MARKETING - · PDF file8 CAPITOLUL I COORDONATE GENERALE ALE MARKETINGULUI Obiective...

1

MARKETING - NOTE DE CURS-

Academia Navală “Mircea cel Bătrân”

Constanţa

2011

5

Cuprins

Cuvânt înainte

Cap.1 Coordonate generale ale marketingului .

1.1 Noua economie şi relaţia ei cu marketingul

1.2 Conceptul de marketing şi funcţiile sale

1.3 Concepte operaţionale ale marketingului

Cap. 2 Mediul de marketing al firmei

2.1 Mediul extern al firmei

2.2 Mediul intern al firmei

2.3 Diagnosticarea strategică a firmei

Cap. 3 Comportamentul clienţilor

3.1 Factorii care determină procesul decizional de cumpărare

3.2 Fidelizarea clienţilor prin satisfacţie şi valoare

3.3 Managementul relaţiilor cu clienţii

Cap. 4 Studiul pieţei firmei în mediul concurenţial

4.1 Probleme de analiză a pieţelor- prezentare generală

4.2 Analiza dimensiunilor pieţelor

4.3 Analiza dinamicii pieţelor

Cap. 5 Managementul strategic al activităţilor de marketing

5.1 Coordonate generale ale managementului strategic în cadrul

activităţilor de marketing

5.2 Elaborarea strategiilor de marketing

5.3 Mixul de marketing

5.4 Programul de marketing

Cap. 6 Subsistemele managementul activităţilor de marketing

6.1 Subsistemul organizatoric al activităţii de marketing

6.2 Subsistemul informaţional de marketing

6.3 Subsistemul decizional al activităţilor de marketing

Bibliografie

Teste grilă

6

Cuvânt înainte

După cum se exprima plastic John Fergursson, “marketingul nu este arta de a vinde.

El nu este o simplă chestiune de a convinge pe cineva să cumpere. Este arta creării

condiţiilor în care cumpărătorul se convinge singur să cumpere.”

În esenţă el se reduce la: analiza ocaziilor apărute pe piaţa concurenţială; studiul de

alegere a pieţelor ţintă; elaborarea de strategii, politici de marketing şi programe de

explicit, aceasta este maniera de abordare a capitolelor şi subcapitolelor cursului, pornind

de la premisa că s-au studiat temeinic problemele de bază ale economiei şi

managementului.

Cursul elaborat într-o manieră teoretico-aplicativă se adresează tuturor celor

interesaţi de acest domeniu extrem de actual şi –şi propune în consecinţă, familiarizarea

acestora cu noţiunile, conceptele, metodele şi tehnicile uzuale de bază ale marketingului.

Autorii

marketing şi în fine la realizarea managementului marketingului. Chiar dacă nu foarte

7

CAPITOLUL I

COORDONATE GENERALE ALE MARKETINGULUI

Rezumat Ne-am propus în acest capitol să analizăm coordonatele generale ale marketingului.

Ca urmare a exploatării neofactorilor ( tehnologiile, progresul ştiinţific şi tehnic, managementul,

marketingul, informaţia, abilitatea întreprinzătorului, capitalul uman ş.a.), ia naştere un nou tip de

economie caracterizată prin o serie de elemente care privesc atât consumatorii cât şi agenţii economici.

În ceea ce priveşte consumatorii se disting următoarele tendinţe: putere de cumpărare mai mare; un

volum mai mare de informaţii despre practic orice; numeroase posibilităţi de facilitare a interacţiunii şi

a demersului de lansare sau primire a comenzilor; posibilitatea de a face schimb de opinii despre produse

şi servicii. În ceea ce priveşte firmele acestea: pot să exploateze un nou şi redutabil canal informaţional

şi de vânzare cu rază de acoperire geografică sporită; pot să culeagă informaţii mai multe şi mai diverse

despre pieţe, clienţi, posibili clienţi şi concurenţi; pot să-şi desfăşoare comunicaţii în ambele sensuri cu

clienţii şi posibilii clienţi precum şi tranzacţii mai eficiente; pot trimite reclame, cupoane, monstre şi

informaţii numai clienţilor care au cerut sau au permis să li se trimită astfel de lucruri; pot să-şi adapteze

ofertele şi serviciile la cerinţele clienţilor individuali; pot să-şi îmbunătăţească aprovizionarea, formarea

personalului şi comunicaţiile interne şi externe; pot să-şi îmbunătăţească substanţial logistica şi

operaţiunile în vederea reducerii substanţiale a costurilor.

Aceste coordonate de dezvoltare, permit abordarea modernă a problemelor de marketing.

Au fost elaborate o serie de definiţii, ele fiind generate de contextul de evoluţie al societăţii.

Totuşi aceste definiţii au o serie de elemente comune de definire unanim recunoscute: este o disciplină

integratoare deoarece reprezintă un ansamblu coerent de legi, principii, metode, este o filozofie de

afaceri care pune pe primul plan clientul; reprezintă abilitatea de a crea şi păstra consumatorii profitabili;

este o funcţie managerială care permite desfăşurarea cu eficienţă a acţiunilor destinate creşterii

profitabilităţii firmei.

De aici rezultă că marketingul are o serie de funcţii : investigarea pieţei şi a nevoilor de consum;

conectarea dinamică a firmelor la mediul de afaceri; satisfacerea în condiţii superioare a nevoilor de

consum; maximizarea eficienţei economice.

Operaţionalizarea marketingului impune conectarea acestuia la stările cererii respective; din

această perspectivă, literatura din domeniul marketingului distinge următoarele stări: cerere negativă,

cerere nulă, cerere latentă, cerere în scădere, cerere neregulată, cerere completă, cerere supracompletă,

cerere nocivă.

Pentru a realiza continuu corespondenţa dintre cerere şi acţiune, în condiţiile existenţei

resurselor limitate, se impune parcurgerea următoarelor etape: marketing întreprinzător, marketing

formulat, marketing antreprenorial.

În acest mod se realizează atragerea cererii prin politicile de produs, preţ, promovare şi se

satisface prin intermediul canalelor de distribuţie şi al logisticii.

În analizele de marketing se utilizează o serie de concepte cum sunt: segmente de piaţă şi pieţe

ţintă; piaţa, spaţiul şi metapiaţa; marketerii şi potenţialii clienţi; nevoi, dorinţe, cereri; produs, ofertă şi

marcă; valoare cost şi satisfacţie; schimbul şi tranzacţiile; relaţii şi reţele; canale de marketing; lanţul

ofertei de aprovizionare; concurenţa; strategii, politici şi programe de marketing; mixul de marketing.

8

CAPITOLUL I

COORDONATE GENERALE ALE MARKETINGULUI

Obiective urmărite:

Să explicaţi tendinţele în noua economie;

Să definiţi conceptul de marketing şi să indicaţi funcţiile acestuia;

Să precizaţi principalele concepte operaţionale ale marketingului.

Conţinut:

1.1 Noua economie şi relaţia ei cu marketingul

1.2 Conţinutul conceptului de marketing şi funcţiile sale


1.1 Noua economie şi relaţia ei cu marketingul Ca urmare a amplificarii şi dezvoltarii nevoii sociale, în economia

contemporană se poate constata că firmele obţin din ce în ce mai puţine efecte utile din

resursele tradiţionale (muncă, capital, pământ), fiind tot mai mult influenţate de acţiunea

unor factori de producţie netradiţionali denumiţi neofactori: tehnologiile, progresul

ştiinţific şi tehnic, managementul, marketingul, informaţia, abilitatea întreprinzătorului,

capitalul uman1. Practic, toţi aceşti neofactori de producţie se dezvoltă ca urmare a

acumulării şi utilizării corespunzătoare a informaţiilor şi cunoştinţelor. Se consideră că

astăzi organizaţiile dispun de trei resurse de bază: capitalul, personalul, informaţia.

Pe plan ştiinţific, literatura de specialitate încearcă să elaboreze o teorie economică

nouă care să pună cunoştinţele în centrul procesului de producere a prosperităţii.

Informaţia este un bun economic, deoarece deoarece prezintă utilitate ca resursă

pentru folosirea ei de către factorul uman în scopuri de cunoaştere, decizie sau acţiune, iar

obţinerea ei presupune efort uman şi cheltuieli. În plus, informaţia devine nu numai

materie primă, un capital circulant ci şi un capital fix, deoarece cheltuielile ce ii sunt

consacrate trebuie să fie amortizate în timp.

Resursele informaţionale au statut de active intangibile (invizibile) şi faţă de

bunurile corporale prezintă o serie de particularităţi:

- costuri înalte pentru producere, dar relativ reduse pentru înregistrare şi

reproducere;

- caracter perisabil accentuat, fiind supuse rapid uzurii morale;

- inepuizabilă, nelimitată spre deosebire de produsele şi serviciile care se

consumă pe măsura utilizării lor;

- copiabilă – mutarea bunurilor din punctul A în punctul B reprezintă transferul

fizic al acestora între cele două puncte, în timp ce transferul electronic al

informaţiei între punctele A şi B permite existenţa acesteia în ambele poziţii;

1 Golea Pompiliu, Iuliana Pîrvu, Economie, Editura Ex Ponto, Constanţa, 2003 p. 31-32

9

- indivizibilă- informaţia nu poate fi divizată ci trebuie tratată ca un tot unitar;

- cumulativă- acumularea bunurilor are loc doar când acestea sunt consumate în

măsura în care sunt produse. Deoarece infomaţia este nelimitată şi este

copiabilă, noile informaţii se adaugă întotdeauna bazei de informaţii acumulate

anterior.

În realitatea socială au loc schimbări fundamentale provocate de tranziţia de la

societatea industrializată la societatea cunoaşterii. Societatea cunoaşterii ale cărei

elemente au început să apară în ultimul deceniu al secolului XX, implică un nou mod de

producţie şi de funcţionare a relaţiilor sociale determinate de reorganizarea radicală a

cunoaşterii.

Cunoaşterea însăşi devine o resursă economică –cea mai eficientă – în producţia de

bunuri şi servicii, dar şi o marfă ce poate fi comercializată sub forma rezultatelor

cercetării-dezvoltării, informaţiilor de piaţă, consultanţei, formării profesionale.

În ceea ce priveşte relaţia cu marketingul a noii economii, Philip Kotler scoate în

evidenţă următoarele tendinţe în ceea ce priveşte consumatorii şi agenţii economici2:

A. În ceea ce priveşte consumatorii:

Putere de cumpărare mai mare- cumpărătorii din ziua de astăzi nu trebuie

decât să acceseze internetul pentru a putea face comparaţii între preţurile

furnizorilor concurenţi şi între atributele produselor. Se pot lansa licitaţii

inversate, de procurare la preţ minim, unde vânzătorii se concurează între ei pe

o perioadă de timp dată, pentru a obţine comanda. Cumpărătorii se pot reuni în

grupuri de achiziţie, punându-şi în comun comenzile pentru a obţine rabaturi

mai mari.

Grad sporit de varietate a bunurilor şi serviciilor- astăzi se poate comanda

orice pe internet. Cumpărătorii pot comanda aceste bunuri din orice colţ al

lumii, ceea ce-i ajută pe locuitorii ţărilor cu oferte de piaţă foarte limitate să facă

mari economii. În plus, cumpărătorii din ţările cu preţuri ridicate pot să-şi

diminueze cheltuielile, comandând în ţările cu preţuri mai mici lucrurile de care

au nevoie.

Un mare volum de informaţii despre practic orice- oamenii pot să citească

ziare în diferite limbi, de pe întreg mapamondul. Pot să consulte în sistem on-

line enciclopedii, dicţionare, informaţii medicale, clasamente cinematografice,

rapoarte de consum şi nenumărate alte surse de informaţii.

Numeroase posibilităţi de facilitare a interacţiunii şi a demersului de lansare

sau primire a comenzilor- cumpărătorii din ziua de astăzi, pot să comande din

diferite locaţii, iar comanda va fi livrată prompt la adresa indicată.

Posibilitatea de a face schimb de opinii despre produse şi servicii – clienţii din

ziua de astăzi pot intra într-un spaţiu de discuţie on –line axat pe o anumită

temă de interes, pentru a face schimb de informaţii şi opinii.

2 Ph. Kotler, Managementul Marketingului, Editura Teora SRL , Bucureşti, 2005 p. 3

10

B. În ceea ce priveşte firmele:

Pot să exploateze un nou şi redutabil canal informaţional şi de vânzare, cu

rază de acoperire geografică sporită pentru a comunica informaţii şi a-şi

promova activităţile şi produsele. Înfinţându-şi unul sau mai multe site-uri Web

o firmă poate să-şi prezinte produsele şi serviciile, istoricul, filozofia de afaceri,

oportunităţile de angajare şi alte informaţii de interes pentru vizitatori. Spre

deosebire de reclamele şi broşurile din trecut, Internetul permite transmiterea

unui volum aproape nelimitat de informaţii. Unele firme îşi plasează pe site-

urile Web cataloage imense, facilitând căutarea şi comandarea produselor de

către clienţi. Fiecare firmă are opţiunea de a-şi transforma site-ul Web şi într-un

canal de vânzare, pe lângă unul de informare. Mai mult decât atât, dat fiind

faptul că acoperirea Internetului este globală, oamenii de oriunde în lume pot

afla despre existenţa firmei şi pot lansa comenzi.

Firmele pot să culeagă informaţii mai multe şi mai diverse despre pieţe,

clienţi, posibili clienţi şi concurenţi – ei pot găsi nu numai informaţii din

abundenţă dar pot să deruleze noi cercetări de marketing, cu ajutorul

internetului: pot să organizeze focus-grupuri, pot să trimită chestionare şi pot să

colecteze date primare în diverse alte moduri.

Firmele pot să faciliteze şi să accelereze comunicarea internă între propriii

anagajaţi - utilizând internetul, angajaţii pot face schimb de informaţii, pot cere

sfaturi şi pot folosi calculatorul central al firmei pentru a descărca sau încărca

informaţiile necesare.

Firmele pot să-şi desfăşoare comunicaţii în ambele sensuri cu clienţii şi

posibilii clienţi precum şi tranzacţii mai eficiente- datorită internetului

persoanelor individuale le este mai uşor să trimită firmelor mesaje prin email şi

să primească răspuns, şi tot mai multe firme încep să-şi creeze legături on-line

cu furnizorii şi cu distribuitorii care fac mai eficiente trimiterea şi primirea

informaţiilor, lansarea comenzilor şi efectuarea plăţilor.

Firmele au posibilitatea să trimită reclame, cupoane, monstre şi informaţii

numai clienţilor care au cerut sau au permis să li se trimită astfel de lucruri.

Firmele pot să-şi adapteze ofertele şi serviciile la cerinţele clienţilor

individuali- pot să afle numărul celor care le-au vizitat site-urile Web precum şi

frecvenţa de vizitare. Introducând aceste informaţii într-o bază de date şi

adăugându-le alte informaţii relevante, firmele devin în mai mare măsură

capabile să-şi adapteze la nivel individual mesajele, ofertele şi serviciile.

Firmele pot să-şi îmbunătăţească aprovizionarea, recrutarea, formarea

personalului şi comunicaţiile interne şi externe- toate firmele sunt în acelaşi

timp şi cumpărători şi vânzători şi pot obţine mari economii utilizând internetul

pentru a face comparaţii între preţurile furnizorilor şi pentru a cumpăra

materiale la licitaţie sau afişându-şi condiţiile proprii de achiziţie. Firmele pot

să recruteze angajaţi prin intermediul Internetului. Multe dintre ele îşi dezvoltă

pachete de instruire pe Internet pe care angajaţii, distribuitorii şi agenţii firmei

le pot descărca electronic, pentru a le actualiza cu cea mai mare uşurinţă.

11

Firmele pot să-şi îmbunătăţească substanţial logistica şi operaţiunile în

scopul reducerii substanţiale a costurilor, reuşind în paralel să-şi

îmbunătăţească acurateţea şi calitatea serviciului- internetul asigură un mijloc

şi mai rapid de transmitere bilaterală a informaţiilor, a comenzilor, a

tranzacţiilor şi a plăţilor între firme, partenerii lor de afaceri şi clienţi.

Noile mutaţii aduse de era informaţiei vor conduce la înnoirea considerabilă a

modurilor în care se derulează marketingul şi afacerile.

Referindu-se la aceste mutaţii Ph Kotler arăta că “Era industrială se caracteriza prin

producţia de masă, magazine supraîncărcate cu mărfuri, reclame omniprezente şi

endemism al politicii rabaturilor.Era informaţiei promite să conducă la niveluri mai

riguroase ale producţiei, la comunicaţii mai precise direcţionate şi la politici de preţ mai

relevante”3.

1.2 Conceptul de marketing şi funcţiile sale

Încercarile de explicare teoretică a marketingului4 de conceptualizare a lui s-au

materializat într-o serie de definiţii.

După unii autori5, termenul de marketing cuprinde trei accepţiuni obişnuite:

Marketingul înseamnă publicitate, promovarea şi vânzarea sub presiune, adică

folosirea unui arsenal de mijloace de vânzare extrem de agresive pentru a cuceri

pieţele existente. Privit în această optică mercantilistă, marketingul este

aplicabil, în special în pieţele de mare consum şi mai puţin în sectoarele care

vizează produsele de înaltă tehnologie, ale administraţiei publice, ale serviciilor

sociale şi culturale.

Marketingul reuneşte un ansamblu de instrumente de analiză, metode de

previziune şi studii de piaţă cu ajutorul cărora se efectuează o abordare

prospectivă a nevoilor şi a cererii.

Marketingul este arhitectul societăţii de consum, adică al unui sistem în care

indivizii sunt obiectul unei “exploatări comerciale” de către vânzător.

O astfel de perspectivă de abordare, reduce marketingul doar la dimensiunea

cuceririi pieţelor şi nu la înţelegerea pieţelor, fapt ce ignoră, componenta strategică a

marketingului.

Variabilele mediului extern cum sunt: transformarea tehnologică, nivelul de

saturaţie ridicat al mai multor pieţe, deschiderea pieţelor emergente, tendinţa de

demasificare a pieţelor6, cerinţele în creştere datorate schimbării comportamentului

consumatorilor şi protecţiei mediului înconjurător, concurenţa în creştere şi globalizarea

afacerilor sunt numai câteva repere relevante privind dinamica pieţelor interne şi

internaţionale.

3 ibidem Ph. Kotler , Op cit., 2005 p. 3

4 Cuvântul “marketing” provine de la verbul “to market” – care înseamnă a desfăşura tranzacţii de piaţă, a cumpăra a vinde.

5 Jean Jacques Jambin, Le marketing strategique, Mc Hill Paris, 1989

6 Termenul de demasificare a fost introdus de Alvin Toffler pentru a sugera că pieţele au tendinţa de defragmentare rezultând

cereri ale unor segmente de consumatori şi oferte corespunzătoare ale unor producători. Obiectivul urmărit este evident

minimizarea costurilor sociale şi obţinerea unor efecte utile cât mai mari.

12

După alţi autori, marketingul este un mod de gândire antreprenorial. El se

concentrează în planificarea, organizarea, executarea şi controlul tuturor activităţilor

interne şi externe întreprinderii, care printr-o dirijare a realizărilor acestora către

clienţi, ţintesc spre îndeplinirea obiectivelor orientate către piaţa de desfacere a

întreprinderii7

Din analiza acestei definiţii se desprinde ideea că marketingul reprezintă un centru

de greutate important în conducerea firmei.

Poziţia sa este prezentată în continuare:

Fig. nr. 1.1 Poziţia compartimentului de marketing în cadrul firmei

COMERCIAL

FINACIAR

PERSONAL

MARKETING

TEHNIC

Sursa: Ph. Kotler, ş.a., Principiile marketingului, Editura Europeană, Editura Teora, Bucureşti,

1999 p.59

În concepţia acestor autori, marketingul întreprinderii, se află la nivel egalitate cu

alte funcţii ale întreprinderii precum cele de producţie, cercetare-dezvoltare sau de

personal. El reprezintă o manieră de gândire antreprenorială.

Este interesant de urmărit punctul de vedere al profesorului Ph. Kotler asupra

evoluţiilor organizaţiilor americane care în epoca globalizării, cu diferite ritmuri de

dezvoltare se extind şi în alte areale geografice. Într- o evoluţie istorică el identifică cinci

tipuri de concepţii de marketing8.

Concepţia de

producţie

- conform căreia consumatorii preferă produsele disponibile la preţuri

scăzute şi din acest motiv, managementul firmelor trebuie să-şi

concentreze eforturile la nivelul producţiei şi distribuţiei. Este cea mai

veche concepţie care dirijează activităţille comercianţilor (punctul slab

constituindu-l lipsa atractivităţii produselor pentru cumpărător);

Concepţia de

produs

- conform căreia consumatorii preferă produsele care înglobează cele mai

multe caracteristici de calitate, performanţă, noutate, deci primează

eforturile de îmbunătăţire permanentă a produsului (de data asta punctul

slab fiind determinat de generarea obsesiei faţă de tehnologie, putând

conduce la “miopia de marketing” respectiv la ignorarea concurenţei, prin

concentrarea eforturilor firmei asupra dorinţelor prezente, ignorându-se

nevoile care stau în spatele lor;

7 Micu Adrian şi Angela – Eliza Micu, Marketing, Editura “Gaudeamus”, Constanţa, 2001 p. 12

8 Kotler Ph ş.a., “Principiile Marketingului” , Ed. Teora, Bucureşti, 1998 p. 25-28

13

Concepţia de

vânzare

- conform căreia cumpărătorii nu achiziţionează suficiente produse ale unei

firme dacă aceasta nu depune eforturi considerabile pentru promovarea şi

vânzarea pe scară largă. Această concepţie îşi are aplicabilitatea în special

în cazul bunurilor fără căutare care nu sunt imperios necesare (Ph Kotler

exemplifică acest caz prin marketingul electoral, situaţie în care

candidaţilor nu le sunt relevate defectele). Punctul slab al acestei concepţii

îl constituie ignorarea avantajelor financiare sau de piaţă pe termen lung;

Concepţia de

marketing

- conform căreia atingerea obiectivelor unei organizaţii depinde în primul

rând de identificarea nevoilor şi dorinţelor consumatorilor vizaţi şi de

satisfacerea lor în mod superior faţă de concurenţă.

Perspectiva porneşte din exterior spre interiorul firmei, invers faţă de

conceptul de vânzări şi sunt necesare eforturi îndelungate pentru a

încorpora optica satisfacerii corespunzătoare a nevoilor clientului în

structura firmei;

Concepţia de

marketing

social

- conform căreia organizaţia trebuie să identifice nevoile, dorinţele şi

interesele consumatorilor vizaţi, menţinând sau sporind bunăstarea lor şi a

societăţii.

Ne propunem să definim marketingul pornind de la elemente fundamentale de

caracterizare:

1. Marketingul este o disciplină integratoare - un ansamblu coerent de legi,

principii, metode, tehnici, etc.;

2. Marketingul este o filozofie de afaceri – pe primul plan aflându-se clientul;

3. Marketingul reprezintă abilitatea de a crea şi păstra consumatorii profitabili,

impunându-se în acest sens, luarea în considerare a următoarelor elemente:

- monitorizarea mediului de afaceri în vederea creării de clienţi;

- păstrarea clienţilor, prin evitarea sau cel puţin micşorarea riscului pentru client;

- identificarea clienţilor profitabili care au venituri suficiente pentru a cumpăra

produsele firmei.

4. Marketingul este o funcţie managerială deoarece:

- este procesul de management responsabil pentru identificarea, anticiparea şi

satisfacerea în mod profitabil a nevoilor umane;

- este procesul managerial şi social prin care indivizii sau grupurile, obţin ceea ce

au nevoie prin crearea şi schimbul de produse sau valori cu altele;

- reprezintă procesele de planificare şi execuţie a concepţiei, stabilirii preţurilor,

promovării şi distribuţiei ideilor, bunurilor şi serviciilor pentru a crea

schimburile care satisfac scopurile indivizilor şi firmei.

Operaţionalizarea marketingului implică un ansamblu de activităţi practice, un

instrumentar ştiinţific de lucru.

Marketingul se bazează pe trei idei forţă:

1. Toate programele şi acţiunile vor fi orientate spre consumator;

2. Obiectivul fundamental al firmei este creşterea volumului vânzărilor profitabile;

14

3. Toate procesele de muncă din cadrul firmei sunt coordonate la nivelul

managementului de top9.

Pornind de la realitatea că marketingul reprezintă un nou mod eficient de gândire şi

acţiune în lumea afacerilor, specialiştii au urmărit să-i definească rolul prin funcţiile pe

care urmează să le îndeplinească:

Potrivit unor specialişti în domeniu10

aceste funcţii sunt:

a) Investigarea pieţei şi a nevoilor de consum - presupune obţinerea de informaţii

referitoare la pieţele prezente şi potenţiale; ansamblul nevoilor de consum; motivarea şi

comportamentul consumatorilor.

Demersurile făcute în vederea realizării acestei funcţii, au un caracter permanent

avându-se în vedere dinamica pieţelor şi natura activă a politicii de marketing a firmelor.

b) Conectarea dinamică a firmelor la mediul de afaceri- presupune realizarea

următoarelor acţiuni:

- fructificarea oportunităţilor şi minimizarea ameninţărilor;

- adaptarea operativă la condiţiile exterioare în continuă schimbare;

- influenţarea mediului prin contracararea sau stimularea unor tendinţe în evoluţia

sa;

- dezvoltarea cererii pentru anumite produse şi servicii în vederea unei prezenţe

active pe piaţă.

9 Din cele arătate, rezultă că marketingul eficient poate îmbrăca multe forme. Una dintre ele este prezentată într-o carte recent

apărută. Ea prezintă un set de directive care pot ajuta şi alte firme să urmeze şi exemplul marketerilor radicali intitulate “Cele

zece reguli ale managementului radical

• Regula 1. Directorul general al firmei trebuie să-şi asume personal funcţia de marketing- directorii generali ai

marketerilor radicali nu deleagă niciodată responsabilitatea marketingului; în mod caracteristic acţionează de facto ca

directori de marketing.

• Regula 2. Structura organizatorică de marketing trebuie să debuteze ca o mică structură aplatizată şi să rămână o

mică structură aplatizată – directorii generali nu trebuie să permită instalarea unui număr atât de mare de eşaloane

manageriale încât să-i îndepărteze de piaţă.

• Regula 3.Comunicaţii faţă în faţă cu clienţii- pentru marketerii radicali expresia “faţă în faţă” echivalează cu o formulă

sacră, deoarece cunosc bine avantajele interacţiunii directe cu clienţii.

• Regula 4 .Folosiţi cu prudenţă cercetarea de piaţă - de regulă cercetarea de piaţă ii va spune unui marketer ce anume

vrea “clientul mediu”. Marketerii radicali preferă tehnicile de cercetare care furnizează date primare, direct de la “omul de pe

stradă”.

• Regula 5. Angajaţi numai entuziaşti ai spiritului misionar- marketerii radicali “ nu au specialişti de marketing ci

misionari”.

• Regula 6. Iubiţi-vă şi respectaţi- vă clienţii – marketerii radicali îşi respectă clienţii ca indivizi, nu ca valori abstacte din

tabele şi rapoarte şi recunosc că meritul principal pentru succesele firmei revine bazei de clienţi fideli.

• Regula 7. Creaţi-vă o comunitate de consumatori -marketerii radicali “îşi încurajează clienţii să se considere o

comunitate, iar marca s-o vadă ca pe un element de unificare a acelei comunităţi.

• Regula 8. Reconsideraţi-vă mixul de marketing – metodele de marketing ale marketerilor radicali se deosebesc adesea de

cele pe care le utilizează marketerii tradiţionali. De exemplu, aceştia din urmă caută să ajungă la auditorii numeroase prin

publicitate la scară mare, în timp ce marketerii radicali apelează la “publicitate cu precizie chirurgicală” caracterizată prin

campanii de reclamă scurte şi dirijate concentrat.

• Regula 9. Preţuiţi bunul simţ – în absenţa unor idei de marketing inovatoare, firmele mai mici, cu resurse limitate, n-au

nici o şansă în faţa concurenţilor mai mari şi mai puternici. Aşadar marketerii radicali vor căuta de exemplu să limiteze

distribuţa pentru a stimula fidelitatea şi devotamentul în rândul distribuitorilor şi al clienţilor lor.

• Regula 10. Nu vă trădaţi marca- marketerii radicali “au obsesia integrităţii mărcii şi fixaţia calităţii”. 10

Virgil Balaure ş.a., Marketing, Editura Uranus, Bucureşti, 2000

15

c) Satisfacerea în condiţii superioare a nevoilor de consum- presupune

asigurarea satisfacţiei clientului ca mijloc de maximizare a profitului. În acest sens

“clienţii se atrag prin promisiuni şi se păstrează prin satisfacere”11

d) Maximizarea eficienţei economice (a profitului) - presupune realizarea

următoarelor acţiuni:

- optimizarea structurilor producţiei în deplină concordanţă cu cererea efectivă şi

potenţială;

- desfăşurarea cu eficienţă a tuturor proceselor economice (producţie, transport,

depozitare, comercializare);

- promovarea tehnicilor de raţionalizare a proceselor de muncă.

Pornind de la funcţiile marketingului prezentate anterior, imaginea despre rolul şi

importanţa marketingului poate fi întregită cu ajutorul unei definiţii concise date

marketingului de către profesorul Philip Kotler şi anume “… cea mai scurtă definiţie a

marketingului pe care o cunosc este “satisfacerea nevoilor în mod profitabil” 12

.

Tot el stabileşte relaţia dintre stările cererii respectiv sarcinile de marketing

corespunzătoare13

: 1. Cerere negativă

-o mare parte din piaţă nu agrează produsul sau chiar ar plăti un anumit preţ

pentru a-l evita.Sarcinile marketingului constau în a afla de ce piaţa nu

agrează produsul şi dacă un program de marketing constând din

reproiectarea produsului, scăderea preţurilor şi o promovare pozitivă ar

putea schimba convingerile şi atitudinile.

2. Cerere nulă - consumatorii vizaţi nu cunosc produsul sau nu sunt interesaţi de el. Sarcina

marketingului constă în a identifica modalităţi prin care avantajele

produsului pot fi legate de nevoile şi interesele fireşti ale consumatorului.

3.Cerere latentă - mulţi consumatori au o nevoie ce nu poate fi satisfăcută de nici unul din

produsele existente. Sarcina marketingului constă în evaluarea

dimensiunilor pieţei potenţiale şi conceperea de bunuri şi servicii pentru

satisfacerea cererii.

4.Cerere în

scădere

- mai devreme sau mai târziu fiecare organizaţie se confruntă cu scăderea

cererii pentru unul sau mai multe din produsele sale. Marketerul trebuie să

analizeze cauzele acestui declin şi să vadă dacă poate stimula cererea prin

găsirea unor pieţe noi, prin modificarea atributelor produsului sau printr-o

comunicare eficace. Sarcina principală constă în inversarea tendinţei de

scădere printr-un re-marketing creativ.

5. Cerere

neregulată

- multe organizaţii se confruntă cu o cerere care variază de la un sezon la

altul, de la o zi la alta chiar de la o oră la alta. Sarcina marketingului

denumită sincromarketing constă în a găsi moduri de reconfigurare a

cererii prin preţuri flexibile, prin promovare şi prin alte stimulente.

11

Kotler Ph, Principles of Marketing, Third Edition, Prentice – Hall, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, 1986, pag. 55,56. 12

Kotler Ph Op cit 1986 p. 41 13

Ph Kotler, Op cit , 2005 p.7

16

6. Cerere

completă

- organizaţiile au în faţă o cerere completă atunci când sunt mulţumite de

volumul lor de activitate. Sarcina marketingului constă în a păstra

marketingul la nivel curent, în ciuda schimbărilor apărute în preferinţele

consumatorilor şi a intensificării concurenţei. Organizaţia trebuie să menţină

calitatea oferită sau să o îmbunătăţească şi să evalueze permanent satisfacţia

consumatorilor.

7. Cerere

supracompletă

- unele organizaţii se confruntă cu o cerere peste nivelul la care pot sau vor

să o satisfacă. Sarcina marketingului denumit demarketing impune găsirea

unor modalităţi de reducere temporară sau permanentă a cererii.

Demarketingul în general caută, să descurajeze cererea în totalitatea ei, prin

măsuri cum ar fi majorarea preţurilor şi reducerea promovării şi a serviciului

ei. Demarketingul selectiv constă în efortul de a reduce cererea acelor

porţiuni din piaţă care sunt mai puţin profitabile.

8. Cerere nocivă Produsele nocive vor face obiectul unor eforturi organizate de descurajare a

consumului lor. Sarcina marketingului constă în a-i determina pe oamenii

cărora le place un anumit lucru să renunţe la el, folosind mijloace cum ar fi

mesaje care fac apel la sentimente de teamă, preţuri foarte mari şi grad redus

de disponibilitate.

Realizarea unor studii de marketing complexe impun cheltuieli imense. Acest fapt, impune exploatarea la maxim a resurselor limitate, venind mai aproape

de clienţi. În acest scop unele companii au creat soluţii mai bune pentru satisfacerea

nevoilor lor, înfiinţând cluburi ale cumpărătorilor, au apelat la creativitate în relaţiile

publice şi s-au concentrat pentru a furniza un produs de înaltă calitate şi a câştiga

fidelitatea pe termen lung a clientelei.14

În acord cu această restricţie, Ph. Kotler distinge următoarele etape prin care ar

putea trece practica de marketing:

1. Marketingul

întreprinzător

- majoritatea firmelor sunt înfiinţate de oameni cu spirit practic care sesizează o

ocazie favorabilă şi o exploatează la maximum15

2.Marketing

formulat

- pe măsură ce se bucură de succes, firmele mici se deplasează inevitabil spre

un marketing mai formal structurat16

.

3. Marketing

antreprenorial

multe firme mari rămân blocate la nivelul marketingului formulat, procesând

date din statistici, analizând rapoarte de cercetare a pieţei, încercând să

armonizeze perfect relaţiile cu distribuitorii şi mesajele publicitare. Acestor

firme le lipseşte creativitatea şi pasiunea marketerilor de gherilă din etapa

întreprinzătoare. Managerii lor de mărci şi de produse trebuie să iasă din birou

şi să înceapă să trăiască alături de clienţii lor, să imagineze noi modalităţi de a

adăuga valoare în viaţa acestor clienţi.

14

Ph Kotler, Op cit , 2005 p.7 15 Ph. Kotler dă ca exemplu pe Jim Koch, fondatorul firmei Boston Beer (a cărei marcă Samuel Adam a devenit cea mai bine

vândută bere “artizanală”. El şi-a demarat afacerea în 1984 cărând sticle de Samuel Adams, din bar în bar, pentru a-i

convinge pe proprietari s-o introducă în oferta lor. Timp de 10 ani nu şi-a putut permite un buget de publicitate; şi-a distribuit

bereaprin acţiuni de vânzare directă şi prin relaţii dirijate nemijlocit spre comunităţile locale. Astăzi firma lui are încasări de

210 milioane dolari ceea ce o face să fie lider pe piaţa mărcilor locale de bere. 16 De exemplu Boston Beer cheltuieşte sume considerabile pe publicitate la televiziune, are zeci de oameni în efectivul de

vânzare şi derulează o cercetare de piaţă complexă, constatând că una din condiţiile succesului continuu o repezintă înfinţarea

şi administrarea unui departament de marketing profesionist.

17

La nivelul întreprinderilor mici şi mijlocii, marketingul în viziunea lui M.C.

Demetrescu17 are două funcţii importante:

a) Atragerea cererii prin politicile de produs, preţ şi promovare;

b) Satisfacerea cererii prin intermediul canalelor de distribuţie şi al logisticii


În analizele de marketing se folosesc o serie de concepte cum sunt:

Segmente de piaţă şi pieţe ţintă- rareori un marketer poate satisface toată

lumea dintr-o piaţă. Nu toată lumea agrează produse cu aceleaşi atribute cum ar fi: acelaşi

tip de băuturi răcoritoare, acelaşi restaurant etc. În consecinţă marketerii încep prin a

împărţi piaţa, adică delimitează şi profilează grupuri distincte de cumpărători care ar

putea prefera sau solicita diverse combinaţii de produse şi servicii. Deci identifică

segmentele de piaţă. Segmentele de piaţă pot fi identificate prin examinarea diferenţelor între

cumpărători în funcţie de o serie de criterii de ordin demografic, psihologic,

comportamental. Pe această bază, marketerul decide apoi care dintre segmentele

identificate constituie cele mai favorabile ocazii, care sunt pieţele ţintă pe care le vizează.

Pentru fiecare piaţă ţintă aleasă, firma elaborează o o ofertă de piaţă. Oferta este

poziţionată în mintea cumpărătorilor vizaţi ca prin unul sau mai multe din atributele sale,

să asigure satisfacţie.

Ph. Kotler oferă ca exemplu firma Volvo care concepe automobile pentru piaţa

ţintă alcătuită din cumpărătorii pentru care siguranţa constituie o preocupare esenţială.

Piaţa spaţiul şi metapiaţa – Manualele definesc piaţa ca fiind locul de întâlnire

al cumpărătorilor şi vânzătorilor într-un spaţiu fizic pentru a efectua tranzacţii. Pentru

marketeri, vânzătorii, producătorii alcătuiesc sectorul sau ramura de activitate care

generează oferta iar cumpărătorii, consumatorii, piaţa.

Figura următoare, ne sugerează interacţiunea acestor elemente:

Fig. nr. 1.2 Relaţia dintre sectorul economic şi piaţă

Sursa: Ph Kotler, Managementul marketingului,Ed. IV, Editura Teora, 2005 p. 13

17

M. C. Demetrescu, Marketing intern şi internaţional, Editura Politică, Bucureşti, 1976 p. 12

Sectorul economic

(mulţime de

vânzători)

Piaţa

(mulţime de

cumpărători)

Comunicări (reclame, oferte prin poştă)

Bunuri/Servicii

Bani

Informaţii

18

Din analiza figurii de mai sus se poate constata că vânzătorii şi cumpărătorii sunt

conectaţi în patru fluxuri: vânzătorii trimit comunicări (reclame, oferte prin poştă) spre piaţă;

în schimb primesc bani şi informaţii (atitudini, date referitoare la vânzări).

În mod cotidian oamenii de afaceri, folosesc termenul de piaţă pentru a se referi la

diverse moduri de grupare a clienţilor.

În figura următoare sunt prezentate cinci tipuri fundamentale de pieţe şi relaţiile dintre

ele.

Fig. nr. 1.3 Tipuri de pieţe fundamentale şi structura fluxurilor dintre ele


Producătorii merg pe pieţele de resurse (pieţe de materii prime, pieţe de muncă, pieţe

financiare ), cumpără resurse şi le transformă în produse şi servicii, apoi vând produsele pe

piaţa de intermediere care la rândul lor le vând pe piaţa de consum.

Guvernele încasează venituri din impozite pentru a cumpăra bunuri şi servicii de pe

pieţele de resurse, de producţie, şi intermediere şi utilizează aceste bunuri şi servicii pentru a

furniza servicii publice.

Care este distincţia dintre piaţă şi spaţiu de piaţă Piaţa este un spaţiu fizic cum este

locul de unde efectuăm diferite cumpărături, în timp ce spaţiul de piaţă este un mediu digital

ca atunci când ne facem cumpărăturile de pe internet. După cum ne relevă mulţi specialişti şi

acest lucru începe să devină observabil, un volum tot mai mare de achiziţii va părăsi piaţa

fizică şi va intra în spaţiul de piaţă digital.

Alţi autori (Mahan Sawhney) au introdus conceptul de metapiaţă care conţine un

ansamblu de produse şi servicii complementare strâns legate între ele în mintea

consumatorului, dar care sunt răspândite ca ofertă în cadul unui set divers de sectoare

economice. De exemplu metapiaţa maritimă se compune din piaţa navlului, piaţa

construcţiilor noi de nave, piaţa navelor second-hand şi piaţa fierului vechi. Între aceste pieţe

apar o serie de relaţii funcţionale.

Pieţe de

producţie

Pieţe de

resurse

Pieţe de

consum

Pieţe

guvernamentale

Pieţe de

intermediere

Resurse

Bani

Resurse

Bani

Bunuri şi servicii Bunuri şi servicii

Bani Bani

Servicii

bani

Impozite

bunuri

Servicii

bani

Impozite

bunuri

Impozite

i

Servicii

19

Marketerii şi posibili clienţi- un marketer este cineva care încearcă să obţină

un răspuns (acordarea atenţiei, o achiziţie, o donaţie etc.) de la altcineva denumit posibil

client. Dacă avem două părţi care încearcă să vândă ceva una celeilalte, ne referim la

ambele cu termenul de “marketeri”.

Nevoi, dorinţe, cereri-marketerul trebuie să înţeleagă nevoile, dorinţele şi

cererile pieţei - ţintă. Nevoile sunt dictate de instinctele primare (de exemplu foamea,

setea, frigul).De asemenea simt nevoia să se instruiască şi să se distreze. Dorinţele sunt

forme particulare de satisfacere a instinctelor primare (de exemplu pentru a mânca sau a

bea, oamenii folosesc un anumit produs, pentru a se apăra împotriva frigului se îmbracă

într-un anumit mod). Cererile sunt dorinţe pentru produse specifice pe care individul este

dispus să le cumpere la diferite niveluri ale preţului sau venitului.

De exemplu mulţi îşi doresc să-şi cumpere un yacht; dar foarte puţini îşi pot

permite aşa ceva.Deci marketerii trebuie să estimeze nu doar câţi oameni îşi doresc

produsele lor ci şi câţi ar fi dispuşi şi capabili să plătească pentru ele.

Trebuie făcută o remarcă. Marketerii nu crează nevoi. Nevoile există deja. Alături

de alţi factori, marketerii pot influenţa dorinţele.

Produs, ofertă şi marcă- firmele satisfac nevoile pieţei prin înaintarea unei

propuneri valorice deci un ansamblu de avantaje oferite clienţilor pentru a le satisface

nevoile. Valoarea propusă se materializează într-o ofertă ce poate fi o combinaţie de

produse, servicii, informaţii şi experienţe. O marcă este o ofertă provenită dintr-o sursă

cunoscută. Un nume de marcă dă întotdeauna naştere la asociaţii de idei în mintea

oamenilor. De exemplu McDonald s dă naştere la multe asociaţii de idei în mintea

oamenilor: hamburgeri, distracţie, copii, fast –food. Aceste asociaţii de idei alcătuiesc

imaginea mărcii. Toate firmele se străduiesc să-şi creeze o marcă puternică. Altfel spus o

imagine favorabilă a mărcii.

Valoare cost şi satisfacţie- oferta va avea succes dacă-i furnizează valoare şi

satisfacţie cumpărătorului vizat la un anumit cost.

Valoarea este o noţiune relativă şi este dependentă de sistemul de referinţă.

Ea poate fi văzută ca fiind o combinaţie între particularităţile de calitate, serviciu şi

preţ ale ofertei cunoscută sub numele de triada valorii pentru client.

Fig. nr. 1.4. Triada valorii pentru client

serviciul preţul ofertei

calitatea

20

Costul este prima barieră în judecarea valorii şi reprezintă preţul pe care

cumpărătorul este dispus să-l plătească pentru satisfacerea nevoilor şi dorinţelor sale.

Conform lui Ph Kotler, valoarea este dată de relaţia:

psihiceturicosenergieturicostimpdeturicosbanestituricos

emotionaleavantajeefunctionalavantaje

Costuri

avantajeValoarea

Analizând formula de mai sus, deducem că marketerul poate spori valoarea ofertei

pentru client prin:

- maximizarea avantajelor la un cost dat;

- minimizarea costurilor la aceleaşi avantaje;

- creşterea avantajelor şi reducerea costurilor.

Analitic avantajele se pot delimita în avantaje funcţionale respectiv avantaje

emoţionale iar costurile pot fi băneşti, de timp, de energie şi psihice. La rândul lor

elementele prezentate mai sus sunt dependente de alte variabile.

Satisfacţia este dată de raportul dintre valoare şi cost şi se exprimă practic prin

obţinerea unei valori cât mai mari la acelaşi preţ.

Relaţii şi reţele- literatura de specialitate delimitează trei componente ale

marketingului : intern, extern şi relaţional.

Relaţia dintre cele trei categorii este prezentată în figura următoare:

Fig. nr. 1.5. Relaţia dintre componentele maketingului

Sursa: Kotler Ph, Principles of Marketing, Third Edition, Prentice – Hall, Inc., Englewood Cliffs,

New Jersey, 1986, pag. 79.

Să analizăm cele trei componente oprindu-ne mai mult asupra marketingului

relaţional.

a) Marketingul intern – dată fiind importanţa personalului participant la realizarea

produselor şi serviciilor, practicarea cu succes a marketingului este condiţionată de

eficienţa acestei componente. Din această perspectivă se impune investirea în calităţile şi

performanţele angajaţilor. Calitatea serviciilor prestate depinde într-o mare măsură de

eficienţa personalului, de faptul că acesta trebuie să fie conştient că formează o echipă al

Firma A

(marketer

)

Angajaţi Firma B

(client)

Marketing

intern

Marketing

extern

Marketing relaţional

21

cărei scop este satisfacerea clientului. Numai în condiţiile satisfacerii nevoilor propriilor

salariaţi, marketerul (firma A) poate vorbi despre satisfacerea clienţilor (firma B).

Astfel atragerea, motivarea şi menţinerea angajaţilor se poate face prin:

concurenţă pentru angajarea talentelor- existenţa unor standarde ridicate, astfel

încât acestea să conducă la angajarea celor mai bune persoane pe posturile

respective;

pregătirea personalului pentru performanţă, pentru prestarea unor servicii

ireproşabile din punct de vedere calitativ;

accentuarea spiritului de echipă;

oferirea unor viziuni clare întregului personal;

echilibrarea factorului libertate-existenţa unor reguli permisive care să nu

îngrădească iniţiativa şi libertatea angajaţilor;

măsuarea adecvată a timpului de lucru şi recompensarea angajaţilor;

cunoaşterea consumatorului –înţelegerea empatică a dorinţelor şi nevoilor

potenţialilor clienţi.

În literatura de specialitate este recunoscut pe deplin recunoscut meritul

marketingul intern, acesta pregătind drumul pentru practicarea unui marketing extern

eficient.

b) Marketingul extern – are în vedere activitatea obişnuită a firmei de pregătire a

firmei pentru realizarea produsului, fixare a preţurilor, distribuţie şi promovare a

serviciilor în vederea realizării obiectivelor firmei. În acest sens se utilizează mixul de

marketing.

c) Marketingul relaţional –este caracterizat prin formarea unor legături strânse

între furnizori şi achizitori determinate de o serie de dezvoltarea rapidă a tehnologiilor,

scurtarea ciclului de viaţă al produselor, creşterea concurenţei. Acestea conduc la crearea

de „parteneriate strategice”. Pornind de la aceste realităţi, firmele moderne au creat

servicii de relaţii cu clienţii importanţi. Vom detalia problema acestui tip de marketing în

capitolul următor.

Rezultatul final al marketingului relaţional este edificarea unui activ cu caracter

de unicat al firmei, denumit reţea de marketing.

O reţea de marketing constă din firmă şi colaboratori care-i susţin funcţionarea

(clienţi, angajaţi, furnizori, distribuitori, detailişti, agenţi de publicitate, cercetători ş.a. cu

care firma şi- a creat relaţii de afaceri reciproc profitabile.

Analiza evoluţiilor contemporane, demonstrează că în tot mai mare măsură,

concurenţa se desfăşoară nu între firme ci între reţele de marketing, avantajul

competitiv realizându-l firma care şi-a construit cea mai bună reţea.

Cele arătate pot fi sintetizate în cuvintele: “construieşte o reţea eficace de relaţii cu

colaboratorii cheie şi profiturile vor veni de la sine” (Ph. Kotler).

Canale de marketing- pentru a ajunge la o piaţă ţintă marketerul utilizează trei

tipuri de canale:

22

Fig. nr. 1.6. Tipuri de canale de marketing

Sursa: elaborată de autori.

Marketerii se confruntă cu o problemă de concepţie în alegerea celei mai bune

combinaţii de canale (de comunicare, de distribuţie şi de servicii) pentru ofertele lor.

Lanţul ofertei de aprovizionare- dacă canalele de marketing fac legătura între

marketer şi cumpărătorii vizaţi, lanţul ofertei de aprovizionare descrie un canal mai lung

care pleacă de la materia primă, trece prin componente şi ajunge la produsele livrate

cumpărătorilor finali. Lanţul ofertei de aprovizionare reprezintă un sistem de furnizare a

valorii. Fiecare companie captează doar un anumit procentaj din valoarea toatlă generată

de lanţul ofertei. Dacă o firmă cumpără firme concurente sau se deplasează în amonte sau

în aval, scopul este acela de a-şi adjudeca un procentaj mai mare din valoarea furnizată în

lanţul ofertei.

Concurenţa- cuprinde toate ofertele rivale efective şi potenţiale precum şi

substiutuţiile pe care un cumpărător le-ar putea lua în considerare.

În acest sens se impune analiza forţelor concurenţiale care în opinia lui M. Porter

sunt: rivalitatea în cadrul segmentului; intrarea noilor concurenţi; produsele substituibile;

puterea de negociere a cumpărătorilor şi a vânzătorilor.

Mediul de marketing este format din micomediul respectiv macromediul

firmei18

. În capitolul următor vom aborda pe larg problema mediului de marketing.

Strategii, politici, programul de marketing – sunt produse ale managementului

strategic. Strategiile de marketing desemnează liniile definitorii ale atitudinii şi conduitei

firmei faţă de fizionomia, exigenţele şi tendinţele evoluţiei pieţei în vederea atingerii

anumitor obiective. În funcţie de sistemul de referinţă strategia de marketing poate lua

diverse concretizări: strategie de piaţă, strategie de produs, de preţ etc.

Prin transpunerea ei în practică, această strategie, stabilită în mod judicios, trebuie să

conducă la un sistem adecvat de raporturi între firmă şi piaţă, capabil să asigure

18

Ph Kotler defineşte micromediu ca mediu de operare, respectiv macromediul ca mediul general.

Canale de comunicare- transmit şi recepţionează mesaje de la cumpărătorii

avizaţi ziare, reviste, radioul şi televiziunea, comunicări prin poştă, prin telefon,

panouri de afişaj, postere, foi volante;

Canale de distribuţie- pentru a expune, a vinde sau a furniza produsul fizic sau

serviciul fizic sau serviciul oferit; în componenţa canalelor de distribuţie intră

distribuitorii, angrosiştii şi agenţii;

Canale de servicii- pentru a efectua tranzacţii cu cumpărătorii potenţiali; în

componenţa acestora intră depozitele, firmele de transport, băncile şi societăţile de

asigurări care facilitează tranzacţii.

23

fructificarea maximă a potenţialului acesteia şi a oportunităţilor pieţei. Ea va trebui să

îmbine toate funcţiile marketingului: studierea cerinţelor pieţei, adaptarea activităţii

economice la aceste cerinţe, satisfacerea lor şi obţinerea unei eficienţe maxime,

Modalitatea de punere în aplicare a strategiei este politica care se pot concretiza în

politică de produs, politica de preţ, politica de promovare, politica de distribuţie.

Sarcina marketerului este aceea de a alcătui un program de marketing care

reprezintă un ansamblu de acţiuni practice care determină îndeplinirea obiectivelor

dezirabile.

Pentru a realiza în practică aceste acţiuni se recurge la un instrument care poartă

numele de mixul de marketing19

pe care le foloseşte firma pentru a-şi îndeplini

obiectivele de marketing pe piaţa vizată. În esenţă mixul de marketing permite combinări

ale resurselor firmei în limitele profilului în care s-a specializat pentru a avea un contact

eficent cu piaţa. Mc. Carthy a identificat următoarele componente: produsul, preţul,

plasamentul (distribuţia) respectiv promovarea cunoscute în literatura de specialitate ca

fiind cei patru P.

19

Creatorul conceptului de mix de marketing este profesorul Neil H. Borden de la Universitatea Harvard care l-a lansat în

anii 50 dar dezvoltarea acestuia se leagă şi de numele altor specialişti între care se disting. E. J. Carthy M. de Chollet ş.a.

24

CAPITOLUL II

MEDIUL DE MARKETING AL FIRMEI

Rezumat În acest capitol se analizează principalele aspecte privind mediul de marketing.

Firmele funcţionează în condiţiile oferite de mediul extern cărora le răspund prin

folosirea cu eficienţă a potenţialului său intern. Mediul extern ne apare ca o reţea alcătuită

din variabile exogene cărora firma le opune propriile sale resurse umane, materiale,

financiare, informaţionale. Mediul extern în funcţie de evoluţia variabilelor sale cunoaşte

potrivit lui Stoner mai multe forme: stabil, instabil şi turbulent.

Conform literaturii de specialitate, se pot distinge potrivit profesorului V. Balaure

două componente ale mediului extern: micromediul respectiv macromediul.

Micromediul reprezintă mediul extern cu care o firmă intră în relaţii directe

permanente şi puternic dictate de necesitatea atingerii obiectivelor sale (prezente şi de

perspectivă). Din categoria micromediului fac parte: furnizorii, clientela (cumpărătorii),

concurenţa şi organismele publice.

Furnizorii în funcţie de tipul resursei pot fi: furnizorii de mărfuri; prestatorii de

servicii; furnizorii forţei de muncă. Clienţii sunt organizaţi în cadrul unor pieţe

specifice: pieţe ale consumatorilor; pieţe comerciale (distribuitoare); pieţe industriale;

pieţe guvernamentale; pieţele internaţionale. Concurenţa este un factor hotărâtor care

trebuie luat în considerare. M. Porter a identificat cele cinci forţe care determină

atractivitatea intrinsecă a unei pieţe: rivalitatea în cadrul segmentului; potenţialii nou

veniţi; produsele de substituţie; puterea de negociere a cumpărătorilor şi vânzătorilor.

Organismele publice constituie o componentă a micromediului în care momentan

sau potenţial pot infuenţa atingerea obiectivelor firmei. Printre aceste organisme se află:

asociaţii ale consumatorilor; asociaţii profesionale; mediile de informare în masă; marele

public;organe de stat (organele financiare, vamale, de justiţie etc.).

Macromediul reprezintă componentele mediului extern care acţionează indirect pe

termen lung şi cu o intensitate mai slabă asupra activităţilor firmei. Printre factorii de

macromediu se numără: mediul tehnologic; mediul demografic; mediul economic;

mediul politic; mediul juridic.

Acestor factori externi întreprinderea le răspunde cu resursele pe care le are la

dispoziţie. În acest sens se impune evaluarea potenţialului firmei prin gruparea factorilor

mediului intern în patru domenii de analiză: capacitatea comercială; capacitatea

financiară; capacitatea productivă respectiv capacitatea managerială.

Pentru a fundamenta strategiile şi politicile adecvate realizării sistemului de

obiective se impune diagnosticarea strategică. Aceasta implică analiza mediului extern

(evaluarea oportunităţilor şi ameninţărilor) respectiv analiza mediului intern (punctele

forte şi slabe ale activităţii). În vederea realizării acestui scop se pot folosi o serie de

instrumente adecvate.

25

CAPITOLUL II

MEDIUL DE MARKETING AL FIRMEI

Obiective urmărite:

Să indicaţi componentele mediului extern respectiv ale mediului intern ale

firmelor;

Să explicaţi în cadrul unui studiu de caz de diagnosticare strategică,

comportamentul organizaţiilor în urma analizei factorilor mediului extern şi

intern;

Conţinut



2.3 Diagnosticarea strategică a firmei.


Firmele funcţionează în condiţiile concrete oferite de mediul său extern.

În cadrul mediului extern, analizăm oportunităţile şi ameninţările care trebuie

identificate şi cuantificate în vederea asigurării unui răspuns corespunzător din partea

firmelor.

Din perspectiva arătată, se impune studierea acestui tip de mediul extern.

Mediul extern apare alcătuit dintr-o reţea de variabile exogene cărora firma le

poate opune propriile sale resurse umane, materiale, financiare, informaţionale.

După opinia unor autori, mediul extern cunoaşte mai multe forme între care

amintim20

:

mediul stabil specific perioadelor liniştite când evoluţia fenomenelor este lină şi

uşor previzibilă, situaţie care ridică puţine probleme de adaptare.

Acest tip de mediu este din ce în ce mai rar întâlnit în economia contemporană şi

nici nu este de dorit să fie permanetizat pe un orizont de timp îndelungat.

mediul instabil caracterizat prin frecvente modificări în majoritatea

componentelor sale, reprezintă în perioada actuală tipul obişnuit de mediu cu care se

confruntă firmele din aproape toate domeniile de activitate.

Confruntarea cu un astfel de mediu solicită:

- o atitudine prospectivă;

- descifrarea direcţiei schimbărilor;

- creşterea capacităţii de adaptare la schimbări a firmelor. 20

Stoner J., Management, Prentice-Hall, London, 1978

26

mediul turbulent este relativ ostil firmei, punându-i probleme dificile de adaptare

sau chiar de supravieţuire.

Într-un astfel de mediu, schimbările din evoluţia componentelor şi a raporturilor

dintre ele sunt bruşte, în forme şi direcţii imprevizibile conducând uneori la schimbări

substanţiale în însă-şi fizionomia mediului.

Profesorul Virgil Balaure evidenţiază două categorii ale mediului extern21

:

macromediul respectiv micromediul.

Schema de mai jos evidenţiază cele două categorii de mediu:

Fig. nr. 2.1 Componentele mediului extern

Sursa: elaborată de autori

A. Micromediul firmei – reprezintă mediul extern cu care o firmă intră în relaţii

directe permanente şi puternie dictate de necesitatea atingerii obiectivelor sale

(prezente şi de perspectivă).

Schimbările din acest mediu sunt de o deosebită semnificaţie pentru marketeri şi

influenţează deciziile de ordin strategic.

După cum se vede în fig. nr. 2.1 se pot distinge cinci factori importanţi:

1.Furnizorii: cei care oferă intrările necesare unei întreprinderi pentru a produce

bunuri sau servicii.

21

Balaure Vergil ş.a., Editura Uranus, Bucureşti, 2000 p. 67-78

Mediul extern

Micromediul firmei Macromediul firmei

Furnizorii

Clientela (cumpărătorii)

Concurenţa

Organismele publice

Mediul tehnologic

Mediul demografic

Mediul economic

Mediul politic

Mediul juridic

27

Furnizorii în funcţie de tipul resursei oferite pot fi:

Furnizorii de mărfuri- sunt reprezentaţi de diverse firme sau persoane fizice

care în baza unor relaţii de vânzare –cumpărare asigură firmei achizitoare

resursele necesare de materii prime, materiale, echipamente, maşini şi utilaje.

Pentru activitatea firmei cunoaşterea posibilităţilor de ofertă ale acestor furizori

are o deosebită importanţă deoarece se referă la: dimensiunile şi calitatea

ofertei; preţurile practicate; politicile comerciale utilizate; localizarea

geografică; cunoaşterea unor aspecte referitoare la climatul intern al firmei

furnizoare (greve, starea de disciplină, probleme de aprovizionare şi desfacere,

ş.a.);

Prestatorii de servicii- sunt reprezentaţi de firme sau persoane fizice care

realizează o gamă de servicii necesară îndeplinirii obiectului de activitate al

firmei; din rândul acestora se detaşează: intermediarii (firme de comerţ, de

transport, agenţii de publicitate); prestatorii de servicii bancare (cu care firma

se înţelege în cadrul pieţei financiare);

Furnizorii forţei de muncă- se constituie în agenţi de mediu cu influenţe

considerabile în activitatea firmei datorită rolului factorului uman în procesul

muncii; în sfera acestora se cuprind: unităţile de învăţământ; oficiile de forţă de

muncă; persoanele aflate în căutarea unui loc de muncă.

2. Clienţii: cei cu care o organizaţie doreşte să angajeze schimburi; din această

perspectivă firma poate opera cu cinci tipuri de pieţe ale clienţilor care sunt prezentate în

figura următoare:

Fig. nr. 2.2. Tipuri de pieţe ale clienţilor

Sursa: Elaborată de autor

Pieţele consumatorilor-sunt formate din indivizi şi gospodării care cumpără

bunuri şi servicii pentru consumul personal.

Pieţele industriale- sunt organizaţiile care cumpără bunuri şi servicii pentru

prelucrare în continuare sau pentru utilizare în procesul de producţie.

Pieţele de distribuţie- sunt alcătuite din organizaţiile ce cumpără bunuri şi

servicii în dorinţa lor de a le revinde cu profit.

