Manualul AP

8/10/2019 Manualul AP

1/158


2/158

2

Echipa care a contribuit la realizarea acestui manual:

Echipa de proiect: Echipa de asisten tehnic:Unitatea Central pentru ReformaAdministraiei PubliceMinisterul Administraiei i InternelorPiaa Revoluiei nr. 1A, sector 1,Bucureti

S.I.C.I. Dominus s.l.

B-dul Unirii, nr. 80, Bl. J1, sc. 1, etaj 1,ap. 1, 030837,Bucureti

Tel.: 021-303.70.80, int. 11791 / 11249Fax: 021-314.34.08www.administratorulpublic.ro

Tel.: 021-322.50.28Fax: 021-320.25.21www.sicidominus.com

Cristina POPManager de [email protected]

Claudiu FRUNTELATDirector de [email protected]

Dana IGNATResponsabil [email protected]

Renaldo NIExpert cheie 2 Coordonarea realizriiManualului administratorului [email protected]

Cristina BELBAResponsabil comunicare i relaii [email protected]

Autorii Manualului administratoruluipublic:Virginia BLNDA ExpertOrlando VOICA Expert

Mdlina SIMIONAsistent de [email protected]

Violeta [email protected]

Colaboratori:Andrei CRCIUN(Studii de caz 5 i 9)Cria CURTEANU(Studiul de caz 8)Oana DONOSE(Studii de caz 2 i 4)Oana IFTODE(Studiul de caz 6)Elena TUDOR(Studii de caz 3 i 7)Iulia TUDOR(Studii de caz 1 i 10)
http://www.administratorulpublic.ro/http://www.sicidominus.com/mailto:[email protected]:[email protected]:[email protected]:[email protected]:[email protected]:[email protected]:[email protected]:[email protected]:[email protected]:[email protected]:[email protected]:[email protected]://www.sicidominus.com/http://www.administratorulpublic.ro/


3/158

3

Cuprins:

Cuvnt nainte............................................... p. 5Capitolul 1: Funcia de administrator public ............................................. p. 7

1.1. Definire .......................................................................... p. 71.2. Cadrul legislativ actual specific ..................................... p. 71.3. Experiene care au precedat apariia administratorului

public n Romnia ..............................................................p. 8

1.4. Stadiul actual al implementrii funciei de administratorpublic n Romnia ..............................................................

p. 13

Capitolul 2: Experiena european n exercitarea funciei deadministrator public (City Manager).................................... p. 182.1. Evoluia funciei de City Manager ..................................... p. 182.2. Exemple de bun practic .................................................. p. 192.3. Organizarea la nivel european ............................................ p. 27

Capitolul 3: Experiene cu privire la implementarea funciei deadministrator public n Romnia.......................................... p. 283.1. Studii de caz ....................................................................... p. 28

a) Studiul de caz 1: Primria oraului Bile Olneti,judeul Vlcea .............................................................

p. 28

b) Studiul de caz 2: Consiliul Judeean Braov .............. p. 33c) Studiul de caz 3: Primria comunei Drgneti de

Vede, judeul Teleorman ............................................p. 40

d)

Studiul de caz 4: Primria oraului Eforie, judeulConstana ....................................................................

p. 46

e) Studiul de caz 5: Consiliul Judeean Prahova ............. p. 54f) Studiul de caz 6: Primria oraului Rovinari, judeul

Gorj .............................................................................p. 60

g) Studiul de caz 7: Consiliul Judeean Sibiu ................. p. 71h) Studiul de caz 8: Primria municipiului Slatina,

judeul Olt ...................................................................p. 76

i) Studiul de caz 9: Primria municipiului Turda,judeul Cluj .................................................................

p. 83

j) Studiul de caz 10: Primria comunei Vldeti,judeul Vlcea .............................................................

p. 91

3.2. Rezultatele i avantajele introducerii funciei deadministrator public n Romnia ........................................

p. 97

Capitolul 4: Contribuia administratorului public n dezvoltareadurabil...................................................................................... p. 1174.1. Atribuiii ateptri profesionale ....................................... p. 117

Capitolul 5: Instrumente utile instituiilor publice interesate sangajeze administratori publici....................... p. 121

5.1. Modele pentru Fia postului ............................................... p. 121


4/158

4

a) Fia postului pentru funcia de administrator publicla nivelul consiliilor judeene .....................................

p. 121

b) Fia postului pentru funcia de administrator publicla nivelulprimriilor de municipiu/ora ..................... p. 125

c) Fia postului pentru funcia de administrator publicla nivelul primriilor de comun ................................ p. 129

5.2. Modele de Contracte de management .... p. 133

a) Contract de management pentru funcia deadministrator public la nivelul consiliilor judeene ....... p. 133

b) Contract de management pentru funcia deadministrator public la nivelul primriilor demunicipiu/ora...............................................................

p. 139

c) Contract de management pentru funcia de

administrator public la nivelul primriilor de comun .. p. 144d) Anex la Contractul de management pentru postul deadministrator public ...............................................

p. 150

5.3. Model de procedur pentru angajarea administratoruluipublic ..................................................................................

p. 154

Bibliografieselectiv..................................................................................... p. 157


5/158

5

Cuvnt nainte

Societatea romneasc se afl ntr-un amplu proces de schimbare, impus denecesitatea obiectiv de modernizare, dar i de statutul Romniei, acela de ar membr a

Uniunii Europene. n contextul transformrii societii romneti, nu poate fi ignoratnecesitatea reformrii i modernizrii administraiei publice, n spiritul valoriloreuropene.

Chiar dac nu exist un acquis comunitar n domeniul administraiei publice, secontureaz din ce n ce mai mult un spaiu administrativ european", spaiu ce presupuneo administraie public transparent, credibil, bazat pe management performant, peeficien, o administraie orientat ctre cetean.

Reforma administraiei publice din Romnia reprezint un angajament asumat ntoate documentele programatice i o preocupare constant a Guvernului Romniei.

Printre prioritile actuale legate de reforma administraiei publice se numr icreterea autonomiei decizionale, financiare i patrimoniale a colectivitilor locale.Procesul de descentralizare a administraiei romneti, respectiv transferul de competenedinspre central nspre local, reprezint o adevrat provocare pentru autoritileadministraiei publice locale. Aceasta nseamn comuniti i autoriti publice locale mai

puternice i ceteni implicai n viaa comunitii.Puterea autoritilor locale rezid n dou aspecte principale: pe de o parte,

responsabiliti, puterede decizie i resurse financiare, iar de pe de alt parte, capacitateade a exercita responsabilitile, asigurnd cetenilor calitatea serviciilor publice

furnizate.

Pentru susinerea procesului de modernizare a administraiei publice, este nevoiede un ansamblu coerent de msuri n domeniul resurselor umane, care urmrete creareaunui palier executiv stabil i neutru din punct de vedere politic.

Ministerul Administraiei i Internelor, prin Unitatea Central pentru ReformaAdministraiei Publice a realizat demersuri nc din anul 2006 pentru dezvoltarea unuinou concept n administraia public local, respectivadministratorul public.

n acest context, Unitatea Central pentru Reforma Administraiei Publice, nparteneriat cu structurile asociative ale autoritilor administraiei publice locale (Uniunea

Naional a Consiliilor Judeene din Romnia, Asociaia Municipiilor din Romnia,Asociaia Oraelor din Romnia i Asociaia Comunelor din Romnia), implementeaz

proiectul Administratorul public factor de succes pentru un management eficient lanivel local

Conceptul de administrator public a fost inspirat din sistemele administrative alealtor ri europene, unde serviciile comunitare sunt organizate pe baza principiiloraplicabile n sectorul privat, sub coordonarea unui City Manager sau Director Executiv,fiind pliat pe necesitile sistemului administrativ romnesc


6/158


7/158

7

Capitolul 1: Funcia de administrator public

1.1. Definire

Administratorul public reprezint o funcie specific administraiei publice localecare s-a consolidat, de-a lungul timpului, n ri care dispun de o administraie modern ieficient.

Scopul introducerii acestei funcii a fost acela de a profesionaliza administraialocal prin mbuntirea i fluidizarea sistemului de furnizare a serviciilor ctre ceteni.

Administratorul public nu ar trebui s fie un simplu angajat al uneiprimrii/consiliu judeean, ci un promotor al schimbrii n cadrul procesului de reform asistemului administraiei publice locale.

Administratorul public nu este un manager n sensul birocratic al cuvntului, ciun profesionist pregtit i capabil s faciliteze interaciunile i s soluioneze problemelece se manifest la nivelul unei comuniti. El gestioneaz un proces continuu de situaii nvederea satisfacerii interesului public al unei anumite comuniti. La nivelul comunitilorlocale, administratorul public,primarul i consiliul local (preedintele consiliului judeeani consiliul judeean) creeaz cadrul adecvat identificrii problemelor i propunerii desoluii pentru remedierea acestora prin elaborarea i implementarea unor planuri deaciuni locale.

Multitudinea i complexitatea problemelor cu care se confrunt, mai ales zonele

urbane, impun profesionalizarea sistemului decizional i executiv de la niveluladministraiei. Instituia administratorului public devine, n acest context, o componentimportant a managementului public modern, la nivel executiv. Extinderea modelului camanier de delegare a unora dintre atribuiile pe care le au primarii i preediniiconsiliilor judeene, n scopul eficientizrii activitii primriilor/consiliilor judeene nrelaia cu cetenii, poate contribui la consolidarea eforturilor privind reforma nadministraie.

Prezena administratorului public se contureaz ca o necesitate a managementuluipublic modern n contextul separrii palierului politic de cel executiv. Atragerea unorprofesioniti/specialiti care s mbine cunotine de natur tehnic, tiinific,

administrativ, cu aptitudini i abiliti manageriale, reprezint o alternativ n acest sens.

1.2. Cadrul legislativ actual specific

n Romnia, funcia de administrator public a fost reglementat prin Legea nr.286/2006 care modific i completeaz Legea nr. 215/2001 a administraiei publicelocale.

Unul dintre elementele de noutate aduse de Legea nr. 286/2006 l reprezint

introducerea conceptului de administrator public, crendu-se cadrul juridic privind


8/158

8

delegarea anumitor sarcini de la primar/preedintele consiliului judeean ctreadministratorul public.

Cadrul legislativ oferit de aceast lege permite primarilor/preedinilor consiliilorjudeene sangajeze, n baza unui contract de management, un administrator public cuatribuii de coordonare a aparatului de specialitate sau a serviciilor publice de intereslocal/judeean. Prin delegare, el poate exercita calitatea de ordonator principal de credite.Administratorul public poate fi angajat la propunerea primarului/preedintelui consiliului

judeean, cu aprobarea consiliului local/judeean ca urmare a unui concurs, n limitanumrului maxim de posturi aprobate. Numirea i eliberarea din funcie aadministratorului public sunt realizate de ctre primar/preedintele consiliului judeean pe

baza unor criterii, proceduri i atribuii specifice aprobate de consiliul local/judeean.n funcie de complexitatea atribuiilor delegate, administratorul public poate

coordona, organiza i gestiona activitile din cadrul primriei/consiliului judeean. Elparticip i este consultat n procesul de alocare a resurselor materiale, umane,

informaionale, financiare n vederea realizrii indicatorilor de performan prevzui ncontractul de management.

