Manual Scriere Proiecte TiA

2008Manual Scrierea proiectelor n cadrul programului Tineret n Aciune

i

AUTORI: Teolin Codreanu Monica Stoianof

Oana Mo oiu

ANPCDEFP

Scrierea proiectelor n context TiA

Manual dezvoltat de Reeaua Naional de Formatori a Programului Tineret n Aciune Programul Tineret n Aciune este gestionat de Agenia Naional pentru Programe Comunitare n Domeniul Educaiei i Formrii Profesionale.

Avertisment: Aceast publicaie are avizul ANPCDEFP, dar nu reprezint n mod necesar poziia oficial a Comisiei Europene.

CUPRINS

I. INTRODUCERE...........................................................................................................5 1 CE ESTE UN PROIECT ?......................................................................................................5 2 CE NU ESTE UN PROIECT?................................................................................................5 3 TRIPLA CONSTRNGERE.....................................................................................................6 4 CICLURI, REZULTATE I JALOANE DE PARCURS....................................................................7 5 METODOLOGII (STANDARDE) N MANAGEMENTUL PROIECTELOR............................................7 6 AVANTAJELE UTILIZRII MANAGEMENTULUI PRIN PROIECTE.................................................8 7 CICLUL DE VIA AL UNUI PROIECT....................................................................................8 8 FAZELE PROIECTULUI........................................................................................................9 II. PROGRAMUL TINERET N ACIUNE .............................................................11 9 DESCRIERE GENERAL.....................................................................................................11 10 TERMENE LIMIT..........................................................................................................11 11 CINE POATE CANDIDA APLICANI ELIGIBILI..................................................................12 12 RESURSE DE INFORMARE TIA........................................................................................12 III. DOCUMENTE - PROGRAMUL TINERET N ACIUNE..............................13 13 LINKURI UTILE ............................................................................................................13 IV. FAZA DE INITIERE: ELABORAREA, SCRIEREA I SELECIA PROIECTELOR ........................................................................................................................14 14 INTRODUCERE...............................................................................................................14 15 RESURSE, ROLURI I RESPONSABILITI (RRR) SPECIFICE FAZEI DE INIIERE...................14 16 PASII DE URMAT............................................................................................................15 17 PROJECT D-SIGN (CONSTRUIREA PROIECTULUI)................................................................16 18 IDEI DE PROIECTE N CONTEXT TIA...............................................................................16 19 ELIGIBILITATEA............................................................................................................17 V. PROJECT D-SIGN (ELABORAREA / CONSTRUCIA PROIECTULUI)....18 20 PASUL 1. ELIGIBILITATEA (INCADRAREA IDEII DE PROIECT N CONTEXT TIA)...................18 21 PASUL 2. IDENTIFICAREA PROBLEMEI/NEVOII(NEVOILOR) I SOLUIILOR............................18

2

ANPCDEFP


ANALIZA GAP/NEEDS..................................................................................................18 ARBORI LOGICI..................................................................................................................20 22 PASUL 4. IDENTIFICAREA CONSTRANGERILOR (TRIPLA CONSTRANGERE TIMP/COST/CALITATE)..................................................................................................................24 23 PASUL 5. FORMULAREA SCOPULUI SI OBIECTIVELOR........................................................24 24 PASUL 6. DIAGNOZA ORGANIZAIONAL I DE RISC. .......................................................25 II. ANALIZA SWOT...........................................................................................................25 25 PASUL 7. IDENTIFICAREA PARTENERILOR, I A INTERESULUI, OPOZIIEI I SUPORTULUI PT PROIECT ......................................................................................................................................26 III. GRUPUL INT...............................................................................................................27 26 PASUL 8. STABILIREA REZULTATELOR ATEPTATE I A IMPACTULUI; INDICATORI...............28 IV. INSTRUMENTUL IOO......................................................................................................29 27 PASUL 9. NTOCMIREA PLANULUI DE LUCRU SI ALOCAREA RESURSELOR - PROJECT FLOW;...30 28 PASUL 10. BUGETUL.....................................................................................................32 29 PASUL 11. ELEMENTE DE COMUNICARE I TEMELE PROIECTULUI......................................33 V. EVALUARE.....................................................................................................................33 VI. VALORIZAREA I DISEMINAREA REZULTATELOR...................................................................33 VII. ELEMENTE DE IDENTITATE VIZUAL................................................................................34 VI. COMPLETAREA CERERII DE FINANARE I ANEXELOR.....................35 30 PARTEA I. IDENTIFICARE I REZUMAT............................................................................35 31 PARTILE II-III. SOLICITANTUL I PARTENERII...............................................................35 32 PARTEA IV. PARTICIPANI LA PROIECT (GRUPUL INT)...............................................35 33 PARTEA V. DESCRIEREA PROIECTULUI..........................................................................36 VIII. ACTIVITATILE PROIECTULUI............................................................................................36 IX. OBIECTIVE DE NVARE.................................................................................................36 X. DIMENSIUNEA EUROPEAN................................................................................................36 XI. IMPACT: .......................................................................................................................37 XII. INCLUDEREA TINERILOR CU POSIBILITI REDUSE: ..............................................................38 XIII. VIZIT DE PLANIFICARE N AVANS:..................................................................................38 XIV. VIZIBILITATE :..............................................................................................................38 34 PARTEA VI. BUGETUL.................................................................................................39 35 PARTILE VII-IX. COORDONATE BANCARE, SEMNTURI, DECLARAIE PE PROPRIA RASPUNDERE ..................................................................................................................................39 VII. PROCEDURA DE SELECIE.............................................................................40 36 CRITERII DE ELIGIBILITATE...........................................................................................40 37 CRITERII DE SELECIE............................................................................................41 38 CRITERIILE DE ACORDARE A FINANRII.........................................................................42 39 NOTIFICAREA SI PUBLICAREA REZULTATELOR..................................................................42

I.

3

ANPCDEFP


ABREVIERI I GLOSAR:

TiA Tineret n Aciune / YiA Youth in Action; ANPCDEFP Agenia Naional pentru Programe Comunitare n Domeniul Educaiei i Formrii Profesionale (http://www.anpcdefp.ro), structur care administreaz programele comunitare nvare pe tot parcursul vieii, Erasmus Mundus i Tineret n Aciune . Agenia are n acelai timp i calitatea de Centru National Europass, Unitate Naional Eurydice i Centru Naional Eurodesk; ONGTE Organizaie Non-guvernamental de Tineret European cu sediul ntr-una din rile participante la Program i cu sucursale membre n cel puin opt dintre rile participante la Program (cu statut legal); SALTO Support and Advanced Learning and Training Opportunities. Este o reea european format din 8 centre de resurse ce ofer servicii de formare i informare pentru organizaiile de tineret i pentru Ageniile Naionale cu privire la programul Tineret n Aciune (http://www.salto-youth.net); SEV - Serviciul European de Voluntariat / EVS European Voluntary Service; Valorizare - un proces de diseminare i exploatare a rezultatelor proiectelor (produse, materiale de curs, metodologie etc), n scopul de a le optimiza valoarea i de a le spori impactul; Diseminarea - element cheie n ciclul de via al proiectului care presupune o informare constant i clar despre realizrile proiectului i difuzarea de informaii relevante folosind canale adecvate; Vizibilitate - grad de expunere a unei activiti.

4

ANPCDEFP


I.