Pieţele guvernamentale şi internaţionale - sunt formate din cumpărători

străini (consumatori, producători, distribuitori) şi guverne.

Firma

Pieţe internaţionale

Pieţe guvernamentale Pieţe industriale

Pieţe ale consumatorului Pieţe comerciale (distribuitoare)

28

3. Concurenţa - este un factor care trebuie luat în considerare. Michael Porter a

identificat cinci forţe care determină atractivitatea intrinsecă a unei pieţe sau a

unui segment de piaţă din punctul de vedere al posibilităţilor de profit pe termen

lung: concurenţii din ramura de activitate, concurenţii potenţiali, substitutele

(produsele sau serviciile înlocuitoare), cumpărătorii şi furnizorii aşa cum ne

sugerează figura următoare:

Fig. nr. 2.3. Forţele care determină atractivitatea unui segment

Potenţialii nou veniţi

(ameninţarea mobilităţii)

Furnizorii

(puterea furnizorilor)

Concurenţii din ramură

(rivalitatea din cadrul

segmentului)

Cumpărătorii

(puterea cumpărătorilor)

Substitutele

(ameninţarea substitutelor)

Sursa: reprodusă de Ph Kotler în lucrarea , Managementul Marketingului, Editura Teora, Bucureşti,

2005 p.309 după Michael Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaing Superior Performance.

a) Ameninţarea unei rivalităţi în cadrul segmentului – un segment este neatractiv

dacă în cadrul său activează deja concurenţi mari şi puternici sau agresivi. Acest

segment devine şi mai neatractiv dacă:

- este în expansiune, stabil sau în declin;

- dacă suplimentările de capacitate productivă se fac în proporţii mari;

- dacă nivelul costurilor este ridicat;

- dacă barierele de ieşire sunt mari22

;

- dacă firmele concurente au interese puternice să nu părăsească segmentul.

Realizarea situaţiilor prezentate vor conduce la frecvente războaie ale preţurilor, la

bătălii publicitare şi la introducerea de produse noi, făcând costisitoare competiţia pe

piaţă. 22

Sectoarele economice se deosebesc între ele din punctul de vedere al uşurinţei de intrare. E uşor de deschis un mic

restaurant dar este dificil de pătruns într-un sector de high –tech. Principalele bariere de intrare sunt: necesar mare de

capital; economii de scară; cerinţe de brevetare şi autorizare; posibilităţi limitate de amplasare, de aprovizionare cu materii

prime sau de distribuţie; cerinţe de reputaţie. O dată pătrunsă în sistem, o firmă se poate confrunta cu bariere de mobilitate,

atunci când încearcă să intre pe segmente de piaţă mai atrăgătoare. Adesea firmele se confruntă şi cu bariere de ieşire cum ar

fi: obligaţii legale sau morale faţă de clienţi, creditori şi angajaţi; restricţii impuse de guvern; nivel scăzut de valorificare a

activelor, din cauza specializării sau a uzurii morale; lipsa de alternative; grad mare de integrare pe verticală; bariere

emoţionale. Multe firme rămân într-un sector de activitate atăta timp cât reuşesc să-şi acopere costurile variabile şi o parte din

costurile fixe. Prezenţa lor, însă diminuează profiturile pentru toată lumea din ramură. Chiar dacă unele firme nu vor să iasă

de pe piaţă, ar putea încerca să-şi reducă mărimea.

29

b) Ameninţarea intrării unor noi concurenţi- gradul de atractivitate al unui

segment variază cu înălţimea barierelor de intrare şi ieşire.

Acest aspect ne este sugerat de figura nr. 5.5 din subcapitolul 5.2.

c) Ameninţarea produselor de substituţie –un segment este neatrăgător atunci când

există sau pot să apară produse înlocuitoare (substitute). Substitutele limitează

preţurile şi profiturile. Firma trebuie să ţină sub monitorizare atentă tendinţele

preţurilor. Dacă se constată o intensificare a progresului tehnologic sau a

concurenţei în aceste ramuri de substituţie, există posibilitatea ca preţurile şi

profiturile să segmentul de referinţă să scadă.

d) Ameninţarea puterii crescânde de negociere a cumpărătorilor –un sector este

neatrăgător atunci când cumpărătorii au multă putere de negociere sau puterea lor

de negociere este pe cale să crească.

Puterea de negociere a cumpărătorilor creşte atunci când:

- aceştia devin mai concentraţi sau mai bine organizaţi;

- când produsul este nediferenţiat;

- costurile suportate de cumpărător pentru schimbarea furnizorului sunt mici;

- cumpărătorii sunt sensibili la preţ din cauza câştigurilor scăzute;

- cumpărătorii pot să se integreze în amonte.

Pentru a se proteja, vânzătorii pot:

- să-i aleagă pe cumpărătorii cu putere mică de negociere sau care îşi permit cel

mai puţin să-şi schimbe furnizorii;

- elabora o ofertă superioară, căreia cumpărătorii puternici să nu-i poată rezista.

e) Ameninţarea puterii crescânde de negociere a furnizorilor – un segment este

neatrăgător dacă furnizorii firmei au posibilitatea să majoreze preţurile sau să

diminueze cantitatea furnizată. Furnizorii tind să fie puternici când:

- sunt concentraţi sau organizaţi;

- există puţine substitute;

- produsul furnizat este un factor de producţie important;

- costurile de schimbare a furnizorului sunt mari;

- furnizorii pot să se integreze în aval.

Cele mai bune metode de apărare sunt relaţiile reciproc avantajoase cu furnizorii

sau utilizarea unor surse multiple de aprovizionare.

În cadrul analizei pieţelor vom rezerva un capitol important dedicat analizei

concurenţei în cadrul acestora.

4. Organismele publice – constituie o componentă a micromediului în care

momentan sau potenţial pot infuenţa atingerea obiectivelor firmei.

Printre aceste organisme se află:asociaţii ale consumatorilor; asociaţii profesionale;

mediile de informare în masă; marele public; organe de stat (organele financiare, vamale,

de justiţie etc.).

30

B. Macromediul- reprezintă componentele mediului extern care acţionează

indirect pe termen lung şi cu o intensitate mai slabă asupra activităţilor firmei.

După cum se vede în figura anterioară, factorii de macromediu sunt23

:

1. Mediul tehnologic- crează noi moduri de a satisface nevoile consumatorilor,

poate identifica nevoi latente, poate contribui la descoperirea de noi consumatori,

modifică modelele cererii, poate modifica natura concurenţei într-o industrie, poate creşte

eficienţa activităţilor de marketing. Comerciantul trebuie să supravegheze următoarele

tendinţe ale tehnologiilor: ritmul schimbărilor tehnologice; oportunităţile nelimitate;

bugetele de cercetare –dezvoltare; reglementările crescânde privind produsele.

Tehnologia determină modul în care sunt satisfăcute nevoile fiziologice şi

standardele de viaţă. Mutaţiile produse în cadrul tehnologiilor conduc la modificări

corespunzătoare în volumul şi structura ofertei, cererii şi preţurilor.

2. Mediul demografic -reprezintă unul din elementele cele mai importante ale

macromediului, populaţia constituind însăşi piaţa acestora. Marketingul abordează

această componentă a macromediului din punctul de vedere ale mai multor caracteristici

ale populaţiei care vor fi atent analizate de comercianţi. Astfel:

mărimea populaţiei este cea care determină amploarea nevoii şi a cererii de

bunuri, ritmul creşterii demografice preocupând în foarte mare măsură

oamenii de afaceri, oferind în linii generale, imaginea viitoare a pieţei;

densitatea populaţiei –are o importanţă deosebită în fundamentarea

strategiilor de distribuţie a mărfurilor (influenţând numărul unităţilor de

desfacere din fiecare localitate sau zonă geografică), în dimensionarea

cheltuielilor de publicitate, de întreţinere a relaţiilor cu publicul etc.);

distribuţia geografică a populaţiei – determină distribuţia geografică a

cererii, iar prin aceasta configuraţia reţelei de distribuţie, cheltuielile cu

transportul mărfurilor în locurile de desfacere cele mai apropiate de

consumatori;

mobilitatea în spaţiu a populaţiei este un element al mediului demografic

care determină un anumit grad de independenţă a consumului dintr-o zonă

cu densitatea locuitorilor ei, având totodată implicaţii şi asupra imaginii

(favorabile sau nefavorabile) asupra firmei, care se transmite în spaţiu de

către clienţii ei activi asupra celor potenţiali;

vârsta oamenilor influenţează structura preferinţelor şi consumului

populaţiei,dorinţa de schimbare şi receptivitatea la nou ale consumatorilor;

rata natalităţii- este cea care determină mărimea şi structura pe intervale de

vârstă ale populaţiei, influenţând în cea mai mare măsură evoluţia viitoare a

consumului şi a cererii;

structura socioculturală religioasă şi etnică a populaţiei – exercită de

asemenea influenţa asupra structurii şi volumului cererii consumatorilor,

asupra comportamentului lor pe piaţă, asupra modalităţilor de segmentare a

pieţei ş.a.

23

Adrian şi Angela –Eliza Micu, Marketing, Editura „Gaudeamus” Constanţa, 2001 p. 60-62

31

Examinând gradul de cultură al unei societăţi, este posibilă identificarea

principalelor credinţe, valori şi norme comportamentale care conduc societatea respectivă

şi în acest mod se obţin indicii preţioase asupra preferinţelor pentru produse sau servicii.

Credinţele sunt transmise de la părinţi la copii şi vor fi accentuate de instituţiile

educaţionale, juridice şi sociale. Unele credinţe sunt stabile şi nu se modifică de la o

generaţie la alta foarte mult. Astfel, credinţele morale de exemplu, importanţa onestităţii

şi valoarea vieţii umane există în oricare societate. Dar altele cunosc modificări

dramatice. Familiile îşi reduc durata de viaţă şi se refac rapid; influenţa religiei a scăzut.

Unele schimbări culturale au un impact major asupra marketingului. Este aşadar o

relaţie directă între schimbările culturale şi oportunităţile de marketing merg mână în

mână. Organizaţiile eliminate de pe piaţă sunt cele care nu au reuşit să răspundă

modificărilor din mediul social.

3. Mediul economic- este alcătuit din ansamblul elementelor care compun viaţa

economică a spaţiului în care acţionează firma. Pentru caracterizarea lui, comerciantul va

avea în vedere:

- nivelul de dezvoltare pe ansamblu şi pe ramuri de activitate;

- situaţia financiară;

- gradul de ocupare al forţei de muncă;

- structura pe ramuri a activităţii economice.

Factorii de mediu influenţează structura şi volumul ofertei de mărfuri, nivelul

veniturilor, nivelul concurenţei.

În mediul economic sunt incluse o serie de forţe şi grupuri de interese care

acţionează în viaţa economică a societăţii şi care se regăsesc prin acţiunea lor în

conjunctura pieţei la care se raportează fiecare firmă.

4. Mediul politic – se referă la structurile societăţii, forţele politice şi raporturile

dintre ele, gradul de implicare a statului în economie, gradul de stabilitate a climatului

politic intern, zonal şi internaţional. Una dintre cele mai importante variabile politice o

constituie atitudinea guvernului şi societăţii faţă de afaceri. Dacă ea este favorabilă,

rezultă un climat de afaceri favorabil care tinde să ofere o mare varietate de oportunităţi

de marketing. Nivelul de implicare a guvernului în bunăstarea socială prin programele

de asistenţă socială pentru populaţia cu venituri reduse are un impact deosebit asupra

firmelor (posibilitatea de a satisface anumite nevoi fiziologice într-un grad mai ridicat sau

mai scăzut). Gradul de stabilitate a climatului politic este un factor stimulator sau

restrictiv al unor activităţi de piaţă nu numai pe plan intern ci şi internaţional.

5. Mediul juridic- este constituit din ansamblul reglementărilor de natură juridică

prin care este vizată direct sau indirect activitatea de piaţă a firmei.

Legislaţia afacerilor are diverse obiective: protejarea consumatorilor de practici

neloiale, protejarea firmelor una faţă de cealaltă, protejarea intereselor societăţii

împotriva unui compartiment neloial.

32


O întreprindere poate să reacţioneze la mediul extern în două moduri:

a) printr-un marketing reactiv, care se bazează pe ideea că forţele acestuia sunt

necontrolabile, firmele fiind obligate să se adapteze la ea;

b) printr-un marketing proactiv care-şi propune să modifice gradual mediul

astfel încât acesta să devină cel mai favorabil firmei.

În vederea realizării acestui scop firma trebuia să-şi analizeze mediul intern

cunoscut în literatura de specialitate sub numele de potenţialul intern al firmei.

Pentru evaluarea potenţialului firmei este necesar să se abordeze patru domenii de

analiză.

Capacitatea comercială - cele mai importante aspecte urmărite în cadrul acestui

domeniu sunt cele care se referă la :

- cotele de piaţă;

- reputaţia firmei în secorul său de activitate;

- eficienţa sistemului de distribuţie a serviciilor sau produselor oferite;

- eficienţa politicii de promovare;

- natura forţelor de vânzare utilizate;

- calitatea produselor oferite şi a serviciilor postvânzare care le însoţesc;

- politicile de preţ folosite;

- inovările din procesele de distribuţie şi comercializare a serviciilor;

- volumul, structura şi repartizarea tertorială a ofertei;

- măsura în care ea acoperă cererea existentă pe piaţă;

- gradul de elasticitate a cererii funcţie de preţ;

- de veniturile populaţiei şi de alţi factori.

Capacitatea financiară -în legătură cu acest domeniu se vor urmări:

- disponibilitatea capitalului;

- nivelul de rentabilitate al activităţii desfăşurate;

- gradul de îndatorare;

- fluxul de numerar;

- stabilitatea financiară;

- echilibrul financiar pe termen lung şi pe termen scurt;

- capacitatea de autofinanţare, ş.a..

Capacitatea productivă - analiza acestui sector va fi orientată, în principal spre

următoarele aspecte:

- dotări existente (mijloace fixe, obiecte de inventar, soft-uri);

- dotarea cu resurse umane;

- calificarea forţei de muncă şi concordanţa acesteia cu categoria de încadrare;

- economii de scară;

- gradul de flexibilitate, etc.

33

Capacitatea managerială - dintre aspectele cele mai importante care fac obiectul

acestui domeniu de analiză pot fi semnalate următoarele:

- organizarea procesuală şi structurală a managementului firmei;

- capacitatea de decizie;

- creativitatea managerială;

- eficienţa sistemului de management adoptat;

- gradul de adaptabilitate;

- sistemul informaţional, etc.

Asupra problematicii puse în discuţie facem următoarele precizări:

O firmă are un potenţial ridicat când există un echilibru între capacitatea

productivă, financiară şi organizatorică pe de o parte şi capacitatea

comercială pe de altă parte iar volumul activităţii este atât de mare încât

permite acoperirea unei importante cote de piaţă;

O firmă are un potenţial scăzut când între capacităţi apar dezechilibre care

determină o cotă redusă de piaţă.

Indiferent de situaţie, determinarea potenţialului intern se realizează prin evaluarea

punctelor tari şi slabe ale firmei prin analiza unor indicatori de evaluare prestabiliţi şi

urmăriţi în cadrul unor studii de caz.

2.3 Diagnosticarea strategică a firmei

Diagnosticarea strategică este una dintre etapele de bază ale procesului de

elaborare a strategiei se marketing. Concluziile desprinse în urma evaluării variabilelor

mediului extern şi intern (potenţialul intern), reprezintă punctul de plecare pentru

fundamentarea obiectivelor şi opţiunilor strategice, a modalităţilor de realizare a acestora

şi de alocare a resurselor necesare.

Diagnosticarea strategică se delimitează de analiza diagnostic a activităţii firmei.

În primul rând, analiza diagnostic are un caracter istoric, referindu-se la situaţia

firmei în perioadele trecute, considerate de referinţă pentru evaluarea performanţelor

realizate.Diagnosticarea strategică are ca obiect identificarea posibilităţilor de

dezvoltare a activităţii firmei pe baza perspectivelor de evoluţie în viitor a acesteia

pornind de la analiza evoluţiilor diferiţilor factori ai mediului extern şi intern.

O deosebire importantă este cea care priveşte sfera de abordare a problematicii

urmărite.Din acest punct de vedere, analiza diagnostic se referă în principal la

posibilităţile interne ale firmei, scopul ei constând în identificarea punctelor forte şi slabe

existente la nivelul diferitelor laturi ale activităţii acesteia; în schimb, diagnosticarea

strategică vizează nu numai evaluarea potenţialului intern al firmei studiate, ci şi a

mediului extern. În acest sens, ea are ca scop identificarea atât a punctelor forte cât şi

slăbiciunilor care se manifestă în posibilităţile sale interne, privite din diferite puncte

de vedere, cât şi a oportunităţilor şi ameninţărilor mediului ambiant al întreprinderii. Modalitatea folosită pentru măsurarea performanţelor realizate de firmă, reprezintă

cea de-a treia deosebire între analiza diagnostic şi diagnosticarea strategică a activităţii

firmei. Analiza diagnostic priveşte firma izolat, forţele şi slăbiciunile fiind determinate în

exclusivitate de posibilităţile sale interne umărite prin prisma evoluţiei lor în timp.

34

Diagnosticarea strategică asigură investigarea posibilităţilor interne ale firmei în

corelaţie cu situaţia altor competitori din sectorul în care îşi desfăşoară activitatea. În aceste condiţii, punctele forte şi slabe identificate au un caracter relativ,

manifestându-se într-un context concurenţial ca avantaje şi dezavantaje competitive.

Ele apar astfel ca rezultate ale măsurării corelative a performanţelor firmei şi se

exprimă prin intermediul indicatorilor de competitivitate financiară şi de piaţă.

Dacă ne referim la scopul pentru care se efectuează, analiza diagnostic urmăreşte

relevarea direcţiilor de perfecţionare sau restructurare managerială a uneia sau mai multor

laturi ale activităţii interne a firmei, în timp ce diagnosticarea strategică are în vedere

fundamentarea strategiei firmei pentru perioada următoare.

Ca urmare a acestor deosebiri, procesul de diagnosticare strategică se bazează pe

utilizarea unor metode şi tehnici de investigare a fenomenelor şi proceselor diferite de

cele ale diagnosticării manageriale a activităţii întreprinderii. Acestea, împreună cu cele

preluate sau adaptate din cadrul analizei diagnostic, formează instrumentarul metodologic

specific procesului de diagnosticare strategică a activităţii firmei.

Printre instrumentele care ne permit realizarea acestui demers, se numără analiza

SWOT.Denumirea acestui model de diagnosticare strategică – SWOT – derivă din

iniţialele cuvintelor englezeşti care evidenţiază esenţa concluziilor folosite ca fundament

pentru formularea unei strategii economice: pe de o parte, identificarea punctelor forte şi

slabe ale potenţialului intern al firmei, iar pe de altă parte, anticiparea oportunităţilor şi

ameninţărilor mediului ambiant. Astfel, S vine de la „strength” (forţă, tărie, puncte forte);

W de la „weakness” (slăbiciune, punct slab), O de la „opportunity” (oportunitate, ocazie),

iar T de la „threat” (ameninţare).

Modelul SWOT se bazează pe principiile generale ale grilei de diagnosticare a

Şcolii Harvard. El aduce însă, o serie de elemente şi accente noi, impuse de

caracteristicile mediului concurenţial în etapa actuală.

Astfel în analiza potenţialului organizaţiei se pune un accent deosebit pe

investigarea factorilor de competitivitate, în principal a celor de adaptabilitate la

exigenţele şi cerinţele de diversificare ale clienţilor, de calitate, de acces la o gamă sporită

de servicii postvânzare, de respectare a termenelor de livrare, etc.

De asemenea, în diagnosticarea strategică creşte importanţa analizei mediului

concurenţial, a anticipării tendinţelor şi schimbărilor acestuia, ceea ce aduce în prim plan

caracterizarea oportunităţilor şi ameninţărilor cu care se vor confrunta competitorii din

fiecare sector de activitate.

La fel ca şi în cazul modelului elaborat de grupul de consultanţă de la Harvard,

metoda SWOT cuprinde două etape:

a) analiza mediului extern;

b) evaluarea potenţialului firmei

Concluziile desprinse în urma investigării celor două categorii de factori

determinanţi ai strategiei economice vor fi folosite, într-o a treia etapă, pentru formularea

unor alternative strategice corespunzătoare diferitelor situaţii de acţiune a firmei.

a) Analiza mediului extern al firmei

Analiza mediului ambiant are ca obiect investigarea tuturor factorilor din afara

firmei, care acţionează direct sau indirect asupra activităţii ei.

35

Prin această analiză, se urmăreşte determinarea condiţiilor externe în care

funcţionează firma şi a tendinţelor mediului ambiant, în scopul identificării ocaziilor şi

ameninţărilor cu care se va confrunta aceasta în evoluţia ei viitoare.

Factorii mediului extern al firmei se pot grupa în două mari categorii.

În primul rând se pot delimita factorii din macromediul firmei.

Aceştia caracterizează situaţia în domeniul economic, social, politic, tehnologic,

demografic, ecologic din zona şi ţara în care se află firma analizată şi pe plan mondial.

Analiza macromediului firmei presupune identificarea tendinţelor specifice fiecărui

domeniu al acestuia şi stabilirea efectelor acestora pe plan local, naţional şi internaţional.

Specialiştii în futurologie, au identificat aşa numitele megatendinţee ce îşi exercită

influenţa asupra noastră pe o durată mai lungă între 7 şi 10 ani sau chiar mai mult.

Ele susţin şi au ca scop schimbările unui întreg deceniu” şi, prin aceasta exercită

influenţă semnificativă asupra abordării strategice a oricărei organizaţii ce îşi desfăşoară

activitatea pe plan naţional sau multinaţional.

În al doilea rând, o influenţă mai mare asupra strategiei firmei exercită factorii din

mediul concurenţial, prezentat şi sub numele de micromediul firmei. Aceştia se referă la

situaţia din sectorul de activitate în care este integrată firma analizată şi de pe pieţele

corespunzătoare acestuia.

În acest sens, principalii factori ai mediului concurenţial care influenţează

activitatea firmei sunt: pe de o parte, concurenţii, barierele de intrare şi de ieşire,

produsele de substituţie şi alţi factori care definesc fiecare sector de activitate în care

operează firma, iar pe de altă parte, clienţii, reţelele de distribuţie, forţele de vânzare,

furnizorii de resurse şi alţi factori de pe pieţele firmei analizate, aspecte pe care le-am

scos în evidenţă în primul capitol.

În cadrul analizei mediului concurenţial, se vor stabili cele mai importante condiţii

externe, evoluţii şi tendinţe ale acestuia, iar apoi, pentru fiecare dintre acestea, se vor

identifica şi evalua ocaziile şi ameninţările care apar.

Ocazia sau oportunitatea mediului poate fi definită printr-o împrejurare

specifică acestuia care, atunci când este combinată cu o anumită reacţie din partea

firmei, provoacă rezultate favorabile în activitatea ei.

Ocaziile pot apare în diferite domenii – economice, sociale, politice, tehnologice –

ale mediului larg şi ale celui de competiţie. Un loc important în sfera ocaziilor mediului

concurenţial îl deţin oportunităţile de piaţă care, atunci când firma urmăreşte valorificarea

lor, se concretizează în adoptarea unor strategii de extindere sau de pătrundere pe noi

pieţe caracterizate prin anumite nevoi primare, similare sau diferite în raport cu cele

curente.

Ameninţările mediului, reprezintă o primejdie ce poate apărea ca urmare a unei

evoluţii sau tendinţe nefavorabile a acestuia, care, în lipsa unei reacţii de contracarare

sau apărare din partea firmei, va provoca o daună în activitatea acesteia, concretizată,

spre exemplu, în deteriorarea situaţiei financiare, reducerea vânzărilor, scăderea cotei de

piaţă.

36

Diagnosticarea mediului extern în care funcţionează firma, se poate folosi, conform

recomandărilor din lucrările destinate abordării strategice a firmei, matricea de evaluare

a factorilor externi – MEFE24

.

Aceasta permite sintetizarea şi evaluarea infomaţiilor economice, sociale,

culturale, demografice, politice, guvernamentale, tehnologice, juridice etc.

Aplicarea acestui instrument implică parcurgerea următorilor paşi:

a) Identificarea principalilor factori externi care determină succesul firmei, acţiune care se finalizează cu întocmirea unei liste de factori externi care constituie

atât oportunităţi cât şi pericole. Pentru exemplul care urmează am utilizat modelul

forţelor concurenţiale al lui M. Porter;

b) Atribuirea unor coeficienţi de importanţa a factorilor externi cu valori

cuprinse între 0 şi 1. Dacă factorul extern are o importanţă mare pentru activitatea

firmei, i se va atribui o valoare mai ridicată indiferent dacă factorul respectiv

reprezintă o oportunitate sau un pericol pentru activitatea firmei. Suma totală a

coeficienţilor trebuie să fie 1.

c) Atribuirea unor coeficienţi cu valori cuprinse între 1 şi 4 care indică măsura în

care firma poate răspunde acţiunii factorilor respectivi, astfel:

4 –răspunsul firmei este corespunzător;

3- răspunsul firmei este peste medie;

2- răspunsul firmei este mediu;

1- răspunsul firmei este sub medie.

d)Multiplicarea coeficientului de importanţă pentru fiecare factor extern cu

coeficienţii care exprimă posibilităţile de răspuns ale firmei la cerinţele factorilor

obţinându-se un punctaj ponderat.

e)Însumarea punctajului ponderat al fiecărui factor extern obţinându-se un

punctaj total ponderat pentru firmă.

Punctajul total ponderat al firmei poate prezenta valori între 4 şi 1.

4 – firma are posibiltăţi excelente de a răspunde factorilor externi, valorificând

oportunităţile de dezvoltare şi evitând pericolele;

2,5 – evidenţiază o capacitate medie de adaptare a firmei la cerinţele

mediului ambiant;

1– evidenţiază o capacitate mică de adaptare la cerinţele mediului ambiant.

Să luăm un exemplu fundamentat pe modelul forţelor concurenţiale ale lui M.

Porter:

24

Tiberiu Zorlenţean, Managementul organizaţiei, vol I , Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1997 p.

37

Fig.nr. 2.4 Variabile ale mediului extern luate în analiză:

Sursa: elaborată de autor pe baza modelului M. Porter

Să construim tabelele următoare:

Evaluarea rivalitatăţii în cadrul segmentului:

Tabelul nr. 2.1 Nr.

crt.

Factori externi

Coeficient

de importanţă al

factorului

Coeficientul

care exprimă

posibilităţile

de răspuns ale

firmei

Punctaj ponderat

0 1 2 3 4=2x3

I Rivalitatea în cadrul segmentului 1 Faza ciclului de viaţă al

podusului pe piaţa ţintă 0,30 2 0,60

2 Proporţiile în care se

fac suplimentările de

capacitate productivă

pe piaţa ţintă

0,20 2 0,40

3 Nivelul costurilor 0,30 2 0,60

4 Posibilitatea de a intra

pe pieţe mai atrăgătoare 0,10 2 0,20

5 Firmele concurente au

interesul să nu

părăsească segmentul

0,10 2 0,20

TOTAL 1,00 X 2,00

Acest factor are un scor de 2,00 ceea ce demonstrează că firma are o capacitate

mică spre medie de adaptare la influenţele sale. Posibiltatea de răspuns a firmei la

acţiunea factorilor externi este medie.

I. RIVALITATEA ÎN CADRUL SEGMENTULUI

II. INTRAREA NOILOR CONCURENŢI

III. PRODUSELE DE SUBSTITUŢIE

IV. PUTEREA DE NEGOCIERE A CUMPĂRĂTORILOR

V. PUTEREA DE NEGOCIERE A FURNIZORILOR

ANALIZA FORŢELOR CONCURENŢIALE

–după M. Porter-

38

Managementul de top al acestei firme, acordă o atenţie mai mare fazei ciclului de

viaţă al produsului (apreciind stadiul în care se află produsul destinat satisfacerii cererii)

respectiv nivelului costurilor. E posibil ca investiţiile în active fixe să genereze încă

costuri unitare mari şi din acest motiv se impune ca o posibilitate de reducere a lor,

studierea proporţiilor în care se realizează suplimentarea capacităţii productive pe piaţa

ţintă. După cum se vede managementul de top, nu acordă o atenţie mare posibilităţilor de

a intra pe o piaţă nouă mai atractivă, respectiv evoluţiei firmelor care nu doresc să

părăsească segmentul de piaţă.

În situaţia în care produsul s-ar afla în faza de maturitate, iar concurenţii să

realizeze oferte suplimentare din acelaşi produs pe aceiaşi piaţă să asistăm în perspectivă

apropiată la declinul pieţei respective. Aceasta datorită faptului că prin generalizarea

ofertei s-ar putea asista la scăderea profitabilităţii sectorului.

Evaluarea intrarii noilor veniţi :

Tabelul nr. 2.2 Nr.

crt. Factori externi

Coeficient

de importanţă

al factorului

Coeficientul care

exprimă

posibilităţile de

răspuns ale firmei

Punctaj

ponderat

0 1 2 3 4=2x3

II Intrarea noilor concurenţi 1 Puterea capitalului

disponibil al concurenţilor 0,20 2 0,40

2 Realizarea cerinţelor de

brevetare, de autorizare 0,20 2 0,40

3 Posibilităţi de amplasare şi

aprovizionare cu materii

prime şi produse

0,20 2 0,40

4 Reţele de distribuţie 0,20 1 0,20

5 Cerinţe de reputaţie 0,20 2 0,40

TOTAL 1,00 X 1,90

Pe ansamblu firma are o capacitate mică spre medie ce adaptare la influenţele

acestui factor. Managementul de top acordă o atenţie egală tururor indicatorilor care scot

în evidenţă influenţele acestui factor. Posibilităţile de răspuns ale firmei sunt medii pentru

a contracara influenţele puterii capitalului disponibil, realizării cerinţlor de brevetare şi

autorizare, posibilităţii de amplasare şi aprovozionare cu materii prime şi produse, cerinţe

de reputaţie. Sub medie este răspunsul la reţele de distribuţie.

39

Evaluarea produselor substituibile :

Tabelul nr.2.3 Nr.


Coeficient

de importanţă

al factorului

Coeficientul care

exprimă

posibilităţile de

răspuns ale firmei

Punctaj

ponderat

0 1 2 3 4=2x3

III Produse substituibile 1 Evoluţia investiţiilor pentru

achiziţionarea activelor

generatoare de produse

substituibile

0,20 2 0,40

2 Evoluţia ponderii

produselor substituibile în

segmentul de piaţă respectiv

0,20 3 0,60

3 Evoluţia preţurilor

produselor înlocuitoare 0,30 3 0,60

4 Evoluţia încasărilor în urma

vânzărilor produselor

înlocuitoare în raport cu

cele de referinţă

0,30 2 0,60

TOTAL 1,00 X 2,20

Deoarece răspunsul firmei la influenţele primilor doi factori (rivalitatea

segmentului, respectiv intrarea noilor concurenţi), este mediu iar în unele privinţe chiar

sub medie, în condiţiile în care ar pătrunde pe piaţă noi concurenţi cu acelaşi produs, o

atenţie deosebită va trebui acordată produselor substituibile. Se constată că

managementul de top acordă o atenţie mai mare evoluţiilor preţurilor produselor

înlocuitoare, respectiv încasărilor obţinute în urma vânzărilor de produse în segmentul de

piaţă respectiv. Se impune elaborarea unei strategii a preţurilor dependentă de evoluţiile

produselor înlocuitoare. Firmele concurente pătrunse pe piaţă la care firma analizată are

un răspuns mediu pot obţine în urma unor strategii de producţie care să minimizeze

costurile profituri mai mari care să le permită realizarea de investiţii pentru achiziţionarea

activelor generatoare de produse substituibile. Pe anasamblu firma are o capacitate medie

de adaptare la cerinţele mediului ambiant privind influenţa acestui factor.

Sub impactul unor tendinţe şi megatendinţe şi pe fondul unei reclame agresive,

cererea de produse substituibile poate creşte într-o asemenea măsură încât să devanseze

creşterea produselor de referinţă. În acest mod firmele care vând sau fabrică produse de

referinţă pot ajunge în situaţia de realiza stocuri care să le determine scăderea

solvabilităţii şi lichidităţii pe termen scurt, mediu şi lung. Cerecetarea de piaţă devine

astfel o cerinţă imperioasă.

40

Evaluarea puterii de negociere a cumpărătorilor :

Tabelul nr.2.4

Evaluarea acestui factor scoate în evidenţă o capacitate peste medie de adaptare la

influenţele acestuia. Managementul de top apreciază că gradul de organizare al

cumpărătorilor în asociaţii este scăzut, fapt care determină posibilitatea firmei de a

acţiona într-o manieră care să nu-i afecteze evoluţia preţurilor (scăderea lor). O atenţie

mai mare acordă însă atenţie, posibilităţiilor de diferenţiere ale produsului prin

pătrunderea unor noi competitori care oferă servicii conexe acestora (facilităţi de

achiziţionare prin creditare, servicii post garanţie ş.a.). Legat de această problemă apare

în mod firesc ca o preocupare importantă, posibilitatea cumpărătorului de a schimba

furnizorul. Există de asemenea preocupări de evaluare a puterii de cumpărare a celor care

doresc să achiziţioneze produsele firmei şi decizia lor de procurare a produsului respectiv.

Aprofundând studiul pe aceleaşi coordonate există riscul de organizare în centre de

achiziţii ale cumpărătorilor în amonte de firma luată în calcul.

Evaluarea puterii de negociere a vânzătorilor :

Tabelul nr. 2.5 Nr.


Coeficient

de importanţă

al factorului

Coeficientul care

exprimă

posibilităţile de

răspuns ale firmei

Punctaj

ponderat

0 1 2 3 4=2x3

V Puterea de negociere a vânzătorilor 1 Gradul de organizare al

vânzătorilor în asociaţii 0,20 2 0,40

2 Gradul de diferenţiere al

produsului 0,20 2 0,40

Nr.


Coeficient

de importanţă

al factorului

Coeficientul care

exprimă

posibilităţile de

răspuns ale firmei

Punctaj

ponderat

0 1 2 3 4=2x3

IV Puterea de negociere a cumpărătorilor 1 Gradul de organizare al

cumpărătorilor în asociaţii 0,10 3 0,30



3 Posibilitaţile cumpărătorului

de a schimba furnizorul 0,25 3 0,75

4 Puterea de cumpărare

scăzută şi sensibilitatea la

preţ

0,20 3 0,60

5 Cumpărătorii se pot integra

în amonte 0,20 3 0,60

TOTAL 1,00 X 3,00

41

Tabelul nr. 2.5 Puterea de negociere a vânzătorilor. Continuare:

0 1 2 3 4

3 Produsul furnizat este unul

important 0,20 3 0,60

4 Costurile de schimbare a

furnizorului 0,20 2 0,40

5 Posibilităţile de integrare a

furnizorilor în aval 0,20 2 0,40

TOTAL 1,00 X 2,40

Evaluarea acestui factor scoate în evidenţă o capacitate medie de adaptare la

influenţele acestuia. Managementul de top acordă o atenţie egală tuturor subfactorilor

care subsumează puterea de negociere a vânzătorilor constatându-se o amplificare a

concurenţei. Se constată că privind importanţa produsului, răspunsul firmei este peste

medie. În ceea ce priveşte ceilalţi subfactori răspunsul este mediu. Capacitatea de

adaptare a firmei este sub medie, se impune o atenţie sporită acestei zone.

Pe ansamblu situaţia este următoarea:

Evaluarea pe ansamblu de adaptare a firmei la mediul extern

Tabelul nr. 2.6 Evaluarea de ansamblu a factorilor externi Nr.

Crt.

Factori externi Coeficient

de importanţă

al factorului

Coeficientul care

exprimă

posibilităţile de

răspuns ale firmei

Punctaj

ponderat

0 1 2 3 4=2x3

I Rivalitatea în cadrul segmentului 0,20 2,00 0.40

II. Intrarea noilor concurenţi 0,25 2,00 0,50

III. Produse substituibile 0,20 2,20 0,44

IV Puterea de negociere a cumpărătorilor 0,10 3,00 0,30

V Puterea de negociere a vânzătorilor 0,25 2,40 0,60

TOTAL 1,00 X 2,24

Pentru o analiză de ansamblu construim următoarea histogramă:

Fig. nr. 2.5 Evaluarea mediului extern al firmei

2,0

0

2,0

0

2,2

0

3,0

0

2,4

0

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

I II III IV V

Media

Sursa: pe baza tabelelor 2.1..2.6

2,24

42

Pe ansamblu se constată o putere de adaptare la influenţa factorilor externi sub

medie. Această situaţie se datorează tuturor factorilor enunţaţi mai puţin puterii de

negociere a cumpărătorilor. O atenţie deosebită va trebui acordată rivalităţii în cadrul

segmentului şi intrării noilor veniţi.

b) Analiza mediului intern al firmei

Evaluarea potenţialului firmei urmăreşte identificarea punctelor forte şi a punctelor

slabe ale activităţii firmei, în comparaţie cu situaţia celorlalţi competitori din sectorul în

care aceasta este integrată.

Punctul forte, apreciat într-un context concurenţial, reprezintă un atribut sau un

aspect funcţional al firmei care îi conferă o anumită superioritate în competiţia

economică. Identificate prin prisma poziţiei relative a firmei analizate faţă de competitorii săi,

punctele forte se manifestă ca avantaje competitive în raporturile ei cu concurenţa.

Analiza presupune şi delimitarea din ansamblul avantajelor competitive deţinut de

firmă a acelui atribut în care ea excelează şi care corespunde combinaţiei de puncte cheie

de succes din domeniul de activitate al acesteia. Acest atribut defineşte competenţa

distinctivă a firmei analizate, care îi asigură o poziţie de superioritate deplină, de multe

ori de lider, în competiţia economică din sectorul în care operează.

Punctul slab stabilit într-un context concurenţial, reprezintă un atribut sau un

aspect funcţional al firmei care îi determină o poziţie mai puţin avantajoasă, de

inferioritate, în raporturile sale cu concurenţa.

Cele mai periculoase slăbiciuni sunt cele care se referă la combinaţia de puncte

cheie de succes specifică sectorului de activitate în care este implantată întreprinderea.

Ele sunt prezentate sub denumirea de vulnerabilităţi cheie.

Identificarea celor mai importante puncte slabe ale firmei analizate şi în special a

vulnerabilităţilor cheie cu care se confruntă, a cauzelor care le-au generat şi a acţiunilor

ce urmează a fi întreprinse pentru atenuarea sau eliminarea lor reprezintă una dintre

cerinţele de bază ale evaluării potenţialului firmei. Neglijarea acestora poate afecta grav

evoluţia în viitor a firmei şi situaţia sa economico-financiară.

Pentru depistarea punctelor forte şi slabe se poate aplica un instrument de analiză

asemănător celui anterior

În vederea detalierii diagnosticării mediului intern în care funcţionează firma, se

poate folosi, conform recomandărilor din lucrările destinate abordării strategice a firmei,

matricea de evaluare a factorilor interni – MEFI25

.

Punerea în aplicare a instrumentului comportă parcurgerea următorilor paşi:

a) Întocmirea unei liste cu factori ai activităţii interne care determină succesul

firmei şi care include atât factori care reperezintă puncte forte cât şi factori care

reperezintă puncte slabe;

25

apud Tiberiu Zorlenţean, Op cit. 1997 p.

43

b) Atribuirea unor coeficienţi de importanţă a factorilor cu valori cuprinse între

0 şi 1 în funcţie de importanţa factorului pentru succesul firmei. Suma totală a

coeficienţilor de importanţă a factorilor este egală cu 1;

c) Atribuirea unor coeficienţi cu valori cuprinse între 4 şi 1 care indică dacă

factorul respectiv este un punct slab sau forte:

4-răspunsul firmei este corespunzător;

3- răspunsul firmei este peste medie;

2- răspunsul firmei este mediu;

1- răspunsul firmei este sub medie.

d) Determinarea punctajului ponderat al firmei prin înmulţirea coeficientului de

importanţă al factorilor cu coeficientul de evaluare al punctelor forte sau slabe;

semnificaţiile fiind următoarele:

4 – putere internă foarte mare;

3 – putere internă mare;

2 – putere internă slabă;

1– putere internă foarte slabă.

e) Însumarea punctajului pentru toţi factorii, obţinându-se totalul punctajului

pentru firmă.

Pentru evaluarea potenţialului firmei este necesar să se abordeze cele patru domenii

de analiză care au fost analizate în subcapitolul anterior şi care sunt reluate sub formă

grafică în figura următoare:

Fig.nr. 2.6 Variabile ale mediului intern luate în analiză:


I. CAPACITATEA COMERCIALĂ

II. CAPACITATEA FINANCIARĂ

Capacităţile firmei

III. CAPACITATEA PRODUCTIVĂ

IV. CAPACITATEA MANAGERIALĂ

44

Evaluarea capacităţii comerciale :

Tabelul nr. 2.7 Nr.

crt.

Denumirea factorului

intern

Coeficient

de importanţă

al factorului

Coeficientul care

exprimă dacă

factorul este unul

forte sau slab

Punctajul

ponderat

0 1 2 3 4=2x3

I. Capacitatea comercială a

firmei

1 2.20

1. Calitatea produselor

oferite

0.10 3 0.30

2. Partea de piaţă deţinută 0.15 2 0.30

3. Imaginea în sector 0.10 3 0.45

4. Reţeaua de distribuţie 0.20 2 0.40

5. Respectarea clauzelor

contractuale

0.20 2 0.40

6. Politica de preţ 0.10 2 0.20

7. Promovarea produselor 0.15 1 0.15

Din analiza subfactorilor acestei capacităţi se desprinde faptul că firma are produse

de calitate şi o imagine bună în sector. Se constată însă puncte slabe în ceea ce priveşte

cota de piaţă deţinută, reţeaua de distribuţie, respectarea clauzelor contractuale respectiv

politica de preţ. În ceea ce priveşte promovarea produselor firma are unele puncte slabe.

Pe ansamblul acestui factor, puterea internă este slabă. Acest fapt scoate în

evidenţă unele vulnerabilităţi critice ce trebuie înlăturate.

Evaluarea capacităţii financiare :

Tabelul nr. 2.8 Nr.

crt.

Domenii de analiză strategică şi

factori interni

Coeficient

de importanţă al

factorului

Coeficientul care

exprimă dacă

factorul este unul

forte sau slab

Punctajul

ponderat

0 1 2 3 4=2x3

II. Capacitatea financiară a

firmei

1 2.50

1. Incadrarea în costul antecalculat 0.20 2 0.40

2. Rentabilitatea 0.20 2 0.40

3. Fluxul de numerar 0.25 3 0.75

4. Gradul de îndatorare 0.10 3 0.30

5. Echilibrul financiar 0.15 3 0.45

6. Gradul de autofinanţare pe

termen lung

0.10 2 0.20

45

Analiza datelor din tabelul de mai jos, scoate în evidenţă în mod firesc ca o

consecinţă a acţiunii unor subfactori din cadrul capacităţii comerciale, faptul că deşi firma

are puncte forte în ceea ce priveşte gradul de îndatorare , fluxul de numerar, echlibrul

financiar, o serie de puncte slabe pun în discuţie o serie de aspecte de natură financiară

cum sunt: încadrarea în costul calculat, rentabilitatea şi gradul de autofinanţare pe termen

lung. O atenţie importantă se acordă încadrării în costul antecalculat, creşterii

rentabilităţii, fluxului de numerar, rspectiv echilibrelor financiare. Pe ansamblul acestui

factor, firma are putere internă medie.

Evaluarea capacităţii productive :

Tabelul nr. 2.9 Nr.

crt.

Domenii de analiză strategică şi

factori interni

Coeficient

de importanţă

al factorului

Coeficientul care

exprimă dacă factorul

este unul forte sau

slab

Punctajul

ponderat

0 1 2 3 4=2x3

III. Capacitatea productivă a firmei 1 2,30

1. Tehnologiile folosite 0.20 2 0.40

2. Mărimea capacităţilor de

producţie

0.10 3 0.30

3. Gradul de folosire a capacitaţilor

de producţie

0.10 2 0.20

4. Gradul de automatizare (reţea

calculatoare)

0.10 2 0.20

5. Nivelul de organizare a producţiei 0.10 2 0.20

6. Gradul de calificare a muncii 0.10 3 0.30

7. Experienţa personalului 0.10 3 0.30

8. Organizarea activităţii de

perfecţionare

0.20 2 0.40

Analizând subfactorii capacităţii productive se constată că firma are puncte forte în

ceea ce priveşte mărimea capacităţilor de producţie, gradul de calificare al muncii,

experienţa personalului.Puncte slabe se înregistrează în ceea ce priveşte tehnologiile

folosite, gradul de folosire a capacităţilor de producţie, gradul de automatizare, nivelul de

organizare al producţiei, organizarea activităţii de perfecţionare.Managerii au în mod

prioritar în atenţie tehnologiile folosite respectiv organizarea activităţii personalului.

Pe ansamblul acestui factor se constată existenţa unei puteri interne slabe spre

medie.

46

Evaluarea capacităţii manageriale :

Tabelul nr. 2.10 Nr.

crt.

Domenii de analiză

strategică şi factori interni

Coeficient

de importanţă

al factorului

Coeficientul care

exprimă dacă factorul

este unul forte sau

slab

Punctajul

ponderat

0 1 2 3 4=2x3

IV. Capacitatea managerială 1 1.90

1. Organizarea structurală 0.20 2 0.40

2. Organizarea procesuală 0.20 2 0.40

3. Sistemul decizional 0.15 2 0.30

4. Sistemul informaţional 0.10 1 0.10

5. Capacitatea de motivare 0.20 2 0.40

6. Capacitatea de inovare 0.15 2 0.30

Analizând subfactorii capacităţii manageriale se constată că firma are puncte forte

în ceea ce priveşte mărimea capacităţilor de producţie, gradul de calificare al muncii,

experienţa personalului. Se constată că din punctul de vedere al capacităţii manageriale,

firma are puncte slabe şi foarte slabe, fapt care determină o putere a acestui factor de 1,90

ceea ce înseamnă slabă.

Evaluarea capacităţilor firmei în ansamblu :

Tabelul nr. 2.11 Ansamblul firmei

Domenii de analiză

strategică şi factori interni

Coeficient

de importanţă al

factorului

Coeficientul care

exprimă dacă

factorul este unul

forte sau slab

Punctajul ponderat

Ansamblul firmei 1 2,145

Capacitatea comercială 0,25 2,20 0,550

Capacitatea financiară 0,15 2,50 0,375

Capacitatea productivă 0,20 2,30 0,460

Capacitatea managerială 0,40 1,90 0,760

Pentru o analiză de ansamblu construim următoarea histogramă:

47

Fig. nr. 2.7 Evaluarea capacităţilor firmei

2,0

0 2,5

0

2,3

0

1,9

0

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

I II III IV

Media

Sursa: pe baza tabelelor 2.7..2.11

Pe ansamblu firma are o putere internă slabă. Eforturile principale trebuie

îndreptate în domeniul managerial şi comercial unde deşi are produse de calitate

superioară nu există um marketing eficient mai ales din perspectiva promovării

produselor.

Pe baza combinaţiilor variabilelor mediului extern şi intern pe care le-am

identificat, vom stabili în subcapitolul 5.2 tipul de strategie care se poate utiliza pentru

realizarea sistemului de obiective al firmei.

2,145

48

CAPITOLUL III

COMPORTAMENTUL CLIENŢILOR

Rezumat Factorii care determină decizia de cumpărare pot fi grupaţi în trei categorii: factorii psihologici

(nevoia şi motivaţia, percepţia, învăţarea, atitudinea şi personalitatea); factorii socio-culturali (cultura,

factorii demografici, grupurile sociale, gospodăria, statutul social, liderii de opinie) respectiv factorii

situaţionali (ambianţa fizică, ambianţa socială, perspective temporale, utilitatea intenţionată, dispoziţia

sufletească). Între mediul extern şi firmă ca entitate, apar o serie de relaţii dintre care se pot delimita:

relaţiile de piaţă; relaţiile de concurenţă; relaţiile de parteneriat şi contractuale; relaţiilele preferenţiale.

Fidelizarea clienţilor se realizează prin maximizarea valorii percepute de client care generează

satisfacţia. Ea este o rezultantă a comparării valorii totale pentru clienţi cu costurile totale pentru clienţi.

Valoarea totală pentru client este o rezultantă a avantajelor de natură economică, funcţională şi

psihologică pe care le aşteaptă clientul respectiv prin comparaţie cu costul total pentru client văzut ca

suma costurilor de natură bănească, de timp, de energie şi de consum psihic pe care acesta se aşteaptă să

le suporte în evaluarea, obţinerea şi debarasarea de oferta de piaţă dată.În mod raţional un consumator

va fundamenta decizia de achiziţie a unui produs pe baza costurilor de achiziţie având în vedere costurile

calităţii, livrării şi calităţii serviciilor.În realitate, nu întotdeauna clienţii se vor comporta în limitele

raţionale prezentate. Nu există o relaţie direct proporţională între satisfacţie şi fidelizare. Din acest motiv

există o serie de instrumente şi tehnici prin care se evaluează permanent satisfacţia clienţilor. Printre

acestea se numără: sistemele de primire a sugestiilor şi reclamaţiilor; studii de satisfacţie a clienţilor;

metoda „cumpărătorului spion”; analiza clienţilor pierduţi.Decizia de cumpărare se ia după parcurgerea

unui proces format din cinci secvenţe tipice: conştientizarea faptului că există o nevoie de acoperit;

căutarea de informaţii asupra modului în care ar putea să satisfacă această nevoie; alegerea din gama de

produse a unuora (unuia) în funcţie de anumite criterii în scopul satisfacerii nevoilor; alegerea

debuşeului comercial; evaluarea alegerii cumpărării produsului.

În contextul relaţiilor preferenţiale se distinge managementul relaţiilor cu clienţii care are ca

scop să producă valoare de capital ridicată a clientelei. Gradul de fidelitate este direct proporţional cu

valoarea de capital.

Capitalul clientelei este determinat de următorii factori: capitalul valorii oferite; capitalul mărcii

şi capitalul relaţiei cu clienţii. Aplicarea cerinţelor managementului relaţiilor cu clienţii impune şi

analiza eficienţei investiţiei. Investiţia în client implică luarea în considerare a unor căi de fidelizare a

clienţilor. Prima este ridicarea unor bariere serioase în calea schimbării furnizorului; a doua este mai

plauzibilă şi implică furnizare unui grad superior de satisfacţie. În vederea minimizării costurilor se

impune aplicarea graduală a următoarelor niveluri ale marketingului: marketingul elementar,

marketingul reactiv, marketingul responsabil, marketingul proactiv, marketingul în parteneriat.

49

CAPITOLUL III

COMPORTAMENTUL CLIENŢILOR

Obiective:

Să enumere factorii care determină procesul decizional de cumpărare;

Să indice factorii determinanţi ai valorii percepute de clienţi;

Să fundamenteze decizia de achiziţie a unui produs pe baza metodei

indicelui de variaţie a costurilor;

Să enumere şi să definească factorii determinanţi ai clientelei şi să explice

etapele de atragerea clientelei şi nivelurile de investiţie în atingerea acestui

obiectiv

Conţinut

3.1 Factori care determină procesul decizional de cumpărare

3.2 Fidelizarea cumpărătorilor prin satisfacţie şi valoare


3.1 Factorii care determină procesul decizional de cumpărare

Comportamentul de cumpărare se referă la în mod specific la operaţiunile mentale

care au loc atunci când se ia decizia de cumpărare a unui produs.

Luarea unei decizii de cumpărare se ia după cum relevă literatura de specialitate

din domeniul marketingului după parcurgerea unui proces format din cinci secvenţe

tipice26

:

1. Conştientizarea faptului că există o nevoie de acoperit;

2. Căutarea de informaţii asupra modului în care ar putea să satisfacă această

nevoie.

3. Alegerea din gama de produse numai a unora (unuia) în funcţie de anumite

criterii, în scopul satisfacerii nevoilor;

4. Alegerea debuşeului comercial;

5. Evaluarea alegerii cumpărării produsului.

1. Conştientizarea faptului că există o nevoie de acoperit

Conştientizarea nevoii se declanşează la constatarea unei discrepanţe între starea

dorită (ideală) şi starea de fapt (reală).

26

După Adrian Micu şi Angela Eliza Micu, Op cit. 2001 pag. 74-77

50

Fig. nr.3.1 . Tensiunea dintre nevoie şi aşteptare

conduc la determină

apar realizarea

conduc la generează

Această. discrepanţă, generează o senzaţie de disconfort fizic sau psihic şi

determină o tensiune interioară care activează procesul decizional.

Conştientizarea problemei poate fi instantanee sau evolutivă. Conştientizarea poate

fi declanşată fie de o insatisfacţie faţă de starea actuală fie de o schimbare a percepţiei

asupra stării ideale. Printre factorii care contribuie la conştientizarea nevoii distingem:

epuizarea normală a produselor; disponibilitatea produsului; modificarea familiei;

cultura; clasa socială; starea financiară; grupurile sociale; factorii situaţionali; eforturile

de marketing ale ofertanţilor. Ca exemplu în acest sens, se poate cita dorinţa de

schimbare a unui produs determinată de: performanţele slabe ale acestuia; modificarea

mărimii familiei; creşterea veniturilor; dorinţa de schimbare a produsului vechi.

2. Căutarea de informaţii asupra modului în care ar putea să satisfacă această

nevoie.

După conştientizarea nevoii, consumatorul porneşte în căutarea informaţiilor

asupra modului în care ar putea-o satisface.

Căutarea are loc pe plan interior şi exterior.

Căutarea interioară constă în verificarea cunoştinţelor existente despre

nevoia în cauză iar căutarea exterioară apare atunci când se apelează la culegerea

informaţiei din surse externe (mass-media, prospecte, cataloage).

Proporţiile activităţii de căutare depind de:

- caracteristicile individului (educaţia, experienţa, personalitatea, motivaţia etc.);

- caracteristicile pieţei (numărul alternativelor disponibile şi disponibilitatea

informaţiilor);

- caracteristicile situaţionale (constrângeri de timp sau presiunea financiară).

Un factor important care influenţează dimensiunile acestei etape, este riscul

perceput, adică gradul de nesiguranţă cu privire la produsul ce va fi cumpărat.

Nevoi şi aşteptări ale

individului

Satisfacţii

Comportamente sau

acţiuni

Scopurilor propuse

Tensiuni

Dezechilibre

Reaşezarea nevoilor

51

Acest risc va genera prudenţă şi îngrijorare pentru pierderile ce pot rezulta dintr-o

alegere greşită.

Oamenii pot fi îngrijoraţi de următoarele tipuri de riscuri percepute:

- riscuri financiare - mai mari în cazul produselor scumpe;

- riscuri privind nesiguranţa în folosire – în cazul celor care atrag atenţia când

sunt utilizate;

- riscuri sociale şi psihologice –în cazul celor greu verificabile;

- riscul legat de performanţa produsului – în cazul celor complexe, care

generează nesiguranţă în folosire.

3. Alegerea din gama de produse numai a unora (unuia) în funcţie de anumite

criterii, în scopul satisfacerii nevoilor.

Din toată gama de produse existente, cumpărătorul este conştient doar de existenţa

câtorva. Dintre mărcile cunoscute, pe unele le va lua în considerare ca acceptabile, pe

unele inacceptabile (preţ, calitate), iar pe altele uită să le ia în considerare.

Dintre cele considerate acceptabile, va cumpăra una sau două după caz, iar pe

celelalte le va respinge.

Mărcile luate în considerare formează setul evocat iar cele necunoscute sau omise

setul inert.

Motivele pentru care produsele nu sunt cumpărate se datorează faptului că: oamenii

nu le cunosc; le uită; nu le acceptă.

Din cele arătate rezultă că dintre sarcinile esenţiale ale celor care se ocupă de

marketing (marketerii), se detaşează aceea de a asigura includerea produsului lor cel puţin

în setul evocat de clienţii ţintă.

Caracteristicile, atributele şi standardele după care consumatorii compară diferitele

variante (produse) se numesc criterii de evaluare.Între acestea de cele mai multe ori se

regăsesc: preţul; disponibilitatea produsului; opţiunile funcţionale;reputaţia mărcii.

Numărul criteriilor folosite şi importanţa lor relativă diferă în funcţie de: natura

produsului; caracteristicile persoanei; factorii situaţionali.

Se întâmplă deseori ca produsul să depăşească puterea individului de evaluare

obiectivă a calităţii, situaţie în care se apelează la o serie de pseudocriterii (preţul,

imaginea magazinului, imaginea mărcii sau originea produsului.

Unul dintre elementele care dau eficacitate eforturilor de marketing este tocmai

identificarea criteriilor de evaluare cu cea mai mare importanţă pentru oamenii de pe

piaţa ţintă. O dată identificate ele pot fi înglobate sub o formă sau alta în structura

mesajului promoţional.

4. Alegerea debuşeului comercial

Alegerea debuşeului comercial depinde de:

- situarea geografică a magazinului;

- gama sortimentală oferită;

- comportamentul vânzătorului;

- ambianţa interioară;

- calitatea clientelei;

- nivelul preţurilor practicate.

52

5.Evaluarea alegerii cumpărării produsului După efectuarea cumpărării produsului, consumatorii evaluează alegerea pe care au

făcut-o. Dacă răspunsul este afirmativ, cumpărătorii sunt mulţumiţi.

Unii clienţi trec chiar printr-o stare de disconfort psihic generată de opinia că şi

variantele respinse aveau caracteristicile dorite, stare denumită disonanţă post-

cumpărare. Întrebarea ce declanşează această stare este de genul: “Am făcut oare cea mai bună

alegere ”

Ea apare frecvent în cazul deciziilor importante, complexe şi ireversibile.

Cumpărătorii pot fi ajutaţi să-şi reducă disonanţa prin:

- accentuarea superiorităţii produsului în instrucţiunile de folosire;

- utilizarea reclamei pentru susţinerea mândriei de a avea produs;

- contactarea ulterioară a cumpărătorilor pentru a le oferi eventual ajutor la

folosire.

Una din atribuţiile marketerului constă în mărirea probabilităţii de satisfacere a

clientului prin:

- evitarea creării unor aşteptări nerealiste;

- asigurarea controlului calităţii produselor;

- furnizarea de informaţie eficientă asupra modului de utilizare;

- oferirea de servicii post –vânzare.

Procesul de cumpărare (PDC) este influenţat de o serie de grupe de factori:

Fig. nr. 3.2 . Factorii determinanţi ai procesului decizional de cumpărare

Mixul de marketing

Factorii psihologici nevoia şi motivaţia

percepţia

învăţarea

atitudinea

personalitatea

Factorii socio-culturali cultura

factorii demografici

grupurile sociale

gospodăria

statutul social

liderii de opinie

Factorii situaţionali ambianţa fizică

ambianţa socială

perspectiva temporală

utilitatea intenţionată

dispoziţia sufletească.

P. D. C.

produsul preţul distribuţia promovarea

53

1. Grupa factorilor psihologici

Nevoile şi motivaţiile Atunci când se cumpără un produs, acţiunea are loc în scopul acoperirii unei nevoi.

Motivaţia reprezintă factorii interni ce activează şi direcţionează comportamentul

către un scop.

Psihologul american Abraham Maslow a stabilit cinci categorii de nevoi pe care le-

a structurat şi ierarhizat piramidal astfel:

Fig. nr. 3.3. Piramida nevoilor –modelul lui A. Maslow

Piramida nevoilor aduce clarificări foarte utile marketerilor care îşi vor promova

produsele în funcţie de treapta piramidei cărora se adresează produsele lor:

Tabelul 3.1 Delimitarea produselor în funcţie de treapta piramidei lui Maslow Nevoile fiziologice alimente, îmbrăcăminte, medicamente, etc.

Nevoile de securitate alarme, centuri de siguranţă etc.

Nevoile de afecţiune flori, cadouri, etc.

Nevoile de stimă şi respect produse de lux

Nevoia de autorealizare educaţia, serviciile religioase etc.

Abordarea nevoilor mai poate fi realizată prin divizarea produselor în două

categorii:

Nevoile utilitare care se satisfac prin intermediul produselor funcţionale;

Nevoile hedonice care se satisfac prin intermediul produselor care furnizează

plăcere.

Această delimitare este una pur didactică, deoarece în realitate produsele au

caracteristici din ambele grupe.

Percepţia Înainte de a cumpăra, oamenii trebuie să fie conştienţi de existenţa produsului.

