Cuprins

Cuprins………………………………………………………………....1

Cap I. Geneza si delimitarea marketingului bancar………........…...3

Cap II. Forte si tentinde in cadrul marketingului bancar..................6

Cap III. Prezentarea băncii Raiffeisen................................................16

3.1. Istoric şi evoluţie .............................................................16

3.2. Prezentare generală .........................................................19

Capitolul VI. Marketingul bancar Raiffeisen la nivel de clienţi.......21

4.1. Dezvoltarea marketingului relaţional.................................22

4.2. Baza de date a relaţiilor cu clientul………………..……..24

Capitoulul V. Eficienţa serviciilor prin implementarea sistemului

informaţional furnizat clienţilor în concordanţă cu aptitudinile

acestora…………………………………………………………………26

5.1.Focalizarea comunicaţiilor şi dezvoltarea unui marketing

individualizat………………………………………….……27

5.2. Creşterea numărului de clienţi deserviţi……………….…27

5.3. Sporirea calităţii serviciilor prestate…………………..…29

5.4. Îmbunătăţirea eficacităţii personalului de contact…….......31

5.5. Creşterea eficacităţii procesului de prestare a serviciilor…..32

5.6.Modelarea eficienţei serviciilor în relaţie cu exigenţele clienţilor

..............................................................................................................33

5.6.1. Un model privind asigurarea eficienţei serviciilor în relaţie

cu exigenţele clienţilor..………………………...…………....33

1

5.6.2. Cunoaşterea aşteptărilor clienţilor…………...………..34

5.6.3. Metode de creştere a eficienţei sociale în domeniul serviciilor

bancare………………………………………...………..…38

Capitolul VI. Concluzii…………………………..................................49

Bibliografie……………………..………………………………….........52

2

CAPITOLUL I. Geneza şi delimitarea marketingului bancar

Evolu ia domeniului financiar în ultimele decenii a provocat oţ avalanş mereu crescînd de servicii. În plan interna ional, acesteaă ă ţ au cunoscut o creştere şi o diversificare permanent . În rezultat,ă pia a serviciilor respective a devenit un domeniu foarte dificil deţ cunoscut, iar evenimentele ce au loc pe aceast pia , practic, nuă ţă pot fi anticipate sau controlate. Aceast stare a lucrurilor, în mareă m sur , a şi determinat interesul practic şi cel academic privindă ă necesitatea aplic rii marketingului în sfera prest rii serviciiloră ă bancare. Serviciile financiar-bancare, în calitatea lor de subsistem al sferei serviciilor în economie, au beneficiat de un tratament aparte, date fiind particularit ile consisten ei şi structurii lor. Astfel,ăţ ţ delimitarea marketingului bancar s-a produs ca urmare a dinamismului deosebit înregistrat în ultimele decenii pe acest segment de pia a, precum şi a particularit ilor specifice serviciilorţ ăţ bancare în raport cu bunurile fizice: inseparabilitatea de prestator, intangibilitatea, eterogenitatea şi perisabilitatea. În condi iileţ inseparabilit ii produc iei de consum, preocuparea de baz devineăţ ţ ă corelarea serviciilor prestate efectiv cu aştept rile consumatorilor.ă Serviciile bancare au generat noi provoc ri pentru domeniulă marketingului, dar principiul fundamental al focaliz rii peă consumator a r mas acelaşi. Particularit ile serviciilor bancare auă ăţ determinat necesitatea oper rii mai multor modific ri înă ă problematica şi instrumentarul marketingului, adaptîndu-l la situa iaţ cînd produc torul şi consumatorul colaboreaz în procesul deă ă prestare a serviciului. Totodat , a fost reconfirmat ipotezaă ă caracterului universal al marketingului. Concep ia marketingului financiar-bancar a ap rut în SUA înţ ă anii 1950-1960. În Europa Occidental , implementareaă marketingului în sistemul bancar s-a realizat mai tîrziu - prin anii 1960-1970. Spre exemplu, în Italia, pîn în 1960, sistemul bancar şiă legisla ia bancar erau relativ statice - b ncile activau în regim deţ ă ă monopol (concuren între ele, practic, nu exista, iar în rela iileţă ţ banc -client întotdeauna banca era cea favorizat )ă ă Situa ia se schimb esen ial în anii 70. Revolu ia tehnologicţ ă ţ ţ ă a determinat b ncile s purcead la atragerea unor clien i noi.ă ă ă ţ Întreprinderile au început s prefere decont ri prin intermediulă ă b ncii (cu furnizorii şi salaria ii) şi aceasta a apropiat banca deă ţ clien i. La rîndul lor, clien ii au formulat un şir de cerin e noi fa deţ ţ ţ ţă b nci. De men ionat c aceast stare a lucrurilor avea loc peă ţ ă ă fundalul unei supravegheri stricte a activit ii b ncilor comerciale deăţ ă c tre b ncile centrale. Astfel, riscul falimentului era minim, iară ă

3

conducerea b ncilor nu percepea importan a aplic rii strategiilor deă ţ ă marketing, considerînd c serviciile pe care le ofer suntă ă necesare,deoarece aveau o cerere permanent .ă În anul 1980, sistemul bancar a suferit modific ri esen ialeă ţ (orientarea spre pia a institu iilor bancare), în urma c rora s-aţă ţ ă intensificat concuren a interbancar . Orientarea spre produs aţ ă întreprinderii bancare a fost înlocuit cu orientarea spre pia . Înă ţă acea perioad , o aten ie deosebit s-a acordat dezvolt rii sfereiă ţ ă ă serviciilor, ceea ce a accentuat tendin a b ncilor de a „lega” clientulţ ă de banc .ăMarketingul a început s fie studiat ca filosofie, dar nu caă tehnologie. Specialiştii afirm c , în ultimii 25 de ani, s-a realizată ă aşa-numita „revolu ie liniştit ”, care a generat transformarea pie eiţ ă ţ occidentale dintr-o pia a produc torului în una a consumatorului.ţă ă

Intensificarea concuren ei pe pia a financiar a condus laţ ţ ă diminuarea nivelului rentabilit ii. În aceste condi ii, pentru aăţ ţ „supravie ui”, b ncile s-au v zut nevoite s -şiţ ă ă ădiversifice gama de produse şi s utilizeze toate metodele deă promovare a acestora . La etapa ini ial , marketingul bancar eraţ ă concentrat pe cercetarea cererii de pia , precum şi pe m surile deţă ă stimulare şi atragere a noilor clien i.ţ O privire de ansamblu asupra evolu iei sectorului bancarţ interna ional, dar şi analiza literaturii de specialitate, ne-a permis sţ ă identific m urm toarele premise ale apari iei marketingului bancară ă ţ şi particularit i ale dezvolt rii lui ulterioare:ăţ ă� creşterea dinamic , în rile dezvoltate, a sectorului financiar şi,ă ţă implicit, a celuibancar, acestea fiind consecin e directe ale dezvolt rii economice;ţ ă� liberalizarea şi universalizarea activit ii bancare, ăţ tendin ce seţă manifest maiăaccentuat în contextul integr rii europene. Pentru b ncile rilor-ă ă ţămembre ale UniuniiEuropene, liberalizarea constituie un imbold în vederea dezvolt riiă unor noi serviciibancare, precum şi în perspectiva extinderii pie ei. Consecin e aleţ ţ liberaliz rii sectorului bancar sunt globalizarea pie elor şiă ţ interna ionalizarea proceselor economice;ţ� apari ia şi dezvoltarea unui mare num r de institu ii non-bancareţ ă ţ , care creeaz şiăintensific concuren a pe pia a bancar ;ă ţ ţ ă� intensificarea concuren ei dintre b nci şi institu iile non-bancareţ ă ţ în procesul dedezvoltare a pie ei ţ – atît în domeniul atragerii mijloacelor b neşti, cîtă şi în cel al prest rii serviciilor de creditare. inem s men ion m c ,ă Ţ ă ţ ă ă pe pia a serviciilor bancare, concuren a a ap rut mai tîrziu decît peţ ţ ă pia a bunurilor şi se deosebeşte de aceasta prin diversitateaţ formelor şi printr-o intensitate pronun at . Apropo, pe pia aţ ă ţ serviciilor bancare, posibilit ile de a face concuren altor institu iiăţ ţă ţ

4

pe calea aplic rii unor pre uri mai mici sunt limitate. Acest lucru seă ţ explic atît prin supravegherea strict a domeniului respectiv deă ă c tre stat, cît şi prin faptul c exist un anumit prag pîn la careă ă ă ă banca poate reduce pre ul. Diminuînd pre ul sub acest prag, bancaţ ţ nu va mai ob ine profit. ţ Institu iile non-bancare au un mare avantaj – ele activeaz peţ ă parcursul întregii zile lucr toare, şi nu doar în decursul zileiă opera ionale. Pentru a nu fi dep şite în lupta de concuren , b ncileţ ă ţă ă au fost nevoite s -şi majoreze orele de lucru cu clien ii particulariă ţ (pentru a nu-i pierde) sau s utilizeze noi mijloace în procesul deă deservire a clien ilor (sisteme electronice de plat , careţ ă func ioneaz non-stop; extinderea re elei de bancomate etc.). Spreţ ă ţ exemplu, în Fran a, firma Cortal, filiala b ncii Company Banker,ţ ă expediaz clien ilor s i la domiciliu catalogul serviciilor bancare,ă ţ ă îns presteaz aceste servicii utilizînd sistemul computerizată ăMINITEL;� modernizarea tehnologiilor bancare - a avut un impact semnificativ asupra calit iiăţdeservirii bancare, precum şi asupra creşterii num rului deă opera iuni şi servicii.ţProgresul tehnologic a determinat diminuarea costurilor serviciilor bancare şi a majorat considerabil nivelul operativit ii cu care suntăţ înf ptuite opera iunile [106];ă ţ� diversificarea industriei bancare - prin extinderea gamei serviciilor prestate de b nci şi prin aplicarea metodelor non-bancareă de atragere a mijloacelor b neşti (emisiunea obliga iunilor);ă ţ� dezvoltarea tehnologiilor informa ionale şi a mijloacelor deţ comunicare – care creeaz avantaje reale, în plan concuren ial, prină ţ implementarea unor sisteme informa ionale performante şi prinţ individualizarea rela iei banc -client;ţ ă� extinderea domeniului de activitate a institu iilor financiar –ţ creditare, penetrareab ncilor pe pie ele externe ă ţ – const în implicarea b ncilor înă ă activit i mai pu inăţ ţtradi ionale (consulta ii financiare, activit i investi ionale, deţ ţ ăţ ţ asigurare, factoring,leasing etc) şi în extinderea b ncii în plan geografic prin creareaă unei re ele de filiale în str in tate.ţ ă ă

În literatura de specialitate sunt cunoscute diverse abord ri aleă evolu iei marketingului bancar ca ştiin şi ca domeniuţ ţă autonom.Prima abordare a evolu iei marketingului bancar este realizat deţ ă Philip Kotler. Eapresupune cinci etape, care au fost identificate în func ie deţ diversitatea şi eficien a tehnicilor de marketing implementate.ţLa prima etap ă marketingul bancar este conceput ca o tehnic deă publicitate şi

5

promovare a vînz rilor, a imaginii b ncilor (oferirea unor cadouriă ă mici, dar utile: umbrele,lanterne, pixuri.). Accentul se pune pe atmosfera de prietenie din cadrul b ncii.ăLa cea de-a doua etap ă marketingul bancar este definit drept zîmbet şi atmosferădestins - func ionarii de la ghişee sunt instrui i pentru a avea oă ţ ţ atitudine cît mai deschis fa de 10 clien i. Interiorul b ncilor eă ţă ţ ă reamenajat astfel încît atmosfera s fie cît mai pl cut , iar exteriorulă ă ă este „umanizat”. Bun voin a a încetat s mai fie factorul decisiv înă ţ ă alegerea unei b nci.ăLa a treia etap ă de dezvoltare, marketingul bancar înseamnă segmentare şi înnoire.B ncile au descoperit un nou instrument competitiv în momentul înă care au început s -şi segmenteze pie ele şi s lanseze produse noiă ţ ă pe fiecare segment de pia - int . Astfel, abilitatea b ncii în ceea ceţă ţ ă ă ine de dezvoltarea continu a noilor produse determin pozi ia deţ ă ă ţ

lider pe pia . Marketingul a p truns în domeniul asigur rilor şiţă ă ă serviciilor investi ionale. Inova iile au determinat globalizarea pie eiţ ţ ţ financiare şi l rgirea activit ii b ncilor prin prestarea unor serviciiă ăţ ă mai pu in tradi ionale, precum şi prin utilizarea unor tehnologiiţ ţ informa ionale şi a re elelor computerizate.ţ ţLa a patra etapă, marketingul bancar semnific pozi ionarea peă ţ pia . B ncileţă ăconştientizeaz faptul c nici o banc comercial nu este capabilă ă ă ă ă s ofere toate produsele şi s fie cea mai bun pentru to i clien ii.ă ă ă ţ ţ Se ajunge la concluzia c o banc trebuie s „ocupe o anumită ă ă ă pozi ie”, inînd cont din posibilit ile sale. B ncile ce au implementatţ ţ ăţ ă în activitatea lor inova iile au ob inut un avantaj fa de concuren iiţ ţ ţă ţ lor. Obiectivul pozi ion rii este de a ajuta clien ii s sesizezeţ ă ţ ă adev ratele diferen e dintre b ncile concurente pe pia , astfel încîtă ţ ă ţă aceştia s apeleze acelor b nci care le pot satisface necesit ile laă ă ăţ cel mai înalt nivel.La etapa a cincea, marketingul bancar este conceput drept analiz , planificare şiăcontrol. Cercet rile de marketing, care ar evalua poten ialulă ţ diferitelor pie e, elaborarea planurilor de marketing, stabilireaţ marjelor de împrumut şi elaborarea unor sisteme de stimulare a personalului vor influen a eficacitatea activit ii b ncii.ţ ăţ ă

La baza marketingului bancar st să trategia satisfacerii depline a necesit ilor complexe ale clien ilor, aceast strategie determinăţ ţ ă ă creşterea semnificativ a rentabilit ii b ncii.ă ăţ ăActualmente, se intensific rolul strategic şi organiza ional ală ţ marketingului bancar, rolul analizei, planific rii şi controlului bancar,ă bazat pe utilizarea efectiv a tehnologiilor informa ionale. B ncileă ţ ă elaboreaz politici de atragere şi men inere a clien ilor, ceea ceă ţ ţ presupune evaluarea „costului” pierderii clientului, orientarea spre noi segmente de clien i, trecerea la o ţ abordare personalizat ă a clien ilor şi extinderea pe noi pie e, elaborarea noilor produse şiţ ţ

6

servicii, utilizarea canalelor de distribu ie virtuale, vînzareaţ serviciilor bancare în regim on-line.În practica interna ional , fundamentarea con inutului marketingulţ ă ţ bancar s-a realizat pe baza cercet rilor în domeniu efectuate deă marile companii industriale şi comerciale. Remarc m c , în literatura ştiin ific , lipseşte o defini ie şi oă ă ţ ă ţ tratare unic a marketingului bancar.ă Astfel, în curentul american, prin no iunea de marketing înţ b ncile comerciale seăsubîn elege ţ programul complex de comportament al b ncii,ă care include dou aspecte de baz :ă ă

- analiza pie ei bancare şi a direc iilor de dezvoltare; ţ ţ- determinarea metodelor de influen asupraţă pie ei.ţ

De asemenea, marketingul bancar reprezint un sistem deă management al b ncii, care presupune eviden ierea şi studiereaă ţ proceselor ce se desf şoar pe pia a capitalului, în ansamblu, şi peă ă ţ sectoare aparte: în sfera bancar , în sistemul de creditare şi peă pia a hîrtiilor de valoare.ţ Una din abord rile de perspectiv este cea a ă ă marketingului ca sistem destinat asigur rii echilibrului între interesele clienteleiă b ncii şi cele ale societ ii, în ansamblu. Astfel, marketingul bancară ăţ presupune utilizarea unui arsenal de metode şi tehnici cu scopul satisfacerii necesit ilor clien ilor în procesul de deservire aăţ ţ acestora, într-o manier profitabil pentru banc .ă ă ă

CAPITOLUL II For e şi tendin e în cadrul marketinguluiţ ţ bancar

În ultimele decenii, economia mondial a cunoscut o perioadă ă de restructur ri profunde. Printre acestea se num r şi dezvoltareaă ă ă ştiin ific , tehnologic şi industrial tot mai complex , care auţ ă ă ă ă condus la interna ionalizarea schimburilor de m rfuri şiţ ă servicii.Globalizarea comer ului este înso it de dezvoltarea şiţ ţ ă interna ionalizarea institu iilor bancare. În timp ce emisiuneaţ ţ monetar ia forma monopolului de stat, b ncile îşi asum o serie deă ă ă responsabilit i şi îşi desf şoar activitatea în forme specifice,ăţ ă ă conform reglement rilor legale din fiecare ar .ă ţ ă Extremul Orient, Oceania şi America Latin au cunoscută influen a capitalului nord-american sau japonez şi au devenit, laţ rîndul lor, areale economice puternice. rile europene îşi caut oŢă ă nou identitate în contextul Uniunii Europene. Crearea unei pie eă ţ unice şi înl turarea impedimentelor de ordin legislativ a permisă expansiunea lor în exterior. rile ex-sovietice lupt pentru a reintraŢă ă în competi ia economiei mondiale, din care au fost înl turate cuţ ă cîteva decenii în urm .ă

7

Schimb rile profunde ce au avut loc în structura mediuluiă financiar interna ional se datoreaz în principal urm toarelor cauze:ţ ă ă� interna ionalizarea tranzac iilor monetare şi financiare -ţ ţ abandonarea limitelorgeografice;� expansiunea continu a comer ului interna ional cu bunuri şiă ţ ţ servicii;� renun area la cursurile valutare fixe - trecerea de la politicaţ regulatorie la cea liberal ;ă� expansiunea rapid a euro-dolarului;ă� crearea datoriei externe enorme a rilor lumii a treia;ţă� progresul tehnologilor în comunica ii - prestarea serviciilor timpţ de 24 de ore,creşterea volumului tranzac iilor;ţ� eliberarea şi amplificarea fluxurilor de capital;� inventivitatea în domeniul pl ilor şi inova iile în domeniulăţ ţ opera iilor financiare;ţ� modificarea num rului şi caracterului institu iilor financiare;ă ţ� creşterea şi dependen a de riscuri a întregului sistem economicţ mondial. (Pentrucontrolul riscului sistemic a fost organizat Comitetul Cooke, la nivelul B nciiăReglementelor Interna ionale de la Basel. S-au adoptat standardeţ interna ionale aleţb ncilor, s-au stabilit limite de risc sau restric ii în domeniulă ţ schimburilor valutare,ratelor dobînzilor, sp l rii banilor);ă ă� instabilitatea economic ca rezultat al politicilor economiceă riscante;� interven ia factorului politic în activitatea bancar .ţ ă

Impactul antagonist al acestor factori a determinat apari iaţ unui mediu de afaceri instabil, în care vechile reguli ale competi ieiţ au fost erodate.

