Manual Voluntariat Final 7 Iulie 2008

1

MMaa n

naa g

g eemm

ee nn

tt uull V

Voo

ll uunn

tt aarr ii

ll oorr

ii nn cc

oonn

tt eexx t

t uull

pprr oo

gg rr aa

mmuu

ll uuii

TTii nn

ee rr ee

tt ii nn

AAcc tt

ii uunn

ee

22000088

AAUUTTOORR::

CCoorriinnaa AArrddeelleeaann

MMaannuuaall

2

Manual dezvoltat de Reteaua Nationala de Formatori a Programului Tineret in Actiune

Programul Tineret in Actiune este gestionat de Agenţia Naţionala pentru Programe Comunitare în Domeniul Educaţiei şi Formării Profesionale.

Avertisment: Această publicaţie reflectă doar vederile autorului, iar Comisia nu poate fi făcută responsabilă pentru utilizarea informaţiei pe care o conţine. Informaţiile şi instrumentele de lucru specifice voluntariatului prezentate în acest manual au fost preluate din

materiale furnizate de Centrul Naţional de Voluntariat Pro Vobis (www.provobis.ro). Mulţumiri!

MANAGEMENTUL VOLUNTARILOR

ÎN CONTEXT Tineret în Acţiune -TiA

Acest manual reprezintă suportul de curs pentru modulul “Managementul Voluntarilor în context TiA”

şi este destinat în principal coordonatorilor de voluntari, fie ei angajaţi sau voluntari cu experienţă,

celor care au rolul de a pune în valoare şi a gestiona eficient resursele umane voluntare dintr-o

organizaţie, un program sau un proiect Tineret în Acţiune.

Manualul este organizat în 2 secţiuni diferite. Prima, “Voluntarul şi Voluntariatul”, conţine informaţii

de natură generală despre voluntariat, fiind utilă mai ales celor care sunt în prezent voluntari şi vor să

se familiarizeze cu acest concept. Cea de-a doua secţiune, “Managementul Voluntarilor”, este

destinată celor care lucrează direct cu voluntari şi au printre responsabilităţile lor coordonarea

acestora, conţinând informaţii mai specifice, sugestii de lucru cu voluntarii, de abordare a unor situaţii

de muncă cu aceştia, de manageriere a programelor în care sunt implicaţi.

OBIECTIVE de învăţare ale cursului „Managementul Voluntarilor în context Tineret în

Acţiune”

La finalul acestui curs, participanţii vor putea să:

1. precizeze caracteristicile voluntariatului şi ale voluntarilor;

2. cunoască şi să aplice legislaţia din domeniul voluntariatului în vigoare în România;

3. diferenţieze între diverse tipuri de activităţi de voluntariat (voluntariat local vs. Serviciul

European de Voluntariat (SEV), voluntariat pe termen scurt versus voluntariat pe termen lung,

etc.);

4. cunoască experienţa altor voluntari SEV;

5. identifice şi să folosească metode diferite de recrutare/motivare/evaluare a voluntarilor pe

care îi implică în proiecte din cadrul programului Tineret în Acţiune(TiA);

6. fie capabili de a implementa un sistem de managementul voluntarilor în organizaţia lor;

7. utilizeze o abordare profesionistă a lucrului cu voluntarii în cadrul proiectelor din programul

TiA;

Managementul Voluntarilor în context TiA FormaTIA 2008

3

CUPRINS

Secţiunea 1 - Voluntarul şi voluntariatul 1. Cine e TiA şi ce legătură are cu voluntarii ? pag. 4

2. Ce este voluntariatul şi cum a ajuns aşa? pag. 7

3. Voluntariatul la noi e mai ... decât la voi ! pag. 10

4. Ce zice Guvernul despre voluntariat în România ? pag. 12

5. “Zâmbete” şi “suspine” ale voluntarilor pag. 12

6. Cum găsesc o activitate “manuşă”? pag. 16

7. “Da‟ de ce” să fac voluntariat? pag. 22

8. “Energizante” şi “dureri de cap” pentru organizaţii şi pentru voluntari pag. 23

9. O experienţă de viaţă de neuitat - Serviciul European de Voluntariat pag. 25

Secţiunea 2 – Managementul voluntarilor 10. Managementul voluntarilor - 9 paşi pag. 32

11. Pregătirea organizaţiei pentru lucrul cu voluntarii pag. 32

12. Recrutarea voluntarilor pag. 53

13. Selecţia voluntarilor pag. 62

14. Orientarea şi instruirea voluntarilor pag. 70

15. Supervizarea voluntarilor pag. 79

16. Monitorizarea voluntarilor pag. 89

17. Motivarea voluntarilor pag. 90

18. Recunoaşterea meritelor voluntarilor pag. 96

19. Evaluarea voluntarilor şi a programelor de voluntariat pag. 100

20. Rolul coordonatorului de voluntari pag. 107

Anexe

Anexa 1 - Mărturii Serviciul European de Voluntariat pag. 114

Anexa 2 - Model de fişă a postului pag. 120

Anexa 3 - Model de formular de supervizare pag. 121

Anexa 4 - Modele de formulare de evaluare propuse pag. 122


4

SECŢIUNEA 1 – VOLUNTARUL ŞI VOLUNTARIATUL

1. Cine e TiA şi ce legătură are cu voluntarii?

Tineret în Acţiune (TiA) este Programul pe care Uniunea Europeană l-a creat pentru tineri, în vederea

promovării cetăţeniei europene active, solidarităţii, toleranţei în rândul tinerilor europeni şi a

implicării acestora în plămădirea viitorului Uniunii. Programul promovează mobilitatea în interiorul şi

în exteriorul graniţelor UE, învăţare non-formală şi dialogul intercultural, încurajând integrarea tuturor

tinerilor, indiferent de mediul educaţional, social şi cultural al acestora: Tineret în Acţiune este un

Program pentru toţi!

Programul “Tineret în Acţiune” (TiA):

Promovează mobilitatea şi participarea activă în construirea Europei

Oferă sprijin financiar unei varietăţi de proiecte de tineret precum şi oportunităţi de dezvoltare

de parteneriate în Europa şi nu numai

Promovează educaţia non-formală şi oferă oportunităţi tinerilor cu vârsta între 13 şi 30 de ani

Obiectivele programului Tineret în Acţiune

Să promoveze cetăţenia activă a tinerilor în general şi cetăţenia europeană a acestora în special;

Să dezvolte solidaritatea şi să promoveze toleranţa între tineri, în special pentru a consolida

coeziunea socială în Uniunea Europeană;

Să cultive înţelegerea reciprocă între tinerii din diferite ţări;

Să contribuie la dezvoltarea calităţii sistemelor de susţinere a activităţilor de tineret şi a

capacităţilor organizaţiilor societăţii civile în domeniul tineretului;

Să promoveze cooperarea europeană în domeniul tineretului.

Aceste obiective generale vor fi puse în aplicare la nivelul proiectului luând în considerare următoarele

priorităţi permanente:

Cetăţenia europeană

Participarea tinerilor

Diversitatea culturală

Includerea tinerilor cu şanse reduse

În toate acţiunile descrise mai jos, voluntarii TiA pot să se implice în activităţi precum:

☺ coordonarea proiectelor, în toate etapele managementului de proiect;

☺ organizarea de evenimente;

☺ stabilirea şi menţinerea contactului cu partenerii externi;

☺ animaţie, jocuri, exerciţii variate;

☺ şi multe, multe altele!

Voluntarii pot fi

beneficiari ai proiecteor TiA, participând la schimburile de tineri sau sesiunile de instruire şi

reprezentând organizaţiile din care provin;

iniţiatori ai acestor proiecte, ştiut fiind faptul că numeroase organizaţii funcţionează exclusiv

sau în mare parte doar cu ajutorul voluntarilor.

În mod specific, Acţiunea 2, Serviciul European de Voluntariat, este cea dedicată primordial

voluntarilor şi activităţilor lor de voluntariat, punând un accent foarte mare pe dezvoltarea personala a

voluntarilor implicaţi. Toţi actorii din cadrul proiectelor subscrise acţiunii 2 trebuie să posede


5

cunoştinţe generale legate de voluntariat, aspectele caracteristice acestuia şi mai ales cele specifice

legate de managementul voluntarilor.

Dar haideţi să vedem în ce constă acest program. Structura programului Tineret în Acţiune

curpinde cinci acţiuni operaţionale:

Acţiunea 1 – Tineri pentru Europa

Obiective:

o creşterea mobilităţii tinerilor prin susţinerea schimburilor de tineri;

o dezvoltarea cetăţeniei tinerilor şi înţelegerea reciprocă prin susţinerea iniţiativelor tinerilor, a

proiectelor şi activităţilor privind participarea acestora la viaţa democratică.

1.1 Schimburi de tineri

Schimburile de tineri oferă posibilitatea grupurilor de tineri (în principiu cu vârsta între 13 şi 25 de

ani) din ţări diferite să se întâlnească şi să înveţe despre cultura celorlalţi. Grupurile planifică împreună

schimbul lor de tineri alegând o temă de interes comun.

1.2. Iniţiative ale tinerilor

Această sub-acţiune susţine proiecte de grup concepute la nivel local, regional sau naţional. De

asemenea, sprijină integrarea în reţele de proiecte similare între diferite ţări, pentru a consolida

aspectul european al acestora şi pentru a creşte cooperarea şi schimburile de experienţă între tineri.

Iniţiativele tinerilor se adresează în principal tinerilor cu vârsta între 18 şi 30 de ani.

1.3. Proiecte pentru democraţie participativă

Această sub-acţiune susţine participarea tinerilor la viaţa democratică a comunităţii lor locale,

regionale sau naţionale şi la nivel internaţional, fiind deschisă tinerilor cu vârsta între 13 şi 30 de ani.

Acţiunea 2 – Serviciul European de Voluntariat

Scopul Serviciului European de Voluntariat este de a susţine participarea tinerilor la diverse forme de

activităţi de voluntariat, atât în interiorul, cât şi în afara Uniunii Europene. În cadrul acestei acţiuni,

tinerii (cu vârsta între 18 şi 30 de ani) iau parte individual sau în grupuri la activităţi fără scop lucrativ,

neplătite. Serviciul poate dura până la douăsprezece luni.

Acţiunea 3 – Tinerii în lume

Scopul acestei acţiuni este de a susţine proiecte cu ţările asociate, în special schimburi de tineri şi a

celor care activează în munca de tineret şi organizaţiile de tineret, precum şi dezvoltarea de

parteneriate şi reţele de organizaţii de tineret.

3.1. Cooperarea cu ţările vecine Uniunii Europene

Această sub-acţiune susţine proiecte cu ţări partenere vecine, în principal Schimburile de tineri şi

Proiecte de formare şi reţele în domeniul tineretului.

3.2. Cooperarea cu alte ţări din lume (asociate la program)

Această sub-acţiune vizează cooperarea în domeniul tineretului, în special schimbul de bune practici

cu ţări partenere din alte părţi ale lumii, încurjând schimburile şi formarea de tineri şi a celor care

lucrează în domeniul tineretului, parteneriatele şi reţelele de organizaţii de tineret.


6

Acţiunea 4 – Sisteme de susţinere pentru tineri

Scopul acestei acţiuni este de a susţine structuri active la nivel european în domeniul tineretului, în

special activitatea ONG-urilor pentru tineret, integrarea în reţele, consultanţa pentru persoane care

desfăşoară proiecte, asigurând calitatea prin schimbul, formarea şi integrarea în reţele a celor activi în

munca de tineret şi a organizaţiilor de tineret, încurajând inovaţia şi calitatea, oferind informaţii

tinerilor, dezvoltând structurile şi activităţile necesare pentru ca programul să atingă aceste obiective şi

încurajând parteneriatele cu autorităţi locale şi regionale.

Acţiunea 4 este subîmpărţită în opt sub-acţiuni:

4.1. Susţinerea structurilor active la nivel european în domeniul tineretului

4.2. Susţinerea Forumului European de Tineret

4.3. Proiecte de formare şi reţele ale lucrătorilor de tineret şi ale organizaţiilor de tineret

4.4. Proiecte care încurajează inovaţia şi calitatea

4.5. Activităţi de informare a tinerilor şi a celor care activează în domeniul tineretului şi în

organizaţiile de tineret

4.6. Parteneriate

4.7. Susţinerea structurilor programului

4.8. Acţiuni de valorizare a programului

Acţiunea 5 – Cooperarea europeană în domeniul tineretului

Scop:

o să organizeze un dialog structurat între diverşii actori din domeniul tineretului, în special

tinerii înşişi, cei care activează în munca de tineret şi organizaţiile de tineret şi responsabilii

cu politicile de tineret;

o să susţină seminariile de tineret şi seminariile naţionale şi transnaţionale de tineret;

o să contribuie la dezvoltarea cooperării în domeniul elaborării politicilor de tineret;

o să faciliteze dezvoltarea reţelelor pentru îmbunătăţirea unei mai bune înţelegeri a tineretului;

o să susţină cooperarea cu organizaţiile internaţionale.

5.1. Întâlniri ale tinerilor cu responsabilii pentru politicile de tineret

5.2. Susţinerea activităţilor pentru realizarea unei mai bune cunoaşteri şi înţelegeri a domeniului

tineretului

5.3. Cooperarea cu organizaţiile internaţionale

Pentru informaţii, documente şi linkuri utile cu privire la programul Tineret în Acţiune, precum şi

pentru mai multe detalii despre acţiunile mai sus prezentate, vă rugăm să accesaţi secţiunea

"Documente şi formulare" şi secţiunea forum a site-ului www.anfpcdefp.ro.

http://www.anfpcdefp.ro/


7

PENTRU VOLUNTARUL DIN TINE

2. Ce este voluntariatul şi cum a ajuns aşa?

Voluntariatul - definire, istoric, importanţă

2.1. Definire

Voluntariatul este activitatea de interes public desfăşurată din proprie iniţiativă de orice persoană

fizică, în folosul altora, fără a primi o contraprestaţie materială, de persoane fizice, denumite voluntari,

în cadrul unor raporturi juridice, altele decât raportul juridic de muncă. Activitatea de interes public

este desfăşurată în domenii cum sunt:

asistenţa şi serviciile sociale,

protecţia drepturilor omului,

medico-sanitar,

cultural, artistic,

educativ,de învăţământ,

ştiinţific,

umanitar,

religios,

filantropic,

sportiv,

de protecţie a mediului,

social şi comunitar.

(definiţie preluată din Legea Voluntariatului în România nr. 195/2001, modificată în 2006)

Voluntariatul este activitatea desfăşurată de persoane fizice din proprie iniţiativă în beneficiul unei alte

persoane, în beneficiul unui grup, al comunităţii sau al societăţii în general, fără ca persoana care

desfăşoară activitatea să fie remunerată pentru activitatea depusă, excepţie făcând decontarea

cheltuielilor legate de activitatea desfăşurată. (definiţie utilizată de Centrul Naţional de Voluntariat Pro

Vobis Cluj Napoca).

Această definiţie aduce în plus faţă de cea din lege aspectul legat de posibilitatea decontării

cheltuielilor voluntarilor şi este o reacţie la nevoia clarificării conceptului de voluntariat, deoarece

percepţia larg răspândită în România este că un program de voluntariat nu presupune nici un fel de

costuri, deoarece implică voluntari, ceea ce este departe de adevăr.

Oferim în continuare câteva alte definiţii date voluntariatului de către diferiţi actori din sectorul non-

profit din România sau din străinătate. Cert este că nu există definiţii formale ale voluntariatului în

toate ţările în care acesta are loc, ci mai degrabă în cele în care există o bază legală care reglementează

activităţile de voluntariat. Mai mult, voluntariatul este puternic influenţat de istorie, politică, religie,

cultură şi de aceea ce se înţelege prin voluntariat într-o ţară poate diferi destul de mult de ceea ce se

atriuie acestui concept în alta.

Fundaţia pentru Dezvoltarea Societăţii Civile din România consideră că voluntariatul este „munca

benevolă, neremunerată, prestată de către o persoană în scopul ajutorării unor alte persoane (care nu

fac parte din propria familie şi nu sunt rude sau prieteni apropiaţi) sau unor instituţii”.

Manover spunea ca voluntariatul este „impulsul de a se orienta spre satisfacerea nevoilor celorlalţi

fără a se gândi la recompense financiare”, ilustrând astfel legătura puternică ce există între voluntariat

şi motivaţie. De altfel, în SUA, care este ţara de origine a voluntariatului aşa cum îl ştim astăzi, nu

există o definiţie general aplicabilă, însă se face referire la elementele de bază ale voluntariatului:

libertatea alegerii, activitatea constructivă, direcţionarea spre alţii şi caracterul neoneros. În Olanda, un

stat foarte organizat şi cu o tradiţie puternică şi activă a asocierilor, definiţia voluntariatului include

menţiunea expresă a contextului organizaţional, voluntariatul fiind „desfăşurarea de activităţi

neplătite şi neobligatorii, înr-un context organizat şi în beneficiul altora sau a societăţii” (definiţii

preluate din Govaart, Margriet-Marie- „Volunteering Worldwide”, Netherlands Institute of Care and

Welfare, 2001)


8

Indiferent de definiţii şi de influenţele culturale asupra voluntariatului, trebuie evidenţiate câteva

caracteristici de bază ale acestui concept.

În primul rând este vorba de voinţa proprie, caracterul neobligatoriu reflectat şi de denumirea sa,

neputând fi considerat voluntariat un act impus în vreun fel.

Mai apoi, un alt element distinctiv al voluntariatului este lipsa remunerării financiare. Câteva state şi

instituţii precizează posibilitatea decontării cheltuielilor pe care voluntarii le fac pentru a asigura

reuşita programelor în care sunt implicaţi (transport, masă, etc.) şi acesta este un lucru benefic

deoarece de multe ori şi în multe locuri există preconcepţia că activităţile de voluntariat nu presupun

nici un fel de cheltuieli financiare sau materiale, ceea ce este eronat.

O altă distincţie importantă care trebuie făcută se referă la necesitatea orientării activităţilor de

voluntariat către alţii, către comunitate. Dacă o persoană prestează servicii de ajutor sau sprijin pentru

familie sau prieteni, cel puţin potrivit legislaţiei româneşti, dar şi altora, cum ar fi cea spaniolă, acestea

nu pot fi considerate activităţi de voluntariat. De asemenea, activităţile de voluntariat nu pot fi

orientate în beneficiul unor companii private şi nu pot înlocui munca angajaţilor, acest aspect reieşind

din art. 5 al Legii Voluntariatului din România.

În fine, voluntariatul trebuie să aducă un plus de valoare, să conducă spre rezultate pozitive, atât

pentru beneficiari, cât şi pentru voluntari. Privind această ultimă remarcă, trebuie să menţionăm că cea

mai recentă caracteristică a voluntariatului este accentul pus pe auto-dezvoltarea voluntarului. Datorită

ultimelor tendinţe în dezvoltarea societăţii în general şi a evoluţiei continue a conceptului de

voluntariat, în prezent este absolut necesar ca şi voluntarul să beneficieze de pe urma activităţilor de

voluntariat, prin dezvoltare personală şi profesională.

2.2 De ce e important voluntariatul?

Iată aici doar câteva din motive:

Pentru că există nevoi care nu pot sau nu trebuie să fie acoperite de stat

Pentru că serviciile oferite (atunci când sunt oferite) lasă/pot lăsa de dorit în ceea ce priveşte

calitatea

Pentru că este improbabil ca organizaţiile neguvernamentale să poată să angajeze suficiente

persoane pentru a oferi gama de servicii pe care le oferă

Pentru că există disponibilitatea multor persoane de a se implica în activităţi de voluntariat

Pentru ca experienţa de o viaţă a persoanelor aflate la vârsta pensionării să nu se piardă

Pentru ca entuziasmul, energia şi creativitatea tinerilor care sunt încă în formare să nu se

piardă

Pentru că implicarea în identificarea şi soluţionarea problemelor propriilor comunităţi este un

indicator al gradului de democratizare al societăţii

2.3. Istoricul voluntariatului în lume şi în România

Voluntariatul s-a dezvoltat în mod gradual de-a lungul secolelor, fără să fi primit o atenţie deosebită ca

şi fenomen de sine stătător. Era perceput pur şi simplu ca o activitate pe care cineva alegea să o

îndeplinească şi până acum câteva decenii, era considerat atât de natural încât nici nu era menţionat

sau analizat.

În unele state, voluntariatul formal există de sute de ani. De pildă, în Australia a fost fondată

Societatea Voluntară a New South Wales încă din 1813, având ca scop combaterea sărăciei, în special


9

în rândul femeilor şi copiilor. În Canada, au existat organizaţii sociale înfiinţate de către instituţii

religioase încă din secolul al XVII-lea, iar în Egipt, grecii, reprezentând cea mai mare minoritate, au

fondat prima organizaţie voluntară în anul 1821.

Cu siguranţă însă, voluntariatul are originea cea mai puternică în Statele Unite ale Americii, acolo

unde s-a dezvoltat cel mai pregnant, devenind un mod de viaţă şi parte a mentalităţii oamenilor şi

răspândindu-se apoi în alte state de pe celelalte continente. În 1736, Benjamin Franklin a fondat prima

brigadă de pompieri voluntari, apoi la începutul secolului al XX-lea s-au format primele organizaţii

voluntare comunitare, care au devenit extrem de cunoscute în toată lumea, precum Clubul Rotary sau

Clubul Lions.

În cea de-a doua parte a secolului al XX-lea, voluntariatul a fost „descoperit” ca un fenomen societal

important, în America de Nord şi în Europa, fiind apoi regăsit şi în alte ţări. În anii 1950, Statele Unite

ale Americii au fost pioniere în ce priveşte interesul public acordat voluntariatului, acesta dezvoltându-

se constant. În anul 2005 existau în SUA peste 360 de centre de voluntariat, care prin activitatea lor

atingeau un număr de 188 de milioane de oameni din mii de comunităţi, lucrând în colaborare cu peste

75.000 de organizaţii.

Ultimul deceniu al secolului anterior a fost marcat de un interes mondial crescând cu privire la

voluntariat, în special în rândul celor interesaţi de conceptul de cetăţenie activă. Exemplificator în

acest sens este cazul cetăţenilor Europei de Est, care fuseseră supuşi unor regimuri totalitariste şi care

îmbrăţişează acum voluntariatul, în mod gradual, ca parte a libertăţii lor recâştigate. În această situaţie

se afla şi România.

Imediat după revoluţie, organizaţiile internaţionale, precum Peace Corps sau Voluntary Service

Overseas, încep să plaseze voluntari străini în România, organizaţiile internaţionale care au filiale în

ţara noastră (World Vision, Habitat pentru Umanitate) aduc experienţă şi expertiză în managementul

voluntarilor şi diferiţi finanţatori importanţi încep să sprijine proiecte cu componente specifice de

voluntariat, printre aceştia numărându-se Uniunea Europeană, prin programul Phare, Fundaţia

Principesa Margareta sau Fundaţia pentru o Societate Deschisă.

În 1996 fuseseră deja înregistrare o varietate de structuri asociative, printre care 1.991 de asociaţii

mutuale, 124 de asociaţii ale angajatorilor, 1.966 de sindicate, 5.002 asociaţii religioase şi biserici şi

12.309 asociaţii şi fundaţii. Până în 1999, numărul de sindicate s-a dublat (4.035), iar numărul

asociaţiilor şi fundaţiilor, încluzându-le pe cele religioase, a atins impresionanta cifră de 25.194.

Cu toate acestea, numărul extrem de mare de ONG-uri este însoţit şi de o ridicată “rată a mortalităţii”.

Din cauza dependenţei excesive de resurse financiare externe şi a unei competiţii acerbe pentru resurse

materiale, numeroase ONG-uri se inchid. Lipsa unei politici publice coerente care să reglementeze

acest sector, precum şi declinul finanţărilor străine explică capacitatea instituţională şi operaţională

scăzută a ONG-urilor româneşti.

Anul 2001, declarat oficial Anul Internaţional al Voluntarilor de către Organizaţia Naţiunilor Unite,

marchează şi în România importanţa crescândă acordată voluntariatului. Se pun bazele Reţelei

naţionale a Centrelor de Voluntariat din România, se adoptă Legea Voluntariatului, se organizează

prima Gală de Decernare a Premiilor pentru Implicarea în Comunitate, la Cluj-Napoca, are loc prima

Conferinţă Naţională cu privire la Voluntariat, se lansează pagina de internet www.voluntariat.ro şi

revista Voluntariat.ro.

De la acest moment, mişcarea de voluntariat din România se află într-o ascensiune continuă, existând

tot mai mulţi actori, din arii de acţiune variate, interesaţi de dezvoltarea acestei practici. Centrul

naţional de Voluntariat Pro Vobis, cu sediul la Cluj-Napoca, are ca scop promovarea şi dezvoltarea

http://www.voluntariat.ro/


10

conceptului şi practicii de voluntariat în ţara noastră. Alături de Pro Vobis, acţionează 12 centre de

voluntariat locale, în oraşele: Bucureşti, Iaşi, Satu Mare, Cluj-Napoca, Oradea, Reşiţa, Slatina,

Craiova, Sibiu, Simeria, Constanţa, şi un centru rural la Vlădeşti, în judeţul Vâlcea. Aceste centre au

ca principale servicii recrutarea de voluntari, instruirea acestora pe problematica generală legată de

voluntariat şi plasarea lor către organizaţiile sau instituţiile solicitante. Apoi, în funcţie de resursele

umane şi financiare pe care le au la dispoziţie, centrele locale mai pot oferi comunităţilor lor servicii

precum: informare, consultanţă, instruire în „Managementul Voluntarilor” sau în alte domenii de

interes, programe de voluntariat proprii sau în parteneriat, organizarea de evenimente de recunoaştere

a meritelor voluntarilor şi de promovare a voluntariatului şi altele. Aceste centre sunt reunite într-o

reţea informală, numită Reţeaua Naţională a Centrelor de Voluntariat din România, al cărei secretariat

este asigurat de către Pro Vobis şi care are ca scop schimbul de informaţii şi experienţă între centrele

locale de voluntariat, precum şi realizarea de evenimente comune, la nivel naţional, cum ar fi

Săptămâna Naţională a Voluntariatului.

3. Voluntariatul la noi e mai ... decât la voi!

Diferenţe de concepţii privind voluntariatul pe plan european

Numeroase state, cum ar fi şi Marea Britanie, fac o distincţie între voluntariatul formal, desfăşurat într-

un cadru instituţional şi cel informal, desfăşurat în mod individual şi fără o delimitare organizaţională.

În Republica Cehă se face distincţie între voluntariatul organizat şi ajutorul reciproc neorganizat, care

este inclus totuşi în voluntariat. Cehii consideră voluntariat formal doar munca voluntară de lungă

durată, desfăşurată în afara ţării de origine, cum este si Serviciul European de Voluntariat. În acest

sens, ei se aseamănă cu francezii, care folosesc termenul de „volontariat” doar pentru aceste experienţe

întinse în timp, voluntariatul punctual sau de scurtă durată, desfăşurat în comunităţile locale, fiind

denumit „benevolat”.

Mai apoi, există în Europa diferenţe legate de vârsta celor care decid să se implice în activităţi de

voluntariat. În general în ţările vestice, cu tradiţie, cum ar fi Olanda, Marea Britanie şi altele, voluntarii

se regăsesc cel mai adesea în rândul persoanelor peste 30 de ani, în special pensionari, care au în acest

moment al vieţii lor timpul şi resursele necesare pentru a se implica în activităţi altruiste. În mod

contrar, în Europa Centrală şi de Est cei care fac voluntariat sunt tinerii, într-o proporţie covârşitoare,

de peste 70-80%. Acest fapt se explică prin mai multe argumente: tinerii nu au trăit perioadele în care

ceea ce era numit voluntariat era de fapt o muncă impusă, ei au mai mult acces la informaţie, mai mult

timp liber şi poate o mai mare disponibilitate de a încerca ceva nou. Mai mult, organizaţiile şi

instituţiile din aceste state creează oportunităţi de voluntariat în special pentru tineri.

În privinţa genului celor care fac voluntariat, în România şi ţările din zona noastră geografică,

majoritatea celor care fac voluntariat sunt persoanele de sex feminin, pe când în vestul continentului

nu există o diferenţă de acest gen, voluntarii de sex feminin şi cei de sex masculin regăsindu-se în

proporţii mai mult sau mai puţin egale. Totuşi, există diferenţe în privinţa domeniilor în care activează

voluntarii în funcţie de gen; astfel femeile fac voluntariat în special în domeniul social şi de sănătate,

preferând activităţile de inter-relaţionare iar bărbaţii manifestă preferinţe pentru domeniile sportiv,

cultural şi recreativ, precum şi în activităţi de organizare şi manageriere.

În legătură cu domeniul în care se implică voluntarii există de asemenea diferenţe de-a lungul

continentului european. În vest există multi voluntari în activităţi sportive, culturale şi de protejare a

mediului, sau în promovarea voluntaritului în rândul şomerilor ca metodă de reconversie profesională,

pe când în estul Europei cei mai mulţi voluntari se implică în activităţi sociale şi de organizare de

evenimente, potrivit cu nevoile cele mai acute din ţările lor. De asemenea, în state precum Croaţia,

Serbia, Bulgaria şi altele din această zonă geografică, numeroşi voluntari iau parte la tabere de muncă

de 2-3 săptămâni, în activităţi de protejare a mediului, de reconstrucţie sau educative. În România


11

astfel de tabere sunt încă insuficient organizate sau preţuite, marea majoritate a participanţilor la astfel

de evenimente fiind încă străini.

Voluntarii din vest sunt mai dispuşi să facă voluntariat de lungă durată, într-o altă ţară şi cultură,

dedicându-şi unul sau doi ani din viaţă unei astfel de munci. În est se simte incă o reticenţă în a face un

astfel de pas considerat radical, asta şi din cauza presiunilor financiare la care sunt supuşi tinerii, ei

trebuind să îşi găsească un loc de muncă şi să se întreţină singuri imediat după studii sau chiar din

timpul acestora. Totuşi, datorită programului Tineret în acţiune şi a Acţiunii 2, Serviciul European de

Voluntariat în particular, tot mai mulţi tineri ajung să facă voluntariat într-o altă ţară, cunoscând

cultura şi realitatea din această locaţie şi având şansa să aducă o contribuţie semnificativă la

problemele din acea ţară şi în acelaşi timp să se dezvolte personal.

O altă diferenţă majoră între estul şi vestul Europei se referă la voluntariatul corporatist, adică

activităţile de voluntariat îtreprinse de angajaţii unei comapanii, cu acordul conducerii acesteia, în

timpul orelor de program. Voluntariatul corporatist este foarte bine dezvoltat in statele vest-europene,

tocmai datorită acceptării mai largi a conceptului şi practicii de voluntariat în diferite paliere ale

societăţii, inclusiv în sectorul privat. În state precum Anglia, Franţa, statele nordice, angajaţii fac

voluntariat în cadrul unor programe ample de voluntariat corporatist iniţiate de angajatorii lor, ca

modalitate de exercitare a responsabilităţii lor sociale. În România şi alte state din estul Europei,

această practică este încă destul de puţin dezvoltată, apărând în special în rândul corporaţiilor

multinaţionale, care au politici de implicare comunitară. În aceeşi notă, în vest se acordă o importanţă

mai mare activităţii de managementul voluntarilor, existând funcţia oficială de coordonator de

voluntari şi numeroase organizaţii au alocate în bugetul lor fonduri pentru salarizarea acestora. De

altfel, toate activităţile de voluntariat din vest au dimensiuni crescute, comparativ cu cele din est,

pornind de la bugetele masive alocat acestora şi până la numărul de oameni implicaţi. Acesta nu este

însă un motiv de descurajare pentru promotorii voluntariatului din estul continentului european, care

sunt de multe ori invidiaţi de partenerii lor vestici, datorită entuziasmului şi energeiei nemaipomenite

manifestate de voluntarii estici şi a ratei mult mai ridicate de creştere a voluntariatului în această zonă.

De fapt, se pot observa diferenţe în privinţa dezvoltării voluntariatului şi de-a lungul Europei de vest.

Astfel, la modul general, activităţile de voluntariat scad în Europa de vest de la nord la sud şi de la vest

la est. Ţări precum Suedia sau Olanda înregistrează cele mai mari nivele ale dezvoltării voluntaraitului,

în timp ce Spania sau Italia au nivele destul de scăzute. În plus, cele mai dezvoltate state din Europa de

Est din punct de vedere al voluntaraitului sunt Republica Cehă şi Slovacia, care se desprind din grupul

celorlalte state foste comuniste, dovedind ca au reuşit să învingă moştenirea nefavorabilă a acestui

regim asupra voluntariatului.

Există o diferenţă şi în ce priveşte legătura dintre voluntariat şi practica socială sau academică. În

unele state vestice, cum ar fi Olanda, elevii au în curricula lor academică o componentă de practică

socială, pe care o realizează în mediul asociativ şi care este asimilata voluntariatului, deşi în concepţia

noastră, voluntariatul şi practica academică nu se suprapun, deoarece obiectivele celor două tipuri de

activităţi sunt diferite.

Indiferent de aceste diferenţe, voluntariatul este un fenomen în continuă dezvoltare în Europa, adaptat

realităţilor culturale, istorice şi sociale din fiecare ţară şi care stârneşte tot mai multă atenţie la diferite

nivele de autoritate. Atfel, după ce anul 2001 a fost declarat de către Organizaţia Naţiunilor Unite Anul

Internţional al Voluntarilor, acum se poartă tratative pentru a declara anul 2011 Anul European al

Voluntariatului


12

4. Ce zice Guvernul despre voluntariat în România?

Legea voluntariatului în Romania

Voluntariatul în România se bucură de existenţa unei legi care să reglementeze statutul voluntarilor şi

al activităţilor acestora, spre deosebire de alte state din Europa Centrală şi de Est, care nu au încă o

astfel de lege. Este vorba despre Legea nr. 195/2001, modificată prin Legea nr. 339/2006.

Din cauza trecutului istoric nefavorabil dezvoltării voluntariatului, prezent atât în ţara noastră cât şi în

alte state foste comuniste, o astfel de lege este absolut necesară. Acesta nu este şi cazul statelor cu

tradiţie în activitatea de voluntariat, cum ar fi Olanda, care nu au astfel de legi şi nici nu resimt nevoia

lor. În România însă, o astfel de lege este necesară pentru a conferi voluntarilor un statut legitim şi

pentru a recunoaşte activitatea de voluntariat ca o activitate care conferă valoare atât celor care o

prestează cât şi beneficiarilor săi.

Legea face referire la următoarele aspecte:

definirea conceptului de voluntariat şi a altor termeni specifici (activitate de interes public,

organizaţie gazdă, contract de voluntariat, beneficiar)

principiile care stau la baza voluntariatului

ce nu constituie activitate de voluntariat

considerente legate de programul Tineret în Acţiune (anterior intitulat programul Tineret)

contractul de voluntariat

valoarea voluntariatului pe piaţa muncii

Chiar dacă nu este suficient de bine cunoscută şi nici în totalitate implementată, legea există totuşi şi

îşi dovedeşte utilitatea în lucrul cu voluntarii pe de o parte, şi mai ales cu organizaţiile şi instituţiile, pe

de altă parte. Pe lângă această lege dedicată exclusiv voluntariatului, există o serie de alte legi care

menţionează voluntariatul şi implicarea voluntarilor, in domenii specifice

- protecţia civilă - legea nr. 481 din 8 noiembrie 2004 privind protecţia civilă -

http://www.igsu.ro/doc/cadru%20legal/LEGE_Nr_481.pdf şi hotărârea nr. 1.579 din 8

decembrie 2005 pentru aprobarea statutului personalului voluntar din serviciile de urgenţă

voluntare (format.pdf)

- îngrijirea la domiciliu - hotărârea de Guvern nr. 1317 din 27 octombrie 2005 privind

sprijinirea activităţilor de voluntariat în domeniul serviciilor de îngrijire la domiciliu pentru

persoanele vârstnice - http://sas.mmssf.ro/temp/Hg_1317_2005.doc

- protecţia mediului - ordinul nr. 439 din 21 mai 2002 pentru aprobarea organizării acţiunii de

voluntariat în domeniul protecţiei mediului -

http://sas.mmssf.ro/compendiumLegislativ.php?id=22

La adresa http://www.voluntariat.ro/legislatie_voluntariat.htm#1 puteţi găsi textul integral al Legii

Voluntariatului, în ultima sa variantă.

5. “Zâmbete” şi “suspine” ale voluntarilor

Drepturi şi responsabilităţi ale voluntarilor

Voluntarii au anumite drepturi care generează zâmbete, dar şi anumite responsabilităţi, care pot genera

suspine, mai ales dacă nu sunt cunoscute, atât voluntarilor cât şi organizaţiilor lor gazdă. Voluntarii

deţin drepturi şi responsabilităţi în contextul activităţilor de voluntariat pe care le desfăşoară, atât în

activităţi din interiorul ţării, cât şi atunci când fac voluntariat în străinătate, cum este cazul Serviciului

European de Voluntariat. Relaţia dintre voluntari şi organizaţii este una de reciprocitate, în cadrul

căreia voluntarii oferă energie, timp şi implicare şi primesc informaţii, deprinderi şi experienţă.

http://www.igsu.ro/doc/cadru%20legal/LEGE_Nr_481.pdf

http://sas.mmssf.ro/temp/Hg_1317_2005.doc

http://sas.mmssf.ro/compendiumLegislativ.php?id=22

http://www.voluntariat.ro/legislatie_voluntariat.htm#1


13

Înainte de a deveni voluntar asigură-te că:

scopul organizaţiei este în concordanţă cu propriile tale valori şi principii;

organizaţia respectă cadrul legal cu privire la implicarea voluntarilor;

rolul tău este este clar şi precis;

organizaţia poate să-ţi ofere informaţii scrise în legătură cu scopurile şi activităţile sale;

fondurile deţinute de organizaţie sunt utilizate în acord cu misiunea pe care o are de îndeplinit.

a. Drepturile voluntarilor

Drepturile voluntarilor în raport cu organizaţia în care se implică şi cu activitatea desfăşurată sunt:

dreptul de a fi voluntar indiferent de rasă, religie, sex, naţionalitate, dizabilităţi, stare civilă, orientare

sexuală, vârstă, caracteristici genetice, limbă, opinii politice, proprietate, etc.;

dreptul de a-i fi respectată integritatea fizică şi mentală;

dreptul la confidenţialitate şi protecţia datelor personale;

dreptul la libertatea gândirii, conştiinţei şi propriei religii;

dreptul de a nu participa la activităţi care periclitează siguranţa, sănătatea fizică, psihică, morală sau

confortul social;

dreptul de a fi intervievat şi selectat în mod corespunzător şi echitabil;

dreptul de a fi informat corect şi precis în legătură cu organizaţia, politica, oamenii şi programele

organizaţiei;

dreptul de a fi tratat ca un coechipier;

dreptul de a împărţi sarcinile cu alţi voluntari;

dreptul de a fi implicat în sarcini potrivite şi reprezentative care să-i folosească şi să-i dezvolte

aptitudinile şi interesele personale, precum şi experienţa personală şi profesională;

dreptul de a fi informat frecvent în legătură cu ceea ce are loc în cadrul organizaţiei;

dreptul de a participa la activităţi, de a fi inclus pe lista întâlnirilor, de a primi funcţii sociale;

dreptul de a alege şi accepta o sarcină care să presupună responsabilităţi doar în măsura în care

voluntarul şi le poate asuma;

dreptul de a primi instruire de calitate;

dreptul de a primi îndrumare în desfăşurarea activităţilor alese;

dreptul de a fi susţinut, îndrumat şi supervizat de către o persoană disponibilă şi experimentată

(tutore/mentor/coordonator), pe care voluntarul să ştie că poate conta si care să-i apere interesele;

dreptul de a fi orientat şi pregătit pentru activitate;

dreptul de a avea o descriere scrisă a serviciilor pe care va trebui să le efectueze;

dreptul la stabilirea prealabilă, de comun acord, a timpului pe care trebuie să-l acorde sarcinii

atribuite;

dreptul de a avea condiţii corespunzătoare de muncă şi un loc de muncă adecvat, protejat şi sănătos;

dreptul de a discuta probleme care apar, de a pune întrebări sau de a faceă sugestii şi, de asemenea,

de a lua parte la planificarea activităţii;

dreptul la rambursarea cheltuielilor şi informarea prealabilă în legătură cu politica organizaţiei în

ceea ce priveşte acest aspect;

dreptul de a fi apreciat prin promovări sau recompense;

dreptul de a primi apreciere din partea angajatilor/colegilor/superiorilor;

dreptul de a i se încredinţa informaţii confidenţiale care vor ajuta la prestarea unei munci de calitate;

dreptul de a fi informat în legătură cu activităţile organizaţiei si politica sa internă sau externă;

dreptul de a solicita si primi feed-back constructiv şi supervizare pentru munca pe care o acceptă;

dreptul de a solicita noi sarcini sau responsabilităţi adiţionale din partea organizaţiei;

dreptul de a refuza orice sarcină căreia nu se simte capabil să-i facă faţă;


14

dreptul de a fi tratat cu respect, demnitate şi apreciere;

dreptul de a primi o descriere în scris a sarcinii care urmează să fie desfăşurată care să includă

responsabilităţile, sarcinile specifice, timpul necesar, îndrumări şi supervizare;

dreptul de a beneficia de instruirea necesară, formală sau informală, în îndeplinirea activităţii

voluntare respective, precum şi de instrumentele necesitate;

dreptul de a fi informat în legătură cu aşteptările pe care organizaţia le are faţă de voluntari;

dreptul de a şti dacă munca desfăşurată este utilă şi cum poate fi îmbunătăţită;

dreptul de a fi promovat sau/şi de a schimba activitatea de voluntariat desfăşurată;

dreptul de a contribui la evaluarea programului în cadrul căruia a activat;

dreptul de a oferi sugestii şi de a fi ascultat;

dreptul de a fi informat în legătură cu schimbările care survin în activitatea pe care o desfăşoară şi o

afectează într-un fel sau altul, precum şi în legătură cu finalitatea activităţii desfăşurate;

dreptul de a explora şi alte posibilităţi de voluntariat;

dreptul de a alege, negocia, refuza o activitate;

dreptul de a realiza sarcina fără a fi exploatat – voluntarii nu trebuie implicaţi pentru a înlocui

persoane salariate şi timpul lor nu trebuie exploatati prin cereri nejustificate, nu trebuie să li se ceară să

facă lucruri care contravin principiilor şi normelor lor morale;

b. Drepturile organizaţiei/instituţiei în relaţia cu voluntarii

Drepturile organizaţiei în raport cu voluntarii implicaţi în activitatăţile desfăşurate sunt:

de a angaja şi renunţa la angajamente voluntare;

de a cere respect şi confidenţialitate faţă de clienţi;

de a solicita voluntarului să fie deschis şi onest în ceea ce priveşte motivaţiile şi scopurile sale;

de a cere voluntarului să înţeleagă ceea ce presupune sarcina respectivă înainte de a o alege;

de a solicita ca voluntarul să-şi îndeplinească sarcinile eficient şi cu onestitate;

de a solicita ca voluntarul să accepte îndrumare şi supervizare din partea persoanei însărcinate cu

coordonarea voluntarilor;

de a solicita ca voluntarul să participe la instruirea oferită de către organizaţie;

de a cere respectarea confidenţialităţii;

de a oferi ajutor persoanelor interesate în anumite tipuri de muncă voluntară;

de a stabili angajamentele în ceea ce priveşte timpul şi participarea la activităţile de voluntariat;

de a solicita cooperare între voluntari, angajaţi şi conducerea organizaţiei etc.

c. Responsabilităţile voluntarilor faţă de organizaţie

În relaţia cu organizaţia voluntarul are următoarele responsabilităţi:

de a considera voluntariatul ca un angajament serios;

de a comunica aptitudinile şi posibilităţile reale de care dispune;

de a oferi informaţii în legătură cu programul de lucru disponibil, cum poate fi contactat;

de a fi dispus să înveţe;

de a fi o persoană pe care se poate conta şi care să-şi respecte angajamentul făcut;

de a accepta doar activităţi cărora le poate face faţă;

de a respecta confidenţialitatea;

de a fi sincer în oferta de ajutor şi de a crede în valoarea activităţii pe care o are de îndeplinit;

de a acţiona de o manieră profesionistă în relaţia cu beneficiarii organizaţiei;

de a respecta regulile după care funcţionează organizaţia;


15

de a îndeplini toate sarcinile asumate;

de a respecta datele limită şi/sau de a anunţa din timp imposibilitatea respectării lor sau eventualele

întârzieri;

de a aduce la cunoştinţă eventualele probleme astfel încât acestea să poată fi discutate şi rezolvate, şi

de asemenea, de a pune întrebări în legătură cu ceea ce nu înţelege;

de a anunţa coordonatorul în legătură cu orice schimbare sau chestiune care merită a fi menţionată în

legătură cu activitatea desfăşurată;

de a cere ajutor sau sprijin în caz de nevoie;

de a menţine o atitudine deschisă, flexibilă;

de a da dovadă de politeţe;

de a-şi clarifica aşteptările;

de a fi loial organizaţiei în care activează;

de a frecventa instruirile considerate ca fiind necesare, programele de orientare şi întâlnirile;

de a anunţa în prealabil retragerea din cadrul organizaţiei;

de a fi de încredere;

de a folosi o judecată raţională în luarea de decizii atunci când acestea nu sunt specificate de politici

declarate şi consultarea în cel mai scurt timp cu supervizorul;

de a folosi timpul cât mai înţelept cu putinţă şi de a îndeplini fiecare sarcină la un standard calitativ

cât mai înalt;

de a prelua sarcini în plus doar în măsura abilităţilor reale de îndeplinire a lor;

de a manifesta consideraţie faţă de ceilalţi membri ai echipei, de a respecta competenţele acestora şi

de a lucra în echipă cu toţi membrii şi voluntarii organizaţiei;

de a oferi feed-back constructiv şi sugestii coordonatorului;

de a accepta feed-back de la acesta pentru a-si mări eficienţa;

de a accepta îndrumarea şi direcţionarea din partea supervizorului;

de a oferi informaţii care pot fi semnificative în legătură cu starea sa medicală şi fizică;

de a se consulta cu supervizorul înainte de a prelua noi responsabilităţi;

de a urma politicile şi procedurile stabilite de organizaţie;

de a fi punctual;

de a respecta drepturile clienţilor şi ale celorlalţi membri ai organizaţiei, de a-i trata cu demnitate şi

respect

de a reprezenta interesele organizaţiei şi nu pe cele personale;

de a recunoaşte deciziile adoptate de consiliile de conducere;

de a înţelege funcţia personalului plătit, de a menţine o relaţie de muncă calmă cu aceştia şi a se

menţine între graniţele stabilite de angajamentul voluntar iniţial;

de a semna un contract de angajament faţă de anumite programe;

de a trata toate informaţiile personale ca strict confidenţiale;

de a acţiona într-o manieră responsabilă şi onestă în toate situaţiile, inclusiv respectând mediul de

lucru şi orice echipament folosit;

de a refuza cadouri sau recompense financiare din partea beneficiarilor;

de a urma liniile directoare ale organizaţiei.

d. Responsabilităţile organizaţiei faţă de voluntari

În relaţia cu voluntarii organizaţia are următoarele responsabilităţi:

să ofere oportunităţi egale şi evaluări competente persoanelor interesate să se implice în activităţi de

voluntariat;

să încredinţeze voluntarilor sarcini care să respecte pregătirea şi experienţa lor, atât cea personală cât

şi cea profesională, precum şi interesele lor personale;


16

să ofere voluntarilor o descriere corespunzătoare a sarcinilor, responsabilităţilor şi rolului în cadrul

organizaţiei, să-i orienteze în mod corespunzător;

să indice cu claritate voluntarilor care este programul lor şi care sunt relaţiile cu angajaţii

organizaţiei;

să ofere voluntarilor pregătirea corespunzătoare pentru sarcina atribuită;

să ofere instruire continuă care permite voluntarilor o informare de actualitate sau să preia

responsabilităţi mai mari;

să ofere voluntarilor şansa de a fi promovaţi sau transferaţi în proiecte noi sau în alte activităţi care

să le permită acumularea unei experienţe variate;

să trateze voluntarii ca membri cu drepturi depline ai organizaţiei, să îi considere mai degrabă colegi

decât ajutor neplătit;

să ofere sprijin, resurse şi structuri voluntarilor;

să ofere feed-back regulat voluntarilor, urmărindu-le activitatea şi evaluându-i;

să asculte opiniile exprimate de voluntari;

să ofere supervizare adecvată prin persoane competente şi cu multă răbdare, care au timp să ofere

sfaturi şi îndrumare voluntarilor;

să ofere un spaţiu de lucru corespunzător sarcinii atribuite;

să permită voluntarilor să participe la planificarea şi dezvoltarea proiectelor noi şi să îi încurajeze să

facă sugestii, asigurându-i că opiniile lor vor fi respectate;

să arate recunoaşterea corespunzătoare şi tangibilă a efortului voluntarului (de exemplu, prin oferirea

de noi responsabilităţi, dând premii sau pur şi simplu, evidenţiind în mod frecvent munca

voluntarilor);

să informeze voluntarii în legătură cu politicile organizaţiei în ceea ce priveşte beneficiile care le

sunt oferite;

să ofere voluntarilor o informare continuă;

să fie pregătită să înlocuiască un voluntar în caz de nevoie;

să cunoască limitările şi aşteptările voluntarilor;

să respecte drepturile voluntarilor etc.

