manualul trainerului

90
MANUALUL TRAINERULUI DOBÂNDIREA DE COMPETENŢE ŞI PROIECTAREA APLICĂRII ACESTORA ÎN PROCESE PARTICIPATIVE

description

manualul trainerului

Transcript of manualul trainerului

Page 1: manualul trainerului

MANUALUL TRAINERULUIDOBÂNDIREA DE COMPETENŢE ŞI

PROIECTAREA APLICĂRII ACESTORA ÎN PROCESE PARTICIPATIVE

Page 2: manualul trainerului

CUPRINSCUPRINS

PROIECTAREA PROCESELOR DE TRAINING 3

Etapele unui proces de training 4

Identificarea necesităţii de training 6

Desfăşurarea trainingului 8

Scopul şi Obiectivele Programelor de Training 8

Tipul (formatul) unui program de training 11

Durata şi agenda programului de training 12

Grupul ţintă (participanţii la training) 13

Locul de desfăşurare 13

Materialele de training 14

Metodele şi tehnicile de training 15

Trainerii 17

Facilitatorii 19

Training versus învăţare 20

Principiile trainingului 22

Stiluri de training 24

Caracteristicile stilurilor de training 29

Training Schimbare 31

Proiectarea unei sesiuni de training 33

Lucrul cu persoane dificile în training 34

Evaluarea rezultatelor unui proces de training 35

ANEXE: INSTRUMENTE DE TRAINING 36

2

Page 3: manualul trainerului

3

PROIECTAREAPROIECTAREA PROCESELORPROCESELOR DE TRAINING DE TRAINING

Page 4: manualul trainerului

4

ETAPELE UNUIETAPELE UNUI TRAININGTRAINING

–– DETALIERE –DETALIERE –

STABILIREA NECESITĂŢII

FORMULAREA

CONTACTAREA INIŢIALĂ

PLANIFICARE ŞI

EVALUARE

IMPLEMENTARE

Page 5: manualul trainerului

ETAPELE UNUI PROCES DEETAPELE UNUI PROCES DE TRAININGTRAINING

IDENTIFICAREA NECESITĂŢII DE TRAINING (NEVOI ŞI OPORTUNITĂŢI)

DESFĂŞURAREA TRAININGULUI (PROIECTARE, PREGĂTIRE, ORGANIZARE, CONDUCERE, CONŢINUT ETC.)

EVALUAREA REZULTATELOR TRAININGULUI

IDENTIFICAREA NECESITĂŢIIIDENTIFICAREA NECESITĂŢII DE TRAININGDE TRAINING

5

Page 6: manualul trainerului

COLECTARE DATE

ŞI ŞI

PROCESARE INFORMAŢII

NECESARE

ANALIZĂRIICERERII / OFERTEI

DE TRAINING

ŞI ŞI

DETERMINĂRIIORGANIZAŢIEI BENEFICIARE / FURNIZOARE

6

Page 7: manualul trainerului

IDENTIFICAREA NECESITĂŢII DE IDENTIFICAREA NECESITĂŢII DE

TRAININGTRAINING

IDENTIFICAREA NECESITĂŢII DE TRAININGIDENTIFICAREA NECESITĂŢII DE TRAINING ÎN DOMENIUL DEZVOLTĂRII RESURSELORÎN DOMENIUL DEZVOLTĂRII RESURSELOR

UMANEUMANE

PERSONALUL ORGANIZAŢIEI ARE CUNOŞTINŢELE NECESARE ÎNDEPLINIRII RESPONSABILITĂŢILOR ŞI ATRIBUŢIILOR SPECIFICE? (LEGISLAŢIE, LIMBI STRĂINE, UTILIZAREA TEHNICII DE CALCUL ETC.)

PERSONALUL ORGANIZAŢIEI DOVEDEŞTE APTITUDINILE NECESARE ÎNDEPLINIRII RESPONSABILITĂŢILOR ŞI ATRIBUŢIILOR SPECIFICE? (COMUNICARE, LUCRU ÎN ECHIPĂ, NEGOCIERE ETC.)

PERSONALUL ORGANIZAŢIEI MANIFESTĂ ATITUDINEA POZITIVĂ NECESARĂ ÎNDEPLINIRII RESPONSABILITĂŢILOR ŞI ATRIBUŢIILOR SPECIFICE? (MOTIVARE, ÎMPUTERNICIRE, EXIGENŢĂ, PRO-ACTIV ETC.)

7

(1) ÎN DOMENIUL DEZVOLTĂRII RESURSELOR UMANE

(2) ÎN DOMENIUL DEZVOLTĂRII ORGANIZAŢIEI

(3) ÎN DOMENIUL DEZVOLTĂRII COMUNITARE

Page 8: manualul trainerului

PERSONALUL ORGANIZAŢIEI POSEDĂ EXPERIENŢA NECESARĂ ÎNDEPLINIRII RESPONSABILITĂŢILOR ŞI ATRIBUŢIILOR SPECIFICE? (NECESITATEA UNUI SCHIMB DE EXPERIENŢĂ)

8

Page 9: manualul trainerului

IDENTIFICAREA NECESITĂŢII DE TRAININGIDENTIFICAREA NECESITĂŢII DE TRAINING ÎN DOMENIUL DEZVOLTĂRIIÎN DOMENIUL DEZVOLTĂRII

ORGANIZAŢIEIORGANIZAŢIEI

ARE ORGANIZAŢIA O STRATEGIE DE DEZVOLTARE INSTITUŢIONALĂ?

ARE ORGANIZAŢIA UN MANAGEMENT PERFORMANT?

ARE ORGANIZAŢIA PLANURI DE ACŢIUNI VIABILE PENTRU ATINGEREA OBIECTIVELOR?

ARE ORGANIZAŢIA STANDARDE DE CALITATE ŞI INDICATORI DE SUCCES?

ARE ORGANIZAŢIA PROIECTE DE SCHIMBARE / MODERNIZARE?

IDENTIFICAREA NECESITĂŢII DE TRAININGIDENTIFICAREA NECESITĂŢII DE TRAINING ÎN DOMENIUL DEZVOLTĂRII COMUNITĂŢIIÎN DOMENIUL DEZVOLTĂRII COMUNITĂŢII

ORGANIZAŢIA FURNIZEAZĂ SERVICII PUBLICE DE CALITATE, CARE SATISFAC NEVOILE CETĂŢENILOR?

ORGANIZAŢIA ARE RELAŢII DE PARTENERIAT BENEFICE?

ORGANIZAŢIA APLICĂ O POLITICĂ DE DEZVOLTARE A COMUNITĂŢII?

ORGANIZAŢIA ÎNTREPRINDE ACTIVITĂŢI NECESARE ÎN VEDEREA INTEGRĂRII EUROPENE?

COMUNITATEA CONSIDERĂ CORESPUNZĂTOARE POLITICA BUGETARĂ A ORGANIZAŢIEI?

COMUNITATEA PERCEPE ORGANIZAŢIA CA PE UN ADMINISTRATOR EFICIENT AL INTERESELOR PROPRII?

COMUNITATEA ARE O DEZVOLTARE ASCENDENTĂ?

9

Page 10: manualul trainerului

COMUNITATEA ESTE IMPLICATĂ ÎN PROCESUL DE LUARE A DECIZIILOR?

10

Page 11: manualul trainerului

DESFĂŞURAREA TRAININGULUIDESFĂŞURAREA TRAININGULUI

SCOPUL ŞI OBIECTIVELESCOPUL ŞI OBIECTIVELE PROGRAMELOR DE TRAININGPROGRAMELOR DE TRAINING

SCOPUL

ARATĂ INTENŢIA PE TERMEN LUNG A TRAININGULUI ŞI DEFINEŞTE CLAR DIRECŢIA PE CARE O URMEAZĂ PROGRAMUL DE TRAINING.

OBIECTIVELE

SERVESC CA LINII DIRECTOARE CONCRETE PENTRU ATINGEREA SCOPULUI.

SE CONCENTRAZĂ PE CEEA CE SE AŞTEAPTĂ DE LA PARTICIPANŢI SĂ ÎNVEŢE ÎN URMA PARTICIPĂRII LA TRAINING. (CUNOŞTINŢE, DEPRINDERI SAU ATITUDINI, EXPERIENŢĂ, ELABORARE STRATEGII ŞI PLANURI PENTRU ORGANIZAŢIE ETC.)

GRADUL DE OBŢINERE A REZULTATELOR PROPUSE – NIVELUL ATINGERII OBIECTIVELOR DEFINITE (INDICATOR DE SUCCES) – PERMITE STABILIREA CRITERIILOR DE EVALUARE A CALITĂŢII PROGRAMELOR.

11

SSCOPULCOPUL ŞIŞI O OBIECTIVELEBIECTIVELE P PROGRAMELORROGRAMELOR DEDE TTRAININGRAINING

TTIPULIPUL ( (FORMATULFORMATUL) ) UNUIUNUI P PROGRAMROGRAM DEDE TTRAININGRAINING

DDURATAURATA ŞIŞI A AGENDAGENDA P PROGRAMULUIROGRAMULUI DEDE TTRAININGRAINING

GGRUPULRUPUL Ţ ŢINTĂINTĂ (P (PARTICIPANŢIIARTICIPANŢII LALA T TRAININGRAINING))

LLOCULOCUL DEDE D DESFĂŞURAREESFĂŞURARE

MMATERIALELEATERIALELE DEDE T TRAININGRAINING

MMETODELEETODELE ŞIŞI T TEHNICILEEHNICILE DEDE T TRAININGRAINING

Page 12: manualul trainerului

SCRIEREA OBIECTIVELOR ÎNVĂŢĂRIISCRIEREA OBIECTIVELOR ÎNVĂŢĂRII

12

LLAA SFÂRŞITULSFÂRŞITUL PROGRAMULUIPROGRAMULUI DEDE TOT TOT, , PARTICIPANŢIIPARTICIPANŢII VORVOR AVEAAVEA CAPACITATEACAPACITATEA DEDE AA PROIECTA ŞIPROIECTA ŞI

CONDUCECONDUCE UNUN PROGRAMPROGRAM DEDE TRAININGTRAINING INTERACTIVINTERACTIV,, PARTICIPATIVPARTICIPATIV, , CARECARE SĂSĂ RĂSPUNDĂRĂSPUNDĂ NECESITĂŢILORNECESITĂŢILOR REALEREALE DINDIN COMUNITATEACOMUNITATEA LOCALĂLOCALĂ,, UTILIZÂNDUTILIZÂND MATERIALELEMATERIALELE DEDE

ACŢIUNEAACŢIUNEA OBSERVABILĂOBSERVABILĂ

ACŢIUNEAACŢIUNEA OBSERVABILĂOBSERVABILĂ

LLAA SFÂRŞITULSFÂRŞITUL PROGRAMULUIPROGRAMULUI DEDE TOT TOT, , PARTICIPANŢIIPARTICIPANŢII VORVOR AVEAAVEA CAPACITATEACAPACITATEA DEDE AA PROIECTAPROIECTA ŞIŞI CONDUCECONDUCE UNUN PROGRAMPROGRAM DE TRAINING INTERACTIV,DE TRAINING INTERACTIV, PARTICIPATIV, CARE SĂ RĂSPUNDĂPARTICIPATIV, CARE SĂ RĂSPUNDĂ

NECESITĂŢILOR REALENECESITĂŢILOR REALE DINDIN COMUNITATEACOMUNITATEA LOCALĂLOCALĂ,, UTILIZÂNDUTILIZÂND MATERIALELEMATERIALELE DEDE

CRITERICRITERIII M MĂĂSURABSURABIILELECRITERICRITERIII M MĂĂSURABSURABIILELE

LLAA SFÂRŞITULSFÂRŞITUL PROGRAMULUIPROGRAMULUI DEDE TOT TOT, , PARTICIPANŢIIPARTICIPANŢII VORVOR AVEAAVEA CAPACITATEACAPACITATEA DEDE AA PROIECTAPROIECTA ŞIŞI CONDUCECONDUCE UNUN

PROGRAMPROGRAM DEDE TRAININGTRAINING INTERACTIVINTERACTIV, , PARTICIPATIVPARTICIPATIV, , CARECARE SĂSĂ RĂSPUNDĂRĂSPUNDĂ NECESITĂŢILORNECESITĂŢILOR REALEREALE DINDIN COMUNITATEACOMUNITATEA

LOCALĂLOCALĂ,, UTILIZÂND MATERIALELE DEUTILIZÂND MATERIALELE DE TRAINING FURNIZATETRAINING FURNIZATE ..

CONDIŢII DE PERFORMANŢĂCONDIŢII DE PERFORMANŢĂ

Page 13: manualul trainerului

EXEMPLUL 2EXEMPLUL 2

Subiectul trainingului – CARACTERISTICILE CONDUCERII ÎN APL

Obiectiv de învăţare – Utilizând rezultatele unor studii recente, participanţii vor identifica şase caracteristici ale conducătorilor eficienţi dintr-un mediu favorabil lucrului în echipă.

ACŢIUNEA OBSERVABILĂ – ex: „VOR IDENTIFICA” Ce vor face participanţii?Ce vor face participanţii?

Accentul pe verb Ceva ce poate fi observat

Criterii Măsurabile – ex: „şase caracteristici ale conducătorilor eficienţi”

Ce standarde se aplică?Ce standarde se aplică? Grad de acurateţe Nivel de performanţă Timp limită

CONDIŢII DE PERFORMANŢĂ – ex: „REZULTATELE UNOR STUDII RECENTE” Ce li se va oferi participanţilor?Ce li se va oferi participanţilor?

Instrumente, echipamente Utilizarea notiţelor, situaţii simulate

RECOMANDĂRI PRIVIND SCRIEREA OBIECTIVELOR

Tipul deTipul de învăţareînvăţare

Verbe frecvent utilizateVerbe frecvent utilizate

DEZVOLTAREA CUNOŞTINŢELOR

A comparaA comparaA A

contrastacontrastaA definiA definiA denumiA denumiA descrieA descrie

A detectaA detectaA A

diferenţiadiferenţiaA distingeA distingeA enumeraA enumeraA explicaA explica

A identificaA identificaA listaA listaA recunoaşteA recunoaşteA repetaA repetaA relaţionaA relaţiona

DEZVOLTAREA APTITUDINILOR

A asamblaA asamblaA construiA construiA copiaA copiaA număraA număraA A

demonstrademonstraA proiectaA proiecta

A desenaA desenaA măsuraA măsuraA operaA operaA pregătiA pregătiA procesaA procesaA dovediA dovediA A

A reparaA reparaA rezolvaA rezolvaA soluţionaA soluţionaA vorbiA vorbiA transcrieA transcrieA redactaA redactaA scrieA scrie

13

Page 14: manualul trainerului

A dezvoltaA dezvolta înregistraînregistra

DEZVOLTAREA ATITUDINILOR

A ajustaA ajustaA alegeA alege

A analizaA analizaA evaluaA evalua

A decide / A A decide / A hotărîhotărî

A selectaA selecta

14

Page 15: manualul trainerului

TIPUL (FORMATUL) UNUITIPUL (FORMATUL) UNUI PROGRAM DE TRAININGPROGRAM DE TRAINING

CONFERINŢE = SE DESFĂŞOARĂ, DE REGULĂ, PE PARCURSUL A 1 3 ZILE, CU SCOPUL DE A DISEMINA ÎN PLEN INFORMAŢII, EXPERIENŢE VALOROASE, PRACTICI DE SUCCES ETC., ÎN PERSPECTIVA POSIBILEI IMPLEMENTĂRI.

CURSURI =SCOPUL ESTE ACELA DE A TRANSFERA CUNOŞTINŢE DESPRE UN DOMENIU / SUBIECT SPECIFIC, DE REGULĂ ÎN 5 10 ZILE. PARTICIPANŢII (5 40, ÎN FUNCŢIE DE CALITATEA CURSULUI) SUNT TOŢI ÎNTR-O CLASĂ ŞI AUDIAZĂ PRELEGERILE UNUIA SAU MAI MULTOR LECTORI. IMPLICAREA LOR ESTE PRACTIC REDUSĂ LA LUAREA NOTIŢELOR. SE ÎNCHEIE, UNEORI, CU O EXAMINARE FINALĂ.

SEMINARII = SUNT AXATE PE DOBÂNDIREA DE CUNOŞTINŢE ÎN URMA DISCUŢIILOR, PE MAI MULTE TEME, PURTATE DE ÎNTREGUL GRUP PARTICIPANT, SUB FACILITAREA UNUI TRAINER.

FORUM DE DEZBATERE = SE AXEAZĂ, ÎN GENERAL, PE UN SCHIMB DE EXPERIENŢĂ. DE OBICEI, PARTICIPANŢII SUNT ÎN ECHIPE ŞI DEZBATERILE SE FOCALIZEAZĂ PE TRANSFERUL DE INFORMAŢII ŞI / SAU VIZITE DE LUCRU. REZULTATELE DEZBATERILOR POT FI CUPRINSE ÎNTR-O DECLARAŢIE ADOPTATĂ / DOCUMENT FINAL.