Astfel, în industria bancar , unde rentabilitatea, în mod tradi ional,ă ţ era la un nivel relativ înalt, instabilitatea şi beneficiile divergente au devenit o norm . Presiunile competitive au condus la transform riă ă fundamentale în structura industriei financiare, ca tip şi natur aă businessului. “Tser-zieth Chen, Critical success factors for varios strategies in the banking industry// International Journal of Bank Marketing, 1999, Vol 17/2, p.83-91”

B ncile se confrunt cu problema de a opera simultan înă ă condi ii de complexitate şi de diversitate. Monitorizarea permanentţ ă şi adaptarea continu la schimb rile mediului sunt obiective majoreă ă ale b ncilor comerciale.ăAnalizînd mediul bancar interna ional, eviden iem urm toareleţ ţ ă schimb ri majore:ă

8

1. reorientarea politic a autorit ilor monetare. Sub influen aă ăţ ţ ideologiei „pie ele ştiu mai bine”, s-a produs o schimbare aţ concep iei - din una, preponderent, „regulatorie”, în una liberal .ţ ă Aceste evolu ii au fost rezultatul „Reagan-ismului” şi „Thatcher-ţismului”, ce sau manifestat în anii 1970 – 1980. Convingerea fermă c puterea de ajustare şi autoreglare a pie ei va genera o eficienă ţ ţă superioar a condus la o liberalizare şi „dereglementare” general ;ă ă 2. revolu ia tehnologic a contribuit la accesul liber la informa iaţ ă ţ de pia şi la oţătransparen total – condi ii preliminare ale func ion rii eficiente aţă ă ţ ţ ă pie elor financiare.ţ 3. dezvoltarea software-ului permite ca, în prezent, informa iileţ s fie procesate, iarătranzac iile curente sau speculative s fie desf şurate în volumeţ ă ă destul de impun toare.ă

În rezultatul evolu iei civiliza iei umane şi integr rii civiliza ieiţ ţ ă ţ financiare, pe plan na ional, reglement rile stricte au fostţ ă abandonate, iar limitele geografice au disp rut. A devenit imposibilă ca pie ele s fie segmentate dup aceste criterii. Pornind de laţ ă ă evolu iile din sfera bancar , s-au dezvoltat noi categorii de activit iţ ă ăţ financiare, precum ar fi, spre exemplu, leasingul şi factoringul. Competi ia dintre institu iile financiare a condus la creştereaţ ţ riscurilor în domeniul bancar. În aceste condi ii, riscurile financiareţ afecteaz întregul sistem economic.ă Activitatea oric rei institu ii bancare trebuie s fie analizată ţ ă ă atît prin prisma mediului intern, cît şi a celui interna ional. Mediul deţ marketing bancar interna ional s-a modificat foarte mult în ultimiiţ ani, datorit unei puternice tendin e de globalizare. Întrucîtă ţ dezvoltarea economic are la baz un flux financiar, b ncile depună ă ă eforturi mari în vederea consolid rii şi concentr rii capitalurilor laă ă nivel interna ional. Situa ia mediului de marketing bancarţ ţ interna ional este influen at , în mare m sur , de liderii pie eiţ ţ ă ă ă ţ financiare interna ionale.ţ

Structura mediului de marketing al întreprinderii financiare nu difer conceptual de cea a întreprinderilor industriale sauă comerciale. inem s men ion m c , indiferent de pozi ia pe care oŢ ă ţ ă ă ţ are în raport cu fiecare din componentele de mediu din cadrul pie ei, întreprinderea bancar apare ca ofertant de servicii.ţ ă Micro-mediul bancar cuprinde ansamblul elementelor şi rela iilor stabilite în cadrul şi în afara institu iei bancare, care pot fiţ ţ influen ate de institu ia bancar prin diverse pîrghii.ţ ţ ăElementele determinante ale micro-mediului bancar sunt variabilele endogene (managementul b ncii, ac ionarii, structuraă ţ organizatoric a institu iei bancare şi rela iile care decurg dină ţ ţ aceast structur ) şi ă ă variabilele exogene (clien ii şi necesit ileţ ăţ acestora, concuren ii şi strategiile adoptate, furnizorii de bunuri şiţ

9

servicii indispensabile activit ii b ncii, companiile specializate deăţ ă marketing, audit, publicitate). Pentru „marketerii” din sfera bancar , implica iile profundeă ţ asupra managementului bancar sunt determinate de CLIEN I Ţ şi CONCUREN I. Ţ Acestea sunt dou componente ce determină ă strategia b ncii. Rela iile de pia cu clien ii şi rela iile deă ţ ţă ţ ţ concuren îmbrac forme particulare de desf şurare, fiindţă ă ă caracteristice întreprinderii de servicii. Astfel, în cadrul rela iilor de pia , sunt practicate o serie deţ ţă rela ii specifice cu clien ii, cunoscute sub denumirea de ţ ţ rela iiţ preferen ialeţ . Dezvoltarea rela iilor cu clien ii este o prioritate aţ ţ marketingului bancar în condi iile unei concuren e acerbe la nivelulţ ţ pie ei bancare. Caracterul puternic segmentat al pie ei dezvoltţ ţ ă tehnici specifice de atragere şi/sau men inere a clien ilor. Întrucîtţ ţ produsele bancare tradi ionale sunt personalizate conformţ necesit ilor individuale ale clien ilor, marketingul rela ional devineăţ ţ ţ foarte actual. În categoria de rela ii preferen iale se mai includ şiţ ţ raporturile speciale ale b ncii cu proprii angaja i (marketingulă ţ intern). O astfel de situa ie este determinat de importan a de inutţ ă ţ ţ ă de personal în proiectarea şi prestarea serviciilor. Concuren ii ţ b ncii sunt reprezenta i de institu iile angajateă ţ ţ în activit i similare. Acestea pot fi: institu iile creditar-financiare,ăţ ţ institu iile non-bancare, organismele financiare interna ionale.ţ ţ Rela iile de concuren se particularizeaz , pe de o parte, datoritţ ţă ă ă caracterului rigid al ofertei de servicii bancare care exclude „apropierea exact ” a produselor, iar pe de alt parte, datorită ă ă mijloacelor folosite în lupta de concuren .ţă

Macro-mediul b ncii ă reuneşte într-un lan interdependent astfelţ de factori ca:demografici, economici, culturali, naturali, tehnico-ştiin ifici, politiciţ etc. Factorii respectivi nu pot fi controla i sau influen a i de institu iaţ ţ ţ ţ bancar , ci dimpotriv , ei au o influen puternic asupra activit iiă ă ţă ă ăţ acesteia.

La general, mediul bancar interna ional reflect urm toareleţ ă ă tendin e şi mega-tendin eţ ţ :

Tendin e: ţ- Explozia economiei globale;- Renaşterea artelor;- Apari ia socialismului de pia ;ţ ţă- Stiluri de via globale şi na ionalismţă ţcultural;- Privatizarea serviciilor sociale de stat;- Dezvoltarea zonei Orientului Îndep rtat;ă- Ascensiunea femeii în func ii de conducere;ţ

10

- Epoca biologiei;- Renaşterea religioas ;ă- Triumful individualit ii.ăţ

Mega-tendinte:- De la societatea industrial – la cea informa ional ;ă ţ ă- De la tehnologizare for at – la tehnologia înalt ;ţ ă ă- Mondializarea economiei;- De la viziuni pe termen scurt – la viziuni pe termen lung;- Descentralizarea ini iativei şi puterii de decizie;ţ- De la ierarhii - la re ele;ţ- De la ajutor institu ionalizat - la for e proprii;ţ ţ- De la demografie reprezentativ – la demografie participativ ;ă ă- De la Nord - la Sud.

În mediile demografic, economic, tehnologic, politic, cultural se accentueaz urm toarele tendin e:ă ă ţ

Tendin e în Mediul demograficţ :- Creşterea exploziv a popula iei la nivel mondial;ă ţ- Schimb ri în structura de vîrst a popula iei;ă ă ţ- Schimb ri ale structurii de cump rare la nivel de grupuriă ă educa ionale;ţ- Modific ri ale structurii tradi ionale a familiei;ă ţ- Amplificarea deplas rilor geografice ale popula iei.ă ţ

Tendin e în mediul ecţ onomic- Expansiunea comer ului interna ional cu bunuri şi servicii;ţ ţ- Interna ionalizarea tranzac iilor monetare şi financiare;ţ ţ- Instabilitate economic ;ă- Plafonarea veniturilor reale;- Modificarea structurii cheltuielilor de consum;- Stratificarea pie ei;ţ- Reducerea posibilit ii de economisire.ăţ

Tendin e în Mediul tehnologicţ- Accelerarea ritmului schimb rilor tehnologice;ă- Existen a unei posibilit i inovatorii nelimitate;ţ ăţ- Sporirea regimului reglement rilor în domeniul tehnologic;ă- Majorarea bugetelor pentru ac iunile de cercetare-dezvoltare.ţ

Tendin e în mediul politicţ- Creşterea num rului reglement rilor din sfera afacerilor;ă ă- Majorarea num rului grupurilor de interes public.ă

Tendin e în ţ mediul natural- Deteriorarea calit ii mediului natuăţ ral;- Criza materiilor prime;

11

- Creşterea costului energiei, ceea ce implic identificarea surseloră alternative de energie şi utilizarea eficient a acestora;ă- Creşterea gradului de poluare;- Implicarea guvernelor în asigurarea protec iei mediuluiţ înconjur tor.ă

Tendin e în mediul culturalţ- Autorealizare personal ;ă- Valorile culturale fundamentale (credin a în munc , în c s torie, înţ ă ă ă cinste) rezist în timp;ă- Valorile culturale secundare se transform în timpă

Accesul clientului la serviciul bancar din punct de vedere economic, comportamentul s uă în procesul de cump rare, caracteristicile deă consum, în mare m sur , depind de cultura fiec rei ri. Elementeleă ă ă ţă unei culturi se transmit din genera ie în genera ie şi nu se schimbţ ţ ă atît de uşor, de aceea programul de marketing pe zonele de piaţă vizate trebuie s in cont de particularit ile cultural.ă ţ ă ăţEvolu ia mediului interna ional este influen at de dezvoltareaţ ţ ţ ă sistemelor bancare dindiferite ri, care, la rîndul s u, este determinat de contextulţă ă ă istoric, social şi cultural al economiei respective. Pornind de la aceste realit i, s-au conturat o serie de func ii şi un mod anumit deăţ ţ organizare a activit ii în domeniu. Pentru a fi mai explici i, înăţ ţ continuare prezent m sistemele bancare reprezentative, existenteă în rile cu o economie dezvoltat , precum şi unele aspecte aleţă ă evolu iei lor.ţ

Particularit i ale celor mai mari sisteme bancare mondialeăţ

SUA - Începutul reglement rii bancare;ă- Delimitarea activit ilor comerciale şi investi ionale în businessulăţ ţ bancar;- Categorii de b nci: comerciale (de depozit) şi investi ionale (deă ţ credit);- Crearea holding-urilor bancare.

12

Marea Britanie- Sistem bancar puternic şi stabil, care a dominat, o lung perioad ,ă ă întregul sistem bancar mondial;- Stricta specializare a activit ii bancare;ăţ

Germania - Sistem bancar dezvoltat;- Activitatea bancar - una din cele mai dinamice ramuri aleă economiei na ionale;ţ- Structura sistemului bancar este reprezentat de b ncileă ă universale (institu iileţpublice, b ncile cooperatiste şi comerciale) şi cele specializate;ă- Ini ierea întreprinderilor de asigurare.ţ

Japonia - Sistemul bancar este axat pe holding-uri de dimensiuni impresionante, care includ:unitatea de produc ie, unitatea comercial şi una sau mai multeţ ă b nci;ă- Riscurile asumate sunt foarte mari, dar, totodat , suntă supravegheate şi controlatede banc ;ă- B ncile posed o logistic asigurat prin tehnologii înalte;ă ă ă ă- Specializarea puternic a b ncilor.ă ă

Începînd cu anul 1980, în peste 100 de ri în curs deţă dezvoltare, sistemul bancar a fost afectat de crize puternice. În unele din aceste ri, activitatea imprudent de creditare a condusţă ă la acumularea de credite neperformante în portofoliul b ncilor.ă Volumul acestor credite dep şea cu mult capitalul social al b nciloră ă respective. În alte ri, b ncile au fost afectate de o pierdere bruscţă ă ă a credibilit ii, fapt ce a determinat retrageri masive a sumelorăţ depuse anterior. Avînd în vedere evolu ia înregistrat în ultimii ani,ţ ă mai mul i analişti bancari consider c starea de lucruri în acestţ ă ă domeniu se va înr ut i.ă ăţ În statele africane, în sistemele bancare deseori sunt înregistrate st ri de faliment. Potrivit unui studiu al B ncii Mondiale,ă ă în perioada 1988 – 1996, peste 20 de ri africane au cunoscut crizeţă bancare sistemice. Crizele bancare în Asia sunt mai pu in frecvente,ţ excep ie în acest sens fiind doar India.ţ În Europa de Est, majoritatea b ncilor s-au confruntat cu graveă dificult i în procesul de tranzi ie la economia de pia (crediteăţ ţ ţă neperformante în Ungaria, falimentul b ncilor private în rileă Ţă Baltice, scandaluri bancare şi pericol de colaps sistemic în Cehia, pierderi de peste 1 mld. de dolari, înregistrate de b ncile bulgare).ă Sistemul bancar din America Latin , de asemenea, a fostă supus unor crize. Acestea au avut loc la începutul anilor 80. Expansiunea şi creditarea, practicate imprudent de b ncile dină Mexic, incompeten a şi fraudele, înregistrate în sistemul bancar dinţ

13

Venezuela, lipsa de credibilitate din partea clien ilor b ncilorţ ă argentiniene au constituit premisele crizelor financiare. „Economiştii sus in c , în prezent, riscul de „contagiune” esteţ ă în creştere în m sura în care are loc consolidarea rela iilor pe careă ţ

rile în curs de dezvoltare le stabilesc între ele, în astfel de domeniiţă ca: intensificarea comer ului transfrontalier, impulsionareaţ investi iilor şi proceselor de creditare, integr rii acestor ri în cadrulţ ă ţă pie elor globale. De asemenea, trebuie de remarcat c rela iileţ ă ţ financiare dintre rile bogate şi cele s race se consolideazţă ă ă permanent.”Fragilitatea sistemului financiar interna ional este o problem ceţ ă preocup mai multeăorganisme interna ionale. Preşedintele B ncii Mondiale, Trezoreriaţ ă Statelor Unite ale Americii şi Comitetul b ncilor centrale consideră ă c b ncile sunt generatoare ale crizelor din economiile rilor în cursă ă ţă de dezvoltare. Fiecare a cincea economie de acest fel se confruntă cu o criz bancar .ă ă Un studiu realizat de FMI denot faptul c , din 1980 şi pîn înă ă ă prezent, solu ionarea crizelor bancare i-a „costat” pe contribuabiliţ peste 250 miliarde de dolari. Pentru compara ie: în Statele Unite aleţ Americii, solu ionarea problemelor legate de activitatea deţ economisire si creditare a costat aproximativ 2% din PIB, în timp ce în rile scandinave solu ionarea crizei bancare a costat 6-8% dinţă ţ PIB. Costurile crizei bancare sunt mai mari decît costurilor crizelor industriale sau comerciale. De aceea, guvernele trebuie s intervină ă prompt pentru a preveni riscul sistemic şi pentru a evita panica şi retragerea masiv a depunerilor bancare.ă Rolul b ncilor comerciale în rile în curs de dezvoltare esteă ţă specific şi depinde de particularit ile de dezvoltare ale statului.ăţ Aceasta pentru c b ncile sunt principala surs de finan are,ă ă ă ţ deoarece sursele alternative sunt pu in dezvoltate. B ncile din rileţ ă ţă în curs de dezvoltare îşi desf şoar activitatea sub nivelulă ă poten ialului lor, ponderea depozitelor bancare fiind neînsemnat .ţ ă Lipsa de cunoştin e şi de experien în domeniu duc la diminuareaţ ţă eficacit ii activit ii – profitabilitatea b ncii este redus , în paralelăţ ăţ ă ă eviden iindu-se incapacitatea ei de a îndeplini eficient func iile deţ ţ baz : mobilizarea economiilor şi investirea lor în sectorul productiv;ă dirijarea eficient a pl ilor în cadrul economiei.ă ăţ Criza bancara este rezultatul mai multor factori determinan i,ţ care ac ioneaz în paralel:ţ ă

- experien insuficient în domeniul bancar, ţă ă- supravegherea bancar slab , ă ă- legisla ie inadecvat înţ ă domeniul contabilit ii şi alăţ

falimentului, - conducere economic dezastruoas , ă ă- volum imens de credite neperformante etc.