Introducere

Scrierea proiectelor este o component/etap n cadrul managementului de proiect. nainte de a ncepe, s lmurim puin termeni precum managementul de proiect, eligibilitate, replicabilitate, auto-sustenabiliatate i alte cuvinte n stare s-i creeze crcei pe limb. Ce sunt proiectele i ce este managementul lor? Unde ncadrm scrierea proiectului? 1 Ce este un proiect ? Exist mai multe definiii, majoritatea avnd ca elemente comune faptul c un proiect se caracterizeaz prin unicitate, prin obiective specifice care trebuie atinse conform unui plan, n limita resurselor alocate i a unui buget disponibil. Pe baza acestor elemente, putem defini proiectul ca fiind un ansamblu de activitai orientate ctre atingerea unui scop sau care vine n soluionarea unei nevoi identificate, care se desfoar ntr-un timp determinat, cu resurse umane, materiale i financiare limitate. n Programul TiA (Tineret n Aciune) exist doua niveluri de gestionare a proiectelor: Proiect centralizat - proiect implementat de ctre o organizaie de tineret european, cu sediul ntr-una din rile participante la program i care are filiale n cel puin 8 ri participante la Program finanat de ctre Agenia Executiv pentru Educaie, Audiovizual i Cultur a Comisiei Europene http://eacea.ec.europa.eu/youth/index_en.htm. Proiect descentralizat - proiect implementat de ctre o organizaie de tineret care activeaz pe teritoriul Romniei, finanat de Agenia Naional pentru Programe Comunitare n Domeniul Educaiei i Formrii Profesionale (http://www.anpcdefp.ro). De cele mai multe ori, caracteristicile specifice ale unui proiect ies n eviden prin compararea acestora cu caracteristicile activitilor curente ale organizaiei.

2 Ce NU este un proiect?De multe ori, proiectele se confund cu activitile de management. Cteva dintre cele mai importante diferene ntre acestea i proiecte sunt:Proiecte Implic schimbri semnificative Sunt limitate ca i amploare i durat Sunt unice Folosesc resurse temporare Sunt temporare Au un management orientat spre atingerea unor obiective Sunt caracterizate de risc i incertitudine Activiti Eventualele schimbri sunt mici i treptate Nu se sfresc niciodat Au caracter repetitiv Folosesc resurse stabile Sunt permanente Au un managementul orientat spre ndeplinirea unui rol Sunt supuse riscului ntr-o msura mai mic

5

ANPCDEFP


Proiectul poate fi definit i n comparaie cu programul un concept cu care este adesea confundat. Legat de aceast comparaie, trebuie menionat c n timp ce un proiect, dincolo de faptul c urmrete anumite obiective clar definite, are un nceput i un sfrit n timp dinainte planificate, programul are un caracter cvasipermanent, de multe ori finalul programului neputnd fi preconizat sau poate fi derulat n baza unor strategii pe termen mediu i lung. Un program poate fi compus din mai multe proiecte, unele derulate consecutiv unul dup cellalt, altele chiar n acelai timp. De exemplu, programul YOUTH in ACTION (TINERET n ACIUNE) este structurat pe mai multe tipuri de aciuni sau linii de finanare specifice n baza crora se pot depune i derula proiecte.

3

Tripla constrngereDefinitoriu pentru proiecte este faptul ca se supun unei triple constrngeri: Calitate / Obiective / Performan Costuri (resurse) Timp

Succesul unui proiect poate fi msurat prin ct s-a apropiat acesta de atingerea obiectivelor, cu respectarea parametrilor referitori la buget i termene. n alte abordri, se pune accent pe calitate, costuri i timp. Calitatea, obiectivele i performana sunt reflectri ale aceluiai aspect: satisfacia clientului fa de rezultatele proiectului (obiectivele proiectului sunt prin definiie orientate ctre rezultat; rezultatele proiectului trebuie s ndeplineasc anumite standarde de calitate sau de performan). Aceste trei aspecte obiective/calitate, resurse i timp - sunt cunoscute sub denumirea de tripla constrngere, iar triunghiul de mai sus ilustreaz echilibrul pe care trebuie s-l urmreasc orice proiect pentru a fi considerat de succes. Ceea ce mai trebuie neles din tripla constrngere este c dac planul proiectului este conceput n mod realist, iar pe parcursul derulrii proiectului intervine un factor care foreaz modificarea unuia din cei trei parametri, atunci trebuie modificat cel putin unul din ceilali doi. Spre exemplu, dac, din diferite motive, resursele ce pot fi folosite pentru proiect sunt reduse, acest lucru trebuie s determine fie creterea duratei de finalizare, fie acceptarea unor standarde de calitate mai sczute.

6

ANPCDEFP


4 Cicluri, rezultate i jaloane de parcursPentru a putea fi mai uor controlate, proiectele sunt mprite n faze (etape) mai uor de urmrit i care pot fi legate de activitile uzuale desfurate de organizaie. Succesiunea acestor faze este cunoscut sub numele de ciclu de via al unui proiect. Realizarea fiecrei faze a unui proiect este marcat de jaloane de parcurs (sau repere) i finalizarea unor rezultate tangibile. La finalul fiecrei faze se analizeaz performanele obinute, se ia decizia de continuare sau stopare a proiectului, se identific eventualele erori i se iau aciunile corective ce se impun. Evenimentele care marcheaz nceperea sau ncheierea unei faze, o decizie important sau un eveniment extern foarte important pentru proiect se numesc jaloane de parcurs. Nu exist un anume ciclu de via unanim acceptat pentru orice tip de proiect. n manualul de fa este analizat ciclul de via al unui proiect structurat pe patru procese/faze: iniiere, planificare, implementare/execuie i control/finalizare. Unele activiti din cadrul celor patru faze pot varia n funcie de tipul proiectului i de domeniul n care se desfoar sau conform metodologiei ce se aplic n proiectul respectiv. 5 Metodologii (standarde) n managementul proiectelor Ce se ntmpl de cele mai multe ori este c cineva vine cu o idee i strnete entuziasmul celorlalti, dupa care ...

7

ANPCDEFP


... dup care ncepe scrierea proiectului. Cum se face? Fiecare vine cu idei, unul spune c trebuie definite obiectivele, altul zice c nti se fixeaz rezultatele, altul zice c trebuie pornit de la grupul int i aa mai departe. Cine are dreptate? Toti! Cum aa? Ei bine, nu exist o singura metodologie ci mai multe (vezi mai jos) i dei fiecare are o viziune proprie, fiecare poate fi aplicata cu succes. Adevrul este c metodologia trebuie selectat de la caz la caz sau trebuie mers dup principiul drumul cel mai bun este drumul cunoscut. Dac cineva este familiarizat cu metoda managementului prin obiective, nu trebuie folosit musai metoda managementului prin rezultate, doar pentru motivul c ar aduce niste avantaje minore. Atunci cnd nu exist cineva care s cunoasc o metodologie, de cele mai multe ori grupul ia deciziile n mod democratic, prin vot. GRESIT! Managementul cere expertiz, nu opinia majoritii. Imaginai-v c s-ar supune la vot prin referendum fiecare articol din fiecare lege! Luarea deciziilor prin vot duce la dificultti, dezamagire rapid, esec, urmat de cutarea vinovatului i, evident, pedepsirea celui care a venit cu ideea!

6 Avantajele utilizrii managementului prin proiecteManagementul de proiect a fost utilizat iniial n proiecte militare sau de inginerie civil (ex: de NASA n realizarea rachetei spaiale pentru misiunea APOLO). Beneficiind de o serie de instrumente specifice i complexe precum PERT (o tehnic dezvoltat n anii 50 de marina american) sau CPM (o tehnic dezvoltat de corporaiile DuPont i Remington), managementul de proiect a fost considerat extrem de tehnic i accesibil doar iniiailor. Odat cu extinderea utilizrii computerelor si programelor de management de proiect n anii 90, proiectele au devenit accesibile pe scara larg. O serie de avantaje l-au impus n faa altor tipuri de management: posibilitatea rezolvrii unor probleme complexe, n intervale de timp mult mai reduse comparativ cu managementul clasic i cu rezultate economice superioare; concentrarea activitilor, proceselor, responsabilitilor i rezultatelor prin utilizarea unei echipe de proiect; facilitarea contactelor de specialitate (tehnice, tiinifice, manageriale) ntre componenii echipei de proiect i ntre acetia i ceilali specialiti din instituia respectiv sau din afara ei; promovarea schimbrii, prin nsi natura lor proiectele sunt lansate pentru a schimba status-quo-ul, pentru a produce ceva nou.