Conştientizarea este un proces care se desfăşoară în următoarele faze:

a) Expunerea la stimulii senzoriali;

b) Acordarea atenţiei de către individ;

c) Interpretarea informaţiei.

Nevoi de autorealizare

Nevoi de stimă şi respect

Nevoi de afecţiune

Nevoi de securitate

Nevoi fiziologice

54

a) Expunerea la stimulii senzoriali Oamenii sunt expuşi la stimulii de marketing prin: mesajele promoţionale din

mass-media; prezentarea produsului la magazine

b) Acordarea atenţiei de către individ

Majoritatea oamenilor trăiesc în medii pline de stimuli senzoriali. Capacitatea lor

de preluare şi prelucrare este însă limitată, motiv pentru care ei trebuie să aleagă pe cei

cărora le acordă atenţie (atenţie selectivă).

Problema marketerului este aceea de a capta atenţia şi pentru a-şi face oferta

cunoscută.

În vederea realizării acestui scop el trebuie să ştie că atenţia sa este influenţată de

caracteristicile mediului extern (intensitate, mărime, culoare, mişcare, contrast, formă,

amplasare) respectiv caracteristicile particulare ale individului (domeniile de interes,

educaţia, atitudinea, nevoile etc.)

c) Interpretarea

Chiar dacă acordă atenţie stimulului, este posibil ca indivizii să nu-i interpreteze

corect conţinutul. Marketerul poate controla numai caracteristicile stimulilor studiaţi nu şi

cele individuale. Trebuie însă remarcat faptul că oamenii au tendinţa de a-şi organiza

percepţiile în modele simple. Ei tind să se concentreze asupra unui singur aspect şi să

trateze restul drept fundal. Ei au tendinţa de a completa părţile lipsă ale unui stimul

perceptual (fenomen cunoscut sub numele de închidere). Din acest motiv, în spoturile

publicitare se lasă în mod voit locuri libere, pe care oamenii le completează involuntar.

Reclama are însă o problemă delicată de rezolvat: oamenii să nu ajungă la o

interpretare nepotrivită.

Învăţarea

Cea mai mare parte a comportamentului uman nu este nativă ci este învăţată

(dobândită).

În marketing, învăţarea este procesul prin care oamenii dobândesc cunoştinţele şi

experienţa pe care le aplică şi comportamentului de consum.

Aceleaşi principii utilizate în oricare alte tipuri de învăţare a comportamentului se

aplică şi comportamentului de consum.

Aceste principii se împart în două mari categorii:

a) Condiţionarea;

b) Învăţarea socială.

a) Condiţionarea este tendinţa dobândită de a asocia un anumit răspuns unui

anumit stimul.

Literatura de specialitate a consacrat trei principii de condiţionare cu semnificaţie

în marketing:

- asocierea – este tipul de condiţionare utilizat de Pavlov (exemplul cu câinii care

asociau doi stimuli diferiţi: lumina şi mâncarea); acest principiu se aplică în

principal, răspunsurilor automate şi reflexelor condiţionate;

55

- consolidarea – este principiul care se aplică mai ales răspunsurilor voluntare; în

conformitate cu acest principiu, este foarte probabil ca reacţiile recompensate să

fie repetate iar cele nerecompensate să nu fie repetate. Succesul în marketing

depinde de cele mai multe ori din repetarea cumpărării, asigurarea consolidării

acestor reacţii fiind crucială. Principala sursă de consolidare este chiar

performanţa produsului deja cumpărat, dar există şi alte surse secundare,

precum reducerile de preţ pentru cumpărări repetate sau premii în bani şi

produse.

- generalizarea – este principiul potrivit căruia oamenii învaţă să răspundă

identic unor stimuli asemănători. În marketing, generalizarea constituie

motivaţia pentru construirea unei familii de produse.

b) Învăţarea socială

O mare parte din învăţare, mai ales în anii copilăriei, se face prin observarea şi

copierea altor oameni. Printre altele învăţăm ce produse, unde şi cum să le folosim.

Să dăm un exemplu în sprijinul afirmaţiei noastre: când vedem pe cineva

beneficiind de pe urma utilizării unui produs, este foarte probabil ca şi noi să îl alegem

încadrându-ne în procesul de copiere a modelelor.

Marketerii pot utiliza procesele de învăţare sociale prin prezentarea unor modele

(oamenii reprezentativi pentru piaţa ţintă), obţinând satisfacţii prin folosirea produsului

pe care vor să-l vândă.

Copierea modelelor este, de asemenea utilizată pentru a arăta cum şi unde se poate

cumpăra sau cum se utilizează produsul.

Atitudinea Este punctul de vedere pe care-l avem în legătură cu o idee sau un obiect. Dacă

avem o atitudine pozitivă despre produse nu numai că le cumpărăm pentru noi în mod

repetat, dar le mai şi recomandăm prietenilor.

Atitudinile au trei componente:

a) cognitivă;

b) afectivă;

c) comportamentală.

a) Atitudinea cognitivă – este formată din cunoştinţele pe care persoana le are

despre ceva anume. Aceste cunoştinţe pot fi corecte sau incorecte, pozitive sau negative.

b) Atitudinea afectivă – cuprinde trăirile pozitive sau negative ale consumatorului

şi se referă la cât de mult îi place sau nu un produs. Reacţiile oamenilor faţă de

componenta cognitivă sunt diferite.

c) Atitudinea comportamentală – priveşte acţiunile pe care individul le întreprinde

în baza opiniilor şi trăirilor sale.

Personalitatea

Se referă la modul consecvent de a reacţiona în faţa unei varietăţi de situaţii în care

poate fi pus individul. În calitatea lor de consumatori, oamenii cumpără produse care se

potrivesc eului lor. Eul cuprinde percepţiile, opiniile şi trăirile despre sine şi cuprinde

56

a) eul personal - aşa cum se vede persoana pe sine;

b) eul public - aşa cum este văzută persoana de alţii;

c) eul actual – aşa cum este persoana;

d) eul ideal- aşa cum vrea să fie persoana.

Marketerii produselor ce contribuie la exprimarea eului trebuie să identifice eul

clienţilor ţintă, mai ales 2 şi 4 şi să dezvolte asocieri ale mărcii care întăresc şi menţi

această imagine.

2. Grupa factorilor socio-culturali

Oamenii trăiesc într-un mediu social complex. Produsele pe care le cumpără

depind de o serie de factori pe care-i vom trata în continuare:

Cultura

Cuprinde toate convingerile, valorile şi obiectele comune în societate care sunt

transmise de la o generaţie la alta. Principalele caracteristici ale culturii sunt:

- este învăţată;

- se transmite prin instituţii sociale (familie, şcoală, biserică, mass-media);

- recompensează moral reacţiile acceptabile din punct de vedere social;

- pe termen lung este modificabilă.

Există două concepte importante pentru marketing:

a) Valorile fundamentale – sunt valori esenţiale ale unei culturi comune tuturor

indivizilor, înrădăcinate şi relativ durabile .Valorile esenţiale definesc modul în care sunt

văzute şi utilizate şi văzute produsele şi influenţează procesul de stabilire a relaţiilor pe

piaţă (de exemplu consumul de carne de porc este văzut diferit de creştini şi musulmani).

Societăţile evoluează iar valorile esenţiale se schimbă, conducând şi la modificarea

cerinţelor manifestate pe piaţă. Acest fapt impune adaptarea ofertelor.

De exemplu creşterea rolului femeii în societate conduce la necesitatea

direcţionării unui volum mai mare de informaţii către femei.

b) Subcultura – este constituită din valorile comune unui grup de oameni din

cadrul unei societăţi mai mari.

Printre criteriile de individualizare a subculturii se numără: originea etnică, religia,

situarea geografică, caracteristicile fizice sau alt aspect care contribuie la stabilirea de

modele comportamentale distincte (comportamentul profesorilor diferit de al muncitorilor

etc.).

Caracteristicile demografice

Principalele caracteristici demografice pentru marketer sunt:

a) vârsta – afectează nevoile, interesele, gusturile, preferinţele şi abilitatea de a

cumpăra;

b) veniturile - suma de bani disponibilă care influenţează evident şi modul în care

este cheltuită. Firmele îşi planifică în mod diferenţiat eforturile atunci când se

adresează indivizilor cu venituri discreţionare (ce rămân după acoperirea

nevoilor) sau mici.

57

c) educaţia – influenţează nivelul de consum. Oamenii educaţi sunt mai bine

informaţi şi iau în calcul mai mulţi factori la adoptarea deciziilor.

d) situarea geografică – mediul urban sau mediul rural, clima caldă sau rece, relieful

îşi pun amprenta asupra nevoilor şi cerinţelor de lucru care atrage şi diferenţierea

corespunzătoare a mixurilor de marketing.

Statutul social

Fiecare societate este stratificată pe clase şi grupuri sociale care împart valori, stiluri

de viaţă, interese, comportamente.

Apartenenţa individului la o clasă sau grup social este determinată în primul rând de

ocupaţie şi apoi de venituri, educaţie şi succese personale.

Clasa sau grupul social, influenţează aspecte diverse ale comportamentului de

consum, calitatea şi stilul îmbrăcămintei, decorarea interioară a locuinţei, utilizarea timpului

liber şi alegerea surselor de informare.

Veniturile şi clasa socială sunt doi factori diferiţi ai comportamentului ei nefiind

neapărat corelaţi. Oamenii cu venituri egale dar cu educaţii diferite ăşi vor cheltui banii după

modele diferite.

Gospodăria

Este formată din indivizi înrudiţi sau neînrudiţi care ocupă o unitate de locuit.

Pentru marketer unitatea de bază a consumului nu este persoana ci gospodăria

(exemplu produsele casnice). Gospodăria poate fi constituită dintr-o singură persoană sau

mai multe persoane înrudite dintr-o familie clasică.

Indivizii din gospodărie îndeplinesc roluri diferite în comportamentul de cumpărare,

începând de la culegerea informaţiilor, la influenţarea deciziei, cumpărarea propriu-zisă şi

până la utilizare.

Este posibil ca un membru al familiei să-şi exprime cerinţele pentru un tip de produse,

altul să aleagă marca, un al treilea să-l cumpere şi să-l utilizeze toţi.

Adeseori utilizatorul principal nu este cel care cumpără produsul respectiv (exemplu

bărbaţi –lenjerie pentru femei ).

Studiile de piaţă pot ajuta la identificarea persoanelor cu cea mai mare influenţă în

procesul decizional pentru fiecare grupă de produse în parte.

Grupurile sociale

Sunt cela cărora individul le aparţine chiar dacă nu se identifică cu ele (grupuri de

apartenenţă – grupa de studenţi, asociaţia de locatari etc.) precum şi cele în care individul se

identifică, chiar dacă nu există o legătură formală cu ele ( grupuri de referinţă – fan cluburi,

galerii de suporteri, grupuri religioase etc.).

Aceste grupuri sociale, influenţează deciziile prin:

- furnizarea de informaţii;

- oferirea unui set de valori la care individul să se raporteze;

- exercitarea de presiuni pentru a se conforma la reguli.

Oamenii se raportează la grupurile sociale atunci când:

- le lipseşte experienţa sau informaţia despre produs;

- produsul este consumat în public;

- produsul este relevant pentru funcţiile grupului.

58

Liderii de opinie

Oamenii consultă adeseori prietenii şi rudele înainte de a face o cumpărare,

considerând această sursă foarte credibilă. Indivizii care exercită o influenţă mare prin

vorbe sunt lideri de opinie. Ei ajung să îndeplinească acest rol deoarece:

- se implică în categoria respectivă de produse;

- caută informaţii în mod activ;

- încearcă produse noi;

- caută informaţii în mod activ;

- încearcă produse noi;

- sunt foarte încrezători, sociabili şi independenţi.

3. Grupa factorilor situaţionali

Influenţele situaţionale sunt factori care acţionează la un moment dat într-un

anumit loc independent de caracteristicile produsului sau ale consumatorului.

Ambianţa fizică

Este creată de oamenii care sunt prezenţi în momentul luării deciziei, cumpărării

sau utilizării produsului.

Cumpărarea este o activitate socială, iar oamenii care însoţesc cumpărătorul

influenţează ce produse şi de unde se cumpără.

De asemenea, trebuie considerată ambianţa socială din momentul utilizării.

Perspectiva temporală

Perspectiva temporală la un moment dat, include atât volumul de timp disponibil

pentru a culege informaţiile, a cumpăra şi a utiliza produsul, precum şi momentul din zi

din an, timpul scurs de la ultima utilizare sau timpul rămas până la chenzină.

Utilitatea intenţionată

Este scopul pentru care consumatorul cumpără un produs. Produsul poate fi

cumpărat pentru folosinţă proprie sau pentru a-l oferi cadou. La rândul lor, cadourile

diferă în funcţie de situaţie şi de relaţia cu cel care primeşte cadoul.

Dispoziţia sufletească

Influenţează în măsura în care persoana este plictisită sau neliniştită, obosită sau

odihnită, supărată sau bine –dispusă. Dispoziţia sufletească influenţează atât capacitatea

de a căuta şi prelucra informaţiile, cât şi procesul de cumpărare şi comportamentul de

consum.

3.2 Fidelizarea cumpărătorilor prin satisfacţie şi valoare

În capitolul I am prezentat principalele concepte de bază ale marketingului

(subcapitolul 1.3). În cadrul acestuia, am prezentat o serie de concepte dintre care am dori

să reluăm într-o formă sintetică pe cele care au legătură cu prezentul capitol.

59

Unul dintre acestea este „Nevoi dorinţe, cereri” şi este important pentru marketeri în

sensul că aceştia pot influenţa dorinţele prin oferirea unor produse adecvate ţinând cont de

cererea efectivă şi potenţială. Un alt concept prezentat a fost „Valoare cost satisfacţie”.

Valoarea va reprezenta o combinaţie între calitate, serviciu şi preţ ale ofertei .

Costul este o restricţie obiectivă care va influenţa procesul decizional al

cumpărătorului. Satisfacţia este de fapt un raport între valoare şi cost.

Un alt concept care a fost analizat a fost cel determinat de „Relaţii şi reţelele de

marketing”. Analiza acestui concept a scos în evidenţă trei componente ale marketingului:

marketingul extern, marketingul intern respectiv marketingul relaţional. Ultima formă

prezentată „ marketingul relaţional” care are ca scop fidelizeze clienţii.

Iată de ce am considerat că se impune abordarea mai detaliată a valorii pentru client şi

a satisfacţiei cumpărătorului.

P.Drucker arăta acum patru decenii că principala sarcină a unei firme este „să creeze

clienţi”.Obiectivul devine din ce în ce mai greu de atins în condiţiile în care aceştia din urmă

au posibilităţi din ce în ce mai mari de alegere. Şi atunci trebuiesc înţelese mecanismele lor

decizionale.

Ph. Kotler apreciază că oamenii estimează oferta care le va oferi valoare. Conform

acestuia, valoarea percepută de client este dată de elementele prezentate în figura 3.2.

Maximizarea valorii percepute de client este rezultanta comparaţiei valoarii totale

pentru client ca ansamblu de avantaje economice, funcţionale şi psihologice pe care le

aşteaptă clientul respectiv cu costul total pentru client care reprezintă suma costurilor de

natură bănească, de timp, de energie şi de consum psihic pe care acesta se aşteaptă să le

suporte în evaluarea, obţinerea şi debarasarea de oferta de piaţă dată.

Reuşita ofertei în a se ridica la înălţimea dezideratului valoric are repercursiuni asupra

satisfacţiei clientului şi generează posibilitatea repetării cumpărării.

Fig. nr.3.4. Factorii determinanţi ai valorii percepute de clienţi

Sursa: Ph. Kotler, Op cit. 2005 p. 77

Valoarea percepută de client

VPC

Valoare totală pentru client Cost total pentru client

Valoarea produsului Costul bănesc

Valoarea serviciului

Valoarea personalului

Valoarea imaginii

Costul de timp

Costul de energie

Costul de consum psihic

60

Pentru a înţelege comportamentul raţional al unui cumpărător care doreşte să

achiziţioneze un produs să luăm situaţia în care acesta doreşte să achiziţioneze un produs

oferit de doi furnizori. La prima vedere, acesta este la fel. Criteriul care va sta la baza alegeii

este preţul de achiziţie. Pentru a-şi fundamenta decizia clientul va folosi metoda indicelui de

variaţie a costurilor de achiziţie:

Etapele aplicării acestei metode sunt următoarele:

a) Măsurarea impactului performanţelor furnizorului asupra costurilor de

achiziţie:

Se realizează după cum am arătat prin intermediul indicelui de variaţie a

costurilor de achiziţie.

Indicele de variaţie a costurilor reprezintă procentul cu care variază costurile

de achiziţie în funcţie de trei factori:

o calitatea produselor oferite;

o condiţiile de livrare;

o calitatea serviciilor asociate;

b) Determinarea indicelui total de variaţie a costului.

se însumează indicii stabiliţi în etapa anterioară, pentru cei trei factori. Acest

mod de calcul se bazează pe ipoteza inexistenţei unei variaţii suplimentare,

datorate acţiunii asociate a celor trei factori analizaţi.

c) Calcularea preţului ajustat.

Determină decizia finală de selecţie a uneia din cele două firme prin

compararea lor în funcţie de preţul unitar ajustat.

Să luăm un exemplu:

Pentru a achiziţiona produsele necesare satisfacerii cererii, o firmă de comerţ trebuie

să evalueze performanţele a două firme furnizoare (A şi B). Firma A oferă produsele la

preţul unitar de 225.000 lei, firma B la preţul unitar de 230.000 lei.

Să se determine care dintre cele două firme evaluate oferă cele mai avantajoase

condiţii în funcţie de

a) Preţul unitar al mărfii;

b) Preţul ajustat al mărfii.

Rezolvare:

a) În funcţie de preţul unitar al mărfii, firma furnizoare A este mai avantajoasă decât

firma furnizoare B.

b) Determinarea preţului unitar ajustat al mărfii se realizează cu ajutorul indicelui de

variaţie a costurilor firmei în funcţie de cei trei factori.

Etapa I:

Factori de cost mii lei Furnizorul A Furnizorul B

1 IvC.Q.

% + 2 -1

2 IvC.L % + 3 + 2

3 IvC.S % - 1 0

61

Calitatea produselor:

o furnizorul A – creşterea costurilor de achiziţie cu 2% din valoarea produselor

achiziţionate, (costuri de reparaţie, costuri de returnare, costuri generate de

reducerile de preţ etc.).

o furnizorul B - reducerea costurilor cu 1%.

Condiţiile de livrare:

o furnizorul A – creşterea costurilor de achiziţie cu 3%;

o furnizorul B – creşterea costurilor de achiziţie cu 2%;

Calitatea serviciilor:

o furnizorul A – creşterea costurilor de achiziţie cu 3%

Etapa II

4 IvC.CT (IvC.Q +IvC.L+ IvC.S) % + 4 + 1

Performanţa furnizorului B a generat o creştere mai mică a costurilor cumpărătorului,

comparativ cu firma A (1% faţă de 4%).

Etapa III

Factorul de ajustare (Iv.CT+100)x100 - 1,04 1,01

Preţul ajustat (Preţul mărfii x FA) u.v. 234 232,3

Compararea celor doi furnizori în funcţie de preţul unitar conduce la concluzia că

firma A este mai convenabilă decât firma B. Preţul ajustat sugerează orientarea prioritară

spre una dintre cele două firme furnizoare. Conform acestuia, sursa B satisface

necesităţile de cumpărare ale firmei, la un cost total mai mic decât sursa A

Realitatea este că nu întotdeauna clienţii se vor comporta în limitele raţionale

prezentate în acest exemplu. Un set de tehnici pe care le vom prezenta în acest capitol au

ca scop pentru ofertant să determine ce anume determină pe client să achiziţioneze un

produs. Deci ofertantul va căuta să evalueze valoarea totală percepută de client pe baza

comparaţiei între valoarea totală pentru client şi costul total pentru client analizând în

amonte factorii care determină aceste variabile.

Valoarea totală percepută de client va genera acestuia satisfacţie. Studiile au arătat

însă că nu există o relaţie proporţională între satisfacţie şi fidelizare.

Aceasta înseamnă că prin folosirea unor instrumente simple trebuie evaluată

permanent satisfacţia clienţilor.

Pentru aceasta se pot folosi o serie de instrumente simple cum ar fi cele prezentate

în continuare27

:

27

În cadrul lucrării vom prezenta şi o serie de metode de culegere şi procesare a informaţiilor utile pentru evaluarea

satisfacţiei clienţilor.

62

Sisteme de primire a reclamaţiilor şi sugestiilor - o firmă concentrată pe client pune la dispoziţie căi simple de înaintare a sugestiilor şi

reclamaţiilor. Unele firme de succes îşi înfinţeză linii telefonice directe cu numere netaxabile.

Multe folosesc pagini WEB cu adresă de e-mail pentru a facilita comunicarea ambivalentă.

Studii de satisfacţie a clienţilor - firmele receptive vor evalua periodic satisfacţia clienţilor direcţi pe baza unor anchete. Se

recomandă ca în paralel cu strângerea datelor relativ la satisfacţia clienţilor, adăugarea unor

întrebări destinate să estimeze intenţia de repetare a cumpărării şi probabiliatea de a recomanda

şi altora firma respectivă

Metoda „cumpărătorului spion” - o firmă poate angaja persoane care să pozeze în cumpărători potenţiali raportând apoi aspecte

pozitive şi negative cu care s-au confruntat atât în cumpărarea produselor firmei cât şi ale

concurenţei. Aceşti „cumpărători spioni” pot să verifice dacă prsonalul firmei se descurcă bine

în diferite situaţii. Există uneori şi practica ca managerii să intre în postura de cumpărători şi să

experimenteze nemijlocit tratamentul pe care-l primesc în calitate de clienţi.

Analiza clienţilor pierduţi - firmele ar trebui să-i contacteze pe clienţii care au încetat să cumpere de la ele sau au trecut la

alt furnizor pentru a vedea de ce s-a întâmplat acest lucru. Se impune nu numai realizarea de

discuţii când clienţii încetează să mai cumpere dar este necesară şi monitorizarea ratei de

pierdere a clienţilor.


În mod practic, întreprinderea intră într-un ansamblu de relaţii prin intermediul

cărora ea îşi orientează şi desfăşoară procesele manageriale şi de execuţie în scopul

realizării sistemului său de obiective. Astfel se pot distinge: relaţii de piaţă; relaţii de

concurenţă; relaţii de parteneriat şi cooperare; relaţii preferenţiale28

.

Din ce în ce mai multe firme au tendinţa de a renunţa la practicile proprii

marketingului tranzacţional (concentrat pe reuşita tranzacţiei de moment) şi de a-şi însuşi

demersurile de marketing relaţional (urmărindu-se asigurarea loialităţii cumpărătorilor pe

termen lung). În acest sens cercetătorii americani Carl Sewell şi Paul Brown au avansat

conceptul de valoare pe viaţă a clientului prin care aceştia înţeleg valoarea actualizată

a fluxului de profituri viitoare preconizate să rezulte din achiziţiile pe viaţă ale

clientului pe durata sa de viaţă 29

. Firma trebuie să scadă din veniturile previzionate

costurile aferente atragerii, derulării de tranzacţii şi întreţinerii relaţiei cu clientul

respectiv.

Scopul marketingului relaţional este să producă valoare de capital ridicată a

clientelei. Pornind de la acest deziderat, firma trebuie să analizeze capitalul clientelei

care este suma tuturor valorilor pe viaţă ale tuturor clienţilor; cu cât aceştia se arată mai

fideli cu atât creşte valoarea lor de capital.

În literatura de specialitate se face distincţie între cei trei factori determinanţi ai

capitalului clientelei: capitalul valorii oferite, capitalul mărcii şi capitalul relaţiei cu

clienţii (Rust, Zeithaml şi Lemon30

28

Balaure V. ş.a., Op cit 2000 p. 78-82 29

Citaţi de Ph. Kotler în Op cit. 2005 p. 98 30

citaţi de Ph. Kotler, Op. Cit. 2005 p. 99

63

Fig. nr. 3.5. Factorii determinanţi ai capitalului clientelei

Sursa: elaborată de autor după Ph. Kotler, op cit.2005 p. 99

Capitalul valorii oferite- este evaluarea obiectivă pe care o face clientul asupra

utilităţii unei oferte de piaţă, pe baza raportului dintre avantajele şi costurile percepute.

Subfactorii capitalului valorii oferite sunt: calitatea, preţul şi comoditatea.

Fiecare firmă trebuie să-şi definească elementele particulare de la baza fiecărui

subfactor pentru a putea găsi programe de îmbunătăţire a capitalului valorii.

Capitalul de piaţă al valorii oferite oferite vine cu cea mai mare contribuţie la

valoarea de capital a clientelei atunci când produsele sunt diferenţiate ori mai complexe

şi trebuie să fie evaluate. Capitalul valorii oferite determină valoarea de capital a

clientelei mai ales pe pieţele organizaţionale;

Capitalul mărcii- este evaluarea subiectivă şi abstractă făcută de client în

legătură cu marca, dincolo şi mai presus de valoarea ei obiectiv percepută. Subfactorii

determinanţi ai capitalului mărcii sunt: cunoaşterea de către client a mărcii, atitudinea

clientului faţă de marcă şi percepţia clientului cu privire la ţinuta etică a mărcii.

Pentru a influenţa aceşti subfactori determinanţi, firmele apelează la publicitate, la

relaţii publice şi la alte instrumente de comunicare. Capitalul mărcii este mai important

decât ceilalţi factori determinanţi ai capitalului clientelei acolo unde produsele sunt mai

puţin diferenţiate şi au un impact emoţional mai pronunţat;

Capitalul relaţiei- este tendinţa clientului de a rămâne fidel unei mărci, dincolo şi

mai presus de evaluarea avantajelor sale, atât în plan obiectiv cât şi subiectiv.

CAPITALUL CLIENTELEi

CAPITALUL VALORII

OFERITE

CAPITALUL MĂRCII CAPITALUL RELAŢIEI

Calitatea

Preţul

Comoditatea

Subfactori Subfactori

Cunoaşterea de

către client a mărcii

Atitudinea

clientului faţă de

marfă

Percepţia

clientului cu

privire la ţinuta

etică a mărcii

Subfactori

Programe de

fidelizare

Programe de

tratament special şi

de recunoaştere

specială

Programe de creare a

unei comunităţi de

clienţi

Programe de stimulare

a cunoaşterii

64

Subfactorii determinanţi ai capitalului relaţiei cuprind: programele de fidelizare,

programele de tratament special şi de recunoaştere specială, programele de creare a unei

comunităţi de clienţi şi programele de stimulare a cunoaşterii.

Capitalul de piaţă al relaţiei cu clienţii este deosebit de important acolo unde

relaţiile personale contează foarte mult şi acolo unde clienţii tind să continue relaţia cu

furnizorii din obişnuinţă sau din inerţie.

Acest mod de a formula problema problema sugerează analiza în cadrul firmelor

a celor trei componente ale capitalului clientelei şi combinarea factorilor şi

subfactorilor într-o manieră care să conducă la realizarea optimului de rentabilitate.

O importantă problemă care se pune este stabilirea etapelor principale de

atragere şi de păstrare a clientelei. Punctul de pornire îl constituie oricine ar putea cumpăra produsul sau serviciul

firmei (clienţii posibili); firma studiază atent clienţii posibili pentru a identifica care

dintre ei ar putea fi clienţii potenţiali eliminând o parte din clienţi (clienţi neacceptaţi);

ea speră să-i transforme în clienţi stabili – oameni pe care firma ii tratează într-un mod

foarte special.

Următoarea etapă este de a-i transforma pe clienţii stabili în membrii, prin

demararea unui program de aderare care oferă o serie întreagă de avantaje clienţilor

stabili care se înscriu, iar apoi în adepţi – clienţi care le recomandă şi altora cu entuziasm

compania, produsele şi serviciile sale. Ambiţia finală este de a-i transforma pe adepţi în

parteneri. Este firesc ca unii clienţi să iasă din baza de date sau să devină inactivi.

În acest caz obiectivul este de a-i reactiva pe clienţii nemulţumiţi prin strategii de

recâştigare a clienţilor. Este adesea mai uşor să atragi foşti clienţi (deoarece cunoşti

numele şi opţiunile lor de cumpărare) decât să găseşti alţii noi. Cheia problemei constă în

a analiza cauzele plecării clienţilor prin intermediul anchetelor şi interviurilor post-

factum ale clienţilor pierduţi. Scopul este de a recuceri doar pe clienţii de profil

consistent.

Fig. nr. 3.6 . Etapele de atragere şi de păstrare a clientelei

Sursa: Jill Griffin, Customer Loyality: How to Earn It, (New York, Lexington Books, 1995) p. 36

Clienţi posibili

Clienţi potenţiali

Clienţi nou-veniţi

Clienţi care revin

Clienţi stabili

Membrii

Adepţi

Parteneri

Clienţi potenţiali neacceptaţi

Clienţi inactivi sau foşti clienţi

65

Cele arătate scot în evidenţă faptul că marketingul relaţional, creează legături

puternice economice, sociale, tehnice şi sociale între parteneri. În acelaşi timp reduce

costurile.

O problemă economică este următoarea: cât de mult ar trebui să investească firma

în fidelizare, astfel încât costurile să nu depăşească beneficiile

Specialiştii apreciază că nu trebuie investit pe client mai mult decât merită.

Din această perspectivă s-au conturat două căi de întărire a capacităţii de păstrare a

clienţilor.

a) Ridicarea unor bariere serioase în calea schimbării furnizorului; după

cum s-a constatat din abordarea din capitolul II, clienţii sunt mai puţin

înclinaţi să treacă la alt furnizor, dacă acesta ar presupune costuri mari de

capital, costuri mari de căutare ;

b) Furnizarea unui grad superior de satisfacţie, deoarece concurenţilor le

va fi mai greu de depăşit barierele de schimbare a furnizorului prin

simpla ofertă a unui preţ mai scăzut sau a unor stimulente de schimbare.

E de fapt ceea ce am abordat în acest subcapitol şi anume managementul

relaţiilor cu clienţii.

Trebuie să facem distincţie între cinci niveluri diferite ale investiţiei în crearea

unei relaţii cu clientul. 1. Marketing elementar- angajatul care se ocupă de vânzare pur şi simplu vinde

produsul;

2. Marketing reactiv – angajatul vinde produsul şi îl încurajează pe client să

telefoneze dacă are întrebări, comentarii sau reclamaţii;

3. Marketing responsabil- angajatul care se ocupă de vânzare îi telefonează

clientului la scurt timp după vânzare, pentru a verifica dacă produsul se ridică

la înălţimea aşteptărilor. Totodată îl întreabă pe client dacă are sugestii privind

îmbunătăţirea produsului sau serviciului şi eventuale nemulţumiri concrete.

4. Marketing proactiv – angajatul care se ocupă de vânzare îl contactează pe client

periodic cu sugestii de utilizări îmbunătăţite ale produsului sau de produse noi.

5. Marketingul în parteneriat- firma colaborează permanent cu clienţii mari

pentru a-i ajuta să –şi îmbunătăţească performanţa. Exemplu: General Motors

şi- detaşat cu normă întreagă câţiva ingineri la companii de utilităţi publice

penru a le ajuta să-şi îmbunătăţească performanţa.

66

CAPITOLUL IV

STUDIUL PIEŢEI FIRMEI ÎN MEDIUL CONCURENŢIAL

Rezumat Ca rezultat al acţiunii unor mari forţe societale cum sunt progresul tehnologic, globalizarea,

dereglementarea apar o serie de comportamente din perspectiva clienţilor, producătorilor de bunuri

de marcă; detailiştilor cu vânzare prin magazine.

Firmele fac eforturi de adaptare cum sunt: reproiectarea organizatorică, contractare în

exterior, comerţ electronic, alianţe, furnizare –parteneri, structură organizatorică după piaţă,

acoperire globală şi locală, încurajarea unui sporit grad de iniţiativă şi antreprenoriat la nivel local.

Aceste mutaţii, impun reconsiderarea unor filozofii, concepte şi instrumentarului în ceea ce

priveşte marketingul relaţiilor cu clienţii; valoarea pe viaţă a clientului; cota de piaţă din achiziţiile

clienţilor; marketingul direcţionat; adaptare la comandă; baze de date pentru clienţi, comunicaţii de

marketing integrate; canale de distribuţie ca parteneri; asimilarea fiecărui angajat ca marketer;

luarea deciziilor pe baza modelelor analitice.

În acest context o importanţă deosebită o capătă problematica analizei pieţelor.

Ele pot fi analizate din perspectiva dimensiunilor pieţei respectiv dinamicii acesteia.

Din perspectiva analiza dimensiunilor pieţei se determină: aria (localizarea) pieţei; structura

pieţei şi capacitatea pieţei.

Din perspectiva dinamicii pieţei se analizează etapa în care se află piaţa ţintă respectiv piaţa

produsului. Pentru fructificarea ocaziilor se impune analiza variabilelor conjuncturii ecoonomice.

Fluctuaţiile înregistrate între cerere şi ofertă într-o anumită perioadă de timp exprimate prin

raportul dintre ele şi efectele pe care le generează exprimă conjunctura pieţei. În evaluarea

conjuncturii pieţei se pot utiliza o serie de indicatori care pot fi sintetizaţi în următoarele grupe:

grupa indicatorilor conjuncturii economiei mondiale pe zone şi ţări; grupa indicatorilor conjuncturii

principalelor pieţe de mărfuri; grupa indicatorilor conjuncturii pieţei monetar –financiare.

67

CAPITOLUL IV

STUDIUL PIEŢEI FIRMEI ÎN MEDIUL CONCURENŢIAL

Obiective:

Să indice principalele comportamente, generate de mutaţiile în pieţele

contemporane, precum şi eforturile de adaptare ale firmelor la aceste

schimbări;

Să explice principalele probleme de analiză a pieţelor din perspectiva

dimensiunilor şi dinamicii acestora;

Să rezolve o serie de studii de caz pe problematica parcursă în capitol;

Să indice principalii indicatori care permit evaluarea conjuncturii pieţei.

Conţinut

4.1 Problemele de analiză ale pieţelor- prezentare generală

4.2 Analiza dimensiunilor pieţei

4.3 Analiza dinamicii pieţei

4.1 Problemele de analiză ale pieţelor – prezentare generală

Analiza pieţelor contemporane arată că fizionomia acestora se schimbă ca

rezultat al acţiunii marilor forţe societale cum ar fi: progresul tehnologic, globalizarea

şi dereglementarea.

Aceste forţe au generat o serie de comportamente cum ar fi:

Clienţii- au ca aşteptări o calitate superioară a produselor şi serviciilor, preţuri

accesibile, comoditate în achiziţionarea bunurilor şi serviciilor precum şi o

comunicare eficace folosind în acest scop internetul şi alte surse. Ei percep mai

puţine diferenţe reale între produse şi manifestă mai puţină loialitate faţă de

marcă;

Producătorii de bunuri de marcă- se confruntă cu o concurenţă acerbă din

partea mărcilor autohtone şi a celor străine, ceea ce duce la creşterea costurilor

de promovare şi la reducerea marjelor de profit;

Detailiştii cu vânzare prin magazine - au de suferit. Micii detailişti sucombă

în faţa firmelor puternice în domeniu pe care Ph. Kotler le denumeşte “ ucigaşi

de categorie”. Detailiştii din magazine se confruntă cu o concurenţă crescândă

din partea caselor de comenzi prin catalog, a firmelor cu vânzare prin poştă, a

reclamelor din ziare, reviste şi televiziune care se adresează direct clientului, a

canalelor de televiziune pentru cumpărături de la domiciliu şi a comerţului

electronic pe internet. Drept rezultat marjele lor de profit se diminuează

continuu. În consecinţă, detailiştii realizează o serie de activităţi conexe:

divertisment, prelegeri, demonstraţii şi spectacole.

În condiţiile date, firmele fac eforturi de adaptare cum sunt:

68

Reproiectare organizatorică- se trece la organizare de tip matricial în

funcţie de procesele esenţiale în fiecare situaţie;

Contractare în exterior- multe firme preferă să deţină mai degrabă mărci

decât active fizice, reducându-şi capitalul. Ele contractează aproape totul

din exterior, fapt care le reduce mult activele proprii dar le ridică gradul de

eficienţă economică;

Comerţ electronic- cu ajutorul internetului consumatorii pot vedea cum

arată produsele, pot citi specificaţiile, pot căuta cele mai bune preţuri şi

condiţii oferite de multitudinea vânzătorilor on –line după care pot comanda

foarte rapid;

Alianţe- de la a încerca să câştige pe cont propriu, la a forma o reţea de

firme partenere;

Furnizori- parteneri- firmele realizează puţini furnizori în cadrul unor

relaţii de “parteneriat”;

Structură organizatorică după piaţă- de la organizarea în funcţie de

produse, la o organizare în funcţie de segmentul de piaţă deservit;

Acoperirea globală şi locală- de la acţiona local, la a deservi atât pieţe

locale, cât şi globale;

Încurajarea unui sporit grad de iniţiativă şi antreprenoriat la nivel local.

În condiţiile celor arătate mai înainte, marketrii au început să-şi reconsidere

filozofia, conceptele şi instrumentarul. Astfel:

Marketingul relaţiilor cu clienţii- se trece de la concentrarea pe tranzacţii

la crearea unor relaţii profitabile pe termen lung. Firmele se concentrează

asupra clienţilor profitabili, celor mai profitabile produse şi celor mai

eficiente şi eficace canale de distribuţie;

Valoarea pe viaţă a clientului: de la a face profit din fiecare vânzare, se

trece la a obţine profituri din gestionarea valorii asigurate de o relaţie

îndelungată cu clientul. În cazul unor produse de care este nevoie în mod

constant, unele firme se oferă să le furnizeze în regim permanent şi la un

preţ unitar mai scăzut, deoarece vor obţine comenzile clientului pe o

perioadă mai îndelungată;

Cotă din achiziţiile clienţilor- de la concentrarea în a câştiga o cotă de piaţă

la concentrare pe a crea şi a consolida o cotă din achiziţiile clientului.

Firmele îşi consolidează cota din achiziţiile clientelei oferind o varietate

mai mare de produse clienţilor existenţi şi instruindu-şi angajaţii cum să

facă vânzări încrucişate şi să promoveze produsele mai scumpe;

Marketing direcţionat (la ţintă) – firmele doresc să deservească pieţe –ţintă

bine definite. Marketingul la ţintă este facilitat de proliferarea mass –mediei

(reviste, canale TV şi a grupurilor de comunicare pe Internet dedicate

interselor speciale);

Adaptare la comandă- se trece de la vânzarea aceleiaşi oferte tuturor

clienţilor la particularizarea acestora pe o piaţă ţintă;

69

Baze de date pentru clienţi-se trece de la culegerea de date despre vânzări la

alcătuirea unui vast depozit cu date variate despre preferinţele, caracteristicile

demografice şi profitabilitatea fiecărui client. Firmele pot să-şi exploateze bazele

de date pentru a identifica noi segmente şi tendinţe deevoluţie dificil de depistat

în alte moduri.

Comunicaţii de marketing integrate- de la utilizarea extensivă a unui singur

instrument de comunicare cum ar fi publicitatea forţei de vânzare la combinarea

mai multor instrumente pentru a oferi clienţilor o imagine consecventă a mărcii la

fiecare contact al clientului cu marca;

Canale de distribuţie ca parteneri- se trece de la categorisirea intermediarilor ca

o categorie de clienţi la a-i trata ca pe parteneri în furnizarea valorii către clienţii

finali;

Fiecare angajat trebuie să fie un marketer-se trece de la concepţia că

marketingul este doar sarcina personalului de marketing, de vânzări şi de relaţii

cu clienţii, la recunoaşterea faptului că fiecare angajat trebuie să se concentreze

asupra clientului;

Luarea deciziilor pe baza modelelor analitice- trecerea de la empirism la

fundamentarea deciziilor pe baza modelelor analitice şi a datelor verificate despre

modul de funcţionare al pieţei este un fapt recunoscut.

Din punctul de vedere al marketingului în relaţia cu piaţa se pun două mari probleme

de analiză care sunt prezentate în figura de mai jos:

Fig. nr. 4.1 . Problemele de analiză a pieţelor

Sursa:elaborată de autor după Balaure V. Op. cit. 2005 p. 83- 98

Probleme de analiză a pieţelor

Analiza dimensiunilor pieţei Analiza dinamicii pieţei firmei

Aria (localizarea) pieţei

Structura pieţei

Capacitatea pieţei

Concentrarea spaţială a

activităţii de piaţă

Gravitaţia comercială şi

migraţia cererii

Gradul de solicitare al

reţelelor de distribuţie

de către consumatori

Sem

enta

rea

pie

ţei

Volumul ofertei

Volumul cererii

Volumul

tranzacţiilor

Cota de piaţă

Etapa în se află

piaţa ţintă

Evoluţia pieţei

produselor

Conjunctura

pieţei

70

4.2 Analiza dimensiunilor pieţei firmei

Evaluarea dimensiunilor pieţei firmei se referă atât la piaţa efectivă cât şi la cea

potenţială.

Piaţa efectivă exprimă dimensiunile pieţei firmei atinse la un moment dat,

respectiv tranzacţiile de piaţă efectiv desfăşurate.

Ea exprimă nevoile consumatorilor actuali.

Piaţa potenţială exprimă dimensiunile spaţiale posibile ale pieţei, limitele

cele mai largi în cadrul cărora urmează să aibă loc confruntarea cererii cu oferta.

Ea include şi nonconsumatorii relativi definiţi ca fiind persoane care pe

moment nu cumpără produsul deoarece le lipseşte nevoia.

Când evaluăm dimensiunile unei pieţe efective sau potenţiale trebuie să

determinăm:

A) aria (localizarea);

B) structura ;

C) capacitatea.

Să le analizăm pe fiecare în parte însoţind explicaţiile şi cu unele studii de caz.

A) Aria (localizarea) pieţei

Cunoaşterea relaţiei piaţă-spaţiu este foarte importantă din cel puţin

următoarele motive:

- necesitatea structurării ofertei;

- realizarea unui sistem logistic adecvat;

- amplasarea şi dispersia spaţiilor de depozitare şi a punctelor de desfacere

într-un mod cât mai raţional;

- organizarea vânzărilor într-o manieră care să permită maximizarea

profiturilor.

Cercetarea de marketing referitoare la aria (localizarea) pieţei se referă în

principal la:

a) Concentrarea spaţială a activităţii de piaţă;

b) Gravitaţia comercială şi migraţia cererii;

c) Gradul de solicitare a reţele de solicitare de distribuţie de către consumatori.

a) Gradul de concentrare a pieţei

În urma cercetărilor, s-a putut constata că relaţiile de piaţă marchează o

anumită concentrare determinată de: localizarea producţiei; concentrarea populaţiei;

puterea economică a localităţilor; direcţia şi intensitatea fluxurilor populaţiei.

71

În vederea argumentării celor arătate anterior putem cita următoarele exemple:

piaţa mijloacelor de producţie, va avea o puternică concentrare în zonele

cu pronunţată dezvoltare industrială;

piaţa zonelor agricole se caracterizează prin structura predominant

nealimentară a produselor procurate de populaţie din reţeaua comercială;

piaţa litoralului se caracterizează printr-o accentuată sezonalitate.

Pe ansamblu activitatea de piaţă cunoaşte un anumit grad de concentrare în

jurul anumitor centre sau zone comerciale.

Cunoaşterea gradului de concentrare spaţială a pieţei este importantă pentru

agenţii economici deoarece crează unele avantaje economice acestora care constau în

principal în reducerea costurilor respectiv în creşterea eficienţei.

Gradul de concentrare spaţială al activităţii de piaţă se poate măsura cu ajutorul

unor indicatori cum sunt:

coeficientul de concentrare “Gini” corectat;

ponderea desfacerilor în mediul rural sau urban;

desfacerile medii pe locuitor în diferite centre urbane, judeţe şi localităţi.

Vom determina ca exemplu practic, gradul de concentrare spaţială a pieţei prin

folosirea indicelui “Gini Struck” (G):

Acesta se exprimă cu ajutorul relaţiei:

1

11

2

n

gn

G

n

ii

Acest coeficient ia valori între 0 şi 1, respectiv mergând pe o scară de la o

distribuţie spaţială perfect uniformă (0) până la o concentrare maximă într-un singur

loc (1).

Să presupunem că o firmă a realizat într-un an calendaristic următorul volum

de vânzări cumpărări de bunuri cu firmele A, B, C, D, E, F, G,H.

Datele sunt înserate în tabelul următor:

Tabelul nr. 4.1

Nr. crt. Firma Volumul

Vânzărilor Cumpărărilor

1 A 145 456

2 B 38 110

3 C 130 98

4 D 215 115

5 E 115 120

6 F 124 410

7 G 70 65

Rezolvare:

unde: 2i

g - ponderea unei unităţi “i” în total;

n – număr de unităţi.

72

Construim următorul tabel:

Tabelul nr. 4.2 Nr.

Crt. Firma

Vânzări Cumpărări

Volum Gi gi2 Volum gi gi2

1 A 145 0,1732 0,0299 456 0,3318 0,1100

2 B 38 0,0454 0,0019 110 0,0800 0,0064

3 C 130 0,1553 0,0241 98 0,0713 0,0050

4 D 215 0,2568 0,0005 115 0,0836 0,0069

5 E 115 0,1373 0,0188 120 0,0873 0,0076

6 F 124 0,1481 0,0219 410 0,2983 0,0889

7 G 70 0,0836 0,0069 65 0,0473 0,0022

837 X 0,178 1374 x 0,227

Pe baza datelor înserate în tabelul anterior determinăm indicele “ Gini Struck”

atât pentru vânzări cât şi pentru cumpărări:

17

1178,0x7VG =0,202;

17

1227,0x7CG =0,314

În ambele situaţii gradul de concentrare al cumpărărilor şi vânzărilor poate fi

apreciat ca fiind redus, fapt care demonstrează că firma luată în studiu nu este

dependentă de o singură sursă de desfacere şi nici de aprovizionare.

Ca forme de concentrare ale pieţei, se pot observa:reţelele de târguri

internaţionale şi naţionale; activitatea burselor şi licitaţiilor; extinderea reţelelor de

intermediari.

Vom relua această tehnică de calcul pe un exemplu bazat pe cotele de piaţă

b) Gravitaţia comercială şi migraţia cererii

Studiile făcute au arătat că cererea de mărfuri migrează de la localităţile mici

spre localităţile mari, constituind principalul pol al atracţiei comerciale.

Relaţiile comerciale ale oraşului cu regiunea înconjurătoare sunt atât de importante

încât în încercările de cuantificare a “centralităţii” oraşului se recurge la indicatori

care se referă la activitatea comercială.

Prin centralitatea oraşului se înţelege gradul de influenţă a oraşului pe toate

planurile: economic, cultural, administrativ etc.

Fenomenul atracţiei exercitate de centrele urbane asupra cumpărătorilor din

zonele învecinate este cunoscut în literatura de specialitate sub numele de „gravitaţia

comercială”.

73

În esenţă fenomenul de gravitaţie comercială evidenţiază forţa de polarizare

comercială, de atragere a populaţiei nerezidente.

Forţa de atracţie comercială a oraşului depinde de o serie de factori cum sunt:

- mărimea centrului urban şi funcţiile acestuia (centru administrativ,

industrial, cultural, turistic, etc.);

- accesibilitatea către centrul urban;

- gradul de dotare comercială a oraşului;

- structura socio-profesională a populaţiei din localităţile aflate în zona de

influenţă comercială.

În sfera cercetărilor practice asupra fenomenului gravitaţional s-au impus două

categorii de metode:

metode deterministe;

metode probabilistice.

Din rândul metodelor deterministe prezentăm două modele:

Modelul lui W. J. Reilly fundamentat pe un număr important de cazuri

concrete care stabileşte că două centre A şi B atrag cumpărătorii dintr-o localitate

T aflată între ele în raport direct proporţional cu numărul locuitorilor acestor

centre şi în raport invers proporţional cu pătratul distanţei dintre localitatea

considerată şi centrele respective.

Formula este următoarea:

2

ATD

BTDx

BP

AP

BC

AC

unde:

CA şi CB – exprimă cererea atrasă de localitatea A respectiv cererea atrasă de

localitatea B;

PA şi PB – exprimă numărul populaţiei localităţii A respectiv numărul

populaţiei localităţii B;

DAT şi DBT – exprimă distanţa de la A la T respectiv distanţa de la B la T.

Să luăm următorul exemplu:

Localitatea T (50.000 loc.) se află la o distanţă de 100 km. de localitatea A

(400.000 loc.) şi de 150 km. de localitatea B (2.500.000 loc.).

Se pune problema determinării atracţiei acestor localităţi asupra localităţii T.

100 Km 150 Km

Deci:

PA=400.000 loc PT=50.000 loc

PB=400.000 loc

A T

B

74

36,025,2x16,0

2

100

150x

000.500.2

000.400

BC

AC

Pentru a afla structura cererii atrase de cele două centre vom folosi sistemul de

ecuaţii:

36,0

BC

AC 1BCAC

Împărţim a doua ecuaţie cu CB şi rezultă:

BC

11

BC

AC rezultă că:

BC

1136,0

735,0BC ; 265,0AC

Deci localitatea T îşi satisface cererea în proporţie de 26,5% în localitatea A

respectiv 73,5% în localitatea B.

Situaţia genereală se prezintă în final astfel:

100 Km 150 Km

CA=26,5% CB=73,5%

Se constată că cererea este întradevăr direct proporţională cu numărul

populaţiei centrelor respective şi invers proporţională cu pătratul distanţei dintre

localitatea de referinţă, respectiv centrele respective.

Modelul profesorului P. D. Converse porneşte de la formula lui Reilly pe

care a verificat-o prin ample cercetări practice şi stabileşte că proporţia dintre

cererile atrase de centrul A (CT) şi cele care rămân a fi satisfăcute în localitatea de

rezidenţă T (CA) este cuantificată prin următoarea formulă:

2

ATD

4x

TP

AP

TC

AC

Să reluăm situaţia anterioară şi să stabilim măsura în care cererea de mărfuri

migrează către localitatea (A) şi respectiv cea care se satisface local.

de unde: CA=0,265 ; CB=0,735

PA=400.000 loc PT=50.000 loc

PB=2.500.000 loc

A T

B

75

Să determinăm măsura în care cererea de mărfuri migrează către localitatea A

respectiv cea care se satisface local (în localitatea T).

0128,0

2

100

4x

000.50

000.400

TC

AC

Calculele scot în evidenţă faptul că 98,72% din cerere se satisface pe plan

local în localitatea T iar 1,28% în localitatea A.

Să determinăm măsura în care cererea de mărfuri migrează către localitatea B

respectiv cea care se satisface local (în localitatea T).

0355,0

2

150

4x

000.50

000.500.2

TC

AC

Calculele scot în evidenţă faptul că 96,45% din cerere se satisface pe plan local

în localitatea T iar 3,55% în localitatea A.

Ulterior cercetările asupra modelelor lui Reilly şi Converse au scos în evidenţă

unele limite. În principal acestor modele li s-a reproşat faptul că reduc excesiv

schema gravitaţiei comerciale.

S-au propus o serie de modificări în structura relaţiilor cum sunt:

- raportul PB

AP să se ridice la cub;

- distanţa să fie înlocuită cu costul transportului sau cu timpul ajungerii până la

centrele comerciale;

- populaţia să fie înlocuită cu suprafaţa reţelei comerciale.

c) Gradul de solicitare al reţelei comerciale

În aparenţă piaţa este haotică, constatându-se concomitent de exemplu:

- atracţia exercitată de centrele comerciale urbane asupra localităţilor mici

din zonele învecinate;

- atracţia exercitată de un vad comercial.

În realitate aceste mişcări se supun unor legităţi care pot fi studiate de agenţii

economici constituind elemente valoroase pentru fundamentarea unor decizii privind:

- amplasarea unor obiective noi comerciale;

- profilarea adecvată a unităţilor;

- stimularea sau abandonarea vechilor vaduri comerciale;

- crearea de noi vaduri;

- distribuirea raţională pe zone a fondurilor de mărfuri.

În acest sens se pot urmări:

- gradul de aglomeraţie în unităţile comerciale;

- frecvenţa solicitării unor produse;

76

- determinarea pe bază de sondaje a cauzelor care ar determina aflarea

motivaţiei oamenilor pentru cumpărături:

- efectuarea cumpărăturilor în drum de la locul de muncă spre casă;

- vizitarea din obişnuinţă a unor zone comerciale recunoscute.

- vânzările şi stocurile de mărfuri din reţeaua comercială.

B) Structura pieţei

Observaţiile specialiştilor au scos în evidenţă faptul că există clienţi numeroşi

şi cu cerinţe prea diverse în materie de cumpărare. Din acest motiv, firma trebuie să

identifice segmentele de piaţă pe care le poate servi în mod eficient şi eficacitate.Din

acest motiv se impune studierea nivelurilor de segmentare, modelele de segmentare,

procedura de segmentare a pieţei, criteriile pentru segmentarea pieţelor de consum şi

a celor de afaceri şi cerinţele unei segmentări eficiente.

După cum ne arată studiile lui Ph. Kotler cele mai multe firme practică un

marketing direcţionat sau la ţintă31

. În cadrul acestui demers, marketerii delimitează

principalele segmente ale pieţei, vizează unul sau mai multe dintre acestea şi

elaborează produse şi programe de marketing adaptate la cerinţele fiecăruia. În loc să-

şi disperseze efortul de marketing pe o arie largă de acţiune (abordarea „în evantai”),

vânzătorii îl dirijează spre cumpărătorii pe care au cele mai mari şanse să-i satisfacă

(abordarea „focalizată”)32

.

Segmentarea pieţei va fi un proces de divizare a unei colectivităţi în grupe

omogene în funcţie de mai multe criterii.

Literatura de specialitate scoate în evidenţă mai multe niveluri de segmentare

a pieţei:

Marketingul de masă- este punctul de plecare în analiza segmentării.

Caracteristicile acestui nivel de marketing:

- vânzătorul desfăşoară o producţie de masă;

- există o distribuţie de masă;

- promovare în masă a unui singur produs pentru toţi cumpărătorii.

Marketingul de masă este atrăgător deoarece se reduc costurile unitare, dar

după o evoluţie spectaculoasă pe pieţe noi, apare pericolul fragmentării tot mai

accentuate a pieţei, fapt care face dificil marketingul de masă. Proliferarea

mijloacelor de promovare şi a canalelor de distribuţie face ca abordarea unui segment

de masă să fie dificilă şi tot mai costisitoare. Cert este faptul că pe o piaţă ajunsă la

maturitate, marketingul de masă este inoperant.

31

Marketingul la ţintă presupune ca marketerii să parcurgă trei etape principale:

a) Identificarea şi caracterizarea grupurilor distincte de cumpărători care au nevoi şi preferinţe diferite (segmentarea

pieţei);

b) Alegerea unuia sau mai multor segmente de piaţă pe care să intre (vizarea pieţei);

c) Pentru fiecare segment vizat, stabilirea şi comunicarea avantajelor esenţiale ale ofertei de marketing (poziţionarea

pe piaţă). (După Ph.Kotler, Op. Cit. 2005, p. 357 ) 32

Ph.Kotler, Op. Cit. 2005, p. 357- 392

77

Micromarketing – reprezintă alternativa la dezavantajele marketingului de

masă care conform lui Ph. Kotler este format din patru niveluri:segmente, nişe, zone

locale şi indivizi.

Să facem o analiză succintă a acestor niveluri:

a) Marketingul de segment- segmentul este aşadar un grup de clienţi care au în

comun un set similar de dorinţe.Segmentele sunt un dat şi prin urmare este sarcina

marketerului săle identifice şi pe această bază să decidă pe care trebuie să le vizeze.

Faţă de segmentul de masă, avantajul acestui tip de marketing este dat de

câteva avantaje:

- firma poate crea o ofertă de produs sau serviciu mai bine adaptată la

segmentul vizat, stabilindu-i şi un preţ corespunzător;

- firma poate alege cele mai bune canale de distribuţie şi de comunicare;

- va avea o imagine mai clară asupra concurenţilor săi, respectiv asupra

concurenţilor care vizează acelaşi segment.

Studii mai recente, au scos în evidenţă faptul că noţiunea de segment este de

fapt una imaginară deoarece nu toată lumea doreşte exact acelaşi lucru. Unii autori

chiar îndeamnă pe marketeri să vină cu oferte de piaţă flexibile în locul unei oferte

standard pentru toţi membrii unui segment. Conform acestora, o ofertă de piaţă

flexibilă are două componente: o soluţie elementară, alcătuită din elemente de

produs şi serviciu care prezintă valoare pentru toţi membrii segmentului şi opţiuni

discreţionare, care au valoare pentru unii membrii ai segmentului33

. Ca exemplu

putem cita o ofertă standard pentru un hotel constând în cazare, mâncare şi un tip de

băuturi. Cei care doresc opţiuni discreţionare li se pot adăuga anumite servicii conexe

cum ar fi excursii, sau dotări suplimentare ale camerelor de hotel ş.a.

b)Marketingul de nişă- în literatura de specialitate o nişă este definită ca un

grup mai îngust, bine definit de clienţi care caută un mix distinctiv de avantaje.

identifică nişele prin delimitarea segmentului în subsegmente.

O nişă este atrăgătoare dacă:

- clienţii din nişa respectivă au un set distinct de nevoi;

- sunt dispuşi să plătească un preţ suplimentar firmei care le satisface cel mai

bine nevoile34

;

- nişa nu atrage alte firme concurente;

- specialistul de nişă realizează anumite economii prin specializare;

- nişa este prielnică pentru evoluţia unui produs aflat în expansiune.

c)Marketingul local- porneşte de la premisa că nevoile şi dorinţele unor

grupuri locale de clienţi (zone de comercializare, cartiere şi magazine individuale)

trebuie să constituie procuparea firmelor prin elaborarea unor programe de marketing

adaptate acestor cerinţe. De exemplu sunt supermarket-uri aprovizionate cu produse

33

James c. Anderson şi James A. Narus, „Capturing the Value of Supplementary Service”, Harvard Bussiness Review,

ianuarie-februarie, 1995 p. 75-83 34

Specialiştii americani au scos în evidenţă faptul că reţeta succesului în alegerea nişelor este simplă: alegerea unui

produs greu de găsit pe care clienţii să nu aibă nevoie să-l vadă şi să-l pipăie. De multe ori firmele specializate în

marketingul de nişă realizează vânzări în sistemul on-line având cheltuieli aproape neglijabile.

78

poziţionate pe rafturi în funcţie de venituri care să aducă încasări maxime pentru

fiecare categorie în parte. Adepţii orientării locale în marketingul unei firme

consideră că publicitatea la nivel naţional este o risipă inutilă deoarece nu se

adresează nevoilor locale. Adversarii susţin că aplicarea acestui tip de marketing,

scot în evidenţă faptul că acestă abordare împinge costurile de producţie în sus. În

plus apar probleme de logistică.

d) Marketing la nivel de client individual- ultimul nivel al segmentării

conduce la „segmente de o singură persoană”.Abordarea nu este nouă; ea a existat din

cele mai vechi timpuri.Ea însă a căpătat în contextul evoluţiilor actuale noi

semnificaţii.

Avantajele unui astfel de tip de marketing sunt:

- permite clienţilor să descopere noi posibilităţi de satisfacere a preferinţelor

lor, în condiţiile în care aceştia sunt dispuşi pentru a-şi realiza acest scop să

cheltuie sume de bani consistente;

- furnizează în timp real a datelor despre piaţă şi indicii preţioase cu privire la

preferinţele actuale ale clienţilor;

- minimizează riscul realizării de produse nedorite.

În SUA a apărut aşa numitul concept de „adaptare la client” (customerization)

care combină adaptarea la comandă serie orientată spre producţie prin care înţelegem

capacitatea unei firme de a realiza la scară mare produse, servicii, programe şi forme

de comunicare adaptate individual pentru a satisface cerinţele fiecărui client35

.

Marketingul adaptat individual asigură clienţilor posibilitatea de a-şi concepe

potrivit preferinţelor proprii, oferta de produse şi servicii.

