ACADEMIA DE STUDII ECONOMICECATEDRA DE MONED

Programul de Master Specializat

Managementul Sistemelor Bancare MARKETING BANCAR NOTE DE CURS

Dr. Dan Costin Niescu

BUCURESTI 2010

CUPRINS

INTRODUCERE CAPITOLUL 1 CAPITOLUL 2 CAPITOLUL 3 CAPITOLUL 4 CAPITOLUL 5 CAPITOLUL 6 CAPITOLUL 7CADRUL I PROBLEMATICA MARKETINGULUI BANCAR CLIENTUL ACTIV STRATEGIC AL BNCII SEGMENTAREA PIEEI SERVICIILOR FINANCIAR-BANCARE MEDIUL CONCURENIAL BANCAR. POZIIONAREA ACTIVITATEA DE MARKETING STRATEGIC POLITICA DE MARKETING IT ABORDRI ALE MARKETINGULUI BANCAR MODERN

MS BANKFACULTATEA DE FINANE, ASIGURRI, BNCI I BURSE DE VALORI

PROGRAMUL de MASTER SPECIALIZAT MANAGEMENTUL SISTEMELOR BANCARE www.msbank.ase.ro

INTRODUCERE

2

n contextul dinamicii economice actuale, caracterizat de interdependea diferitelor piee, de tendinele de globalizare i de creterea accentuat a concurenei, fiecare instituie bancar trebuie s-i orienteze resursele astfel nct s beneficieze de oportunitile din pia i s creeze valoare pentru acionari. Hotrtoare pentru succesul bncii pe pia este viziunea de marketing, concept ce presupune integrarea marketingului ca o stare de spirit, menit s orienteze organizaia ctre client. Lucrarea de fa urmrete prezentarea problematicii ample a marketingului financiarbancar prin descrierea aspectelor sale semnificative. i mai propune realizarea unei radiografii a mediului bancar romnesc actual din perspectiva locului i rolului marketingului n activitatea curent a bncilor. Viziunea unitar i eficiena maxim a activitilor desfurate reprezint eminamente rezultatul orientrii efective a bncilor ctre nevoile reale de consum. n acest sens, este tratat pe larg problematica cercetrii de marketing i a rolului determinant al acesteia n nelegerea comportamentului specific al consumatorului de produse i servicii bancare, n segmentarea pieei i ulterior n individualizarea ofertei bncii. Urmnd etapele unei politici de marketing clasice, sunt abordate subiecte ce in de stabilirea obiectivelor de marketing, fundamentarea i formularea strategiei de pia i elaborarea mix-ului de marketing specific domeniului bancar produs, pre, distribuie comunicaie, personal. n plus, lucrarea ofer pe lng prezentarea teoretic a conceptelor fundamentale ale marketingului financiar-bancar o component practic a subiectelor abordate, prin exemplificarea unor aciuni reprezentative ce au contribuit la individualizarea instituiilor bancare.

CAPITOLUL 1

CADRUL I PROBLEMATICA MARKETINGULUI BANCAR

3

1.1. Lumea financiar i intersecia cu marketingul 1.2. Esena marketingului financiar-bancar 1.3. Rolul marketingului n domeniul financiar-bancar 1.4. Particularitile mediului bancar din Romnia n contextul european

Marketingul nu este un eveniment, ci un proces... are un nceput, un mijloc, dar niciodat un sfrit. l mbunteti, l perfecionezi, l schimbi, l opreti temporar. ns niciodat nu-l opreti cu totul. Jay Conrad Levinson

Avnd n vedere c n economia de pia indicatorul sintetic care reflect eficiena economic a activitii bancare este profitul, bncile trebuie s se organizeze astfel nct s ofere unui numr ct mai mare de clieni servicii de calitate. Pentru atragerea clienilor este necesar ca instituiile bancare s in cont de caracterul concurenial al pieei, privit i analizat ca pia a consumatorului.

1.1.

Lumea financiar i intersecia cu marketingul Pentru a desfura o activitate profitabil n condiii de competitivitate, instituiile bancare

trebuie s fie receptive la semnalele i cerinele mediului extern, s dispun de o mare capacitate de adaptare i de flexibilitate n mecanismul lor de funcionare. Indiferent de natura proprietii, de profilul i de mrimea lor, organizaiile financiare trebuie s profite de conjunctura pieei, n ansamblul su de oportuniti, constrngeri i restricii. n esen, ntreaga activitate a unei organizaii financiar-bancare trebuie s fie conceput i desfaurat practic ntr-o viziune modern viziunea de marketing. Managerii instituiilor bancare au de regul o perspectiv destul de ngust asupra locului i rolului marketingului n domeniul financiar-bancar. Resursele alocate activitilor de marketing sunt de cele mai multe ori simbolice. De nenumrate ori valoarea unui contract de mprumut sau a unei scrisori de garanie bancar este superioar bugetului de marketing alocat.

4

Abordarea clasic a clientului privete oferirea unui produs conceput n birou pe principiul acesta este produsul de care avei nevoie, urmnd a convinge interlocutorul c banca noastr este alegerea corect. Foarte puine sunt instituiile bancare care cerceteaz temeinic i cu consecven necesitile de consum i ofer ulterior produse i servicii care s rspund nevoilor consumatorilor. Prin nsui obiectivul su final (maximizarea eficienei economice, a profitului), marketingul reprezint mult mai mult dect strlucitoarea lume a publicitii 1 cu care deseori este confundat. Aprut iniial n planul practicii economice precum o consecin fireasc a modificrilor spectaculoase ale cadrului de desfurare a relaiilor economice, marketingul constituie obiectul unor ample dispute i dezvoltri. Criticile recente care i-au fost aduse, chiar ameninarea dispariiei acestuia ca funciune separat a procesului de management, au fcut din atractiva sfer a marketingului un teritoriu extrem de controversat. Situndu-ne ntr-o asemenea conjunctur, o exprimare cuprinztoare a marketingului, care s evidenieze n primul rnd esena sa, poate constitui rspunsul la o mare parte a criticilor aduse. O astfel de abordare trebuie s includ elemente precum: o concepie modern n orientarea activitilor economice, concretizat ntr-un ansamblu de activiti practice, bazate pe utilizarea unor metode i tehnici tiinifice i a unui instrumentar propriu, specific. Pe msura dezvoltrii sale s-au nregistrat o multitudine de ncercri de a defini ct mai complet semnificaia real a marketingului2. Ceea ce le reunete pe toate o reprezint punerea n centrul preocuprilor a consumatorului, ca element central de referin al marketingului. n amplul su demers, marketingul pornete cu piaa i consumatorii, urmrind satisfacerea cerinelor efective i poteniale cu maximum de eficien 3. n condiiile evoluiilor rapide ale pieei, a concurenei crescnde i cerinelor n permanent schimbare ale clienilor, marketingul reprezint un factor cu contribuie major n orientarea oricrei activiti economice i n rentabilizarea acesteia. Procesul de marketing a suferit schimbri majore n organizaiile care concureaz pe piee competitive. Astfel, n domeniul serviciilor, inerea pasului cu consumatorul alturi de globalizarea pieelor i ulterior globalizarea concurenei sunt factori care au afectat direct procesul de marketing. O privire mai atent a celor mai importante tendine identific presiunea crescnd1

Dac sunt forate s defineasc marketingul, cele mai multe persoane, inclusiv unii manageri, spun c marketingul nseamn vnzare sau publicitate. Este adevrat c acestea sunt pri ale marketingului. Dar marketingul nseamn mult mai mult dect vnzare i publicitate. J. McCarthy, W.D. Perreault Jr. Basic Marketing, Irwin, Homewood Illinois, Ninth Edition, pag. 3 2 Definiia cea mai frecvent invocat n ultima vreme aparine lui Philip Kotler Marketingul reprezint activitatea uman ndreptat n direcia satisfacerii nevoilor i dorinelor prin intermediul procesului de schimb Principiile marketingului, Editura Teora, Ediia a III a, , 1986, pag. 4 3 Ctoiu, I., Teodorescu, N., Comportamentul consumatorului. Teorie i practic Ed. Economic , Bucureti 1997,pag. 12

5

asupra preurilor, cauzat de declinul n diferenierea produselor i de necesitatea obinerii de avantaje concureniale noi, inclusiv inovaia n domeniul serviciilor acordate clienilor. Noua optic de marketing are n vedere orientarea activitii economice n scopul satisfacerii cerinelor efective i poteniale ale consumatorilor cu maximum de eficien. n mod frecvent, marketingul a devenit o responsabilitate mai mult operaional dect funcional. Gndirea strategic, capacitatea de comunicare, sensibilitatea fa de clieni sunt competene ce se gsesc n apanajul noii generaii de marketing, oricare ar fi titulatura ei. O astfel de orientare reprezint n primul rnd o problem de comportament, impunnd marketingul ca o stare de spirit. Orientarea de marketing presupune 4: receptivitate fa de cerinele societii; cunoaterea i chiar anticiparea acestor cerine; capacitatea de adaptare la evoluiile cerinelor de consum; preocuparea pentru inovare; viziunea unitar asupra ansamblului de activiti ce presupun oferirea produsului/serviciului pe pia; eficiena maxim prin orientarea ctre nevoile de consum; inventivitatea, spiritul creator.

Toate aceste provocri cu care se confrunt organizaiile n activitatea lor de pia genereaz tot attea motive pentru a sublinia importana prezenei componentei de marketing i redefinirea rolului su n organizaia economic actual.

1.2.

Esena marketingului financiar-bancar Definirea marketingului financiar-bancar ca domeniu de sine stttor al marketingului s-a

realizat prin preluarea i adaptarea conceptelor, metodelor i tehnicilor de marketing utilizate iniial n cadrul bunurilor de consum i ulterior n cadrul serviciilor. Fcnd parte din sfera larg a serviciilor, domeniul financiar-bancar pune n centrul preocuprilor sale relaiile de pia ce au ca scop mobilizarea i utilizarea resurselor bneti existente n economie. Fie c sfera de cuprindere privete nivelul macroeconomic (finanele publice) sau cel microeconomic (serviciile financiar-bancare), componenta public sau privat a ambelor nivele, caracterul universal al marketingului este reconfirmat.4

Marketing - Virgil Balaure coord., pag. 22

6

Marketingul serviciilor financiar-bancare este specific organizaiilor al cror obiect de activitate l constituie colectarea i utilizarea disponibilitilor bneti din economie. Comportamentul specific al acestor entiti economice i modelarea proceselor i tehnicilor de marketing specifice sunt determinate de5: 1. natura serviciilor prestate presupune delimitarea urmtoarelor categorii: serviciile bancare reflectate cu precdere n activitatea bncilor i a instituiilor financiar-bancare similare (societi de credit, case de economii, case de mprumut etc.) ce au rol de intermediar ntre cerere i oferta de resurse financiare; serviciile de asigurri reprezentate de societile specializate ce ncaseaz prime n schimbul asigurrii clienilor i care au rol de intermediari financiari ntre clienii asigurai i necesarul de resurse financiare al altor organizaii financiare; serviciile bursiere reprezentate de o serie larg de instituii financiar-bancare (burse de valori, burse monetar-financiare, bnci, agenii de brokeraj etc.) i care au rol de intermediari ntre cererea i oferta de titluri de valoare. 2. categoriile de clieni cu care societatea financiar-bancar interacioneaz i comportamentul specific de consum al acestora genereaz folosirea unor elemente specifice de marketing aparinnd: marketingului industrial (cunoscut i sub denumirea de business to business marketing) ce caracterizeaz relaiile existente ntre diveri ageni economici, bnci, societi de asigurri, organisme de reglementare; marketingului bunurilor de consum ale crui tehnici sunt aplicate pe scar larg n relaiile de retail. 3. natura pieelor pe care acioneaz: piee interne genernd relaii ce se subscriu instrumentarului marketingului intern; piee externe reprezentate de relaii de pia ce fac obiectul marketingului internaional. Societile financiar-bancare, afectate de dinamismul economico-social contemporan, s-au vzut nevoite s apeleze la o serie de metode proprii marketingului pentru a-i gsi soluiile eficientizrii relaiilor lor cu piaa. Preluarea i adaptarea acestora s-a fcut n forma i succesiunea necesare acelor situaii punctuale pentru care ele au fost folosite, componenta practic a marketingului prelevnd n dauna celei tiinifice.5

Olteanu, V. Marketingul finaciar bancar Ed. Ecomar, 2003, pag 18

7

Direcia de dezvoltare privete abordarea domeniului financiar-bancar ntr-o manier tiinific, prin adaptarea, delimitarea i afirmarea elementelor specifice marketingului i chiar prin reconsiderarea poziiei componentei de marketing n sistemul decizional bancar. Asimilarea unei viziuni strategice i utilizarea instrumentarului specific marketingului presupune: considerarea situaiei de pe pia la un moment dat; cercetarea comportamentului de consum specific; stabilirea obiectivelor de marketing; fundamentarea i elaborarea strategiei de pia; definitivarea componentelor mix-ului de marketing; construirea programului de marketing; controlul activitilor de marketing.