Cadrul juridic este flexibil, lsnd autoritilor locale (primar/preedinte consiliujudeean) decizia nfiinrii postului, numrul i importana atribuiilor conferite persoaneidin funcia respectiv.

De asemenea, asociaiile de dezvoltare intercomunitar pot decide desemnareaunui administrator public pentru gestionarea serviciilor de interes general care facobiectul asocierii. Recrutarea, numirea i eliberarea din funcie a administratorului publical asociaiilor de dezvoltare intercomunitar se fac, potrivit Legii nr. 286/2006 caremodific i completeaz Legea nr. 215/2001a administraiei publice locale, republicat,

pe baza unei proceduri specifice de ctre consiliile de administraie ale acestora i suntaprobate prin hotrri ale consiliilor locale i consiliilor judeene respective1

.

1.3. Experiene care au precedat apariia administratorului public n Romnia

Evoluia funciei de administrator public:

Promotor local Facilitator comunitar Agent de dezvoltare local Administrator

general Administrator public

Administratorul public

Instituia administratorului public apare ca o iniiativ de jos n sus2

1Legea nr. 215/2001 a administraiei publice locale, republicat, Capitolul VIII, art. 114.

aadministraiei publice locale n tentativa primarilor i preedinilor de consilii judeene dea delega o parte din multitudinea atribuiilor ce le revin. Administratorul public romnesc

2Vezi Ghidul administratorului public, MIRA-UCRAP, 2007, p. 28.


9/158

9

a devenit treptat o realitate a comunitilor locale inspirat din modelul CityManagerului3. Prezena acestuia a aprut ca o soluie viabil pentru aleii locali, nprocesul de separare dintre atributele de reprezentare4

Realitile din plan local impuneau o schimbare n interiorul sistemului deexecuie prin redistribuirea atribuiilor la nivel local, de ctre primari i/saupreediniiconsiliilor judeene, n vederea eficientizrii actului administrativ. Dei instituiaadministratorului public funciona n anumite uniti administrativ-teritoriale, ea nufusese introdus nc ntr-un act normativ. Legea administraiei publice locale nr.215/2001 nu restriciona adoptarea de politici de dezvoltare local, dar nici nu precizanatura acestor iniiative, ceea ce impunea o amendare a ei.

i cele de gestionare concret aactivitilor curente. Funcia de administrator public vine ca o alternativ n administraialocal romneasc, fiind introdus n lege, la jumtatea anului 2006.

Institutul de Politici Publice (IPP) iniia n mai 2005, cu sprijin financiar de laUSAID5, un proiect cu tema Administratorul public - pentru un management mai

eficient n administraia public local din Romnia. Proiectul i propunea s identificen ce msur administraia public local este pregtit s adopte o asemenea poziie ncadrul structurilor organizaionale proprii. Concomitent cu acest demers era iniiat odocumentare apracticii internaionale n acest sens, precum i elaborarea unei propuneride lege ferenda6privind instituionalizarea administratorului public n Romnia.7

Punctul de plecare al proiectului l-a constituit un sondaj de opinie realizat de IPP,la nceputul anului 2005, avnd ca tem Suportul public pentru unele msuri de reformn administraia public local. Aproape jumtate dintre subiecii intervievai (46%) arspuns c prezena unui manager, neutru din punct de vedere politic, ar contribui lagestionarea mai eficient a treburilor curente ale localitii. O astfel de perspectiv ar faceca lucrurile s funcioneze mai bine la nivelul administraiei locale.

8

Cercetarea (realizat n iunie 2005)a presupus o serie de interviuri telefonice cuprimari din 11 municipii: Bucureti, Iai, Craiova, Baia-Mare, Galai, Oradea, Giurgiu,Piteti, Timioara, Ploieti i Sibiu

9

3City Manager instituie specific sistemului administrativ anglo-saxon, care a inspirat modeluladministratorului public romnesc.

. n acel moment, 7 dintre primari i-au exprimatacordul n legtur cu nfiinarea postului de administrator public n cadrul primriei pecare o reprezentau (Bucureti, Iai, Craiova, Baia-Mare, Oradea, Giurgiu i Ploieti).Ceilali subieci intervievai i-au exprimat rezerve sau chiar opoziia fa de aceastiniiativ. ntrebrile au vizat, pe lng oportunitatea nfiinrii acestei poziiiadministrative n organigrama primriilor i/sau consiliilor judeene, categoriile de

4Atributele de reprezentaresunt specifice i revin exclusiv autoritilor alese (primar, preedintede consiliu judeean), iar cele de administrare sunt transferate profesionitilor.5USAID - Agenia Statelor Unite pentru Dezvoltare Internaional.6 Despre legea care urmeaz s fie elaborat. Expresie latin prin care se caracterizeazpropunerile de mbuntire sau completare a unor norme ori instituii juridice existente, printr-oviitoare reglementare.7Vezi Ghidul administratorului public ..., p. 28.8Ibidem, p. 28.9Ibidem, p. 29.


10/158

10

atribuii pe care primarii ar fi fost de acord s le delege ctre administratorul public,limitele competenelor acestuia, tipul funciei (public, contractual), precum idenumirea acesteia. Iniiatorii proiectului propuneau ca alternative dou denumiri:director general de primriesau administrator general10

Cercetarea a fost completat de rezultatele interviurilor realizate ntr-o serie defocus grupuri, avnd drept grup-int funcionari publici de conducere (directori dedepartamente) din primriile de sector, respectiv din primriile de municipii din jurulcapitalei (Ploieti, Giurgiu, Trgovite). S-a urmrit, astfel, conturarea unei imagini ctmai cuprinztoare asupra coerenei i capacitii sistemului administraiei publice localedin Romnia de a integra n propria-i ierarhie o asemenea poziie. Concluziile discuiilorau scos n eviden utilitatea prezenei unui administrator profesionist n cadrul

primriilor, capabil s coordoneze i gestioneze activitatea tuturor direciilor despecialitate din instituie.

.

Campania de informare iniiat de IPP cu privire la oportunitatea prezenei

administratorului public n cadrul unitilor administrativ-teritoriale s-a concretizat cupublicarea unui pliant destinat primriilor i consiliilor judeene, dar i cetenilor. Acestacuprindea informaii privind:

definirea administratorului general(aa cum era aceast funciedenumitiniial):o o persoan cu abiliti administrative, dublate de caliti manageriale, al

crui principal rol este acela de a-i sprijini pe reprezentanii alei aicomunitii s gestioneze n mod eficient problemele curente alelocalitii.11

necesitatea prezenei unui administrator general:o administratorul general, ca expresie a principiilor descentralizrii i

autonomiei locale, ar fi urmat s-i degreveze pe primar/preedinteleconsiliului judeean de sarcinile administrative care generau osuprancrcare a funciei de reprezentare politic a aleilor locali;

o prezena administratorului general era un pas important alprofesionalizrii managementului la nivelul instituiei publice pe principiide eficien i eficacitate n activitate, contribuind la consolidareaautonomiei locale.

modalitile de creare a poziiei de administratorgeneral n cadrul unei autoritipublice locale:

o

recomandarea IPP sugera ca angajarea administratorului general s sefac n baza unui concurs, acesta urmnd s ncheie un contract deperforman cu instituia angajatoare. El ar fi fost numit n funcie prindispoziia conductorului instituiei (primar/preedinte de consiliu

judeean) i confirmat prin hotrrea consiliului local/judeean. profiluladministratorului general:

o candidatul pentru aceast funcie, se preciza n recomandarea IPP, ar fitrebuit s aib studii de specialitate n domenii precum economic sau

10Ibidem, p. 29.11Ibidem, p. 30.


11/158

11

tehnic, experien n administraie i performane recunoscute la locul demunc anterior.

relaiaadministratorului generalcu autoritile:o administratorul general, n funcie de decizia autoritii locale, putea fi

subordonat fie primarului/preedintelui consiliului judeean, fieconsiliului local/judeean, sau amndurora.12

Concomitent cu aceast campanie de informare, IPP a contribuit, alturi despecialiti i reprezentani ai administraiei publice, la elaborarea unui proiect de lege

privind instituionalizarea funciei de administrator public.La sfritul anului 2005, pachetul de legi pentru reforma n administraia public

elaborat de Ministerul Administraiei i Internelor, propus spre consultare public,coninea prevederi pentru nfiinarea funciei de administrator public la nivelulcomunelor, oraelor, municipiilor i judeelor. Persoana care urma s ocupe aceastfuncie ar fi exercitat atribuii de coordonare a aparatului de specialitate sau a serviciilor

publice de interes local sau judeean stabilite de primari, respectiv preedinii consiliilorjudeene. n acest sens, administratorul public trebuia s ncheie un contract demanagement cu primarul/preedintele consiliului judeean.

De asemenea, asociaiile de dezvoltare intercomunitar puteau s nfiineze oasemenea funcie. Rmneau, ns, nerezolvate o serie de probleme ridicate de ntrebrilereferitoare la unitile administrativ-teritoriale care urmau s nfiineze funcia, tipologiafunciei (obligatorie sau facultativ), statutul administratorului public (funcionar publicsau personal contractual), atribuiile administratorului public, modul de reglementare aacestor atribuii (prin lege sau la nivel local), relaiile cu angajaii din aparatele despecialitate, pregtirea profesional a administratorului public, salarizarea acestuia saudac acesta putea fi sau nu ordonator principal de credite.

Justificarea acestei situaii se regsea n argumentele ce vizau promovarea uneiautonomii locale reale i imposibilitatea de a furniza o soluie care s rspund tuturorelementelor de specificitate la nivelul comunitilor locale din Romnia.

Legea nr. 286/2006, care modifica i completa Legea nr. 215/2001 aadministraiei publice locale, crea cadrul legal de profesionalizare a managementului

public la nivel local: ncepnd cu luna august 2006, primriile i consiliile judeeneputeau iniia procedurile de recrutare a administratorilor publici. n formula propus deGuvern i adoptat de ctre Parlament, autoritile locale dispuneau de autonomie

maxim att n ceea ce privete angajarea administratorilor publici, ct i n stabilireaatribuiilor aferente. Legea conferea, aadar, primarilor i/sau preedinilor de consiliijudeene rolul principal n angajarea i delegarea sarcinilor ocupanilor unor noi posturi nadministraia public local romneasc.

