ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

CATEDRA DE MONED

Programul de Master Specializat

BANCI ASIGURARI (BANCAS)

MODULUL:

MMMAAARRRKKKEEETTTIIINNNGGG BBBAAANNNCCCAAARRR

NOTE DE CURS

Lect. Univ. Dr. Dan Costin Niescu

BUCURESTI 2014

2

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL 1 CADRUL I PROBLEMATICA MARKETINGULUI

BANCAR

CAPITOLUL 2 CLIENTUL ACTIV STRATEGIC AL BNCII

CAPITOLUL 3 SEGMENTAREA PIEEI SERVICIILOR

FINANCIAR-BANCARE

CAPITOLUL 4 MEDIUL CONCURENIAL BANCAR.

POZIIONAREA

CAPITOLUL 5 ACTIVITATEA DE MARKETING STRATEGIC

CAPITOLUL 6 POLITICA DE MARKETING

CAPITOLUL 7 IT ABORDRI ALE MARKETINGULUI BANCAR

MODERN

BANCAS FACULTATEA DE FINANE, ASIGURRI, BNCI

I BURSE DE VALORI

3

INTRODUCERE

n contextul dinamicii economice actuale, caracterizat de interdependea diferitelor piee,

de tendinele de globalizare i de creterea accentuat a concurenei, fiecare instituie bancar

trebuie s-i orienteze resursele astfel nct s beneficieze de oportunitile din pia i s creeze

valoare pentru acionari.

Hotrtoare pentru succesul bncii pe pia este viziunea de marketing, concept ce

presupune integrarea marketingului ca o stare de spirit, menit s orienteze organizaia ctre client.

Lucrarea de fa urmrete prezentarea problematicii ample a marketingului financiar-

bancar prin descrierea aspectelor sale semnificative. i mai propune realizarea unei radiografii a

mediului bancar romnesc actual din perspectiva locului i rolului marketingului n activitatea

curent a bncilor.

Viziunea unitar i eficiena maxim a activitilor desfurate reprezint eminamente

rezultatul orientrii efective a bncilor ctre nevoile reale de consum. n acest sens, este tratat pe

larg problematica cercetrii de marketing i a rolului determinant al acesteia n nelegerea

comportamentului specific al consumatorului de produse i servicii bancare, n segmentarea pieei

i ulterior n individualizarea ofertei bncii.

Urmnd etapele unei politici de marketing clasice, sunt abordate subiecte ce in de stabilirea

obiectivelor de marketing, fundamentarea i formularea strategiei de pia i elaborarea mix-ului de

marketing specific domeniului bancar produs, pre, distribuie comunicaie, personal.

n plus, lucrarea ofer pe lng prezentarea teoretic a conceptelor fundamentale ale

marketingului financiar-bancar o component practic a subiectelor abordate, prin exemplificarea

unor aciuni reprezentative ce au contribuit la individualizarea instituiilor bancare.

4

CAPITOLUL 1 CADRUL I PROBLEMATICA

MARKETINGULUI BANCAR

1.1. Lumea financiar i intersecia cu marketingul

1.2. Esena marketingului financiar-bancar

1.3. Rolul marketingului n domeniul financiar-bancar

1.4. Particularitile mediului bancar din Romnia n contextul european

Marketingul nu este un eveniment, ci un proces... are un nceput, un mijloc, dar niciodat

un sfrit. l mbunteti, l perfecionezi, l schimbi, l opreti temporar. ns niciodat nu-l

opreti cu totul.

Jay Conrad Levinson

Avnd n vedere c n economia de pia indicatorul sintetic care reflect eficiena

economic a activitii bancare este profitul, bncile trebuie s se organizeze astfel nct s ofere

unui numr ct mai mare de clieni servicii de calitate. Pentru atragerea clienilor este necesar ca

instituiile bancare s in cont de caracterul concurenial al pieei, privit i analizat ca pia a

consumatorului.

1.1. Lumea financiar i intersecia cu marketingul

Pentru a desfura o activitate profitabil n condiii de competitivitate, instituiile bancare

trebuie s fie receptive la semnalele i cerinele mediului extern, s dispun de o mare capacitate de

adaptare i de flexibilitate n mecanismul lor de funcionare. Indiferent de natura proprietii, de

profilul i de mrimea lor, organizaiile financiare trebuie s profite de conjunctura pieei, n

ansamblul su de oportuniti, constrngeri i restricii.

n esen, ntreaga activitate a unei organizaii financiar-bancare trebuie s fie conceput i

desfaurat practic ntr-o viziune modern viziunea de marketing.

5

Managerii instituiilor bancare au de regul o perspectiv destul de ngust asupra locului i

rolului marketingului n domeniul financiar-bancar. Resursele alocate activitilor de marketing

sunt de cele mai multe ori simbolice. De nenumrate ori valoarea unui contract de mprumut sau a

unei scrisori de garanie bancar este superioar bugetului de marketing alocat.

Abordarea clasic a clientului privete oferirea unui produs conceput n birou pe principiul

acesta este produsul de care avei nevoie, urmnd a convinge interlocutorul c banca noastr este

alegerea corect. Foarte puine sunt instituiile bancare care cerceteaz temeinic i cu consecven

necesitile de consum i ofer ulterior produse i servicii care s rspund nevoilor consumatorilor.

Prin nsui obiectivul su final (maximizarea eficienei economice, a profitului),

marketingul reprezint mult mai mult dect strlucitoarea lume a publicitii1 cu care deseori este

confundat. Aprut iniial n planul practicii economice precum o consecin fireasc a modificrilor

spectaculoase ale cadrului de desfurare a relaiilor economice, marketingul constituie obiectul

unor ample dispute i dezvoltri. Criticile recente care i-au fost aduse, chiar ameninarea dispariiei

acestuia ca funciune separat a procesului de management, au fcut din atractiva sfer a

marketingului un teritoriu extrem de controversat.

Situndu-ne ntr-o asemenea conjunctur, o exprimare cuprinztoare a marketingului, care

s evidenieze n primul rnd esena sa, poate constitui rspunsul la o mare parte a criticilor aduse.

O astfel de abordare trebuie s includ elemente precum: o concepie modern n orientarea

activitilor economice, concretizat ntr-un ansamblu de activiti practice, bazate pe utilizarea

unor metode i tehnici tiinifice i a unui instrumentar propriu, specific.

Pe msura dezvoltrii sale s-au nregistrat o multitudine de ncercri de a defini ct mai

complet semnificaia real a marketingului2. Ceea ce le reunete pe toate o reprezint punerea n

centrul preocuprilor a consumatorului, ca element central de referin al marketingului.

n amplul su demers, marketingul pornete cu piaa i consumatorii, urmrind satisfacerea

cerinelor efective i poteniale cu maximum de eficien3. n condiiile evoluiilor rapide ale

pieei, a concurenei crescnde i cerinelor n permanent schimbare ale clienilor, marketingul

reprezint un factor cu contribuie major n orientarea oricrei activiti economice i n

rentabilizarea acesteia.

1 Dac sunt forate s defineasc marketingul, cele mai multe persoane, inclusiv unii manageri, spun c marketingul

nseamn vnzare sau publicitate. Este adevrat c acestea sunt pri ale marketingului. Dar marketingul nseamn mult mai mult dect vnzare i publicitate. J. McCarthy, W.D. Perreault Jr. Basic Marketing, Irwin, Homewood Illinois, Ninth Edition, pag. 3 2 Definiia cea mai frecvent invocat n ultima vreme aparine lui Philip Kotler Marketingul reprezint activitatea

uman ndreptat n direcia satisfacerii nevoilor i dorinelor prin intermediul procesului de schimb Principiile marketingului, Editura Teora, Ediia a III a, , 1986, pag. 4 3 Ctoiu, I., Teodorescu, N., Comportamentul consumatorului. Teorie i practic Ed. Economic , Bucureti

1997,pag. 12

6

Procesul de marketing a suferit schimbri majore n organizaiile care concureaz pe piee

competitive. Astfel, n domeniul serviciilor, inerea pasului cu consumatorul alturi de

globalizarea pieelor i ulterior globalizarea concurenei sunt factori care au afectat direct procesul

de marketing. O privire mai atent a celor mai importante tendine identific presiunea crescnd

asupra preurilor, cauzat de declinul n diferenierea produselor i de necesitatea obinerii de

avantaje concureniale noi, inclusiv inovaia n domeniul serviciilor acordate clienilor.

Noua optic de marketing are n vedere orientarea activitii economice n scopul

satisfacerii cerinelor efective i poteniale ale consumatorilor cu maximum de eficien. n mod

frecvent, marketingul a devenit o responsabilitate mai mult operaional dect funcional.

Gndirea strategic, capacitatea de comunicare, sensibilitatea fa de clieni sunt competene ce se

gsesc n apanajul noii generaii de marketing, oricare ar fi titulatura ei. O astfel de orientare

reprezint n primul rnd o problem de comportament, impunnd marketingul ca o stare de spirit.

Orientarea de marketing presupune4:

receptivitate fa de cerinele societii;

cunoaterea i chiar anticiparea acestor cerine;

capacitatea de adaptare la evoluiile cerinelor de consum;

preocuparea pentru inovare;

viziunea unitar asupra ansamblului de activiti ce presupun oferirea

produsului/serviciului pe pia;

eficiena maxim prin orientarea ctre nevoile de consum;

inventivitatea, spiritul creator.

Toate aceste provocri cu care se confrunt organizaiile n activitatea lor de pia genereaz

tot attea motive pentru a sublinia importana prezenei componentei de marketing i redefinirea

rolului su n organizaia economic actual.

1.2. Esena marketingului financiar-bancar

Definirea marketingului financiar-bancar ca domeniu de sine stttor al marketingului s-a

realizat prin preluarea i adaptarea conceptelor, metodelor i tehnicilor de marketing utilizate iniial

n cadrul bunurilor de consum i ulterior n cadrul serviciilor.

4 Marketing - Virgil Balaure coord., pag. 22

7

Fcnd parte din sfera larg a serviciilor, domeniul financiar-bancar pune n centrul

preocuprilor sale relaiile de pia ce au ca scop mobilizarea i utilizarea resurselor bneti

existente n economie.

Fie c sfera de cuprindere privete nivelul macroeconomic (finanele publice) sau cel

microeconomic (serviciile financiar-bancare), componenta public sau privat a ambelor nivele,

caracterul universal al marketingului este reconfirmat.

Marketingul serviciilor financiar-bancare este specific organizaiilor al cror obiect de

activitate l constituie colectarea i utilizarea disponibilitilor bneti din economie.