1.3.

Rolul marketingului n domeniul financiar-bancar n abordarea sa universal, rolul marketingului se constituie n maximizarea profitului

oricrei activitii economice. n activitatea financiar-bancar, marketingul se transpune n adaptarea portofoliului de produse i servicii bancare la nevoile clienilor, oferindu-le acestora nivelul de satisfacie ateptat. De asemenea, ntr-o accepiune modern, rolul marketingului a evoluat de la crearea valorii pentru clieni la crearea valorii pentru acionari. Marketingul faciliteaz relaiile de pia dintre prestator i beneficiar, oferind, pe de o parte, concentrarea resurselor prestatorului n segmentele de pia cele mai atractive (profitabile) i pe de alt parte, o informare adecvat ce ofer posibilitatea alegerii celei mai bune oferte de pe pia. Activitatea instituiilor financiar bancare este influenat decisiv de ritmul fulminant al evoluiilor social-economice. Dintre cauzele specifice, J.H. Donnelly amintete6: progresul tehnic determin apariia de noi tehnologii ce accelereaz majoritatea proceselor economice; economiile populaiei sunt afectate de procesele inflaioniste, necesitnd n acest mod msuri protecioniste pentru atragerea lor n circuitul economic; exigenele clienilor sunt tot mai ridicate, n special n selectarea ofertei de servicii;

6

Donnelly, J.H., Berry, L.L., Thomson, Th.W., Marketing financial services A Strategic Vision, Dow Jones Irwin, Homewood, Illinois, 1985, pag. 6

8

creterea economiilor personale genereaz asumarea unor riscuri din partea unor organizaii care-i doresc poziii dominante n cadrul pieei financiar-bancare; liberalizarea proceselor economice prin nlturarea barierelor comerciale; ncurajarea tendinelor de economisire prin msuri specifice de intervenie a statului n economie; introducerea crilor de credit aciune ce conduce la simplificarea i accelerarea sistemului decontrilor n economie; ptrunderea pe piaa bancar a unor instituii nespecializate fenomen sprjinit de ctre bncile comerciale.

Toate aceste evoluii au o serie de consecine majore asupra pieei financiar-bancare: multiplicarea numrului de intermediari datorit apariiei i consolidrii alturi de societile bancare tradiionale a unor instituii noi, nebancare, cu potenial ridicat, intermediari care se angajeaz n relaii financiare; Societile de credit din sfera magazinelor de electronice i electrocasnice din ara noastr aprute n lanul de distribuie a produselor i serviciilor financiar-bancare, rezultat al dezvoltrii economice i adncirii procesului de constituire a economiei de pia, vor conduce ctre o separare tot mai acut a prestatorului de servicii bancare de beneficiarul acestora, sporind riscul nerealizrii actului de schimb. n acest context, studierea cerinelor consumatorilor devine critic pentru corelarea activitii desfurate de banc cu nevoile existente pe pia la un moment dat.

pierderea de ctre multe bnci a poziiei dominante (de monopol) pe pia unele din ele confruntndu-se chiar cu probleme de supravieuire; reducerea (chiar suprimarea) diferenierilor dintre instituiile financiare similaritatea prestaiilor efectuate, a preurilor (comisioane, dobnzi etc.) practicate, a metodelor i canalelor de distribuie i comunicare utilizate;

confuzarea clienilor n ceea ce privete structura pieei serviciilor financiar-bancare complicarea procesului decizional al consumatorului; plasarea disponibilitilor bneti atrase orientarea lor ctre piaa de capital sau diverse investiii n scopul obinerii de profituri suplimentare (cu riscuri asociate).

9

Utilizarea metodelor i tehnicilor de marketing n domeniul financiar-bancar permite monitorizarea permanent a mediului economico-social n care acioneaz banca i a tuturor categoriilor de participani la schimb cu care instituia interacioneaz. Astfel, prin intermediul cercetrilor de marketing este posibil cunoaterea situaiilor prezente i previziunea celor viitoare n cazul diferitelor piee pe care acioneaz banca, cu efecte imediate n: mbuntirea ofertei sau lansarea unor produse i servicii bancare noi prin urmrirea comportrii lor n utilizare; optimizarea relaiei profit risc (de credit, de lichiditate, de solvabilitate etc.), strns legat de gradul de cunoatere a partenerilor de afaceri; sporirea eficienei cu care se realizeaz managementul lichiditii bancare n departamentele de trezorerie. Apoi crearea i consolidarea unei imagini favorabile, distincte pe pia reprezint obiectivul comunicrii de marketing. Un proces consecvent i unitar de dialog cu segmentele int permite atragerea disponibilitilor bneti din economie care, ulterior, folosite cu eficien, pot genera profituri maxime bncii. Modul specific de manifestare a marketingului pe un anumit domeniu este strns legat de comportamentul consumatorului pe acea pia. Comportamentul consumatorului bancar (eterogen) este unul original, individualiznd n acest mod de marketingul bancar. Dac n cazul bunurilor materiale, prin marketing se poate influena ntr-o anumit msur preferina pentru o marc, n cadrul serviciilor acest lucru este dificil de realizat. Comportamentul, exprimarea, comunicarea, imaginea prestatorului de servicii determin apropierea i fidelizarea consumatorului. Marketingul bancar, parte integrant a marketingului serviciilor, conceptualizeaz elemente precum: satisfacerea primordial a dorinelor clienilor, rentabilitatea, cointeresarea angajailor, maximizarea valorii pentru acionari, responsabilitatea social. n concluzie, n domeniul financiar-bancar marketingul nseamn inovare, poziionare (delimitare de concuren), comunicare dar i analiz complet a pieei, planificare a activitii, implementare i control, dominate de atitudine tonic, atmosfer prietenoas i de ... zmbete.

1.4.

Particularitile mediului bancar din Romnia n contextul european

mbuntirea mediului economic din Romnia, asprirea normelor de supraveghere i reglementare a sectorului bancar, restructurarea bncilor cu dificulti reprezint procese ce au 10

susinut creterea relativ puternic a sistemului bancar pe parcursul ultimilor ani, astfel nct s se poat asigura o bun intermediere i s se genereze ncredere pentru clieni. Criza financiar internaional a influenat semnificativ i mediul bancar din Romnia. Pe plan internaional, turbulenele declanate n vara anului 2007 de creditele ipotecare cu risc ridicat (subprime) s-au transformat, pe parcursul anului 2008, n cea mai grav criz economic internaional nregistrat dup Marea Depresiune din 1929-1933. Criza s-a amplificat, n special, dup falimentul bncii Lehman Brothers n septembrie 2008 i dup preluarea bncii Merrill Lynch de ctre Bank of America, n aceeai lun. Economiile care au resimit cel mai acut efectele crizei au fost cele emergente, datorit restrngerii lichiditii pe pieele internaionale. De asemenea a crescut i aversiunea fa de risc a investitorilor, ceea ce a determinat o diminuare a resurselor externe de finanare. rile cu deficite externe mari, printre care i Romnia au fost afectate semnificativ. Economia mondial s-a deteriorat semnificativ n 2009 (-0,6 la sut), suferind prima contracie din ultimii 30 de ani, n timp ce economia UE a avut o scdere mai ampl (peste 4 la sut), chiar i n condiiile n care stimulul guvernamental a fost important. Economia Romniei a avut, ca direcie, o evoluie similar celorlalte ri din Europa Central i de Est. Nu au fost necesare fonduri publice pentru sprijinirea sectorului bancar, creterea semnificativ a capitalizrii instituiilor de credit din Romnia fiind realizat integral prin efortul acionarilor, inclusiv ca rspuns la solicitrile BNR. nainte de criza financiar, creterea la nivel sistemic, n Romnia, a fost impulsionat de majorarea lichiditilor, pe msur ce ncrederea n sistemul bancar s-a revigorat, precum i de creterea participrii strine n instituiile locale. Privatizarea principalelor bnci romneti active pe pia i apariia bncilor strine caracterizate de un management performant, marketing agresiv i cultul clientului au condus la manifestarea concurenei agresive pe piaa romneasc. Din aceast perspectiv, identificarea unor soluii pentru atingerea unui avantaj competitiv constituie una din principalele direcii de aciune ale bncilor n obinerea unui loc ct mai bun pe pia. Economia romneasc a beneficiat de acest avantaj intre 2004 si 2008, cnd fluxurile de capital primite de subsidiarele locale de la bncile-mam au generat o explozie a pieei de creditare, susinnd avansul economiei. Odat curat de instituii cu probleme, sistemul bancar romnesc a intrat ntr-o etap de consolidare, n care rectigarea ncrederii clienilor a rmas un deziderat major, dup care a urmat criza financiar ce a afectat semnificativ sistemul financiar internaional i implicit Romnia.

11

De la nceputul crizei, oferta de finanare pentru companii i populaie a devenit mai restrictiv, din punct de vedere al condiiilor de pre, ct i din cel al volumului, tendin similar cu nrutirea condiiilor din regiune, cu variaii n funcie de surse. La rndul ei, cererea de finanare a cunoscut o reducere important. n aceste condiii, expunerea bncilor din Romnia a sczut continuu n termeni reali anuali Perspectivele pe termen scurt ale sistemului financiar din Romnia sunt influenate semnificativ de evoluiile internaionale, observndu-se att o nsprire prociclic a standardelor de creditare, corelat cu creterea provizioanelor i cu tendina internaional de reducere n aceast perioad a intermedierii bancare, de reconsolidarea ncrederii n economie, de relansarea sustenabil a creterii economice dar i de unele semne de revenire a activitii de creditare Piaa bancar din Romnia se sedimenteaz, se reaeaz la ora actual, n cadrul noului model postcriz. Procesul de privatizri realizat (cea mai mare necunoscut fiind rezolvat - Banca Comercial Romn, ultima mare banc de stat din Europa Central i de Est, cumprat de Erste Bank) a fost efectul procesului de achiziii i fuziuni realizat la nivel european. n 2009 i 2010, peisajul bancar romnesc s-a modificat semnificativ fa de 2008, pe fondul unor msuri rapide de sprijin: angajamentul bncilor-mam ale principalelor nou instituii de credit cu capital strin de a-i menine expunerea fa de Romnia, acordurile de finanare extern cu UE, FMI i alte instituii financiare internaionale, furnizarea de lichiditate de ctre BNR prin intermediul operaiunilor de piaa monetar, eforturile bncilor de a crete sursele interne de finanare i de a-i majora portofoliul de titluri de stat, reprezentnd active eligibile pentru eventuale operaiuni de refinanare. Structura resurselor atrase de pe plan local (n mare parte pe termen scurt) i prezena nc important a finanrii externe au rmas surse de poteniale vulnerabiliti n condiiile unor eventuale sincope de lichiditate globale sau specifice bncilormam.