In cazul fiecărui voluntar, toate drepturile şi responsabilităţile sale şi ale organizaţiei vor trebui să

apară într-un contract de voluntariat, în urma negocierii şi acceptării acestora de către ambele părţi.

Desigur, în funcţie de caracterul activităţii voluntarului, drepturile sale pot să fie şi mai specifice

(legate de locul de muncă, de responsabilitatea fată de beneficiari, etc).

6. Cum găsesc o activitate „mănuşă” ?

Găsirea activităţii care i se potriveşte voluntarului – test autoadministrat

6.1. Depinde de tine să găseşti activitatea care ţi se potriveşte

Oriunde te-ai afla, numărul activităţilor în care ai putea să te implici în calitate de voluntar este

aproape nelimitat. Nu este o exagerare să spunem că este câte ceva de făcut pentru toată lumea!

Depinde doar de tine să explorezi posibilităţile diverse care există şi să alegi un rol, o activitate care ţi

se potriveşte.

Primul pas constă în a te explora, a te cunoaşte mai bine pe tine însuţi/însăţi astfel încât să afli exact ce

poţi oferi şi ce anume ţi s-ar potrivi cel mai bine.

După ce reuşeşti să te cunoşti mai bine, după ce afli ce anume poţi oferi celor din jur, poţi contacta un

centru de voluntariat. Dacă locuieşti într-o localitate care nu beneficiază de serviciile unui centru de

voluntariat, atunci va trebui să te adresezi direct organizaţiilor care activează în localitatea ta în

domeniul în care îţi doreşti să lucrezi. Sau poţi să te alături unui proiect Tineret în Acţiune, în ţara ta

sau în altă ţară.


17

6.2. Cunoaşte-te mai bine

Să zicem că ai vrea să te implici ca voluntar în comunitatea ta. Înainte de a decide ce tip de organizaţie

ţi se potriveşte, ar trebui să ai o idee clară despre cine eşti tu ca persoană. Să te cunoşti. Acest lucru îţi

va spori şansele de a găsi o organizaţie care să fie potrivită pentru tine, o activitate care să te satisfacă,

să fie interesantă şi să îţi dea posibilitatea de te dezvolta ca persoană.

Pentru că persoanele care coordonează voluntarii în organizaţii ştiu că potrivirea dintre persoană şi

sarcină este esenţială pentru succes, ei apreciază voluntarii care îşi cunosc punctele tari şi ştiu să îşi

articuleze preferinţele.

Alocă, deci, puţin timp pentru a te cunoaşte, pentru a-ţi cunoaşte interesele, abilităţile, caracteristicile

personale şi valorile. Aceasta te va ajuta să îţi evaluezi mai bine punctele tari şi te va ajuta să îţi pui în

lumină potenţialul atunci când te înscrii ca voluntar. Şi cu siguranţă vei afla că ai mult mai mult de oferit

decât ai crezut iniţial.

Încearcă să răspunzi la întrebările următoare. Fără îndoială că vei avea nevoie de timp pentru a putea

răspunde onest şi limpede la toate întrebările şi să îţi clarifici interesele, abilităţile şi scopurile personale.

Ce zici de ideea de a ţine un jurnal în această perioadă? Cu siguranţă te-ar putea ajuta să îţi organizezi

ideile. Şi mai târziu îţi va face plăcere să vezi de unde ai pornit!

1. Ce poţi oferi

Implicarea în activităţi de voluntariat te poate ajuta să îţi dezvolţi sau creezi abilităţi utile în viaţa

profesională şi personală.

Foloseşte lista de mai jos pentru a te cunoşte mai bine, dar şi pentru a decide care abilităţi îţi doreşti să le

dezvolţi în perioada care urmează, prin activităţi de voluntariat.

Abilităţi de citire:

o înţeleg informaţiile scrise adresate unui public general, inclusiv orarele şi manualele de bază;

o reuşesc să identific ideile principale dintr-un text scris;

Abilităţi de scriere:

o reuşesc să prezint informaţii, gânduri şi idei într-o formă scrisă;

o ştiu să iau notiţe corecte şi complete;

o pot să redactez corespondenţă de bază şi instrucţiuni;

o ştiu să editez texte şi să mă asigur că nu sunt greşeli de scriere, de gramatică sau de sintaxă;

Abilităţi legate de cifre (numerice):

o ştiu să fac calcule de bază;

o pot să folosesc cunoştinţele de bază din matematică în situaţii practice (măsurători, procentaje,

proporţii etc.);

o reuşesc să fac estimări realiste;

o pot să înţeleg grafice şi tabele;

o ştiu să lucrez cu bani şi să inventariez obiecte;

Abilităţi de vorbire (inclusiv în public):

o pot să organizez şi să prezint informaţii sau idei de manieră clară, concisă;

o reuşesc să prezint mesajele într-o formă accesibilă celor care mă ascultă şi adaptată situaţiei;

o ştiu să particip efectiv în conversaţii şi discuţii;

o cunosc limbi străine

Abilităţi de ascultare:

o ştiu să primesc informaţii şi instrucţiuni de o manieră eficientă;


18

o sunt deschis/ă la idei şi perspective noi propuse de alţii (pot să le ascult şi să le evaluez fără să

simt nevoia să mă apăr sau să fiu defensiv/ă);

Abilităţi legate de viaţa socială (socializare):

o reuşesc să mă relaţionez pozitiv atât cu colegii cât şi cu superiorii;

o ştiu să lucrez împreună cu alţii;

o îmi place să îi tratez pe ceilalţi cu respect;

o sunt prietenos/oasă şi politicos/oasă;

o reuşesc să înţeleg limbajul trupului altora;

Abilităţi legate de gândire:

o reuşesc să înţeleg idei şi să asimilez informaţii noi relativ uşor;

o pot să folosesc logica pentru a trage concluzii, prevedea rezultate şi evalua idei;

o dau dovadă de flexibilitate în gândire;

o ştiu să iau decizii corecte;

o reuşesc să evaluez diferite modalităţi de a acţiona într-o situaţie dată;

o pot să analizez probleme şi să găsesc soluţii;

o reuşesc să deduc sensul cuvintelor necunoscute;

o ştiu să îmi folosesc imaginaţia şi ingeniozitatea, să identific modalităţi diferite de a face un lucru;

o pot să prevăd situaţii şi să îmi folosesc resursele;

o îmi place să învăţ din experienţă şi să îmi folosesc experienţele în alte contexte;

Abilităţi legate de memorie:

o reuşesc să îmi amintesc informaţii şi detalii atât pe termen scurt cât şi pe termen lung;

o reuşesc să folosesc instrucţiuni în paşi consecutivi;

Abilităţi de lucru în echipă:

o sunt capabil/ă să lucrez împreună cu alţii;

o sunt capabil/ă să înţeleg scopul grupului;

o sunt capabil/ă să contribui la eforturile echipei sau grupului cu idei şi sugestii;

o sunt capabil/ă să demonstrez respect pentru perspectivele şi opiniile altora;

Abilităţi de operare PC:

o înţeleg funcţiile de bază ale unui computer;

o ştiu să operez un program de editare de texte;

o ştiu să folosesc email-ul;

o ştiu să navighez pe internet pentru a găsi resursele / informaţiile de care am nevoie;

o ştiu să editez fotografii;

o ştiu să programez în limbajul HTML;

Abilităţi de management personal:

o am obiceiuri bune în ceea ce priveşte munca şi o atitudine pozitivă;

o sunt consecvent/ă, conştiincios/oasă, disciplinat/ă şi motivat/ă să duc munca începută la bun

sfârşit;

o lucrez bine şi fără supraveghere, dar ştiu când să cer ajutor;

o îmi gestionez bine timpul;

o reuşesc să planific şi să realizez la timp proiectele;

o ştiu să îmi stabilesc obiective şi priorităţi în viaţa personală şi profesională;

o demonstrez iniţiativă şi sunt capabil/ă să rezolv probleme în mod independent;

o îmi place să îmi asum responsabilitatea şi să accept consecinţele propriilor mele acţiuni;

o accept autoritatea;

o ştiu să accept criticile constructive;

o reuşesc să îmi exprim calm şi constructiv nemulţumirile;

o reuşesc să rămân calm/ă şi să lucrez sub presiunea termenelor limită;

o pot să îmi ţin emoţiile şi impulsurile sub control;

o ştiu să dezvolt strategii pentru a depăşi situaţii noi, de criză sau stresante;

o mă cunosc suficient de bine (sentimente personale, nevoi, puncte tari, valori).


19

2. Ce îţi doreşti de la activitatea de voluntariat în general

Gândeşte-te ce îţi doreşti în general. Ce îmi place să fac? Gândeşte-te la şcoală, hobby-uri, activităţi

culturale, sportive etc. Ce tip de activitate îmi face cea mai mare plăcere? Şi care anume îmi displac?

Exemple: să vorbesc cu oameni... să îi ajut să îşi rezolve problemele personale... să citesc... să

descopăr cum funcţionează lucrurile... să lucrez cu cifre... să îmi folosesc imaginaţia... să “vând” idei

sau produse... să cercetez... să organizez oameni sau evenimente... să predau altora ceea ce ştiu eu...

să scriu... să interpretez un rol... să construiesc lucruri cu propriile mele mâini....

Iată câteva întrebări care te vor ajuta să descoperi ce îţi doreşti cu adevărat de la activitatea de

voluntariat:

Care cred că este cel mai mare succes al meu de până acum?

Ce abilităţi şi cunoştinţe m-au ajutat să îl obţin?

Care sunt cele mai puternice abilităţi ale mele?

Ce abilităţi şi cunoştinţe am acumulat la şcoală sau în cadrul activităţilor extracurriculare?

Ce abilităţi sau cunoştinţe aş vrea să îmi dezvolt/acumulez?

Ce activităţi noi aş dori să încerc?

Prefer să lucrez singur/ă sau ca parte a unei echipe?

Prefer să îmi asum un rol de conducere sau evit de obicei acest lucru?

Ce tipuri de locuri de muncă mă atrag?

Care ar fi locul meu de muncă ideal?

Ce mi-ar plăcea să realizez în următorii trei-cinci ani?

Ce mă văd făcând peste 5-10 ani în ceea ce priveşte cariera?

Dar în ceea ce priveşte viaţa mea personală?

Ce lucruri mă preocupă în afara vieţii mele personale?

Dacă aş putea să schimb un lucru în comunitatea în care trăiesc, în ţară, în lume - care ar fi acela?

Ce admir la oameni? De ce?

Cum aş defini o viaţă de succes?

3. Ce îţi doreşti de la organizaţia/programul în cadrul căruia vei activa

Acum este momentul să te gândeşti, concret, ce îţi doreşti de la activitatea de voluntariat.

Care este problema ce mi se pare cea mai gravă? Care este domeniul care mă interesează mai mult?

Cunoşti organizaţii sau instituţii care lucrează în acest domeniu în localitatea ta sau în altă localitate

din ţară sau din străinătăte? Consideri că aceste organizaţii fac o treabă bună şi merită sprijinul tău?

Sau te preocupă probleme sau situaţii de care nu se ocupă nimeni în localitatea ta? Ţi-ar plăcea să

iniţiezi tu ceva? Aceste întrebări te vor ajuta să identifici tipul de organizaţie sau instituţie pe care o

poţi contacta pentru a-ţi oferi sprijinul.

Aş prefera oare să îmi folosesc în activitatea de voluntariat cunoştinţele pe care le folosesc / le-am

dobândit în activitatea mea salarizată / la şcoală sau prefer să încerc ceva nou?

La ce te pricepi cel mai bine? Dintre acestea, ce îţi place să faci? Poţi include atât deprinderi,

abilităţi, cunoştinţe din domeniul profesional cât şi hobby-uri şi talente pe care le dezvolţi doar în

timpul liber. Cu cât reuşeşti mai bine să îţi creionezi calităţile, cu atât mai uşor îţi va fi să găseşti

activitatea de voluntariat care ţi se potriveşte cel mai bine. Nu uita că, deşi anumite activităţi de

voluntariat necesită cunoştinţe prealabile (de ex. cunoştinţe de operare pe calculator), există la fel de

multe care necesită alt tip de abilităţi: sociabilitate, veselie, bun ascultător, răbdare, etc.


20

Atunci când faci „inventarul” abilităţilor, cunoştinţelor şi talentelor tale, întreabă-te: „vreau să îmi

folosesc aceste calităţi în activitatea de voluntariat?”. Dacă te interesează o schimbare dramatică

faţă de activitatea ta zilnică, atunci probabil nu vei vrea să lucrezi cu aceleaşi calităţi de care faci uz

în activitatea ta profesională.

Ce mi-ar plăcea cel mai mult să învăţ din activitatea de voluntariat?

Ca voluntar, ai libertatea de a experimenta diverse activităţi noi, de a testa chiar o nouă carieră.

Există ceva ce ţi-ai fi dorit să înveţi dar nu ai reuşit? Multe organizaţii îţi vor da posibilitatea de a

lucra ca începător fiindcă ele ştiu cât de motivaţi sunt oamenii la început de drum. Aceasta este o

modalitate de a învăţa ceva nou şi de a te distra în acelaşi timp. Testându-te în acest mod vei ajunge

să ai o nouă perspectivă asupra vieţii tale şi asupra lumii din jurul tău.

Ce nu vreau să fac în activitatea de voluntariat?

Este foarte bine să clarifici de la început care sunt lucrurile pe care NU ai vrea să le faci în calitate de

voluntar. Cu cât mai mulţumit/ă vei fi de activitatea ta cu atât vei fi un voluntar mai bun. Deci

pregăteşte-te să spui „nu” activităţilor care nu ţi se potrivesc. Ai dreptul să negociezi.

Îmi doresc o activitate regulată, o sarcină pe termen scurt sau una pe termen lung? În ţară sau în

străinătate?

Unele activităţi de voluntariat necesită mult timp din partea voluntarilor. Dar altele pot dura mult mai

puţin sau chiar o singură zi. Din ce în ce mai multe organizaţii planifică activităţi care pot fi derulate

în seri sau la sfârşit de săptămână într-o manieră „intensivă”. Fii onest/ă cu tine însuţi/însăţi şi cu

organizaţia sau instituţia unde ţi-ar plăcea să fii voluntar, descrie-le disponibilitatea în timp şi

negociaţi. Organizaţia sau instituţia are nevoie să ştie cât se poate baza pe ajutorul tău. Este

preferabil să începi cu un număr minim de ore pentru a te asigura că programul tău îţi permite să

creşti numărul de ore pe parcurs, atunci când vei simţi că ţi-ai găsit locul, decât să promiţi mult şi să

nu poţi să te ţii de cuvânt sau să fii nemulţumit/ă. Dacă decizi că poţi poţi să te angajezi unui program

de lungă durată, merită să încerci un stagiu de voluntariat internaţional.

Aş prefera să lucrez singur/ă sau într-un grup? Sau cu un prieten/o prietenă sau cu membrii familiei

mele?

Sunt dispus/ă să particip la o sesiune de instruire sau doresc să încep activitatea imediat?

Cu ce tip de persoane mi-ar plăcea să lucrez - atât din punct de vedere al colegilor cât şi ca

beneficiari ai activităţii mele?

Ce alte preferinţe ai:

o preferi activităţile de birou sau preferi să lucrezi direct cu beneficiarii unei organizaţii?

o preferi să lucrezi “în persoană” sau “virtual” prin intermediul internetului sau la domiciliu?

o preferi activităţi punctuale (o singură dată - până la două luni), pe termen mediu (2-6 luni) sau pe

termen lung (peste 6 luni)?

6.3. Cunoaşte organizaţia

După ce ai descoperit ce îţi doreşti şi ce poţi oferi, gândeşte-te cum poţi să găseşti o organizaţie care să

răspundă intereselor tale. Dacă te-ai decis să faci voluntariat în România, verifică pe pagina

www.voluntariat.ro dacă în localitatea ta există un centru de voluntariat. Dacă există - ai noroc!

http://www.voluntariat.ro/


21

Trebuie doar să suni, să spui ce te-ar interesa, şi echipa centrului te va îndruma. Dacă nu există - atunci

ai puţin mai mult de lucru. Va trebui să găseşti singur organizaţia pe care ţi-o doreşti.

Surse de informare există:

cărţi de telefoane (caută la Asociaţii, Fundaţii sau Organizaţii);

sună sau trimite un e-mail la FDSC (Fundaţia pentru Dezvoltarea Societăţii Civile) şi solicită

informaţii despre organizaţiile active în localitatea ta în domeniul care te interesează;

trimite un e-mail sau dă un telefon la Centrul Naţional de Voluntariat Pro Vobis

([email protected] sau 0264-412 897) şi solicită sprijin în identificarea organizaţiilor care lucrează

în domeniul ales de tine în localitatea ta;

gândeşte-te ce instituţie publică (spitale, creşe, grădiniţe, şcoli, muzee, grădini botanice etc) ar putea

să aibă nevoie de sprijinul tău;

caută pe Internet organizaţii sau instituţii care se potrivesc dorinţelor tale, atât din cât din străinătate;

baza de date a Serviciului European de Voluntariat, dacă decizi să faci un stagiu de voluntariat prin

programul Tineret în (http://ec.europa.eu/youth/evs/aod/).

Şi un sfat înainte de a continua: dacă nu eşti primit/ă grozav - nu te descuraja!!! Perseverează. Unul dintre

rolurile cele mai importante ale actualei generaţii de voluntari este să deschidă ochii organizaţiilor şi

instituţiilor; să le ajute să înţeleagă valoarea voluntariatului, responsabilităţile care le revin în relaţia cu

voluntarii etc.

Când ai găsit o serie de organizaţii şi instituţii active în domeniul care te interesează, şi înainte de a lua

o decizie finală, află mai multe despre oportunităţile de voluntariat care ţi-au atras atenţia pentru a te

asigura că răspund nevoilor şi abilităţilor tale.

Alege câteva dintre organizaţiile care ţi-au atras atenţia şi “prospectează piaţa”. Vizitează-le de câteva

ori, discută cu angajaţii şi cu voluntarii existenţi, uită-te pe pagina lor de web, contactează-i şi pune-le

întrebări. Urmăreşte ce anume îţi poate oferi sarcina specifică pe care ai ales-o cât şi organizaţia în

general.

Sarcina pe care ţi-o asumi trebuie să constituie o provocare dar, în acelaşi timp, să nu te depăşească.

Pentru a te asigura că o anumită sarcină este pentru tine, începe prin a solicita o fişă a postului. Multe

organizaţii nu vor avea aşa ceva, dar este dreptul tău să ştii dinainte ce vei avea de făcut, cu ce resurse

şi în ce limite; şi este responsabilitatea ta - ca făcând parte din grupul nou de voluntari moderni,

conştienţi de drepturile şi responsabilităţile lor, de a educa organizaţiile şi instituţiile.

În cazul în care organizaţia nu îţi poate oferi o fişă a postului, insistă totuşi să ţi se spună clar, de la

început o serie de lucruri pe care fişa postului ar trebui să ţi le clarifice:

Care este natura şi scopul sarcinii/activităţii?

Care sunt responsabilităţile tale principale?

De ce abilităţi este nevoie pentru a face faţă cu succes acestor responsabilităţi?

Care vor fi relaţiile în cadrul organizaţiei? Cui îi voi fi subordonat direct şi cu cine voi colabora?

Cine îmi va superviza direct activitatea?

Care este legătura dintre responsabilităţile acestui post şi celelalte posturi din cadrul organizaţiei?

6.4. Ia decizia potrivită

Pentru a lua o decizie potrivită compară rezultatele. Parcuge din nou tot ce ai scris în jurnal.

Asigură-te că te cunoşti destul de bine, că îţi sunt cunoscute abilităţile dar şi nevoile. Foloseşte din nou

jurnalul, fă-ţi un portret şi datează-l. Peste câtva timp vei putea să compari persoana care ai fost cu


22

persoana care ai devenit în urma activităţilor tale de voluntariat şi a experienţelor pe care aceaste ţi le-a

oferit.

Pe scurt, pentru a găsi activitatea de voluntariat care ţi se potriveşte, poţi răspunde la următoarele 8

întrebări:

Întrebarea 1: Care este problema care mă deranjează cel mai mult? Care este domeniul care mă

interesează cel mai tare?

Întrebarea 2: Aş prefera oare să îmi folosesc în activitatea de voluntariat cunoştinţele pe care le

folosesc / le-am dobândit în activitatea mea salarizată / la şcoală sau prefer sa încep ceva nou?

Întrebarea 3: Ce mi-ar plăcea cel mai mult să învăţ din activitatea de voluntariat?

Întrebarea 4: Ce nu vreau să fac în activitatea de voluntariat?

Întrebarea 5: Îmi doresc o activitate regulată, o sarcină pe termen scurt sau una pe termen lung?

Întrebarea 6: Aş prefera să lucrez singur(ă) sau într-un grup? Sau cu un prieten/o prietena sau cu

membri ai familiei mele?

Întrebarea 7: Sunt dispus(ă) să particip la o sesiune de instruire sau doresc să încep activitatea

imediat?

Întrebarea 8: Cu ce tip de persoane mi-ar plăcea să lucrez - atât din punctul de vedere al colegilor, cât

şi ca beneficiari ai activităţii mele?

În momentul în care ai răspunsul la toate aceste întrebări, poţi căuta cea mai potrivită organizaţie şi

activitate de voluntariat pentru tine. Te încurajăm să începi cu un proiect TiA!!!

7. „Da’ de ce” să fac voluntariat?

Motivaţii pentru voluntariat

Poate că ţi-ai pus această întrebare firească. Datorită faptului că oamenii sunt atât de diferiţi unii faţă

de alţii şi au nevoi, idealuri şi interese foarte diferite şi variate, şi motivaţiile lor pentru a face

voluntariat vor fi foarte diferite. De aceea, nu toţi voluntarii decid să facă voluntariat din aceleaşi

motive. În cadrul centrelor de voluntariat şi a ONG-urilor care lucrează cu voluntari sunt urmărite

motivaţiile acestora, rezultând liste bogate din care am extras mai jos cele mai des întâlnite motive

pentru a deveni voluntari, fără ca acestea să fie singurele:

☺ pentru a-i ajuta pe cei mai puţin norocoşi;

☺ pentru a te simţi necesar, util, important;

☺ pentru a-ţi pune în valoare o abilitate;

☺ pentru a cunoaşte o comunitate;

☺ pentru a-ţi demonstra loialitatea şi angajamentul faţă de o cauză;

☺ pentru a dobândi aptitudini de lider;

☺ pentru a-ţi asuma o responsabilitate;

☺ pentru a-ţi îndeplini o fantezie;

☺ pentru a-ţi face datoria civică;

☺ pentru a înţelege problemele comunităţii în care trăieşti;

☺ pentru a fi alături de prieteni sau rude care sunt deja voluntari;

☺ pentru a te menţine ocupat;


23

☺ pentru a obţine recunoaştere şi apreciere;

☺ pentru a-ţi „dona” aptitudinile şi cunoştinţele profesionale;

☺ pentru ca nu există nimeni altcineva să o facă;

☺ pentru a avea un impact asupra comunităţii, a oamenilor din jur;

☺ pentru a învăţa ceva nou, pentru a acumula deprinderi utile;

☺ pentru a da înapoi o parte din ce ai primit de la alţii;

☺ pentru a evada din cotidian, din obişnuit;

☺ pentru că e o provocare;

☺ pentru a te simţi mândru;

☺ pentru a înţelege problemele comunităţii în care trăieşti

☺ pentru a face parte dintr-o organizaţie prestigioasă;

☺ pentru a-ţi face prieteni noi, relaţii;

☺ pentru a explora o posibilă carieră viitoare;

☺ pentru a face ceva diferit faţă de ce faci la locul de muncă;

☺ pentru a te distra sau ca terapie;

☺ din motive religioase sau etice;

☺ pentru a obţine credit academic sau pentru a-ţi îmbunătăţi CV-ul;

☺ pentru a-ţi menţine „în uz” aptitudinile, cunoştinţele;

☺ pentru a contribui la progres;

☺ pentru a te simţi bine cu tine însuţi/însăţi;

☺ pentru a face parte dintr-o echipă;

☺ pentru a dobândi un statut social;

☺ pentru a avea un loc în care să fii acceptat pentru ceea ce eşti;

☺ pentru a cunoaşte oameni importanţi din societate;

☺ pentru că ai fost rugat sau solicitat;

☺ pentru a te supune unui test, pentru a-ţi verifica limitele, talentele, capacităţile;

☺ pentru a fi un agent de schimbare;

☺ datorită experienţei personale legate de o problemă sau o cauză;

☺ pentru că tu crezi cu tărie într-un ideal;

☺ pentru a nu sta deoparte;

☺ pentru a te afirma;

☺ pentru a fi remarcat;

☺ pentru a nu pierde vremea acasă, pentru a evita plictiseala.

Ai găsit printre acestea şi motivul tău?

Se poate observa cât de variate sunt motivele care stau la baza deciziei de a deveni voluntar. Ceea ce

este important însă este ca fiecare persoană să-şi identifice propriile motive pentru a face acest lucru.

Dincolo de motivele altruiste care trebuie să ghideze acest demers, este foarte important pentru fiecare

voluntar în parte să găsească şi motivele personale, de dezvoltare sau împlinire, deoarece voluntariatul

trebuie să aducă beneficii nu numai comunităţii sau persoanelor direct deservite, ci şi voluntarilor

înşişi.

8. “Energizante” şi “dureri de cap” pentru organizaţii şi pentru voluntari

Beneficii şi riscuri pentru organizaţii şi pentru voluntari

Voluntariatul prezintă numeroase beneficii pentru cei implicaţi în această activitate, atât voluntarii, cât

şi organizaţiile gazdă, alături de comunităţile deservite, beneficii care devin adevărate “energizante” în

activitatea lor, dându-le impulsul de a continua să dezvolte voluntariatul. Totuşi, voluntariatul poate

aduce şi serioase “dureri de cap”, din nou atât voluntarilor, cât şi organizaţiilor - riscuri, de care e bine

ca ambele părţi să fie conştiente, pentru a le putea preveni sau diminua.


24

Riscuri pentru organizaţii

neacceptarea voluntarilor de către angajaţi şi crearea unor situaţii conflictuale;

scăderea calităţii serviciilor oferite;

implicarea voluntarilor doar în sarcini de bază, pe care angajaţii nu vor să le îndeplinească;

inconstanţa prezenţei voluntarilor;

pierdere de resurse de timp şi cunoştinţe investite în voluntarii care pleacă;

reticenţă şi neîncredere din partea beneficiarilor în lucrul cu voluntarii;

existenţa voluntarilor “interesaţi”, care vin doar pentru a obţine o diplomă;

încălcarea principiului confidenţialităţii informaţiilor legate de beneficiari sau de organizaţie;

necesitatea de a concedia uneori voluntarii nepotriviţi;

investiţie suplimentară de timp în coordonarea voluntarilor;

probleme legate de asigurare şi răspundere în caz de accident;

voluntarii îşi pot depăşi atribuţiile.

Toate aceste „dureri de cap”, riscuri care de multe ori se regăsesc şi în temerile angajaţilor când li se

prezintă posibilitatea de a lucra cu voluntari, pot fi contracarate prin implementarea unui sistem

profesionist de managementul voluntarilor. Astfel, atât angajaţii cât şi beneficiarii trebuie pregătiţi

pentru a lucra cu voluntarii înainte de a sosi aceştia în organizaţie, explicându-le în detaliu avanajele

unei astfel de colaborări. De asememenea, voluntarii trebuie recrutaţi şi selectaţi cu atenţie, urmărindu-

se motivaţia lor dar şi potrivirea cu obiectivele organizaţiei şi cultura din interiorul acesteia, iar mai

apoi ei trebuie instruiţi în funcţie de nevoi, monitorizaţi şi supervizaţi în permanenţă. Coordonatorul de

voluntari şi angajaţii în acelaşi timp, trebuie să acorde o atenţie sporită motivării constate şi variate a

voluntarilor.

Riscuri pentru voluntari

iscarea unor situaţii conflictuale cu angajaţii organizaţiei;

neexistenţa unui coordonator de voluntari desemnat să le gestioneze activitatea;

necesitatea alocării unei perioade mai mari de timp activităţii de voluntariat decât

preconizaseră;

nepotrivirea aşteptărilor iniţiale cu realitatea găsită în organizaţie;

neadaptarea la cultura ţării gazdă sau la cultura organizaţională;

neimplicarea în luarea deciziilor care îi privesc activitatea direct;

neînţelegerea exactă a rolului lor;

respingere din partea beneficiarilor;

posibilitatea apariţiei sentimentul că nu sunt apreciaţi;

trairea unor stări emoţionale intense, în special în cazul contactului direct cu beneficiari aflaţi

în situaţii speciale, dramatice uneori;

riscuri de sănătate şi accident, în cazul activităţilor fizice sau al celor cu beneficiari bolnavi;

necesitatea alocării de fonduri proprii pentru desfăşurarea activităţii (transport, masă).

“Durerile de cap” ale voluntarilor pot fi contracarate tot printr-un proces profesionist de management

al voluntarilor, acordându-se atenţie instruirii şi pregătirii acestora pentru activitatea pe care o vor

presta. Astfel, ei trebuie să ştie de la început exact ce tip de activitate vor presta, cu cine vor lucra, cum

anume trebuie să reacţioneze în situaţiile delicate cu beneficiarii. Mai mult, ei trebuie să ştie ce se

aşteaptă de la ei, pentru a putea să decidă în cunoştinţă de cauză dacă vor şi pot să se implice în

organizaţia respectivă sau în proiectul respectiv, mai ales atunci când este vorba de un proiect din

Serviciul European de Voluntariat.


25

Beneficii pentru organizaţii

voluntarii aduc dinamism, energie şi entuziasm în organizaţie;

influx de idei, cunoştinţe, abilităţi şi aptitudini noi şi variate;

provenind din medii diferite, voluntarii creează diversitate în organizaţii;

creşterea calităţii serviciilor, prin implicarea voluntarilor în activităţile curente, în munca directă

cu beneficiarii, în promovare, etc.;

scăderea costurilor activităţilor;

posibilitatea iniţierii de noi proiecte, chiar de către voluntari, ce nu ar fi posibile cu un staff redus;

staff-ul poate să se concenteze pe activităţi extrem de specifice sau de amploare;

crearea unei atmosfere de lucru plăcute, vesele, întărirea echipei;

adresarea mai multor probleme şi nevoi specifice ale comunităţii şi atingerea mai multor

beneficiari;

crearea de parteneriate cu cetăţenii şi creşterea coeziunii comunităţii;

îmbunătăţirea imaginii organizaţiei/instituţiei în comunitate.

Beneficii pentru voluntari

acumularea de abilităţi, talente şi cunoştinţe valoroase;

petrecerea plăcută şi utilă a timpului liber;

crearea de noi prieteni, noi relaţii;

cunoaşterea comunităţii şi a problemelor sale;

şansa de a face parte din structuri profesioniste sau faimoase şi de a iniţia proiecte;

ocazia de îmbunătăţire a CV-ului şi de acumulare de experienţă;

posibilitatea de a oferi un exemplu altora;

câştigarea independenţei proprii;

aplicarea cunoştinţelor teoretice în practică;

sporirea încrederii în sine şi în alţii;

obţinerea respectului şi aprecierii celorlalţi;

flexibilitate şi posibilitatea organizării propriului timp.

“Energizantele” listate mai sus ca beneficii, atât pentru organizaţii, cât şi pentru voluntari, sunt fără

îndoială doar câteva din multiplele avantaje aduse de acitivitatea de voluntariat. Vă încurajăm să

exploraţi în continuare această temă şi să identificaţi şi alte astfel de beneficii.

9. O experienţă de viaţă de neuitat - Serviciul European de Voluntariat

Dacă vrei să fii voluntar într-o ţară europeană şi un numai, Serviciul European de Voluntariat este

oportunitatea ta! Citeşte mai departe!

Scopul Serviciului European de Voluntariat (SEV) este de a dezvolta solidaritea şi de a promova

cetăţenia activă şi înţelegerea reciprocă între tineri. Serviciul European de Voluntariat permite tinerilor

să desfăşoare activităţi de voluntariat de până la 12 luni într-o altă ţară decât ţara lor de reşedinţă.

Acesta promovează solidaritatea între tineri este un adevărat „serviciu de învăţare”. Dincolo de

beneficiile aduse comunităţilor locale, voluntarii deprind noi abilităţi şi limbi străine şi descoperă alte

culturi.

Un proiect SEV are trei etape:

- planificare şi pregătire

- punerea în aplicare a Activităţii

- evaluare (inclusiv studierea posibilităţii unei eventuale continuări/ follow-up).


26

Serviciul European de Voluntariat are la bază următoarele principii:

învăţarea non-formală

implicarea interculturală în scopul integrării sociale a tinerilor

dobândirea competenţelor privind dezvoltarea personală, educaţională şi profesională

implicarea tinerilor în viaţa comunităţii locale

dezvoltarea solidarităţii

promovarea toleranţei

eliminarea rasismului şi xenofobiei în sensul întăririi coeziunii sociale la nivel european

dezvoltarea de noi parteneriate în scopul valorizării rezultatelor şi exemplelor de bună practică

dimensiunea învăţării interculturale şi educaţionale non-formale, prin intermediul unei definiri

clare a planului de învăţare pentru voluntar

caracterul non- profit asociat sarcinilor voluntarului.

serviciul are loc pe durata întregii zile şi voluntarul are un rol activ în implementarea

activităţilor

activităţile de voluntariat nu trebuie să substituie munca calificată.

beneficiul şi impactul intercultural aduse comunităţii locale

SEV este gratuit pentru voluntari

accesibilitate şi includere

Un proiect SEV se poate concentra pe o varietate de teme şi sectoare de intervenţie, cum ar fi cultură,

tineret, sport, asistenţă socială, patrimoniu cultural, arte, protecţie civilă, mediu, cooperare privind

dezvoltarea etc. Intervenţiile cu grad mare de risc în situaţii post-criză (de exemplu, ajutor umanitar,

ajutor imediat postcatastrofă etc.) sunt excluse.

O Activitate SEV are trei componente esenţiale:

1. Serviciul: Voluntarul este găzduit de un promotor (o organzaţie) într-o ţară diferită de ţara sa de

reşedinţă ş i desfăşoară activităţi de voluntariat în beneficiul comunităţii locale. Serviciul este neplătit,

fără scop lucrativ şi cu program de lucru normal.

2. Ciclul SEV de Formare şi Evaluare: Promotorii implicaţi într-o Activitate SEV trebuie să se

asigure că fiecare voluntar participă la:

- formare înaintea plecării

- formare la sosire

- evaluare intermediară (pentru un Serviciu durând mai mult de 4 luni)

- evaluarea Activităţii.

Toate cursurile de formare trebuie să respecte Recomandările şi standardele minime de calitate

stabilite de către Comisie; detaliile sunt disponibile pe website-ul Comisiei Europene.

Formare înainte de plecare oferă voluntarilor oportunitatea de a vorbi despre aşteptările lor, de a-şi

dezvolta motivaţia, şi de a obţine informaţii cu privire la ţara gazdă şi la Programul Tineret în

Acţiune. Aceasta poate fi, de asemenea, o oportunitate ca voluntarii să se întâlnească şi să discute cu

foşti voluntari SEV. Durata acesteia este, în medie, de trei zile.

Formare la sosire se desfăşoară la sosirea în ţara gazdă. Aceasta şi mediul local este prezentat

voluntarilor, ajutându-i să se cunoască unii pe alţii. Durata acesteia este, în medie, de şapte zile.

Evaluarea intermediară furnizează voluntarilor o oportunitate de a-şi evalua experienţa până în

momentul respectiv, precum şi de a întâlni alţi voluntari, din alte proiecte derulate în ţara gazdă.

Durata acesteia este, în medie, două zile şi jumătate.


27

Evaluarea Activităţii vizează toate elementele din efectuarea Activităţii SEV: scopuri, obiective,

motivaţie, aştepări şi sarcini executate pe parcursul Serviciului. Aceasta aduce împreună voluntarii şi

Organizaţiile lor de Trimitere, în scopul reflecţiei cu privire la ceea ce s-a întâmplat în timpul

Activităţii SEV şi al evaluării susţinerii şi comunicării în ceea ce priveşte Organizaţiile de Trimitere.

De asemenea, vizează facilitarea reintegrării voluntarilor în ţara lor de origine. Durata acesteia este, în

medie, trei zile.

3. Susţinere continuă a voluntarilor: Organizaţiile trebuie să furnizeze fiecărui voluntar implicat în

Activitate susţinere personală, lingvistică, administrativă, precum şi în ceea ce priveşte îndeplinirea

sarcinilor acestuia.

O Activitate SEV poate implica şi tineri cu oportunităţi reduse (sociale, economice, de sănătate, etc.);

în acest caz, ea va include elemente specifice pentru a asigura o susţinere adecvată voluntarilor

(mentorat consolidat, cursuri de limbă extinse, etc.). Voluntarii sunt aleşi independent de grupul lor

etnic, religie, orientare sexuală, opinie politică etc. Nu trebuie solicitate calificări prealabile, un anumit

nivel educaţional, o experienţă specifică sau mai mult de cunoştinţe linvistice de bază. Se poate

elabora un profil mai specific al voluntarului, justificat de natura sarcinilor din cadrul Serviciului sau

de contextul proiectului – dar chiar şi în acest caz, nu este permisă selecţia pe baza calificărilor

profesionale sau educaţionale.

În funcţie de numărul organizaţiilor şi voluntarilor implicaţi, o Activitate SEV poate fi definită ca

Individuală sau de Grup.

Activitate SEV Individuală: un voluntar este trimis de către o Organizaţie de Trimitere la o

Organizaţie Gazdă

Activitate SEV de Grup: între 2 şi 100 voluntari sunt trimişi de către una sau mai multe

Organizaţii de Trimitere la una sau mai multe Organizaţii Gazdă. Trăsătura distinctivă a

Activităţii SEV de Grup este că voluntarii îşi desfăşoară Serviciul în acelaşi timp, iar sarcinile

pe care le îndeplinesc sunt legate de o tematică comună. Activitate SEV de Grup poate fi, de

asemenea, legată de un anume eveniment (cum ar fi Campionatul European de Fotbal); în acest

caz, Activitatea presupune un parteneriat solid cu instituţia organizatoare a evenimentului, iar

sarcinile voluntarilor trebuie să fie integral legate de eveniment.

Carta SEV este parte a Ghidului Programului Tineret în Acţiune şi subliniază rolurile fiecărui

promotor (organizaţie) într-un proiect SEV, precum şi principiile majore şi standardele de calitate ale

SEV. Fiecare promotor SEV trebuie să adere la prevederile acestei Carte. Promotorii decid împreună -

în conformitate cu această Cartă - cum să îşi împartă sarcinile şi responsabilităţile, precum şi finanţare

pentru fiecare Activitate din cadrul proiectului SEV. Aceste decizii sunt formalizate printr-un

Acord de Activitate SEV între promotori.

Este important de reţinut ce NU este SEV:

voluntariat ocazional, nestructurat, cu program parţial

stagiu într-o întreprindere

loc de muncă plătit; nu trebui să înlocuiască locuri de muncă plătite

recreere sau activitate turistică

curs de limbă

exploatare de forţă de muncă ieftină

o perioadă de studiu sau formare profesională în străinătate.

Participanţii eligibili la SEV sunt tineri cu vârsta între 18 şi 30 de ani, rezidenţi legali într-o ţară

Participantă în Program sau ţară Parteneră. Voluntarii cu oportunităţi reduse pot participa începând cu

vârsta de 16 ani. Voluntarii sunt selectaţi indiferent de mediul acestora.


28

Numărul participanţilor în orice proiect SEV este între 1 şi 100 de voluntari. Dacă este vorba despre

o activitate SEV individuală vom avea 1 voluntar. Dacă este vorba despre o activitate SEV de grup pot

fi implicaţi între 2 şi 100 de voluntari. Dacă un proiect implică ţări partenere , numărul voluntarilor

din ţări partenere în proiect nu poate depăşi numărul voluntarilor venind din ţări participante în

program.

Locaţia Serviciului

Serviciul se desfăşoară într-o Ţară Participantă în Program sau într-o Ţară Parteneră. Eligibilitatea

locaţiei depinde de ţara de origine a voluntarului. Un voluntar dintr-o Ţară Participantă în

Program îşi poate desfăşura Serviciul în altă Ţară Participantă în Program, o Ţară Partener din

Vecinătatea Uniunii Europene sau o Altă Ţară Partener din Lume.

Un voluntar dintr-o Ţară Partener din Vecinătatea Uniunii Europene sau dintr-o Altă Ţară

Partener din Lume trebuie să îşi desfăşoare Serviciul într-o Ţară Participantă în Program.

Ţări Participante în Program

State Membre ale Uniunii Europene (UE)

Austria Belgia Bulgaria

Cipru Danemarca Estonia

Finlanda Franţa Germania

Grecia Irlanda Italia

Letonia Lituania Luxemburg

Malta Marea Britanie Olanda

Polonia Portugalia Republica Cehă

Republica Slovacă România Slovenia

Spania Suedia Ungaria

Ţări Participante în Program membre ale Asociaţiei Europene a Liberului

Schimb (AELS), Spaţiului Economic European (SEE)

Islanda Liechtenstein Norvegia

Ţări Participante în Program – candidate pentru aderare la Uniunea Europeană

Turcia

Ţări Partenere din Vecinătatea Uniunii Europene Programul Tineret în Acţiune susţine cooperarea între ţările Participante în Program şi următoarele ţări

Partenere din Vecinătatea UE:

Europa de Sud-Est Europa de Est şi Zona

Caucazului

Ţări Partenere din Zona

Mediteraneeană

Albania

Bosnia şi Herţegovina

Croaţia

Fosta Republică Iugoslavă a

Macedoniei (FYROM)

Muntenegru

Serbia (inclusiv Kosovo, sub auspicile

Naţiunilor Unite, în conformitate cu Rezoluţia 1244 din 10 iunie 1999 a Consiliului de

Securitate ONU.)

Armenia

Azerbaidjan

Belarus

Federaţia Rusă

Georgia

Moldova

Ucraina

Algeria

Egipt

Iordania

Israel

Liban

Maroc

Autoritatea Palestiniană a

Cisiordaniei şi Fâşiei Gaza

Siria

Tunisia


29

Alte Ţări Partenere din Lume

Este posibilă cooperarea şi cu Alte Ţări Partenere din Lume enumerate mai jos, care au semnat

acorduri relevante pentru domeniul tineretului cu Comunitatea Europeană.

Afghanistan Etiopia Nigeria

Africa de Sud Fiji Niue

Angola Filipine Palau

Antigua şi Barbuda Gabon Panama

Argentina Gambia Papua Noua Guinee

Australia Ghana Paraguay

Bahamas Grenada Peru

Bangladesh Guatemala Ruanda

Barbados Guineea Ecuatorială Saint Kitts şi Nevis

Belize Guineea, Republica Sainte-Lucia

Benin Guineea-Bissau Saint-Vincent şi Grenadines

Bolivia Guyana Samoa

Botswana Haiti Sao Tome şi Principe

Brazil Honduras Senegal

Brunei India Seychelles

Burkina Faso Indonezia Sierra Leone

Burundi Jamaica Solomon, Insulele

Cambodgia Kazahstan Statele Unite ale Americii

Camerun Kenya Sudan

Canada Kiribati Surinam

Cape Verde Kârghâză, Republica Swaziland

Centrafricană, Republica Laos Tanzania

Ciad Lesotho Thailanda

Chile Liberia Timorul de Est

China Madagascar Togo

Coasta de Fildeş Malawi Tonga

Columbia Malaysia Trinidad-Tobago

Comore Mali Tuvalu

Congo, R.D. a Marshall, Insulele Uganda

Congo, Republica Mauritania Uruguay

Cook, Insulele Mauritius Uzbekistan

Coreea, Republica Mexic Vanuatu

Costa Rica Micronezia Venezuela

Djibouti Mozambic Vietnam

Dominica Namibia Yemen

Dominicană, Republica Nauru Zambia

Ecuador Nepal Zimbabwe

El Salvador Nicaragua

Eritreea Niger

Durata oricărui proiect SEV este de până la 24 luni. Durata proictului este diferită însă de durata

serviciului. Dacă este vorba despre o activitate SEV individuală sau activitate SEV de grup implicând

mai puţin de 10 voluntari, serviciul durează minimum 2 luni şi maximum 12 luni. Dacă activitatea

SEV de grup implică cel puţin 10 voluntari, atunci serviciul durează minimum 2 săptămâni şi

maximum 12 luni.


30

De asemenea, dacă activitatea SEV implică tineri cu oportunităţi reduse, serviciul poate dura

minimum 2 săptămâni şi maximum 12 luni.

Un voluntar poate lua parte într-o singură Activitate SEV! Excepţie fac voluntarii cu oportunităţi

reduse, care pot lua parte în mai multe Activităţi SEV, dacă durata totală combinată a perioadelor de

Serviciu nu depăşeşte 12 luni.

Asigurări SEV

Fiecare voluntar SEV trebuie înscris într-un Plan de Asigurări de Grup pentru Voluntari SEV prevăzut

de către Programul Tineret în Acţiune, care completează garanţia oferită de sistemele naţionale de

securitate socială – dacă aceasta este aplicabilă. Organizaţia Coordonatoare, în cooperare cu

Organizaţiile Gazdă şi de Trimitere, este responsabilă pentru înscrierea voluntarilor. Aceasta trebuie să

se producă înaintea plecării voluntarilor şi să acopere întreaga durată a Serviciului. Un Ghid privind

asigurările, incluzând toate informaţiile privitoare la acoperirea şi suportul oferit, precum şi

instrucţiuni privind înscrierea online, este disponibil la www.europeanbenefits.com.

Recunoaşterea educaţiei nonformale şi a experienţei ca voluntar SEV- Certificatul Youthpass

Orice voluntar SEV este îndreptăţit să primească un certificat Youthpass, care descrie şi validează

experienţa de învăţare non-formală şi informală dobândită în cursul stagiului de voluntariat.

Toate certificatele Youthpasss au o structură comună, conţinând următoarele informaţii:

detalii personale cu privire la participant

descriere generală a stagiului de voluntariat

informaţii importante privind proiectul şi activităţile realizate de către participant

descriere şi evaluare a rezultatului învăţării de către participant în timpul proiectului - prin

referirea la 8 competenţe cheie.

Comunicare în limba maternă,

Comunicare într-o limbă străină,

Competenţe matematice şi competenţe de bază în ştiinţă şi tehnologie,

Competenţe ICT,

Learning to learn – a ştii cum şi ce să înveţi,

Competenţe interpersonale şi civice,

Spirit antreprenorial,

Expresie culturală.

Prin Youthpass, Comisia Europeană asigură faptul că experienţa din cadrul programului este

recunoscută ca experienţă educaţională şi ca perioadă de învăţare non-formală şi informală. Acest

document poate fi foarte util pentru viitorul parcurs educaţional sau profesional al participantului.

Mentorul-suport personal pentru voluntarul SEV

Fiecare voluntar SEV are dreptul să aibă un mentor pe timpul stagiului său de voluntariat. Mentorul

este responsabil pentru asigurarea de suport personal voluntarilor şi pentru a-i ajuta să se integreze în

comunitatea locală. Mentorul are, de asemenea, un rol important în discutarea realizărilor privind

învăţarea, la finalul Activităţii, în vederea emiterii Certificatului Youthpass. Voluntarii pot apela la

mentor în cazul în care apar probleme, însă acesta este responsabil în general cu monitorizarea

progresului personal al voluntarului şi cu menţinerea motivaţiei acestuia.