7 Ciclul de via al unui proiectDeoarece proiectele sunt compuse din activiti foarte diverse i complexe, putnd avea i durate de civa ani, organizaiile care implementeaz aceste proiecte sunt nevoite s le mpart n mai multe etape, astfel nct proiectul s poat fi mai usor de administrat i controlat. Aceste etape (faze) n care este mprit proiectul formeaz ciclul de via al proiectului. Ciclul de via al unui proiect este reprezentat de succesiunea de etape (sau faze) prin care proiectul evolueaz, fiecare dintre ele coninnd un set de activiti ce urmeaz a fi realizate n cadrul proiectului. Realizarea fiecrei faze a unui proiect este marcat prin finalizarea unuia sau a mai multor produse rezultate.

8

ANPCDEFP


Un rezultat este un produs tangibil al proiectului: rezultat poate fi un studiu de fezabilitate, un proiect de ansamblu sau chiar un prototip. La finalul fiecrei faze SCRIERE se analizeaz performanele obinute, se ia decizia de continuare sau stopare a proiectului, se identific eventualele erori i se adopt aciunile EVALUARE PREGATIRE corective ce se impun.Age nd adm a si de inistr talii ativ e

8 Fazele proiectuluin funcie de domeniul n care este dezvoltat proiectul, procesele/ fazele pot avea DESFASURARE denumiri diverse, ns cel mai des ntlnit model este cel structurat pe urmtoarele faze: - Scrierea (iniierea); - Pregtirea activitailor (planificarea); - Desfsurarea activitailor (execuia proiectului) - Evaluarea (finalizarea).te ulta Rez le

Iniierea acoper identificarea problemelor ce vor fi abordate i analiza modului n care aceast abordare va fi fcut. Faza de iniiere are rolul de a determina dac: proiectul este fezabil; exist resursele necesare; exist interesul (cererea) pentru rezultatele acestui proiect. Faza de planificare este cea n care proiectul este scris, n care se hotrte cine ce face, cu ce resurse, care vor fi activitile i sarcinile din cadrul proiectului, cum se va implementa, cum se vor gestiona riscurile. Execuia sau implementarea corespunde realizrii efective a proiectului, atingerii obiectivelor propuse i obinerii rezultatelor dorite (n msura n care acest lucru este posibil). Pentru proiectele care fie fac parte dintr-un proiect mai mare (sunt, de fapt, sub-proiecte) sau pentru cele care fac parte dintr-un lan de proiecte, deseori rezultatele (produsele) nu sunt importante prin ele nsele (i prin faptul c au fost atinse/ realizate), ci prin modul n care vor putea fi folosite pentru proiectul general sau pentru proiectele care urmeaz n lanul de proiecte. Din acest motiv, n asemenea cazuri, este necesar testarea rezultatelor/ produselor pentru a se vedea dac ele corespund obiectivelor propuse i dac vor putea fi folosite ulterior n bune condiii. Fiind vorba de cazuri particulare, faza de testare poate s nu existe pentru proiectele mai mici sau proiectele de sine stttoare.

ra datu andi de c ular Form

Fee

d-ba

ck

9

ANPCDEFP


Bineneles c acest model este unul simplificat, atta timp ct unele faze se pot suprapune sau pot interaciona ntre ele (de ex. faza de planificare a unui proiect poate duce la identificarea unor proiecte noi sau execuia unui proiect poate cuprinde sub-proiecte care, la rndul lor, s conin toate fazele unui proiect). Fiecare faz a unui proiect va avea un element de iniiere, un proces de evoluie i un rezultat. n general, rezultatul unei faze va fi elementul de ncepere pentru faza urmtoare. Se recomand ca ntre fazele proiectului s fie prevzute activiti de evaluare a fazei precedente nainte de a trece la faza urmtoare. De exemplu, pentru fazele ciclului de viat al proiectului, rezultatul primei faze (iniierea) va fi un document de iniiere a proiectului care va deveni punctul de pornire pentru faza de planificare. Pe baza rezultatului fazei de planificare (planul proiectului) se va realiza execuia proiectului, rezultatele fazei de execuie devenind obiectul activitilor de finalizare (respectiv evaluare). Faza final va avea ca rezultat un set de nvminte (lecii nvate), care vor fi transmise mai departe prin intermediul memoriei organizaiei, stnd la baza proiectelor viitoare. Atunci cnd se va face un proiect similar n viitor, organizaia nu va mai fi nevoit s porneasc de la zero, ci va ine cont de experiena anterioar. Acest ciclu de via al proiectului arat c: fiecare faz a proiectului va avea criterii clare prin care sunt adoptate deciziile i criterii de evaluare a calitii; fazele ce formeaz ciclul sunt legate unele de altele, astfel nct fiecare faz trebuie nti s se finalizeze pentru a permite fazei urmatoare s nceap. Finalizarea unei faze a proiectului este, n general marcat de o analiz att a rezultatelor-cheie, ct i a performanei proiectului, cu scopul de: a determina dac proiectul poate sa treac la faza urmtoare, i a detecta i corecta erorile identificate (implicnd costuri ct mai reduse).

10

ANPCDEFP


II.

Programul Tineret n Aciune9 Descriere general

Programul Tineret n Aciune este foarte bine documentat pe web, de accea vom introduce n acest manual doar o foarte scurt prezentare, n conformitate cu siteul oficial al Programului, gzduit de Agenia Naional pentru Programe Comunitare n Domeniul Educaiei si Formrii Profesionale (ANPCDEFP) pe www.anpcdefp.ro. Tineret in Aciune este programul comunitar care pune n practic cadrul legal de sustinere a activitailor de nvatare non-formal pentru tineri. Vine n continuarea programului Tineret i va fi implementat in perioada 2007 - 2013 cu un buget total de 885 milioane de Euro. Pentru Romnia este alocat un buget de aproximativ 3 milioane Euro anual. Programul TiA este o schem specific de finanare a Comisiei Europene pentru dezvoltarea activitilor n domeniul tineretului i a educaiei non-formale la nivel european. Obiectivele programului TiA sunt: s promoveze cetaenia activ n rndul tinerilor n general i cetaenia european n particular s dezvolte sentimentul de solidaritate i s promoveze tolerana n rndul tinerilor, n special pentru a contribui la procesul de coeziune social n Uniunea Europeana s sprijine nelegerea reciproc ntre tinerii din diferite tri s contribuie la mbunatairea calitii a sistemelor de susinere a activitilor de tineret i a capacitaii organizaiilor de tineret din societatea civil s promoveze cooperarea european n domeniul tineretului Prioritile programului sunt: Cettenia european Participarea activ a tinerilor Diversitatea cultural Incluziunea tinerilor cu oportunitai reduse

Programe operationale Aciuni specifice: Obiectivele i prioritaile mentionate mai sus vor fi atinse prin intermediul a cinci programe operaionale (pentru detalii vezi sectiunile dedicate acestora), numite aciuni: 1. Tineri pentru Europa 2. Serviciul european de voluntariat 3. Tinerii in lume 4. Sisteme de susinere 5. Susienerea cooperrii europene 10 Termene limit Pentru proiectele care sunt selectate la nivel naional exist cinci termene limit de depunere a candidaturilor pe an (pentru toate aciunile):