Contribuia activitii bancare la finanarea economiei se poate evidenia prin intermediul unor indicatori specifici: ponderea activelor bancare n Produsul Intern Brut, totalul creditelor

12

bancare acordate companiilor private, raportate la Produsul Intern Brut, productivitatea angajailor n sistemul bancar7, gradul de bancarizare 8. n ceea ce privete primul indicator, activele bancare ale instituiilor de credit reprezentau la finalul anului 2003 aproximativ 32.6 % din PIB, nregistrnd o cretere real cu 13% mai mare fa de anul 2002. La sfritul anului 2004, valoarea activelor din sistemul bancar se ridica la 37 % din PIB. A urmat o dinamizare accentuat a activitii bancare i o competitivitate sporit, ponderea activelor sistemului bancar ridicndu-se la 50,1 la sut din PIB la finele anului 2006, la 60,4 la sut n 2007 i la 61,1 la sut n 2008, la peste 67,2 la sut n 2009. Pe data de 3 martie 2011, in buletinul numarul 44 al Institutului National de Statistica Produsul Intern Brut estimat pentru anul 2010 a fost de 513640,8 milioane lei preuri curente, n scdere n termeni reali cu 1,3% fa de anul 2009., iar pe site-ul Bancii Nationale a Romaniei s-a publicat o valoare a activelor bancare de 341845.5 milioane lei, asadar ponderea activelor bancare n Produsul Intern Brut a fost de: 66,5 la suta in 2010. Scaderea de 1,2% fata de sfarsitul anului 2009 este cauzata de adancirea efectelor crizei globale. Avnd n vedere ponderea activelor bancare n PIB fa de alte ri din Uniunea European, considerm c intermedierea financiar este nc la un nivel sczut n Romnia. Creterea activelor bancare 9 a avut ca surs att atragerea de depozite de la clientela nonbancar, ct i majorarea capitalului propriu. Efortul continuu al instituiilor de credit de a-i diversifica i mbunti portofoliul de produse i servicii s-a regsit i n creterea consecvent a activelor bancare, influenat ns semnificativ de contextul economic nefavorabil. Astfel, activul bilanier agregat net al sistemului bancar a nregistrat la sfritul anului 2010 o crestere cu 3,5 la suta fata de 2009 an ce a inregistrat la randul sau o cretere cu 5 la sut n termeni nominali, fa de anul 2008 cnd s-a nregistrat o cretere considerat maxim istoric cu 25,1 la sut n termeni nominali.fata de anul 2007. Ceilali indicatori menionai anterior au nregistrat valori relativ sczute n comparaie cu alte state din Estul Europei, reflectnd un potenial de dezvoltare semnificativ pentru sectorul bancar din Romnia. Nivelul sczut al indicatorilor ce reflect activitatea bancar n comparaie cu cel esteuropean sau cel european se poate datora predictibilitii reduse n ceea ce privete planurile de afaceri pe termen mediu i lung, educaiei economice reduse a consumatorilor de produse i servicii financiar bancare dar i politicii prudente din ultimii ani a bncii centrale, n domeniul reglementrilor. Creditele acordate companiilor la finalul anului 2010 au atins valoarea de 73424,27 8

Calculat ca raport ntre volumul activelor bancare i numrul angajailor din sistemul bancar 66.753 angajati in 2011 Exprimat ca numr de uniti bancare pe locuitor aproximativ 6170 de unitati (sucursale si agentii) in 2010 9 Activele bancare nregistrau 330,183 milioane lei la 31.12.2009 si 341,845 milioane lei la 31.12.2010

13

milioane de lei, iar prin raportarea acestora la produsul intern brut nregistrat la finalul aceluiasi an obtinem o pondere de 21,5% Perioada de expansiune agresiva a fost cea marcata de intervalul cuprins intre anii 20072009, iar in graficele de mai jos sunt surprinse cresterile numerice si procentual ale numarului de sucursale ce apartin principalilor jucatori din piata

14

La nivelul anului 2010 mai mult de 87 % din sistemul bancar autohton (format din 42 de instituii) era reprezentat de bnci cu capital integral sau majoritar strin i de sucursale ale bncilor acestora, La ora actual sectorul bancar din Romnia nu acoper nc ntreaga pia, existnd spaii geografice fr acces sau cu acces foarte limitat la servicii financiar-bancare. Conform unui studiu realizat de Banca Europeana pentru Reconstrucie si Dezvoltare, Romnia se clasa pe ultimul loc ntre rile din Europa de Sud Est, n ceea ce privete ponderea bncilor la 100.000 de locuitori, a marjei de dobnda si a creditului intern. Romnia deinea la nceputul anului 2010, aproximativ 0,28 bnci la suta de mii de locuitori, nregistrnd aproximativ jumtate din media Europei Centrale si Baltice (ECB) si aproximativ o treime din media Europei de Sud - Est (ESE). In graficele de mai jos se schematizeaza potentialul demografic al Romaniei la nivelul anului 2010:

15

n sistemul bancar al Germaniei, ar care reprezint pentru muli dintre noi etalonul stabilitii economice, politice i financiare, se poate remarca o supra-acoperire a pieei, care se reflect n statistici prin numrul dublu de uniti bancare fa de numrul de brutrii, ajungndu-se la situaii in care reducerea reelei de filiale reprezint subiect pe ordinea de zi pentru bncile germane. Piaa romneasc este caracterizat nc de un grad de bancarizare redus, dar ritmul de acoperire a fost dinamic, n special pn la nivelul anului 2008. Evoluia sa poate fi reflectat n tabelul urmtor:Numrul bncilor Bnci din care: - cu capital integral sau majoritar de stat Bnci cu capital majoritar privat din care: - capital privat majoritar romnesc - capital privat majoritar strin Sucursale ale bncilor strine Total bnci CREDITCOOP Sursa: BNR 1990 7 5 2 2 5 12 1992 12 7 5 5 5 17 1994 20 7 13 8 5 7 27 1998 36 7 29 13 16 9 45 2003 30 3 27 6 21 8 38 1 2004 32 2 30 7 23 7 39 1 2005 33 2 31 7 24 6 39 1 2007 31 2 29 3 26 10 41 1 2008 32 2 30 3 27 10 43 1 2010 31 2 29 4 25 10 42 1

16

Putem observa evoluia numrului juctorilor bancari, ce erau 12 la nivelul anului 1990, 45 n anul 1998 i 42 la finele anului 2009. Modificrile survenite pe parcursul anului 2009 la nivelul structurii sectorului bancar romnesc includ: trecerea Citibank Romnia de la statutul de persoan juridic romn la acela de sucursal a unei bnci strine, nchiderea n luna august a sucursalei Depfa Bank Romnia, nfiinarea n luna noiembrie a Bncii Comerciale Feroviara - ca instituie cu capital majoritar romnesc i preluarea prin absorbie, n luna decembrie, a HVB Banca pentru Locuine de ctre Raiffeisen Banca pentru Locuine. Singura modificare de structura survenita n anul 2010 a fost nfiintarea n luna mai a GE Garanti Bank S.A persoan juridic romn i preluarea de ctre aceasta prin transfer a ntregii activitai a Garanti Bank International N.V. sucursala din Romnia. n consecina, numrul instituiilor de credit a rmas constant, la 42 de unitai, din care 2 instituii de credit cu capital majoritar sau integral de stat, 4 cu capital majoritar privat autohton, 26 de bnci cu capital majoritar privat strin, 9 sucursale ale bncilor strine i Creditcoop. De asemenea, n funcie de proveniena capitalului, se observ n perioada 1990 2010 scderea numrului bncilor cu capital de stat i creterea semnificativ a capitalui privat, n special a capitalului privat strin. Dup anul 2007, dup aderarea la Uniunea European, s-a observat interesul semnificativ al instituiilor bancare strine pentru piaa din Romnia. Un numr important de instituii din strintate (207) au notificat Banca Naional a Romniei, n vederea oferirii n mod direct a serviciilor financiare pe piaa romneasc, utiliznd astfel avantajul paaportului european, n special pe segmentul finanrii corporaiilor .

Principalul indicator utilizat pentru reflectarea unui clasament n sistemul bancar romnesc este cota de pia dup activele deinute. Sistemul bancar romnesc se poate mpri n trei mari categorii, n funcie de cota de pia i de activele nete deinute bncile mari (cot de pia peste 5 %) : BCR, BRD-SG, Volksbank, Raiffeisen Bank, Unicredit iriac Bank, BancPost; bncile de nivel mediu (cot de pia ntre 1 i 5 %): Alpha Bank, ING Bank Romnia, CEC Bank; bncile mici (cot de pia sub 1 %): celelalte bnci ;

Anul trecut 2010 activele totale ale sistemului bancar romnesc au crescut cu numai 3,5% - cel mai redus nivel din ultimul deceniu. 17

Cota de pia n funcie de activele deinute dar i n funcie de nivelul fondurilor proprii, la nivelul anului 2010 fata de 2009 este reflectat n lista de mai jos:

sursa ZF.ro

La 31 decembrie 2010 patrimoniul bncilor a fost de 342 mld. lei (80 mld. euro). BCR i BRD i disput primele locuri, la fel ca acum 10 ani, fiind urmate de un pluton de bnci ale cror active sunt la jumtate. Anul trecut, BCR a reuit s ctige cot de pia, dup patru ani de declin, n timp ce BRD a pierdut teren pentru c a adoptat o politic extrem de prudent i nu a mai vrut s-i ia risc ntr-o economie aflat n recesiune. Aceast politic impus de noul management cu aversiune la risc d rezultate la nivelul creditelor neperformante, dar nseamn i pierderea unor clieni cu afaceri mari.