Comportamentul specific al acestor entiti economice i modelarea proceselor i tehnicilor de

marketing specifice sunt determinate de5:

1. natura serviciilor prestate presupune delimitarea urmtoarelor categorii:

serviciile bancare reflectate cu precdere n activitatea bncilor i a instituiilor

financiar-bancare similare (societi de credit, case de economii, case de mprumut

etc.) ce au rol de intermediar ntre cerere i oferta de resurse financiare;

serviciile de asigurri reprezentate de societile specializate ce ncaseaz prime

n schimbul asigurrii clienilor i care au rol de intermediari financiari ntre clienii

asigurai i necesarul de resurse financiare al altor organizaii financiare;

serviciile bursiere reprezentate de o serie larg de instituii financiar-bancare

(burse de valori, burse monetar-financiare, bnci, agenii de brokeraj etc.) i care au

rol de intermediari ntre cererea i oferta de titluri de valoare.

2. categoriile de clieni cu care societatea financiar-bancar interacioneaz i

comportamentul specific de consum al acestora genereaz folosirea unor elemente

specifice de marketing aparinnd:

marketingului industrial (cunoscut i sub denumirea de business to business

marketing) ce caracterizeaz relaiile existente ntre diveri ageni economici,

bnci, societi de asigurri, organisme de reglementare;

marketingului bunurilor de consum ale crui tehnici sunt aplicate pe scar larg n

relaiile de retail.

3. natura pieelor pe care acioneaz:

piee interne genernd relaii ce se subscriu instrumentarului marketingului intern;

piee externe reprezentate de relaii de pia ce fac obiectul marketingului

internaional.

5 Olteanu, V. Marketingul finaciar bancar Ed. Ecomar, 2003, pag 18

8

Societile financiar-bancare, afectate de dinamismul economico-social contemporan, s-au

vzut nevoite s apeleze la o serie de metode proprii marketingului pentru a-i gsi soluiile

eficientizrii relaiilor lor cu piaa. Preluarea i adaptarea acestora s-a fcut n forma i succesiunea

necesare acelor situaii punctuale pentru care ele au fost folosite, componenta practic a

marketingului prelevnd n dauna celei tiinifice.

Direcia de dezvoltare privete abordarea domeniului financiar-bancar ntr-o manier

tiinific, prin adaptarea, delimitarea i afirmarea elementelor specifice marketingului i chiar prin

reconsiderarea poziiei componentei de marketing n sistemul decizional bancar.

Asimilarea unei viziuni strategice i utilizarea instrumentarului specific marketingului

presupune:

considerarea situaiei de pe pia la un moment dat;

cercetarea comportamentului de consum specific;

stabilirea obiectivelor de marketing;

fundamentarea i elaborarea strategiei de pia;

definitivarea componentelor mix-ului de marketing;

construirea programului de marketing;

controlul activitilor de marketing.

1.3. Rolul marketingului n domeniul financiar-bancar

n abordarea sa universal, rolul marketingului se constituie n maximizarea profitului

oricrei activitii economice. n activitatea financiar-bancar, marketingul se transpune n

adaptarea portofoliului de produse i servicii bancare la nevoile clienilor, oferindu-le acestora

nivelul de satisfacie ateptat. De asemenea, ntr-o accepiune modern, rolul marketingului a

evoluat de la crearea valorii pentru clieni la crearea valorii pentru acionari.

Marketingul faciliteaz relaiile de pia dintre prestator i beneficiar, oferind, pe de o parte,

concentrarea resurselor prestatorului n segmentele de pia cele mai atractive (profitabile) i pe de

alt parte, o informare adecvat ce ofer posibilitatea alegerii celei mai bune oferte de pe pia.

Activitatea instituiilor financiar bancare este influenat decisiv de ritmul fulminant al

evoluiilor social-economice. Dintre cauzele specifice, J.H. Donnelly amintete6:

6 Donnelly, J.H., Berry, L.L., Thomson, Th.W., Marketing financial services A Strategic Vision, Dow Jones Irwin,

Homewood, Illinois, 1985, pag. 6

9

progresul tehnic determin apariia de noi tehnologii ce accelereaz majoritatea

proceselor economice;

economiile populaiei sunt afectate de procesele inflaioniste, necesitnd n acest mod

msuri protecioniste pentru atragerea lor n circuitul economic;

exigenele clienilor sunt tot mai ridicate, n special n selectarea ofertei de servicii;

creterea economiilor personale genereaz asumarea unor riscuri din partea unor

organizaii care-i doresc poziii dominante n cadrul pieei financiar-bancare;

liberalizarea proceselor economice prin nlturarea barierelor comerciale;

ncurajarea tendinelor de economisire prin msuri specifice de intervenie a statului

n economie;

introducerea crilor de credit aciune ce conduce la simplificarea i accelerarea

sistemului decontrilor n economie;

ptrunderea pe piaa bancar a unor instituii nespecializate fenomen sprjinit de ctre

bncile comerciale.

Toate aceste evoluii au o serie de consecine majore asupra pieei financiar-bancare:

multiplicarea numrului de intermediari datorit apariiei i consolidrii alturi de

societile bancare tradiionale a unor instituii noi, nebancare, cu potenial ridicat,

intermediari care se angajeaz n relaii financiare;

Societile de credit din sfera magazinelor de electronice i electrocasnice din ara noastr

aprute n lanul de distribuie a produselor i serviciilor financiar-bancare, rezultat al dezvoltrii

economice i adncirii procesului de constituire a economiei de pia, vor conduce ctre o

separare tot mai acut a prestatorului de servicii bancare de beneficiarul acestora, sporind riscul

nerealizrii actului de schimb. n acest context, studierea cerinelor consumatorilor devine critic

pentru corelarea activitii desfurate de banc cu nevoile existente pe pia la un moment dat.

pierderea de ctre multe bnci a poziiei dominante (de monopol) pe pia unele din

ele confruntndu-se chiar cu probleme de supravieuire;

reducerea (chiar suprimarea) diferenierilor dintre instituiile financiare similaritatea

prestaiilor efectuate, a preurilor (comisioane, dobnzi etc.) practicate, a metodelor i

canalelor de distribuie i comunicare utilizate;

10

confuzarea clienilor n ceea ce privete structura pieei serviciilor financiar-bancare

complicarea procesului decizional al consumatorului;

plasarea disponibilitilor bneti atrase orientarea lor ctre piaa de capital sau

diverse investiii n scopul obinerii de profituri suplimentare (cu riscuri asociate).

Utilizarea metodelor i tehnicilor de marketing n domeniul financiar-bancar permite

monitorizarea permanent a mediului economico-social n care acioneaz banca i a tuturor

categoriilor de participani la schimb cu care instituia interacioneaz. Astfel, prin intermediul

cercetrilor de marketing este posibil cunoaterea situaiilor prezente i previziunea celor viitoare

n cazul diferitelor piee pe care acioneaz banca, cu efecte imediate n:

mbuntirea ofertei sau lansarea unor produse i servicii bancare noi prin urmrirea

comportrii lor n utilizare;

optimizarea relaiei profit risc (de credit, de lichiditate, de solvabilitate etc.), strns

legat de gradul de cunoatere a partenerilor de afaceri;

sporirea eficienei cu care se realizeaz managementul lichiditii bancare n

departamentele de trezorerie.

Apoi crearea i consolidarea unei imagini favorabile, distincte pe pia reprezint obiectivul

comunicrii de marketing. Un proces consecvent i unitar de dialog cu segmentele int permite

atragerea disponibilitilor bneti din economie care, ulterior, folosite cu eficien, pot genera

profituri maxime bncii.

Modul specific de manifestare a marketingului pe un anumit domeniu este strns legat de

comportamentul consumatorului pe acea pia. Comportamentul consumatorului bancar (eterogen)

este unul original, individualiznd n acest mod de marketingul bancar.

Dac n cazul bunurilor materiale, prin marketing se poate influena ntr-o anumit msur

preferina pentru o marc, n cadrul serviciilor acest lucru este dificil de realizat.

Comportamentul, exprimarea, comunicarea, imaginea prestatorului de servicii determin

apropierea i fidelizarea consumatorului.

Marketingul bancar, parte integrant a marketingului serviciilor, conceptualizeaz elemente

precum: satisfacerea primordial a dorinelor clienilor, rentabilitatea, cointeresarea angajailor,

maximizarea valorii pentru acionari, responsabilitatea social.

n concluzie, n domeniul financiar-bancar marketingul nseamn inovare, poziionare

(delimitare de concuren), comunicare dar i analiz complet a pieei, planificare a activitii,

implementare i control, dominate de atitudine tonic, atmosfer prietenoas i de ... zmbete.

11

1.4. Particularitile mediului bancar din Romnia n contextul european

Pn n anul 2008, mbuntirea mediului economic din Romnia, asprirea normelor de

supraveghere i reglementare a sectorului bancar, restructurarea bncilor cu dificulti, dezvoltarea

reelelor bancare au reprezentat procese ce au susinut creterea relativ puternic a sistemului

bancar, astfel nct s se poat asigura o bun intermediere i s se genereze ncredere pentru

clieni. Criza financiar internaional a influenat semnificativ i mediul bancar din Romnia.

Pe plan internaional, turbulenele declanate n vara anului 2007 de creditele ipotecare cu

risc ridicat (subprime) s-au transformat, pe parcursul anului 2008, n cea mai grav criz economic

internaional nregistrat dup Marea Depresiune din 1929-1933. Criza s-a amplificat, n special,

dup falimentul bncii Lehman Brothers n septembrie 2008 i dup preluarea bncii Merrill Lynch

de ctre Bank of America, n aceeai lun. Economiile care au resimit cel mai acut efectele crizei

au fost cele emergente, datorit restrngerii lichiditii pe pieele internaionale. De asemenea a

crescut i aversiunea fa de risc a investitorilor, ceea ce a determinat o diminuare a resurselor

externe de finanare. rile cu deficite externe mari, printre care i Romnia au fost afectate

semnificativ.

Economia mondial s-a deteriorat semnificativ n 2009 (minus 0,6 la sut), suferind prima

contracie din ultimii 30 de ani, n timp ce economia Uniunii Europene a avut o scdere mai ampl

(peste 4 la sut), chiar i n condiiile n care stimulul guvernamental a fost important. Autoritile

din Uniunea European au reconsiderat cadrul de coordonare a politicilor economice, n special

prin ntrirea sustenabilitii finanelor publice, consolidarea ajutorului financiar la nivel european,

prin creterea resurselor aflate la dispoziia statelor membre i prin mrirea flexibilitii fondurilor

de salvare europene. De asemenea, restructurarea datoriei statului grec, injectarea de ctre Banca

Central European de lichiditi importante n sistem, au fost msuri care s ncerce atenuarea

aversiunii globale la risc.

Economia Romniei a avut, ca direcie, o evoluie similar celorlalte ri din Europa

Central i de Est. Nu au fost necesare fonduri publice pentru sprijinirea sectorului bancar,

creterea semnificativ a capitalizrii instituiilor de credit din Romnia fiind realizat integral prin

efortul acionarilor, inclusiv ca rspuns la solicitrile Bncii Naionale a Romniei.

nainte de criza financiar, creterea la nivel sistemic, n Romnia, a fost impulsionat de

majorarea lichiditilor, pe msur ce ncrederea n sistemul bancar s-a revigorat, precum i de

12

creterea participrii strine n instituiile locale. Privatizarea principalelor bnci romneti active

pe pia i apariia bncilor strine caracterizate de un management performant, marketing agresiv

i cultul clientului au condus la manifestarea concurenei agresive pe piaa romneasc. Din aceast

perspectiv, identificarea unor soluii pentru atingerea unui avantaj competitiv constituie una din

principalele direcii de aciune ale bncilor n obinerea unui loc ct mai bun pe pia.