11

ANPCDEFP


Termenul limit Data de ncepere a proiectului 1 februarie Intre 1 mai si 30 septembrie 1 aprilie Intre 1 iulie si 30 noiembrie 1 iunie Intre 1 septembrie si 31 ianuarie 1 septembrie Intre 1 decembrie si 30 aprilie 1 noiembrie Intre 1 februarie si 31 iulie Pentru proiectele care sunt selectate la nivel european exist trei termene limit de depunere pe an: Termenul limit Data de ncepere a proiectului 1 februarie Intre 1 iulie si 30 noiembrie 1 iunie Intre 1 noiembrie si 30 martie 1 septembrie Intre 1 ianuarie si 31 iulie NOTA!!! La nivel european nu pot candida dect organizaii nonguvernamentale europene care si au sediul n una din arile participante la program i au sucursale n cel puin opt ri participante la program. 11 Cine poate candida aplicani eligibili

Organizaii neguvernamentale nfiinate conform ordonanei nr. 26/2000 cu privire la asociaii i fundaii Instituii publice implicate nemijlocit in lucrul cu tinerii Grupuri informale de tineri, dar care sunt reprezentate (inclusiv contractual) de una din categoriile de organizaii menionate mai sus Doar pentru Serviciul European de Voluntariat: O structur care se ocup cu organizarea unui eveniment n domeniul tineretului, sportului si culturii, dac este structura coordonatoare

ATENIE! Instituiile din nvatamantul pre-universitar si universitar nu sunt eligibile.

12 Resurse de informare TiAPentru informaii, documente i linkuri utile cu privire la programul Tineret n Aciune v rugm s accesai seciunea "Documente i formulare" i sectiunea forum a site-ului www.anfpcdefp.ro

12

ANPCDEFP


III.

Documente - programul Tineret n aciuneExist mai multe categorii de documente de care ai nevoie pentru un proiect: Documente oficiale Documente necesare pentru dosarul de candidatura Documente ale procesului de selectie Contracte si anexe Acreditare serviciul european de voluntariat Documente de suport Toate aceste documente pot fi descarcate de pe paginahttp://www.anpcdefp.ro/programe/tineret/referinta/index_s.html

Pe aceeasi pagina sunt puse la dispoziia aplicanilor i o serie de linkuri utile.

13

Linkuri utile Liste de discuii utile: Lista de discuii a programului Tineret n Aciune n Romnia: arhiva (pentru nscriere: mesaj gol de pe adresa dvs de mail la [email protected]); Lista de discuii pentru cautare de parteneri n programul Tineret n Aciune: arhiva (pentru nscriere: mesaj gol de pe adresa dvs de mail la [email protected]). Site-uri utile: Comisia European, Seciunea Tineret n Aciune; Agenia Executiv pentru Educaie, Audiovizual si Cultur, Seciunea Tineret n Aciune; Centrele de resurse SALTO; Reteaua Eurodesk; Eurodesk Romania; Portalul European de Tineret; Training kits pe temele: Management organizaional, Metodologie n invaarea de limbi strine, nvatare intercultural, Serviciul internaional de voluntariat, Aspecte eseniale n formare, Cetaenie tineret i Europa, Incluziune social, Evaluare educaional n lucrul cu tinerii

13

ANPCDEFP


IV.

Faza de Initiere: proiectelor14 Introducere

elaborarea,

scrierea

i

selecia

Faza de iniiere a proiectului reprezint, practic, faza de nceput n ciclul de via al unui proiect, faza n urma creia se ia decizia cu privire la demararea sau nu a proiectului i se stabilesc principalele cerine n care acesta trebuie s se ncadreze (tripla constrngere). De multe ori iniierea unui proiect se decide n urma identificrii unei probleme sau a unei necesiti, alteori proiectul porneste de la o idee sau de la existena unei oportuniti de finanare. EVALUARE PREGATIRE Acest lucru este valabil inclusiv n cazurile n care un proiect este demarat n urma deciziei venite de la nivele superioare i/sau ca parte a unei strategii mai largi care trebuie urmrit. DESFASURARE Diferena este dat doar de nivelul la care este identificat problema sau necesitatea care trebuie acoperit. Aproape fr excepie, faza de iniiere presupune o munc de documentare cu privire la problema n cauz, identificarea prilor interesate i a rolului pe care fiecare dintre acestea l poate juca n derularea proiectului, stabilirea scopului i a obiectivelor care trebuie urmrite prin proiectul respectiv, precum i a rezultatelor care sunt ateptate de la proiect. Rolul acestei faze este de a determina viabilitatea sau fezabilitatea unei idei de proiect. Faza de iniiere trebuie s se ncheie printr-o decizie ferm cu privire la demararea proiectului, din partea finanatorului, n cazul proiectelor finanate prin TiA, precum i prin punerea la punct a tuturor elementelor care trebuie s constituie punctul de plecare pentru faza de planificare. Chiar i n cazurile n care exist de la bun nceput o decizie de iniiere a proiectului, cele mai multe dintre activitile specifice fazei de iniiere trebuie parcurse, dup cum sunt descrise n cele ce urmeaz.

15 Resurse, roluri i responsabiliti (RRR) specifice fazei de iniiereCine i ce trebuie s fac n faza de iniiere? Fiind vorba de proiecte foarte mici, n mod normal ar trebui ca doar una dou persoane s se ocupe de scrierea proiectului. n aceasta etapa lucrul n echipe foarte extinse este contraproductiv. De ce? Pentru simplul fapt c dei n aceast faz trebuie s existe o viziune foarte clar asupra proiectului (scop, obiective, aciuni, rezultate etc) stabilit de un grup sau o14

Age nd adm a si de inistr talii ativ e

te ulta Rez

le

ra datu andi de c ular Form

SCRIERE

Fee

d-ba

ck

ANPCDEFP


echip de lucru, cnd este necesar expunerea coerent a proiectului ntr-un formular standard, este bine s fie transpus ntr-un singur stil care s redea ideea proiectului aa cum a fost agreeat n cadrul grupului de lucru. In general, dac exist 2 persoane exist cel putin 3 pareri, ceea ce duce la discuii i ntarzieri, sau chiar blocaje. Mai mult, fiind vorba de voluntariat n cele mai multe situaii, lipseste un control puternic sau o responsabilitate asumat , ceea ce face ca unii sa fie mai activi decat alii, ducnd ncet ncet la demotivarea celor activi. Lucrul n echip mai nseamna i dependenta de cellalt. Intarzierea unui membru ntarzie toat echipa. Cu alte cuvinte, daca proiectul este mic (sub 10 000 euro, n cazul proiectelor gestionate de organizaii cu experient medie sau mic, 50 000 euro n cazul organizaiilor cu experient), este mai eficient ca o singur persoan sau maxim 2 s se ocupe de scrierea proiectului. 16 Pasii de urmat

!!! Cel mai des intalnit greseala n scrierea cererilor de finanare este SCRIEREA CERERII DE FINANARE per se, far s existe un proiect n spate. Cererea nu este dect un document sintetic care rezum proiectul, transmis finanatorului pentru ca acesta s poat compara mai multe proiecte similare. Cererea de finanare NU ARE CA SCOP CONSTRUIREA UNI PROIECT IN MOD LOGIC, ci EVALUAREA unui numar mare de proiecte. Dac vrei, exist dou activitai diferite si strans corelate 1. Construirea proiectului (Project design) 2. Transpunerea proiectului n form birocratic numit cerere de finanare.Ce este recomandabil a se face pas cu pas pentru a maximiza ansele ca proiectul s fie aprobat: 1) se concepe o idee solid de proiect, cu un grup int bine conturat i analiza de nevoi clar 2) se caut surse de finanare adecvate pentru ideea de proiect 3) dac programul Tineret n Aciune este o astfel de surs, se analizeaz informaiile de pe site-ul ANPCDEFP (www.anpcdefp.ro) cu privire la acest. Se descarc de pe site ghidul programului (seciunea "Documente si Formulare") i se citete cu atenie 4) se identific aciunea potrivit pentru ideea de proiect 5) se descarc formularul de candidatur pentru actiunea identificat i apelul naional la propuneri de proiect i le citim cu atenie. Eventual se descarc i se analizeaz orice alte documente utile din seciunea "Documente i Formulare". 6) se contacteaz poteniali parteneri de proiect (n cazul n care acestia nu sunt deja identificai i este nevoie de parteneri) 7) echipa de proiect stabileste de comun acord cu partenerii obiectivele, activitaile, rezultatele, impactul, bugetul, resursele proiectului (CU ALTE CUVINTE, CONSTRUCIA PROIECTULUI; acest pas v fi dezvoltat mai jos)