Lista criteriilor de segmentare este deosebit de cuprinzătoare:

Tabelul nr. 4.3

a) Segmentarea

geografică

- regiunea; mărimea oraşului sau zonei metropolitane; densitatea

populaţiei; clima ş.a.

b) Segmentarea

demografică

- vârsta; mărimea familiei; etapa ciclului de viaţă al familiei

(necăsătorit; căsătorit cu sau fără copil; etc.); sexul; venitul; ocupaţia;

educaţia; religia; rasa (albi, negri, asiatici, hispanici etc.);

naţionalitatea; ş.a.

c)Segmentarea

psihografică

– stilul de viaţă (orientat spre cultură, orientat spre sport; orientat spre

viaţa în aer liber; personalitatea impulsivă,gregară, autoritară,

ambiţioasă ş.a.

d) Segmentarea

comportamentală

- prilejuri de utilizare a produsului (utilizare în mod regulat, utilizare

cu ocazii speciale); statutul de utilizator (neutilizator; fost utilizator;

utilizator pentru prima dată; utilizator în mod regulat);rata de utilizare

( utilizator ocazional; utilizator mediu; utilizator frecvent); stadiul

intenâiei de cumpărare ( nu cunoaşte produsul; cunoaşte produsul; este

informat; este interesat; este doritor să cumpere); atitudine faţă de

produs (entuziastă, pozitivă; indiferentă; negativă; ostilă) ş.a.;

Sursa: Ph. Kotler, op. Cit. 2005 p. 369

35

B. Joseph Pine II, Mass Customization, (Boston: Harvard Bussiness School Press 1993 p. 103-140

79

Să rezolvăm următoarele studii de caz:

Exemplul 1.

Un sondaj efectuat asupra unui eşantion de 1.200 vizitatori a stabilit

următoarea repartizare a acestora pe grupe de vârstă, în funcţie de modul de apreciere

a unui produs nou supus testării.

Tabelul nr. 4.4

Aprecieri Grupe de vârstă

Total Sub 30 ani 30-50 ani peste 50 ani

Favorabile 193 (a) 232 (c) 159 (e) 564

Nefavorabile 230 (b) 241 (d) 145 (f) 636

Aplicând testul 2

să se stabilească dacă există deosebiri semnificative pe

grupe de vârstă în aprecierea noului produs.

Rezolvare:

Datele din tabelul anterior scot în evidenţă faptul că există deosebiri în

aprecierea produsului determinate de vârstă.

În cazul nostru cercetarea este selectivă, motiv pentru care va trebui să

stabilim dacă vârsta are sau nu un rol semnificativ în aprecierea produsului.

Pentru aceasta vom folosi testul neparametric 2 care se calculează cu ajutorul

formulei:

n

1i

k

1j

)ijA

ijAijQ(2

unde:

“r” şi “k” – numărul de rânduri şi respectiv de coloane ale tabelului de

contingenţă;

Qij- frecvenţele rândului i şi ale coloanei j rezultate din observare;

- frecvenţele rândului “i” şi ale coloanei “j” care se aşteaptă să rezulte

conform nule; în tabel ele vor fi trecute în paranteză; aceste frecvenţe se

determină cu ajutorul formulei:

Deci:

1991200

423564a ; 224

1200

423636b ; 222

1200

473564c ; 251

1200

636473d ;

1431200

564304e ; 161

1200

636304f

generaltotal

coloanatotalranduritotalijA

80

Calculele anterioare sunt înserate în următorul tabel:

Tabelul nr. 4.5

Aprecieri Grupe de vârstă

Total Sub 30 ani 30-50 ani peste 50 ani

favorabile 193 (199) 232 (222) 159 (143) 564 (47%)

nefavorabile 230 (224) 241 (222) 145 (161) 636 (53%)

423 473 304 1200

Pe baza datelor din tabelul anterior se calculează valoarea c2:

304

2)161145(

143

2)143159(

222

2)222241(

222

2)222232(

224

2)224230(

199

2)199193(2c

05,5842,0790,1626,1450,0161,0181,0

Valoarea calculată anterior c2=5,05 se compară cu valoarea teoretică a lui

t2

În acest scop se determină numărul de grade de libertate din tabelul de

contingenţă conform formulei:

2)13)(12()1k)(1r(libertategradenumar

Dacă optăm pentru o probabilitate de 0,95 (nivel de semnificaţie 0,05) atunci

t2=5,991 după cum se observă din tabelul de mai jos (vezi datele boldate)

Tabelul nr. 4.6 n 0,10 0,05 0,02 0,01

0 1 2 3 4

1 2,709 3,841 5,412 6,235

2 4,605 5,991 7,824 9,210

3 6,251 7,815 9,837 11,345

4 7,779 9,488 11,060 13,277

5 9,488 11,070 13,388 15,086

6 10,645 12,592 15,033 16,812

7 12,017 14,067 16,622 18,475

8 13,362 15,507 18,168 20,090

9 14,684 16,919 19,679 21,666

10 15,987 18,307 21,161 23,209

11 17,275 19,675 22,618 24,725

12 18,594 21,026 24,054 26,217

13 19,812 22,362 25,472 27,688

14 21,064 23,685 26,873 29,141

15 22,307 24,996 28,259 30,578

16 23,542 26,296 29,633 32,000

17 24,769 27,587 30,995 33,409

18 25,989 28,869 32,346 34,805

19 27,204 30,144 33,687 36,191

20 28,412 31,410 35,020 37,566

21 29,615 32,671 36,343 38,932

81

Tabelul nr. 4.6. Continuare: 0 1 2 3 4

22 30,813 33,924 37,659 40,289

23 32,007 35,172 38,968 41,638

24 33,196 36,415 40,270 42,980

25 34,382 37,652 41,566 44,314

26 35,563 38,885 42,856 45,642

27 36,741 40,113 44,140 46,963

28 37,916 41,337 45,419 48,278

29 38,087 42,557 46,693 49,588

30 40,256 43,773 47,962 50,892

Deoarece c2=5,05 t

2=5,991 rezultă că ipoteza nulă se admite şi

aprecierile persoanelor privind noul produs nu sunt în mod semnificativ

influenţate de vârstă. Concluzia asupra relaţiei dintre aprecierea produsului şi vârstă poate fi relevată

şi prin calcularea coeficientului de contingenţă (C) conform relaţiei:

Înlocuind în relaţia anterioară rezultă că valoarea coeficientului de contingenţă

este :

0041732,005,51200

05,5C

Având în vedere valoarea determinată anterior care nu diferă semnificativ de 0,

rezultă că preferinţele populaţiei pentru produsul respectiv sunt slab influenţate de

caracteristica “vârstă”.

Exemplul 2. Să presupunem că într-un eşantion de 2900 de subiecţi s-au luat în analiză şi

aprecierile asupra produsului în funcţie de:

- stare civilă (căsătoriţi, necăsătoriţi);

- sex (bărbaţi-femei);

- vârstă (sub 30 de ani, între 30-50 ani, peste 50 de ani).

Rezultatele sondajului au fost înserate în următorul tabel:

2

2

NC

unde:

2- valoarea teoretică a frecvenţei calculate conform

metodologiei anterioare (în cazul nostru 2=5,05);

N- mărimea eşantionului luat în analiză (în cazul

nostru N=1200)

82

Tabelul nr. 4.7

TOTAL

Vârsta

Sub 30 ani 30-60 ani 50 ani

Total persoane 2900 1000 1200 700

Bărbaţi - căsătoriţi 950 200 450 300

- necăsătoriţi 500 200 200 100

Femei - căsătorite 900 250 400 250

- necăsătorite 550 350 150 50

Aprecieri favorabile 1750 700 750 300

Bărbaţi – căsătoriţi 550 150 250 150


Femei - căsătorite 450 200 200 50

- necăsătorite 400 200 150 50

Aprecieri nefavorabile 1150 300 450 400

Bărbaţi – căsătoriţi 400 50 200 150


Femei – căsătorite 450 50 200 200

- necăsătorite 150 150 - -

Pornind de la datele de mai sus, să se stabilească segmentele de piaţă utilizând

criteriile de segmentare în ordinea strictă a importanţei lor.

Rezolvare:

În vederea realizării acestui demers se foloseşte metoda Belson care în esenţă este

asemănătoare demersului realizat anterior, cu precizarea că analiza se opreşte o dată cu

stabilirea diferenţelor dintre segmentele anterioare fără a se mai testa gradul lor de

semnificaţie statistică.

Vom determina în acest sens următoarele:

a) Distribuţia în funcţie de vârstă a persoanelor care apreciază sau nu produsul

respectiv

Tabelul nr. 4.8

TOTAL Vârsta

Sub 30 ani 30-60 ani 50 ani

Aprecieri favorabile 1750 (a) 700 (c) 750 (e) 300 (60,3%)

Aprecieri nefavorabile 1150 (b) 300 (d) 450 (f) 400 (39,7%)

1050 1200 400 1150 (100%)

Vom determina frecvenţele rândului i şi coloanei j care se aşteaptă să rezulte

conform ipotezei nule:

6332900

17501050a ; 416

2900

11501050b ; 724

2900

17501200c ;

4762900

11501200d ; 422

2900

1750700e ; 456

2900

1150700f

83

Frecvenţa calculată va fi:

456

)456400(

422

)422300(

476

)476450(

724

)724750(

416

)416300(

633

)633750( 2222222

c

45,9887,627,3542,193,034,3262,21

b)Distribuţia în funcţie de sex a persoanelor care apreciază sau nu produsul

respectiv

Tabelul nr. 4.9 După sex

TOTAL Bărbaţi Femei

Aprecieri favorabile 900 (a) 850 (b) 1750 (60,3%)

Aprecieri nefavorabile 550 (b) 600 (d) 1150 (49,7%)

1450 1450 2900 (100%)



8752900

17501450a ; 575

2900

11501450b ; 875

2900

17501450c ; 575

2900

11501450d


592,3086,171,0086,171,0575

)575600(

875

)875850(

575

)575550(

875

)875900( 22222

c

c) Distribuţia în funcţie de stare civilă a persoanelor care apreciază sau nu

produsul respectiv

Tabelul nr. 4.10 După sex

TOTAL Bărbaţi Femei

Aprecieri favorabile 1000 (a) 750 (b) 1750 (60,3%)

Aprecieri nefavorabile 850 (b) 300 (d) 1150 (49,7%)

1850 1050 2900 (100%)



11162900

17501850a ; 734

2900

11501850b ; 634

2900

17501050c ; 416

2900

11501050d


95,8334,3222,2133,1806,12416

)416300(

634

)634750(

734

)734850(

1116

)11161000( 22222

c

84

Dacă vom opri analiza la acest nivel se poate constata că valorile care segmentează

cel mai bine piaţa sunt în ordine:

vârsta ( c2=98,45);

starea civilă ( c2=83,95);

sexul ( c2=3,592).

Strategiile şi politicile de marketing se vor focaliza pe primele două categorii.

Din exemplele arătate, rezultă că sarcina specialistului în marketing constă în:

identificarea, dimensionarea şi descrierea segmentelor specifice pieţei; formularea unor

măsuri care să permită crearea condiţiilor pentru satisfacerea acestor segmente.

C) Capacitatea pieţei

Fie că este examinată global sau în structură detaliată pe segmente, fie pe zone mai

restrânse ale acesteia – piaţa trebuie adusă în ultimă instanţă la o formă cantitativă de

exprimare care să servească firmei drept element de referinţă pentru dimensionarea

propriei activităţi.

Deci va trebui evaluată capacitatea pieţei în limitele căreia urmează a se desfăşura

activităţile de marketing.

Studiul capacităţii pieţei urmăreşte determinarea:

a) capacităţii efective a pieţei:

b) capacităţii potenţiale a pieţei.

Capacitatea efectivă a unei pieţe reprezintă volumul tranzacţiilor de vânzare-

cumpărare ale unei mărfi realizate într-o perioadă de timp determinată şi într-un

perimetru geografic limitat.

Capacitatea potenţială a unei pieţe reprezintă volumul maxim al tranzacţiilor ce

pot fi realizate într-un perimetru geografic dat cu o anumită marfă într-o perioadă de

timp determinată.

Capacitatea pieţei reprezintă principala dimensiune a pieţei şi se exprimă printr- o

serie de indicatori din care relevanţi se consideră a fi următorii:

volumul cererii;

volumul ofertei;

volumul tranzacţiilor;

cota de piaţă;

Volumul cererii exprimă modalitatea la care se recurge cel mai frecvent pentru

exprimarea capacităţii pieţei. Ph. Kotler scoate în evidenţă faptul că cererea poate fi

estimată pentru şase niveluri diferite ale produsului, cinci niveluri diferite ale spaţiului şi

trei niveluri temporare în total 90 de tipuri diferite de estimări ale cererii pe piaţă.

85

Fig. nr. 4.2 . Nouăzeci de posibilităţi de estimare a cererii (6x5x3)

Termen scurt

Termen

mediu

Termen lung

Sursa: Ph Kotler, op cit.2005 p.185

Fiecare tip de estimare serveşte realizării unor obiective specifice.

O firmă poate previziona cererea pe termen scurt pentru un anumit tip de produs în

vederea stabilirii necesarului de materii prime, planificării producţiei şi obţinerii unui

împrumut. Poate de asemenea să previzioneze cererea la nivel regional pentru principala

sa linie de produse pentru a-şi stabili dacă este cazul să-şi organizeze o reţea de distribuţie

regională.

Aşa cum s-a văzut o piaţă este un ansamblu al cumpărătorilor efectivi şi potenţiali.

Literatura de specialitate scoate în evidenţă un indicator subsumat studiului

volumului cererii şi anume indicele penetrării pieţei.

Indicele de penetrare a pieţei, arată procentul din totalul unei populaţii care

deţine sau utilizează un produs sau un serviciu.

El se poate calcula cu relaţia:

potentialapiatadeCota

efectivapiatadeCotapenetraredeacotIndice

Asupra acestui indicator se pot face următoarele observaţii:

un indice scăzut al penetrării pieţei, reprezintă un potenţial de creştere pentru

toate pieţele;

un indice ridicat al penetrării pieţei sugerează ideea că atragerea clienţilor pe

această piaţă, presupune cheltuieli de marketing mari.

Mondial

La

niv

elul

spaţ

iulu

i d

e p

iaţă

Naţional

Regional

Teritorial

Client

Vânzări totale

La

niv

elul

pro

dusu

lui Vânzări pe sector

Vânzări pe firmă

Vânzări pe linia de

produse

Vânzări pe

topodimensiune de

produs

Vânzări pe articol

de produs

86

Creşterea indicelui cotei de penetrare va impune identificarea şi evaluarea

concurenţilor. În acest scop se pot folosi o serie de variabile de natură obiectivă şi

subiectivă. Prezentăm în acest sens următorul instrument:

Concurenţii sunt evaluaţi de către clienţi după criteriile esenţiale ale sucesului:

Tabelul nr 4.11 Evaluarea concurenţilor de către clienţi după criteriile

esenţiale ale succesului Concurent Cunoaştere de

către client

Calitatea

produsului

Disponibilitatea

produsului

Asistenţa

tehnică

Personalul

de vânzări

A B E S S B

B B B E E E

C M S B B M

Notă. E= excelent, B=Bun, M=Mulţumitor, S=Slab Sursa: Ph. Kotler, op cit. 2005 p. 318

După opinia lui Ph.Kotler o firmă trebuie să monitorizeze din perspectiva analizei

concurenţilor următoarele variabile:

1) Cota de piaţă -cota deţinută de concurent din totalul pieţei –ţintă.

2.) Cota raţională- procentajul de clienţi care l-au desemnat pe concurent când au

răspuns la întrebarea: „Care este prima firmă care vă vine în minte, atunci când se

menţionează acest sector de activitate ”.

3.) Cota afectivă- procentajul de clienţi care l-au desemnat pe concurent atunci

când au răspuns la întrebarea: „De la ce firmă aţi prefera să cumpăraţi acest produs

”

Tabelul nr 4.12 Cota de piaţă, cota raţională şi cota afectivă Concurent Cota de piaţă -% Cota raţională Cota afectivă

2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006

A 65 60 55 60 55 54 45 42 39

B 20 25 27 25 27 40 44 47 53

C 15 15 18 15 18 6 11 11 8

Sursa: Elaborat de autor după Ph. Kotler, op cit. 2005 p. 318

Datele din tabelul anterior pot fi reprezentate în următoarea diagramă:

Fig. nr. 4.3 Evoluţia cotelor de piaţă, raţionale şi afective ale concurenţilor

0

10

20

30

40

50

60

70

2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006

Concurent A Concurent B Concurent C

Cota de piata-% Cota rationala- % Cota afectiva - %

87

Din analiza graficului se constată următoarele:

Concurentul A are cea mai mare cotă dar e în scădere; din acest motiv

ceilalţi concurenţi cunosc creşteri;

Deşi produsul firmei A rămâne la o cotă raţională înaltă el cunoaşte scăderi

în favoarea firmei B care-şi face probabil o reclamă agresivă;

Produsul firmei B cunoaşte o cotă de afectivitate ridicată; el surclasază

produsul firmei A;

Produsul firmei C are un nivel coborât al cotei de piaţă, raţionale şi afective;

Aceste evoluţii se datorează unor evaluări ale clienţilor: firma A are scăderi

determinate probabil de faptul că nu asigură disponibilitatea produsului şi

asistenţa tehnică; concurentul B este cotat cu argumente cotate bine şi

excelent şi creşte progresiv; concurentul C are toate atributele slabe.

Pe pieţe firmele care realizează creşteri constante ale cotei raţionale şi cotei

afective vor ajunge în final şi la creşteri ale cotei de piaţă şi ale profitabilităţii.

Volumul ofertei exprimă răspunsul firmei la „semnalele” cererii.

Dimensionarea ofertei este restricţionată de o serie de factori dintre care relevanţi

considerăm că sunt următorii:

- piaţa materiilor prime;

- cheltuielile cu procurarea resurselor;

- tehnologiile folosite.

Dimensionare a ofertei nu poate fi concepută fără a ţine cont de restricţiile

economice. Din această perspectivă, noi propunem o analiză pornind de la corelaţia

încasărilor marginale cu costurile marginale.

Să clarificăm mai întâi categoriile economice de încasare marginală respectiv

cheltuială marginală.

Încasarea marginală reprezintă sporul de încasare care se realizează ca urmare

a vânzării unei unităţi suplimentare de producţie dintr-un bun economic.

Cheltuiala marginală reprezintă sporul de cheltuială determinat de

achiziţionarea de resurse necesare pentru realizarea unei unităţi suplimentare de

producţie dintr-un bun economic

Pentru a înţelege cât mai bine corelaţia dintre cele două variabile, să apelăm la

următorul studiu de caz:

Presupunem că un vânzător studiind piaţa îşi propune să dimensioneze volumul

ofertei venind în întâmpinarea cererii solvabile într-o manieră care să-i permită

maximizarea profitului.

Pentru realizarea acestui demers, el analizează previziunile înserate în următorul

tabel:

88

Tabelul nr. 4.13 Q

(buc)

Pu

(u.m.)

VT

(u.m.)

Vmarg

(u.m.)

CT

(u.m.)

Cmarg

(u.m.)

CMT

(u.m.)

profit

(u.m.)

1 2 3=1x2 4 5 6 7=5/1 8=3-5

0 - - - 550 - - -550

1 2300 2300 2300 1160 610 1160 1140

2 2200 4400 2100 1770 610 885 2630

3 2100 6300 1900 2450 680 817 3850

4 2000 8000 1700 3200 750 800 4800

5 1760 8800 800 4000 800 800 4800

6 1600 9600 800 5860 1860 1103 3750

7 1400 9800 200 7720 1860 1103 2080

8 1200 9600 -200 9620 1900 1203 -20

unde :

Q- nivelul producţiei potenţiale ; Pu- preţul mediu (unitar) al produsului ; VT –

încasările estimate ; Vmarg - încasări marginale ; CT- costuri globale totale; Cmarg.–

costuri marginale ; CMT- costuri medii (unitare) totale.

Analiza corelaţiei dintre încasările marginale şi cheltuiala marginală scoate în

evidenţă trei situaţii:

a) încasarea marginală (Vmarg.) > cheltuiala marginală (Cmarg.)

În această situaţie profiturile cresc până în punctul în care cele două variabile se

intersectează (de la o pierdere de 550 u.m. la un profit de 4800 u.m.). În această situaţie

volumul ofertei variază de la 0 la 5 buc.).

b) încasarea marginală (Vmarg.) = cheltuiala marginală (Cmarg.)

În această situaţie profitul obţinut este maxim (4800 u.m.) pentru un volum al

ofertei de 6 buc.

c) încasarea marginală (Vmarg.) < cheltuiala marginală (Cmarg.)

În această situaţie profitul începe să descrească (de la 2600 u.m. la 300 u.m.) ceea

ce ne sugerează că mărimea volumului ofertei nu mai aduce profituri.

Volumul tranzacţiilor reflectă rezultatul confruntărilor cererii cu oferta şi

cuantifică dimensiunile pieţei efective (reale).

El este important după cum s-a văzut şi la analiza ariei pieţei în cuantificarea

gradului de concentrare al pieţei, fapt care permite culegerea de informaţii asupra

dimensiunilor pieţei respective.

Cumpărătorii şi producătorii luaţi separat sunt consideraţi primitori de preţ (price

taker). Să analizăm următorul exemplu:

89

Tabelul nr. 4.14 Preţul

Lei/buc

Cantitatea cerută ( C )

buc

Cantitatea oferită ( O )

buc

10 200

Exces de cerere

100

20 190 110

30 180 120

40 170 130

50 160 140

60 150 150

70 140 160 Exces de ofertă

80 130 170

90 120 180

100 100 20

Din analiza tabelului rezultă că:

Echilibrul pe o piaţă se realizează ca echilibrul între cererea şi oferta totală

prin intermediul preţului de echilibru.

Grafic aceasta se reprezintă astfel :

Fig. nr. 4.4 Formarea preţului de echilibru

preţ (P) C Exces de O

ofertă

Pe=60

Exces de

cerere

Qe cantitatea (Q)

(cantitatea de echilibru = 150 buc.)

Din grafic rezultă următoarele :

- Preţul de echilibru se formează pentru Qe = 150 buc la Pe = 60 lei/buc ; în această

situaţie volumul valoric al tranzacţiilor este Qe X Pe = 9000 lei ;

- Cantitatea cerută ( C ) pentru valori ale preţului cuprinse între 10 şi 50 lei/buc

este mai mare decât cantitatea oferită ( O ) ; este situaţia în care avem exces de cerere cea

ce va conduce în mod firesc la ridicarea preţului ;

- Cantitatea oferită ( O ) pentru valori ale preţului cuprinse între 70 şi 100 lei este

mai mare decât cantitatea cerută; este situaţia în care avem exces de ofertă cea va

conduce la diminuarea preţului;

Preţul de echilibru este acel preţ

care se formează în condiţiile în

care:

- cantitatea ce se poate vinde

dintr-un bun economic este cea mai

mare (Qe).

- cererea şi oferta acestui bun

se realizează pentru cel mai mare

volum al tranzacţiilor pe piaţă.

90

Observaţie:

Coincidenţa dintre cerere şi ofertă este un punct spre care tinde piaţa cu concurenţă

perfectă în baza presiunii vânzătorilor şi cumpărătorilor.

În realitate pe piaţă există fie o situaţie de penurie fie una de surplus.

Această situaţie determină următoarea dinamică a preţului .

Tabelul nr. 4.15 Situaţia creată Acţiunea cererii şi ofertei determină :

Penurie Creşterea preţului

Surplus Scăderea preţului

Cele două variabile cererea respectiv oferta se modifică concomitent şi în ritmuri

diferit determinând evoluţia preţului după cum urmează :

a) dacă O= C preţul rămâne neschimbat;

b) dacă O C preţul scade;

c) dacă O C preţul creşte.

Pentru marketeri evoluţia preţurilor pe pieţele ţintă este extrem de importantă mai

ales în contextul intensificării concurenţei. În contextul globalizării, firmele

multinaţionale au de soluţionat multe probleme atunci când vând în străinătate deoarece

sunt obligate să facă faţă unor probleme noi.

Studiile efectuate asupra politicilor de preţ ale firmelor multinaţionale au scos în

evidenţă faptul că fixarea preţurilor este dependentă de condiţiile din fiecare ţară36

.

Firmele naţionale aplicând strategii diferenţiate de marketing în funcţie de evoluţia

ciclului de viaţă al produselor, urmărind minimizarea costurilor unitare şi maximizarea

încasărilor.

Cota de piaţă a unei firme reprezintă mărimea relativă a acesteia într-un

anumit perimetru geografic şi exprimă ponderea ce revine acesteia din piaţa globală

(locală, a ramurii, din întreaga piaţă naţională, etc.).

Ea permite întocmirea unei ierarhii a agenţilor economici ce produc şi / sau

comercializează aceiaşi marfă.

Cota de piaţă îmbracă trei forme: cota de piaţă absolută sau globală- CT%; cota de

piaţă relativă- CR%; cota de piaţă specifică sau servită- CSC %

Formulele de calcul sunt următoarele:

Cota de piaţă absolută sau globală Cg% - reprezintă expresia procentuală

a vânzărilor unei firme faţă de vânzările totale înregistrate în cadrul pieţei

respective.

36

Firmele transnaţionale identifică pieţele emergente, urmărind variaţia cursurilor de schimb în raport cu moneda de

referinţă şi costurile de producţie. O apreciere a monedelor ţărilor emergente vizate ca pieţe, în raport cu moneda ţării în care

activează „ firmele mamă”, va permite maximizarea încasărilor. De asemenea costurile scăzute ale producţiei în raport cu cele

din ţara de origine, determină delocalizarea unor subunităţi de producţie din zonele unde acestea ating niveluri considerate

inacceptabile de managementul de top al „firmei mamă” spre ţările emergente. Ele vor beneficia în prima fază în aceste ţări,

de bariere de intrare mici şi de o cerere potenţială şi efectivă mare cu profituri pe măsură. Pe măsură ce pătrund alţi

concurenţi piaţa se maturizează şi atunci se impune creşterea eforturilor financiare pentru rămânerea pe piaţă sau atragerea de

noi clienţi.

91

Cg% = CAi*100/ CAi unde:

CAi – cifra de afaceri a firmei de referinţă;

CAT – cifra de afaceri totală a pieţei respective.

Cota de piaţă relativă - CR% reprezintă pentru:

- firma situată pe primul loc (liderul) raportul procentul dintre cota sa de piaţă şi

a celui de-al doilea plasat din punctul de vedere al cotei de piaţă;

- firmele situate pe locurile următoare (non liderul), raportul procentual dintre

cota sa de piaţă şi cea a liderului.

CR% = CAi*100/CAm unde:

CAi – cifra de afaceri a a firmei de referinţă;

CAm - cifra de afaceri a firmei cu cea mai mare valoare a acesteia.

Cota de piaţă specifică sau servită CSC % – reprezintă expresia procentuală

a vânzărilor unei firme faţă de vânzările totale înregistrate pe sectorul din

cadrul pieţei respective.

CSC %= CAi*100/ CASC unde:

CAi – cifra de afaceri a a firmei de referinţă;

CAsc – cifra totală a sectorului din cadrul pieţei respective.

Să aplicăm aceste formule pe un exemplu de analiză a mediului concurenţial:

Tabelul nr. 4.16 Cifra de afaceri obţinută de prncipalele firme din domeniul

serviciilor portuare respectiv piaţa transporturilor în jud. Constanţa – mii lei

Analiza mediului concurenţial necesită:

a) evaluarea poziţiei concurenţiale;

b) evaluarea structurii concurenţei;

c) barierelor de intrare şi ieşire din sector.

Evaluarea concurenţiale a S.C. EURO SEA SERVICES S.R.L. în funcţie de cota

de piaţă cu ajutorul indicatorilor menţionaţi mai înainte este prezentată în tabelul următor:

Nr.

crt.

Firma 2004 2005

1 A 14.545.956 30.789.076

2 B 19.876.523 41.765.234

3 C 20.756.887 46.753.400

4 D 21.879.567 48.458.987

5 E 25.789.035 57.045.332

6 F 28.876.356 66.704.382

7 G 31.997.378 78.428.711

Total cifra de afaceri sector- Casc 163.721.702 369.945.122

Total cifra de afaceri piaţa transporturilor - CAT 259.875.718 521.049.468

92

Tabelul nr. 4.17 Cotele de piaţă absolute, relative şi servite ale firmelor respective

Nr.

crt. Firma

CT%

CR% CSC %

37

2004 2005 2004 2005 2004 2005

1 A 5,60 5,91 45,46 39,26 8,88 8,32

2 B 7,65 8,02 62,12 53,25 12,14 11,28

3 C 7,99 8,97 64,87 59,61 12,68 12,64

4 D 8,42 9,30 68,38 61,79 13,36 13,10

5 E 9,92 10,95 80,60 72,74 15,75 15,42

6 F 11,11 12,80 90,25 85,05 17,64 18,03

7 G 12,31 15,05 110,81 117,58 19,54 21,20

Sursa: calculele autorului pe baza datelor din tabelul nr. 4.11

b)Evaluarea structurii concurenţei se poate realiza cu ajutorul rmătorilor

indicatori:

Indicele Gini-Struck;

Indicele Herfindhal.

În continuare, să analizăm şi să aplicăm aceşti indicatori pe exemple concrete:

Indicele Gini Struck - exprimă gradul de concentrare al pieţei şi poate fi

exprimat cu ajutorul relaţiei:

1

11

2

n

gn

G

n

ii

unde:

Pentru aceasta vom relua datele din tabelul nr. 4.17. Rezultatele calculului sunt

prezentate în tabelul următor.

Tabelul nr 4.18 Determinarea indicilor de structură ai concurenţei Nr.

crt.

Firma G g2

2004 2005 2004 2005

1 A 0,0888 0,0832 0,007894 0,006927

2 B 0,1214 0,1129 0,014739 0,012746

3 C 0,1268 0,1264 0,016074 0,015972

4 D 0,1336 0,1310 0,017859 0,017158

5 E 0,1575 0,1542 0,024812 0,023777

6 F 0,1764 0,1803 0,031108 0,032511

7 G 0,1954 0,2120 0,212001 0,044944

x x 0,150681 0,154035

37

Datele din această rubrică a tabelului vor servi la calculul indicelui Gini-Struck

gi- ponderea cifrei de afaceri a fiecărei firme în

total;

n – numărul de firme analizate

93

Efectuând calculele rezultă că:

095,017

1150681,072004G şi 114,0

17

1154035,072005G

Gradul de concentare este aproape constant şi mic ceea ce ne permite să constatăm

că în sector este o puternică concurenţă.Acest aspect implică practicarea unui marketing

radical.

Pentru a întări acest lucru vom calcula şi al doilea indicator.

Indicele Herfindhal – gradul de dispersie al firmelor luate în analiză.

n

ii

gG1

2 unde semnificaţia variabilelor este cunoscută.

Din datele din tabelul nr. 4 rezultă că:

150681,02004G şi 154035,02005G

Calculele efectuate scot în evidenţă următoarele:

Asistăm la un proces de redistribuţie care determină creşterea concurenţei între

firmele de servicii portuare conexe;

Această concurenţă se manifestă în domeniul preţului, publicităţii, ameliorării

serviciilor şi chiar ar garanţiilor acordate clienţilor;

Accentuarea concurenţei determină la eliminarea agenţilor slabi de pe piaţă;

Firma G cu performanţele pe care le are în domeniu este lider în domeniu şi prin

urmare rezistă forţelor concurenţiale şi mai mult poate exercita presiuni în favoarea sa.

c) Identificarea barierelor de intrare şi ieşire

În ceea ce priveşte barierele de intrare pe piaţă acestea sunt:

- tariful practicat;

- calitatea serviciilor, în special promptitudinea executării lor;

- nevoia de capital ( pentru dotarea cu mijloace fixe) ;

- gradul de fidelitate al clientelei.

Nici ieşirea din sector nu este uşoară deoarece există şi în acest sens o serie de

bariere de ieşire:

- de ordin economic (specializarea activelor);

- bariere strategice (complementaritatea obiectului de activitate

este practic inexistentă) ;

- bariere politice şi sociale şi bariere psihologice.

94

4.3 Analiza dinamicii pieţei firmei

Până în prezent am studiat piaţa firmei sub aspectul dimensiunilor sale la un

moment dat. Piaţa firmei este însă dinamică deoarece, evoluează dimensiunile sale; se

modifică structurile sale interioare şi nu în ultimul rând se schimbă fizionomia pieţei.

Piaţa firmei după cum s-a văzut şi din abordările anterioare se află în anumite

raporturi atât cu piaţa totală cât şi cu piaţa anumitor produse sau servicii.

Din acest motiv, desprinderea şi evaluarea acestor raporturi şi tendinţe în evoluţia

pieţei se impune cu necesitate deoarece permite firmei elaborarea unor strategii constând

în: formularea unor obiective realiste; identificarea principalelor modalităţi de acţiune;

alocarea resurselor necesare realizării acestora.

Practic dinamica pieţei este determinată în principal de etapa în care se află piaţa

ţintă şi piaţa produselor firmelor. O altă influenţă este exercitată de conjunctura pieţei.

Să le analizăm pe fiecare în parte:

I) Etapa în care se află piaţa ţintă

În evoluţia sa, piaţa ţintă parcurge mai multe etape: apariţia; creşterea; maturitatea;

declinul.

Etapa de apariţie a pieţei ţintă - este marcată de:

- existenţa în cadrul mediului a unei nevoi nesatisfăcute;

- apariţia unui întreprinzător care iniţiază o afacere prin care îşi propune să

satisfacă o nevoie.

Din această perspectivă, se pot delimita două situaţii:

- apare o nevoie nouă şi un produs nou; este situaţia în care asistăm la naşterea

unei noi pieţe şi piaţa se identifică cu piaţa produsului;

- nevoile sunt satisfăcute insuficient; este situaţia în care un întreprinzător

potenţial

- va iniţia o nouă afacere producând sau vânzând produse similare cu ale altor

întreprinzători existenţi deja pe piaţa ţintă.

Etapa de creştere a pieţei este etapa în care firma intră pe piaţă şi contribuie la

creşterea vânzărilor. Într-o astfel de etapă, firma are două căi de pătrundere pe piaţă:

- ocuparea uneia sau mai multor nişe;

- concurarea directă a firmelor care deja operează în cadrul acesteia.

Etapa de maturitate- este etapa în care pe măsura apariţiei de noi concurenţi,

poziţiile neocupate de pe piaţă dispar.

În aceste condiţii, vânzările stagnează, pătrunderea pe această piaţă realizându-se

prin “atacarea” celorlalţi agenţi de piaţă, produsele suferind un proces puternic de

diferenţiere.

Etapa declinului- este etapa în care pe măsura evoluţiei şi apariţiei unor nevoi,

firmele abandonează piaţa unor produse. Ca urmare ele crează noi produse şi prin ele noi

pieţe, ciclul reluându-se pe altă bază.

95

II. Evoluţia pieţei produsului

Piaţa firmei este influenţată de orientarea generală a pieţei în care se înscrie

produsul respectiv dar sunt şi situaţii în care ea poate avea şi tendinţe particulare uneori

chiar opuse celor generale determinate de:

- natura şi destinaţia produsului respectiv;

- tipul relaţiilor sale cu alte produse.

Sub raportul mobilităţii dimensiunilor sale piaţa produsului poate fi: elastică, slab

elastică, inelastică.

În vederea estimării vânzărilor la diferite niveluri ale preţului se pot utiliza

coeficienţii de elasticitate a cererii problemă pe care o vom aprofunda în subcapitolul 5.3

unde vom analiza mixul de marketing.

Din punctul de vedere al mobilităţii, piaţa produsului este dependentă de o serie

de factori obiectivi sau subiectivi dintre care vom analiza pe următorii:

categoria de nevoi căreia i se adresează;

gradul de accesibilitate a produsului;

vârsta produsului;

calitatea activităţilor de marketing;

politica economică a statului.

Să analizăm fiecare factor în parte:

Categoria de nevoi căreia i se adresează produsul constituie un factor deosebit

de important al mobilităţii pieţei.

Astfel dacă:

- nevoile sunt presante (hrană, îmbrăcăminte etc.), produsul va avea o piaţă largă

mai mult sau mai puţin rigidă reprezentată de un număr ridicat de puncte de

desfacere, răspândite în toate localităţile;

- nevoile sunt secundare sau de ordin superior, şi nu s-au generalizat ori nu sunt

solvabile în masa largă a populaţiei, atunci piaţa va fi mai concentrată şi

totodată mai elastică.

Gradul de accesibilitate a produsului este dependent de numărul şi intensitatea

consumului.

Accesibilitatea poate fi apreciată pornind de la un sistem de relaţii între:

- venit şi preţ;

- preţ şi calitate;

- preţul produsului respectiv şi preţul produselor care-l pot substitui;

- preţul celorlalte mărfuri.

Vârsta produselor este un factor a cărei importanţă creşte în lumea de azi.

Există multe produse fără vârstă cum sunt cele tradiţionale ale căror însuşiri

(ambalaj, formă de prezentare etc.) rămân neschimbate de-a lungul unei perioade de timp.

96

În acelaşi timp, creşte cercul produselor caracterizate printr-un anumit “ciclu de

viaţă”. Pe parcursul existenţei sale produsul are un ciclu de viaţă care terbuie corelat

cu etapa de evoluţie a pieţei. Ciclul de viaţă al produsului poate fi împărţit în cinci perioade cu caracteristici

distincte: înfinţare; creşterea; maturitatea; declinul; dispariţia.El este prezentat în figura

următoare:

Fig nr. 4.5 Evoluţia vânzărilor şi a profitului pe parcursul ciclului de viaţă al

produsului

1. În perioada de înfinţare - profitul este aproape inexistent; costurile sunt

extrem de mari.Este perioada care trebuie parcursă cât mai repede posibil şi inerentă

oricărui început de afacere.

2. În perioada de creştere profitul este în expansiune si determinat de creşterea

volumului producţiei. In aceasta perioadă se impune studiul pieţei pentru a asigura

desfacerea producţiei.

3. În perioada de maturitate: profitul atinge o valoare maximă; produsul se

generalizează.

Producătorul (vânzătorul) în calitate de purtător al ofertei trebuie să estimeze

corect această perioadă. In acest moment se vor lua unele decizii strategice pe care le vom

aborda în capitolul următor In acest mod el vine în întâmpinarea cererii solvabile cu o

ofertă elastică dorind să mărească perioada de maturitate a produsului sau să

realizeze o nouă creştere..

4.În perioada de declin profitul va descreşte, concomitent cu reducerea volumului

vânzărilor.

5. Perioada dispariţiei produsului duce la pierderea profitului datorită opririi

vânzărilor.

Înfiinţarea Creştere Maturitatea Declinul

Vâ

rst

a p

ro

du

sulu

i

Timpul

Vânzări Profit

Revitalizarea

97

Din perspectiva ciclului de viaţă al produsului o firmă trebuie să-şi stabilească un

portofoliu „ sănătos” de produse destinate pieţii. El este format în funcţie de ciclul de

viaţă în care se găsesc diferitele produse care-l compun. În vederea stabilirii sale se

folosesc o serie de tehnici şi instrumente din domeniul marketingului.

O asemenea tehnică este cea elaborată de Boston Consulting Group (BCG), o

firmă de consultanţă în management. Ea a conceput şi popularizat matricea creştere –

cotă. Cercurile notate cu A, B, C, D, E reprezintă dimensiunile şi poziţiile prezente ale

produselor firmei. Ele pot reprezenta în acelaşi timp în funcţie de tipul de analiză efectuat

şi unităţi de activitate într-o firmă ipotetică (vezi Fig.nr. 4.6).

Fig. nr. 4.6 Matricea creştere –cotă

Sursa: concepută de Boston Consulting Group

Să explicăm elementele acestei matrici:

Rata de creştere a vânzărilor de pe ordonată ne indică rata anuală de

creştere a pieţei pe care operează firma. În figura de mai înainte ea se

încadrează între 0 şi 20%. O rată de creştere a pieţei peste 10% este

considerată înaltă.

Cota relativă de pe abcisă se raportează la liderul de piaţă. Cota relativă de

piaţă de 1 semnifică demarcaţia dintre cote înalte şi cote scăzute.

Matricea prezentată mai sus este delimitată în patru cadrane astfel:

Produse dilemă- sunt produse aflate pe o piaţă cu creştere înaltă dar cu cote

relative de piaţă scăzute. Caracteristic acestor produse este faptul că au nevoie de capital

de lucru mare datorită necesităţii de a investi în echipamente şi personal, pentru a-şi

depăşi liderul. În mod firesc firma îşi pune problema dacă trebuie sau nu să investească în

activitate.În figura 4.6 firma are două produse dilemă, fapt care aduce numeroase riscuri.

RA

TA

DE

CR

EŞ

TE

RE

A

PR

OD

US

UL

UI

1

. În

per

ioa

da

de

ap

ari

ţie

(idee

a in

iţia

lă ş

i la

nsa

rea)

:

-

pro

fitu

l es

te

apro

ape

inex

iste

nt;

-

cost

uri

le s

un

t ex

trem

de

mar

i.

Est

e p

erio

ada

care

tre

bu

ie

par

curs

ă câ

t m

ai r

eped

e po

sib

il ş

i

iner

entă

o

rică

rui

înce

put

de

afac

ere.

2

. În

p

erio

ad

a

de

creş

tere

p

rofi

tul

este

în

exp

ansi

un

e si

d

eter

min

at

de

creş

tere

a vo

lum

ulu

i p

rodu

cţie

i.

In ac

east

a p

erio

adă

se im

pune

stud

iul

pie

ţei

pen

tru

a

asig

ura

des

face

rea

pro

ducţ

iei.

3

. În

p

erio

ad

a

de

ma

turi

tate

:

-

pro

fitu

l at

ing

e o

val

oar

e

max

imă;

-

pro

dusu

l se

gen

eral

izea

ză.

P

rod

ucă

toru

l

(vân

zăto

rul)

în

ca

lita

te

de

pu

rtă

tor

al

ofe

rtei

tr

ebuie

să

esti

mez

e co

rect

ace

astă

per

ioad

ă.

In a

cest

mo

men

t se

vo

r lu

a un

ele

dec

izii

im

po

rtan

te

cum

ar

fi

:

subst

ituţi

a p

rodu

sulu

i cu

un

ul

nou

sa

u

redu

cere

a fa

bri

cări

i

aces

tuia

; ac

este

a se

v

or

apli

ca

intr

-un

m

om

ent

ante

rior

intr

ării

in d

ecli

n.

In a

cest

mo

d

el v

ine

în

întâ

mp

ina

rea

cere

rii

solv

ab

ile

cu

o

ofe

rtă

el

ast

ică

do

rin

d

să

mă

rea

scă

p

erio

ad

a

de

ma

turi

tate

a p

rod

usu

lui

sau

să r

eali

zeze

o n

ou

ă c

reşt

ere.

Nu

sunt

excl

use

şi

al

te

măs

uri

d

e

poli

tică

pro

moţi

on

ală

sau

mod

ern

izar

e a

pro

dusu

lui.

1.

În p

erio

ad

a d

e d

ecli

n

pro

fitu

l v

a d

escr

eşte

.

5

. P

erio

ad

a

dis

pa

riţi

ei

pro

du

sulu

i d

uce

la

p

ierd

erea

pro

fitu

lui.

EŞ

TE

RE

VA

NZ

AR

I

COTA RELATIVĂ DE PIAŢĂ

PRODUSE VEDETĂ

C. PRODUSE DILEMĂ

A.

.

B.

PRODUSE PROFITABILE

D.

PRODUSE PUTIN

PROFITABILE

E.

+20% 1

-20%

98

Produse vedetă- sunt lideri pe o piaţă cu creştere înaltă. Şi această

poziţionare a produsului implică cheltuieli de investiţii ridicate generate dFire creşterea

înaltă a pieţelor şi de cheltuielile de marketing aferente.Firma are un singur produs

vedetă.

Produse profitabile- sunt lideri pe o piaţă cu creştere în scădere. Firma nu

trebuie să investească pentru că rata de creştere a pieţei s-a redus. Deoarece este lider de

piaţă, firma realizează marje de profit înalte. Firma are un sngur produs profitabil, fapt

care aduce multe riscuri, firma trebuind să facă investiţii mari pentru rămânerea acestuia

pe această poziţie.

Produse puţin profitabile –sunt produse care au rată de creştere scăzută şi

cote slabe de piaţă. Ele continuă să dea un profit dar în descreştere. Firma trebuie să

analizeze momentul scoaterii lor de pe piaţă. Este vorba în cazul nostru de un singur

produs.

De notat este faptul că produsele profitabile şi cele puţin profitabile „finanţează”

produsele dilemă şi vedetă. După poziţionarea produselor în matricea creştere-cotă de

piaţă, firma va stabili dacă portofoliul este sănătos. De exemplu în cazul nostru avem

două produse dilemă, unul vedetă şi câte unul profitabil şi puţin profitabil. Ar trebui ca

să se echilibreze produsele profitabile. Firma este deci vulnerabilă.

Calitatea activităţilor de marketing- un element principal de valoare pe care-l

aşteaptă clienţii de la comercianţi este calitatea înaltă a produsului. Atunci când indicele

de penetrare al pieţei este ridicat şi pieţele ajung la maturizare problema calităţii

produselor devine una imperativă. Studiile au scos în evidenţă relaţia directă dintre

calitatea produsului, serviciului, satisfacţia clientului şi profitabilitatea firmei.

Dar ce este în definitiv calitatea? Există numeroase definiţii asupra calităţii cum ar

fi „adecvare optimă la condiţiile de utilizare”, „ conformitate cu cerinţele”, „absenţa

abaterilor”ş.a.m.d. În această lucrare vom folosi definiţia Societăţii Americane pentru

Controlul Calităţii „ (American Society for Quality Control) potrivit căreia „ Calitatea

este totalitatea atributelor şi caracteristicilor unui produs sau serviciu care au influenţă

asupra capacităţii acestuia de a satisface nevoi exprimate sau implicite”38

.

Se poate constata că această definiţie are în centrul atenţiei pe client. Deci firma

furnizează calitate când produsul sau serviciul său îndeplineşte sau depăşeşte

aşteptările clientului. În legătură cu calitatea mai facem o ultimă precizare. Creşterea concurenţei, sau

excedentul de producţie poate determina o firmă să-şi coboare preţurile. Există în această

situaţie, pericolul ca firma să cadă în „capcana percepţiei despre calitate scăzută”.

Clienţii pot să presupună că nivelul calităţii este scăzută. Această percepţie poate fi

amplificată şi de următoarea situaţie: uneori comercianţii mai folosesc practica: grupării

produsele şi atributele sub forma unui pachet de ofertă cu un preţ mai mic. Unii clienţi

pot percepe acest demers ca unul al calităţii scăzute pentru că în acel pachet se pot găsi

produse pe care nu le doreşte.

38

Cyndee MIller, „U. S Firms Lag in Meeting Global Quality Standarts”, Marketing News, 15 februarie, 1993

99

În vederea rezolvării acestei situaţii se pot aplica următoarele măsuri:

Tabelul 4.19 Alternative pentru mixul de marketing Nr.

crt.

Opţiuni strategice

Raţionament

Consecinţe

0 1 2 3

1

1

Menţinerea preţului şi

a calităţii percepute.

Trecerea la selectarea

clientelei.

Firma se bucură de un grad înalt

de fidelitate al clientelei. Este

dispusă să piardă din clienţii mai

puţin rentabili în favoarea

concurenţei.

Cota de piaţă mai mică.

Profitul diminuat

2

Creşterea preţului şi a

calităţii percepute.

Majorarea preţurilor pentru

acoperirea costurilor în creştere

Îmbunătăţirea calităţii pentru a

justifica preţurile mai mari.

Cota de piaţă.

Profitul constant

3 Menţinerea preţului şi

creşterea calităţii

percepute.

E mai ieftin să menţii preţul şi să

sporeşti calitatea percepută.

Cota de piaţă mai mică.

Scădere pe termen scurt a

profitabilităţii. Pe termen

lung profitabilitatea creşte.

4 Aplicarea unei

reduceri parţiale a

preţului şi creşterea


Trebuie să se acorde clienţilor o

reducere de preţ dar se pune

accentul pe valoarea mai mare a

ofertei.

Cotă de piaţă menţinută la

acelaşi nivel. Scădere pe

termen scurt a profitabilităţii.

Pe termen lung

profitabilitatea se menţine.

5 Aplicarea unei

reduceri drastice a

preţului şi menţinerea


Disciplinare şi descurajare a

concurenţei prin preţuri.


acelaşi nive. Scădere pe

termen scurt a profitabilităţii.

6 Aplicarea unei

reduceri drastice a

preţului şi reducerea

calităţii.

Disciplinare şi descurajare a

concurenţei prin preţuri, în paralel

cu menţinerea marjei de profit.


acelaşi nivel. Marjă la

acelaşi nivel. Pe termen lung

profitabilitatea redusă.

7 Menţinerea preţului şi

reducerea calităţii

percepute.

Reducerea cheltuielilor de

marketing pentru a se combate

creşterea costurilor.

Cotă de piaţă mai mică.

Marjă la acelaşi nivel. Pe

termen lung , profitabilitate

redusă.

8 Introducerea uni

model de economie

„Dă-i pieţei ceea ce îşi doreşte” Un oarecare grad de

„canibvalizare”dar cu volum

total mai mare

Sursa: reprodusă de Ph Kotler în lucrarea , Managementul Marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 2005

p.651

Politica economică a statului pusă în aplicare prin intermediul unor instrumente

specifice (impozite, taxe, subvenţii, autorizaţii de funcţionare ş.a.) a condus la

modificarea dimensiunilor unor pieţe.

III. Conjunctura pieţei

Studiul şi evaluarea pieţei sunt demersuri extrem de necesare, dar se dovedesc a fi

în practică insuficiente deoarece nu au fost analizate şi variabilele conjuncturii pieţei.

Dintre acestea, deosebit de importante se dovedesc a fi cele care determină

fluctuaţia continuă a cererii şi ofertei.

100

Fluctuaţiile înregistrate între cerere şi ofertă într-o anumită perioadă de timp

exprimate prin raportul dintre ele şi efectele pe care le generează exprimă conjunctura

pieţei.

În evaluarea conjuncturii pieţei se pot utiliza o serie de indicatori care pot fi

sintetizaţi în următoarele grupe:

a) Grupa indicatorilor conjuncturii economiei mondiale pe zone şi ţări;

b) Grupa indicatorilor conjuncturii principalelor pieţe de mărfuri;

c) Grupa indicatorilor conjuncturii pieţei monetar-financiare.

a) Grupa indicatorilor conjuncturii economiei mondiale pe zone şi ţări exprimă

la un moment dat:

- ansamblul fenomenelor care au loc în economie;

- interdependenţele dintre fenomene;

- modul în care se reflectă fenomenele în fizionomia pieţei.

Din această grupă fac parte:

- produsul intern brut;

- comerţul interior;

- fluxurile economice externe.

Fiecare din aceşti factori, este la rândul său expresie a acţiunii altor indicatori

derivaţi, care întregesc imaginea de ansamblu a pieţei analizate.

Produsul intern brut evidenţiază tendinţa de ansamblu a conjuncturii şi

reprezintă o sinteză a tuturor factorilor de influenţă economică, permiţând de fapt

evaluarea creşterii economice.

Un indicator derivat şi anume producţia industrială exprimă posibilitatea

economiei naţionale de a asigura oferta necesară satisfacerii cererii interne, asigurând

posibilitatea reducerii deficitelor comerciale ale balanţei de plăţi.

La rândul său, acest indicator este evaluat prin indicatori specifici cum sunt:

volumul producţiei industriale, productivitatea muncii, indicele producţiei etc.

Prin analiza acestor indicatori specifici se poate surprinde modificările în anumite

ramuri industriale.

Un alt indicator derivat care explică evoluţia produsului naţional brut şi implicit a

producţiei industriale este gradul de utilizare a capacităţilor de producţie.

Analiza sa ne permite să evidenţiem fazele din cadrul ciclului economic în care se

află economia unei ţări la un moment dat.

În relaţie inversă cu produsul intern brut, se află rata şomajului.

Consumul ca factor principal al creşterii economice şi deci ca element

component al produsului inten brut este evaluat atât ca volum absolut cât şi ca structură.

Creşterea produsului intern ca urmare a creşterii consumului este un alt indicator

care arată nivelul consumului.

Consumul este explicat la rândul său prin venituri şi rata inflaţiei.

Dacă va creşte puterea de cumpărare, atunci piaţa respectivă va deveni atractivă.

101

În acelaşi timp un deficit de cont curent poate genera în lipsa existenţei unor fluxuri

investiţionale străine pusee inflaţioniste care vor eroda puterea de cumpărare a populaţiei.

Dintre componentele consumului se detaşează consumul interior care reflectă

procesele care au loc în cadrul pieţei bunurilor de consum.

Dintre indicatorii derivaţi se detaşează deverul (volumul vânzărilor) şi stocurile.

Ele scot în evidenţă tendinţele ciclicitatea şi oscilaţiile sezoniere ale pieţei produselor

determinate de fenomenele specifice (deverul) şi imaginea de ansamblu a conjuncturii

economice şi a pieţei (stocurile). Practic aceşti doi indicatori derivaţi reprezintă o expresie a

raporturilor dintre cerere şi ofertă.

Fluxurile economice externe reflectă raporturile de schimb desfăşurate în cadrul

pieţei mondiale evidenţiind principalele mutaţii ce au loc în diferite ţări în privinţa poziţiei

pe care acestea le ocupă în cadrul comerţului mondial.

Acestea pot fi urmărite prin analiza altor indicatori derivaţi cum sunt: soldul balanţei

comerciale şi situaţia balanţei de plăţi curente precum şi indicatorii preţurilor practicate pe

piaţa internaţională.

b) Grupa indicatorilor conjuncturii principalelor pieţe de mărfuri permite evaluarea

raportului cerere –ofertă şi implicit a preţurilor rezultate din acest raport.

Din această grupă fac parte:

Producţia şi oferta care sunt urmărite în principal prin evidenţierea volumului şi

structurii acesteia într-o perioadă dată.

În cadrul acestei analize sunt evaluaţi următorii indicatori derivaţi: principalii

furnizori; poziţia geografică a furnizorilor; posibilităţile de ofertă; raporturile dintre

furnizori; stocurile ca element de reglare a raportului producţie –ofertă.

Consumul şi cererea sunt urmărite în principal prin prisma modificărilor intervenite

în privinţa volumului, structurii, localizării şi modului de manifestare.

În cadrul acestei analize sunt evaluaţi următorii indicatori derivaţi: raporturile faţă de

producţie şi ofertă; posibilităţile de acoperire într-o perioadă previzibilă.

Importul şi exportul sunt urmărite în principal prin evidenţierea posibilităţilor de

sporire (restrângere) a ofertei de piaţă. În cadrul acestei analize sunt evaluaţi următorii

indicatori derivaţi: raportul stabilit faţă de producţie şi consum; structura şi concentrarea

geografică; raportul de schimb; balanţa comercială şi de plăţi.

Preţurile sunt urmărite prin prisma raportului cerere –ofertă, urmărindu-se abaterile

şi cauzele care le determină, tendinţele şi durabilitatea lor.

c) Grupa indicatorilor conjuncturii pieţei monetar-financiare cuprind : cererea şi

oferta de capital; nivelul dobânzilor; volumul datoriilor externe şi situaţia achitării acesteia;

situaţia balanţei de plăţi; deficitul bugetelor naţionale; evoluţia cursului de schimb; puterea

monedei naţionale; restricţiile monetare practicate; tendinţele de economisire.

Practic prin cercetarea conjuncturii pieţei monetare se urmăreşte: identificarea

oportunităţilor pieţei şi respectiv minimizarea riscurilor care apar din mediul extern asupra

firmei.

102

CAPITOLUL V

MANAGEMENTUL STRATEGIC ÎN

ACTIVITĂŢILE DE MARKETING

Rezumat

Marketerii realizează o serie de demersuri în vedrea adaptării permanente la noile

condiţii ale firmei. În esenţă previziunile de marketing sunt lucrări de specialitate care au

în vedere: formularea sistemului de obiective al firmei în domeniul marketingului:

stabilirea perioadelor în care urmează se propune realizarea acestora; analiza statistică a

activităţii anterioare; determinarea şi analiza ponderii influenţei factorilor perturbatori ai

mediului asupra evoluţiei firmei; estimarea influenţei condiţiilor de incertitudine şi risc

specifice mediului în care - - urmează să se desfăşoare activitatea de marketing a firmei;

identificarea resurselor necesare îndeplinirii obiectivelor propuse precum şi a

mijloacelor de obţinere a acestora; stabilirea strategiilor şi politicilor la nivelul firmei în

funcţie de factorii mediului extern şi intern al acesteia; formularea scenariilor

(procedurilor) de realizare a obiectivelor propuse.

În vederea realizării previziunilor, literatura de specialitate a impus două mari

categorii de metode de previziune: metodele cantitative respectiv metodele calitative.

Metodele cantitative ( metoda relaţiei între perioadele succesive; metoda

extrapolării trendului unei serii dinamice; metoda regresiei) pot fi aplicate atunci când

sunt îndeplinite următoarele condiţii: există informaţii despre trecutul variabilei şi acestea

pot fi cuantificate; există ipoteza potrivit căreia în viitor, variabila va continua să aibă o

configuraţie asemănătoare cu cea din trecut. A doua categorie de metode cunoscute în

literatura de specialitate sub numele tehnologice se bazează pe produsul gândirii

intuitive, al evaluărilor subiective şi al gândirii acumulate.Din categoria acestor metode

se înscriu: metoda testului conjunctural: metoda Perth –derivat şi teoria deciziilor).

Rezultatele managementului previzional permit fundamentarea strategiilor şi

politicilor de marketing. Literatura din domeniul marketingului scoate în evidenţă o serie

de abordări strategice: abordarea lui Michael Porter; abordarea strategică din cadrul

Universităţii din San Francisco – SUA; abordarea strategică din perspectiva avantajului

concurenţial; abordarea strategică din perspectiva ciclului de viaţă al produsului;

aboradarea lui Igor Ansoff. Aplicarea strategiilor se realizează prin mixul de marketing.

Acesta este o combinaţie de acţiuni referitoare la : produs, preţ, distribuţie şi

promovare şi permite în vederea realizării obiectivelor strategice, folosirea optimă a

resurselor aflate la dispoziţie. Aprofundând problematica se impune pe direcţii sectoriale

şi activităţi elaborarea şi aplicarea unor programe de marketing care în esenţă presupun

parcurgerea următoarelor etape: cercetarea complexă asupra condiţiilor care determină

adoptarea programului; alegerea obiectivelor programului; stabilirea planului de acţiuni;

elaborarea bugetului; adoptarea programului de marketing.

103

CAPITOLUL 5

MANAGEMENTUL STRATEGIC ÎN

ACTIVITĂŢILOR DE MARKETING

Obiective:

Să indice principalele elemente de analiză ale managementului strategic;

Să explice principalele tipuri de strategii de marketing determinate de ciclul

de viaţă al produsului;

Să explice conţinutul mixului de marketing

Să elaboreze un program de marketing

5.1 Coordonate generale ale managementul strategic în cadrul activităţilor de

marketing



5.4 Programul de marketing

5.1 Coordonate generale ale managementul strategic în cadrul activităţilor de

marketing

Tipul de mediu (stabil, instabil şi turbulent) pe care l-am prezentat în capitolul II

implică necesitatea minimizării riscului.

Comportamentul agenţilor economici este determinat de evoluţia variabilelor

astfel:

a) În mediul stabil

Tabelul nr.5.1

a) În mediul stabil:

Fig. nr. 5.1

b) În mediul instabil

Tabelul nr.5.2

Evoluţia variabilelor Comportamentul agenţilor economici

Modificări frecvente şi previzibile

- iau decizii pe termen scurt, mediu şi lung şi în calcule un risc mare;

- în analizele efectuate, ţin cont de comportamentul celorlalţi concurenţi.


Modificări frecvente şi previzibile

- iau decizii pe termen scurt, mediu şi lung şi în calcule un risc mare;

- în analizele efectuate, ţin cont de comportamentul celorlalţi concurenţi.

104

c) În mediul turbulent

Tabelul nr.5.3

Aceste evoluţii, pe care noi le-am numit tendinţe şi megatendinţe impun abordarea

strategică a activităţilor în cadrul unui sistem de management pe care noi l-am denumit

management strategic.

Conţinutul unui sistem de management strategic poate fi prezentat în figura

următoare:

Fig. nr. 5.1

Să analizăm conţinutul managementului strategic în activităţile de marketing.

A. PROGNOZELE

Dinamica factorilor de mediu în epoca contemporană, impune adaptarea

permanentă la noile condiţii a firmei.

Acest demers, implică elaborarea pe baze ştiinţifice a prognozelor în domeniu.

Prin prognoză înţelegem un demers prin care evidenţiem tendinţele de evoluţie

ale mediului extern al organizaţiei.