Economia romneasc a beneficiat de acest avantaj ntre 2004 si 2008, cnd fluxurile de

capital primite de subsidiarele locale de la bncile-mam au generat o explozie a pieei de creditare,

susinnd avansul economiei.

De la nceputul crizei, oferta de finanare pentru companii i populaie a devenit mai

restrictiv, din punct de vedere al condiiilor de pre, ct i din cel al volumului, tendin similar cu

nrutirea condiiilor din regiune, cu variaii n funcie de surse. La rndul ei, cererea de finanare

a cunoscut o reducere important. n aceste condiii, expunerea bncilor din Romnia a sczut

continuu n termeni reali anuali.

Perspectivele pe termen scurt ale sistemului financiar din Romnia sunt influenate

semnificativ de evoluiile internaionale, observndu-se att o nsprire prociclic a standardelor de

creditare, corelat cu creterea provizioanelor i cu tendina internaional de reducere n aceast

perioad a intermedierii bancare, de reconsolidare a ncrederii n economie, de relansare sustenabil

a creterii economice.

Piaa bancar din Romnia se sedimenteaz, se reaeaz la ora actual, n cadrul noului

model postcriz.

ncepnd cu 2009, peisajul bancar romnesc s-a modificat semnificativ fa de 2008, pe

fondul unor msuri rapide de sprijin: angajamentul bncilor-mam ale principalelor nou instituii

de credit cu capital strin de a-i menine expunerea fa de Romnia, acordurile de finanare

extern cu UE, FMI i alte instituii financiare internaionale, furnizarea de lichiditate de ctre

BNR prin intermediul operaiunilor de piaa monetar, eforturile bncilor de a crete sursele interne

de finanare i de a-i majora portofoliul de titluri de stat, reprezentnd active eligibile pentru

eventuale operaiuni de refinanare. Structura resurselor atrase de pe plan local (n mare parte pe

termen scurt) i prezena nc important a finanrii externe au rmas surse de poteniale

vulnerabiliti n condiiile unor eventuale sincope globale de lichiditate sau creterii

dezintermedierii financiare la nivelul marilor grupuri bancare din Uniunea European.

13

Contribuia activitii bancare la finanarea economiei se poate evidenia prin intermediul

unor indicatori specifici: ponderea activelor bancare n Produsul Intern Brut, totalul creditelor

bancare acordate companiilor private, raportate la Produsul Intern Brut, productivitatea

angajailor n sistemul bancar7, gradul de bancarizare8.

n ceea ce privete primul indicator, activele bancare ale instituiilor de credit, reprezentau

la finalul anului 2003 aproximativ 32.6 % din PIB, nregistrnd o cretere real cu 13% mai mare

fa de anul 2002. La sfritul anului 2004, valoarea activelor din sistemul bancar se ridica la 37 %

din PIB. A urmat o dinamizare accentuat a activitii bancare i o competitivitate sporit, ponderea

activelor sistemului bancar ridicndu-se la 50,1 la sut din PIB la finele anului 2006, la 60,4 la sut

n 2007 i la 61,1 la sut n 2008, trendul ascendent continund, nregistrndu-se peste 67,2 la sut

n 2009. Intermedierea financiar (calculat ca pondere a activelor bancare n Produsul Intern Brut)

a sczut uor, de la 65,4 la sut n 2010 la 62,2 la sut n 2012 . Avnd n vedere nivelul acestui

indicator fa de alte ri din Uniunea European, considerm c intermedierea financiar este nc

la un nivel sczut n Romnia.

Creterea activelor bancare9 a avut ca surs att atragerea de depozite de la clientela non-

bancar, ct i majorarea capitalului propriu. Efortul continuu al instituiilor de credit de a-i

diversifica i mbunti portofoliul de produse i servicii s-a regsit i n creterea consecvent a

activelor bancare, influenat ns semnificativ de contextul economic nefavorabil.

Ceilali indicatori menionai anterior au nregistrat valori relativ sczute n comparaie cu

alte state din Estul Europei, reflectnd un potenial de dezvoltare semnificativ pentru sectorul

bancar din Romnia.

Nivelul sczut al indicatorilor ce reflect activitatea bancar n comparaie cu cel est-

european sau cel european se poate datora predictibilitii reduse n ceea ce privete planurile de

afaceri pe termen mediu i lung, educaiei economice reduse a consumatorilor de produse i servicii

financiar bancare dar i politicii prudente din ultimii ani a bncii centrale, n domeniul

reglementrilor.

La nivelul anului 2012, mai mult de 81,1 % din sistemul bancar autohton (format din 39 de

instituii) era reprezentat de bnci cu capital integral sau majoritar strin i de sucursale ale bncilor

acestora.

7 Calculat ca raport ntre volumul activelor bancare i numrul angajailor din sistemul bancar;

8 Exprimat ca numr de uniti bancare pe locuitor;

9 Activele bancare nregistrau 365,618,1 milioane lei la 31.12.2012

14

Sectorul bancar din Romnia nu acoper nc ntreaga pia, existnd spaii geografice fr

acces sau cu acces foarte limitat la servicii financiar-bancare. Conform datelor10

Bncii Centrale

Europene i Bncii Naionale a Romniei, Romnia se clasa la finalul anului 2012 mult sub media

celor 27 de state europene n ce privete numrul de insituii de credit i de uniti teritoriale la

100.000 de locuitori.

n sistemul bancar al Germaniei, ar care reprezint pentru muli dintre noi etalonul

stabilitii economice, politice i financiare, se poate remarca o supra-acoperire a pieei, care se

reflect n statistici prin numrul dublu de uniti bancare fa de numrul de brutrii, ajungndu-se

la situaii in care reducerea reelei de filiale reprezint subiect pe ordinea de zi pentru bncile

germane.

Piaa romneasc este caracterizat nc de un grad de bancarizare redus, dar ritmul de

acoperire a fost dinamic, n special pn la nivelul anului 2008.

Evoluia sa poate fi reflectat n tabelul urmtor:

Numrul bncilor 1990 1992 1994 1998 2003 2004 2005 2007 2008 2010 2012

Bnci din care: 7 12 20 36 30 32 33 31 32 32 31

- cu capital integral sau

majoritar de stat

5 7 7 7 3 2 2 2 2 2 2

Bnci cu capital majoritar privat din care:

2 5 13 29 27 30 31 29 30 30 29

- capital privat majoritar

romnesc

2 5 8 13 6 7 7 3 3 4 3

- capital privat majoritar

strin - - 5 16 21 23 24 26 27 26 26

Sucursale ale bncilor strine 5 5 7 9 8 7 6 10 10 9 8

Total bnci 12 17 27 45 38 39

39 41 43 41 39

CREDITCOOP - - - - 1 1 1 1 1 1 1

Sursa: BNR

Putem observa evoluia numrului juctorilor bancari, ce erau 12 la nivelul anului 1990, 45 n anul

1998 i 39 la finele anului 2012. Modificrile survenite pe parcursul anului 2012 la nivelul

structurii sectorului bancar romnesc includ: fuziunea prin absorbie dintre Intesa Sanpaolo

Romnia i C.R. Firenze Romnia (banca absorbit), finalizat la 1 octombrie 2012, schimbarea la

nivelul structurii acionariatului instituiei de credit Banca Romneasc S.A. membr a Grupului

National Bank of Greece, ca urmare a achiziionrii de ctre acionarul majoritar National Bank of

Greece a aciunilor deinute de ctre BERD, achiziionarea ATE Bank Romnia de ctre Piraeus

Bank Grecia ca urmare a prelurii de ctre aceasta a operaiunilor Agricultural Bank of Greece.

10

Date agregate incluse n Statistical Data Warehouse

15

Finalul anului 2013 i nceputul anului 2014 au fost marcate de noi micri pe piaa bancar din

Romnia, cum ar fi apariia Bncii Romne pentru Credit i Investiii, preluarea NexteBank de

ctre Axess Capital. Avnd n vedere noile reglemantri, semnalele de consolidare i de poziionare

strategic, considerm c operaiunile de fuziuni i achiziii, preluri de portofolii vor continua la

nivelul sistemului bancar romnesc.

De asemenea, n funcie de proveniena capitalului, se observ n perioada 1990 2012

scderea numrului bncilor cu capital de stat i creterea semnificativ a capitalui privat, n special

a capitalului privat strin. Dup anul 2007, dup aderarea la Uniunea European, s-a observat

interesul semnificativ al instituiilor bancare strine pentru piaa din Romnia. Un numr important

de instituii din strintate au notificat Banca Naional a Romniei, n vederea oferirii n mod

direct a serviciilor financiare pe piaa romneasc, utiliznd astfel avantajul paaportului european,

n special pe segmentul finanrii corporaiilor.

Principalul indicator utilizat pentru reflectarea unui clasament n sistemul bancar romnesc

este cota de pia dup activele deinute. Sistemul bancar romnesc se poate mpri n trei mari

categorii, n funcie de cota de pia i de activele nete deinute:

bncile mari (cot de pia peste 5 %): BCR, BRD-SG, Raiffeisen Bank, Unicredit

iriac Bank;

bncile de nivel mediu (cot de pia ntre 1 i 5 %): Volksbank Romnia, Bancpost;

bncile mici (cot de pia sub 1 %): celelalte bnci ;

Cota de pia n funcie de activele deinute dar i n funcie de nivelul fondurilor proprii

este reflectat n tabelul urmtor, exemplele anterioare au fost incluse selectiv.

Competiia a fost acerb ntre bncile comerciale, pentru cota de pia, n principal pan n

2008, n prezent se observ o reorientare strategic ctre creterea calitii activelor deinute. Avnd

n vedere achiziiile i fuziunile att la nivelul sistemului bancar romnesc ct i la nivelul

sistemului bancar european, impactul sistemic al crizei financiare, clasamentul prezentat n

contiuare este ntr-o permanent modificare. Schimbri semnificative sunt vizibile, n principal, la

nivelul locurilor aflate ntre 3 i 10, din clasamentul bancar. Anumite instituii bancare au investit

n ctigarea cotei de pia, fa de bncile competitoare, asumndu-i riscuri importante, ce au fost

si mai mult amplificate de contextul economic nefevorabil.