Exemple de proiecte SEV

Proiect EVS cu o Activitate (SEV Individual)

Un promotor italian, ca Organizaţie Coordonatoare, depune o cerere de finanţare la termenul din 1

aprilie 2008, la Agenţia Naţională din Italia. Proiectul include o singură Activitate: promotorul italian

trimite un voluntar la o asociaţie de teatru din Marea Britanie, pentru 7 luni de Serviciu (07/2008 -


31

01/2009). Proiectul implică o Organizaţie de Trimitere (care este şi Organizaţie Coordonatoare), o

Organizaţie Gazdă şi un voluntar.

Proiect EVS cu o Activitate (SEV de Grup)

Un promotor german, ca Organizaţie Coordonatoare, depune o cerere de finanţare la termenul din 1

septembrie 2009, la Agenţia Executivă. Proiectul include o Activitate: cinci promotori din Spania,

Suedia, Irlanda, Ungaria, Slovacia trimit 12 voluntari la trei asociaţii germane care cooperează cu

comitetul organizator pentru Essen – Capitală Europeană a Culturii 2010, pentru o lună de Serviciu

(04/2010 - 05/2010). Proiectul implică o Organizaţie Coordonatoare, cinci Organizaţii de Trimitere,

trei Organizaţii Gazdă şi 12 voluntari.

Proiect EVS cu 3 Activităţi

Un promotor francez, ca Organizaţie Coordonatoare, depune o cerere de finanţare la termenul din 1

iunie 2008, la Agenţia Naţională din Franţa.

Proiectul SEV implică trei Activităţi SEV:

- Activitatea 1: doi promotori polonezi trimit doi voluntari la un orfelinat în Franţa. Voluntarii

sunt găzduiţi de o Organizaţie Gazdă franceză, Serviciul desăşurându-se timp de opt luni (02 -

10/2009).

- Activitatea 2: patru promotori francezi trimit 20 de voluntari la 20 centre destinate tinerilor cu

deficienţe din Albania, Belgia, Grecia şi România, timp de 6 luni (09/2009 - 03/2010).

- Activitatea 3 (Activitate de includere): un promotor francez trimite un voluntar cu oportunităţi

reduse (de pildă, un tânăr confruntat cu dificultăţi sociale, deoarece a abandonat şcoala) la un

centru social şi de recreere pentru tineri refugiaţi din Finlanda, timp de 12 luni (04/2009 -

03/2010).

În total, o Organizaţie Coordonatoare, şapte Organizaţii de Trimitere, 22 Organizaţii Gazdă şi 23 de

voluntari vor fi implicaţi în acest proiect.

În Anexa 1 puteţi consulta câteva mărturii legate de experienţa oferită de Serviciul European de

Voluntariat.


32

SECŢIUNEA 2 - MANAGEMENTUL VOLUNTARILOR

10. Managementul Voluntarilor – paşi

Fie că lucrezi cu voluntari români sau străini, fie că eşti coordonatorul unui program TiA – un

schimb de tineret, un curs de formare, un stagiu european de voluntariat, este important să ştii

că paşii managementului voluntarilor sunt aceiaşi.

Managementul Voluntarilor cuprinde o serie de paşi pe care orice organizaţie care lucrează cu

voluntari sau orice coordonator al unui program în care sunt implicaţi voluntari trebuie să îi aibă în

vedere pentru buna desfăşurarea a activităţii şi maxmizarea implicării voluntarilor.

Cei 9 paşi din Managementul Voluntarilor care vor fi prezentaţi în continuare pot fi aplicaţi atât în

proiecte cu voluntari locali, cât şi internaţionali, ei regasindu-şi logica şi în cadrul fluxului unui proiect

SEV.

Iată mai jos cei 9 paşi de urmat în Managementul Voluntarilor, cu precizarea că paşii 1-4 şi 9 sunt

cronologici şi au loc doar o dată, sau la începerea, respectiv finalul fiecărui program de voluntariat, pe

când paşii 5-8 se petrec cu regularitate pe tot parcursul programului de voluntariat, suprapunându-se

de multe ori în timp.

1. Pregătirea organizaţiei pentru lucrul cu voluntarii

2. Recrutarea voluntarilor

3. Selecţia voluntarilor

4. Orientarea şi instruirea voluntarilor

5. Supervizarea voluntarilor

6. Monitorizarea voluntarilor

7. Motivarea voluntarilor

8. Recunoaşterea meritelor voluntarilor

9. Evaluarea voluntarilor şi a programului de voluntariat.

11. Pregătirea organizaţiei pentru lucrul cu voluntarii

11.1. Ce înseamnă pregătirea organizaţiei pentru implicarea voluntarilor

Voluntarii joacă un rol esenţial în activitatea şi serviciile oricărei organizaţii şi instituţii, având în

vedere faptul că serviciile acestora sunt din ce în ce mai frecvent şi mai intens solicitate, în timp ce

resursele alocate sau pe care acestea reuşesc să le atragă sunt de multe ori la limită.

Cheia succesului în a reuşi să atragi şi să menţii voluntarii cei mai potriviţi constă în pregătirea

organizaţiei pentru implicarea voluntarilor.

Pregătirea organizaţiei pentru implicarea voluntarilor, înainte de a deschide uşa voluntarilor, poate

preveni probleme grave ca incertitudinea dacă vom reuşi să găsim voluntarii potriviţi la momentul

potrivit, sarcinile neîndeplinite corect şi la timp, relaţiile conflictuale între voluntari şi angajaţi.

Aceasta pentru că voluntarii au nevoie să fie apreciaţi, să aibă succese în activitate, să lucreze într-un

mediu plăcut, iar acestea, de cele mai multe ori, nu se întâmplă în mod natural. Cu atât mai mult în

România, unde nu există o tradiţie a implicării voluntarilor şi nici o cultură de implicare a voluntarilor

şi de apreciere a acestora.


33

11.2. Planificarea efectivă a unui program de voluntariat

Pregătirea organizaţiei pentru implicarea voluntarilor este cea mai de durată şi cea mai dificilă

componentă a creării unui sistem profesionist de management al voluntarilor, pentru că implică

schimbări la nivelul documentelor organizaţiei, la nivelul atitudinilor din cadrul organizaţiei si al

modului de lucru.

Pregătirea organizaţiei se referă la parcurgerea, înainte de a deschide uşa voluntarilor, a unor paşi

importanţi pentru a ne asigura că ei se simt bineveniţi şi că răspundem motivaţiilor lor astfel încât

activitatea să se desfăşoare sub semnul eficienţei.

Paşii în pregătirea organizaţiei sunt:

a. declararea voluntariatului ca o valoare a organizaţiei;

b. analiza nevoilor organizaţiei în ceea ce priveşte implicarea de voluntari;

c. elaborarea unui set de politici/proceduri;

d. numirea/ angajarea unui coordonator de voluntari;

e. redactarea documentelor necesare;

f. alocarea unui buget pentru implicarea voluntarilor.

a. Voluntariatul - o valoare a organizaţiei

Declararea voluntariatului ca valoare a organizaţiei implică două etape distincte: analiza şi acţiunea.

A. Faza de analiză se referă la analiza documentelor (statut, rapoarte anuale etc.) precum şi la

discuţii/interviuri cu conducerea organizaţiei, angajaţii şi voluntarii existenţi. Scopul acestei faze este

de a înţelege istoricul implicării voluntarilor în activităţile organizaţiei şi atitudinea faţă de voluntari a

conducerii, angajaţilor şi a voluntarilor existenţi.

Evaluarea atitudinilor angajaţilor cu privire la implicarea voluntarilor

Relaţia dintre voluntari şi angajaţi este determinantă pentru rezultatele ce vor fi obţinute. Construirea

unei relaţii armonioase între angajaţi şi voluntari este una dintre cele mai importante sarcini ale

coordonatorului de voluntari. De obicei, coordonatorul de voluntari de „ultimă generaţie” va petrece

la fel de mult timp lucrând cu angajaţii ca şi cu voluntarii înşişi, deşi denumirea postului său face

referire doar la nevoia de a lucra cu voluntarii.

Pentru o activitate eficientă a voluntarilor este nevoie şi de sprijinul larg al angajaţilor organizaţiei.

Primul pas este de a înţelege care sunt atitudinile acestora faţă de implicarea voluntarilor, pentru a

putea să le luăm în considerare în momentul în care facem designul programului de voluntariat.

Fie că se realizează prin metoda interviului sau a chestionarului, o astfel de evaluare trebuie să se

refere la cel puţin următoarele aspecte:

1. Nivelul de experienţă al angajaţilor în lucrul cu voluntarii

a. dacă au supervizat vreodată voluntari;

b. dacă au mai lucrat vreodată alături de voluntari;

c. dacă au desfăşurat ei înşişi vreodată activităţi de voluntariat.

2. Atitudinile angajaţilor cu privire la implicarea voluntarilor în activităţile organizaţiei

a. Există anumite sarcini despre care angajaţii consideră că voluntarii nu ar trebui să se

ocupe? Dacă da, de ce?

b. Există anumite trainiguri, pregătiri speciale la care voluntarii ar trebui să participe

înainte ca ei să îşi înceapă activitatea în organizaţie?


34

3. Temeri ale angajaţilor în legătură cu implicarea voluntarialor

a. Există potenţiale dificultăţi (eventual legate de responsbilitate, controlul calităţii

serviciilor) care ar trebui să fie abordate?

b. Există îngrijorări cu privire la pierderea posturilor de către angajaţi datorită implicării

voluntarilor?

Pregătirea angajaţilor

Foarte probabil că evaluarea atitudinilor angajaţilor faţă de implicarea voluntarilor în activităţile

organizaţiie va releva anumite informaţii, preocupări şi temeri ale acestora care vor trebui corectate /

discutate / clarificate înainte de a invita voluntarii să ni se alăture.

Pregătirea angajaţilor poate să fie realizată în diferite moduri. Poate să ia forma unor discuţii

individuale, a unei şedinţe, a unui training de una sau mai multe zile sau se poate pur şi simplu aştepta

de la angajaţi să înveţe cum să lucreze cu voluntari implicit, prin exemplul coordonatorului de

voluntari, prin discuţiile cu acesta.

Indiferent de modalitatea adoptată, angajaţii vor trebui să cunoască cel puţin următoarele aspecte:

1. Ce este voluntariatul? Legea cu privire la voluntariat;

2. Motivele persoanelor de a se oferi ca şi voluntari: tendinţele domeniului voluntariatului;

3. Beneficiile pe care le caută cel mai adesea voluntarii;

4. Beneficii şi riscuri ale organizaţiilor care lucrează cu voluntari;

5. Tehnici de motivare a voluntarilor (în principal formarea obişnuinţei de a spune „Mulţumesc!”)

şi de comunicare a faptului că sunt bineveniţi şi apreciaţi;

6. Înţelegerea statutului diferit pe care voluntarii îl au în organizaţie şi a exigenţelor de

comportament care se impun în acest context;

7. Politicile şi procedurile organizaţiei cu privire la munca cu voluntarii..

Pregătirea angajaţilor este deosebit de importantă pentru succesul programului de voluntariat. Cel mai

adesea cauzele implicării ineficiente a voluntarilor, pot fi găsite în rezistenţa angajaţilor la a lucra

alături de voluntari. Mai jos sunt expuse cîteva motive pentru care angajaţii opun această rezistenţă:

nu sunt implicaţi în etapa de planificare;

nu pot controla calitatea muncii voluntarilor,

dar sunt traşi la răspundere pentru aceasta;

nu au abilităţile necesare pentru a superviza voluntari;

le este teamă că un voluntar foarte bun ar putea să fie mai bine văzut de către conducere;

nu ştiu cum să se comporte cu voluntarii care într-adevăr nu se descurcă foarte bine.

B. Faza de acţiune se referă la declararea efectivă a voluntariatului ca valoare a organizaţiei.

Cel mai frecvent organizaţiile nu pot să îşi întrerupă activitatea pentru a planifica, astfel încât este

preferabil, într-un astfel de moment, să puneţi bazele unui grup de lucru pentru pregătirea organizaţiei

pentru implicarea voluntarilor. Acesta poate fi constituit din unul sau mai mulţi membrii ai conducerii

organizaţiei (consiliul de conducere) şi, în funcţie de dimensiunea organizaţiei, unul sau mai mulţi

angajaţi şi unul sau mai mulţi voluntari (dacă aceştia există).

Rolul grupului de lucru va fi să parcurgă toate etapele necesare până la angajarea/identificarea

coordonatorului de voluntari şi să îi ofere sprijin acestuia în perioada de acomodare.

O alternativă ar fi să identificaţi un coordonator de voluntari şi să îi alocaţi acestuia responsabilitatea

de a pregăti organizaţia pentru implicarea voluntarilor. Totuşi este de menţionat că o persoană nu va


35

putea să facă totul. Iar pentru ca implicarea voluntarilor să aibă succes, întreaga organizaţie va trebui

să îi ofere sprijin coordonatorului de voluntari şi să se implice activ în transformarea acestei iniţiative

într-un succes.

Misiunea, viziunea şi valorile organizaţiei există pentru a da sens organizaţiei. Este natural, în aceste

condiţii, ca şi implicarea voluntarilor să aibă loc în spiritul misiunii, valorilor şi viziunii organizaţiei.

Contactaţi alte organizaţii şi descoperiţi modul lor de lucru cu voluntarii. Solicitaţi sprijinul celui mai

apropiat centru de voluntariat sau Centrului Naţional de Voluntariat Pro Vobis pentru a identifica

modele de bună practică în domeniu. Revedeţi - în grupul de lucru - documentele organizaţiei care fac

referiri la misiune, valori şi viziune (statutul, politici etc.) şi identificaţi referirile la voluntari şi la

importanţa lor pentru organizaţie. Cel mai probabil nu veţi găsi astfel de referiri. Însă acestea sunt

esenţiale pentru ca voluntarii să se simtă bineveniţi şi să înţeleagă rolul lor în raport cu raţiunea de a fi

a organizaţiei. Puţini voluntari îşi oferă timpul unei simple activităţi, cei mai mulţi şi-l dedică unei

cauze.

În cazul în care nu găsiţi astfel de referiri, ideal ar fi ca actele organizaţiei să fie refăcute. Cum aceasta

implică o serie de paşi administrativi, atât în interiorul cât şi în exteriorul organizaţiei, s-ar putea să va

doriţi o cale mai scurtă. Aceasta vă poate fi oferită de redactarea, de către conducerea organizaţiei

(Consiliul de conducere) a unei viziuni cu privire la implicarea voluntarilor pentru atingerea misiunii

organizaţiei.

Exemplu:

Organizaţia noastră promovează colaborarea între angajaţi şi voluntari pentru a se asigura că

beneficiarii noştri sunt deserviţi la standarde înalte de calitate. Voluntarii aduc calităţi unice în cadrul

organizaţiei noastre, abilităţi deosebite şi cunoştinţe despre nevoile comunităţii şi pot astfel să

contribuie la oferirea unor servicii personalizate beneficiarilor noştri, să sprijine angajaţii astfel încât

aceştia să poată desfăşura activitatea pentru care au fost angajaţi şi să informeze comunitatea cu

privire la organizaţia noastră şi la cauza pentru care lucrăm.

Practic, viziunea răspunde la întrebările “De ce vrem sa implicăm voluntari?” şi “Cum pot contribui

voluntarii la atingerea misunii noastre?”. Ea va fi adoptată de conducerea organizaţiei şi va fi anexată

la restul documentelor care definesc organizaţia.

I. Viziunea organizaţiei şi a programului de voluntariat

Viziunea este motorul care ne pune în mişcare chiar şi atunci când suntem descurajaţi.

Viziunea este elementul cu cea mai mare putere motivaţională a unei organizaţii. Este, de altfel, unul

dintre puţinii factori motivaţionali care se află în « jumătatea de teren » a organizaţiei.

Viziunea externă: imaginea despre modul în care lumea ar putea să fie mai bună sau diferită dacă

organizaţia şi-ar atinge într-o zi toate obiectivele.

Viziunea internă: imaginea asupra modului în care va arăta organizaţia cândva în viitor.

Este de preferat ca fiecare membru al echipei, voluntar sau angajat, să aibă propria viziune asupra

modului în care poate contribui pentru atingerea ţelurilor organizaţiei. Voluntarii, în special, trebuie

ajutaţi de coordonatorul de voluntari şi ceilalţi angajaţi pentru a-şi forma această imagine personală.

Aceasta s-ar putea dovedi în viitor una dintre cele mai de impact activităţi de motivare a voluntarilor!

Următorul pas este de a valorifica cel mai recent succes al organizaţiei - redactarea viziunii cu privire

la implicarea voluntarilor - prin redactarea unei scrisori de bun venit în organizaţie pentru voluntar.


36

Prin această scrisoare, conducerea organizaţiei va mulţumi voluntarilor pentru că au ales să se alăture

organizaţiei, se va referi explicit la importanţa voluntarilor pentru atingerea scopului organizaţiei, la

disponibilitatea de a-şi oferi tot sprijinul voluntarilor şi va reafirma angajamentul organizaţiei de a face

experienţa voluntarilor atât utilă cât şi plăcută. Iata mai jos un exemplu de astfel de scrisoare:

II. Misiunea organizaţiei / programului de voluntariat

Orice persoană care vine în contact cu organizaţia are aceste întrebări în minte. Orice voluntar care se

înscrie într-un program de voluntariat se va gândi la aceste aspecte.

În doar câteva propoziţii o declaraţie de misiune trebuie să răspundă la aceste întrebări, comunicând

esenţa organizaţiei: membrilor board-ului, angajaţilor, voluntarilor, donatorilor, colaboratorilor.

Cine eşti ca şi organizaţie / program de voluntariat?

De ce exişti?

Ce faci?

Pe cine serveşti?

Antetul organizaţiei […] În atenţia: […] Dragă […] Îţi mulţumim pentru alegerea de a te alătura echipei unite a organizaţiei […].

Suntem extrem de încântaţi să te avem alături într-o organizaţie care apreciază dedicarea voluntarilor, care a ales să deservească cu profesionalism [grupul vostru ţintă]. Activităţile pe care le desfăşurăm în [zona geografică în care activează organizaţia], sunt esenţiale pentru că [detaliaţi]. Iar implicarea ta, ca voluntar, ne va ajuta să ne apropiem cu încă un pas de scopul organizaţiei noastre, acela de a [misiunea organizaţiei] .

Pentru noi este o onoare şi un privilegiu să te avem alături, iar în acest sens, suntem pregătiţi să facem totul pentru a face experienţa ta alături de noi utilă nu doar pentru beneficiarii noştri ci şi pentru tine personal.

Îţi mulţumim încă o dată pentru alegerea făcută şi te asigur de sprijinul meu personal dar şi al [numele coordonatorului de voluntari] astfel încât să consideri experienţa în cadrul organizaţiei noastre ca un succes.

Cu prietenie,

[semnătura preşedintelui [semnătura coordonatorului /directorului] de voluntari ]

[numele în clar] [numele în clar] [telefon, email] [telefon, email]


37

Misiunea este un set de idei directoare clar exprimate, înţelese şi acceptate de conducerea, membrii,

colaboratorii, finanţatorii şi beneficiarii organizaţiei.

În general, declaraţia de misiune a programului de voluntariat include:

O propoziţie care descrie scopul final al programului. În momentul în care acest scop este

atins, programul de voluntariat în forma sa iniţială îşi poate înceta activitatea;

O descriere a mijloacelor care vor fi folosite pentru a atinge acest scop (acţiuni, servicii);

O listă a valorilor şi a principiilor.

O declaraţie precum:

“Existăm pentru a oferi o masă caldă persoanelor în vârstă din această comunitate” nu este

îndeajuns de eficientă. Este, în schimb, mult mai eficientă o declaraţie de misiune care spune:

“Existăm pentru a pune capăt malnutriţiei persoanelor în vârstă”.

Construirea declaraţiei de misiune a programului de voluntariat

Este adevărat că există “scriitori” profesionişti de viziuni şi misiuni de organizaţii şi că există o

întreagă ştiinţă a scrierii de astfel de declaraţii. Nu trebuie, însă, să ne lăsăm descurajaţi de eventuala

lipsă de experienţă pe care am avea-o în domeniu şi să renunţăm la ideea de a scrie propria misiune

pentru programul de voluntariat. În cazul în care există deja o “misiune” a programului de voluntariat,

putem lua în considerare revizuirea acesteia în momentul în care se înscriu noi voluntari în program

sau programul este preluat de un nou coordonator, un nou departament, etc.

Ceea ce este cu adevărat important în ce priveşte misiunea şi viziunea programului de voluntariat este

faptul că trebuie să reprezinte persoanele care lucrează în respectivul program – misiunea şi

viziunea nu sunt în nici un caz doar acele declaraţii frumoase (şi întortocheate, cel mai adesea!) de pus

în ramă pe peretele din faţa recepţiei.

Scrierea şi re-scrierea misiunii programului de voluntariat este o activitate care trebuie, aşadar, să fie la

îndemâna tuturor. Sugestiile de mai jos ar putea să vină în sprijinul celor care ar dori să scrie aceste

declaraţii!

I. Un prim pas în construirea misiunii programului de voluntariat va fi identificarea problemei. Acest

lucru poate fi făcut răspunzând la astfel de întrebări precum: Care e situaţia problemă?, Pe cine

afectează situaţia problemă?, Cum afectează situaţia problemă?

Exemplu:

” HIV/Sida are un mare impact în societatea contemporană. Mai mult efort trebuie focalizat nu doar

asupra educării populaţiei, ci şi asupra ajutorării celor ce au contactat virusul.”

II. Într-o etapă următoare este important să se decidă ce se doreşte să se facă în legătură cu situaţia

problemă: se va stabili scopul programului de voluntariat în raport cu situaţia problemă.

Răspunsul va trebui să:

justifice de ce există programul de voluntariat şi nu să descrie ceea ce face acesta.

fie prezentat printr-o afirmaţie succintă care descrie rezultatul ultim pe care il dorim

specifice rezultatele dorite (ex: „restrângerea răspândirii infecţiei cu HIV‟ şi nu metode de a

ajunge la rezultate (ex: „educarea populaţiei‟)

Exemplu:

“Scopul programului este de a contribui la îmbunătăţirea calităţii vieţii celor infectaţi cu HIV şi la

restrângerea răspândirii infecţiei cu HIV în comunitate. “

III. Se identifică apoi serviciile / activităţile care vor fi oferite pentru a ajunge la atingerea scopului.


38

Exemplu:

… prin servicii de prevenire şi educare, de suport pentru îmbunătăţirea calităţii vieţii persoanelor

afectate de HIV.

IV. Stabilirea valorilor fundamentale ș i a credinţelor care ar trebui să ne ghideze în munca noastră

Exemplu:

Noi credem că: toţi oamenii merită servicii medicale de calitate, valorizăm diversitatea, egalitatea în

drepturi şi cooperarea.

Suntem convinşi că: putem să aducem o contribuţie semnificativă la stăpânirea acestui flagel, este

nevoie de a face în permanenţă advocacy pentru că această boală va exista în societatea noastră şi în

viitorul apropiat.

III. Scopul şi obiectivele

Ajunşi cu procesul de planificare în acest moment, se poate spune că marile decizii au fost deja luate şi

există deja imaginea globală a ceea ce trebuie făcut. Echipa de planificare a programului de voluntariat

ştie ce problemă doreşte să abordeze, ce servicii va oferi pentru aceasta, şi care vor fi strategiile de

bază pentru a răspunde acestor aspecte critice.

Este momentul, aşadar, să dezvolte indicatori mai concreţi a ceea ce se doreşte să se realizeze într-un

interval de timp prestabilit. Acesta va fi aspectul cel mai detaliat al procesului de planificare şi, de

asemenea, aspectul cu care cele mai multe dintre persoane vor fi în contact. Mai ales în mediul

asociativ românesc, dar nu numai, sunt puţini cei care pot să enunţe misiunea sau viziunea

organizaţiei, dar majoritatea vor şti care sunt obiectivele imediate.

Scopul unui program defineşte stadiul în care membrii echipei doresc ca problema abordată să se afle

la momentul încheierii acestuia. Întotdeauna, scopul final al oricărei organizaţii ar trebui să fie

misiunea acesteia.

Un program de voluntariat îşi poate propune să rezolve o anumită problemă, să o elimine sau doar să o

amelioreze.

Obiectivele sunt rezultatele concrete urmărite de echipă în ansamblul său pentru atingerea scopului,

altfel spus paşii ce trebuiesc făcuţi pentru a atinge scopul.

Obiectivele trebuie să fie … DEŞTEPTE (SMART în limba engleză):

Specifice (adică strâns legate de scopul programului);

Măsurabile (eventual în cadrul unui proces de evaluare);

de Atins (pot fi îndeplinite şi nu reprezintă doar un deziderat al echipei programului);

Realiste (care pot să fie îndeplinite cu resursele limitate ale organizaţiei);

încadrate în Timp (fiecare sarcină are prevăzut un interval de timp considerat a fi optim pentru

a o realiza).

IV. Planul de acţiune

Stabilirea obiectiveor este imediat urmată de elaborarea planului de acţiune, care arată cine, cum şi în

ce moment va acţiona pentru atingerea obiectivelor.

b. Analiza nevoilor organizaţiei în ceea ce priveşte implicarea de voluntari

Analiza nevoilor organizaţiei în ceea ce priveşte implicarea de voluntari presupune trei etape:

identificarea posibilelor sarcini;

fişe de post;

profilul candidatului.


39

Voluntarii au nevoie să înţeleagă rolul şi locul lor în organizaţie, atât din punct de vedere al

activităţilor pe care urmează să le desfăşoare cât şi prin raportare la misiunea organizaţiei.

Oamenii devin voluntari pentru o cauză şi nu pentru o organizaţie în sine. Deci ei trebuie să înţeleagă

care este legătura dintre activitatea pe care o desfăşoară şi cauza organizaţiei. Este important să se facă

distincţia între activităţile care sunt potrivite pentru voluntari şi cele care este mai potrivit să fie alocate

unor angajaţi (în cazul în care ei există).

Pentru a identifica activităţile în care ar fi posibil/ util să se implice voluntari în activitatea

organizaţiei/ instituţiei, puteţi acţiona pe baza următorilor paşi:

Pasul 1: alocaţi-vă timp pentru a reflecta asupra misiunii, valorilor, viziunii şi obiectivelor

organizaţiei/instituţiei.

Pasul 2: concepeţi o anchetă la nivelul organizaţiei (conducere, angajaţi, voluntari actuali).

Concentraţi-vă asupra unor întrebări care să vă ajute să identificaţi domeniile în care implicarea

voluntarilor ar conduce la dezvoltarea organizaţiei şi la atingerea misiunii organizaţiei. Iată mai jos un

model de chestionar care poate fi folosit în acestă etapă.

Pasul 3: creaţi o listă cât de complexă de sarcini pentru voluntari.

Atenţie! Formulaţi-le în termeni cât de concreţi:

realizarea unui dosar de presă;

menţinerea la zi a dosarului de presă;

transmiterea de faxuri / comunicate de presă;

multiplicarea buletinului informativ al organizaţiei;

pregătirea buletinului pentru expediere (pus în plicuri, timbrat);

expedierea buletinului informativ (dus la poştă) sau distribuirea buletinului la adresele din

localitate (curierat);

realizarea unei baze de date cu contactele organizaţiei.

Crezi că în momentul de faţă activităţile desfăşurate de organizaţia noastră sunt de natură să conducă la realizarea

obiectivelor organizaţiei?

Da Nu

Dacă nu, în ce domenii am putea să facem mai mult?

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Crezi că în acest moment răspundem nevoilor clienţilor noştri?

Da Nu

Dacă nu, ce am putea face mai mult?

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Reuşeşti să faci tot ce îţi propui/ tot intră în responsabilitatea ta?

Da Nu

Dacă nu, în ce domenii ai avea nevoie de ajutor?

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Ce ţi-ar place să faci în plus sau să începi – în cadrul organizaţiei – dacă ar exista resursele necesare?

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Care este impresia ta generală referitoare la voluntari:

sunt o resursă valoroasă

pot avea rezultate bune dacă sunt gestionaţi corect

nu prea au o contribuţia semnificativă la atingerea misiunii organizaţiei

încarcă suplimentar angajaţii cu noi responsabilităţi

Crezi că voluntarii pot contribui semnificativ la realizarea obiectivelor organizaţiei? Da Nu

Crezi că este posibil ca prin implicarea voluntarilor activitatea ta să devină mai eficientă?

Da Nu

Explică:

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Îţi doreşti să lucrezi cu voluntari? Da Nu

Comentarii: - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -


40

Atenţie din nou! Este important să conştientizaţi în acest moment importanţa delegării

responsabilităţii! Este foarte uşor să cădeţi în capcana de a crede că sunteţi imposibil de înlocuit (mai

ales în cazul celor care au constituit ei înşişi organizaţia – manifestare cunoscută sub denumirea de

sindromul fondatorului) sau capcana de a crede ”Aaa, nu, voluntarii pot face orice altceva, dar ASTA

NU!”. E important să realizaţi că nimeni nu poate face nimic singur şi că există cu siguranţă atâtea alte

persoane bine intenţionate şi bine pregătite. Sarcina unui bun manager este de a identifica acele

persoane şi de a le selecta pe cele mai potrivite, de a acorda fiecărei persoane responsabilităţi

conforme cu pregătirea şi bagajul de experienţă şi interesul fiecăreia.

Pasul 4: grupaţi sarcinile apropiate şi construiţi poziţii clare în cadrul organizaţiei. Folosiţi titluri

concrete (de exemplu: Redactor şef) şi nu „voluntar” – exact aşa cum directorul executiv sau asistentul

social au aceste denumiri şi nu sunt, în cartea de muncă, „angajaţi”. Un sfat: încercaţi să grupaţi

activităţile de aşa natură încât să fie atractive pentru viitorii voluntari, pentru voluntarii pe care

preconizaţi să îi atrageţi pentru activitatea respectivă.

Exemplu:

Sarcinile:

realizarea unui dosar de presă;

menţinerea la zi a dosarului de presă;

transmiterea prin fax/ e-mail a comunicatelor de presă.

Poziţia:

Coordonator/Responsabil/ Asistent relaţii cu mass media

Observaţie: nu încărcaţi nici una dintre poziţiile pe care vă propuneţi să le oferiţi unor voluntari. Este

preferabil să îşi asume mai multe sarcini pe măsură ce se integrează în organizaţie decât să fie copleşiţi

de numărul de activităţi şi să nu facă faţă. Mai mult, se poate întâmpla să vă fie dificil să atrageţi

voluntari pentru sarcini foarte complexe, şi care chiar de la prima vedere par să reclame un număr

semnificativ de ore de lucru.

După ce aţi elaborat lista cu toate activităţile pe care vă propuneţi să implicaţi voluntari, asiguraţi-vă

că sarcinile alocate voluntarilor nu se substituie muncii angajaţilor.

De multe ori voluntarii sunt văzuţi - în lipsa unor fonduri - ca un substitut (mai mult sau mai puţin

dezirabil) pentru angajaţi. În realitate voluntarii sunt necesari chiar şi în cazul în care există suficiente

fonduri pentru desfăşurarea activităţilor cu personal angajat. Fără convingerea că această afirmaţie este

corectă, organizaţia nu va reuşi să implice voluntarii de o manieră eficientă. Sau nu pe temen lung.

Voluntarii dau / şi trebuie să dea o altă dimensiune activităţilor decât cea dată de angajaţi:

posibilitatea de a face mai multe decât prin simpla implicare a salariaţilor - acest “mai mult”

înseamnă îmbunătăţirea serviciilor oferite, prelungirea programului de lucru, diversificarea

serviciilor oferite etc.;

diversitate - voluntarii pot proveni din medii diferite faţă de salariaţi. Ei pot fi studenţi, pensionari,

din diferite categorii sociale, de etnii diferite, fapt care va duce la mai multe puncte de vedere, mai

multe idei, la o creştere a calităţii serviciilor;

voluntarii pot aduce un plus faţă de abilităţile angajaţilor - de obicei voluntarii sunt recrutaţi tocmai

pentru că un salariat nu va avea niciodată toate abilităţile necesare desfăşurării activităţilor. Aceste

abilităţi pot fi foarte concrete: traducător, designer, animator etc.;

deoarece voluntarii provin din diferite medii sociale, accesul în comunitate al organizaţiei va fi mult

mai uşor.

După ce aţi identificat sarcinile pentru care vă propuneţi să implicaţi voluntari, le-aţi dat denumiri

atractive şi v-aţi asigurat că le-aţi separat în activităţi concrete (pentru a nu speria potenţialii voluntari),

redactaţi fişe de post pentru fiecare poziţie.


41

Fişele de post pot avea acelaşi format cu cele ale angajaţilor organizaţiei / instituţiei (dacă acestea

există) sau pot avea un tipar simplu. Vă oferim în anexa 2 un model de fişă de post, cu precizarea că

aceasta este doar o sugestie. Fiecare organizaţie poate şi chiar este încurajată să îşi creeze propriile fişe

de post.

Atât realizarea listei de beneficii oferite de fiecare poziţie potenţialilor voluntari cât şi pasul următor

vă vor fi de folos în recrutarea voluntarilor. Gândiţi-vă ce beneficii ar putea oferi fiecare poziţie în

parte unei persoane care ar desfăşura activitatea respectivă. De asemenea, identificaţi beneficiile pe

care le poate oferi organizaţia în general voluntarilor.

Exemplu:

Persoana care va activa ca şi Asistent de relaţii cu mass media va beneficia de experienţa

Coordonatorului relaţiilor externe în a cărui subordine va lucra. De asemenea, îşi va dezvolta

capacitatea de lucru în echipă, îşi va perfecţiona cunoştinţele de operare PC (în special baze de date),

îşi va crea legături strânse cu mass media locală şi, ca toţi voluntarii activi în organizaţia noastră, va

beneficia, la sfârşitul celor minim 6 luni de activitate, de o scrisoare care va confirma atât

participarea la programele organizaţiei cât şi o analiză a performanţei şi o descriere a abilităţilor

obţinute.

Dupa ce aţi realizat fişele de post, inclusiv profilul candidatului, pasul următor este să realizaţi un

profil al persoanei care ar putea răspunde cerinţelor postului, care ar avea interesul de a desfăşura

activitatea respectivă şi care ar avea timpul necesar. Acest profil vă va ajuta la recrutarea voluntarilor,

indicându-vă ce tip de persoană căutaţi, unde anume pot fi găsite persoanele care ar răspunde nevoilor

organizaţiei şi care ar putea fi interesate.

Exemplu:

Poziţia de Asistent Relaţii cu mass media ar putea fi atractivă pentru

studenţi la jurnalistică sau alte specializări relevante pentru domeniul nostru de activitate care au

nevoie de experienţă şi contacte profesionale;

şomeri în căutrarea unui loc de muncă care au nevoie de experienţă, abilităţi noi şi recomandare;

persoane excluse în mod tradiţional din alte activităţi (pensionari, persoane cu dizabilităţi etc.) care

au nevoie de contact interuman şi de o modalitate de a-şi umple timpul liber.

Identificând aceste categorii, veţi putea identifica de asemenea locul unde ar putea fi găsite persoanele

care ar putea fi interesate de a desfăşura activitatea specifică de voluntariat.

În final, puteţi centraliza toate informaţiile obţinute pe parcursul acestei etape într-un tabel care să vă

ajute să aveţi la îndemână toată informaţia necesară pentru a trece la recrutarea voluntarilor. Puteţi

folosi următorul cap de tabel, sau vă puteţi crea propriul model:

Sar

cin

a

În

pre

zen

t es

te

rea

liza

tă?

(da

, n

u, p

arţ

ial)

În p

reze

nt

este

alo

cată

cuiv

a? (

da

, nu

, pa

rţia

l)

Est

e d

ezir

abil

ă/

con

form

ă cu

m

isiu

nea

no

astr

ă re

aliz

area

aces

tei

sarc

ini?

(da

,

nu

)

Po

ate

fi a

ceas

tă s

arci

nă

real

izat

ă d

e u

n

vo

lun

tar?

(da

, n

u, p

arţ

ial)

Po

ziţi

a în

car

e ar

pu

tea

fi î

nsc

risă

Cu

no

ştin

ţe,

abil

ităţ

i,

cali

tăţi

nec

esar

e p

entr

u

real

izar

ea e

i

Ce

po

ate

ofe

ri

org

aniz

aţia

/

po

ziţi

a

un

ui

vo

lun

tar?

Cin

e ar

p

ute

a fi

inte

resa

t d

e ac

este

lucr

uri

?

Un

de

vom

g

ăsi

per

soan

a re

spec

tiv

ă?

1. ...

2. ...

3. ...


42

c. Elaborarea unui set de politici şi proceduri privitoare la implicarea voluntarilor

Termenii de politici şi proceduri ne sunt familiari tuturor. Cu toate acestea majoritatea dintre noi

întâmpinăm dificultăţi în a-i defini, în special atunci când ne raportăm la organizaţiile şi programele

noastre.

În sensul în care sunt folosiţi în domeniul care ne interesează - implicarea voluntarilor –

politica/politicile se referă la existenţa unui document scris care indică un angajament al organizaţiei

faţă de modul în care sunt implicaţi voluntarii în organizaţie, încă dinainte ca aceştia să intre în contact

cu organizaţia.

Politica unei organizaţii într-un anumit domeniu reprezintă:

o declaraţie de intenţie (“Acesta este modul în care ne propunem să implicăm voluntari în activitatea

organizaţiei noastre”);

o declaraţie de poziţie (“Acesta este modul în care noi facem activitatea X”);

o descriere a structurii de implicare a voluntarilor (modul în care organizaţia recrutează voluntari,

oferă sprijin etc.).

Politica unei organizaţii reprezintă punctul de plecare pentru toate activităţile organizaţiei şi se află pe

locul doi doar prin raportare la legislaţia în vigoare şi la statutul organizaţiei.

Politica cu privire la implicarea voluntarilor a unei organizaţii diferă de un contract individual pe care

organizaţia îl poate semna cu un voluntar, având în vedere faptul că politicile sunt generale, sunt

aplicabile tuturor voluntarilor, şi sunt unilaterale – adică reprezintă poziţia organizaţiei cu privire la

acest aspect. Deşi contractele de voluntariat au la bază prevederile politicii organizaţiei cu privire la

implicarea voluntarilor, contractul este un angajament specific, bilateral, care implică atât organizaţia

cât şi voluntarul şi se referă la situaţia specifică a voluntarului şi la rolul său în cadrul organizaţiei.

Procedurile se referă la modul în care politicile sunt transpuse în practică în cadrul organizaţiei.

Deşi uneori este dificil să delimitezi cele două concepte, totuşi politicile şi procedurile sunt diferite şi

trebuie înţelese şi folosite ca atare. Practic, politica reprezintă un principiu, un plan de acţiune.

Politicile ne dictează CE anume să facem în anumite împrejurări. Procedurile reprezintă o serie de paşi

necesari în punerea în practică a politicilor. Ele ne indică CUM anume să acţionăm pentru a ne

încadra, în fiecare situaţie, în sfera politicilor.

Existenţa unei politici coerente cu privire la implicarea voluntarilor oferă avantaje şi beneficii

specifice atât organizaţiei cât şi voluntarilor. Rolul politicii cu privire la implicarea voluntară, ca şi al

celorlalte politici dezvoltate de organizaţii, este de a maximiza eficienţa şi de a scădea riscurile.

Beneficii pentru organizaţie:

claritate: toată lumea ştie ce se întâmplă;

consecvenţă: toată lumea este tratată în mod egal;

economie de timp: politica serveşte ca punct de plecare în luarea deciziilor, nefiind nevoie ca fiecare

situaţie specifică să necesite discuţii prelungite;

depersonalizează procesul de luare a deciziilor: se evită acuzele de favoritisme şi/ sau discriminare;

eficienţă: fiecare persoană ştie unde anume să se adreseze pentru diferite probleme (deconturi, etc).

În plus, existenţa unui set de politici demonstrează - în măsura în care este şi aplicată –

profesionalismul organizaţiei.


43

Beneficii pentru voluntari:

siguranţă: ştiu întotdeauna care este poziţia lor;

previne conflicte: se reduce posibilitatea izbucnirii unor conflicte cu angajaţii sau cu beneficiarii;

satisfacţie: satisfacţia resimţită de voluntari cu privire la aderarea la o organizaţie profesionistă;

claritate: voluntarii îşi vor cunoşte mai bine drepturile şi responsabilităţile; ei vor şti unde să se

adreseze în cazul în care au o plângere. De asemenea, când noi voluntari intră în organizaţie, îşi

găsesc mai uşor locul;

consecvenţă: voluntarii vor fi trataţi cu consecvenţă şi vor putea la rândul lor să aplice cu

consecvenţă aceleaşi tratamente;

respect: voluntarii se vor simţi respectaţi şi importanţi pentru organizaţie;

productivitate: voluntarii îşi vor putea desfăşura activitatea fără a întrerupe mereu supervizorul sau

alte persoane pentru a lua decizii referitoare la acţiunile sale;

depersonalizarea conflictului: se evită acuzele de favoritisme şi/ sau discriminare;

angajament: voluntarii vor fi mai ataşaţi de organizaţie atunci când se simt apreciaţi, protejaţi şi

importanţi pentru organizaţie.

Ce curpinde un set de politici şi proceduri cu privire la implicarea voluntarilor?

Un set de politici şi proceduri cu privire la implicarea voluntarilor cuprinde atât politici generale de

implicare a voluntarilor, cât şi politici specifice.

Politici generale, aplicabile voluntarilor, pot fi cele legate de:

menţinerea confidenţialităţii;

evitarea conflictului de interese;

folosirea afilierii la organizaţie în alte contexte;

luarea de poziţii în numele organizaţiei;

relaţiile voluntari – clienţi şi voluntari – angajaţi;

dreptul voluntarilor de a spune nu;

folosirea de alcool şi droguri în incinta organizaţiei sau în timpul derulării activităţii de voluntariat;

modalităţi de acţiune în cazuri de hărţuire sexuală;

accesul la informaţii al voluntarilor;

promovarea multiculturalismului.

Politicile specifice implicării voluntarilor pot fi cele legate de:

diferenţierea dintre sarcinile specifice angajaţilor şi sarcinile pentru voluntari;

elaborarea fişelor de post;

protecţia muncii;

recrutare, intervievare, selecţie;

solicitarea de caziere, asigurări;

verificarea referinţelor/recomandărilor;

perioada de probă;

alocarea sarcinilor potrivite persoanelor potrivite (matching);

orientare, instruire, formare continuă;

recunoşterea meritelor voluntarilor;

supervizarea, prezenţa, absenţa;

evaluarea voluntarilor;

formularea de plângeri şi concedierea;

menţinerea evidenţei activităţii voluntarilor;

evaluarea programului de voluntariat;

reguli de îmbrăcăminte.


44

Procedurile se pot referi la:

dezvoltarea şi revizuirea politicilor;

revizuirea sistemului de management al voluntarilor,

verificări de cazier;

accesul la informaţii confidenţiale:

utilizarea asigurărilor, utilităţilor şi resurselor organizaţiei;

plângerile din partea voluntarilor;

planificarea şi efectuarea unui audit;

recompensarea voluntarilor;

feedback-ul oferit voluntarilor;

rambursarea cheltuielilor;

verificare documentaţiei, etc.

Cum se elaborează un set de politici şi proceduri?

Se pot delimita un număr de opt etape în elaborarea unui set de politici:

cercetarea - studiaţi politicile altor organizaţii;

consultarea - implicaţi cât mai mulţi voluntari şi membri posibil, inclusiv pe cei din structurile de

conducere. Discutaţi de ce doriţi să implicaţi voluntari, ce îndatoriri au aceştia şi ce presupune

munca lor ;

stabilirea politicilor de care are nevoie organizaţia – în general în domeniile în care există un

factor de risc, în care trebuie articulată şi comunicată poziţia organizaţiei, în care există probleme

la momentul actual ;

prioritizarea politicilor – după stabilirea listei de politici, ierarhizarea acestora va duce la stabilirea

agendei de lucru pentru dezvoltarea setului de politici ;

scrierea politicilor - folosiţi un limbaj cât mai clar şi mai concis ;

aprobarea politicilor – depinde de la organizaţie la organizaţie, în funcţie de structura

organigramei. Aprobarea poate trece prin filtrul consiliului director, a directorului executiv sau

doar a comitetului alcătuit şi convocat special pentru aprobarea acestor politici ;

distribuirea - publicizarea politicilor adoptate în rândul celor care trebuie să le cunoască şi să le

respecte/aplice ;

revizuirea periodică - stabiliţi felul în care această politică va fi evaluată şi/sau revăzută pentru a

afla dacă a fost sau nu eficientă.

Aspecte de care trebuie să vă asiguraţi atunci când dezvoltaţi un set de politici şi proceduri referitoare

la implicarea voluntarilor:

politica reflectă intenţia şi gradul de dedicare al organizaţiei faţă de implicarea voluntarilor ;

politica respectă standardele impuse de legea voluntariatului şi alte acte normative din domeniu ;

politica privind implicarea voluntarilor a fost adusă la cunoştinţa întregii organizaţii şi făcută

publică, asigurându-se înţelegerea ei de către toţi factorii implicaţi ;

politica acoperă toate domeniile cheie ale implicării voluntarilor;

politicile referitoare la voluntari sunt consistente cu politicile generale ale organizaţiei;

formulările din cadrul documentului sunt simple şi clare;

politica a fost adusă la cunoştinţa voluntarilor şi este disponibilă acestora spre consultare (inclusiv

în cadrul ghidului voluntarului);

fiecare politică din cadrul documentului este susţinută de procedurile aferente;

procedurile sunt suficient de explicite în ceea ce priveşte implementarea politicilor;

procedurile au fost comunicate şi puse la dispoziţia angajaţilor şi a voluntarilor;

procedurile sunt formulate simplu şi clar, în concordanţă cu un format prestabilit;


45

politicile şi procedurile sunt evaluate şi revizuite la intervale regulate, pentru a le asigura eficienţa;

în document sunt specificate şi procedurile privind evaluarea şi revizuirea periodică a politicilor şi

procedurilor. Aceste proceduri trebuie să asigure că:

o schimbările sunt făcute pe baza unor nevoi reale de schimbare;

o revizuirile sunt comunicate tuturor părţilor implicate;

o revizuirile sunt implementate şi menţinute;

există specificate în document modalităţile de a lua în considerare şi încorpora în document

opiniile voluntarilor (la momentul revizuirii politicilor);

toate modificările aduse politicilor şi procedurilor sunt înregistrate şi arhivate pentru consultare

ulterioară.

d. Numirea /angajarea unui coordonator de voluntari

Rolul coordonatorului de voluntari este esenţial pentru succesul unei organizaţii care alege să implice

activ şi eficient voluntari în vederea realizării misiunii organizaţiei.

Responsabilităţile principale ale coordonatorului de voluntari includ:

Responsabilităţi referitoare la gestionarea voluntarilor:

de a pregăti organizaţia pentru implicarea voluntarilor;

de a pregăti materialele publicitare, comunicatele de presă şi de a menţine legătura cu presa şi

pentru promovarea programului de voluntariat;

de a recruta, intervieva şi selecta voluntarii;

de a se asigura că este respectată legislaţia şi că sunt respectate principiile legate de non-

discriminare;

de a planifica şi organiza programe pentru orientarea şi instruirea noilor voluntari;

de a asigura decontarea costurilor voluntarilor;

de a evalua rezultatele muncii voluntarilor;

de a oferi sprijin voluntarilor la nevoie;

de a menţine legătura cu voluntarii prin buletinul organizaţiei, întâlniri, etc.

Responsabilităţi referitoare la angajaţi:

de a asista angajaţii organizaţiei în vederea identificării nevoii de voluntari;

de a instrui angajaţii în ceea ce priveşte munca în echipă cu voluntari şi supervizarea voluntarilor,

etc.

Responsabilităţi administrative:

de a menţine la zi informaţiile şi datele cu privire la implicarea voluntarilor în programele

organizaţiei;

de a redacta rapoarte cu privire la implicarea voluntarilor;

de a organiza evenimente prin care organizaţia şi angajaţii să îşi manifeste aprecierea faţă de

sprijinul adus de voluntari;

de a administra bugetul referitor la implicarea voluntarilor, etc.