În vederea realizării prognozelor, literatura de specialitate a impus două mari

categorii de metode:

1. Metodele cantitative;

2. Metode calitative.

Conţinutul managementului strategic în activităţile de marketing

• DIAGNOSTIC

STRATEGIC

PUNCTE FORTE

PUNCTE SLABE

AMENINTARI RISCURI

OPORTUNITATI

•ELABORAREA

PRODUSELOR

STRATEGIEI

STRATEGII

POLITICI

• IMPLEMENTARE MANAGEMENTUL SCHIMBARILOR PROGRAMATE

• PROGNOZA

PROGRAME

MIX DE MARKETING


Modificări frecvente bruşte şi imprevizibile

- iau decizii în condiţii de incertitudine; - adoptă un comportament de negociere încercând să

instituţionalizeze unele variabile turbulente

105

1. Metodele cantitative de de prognoză îşi găsesc aplicabilitatea în acele situaţii în

care sunt îndeplinite următoarele condiţii:

- există informaţii despre trecutul variabilei şi acestea pot fi cuantificate;

- există ipoteza potrivit căreia în viitor, variabila va continua să aibă o

configuraţie asemănătoare cu cea din trecut (ipoteza constanţei configuraţiei);

Metodele cantitative prezintă o mare diversitate, fiecare posedând trăsături

specifice sub aspectul scopului, preciziei şi costului implementării.

După nivelul teoriei statistice care stă la baza fiecărei metode cantitative de

previziune, literatura de specialitate din domeniu a consacrat metodele formale şi

metodele informale.

Metodele formale de prognoză, presupun extrapolări prin folosirea unor

abordări standardizate ce urmăresc minimizarea erorilor de previziune.

Metodele informale de prognoză, au o puternică bază empirică deoarece ele

presupun folosirea experienţei pentru extrapolarea unei variabile de marketing sub

aspectul nivelului, variaţiei ciclice şi al tendinţei.

Aceste metode sunt relativ uşoare de aplicat dar interesul pentru aplicarea acestora

a scăzut mult din cauza acurateţei lor mai reduse în favoarea metodelor formale.

După tipul modelelor care stau la baza lor, metodele cantitative se pot clasifica în metode de analiză a seriilor dinamice şi metode cauzale.

Metodele de analiză a seriilor dinamice, denumite în literatura de specialitate şi

metode endogene, presupun realizarea de previziuni, având la bază cercetarea evoluţiei în

trecut a variabilelor luate în analiză. Obiectivul principal urmărit prin folosirea acestor

metode îl reprezintă descoperirea configuraţiei specifice seriei dinamice în trecut şi

extrapolarea acesteia în viitor fără a considera în mod explicit factorii care-l influenţează.

Metodele cauzale, denumite în literatura de specialitate şi metode exogene,

presupun existenţa unei relaţii de tipul cauză-efect între variabilele care urmează a fi

previzionate şi una sau mai multe variabile independente.

Se caută mai întâi forma acestei relaţii care ulterior va fi folosită pentru

previzionarea valorilor variabilei dependente, pornindu-se de la ipoteza că există o

constanţă a relaţiei cauză-efect.

În categoria metodelor cantitative de previziune se pot include o serie de metode de

natură foarte eterogenă.

Pentru a scoate în evidenţă aplicabilitatea lor, vom prezenta în continuare ca

exemplu practic metoda extrapolării trendului unei serii dinamice.

Trendul reprezintă tendinţa generală de dezvoltare sau declin manifestată într-o

anumită perioadă.

Aplicarea acestei tehnici impune parcurgerea următoarelor etape:

Reprezentarea grafică a punctelor de coordonate în vederea constatării dacă

evoluţia fenomenului are loc după o parabolă, dreaptă etc.

106

Determinarea coeficienţilor funcţiei utilizând ecuaţiile lui Gauss.

Testarea funcţiei în scopul verificării gradului de veridicitate al ei cu ajutorul

unor indicatori din statistica matematică.

Estimarea nivelului cantitativ al fenomenului cercetat pentru perioada t.

Să luăm următorul studiu de caz:

Tabelul nr. 5.4 Luna ianuarie februarie martie aprilie mai

Volumul

vânzărilor

(buc.)

1.200 1.300 1.400 1.550 1.800

Rezolvare:

Vom reprezenta grafic punctele de coordonate

Fig. nr. 5.2 Reprezentarea grafică a evoluţiilor din tabelul nr. 5.3

1 2 3 4 5 Timp

Din analiza graficului se constată că evoluţia volumului de vânzări are loc după o

dreaptă.

Determinăm coeficienţii funcţiei y=a+bt folosind ecuaţiile lui Gauss după o

dreaptă:

ty2tbta

ytbna

Pentru rezolvarea sistemului de ecuaţii construim următorul tabel:

1.800

1.550

1.400

1.300

1.200

107

Tabelul nr. 5.5 T t2 Y ty

1 1 1.200 1.200

2 4 1.300 2.600

3 9 1.400 4.200

4 16 1.550 6.200

5 25 1.800 9.000

15t 55t 2 250.7y 200.23ty

Pe baza datelor din tabel construim sistemul de ecuaţii Gauss:

5a+15b=7.250

15a-55b=23.200

Rezolvând sistemul de ecuaţii rezultă coeficienţii funcţiei a=1.015 şi b=145

Putem considera la o analiză preliminară că evoluţia volumului de vânzări are loc

după funcţia y=1.015+145t

Testăm funcţia y=1.015+145t deoarece se constată că dreapta nu trece prin toate

punctele de coordonate.

Din acest motiv, va trebui să verificăm gradul ei de veridicitate, făcând apel la o

serie de indicatori din statistica matematică.

În acest sens vom studia:

a) Abaterea standard a valorilor calculate (yc) faţă de valoarea observată (y0):

Kn

2)0ycy( unde:

n - numărul timpilor de referinţă luaţi în calcul; în cazul nostru n=5

k- numărul coeficienţilor funcţiei; în cazul nostru k=2.

Vom construi următorul tabel:

Tabelul nr. 5.6 T Y0 Yc (Yc - Y0) (Yc - Y0)

2

1 1.160 1.200 -40 1.600

2 1.305 1.300 5 25

3 1.450 1.400 50 2.500

4 1.575 1.550 25 625

5 1.740 1.800 -60 3.600

n=5 ;K=2 X 250.7yoi X (Yc-Y0)

2=8.350

Deci 25

350.852,75

108

Valoarea medie a valorilor observabile: 14505

250.7

n

oiymy

Coeficientul de aproximaţie V% este: %63,3100x1450

75,52100x

mY%V

Deoarece valoarea coeficientului de aproximaţie este mică, putem considera că

fenomenul economic respectiv evoluează după această dreaptă.

Pe baza funcţiei determinate, estimarea volumului de vânzări pentru luna iulie

este:

X7 =1.015+145x7=2.030 buc.

Să luăm un alt exemplu de extrapolare a unei serii dinamice

O firmă specializate într-o gamă de produse X cunoscută pe piaţa internă şi în

străinătate pentru calitatea produselor sale, este permanent preocupată de introducerea în

fabricaţie a unor modificări în gama respectivelor produse, în scopul satisfacerii

preferinţelor segmentelor de consumatori cunoscute şi atragerea unor noi segmente.

Din acest motiv specialiştii din compartimentul de marketing analizează statistic

evoluţia vânzărilor în anii anteriori şi pe această bază estimează evoluţia vânzărilor în

perioada următoare.

Volumul de vânzări al acestei firme a evoluat faţă de anul de referinţă (i) după cum

urmează:

Tabelul nr.5.7

Volumul

vânzărilor

(mil. buc)

Anul

1 2 3 4 5 6 7 8

107 117 125 136 147 174 202 226

Exprimată grafic evoluţia vânzărilor este prezentată în graficul de mai jos:

Fig. nr. 5.3 Reprezentarea grafică a evoluţiilor din tabelul nr. 5.6

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Timp

Vol vânzări

109

Se constată că această evoluţia volumului de vânzări are loc cu aproximaţie după o

parabolă de forma:

2ctbtay

unde:

y - valoarea calculată pentru producţia dată;

t - anul în care se obţine producţia;

a, b, c - coeficienţii funcţiei.

Aşadar vom extrapola trendul de dezvoltare al producţiei pornind de la premisa că

evoluţia după parabola dată nu se schimbă în orizontul previzibil de timp luat în calcul.

Pentru aceasta vom parcurge următoarele etape:

Determinarea coeficienţilor funcţiei 2ctbtay

Pentru aceasta vom aplica ecuaţiile lui Gauss pentru parabola dată:

na+b t+c t2= y

a t+b t2+c t

3= ty

a t2+b t

2+c t

4= t

2y


Tabelul nr.5.8 T t

2 t3

t4

Y ty t2y

1 1 1 1 107 107 107

2 4 8 16 117 234 468

3 9 27 81 125 375 1125

4 16 64 256 136 544 2176

5 25 125 625 147 735 3675

6 36 216 1296 174 1044 6264

7 49 343 2401 202 1414 9898

8 64 512 4096 226 1808 14464

t=36

t2=204 t

3=1296 t

4=8772 y=226

ty=6261

t2y=38177

Pe baza datelor din tabel construim sistemul de ecuaţii Gauss:

8a+36b+204c=1234

36a+204+1296c=6261

204a+1296b+8772c=38177

Rezolvând sistemul de ecuaţii determinăm coeficienţii funcţiei:

a=108,57 b = -1,25 c=2

Putem considera într-o primă analiză că evoluţia cererii are loc după parabola

2

c t2t25,157,108y

110

Această funcţie trebuie mai întâi testată, deoarece după cum se observă din

graficul de mai înainte, parabola este construită într-un mod aproximativ deoarece ea nu

trece prin toate punctele de coordonate.

Pentru a verifica acest obiectiv vom apela la o serie de indicatori din statistica

matematică:

Abaterea standard a valorilor volumului de vânzări calculat prin relaţia 2

c t2t25,157,108y faţă de valorile care cuantifică volumul de vânzări înserate în

tabelul nr.5.9 (denumite în literatura de specialitate valori observabile –yo).

Acest indicator se calculează cu ajutorul relaţiei:

kn

2)0ycy( unde:

yc şi yo – sunt cunoscute;

n- numărul timpilor luaţi în calcul ; în cazul nostru n=8;

k- numărul coeficienţilor funcţiei; în cazul nostru k=3

Pentru determinarea acestui indicator construim următorul tabel:

Tabelul nr.5.9 T yci yoi yci-yoi (yci-yoi)

2

1 109,32 107 2,32 5,3824

2 114,07 117 2,93 8,5849

3 122,82 125 2,18 4,7524

4 135,57 136 -0,43 0,1849

5 152,32 147 5,32 28,3024

6 173,07 174 -0,93 0,8649

7 197,82 202 0,57 0,3249

N=8; k=3 X yoi=1264 (yci-yoi)=1264 (yci-yoi)2=65,8692

Exemplificăm modul de calcul al valorii calculate pentru t=1:

yc=108,57-1,25x1+2x1=109,32

Deci: 629,338

8692,65

a2) Valoarea medie a valorilor observabile (yo) este:

n

oymy

Înlocuind în relaţia de mai sus rezultă că valoarea medie a valorilor observabile

este de :

1588

1264my

111

Valoarea coeficientului de aproximaţie va fi:

100my

%V

Înlocuind în relaţia de mai sus rezultă că valoarea coeficientului de aproximaţie

este de : %29,2100158

629,3%V

Cu cât valoarea coeficientului de aproximaţie se apropie de 0 cu atât valorile

calculate (yc) se apropie de valorile observabile (yo).

În cazul nostru deoarece coeficientul de aproximaţie este mic, putem considera că

fenomenul economic evoluează după funcţia determinată cu ajutorul ecuaţiilor lui Gauss.

Aşadar pentru t=9 valoarea previzionată a volumului vânzărilor este de:

.buc260812925,157,108cy

Exemplele prezentate anterior pot fi rezolvate cu uşurinţă, utilizând Programul

Excel.

Paşii de rezolvare sunt următorii:

1. Se deschide programul Excel;

2. Se construieşte pe foaia de calcul, un tabel de următoarea formă:

1 1200

2 1300

3 1400

4 1550

5 1800

Am luat primul exemplu.

3. Se selectează tabelul;

4. Se dă click pe butonul Chart Wizard (Expert diagramă). Se deschide fereastra

în care sunt mai multe diagrame;

5. Se dă click pe XY Scater (XY prin puncte); apar mai multe subtipuri de

diagramă;

6. Se dă click pe subdiagrama în puncte; apar punctele de coordonate x şi y;

7. Se dă click pe Format Trendline (Formare linie tendinţă); apar mai multe

tipuri de linii de tendinţă (liniară, logaritmică, polinomială, putere,

exponenţială, medie mobilă); se apreciază empiric care din respectivele linii

de tendinţă este cea mai apropiată de realitate;

8. Se deschide o fereastră şi se dă click pe Options (Opţiuni);

112

9. Se selectează Display ecuations (afişează ecuaţia) respectiv Display –R –

squared value on chart (media pătratică în diagramă);

10. Linia de tendinţă este mai aproape de realitate cu cât R este mai apropiat de

valoarea 1).

În final linia de tendinţă şi ecuaţia va fi:

Fig. nr. 5.4 Linia de tendinţă şi ecuaţia ei

y = 115x + 1075

R2 = 0,9888

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

1800

0 1 2 3 4 5

Se constată că abaterea medie pătratică a liniei de tendinţă este cea mai

apropiată de 1.

2. Metodele calitative de previziune – mai sunt cunoscute în literatura de

specialitate din domeniu, sub numele de metode tehnologice şi se bazează în principal pe

produsul gândirii intuitive, al evaluărilor subiective şi al gândirii acumulate.

Ele se constituie într-un instrumentar deosebit de util care de regulă suplimentează

previziunile realizate cu ajutorul metodelor cantitative şi nu în rare situaţii reprezintă

singurele metode cu ajutorul cărora se prefigurează viitorul unei variabile de marketing.

În acest sens vom aborda în continuare pe baza unor exemple, următoarele tipuri de

metode calitative:

Metoda testului conjunctural:

Metoda Perth –derivat;

Teoria deciziilor.

Metoda testului conjunctural - permite în urma unei cercetări curente o evaluare

a tendinţelor conjuncturii pe baza opiniilor exprimate de specialişti în legătură cu

fenomenele studiate. Metoda porneşte de la premisa că specialiştii, pe baza experienţei şi

informaţiilor deţinute pot emite opinii corecte în legătură cu situaţia de piaţă din

domeniul în care îşi desfăşoară activitatea. Informaţiile sunt culese prin intermediul unor

chestionare, testele conjuncturale, fiind de fapt, anchete de opinie, efectuate asupra unui

eşantion de specialişti.

113

Cu ajutorul acestei metode se previzionează tendinţa unui fenomen, exprimat ca o

medie aritmetică ponderată a răspunsurilor specialiştilor, măsurate cu o scală.

Pentru înţelegerea metodei să luăm un exemplu:

Potrivit datelor statistice, volumul de vânzări al produsului X a cunoscut în ultimii

6 ani următoarea evoluţie:

2001 – 20.450 u.m.;

2002 - 24.800 u.m.;

2003 - 26.500 u.m. ;

2004 - 28.000 u.m.;

2005 - 30.000 u.m.;

2006 - 33.000 u.m.

O anchetă efectuată la începutul anului 2002 cu un eşantion de 40 de specialişti în

marketing, cu privire la perspectivele volumului de vânzări în anul respectiv, a relevat

următoarele opinii:

creştere importantă - 13 specialişti;

creştere uşoară – 10 specialişti;

stagnare - 7 specialişti;

scădere uşoară –8 specialişti;

scădere importantă – 2 specialişti.

Rezolvare

Pentru evaluarea răspunsurilor formulate de specialişti şi stabilirea tendinţei în

viitor se notează cele 5 trepte ale scalei folosite în anchetă cu valori astfel:

- pentru creştere importantă: +2 puncte;

- pentru creştere uşoară: +1punct;

- pentru stagnare: 0 puncte;

- pentru scădere uşoară : -1 punct;

- pentru scădere importantă: - 2 puncte.

Se determină pe această bază indicatorul denumit soldul conjunctural astfel:

60,040

221807110213alconjuncturSoldul

Indicatorul sugerează că în opinia specialiştilor în viitor va avea loc o importantă

creştere a volumului de vânzări al produsului X.

Metoda Perth - derivat reprezintă o adaptare a cunoscutei metode Perth în

vederea realizării de previziuni.

Subiectului i se cere să facă trei estimări: una optimistă, alta pesimistă şi a treia cea

mai probabilă.

Cele trei estimări se pot combina pentru a forma valoarea previzionată (VP) astfel:

6

CB4AVP cu următoarea abatere:

6

ACS unde:

114

A- reprezintă estimarea pesimistă, B - estimarea cea mai probabilă; C-estimarea

optimistă.

Se apreciază că este mai uşor pentru subiect să se pronunţe în legătură cu cele trei

valori, în loc să se indice doar valoarea previzionată.


Unui grup de 10 specialişti li s-a cerut să indice pe baza experienţei lor care ar fi în

opinia lor cererea din produsul X în condiţiile date:

Răspunsurile lor au fost înserate în următorul tabel:

Tabelul nr.5.10

Subiectul

Estimarea

pesimistă

Estimarea cea mai

probabilă

Estimarea

optimistă

Valoarea

previzionată

Abaterea

standard

A B 4B C VP S

1 120 125 500 135 125,83 2,5

2 115 112 448 120 113,88 0,83

3 110 115 460 122 115,33 2

4 120 125 500 130 125 1,66

5 112 115 460 118 115 1

6 125 130 520 135 130 1,66

7 105 115 460 120 114,16 2,5

8 110 116 464 120 115,66 1,66

9 118 126 504 136 126,33 3

10 128 136 544 144 136 1,33

Pe baza datelor conţinute în tabelul de mai sus, vom determina valoarea

previzionată şi abaterea standard.

Determinarea acestor elemente se realizează cu ajutorul unor indicatori statistici

cum sunt: mediana şi coeficientul de variaţie.

Din statistică, cunoaştem faptul că mediana este un indicator statistic care face

posibilă determinarea tendinţei centrale spre care gravitează valorile caracteristicii.

În acest scop, vom aranja valorile previzionate în ordine crescătoare:

Deci:

Tabelul nr.5.11 2 7 5 3 8 4 1 9 6 10

113,88 114,16 115 110,33 115,66 125 125,83 126,33 130 136

Mediana va fi media aritmetică a termenilor de la mijlocul seriei:

33,1202

12566,115medVP

Observaţie:

În cazul în care avem o serie fără soţ atunci termenul de la mijlocul seriei este

mediana. Mediana caracterizează după cum s-a arătat anterior tendinţa centrală spre care

115

gravitează valorile caracteristicii, în cazul nostru valoarea previzionată. Din această

perspectivă, variaţia în cadrul colectivităţii este ascunsă de medie.

Indicatorii de variaţie ne vor permite să apreciem cât de omogenă este structura

colectivităţii.

Pentru aceasta vom determina un indicator statistic – coeficientul de variaţie care

este dat de relaţia:

100X

2S

XV

unde: - abaterea medie standard; X - media aritmetică a seriei statistice

Pentru a determina variaţia aprecierilor de mai sus vom construi următorul tabel:

Tabelul nr.5.12

Sub. Abaterea standard

(S) S

2 Valoarea previzionată

(VP)

1 2,5 6,25 125,83

2 0,83 0,68 113,888

3 2 4 115,33

4 1,66 2,75 125

5 1 1 115

6 1,66 2,75 130

7 2,5 6,25 114,16

8 1,66 2,75 115,66

9 3 9 126,33

10 1,33 1,76 136

X X 19,37 6,09 719,121

10

19,1217medVP

Coeficientul de variaţie va fi:

%5100719,121

09,6V

O valoare ridicată a acestui indicator ne arată că avem un grad de împrăştiere mare

al termenilor seriei. În cazul nostru variaţia este mică, motiv pentru care putem considera

că avem o colectivitate omogenă.

Deşi metoda are unele limite, se apreciază că subiectul poate asigura informaţia, iar

distribuţia celor trei estimări se înscrie pe o curbă normală. Ea este de cele mai multe ori

singura metodă de previziune când nu există date disponibile pentru alte metode sau când

previziunea trebuie realizată în timp scurt.

Teoria deciziei – în forma ei clasică sau bayesiană oferă de asemenea un

instrumentar adecvat pentru realizarea de previziuni bazate pe abordări calitative.

Din perspectiva acestei teorii, valoarea previzionată este dată de valoarea probabilă

care se aşteaptă să rezulte ca urmare a ponderii nivelurilor specifice diferitelor variante de

evoluţie a fenomenului (stări ale naturii) cu probabilităţile corespunzătoare de realizare.

Formula de calcul a valorii previzionate este următoarea:

116

n

i

ii QSPV

1

)(

unde: P(SI) – probabilitatea de realizare a stării naturii (i);

QI – nivelul variabilei în cazul naturii (i);

n-numărul de stări considerate.

Să luăm următorul exemplu de aplicare a teoriei deciziei în forma ei clasică:

Tabelul nr.5.13 Conjunctura

Scăderea veniturilor cu

circa 10%

Menţinerea

veniturilor

Creşterea veniturilor

cu 10%

Probabilitatea de

realizare a stărilor

naturii

0,40 0,50 0,10

Volumul vânzărilor

produsului “X” (buc.) 16000 20000 25000

Aplicând formula de calcul rezultă că:

.buc18900250010000

6400)2500010,0()2000050,0()1600040,0(VP

Se poate aprecia că folosirea efectivă a acestei modalităţi de previziune poate

conduce la bune rezultate cu condiţia ca stările naturii, probabilităţile şi nivelurile

variabilei caracteristice să fie corect evaluate.

Estimările calitative făcute de subiecţi sunt transformate în previziuni cantitative.

Lucrările de previziune au ca finalitate elaborarea de strategii şi politici.

B. DIAGNOSTICAREA STRATEGICĂ

În subcapitolul 2.3 au fost analizate elementele de caracterizare ale diagnosticării

strategice, însoţite şi de un exemplu de diagnosticare strategică a firmei din perspectiva

mediului extern şi intern. Din acest motiv nu vom mai reveni la această problemă, decât

pentru a sublinia că o dată ce această analiză a fost întreprinsă, se trece la conceperea

obiectivelor specifice pentru perioada de planificare.

Cele mai multe firme folosesc un mix de obiective care include: profitabiliatea,

creşterea vânzărilor, îmbunătăţirea cotei de piaţă, prevenirea riscului, inovaţia şi

imaginea.

Unităţile de activitate stabilesc aceste obiective şi apoi folosesc managementul prin

obiective (MBO). După cum scot în evidenţă studiile specialiştilor pentru ca această

metodă să dea rezultate se impune îndeplinirea următoarelor criterii:

1. Sistemul de obiective trebuie să fie format din obiective derivate deci pornind

de la cele mai importante spre cele mai puţin importante.

117


Obiectivul esenţial al unităţii de activitate ar putea fi sporirea ratei de rentabilitate a

investiţiei. Rata rentabilităţii investiţiei este un indicator care măsoară eficienţa utilizării

investiţiilor de forma:

It

DPhRe unde:

Ph –profit anual mediu; D –durata de funcţionare; It-investiţii totale

1T

DRe unde: T – termenul de recuperare al investiţiei

Profitul poate fi obţinut prin sporirea nivelului încasărilor şi reducerea costurilor

de investiţie. Încasările pot fi obţinute prin sporirea cotei de piaţă şi a unei politici

adecvate de preţuri.

În acest mod obiectivul fixat se poate deriva în obiective specifice pentru

compartimente şi persoane titulare de post.

2. Obiectivele trebuie stabilite cantitativ ori de câte ori este posibil. Obiectivul „

creşterea ratei rentabilităţii investiţiilor” poate fi cuantificat prin „creşterea ratei

rentabilităţii investiţiilor cu 20% în decurs de 3 ani”

3. Obiectivele trebuie să fie veridice. Ele trebuie să rezulte în urma identificării şi

analizei oportunităţilor şi nu din dorinţe. Pentru aceasta există un instrumentar

metodologic adecvat.

4. Obiectivele trebuie să fie raţionale. Trebuie aşadar realizate o serie de

compromisuri cum ar fi:

- sacrificarea pe termen scurt a creşterii profiturilor în raport cu creşterea

profiturilor pe termen lung;

- consolidarea pieţelor existente în detrimentul celor noi;

- maximizarea profitului prin reducerea riscului.


Strategia de marketing este arta dirijării unui ansamblu de dispozitive pentru

atingerea unor obiective. M. Porter afirma că strategia este „arta de a construi avantaje

concurenţiale ce pot fi apărate o perioadă lungă de timp”.

Igor Ansoff39

defineşte strategia ca fiind ansamblul criteriilor de decizie care

ghidează comportamentul unui agent economic.

Ideea sa forte este de a nu angaja lupta decât în domeniul în care deţine un avantaj

concurenţial. În afara acestora firma trebuie să se replieze strategic.

39

Ansoff I., Strategie du developpement de l entreprise, Les Editions D Organisation, Paris, 1989 p. 110

118

Literatura de specialitate din domeniul marketingului scoate în evidenţă o serie de

tipuri de strategii din perspectiva mai următoarelor abordări; pentru exemplificare

prezentăm următoarele abordări:

Abordarea strategică a lui Michael Porter;

Abordarea strategică din cadrul Universităţii din San Francisco – SUA;

Abordarea strategiilor din perspectiva avantajului concurenţial;

Abordarea strategică din perspectiva ciclului de viaţă al produsului şi al pieţei;

Abordarea lui Igor Ansoff.

Abordarea strategică a lui Michael Porter

M. Porter distinge trei tipuri de strategii care sunt dezvoltate de o firmă într-un

domeniu de activitate strategică (DAS)40

urmărind obţinerea unor avantaje:

Tabelul 5. 14. Avantaj strategic Obiectiv strategic Criterii

Unicitatea ofertei Preţ mic

Tot sectorul Diferenţierea

Dominarea prin costuri

Un segment particular Concentrarea

Sursa: Ioan Ciobanu, Ruxandru Ciulu, Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom,

Bucureşti, p. 52

În concepţia lui M. Porter cele trei strategii sunt:

a) Strategia de diferenţiere – caracterizată prin următoarele elemente:

- se utilizează atunci când nevoile şi preferinţele consumatorilor sunt

prea diversificate pentru a fi satisfăcute de un produs standardizat;

- activitatea se concentrează pe obţinerea unei performanţe superioare

într-o zonă importantă de avantaje pentru client de tip calitativ;

- firma va acţiona pe toate segmentele de piaţă ale DAS.

b) Strategia dominării prin costuri – caracterizată prin:

- orientarea tuturor eforturile firmei spre realizarea umătoarelor

obiective : minimizarea costurilor complexe (costurile de producţie;

costurile concepţiei; costurile administrative ş.a.); în acest mod se

urmăreşte obţinerea un preţ mai mic decât concurenţii şi o cotă mare

de piaţă;

- prioritate acordată: ingineriei: achiziţiilor; producţiei; distribuţiei

fizice;

- prioritate redusă spre marketing.

- firma va acţiona pe toate segmentele de piaţă ale DAS.

40

Domeniul de activitate strategică (DAS) cuprinde un ansamblu de produse şi/sau servicii omogene destinate unei pieţe

specifice având factori –cheie de succes specifici, pe care concurează rivalii bine cunoscuţi ai firmei.

119

c) Strategia de concentrare- caracterizată prin:

- căutarea nişelor de piaţă care oferă unele avantaje concurenţiale;

- atenţie acordată fie pentru dominaţia prin costuri fie pentru diferenţiere pe

segmentul ţintit astfel:

strategia concentrării bazată pe costul minim se aplică când în interiorul

nişei se identifică o nişă ale cărei cerinţe sunt mai ieftin de acoperit;

strategia bazată pe diferenţiere are rezultate atunci când segmentul de piaţă

are atribute unice ale produsului

- folosirea de către firme competitive, dar cu resurse şi competenţe specifice

insuficiente pentru a lupta pe întreaga piaţă;

- folosirea unui segmente identificat suficient de mare pentru a lupta pe

întreaga piaţă;

- concentrarea de succes presupune alegerea nişei astfel încât:

competitorii axaţi pe o gamă mai largă de produse să se confrunte cu

dificultăţi speciale sau costuri ridicate la intrarea în nişa respectivă;

nici un alt rival să nu încerce să se concentreze pe aceiaşi nişă;

segmentele sectorului respectiv să difere considerabil ca mărime,

potenţial de creştere, profitabilitate şi presiune concurenţială.

M. Porter defineşte strategia ca fiind „crearea unei poziţii unice şi valoroase

implicând o serie diferită de activităţi”. Conform aprecierii sale, firma poate pretinde că

are o strategie, atunci când „întreprinde activităţi diferite de cele ale rivalilor săi sau

întreprinde activităţi asemănătoare în modalităţi diferite”.

O firmă poate avea într-o primă fază o eficacitatate operaţională mai bună decât

concurenţii, dar ulterior aceştia pot pe baza unor evaluări bazate pe instrumentarul

ştiinţific şi acţiuni în consecinţă, să diminueze avantajul eficacităţii operaţionale.

Eficacitatatea firmelor poate fi sporită şi prin realizarea alianţelor strategice.

Chiar firme transnaţionale mari precum IBM au fost nevoite să constituie alianţe cu

firme naţionale pentru că nu au putut realiza o creştere a eficienţei operaţionale fără a se

folosi de resursele şi capacităţile acestora.

Modalităţile prin care se poate realiza acest obiectiv sunt: oferirea de licenţă pentru

produs, constituirea de societăţi mixte cu firme naţionale, cumpărări de produse de la

furnizori locali. În consecinţă firmele desfăşoară reţele strategice globale, fapt care le

asigură realizarea de performanţe.

În contextul adâncirii proceselor de globalizare, concurenţa între produse şi opţiuni

creşte, iar alianţele strategice devin nu numai o opţiune de planificare ci şi una strategică.

Firmele intră în alianţe strategice din următoarele considerente41

:

- elimină diferenţele în ceea ce priveşte pieţele şi tehnologiile prezente;

- transformă capacitatea de producţie în exces în profituri;

- reduc riscul şi costurile de intrare pe noi pieţe;

- accelerează lansarea produselor şi obţin economii de scară;

- depăşesc bariere legale şi comerciale;

- extind sfera operaţiunilor existente;

- reduc costurile de ieşire când renunţă la operaţiuni.

41

Julie Cohen Mason „Strategic Alliances Partnering for Succes”, Management Review (mai 1993)

120

Alianţele strategice îmbracă mai multe forme42

:

a) Alianţe legate de produs sau serviciu- firma oferă licenţă unei alte firme pentru

a-i fabrica produsul sau două firme îşi comercializează împreună produsele lor

complementare sau un nou produs;

b) Alianţe promoţionale-firma este de acord să întreprindă o promovare pentru

produsul sau serviciul unei alte firme;

c) Alianţe logistice- firma oferă servicii logistice pentru produsul unei alte firme.

d) Colaborări pentru stabilirea preţurilor-una sau mai multe firme se unesc pentru

o colaborare specială în domeniul preţurilor.

Abordarea strategică a Universităţii din San Francisco – SUA

Pentru a fundamenta strategiile şi politicile de ansamblu ale firmei pe baza acestei

abordări trebuie identificat locul în care se găseşte firma la un moment dat, prin analiza

combinaţiilor de puncte forte şi slabe cu oportunităţi-ameninţări. După poziţionarea

firmei în cadranul respectiv din fig. nr. 5.4 se analizează tipul de strategie ce va fi urmat:

În continuare am folosit o matrice adaptată după modelul menţionat.

Fig. nr. 5.4 Matricea puncte forte- puncte slabe- oportunităţi- ameninţări

Să caracterizăm cele patru cadrane:

Cadranul I

• domeniu caracterizat prin combinaţia puncte forte ale potenţialului firmei analizate

– ocazii ale mediului în care operează firma;

• firma se va limita la acele ocazii ale mediului pentru a căror valorificare

beneficiază de forţele necesare în potenţialul său intern;

42

Ph. Kotler.op cit. 2005 p. 138

Am

enin

ţări

O

po

rtu

nit

ăţi

Puncte slabe

A (2,145, 2,24)

I

III

II

1 4

4

2,5

2,5

Puncte forte

Med

iul

exte

rn

Mediul intern

IV

Strategii active

Strategii pasive

Strategii de

dezvoltare internă

Strategii de

stabilitate internă

121

• este o alternativă strategică activă, orientată spre folosirea oportunităţilor

mediului concurenţial, bazată pe o stabilitate internă valorificând în acest sens

punctele forte de care dispune.

Cadranul II:

• domeniu caracterizat prin combinaţia punctelor slabe ale potenţialului firmei ce

formează obiectul analizei cu oportunităţile mediului acesteia;

• prin strategia adoptată în asemenea situaţii, firma se va concentra asupra

oportunităţilor pentru a căror valorificare trebuie să-şi îmbunătăţească unele

puncte slabe;

• această alternativă are un caracter activ şi este bazată pe o dezvoltare în interiorul

potenţialului firmei, concretizată în măsuri de perfecţionare a diferitelor laturi de

activitate pentru atenuarea sau eliminarea slăbiciunilor.

Cadranul III:

• domeniu caracterizat prin combinaţia punctelor forte ale potenţialului firmei cu

ameninţări ale mediului,

• în cadrul strategiei adoptate pentru o astfel de situaţie, firma analizată se va

concentra pe contracararea ameninţărilor posibile ale mediului de competiţie

prin valorificarea forţelor de care dispune de care dispune în potenţialul său,

• ca urmare, firma trebuie să-şi fundamenteze o alternativă pasivă de ocolire a

pericolelor cu care se confruntă în cadrul mediului, bazată pe o stabilitate a

posibilităţilor sale interne.

Cadranul IV:

• domeniu caracterizat prin combinaţia punctelor slabe ale potenţialului firmei cu

ameninţările mediului;

• strategia ce va fi adoptată în astfel de cazuri presupune concentrarea firmei pe

contracararea ameninţărilor posibile ale mediului prin folosirea unor acţiuni de

eliminare sau atenuare a punctelor slabe din potenţialul său;

• avem o alternativă pasivă bazată pe o dezvoltare internă a activităţii firmei în

scopul îmbunătăţirii diverslor laturi ale acesteia.

Analiza puterii globale a firmei prin evaluarea variabilelor mediului extern şi intern

realizată în capitolul 2.3 ne-a condus spre următorul scor: scor mediul extern – 2,24; scor

mediu intern – 2,145

Aceasta ne permite să construim combinaţia A (2,14; 2,24) pe care am marcat-o în

figura 5.12 care este proprie cadranului IV care are caracteristicile descrise anterior.

Abordarea strategiilor din perspectiva avantajului concurenţial

O altă clasificare a strategiilor poate fi făcută în funcţie de mărimea avantajului

concurenţial. Pentru România acest tip de strategii încep să devină interesante deoarece

după o perioadă de tranziţie îndelungată, o dată cu pătrunderea marilor companii mai ales

în zona comerţului şi IT-ului, concurenţa începe să aibă o tot mai mare evidenţă.

122

Abordarea unei strategii pentru obţinerea unui avantaj comparativ trebuie să

pornească de la analiza consecinţelor determinate de poziţionarea în unul din cadranele

determinate de barierele de intrare, mobilitate şi ieşire.

Figura următoare evidenţiază aceste aspecte.

Fig.nr. 5.5 . Barierele de piaţă şi profitabiliatea

Literatura de specialitate a identificat în cadrul acestei abordări două tipuri de

strategii:

I) Strategii ofensive;

II) Strategii defensive.

I.) Strategii ofensive- au ca scop realizarea avantajului concurenţial.

După cum ne arată literatura de specialitate, mărimea avantajului concurenţial

evoluează pe trei faze:

a) Ridicarea iniţială- este faza în care firma obţine un avantaj concurenţial asupra

rivalilor săi prin adoptarea unei strategii ofensive. Rezultatele pot apare într-un timp scurt

în sectoare de servicii sau ma lung în sectoare precum cele ale IT-ului sau cele de high –

tech industriale. Ridicarea trebuie să fie rapidă, deoarece concurenţii trebuie să aibă la

dispoziţie puţin timp pentru a repera mişcarea ofensivă şi a pregăti un răspuns adecvat.

b) Culegerea beneficiilor- este influenţată de timpul de reacţie al concurenţilor. În

această fază, firma îşi recuperează investiţiile iniţiale şi câştigă profituri peste media

sectorului. Dacă apar mişcări spontane firma este forţată să-şi apere avantajul prin noi

mişcări ofensive, cât mai spontane.

c) Erodarea-este faza în care concurenţii atacă susţinut şi prin duplicare şi imitare,

aceştia reduc avantajul cmpetitiv. Din acest motiv încă din faza de culegere a beneficiilor,

firma care a obţinut un avantaj concurenţial, trebuie să ia măsuri pentru lansarea unei

ofensive secundare pentru a reîncepe un nou ciclu ofensiv.

Bariere de ieşire

Ba

rier

ele

de

intr

are

Mici Mari

Mic

i

Profit scăzut

dar stabil

III

Profit scăzut

şi nesigur

IV

Mar

i

Profit mare

şi stabil

I

Profit mare

dar nesigur

II

Segmentul cel mai atrăgător este cel în care

barierele de intrare sunt mari iar cele de ieşire sunt

mici.(cadranul I). În acest cadran puţine firme pot

pătrunde (să zicem cu servicii cu raport optim preţ-

calitate) iar cele cu performanţă slabă pot ieşi uşor.

Dacă barierele de intrare şi ieşire sun mari

(cadranul II) potenţialul de profit este ridicat, dar

firmele se confruntă cu multe riscuri, deoarece

concurenţii neperformanţi nu pot ieşi din segment şi

se luptă să supravieţuiască.

Dacă atât barierele de intrare cât şi cele de ieşire

sunt mici, firmele intră şi ies din ramura de activitate

fără dificultăţi iar câştigurile sunt stabile şi scăzute

(cadranul III).

Dacă barierele de intrare sunt mici respectiv barierele de ieşire sunt mari firmele intră pe piaţă în

perioade de propsperitate dar le este greu să iasă în perioade dificile din punct de vedere economic.

Rezultatul este o cronicizare a excedentului de capacitate şi căştiguri reduse pentru toţi (cadranul IV)

Sursa: Ph Kotler, op cit, 2005 p. 309

123

Ph. Kotler şi Singh au identificat următoarele tipuri de strategii ofensive43

: atacul în

punctele tari; atacul în punctele slabe; ofensiva globală; saltul pe noi segmente; ofensiva

de gherilă.

1. Atacul în punctele tari- se caracterizează prin următoarele elemente:

- se bazează pe confuntarea directă a concurenţilor: prin produs, preţ, promovare,

distribuţie;

- se urmăreşte cu prioritate confruntarea cu concurenţi mai puţin puternici în

punctele lor forte: depăşirea lor la volum de vânzări şi câştigarea unor cote de

piaţă suplimentare, care pot asigura firmei un avantaj competitiv;

- în vederea atacării punctelor tari se folosesc următoarele modalităţi de acţiune:

reduceri de preţ, reclame agresive, adăugarea unor atribute cerute de client

concurentului, lansarea unui contramodel la modelul concurentului; construirea

de capacităţi de producţie sau comercializare în apropierea concurentului.

2. Atacul în punctele slabe- are mai multe şanse de reuşită deoarece punctele

slabe, fac concurentul mai vulnerabil; aceste zone de atac sunt:

- arealele geografice unde concurentul are o cotă mică de piaţă sau depune un efort

competitiv redus;

- segmentele de consumatori pe care rivalul le neglijează;

- situaţiile în care concurenţii au deficienţe de calitate sau performanţă şi există

posibilitatea atragerii clienţilor săi preocupaţi de performanţă spre produse mai

bune decât ale concurentului din această perspectivă;

- situaţiile în care rivalii nu au furnizat servicii post-vânzare adecvate, facilitând

dirijarea clienţilor nesatisfăcuţi spre serviciile corespunzătoare;

- cazurile când adversarii nu au făcut reclamă suficientă;

- golurile din gama de produs a competitorului, care pot fi transformate de firma

care urmăreşte avantajul concurenţial în noi şi puternice segmente de piaţă.

3. Ofensiva globală -implică diverse modalităţi pentru dezechilibrarea şi

subminarea concurentului, pentru a-i distrage atenţia în mai multe direcţii şi a-l forţa să

risipească resursele pentru apărare. Firma care urmăreşte realizarea avantajului

concurenţial trebuie să-i „cumpere” poziţia de lider şi din acest motiv are nevoie de uriaşe

resurse financiare.

4. Saltul spre noi segmente- este o strategie care urmăreşte obţinerea avantajului

primei mutări într-un domeniu neexploatat şi în atragerea forţată a rivalilor într-o cursă

continuă:

- evitarea atacului direct asupra concurenţilor şi ocuparea de noi zone

disponibile;

- firma se extinde pe noi pieţe geografice;

- crează noi segmente prin introducerea unor produse cu însuşiri diferite şi

performanţe superioare în scopul satisfacerii mai bine a nevoilor consumatorului;

- investeşte în tehnologii noi pentru a revoluţiona produsele şi procedeele de

producţie.

43

Ph Kotler şi Singh Ravi, „Marketing Warfare in the 1980 s , The Journal of Business Strategy, 1981 p. 30-31

124

5. Ofensiva de gherilă- se potriveşte firmelor mici care nu dispun de resurse şi nici

de vizibilitatea pe piaţă necesară pentru o confruntare directă cu liderii sectorului.

Principiul acestei strategii este „loveşte şi fugi”; în consecinţă se atacă acele în

acele locuri sau momente care favorizează firma aflată în dezavantaj.

Modalităţile de acţiune sunt:

a) concentrarea pe un segment îngust bine definit şi slab apărat de concurenţi;

b) atacul fronturilor extinse, pe care resursele concurenţilor sint dispersate prin:

- atragerea consumatorilor din zonele geografice slab populate;

- mărirea frecvenţei livrărilor când rivalii rămân în urmă;

- îmbunătăţirea calităţii când concurenţii au probleme cu controlul calităţii;

- concentrarea pe serviciile post-vânzare atunci când consumatorii sunt invadaţi de

multiudinea modelelor şi trăsăturilor opţionale oferite de concurent.

c) raidurile de mici proporţii, dispersate şi la întâmplare asupra liderilor de piaţă şi

tactici de hărţuire prin:

- reduceri selective de preţuri;

- intensificarea bruscă a activităţilor promoţionale;

- intentarea de acţiuni de urmărire legală sub acuzaţii de nerespectare a legii

concurenţei, de nerespectare a brevetelor şi de reclamă mincinoasă.

Firmele care adoptă o strategie care-şi concentrează atacurile asupra a trei tipuri de

concurenţi: lideri, concurenţi obişnuiţi şi firme mici.

Atacarea liderilor comportă cele mai mari riscuri . Acesta poate fi „atacat” dacă dă

dovadă de o serie de vulnerabilităţi cum sunt: lipsa de satisfacţie a clienţilor;

profitabilitatea scăzută; dedicarea faţă de o tehnologie pe care a lansat-o; lipsa de putere

reală bazată pe avantajul de cost şi diferenţiere.

Atacarea concurenţilor obişnuiţi în punctele slabe comportă un risc scăzut, nu

necesită resurse importante . În ceea ce priveşte „atacarea” firmele mici care nu-şi

deservesc corespunzător clienţii, constă în atragerea clienţilor lor spre o gamă de produse

superioare calitativ44

.

În toate situaţiile se urmăresc domeniile prezentate în figura nr. 5.6 :

Aplicarea strategiilor ofensive impune analiza avantajelor dar şi riscurilor la care se

expune o firmă care urmăreşte acest obiectiv:

a) Avantaje:

- ajută la stabilirea imaginii şi reputaţiei firmei în rândul consumatorilor;

- poate genera reducerea costurilor printr-o fidelizare timpurie a furnizorilor,

distribuitorilor ş.a.;

- loialitatea cumpărătorilor este ridicată şi firma obţine beneficii pe termen lung

dacă reuşeşte să determine clienţii să „încerce produsele”;

- acţiunea anticipată a firmei poate descuraja sau face dificilă imitarea sa de către

competitori.

44

Portere M., Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York, 1985 p.

518

125

b) Riscuri:

- cheltuielile de penetrare ale pieţei sunt ridicate iar loialitatea consumatorilor

redusă;

- dinamica accentuată a schimbărilor tehnologice care anihilează rapid avantajul

concurenţial;

Fig. nr. 5.6 Domeniile avantajului concurenţial

II) Strategii defensive- au ca scop realizarea reducerea riscului ca firma săfie

atacată, descurajarea acţiunilor ofensive. Faţă de strategiile ofensive care urmăresc

creşterea avantajului concurenţial, strategiile defensive consolidează poziţia competitivă.

Principalele modalităţi strategice urmăresc aşadar blocarea potenţialelor acţiuni

ofensive ale unor firme; după M. Porter ele sunt45

:

lărgirea liniilor de produse pentru a controla nişele vacante şi potenţiale;

introducerea unor noi modele şi game de prodse cu caracteristici similare

produselor rivale sau în dezvoltare şi menţinerea unor preţuri sub nivelul

concurenţei;

semnarea unor contracte de exclusivitate cu dealerii şi distribuitorii;

acordarea de către angrosişti a unor rabaturi mari la clienţii lor pentru ca

aceştia să nu dorească să lucreze măcar experimental cu rivalii firmei;

reducerea timpului de livrare a produselor şi extinderea garanţiilor;

protejarea know-how-ului propriu încorporat în produse, tehnologii de

fabricaţie şi în alte verigi ale lanţului costului;

45

Porter M, Avantajul concurenţial, Editura Teora, Bucureşti, 2001 p. 85

Dezvoltarea unui nou

design al produsului

Domeniile specifice ale avantajului concurenţial

Creşterea diferenţierii produsului

prin: - reducerea costurilor

- dezvoltarea trăsăturilor

produsului care oferă

cumpărătorului o performanţă

superioară

- sprijin postvânzare

personalizat

Creşterea acţiunilor

de promovare în

sectoarele unde

concurenţii nu au

făcut suficientă

reclamă

Deschiderea unor noi canale de

distribuţie în zonele deficitare:

Evitarea

angrosiştilor şi

vânzarea directă

către consumatorul

final.

126

Se apreciază faptul că o apărare de succes trebuie construită într-o dinamică.

Cantonarea pe acţiuni care au ca scop să apere doar poziţia actuală a firmei fără a

avea în vedere şi adaptarea acesteia la schimbările din mediul ambiant este o greşeală. Se

poate aprecia faptul că firma devine o ţintă mobilă. Conform principiului „cea mai bună

apărare rămâne atacul”, ocazional firma adoptă strategii ofensive care au ca scop

descurajarea firmelor angrenate în obţinerea avantajului concurenţial sau redirecţionarea

acestora spre domeniile în care firma este bine protejată.

Firma care se apără trebuie să semnaleze eventuale represalii potenţialilor

atacatori46

:

se face publică hotărârea firmei de a-şi conserva cota de piaţă;

se anunţă public hotărârea de suplimentare a capacităţii de producţie şi

comercializare pentru a ţine pasul cu cererea prognozată a segmentului de

piaţă respectiv;

se difuzează zvonuri despre o nouă generaţie de produse, o inovaţie

importantă în procesul de fabricaţie sau despre introducerea unui model de

marcă;

sub deviza „nimeni nu vinde mai mult,mai bun sau mai ieftin”, firma se

dedică unei politici concurenţiale în strânsă legătură cu preţurile şi serviciile

oferite de competitori;

firma menţine o „provizie de război” concretizată în bani lichizi sau active

imediat lichidabile;

firma atacă ocazional dar foarte hotărât concurenţii slabi pentru a crea

imaginea unui apărător puternic;

menţiunea profitabilităţii liderului la un nivel moderat; dacă câştigurile sunt

moderate, scade tentaţia firmelor care urmăresc intrarea pe piaţa respectivă.

Strategiile aplicate în cadrul pieţelor concurenţiale, trebuie să aibă în vedere

unele restricţii cum sunt:

creşterea eforturilor investiţionale de penetrare a pieţelor aflate în

declin;

sporirea cheltuielilor de promovare pentru a evita dificultăţile legate de

calitate şi performanţă;

reducerea preţurilor fără a avea în vedere pragul critic de rentabilitate;

crearea de canale de distribuţie suplimentare fără o prognoză a cererii;

urmărirea unor segmente de piaţă superioare în lipsa unei reputaţii

(marcă, prestigiu ş.a.).

Abordarea strategică din perspectiva ciclului de viaţă al produsului

respectiv al pieţei

Strategiile care se pot aplica din perspectiva arătată sunt prezentate în continuare:

46

Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu, Editura Polirom, Bucureşti, 2005 p. 86

127

I. Strategii din perspectiv ciclului de viaţă al produsului

Fig. nr. 5.7 Tipuri de strategii în funcţie de ciclul de viaţă al produsului

Să le analizăm mai detaliat:

A. Strategii specifice fazei de înfinţare:

În această fază:

profiturile sunt negative sau foarte mici;

cheltuielile de promovare sunt mari şi sunt îndreptate spre informarea

consumatorilor potenţiali despre noul produs;

are loc provocarea dorinţei consumatorilor de a încerca produsul;

desfacerea se asigură prin unităţi de desfacere cu amănuntul.

Creşterea calităţii produsului

Atacarea de noi segmente de piaţă

Introducerea de noi circuite de distribuţie

Orientarea publicităţii spre convingere nu numai spre notorietate

STRATEGII ALE PERIOADEI DE

MATURITATE

STRATEGII ALE

PERIOADEI DE

DECLIN

Maturitate

în creştere

Maturitate

stabilă

Maturitate

în declin

ETAPE

Reducerea progresivă a preţurilor pentru

a atrage noi consumatori


CREŞTERE

Strategia de fructificare rapidă a avantajului de piaţă

Strategia de penetrare rapidă pe piaţă

Strategia de penetrare lentă pe piaţă

Strategia de fructificare lentă a avantajului pe piaţă


ÎNFINŢARE

Modificarea pieţei

= nr. utiliz x rata med utiliz

Modificarea produsului prin: - ameliorarea calitatii; - îmbogatirea caracteristicilor;

- ameliorarea stillului

Modificarea mixului de

marketing

Concentrarea asupra unui număr redus

de segmente pe piaţa specializată

128

Strategiile care se aplică în faza de înfinţare sunt prezentate în figura următoare:

Fig nr. 5.8 Variabilele care determină aplicarea tipurilor de strategii în faza

de înfiinţare

Cadranele din figura 5.8 scot în evidenţă următoarele tipuri de strategii:

1- Strategia de fructificare a avantajului de piaţă se justifică când:

piaţa este limitată;

produsul nu este cunoscut;

cumpărătorii sunt dispuşi să plătească un preţ mare;

nu există o ameninţare concurenţială.

2 – Strategia de penetrare masivă pe piaţă se justifică când:

piaţa este vastă;

produsul nu este cunoscut;

cumpărătorii sunt sensibili la preţ;

există o concurenţă puternică;

costul unitar de producţie scade rapid pe măsura creşterii producţiei şi a

experienţei firmei;

3- Strategia de penetrare lentă pe piaţă se justifică când:

piaţa este vastă;

produsul este cunoscut;

cumpărătorii sunt sensibili la preţ;

există o concurenţă potenţială.

4- Strategia de fructificare lentă pe piaţă se justifică când:

piaţa este limitată;

produsul este cunoscut;

cumpărătorii nu sunt sensibili la preţ;

nu există o concurenţă potenţială.

Promovare

Pia

ţa

Preţ

Puternică

Slabă

Ridicat

Strategia de

fructificare rapidă a

avantajului de piaţă

-1-

Strategia de fructificare

lentă a avantajului de

piaţă

-4-

Limitată

Scăzut Strategia de penetrare

masivă pe piaţă

-2-

Strategia de penetrare

lentă pe piaţă

-3-

Vastă

129

Strategii specifice fazei de creştere se aplică când:

cresc vînzările noului produs;

primii cumpărătorii continuă să-l cumpere;

noii consumatorii apar în număr mare;

pe piaţă intră concurenţi noi;

firma producătoare îşi propune să mărească numărul punctelor de vânzare

astfel încât creşte ritmul de desfacere a produsului pe piaţă;

se perfecţionează produsul pentru a atrage noi cumpărători;

preţurile au tendinţa de a rămâne la acelaşi nivel sau scad uşor;

eforturile promoţionale sunt menţinute sau intensificate;

vânzările cresc mai rapid şi în acest mod scad cheltuielile cu promovarea;

dinamica costurilor de producţie scade mai rapid decât preţurile.

Tipurile de strategii sunt prezentate în figura 5.7.

B. Strategii specifice perioadei de maturitate

În această fază distingem trei momente distincte:

Maturitatea în creştere – rata de creştere a vânzărilor creşte uşor; datorită

sistemului de distribuţie se înregistrează cumpărători noi;

Maturitatea stabilă – vânzările au o tendinţă de stagnare; se stabilizează

numărul de cumpărători;

Maturitatea în declin- datorita faptului că unii cumpărători încep să se

îndrepte spre produse ale concurenţilor.

Ca strategii după cum ne arată şi Fig. nr. 5.7 distingem:

Modificarea pieţei- se poate estima prin analiza formulei: utilizmedieratautil.nrvanzariVol

Mărirea numărului de clienţi se realizează prin:

- transformarea unor clienţi potenţiali în clienţi efectivi (Fig.nr.3.7);

- pătrunderea pe noi segmente de piaţă;

- atragerea clienţilor concurenţilor prin reorientarea consumatorilor către o altă

marcă.

Mărirea ratei de utilizare se realizează prin:

- multiplicarea ocaziilor de a multiplica produsul;

- creşterea nivelului consumului la fiecare ocazie;

- multiplicarea utilizării produsului.

Modificarea produsului - se poate estima prin :

- ameliorarea calităţii; permite creşterea performanţelor funcţionale ale

produsului;

- îmbogăţirea caracteristicilor sale care permit adăugarea de noi propietăţi ce

permit creşterea supleţei în utilizarea, securitatea sau comoditatea produsului;

- ameliorarea stilului: vizează creşterea atracţiei estetice a produsului în raport cu

atracţia sa funcţională.

Modificarea mixului de marketing- prin folosirea unor componente ale

mixului de marketing ( preţul şi promovarea).


130

C. Strategii specifice perioadei de declin:

În această fază se vor analiza cu precădere evoluţiile vânzărilor şi profitului.

Specialiştii apreciază că se impune prelungirea perioadei de declin a anumitor

produse; aceasta se poate face prin corelarea preţului cu costurile şi cererea.

Eforturile de promovare trebuie reduse concomitent cu canalele de distribuţie.


II. Strategii din perspectiva ciclului de viaţă al pieţei

Piaţa firmei după cum s-a văzut şi din abordările anterioare se află în anumite

raporturi atât cu piaţa totală cât şi cu piaţa anumitor produse sau servicii.

Din acest motiv, desprinderea şi evaluarea acestor raporturi şi tendinţe în evoluţia

pieţei se impune cu necesitate deoarece permite firmei elaborarea unor strategii constând

în formularea unor obiective realiste; identificarea principalelor modalităţi de acţiune;

alocarea resurselor necesare realizării acestora. După cum s-a putut constata din

parcurgerea subcapitolului 4.3 etapa în care se află ciclul de viaţă al pieţei este

determinată de : etapa în care se află piaţa ţintă;evoluţia pieţei produselor firmei;

raporturile pieţei produsului cu pieţele altor produse.

Şi aici vom distinge: faza de formare; faza de creştere; faza de maturizare; faza de

declin.

Faza de formare a pieţelor

Această fază se caracterizează prin următoarele elemente:

- pieţele sunt construite dintr-o singură sau câteva firme;

- în primul plan stă inovaţia.

Faza de creştere

Această fază se caracterizează prin următoarele elemente:

- se impune inovaţia;

- firmele aflate pe piaţă profită de pe urma impulsurilor puternice de creştere a

pieţei;

- sunt atraşi concurenţii.

Faza de maturizare

Această fază se caracterizează prin:

- apariţia unor rate de creştere mai puţin puternice;

- numărul de clienţi se stabilizează.

Faza de declin

Această fază se caracterizează prin:

- apariţia unor rate ale cererii negative;

- se impune estimarea momentului ieşirii de pe piaţă;

- necesitatea substituirii produsului iniţial.

În funcţie de evoluţia pieţei produsului corelată cu piaţa vizată distingem tipurile

prezentate în figura următoare:

131

Fig nr. 5.9

Să le analizăm:

1. Strategiile perioadei de creştere

1.1 Strategia de extindere

- se menţine aceiaşi piaţă,

- se oferă acelaşi produs într-o cantitate din ce în ce mai mare

Elemente de caracterizare:

- este o strategie de risc minim pentru managementul de top, acţiunea în sine

bazându-se pe cunoaşterea şi experienţa firmei câştigată în domeniul pieţei;

- nivel redus al investiţiilor în noile produse.

1.2 Strategia de dezvoltare a pieţei

- se urmăreşte intrarea pe o piaţă nouă;

- se oferă acelaşi produs.


- Comportă un grad înalt de risc pentru manager deoarece informaţiile despre

caracteristicile pieţelor noi sunt mult mai reduse în raport cu pieţele actuale ceea

ce poate conduce la anticiparea în mod incorect a stării şi reacţiei concurenţei

chiar dacă sistemul informaţional este bine pus la punct.

- Avantajul acestei strategii, apare în situaţia în care pieţele pe care firma

respectivă îşi desface produsele în mod uzual, au ajuns la maturitate iar

pieţele nou vizate oferă posibilităţi de creştere.

Tipuri de strategii ale pieţei

1. Strategiile perioadei de creştere

1.1 Strategiile de extindere

1.2 Strategiile de de dezvoltare ale pieţei

1.3 Strategiile de de dezvoltare ale produsului

1.4 Strategii de diversificare

2. Strategiile perioadei de stabilitate

3. Strategiile perioadei de declin

3.1 Strategii de lichidare

3.2 Strategii de închidere

132

1.3 Strategia de dezvoltare a produsului

- se menţine aceiaşi piaţă;

- se oferă un produs nou.


- Prezintă un grad redus de risc datorită uşurinţei cu care firma continuă să

opereze pe aceiaşi piaţă, riscul fiind legat doar de dezvoltarea unui produs cu

caracteristici noi, acţiune care poate implica investiţii serioase.

- Strategia de dezvoltare a produsului este posibilă de aplicat cu succes acolo

unde ciclul de viaţă al produsului respectiv este anticipat cu un înalt grad de

probabilitate.

1.4 Strategia de diversificare - se urmăreşte pătrunderea pe o piaţă nouă;

- se oferă un produs nou.


- Acest tip de strategie, cunoaşte cel mai înalt grad de risc comparativ cu

celelalte variante de strategii şi este determinat de manifestarea simultană a

două elemente cu caracter de noutate pentru firmă: piaţa şi produsul.

2 Strategiile perioadei de stabilitate


- În cadrul acestei perioade firmele sunt satisfăcute de propria lor activitate, de

propriile lor performanţe şi în consecinţă nu doresc schimbări fundamental:

- În acest context, firmele vor căuta să-şi menţină actuala rată de dezvoltare

păstrând aceiaşi împărţire a pieţei, nivelul cerut al resurselor utilizate şi al

eforturilor managerului nefiind mărite

3. Strategiile perioadei de declin

3.1 Strategia de lichidare - presupune retragerea unei firme de pe o piaţă aflată

de regulă în declin


- Se aplică în situaţia în care firma nu mai poate obţine un nivel dezirabil al

profitului;

- În această situaţie, firma îşi poate utiliza resursele astfel eliberate în realizarea

altor produse, sau îşi poate căuta noi pieţe pentru produsele (serviciile) sale.

3.2 Strategia de închidere - presupune închiderea de către firmă a unora din

subunităţile sale.


Acest tip de strategie se aplică în situaţia când:

- schimbările survenite în situaţia unei anumite pieţe, implică greutăţi de

nerezolvat în menţinerea poziţiei actuale a firmei;

- este în acelaşi timp ineficient demersul de a promova o strategie de lichidare cu

obţinerea unor noi pieţe.

133

Abordarea strategică a lui Igor Ansoff

Conform modelului, alegerea unei anumite variante strategice trebuie să se facă

în concordanţă cu poziţia în care se aflăm firma în raport cu competitorii săi şi cu etapa

din cadrul ciclului de viaţă în care se află firma în raport cu competitorii săi.