16

Cota de pia n funcie de valoarea activului net bilanier i a fondurilor proprii la 31 decembrie 2012:

Activ net bilanier Fonduri proprii*

mil. lei % mil. lei % 1 2 3 4 5

1. Bnci cu capital majoritar romnesc, din care: 36 612,9 10,0 2 888.6

9,4

1.1. Bnci cu capital majoritar de stat, din care: 30 814,8 8,4 2 538,9 8,3

1. CEC Bank 26 883,4 7,4 1 669,2 5,5

2. Banca de Export-Import a Romniei - Eximbank 3 931,4 1,0 869,7 2,8

1.2 Bnci cu capital majoritar privat, din care: 5 798,1 1,6 349,7 1,1

2. Banca Comercial CARPATICA 4 725,9 1,3 214,5 0,7

3. Libra Internet Bank 777,3 0,2 97,7 0,3

4. Banca Comercial Feroviara 294,9 0,1 37,5 0,1

2. Bnci cu capital majoritar strin, din care: 296 596,7 81,1 26 155,1 85,2

1. Banca Comercial Romn 70 524,9 19,3 4 770, 0 15,5

2. BRD Groupe Socit Gnrale 47 924,1 13,1 4 363,6 14,2

3. Banca Transilvania 29 572,0 8,1 2 223,8 7,2

4. UniCredit iriac 25 061,5 6,9 2 600,6 8,5

5. Raiffeisen Bank Romnia 23 604,8 6,5 2 367,2 7,7

6. Alpha Bank Romania 16 479,5 4,5 1 707,7 5,6

7. Volksbank Romania 16 460,8 4,5 1 068,6 3,5

8. Bancpost 12 174,1 3,3 1 190,1 3,9

9. Piraeus Bank Romania 7 830,8 2,1 901,7 2,9

10. Banca Romneasc Grupul NBG 6 914,8 1,9 659,7 2,1

11. GARANTI BANK 6 691,0 1,8 491,7 1,6

12. Banca Comercial Intesa SanPaolo Romnia 5 065,7 1,4 513,5 1,7

13. Credit Europe Bank Romnia 5 045,3 1,4 455,7 1,5

14. RBS Bank Romnia 4 792,3 1,3 951,2 3,1

15. OTP Bank Romnia 4 641,8 1,3 498,3 1,6

16. MARFIN BANK Romnia 2 585,2 0,7 223,9 0,7

17. Banca Millennium 2 573,7 0,7 252,5 0,8

18. BCR Banca pentru Locuine 1 504,4 0,4 89,0 0,3

19. Credit Agricole Bank Romnia 1 294,4 0,4 142,3 0,5

20. ATE Bank Romnia 1 293,1 0,3 111,8 0,4

21. ProCredit Bank 1 204,5 0,3 139,9 0,5

22. Bank Leumi Romnia 1 150,1 0,3 171,0 0,6

23. Nextebank 1 046,1 0,3 96,9 0,3

24. Romanian International Bank 441,0 0,1 25,5 0,1

25. Porsche Bank Romania 379,7 0,1 74,2 0,2

26. Raiffeisen Banca pentru Locuine 341,1 0,1 57,7 0,2

I. Total bnci comerciale 333 209,6 91,1 29 043,7 94,6

II. Sucursale ale bncilor strine, din care: 31 558,0 8,7 1 427,4 4,6

1. ING Bank N.V. 16 439,0 4,5 657,8 2,1

2. CITI BANK EUROPE 6 513,5 1,8 609,1 2,0

3. Banca Italo-Romena S.p.A. 4 475,7 1,2 -16,6 -0,1

4. Bank of Cyprus 2 427,0 0,7 -21,6 -0,1

5. BLOM BANK France 683,4 0,2 169,1 0,6

6. Caixa Bank 542,6 0,2 8,6 0,03

7. Fortis Bank 475,1 0,1 19,4 0,06

8. FINICREDITO 1,7 0,0 1,6 0,01

Total bnci i sucursale ale bncilor strine (I+II) 364 767,6 99,8 30 471,1 99,2

CREDITCOOP 850,5 0,2 233,4 0,8

Total instituii de credit 365 618,1 100,0 30 704,5 100,0

* capitaluri proprii (n cazul sucursalelor bncilor strine) Sursa: BNR

17

Dei iniial bncile erau concentrate pe clienii corporativi i pe tranzaciile interbancare,

fiind reticente n a dezvolta noi produse i servicii de retail, n ultimii 6 ani a crescut foarte mult

competiia i pe acest sector, determinnd implementarea unor noi produse i servicii: credite

ipotecare, mprumuturi pe termen mediu i lung, carduri bancare, e-banking, mobile-banking.

Contextul macroeconomic nefavorabil creat de criza financiar, a determinat bncile s

dezvolte o ofert competitiv de produse de economisire, pentru atragerea / pstrarea resurselor

companiilor dar i persoanelor fizice. De asemenea, instituiile bancare s-au reorientat strategic

ctre finanarea sectorului public / finanarea statului, att prin credite pe termen mediu i lung ct

i prin produse de factoring. Mixul de garanii a fost foarte important n aceast perioad n care

nencrederea a fost cuvntul dominant, inclusiv la nivelul sistemului bancar, i n care bncile au

continuat s cumpere riscul suveran i cvasisuveran.

Una dintre tendinele manifestate pe piaa local este apariia bncilor specializate (de

exemplu pe domeniul imobiliar Raiffeisen Banca pentru Locuine, pe domeniul auto Porsche

Bank Romania). Acest trend se poate menine i n viitor pentru c economia romneasc permite

dezvoltarea bncilor de ni.

n prezent, pe pia, exist doua categorii de bnci : cele specializate i cele care i-au creat

o segmentare n funcie de categoriile de clieni pe care le deservesc, de strategia lor de marketing.

INSTITUII DE CREDIT SPECIALIZATE

Credite pentru achiziionare i construcie de locuine

RAIFFEISEN Banca pentru Locuine BCR Banca pentru Locuine

Finanarea IMM-urilor

ProCredit Bank

Credite destinate achiziionrii de autoturisme

PORSCHE Bank Romnia

Finanarea operaiunilor de comer exterior Banca de Export-Import a Romniei EXIMBANK SA

Creditarea membrilor organizaiei cooperatiste

CreditCoop Casa Central

18

n contextul crizei financiare internaionale, din punct de vedere al gradului de capitalizare a

sistemului bancar din Romnia, s-a remarcat creterea capitalului social11/de dotare.

Deoarece criza financiar internaional a influenat semnificativ sistemul bancar, la nivel

global i implicit sistemul bancar din Romnia, vom evidenia schimbarea clasamentului n funcie

de rile de origine a capitalului investit, n instituiile de credit ce funcioneaz pe piaa bancar

romneasc.

Ponderile capitalului social n funcie de ara de origine la 31 decembrie 2012

rsa: BNR

Un alt indicator relevant la nivel de sistem bancar este gradul de concentrare12

.

Comparativ cu celelalte state membre ale Uniunii Europene, sub aspectul ponderii deinute de cele

mai mari cinci bnci n activul agregat, Romnia se situeaz sub media celor 27 de state membre

ale Uniunii Europene, ns trendul este ascendent, ajungnd n 2012 pn la o valoare de 54,7 la

sut. Se remarc un grad de concentrare mai mare la nivelul depozitelor, comparativ cu cel

corespunztor activelor.

Profitabilitatea bncilor romneti a fost volatil i vulnerabil la evoluiile din

economie. Mediul economic, inclusiv n ultima perioad cnd bncile au creditat n special statul, a

determinat creterea rezultatelor financiare, dar sursele de venit ale bncilor au rmas nc slab

11

Spre exemplu, capitalului social aferent sectorului bancar nivelul capitalului social aferent sectorului bancar romnesc a rmas relativ constant, crescnd cu aproximativ 100 milioane lei (0,37 la sut) prin aportul de capital efectuat de ctre sectorul privat. 12

Calculat pe baza Indicelui Herfindahl-Hirschmann

Ponderea capitalului social

ara de origine n total capital n total capital strin

Romnia 40,52 - Italia 21,36 35,91

Olanda 13,37 22,48

Frana 5,86 9,84

Austria 4,88 8,21 Ungaria 3,09 5,19

Suedia 2,87 4,83

Germania 2,32 3,90 Cipru 1,21 2,03

Grecia 1,15 1,93

SUA 1,07 1,80

Belgia 0,91 1,53 Republica Ceh 0,88 1,49

Polonia 0,51 0,86

19

diversificate. Au fost operate nchideri de sucursale i reduceri de personal, ns la nivelul agregat

al sistemului bancar s-au nregistrat pierderi13

att la la finalul anului 2011 ct i n 2012.

Lichiditatea14

bncilor a nregistrat fluctuaii semnificative n contextul macroeconomic

nefavorabil, pe un trend descendent. Se observ de asemenea i modificrile / reevalurile realizate

de Banca Naional a Romniei privind cadrul administrrii lichiditii.

n ceea ce privete solvabilitatea 15 sistemului bancar, aceasta a nregistrat aproximativ 14,9

la sut la finele anului 2012, indicator calculat la nivel agregat pentru sistemul bancar, situndu-se

la un nivel corespunztor n cazul tuturor instituiilor de credit, superior pragului minim impus de

reglementrile de pruden bancar aplicabile n Romnia (8 la sut), armonizate cu cele n vigoare

n UE. Deteriorarea a fost cauzat, n special de majorarea capitalui social al instituiilor de credit

dar i de creterea lent a creditului neguvernamental.

La nivelul sectorului bancar din Romnia s-a realizat o micare de externalizare a anumitor

servicii, similar bncilor din Europa: evaluarea garaniilor materiale solicitate clienilor, serviciile

de IT, serviciile de logistic, diviziile de factoring.

Actuala structur a sitemului bancar romneasc este rezultanta unui proces complex de

privatizri, achiziii. De asemenea, unele bnci au ales dezvoltarea organic, prin extinderea proprie

a reelei de distribuie. Potenialul reflectat de gradul sczut de bancarizare a determinat i

acionarii bncilor ce dein o cot sczut din piaa romneasc s investeasc, n vederea unei

vnzri ulterioare ctre o banc puternic ce dorete intrarea pe piaa bancar din Romnia.

Una dintre provocrile majore creia va trebui s i fac fa sectorul bancar din Romnia

privete identificarea posibilitilor pentru ca toate categoriile sociale s aib acces la serviciile

bancare i mai nou, adaptarea la noul context macroeconomic nefavorabil, ce impune noi

reglementri. Potenialul impresionant de cretere a utilizrii serviciilor i produselor bancare pe

fondul unui grad relativ sczut de intermediere financiar va conduce la intensificarea concurenei

n sistem pentru acapararea cotelor de pia, ceea ce va determina ajustri sau chiar noi strategii

bancare de abordare a clientelei. Gestionarea portofoliilor actuale de credite, vnzarea unor pri

din portofoliile respective ctre teri specializai, reaezarea strategic a reelei de sucursale i a

13

Principalii indicatori de profitabilitate la nivelul sistemului bancar (rata rentabilitii economice ROA i rata rentabilitii financiare ROE) au nregistrat, pentru al treilea an consecutiv, niveluri negative (-0,64 la sut, respectiv -5,92 la sut). 14

Noiunea de lichiditate exprim capacitatea unei instituii de credit / unui agent economic de a transforma un element de activ n numerar 15

Noiunea de solvabilitate exprim capacitatea unei instituii de credit / unui agent economic de a-si achita datoriile (la scaden)

20

politicii de distribuie, optimizarea structurii de costuri, constituie noi provocri pentru sistemul

bancar romnesc, ntr-un mediu de reglementare n continu schimbare.