ATELIERE DE LUCRU = CONSTAU ÎN ACTIVITĂŢI INTENSE DE GRUP (4 10 PERSOANE), SUPERVIZATE DE CĂTRE TRAINERI. ACTIVITĂŢILE ACCENTUEAZĂ DEZVOLTAREA ABILITĂŢILOR ŞI A ATITUDINILOR ÎNTR-O SFERĂ PROBLEMATICĂ BINE DEFINITĂ.

15

Page 16: manualul trainerului

TRAININGUL SE FINALIZEAZĂ CONCRET, DE EXEMPLU, CU O STRATEGIE, CU PLANURI DE ACŢIUNI ETC.

16

Page 17: manualul trainerului

DURATA ŞI AGENDADURATA ŞI AGENDA

DURATA - ÎN DIRECTĂ CONCORDANŢĂ CU ATINGEREA OBIECTIVELOR DE TRAINING

AGENDA - REALISTĂ ŞI STRUCTURATĂ ÎNTR-O SUCCESIUNE LOGICĂ

- ASIGURĂ OBŢINEREA REZULTATELOR SCONTATE

ASPECTEASPECTE

DURATA ÎN FUNCŢIE DE TIMPUL MINIM NECESAR ATINGERII OBIECTIVELOR

ÎMPĂRŢIREA PE ZILE JUDICIOASĂ, CU O SUCCESIUNE COERENTĂ ŞI GRADUALĂ A ACTIVITĂŢILOR

AGENDA BAZATĂ PE CUNOŞTINŢELE FAMILIARE PARTICIPANŢILOR ŞI PE DEZVOLTAREA CELOR NOI PRIN METODE INTERACTIVE ŞI PARTICIPATIVE

AGENDA CUPRINDE ACTIVITĂŢI PRACTICE PENTRU APLICAREA CELOR ÎNVĂŢATE, A DEPRINDERILOR SAU A ATITUDINILOR ŞI ACORDĂ TIMP NECESAR IMPLEMENTĂRII SARCINILOR EXPERIMENTALE

AGENDA CUPRINDE MOMENTE RECAPITULATIVE

AGENDA CUPRINDE PENTRU FIECARE TEMĂ, MODELUL CICLIC STRUCTURAT AL PROCESULUI DE TRAINING:

„PREZENTARE (EXPERIMENTARE ) PROCESARE (GENERALIZARE ) APLICARE”

17

Page 18: manualul trainerului

GRUPUL ŢINTĂGRUPUL ŢINTĂ

STABILIREA / ALEGEREA OPTIMĂ

PARTICIPANŢI (CALITATE, COMPETENŢE, RESPONSABILITĂŢI, IERARHIE, VÂRSTĂ ETC.)

NUMĂR (INDIVIDUAL SAU ÎN ECHIPĂ, DIN ACELAŞI DEPARTAMENT, INSTITUŢIE, SAU MIXT, CU PERSOANE DIN ALTE ORGANIZAŢII PARTENERE CU ADMINISTRAŢIA PUBLICĂ BENEFICIARĂ)

PENTRU A SE OBŢINE CELE MAI BUNE REZULTATE şiMINIMA GARANŢIE A IMPLEMENTĂRII LOR.

LOCUL DE DESFĂŞURARELOCUL DE DESFĂŞURARE

LA SEDIUL FURNIZORULUI DE TRAINING (SE UTILIZEZĂ FACILITĂŢILE DE TRAINING ALE FURNIZORULUI, IAR BENEFICIARUL SUPORTĂ TAXA DE PARTICIPARE ŞI PROPRIILE CHELTUIELI CU MASA, CAZAREA, TRANSPORTUL);

LA SEDIUL BENEFICIARULUI (BENEFICIARUL ESTE RESPONSABIL CU FACILITĂŢILE NECESARE TRAININGULUI, SE ECONOMISESC PROPRIILE CHELTUIELI DE CAZARE, MASĂ, TRANSPORT, DAR EXISTĂ NEANJUNSUL UNEI PARTICIPĂRI SPORADICE DIN CAUZA „NERUPERII" PARTICIPANŢILOR DE SARCINILE ZILNICE DE SERVICIU);

ALT LOC DE DESFĂŞURARE (FURNIZORUL ESTE RESPONSABIL CU ORGANIZAREA, ESTE POSIBIL SĂ FIE MAI SCUMP, DAR TRAININGUL ESTE MAI EFICIENT CA REZULTATE, PRIN OBLIGATIVITATEA IMPLICĂRII ACTIVE A PARTICIPANŢILOR, TIMPUL ALOCAT ŞI PLĂCEREA LUCRULUI, ŞI POSIBILITATEA DE REFACERE A FORŢELOR).

18

Page 19: manualul trainerului

MATERIALELE DE TRAININGMATERIALELE DE TRAINING

CALITATEA UNUI PROGRAM DE TRAINING ESTE DATĂ ŞI DE EXISTENŢA

SUPORTURILOR DE CURS

SAU A

MANUALELOR DE TRAINING

CE SE FURNIZEAZĂ PARTICIPANŢILOR.

CALITATEA MATERIALELOR DE TRAINING DEPINDE DE:

ACOPERIREA STRUCTURATĂ A TUTUROR PUNCTELOR CHEIE ALE TRAININGULUI,

CLARITATEA LIMBAJULUI ŞI CONCIZIA CONŢINUTULUI,

FORMA GRAFICĂ ŞI FORMULA DE EDITARE,

ACCESIBILITATEA ÎN PARCURGERE,

LOGICA ALCĂTUIRII ŞI GRADUL DE ÎNŢELEGERE,

ACTUALITATEA ŞI ADECVAREA LA CERINŢELE BENEFICIARULUI ETC.

19

Page 20: manualul trainerului

METODELE ŞI TEHNICILE DE TRAINING

MMETODELEETODELE ŞIŞI TEHNICILETEHNICILE DEDE TRAININGTRAINING TREBUIETREBUIE SĂSĂ AIBĂAIBĂ IMPACTULIMPACTUL NECESARNECESAR ASUPRAASUPRA PARTICIPANŢILORPARTICIPANŢILOR ŞIŞI SĂSĂ--II SPRIJINESPRIJINE PEPE ACEŞTIAACEŞTIA, , ÎNÎN FUNCŢIEFUNCŢIE DEDE OBIECTIVELEOBIECTIVELE PROGRAMULUIPROGRAMULUI, , SĂSĂ--ŞIŞI ÎMBUNĂTĂŢEASCĂÎMBUNĂTĂŢEASCĂ

CUNOŞTINŢELECUNOŞTINŢELE, , SĂSĂ--ŞIŞI DEZVOLTEDEZVOLTE APTITUDINILEAPTITUDINILE, , SĂSĂ--ŞIŞI MODELEZEMODELEZE NOINOI ATITUDINIATITUDINI, , SĂSĂ DOBÂNDEASCĂDOBÂNDEASCĂ NOINOI EXPERIENŢEEXPERIENŢE, , SĂSĂ ELABOREZEELABOREZE

STRATEGIISTRATEGII VIABILEVIABILE SAUSAU PLANURIPLANURI DEDE ACŢIUNIACŢIUNI EFICIENTEEFICIENTE ETCETC.. PRELEGERILE

SE UTILIZEAZĂ PENTRU TRANSFERUL DE INFORMAŢII ŞI DE CONCEPTE TEORETICE. TREBUIE SĂ FIE DINAMICE, AXATE PE IDEILE PRINCIPALE, INTERACTIVE, INCITANTE, LOGICE, CU EXEMPLE TIPICE, CONCRETE, SUSŢINUTE DE MIJLOACE VIZUALE, CONVINGĂTOARE, NU PREA LUNGI, SĂ STIMULEZE GÂNDIREA CRITICĂ ŞI STUDIUL ETC.

METODELE VIZUALE

SE UTILIZEAZĂ PENTRU: ATRAGEREA ŞI MENŢINEREA ATENŢIEI PARTICIPANŢILOR, ACCENTUAREA IDEILOR PRINCIPALE, DEMONSTRAREA IDEILOR PREZENTATE VERBAL, CREŞTEREA CAPACITĂŢII DE MEMORARE, EVITAREA ÎNŢELEGERII GREŞITE ETC.

DISCUŢIILE. ÎNTREBĂRI / RĂSPUNSURI

SE UTILIZEAZĂ, ÎN PRINCIPAL, PENTRU TRANSFERUL DE INFORMAŢII, SCHIMBUL DE IDEI ŞI DE EXPERIENŢĂ, STIMULAREA GÂNDIRII LOGICE, IMPLICAREA PARTICIPANŢILOR ŞI FACILITAREA LUCRULUI ÎN ECHIPE ETC.

JOCURI TEMATICE

SE UTILIZEAZĂ, ÎN SPECIAL, PENTRU EXERSAREA DEPRINDERILOR COMPETITIVE, CĂPĂTAREA DE NOI VALORI, ATITUDINI, INTERESE ETC.

LUCRUL ÎN GRUPURI MICI

SE UTILIZEAZĂ PENTRU DOBÂNDIREA DE CUNOŞTINŢE ŞI DEZVOLTAREA DE APTITUDINI, MODELAREA DE ATITUDINI,

20

Page 21: manualul trainerului

SCHIMBURI DE EXPERIENŢE ETC. SE MATERIALIZEAZĂ CONCRET PRIN ÎNDEPLINIREA UNEI SARCINI, EFECTUAREA UNEI ACTIVITĂŢI, ELABORAREA UNOR PLANURI ETC.

STUDII DE CAZ. INCIDENTE CRITICE

SE UTILIZEAZĂ, ÎN SPECIAL, PENTRU ÎMBUNĂTĂŢIREA CUNOŞTINŢELOR, ÎN STIMULAREA GÂNDIRII PRACTICE, ÎN ANALIZA DEPRINDERILOR COMPORTAMENTALE ŞI DEZVOLTAREA ATITUDINILOR ETC. CONSTAU ÎN DISCUTAREA ŞI ANALIZAREA, ÎN GRUPURI MICI, A UNEI SITUAŢII SAU A ASPECTELOR PENTRU SOLUŢIONAREA UNEI PROBLEME.

EXERCIŢII CREATIVE. EXPERIENŢE STRUCTURATE

SE UTILIZEAZĂ PENTRU A SCHIMBA ATITUDINI ŞI A DEZVOLTA APTITUDINI COMPORTAMENTALE. NECESITĂ UN GRAD MARE DE PARTICIPARE ÎNTR-O ACTIVITATE PLANIFICATĂ, CU UN SCOP BINE DEFINIT.

JOCURI DE ROLURI

SE UTILIZEAZĂ PENTRU EXERSAREA DE APTITUDINI ŞI EXPERIMENTAREA SCHIMBĂRII UNOR ATITUDINI. CONSTAU DIN INTERPRETAREA SINCERĂ ŞI REALISTĂ A ROLURILOR COMPORTAMENTALE ALE UNOR PERSOANE, AFLATE ÎNTR-O ACŢIUNE REALĂ DE LUCRU. ACEIA, CARE NU INTERPRETEAZĂ, JOACĂ ROLUL DE OBSERVATORI ŞI EVALUATORI AI SOLUŢIONĂRII CAZULUI. SE ÎNCHEIE CU DISCUTAREA ŞI ANALIZAREA ÎN GRUP.

SIMULĂRI

SE UTILIZEAZĂ PENTRU DEZVOLTAREA DE APTITUDINI ŞI ATITUDINI LEGATE DE O SITUAŢIE PREZENTĂ, SIMULÂND UN MEDIU REAL.

BRAINSTORMING

SE UTILIZEAZĂ PENTRU DEZVOLTAREA GÂNDIRII CREATIVE PRIN GENERAREA CANTITATIVĂ ŞI DIVERSĂ A IDEILOR UNUI GRUP, ÎN VEDEREA SOLUŢIONĂRII UNOR PROBLEME. IDEILE SUNT SUPUSE ÎN FINAL ANALIZEI GRUPULUI.

TEHNICI DE GRUP NOMINAL

21

Page 22: manualul trainerului

SE UTILIZEAZĂ PENTRU DEZVOLTAREA GÂNDIRII CREATIVE PRIN GENERAREA CALITATIVĂ ŞI ORGANIZATĂ A IDEILOR NOVATOARE ÎN ANALIZAREA ŞI SOLUŢIONAREA PROBLEMELOR. IDEILE FINALE SUNT DISCUTATE, COMBINÂNDU-SE JUDECĂŢILE INDIVIDUALE CU DECIZIA GRUPULUI.

TRAINERIITRAINERII

CALITATEA UNUI PROGRAM DE TRAINING ESTE DETERMINATĂ – DE CELE MAI MULTE ORI HOTĂRÂTOR – DE CALITĂŢILE TRAINERILORTRAINERILOR UTILIZAŢI DE ORGANIZAŢIA FURNIZOARE DE SERVICII DE TRAINING. DE REGULĂ, EFICACITATEAEFICACITATEA (ACTIVITĂŢILE BUNE CARE TREBUIE

FĂCUTE) ŞI EFICIENŢAEFICIENŢA (CÂT DE BINE TREBUIE FĂCUTE) TRAINERILOR SUNT, ÎMPREUNĂ, CRITERIILE DE CALITATE DUPĂ CARE SE JUDECĂ

ACŢIUNILE LOR.

PROIECTAREA COMPETENTĂ A DESFĂŞURĂRII ACTIVITĂŢILOR DE TRAINING

PREGĂTIREA PROFESIONISTĂ A FIECĂREI TEME ŞI FOLOSIREA CRITERIILOR DE EVALUARE

IMPLEMENTAREA CORECTĂ A CEEA CE ŞI-AU PROPUS, CORESPUNZĂTOR AŞTEPTĂRILOR PARTICIPANŢILOR

DOVEDIREA CALITĂŢILOR DE BUNI CONDUCĂTORI AI PROCESULUI DE TRAINING ŞI AI ACTIVITĂŢILOR

URMĂRIREA PERMANENTĂ A ATINGERII SCOPULUI ŞI A OBIECTIVELOR PROPUSE

DOVEDIREA EXPERIENŢEI PRACTICE ŞI A COMPETENŢEI ÎN CUNOAŞTEREA DOMENIULUI

DOVEDIREA CREDIBILITĂŢII, A ENTUZIASMULUI ŞI A BUNEI CUNOAŞTERI A ANDRAGOGIEI („PEDAGOGIA” ADULŢILOR)

22

Page 23: manualul trainerului

UTILIZAREA UNUI STIL DE PREZENTARE CARE SĂ GENEREZE PLĂCEREA LUCRULUI ŞI BUNA DISPOZIŢIE

UTILIZAREA TEHNICILOR ŞI METODELOR DE TRAINING INTERACTIVE ŞI PARTICIPATIVE

DOVEDIREA COMPETENŢEI STRUCTURĂRII CONŢINUTULUI MATERIALELOR DE TRAINING

UTILIZAREA LOGISTICII ÎNTR-UN MOD ADECVAT PROCESELOR MODERNE DE TRAINING

IMPLICAREA ACTIVĂ ÎN FACILITAREA PROCESELOR DE LUCRU ŞI ÎN SPRIJINIREA PARTICIPANŢILOR

STIMULAREA DISCUŢIILOR ŞI ANTRENAREA PARTICIPANŢILOR ÎN EXPERIMENTĂRI PRACTICE

STIMULAREA GÂNDIRII CREATIVE ŞI ÎNCURAJAREA CĂUTĂRII SOLUŢIILOR NOI

MANIFESTAREA DORINŢEI DE PERFECŢIONARE ŞI DE SOLUŢIONARE A PROBLEMELOR PARTICIPANŢILOR

MENŢINEREA TREAZĂ A INTERESULUI ŞI A ATENŢIEI PARTICIPANŢILOR ASUPRA TEMELOR TRAININGULUI

FACILITAREA ŞI STIMULAREA SCHIMBULUI DE IDEI ŞI DE EXPERIENŢE POZITIVE

DOVEDIREA SIGURANŢEI ŞI A RECEPTIVITĂŢII DE ADAPTARE LA NEVOILE DE INSTRUIRE ALE PARTICIPANŢILOR

URMĂRIREA CU CONSECVENŢĂ A MODELULUI CICLIC STRUCTURAT AL TRAININGULUI ŞI MONITORIZAREA PROGRESELOR FĂCUTE

UNUN TITLUTITLU ACADEMICACADEMIC SAUSAU OO BOGATĂBOGATĂ ŞIŞI DEDE SUCCESSUCCES EXPERIENŢĂEXPERIENŢĂ ÎNÎN ADMINISTRAŢIAADMINISTRAŢIA PUBLICĂPUBLICĂ NUNU CONFERĂCONFERĂ AUTOMATAUTOMAT UNUIUNUI

TRAINERTRAINER CALITĂŢILECALITĂŢILE NECESARENECESARE UNUIUNUI TRANSFERTRANSFER OPTIMOPTIM DEDE CUNOŞTINŢECUNOŞTINŢE, , TALENTULTALENTUL DEDE AA MODELAMODELA COMPORTAMENTECOMPORTAMENTE SAUSAU

23

Page 24: manualul trainerului

DEDE AA LUCRALUCRA CUCU PERSONALITĂŢIPERSONALITĂŢI, , ABILITATEAABILITATEA DEDE AA CAPACITACAPACITA PARTICIPANŢIIPARTICIPANŢII, , COMPETENŢACOMPETENŢA ÎNÎN AA FACILITAFACILITA MUNCAMUNCA LORLOR,,

ABILITATEAABILITATEA DEDE AA FOLOSIFOLOSI METODEMETODE DEDE TRAININGTRAINING ŞIŞI DEDE AA LELE ARMONIZAARMONIZA LALA PROCESPROCES ETCETC..