Pentru a face faţă cu succes acestor responsabilităţi, coordonatorul de voluntari ar trebui să întrunească

(cumulativ, dacă e posibil) următoarele condiţii:

să fie empatic şi să ştie cum să reacţioneze în diferite situaţii;

să aibă cunoştinţe de managementul voluntarilor;

să ştie să se automotiveze şi să îi motiveze pe alţii;


46

să fie o prezenţă caldă şi să ştie să folosească această calitate în postura de coordonator de

voluntari;

să fie creativ şi să nu fie rigid;

să nu se mulţumească cu puţin – deci să aibă dorinţa de a se ameliora pe sine şi programul de

voluntariat în mod continuu;

să fie flexibil şi capabil să se adapteze rapid la situaţii noi;

să ştie să integreze elemente de joc şi distracţie atât în activităţile profesionale cât şi în sfera

învăţării (în sesiunile de instruire);

să aibă capacitatea de a lucra în condiţii de stress/sub presiune;

să aibă abilitatea de a duce la bun sfârşit lucrurile începute şi de a se concentra asupra esenţialului;

să aibă capacitatea de a vedea ansamblul fără a pierde din vedere detaliile.

După ce aţi identificat persoana, investiţi în formarea acesteia: banii cheltuiţi pe instruire, participare la

conferinţe de specialitate, abonamente la reviste de specialitate, participarea la grupuri de lucru ale

coordonatorilor de voluntari etc., sunt o investiţie nesemnificativă pe lângă beneficiile (în termeni de

succcese ale organizaţiei) pe care vi le vor aduce coordonatorii prin munca lor.

e. Redactarea documentelor necesare

Înainte de a trece la etapa următoare - recrutarea voluntarilor - este important să mai parcurgeţi un

ultim pas, de o importanţă esenţială: redactarea documentelor şi instrumentelor necesare în munca

curentă cu voluntarii. Organizaţiile cu vechime şi-au dezvoltat propriile documente de lucru, adaptate

specificului de activitate.

Documentele şi instrumentele necesare trebuie să acopere toate ariile lucrului cu voluntarii:

recrutare;

instruire/orientare;

supervizare şi monitorizarea progresului;

evaluare;

motivarea şi recunoaşterea meritelor voluntarilor.

De asemenea, pe lângă aceste arii specifice, organizaţia trebuie să dispună şi de formularele necesare

evaluării eficienţei programului de voluntariat per ansamblu, a integrării programului în organizaţie,

evaluarea relaţiei voluntarilor cu angajaţii, etc.

O publicaţie care se impune a fi editată de către organizaţie, în vederea pregătirii pentru primirea

voluntarilor, este Ghidul Voluntarului. Acesta ia forma unei colecţii de informaţii şi documente

adresate noilor voluntari. Ghidul prezintă organizaţia şi va fi distribuit voluntarilor, pentru orientarea

preliminară şi ca material de studiu şi orientare pe parcurs.

De ce este nevoie de un ghid al voluntarului?

pentru a comunica voluntarilor informaţii despre organizaţie;

pentru a transmite clar, direct şi în formă scrisă aşteptările de la voluntari şi responsabilităţile

acestora;

pentru a prezenta voluntarilor organizaţia de o manieră pozitivă astfel încât să îi ajute în

acomodare prin oferirea de informaţii care le pot indica rolul şi locul lor în organizaţie;

pentru a vă asigura de distribuirea uniformă a informaţiilor despre politici şi proceduri în rândul

voluntarilor;

pentru a avea o bază comună de referinţă în cazul unor dispute/conflicte.


47

Ce este recomandat să cuprindă ghidul voluntarului?

Secţiunea 1: Informaţii despre organizaţie în general:

o introducere/ bun venit;

o scurt istoric al organizaţiei;

o organigrama/ structura organizaţiei;

o lista cu toată echipa (nume, responsabilităţi, contacte);

o misiunea şi viziunea;

o descrierea pe scurt a serviciilor/programelor;

o profilul clienţilor (beneficiarilor);

o surse de finanţare şi bugetul anual (pe scurt).

Secţiunea 2: Informaţii despre voluntariat în cadrul organizaţiei respective:

o rolul voluntarilor în organizaţie;

o programe şi servicii în care se implică voluntari;

o cum să începi;

o fişe de post ale voluntarilor;

o roluri şi responsabilităţi;

Secţiunea 3: Politici şi proceduri ale organizaţiei:

o reguli generale;

o codul de etică al organizaţiei;

o practici de management;

o aşteptări legate de rezultate;

o acţiuni disciplinare;

o concedierea.

f. Planificarea bugetului pentru implicarea voluntarilor

Dintotdeauna unul dintre cele mai atractive şi mai larg discutate argumente ale implicării voluntarilor a

fost posibilitatea de a realiza economii bugetare. Totuşi, implicarea voluntarilor în organizaţie nu este

lipsită de costuri. Un program de voluntariat – construit pe baze profesionale – necesită un buget al său

propriu. Deşi munca donată de cetăţeni în folosul organizaţiei nu este recompensată financiar (un

factor care este unul dintre punctele forte ale conceptului), structurile de suport necesare pentru a face

ca această muncă să fie caracterizată de productivitate – implică alocarea de resurse şi fonduri. Ba mai

mult, categoriile de fonduri care trebuiesc alocate nu sunt cu mult diferite de cele necesitate de

programele desfăşurate de salariaţi.

De aceea importanţa planificării bugetului alocat programului de voluntariat nu trebuie minimizată.

Categoriile de fonduri care trebuiesc alocate nu sunt cu mult diferite de cele necesitate de programele

desfăşurate de salariaţi. Se pot delimita costuri legate de:

Personal

o Coordonator de voluntari/consultant pe probleme de voluntariat/contribuţie la salariul

persoanei care are printre sarcinile sale şi coordonarea voluntarilor, etc.

Costuri de funcţionare:

o Mobilier şi echipament;

o Comunicaţii (telefon, internet, poştă);

o Consumabile (de exemplu pentru imprimarea şi fotocopierea formularelor, a

certificatelor, a ghidului voluntarului, diplomelor, buletinului voluntarilor, etc.);

o Achiziţionarea de publicaţii, cărţi pentru dezvoltarea profesională a coordonatorului de

voluntari şi chiar a voluntarilor;

o Asigurare


48

o Recompense (cadouri, mâncare, organizarea de evenimente)

o Fonduri pentru rambursarea cheltuielilor voluntarilor

o Transportul coordonatorului sau al voluntarilor la locul activităţii.

o Instruirea voluntarilor (plata instructorilor, închirierea aparaturii, etc).

Cheltuieli neprevăzute.

În cazul stagiilor de voluntariat european, proiectele subscrise Acţiunii 2 din programul Tineret în

Acţiune au un buget standardizat, care include următoarele tipuri de cheltuieli:

Costuri de transport al voluntarilor

Costuri de trimitere a voluntarilor (recrutare, pregătire, menţinerea contactului, evaluare,

administrare/comunicare)

Costuri de găzduire a voluntarilor (susţinere privind sarcinile, susţinere lingvistică, susţinere

personală, cazare, mese, transport local, administrare/comunicare)

Costuri de vize, vaccinare

Alocaţia voluntarului

Costuri de coordonare (monitorizare, comunicare in reţea, administrare, asigurări)

Costuri suplimentare privind diseminarea şi exploatarea

11.3. Integrarea în cultura organizaţiei

Tot în faza de pregătire a organizaţiei pentru lucrul cu voluntarii, este necesar să se aibă în vedere cum

anume vor fi integraţi aceştia în cultura organizaţiei.

Definiţii ale culturii organizaţionale

Pentru început iată câteva definiţii date culturii organizaţionale:

Cultura organizaţională este personalitatea unei organizaţii (McNamara 1997)

Cultura organizaţională este un sistem unitar de gândire al membrilor unui grup care îi diferenţiază

de alte grupuri. (Hofstede 1991)

Cultura organizaţională este definită prin modele de valori şi credinţe împărtăşite, care produc, în

timp, norme comportamentale adoptate în soluţionarea problemelor organizaţiei. (Hofstede 1991)

Cultura organizaţională este un model de asumpţii comune pe care grupul le-a învăţat odată cu

soluţionarea problemelor, care s-au dovedit funcţionale şi au fost considerate valide într-o măsură

suficientă pentru a fi transmise noilor membri ca fiind modul corect de a percepe şi aborda

probleme similare apărute ulterior. (Schein 1996)

Componentele culturii organizaţionale

Cultura organizaţiei este o noţiune complexă în care se regăsesc foarte multe componente. Pe lângă

influenţele acestor componente, asupra culturii organizaţionale acţionează şi influenţe provenite din

mediul social, dar şi caracteristicile tale personale.

Iată o reprezentare grafică a componentelor culturii organizaţionale:


49

Determinanţii culturii organizaţionale

Cultura organizaţională este influenţată de fiecare dintre componentele menţionate anterior, dar mai

ales de modul cum aceste componente se relaţionează cu factorii mediului extern dar şi între ele.

Iată câţiva factori şi câteva posibile relaţii care determină cultura unei organizaţii:

misiunea organizaţiei;

mecanismele decizionale practicate în organizaţie;

modul de abordare a problemelor în organizaţie;

standardele după care funcţionează organizaţia;

sistemul de motivare/recompensare şi/sau mustrare practicat în organizaţie;

tradiţiile, obiceiurile şi valorile promovate şi transmise în organizaţie;

gradul de adaptabilitate al organizaţiei la schimbările din mediul social în care activează;

gradul şi modul de încorporare a diversităţii în structura organizaţiei;

partenerii tradiţionali ai organizaţiei;

gradul de unitate în gândire al echipei;

compatibilitatea între sistemele individuale de valori;

motivaţia membrilor organizaţiei de a face parte o perioadă îndelungată din organizaţie;

personalitatea liderului;

personalităţile individuale ale celor care activează în organizaţie;

compatibilitatea între personalităţile individuale ale membrilor organizaţiei;

atmosfera la locul de muncă etc.

Cultura organizaţională şi programele de voluntariat

Concluziile unor studii recente arată că trebuie să existe compatibilitate între cultura unei organizaţii

şi un program de voluntariat pentru ca acesta să aibă succes. Coordonatorul de voluntari are un rol

foarte important în compatibilizarea culturii organizaţionale cu programele de voluntariat şi în selecţia

voluntarilor potriviţi.

Vrei să fii voluntar într-o instituţie/organizaţie? Trebuie să te asiguri că vei fi compatibil/ă cu valorile,

standardele şi procedurile instituţiei/organizaţiei respective. Cu ajutorul coordonatorului de voluntari

din organizaţia care te orientează, încearcă să analizezi următoarele aspecte:

ce aştepţi de la programul în care te implici?

ce aşteaptă instituţia/organizaţia în care te vei implica de la tine?


50

pe cine poţi întreba dacă ai nelămuriri în privinţa atribuţiilor tale?

la cine poţi apela dacă eşti tratat/ă necorespunzător de angajaţii instituţiei/organizaţiei în care

activezi?

care sunt procedurile instituţiei/organizaţiei respective pe care toată lumea le respectă

necondiţionat?

De multe ori instruirea voluntarilor este făcută pentru ceea ce ar trebui să fie şi cum ar trebui să

funcţioneze o organizaţie şi nu pentru ceea ce este şi cum funcţionează ea în realitate. Astfel de

proceduri generează probleme de adaptare/integrare şi afectează succesul programului, limitând

beneficiile instituţiei/organizaţiei şi satisfacţia voluntarilor implicaţi în program. O cunoaştere reală a

culturii instituţiei/organizaţiei în care urmează să activeze voluntarii poate evita numeroase probleme

şi disfuncţionalităţi care pot afecta negativ atât voluntarul cât şi instituţia/organizaţia beneficiară.

(După Nora Silver ”Organizational Culture and Volunteer Programs” în At the Heart: The New

Volunteer Challenges to Community Agencies disponibilă la http://www.energizeinc.com/art/aatt.html)

11.4. Relaţia dintre voluntari şi personalul angajat

În continuare, vor fi prezentate, punctat, o serie de neînţelegeri şi temeri tipice care apar frecvent în

concepţia voluntarilor despre angajaţi şi invers, cât şi metode practice de a le soluţiona, fie prin

planificare/replanificare, fie prin gestionarea conflictului.

Temeri frecvent întâlnite în rândul voluntarilor

“Angajaţii primesc toate sarcinile interesante, mie îmi rămân doar cele pe care nu vrea să le facă

nimeni!”

“Şi eu pot să fac asta la fel de bine ca şi ei, doar că nu sunt plătit…”

“Angajaţii nu prea lucrează, de fapt noi voluntarii suntem mult mai activi!”

Temeri frecvent întâlnite în rândul angajaţilor

“Voluntarii îmi vor fura slujba!”

“Voluntarii vor face o boacănă şi eu voi fi tras la răspundere!”

“Eu am experienţă, diplome, calificări! Voluntarii sunt amatori şi vor cauza scăderea calităţii

serviciilor organizaţiei!”

“Voluntarii nu ştiu cum merg treburile pe aici şi va trebui să îi dădăcesc tot timpul; asta îmi va

îngreuna şi întrerupe munca!”

“Voluntarii mi se uită peste umăr la orice lucrez şi bârfesc cu oricine, beneficiarii nostri nu mai au

confidenţialitatea asigurată!”

“Dacă ar fi fost cu adevărat buni în ceea ce fac, ar fi fost deja angajaţi pe un post similar în altă

parte!”

“Nu te poţi baza pe ei, vin şi pleacă când vor!”

“Voluntarii vor să petreacă prea mult timp la taclale cu mine…”

“Voluntarii sunt diferiţi…nu pot relaţiona cu ei!”

“Nu e treaba mea să lucrez cu voluntarii! Coordonatorul de voluntari e angajat pentru asta!”

“Dacă mai lucrăm mult cu voluntari, răspunsul standard al finanţatorilor va fi să facem toată munca

pe bază de voluntariat, în loc să le cerem bani!”

Se poate observa că plângerile de acest gen sunt:

fie legate de probleme de natură organizaţională, precum probleme de etică, profesionalism sau

supervizare a voluntarilor;


51

altele, în schimb, sunt simple temeri de natură personală, de altfel nejustificate, care apar datorită

situaţiei de colaborare relativ nouă la care sunt supuşi.

Elementele de bază pentru crearea şi menţinerea unei relaţii de cooperare bune între angajaţi şi

voluntari sunt:

dezvoltarea unei politici clare;

evaluarea situaţiei;

instruirea salariaţilor privind colaborarea cu voluntarii;

delegarea sarcinii de coordonare a voluntarilor;

feedback şi recompense;

dezvoltarea spiritului de echipă.

1. Dezvoltarea unei politici clare

Organizaţia trebuie să explice de ce implica voluntari în activităţile sale şi să aibă dezvoltată o politică

clară în acest sens, politică comunicată personalului în prealabil. Angajaţii trebuie să înteleagă de ce

va fi de folos să lucreze cu voluntari, atât pentru uşurarea muncii lor, cât şi pentru misunea

organizaţiei.

2. Evaluarea situaţiei

Pentru a testa reacţia la comunicarea noii politici de implicare a voluntarilor în organizaţie, este utilă

evaluarea atitudinii personalului privind viitoarea colaborare - evaluarea experienţei lor anterioare în

lucrul cu voluntarii, a abilităţilor de supervizare, a temerilor lor, etc. În cazul în care organizaţia

lucrează deja cu voluntari, dar doreşte să demareze un nou program de voluntariat, este utilă şi

evaluarea atitudinii voluntarilor faţă de personal. În plus, o evaluare a organizaţiei, din punctul de

vedere al politicilor implementate în lucrul cu voluntarii, este binevenită (aceste aspecte vor fi detaliate

într-un capitol separat).

3. Instruirea salariaţilor privind colaborarea cu voluntarii

Dacă coordonatorul de voluntari este singurul din organizaţie care are abilităţile necesare pentru a

lucra cu voluntarii, atunci programul de implicare a voluntarilor nu va putea avea succes. Din moment

ce voluntarii vor lucra direct cu angajaţii, în cadrul sarcinilor curente şi, de multe ori, vor fi

supravegheaţi de aceştia, se impune necesitatea de instruire a angajaţilor privind lucrul cu voluntarii.

Aspecte privind cum să folosim la maximum potenţialul şi cunoştinţele voluntarului, cum să îl

motivăm, cum să îl recompensăm - toate aceste mijloace de lucru trebuie să fie şi la îndemâna

angajaţilor care lucrează direct cu voluntarii!

Cele două obiective principale ale instruirii angajaţilor privind lucrul cu voluntarii sunt:

componenta informaţională - asimilarea de cunoştinţe şi deprinderi de lucru cu voluntarii;

componenta motivaţională - sensibilizarea şi creşterea implicării şi motivaţiei de a lucra cu voluntarii

prin:

o exprimarea şi discutarea oricăror temeri şi nemulţumiri legate de colaborarea cu voluntarii în

cadrul programelor organizaţiei;

o transformarea temerilor personalului în convingerea că voluntarii sunt de un real folos

organizaţiei şi că avantajele pe care le aduc organizaţiei cât şi personalului sunt mai mari decât

dificultăţile;

o abordarea temerilor într-un stil neconfruntativ şi necritic, preferabil fiind un stil consultativ,

care dă salariatul sentimentul că poate ţine sub control situaţia;

o crearea sentimentului de control prin acordarea şansei de a-şi spune cuvântul în planificarea şi

dezvoltarea programului de voluntariat şi prin delegarea unor responsabilităţi de coordonare a

voluntarilor către personalul plătit.


52

Sesiunea de instruire a angajaţilor privind colaborarea eficientă cu voluntarii este recomandat să

cuprindă următoarele elemente:

explicarea motivului pentru care conducerea a decis cum că lucrul cu voluntarii va fi util

organizaţiei şi accentuarea beneficiilor pe care le vor aduce voluntarii;

prezentarea programului de voluntariat care va fi/este instituit;

exemplificarea cu modele de succes privind colaborarea dintre salariaţi şi voluntari (din cadrul altor

organizaţii sau programe);

informaţii despre voluntari:

o aspecte generale despre tipurile de voluntari, problemele cel mai des întâlnite în lucrul cu ei,

înţelegerea diversităţii motivaţiilor acestora, etc.

o aspecte specifice:

descrierea sarcinilor pe care le pot îndeplini diferitele tipuri de voluntari (accentuarea

aspectelor de motivaţie/interese/nevoi şi cunoştinţe diferite ale voluntarilor);

descrierea tipurilor de sarcini pe care voluntarii nu le pot îndeplini, din diferite motive;

accentuarea faptului că sarcinile care sunt date voluntarilor trebuie să fie potrivite cu

interesele, abilităţile şi nevoile acestora;

menţionarea faptului că sarcinile trebuie să fie legate de misiunea organizaţiei, să fie utile,

pentru ca voluntarul să simtă importanţa muncii sale şi să se simtă parte a organizaţiei;

recomandarea de a învăţa să fie creativi şi să găsească sarcini personalizate, interesante şi

creative pentru voluntari, nu sarcini administrative “de umplutură”, nerelaţionate cu

misiunea organizaţiei;

o aspecte privind recompensarea voluntarilor şi recunoaşterea meritelor lor. Un simplu

“Mulţumesc!” poate face minuni în colaborarea cu voluntarii;

o detalierea rolului pe care îl vor avea în lucrul cu voluntarii.

Multe dintre tensiuni se reduc la faptul că atât salariaţii, cât şi voluntarii, nu îşi cunosc cu suficientă

claritate rolul şi atribuţiile în cadrul programului comun. Aceasta presupune, aşadar, clarificarea

sistemului de relaţii dintre salariaţi, coordonatorul de voluntari şi voluntari: cine este responsabil cu

supervizarea, evaluarea, recompensarea şi în ce situaţii se aplica ele.

4. Delegarea sarcinii de coordonare a voluntarilor

Dacă vrei să fii un coordonator de voluntari eficient, învaţă să delegi sarcinile de coordonare a

voluntarilor către personalul plătit care lucrează cu voluntarii. Dacă eşti singurul din organizaţie care

ştie cum să lucreze cu voluntarii, programul de voluntariat s-ar putea să eşueze datorită reticenţei

personalului salariat. În schimb, dacă instruieşti şi reuşeşti să transformi fiecare angajat într-un mic

coordonator de voluntari, îţi vei uşura mult munca pe viitor! În plus, implicarea salariaţilor în sarcinile

curente ale coordonatorului de voluntari, precum cea de selecţie şi evaluare a voluntarilor, le va da un

sentiment sporit de control asupra celor cu care vor lucra, crescându-le satisfacţia şi dorinţa de a

colabora pe viitor.

5. Feedback şi recompense

Este important ca, în cazul unei colaborăări fructuoase dintre un salariat şi voluntarii cu care lucrează,

acestuia să i se recunoască meritele, prin oferirea de recompense. Prezenţa feedbackului privind

colaborarea, atât din partea voluntarilor, cât şi a coordonatorului de voluntari, este de asemenea

esenţială. Un salariat satisfăcut de felul în care a lucrat/colaborat cu voluntarii va continua să lucreze

cu ei şi e posibil chiar să îşi identifice noi nevoi şi să extindă colaborarea, solicitând mai mulţi

voluntari!


53

6. Dezvoltarea spiritului de echipă

Sugestii pentru dezvoltarea spiritului de echipă în echipele mixte de voluntari şi salariaţi:

crează oportunităţi de lucru în echipă între personal şi voluntari. Astfel şi reticenţele personalului

care nu lucrează direct cu voluntarii vor avea şansa să se spulbere;

asigură-te că echipa este conştientă că conlucrează înspre un scop/o misiune comună şi că împart

aceleaşi valori – valorile organizaţiei! Valorile organizaţiei sunt principalul catalizator al relaţiilor

dintre membrii echipei - fie că sunt angajaţi plătiţi, fie voluntari - de aceea misiunea organizaţiei

trebuie să fie mereu prezentă în mintea tuturor;

promovează sentimentul de egalitate şi respectul reciproc pentru abilităţile şi rezultatele celorlalţi.

Personalul plătit şi voluntarii trebuiesc trataţi ca egali. Aceasta presupune acces la resurse, implicarea

în luarea deciziilor şi participarea la fluxul comunicaţional din organizaţie. Altfel riscăm să-i facem

pe voluntari să se simtă, pe bună dreptate, excluşi din esenţa activităţii organizaţiei. De asemenea,

împărţirea sarcinilor şi responsabilităţilor trebuie făcută în aşa fel încât să nu creeze discrepanţe

majore între angajaţi şi voluntari;

organizează evenimente de recompensare comune pentru voluntari şi personal! Astfel se vor elimina

diferenţele de status dintre ei, crescând coeziunea.

Focus TiA

În proiectele SEV, această etapă de pregătire a organizaţiei pentru lucrul cu voluntarii este în

principal responsabilitatea organizaţiei gazdă, cea în care ajung voluntarii internaţionali. Dacă

ne referim strict la un program de voluntariat subscris unui proiect SEV, partea de pregătire

aparţine organizaţiei care depune propunerea de finanţare – organizaţia coordonatoare, care va

identifica scopul, obiectivele, valorile programului de voluntariat şi activităţile în care vor fi

implicaţi voluntarii, modul cum vor fi integraţi aceşti în organizaţia gazdă, porning de la

problema sau nevoia identificată în comunitatea locală. Fişa postului voluntarilor se

concretizează în formularul denumit “Activity Agreement”, care este creat de ambele

organizaţii (de trimitere şi gazdă) şi discutat apoi şi cu voluntarul, el incluzând şi

responsabilităţile şi drepturile voluntarului şi ale organizaţiilor.

12. Recrutarea voluntarilor

12.1. Introducere

Recrutarea voluntarilor este procesul prin care organizaţia atrage şi invită oamenii să se implice în

activităţi de voluntariat.

Provocarea principală a acestui proces este aceea de a atrage nu doar suficienţi voluntari, ci şi pe cei

mai potriviţi pentru activităţile desfăşurate. În acelaşi timp recrutarea de voluntari este şi un prilej de

revigorare a organizaţiei. Abordarea pozitivă, combinată cu creativitatea şi planificarea sistematică a

recrutării voluntarilor vor aduce schimbări benefice în organizaţie.

Recrutarea voluntarilor poate fi comparată cu o campanie de publicitate a unei firme. Organizaţia

promovează beneficiile activităţilor de voluntariat şi ale programelor pe care le derulează cu scopul de

a determina oamenii să devină activi, implicându-se în aceste activităţi şi programe.

Recrutarea voluntarilor este un proces foarte important în derularea programelor şi activităţilor care

implică voluntari. Insuccesul procesului de recrutare atrage după sine eşecul programelor datorită

lipsei voluntarilor. De aceea planificarea sistematică şi atentă a recrutării voluntarilor este foarte

importantă.


54

Recrutarea voluntarilor trebuie luată în discuţie încă din faza de planificare a programului de

voluntariat şi trebuie gândită în strânsă legătură cu nevoile organizaţiei şi cu strategia de selecţie a

voluntarilor. Importanţa procesului de recrutare este subliniată şi prin implicarea în acest proces a

tuturor celor care fac parte direct sau indirect din organizaţie, de la consiliul director şi angajaţii

organizaţiei, până la voluntarii existenţi şi chiar beneficiarii programelor organizaţiei.

Iată câteva exemple de modalităţi în care diferitele categorii de personal dintr-o organizaţie se pot

implica în planificarea şi recrutarea efectivă a voluntarilor:

Consiliul director:

o elaborarea unui set de politici şi proceduri pentru implicarea voluntarilor în organizaţie;

o implicarea directă în recrutarea voluntarilor: atragerea efectivă de noi voluntari,

atragerea/alocarea de fonduri pentru activităţi de voluntariat, etc.;

Angajaţii organizaţiei:

o înţelegerea rolului voluntarilor;

o acceptarea şi sprijinirea implicării voluntarilor în activităţile pe care le desfăşoară;

o oferirea de informaţii generale despre voluntariat şi implicarea voluntarilor în cadrul organizaţiei;

Voluntarii existenţi:

o împărtăşirea experienţei lor ca voluntari;

o atragerea prietenilor sau familiei în activităţi de voluntariat;

Beneficiarii organizaţiei:

o aprecierea serviciilor oferite de voluntari;

o oferirea la rândul lor ca voluntari.

Implicarea eficientă a acestor categorii diferite de persoane care au legături cu organizaţia în procesul

de recrutare a voluntarilor presupune ca aceştia să aibă entuziasm, să cunoască organizaţia şi să aibă

abilităţi de comunicare.

12.2. Elaborarea unei strategii de recrutare

Elaborarea unei strategii de recrutare a voluntarilor trebuie să cuprindă următoarele etape:

pregătirea recrutării;

planificarea recrutării;

recrutarea efectivă a voluntarilor.

Figura de mai jos cuprinde o reprezentare grafică a procesului de recrutare.


55

1. Evaluarea nevoilor organizaţiei

Pentru succesul unei campanii de recrutare etapa evaluării nevoilor organizaţiei este absolut necesară.

Înainte de a trece la recrutarea efectivă a voluntarilor trebuie să ştim:

de ce avem nevoie de voluntari?

ce activităţi pot desfăşura voluntarii?

cum îi va sprijini organizaţia?

care sunt abilităţile şi calităţile pe care este bine să le aibă voluntarii în contextul activităţilor

concrete pe care le pot desfăşura şi/sau având în vedere categoria de beneficiari ai activităţilor în

care se vor implica voluntarii?

care sunt procedurile pe baza cărora vor fi selectaţi?

Pentru a răspunde la aceste întrebări trebuie realizată o evaluare a nevoilor organizaţiei din punct de

vedere al nevoii de voluntari, atât pe baza proiectelor care sunt deja în derulare, cât şi având în vedere

noile proiecte care urmează să înceapă.

Evaluarea nevoilor organizaţiei cuprinde următoarele etape:

formarea echipei de evaluare;

stabilirea scopului clar al evaluării (ce dorim să ştim la încheierea procesului);

stabilirea categoriilor de date care vor contribui la atingerea scopului;

stabilirea metodelor adecvate culegerii tipului de date necesar;

elaborarea planului de evaluare şi distribuirea sarcinilor;

culegerea datelor;

interpretarea datelor;

prezentarea rezultatelor evaluării.

Pregătirea recrutării

Pasul 1 Evaluarea nevoii de voluntari

în organizaţie

Pasul 2 Analiza posturilor şi elaborarea

fişelor de post

Pasul 3 Studierea mişcării de voluntariat şi a

tendinţelor existente

Planificarea recrutării

Pasul 4 Focalizarea recrutării (alegerea

grupurilor ţintă)

Pasul 5 Momentul mobilizării (calendarul

activităţilor de recrutare)

Pasul 6 Elaborarea procesului de

recrutare

Mesajul transmis

Tehnicile de recrutare

Resursele necesare

Persoanele implicate

Recrutarea efectivă a voluntarilor


56

Evaluarea nevoii reale de voluntari a organizaţiei se poate realiza şi folosind un simplu chestionar:

Pe baza rezultatelor acestei evaluări se va trece la paşii următori din procesul de recrutare a

voluntarilor.

2. Conexiunea dintre recrutarea şi selecţia voluntarilor

Următorul pas în pregătirea procesului de recrutare a voluntarilor, potrivit figurii anterioare, este

analiza posturilor disponibile pentru voluntari în cadrul organizaţiei şi elaborarea fişelor de post.

Această etapă din pregătirea recrutării voluntarilor este strâns legată de procedurile de selecţie a

voluntarilor, proceduri care se bazează tocmai pe analiza posturilor şi fişele de post elaborate pentru

acele poziţii care pot fi ocupate de către voluntari.

Odată stabilite nevoile de voluntari ale organizaţiei se trece la detalierea acestor nevoi prin

identificarea activităţilor concrete pe care voluntarii le vor putea desfăşura în cadrul organizaţiei.

Următoarea etapă este specificarea atribuţiilor în cadrul fiecărei activităţi şi stabilirea abilităţilor

necesare pentru a putea îndeplini sarcina respectivă, adică exact elaborarea fişei postului. Ultima etapă

de specificare este stabilirea acelor caracteristici şi abilităţi pe care ar trebui să le posede voluntarii

care vor îndeplini activităţile în cauză, respectiv alcătuirea profilului candidatului. Toate acest etape

vor fi mai pe larg abordate în cadrul capitolului referitor la Selecţia voluntarilor.

Dacă toate aceste activităţi sunt îndeplinite sistematic şi ordonat, rezultatele reunite şi structurate ale

acestor analize vor oferi nu doar o imagine complexă şi completă a nevoilor de voluntari existente în

organizaţie, ci şi indicatori foarte preţioşi despre cele mai potrivite grupuri către care să fie orientate

eforturile de recrutare. În urma acestor analize vom şti dacă ne adresăm tinerilor sau celor vârstnici,

dacă avem nevoie de voluntari care posedă anumite cunoştinţe (de exemplu operare pe calculator) sau

activităţile nu necesită astfel de abilităţi, deci ne putem adresa unei categorii mult mai largi a

publicului.

Alternative la recrutarea de noi voluntari

1. Exista o cantitate semnificativa de munca pentru un potential voluntar ?

Da | Nu (stop)

\/

2. Putem face si singuri aceasta munca ? (ne-am putea descurca si fara a recruta voluntari ? )

Da (stop) Nu |

\/

3. Exista organizatii care sa se ocupe cu munca de care avem nevoie ? Putem colabora (lucra

impreuna cu altii) pentru a realiza aceasta munca ?

Da (stop) Nu |

\/

4. Sunt toti voluntarii actuali utilizati in mod optim?

Da | Nu (stop)

\/

5. Exista voluntari cu abilitatile necesare, care doresc sa fie promovati, transferati, sau care

doresc sa lucreze in alta activitate pe termen scurt ?

Da (stop) Nu |

\/

recrutam noi voluntari


57

3. Reflectarea diversităţii în procesul de recrutare a voluntarilor

Uneori este dificil pentru organizaţii să atragă o gamă variată de voluntari sau să desfăşoare programe

în cadrul cărora să se poată implica tipuri diverse de voluntari. Reflectarea diversităţii în activităţile de

voluntariat conferă dinamism programelor derulate şi are o importanţă sporită în cazul comunităţilor

diverse, a căror structură se regăseşte astfel în activitatea organizaţiei. Dincolo de reflectarea structurii

comunităţii, diversitatea în recrutarea voluntarilor contribuie la promovarea unei politici explicite de

nediscriminare. De altfel, programul Tineret în Acţiune promovează includerea tinerilor cu

oportunităţi reduse în toate proiectele sale.

Iată câteva dintre categoriile de voluntari care ar trebui să se regăsească într-o organizaţie care reflectă

diversitatea şi atitudinea de promovat în procesul de recrutare, şi deci şi în proiectele TiA:

persoane cu dizabilităţi:

o faceţi cunoscut faptul că persoanele cu dizabilităţi sunt binevenite ca voluntari în organizaţie;

o demonstraţi accesibilitatea spaţiului de desfăşurare a activităţilor pentru a convinge (bugetele

TiA permit costuri suplimentare pentru sprijinul acestor persoane);

minorităţile etnice:

o promovaţi colaborarea cu organizaţiile specifice acestei categorii (organizaţii etnice sau

religioase);

persoanele fără ocupaţie:

o oferiţi posibilitatea acestor persoane să îşi dezvolte abilităţi care pot fi folosite ulterior;

o promovaţi beneficiile la nivel personal şi psihologic pe care activităţile de voluntariat le oferă

persoanelor fără ocupaţie care au astfel şansa să se simtă utile şi integrate în societate.

tineri provenind din medii sociale, economice, geografice dezavantajate sau izolate

persoane cu oportunităţi educaţionale reduse, etc.

12.3. Procesul de recrutare a voluntarilor

Odată încheiată etapa de pregătire a recrutării voluntarilor înseamnă că ştim deja:

că organizaţia are nevoie de voluntari;

ce activităţi vor desfăşura voluntarii;

dacă organizaţia are nevoie de voluntari cu anumite abilităţi şi caracteristici pentru activităţi

specifice;

dacă organizaţia are nevoie de voluntari pentru activităţi generale care nu necesită abilităţi deosebite;

cum vor fi selectaţi voluntarii recrutaţi (dacă este cazul).

Următoarele etape ale elaborării procesului de recrutare sunt:

focalizarea recrutării - alegerea grupurilor ţintă;

stabilirea momentului recrutării - întocmirea calendarului activităţilor de recrutare;

elaborarea mesajului care va fi transmis pentru recrutare;

stabilirea tehnicilor de recrutare ce urmează să fie folosite;

inventarierea resurselor necesare;

stabilirea persoanelor implicate şi cu responsabilităţi în procesul de recrutare.

a. Focalizarea recrutării

Alegerea grupurilor ţintă trebuie făcută în funcţie de activităţile pe care voluntarii urmează să le

desfăşoare şi de abilităţile necesare. În această etapă a recrutării sunt extrem de utile analizele

posturilor, fişele de post şi profilurile candidaţilor elaborate în faza de planificare a recrutării. Acestea

ne vor spune dacă trebuie să ne adresăm unui anume grup sau putem lansa un mesaj de recrutare

general, care se adresează publicului larg.


58

b. Calendarul activităţilor de recrutare

Întocmirea calendarului activităţilor de recrutare se construieşte pe toate informaţiile culese anterior.

Acest calendar trebuie să includă:

o perioadă de elaborare a materialelor ce vor fi folosite în procesul de recrutare;

o perioadă de lansare a anunţurilor şi de publicizare a ofertei organizaţiei;

o perioadă pentru stabilirea contactului iniţial între voluntari şi organizaţie;

o perioadă pentru programarea interviurilor de selecţie (dacă este cazul).

c. Elaborarea mesajului

Mesajul pentru recrutarea de voluntari trebuie să cuprindă răspunsul la patru întrebări:

care este nevoia pe care activitatea de voluntariat o poate îndeplini;

care va fi rezultatul concret şi pozitiv al activităţii de voluntariat respective?

care sunt şi cum pot fi depăşite eventualele temeri şi obiecţii la adresa activităţii de voluntariat?

care vor fi beneficiile voluntarilor care se vor implica în acestă activitate?

Respectând acest algoritm, mesajul de recrutare va fi explicit (indică nevoia), clar (descrie activitatea),

atrăgător (înlătură temerile) şi convingător (indică beneficiile).

d. Strategii de recrutare

Între cele mai răspândite strategii de recrutare întâlnim:

recrutare generală;

recrutare specifică;

recrutare de tip “concentric”;

recrutare în sistem închis.

Recrutarea generală este o strategie care se adresează publicului larg. Scopul este de a recruta

voluntari pentru activităţi care nu necesită abilităţi deosebite sau pentru îndeplinirea cărora voluntarii

pot fi pregătiţi în foarte scurt timp.

Identifică nevoia

Descrie activitatea

Înlătură temerile

Indică beneficiile

Mesajul de recrutare

Există copii abuzaţi

Noi îţi vom arăta cum poţi să ajuţi aceşti copii

Şi tu poţi aduce zâmbetul pe faţa unui copil!

Sună la (numărul de telefon)

Îi poţi ajuta implicându-te în activităţile centrului de zi pentru

copii abuzaţi


59

Recrutarea specifică este o strategie de a recruta voluntari din rândul unor grupuri ţintă alese în funcţie

de activităţile care urmează a fi desfăşurate. Prin intermediul acestei strategii sunt recrutaţi voluntari

pentru activităţi care necesită abilităţi şi cunoştinţe specifice sau activităţi care implică lucrul cu

grupuri specifice de beneficiari. Pentru acest tip de recrutare sunt extrem de utile instrumente precum

fişele de post şi profilurile candidaţilor întocmite în etapa de pregătire a recrutării.

Recrutarea de tip concentric este o strategie prin care voluntarii existenţi atrag în organizaţie noi

voluntari sau recrutarea se adresează grupurilor aflate în imediata proximitate a organizaţiei, grupuri

cu care se interacţionează frecvent şi care cunosc organizaţia. Recrutarea de tip concentric prezintă

avantajul că se adresează unui grup deja familiarizat cu tematica voluntariatului şi chiar cu activităţile

organizaţiei, şansele de succes în atragerea de noi voluntari fiind astfel mai mari. În acelaşi timp însă

această strategie de recrutare limitează posibilitatea recrutării celor mai potriviţi voluntari pentru

activităţile ce urmează a fi desfăşurate, pentru că nu se adresează unui grup mai larg. O altă limitare a

acestei strategii de recrutare este diversitatea redusă a voluntrailor atraşi prin acest sistem.

Recrutarea în sistem închis este o strategie prin care se recrutează voluntari din sisteme închise cum ar

fi o şcoală, o companie, o unitate militară, un grup profesional, pe scurt orice grup ai cărui membri

interacţionează frecvent şi manifestă un grad sporit de identificare cu grupul. Această strategie de

recrutare presupune crearea unei culturi a implicării în rândul membrilor acestor grupuri, prin care

aceştia acceptă activităţile de voluntariat ca fiind o acţiune pozitivă şi sprijinirea continuă a implicării.

e. Tehnici de recrutare

Cele mai răspândite tehnici de recrutare a voluntarilor sunt:

promovarea prin intermediul mass media;

folosirea materialelor tipărite (pliante, fluturaşi, afişe);

recrutarea unu-la-unu (voluntarii existenţi implică un prieten în activităţile organizaţiei);

orientare înaintea înscrierii - orientare destinată tuturor celor interesaţi, urmată de completarea

formularelor de înscriere;

prezentări publice;

recrutarea la evenimente speciale;

recrutarea prin scrisori personalizate;

înregistrarea la agenţii specializate pe baza unei oferte a organizaţiei.

Opţiunea pentru una sau mai multe tehnici de recrutare trebuie făcută în funcţie de nevoia de voluntari

identificată în cadrul organizaţiei, descrierile posturilor şi profilurile candidaţilor, caracteristicile

comunităţii şi/sau grupului ţintă către care este orientată recrutarea şi resursele disponibile.

Indiferent de tehnicile de recrutare pentru care veţi opta, mesajul transmis trebuie să îndeplinească

anumite condiţii pentru a-şi atinge scopul:

mesajul să fie clar exprimat;

limbajul folosit să fie pe înţelesul grupului vizat (atenţie la nevăzători şi hipoacuzici!);

accentuarea cuvântului voluntar poate deveni o barieră pentru implicare, din cauza stereotipurilor

existente încă în societatea noastră cu privire la acest concept;

verbele la imperativ conferă dinamism mesajului transmis (“implică-te…”, “ajută şi tu la…”, “fii

parte din…”, “participă la…”, “contribuie şi tu la…”, etc.);

activitatea care urmează să fie desfăşurată de voluntari trebuie expusă încă din faza recrutării;

prezentările care evită precizarea clară a activităţilor şi rezervă detaliile pentru momente ulterioare

trezesc suspiciune şi pot îndepărta potenţialii voluntari;

dacă există constrângeri de timp acestea trebuie precizate (de exemplu o activitate care necesită

implicarea pentru cel puţin 6 luni);

prezentaţi oferta de instruire în vederea realizării cu succes a activităţii respective;


60

dacă activitatea necesită abilităţi specifice acestea trebuie precizate tot în acestă etapă;

cereţi ceea ce aveţi nevoie de la viitorii voluntary, chiar dacă este vorba de activităţi solicitante - este

mai bine ca cei interesaţi să ştie la ce să se aştepte decât să se prezinte la interviul de selecţie şi să

renunţe sau să nu poată duce la îndeplinire activitatea pentru care au fost recrutaţi;

desfaceţi sarcinile complexe în activităţi cât mai concrete astfel încât voluntarii să-şi poată asuma

exact ceea ce doresc sau ceea ce consideră că vor putea face cât mai bine;

materialele tipărite necesită atenţie sporită din punct de vedere al graficii şi culorilor folosite; scopul

materialelor tipărite este de a transmite un mesaj şi nu de a arăta artistic şi costisitor; lizibilitatea

textului este foarte importantă - atenţie, deci, la caracterele folosite şi la combinaţiile de culori!

Designul unei sarcini motivante pentru voluntari

Datorită importanţei sale, faptul de a avea sarcini motivante pentru voluntari ar putea să fie încadrat

chiar şi printre tehnicile de recrutare. Nu se poate sublinia îndeajuns importanţa de a implica voluntarii

în activităţi cu sens şi semnificaţie!

Dacă singurele sarcini care sunt oferite voluntarilor sunt cele de “muncă de jos”, vei putea recruta şi

menţine în organizaţie persoane care preferă astfel de sarcini. Dacă vei cere voluntarilor să îşi asume

roluri mai complexe, mai solicitante şi mai creative, cu puţin efort în plus, vei reuşi să atragi voluntari

care sunt interesaţi de acest gen de activităţi. Pe de altă parte, “provocator”, “semnificativ” şi “creativ”

sunt termeni subiectivi şi doar pentru că tu găseşti că o sarcină nu este interesantă nu înseamnă că

altcineva nu poate să fie fascinat de ea. Fondul problemei este de a ridica viziunea organizaţiei cu

privire la ce pot să facă voluntarii: viziunile limitate nu pot să producă decât rezultate limitate.

Unii autori sfătuiesc ca mai întâi să anunţi comunitatea că organizaţia este interesată de a primi

voluntari şi abia apoi să creezi sarcinile, în funcţie de persoanele care vor răspunde apelului. Deşi

posibilă, aceasta nu este şi abordarea noastră. Vom îndemna întotdeauna organizaţiile să planifice şi să

creeze posturile pentru voluntari, înainte de a lansa anunţul de recrutare. Asta, evident, nu exclude

posibilitatea de a răspunde creativ în faţa descoperirii unor talente neaşteptate pentru care nu ai fi avut

cum să planifici dinainte.

Ce înseamnă o activitate motivantă pentru voluntar?

Pentru a atrage şi reţine voluntari este nevoie să le oferi acestora sarcini pe care să dorească să le facă.

Un angajat ar putea să îndeplinească cu succes sarcini care nu îi plac, datorită motivaţiei financiare

care există. Nu acelaşi lucru se întâmplă în cazul voluntarilor!

Una dintre singurele activităţi umane care motivează persoana prin sine însăşi este jocul. Jocurile sunt

atât de motivante încât jucătorul poate petrece ore în şir în activitatea de joc, poate investi resurse vaste

(să ne gîndim la unele echipamente care pot să fie foarte scumpe) şi poate să renunţe la o serie de

activităţi care ar putea să fie mai importante pe termen lung. Nu sugerăm în nici un caz că

voluntariatul ar trebui să fie un joc, ci că ar trebui să aibă, pe cât posibil, caracteristicile pe care le are

jocul. Şi anume:

Proprietatea;

Autoritatea de a gândi;

Responsabilitatea pentru rezultate;

Menţinerea scorurilor (evidenţelor).

“Poartă-te cu oamenii ca şi cum ei sunt deja ceea ce ar trebui să fie şi ajută-i să devină capabili de ceea ce sunt.” GOETHE


61

1. Proprietatea

Prin “proprietate” se înţelege în acest caz situaţia în care voluntarul are un sentiment al

responsabilităţii personale pentru ceea ce “joacă”. La sfârşitul unei activităţi voluntarul va putea privi

înapoi spunând “Asta este ceea ce am făcut eu!”. Există numeroase exemple de voluntari care au astfel

de responsabilităţi: consilierul la telefon, responsabilul de publicaţii, lucrătorul de tineret, monitorul de

presă, etc.

Când voluntarul este responsabil doar de o acţiune ce face parte dintr-o activitate mai amplă,

sentimentul proprietăţii proiectului se diminuează. Astfel, voluntarii ar putea să participe la

screeningul iniţial al nevoilor organizaţiei, pentru ca apoi intervenţia de specialitate să fie realizată de

unul dintre angajaţi sau un voluntar mai pregătit. Nu descurajăm deloc lucrul în echipă: echipele pot la

fel de bine să aibă un sentiment de proprietate faţă de proiectul realizat în colaborare.

2. Autoritatea de a gândi

Voluntarul va fi implicat nu numai în realizarea efectivă a muncii, ci şi în planificarea acesteia, ceea ce

va duce la o creştere a productivităţii, ca să nu mai menţionăm plusurile etice date de un astfel de mod

de organizare.

Totuşi, coordonatorii de voluntari şi angajaţii care lucrează alături de voluntari tind să se opună ideii

de a lăsa voluntarii să planifice propria activitate. Uneori pretextul invocat este că este sarcina

supervizorului sau a managerului să se ocupe de planificare. În acest moment, însă, voluntarii devin

simplii executanţi – o ipostază care nu place multora dintre noi! Desigur, când un voluntar nou se

alătură organizaţiei, acesta poate fi cel mai confortabil mod de a proceda. Pe măsură ce voluntarul îşi

însuşeşte detaliile postului, faptul că nu are posibilitatea să se implice în planificarea propriei munci

poate să contribuie la demotivarea sa.

3. Responsabilitatea pentru rezultate

Voluntarii nu trebuie recrutaţi pentru activităţi ci pentru… rezultatele acestora! Pentru aceasta este

nevoie de crearea unei structuri care să încurajeze performanţa. Primul pas este de a ne clarifica nouă

înşine care sunt rezultatele pe care le aşteptăm. Un voluntar care vorbeşte persoanelor dintr-o

comunitate despre implicarea tinerilor în activităţi culturale, va experimenta un nivel mai mare de

satisfacţie dacă va şti că scopul său este acela de promova cultura în rândul tineretului şi nu doar acela

de a vorbi unui anumit grup despre acest subiect. Cele mai multe fişe de post pentru voluntari nu sunt

orientate spre rezultate: cel mai adesea se listează doar o serie de activităţi care trebuiesc îndeplinite.

4. Menţinerea evidenţelor

În lipsa indicatorilor specifici, rezultatele nu pot fi măsurate şi comparate între ele. În consecinţă ele nu

vor avea nici o valoare motivaţională. Mulţi coordonatori de voluntari evită să ceară performanţe şi

rezultate concrete de teama de a nu “speria” voluntarii cu nişte pretenţii prea mari. Mai degrabă

adevărată este situaţia inversă, în care voluntarilor li se cere mai mult un act de prezenţă şi mai puţin

unul de performanţă.

Pentru anumite posturi măsurarea performanţei este destul de uşor de realizat. În cazul unui program

cu beneficiari direcţi statisticile vor vorbi de la sine. Dar în cazul unui program general, monitorizarea

rezultatelor ar putea părea maidificilă.