Modelul este prezentat în figura următoare:

Fig nr. 5.10 Modelul Igor Ansoff

Sursa: Mucină Silvia, Marketing organizaţional, Editura Muntenia, Constanţa, 2004, p. 164

Figura scoate în evidenţă faptul că formularea strategiei se realizează ţinând cont de

binomul produs – piaţă, de poziţionarea pe care se situează firma în raport cu competitorii

şi dobândirea avantajului competitiv.

Utilizând această matrice se poate alege una din următoarele variante:

1. Strategia de penetrare a pieţei se aplică când:

- volumul de vânzări cu un produs pe o piaţă existentă creşte;

- piaţa existentă se poate afla în scădere sau stagnare;

- firmele întâmpină dificultăţi şi dezavantaje în ceea ce priveşte costurile de

publicitate şi costul strict;

- pot avea loc fuziuni şi alianţe strategice în scopul de a profita de avantajele lor;

- piaţa se află în creştere, procesul de intrare pe piaţă este mai uşor;

- firma îşi poate mări vânzările până în punctul în care nu poate face faţă cererilor.

2. Strategia de creştere a produsului existent pe o piaţă nouă: - se poate realiza fie pe intrarea de noi segmente de piaţă, fie acaparând noi arii

geografice, fie atribuind noi utilizări produsului;

- se aplică firmelor care au posibilittea de a investi în echipamente şi în acţiuni de

cercetare-dezvoltare;

Produse

Pieţe

Existente

Noi

Existente

Penetrarea pieţei

Dezvoltarea produsului

Noi

Extinderea pieţei

Diversificarea

134

3. Strategia de dezvoltare a produsului: - creşterea vânzărilor are loc prin îmbunătăţirea produsului exstent sau crearea

unui produs pentru piaţa existentă;

- se vor lua măsuri de îmbunătăţire şi adăugare de noi funcţionalităţi

(îmbunătăţire a produsului prin schimbarea stilului, culorii ş.a.)

- se aplică pentru produsele cu ciclu de viaţă scurt (produse electrice şi

electrotehnice);

- pentru a realiza o astfel de strategie se recurge la operaţiuni de transfer de

tehnologie, licenţe, know-howw sau la alianţe strategice care vizează

obiectivele de cercetare.

4. Strategia de diversificare: - cresc vânzările prin oferire de produse noi pe pieţe noi;

- este strategia cea mai riscantă şi poate avea loc prin absorţie, fuziune cu alte

firme care poate aduce noi posibilităţi, noi pieţe.

În cadrul acestui subcapitol am analizat, o serie de abordări strategice care ne-au

permis să identificăm o serie de tipuri de strategii de marketing care se pot aplica în

diferite situaţii.Ea „desemnează liniile definitorii ale atitudinii şi conduitei întreprinderii

în vederea atingerii anumitor obiective”47

.

Strategi de marketing va fi pusă în practică cu ajutorul unor politici adecvate. Ea

reprezintă nucleul politicii de marketing.

Figura de mai jos poziţionează strategia în cadrul politicii de marketing.

Fig.nr. 5.11 Poziţia strategiei de marketing în cadrul politicii de marketing

Sursa: Balaure V. op cit. 1992, p. 277

Din analiza figurii de mai sus se poate observa că strategia de marketing trebuie

operaţionalizată prin promovarea unor politici de marketing adecvate. Aceasta implică

acţiuni practice prin care firma îşi pune în valoare potenţialul, adaptându-se condiţiilor

concrete ale pieţei, astfel încât să realizeze obiectivele pe care şi le-a propus.

47

Balaure V. ş.a. Op cit. 1992 p. 275

Strategia de piaţă

Politica de

produs

Politica de

promovare

Politica de

preţ

Politica de

distribuţie

135

În esenţă politicile pot fi grupate în politici de produs, politici de preţ, politici de

promovare şi politici de distribuţie.

Aceste politici trebuie să vină în întâmpinarea dorinţelor clienţilor care se

materializează în cererea efectivă şi potenţială.

Robert Lauterborn a lansat ideea că grupului celor patru P ai vânzătorului ii

corespunde grupul celor patru C ai clientului:

Fig.nr. 5.12 Corespondenţa dintre politicile de marketing şi aşteptările

consumatorului

Sursa: elaborată de autor

Se consideră pe piaţă că vor fi învingătoare, acele firme care pot să satisfacă

nevoile clientului în condiţii de economie şi comoditate pentru client precum şi unei

comunicări eficace.


Introducerea viziunii de marketing reprezintă un prim pas spre dezvoltarea firmei

orientate spre nevoile clienţilor. Pentru a realiza această viziune aşa după cum ne

sugerează şi Fig. nr. 5.10 se impune crearea unui mix de marketing.

Mixul de marketing este o combinaţie de acţiuni referitoare la (Fig.nr. 5.13):

CEI 4P

Neil Bolden

CEI 4C

Robert Lauterborn

Produsul Cerinţele şi dorinţele

Preţul Costul

Plasamentul (distribuţia)

Comoditatea

achiziţionării

Promovarea

Comunicarea

136

A. Produs;

B. Preţ;

C. Plasamentul (distribuţia).

D. Promovare;

Fig. nr. 5.13. Componentele mixului de marketing


Corespunzător celor patru elemente prezentate anterior se prefigurează patru tipuri

de politici denumite:

A. Politica de produs;

B. Politica de preţ;

C. Politica de distribuţie;

D. Politica de promovare.

A) POLITICA DE PRODUS

Produsul reprezintă orice lucru care poate fi oferit pe piaţă pentru a satisface

cerinţele şi dorinţele cumpărătorului.

Produsele pe care se oferă pe piaţă sunt: bunuri fizice, servicii, experienţe,

evenimente, persoane, locuri, proprietăţi, firme, informaţii şi idei.

Venind în întîmpinarea cererii efective şi potenţiale, marketerul planificând oferta

de piaţă, va analiza cele cinci niveluri ale produsului (fig. nr. 5.12). Trebuie arătat că

fiecare nivel adaugă mai multă valoare pentru client, iar cele cinci niveluri constituie o

ierarhie a valorii pentru client.

Aceste niveluri sunt prezentate în figura următoare în fig. nr. 5.14 şi le vom aborda

în continuare:

Mixul de marketing

Produsul Preţul Plasamentul Promovarea

Calitatea;

Designul;

Atributele;

Numele de marcă;

Ambalajul;

Tipodimensiunile;

Serviciile;

Garanţiile

Preţul de listă;

Rabaturile;

Bonificaţiile;

Termenul de

plată;

Condiţiile de

creditare

Canalele;

Acoperirea;

Combinaţiile

sortimentale;

Locaţiile;

Stocurile;

Transportul.

Promovarea

vânzărilor;

Publicitatea;

Forţa de vânzare;

Relaţiile publice;

Marketingul direct

137

1. Funcţia de bază (avantajul de bază) – reprezintă motivul pentru care un client

cumpără produsul; de exemplu în cazul transportului unor mărfuri între două porturi

cumpără „ transportul cu o navă comercială”;

2.Produsul generic – reprezintă versiunea curentă a categoriei de produse care oferă

funcţia de bază; de exemplu nave tip container;

3.Produsul aşteptat-reprezintă un set de atribute şi condiţii pe care clienţii speră să le

găsească când cumpără acest produs; de exemplu „transportul mărfii cu nave tip container în

condiţii de deplină securitate a mărfii şi a unui preţ al serviciului rezonabil”;

4 Produsul amplificat (augmentat)- este un nivel care depăşeşte aşeptările clientului;

este de fapt nivelul la care apar avantajele diferenţiate ce depăşesc o ofertă de restul

produselor din aceiaşi gamă48; de exemplu servicii de încărcare- depozitare manipulare de

calitate la preţuri sub cele aşteptate;

În ceea ce priveşte strategia de amplificare (augmentare) a produsului trebuie să facem

câteva observaţii. Fiecare adăugire se realizează cu un cost suplimentar. Problema se pune

dacă acest cost marginal este mai mic decât încasările marginale care ar putea fi realizate.

Produsele amplificate (augmentate) devin rapid produse aşteptate. În plus concurenţii vor

imita aceste acţiuni şi produsul se generalizează cu preţul creşterii costurilor suplimentare

generate de acţiunea de augmentare. Apare în această situaţie necesitatea proiectării unui

produs cu atribute minime dar la preţuri mai mici, care nu va oferi decât produsul destinat

clienţilor care caută numai produsul de bază.

5. Produsul potenţial - este produsul care ar putea rezulta din posibilele amplificări

(augmentări) şi transformări ale produsului în viitor.De exemplu sub impactul revoluţiei

ştiinţifico-tehnice în condiţiile în care navele se modernizează ntr-un ritm mai rapid decât al

infrastructurii portuare ar putea apare noi tipuri de nave container care să asigure

maximizarea satisfacţiei clienţilor.

Fig. nr. 5.14. Cele cinci niveluri ale produsului

Sursa: Ph. Kotler, Op. Cit. 2005 p. 531

Creşterea concurenţei, fenomen care se va intensifica şi în ţara noastră a determinat

apariţia conceptului de produs total.

48

Gama de produse semnifică grupul de produse înrudite prin destinaţia lor comună în consum prin caracteristicile esenţiale

în ceea ce priveşte materia primă din care provine, tehnologia de fabricaţie pe care o firmă le face disponibile pentru clienţi.

138

Fig. nr. 5.15. Conceptul de produs total

Analiza fig. nr. 5.15 ne permite să constatăm ca şi în cazul anterior (cele cinci

niveluri ale produsului – fig. nr. 5.14) că produsul este conceput într-o manieră

procesuală pornind de la etapa în care se găseşte produsul şi piaţa respectivă.

Distingem astfel:

Produsul de bază- îndeplineşte o funcţie de bază care rezolvă o problemă a

consumatorului şi satisface o nevoie umană. El este acela care oferă beneficii

consumatorului.

Produsul propriu –zis – constă în trăsăturile produsului de bază care sunt

destinate să ofere beneficiile dorite în cel mai eficient şi eficace mod.

Caracteristicile acestui produs sunt foarte importante în momentul în care

creşte concurenţa deoarece ele permit diferenţierea produsului.

Produsul lărgit – constă în trăsăturile intangbile ale produsului care oferă

beneficii ce îmbunătăţesc valoarea produsului de bază şi a celui propriu-zis din

mintea consumatorului.

Produsul lărgit De exemplu:

service postvânzare

livrare

garanţie

politici de înlocuire sau

de trimitere înapoi a

produselor defecte

stilul

numele mărcii

numele firmei producătoare

creditul

reparaţii

amabilitate

consiliere

pregătire

politica întreprinderii

Produsul propriu-zis

De exemplu:

caracteristici

ambalaj

culoare

accesorii

textură

materii prime

mărimea

designul

gustul

mirosul

Produsul de bază De exemplu:

funcţionalitatea

beneficiile de bază

Sursa: Micu Adrian şi Angela Micu, op

cit. p.179

139

Deci cu cât creşte concurenţa, cu atât nivelul produsului din perspectiva abordării

creşte.

Trebuie arătat faptul că pentru a supravieţui o firmă nu se poate baza doar pe

produsele existente şi modernizarea lor conform schemelor pe care le-am analizat.

Din acest punct de vedere se impune elaborarea unui proces de creaţie a noilor

produse structurat în următorul algoritm49

:

a) Stabilirea strategiei de creaţie a noului produs (prospectarea pieţei);

b) Generarea şi selectarea ideilor pe baza unor criterii: tehnice; economico-

financiare;de marketing.

c) Crearea şi testarea prototipului din punct de vedere tehnic cât şi de acceptabilitate;

d) Lansarea noului produs;

e) Controlul lansării noului produs.

Legat de problematica produsului trebuie să prezentăm şi semnificaţia termenului de

marcă.

Conform definiţiei Asociaţiei Americane de Marketing o marcă este un nume, un

simbol, un desen sau o combinaţie a acestora care are drept scop identificarea

bunurilor sau serviciilor unui vânzător sau grup de vânzători şi diferenţierea acestor

bunuri sau servicii de cele ale concurenţilor. O marcă îndeplineşte următoarele funcţii

50:

indică originea produsului, firma care l-a fabricat, din care cauză marca se

confundă cu producătorul;

garantează calitatea produsului (confirmă încrederea manifestată de

cumpărători în însuşirile de calitate ale produsului cumpărat);

stimulează solicitarea şi cumpărarea produsului (între un produs marcat şi

unul anonim, cumpărătorul preferă produsul marcat);

contribuie la desfăşurarea unei concurenţe loiale, deoarece înlătură

posibilitatea de a confunda un produs fabricat de o firmă cu acelaşi produs

realizat de altă firmă;

permite organizarea şi controlul pieţei, eliminând confuziile dintre produse,

mărci sinonime, producători etc.;

îndeplineşte funcţia de monopol, în sensul pozitiv al noţiunii, deoarece marca

este apanajul unui produs al firmei;

stimulează pe producători pentru îmbunătăţirea calităţii produselor, deoarece

cumpărătorul se va îndrepta spre produsul cu marca a cărei calitate a

verificat-o;

asigură creşterea responsabilităţii producătorului pentru calitatea produselor

puse în circulaţie deoarece mărfurile de calitate slabă vor rămâne nevândute

iar producătorul nu-şi va putea recupera cheltuielile efectuate pentru

fabricarea şi comercializarea lor;

asigură condiţii pentru elaborarea de studii de piaţă privind ponderea

participării unui producător în piaţa totală a unui produs.

49

Mucină Silvia, Marketing organizaţional, Editura Muntenia, Constanţa p. 91-98 50

Băşanu Gheorghe şi Fundătură Dumitru, Management şi Marketing, Editura Diacon Coresi SRL, Bucureşti, 1993 p. 180-

181

140

De ce este importantă marca Pentru mesajul său care poate avea până la şase

semnificaţii:

1. Atribute: o marcă evocă în mintea cumpărătorului anumite atribute;

2. Avantaje: atributele trebuie traduse în foloase funcţionale şi emoţionale; de

exemplu „durabil” se poate traduce printr-un avantaj funcţional de

genul:”produsul poate fi folosit câţiva ani”; „scump” se poate traduce prin

„folosirea acestui produs mă face să mă simt important şi admirat”;

3. Valori: marca spune ceva despre sistemul de valori al producătorului. O marcă

poate semnifica înaltă performanţă, siguranţă şi prestigiu;

4. Simboluri culturale: marca poate semnifica un anumit tip de cultură:

organizare, eficienţă, înaltă calitate;

5. Personalitate: marca poate semnifica un anumit gen de personalitate;

6. Gen de utilizator: marca sugerează genul de consumator care cumpără sau

utilizează produsul.

În subcapitolul 3.2 analizând factorii determinanţi ai capitalului clientelei (Fig. nr.

3.5) am făcut unele referiri la valoarea capitalului mărcii.

Prin capitalul mărcii, vom înţelege efectul de diferenţiere pozitivă pe care-l îl are

cunoaşterea numelui de marcă asupra reacţiei consumatorului în faţa produsului sau

serviciului care poartă marca în cauză.

Consecinţa evaluării capitalului mărcii este manifestarea de către clienţi a preferinţei

pentru un produs în defavoarea altuia –deşi în esenţă cele două produse sunt identice.

Măsura în care clienţii sunt dispuşi să plătească pentru o marcă reprezintă este o

măsură a capitalului mărcii.

Capitalul mărcii este diferit de evaluarea mărcii care reprezintă estimarea valorii

financiare pe care o are marca.

În vederea promovării mărcii se realizează o serie de acţiuni promoţionale pe care le

vom aborda în cadrul unei alte componente a mixului de marketing – promovarea.

B) POLITICA DE PREŢ

Preţul este singurul element din cadrul mixului de marketing aducător de venit,

toate celelalte producând costuri (de producţie, de promovare, de distribuţie).

Variabila preţ este cel mai uşor de modificat în cadrul mix-ului; celelalte elemente

cer timp.

Principalele probleme cu care se confruntă firmele în ziua de astăzi în stabilirea

preţurilor sunt51

:

Cum să reacţioneze la reducerile agresive de preţ din partea concurenţilor;

Ce preţuri trebuie să stabilească unui produs atunci când se distribuie prin

canale diferite;

Ce preţuri să-i stabilească unui produs în ţări diferite;

Ce preţ să- i stabilească unui produs când îmbunătăţit, când continuă să

vândă încă varianta lui anterioară;

51

Ph. Kotler, Op. Cit. p. 615

141

Cum să stabilească preţurile componentelor diferite ale unei oferte atunci

când clientul doreşte să-şi aleagă singur componentele.

Politicile de preţ se stabilesc în funcţie de strategia de ansamblu a firmei şi are o

strânsă legătură cu politicile de produs, promovare şi distribuţie.

Firmele trebuie să-şi determine pragul de rentabilitate.

În acest sens se poate utiliza metoda punctului critic (break –even) care stabileşte o

interdependenţă între volumul de activitate, costuri şi rezultat (profit)52

.

Studiul acestei interdependenţe se impune pentru:

- politica de preţuri pentru produsele noi;

- selectarea mixului de produse pentru vânzare într-o anumită perioadă;

- alegerea strategiei şi politicilor de marketing adecvate;

- dmensionarea costurilor de producţie, promovare şi distribuţie adecvate.

Prin metoda punctului critic se desemnează anasamblul elementelor prin care se

determină nivelul producţiei şi respectiv cel al vânzărilor la care veniturile realizate

egalizează cheltuielile efectuate, marcând începutul obţinerii de profit.

Stabilirea pragului de rentabilitate deşi pare simplă prin metodologia recomandată,

practic este destul de complexă prin natura informaţiilor utilizate care trebuie să fie

furnizate de contabilitatea organizaţiei comerciale.

Fluctuaţia preţurilor la materii prime, materiale etc. a preţurilor de vânzare (din

diferite cauze) precum şi anumite reglementări în legătură cu unele elemente de costuri

(amortizări, provizioane) se regăsesc în evoluţia pragului de rentabilitate.

Prezentăm cîteva exemple de determinare a punctului critic:

În cazul unui produs, pragul de rentabilitate se determină pe baza relaţiei:

CVMPu

CFminQ unde:

Qmin - cantitatea minimă fabricată (vândută);

Pu - preţul de vânzare al produsului;

CVM - cheltuieli variabile pe unitatea de produs;

CF - costuri fixe aferente produsului.

Exemplu:

Presupunem că pentru produsul Q avem costuri fixe aferente produsului de CF=

100.000. u.m.; preţ de vânzare Pu= 700 u.m ; cheltuieli variabile pe unitatea de produs

CVM=630 u.m.

Cantitatea minimă vândută va fi:

.buc428.1630700

000.100minQ

52

Nicorescu Elisabeta, Golea Pompiliu, Ceauşescu Andrea Managementul organizaţiei comerciale, Editura ExPonto,

Constanţa, 2004 p. 159- 169

142

Prin comercializarea celor 1.428 buc. se recuperează costuri totale de:

Costuri variabile 1428 buc. x 630 u.m. = 899.640 u.m.

Costuri fixe = 1.00.000 u.m

Total = 999.640 u.m.

Orice modificare a elementelor de calcul conduce la variaţia pragului de

rentabilitate.

Acordarea unui comision să presupunem de 2% unui distribuitor din preţul de

vânzare, va determina pragul de rentabilitate calculat mai jos:

.buc785.163098,0700

000.100minQ

În cazul producţiei omogene, se comercializează mai multe sortimente, fiecare

având preţuri de vânzare şi costuri diferite, precum şi o anumită pondere în vânzări

(mixul de vânzări):

Să luăm următoarea situaţie:

Tabelul nr. 5.15 Nr. crt. Pro-

dus

Cantitate Preţ de vânzare

u.m/buc

Cost variabil

u.m./buc

Costuri fixe

mii u.m. Buc. %

1 A 700 38 700.000 450.000 X

2 B 800 45 500.000 275.000 X

3 C 300 17 200.000 120.000 X

TOTAL 1800 100 X X 210.000

Pentru stabilirea pragului de rentabilitate se parcurg următorii paşi:

1. Determinarea preţului de vânzare mediu:

700.000 x 0,38 = 266.000 u.m.

500.000 x 0,45= 225.000 u.m.

200.000 x 0,17= 34.000 u.m.

= 525.000 u.m.

2) Determinarea costului variabil mediu:

450.000 x 0,38= 171.000 u.m.

275.000 x 0,45= 123.750 u.m.

120.000 x 0,17= 20.400 u.m.

= 315.150 u.m.

3) Determinarea cantităţii minime vândute:

.buc000.1150.315000.525

000.000.210minQ

produsul A: 1000 buc x 0,38 =380 buc.

produsul B: 1000 buc. x 0,45= 450 buc.

produsul C: 1000 buc. x 0,17=170 buc.

=1000 buc.

143

În cazul determinării punctului critic la nivelul firmei- pragul de rentabilitate,

respectiv cifra de afaceri care asigură recuperarea integrală a costurilor (CAmin) se

determină pe baza relaţiei:

fixecheltuieliiabilevarcheltuieliminCA

Dacă afacerea este în curs de iniţiere:

gv1

fixecheltuieliminCA unde:

gv – ponderea cheltuielilor variabile în totalul costurilor

Dacă afacerea este în derulare se aplică modelul:

afaceridecifra

iabilevarcheltuieli1

fixeturicosminCA

Să luăm următorul exemplu:

Tabelul nr. 5.16

Nr.

crt.

Indicatori

Valori

mii u.m.

1 Cifra de afaceri 45.000.000

2 Costuri variabile 21.000.000

3 Costuri fixe 12.000.000

4 Total costuri 33.000.000

5 Rezultat (profit /pierdere) 12.000.000

Dacă acum se iniţiază afacerea pragul de rentabilitate este egal cu totalul costurilor:

.m.u000.000.33000.000.12000.000.21minCA

Deoarece activitatea este în derulare, se aplică cea de-a doua relaţie:

.m.u000.500.22

000.000.45

000.000.211

000.000.12minCA

În cazul determinării gradului de utilizare al capacităţii de producţie:

maxQ)afaceridecifra

iabilevarturicos1(

profitfixeturicosK unde: Qmax –capacitatea maximă de producţie

Folosim datele din tabelul 5.19 şi mai menţionăm faptul că exprimînd în unităţi

valorice capacitatea maximă de producţie este de 50.000.000 u.v.

144

45,0

000.000.50)0000.000.45

000.000.211(

000.000.12K

Deoarece profitul este de 12.000.000 u.v. rezultă că gradul de utilizare al capacităţii

de producţie va fi de:

90,0

000.000.50)0000.000.45

000.000.211(

000.000.12000.000.12K

Gradul de utilizare al capacităţii de producţie poate fi calculat şi prin relaţia:

90,0000.000.50

000.000.45

maxQ

QK

Unde cifra de afaceri este valoarea producţiei vândute.

Atunci când îşi stabileşte politica de preţ firma ia în considerare mai mulţi factori.

Ph. Kotler a elaborat o procedură în şase etape prezentată în figura următoare:

Fig. nr. 5.18. Stabilirea politicii de preţ

Sursa: Ph. Kotler, Op. Cit. 2005 p.618

Să urmărim aceste etape:

1. Alegerea obiectivului urmărit prin politica de preţ

În urma unei diagnosticări strategice pe baza estimării tendinţelor de evoluţie ale

pieţei, firma decide unde doreşte să-şi poziţioneze oferta de piaţă. Cu cât obiectivele sunt

mai clare cu atât preţul va fi mai uşor de stabilit. O firmă poate urmări prin intermediul

politicilor de preţ unul din obiectivele următoare:

1. Alegerea obiectivului urmărit prin politica de preţ

2. Determinarea cererii

3. Estimarea costurilor

4. Analiza costurilor, a preţurilor şi a ofertelor concurenţilor

5. Alegerea metodei de stabilire a preţurilor

6. Alegerea preţului final

145

supravieţuire pe piaţă;

profit curent respectiv cotă de piaţă maximă;

câştig maxim prin exploatarea rapidă a pieţei;

poziţia de lider în privinţa calităţii produsului.

Supravieţuirea pe piaţă- este stabilită ca obiectiv major când:

- firma are un excedent de capacitate;

- pe piaţa respectivă există o concurenţă intensă;

- preţurile acoperă costurile variabile şi o parte din costurile fixe;

De notat că supravieţuirea este un obiectiv pe termen scurt; pe termen lung,

firma trebuie să renunţe la acest obiectiv, dacă mai doreşte să rămână pe această piaţă.

Maximizarea profitului curent- este stabilită ca obiectiv major când:

- firma estimează corect cererea şi costurile corespunzătoare unor variante

diverse de preţ;

- pune accent pe performanţa financiară curentă, neglijând efectele celorlalte

variabile din mixul de marketing, reacţiile concurenţilor şi restricţiile legale

asupra preţului.

Maximizarea cotei de piaţă- este stabilită ca obiectiv major când:

- se consideră că prin maximizarea volumului de vânzări se va ajunge la costuri

unitare mai scăzute şi la un profit mai mare pe termen lung;

- se identifică o relaţie negativă între preţ şi cerere pe termen lung, fapt care

permite firmei să –şi fixeze un preţ scăzut;

- unele firme fixează un preţ la un nivel cât mai scăzut posibil şi prin aceasta

câştigă o cotă de piaţă cât mai mare; pe acestă bază beneficiind de costuri în

scădere, reduc şi mai mult preţurile.

Câştig maxim prin exploatarea rapidă a pieţei- este stabilită ca obiectiv

major când:

- firmele care vin cu o nouă tehnologie au preferinţă pentru stabilirea unor preţuri

mari ca să exploateze rapid piaţa;

- obiectivul poate fi îndeplinit dacă: există o cerere curentă mare; preţul mare

iniţial nu atrage şi alţi concurenţi; costul unui volum mic de producţie nu se

apropie de preţul perceput pe piaţă; preţul mare sugerează imaginea unui produs

superior.

Poziţia de lider în privinţa calităţii produsului este stabilită ca obiectiv major

când:

- cînd argumentează că preţul mare este de fapt un cost de oportunitate mic în

raport cu atributele şi avantajele utilizării produsului;

- au posibilitatea de a realiza o permanentă inovaţie care să nu fie imitată de

concurenţii de pe piaţă.

În acest sens firmele trebuie să valorifice capitalul mărcii.

146

2. Determinarea cererii Fiecare preţ determină un alt nivel al cererii. Pentru a estima cererea vom analiza

sensibilitatea cererii la diferite variaţii ale preţului. În acest scop vom folosi coeficienţii

de elasticitatea ai cererii în funcţie de preţ. Ei semnifică raporturile dintre procentele de

schimbare a cererii şi procentele de schimbare a preţurilor.

Relaţia de calcul este următoarea:

0P

0P1P:

0C

0C1C

0P

P:

0C

Cp/Ec unde :

C1, C0 – cererile din produsele respective estimate la două momente diferite;

P1, P0 – preţurile estimate ale acestor produse la două momente diferite.

Între cheltuiala marginală şi elasticitatea faţă de preţ se poate stabili o relaţie care

permite producătorului sau comerciantului să ia o decizie de dimensionare a ofertei (Fig.

nr. 5.19).

Fig. nr. 5.19 Relaţia dintre coeficientul de elasticitate şi preţ

Analiza graficului permite formularea următoarelor observaţii:

în cazul în care cererea din bunul respectiv este elastică (Ec/p 1) întreprinzătorul

va lua decizia de mărire a volumului ofertei venind în întâmpinarea cererii solvabile; ne

aflăm în etapa de creştere a pieţei; concomitent el va aplica strategiile de pătrundere pe

piaţă specifice acestei perioade;

în cazul în care cererea din bunul respectiv are elasticitate unitară (Ec/p=1) ne

aflăm în etapa de maturitate a pieţei moment în care întreprinzătorul va aplica strategii şi

politici de promovare a produsului;

în cazul în care cererea din produsul respectiv este inelastică (Ec/p 1) ne aflăm în

situaţia în care piaţa este în declin şi ca urmare se impune abandonarea produsului.

Elasticitatea cererii populaţiei în funcţie de preţ este un element principal al

mobilităţii dimensiunilor pieţei.

Alături însă intervine şi substituirea în consum şi concurenţa între produse.

Dacă purtătorii cererii au venituri relativ modeste, în situaţia când producătorii

practică preţuri excesive, pot fi tentaţi să substituie produsele scumpe cu altele, deoarece

o nevoie oarecare poate fi satisfăcută în modalităţi diferite cu produse diferite.

Ec/p 1

Ec/p=1

Ec/p 1

P

Coeficient de

elasticitate

147

3. Estimarea costurilor

O dată determinată cererea se impune şi evaluarea costurilor firmei respective.

Stabilirea preţului produsului, implică evaluarea în bani a consumului de factori de

producţie şi, deci, cunoaşterea costului.

Costul de producţie reprezintă expresia bănească a consumului de factori de

producţie necesari agenţilor economici pentru fabricarea şi desfacerea produselor,

executarea şi prestarea serviciilor.

Costul de producţie se regăseşte în preţul de vânzare al bunului destinat vânzării şi

din acest motiv el reprezintă un element de analiză important al activităţii.

Să vedem pe baza unui exemplu comportamentul costurilor. Presupunem că o

firmă are o capacitate de producţie de 8 mii buc.

Tabelul 5.17

Datele din tabel pun în evidenţă dependenţa categoriilor de costuri (cu excepţia

costului global fix) de producţia obţinută.

Observaţii:

costul fix total nu se modifică pe măsură ce producţia creşte;

costul variabil şi costul total înregistrează pe măsura modificării producţiei;

modificarea producţiei dă naştere la modificarea tuturor costurilor medii,

inclusiv a costului fix mediu;

nivelurile CVM şi CTM sunt minime când sunt egale cu Cmg

Din exemplul anterior se remarcă şi tipul de dependenţă existentă între CM şi Cm:

a) când costul marginal este mai mic decât costul mediu, costul total mediu scade

pentru orice creştere a producţiei : Cmg < CM CM scade;

b) când costul marginal este egal cu costul mediu, costul total mediu este minim.

Cmg = CM CM minim

Q

(mii buc)

COSTURI GLOBALE

- milioane RON -

COSTURI

MARGINALE

(Cmg)

- milioane RON-

COSTURI MEDII

(UNITARE)

- milioane RON-

CT CF CV CTM CFM CVM

0 550 550 - - - - -

1 1160 550 610 610 1160 550 610

2 1770 550 1220 610 885 275 610

3 2450 550 1900 680 817 183 634

4 3200 550 2650 750 800 137 663

5 4000 550 3450 800 800 110 690

6 5860 550 5310 1860 976 91 885

7 7720 550 7170 1860 1103 78 1025

8 9620 550 9070 1900 1203 68 1135

148

c) când costul marginal este mai mare decât costul mediu, costul total mediu creşte

pentru orice creştere a producţiei.

Cmg > CM CM creşte

Practic, aceste relaţii îl ajută pe producător să decidă cantitatea de produs finit pe

care o va obţine.

Revenind la exemplul dat, se observă din tabel că în acest caz este indicat să obţină

5 mii buc. produs finit, deoarece aici costul de producţie este minim (Cm = CM).Evident

trebuie să existe cerere pentru a susţine acest nivel al producţiei.

Pentru acest nivel al producţiei costurile unitare sunt minime şi prin realizarea

acestuia se crează premisele realizării profitului maxim în situaţia stabilirii unui preţ pe

piaţă. Practica însă ne arată că firmele îşi adaptează ofertele şi condiţiile de vânzare la

cumpărători diferiţi între ei. Un retailer ar putea să solicite o livrare zilnică de produse

pentru a reduce stocurile, altul ar putea să accepte livrări mai rare şi în cantităţi mari

pentru a obţine un preţ mai mic. Aşadar costurile producătorului vor fi diferite în funcţie

de fiecare lanţ şi prin urmare el va trebui să aplice politici de preţuri diferenţiate.

Pe baza experienţei şi a eforturilor tehnologice costurile de producţie pot să se

reducă. O metodă interesantă folosesc japonezii, denumită stabilirea obiectivelor de cost

(calculaţia inversă a preţurilor). Aceştia realizează mai întâi o cercetare de piaţă pentru a stabili funcţiile dorite

pentru un produs nou. Apoi determină preţul la care se va vinde produsul, dată fiind

atractivitatatea lui pentru clienţi şi preţurile concurenţilor. După ce scad profitul dezirabil

obţin costul ţintă – nivelul de cost pe care trebuie să-l realizeze. Pe această bază studiază

în continuare diversele elemente de cost: design, proiectare tehnică, producţie, vânzare şi

le defalcă în componente de detaliu luând în considerare diverse căi de reproiectare

tehnică a componentelor, de eliminare a unor funcţii şi de reducere a costurilor cu

aprovizionarea. Obiectivul este acela de a aduce estimările de cost în limite acceptabile

ale costului ţintă. În cazul în care nu reuşesc acest lucru e posibil să se renunţe la

realizarea produsului nou deoarece nu se poate vinde la preţul vizat.

4. Analizarea costurilor a preţurilor şi a ofertelor concurenţilor

După ce a identificat cu ajutorul cotelor de piaţă comportamentul concurenţilor

(vezi fig. 4.5 şi comentariile aferente), firma trebuie să ia n calcul preţurile celui mai

apropiat concurent. Apar două situaţii:

a) Oferta firmei conţine elemente de diferenţiere pozitivă pe care concurentul cel

mai apropiat nu le oferă şi atunci trebuie cuantificată valoarea lor pentru client şi

adăugată la preţul concurentului;

b) Oferta concurentului conţine elemente pe care firma nu le oferă şi atunci trebuie

cuantificată valoarea lor pentru client şi scăzută din preţul perceput de firmă.

Se impune însă şi luarea în considerare a faptului că şi concurenţii pot să-şi

modifice preţurile

În scopul atragerii clientelei firmele folosesc o serie de acţiuni de marketing

urmărind stimularea cererii pentru produsul repectiv.

Firmele urmăresc sensibilitatea cererii la efortul de marketing prin care vom

înţelege distanţa dintre punctul minim al pieţei şi cel potenţial.

149

Fig. nr. 5.21. Sensibilitatea cererii la efortul de marketing

Sursa: elaborată de autor

În principiu se poate stabili o relaţie între cheltuielile de marketing şi volumul

minim al vânzărilor (fig. nr. 5.21 respectiv 5.22).

Un anumit nivel al vânzărilor (punct minim de piaţă) se va înregistra fără a se a fi

nevoie de nici un fel de cheltuieli pentru a stimula vânzarea, denumite de noi cheltuieli de

marketing .Suntem în punctul minim de piaţă. Cheltuielile de marketing vor conduce

într-o primă fază la un ritm crescător apoi descrescător al vânzărilor. Depăşirea

cheltuielilor de marketing peste un nivel nu va determina apariţia unei cereri suplimentare

semnificative; ne aflăm deci la limita superioară a cererii pieţei denumită punctul

potenţial al pieţei.

Fig. nr. 5.22 . Dependenţa dintre cerere şi cheltuielile de marketing

5. Alegerea metodelor de stabilire a preţurilor

Firma va pleca în stabilirea preţului de la cei trei C:

- cererea din partea clienţilor;

- costul în funcţie de variabilele determinante;

- concurenţa de preţ.

Înainte de a stabili un preţ pe baza acestor factori, firma va trebui să stabilească un

nivel minim al preţului.

Cheltuieli de marketing

Cer

erea

Punct potenţial al pieţei

Punct minim al pieţei

Punctul potenţial al pieţei Punct minim de piaţă

Sensibilitatea cererii la efortul de marketing

150

În cadrul prezentării politicii de preţ ca parte a mixului de marketing am prezentat

metoda punctului critic însoţită de unele exemple.Ea ne-a permis să estimăm punctul de

la care firma obţine profit.

În plus faţă de aceasta se mai pot impune atenţiei următorele metode53

:

Stabilirea preţului prin metoda adaosului-este cea mai simplă metodă de

stabilire a preţului.

Aşa după cum s-a putut constata din tabelul nr. 5.19 costul mediu total –CTM este

format din costul variabil mediu (CVM) plus costul fix mediu (CFM) care se obţine prin

raportarea costurilor fixe globale (CF) la nivelul producţiei conform relaţiei:

Q

CFCVMCFMCVMCTM


Costul variabil mediu – 100 RON; Costul fix – 200.000 RON; Nivel de producţie

– 10.000 buc.

Înlocuind în formulă:

RON120000.10

000.200100CTM

Dacă presupunem că producătorul doreşte să obţină o rentabilitate a vânzărilor –

Rv =15% atunci va practica un preţ cu adaos Padaos de:

15020,01

120

)Rv1(

CTMPadaos RON

Producătorul va percepe pentru fiecare produs un preţ de 150 RON obţinând un

profit de 30 RON pentru fiecare produs.

La rândul lor şi retalierii vor practica un adaos pentru a realiza profit.

Preţul oferit de producător se constituie în costuri pentru retalieri. Dacă vor dori de

exemplu să obţină o rentabilitate să zicem de 20% atunci preţul de adaos va fi:

5,18720,01

150

)Rv1(

CTMPadaos RON.

Este de reţinut faptul că adaosurile sunt mari pentru:

- produsele sezoniere (trebuie acoperit riscul că vor rămâne nevândute);

- produsele cu vânzare lentă;

- produsele cu cerere inelastică (medicamente, utilităţi, alimente ş.a.)

Stabilirea preţului prin metoda obiectivului de rentabilitate-firma determină

preţul care-i garantează atingere ratei planificate de rentabilitate a investiţiei (RI).

De regulă stabilirea preţului prin această metodă se face de către firme care au mari

investiţii şi prin urmare trebuie să obţină un câştig rezonabil din investiţiile pe care le fac.

53

Ph Kotler, Op vit. 2005 p. 628-637

151

Relaţia de calcul este:

Q

investitcapitalplanifntReCTMainttrentabetPr

Să presupunem că o firmă a investit 1.000.000 RON într-o afacere şi doreşte să

realizeze o rată a rentabilităţii investiţiei de 20%. Costurile variabile unitare sunt estimate

la 150 RON iar costurile fixe globale sunt de 300.000 RON. Nivelul planificat al

producţiei este de 50.000 buc

Preţul corespunzător realizării obiectivului de rentabilitate este :

RON156000.50

000.300150CTM

160000.50

000.000.120,0156ainttrentabetPr RON

Este însă posibil să nu se obţină profitul scontat. În această situaţie prin aplicarea

metodei pragului critic cantitatea necesară ce trebuie vândută este:

000.30150160

000.300minQ buc

În mod firesc producătorul speră că va vinde cele 50.000 buc care-i vor aduce un

profit de 200.000 RON raportat la volumul investiţiilor.

Rezultatele sunt însă influenţate de elasticitatea cererii şi de preţul concurenţilor

după ce a determinat costurile de producţie.

Realitatea scoate în evidenţă faptul că această metodă este doar una de estimare.

Producătorul după cum s-a văzut şi din analiza etapelor anterioare anterioare

trebuie să aibă în vedere preţuri diferite şi să estimeze impactul probabil al acestora

asupra vânzărilor şi asupra mărimii profiturilor. Nu în ultimul rând se impune căutarea de

modalităţi de reducere a costurilor fixe sau a celor variabile.

C. POLITICA DE DISTRIBUŢIE

Valorificarea oportunităţilor pieţei prin realizarea unor produse adecvate şi cu

preţuri acceptate de consumatori sunt numai două din elementele mix-ului de marketing.

Finalizarea efectivă a activităţii este condiţionată de ajungerea mărfurilor la

consumatorii finali sau intermediari. Acest anasamblu de activităţi care implică legătura

între produs şi trecerea bunurilor în consum constituie obiectul analizei celei de a treia

componente a mix-ului de marketing şi anume plasamentul (distribuţia).

Funcţiile specifice distribuţiei sunt:

Funcţia de disponibilizare- aducerea produsului în faţa consumatorului, în

momentul în care acesta are nevoie de el, în locuri accesibile, într-o

modalitate care să permită intrarea în posesia lui;

Funcţia de informare- realizată prin fluxul de informaţii al întreprinderii, în

dublu sens; de la producător la consumator (disponibilizare, caracteristici ale

produselor aferente) şi de la consumator către producător (noi pieţe

potenţiale, probleme curente ale comercializării, piaţa concurenţială);

152

Funcţia de creare de cerere- susţinută prin acordarea de servicii comerciale,

prin asigurarea unui nivel corespunzător de servire a clienţilor, prin

utilizarea metodelor de convingere, în sensul achiziţionării produselor firmei

respective.

Funcţiile descrise mai sus pot fi aprofundate din perspectivă macroeconomică

respectiv microeconomică.

Din perspectivă macroeconomică aceste funcţii sunt chemate să optimizeze traseul

producător- consumator. Din acest motiv, funcţiile prezentate mai înainte, capătă

următoarea fizionomie:

1. Funcţii obligatorii:

- asigurarea ofertei din punct de vedere cantitativ, calitativ şi structural;

- investigarea pieţei în scopul identificării de parteneri de afaceri atât între

producători şi comercianţi, cât şi între comercianţi şi consumatori;

- selectarea partenerilor de afaceri.

2. Funcţii complementare:

- întreţinerea depozitelor, ca parte a funcţiei de bază de exploatare;

- transferul, ca funcţie de transport pe care o preia un transportator specializat;

- asigurarea creditelor, funcţie care poate fi preluată de unele instituţii financiare.

Pornind de la aceste funcţii macroeconomice ale distribuţiei, se poate stabili o grilă

a funcţiilor care vizează distribuţia la nivel macroeconomic:

1. Pregătirea vânzării prin: stabilirea pieţei; valorificarea experienţei de vânzare;

planificarea vânzărilor;

2. Impulsionarea vânzării prin: promovare, publicitate, prezentarea ofertei;

3. Menţinerea de stocuri pentru vânzare prin organizare de: depozitare în

întreprindere; depozite de expediţie depozite comerciale;

4. Realizarea vânzării, concretizată în: încheierea tranzacţiilor comerciale şi

efectuarea vânzării prin prteluarea comenzioi, ambalare, expediţie, livrare;

5. Derularea financiară a vânzării;

6. Relaţiile cu clientela menţinute prin prestarea unor servicii, precum şi prin

cultivarea interesului acestora pentru cumpărări.

Conceptul de distribuţie priveşte un întreg ansamblu de elemente:

traseul (itinerariul pe care-l parcurg bunurile de la producător la consumator

(utilizator), traseu denumit în terminologia marketingului “canal de

distribuţie”;

tranzacţiile (operaţiuni de vânzare –cumpărare, concesiune etc.) care

marchează trecerea succesivă a bunurilor de la un agent economic la altul,

până în momentul intrării în consum (utilizare);

distribuţia fizică (logistica mărfurilor) respectiv sistemul de operaţiuni la

care sunt supuse mărfurile pe traseul lor până la destinaţia în consum

(utilizare);

aparatul tehnic (unităţi, dotări, personal etc. care efectuează operaţiounile

amintite.

153

Ne vom referi în continuare pe larg asupra canalelor de distribuţie şi distribuţiei

fizice a mărfurilor.

Canalele de distribuţie

O funcţie esenţială a distribuţiei o constituie realizarea actelor de vânzare –

cumpărare prin intermediul cărora are loc transferul de proprietate de la producător la

consumator. Acest traseu în circuitul economic este denumit canal de distribuţie.

În literatura de specialitate din domeniul marketingului se mai utilizează şi

termenul de „canal de marketing”.

Canalul de marketing este definit ca un ansamblu de organizaţii interpendente

implicate în procesul de asigurare a disponibilităţii produsului pentru consum sau

utilizare.54

Canalele de marketing sunt necesare datorită următoarele cauze:

a) Multor producători le lipsesc resursele financiare pentru a face marketing direct;

b) În unele situaţii,marketingul direct pur şi simplu nu este fezabil;

c) Producătorii care reuşesc să obţină o rentabiliate a investiţiei mai mare în

activitatea de bază, în raport cu cea a canalelor de distribuţie (marketing) nu au

justificare pentru a investi în activitatea de comercializare.

Un canal de distribuţie (canal de marketing) îndeplineşte o serie întreagă de funcţii

importante:

Adună informaţii despre clienţii potenţiali şi curenţi, despre concurenţi şi despre

alţi actori şi factori de influenţă din mediul de marketing (mediul extern);

Crează şi difuzează comunicaţii persuasive pentru a stimula cumpărarea;

Ajung la înţelegere în privinţa preţului şi a altor termeni, astfel încât să se poată

efectua transferul de proprietate sau de posesie;

Lansează comenzi la producători;

Obţin fondurile necesare pentru finanţarea stocurilor la diversele niveluri ale

canaluluide marketing;

Îşi asumă riscurile aferente desfăşurării activităţii de canal;

Se ocupă de achitarea facturilor de către cumpărători prin bănci şi alte instituţii

financiare.

Canalele de distribuţie se caracterizează prin trei dimensiuni:

Lungimea canalului, respectiv numărul de verigi intermediare prin care bunurile

trec de la producător la consumatorul final. Trebuie precizat faptul că această dimensiune

se referă la numărul de etape şi nu la distanţa parcursă de bunurile de referinţă:

- canale directe (P-C) – întâlnite în cazul produselor intrate direct de la producător

în posesia consumatorului (utilizatorului). Acest tip de canal este specific bunurilor

de utilizare productivă (utilaje, echipamente, maşini etc.); 54

Preluat Balaure Vergil ş.a., Op. Cit., 2000 p. 387 după Louis W. Stern şi Adel I, El Ansary, Marketing Chanels ed a 5-a

(Upper Sadle River, N.J. Prentince Hall,1996).

154

- canale cu intermediari scurte (P-I-C) sau lungi (P-I-I-C), în funcţie de numărul

intermediarilor. În general, canalele foarte scurte pot corespunde bunurilor cu

utilizare productivă (mai ales în situaţia în care, datorită distanţei mari faţă de

anumiţi producători, unele materiale sau subansamble se achiziţionează de la

angrosişti specioalizaţi, în timp ce canalele lungi sau foarte lungi (de la doi

intermediari în sus) sunt specifice bunurilor de consum.

Lăţimea canalului priveşte numărul de unităţi prin care se distribuie un anumit

bun, în cadrul fiecărei faze a rutei de distribuţie. Pentru bunurile de consum productiv,

canalul este îngust iar în situaţia în care este vorba despre un singur intermediar pe traseul

distribuţiei, el se poate regăîsi în forma unei baze sau depozit de aprovizionare –

desfacere. Pentru bunurile de larg consum lăţimea este mult mai mare, ajungându-se până

la mii de puncte de vânzare.

Adâncimea canalului respectiv modul de exprimare a măsurii în care

distribuţia se apropie de punctele efective de consum.

Pentru bunurile de utilizare productivă (sau cu cerere rară) distribuţia este foarte

concentrată teritorial, aflându-se, de cele mai multe ori la distanţe apreciabile de locurile

efective de utilizare.

În cazul circuitului direct de distribuţie, pentru numeroase utilaje, livrarea se face

direct la unitatea utilizatoare, ceea ce indică un canal adânc. Pentru bunurile de regulă,

consumatorii se deplasează spre punctele de vânzare, dar uneori canalul poate fi mult

mult mai adânc ajungând până la domiciliul consumatorilor (vânzarea prin case de

comenzi, prin corespondenţă etc.).

Alegerea variantelor de distribuţie la nivelul firmei este o problemă de optimizare

şi se realizează prin apelarea la una din următoarele alternative referitoare la canalele de

distribuţie:

prin forţele de vânzare proprii ale firmei, variantă în care agenţii de vânzări

sunt trimişi în teritoriu şi fie contactează fiecare segment în parte, fie sunt

specializaţi pe fiecare segment în parte;

prin agenţiile producătorului, respectiv prin angajarea unor agenţi care vând

deja produse asemănătoare cu cele ale firmei, în numele mai multor

producători;

prin distribuitori industriali, respectiv prin recurgerea la distribuitori

teritoriali, cărora li se acordă dreptul de distribuţie exclusivă, pe un anumit

sector sau pe o anumită zonă, cu posibilitatea de a obţine profituri

corespunzătoare şi asistenţă în pregătire sau promovare.

Privind numărul intermediarilor, firma poate ţine cont de lungimea canalului de

distribuţie, respectiv de gradul de acoperire a pieţei.

Ea poate recurge fie la un număr mare de intermediari nespecializaţi, fie la

limitarea acestora pe intermediari strict specializaţi.

Optimizarea variantelor de distribuţie, se poate realiza pornind de la următoarele

tipuri de criterii:

155

a) Criterii economice- respectiv prin estimarea nivelului vânzărilor şi al costurilor,

pentru fiecare din următoarele variante:

vânzarea cu forţe proprii;

vânzarea prin firme intermediare;

vânzarea în sistem mixt.

Pentru firmă este important să se determine un cost de echilibru între primele două

variante după cum ne scoate în evidenţă figura următoare:

Fig. nr. 5.23. Graficul pragului de rentabilitate al costurilor

Sursa: Ph. Kotler. Op. cit., pag. 677

Figura 5.23 permite luarea deciziei optime privind alegerea variantei care asigură

maximizarea volumului de desfacere şi minimizarea costurilor de comercializare.

Utilizarea forţei de vânzare proprii aduce o serie de avantaje în ceea ce priveşte

implicarea reprezentanţilor proprii; aceştia:

- se concentrează pe produsele firmei;

- sunt mai bine instruiţi să vândă produsele respective, deoarece performanţele

economice ale firmei le aduce prosperitate;

- se bucură de succes, deoarece mulţi clienţi preferă contactul direct cu firma.

Utilizarea firmelor intermediare are următoarele avantaje:

- are un număr mai mare de reprezentanţi pentru vânzări şi în consecinţă o forţă

de vânzare mai agresivă;

- unii clienţi preferă să lucreze cu agenţi care reprezintă mai multe firme

producătoare, decât cu personalul de vânzări al unei singure firme;

- firmele intermediare fiind specializate în vânzări, dispun de contacte numeroase

şi de informaţii detaliate despre piaţă, pe când forţa de vânzare a firmei ar fi

obligată să pornească de la zero.

În ceea ce priveşte costurile se pot preciza următoarele:

- costurile fixe de angajare a unei agenţii de desfacere sunt mai mici decât cele de

înfiinţare ale unui structuri de comercializare proprii pentru firma producătoare;

- când se lucrează printr-o agenţie de desfacere, costurile cresc mai repede,

deoarece agenţii de vânzare obţin comisioane mai mari decât personalul de

vânzări al firmei producătoare.

Volumul vânzărilor

Ch

eltu

ieli

de

com

erci

aliz

are

Firmă de vânzări

VR

Forţa de vânzare a firmei

156

Având în vedere aceste elemente, se impune compararea vânzărilor cu costurile.

La nivelul VR costurile sunt identice pentru ambele canale.

Conform graficului, sub nivelul minim VR firma de vânzare este un canal mai bun

pentru desfacere iar peste acesta, structura de vânzare a firmei este un canal mai bun de

vânzare.

Din cele arătate se pot desprinde următoarea observaţie: agenţiile de desfacere tind

să fie utilizate de firmele mai mici, sau de firmele mai mari în teritoriile lor mai mici

unde volumul vânzărilor este prea mic pentru a susţine utilizarea personalului de vânzări

propriu.

Iată un exemplu de alegere a variantei optime de distribuţie, pe criterii economice:

O firmă cu profil industrial urmează să producă 2.500 buc din produsul X la un

cost unitar de 2 RON. Pentru ajungerea loturilor respective de produse la consumatori

firma poate recurge la una din următoarele variante de distribuţie:

a) prin reţeaua proprie a firmei;

b) prin firme intermediare;

c) formulă combinată.

Tabelul de mai jos prezintă datele de analiză:

Tabelul 5.18

Se pune poblema determinării variantei de distribuţie optime.

Rezolvare:

Este o problemă de fundamentare a deciziei pe baza criteriului „profitului net ce

rămâne firmei producătoare”.

Profitul net va fi:

Varianta a) RON250.5750.4000.5000.15)750000.4()2500.2()6500.2(Pn

Varianta b) RON000.1000.4000.5000.10)500500.3()2500.2()4500.2(Pn

Varianta c) RON200.5300.2000.5500.12)400900.1()2500.2()5500.2(Pn

Se constată că cea mai favorabilă variantă este c.

b) Criterii de control şi adaptare -utilizarea unei agenţii de desfacere ridică o

problemă de control. Agenţia de intermediere, este o firmă independentă care în mod

Varianta distribuţiei

Preţul unitar

RON

Cheltuieli suportate de firmă

Cu distribuţia

RON

Cu promovarea

RON

a) 6 4.000 750

b) 4 3.500 500

c) 5 1.900 400

157

firesc urmăreşte să-şi maximizeze profitul. Din acest motiv, ea se va concentra pe clienţii

care cumpără cel mai mare volum de bunuri şi care nu este obligatoriu să aparţină firmei

producătoare respective. Este posibil ca reprezentanţii firmei de intermediere să nu

stăpânească detaliile tehnice ale produsului şi să nu folosească cu maximă eficacitate

materialele de promovare.

Pentru a dezvolta un canal, membrii acestuia trebuie să se angajeze într-o oarecare

măsură în relaţii cu obligativitate reciprocă pentru o perioadă de timp determinată.

De aici apare şi o problemă: reducerea capacităţii producătorului de a răspunde

adecvat la schimbările apărute pe piaţă.

De aici rezultă că pe pieţele de produse foarte dinamice, volatile sau dominate de

incertitudine, producătorul are nevoie de structuri şi politici de canal care să-i asigure un

grad ridicat de adaptabilitate.

După ce ales varianta de canal de distribuţie, firma producătoare se impune:

a) Selectarea membrilor canalului;

b) Instruirea membrilor canalului;

c) Motivarea şi evaluarea membrilor acestuia.

a) Selectarea membrilor canalului- firmele trebuie să dea dovadă de mare atenţie

în alegerea membrilor canalului. Aceasta, deoarece în ochii clienţilor canalele de

distribuţie se confundă cu firma.

Din acest motiv, alegerea intermediarilor nu se face la întâmplare.

Alegerea intermediarilor poate fi făcută pe baza evaluării mai multor criterii:

- experienţa în domeniu;

- alte linii distribuite;

- rezultatele în materie de dezvoltare;

- profitul;

- solvabilitatea;

- disponibilitatatea la cooperare;

- reputaţia de care se bucură.

b) Instruirea membrilor canalului- companiile trebuie să planifice şi să

implementeze programe de instruire, deoarece utilizatorii finali privesc ii privesc pe

intermediari ca reprezentanţi ai companiei.

c) Motivarea şi evaluarea membrilor canalului- firmele trebuie să identifice

nevoile intermediarilor şi să –şi construiască o poziţionare a canalului care să le asigure o

valoare superioară acestor intermediari. Firmele producătoare trebuie să ofere programe

de instruire, programe de cercetare a pieţei şi alte programe de creare a competenţei care

să să îmbunătăţească performanţa intermediarilor. Mesajul transmis de firmă este acela că

intermediarii sunt partenerii ei în efortul de satisfacere a utilizatorilor finali.

O problemă de analizat este tipul de putere utilizat de producători pentru a

determina firmele de intermediere să coopereze55

:

55 Ph. Kotler. Op. cit., pag. 681

158

Puterea coercitivă- se utilizează când un producător avertizează că retrage o

relaţie de cpolaborare, dacă intermediarii refuză să colaboreze. Acest tip de

putere se dovedeşte a fi pe termen scurt eficace, dar prin resentimentele

produse determină intermediarii să se organizeze pentru a răspunde cu în

acelaşi mod;

Puterea bazată pe recompensare- se utilizează când producătorul oferă

intermediarilor un avantaj marginal pentru a îndeplini anumite sarcini sau

funcţii.De regulă, folosirea acestui tip de putere se dovedeşte a aduce

rezultate mai bune, dar este posibil ca intermediarii să aştepte o recompensă

de fiecare dată când producătorul doreşte un anumit tip de cpomportament.

Puterea legitimă- se manifestă când producătorul are un comportament în

conformitate cu clauzele contractuale.Acest tip de comportament aduce

rezultate dezirabile atâta timp cât îl văd pe producător ca un conducător

legitim.

Puterea dată de competenţă- poate fi aplicată atunci când producătorul

deţine cunoştinţe speciale valorizate de intemediari. O dată transmisă

intermediarilor, competenţa în cauză, influenţa acestui tip de putere se

diminuează.

Puterea referenţială- se manifestă când producătorul se bucură de atât de

mult prestigiu încât intermediarii sunt mândrii să-i fie colaboratori.

Din experienţa unor firme de prestigiu din SUA se pot desprinde o serie de măsuri

menite să asigure un parteneriat pe termen lung cu intermediarii.

Producătorul comunică clar ce doreşte de la distribuitorii săi:

- cotele de piaţă fixate ca ţintă;

- niveluri de aprovizionare;

- asistenţă tehnică şi servicii;

- informaţii de marketing.

Referitor la evaluarea membrilor canalului producătorii vor evalua periodic

performanţa intermediarilor pe baza unor criterii cum sunt:

- realizarea cotelor de vânzare a produselor lor;

- nivelul mediu al stocurilor;

- timpul de livrare la client;

- situaţia mărfurilor deteriorate sau pierdute;

- cooperarea în cadrul programelor promoţionale şi de instruire.

Trebuie arătat faptul că nici un canal de distribuţie (marketing) nu rămâne eficace

pe toată durata ciclului de viaţă al produsului.

În consecinţă, ciclul de viaţă al canalului trebuie judecat în contextul ciclului de

viaţă al produsului (vezi Fig. nr. 4.5).

La toate aceste influenţe se adaugă şi barierele de intrare şi ieşire în corelaţie cu

profitabilitatea (Fig. nr. 5.5).

159

Toate acestea determină schimbări în configuraţia canalelor de distribuţie şi chiar

eliminarea unora şi adăugarea altora.

Practica firmelor a condus la conturarea următoarelor tipuri de canale56

:

I) Sisteme de marketing (distribuţie) clasice;

II) Sisteme de marketing (distribuţie) pe verticală;

III) Sisteme de marketing (distribuţie) pe orizontală;

IV) Sisteme de marketing (distribuţie) multicanal.

I) Sisteme de marketing clasice- cuprind de regulă următorii actori aşa după cum

ne sugerează figura următoare:

Fig. nr. 5.24 Sistem de marketing clasic


Acest tip de canal cuprinde un producător independent, unul sau mai mulţi

angrosişti şi unul sau mai mulţi detailişti.

Fiecare membru al canalului caută să- şi maximizeze profiturile proprii chiar dacă

acest obiectiv reduce profitul pentru întregul sistem.

În situaţia dată nici unul dintre actorii participanţi nu deţine controlul asupra

celorlalţi membrii.

II) Sisteme de marketing pe verticală (SMV)- sunt compuse din producător,

angrosişti şi detailişti care acţionează împreună ca un tot unitar.

Unul dintre membrii va fi desemnat liderul de canal şi are una din cele două

calităţi:

- este proprietarul sau francizorul celorlalţi membrii ai canalului57

;

- deţine multă putere asupra lor de regulă prin numărul acţiunilor deţinute în

cadrul celorlalţi membrii.

56

Ph. Kotler. Op. cit., pag. 686 57

Francizorul este propietarul unei mărci de comerţ sau servicii care-i acordă francizatului licenţa de a folosi marca

respectivă, în schimbul unor redevenţe plătite periodic. Francizatul va pune la dispoziţia francizaţilor un sistem de marketing

şi exploatare.

Producător

independent

Angrosist A

Angrosist B

Angrosist A

Angrosist A

Angrosist A

Angrosist A

Angrosist A

160

Acest tip de canal a apărut în condiţiile în care unii membrii mai puternici au făcut

eforturi pentru a controla comportamentul canalului şi a elimina conflictele care apar,

atunci când membrii acestuia urmăresc unilateral propriile obiective.

Astfel de sisteme obţin economii de scară, datorită mărimii, puterii de negociere şi

faptului că se evită repetarea inutilă a aceloraşi servicii.

Acest tip de sisteme sunt predominante în unele ţări precum SUA.

b1) Sisteme corporative şi administrate – combină etapele succesive de producţie

şi distribuţie în două variante:

- Sistemele corporative- combină etapele succesive de producţie şi distribuţie sub

conducerea unui singur proprietar. Integrarea pe verticală este preferată de

firmele care doresc un grad înalt de control asupra canalelor pe care le

utilizează58

.

- Sistemele administrate-coordonează etapele succesive de producţie şi

distribuţie pe baza mărimii şi puterii unuia dintre membrii canalului.