24

Page 25: manualul trainerului

TRAINERUL – FACILITATOR TRAINERUL – FACILITATOR În general, activitatea de facilitare este asociată cu aceea a consultanţilor şi a trainerilortrainerilor (instructori, formatori), care, folosindu-şi aptitudinile de a lucra cu oamenii, individual şi în echipe, ajută la îndeplinirea mai uşoară a sarcinilor care trebuie realizate şi duse cu succes până la sfârşit.

Asumându-şi rolul de facilitator, trainerultrainerul face un efort conştient de a îmbunătăţi procesul prin care echipele îşi îndeplinesc atribuţiile şi sarcinile, dificile şi complexe, ale trainingului.

FacilitatorulFacilitatorul îşi foloseşte experienţa şi talentul pentru ca, ajutându-i pe alţii,

să facă şedinţele / întâlnirile de lucru mai productive,

să încurajeze cooperarea între membrii echipei de lucru,

să ajute la rezolvarea conflictelor dintre persoane şi dintre grupuri,

să soluţioneze problemele echipei de lucru.

OBIECTIVELE FACILITATORULUI

Încurajarea participanţilor să-şi stabilească nevoile şi să-şi asume răspunderea propriilor acţiuni, ajutându-i să ia decizii proprii.

Facilitarea discuţiilor, adresarea întrebărilor, prezentarea de propuneri, ajutarea la găsirea resurselor necesare, asigurarea feedback-ului şi a observaţiilor, ascultarea activă şi consultarea.

25

FACILITAREFACILITARE

Efortul unui Efortul unui trainertrainer, care ajută persoanele dintr-un grup de , care ajută persoanele dintr-un grup de lucru să ajungă la un acord – concluzie – înţelegere, prin crearealucru să ajungă la un acord – concluzie – înţelegere, prin crearea unei atmosfere propice soluţionării împreună a problemelor.unei atmosfere propice soluţionării împreună a problemelor.

Utilizarea unui Utilizarea unui trainertrainer, răspunzător de conducerea discuţiilor , răspunzător de conducerea discuţiilor unui grup, astfel încât membrii grupului să-şi poată concentra unui grup, astfel încât membrii grupului să-şi poată concentra atenţia pe problemele esenţiale, majore şi să-şi atingă propriile atenţia pe problemele esenţiale, majore şi să-şi atingă propriile obiective.obiective.

FACILITATORULFACILITATORUL este o persoană acceptată de către toţi membrii este o persoană acceptată de către toţi membrii grupului, care este în mod substanţial neutră şi care nu are grupului, care este în mod substanţial neutră şi care nu are autoritatea de a lua decizii, ce intervine pentru a ajuta un autoritatea de a lua decizii, ce intervine pentru a ajuta un grup să îmbunătăţească modul în care identifică şi grup să îmbunătăţească modul în care identifică şi soluţionează probleme şi ia decizii, cu scopul de a mări soluţionează probleme şi ia decizii, cu scopul de a mări eficacitatea grupului. eficacitatea grupului. (Roger M. Schwarz, The Skilled (Roger M. Schwarz, The Skilled

Page 26: manualul trainerului

ATITIDINI UTILE ÎN FACILITARE

Atitudinea pozitivă, nedefensivă, neutră, conştientizarea propriului comportament

Respectul faţă de participanţi şi convingerea că fiecare în parte poate contribui la rezultatele grupului

Încrederea în capacitatea grupului de a-şi soluţiona singur problemele

Deschiderea către ceilalţi şi respectarea diversităţii

Conştientizarea importanţei procesului pe care-l propune şi conduce

CE NUNU TREBUIE SĂ FACĂ FACILITATORUL

SSĂĂ INTERVINĂINTERVINĂ ÎNÎN DISCUŢIILEDISCUŢIILE PEPE CONŢINUTCONŢINUT

SSĂĂ IAIA DECIZIIDECIZII FĂRĂFĂRĂ CONSULTAREACONSULTAREA GRUPULUIGRUPULUI

SSĂĂ PRESEZEPRESEZE LUAREALUAREA DECIZIILORDECIZIILOR, , DEŞIDEŞI GRUPULGRUPUL NUNU ESTEESTE ÎNCĂÎNCĂ PREGĂTITPREGĂTIT

SSĂĂ CRITICECRITICE OPINIILEOPINIILE EXPRIMATEEXPRIMATE DEDE MEMBRIIMEMBRII GRUPULUIGRUPULUI

SSĂĂ VORBEASCĂVORBEASCĂ PREAPREA MULTMULT!!

SSĂĂ SESE ENERVEZEENERVEZE, , SĂSĂ DEVINĂDEVINĂ AGRESIVAGRESIV SAUSAU DEFENSIVDEFENSIV

26

Page 27: manualul trainerului

TRAININGTRAINING

PROCES DE ÎNVĂŢARE CONTINUĂ A PERSOANELOR ADULTE, CARE URMĂREŞTE CREŞTEREA

PERFORMANŢELOR

LA NIVEL INDIVIDUAL

LA NIVELUL ORGANIZAŢIILOR

LA NIVELUL COMUNITĂŢII

ÎNVĂŢARE ÎNVĂŢARE TRAININGTRAINING

ÎNVĂŢAREA PROCESUL PRIN CARE SE DOBÂNDESC CUNOŞTINŢE, APTITUDINI SAU ATITUDINI

TRAININGUL PROCES STRUCTURAT AVÂND SCOPUL CA ÎNVĂŢAREA SĂ FIE CÂT MAI EFICIENTĂ

CU EFORT MINIM, PARTICIPANTUL SĂ FIE CAPABIL

SĂ ÎNŢELEAGĂ

CUNOŞTINŢE,

SĂ REŢINĂ CÂT MAI MULTE APTITUDINI,

SĂ APLICE ATITUDINI ETC.

27

Page 28: manualul trainerului

ÎNVĂŢAREÎNVĂŢARE TRAININGTRAINING

EXISTĂEXISTĂ UNUN SINGURSINGUR RĂSPUNSRĂSPUNS CORECTCORECT ( (ADEVĂRADEVĂR ABSOLUTABSOLUT))

SESE ACCEPTĂACCEPTĂ NUMAINUMAI SUBIECTELESUBIECTELE DEMONSTRATEDEMONSTRATE CACA EVIDENTEEVIDENTE

PROFESORULPROFESORUL DECIDEDECIDE CONŢINUTULCONŢINUTUL

PARTICIPANŢIIPARTICIPANŢII SUNTSUNT PARTENERIPARTENERI ACTIVIACTIVI

TRANSFERULTRANSFERUL DEDE CUNOŞTINŢECUNOŞTINŢE ESTEESTE UNILATERALUNILATERAL ŞIŞI

MEMORIZAREAMEMORIZAREA ESTEESTE METODAMETODA DEDE BAZĂBAZĂ

METODELEMETODELE FOLOSITEFOLOSITE SUNTSUNT PARTICIPATIVEPARTICIPATIVE ŞIŞI INTERACTIVEINTERACTIVE ((DEZBATERIDEZBATERI, , DISCUŢIIDISCUŢII ETCETC.).)

NECESITĂŢILENECESITĂŢILE DEDE ÎNVĂŢAREÎNVĂŢARE SUNTSUNT DICTATEDICTATE DEDE PROFESORPROFESOR

PARTICIPAREAPARTICIPAREA ESTEESTE PEPE BAZABAZA UNORUNOR NECESITĂŢINECESITĂŢI ( (NUNU ESTEESTE

ÎNTÂMPLĂTOAREÎNTÂMPLĂTOARE))

PROFESORULPROFESORUL ESTEESTE SURSASURSA ÎNŢELEPCIUNIIÎNŢELEPCIUNII

PARTICIPANŢIIPARTICIPANŢII ANALIZEAZĂANALIZEAZĂ INFORMAŢIAINFORMAŢIA ŞIŞI OO FILTREAZĂFILTREAZĂ

((RESURSERESURSE))

PROFESORULPROFESORUL EVALUEAZĂEVALUEAZĂ ELEVIIELEVII PARTICIPANŢIIPARTICIPANŢII SESE AUTOEVALUEAZĂAUTOEVALUEAZĂ

MATERIAMATERIA DEDE STUDIUSTUDIU ESTEESTE NOUĂNOUĂ PENTRUPENTRU ELEVIELEVI

PARTICIPANŢIIPARTICIPANŢII AUAU OO ANUMITĂANUMITĂ EXPERIENŢĂEXPERIENŢĂ ÎNÎN DOMENIUDOMENIU ŞIŞI OO

FOLOSESCFOLOSESC

REZULTATELEREZULTATELE ÎNVĂŢĂRIIÎNVĂŢĂRII APARAPAR MAIMAI TÂRZIUTÂRZIU ( (EXAMINAREEXAMINARE))

IMPLEMENTAREAIMPLEMENTAREA SESE FACEFACE, , DEDE OBICEIOBICEI, , IMEDIATIMEDIAT

PREZENŢAPREZENŢA ELEVILORELEVILOR ESTEESTE,, ÎNÎN MODMOD UZUALUZUAL, , IMPUSĂIMPUSĂ

PREZENŢAPREZENŢA ESTEESTE OPŢIONALĂOPŢIONALĂ

PROFESORULPROFESORUL MODELEAZĂMODELEAZĂ ELEVIIELEVIIPARTICIPANŢIIPARTICIPANŢII AUAU COMPETENŢACOMPETENŢA ŞIŞI

DISPONIBILITATEADISPONIBILITATEA DEDE AA APLICAAPLICA

PEDAGOGIEPEDAGOGIE ANDRAGOGIEANDRAGOGIE

28

Page 29: manualul trainerului

29

Page 30: manualul trainerului

ZECE PRINCIPII ZECE PRINCIPII

ÎN INSTRUIREA ADULŢILORÎN INSTRUIREA ADULŢILOR

30

EENTUZIASMNTUZIASM VERSUSVERSUS R RETICENŢĂETICENŢĂ

ÎÎNVĂŢARENVĂŢARE A ACTIVĂCTIVĂ ( (STILULSTILUL PARTICIPATIVPARTICIPATIV) ) VERSUSVERSUS Î ÎNVĂŢARENVĂŢARE P PASIVĂASIVĂ ( (STILULSTILUL DEDE PREDAREPREDARE))

AATMOSFERATMOSFERA DEDE „ „LABORATORLABORATOR””

AASOCIERILESOCIERILE DEDE IDEIIDEI ŞIŞI EXPERIENŢEEXPERIENŢE

ÎÎNVĂŢAREANVĂŢAREA MULTIMULTI--SENZORIALĂSENZORIALĂ

FFIECAREIECARE NOUNOU PASPAS LALA TIMPULTIMPUL POTRIVITPOTRIVIT

NNIVELEIVELE DEDE ÎNŢELEGEREÎNŢELEGERE

„P„PRACTICARACTICA ESTEESTE MAMAMAMA PERFECŢIUNIIPERFECŢIUNII””

FFEEDBACKEEDBACK PENTRUPENTRU INSTRUIREINSTRUIRE ŞIŞI PENTRUPENTRU PERFORMANŢĂPERFORMANŢĂ

FFIECAREIECARE PARTICIPANTPARTICIPANT ESTEESTE UNICUNIC

Page 31: manualul trainerului

INVENTARUL STILURILOR DE TRAINING

INSTRUCŢIUNI:

FIECARE DINTRE SITUAŢIILE DE MAI JOS REPREZINTĂ DIVERSE OPINII REFERITOARE LA MODALITĂŢILE PREFERATE DE INSTRUIRE, PE DURATA UNUI PROGRAM DE TRAINING.

CITIŢI CU ATENŢIE FIECARE AFIRMAŢIE, ŞI ACORDAŢI FIECĂREI VARIANTE („A”, „B”, „C” ŞI „D”) CÂTE O NOTĂ DIFERITĂ, DE LA 1 (VARIANTA CEA MAI PUŢIN POTRIVITĂ) LA 4 (VARIANTA CEA MAI POTRIVITĂ), CORESPUNZĂTOARE PROPRIEI MODALITĂŢI PREFERATE DE INSTRUIRE.

DE EXEMPLU:

11. Atunci când încerc să soluţionez o problemă, eu prefer

a. să o descifrez pas cu pas

b. să trec imediat la acţiune

c. să iau în considerare impactul asupra celorlalţi

d. să mă asigur că am toate datele la dispoziţie

–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

1. Ca participant la o instruire, eu învăţ cel mai bine atunci când ...a. ascult expuneri teoretice

b. lucrez în echipă (în grup)

c. citesc diverse materiale şi studii de caz

d. particip activ la jocuri de roluri

2. Atunci când trainerul pune întrebări, ale căror răspunsuri le

cunosc, ...a. îi las pe alţii să răspundă primii

b. răspund imediat

31

3

1

2

4

Page 32: manualul trainerului

c. iau în consideraţie dacă răspunsul meu ar putea fi apreciat favorabil

d. analizez cu atenţie răspunsul meu înainte de a-l da

3. În cadrul discuţiilor în grup ...

a. îi încurajez pe ceilalţi să-şi exprime opiniile

b. dezbat opiniile formulate de ceilalţi

c. sunt gata şi întotdeauna dispus să-mi exprim opinia

d. îi ascult pe toţi ceilalţi îninte de a-mi exprima opinia

4. Învăţ cel mai bine din activităţile de instruire în care ...

a. pot interacţiona cu alţii

b. nu sunt implicat c. îmi asum rolul de lider d. nu sunt presat de nimeni şi nimic

5. În timpul unei prezentări (expuneri teoretice) ...a. sunt atent la aspectele practice

b. urmăresc aspectele logice c. identific ideea principală

d. reţin doar exemplele

6. La un trainer apreciez cel mai mult ...

32

Page 33: manualul trainerului

a. cunoştinţele şi experienţa în domeniu

b. stilul şi personalitatea sa c. metodele utilizate şi activităţile propuse

d. logica şi maniera de control a procesului

33

Page 34: manualul trainerului

7. Prefer ca informaţiile să-mi fie prezentate ...a. schematic sub formă de grafice

b. structurate pe idei principale

c. cu explicaţii detaliate d. însoţite de exemple

8. Cel mai bine învăţ atunci când ...a. stabilesc relaţii între idei, evenimente sau situaţii

b. lucrez împreună cu alţii

c. primesc idei practice d. mi se prezintă materiale demonstrative

9. După ce am participat la o instruire ...a. am tendinţa să analizez ceea ce am aflat

b. sunt nerăbdător să aplic ceea ce am aprofundat

c. reflectez la această experienţă, ca întreg

d. împărtăşesc cu alţii această experienţă

10. Metoda de training pe care nu o agreez de loc este ...

a. lucrul în grupuri mici b. ascultarea expunerilor teoretice c. metoda studiilor de caz

34

Page 35: manualul trainerului

d. participarea la jocuri de roluri

35

Page 36: manualul trainerului

STILUL PREFERAT DE INSTRUIRESTILUL PREFERAT DE INSTRUIRE

INSTRUCŢIUNI:

CA URMARE A COMPLETĂRII „INVENTARULUI STILURILOR DE INSTRUIRE”, VĂ VEŢI CALCULA SCORUL ÎN FELUL URMĂTOR: ÎN DREPTUNGHIUL CORESPUNZĂTOR FIECĂREI AFIRMAŢII TRECEŢI NOTA PE CARE AŢI ACORDAT-O. EFECTUÂND, APOI, TOTALUL PE COLOANE, VĂ VEŢI AFLA STILUL PREFERAT DE INSTRUIRE.

SENZITIV OBSERVATOR

LOGIC PRACTIC

1.a.b.c.d.

2.a.b.c.d.

3.a.b.c.d.

4.a.b.c.d.

5.a.b.c.d.

6.

36

Page 37: manualul trainerului

a.b.c.d.

7.a.b.c.d.

8.a.b.c.d.

9.a.b.c.d.

10.a.b.c.d.