Anterior acestor tentative de transfer a atribuiilor la nivel local, care in degestionarea curent a activitii unei primrii sau consiliu judeean, au existat i alte

proiecte a cror succesiune a condus la apariia administratorului public. Este vorbadespre agentul de dezvoltare local, a crui experien este legat de cea a facilitatoruluicomunitar i a promotorului local.

12Ibidem.


12/158

12

Agentul de dezvoltare local

O alt iniiativ, care a precedat apariia administratorului public n Romnia, afost modelul agentului de dezvoltare local.

Consoriul pentru Dezvoltare Rural13 a implementat n perioada martie 2004 august 2006, proiectul Agent de Dezvoltare Local14

Cine era agentul de dezvoltare local?

. Punctul de plecare l-a constituitidentificarea nevoii de cretere a capacitii administraiei publice locale de a elabora iimplementa politici publice la nivel local. Grupul-int al proiectului era reprezentat deadministraiile publice locale, n primul rnd, i de comunitile rurale din ar, n aldoilea rnd.

Denumirea avea n vedere o persoan cu studii superioare (absolvent de tiine

socio-umane - economie, sociologie, administraie public, sociologie etc.), angajat ncadrul administraiei publice locale (din mediul rural i din localiti mici) sau aasociaiilor microregionale. Atribuiile sale erau urmtoarele:

iniierea i facilitarea procesului de elaborare a strategiei locale de dezvoltare; atragerea de fonduri extrabugetare la bugetul local prin elaborarea de proiecte; implementarea proiectelor ctigate; creterea vizibilitii comunei (realizarea i actualizarea paginii de internet cu

informaii despre comun); identificarea i ncheierea unor parteneriate/acorduri de colaborare cu parteneri

locali, regionali i internaionali; transmiterea mesajului comunitii ctre decidenii locali; informarea membrilor comunitii cu privire la oportunitile de finanare

adresate acestora etc.15

Agentul de dezvoltare local ar fi trebuit s fie o interfa ntre comunitate iadministraia public local.

Anterior acestei iniiative au existat dou proiecte implementate de ctre FundaiaCivitas i Centrul de Asisten Rural n judeele Bistria-Nsud, Cluj, Arad i Timi.Ele vizau facilitatorul comunitar16 i promotorul Local17. Cele dou proiecte audemonstrat c introducerea funciei de agent de dezvoltare local18

13Componena Consoriului: Fundaia Civitas pentru Societate Civil, Centrul de Asisten Rural,Agenia de Dezvoltare Economic a judeului Timi (ADETIM), Centrul pentru Politici Publice(CENPO) i Departamentul de Administraie Public din cadrul Universitii Babe-Bolyai.

poate contribui la

14 Proiectul a avut sprijin din partea Local Government Institute din Budapesta i GermanMarshall Fund.15Vezi Ghidul administratorului public, p. 33.16 Program pilot n judeele Cluj i Bistria-Nsud, implementat de Fundaia Civitas pentruSocietatea Civil.17Proiect implementat de Centrul de Asisten Rural n judeele Timi i Arad.18Agentul de dezvoltare local acoper sau nglobeaz att atribuiile promotorului local, ct i pecele alefacilitatorului comunitar.


13/158

13

mbuntirea vieii comunitilor locale prin identificarea problemelor i a soluiilorspecifice fiecrei zone i dezvoltarea planurilor de aciune.

Instituionalizarea modelului agentului de dezvoltare local, ca proiect, a vizattrei modaliti19

n cadrul administraiei publice locale;

n funcie de nevoile i capacitatea administraiilor locale de a susineaceast funcie:

la nivelul mai multor comune (microregiune); ca instituie independent asociat administraiei publice locale20

Alegerea unui anumit model de implementare a funciei de agent de dezvoltarelocal presupune o analiz a nevoilor reale identificate la nivelul comunitilor, avndu-sen vedere elementele de specificitate ale fiecrei colectiviti locale.

.

Ulterior, proiectul a fost extins la nivel naional, devedindu-se a fi un model debune practici, dar i o metod de eficientizare a managementului la nivelul autoritilorlocale21

Activitilor de promovare a proiectului privind agentul de dezvoltare local le-aufost asociate ulterior o propunere de politic public

.

22

Experienele care au precedat apariia administratorului public n Romnia(facilitator comunitar, promotor local, agent de dezvoltare local) au constituit soluii ietape importante ale procesului de profesionalizare a managementului n administraia

public din Romnia.

.

1.4. Stadiul actual al implementrii funciei de administrator public n Romnia

Avnd ca model de bune practici experienele unor ri europene23

19Vezi Ghidul administratorului public, p. 34.

, funcia deadministrator public a nceput s-i dovedeasc utilitatea i n Romnia, prin iniiativele

primarilor i/sau preedinilor de consilii judeene de a o crea. Preocuprile privinddezvoltarea funciei de administrator public s-au manifestat att practic, n ceea ce

privete implementarea ei, ct i la nivelul cercetrii i evalurii impactului pe care le-auavut aceste ncercri de reformare a sistemului administraiei publice locale. n acestdemers se nscrie i proiectul Administratorul public factor de succes pentru unmanagement eficient la nivel local, cod SMIS 2985. El este cofinanat din FondulSocial European, prin Programul Operaional Dezvoltarea Capacitii Administrative i

implementat de Ministerul Administraiei i Internelor, prin Unitatea Central pentruReforma Administraiei Publice, avnd ca scop dezvoltarea funciei de administratorpublic. Acest lucru se dorete a fi realizat prin creterea gradului de informare asupra

20Organizarea unor servicii publice locale n parteneriat cu ONG-uri sau concesionarea acestoraunor firme private pe baza unor parteneriate public-privat.21Este vorba de activiti de planificare strategic i de implementare a politicilor de dezvoltarelocal.22 ntrirea capacitii administraiilor publice locale de a adopta i implementa politici dedezvoltare, Editura AMM, Cluj-Napoca, 2005.23Vezi Capitolul 2 al prezentului manual.


14/158

14

beneficiilor rezultate n urma angajrii de administratori publici i prin sprijinirea formriiunei reele operaionale a administratorilor publici24

Studiulprivind implementarea funciei de administrator public la nivel local i-apropus, pe de o parte, s descrie ct mai fidel atribuiile concrete ale administratorilorpublici (serviciile coordonate, departamentele de care sunt responsabili, relaia cu diferiteinstituii etc.) i, pe de alt parte, s evidenieze nevoile reale ale acestora (prin analizaexperieneiprofesionale, a constrngerilor structurale i a nevoilor resimite de formare iinformare).

. Cercetarea efectuat n perioada 27septembrie 2 noiembrie 2010, reprezint o component a aceluiai proiect, n cadrulContractului de asisten tehnic nr. 240083/20.07.2010 ncheiat ntre MinisterulAdministraiei i Internelor i S.I.C.I. Dominus s.l. Ea s-a finalizat cu elaborarea unuiStudiu cu privire la implementareafunciei de administrator public la nivel local, uneledintre rezultatele acestei cercetrifiind prezentate n acest manual.

25

Rezultatele cercetrii cantitative (derulate n perioada: 27 septembrie 29octombrie 2010) incluse n Studiu au fost obinute prin aplicarea de chestionareautoadministrate pentru:

Studiul are la baz o cercetare de teren realizat n dou etape. ntr-o primfaz a fost realizat o cercetare prin sondaj pentru a avea o descriere ct mai detaliat i

fidel a activitilor i nevoilor administratorilor publici.

administratori publici; superiori ai administratorilor publici (primari/preedini de consilii judeene); subalterni ai administratorilor publici.Astfel, au fost colectate chestionare aplicate la nivelul a: 11 judee; 15 municipii; 19 orae; 70 comune.Cele 395 de chestionare utilizate n chestionarea de teren au fost distribuite n 115

uniti administrativ-teritoriale, dup cum urmeaz: 109 chestionare pentru primari/preedini de consilii judeene; 107 chestionare pentru administratori publici; 179 chestionare pentru subalterni ai administratorilor publici.

n ceea ce privete cercetarea calitativ (efectuat n perioada: 26 octombrie 2noiembrie), care a completat structura Studiului, au fost realizate interviuri

semistructurate cu administratori publici, superiori, colegi i subalterni ai acestora,numrul respondenilor fiind de 207 dintr-un total de 55 uniti administrativ-teritoriale.Potrivit datelor colectate, n 2006 (anul intrrii n vigoare a Legii nr. 286/2006

care modific i completeaz Legea nr. 215/2001 a administraiei publice locale), lanivelul primarilor/preedinilor de consilii judeene doar 3 uniti administrativ-teritoriale

24 Caiet de sarcini: Achiziie de servicii de asisten tehnic n vederea dezvoltrii funciei deadministrator public i a formrii unei reele operaionale a administratorilor publici necesareimplementrii proiectului Administratorul public factor de succes pentru un managementeficient la nivel local, cod SMIS 2985.25Vezi Studiulcu privire la implementarea funciei de administrator public la nivel local, 2010,pp. 3-4.


15/158

15

aveau angajat un administrator public, un sfert au realizat acest lucru n 2007 i alte 55%pn n 2008 (la sfritul anului 2008 erau angajai administratori publici n 82% dintreunitile administrativ-teritoriale chestionate)26

n martie 2010, la patru ani de la intrarea n vigoare a Legii nr. 286/2006, caremodific i completeaz Legea nr. 215/2001 a administraiei publice locale, eraunregistrate 175 de uniti administrativ-teritoriale care aveau angajai administratori

publici (12 la nivel de jude, 21 la nivelul municipiilor, 26 la nivel de ora i 116 la nivelde comune), iar alte 245 de uniti administrativ-teritoriale aveau n organigram posturivacante pentru aceast funcie

.

27. La momentul realizrii cercetrii cantitative (septembrie octombrie 2010), numrul administratorilor publici sczuse din cauza desfiinriirespectivelor posturi ca urmare a msurilor de austeritate datorate crizei economice28

Conform actului normativ privind nfiinarea postului de administrator public,acesta ar trebui s fie angajat doar pe baza unui contract de management. Doar 33%dintre administratorii publici chestionai au declarat c se afl n aceast situaie. Un

procent de 38% dintre administratorii publici au declarat c lucreaz cu contract demunc pe perioad nedeterminat (ali 11% cu contract de management pe perioadnedeterminat). Dintre administratorii publici care lucreaz cu contracte pe perioaddeterminat, 84% i vor ncheia contractul n anul 2012

.

29. Dintre acetia, un singuradministrator public crede c nu va avea contractul prelungit, 36% nu pot aprecia, 22%cred c vor avea contractul cu siguran prelungit, iar 41% c va fi probabil prelungit30

n ceea ce privete studiile administratorilor publici, datele cercetrii ne indicurmtoarea situaie:

.