Producătorii unei mărci dominante au capacitatea de a-şi asigura cooperarea şi

sprijinul distribuitorilor şi comercianţilor cu care lucrează59

.

b2) Sisteme contractuale- constă din multe firme independente aflate la diferite

niveluri ale lanţului de producţie şi distribuţie, care-şi integrează programele de activitate

pe o bază contractuală, în ideea maximizării economiilor de scară sau volumului de

vânzări. Sistemele contractuale pot fi de trei tipuri:

- Lanţuri voluntare de angrosişti- angrosiştii organizează lanţuri voluntare de

detailişti independenţi pentru a-i ajuta pe aceştia să intre în competiţie cu marile

organizaţii comerciale de distribuţie;

- Cooperative ale detailiştilor- detailiştii iau iniţiativa şi înfiinţează în comun o

organizaţie comercială care execută operaţiuni de comerţ şi o parte a producţiei.

Aceştia îşi realizează aprovizionarea prin intermediul cooperatiovei şi îşi

organizează în comun publicitatea. Profiturile se împart proporţional cu

achiziţiile realizate prin cooperativă. De precizat numai membrii participă la

profit.

b3) Sisteme în franciză- un membru al canalului denumit francizor, face legătura

între mai multe etape succesive ale procesului de producţie-distribuţie. Francizarea

rămâne sistemul de distribuţie cu amănuntul cu o dinamică accentuată în ultimii ani.

III) Sisteme de marketing pe orizontală (SMO)- este acel sistem în care două sau

mai multe companii cu obiecte de activitate diferite îşi pun în comun resursele sau

programele pentru a exploata oportunităţile pe o piaţă emergentă.

Multe lanţuri de magazine, au aranjamente cu băncile locale, pentru oferte de

servicii bancare în magazine. Firmelor din sistemul de distribuţie le lipsesc resursele de

capital, Know-how, de producţie sau de marketing pentru a se aventura pe cont propriu.

58

Ph. Kotler citează exemplul firmei Sears unde 50 de procente din produsele vândute de companie sunt aprovizionate de

firme deţinute parţial sau în totalitate de aceiaşi firmă. 59

Tot Ph. Kotler dă ca exemplu firme ca Gillette, Kodak, Procter @ Gamble care impun niveluri ridicate de cooperare din

partea distribuitorilor săi, cu privire la aranjamentele de expunere, spaţiul de pe raft, acţiunile promoţionale şi politicile de

preţuri.

161

IV) Sisteme de marketing multicanal- prin demasificarea segmentelor de clientelă

şi prin creşterea posibilităţilor de structurare a canalelor de distribuţie, din ce în ce mai

multe companii utilizează mai multe canale de distribuţie.

Utilizarea mai multor canale poate să aducă o serie de avantaje cum sunt:

- creşterea gradului de acoperire al pieţei;

- minimizare costurilor de comercializare prin mijloace moderne cum ar fi

internetul;

- creşterea gradului de adaptare a vânzării.

Totuşi canalele noi aduc unele probleme cum sunt: creştertea competiţiei între ele

pentru aceiaşi clienţi. Canalele noi pot da dovadă de independenţă refuzând cooperarea.

Având evoluţiile pieţelor, firmele trebuie să configureze eficient canalele de

distribuţie utilizate. În acest scop doi specialişti, Moriarty şi Moran au propus utilizarea

următoarei grile hibride pentru configurarea arhitecturii canalului.

Fig. nr. 5.25 Grilă hibridă

Can

ale

şi m

eto

de

de

mar

ket

ing

Operaţiuni generatoare de cerere

Cli

entu

l

Găs

irea

de

clie

nţi

pote

nţi

ali

Pre

sele

cţia

clie

nţi

lor

pote

nţi

ali

Pre

găt

irea

vân

zări

i

Înch

eier

ea d

e

tran

zacţ

ii d

e

vân

zare

Ser

vic

ii

post

vân

zare

Ges

tionar

ea

rela

ţiei

cu

clie

ntu

l

Internetul

Managementul

conturilor –client

naţionale

Vânzare directă

Telemarketing

Oferta directă prin

poştă

Magazine de vânzare

cu amănuntul

Distribuitori

Intermediari şi

distribuitori cu valoare

adăugată

Sursa: Rowland T Moriaty şi Ursula T. Moran, „Marketing Hybrid Marketing Systems”, Harvard Business Review,

noiembrie decembrie 1990 p.150

După cum se observă din figura de mai înainte, grila cuprinde mai multe canale de

marketing (rândurile grilei) şi mai multe operaţiuni care generează cerere (coloanele

grilei). Se vor analiza prin comparaţie diversele costuri generate de folosirea diferitelor

canale în raport cu costurile pentru fiecare operaţiune în parte.

Firmele ar trebui să utilizeze canale de marketing diferite când fac vânzare către

clienţi de mărimi diferite. Specialiştii în marketing, sugerează că o firmă ar putea să ia în

considerare următoarele canale în funcţie de mărimea pieţei:

- forţa de vânzare directă pentru clienţii mari;

- telemarketingul pentru clienţii de mărime mijlocie;

- distribuitori pentru clienţii mici.

162

Aceste canale pot fi compromise de accentuarea conflictului între canale privind

apartenenţa clienţilor.

Distribuţia fizică (logistica mărfurilor) Conform definiţiei Asociaţiei Americane de Marketing distribuţia fizică reprezintă

„mişcarea şi manipularea bunurilor de la locul unde acestea sunt produse la cel în care

sunt consumate sau utilizate”.

Sistemul logistic este structurat pe baza următoarelor elemente:

Fig. nr. 5.26 Structura sistemului logistic


a) Transportul- constituie elementul cel mai important al logisticii deoarece

influenţează puternic preţul final al produselor (2/3 din costurile logisticii), performanţele

de livrare şi condiţiile de prezentare a mărfurilor la destinaţie.

Deciziile din activitatea de transport se referă la:

alegerea modalităţii de transport, în funcţie de particularităţile mărfii şi de

posibilităţile tehnice din locul de destinaţie, într-una din următoarele forme:

- transportul rutier, rapid şi flexibil având ca dezavantaj principal un cost

foarte ridicat (74%), în cazul transportului european;

- transportul feroviar, economic dar foarte greoi; nu există o standardizare a

activităţii feroviare pe plan european;

- transportul naval (maritim şi fluvial) caracterizat prin costuri foarte mici,

prin siguranţă, păstrează integritatea mediului ecologic dar este foarte lent,

foarte greoi;

- transportul aerian, cel mai rapid mijloc de transport dar în acelaşi timp şi cel

mai costisitor;

- transportul prin conducte, strict specializat (petrol, gaze naturale etc.); costă

mai puţin decât cel feroviar dar este mai scump decât cel naval;

- transportul prin cablu.

Distribuţia fizică (logistica mărfurilor)

Transportul

Rutier Feroviar

Naval

Aerian Conducte

Depozitare

a

Stocarea

Manipularea fizică

Fluxurile

informaţionale

163

alegerea rutei de transport, urmărindu-se în primul rând minimizarea timpului

de transport sau a distanţei de parcurs;

programarea operativă a vehiculelor pentru transport, pentru două situaţii:

- fie un singur mijloc de transport parcurge mai multe rute;

- fie mai multe mijloace de transport parcurg una sau mai multe rute.

b) Depozitarea- constituie o importantă activitate prin care firmele decid asupra

tipului şi numărului de depozite în care vor fi aşezate mărfurile, precum şi asupra locului

în care acestea vor fi amplasate, astfel încât să se poată realiza un echilibru între nivelul

costurilor de distribuţie şi cel al serviciilor oferite.

c) Stocarea- este o activitate importantă prin care firma trebuie să pună în balanţă

costurile legate de volumul stocurilor şi profiturile rezultate în urma vânzării lor.

Deciziile privind stocarea se referă la:

- stabilirea mărimii stocului;

- stabilirea frecvenţei şi momentului de lansare a comenzilor;

- stabilirea mărimii stocului de siguranţă necesar pentru a fi evitată ruptura de

stoc.

d) Manipulare fizică- are drept obiectiv minimizarea costurilor manipulării,

maximizarea spaţiilor de depozitare şi controlul stocurilor.

e) Fluxurile informaţionale- facilitează luarea deciziilor şi asigurarea serviciilor

logistice în trei modalităţi:

- transformă datele într-o formă utilă şi accesibilă;

- transferă datele în reţeaua logistică;

- stochează datele până la momentul utilizării lor.

D. POLITICA DE PROMOVARE

În cadrul acesteia se urmăreşte promovarea unui produs, serviciu sau a unei idei

având drept scop influenţarea deciziei de cumpărare/receptare a publicului ţintă. Ea mai

este denumită şi politică de comunicaţie şi realizarea ei implică un complex de activităţi

menit să transmită consumatorilor, informaţii care să sprijine procesul de vânzare.

Aceste activităţi contribuie la:

- lansarea afacerii;

- atragerea de noi segmente de piaţă;

- construirea identităţii firmei;

- edificarea încrederii publicului consumator;

- păstrarea credibilităţii dobândite.

Activităţile de promovare denumite în literatura de specialitate şi activităţi

promoţionale, se aleg în funcţie de:

- specificul produsului/serviciului promovat;

- caracteristicile produsului/serviciului promovat;

- caracteristicile clientelei vizate;

164

- conjunctura pieţei;

- bugetul disponibil;

- obiectivele politicii promoţionale.

În utilizarea promovării vânzărilor firmele trebuie să parcurgă următorii paşi:

Fig. nr. 5.27 Decizii majore în promovarea vânzărilor

Ph. Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 2005 p. 810- 845

1. STABILIREA OBIECTIVELOR – Obiectivele promovării vânzărilor, decurg

din obiectivele mai generale de promovare, care la rândul lor, derivă din obiectivele

principale de marketing stabilite pentru produs.

În cazul promovării destinate consumatorilor, obiectivele sunt:

- stimularea cumpărătorilor să achiziţioneze unităţi de dimensiuni mai mari;

- determinarea neutilizatorilor să încerce produsul;

- atragerea celor care schimbă frecvent mărcile , făcându-i să renunţe la mărcile

firmelor concurente.

În cazul promovării destinate detailiştilor obiectivele sunt:

- determinarea detailiştilor să comercializeze produse noi şi să păstreze stocuri

mai mari;

- încurajarea achiziţiilor în extrasezon;

- încurajarea preluării de articole conexe;

- contracararea acţiunilor promoţionale ale concurenţilor;

- crearea fidelităţii faţă de marcă;

- obţinerea accesului în unităţi noi de vânzare cu amănuntul.

1. STABILIREA OBIECTIVELOR

2. ALEGEREA INSTRUMENTELOR DE

PROMOVARE

3. TESTAREA PRELIMINARĂ A

PROGRAMULUI

4. IMPLEMENTAREA PROGRAMULUI

ÎN MOD CONTROLAT

5. EVALUAREA REZULTATELOR

165

Pentru forţa de vânzare, obiectivele sunt:

- încurajarea susţinerii unui produs nou;

- încurajarea prospectării pieţei;

- stimularea vânzărilor în extrasezon.

2.ALEGEREA INSTRUMENTELOR DE PROMOVARE pentru

consumatori, distribuitori, clienţi organizaţionali şi forţa de vânzare60

.

Pentru consumatori pot fi folosite următoarele instrumente de promovare:

Mostre: O cantitate gratuită de produs sau serviciu oferită din uşă în uşă,

trimisă prin poştă, distribuită în magazin, ataşată la un produs sau inclusă într-o ofertă

publicitară;

Cupoane: Bonuri de certificare care dau dreptul posesorului la deducerea

unei sume specificate din preţul unui produs, se trimit prin poştă, se lipesc sau se introduc

în ambalajul altor produse sau se înserează în ziare şi reviste;

Oferte de restituire din preţul plătit (restituiri): Reducerea de preţ se oferă

după cumpărare: cumpărătorul ii trimite producătorului o „dovadă a cumpărării” iar

acesta ii trimite prin poştă o parte din preţul plătit. Se remarcă: pachetele cu reducere de

preţ (oferte cu preţ avantajos) care sunt oferte de reducere a preţului pentru consumator

evidenţiate pe etichetă sau pe ambalaj; pachetele cu preţ redus care conţin un singur

articol vândut la preţ redus (cum ar fi două articole la preţul unuia); pachetele combinate

formate din două produse vândute împreună (cum ar fi o periuţă de dinţi).

Suplimente de stimulare a vânzării (cadouri): Marfa oferită la un preţ

relativ scăzut sau pe gratis, ca stimulent pentru cumpărarea altui produs. Se remarcă:

suplimentele ataşate la pachet care însoţesc produsul promovat fie în înăuntrul

ambalajului, fie lipit în exterior; suplimentele gratuite care sunt trimise consumatorilor

care au făcut dovada cumpărării produsului promovat, sub forma unui fragment din

ambalaj sau a codului de bare; suplimentele cu autolichidare sunt vândute sub preţul

său normal de cu amănuntul, consumatorilor care îl solicită.

Premii( concursuri, loterii şi tombole, jocuri): Premiile sunt oferte de şanse

de a câştiga bani, călătorii sau mărfuri, în urma cumpărării unui anumit lucru. Se remarcă

în acest sens: concursurile sunt forme în care consumatorilor li se cere să depună o

înscriere; un juriu desemnat examinează toate înscrierile şi le alege pe cele mai bune;

tombolele sau loteriile care cer consumatorilor să –şi trimită numele pentru o tragere la

60

Trebuie să facem distincţie între acţiunile promoţionale ale producătorului şi acţiunile promoţionale ale detailistului. Prima

formă este ilustrată de utilizarea frecventă a deducerilor de preţ, a cadourilor care să stimuleze testarea produselor de lux (de

exemplu maşinile) şi cumpărararea lor, precum şi a creditului foarte avantajos pentru schimbarea unui produs vechi cu unul

nou. A doua formă presupune reduceri de preţuri, publicitate pentru oferte speciale, cupoane emise de detailişti şi concursuri

suplimentare ale detailiştilor. Putem face de asemenea distincţie între instrumentele de promovare a vânzărilor prin care se

ăncearcă întărirea preferinţei consumatorului faţă de marcă („francizarea consumatorului”) şi cele care nu încearcă acest

lucru. Instrumentele din prima categorie transmit un mesaj comercial împreună cu produsele care fac obiectul tranzacţiei,

cum se întâmplă în cazul mostrelor sau al cupoanelor care conţin un mesaj referitor la vânzări vânzări şi în cazul cadourilor

care constau din articole înrudite cu produsul. Instrumentele de promovare a vânzărilor care nu crează „francizarea

consumatorilor” cuprind pachete de reducere de preţ, cadourile neînrudite cu produsul, concursurile şi tombolelele,

decontarea parţială a preţului şi bonificaţiile acordate distribuitorilor. De asemenea firmele cheltuie sume importante cu

instrumentele de promovare care se adresează clienţilor organizaţionali (promovare de afaceri) şi forţei proprii de vânzare.

Aceste instrumente sunt folosite pentru sensibilizarea şi recompensarea clienţilor şi pentru mootivarea forţei de vânzare în

vederea intensificării eforturilor. De regulă, firmele îşi întocmesc bugete de promovare pentru fiecare instrument al

promovării de afaceri, care rîmân relativ constante de la un an la altul.

166

sorţi; jocurile cu premii care prezintă consumatorilor anumite elemente – numere de

bingo, litere lipsă dintr-un rebus – de fiecare dată când cumpără ceva, oferindu-le

posibilitatatea să câştige un anumit premiu.

Recompense pentru fidelitate: Beneficii băneşti sau sub altă formă, care se

oferă proporţional cu valoarea tranzacţiilor făcute constant cu un anumit furnizor sau

grup de furnizori;

Încercări gratuite ale produsului: Invitarea cumpărătorilor potenţiali să

încerce produsul fără nici un cost în speranţa ca-l vor cumpăra;

Garanţii asupra produsului : Promisiuni implicite sau explicite ale

vânzătorilor că produsul va funcţiona conform specificaţiilor sau că vânzătorul îl va

repara sau ii va returna banii clientului într-o perioadă specificată;

Promoţii conjugate: Două sau mai multe mărci sau companii oferă

împreună cupoane, decontări şi concursuri, ca să-şi amplifice forţa de atragere a cererii;

Promoţii încrucişate: Utilizarea unei mărci pentru a le face reclamă, cu care

nu este în concurenţă;

Aranjamente de expunere şi demonstraţii practice la punctul de vânzare

(PDV) : Aranjamentele de expunere (etalajele) şi demonstraţiile practice au loc la punctul

de cumpărare sau de vânzare.

Pentru distribuitori61

pot fi folosite următoarele instrumente de promovare:

Reducere promoţională (la preţul de catalog sau la preţul de pe factură):

Un rabat aplicat direct asupra preţului de catalog, pentru fiecare cutie/ladă cumpărată pe

parcursul unei perioade de timp determinate;

Bonificaţie: O sumă oferită în schimbul acordului detailistului de a evidenţia

produsele fabricantului într-un anumit mod. Se remarcă: bonificaţiile de publicitate care

îl recompensează pe detailist asupra efortului de a face publicitate produsului;

bonificaţia de expunere care îl recompensează pentru acceptarea unui aranjament special

de expunere a produsului.

Bunuri gratuite: Cantităţi suplimentare de marfă oferite intermediarilor

care cumpără o anumită cantitate sau care acceptă să evidenţieze un anumit sortiment de

produs sau o anumită tipodimensiune.

Pentru clienţi organizaţionali şi forţa de vânzare pot fi folosite următoarele

instrumente de promovare:

Expoziţii, tîrguri comerciale şi întruniri (conferinţe, convenţii): Asociaţiile

firmelor care lucrează în acelaşi sector organizează expoziţii comerciale şi întruniri

anuale. Marketerii de pe pieţele organizaţionale, cheltuiesc sume mari din bugetele anuale

de promovare pe expoziţii comerciale. Furnizorii participanţi au aşteptări privind:

identificarea unor noi clienţi potenţiali; menţinerea contactului cu clienţii existenţi;

prezentarea noilor produse; întălnirea cu noi clienţi; convingerea clienţilor actuali să

cumpere mai mult; educarea clienţilor cu publicaţii, materiale video şi alte materiale

audiovizuale;

61

Puterea crescândă a marilor detailişti a determinat creşterea capacităţii acestora de a pretinde distribuitorilor promovare

comercială, în detrimentul promovării pentru consumatori şi al publicităţii.

167

Concursuri de vânzări: Un concurs de vânzări are ca scop stimularea forţei

de vânzare sau a distribuitorilor să-şi sporească rezultatele de vânzare pe parcursul unei

perioade date, premiile (bani, călătorii, cadouri, puncte) ajungând la cei care reuşesc să

facă acest lucru;

Publicitate specială: Publicitatatea specială sau de protocol constă în mici

obiecte utile şi nu foarte scumpe, inscripţionate cu numele şi adresa companiei şi eventual

un scurt metraj publicitar pe care reprezentanţii de vânzări le oferă clienţilor potenţiali şi

curenţi. Foarte des sunt utilizate, pix-urile, calendarele şi agendele.

În alegerea instrumentelor de promovare, marketerii trebuie să ţină seama de

următoarele:

a) Mărimea stimulentului: în vederea asigurării succesului promovării trebuie să

fie asigurat un nivel minim al acestuia;

b) trebuie determinate condiţiile de participare: se pot oferi stimulente tuturor

amatorilor sau numai unor grupuri;

c) Durata promovării: se consideră că frecvenţa optimă este de trei săptămâni pe

trimestru;

d) Asigurararea unui vehicul de distribuţie;

e) Programarea în timp a promovării;

f) Determinarea bugetului total pentru promovarea vânzărilor.

‘

3. TESTAREA PRELIMINARĂ A PROGRAMULUI, - cu toate că majoritatea

programelor sunt elaborate pe baza experienţei, ar trebui făcute teste preliminare pentru a

se verifica dacă :

- instrumentele sunt adecvate;

- ar trebui făcute teste preliminare pentru a se verifica dacă instrumentele sunt

adecvate;

- stimulentele au mărimea optimă;

- metoda de prezentare este eficientă.

4. IMPLEMENTAREA PROGRAMULUI ÎN MOD CONTROLAT – pentru

fiecare acţiune promoţională individuală, managerii trebuie să elaboreze programe de

implementare şi control care să acopere perioada de pregătire cât şi perioada de vânzare

în condiţii promoţionale.

COSTURILE

ACŢIUNILOR

PROMOŢIONALE

COSTURILE

ADMINISTRATIVE

(tipărire, expediere

poştă, promovare

facilităţi)

=

COSTURILE CU

STIMULENTELE

(costul cadourilor,

reducerilor de preţ,

cheltuieli

preschimbare

cupoane

168

Timpul de pregătire reprezintă perioada necesară necesară pentru:

- planificarea iniţială;

- proiectarea şi aprobarea modificărilor aduse ofertei de produs sau materialului

ce urmează a fi trimis prin poştă ori distribuit;

- pregătirea materialelor publicitare şi de expunere la punctul de vânzare;

- înştiinţarea forţei de vânzare de pe teren;

- stabilirea alocaţiilor pentru distribuitori;

- achiziţionarea şi inscripţionarea suplimentelor speciale sau a materialelor de

ambalare;

- producerea în avans a mărfurilor, în pregătirea lansării la o anumită dată;

- distribuirea către detailişti.

5. EVALUAREA REZULTATELOR- pentru a realiza acest demers, producătorii

pot utiliza următoarele metode:

- analiza datelor de vânzare;

- sondaje în rândul consumatorilor;

- experimentele.

De regulă acţiunile de promovare a vânzărilor au eficacitate maximă când îi

determină pe clienţii concurenţilor să încerce un produs nou şi să-l adopte definitiv.

Dincolo de costul promoţiilor, echipa managerială trebuie să ţină seama şi de alte

costuri suplimentare. Cităm cîteva dintre ele:

- acţiunile promoţionale pot diminua pe termen lung fidelitatarea clienţilor faţă de

marcă;

- promoţiile pot fi costisitoare şi ajunge la consumatori nepotriviţi;

- cresc costurile aferente loturilor de producţie speciale, efortului suplimentar

depus de forţa de vânzare şi operaţiunilor de gestionare a programului;

- anumite acţiuni promoţionale irită detailiştii care pot cere bonificaţii

suplimentare sau să refuze pur şi simplu cooperarea.

Mixul de marketing nu conţine în mod obligatoriu toate cele patru componente.

Poziţia şi importanţa fiecărui element depind de condiţiile concrete ale

implementării mixului, de specificul strategiei alese şi tocmai din acest motiv se impne

corelarea judicioasă a celor 4P cu strategia de piaţă. În stabilirea mix-ului de marketing se

porneşte de la criteriul eficienţei economice, respectiv de la optimizarea eforturilor de

marketing. Acest efort nu are un impact liniar ci, dimpotrivă deşi componentele mix-ului

se suplinesc uneori reciproc, dintr-un anumit punct ele se pot condiţiona, anula sau

potenţa în funcţie de proporţia distribuirii lor în mix sau submix şi de localizarea lor

concretă62

.

Elementele componente ale mixului de marketing pot fi combinate în diverse forme.

Un exemplu este cazul unui mix de ofertă compus din produse, servicii şi preţuri,

utilizând un mix de promovare compus din promovarea vânzărilor, publicitate, forţa de

vânzare, relaţii publice, ofertă prin poştă, telemarketing şi internet pentru a ajunge la atât

la canalelele de comerţ cât şi la clienţii vizaţi.

62

Silvia Muhcină, Marketing organizaţional, Editura Muntenia, 2004 p. 82

169

Pe termen scurt o firmă poate schimba preţul, mărimea forţelor de vânzare şi

cheltuielile de publicitate dar nu poate dezvolta produse noi şi nici nu poate aduce

modificări canalelor de distribuţie decât pe termen lung.

Deci pe termen scurt, firma poate operera mai puţine schimbări ale mixului de

marketing de la o perioadă la alta decât ar putea sugera numărul ridicat al variabilelor

decizionale din mixul de marketing.

5.4 Conţinutul şi rolul programului de marketing

Elaborarea programului de marketing porneşte de la planul de afaceri al firmei şi

practic, stabileşte „unde doreşte să ajungă o întreprindere şi cum intenţionează să ajungă

acolo”.63

Elaborarea unui program de marketing presupune parcurgerea mai multor etape:

1. Cercetarea complexă asupra condiţiilor care determină adoptarea

programului

Această etapă presupune culegerea, prelucrarea şi analiza informaţiilor considerate

relevante pentru obiectul programului.

2. Alegerea obiectivelor programului

Reuşita acestei etape este condiţionată de calitatea analizelor şi previziunilor din

prima etapă şi presupune adaptarea firmei la mediul economico-social în care acţionează.

Alegerea obiectivelor este determinată de cel puţin două elemente: structura

resurselor de care dispune întreprinderea respectiv capacitatea de mobilizare a acestora

către realizarea obiectivelor propuse;

Pentru a răspunde acestor cerinţe trebuie să se pornească de la o evaluare realistă a

necesităţilor şi posibilităţilor de a fi îndeplinite. La rândul lor ele trebuie să fie rezultatul

unui consens al celor care participă la îndeplinirea lor şi să fie judicios ierarhizate şi

prezentate într-o formă concretă;

3. Stabilirea planului de acţiuni

În această etapă se conturează programul propriu-zis, stabilindu-se şi căile concrete

prin care acesta va fi pus în practică.

Deci în această etapă:

- se identifică toate activităţile prin intermediul cărora se asigură atingerea

obiectivelor;

- se stabileşte calendarul acestor activităţi;

- se fixează modalităţile de realizare şi responsabilităţile.

4. Elaborarea bugetului

Este etapa care încheie operaţiunea de elaborare a programului de marketing.

Cu această ocazie sunt revăzute etapele anterioare pentru a evita costurile prea

ridicate şi pentru justificarea eficienţei fiecărei cheltuieli proiectate.

63

A.W. FREY, “PLANNING AND PROGRAMMING” în The Ronald Press Company, New York, 1965.

170

5. Adoptarea programului de marketing

Această etapă constituie decizia care declanşează punerea în aplicare a

programului.

Se recomandă ca înaintea adoptării, programul să fie testat în scopul oferirii

decidentului de informaţii suplimentare referitoare la:

- corectitudinea alegerilor făcute;

- măsura în care fiecare componentă a programului contribuie la rezultatul

dezirabil şi, deci, îşi justifică sumele alocate din bugetul total;

Testarea poate conduce la :

- adoptarea programului în forma iniţială;

- efectuarea unor corecţii;

- abandonarea programului şi înlocuirea sa integrală.

În cadrul acestei lucrări ne-am propus să accentuăm asupra modului în

care se stabileşte calendarul activităţilor ce compun programul de marketing şi modul de

calcul al drumului critic.

Exemplu practic de elaborare a programului de marketing

Pe baza etapelor anterior descrise, am prezentat un studiu de caz ipotetic:

programul de marketing privind lansarea pe piaţă a unui produs nou.

1.Cercetarea complexă asupra condiţiilor care determină adoptarea

programului.

O firmă, cunoscută în ţară şi în străinătate, doreşte să introducă în nomenclatorul

său de produse şi să lanseze pe piaţă produsul X. Pentru ca această lansare să fie un

succes, studiul pe care îl face compartimentul de marketing trebuie să aibă în vedere două

aspecte majore:

a) Studierea informaţiilor deja existente în legătură cu piaţa produsului. Pe baza

studierii acestor informaţii s-a ajuns la concluzia că cererea estimată din produsul X este

în creştere.

b) Cuantificarea opiniei diferiţilor subiecţi despre produsul X. O metodă care poate

fi folosită într-o asemenea situaţie este metoda scalării aprecierilor consumatorilor

(diferenţiala semantică). Această etapă s-a desfăşurat astfel:

Pentru a studia piaţa au fost prezentate, în cadrul unei expoziţii două modele ale

produsului X: M1 şi M2. Cu acest prilej un eşantion reprezentativ de subiecţi (425 de

persoane) a fost invitat să răspundă la un chestionar care se referă la trei parametrii de

bază ai celor două modele ale produsului: calitate, preţ, design. S-a urmărit introducerea

în fabricaţie a unui singur model, acela care se bucură de cele mai bune aprecieri din

partea potenţialilor cumpărători. Rezultatele obţinute au fost inserate în următorul tabel:

Parametrii M1 M2

Calitate 3,41 3,50

Preţ 3,92 2,21

Design 3,38 3,60

Media scorurilor 3,57 3,10

171

1. Alegerea obiectivelor programului

Analizând rezultatele obţinute în prima etapă, s-a constatat că:

- modelul M1 întruneşte cele mai bune aprecieri la parametrul preţ;

- modelul M2 întruneşte cele mai bune aprecieri pentru parametrii

calitate şi design.

- media scorurilor este mai mare pentru modelul M1.

Pe baza analizelor făcute compartimentul de marketing ia decizia că va fi introdus

în fabricaţia de serie şi lansat pe piaţă modelul M2.

2. Stabilirea planului de acţiuni

Pornind de la obiectivele fixate anterior, în urma previziunilor realizate pe baze

ştiinţifice, s-a elaborat o listă cu activităţile necesare în vederea lansării pe

piaţă a produsului. Totodată s-a stabilit şi calendarul acestor acţiuni.

Respectivele acţiuni împreună cu durata fiecăreia dintre ele (exprimată în zile) şi

cu precizarea activităţilor direct precedente sunt prezentate în următorul tabel:

Simbolul

activităţii

Conţinutul activităţii Activităţi

direct

precedente

Durata activităţii

(în zile)

1

Selecţionarea ideilor şi soluţiilor tehnice optime

privind realizarea noilor produse.

_

10

2 Studiu documentar 1 11

3 Studiu motivaţional 2 30

4 Studiu cantitativ al pieţei 3 40

5 Pregătirea capacităţilor de producţie 3,4 36

6 Fabricarea lotului de testare 5 5

7 Proiectarea şi obţinerea ambalajelor 5,6 25

8 Testarea produselor şi ambalajelor în rândul

consumatorilor

7 10

9 Pregătirea producţiei seriei de lansare 8 12

10 Organizarea vânzării 9 20

11 Pregătirea campaniei de lansare 9 40

12 Selectarea şi contactarea intermediarilor ce vor fi

implicaţi în lansare şi stabilirea condiţiilor de

prezentare a produsului

9 18

13 Producţia seriei de lansare 9 9

14 Distribuţia seriei de lansare 10,11,12,13 21

15 Lansarea 14 2

După cum se vede în tabelul prezentat, acţiunile care alcătuiesc programul se

întrepătrund, o parte dintre ele putând fi executate concomitent, o altă parte impunând

o anumită succesiune. O metodă care poate fi folosită în vederea coordonării activităţilor

care alcătuiesc programul este metoda drumului critic, metodă bazată pe teoria grafurilor.

Stabilirea drumului critic presupune determinarea succesiunii obligatorii a unor activităţi

cuprinse între evenimentul iniţial şi cel final. Un drum critic bine alcătuit este acela care

determină durata minimă de atingere a obiectivului programului. Activităţile de pe

drumul critic sunt acelea pentru care rezerva de timp, este 0.

172

În cadrul graficului, activităţile sunt prezentate într-o casetă de gen

Numărul activităţii (1,2,3….)

D T I T

U R

D – durata activităţii ( stabilită în funcţie de specificul activităţii). I – ziua în care poate începe activitatea datorită faptului că activităţile premergătoare

ei s-au finalizat.

U – ziua în care poate fi finalizată activitatea în funcţie de ziua începerii şi de durata

acesteia (U=I+D).

T – ziua în care trebuie în mod necesar să se finalizeze activitatea astfel încât să nu fie

afectate activităţile următoare şi implicit durata întregului program.

t – cel mai târziu termen de începere a activităţii pentru a se respecta durata

întregului program (t=T-D).

R – rezerva de timp care rămâne pentru fiecare activitate în parte (R=t-I); pentru

activităţile critice R=0.

Activităţile de pe drumul critic sunt acele activităţi pentru care rezerva de timp este 0.

Rezerva de timp se referă la diferenţa între termenul maxim de începere a activităţii

(ţinând cont de durata activităţilor următoare şi a întregului program), şi termenul la care

activitatea poate începe datorită faptului că activităţile care o preced s-au încheiat.

173

3 5 7

1 2 4 6

8 9 10

11 12

13 14 15

Pentru exemplul prezentat drumul critic este alcătuit din următoarele

activităţi: 1 , 2 , 3 , 4 , 5 , 6 , 7 , 8 , 9 , 11 , 14 , 15.

Pe baza graficului, şi a calculelor efectuate se poate construi un tabel cu rol de

calendar, necesar celor responsabili cu efectuarea activităţilor cuprinse în cadrul

programului de marketing.

30 51

21 21

51 0

11 21

10 10

21 0

25 157

132 132

157 0

36 127

91 91

127 0

10 10

0 0

10 10

5 132

127 127

132 0

21 242

219 219

240 0

2 242

240 240

241 0

9 219

179 210

188 31

20 219

179 199

199 20

40 219

179 179

219 0

40 91

51 51

91 0

18 219

179 201

197 22

10 167

157 157

167 0

12 179

167 167

179 0

174

Numărul

activităţii

D

I

U

T

t

R

0 1 2 3=1+2 4 5=4-1 6=5-2

1 10 0 10 10 0 0

2 11 10 21 21 10 0

3 30 21 51 51 21 0

4 40 51 91 91 51 0

5 36 91 127 127 91 0

6 5 127 132 132 127 0

7 25 132 157 157 132 0

8 10 157 167 167 157 0

9 12 167 179 179 167 0

10 20 179 199 219 199 20

11 40 179 219 219 179 0

12 18 179 197 219 201 22

13 9 179 188 219 210 31

14 21 219 240 240 219 0

15 2 240 242 242 240 0

În legătură cu modul de interpretare al calendarului prezentat voi prezenta câteva

exemple :

Exemplul 1. : Pentru activitatea nr. 5, calendarul va fi citit astfel:

- durează 36 de zile ;

- poate şi trebuie să înceapă din a 91-a zi ;

- trebuie să se finalizeze în a 127-a zi a programului;

- nu există rezerve de timp;

Exemplul 2. : Pentru activitatea nr. 13, calendarul va fi citit astfel :

- durează 9 zile ;

- poate începe din a 179-a zi ;

- se poate finaliza în a 188-a zi, dar pentru respectarea termenului

întregului program, este necesar să se termine în ziua 219, ceea ce

înseamnă că poate începe cel mai târziu în ziua 210, adică rezerva de

timp este de 31 de zile ;

175

3. Elaborarea bugetului

Pentru mobilizarea resurselor financiare şi estimarea eficienţei programului se va

întocmi bugetul programului. Principalele grupe de cheltuieli sunt următoarele:

a) cheltuieli de producţie;

b) cheltuieli de comercializare;

c) cheltuieli pentru cercetări de piaţă;

d) cheltuieli promoţionale;

e) alte cheltuieli;

Bugetul conceput nu va fi rigid, pentru că pe măsură ce programul este aplicat în

practică factorii de mediu avuţi în vedere se pot modifica.

4. Adoptarea programului de marketing

Se consideră că programul corespunde obiectivelor dezirabile şi în consecinţă va fi

testat după care va fi adoptat cu corecturile de rigoare.

176

CAPITOLUL 6

MANAGEMENTUL


Managementul activităţilor de marketing este un sistem format din mai multe

subsisteme intercorelate. Distingem următoarele subsisteme: subsistemul organizatoric,

subsistemul informaţional şi subsistemul decizional.

Sistemul organizatoric al firmei include şi domeniul marketingului.

Literatura de specialitate din domeniul marketingului, a consacrat următoarele

formule organizatorice în activităţile practice de marketing. Între acestea se numără:

desfăşurarea unor activităţi de marketing în cadrul compartimentelor tradiţionale;

gruparea majorităţii activităţilor de marketing într-unul din compartimentele tradiţionale;

constituirea în cadrul structurii organizatorice a firmei a unui compartiment specializat în

marketing; crearea de direcţii de marketing, firma de marketing. Compartimentul de

marketing poate fi proiectat în baza unor criterii de structurare: criteriul funcţiilor;

criteriul geografic; criteriul produselor; criteriul pieţelor sau grupelor de clienţi.

Sistemul informaţional este alcătuit din următoarele componente: sursele de

informaţii; băncile de programe; utilizatorii; fluxurile informaţionale. Culegerea

informaţiilor se poate realiza cu ajutorul unor metode precum: scalarea aprecierilor

consumatorilor (diferenţiala semantică); metoda ordonării rangurilor; scala lui Likert;

metoda Fishbein –Rosenberg; coeficientul de corelaţie a rangurilor).

Calitatea sistemului decizional este dependentă de calitatea deciziilor care pot fi

clasificate după perspectiva temporală ( strategice; tactico-operaţionale), după

componenţa marketingului mix (decizii complexe; decizii referitoare la politica de

produs; de preţ; de distribuţie; de promovare). După numărul decidenţilor distingem :

decizii individuale şi decizii colective.

Procesul decizional trebuie să urmeze etapele următoare: definirea problemei care

necesită găsirea unei soluţii; enumerarea variabilelor de acţiune posibile; culegerea

informaţiilor privind variantele posibile de acţiune şi estimarea efectelor; identificarea

celor mai favorabile variante; dezvoltarea şi implementarea variantei adoptate; evaluarea

rezultatelor finale. Fundamentarea deciziilor se realizează pe baza unor tehnici specifice

determinate de tipul de mediu în care acţionează firma: stabil; instabil; turbulent.

177

CAPITOLUL 6

MANAGEMENTUL


Obiective:

Să indice principalele formule organizatorice întîlnite în cadrul

compartimentelor de marketing ale firmelor;

Să explice principalele elemente care compun sistemul informaţional al

marketingului şi să indice etapele de proiectare ale sistemului informaţional

al marketingului;

Să utilizeze instrumentarul metodologic în vederea procesării datelor şi

obţinerii informaţiilor necesare fundamentării deciziilor de marketing;

Să enumere etapele procesului decizional şi să utilizeze instrumentarul

metodologic în vederea fundamentării deciziilor de marketing

6.1 Subsistemul organizatoric al activităţilor de marketing

6.2 Subsistemul informaţional al activităţilor de marketing


6.1 Subsistemul organizatoric al activităţilor de marketing

Structura organizatorică a firmei moderne, este dependentă de o serie de factori

exogeni şi endogeni care aui fost trataţi pe parcursul lucrării. Acest fapt, determină

apariţia a numeroase forme de organizare specifice de la o firmă la alta care reflectă

gradul de încorporare a concepţiei de marketing.

Diferitele forme de organizare a activităţilor de marketing, reflectă opţiunile în

privinţa dispersării sau concentrării acesteia ca şi nivelul ierarhic atribuit şi oficializat

prin stabilirea locului lor în sistemul de organizare al firmei.

Literatura de specialitate din domeniul marketingului surprinde următoarele

formule organizatorice întâlnite în activităţile practice de marketing:

a) Desfăşurarea unor activităţi de marketing în cadrul compartimentelor

tradiţionale – vânzări (desfacere), producţie, planificare, organizare – rolul principal

revenind celui de vânzări, în cadrul căruia se desfăşoară cele mai multe acţiuni de

marketing. Într-o astfel de formulă organizatorică, unele activităţi de marketing

(cercetare, strategie, programare) lipsesc în totalitate, iar altele (publicitate, promovare)

sunt impuse mai ales de necesităţi imediate, apărând de obicei “spontan” în preocupările

firmei.

Dintr-o asemenea perspectivă, marketingul este considerat ca o activitate secundară

în cadrul mai multor compartimente, motiv pentru care este în rare situaţii eficient.

Această formulă organizatorică este specifică perioadei de început a practicii de

178

management şi poate fi întâlnită în cadrul firmelor relativ reduse ca dimensiuni, ce

acţionează în domenii cu un slab dinamism sau ale căror produse se adresează unor nevoi

uşor de anticipat, fără probleme de piaţă deosebite.

b) Gruparea majorităţii activităţilor de marketing într-unul din compartimentele

tradiţionale – de regulă cel de vânzări –este caracteristică celui de-al doilea stadiu în

evoluţia organizării de marketing. În acest caz, majoritatea activităţilor care înainte se

realizau în alte compartimente, trec în subordinea celui de vânzări după cum ilustrează

organigrama de mai jos:

Fig. nr. 6.1 Structură organizatorică prin gruparea activităţilor de marketing

în cadrul compartimentelor tradiţionale

Această formulă organizatorică, este agreată în situaţia în care activitatea

economică este dependentă mai mult de politica comercială decât de cea de marketing.

Reamintim că funcţiunea comercială a firmei include aprovizionarea, marketingul

şi desfacerea (vânzarea). De asemenea, trebuie menţionat faptul că acest tip de organizare

se adresează mai ales în firmele ale căror produse se adresează utilizatorilor industriali.

c) Constituirea în cadrul structurii organizatorice a firmei a unui compartiment

specializat în marketing subordonat direct managementului de top, în cadrul căruia sunt

grupate toate activităţile de marketing.

DIRECTOR

PRODUCŢIE FINANŢE PERSONAL VÂNZĂRI

Fabricaţie

Planificarea şi dezvoltarea producţiei

Programarea producţiei

Engineering

Gestiunea stocurilor

Distribuţia fizică

Vânzări

Promovarea vânzărilor

Cercetarea de marketing

Analiza şi controlul vânzărilor

Previziunea vânzărilor

Servicii de marketing

179

Fig. nr. 6.2 Structură organizatorică prin constitirea unui compartiment

specializat

Formula organizatorică prezentată mai sus corespunde celui de-al treilea stadiu din

evoluţia organizării de marketing şi poartă denumirea de marketing integrat.

Din perspectiva arătată anterior, marketingul este ridicat la nivelul de funcţiune a

firmei. În această formulă, importanţa marketingului este poziţionată la acelaşi nivel cu

celelalte funcţiuni şi activităţi considerate ca esenţiale pentru firmă, consacrând o viziune

modernă pentru întreprindere.

d) Crearea de direcţii de marketing consacră în ultimele decenii consacrarea

definitivă a poziţiei şi rolului de stat major al managementului în structurile

organizatorice ale firmelor din majoritatea ţărilor dezvoltate.

Direcţiile de management, îşi asumă responsabilităţi în domenii de cea mai mare

importanţă pentru firmă cum sunt:

- elaborarea şi fundamentarea strategiilor şi politicilor de marketing;

- cercetarea de marketing;

- fundamentarea bugetelor globale pentru produse şi sectoare de activitate;

- conceperea şi exploatarea sistemelor informaţionale.

Prezentăm în continuare organizarea de principiu, funcţională a unei direcţii de

marketing:

DIRECTOR

PRODUCŢIE CERCETARE-

DEZVOLTARE

MARKETING FINANŢE

PERSONAL

Planificare de marketing şi

servicii ajutătoare Vânzări

Planificarea produselor

Publicitate

Promovarea vânzărilor

Previziunea vânzărilor

Gestiunea stocurilor

Politica de preţ

Distribuţia fizică

Conducerea vânzărilor

Urmărirea şi administrarea

vânzărilor

Service

180

Fig. nr. 6.3 Structură organizatorică prin constitirea unei direcţii de marketing

Acest tip de organizare este caracteristică firmelor care comercializează produsele

prin intermediul reţelei de distribuţie.

O formulă de organizare a unei direcţii de marketing operaţionale este prezentată în

continuare:

Fig. nr. 6.4 Structură organizatorică prin constitirea unei direcţii de

marketing operaţionale

Organizarea operaţională se întâlneşte în cazul vânzării directe de către utilizatorii

industriali şi instituţionali.

Asupra elementelor de structură organizatorică prezentate mai înainte, facem

următoarele observaţii:

Forţele de vânzare cuprind un grup de reprezentanţi ai firmei, investiţi cu

multiple competenţe care au rolul de a contribui la creşterea cifrei de afaceri prin

distribuţia produselor fără utilizarea reţelei comerciale clasice, de prospectare şi

întreţinere a dialogului în cadrul pieţei. Într-o primă perioadă ele au fost incluse între

componentele distribuţiei dar în ultima perioadă după opinia specialiştilor ele se înscriu şi

în sistemul de comunicaţie al firmei moderne, fiind înzestrate cu însemnate valenţe

promoţionale.

DIRECTOR GENERAL

DIRECTOR COMERCIAL DIRECTOR DE MARKETING

Forţa de

vânzare

Administrare

a vânzărilor

Strategie,

programare,

control

Cercetări de

marketing

Comunicaţie şi

promovare

DIRECTOR GENERAL

DIRECTOR DE MARKETING

Forţa de

vânzare

Administrarea

vânzărilor

Strategie,

programare,

control

Cercetări de

marketing

Comunicaţie şi

promovare

181

Administrarea vânzărilor, se concretizează în activităţi din domeniile:

- executării comenzilor;

- operaţiunilor de facturare;

- gestiunii stocurilor;

- urmăririi vânzărilor efectuate prin acordarea de credite;

- întocmirea evidenţelor statistice specifice activităţilor comerciale realizate.

e) Firma de “marketing” este cel mai avansat nivel pe care îl poate atinge

organizarea în cadrul evoluţiei sale. Dintr-o asemenea perspectivă, structurile

organizatorice ale firmei, acţionează în viziunea de marketing care este însuşită şi

desfăşurată de întregul personal.

Compartimentul (direcţia) de marketing are un pronunţat rol de coordonator şi

integrator al tuturor activităţilor, deţinând o poziţie cheie în procesul pregătirii şi aplicării

deciziilor, urmărind cu atenţie menţinerea unui echilibru optim firmă –mediu extern.

În structura organizatorică a unei firme, se impune atenţiei compartimentul de

marketing.

În vederea ridicării gradului său de funcţionalitate, se impune delimitarea riguroasă

a atribuţiilor şi sistemului de relaţii cu celelalte componente ale structurii organizatorice

ale firmei.

Le vom analiza pe fiecare în parte:

Atribuţiile compartimentului de marketing se delimitează pe principalele domenii

ale activităţii de marketing:

Un prim domeniu de atribuţii cuprinde activităţile desfăşurate pentru:

- formularea obiectivelor globale urmărite de firmă;

- formularea strategiilor şi politicilor adecvate pentru realizarea

obiectivelor;

- elaborarea programelor de marketing precum şi controlul şi

evaluarea acestora.

Un alt domeniu de atribuţii se circumscrie activităţilor din sfera cercetării de

marketing concretizate în acţiuni de:

- cercetare a mediului intern şi extern a firmei;

- studierea nevoilor consumatorilor (utilizatorilor) şi a

comportamentului acestora;

- efectuare a previziunilor de marketing;

- cercetări necesare pentru fundamentarea mixului de marketing:

Un alt domeniu de atribuţii sunt cele din sfera fundamentării deciziilor

urmărindu-se rezolvarea contradicţiilor ce pot apare între viziunea de ansamblu asupra

activităţii şi obiectivele urmărite independent de fiecare din celelalte compartimente.

Am enumerat numai o parte din atribuţiile compartimentului de marketing, pentru

că formularea lor concretă are în vedere elaborarea unui studiu aprofundat de organizare a

activităţii de marketing care să specifice în detaliu competenţele şi responsabilităţile.

182

Relaţiile compartimentului de marketing atât cu conducerea firmei cât şi cu

celelalte compartimente ale structurii organizatorice sunt cele evidenţiate de teoria

managementului:

- relaţiile de autoritate: ierarhice, funcţionale şi de stat major;

- relaţiile de cooperare;

- relaţiile de control.

1. Relaţiile de autoritate:

Relaţiile ierarhice apar în raporturile cu managementul de top.

Compartimentul de marketing, primeşte şi îndeplineşte conform atribuţiilor sale

sarcini numai de la managementul de top. În practică însă se mai manifestă unele situaţii

în care compartimentul de marketing este redus numai la rolul de consultanţă, fiind

solicitat numai pentru alimentarea cu informaţii de piaţă pentru celelalte compartimente.

Relaţiile funcţionale sunt determinate de caracterul specializat al activităţii

desfăşurate în cadrul compartimentului. El se concretizează în transmiterea către celelalte

compartimente a unor indicaţii, prevederi, prescripţii, informaţii etc. din cadrul propriului

domeniu de activitate.

Relaţiile de stat major se manifestă în raporturile cu managementul de top al

firmei şi se exprimă prin delegarea de către aceasta a unor atribuţii prin care sunt

soluţionate probleme care afectează celelalte compartimente. Aceste tipuri de relaţii au

drept suport, poziţia deţinută de către compartimentul de marketing în cadrul procesului

decizional.

2. Relaţiile de cooperare apar în raporturile cu celelalte componente ale structurii

organizatorice ale întreprinderii. Cooperarea se manifestă cu preponderenţă în procesul

îndeplinirii măsurilor stabilite pentru atingerea obiectivelor strategice.

În practică, acest tip de relaţii se concretizează într-un contact permanent între

compartimentul de marketing şi cele operative, având drept scop, acordarea de asistenţă

de specialitate, respectiv obţinerea informaţiilor necesare controlului realizării

programelor de marketing.

Trebuie evitată tensiunea care se poate crea între specialiştii în marketing, şi

specialiştii din sectoarele de producţie şi cercetare dezvoltare; primii vor acorda o

importanţă deosebită problemelor de ordin economic, în timp ce a doua categorie va

acorda o atenţie mai mare performanţelor tehnice ale produselor.

3. Relaţiile de control apar în special în legătură cu orientarea activităţii

economice în concordanţă cu cerinţele pieţei. Ele devin eficiente, numai în măsura în care

se asigură un statut compartimentului de marketing cel puţin tot atât de important ca şi

celorlalte funcţiuni ale firmei.

Organizarea unui compartiment de marketing este determinată de abordarea unor

criterii de structurare.

183

Din această perspectivă, literatura de specialitate din domeniu a consacrat

următoarele criterii de structurare

a) Organizarea având la bază criteriul funcţiilor, presupune constituirea în cadrul

compartimentului a unor sectoare ale căror atribuţii sunt delimitate după specificul

activităţilor de marketing.

Frecvent, în cadrul acestui tip de organizare, sectoarele sunt constituite pe

următoarele domenii:

- cercetări de marketing;

- programare de marketing;

- comunicare şi promovare;

- distribuţie;

- servicii de marketing.

Un exemplu de organizare a compartimentului de marketing după acest criteriu

este prezentată în continuare:

Fig. nr. 6.5 Structură organizatorică după criteriul funcţiunilor

Acest tip de organizare este avantajoasă, când firmele au o mică diversitate a

produselor, zonelor geografice şi clienţilor.

Forma de organizare ilustrată mai sus, poate determina realizarea mai dificilă a

coordonării tuturor activităţilor descrise mai sus, deoarece toate sectoarele arătate se

subordonează direct şefului de compartiment.

Acest dezavantaj poate fi înlăturat cel puţin parţial printr-o specializare mai adâncă

a funcţiilor şi o organizare arborescentă a compartimentului în mai multe trepte.

Din această perspectivă, prezentăm în continuare un tip de organizare a

compartimentului de marketing în două sectoare: unul funcţional şi unul operaţional care

la rândul lor sunt organizate după

Structurile concepute pe baza criteriului funcţiilor, asigură o maximizare a

rezultatelor, datorate specializării activităţilor desfăşurate, concomitent cu o minimizare a

atribuţiilor fiecărui specialist în parte.

ŞEF COMPARTIMENT

CERCETĂRI DE

MARKETING

PROGRAMARE DE

MARKETING

COMUNICARE ŞI

PROMOVARE

DISTRIBUŢIE SERVICII DE

MARKETING

184

b) Organizarea dup criteriul geografic porneşte de la diferenţierile pronunţate, pe

care le pot prezenta zonele geografice pe care acţionează firma.

Din această perspectivă pot fi luate în considerare următoarele:

- tipul de piaţă: externă sau internă, urbană, rurală;

- limba, legislaţia, criteriul politic; etc.

Activităţile de marketing sunt grupate în cadrul unor structuri zonale, plasate sub

autoritatea unui responsabil zonal. Acest tip de organizare, presupune existenţa la nivelul

fiecărei zone a unor structuri proprii.

Prezentăm în continuare un tip de organizare fundamentat pe acest criteriu:

Fig. nr. 6.6 Structură organizatorică după criteriul geografic

Un asemenea tip de organizare, se dovedeşte eficace când firma dispune de o ofertă

relativ omogenă destinată unor pieţe eterogene din punctul de vedere al cererii,

concurenţei, formelor de comercializare etc.

c) Organizarea după criteriul produselor se realizează prin constituirea în cadrul

compartimentului a unor sectoare specializate în conceperea şi desfăşurarea tuturor

activităţilor de marketing specifice fiecărui produs (categorii de produse) din

nomenclatorul firmei.

Pentru fiecare produs (categorie de produse) se asigură o specializare pe funcţii,

un personal numeros şi costuri importante.

Prezentăm în continuare un asemenea tip de organizare:

ŞEF COMPARTIMENT

SECTOR ZONA A

SECTOR ZONA B

SECTOR ZONA C

Coord

onar

e şi

sin

teză

Co

mu

nic

are

şi p

rom

ov

are

Dis

trib

uţi

e

Ser

vic

ii d

e m

ark

etin

g

Coord

onar

e şi

sin

teză

Co

mu

nic

are

şi p

rom

ov

are

Dis

trib

uţi

e

Ser

vic

ii d

e m

ark

etin

g

Coord

onar

e şi

sin

teză

Co

mu

nic

are

şi p

rom

ov

are

Dis

trib

uţi

e

Ser

vic

ii d

e m

ark

etin

g

185

Fig. nr. 6.7 Structură organizatorică după criteriul produselor

Acest tip de organizare, poate fi avut în vedere de către firmele care produc şi

desfac produse diferite adresate unei clientele diferite şi folosind canale de distribuţie

specifice.

Principalul dezavantaj este acela că prin implicarea unui numeros personal cresc

costurile activităţii de marketing.

d) Organizarea după criteriul pieţelor sau grupelor de clienţi este impusă de

diferenţierile existente în cadrul pieţei la nivelul diferitelor segmente de consumatori, fapt

care determină necesitatea unor tehnici de vânzare, proceduri de fixare a preţurilor sau

organizare teritorială diferite.

Criteriile prezentate anterior se pot combina rezultând şi alte forme de organizare

interioară a compartimentului de marketing. Între acestea se numără organizarea

matricială care vizează obţinerea unei sinergii ridicate a structurilor funcţionale cu cele

bazate pe existenţa responsabililor de produs sau zone geografice.

În acest mod se asigură coerenţa acţiunilor practice la diferite nivele de autoritate.

Uneori se creează ad-hoc structuri determinate de apariţia unor situaţii cu caracter

temporar determinate de evoluţia unor variabile cum sunt:

- evoluţia fluctuantă a volumului activităţii economice;

- decizia lansării rapide a unui produs;

- participarea la o manifestare promoţională.

ŞEF COMPARTIMENT

PRODUS A

PRODUS B

PRODUS C

Coord

on

are

şi s

inte

ză

Co

mu

nic

are

şi p

rom

ov

are

Dis

trib

uţi

e

Ser

vic

ii d

e m

ark

etin

g

Coord

onar

e şi

sin

teză

Co

mu

nic

are

şi p

rom

ov

are

Dis

trib

uţi

e

Ser

vic

ii d

e m

ark

etin

g

Coord

onar

e şi

sin

teză

Co

mu

nic

are

şi p

rom

ov

are

Dis

trib

uţi

e

Ser

vic

ii d

e m

ark

etin

g

ŞEF COMPARTIMENT

186

De remarcat este faptul că aceste structuri nu au putere de decizie ci numai sarcina

de a elabora programe şi formula recomandări organelor de decizie.

Personalul compartimentului de marketing trebuie să fie posesorul unor

temeinice cunoştinţe de specialitate dublate de numeroase calităţi care sunt redate în

profesiograma specialistului în marketing.

Fig. nr. 6.8 Profesiograma specialistului în marketing

CRITERII NOTARE

1 2 3 4 5

AP

TIT

UD

INI

INT

EL

EC

TU

AL

E

Spirit de observaţie

Spirit de analiză

Spirit de sinteză

Gândire abstractă

Gândire concretă

Vedere în spaţiu

Intuiţie

Bun simţ

Gust

Imaginaţie creatoare

MEMORIE Vizuală

Auditivă

CA

LIT

ĂŢ

I D

E

EF

ICIE

NŢ

Ă Metoda

Atenţia

Tenacitatea, perseverenţa

Răbdarea

Exactitatea

Mobilitatea de spirit

Iniţiativa

Încrederea în sine

Prudenţa

Spiritul de cooperare

1 – nesatisfăcător; 2-satisfăcător; 3-bun; 4-foarte bun; 5-excepţional

În compartimentul de marketing vor fi cuprinşi specialişti aparţinând mai multor

profesii: economişti, informaticieni, ingineri, sociologi ş.a.

vor parcurge obligatoriu cursuri de marketing.

impune de asemenea definirea cu claritate a criteriilor de evaluare (de

performanţă) a fiecărui titular de post în parte.

De asemenea se impune elaborarea unor fişe de post care să descrie foarte clar

pentru fiecare component al compartimentului procesele de muncă (atribuţii, sarcini),

competenţele şi responsabilităţile aferente toate circumscrise îndeplinirii obiectivelor

individuale şi specifice ale postului.

5.2 Subsistemul informaţional de marketing

În cadrul proceselor de management din domeniul marketingului, o importanţă

deosebită, o are sistemul informaţional care asigură fundamentarea deciziilor de

marketing.

187

Sistemul informaţional de marketing (SIM), este alcătuit din specialişti,

echipamente, procedee de stocare, analiză, evaluare şi distribuire a informaţiilor necesare

către decidenţii din domeniul marketingului.

Conform literaturii de specialitate, sistemul informaţional de marketing este

format din:

Sursele de informaţii, oferă elementele necesare evaluării şi descrierii mediului

intern şi extern al firmei. Investigarea acestora se realizează prin metode şi tehnici

specifice marketingului în concordanţă cu obiectivele stabilite pentru fiecare cercetare în

parte.

Informaţiile pot fi clasificate după mai multe criterii:

a) După modul de prezentare informaţiile sunt primare sau secundare.

Informaţiile primare sunt recoltate din surse originare prin metode şi tehnici

specifice, în formă brută.

Informaţiile secundare sunt cele care au suferit anterior o anumită prelucrare în

vederea utilizării lor în alte scopuri decât cele vizate de cercetările de marketing.

b)După locul în care sunt întâlnite, sursele de informaţii pot fi interne şi externe:

Sursele interne sunt constituite din purtătorii informaţiilor, localizaţi în cadrul

structurii organizatorice a firmei.

Cele mai utilizate surse interne sunt: evidenţele statistice şi contabile, documentele

care sunt întocmite ori circulă în cadrul diferitelor procese economice (facturi, bonuri

etc.).

Sursele externe sunt constituite din purtătorii informaţiilor emise direct de

componentele mediului extern în cadrul sistemului lor de comunicaţie (publicitate şi alte

forme de contracte, publicarea unor anunţuri) sau din publicaţiile editate de organismele

specializate în culegerea şi prelucrarea unor astfel de informaţii.

c) După frecvenţa informaţiilor emise, sursele de informaţii pot fi:

- permanente;

- periodice;

- ocazionale.

Bazele de date pentru marketing sunt folosite pentru a facilita înţelegerea mai

profundă a pieţelor, a poziţiei firmei pe piaţă, a activităţii concurenţilor etc.

Varietatea acţiunilor determină o diversitate de baze de date.

Dintre acestea nu pot lipsi trei:

- baza de date despre clienţi reprezintă nucleul oricărui sistem informaţional

destinat adoptării deciziilor de marketing. În esenţă astfel de baze de date îndeplinesc o

serie de funcţiuni caracteristice: stabilirea listei de clienţi potenţiali; eliminarea

suprapunerilor (datorate utilizării mai multor surse de informaţii); verificarea adreselor;

segmentarea pieţei; istoricul complet al clienţilor;oferta direct prin poştă.

- baza de date pentru concurenţi asigură stabilirea listei cu concurenţi, a modului

de acţiune al acestora exprimat prin: produsele oferite; preţurile practicate; sistemul de

comunicaţie utilizat; reţeaua de distribuţie utilizată;costuri;

188

- baza de date pentru realizarea previziunilor este constituită prin luarea în

considerare a nevoilor cerute de metodele utilizate. Informaţiile din această categorie

privesc dinamica: vânzărilor; preţurilor; stocurilor.

Băncile de programe sunt utilizate în prelucrarea şi analiza informaţiilor stocate

în baza de date şi sunt constituite prin achiziţionarea unor softuri standard sau la

comandă. Ele sunt exploatate în cele mai variate scopuri dictate de nevoile de marketing

ale firmelor.

Pe baza lor se constituie sisteme de analiză şi conducere a unor procese dintre care

cele mai frecvent întâlnite sunt:

- sisteme de analiză a pieţei;

- sisteme de management al vânzărilor;

- sisteme de telemarketing.