TOTAL

37

Page 38: manualul trainerului

INTERPRETAREA REZULTATELORINTERPRETAREA REZULTATELOR

CARACTERISTICILE STILURILORCARACTERISTICILE STILURILOR DE INSTRUIREDE INSTRUIRE

38

STILUL „SENZITIV” (SENSIBIL) STILUL „SENZITIV” (SENSIBIL)

SENSIBILITATEASENSIBILITATEA ACCENTUATĂACCENTUATĂ LALA MANIFESTĂRILEMANIFESTĂRILE OAMENILOROAMENILOR CUCU CARECARE LUCREAZĂLUCREAZĂ

PREFERINŢAPREFERINŢA DEDE AA ÎNVĂŢAÎNVĂŢA PEPE BAZABAZA SIMŢĂMINTELORSIMŢĂMINTELOR

REUŞITAREUŞITA ÎNVĂŢĂRIIÎNVĂŢĂRII ESTEESTE DIRECTDIRECT LEGATĂLEGATĂ DEDE MEDIILEMEDIILE NONCOMFORMISTENONCOMFORMISTE, , DESCHISEDESCHISE

PLĂCEREAPLĂCEREA LUCRULUILUCRULUI ÎNÎN ECHIPĂECHIPĂ

DORINŢADORINŢA COMUNICĂRIICOMUNICĂRII OPINIILOROPINIILOR ŞIŞI AA EXPERIENŢELOREXPERIENŢELOR PROPRIIPROPRII

STILUL „OBSERVATOR”STILUL „OBSERVATOR”

PREFERINŢAPREFERINŢA DEDE AA PRIVIPRIVI ŞIŞI DEDE AA ASCULTAASCULTA

TENDINŢATENDINŢA DEDE AA FIFI REZERVATREZERVAT, , TĂCUTTĂCUT ŞIŞI LINIŞTITLINIŞTIT

NECESITATEANECESITATEA UNUIUNUI TIMPTIMP SUFICIENTSUFICIENT PENTRUPENTRU AA LUALUA OO DECIZIEDECIZIE PRIVINDPRIVIND PARTICIPAREAPARTICIPAREA ÎNTRÎNTR--OO ACŢIUNEACŢIUNE

PREFERINŢAPREFERINŢA ASUPRAASUPRA PROCESELORPROCESELOR DEDE ÎNVĂŢAREÎNVĂŢARE CARECARE SOLICITĂSOLICITĂ GÂNDIREAGÂNDIREA ŞIŞI ANALIZAANALIZA DIVERSELORDIVERSELOR IDEIIDEI ŞIŞI OPINIIOPINII

EFICIENŢAEFICIENŢA MAXIMĂMAXIMĂ AA ÎNVĂŢĂRIIÎNVĂŢĂRII ESTEESTE LEGATĂLEGATĂ DEDE PROPRIILEPROPRIILE EXPLORĂRIEXPLORĂRI ŞIŞI DESCOPERIRIDESCOPERIRI

Page 39: manualul trainerului

39

STILUL „LOGIC” (RAŢIONAL)STILUL „LOGIC” (RAŢIONAL)

BAZABAZA ÎNVĂŢĂRIIÎNVĂŢĂRII OO REPREZINTĂREPREZINTĂ RAŢIONAMENTULRAŢIONAMENTUL LOGICLOGIC ŞIŞI ARGUMENTAREAARGUMENTAREA

PLĂCEREAPLĂCEREA PARTICIPĂRIIPARTICIPĂRII LALA DIALOGURILEDIALOGURILE DEDE IDEIIDEI ŞIŞI DEDE CONCEPTECONCEPTE

PREFERINŢAPREFERINŢA ASUPRAASUPRA ACTIVITĂŢILORACTIVITĂŢILOR DEDE ANALIZĂANALIZĂ ŞIŞI DEDE EVALUAREEVALUARE

PREFERINŢAPREFERINŢA LUCRULUILUCRULUI INDIVIDUALINDIVIDUAL ŞIŞI INDEPENDENTINDEPENDENT

TENDINŢATENDINŢA DEDE AA NUNU AGREEAAGREEA SIMULĂRILESIMULĂRILE SAUSAU JOCULJOCUL DEDE ROLURIROLURI

STILUL „PRACTIC”STILUL „PRACTIC”

PLĂCEREAPLĂCEREA IMPLICĂRIIIMPLICĂRII ÎNÎN PROCESEPROCESE DEDE ÎNVĂŢAREÎNVĂŢARE

TENDINŢATENDINŢA ASUMĂRIIASUMĂRII ROLULUIROLULUI DEDE LIDERLIDER ALAL GRUPULUIGRUPULUI ŞIŞI DEDE DOMINAREDOMINARE AA DISCUŢIILORDISCUŢIILOR

EXPERIMENTAREAEXPERIMENTAREA ÎNÎN ORICEORICE OCAZIEOCAZIE AA CELORCELOR ÎNVĂŢATEÎNVĂŢATE

NERĂBDAREANERĂBDAREA ŞIŞI INTERESULINTERESUL PRIVINDPRIVIND MODALITĂŢILEMODALITĂŢILE DEDE IMPLEMENTAREIMPLEMENTARE AA CUNOŞTINŢELORCUNOŞTINŢELOR ÎNÎN SITUAŢIISITUAŢII REALEREALE

PREFERINŢAPREFERINŢA ASUPRAASUPRA INFORMAŢIILORINFORMAŢIILOR CLARECLARE, , CONCISECONCISE

Page 40: manualul trainerului

PROCESUL DEPROCESUL DE TRAINING PENTRU ADULŢITRAINING PENTRU ADULŢI

PREGĂTIREA PARTICIPANŢILOR PENTRU PREGĂTIREA PARTICIPANŢILOR PENTRU ACCEPTAREA SCHIMBĂRIIACCEPTAREA SCHIMBĂRII

PREZENTAREA / OFERIREA DE INFORMAŢIIPREZENTAREA / OFERIREA DE INFORMAŢII

APLICAREAAPLICAREA

PROCESAREA / FEEDBACK ŞI EVALUAREPROCESAREA / FEEDBACK ŞI EVALUARE

PREGĂTIREA PARTICIPANŢILORPREGĂTIREA PARTICIPANŢILOR PENTRU ACCEPTAREA SCHIMBĂRIIPENTRU ACCEPTAREA SCHIMBĂRII

INSTRUIREA VIZEAZĂ, ÎN PRINCIPAL, SCHIMBĂRI COMPORTAMENTALE.

LA ÎNCEPUTUL PROCESULUI DE ÎNVĂŢARE, TRAINERUL TREBUIE SĂ FIE PREGĂTIT SĂ SE CONFRUNTE CU REZISTENŢA ŞI NESIGURANŢA PARTICIPANŢILOR.

SE RECOMANDĂ ADRESAREA ÎNTREBĂRILOR DIRECTE PENTRU A AFLA CE ŞTIU CURSANŢII ŞI CE SIMT ÎN LEGĂTURĂ CU SCHIMBAREA URMĂRITĂ. OFERIREA INFORMAŢIILOR SE VA FACE CU ACCENT PE CONTRIBUŢIA ACESTORA LA REALIZAREA SCHIMBĂRILOR DE ATITUDINI.

FORMULAREA OBIECTIVELOR DE ÎNVĂŢARE PENTRU FIECARE ACTIVITATE TREBUIE SĂ EVIDENŢIEZE BENEFICIILE PENTRU PARTICIPANŢI.

PREZENTAREA / PREZENTAREA / OFERIREA INFORMAŢILOROFERIREA INFORMAŢILOR

INFORMAŢIA SE PREZINTĂ ÎN DOZE MICI ŞI ECHILIBRATE, PENTRU A NU COPLEŞI PARTICIPANŢII CU PREA MULTE DATE.

PE CÂT POSIBIL, INFORMAŢIA SE OBŢINE DE LA PARTICIPANŢI, ADRESÂND ACESTORA ÎNTREBĂRI DESCHISE.

40

Page 41: manualul trainerului

EVITAREA PRELEGERILOR, DAR DACĂ SUNT NECESARE, DURATA SUSŢINERII ACESTORA SĂ NU DEPĂŞEASCĂ 15 MINUTE.

ASOCIEREA NOILOR INFORMAŢII ŞI MATERIALE CU CEEA CE PARTICIPANŢII DEJA CUNOSC.

APLICAREAAPLICAREASESIUNILE DE INSTRUIRE TREBUIE SĂ AIBĂ UN SCOP ŞI OBIECTIVE SPECIFICE. UNELE SESIUNI DE INSTRUIRE NU SUNT

ALTCEVA DECÂT ÎNTÂLNIRI INFORMALE.

INSTRUIREA TREBUIE SĂ ÎNCURAJEZE PARTICIPANŢII ÎN FOLOSIREA NOILOR INFORMAŢII ŞI DEPRINDERI.

CÂND INSTRUIREA ESTE FUNDAMENTATĂ PE DEPRINDERI, ACEASTA OFERĂ PARTICIPANŢILOR POSIBILITATEA DE A LE APLICA.

DACĂ TIMPUL ESTE SCURT, NU TREBUIE INSISTAT PE TRANSMITEREA INFORMAŢIEI, CI PE NECESITATEA DE EXERSARE ŞI DE APLICARE A DEPRINDERILOR.

FEEDBACK ŞI EVALUAREFEEDBACK ŞI EVALUARESE REAMINTEŞTE CARE AU FOST SCOPUL ŞI OBIECTIVELE INSTRUIRII.

SE VERIFICĂ PERMANENT CAPACITATEA PARTICIPANŢILOR PENTRU A APLICA CEEA CE ÎNVAŢĂ.

PARTICIPANŢILOR VOR PRIMI ÎNTREBĂRI SAU EXERCIŢII PRACTICE PENTRU A LE PROBA NOILE CUNOŞTINŢE SAU DEPRINDERI.

DACĂ EXISTĂ PROBLEME, SE ANALIZEAZĂ CAUZA ŞI SE FURNIZEAZĂ MAI MULTĂ INFORMAŢIE SAU EXERCIŢII PRACTICE.

41

Page 42: manualul trainerului

PROIECTAREA UNEI SESIUNI DEPROIECTAREA UNEI SESIUNI DE TRAININGTRAINING

42

Page 43: manualul trainerului

LUCRUL CU PERSOANE DIFICILELUCRUL CU PERSOANE DIFICILE ÎN TRAININGÎN TRAININGPERSOANELEPERSOANELE DIFICILEDIFICILE AUAU TENDINŢATENDINŢA DEDE::A

DOMINA DISCUŢIILE – DOMINATORDOMINATOR ALAL DISCUŢIILORDISCUŢIILOR

A SE CERTA SAU A CONTRAZICE – CERTĂREŢULCERTĂREŢUL

A DISCUTA ÎN PARALEL CU CEILALŢI – PERTURBATORULPERTURBATORUL

A FI TĂCUTE SAU A FI REZERVATE – INTROVERTITULINTROVERTITUL

A FI SCEPTICE SAU A FI ANTAGONISTE – SCEPTICULSCEPTICUL

A DOBÂNDI IDEI FĂRĂ A OFERI OPINII – OSTILULOSTILULTIPURITIPURI PROBLEMATICEPROBLEMATICE DEDE PERSOANEPERSOANE :: ÎNTÂRZIATUL / DEZERTORUL

„PLACA ZGÂRIATĂ” „TOMA NECREDINCIOSUL” VISĂTORUL (ABSENTUL) PLICTISITUL

ŞUŞOTITORUL

GURALIVUL (VORBĂREŢUL) AGRESIVUL TRANSLATORUL (AVOCATUL) BÂRFITORUL (CLEVETITORUL, INSINUANTUL) „ŞTIE TOT” (SAVANTUL) CHIBIŢUL PLIMBĂREŢUL (HOINARUL) COMENTATORUL (IMPACIENTATUL)

ABORDĂRIABORDĂRI DEDE BAZĂBAZĂ::1) ACCEPTAREA (CONFIRMAREA) SAU EVITAREA

DE REGULĂ, SE UTILIZEAZĂ ÎN SITUAŢII PROBLEMĂ. ACCEPTÂND ŞI CONFIRMÂND O OBIECŢIE SAU O TEMERE, ESTE POSIBIL SĂ SE

DIMINUEZE NEGATIVISMUL, OSTILITATEA ŞI OPOZIŢIA PERSOANEI. APOI, ÎMPREUNĂ CU GRUPUL, SOLUŢIONAŢI PROBLEMA.

2) INTERVENIREA GRADUALĂ

ÎNTOTDEAUNA ÎNCEPEŢI CU METODA CEA MAI FACILĂ ŞI MAI PUŢIN AGRESIVĂ. DACĂ PERSOANA ESTE PERSEVERENTĂ ŞI PERSISTENTĂ, ACCENTUAŢI GRADAT INTERVENŢIILE, ABORDÂND O MANIERĂ ELEGANTĂ.

43

Page 44: manualul trainerului

EVALUAREA REZULTATELOREVALUAREA REZULTATELOR UNUI PROGRAM DEUNUI PROGRAM DE

TRAININGTRAININGEVALUAREA PROGRAMELOR DE TRAINING TREBUIE SĂ DEŢINĂ UN ROL ESENŢIAL ÎN CADRUL

ACTIVITĂŢILOR DE TRAINING PENTRU ADMINISTRAŢIA PUBLICĂ. EVALUAREA TREBUIE SĂ AIBA UN CARACTER DE

CONTINUITATE, SĂ FIE ORIENTATĂ PE ÎMBUNĂTĂŢIREA PERFORMANŢELOR, IAR REZULTATELE EVALUĂRII

TREBUIE SĂ FIE ANALIZATE CU ACURATEŢE ŞI COMUNICATE TUTUROR CELOR IMPLICAŢI ÎNTR-UN PROCES DE TRAINING.NECESITĂ UN RĂSPUNS CLAR

CÂTEVA ÎNTREBĂRI DE BAZĂ, CA DE EXEMPLU:CARE ESTE NIVELUL DE SATISFACŢIE PRIVIND CALITATEA

DESFĂŞURĂRI TRAININGULUI?

CUM S-AU APLICAT LA LOCUL DE MUNCĂ REZULTATELE PROGRAMULUI DE TRAINING?

CE SUCCESE S-AU OBŢINUT (LA NIVELUL PERSOANEI, ORGANIZAŢIEI ŞI / SAU COMUNITĂŢII)?

A FOST EFICIENTĂ INVESTIŢIA FĂCUTĂ ÎN TRAINING?

ESTE INDICAT CA EVALUAREA SĂ FIE FĂCUTĂ ÎN PARTENERIAT (BENEFICIAR + FURNIZORUL DE TRAINING), PENTRU A SE ÎMBUNĂTĂŢI CALITATEA ULTERIOARĂ A PROGRAMELOR FURNIZATE.

ÎN URMA EVALUĂRII, POT REZULTA PENTRU BENEFICIAR NOI DOMENII CARE NECESITĂ TRAINING.

44

Page 45: manualul trainerului

45

INSTRUMENTEINSTRUMENTE DEDE

TRAINING TRAINING

Page 46: manualul trainerului

CUPRINSCUPRINS

PRELEGERILEPRELEGERILE 38

METODE VIZUALEMETODE VIZUALE 42

DISCUŢIILEDISCUŢIILE 46

METODA STUDIULUI DE CAZMETODA STUDIULUI DE CAZ 48

SITUAŢII CRITICESITUAŢII CRITICE 51

JOCUL DE ROLJOCUL DE ROL 54

SIMULAREASIMULAREA 57

TEHNICA BRAINSTORMINGTEHNICA BRAINSTORMING 58

TEHNICA GRUPULUI NOMINAL TEHNICA GRUPULUI NOMINAL (TGN)(TGN)

60

46

Page 47: manualul trainerului

PRELEGERILE

A asculta o persoană învăţată este ca şi cum ai sta în bătaia brizei de primăvară.

Proverb chinez

Prelegerea este o PREZENTARE ţinută de instructor pentru a furniza informaţiile necesare unui grup pentru a duce la îndeplinire activităţi specifice unei sarcini. Prezentările (prelegerile) sunt folosite pentru a transmite conceptele şi detalii asupra subiectului şi pentru a stimula gândirea critică. Folosite în mod corect în conexiune cu alte metode de învăţare, prelegerile sau prezentările îi informează, îi implică pe oameni şi îi face să se simtă în largul lor în procesul de învăţare. Totuşi, dacă prezentarea este folosită ca unică sau principală tehnică de învăţare, ea este în general ineficace în comparaţie cu alte metode.

Prezentările pot produce aşteptări de tip ,,Eu vorbesc, tu asculţi” între cel ce predă şi participanţi. Deoarece toţi am trecut prin faza de elevi şi studenţi, ştim foarte bine la ce referă termenul de a ,,a ţi se ţine o prelegere”. Când ne gândim la o prezentare, primul lucru care ne vine în minte este un profesor pe care l-am avut pe când eram elevi la şcoală, aflat la capătul sălii de clasă, pe un piedestal, vorbind despre un subiect, gesticulând şi, poate, notând câte ceva pe tablă, în timp ce noi ascultăm răbdători şi luam notiţe conştiincios asupra a tot ceea ce se spunea. Când, ca adulţi, am avut din nou de a face cu prelegerile, de cele mai multe ori am reacţionat ca şi când eram copii în şcoală - pasivi şi apatici.

E greu de crezut că vreun instructor şi-ar dori participanţi pasivi şi apatici. Totuşi, acesta este rezultatul inevitabil al folosirii prezentării ca principală tehnică de predare. Care este alternativa? Nu folosiţi prezentarea ca un scop în sine, aşa cum fac mulţi profesori. Alternativa constă în a folosi prezentarea pentru a sprijini alte activităţi planificate care îi pot stimula pe participanţi să se implice activ în procesul de învăţare.