14

Cauzele ce genereaz situa iile de criz în rile în curs deă ţ ă ţă dezvoltare sunt:� instabilitatea macroeconomic ;ă� creditele „dependente” de angaja ii şi ac ionarii b ncii;ţ ţ ă� influen a factorului politic;ţ� liberalizarea financiar .ă

La capitolul instabilitate macroeconomic , ă exist o dependenă ţă evident între stareaăsistemului bancar şi performan a economiei din rile în curs deţ ţă dezvoltare. Instabilitatea macroeconomic influen eaz puternică ţ ă felul în care b ncile îşi desf şoar activitatea.ă ă ă Un alt factor este creditul dependent, utilizat pentru promovarea intereselor personale ale ac ionarilor şi managerilor bancari.ţ Indiferent de riscurile aferente, acesta provoac o insuficienă ţă anumit în activitatea bancar .ă ă Influen a factorului politic ţ în activitatea bancar este una. Ea seă manifest prinămanipularea b ncilor de stat în vederea satisfacerii unor intereseă dubioase sau care implic un risc sporit. Unele guverne consideră ă b ncile instrumente pentru realizarea politicilor na ionale.ă ţ Influen a statului asupra activit ii bancare este diferit . Astfel,ţ ăţ ă în Ungaria şi Argentina, rolul statului este neînsemnat, în compara ie cu India şi China, unde rolul statului este unul sim itor.ţ ţ Deseori, b ncile de stat influen eaz concuren a prin acordareaă ţ ă ţ creditelor cu dobînzi reduse, ceea ce este inacceptabil pentru b ncile private.ă

„Banca Mondial estimeaz c , în deceniul trecut, nu mai pu in deă ă ă ţ 15 ri din Africa subsaharianţă ă au traversat crize sistemice în care au fost implicate, în special, b ncile de stat”ă Restructurarea b ncilor comerciale nu garanteaz c factorulă ă ă politic nu va mai avea influen e asupra sistemului bancar.ţ B ncile est-europene se confrunt cu aceleaşi „provoc ri” ca şiă ă ă b ncile americane şi vesteuropene. Îns , pentru primele suntă ă specifice condi iile caracteristice perioadei de tranzi ie la economiaţ ţ de pia . În rile ex-sovietice, sarcina de consolidare a roluluiţă ţă acordat b ncilor s-a dovedit a fi una dificil . Acest lucru se explică ă ă prin astfel de factori ca: impedimentele ap rute în caleaă „dezmembr rii” b ncilor mari în vederea asigur rii concuren ei;ă ă ă ţ dezvoltarea insuficiente a serviciilor de expertiz şi a proceduriloră bancare; reducerea subven iilor şi intensificarea concuren ei înţ ţ cazul produselor din import etc.

Diversificarea activit ii b ncilor comerciale, concentrareaăţ ă capitalului (ca urmare a

15

fuzion rii şi absorb iei institu iilor financiare), extinderea arieiă ţ ţ geografice a opera iunilor bancare atest natura dinamic aţ ă ă mediului de marketing bancar.

În majoritatea rilor ex-socialiste sistemul bancar esteţă organizat în dou nivele: ă

- Banca Central -- cu func ii standard, ă ţ- b ncile comerciale - cu func ii de creditare şi depozitare, cu oă ţ

liberalizare par ial a ratei dobînzii.ţ ă

Una din problemele cu care se confrunt sistemele bancareă este insolvabilitateaîntreprinderilor bancare la capitolul „problema capitalului” şi „problema fluxului”. Deoarece nu au inut cont de problemele ce inţ ţ de domeniul solvabilit ii, multe b nci au r mas cu resurseăţ ă ă disponibile datorit refinan rii de c tre b ncile centrale şi încrederiiă ţă ă ă deponen ilor. ţ În concluzie se poate spune c sistemul bancar se confrunt cuă ă probleme de capital şi de flux şi c aceste probleme suntă interdependente. Rezolvarea lor implic utilizarea eficient aă ă creditelor; diminuarea riscurilor, gestionarea solvabilit ii.ăţ Promovarea concuren ei, liberalizarea pie ei interne, perfec ionareaţ ţ ţ managementului bancar, reglement rile sistemului bancar suntă instrumentele utilizate în atingerea acestor obiective. În condi iile economiei de pia , ţ ţă liberalizarea financiară trebuie s asigure o activitate mai eficient a b ncii. Înl turareaă ă ă ă restric iilor în ceea ce ine de stabilirea ratelor dobînzilor,ţ ţ acceptarea b ncilor str ine pe teritoriul rii, liberalizarea sfereloră ă ţă de activitate ale b ncii sunt m suri practice, utilizate în practicaă ă bancar . În acelaşi timp, liberalizarea provoac riscuri noi, care, laă ă rîndul lor, genereaz crize financiare. Îns , descentralizareaă ă activit ii bancare, în condi ii de instabilitate politic , poate fiăţ ţ ă periculoas .ă Concluzia celor expuse mai sus este c în contextul crizelor şiă schimb rilor, b ncile se reg sesc în fa a unor noi provoc ri. Astfel,ă ă ă ţ ă în perspectiv , b ncile vor trebui s cunoasc caracteristicileă ă ă ă pie elor financiare tot mai intens concuren iale. În linii generaleţ ţ caracterul concuren ial al pie ei bancare actualmente se manifestţ ţ ă prin: oferta bancar omogenizat , imposibilitatea de brevetare aă ă inova iilor financiare, uniformizarea şi standardizareaţ reglement rilor na ionale, optimizarea infrastructurii (re ele deă ţ ţ filiale, terminale electronice, ATM-uri, bancomate) ş.a. Acestă situa ie de pia conduce la uniformizarea pie ei, oferindţ ţă ţ oportunit i egale agen ilor bancari, dar, totodat , nivelîndăţ ţ ă veniturile.

În concluzie, putem afirma c b ncile vor fi nevoite s accepteă ă ă unele „provoc ri”, cum ar fi:ă� pozi ionarea strategic pe pia a financiar ;ţ ă ţ ă

16

� impactul competitivit ii prin costuri;ăţ� dezvoltarea continu a resurselor (tehnologii, resurse umane);ă� riscurile liberaliz rii financiare;ă� implementarea strategiilor de dezvoltare, impuse de pia aţ financiar- bancar .ă

Astfel, pe m sur ce climatul în care-şi desf şoar activitateaă ă ă ă prestatorii de serviciifinanciare a devenit mai competitiv şi mai „agitat”, a sporit şi importan a marketingului ca filosofie şi mod de activitate pentruţ dezvoltarea afacerilor.

O direc ie de baz în dezvoltarea serviciilor bancare oţ ă reprezint concentrarea capitalului bancar şi tendin a b ncilor spreă ţ ă complexitatea şi universalitatea prest rii serviciilor.ă

Universalitatea institu iei bancare presupune posibilitateaţ prezent rii unui portofoliu complex de servicii, indiferent de pozi iaă ţ geografic a filialei sau a oficiului b ncii. Un rol esen ial înă ă ţ universalizarea activit ii b ncii îl are crearea unei re ele globale deăţ ă ţ filiale şi dezvoltarea rela iilor corespondente. Astfel, b ncile Cityţ ă Bank, Deutsch Bank posed re ele dezvoltate de filiale, careă ţ constituie circa 1900 de direc ii şi o re ea de coresponden cu circaţ ţ ţă 4000 b nci, care creeaz avantaje concuren iale considerabile înă ă ţ sfera serviciilor de pl i şi a celor electronice.ăţ Un instrument al politicii monetare este participarea b nciloră comerciale la opera iunile cu hîrtii de valoare ţ pe pia a deschisţ ă (open market). Dar, tendin a dezvolt rii serviciilor bancareţ ă în sfera comer ului cu hîrtii de valoare nu este optimist . În vederea creşteriiţ ă eficacit ii pie eiăţ ţ financiare, hîrtiile de valoare vor fi emise în formă electronic , ceea ce, în consecin , va limitaă ţă posibilit ile b ncilor deăţ ă p strare a acestora. Vînzarea hîrtiilor de valoare prin intermediulă tabloului electronic va minimiza rolul b ncilor.ă Perspectiva dezvolt rii serviciilor bancare în urm toareleă ă dou –trei decenii se va baza pe urm torii factori de modific riă ă ă structurale în sfera bancar :ă- intrarea în ramur ;ă- diversificarea activit ii b ncilor în contul prest rii serviciilor extra-ăţ ă ăbilan iere;ţ- dezvoltarea serviciilor pe pia a capitalurilor de împrumut.ţ No iunea „de intrare în ramur ” presupune ţ ă crearea, de c tre corpora iileă ţtransna ionale, a „b ncilor interne”. ţ ă De exemplu, „Volvobank”, „British Petroleum”, „Renault” deservesc în întregime necesit ileăţ financiare ale fondatorilor lor pe teritoriul rii şi acord un spectruţă ă larg de servicii clien ilor str ini. ţ ă Casa de comer „Mark&Spencer”ţ propune servicii şi opera iuni financiare şi bancare, inclusiv crediteţ

17

de consum, iar „General Motors”, „IBM” – credite investi ionale peţ termen scurt. În multe b nci, eficacitatea marketingului este diminuat deă ă anumi i factori, cele mai relevante fiind costurile reduse pentruţ marketing. În b ncile mici şi mijlocii, cheltuielile pentru marketingă constituie pîn la 2% din profit, contra 15% din profit – cît cheltuiescă companiile comerciale. Cercetînd strategia de marketing a diferitelor b nci, specialiştii în domeniu au eviden iat direc iile deă ţ ţ concentrare a eforturilor b ncilor în vederea sporirii eficacit iiă ăţ marketingului bancar. O practic utilizat des de c tre b nci este ă ă ă ă colaborarea cu partenerii comerciali. De exemplu, b ncile europene, pentru aşiă vinde produsele şi serviciile, precum şi pentru a elabora servicii comune, colaboreaz activ cu firmele turistice, agen iile imobiliare,ă ţ agen iile comerciale. În perspectiv , aceast tendin va duce laţ ă ă ţă apari ia şi prestarea unor noi servicii sub o marc comun . Multeţ ă ă b nci conştientizeaz importan a ă ă ţ utiliz rii m rcii ă ă lor. Clientul se deprinde cu marca b ncii, ca şi cu marca produsului.ă În ultimii ani, b ncile din SUA, Germania, Japonia, precum şiă din alte ri dezvoltate, ţă diversific spectrul serviciiloră financiare prestate clientului. Printre serviciile noi se remarc :ă

- serviciile de brokeraj privind cump rarea-vînzarea poli elor deă ţ asigur ri, ă

- participarea la activitatea companiilor de asigur ri, ă- investirea în opera iunile cu ţ hîrtii de valoare, - planificarea financiar a c l toriilor turistice şi de afaceri, ă ă ă- consultarea în domeniul fiscal, - planificarea financiar pentru persoane fizice, ă- gestionarea programelor de pensii, oferirea împrumuturilor

pentru programele de dezvoltare a comunit ilor locale.ăţ Creşterea volumului serviciilor extra-bilan iere ţ este condi ionat de creşterea rolului consulta iilor, de mişc rile deţ ă ţ ă absorb ie şi fuzionare a întreprinderilor, de c utarea investitoruluiţ ă strategic, de asigurarea informa ional a afacerii clientului, deţ ă procesele de privatizare, de falimentare, precum şi de dezvoltarea sistemelor de comunica ii şi a tehnologiilor informa ionale, careţ ţ asigur clien ilor acces la masivele informa ionale bancare în timpă ţ ţ real. Un rol important în dezvoltarea activit ii bancare esteăţ de inut de ţ creditul de consum, care pîn mai ieri era un serviciuă nerentabil. Ast zi, segmentul creditului de consum a devenit unulă din cele mai dezvoltate segmente ale creditului bancar. O activitate de mare perspectiv este ă gestiunea fluxului de numerar, care include încasarea pl ilor, realizarea pl ilor privindăţ ăţ opera iunile clientului, precum şi investirea surplusului de numerarţ în hîrtii de valoare pe termen scurt şi acordarea de c tre banc aă ă creditelor pîn la solicitarea de c tre client a surplusului men ionat.ă ă ţ În plus, dac pîn nu demult b ncile se specializau în ă ă ă gestionarea fluxului de numerar al companiilor, în ultimul timp, se manifestă

18

tot mai mult tendin a de r spîndire a acestui serviciu în domeniul ceţ ă ine de ţ deservirea persoanelor fizice.

O practic eficient este ă ă lucrul b ncilor ă cu clien ii în modţ individual, analiza situa iei reale, solu ionarea, în cele mai buneţ ţ condi ii, a problemelor clien ilor, anticiparea necesit ilor acestora. ţ ţ ăţ Pentru b ncile autohtone este de o real valoare experien aă ă ţ b ncilor str ine în ceea ce ine de atragerea clien ilor. ă ă ţ ţ Aceast abordare are la baz principiul: „organizarea afacerii –ă ă opera iuni de decontare – servicii suplimentare”.ţ

În ultimul deceniu, se contureaz urm toarele tendin e deă ă ţ dezvoltare a sistemului bancar interna ional:ţ� o participare tot mai activ a b ncilor mari pe pia a creditar-ă ă ţvalutar interna ional ;ă ţ ă� colaborarea institu iilor bancare cu companiile industrial-ţcomerciale pentru creşterea cotei de pia ;ţă� utilizarea sistemelor electronice de plat şi a tehnicii bancareă specializate;� crearea sistemelor de exper i şi ale bazelor informa ionaleţ ţ integrate pentru elaborarea strategiei de dezvoltare a b ncii şiă conducerii operative;� intensificarea procesului de dezvoltare a re elelor şi serviciilorţ informa ionale, utilizate în procesul de acumulare şi analizaţ operativ a informa iilor necesare în procesul de adoptare aă ţ deciziilor optime;� utilizarea tehnicii electronice în procesul de prestare a serviciilor. Aceasta permitereducerea cheltuielilor, satisfacerea cerin elor crescînde aleţ clien ilor, asigurţ ăcomoditatea deservirii şi diversificarea sortimentului serviciilor prestate; O problem important pentru b ncile occidentale devineă ă ă restructurarea re elei de filiale şi reprezentan e, întrucît modeleleţ ţ existente de gestiune a re elelor bancare globale duc la majorareaţ costurilor suplimentare şi, respectiv, la scumpirea serviciilor bancare. De aceea, strategia şi tactica prest rii serviciilor seă perfec ioneaz atît în direc ia restructur rii re elei de filiale, cît şi înţ ă ţ ă ţ direc ia diversific rii sistemelor de deservire. Principiul de baz înţ ă ă procesul de deservire bancar devine segmentarea vînz riloră ă serviciilor prin intermediul tehnologiilor informa ionale şiţ electronice. Industria bancar este influen at tot mai mult deă ţ ă performan ele tehnologice. În special, aceast influen se observţ ă ţă ă pe pia a cu am nuntul, în cadrul c reia a crescut volumul fizic şiţ ă ă costul opera iunilor. Pentru a face fa dimensiunilor date, b ncileţ ţă ă implementeaz noi tehnologii,ceea ce creeaz avantajeă ă concuren iale pe pia a bancar . La etapa actual , în sfera serviciilorţ ţ ă ă bancare electronice predomin „principiul accesului de la distan ”.ă ţă

19

Acesta presupune leg tura clientului cu banca prin telefon, fax,ă computer în scopul realiz rii unei opera iuni anumite.ă ţ

Capitolul III.

PREZENTAREA BĂNCII RAIFFEISEN.

