

Inca

paci

tate

a sa

u lip

sa d

e en

tuzi

asm

a

pers

onal

ului

din

ser

vici

i de

a răs

pund

e ef

icie

nt s

ituaţ

iilor

de

exce

pţie

con

stitu

ie

pro

blem

ă un

iver

sală

, aşa

cum

rez

ultă

di

n st

udiu

l pro

feso

rulu

i Mar

y Jo

Bitn

er,

care

evi

denţ

iază

că

apro

ape

43%

din

pr

oble

mel

e apăr

ute

pe t

impu

l pr

estă

rii

au

fost

rez

olva

te n

ecor

espu

nzăt

or d

e an

gajaţi

(în “

The

Ser

vice

Enc

ount

er”)

. La

rân

dul

lor,

Har

t H

eske

tt şi

Sas

ser

afirm

au:

“Pe

lângă

regu

lile

stab

ilite

în

pres

tare

a se

rvic

iilor

, m

unci

tori

i di

n pr

ima

linie

tre

buie

să

fie c

apab

ili să

facă

şi c

ontr

ariu

l – să

fixez

e re

guli,

să

man

ifest

e in

iţiat

ivă,

să im

prov

izez

e.

p o

D

acă

încr

eder

ea

repr

ezin

tă

prin

cipa

lul

crite

riu p

e ca

re c

lienţ

ii îl

utili

zează

în e

valu

area

unu

i ser

vici

u în

tim

pul

prim

ei

pres

tări,

ce

lela

lte

dim

ensi

uni

ale

calităţ

ii (ta

ngib

ilita

tea,

si

gura

nţa,

pro

mpt

itudi

nea,

şi g

radu

l de

pers

onal

izar

e)

sunt

im

porta

nte

în

timpu

l re

stab

ilirii

ex

cele

nţei

în

pr

esta

rea

serv

iciil

or.

John

Fa

rlez,

m

anag

er a

l Cal

ităţii

Tot

ale

la C

orni

ng’s

In

dust

rial

Prod

ucts

D

ivis

ion,

af

irmă:

În

cred

erea

sau

pre

star

ea e

xcel

entă

de

prim

a da

tă e

ste

de d

epar

te c

ea m

ai

impo

rtan

tă

dim

ensi

une

a un

ui

serv

iciu

...Ac

east

a de

vine

rep

ede

atât

co

ndiţi

a re

alizăr

ii un

ei a

face

ri, c

ât ş

i a

obţin

erii

unui

preţ s

au a

unu

i ser

vici

u co

mpe

titiv

. C

elel

alte

di

men

siun

i al

e se

rvic

iulu

i (ta

ngib

ilita

tea,

si

gura

nţa,

pr

ompt

itudi

nea

şi

grad

ul

de

pers

onal

izar

e) a

jung

pe

prim

ul p

lan

atun

ci c

ând

pres

tare

a nu

a f

ost

bună

di

n pr

ima

înce

rcar

e.”

R

esta

bilir

ea e

xcel

enţe

i în

furn

izar

ea

serv

iciil

or e

ste

dete

rmin

ată,

în

prim

ul

rând

, de

mot

ivar

ea c

ores

punzăt

oare

a

între

gulu

i pe

rson

al.

Res

tabi

lirea

în

cred

erii

în s

ervi

cii

a)

Mot

ivar

ea

fact

orul

ui

uman

Rez

olva

rea

efic

ientă

a pr

oble

mel

or

92

Pregăt

irea

unui

per

sona

l ca

re să

poată

înde

plin

i am

bele

cer

inţe

nec

esită

un

efor

t co

nsta

nt şi

rig

uros

.”

(Op.

cit,

p.15

5).

P

regă

tirea

an

gajaţil

or

în

vede

rea

unei

rest

abili

ri op

ortu

ne v

izea

ză:

- abi

lităţ

i în

com

unic

are;

- c

reat

ivita

te;

- com

pete

nţă;

-

înţe

lege

rea

avan

taje

lor

aşte

ptat

e de

cl

ienţ

i; +

acor

dare

a au

torităţ

ii pr

oprii

lor

anga

jaţi

pent

ru re

zolv

area

pro

blem

e-lo

r se

mna

late

de

cl

ienţ

i. In

stru

irea

fără

ac

orda

rea

unei

lib

ertăţi

deci

zion

ale

în

soluţio

nare

a an

umito

r pr

oble

me

nu

poat

e re

aliz

a m

otiv

area

su

ficie

ntă

a an

gajaţil

or;

+ as

igur

area

uno

r fa

cilităţ

i an

gajaţil

or

pent

ru o

pre

star

e câ

t m

ai e

ficie

ntă

a se

rvic

iilor

. Pr

esta

torii

de

serv

icii

au

nevo

ie şi

de

un

su

port

psih

olog

ic

pent

ru a

lucr

a la

pot

enţia

l max

im;

cere

oa

men

i ex

cele

nţi.

Trei

di

ntre

ce

le

patr

u di

men

siun

i pr

eciz

ate

de

Farl

ey

(sig

uranţa

, pr

ompt

itudi

nea şi

gr

adul

de

pe

rson

aliz

are)

sun

t de

term

inat

e di

rect

de

perf

orm

anţe

le u

man

e (L

eona

rd L

. Ber

ry, A

. Pa

rasu

ram

an,

Val

erie

A.

Zeith

aml

– “T

he

Serv

ice

Qua

lity

Puzz

le”,

B

usin

es

Hor

izon

s, Se

ptem

ber-

Oct

ober

198

8, p

p. 3

5-43

).

93

+ re

com

pens

area

şi

st

i-m

ular

ea c

ores

punzăt

oare

a

anga

jaţil

or.

Rec

ompe

n-se

le

adec

vate

su

nt

esen

-ţial

e pe

ntru

a d

ecla

nşa

pe d

eplin

po

tenţ

ialu

l an

gaja

-ţilo

r pe

ntru

pre

star

ea e

xem

plară

a se

rvic

iilor

de

încr

eder

e.

+ pr

actic

area

de

legă

rii

pent

ru

ca

anga

jaţii

să

re

aliz

eze

core

ctur

i pr

ompt

e şi

efic

ient

e;

+ m

onito

rizar

ea s

uges

-tiilo

r fă

cute

de

cons

uma-

tori.

Înt

repr

inde

rile

pres

tato

are

trebu

ie să

facă

pe

ntru

clie

ntul

nem

ulţu

mit

mai

m

ult

decâ

t o

sim

plă

repr

esta

re a

serv

iciu

lui.

O

pr

oble

mă

apăr

ută

pe

timpu

l pr

estă

rii/

cons

umul

ui

cons

titui

e un

in

conv

enie

nt

pent

ru

clie

nt,

indi

fere

nt d

e na

tura

res

pect

ivei

pro

blem

e.

Chi

ar

dacă

pr

oble

ma

este

, în

ul

timă

inst

anţă

, re

zolv

ată,

ea

ar

e un

ef

ect

nega

tiv

asup

ra

perc

epţii

lor

cons

umat

orilo

r, ca

re s

unt

oblig

aţi

să

supo

rte a

tât

un c

ost

băne

sc (

chel

tuie

li su

porta

te

pent

ru r

esta

bilir

ea s

ervi

ciul

ui d

e în

cred

ere)

, cât

şi

un c

ost p

siho

logi

c (f

rust

rare

, tim

pul p

ierd

ut).