Urmtoarea etap (i poate cea mai dificil) o constituie accesul bncilor comerciale n

mediul rural, acolo unde locuiete aproape jumtate din populaia Romniei. O nou variabil a

aprut, la nivel sistemic i este corelat cu impactul crizei financiare internaionale, ce determin

efecte complexe la nivelul sistemului bancar romnesc.

Efectele concurenei i ale crizei financiare se fac simite i n cadrul activitilor conexe

celei bancare, fiind vizibile procesele de consolidare a structurilor de grup financiar-bancar i chiar

procesele de fuziuni i achiziii dar i prelurile ostile ale unor instituii cu probleme. Entitile

astfel create ncerc s ctige cote de pia ct mai semnificative n domenii cu perspective

deosebite, precum asigurri, leasing, brokeraj, asset management, credite ipotecare, fonduri de

pensii private activiti care au la baz relaii de tip retail. Convergena structurilor financiar-

bancare va determina o diversificare a pachetelor de produse i servicii oferite att persoanelor

juridice, ct i fizice, ceea ce va evidenia o accentuare a avantajelor competitive la nivelul

structurilor de grup. Gradul de sofisticare al produselor i serviciilor oferite de bnci, reorientarea

bncilor i ctre produsele i serviciile de economisire, sprijinul financiar acordat pentru proiectele

de infrastructur, ceea ce nseamn finanri pe termen lung, nevoia de inovare n privina ofertei de

produse i servicii, vor determina schimbri strategice importante la nivelul sistemului bancar,

pentru toi actorii: banca central, bnci comerciale, consumatori de produse i servicii bancare.

i la nivelul sistemului bancar romnesc bncile au iniiat msuri de control al costurilor

att prin redimensionarea reelei de uniti, ct i prin amnarea sau reducerea programelor de

investiii. Creterea marjelor de dobnd la lei i valut, vnzarea de active imobilizate i

achiziionarea de titluri de stat au fost printre cele mai frecvente strategii puse n practic de bnci

pentru mbuntirea pe termen scurt a poziiei lor financiare.

n contextul reglementrilor prudeniale Basel III, a noilor reglementri privind adecvarea

capitalului, a msurilor luate la nivelul statelor i bncilor centrale / autoritilor de supraveghere

pentru gestionarea crizei economice i financiare, managementul riscurilor bancare va cpta noi

dimensiuni, performana n cadrul sistemului fiind dependent i de capacitatea bncilor de alocare

eficient a fondurilor proprii, de evaluare i remunerare corespunztoare a riscului asumat.

21

CAPITOLUL 2 CLIENTUL ACTIV STRATEGIC AL BNCII

2.1. Clientul

2.2. nelegerea comportamentului consumatorului rolul cercetrii de marketing n domeniul financiar - bancar

2.3. Persoane fizice i persoane juridice comportamente specifice de consum

2.4. Managementul relaiei cu clientul

2.5. Msurarea satisfaciei clienilor fa de serviciile financiar-bancare

ntr-o lume liber i concurenial, nu poate exista stabilitate n succesul unei corporaii,

dac aceasta i ngduie s se abat de la misiunea ei fundamental de a-i servi clienii. Dac

ns reuete cu consecven s-i slujeasc mai bine dect concurenii si, profitul nu va ntrzia

s apar.

Kenichi Ohmae

2.1. Clientul

Succesul unei bnci depinde de managementul performant al relaiilor cu clienii si. Primul

pas n dezvoltarea unor relaii cu clienii l constituie nelegerea comportamentului, a nevoilor

acestora.

Clienii nu doresc s achiziioneze produse financiar-bancare ci doresc s achiziioneze

soluii pentru a-i satisface nevoile sau pentru a-i dezvolta afacerile. De aceea, este foarte dificil

ca o banc s vnd clienilor numai produse fr a ataa o gam diversificat de servicii.

Clienii actuali ai unei bnci reprezint activul cel mai important. Pe baza acestor clieni

care i-au exprimat opiunea pentru produsele i serviciile bncii se pot face previziuni asupra

veniturilor viitoare.

De asemenea bncile analizeaz istoricul tranzaciilor clientului, determin profitabilitatea

relaiei cu clientul respectiv i caut noi modaliti de pstrare a clientului i de diversificare a

relaiei cu acesta.

Ansamblul de aciuni ce au n vedere optimizarea relaiei cu clienii sunt reflectate n

schema urmtoare:

22

Fig. 1 Strategia de marketing bazat pe dimensiunea comercial a relaiei cu clientul16.

Bncile dezvolt strategiile de marketing pornind de la potenialul comercial al clientului.

Pe baza analizelor de profitabilitate i rentabilitate privind relaia cu clienii se selecteaz acei

clieni cu care se dezvolt adevrate parteneriate.

Clienii reprezint principalul activ strategic i n acest sens fidelizarea lor i ctigarea

ncrederii acestora sunt deziderate pentru orice instituie bancar. Portofoliul de clieni, alturi de

reeaua de distribuie, reprezint elemente importante de negociere n cazul achiziiilor i fuziunilor.

i n Romnia, n cazul privatizrilor din domeniul bancar, portofoliul de clieni a avut un rol

semnificativ n cadrul deciziei de cumprare.

n ceea ce privete clienii corporativi, bncile construiesc parteneriate cu acetia

oferindu-le servicii personalizate. Succesul acestor parteneriate depinde de resursele alocate, de

procesul de inovare, de suportul oferit clientului i de nelegerea nevoilor acestuia.

16

Peter Doyle Value - Based Marketing Marketing Strategies for Corporate Growth and Shareholder Value, Editura John Wiley and Sons, 2000, pag. 87.

CCaappaacciittaattee

OOppoorrttuunniittii

ppee ppiiaa

CCaappaacciittaattee

OOppoorrttuunniittii

ppee ppiiaa

IImmppoorrttaann

SSeemmnniiffiiccaaiiee

PPrrooffiittaabbiilliittaattee

LLooiiaalliittaattee

IImmppoorrttaann

SSeemmnniiffiiccaaiiee

PPrrooffiittaabbiilliittaattee

LLooiiaalliittaattee

SSttaabbiilliirreeaa

vvaalloorriiii

pprrooppuunneerriiii

SSttaabbiilliirreeaa

vvaalloorriiii

pprrooppuunneerriiii

SSeelleeccttaarree

cclliieenntt

SSeelleeccttaarree

cclliieenntt

AAddaappttaarreeaa

vvaalloorriiii

pprrooppuussee

AAddaappttaarreeaa

vvaalloorriiii

pprrooppuussee

DDeezzvvoollttaarreeaa

rreellaaiieeii

ccuu cclliieennttuull

DDeezzvvoollttaarreeaa

rreellaaiieeii

ccuu cclliieennttuull

PPaarrtteenneerriiaattee

ccoonnssttrruuiittee

ppee nnccrreeddeerree

PPaarrtteenneerriiaattee

ccoonnssttrruuiittee

ppee nnccrreeddeerree

SSoolluuiiii

OOppttiimmiizzaarreeaa

rreellaaiieeii ccuu

cclliieennttuull

SSoolluuiiii

OOppttiimmiizzaarreeaa

rreellaaiieeii ccuu

cclliieennttuull

DDeeppaarrttaammeenntt

ddee ddeecciizziiee

DDeeppaarrttaammeenntt

MMaarrkkeettiinngg

DDeeppaarrttaammeenntt

ddee ddeecciizziiee

DDeeppaarrttaammeenntt

MMaarrkkeettiinngg

VVaallooaarreeaa

eeccoonnoommiicc

aa cclliieennttuulluuii

VVaallooaarreeaa

eeccoonnoommiicc

aa cclliieennttuulluuii

FFeeeedd--bbaacckk

NNiivveelluull ddee ssaattiissffaacciiee aall cclliieennttuulluuii

LLooiiaalliittaattee

MMssuurrii ppeennttrruu ccttiiggaarreeaa nnccrreeddeerriiii

FFeeeedd--bbaacckk

NNiivveelluull ddee ssaattiissffaacciiee aall cclliieennttuulluuii

LLooiiaalliittaattee

MMssuurrii ppeennttrruu ccttiiggaarreeaa nnccrreeddeerriiii

23

Citibank a gsit o form original i n acelai timp eficient pentru servirea adecvat a clienilor

si organizaionali globali. Astfel, pentru fiecare organizaie multinaional, banca a alocat un

manager central de cont ce conduce din sediul central de la Londra o reea de manageri regionali

ce coordoneaz i servete clientul la nivel local. Reprezentantul local Citibank este persoana la

care clientul apeleaz pentru orice nevoie de serviciile bncii.

Aceste parteneriate ntre clienii corporativi i bnci determin diversificarea serviciilor

oferite ctre teri (spre exemplu parteneriatul ntre o banc i un operator de telefonie mobil

determin oferirea produsului mobile - banking att ctre clienii bncii ct i ctre clienii

operatorului de telefonie mobil).

n ceea ce privete clienii persoane fizice ai unei bnci, inovarea n domeniul produselor

i serviciilor bancare reprezint un element deosebit de important. Spre exemplu clienii actuali

pentru un card de credit reprezint un segment de la care banca poate obine informaii foarte utile

privind gradul de satisfacie, elementele ce trebuie mbuntite, noi servicii i produse ce pot fi

ataate produsului de baz (vnzare ncruciat).

Scopul aciunilor fiecrei instituii financiar-bancare asupra portofoliului de clieni l

constituie fidelizarea acestora i creterea numrului de produse vndute. Ctigarea de noi

clieni este mult mai costisitoare dect fidelizarea celor existeni, deoarece implic cheltuieli de

cercetare, promovare, vnzare (n medie este de cinci ori mai scump s atragi un nou client dect s

pstrezi un client actual). De asemenea pierderea anumitor clieni are un efect negativ asupra

veniturilor bncii. Clienii nemulumii de serviciile oferite de banc pot crea o reacie advers i

din partea altor categorii de clieni, datorit interconectivitii pieelor i a rapiditii cu care circul

informaiile.

Pentru a gestiona n mod eficient o relaie comercial cu clienii si, o banc trebuie s:

determine potenialul comercial al clientului;

estimeze rentabilitatea relaiei cu clientul;

fixeze un plan de aciune pentru fiecare client sau grup de clieni;;

optimizeze canalele de distribuie;

ofere servicii de calitate;

trateze corespunztor reclamaiile.