ISTORIC ŞI EVOLUŢIE

3.1. Istoricul Băncii Raiffeisen

Friedrich Wilhelm Raiffeisen (1818 - 1888), fost primar al mai multor oraşe

germane, a întemeiat în 1862 prima uniune de credit în Anhausen, Germania. În 1886,

apare prima uniune bancară Raiffeisen în Mühldorf, Austria. Grupul Raiffeisen este în

prezent cel mai mare grup bancar privat din Austria, deţinând o cotă de 25,l% din

piaţa bancară austriacă şi are o structură pe trei nivele. Primul nivel este format din

599 de bănci locale autonome Raiffeisen şi cele 1.719 de sucursale ale acestora. Toate

aceste unităţi oferă o gamă vastă de servicii bancare, atât pentru persoane fizice, cât şi

pentru întreprinderi mici şi mijlocii sau pentru corporaţii multinaţionale.

Cel de-al doilea nivel este format din băncile regionale – aşa-numitele Landesbanken,

ai căror acţionari sunt băncile locale. Aceste bănci regionale operează în cele nouă

provincii ale Austriei, având rolul unor case de compensare. Landesbanken se numără

şi printre acţionarii principali ai RZB-Austria, deţinând împreună mai mult de 87 %

din capitalul social.

RZB-Austria, care este acţionarul principal al reţelei de bănci din Europa

Centrală şi de Est, constituie cel de-al treilea nivel şi reprezintă instituţia centrală a

grupului bancar, având iniţial scopul de a funcţiona ca o casă de compensaţii inter-

regională, ulterior cunoscând o puternică dezvoltare ca bancă universală atât în

Austria cât şi pe plan internaţional. RZB-Austria a fost fondată în 1927 pentru a

coordona activităţile şi politicile financiare ale întregului grup şi este responsabilă cu

tranzacţiile şi operaţiunile efectuate în numele grupului la nivel naţional şi

20

internaţional. Serviciile bancare oferite au fost ulterior completate de cele financiare

oferite de RZB-Austria ca bancă de investiţii, precum şi de alte servicii conexe

activităţii bancare. Astfel, deşi acţionând în mod tradiţional în domeniul bancar,

oferind întreaga gamă de servicii de banca comercială şi banca de investiţii, grupul şi-

a dezvoltat şi un număr de filiale specializate în alte tipuri de servicii financiare cum

ar fi asigurările (Raiffeisen Versicherung), leasing (Raiffeisen Leasing), fonduri de

investiţii (Raiffeisen Private Equity Management AG), societăţi de administrare a

investiţiilor (Raiffeisen Kapitalanlagegesellschaft), bănci de credit ipotecar

(Raiffeisen Bausparkasse) etc. Operaţiunile internaţionale ale RZB-Austria se

concentrează în principal pe pieţele emergente – consacrarea grupului în aceste zone

începând la sfârşitul anilor 1980. Poziţia sa şi legăturile tradiţionale cu Europa

Centrală şi de Est au ajutat RZB-Austria să stabilească excelente relaţii cu firmele,

băncile şi alte instituţii din această regiune. O dată cu procesul de liberalizare din

Europa Centrală şi de Est şi tranziţia de la economia centralizată la economia de piaţă,

RZB-Austria şi-a dezvoltat semnificativ activitatea internaţională, reuşind să devină

una dintre principalele bănci specializate în pieţele în formare din această regiune,

fiind în acelaşi timp considerată un pionier în regiune. RZB-Austria operează în

următoarele cincisprăzece ţări din regiune: Ungaria din 1986; Slovacia din 1991;

Polonia din 1991; Cehia din 1993; România din 1994; Bulgaria din 1994; Croaţia din

1995; Rusia din 1997; Ucraina din 1998; Bosnia Herţegovina din 2000, Serbia şi

Muntenegru din 2001, Slovenia din 2002, Serbia şi Muntenegru/Kosovo din 2002,

Belarus din 2003 şi Albania din 2004. Grupul Raiffeisen are una dintre cele mai dense

reţele bancare din regiune1. Datorită rolului său de deschizător de drumuri în Europa

Centrală şi de Est şi prezenţei sale îndelungate în această zonă, grupul a reuşit să

câştige ca şi clienţi ai săi, încă de la începuturi, cele mai renumite companii din aceste

ţări şi subsidiarele locale ale unor concerne internaţionale. Având bănci în 14 state din

Europa Centrala şi de Est, acum inclusiv în Kosovo şi Belarus, precum şi o

reprezentanţă în Lituania, grupul întâmpină cererile clienţilor săi oriunde îi pot purta

afacerile în regiune. În acest sens, Grupul Raiffeisen nu a fost numai cu mult înaintea

lărgirii Uniunii Europene, dar a fost la originea unor impulsuri-cheie pentru pieţe

aflate la periferia orizontului atenţiei publice. Reţeaua Grupului nu se opreşte în

Europa Centrală şi de Est, ci include şi Europa Occidentală şi celelalte continente. În

1.

21

Asia, RZB este singura bancă austriacă reprezentată în China, cu o sucursală la

Beijing şi o reprezentanţă la Hong Kong. Prezenţa grupului include, de asemenea, o

sucursală în Singapore şi reprezentanţe la Seul, Bombay, Ho Chi Minh City şi

Teheran. Pe lânga toate acestea, Grupul Raiffeisen este prezent şi în centrele

financiare cele mai importante ale lumii, precum şi pe multe alte pieţe dezvoltate.

Banca are astfel o sucursală la Londra, o reprezentanţă şi o subsidiară specializată în

finanţe la New York. În Europa, clienţii se pot baza pe reprezentanţele Raiffeisen din

Paris, Bruxelles şi Milano, precum şi pe filiala din Malta pentru sprijin local. Grupul

este, de asemenea, membru al Grupului Bancar UNICO (o asociaţie a băncilor de tip

cooperatist din Europa ) – alături de alte societăţi bancare de tip cooperatist din

întreaga Europă: Crédit Agricole din Franţa, KBC din Belgia, Rabobank din Olanda,

DZ Bank din Germania, ICCREA din Italia şi Okobank din Finlanda, precum şi

Banco Cooperativo Espanol din Spania şi de Union of Swiss Raiffeisen Banks, ca

membri asociaţi. UNICO este cel mai mare grup bancar european, cu un capital total

de peste 116 miliarde EUR şi cu un bilanţ agregat de circa 2.100 miliarde EUR (la

sfârşitul anului 2001). Circa 50 de milioane de clienţi sunt deserviţi de mai mult de

430.000 de salariaţi în 36.000 de oficii bancare pe întregul continent.

3.2. Prezentare generală

Raiffeisen Bank este un partener pe termen lung pentru toţi clienţii săi, oferind

o gamă completă de servicii financiare pentru persoanele fizice, întreprinderi mici şi

mijlocii şi corporaţii la standardele cele mai înalte, generând o rentabilitate peste

medie a capitalului propriu. La finele anului 2004, Raiffeisen Bank a fost singura

bancă dintre primele patru din România a cărei cotă de piaţă a crescut. Această

performanţă s-a reuşit printr-un efort combinat de operaţiuni de marketing şi vânzări

care a vizat creşterea nivelului serviciilor şi a calităţii oferite clienţilor, precum şi

dezvoltarea unor produse şi servicii noi. Creşterea dinamică a continuat şi a înregistrat

rezultate record în 2004, activele totale dublându-se pâna la peste 2 miliarde EUR.

Banca s-a situat pe locul trei din punct de vedere al activelor totale, cu o cotă de piaţă

de 9,2%, faţă de 7,2% la sfârşitul anului 2003. De asemenea, profitul net a crescut de

patru ori, ajungând la 26,7 milioane EUR, iar profitul înainte de impozitare a fost de

22

26,8 milioane EUR. În acelaşi timp, creşterea veniturilor a dus la îmbunătăţirea

indicatorilor de performanţă ai băncii. Rentabilitatea capitalurilor proprii înainte de

impozitare a crescut de la 10,2%, la sfârşitul anului 2003, la 21,3% la sfârşitul anului

2004. Creşterea profitabilităţii este reflectată şi de rata costuri/venituri, care a ajuns la

84,6%.

Banca a continuat să investească - aproximativ 40 milioane EUR - în sisteme,

infrastructură, reţeaua de unităţi, precum şi în programe de instruirea personalului.

Toate acestea au avut ca scop obţinerea unui nivel ridicat de eficienţă. Acest lucru va

contribui la dezvoltarea susţinută a băncii în anii următori, pentru care este anticipată

o creştere semnificativă a competiţiei, precum şi marje în scădere. Raiffeisen Bank are

peste 1,5 milioane de clienţi, cu 50% mai mult decât în anul anterior, acoperind toate

segmentele de piaţă: persoane fizice, întreprinderi mici şi mijlocii şi corporaţii - locale

şi multinaţionale. Activităţile de retail au crescut substanţial, în special în ceea ce

priveşte creditele de consum, unde banca a ajuns la o cotă de piaţă de 14,8%. Această

creştere a avut la bază creditele pentru bunuri de folosinţă îndelungată şi creditele

pentru nevoi personale, produse pe care le-a îmbunătăţit prin adăugarea unor noi

facilităţi. Se estimează o creştere a cererii de credite pentru achiziţia de terenuri şi

construcţia de locuinţe pe care le-a lansat anul trecut. Au fost extinse şi modernizate

canalele de distribuţie pentru a răspunde cerinţelor clienţilor săi. Aşadar, din cele 204

de unităţi pe care le avea la sfârşitul anului 2004, 49 au fost mutate în sedii noi, iar 22

au fost inaugurate în cursul anului trecut. Prin cele 680 de bancomate şi cele peste

4.900 de terminale EPOS, Raiffeisen Bank este lider de piaţă. Împreună cu partenerul

nostru tradiţional, Connex - una dintre cele mai importante companii de telefonie

mobilă - a lansat primul card de credit co-branded de pe piaţă. Dinamismul şi calitatea

activităţilor noastre în domeniul cardurilor au fost recunoscute de No-cash, compania

de monitorizare specializată, care a acordat băncii premiile pentru "Cel mai dinamic

emitent de carduri în 2004", "Cel mai bine vândut card de debit - Raiffeisen VISA

Electron" şi "Cel mai bine vândut card de credit - Raiffeisen MasterCard Standard".

Au fost extinse funcţionalităţile serviciului de mobile banking astfel încât clienţii să

poată utiliza "myBanking" nu doar pentru obţinerea de informaţii, ci şi pentru

efectuarea de tranzacţii. Raiffeisen Direct, serviciul Raiffesein Bank de phone-

banking, a fost oferit şi întreprinderilor mici şi mijlocii. Numărul utilizatorilor acestui

serviciu a crescut semnificativ, precum şi valoarea tranzacţiilor. Numărul clienţilor

23

care utilizează canalele electronice a depăşit 100.000 persoane în primele luni ale

anului 2005. La rândul său, segmentul întreprinderilor mici şi mijlocii (companii cu

cifră de afaceri de pâna la 5 milioane EUR) s-a dezvoltat foarte mult, iar creditele

acordate acestui segment s-au triplat.2

Clienţii băncii întreprinderi mici şi mijlocii (aproximativ 90.000) au beneficiat

de credite pentru investiţii şi capital de lucru, precum şi de noi servicii de cash

management şi trezorerie. Mesele rotunde organizate pentru acest segment la nivel de

sucursală au fost foarte bine primite datorită consultanţei oferite de specialiştii

Raiffeisen.

Totodată, a fost consolidat parteneriatul cu principalele companii din

România. S-au folosit oportunităţile legate de fuziunile şi achiziţiile care au avut loc

în mediul economic din România pentru a stabili noi relaţii de afaceri, beneficiind de

marca Raiffeisen (o bancă puternică din Uniunea Europeană) şi de dezvoltarea băncii

pe piaţa locală. Un alt succes a fost emisiunea de obligaţiuni Raiffeisen Bank, cea mai

mare din România după 1989. Peste 700 de investitori au fost atraşi de obligaţiunile

emise, aproximativ jumătate din suma totală fiind subscrisă de investitori

internaţionali. Cifrele vorbesc de la sine: valoarea emisiunii a fost echivalentul în

ROL al aproximativ 37 milioane EUR, cu scadenţă la 3 ani. Lead managerul

sindicatului de intermediere a fost Raiffeisen Capital & Investment. Prin emisiunea de

obligaţiuni a Raiffeisen Bank, volumul pieţei obligaţiunilor din România s-a dublat,

oferta depăşind valoarea totală a tuturor emisiunilor de obligaţiuni municipale şi

corporative emise până la acea dată.

CAPITOLUL IV.

Marketingul bancar Raiffeisen la nivel de clienţi

În cazul Raiffeisen Bank, procentul poziţiilor ocupate prin intermediul

recrutării interne a crescut semnificativ în anul 2006 comparativ cu perioadele

anterioare (recrutarea internă a reprezentat un procent de aproape 40% din numărul

2

24

total de recrutări în 2006 faţă de sub 20% în 2005). În opinia specialiştilor în resurse

umane ai Raiffeisen Bank, avantajele ce decurg din această modalitate de recrutare se

refera la o foarte bună cunoaştere a organizaţiei de către candidaţii interni, la

cunoaşterea normelor şi procedurilor specifice băncii, dar nu în ultimul rând

reprezintă un important mijloc de motivare şi retenţie a angajaţilor valoroşi.

Direcţia de resurse umane din Raiffeisen Bank este interesată de motivaţia

angajaţilor care hotărăsc să plece din bancă şi de aceea, fiecare angajat are

posibilitatea de a-şi exprima opinia în cadrul unui interviu sau prin intermediul unui

chestionar. O mare parte dintre angajaţii care părăsesc organizaţia o fac pentru a

promova în cadrul altor bănci sau instituţii financiare. Potrivit aceteia, a existat şi un

număr de angajaţi care au plecat din Raiffeisen Bank şi care au rămas în cadrul

Grupui Raiffeisen, aceştia primind şi acceptând oferta de a deveni angaţii altor

companii ale Grupului Raiffeisen din România sau din afara ţării. Piaţa bancară a

cunoscut o expansiune semnificativă în ultimii ani, motiv pentru care devine din ce în

ce mai dificilă identificarea unor candidaţi al căror profil să corespundă perfect

cerinţelor posturilor din organizaţie.

4.1 . Dezvoltarea marketingului relaţional

Marketingul relaţional, dezvoltat puternic după anii `90, face legătura între noul

tip de consumator şi societate, redă sensul actului de cumpărare prin luarea în

considerare a nevoilor şi aşteptărilor clienţilor. El se aplică atât consumatorului

intermediar, cât şi celui final, şi constă într-o schimbare de optică în care satisfacţia

clientului devine prioritară şi condiţionează existenţa producătorului, dar şi a

vânzătorului, cu accent pe calitate şi servire superioară. Obiectivul organizaţiei devine

orientarea spre diferite segmente de clienţi, dezvoltarea corespunzătoare a canalelor

de distribuţie, scăderea costurilor intermediare astfel încât să se optimizeze

performanţele financiare. De exemplu, pentru companiile de asigurări provocarea

constă în obţinerea unor costuri asemănătoare celor bancare.

25

Stadiile3 parcurse de marketingul relaţional sunt: tranzactii tranzacţii repetate

relaţii pe termen lung relaţii strategice (Cumpărător - Vânzător) Alianţe

strategice (Joint Ventures) Organizaţii de tip reţea.

Ph. Kotler evidenţiază 5 niveluri ale evoluţiei relaţiei client-societate comercială :

Nivel Atitudine

1. ofensiv Acest produs este tot ce ai tu nevoie.

2. reactiv Sună-mă dacă ai nevoie de mine.

3. explicativ Am să te sun să văd dacă produsul este OK.

4. proactiv Pot să sporesc gradul de utilizare a produsului.

5. parteneriat Doresc să te ajut să ai succes în orice mod.

Marketingul relaţional vizează fidelizarea clienţilor, deveniţi din ce în ce

mai volatili, cu aşteptări mai mari şi mai greu de satisfăcut, precum şi atragerea de

clienţi de pe noi pieţe. Orientat spre consumator, marketingul relaţional anunţă

sfârţitul erei macromarketingului şi începutul erei micromarketingului, prin înlocuirea

strategiilor macrosegmentării cu cele de nişă. În timp ce segmentele de clienţi se

defineau prin câteva criterii de bază (de exemplu venituri, vârstă), în prezent

introducerea criteriilor comportamentale (mod de viaţă, idei, valori, preocupări etc.)

permit identificarea nişelor. În acest context marketingul de masă devine limitat,

pentru că trebuie să oferi cel mai bun produs, la cel mai atractiv preţ, prin canalul de

distribuţie cel mai apropiat, acelei persoanei care este interesată. Activităţile de

marketing eficiente trebuie să aibă un impact pozitiv asupra relaţiilor cu clienţii. Nici

un alt domeniu nu beneficiaza mai mult de pe urma de marketingului de relaţie ca cel

bancar.

Marketingul relaţional se bazează pe reţinerea loialităţii clienţilor prin

dezvoltarea şi susţinerea relaţiilor generate de cerinţele comerciale interconectate.