18% dintre respondeni sunt fr studii superioare (12% sunt absolveni aistudiilor liceale, iar ali 6% au studii post-liceale). Din cei 19 administratori

publici fr studii superioare, 18 sunt angajai la nivelul comunelor; dintre persoanele care au absolvit studii superioare, cei mai muli au absolvit o

facultate cu profil real-tehnic (34%), fiind urmai de cei cu tiine economice(24%), cu drept/tiine juridice (20%) sau cu tiine politice i administrative(13%);

cea mai mare parte a respondenilorcu studii postuniversitare s-a orientat ctretiine administrative/management (60%) i ctre tiine economice (17%)31

n domeniul educaiei continue, 64% dintre administratorii publici nu auparticipat la niciun curs de perfecionare, iar ali 15% au participat doar la un curs de

acest tip. Dintre cei care au participat la astfel de cursuri, majoritatea a parcurs programede formare n domeniile finanelor, achiziiilor publice i managementului de proiect

.

32

26Ibidem, p. 45.

.

27Vezi Studiul cu privire la implementarea funciei de administrator public la nivel local, p. 3.28La momentul realizrii cercetrii cantitative, 12 uniti administrativ-teritoriale au declarat c aufost nevoite s desfiineze postul de administrator public datoritprevederilor OUG 63/2010.292012 este an al alegerilor parlamentare i locale.30Vezi Studiul cu privire la implementarea funciei de administrator public la nivel local, p. 45.31Ibidem.32Ibidem.


16/158

16

n ceea ce privete experiena la angajare n domenii relevante pentru poziia deadministrator public (managementul resurselor umane, managementul proiectelorfinanate din fonduri europene, managementul financiar n sectorul public, planificarestrategic), circa dou treimi dintre administratorii publici nu ndeplineau acest criteriu,iar dou treimi nu participaser deloc la scrierea de proiecte cu finanare european.Potrivit Studiului, 25% dintre administratorii publici au cunotine sczute de operare cucalculatorul i 19% nu vorbesc deloc o limb strin (ali 10% au menionat c sedescurc limitat ntr-o limb strin).

Analiza datelor furnizate de chestionare scoate n eviden faptul c atribuiilecele mai importante menionate de administratorii publici sunt extrem de diverse,consecin a flexibilitii legii, strategiei superiorului ierarhic de dezvoltare a unitiiadministrativ-teritoriale, dar i a complexitii activitilor din interiorul

primriei/consiliului judeean. Cu toate acestea, cele mai importante atribuii aleadministratorilor publici sunt:

accesarea fondurilor/atragerea resurselor extrabugetare (28%); managementul proiectelor (26%); coordonarea achiziiilor publice (25%); coordonarea de servicii publice (21%); elaborarea i gestionarea bugetului (20%); coordonarea aparatului de specialitate (19%); exercitarea calitiide ordonator principal de credite (19%).33

Asociate atribuiilor apar structurate realizrile menionate de ctreadministratorii publici:

managementul/coordonarea investiiilor; scrierea i implementarea de proiecte finanate din fonduri nerambursabile; restructurarea i eficientizarea activitii primriei/consiliului judeean; coordonarea eficient a serviciilor publice; activitile referitoare la bugetul local.

Elementul-cheie al ndeplinirii obiectivelor administratorului public i adesfurrii unei bune activiti l reprezint evaluarea formal i monitorizarea continua performanei acestuia. Acestea sunt realizate n scopul direcionrii eforturiloradministratorului public n vederea atingerii obiectivelor asumate, constituind un

barometru al posibilitiiprelungirii sau rezilierii contractului de management. Cu toate

acestea, doar 36% dintre administratori publici chestionai au menionat c n contractullor de management sunt cuprini indicatori de performan (un procent important deadministratori publici neavnd contracte de management), iar dou treimi dintre acetiaavnd menionat obligaia de a prezenta periodic, superiorului ierarhic, rapoarte sau altedocumente privind realizarea indicatorilor de performan. Mai mult, procentuladministratorilor publici care au declarat c au prevzui indicatori de performan esterelativ sczut, iar analiza acestora scoate n eviden, de multe ori, ambiguiti n ceea ce

privete definirea lor34

33Ibidem, p. 47.

.

34Potrivit rezultatelor cercetrii de teren, incluse n Studiul cu privire la implementarea funciei deadministrator public la nivel local,p. 47.


17/158

17

Modul de interpretare i aplicare a legislaiei, la nivelul organizaiei, reprezintun factor esenial n modul de desfurare a activitilor. Astfel, jumtate dintreadministratorii publici apreciaz c legislaia nu permite iniiative de eficientizare aactivitii i nici gestionarea optim a resurselor umane sau financiare.

n ceea ce privete nivelul de autonomie decizional la nivel organizaional, ceimai muli dintre administratorii publici consider c ausuficient autonomie cu privire la

planificarea i prioritizarea activitilor, gestionarea resurselor umane din subordineprecum i a resurselor financiare (superiorii ierarhici o apreciaz n jurul a 90%)35

Factorii cu ponderea cea mai mare n ierarhia piedicilor care au ngreunat n maremsur sau n foarte mare msur activitatea administratorului public sunt: cadrullegislativ existent (56%), disputele politice (49%), receptivitatea sczut a mediului privat(45%) i teama angajailor administraiei publice fa de schimbare (41%)

.

36

Acestea sunt doar o parte din concluziile Studiului realizat n scopul identificriistadiului implementrii funciei de administrator public n Romnia, studiu ce reprezinto component a proiectului Administratorul public factor de succes pentru unmanagement eficient la nivel local, cod SMIS 2985.

. Lor li seadaug dificultile referitoare la: resursele umane, problemele de mentalitate,deficienele de comunicare i conflictele interne sau lipsa de cunoatere a rolului i

atribuiilor administratorului public.

35Ibidem, p. 48.36Ibidem.


18/158

18

Capitolul 2: Experiena european n exercitarea funciei deadministrator public (City Manager)

2.1. Evoluia funciei de City Manager37

Organizarea politic i administrativ a autoritilor locale n rile Uniunii

Europene prezint un numr de caracteristici de baz n comun.n primul rnd, organismele politice n fiecare municipalitate sunt reprezentative,

ele fiind rezultatul unor alegeri democratice. n aproape toate organismele municipaleexist un lider politic, recunoscut ca atare, indiferent dac funcia acestei persoane estemenionat sau nu. Acest lider poate fi ales direct de ctre ceteni sau de ctre membriiconsiliului de conducere sau numit de ctre guvernul central. Puterile politice i executiveale acestei persoane pot varia foarte mult. De asemenea, n cele mai multe primrii existcel puin o persoan al crui rol principal este acela de:

a gestiona, coordona i supraveghea organizarea guvernamental; a furniza consultan politicienilor; a asigura utilizarea resurselor publice n mod raional, eficient i n conformitate

cu legea.Aceste trei caracteristici reflect principiile de baz ale organizrii administraiei

publice locale.n urm cu dou decenii, City Managerul era de regul un nalt funcionar public

(cu o vechime mare n organizaie), avnd opregtire de baz n domeniul financiar-juridic. Experiena n domeniul administraiei publice locale era considerat ca fiind ceamai important cerin pentru ocuparea unui astfel de post. Aceast experien eradobndit n cadrul unor programe de formare specializat n institutele de formare nadministraie public ale rilor respective.

n ceea ce privete administraia public local, legislaia din rile europene nu ainstituionalizat un spaiu stabil pentru managementul profesionalizat care s poat fiseparat de sfera politic. Legiuitorul a optat deseori n favoarea unui preedinte aladministraiei publice locale, lsndu-i opiunea delegrii unor atribuii de conducere.Dimensiunea politic prevala astfel n faa funciilor executive sau de management,defavoriznd aspectele administrative ale organizaiei38

Prin urmare, n ultimii ani, la nivel european unele guverne au ales s modificeparametrii birocratici de organizare n favoarea unor modele flexibile de management, cuaccent pe latura economic i cea a performanelor individuale. Atitudinea n ceea ce

privete City Managerul s-a modificat ca urmare a contientizrii faptului c abilitilemanageriale sunt mai importante dect pregtirea de specialitate.

.

37City Manager - instituie care i are originea n sistemul administrativ anglo-saxon, din care s-ainspirat modelul administratorului public romnesc.38 J.I. Soto, Los secretarios de administracin local entre la gestin y el control. Un rol enevolucin, nRevista de Estudios Locales, iulie 2003, p. 163.


19/158

19

Managementul eficient al instituiilor publice contientizeaz faptul cgestionarea unei organizaii reclam abiliti i cunotine specifice privind utilizareaeficient a resurselor umane. n prezent, ntre factorii decisivi pentru numirea unui CityManager ponderea cea mai mare o deine zona abilitilor manageriale, cumulat cuexperiena n guvernarea local.

Profesionalizarea managementului i are sursele n necesitatea de a difereniarolul oficialilor alei39de acela al profesionistului tehnic; altfel spus, politica trebuie s fiedifereniat de partea de implementare40

Printre rile europene care aplic astzi un model de coordonare a serviciilorpublice locale prin intermediul unei alte persoane dect primarul, respectiv CityManagerul, se numr: Belgia, Danemarca, Germania, Irlanda, Letonia, Marea Britanie,Olanda i Suedia.

.

Avnd n vedere poziia strategic pe care o ocup City Managerul, este depreferat ca acesta s aib studii superioare. Cunotinele de specialitate sunt mai puin

importante, deoarece n cadrul echipei de conducere, City Managerul lucreaz mpreuncu efii de departamente, care au pregtire de specialitate.

Implementarea managementului eficient n administraia public i are originean Statele Unite ale Americii i n statele vest-europene (n special, rile anglo-saxone),unde serviciile comunitare sunt organizate pe baza mecanismelor specifice sectorului

privat, sub coordonarea unui City Manager/Director Executiv41

.

2.2. Exemple de bune practic

Exemplele de bune practici la nivelul rilor europene au fost identificate pe bazaanalizei unor modele de guvernare42: modelul conductor-puternic, modelul de conducere

prin comitet i modelul director de consiliu43

Prezentarea acestora ine cont de activitatea City Managerului i de avantajele pecare le-a presupus instituionalizarea acestei funcii. Practica european n domeniu areprezentat un pas important n profesionalizarea managementului la nivelul

.