C

u al

te c

uvin

te, d

e câ

te o

ri cl

ienţ

ii se

con

frun

tă

cu o

pro

blem

ă, e

i sun

t siliţi

să s

acrif

ice

ceva

ce

nu

ar f

i tre

buit

dacă

ser

vici

ul a

r fi

fost

pre

stat

bin

e pr

ima

dată

. Tim

othy

W. F

irnst

ahl s

e re

feră

la a

cest

sa

crifi

ciu

ca la

un

“fac

tor

b)

Elim

inar

ea

fact

orilo

r pe

rtur

bato

ri

94

+ re

ajus

tare

a co

ntro

lulu

i pr

oces

ului

de

pres

tare

; +

impl

emen

tare

a un

ui

sist

em

info

rmaţ

iona

l ef

icie

nt

pent

ru

dete

ctar

ea

opor

tună

a p

robl

emel

or.

pert

urba

tor”

(Ti

mot

hy W

. Fi

rnst

ahl

– “M

y E

mpl

oyee

s A

re M

y Se

rvic

e G

uara

ntee

”,

Har

vard

Bus

ines

s R

evie

w, J

uly-

Aug

ust 1

989,

pp

.28-

32).

U

n ex

cele

nt e

fort

de r

esta

bilir

e tre

buie

să

aten

ueze

ef

ecte

le

nega

tive

ale

“fac

toru

lui

pertu

rbat

or”.

S

ituaţ

iile

de

rezo

lvar

e a

prob

lem

elor

re

prez

intă

mai

mul

t de

cât

opor

tuni

tăţi

pent

ru

rest

abili

rea

serv

iciil

or d

e în

cred

ere şi

de

a în

tări

legă

turi

cu

clie

nţii.

El

e su

nt,

de

asem

enea

, o

sursă

valo

roasă,

da

r fr

ecve

nt

igno

rată

sa

u ne

utili

zată

, de

in

form

aţii

pres

crip

tive

nece

sare

îmbu

nătăţir

ii co

ntin

ue a

se

rvic

iilor

furn

izat

e.

C

ondu

cere

a an

aliz

ei

cauz

elor

ca

re

au

gene

rat

apar

iţia

prob

lem

elor

im

plică

cerc

etar

ea şi

cor

ecta

rea

cauz

ei fu

ndam

enta

le

a er

orilo

r.

A

fac

e to

tul

pent

ru s

atis

face

rea

clie

nţilo

r şi

pen

tru e

limin

area

nem

ulţu

miri

lor p

rovo

cate

de

apa

riţia

uno

r er

ori

în p

roce

sul

de p

rest

are

este

, fă

ră

îndo

ială

, o

parte

im

porta

ntă

a ef

ortu

lui

de

rest

abili

re

a se

rvic

iilor

de

în

cred

ere.

D

ar

mul

t m

ai

efic

ient

ar

fi

prev

enire

a re

petă

rii

greş

elilo

r va

lorif

icân

d ex

perie

nţa

ante

rioară

în d

emer

sul d

e

a)

Con

duce

rea

anal

izei

cau

zelo

r ca

re a

u ge

nera

t ap

ariţi

a pr

oble

mel

or

Val

orifi

care

a ex

peri

enţe

i în

urm

a re

stab

iliri

i în

cred

erii

95

+ in

trodu

cere

a de

măs

uri

core

ctiv

e,

form

ulat

e pe

ba

za

expe

rienţ

ei

dobâ

n-di

te

în

proc

esul

de

re

stab

ilire

.

rest

abili

re. R

efer

indu

-se

la a

cest

asp

ect,

Jose

ph

Rie

senm

an,

dire

ctor

gen

eral

la

Dep

arta

men

tul

de M

ăsur

are

a C

alităţii

, al c

ompa

niei

NY

NEX

, af

irmă:

“În

văţaţi

din

greş

eli.

Acea

stă

înse

amnă

să

nu

faceţi

o re

med

iere

rap

idă

atun

ci c

ând

este

ce

rută

o s

oluţ

ie p

e te

rmen

lun

g. R

emed

iere

a ra

pidă

sa

u so

luţii

le

tem

pora

re

vor

eşua

, pr

obab

il di

n no

u, l

a o

dată

viit

oare

şi

costă

o co

mpa

nie

mai

mul

t pe

ter

men

lun

g av

ând

un

impa

ct n

egat

iv a

supr

a ab

ilităţii

ace

stei

a de

a

conc

ura

efic

ient

pe

piaţă”

.

C

ontro

lul p

roce

sulu

i de

pres

tare

a s

ervi

ciilo

r ar

e dr

ept s

cop

iden

tific

area

pro

blem

elor

apă

rute

. C

unoş

tinţe

le d

obân

dite

în

urm

a ac

estu

i de

mer

s po

t fa

voriz

a in

trodu

cere

a de

co

rect

uri

în

proc

esul

de

pres

tare

pen

tru a

-l fa

ce m

ai e

ficie

nt.

M

odifi

care

a pr

oces

ului

de

pres

tare

aju

tă l

a el

imin

area

ero

rilor

car

e se

repe

tă în

pro

cesu

l de

pres

tare

.

U

n si

stem

pe

rman

ent,

care

să

fu

rniz

eze

info

rmaţ

ii di

n or

ice

stad

iu

al

proc

esul

ui

de

pres

tare

, es

te

esenţia

l pe

ntru

m

axim

izar

ea

efor

tulu

i de

re

stab

ilire

a

serv

iciil

or

unei

în

trepr

in-d

eri p

rest

atoa

re.

b)

Mod

ifica

rea

proc

esul

ui d

e pr

esta

re

mon

itori

zat

c)

Stab

ilire

a si

stem

ului

de

depi

star

e a

prob

lem

elor

96

+ pr

oced

uri

stan

dard

de

cont

rol;

+ pr

oiec

tare

a un

ui s

iste

m

info

rmaţ

iona

l de

stin

at

dete

ctăr

ii pr

oble

mel

or c

u ca

re se

con

frun

tă p

roce

sul

de p

rest

are.

C

erce

tare

a si

stem

ică

a ca

uzel

or

fund

amen

tale

ale

pro

blem

elor

car

acte

ristic

e pr

estă

rii şi

id

entif

icar

ea

opor

tuni

tăţil

or

pent

ru î

mbu

nătăţir

ea î

ncre

derii

în

serv

icii

vor

fi di

ficile

în

ab

senţ

a un

ui

sist

em

info

rmaţ

iona

l de

dete

ctar

e a

prob

lem

elor

.

97

Practica băncilor performante evidenţiază faptul că nu totul este pierdut când prestarea unui serviciu se confruntă cu unele probleme. Un efort puternic de restabilire (prin prestarea foarte bine a doua oară), poate reface încrederea clientului şi poate consolida loialitatea acestuia.

Excelenţa în restabilirea serviciilor, completată cu o preocupare permanentă pentru creşterea reputaţiei băncii pentru servicii de încredere, reprezintă o strategie foarte bună pentru atragerea şi păstrarea clienţilor.

3.3. Creşterea încrederii prin satisfacerea şi depăşirea aşteptărilor clienţilor

Reducerea diferenţelor dintre SERVICIUL REALIZAT şi

SERVICIUL PERCEPUT trebuie să se reflecte în creşterea încrederii clienţilor în serviciile furnizate de bancă. În consecinţă, după prestarea corectă prima dată şi după restabilirea încrederii în servicii (prestarea foarte bine a doua oară), ultimul demers îl reprezintă satisfacerea şi depăşirea aşteptărilor clienţilor (fig.3.6):

98

Respectarea promisiunilor făcute

SATISFACEREA AŞTEPTĂRILOR

Crearea unui excedent de încredere

Comunicarea cu clienţii

Folosirea avantajului restabilirii

DEPĂŞIREA AŞTEPTĂRILOR

Excelenţă în furnizareaserviciilor de încredere

FORMAREA ŞI CREŞTEREA ÎNCREDERII

Figura 3.6

Creşterea încrederii prin satisfacerea şi depăşirea aşteptărilor clienţilor

Conţinutul acestui demers este prezentat în tabelul 3.4.

99

MET

OD

E

4

+ su

sţin

erea

pro

mis

iu-n

ilor

făcu

te;

+ ev

itare

a im

itării

co

m-

petit

orilo

r în

ce

ea

ce

priv

eşte

pro

mis

iuni

le;

+ ef

ectu

area

de

cerc

etăr

i de

m

arke

ting

pent

ru

a ap

reci

a in

fluenţa

pr

eţul

ui

asup

ra

nive

luril

or

aşte

p-tă

rilor

clie

nţilo

r.