18

n schimb, BCR a fost n ultimul an foarte agresiv pe segmentul corporate, atragand clieni de la alte bnci prin asumarea unor riscuri mai mari. La nivel de profit, BRD este ns cu mult peste BCR, raportnd un ctig de 501 mil. lei, ceea ce arat c activele deinute aduc un profit superior chiar dac sunt mai mici. Pe locul al treilea a urcat Raiffeisen, n locul Volksbank, care a pierdut puternic teren, fiind aruncat pe locul opt. Raiffeisen i disput la limit poziia cu CEC, banca de stat care a ctigat constant cot de pia pe parcursul anului trecut. Banca Transilvania, Alpha Bank i UniCredit "se calc pe picioare" n pia, fiind posibil orice inversare de poziie. Top 10 se nchide cu Bancpost i ING, bnci cu poziii diametral opuse ca rezultate financiare: dac Bancpost nc nu a terminat cu pierderile, ING culege roadele unei politici balansate n ultimii ani, n care extinderea mai puin agresiv pe creditare n anii trecui i-a adus un portofoliu mai curat. Primele zece bnci din sistem dein 78% din active, ceea ce arat ct de concentrat este piaa romneasc. Restul de 31 de bnci se lupta pe numai 22% din pia i multe dintre ele nu mai reuesc s fac profit. Tot sistemul bancar a nregistrat anul trecut o pierdere de 300 milioane de lei, fa de un ctig record de 4,4 miliarde de lei n 2008 considerat anul de vrf. Se observ competiia acerb ntre bncile comerciale, pentru cota de pia. Avnd n vedere achiziiile i fuziunile att la nivelul sistemului bancar romnesc ct i la nivelul sistemului bancar european, impactul crizei financiare la nivel sistemic, acest clasament este ntr-o continu modificare. Schimbri semnificative sunt vizibile, n principal, la nivelul locurilor 3 i 10 din clasamentul bancar. Anumite instituii bancare au investit n ctigarea cotei de pia, fa de bncile competitoare, asumndu-i riscuri importante, ce au fost si mai mult amplificate de contextul economic nefevorabil. In graficul de mai jos este reprezentata evolutia procentuala a cotei de piata in intervalul dintre anii 2007-2009:

19

Cota de pia n funcie de valoarea activului net bilanier i a fondurilor proprii la 31 decembrie 2009: - caut si pt 31 dec 2010 sa pot compara

20

Sursa: BNR

21

Dei iniial bncile erau concentrate pe clienii corporativi si pe tranzaciile interbancare, fiind reticente n a dezvolta noi produse i servicii de retail, n ultimii ani a crescut foarte mult competiia i pe acest sector, determinnd implementarea unor noi produse i servicii: credite ipotecare, mprumuturi pe termen mediu i lung, carduri bancare, e-banking, mobile-banking. Contextul macroeconomic nefavorabil creat de criza financiar, a determinat bncile s dezvolte o ofert competitiv de produse de economisire, pentru atragerea / pstrarea resurselor companiilor dar i persoanelor fizice. De asemenea, instituiile bancare s-au reorientat strategic ctre finanarea sectorului public / finanarea statului, att prin credite pe termen mediu i lung ct i prin produse de factoring. Mixul de garanii a fost foarte important n aceast perioad n care nencrederea a fost cuvntul dominant, inclusiv la nivelul sistemului bancar i n care bncile au continuat s cumpere riscul suveran i cvasisuveran. Una dintre tendinele manifestate pe piaa local este apariia bncilor specializate (de exemplu pe domeniul imobiliar Raiffeisen Banca pentru Locuine, pe domeniul auto Porsche Bank Romania). Specialitii sunt de prere c acest trend se va menine i n viitor pentru c economia romneasc permite dezvoltarea bncilor de ni. n prezent, pe pia, exist doua categorii de bnci : cele specializate i cele care i-au creat o segmentare n funcie de categoriile de clieni pe care le deservesc. La BCR, de exemplu, segmentarea era realizat pe urmtoarele categorii: clieni mari corporativi (strategici), IMM-uri, Autoriti Publice Locale (APL-uri) i persoane fizice. INSTITUII DE CREDIT SPECIALIZATE Credite pentru achiziionare i construcie de locuine Finanarea IMM-urilor Credite destinate achiziionrii de autoturisme Finanarea operaiunilor de comer exterior Creditarea membrilor organizaiei cooperatiste RAIFFEISEN Banca pentru Locuine HVB Banca pentru Locuine ProCredit Bank PORSCHE Bank Romnia

Banca de Export-Import a Romniei EXIMBANK SA CreditCoop Casa Central

22

n contextul crizei financiare internaionale, s-a realizat furnizarea de lichiditi instituiilor bancare din Romnia, de ctre autoritile din rile de origine, avnd efecte asupra finanrii n ara gazd (Romnia). Din punct de vedere al gradului de capitalizare a sistemului bancar, s-a remarcat creterea capitalului social/de dotare, la sfritul anului 2009 fa de anul 2008, (+8,1 la sut la finele anului), ca urmare a eforturilor bncilor de majorare a capitalului social. Deoarece criza financiar internaional a influenat semnificativ sistemul bancar, la nivel global i implicit sistemul bancar din Romnia, vom evidenia schimbarea clasamentului n funcie de rile de origine a capitalului investit n instituiile de credit ce funcioneaz pe piaa bancar romneasc. Structura acionariatului pe ri (pondere n total capital strin) decembrie 2009 similarsi in 2010

Sursa: BNR

Un alt indicator relevant la nivel de sistem bancar este gradul de concentrare 10. Comparativ cu celelalte state membre ale Uniunii Europene, sub aspectul ponderii deinute de cele mai mari cinci bnci n activul agregat, Romnia se situeaz n imediata apropiere a mediei celor 25 de state membre UE.

Gradul de concentrare:

10

Calculat pe baza Indicelui Herfindahl-Hirschmann

23

Profitabilitatea bncilor romneti a fost volatil i vulnerabil la evoluiile din economie. Mediul economic, inclusiv n ultima perioad cnd bncile au creditat n special statul, a determinat creterea rezultatelor financiare, dar sursele de venit ale bncilor au rmas nc slab diversificate. Lichiditatea11 bncilor a nregistrat fluctuaii semnificative n contextul macroeconomic nefavorabil, pe un trend descendent. Se observ de asemenea i modificrile / reevalurile realizate de Banca Naional a Romniei privind cadrul administrrii lichiditii. n ceea ce privete solvabilitatea12

sistemului bancar, aceasta nregistra 14,66 % la finele

anului 2010, ns situndu-se la un nivel corespunztor n cazul tuturor instituiilor de credit, superiorpragului minim impus de reglementrile de pruden bancar aplicabile n Romnia (8 la sut), armonizate cu cele n vigoare n UE. Deteriorarea a fost cauzat, n special de majorarea capitalui social al

instituiilor de credit dar i de creterea lent a creditului neguvernamental. Indicatorul privind solvabilitatea sistemului bancar este publicata de BNR de patru ori pe an iar indicatorii cuprind numai bncile comerciale i Creditcoop; sucursalele bncilor strine nu raporteaz solvabilitatea, fondurile proprii i clasificarea creditelor. Indicatorul de solvabilitate la nivelul anilor 2009 si 2010 se prezinta conform tabelului de mai jos:mar.2010 14.98 Iun. 2010 14.33 sept.2010 14.59 dec.2010** 14.66

**Indicatori calculai din raportrile prudeniale ale instituiilor de credit

n schimb, rentabilitatea financiar, determinat ca raport ntre profitul net i capitalul propriu la nivelul sistemului bancar, a crescut n 2009 si in primele trei luni ale anului 2010.dupa care se inregistreaza in premiera o evolutie negativa pentru ultimele trei perioade de raportatre ale anului conform tabelului de mai jos:

UM %

mar.2009 -2.90

iunie 2009 0.64

sept. 2009 3.22

dec.2009 mar.2010 2.89 5.96

iunie 2010 -1.58

sept. 2010 -2.13

dec.2010 -1.02

11

Noiunea de lichiditate exprim capacitatea unei instituii de credit / unui agent economic de a transforma un element de activ n numerar 12 Noiunea de solvabilitate exprim capacitatea unei instituii de credit / unui agent economic de a-si achita datoriile (la scaden)

24

Considerm c s-a ncheiat un nou ciclu de cretere la nivelul sistemului bancar romnesc i a nceput o perioad marcat de criz financiar i economic internaional, ce poate afecta profitabilitatea bncilor. La nivelul sectorului bancar din Romnia s-a observat o micare de externalizare a anumitor servicii, similar bncilor din Europa: evaluarea garaniilor materiale solicitate clienilor, serviciile de IT, serviciile de logistic, diviziile de factoring. Actuala structur a sitemului bancar romneasc este rezultanta unui proces complex de privatizri, achiziii. De asemenea, unele bnci au ales dezvoltarea organic, prin extinderea proprie a reelei de distribuie. Potenialul reflectat de gradul sczut de bancarizare a determinat i acionarii bncilor ce dein o cot sczut din piaa romneasc s investeasc, n vederea unei vnzri ulterioare ctre o banc puternic ce dorete intrarea pe piaa bancar din Romnia. Una dintre provocrile majore creia va trebui s i fac fa sectorul bancar din Romnia privete identificarea posibilitilor pentru ca toate categoriile sociale s aib acces la serviciile bancare i mai nou, adaptarea la noul context macroeconomic nefavorabil, ce impune noi reglementri. n prezent, sistemul deservete ca regul, mai ales clasa de mijloc. Potenialul impresionant de cretere a utilizrii serviciilor i produselor bancare pe fondul unui grad relativ sczut de intermediere financiar va conduce la intensificarea concurenei n sistem pentru acapararea cotelor de pia, ceea ce va determina ajustri sau chiar noi strategii bancare de abordare a clientelei. Gestionarea portofoliilor actuale de credite, vnzarea unor pri din portofoliile respective ctre teri specializai, reaezarea strategic a reelei de sucursale i a politicii de distribuie, optimizarea structurii de costuri, constituie noi provocri pentru sistemul bancar romnesc, ntr-un mediu de reglementare n continu schimbare. Urmtoarea etap (i cea mai dificil) o constituie accesul bncilor comerciale n mediul rural, acolo unde locuiete aproape jumtate din populaia Romniei. O nou variabil a aprut, la nivel sistemic i este corelat cu impactul crizei financiare internaionale, ce determin efecte complexe la nivelul sistemului bancar romnesc. Efectele concurenei i ale crizei financiare se fac simite i n cadrul activitilor conexe celei bancare, fiind vizibile procesele de consolidare a structurilor de grup financiar-bancar i chiar procesele de fuziuni i achiziii dar i prelurile ostile ale unor instituii cu probleme. Entitile astfel create ncerc s ctige cote de pia ct mai semnificative n domenii cu perspective deosebite, precum asigurri, leasing, brokeraj, asset management, credite ipotecare, fonduri de pensii private activiti care au la baz relaii de tip retail. Convergena structurilor financiar25

bancare va determina o diversificare a pachetelor de produse i servicii oferite att persoanelor juridice, ct i fizice, ceea ce va evidenia o accentuare a avantajelor competitive la nivelul structurilor de grup. Gradul de sofisticare al produselor i serviciilor oferite de bnci, reorientarea bncilor i ctre produsele i serviciile de economisire, sprijinul financiar acordat pentru proiectele de infrastructur, ceea ce nseamn finanri pe termen lung, nevoia de inovare n privina ofertei de produse i servicii, vor determina schimbri strategice importante la nivelul sistemului bancar, pentru toi actorii: banca central, bnci comerciale, consumatori de produse i servicii bancare. i la nivelul sistemului bancar romnesc bncile au iniiat msuri de control al costurilor att prin redimensionarea reelei de uniti, ct i prin amnarea sau reducerea programelor de investiii. Creterea marjelor de dobnd la lei i valut, vnzarea de active imobilizate i achiziionarea de titluri de stat au fost printre cele mai frecvente strategii puse n practic de bnci pentru mbuntirea pe termen scurt a poziiei lor financiare. n contextul reglementrilor prudeniale Basel II, a noilor reglementri privind adecvarea capitalului, a msurilor luate la nivelul statelor i bncilor centrale / autoritilor de supraveghere pentru gestionarea crizei economice i financiare, managementul riscurilor bancare va cpta noi dimensiuni, performana n cadrul sistemului fiind dependent i de capacitatea bncilor de alocare eficient a fondurilor proprii, de evaluare i remunerare corespunztoare a riscului asumat.