Prezentările sunt mai mult decât doar o cale de a face cunoscută informaţia. Ele pot fi folosite la începerea unui program pentru a stabili care este climatul de muncă a unui grup, pentru a trezi interesul pentru învăţare şi a reduce anxietatea participanţilor. Ele pot fi folosite în orice moment pentru a stimula gândirea orientată pe sarcini, pentru a introduce exerciţii pentru practicarea aptitudinilor, pentru a preveni înţelegerea greşită sau pentru a verifica evoluţia în procesul de învăţare. În sfârşit, prezentările pot fi folosite la faza de concluzii a programului de instruire, pentru a scoate ideile principale şi a încuraja transferul în practică a cunoştinţelor acumulate.

Cu alte cuvinte, prezentarea este o metodă dinamică şi flexibilă aflată la îndemâna instructorului cate ştie cum să o folosească într-un mod eficace în interesul participantului. Prezentările eficace, orientate pe interesul participanţilor au trei caracteristici în comun. În primul rând, ele iau în considerare o cantitate de informaţie asupra unui subiect pe care un grup de participanţi o pot absorbi şi reţine o dată. În al doilea rând, ele sunt structurate în conformitate cu scopul propus. În al treilea rând, ele folosesc o mare varietate de tehnici pentru a implica în mod activ participanţii în procesul de învăţare.

O IDEE O DATĂ

47

Page 48: manualul trainerului

Oamenii au o memorie pe termen scurt limitată; aceasta înseamnă că, ei pot absorbi o anumită cantitate de informaţii o dată, după care ajung la saturaţie. Livrarea informaţiei este ca şi turnarea unui lichid printr-o pâlnie. Dacă turnăm prea repede, lichidul se va revărsa peste marginile pâlniei, dar, putem evita revărsarea, dacă turnăm ceva mai încet sau dacă ne oprim din când în când pentru a lăsa lichidul să se scurgă prin pâlnie. Pâlniile şi prezentările au multe în comun. Dacă obiectivele instructorului constau în a realiza o mai bună performanţă în muncă, atunci trebuie să li se dea participanţilor posibilitatea de a absorbi temeinic şi complet informaţia în legătură cu un lucru (să înţeleagă cum operează acel lucru, să exerseze folosirea lui, să facă planuri pentru a-l aplica), înainte de a li se oferi alte noi informaţii.

Un alt aspect de care trebuie să se ţină seama la livrarea informaţiei este folosirea repetiţiei pentru a-i ajuta pe participanţi să reţină ideile importante. Albert Mehrabian afirmă că, atunci când oamenii au de a face cu o idee o dată, ei reţin 10% sau mai puţin din ea după 30 de zile. Dar când au de a face cu aceeaşi idee de şase ori, la anumite intervale de timp, ei reţin 90% după 30 de zile. Instructorii trebuie să reţină că este bine ca atunci când concep prezentările să repete ideile principale de mai multe ori, folosind următoarea regulă de fixare a învăţării:

,,Mai întâi le spui ce ai de gând să le spui;le spui;

apoi, le spui ce le-ai spus.”

Mesajul de bază este că: mai bine să concepeţi o prezentare care va asigura desăvârşirea şi aplicarea în practică a unei singure noi aptitudini, decât să acoperiţi 10 aptitudini în mod superficial şi fără nici un rezultat concret.

O STRUCTURĂ ÎN TREI PĂRŢI

Prezentările (prelegerile) sunt în mod necesar scurte şi la obiect. Ele limitează informaţia ce va fi prezentată la unul sau două puncte aflate în legătură. Structura lor este formată dintr-o introducere provocatoare, un cuprins convingător şi o încheiere în forţă.

Introducerea provocatoare a unei prezentări trezeşte interesul şi dorinţa pentru a învăţa mai mult despre subiectul în discuţie. Instructorul trebuie să răspundă în mod iminent întrebării inevitabile din mintea oricărui participant: ,,Cu ce mă aleg dacă învăţ acest material?” La această întrebare se poate răspunde dacă vă gândiţi la (a) ce li se cere participanţilor să înveţe, (b) de ce învăţarea este utilă şi valoroasă în plan personal, (c) în ce fel învăţarea îi va ajuta să îndeplinească un scop important sau să depăşească un obstacol major, şi (d) în ce măsură activităţile în care ei se vor implica şi vor ajuta să înveţe acest lucru.

Uneori, pentru a focaliza atenţia asupra subiectului prezentării se poate folosi o propoziţie provocatoare. Un autor a început o dată o prezentare cu mare impact, scriind următoarea afirmaţie. ,,Există patru motive pentru ca să i se taie mâna unui scriitor.” De obicei, o afirmaţie ca aceasta atrage atenţia participanţilor. Nimeni nu crede cu adevărat că ar exista vreo justificare pentru a tăia mâna cuiva, dar comentariul atrage atenţia şi creează starea de aşteptare pentru a asculta ce urmează.

Cuprinsul convingător al prezentării sprijină ideea principală din introducere. Aceasta este ,,carnea” prezentării - substanţa care oferă participanţilor baza pentru începerea procesului de dezvoltare a aptitudinilor şi de schimbare a atitudinilor. Atunci când se

48

Page 49: manualul trainerului

prezintă informaţia, cel mai important lucru pe care trebuie să-l aveţi în minte este principiul KISS (PSC): ,,Keep It Simple and Specific.” (,,prezintă simplu şi concret”). Aceasta înseamnă că trebuie să se folosească un limbaj familiar participanţilor, să se evite cuvintele ambigui, precum şi termenii şi afirmaţiile care pot diminua credibilitatea celui ce prezintă.

Pe lângă necesitatea de a prezenta simplu şi concret, mai există şi alte tehnici pe care instructorul le poate folosi pentru a ajunge la ideea principală în mod logic şi convingător. Una din tehnici constă în a folosi exemple sau cazuri reprezentative referitoare la o situaţie, pentru a demonstra sau clarifica o afirmaţie generală. Altă metodă constă în a descrie fapte despre situaţii trecute sau viitoare care pot fi verificate prin observaţie directă sau de către o terţă parte. Altă tehnică constă în a cita sursele de încredere, autorizate, altele decât instructorul, pentru a sprijini ideea. Statisticile reprezintă un mod convingător de a exprima relaţiile între evenimente în date numerice. Adeseori, se folosesc anecdotele pentru a ilustra în mod plăcut ideea ce este prezentată.

Prezentarea poate fi folosită în strânsă legătură cu multe alte metode de instruire descrise în manual. Încurajarea participanţilor de a-şi aduna ideile şi a formula întrebări poate ajuta la recapitulare eficace şi la clarificarea punctelor neînţelese. Folosirea mijloacelor de comunicare ca planşele de scris (flip-charts), ecranele şi filmele pot aduce variaţie unei prezentări şi pot îmbunătăţi înţelegerea participanţilor şi reţinerea informaţiilor. Citirea materialelor scrise de către participanţi şi reacţiile lor în legătură cu subiectul tratat, pot provoca discuţii cu o imensă valoare de învăţare.

Încheierea unei prezentări consolidează ideile principale şi sugerează moduri în care participanţii ar putea să le folosească pentru a-şi îmbunătăţi prestaţia la întoarcerea acasă. În acest moment este bine să se oprească prezentarea şi să li se ceară participanţilor să împărtăşească în mod individual sau prin discuţii în grupuri mici, ideile pe care le-au reţinut. Încheierea serveşte ca o recapitulare, asigură o evaluare a faptului că ideile principale au fost sau nu asimilate şi acţionează ca o etapă de tranziţie spre activitatea viitoare.

De exemplu, prezentarea instructorului asupra modului în care se încheie o prelegere ar putea fi concepută astfel:

,,Încheierea unei prezentări este importantă pentru procesul de reţinere a informaţiei şi pentru asigurarea aplicării în practică a noilor aptitudini dezvoltate. V-aţi confruntat cu aceste lucruri în atelierul de faţă. Aţi învăţat despre câteva instrumente utile pe care le puteţi folosi pentru a încheia propria dumneavoastră prezentare. Puteţi îmbunătăţi calitatea prezentării dumneavoastră dacă veţi aplica pur şi simplu tehnicile pe care le-am discutat împreună.”

A PUNE OAMENII ÎN ACŢIUNE

Mulţi instructori consideră că rolul lor este mai degrabă de a livra informaţii decât de a facilita învăţarea. De fapt cel mai important este să transmiţi mesajul. Aceşti instructori se declară împotriva implicării participanţilor deoarece se tem că acest lucru va conduce la diminuarea controlului lor asupra procesului de instruire. Într-adevăr, uneori se vine cu argumentul că timpul este prea scurt şi că este prea mult material de acoperit, pentru a permite implicarea participanţilor.

49

Page 50: manualul trainerului

Care este sarcina instructorilor? Este pur şi simplu să acopere materialul, sau să înlesnească creşterea performanţelor participanţilor la locul de muncă? Se spune că oamenii tind să sprijine acele lucruri la a căror creare au ajutat. Aplicând acest principiu la procesul de instruire, ne putem aştepta ca participanţii să accepte şi să creadă în ceva, numai dacă li s-a dat posibilitatea să vorbească despre acel lucru şi să-l experimenteze pe cont propriu. Acest lucru nu se întâmplă numai ascultând instructorul, care vorbeşte despre acel lucru. Acceptarea şi încrederea necesită implicarea directă - învăţarea prin experienţă. Instructorul trebuie să acţioneze nu numai ca un prezentator al conţinutului, dar şi ca un catalizator al implicării esenţiale a participantului în procesul de învăţare.

Există câteva modalităţi prin care un instructor poate folosi prezentarea la începutul unui program pentru a implica un grup în propriul lor proces de învăţare.

Prima modalitate constă în a-i face să-şi identifice aşteptările privind programul, completând afirmaţii ca:

,,Cel mai bun lucru care s-ar putea întâmpla ca rezultat al participării mele la acest program este ...”

Altă modalitate constă în a-i face pe participanţi să se identifice personal cu subiectul prezentării completând o afirmaţie despre acesta. În cadrul unui program de management al stressului, li s-ar putea cere, de exemplu, să completeze propoziţia:

,,Stresul este ...”

Există şi alte tehnici pe care instructorul le poate folosi în conexiune cu prezentarea, în orice moment al programului de instruire. Una din ele ar fi de a-i face pe participanţi să se gândească şi să discute situaţii pe care le cunosc sau prin care au trecut personal, pentru a ilustra afirmaţii de genul:

,,Unui manager i se poate cere să folosească diferite stiluri cu diferiţi angajaţi.”

O altă tehnică pe care instructorul ar putea-o folosi pe parcursul prezentării este de a antrena participanţii să expună cu propriile lor cuvinte, ce au înţeles că a prezentat instructorul asupra unui subiect. De exemplu, instructorul ar putea întreba:

,,Cum poate comunicarea să reducă stresul?”

Instructorul ar trebui să furnizeze apoi răspunsul. Acesta va fi urmat apoi de întrebări pe tema discutată, la care se aşteaptă ca participanţii să răspundă.

Instructorul poate înfrumuseţa prezentarea folosind alte tehnici pentru implicarea participanţilor. Una dintre acestea constă în a-i pune pe participanţi să se intervieveze reciproc asupra unui anumit aspect sau a unei idei din prezentare şi să raporteze apoi rezultatele sau concluziile la care au ajuns. O altă tehnică constă în a da participanţilor materiale scrise care conţin recapitularea şi condensarea ideilor principale cuprinse în prezentare.

Tehnicile bazate pe experienţă pot fi utile instructorului pentru încheierea programului. Acestea ar putea consta în a le cere participanţilor să întocmească o listă de întrebări asupra unui subiect tratat de prezentare şi apoi, lucrând în grupuri mici, să formuleze câteva întrebări pe care să le adreseze instructorului. De asemenea, instructorul ar putea cere participanţilor să facă un angajament faţă de ei înşişi sau faţă de un alt membru al grupului că vor folosi noua aptitudine sau atitudine discutată în prezentare la întoarcerea la locul de muncă.

CONCLUZII

50

Page 51: manualul trainerului

Prezentarea (prelegerea) este cea mai importantă metodă aflată la dispoziţia instructorului pentru a transmite idei şi informaţii unui grup de participanţi. Prezentările reuşite sunt planificate cu grijă ţinându-se seama de trei considerente. În primul rând, ele trebuie să fie scurte, concentrate pe câteva idei principale şi structurate pentru a oferi informaţia în pachete de mărimea ,,unei înghiţituri”. În al doilea rând, ele sunt concepute cu grijă, astfel încât să includă o introducere provocatoare, un conţinut convingător şi încheieri în forţă. În al treilea rând, prezentările oferă participanţilor ocazia de a se implica activ în propriul proces de învăţare.

51

Page 52: manualul trainerului

METODE VIZUALE

O imagine spune mai mult decât o mie de cuvinte.

Confucius

Participanţii la un program de instruire învaţă mai repede şi mai temeinic atunci când prezentările sunt completate cu imagini vizuale. Studii efectuate la câteva universităţi, au arătat că, atunci când au fost folosite mijloace vizuale pentru a argumenta o prezentare verbală, timpul necesar pentru prezentarea unei idei s-a redus cu 40%, iar rezultatele favorabile au crescut simţitor. Autori de seamă în domeniul eficacităţii comunicării au subliniat valoarea metodelor vizuale ca stimulente în procesul învăţării. David Peoples a arătat de exemplu, că o imagine este de trei ori mai eficientă decât simpla folosire a cuvintelor, iar vorbirea însoţită de imagini este de şase ori mai eficientă decât simpla prezentare orală. Din totalitatea informaţiilor învăţate de o persoană, 75% sunt dobândite prin metode vizuale, 13% din ascultare şi 12% dintr-o combinaţie de miros, gust şi simţ tactil.

Mijloacele vizuale sunt de două tipuri: proiectate şi neproiectate. Printre mijloacele vizuale proiectate se enumeră filmele, videocasetele, diapozitivele, montaje de film, grafica pe calculator, filmul pentru retroproiector, folii transparente. Mijloacele vizuale neproiectate includ obiecte fizice, imagini, afişe, planşe scrise, hărţi, , tablă de scris şi panouri cu foi mari de scris.

Există mai multe motive pentru care instructorul trebuie să apeleze în mod regulat la diferite materiale vizuale, adecvate prezentării. După cum arată Robert Pike, câteva dintre cele mai importante motive constau în faptul că mijloacele vizuale ajută la:

Atragerea şi menţinerea atenţiei participanţilor; Accentuarea ideilor principale; Demonstrarea ideilor prezentate verbal; Creşterea capacităţii de memorare; Evitarea înţelegerii greşite; Aducerea prezentării mai aproape de realitate şi Asigurarea abordării tuturor punctelor principale.

APARATUL DE PROIECŢIE

Reprezintă probabil una din tehnicile cele mai folosite din categoria mijloacelor vizuale. Informaţia prezentată oral poate fi dezvoltată şi amplificată folosind aparatul de proiecţie. Eficacitatea folosirii aparatului depinde de capacitatea instructorului de :

A folosi folii transparente cu aspect profesional, A pregăti zona de proiecţie în mod adecvat şi A fi antrenat în folosirea aparatului şi în mânuirea transparentelor.

Instructorul va obţine cele mai bune rezultate în pregătirea foliilor transparente pentru un atelier dacă:1. Conţinutul transparentelor este cât mai simplu: nu mai mult de şase rânduri pe

pagină şi maximum şase cuvinte pe rând,2. O folie transparentă conţine o singură idee,

52

Page 53: manualul trainerului

3. Titlurile sunt scrise cu caractere simple şi îngroşate, iar textul este scris cu acelaşi tip de litere dar mai mici,

4. Se folosesc desene, grafice şi hărţi ori de câte ori acestea pot înlocui multe cuvinte sau cifre,

5. Se folosesc cuvinte comune şi fraze scurte,6. Se folosesc indicatori de rând pentru idei principale (cercuri, carouri, săgeţi) sau

numerotarea în continuare,7. Se foloseşte film cu tentă mai întunecată, pentru a diminua obosirea ochilor

participanţilor şi 8. Se evită scrierea pe verticală.

Treptele învăţării Treptele învăţării

A. Prezentarea C Aplicarea

B. Procesarea B Procesarea

C. Aplicarea A Prezentarea

În această imagine cuvintele sunt clare, În această imagine, cuvintele sunt claredar nu au impact vizual. iar imaginea scării consolidează vizual

mesajul.

Aşezarea proiectorului poate influenţa folosirea mijloacelor vizuale. Atunci când faceţi aranjarea, fiţi atenţi ca:

1. Fiecare persoană din încăpere să poată vedea stând confortabil pe scaun,

2. Ecranul să fie plasat într-un colţ şi să fie orientat spre centrul încăperii,

3. Proiectorul să nu împiedice participanţii să vadă ecranul,

4. Lumina proiectorului să atingă ecranul la un unghi de 90 de grade, pentru a evita distorsionarea imaginilor,

5. Să fie la îndemână un prelungitor, becuri de schimb şi alte accesorii şi

6. Lentilele şi platanul proiectorului să fie curate, fără urme de amprente.

Este foarte util pentru instructor să se acomodeze din timp cu folosirea acestor echipamente. De exemplu, participanţii sunt mai puţin distraşi, dacă în timp ce se schimbă foliile transparente, becul este stins. Acest lucru împiedică expunerea participanţilor la o lumină foarte puternică în intervalul când nu este nici o folie transparentă pe platan. Neglijarea unor detalii poate crea probleme, de exemplu dacă foliile transparente nu sunt puse în ordine. Faptul că nu aţi pus folia care trebuie pe platan şi căutarea înfrigurată a acesteia printre celelalte folii, creează o

53

Page 54: manualul trainerului

situaţie stânjenitoare, ce poate duce la scăderea credibilităţii instructorului în ochii participanţilor.