24

Evaluarea relaiei bancare cu un client implic:

1. Culegerea informaiilor despre client i cunoaterea nevoilor acestuia;

2. Analiza ofertei ctre client i a viabilitii acesteia din punct de vedere financiar;

3. Estimarea rentabilitii relaiei cu clientul (marjele serviciilor bancare); de asemenea

se stabilete o int de rentabilitate pentru fiecare client /grup de clieni.

Sursele utilizate de ctre bnci pentru cunoaterea clientelei sunt baze de informaii interne:

portofoliul actual de clieni (credite), produsele de economisire (depozitele clienilor), fluxurile

nregistrate n contabilitate, facturile clienilor, numrul de contacte i rezultatele contactrii

clienilor, analizele financiare i baze de informaii externe: n cadrul Bncii Naionale a Romniei

(Centrala Incidentelor de Pli, Centrala Riscurilor Bancare), analizele financiare externe, site-ul

Ministerului de Finane, cercetrile de marketing.

Ateptrile clienilor n ceea ce privete relaia cu o banc sunt diverse, dar cuprind n

primul rnd urmtoarele:

1. Proximitatea relaional cu o banc:

ntlniri regulate cu membrii din conducerea bncii (spre exemplu cel puin

de dou ori pe an pentru clienii corporativi mari);

formularea de propuneri comerciale din partea bncii n timpul

aciunilor de marketing direct.

2. Tratarea corespunztoare a reclamaiilor:

constituie un element de fidelizare a clienilor - managementul reclamaiilor

reprezint un concept distinct n cadrul standardelor de calitate pe care i le

impune instituia bancar. Astfel, n fiecare instituie exist personal desemnat

s se ocupe de aceste aspecte.

3. Tratament personalizat acordat anumitor clieni, mai ales n ceea ce privete

transparena preurilor i informaiile asupra unor categorii de produse (spre

exemplu produsele de economisire pentru tineri).

Gestionarea eficient a relaiei cu clientul permite trecerea de la o vnzare izolat a unui

produs sau serviciu la o negociere continu i o vnzare permanent de noi produse i servicii. Un

management performant al portofoliului de clieni, realizarea de parteneriate cu clienii corporativi

creeaz premisele pentru ptrunderea instituiei financiar bancare pe noi piee i pentru creterea

profitului obinut.

Datorit concurenei n domeniul bancar, se observ evoluia de la o abordare strategic

orientat ctre produs la o abordare strategic orientat ctre client. n acest sens banca EE

(Everything, Everybody) a devenit banca AAA (Anytime, Anywhere, Anyhow).

25

2.2. nelegerea comportamentului consumatorului rolul cercetrii de marketing n

domeniul financiar-bancar

nelegerea comportamentului consumatorului reprezint punctul de plecare n procesul

complex de difereniere a produselor i serviciilor bancare. Eminamente alegerea unui furnizor de

produse i servicii bancare este rezultatul succesului organizaiei n explicarea aciunilor,

atitudinilor, valorilor, deciziilor unor categorii definite de consumatori, fie ca sunt persoane fizice

sau clieni corporativi.

nelegerea comportamentul consumatorului presupune analiza a dou componente de baz:

comportamentul de cumprare i comportamentul de consum.

Comportamentul de cumprare n domeniul financiar-bancar reflect un ansamblu de

aciuni prin care consumatorul intr n posesia unui produs /serviciu. Existena unei nevoi specifice,

cutarea de informaii, identificarea variantelor, analiza comparativ cost-beneficiu (realizat prin

ierarhizarea variabilelor - pre, profit, risc) constituie etape premergtoare alegerii furnizorului de

produse i servicii bancare.

Urmrirea relaiei dintre client i portofoliul de produse i servicii bancare utilizate de ctre

acesta face obiectul studierii comportamentului de consum.

nelegerea comportamentului publicului int presupune analiza unui ansamblu de

informaii, de volum ridicat, structura eterogen i surse variate de provenien. Informaii directe

sau indirecte, exprimate cantitativ sau calitativ, pertinente sau nu, complete sau pariale,

semnificative sau nesemnificative reprezint provocri zilnice pentru activitatea de marketing a

unei bnci. Din aceste motive, marketingul, ca suport al procesului decizional, este de neconceput

fr un flux continuu, sistematizat i programat de receptare i analiz a informaiei.

Experiena acumulat n teoria i practica cercetrii au condus la constituirea unui ansamblu

de procedee i tehnici ce favorizeaz abordarea tiinific a fenomenului bancar.

Sunt cteva domenii specifice n care tehnicile de cercetare ale mediului bancar se aplic cu

succes: segmentarea pieei, comportamentul consumatorului, fidelitatea acestuia, calitatea

serviciilor oferite, studiile de produs, distribuia i tehnicile de distribuie ale produselor /serviciilor

bancare, factorii critici de succes.

Programul cercetrii de marketing al unei bnci const n efectuarea de studii:

Strategice;

26

Tactice;

Combinaie a primelor dou.

Cercetrile strategice privesc evoluia pe termen lung a pieei sau comportamente i

atitudini ale consumatorilor ce vor afecta managementul serviciilor bancare pe termen mediu i

lung.

Cercetrile tactice urmresc perioade de timp mai scurte, concentrndu-se pe probleme

precum:

categoriile de clieni, comportamentul lor specific de consum i motivaia preferinei

pentru anumite produse i servicii;

notorietatea unor produse i servicii ale bncii i prezena lor pe pia n comparaie

cu oferta concurenei;

monitorizarea comportamentului clientului n utilizarea produsului respectiv;

eficiena unei campanii de comunicare (derulat sau aflat n curs de derulare);

potenialul unor servicii noi (ex: oferirea de servicii bancare prin Internet)

tendinele n ceea ce privete obiceiurile de consum.

Institutul de cercetri GfK Marktforschung a realizat o cercetare la nivel mondial care a

avut ca tem "e-CRM17 n sectorul financiar on-line". Studiul s-a bazat pe un eantion

reprezentativ de peste 1500 de persoane, cu vrste peste 18 ani, care fac tranzacii bancare sau

vnzri de aciuni on-line sau ncheie polie de asigurare pe Internet. Rezultatele studiului au

demonstrat c utilizarea redus a serviciilor financiare oferite prin intermediul Internet-ului nu se

datoreaz slabelor performane ale sistemului electronic sau neprofesionalismului realizrii unor

site-uri web. Adevrata problem se refer la faptul c multe dintre site-urile care asigur servicii

financiare nu sunt centrate pe nevoile clienilor on-line. Dat fiind dezvoltarea rapid a Internet-

ului, sectorul financiar a inut s ofere aceasta platform ca o alternativ pentru clieni, prin

folosirea sistemului CRM. n luarea deciziei de a se folosi de serviciile unei anumite bnci,

clienii au criterii mult mai conservatoare, cum ar fi preurile favorabile, existena unor relaii

anterioare ntre clieni i banc, precum i imaginea distribuitorului de servicii financiare n cauz.

ntr-o mai mic msur conteaz sigurana transmisiilor de date, calitatea consultanei on-line

oferite i serviciile suplimentare. Clienii bncilor i ai brokerilor vd Internet-ul ca pe un mijloc

de a economisi bani i timp. Astfel ateptrile lor se centreaz n principal pe uurina utilizrii

17

Electronic - Customer Relationship Management utilizarea mediilor de comunicare electronice n gestionarea relaiilor cu clienii;

27

programelor, n timp ce aspectele ce privesc coninutul (cum ar fi paleta de produse, informaiile

i divertismentul) dein, prin comparaie, un rol de mic importan i au o contribuie destul de

limitat la satisfacerea clientului.

2.3. Persoane fizice si persoane juridice - comportamente specifice de consum

Dei n ultimii ani sistemul bancar din Romnia s-a dezvoltat, nivelul atins este mai redus

dect cel al rilor est europene.

Specificitatea consumului de produse i servicii bancare pentru persoanele fizice i pentru

persoanele juridice a determinat bncile s dezvolte oferte adecvate. Dei aflat la un stadiu

incipient de dezvoltare, anul 2003 a reprezentat expansiunea pieei de retail (persoane fizice),

bncile desfurnd o activitate susinut de marketing pentru atragerea unui numr ct mai mare

de clieni.

Comportamentul de consum al produselor i serviciilor bancare este diferit pentru

persoanele fizice i pentru persoanele juridice, n funcie de nevoile de dezvoltare. Nivelul redus de

cultur economic i, n special bancar, al consumatorilor efectivi i poteniali de produse/servicii

bancare, precum i informaiile, de multe ori incomplete, transmise clienilor de ctre personalul

instituiilor de credit, mpiedic realizarea unei comunicri eficiente ntre cele dou pri.

n ceea ce privete persoanele fizice (retail banking), serviciile bancare cele mai utilizate,

potrivit unor cercetri de pia, sunt: contul curent, cardul de debit i depozitul bancar.

Comportamentul de consum i alegerea bncii pentru persoanele fizice sunt influenate n principal

de: imaginea i soliditatea bncii, nivelul tarifrii practicat de banc, calitatea serviciilor oferite

(promptitudine, timp redus de ateptare, personal amabil i calificat).

Comportamentul de consum al persoanelor juridice (companii) este difereniat n funcie

de mrimea acestora. Astfel, companiile mici, n special IMM-urile utilizeaz n general contul

curent, depozitele la vedere i la termen, creditele de investiii. Companiile mari utilizeaz n

general: cont curent, depozite la vedere i depozite la termen, depozite overnight, carduri bancare,

credite bancare (faciliti revolving, mprumuturi la termen). De asemenea companiile mari

utilizeaz i servicii bancare mai sofisticate: finanarea comerului, factoring, forfetare, operaiuni

cu titluri de stat pe piaa primar i pe piaa secundar, operaiuni repo, scrisori de garanie bancar,

operaiuni de leasing, operaiuni de comer exterior, emisiuni de obligaiuni etc.

28

n contextul integrrii pieelor, a creterii investiiilor strine n Romnia i a consolidrii

unor companii puternice pe piaa romneasc, oferta bncilor include i produse precum finanarea

pe proiect18

i sindicalizarea de credit n vederea susinerii unor proiecte semnificative.

Comportamentul de consum i alegerea bncii pentru persoanele juridice sunt influenate n

principal de: rapiditatea serviciilor oferite de banc, condiiile negociabile, reeaua extins de

sucursale.

n vederea creterii numrului de consumatori, att pentru segmentul reprezentat de

persoanele fizice ct i pentru persoanele juridice, este necesar educarea consumatorilor de

produse bancare. Aceasta va permite crearea unei interaciuni permanente ntre banc i client i

implicit utilizarea corespunztoare a produselor bancare.

2.4. Managementul relaiei cu clientul

Gestionarea eficient a relaiei cu clientul permite trecerea de la o vnzare izolat a unui

produs sau serviciu la o negociere continu i o vnzare permanent de noi produse i servicii. Un

management performant al portofoliului de clieni, realizarea de parteneriate cu clienii corporativi

ofer premisele pentru ptrunderea instituiei financiar-bancare pe noi piee i pentru creterea

profitului obinut. Managementul relaiei cu clientul (CRM19) presupune n primul rnd rezolvarea

n mod operativ a problemelor clientului. Aceasta se poate realiza prin intermediul unei persoane de

legtur din cadrul bncii, care s ofere clientului toate informaiile necesare i s-i ofere soluii

pentru problemele acestuia.