26

CAPITOLUL 22.1. Clientul

CLIENTUL ACTIV STRATEGIC AL BNCII

2.2. nelegerea comportamentului consumatorului rolul cercetrii de marketing n domeniul financiar bancar 2.3. Persoane fizice i persoane juridice comportamente specifice de consum 2.4. Managementul relaiei cu clientul 2.5. Msurarea satisfaciei clienilor fa de serviciile financiar-bancare

ntr-o lume liber i concurenial, nu poate exista stabilitate n succesul unei corporaii, dac aceasta i ngduie s se abat de la misiunea ei fundamental de a-i servi clienii. Dac ns reuete cu consecven s-i slujeasc mai bine dect concurenii si, profitul nu va ntrzia s apar. Kenichi Ohmae

2.1.

Clientul Succesul unei bnci depinde de managementul performant al relaiilor cu clienii si. Primul

pas n dezvoltarea unor relaii cu clienii l constituie nelegerea comportamentului, a nevoilor acestora. Clienii nu doresc s achiziioneze produse financiar-bancare ci doresc s achiziioneze soluii pentru a-i satisface nevoile sau pentru a-i dezvolta afacerile. De aceea, este foarte dificil ca o banc s vnd clienilor numai produse fr a ataa o gam diversificat de servicii. Clienii actuali ai unei bnci reprezint activul cel mai important. Pe baza acestor clieni care i-au exprimat opiunea pentru produsele i serviciile bncii se pot face previziuni asupra veniturilor viitoare.

27

De asemenea bncile analizeaz istoricul tranzaciilor clientului, determin profitabilitatea relaiei cu clientul respectiv i caut noi modaliti de pstrare a clientului i de diversificare a relaiei cu acesta. Ansamblul de aciuni ce au n vedere optimizarea relaiei cu clienii sunt reflectate n schema urmtoare:

Capacitate Oportuniti pe pia

Importan Semnificaie Profitabilitate Loialitate

Valoarea economic a clientului

Departament de decizie Departament Marketing

Soluii Optimizarea relaiei cu clientul

Stabilirea valorii propunerii

Selectare client

Adaptarea valorii propuse

Dezvoltarea relaiei cu clientul

Parteneriate construite pe ncredere

Feed-back Nivelul de satisfacie al clientului Loialitate Msuri pentru ctigarea ncrederii

Fig. 1 Strategia de marketing bazat pe dimensiunea comercial a relaiei cu clientul13. Bncile dezvolt strategiile de marketing pornind de la potenialul comercial al clientului. Pe baza analizelor de profitabilitate i rentabilitate privind relaia cu clienii se selecteaz acei clieni cu care se dezvolt adevrate parteneriate. Clienii reprezint principalul activ strategic i n acest sens fidelizarea lor i ctigarea ncrederii acestora sunt deziderate pentru orice instituie bancar. Portofoliul de clieni, alturi de reeaua de distribuie, reprezint elemente importante de negociere n cazul achiziiilor i fuziunilor.

13

Peter Doyle Value - Based Marketing Marketing Strategies for Corporate Growth and Shareholder Value, Editura John Wiley and Sons, 2000, pag. 87.

28

i n Romnia, n cazul privatizrilor din domeniul bancar, portofoliul de clieni a avut un rol semnificativ n cadrul deciziei de cumprare. n ceea ce privete clienii corporativi, bncile construiesc parteneriate cu acetia oferindu-le servicii personalizate. Succesul acestor parteneriate depinde de resursele alocate, de procesul de inovare, de suportul oferit clientului i de nelegerea nevoilor acestuia. Citibank a gsit o form original i n acelai timp eficient pentru servirea adecvat a clienilor si organizaionali globali. Astfel, pentru fiecare organizaie multinaional, banca a alocat un manager central de cont ce conduce din sediul central de la Londra o reea de manageri regionali ce coordoneaz i servete clientul la nivel local. Reprezentantul local Citibank este persoana la care clientul apeleaz pentru orice nevoie de serviciile bncii.

Aceste parteneriate ntre clienii corporativi i bnci determin diversificarea serviciilor oferite ctre teri (spre exemplu parteneriatul ntre o banc i un operator de telefonie mobil determin oferirea produsului mobile - banking att operatorului de telefonie mobil). n ceea ce privete clienii persoane fizice ai unei bnci, inovarea n domeniul produselor i serviciilor bancare reprezint un element deosebit de important. Spre exemplu clienii actuali pentru un card de credit reprezint un segment de la care banca poate obine informaii foarte utile privind gradul de satisfacie, elementele ce trebuie mbuntite, noi servicii i produse ce pot fi ataate produsului de baz (vnzare ncruciat). Scopul aciunilor fiecrei instituii financiar-bancare asupra portofoliului de clieni l constituie fidelizarea acestora i creterea numrului de produse vndute. Ctigarea de noi clieni este mult mai costisitoare dect fidelizarea celor existeni, deoarece implic cheltuieli de cercetare, promovare, vnzare (n medie este de cinci ori mai scump s atragi un nou client dect s pstrezi un client actual). De asemenea pierderea anumitor clieni are un efect negativ asupra veniturilor bncii. Clienii nemulumii de serviciile oferite de banc pot crea o reacie advers i din partea altor categorii de clieni, datorit interconectivitii pieelor i a rapiditii cu care circul informaiile. Pentru a gestiona n mod eficient o relaie comercial cu clienii si, o banc trebuie s: ctre clienii bncii ct i ctre clienii

29

determine potenialul comercial al clientului; estimeze rentabilitatea relaiei cu clientul; fixeze un plan de aciune pentru fiecare client sau grup de clieni;; optimizeze canalele de distribuie; ofere servicii de calitate; sa creasca gradul de satisfactie si retentia clientilor; sa tina pasul sau chiar sa anticipeze evolutia nevoilor clientilor; trateze corespunztor reclamaiile. Evaluarea relaiei bancare cu un client implic: 1. Culegerea informaiilor despre client i cunoaterea nevoilor acestuia; 2. Analiza ofertei ctre client i a viabilitii acesteia din punct de vedere financiar; 3. Estimarea rentabilitii relaiei cu clientul (marjele serviciilor bancare); de asemenea se stabilete o int de rentabilitate pentru fiecare client /grup de clieni. Sursele utilizate de ctre bnci pentru cunoaterea clientelei sunt baze de informaii interne: portofoliul actual de clieni (credite), produsele de economisire (depozitele clienilor), fluxurile nregistrate n contabilitate, facturile clienilor, numrul de contacte i rezultatele contactrii clienilor, analizele financiare i baze de informaii externe: n cadrul Bncii Naionale a Romniei (Centrala Incidentelor de Pli, Centrala Riscurilor Bancare), analizele financiare externe, site-ul Ministerului de Finane, cercetrile de marketing. Ateptrile clienilor n ceea ce privete relaia cu o banc sunt diverse, dar cuprind n primul rnd urmtoarele: 1. Proximitatea relaional cu o banc: ntlniri regulate cu membrii din conducerea bncii (spre exemplu cel puin de dou ori pe an pentru clienii corporativi mari); formularea de propuneri comerciale din partea bncii n timpul aciunilor de marketing direct. 2. Tratarea corespunztoare a reclamaiilor: constituie un element de fidelizare a clienilor - managementul reclamaiilor reprezint un concept distinct n cadrul standardelor de calitate pe care i le impune instituia bancar. Astfel, n fiecare instituie exist personal desemnat s se ocupe de aceste aspecte.

30

3. Tratament personalizat acordat anumitor clieni, mai ales n ceea ce privete transparena preurilor i informaiile asupra unor categorii de produse exemplu produsele de economisire pentru tineri). Gestionarea eficient a relaiei cu clientul permite trecerea de la o vnzare izolat a unui produs sau serviciu la o negociere continu i o vnzare permanent de noi produse i servicii. Un management performant al portofoliului de clieni, realizarea de parteneriate cu clienii corporativi creeaz premisele pentru ptrunderea instituiei financiar bancare pe noi piee i pentru creterea profitului obinut. Datorit concurenei n domeniul bancar, se observ evoluia de la o abordare strategic orientat ctre produs la o abordare strategic orientat ctre client. n acest sens banca EE (Everything, Everybody) a devenit banca AAA (Anytime, Anywhere, Anyhow). (spre

2.2.

nelegerea comportamentului consumatorului rolul cercetrii de marketing n domeniul financiar-bancar nelegerea comportamentului consumatorului reprezint punctul de plecare n procesul

complex de difereniere a produselor i serviciilor bancare. Eminamente alegerea unui furnizor de produse i servicii bancare este rezultatul succesului organizaiei n explicarea aciunilor, atitudinilor, valorilor, deciziilor unor categorii definite de consumatori, fie ca sunt persoane fizice sau clieni corporativi. nelegerea comportamentul consumatorului presupune analiza a dou componente de baz: comportamentul de cumprare i comportamentul de consum. Comportamentul de cumprare n domeniul financiar-bancar reflect un ansamblu de aciuni prin care consumatorul intr n posesia unui produs /serviciu. Existena unei nevoi specifice, cutarea de informaii, identificarea variantelor, analiza comparativ cost-beneficiu (realizat prin ierarhizarea variabilelor - pre, profit, risc) constituie etape premergtoare alegerii furnizorului de produse i servicii bancare. Urmrirea relaiei dintre client i portofoliul de produse i servicii bancare utilizate de ctre acesta face obiectul studierii comportamentului de consum. nelegerea comportamentului publicului int presupune analiza unui ansamblu de informaii, de volum ridicat, structura eterogen i surse variate de provenien. Informaii directe sau indirecte, exprimate cantitativ sau calitativ, pertinente sau nu, complete sau pariale,

31

semnificative sau nesemnificative reprezint provocri zilnice pentru activitatea de marketing a unei bnci. Din aceste motive, marketingul, ca suport al procesului decizional, este de neconceput fr un flux continuu, sistematizat i programat de receptare i analiz a informaiei. Experiena acumulat n teoria i practica cercetrii au condus la constituirea unui ansamblu de procedee i tehnici ce favorizeaz abordarea tiinific a fenomenului bancar. Sunt cteva domenii specifice n care tehnicile de cercetare ale mediului bancar se aplic cu succes: segmentarea pieei, comportamentul consumatorului, fidelitatea acestuia, calitatea serviciilor oferite, studiile de produs, distribuia i tehnicile de distribuie ale produselor /serviciilor bancare, factorii critici de succes. Programul cercetrii de marketing al unei bnci const n efectuarea de studii: Strategice; Tactice; Combinaie a primelor dou. Cercetrile strategice privesc evoluia pe termen lung a pieei sau comportamente i atitudini ale consumatorilor ce vor afecta managementul serviciilor bancare pe termen mediu i lung. Cercetrile tactice urmresc perioade de timp mai scurte, concentrndu-se pe probleme precum: categoriile de clieni, comportamentul lor specific de consum i motivaia preferinei pentru anumite produse i servicii; notorietatea unor produse i servicii ale bncii i prezena lor pe pia n comparaie cu oferta concurenei; monitorizarea comportamentului clientului n utilizarea produsului respectiv; eficiena unei campanii de comunicare (derulat sau aflat n curs de derulare); potenialul unor servicii noi (ex: oferirea de servicii bancare prin Internet) tendinele n ceea ce privete obiceiurile de consum.