FILMELE

Faţă de foliile transparente şi de diapozitive, filmele au avantajul că prezintă imagini în mişcare. Astfel, ele reprezintă o modalitate puternică pentru a-i ajuta pe participanţi să se identifice cu persoane aflate în situaţii familiare, de ex. un manager dând sfaturi unui angajat, un funcţionar rezolvând reclamaţia unui client. Folosite în mod corespunzător, filmele pot constitui un instrument de învăţare foarte util; dacă sunt însă folosite în mod necorespunzător, ele reprezintă o imensă pierdere de timp şi de bani.

Una din greşelile pe care le fac instructorii este că folosesc filmele pentru un motiv greşit. Altfel spus, uneori filmele sunt folosite pentru a îndeplini nevoile instructorului, ignorându-se cele ale participanţilor. De exemplu, se poate folosi un film pentru o schimbare de ritm. Nu este nimic rău în aceasta, dacă nevoile participanţilor sunt deservite mai bine cu ajutorul unui film decât folosind altă tehnică, dar pot exista şi alte motive pentru schimbare. Instructorul poate hotărî să folosească un film în locul unei prezentări, pentru a nu mai fi nevoit să pregătească şi să susţină prezentarea respectivă. În plus, dacă instructorul are anumite filme preferate, el poate fi tentat să le folosească ori de câte ori găseşte un motiv pentru aceasta. Participanţilor li se poate spune ,,Trebuie să vedeţi acest film!”, deşi poate filmul are foarte puţin în comun cu conţinutul instruirii.

Pe lângă faptul că filmele pot fi folosite din motive greşite, ele pot fi şi prezentate în mod greşit. Filmele lungi (de peste 30 de minute), prezentate fără pauză, pot avea acelaşi efect asupra participanţilor, ca şi o lungă prezentare, care nu le oferă ocazia să intervină. Rezultatul probabil: plictiseală, lipsa atenţiei, gălăgie. Folosit astfel, un film bun şi util poate avea un impact slab sau chiar nici un impact asupra grupului de participanţi. Prezentându-li-se filme în această manieră, participanţii pot ajunge la concluzia , poate corectă, că instructorul nu ştie ce face.

Atunci când doreşte să includă un film în programul de instruire, instructorul trebuie să-l aleagă cu grijă şi să-l revadă cu atenţie înainte. Atunci când vizionează filmul înainte, instructorul trebuie să se gândească la următoarele întrebări:

1. Oferă filmul toate informaţiile de care au nevoie participanţii pentru a înţelege subiectul filmului?

2. Participanţii vor considera subiectul filmului folositor pentru nevoile lor?

3. Limbajul filmului va fi accesibil participanţilor, sau vor trebui să înveţe o nouă terminologie?

4. Situaţiile din film vor putea fi aplicate direct în activitatea participanţilor?

5. Filmul include ghidări practice şi aplicaţii, sau acestea vor trebui dezvoltate?

Iată câteva tehnici simple care pot îmbunătăţi valoarea educativă a filmului:

54

Page 55: manualul trainerului

1. Prezentaţi filmul, explicând care este scopul lui şi ce vor putea urmări participanţii pe parcursul derulării lui. Participanţii pot fi împărţiţi în grupuri mici, iar fiecărui grup i se poate cere să urmărească anumite idei din film. După prezentarea filmului, participanţii pot discuta asupra diferitelor idei observate de fiecare grup.

2. Dacă filmul este mai lung de 10 minute, prezentaţi-l pe fragmente, care pot fi asimilate mai uşor de participanţi. Implicaţi participanţii în discuţii asupra fiecărui fragment, înainte de a trece mai departe cu vizionarea.

Unul din dezavantajele folosirii filmelor, constă în preţul ridicat al filmelor de instruire aflate pe piaţă şi în posibilitatea scăzută de a putea împrumuta sau cumpăra filme adecvate temelor, la preţuri rezonabile. Cel mai adesea, filmele de instruire se demodează. Cel care cumpără filmul trebuie să fie atent şi să vadă filmul înainte de a-l cumpăra, pentru că acesta reprezintă o investiţie serioasă. Majoritatea distribuitorilor de filme vă pot oferi la preţ scăzut, o copie de avanpremieră a filmelor pe care le oferă. De obicei, preţul pentru vizionare va fi inclus în preţul de închiriere sau cumpărare al filmului.

PLANŞELE DE PREZENTARE

Planşele de prezentare reprezintă unul dintre cele mai folosite instrumente în activitatea de instruire, pentru prezentarea vizuală a informaţiilor şi ideilor. Ele pot fi folosite pentru a crea imagini vizuale pe parcursul prezentării, sau pot fi scrise dinainte. Majoritatea părţii scrise pe planşă nu poate fi citită de la distanţă. De aceea, utilitatea planşei pentru instructor scade, pe măsură ce dimensiunea grupului creşte. Planşa poate fi folosită în mod optim pentru grupuri de 15 până la 30 de participanţi.

Iată câteva modalităţi prin care prezentarea cu ajutorul planşelor poate fi mai eficace:

1. Pregătiţi din timp câteva planşe şi acoperiţi ideile principale cu fâşii de hârtie, pe care le veţi îndepărta la momentul oportun, în cuprinsul prezentării.

2. Scrieţi din timp ideile principale pe planşă şi lăsaţi spaţiu după fiecare din ele, pentru a-l completa cu cuvintele şi frazele participanţilor.

3. Scrieţi ideile principale pe cartonaşe de 13 x 20 cm şi prindeţi-le pe planşă, pe măsură ce sunt prezentate de către instructor.

4. Folosiţi pentru scris, pe lângă negru, diverse culori, chiar aprinse, cu care participanţii nu sunt obişnuiţi.

5. Lăsaţi liberă ultima treime din planşă. Astfel participanţii vor putea vedea întreaga pagină şi va rămâne loc pentru comentarii şi informaţii ce pot fi adăugate după ce planşa a fost fixată la vedere.

6. Subliniaţi sau încadraţi cuvintele sau frazele cheie, pentru a stimula atenţia şi a sublinia lucrurile importante.

7. Folosiţi planşele pentru a scrie informaţiile provenite de la participanţi. Numerotaţi ideile, pentru a încuraja continuarea fluxului de idei.

8. Pentru a îndepărta o planşă scrisă în mod corect, prindeţi planşa de partea de jos cu ambele mâini, trageţi brusc în jos în partea în care simţiţi că tinde să se desprindă.

CONCLUZII

Mijloacele vizuale ajută la creşterea şi accelerarea procesului de învăţare. Ele pot fi folosite de instructor pe parcursul unei prezentări sau în combinaţie cu alte metode

55

Page 56: manualul trainerului

de instruire. Cele mai obişnuite mijloace vizuale sunt aparatele de proiecţie, filmele (mijloace care se proiectează) şi planşele (mijloace care nu se proiectează). Folosirea mijloacelor vizuale dă cele mai bune rezultate atunci când se folosesc materiale de calitate, profesionale, echipamentele sunt în bună stare de funcţionare şi instructorul ştie cum să le folosească pentru a facilita procesul de învăţare.

56

Page 57: manualul trainerului

DISCUŢIILE

O bună comunicare are acelaşi efect ca o cafea tare, nu te lasă să dormi după aceea.

Anne Morrow Lindberg

Pentru ca participanţii să aplice la întoarcerea la locurile de muncă lucrurile învăţate la atelier, ei trebuie să acţioneze astfel:

Să aibă un angajament personal faţă de conceptele şi aptitudinile ce le-au fost prezentate de către instructor

şi Să reţină suficientă informaţie pentru a putea acţiona eficace folosind-o.

Acţiunea cheie atât pentru angajament, cât şi pentru reţinerea informaţiei, este implicarea, iar una dintre cele mai eficace metode aflate la îndemâna instructorului pentru a încuraja implicarea participanţilor în învăţare o reprezintă discuţiile în grup.

Discuţia este interacţiunea a două sau mai multe persoane asupra unui subiect de interes comun. Discuţiile pot fi de cel puţin trei tipuri, în funcţie de rolul jucat de instructor. În discuţia orientată, instructorul joacă un rol activ şi direct. În discuţiile structurate, instructorul lasă participanţii să conducă discuţia, urmând însă regulile şi procedurile stabilite de instructor. În discuţia liberă, instructorul iniţiază procesul prin prezentarea subiectului şi lasă în seama participanţilor modalitatea de desfăşurare a discuţiilor.

DISCUŢIA ORIENTATĂ

Discuţia orientată este o activitate centrată pe instructor. Instructorul trebuie să fie expert în subiectul abordat, să cunoască metoda întrebărilor şi răspunsurilor şi să ştie în ce direcţie va evolua discuţia. La modul general, discuţia orientată este o activitate cu două sensuri - instructorul interacţionează cu diferiţi participanţi deodată, timp în care ceilalţi participanţi sunt observatori. Folosind o serie de întrebări care decurg logic una din alta, instructorul încearcă să-i conducă pe participanţi spre o decizie prestabilită. De aceea, discuţia orientată nu este o tehnică potrivită pentru luarea deciziilor. Cu toate acestea, ea are menirea de a-i încuraja pe participanţi să se gândească la noi idei, să facă legătura între ele şi să le asimileze.

DISCUŢIA STRUCTURATĂ

Discuţia structurată poate fi definită ca o activitate concepută de instructor, centrată pe participanţi, care poate fi folosită pentru a angrena participanţii la instruire într-un proces de rezolvare a problemelor în grup. Discuţia structurată nu impune instructorului să fie expert în problema abordată. De obicei, instructorul împarte participanţii în mai multe grupuri mici de mărime egale şi trasează grupurilor aceeaşi sarcină sau sarcini diferite. Apoi, se alocă un interval de timp pentru ca grupurile să discute sarcina. Li se pot da grupurilor instrucţiuni suplimentare pentru a-şi desemna câte un leader, un raportor (purtător de cuvânt) şi un arbitru de timp. La terminarea fazei de discuţii, grupurile sunt chemate să se reunească în plen şi să raporteze rezultatele la care au ajuns, de obicei prezentate în scris pe planşe, care vor fi prinse pe pereţii încăperii de studiu.

57

Page 58: manualul trainerului

DISCUŢIA LIBERĂ

Discuţia liberă poate fi definită ca o activitate facilitată de instructor şi orientată pe participant, în care participanţii sunt responsabili cu derularea evenimentelor. Discuţiile libere sunt folosite pentru schimbul de informaţii, încercarea unor noi modalităţi de gândire şi pentru construirea unităţii şi consensului de grup. Discuţia este pornită de instructor, care prezintă subiectul şi apoi se retrage, pentru a permite grupului să evolueze aşa cum doreşte. Arareori instructorul intervine în rezolvarea sarcinii grupurilor ca facilitator, dar în schimb, se concentrează asupra procesului urmat de grup pentru a rezolva sarcina trasată. Instructorul trebuie să aibă aptitudini de ascultător şi spirit de observaţie şi să poată interpreta ceea ce se întâmplă în grup, astfel încât participanţii să înveţe din acest lucru.

CONCLUZII

Fiecare dintre cele trei tipuri de discuţii poate stimula într-o anumită măsură implicarea participanţilor în procesul de învăţare. Discuţiile orientate stimulează în mod deosebit gândirea logică. Totuşi, instructorului care doreşte să planifice o discuţie orientată i se cere un nivel înalt de expertiză cu privire la subiectul abordat. Pe de altă parte, tehnicile centrate pe participanţi îi ajută pe aceştia să devină mai siguri pe ei ca echipă şi mai puţin dependenţi de instructor. Rolul instructorului în acest tip de discuţii este mai mult de antrenor şi interpret al celor observate. Prin cercetare reciprocă, luptă şi descoperire, participanţii câştigă experienţă în a se autocunoaşte, ceea ce duce la creşterea încrederii în propriile forţe şi aptitudini.

58

Page 59: manualul trainerului

METODA STUDIULUI DE CAZ

În general este mai bine să ai abilitate în gândire, decât să fii îndopat cu fapte.

Edward de Bono

Metoda studiilor de caz a fost folosită pentru prima dată de către Universitatea Harvard, la sfârşitul secolului al XIX-lea. În primii ani, această metodă a fost folosită pentru practica studenţilor care se pregăteau pentru meserii din domeniul dreptului. În prezent metoda este folosită ca un instrument educaţional care-i ajută să gândească eficace pe cei ce studiază în diferite domenii profesionale.

Cazurile folosite în instruire iau diferite forme. Ele pot fi destul de lungi, descriind complet o situaţie care există sau a existat. Sau, pot fi scurte şi incitante, ca o schiţă. Orice formă ar avea, scopul este acelaşi - să-i facă pe participanţi să tragă concluzii dintr-o serie de fapte ce duc la decizii pe care ei le pot adapta la propriile locuri de muncă.

Studiul de caz presupune discuţii de grup. Cazurile sunt suficient de detaliate şi realiste pentru a genera o mare varietate de păreri privind (a) cine este de vină, (b) ce a determinat persoana respectivă să acţioneze în modul respectiv şi (c) care este cea mai bună rezolvare.

Folosirea metodei studiului de caz la instruire, aduce următoarele avantaje:

1. Descurajează tendinţa participanţilor de a judeca aspru comportamentul celorlalţi,

2. Descurajează căutarea unui unic „cel mai bun răspuns posibil”,3. Ilustrează în mod concret cum acelaşi set de evenimente poate fi perceput în

mod diferit de persoane având aceeaşi pregătire,4. Încurajează participanţii la instruire să discute împreună diferite subiecte şi să

cunoască valoarea interacţiunii în a lărgi orizonturile şi5. Accentuează valoarea gândirii practice.

Metoda studiului de caz este un instrument orientat pe participant. Studiile de caz bine construite îi stimulează pe participanţi să-şi asume un rol activ în analizarea şi discutarea cazului respectiv. Ei sunt încurajaţi să contribuie cu idei, păreri şi reacţii. Pe măsură ce o fac, discuţiile avansează. Ideile sunt preluate de alţii, analizate, pasate înainte şi înapoi şi apoi asimilate de întregul grup. Rolul instructorului în metoda studiului de caz constă în a distribui descrierea cazului, în a invita participanţii să-l citească şi să-l studieze, a da reacţii la ideile generate pe parcursul discutării cazului şi uneori, a-i incita pe participanţi cu întrebări privitoare la observaţiile lor. Uneori, participanţilor li se dă un set de întrebări pe baza cărora să discute cazul.

În mod obişnuit, studiul de caz se desfăşoară în doi paşi:

Pasul 1:

Participanţilor li se dă un caz spre a fi citit. Acesta poate fi distribuit din timp, sau în momentul începerii derulării exerciţiului. În oricare dintre situaţii, participanţii trebuie să aibă la dispoziţie timp suficient pentru a citi şi a asimila materialul. Dacă

59

Page 60: manualul trainerului

se folosesc întrebări, acestea sunt înmânate de către instructor, pentru a stimula discuţiile.

Pasul 2:

Participanţilor li se cere să discute cazul. Este de aşteptat ca toţi participanţii să răspundă la întrebările furnizate de către instructor şi să-şi împărtăşească opiniile şi ceea ce consideră că ar fi o decizie corespunzătoare. Participanţii (şi instructorul) îşi confruntă punctele de vedere şi solicită reciproc argumente pentru a ajunge la o anumită concluzie. Procesul se încheie când instructorul le cere participanţilor să concluzioneze, generalizând faptele cazului şi decizia care a decurs din acestea.

Unele studii de caz sunt lungi şi complicate. Altele, sunt dimpotrivă, scurte, dar neaşteptat de bogate în învăţăminte. Un bun exemplu este studiul de caz scris recent de un mic grup de participanţi la un atelier de formare a instructorilor, ţinut în România. Vă prezentăm mai jos acest studiu de caz.

CAZUL CONSILIERULUI DEZINFORMAT

COMENTARIU. Foarte arareori se întâmplă ca persoanele alese în Consiliul Local să vină pe această poziţie având informaţiile şi aptitudinile necesare pentru a-i reprezenta în mod eficient pe cetăţeni şi interesele lor. Cu toate acestea, într-un sistem de conducere prin reprezentanţi, principalul rol al consilierilor este de a acţiona în interesul celor pe care-i reprezintă. Aşa cum vom vedea în cazul consilierului Răduţ, acţiunea sa ineficientă ca reprezentant al populaţiei poate duce la nemulţumiri de ordin personal pentru un consilier şi la creşterea stării de dezamăgire şi nemulţumire a alegătorilor.