Această definiţie evidenţiază caracteristicile distinctive ale unei astfel de

abordări: afaceri de lungă durată concentrate pe cerinţe. Este mai mult decât simpla

păstrare a relaţiei cu clientul, mai mult decât trimiterea unor oferte prin poştă şi cu

siguranţă mai mult decât dezvoltarea unor produse personalizate pentru clienţii

instituţiilor financiare. În principal, marketingul relaţional se referă la cunoaşterea

3

26

adevăratelor cerinţe ale clienţilor, economice, emoţionale şi morale şi încercarea de

satisfacere a acestora în condiţii de profitabilitate. Elaborarea strategiilor de ofertă

personalizată creează o cultură a clientului, o calitate îmbunătăţită a produselor şi

serviciilor şi nu în ultimul rând o creştere a rentabilităţii. Cheia succesului în orice tip

de marketing de relaţie este reprezentată de sensibilitatea psihologică şi o bază de date

credibilă despre client. Pe câtă vreme marketingul direct se concentrează asupra

caracteristicilor şi beneficiilor produsului, marketingul relaţional pune accent pe

recompensele emoţionale care vor fi dobândite de client. Este mai degrabă un concept

axat pe client decât pe produs, care se bazează pe o sociabilitate ridicată din partea

personalului bancar. Se referă la înţelegerea necesităţilor clientului, precum şi a

circumstanţelor care pot fi asociate produselor şi serviciilor capabile să fie adaptate

unor situaţii specifice ale clientului. Această abordare are implicaţii foarte importante

pentru managementul bazei de date.

Relaţiile cu clienţii se stabilesc pe termen lung, fiind relevante următoarele

situaţii:

1. costul unor servicii, cum sunt asigurările de viaţă, sănătate şi pensie, sunt

legate de vârstă;

2. necesitatea anumitor produse, precum creditul pentru finanţarea

cheltuielilor de şcolarizare, se poate anticipa cu câţiva ani înainte;

3. acordarea ajutorului bănesc în cazuri de criză este posibil să depindă de

istoricul financiar al clientului. Întocmirea unei baze de date credibile

despre clienţi este mai mult decât o problemă de selectare a programului

informatic şi sistemului de operare adecvat. Menţinerea unei relaţii

deschise cu clienţii are ca efect extinderea cunoştinţelor despre aceştia ,

fapt ce va permite băncii să utilizeze din plin oportunităţile de marketing

care vor aparea pe parcursul vieţii clientului.

4.2. Baza de date a relatiilor cu clientul

În funcţie de natura serviciilor unei companii, managementul are nevoie de

informaţii despre clienţii săi, pentru a putea gestiona eficient relaţia cu aceştia. O bază

de date referitoare la clienţii unei bănci trebuie să îndeplinească trei condiţii4:

4

27

1. Să corespundă cerinţelor tehnice legate de funcţionarea conturilor deţinute,

dar şi cerinţelor comerciale, susţinătoare a relaţiei cu clientul, care depăsesc sfera

informaţiilor de identificare: locul naşterii, număr de copii, hobby-uri, locul de

vacanţă, rezidenţa secundară, evenimente principale din viaţa clientului, etc. Altfel

spus, o bancă trebuie să deţină nu numai date utile pentru gestionarea conturilor, dar şi

date care să îmbunătăţească şi să personalizeze relaţia cu clientul. Această abordare

răspunde aşteptărilor clienţilor şi constituie în egală măsură un instrument care

facilitează procesul de asigurare a celei mai potrivite şi complete oferte.

2. Să fie alimentată în mod regulat, completată şi actualizată de către tot

personalul, raportarea informaţiilor obţinute referitoare la fişa clientului fiind

considerat un obiectiv calitativ prioritar. Comunicarea informală care exista într-o

unitate bancară nu poate în nici un caz să asigure difuzarea şi memorarea informaţiilor

despre clienţi şi ca urmare, ele trebuie să fie înregistrate.

3. Să fie disponibilă şi accesibilă întregului personal, pentru a fi utilizată ca un

adevărat instrument comercial. Această accesibilitate, care implică responsabilitate

din partea personalului, este o condiţie indispensabilă pentru a menţine interesul de

actualizare cu informaţii din partea fiecărui funcţionar al băncii. Caracteristicile

principale pe care trebuie să le îndeplinească bazele de date sunt capacitatea de a se

adapta nevoilor organizaţiei şi uşurinţa în utilizare. Sistemele informatice performante

permit segmentări multicriteriale ale clienţilor şi analize statistice, în vederea

fundamentării deciziilor de management. O bază de date completată devine necesară

pentru planul de marketing datorită:

1. Cunoaşterii structurii clienţilor;

2. Determinării segmentelor în cazul organizării campaniilor de vânzări;

3. Posibilităţii de contactare a clienţilor şi prezentare a ofertelor cu ocazia

evenimentelor din viaţa acestora;

4. Sprijinului dat pentru atingerea obiectivelor, respectând cerinţele clientului;

5. Îmbunătăţirii relaţiilor comerciale cu clienţii.

Structura unei baze de date funcţionale cuprinde datele de identificare ale

clienţilor, volumul „la zi” a afacerilor derulate, evenimente de marketing etc. Bazele

de date sunt astfel constituite, încât cu ajutorul unor programe performante, să fie

posibilă generarea de rapoarte complexe pentru analizele de management, atât cu

indicatori financiari, care exprimă profitabilitatea organizaţiei, cât şi cu indicatori

nefinanciari, care reflectă calitatea afacerilor. Datele de identificare obişnuite care se

28

obţin de la clienţii personae fizice a unei instituţii bancare încă de la deschiderea

primului cont bancar se referă la adresă, profesie, venituri, stare civilă şi vârstă.

Bazele de date constituite încă de la prima vizită în cazul persoanelor juridice sunt

mai complexe şi au în vedere capitalul social, structura acţionariatului, ultimele

situaţii financiare (bilanţ, balanţa contabilă), forma de proprietate, codul unic, obiectul

de activitate, etc .

Ulterior, actualizarea bazelor de date se realizează cu ocazia:

1. vânzărilor de produse şi servicii;

2. întâlnirilor şi discuţiilor purtate la mese rotunde;

3. corespondenţei transmise clienţilor pentru reînnoirea datelor personale;

4. chestionarelor completate la intervale regulate de timp.

CAPITOLUL V.

EFICIENŢA SERVICIILOR PRIN IMPLEMENTAREA SISTEMUL INFORMAŢIONAL FURNIZAT CLIENTILOR ÎN

CONCORDANŢĂ CU APTITUDINILE ACESTORA

Noile tehnologii au fost utilizate din abundenţă în activităţile tradiţionale de

producţie: ele au reprezentat esenţa industrializării şi a creşterii productivităţii, graţie

automatizării şi standardizării. În continuare, ele au susţinut noile misiuni ale

producţiei: calitatea produselor, rapiditatea livrării acestora şi flexibilitatea – prin

adaptarea la personalizarea crescândă a ofertei şi prin alinierea la diversitatea

cerinţelor clienţilor. În contextul evoluţiei economice actuale, automatizarea, robotica,

tratamentul informatic al datelor pot fi utilizate în orice activitate de producţie atât în

sectorul industrial cât şi în cel al serviciilor. În acelaşi timp, în acesta din urmă,

informatica joacă un rol central pentru că în acest sector informaţia este o resursă

fundamentală, cu care se operează şi care este transformată continuu. Tehnologia –

prin canalele de comunicaţie electronice – este singura modalitate de distribuţie a

serviciilor care nu necesită relaţii interumane directe (prezenţa prestatorului). Cu cât

prestarea unui serviciu se bazează mai mult pe tehnologie sau pe echipamente, cu atât

problemele legate de standardizare respectiv, inseparabilitatea şi eterogenitatea

29

serviciilor – devin mai puţin importante, iar eficienţa procesului de prestare va creşte.

Introducerea noilor tehnologii în cadrul procesului de prestare a serviciilor, poate

conduce la furnizarea unor servicii performante - capabile să satisfacă exigenţe şi

aşteptări din ce în ce mai înalte - considerate de specialişti servicii ale viitorului5.

Concret, principalele avantaje pe care noile tehnologii le pot furniza, contribuind la

îmbunătăţirea rezultatelor în sectorul serviciilor, se referă la:

1. posibilitatea focalizării comunicaţiilor întreprinderii cu clienţii şi practicării

unui marketing individualizat;

2. creşterea numărului de clienţi deserviţi;

3. sporirea calităţii serviciilor prestate;

4. îmbunătăţirea eficacităţii personalului de contact;

5. creşterea eficacităţii procesului de prestaţie (distribuţie) a serviciilor şi a

coproducţiei clientului6.

5.1. Focalizarea comunicaţiilor şi dezvoltarea unui marketing individualizat

Noile tehnologii informaţionale permit prelucrarea informaţiilor, a datelor cu

privire la clienţi cu scopul de a trece de la o comunicare de masă, la mesaje bine

ţintite - diferenţiate pe categorii stricte de clienţi - şi aceasta la un nivel al costului

relativ scăzut în comparaţie cu enormele investiţii în mediile tradiţionale de

comunicare. De asemenea, prin intermediul noilor tehnologii este posibilă dezvoltarea

unei relaţii profesionale cu clienţii selectionaţi după diferite criterii: frecvenţa de

utilizare, preferinţa privind produsele/serviciile, profitabilitatea. Internetul poate

permite o focalizare mai puternică a marketingului direct reducând segmentul de

clienţi până la nivelul consumatorului individual. De exemplu, în momentul în care

potenţialul client vizitează un site, poate fi întâmpinat de o formulă de salut însoţită de

numele său, poate apoi să primească informaţii şi sugestii privind produsele sau

ofertele de servicii care corespund intereselor sale. Un alt exemplu este cel al

companiilor aeriene care urmăresc în detaliu obiceiurile de călătorie ale clienţilor

fideli. Ele pot ajusta oferta de servicii pentru a se adresa segmentelor bine delimitate

sau chiar şi clienţilor individuali.

5

6.

30

5.2. Creşterea numărului de clienţi deserviţi

Utilizarea reţelelor electronice conferă avantajul anulării constrângerilor

geografice şi a barierele tradiţionale de acces la pieţe, prin diminuarea intensităţii

interacţiunii cu clientul, înlocuind contactul faţă în faţă cu un contact virtual. Această

soluţie face posibilă atingerea pieţelor care se află în afara forţelor de vânzare sau a

companiilor de publicitate tradiţionale. Reţeaua electronică devine suportul unei pieţe

virtuale, accesibilă direct, care are nevoie de foarte puţini intermediari. Ea este uşor

accesibilă potenţialilor clienţi, oferă o diversitate de informaţii, este foarte puţin

costisitoare, nu cunoaşte frontiere şi permite distribuţia serviciilor şi produselor la

nivel mondial. Posibilităţile de transmitere a informaţiilor şi de realizare a

tranzacţiilor între diferite ţări sunt încă limitate de reglementările locale. Este foarte

posibil ca în viitorul apropiat, Internetul să bulverseze dinamica comerţului

internaţional prin oferirea, pentru micile societăţi, a unui acces mai facil la piaţa

mondială şi prin oferirea unei game extrem de variate de produse şi de servicii. Acest

lucru va fi mult simplificat în situaţia în care “produsul-serviciul” este digital: este

cazul tranzacţiilor financiare şi bancare, asigurărilor, spectacolelor, informaţiilor

radiotelevizate, rezervărilor de călătorii aeriene şi aşa mai departe. În cazul în care

tranzacţia implică livrarea unui bun fizic, furnizorul va trebui să încheie un acord cu o

companie de transport: acesta este cazul cărţilor şi discurilor, a calculatoarelor sau a

hainelor. Considerăm utilă prezentarea câtorva exemple. Primul se referă la aplicarea

noilor tehnologii în domeniul asigurărilor. Supus presiunii constante a concurenţei

globale, a unei pieţe în dezvoltare permanentă, sectorul asigurărilor a cunoscut

transformări considerabile sub impactul tehnologiei informaţionale, care a provocat o

reducere a costurilor şi o îmbunătăţire a relaţiilor cu clienţii. Tehnologia

informaţională a influenţat mai ales domeniile de distribuţie şi de vânzări, dând

naştere unui nou tip de companie de asigurări: asigurările directe.

Aceste companii vând „asigurări personalizate” la telefon, cu ajutorul

calculatoarelor şi construiesc poliţa de asigurare instantaneu, on-line. Un deviz

personalizat îi este comunicat clientului, pe care acesta îl achită cu ajutorul unei cărţi

de credit. A doua zi, contractul subscris este livrat clientului, la domiciliu. O astfel de

companie de asigurări nu mai are nevoie de birouri sau de agenţii: ea este în contact

31

direct cu clientul în momentul vânzării şi poate influenţa şi controla calitatea

serviciilor oferite. Un alt exemplu elocvent este cel al agenţiilor de voiaj pe Internet.

Dezvoltarea noilor tehnologii compromite viitorul agenţiilor de voiaj tradiţionale, care

în alte perioade erau intermediari indispensabili. Reţeaua Internet şi programele de

călătorie inteligente care iau în considerare preferinţele utilizatorilor, vor afecta

agenţiile tradiţionale. O agenţie de voiaj pe Internet poate culege şi analiza, la un cost

foarte scăzut, o cantitate mare de date cu privire la obiceiurile de călătorie a clienţilor,

puterea lor de cumpărare şi destinaţiile lor preferate. Prin intermediul acestor date,

agenţiile pot să-şi personalizeze oferta, să-şi aleagă clienţii cei mai profitabili,

asigurându-se de fidelitatea lor prin oferirea unei diversităţi de avantaje şi sfaturi. În

cadrul distribuţiei bunurilor şi serviciilor, Internetul s-a impus ca o reţea comercială,

permitând accesul direct al întreprinderilor la piaţa globală.

5.3. Sporirea calităţii serviciilor prestate

Noile tehnologii pot contribui la îmbunătăţirea procesului de prestare a

serviciilor prin: o informare mai accesibilă şi mai completă a consumatorilor,

coordonarea achiziţiilor şi a logisticii, amplificarea valorii percepute de clienţi,

oferirea de servicii de susţinere si post-vânzare, îmbunătăţirea controlului calităţii

serviciilor, coordonarea operaţiunilor, stabilirea de relaţii cu clienţii pe termen lung şi

fidelizarea acestora.

1. Informare mai accesibilă şi mai completă se referă la faptul că, prin intermediul

Internetului, clienţii vor găsi suficiente informaţii cu privire la produsul sau serviciul

de care sunt interesaţi, care îi vor ajuta la luarea unei decizii de achiziţionare. De

exemplu, un serviciu cum este Auto-By-Tel pe Internet poate uşura în mod substanţial

procesul de cumpărare a unui automobil, prin furnizarea de informaţii suficiente şi

actualizate permanent pentru toate modelele şi opţiunile posibile (informaţii cu privire

la mărci, performanţe, opţiuni, accesorii, finanţare, tipuri de asigurare), fără a fi

necesară realizarea unei tranzacţii. Modele privind măsurarea eficienţei serviciilor în

relaţie cu exigenţele consumatorilor.

2. Coordonarea achiziţiilor şi a logisticii

Pe parcursul desfăşurării procesului de distribuţie a serviciilor către

consumatorul final, noile tehnologii de schimb electronic de date (Electronic Data

32

Interchange - EDI) permit prestatorilor să comunice prin reţele publice de comunicaţii

(cum este Internetul) sau prin reţele private (de tip Intranet sau Extranet), în scopul

realizării unei coordonări eficiente a activităţilor. Astfel, prin coordonarea achiziţiilor

şi a logisticii în cadrul lanţurilor de aprovizionare se pot obţine nu numai reduceri

importante de costuri ci şi o viteză mai mare de răspuns (respectiv, un feed-back mai

rapid).

3. Amplificarea valorii percepute de client

Aceasta se datorează avantajelor deosebite pe care tehnologiile informaţionale

le oferă: personalizarea ofertei, uşurinţa şi rapiditatea accesului la servicii. Marele

avantaj al informaticii este individualizarea ofertei. De exemplu cititorul unui ziar

poate selecţiona numai informaţiile care îl interesează şi care îi vor fi transmise pe

pagini personalizate, accesibile de pe calculatorul său. Trebuie să menţionăm că,

nivelul costului acestei personalizări este redus, deoarece odată ce informaţia a fost

creată şi stocată, ea poate fi selecţionată şi distribuită foarte uşor, fără a limita

numărul de clienţi sau distanţele geografice. Uşurinţa şi rapiditatea accesului la

servicii sunt primele motive pentru achiziţionarea on-line, conferind totodată, un

câştig de timp, de deplasare, de efort pentru clienţi.

4. Serviciile de susţinere şi serviciile post-vânzare

Punând la dispoziţia clienţilor bănci de date care prezintă produsele şi

serviciile, caracteristicile tehnice şi de utilizare sau automatizând răspunsurile la

întrebările adresate de clienţi cu regularitate, este posibilă utilizarea personalului care

presta aceste servicii de susţinere a prestaţiei şi post-vânzare, pentru îndeplinirea unor

activităţi mult mai complexe. De exemplu, societatea Dell economiseşte milioane de

dolari graţie serviciului post-vânzare şi de susţinere pe Internet. Un alt exemplu:

societăţile de transport rapid permit, la ora actuală, clienţilor lor să aibă acces la

sistemele informatice interne, care pot indica locul de pe traseu unde se afla un colet,

la un moment dat.