CO

NŢI

NU

TUL

AC

TIV

ITĂŢI

LOR

3

D

intre

fact

orii

pote

nţia

li ca

re d

eter

mină

aşte

ptăr

ile

clie

nţilo

r, pr

omis

iuni

le e

xplic

ite ş

i im

plic

ite le

gate

de

serv

iciu

l pr

esta

t su

nt

sub

cont

rolu

l to

tal

al

între

prin

derii

. Ono

rare

a ac

esto

r pro

mis

iuni

repr

ezin

tă

o ce

rinţă

de

bază

pen

tru s

atis

face

rea

aşte

ptăr

ilor

cons

umat

orilo

r.

Înt

repr

inde

rile

pres

tato

are

îşi

vor

spor

i re

ntab

ilita

tea şi

not

orie

tate

a pr

intr-

un e

fort

susţ

inut

, ca

re să

gara

ntez

e că

pro

mis

iuni

le făc

ute

clie

nţilo

r re

flectă

exac

t se

rvic

iul

ofer

it şi

nu

o

vers

iune

id

ealiz

ată

a ac

estu

ia.

D

e ce

le

mai

m

ulte

or

i, ne

mulţu

miri

le

cons

umat

orilo

r su

nt

dete

rmin

ate

de

fapt

ul

că

aşte

ptăr

ile l

or n

u au

fos

t sa

tisfă

cute

de

serv

iciu

l pr

esta

t. C

auze

le

vize

ază,

în

m

od

deos

ebit,

ne

încr

eder

ea c

onsu

mat

orilo

r în

afir

maţ

ii ex

ager

ate

priv

itoar

e la

ser

vici

ile o

ferit

e de

înt

repr

inde

re ş

i pr

omis

iuni

le

neon

orat

e.

În

aces

t co

ntex

t, o

preo

cupa

re sp

orită

pen

tru se

rvic

iile

AC

TIV

ITĂŢI

2 a)

Resp

ecta

rea şi

on

orar

ea

prom

isiu

nilo

r fă

cute

Sat

isfa

cere

a şi

depăş

irea

aşt

eptă

rilo

r cl

ienţ

ilor

T

abel

ul 3

.4

ETA

PE

1

Satis

face

rea

aşte

ptăr

ilor

100

+ ex

iste

nţa

unui

lea

der-

ship

exp

erim

enta

t; +

anal

iza

pre

şi

post

an

sare

; l +

inf

rast

ruct

ura

orga

ni-

zaţio

nală

efic

ientă.

+ as

igur

area

acc

esib

ilită

-ţii

la se

rvic

iile

furn

izat

e;

+ re

aliz

area

fe

ed-b

ack-

ului

în

tre

pers

onal

ul

pres

tato

r şi

co

nduc

erea

în

trepr

inde

rii;

+per

man

etiz

area

co

ntac

tulu

i cu

clie

nţii şi

m

onito

rizar

ea

pe

rcep

-

ofer

ite,

expl

icită

(re

clam

ă şi

vân

zări

pers

onal

e) ş

i ne

impl

icită

(p

reţu

l, pr

ezen

tare

a co

rectă

a ca

ract

eris

ticilo

r ofe

rtei),

poa

te c

ontri

bui l

a el

imin

area

ne

mulţu

miri

lor e

xprim

ate

de c

lienţ

i.

R

ealiz

area

ser

vici

ului

pro

mis

chi

ar d

e pr

ima

dată

, da

că e

l es

te d

e în

cred

ere,

con

tribu

ie d

eter

min

ant

la

spor

irea

noto

rietăţii

în

trepr

inde

rii

pres

tato

are

deoa

rece

în

cred

erea

es

te

dete

rmin

antă

pe

ntru

pe

rcepţii

le c

onsu

mat

orilo

r faţă

de c

alita

tea

serv

iciil

or

prim

ite.

Exis

tenţ

a în

cred

erii

oferă,

de

as

emen

ea,

indi

rect

, un

im

porta

nt

avan

taj:

ea

limite

ază

aşte

ptăr

ile

clie

nţilo

r pr

in

scăd

erea

ne

voii

pent

ru

rest

abili

rea

serv

iciu

lui p

rest

at.

C

omun

icar

ea

efic

ientă

cu

clie

nţii,

pe

ntru

a

înţe

lege

aş

teptăr

ile

lor şi

pe

ntru

a

furn

iza

toat

e in

form

aţiil

e le

gate

de

serv

iciu

l of

erit,

inf

luenţe

ază

favo

rabi

l tol

eranţa

ace

stor

a, c

ontri

buin

d pr

in a

ceas

ta

la sa

tisfa

cere

a de

plină

a aş

teptăr

ilor.

C

erce

tăril

e ef

ectu

ate

au e

vide

nţia

t fa

ptul

că

o co

mun

icar

e ef

icie

ntă

lărg

eşte

zon

a de

tol

eranţă

a

cons

umat

orilo

r. C

omun

icăr

ile in

iţiat

e de

între

prin

b)

Cre

area

unu

i ex

cede

nt d

e în

cred

ere

c)

Com

unic

area

cu

clie

nţii

101

ţiilo

r ace

stor

a;

+ rid

icar

ea

nive

lulu

i de

in

stru

ire

a pe

rson

alul

ui

pres

tato

r; +

mot

ivar

ea

core

spun

ză-

toar

e a

anga

jaţil

or.

+ pe

rson

aliz

area

pre

stăr

ii +

impl

icar

ea

clie

nţilo

r în

pr

oces

ul d

e pr

esta

re;

+ co

mpo

rtam

ent p

oliti

-cos

şi

rece

ptiv

itate

faţă

de

so

licită

rile

clie

nţilo

r.

dere

şi

răsp

unsu

l at

ent

la

com

unicăr

ile i

niţia

te d

e cl

ienţ

i de

term

ină

form

area

un

ui

sist

em

de

part

ener

iat,

pe c

are

bene

ficia

rii s

ervi

ciul

ui fu

rniz

at îl

do

resc

în

maj

orita

tea

cazu

rilor

dat

orită

var

iabi

lităţ

ii se

rvic

iilor

.

Com

unic

area

efic

ientă

cu c

lienţ

ii îi

dete

rmină

pe

aceş

tia să

se s

imtă

impl

icaţ

i în

proc

esul

de

pres

tare

şi

prin

ac

east

a,

redu

ce

nem

ulţu

miri

le

cauz

ate

de

apar

iţia

unor

pr

oble

me

pe

timpu

l fu

rnizăr

ii se

rvic

iulu

i.

Nu

în u

ltim

ul râ

nd, o

com

unic

are

efic

ientă

adau

gă

valo

are

la c

eea

ce c

lienţ

ii pr

imes

c în

sch

imbu

l plăţii

fă

cute

, lă

rgin

d zo

nele

de

tole

ranţă şi

det

erm

inân

d cr

eşte

rea

încr

eder

ii în

serv

icii.

P

e tim

pul

furn

izăr

ii se

rvic

iulu

i, re

aliz

area

uno

r re

laţii

opt

ime

între

per

sona

lul

pres

tato

r şi

clie

nţi

oferă

între

prin

deril

or

opor

tuni

tate

a de

a

măr

i în

cred

erea

cel

or d

in u

rmă

în s

ervi

ciile

pre

stat

e, f

apt

ce a

sigu

ră u

n re

al a

vant

aj c

ompe

titiv

.