39 Acetia trebuie s rmn oameni politici, fr s fie afectai de necesitatea de a acorda atenieexcesiv managementului.40

C. Rami, Desenvolupament organitzatiu de lajuntament gerencial, in Diputaci deBarcelona: Lajuntament gerencial: reflexions i propostes per gerencialitzar, Barcelona:Diputaci de Barcelona, 1999, p. 53.41 Vezi P.E. Mouritzen & J.H. Svara, Leadership at the Apex. Politicians and Administrators inWestern Local Governments. Pittsburgh: University of Pittsburgh Press, 2002.42 X. Bertrana Horta, M. Tomas Forne, Systems Of Local Government In Europe And TheirChief Executive Officers n The Local World Collection Europe, Institut de Cincies Poltiquesi Socials & Institut National de la Recherche Scientifique, Barcelona: Diputaci de Barcelona.43Nu a fost analizat n cuprinsul lucrrii modelul de tip Conducere colectiv, n care accentulcade pe aspectul colectiv al conducerii i nu att de mult pe profesionalism sau pe conducereapolitic individual. Acest model este ntlnit la nivelul administraiilor locale n ri precumBelgia, Olanda, Luxemburg, ri n care centrul decizional este reprezentat de ctre un organismcolegial Comitetul Executiv , responsabil pentru cele mai multe dintre atribuiile executive.


20/158

20

administraiei publice locale, constituind o surs de bune practici pentru alte rieuropene, precum Romnia.

n ciuda unor diferene instituionale semnificative ale acestor ri44

, ele prezintmodele comune de organizare politic i de guvernare municipal, ceea ce justificcriteriul analizei lor n demersul elaborrii acestui manual.

a) Modelul Conductor puternic

Acest model pune accent pe principiul conducerii politice (personificat, ngeneral, prin primar) n detrimentul conducerii profesionale i este ntlnit n ri precumSpania, Frana, Italia, Portugalia.

Primarul este actorul politic mputernicit n mod legal cu funciile executive.Oficial, primarul are drept atribuii executarea deciziilor consiliului local, gestionarea,

organizarea i supervizarea municipalitii i a personalului su. Acest lucru este oconsecin a faptului c primarul are de partea sa, de obicei, majoritatea membrilorconsiliului local, pe de o parte, sau pentru c o separare clar a competenelor i aresponsabilitilorsale a fost agreat ntre consiliul local i executiv, pe de alt parte.

n acest sistem primarul deine un rol central, esenial, avnd prerogative extinse:sistemele politice i administrative ale administraiei locale sunt concentrate n jurul su,n timp ce execuia administrativ este tradiional alocat secretarului municipal (CityManager).

Spania

Spania este organizat, din punct de vedere administrativ, n 17 regiuni denumite"comuniti autonome", subdivizate la rndul lor n 50 de provincii. Fiecare provinciecuprinde mai multe orae i are o capital, formnd astfel structura administrativ aSpaniei45

La nivelul oraelor spaniole, principalul organism de conducere se numete Plen(el Pleno). Numrul membrilor care compun Plenul variaz n funcie de populaia

oraului

. Din aceast perspectiv, Spania funcioneaz ca o federaie de comunitiautonome, fiecare cu puteri i legi diferite.

46

44 Vezi J. Magre, El sistemes electorals municipals a la Uni Europea, Barcelona: Diputaci deBarcelona, 2002 (Collecci Sntesi, n. 4).

. Plenul este constituit din consilieri (Concejal), alei dintre locuitorii oraului,la fiecare patru ani prin vot direct. Dupa alegeri, consilierii desemneaz din rndurile lorprimarul oraului. La rndul su, acesta alege un numr de consilieri i nfiineaz organulde conducere executiv (Junta de Gobierno). Primarul oraului i Comitetul executiv vorcoordona timp de 4 ani administrarea oraului. n acest interval membrii Plenului care nufac parte din Comitetul executiv se situeaz pe o poziie de supraveghere a activitiiPrimarului (opoziia).

45 Zonele non-peninsulare nu fac parte din aceste provincii.46 De exemplu, din 2007 Valencia are 33 de membri i Pamplona are 27 de membri.
http://ro.wikipedia.org/wiki/Spaniahttp://ro.wikipedia.org/wiki/Spania


21/158

21

n vederea fluidizrii activitilor specifice administratiei publice locale, primarulpoate s delege atribuii unor comisii sau unor consilieri, n funcie de competeneleexistente la nivelul membrilor Comitetului Executiv. n cadrul administraiei publicelocale spaniole, prezena City Managerului devine o realitate obiectiv n cadrulactivitilor de delegare a diverselor atribuii de ctreprimar.

Definirea clar a zonelor de management explic existena la nivelul primriilorspaniole a trei tipuri de City Manageri, n funcie de atribuiile acestora47

City Managerul "unitar", care conduce ntreaga structur administrativ subconducerea primarului;

:

City Managerul "sectorial", care poate exista n fiecare dintre domeniilesectoriale;

City Manager/Administrator n organizaii publice i n organisme autonome.City Managerii ndeplinesc diferite atribuii reglementate de legislaia privind

administraia public spaniol48

n al doilea rnd, City Managerul exercit un rol important n calitate de consilierla nivelul managementului primriei. Din aceast perspectiv preocuprile politice

. O prim categorie include sarcinile de a aciona ca un

intermediar i de a coordona echipa de conducere, precum i aparatul administrativ ioperativ al primriei. City Managerul ndeplinete funciile de conducere i coordonare nspecial prin informarea organizaiei despre deciziile politice, oferind detalii tehnice iasigurnd conducerea activitii cotidiene a serviciilor. n acelai timp, City Managerulasigur informarea politicienilor despre activitile desfurate i rezultatele obinute,fiind astfel un intermediar ntre administraia public local i eichierul politic.

49pots devin prioritare pentru managerul local50

O a treia categorie de atribuii a City Managerului o reprezint dezvoltareacontinu a activitii de management desfurat la nivelul instituiei. n majoritateacazurilor acesta se concentreaz pe mecanismele privind implementarea NouluiManagement Public

, fr ca acesta s fie efectiv membru al uneiorganizaii politice.

51

De asemenea, o a patra categorie de atribuii o reprezint activitile de negocierecu tere pri. Aceste atribuii sunt dobndite n urma delegrii lor de primari ctre CityManageri.

.

Pe lng aceste patru categorii de atribuii, City Managerii spanioli pot fiimplicai i n activiti privind elaborarea i monitorizarea bugetului, efectuarea

47Uneori, aceste atribuii pot fi ntlnite la un singur ocupant al postului administrativ. 48 Activitatea City Managerilor din Spania a fost reglementat de Legea nr. 57/2003. Aceasta adefinit un set de msuri pentru modernizarea administraiei locale, acordnd permisiuneaprimarilor de a delega unele dintre competenele lor ctre administratorii publici.49Aceste preocupri politice se refer la obinerea sprijinuluipentru iniiativele sale.50 F. Longo, Quality of governance: Impartiality is not enough, in Governance - AnInternational Journal of Policy,Administration and Institution, 21(2), 2008, pp. 191-196.51 C. Rami, Desenvolupament organitzatiu de lajuntament gerencial n Diputaci deBarcelona: Lajuntament gerencial: reflexions i propostes per gerencialitzar. Barcelona:Diputaci de Barcelona, 1999, p 63.


22/158

22

verificrii tehnice a documentelor i acordurilor ncheiate de ctre echipa de conducere ide ctre consiliul local, gestionarea resurselor umane i definirea planurilor strategice.

Relaia dintre primari i ocupanii posturilor administrative (City Manageri) estecomplex, delimitarea ntre cele dou sfere, politic i administrativ rmnnd la niveluldecizional al primarilor. Cu toate acestea, acest sistem de delegare a competenelorfaciliteaz apariia, la nivelul primriilor din Spania, aunui sistem de management publicresponsabil.

b) Modelul Conducere prin comitet

Acest model de operaionalizare a managementului public la niveluladministraiilor locale caracterizeaz ri cu un grad ridicat de dispersie n exercitareafunciilor executive, precum Suedia i Danemarca.

Specificitatea lui se manifest la nivelul competenelor de management local aleautoritilor, mult mai largi n comparaie cu modelele anterior menionate, ceea ce poateda natere la forme eterogene ale administraiei locale.

Elementul comun al rilor n care se regsete acest model l reprezint existenaunui organ executiv colegial, care i asum sarcinile de gestionare i coordonarestrategic.

Atribuiile executive sunt mprite: liderul politic poate avea responsabilitateapentru anumite funcii executive, n timp ce celelalte funcii executive pot fi nresponsabilitatea comitetelor sau a directorilor generali. Prerogativele executive ndiferite sectoare guvernamentale sunt, n general, exercitate de ctre comitetele

permanente nfiinate de ctre Consiliu, acesta din urm definind, de asemenea, limitelede autoritate ale acestor comitete.

n limitele bugetului adoptat n conformitate cu rezoluiile Consiliului, comitetelepregtesc deciziile acestuia, lepun n aplicare i gestioneaz activitile care corespundzonei lor de autorizare. Aceste organisme sunt n msur s delege anumite atribuii ctremembrii lor i ctre angajaii autoritilor locale.

n cadrul acestui model City Managerul dobndete demulte ori cea mai mareimportan din punct de vedere al responsabilitilor i al asumrii deciziilor ncomparaie cu omologii din rile unde se aplic modelul conductorputernic.

Suedia

Organizarea teritorial a Suediei52 este mult mai apropiat de cea a rilorfederale. Suedia este mprit n 3 regiuni, 21 de comitate (ln)53

52 Structure and Operation of Local and Regional Democracy: SWEDEN, 3-rd edition,December 2007, Directorate of Democratic Institutions; DG of Democracy and Political Affairs;Council of Europe; Strasbourg.

care la rndul lor sunt

53 18 comitate sunt conduse, pe de o parte, de cte un prefect reprezentnd statul i, pe de altparte, de o adunare local aleas; 2 comitate au statut de regiune i posed un organ de guvernare


23/158

23

divizate n comune/municipaliti (kommuner), numrul lor fiind de 290 pe tot teritoriulSuediei.

Actele normative care reglementeaz organizarea i funcionarea autoritilorlocale sunt Legea guvernrii locale i Legea municipalitii.

Att comitatele, ct i municipalitile se bucur de autonomie local.Autoguvernarea se realizeaz prin Consiliul districtual (la nivelul comitatelor) i prinConsiliul municipal (la nivelul comunelor/municipalitilor).

Consiliile municipale sunt organe deliberative ale municipalitilor. Consiliulmunicipal adopt rezoluii i decizii care, apoi, sunt aduse la ndeplinire de funcionariidin administraia municipal. Activitatea propriu-zis de conducere i execuie esteasigurat de dou organisme subordonate Consiliului municipal i anume: Consiliulexecutiv i Consiliul primarilor.

Primria are responsabilitate asupra problemelor privind: planificarea social infrastructura i circulaia rutier cultura i sportul fora de munc educaia asistena social tineretul mediul

Toate instituiile de nvmnt, instituiile culturale, asociaiile sportive, reeauasanitar,i pompierii se afl n subordinea departamentelor primriei, n timp ce poliiaare subordonare guvernamental.

Bugetele municipale au drept surse n principal veniturile din taxe directe iindirecte, dar i fondurile alocate de la bugetul de stat.