5. Îmbunătăţirea controlului calităţii

Asigurând o cunoaştere rapidă a reacţiilor clienţilor, informatizarea este de

foarte mare ajutor în domeniul calităţii serviciilor. Tele-supravegherea centralizată a

procesului de prestare poate îmbunătăţi în mod gradat calitatea şi performanţa

acestuia. Analiza datelor acumulate poate facilita urmărirea procesului de prestare şi

întreprinderea de măsuri de contracarare sau prevenire a non-calităţii serviciilor. De

exemplu, la recepţia hotelurilor Fairfield Inn două terminale informatice permit

33

clienţilor care părăsesc hotelul să evalueze şi să noteze calitatea sejurului lor şi a

serviciilor de care au beneficiat. Ei apreciază calitatea –excelentă, medie sau mediocră

- în raport cu şase criterii, iar aceste informaţii sunt utilizate pentru îmbunătăţirea

calităţii prestaţiilor. Alt exemplu se referă la sistemului informatic CARESS de

analiză şi de fidelizare a clientelei, utilizat de British Airways, pentru recuperarea

clienţilor pierduţi. Toate informaţiile cu privire la reclamaţiile clienţilor sunt sesizate

şi înregistrate într-o bază de date specifică şi utilizate pentru rezolvarea problemei

non-calităţii serviciilor.

6. Coordonarea operaţiunilor

Circulaţia corectă şi valorificarea eficientă a informaţiilor ţine de specializare,

iar personalul de contact petrece mult timp ordonând şi coordonând activităţile.

Astfel, la ora actuală, pentru simplificarea operaţiunilor şi sporirea confortului

pacienţilor, unele spitale desemnează o infirmieră pentru coordonarea întregului

tratament al pacientului. Federal Express a obţinut un avantaj concurenţial

considerabil datorită sistemului informatic: astfel, coletul este urmărit prin fibra optică

la fiecare schimbare de mână şi această informare centralizată este la fel de

importantă ca şi transportul propriu-zis.

7. Stabilirea unor relaţii pe termen lung cu clienţii şi fidelizarea acestora

Informatica poate procura un avantaj concurenţial major întreprinderii

prestatoare de servicii, permitând culegerea şi acumularea de informaţii despre clienţi.

Prin valorificarea acestor informaţii se poate îmbunătăţi calitatea relaţiilor cu clienţii,

realizându-se fidelizarea acestora.

5.4. Îmbunătăţirea eficacităţii personalului de contact

Noile tehnologii pot servi la automatizarea operaţiunilor de rutină ceea ce

permite personalului să se concentreze asupra sarcinilor ce-i revin cu o mai mare

eficienţă şi să dezvolte o relaţie comercială de calitate cu clienţii. Informatizarea

permite transferul spre interfaţa cu clientul a numeroase operaţiuni tratate până

atunci.7

7

34

Trebuie să amintim în acest sens, operaţiunile financiare sau de asigurări care,

în prezent, au devenit mult mai eficiente datorită sistemelor expert care le susţin.

Acestea ajută personalul de contact să ia o decizie sau să rezolve o problemă imediat,

comunicând eventual cu un expert, care se află „în culise”, în situaţia în care se ocupă

de un „caz” mai complex.

Formarea şi perfecţionarea personalului se poate realiza astăzi cu ajutorul

video-prezentărilor şi a prezentărilor multimedia interactive. Această instruire este

mai puţin costisitoare şi foarte convenabilă, deoarece oferă economie de timp şi nu

presupune deplasarea într-un anumit loc. Este de asemenea de notat dezvoltarea

rapidă a reţelei de calculatoare de tip Intranet pentru a facilita comunicarea internă,

pentru a dezvolta schimbul de informaţii şi de a difuza metode, de a face accesibilă

tuturor o bancă internă de date. De exemplu, în societăţile de consiliere, rapoartele de

misiune ale consultanţilor pot fi editate - după ce au fost extrase toate elementele lor

confidenţiale, pentru a fi stocate într-o bază de date internă. Datele complexe – fie ele

tehnice, strategice, juridice sau medicale - vor putea fi evaluate, implementate şi

eventual ajustate de diferiţi participanţi ai “reţelei de cunoaştere”.

5.5. Creşterea eficacităţii procesului de prestare a serviciilor

Creşterea eficacităţii procesului de prestare a serviciilor şi, de asemenea, a

coproducţiei clientului se referă la automatizare şi self-service, adaptarea ofertei la

cerere şi utilizarea mai bună a capacităţilor întreprinderii. Noile tehnologii prezintă

avantajul evident al diminuării costului de interacţiune cu clientul prin reducerea

intensităţii sau a duratei sale, prin automatizarea diferitelor activităţi, prin incitarea

clienţilor să realizeze ei o parte din prestarea serviciului sau prin oferirea posibilităţii

de a recurge la un personal mai puţin calificat. Iată câteva exemple:

1. graţie utilizării de scanere optice, lanţurile de supermagazine pot

reduce durata staţionării clienţilor la casele de marcat;

2. datorită sistemelor conduse de client, cum ar fi achitarea notei de

plată la hotel printr-un sistem de auto-plată în camera sa, în cadrul

35

recepţiei hotelului poate fi redus numărul angajaţilor, ceea ce

conduce totodata, la diminuarea cheltuielilor cu remunerarea

personalului;

3. există situaţii în care clientul poate prefera o relaţie automatizată

sau informatizată în detrimentul unei interacţiuni faţă în faţă. Este

cazul automatelor bancare, a e-bankingului, a teleshoppingului etc.

Totodată, noile tehnologii permit rezolvarea uneia dintre problemele

cele mai complexe a interfeţei cu clienţii: adaptarea ofertei la cerere.

Sistemele de rezervări informatizate cum este Sabre, Amadeus sau Galileé,

sunt foarte complexe şi pot trata milioane de tranzacţii pe secundă de la un mare

număr de terminale (170.000 de terminale internaţionale sunt conectate la Amadeus).

Creatorii şi utilizatorii acestor mari sisteme de rezervare se bucură de un mare avantaj

faţă de concurenţii lor, folosind informaţia acumulată pentru a defini mult mai corect

serviciile lor, pentru a-şi studia mai atent clienţii şi pentru a creşte randamentul

echipamentelor de care dispun. Sistemele informatice permit, de asemenea, o mai

bună utilizare a instalaţiilor şi a personalului, respectiv a capacităţilor întreprinderii.

Toate aceste efecte pozitive ale tehnologiilor moderne din domeniul informaţiei

asupra activităţilor din sectorul serviciilor ne îndreptăţesc să le considerăm a fi soluţia

îmbunătăţirii continue a eficienţei întreprinderilor prestatoare şi a furnizării unor

servicii performante. Ţinând cont de amplificarea continuă a competiţiei pe piaţă, care

obligă organizaţiile din sectorul serviciilor să-şi sporească eficienţa - în acelaşi timp

cu îmbunătăţirea nivelului de calitate a prestaţiilor - suntem de părere că, adoptarea şi

promovarea noilor tehnologii în cadrul întreprinderilor de servicii reprezintă o cerinţă

esenţială pentru sporirea forţei competitive a acestora.

5.6. Modelarea eficienţei serviciilor în relaţie cu exigenţele clienţilor

Asigurarea unui nivel optim al eficienţei sociale în domeniul serviciilor nu

presupune doar îndeplinirea aşteptărilor consumatorilor: îmbunătăţirea continuă a

calităţii serviciilor prestate trebuie să reprezinte un obiectiv prioritar al

managementului firmei prestatoare. Suntem de părere că, cea mai performantă

strategie de modelare a eficienţei sociale a serviciilor este reprezentată de construirea

şi dezvoltarea culturii „zero defecte”, respectiv prestarea unui serviciu de încredere.

36

5.6.1. Un model privind asigurarea eficienţei serviciilor în relaţie cu exigenţele clienţilor

Pentru întreprinderile de servicii, realizarea unei performanţe ireprosabile şi a

unui serviciu de încredere conduce la accentuarea ataşamentului clienţilor faţă de

întreprindere datorită creşterii gradului de satisfacţie a acestora, îmbunătăţirea

imaginii firmei prestatoare de servicii şi, totodată, amplificarea satisfacţiei şi motivării

salariaţilor. Având în vedere faptul că, încrederea într-un serviciu constituie criteriul

predominant pe care clienţii îl utilizează în aprecierea calităţii serviciilor, o strategie a

eficienţei sociale nu poate avea efectele scontate dacă serviciul primit de consumatori

nu este perceput ca fiind unul în care poţi avea încredere. Preocuparea permanentă

pentru realizarea unui serviciu perfect - caracteristică a excelenţei în prestarea

serviciilor – reprezintă un demers dificil dar nu imposibil de realizat de către firmele

prestatoare de servicii. În opinia mea, un model al eficienţei sociale a serviciilor

presupune îndeplinirea următoarelor condiţii:

1. Cunoaşterea completă a aşteptărilor clienţilor;

2. Furnizarea calităţii aşteptate de clienţi, prin elaborarea şi respectarea unor

standarde cu privire la calitatea prestaţiilor;

3. Gestionarea eficientă a resurselor implicate în procesul de prestare care

deţin un rol vital;

4. Comunicarea eficientă cu clienţii în scopul fidelizării acestora şi

consolidării unei imagini favorabile a întreprinderii prestatoare în cadrul

mediului concurenţial.

5.6.2. Cunoaşterea aşteptărilor clienţilor

Demersul realizării serviciilor de încredere plasează beneficiarul acestor

servicii în centrul de interes al tuturor deciziilor întreprinderii, având ca scop

orientarea activităţii în funcţie de nevoile şi aşteptările pe care aceştia le manifestă.

Toate aceste informaţii împreună cu resorturile care trebuie acţionate în

comportamentul consumatorului pentru a asigura satisfacţie maximă – respectiv, un

37

nivel optim al eficienţei sociale - pot fi cunoscute prin intermediul cercetărilor de

marketing.

Cercetările de marketing permit identificarea aşteptărilor reale ale clienţilor de

către managementul întreprinderii prestatoare, segmentarea riguroasă a pieţei şi

înţelegerea modalităţii în care aceştia evaluează calitatea serviciilor primite.

Realizarea constantă şi continuă a studiilor de piaţă şi orientarea intensă după

rezultatele acestor studii, împreună cu o comunicare eficientă între personalul care

intră în contact cu clienţii şi management, vor face ca aşteptările reale ale

consumatorilor de servicii să fie percepute corect de către managementul

întreprinderii prestatoare.

Furnizarea calităţii aşteptate de clienţi-Având reprezentări corecte asupra

nivelului exigenţelor consumatorilor – respectiv, asupra importanţei caracteristicilor

serviciului pentru aprecierea calităţii de către clienţi - şi asupra nivelului de calitate

dorit de aceştia, managementul firmei are capacitatea de a transpune aşteptările reale

ale consumatorilor în specificaţii concrete de calitate a serviciilor. Definirea unor

obiective clare în domeniul calităţii serviciilor – respectiv, atitudinea hotărâtă a

managementului în direcţia îmbunătăţirii calităţii prestaţiilor – utilizarea adecvată a

instrumentelor pentru standardizarea serviciilor oferite, elaborarea de norme cât se

poate de clare referitoare atât la aspectele fizice ale serviciului, cât şi la cele

intangibile şi prestarea serviciului la nivelul aşteptat de managementul firmei

(conform standardelor de calitate stabilite), toate acestea vor contribui la respectarea

angajamentului firmei privind furnizarea serviciilor în condiţiile aşteptate de

consumatori.

Gestionarea eficientă a resurselor care contribuie la realizarea serviciului-

Întrucât prestatorul reprezintă întreprinderea de servicii în faţa consumatorului, fiind

imposibil de separat de serviciul oferit, este evident faptul că, prestarea unui serviciu

de calitate presupune implicarea personalului în furnizarea serviciului şi pregătirea

profesională corespunzătoare a acestuia. Prestatorul de servicii trebuie să aiba atât

capacitatea, cât şi dorinţa de a îndeplini serviciul pe care îl aşteaptă consumatorii, iar

această performanţă poate fi obţinută de acele firme prestatoare care acordă o atenţie

sporită managementului resurselor umane. Gestionarea eficientă a resurselor umane

implică elaborarea unei politici adecvate cu privire la selecţia şi angajarea

personalului, formarea şi perfecţionarea continuă a angajaţilor, un sistem atractiv de

motivare a resurselor umane, promovarea muncii în echipă, asigurarea unui cadru

38

favorabil comunicării interne şi externe şi, nu în ultimă instanţă, crearea şi dezvoltarea

unei culturi organizaţionale solide.

Prin atragerea, perfecţionarea şi menţinerea personalului întreprinderii în

funcţii care să asigure utilizarea la cel mai înalt nivel a abilităţilor şi capacităţii lui de

muncă şi, totodată, motivarea adecvată a acestuia - care să-i confere satisfacţie

materială şi profesională - managementul firmei de servicii va beneficia de un

personal de calitate, care va realiza exact serviciul aşteptat de consumatori. Este clar

faptul că motivarea personalului reprezintă un element vital pentru realizarea unor

prestaţii la cel mai înalt nivel calitativ: de aceea, personalul trebuie selecţionat astfel

încât să corespundă cât mai bine descrierii postului; condiţiile de muncă trebuie să

stimuleze prestaţia excelentă a angajaţilor; trebuie să fie facilitată realizarea

personală; este necesară sprijinirea personalului în acţiunile care contribuie la

îmbunătăţirea calităţii; trebuie să fie definită evoluţia carierei personalului prestator.

Concluzia care se desprinde de aici este evidentă: o politică de personal

adecvată – respectiv, gestionarea eficientă a resurselor umane – reprezintă cheia

respectării a promisiunilor făcute de companie cu privire la calitatea serviciilor

oferite. Cu privire la resursele materiale, trebuie să amintesc că, pentru realizarea

unor prestaţii performante, este necesară:

1. asigurarea unor echipamente de calitate şi gestionarea eficientă a

acestora în cadrul procesul de realizare a serviciilor;

2. utilizarea noilor tehnici şi tehnologii în scopul sporirii dotărilor şi

automatizării prestaţiilor, dar numai în situaţia în care acestea sunt

acceptate şi agreate de consumatori (contribuind, astfel la creşterea

satisfacţiei clientelei). Trebuie să amintesc în acest sens, ca în unele

domenii ale serviciilor interacţiunea prestator-consumator este

decisivă şi, prin urmare, implementarea noilor tehnologii nu este

eficientă. Sau, în unele cazuri, soluţiile tehnice propuse de firma

prestatoare pot fi respinse de consumatori sau chiar de proprii

angajaţi.

Comunicarea eficientă cu clienţii

Este evident că, pentru a satisface dorinţele şi aşteptările consumatorilor,

principala condiţie o reprezintă comunicarea cu aceştia. Printr-o comunicare adecvată,

39

constantă, multe probleme pot fi rezolvate sau evitate, sporind astfel nivelul de

satisfacţie al consumatorilor.

O comunicare eficientă cu consumatorii are rolul de a:

1. informa, educa, facilita înţelegerea de către clienţi a serviciilor oferite de bancă -

unde şi când pot cumpăra aceste servicii, care este preţul lor, pe cine pot contacta în

caz de necesitate şi, mai ales despre beneficiile pe care le pot obţine în urma

achiziţionării lor (contribuind astfel la formarea unei imagini favorabile a companiei

prestatoare în rândul consumatorilor);

2. convinge segmentul de clienţi ales drept ţintă soluţia optimă pentru satisfacerea

nevoilor lor este oferta specifică firmei respective şi nu a concurenţei;

3. aminti clienţilor actuali şi potenţiali întreaga ofertă pusă la dispoziţie şi de a-i

convinge să cumpere; întrucât aşteptările consumatorilor sunt influenţate şi de

promisiunile publicitare făcute de întreprindere, trebuie să menţionez că acestea nu

trebuie să supraevalueze nivelul calitativ al ofertei firmei, ci să prezinte un profil real

al acesteia;

4. menţine un contact permanent cu clienţii actuali, punându-le la dispoziţie date şi

informaţii necesare pentru a beneficia la maximum de produsele şi serviciile oferite,

în concordanţă cu nevoile şi comportamentul de cumpărare a fiecăruia dintre ei;

5. fideliza şi de a câştiga încrederea clientelei de a stabili relaţii preferenţiale pe

termen lung, printr-o prestare a serviciilor la un nivel superior promisiunilor realizate,

încântând astfel consumatorii. Suntem de părere că, o comunicare eficientă cu

consumatorii prin dezvoltarea unui sistem adecvat de relaţii cu aceştia conduce la

îndeplinirea atât a aşteptărilor consumatorilor, cât şi a intereselor pe termen lung ale

companiei. Prin respectarea acestor cerinţe, întreprinderea prestatoare reuşeşte să

înlăture cele cinci insuficienţe recunoscute drept cauze ale nemulţumirilor

consumatorilor şi care pot influenţa negativ percepţiile acestora faţă de calitatea

serviciului oferit (discrepanţa dintre aşteptările reale ale clienţilor şi aşteptările

clienţilor aşa cum au fost ele percepute de managementul întreprinderii, discrepanţa

dintre aşteptările clienţilor percepute de management şi transpunerea lor în

specificaţiile de calitate a serviciilor, discrepanţa între normele de calitate şi serviciul

efectiv prestat, discrepanţa dintre calitatea efectivă a serviciilor prestate clienţilor şi

comunicarea firmei adresată clienţilor despre serviciile prestate, diferenţa dintre

40

aşteptările clienţilor faţă de servicii şi percepţia efectivă cu privire la serviciile

prestate8).