Fie

care

con

tact

cu

clie

ntul

est

e un

pril

ej fa

vora

bil

pent

ru a

-l de

term

ina

pe a

cest

a să

se

sim

tă m

ai b

ine

decâ

t a a

ntic

ipat

. Pre

stat

orii

care

sun

t bin

e pr

egăt

iţ i,

încu

rajaţi şi

mot

ivaţ

i să

exc

elez

e

în

fur

niza

rea

se

rvic

iilor

d

e

calit

ate

au u

n ro

l de

term

inan

t în

de

păşi

rea

aşte

ptăr

ilor c

lienţ

ilor.

a)

Exce

lenţă

în

furn

izar

ea

serv

iciil

or d

e ca

litat

e

Depăş

irea

aş

teptăr

ilor

clie

nţilo

r

102

+ pr

actic

area

del

egăr

ii;

+ re

stab

ilire

a op

ortu

nă

şi

prom

ptă

a se

rvic

iulu

i; +

antic

ipar

ea

prob

lem

e-lo

r ca

re

ar

pute

a pr

ovoc

a ne

mulţu

mire

a cl

ienţ

ilor.

R

edre

sare

a se

rvic

iulu

i de

înc

rede

re,

prin

pre

star

ea

foar

te b

ine

a do

ua o

ară,

ofe

ră o

por-

tuni

tăţi

deos

ebite

pe

ntru

depăş

irea

aşte

ptăr

ilor c

lienţ

ilor.

P

e tim

pul

redr

esăr

ii se

rvic

iulu

i, at

âta

timp

cât

aşte

ptăr

ile s

unt

mar

i, ef

ortu

rile

pers

onal

ului

pre

stat

or

cont

ribui

e de

cisi

v la

de

păşi

rea

aces

tora

de

oare

ce

clie

nţii

sunt

mai

ate

nţi l

a pr

oces

ul d

e re

stab

ilire

dec

ât

în c

azul

prim

ei p

restăr

i a se

rvic

iulu

i.

b)

Folo

sire

a av

anta

julu

i re

stab

iliri

i se

rvic

iulu

i

103

3.4. Măsurarea satisfacţiei finale a utilizatorului de servicii

bancare

Măsurarea satisfacţiei finale a clientului, care permite evaluarea calităţii serviciilor furnizate de o bancă comercială şi aprecierea încrederii clientului reprezintă punctul final al marketingului interactiv.

În raport de nivelul percepţiilor şi de nivelul aşteptărilor (cel dorit şi cel acceptat), banca comercială va trebui să determine doi indicatori1: măsura acceptabilităţii serviciului (MSA) şi măsura superiorităţii serviciului (MSS).

MSA = nivelul perceput – nivelul acceptat MSS = nivelul perceput – nivelul dorit În funcţie de valoarea celor doi indicatori, banca se poate

afla într-una din următoarele situaţii: a) MSA = “ - ”

MSS = “ - ” percepţiile se plasează sub zona de toleranţă şi, în consecinţă, calitatea serviciilor este socotită necorespunzătoare de către clienţi. Băncile aflate în această situaţie au un dezavantaj concurenţial, dezavantaj ce creşte pe măsură ce MSA şi MSS sunt mai mari şi negative;

b) MSA = “+” MSS = “ - ” percepţiile se plasează în zona de toleranţă şi, în consecinţă, calitatea serviciilor este socotită corespunzătoare. Băncile aflate în această situaţie au un avantaj concurenţial. Deoarece nivelul acceptat este mai puţin stabil decât nivelul dorit, zona de toleranţă se poate modifica de la o perioadă la alta (mai îngustă sau mai largă), fapt ce face ca acest avantaj concurenţial să fie temporar. Spre exemplu, nivelul acceptat se poate ridica rapid atunci când competitorii promit şi furnizează un nivel mai înalt al calităţii serviciilor oferite. În consecinţă, băncile care acţionează în mod curent în zona acestui avantaj concurenţial nu-şi pot permite apariţia

1 Leonard L. Berry, A. Parasuraman – “Op.cit”, p. 70.

104

automulţumirii. Pentru a consolida avantajul concurenţial şi pentru a reduce impactul unei creşteri a nivelului acceptat, aceste bănci trebuie să se străduiască să crească valoarea pozitivă a lui MSA şi să micşoreze valoarea negativă a lui MSS;

c) MSA = “+” MSS = “+” percepţiile se plasează deasupra zonei de toleranţă, calitatea serviciilor surprinzându-i plăcut pe clienţi. În acest caz, banca se diferenţiază pe piaţă prin încrederea de care se bucură din partea clienţilor săi datorită serviciilor excelente pe care le furnizează.

Informaţiile necesare determinării MSA şi MSS se obţin din studierea şi măsurarea satisfacţiei clientului. În optica marketingului bancar, cunoaşterea satisfacţiei oferă băncii următoarele avantaje:

a) orientarea spre client (fig. 3.7).

ÎN OPTICA MARKETINGULUI

ORIENTAREA SPRE CLIENT

Atragerea clienţilor prin

oferte competitive

Păstrarea clienţilor prin satisfacerea

cerinţelor acestora

Figura 3.7 Conţinutul orientării spre client

b)posibilitatea comparării cu concurenţa (clienţii au o

relaţie stabilă şi de durată cu o bancă doar atunci când aceasta oferă acelaşi nivel de satisfacţie ca şi competitorii săi. Cunoscând acest nivel, se poate realiza o analiză pertinentă a

105

concurenţei în interdependenţă cu optimizarea ofertei către client);

c)posibilitatea comparării rezultatelor trecute cu cele curente (în urma feed-back-ului clienţilor săi, banca poate compara rezultatele sale curente cu cele trecute, urmărind astfel evoluţia activităţii sale pe piaţă);

d)posibilitatea evidenţierii anumitor caracteristici (modificarea satisfacţiei clienţilor poate fi, de exemplu, determinată de modificări ale preţului. Informaţiile obţinute în acest caz pot fi folosite la realizarea unor prognoze în ceea ce priveşte politica de preţ a băncii sau la testarea satisfacţiei unui anumit segment al pieţei).

3.4.1. Conţinutul şi caracteristicile satisfacţiei

Din punct de vedere al conţinutului, nu există o definiţie unanim acceptată, cu implicaţii semnificative asupra cercetării fundamentale şi aplicative a satisfacţiei. Totuşi, pot fi evidenţiate următoarele accepţiuni:

a) din punct de vedere conceptual, satisfacţia este considerată un proces de evaluare a relaţiei “aşteptări-performanţe” (Fornell, 1992; Hunt, 1977; Oliver, 1994) sau un răspuns rezultat după evaluare (Halstead, Hartman şi Schmidt, 1994; Howard & Sheth, 1969; Westbrook & Reilly, 1983);

b) din punct de vedere operaţional, satisfacţia este abordată în viziunea comportamentală, respectiv evidenţierea comportamentului manifestat. Din această perspectivă, satisfacţia este un răspuns de natură emoţională, de intensitate variabilă, exprimat într-un moment bine determinat şi cu o durată limitată, referitor la cumpărarea şi/sau consumul unui produs/serviciu.

Componentele satisfacţiei clientului sunt: a) răspunsul de natură emoţională; b) punctul de referinţă:

106

c) aşteptările clientului; d) produsul/serviciul; e) experienţa de consum/utilizare; c) momentul manifestării răspunsului:

după consumul/utilizarea serviciului; după alegerea serviciului; după acumularea experienţei de

consum/utilizare. O cercetare a satisfacţiei clientului va trebui să ţină cont

de următoarele caracteristici (fig. 3.8).

RELATIVĂ SUBIECTIVĂ

SATISFACŢIA

EVOLUTIVĂ

Figura 3.8 Caracteristicile satisfacţiei

Subiectivitatea: satisfacţia depinde de percepţia

consumatorului referitoare la servicii, percepţie care diferă de realitatea obiectivă.

Relativitatea: satisfacţia variază în funcţie de nivelul aşteptărilor consumatorului.

Evoluţia în timp: satisfacţia variază în timp în funcţie de aşteptările consumatorului şi de performanţele serviciului în diferitele faze ale ciclului său de viaţă.

Pentru a înţelege relaţia “satisfacţie-insatisfacţie” (fig. 3.8) se impune, în primul rând, evidenţierea interacţiunii “satisfacţie-calitate” (fig. 3.9).