Instituia administratorului public este ntlnit la nivelul municipalitilor. Aici,Consiliul ales este responsabil cu elaborarea politicilor locale i guvernamentale deinteres local.

Rolul primarului se limiteaz strict la sarcini de reprezentare (fiind unulceremonial), el acionnd ca un membru/preedinte al consiliului.

Consiliul este cel care angajeaz un manager/administrator public nsrcinndu-lcu supravegherea implementrii politicilor guvernamentale i cele ale consiliului. n

contractul pe care acesta l ncheie sunt specificate sarcinile i atribuiile lui, tipice pentruun manager de ora: supravegherea operaiunilor de zi cu zi ale tuturor departamentelor; pregtirea proiectului de buget; cercetri i recomandri privind subiecte de interes pentru Consiliu; ntlnirea cu cetenii i cu grupurile de ceteni pentru a nelege mai

bine care sunt nevoile lor; asigurarea conducerii executive.

regional; 1 comitat este compus dintr-o singur municipalitate care a preluat funciile adunriilocale (landsting).


24/158

24

Evaluarea activitii managerului se realizeaz periodic, n conformitate cu planulstabilit la semnarea contractului.

c) Modelul Director de consiliu54

n acest model, toate funciile executive sunt n minile unui manager

profesionist, City Manager, care este numit de ctre Consiliul Local55

Primarul acioneaz numai ca preedinte al Consiliului i ndeplinete ceea ceeste de fapt un rol reprezentativ i (simbolic) ceremonial, chiar dac reprezint/conduce

partidul cu majoritatea de locuri n aceast adunare.

. Consiliul areautoritatea general asupra politicilor publice, dar nu poate interveni n sarcinileadministrative, care sunt n responsabilitatea managerului de ora, liderul executiv real.

Irlanda

n Irlanda, City Managerul preia toate funciile executive. Potrivit Legiiadministraiei publice locale, este de datoria City Managerului s pun n practic toatedeciziile legale ale Consiliului ales al autoritii locale. City Managerului i sunt alocatetoate resursele umane considerate necesare pentru a ndeplini aceste funcii. Acesta estecel mai elocvent caz din Europa n ceea ce privete pregtirea tehnocratic n exercitareafunciilor executive56

Pentru a genera caracterul tehnocrat al activitii City Managerului, legislaiastabilete o distincie clar ntre funciile politice i cele manageriale. Funciile politicesunt rezervate pentru membrii consiliului local, n timp ce funciile executive celelegate de punerea n aplicare a deciziilor consiliului local sunt asociate cu CityManagerul. Acesta monitorizeaz funcionarea de zi cu zi a administraiei publice localei supravegheaz implementarea adecvat a politicilor aprobate de ctre oficialii alei,caracterizat fiind de un grad sporit de discreie administrativ.

.

Aceast diviziune a responsabilitilor existent la baza sistemului de gestionare aguvernelor locale din Irlanda este privit de unii ca fiind un succes semnificativ i de alii

ca o negare a democraiei. Prezena City Managerilor creeaz politicienilor sentimente defrustrare, acetia din urm simindu-i diminuat capitalul de imagine n relaia cucetenii57

54 Acest model este adoptat n cteva ri ale Uniunii Europene (Finlanda i Irlanda), Norvegia,Australia, respectiv de multe guverne locale n Statele Unite.

.

55 O excepie de la aceast regul se ntlnete n Irlanda, unde aceast numire se bazeaz perecomandrile Comisiei Locale pentru Numiri, recomandri ce nu pot fi respinse de ctre consiliullocal.56 n Finlanda, unde City Managerul efectueaz, de asemenea, majoritatea funciilor executive, eleste subordonat Comitetului executiv, nsrcinat cu managementul strategic.


25/158

25

n Irlanda, unele dintre cele mai importante sarcini ale City Managerului sunt: informarea membrilor Consiliului cu privire la implementarea deciziilor luate

de ctre acesta din urm; consilierea i asisten acordatConsiliului n exercitarea funciilor sale; recrutarea, instruirea, supravegherea i motivarea personalului primriei; ntocmirea bugetului; promovarea relaiilor dintre primrie, ceteni, diferite organizaii de stat i

din sectorul privat; reprezentarea autoritii locale n procese civile sau penale, iniiate de ctre

sau mpotriva autoritilor locale; pregtirea planului de bun guvernan a fiecrei autoriti locale i

precuparea administraiei locale de a realiza lucrri/proiecte care s asigurembuntirea calitii vieii locuitorilor si.

Concluzii

Analiza funciei de City Manager n diferite ri ale Uniunii Europene reflect oserie de caracteristici care, pe de o parte, fac rolurile lor comparabile, pe de alt parte, ledifereniaz n raport cu managerii de la diferite paliereale administraiei publice.

De obicei, City Managerii lucreaz pe durat determinat, direct cu oficialii alei,fr medierea altor persoane angajate. Ei sunt administratori publici profesioniti, careocup rangul cel mai nalt n ierarhia birocratic aunitii administrativ-teritoriale n caresunt ncadrai. Mai mult, City Managerii (directorii executivi/administratorii publici)controleaz i gestioneaz o mare parte a organizrii administrative locale i, n anumiteri, chiar pe toat.

Aceste caracteristici comune l plaseaz pe administratorul public ntr-un rolfoarte important n ierarhia profesional a unei uniti administrativ-teritoriale. Puterea sa

poate fi limitat sau extins n funcie de natura subiectiv a fiecrui individ i a relaiilorcare se stabilesc ntre administratorii publici i oficialii alei n fiecare caz, precum i decaracterul structural al diferitelor sisteme ale administraiei publice locale n special,

prin cadrul su instituional, respectiv de cultura politic i administrativ din fiecare ar.O analiz a funciei i sarcinilor City Managerului relev diferene semnificative

ntre rile i modelele analizate. n guvernele locale din anumite ri exist un gradridicat de interconectare ntre sfera politic i cea a administraiei publice; de obiceiguvernele locale sunt cele care au o relaie mult mai apropiat cucetenii. Ca urmare, se

poate spune c legtura dintre politic i administraia profesionist este mai intens nadministraia public local dect la orice alt nivel de guvernare, City Managerii avnd deobicei legturi importante cu membrii comunitii locale58

Din punct de vedere oficial, poziia i sarcinile ndeplinite de ctre administratoriipublici/City Managerii/directorii executivi depind, n mare msur, de poziia i puterileexecutive ale politicienilor i, prin urmare, de forma de guvernare local.

.

58 Vezi P.E. Mouritzen & J.H. Svara, Op. cit., pp. 9-10.


26/158

26

n general, n acele ri n care administraia public local a adoptat modelulconductor puternic prerogativele de control, acestea fiind sunt exercitate n modoficial de ctre politicieni. Definirea zonelor de management profesional se afl nminile aleilor locali59

Rolul de administrator public (City Manager) n termeni de responsabilitate i deluare a deciziilor este, de obicei, mult mai important n rile nordice, care au adoptat unmodel de conducere prin comitet. Nevoia de conducere administrativ profesional nadministraia local pare s fac parte din cultura administrativ a acestor ri.

.

Cu toate acestea, administratorii publici/directorii executivi se gsesc ntr-opoziie dual. Pe de o parte, ei sunt numii i eliberai din funcie de Consiliu, n timp cetoate celelalte categorii de personal sunt numite de ctre Comitetul Executiv sau de

primar. Pe de alt parte, puterea lor i responsabilitile pe care le au sunt afectate ntr-omare msur de relaiile pe care le au cu liderul politic municipal i cu Consiliul.

n cele din urm, n Irlanda administratorii publici/directori executivi joac un rol

foarte important. Ei efectueaz toate sarcinile executive, care se refer la punerea naplicare a deciziilor Consiliului, dar deciziile finale privind numirea i eliberarea dinfuncie a directorului executiv nu depind de guvernul local.

Se poate deduce din aceasta c, n rile din nordul Europei n care se exercit uncontrol de tip tehnocratic (rilecare au adoptat modelul de conducere prin comitete),gradul de autonomie a municipalitii este foarte mare atunci cnd decide asupraaspectelor legate de numire, relaiide munc isalariul administratorului public.

Dei sistemele de guvernare deriv din tradiiile istorice foarte diferite, cele maimulte state ale Uniunii Europene au introdus reforme majore n proiectarea instituionala sistemelor lor de guvernare local n ultimele dou decenii. n ntreaga Europ a existato tendin de a demara procesele de implementare a principiilor Noului ManagementPublic i de a introduce o mai mare separare a competenelor ntre puterile executivului icele ale Consiliului.

Aceste procese au generat reforme administrative care au produs treptatschimbri majore n relaia dintre oficialii alei i administratorii publici/directoriexecutivi, respectiv n definirea condiiilor profesionale i a obligaiilor celor din urm. nacest sens au fost introduse contracte de management pentru administratorii publici ncare sunt prevzute obiectivele acestora, precum i criteriile de performan asociate.Din

perspectiva modelelor analizate se remarc faptul c n acele ri n care modificrile n

proiectarea instituional a administraiei locale nu au fost fcute, rolul primarului iinfluena sa n sistemul politicsunt importante60

.

59Ibidem.60 P.Le Gals, European Cities. Social Conflicts and Governance. Oxford: Oxford UniversityPress, 2002, p. 242.


27/158

27

2.3. Organizarea la nivel european

Union des Dirigeants Territoriaux de lEurope (UDITE)61

Uniunea Directorilor Executivi din cadrul Autoritilor Locale din Europa

(UDITE) a fost nfiinat la Nancy, n Frana, n martie 1990. UDITE este asociaia trans-european a City Managerilor din Europa. Organizaia are ca membri de onoare 15asociaii de nivel naional din ri europene, care au mpreun aproximativ 15.000membri.

UDITE este administrat de un Comitet (Birou) Executiv care are pn la 4reprezentani din fiecare ar care aparine Uniunii Europene. Adunarea General aUDITE se desfoar n fiecare an cu participarea a patru reprezentani din fiecareasociaie membr i se ntrunete n timpul Conferinei bianuale.

Preedintele UDITE este reprezentantul autorizat al Uniunii n activitatea

cotidian a organizaiei. Acesta prezideaz ntlnirile i este numit pentru o perioad dedoi ani. Resursele Uniunii deriv din cotizaiile anuale ale membrilor, venituri din servicii

prestate i sponsorizri.Scopul Uniunii este s promoveze relaiile dintre asociaiile profesionale ale

Directorilor Executivi care reprezint autoriti locale din Europa, s dezvolte schimbulde informaie, s mprteasc experiena profesional, s contribuie la consolidarearolului i a funciilor autoritilor locale n cadrul Uniunii Europene.

n vederea atingerii acestui scop este realizat un plan strategic n acord cuschimbrile introduse prin schimbarea preediniei. Pentru fiecare sesiune, UDITE seconcentreaz pe un numr de teme strategice de dezvoltare. Aceste teme sunt propuse

pentru a ajuta dezvoltarea autoritilor locale din rile membre n beneficiul cetenilordin municipaliti i din regiuni.

n plus, UDITE acord premii anuale pentru proiecte dezvoltate de ctre membriisi n domenii de interes general, precum dezvoltarea durabil (cu accent asupra

bunstrii sociale, bunstrii economice, pstrarea mediului), management, respectivmanagementul strategic al riscului.

rile membre ale UDITE sunt: Belgia, Cipru, Danemarca, Frana, Irlanda, Italia,Letonia, Luxemburg, Malta, Marea Britanie, Olanda, Portugalia, Republica Ceh, Spania,Ungaria.