15

ANPCDEFP


8) se completeaz formularul de candidatur i se obin toate documentele necesare la dosarul de candidatur 9) se solicit consultana la responsabilul de aciune din cadrul ageniei naionale (datele de contact se gasesc pe site-ul ageniei: www.anpcdefp.ro, la seciunea contact) 10) se reface formularul (dac este cazul) 11) se verific dac dosarul de candidatur este corect completat, conine toate documentele solicitate i respect toate criteriile de eligibilitate i de selecie (vezi listele de verificare din seciunea "Documente i Formulare") 12) se trimite dosarul de candidatur complet, n formatul i condiiile solicitate

de finanator.

17 Project d-sign (construirea proiectului)Pentru a determina fezabilitatea unui proiect, este necesar s parcurgem o serie de pai de documentare i analiz. Elementele principale ale analizei mpreun cu concluziile rezultate vor fi prezentate n documentul de iniiere: carta proiectului sau scrisoarea de intenie. n Figura de mai jos sunt ilustrate att activitile specifice fazei de iniiere, ct i instrumentele i tehnicile de analiz specifice.

18 Idei de proiecte n context TiA.Practic exist dou metode de identificare a ideilor n contextul programului Tineret in Aciune:

16

ANPCDEFP


1. Metoda A porneste de la idee spre proiect. Se porneste de la o problem real, existent, care se afl n aria de preocupri a organizaiei (domeniul respectiv de activitate trebuie s apar n statutul organizaiei). Pentru problema respectiv se caut soluii (vezi cap. urmator). Pasul urmator este verificarea eligibilitatii solicitantului, proiectului i cheltuielilor (cu alte cuvinte, ncadrarea n contextul TiA (vezi mai jos). 2. Metoda B porneste de la oportunitai spre idee. Asta inseamn s citeti nti prezentarea i ghidul Programului TiA pentru a te familiariza cu oportunitaile de finanare existente i tipurile de proiecte finanate. Apoi, elimini acele categorii de proiecte care nu se potrivesc organizaiei tale, pan rami doar cu cele pentru care sunt eligibile solicitantul, proiectul i cheltuielile (vezi mai jos).

19 EligibilitateaExisa trei tipuri de criterii de eligibilitate1: 1. Solicitantul 2. Proiectul 3. Tematica Pentru fiecare criteriu de eligibilitate exist documente clarificatoare Ghidul programului i Apelul naional, fiele standard pentru verificarea eligibilitatii, fiele de evaluare calitativ...

Criterii de eligibilitate - acele criterii care se refer la condiiile formale si administrative n procedura de evaluare. Criterii de acordare a grantului - acele criterii n virtutea carora este realizat etapa de evaluare calitativ a unei propuneri de proiect.17

1

ANPCDEFP


V.

Project D-sign (elaborarea / construcia proiectului)20 Pasul 1. Eligibilitatea (Incadrarea ideii de proiect n context TiA) Vezi seciunea 26 21 Pasul 2. Identificarea problemei/nevoii(nevoilor) i soluiilor

Simpla identificare a problemei este insuficient pentru a iniia un proiect. n cazul proiectelor medii i mari, este necesar identificarea i analiza cauzelor ce genereaz problema i a efectelor subsecvente. De ce? Dac vrei s rezolvi o problem, trateaz cauza, nu efectele! Pentru proiecte standard (de exemplu, EVS), s-ar putea ca totul s vi se par foarte clar: Ce vrem s face? S mearg 5 de-ai nostri acolo i s vin 5 de-ai lor aici? De ce? Uite, ca s facem schimburi interculturale i s promovm ideea european, indiferent ce-o fi aia. NU MERGE AA! Termeni precum promovarea valorilor democratice, promovarea cetaeniei europene active, diversitate cultural etc. sunt prea vagi i prea largi ca s justifice un proiect mic i concret de 20.000 euro. Trebuie s fie ceva mult mai precis, mai concret i la obiect. De exemplu, n Timioara, n cadrul unui astfel de schimb, un grup de tineri din Marea Britanie au strans bani, materiale etc i au venit n Romnia pentru a reabilita o sal de sport. Frumos nu? Concret. ntelegi despre ce e vorba n proiect. Parc e mai bine dect schimburi interculturale, nu? Ei, bine, dar cum ajungi s gasesti o astfel de idee? Brainstorming? (pe scurt, mai mult capete luminate vin cu idei ntr-o sesiune facilitat de un moderator) Analiza SWOT? (ne permite s identificam oportunitai). Ei, bine, nu. Exist niste instrumente de management de proiect care permit identificarea problemelor i a celor mai bune soluii pentru acestea: Arbori logici, Gap/Needs2, Ishikawa3 si Analiza Cauza-Efect. Dintre acestea, pentru microproiecte, se foloseste Analiza Gap/Needs. Pentru proiecte mici i medii se folosesc Arborii logici. i. Analiza GAP/NEEDS In orice proiect TREBUIE S PORNII DE LA O PROBLEM real i existent, NU DE LA O SOLUIE SAU DE LA EXISTENA UNEI FINANRI!!! n viata real, foarte multe proiecte pornesc de la finanare (am auzit c se dau bani pentru ...) i esueaz lamentabil din acest motiv. Imaginati-v c problema (the GAP) pe care trebuie s-o rezolvai este o groap n mijocul drumului, chiar n fata casei tale, pe care cineva a spat-o peste noapte. Soluia (the NEED, Scopul) ar fi s astupi groapa, logic. Dar exist cel putin doua moduri de a face asta: s o umpli cu pamant adus din alt parte, sau s oAnaliza Gap/Needs este realizat prin identificarea problemei/ nevoii principale i a soluiei de rezolvare direct a acestei probleme. A se vedea Walter Michalski Six Sigma Tool Navigator, 2003, Productivity Press, New York.2

Aceast analiz este util doar n cazul microproiectelor, unde utilizarea unor analize extensive ar reprezenta o pierdere de timp. Iswhikawa este un instrument relativ asemntor cu arborele problemelor, ajutnd la identificarea cauzelor problemelor, fr ns a continua cu identificarea efectelor problemei respective. A se vedea Walter Michalski idem.3

18

ANPCDEFP


acoperi cu o plac mare de metal pe care o ai n curte. Ce soluie alegi? Pe cea mai ieftin sau pe cea mai rapid, n funcie de situaie (Context). i evident, e mai rapid si mai facil s o acoperi dect s o astupi cu pmnt. Asta este ideea din spatele analizei GAP/NEEDS. Scopul proiectului reprezint punctul n care se dorete a fi adus, la finalul proiectului, situaia descris de problema/ nevoia identificat. Dac scopul reprezint punctul final al proiectului, obiectivele sunt realizrile care trebuie urmrite pe parcursul proiectului pentru a ne apropia de scop. O imagine concludent a relaiei dintre aceste dou concepte scop i obiective, este aceea a unei prpastii care ne desparte de scop (Gap/Needs Assessment sau Bridging the gap n limba englez), obiectivele fiind elementele din care construim puntea peste acea prpastie. Problema Scopul O1 O2 O3 O4 O5