Concluzia care se desprinde din modelul propus este evidentă: creşterea

eficienţei serviciilor în relaţie cu exigenţele consumatorilor implică din partea

companiei prestatoare cunoaşterea cauzelor care ar putea genera apariţia de

potenţiale probleme şi adoptarea deciziilor manageriale care să determine evitarea

lor. Complexitatea serviciului de încredere constituie o provocare – dar nu este

imposibil de realizat - pentru întreprinderile prestatoare care îşi propun să atingă

obiectivul „zero defecte” şi implică prestarea de servicii fără erori, în timp optim,

precum şi cunoaşterea şi înţelegerea standardelor subiective ale consumatorilor şi

alinierea întrutotul la acestea.

5.6.3. Metode de creştere a eficienţei sociale în domeniul serviciilor bancare

Pornind de la modelul creat, cu privire la asigurarea eficienţei sociale a

serviciilor, ne propunem în continuare, să particularizăm acest model pentru domeniul

serviciilor bancare. Datorită complexităţii deosebite pe care o prezintă prestaţiile

bancare, satisfacţia consumatorului este influenţată în mod decisiv de gradul de

încredere al acestuia în instituţia bancară respectivă. La rândul său, încrederea

depinde hotărâtor de persoana de la care clientul obţine primele informaţii şi care

operează primele contracte. În cazul multor servicii bancare, personalul de contact

constituie sursa principală de furnizare a satisfacţiei clientelei întrucât acesta este

esenţa procesului de prestare. Totodată, el deţine un rol important în promovarea

serviciului bancar şi în construirea şi menţinerea de relaţii durabile şi profitabile cu

consumatorii. Este evident că personalul reprezintă de fapt compania prestatoare în

faţa consumatorilor. În relaţia cu clientul, angajatul bancar trebuie să fie în egală

măsură consultant, negociator, vânzător şi coordonator. Trebuie să menţionăm faptul

că, sub impactul tehnologiei piaţa bancară se dezvoltă semnificativ prin diversificarea

serviciilor bancare (cardurile, serviciile bancare electronice, home-bankingul, fiind

doar câteva exemple în acest sens) sugerând tot mai mult că banca viitorului ar fi

reprezentată de o bancă automatizată şi electronizată. Avantajele conferite de

8

41

utilizarea internet bankingului sau phone-banking-ului nu pot fi contestate – reducerea

timpului aferent unei tranzacţii, precum şi costuri mai reduse per tranzacţie, ca urmare

a absenţei reţelei teritoriale şi a personalului uman implicat. Cu toate acestea,

cercetările întreprinse recent de Institutul de cercetare a consumatorilor şi de analiză a

comunicării Survey & Action, cu scopul de a determina preferinţele consumatorilor

cu privire la mijloacele de contact cu banca, relevă că numai 22% dintre consumatorii

de servicii bancare din Europa Occidentală consideră sistemul bancar on-line deosebit

de important şi îl utilizează. Motivul pentru care peste 60% din cei chestionaţi au

opinat că activităţile on-line nu le aduc satisfacţie a fost reprezentat de lipsa

contactului uman. Clienţii doresc să solicite asistenţă economică şi ajutor unor

persoane reale, fapt care le creează un sentiment de securitate mai mare decât

utilizarea terminalului electronic, a faxului sau chiar a telefonului.

Clienţii preferă contactul uman, din cadrul băncilor, în schimbul serviciilor

automatizate care presupun standardizarea ofertei şi, totodată, standardizarea

prestaţiei, subiecţii opinând că se simt anonimi, fără a-şi putea exprima atitudinile şi

impresiile. Sintetizând, rezultatele studiului arată că oamenii sunt adepţii contactelor

umane din cadrul instituţiilor bancare întrucât acestea le conferă sentimentul unei

participări mai profunde şi mai empatice din partea băncii.

42

Sursa: Institutul de cercetare a consumatorilor şi de analiză a comunicării Survey

& Action

În acest tabel sunt prezentate sursele satisfacţiei şi insatisfacţiei

consumatorului – rezultate din studiul întreprins de acelaşi institut de cercetare - în

funcţie de trei tipuri de contactare a clientului de către instituţia bancară: contactarea

la ghişeul instituţiei bancare, contactarea prin fax, contactarea la domiciliul clientului.

Analizând datele din tabel, putem remarca că prezenţa contactului uman este

specificată în fiecare tip de contact stabilit între client şi bancă, fie că reprezintă un

motiv de satisfacţie (sau de garanţie a oferirii unui serviciu de calitate superioară), fie

o sursă de insatisfacţie în cazul utilizării unor metode moderne precum faxul.

În opinia mea, printre motivele pentru care consumatorii preferă contactul cu

angajaţii bancari în schimbul sistemelor de distribuţie electronice, se înscriu

următoarele:

1. clienţii bancari doresc să primească explicaţii cu privire la cauzele apariţiei

unei probleme şi, totodată, să li se comunice exact cât timp va dura

soluţionarea problemei cu care se confruntă;

43

2. de asemenea, ei aşteaptă să fie contactaţi prompt atunci când o problemă a

fost rezolvată;

3. clienţii doresc să li se acorde permisiunea de a vorbi cu o persoană autorizată

ori de câte ori solicită acest lucru;

4. totodată, consumatorii pretind să li se ofere alternative viabile atunci când o

problemă nu poate fi rezolvată;

5. ei aşteaptă să fie informaţi cu privire la modalităţile de prevenire a

potenţialelor probleme.

Demersul orientării spre satisfacerea aşteptărilor şi exigenţelor consumatorului

în domeniul serviciilor bancare plasează beneficiarul acestor servicii în centrul de

interes al tuturor deciziilor instituţiei bancare, având ca scop orientarea activităţii în

funcţie de nevoile resimţite de piaţă. Toate aceste informaţii împreună cu resorturile

care trebuie acţionate în comportamentul consumatorului pentru a asigura satisfacţie

maximă – respectiv, un nivel optim al eficienţei sociale - pot fi cunoscute prin

intermediul cercetărilor de marketing.

Trebuie să menţionez că, sectorul serviciilor bancare presupune o abordare

specifică a cercetării şi analizei nevoilor şi aşteptărilor consumatorilor, în special

datorită particularităţilor serviciilor bancare:

1. produsele/serviciile bancare sunt propuse în mod direct clienţilor;

2. relaţia prestator–consumator este directă, nu există nici un intermediar în

circuitul de distribuţie; aceste legături stabilite între clienţi şi personalul de

contact sunt administrate de bancă, de eficienţa administrării depinzând în

mod crucial de imaginea pe care şi-o formează banca în rândul clienţilor;

3. serviciile bancare au un ciclu de viaţă extrem de lung, nu sunt supuse

uzurii morale, întâlnindu-se produse/servicii bancare la fel de vechi ca şi

banca; totodata, ele nu sunt protejate de brevete, prin urmare, imediat după

lansarea pe piaţă a unui nou serviciu creat de o bancă, acesta poate fi

preluat de o alta; fiind foarte asemanătoare, produsele/serviciile bancare

pot fi diferenţiate doar prin punerea în evidenţă a unor calităţi intrinseci pe

care le deţin, precum şi prin intermediul denumirii;

4. cererea de servicii bancare este extrem de eterogenă – este formată din

clienţi de toate categoriile – şi, de aceea, instituţia bancară trebuie să

44

analizeze nevoile fiecărei categorii de clienţi şi să se adapteze acestora prin

produsele/serviciile pe care le oferă;

5. totodată, atomicitatea cererii – clientela extrem de numeroasă şi de

dispersată – îngreunează relaţiile cu clienţii (şi în ceea ce priveşte

negocierea cu aceştia) şi face mai dificilă crearea unui eşantion în cazul

studiilor de piaţă. Este evident faptul că, în momentul în care purtătorul

cererii de servicii bancare s-a confruntat cu o anumită nevoie, aceasta se

manifesta în cadrul unui comportament specific.

Prin intermediul cercetărilor de marketing, se pot determina dimensiunile,

structura, ierarhia şi domeniile nevoilor, precum şi raportul existent între diverse

nevoi sau dintre nevoi şi consum. În opinia mea, obţinerea de informaţii valide şi

fiabile cu privire la aşteptările şi exigenţele consumatorilor, precum şi înţelegerea şi

analiza comportamentului consumatorului de servicii bancare în toată complexitatea

sa, se pot realiza numai prin intermediul instrumentelor specifice cercetărilor de

marketing. Argumentele pe care le aduc în susţinerea acestei idei se referă la

contribuţiile pe care le au cercetările de marketing la:

1. descrierea, analizarea, măsurarea şi prevederea cererii de servicii bancare şi

a factorilor de influenţă;

2. identificarea mijloacelor de atragere a noi segmente de consumatori,

determinarea nivelului optim de intervenţie;

3. analizarea performanţelor şi rezultatelor obţinute – şi, implicit, la sporirea

eficienţei economice şi sociale a instituţiei bancare.

Cercetările referitoare la comportamentul clientului privesc şi dimensiunile

acestuia. Ele determină manifestarea unui anumit comportament ulterior, iar

cercetările vizează tocmai anticiparea acestuia:

1. Motivele de cumpărare / necumpărare - sunt o îmbinare de motivaţii raţionale care

determină, prin acţiunea lor concertată un anumit comportament;

2. Preferinţele consumatorilor – exprimă deja un grad mare de afinitate faţă de o

instituţie bancară sau faţă de un anumit produs/serviciu bancar;

3. Intenţiile de cumpărare – se referă la probabilitatea manifestării în viitor a unui

anumit comportament;

4. Deprinderile de cumpărare – exprimă manifestările comportamentului de

cumpărare, când a apărut deja o anumită frecvenţă;

45

5. Obiceiurile de consum – au o constantă mai mare în timp decât deprinderile de

cumpărare şi le influenţează;

6. Atitudinile – reprezintă rezultatul unor procese cognitive şi afective şi stau la baza

manifestării comportamentale;

7. Imaginea serviciilor bancare în rândul consumatorilor- influenţează decizia sa de a

apela sau nu la aceasta pentru anumite operaţii.

În funcţie de informaţia care urmăreşte să se obţină şi gradul de cunoaştere

prealabilă a problemei, obiectivele cercetării de marketing pot căpăta diferite forme.

Obiectivele reprezintă de fapt problema specifică la care cercetarea trebuie să

găsească soluţia şi trebuie exprimate în termeni clari şi specifici. În cazul nostru –

respectiv înţelegerea şi analiza comportamentului clientului – principalele obiective

urmărite prin cercetarea de marketing trebuie să se refere la:

1. studierea nevoilor de utilizare sau de consum pe piaţa bancară – şi

anume: mecanismul de formare şi evoluţie a nevoii pe o piaţă

determinată, cercetări comparative a acestui mecanism pe pieţe

diferite, cercetarea nevoilor din punctul de vedere al materializării

lor în cerere de servicii/produse bancare9;

2. cercetarea comportamentului utilizatorului/consumatorului –

respectiv, determinarea comportamentului de achiziţie şi/sau de

utilizare, studii comparative a acestor dimensiuni pe diferite pieţe,

posibilităţi şi mijloace de modelare a comportamentului

consumatorului;

3. cercetarea pieţei bancare (locale, zonale, naţionale, externe sau

internaţionale în ansamblul ei sau a unor componente) –

identificarea segmentelor ţintă de consumatori, cercetarea

dimensiunilor şi naturii pieţei bancare în funcţie de segmentele de

consumatori, cercetarea segmentelor corelative ale pieţei: cererea şi

oferta, cercetarea amplasării geografice a potenţialilor consumatori,

cercetarea tendinţelor mediului care afectează structura pieţei.

Trebuie să menţionez că, indiferent de obiectivele urmărite de

cercetare, aceasta trebuie să îndeplinească anumite cerinţe de

calitate, altfel rezultatele obţinute nu vor îndeplini menirea de a

9.

46

contribui la îmbunătăţirea activităţii pe piaţa a instituţiei bancare şi

nici la o satisfacere mai bună a nevoilor clienţilor.

Obţinerea informaţiilor în cercetarea comportamentului clientului reprezintă o

problema importantă şi totodată costisitoare, acestea putând rezulta pe următoarele

patru căi: investigarea datelor statistice, cercetarea directă, experimentul de

marketing, simularea fenomenelor de marketing.

Între cele mai eficiente metode de cercetare a comportamentului

consumatorilor de servicii bancare10 se înscriu:

1. Cercetările selective post -tranzacţie – urmăresc cercetarea gradului de

satisfacţie al consumatorilor în urma prestării serviciului bancar, având drept

scop principal obţinerea unor informaţii de la consumatori atât timp cât

experienţa prestării serviciului este încă recentă (oferind posibilitatea de a

repara o prestaţie slabă în timp util);

2. Cercetările selective totale – evaluează opinia clienţilor referitoare la întregul

pachet de servicii oferit de instituţia bancară (incluzând consumatori externi şi

consumatorii concurenţei), având drept principale obiective cuantificarea

performanţelor instituţie bancare comparativ cu cele ale concurenţei, precum

şi identificarea priorităţilor de îmbunătăţire a serviciilor prestate;

3. Revederea gradului de satisfacţie al consumatorilor – presupune întâlniri

periodice cu consumatorii pentru analizarea relaţiilor acestora cu instituţia

bancară, având drept scop identificarea aşteptărilor şi percepţia serviciilor

prestate de instituţia bancară, în timpul unei discuţii faţă în faţă (care se

realizează pe baza unui chestionar prestabilit, răspunsurile fiind introduse într-

o bază de date şi apoi analizate);

4. Interviuri de grup focalizate (focus-grupuri) – urmăresc obţinerea de

informaţii rapide cu privire la un anumit subiect focalizat, ofera un cadru

organizat al discuţiilor, cu propuneri privind îmbunătăţirea prestaţiilor

realizate de instituţia bancară;

5. Panele de consumatori – au drept scop obţinerea unor concluzii în legătură cu

prestarea serviciilor bancare în urma experienţei consumatorilor –care

cooperează mai strâns datorită poziţiei de „membru” pe care le-o oferă

panelul; aceste cercetări presupun formarea unui grup de consumatori care

sunt periodic intervievaţi cu privire la performanţele serviciului şi/sau alte

10.

47

probleme (intervievarea poate avea loc în timpul unor întâlniri, prin telefon

sau prin corespondenţă); de menţionat că, pot fi constituite panele şi din

angajaţi ai instituţiei bancare.

Sunt de părere că, în ţara noastră, cercetarile de marketing desfăşurate în

domeniul bancar mai au de parcurs paşi importanţi în direcţia perfecţionării

instrumentelor de care dispun, impunându-se totodată implementarea lor pe scară

largă în toate firmele presatoare, astfel încât să se poată realiza un nivel cât mai înalt

de satisfacţie a clienţilor. Având în vedere faptul că, piaţa bancară se caracterizează

printr-o clientelă extrem de eterogenă, care manifesta nevoi specifice de la un

segment la altul, apreciez că, pentru a veni în întâmpinarea clienţilor cu serviciile care

corespund întru-totul necesităţilor lor, cercetările de marketing ar trebui integrate

printre priorităţile băncilor, chiar dacă acestea nu pot fi realizate întotdeauna după

criterii riguros ştiintifice. Putem constata că, în ţara noastră, deşi unele bănci sunt mai

reticente la proiectarea unui sistem de comunicaţie cu publicul lor corespunzător noii

abordări a pieţei - din perspectiva clientului – majoritatea instituţiilor bancare au

început să înăeleagă mai bine ce înseamnă a comunica cu clienţii lor, descoperind

astfel clientul.

Având în vedere toate aspectele menţionate anterior cu privire la condiţiile

furnizării unor servicii de încredere , devine evident faptul că, pentru a asigura un

nivel cât mai înalt de satisfatie clienţilor, compania prestatoare trebuie să

urmărească realizarea unei comunicări eficiente cu aceştia.

Printr-o comunicare eficientă cu clientela, băncile pot să-şi îmbunătăţească

nivelul calitativ al serviciilor, respectiv să sporească satisfacţia consumatorilor actuali

- şi, implicit, eficienţa socială – şi să atragă, totodată, noi consumatori potenţiali.

Managerii băncilor vor beneficia de avantajele pe care aceasta le confera, găsind

răspunsuri la întrebări de importanţă strategică pentru furnizarea satisfacţiei către

consumatori: Care este cea mai eficientă modalitate de contact dintre prestator şi

client? (contact direct, telefon, fax etc.); Care sunt cele mai adecvate mijloace pentru

a crearea unei atmosfere plăcute şi a unei experienţe pozitive pentru client?