107

Studierea clientului Vânzare

CLIENT

Calitate realizată Calitate percepută

Calitate dorită Calitate aşteptată

ÎNTREPRINDERE

Figura 3.8

Interacţiunea “satisfacţie-calitate”

Notă: a) comparaţia între calitatea aşteptată (înainte de consumul/utilizarea serviciului) şi calitatea percepută (după consumul/utilizarea serviciului) generează satisfacţia/insatisfacţia clientului;

b) satisfacţia/insatisfacţia clientului influenţează atitudinea acestuia referitoare la serviciul considerat.

Figura 3.9

Calitate percepută < Calitate aşteptată INSATISFACŢIE

Calitate percepută = Calitate aşteptată SATISFACŢIE

Calitate percepută > Calitate aşteptată ÎNCÂNTARE

Calitate percepută Calitate aşteptată

Relaţia “satisfacţie-insatisfacţie”

Cunoscând relaţia dintre satisfacţie şi insatisfacţie, pot fi evidenţiate modalităţile de manifestare a satisfacţiei/insatisfacţiei clientului:

108

a)modalităţi de manifestare a satisfacţiei clientului: cumpără mai mult şi poate deveni client fidel; cumpără servicii noi/perfecţionate lansate de

bancă; promovează pozitiv banca şi serviciile sale; devine mai puţin interesat de serviciile băncilor

concurente; factorul preţ nu exercită o influenţă semnificativă; oferă băncii idei de noi servicii.

b)modalităţi de manifestare a insatisfacţiei clientului (fig.3.10)

INSATISFACŢIE

Reacţie

Acţiune la nivel practic

Acţiune la nivel personal

Cerere de rezolvare a problemei, adresată direct întreprinderii

Rezolvarea problemei pe cale legală

Transmiterea nemulţu-mirilor către asociaţii

ale consumatorilor,etc.

Decizia de încetare a cumpărării serviciului sau a

mărcilor, de boicotare a prestatorului

= opţiunea retragerii =

Avertizarea prietenilor în legătură cu serviciul sau

prestatorul = opţiunea comunicării =

Lipsa reacţiei

Figura 3.10 Modalităţi de manifestare a insatisfacţiei clientului

109

3.4.2. Satisfacţia clientului – premisă pentru fidelizarea acestuia

Satisfacţia clientului ocupă un loc tot mai important în

sistemele de obiective ale multor bănci comerciale. Succesele şi realizările multor bănci nu se mai măsoară, în primul rând, prin cota de piaţă determinată, ci prin “cota de client” (Customer Share) obţinută în scopul creşterii fidelităţii clienţilor1.

Pentru a-şi păstra reputaţia de firmă de succes, multe bănci, având drept motto “Relaţiile bune au nevoie de mai multă atenţie”, abordează mai în detaliu nevoile clienţilor, în scopul fundamentării unei relaţii de parteneriat cu aceştia2.

Cunoaşterea nivelului de satisfacţie al clientului îi permite băncii să desfăşoare cu succes procesul de transformare a clientului în consumator şi apoi în susţinător (clientul este cel care optează pentru serviciile băncii la un moment dat, consumatorul este un client permanent, iar susţinătorul este un client fidel). Operaţionalizarea acestui proces obligă banca la o anumită filosofie în ceea ce priveşte definirea clientului (tab.3.5). “Principiile clientului” la o bancă comercială Tabelul 3.5

Clienţii noştri reprezintă pentru noi cele mai importante persoane, nu persoane din afară, ci parte a organizaţiei;

Nu clienţii depind de noi. Noi depindem de ei; Clienţii noştri nu ne deranjează în derularea activităţilor noastre.

Ei reprezintă conţinutul acestora. Nu le facem pe plac servindu-i. Ei ne oferă o oportunitate, permiţându-ne să-i servim;

Clienţii noştri nu sunt “câmpuri” salvate în calculator. Ei sunt fiinţe umane, cu păreri şi sentimente proprii;

1 J.Hallersleben – “Kundenbindung bei generischen ProduKten”, în Absatzwirtschaft, Nr.10/1999. 2 A.Fahlbusch – “Aus der Werbung des Spezialglasherstellers”, in: Homburg / Simon (Hrsg.), “Kundenzufriedenheit: Konzepte, Methoden, Erfanhrungen”, Wiesbaden, 1995.

110

Cu clienţii noştri nu ne certăm. Nimeni nu a câştigat până acum în urma unui conflict cu clientul;

Clienţii noştri vin cu dorinţele şi nevoile lor la noi. Este responsabilitatea noastră să transformăm dorinţele în realitate, în folosul clienţilor, precum şi în folosul organizaţiei noastre şi a satisfacţiei noastre profesionale.

Sursa: A. Lehmann – “Dienstleistungsmanagement: Entwicklungstendenzen im Management”, 2.Aufl., Stuttgart, 1995, p.45

Banca trebuie să-şi stabilească obiectivele managementului cu clienţii astfel încât să se ţină cont de toate aspectele care prezintă importanţă pentru client. Aceasta înseamnă ca banca să reuşească transformarea unui simplu cumpărător (client), care achiziţionează serviciul o singură dată, într-un client permanent (consumator), care va achiziţiona serviciul în mod regulat. De importanţă majoră este ca dintr-un consumator, clientul să se transforme în susţinător, care nu doar cumpără serviciul, ci împărtăşeşte şi altor persoane experienţa sa pozitivă, rezultată în urma achiziţionării acestuia (fig. 3.11).

SusţinătorConsumatorClient

Calitatea serviciului

Fidelizareaclientului

Satisfacţia clientului Calitatea

contactului şi a comunicării

Figura 3.11 Fidelizarea clientului prin calitate

Adaptare după Töpfer şi Mehdorn – “Total Quality Management – Anforderungen und Umsetzung im Unternehmen”, 4.Aufl., Neuwied, 1995, p.32.

111

Fidelizarea clientului pleacă de la premisa că banca dispune de o cunoaştere deplină a conceptului de calitate. Prin prestarea unor servicii de calitate şi prin realizarea unei contactări şi a unei comunicări de calitate cu clientul se obţine satisfacţia acestuia. Focalizarea pe client este de importanţă primordială în stabilirea premiselor pentru fidelizarea clientului.

Consecinţele satisfacţiei/insatisfacţiei clientului sunt multiple. Dacă cumpărătorul este mulţumit de serviciul achiziţionat, el devine clientul întreprindere. Dacă prin semnale pozitive, cum ar fi o invitaţie la festivităţi speciale sau transmiterea unei felicitări cu ocazia zilei de naştere, banca reuşeşte să şi-l apropie mai mult, clientul ocazional va deveni client fidel (fig. 3.12).

Figura 3.12

- Probleme în viitor pentru serviciu sau vânzare susţinută puternic de marketing - Profitabilitate redusă

- Cumpărarea nu se repetă - Clientul schimbă marca - Publicitate negativă - Consecinţe negative pentru servicii

- Cumpărare repetată - Client important - Reclamă pozitivă - Serviciul se vinde de la sine

- Succes de durată - Necesită puţine activităţi de marketing - Succesul întreprinderii şi profitabilitate ridicată

DA! NU!

CLIENT SATISFĂCUT

Satisfacţia clientului şi succesul de durată al întreprinderii Sursa: Simon H. Şi Homburg C. – “Kundenzufriedenheit: Konzepte–

Methoden-Erfahrungen”, 3.Aufl.,Wiesbaden, 1998, p20.

112

Un client astfel satisfăcut va vorbi, în mod cert, favorabil

despre bancă, devenind prin cumpărări repetate, mai mari sau chiar suplimentare, precum şi prin reclama “din gură în gură” (Mund-zu-Mund-Werbung), un garant al succesului băncii pe termen lung. În caz contrar (insatisfacţie), succesul băncii se va diminua.

Urmările negative ale unei prestări de servicii de calitate deficitară sunt evidenţiate de un studiu american al White House Office of Customer Affairs (WHOA, 1996, p.4) – fig.3.13.

„90% dintre clienţii nemulţumiţi de calitatea unui serviciu îl vor evita în viitor.”