61 Vezi Ghidul administratorului public, 2007, p. 42.


28/158

28

Capitolul 3: Experiene cu privire la implementarea funciei deadministrator public n Romnia

3.1 Studii de caz

STUDIU DE CAZ 1: Primria oraului Bile Olneti, judeul VlceaAdministratorul public omul care a atras 5,2 milioane de euro pentru dezvoltareaoraului

Contextul

Oraul Bile Olneti este un important centru turistic, denumit i Izvoarele deAur, datorit izvoarelor minerale care se afl pe suprafaa acestuia. Aceste apetmduitoare au fost premiate cu aur i atestate la Expoziia de la Viena, din 1873,datorit proprietilor pe care le au i a compoziiei chimice. Acest moment reprezint inaterea oraului ca staiune. Izvorul cu numrul 7 este renumit deoarece este singurulunde se fac injecii cu ap direct din izvor. n urma analizelor chimice ale izvoa relor, nanul 1922 a nceput procesul de captare a acestora. Oraul este renumit, de asemenea, i

pentru Palatul Olneti, vila soilor Ceauescu, pe care acetia au construit-o nainte de1989.

Oraul a fost prima dat atestat istoric n anul 1527. Cel care a construit primele

bi este Toma Olnescu, pe moia cruia se aflau izvoarele, menionate pentru prima datn anul 1760. Datorit atestrii apelor i a proprietilor pe care acestea le au, n anul 1950a fost amenajat Vila 1 Mai, denumit astzi Hotel Elias. Biserica din Albac, care dateazdin anul 1752, reprezint un monument cultural al patrimoniului oraului, mutat aici dinArdeal.

Bile Olneti, aflat la o distan de 18 km. de municipiul Rmnicu Vlcea, estealctuit din mai multe sate, i anume: Livadia, centrul oraului, Olneti sat, Cheia,Comanca, Gurguiata, Mosoroasa, Tisa i Pietriu. Numrul de locuitori este deaproximativ 4.600 i este relativ stabil n ultimii 5-6 ani, fluctuaiile fiind foarte mici. Seobserv ns o scdere a numrului de copii, pentru c sunt foarte muli care vin nOlneti dup ce i-au fcut copiii mari (primar).

Principala activitate economic pentru locuitorii din Livadia i Olneti sat, dar ipentru o parte din cei din Cheia, este turismul, existnd aproximativ 40 de pensiuni ihoteluri, ei fiind angajai ca osptari, buctari, paznici, administratori n aceste instituii.n celelalte sate componente predomin activitile din sectorul agricol, la nivel de

persoane fizice autorizate i gospodrii individuale.n localitate exist, n afar de Biserica din Albac, mai multe monumente istorice

i anume: Casa Bdescu, care dateaz din anul 1718, Casa Olnescu i Casa Trc, caredateaz din secolul al XIX-lea. Pe lng acestea, exist i cteva schituri:Schitul Iezer,

Schitul Pahomie iSchitul Bradu. Oraul beneficiaz i de trei grdinie, dou coli i unliceu.


29/158

29

Hotrrea de nfiinare a postului de administrator public

n oraul Bile Olneti exist administrator public ncepnd cu data de 1octombrie 2008, iniiativa de nfiinare a acestui post aparinnd primarului. Hotrrea dea crea funcia se datoreaz faptului c primarul face parte din Asociaia Oraelor dinRomnia, prin intermediul creia a aflat mai multe detalii despre funcie de la primariicare deja angajaser pe cineva n aceast poziie. Primarul i argumenteaz ideea din

prisma faptului c era nevoie de cineva care s coordoneze activitatea primriei pe termenlung i care s fie independent de mediul politic. Mai mult, administratorul public urmas fie acea persoan care trebuia s se ocupe de proiectele de dezvoltare a oraului:Aadar, funcia de administrator public este aceea care s permit dezvoltarea uneilocaliti pe o viziune mai ampl, pe un interval de termen mai lung, nu pentru doi, trei,

patru ani, ci pentru o strategie de mai lung durat. (primar).Prima faz a nfiinrii postului a reprezentat-o introducerea acestuia n

organigrama primriei, organigram care acum cuprinde n total un numr de 144 deangajai,dintre care patru n funcii de conducere, 34 pe partea de execuie i 106 angajaicontractual. Dup aceast faz, a urmat edina de consiliu local, unde au fost aprobatefuncia i scoaterea la concurs a postului. Iniial, consilierii au privit reticeni nfiinareaacestei funcii, deoarece credeau c administratorul public este un simplu funcionar, catoi ceilali: i a trebuit s le explicm c, de fapt, la este un administrator pemateriale, pe consumabile, n-are nicio legtur cu funcia de administrator public, ceacare este un alt gen de funcie. El se numete administrator public, nu pentru c el

gestioneaz foile intrri-ieiri de materiale, ci pentru c el gestioneaz o strategie dedezvoltare a unei localiti. (primar).

Administratorul public s-a integrat cu uurin n colectivul primriei deoarece,nainte de a ocupa postul respectiv, era consilierul personal al primarului: Pi ... eu zicc, dac mai rezist aici, s-a neles chiar bine! (secretar). Cu toate acestea, au existatunele dificulti n ceea ce-i privete pe efii de compartimente, care au fost mai reinuila nceput, ntruct, cei care erau direct subordonai primarului sau viceprimarului, auintrat n subordinea administratorului public: efii de compartimente care s-au mai trezitcu nc un efprobabil, au avut aa o, s zic, reticen sau, m rog, n-au neles exact

rolul managerului ntr-o instituie (...) sau au poate impresia c li se mresc, m rog,restrnge importana postului lor sau aa mai departe (administrator public).

Modalitate de recrutare i selecie a administratorului public

Scoaterea la concurs a acestei funcii a fost comunicat att n anunurile dinziare, ct i prinafie la sediul primriei i prin ora. Primarul susine c la concurs s-a

prezentat un singur angajat, deoarece cerinele postului erau ridicate: cunotine decontabilitate, studii superioare n administraie sau n legislaie, specializare nmanagement, cunotine de operare pe calculator, capacitate de exprimare n cel puin o


30/158

30

limb de circulaie internaional, abiliti de organizare i coordonare, de analiz iplanificare etc.

nainte de a ocupa aceast funcie, administratorul public din Bile Olneti aterminat Facultatea de Administraie Public, ajungnd apoi managerul unei agenii deturism, dup care, pn cnd a fost scos postul pentru concurs, a fost consilierul personalal primarului. Ca i consilier se ocupa de relaia cu presa, dar i de aspecte legate degospodria comunal.

Ocuparea acestei funcii a fost fcut public att n presa local, la niveluljudeului Vlcea, ct i pe posturile de televiziune. Administratorul public a fost prezentatn faa angajailor primriei ca fiindacea persoan care preia din atribuiile primarului, iine locul, atunci cnd este cazul, i se ocup de investiii i de proiectele de dezvoltare.nc de la nfiinarea funciei, acesta a avut un birou special amenajat, dotat cu uncalculator, internet, fax, telefon mobil i telefon fix.

Chiar dac la nceput nu tiau foarte bine cu ce se ocup administratorul public,

n timp, o parte din angajaii primriei s-au pus la curent. Cu toate acestea, existpersoane aflate n subordinea lui, care nu tiu care i sunt atribuiile, n afar de celelegate de compartimentul n care lucreaz.

Importana postului de administrator public

Funcia de administrator public este nc destul de vag definit pentru unelepersoane care lucreaz n primrie, care nu tiu clar ce intr i ce nu intr n atribuiileacesteia: Nu tiu exact s v spun. Deci, e primul dup primar (), el coordoneaztoat activitatea. nainte era viceprimarul i n-avea timp de mine ... M ajut cu

finanrile(referent).Administratorul public din Bile Olneti coordoneaz: Departamentul de

Dezvoltare, Compartimentului Agricol, Compartimentul de Achiziii Publice,Compartimentul Tehnic-Energetic sectoare de care rspundeau nainte viceprimarul,secretarul sau chiar primarul. n organigrama primriei, n dreptul administratorului

public mai sunt menionate: Crea din Bile Olneti, Compartimentul de Audit Intern iCompartimentul de Urbanism i Amenajarea Teritoriului. Din fia postului lipsete nscoordonarea Poliiei Comunitare, de care nainte se ocupa consiliul local, dar care a intrat

de curnd n subordinea administratorului public.Chiar dac administratorul public se ocup de toate problemele cu care lnsrcineaz primarul, principalele atribuii ale administratorului publicsunt accesarea defonduri europene i guvernamentale pentru dezvoltarea localitii i coordonareaserviciilor publice de interes local. n afar de acestea, n fia postului i n contractul demanagement mai sunt precizate i alte opt atribuii delegateadministratorului public. ncontractul de management sunt stipulate i cele mai importante obiective care trebuiendeplinite de acesta: eficientizarea activitii compartimentelor din subordine,repartizarea responsabilitilor ntre compartimente, implicarea n proiectele decolaborare pentru dezvoltarea la nivel de jude i organizarea activitii de ordonator

principal de credite. Pentru primele trei obiective, n contractul de management este


31/158

31

menionat modul de evaluare a administratorului public, prin coeficieni de importandistribuii n felul urmtor: pentru primul i cel de-al doilea obiectiv un coeficient de40%, iar pentru cel de-al treilea, coeficientul este de 20%. Evaluarea acestor atribuii seface pe ntreaga perioad a contractului de management.

Contractul de management este realizat pe perioad nedeterminat, primarulsusinndc acest lucru confer continuitate la nivel de proiecte, fr a fi constrns defactorul politic: dar avnd n vedere modul n care am gndit c administratorul publictrebuie s fie cel care s asigure continuitate dincolo de mediul politic () Aadar i-am

fcut contract de munc pe o perioad nedeterminat, pentru a nu fi constrns c eldepinde de primar sau de viceprimar(primar).