(amenajarea interiorului băncii, mobilierul, echipamentul, ţinuta angajaţilor, folosirea

luminii şi a muzicii ca elemente de decor etc.); Care este cea mai potrivită succesiune

a etapelor în procesul de livrare? (în ce ordine şi cât de repede ar trebui prestat

serviciul, în funcţie de preferinţele clientilor?); Care ar trebui să fie protocolul legat

48

de prestarea serviciului? (este necesar ca banca să opereze în sistem de rezervare,

programare, sau în sistemul primul venit primul servit? Sau, pentru diverse grupe de

clienţi ar trebui să lucreze în sistem combinat?). Având în vedere faptul că sectorul

serviciilor bancare este marcat de un dinamism accentuat ale cărui efecte se resimt în

planul relaţiei instituţiei bancare cu clienţii şi concurenţii săi: pe zi ce trece clienţii

băncilor devin mai exigenţi, mai bine documentaţi, solicitând prestaţii eficiente,

caracterizate prin profesionalism şi confidenţialitate în acelaşi timp.

Sunt de părere că, firmele presatoare din România au posibilitatea de a realiza

o mai bună servire a clienţilor, satisfacerea nevoilor acestora, printr-o implicare mai

profundă în procesul comunicaţional. Sunt de părere că, informaţia şi consilierea

clienţilor reprezintă căi importante de a adauga valoare unui produs sau serviciu

bancar: clienţii au nevoie de informaţii despre produsele şi serviciile disponibile, unde

şi când pot cumpăra aceste servicii, care este preţul lor şi, mai ales despre beneficiile

pe care le pot obţine în urma achiziţionării lor. Trebuie să menţionez că, în cazul

serviciilor bancare, accentul în cadrul comunicaţiei trebuie pus pe educarea clienţilor

– majoritatea clienţilor au nevoie de un sfat în legatură cu alternativele produselor

bancare special create pentru a le satisface nevoile specifice.

Consilierea şi educarea clienţilor este cu atât mai importantă în cadrul

campaniilor promoţionale destinate lansării pe piaţă a noi servicii bancare sau

îmbunătăţirii celor existente. Comunicaţia are un rol important în crearea unor

argumente pentru a convinge consumatorii că au nevoie de un anumit serviciu specific

oferit de bancă, că trebuie să achiziţioneze acel serviciu şi nu altul oferit de

concurenţă. De asemenea, reamintirea este utilizată pentru a transforma intenţia de

cumpărare în decizia de a cumpăra un anumit serviciu, mai ales când acesta este oferit

într-o perioadă limitată de timp. Instrumentele comunicaţiei sunt deosebit de utile nu

numai pentru atragerea de noi clienţi, ci, în special, pentru crearea unor relaţii strânse

şi durabile cu aceştia cu scopul de a-i transforma în clienţi fideli. De fapt, asigurarea

unor relaţii care să determine clienţi loiali băncii (asigurând astfel vânzări repetate a

serviciilor bancare) ar trebui să fie obiectivul principal al profitabilităţii pe termen

lung a instituţiei bancare. Tehnicile de păstrare a legăturii cu aceştia include

corespondenţa periodică prin poştă sau e-mail, contacte telefonice sau prin alte

mijloace de comunicare, inclusiv faxul sau Internetul. Băncile care expediază periodic

clienţilor situaţia conturilor lor, pot include o scrisoare promoţională sau broşuri cu

49

informaţii despre îmbunătăţirea serviciilor oferite, despre existenţa unor noi servicii

sau despre existenţa unor campanii promoţionale.

Menţinerea unor relaţii optime cu clienţii actuali depinde, în mod hotărâtor de

gradul de actualizare a bazei de date cu privire la clienţi, precum şi de abilitatea

acesteia de a personaliza relaţiile cu clienţii. Deşi sistemul poştal a fost şi ramâne

canalul tradiţional de comunicare, multe afaceri şi bănci se orientează spre

telecomunicaţii pentru a menţine legătura cu clienţii – inclusive încurajarea acestora

de a vizita paginile web ale băncii. În afară de consilierea şi educarea consumatorilor,

comunicarea unor oferte speciale, crearea şi menţinerea loialităţii clienţilor, alte

obiective importante care pot fi atinse de către o instituţie bancară prin consolidarea

unui sistem de comunicaţie eficient cu clientela se refera la11:

1. Crearea de imagini memorabile ale băncii şi serviciilor sale (în rândul

consumatorilor);

2. Informarea şi trezirea interesului pentru un serviciu nefamiliar publicului;

3. Crearea preferinţelor pentru un anumit serviciu, comunicând punctele forte ale

acestuia;

4. Încurajarea încercării produselor/serviciilor bancare prin oferirea de stimulente

promoţionale;

5. Familiarizarea clienţilor cu un anumit serviciu înainte de momentul prestării;

6. Educarea clienţilor în direcţia solicitării unui serviciu pentru a obţine avantaje

maxime;

7. Rezolvarea în bune condiţii a plângerilor clienţilor;

8. Reducerea nesiguranţei şi a riscului perceput de clienţi prin asigurarea unor

informaţii şi sfaturi în orice moment;

9. Recunoaşterea şi recompensarea celor mai buni clienţi şi angajaţi;

10. Repoziţionarea permanentă a serviciilor în funcţie de concurenţă;

11. Asigurarea de garanţii.

Realizarea acestor obiective presupune din partea instituţiei bancare: utilizarea

eficientă a elementelor tangibile în cadrul ofertei, înţelegerea în profunzime a

produselor şi serviciilor ce urmează a fi oferite, promovarea continuă, realizarea de

promisiuni care pot fi respectate, comunicarea eficientă cu proprii angajaţi. Stabilirea

strategiei de comunicaţie pentru serviciile bancare este deosebită de cea pentru

11

50

bunurile tangibile întrucât ea trebuie să reflecte caracteristicile speciale ale a

serviciilor. În consecinţă, elementele particulare ale serviciilor bancare au implicaţii

majore asupra comunicaţiei cu clienţii:

1. Intangibilitatea serviciilor bancare. Aceasta îşi pune amprenta asupra

strategiei de comunicaţie a băncii prin aceea că trebuie identificate o serie de

metode care să le facă mai concrete sau să clarifice performanţele produselor

bancare. Unele bănci au înregistrat succese prin crearea unor simboluri

tangibile, uşor de recunoscut pe care le-au asociat cu numele şi imaginea

instituţiei bancare. Mult mai important însă, este ca mesajul promoţional să fie

uşor de perceput (folosirea de metafore sau simboluri fizice tangibile este

frecventă).

2. Participarea clientului la prestare şi dificultatea evaluării serviciilor bancare

de către consumatori. Chiar dacă clienţii înţeleg perfect un anumit tip de

serviciu bancar, ei pot avea dificultăţi în înţelegerea deosebirilor dintre o

banca şi alta, a nivelului de performanţă pe care trebuie să îl aştepte de la un

anumit prestator. Între strategiile care pot fi utilizate se înscriu: furnizarea de

elemente tangibile specifice în strânsă corelaţie cu elementele serviciului

prestat, evidenţierea calităţii echipamentului folosit de bancă, informarea cu

privire la caracteristicile (abilităţile) propriului personal – cum ar fi calificarea,

profesionalismul, experienţa.

3. Importanţa personalului de contact. Prezenţa funcţionarilor bancari care

realizează prestarea efectivă a serviciilor bancare, aduce o nuanţă tangibiă

mult mai personală acestora. O reclamă în care este prezent un angajat bancar

ajutând clienţii, comunică cu succes faptul că atenţia personală este un element

de baza al prestaţiei. Acest mesaj este transmis totodată şi angajaţilor cu

scopul de a le arăta acestora ce li se promite clienţilor. Problema care se

impune însă este de a avea un mesaj real, pentru a nu crea false aşteptări din

partea clienţilor, care mai târziu pot conduce la deziluzii şi deci la clienţi

nemulţumiţi. Dacă în broşurile băncii sunt prezentaţi angajaţii ca fiind

politicoşi, zâmbind, dar în realitate lucrurile sunt diferite, nu vor exista decât

dezamăgiri în rândul clienţilor, care vor discuta despre decepţiile cu oricine va

dori să asculte12.

12

51

Înţelegând rolul critic pe care îl au angajaţii băncii şi mai ales personalul de

contact în satisfacţia clientilor, în consolidarea relaţiilor cu aceştia, precum şi a

loialităţii acestora faţă de bancă, multe instituţii bancare desfaşoară campanii de

comunicaţie internă care vizează proprii angajaţi. Programele de stimulare a

angajaţilor sunt adesea folosite ca parte integrantă a efortului de marketing intern.

De asemenea, foloseşte campanii publicitare persuasive în special cu ocazia

sărbătorilor sau a vacanţelor, sau a începutului de an şcolar prin care comunică

tehnicile de promovare a vânzărilor folosite temporar. Publicitatea de reamintire, de

notorietate ocupă un loc central în politica promoţională. De fapt, singurul spot TV pe

care banca îl are este unul de reamintire: este vorba de un spot de 15 secunde în care

sunt prezente evident sigla şi sloganul, acesta fiind transmis zilnic înaintea sau în

timpul programelor cu audienţă maximă. În presa locala, banca este prezentă cu

anunţuri legate de deschiderea de noi sedii, de lansarea unor campanii de promovare a

vânzărilor, de asemenea uşor de recunoscut şi identificat datorită siglei.

Trebuie menţionat că, publicitatea pe Internet este remarcabilă. Pagina web a

băncii promovează şi comunică clar, plăcut şi concis, permite descărcarea

informaţiilor în propriul calculator sau pe suport magnetic pentru a fi utilizate ulterior.

Publicitatea prin tipărituri este totodată frecvent folosită. Afişe expuse în special în

locurile în care se organizează evenimente speciale, afişe interioare care în ultimul

timp sunt electronice, cataloage ce cuprind listele de produse şi servicii, broşuri pentru

fiecare serviciu în parte, toate realizate pe o hârtie de înaltă calitate, în culorile băncii

cu logo şi slogan vizibil. Campanii de promovare a vânzărilor sunt organizate cu

diferite ocazii (sărbători, începerea şcolilor, lansarea unui nou produs etc.). Este

practicată reducerea temporară de preţ (tarif), sunt oferite cadouri promoţionale,

calendare, puşculiţe, sunt organizate concursuri cu diferite premii, de exemplu înainte

de Crăciun a fost organizat concursul „Win a Free Month of Holiday Shopping!”.

Având în vedere toate aceste aspecte ce caracterizează activitatea desfăşurată

de Commerce Bank - ce se bazează pe un sistem de comunicaţii eficient cu publicul -

în scopul oferirii de servicii în deplină concordanţă cu aşteptările şi exigenţele

clienţilor, sunt de părere că, aceasta ar putea constitui un model pentru instituţiile

bancare din România care urmăresc maximizarea eficienţei lor economice, dar şi

sociale a serviciilor oferite. Deşi Internetul şi banca electronică se dezvolta rapid în

România, nu trebuie să ignorăm faptul că clientul român nu este încă suficient de

52

familiarizat cu noua tehnologie, iar infrastructura românească nu are capacitatea de a

ţinti întreaga piaţă.

Băncile din România investesc din ce în ce mai mult în dezvoltare tehnologică

şi online banking. Întrucât clientul român este destul de neîncrezător în siguranţa

tranzacţiilor prin Internet, în România, este potrivită o reţea larg răspândită, cu sedii

mici, integrate în specificul local, cu program prelungit.

Trebuie să remarcăm că, deja pe piaţa românească există bănci - ca Banca

Raiffeisen Bank care au program de lucru cu publicul şi sâmbăta. De asemenea,

Raiffeisen Bank oferă deja telefon gratuit unde clienţii pot suna după orele de

program. Educarea publicului din România trebuie să devină o prioritate în activitatea

băncilor, precum şi acordarea unei atenţii sporite propriului personal - care are un rol

hotărâtor în crearea şi menţinerea unor relaţii durabile cu clientela.

CAPITOLUL VI.

CONCLUZII

Datorită influenţelor permanente care afectează piaţa bancară, nu există o formulă sau

o reţetă a succesului pentru instituţiile care acţionează în acest domeniu. Pentru Raiffeisen

Bank, este foarte important ca acestea să îşi particularizeze politicile şi strategiile, adaptându-

le la condiţiile pieţei şi culturii româneşti. O analiză permanentă a nevoilor şi aşteptărilor

publicului pentru a oferi servicii conforme cu exigenţele clienţilor, este esenţială. În plus,

realizarea unui sistem de comunicaţii eficient cu publicul nu mai reprezintă o opţiune, ci o

condiţie a succesului pe piaţă.

Bazându-mă pe rezultatele obţinute în urma efectuării unei cercetări

exploratorii tip chestionar în rândul a 50 de consumatori de servicii bancare din

municipiul Cluj şi, totodată, pe consultarea unor surse secundare şi a literaturii de

specialitate13 din domeniu, definesc în cele ce urmează, principalele aşteptări şi

13

53

exigenţe ale consumatorului de servicii bancare cu privire la prestaţiile realizate de

instituţia bancară Raiffeisen căreia i se adresează, în ordinea importanţei pe care le-au

dat-o respondenţii:

1. Încrederea – crearea unui climat de încredere între bancă şi client;

exemple: în momentul în care instituţia bancară face o promisiune clienţilor, se va ţine

de cuvânt; dacă clienţii au vreo problemă, banca va arăta un interes sincer în

rezolvarea ei.

2. Disponibilitatea – clienţii aşteaptă ca personalul băncii să fie întotdeauna gata să le

ofere ajutorul, să nu fie niciodată prea ocupaţi spre a răspunde întrebărilor lor, să aibă

totodată capacitatea de a le insufla încredere şi confidenţă.

3. Fiabilitatea – serviciul bancar să fie realizat corect de prima dată, banca urmărind o

prestare fără erori a serviciului.

4. Accesibilitatea – furnizarea serviciului să se realizeze într-un loc accesibil şi să nu

presupună timp de aşteptare din partea clientului.

5. Competenţa – personalul să deţina cunoştinţele şi îndemânarea necesară pentru a

presta servicii excelente de la prima încercare.

6. Curtoazia – personalul să acţioneze într-o manieră politicoasă şi prietenoasă;

clienţii aşteaptă ca angajaţii bancii să le ofere atenţie individuală (personală) şi să fie

mereu politicoşi.

7. Promptitudinea (sau capacitatea de răspuns) – abilitatea băncii de a răspunde într-

un timp scurt la problemele, cerinţele şi întrebările clienţilor; aceştia aşteaptă ca

serviciul să fie prestat la timpul promis şi pretind ca angajaţii să le acorde o atenţie

promptă.

8. Garanţiile – utilizarea serviciului să asigure un avantaj social şi economic

clientului.

9. Intimitatea – clienţii aşteaptă să li se asigure confidenţialitatea serviciului prestat de

instituţia bancară.

10. Prestigiul – institutia bancara sa aiba un renume în domeniu.

Sunt de părere că, în ţara noastră, cercetarile de marketing desfăşurate în

domeniul bancar mai au de parcurs paşi importanţi în direcţia perfecţionării

instrumentelor de care dispun, impunându-se totodată implementarea lor pe scară

largă în toate firmele presatoare, astfel încât să se poată realiza un nivel cât mai înalt

de satisfacţie a clienţilor. Având în vedere faptul că, piaţa bancară se caracterizează

printr-o clientelă extrem de eterogenă, care manifesta nevoi specifice de la un

54

segment la altul, apreciez că, pentru a veni în întâmpinarea clienţilor cu serviciile care

corespund întru-totul necesităţilor lor, cercetările de marketing ar trebui integrate

printre priorităţile băncii, chiar dacă acestea nu pot fi realizate întotdeauna după

criterii riguros ştiintifice. Putem constata că, în ţara noastră, deşi unele bănci sunt mai

reticente la proiectarea unui sistem de comunicaţie cu publicul lor corespunzător noii

abordări a pieţei - din perspectiva clientului – majoritatea instituţiilor bancare au

început să înţeleagă mai bine ce înseamnă a comunica cu clienţii lor, descoperind

astfel clientul.

De asemenea, sunt de părere că printr-o înţelegere profundă a nevoilor şi

aşteptărilor clienţilor, Raiffeisen Bank poate asigura un nivel înalt de satisfacţie a

acestora - şi, totodată, poate beneficia de avantajele oferite de succesul ei de piaţă –

însă, cunoaşterea acestor nevoi este extrem de dificilă întrucât fiecare client percepe

în mod particular aşteptarile şi exigenţele sale şi le dă o interpretare specifică.

BIBLIOGRAFIE:

1. Iacob Catoiu, CERCETARI DE MARKETING, Ed. Uranus, Bucuresti, 2002.

2. Berry Leonard L., Parasuraman A.- Marketing Services: Competing Through Quality, The Free

Press, New York, 1991, p. 58

3. Catoiu, I., Teodorescu, N. – Comportamentul consumatorului, Editura Uranus, Bucuresti, 2005.

4. Dedu, Vasile – Management bancar, Editura Sildan `94, Bucuresti, 2002.

55

5. Kotler Ph., WINNING THROUGH VALUE – ORIENTED MARKETING 2004

6. Kotler Ph. – Managementul marketingului 2004

7. www.instituteforpr.com/measurement_tree.phtml- Survey & Action Institute for Consumer Research

and Communication Analysys.

8.www.onlinebankingreport.com

9.www.internetbankreport.com

10. www.bankonline.com

56