„Fiecare dintre aceşti clienţi va împărtăşi nemulţumirea sa, cel puţin altor 9-20 persoane, chiar

şi mai mult.”

„Doar 4% din clienţii nemulţumiţi fac reclamaţii

legate de calitatea necorespunzătoare.”

Figura 3.13 Sursa: T.Pfeifer – “Qualitätsmanagement, Strategien, Methoden,

Techniken”, München, 1996, p.4

Doar dacă banca va reuşi să identifice motivele insatisfacţiei clienţilor, va putea elimina punctele slabe şi să recâştige măcar o parte din clienţii nemulţumiţi. Instituirea unui management al reclamaţiilor devine o problemă primordială pentru bancă.

113

3.4.3. Fidelizarea clientului şi Managementul Calităţii Totale

Satisfacerea clientului şi atragerea clientului joacă un rol distinctiv în politica băncii comerciale. În perspectiva unei relaţii de durată cu clientul, cele două aspecte reprezintă două obiective intermediare. Fidelizarea clientului reprezintă obiectivul central al TQM.

Fidelizarea clientului: se obţine atunci când banca “reuşeşte să-i ofere clientului o valoare superioară a serviciului”1. Această valoare superioară se poate concretiza într-o utilitate suplimentară sau poate fi de natură imaterială (emoţională). Valoarea suplimentară “conferă serviciilor competitivitate faţă de alte servicii de aceeaşi calitate”2.

În opinia lui Diller3, fidelizarea clientului apare atunci când “într-un interval de timp bine definit s-au derulat, respectiv se vor derula, repetate tranzacţii informaţionale, cu bunuri sau financiare, între doi parteneri de afaceri”.

La rândul său, Bruhn4 face o apreciere asemănătoare, susţinând că “fidelizarea clientului cuprinde o serie de măsuri întreprinse de întreprindere, cu scopul de a modela comportamentele anterioare, respectiv viitoare, ale clientului faţă de ofertant sau faţă de realizările acestuia, pentru a stabiliza, respectiv a extinde în viitor relaţia cu respectivul client”.

Asupra faptului că în servicii bancare fidelizarea clientului are o importanţă mai mare decât câştigarea de noi clienţi, s-a ajuns de mult timp la un consens: “A păstra un

1 G.Höhler – “Wettspiele der Macht”, Dűsseldorf, 1994, p.506. 2 C.Malorny – “TQM umsetzen, Der Weg zur Business Excellence”, Stuttgart, 1996, p.506. 3 H.Diller – “Kundenbindung als Marketingziel”, in Marketing ZFP, 18.Jg., Nr.2, Nűrnberg, 1996, p.81. 4 M. Bruhn şi C. Homburg – “Handbuch Kundenbindungsmanagement, Grundlagen-Konzepte-Erfahrungen”, Wiesbaden, 1999, p.8.

114

client este aproximativ de cinci ori mai ieftin decât a câştiga unul nou”1.

Efectele fidelizării clientului sunt tot mai importante pentru bancă, datorită conjuncturii actuale a pieţelor şi a comportamentului nestatornic al cumpărătorilor/utilizatorilor.

Mult timp s-a apreciat că loialitatea clientului apare atunci când acesta cumpără în mod repetat un serviciu. În prezent, o bancă a loialităţii clientului exclusiv pe baza comportamentului de cumpărare este, din ce în ce, mai contestată. Cumpărarea repetată a unor servicii poate fi determinată de anumiţi factori situaţionali sau de alte influenţe, care nu au decât într-o mică măsură tangenţă cu fidelitatea clientului respectiv. Din acest motiv, în literatura de specialitate s-a ajuns la un consens: fidelitatea clientului şi comportamentul de cumpărare a acestuia, abordate împreună, trebuie să includă şi atitudinea pozitivă a clientului faţă de ofertant. O modalitate practică pentru identificarea acestei atitudini a clientului presupune observarea modului în care acesta recomandă serviciul şi altor persoane. Dacă un client solicită în mod repetat serviciile unei bănci, făcând propagandă pozitivă în favoarea acesteia, înseamnă că acel client este fidel (fig. 3.14).

rvice-Marketing” Berlin / Heidelberg, 1996, p. 263. 1 H. Müller – “Se

Figura 3.14

Conceptualizarea structurii fidelizării clientului

Comportament anterior Intenţii

Cumpărare Recomandare Intenţie de cumpărare

repetată

Intenţie de cumpărare suplimen-

tară

Intenţie de recomandare

Fidelizarea clientelei

115

Aşa cum rezultă din fig. 3.14, fidelizarea clientului este reprezentată în forma unei structuri bidimensionale, care se defineşte prin dimensiunea comportamentului anterior şi dimensiunea intenţiei.

Fidelizarea clientului determină cumpărări repetate şi suplimentare şi o extindere a clientelei prin recomandări. Procesul de fidelizare a clientului conţine trei elemente, care reprezintă puncte-cheie pentru îmbunătăţirea treptată a relaţiei cu clientul1.

Primul element se referă la păstrarea reputaţiei: conştiinţa calităţii înseamnă a face bine totul de prima dată. Prin receptivitate, rapiditate şi politeţe, banca comercială răspunde dorinţelor clienţilor. Păstrarea reputaţiei este susţinută de competenţa şi profesionalismul angajaţilor băncii, care deservesc clienţii, fie direct, fie indirect.

Al doilea element se referă la păstrarea valorii: menţinerea valorii presupune obţinerea unui preţ convenabil pentru client prin reducerea costurilor proceselor din cadrul băncii. La aceasta se mai adaugă introducerea unor tehnologii flexibile, precum şi realizarea inovaţiei proactive (dezvoltarea de noi servicii pe baza predicţiei aşteptărilor viitoare ale clienţilor).

Al treilea element se referă la legătura structurală: printr-un sistem informaţional “Frontline” şi prin marketing interactiv, o bancă orientată spre client va trebui să-şi organizeze echipele şi funcţiunile “în jurul clientului”. Alte două componente necesare pentru stabilirea unei legături de durată cu clientul sunt sistemele de recompensare şi de stimulare.

Toate cele trei elemente au drept scop satisfacerea deplină a clientului. Satisfacţia înseamnă îndeplinirea aşteptărilor clientului. Entuziasmul este realizat atunci când aşteptările clientului sunt depăşite.

1 N.J.Sheth – “Kundenbindung – Ein Prozef, drei Elemente”, in Absatzwirtschaft, Nr. 10 / 1996, p.136.

116

Relaţia dintre nivelul de satisfacţie şi fidelitate nu este lineară, ci curbă1 (fig.3.15). Relaţia cu un client se reprezintă printr-un punct pe această curbă. Orice activitate care priveşte clientul va produce glisarea acestui punct în direcţia dorită, pozitivă sau în cea nedorită, negativă.

Figura 3.15

Curba fidelităţii clientului

a) Realizarea unor relaţii de durată: Berry şi Parasuraman au dezvoltat un model pe trei niveluri, care descrie un demers interactiv, pentru realizarea unei legături de durată cu clientul2.

Primul nivel se concentrează, în principal, asupra obţinerii unei relaţii cu clientul prin apreciere materială.

Al doilea nivel vizează, pe lângă aprecierea materială, stabilirea unei relaţii sociale cu clientul. Angajaţii îşi dau silinţa să stabilească legături directe şi apropiate cu clienţii, pentru a afla cât mai multe despre necesităţile şi dorinţele acestora.

În al treilea nivel se va încerca întărirea relaţiei cu clientul prin legături structurale. Aprecierea materială şi

1 I.Klimek – “Begeisterung ist das Ziel”, in Absatzwirtschaft, Nr.12/1996, p.50. 2 Leonard L.Berry, A.Parasuraman – “Marketing Services. Competing Throught Quality”, New York, 1991, p.77.