Coordonatorii de voluntari sunt încurajaţi, de aceea, să aloce un timp pentru a studia modul în care

progresele voluntarilor ar putea să fie monitorizate. Chiar şi coordonatorii care fac acest lucru în mod


62

regulat cad uneori în capcana de a face măsurătorile… greşite! Se numără orele, numărul de clienţi

contactaţi, numărul de tineri participanţi la activităţile organizaţiei, etc. Deşi importante, aceste

statistici nu arată dacă obiectivele programului au fost îndeplinite.

Pentru a determina cum poate fi măsurat un rezultat aşteptat, implică voluntarii care sunt responsabili

de realizarea respectivei sarcini. Va trebui să primeşti răspunsuri la două întrebări:

Ce tip de informaţie ne va spune că avem succes în realizarea rezultatelor?

Cum putem să colectăm aceste date?

Măsurarea performanţelor face posibilă introducerea unui element de competiţie care în anumite

circumstanţe, pentru anumite persoane, poate fi stimulator. Este posibil să stabileşti standarde sau

recorduri, iar acestea sunt extrem de motivante.

12.4. Concluzii

Succesul activităţii de recrutare este esenţial pentru dezvoltarea organizaţiilor care implică voluntari în

activităţile derulate. Planificarea atentă a recrutării de voluntari desfăşurată în strânsă legătură cu

elaborarea procedurilor de selecţie a voluntarilor şi bazată pe analiza nevoilor organizaţiei va duce la

recrutarea acelor voluntari de care organizaţia are nevoie pentru îndeplinirea activităţilor propuse şi a

misiunii sale. Unul dintre factorii care contribuie la succesul unei campanii de recrutare este

entuziasmul şi încrederea echipei implicate în recrutare! Cu cât credeţi mai mult în activităţile pe care

le desfăşuraţi şi în potenţialul voluntarilor de a se implica activ şi eficient în acestea, cu atât mesajul

vostru va fi mai convingător şi mai de succes!

Recrutarea este un proces proactiv, şi nu unul reactiv!

Focus TiA

În proiectele TiA cum ar fi schimburile de tineri şi altele, recrutarea se poate face folosind

metodele indicate în acest capitol, inclusiv afişul de recrutare, mai ales în cazul unor evenimente

de amploare. Recrutarea voluntarilor SEV este făcută de cele mai multe ori de organizaţia de

trimitere, evident în colaborare cu organizaţia gazdă, pe baza profilului voluntarului elaborat de

aceasta. În această situaţie, sursele de căutare a voluntarilor sunt de obicei mai restrânse,

apelându-se la canalele organizaţiei de trimitere, sau la baza de date SEV comună la nivel

european. Indiferent de acţiunea pentru care se recrutează, trebuie avut în vedere principiul

non-discriminării, programul TiA având ca prioritate oferirea de şanse egale cât mai multor

tineri pentru a participa în activităţi de voluntariat.

13. Selecţia voluntarilor

13.1. Pregătirea activităţii de selecţie a voluntarilor

Activitatea de selecţie a voluntarilor este strâns legată de activitatea de recrutare. Pentru a avea succes

este bine ca cele două activităţi să fie planificate împreună, pentru a reuşi recrutarea voluntarilor de

care organizaţia are nevoie la un moment dat şi pe care îi va putea integra cu succes în activităţile

desfăşurate.

Conştientizarea nevoii de voluntari într-o organizaţie este o bună oportunitate pentru reanalizarea,

clarificarea şi/sau adaptarea rolurilor pe care voluntarii le pot avea în organizaţie.

Reconfigurarea rolurilor voluntarilor în organizaţie este bine să fie făcută înaintea elaborării

strategiilor de recrutare şi selecţie, pentru a orienta aceste activităţi către grupurile cele mai potrivite de

potenţiali voluntari.


63

Stabilirea clară a rolurilor voluntarilor în organizaţie trebuie să ţină cont de anumite criterii esenţiale

pentru succesul activităţilor:

aşteptările organizaţiei de la voluntari;

potenţialele aşteptări ale voluntarilor de la organizaţie;

beneficiarii activităţilor în care vor fi implicaţi voluntarii;

aşteptările acestora de la voluntari şi de la organizaţia care le oferă servicii.

Pregătirea activităţii de selecţie a voluntarilor trebuie să includă următorii paşi:

evaluarea nevoii de voluntari în organizaţie;

clarificarea rolurilor pe care voluntarii le pot avea în organizaţie;

stabilirea profilului voluntarilor necesari pentru buna îndeplinire a activităţilor propuse şi pentru

oferirea de servicii de calitate beneficiarilor;

stabilirea detaliilor organizatorice ale procesului de selecţie.

1. Importanţa selecţiei voluntarilor

Activitatea de selecţie a voluntarilor este foarte importantă pentru asigurarea succesului activităţilor

organizaţiei şi voluntarilor. Selectarea la întâmplare a voluntarilor poate fi un succes, dar aceasta se va

datora norocului şi nu eficienţei şi raţionalitaţii managementului voluntarilor din organizaţie.

De ce este importantă selecţia voluntarilor:

permite identificarea abilităţilor existente ale voluntarilor;

permite identificarea nevoilor de instruire ale voluntarilor pentru succesul activităţilor viitoare;

permite orientarea voluntarilor către activităţile potrivite abilităţilor, intereselor şi motivaţiilor

individuale;

permite implicarea în activităţi a voluntarilor potriviţi pentru categoria de beneficiari ai organizaţiei;

permite clarificarea imaginii voluntarilor despre organizaţie, activităţile desfăşurate şi rolul lor în

această structură;

ajută la diferenţierea clară a rolurilor personalului angajat şi ale voluntarilor.

Selecţia voluntarilor se deosebeşte esenţial de selectarea personalului pentru poziţii retribuite prin

simplul fapt că nu este indicat să spunem „nu” unei persoane care este dispusă să-şi ofere timpul,

abilităţile şi dăruirea de bună voie şi fără a solicita recompense financiare, pentru folosul semenilor săi

şi pentru soluţionarea unor probleme comune.

Astfel, cuvântul cheie în ceea ce numim selecţia voluntarilor nu este de fapt „a selecta” ci „a potrivi”,

adică a găsi voluntarul potrivit pentru activităţile organizaţiei şi a găsi/crea activităţile potrivite

pentru voluntarii care vin în organizaţie şi nu se potrivesc nici unei poziţii deja existente. Selecţia

voluntarilor devine în acest context un proces complex care trebuie să beneficieze de atenţie sporită în

cadrul organizaţiei.

Deosebirile esenţiale dintre a selecta şi a “potrivi” sunt următoarele:

A SELECTA A POTRIVI

Se caută o persoană pentru post

Se urmăreşte dacă persoana este

adecvată postului

Întrebarea este: “Cine poate ocupa

acest post?”

Se caută o persoană pentru UN post

Se urmăreşte dacă persoana doreşte să

ocupe postul şi are abilităţile necesare

Întrebarea este: “Cine va dori să ocupe

acest post?”


64

Totuşi, pentru că termenul “selecţie” este mai încetăţenit şi are mai multă “autoritate” profesională

vom continua să îl folosim, deşi va avea mereu conotaţiile mai sus menţionate.

2. Ce vrea organizaţia de la voluntari

Cea mai simplă formulare a aşteptărilor unei organizaţii de la voluntari este găsirea voluntarilor

potriviţi pentru activităţile desfăşurate în organizaţie şi în care se pot implica voluntarii.

Această simplitate ridică însă unele întrebări:

Cum procedăm în cazul acelor voluntari care nu se potrivesc acestor activităţi pre-definite?

Cât de specifice sunt descrierile activităţilor pentru care dorim să selectăm voluntarii potriviţi?

Răspunsul la aceste întrebări este dat de gradul de flexibilitate şi diversitate al organizaţiei. Cu cât

organizaţia este mai flexibilă şi derulează activităţi mai diversificate, cu atât există mai multe şanse de

a găsi activităţi potrivite pentru cât mai mulţi voluntari.

3. Ce vor voluntarii de la organizaţie

În general voluntarii au motivaţii foarte diferite pentru care se implică în activităţi de voluntariat.

Aceasta poate fi o problemă pentru organizaţii atunci când se pune problema găsirii activităţilor de

voluntariat potrivite pentru fiecare dintre voluntari. Aşteptările voluntarilor de la organizaţii variază de

la aşteptări legate de dezvoltarea personală sau profesională, până la dorinţa de relaxare sau dorinţa de

a se simţi utili şi activi în comunitate.

Iată câteva dintre posibilele motivaţii ale voluntarilor care se regăsesc în aşteptările lor de la

organizaţii:

să îşi facă noi prieteni sau să petreacă timp cu prietenii care sunt deja voluntari;

să înveţe lucruri noi sau să-şi formeze deprinderi utile;

să dea înapoi o parte din ceea ce au primit de la alţii;

să cunoască oameni diferiţi;

să se simtă utili, să realizeze ceva;

să fie parte a unei organizaţii prestigioase;

să facă tranziţia spre o nouă viaţă sau să testeze o nouă carieră;

să-i ajute pe cei mai puţin norocoşi sau să contribuie la ameliorarea comunităţii;

să lucreze cu un anumit grup de persoane;

să îşi asume o responsabilitate;

să facă parte dintr-o echipă;

să întâlnească persoane importante din comunitate;

să petreacă un timp cu familia făcând ceva util;

să înţeleagă problemele comunităţii în care trăiesc;

să câştige experienţă în vederea obţinerii unui loc de muncă;

să îşi menţină „în uz‟ cunoştinţe sau abilităţi pe care altfel nu le folosesc.

13.2. Instrumente folosite în selecţia voluntarilor

Selecţia voluntarilor se poate face prin metode diferite în funcţie de posibilităţile şi specificul

organizaţiei. Între cele mai răspândite instrumente folosite în selectarea voluntarilor se regăsesc:

formularele de aplicaţie;

recomandările;

interviul.

Aceste instrumente pot fi folosite individual sau în diferite combinaţii.


65

1. Formularele de aplicaţie

Formularele de aplicaţie pot fi folosite ca primă etapă a procesului de selecţie a voluntarilor,

informaţiile astfel colectate fiind folosite pentru orientarea voluntarului către o activitate sau devenind

baza interviului de selecţie.

De ce sunt utile formularele de aplicaţie:

simplifică procesul de selecţie, în special în cazul în care există un număr limitat de posibilităţi de

implicare a voluntarilor;

oferă posibilitatea colectării de informaţii specifice;

oferă posibilitatea colectării în timp a informaţiilor similare pentru alcătuirea unor baze de date;

ajută la structurarea interviurilor de selecţie.

Formularele de aplicaţie pot constitui o barieră pentru implicare, mai ales în cazul persoanelor cu un

nivel scăzut de alfabetizare. Formularele trebuie utilizate atunci când este cazul şi când informaţiile

astfel colectate sunt de utilitate sporită. Este bine să explicăm voluntarilor cum vor fi folosite

informaţiile solicitate prin aceste formulare.

2. Recomandările

Recomandările nu sunt o alternativă la celelalte metode de selecţie a voluntarilor, ci mai degrabă o

completare a acestora. Recomandările sunt o confirmare a unor abilităţi a căror existenţă trebuie

constatată printr-o altă metodă.

Recomandările pot să conţină informaţii relevante despre voluntar din perspectiva relaţiei cu cel care a

întocmit recomandarea şi care nu au fost surprinse nici prin intermediul formularelor de aplicaţie, nici

în cadrul interviului de selecţie. În acest caz autorul recomandării poate fi contactat pentru a furniza

mai multe detalii şi subiectul poate fi abordat într-o discuţie cu voluntarul pentru clarificarea situaţiei.

Aspecte de luat în considerare când se solicită recomandări:

persoana care întocmeşte recomandarea să cunoască voluntarul în calitate profesională şi nu ca

prieten sau membru al familiei;

lipsa contactelor în domeniul profesional în care s-au solicitat recomandările nu înseamnă că avem în

faţă un voluntar care nu este potrivit pentru activitatea respectivă;

recomandările pot fi uneori prea generale şi redactate în termeni pozitivi sau neutri;

este nevoie de consistenţă la nivelul organizaţiei în solicitarea recomandărilor - nu se vor solicita

recomandări numai în anumite cazuri;

persoana care întocmeşte recomandarea este bine să fie informată despre abilităţile şi/sau expertiza

necesară pentru ocuparea postului pentru care voluntarul este selectat;

specificaţi cu claritate momentul în care sunt aşteptate recomandările (înaintea interviului de selecţie,

după interviul de selecţie, dar înaintea începerii activităţii etc.)

3. Interviul

Interviul de selecţie a voluntarilor este instrumentul prin care putem dobândi cele mai complete

informaţii despre viitorii voluntari.

Interviul este:

un instrument de colectare de informaţii;

o posibilitate de a transmite informaţiile dorite despre organizaţie, activităţi şi beneficiari;

o posibilitate de a evalua motivaţia, interesul şi abilităţile viitorilor voluntari;

o posibilitate de a evalua posibilităţile de integrare ale viitorilor voluntari în organizaţie;

o posibilitate pentru voluntar de a evalua posibilităţile de integrare în organizaţie din perspectivă

proprie.


66

13.3. Intervievarea voluntarilor

Organizarea unui interviu pentru voluntari demonstreaz faptul că organizaţia tratează implicarea

voluntarilor cu seriozitate şi este dispusă să investească timp şi efort în organizarea acestor activităţi.

Interviul trebuie să fie un proces bidirecţional în care organizaţia obţine informaţiile dorite despre

voluntari, iar voluntarii obţin informaţiile dorite despre organizaţie.

Interviul presupune schimburi de informaţii pe trei direcţii specifice:

informaţii pe care organizaţia doreşte să le transmită voluntarului;

informaţii pe care organizaţia doreşte să le afle despre voluntar;

informaţii pe care voluntarul doreşte să le afle despre organizaţie.

1. Importanţa interviului de selecţie

Importanţa interviului de selecţie este dată tocmai de capacitatea acestuia de a facilita schimbul de

informaţii esenţiale între voluntar şi organizaţie în vederea evaluării corecte şi eficiente a

posibilităţilor de integrare a voluntarului în organizaţie şi a capacităţii voluntarului de a contribui la

atingerea scopurilor organizaţiei.

Informaţii pe care organizaţia doreşte să le transmită voluntarului:

istoricul organizaţiei, misiune, valori şi filosofie;

detalii despre activităţile în care voluntarii se pot implica;

limitele implicării voluntarilor în organizaţie;

proceduri în cadrul organizaţiei;

aşteptările organizaţiei în ceea ce priveşte timpul alocat activităţilor de voluntariat;

situaţii posibile în care voluntarii s-ar putea regăsi pe parcursul activităţii lor;

detalii despre continuarea procesului de selecţie până la începerea activităţii.

Informaţii pe care organizaţia doreşte să le afle despre voluntar:

motivaţia pentru implicarea în activităţi de voluntariat;

aşteptările voluntarului de la organizaţie şi activităţile pe care urmează să le desfăşoare;

cum au aflat despre organizaţie şi activităţile acesteia;

experienţe anterioare ca voluntar;

activităţi pe care doresc şi pe care nu doresc să le realizeze;

disponibilitatea pentru implicare în activităţi de voluntariat;

abilităţi, experienţă şi cunoştinţe relevante;

perioada pentru care doresc să desfăşoare activităţi de voluntariat.

Informaţii pe care voluntarul doreşte să le afle despre organizaţie:

filosofia, scopurile şi structura organizaţiei;

poziţia intervievatorilor în organizaţie;

beneficiarii organizaţiei;

timpul necesar derulării activităţilor de voluntariat;

tipul de activităţi care pot fi desfăşurate;

rolul voluntarilor în organizaţie;

relaţia voluntarilor cu angajaţii - sprijinul pe care se pot baza în derularea activităţii;

abilităţi necesare şi cum vor fi acestea utilizate;

posibilitatea de schimbare a activităţii pe care o desfăşoară;

ofertele de instruire de care pot beneficia;

cum trebuie să procedeze atunci când apar probleme;


67

procedurile de acoperire a cheltuielilor presupuse de activităţile derulate;

aspectele legale ale implicării (contracte, asigurări etc.);

cum vor fi informaţi despre rezultatele interviului de selecţie.

2. Aspecte organizatorice ale interviului de selecţie

Intervievarea voluntarilor trebuie organizată foarte atent. Orice aspect poate deveni foarte important în

cadrul procesului, de la locul de desfăşurare a interviului şi până la întrebările adresate, toate pot

influenţa interviul într-un mod mai mult sau mai puţin benefic pentru organizaţie şi/sau pentru

voluntar.

Intervievatorul trebuie să ştie foarte clar ce caută la potenţialii voluntari şi cum va afla ceea ce caută.

Sarcina intervievatorului nu este deloc simplă şi este supusă prejudecăţilor. Persoana care

intervievează trebuie aleasă cu grijă.

Iată câteva calităţi pe care intervievatorul este bine să le aibă:

empatia (înţelegerea stării psihice a voluntarului şi sprijinirea acestuia);

capacitatea de reformulare şi sinteză (folosită pentru a sublinia punctele importante ale discuţiei;

trebuie exercitată cu moderaţie);

capacitatea de ascultare activă (încurajează voluntarul şi contribuie la clarificarea neînţelegerilor);

abilitatea de a adresa întrebări (presupune capacitatea de a îmbina întrebările deschise cu cele

închise şi de a adapta tipul întrebării la subiectul pe care aceasta îl abordează);

capacitatea de a crea şi menţine o atmosferă pozitivă (implică transmiterea unor senzaţii de relaxare,

calm, simpatie care stimulează discuţia; exprimarea cu claritate şi folosind un limbaj adecvat

partenerului de discuţie).

Aspecte logistice ale organizării interviului de selecţie:

alegeţi cu grijă locaţia interviului:

o o sală specială pentru interviu;

o aranjament plăcut - este de preferat ca interviul să nu se desfăşoare din spatele unui

birou;

o evitaţi întreruperile;

ţineţi seama de nevoile persoanei intervievate:

o întâmpinaţi persoanele la sosire;

o trataţi persoanele intervievate cu amabilitate;

o cineva trebuie să se ocupe de candidaţi în cazul în care aceştia trebuie să aştepte;

anticipaţi posibilele nevoi ale intervievatorului pentru a evita întreruperea interviului.

3. Conţinutul interviului de selecţie

Întrebările adresate pe parcursul interviului de selecţie sunt în general direcţionate către colectarea

următoarelor categorii de informaţii despre voluntarul intervievat: educaţie şi instruire; experienţă;

calităţi şi abilităţi; atitudini şi valori; altele.

Există diferite tipuri de întrebări care sunt mai mult sau mai puţin eficiente în colectarea tipului dorit

de informaţii din categoriile specificate mai sus:

Întrebări deschise:

o sunt menite să ofere persoanei intervievate libertatea de a-şi structura răspunsul;

o oferă intervievatorului posibilitatea să descopere punctele de interes ale celui care vorbeşte;

Întrebări închise:

o sunt folosite pentru a obţine răspunsuri de tipul „da/nu” la întrebări specifice;

o folosirea lor inadecvată poate genera frustrări;


68

Întrebări ipotetice:

o sunt folosite pentru a pune în evidenţă atitudini şi reacţii comportamentale ale intervievatului

care pot prezice comportamente viitoare;

o folosirea lor din abundenţă poate genera confuzie;

Întrebări specifice:

o sunt folosite pentru a explora în detaliu situaţii concrete;

o sunt foarte utile în explorarea domeniilor de interes specific ale intervievatului;

Întrebări inductive:

o sunt întrebări care încearcă să obţină acordul intervievatului pentru propriile opinii;

o aceste întrebări pot genera disconfortul intervievatului;

Întrebări capcană:

o folosirea acestui tip de întrebări nu este un semn de profesionalism şi deschidere către

intervievat;

o nu este recomandată folosirea acestor întrebări în interviurile de selecţie a voluntarilor;

Întrebări complexe:

o sunt întrebări care generează confuzie atât pentru persoana intervievată cât şi pentru

intervievator.

4. Aspecte de urmărit în interviul de selecţie

Ce urmărim prin interviul de selecţie:

dobândirea de informaţii;

oferirea de informaţii;

facilitarea procesului de cunoştere reciprocă între organizaţie şi voluntari;

facilitarea procesului de selecţie (găsirea activităţii potrivite) pentru fiecare voluntar;

reacţiile individuale care pot prezice comportamente viitoare etc.

Interviul nu trebuie încheiat înainte de:

a oferi voluntarilor intervievaţi posibilitatea să adreseze întrebări;

a oferi răspunsuri la întrebările voluntarilor;

a oferi informaţii despre modul în care rezultatele interviului vor fi aduse la cunoştinţa

intervievatului şi care sunt următorii paşi în cazul unui răspuns pozitiv.

5. Probleme care pot apărea în procesul de intervievare

În timpul interviului de selecţie pot apărea diferite probleme:

prejudecăţi personale ale intervievatorului;

întreruperi;

personalizarea discuţiei pe domenii - poate degenera în conflict verbal;

apariţia unor momente dificile (tăcere, ezitare, schimbări ale subiectului, evitarea răspunsurilor) care

pot duce la blocarea comunicării;

adresarea de întrebări dificile sau care sunt marcate de prejudecăţi.

Depăşirea cu succes a acestor probleme depinde de arta intervievatorului de a conduce discuţia şi de

capacitatea sa de a depăşi momentele dificile apărute în timpul interviului.

6. Gestionarea nepotrivirilor - cum spunem “nu”

În procesul de selecţie a voluntarilor pot apărea şi situaţii dificile în care nu se poate găsi o activitate

potrivită pentru un voluntar cu anumite abilităţi şi caracteristici. În această situaţie este recomandată

redirecţionarea voluntarului către organizaţii despre care ştim că desfăşoară acele activităţi care s-ar

potrivi abilităţilor voluntarului respectiv.Cea mai recomandabilă abordare pentru o organizaţie care


69

lucrează cu voluntari este să încerce să nu spună „nu” celor care doresc să devină voluntari. Pot apărea

totuşi şi situaţii în care este necesar să spunem „nu”. Acestea pot fi datorate unor factori precum:

lipsa de timp şi/sau de resurse ale organizaţiei pentru a gestiona activitatea unui număr foarte mare

de voluntari;

nevoia de abilităţi şi cunoştinţe specifice pentru activităţile în care se pot implica voluntarii.

Cum justificăm un refuz:

folosind descrierea postului şi profilul candidatului;

făcând distincţia între abilităţile şi calităţile pe care voluntarul le posedă şi abilităţile şi calităţile

necesare pentru poziţiile disponibile în cadrul organizaţiei;

convingerea voluntarului că refuzul nu este o decizie subiectivă, ci se bazează pe argumente şi

realitate;

oferind alternative de organizaţii şi/sau activităţi;

fiind sinceri şi cinstiţi - amânarea momentului în care spunem “nu” nu este o soluţie;

confirmând decizia luată;

lasând deschisă posibilitatea unei contactări ulterioare, dar numai în situaţiile în care acest lucru este

sigur că se va întâmpla.

Este esenţială aplicarea cu regularitate şi consistenţă a criteriilor pe baza cărora se spune “nu”!

13.4. Dezvoltarea unei strategii de selecţie a voluntarilor

Dezvoltarea unei strategii de selecţie a voluntarilor în cadrul organizaţiei oferă mai multe avantaje:

facilitează planificarea şi organizarea strategiilor de recrutare;

transmite potenţialilor voluntari şi partenerilor organizaţiei mesajul că implicarea voluntarilor este o

activitate privită cu seriozitate, în care organizaţia investeşte timp şi efort;

contribuie la construirea unei imagini pozitive a organizaţiei în relaţia cu voluntarii şi alţi parteneri;

aduce la cunoştinţa publicului larg - implicit a viitorilor voluntari - seriozitatea organizaţiei,

asumarea unor principii, reguli şi standarde de bună practică;

oferă posibilitatea celor interesaţi să desfăşoare activităţi de voluntariat să cunoască standardele

organizaţiei înainte de a decide să se implice în activităţile acesteia;

justifică eventualele refuzuri ale unor voluntari nepotriviţi cu profilul, standardele sau domeniul de

activitate al organizaţiei.

Pentru a fi funcţională, strategia de selecţie a voluntarilor trebuie:

să fie gândită odată cu programul de voluntariat;

să fie în armonie cu strategia de recrutare practicată de organizaţie;

să fie făcută cunoscută celor interesaţi să activeze ca voluntari în organizaţie;

să nu fie discriminativă;

să fie justificată de natura activităţilor care urmează a fi desfăşurate de voluntarii astfel selectaţi;

să nu devină o barieră în calea implicării voluntarilor!

Focus TiA

Chiar dacă Serviciul European de Voluntariat are ca principiu de bază nediscriminarea pentru

a oferi şansa de participare cât mai multor tineri, selecţia rămâne totuşi o etapă extrem de

importantă în fluxul oricărui proiect SEV. Selecţia este extrem de necesară pentru a evita

eventuale situaţii problematice din timpul stagiului de voluntariat, când voluntarul poate

descoperi că stagiul nu era ce se aştepta să fie, sau organizaţia poate să îşi dea seama că

voluntarul nu este pregătit/capabil/potrivit să ducă la îndeplinire sarcinile incluse în proiect.

Având în vedere că voluntarii provin din altă ţară decât cea în care se găseşte organizaţia gazdă,

selecţia poate avea loc pe bază de CV şi scrisoare de intenţie, interviu telefonic sau chiar

videoconferinţă.


70

14. Orientarea şi instruirea voluntarilor

14.1. Orientarea voluntarilor

Orientarea este o oportunitate pentru voluntar - nu numai pentru a se familiariza cu organizaţia şi

activităţile concrete ale acesteia, dar şi pentru a cunoaşte posibilităţile de instruire existente.

Este foarte important să i se acorde timpul şi atenţia necesare sesiunii de orientare, pentru a se asigura

acumularea de către noii voluntari a tuturor cunoştinţelor şi abilităţilor necesare activităţii de

voluntariat.

Toţi membrii echipei sunt încurajaţi să investească energie şi timp în acest proces, să dea dovadă de

disponibilitate şi deschidere faţă de noii voluntari. Ţineţi minte că este vorba de o persoană care se

poate simţi uneori copleşită de informaţiile din acest mediu nou, poate uita câteodată şi care are nevoie

de răbdare şi sprijin pentru a se încadra în echipa deja existentă.

Cheia unei orientări de succes este discuţia. Încurajaţi noul voluntar să întrebe şi să îşi prezinte ideile

echipei. Încercaţi să îi cunoaşteţi pe fiecare în parte şi să evaluaţi corect nevoia lor de instruire şi

sprijin.

Întrebaţi ce ştiu să facă şi ce le place să facă – determinaţi-i să se concentreze asupra potenţialului

muncii lor şi daţi-le posibilitatea să beneficieze de noi experienţe!

1.1. Ce este orientarea ?

Sesiunea de orientare, sau sesiunea de bun venit, reprezintă procesul prin care noii voluntari reuşesc să

acumuleze cât mai multe informaţii legate de organizaţia în care doresc să fie voluntari înainte de a

începe activitatea.

Dacă vreţi ca voluntarii care desfăşoară activităţi de voluntariat în cadrul organizaţiei voastre să fie

bine informaţi, să îşi desfăşoare activităţile în armonie şi în deplină concordanţă cu valorile şi

standardele de calitate ale organizaţiei, atunci sesiunea de orientare trebuie inclusă neapărat în

calendarul activităţilor!

Dacă vreţi ca voluntarul să desfăşoare cu plăcere activitatea pe care şi-o doreşte, dar pe care nu o

cunoaşte foarte bine, dacă vreţi ca voluntarul să se dezvolte din punct de vedere personal, dar vreţi ca

el să aibă şi rezultatele aşteptate, atunci sesiunea de orientare este primul pas!

Sesiunea de orientare nu face decât să răspundă la câteva întrebări simple pe care oricine şi le pune în

momentul în care doreşte să intre într-o organizaţie:

De ce să mă implic?

Cum să mă implic?

Cu cine voi lucra?

1.2. Tipuri de orientare

Pentru ca sesiunea de orientare să fie eficientă, ea trebuie să fie abordată din cel puţin trei puncte de

vedere:

din punct de vedere al cauzei pentru care militează organizaţia;

din punct de vedere al sistemului de coordonare a voluntarilor;

din punct de vedere al mediului social.


71

Din punct de vedere al cauzei pentru care militează organizaţia este important ca voluntarul să

cunoască misiunea, viziunea şi valorile organizaţiei, deoarece numai aşa se va putea implica în

atingerea acestora prin activitatea sa. Etapele acestei faze a orientării trebuie să cuprindă informaţii

despre:

descrierea activităţilor generale ale organizaţiei;

descrierea grupurilor ţintă;

misiunea şi viziunea organizaţiei;

istoricul organizaţiei;

programele şi serviciile oferite;

alte grupuri/organizaţii care lucreză în domeniu;

planurile de viitor ale organizaţiei.

Din punct de vedere al sistemului de coordonare a voluntarilor este important ca voluntarul să

cunoască şi să înţeleagă sistemul de management promovat şi utilizat în cadrul organizaţiei, întrucât

acesta îl va afecta în mod direct.

Această etapă este recomandat să cuprindă:

structura şi programele organizaţiei, ilustrând posibilităţile de implicare a voluntarilor;

politicile şi procedurile organizaţiei;

echipamentul de care se poate folosi voluntarul şi regulamentul de utilizare a acestuia;

aşteptările organizaţiei de la voluntar;

beneficiile voluntarului în urma desfăşurării activităţii respective;

sistemul de menţinere a evidenţei activităţii;

modalităţile de comunicare;

calendarul organizaţiei.

Din punctul de vedere al mediului social este important ca voluntarul să se integreze în echipa din care

va face parte. Voluntarul trebuie să ştie cui poate solicita ajutor în cazul în care întâmpină probleme,

mai ales în cazul în care nu există un coordonator de voluntari. Voluntarul trebuie să-i cunoască pe cei

cu care va colabora, atât voluntari cât şi angajaţi. Din această perspectivă, elemente necesare în cadrul

orientării sunt:

prezentarea culturii organizaţiei;

cunoaşterea echipei angajate, a membrilor şi a celorlalţi voluntari;

familiarizarea cu coordonatorul de voluntari;

familiarizarea cu sediul organizaţiei şi facilităţile oferite.

1.3. Pregătirea procesului de orientare

Atunci când noii voluntari intră în organizaţie oferiţi-le o primire călduroasă pentru a-i face să se simtă

în largul lor. Iată câteva sugestii în acest sens:

pregătiţi-le un pachet de bun venit care poate să includă o scrisoare de la conducerea organizaţiei, o

descriere a muncii pe care o va desfăşura şi o invitaţie de a participa la o sesiune de orientare a

voluntarilor;

oferiţi-le un ghid al voluntarului, care să conţină tot ce trebuie să ştie un voluntar (politici, proceduri,

etc);

prezentaţi voluntarul celorlalţi voluntari, personalului organizaţiei şi membrilor consiliului director;

faceţi o prezentare specială a coordonatorului de voluntari şi a rolului acestuia (dacă sesiunea este

condusă de coordonatorul de voluntari, acesta se va prezenta singur);

prezentaţi voluntarilor spaţiul în care funcţionează organizaţia (sala de şedinţe, dependinţele,

biblioteca, locaţia telefonului şi a altor utilităţi etc.).


72

1.4. Modalităţi de difuzare a informaţiilor

Informaţiile pe care voluntarii trebuie să le primească în cadrul sesiunii de orientare pot fi transmise

prin metode diverse. Iată câteva posibilităţi:

cu ajutorul imaginilor:

o album foto;

o flip chart;

o înregstrări video;

o videoproiector - aceste prezentări sunt potrivite pentru grupuri de voluntari care depăşesc 12

perosane;

cu ajutorul materialelor tipărite:

o raportul anual - oferă noului venit informaţii legate de istoricul şi activităţile organizaţiei;

o ghid de buzunar adresat voluntarilor - care să cuprindă toate informaţiile legate de specificul

activităţilor organizaţiei, drepturi şi responsabilităţi şi fişe informative;

prin comunicare verbală directă:

o într-o întâlnire formală - sub forma unei sesiuni de orientare;

o într-o întâlnire informală - aici coordonatorul de voluntari şi voluntarul au posibilitatea să se

cunoască mai bine.

1.5. Aspecte organizatorice

În implementarea efectivă a sesiunii de orientare, trebuie luate în considerare următoarele aspecte:

Cine se ocupă de susţinerea sesiunii de orientare?

Unde se desfăşoară sesiunea de orientare?

Ce trebuie să conţină agenda unei sesiuni de orientare?

Ce materiale distribuim?

Sesiunea de orientare ar fi potrivit să fie susţinută de cordonatorul de voluntari sau de persoana

specializată în domeniul instruirii/formării. Dacă în organizaţie nu există nici coordonator de voluntari

şi nici o persoană responsabilă cu instruirea, este bine totuşi ca sesiunea de orientare să fie condusă de

o persoană care dispune de abilităţi de comunicare, de exemplu un angajat al departamentului de relaţii

cu publicul sau, eventual, de un voluntar mai vechi, care cunoaşte foarte bine istoricul, misiunea,

valorile organizaţiei şi activităţile în care se pot implica voluntarii.

Este bine ca sesiunea de orientare să se desfăşoare la sediul organizaţiei pentru ca voluntarul nou venit

să aibă posibilitatea să cunoască locul unde îşi va desfăşura activitatea, să îşi cunoască colegii,

voluntari şi/sau angajaţi ai organizaţiei.

Orice sesiune de orientare trebuie să răspundă la întrebarea: “Ce trebuie să ştie fiecare voluntar pentru

a se simţi confortabil şi pregătit pentru activitatea pe care o va desfăşura?” Răspunsul la această

întrebare va duce la alcătuirea programului de orientare, care trebuie să atingă următoarele aspecte:

filosofia şi valorile organizaţiei;

istoricul organizaţiei;

misiuniea organizaţiei şi modul în care este dusă la îndeplinire;

cum a fost înfiinţată organizaţia, cine sunt partenerii ei, angajaţii şi voluntarii;

prezentarea conducerii organizaţiei şi sistemul de management folosit;

prezenţa conducerii organizaţiei şi adresarea unui cuvânt de bun venit este benefică pentru

sublinierea importanţei pe care voluntarii o au pentru organizaţie;

care este relaţia voluntarilor cu angajaţii şi ceilalţi actori implicaţi în activităţile organizaţiei;

prezentarea persoanei care se ocupă în mod special de voluntari;

cine sunt finanţatorii organizaţiei, de unde vin banii care intră în organizaţie şi cum sunt cheltuiţi;

este important să atingem acest subiect demonstrând astfel transparenţa şi deschiderea organizaţiei.


73

Materialele folosite în cadrul sesiunii de orientare trebuie să cuprindă informaţii care să reflecte

agenda sesiunii de instruire. De asemenea, este important ca fiecare participant să plece de la sesiunea

de orientare cel puţin cu un fluturaş pe care să existe coordonatele organizaţiei şi misiunea acesteia.

Forma materialelor folosite în cadrul sesiunii de orientare este opţiunea organizaţiei şi poate fi una

dintre următoarele:

fluturaşi;

broşuri;

albume foto;

ghid/manual al voluntarului;

raportul anual al organizaţiei;

mapă de prezentare;

formulare de evaluare a sesiunii de orientare.

Sesiunea de orientare trebuie adaptată şi îmbunătăţită în fiecare an pe baza observaţiilor şi sugestiilor

venite din partea voluntarilor.

14.2. Instruirea voluntarilor

Toate locurile de muncă presupun anumite îndatoriri specifice şi un anumit nivel al cunoştinţelor şi

abilităţilor. Există o serie de standarde de calitate care trebuie atinse în fiecare activitate desfăşurată.

Aceste standarde sunt aceleaşi, atât în cazul rezultatului muncii unui salariat, cât şi în cazul rezultatului

muncii unui voluntar. O organizaţie care promovează standarde de calitate pentru activităţile sale nu

stabileşte standarde mai scăzute de calitate pentru serviciile oferite beneficiarilor sau clienţilor săi doar

fiindcă activităţile sunt desfăşurate, parţial sau total, de către voluntari.

Nu doar cei care desfăşoară activităţi remunerate au aşadar nevoie de instruire pentru a-şi desfăşura

activitatăţi de calitate. Voluntarii trebuie instruiţi pentru a învăţa sau a-şi dezvolta abilităţi specifice

necesare în activităţile pe care le vor desfăşura. Toate cursurile trebuie să fie în strânsă legătură cu

poziţia ocupată şi trebuie să vizeze abilităţile specifice necesare şi nu abilităţi generale.

Instruirea oferită de organizaţie este menită să crească performanţa în cadrul activităţilor de

voluntariat. Această instruire este de fapt un bun câştigat pentru orice activitate viitoare a voluntarului

(fie de voluntariat, fie plătită), iar acest aspect merită accentuat atunci când i se oferă voluntarului

posibilitatea de a participa la o sesiune de instruire oferită de organizaţie. Informaţiile şi deprinderile

dezvoltate pe parcursul acestor sesiuni de instruire sunt unul dintre beneficiile pe care le oferă

organizaţia voluntarilor săi.

Sesiunile de instruire vin în întâmpinarea nevoilor voluntarilor legate de anumite deprinderi şi

cunoştinţe de care ei au nevoie pentru a duce la îndeplinire activităţile pe care au ales să le desfăşoare.

Faptul că am ales voluntarul potrivit nu înseamnă că acel voluntar nu are nevoie de un plus de

informaţii care să-i îmbunătăţească performanţa, care să-l dezvolte personal sau profesional şi mai ales

să-l motiveze.

În funcţie de nevoile specifice ale voluntarului, instruirea poate avea ca temă dezvoltarea unor abilităţi

cu grade variabile de specificitate, respectiv generalitate, precum:

elaborarea de materiale;

asistenţa persoanelor cu deficienţe;

comunicarea (interpersonală, discurs public);

abilităţi de operare a computerului (procesare de text sau imagini, baze de date, etc);

organizarea de evenimente, prezentări, programe;

abilităţi de supervizare;


74

relaţii publice;

rezolvarea problemelor şi analiza conflictelor;

planificarea timpului şi prioritizarea sarcinilor (independent şi în echipă).

Este important ca instruirea să fie făcută de specialişti pe domeniul de formare respectiv. Instruirea

trebuie adaptată, atât din punct de vedere al conţinutului informaţional cât şi din punct de vedere al

metodelor de transmitere a cunostinţelor, grupului specific de voluntari instruiţi la un anumit moment.

În general, este de preferat o abordare prietenoasă şi practică, unei abordări rigide şi formale. Limbajul

trebuie controlat şi eliminate elementele extrem de specifice sau jargonul profesional care ar putea

speria voluntarul şi l-ar putea demotiva, determinându-l să renunţe la activitatea pe care şi-a ales-o.

Cele mai eficiente activităţi de training nu se rezumă doar la comunicarea unui set de cunoştinţe, ci

oferă sprijin şi pentru formarea şi dezvoltarea de abilităţi şi atitudini în vederea unei formări

profesionale integrale.

Perspectiva pieţei muncii

Cercetările arată că nivelul de pregătire al forţei de muncă este în strânsă legătură cu productivitatea şi

eficienţa acesteia, ceea ce înseamnă că dintr-o perspectivă a pieţei de muncă trainingul este doar o altă

modalitate de a investi în voluntari pentru a creşte performaţele acestora şi, astfel, contribuţia pe care o

aduc organizaţiei.

Perspectiva educaţională

Dintr-o perspectivă educaţională, care pune accentul pe procesul de învăţare, se face o disticţie

marcată între training, educaţie şi dezvoltare spre exemplu:

Trainingul este procesul de învăţare legată de actualul post

Educaţia – procesul de a pregăti, prin învăţare o persoană pentru un anumit post

Dezvoltarea – procesul de învăţare pentru autorealizarea persoanei, dar fără a fi în legătură cu

un un post anume, actual sau viitor

Trainingul este un mod de a conduce şi direcţiona „creşterea” persoanelor prin metode educative, în

scopul măririi eficienţei acestora în îndeplinirea unui set determinat de sarcini. Pregăteşte persoanele

atât pentru sarcini imediate, cât şi pentru cele de perspectiva unui termen mai lung. Oferă posibilitatea

formării unor abilităţi pentru succesul imediat sau satisfacţie pe termen lung. Foarte adesea contribuie

la formarea unor deprinderi care pot fi folosite în cele mai diferite contexte, conducând la creşterea

încrederii în sine, a eficienţei şi chiar a bunăstării persoanei.

2.1. Instruirea voluntarilor - pro şi contra

Necesitatea instruirii voluntarilor este subiect de discuţie datorită percepţiilor diferite asupra naturii

activităţilor de voluntariat. Este sau nu necesară instruirea voluntarilor? Cum afectează instruirea

natura spontană a voluntariatului? Sunt întrebări pentru care există răspunsuri diferite cu argumente de

ambele părţi.

Pe de o parte, instruirea este văzută ca esenţială, cunoscându-se avantajele acesteia. Pe de altă parte,

unii consideră că instruirea şi voluntariatul sunt două concepte incompatibile - instruirea înlăturând

“spontaneitatea” care ar caracteriza voluntariatul şi riscând să îl profesionalizeze în exces şi inutil.

Înainte de a începe să organizaţi instruirea, e important să ştiţi de ce vreţi să instruiţi voluntarii şi care

sunt potenţialele avantaje, atât pentru voluntari, cât şi pentru organizaţie.

Posibile avantaje pentru voluntari:

creează sentimentul de siguranţă pentru că au la îndemână toate informaţiile pentru îndeplinirea

sarcinii şi le oferă legitimitate pentru ocuparea poziţiei respective;

creează sentimentul de apartenenţă la grup, la organizaţie;


75

oferă posibilitatea de a-şi dezvolta noi abilităţi, care îi ajută la nivel personal;

oferă şansa de a obţine noi idei, de a împărtăşi experienţe, de a înfrunta temeri într-un cadru relaxat

şi prietenesc;

oferă şansa de acreditare;

poate fi o răsplată pentru angajamentul lor, aratându-le că implicarea lor e apreciată.

Posibile avantaje pentru organizaţii:

poate fi o extindere a procesului de recrutare/selecţie: o oportunitate pentru o evaluare ulterioară,

demonstrând dacă voluntarul este sau nu potrivit pentru rolul atribuit;

este un mijloc de a oferi un serviciu omogen clienţilor sau beneficiarilor organizaţiei;

este esenţială pentru desfăşurarea anumitor tipuri de activităţi: consiliere, consultanţă;

oferă celor din organizaţie posibilitatea de a cunoaşte mai bine voluntarii;

posibilitatea de a trece în revistă informaţii esenţiale despre modul de lucru în cadrul organizaţiei

(confidenţialitate, sănătate, siguranţă);

posibilitatea de a schimba stereotipurile despre voluntari (“dacă sunt voluntari nu înseamnă că nu

sunt profesionişti”);

atrage, încurajează şi motivează voluntarii;

creşte gradul de satisfacţie şi ataşament al acestora pentru organizaţie;

îmbunătăţeşte performanţele.

Posibile avantaje pentru voluntari şi organizaţii:

atrage, încurajează şi motivează voluntarii;

sporeşte încrederea voluntarilor, satisfacţia activităţii îndeplinite corespunzător şi poate descoperi

abilităţi latente ale voluntarilor;

poate creşte ataşamentul voluntarilor faţă de organizaţie şi îi poate ţine alături de aceasta pe termen

lung;

poate forma o echipă puternică şi diversificată;

ajută la definirea rolului şi statutului voluntarului în cadrul organizaţiei.

Posibile dificultăţi pentru voluntari:

poate solicita un angajament pentru o perioadă considerabilă de timp;

poate amâna momentul începerii activităţii;

poate fi intimidant;

îi poate dezamăgi dacă nu se ridică la nivelul aşteptărilor lor.

Posibile dificultăţi pentru organizaţii:

presupune costuri considerabile, atât materiale, cât şi legate de timp;

poate genera probleme pornind de la discrepanţe între instruire şi aşteptările voluntarilor, pe de o

parte, şi cerinţele ulterioare ale practicării activităţii respective;

angajaţii plăţiti pot interpreta instruirea voluntarilor ca pe o ameninţare;

unii voluntari se opun procesului de instruire, motivând că ei au deja acele abilităţi sau experienţa

necesară (aceste atitudini pot fi combătute prin dorinţa oganizaţiei de a asigura o abordare unitară a

activităţii atât de către angajaţi, cât şi de către voluntari).

2.2. Organizarea instruirii

Pentru ca sesiunea de instruire a voluntarilor să fie eficientă şi să răspundă atât nevoilor organizaţiei,

dar mai ales nevoilor de instruire ale voluntarilor trebuie să luaţi în considerare următorii factori:

stabilirea de scopuri şi obiective clare: ce vă propuneţi să realizaţi prin instruire?

justificarea nevoii de a avea o sesiune de instruire;

modalităţi de organizare a instruirii (structurată, în grup, unu-la-unu) după caz;


76

planificarea bugetului (plata instructorilor, cheltuieli organizatorice pentru voluntari);

accesibilitatea istruirii - oră, zi, locaţie;

pregătirea unei sesiuni atractive şi nu intimidante;

alegerea instructorilor potriviţi - din organizaţie sau din afara acesteia;

păstrarea rezultatelor sesiunii de instruire - formulare de evaluare, materiale realizate, raportul

întâlnirii etc.

Câteva dintre aspectele menţionate mai sus pot genera dificultăţi. Iată câteva modalităţi de a le depăşi:

instruire obligatorie sau opţională?

o se decide de către fiecare organizaţie în funcţie de natura activităţilor ce urmează a fi

desfăşurate de către voluntari;

o obligativitatea trebuie precizată încă din faza de recrutare;

constrângerile temporale:

o planificarea sesiunii de instruire din timp;

o publicizarea sesiunii de instruire;

o accentuarea beneficiilor voluntarilor în urma participării la sesiunile de instruire;

o alegerea unei locaţii accesibile şi atractive;

organizarea unei sesiuni de instruire atractive:

o nu folosiţi neapărat cuvântul “instruire” pentru a descrie acest proces;

o evidenţiaţi ideea că în cadrul sesiunii de instruire se formează abilităţi utile pentru voluntari;

o creaţi o atmosferă relaxantă şi prietenoasă;

o stabiliţi câteva reguli de desfăşurare a instruirii pe care toţi participanţii să le respecte;

atragerea la sesiunile de instruire a voluntarilor care posedă deja abilităţi dezvoltate:

o accentuaţi specificul activităţii de voluntariat şi beneficiile sesiunii de instruire;

o evidenţiaţi conţinutul extins al sesiunii de instruire - dincolo de formarea de abilităţi, sesiunea de

instruire este locul în care se transmit cunoştinţe despre organizaţie şi voluntarii au posibilitatea

să se cunoască între ei şi să interacţioneze;

o evidenţiaţi faptul că în cadrul sesiunii de instruire voluntarii au posibilitatea să-şi prezinte

abilităţile şi cunoştinţele, influenţând astfel alegerea activităţii derulate ulterior;

gestionarea costurilor:

o împărţirea resurselor şi costurilor de către două sau mai multe organizaţii care instruiesc

voluntari în domenii similare;

o schimbul de resurse între organizaţii;

o solicitarea de finanţare sau sponsorizare pentru acoperirea cheluielilor legate de instruirea

voluntarilor;

o implicarea salariaţilor în derularea sesiunilor de instruire.