Institutul de cercetri GfK Marktforschung a realizat o cercetare la nivel mondial care a avut ca tem "e-CRM14 n sectorul financiar on-line". Studiul s-a bazat pe un eantion reprezentativ de peste 1500 de persoane, cu vrste peste 18 ani, care fac tranzacii bancare sau vnzri de aciuni on-line sau ncheie polie de asigurare pe Internet. Rezultatele studiului au

14

Electronic - Customer Relationship Management utilizarea mediilor de comunicare electronice n gestionarea relaiilor cu clienii;

32

demonstrat c utilizarea redus a serviciilor financiare oferite prin intermediul Internet-ului nu se datoreaz slabelor performane ale sistemului electronic sau neprofesionalismului realizrii unor site-uri web. Adevrata problem se refer la faptul c multe dintre site-urile care asigur servicii financiare nu sunt centrate pe nevoile clienilor on-line. Dat fiind dezvoltarea rapid a Internetului, sectorul financiar a inut s ofere aceasta platform ca o alternativ pentru clieni, prin folosirea sistemului CRM. n luarea deciziei de a se folosi de serviciile unei anumite bnci, clienii au criterii mult mai conservatoare, cum ar fi preurile favorabile, existena unor relaii anterioare ntre clieni i banc, precum i imaginea distribuitorului de servicii financiare n cauz. ntr-o mai mic msur conteaz sigurana transmisiilor de date, calitatea consultanei on-line oferite i serviciile suplimentare. Clienii bncilor i ai brokerilor vd Internet-ul ca pe un mijloc de a economisi bani i timp. Astfel ateptrile lor se centreaz n principal pe uurina utilizrii programelor, n timp ce aspectele ce privesc coninutul (cum ar fi paleta de produse, informaiile i divertismentul) dein, prin comparaie, un rol de mic importan i au o contribuie destul de limitat la satisfacerea clientului.

2.3.

Persoane fizice si persoane juridice - comportamente specifice de consum Dei n ultimii ani sistemul bancar din Romnia s-a dezvoltat, nivelul atins este mai redus

dect cel al rilor est europene. Specificitatea consumului de produse i servicii bancare pentru persoanele fizice i pentru persoanele juridice a determinat bncile s dezvolte oferte adecvate. Dei aflat la un stadiu incipient de dezvoltare, anul 2003 a reprezentat expansiunea pieei de retail (persoane fizice), bncile desfurnd o activitate susinut de marketing pentru atragerea unui numr ct mai mare de clieni. Comportamentul de consum al produselor i serviciilor bancare este diferit pentru persoanele fizice i pentru persoanele juridice, n funcie de nevoile de dezvoltare. Nivelul redus de cultur economic i, n special bancar, al consumatorilor efectivi i poteniali de produse/servicii bancare, precum i informaiile, de multe ori incomplete, transmise clienilor de ctre personalul instituiilor de credit, mpiedic realizarea unei comunicri eficiente ntre cele dou pri. n ceea ce privete persoanele fizice (retail banking), serviciile bancare cele mai utilizate, potrivit unor cercetri de pia, sunt: contul curent, cardul de debit i depozitul bancar. Comportamentul de consum i alegerea bncii pentru persoanele fizice sunt influenate n principal

33

de: imaginea i soliditatea bncii, nivelul tarifrii practicat de banc, calitatea serviciilor oferite (promptitudine, timp redus de ateptare, personal amabil i calificat). Comportamentul de consum al persoanelor juridice (companii) este difereniat n funcie de mrimea acestora. Astfel, companiile mici, n special IMM-urile utilizeaz n general contul curent, depozitele la vedere i la termen, creditele de investiii. Companiile mari utilizeaz n general: cont curent, depozite la vedere i depozite la termen, depozite overnight, carduri bancare, credite bancare (faciliti revolving, mprumuturi la termen). De asemenea companiile mari utilizeaz i servicii bancare mai sofisticate: finanarea comerului, factoring, forfetare, operaiuni cu titluri de stat pe piaa primar i pe piaa secundar, operaiuni repo, scrisori de garanie bancar, operaiuni de leasing, operaiuni de comer exterior, emisiuni de obligaiuni etc. n contextul integrrii pieelor, a creterii investiiilor strine n Romnia i a consolidrii unor companii puternice pe piaa romneasc, oferta bncilor include i produse precum finanarea pe proiect15 i sindicalizarea de credit n vederea susinerii unor proiecte semnificative. Comportamentul de consum i alegerea bncii pentru persoanele juridice sunt influenate n principal de: rapiditatea serviciilor oferite de banc, condiiile negociabile, reeaua extins de sucursale. n vederea creterii numrului de consumatori, att pentru segmentul reprezentat de persoanele fizice ct i pentru persoanele juridice, este necesar educarea consumatorilor de produse bancare. Aceasta va permite crearea unei interaciuni permanente ntre banc i client i implicit utilizarea corespunztoare a produselor bancare.

2.4.

Managementul relaiei cu clientul Gestionarea eficient a relaiei cu clientul permite trecerea de la o vnzare izolat a unui

produs sau serviciu la o negociere continu i o vnzare permanent de noi produse i servicii. Un management performant al portofoliului de clieni, realizarea de parteneriate cu clienii corporativi ofer premisele pentru ptrunderea instituiei financiar-bancare pe noi piee i pentru creterea profitului obinut. Managementul relaiei cu clientul (CRM 16) presupune n primul rnd rezolvarea n mod operativ a problemelor clientului. Aceasta se poate realiza prin intermediul unei persoane de legtur din cadrul bncii, care s ofere clientului toate informaiile necesare i s-i ofere soluii pentru problemele acestuia.15

Produs bancar sofisticat cunoscut sub denumirea de Project finance, ce are la baz o idee general: mprumutaii vom rambursa din veniturile ctigate din finalizarea proiectului; 16 CRM reprezint Customer Relationship Management

34

Consecvena din partea bncii, prin meninerea legturii cu clientul prin intermediul aceluiai reprezentant i confer clientului ncredere, personaliznd relaia client-banc. Managementul de succes al unei relaii cu clientul ncepe prin crearea unei strategii i prin investiii n campanii i programe concentrate pe client. Este foarte important ca CRM s fie perceput ca un complex bazat pe cteva idei simple: marketing, vnzare, servicii. Obiectivele principale ale CRM, conform lui Kathleen Khirallah 17, sunt: modalitatea de pstrare a clientului, ctigarea loialitii acestuia, atragerea ctre alte produse, abilitatea de a-i oferi diverse tipuri de produse/servicii. Implementarea managementului relaiei cu clienii la nivelul unei bnci presupune schimbri la nivel organizatoric, tehnologic, procedural care s determine concentrarea organizaiei pe nevoile clientului. Este foarte important s se creeze un sistem prin care s se gestioneze n mod eficient datele complexe despre fiecare client sau categorie de clieni, pe baza unui suport tehnologic: Internet, baze de date interconectate etc. Aceste date permit analiza asupra rentabilitii i profitabilitii unui anumit client. n funcie de rezultatele acestor analize se elaboreaz strategii de abordare a fiecrui segment int. Datele trebuie meninute i actualizate permanent astfel nct s se poat rspunde n mod operativ solicitrilor clienilor. Aprecierea ct mai corect a gradului de loialitate al anumitor clieni d posibilitatea bncii s-i investeasc resursele (umane, materiale, informaionale) n dezvoltarea relaiilor cu clienii respectivi. Partea la vedere a managementului relaiei cu clientul presupune oferirea de servicii rapide i de calitate. Partea mai puin vizibil a CRM-lui presupune calcule, analize, statistici pentru determinarea profitabilitii clienilor i perspectivelor de cretere. Dup eforturile de atragere a unui client, trebuie meninut interesul acestuia pentru produsele bncii i evideniat permanent avantajul competitiv. Dup implementarea CRM este necesar msurarea rezultatelor, aciune destul de dificil de realizat deoarece nu se poate cuantifica n bani. Se pot ns folosi alte instrumente pentru a reflecta o relaie banc-client n general: campaniile de marketing, creterea notorietii instituiei bancare, profitabilitatea clienilor. Reevaluarea periodic a relaiei cu clienii, orientarea ctre segmentele cele mai profitabile de consumatori, integrarea modalitilor de procesare a informaiilor referitoare la clieni cu canalele de distribuie a serviciilor reprezint aciuni ce conduc la creterea gradului de competitivitate al bncii i la optimizarea relaiei banc-client. CRM este un proces complex, ale crui rezultate se vd pe termen lung, aspect nc neacceptat de unii manageri. Exemplul urmtor evideniaz rolul segmentrii n cadrul CRM.

17

Senior Analyst n cadrul TowerGroups Retail Banking

35

80% din populaia de 0,8 milioane de locuitori a Quatar-ului este reprezentat de persoane strine care lucreaz n aceast ar. De aceea, Doha Bank se concentreaz asupra adaptrii ofertei de produse /servicii pentru fiecare categorie de consumatori n parte. Banca folosete CRM pentru a atrage un public obinuit cu sistemele bancare strine. Fiecare angajat al Doha Bank este obligat s vorbeasc att limba englez ct i arab, tocmai ca o parte component a strategiei axate pe client, n scopul fidelizrii acestuia (Doha Bank este singura din ar care ofer servicii bilingve). Un beneficiu suplimentar este adus prin oferirea unor servicii de asisten strinilor care doresc s realizeze investiii n companii mixte n Quatar. Susinerea unui client nseamn, n viziunea Doha Bank, servirea clientului atunci cnd acesta are cea mai mare nevoie de servicii financiar-bancare. Au fost puse bazele unui serviciu e-banking, fiind totodat prima banc din Quatar care a lansat serviciul SMS utilizat pentru transmiterea instruciunilor cu privire la operaiunile bancare. Un alt domeniu de interes este reprezentat de concentrarea pe clienii care dispun de capital mare i care doresc credite de o valoare mare. Banca ofer asisten special pentru clienii cu un potenial deosebit (HNWIs, high-net-worth individuals):adapteaz frecvent oferta, comisioanele i dobnzile, n vederea fidelizrii lor. De asemenea, clienii pot accesa i efectua tranzacii online, pe pieele din India i Europa, la un nivel al comisioanelor mai mult dect acceptabil. Chiar dac doar 20% dintre clienii bncii sunt profitabili, aceasta nu nseamn c ceilali 80% sunt ignorai. n scopul maximizrii relaiei i fidelizrii clientului, banca a fcut investiii majore n creterea numrului de sucursale, tocmai pentru a crea un mediu oportun pentru atragerea clienilor. Banca investete permanent n tehnologie i instrumente care s eficientizeze i s simplifice operaiunile efectuate. De asemenea personalul Doha Bank este motivat permanent i evaluat pentru a asigura clientul de capacitatea de nelegere a interlocutorilor din sucursalele bncii. n acelai timp s-au pus bazele pentru introducerea operaiunilor de tip e-service, mai sigure, mai eficiente i mai rapide.

2.5.

Msurarea satisfaciei clienilor fa de serviciile financiar-bancare

O afacere obinuit primete feed-back de la numai 4% dintre clienii nemulumii. Ceilali 96% nu reacioneaz, iar 91% nu se vor mai ntoarce niciodat (Michael Le Boeuf) nelegerea nevoilor i ateptrilor clienilor actuali i poteniali reprezint condiia sinequa-non a oferirii de produse i servicii financiar bancare adecvate. Studiile de satisfacie a

36

clienilor reprezint instrumentul prin intermediul cruia managementul oricrei bnci intr n posesia informaiilor necesare orientrii comportamentului ntregii instituii.

Managementul bncii

Funcionar Cercetarea de marketing

Funcionar

Client

Client

Client

Client

Client

Fig. 2 Locul cercetrii de marketing n domeniul bancar.