GAPTe asteptai la ceva mai complicat? mi pare rau sa te dezamagesc. Un bun manager este acela care tie s aleag cea mai simpl metod. Pe pasi, Analiza GAP/NEEDS se desfasoar astfel: Pasul 1) Se identific PROBLEMA (atenie, fiecare problem este generat de o serie de CAUZE i, la randul ei, genereaz o serie de EFECTE NEGATIVE. S nu faceti confuzie ntre PROBLEM, CAUZE i EFECTE) Pasul 2) Se formuleaz SCOPUL proiectului (i se mai spune uneori i OBIECTIV GENERAL al proiectului a nu se confunda cu OBIECTIVELE GENERALE ale Programului Tineret4). Scopul proiectului este rezolvarea problemei. Pasul 3) Se identific mai multe SOLUII. Soluiile sunt modalittile prin care sar putea rezolva problema identificat. Pasul 4) Se realizeaz ANALIZA COST/BENEFICIU (mai jos). AC/B este metoda comparativ prin care se determin care este cea mai bun solutie sau combinaie de soluii pentru a rezolva problema cu resursele disponibile. Prin AC/B se elimin acele soluii nefezabile (care nu pot fi realizate de organizaia ta), prea scumpe (care depasesc bugetul maxim), ineficiente (care nu ar avea un impact semnificativ asupra problemei). Pasul 5) Soluiile ramase de la pasul 4 vor constitui OBIECTIVELE (SPECIFICE) ale proiectului.OBIECTIVELE GENERALE ale Programului Tineret n Aciune 1. promoveaz cetenia activ a tinerilor, n general, i cetenia european a acestora, n special; 2. dezvolt solidaritatea i promoveaz tolerana ntre tineri, n special n vederea consolidrii coeziunii sociale n Uniunea European; 3. ncurajeaz nelegerea reciproc ntre tinerii din diferite ri; 4. contribuie la dezvoltarea calitii sistemelor de susinere a activitilor de tineret i a capacitilor organizaiilor societii civile n domeniul tineretului; 5. promoveaz cooperarea european n domeniul tineretului.4

19

ANPCDEFP


Arbori logici

Arborele problemei este un instrument util n activitatea de identificare i documentare a problemei, dar i pentru cea de definire a scopului, obiectivelor, rezultatelor asteptate. Aceast metod are la baz ideea c orice problem este cauzat de existena i aciunea a o serie de factori i c, la rndul ei, reprezint o cauz pentru alte probleme. Metoda presupune o serie de pai, n urmtoarea ordine: 1. enunarea unor (ct mai multor) probleme existente la un moment dat n domeniul de care se ocup organizaia; 2. identificarea legturilor de cauzalitate ntre problemele identificate i dispunerea problemelor n ordinea dat de aceste legturi; 3. alegerea problemei care, din punctul de vedere al organizaiei, este abordabil (rezolvabil) i care, odat rezolvat, poate determina o serie de rezultate importante pentru grupul de beneficiari; 4. considerarea problemelor care concur la existena problemei alese ca fiind cauze i a celor care deriv din problema respectiv ca fiind efectele acesteia i stabilirea obiectivelor pornind de la cauze i a rezultatelor ateptate pornind de la efecte.

20

ANPCDEFP


o Identificarea soluiilor Pentru construcia acestuia se copie structura arborelui problemelor rezultat n urma analizei, fr continuul csuelor. Corespondent, aspectele negative din arborele problemelor se pozitiveaz (se transform n aspecte dezirabile, pozitive):

Prin aceast transformare, se obine o structur cu aceeai logic cauzal, de jos n sus: mijloacele sunt necesare pentru obinerea rezultatelor, care mpreun servesc la atingerea scopului proiectului. Scopul poate fi divizat n obiective. Obiectivele, odat ndeplinite, vor avea un efect asupra mediului politic, economic, social etc.

21

ANPCDEFP


o Stabilirea scopului i a obiectivelor proiectului (Strategia proiectului) Rolul analizei alternativelor este de a identifica toate opiunile posibile, de a aprecia viabilitatea acestora i de a alege cea mai bun strategie pentru proiect. DESCRIERE: Arborele soluiilor (obiectivelor) constituie baza pentru urmtorul pas: stabilirea strategiei, scopului i obiectivelor. n exemplul anterior avem trei posibile soluii (un arbore bine realizat ne v furniza ns mult mai multe alternative5): mbuntirea alimentaiei copiilor, mbuntirea igienei i introducerea unui sistem de nclzire centralizat. Care este cea mai bun? Este bine s implementm doar una din soluii, toate sau o combinaie dintre acestea? Pentru aceasta, sunt sugerai urmtorii trei pai: A. IDENTIFICAREA ALTERNATIVELOR Identificarea relaiilor obiectiv-impact ca posibile alternative sau componente ale proiectului; alternativele sunt numerotate i denumite, de exemplu: abordare prin instruire, abordare mixt instruire suport etc.; Eliminarea obiectivelor care sunt n mod evident nedorite sau de neatins; Eliminarea obiectivelor care sunt urmrite i de alte proiecte din zon; Discutarea posibilelor implicaii cu factorii interesai. B. SELECTAREA CELOR MAI VIABILE ALTERNATIVE

1. 2. 3. 4.

5

n cadrul unui proiect o ALTERNATIV este o opiune posibil de realizare a scopului

propus.

22

ANPCDEFP


Din Arborele soluiilor se elimin acele activiati, obiective, rezultate i elemente de impact pentru care banii nu sunt suficieni sau costurile nu se justific. CRITERII DE SELECIE a alternativelor: Probabilitatea atingerii obiectivelor propuse; Costul total; Beneficiile aduse grupurilor int; Riscurile. Factorii interesai vor obine consensul n legatur cu orice alte criterii utilizate pentru aprecierea viabilitii variantelor posibile. Managerul de proiect trebuie s aprecieze diferitele criterii n relaie cu opiunile posibile i s le acorde calificative cum ar fi + sau -, cuprinztor/ limitat, important/ de mic importan. Pe baza rezultatelor acestei aprecieri, echipa va stabili STRATEGIA PROIECTULUI. C. SELECTAREA STRATEGIEI PROIECTULUI STRATEGIA este reprezentat de realizarea unui plan logic de abordare a unei probleme sau a unei situaii cu folosirea alternativei / alternativelor optime. ETAPELE STABILIRII UNEI STRATEGII: Apreciai viabilitatea diferitelor alternative; Selectai una dintre alternative ca strategie a proiectului; Daca nu se poate obine consensul atunci: o Introducei criterii adiionale; o Modificai cea mai promitoare alternativ incluznd sau eliminnd elemente din arborele obiectivelor.