Utilizatorii sunt reprezentaţi de conducere şi execuţie în atribuţiile căruia sunt

incluse activităţi care necesită folosirea informaţiilor de marketing. Pornind de la

structura organizatorică obişnuită, în rândul utilizatorilor sunt incluşi:

- managerii firmelor şi compartimentelor structurale aflaţi pe diferite nivele

ierarhice în adoptarea deciziilor;

- compartimentul de marketing cu rol important în formularea deciziilor;

Fluxurile informaţionale fac legătura între sursele de informaţii şi bazele de

date, pe de o parte (fluxuri primare) şi între băncile de date şi utilizatori, pe de altă parte

(fluxuri secundare).

Proiectarea sistemului informaţional de marketing presupune parcurgerea

următoarelor etape:

a) Etapa preliminară constă în adoptarea deciziei de constituire a sistemului

informaţional de marketing şi obţinerea din această perspectivă a cooperării tuturor

utilizatorilor potenţiali din cadrul tuturor structurilor firmei.

În această sens, sunt inventariate deciziile curente adoptate de utilizatori, sunt depistate

deciziile care nu pot fi luate din lipsă de informaţii şi sunt prefigurate deciziile care vor fi

adoptate în viitor.

b) Constituirea băncii de date are la bază nevoile de informaţii în vederea

fundamentării deciziilor adoptate de utilizatori şi sursele efective şi potenţiale de obţinere

a acestora. În această etapă, sunt stabilite modalităţile de utilizare a informaţiilor, se

determină necesarul de echipament şi de personal de specialitate şi are loc pregătirea

utilizatorilor în folosirea acestuia.

c) Constituirea băncii statistice este generată de insuficienţa băncii de date simple.

Ea se realizează prin selectarea tehnicilor statistice cele mai potrivite pentru

prelucrarea datelor stocate în bancă. Parcurgerea acestei etape include obligatoriu

recrutarea şi perfecţionarea personalului specializat în astfel de activităţi.

189

d) Crearea băncii de programe urmăreşte realizarea unor modele de prelucrare a

informaţiilor şi de fundamentare ştiinţifică a deciziilor.

În această etapă se realizează următoarele acţiuni:

- identificarea modelelor subiective folosite curent;

- se procură modelele comerciale corespunzătoare specificului firmei;

- se recrutează şi se perfecţionează personalul;

- se realizează modele particulare în concordanţă cu specificul firmei.

După parcurgerea acestei etape, se încorporează sistemul informaţional de

marketing în cadrul structurii organizatorice a firmei.

Vom prezenta în continuare unele metode de culegere şi prelucrare a

informaţiilor utilizate uzual în marketing, pe care le vom însoţi cu unele exemple

concrete.

A. Scalarea aprecierilor consumatorilor (diferenţială semantică)

Această metodă îşi propune să cuantifice opinia unui subiect despre un stimul

supus investigaţiei (un produs, un serviciu), caracterizat printr-o serie de parametri.

Etapele metodei sunt:

1. Se dau stimulului o pereche de atribute polare; se pot acorda şi atribute

intermediare: pentru fiecare atribut polar sau intermediar se acordă note.

Tabelul nr. 6.1 Foarte favorabil favorabil indiferent Nefavorabil foarte nefavorabil

5 4 3 2 1

2. Subiectul care-şi exprimă opinia despre stimulul respectiv încercuieşte căsuţa

care corespunde imaginii sale despre produsul respectiv.

3. Se centralizează rezultatele sondajului şi se construieşte un tabel de distribuţie a

aprecierilor.

4. Se calculează scorurile pentru fiecare parametru după relaţia:

Si =

ij

jij

N

WN unde:

Si - scorul acordat pentru parametrul “i” ;

Nij – numărul aprecierilor pentru parametrul “i” în funcţie

de atributul “j”;

Wj – nota acordată pentru fiecare atribut “j”;

5. Considerând în evaluarea de ansamblu că atributele stimulului au o pondere

egala, determinăm media aritmetică simplă a scorurilor:

M = n

S i unde: Si – sunt scorurile fiecărui parametru; n – numărul scorurilor

6. Media aritmetică cea mai mare va constitui decizia optimă care

corespunde celor mai favorabile aprecieri.

190

APLICAŢIE:

O firmă din sfera productivă intenţionează lansarea pe piaţa a unui nou produs.

Pentru a studia piaţa, ea prezintă trei modele ale produsului P1, P2, P3 pe care le prezintă

in cadrul unei expoziţii. Cu acest prilej invită un eşantion reprezentativ de subiecţi să

răspundă la un chestionar care se referă la trei parametri de bază ai celor trei modele ale

produsului. Aceşti parametrii sunt: fiabilitatea, preţul, design-ul. Au răspuns invitaţiei

un eşantion reprezentativ de 425 de persoane.

Distribuirea aprecierilor este următoarea:

Tabelul nr.6.2 Foarte

favorabil

Favorabil Indiferent Nefavorabil Foarte

nefavorabil

Note acordate 5 4 3 2 1

Model P1

- fiabilitatea 92 140 83 73 37

- preţul 146 175 52 28 24

- design-ul 77 123 134 70 21

Model P2

- fiabilitatea 165 171 49 36 4

- preţul 38 51 87 39 210

- design-ul 93 144 129 44 15

Model P3

- fiabilitatea 178 110 86 18 33

- preţul 163 104 58 39 61

-design-ul 99 115 68 119 24

Se intenţionează introducerea în fabricaţia de serie a unui singur model şi anume

acela care se bucură de cele mai bune aprecieri din partea potenţialilor cumpărători.

Rezolvare:

Scorurile pentru fiecare model sunt:

- pentru modelul P1:

fiabilitatea = 425

)137()273()383()4140()592(= 3,416;

preţ = 425

)124()228()352()4175()5146(= 3,920

design = 425

)121()270()3134()4123()577( = 3,388;

Media generală a scorurilor pentru modelul p1:

MP1 =3

388,3920,3416,3= 3,574

191

B. Metoda ordonării rangurilor Această metodă evaluează importanţa pe care subiecţii supuşi

investigaţiei o acordă fiecărui atribut (parametru) al produsului în cauză, atunci cănd iau

decizia de cumpărare; ea rezolvă o lacună a metodei precedente care acordă o pondere

egală tuturor parametrilor produsului.

Etapele de calcul sunt asemănătoare cu cele de la metoda diferenţialei

semantice, intervin însă câteva particularităţi:

Se ponderează locurile atribuite prin opţiunile subiecţilor. De exemplu:

Tabelul nr.6.3

Parametru

Locul atribuit

I II

III

IV

4 3 2 1

2. Se poate aplica anterior metodei diferenţialei semantice pentru o fundamentare

mai profundă a studiului de piaţă.

3. Media cea mai mare exprimă importanţa cea mai mare acordată de subiecţi

fiecărui atribut.

APLICAŢIE:

Anterior lansării pe piaţă a celor trei modele (vezi aplicaţia de la punctul

A), aceeaşi sumă a realizat o anchetă pe un eşantion reprezentativ de 800(1)

de

subiecţi. Prin această anchetă s-a cerut subiecţilor să indice ordinea de importanţă ale

celor trei caracteristici: fiabilitate, preţ, design, pe care trebuie să le îndeplinească

produsul P. Tabelul de distribuţie al aprecierilor pe care subiecţii le fac în legătură cu

importanţa parametrilor este următorul:

Tabelul nr. 6.4 Locul atribuit

I II III

Fiabilitate 430 260 110

Preţ 340 290 170

Design 245 310 245

Rezolvare:

Ponderăm atributele astfel: locul I – 3 pct.; locul II – 2 pct.; locul III – 1 pct.

Mediile care evaluează importanţa fiecărui parametru sunt:

Fiabilitate = 800

)1110()2260()3430(= 2,400

Preţ =800

)1170()2290()3340(= 2,212

Design =800

)1245()2310()3245(= 2

Ordinea de importanţă va fi deci fiabilitatea, preţul, design-ul.

192

C. Scala lui Likert

Metoda conduce la obţinerea de informaţii de natură neparametrică. Ca

metodologie de calcul, nu se deosebeşte mult de cea anterioară, având ca scop să

determine scorul obţinut de fiecare parametru al produsului precum şi scorul global

obţinut de produs. Particularităţile metodei sunt:

1. Se alcătuieşte un set de propoziţii cu caracter favorabil sau nefavorabil la adresa

stimulului care face obiectul investigaţiei;

2. Propoziţiile sunt prezentate fiecăruia dintre subiecţi ale căror opinii urmează să

fie scalate; în legătură cu afirmaţia cuprinsă în fiecare propoziţie subiectul este solicitat

să-şi exprime acordul sau dezacordul încercuind una din cele 5 gradaţii ale scalei.

Tabelul nr.6.5 Acord

total

acord indiferent dezacord Dezacord

total

Favorabil +2 +1 0 -1 -2

nefavorabil -2 -1 0 +1 +2

APLICAŢIE:

O firmă a lansat pe piaţă in serie limitată un produs P în scopul de a determina

gradul de apreciere al parametrilor produsului (fiabilitate, design, preţ) precum şi al

produsului în ansamblu. În scopul determinării scorului obţinut de fiecare parametru al

modelului P se foloseşte metoda Lickert. Tabelul de distribuţie al aprecierilor este

următorul:

Tabelul nr.6.6 1. Consideraţi că produsul are o durată îndelungată de funcţionare?

Acord total Acord Indiferent Dezacord Dezacord total

92 140 83 73 37

2. Produsul este acceptabil ca preţ?


146 123 134 70 21

3. Produsul ca estetică vă place?


77 123 134 70 21

Rezolvare:

Ponderăm atributele astfel:

Tabelul nr.6.7 Acord total Acord Indiferent Dezacord Dezacord total

+2 +1 0 -1 -2

Scorul obţinut de fiecare parametru este:

Fiabilitate = 425

)237()173()083()1140()292(= 0,760

193

Preţ =425

)224()128()052()1175()2146(= 0,976

Design =425

)221()170()0134()1123()277(= 0,536

Media generală a scorurilor produsului p:

M = 3

536,0976,0760,0= 0,757

D. Metoda Fishbein – Rosenberg

Aceasta se poate aplica în procesele decizionale în condiţii de incertitudine şi risc,

situaţie frecvent întâlnită în economia de piaţă.

Ea evaluează atitudinea unui individ faţă de stimul şi permite ierarhizarea unor

produse, mărci, servicii faţă de stimulul respectiv. Prin această metodă se subliniază

implicit şi diferenţele între ele.

Formula pentru determinarea atitudinii unui subiect faţă de stimulul respectiv

supus analizei comparative este:

P jk =h

jW1

ik x Qij unde :

h – număr total de atribute (suma importanţei lor trebuie să fie egală cu 1)

Wik – evaluarea făcută importanţei atributului i de subiectul k;

Qij – scala de la 1 la10 care semnifică măsura în care stimulul respectiv îl satisface

pe subiectul k privind atributul i.

APLICAŢIE:

O comisie formată din 3 subiecţi trebuie să hotărască în urma unei licitaţii care

dintre cei 3 agenţi economici va fi desemnat pentru aprovizionarea unei firme .

Criteriile de evaluare sunt: produsul oferit; calitatea; preţul; modalitatea de plată;

condiţiile de livrare şi transport

Rezolvare:

a) Determinăm Wik – evaluarea făcută importanţei criteriului „i‟ de subiectul „k‟:

Tabelul nr.6.8

Agen

tul

econom

ic

Pro

dusu

l

Pre

ţul

Cal

itat

ea

Modal

itat

ea

de

pla

tă

Cond. de

livra

re ş

i

tran

sport

TO

TA

L

0 1 2 3 4 5 6

1 9 9 8 8 9 -

2 8 9 9 9 8 -

3 9 8 9 7 8 -

0 1 2 3 4 5 6

TOTAL 26 26 26 24 25 -

Media

aritmetică

8,66 8,66 8,66 8,00 8,33 42,31

Wik 0,20 0,20 0,20 0,19 0,21 1,00

194

unde Wik = Media aritmetică / Total

Det. Qij – măsura în care furnizorul „j‟ îl satisface pe subiectul „k‟ privind criteriul

„i‟

Tabelul nr.6.9

Agenţii

economici

„A‟ „B‟ „C‟ P

rodu

s

Pre

ţ

Cal

itat

e

Mo

d p

lată

Co

ndiţ

ii l

ivra

re

tran

spo

rt

Pro

du

s

Pre

ţ

Cal

itat

e

Mo

d p

lată

Co

ndiţ

ii l

ivra

re

tran

spo

rt

Pro

du

s

Pre

ţ

Cal

itat

e

Mo

d

pla

tă

Co

ndiţ

ii l

ivra

re

tran

spo

rt

1 9 8 7 8 9 9 7 8 9 8 8 9 6 7 8

2 9 8 9 7 8 8 9 7 9 9 7 8 9 7 8

3 9 9 8 8 7 9 9 8 9 9 9 8 7 8 9

TOTAL 27 25 24 23 24 26 25 23 27 26 24 25 22 22 25

Media

aritmetică

9 8,33 8,00 7,66 8 8,66 8,33 7,66 9 8,66 8 8,33 7,33 7,

33

8,33

Qij 0,9 0,83 0,8 0,8 0,87 0,83 0,77 0,9 0,87 0,8 0,84 0,74 0,

93

0,83

Unde Qij = media aritmetică / 10

Efectuând calculele:

Ag. ec. A: (0,20 x 0,9) + (0,20 x 0,83) + (0,20 x 0,8) +(0,19 x 0,77) +

+ (0,21 x0,8) =0,6388

Ag. ec. B: (0,20 x 0,87) + (0,20 x 0,83) + (0,20 x 0,77) +(0,19 + 0,19) +

+ (0,21 x 0,87) = 0,8477

Ag. ec. C: (0,20 x 0,8) + (0,20 x 0,84) + (0,20 x 0,74) +(0,19 x 0,93) +

+ (0,21 x 0,83) = 0,827

Conform criteriilor adoptate, agentul economic B a câştigat licitaţia şi va fi invitat

să participe la discuţiile privind perfectarea contractului.

E) Coeficienţii de corelaţie a rangurilor

Metoda permite să analizăm doi indicatori x şi y (exemplu preţul şi preferinţele)

deci unul de ordin cantitativ şi altul de ordin psihologic. Această analiză se face în funcţie

de locul ocupat într-o ierarhizare a produselor, serviciilor etc. pe baza indicatorului

Spearman:

unde: d‟x-y iar n un număr de servicii, produse etc. luate în analiză

În acest mod determinăm gradul de intensitate al legăturii şi tipul ei (inversă,

directă).

)1(

6

12

1

2

nn

d

r

n

is

195

APLICAŢIE

În cadrul unei expoziţii sunt expuse 9 produse care au fost ierarhizate după preţ

astfel: P1, P2, P4, P6, P7, P3, P5, P8, P9

O cercetare selectivă efectuată în rândul clienţilor potenţiali a evidenţiat

următoarea ierarhie a intenţiilor de cumpărare pentru produsele prezentate: P2, P3, P5,

P4, P6, P7, P1, P9, P8 .

Utilizându-se coeficientul de corelaţie a rangurilor (Spearman) să se analizeze

legătura dintre produsele prezentate şi intenţiile de cumpărare exprimate de potenţialii

cumpărători:

Rezolvare:


Tabelul nr.6.10

Produsul Locul ocupat în funcţie de:

d=x-y d2

preţ (x) Preferinţe (y)

P1 1 8 -7 49

P2 2 1 1 1

P3 6 2 4 16

P4 3 4 -1 1

P5 7 3 4 16

P6 4 5 -1 1

P7 5 6 -1 1

P8 8 9 -1 1

P9 9 8 1 1

87

Efectuând calculele rezultă că:

Din exemplul de mai sus, rezultă că avem o legătură directă de intensitate mare ceea ce

ne conduce la concluzia că analiza preţ-preferinţe este semnificativă pentru cercetarea

noastră.


Se apreciază că realizarea corespunzătoare a unui management al activităţilor de

marketing, este dependentă într-o mare măsură de calitatea deciziilor luate, de temeinicia

fundamentării acestora.

Literatura de specialitate din domeniul marketingului, scoate în evidenţă

următoarea tipologie a deciziilor de marketing

După natura obiectivelor urmărite distingem deciziile strategice şi deciziile

tactico-operaţionale.

725,0)181(9

8761sr

196

a) Deciziile strategice au caracter de decizii cadru şi urmăresc să jaloneze drumul

parcurs pentru realizarea obiectivelor fundamentale de marketing stabilite, linia

de acţiune pe care firma şi-a propus să o urmeze în vederea atingerii acesteia.

b) Deciziile tactico-operaţionale au caracter de decizii derivate şi vizează

mijloacele concrete prin care firma va acţiona pentru realizarea obiectivelor de

marketing subordonate obiectivelor fundamentale. De regulă, acestea au un

orizont redus, ajungând până la decizii luate zilnic, iar nivelul lor de competenţă

se situează la nivelul tactic şi operativ al managementului firmei.

După componenţa marketingului mix, la care se referă distingem:

a)Decizii complexe care privesc toate sau 2-3 componente;

b)Decizii privitoare la politica de produs, de preţ, de distribuţie sau de

promovare.

În funcţie de metodologia de elaborare şi adoptare a lor distingem:

a) Decizii repetitive – se iau cu o anumită frecvenţă existând o rutină bine definită

pentru realizarea lor;

b) Decizii nerepetitive – cu caracter de noutate, de unicat şi se realizează într-un

mod specific în fiecare situaţie în parte.

După numărul decidenţilor distingem:

a) Decizii individuale – care se iau de obicei în mod curent şi au un grad relativ

ridicat de specializare;

b) Decizii colective – au o importanţă mai mare, se iau la intervale mai mari de

timp, delimitând cadrul general al acţiunilor viitoare.

Procesele decizionale au o mare diversitate, dar în pofida acestui fapt, ele au multe

elemente comune.

Din această perspectivă, afirmaţia noastră este ilustrată de modelul DECIDE prin

care se poate explica un proces decizional în marketing indiferent de natura sa, proces pe

care îl prezentăm în continuare:

Fig. nr. 6. 9 Etapele procesului decizional în marketing

DEFINIREA PROBLEMEI CARE NECESITĂ GĂSIREA UNEI

SOLUŢII

ENUMERAREA VARIABILELOR DE ACŢIUNE POSIBILE

CULEGEREA INFORMAŢIEI PRIVIND VARIANTELE

POSIBILE DE ACŢIUNE ŞI ESTIMAREA EFECTELOR

ACESTORA IDENTIFICAREA CELEI MAI FAVORABILE VARIANTE

DEZVOLTAREA ŞI IMPLEMENTAREA VARIANTEI

ADOPTATE

EVALUAREA REZULTATELOR FINALE

D

E

C

I

D

E

197

Conţinutul şi complexitatea procesului decizional, diferă de la o situaţie la alta, în

funcţie de problemele care fac obiectul deciziei şi care pot fi de o mare varietate.

După definirea problemei, se stabileşte tipul deciziei care trebuie adoptată, fie una

care trebuie adoptată imediat, fie o decizie care una care necesită timp şi o mare varietate

de informaţii, un instrumentar complex şi angajarea de resurse umane, materiale,

financiare, informaţionale importante.

Se impune de asemenea, găsirea unui instrumentar ştiinţific care să permită

măsurarea numeroaselor variabile care pot apare.

În continuare se impune concentrarea pe listarea fără nici o evaluare a posibilelor

cursuri de acţiune, urmată de realizarea demersurilor pentru alegerea celor mai favorabile

alternative existente în vederea atingerii obiectivelor prin luarea în considerare a unor

criterii de alegere.

În vederea realizării acestui demers, se impune culegerea unui volum de informaţii,

analiza atentă a acestora în vederea stabilirii tendinţei fenomenelor, a legăturilor

funcţionale între ele, a implicaţiilor asupra desfăşurării ulterioare activităţii, obiectiv

pentru realizarea căruia se poate apela la numeroase metode şi tehnici de cercetare.

Pe baza variantei alese se concepe un program pentru implementarea acesteia.

În fine, ultima etapă presupune evaluarea rezultatelor obţinute şi aplicarea

corecţiilor necesare.

Luarea deciziei presupune alegerea unei căi de acţiune din mai multe posibile. Din

această perspectivă, se impune formalizarea procesului decizional. Prezentăm în

continuare o serie de modele decizionale folosite în marketing.

Decidentul se află în incertitudine atunci când nu dispune de informaţii

necesare stabilirii probabilităţilor de manifestare a condiţiilor obiective iar

variabilele sunt parţial incontrolabile.

În această situaţie alegerea variantei optime se poate face după mai multe

reguli. Vom exemplifica modul de fundamentare al deciziilor de acest tip, pe un

exemplu:

Un studiu de piaţă a relevat următoarele alternative strategice determinate de două

stări ale naturii :

S1-potenţial scăzut al pieţei;

S2- potenţial ridicat al pieţei.

funcţie de aceste stări ale naturii decidentul estimează volumul de vânzări

(exprimat în u.m.) pe această piaţă în funcţie de alternativa aleasă:

A1- menţinerea pe piaţă;

A2 – extinderea pe a doua piaţă.

Tabelul nr.6.11

Alternativa strategică

aleasă - Ai

Stările naturii

S1-potenţial scăzut

al pieţei

S2-potenţial ridicat al

pieţei

A 40 u.m. 80 u.m.

B 35u.m. 70 u.m.

198

1. Regula pesimistă (criteriul lui Abraham Wald) pleacă de la o prudenţă

exagerată şi consideră că varianta optimă este cea care aduce cele mai mari avantaje în

situaţia în care condiţiile obiective sunt cele mai nefavorabile. )U(minmaxV iKopt

Potrivit acestei reguli se vor alege utilităţile minime pentru fiecare variantă, din

care se va alege utilitatea maximă care va desemna varianta optimă.

În conformitate cu criteriul lui Abraham Wald, - regula pesimistă se va urmări

volumul de vânzări minim pentru fiecare variantă.

Pentru alternativa strategică A1 – utilitatea minimă este volumul de vânzări minim

de 40 u.m.;

Pentru alternativa strategică A2 – utilitatea minimă este volumul de vânzări minim

de 35 u.m.

Deci conform regulii varianta optimă este Vopt= max (40; 35 u.m)=40 u.m. deci

varianta optimă este A1

2.Regula optimistă merge pe ideea asumării unui risc mare şi consideră că varianta

optimă este aceea care aduce cele mai mari avantaje în situaţia în care condiţiile obiective

se prezintă cel mai favorabil. )U(maxmaxV iKopt

Potrivit acestei reguli se vor alege utilităţile maxime pentru fiecare variantă, din

care se va alege utilitatea maximă care va desemna varianta optimă

În cadrul exemplului nostru, regula optimistă va urmări realizarea volumului de

vânzări maxim pentru fiecare variantă:

Pentru varianta V1 – utilitatea maximă este pentru volumul de vânzări de 80 u.m.

Pentru varianta V2 – utilitatea maximă este pentru volumul de vânzări de 70 u.m

Deci conform regulii optimiste, varianta optimă este Vopt=max (80, 70)=70 deci

volumul de vânzări de 70 u.m..

3.Regula optimalităţii (Leonid Hurwicz) – constă în alegerea variantei optime din

relaţia: 0

ik

1

ikopt U)1(UmaxV

unde: - coeficient ales de către decident cu valori cuprinse între 0 şi 1. Dacă

coeficientul este mai aproape de 1 decidentul este mai optimist şi invers; 1

ikU - utilitatea

maximă a variantei i; 0

ikU - utilitatea minimă a variantei i.

Vom merge pe acelaşi exemplu, considerând un coeficient de =0,6

i k

i k

i

199

V1: 0,6x 80+0,4x40=64

V2: 0,6x70+0,4x35=56

În fundamentarea deciziilor de marketing se apelează la o gamă largă de abordări şi

metode.

Am considerat necesar ca în cadrul acestui curs să prezentăm unele metode mai

facile aplicabile pe scară largă la toate tipurile de decizii de marketing începând cu cele

strategice.

Varianta optimă este V1.

200

Bibliografie

1. Anghel l, Florescu C, Zaharia R, Marketing –probleme, cazuri, teste, Editura

Marketer, Bucureşti, 1994

2. Florescu A, Marketing, Editura Marketer, Bucureşti, 1992

3. Golea Pompiliu, ELisabeta Nicorescu, Management şi marketing – teorie şi

aplicaţii”, Constanţa, 1997

4. Kotler Ph, Principiile Marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1998

5. Micu Adrian, Micu Angela, Marketing, Editura “Gaudeamus”, Constanţa, 1999;

6. Munteanu L, Marketing, Editura Junimea, iaşi, 1996

7. Purcărea Anca Alexandra, Marketing, Editura Printech, Bucureşti, 1999

201

TESTE GRILĂ

Cap. I Coordonate generale ale marketingului

1. Philip Kotler scoate în evidenţă următoarele tendinţe în ceea ce

priveşte agenţii economici:

a) putere de cumpărare mai mare;

b) grad sporit de varietate a bunurilor şi serviciilor;

c) există numeroase posibilităţi de facilitare a interacţiunii între componenţii

actului de vânzare –cumpărare;

d) pot să desfăşoare comunicaţii în ambele sensuri;

e) pot să culeagă informaţii de pe diferite pieţe;

f) există un mare volum de informaţii despre practic orice;

g) pot exploata eficient canalele informaţionale şi de vânzare).

Răspuns corect :A ( a, c, f) ; B ( a, d, e) ; C ( d, e, g); D (a, f. g)

2. Philip Kotler scoate în evidenţă următoarele tendinţe în ceea ce

priveşte consumatorii:

a) putere de cumpărare mai mare;

b) pot să trimită cupoane, mostre, informaţii celor care au nevoie;

c) există un volum de informaţii despre practic orice;

d) aceşti subiecţi pot să-şi îmbunătăţească aprovizionarea, recrutarea,

formarea personalului şi comunicaţiile interne şi externe;

e) există numeroase posibilităţi de facilitare a interacţiunii între

componenţii actului de vânzare –cumpărare;

f) subiecţii pot să faciliteze şi să accelereze comunicarea internă între

angajaţi;

g) pot face reţele de marketing

Răspuns corect A ( a, c, f) ; B ( a, c, e) ; C ( d, e, g); D (a, f. g)

3. Componenta strategică a marketingului presupune:

a) vânzarea produselor prin forme agresive în scopul cuceririi pieţelor;

b) se caută în primul rând pieţele de mare consum;

c) înţelegerea pieţelor şi aplicarea în acest context a unui arsenal de

metode, tehnici şi procedee menit să determine vânzarea profitabilă a

produselor.

Răspuns corect A (a) ; B (b); C (c)

202

4. Concepţia de producţie presupune:

a) consumatorii preferă produsele care înglobează cele mai multe

caracteristici de calitate, performanţă, noutate;

b) consumatorii preferă produsele disponibile la preţuri scăzute;

c) se ignoră concurenţa prin concentrarea eforturilor firmei asupra dorinţelor

prezente fără a se analiza nevoile care stau în spatele lor;

d) managementul firmei trebuie să-şi concentreze eforturile la nivelul

producţiei şi distribuţiei;

e) ca organizaţia să identifice nevoile, dorinţele şi intereselor

consumatorilor vizaţi, sporind bunăstarea lor;

f) se ignoră avantajele financiare şi de piaţă pe termen lung;

g) se manifestă miopia de marketing.

Răspuns corect A ( a, c, ) ; B ( b, d) ; C ( c, g); D (e , g); E (e , g)

5. Concepţia de marketing presupune:

a) cumpărătorii nu achiziţionează suficiente produse dacă nu depune eforturi

considerabile pentru promovarea şi vânzarea pe scară largă a acestora;

b) atingerea obiectivelor unei organizaţii depinde de identificarea nevoilor

şi dorinţelor consumatorilor vizaţi şi satisfacerea lor în mod superior

faţă de concurenţă;

c) perspectiva porneşte din exterior spre interiorul firmei;

d) se aplică în cazul produselor fără căutare.

Răspuns corect A ( a, c, ) ; B ( b, d) ; C ( c, d); D (b , c)

6. Funcţia marketingului de „investigare a pieţei şi a nevoilor de consum”

presupune:

a) fructificarea oportunităţilor şi minimizarea ameninţărilor;

b) obţinerea de informaţii referitoare la pieţele prezente şi potenţiale;

c) desfăşurarea cu eficienţă a tuturor proceselor economice (producţie,

transport, depozitare, comercializare);

d) motivarea clienţilor şi obţinerea de date şi informaţii privind

comportamentul acestora;

e) dezvoltarea cererii pentru produse şi servicii oferite de firmă;

f) promovarea tehnicilor de raţionalizare a proceselor de muncă.

Răspuns corect A ( a, c,) ; B ( b, d) ; C ( c, d); D (b , f)

7. Funcţia marketingului de „maximizare a eficienţei economice (a profitului)

presupune:

a) influenţarea mediului prin contracararea sau stimularea unor tendinţe în

evoluţia sa;

203

b) obţinerea de informaţii referitoare la pieţele prezente şi potenţiale;

c) promovarea tehnicilor de raţionalizare a proceselor de muncă;

d) optimizarea structurilor producţiei în deplină concordanţă cu

cererea efectivă şi potenţială;

e) dezvoltarea cererii pentru produsele şi serviciile ieftine;

f) răspunsul pro activ la provocările pieţei.

Răspuns corect A ( a, c,) ; B ( b, f) ; C ( c, d); D (b , c)

8. Funcţia marketingului de „conectare dinamică a firmelor la mediul de

afaceri” presupune:

a) fructificarea oportunităţilor şi minimizarea ameninţărilor;

b) motivarea şi comportamentul consumatorilor;

c) desfăşurarea cu eficienţă a proceselor manageriale;

d) asigurarea satisfacţiei clientului ca mijloc de maximizare a profitului;

e) dezvoltarea cererii pentru anumite produse şi servicii în vederea unei

prezenţe active pe piaţă;

f) dezvoltarea resurselor interne.

Răspuns corect A ( a, c,) ; B ( b, d) ; C ( a, e); D (b ,f)

9. Identificaţi care sunt elementele care definesc o cerere nulă:

a) o mare parte din piaţă nu agreează produsul sau chiar ar plăti un anumit

preţ pentru a-l evita;

b) consumatorii nu cunosc produsul şi nu sunt interesaţi de el;

c) sarcina marketingului constă în a identifica piaţa nu agreează respectivul

produs;

d) sarcina marketingului constă în a identifica modalităţi prin care

avantajele produsului pot fi legate de nevoile fireşti ale

consumatorului;

e) mai devreme sau mai târziu fiecare organizaţie se confruntă cu scăderea

cererii pentru unul sau mai multe din produsele sale;

f) sarcina marketingului denumită sincromarketing constă în a găsi cauzele

acestei situaţii.

Răspuns corect A ( b, d,) ; B ( a, c) ; C ( e, f)

10. Identificaţi care sunt elementele care definesc o cerere completă:

a) consumatorii vizaţi nu cunosc produsul sau nu sunt interesaţi de el;

b) sarcina marketingului este de a identifica dimensiunile pieţei potenţiale şi

de a veni cu o ofertă de bunuri în întâmpinarea cererii solvabile;

c) organizaţiile care au în faţă o astfel de cerere sunt mulţumite de

volumul lor de activitate şi în consecinţă doresc să păstreze marketingul

la nivelul curent;

d) sarcina marketingului este de a reduce renunţarea la oferta excedentară;

204

e) organizaţia trebuie să menţină calitatea oferită la nivelul curent şi să

îmbunătăţească permanent satisfacţia clientului;

f) sarcina marketingului constă în a-i determina pe oameni de a lega

produsul de nevoile fireşti ale oamenilor.

Răspuns corect A ( a, c,) ; B ( c, e) ; C ( a, d); D (b ,f)

11. Ce este sincromarketingul:

a) acţiunea de modificare a atributelor produsului în scopul vânzării sale pe

piaţă, pentru a menţine cererea în limite rezonabile;

b) găsirea unor moduri de reconfigurare a cererii prin preţuri flexibile,

prin promovare sau alte stimulente în scopul optimizării cererii

neregulate;

c) inversarea tendinţei de scădere a cererii printr-un re-marketing creativ.

Răspuns corect A ( c,) ; B ( b) ; C ( a)

12. Ce este demarketingul:

a) acţiunea de convingere a oamenilor cărora le place un anumit lucru să

renunţe la el datorită existenţei unei cereri în scădere;

b) păstrarea cererii la nivelul curent;

c) găsirea unor modalităţi de reducere temporară sau permanentă a

cererii datorită existenţei unei cereri supracomplete.

Răspuns corect A ( a,) ; B ( b) ; C ( c)

13. În legătură cu etapele prin care ar putea trece practica de marketing

datorită cheltuielilor imense se disting:

a) Marketingul .............................care semnifică faptul că majoritatea

oamenilor ce nu-şi permit un buget mare pentru promovare, exploatează

o ocazie favorabilă la maxim;

b) Marketingul..............................apare pe măsură ce firmele se bucură de

succes şi se îndreaptă inevitabil spre un marketing mai formal mai bine

structurat;

c) Marketingul....................... apare atunci când marketerii caută noi

modalităţi de a adăuga valoare clienţilor lor.

Răspuns corect a) – marketing structurat;

b) – marketing formulat

c) – marketing antreprenorial

14. Căror concepte operaţionale aparţin următoarelor definiţii:

a) ......................................reprezintă grupuri delimitate şi profilate,

distincte de cumpărători care ar putea prefera sau solicita diverse

combinaţii de produse şi servicii;

205

b) .......................................reprezintă locul de întâlnire al cumpărătorilor şi

vânzătorilor într-un spaţiu fizic pentru a efectua tranzacţii;

c) .........................................reprezintă un mediu digital ca atunci când ne

facem cumpărăturile pe internet;

d) .........................................reprezintă un ansamblu de produse şi servicii

complementare strâns legate între ele în mintea consumatorilor dar care

sunt răspândite în mintea consumatorului ca ofertă în cadrul unui set

divers de sectoare economice.

Răspuns corect a) – segmentele de piaţă;

b) – piaţa;

c) – spaţiul de piaţă;

d) – metapiaţa.

15. Care din următoarele afirmaţii este cea corectă:

a) Marketerii aplică un set de măsuri prin care creează nevoi de mentenanţă

şi fiziologice;

b) Marketerii nu creează nevoi, ele există deja;

c) Oferta este o materializare a valorii propuse şi este de fapt o combinaţie

de produse, servicii şi experienţe;

d) Marketerii pot influenţa dorinţele.

Răspuns corect A( a, d); B (b, d); C(c, d)

16. Completaţi triada valorii pentru client:

a)................................... b)..........................................

c).......................................................

Răspuns corect a - preţul ofertei; b - serviciul; c - calitatea

17. Conform lui Philip Kotler valoarea este dată de:

a) psihiceturicosenergieturicostimpturicosbanestituricos

emotionaleavantajeefunctionalavantaje;

b) energieturicosbanestituricos

erelationalavantajebanestiavantaje

c) globaleavantaje

erelationalavantajematerialeturicos

Răspuns corect: a

18. Configuraţi relaţia corectă dintre componentele marketingului: intern; extern;

relaţional:

206

Răspuns corect: a - Marketing intern

b - Marketing extern;

c - Marketing relaţional

19. Pentru a ajunge la piaţa ţintă marketerul utilizează următoarele tipuri de canale:

a)............................................pentru a efectua tranzacţii cu cumpărătorii

potenţiali; în componenţa acestora intră (depozitele, firmele de transport,

băncile şi societăţile de asigurări

b)............................................transmit şi recepţionează mesaje de la

cumpărătorii avizaţi, ziare, reviste, radioul şi televiziunea, comunicări prin

poştă, prin telefon, panouri de afişaj, postere, foi volante;

c) ............................................pentru a expune, a vinde sau a furniza

produsul fizic sau serviciul oferit; în componenţa canalelor de distribuţie

intră distribuitorii, angrosiştii şi agenţii.

Răspuns corect: a - Canale de servicii;

b - Canale de comunicare;

c - Canale de distribuţie.

20. Lanţul ofertei de aprovizionare reprezintă:

a) ofertele rivale efective şi potenţiale precum şi substituţiile pe care un

cumpărător le-ar putea lua în considerare;

b) canalele optime prin care se pot distribui şi aproviziona produsele oferite;

c) un canal mai lung care pleacă de la materia primă, trece prin

componente şi ajunge la produsele livrate cumpărătorilor finali.

Răspuns corect A( b); B (c); C(b)

21. Mixul de marketing permite combinări ale resurselor firmei în limitele

profilului în care este specializată pentru a avea un contact eficient cu piaţa şi

este format din următoarele componente:

a) produsul, marca, plasamentul, publicitatea;

b) produsul, preţul, plasamentul , promovarea;

c) produsul, oferta, comoditatea achiziţionării, comunicarea.

Răspuns corect A( c); B (b); C(a)

Firma B - Client

Firma A - Marketer Angajaţi

a) ...............................................

c) .................... b) ................................

207

Cap. II Mediul de marketing al firmei

22. Forţele care determină atractivitatea unui segment sunt:

a) presiunea cererii; concurenţii din ramură; barierele de intrare; costurile de

oportunitate;

b) micromediul; macromediul; cumpărătorii; furnizorii; substitutele;

c) furnizorii; potenţialii nou veniţi; concurenţii din ramură;

substitutele; cumpărătorii.

Răspuns corect A( c); B (b); C(a)

23. Indicaţi care din elementele de mai jos reprezintă bariere de intrare într-

un sector:

a) necesar mare de capital;

b) grad mare de integrare pe verticală;

c ) cerinţe de brevetare şi autorizare;

d) bariere emoţionale;

e) posibilităţi limitate de amplasare

f) nivel scăzut de valorificare a activelor.

Răspuns corect A( a, c, e ); B (b, e, f); C(a, b, e,)

24. Firmele părăsesc sectorul când:

a) costurile variabile sunt mai mari decât costurile marginale;

b) firmele îşi acoperă costurile variabile şi o parte din costurile fixe;

c) firmele au venituri marginale mai mari decât costurile fixe.

Răspuns corect A( c); B (a); C(b)

25. Puterea de negociere a cumpărătorilor creşte când:

a) furnizorii sunt puternici şi bine organizaţi;

b) costurile suportate de client pentru schimbarea furnizorului sunt mici;

c) cumpărătorii pot să se integreze în aval;

d) produsul este nediferenţiat;

e) produsul furnizat este un factor de producţie important;

f) cumpărătorii sunt sensibili la preţ din cauza câştigurilor scăzute.

Răspuns corect A( b, d, f ); B (b, e, f); C(a, b, e,)

26. Puterea de negociere a vânzătorilor creşte când:

a) produsul este nediferenţiat;

b) furnizorii pot să se integreze în aval;

c) cumpărătorii pot să se integreze în amonte;

d) costurile de schimbare a furnizorului sunt mari;

e) există puţine substitute;

208

f) costurile suportate de cumpărător pentru schimbarea furnizorului sunt

mici.

Răspuns corect A( b, d, f ); B (b, e, f); C(b, d, e)

27. Elementele care definesc capacitatea comercială a firmei sunt:

a) cotele de piaţă; stabilitatea financiară; calificarea forţei de muncă;

subsistemul informaţional;

b) cotele de piaţă; reputaţia firmei în sectorul său de activitate; calitatea

produselor oferite şi a serviciilor post vânzare care le însoţesc;

c) disponibilitatea capitalului; dotări existente; capacitatea de autofinanţare;

gradul de elasticitate a cererii funcţie de preţ; fluxul de numerar;

Răspuns corect A( b); B (c); C(a)

28. Elementele care definesc capacitatea financiară a firmei sunt:

a) disponibilitatea financiară; gradul de elasticitate a cererii funcţie de preţ;

economii de scară; fluxul de numerar;

b) politicile de preţ folosite; veniturile populaţiei; echilibrul financiar pe

termen lung şi scurt;

c) disponibilitatea capitalului; gradul de îndatorare; fluxul de numerar;

nivelul de rentabilitate al activităţii desfăşurate.


29. Elementele care definesc capacitatea managerială a firmei sunt:

a) dotarea cu resurse umane; calificarea forţei de muncă şi concordanţa

acesteia cu categoria de încadrare; disponibilitatea activelor fixe;

b) organizarea procesuală şi structurală a firmei; gradul de

adaptabilitate la mediul extern; sistemul informaţional

c) volumul, structura şi repartizarea teritorială a ofertei; inovările din

procesele de distribuţie şi comercializare a serviciilor;

Răspuns corect A( a); B (c); C(b)

30. Elementele care definesc capacitatea productivă a firmei sunt:

a) cotele de piaţă; fluxul de numerar; gradul de flexibilitate al capacităţilor

productive; sistemul informaţional şi decizional;

b) stabilitatea pe piaţă; gradul de îndatorare la instituţiile financiare;

echilibrul financiar pe termen lung;

c) dotări existente cu mijloace fixe, obiecte de inventar, soft-uri; dotarea

cu resurse umane; economii de scară; gradul de flexibilitate.


209

31. Diagnosticarea strategică are ca obiect:

a) identificarea punctelor forte şi ameninţărilor la adresa firmei şi în

consecinţă identificarea tendinţelor de evoluţie pe termen lung;

b) identificarea posibilităţilor de dezvoltare a activităţii firmei pe baza

perspectivelor de evoluţie în viitor a acesteia, pornind de la analiza

evoluţiilor diferiţilor factori ai mediului extern şi intern;

c) identificarea punctelor forte şi slabe ale mediului extern şi intern al

firmei.

Răspuns corect A( a); B (b); C(c)

32. Oportunitatea mediului poate fi definită ca:

a) împrejurare specifică acestuia atunci când se realizează o combinaţie

cu o anumită reacţie din partea firmei, generează rezultate favorabile

în activitatea firmei;

b) o reacţie sau tendinţă favorabilă firmei determinată de tendinţele de

evoluţie ale încasărilor firmei;

c) o situaţie generată de existenţa punctelor forte în cadrul firmei.


33. Ameninţarea mediului poate fi definită ca:

a) o împrejurare determinată de combinaţia punctelor forte cu punctele

slabe;

b) manifestarea megatendinţelor care au determinat rezultate nefavorabile

firmei;

c) o primejdie care poate apărea ca urmare a unei tendinţe nefavorabile

a mediului care în lipsa unei reacţii de contracarare sau apărare din

partea firmei, provoacă o daună în activitatea firmei.


34. Rezolvaţi şi comentaţi următoarea situaţie:

Nr. crt.

Factori externi

Coeficient

de importanţă al

factorului

Coeficientul care

exprimă

posibilităţile de

răspuns ale firmei

Punctaj

ponderat

0 1 2 3 4=2x3

IV Puterea de negociere a cumpărătorilor

1 Gradul de organizare al

cumpărătorilor în asociaţii 0,15 2 0,30



3 Posibilităţile cumpărătorului de

a schimba furnizorul 0,20 3 0,60

4 Puterea de cumpărare scăzută

şi sensibilitatea la preţ 0,20 2 0,40

5 Cumpărătorii se pot integra în

amonte 0,20 3 0,60

TOTAL 1,00 X 2,40

210

Răspuns corect:

Evaluarea acestui factor scoate în evidenţă o capacitate peste medie de adaptare la

influenţele acestuia. Managementul de top apreciază că gradul de organizare al

cumpărătorilor în asociaţii este scăzut, fapt care determină posibilitatea firmei de a

acţiona într-o manieră care să nu-i afecteze evoluţia preţurilor (scăderea lor). O atenţie

mai mare acordă însă atenţie, posibilităţilor de diferenţiere ale produsului prin

pătrunderea unor noi competitori care oferă servicii conexe acestora (facilităţi de

achiziţionare prin creditare, servicii post garanţie ş.a.). Legat de această problemă apare

în mod firesc ca o preocupare importantă, posibilitatea cumpărătorului de a schimba

furnizorul. Există de asemenea preocupări de evaluare a puterii de cumpărare a celor care

doresc să achiziţioneze produsele firmei şi decizia lor de procurare a produsului respectiv.

Aprofundând studiul pe aceleaşi coordonate există riscul de organizare în centre de

achiziţii ale cumpărătorilor în amonte de firma luată în calcul.

35. Rezolvaţi şi comentaţi următoarea situaţie:

Nr.


Coeficient

de importanţă

al factorului

Coeficientul care

exprimă

posibilităţile de

răspuns ale firmei

Punctaj

ponderat

0 1 2 3 4=2x3

II Intrarea noilor concurenţi 1 Puterea capitalului disponibil

al concurenţilor 0,20 2 0,40

2 Realizarea cerinţelor de

brevetare, de autorizare 0,20 2 0,40

3 Posibilităţi de amplasare şi

aprovizionare cu materii

prime şi produse

0,20 2 0,40

4 Reţele de distribuţie 0,20 1 0,20

5 Cerinţe de reputaţie 0,20 2 0,40

TOTAL 1,00 X 1,90

Răspuns corect:

Pe ansamblu firma are o capacitate mică spre medie ce adaptare la influenţele

acestui factor. Managementul de top acordă o atenţie egală tuturor indicatorilor care scot

în evidenţă influenţele acestui factor.

Posibilităţile de răspuns ale firmei sunt medii pentru a contracara influenţele puterii

capitalului disponibil, realizării cerinţelor de brevetare şi autorizare, posibilităţii de

amplasare şi aprovizionare cu materii prime şi produse, cerinţe de reputaţie. Sub medie

este răspunsul la reţele de distribuţie.

211

Cap. III Comportamentul clienţilor

36. Luarea unei decizii de cumpărare necesită parcurgerea următoarelor

secvenţe:

a) conştientizarea faptului că există o nevoie de acoperit; atragerea clientelei

prin publicitate agresivă; realizarea unui management al relaţiilor cu clienţii

adecvat; determinarea costurilor atragerii acestora;

b) conştientizarea faptului că există o nevoie de acoperit; căutarea de informaţii

asupra modului în care ar putea să satisfacă această nevoie; alegerea din

gama produselor a celor care corespund satisfacerii nevoilor pe baza

anumitor criterii; alegerea debuşeului comercial;

c) conştientizarea faptului că există o nevoie de acoperit; realizarea unui nivel

de investiţie în resursele umane; identificarea factorilor care determină procesul

decizional de cumpărare; alegerea debuşeului comercial.


37. Setul evocat de cumpărător semnifică:

a) luarea în considerare a tuturor mărcilor aflate pe piaţa respectivă;

b) luarea în considerare a produselor de calitate de pe piaţă;

c) luarea în considerare a mărcilor considerate ca acceptabile.


38. Starea de disconfort psihic generată de opinia că şi variantele respinse

de client aveau caracteristicile dorite se numeşte:

a) percepţie eronată asupra calităţii produsului;

b) disonanţă post - calculată;

c) disonanţă post – cumpărare.


39. Înainte de a cumpăra oamenii trebuie să fie conştienţi de existenţa

produsului; acest proces se desfăşoară pe următoarele faze:

a) expunerea la agresiunile mediului extern; stimularea individului sub

aspectul atenţiei; interpretarea informaţiei;

b) expunerea la stimulii senzoriali; acordarea atenţiei de către individ;

interpretarea informaţiei;

c) satisfacerea nevoilor utilitare şi hedonice; delimitarea produselor după

caracteristici; interpretarea informaţiei.


40. Maximizarea valorii percepute de clienţi este rezultatul comparării:

a) veniturilor firmei cu cheltuielile de comercializare;

212

b) costurilor de oportunitate;

c) valorii totale pentru client cu costul total pentru acesta.


41. O firmă de comerţ trebuie să evalueze performanţele a două firme

furnizoare A şi B. Firma A oferă produsele la preţul unitar 20 lei iar

firma B la preţul de 21 lei. Preţul ajustat se determină luându-se în

calcul următorii factori de cost:

- Calitatea produselor: de la furnizorul A se constată creşterea

costurilor de achiziţie cu 3% din valoarea produselor achiziţionate

(costuri de reparaţie, costuri de returnare, costuri generate de

reducerile de preţ ş.a.); de la furnizorul B se constată reducerea

costurilor cu 1%;

- Condiţii de livrare: de la furnizorul A cresc costurile de achiziţie cu

3%; de la furnizorul B costurile de achiziţie cresc cu 2%;

- Calitatea serviciilor: de la furnizorul A se constată reducerea

costurilor cu 1 % iar la furnizorul B se constată reducerea costurilor

cu 2%.

Rezolvare:


1 - variaţia costului cu calitatea produsului -

IvC.Q.

% + 3 -1

2 - variaţia costului cu livrarea produsului -

IvCL % + 3

+ 2

3 - variaţia costului cu livrarea serviciului

produsului - IvC.S % - 1 -2

4 IvC.CT (IvC.Q +IvC.L+ IvC.S) % + 5 -1

Factorul de ajustare (Iv.CT+100)x100 - 1,05 0,99

Preţul ajustat (Preţul mărfii x FA) u.m. 21 20,79

Răspuns corect: Alegerea optimă este firma A

42. O firmă de comerţ trebuie să evalueze performanţele a două firme

furnizoare A şi B. Firma A oferă produsele la preţul unitar 18 lei iar

firma B la preţul de 19 lei. Preţul ajustat se determină luându-se în

calcul următorii factori de cost:

- Calitatea produselor: de la furnizorul A se constată creşterea

costurilor de achiziţie cu 1% din valoarea produselor achiziţionate

(costuri de reparaţie, costuri de returnare, costuri generate de

reducerile de preţ ş.a.); de la furnizorul B se constată reducerea

costurilor cu 1%;

213

- Condiţii de livrare: de la furnizorul A cresc costurile de achiziţie cu

2%; de la furnizorul B costurile de achiziţie cresc cu 1%;

- Calitatea serviciilor: de la furnizorul A se constată reducerea

costurilor cu 1% iar la furnizorul B se constată reducerea costurilor

cu 2%.

Rezolvare:


1 - variaţia costului cu calitatea

produsului - IvC.Q.

% + 1 -1

2 - variaţia costului cu livrarea

produsului - IvCL % + 2

+ 1

3

- variaţia costului cu livrarea

serviciului produsului - IvC.S % - 1 -2

4 IvC.CT (IvC.Q +IvC.L+ IvC.S) % + 2 -2

Factorul de ajustare

(Iv.CT+100)x100 - 1,02 0,98

Preţul ajustat (Preţul mărfii x FA) u.m. 18,36 18,62

Răspuns corect : Alegerea optimă este firma A

43. Conform cercetătorilor americani Carl Sewell şi Paul Brown, conceptul de

valoare pe viaţă a clientului semnifică:

a) suma de bani pe care clientul este dispus să o economisească pentru a cumpăra

produse şi servicii;

b) valoarea anualizată a veniturilor obţinute şi a cheltuielilor efectuate pentru

achiziţionarea de produse şi servicii;

c) valoarea actualizată a fluxului de profituri viitoare preconizate să rezulte din

achiziţiile pe durata de viaţă a clientului.

Răspuns corect A( c); B (a); C(b)

44. Poziţionaţi corect factorii determinanţi ai capitalului clientelei:

a) calitatea; b) cunoaşterea de către client a mărcii; c) programe de tratament

şi recunoaştere socială; d) preţul; e) percepţia clientului cu privire la ţinuta

etică a mărcii; f) comoditatea; g) atitudinea clientului faţă de marfă;

h) programe de creare a unei comunităţi de clienţi; i) programe de fidelizare;

j) programe de stimulare a cunoaşterii.

Răspuns corect Capitalul valorii oferite: a; d; f;

Capitalul mărcii: b; e; g;

Capitalul relaţiei: c; h; i; j.

214

45. Indicaţi nivelurile investiţiei în crearea unei relaţii cu clientul:

a) ............................................- angajatul care se ocupă de vânzare, pur

şi simplu vinde produsul;

b) ............................................- angajatul vinde produsul şi îl

încurajează pe client să telefoneze dacă are întrebări, comentarii sau

reclamaţii;

c)..............................................- angajatul care se ocupă de vânzare se

interesează la scurt timp după vânzare, pentru a verifica dacă produsul

se ridică la înălţimea aşteptărilor; întreabă pe client dacă are sugestii

privind îmbunătăţirea produsului sau serviciului şi eventuale

nemulţumiri concrete;

d)...........................................- angajatul care se ocupă de vânzare îl

contactează pe client periodic cu sugestii de utilizări îmbunătăţite ale

produsului sau serviciului şi eventuale nemulţumiri concrete;

e) ...........................................- firma colaborează permanent cu clienţii

mari pentru a-i ajuta să îmbunătăţească performanţa

Răspuns corect: a) marketing elementar;

b) marketing reactiv;

c) marketing responsabil;

d) marketing proactiv;

e) marketingul în parteneriat.

215

Cap. IV Studiul pieţei firmei în mediul concurenţial

46. Forţele societale cum ar fi: progresul tehnologic, globalizarea,

dereglementarea au generat o serie de eforturi de adaptare cum ar fi:

a) Reproiectarea organizatorică............................................................................

...............................................................................................................................

b) Contractare din exterior – multe firme preferă să deţină mai degrabă

........................decât active fixe, reducându-şi capitalul;

c) Comerţul electronic.........................................................................................

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

d) Alianţele urmăresc............................................................................................

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

Trecerea de la organizarea în funcţie de produse la organizarea..........................

...............................................................................................................................

Răspuns corect:

a) ...........se trece la organizarea de tip matricial în funcţie de procesele esenţiale în

fiecare situaţie;

b) ...........mărci.............

c) .............cu ajutorul internetului permite consumatorilor să vadă cum arată

produsele, citirea specificaţiilor, căutarea celor mai bune preţuri şi condiţii

oferite de vânzători;

d) ...............formarea reţelelor de firme partenere;

e) ...............la organizarea în funcţie de tipul de piaţă deservit.

48. Piaţa efectivă exprimă:

a) dimensiunile spaţiale posibile ale pieţei, în condiţiile existenţei unor produse

tangibile;

b) dimensiunile localizării producţiei şi ale populaţiei într-o zonă localizată

geografic;

c) dimensiunile pieţei firmei atinse la un moment dat, respectiv tranzacţiile de

piaţă efectiv desfăşurate.


49. Cercetarea de piaţă referitoare la aria (localizarea pieţei) se referă la

analiza:

a) volumului cererii; evoluţiei pieţei produselor; cotelor de piaţă;

b) concentrării spaţiale a activităţii de piaţă; gradului de solicitare al reţelelor de

distribuţie de către consumatori;

c) etapelor în care se află piaţa ţintă, piaţa produselor.

Răspuns corect A(a); B (b); C(c)

216

50. Cercetarea de piaţă referitoare la capacitatea pieţei se referă la

analiza:

a) concentrării spaţiale a pieţei; gravitaţiei comerciale şi migraţiei cererii; gradului

de solicitare al reţelelor de distribuţie de către consumatori;

b) concentrării spaţiale a pieţei; volumului ofertei; conjuncturii pieţei;

c) volumului ofertei; volumului cererii; volumului tranzacţiilor; cotei de piaţă.


51. Gradul de concentrare al pieţei se exprimă cu ajutorul relaţiei:

a) 1

112

n

ni i

gnG ; b)

2i

n

n1i

12i

gnG ; c)

n

n1i

2i

g)1n(G

Răspuns corect A(a); B (b); C(c);

52. Fenomenul de gravitaţie comercială poate fi studiat prin aplicarea

modelului lui Reilly:

a) 2)ATD

BTD(

AP

BP

BC

AC;b) 2)(

ATD

BTD

BP

AP

BC

AC; c) 2)

ATD

BTD(

AP

BP

BC

AC


53. Fenomenul de gravitaţie comercială poate fi studiat prin aplicarea

modelului lui Converse:

a) 2)4

(ATDTP

BP

TC

AC;b) 2)

ATD

3(

TP

AP

TC

AC; c) 2)

ATD

BTD(

AP

TP

TC

AC


54. Care din elementele următoare definesc marketingul de masă:

a) vânzătorul desfăşoară o producţie de masă;

b) segmentul este un grup de clienţi care au în comun un set de dorinţe;

c) este de fapt o nişă care realizează anumite economii prin specializare;

d) se promovează în masă un singur produs pentru toţi cumpărătorii.

Răspuns corect A(a,c); B (a, d); C(b, c).

217

55. Nişa este caracterizată de următoarele elemente:

a) clienţii din sectorul respectiv au un set distinctiv de nevoi;

b) în zona respectivă există o concurenţă acerbă;

c) este prielnică pentru evoluţia unui produs aflat în expansiune;

d) clienţii din zona respectivă solicită un singur produs.

Răspuns corect A(a,c); B (a, c); C(b, c)

56. Care este condiţia ca aprecierile persoanelor privind un produs să fie

influenţate în mod semnificativ de o variabilă (vârstă, sex, stare civilă,

valoarea veniturilor etc.):

a) 2t

2c ; b) 22

tc ; c) 2t

2c


57. Indicele de penetrare a pieţei arată:

a) procentul din totalul unei populaţii care doreşte expansiunea unui produs pe

piaţă;

b) dacă este scăzut, că pe acea piaţă în vederea atragerii clienţilor se impune un

volum mare de cheltuieli cu marketingul;

c) procentul din totalul unei populaţii care deţine sau utilizează un produs

sau serviciu;

d) dacă este scăzut, pe aceea piaţă există un potenţial de creştere al

vânzărilor.

Răspuns corect A(a, b); B (c, d); C (b, c)

58. Indicaţi tipul de cotă de piaţă menţionat în continuare:

a) .............................- procentul de clienţi care l-au desemnat pe concurent când au

răspuns la întrebarea: „care este prima firmă care vă vine în minte, atunci când se

menţionează acest sector de activitate ”

b) ...............................- cota deţinută de concurent în totalul pieţei ţintă;

c) ...............................- procentul de clienţi care l-au desemnat pe concurent atunci

când au răspuns la întrebarea: „De la ce firmă aţi prefera să cumpăraţi acest

produs”

Răspuns corect: a) cota raţională;

b) cota de piaţă propriu-zisă;

c) cota de piaţă afectivă.

218

59. Indicaţi elementele care caracterizează produsele în conformitate cu

Matricea Grupului de Consultanţi din Boston:

a) sunt produse aflate pe o piaţă cu creştere înaltă dar cu cote relativ scăzute de

piaţă;

b) produsele poziţionate în această zonă implică cheltuieli de investiţii înalte

generate de creşterea înaltă a pieţelor şi de cheltuielile de marketing aferente;

c) aceste produse au o rată de creştere scăzută şi cote slabe de piaţă;

d) dacă firma are puţine produse profitabile, se impun investiţii mari pentru

rămânerea lui în această poziţie;

e) firma trebuie să analizeze momentul scoaterii acestora de pe piaţă;

f) aceste produse au nevoie de capital mare de lucru datorită necesităţii de a investi

în echipamente şi personal, pentru a-şi depăşi liderul;

g) se pune problema dacă se mai investeşte sau nu în aceste echipamente.

Răspuns corect: Produse dilemă: a, f; g

Produse vedetă: b;

Produse profitabile: d;

Produse puţin profitabile: c; e

60. Conjunctura economică exprimă:

a) posibilitatea economiei naţionale de a asigura oferta necesară satisfacerii cererii

interne, asigurând posibilitatea reducerii deficitelor comerciale ale balanţei de plăţi;

b) reflectă raporturile de schimb desfăşurate în cadrul pieţei mondiale evidenţiind

principalele mutaţii ce au loc în diferite ţări privind poziţia pe care acestea le ocupă

în cadrul comerţului mondial;

c) fluctuaţiile dintre cerere şi ofertă într-o anumită perioadă de timp exprimate

prin raportul dintre ele şi efectele pe care le generează.

Răspuns corect A(b); B (c); C (a).

În plus se vor aprofunda următoarele probleme:

1. Tipuri de concepţii de marketing în viziunea lui Ph. Kotler;

2. Forţele concurenţiale ale lui M. Porter);

3. Evaluarea potenţialului firmei – domenii de analiză;

4. Factorii determinanţi ai valorii percepute de clienţi;

5. Factorii determinanţi ai capitalului clientelei;

6. Nivelurile de segmentare a pieţei;

7. Ciclul de viaţă al produselor;

8. Cota de piaţă; cota raţională; cota afectivă

9. Matricea Grupului de Consultanţi din Boston;

10. Conjunctura economică;

MARKETING - · PDF file8 CAPITOLUL I COORDONATE GENERALE ALE MARKETINGULUI Obiective...

Documents

Transcript of MARKETING - · PDF file8 CAPITOLUL I COORDONATE GENERALE ALE MARKETINGULUI Obiective...