Evaluarea administratorului public se face anual, n perioada ianuarie-martie, nfuncie de fia postului, evaluarea compartimentelor din subordine i urmrind anumiiindicatori de performan: de la relaiile de colaborare pe care le are, pe orizontal, pevertical ... de la modul n care ndeplinete sarcinile, atribuiile de serviciu, pn la

ndeplinirea chestiunii majore, a proiectelor. (primar). Administratorul prezint mainti o autoevaluare a sa, urmnd ca apoi s fie evaluat de ctre primar n cadrul uneiedine de consiliu local. Ultima evaluare a avut loc n luna ianuarie 2010, evaluarerealizat pentru anul 2009. Administratorul public poate fi destituit din funcie nmomentul n care primete calificative nesatisfctoare referitoare la activitile din anul

precedent.Pn n momentul de fa administratorului public nu i-a fost, nc, delegat

calitatea de ordonator principale de credite, iar primarul susine c nici nu ia n calculaceast problem. n cazul n care primarul nu se afla n instituie, acesta i-a delegatadministratorului public atribuiile legate de semnarea adeverinelor fiscale, certificatelorfiscale, adeverinelor cu rol agricol i anumitor documente pe partea de urbanism.

Prezentarea aciunilor de bun practic

Ceea ce aduce nou funcia de administrator public este orientarea acesteia peaccesarea fondurilor europene, nsemnnd realizarea de documentaie, avize i achiziii

publice. Administratorul public a luat parte la desfurarea tuturor proiectelor dedezvoltare din ora. Primul proiecta fost cel de construire a unui bloc de locuine sociale,

cuprinznd 32 de apartamente. Cea mai important realizare a lui este, dup cum susineprimarul, finalizarea unui proiect de dezvoltare integrat, nsemnnd modernizareabazinelor de ap sulfuroas, reabilitarea Parcului Central i a Centrului Balnear,reabilitarea unor strzi i construirea unei parcri supraetajate. Foarte important este, deasemenea, i faptul c au fost intabulate mai multe terenuri, n condiiile n care nu existanici un teren intabulat: Ori primul lucru cnd te duci s depui un proiect e s facidovada proprietii asupra terenului pe care vrei s construieti ceva. i atunci el s-aocupat de toat aceast parte (primar).

De altfel, exist alte dou mari proiecte n curs dederulare, unul pe infrastructurturistic, pe axa 5.2, pe Programul Operaional Regional, n valoare de 5,2 milioane deeuro. Cel de-al doilea proiect se numete Reabilitarea infrastructurii rutiere n staiunea


32/158

32

Bile Olneti prin care se reabiliteaz att strzile, ct i infrastructura strzilor,nsemnnd ap, canalizare i dou parcuri care trebuie reabilitate: n primul rnd amreuit s stm binior deocamdat ca accesare de fonduri i se vede c a stat c ineva petema respectiv, c i sus cnd te duci cu ele, trebuies stai pe capul omului c la el vindin tot judeul (inspector).

Pe de alt parte, activitatea compartimentelor este mai eficient, ntruct existcineva care are timp s se ocupe ndeaproape de toate problemele de la nivelul acestora.Atunci cnd primarul nu are timp s rezolve anumite probleme, exist o persoan care

poate ndeplini, la fel de bine, atribuiile sale: se simte c instituia funcioneaz la aliparametri (secretar).

Concluzii viitorul funciei de administrator public

Cel mai important rol pe care l are administratorul public din Bile Olneti esteacela de a organiza activitatea la nivelul primriei i de a se ocupa de accesarea fonduriloreuropene i derularea proiectelor. n viitorul apropiat, administratorului public nu i se vormai delega noi atribuii deoarece primarul i dorete ca acesta s se focalizeze pe

problemele mai sus specificate. Mai degrab, l-ar degreva de responsabilitile care in dePoliia Comunitar pentru a se ocupa n mai mare msur de coordonareacompartimentelor de achiziii publice i cel de dezvoltare.

Referitor la cursurile pe care ar trebui s se specializeze, acestea ar fi pe domeniulproiectelor europene, al achiziiilor publice i cele referitoare la legislaie, ntruct elesunt foarte importante n crearea de proiecte eligibile i implementarea lor.

n ceea ce privete viitorul acestei funcii, respondenii din Bile Olneticonsider c numrul acestora va crete n msura n care va fi nevoie de implementare de

proiecte de dezvoltare: Pentru c ai nevoie de un om care s se implice n derulareaproiectelor. Doi: ai nevoie de un funcionar public, altul dect secretarul, care s asigurecontinuitatea proiectelor i a strategiei de dezvoltare a unei localiti. Deciacestea doueu zic c sunt fundamentale. (primar). Unul din principalele motive pentru care nu existastfel de posturi nfiinate la nivelul celorlalte primrii, aa cum susine primarul din BileOlneti, l reprezint proasta informare a primarilor referitor la aceast problem, dareste legat i de capacitile i specializrile pe care le au unii primari n anumite

domenii, cum ar fi contabilitatea, achiziiile publice, domeniul legislativ etc.


33/158

33

STUDIU DE CAZ 2: Consiliului Judeean Braov

Administratorul public - capacitatea organizatoric care face ca lucrurile s meargceas

Contextul

Potrivit recensmntului din 2002, municipiul Braov capitala judeului cuacelai nume avea o populaie de 284.596 locuitori, fiind unul dintre cele mai mariorae din ar (totui n scdere n ultimele dou decenii din cauza exodului sailor i areducerii activitii industriale). Conform ultimelor estimri oficiale ale Institutului

Naional de Statistic, populaia municipiului Braov era n anul 2009 de 278.003locuitori. Municipiul Braov a reprezentat, de secole, unul dintre cele mai importante,

puternice i nfloritoare orae din zon. Datorit poziiei geografice privilegiate i

infrastructurii, permite dezvoltarea multor activiti economice, culturale i sportive.La nivel cultural, n Braov au fost nfiinate cteva teatre i o filarmonic:

Teatrul Dramatic Sic Alexandrescu, Opera Braov (iniial Teatrul Muzical, apoiTeatrul Liric), Filarmonica Gheorghe Dima, Teatrul de ppui Arlechino, CentrulCultural Reduta. De asemenea, exist i o serie de organizaii culturale, n mare partenfiinate dup 1990. Merit s amintim de Uniunea Artitilor Plastici, Asociaia culturalMusashino (Japonia), Aliana Francez, Centrul CulturalGerman, British Council, Casade cultur a studenilor i de Centrul Cultural Japonez.

Dezvoltarea industrial a Braovului a nceput n perioada interbelic, atunci cnd

aici a fost nfiinat Fabrica de avioane IAR (1925). Aceasta a produs primele avioaneromneti, folosite n timpul celui de-al doilea rzboi mondial. O dat cu terminarearzboiului i venirea armatei ruseti n Braov, fabrica a fost desfiinat i transformat nuzin de tractoare, iar utilajele i echipamentul au fost confiscate,lund integral drumulUniunii Sovietice. Astzi, Fabrica de avioane IAR funcioneaz lng Ghimbav,producnd elicoptere Puma dup standardele europene. n ceea ce privete industriaalimentar, Braovul are o veche tradiie a fabricilor de bere, ncepnd cu cele ale luiWilhlem Czell, cea de la Drste i terminnd cu Aurora de azi. Este de menionat ivechea fabric de ciocolat Poiana (ulterior Kraft Jacobs Suchard) care continu s

produc dulciuri. Mai amintim fabrica de panificaie Postvarul i fabrica de produse

lactate Prodlacta. O important parte a economiei braovene se bazeaz pe servicii,construcii, i industria uoar.62

Decizia de nfiinare a postului de administrator public

La nivelul Consiliului Judeean Braov, decizia de nfiinare a postului deadministrator public a fost determinat de actul normativ prin care era reglementatcrearea postului respectiv. nfiinarea postului de administrator public a fost, pentru

62http://ro.wikipedia.org/wiki/Braov
http://ro.wikipedia.org/wiki/Bra%C5%9Fovhttp://ro.wikipedia.org/wiki/Bra%C5%9Fovhttp://ro.wikipedia.org/wiki/Bra%C5%9Fovhttp://ro.wikipedia.org/wiki/Bra%C5%9Fov


34/158

34

nceput, susinut de cadrul legislativ care a constituit punctul de pornire. Referitor lapersoana care a luat decizia angajrii administratorului public la nivel ConsiliuluiJudeean Braov, aceasta a fost preedintele Consiliului Judeean.

n ceea ce priveteargumentele care au fost aduse pentru nfiinarea postului deadministrator public acestea au fost prezentate sub forma necesitii de crearea a acestui

post avnd n vedere complexitatea activitilor din cadrul Consiliului Judeean Braov:Consiliul Judeean Braov are nevoie de acest post pentru c este un consiliu foarte

greu, are foarte multe localiti n subordine, pentru c una din marile greeli alepoliticilor dup 90 ncoacea fost nfiinarea de comune, mai alesguvernul Nstasefiindun campion n acest domeniu. n ara Fgraului au fost create trei comune cu un

singur sat, de exemplu, care nu ar fi trebuit s fi fost create.(consilier judeean).Referitor la reacia consilierilor judeeni fa de crearea postului de administrator

public a fost specificat faptul c nu a existat nici o reacie pentru c nfiinarea acestuipost a fost reglementat printr-un act legislativ: Nu exist reacii. Atunci cnd apare un

act normativ nu exist o practic de analiz i de stabilire a unor posibiliti de aplicare.Nimeni nu vrea s contravin legii i se spune doar att De mine intervine postul deadministrator! . C justifici sau nu n buget, c ai posibilitatea s susii acest post, e

problema ta.(consilier judeean).

Recrutarea, selecia si integrarea administratorului public

Concursul pentru angajarea administratorului a fost anunat la nivelul ConsiliuluiJudeean Braov prin intermediul anunurilor postate pe pagina de Internet a consiliului

judeean: Noi avem aici un site al consiliului judeean unde se public toate anunurilepentru concursuri, mai mult dect att, i se face i un raport pentru acest lucru pentru anu fi acuzat de lips de transparen. (consilier judeean).

La concurs s-a prezentat o singur persoan: Nu tiu s v spun ns tiu camcum se realizeaz procedura: se public anunul, se face concursul i apoi se propune

spre votare i consilierii decid. Din cte mi aduc bine aminte, pe vremea cnd s-a creatpostul acesta tiu doar c persoana respectiv s-a prezentat la concurs i c nu au fostali candidai. Nu i-am vzut calitatea lucrrii, nu am evaluat-o eu, ns nu a existataltcineva care s doreasc s aplice pentru aceast funcie. (consilier judeean).

Referitor la aspectele prin care s-a remarcat persoana selectat pentru postul deadministrator public n timpul procesului de selecie, unul dintre consilierii judeeni apunctat capacitatea de bun organizator al prezentului administrator public: Suntsubiectiv: n primul rnd, domnul administrator public este o capacitate organizatoric.El de-a lungul carierei sale s-a evideniat prin tot ceea ce nseamn act man

Manualul AP

Documents

Transcript of Manualul AP