SITUAŢIA (STAREA DE FAPT)

La întoarcerea acasă, vineri seara, consilierul Ion Răduţ s-a oprit la clubul din cartierul Craioviţa pentru a se întâlni cu câţiva prieteni. Consilierul se întoarce de la şedinţa Consiliului Local Craiova, al cărui membru este. Au fost discutate mai multe probleme în cadrul consiliului, dar ceea ce-l preocupă cel mai mult pe consilier este hotărârea de Consiliu prin care s-a aprobat în unanimitate, creşterea chiriilor cu 100% în întregul oraş. Răduţ este îngrijorat mai ales de impactul pe care-l va avea această hotărâre asupra locuitorilor din cartierul său, care sunt în majoritate muncitori cu venituri modeste.

La club, consilierul Răduţ s-a aşezat la masa la care stătea prietenul său, dl. Nedelescu împreună cu alţi câţiva locuitori din cartier. Nedelescu l-a întâmpinat pe consilier cu următoarele cuvinte:

,,Spune-ne Ion cum aţi ajuns la decizia de astăzi? Impozite mai mari, chirii mai mari, taxele pe apă şi electricitate au crescut şi ele! Dar voi, când aveţi de gând să asfaltaţi străzile din Craioviţa? Praful intră în case, în mâncare, peste tot e numai praf, ştii asta?”

,,Da! Da!” confirmă ceilalţi, provocându-l pe consilier să răspundă:

,,Ascultaţi oameni buni! Consiliul nu are bani să asfalteze toate străzile din cartier. De aceea Consiliul a hotărât să crească valoarea chiriilor cu 100%. Asta înseamnă că vom plăti chiria dublu.”

Auzind aceasta, doamna Vasile, o altă locuitoare din cartier, a spus:

60

Page 61: manualul trainerului

,,Nu poate fi adevărat. În ianuarie ziarele locale au publicat profitul obţinut de oraş numai din vânzările de bere, de 910 milioane lei. Unde sunt banii aceştia? I-aţi împărţit între voi?”

Simţind sângele urcându-i în obraji, consilierul Răduţ a început să riposteze:

,,N-am împărţit nici un ban. Dimpotrivă, Consiliul a folosit banii pentru mai multe obiective, aşa cum ştiţi probabil ...” dar a fost întrerupt de doamna Vasile, complet nemulţumită de argumentaţia oferită:

,,Nu! Nu poate fi adevărat.” Cu mânie şi disperare în glas, doamna Vasile continuă: ,,Vă rugăm să ridicaţi această problemă în următoarea şedinţă de Consiliu şi apoi spuneţi-ne ce s-a rezolvat. În plus, vă rugăm să anunţaţi Consiliul că locuitorii cartierului Craioviţa vor să se asfalteze toate străzile din cartier la nivelul celor din zona centrală, sau noi şi copiii noştri vom muri din cauza prafului pe care-l inhalăm.”

Acestea fiind spuse, consilierul Răduţ a plecat de la club. La următoarea şedinţă a Consiliului Local Craiova, consilierul Răduţ s-a ridicat în picioare pentru a fi văzut de primar şi a spus:

,,Dacă drumurile din cartierul Craioviţa nu vor fi asfaltate, oamenii din cartierul meu vor muri din cauza prafului. Înainte de a mă aşeza, aş dori să ştiu cum au fost folosiţi cei 910 milioane lei reprezentând profitul obţinut din vânzările de bere în anul trecut.”

Cu nervozitate în glas, primarul a răspuns interpelării consilierului:

,,Domnule consilier Răduţ, bugetul pe anul curent a fost discutat şi aprobat într-o şedinţă recentă a Consiliului Local, la care aţi fost prezent.”

Întrebări pentru discuţii

1. În ce constă rolul unui consilier ca promotor al nevoilor cetăţenilor pe care-i reprezintă?

2. Unde a greşit consilierul Răduţ în a promova problemele alegătorilor săi?

3. Cum se poate informa un consilier asupra nevoilor cetăţenilor pe care-i reprezintă?

4. Ce implicaţii poate avea acest studiu de caz asupra instruirii pentru aleşii locali?

CONCLUZII

Un studiu de caz bine construit oferă celui ce învaţă ocazia de a lua parte în mod activ la analizarea şi discutarea unor situaţii din viaţa reală. Materialele cuprinzând studii de caz prezintă activităţi practice curente, cu care participanţii sunt deja familiarizaţi. Realismul cazului şi implicarea în rezolvarea lui alături de ceilalţi participanţi, îl stimulează pe cel ce învaţă să înainteze de la cunoscut spre necunoscut şi se manifestă ca o trambulină pentru acceptarea noilor cunoştinţe, aptitudini şi atitudini.

61

Page 62: manualul trainerului

SITUAŢII CRITICEOamenii sunt de obicei mai convinşi de explicaţiile

pe care le găsesc singuri decât de explicaţiile pe care le primesc de la alţii

-- Blaise Pascal

Situaţiile critice sunt scurte descrieri ale unor întâmplări dificile cu care se confruntă oamenii în munca lor. Spre deosebire de studiile de caz, care sunt în general lungi şi complexe, situaţiile critice sunt scurte, dedicate unui subiect specific şi construite astfel încât să pună în evidenţă un anumit punct legat de obiectivele de instruire. Întrucât ele implică probleme reale – probleme vitale şi aflate în preocuparea imediată a participanţilor – discutarea situaţiilor critice poate avea o enormă valoare de învăţare pentru persoanele care s-au confruntat sau se confruntă cu probleme similare în activitatea lor.

Situaţiile critice sunt uneori redactate de traineri pentru a fi folosite de către participanţi în atingerea unui obiectiv de instruire specific. Redactarea unei situaţii critice poate fi abordată printr-una din următoarele modalităţi:

1. Mai întâi trainerul furnizează detalii despre problemă fără a da informaţii despre modul în care a fost rezolvată. Păstrarea detaliilor despre modul în care fost rezolvată problema pentru mai târziu este abordarea de dorit dacă intenţia este de a stimula creativitatea în găsirea unor soluţii.

2. Cea de a doua abordare este de a descrie atât problema cât şi soluţia. În acest caz, obiectivul este altul. Intenţia este de a stimula participanţii să reflecteze asupra unor modalităţi prin care pot aplica în practică cele aflate. Întrucât participanţii ştiu deja cum a fost rezolvată problema, accentul cade pe felul în care pot pune în practică aceste cunoştinţe în rezolvarea problemelor lor concrete.

Atunci când redactează o situaţie critică, trainerul trebuie sa aibă în vedere câteva lucruri. Situaţiile critice trebuie să fie scurte şi simple astfel încât să poată fi citite şi înţelese de către participanţi în cadrul sesiunii de instruire. Întrucât este scurtă, situaţia trebuie să se concentreze pe un obiectiv de învăţare specific. Datele nerelevante incluse adesea în studiile de caz pentru a ajuta participanţii să înveţe să discernă trebuiesc omise din situaţiile critice.

La redactarea situaţiilor critice trebuie respectata regula KISS (“keep it short and simple”). Pe de altă parte, informaţia despre problemă trebuie să fie suficientă pentru a ilustra tema pe care situaţia îşi propune să o pună în evidenţă.

Un program de formare a trainerilor din România, de exemplu, a redactat următoarea situaţie critică pentru a furniza substanţa necesară unei discuţii despre importanţa evaluării nevoilor pentru dezvoltarea unor intervenţii de instruire care răspund aşteptărilor clientului.

Problema

Oraşul Movila a primit o finanţare pentru un program de locuinţe dedicat ocupanţilor fără forme legale. Departamentul de Locuinţe al primăriei are responsabilitatea de a pune în practică programul, iar primarul este preocupat de capacitatea echipei de management a acestui departament de a lucra eficient împreună. Directorul şi cei şase şefi de birou au avut numeroase divergenţe în ultimul timp chiar şi asupra unor lucruri minore şi aceste conflicte au afectat performanţa întregului departament. Primarul a solicitat Institutul vostru să dezvolte şi să furnizeze un atelier de teambuilding / planificarea proiectului, pentru aceste

62

Page 63: manualul trainerului

şapte persoane. Intenţia este de a avea o echipă de management închegată, date fiind noile responsabilităţi care le sunt încredinţate.

Întrebări1. Ce alte detalii v-ar mai fi necesare pentru a concepe atelierul care v-a fost

solicitat de primar?2. La ce surse aţi apela pentru a obţine aceste informaţii?

Situaţiile critice pot fi redactate şi de participanţii la programele de instruire de nivel avansat pornind de la experienţa proprie. Participanţii sunt solicitaţi să redacteze o situaţie critică pe baza unui caiet de lucru şi a unui set de instrucţiuni. Sarcina lor este să identifice o situaţie dificilă legată de tema de instruire în care au fost implicaţi personal. Li se cere să descrie situaţia în detaliu, cine a fost implicat şi ce rol a jucat fiecare. În funcţie de modul în care se intenţionează a fi utilizată situaţia respectivă, participanţilor li se poate cere să explice cum a fost abordată problema respectivă, consecinţele respectivei abordări şi ce au simţi ei despre situaţie.

Situaţiile critice pot fi folosite ca experienţe de învăţare individuală pentru cei care le redactează sau pentru a stimula discuţia şi gândirea critică a unui grup de participanţi.

Pentru învăţare individuală

Anterior sau chiar la începutul programului de instruire, participanţii sunt solicitaţi să redacteze o situaţie critică după cum am descris mai sus. Li se cere să includă detalii despre ce s-a întâmplat, cine a fost implicat, cine ce a făcut, cum au evoluat lucrurile şi cum apreciază eficienţa comportamentului lor în situaţia dată. Participanţilor li se poate cere în continuare să analizeze situaţia folosind un set de întrebări formulate de instructor pe o foaie de lucru.

Când participanţii au încheiat de redactat situaţia şi au finalizat analiza, se încheie discuţia despre situaţia respectivă. Spre sfârşitul programului, participanţii sunt invitaţi să revină asupra situaţiei şi să se gândească la cum ar aborda-o acum, folosind ideile noi dobândite la curs. Urmează o discuţie despre reacţiile şi concluziile participanţilor.

Notă: Vă prezentăm mai jos o foaie de lucru pentru redactarea unei situaţii critice redactată pentru un program de instruire pentru manageri din administraţia publică locală, tema fiind „Puterea şi influenţa”.

Influenţarea celorlalţi: Foaie de lucru pentru o situaţie critică

Aveţi un minut pentru a rememora o situaţie din experienţa dumneavoastră profesională în care aţi făcut un efort conştient de a influenţa pe cineva să facă ceva. Clarificaţi-vă în minte situaţia. Treceţi-o în revistă încercând să vă amintiţi cât mai multe detalii. Când sunteţi gata, răspundeţi la următoarele întrebări folosind spaţiul de mai jos: Pe cine aţi încercat să influenţaţi? Ce aţi făcut concret pentru a-i influenţa? Cum au evoluat lucrurile? Ce sentimente aţi avut despre rezultat şi despre puterea dvs. de convingere?

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

63

Page 64: manualul trainerului

Pentru experienţe de învăţare în grup

În unele cazuri, intenţia instructorului este de a utiliza situaţiile critice pregătite de participanţi individual ca bază de discuţie şi luare a deciziilor în grupuri mici. Pentru utilizarea lor în acest scop, situaţiile critice sunt pregătite şi procesate după cum urmează:

Pasul 1

Fiecare participant este solicitat să pregătească în scris descrierea unei situaţii critice din activitatea sa profesională în care a fost personal implicat. Situaţia va prezenta o problemă care impune acţiunea sau decizia cuiva. Participanţii sunt solicitaţi să nu spună (a) cum şi dacă s-a acţionat în legătură cu problema respectivă, (b) consecinţele respectivelor acţiuni şi (c) consecinţele faptului că nu s-a acţionat dacă astfel s-a întâmplat în situaţia respectivă.

Pasul 2

Participanţii formează echipe de aproximativ cinci membri. Membrilor fiecărui grup li se cere să împărtăşească celorlalţi situaţiile lor. Pentru fiecare caz participanţilor li se cere să analizeze situaţia: (a) punând întrebări pentru clarificarea problemei; (b) discutând acţiuni sau decizii care par adecvate pentru rezolvarea problemei; şi (c) să aleagă de comun acord cea mai bună opţiune. La sfârşitul acestui proces, prezentatorul relatează ce s-a întâmplat în realitate în situaţia respectivă. Fiecare participant prezintă pe rând câte o situaţie până când toate situaţiile au fost prezentate şi analizate.

Pasul 3

Când grupul a terminat de discutat toate situaţiile sunt invitaţi în plen să discute despre exerciţiu. Accentul cade pe pericolele care apar dacă se iau decizii bazate pe informaţii incomplete.

CONCLUZII

Situaţiile critice sunt relatări scrise ale unor situaţii concrete din activitatea profesională. Sunt deci direct aplicabile nevoilor acelor persoane care le-au creat şi foarte relevante pentru grupuri aflate în procesul de învăţare care se confruntă cu situaţii similare în activitatea lor.

Situaţiile critice pot fi folosite ca exerciţii de instruire care ilustrează situaţia de înainte şi de după instruire sau pot fi folosite pentru a genera analize şi discuţii într-un grup de participanţi la instruire care au experienţe de lucru similare.

64

Page 65: manualul trainerului

JOCUL DE ROLURI

Repetiţia este mama înţelepciunii.

Proverb african

În jocul de roluri, participanţii interpretează rolurile unor persoane reale sau imaginare, vorbind, acţionând şi comportându-se ca şi când ar fi acele persoane. Interpretarea participanţilor trebuie să fie sinceră, şi cât mai realistă posibil. Ei sunt încurajaţi să se comporte ca şi când nu ar exista un auditoriu care să-i observe şi să-i asculte.

Adevărata interpretare de roluri se realizează atunci când fiecare participant face un efort sincer de a se comporta ca şi când acţiunea ar fi reală.

Atmosfera sau tonul jocului de rol sunt date de instructor. El trebuie să asigure direcţia clară în care evoluează grupul în timpul folosirii acestei tehnici. El stabileşte regulile de bază şi limitele jocului. Instructorul poate întrerupe interpretarea pe roluri în orice moment, dacă aceasta se îndepărtează de realitate sau pierde din valoarea educativă.

Prin interpretarea de roluri participanţii învaţă pe măsură ce acţionează. Această metodă îi ajută:

1. Să experimenteze modul în care ar acţiona într-o situaţie dată. Acţiunea spontană poate crea sentimente şi atitudini, pe care simpla discuţie nu le poate stimula. Atât cei care interpretează rolurile cât şi observatorii îşi descoperă uneori trăsături proprii de caracter şi chiar, capacitatea de a-şi anticipa propriul comportament sau cel al celorlalţi.

2. Să ducă mai departe un gând sau o decizie, spre acţiunea concretă. Din informaţiile unui studiu de caz, un participant ar putea ajunge la concluzia că dl. A trebuie să-i ceară scuze d-lui B. În interpretarea pe roluri, dl. A ar merge şi şi-ar cere scuze d-lui B. Altfel spus, interpretarea pe roluri subliniază deosebirea între a face ceva şi a gândi că trebuie făcut ceva.

3. Să realizeze schimbări de atitudine. Punând în acelaşi rol persoane cu temperamente diferite, se poate observa cum comportamentul individului depinde nu numai de personalitatea sa ci şi de situaţie.

4. Să-şi controleze trăirile şi sentimentele. De exemplu, jucând rolul unui client nemulţumit, participantul poate învăţa să fie mai puţin iritat de reclamaţii şi plângeri.

Majoritatea participanţilor manifestă o anumită stânjeneală atunci când se confruntă pentru prima dată cu interpretarea de roluri, dar în timp, pe măsură ce exersează, oamenilor începe să le placă metoda. La fel, mulţi participanţi par incapabili să interpreteze roluri. Tot ce pot face este să spună ce ar trebui să spună sau să facă o persoană în rolul respectiv. Când, în cadrul grupului există astfel de persoane, ele nu trebuie forţate să participe la interpretarea pe roluri.

Există numerose modalităţi de a prezenta şi a coordona o interpretare pe roluri. De obicei aceasta se derulează astfel:

65

Page 66: manualul trainerului

Pasul 1:

Instructorul prezintă scenariul şi persoanele care vor fi reprezentate prin roluri.

Pasul 2:

Se distribuie rolurile participanţilor. Instructorul îi îndrumă, pentru a fi sigur că ei au înţeles corect poziţia fiecărui rol. Participanţii pot fi rugaţi să se ofere voluntar pentru interpretarea rolurilor sau instructorul îi ,,desemnează” pe voluntari în mod firesc.

Pasul 3:

Participanţii care au interpretat roluri sunt invitaţi să comenteze asupra a ceea ce au învăţat din această experienţă.

Pasul 4:

Ceilalţi participanţi sunt invitaţi să ofere reacţii şi observaţii celor ce au interpretat roluri.