2.3. Etapele procesului de instruire

Etapele organizării unei sesiuni de instruire de succes sunt:

întocmirea planului (identificarea nevoilor şi stabilirea obiectivelor):

o plănuiţi durata instruirii şi numărul de participanţi;

o ţineţi cont de cunoştinţele, abilităţile şi atitudinile voluntarilor;

o folosiţi o varietate de metode şi tehnici de instruire;

o vizaţi doar competenţe care pot fi ulterior învăţate în termen scurt;

o faceţi în aşa fel ca durata cursului să fie suficientă, dar nu exagerat de lungă;

motivarea voluntarilor:

o precizaţi avantajele participării la instruire şi a obiectivelor;

o prezentaţi reuşitele altor voluntari;

o faceţi astfel încât sesiunea de instruire să fie cât mai accesibilă;

o oferiţi posibilitatea instructorului să interacţioneze cu voluntarii;


77

alegerea persoanei care va susţine instruirea:

o alegeţi o persoană calificată să susţină instruirea pe tema respectivă;

o ţineţi cont nu doar de cunoştinţele de specialitate ale persoanei alese, ci şi de abilităţile sale de

comunicare şi de interacţiune cu voluntarii;

o alegeţi o persoană care va aborda sesiunea de instruire dintr-o perspectivă participativă şi

interactivă;

alegerea locaţiei sesiunii de instruire:

o alegeţi ca spaţiu de desfăşurare o sală primitoare - o masă rotundă sau scaunele aşezate în

semicerc sunt mult mai prietenoase decât un aranjament de tip sală de curs;

o anunţaţi din timp locul de desfăşurare a sesiunii de instruire;

o asiguraţi-vă că viitorii participanţi cunosc drumul către locaţia aleasă;

durata sesiunii de instruire:

o durata alocată sesiunii de instruire variază în funcţie de subiectul abordat şi de numărul de

participanţi;

o indiferent de durata stabilită, asiguraţi-vă că sesiunea de instruire este activă şi variată -

monotonia îi va îndepărta pe voluntari;

stabilirea numărului de participanţi:

o stabilirea numărului de participanţi este foarte importantă pentru alegerea metodelor şi tehnicilor

eficiente de instruire;

o grupurile foarte mari nu oferă posibilitatea unei interacţiuni efective între toţi participanţii;

o o posibilitate în cazul grupurilor mai numeroase ar fi lucrul în echipe mici şi schimbul de idei în

plen;

resurse necesare:

o personalul care va susţine instruirea;

o asistenţi sau responsabili cu partea logistică a sesiunii de instruire;

o echipamentul necesar în stare de funcţionare;

o materiale care vor fi distribuite participanţilor;

o sala de curs amenajată corespunzător;

o evitarea întreruperilor pe cât posibil;

o punctualitatea este foarte importantă pentru a dovedi importanţa voluntarilor pentru organizaţie

şi respectul acordat deciziei lor de a se implica în activităţi de voluntariat.

3. Evaluarea sesiunilor de orientare şi instruire

Evaluarea sesiunilor de orientare şi instruire este foarte importantă atăt pentru a constata atingerea

obiectivelor propuse cât şi pentru a perfecţiona sesiunile de orientare şi instruire viitoare pe baza

sugestiilor făcute de voluntarii instruiţi. Aspectele pe care este indicat să le evaluăm sunt:

aspectele organizatorice;

prestaţia instructorului;

informaţia transmisă în cadrul sesiunii;

efectul asupra participanţilor.

Pentru a fi completă, evaluarea trebuie realizată de către toate părţile implicate în instruire:

participanţi, organizatori şi instructori. Iată câteva aspecte care trebuie urmărite în evaluarea sesiunilor

de orientare şi instruire:


78

Anunţarea sesiunii de instruire Prestaţia instructorului/orilor

Responsivitatea la solicitările de informaţii Interacţiunea dintre participanţi şi instructori

Receptivitatea la propuneri şi sugestii Adaptarea conţinutului la reacţia

participanţilor

Spaţiul de desfăşurare a instruirii Relevanţa instruirii pentru activitatea care va

fi desfăşurată

Programul sesiunii Calitatea şi utilitatea discuţiilor

Utilitatea aparaturii folosite Calitatea şi utilitatea materialelor distribuite

participanţilor

Tematica generală a instruirii Accesibilitatea informaţiilor transmise

Evaluarea trebuie luată în considerare la programarea timpului sesiunii de instruire. Formularele de

evaluare date spre completare în grabă, la sfârşitul unei sesiuni de instruire nu vor oferi informaţii utile

şi care să contribuie la îmbunătăţirea sesiunilor de instruire viitoare.

Kirkpatrick propune patru criterii de evaluare a unui program de training:

A. Reacţia participanţilor. Este unul dintre cele mai evaluate aspecte, deseori în detrimentul

celorlalte trei. Se consideră că dacă participanţilor le-a plăcut şi au găsit informaţia utilă şi

interesantă, deja trainingul a avut o mare eficienţă.

B. Învăţarea. Prin teste şi alte metode poţi evalua dacă voluntarii au asimilat principiile, informaţia şi

faptele prezentate. Acest tip de evaluare ar trebui să fie corelat cu obiectivele iniţial stabilite.

C. Modificarea comportamentului. Acest lucru este mai dificil de observat pe parcursul trainingului,

de aceea evaluarea presupune depăşirea cadrului şi sferei acestuia. Trainerul va trebui să culeagă

informaţii din teren, de la colegii şi beneficiarii cu care voluntarul vine în contact pentru a afla

dacă acesta şi-a modificat sau nu comportamentul.

D. Rezultatul final sau modul în care modificarea comportamentului a afectat organizaţia. Acest tip

de evaluare are cea mai mare valoare din punctul de vedere al organizaţiei, dar este şi cel mai

dificil de realizat.

Ştiinţific, cel puţin, probabil că în România extrem de puţine organizaţii fac acest lucru, dar la nivel

empiric se pot face anumite constatări care să dea o idee generală şi asupra acestei componente.

Important este faptul de a ştii că acesta este unul dintre aspectele cele mai importante de urmărit:

„Care este rezultatul final pentru beneficiarii noştri? Sunt ei mai bine deserviţi? A crescut sau a scăzut

numărul de ...?” Acest tip de evaluare conferă, aşadar, informaţie despre efectelor trainingului asupra

unor astfel de obiective organizaţionale precum: reducerea costurilor, îmbunătăţirea calităţii

serviciilor, creşterea gradului de satisfacţie a beneficiarilor, a productivităţii, etc.

Focus TiA

Orientarea şi instruirea ocupă un loc de cinste în orice proiect SEV, existând de altfel un întreg

Ciclu de Formare a voluntarilor. De această dată, ambele organizaţii implicate în proiect, atât

cea de trimitere cât şi cea gazdă, au responsabilităţi privind orientarea şi instruirea/formarea

voluntarilor. Organizaţia de trimitere (sau Agenţia Naţională din ţara de origine) va furniza

Formarea la Plecare, care are ca scop pregătirea voluntarului pentru experienţa internaţională

pe care urmează să o aibă (prezentarea ţării gazdă, a activităţilor ce vor fi realizate, a costurilor

acoperite de SEV, noţiuni de managementul conflictelor, de comunicare interculturală, etc.). La

sosirea în ţara unde va desfăşura stagiul de voluntariat, voluntarul beneficiază din partea

organizaţiei gazdă (sau a Agenţiei Naţionale corespunzătoare) de Formare la Sosire, în cadrul

căreia voluntarul este de asemenea pregătit pentru activităţile de voluntariat şi pentru

adaptarea la o cultură nouă. Fiecare voluntar individual va beneficia şi de o orientare în cadrul

organizaţiei sale gazdă, cu informaţii precise despre programele, angajaţii acesteia, întâlniri cu

beneficiarii, cunoaşterea comunităţii locale, orice se consideră necesar pentru familiarizarea

voluntarului cu viitorul mediu în care îşi va desfăşura activitatea.


79

15. Supervizarea voluntarilor

15.1. În ce constă supervizarea voluntarilor

O dată ce voluntarii au fost recrutaţi, selectaţi, orientaţi înspre sarcinile protrivite profilului lor şi

eventual instruiţi, activitatea poate începe! Însă de la acest punct încolo începe sarcina continuă de

monitorizare a activităţii voluntarilor, sarcină care aparţine coordonatorului de voluntari.

Acesta trebuie să se asigure că implicarea voluntarilor în programul respectiv se desfăşoară normal, că

obiectivele de lucru sunt atinse în timp util şi la parametrii de calitate optimi, că echipa este unită şi nu

are conflicte interne.

Într-o definiţie foarte succintă, supervizarea este relaţia reciprocă dintre doi lucrători (angajaţi sau

voluntari) care sunt preocupaţi de creşterea profesională. Scopul oricărui supervizor este acela de a-l

capacita pe fiecare dintre lucrători - fie el angajat sau voluntar - pentru a avea succes în activitatea sa.

Prin acest lucru (capacitarea voluntarilor) înţelegem faptul de-i ajuta să devină mai autonomi, mai

capabili de acţiune independentă. Într-o astfel de relaţie, mai degrabă de a fi „un controlor”,

coordonatorul este o resursă.

O dată formată, voluntarul va aştepta de la această relaţie o varietate de lucruri:

organizarea orarului de lucru,

semnalarea erorilor şi evaluarea performanţei,

discutarea progreselor voluntarului,

clarificarea şi rezolvarea problemelor,

consultanţă / expertiză,

facilitarea comunicării,

răspuns la diferite întrebări,

cuvinte de laudă, feed-back, etc.

stabilirea standardelor,

evaluarea nevoilor de training,

ajutor pentru corelarea sarcinilor cu scopurile aferente,

model de comportament profesional.

Supervizarea este o activitate şi o abilitate specială a coordonatorului de voluntari. Acesta nu trebuie

să facă singur lucrurile: el este chemat să lucreze “prin”alţii. Procesul de supervizare îi conferă

posibilitatea să facă acest lucru, menţinând standardele de profesionalism şi buna dispoziţie a

voluntarilor chiar şi în momentele de criză. Eficienţa voluntarilor creşte şi în funcţie de interacţiunea

cu ceilalţi voluntari, dar, mai ales în relaţia cu supervizorul. De asemenea, supervizarea adecvată şi

consultanţa cresc semnificativ satisfacţia în muncă a voluntarilor.

Supervizarea voluntarilor se realizează:

pe parcurs (monitorizare);

la intervale regulate (termene prestabilite).

Nu toate tipurile de voluntari necesită supervizare de tipul unu-la-unu. Acest tip de supervizare

presupune întâlniri regulate între supervizor şi fiecare voluntar în parte, în care se discută în detaliu,

chiar pe baza unei agende, desfăşurarea sarcinilor şi problemele apărute în perioada la care face

referire supervizarea. Aceasta este o modalitate mai costisitoare din punctul de vedere al timpului şi

efortului depus de către coordonatorul de voluntari sau coordonatorul departamentului în care a fost

plasat voluntarul. Totuşi, în cazul voluntarilor care desfăşoară o muncă solicitantă din punct de vedere

emoţional, este bine să includem şi această formă de supervizare mai formală şi mai personală.


80

Întâlnirile de supervizare sunt utile pentru:

construirea unei relaţii bazate pe încredere reciprocă şi interes faţă de persoana voluntarului;

discutarea progreselor facute de voluntar în munca sa;

stabilirea şi monitorizarea obiectivelor;

clarificarea şi rezolvarea oricăror probleme;

acordarea de feedback către voluntar;

acordarea unei oportunitaţi ca voluntarul să influenţeze prin opiniile sale serviciile oferite de

organizaţie.

Eficienţa voluntarilor creşte şi în funcţie de interacţiunea cu ceilalţi voluntari, dar, mai ales cu

supervizorul. De asemenea, supervizarea adecvată şi consultanţa cresc semnificativ satisfacţia în

muncă a voluntarilor.

15.2. Cine supervizează?

Datorită faptului că relaţia dintre supervizor şi voluntar este esenţială, se pune problema cine anume

supervizează – coordonatorul de voluntari sau coordonatorul departamentului în care a fost plasat

voluntarul?

Supervizarea poate fi realizată de către:

coordonatorul de voluntari;

coordonatorul departamentului în care acesta a fost plasat (sau angajaţii departamentului respectiv,

cu care voluntarul lucrează în mod direct);

mentorul în cadrul unui proiect SEV;

un voluntar care îşi asumă poziţia de lider.

În organizaţiile şi programele centralizate, în care majoritatea sarcinilor sunt efectuate de voluntari,

activitatea de supervizare este desfăşurată de coordonatorul de voluntari. Totuşi, această activitate

fiind foarte costisitoare din punctul de vedere al timpului consumat, adesea acest tip de organizare

împiedică desfăşurarea altor activităţi de către coordonatorul de voluntari şi, deci, dezvoltarea

programului de voluntariat în ansamblu.

În schimb, în organizaţiile descentralizate, în care voluntarii sunt plasaţi în departamentele

organizaţiei, coordonatorul de voluntari împarte sarcina de supervizare cu coordonatorii

departamentelor respective sau cu angajaţii cu care voluntarii lucrează în mod direct. În unele cazuri,

sarcina de supervizare este complet delegată acestora din urmă.

O a treia posibilitate este aceea ca supervizarea să fie realizată chiar de un voluntar care îşi asuma

poziţia de lider. Voluntarii sunt supervizori excelenţi şi datorită faptului că întăresc astfel coeziunea

voluntarilor ca grup. Pe lângă faptul că uşurează munca angajaţilor, care îşi vor putea utiliza astfel

timpul pentru alte activităţi, această opţiune este şi o bună modalitate de a recunoaşte meritele unor

voluntari şi de a-i recompensa (este vorba, în cele din urmă, de o promovare pe scara ierarhică a

organizaţiei). Coordonatorul de voluntari îi poate oferi instruire, consiliere şi spijin pe tot parcursul

activităţii de supervizare a celorlalţi voluntari.

15.3. Când supervizăm?

Supervizarea este, desigur, o sarcină în continuă derulare, luând astfel forma monitorizării pe parcurs.

Însă monitorizarea este marcată cu întâlniri prestabilite cu voluntarii, în măsura disponibilitaţii, pentru

a discuta performanţele din perioada anterioară.

Frecvenţa cu care este bine să programăm întâlnirile dintre voluntari şi supervizor depinde de o serie

de factori:


81

natura muncii de voluntariat depuse (de exemplu voluntarii care oferă consiliere telefonică clienţilor

aflaţi în dificultate necesită, de regulă, mai multă supervizare decât voluntarii care se ocupă de

grădinărit);

disponibilitatea altor forme de sprijin, ca de exemplu existenţa unor grupuri de sprijin sau discuţii

pentru voluntari;

abilităţile şi încrederea în sine a voluntarilor;

durata de timp de când activează ca voluntar respectiva persoană (voluntarii noi necesită mai multă

supervizare decât cei experimentaţi);

disponibilitatea şi agenda supervizorului.

E foarte puţin probabil să fie necesară programarea unor întâlniri de supervizare săptămânale pentru

fiecare voluntar în parte. Pe parcurs veţi observa că o şedinţă de aproximativ o oră, o dată sau de două

ori pe lună este suficientă. Dacă lucraţi cu un număr mare de voluntari, supervizarea unu-la-unu nu

este posibilă, deci va trebui găsite alte modalităţi, cum sunt şedintele de supervizare în grup sau

grupurile de sprijin pentru voluntari. Dacă într-adevăr nu aveţi timpul necesar pentru a oferi

consultanţă unu-la-unu, e totuşi foarte important să fiţi disponibili la solicitarile fără preaviz ale

voluntarilor, pentru a discuta problemele curente. Încercaţi să vă întâlniţi cu fiecare voluntar în parte

măcar o dată pe an!

15.4. Cum supervizăm eficient?

Supervizorul voluntarilor trebuie să se asigure că fiecare dintre “componentele” umane ale sistemului

(voluntarii, angajaţii), precum şi relaţia dintre ele (relaţia voluntari-angajati), funcţioneaza la

parametrii optimi, şi astfel şi sistemul în sine.

Pentru a realiza acest lucru în mod eficient, coordonatorul trebuie să aibă cunoştinţe şi abilităţi de

management al personalului. Abilităţile relevante pentru sarcina permanentă de supervizare a muncii

celorlalţi sunt:

abilitatea de a delega sarcinile;

abilitatea de a-şi asuma eficient rolul de lider;

capacitatea de a întări spiritul de echipă.

4.1. Delegarea responsabilităţii

Sarcina permanentă a supervizorului nu este aceea de a efectua sarcinile direct, ci de a se asigura că ele

sunt efectuate de către ceilalţi: supervizorul lucrează în special “prin” ceilalţi! Dacă încerci să faci

totul de unul singur, ajungi să fii suprasolicitat de cererile frecvente de ajutor venite din partea

voluntarilor.

Pentru a evita astfel de situaţii, este bine să dai voluntarilor posibilitatea de a face propriile alegeri în

ceea ce priveşte modul de a-şi desfăşura munca. De aceea, coordonatorul de voluntari trebuie să delege

o parte din control şi responsabilitate celor cu care lucrează, aşadar voluntarilor. Aceştia vor putea

astfel decide ce şi cum să facă, fără a trebui să întrebe coordonatorul la fiecare pas.

Pericolul care apare în cadrul acestei abordări este că lucrurile pot începe să mearga prost, datorită

unor decizii nepotrivite luate de un voluntar, la un moment dat. De asemenea, se pune problema –

până unde merge exercitarea controlului de către voluntar asupra muncii proprii? Cine evalueaza până

la urmă aceasta munca?

Următoarele sugestii sunt utile pentru a te asigura că delegarea responsabilităţii este benefică ambelor

părţi (supervizor şi voluntar):

în primul rând, asigură-te că voluntarul este capabil;

explică-i atât natura sarcinii, cât şi gradul de autoritate pe care îl va avea în luarea deciziilor asupra

sarcinii;


82

axează-te pe a-i explica rezultatele concrete pe care va trebui să le obţină;

stabiliţi împreună detaliile sarcinii şi perioada de desfăşurare;

stabiliţi şi un sistem de raportare a progreselor făcute pe parcurs;

nu delega doar sarcinile plăcute, ci şi pe cele neplăcute;

nu folosi delegarea ca pe o modalitate de a arunca responsabilitatea asupra altora;

oferă atât feedback pozitiv cât şi negativ;

asigură-te că delegi o sarcină unei anumite persoane;

creşte treptat responsabilităţile şi libertatea de decizie a voluntarului;

instruieşte voluntarii, în cazul în care observi deficienţe;

informează-i şi pe ceilalţi de faptul că ai delegat autoritatea asupra sarcinii respective;

recomandă voluntarului resurse şi modalităţi de a obţine ajutor;

încearcă să accentuezi semnificaţia şi importanţa sarcinii pe care i-ai delegat-o.

4.2. Asumarea rolului de lider

Care este diferenţa dintre un coordonator de echipă bun şi unul slab? Iată câteva aspecte care te vor

ajuta să îţi evaluezi abilităţile în a conduce şi superviza voluntarii care lucrează în echipă:

poţi oferi feedback constructiv?

pui accentul pe aspectele pozitive ale lucrurilor?

eşti de încredere şi respecţi principiile etice?

abordezi problemele cu diplomaţie?

eşti dispus/ă să sari în ajutorul celor cu care lucrezi?

ştii să îi asculţi pe ceilalţi?

dai dovada de suficientă sensibilitate?

ştii să stabileşti obiective clare pentru munca echipei?

dai un exemplu bun prin ceea ce faci?

participi alături de ceilalţi la muncă?

ai cunoştinţe solide în domeniul respectiv?

dai senzaţia că eşti puternic/ă, dar abordabil/ă în acelaşi timp?

dai dovadă de flexibilitate?

eşti capabil/ă să iei decizii şi să acţionezi în consecinţă?

eşti dornic/ă să te perfecţionezi şi să înveţi mereu?

ştii cum să îi instruieşti pe ceilalţi?

îi apreciezi pe cei din jur?

comunici uşor cu cei din jur?

eşti bine organizat/ă şi ştii care-ţi sunt priorităţile?

eşti capabil/ă să delegi sarcinile?

munca ta dă rezultate în cea mai mare parte a timpului?

ai încredere în tine?

eşti corect/ă în luarea deciziilor?

eşti perfecţionist/ă?

îţi place să rişti, dar nu prea mult?

4.3. Consolidarea spiritului de echipă

Unul dintre factorii de succes ai programului este capacitatea coordonatorului de voluntari de a crea

condiţii care să stimuleze voluntarii şi dorinţa lor de a desfăşura activitatea respectivă. Crearea unui

sentiment de apartenenţă la o echipă este cu siguranţă unul dintre elementele cheie în acest sens.

Însă atenţie! Doar fiindcă lucrăm în grup, nu înseamnă că acesta este în mod necesar şi o bună echipă!

Grupurile se formează de la sine, prin simpla alăturare a mai multor indivizi. În schimb, echipele se


83

formează în timp, ajungând la performanţe de lucru de invidiat, care depăşesc cu mult suma

performanţelor individuale.

Echipa înseamnă sinergie, un climat de încredere reciprocă, puterea de a munci împreună, dar şi de a

se relaxa împreună, capacitatea de a-şi soluţiona propriile conflicte interne şi dedicare faţă de scopurile

comune.

Un coordonator/supervizor care ştie la ce să se aştepte de la fiecare din stadiile de închegare a unei

echipe ştie de asemenea şi ce să întreprindă pentru a facilita formarea acesteia. Iată câteva sugestii în

acest sens:

Etapa de formare a echipei:

asigură-te că membrii echipei se cunosc între ei;

respectă nevoile individuale ale fiecăruia;

oferă informaţii şi indicaţii clare;

împarte sarcini uşoare, ca “încălzire”;

Etapa de conflict:

continuă să păstrezi o mină optimistă;

dă asigurări membrilor echipei că este normal să apară şi conflicte;

discută deschis despre tensiunile apărute în echipă;

dă-le sarcini mai importante membrilor echipei;

propune exerciţii de consolidare a spiritului de echipă;

Etapa de normare:

fii mai puţin rigid în coordonarea echipei, pe măsură ce aceasta se consolidează;

încearcă să delegi din ce în ce mai multă responsabilitate către membri;

asigură-te că echipa este echilibrată şi că nu se bazează excesiv pe efortul individual al nici

unui membru;

continuă să faci cu echipa exerciţii de consolidare a spiritului de echipă;

Etapa de performanţă:

asigură-te că nevoia de informare a membrilor echipei este satisfăcută;

asigură-te ca echipa îşi sărbătoreşte succesele;

încurajează echipa;

încurajează membrii echipei să fie flexibili şi să îşi schimbe rolurile între ei, câteodată;

redu-ţi implicarea în conducerea echipei, pe măsură ce aceasta se formează;

sprijină menţinerea unei climat de încredere reciprocă;

Etapa de terminare (dacă este cazul):

încurajează evaluarea performanţei echipei;

recunoaşte meritele membrilor individuali şi recompensează efortul colectiv;

încurajează exprimarea sentimentelor în cadrul echipei;

sugerează organizarea unei mici festivităţi pentru a da o notă festivă încheierii acestei faze a

dezvoltării echipei de voluntari!

4.4. Sugestii pentru organizarea întâlnirilor de supervizare

Pregătirea întâlnirilor:

stabileşte frecvenţa şi durata întâlnirilor;

găseşte un spaţiu adecvat (liniştit, fără întreruperi, în nici într-un caz într-o cameră de trecere);

evită să anulezi întâlnirile sau să le amâni, fiindcă altfel rişti să transmiţi un mesaj negativ;

stabileşte aspectele care necesită supervizare – ce trebuie discutat în cadrul acestor şedinţe şi ce nu

(de exemplu, problemele personale);


84

cădeţi împreună de acord asupra agendei întâlnirii, care sunt problemele care vor apărea pe agenda

tuturor întâlnirilor şi care sunt aspectele specifice întâlnirii de faţă sau aspectele pe care voluntarul

doreşte să le discute la un moment dat (asigură-te că nu domini agenda);

cădeţi de acord asupra a ceea ce este confidenţial şi ce nu, în relaţia dvs. cu voluntarii. Majoritatea

aspectelor vor fi confidenţiale, însă uneori unele aspecte care sunt comunicate în timpul supervizării

vor trebui comunicate şi celorlalţi voluntari.

În timpul întâlnirii:

începe şi termină şedinţa la timp, încearcă să nu depăşeşti timpul alocat;

ascultă cu atenţie ce are de spus voluntarul şi foloseşte-ţi abilităţile de ascultare activă (inclusiv

limbajul nonverbal), pentru a arăta ca îţi pasă şi că înţelegi ceea ce ţi se comunică;

discută sarcinile efectuate de la ultima întâlnire de supervizare şi stabiliţi împreună obiectivele

pentru perioada următoare;

îdentifică orice nevoi de instruire curente sau viitoare;

nu evita conflictele – dacă o problemă delicată necesită a fi discutată, încearcă să o abordezi cât de

precaut, dar nu o evita, pretinzând că nu există (probabil că nu numai că problema nu se va rezolva

de la sine, dar se va şi agrava);

identifică orice posibile probleme şi găseşte soluţii adecvate;

asigură-te ca orice feedback pe care îl dai voluntarului este constructiv şi axat pe problemă – dacă îl

critici trebuie să îi fie clar voluntarului de ce anume îl critici. Află părerea voluntarului despre

problemă şi încearcă să îl ajuţi să găsească modalităţi de îmbunătăţire a performanţei;

fii deschis faţă de părerile voluntarului şi faţă de orice critici şi observaţii ale acestuia cu privire la

tine sau la organizaţie în general;

evită să supervizezi voluntarii în exces sau să îi iei mereu “la bani mărunţi”;

încearcă să clarifici faptul că rolul tău este acela de supervizor/coordonator şi nu acela de prieten sau

coleg; asta nu înseamnă totuşi că întâlnirile de supervizare trebuie să fie excesiv de formale sau

neprietenoase;

nu uita să lauzi voluntarul pentru succesele înregistrate. Pune însă accentul pe fapte, nu pe persoana

în sine şi axează-te pe progresul înregistrat în atingerea unor obiective concrete, nu lăuda doar la

modul general.

După încheierea întâlnirii:

clarifică orice problemă lăsată în suspensie şi notează-ţi orice aspect care va trebui discutat şi în

cadrul întâlnirii următoare;

scrie un scurt raport despre ceea ce ai discutat în cadrul întâlnirii şi despre concluziile şi deciziile la

care s-a ajuns, inclusiv obiectivele viitoare; asigură-te că dai şi voluntarului o copie a acestui scurt

raport;

nu uita să mulţumeşti voluntarului pentru munca pe care a depus-o şi programează următoarea

întâlnire!

15.5. Întrebarea: instrument de bază al supervizării

Şedinţa de supervizare este înainte de toate o discuţie între două persoane care sunt interesate de

creşterea profesională a voluntarului. Planificarea creşterii profesionale şi ansamblul de sfaturi,

sugestii, idei ce o vor ghida se va face pe baza informaţiilor pe care voluntarul le va revela pe

parcursul acestei discuţii. Se înţelege, deci, că şedinţa de supervizare individuală este o situaţie foarte

personalizată de lucru şi că pentru a ajunge la cele mai relevante informaţii, supervizorul va avea

nevoie să stăpânească arta de a pune întrebări. Unele dintre cele mai frecvent utilizate întrebări sunt:


85

Întrebările de planificare

Unul dintre rolurile supervizorului este acela de a ajuta voluntarul să planifice activitatea pe care o va

avea de desfăşurat sau, în cazul în care aceasta a fost deja planificată, să înţeleagă sensul acestei

planificări.

Unele dintre întrebările cheie pentru aceasta sunt:

Care este scopul acestei activităţi?

Ce obstacole crezi că va fi posibil să întâmpini în realizarea activităţii?

Ce resurse sunt disponibile pentru a ne ajuta să realizăm scopul propus?

Ce strategii putem să implementăm pentru îndepărtarea obstacolelor majore?

Dacă ar fi să luăm totul de la capăt, ce am face diferit?

Ce probleme se întrevăd?

În toate acestea, supervizorul nu trebuie să aibă doar un rol de consultant sau facilitator. Mai degrabă,

trebuie să aibă propriile opinii, pe care să le releve, însă, numai după ce a ascultat toate ideile

voluntarului. Într-o succesiune a intensităţii exprimării, supervizorul va asculta mai întâi, apoi va pune

întrebări, apoi va sugera şi doar într-un final va exprima cu claritate care este părerea sa despre

chestiunile sub semnul întrebării. De asemenea, supervizorul trebuie să se intereseze despre un

eventual plan de activităţi pe care îl solicită voluntarul.

Întrebări de clarificare

Aceste întrebări pot fi folosite pentru consilierea voluntarului sau sondarea şi discutarea motivaţiei

acestuia.

Ce simţi faţă de activitatea pe care o desfăşori în cadrul organizaţiei noastre?

Există vreo frustrare legată de această activitate? Care ar fi aceasta?

De ce anume ai avea nevoie ca să poţi să îţi realizezi mai bine munca?

Ai dori să ai un grad mai înalt de responsabilitate?

Ce poţi să înveţi din asta pentru a-ţi fi util în viitor?

Întrebări de evaluare

Cum ţi-ai evalua performanţa?

Consideri că eşti în pas cu planul iniţial? Dacă da, cum de ai reuşit aşa de bine? Dacă nu, ce

anume nu a mers?

Care este cea mai bună modalitate de a face ceea ce faci?

În anexa 3 puteţi observa un model de formular de supervizare, care poate fi adaptat în funcţie de

specificul activităţii voluntarilor.

15.6. Cazuri speciale de supervizare

Cazurile speciale de supervizare se referă la acele situaţii în care contactul cu voluntarii este mai dificil

datorită distanţei fizice dintre supervizor şi locul de desfăşurare a activităţii volnutarului.

6.1. Supervizarea voluntarilor plasaţi în alte departamente

O situaţie din cele mai frecvente este aceea în care este implicat un voluntar sau un grup de voluntari

care sunt plasaţi să lucreze în mod specific cu un angajat al organizaţiei şi nu sunt sub supervizarea

directă a coordonatorului de voluntari.

Nu de puţine ori, angajatul cu care lucrează voluntarul îşi neglijează datoria de a superviza munca

voluntarului; dacă este deschis spre colaborare, tinde să se bucure de orice ajutor primit din partea

voluntarului, dar nu vede munca acestuia ca pe ceva echivalent cu munca unui angajat plătit – deci

neglijează să îl supravegheze şi să îi evalueze munca.

Pentru a evita probleme de acest gen, coordonatorul de voluntari va trebui să stabiliească de la bun

început cine anume va efectua fiecare din următoarele subpuncte ale sarcinii de supervizare:


86

cine va realiza descrierea postului voluntarului şi cine îl va actualiza pe parcurs?

cine conduce interviurile pentru postul diponibil în cadrul departamentului respectiv (coordonatorul

sau angajatul departamentului respectiv)?

cine decide care dintre candidaţi va fi acceptat?

cine va completa formularele şi contractul de colaborare?

cine va fi responsabil cu instruirea voluntarului?

cine va stabili sarcinile voluntarului?

cine se va ocupa de informarea voluntarului cu privire la cursul programului în cadrul căruia

lucrează?

cine se va ocupa de asigurarea aspectelor logistice ale muncii voluntarului?

cine va oferi consultanţa voluntarului, în cazul în care întâmpină o problemă?

cine va evalua munca voluntarului respectiv?

cine are autoritatea de a mustra voluntarul şi de a termina relaţia de colaborare a acestuia cu

organizaţia?

În mod normal, toate aceste atribuţii ce ţin de supervizarea voluntarului trec în sarcina angajatului cu

care lucrează voluntarul – aceasta mai ales în cazul în care voluntarul lucrează exclusiv sau în mod

special cu o persoană anume.

6.2. Supervizarea voluntarilor care lucrează pe teren

În cazul organizaţiilor care îşi trimit voluntarii să lucreze pe teren sau în cadrul altor organizaţii, se

pune problema menţinerii legăturii dintre voluntari şi coordonatorul de voluntari, în cazul în care

acesta este totuşi responsabil parţial de supervizarea acestora.

Modalităţi de a păstra legătura cu voluntarii de pe teren:

telefoane zilnice;

emailuri;

trimiterea unor buletine informative de către organizaţie, pentru a păstra voluntarul informat despre

ce se întâmplă în organizaţie;

menţinerea unui jurnal de către voluntar, pentru a păstra evidenţa activităţilor desfăşurate;

propunerea de a contribui cu articole despre activitatea depusă, la revista organizaţiei.

Supervizarea voluntarilor care lucrează “pe teren” şi care nu sunt în contact zilnic cu organizaţia

necesită eforturi de menţinere a comunicării. Pericolul este ca aceste persoane să se “înstrăineze” de

organizaţie şi să dezvolte o atitudine de tipul “noi” versus “ei”. Aspectele de care trebuie să se asigure

coordonatorul de voluntari/supervizorul sunt:

menţinerea comunicării cu voluntarul;

controlarea faptului că voluntarul îşi desfăşoară corect munca depusă pe teren.

În scopul menţinerii comunicării cu voluntarii de pe teren, sunt utile următoarele măsuri:

supervizorul trebuie să ia în considerare posibilele întârzieri sau neînţelegeri în comunicare, atunci

când planifică acţiunile;

voluntarii care lucrează în locaţii distante îşi fac probleme în legătură cu faptul că nu vor fi informaţi

despre deciziile şi noutăţile din organizaţie. De asemenea, îşi pun problema că părerile lor nu vor fi

luate în considerare atunci când se iau decizii privind programul;

atunci când trebuiesc luate decizii la nivelul programului, este bine ca voluntarii respectivi să fie de

faţă, mai ales când deciziile îi privesc direct;

este mai bine să transmiţi mai multă informaţie către cei de pe teren, în mod proactiv, decât să le dai

senzaţia că nu sunt băgaţi în seamă. De aceea trebuie depuse eforturi constante de a-i menţine

informaţi la zi;


87

nu uitaţi faptul că un sistem de comunicare eficient funcţionează în toate direcţiile, nu doar de la

centru înspre ramuri, ci şi invers şi pe orizontală (între voluntari). Asigură-te că informaţia nu circulă

doar într-o singură direcţie (de exemplu de la tine înspre voluntarii de pe teren) şi că sistemul de

comunicare, fie el e-mail sau telefon, face faţă acestei provocari de multidirecţionalitate a fluxului

informaţional;

o modalitate bună de a păstra sentimentul de coeziune dintre personal, voluntarii care lucrează în

proximitatea organizaţiei şi cei care lucrează pe teren, este aceea de a organiza evenimente sociale:

întâlniri ale voluntarilor, chefuri, grupuri de discuţii;

În ceea ce priveşte cel de-al doilea aspect, acela de verificare a muncii depuse de voluntari pe teren,

este utilă:

stabilirea unor priorităţi clare pentru a ghida activitatea zilnică a voluntarului respectiv. Aceastea

trebuie comunicate în mod eficient şi fără neclarităţi, pentru ca voluntarul să ştie ce şi când are de

făcut, chiar dacă pe moment supervizorul nu este acolo să îl ajute;

pentru activitatea de teren este bine să alegi voluntari care au abilitatea de a lucra singuri, de a lua

decizii de unii singuri şi de a avea iniţiativă, fără asistenţă permanentă. Dar, în acelaşi timp, aceste

abilităţi vor face ca voluntarul respectiv să fie şi greu de controlat, deoarece s-a obişnuit să ia singur

deciziile.

6.3. Proceduri disciplinare

6.3.1. Terminarea colaborării cu un voluntar indisciplinat

Unul dintre coşmarurile oricărui coordonator de voluntari este situaţia de a comunica unui voluntar că

organizaţia nu mai are nevoie de serviciile sale. Primul obstacol în aceste situaţii este chiar

mentalitatea supervizorului, căruia - fiind de regulă o persoană dedicată lucrului cu oamenii - îi este

greu să comunice voluntarului decizia.

Programele în care accentul s-a pus pe voluntariat ca un beneficiu adus voluntarilor (ca de exemplu în

programele de reintegrare în societate prin voluntariat a persoanelor de vârsta a treia), problema este şi

mai spinoasă; în acest caz beneficiarul este chiar voluntarul/clientul în sine şi este dificilă justificarea

unei decizii de a termina colaborarea.

Pot exista mai multe motive pentru a termina colaborarea cu un voluntar. Însă, în principiu,

problemele apărute în lucrul cu voluntarii pot fi şi un rezultat al incapacităţii de a coordona eficient

munca voluntarului respectiv: fie intervievarea şi selecţia nu au fost efectuate la parametri de calitate

optimi, fie activitatea către care a fost orientat nu s-a potrivit suficient cu abilităţile sale, fie instruirea

şi supervizarea nu au fost desfăşurate corespunzător.

Scopul oricărui program este acela de a oferi servicii de calitate beneficiarilor săi, de aceea, indiferent

că este vorba de personal plătit sau voluntar, munca trebuie realizată la parametri optimi. Astfel, orice

impediment în realizarea în bune condiţii a muncii va trebui rezolvat într-un fel sau altul. Crearea de

standarde diferite între angajaţi şi voluntari va duce la instalarea unui climat nesănătos în cadrul

organizaţiei. Iar a nu admite faptul că o sarcină poate fi dusă la capăt bine sau prost, doar fiindcă cel ce

o execută este voluntar, înseamnă a nega însăşi valoarea muncii de voluntariat. O organizaţie căreia nu

îi pasă de calitatea muncii depuse de voluntari săi nu face altceva decât să transmită mesajul că munca

voluntarilor este neglijabilă.

De asemenea, decizia de a “concedia” voluntarii care nu dau randamentul adecvat trebuie să fie

reglementată de politica organizaţiei privind lucrul cu voluntarii. Pentru a face faţă situaţiilor de acest

gen, organizaţia trebuie să dispună de:


88

un set clar de politici şi proceduri privind personalul, inclusiv voluntarii, cu privire la cazurile de

suspendare şi terminare a colaborării ca măsura disciplinară;

un sistem de informare prealabilă a voluntarilor despre aceste politici, cu exemple de comportamente

acceptabile şi inacceptabile în cadrul activităţii curente;

o descriere clară a atribuţiilor şi responsabilităţilor aferente fiecărui post de voluntar, pentru a avea

un set de obiective măsurabile pe baza cărora să se poată determina randamentul muncii şi eventual

neîndeplinirea sarcinilor.

Dacă decidem, aşadar, că este cazul să luăm măsuri mai drastice în privinţa unui voluntar anume, se

pot delimita o serie de paşi de urmat:

avertizarea prealabilă – voluntarul trebuie să primească feedback regulat privind prestaţia sa. De

aceea, acest aspect este cu atât mai important în cazul în care prestaţia sa este în declin. Mustrarea

verbală a voluntarului este menită să reamintească voluntarului respectiv că există un set de reguli şi

parametrii de calitate de urmat;

investigarea situaţiei concrete – acest pas presupune investigarea detaliată a gradului de încălcare a

regulilor organizaţiei; de asemenea, se caută cauzele posibile şi eventualele modalităţi de a remedia

situaţia fără a pune sancţionarea pe primul loc;

aplicarea sancţiunii – deşi este o sarcină neplăcută, cineva tot trebuie să transmită voluntarului

decizia de terminare a colaborării. Fiţi direcţi, nu încercaţi să ocoliţi subiectul sau să lăsaţi impresia

că există alternative: din moment ce aţi trecut de ceilalţi paşi, înseamnă că decizia este definitivă şi

trebuie să o transmiteţi ca atare. De asemenea, nu uitaţi să îi informaţi şi pe colaboratorii

voluntarului respectiv despre decizia luată; nu este însă nevoie să le menţionaţi şi motivele care au

stat în spatele deciziei.

Trei sugestii pentru conducerea întâlnirii de concediere

1. Nu încerca să consiliezi, fii direct şi decis! Nu adopta un stil “finuţ”, dar nu fii nici nepoliticos.

2. Anunţă decizia, nu o analiza! Această întâlnire nu este pentru a rediscuta argumentele pro şi

contra, la acest moment decizia finală a fost deja luată. Unicul scop al întâlnirii este de a-i

comunica voluntarului o decizie.

3. Organizează întâlnirea într-un loc retras: acest lucru va păstra demnitatea voluntarului şi,

probabil, şi pe a ta însuţi.

6.3.2. Alternative la concediere

Înainte de a recurge la soluţia radicală de desfacere a acordului de colaborare cu voluntarul respectiv,

există o serie de alte măsuri, mai puţin dramatice, care pot fi luate:

restructurarea supervizării – poate că este cazul unui voluntar (de regulă tânăr) care nu înţelege că

regulile trebuie respectate. Repetarea şi întărirea indicaţiilor privind regulile organizaţiei sunt

binevenite în cazuri ca acesta şi pot pune capăt problemei;

restructurarea sarcinilor sau reorientarea către un alt departament – transferarea voluntarului

înspre un alt tip de activitate sau un alt departament poate fi o soluţie ce merită încercată în acest caz.

Este posibil ca abilităţile voluntarului să fi fost diferite de cele necesitate de sarcina pe care o

desfăşura înainte. Dacă totuşi abilităţile pe care i le-am evaluat în cadrul interviului de plasare se

potrivesc cu cele necesitate de sarcină, dar voluntarul tot ne face probleme, este posibil ca, în ciuda

faptului că are abilităţile necesare, aspiraţiile sale să fie cu totul altele; unii voluntari, deşi se

descurcă în activitatea spre care au fost orientaţi, nu dau randament fiindcă le lipsesc entuziasmul şi

motivaţia. În acest caz, trebuie purtată o discuţie cu voluntarul în cauză şi reevaluate abilităţile şi

interesele acestuia. De asemenea, o altă cauză posibilă e faptul că voluntarul nu s-a integrat în

colectivul în care îşi desfăşura activitatea sau că a avut conflicte cu personalul departamentului

respectiv (eventual chiar cu angajaţii). Reorientarea voluntarului spre o altă activitate, în urma

acestui al doilea interviu, s-ar putea să dea roade;


89

reinstruirea voluntarului – unele persoane învaţă mai greu şi au nevoie de atenţie specială în a-şi

însuşi noi deprinderi. O altă problemă care e posibil să fi stat în calea învăţării e metoda de instruire

utilizată. În acest caz, voluntarul trebuie redirecţionat spre o nouă sesiune de instruire;

“revitalizarea” voluntarului - dacă un voluntar care activează de mult timp în cadrul organizaţiei a

început să dea randament scăzut, poate că are nevoie de odihnă. Aceasta se poate întâmpla mai ales

în cazul voluntarilor care au activităţi intense din punct de vedere emoţional, cum este oferirea de

consiliere persoanelor cu probleme, etc. În acest caz, sugerarea unei vacanţe sau transferarea

temporară în cadrul altui program poate redresa situaţia;

“pensionarea” voluntarului – uneori trebuie să recunoaştem faptul că voluntarul nu mai este capabil

să îşi desfăşoare activitatea ca pe vremuri. În acest caz, putem să îl trecem în “pensie” cu onorurile

cuvenite, pentru a nu marca în mod negativ terminarea “carierei” de voluntar.

Focus TiA

Supervizarea voluntarilor SEV este poate una din cele mai dificile sarcini, însă ea este împărţită

între coordonatorul proiectului SEV, care supervizează îndeplinirea sarcinilor, şi mentorul

voluntarului, care supervizează evoluţia personală a acestuia, parcursul său, modul în care se

dezvoltă, problemele cu care se confruntă. Supervizarea este esenţială pentru eficientizarea

activităţilor din proiect şi pentru identificarea eventualelor nemulţumiri ale voluntarilor, care le

pot afecta activitatea şi care odată observate pot fi eliminate prin metode variate.

16. Monitorizarea voluntarilor

Monitorizarea vine în completrea supervizării, ea având loc în mod constant, spre deosebire de

supervizare. Se poate face o monitorizare a activităţii voluntarilor atât din punct de vedere cantitativ,

cât şi din punct de vedere calitativ, prima fiind de obicei cea mai utilizată. De cele mai multe ori,

rezultatele monitorizării sunt discutate în cadrul şedinţelor de supervizare şi sunct extreme de utile la

momentul elaborării rapoartelor anuale sa pe proiecte.

Utilitatea monitorizării este una indiscutabilă atât pentru voluntari, cât şi pentru organizaţie. Pentru

voluntari, menţinerea evidenţei numărului de ore investite în activitatea de voluntariat este un factor

motivaţional, dându-le imaginea de ansamblu a implicării lor. Pentru organizaţii, monitorizarea

activităţii de voluntariat oferă baza pentru o serie de situaţii statistice absolute necesare în justificarea

activităţilor şi proiectelor. Orice organizaţie care lucrează în mod profesionist cu voluntarii va include

în raportul său anual date cantitative legate de numărul de voluntari implicaţi, numărul orelor lucrate

de aceştia, precum şi valoarea economică a muncii lor. Această valoare economică poate fi obţinută

înmulţind numărul de ore de voluntariat lucrate cu salariul minim pe economie, sau, după caz, salariul

aferent muncii prestate de voluntari. Astfel se poate obţine valoarea economică a investiţiei

voluntarilor în activităţile organizaţiei, sau cât ar fi fost aceasta nevoită să plătească unor salariaţi, în

locul voluntarilor. Această valoare poate fi folosită şi ca şi contribuţie financiară a organizaţiei în

cadrul propunerilor de finanţare, care necesită o astfel de contribuţie din partea organizaţiilor

aplicante, pe care acestea de multe ori nu o deţin.

În plus, monitorizarea activităţii voluntarilor oferă organizaţiilor informaţi legate de momentele anului

în care este cea mai mare nevoie de voluntari şi implicit momentele „moarte” ale activităţii de

voluntariat. Pe baza acestor situaţii, organizaţia poate să îşi planifice activităţile în cunoştinţă de cauză,

fără a risca să rămână fără voluntari la o acţiune, sau dimpotrivă, să aibă mai mulţi voluntari de cât ar

avea nevoie.

Cel mai utilizat instrument de monitorizare a activităţii voluntarilor este fişa de activitate sau fişa de

pontaj, al cărei model este prezentat mai jos, fără a avea însă pretenţia că acesta este singurul

instrument ce poate fi folosit. De altfel, este încurajată găsirea unor metode alternative şi variate de a

monitoriza voluntarii şi activitatea lor, şi dincolo de numărul de ore investite sau de tipul activităţilor

prestate.


90

EVIDENŢA LUNARĂ A ACTIVITĂŢII VOLUNTARULUI

Numele şi prenumele:

Coordonatele voluntarului:

Nr. Formular de Înscriere: Nr. Contract de voluntariat:

DATA: ACTIVITATEA: TOTAL

ORE:

TOTAL ORE VOLUNTARIAT:

Semnătura Voluntarului:

Focus TiA

Mentorul din cadrul Serviciului European de Voluntariat are un rol deosebit de important în

supervizarea şi monitorizarea voluntarilor. Acesta este o persoană esenţială în stagiul de

voluntariat, conferindu-i voluntarului încredere şi acordându-i sprijin în cele mai variate

situaţii, de la probleme legate situaţia sa locativă, relaţia cu alţi voluntari şi cu beneficiarii,

integrarea în cultura locală, până la problem legate de relaţia cu organizaţia gazdă, atunci când

acestea apar. Mentorul este însă si persoana care este căutată când voluntarul are bucurii şi

satisfacţii de împărtăşit sau când acesta vrea şi simte că poate să preia mai multe sarcini.

Mentorul este de fapt un intermediar între voluntar şi organizaţia sa gazdă, menţinând o relaţie

constantă cu coordonatorul programului, pentru a fi la curent cu evoluţia activităţilor în care

voluntarul său este implicat. Mentorul trebuie să ştie să depisteze când anume voluntarul are cu

adevărat probleme şi când are nevoie de ceva mai mult sprijin sau îndrumare pentru a ieşi

dintr-un impas şi “exagerează” problemele cu care se confruntă. Mentorul este de altfel şi

persoana care se asigură că voluntarul continuă să îşi urmeze obiectivele de învăţare şi

dezvoltare stabilite la începutul stagiului. Implicit, mentorul se va implica activ şi în etapa cea

mai importanta din managementul voluntarilor, şi anume motivarea acestora, despre care

discutăm în continuare.

17. Motivarea voluntarilor

Motto:

Pentru un an de prosperitate, îngrijeşte-te de grîu,

Pentru zece ani de prosperitate, îngrijeşte-te de copaci,

Pentru o sută de ani de prosperitate, îngrijeşte-te de oameni!

(proverb chinezesc)

17.1. Introducere

Motivarea voluntarilor (ce face organizaţia pentru a crea voluntarilor toate condiţiile pentru

desfăşurarea optimă a activităţii lor) şi motivaţia voluntarilor (care sunt acele lucruri care conduc o

anumită persoană să desfăşoare o activitate neremunerată) sunt cele două feţe ale aceleiaşi monede.


91

Pentru a putea motiva voluntarii, coordonatorul de voluntari trebuie să ţină cont de complexitatea şi

diversitatea acestor motive. Există însă şi puncte de vedere diferite datorită dimensiunii diferite pe care

o accentuează. În acest context, trecerea succintă în revistă a teoriilor şi modelelor explicative ale

motivaţiei are o importanţă practică deosebită. 17.2. Teorii ale motivaţiei

Cele mai importante modele menţionează altruismul ca factor motivant sau teoretizează în jurul unor

concepte psihologice specifice (teoria instrumentalistă, teoria întăririi, a nevoilor învăţate, etc.),

cristalizându-se în jurul ultimelor tendinţe ale voluntariatului în lume.