Evaluarea obiectiv a impactului activitii unei bnci asupra clienilor si este relevant n momentul n care este realizat n mod continuu i de o instituie independent. Realizarea unor msurtori standard n domeniul satisfaciei consumatorului ofer posibilitatea de a compara activitatea bncii cu serviciile concurenei. Banca Comercial Long Island In poziionarea unei bnci, este necesar o analiz i o apreciere corect a teritoriului/ zonei de amplasare. Aceasta se aseamn foarte mult cu poziionarea unui magazin universal, a unui magazin de electrocasnice, sau a oricrei alte instituii de tip retail. Banca Comercial Long Island a reprezentat pentru o perioad cea mai important banc din regiunea respectiva, avnd cele mai multe sucursale i nregistrnd cele mai mari profituri. 37

Incepnd cu anii 70, s-au produs o serie de schimbri la nivel legislativ, ceea ce a permis majoritii bncilor din New York sa-si deschid sucursale n Long Island. Banca a decis sa comande un cercetare de piata nainte de a hotr felul in care va reaciona pentru aprarea poziiei. La elaborarea studiului privind reprezentarea grafic a minii consumatorului, a fost utilizat tehnica denumit diferenial semantic, acest procedeu fiind utilizat la conceperea programului de poziionare a Bncii Comerciale Long Island. Astfel, potenialului consumator i sunt prezentate o serie de competitori-bnci, apoi o serie de atribute (produse, servicii, pre, capital, numr de filiale, calitatea serviciilor, utilitatea pentru locuitorii din zon), urmnd ca acesta s clasifice competitorii pe o scar de la 1 la 10. Dintre atributele de satisfacie msurate fac parte: Performanele personalului: amabilitatea acestuia, oferirea tuturor informaiilor de care clientul are nevoie, oferirea de soluii la problemele clientului i consilierea de calitate, discreia n derularea operaiunilor; Produsele oferite de banc: sunt ele adaptate nevoilor clientului, sunt dobnzile taxele i comisioanele considerate avantajoase, exist condiii atractive pentru realizarea de conturi de economii sau investiii; Operativitatea cu care sunt realizate operaiunile bancare: rapiditatea n luarea deciziilor referitor la acordarea unui credit sau a unei bonificaii, realizarea transferului bancar rapid, timpul scurt pe care clientul l petrece n banc pentru a-i rezolva problemele, chiar programul de funcionare al bncii (banca economisete nu numai banii clientului, ci i timpul su); Ali indicatori ai satisfaciei precum: informarea continu a clientului despre lansarea de noi produse, oferirea de informaii cu privire la evoluia taxelor i comisioanelor sau relaiile de coresponden bancar internaional. Lipsa totala sau partiala a atributelor de mai sus poate aduce reale deservicii bancii prin pierderea clientelei, creare de costuri aditionale nedorite si oferirea unui front de lucru favorabil concurentei. Figura 3 de mai jos pune accent pe evolutia relatiei client-banca in etapele cele mai des intalnite excluzand cazul de nemultumire extrema, in care clientul este atat de nemultumit de serviciile prestate de banca partenera incat renunta la serviciile acesteia dupa o perioada de activitate evidenta.

38

Asadar in fluxul prezentat mai jos se pune accentul pe acei clienti care au o perioada de inactivitate destul de indelungata, insa nu intratat incat sa nu poata fi reactivat / recastigati.

Diagrama 1 Evolutia relatiei client-banca Multiplele alternative pe care le are clientul la dispozitie transforma orice achizitie intr-o victorie de scurta durata. Adevarata provocare o reprezinta mentinerea clientilor care aduc venituri bancii, au un comportament de plata adecvat si care cu siguranta sunt vanati de concurenta. Satisfacia clienilor fa de bnci Dei piaa bancar s-a dezvoltat continuu n ultimii ani, satisfacia consumatorilor de produse i servicii bancare este, n continuare, strns legat, n primul rnd, de ncrederea pe care acetia o au n banca respectiv. Atributele legate de tarife (comisione si dobanzi) sunt condiii elementare n alegerea unei bnci, avnd astfel un potenial sczut n creterea satisfaciei. Amabilitatea personalului, promptitudinea cu care se rezolv solicitrile clienilor, existenta unor servicii dedicate clientului si consilierea in alegerea serviciului optim oferit de personalul bancii au, de asemenea, un impact important asupra creterii satisfaciei clienilor.

39

Dintre bncile analizate, cea mai bun evaluare general din partea clienilor au avut-o BRD (cu o medie de 7.89 din maxim 10), BCR (cu o medie de 7.84) i RAIFFEISEN BANK (media 7.73). RAIFFEISEN BANK se remarc prin evalurile semnificativ mai mari dect media general pe care le-a obinut la atributele referitoare la ambiana sediilor, personalul angajat, informarea clienilor, tehnologiile folosite i timpul de aprobare a creditelor. Acest banc are, conform evalurilor, personalul cel mai amabil i dornic s te ajute. Sursa: Servicii bancare Martie 2005 Daedalus Resarch 985 respondeni, peste 18 ani rezideni n mediul urban

Procesul de evaluare a satisfaciei consumatorului face posibil msurarea importanei fiecrui atribut din cele expuse mai sus n satisfacia general (folosind analiza de regresie sau analiza de corelaie) precum i monitorizarea i, dup caz, penalizarea sau recompensarea activitii angajailor (analiza penaltyreward). Rezultatele analizei corelaiei dintre importana atributului studiat i nivelul de satisfacie perceput de client reprezint punctul de plecare n stabilirea de prioriti pentru deciziile ulterioare ale bncii (ex: decizia de a oferi servicii de internet banking).

Maxim

Importana atributului

Puncte prioritare pentru banc

Puncte tari ale bncii

Prioritate redus Minim

Puncte tari nu obligatoriu necesare Maxim Satisfacia perceput

Fig. 3 Corelarea importanei atributului evaluat cu nivelul de satisfacie perceput

40

Analiza penaltyreward constituie gruparea elementelor de satisfacie de la cele menite s satisfac o cerin minim (aa numiii factori de baz - elemente care creeaz nemulumire n momentul n care nu exist ns nu cresc nivelul satisfaciei clientului atunci cnd exist: oferirea de informaii de baz referitoare la un anumit produs bancar) pn la cele care adaug valoare serviciului final (factorii de excelen - nu creeaz nemulumire dac nu exist, ns adaug valoare n momentul n care nsoesc produsul sau serviciul de baz ua directorului de sucursal este deschis clienilor. O clas intermediar este reprezentat de factorii de performan care creeaz nemulumire n momentul n care lipsesc i satisfacie dac exist (ex: programul bncii, amabilitatea angajailor etc.). Ateptrile clienilor cresc continuu, aceasta impunnd necesitatea de a veni n ntmpinarea lor sau chiar de a depi aceste ateptri. Ori un astfel de demers poate fi realizat cu maximum de eficien doar n momentul n care deciziile ce se impun au la baz un sistem permanent de monitorizare a nevoilor i satisfaciilor clienilor.

41

CAPITOLUL 3

SEGMENTAREA PIEEI SERVICIILOR FINANCIAR-BANCARE

Segmentarea 3.2. Specificul segmentrii n domeniul financiar-bancar 3.3. Criterii de segmentare 3.4. Alegerea modelelor de segmentare 3.5. Target marketing procesul i strategiile de segmentare

Nu-i alege inta i vei trage de fiecare dat pe lng. Anonim Una din provocrile zilelor noastre cu care se confrunt bncile este s-i fac pe clieni s se simt unici, cu adevrat deosebii. Dat fiind numrul mare de relaii de schimb n care este implicat o instituie bancar este foarte greu de crezut c eforturile pe care trebuie s le fac banca pentru a comunica cu fiecare client n parte se dovedesc eficiente. Astfel caracterul eterogen al ofertei de pe pia, mobilitatea relativ existent n domeniul preurilor i folosirea acelorai canale de distribuie (dominate de tehnologia informaional avansat) oblig instituiile bancare moderne s se orienteze ctre oferirea de produse i servicii adaptate unor clieni bine determinai, atractivi i profitabili. 3.1. Segmentarea Segmentarea reprezint un concept complex fr a crui existen ncorporarea oricrui

element de marketing n activitatea de pia devine inutil. Segmentarea a aprut din necesitatea practic de a corela oferta de produse i servicii, relativ restrns sortimental, cu cererea, n majoritatea cazurilor extrem de diversificat. Segmentarea pieei presupune: identificarea nevoilor consumatorilor; gruparea celor cu nevoi similare; adaptarea ofertei organizaiei la cerinele fiecrui segment.

42

Identificarea segmentelor de pia ofer organizaiei posibilitatea de a se adresa unui singur segment sau mai multor segmente, de a le aborda distinct i de a-i adapta oferta la specificul fiecruia. Alternativa aleas se va concretiza n strategia de pia i va urmri concentrarea tuturor resurselor n abordarea segmentului sau segmentelor int. Planificarea strategic nu se restrnge numai la aciunile de marketing ci include inovarea, producia, distribuia, comunicarea, personalul. Segmentarea pieei 1. Identificarea nevoilor clientului i segmentarea pieei 2. Elaborarea unor profile descriptive pe segment-int Poziionarea pe pia 1. Elaborarea strategiei pentru fiecare segment-int 2. Elaborarea mix-ului de marketing

1. Evaluarea interesului segmentelor-int 2. Selectarea segmentului-int Identificarea segmentelor de pia Fig. 4 Segmentare, poziionare, planificare18

1. Elaborarea Planului de marketing pentru fiecare segment 2. Elaborarea aciunilor de marketing Planificarea pieei

Procesul segmentrii, ca parte integrant a abordrii strategice de marketing, implic parcurgerea urmtoarelor etape: evaluarea situaiei curente a instituiei bancare presupune determinarea obiectivelor, oportunitilor, constrngerilor ce trebuie luate n considerare n cadrul seleciei pieelor int i dezvoltrii strategiei de marketing; de asemenea, sunt evaluate resursele de care banca dispune pentru susinerea unui plan de marketing; determinarea nevoilor i dorinelor clienilor n scopul oferirii de produse i servicii adecvate;

18

Peter Doyle Value - Based Marketing Marketing Strategies for Corporate Growth and Shareholder Value, Editura John Wiley and Sons, 2000. pag. 197

43

mprirea pieei n dimensiuni relevante consumatorii sunt grupai pe baza uneia sau mai multor similariti, fiind tratai ca un segment omogen din piaa eterogen; poziionarea produselor i serviciilor proprii n mintea consumatorului relativ la competiia de pe pia ofertarea de produse i servicii lund n considerare raportul calitate-pre, situaia existent pe piaa produsului /serviciului respectiv, gradul de utilizare al produsului etc.;

formularea strategiei de pia; dezvoltarea mix-ului de marketing.