Uneori, jocul de rol se foloseşte în combinaţie cu metoda studiului de caz. După ce cazul este citit şi discutat, participanţii sunt invitaţi de către instructor să-şi aleagă rolurile persoanelor cheie din studiul de caz. Se intenţionează de fapt, a da participanţilor ocazia de a experimenta noi modele de comportament agreate de grup şi de a simţi efectele acestui tip de comportament asupra lor înşişi şi asupra celorlalţi implicaţi în simulare. Există motive serioase pentru a acţiona astfel. Atunci când oamenii pot încerca şi evalua diferite tipuri de acţiune asistaţi, în condiţiile programului de instruire, probabilitatea aplicării acestor noi acţiuni la locurile de muncă creşte în mod spectaculos.

Jocul de rol poate fi planificat de instructor sau poate fi prezentat în mod spontan pentru a creşte valoarea educativă a unui studiu de caz. De exemplu, studiul de caz asupra ,,Consilierului prost informat” prezentat anterior, oferă instructorului o excelentă ocazie de a folosi interpretarea pe roluri pentru a da viaţă cazului.

După ce se discută modalităţile în care consilierul Răduţ poate reacţiona faţă de prieteni la club, instructorul poate invita participanţii să treacă la o interpretare pe roluri a situaţiei. Participantul care va juca rolul lui Răduţ va trebui să încerce să evoce modul de comportament considerat adecvat pentru cineva aflat în poziţia consilierului, în circumstanţele date.

La discutarea cazului, participanţii ar putea ajunge la concluzia că Răduţ a fost prea direct şi defensiv cu prietenii săi de la club. Ei ar putea considera că o atitudine mai conciliatoare şi mai puţin defensivă ar putea fi mai constructivă şi corespunzătoare circumstanţelor. Cunoscând aceste păreri, persoana care interpretează rolul lui Răduţ ar putea acţiona în mod diferit pentru a fi mai conciliatoare şi mai puţin defensivă.

Mai conciliator

,,Ai dreptate, prietene. Drumurile noastre au nevoie disperată de a fi reparate. De fapt, urgenţa nevoilor oamenilor m-a convins să votez pentru creşterea nivelului chiriilor în acest an. Trebuie să rezolvăm imediat problema prafului, şi te asigur că o vom face.”

Mai puţin defensiv

66

Page 67: manualul trainerului

,,Calculele prezentate în ziar sunt corecte. Oraşul a avut profit din vânzarea de bere în anul trecut. Pot afirma cu siguranţă că aceşti bani au fost folosiţi în mod corect. Totuşi, aveţi dreptul de a fi preocupaţi de modul în care banii au fost cheltuiţi, şi de aceea voi veni cu un răspuns concret de azi într-o săptămână.”

Există câteva modalităţi de a structura jocul de rol. O situaţie de conflict ar putea reprezenta o ocazie pentru un joc de rol în care fiecare din cele două persoane aflate în conflict sunt desemnate să joace rolul adversarului. Schimbarea rolurilor este adeseori folosită pentru a da participanţilor ocazia de a reacţiona la diferite puncte de vedere. De exemplu, jocul de rol poate să vizeze un manager şi un subordonat în timpul unui inteviu pentru evaluarea activităţii. După ce participanţii au jucat aceste roluri timp de câteva minute, rolurile se inversează. Acum angajatul este pe poziţia managerului şi invers.

O altă metodă constă în reinterpretarea rolurilor după ce participanţii au avut ocazia de a analiza comportamentul şi eficacitatea primei variante de interpretare. Pe baza celor învăţate, interpreţii abordează din nou rolurile, pentru a-şi îmbunătăţi performanţele din prima versiune.

Înregistrarea video dă o nouă dimensiune interpretării pe roluri. Dacă există echipament la îndemână, reacţia instantanee la o sesiune de joc de rol poate avea un impact enorm asupra comportamentului. Interpretările înregistrate pot fi revăzute şi sunt deosebit de utile grupurilor în cadrul instruirii pentru a descoperi şi a discuta problemele interpersonale.

CONCLUZII

Interpretarea de roluri este o activitate foarte interactivă, orientată pe participant şi care, în combinaţie cu metoda studiului de caz poate valorifica beneficiile ambelor metode. Este important ca studiile de caz abordate să reproducă cât mai fidel condiţiile din viaţa reală, astfel încât participanţii să simtă că-şi interpretează propriile roluri, într-un mediu real. Dacă această condiţie este îndeplinită, jocul de rol poate avea un impact considerabil asupra percepţiilor persoanelor asupra problemei. În acest fel, există o mare probabilitate ca noile atitudini şi comportamente experimentate să fie aplicate de către participanţi în situaţii din viaţa reală.

67

Page 68: manualul trainerului

SIMULAREA

Eu aud şi uit, eu văd şi memorez, eu fac şi înţeleg.

Confucius

Una dintre tehnicile cele mai eficace care poate fi utilizată de un trainer, este transpunerea situaţiilor din viaţa reală în cadrul programului de instruire, adică simularea lor. Simularea este un model simplificat al unui proces specific care trebuie învăţat de un grup de participanţi la instruire. Prin simulări, participanţii pot învăţa atât despre proces cât şi despre reacţiile lor în calitate de actori ai procesului, fără a risca să experimenteze direct în realitate.

Un exemplu cunoscut al simulării, ca instrument de instruire, este jocul copiilor „de-a cumpărăturile”. În acest caz, intenţia este de a învăţa copiii cum să numere banii şi cum să deosebească bancnotele şi monedele de diferite valori. Mecanismul şi regulile jocului sunt simple: aflaţi la un magazin imaginar, copii aleg şi cumpără diverse produse având diferite preţuri, însumează costul lor total, plătesc banii vânzătorului şi primesc în schimb valoarea corectă a restului.

Unele simulări sau jocuri sunt foarte sofisticate şi costisitoare. Pentru dezvoltarea lor s-au făcut studii speciale. Multe dintre acestea sunt computerizate, pentru a ajuta participanţii să primească informaţii privind situaţia în dezvoltare, să reacţioneze la aceste informaţii, să dea o reacţie de răspuns, introducând datele solicitate în computer, şi să obţină rezultate care indică eficacitatea acţiunilor decise.

Există însă şi simulări mai puţin complicate decât cele descrise mai sus, care sunt utile pentru implicarea emoţională a participanţilor, aflaţi în procese de învăţare despre situaţii ce recreează realitatea. Un bun exemplu este simularea managerială numită “Proiectul Turnul Comunicării”. Participanţii lucrează în grupuri mici, utilizând diverse elemente de construcţii prefabricate, concurează unii cu alţii şi cu timpul pus la dispoziţie, pentru a construi turnul comunicării. Elementele prefabricate utilizate de către participanţi pentru a construi turnul, au asociate diverse preţuri în funcţie de dimensiune şi formă. Obiectivul jocului este de a construi cel mai înalt turn cu minim de materiale costisitoare. Jocul este folosit pentru a aprecia eficacitatea liderului, capacitatea de a planifica şi a lucra în echipă, în competiţie cu alte grupuri.

Daca doriţi să organizaţi această simulare vă încurajam să faceţi schimbări sau adaptări pentru a le adapta la profilul şi necesităţile participanţilor.

Simularea este deci un instrument de învăţare care reprezintă studiul unui proces (mod de derulare a unui set de acţiuni). Permite participanţilor sa experimenteze şi să înveţe despre şi din acest proces, cu riscuri minime. Simularea oferă participanţilor oportunitatea de a experimenta noi modalităţi de acţiona / de a rezolva problemele, si de a analiza lucrurile învăţate, relevanţa şi aplicabilitatea lor.

68

Page 69: manualul trainerului

TEHNICA DE BRAINSTORMING

Pentru a se face simţită căldura focului, cineva trebuie să scormonească tăciunii.

Proverb Kikuyu

Devenită populară prin anii ‘50 datorită lui Alex Osborne, tehnica de brainstorming este o activitate de grup care urmăreşte concentrarea energiei colective pentru a genera o largă diversitate de idei. ca experienţă de învăţare, tehnica de brainstorming foloseşte câteva reguli simple şi practice pentru a dezvolta gândirea creativă.

Brainstormingul este o activitate orientată spre leaderi şi centrată pe participant. Este ideală pentru grupuri mai mici de 10 participanţi. Se poate desfăşura într-o încăpere mai mică, cu pereţii liberi, pentru a fi acoperiţi cu planşe mari de hârtie ce conţin ideile generate. Participanţii vin cu idei, iar instructorul, care stă lângă planşa de scris, le notează.

Sesiunea tipică de brainstorming se desfăşoară în şase paşi după cum urmează:

Pasul 1

Liderul grupului scrie o problemă pentru care se aşteaptă soluţii ce urmează a fi scrise pe planşă. Întrebarea trebuie să fie scurtă, clară şi incitantă. De exemplu: ,,Cum se poate obţine o finanţare de la programul PHARE?”

Pasul 2

Liderul explică de ce grupul este preocupat de această problemă.

Pasul 3

Liderul explică regulile tehnicii de brainstorming aşa cum sunt ele prezentate în caseta ce urmează:

REGULILE TEHNICII DE BRAINSTORMING

Fiecare idee este acceptată - nu sunt permise discuţii sau evaluări ale ideii. Acest lucru este valabil atât pentru exprimarea verbală, cât şi pentru cea non-verbală a aprobării sau dezaprobării. Aşa după cum a anunţat şi liderul, fiecare trebuie ,,sau să gândească sau să tacă”.

Fiecare idee este scrisă exact aşa cum a fost formulată.

Obiectivul urmărit este de a avea o cantitate mare de idei. Calitatea ideilor va fi avută în vedere mai încolo. Aceasta este ceea ce se cheamă conducere liberă.

Se acceptă şi se încurajează construirea unor idei noi pe cele deja formulate.

Sunt acceptate şi încurajate şi ideile opuse sau inverse faţă de idei deja formulate

Se stabileşte o limită de timp, care este respectată cu stricteţe. Când timpul s-a scurs, OPRIŢI-VĂ!

69

Page 70: manualul trainerului

Pasul 4

Liderul scrie fiecare idee pe planşă, cât mai repede posibil. Ideile sunt scrise exact aşa cum sunt formulate. Acest lucru este foarte important. Ezitările în acest sens, pot da impresia de dezaprobare. Dacă grupul participanţilor este numeros, pot fi desemnate două persoane pentru a scrie mai repede ideile, pe măsură ce acestea apar.

Pasul 5

Când timpul s-a epuizat, participanţii pot pune întrebări, dar numai pentru clarificare. Numai persoana care a generat ideea are dreptul să o clarifice.

Pasul 6

Participanţii sunt invitaţi să evalueze ideile. Acest lucru se poate face de către întregul grup, sau pot fi împărţite ideile spre analiză pe sub-grupuri. Sunt identificate ideile cele mai promiţătoare şi apoi se face un efort de a ajunge la un consens.

CONCLUZII

Tehnica de brainstorming poate fi foarte productivă în a genera idei de rezolvare a unei probleme de către membri unui grup. Puterea de asociere se poate manifesta ca un curent în două sensuri. Când un membru al grupului exprimă o idee, el se şi gândeşte şi-şi stoarce imaginaţia pentru a genera o alta. În acelaşi timp, ideile lui sunt stimulate de puterea de asociere a grupului. Totuşi, brainstormingul are succes numai atunci când toată lumea participă în mod activ şi se abţine de a emite judecăţi, înainte ca lista finală a ideilor să fie supusă analizei grupului.

70

Page 71: manualul trainerului

TEHNICA GRUPULUI NOMINAL (TGN)

Tehnica Grupului Nominal a fost dezvoltată în 1968 de Andre L. Delbecq şi Andrew H. Van de Ven. De atunci, această metodă a câştigat o largă recunoaştere în întreaga lume şi este aplicată pe larg în domeniul sănătăţii, a asistenţei sociale, educaţiei şi de către societăţile comerciale şi organizaţiile guvernamentale.

De obicei, întrunirile ce aplică TGN contau din unul până la cinci grupuri formate din 5-9 persoane fiecare, aşezate în jurul unor mese ce au o latură liberă. Latura liberă a meselor este folosită pentru aşezarea planşei pe care leaderul grupului scrie ideile provenite de la membrii grupului respectiv. Leaderul are markere cu care scrie ideile pe planşă şi bandă adezivă pentru a lipi pe pereţi planşele completate cu ideile generate.

Membrii fiecărui grup au la dispoziţie creioane şi câte un set de cartonaşe pe care vor scrie.

Leaderul începe şedinţa prin prezentarea scopului întrunirii, clarificarea importanţei participării fiecărui membru şi clarificarea modului în care vor fi folosite rezultatele.

Deşi o şedinţă poate implica mai multe grupuri aflate la mese separate, pentru exemplificare vom explica procesul pe un singur grup de 5-9 persoane aflate în jurul unei mese. Procesul are şase paşi.

Pasul 1: Generarea ideilor în linişte şi scrierea lor

Liderul citeşte întrebarea nominală participanţilor, în timp ce o scrie cu litere citeţe în capul planşei. Leaderul trebuie să fie atent şi să formuleze întrebarea în mod clar, fără ambiguităţi, pentru a obţine răspunsuri cât mai clare. O întrebare corect formulată ca de exemplu: ,,Cum am putea folosi în mod cât mai eficient timpul alocat şedinţelor?” ar putea produce multe idei folositoare. Aceasta este de departe o întrebare mai bine formulată decât ,,Ce putem face pentru ca şedinţele să fie mai productive?”. Liderul le cere apoi participanţilor să scrie cât mai multe idei care le vin în minte ca răspuns la întrebarea formulată. Participanţii vor fi atenţionaţi să lucreze individual şi în linişte.

Pasul 2: Înregistrarea pe rând a ideilor

Liderul cere participanţilor să citească pe rând, câte o idee, începând de la un capăt al mesei. Răspunsul este scris de leader pe planşă. Procesul continuă până când toate ideile tuturor participanţilor au fost consemnate. Pe măsură ce planşele se completează, sunt desprinse şi aplicate pe pereţi. Liderul le cere participanţilor care nu mai au idei să spună ,,pas”, urmând ca la tura următoare, să poată înterveni, dacă le vine între timp o nouă idee. Nu sunt permise discuţiile la masă şi nici conversaţiile.

Pasul 3: Discuţii pentru clarificare

Liderul explică scopul acestui pas, care este de a clarifica toate ideile înscrise pe planşă. Ideile sunt abordate pe rând, în ordinea în care sunt scrise. Discuţiile se concentrează pe înţelesul ideii formulate, nu pe acordul sau dezacordul cu acea idee. Participanţilor li se spune că toţi sunt răspunzători pentru clarificarea ideilor, nu numai cei care le-au formulat.

Pasul 4: Vot preliminar după importanţa ideilor

71

Page 72: manualul trainerului

Liderul le cere participanţilor să aleagă cinci dintre ideile scrise pe planşele afişate pe perete şi să le scrie pe cartonaşe separate. Liderul adună cartonaşele şi le amestecă pentru a păstra anonimatul. Leaderul numără apoi voturile şi scrie rezultatele pe planşă, în faţa grupului.

Pasul 5: Discutarea votului preliminar

Participanţilor li se cere să examineze modul de votare şi rezultatele şi să comenteze dacă li s-a părut ceva neobişnuit, neaşteptat sau nepotrivit. Liderul subliniază că discuţia ar putea influenţa câţiva participanţi să-şi modifice votul, dar nu-i va supune nici unei presiuni.

Pasul 6: Votul final

Votul final este o simplă repetare a pasului 4. El combină judecăţile individuale cu decizia grupului. La final, liderul mulţumeşte participanţilor pentru activitatea depusă, reaminteşte modul în care vor fi folosite rezultatele întrunirii şi închide şedinţa.

PRO ŞI CONTRA TGN

Spre deosebire de tehnica de brainstorming, în care participanţii interacţionează unii cu alţii încă de la început, TGN este concepută pentru a permite oamenilor să lucreze unii în prezenţa altora în mod organizat, dar scriindu-şi ideile în mod independent, şi nu vorbind despre ele. Datorită acestei caracteristici, grupurile TGN s-au dovedit a fi mult mai performante decât grupurile interactive, în ceea ce priveşte calitatea ideilor generate. Aceasta deoarece participanţii din grupurile TGN sunt mai puţin inhibaţi de colegii lor şi sunt mai puţin înclinaţi să facă judecăţi premature.

TGN are câteva neajunsuri. Este absolut necesară pregătirea temeinică a întrunirilor TGN. Din acestă cauză, TGN este mai puţin utilă ca tehnică spontană de instruire cum ar fi brainstormingul. Aceste neajunsuri pot fi totuşi depăşite, prin omiterea unora dintre paşii descrişi anterior, simplificându-se procesul şi economisind timp.

CONCLUZII

Tehnicile structurate de rezolvare a problemelor în grup cum sunt brainstormingul şi TGN sunt elemente valoroase în colecţia de activităţi de învăţare de care dispune instructorul. Ele reprezintă mai ales surse utile de idei creatoare şi demonstrează imensul potenţial al grupului de a analiza şi a-şi rezolva propriile probleme. TGN este mai formală şi mai consumatoare de timp decât brainstormingul, dar este uneori preferată de participanţii la instruire care nu sunt obişnuiţi cu metode mai interactive, mai spontane.

72