2.1. Altruismul ca factor motivant

Fie ca acceptăm sau nu existenţa altruismului ca atare, foarte mulţi voluntari menţionează ca motiv

principal al implicării lor în activităţi de voluntariat dorinţa de a-i ajuta pe cei din jur fără a aştepta

nimic în schimb.

Teoriile sociobiologice arată că altruismul este un comportament care acţionează în favoarea evoluţiei

speciilor şi că manifestarea sa este puternic susţinută de procesul de selecţie naturală.

Din această perspectivă devine clar faptul că diviziunea artificială între motivaţia altruistă şi cea

egoistă trebuie înlăturată: este nevoie să înţelegem că trăim într-un sistem unitar, în care bunăstarea

individului este strâns legată de bunăstarea comunităţii. Altruismul este unul dintre cei mai importanţi

factori motivaţionali ai implicării în activităţi de voluntariat, context în care altruismul şi voluntariatul

devin răspunsuri creative la provocările pe care noul mileniu le lansează umanităţii.

2.2. Teoria instrumentalistă

La polul opus explicaţiilor bazate pe altruism ca factor motivant se află conceptul teoriei

instrumentaliste care arată că o persoană este motivată să acţioneze doar dacă prin această acţiune va

avea ceva important de obţinut.

Potrivit acestei teorii, înainte de a se implica în orice activitate voluntarul îşi va pune anumite întrebări

la care va oferi potenţiale răspunsuri bazate pe aşteptările sale concrete de la aceste activităţi,

reprezentate în tabelul de mai jos.

Analiza deciziei de implicare pe baza teoriei instrumentaliste

Întrebarea Teoria Răspunsul posibil

Care va fi rezultatul imediat al

implicării mele în această

activitate?

Expectanţa Voi primi informare de specialitate

Ce se va întâmpla în

continuare, ca rezultat al

acestei implicări?

Instrumenta-

litatea

Voi putea să lucrez cu ... x...

categorie de beneficiari

Cât de important este – ce

valoare are acest lucru pentru

mine?

Valenţa Doresc sa devin un bun profesionist

în acest domeniu, această

experienţă m-ar ajuta considerabil,

este momentul să mă implic

Prin urmare, această teorie sugerează că voluntarii vin nu doar cu dorinţa de a dărui, dar şi cu

aşteptarea de a dobândi. În anumite cazuri voluntarii ştiu exact care este rezultatul dorit. Uneori, însă,

voluntarul are doar o idee mai mult sau mai puţin clară despre posibilele avantaje conferite de

implicarea sa în activitatea de voluntariat. În ambele cazuri este la fel de important ca aşteptările să fie

reciproc descoperite, clarificate, înţelese şi acceptate - ca punct de pornire ale unei relaţii fructuoase

între voluntar şi organizaţie.


92

2.3. Teoria întăririi

Pe lângă teoriile care consideră că sursa motivaţiei este interioară (altruismul, aşteptările personale,

etc.), există şi profesionişti care sunt de părere că motivaţia poate fi influenţată, modelată sau

modificată, mai ales în cazul voluntariatului. Astfel, dacă un anumit comportament - de exemplu

implicarea ca voluntar într-un eveniment ce are scop soluţionarea unei probleme existente în

comunitate - este sprijinit, încurajat, chiar lăudat, este foarte probabil ca în viitor persoana respectivă

să se implice din nou. Aceasta este, pe scurt, esenţa teoriei întăririi.

Sarcina coordonatorului de voluntari va fi aceea de a găsi modalităţile cele mai potrivite pentru a

încuraja şi pune mereu în evidenţă valoarea efortului depus de voluntari. De multe ori se consideră ca

subînţeles faptul că aportul voluntarilor a fost esenţial şi nu evidenţierea sa nu se mai consideră

necesară. Această teorie ne învaţă despre importanţa recurgerii permanente la cuvinte şi gesturi de

apreciere şi mulţumire, acestea fiind modalitatea cea mai la îndemână de a evidenţia aportul

voluntarilor.

2.4. Teoria lui Maslow

Un alt model explicative, teoria lui Maslow, arată că există cinci nivele distincte ale nevoilor umane:

nevoi fizice (hrană, oxigen, etc.), de siguranţă, de relaţionare, de stimă de sine şi recunoaştere a valorii

personale şi de auto-împlinire. Fiecare persoană se află la diferite nivele ale acestei scări. Ca şi

voluntari ei vor fi motivaţi, deci, de lucruri diferite. Arta coordonatorului de voluntari constă tocmai în

a identifica cel puţin una dintre acele nevoi care sunt neîmplinite şi chiar construirea unei hărţi a

nevoilor membrilor echipei.

Iată câteva posibilităţi de utililizare a teoriei lui Maslow prin aplicarea acesteia în procesul de motivare

a voluntarilor:

dacă voluntarul este preocupat de nevoile de bază, atunci trebuie să identificăm acele resurse în

cadrul proiectului care să permită oferirea unor beneficii tangibile (de exemplu o masă gratuită,

uniforme etc.)

dacă programul se desfăşoară într-o zonă periculoasă, care pune probleme de securitate, este nevoie

să se caute soluţii pentru minimizarea riscurilor (garantarea transportului, un sistem adecvat de

iluminare etc.)

dacă nevoile de relaţionare cele neîmplinite, atunci sunt foarte motivante oportunităţile de lucru în

echipă, de integrare intr-un sistem deja existent, de socializare;

pentru un voluntar care are nevoie să îşi cultive stima de sine se pot crea diferite ocazii în care să îi

fie recunoscute şi apreciate (în public sau în cadru restrâns) calităţile şi să fie evidenţiat aportul său

la îndeplinirea sarcinilor echipei, să îi amintim faptul că este un membru important al comunităţii

care se implică în rezolvarea problemelor;

acelor voluntari care au nevoi de auto-împlinire, trebuie să le creăm cadrul adecvat în care să aibă

posibilitatea să îşi valorifice talentul sau cunoştinţele participând ladesfăşurarea activităţilor.

Având în vedere faptul că fiecare este motivat de acele nevoi care nu sunt încă împlinite, o strategie cu

şanse considerabile de succes este aceea de a descoperi în fiecare voluntar acele calităţi neevidenţiate,

oferindu-i apoi o activitate care să permită nu doar utilizarea acelor calităţi, ci şi dezvoltarea şi

perfecţionarea acestora.

Oamenii sunt adeseori motivaţi de o chemare sau un vis de visător sau chiar vizionar! În măsura în

care voluntarii vor regăsi în misiunea organizaţiei o parte din aceste visuri personale, aceasta va

deveni un important factor motivaţional pentru implicarea lor în activităţile organizaţiei. 2.5. Teoria aşteptărilor

Teoria aşteptărilor a fost formulată de Victor Groom şi subliniază faptul că dacă realitatea nu se

ridică la nivelul aşteptărilor, oamenii se vor de-motiva!


93

În contextul acestei teorii este foarte important:

să fie expuse foarte clar aşteptările pe care le are atât voluntarul de la experienţa sa de voluntariat,

cât şi aşteptările pe care organizaţia le are de la voluntari;

să se găsească cea mai adecvată cale de negociere pentru a minimiza efectul eventualelor diferenţe;

să nu se promită niciodată mai mult decât se poate oferi în realitate;

să nu se cosmetizeze realitatea în momentul recrutării voluntarilor - în momentul descoperirii

adevărului voluntarul va fi dezamăgit!

să se explice de la început misiunea şi orientarea organizaţiei;

să se prezinte clar responsabilităţile, drepturile şi îndatoririle voluntarului;

să se clarifice orice restricţii, limitări etc.

2.6. Teoria nevoilor învăţate

McClelland propune teoria nevoilor învăţate pe cale culturală şi arată că există trei categorii de

motive ale comportamentului uman:

Nevoia de auto-realizare: „Vreau să fiu cel mai bun‟

Nevoia de afiliere: „Vreau să fiu acceptat şi să fiu plăcut‟

Nevoia de putere: „Vreau să am o influenţă pozitivă asupra lucrurilor ‟

Cel mai adesea, una dintre aceste nevoi este predominantă la un moment dat şi într-un context specific.

Este important de reţinut că motivaţia este aceea care oferă energia necesară realizării

comportamentului. De aceea, coordonatorii de voluntari trebuie să aibă în vedere următoarele aspecte:

nevoia echipei de persoane din toate cele trei categorii;

înclinaţia naturală a fiecăruia de a acţiona în direcţia satisfacerii nevoii care predomină;

necesitatea diversificării sistemului de motivare a voluntarilor, întrucât fiecare persoană este

motivată de lucruri diferite.

Factori de motivaţie în funcţie de nevoile individuale

Persoane cu nevoie de auto-realizare/performanţe

Caracteristici Factori motivanţi

1. Vor să fie cât mai buni şi să se ştie că sunt aşa

2. Îşi compară succesele cu ale celor din jur

3. Le place să îşi asume responsabilităţi, au rezultate

chiar şi în condiţii de stres

4. Au nevoie de instrucţiuni precise

5. Vor să ştie ce se înţelege prin termenul „succes‟

6. Doresc să realizeze lucruri importante şi să atingă

obiective concrete - îşi vor asuma doar riscuri

calculate

1. Sarcinile clar definite

2. Metode de cuantificare a succesului

3. Documentarea succesului pentru cei din jur

(scrisoare de recomandare, etc.)

4. Oferirea unor sarcini din categoria: „prima de acest

gen‟, „cea mai importantă‟

5. Posibilitatea de a lucra independent

6. Implicarea în designul procesului prin care se vor

atinge obiectivele

Persoane cu nevoi de afiliere


1. Nevoia de a fi acceptat şi plăcut

2. Nevoia de interacţiune

3. Dorinţa de a lucra în echipă (şi pentru a evita

riscurile)

4. Preocuparea pentru a-i menţine fericiţi pe cei din

jur

5. Nevoia de a-i cunoaşte foarte bine pe colegii de

lucru

6. Dorinţa de a-i ajuta pe cei la nevoie

1. Posibilitatea de a stabili relaţii personale

2. Faptul de a fi apreciat ca persoană

3. Oportunităţile de a interacţiona

4. Recompense personalizate

5. Sentimentul de a face parte dintr-un grup, o

echipă, etc.

6. Şansa de a lucra pentru oameni


94

Persoane cu nevoi de putere


1. Dorinţa de a avea un impact şi o influenţă

pozitivă

2. Dorinţa de a induce schimbarea şi de a fi diferit

3. Preocupaţi pentru reputaţie, poziţie socială

4. Plăcerea de a da sfaturi şi de a-şi expune ideile

5. Elocinţa, forţa discursului

6. Abilitatea de a vedea conexiunile dintre lucruri,

imaginea de ansamblu

1. Posibilitatea de a avea un anumit grad de

inependenţă în realizarea sarcinii

2. Accesul la persoane şi informaţii de care au nevoie

3. Posibilitatea de a-şi asuma riscuri

4. Recunoaşterea meritelor, încurajări

5. Oferirea de provocări mereu noi

6. Înţelegerea faptului că ei sunt deschizători de drum,

şi mai puţin „drumeţi‟

2.7. Concluzie

Motivele pentru care oamenii se decid sa se implice în activităţi de voluntariat sunt foarte diversificate:

Uneori, oamenii se alătură programelor de voluntariat pentru că doresc să fie de folos celor din jur.

Alteori mai motivant este faptul că voluntariatul reprezintă o cale pentru atingerea anumitor obiective

personale. Alte persoane se pot implica pentru că au fost încurajate şi susţinute să facă acest lucru.

Voluntariatul poate ajuta la satisfacerea anumitor nevoi. Uneori imboldul este dat de faptul că

voluntariatul se dovedeşte a fi cea mai bună modalitate prin care pot fi influenţate lucrurile în sensul

dorit. Alteori, voluntariatul ajută la dobândirea sentimentului de excelenţă într-un anumit domeniu sau

oferă oportunităţi de integrare în grupuri sociale care corespund valorilor personale.

Indiferent de motivaţiile care stau la baza voluntariatului, important este să înţelegem şi să acceptăm

faptul că este posibil ca voluntarul să nu vină doar ca să dea o mână de ajutor. Acest set de alte motive

nu trebuie considerat incompatibil cu calitatea de voluntar, ci dimpotrivă, este în avantajul tuturor ca

organizaţia să ofere voluntarului o muncă pe măsura aşteptărilor şi motivaţiilor sale. Este mai degrabă

interesul organizaţiei să creeze posturi care să stârnească dorinţa de implicare, decât al voluntarilor să

realizeze o activitate nemotivantă.

Organizaţiile care propun sarcini atractive şi interesante vor avea cele mai puţine dificultăţi în a atrage

şi menţine resursele umane reprezentate de voluntari. Gradul de atractivitate al sarcinii este, de altfel,

şi unul din puţinii factori motivaţionali pe care organizaţia îi deţine! 17.3. Crearea unor activităţi motivante pentru voluntari

Crearea unor activităţi motivante pentru voluntari trebuie să ţină seama de două criterii importante:

necesitatea consultării personalului angajat;

orientarea posturilor create către rezultate concrete. 3.1. Consultarea personalului angajat

Este important ca personalul angajat să fie consultat încă din faza de planificare a programului. Pentru

a fi eficient, voluntarul trebuie să aibă sprijinul integral al colegilor angajaţi. Aceştia vor susţine

voluntarul doar dacă vor înţelege modul în care activitatea acestuia este de folos organizaţiei. În

această etapă a managementului voluntarilor, rolul coordonatorului de voluntari este de a se consulta

cu personalul angajat pornind de la întrebări precum:

care sunt acele componente ale muncii pentru care îţi rămâne prea puţin timp la dispoziţie?

în ce proiecte consideri că implicarea departamentul din care faci parte ar fi utilă dar nu s-a realizat

niciodată?

ce activităţi consideri că ar trebui realizate dar observi că nu are nimeni abilităţile necesare?


95

Cu această ocazie pot să fie corectate anumite aşteptări nerealistede la voluntari din partea personalului

angajat, cum ar fi, de exemplu, un voluntar care să fie disponibil 8 ore pe zi, cinci zile din şapte. Foarte

important este ca acest proces de consultare între coordonatorul de voluntari şi personal să fie

permanent, pentru a semnala diferitele nevoi sau întâmplări legate de munca voluntarilor în

organizaţie. 3.2. Orientarea posturilor create către rezultate concrete

Orientarea posturilor create pentru voluntari către rezultate concrete este o strategie de motivare a

voluntarilor datorită caracteristicilor implicite pe care activitatea respectivă le oferă:

posibilitatea asumării “proprietăţii” unor rezultate concrete - este important pentru voluntar să

poată spune: „acest lucru l-am făcut eu!‟. Sentimentul mâdriei personale pentru un anumit rezultat

poate să fie subminat în momentul în care activitatea realizată de voluntar este doar un segment

dintr-un şir lung de acţiuni care vor conduce la un rezultat. De exemplu, mai degrabă decât sa

vopsească toate uşile dintr-o şcoală, voluntarii vor fi mulţumiţi să poată realiza toate sarcinile legate

de renovarea unei singure clase ceea ce oferă posibilitatea asumării “proprietăţii” unei schimbări

observabile;

posibilitatea de a participa la elaborarea sarcinilor - voluntarul este implicat nu numai în realizarea

sarcinii, ci şi în planificarea şi proiectarea sa. Uneori, personalul angajat poate fi reticent în a oferi

voluntarului acestă posibilitate, reticenţă justificabilă mai ales atunci când fluctuaţia voluntarilor este

foarte mare. Totuşi, o situaţie în care voluntarul este mereu responsabil doar de a pune în practică

proiectele altor persoane poate fi contraproductivă, executantul fiind doar unul dintre rolurile resursă

din cadrul echipei;

responsabilitatea pentru rezultate - voluntarii nu trebuie să fie responsabili doar pentru realizarea

sarcinii, ei trebuie să fie responsabili pentru realizarea cu succes a acesteia. În acest mod venim în

întâmpinarea nevoii de auto-realizare a voluntarului, de a şti că activitatea desfăşurată este valoroasă

şi demnă de eforturile depuse. Sarcina coordonatorului de voluntari este de a cuantifica pe cât posibil

rezultatele aşteptate, de a explica importanţa lor pentru voluntari şi apoi de a urmări măsura în care

se realizează sau nu, oferind feed-backul constructiv atât de necesar. În acest context măsurarea

rezultatelor este foarte importantă, pentru a putea oferi voluntarului o oglindă a calităţii muncii sale. 17.4. Concluzii

Voluntarii au multe nevoi. Arta de a-i motiva constă nu doar în a ştii cum să îi abordezi, ci mai ales în

a fi capabil să înţelegi combinaţia de nevoi individuale care se reflectă în nevoile echipei ca entitate

distinctă. Cel mai simplu mod de a obţine informaţii corecte şi complete este de a întreba voluntarii,

analizând împreună cu ei importanţa diferiţilor factori de motivare!

Focus TiA

Motivarea este etapa cea mai importantă din managementul voluntarilor, indiferent de proiectul

avut în vedere, indiferent dacă e vorba de voluntari locali sau internaţionali. Cu atât mai mult în

cazul voluntarilor SEV, motivarea trebuie să aibă un loc central pe agenda mentorului şi a

coordonatorului de voluntari, deoarece aceşti voluntari se confruntă cu şi mai mulţi “factori

disturbatori” decât cei locali, care acţionează în propria cultură, într-un mediu cunoscut.

Voluntarii internaţionali au nevoie de o atenţie sporită şi de metode creative de motivare şi de

menţinere a interesului pentru activitatea de voluntariat, pentru oportunităţile pe care un stagiu

poate să le ofere voluntarului în dezvoltarea sa personală. De altfel, mentorul trebuie să încerce

să identifice cât mai repede ce anume îl motivează pe voluntar, care este structura sa

motivaţională internă şi să colaboreze cu coordonatorul de voluntari în formularea sarcinilor

astfel încât voluntarul să fie determinat să le îndeplinească, pornind evident de la nevoile de

învăţare ale voluntarului.


96

18. Recunoaşterea meritelor voluntarilor

18.1. Introducere

Recunoaşterea meritelor voluntarilor este o etapă importantă a managementului voluntarilor şi este un

semn al profesionalismului cu care este tratată implicarea voluntarilor în activităţile unei organizaţii.

Recunoaşterea meritelor este una din metodele principale de a motiva voluntarii.

În prezent sunt folosiţi uneori în paralel, alteori împreună, doi termeni: recunoaşterea meritelor

voluntarilor şi/sau recompensarea meritelor voluntarilor. Am ales folosirea termenului recunoaşterea

meritelor voluntarilor în cuprinsul acestui text datorită faptului că termenul recompensare, aşa cum

este folosit în limbajul comun, implică natura tangibilă a recompensei, referindu-se (sau fiind înţeles)

de cele mai multe ori ca recompense în bani sau în bunuri şi servicii. Pentru că activitatea voluntarilor

este recompensată la nivel simbolic, prin fapte, gesturi sau evenimente de recunoaştere şi nu de

recompensare tangibilă, am considerat mult mai potrivită folosirea termenului recunoaşterea meritelor

voluntarilor care va fi folosit pe întreg parcursul textului de faţă.

18.2. Cum funcţionează un sistem de recunoaştere a meritelor voluntarilor

Eficacitatea unui sistem de recunoaştere a personalului practicat de o instituţie se reflectă în uşurinţa

cu care se recrutează şi se menţine personalul în cadrul organizaţiei şi în productivitatea muncii.

Sistemul de recunoaştere a meritelor voluntarilor se referă la:

satisfacerea unor nevoi ale celor care lucrează deja ca şi voluntari;

convingerea celor indecişi că unele din nevoile lor vor fi împlinite prin voluntariat.

Spre deosebire de organizaţiile care implică voluntari în activităţile lor, instituţiile cu scop lucrativ se

bazează în mod principal pe valoarea motivaţională a banilor, care nu au o valoare motivaţională

intrinsecă, dar pot fi folosiţi pentru a satisface o paletă largă de nevoi.

Pentru a motiva persoanele, organizaţiile de voluntariat trebuie să se adreseze nevoilor specifice,

nemijlocite ale voluntarilor sau potenţialilor voluntari. Acest lucru reprezintă o provocare ce poate fi

transformată însă într-un avantaj competitiv, în măsura în care sistemul de recunoaştere se va adresa şi

acelor nevoi care nu pot să fie satisfăcute prin intermediul banilor. Cheia este de a identifica nevoile

persoanei respective pentru a putea oferi exact acel lucru care are cea mai mare importanţă pentru

persoana sau grupul în cauză.

18.3. Scopul recunoaşterii meritelor voluntarilor

Sistemul de recunoaştere a meritelor voluntarilor are un rol vital în susţinerea strategică a organizaţiei

prin:

motivarea personalului voluntar;

atingerea obiectivelor organizaţiei;

creşterea calităţii serviciilor oferite şi a productivităţii;

încurajarea comportamentelor dorite.

Una dintre cele mai des întâlnite probleme ale sistemelor de recunoaştere este că nu reuşesc să se

adreseze motivaţiei individuale, plecând de la premisa că toţi membrii organizaţiei au motive similare

pentru realizarea sarcinilor. Un coordonator a cărui motivaţie principală este altruismul, va presupune

(conştient sau nu ) că toţi ceilalţi membrii ai echipei acţionează din acelaşi motiv. Coordonatorul va

distribui sarcinile fără să aibă în vedere preferinţele individuale ale voluntarilor şi se va aştepta ca

aceştia să fie entuziaşti, indiferent de factorii externi. Un alt posibil efect este acela ca el/ea să nu fie

foarte preocupat/ă de a explica importanţa sarcinii şi modul în care aceasta va conduce la îndeplinirea

obiectivelor generale.


97

18.4. Construirea unui sistem de recunoaştere a meritelor voluntarilor

Construirea unui sistem de recunoaştere eficient trebuie să aibă următoarele caracteristici:

ţină cont de preferinţele voluntarilor;

să fie strâns legat de motivaţiile voluntarilor şi mai puţin de ceea ce conducerea ‚decretează‟;

echitatea, bazată pe performanţele individuale şi de grup;

coerenţa în recunoaşterea meritelor;

adaptarea la cultura organizaţiei şi a persoanelor ;

corectitudinea - recunoaştere pe măsura rezultatelor obţinute şi nu pe criterii discriminatorii;

înţelegerea faptului că există şi alţi factori de motivare în afară de bani şi altruism;

corelarea în timp cu realizările;

acceptarea faptului că misiunea organizaţiei nu este suficientă ca unic factor motivaţional;

atenţie la ceea ce este prea mult: a mulţumi voluntarului este important, dar a-i mulţumi pentru cel

mai mărunt gest pe care îl face poate deveni deranjant şi chiar jignitor!

Integrarea acestor caracteristici este mult mai eficientă dacăse aplică în cadrul unui sistem coerent şi

planificat de recunoaştere a meritelor voluntarilor.

Etapele construirii unui astefl de sistem sunt:

evaluarea modului în care voluntarii sunt recompensaţi în prezent. Aceasta se face stând efectiv de

vorbă cu voluntarii şi angajaţii în cadrul unor interviuri structurate. Instrumentul principal de lucru în

acest caz sunt întrebările deschise. Una dintre cele mai utile este: „Care este părerea ta despre

sistemul actual de recompensare a voluntarilor?”;

construirea sau re-construirea sistemului de recunoaştere bazată pe întrebarea: „Ce fel de sistem de

recunoaştere dorim?”. Întrebarea trebuie adresată la nivele cât mai largi din organizaţie. Acest

moment consultativ poate fi util şi pentru a-i convinge pe cei lipsiţi de entuziam de necesitatea

introducerii unei schimbări sau chiar a înfiinţării unui sistem de recunoaştere. De data aceasta este

important de ştiut care sunt acele comportamente / rezultate specifice care tebuie încurajate şi cum

se poate face acest lucru. Este un proces care presupune evaluarea motivaţiei voluntarilor, întrucât

sistemul de recompensare trebuie construit în funcţie de nevoile lor. Este bine ca procesul să

cunoască o anumită transparenţă, făcându-se cunoscut tuturor motivul acestor evaluări. Astfel, toţi

cei implicaţi, si mai ales voluntarii, îşi pot exprima opinia!

Implementarea unui sistem de recunoaştere - succesul va fi conturat în mare măsură de adeziunea

personalului angajat, de relaţiile care se vor contura între voluntari şi angajaţi;

re-evaluarea periodică a sistemului de recunoaştere - contribuie la realizarea unui sistem mai

performant!

18.5. Sisteme de recunoaştere a meritelor voluntarilor

Recunoaşterea meritelor voluntarilor nu este un eveniment, un cadou sau un premiu – este un proces, o

atitudine care trebuie să existe în tot ceea ce se face pentru a atrage, inspira, menţine şi coordona

voluntarii.

Recunoaşterea meritelor voluntarilor se poate face prin:

sisteme formale de recunoaştere a meritelor voluntarilor - se referă la decernarea de premii,

certificate, medalii, recepţii, etc. Multe instituţii organizează o întâlnire anuală în cinstea

voluntarilor. În acest cadru, voluntarii cu merite deosebite sunt evidenţiaţi şi menţionaţi în mod

oficial. Decizia de a organiza sau nu o astfel de ceremonie trebuie să ţină seama de preferinţele

voluntarilor: ele pot fi importante pentru acei voluntari care au nevoie de recunoaştere din partea

comunităţii, dar pot să fie fără impact (sau chiar cu efect negativ) asupra acelor voluntari care ar fi

preferat ca resursele să fie investite mai degrabă într-un proiect concret;


98

sisteme informale de recunoaştere a meritelor voluntarilor - foarte adesea, cea mai eficientă

recompensă este faptul ca personalul angajat să îşi exprime sincer, spontan şi cât mai frecvent

aprecierile şi mulţumirile pentru aportul adus de voluntari. Acest sistem informal, de zi cu zi, poate

avea un impact mult mai mare decât cel formal şi dacă acesta din urmă poate lipsi, gesturile zilnice

de apreciere nu trebuie să lipsească niciodată!

18.6. Implementarea unui sistem de recunoaştere a meritelor voluntarilor

Un criteriu în implementarea sistemului de recunosştere a meritelor voluntarilor este durata perioadei

de voluntariat:

pentru voluntarii pe termen lung recunoaşterea se face în cadrul şi de către grup, eventual prin

obiecte ce poartă însemnele grupului, ale organizaţiei; evenimentul reprezintă o promovare implicită;

prezentator este o persoană cu autoritate;

pentru voluntarii pe termen scurt recunoaşterea se face imediat după sau în strânsă legătură cu

sarcina îndeplinită; are o formă portabilă (ceva ce voluntarul poate să ia cu sine când pleacă, de

exemplu o fotografie, ceva vizibil în comunitate, de exemplu o scrisoare către familie sau locul de

muncă).

Iată câteva acţiuni concrete care aparţin sistemului de recunoaştere a meritelor voluntarilor:

cel mai important: să se spună un simplu “Mulţumesc!” la timpul potrivit;

implicarea voluntarilor în decizii care îi privesc direct;

încercarea de a stabili cu voluntarul şi o relaţie personală dincolo de cea de lucru (interes pentru

preocupările, planurile de viitor, personalitatea voluntarului, etc.);

tratament egal voluntari – angajaţi;

susţinerea voluntarului în dorinţa de a-şi îmbunătăţi abilităţile (organizarea de sesiuni de training

pentru voluntari, etc.);

crearea unui sistem de promovare a voluntarilor în cadrul organizaţiei (de ce nu un proces de

planificare a “carierei” voluntarilor în cadrul organizaţiei?).

Scopul tuturor acestor gesturi de apreciere este acela de a crea voluntarilor un sentiment de apartenenţă

la organizaţie şi o afirmare explicită a importanţei lor pentru organizaţie.

Indiferent de sistemul de recunoaştere a meritelor voluntarilor, sunt câteva reguli care trebuie

respectate:

orientarea spre persoană - este o mare diferenţă între a spune „Mulţumim pentru tot ceea ce faci” şi a

spune „Ştefan, dorim să îţi mulţumim în mod public pentru faptul de a fi ajutat 3 copii ai străzii să

scrie şi să citească! Pentru ei acest lucru părea până acum o imposibilitate. Îţi mulţumim în numele

lor!” Este foarte important ca mesajul să fie construit în termeni cât mai specifici, să reflecte

cantitativ şi calitativ o realitate, un succes individual;

frecvenţa şi continuitatea recunoaşterii - a organiza un banchet anual în cinstea voluntarilor nu este

suficient. Gesturi mai modeste, dar regulate sunt foarte importante. Aceasta deoarece poate că nu toţi

voluntarii au reuşit să participe, poate că nu toţi au găsit că manifestarea este forma cea mai potrivită

pentru a li se recunoaşte meritele. Nu în ultimul rând, la scurt timp după eveniment şi în lipsa unor

gesturi zilnice, voluntarii se pot întreba dacă mai înseamnă ceva pentru organizaţie!

varietatea metodelor de recunoaştere - menţinerea tradiţiilor este importantă, dar la fel de

important este să introducem anumite schimbări, dacă acestea sunt dorite şi propuse de către

voluntari. În cazul în care sunteţi într-o pană de idei inovative, nu ezitaţi să cereţi un sfat de la colegi,

prieteni şi, de ce nu, chiar de la voluntari. În definitiv ei ştiu cel mai bine ce este mai semnificativ

pentru ei!

onestitate - o persoană matură va şti dacă merită sau nu să fie apreciată pentru realizarea unei sarcini.

O laudă nesinceră demotivează persoanele şi creează chiar un sentiment de neîncredere faţă de


99

persoana care a făcut aprecierea respectivă! Susceptibilitatea, îndoiala, întrebările apar de la sine în

astfel de contexte;

recunoaşterea persoanei, nu doar a rezultatului - aceasta este o distincţie subtilă, dar importantă.

Dacă voluntarii organizează un anumit eveniment şi se menţionează evenimentul fără a se aminti

despre contribuţia lor, voluntarii ar putea fi dezamăgiţi!

adecvarea recompensei la amploarea realizării;

recunoaşterea la timpul potrivit - sau în orice caz cât mai aproape de momentul în care a fost depus

efortul;

recunoaşterea în funcţie de motivaţie - ceea ce anumite persoane consideră motivant şi de bun gust,

altele apreciază ca fiind total irelevant şi lipsit de semnificaţie. (Pentru un exemplu de sistem de

recompensare gândit în funcţie de structura motivaţională a voluntarului vezi Anexa 1)

Exemplu de sistem de recompensare gândit în funcţie de structura motivaţională a voluntarului

Voluntarii cu nevoi de realizare/performanţe vor aprecia:

includerea lor în programe de training;

recunoaşterea lor nu pentru activitatea generală ci mai degrabă pentru un rezultat concret;

cuvinte precum “cel mai bun”, “cel mai implicat”;

recunoaşterea sa pe baza unei selecţii realizate de către colegi.

Pentru voluntarii cu nevoi de afiliere este mai important ca:

recunoaşterea meritelor să fie făcută într-un cadru mai larg, în prezenţa prietenilor, membrilor

familiei;

recunoaşterea să fie personalizată;

beneficiarul asistat de către voluntar să fie implicat în proces;

Voluntari cu nevoi de putere doresc să vadă că:

sensul general al recunoaşterii este înspre promovare, facilitând accesul la informaţie şi un nivel mai

ridicat de autoritate;

recunoaşterea este publicizată (anunţ în ziar);

decizia de recunoaştere vine din partea conducerii organizaţiei.

18.7. Concluzii

Idei practice pentru recunoaşterea voluntarilor:

pentru voluntarii angajaţi pe termen scurt:

o cel mai important: formarea obişnuinţei de a le spune „Mulţumesc!”, de a-i saluta călduros, de

a le zâmbi, de a le scrie un bilet de mulţumire;

o organizarea unui joc de cunoaştere şi comunicare interpersonală (ice-breaker) la începutul sau

sfârşitul activităţii;

o menţionarea calităţilor personale, a faptului că acestea sunt importante pentru organizaţie;

pentru voluntarii angajaţi pe termen lung:

o să le fie menţionate competenţele şi rezultatele în faţa membrilor conducerii;

o solicitarea opiniei, eventual organizarea unei sesiuni de consultare cu voluntarii privitoare la

diferite aspecte organizaţionale;

o permisiunea de a semna eventualele produse pe care le produc;

o scrisoare de recomandare, adeverinţă de voluntariat, alte documente oficiale care atestă

implicarea lor;

o o emisiune radiofonică sau televizată privind rezultatele lor;

o un concurs de tip „Voluntarul lunii”;

o participarea la şedinţele personalului angajat cu prezentarea rezultatelor, problemelor ivite,

planuri de soluţionare gândite de echipa voluntarilor;

o scrisoare de mulţumire din parte unui membru marcant al conducerii;


100

o oferirea posibilităţii de a reprezenta organizaţia la întâlniri profesionale, etc.;

o întâlniri informale cu membrii conducerii, unde voluntarii interesaţi pot să pună întrebări legate

de aspectele ‚ascunse‟ ale profesiei ;

o organizarea de traininguri sau oferirea posibilităţii de a participa la trainingurile personalului

angajat;

o un anunţ de mulţumire în cel mai cunoscut ziar local sau chiar naţional;

o o diplomă sau un certificat pentru „Cea mai bună echipă de voluntari”/ „Echipa de voluntari

care a obţinut cele mai bune rezultate”.

În concluzie, recunoaşterea meritelor voluntarilor trebuie văzută ca fiind mai mult decât un eveniment:

starea de spirit a persoanelor care se simt eficiente, binevenite, care simt că au un impact asupra

celor din jur;

sentimentul de a fi respectat, membru important al unei echipe, de a fi încurajat şi de ajutor;

mai degrabă o artă decât o ştiinţă;

sursa de energie a persoanelor care pun la dispoziţie propria persoană atunci când doresc să inducă o

schimbare.

Focus TiA

Ca metodă principală de motivare a voluntarilor, recunoaşterea meritelor acestora este un

moment de bucurie în cadrul oricărui proiect TiA, care oferă numeroase şanse de explorare a

creativităţii coordonatoului de voluntari. De foarte multe ori, ciar voluntarii sunt cei care

gândesc modalităţi de recunoaştere a meritelor colegilor săi. Mai ales în proiectele SEV de grup,

voluntarii reuşesc mereu să sărbătorească succesul activităţilor lor prin petreceri, evenimente

publice, prezentări creative ale activităţilor lor şi multe altele. Este totuşi importantă implicarea

coordonatorului de voluntari şi a mentorului în etapa de recunoaştere a meritelor, ei fiind

exponenţii organizaţiei gazdă şi impactul unei metode de recunoaşetere a meritelor care vine de

la nivel organizaţional este cu siguranţă mai puternic.

O metodă specifică de recunoaştere a meritelor voluntarilor este legată de eliberarea

certificatului Youthpass, care recunoaşte competenţele acumulate de aceştia prin activităţile de

voluntariat. Acesta este un moment de reflecţie individuală a voluntarului asupra evoluţiei sale,

pornind de la obiectivele de învăţare stabilite la începutul stagiului. Coordonatorul proiectului

poate realiza un moment deosebit din acordarea oficială a certificatului Youthpass, în prezenţa

autorităţilor, conducerii organizaţiei, beneficiarilor, sau în cadrul unui eveniment public.

19. Evaluarea voluntarilor şi a programelor de voluntariat

19.1. Introducere

Imaginează-ţi cum ar fi să porneşti într-o călătorie pe un traseu necunoscut fără hartă.

Cum ai şti încotro să te îndrepţi?

Şi odată pornit la drum, cum ai putea urmări cât de mult te-ai apropiat de destinaţie?

Evaluarea este echivalentul unei organizaţii pentru o hartă reuşită a unei călătorii.

Evaluarea poate ajuta o organizaţie să ajungă acolo unde îşi doreşte.

Evaluarea este metoda care te împiedică să apuci pe un drum greşit.

Dar evaluarea trebuie să fie bine planificată şi bine implementată pentru a fi eficientă.

(Leadership Workshop, The Points of Light Foundation, Washington DC, ianuarie - martie 1996)

19.2. Premise

Ceea ce poate fi măsurat a fost realizat

Dacă nu măsori rezultatele nu poţi deosebi succesul de eşec

Dacă nu constaţi succesul nu-l poţi răsplăti


101

Dacă nu răsplăteşti succesul e posibil să răsplăteşti eşecul

Dacă nu constaţi succesul nu poţi învăţa din el

Dacă nu recunoşti eşecul nu-l poţi corecta

Dacă poţi demonstra rezultatele acţiunilor tale, poţi câştiga sprijinul publicului

(după Osborne, David şi Ted Gaebler. 1992. Reinventing Government: How the Entrepreneurial Spirit

is Transforming the Public Sector. New York: Addison-Wesley)

19.3. De ce evaluăm

Necesitatea unei activităţi sistematice de evaluare a programelor derulate de organizaţii/instituţii şi

voluntari a apărut în contextul nevoii sporite de responsabilizare.

Pentru a putea justifica activităţile întreprinse sau pentru a atrage sprijinul public pentru iniţierea,

continuarea sau sprijinirea unor activităţi este nevoie de rezultate măsurabile care să justifice

respectivul program şi să demonstreze efectele pozitive pe care acesta le va avea asupra beneficiarilor

identificaţi.

Nevoia de rezultate măsurabile a fost identificată încă din 1971 când Ivan H. Schein observa că „Luna

de miere în care sponsorii erau dispuşi să aştepte şi să spere alături de noi a trecut. Acum îşi doresc

implicaţiile practice ale unor rezultate măsurabile.” Finanţatorii doresc din ce în ce mai mult să ştie

ce s-a realizat cu banii oferiţi de ei, iar profesioniştii doresc să ştie dacă se realizează obiectivele

muncii lor.

Numărul crescând de organizaţii, instituţii şi programe care implică voluntari a generat concurenţă

pentru resursele limitate. Existenţa unor rezultate măsurabile ale activităţilor anterioare este un

argument convingător pentru atragerea de noi resurse pentru continuarea activităţilor sau pentru

iniţierea unor noi programe.

De asemenea, un program care are încă de la început obiective clare şi un set de indicatori de succes

măsurabili va fi mai uşor de pus în practică pentru că cei care îl implementează vor şti ce au de făcut şi

vor putea analiza fiecare acţiune propusă din pespectiva capacităţii acelei activităţi de a-i apropia de

scopul iniţial al programului.

19.4. Definirea evaluării

Înţelegerea şi acceptarea importanţei evaluării şi a avantajelor pe care folosirea sistematică şi eficientă

a acesteia pe întreg parcursul implementării unui program de voluntariat le poate avea, apar câteva

întrebări: ce este evaluarea sau cum trebuie să fie acest proces şi la ce ne ajută el. Iată câteva

răspunsuri pentru fiecare dintre aceste întrebări:

Ce este evaluarea?

unul dintre principiile unui program stabil de voluntariat

o modalitate de a măsura rezultatele

o modalitate de a demonstra eficienţa activităţilor de voluntariat

un instrument pentru motivarea viitorilor voluntari

un instrument pentru creşterea şi îmbunătăţirea programelor

este o lecţie învăţată din experienţă

Ce face evaluarea?

conferă valoare unui obiect/acţiune/program

determină semnificaţia sau calitatea programelor/rezultatelor lor

sporeşte credibilitatea programelor

oferă posibilitatea de a constata şi măsura rezultatele neintenţionate

oferă posibilitatea unui feed-back permanent


102

Cum trebuie să fie evaluarea?

sistematică

să răspundă unor întrebări (precum: Ce impact au avut eforturile voluntarilor noştri? Suntem

eficienţi în ceea ce facem?)

continuă şi permanentă

exact inversul gândirii tradiţionale (care asociază evaluarea doar cu măsurarea rezultatelor finale)

parte atât a unui program cât şi a activităţii unei organizaţii

La ce ajută evaluarea?

luarea deciziilor

alocarea resurselor limitate pentru maximizarea impactului lor şi a rezultatelor

clarificarea scopurilor şi obiectivelor

clarificarea evoluţiei în timp a proiectului

examinarea mediului/contextului în care se desfăşoară proiectul

atingerea eficienţei prin învăţarea dobândită în urma evaluării organizaţiei şi programelor

ajustarea pe parcurs a acţiunilor pentru a atinge în final obiectivele propuse

implementarea şi îmbunătăţirea programelor

19.5. Tipuri şi metode de evaluare

Evaluarea este de mai multe tipuri şi poate fi clasificată în funcţie de mai multe criterii:

după perioada în care se realizează evaluarea:

o formativă - procesul de evaluare se derulează în acelaşi timp cu implementarea programului

(urmăreşte respectarea calendarului prestabilit al activităţilor; permite schimbări pentru

adaptarea metodelor în vederea atingerii cu succes a obiectivelor)

o sumativă - se realizează la finalul unui program şi urmăreşte monitorizarea completă a

rezultatelor unui program (este centrată pe măsurarea rezultatelor şi oferă lecţii pentru viitor)

după metoda folosită pentru evaluare:

o evaluarea participativă - este acea formă de evaluare în care participă toate părţile implicate în

program (beneficiarii programului, organizaţia care a implementat programul, partenerii şi

finanţatorii programului)

o evaluarea prin comparaţie - este acea formă de evaluare în care rezultatele unui porgram sunt

evaluate prin comparaţie cu programe similare ale aceleiaşi organizaţii, cu programe similare

ale altor organizaţii sau urmărind evoluţia în timp a programelor organizaţiei (necesită atenţie

sporită la alegerea termenului de comparaţie)

o evaluarea pe bază de formulare şi/sau chestionare - este o formă de evaluare care poate fi

aplicată atât pe parcursul programului cât şi la finalul acestuia; oferă posibilitatea colectării de

informaţii complexe; necesită atenţie sporită la construcţia instrumentelor de lucru - formulare

şi/sau chestionare - pentru modele vezi Anexele)

o evaluarea externă - este acea formă de evaluare în care se folosesc evaluatori profesionişti;

oferă avantajul unor tehnici şi metode adecvate, organizate şi sistematice, care conferă

credibilitate rezultatelor.

19.6. Etapele evaluării

Un posibil model de evaluare cuprinde următoarele etape:

Construirea modelului de evaluare

Colectarea datelor

Analiza datelor

Raportarea informaţiei

Utilizarea informaţiei


103

6.1. Construirea modelului de evaluare

Evaluarea trebuie să fie organizată, sistematică şi planificată pentru a fi eficientă. Construirea

modelului evaluării este o etapă esenţială pentru succesul întregului demers. Alegerea metodelor şi

tehnicilor care vor fi folosite pentru evaluare şi a momentelor în care fiecare dintre acestea trebuie

aplicate trebuie să fie dublată de stabilirea unor obiective clare pe care le urmărim prin procesul de

evaluare.

Este important să ştim la ce întrebări căutăm răspunsuri şi pe ce ne bazăm când pornim în căutarea

acestor răspunsuri. Echipa trebuie să ştie când începe evaluarea, la ce nivel se realizează şi ce

dimensiune specifică va fi evaluată.

Evaluarea începe odată cu planificarea unui program:

stabiliţi scopuri măsurabile;

stabiliţi ce vrea organizaţia să realizeze prin acel program;

stabiliţi care sunt principalele întrebări pentru evaluare;

stabiliţi cum va fi folosită informaţia pentru a spori eficienţa programului la toate nivelele

organizaţiei;

stabiliţi cu cât vă apropie fiecare activitate de obiectivele finale ale programului;

folosiţi date deja existente;

fixaţi aşteptările la un nivel realist (atât aşteptările organizaţiei şi ale celor implicaţi în

implementarea programului, cât şi ale celor faţă de care sunteţi răspunzători);

nu promiteţi mai mult decât puteţi face;

faceţi paşi mici şi vizibili;

colectaţi şi raportaţi în cantităţi mici date care servesc exact nevoilor existente;

stabiliţi priorităţile organizaţiei/programului;

Evaluarea se realizează la diferite nivele în cadrul unei organizaţii:

activitatea voluntarilor;

programul de voluntariat în sine;

proiectul în cadrul căruia se derulează programul de voluntariat;

eforturile echipei de voluntari;

eforturile personalului;

impactul asupra beneficiarilor;

gradul în care au fost atinse obiectivele prestabilite ale programului;

Evaluarea se poate face pe trei dimensiuni:

Contextul/mediul - mediul poate influenţa foarte puternic implementarea unui program;

anumite elemente contextuale pot stimula sau obstrucţiona implementarea proiectului; luarea în

considerare a contextului înseamnă a ţine cont de nevoile şi specificităţile grupului ţintă

(culturale, economice, sociale, demografice etc.); evaluarea contextului/ mediului ne ajută să

înţelegem mai bine ce s-a întâmplat şi de ce;

Procesul de implementare - evaluarea fiecărei activităţi în parte arată ce funcţionează şi ce nu

funcţionează bine şi permite schimbarea şi adaptarea metodelor de acţiune pe parcurs pentru a

evita finalizarea proiectului fără atingerea obiectivelor; evaluarea permanentă pe parcursul

implementării evidenţiază punctele slabe care trebuie schimbate;

Rezultatele finale - evaluarea rezultatelor evidenţiază gradul de atingere a obiectivelor şi

permite identificarea rezultatelor neaşteptate/ neprevăzute iniţial.


104

6.2. Colectarea datelor

Datele colectate într-un proces de evaluare pot fi atât cantitative cât şi calitative. Indiferent de forma

datelor, acestea trebuie să fie credibile, valide şi consistente. Colectarea datelor trebuie să respecte

următoarele criterii:

să existe sisteme de standardizare a măsurilor pentru a permite comparaţii;

să fie culese în urma unui proces structurat de măsurare;

să existe măsuri alternative pentru a asigura validitatea observaţiilor.

De cele mai multe ori colectarea unor date calitative este menită să completeze datele cantitative şi să

ofere o imagine mai complexă a rezultatelor obţinute şi a impactului unui program care nu pot fi

surprinse suficient de clar prin date cantitative.

Datele cantitative exprimă informaţiile numeric. De exemplu:

numărul de ore lucrate de voluntari;

numărul de ore de instructaj de care au beneficiat voluntarii;

numărul de voluntari recrutaţi/instruiţi/plasaţi;

numărul beneficiarilor unui program;

numărul de activităţi în care au fost implicaţi voluntari;

echivalentul bănesc al activităţilor desfăşurate etc.

Datele calitative surprind acele aspecte care nu pot fi uşor cuantificate prin metode cantitative. De

exemplu:

îmbunătăţirea relaţiilor în comunitate;

creşterea interesului faţă de o anumită activitate;

sprijin sporit pentru misiunea organizaţiei;

satisfacţia morală a beneficiarului;

dobândirea de abilităţi şi deprinderi;

creşterea bunăstării beneficiarilor etc.

Metode de colectare a datelor:

designul experimental - presupune măsurarea unor atitudini/ percepţii/ acţiuni înainte şi după

implementarea unui program; implică provocarea unei schimbări într-o situaţie controlată având în

centru studierea unei relaţii cauzale;

observaţia propriu-zisă - este aplicată în situaţiile în care nu se poate utiliza experimentul, urmărind

simularea unor situaţii experiementale prin observaţii repetate ale fenomenului studiat în căutarea

unor relaţii cauzale;

analiza documentelor - presupune identificarea unor modele şi/sau tendinţe într-o

organizaţie/instituţie sau în cadrul unui program pe baza documentelor elaborate în cadrul

respectivei entităţi;

analiza de conţinut - este o analiză de documente standardizată prin care informaţia din documentele

analizate este adusă la o formă comparabilă; este o formă de cantitativizare a datelor calitative;

studiul de caz - este o analiză a unui proces de la stadiul de elaborare până la faza implementării

finale; oferă posibilitatea comparării metodelor diverse alese pentru atingerea unor obiective similare

de organizaţii/instituţii diferite;

interviul (individual şi de grup) - este o metodă de tip intensiv care urmăreşte culegerea de date

calitative de la persoane individualizate printr-un set de caracteristici care îi detaşează de restul

populaţiei; interviul de grup urmăreşte obţinerea de informaţii de o anumită natură elaborate într-un

mediu colectiv de către indivizi cu caracteristici comune;

ancheta - este o metodă standardizată de colectare de date cantitative; presupune chestionarea unui

grup considerat reprezentativ pentru populaţia pe care dorim să o studiem sau a întregii populaţii

(dacă este posibil); oferă posibilitatea colectării de informaţii relativ simple; surprinde perspectiva


105

individuală a celor chestionaţi; rezultatele sunt influenţate de calitatea instrumentului folosit pentru

culegerea datelor: chestionarul.