Consecvena din partea bncii, prin meninerea legturii cu clientul prin intermediul

aceluiai reprezentant i confer clientului ncredere, personaliznd relaia client-banc.

Managementul de succes al unei relaii cu clientul ncepe prin crearea unei strategii i prin

investiii n campanii i programe concentrate pe client.

Este foarte important ca CRM s fie perceput ca un complex bazat pe cteva idei simple:

marketing, vnzare, servicii. Obiectivele principale ale CRM, conform lui Kathleen Khirallah20

,

sunt: modalitatea de pstrare a clientului, ctigarea loialitii acestuia, atragerea ctre alte

produse, abilitatea de a-i oferi diverse tipuri de produse/servicii.

18

Produs bancar sofisticat cunoscut sub denumirea de Project finance, ce are la baz o idee general: mprumutaii vom rambursa din veniturile ctigate din finalizarea proiectului; 19

CRM reprezint Customer Relationship Management 20

Senior Analyst n cadrul TowerGroups Retail Banking

29

Implementarea managementului relaiei cu clienii la nivelul unei bnci presupune

schimbri la nivel organizatoric, tehnologic, procedural care s determine concentrarea organizaiei

pe nevoile clientului. Este foarte important s se creeze un sistem prin care s se gestioneze n mod

eficient datele complexe despre fiecare client sau categorie de clieni, pe baza unui suport

tehnologic: Internet, baze de date interconectate etc. Aceste date permit analiza asupra rentabilitii

i profitabilitii unui anumit client. n funcie de rezultatele acestor analize se elaboreaz strategii

de abordare a fiecrui segment int. Datele trebuie meninute i actualizate permanent astfel

nct s se poat rspunde n mod operativ solicitrilor clienilor. Aprecierea ct mai corect a

gradului de loialitate al anumitor clieni d posibilitatea bncii s-i investeasc resursele (umane,

materiale, informaionale) n dezvoltarea relaiilor cu clienii respectivi. Partea la vedere a

managementului relaiei cu clientul presupune oferirea de servicii rapide i de calitate. Partea mai

puin vizibil a CRM-lui presupune calcule, analize, statistici pentru determinarea profitabilitii

clienilor i perspectivelor de cretere.

Dup eforturile de atragere a unui client, trebuie meninut interesul acestuia pentru

produsele bncii i evideniat permanent avantajul competitiv. Dup implementarea CRM este

necesar msurarea rezultatelor, aciune destul de dificil de realizat deoarece nu se poate cuantifica

n bani. Se pot ns folosi alte instrumente pentru a reflecta o relaie banc-client n general:

campaniile de marketing, creterea notorietii instituiei bancare, profitabilitatea clienilor.

Reevaluarea periodic a relaiei cu clienii, orientarea ctre segmentele cele mai profitabile

de consumatori, integrarea modalitilor de procesare a informaiilor referitoare la clieni cu

canalele de distribuie a serviciilor reprezint aciuni ce conduc la creterea gradului de

competitivitate al bncii i la optimizarea relaiei banc-client. CRM este un proces complex, ale

crui rezultate se vd pe termen lung, aspect nc neacceptat de unii manageri. Exemplul urmtor

evideniaz rolul segmentrii n cadrul CRM.

80% din populaia de 0,8 milioane de locuitori a Quatar-ului este reprezentat de persoane strine

care lucreaz n aceast ar. De aceea, Doha Bank se concentreaz asupra adaptrii ofertei de

produse /servicii pentru fiecare categorie de consumatori n parte.

Banca folosete CRM pentru a atrage un public obinuit cu sistemele bancare strine. Fiecare

angajat al Doha Bank este obligat s vorbeasc att limba englez ct i arab, tocmai ca o parte

component a strategiei axate pe client, n scopul fidelizrii acestuia (Doha Bank este singura din

ar care ofer servicii bilingve). Un beneficiu suplimentar este adus prin oferirea unor servicii de

asisten strinilor care doresc s realizeze investiii n companii mixte n Quatar.

30

Susinerea unui client nseamn, n viziunea Doha Bank, servirea clientului atunci cnd acesta are

cea mai mare nevoie de servicii financiar-bancare. Au fost puse bazele unui serviciu e-banking,

fiind totodat prima banc din Quatar care a lansat serviciul SMS utilizat pentru transmiterea

instruciunilor cu privire la operaiunile bancare.

Un alt domeniu de interes este reprezentat de concentrarea pe clienii care dispun de capital mare i

care doresc credite de o valoare mare. Banca ofer asisten special pentru clienii cu un potenial

deosebit (HNWIs, high-net-worth individuals):adapteaz frecvent oferta, comisioanele i dobnzile,

n vederea fidelizrii lor. De asemenea, clienii pot accesa i efectua tranzacii online, pe pieele din

India i Europa, la un nivel al comisioanelor mai mult dect acceptabil.

Chiar dac doar 20% dintre clienii bncii sunt profitabili, aceasta nu nseamn c ceilali 80% sunt

ignorai. n scopul maximizrii relaiei i fidelizrii clientului, banca a fcut investiii majore n

creterea numrului de sucursale, tocmai pentru a crea un mediu oportun pentru atragerea clienilor.

Banca investete permanent n tehnologie i instrumente care s eficientizeze i s simplifice

operaiunile efectuate.

De asemenea personalul Doha Bank este motivat permanent i evaluat pentru a asigura clientul de

capacitatea de nelegere a interlocutorilor din sucursalele bncii. n acelai timp s-au pus bazele

pentru introducerea operaiunilor de tip e-service, mai sigure, mai eficiente i mai rapide.

2.5. Msurarea satisfaciei clienilor fa de serviciile financiar-bancare

O afacere obinuit primete feed-back de la numai 4% dintre clienii nemulumii. Ceilali 96% nu reacioneaz, iar 91% nu se vor mai ntoarce niciodat (Michael Le Boeuf)

nelegerea nevoilor i ateptrilor clienilor actuali i poteniali reprezint condiia sine-

qua-non a oferirii de produse i servicii financiar bancare adecvate. Studiile de satisfacie a

clienilor reprezint instrumentul prin intermediul cruia managementul oricrei bnci intr n

posesia informaiilor necesare orientrii comportamentului ntregii instituii.

31

Fig. 2 Locul cercetrii de marketing n domeniul bancar.

Evaluarea obiectiv a impactului activitii unei bnci asupra clienilor si este relevant n

momentul n care este realizat n mod continuu i de o instituie independent. Realizarea unor

msurtori standard n domeniul satisfaciei consumatorului ofer posibilitatea de a compara

activitatea bncii cu serviciile concurenei.

Banca Comercial Long Island

In poziionarea unei bnci, este necesar o analiz i o apreciere corect a teritoriului/ zonei de

amplasare. Aceasta se aseamn foarte mult cu poziionarea unui magazin universal, a unui

magazin de electrocasnice, sau a oricrei alte instituii de tip retail.

Banca Comercial Long Island a reprezentat pentru o perioad cea mai important banc din

regiunea respectiva, avnd cele mai multe sucursale i nregistrnd cele mai mari profituri.

Incepnd cu anii 70, s-au produs o serie de schimbri la nivel legislativ, ceea ce a permis majoritii

bncilor din New York sa-si deschid sucursale n Long Island.

Banca a decis sa comande un cercetare de piata nainte de a hotr felul in care va reaciona pentru

aprarea poziiei. La elaborarea studiului privind reprezentarea grafic a minii consumatorului, a

fost utilizat tehnica denumit diferenial semantic, acest procedeu fiind utilizat la conceperea

programului de poziionare a Bncii Comerciale Long Island.

Managementul

bncii

Managementul

bncii

Funcionar

Funcionar

Client

Client

Funcionar

Funcionar

Client

Client

Client

Client

Client

Client

Client

Client

Cercetarea de

marketing

Cercetarea de

marketing

32

Astfel, potenialului consumator i sunt prezentate o serie de competitori-bnci, apoi o serie de

atribute (produse, servicii, pre, capital, numr de filiale, calitatea serviciilor, utilitatea pentru

locuitorii din zon), urmnd ca acesta s clasifice competitorii pe o scar de la 1 la 10.

Dintre atributele de satisfacie msurate fac parte:

Performanele personalului: amabilitatea acestuia, oferirea tuturor informaiilor de

care clientul are nevoie, oferirea de soluii la problemele clientului i consilierea de

calitate, discreia n derularea operaiunilor;

Produsele oferite de banc: sunt ele adaptate nevoilor clientului, sunt dobnzile

taxele i comisioanele considerate avantajoase, exist condiii atractive pentru

realizarea de conturi de economii sau investiii;

Operativitatea cu care sunt realizate operaiunile bancare: rapiditatea n luarea

deciziilor referitor la acordarea unui credit sau a unei bonificaii, realizarea

transferului bancar rapid, timpul scurt pe care clientul l petrece n banc pentru a-i

rezolva problemele, chiar programul de funcionare al bncii (banca economisete

nu numai banii clientului, ci i timpul su);

Ali indicatori ai satisfaciei precum: informarea continu a clientului despre

lansarea de noi produse, oferirea de informaii cu privire la evoluia taxelor i

comisioanelor sau relaiile de coresponden bancar internaional.

Satisfacia clienilor fa de bnci

Dei piaa bancar s-a dezvoltat continuu n ultimii ani, satisfacia consumatorilor de produse i

servicii bancare este, n continuare, strns legat, n primul rnd, de ncrederea pe care acetia o au

n banca respectiv.

Atributele legate de tarife (comisione si dobanzi) sunt condiii elementare n alegerea unei bnci,

avnd astfel un potenial sczut n creterea satisfaciei. Amabilitatea personalului, promptitudinea

cu care se rezolv solicitrile clienilor, existenta unor servicii dedicate clientului si consilierea in

alegerea serviciului optim oferit de personalul bancii au, de asemenea, un impact important asupra

creterii satisfaciei clienilor.

Dintre bncile analizate, cea mai bun evaluare general din partea clienilor au avut-o BRD (cu o

medie de 7.89 din maxim 10), BCR (cu o medie de 7.84) i RAIFFEISEN BANK (media 7.73).

33

RAIFFEISEN BANK se remarc prin evalurile semnificativ mai mari dect media general pe

care le-a obinut la atributele referitoare la ambiana sediilor, personalul angajat, informarea

clienilor, tehnologiile folosite i timpul de aprobare a creditelor. Acest banc are, conform

evalurilor, personalul cel mai amabil i dornic s te ajute.