Segmentarea se realizeaz lund n considerare o serie de variabile specifice, a cror alegere depinde i de maturitatea pieei respective. Selectarea segmentelor int are la baz alegerea i gruparea clienilor cu un potenial deosebit. Poziionarea pe pia, respectiv realizarea de strategii specifice de abordare a fiecrui segment i elaborarea mix-ului de marketing reprezint paii ulteriori spre planificarea activitii de marketing. 3.2. Specificul segmentrii n domeniul financiar-bancar n scopul evitrii unei adresri de mas (comunicnd cu toat piaa n ansamblul su, fr a adresa segmente distincte ale acesteia) organizaia bancar trebuie s identifice cele mai atractive pri ale pieei crora s li se poat adresa cu eficien maxim. Identificarea acestor segmente este rezultatul procesului de segmentare. Dup stabilirea segmentelor, un element deosebit de important l reprezint analiza reprezentativitii fiecrui segment n parte i stabilirea contribuiei acestuia la profitabilitatea bncii. Clientul reprezint fr ndoial punctul central al procesului de segmentare. Apelnd la metodele calitative de cercetare i la rezultatele sondajelor referitoare la satisfacia clienilor se identific nevoile i ateptrile clienilor 19. Desigur, cu ct analiza este mai sistematic (cazul ideal) cu att segmentarea va fi mai eficient i va avea mai puine erori. Cu ct segmentele sunt mai complexe i multidimensionale, cu att va fi mai necesar o intervenie mai mare. Procesul ridic n final trei mari categorii de ntrebri20: 1. au toi clienii bncii aceleai nevoi i ateptri n privina produselor /serviciilor?19

O surs de informaii extrem de viabil pentru domeniul bancar o constituie personalul angajat ce interacioneaz direct cu diferitele categorii de public. 20 Horovitz, J., Kumar, N. Cum s stpneti managementul la perfecie? (traducere) IMD Internaional, Lausanne, 1997

44

2. pot fi ncadrai n cteva grupuri omogene? 3. rmn suficiente elemente comune pentru a comunica n continuare cu un singur auditor, sau sunt segmentele att de diferite ca nevoi i ateptri nct banca trebuie s li se adreseze dedicat? Structura pieei bancare evideniaz 2 mari clase distincte, generate de dou mari categorii de consumatori, cu dou comportamente distincte de consum, rezultat al specificului fiecrei categorii: a) piaa de retail reprezentat de ansamblu de produse i servicii care include diferite tipuri de credite, conturi curente, cri de debit i credit ce implic un volum mare de activitate al unor operaiuni de valori reduse. Astfel de servicii se adreseaz clienilor mai mici, persoane fizice i ntreprinderi mici i mijlocii21, iar profitul poate rezulta din volumul mare de astfel de operaiuni derulate; b) piaa corporate reprezentat prin serviciile destinate marilor companii naionale i internaionale.

Piaa de retail Dei in ultimii ani piaa romneasc a operaiunilor bancare de detaliu a cunoscut o dezvoltare rapid i multiple transformri, piaa rmne n continuare subdezvoltat la acest capitol. Preponderena cash-ului i inflaia au constituit principalele cauze ale dezvoltrii lente ale pieei de retail (apreciat de cinci ori mai restrns la acest moment n Romnia dect media Uniunii Europene). Totui evoluiile recente pozitive ale acestei piee, indisolubil legate de explozia din domeniul creditului de consum, demonstreaz faptul c previziunile optimiste acordate acestui domeniu au temei, ateptndu-se o consolidare a pieei de retail. Piaa corporate Direcia corporate a unei organizaii financiar-bancare este responsabil pentru activitatea instituiei pe piaa monetar i de capital precum i de gestionarea portofoliului de clieni persoane juridice.

21

Anumite instituii bancare consider ntreprinderile Mici i Mijlocii (IMM) drept un segment distinct, de sine stttor, cruia i se adreseaz dedicat, iar alte instituii bancare asimileaz IMM-urile la segmentul de retail banking datorit faptului c au un grad ridicat de standardizare a produselor i serviciilor bancare ce li se ofer.

45

Dei n perioada recent se pare c bncile de la noi pun accentul (promovarea) n special pe activitile adresate retail-ului, n volumul de afaceri realizat de ctre majoritatea instituiilor corporate-ul deine n continuare cea mai mare pondere, piaa specific fiind n expansiune (n special datorit volumului tot mai ridicat al exporturilor).

Practic, segmentarea debuteaz cu derularea unor interviuri n profunzime i a unor discuii de grup orientate ctre identificarea motivaiilor, dorinelor, atitudinilor consumatorului. Reprezentativitatea acestor informaii obinute n prima faz este verificat prin studii cantitative (chestionar aplicat unui eantion reprezentativ), sondndu-se percepia publicului fa de subiecte precum: atitudinea fa de categoria/domeniul respectiv, atributele produsului /serviciului, importana acordat fiecrui atribut n parte, produsul ideal, modalitile de utilizare n consum, mrcile existente pe pia etc. Toate acestea sunt dublate de realizarea unui profil demografic, psihografic i a unui profil media al celor chestionai. Urmtoarea etap privete gruparea datelor culese i eliminarea variabilelor cu grad nalt de corelare (sunt utilizate metode proprii analizei factoriale), deteminnd n acest fel un numr de segmente, cu grad maxim de difereniere. Fiecare segment este definit ulterior n funcie de caracteristicile demografice, psihografice i de media specifice i primete o denumire generic prin prisma caracteristicii dominante. Abordrile n ceea ce privete segmentarea pieei i definirea segmentelor int sunt mai mult dect generoase. Toate se concentreaz ns pe dou mari elemente: 3.3. alegerea criteriilor de segmentare prin definirea clar a variabilelor de segmentare; definirea modelelor de segmentare folosite.

Criterii de segmentare

Segmentarea presupune o abordare analitic a pieei, testarea variabilelor de segmentare folosite precum i a modelelor rezultate fiind specifice fiecrei piee. Cel mai adesea segmentarea se face fie n funcie de caracteristicile produselor /serviciilor oferite, fie lund n considerare atribute ale consumatorilor /utilizatorilor. Philip Kotler este cel care propune 22 un set general de variabile ale segmentrii, valabil pentru orice pia:

22

Kotler, Ph. Managementul Marketingului, Ediia a III-a, Editura Teora 2003, pag. 387

46

variabile geografice: regiunea, ara, oraul, densitatea (urban, suburban, rural), climatul; variabile demografice: vrst, sex, familie, venit, ocupaie, educaie, religie, ras, naionalitate, statut social, statusul marital, existena copiilor; variabile psihografice: stilul de via, personalitatea etc.; variabile de comportament: contextul n care se face achiziia, beneficiile obinute (Economisesc, Este convenabil, mi confer prestigiu), statutul consumatorului (nu folosete produsul nostru, ex-consumator, potenial consumator, folosete produsul pentru prima dat, consumator fidel), rata de utilizare (consumatori ocazionali, ntmpltori, fideli), loialitatea (deloc loial, moderat, loial, foarte ataat produsului), intenia de cumprare (nu contientizeaz nevoia de a cumpra produsul, este contient, informat, interesat, intenioneaz s cumpere), sensibilitate la pre, calitate, promovare sau publicitate.

Principalele criterii de segmentare folosite n mod clasic sunt enumerate n tabelul de mai jos: Variabile Geografice Regiune Jude Mediu Mrime a localitii Demografice Vrst Sex Etnie Stare civil Mrimea familiei Etap din ciclul de via al familiei Socioeconomice Ocupaie Medic; avocat; muncitor etc. 4 clase; gimnaziu; liceu; coal profesional; studii postliceale; Nivel de instruire studii universitare; studii postuniversitare Venit (net pe cap de membru al Sub 1.000.000 lei; 1.000.001- 2.000.000 lei; familiei) Peste 2.000.000 lei Clas social Clas superioar, clas mijlocie, clas inferioar Psihografice Stil de via (activiti, interese, Supravieuitorul; Tradiionalistul pasiv; Atemporalul; Sub 18 ani; 18-25 ani; 26- 35 ani; peste 35 ani Brbtesc; femeiesc Romn; maghiar; german etc. Cstorit; necstorit; divorat; vduv 1 persoan; 2-4 persoane; mai mult de 4 persoane Necstorit, cuplu tnr fr copii; cuplu tnr cu copii etc. Europa; America Latin etc. sau Muntenia, Banat etc. Sibiu, Arge, Constana etc. Urban, rural Sub 50.000 locuitori; 50.001-100.000 locuitori; 100.001-500.000 locuitori; peste 500.000 locuitori Exemple de segmente obinute utiliznd un astfel de criteriu de segmentare

47

opinii, valori) Personalitate De comportament Timpul cumprrii Frecvena de cumprare De consum

Aspirantul etc. Introvertit; coleric; flegmatic; extravertit Dimineaa; la prnz; dup amiaza; zi lucrtoare; weekend Zilnic; sptmnal; lunar etc.

Frecvena de utilizare/ consum Zilnic; sptmnal; lunar etc. Ocazii de consum Situaii obinuite; situaii speciale Fidelitatea fa de marc Zero; medie; puternic; total Predispoziii de consum Grad de cunoatere al serviciului Situaii de cumprare Predispoziia de cumprare Atitudinea fa de produs Nu l cunosc; l cunosc i nu l-au utilizat; l cunosc i l-au utilizat Uzuale; speciale etc. Nu exist; poate fi creat; nu poate fi creat; exist Complet ostil; negativ; indiferent; pozitiv; entuziast

Tabel nr.2 - Criterii de segmentare utilizate n cadrul pieei serviciilor

Pentru a putea fi considerat semnificativ, si mai ales operaional, viabil, un segment de pia trebuie s ndeplineasc urmtoarele criterii: s dein una sau mai multe caracteristici care sa-i confere individualitate n raport cu celelalte segmente existente, iar aceste caracteristici trebuie sa fie stabile n timp; segmentul are consisten i un potenial de cretere semnificativ, care s explice cheltuielile suplimentare ale bncii i s ofere i profit (cu alte cuvinte s fie suficient de vast nct s fie profitabil); potenialul segmentului s fie msurabil, cuantificabil - dimensiunile i caracteristicile segmentului trebuie s fie cunoscute bncii; operaiunea de msurare ajut la o mai bun definire a segmentului (numr de persoane, putere de cumprare, atitudini etc.) i automat, la posibilitatea unei mai bune deserviri a acestuia; s fie accesibil fie prin intermediul eforturilor promoionale fie prin canale de distribuie specifice; sa fie capabil sa rspund instrumentelor de marketing cu care banca i se adreseaz; unui mix de marketing adaptat nevoilor sale; banca deine resursele necesare pentru a i se adresa eficient.

48

Fr ndoial, domeniul bancar romnesc privete distinct cele dou mari categorii de clieni: persoanele fizice i persoanele juridice, oferindu-le produse i servicii financiare distincte. Pentru definirea categoriilor distincte, variabilele clasice de segmentare utilizate sunt: n cazul persoanelor fizice, cele socio-economice, aria geografic de unde provine clientul, comportamentul acestuia i eventual destinaia creditului acordat; pentru consumatorii corporativi (persoanele juridice) sunt utilizate criterii economice (mrime i sector de activitate, dimensiunea tranzaciilor realizate, cifra de afaceri) sau geografice (companie naional, multinaional, regional, local) i eventual vechimea sa n relaiile cu banca.

3.4.

Alegerea modelelor de segmentare

Diferenele mari de la o pia la alta fac necesar definirea specific a variabilelor de segmentare, demers ce i gsete rezolvarea practic n cercetarea de pia. Dei teoria segmentrii este impresionant, din componenta sa practic lipsesc eventualele modele care s ofere rezultate garantate, specifice pe mai multe piee. Desigur c ntotdeauna banca i va pune ntrebarea: este preferabil pstrarea nivelului profitului prin cuprinderea unui numr mai redus de clieni ns cu o eficien mai mare sau pstrarea unui numr mai mare de clieni cu un aport mai sczut din punct de vedere al eficienei unitare23, n ambele cazuri dimensiunea profitului fiind aceeai. Alegerea face obiectul strategiei de pia, ce reprezint o combinaie ntre factori i resurse controlabile i termeni de pia existeni la un moment dat. n funcie de posibilitile