Chestionarul - ca instrument de colectare a datelor în procesul de evaluare a programelor şi/sau

voluntarilor - poate influenţa credibilitatea, validitatea şi consistenţa datelor astfel culese. Aceste

influenţe se pot datora unor factori precum construcţia chestionarului; operatorii care aplică

chestionarul; respondenţii.

(după Rotariu, Traian şi Petre Iluţ. 1997. Ancheta sociologică şi sondajul de opinie - Teorie şi

practică. Iaşi: Polirom)

6.3. Analiza datelor

Datele culese în procesul de evaluare trebuie analizate sistematic în funcţie de scopul evaluării şi

destinaţia raportului de evaluare. Analiza datelor trebuie să urmărească atât aspectul cantitativ, cât şi

aspectul calitativ al informaţiilor culese în procesul de evaluare.

În funcţie de scopul evaluării datele trebuie grupate pe categorii:

date care evaluează activitatea voluntarilor;

date care evaluează atingerea obiectivelor programului sau activităţii;

date care evaluează evoluţia organizaţiei/instituţiei;

date care evaluează impactul activităţii voluntarilor asupra beneficiarilor.

În funcţie de destinaţia raportului de evaluare datele trebuie grupate pe categorii relevante pentru cei

cărora li se adresează raportul şi analizate prin tehnici adecvate, care să producă rezultatele potrivite

destinatarului raportului de evaluare şi intereselor acestuia.

Un raport pentru finanţatori va trebui să cuprindă acele date care demonstrează utilizarea eficientă a

resurselor pentru atingerea scopurilor propuse.

Un raport pentru parteneri trebuie să cuprindă acele date care arată aportul fiecărei părţi la realizarea

obiectivelor comune.

Un raport pentru mass media trebuie să cuprindă acele informaţii care prezintă rezultatele activităţilor

şi impactul asupra beneficiarilor.

Un raport de evaluare internă (atât a programelor cât şi a voluntarilor) trebuie să cuprindă acele

informaţii care arată gradul de atingere a obiectivelor, evoluţia faţă de un moment de referinţă stabilit

anterior.

6.4. Raportarea informaţiei

Informaţiile obţinute pe parcursul evaluării trebuie prelucrate şi transmise celor interesaţi într-un

format accesibil. Structura raportului de evaluare trebuie adaptată în funcţie de cei cărora li se

adresează raportul respectiv.

Raportul trebuie să îmbine două elemente de natură diferită: onestitatea profesională în prezentarea

datelor şi a concluziilor obţinute şi arta de a prezenta informaţiile într-o manieră pozitivă şi optimistă.

Este vorba în primul rând de a alege ce fel de informaţii să fie incluse în raport, cum şi unde să fie

prezentate informaţiile existente, cât de extinsă să fie prezentarea acestor informaţii. În al doilea rând

este vorba de maniera în care este redactat a raportul şi prezentată informaţia.

Este necesar să te raportezi la stilul de gândire al celui care va citi raportul respectiv, la criteriile sale

de apreciere şi la obiectivele pe care le-a urmărit în programul evaluat. Limbajul în care este redactat

raportul este foarte important şi trebuie să fie adaptat destinatarului raportului.


106

Pentru uşurarea înţelegerii informaţiei prezentate sunt foarte utile reprezentările vizuale, care transmit

informaţia sintetic, de forma tabelelor şi/sau graficelor. Acestea trebuie să fie adaptate informaţiei

incluse şi să respecte câteva reguli minimale expuse în continuare.

Un raport de evaluare trebuie să cuprindă:

descrierea programului/activităţii evaluat/e,

prezentarea obiectivelor programului/activităţii,

prezentarea aspectelor (activităţi şi/sau persoane) evaluate,

descrierea tehnicilor de adunare a datelor,

interpretarea rezultatelor,

prezentarea concluziilor.

6.5. Utilizarea informaţiei

Datele culese în procesul de evaluare, prelucrate şi interpretate într-un raport de evaluare, trebuie

utilizate eficient pentru beneficiul organizaţiei/instituţiei şi al programelor derulate.

Rezultatele evaluărilor intermediare trebuie utilizate pentru schimbarea şi adaptarea activităţilor,

mijloacelor şi tehnicilor folosite realităţii schimbătoare care poate influenţa atingerea obiectivelor

propuse sau pentru corectarea acţiunilor necorespunzătoare prevăzute iniţial.

Rezultatele evaluărilor finale pot avea destinaţii diferite. La încheierea unui program se pot redacta

rapoarte de evaluare pentru finanţatori, parteneri, beneficiari, mass media sau pentru uzul intern al

organizaţiei/instituţiei.

Rezultatele evaluării voluntarilor trebuie folosite pentru îmbunătăţirea proceselor de instruire şi

plasare a voluntarilor.

Comunicarea rezultatelor obţinute şi măsurate printr-un proces de evaluare trebuie să descrie

realizările programului ca rezultat al efortului tuturor celor implicaţi - angajaţi, voluntari, beneficiari.

O descriere adecvată a rezultatelor trebuie să evidenţieze legătura dintre nevoia identificată,

elementele incluse în proiect (input), rezultatul măsurabil al activităţii desfăşurate şi impactul asupra

beneficiarilor după modelul:

19.7. Evaluarea voluntarilor - particularităţi

Evaluarea activităţii voluntarilor prezintă câteva particularităţi dincolo de caracteristicile comune cu

evaluarea activităţilor şi/sau programelor.

O astfel de particularitate este nevoia contactului direct între voluntar şi coordonatorul de voluntari

pentru realizarea evaluării activităţii voluntarului. Pe lângă formularele de evaluare a activităţii pe care

voluntarii le completează, interviurile de evaluare desfăşurate cu regularitate sunt un instrument foarte

util de evaluare a activităţii voluntarului, oferind posibilitatea adaptării activităţilor derulate noilor

nevoi, interese şi/sau abilităţi ale voluntarului.

comunicarea impactului

nevoia identificată

intrări (input) impact

rezultate/realizări


107

Prea multe formulare pot influenţa negativ activitatea voluntarului sau rezultatele evaluării. Cel mai

simplu mod de a iniţia interviul de evaluare este discuţia bazată pe fişa postului, care oferă o bază

suficientă pentru evaluare, urmând a fi completată cu observaţii atât din partea voluntarului şi a

coordonatorului de voluntari, şi a organizaţiilor în care voluntarul a fost plasat.

O altă particularitate a evaluării activităţii voluntarilor este menţinerea contactului cu

organizaţiile/instituţiile în care voluntarii au fost plasaţi. Acest contact este menit să faciliteze

evaluarea activităţii voluntarului de către organizaţia care l-a plasat, dar şi evaluarea modului în care

voluntarii sunt trataţi în organizaţiile în care sunt plasaţi. În funcţie de activităţile desfăşurate de

voluntari - activităţi temporare de voluntariat, voluntariatul virtual, voluntariatul la distanţă, activităţi

de voluntariat derulate de profesionişti într-un domeniu - pot apărea nevoi specifice pentru realizarea

unei evaluări eficiente a activităţii acestora care trebuie luate în consideraţie.

În anexa 4 oferim spre consultare o serie de formulare de evaluare – a activităţii voluntarului şi a

programului de voluntariat.

Focus TiA

Si evaluarea, alături de formare, ocupă un loc important în ciclul unui proiect SEV, existînd 2

momente special dedicate evaluării - evaluarea intermediară şi evaluarea finală. Evaluarea

intermediară are loc cu aproximaţie la jumătatea stagiului de voluntariat, pentru stagiile care

durează cel puţin 4 luni, şi are ca scop identificarea eventualelor probleme cu care se confruntă

voluntarii şi găsirea soluţiilor pentru eliminarea acestora. Este momentul în care voluntarul,

împreună cu mentorul său, se întâlneşte cu reprezentanţii organizaţiei gazdă, discută activităţile

realizate până în acel moment, modalitatea de colaborare, solicită eventual sarcini suplimentare

atunci când totul este bine. Evaluarea finală are loc în cadrul organizaţiei de trimitere, la

reîntoarcerea voluntarului în ţară şi este orientată atât spre evaluarea voluntarului şi a

experienţei sale, cât şi spre evaluarea programului de voluntariat, a colaborării dintre cele 2

organizaţii, a structurării proiectului. Acest moment de evaluare finală este folosit şi pentru a

sprijini voluntarul în procesul de reintegrare în cultura sa de origine şi, mai ales, în identificarea

de oportunităţi de valorificare a experienţei dobândite, de continuare a implicării în proiecte

TiA, de diseminare a rezultatelor, etc.

20. Rolul coordonatorului de voluntari

Regretabil, dar se întâmplă ca multe persoane să aibă sarcini de coordonare de voluntari, fără să ştie

exact ce înseamnă acest lucru. Mulţi coordonatori de voluntari nici nu au o fişă de post, considerându-

se că managementul voluntarilor este o activitate “de la sine înţeleasă”. Alteori, fişele de post sunt vagi

şi se referă la acţiuni precum: “recrutează”, “intervievează”, “motivează”, etc. Aceasta datorită a două

asumpţii, ambele greşite: 1. fiecare dintre sarcini este relativ simplă şi 2. fiecare ştie ce înseamnă

munca de coordonator de voluntari.Ceea ce este adevărat, pe de altă parte, este că atunci când ţi se cere

să coordonezi departamentul de voluntariat, primeşti de fapt un “mandat” de a implica oamenii în mod

creativ şi ai nevoie să îţi cultivi abilitatea de a intui nenumăratele modalităţi prin care voluntarii pot să

devină utili misiunii organizaţiei.

Tocmai de aceea, este deosebit de important să înţelegi diferitele elemente ale programului de

managementul voluntarilor înainte de a cere voluntarilor să se implice. Este esenţial să ai o viziune de

ansamblu asupra tuturor posibilelor activităţi care contribuie la utilizarea eficientă a voluntarilor.

Rolurile principale ale coordonatorului de voluntari sunt cele de mai jos:


108

1. Planificarea si administrarea programelor

Analizează nevoile de asistenţă ale organizaţiei şi a beneficiarilor organizaţiei

Realizează chestionare şi formulare de investigaţie pentru a determina ariile unde este nevoie

de asistenţă;

Intervievează, contactează, discută cu angajaţii, membrii ai consiliului director, voluntarii,

beneficiarii etc.;

Rezumă rezultatele investigaţiilor, expune-le în forma contrasă;

Compară rezultatele investigaţiei cu altele efectuate pe acelasi tip de program de voluntariat,

dar realizat în circumstanţe diferite.

Construieşte o viziune asupra implicării voluntarilor în activităţile organizaţiei

Dezvoltă un set de afirmaţii (inclusiv în scris) care să ilustreze filosofia organizaţiei în legătură

cu implicarea voluntarilor în activităţile desfaşurate.

Identifică valorile cheie care ghidează şi orientează programul de voluntariat : diversitate,

respect reciproc, confidenţialitate, responsabilitate, etc.;

Stabileşte definiţia „voluntarului‟ organizaţiei în termenii resurselor existente ale comunităţii;

Ia în considerare varietatea de moduri în care un voluntar poate participa la activitatile

organizaţiei, inclusiv: desfaşurarea independenta a activităţilor, asistenţă tehnică, atragere de

resurse, etc.

Conturează obiectivele şi scopurile programului

Folosind informaţiile din analiza de nevoi stabileşte obiectivele programului pe termen scurt si

lung;

Stabileşte modalităşi de evaluare bazate pe criterii măsurabile de eficienţă ale activităţii

voluntarilor;

Revizuieşte obiectivele şi scopurile şi integrează-le în politica generală a organizaţiei

Stabileşte sarcinile voluntarilor

Delimitează categorii de activităţi pentru voluntari în funcţie de analiza nevoilor şi de

obiectivele programului;

Colaborează cu colegii în realizarea fişelor de post pentru voluntari;

Scrie fişe de post pentru voluntarii care vor ajuta în managementul programului de voluntariat;

Revizuieşte periodic fişele de post împreuna cu voluntarii şi cu cei cu care lucrează in mod

direct cu aceştia, modificându-le după necesitate

Stabileşte politici şi proceduri

Revizuieşte politicile şi procedurile organizaţiei; consultă-te cu administratia în legătură cu

orice reguli sau reglementări cu privire la voluntari şi activitatea acestora;

Încearcă să simplifici politicile de lucru cu voluntarii;

Determină politicile şi procedurile de lucru ale voluntarilor în funcţie de activitatea specifică

Menţine un manual sau un dosar al procedurilor de lucru cu voluntarii, care să fie accesibil de

consultat

Managementul resurselor materiale

Determină nevoile materiale şi bugetul necesar desfaşurării programului; comunică şi discută

în permanenţa cu departamentul administrativ-financiar;

Gândeşte un mod în care se va face decontul cheltuielilor voluntarilor; ce cheltuieli se

decontează; sau orice alte proceduri financiare cu care voluntarii pot avea tangenţă;

Dezvoltă programe de fund-raising pentru programele de voluntariat.

Sprijinirea nevoilor de resurse materiale

Facilitează accesul la spaţiile necesare, la mobilierul, echipamentul şi resursele de care este

nevoie;

Stabileşte care vor fi efectiv spaţiile în care voluntarii îşi vor desfaşura activităţile;


109

Susţine voluntariul

Susţine punctul de vedere al voluntarilor în cadrul organizaţiei;

Informează membrii organizaţiei cu privire la nevoile speciale ale voluntarilor în cazul în care

ele există;

Ia atitudine cu privire la problemele voluntarilor atât în cadrul organizaţiei cât şi în afara

acesteia.

Iniţiază noi proiecte

Ia parte la programele interne ale organizaţiei de a iniţia noi proiecte şi asigură implicarea

voluntarilor în aceste viitoare proiecte

Strânge idei pentru noi moduri de implicare a voluntarilor şi pentru extinderea programelor

existente

Propune şi justifică aceste idei;

Iniţiază proiecte pilot pentru a testa ideile;

Participă la activităţi de fund-raising pentru sprijinirea acestor idei.

Dezvoltă abilităţi profesioniste

Citeşte cărţi scrise de profesionişti din domeniul voluntariatului,

Participă la conferinţe şi workshopuri pe tema voluntariatului

Relaţionează cu alţi directori de programe ce implică voluntari pentru a schimba idei

2. Recrutarea şi relaţiile cu publicul

Planifică strategii de recrutare

Identifică tipul de voluntari şi abilităţile necesare pentru fiecare activitate în parte

Intocmeştei o listă cu locurile de unde pot fi recruaţi voluntari pentru fiecare activitate în

funcţie de specificul acesteia

Solicită sugestii din partea colegilor, beneficiarilor, prietenilor, cunoştinţelor.

Realizează materialele necesare pentru recrutare

Scrie slogane atractive, realizează designul pentru postere, fluturaşi, scrisori, broşuri

Lucrează cu un artist/grafician pentru a crea designul materialelor

Creează spoturi radio şi TV menite să informeze cetăţenii cu privire la activitatea de recrutare

şi activităţile desfaşurate

Scrie şi trimite comunicate de presă

Direcţionează eforturile în timpul recrutării

Menţine contacte permanente cu sursele de voluntari ( ex: şcoli, universitatea, diferite secţii ale

facultăţii, grupuri civice, asociatii etc.);

Lucrează pentru a te asigura că fiecare dintre materialele publice distribuite de organizaţie

menţionează oportunitatea de a efectua munca voluntară;

Mobilizează voluntarii în a localiza şi aborda potenţiali voluntari.

3. Intervievarea şi selecţia

Pregătirea pentru noi voluntari

Concepe formulare de înscriere pentru ca ele să poată fi completate de voluntari, şi să ofere

informaţii cheie despre aceştia;

Informează persona de “interfaţă” (receptionista) despre recrutare, pentru ca aceasta sa poată

oferi informaţii celor care solicită;

Pregateşte ideea generală a interviului;

Conducerea interviurile

Planifică interviuri cu toţi potenţialii voluntari

Obţine şi revizuieşte formularele de înscriere


110

Prezintă diferitele activităţi oferite folosind fişele de post pentru ele şi discută aşteptările

organizaţiei faţă de modul de desfaşurare al activităţii

Selectează

Creează o procedură pentru cazul în care nu esti sigur ca voluntarul este suficient pregătit

pentru activitate ( ex: training, instruire la locul de muncă, perioada de probă)

Plasarea voluntarilor

Desemnează voluntarii care ţi se par potriviţi să desfaşoare diferite activităţi, în funcţie de

persoana fiecaruia

Desfasoară sesiuni multiple de selecţie,

Ia decizia finală în legătură cu voluntarii şi stabileşte data la care voluntarul poate începe

activitatea

Facilitează implicarea grupurilor de voluntari

Identifica potenţialele programe/activităţi de voluntariat în care s-ar putea implica grupuri de

voluntari

Stabileşte un plan pentru supervizarea activităţii şi facilitarea comunicării grupului

4. Orientare şi training

Dezvoltă un program de orientare pentru toţi voluntarii, indiferent de tipul activităţii

Organizează agenda şi un tur de familiarizare

Pregăteşte materialele informative pe care le vei distribui voluntarilor

Planifică şi coordonează sesiunile de informare după cum este nevoie

Oferă sprijin colegilor pentru a lucra cu voluntarii

Identifică nevoile de asistenţă ale colegilor în lucrul cu voluntarii

Discută cu fiecare coleg care dă dovadă de reticenţă în a lucra cu voluntarii, şi încearcă să

identifici motivele sale pentru a înţelege situaţia

Oferă colegilor din organizaţie seminarii periodice cu privire la managementul voluntarilor

Creează planul iniţial al trainingului

Lucrează cu supervizorii activităţilor de voluntariat pentru a crea training specific în funcţie de

activitate

Asigură-te ca fiecare voluntar beneficiază de training în cazul în care este nevoie

Implică voluntarii cu o mai mare experienţă în a-i asista şi îndruma pe cei mai noi

Pregateşte manuale şi broşuri

Strânge informaţii utile care să fie incluse în manuale

Revizuieşte şi adaptează manualele de training

Discută posibilele continuturi cu voluntarii vechi şi noi din organizaţie

Scrie manualul de training!

5. Supervizarea

Supervizarea directă

Organizează întâlniri regulate cu membrii organizaţiei pentru managementul voluntarilor

Stabileşte planuri de evaluare pentru voluntarii selectaţi

Menţine contactul cu voluntarii chiar şi în afara programului

Supervizează orice alta persoană implicată direct în programul de voluntariat

Supervizarea indirectă

Monitorizează modul cum voluntarii sunt utilizaţi şi dacă acest lucru se face în concordanţă sau

nu cu abilitătţile acestora


111

Asigură-te că supervizorii sunt accesibili voluntarilor şi că menţin contactul cu aceştia conform

programului stabilit de comun acord

Mediază!

Incearcă să soluţionezi posibilele divergenţe dintre voluntari şi angajaţi, dintre voluntarii vechi

şi cei noi

Rămâi disponibil pentru fiecare din voluntari sau angajaţi!

Evaluează performanţele individuale ale voluntarilor

Dezvoltă un plan de evaluare periodică a progresului, reuşitelor, precum şi a punctelor mai

slabe ale voluntarilor

Instruieşte colegii să conducă evaluări periodice într-un mod constructiv cu fiecare din

voluntarii cu care lucrează

Revizuieşte toate rapoartele de evaluare

Asigură-te ca voluntarii fac auto-evaluari

6. Motivarea şi recunoaşterea meritelor voluntarilor

Asigură motivarea şi aprecierea voluntarilor

Promovează o atmosferă primitoare în organizaţie

Sugerează moduri prin care colegii din organizaţie să îşi manifeste aprecierea zilnică faţă de

voluntari şi activitatea pe care aceştia o desfaşoară

Stabileşte o modalitate prin care voluntarii să îşi poată exprima nelămuririle şi să ofere sugestii

Promovează o comunicare eficientă între toţi cei implicaţi în program

Coordonează activităţi de recunoaştere

Planifică activităţi de recunoştere formală a tuturor voluntarilor indiferent de activitatea în care

sunt implicaţi

Identifică voluntarii care merita recunoştere specială

Concepe scrisori de recomandare pentru voluntari atunci cand aceştia le solicită

Implică persoane cu roluri foarte importante pentru organizaţie în a recunoaşte meritele

voluntarilor

Asigură-te că există şi o recunoaştere informală permanentă a voluntarilor

7. Evaluarea programului

Coordonează evaluari periodice ale programului

Stabileşte un plan pentru evaluarea programelor; formează o echipa de evaluatori

Realizează chestionare; recrutează şi instruieşte intervievatori

Solicită colaborarea tuturor celor implicaţi in program

Analizează datele şi realizează un plan de acţiune bazat pe rezultatele evaluării

Asigură-te că toţi cei implicaţi în proiect cunosc rezultatele evaluării şi acţiunile viitoare bazate

pe acestea

Evaluează progresul fiecărui program în funcţie de componentele sale

Informează-te în permanenţă cu privire la progresul din fiecare arie a fiecarui program

Monitorizează atent programele pilot; revizuieşte-le de câte ori este nevoie

Coordoneazaă interviuri de încheiere a activităţii cu toţi voluntarii care părăsesc organizaţia

indiferent de motiv; cere-le sugestii referitoare la program

8. Menţinerea evidenţelor şi a rapoartelor

Construieşte o modalitate inteligibilă de a menţine evidenţa

Determină datele necesare pentru managementul proiectului, managementul riscului şi

managementul activităţii voluntarilor


112

Intocmeşte formulare şi chestionare pentru a putea strânge datele necesare cu mai multă

usurinţă

Instruieşte voluntarii să ofere datele cu acurateţe şi la timp

9. Alte responsabilităţi

Ia parte la activităţile de fund-raising ale organizaţiei, coordonand activităţile voluntarilor în

mod direct

Solicită donaţii pentru serviciile organizaţiei

Reprezintă organizaţia în comunitate;

Promovează voluntariatul ca o cale de împlinire profesională şi personală, şi ca o resursă

necesară dezvoltării comunităţii.

Focus TiA

La o primă lectură, această fişă de post este una extrem de complexă şi relevă un post cu

adevărat solicitant. Vestea bună însă este că în cadrul proiectelor subscrise Acţiunii 2 – Serviciul

European de Voluntariat, aceste roluri ale coordonatorului de voluntari sunt impărţite între

diferiţi actori, nefiind o singură persoană responsabilă de toate aceste sarcini, ci mai multe, atât

din cadrul organizaţiei de trimtere, cât mai ales din cadrul organizaţiei gazdă, unde rolurile se

împart între coordonatorul proiectului (facilitatorul) şi mentor. Asfel, fiecare din actorii cheie

dintr-un proiect SEV are o serie de responsabilităţi, decise şi agreate de către toţi partenerii,

după cum este reflectat în tabelul de mai jos:

Organizaţia

coordonatoare

- scrie proiectul şi pregăteşte programul de voluntariat

- poartă responsabilitatea financiară şi administrativă pentru întregul proiect faţă de

Agenţia Naţională sau cea Executivă

- coordonează proiectul în cooperare cu toate Organizaţiile de Trimitere şi Gazdă

- distribuie finanţarea SEV între toate Organizaţiile Gazdă şi de Trimitere, în

conformitate cu împărţirea sarcinilor formalizate în Acordul de Activitate SEV

- se asigură că voluntarii parcurg întregul Ciclu SEV de Formare şi Evaluare

- furnizează susţinere voluntarilor plasaţi în Organizaţii Gazdă

- se asigură, împreună cu Organizaţiile Gazdă şi de Trimitere, că fiecare voluntar

este acoperit de planul obligatoriu de asigurări de grup SEV prevăzute în

Programul Tineret în Acţiune

- facilitează, împreună cu Organizaţiile Gazdă şi de Trimitere, obţinerea de vize

pentru voluntarii care au nevoie;

- completează, împreună cu Organizaţiile de Trimitere, Gazdă şi cu voluntarii, apoi

emite Certificate Youthpass pentru voluntarii care le doresc la sfârşitul SEV.

(recunoaşterea meritelor şi a învăţării)

Organizaţia

de trimitere

Pregătire

- recrutează şi selectează voluntari

- ajută voluntarii să găsească şi să contacteze o Organizaţie Gazdă

- asigură participarea voluntarilor la cursul de formare dinaintea plecării

- furnizează pregătire adecvată pentru voluntari înaintea plecării, conform nevoilor

individuale ale

Voluntarilor (orientarea şi instruirea voluntarilor).

Contact în timpul SEV

- păstrează contactul cu voluntarii şi cu Organizaţia Gazdă în timpul proiectului.

După întoarcerea voluntarilor

- asigură participarea voluntarilor la evaluarea Activităţii

- oferă sprijin voluntarilor pentru a-i ajuta să se reintegreze în comunitate

- oferă voluntarilor oportunitatea de a face schimb şi de a împărtăşi experienţe


113

- încurajează implicarea voluntarilor în diseminarea şi exploatarea rezultatelor

- furnizează consiliere privind educaţie continuă, formare sau oportunităţi de

angajare.

Organizaţia

de primire

Pregătire

- pregăteşte organizaţia pentru lucrul cu voluntari

Susţinere privind sarcinile voluntarilor

- oferă supervizare şi consiliere voluntarilor prin personal experimentat –

coordonatorul

- asigură participarea voluntarilor la sesiuni de formare şi evaluare intermediară

(orientarea şi instruirea)

- furnizarea de oportunităţi de învăţare lingvistică.

Suport personal

- pune la dispoziţie un mentor care este responsabil cu asigurarea de suport personal

voluntarilor (supervizare, monitorizare, motivare, evaluare).

- oferă voluntarilor oportunitatea de a se integra în comunitatea locală, de a întâlni

alţi tineri, de a se socializa, de a participa la activităţi de recreere etc.

- încurajează contacte cu alţi voluntari SEV.

Principiile Serviciului

- asigurarea accesibilităţii universale la SEV

- furnizarea oportunităţii de a îndeplini un set definit de sarcini, permiţând

integrarea unora din ideile, creativitatea şi experienţa voluntarilor (recunoaşterea

meritelor)

- identificarea unor oportunităţi de învăţare pentru voluntari.

Condiţii locale

- furnizarea, către voluntar, de cazare şi mese adecvate (sau o alocaţie de hrană, care

acoperă şi perioadele de vacanţă/ sărbători).

- asigurarea accesibilităţii mijloacelor de transport local.

- acordarea alocaţiei cuvenite voluntarilor, săptămânal / lunar.


114

Anexa 1

Mărturii Serviciul European de Voluntariat

Sorin Victor Roman, Asociatia Millennium Center coordonator proiecte “Cultural Clusters – to be discovered”,

“Youth for Youth II”;

consultant proiect Connecting Cultures – Building Europe,

Ofensiva Tinerilor;

[email protected], 0731 930405

Despre proiectul Cultural Clusters – to be discovered 1. Ce activităţi presupune acest proiect?

„Cultural clusters – to be discovered‟ este un proiect EVS ce presupune implicarea unui număr

de 52 de voluntari EVS din 15 state, dar şi un număr de 26 de voluntari locali. Proiectul este coordonat

de către Asociaţia Millennium Center care de asemenea îşi asumă şi responsabilitatea pentru proiect în

calitate de organizaţie gazdă, având astfel în acest proiect un numar de 24 de organizaţii oaspete.

Proiectul este structurat în două etape a câte 6 luni. Activităţile la care participa voluntarii au

loc în Arad cât şi unele sate/comune, oraşe din judeţul Arad: Abrud, Roşia Montana (judeţul Alba) şi

unele sate din judeţele din vestul ţării (Bihor, Hunedoara, etc).

Principalele activităţi organizate pentru voluntari la care aceştia participă sunt:

Ateliere de film şi fotografie

Organizarea pregătirii şi realizării unor seminarii: Curs de Mentorship, On-Arrival Training,

Seminar de Comunicare, Învăţare Interculturală & Cetăţenie Activă, Elemente culturale

comune în comunitatea locală, Evaluare Intermediară, Activităţi EVS: Valorizare şi Follow-Up

Crearea unor documentare/prezentări privind evenimente care au loc în comunităţile etnice

locale din judeţele Arad şi Alba

Crearea unor documentare/prezentări privind evenimente ale organizaţiilor de tineret şi din

comunitaţile locale din România

Activitaţi de mediu

Acţiuni de consultare şi de petrecere a timpului liber în centre de tineret

Administrarea şi promovarea site-ului web al proiectului

Newsletter

Atelier de dans

Campanii locale privind conştientizarea comunitaţii locale despre donarea voluntară de sânge

Activităţi organizate în grădiniţe

Învăţarea limbii române ca o nouă limbă străină

Recrearea unei „mici Europe şi a vecinilor săi” în cadrul comunităţii locale

Proiectul a inceput la 02.12.2007 şi se termină în data de 02.05.2009

(activităţile din România cu voluntarii EVS - 01.02.2008 – 01.02.2009)

2. Ce momente speciale ai trăit în cadrul acestui proiect? A fost vreo activitate care te-a

impresionat şi ţi-a lăsat o impresie puternică? Care? Sau vreo persoană specială pe care ai

cunoscut-o, un moment aparte care îţi vine imediat în minte când te gândeşti la acest proiect?

În cadrul unui proiect în care avem în acest moment 30 de persoane din 16 ţări şi o să mai vină

altele 22 ulterior, fiecare zi poate să ăţi aducă un moment special, ca şi coordonator.

Zilnic pot să spun că sunt nerăbdător să văd cum merg lucrurile în comunităţile în care sunt

voluntarii noştri şi citesc cu mare interes raportarile mentorilor, voluntarilor, colegilor care se ocupă de

mailto:[email protected]


115

facilitare, stau de vorba cu ei, etc. Imi place foarte mult să aud că voluntarii au iniţiativă, că îşi

adaptează ideile la realităţile locale, că pun suflet în ceea ce fac şi tinerii din comunele/oraşele în care

avem activităţi sunt bucuroşi să aibă voluntari EVS printre ei. Câteodată activităţile organizate de

voluntari, dedicate unor anumite evenimente, au un succes teribil (cum ar fi cele de 1 iunie, ziua

copilului, activităţile ecologice, serile specifice şi aşa mai departe).

3. Cu ce sentimente te-ai implicat în acest proiect? Speranţă? Emoţie? Nerăbdare? Ce

aşteptări aveai şi cum ţi-au fost împlinite?

Am încercat un sentiment de puternică emoţie când am aflat că acest proiect mare a fost aprobat

şi că putem să începem activităţile. Mă aşteptam să “aducem” Europa şi statele învecinate în vestul

României, să creeăm un mic univers intercultural aici şi până acum aşa s-a întâmplat.

4. Cu ce crezi că te-a îmbogăţit această experienţă? Ce ai învăţat din ea?

Cred că la nivel de organizare, management, am învăţat enorm. Am învăţat să am în vedere

multe diferenţe, să consiliez mai bine, să evităm anumite conflicte. Am învăţat că ceea ce se numeşte

“diferenţă culturală” se poate traduce în practică printr-o paletă foarte variată de lucruri, începând de la

abordîri diferite în privinţa timpului şi a exactităţii perceperii lui, până la abordări ce ţin de obiceiuri ce

pot să fie personale.

5. Ce i-ai spune unui tânăr, pentru a-l convinge să candideze pentru un proiect TiA?

Este o experienţă diferită, este ceea ce nu poţi să înveşi în şcoală sau facultate, este o experienţă

ce merită trăită.

6. Care a fost cel mai impresionant moment trăit in acest proiect? Dar cel mai amuzant?

Aţi avut parte şi de momente mai grele?

În general momentele de evaluare sunt evenimente impresionante pentru că vezi mai concret tot

ceea ce s-a întâmplat în proiect în ultimele luni.

M-a impresionat foarte mult modul în care câţiva voluntari EVS dintr-un sat s-au relaţionat cu

populaţia rromă. Ei ştiau că vor lucra cu tinerii din sat, indiferent de etnia lor, de altfel nu i-am pregătit

în mod special să fie atenţi la acest aspect, să îi trateze normal, pur şi simplu. Însă s-au gasit câţiva

“binevoitori” în sat, care le-au spus că dacă merg în partea de sat în care sunt ţiganii atunci o să fie

furaţi, bătuţi şi că ar fi bine să lucreze doar cu românii şi maghiarii. Ei bine, voluntarii noştri EVS,

David, Ruben, Lise şi Amandine nu au luat în considerare ce li s-a spus, mai mult, chiar au fost

indignaţi de acea atitudine şi au pregatit activităţi cu copiii rromi, români şi maghiari. Şi încântarea lor

a fost imensă când au văzut ce succes au avut în rândul rromilor, cum au început să participe la diverse

activităţi, jocuri, cum au început să înveţe engleza şi spaniola acei copii şi cât de încurajaţi au fost de

părinţii lor.

Momentele grele sunt de multe ori legate de diverse proceduri birocratice cu care avem de-a

face. De pildă, ne referim la obţinerea vizei pentru voluntari din alte state decât cele din Uniunea

Europeană, când de foarte multe ori întâmpinăm dificultăţi, unele dintre ele chiar absurde.

7. Care sunt cuvintele care caracterizează cel mai bine acest proiect şi implicarea ta în el?

Diversitate, muncă, dimensiuni numeroase, efort şi satisfacţii.


116

Ruth Muller, voluntar EVS în cadrul Millennium Center,

proiectul Cultural Clusters – to be discovered

1. What made you get involved in an EVS project as a volunteer? What hopes and

expectations did you have before coming here?

I wanted to experience myself in a new situation I never had before. I wanted to observe myself

and learn from it. I wanted to do something senseful (for example working with my own hands, with

children, with Rromi, not in the office), I wanted to learn a new language in another way, not in

school, I wanted to get to know a foreign culture, get in contact with new people with different habits.

I wanted to improve my social and artificial knowledge. For me especially EVS was a very good

opportunity to make this experiences because the EU pays everything and I don't have to pay 1000

Euro in a month to be part of a project abroad, how it is with a lot of private projects and

organizations. I think there are not so many young people who can use such a huge amount of money.

2. For how long will you stay here, as a volunteer?

My project is for six months, from 1st February 2008 to 1st September 2008, but I will make the

follow-up-project for one month in Romania, so I stay here for seven months. I wanted to take the

opportunity to stay as long as possible with EVS in Romania.

3. What is the project, in which you are involved, about? How does a "normal" day look

like? What kind of activities are you involved in?

The name of my project is "Cultural clusters - to be discovered". It's about the cultural difference

between me and Romanian people, but also about the difference between me and the other volunteers

from other countries. I'm living in Covasint, a big village in the near of Arad, in a host family and this

is my task with the Romanians. In Arad and other communities are living around 50 volunteers from

our project from Finland, Germany, Estonia, Latvia, Georgia, Spain, Egypt, Israel, Belgium, Poland,...

A lot of different nations with different backgrounds and habits. With some of them I'm very close and

this is my examination with people from other countries.

In Covasint I'm staying with two other volunteers, Olwin from the Netherlands and Egija from

Latvia. We are playing theatre with the children in school (primary school of Covasint), learning

Romanian (every day with the people from the village, because most of them are not speaking English

or our mother tongues) and are working in the youth center. That means we are planning activities for

events like the 'Day of Europe' or the 'Children's day', are watching football (European Championship

:) with them, or are just there to play games with them and give them the opportunity to use Internet.

Most of the time we are spending here, because it's also our office, here we use Internet and Pinnacle.

4. Could you name a moment or happening that impressed you very much, until now, as a

volunteer? Which is the first thing that crosses your mind when you hear "EVS volunteer in

Romania"? Can you tell me more about these things?

The most impressive moment for me were the 'International short film days'. The volunteers

from Arad organized two evenings in 'Frontiera' (restaurant, bar, club) in Arad, invited a lot of people

(Romanians and volunteers), showed short movies from their countries and prepared traditional food

from their homecountries. There were a lot of people and when I saw all the people, the movies and


117

the food it became clear for me how lucky I am that I have the opportunity to experience such a huge

diversity of people and cultures! This is the possibility of an exchange of different kind of views and

lifestyles. I will never have the possibility again to learn so much about so many different kinds of

cultures.

5. Which would you say is the biggest opportunity that the EVS offers to a

young person? Is it that you know many people, you learn from one another, you learn how to

live in a different culture?

It's about the exchange between you and the people from your host country and you and the

culture of the other volunteers. Both are important and when you're open-minded and interested in

learning about other human beings, EVS is one of the good opportunities to make this experience.

Making new friends from other cultures is worth full and precious. I don't know if we can keep this

friendships we are creating here, together, because everybody is going back, but some of them are

special and important and we will have the strength to keep the connection over a lot of borders,

because it's a connection of hearts and minds and this can not be killed by areal distance!

6. What would you say to a young person in order to convince him/her to apply for an EVS?

I don't want to convince anybody to do something what he doesn't want. When somebody knows

about the opportunity and he doesn't want to do it, why should I try to convince him? I can tell him

about the positive things I already mentioned but it's his decision!

7. In which way does this experience make you richer?

I know more about myself and people from other cultures and I have new friends who are very

important for me. I discovered my love for Georgia and it's people because of some volunteers from

Georgia. We have so many things in common, I feel like I found relatives of my heart and my mind.

This is the most precious thing about my EVS here.

8. Did you have any special, funny or sad, happenings as a volunteer?

All the time! Everything new is something special! It's starts with 'Sarmale' and ends with being

in love.


118

Michal Piatek – voluntar în cadrul proiectului

Connecting Cultures – Building Europe,

Asociatia Ofensiva Tinerilor, Arad

1. What made get involved in an EVS project as a volunteer? What hopes and expectations

did you have before coming here?

I am involved in youth projects from some time now. From very beginning of cooperation with

different groups coming for projects to Poland I always found the easiest to approach and

communicate groups from Lithuania and Romania. After projects I received always invitation to visit

both of these countries. Lithuania I learn during some projects of youth exchange, Romania I learned

through my touristic escapades in 2007. Lithuania I found much similar to Poland – there is no

surprise there since back in history we were one country. In Romania however I found people with

more friendly attitude and country more fascinating to be discover. That‟s why I decided to learn more

of that during my EVS. I am glad to admit that my hopes for learning people, country, life style, work

standards and else went far more beyond my expectations in plus than I was hoping for. My only fear

before coming to EVS was that I will face some communication problems, since Romanian language

is quite different than Polish, but this fear appeared to become hollow, since I learn that I can

communicate with everyone in Romania using English language.

2. For how long will you stay here, as a volunteer?

I stayed since October 2007 till April 2008 with one month of follow up activities – may 2008.

3. What is the project, in which you are involved, about? How does a "normal" day look

like? What kind of activities are you involved in?

My project was called “Connecting cultures, building Europe” and it was about developing own

project out of numerous workshop activities provided as well as through work with national minorities

in Arad county. I am the sort of person, who like to be busy, I made myself pretty tight schedule each

week to attend into at least 4 workshops and gather experience from there in working with Romanian

kids and youth. My impressions which I had right now from the project seems to clash with each

other. From one point of view I had the impression of each week being in hurry to get all scheduled

things done – so it was tiring. But on the other hand when it came to weekend, I felt like I need a rest

but I felt also quite relax after all because I had a satisfaction out of job well done.

I was involved in activities from Childrens Palace in Arad and workshops of: Puppets Theatre,

Airplane modeling, Theatre, Painting in the glass,Ceramics, Photo, IT, and of course Romanian

language lessons – twice per week.

4. Could you name a moment or happening that impressed you very much, until now, as a

volunteer? Which is the first thing that crosses your mind when you hear "EVS volunteer in

Romania"? Can you tell me more about these things?

What I always will underline is Romanian ability to deal with difficult situation. My most

remarkable memory of that sort would be organizing own part of Arad Voluntar Fest 2008 in March.

When the day of 22 march 2008 came and I was supposed to perform my activities for kids and youth

nothing seemed to go according the plan but with the help of teachers and kids with right and positive

attitude to weather problems (airplane modeling competition during pouring rain) and equipment

difficulties (video camera connected directly to multimedia projector) we managed pretty good and I

was very happy out of positive feedback afterwards!


119

“EVS volunteer in Romania” for me will always mean person who have lots of back up plans

and alternative solutions thanks to which will manage in any kind of difficult or unexpected situations!

5.Which would you say is the biggest opportunity that the EVS offers to a young person? Is

it that you know many people, you learn from one another, you learn how to live in a different

culture?

I think the biggest opportunity is that young person with already developed own standards of

work and abilities or skills to work in youth field, can check them in practice – in different than own

country conditions. This can be very fruitful to know that own workshop can be universal enough to

get adapted to another country. This can increase own self esteem! And this works also in the case

when one does not have the skills or abilities of own workshop developed – in international group of

people, one can learn, one have opportunity the gain all the best practicities from other countries and

make own workshop universal.

EVS is opportunity which every young person should take!

6. What would you say to a young person in order to convince him/her to apply for an

EVS?

I would say simply – you will learn a lot, you will see all kinds of different points of view which

will broaden your horizons. You‟ll be far more rich in experience person afterwards.

7. In which way does this experience make you richer?

I learned to plane more wide than deep. What does it mean? That I plan right now my projects or

activities with much more alternative plans and connect them with my skills of planning deeply – with

details to each activity. For example – if I would organize airplane modeling workshop for kids instead

of planning how many colors of crayons for airplanes to use, I would plan right now also to make kites

in order to have some alternative for a weather with too strong wind for airplanes to go.

8. Did you have any special, funny or sad, happenings as a volunteer?

Special moment for me was this short while of applause after organizing polish evening during

my EVS. Sad one – when I needed to leave my Arad apartment in which I developed so many ideas.

Funny moments – when Romanians from local community complemented me polish vodka each time

when conversation touch the fact that I come from Poland. We really need to create polish image on

something else ;))))) I know now, that each time when it will came to discuss something polish I will

need to change the track of conversation to polish sweets ;)

9. Of course, you can tell me more details about your experience here, that might not have

been covered by the questions I asked...

If I would get to choose again my EVS – I would choose Romania and I wouldn‟t change

anything about the project which I participated in! For sure I will benefit out of it in future a lot!


120

Anexa 2

MODEL de FIŞA POSTULUI

Denumirea postului:

Departamentul:

Programul:

Titular post:

DESCRIEREA POSTULUI:

Scopul/importanţa postului pentru misiunea organizaţiei:

Atribuţii:

1.

2.

3.

RELAŢII DE MUNCĂ:

Se subordonează direct:

Este în relaţii directe cu:

Are în subordonare directă:

CONDIŢII DE MUNCĂ:

Perioada:

Programul de lucru:

Locul de desfăşurare a activităţii:

la sediu %; pe teren %; altă locaţie %, specificaţi:

Echipamente/resurse disponibile:

SPECIFICAREA POSTULUI:

Cunoştinţe şi abilităţi necesare: Educaţie, pregătire profesională:

1. 1.

2. 2.

3. 3.

Experienţa solicitată:

Alte cerinţe:

1. 1.

2. 2.

3. 3.

Beneficii:

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

Data:

Titular post:

Superior ierarhic

direct:


121

Anexa 3

Model de formular de supervizare

Data sesiunii de supervizare:___________________________

Numele voluntarului:_________________________________

Denumirea postului: _________________________________

Numele supervizorului:_______________________________

Denumirea postului: ________________________________

Sumarizarea sarcinilor anterioare:

Sumarizarea şi evaluarea sarcinilor curente:

Planificarea sarcinilor pentru perioada următoare:

Sarcini care vor fi efectuate: Responsabil: Data:

Aspecte practice (cheltuieli, timp necesar):

Organizarea echipei:

Alte observaţii:

Data următoarei întâlniri:


122

Anexa 4

Modele de formulare de evaluare propuse

Formular de evaluare a activităţii voluntarului

1. Obiectivele postului:

Slab Satisfăcător Superior

a. ______________________ 1 2 3 4 5

b. ______________________ 1 2 3 4 5

c. ______________________ 1 2 3 4 5

d. ______________________ 1 2 3 4 5

2. Relaţii de muncă: Necesită

îmbunătăţire

Satisfăcător Excelent

Relaţia cu alţi voluntari 1 2 3 4 5

Relaţia cu personalul 1 2 3 4 5

Relaţia cu clienţii 1 2 3 4 5

Îndeplinirea sarcinilor cu termen

limită

1 2 3 4 5

Iniţiativă 1 2 3 4 5

Flexibilitate 1 2 3 4 5

3. Observaţiile supervizorului referitor la itemii anteriori:

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

4. Observaţiile voluntarului referitor la itemii anteriori:

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

5. Cel mai important succes în activitatea din perioada evaluată:

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

6. Domeniile în care voluntarul ar avea nevoie să îşi îmbunătăţească performanţa - sugestii utile:

Domenii Sugestii

7. În general, cât este de dornic voluntarul să rămână în postul acesta? Ce schimbare în natura

responsabilităţilor sale i-ar îmbunătăţi performanţa?

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

Perioada evaluată: _______________________________________ Data evaluării: ________________________________________

Numele voluntarului: ____________________________________ Denumirea postului: _____________________________________ Numele supervizorului: ___________________________________


123

8. Care sunt principalele obiective pe care va trebui să le îndeplinească voluntarul între data

actuală şi perioada următoare de evaluare?

a. _________________________________________________

b. _________________________________________________

c. _________________________________________________

9. Alte recomandări sau comentarii:

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

10. Data următoarei evaluări: _________________________

(după McCurley, Steve şi Rick Lynch. 2001. Essential Volunteer Management. Ediţia a doua. Londra:

The Directory of Social Change)

Formular de evaluare a programului de voluntariat

(se completează de către voluntari)

Pentru a ne sprijini în eforturile noastre de a îmbunătăţi programele de voluntariat ale organizaţiei te

rugăm să răspunzi la câteva întrebări. Răspunsurile vor fi folosite doar pentru evaluarea programului

şi vor fi confidenţiale. Mulţumim!

1. De când eşti voluntar în acestă organizaţie? _______________

2. În ce măsură consideri că voluntariii sunt acceptaţi de către personalul organizaţei?

□ bine acceptaţi □ în general acceptaţi, dar există şi excepţii

□ neacceptaţi □în general neacceptaţi, dar există şi excepţii

3. În ce măsură consideri că voluntarii sunt implicaţi în luarea deciziilor care afectează

activitatea lor?

□ întotdeauna implicaţi

□ uneori implicaţi

□ niciodată implicaţi

4. În ce măsură consideri că voluntarii sunt acceptaţi de către beneficiarii organizaţiei?

□ bine acceptaţi

□ variabil, în funcţie de beneficiari

□ neacceptaţi

5. În ce măsură consideri că voluntarii sunt mulţumiţi cu sarcinile pe care le au de îndeplinit în

cadrul organizaţiei?

□ foarte mulţumiţi

□ destul de mulţumiţi

□ nu foarte mulţumiţi

□ nemulţumiţi

6. Consideri că voluntarii sunt suficient orientaţi înainte de a începe activitatea în organizaţie?

□ da □ nu întotdeauna

□ nu □ nu pot aprecia


124

7. Consideri că voluntarii sunt instruiţi suficient pentru a-şi îndeplini sarcinile în cadrul

organizaţiei?

□ da □ nu întotdeauna

□ nu □ nu pot aprecia

8. Ai primit fişa postului la intrarea în organizaţie?

□ da □ nu

Dacă la întrebarea 8 răspunsul este „nu” treci la întrebarea 10!

9. Pe baza experienţei tale, consideri că activitatea desfăşurată s-a potrivit cu fişa postului pe

care ai primit-o?

□ da □ nu □ parţial

10. Consideri că activitatea ta ca voluntar este interesantă, stimulativă şi îţi oferă satisfacţii?

□ da □ nu □ parţial

11. Consideri că voluntarii primesc suficient feed-back din partea celor cu care lucrează?

□ da □ nu □ nu întotdeauna

12. Consideri că voluntarii au suficiente posibilităţi să îşi sporească responsabilităţile în cadrul

organizaţiei?

□ da □ nu

13. Poţi sugera noi domenii şi activităţi în care voluntarii s-ar putea implica în cadrul

organizaţiei?

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

14. Poţi sugera noi modalităţi de recrutare de noi voluntari pe care să le folosească organizaţia?

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

15. Care este cea mai pozitivă experienţă a ta ca voluntar în acestă organizaţie?

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

16. Care este cea mai negativă experienţă a ta ca voluntar în această organizaţie?

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

(după McCurley, Steve şi Sue Vineyard. 1997. Measuring Up - Assessment Tools for Volunteer

Programs. Downers Grove IL: Heritage Arts Publishing)

Manual Voluntariat Final 7 Iulie 2008

Documents

Transcript of Manual Voluntariat Final 7 Iulie 2008