Sursa: Servicii bancare Martie 2005 Daedalus Resarch 985 respondeni, peste 18 ani

rezideni n mediul urban

Procesul de evaluare a satisfaciei consumatorului face posibil msurarea importanei

fiecrui atribut din cele expuse mai sus n satisfacia general (folosind analiza de regresie sau

analiza de corelaie) precum i monitorizarea i, dup caz, penalizarea sau recompensarea activitii

angajailor (analiza penaltyreward).

Rezultatele analizei corelaiei dintre importana atributului studiat i nivelul de satisfacie

perceput de client reprezint punctul de plecare n stabilirea de prioriti pentru deciziile ulterioare

ale bncii (ex: decizia de a oferi servicii de internet banking).

Fig. 3 Corelarea importanei atributului evaluat cu nivelul de satisfacie perceput

Analiza penaltyreward constituie gruparea elementelor de satisfacie de la cele menite s

satisfac o cerin minim (aa numiii factori de baz - elemente care creeaz nemulumire n

momentul n care nu exist ns nu cresc nivelul satisfaciei clientului atunci cnd exist:

Importana

atributului

Importana

atributului

Maxim

Maxim

Minim

Minim

Maxim

Maxim Satisfacia

perceput

Satisfacia

perceput

Puncte tari

ale bncii

Puncte tari

ale bncii

Puncte

prioritare

pentru banc

Puncte

prioritare

pentru banc Prioritate redus

Prioritate

redus

Puncte tari -

nu obligatoriu

necesare

Puncte tari -

nu obligatoriu

necesare

34

oferirea de informaii de baz referitoare la un anumit produs bancar) pn la cele care adaug

valoare serviciului final (factorii de excelen - nu creeaz nemulumire dac nu exist, ns adaug

valoare n momentul n care nsoesc produsul sau serviciul de baz ua directorului de sucursal

este deschis clienilor. O clas intermediar este reprezentat de factorii de performan care

creeaz nemulumire n momentul n care lipsesc i satisfacie dac exist (ex: programul bncii,

amabilitatea angajailor etc.).

Ateptrile clienilor cresc continuu, aceasta impunnd necesitatea de a veni n ntmpinarea

lor sau chiar de a depi aceste ateptri. Ori un astfel de demers poate fi realizat cu maximum de

eficien doar n momentul n care deciziile ce se impun au la baz un sistem permanent de

monitorizare a nevoilor i satisfaciilor clienilor.

35

CAPITOLUL 3 SEGMENTAREA PIEEI SERVICIILOR

FINANCIAR-BANCARE

Segmentarea

3.2. Specificul segmentrii n domeniul financiar-bancar

3.3. Criterii de segmentare

3.4. Alegerea modelelor de segmentare

3.5. Target marketing procesul i strategiile de segmentare

Nu-i alege inta i vei trage de fiecare dat pe lng.

Anonim

Una din provocrile zilelor noastre cu care se confrunt bncile este s-i fac pe clieni s se

simt unici, cu adevrat deosebii. Dat fiind numrul mare de relaii de schimb n care este

implicat o instituie bancar este foarte greu de crezut c eforturile pe care trebuie s le fac banca

pentru a comunica cu fiecare client n parte se dovedesc eficiente.

Astfel caracterul eterogen al ofertei de pe pia, mobilitatea relativ existent n domeniul

preurilor i folosirea acelorai canale de distribuie (dominate de tehnologia informaional

avansat) oblig instituiile bancare moderne s se orienteze ctre oferirea de produse i servicii

adaptate unor clieni bine determinai, atractivi i profitabili.

3.1. Segmentarea

Segmentarea reprezint un concept complex fr a crui existen ncorporarea oricrui

element de marketing n activitatea de pia devine inutil. Segmentarea a aprut din necesitatea

practic de a corela oferta de produse i servicii, relativ restrns sortimental, cu cererea, n

majoritatea cazurilor extrem de diversificat.

Segmentarea pieei presupune:

- identificarea nevoilor consumatorilor;

- gruparea celor cu nevoi similare;

- adaptarea ofertei organizaiei la cerinele fiecrui segment.

36

Identificarea segmentelor de pia ofer organizaiei posibilitatea de a se adresa unui singur

segment sau mai multor segmente, de a le aborda distinct i de a-i adapta oferta la specificul

fiecruia.

Alternativa aleas se va concretiza n strategia de pia i va urmri concentrarea tuturor

resurselor n abordarea segmentului sau segmentelor int. Planificarea strategic nu se restrnge

numai la aciunile de marketing ci include inovarea, producia, distribuia, comunicarea, personalul.

Fig. 4 Segmentare, poziionare, planificare21

Procesul segmentrii, ca parte integrant a abordrii strategice de marketing, implic

parcurgerea urmtoarelor etape:

evaluarea situaiei curente a instituiei bancare presupune determinarea

obiectivelor, oportunitilor, constrngerilor ce trebuie luate n considerare n cadrul

seleciei pieelor int i dezvoltrii strategiei de marketing; de asemenea, sunt

evaluate resursele de care banca dispune pentru susinerea unui plan de marketing;

determinarea nevoilor i dorinelor clienilor n scopul oferirii de produse i servicii

adecvate;

21

Peter Doyle Value - Based Marketing Marketing Strategies for Corporate Growth and Shareholder Value,

Editura John Wiley and Sons, 2000. pag. 197

11.. IIddeennttiiffiiccaarreeaa nneevvooiilloorr

cclliieennttuulluuii ii sseeggmmeennttaarreeaa ppiieeeeii

22.. EEllaabboorraarreeaa uunnoorr pprrooffiillee

ddeessccrriippttiivvee ppee sseeggmmeenntt--iinntt

33.. IIddeennttiiffiiccaarreeaa nneevvooiilloorr

cclliieennttuulluuii ii sseeggmmeennttaarreeaa ppiieeeeii

44.. EEllaabboorraarreeaa uunnoorr pprrooffiillee

ddeessccrriippttiivvee ppee sseeggmmeenntt--iinntt

11.. EEllaabboorraarreeaa ssttrraatteeggiieeii ppeennttrruu

ffiieeccaarree sseeggmmeenntt--iinntt

22.. EEllaabboorraarreeaa mmiixx--uulluuii ddee

mmaarrkkeettiinngg

33.. EEllaabboorraarreeaa ssttrraatteeggiieeii ppeennttrruu

ffiieeccaarree sseeggmmeenntt--iinntt

44.. EEllaabboorraarreeaa mmiixx--uulluuii ddee

mmaarrkkeettiinngg

11.. EEllaabboorraarreeaa PPllaannuulluuii ddee

mmaarrkkeettiinngg ppeennttrruu ffiieeccaarree sseeggmmeenntt 22.. EEllaabboorraarreeaa aacciiuunniilloorr ddee

mmaarrkkeettiinngg

33.. EEllaabboorraarreeaa PPllaannuulluuii ddee

mmaarrkkeettiinngg ppeennttrruu ffiieeccaarree sseeggmmeenntt 44.. EEllaabboorraarreeaa aacciiuunniilloorr ddee

mmaarrkkeettiinngg

11.. EEvvaalluuaarreeaa iinntteerreessuulluuii

sseeggmmeenntteelloorr--iinntt

22.. SSeelleeccttaarreeaa sseeggmmeennttuulluuii--iinntt

33.. EEvvaalluuaarreeaa iinntteerreessuulluuii

sseeggmmeenntteelloorr--iinntt

44.. SSeelleeccttaarreeaa sseeggmmeennttuulluuii--iinntt

SSeeggmmeennttaarreeaa ppiieeeeii

SSeeggmmeennttaarreeaa ppiieeeeii

PPoozziiiioonnaarreeaa ppee ppiiaa

PPoozziiiioonnaarreeaa ppee ppiiaa

PPllaanniiffiiccaarreeaa ppiieeeeii

PPllaanniiffiiccaarreeaa ppiieeeeii

IIddeennttiiffiiccaarreeaa sseeggmmeenntteelloorr ddee ppiiaa

IIddeennttiiffiiccaarreeaa sseeggmmeenntteelloorr ddee ppiiaa

37

mprirea pieei n dimensiuni relevante consumatorii sunt grupai pe baza uneia

sau mai multor similariti, fiind tratai ca un segment omogen din piaa eterogen;

poziionarea produselor i serviciilor proprii n mintea consumatorului relativ la

competiia de pe pia ofertarea de produse i servicii lund n considerare raportul

calitate-pre, situaia existent pe piaa produsului /serviciului respectiv, gradul de

utilizare al produsului etc.;

formularea strategiei de pia;

dezvoltarea mix-ului de marketing.

Segmentarea se realizeaz lund n considerare o serie de variabile specifice, a cror alegere

depinde i de maturitatea pieei respective. Selectarea segmentelor int are la baz alegerea i

gruparea clienilor cu un potenial deosebit. Poziionarea pe pia, respectiv realizarea de strategii

specifice de abordare a fiecrui segment i elaborarea mix-ului de marketing reprezint paii

ulteriori spre planificarea activitii de marketing.

3.2. Specificul segmentrii n domeniul financiar-bancar

n scopul evitrii unei adresri de mas (comunicnd cu toat piaa n ansamblul su, fr

a adresa segmente distincte ale acesteia) organizaia bancar trebuie s identifice cele mai atractive

pri ale pieei crora s li se poat adresa cu eficien maxim.

Identificarea acestor segmente este rezultatul procesului de segmentare. Dup stabilirea

segmentelor, un element deosebit de important l reprezint analiza reprezentativitii fiecrui

segment n parte i stabilirea contribuiei acestuia la profitabilitatea bncii.

Clientul reprezint fr ndoial punctul central al procesului de segmentare. Apelnd la

metodele calitative de cercetare i la rezultatele sondajelor referitoare la satisfacia clienilor se

identific nevoile i ateptrile clienilor22.

Desigur, cu ct analiza este mai sistematic (cazul ideal) cu att segmentarea va fi mai

eficient i va avea mai puine erori. Cu ct segmentele sunt mai complexe i multidimensionale, cu

att va fi mai necesar o intervenie mai mare.

Procesul ridic n final trei mari categorii de ntrebri23:

1. au toi clienii bncii aceleai nevoi i ateptri n privina produselor /serviciilor?

22 O surs de informaii extrem de viabil pentru domeniul bancar o constituie personalul angajat ce interacioneaz direct cu diferitele categorii de public. 23

Horovitz, J., Kumar, N. Cum s stpneti managementul la perfecie? (traducere) IMD Internaional, Lausanne, 1997

38

2. pot fi ncadrai n cteva grupuri omogene?

3. rmn suficiente elemente comune pentru a comunica n continuare cu un singur

auditor, sau sunt segmentele att de diferite ca nevoi i ateptri nct banca trebuie s li

se adreseze dedicat?

Structura pieei bancare evideniaz 2 mari clase distincte, generate de dou mari categorii

de consumatori, cu dou comportamente distincte de consum, rezultat al specificului fiecrei

categorii:

a) piaa de retail reprezentat de ansamblu de produse i servicii care include diferite tipuri

de credite, conturi curente, cri de debit i credit ce