117

relaţiile sociale se unesc într-o “reţea”, care are menirea de a-l “lega” pe client şi mai puternic de bancă. Un prestator ar putea, spre exemplu, să pună la dispoziţia unui anumit client o reţea de calculatoare pentru a-l ajuta pe acesta să-şi rezolve o anumită problemă.

Decizia băncii comerciale de a adopta unul dintre cele trei niveluri este în funcţie de numărul clienţilor săi. Va fi mai dificil pentru o bancă cu mii de clienţi să realizeze legături structurale, spre exemplu.

Realizarea unei relaţii de parteneriat între bancă şi client presupune parcurgerea mai multor niveluri relaţionale (tab.3.6).

Treptele de intensitate ale relaţiei cu clientul Tabelul 3.6

a) Relaţie simplă Serviciul se vinde fără a se urmări menţinerea contactului cu clientul. b) Relaţie reactivă Serviciul se vinde. Cumpărătorul este încurajat să ia contact cu banca dacă apar întrebări sau reclamaţii. c) Relaţie responsabilă (presupune responsabilizarea întreprinderii)

La scurt timp după achiziţionarea serviciului, clientul este contactat telefonic de bancă pentru a afla dacă serviciul şi experienţa cumpărării (contactul cu prestatorii) au corespuns aşteptărilor acestuia. Clientul este încurajat să facă recomandări pentru îmbunătăţirea serviciului sau a prestării. Aceste informaţii oferă băncii posibilitatea să-şi îmbunătăţească permanent oferta şi relaţia cu clienţii. d) Relaţie proactivă Clientul este contactat telefonic, în mod constant, pentru a i se oferi informaţii privind noile servicii pe care banca intenţionează să le lanseze pe piaţă şi modul de utilizare a lor.

Sursa: Ph.Kotler şi F.Bliemel – “Marketing-Management”, 8.Aufl., Stuttgart, 1995, p. 77

118

b) Strategii de fidelizare a clientului: fidelizarea clientului pleacă de la o premisă că banca dispune de strategii corespunzătoare în acest sens (fig. 3.16).

Stabilirea satisfacţiei clientului Obiectiv strategic Domeniu al managementului

Stabilizarea relaţiilor

deteriorate

Întărirea relaţiei cu clientul

Strategia de fidelizare a clientului

Figura 3.16

Managementul reclamaţiilor

Managementul satisfacţiei

Puncte de analiză a strategiei de fidelizare a clientului

Client actual

Nesatisfăcut Satisfăcut

În ceea ce priveşte întărirea relaţiei cu clienţii satisfăcuţi, trebuie evitată apariţia insatisfacţiei şi realizarea unei fidelizări mai puternice a clientului printr-o valoare mai mare a rezultatelor. Filosofia acţiunii în acest sens este “Să faci totul bine de prima dată”. Este, de asemenea, recomandat ca banca comercială să caute stabilirea unui contact intensiv cu clienţii şi să se străduiască pentru obţinerea unei relaţii de feed-back. Doar un dialog flexibil cu clientul, pe durata prestării/consumului serviciului bancar, permite sesizarea instalării satisfacţiei clientului şi elaborarea măsurilor corective.

Insatisfacţia reprezintă cauza principală a pierderii loialităţii clientului, acesta devenind receptiv la ofertele concurenţei. De aceea este utilă identificarea insatisfacţiei,

119

analizarea acesteia şi eliminarea ei prin măsuri orientate în acest sens. Filosofia acţiunii în acest sens este “Să faci totul foarte bine a doua oară”.

În ceea ce priveşte obiectivul urmărit de o strategie de fidelizare a clientului, acesta presupune întărirea relaţiei cu clientul satisfăcut, pe de o parte, şi stabilizarea relaţiilor deteriorate cu clientul nesatisfăcut, pe de altă parte.

Pentru realizarea acestui obiectiv strategic este nevoie de management. În acest sens există două aspecte distincte: pe de o parte, instituirea unui management al satisfacţiei clienţilor, iar pe de altă parte, instituirea unui management al reclamaţiilor pentru recucerirea clienţilor nemulţumiţi.

Întrebări recapitulative: Enumeraţi beneficiile aduse societăţii bancare prin

oferirea nunui serviciu de încredere. Prezentaţi conţinutul activităţilor care susţin prestarea

unui serviciu bancar de încredere. Prezentaţi etapele şi metodele folosite în procesul de

restabilire a încrederii. În ce constă demersul de satisfacere şi depăşire a

aşteptărilor clienţilor? Gradul de satisfacţie a consumatorului de servicii

bancare şi modalităţile de manifestare. Procesul de fidelizare a clientului serviciilor financiar-

bancare şi elementele componente. Bibliografie suplimentară:

- Valerica Olteanu - Marketing financiar-bancar, editura Ecomar, Bucureşti, 2003 - Emanuel Odobescu - Marketingul bancar naţional şi internaţional, editura Sigma Primex, Bucureşti - Alexandru Olteanu, Cătălin Alexandru Olteanu - Marketing financiar-bancar, editura Dareco, 2005

120

CAPITOLUL 4. MARKETINGUL INTERN

Introducere: În prezent, conceptul de marketing intern a devenit o

componentă importantă în viziunea globală a orientării spre client. Acest concept, ale cărui fundamente teoretice au fost intens dezbătute in SUA, încă de la sfârşitul anilor 70 ai secolului trecut, a devenit pe plan mondial un domeniu de cercetare în ştiinţa marketingului.

Baza marketingului intern o constituie considerarea angajatului drept un client al băncii comerciale; satisfacerea clienţilor interni contribuie decisiv la satisfacerea şi fidelizarea clienţilor externi şi, implicit, la creşterea rentabilităţii întreprinderii.

Obiective:

După studierea acestui capitol ar trebui să fiţi capabili să faceţi următoarele:

- Să enunţaţi rolul marketingului intern în domeniul bancar;

- Să prezentaţi obiectivul principal şi cele secundare îndeplinite de marketingul intern;

- Să caracterizaţi procesul de planificare a marketingului intern. Cuvinte cheie: client intern, motivarea şi informarea angajaţilor, planificare.

În managementul instituţiilor finaciar-bancare a dominat, până în anii `90 ai secolului trecut, o abordare funcţională care delimita activităţile de personal – orientate spre interiorul întreprinderii – de cele de marketing – orientate spre clienţi. Sfârşitul secolului trecut a evidenţiat interfaţa, din ce în ce mai puternică, dintre managementul marketingului şi managementul resurselor umane. Această evoluţie a fost

121

determinată de faptul că diferenţierea faţă de concurenţi se realizează tot mai puţin prin ofertă şi din ce în ce mai mult prin maniera de deservire a clientului şi prin interacţiunea furnizorului cu clientul. Această situaţie a determinat apariţia marketingului intern, cu ajutorul căruia se încercă integrarea orientării spre client cu orientarea spre proprii angajaţi.

În optica marketingului intern, angajatul „promovat” la rangul de client este considerat consumator atunci când el se află în interacţiune cu banca comercială. Din această perpectivă, marketingul intern are un dublu rol:

- crează condiţii care stimulează capacitatea personalului „de contact” de a furniza produse/ servicii de calitate

- favorizează implicarea clienţilor în procesul comercial sau de prestare.

Referindu-se la relaţiile care trebuie să existe între manageri şi angajaţi, marketingul intern reprezintă o extensie a marketingului relaţional, care se manifestă în interiorul organizaţiei.

Obiectivul principal al marketingului intern constă în încurajarea comportamentului personalului astfel încât întreprinderea să poată stabili legături durabile cu clienţii. Obiectivul principal al marketingului intern include următoarele obiective secundare:

- atragerea şi păstrarea salariaţilor buni; - precizarea aşteptărilor şi nivelului de satisfacţie al

angajaţilor în ceea ce priveşte climatul de muncă din întreprindere;

- ajutarea angajaţilor să înţeleagă şi să accepte importanţa interacţiunilor cu consumatorii ca şi responsabilitatea pe care o au faţă de calitatea produselor/serviciilor oferite;

- să facă cunoscute angajaţilor misiunea, obiectivele, strategiile şi planul de acţiune al băncii comerciale;

- motivarea şi informarea permanentă a angajaţilor în legătură cu noile produse/servicii şi cu randamentul băncii comerciale;

122

- asigurarea clientelei de faptul că ea se află în interiorul băncii comerciale şi că participă direct la comercializarea produselor/serviciilor.

Dacă importanţa marketingului intern a fost unanim acceptată de specialişti, există unele deosebiri semnificative în privinţa conţinutului acestuia. În prezent se pot distinge trei perspective în înţelegerea marketingului intern:

- marketingul intern ca normă – presupune orientarea consecventă a tuturor deciziilor organizaţiei în funcţie de nevoile angajaţilor acesteia;

- marketingul intern ca metodă – punctul de plecare al marketingului intern ca metodă îl constituie acceptarea ideii că pieţele interne şi pieţele externe sunt compatibile şi pot fi abordate în aceeaşi manieră, vorbindu-se, pe drept cuvânt, de un mix al marketingului intern compus din: politica internă de produs; politica internă de preţ; politica internă de distribuţie; politica internă de comunicare;

- marketingul intern ca un ansamblu de relaţii – în această accepţiune, satisfacţia clienţilor şi satisfacţia angajaţilor se intercondiţionează – în sensul unui marketing relaţional – fiind percepute într-un circuit ce trebuie susţinut continuu.

Plecând de la perspectivele marketingului intern, putem formula următoarea definiţie: „marketingul intern înseamnă optimizarea sistematică a proceselor interne ale întreprinderii cu ajutorul instrumentelor managementului marketingului şi managementului resurselor umane pentru a impune marketingul ca mod de gândire intern, printr-o orientare consecventă atât spre clienţi, cât şi spre personal, astfel încât să se realizeze eficient obiectivele de piaţă ale întreprinderii” (Manfred Bruhn - 1999).

În lumina acestei definiţii putem evidenţia următoarele caracteristici ale marketingului intern:

- este un proces sistematic de planificare şi decizie; - este o orientare simultană spre clienţi şi spre angajaţi; - este o viziune internă generalizată.

123

Ca orice proces managerial, marketingul intern trebuie să fie planificat şi implementat. În viziunea lui C. Grönroos, structura procesului de planificare a marketingului intern se reflectă în cinci etape distincte (figura 4.1)

Analiza situaţiei interne şi externe

Planificarea strategică a marketingului intern: - stabilirea obiectivelor marketingului intern - strategia marketingului intern - decizii de segmentare ale marketingului intern

Planificarea operativă a marketingului intern: - instrumentele managementului marketingului; - instrumentele managementului resurselor

umane.

Implementarea marketingului intern

Controlul marketingului intern

Figura 4.1. Procesul de planificare a marketingului intern

Instrumentele de marketing intern se împart în două

categorii: - instrumente de management al marketingului orientate

spre personal; - instrumente de management al resurselor umane,

orientate spre marketing. Aplicate într-o viziune unitară, instrumentele de

marketing intern sunt: selecţia personalului; comunicarea unei viziuni; pregătirea personalului pentru performanţă; accentuarea spiritului de echipă; stimularea creativităţii şi

124

libertăţii decizionale; măsurarea şi recompensarea; satisfacerea clienţilor interni (angajaţilor).

Experienţa băncilor comerciale care au aplicat principiile şi instrumentele marketingului intern evidenţiază faptul că a investi în calitatea angajaţilor, a urmări deplina lor satisfacere înseamnă a investi în calitatea produselor/serviciilor furnizate. În fond, marketingul intern este un răspuns ştiinţific la interdependenţele extrem de puternice dintre responsabilitatea conducerii, rolul angajaţilor şi satisfacţia consumatorilor. Marketingul intern este necesar numai atunci când în întreaga întreprindere se pune în mişcare un proces de schimbare orientat spre client şi bazat pe filozofia „zero defecte”. Angajamentul pentru calitate („quality commitment”) nu mai este suficient. Doar printr-o conducere activă şi dinamică („quality leadership”) adeziunea managementului la o nouă viziune asupra calităţii (satisfacerea şi depăşirea aşteptărilor clientului) devine credibilă, iar schimbarea poate fi făcută.

Întrebări recapitulative: Prezentaţi obiectivele urmărite de marketingul intern. Care sunt etapele procesului de planificare a

marketingului intern? Bibliografie suplimentară:

- Valerica Olteanu - Marketing financiar-bancar, editura Ecomar, Bucureşti, 2003 - Emanuel Odobescu - Marketingul bancar naţional şi internaţional, editura Sigma Primex, Bucureşti - Alexandru Olteanu, Cătălin Alexandru Olteanu - Marketing financiar-bancar, editura Dareco, 2005

125

Test grilă de autoevaluare: 1. Care din următoarele nu reprezintă o caracteristică a

serviciilor bancare: a) intangibilitatea; b) variabilitatea; c) perisabilitatea; d) stocabilitatea.

2. Marketingul interactiv al serviciilor este caracteristic: a) proceselor premergătoare creării şi livrării propriu-zise a serviciilor; b) activităţilor de cercetare în vederea creării unui nou serviciu; c) proceselor ulterioare achiziţionării serviciilor bancare; d) conflictelor interne, determinate de cerinţele băncii comerciale angajatoare şi de cele ale clientului.

3. Produsul auxiliar (ca şi componentă a produsului global) reprezintă: a) rezultatul activităţilor generatoare de utilităţi, destinate satisfacerii nevoilor reflectate de comportamentul consumatorului; b) acele activităţi fără de care produsul de bază nu este posibil, ori calitatea sa este afectată considerabil; c) un important element de diferenţiere în raport cu concurenţa; d) acele activităţi care asigură un grad înalt de individualizare a serviciilor oferite în raport cu concurenţa.

4. Diferenţierea serviciilor bancare nu poate fi realizată prin: a) inovaţii; c) valorificarea factorului timp; b) ambalaj; d) marca.

5. În realizarea poziţionării produselor/serviciilor bancare, zona A - zona de prioritate - din cadrul matricei asemănătoare cu BCG cuprinde:

126

a) serviciile/produsele bancare percepute de consumatori ca fiind foarte utile, dar care nu se ridică din punct de vedere calitativ la nivelul dorit de aceştia; b) produsele/serviciile bancare ca fiind foarte utile şi de o calitate ridicată; c) serviciile bancare percepute de consumatori ca fiind inutile şi nesatisfăcătoare din punct de vedere calitativ; d) produsele/serviciile bancare considerate inutile, chiar dacă sunt considerate ca având o calitate corespunzătoare aşteptărilor clienţilor.

6. Nu este considerată o reprezentare tangibilă a serviciului bancar: a) mediul fizic ambiental; c) prestarea; b) comunicaţiile; d) preţul.

7. În evoluţia marketingului financiar-bancar, stadiul „poziţionarea pe piaţă”, are drept caracteristică principală: a) segmentarea clientelei; b) diferenţierea faţă de concurenţă; c) concurenţă acerbă între bănci; d) sisteme eficiente de analiză, planificare, implementare, control.

8. Unul dintre factorii endogeni ce poate influenţa formarea preţului serviciului/produsului bancar este reprezentat de: a) concurenţă; c) acţionari; b) risc; d) consumatori.

9. În funcţie de nivelul preţurilor, banca comercială poate adopta următoarea strategie: a) strategia preţurilor înalte; b) strategia orientării preţului după cerere; c) strategia preţurilor modificate frecvent; d) strategia orientării preţului după costuri.

127

10. În domeniul bancar, marketigul extern este caracteristic grupului de procese premergător creării şi livrării propriu-zise a serviciilor şi se numeşte:

a) marketingul serviciilor create şi livrate; b) marketingul serviciilor oferite; c) marketing interactiv; d) marketingul serviciilor primite.

1 d) 5 a) 9 a) 2 c) 6 c) 10 b) 3 b) 7 a) 4 b) 8 b)

128