23

ANPCDEFP


22 Pasul 4. Identificarea Timp/Cost/Calitate)

constrangerilor

(Tripla

constrangere

Succesul unui proiect poate fi msurat prin ct s-a apropiat acesta de atingerea obiectivelor, cu respectarea parametrilor referitori la buget i termene. n alte abordri, se pune accent pe calitate, costuri i timp. Calitatea, obiectivele i performan sunt reflectri ale aceluiai aspect: satisfacia clientului fa de rezultatele proiectului (obiectivele proiectului sunt prin definiie orientate ctre rezultat; rezultatele proiectului trebuie s ndeplineasc anumite standarde de calitate sau de performan). Proiectele se supun unei triple constrngeri: Aceste trei aspecte obiective/ calitate, resurse i timp - sunt cunoscute sub denumirea de tripla constrngere, iar triunghiul de mai sus ilustreaz echilibrul pe care trebuie s-l urmreasc orice proiect pentru a fi considerat de succes. Ceea ce mai trebuie neles din tripla constrngere este c dac planul proiectului este conceput n mod realist, iar pe parcursul derulrii proiectului intervine un factor care foreaz modificarea unuia din cei trei parametri, atunci trebuie modificat cel putin unul din ceilali doi. Spre exemplu, dac, din diferite motive, resursele ce pot fi folosite pentru proiect sunt reduse, acest lucru trebuie s determine fie creterea duratei de finalizare, fie acceptarea unor standarde de calitate mai sczute. 23 Pasul 5. Formularea scopului si obiectivelor INSTRUMENTE/ TEHNICI SPECIFICE: SMART Un obiectiv trebuie s ntruneasc o serie de caracteristici care pot fi usor de inut minte dac ne gndim la cuvntul SMART (istet, n limba englez), format din iniialele cuvintelor care descriu caracteristicile respective: n englez n romn Specific Specific Measurable Msurabil Achievable Tangibil/ Realizabil Realistic Realist Timebound ncadrat n timp Faptul c un obiectiv trebuie s fie specific este legat de necesitatea ca obiectivul respectiv s aib legatur cu scopul sau, altfel spus, urmrirea i atingerea lui s apropie echipa de proiect de atingerea scopului poiectului. Un obiectiv care nu ne ajut s avansm ctre scopul pe care ni l-am propus, nu i are sensul.

24

ANPCDEFP


Msurabilitatea este o caracteristic extrem de important pentru ca numai atunci cnd ne propunem obiective msurabile ne putem da seama dac le-am atins i, implicit, dac am rezolvat ce ne-am propus. Un obiectiv este msurabil dac enunul lui conine sau din el pot fi deduse cel puin un standard (nivelul pn la care ne propunem s ne ridicm cu performan) i un indicator de msurare, fie ele cantitative i/ sau calitative. Ct privete faptul c un obiectiv trebuie s fie realizabil, aici nu sunt multe comentarii de fcut, avnd n vedere c, n general, pentru oricine, este un non-sens s i propun obiective nerealizabile. Diferena dintre realizabil i realist este legat de faptul c un obiectiv poate fi, n sine, realizabil, ns se pune ntrebarea dac este i realist pentru organizaia care iniiaz proiectul s i propune obiectivul respectiv. n fine, pentru orice obiectiv trebuie s se stabileasc de la nceput termenul pn la care el urmeaz a fi ndeplinit. Fr termene pentru obiective, nu putem defini un plan de proiect. 24 Pasul 6. Diagnoza organizaional i de risc. Condiiile eseniale pentru a aproba un proiect sunt fezabilitatea proiectului i capacitatea organizaional. Aceast etap de analiz are ca subiect capacitatea organizaiei de a duce la bun sfrit proiectul. Se utilizeaz un instrument, un set de instrumente sau formulare/ chestionare tipizate pentru a determina capacitatea organizaional. Punctele de analiz privesc cel putin: Resursele; Experiena cu proiecte similare; Structura organizaiei i resursele umane; Criterii de eligibilitate economico-financiar. INSTRUMENTE: Pentru a determina dac organizaia care propune un proiect este capabil s-l duc la bun sfrit, se pot utiliza urmtoarele instrumente: Chestionare sau formulare de evaluare care evalueaz aspectele principale ale organizaiei (a se vedea, de exemplu, formulare de evaluare de tip Phare); Analiza SWOT. Analiza 7s Diagnoza organizaional

ii. Analiza SWOTANALIZA SWOT este un instrument de analiz a potenialului unei entiti (individ, grup, organizaie) de a duce la bun sfrit un proiect. Analiza SWOT surprinde elementele eseniale interne i externe organizaiei. Astfel, pe plan intern, se identific punctele tari (S) i cele slabe (W), iar pe plan extern oportunitile (O) i ameninrile (T) existente.

25

ANPCDEFP


Aspectele interne sunt direct controlabile de ctre echipa de proiect, pe cnd cele externe nu pot fi influenate. Aspectele externe au n general un caracter potenial (nu sunt mplinite la momentul analizei). Punctele forte/ slabe trebuie s surprind cel puin urmtoarele aspecte: existena resurselor necesare (materiale, umane, financiare, informaionale); experiena cu proiecte similare i cu managementul proiectelor n general; capacitatea organizaiei de a se adapta managementului prin proiecte.; competenele, cunotinele i abilitile managerului de proiect Aspecte legate de cultur organizaional (rezistena la schimbare, orientarea spre client, orientarea spre rezultate, adaptabilitatea, inovarea, modaliti de comunicare n organizaie Analiza SWOT are urmtorul format:

POZITIVE INTER NE Strenghts (Puncte tari)

NEGATIVE

EXTER NE

Opportunities (Oportuniti)

S W O T

Weakneses (Puncte slabe)

Threats (Ameninri)

Analiza SWOT va releva dac punctele forte ale organizaiei sunt suficiente i pot fi valorificate n oportunitile identificate, ceea ce nseamn c organizaia are capacitatea de a duce la bun sfrit proiectul; dac acest lucru nu este posibil i/sau dac punctele slabe tind s se materializeze n ameninrile identificate la adresa proiectului, atunci capacitatea organizaional n privina acestui proiect este pus sub semnul ntrebrii. 25 Pasul 7. Identificarea partenerilor, i a interesului, opoziiei i suportului pt proiect Parteneriatele joac un rol esenial n atingerea obiectivelor stabilite n Programul Tineret n Aciune crend un impact mai mare att la nivel sectorial i naional ct i European, n condiiile n care cele mai multe tipuri de proiecte finanate prin programul Tineret n Aciune necesit ncheierea unui parteneriat ntre doi sau mai multi parteneri. Partenerii pot fi rile participante la program i ri partenere, fcandu-se o diferent ntre acestia.

26

ANPCDEFP


rile participante la program pot participa la toate aciunile programului i sunt :

rile membre UE , cu precizarea c vor fi eligibile i persoanele dintro ar i Teritoriu Transoceanic (TTT), i acolo unde este aplicabil, structurile publice i/sau private dintr-o TTT (conform Deciziei Consiliului din 27 noiembrie 2001 privind asocierea rilor i teritoriilor de peste mri la Comunitatea European (2001/822/CE), Jurnalul Oficial L 314 din 30.11.2001; rile programului din Asociaia European a Liberului Schimb (AELS) care sunt membre ale Spaiului Economic European (SEE) Islanda, Liechtenstein, Norvegia si Elveia; rile programului care sunt candidate pentru aderare la Uniunea European - Turcia rile vecine partenere sunt: din sud-estul Europei : Albania, Bosnia si Hertegovina, Croatia, Fosta Republic Iugoslav a Macedoniei (FYROM), Muntenegru, Serbia, inclusiv Kosovo; Estul Europei i Caucaz: Armenia, Azerbaidjan, Belarus, Georgia, Moldova, Federaia Rus, Ucraina; ri partenere mediteraneene: Algeria, Egipt, Israel, Iordania, Liban, Maroc, Autoritatea Palestinian a Cisiordaniei si Fasiei Gaza, Siria, Tunisia; n cadrul Aciunii 2 si 3.2 a Programului se permite ncheierea parteneriatelor cu alte ri din lume partenere, care au semnat acorduri relevante n domeniul tineretului cu Comunitatea European. Pentru a identifica parteneri, exist un formular tip pe care-l puteti completa i depune la ANPCDEFP, i exist o baz de date cu poteniali parteneri. iii. Grupul int Grupul int este compus din beneficiari direci i indireci. Daca proiectul are efecte multiplicatoare, se introduce nc un nivel:

27

ANPCDEFP


ATENIE: Fii foarte specific n definirea grupului int!. De exemplu, dac ai un proiect de training pentru tineri, nu spune doar Grupul int este format din tineri ci ...format din 20 de tineri din judetul X cu vrste cuprinse ntre 20 25 ani, cu pondere egal de barbai i femei, din mediul urban, cu studii superioare! 26 Pasul 8. Stabilirea rezultatelor ateptate i a impactului; indicatori Determinare impactului proiectului asupra diverselor medii i a mediului asupra proiectului. Prin definiie, proiectele sunt orientate spre rezultate. Odat cu stabilirea obiectivelor proiectului, trebuie stabilite clar, care sunt rezultatele (produsele sau serviciile) preconizate i standardele de calitate ale acestora. Acesta este primul pas n managementul calitii, planificat n faza ulterioar i n monitorizarea proiectului. Rezultatele ateptate pot fi privite i ca efecte ateptate n urma ducerii proiectului la bun sfrit (impact). Exista un instrument comun pentru mai multe elemente: REZULTATE, IMPACT, INDICATORI. Acest instrument se numeste Analiz IOO i este detaliat mai jos. Att activitatea de evaluare, ct i cele de monitorizare sau audit necesit un set de indicatori foarte bine definit. Un manager de proiect nu poate fi n acelai timp prezent n facilitile de producie, n secretariat, n birourile personalului, n faa clientului etc. De asemenea, nu poate verifica personal toate produsele sau serviciile, toate rapoartele interne, toat corespondena. Cu toate acestea, trebuie s tie precis i n orice moment toate datele eseniale privitoare la oricare din aspectele menionate. Cum? Monitorizare, evaluare i audit. Dac ns indicatorii folosii n cadrul acestor procese sunt insuficieni, neclari, non SMART, aceste procese nu vor avea efectul scontat.

28

ANPCDEFP


iv. Instrumentul IOO Analiza IOO ajut la evaluarea i proiectarea unui set de indicatori cantitativi concrei, cuantificabili i msurabili. Aceti indicatori pot reflecta rezultate finale (evaluare, audit), dar i intermediare (monitorizare i evaluare interimar). IOO este un acronim pentru: I - indicatori axai pe resursele utilizate (inputs) i indicatori pentru evaluarea metodelor, activitilor sau procedurii folosite (black-box); O indicatori pentru evaluarea rezultatelor concrete (outputs), fie ele produse ori servicii; O indicatori pentru msurarea impactului (outcomes), fie el direct sau indirect (aa numitele externaliti). Utilizarea exclusiv a unui tip de indicatori poate duce la un feed back defectuos. De exemplu, dac oraul Timioara se confrunt cu o cretere cu 20% a cazurilor de TBC. Drept urmare, se iniiaz un proiect pentru a rezolva problema. Rezultatele: Cazul 1: i, n baza indicatorilor de resurse se raporteaz succesele deosebite nregistrate de proiectul dedicat acestei probleme: Creterea cu 20 % a numrului de paturi din Spitalul pentru boli respiratorii, de la 100, la 120 de paturi. La prima vedere, problema este rezolvat. n realitate, din cele 120 paturi doar 50 sunt ocupate i tot 50 erau ocupate i nainte de nceperea proiectului, deci nu s-a produs un impact. n fapt, spitalul de boli respiratorii are cu 40% mai multe paturi goale i potenialul de tratament a crescut cu 20%, dar potenialul rmne nefructificat. NOT: acest tip de indicator este specific i necesar auditului (financiar-contabil etc). Cazul 2: i, n baza indicatorilor de rezultat se raporteaz succesele deosebite nregistrate de proiectul dedicat acestei probleme: creterea cu 20 % a gradului de ocupare a paturilor din acest spital, de la 50 la 60 de paturi ocupate. n realitate, din cei 60 de bolnavi de TBC 30 mor n urmtoarele 3 luni din cauza tratamentului inadecvat. Dei feed-backul este aparent pozitiv, situaia rmne critic. n realitate, cu 40% mai multe persoane au murit sub ngrijirea atent a medicului. Cazul 3: SBRT raporteaz scderea cu 20 % a numrului de bolnavi de TBC din Timioara.

29

ANPCDEFP


Indicator specific managementului de proiect, unde scopul este rezolvarea unei probleme n limitele unui buget fix, metodele i tehnicile folosite rmnnd la latitudinea echipei de proiect (finanatorul nu este interesat de modalitatea de cheltuiere a banilor sau de metodele folosite atta timp ct problema este rezolvat n parametrii specificai). Resurse de timp ATENIE: Utilizarea doar a acestui tip de indicator poate duce la Resurse materiale Resurse financiare urmtoarea situaie: dei numrul de cazuri a sczut la normal, este posibil ca n realitate banii pentru proiect s fie necheltuii i s nu se fi luat nici o Resurse umane Resurse msur pentru rezolvarea problemei, informationale iar cauzele revenirii la normalitate s fie legate de intervenia unor alte spitale sau a mortalitii ridicate (20% din bolnavii de TBC mor i numrul ACTIVITATI PROCESE brut ajunge astfel n limite normale). Un set complet de indicatori va cuprinde n principal indicatori de rezultat, i n secundar, un numr Servicii suficient de indicatori de impact, Produse resurse i procese pentru a permite auditarea, monitorizarea i analiza de impact. Analiza IOO poate fi utilizat i Impact ca instrument de evaluare, corelat cu cele patru criterii generale de evaluare. Setul de indicatori poate fi considerat eficace, eficient i complet doar dac managerul de proiect este capabil s gestioneze proiectul, fiind plecat n concediu n Hawaii, exclusiv pe baza informaiilor furnizate de aceti indicatori.OUTCOMES: IMPACT OUTCOMES: IMPACT OUTPUTS: OUTPUTS: REZULTATE REZULTATE BLACK-BOX: BLACK-BOX: PROCESE PROCESE INPUTS: RESURSE INPUTS: RESURSE

27 Pasul 9. ntocmirea planului de lucru si alocarea resurselor project flow; Cnd vorbim despre resurse, vorbim nu doar despre resursele umane sau financiare, ci i despre resursele materiale i resursele informaionale. Unii consider i timpul a fi tot o resurs. Alocarea resurselor se face pe activiti, n format tabelar. Exist i instrumente mai complexe, dar pentru proiecte mici planul de activiti i bugetul sunt suficiente. Exist o metod de lucru extrem de simpl numit taskboarding: Se trec toate activitile pe post-it notes, i postit-urile se aranjeaz n tabel. Nu vei nimeri ordinea corect de la nceput, ns post-it-urile se pot muta cu usurin. Un exemplu: Durata30

Responsabil

Cost

Resurse

ANPCDEFP


materiale 1. Conceperea materialelor 1.1. Brainstorming echipa de design 16 zile 1 zi Managerul de proiect (Ana) Ion 30 ron 0 (implic munca voluntar; dac membrii echipei sunt platii, includei costurile de resurse umane aici) 0 0 20 ron (tus, hartie, imprimanta) 0 10 ron (costuri imprimare test) 0 Sala, flipchart, markere

1.2. Distribuie sarcini n echip 1.3. Designul elementelor componente 1.4. Sesiune de feed-back in echipa 1.5. Integrarea elementelor 1.6. Retusare

1 zi 5 zile 1 zi

Ana Ana Ioan

3 zile 3 zile

Costel Costel

1.7. Pregatire pentru imprimare 2. Imprimarea materialelor (aici putei sa punei un fascicol sau 3, difereniat pe brosuri, pliante si fluturai; poate fi util n cazul n care le imprimai prin mijloace, contracte sau locaii diferite) 2.1 etc 3. Distribuirea materialelor 3.1 etc etc ATENTIE:

2 zile ...zile

Mihai

Managerul de 5000 ron proiect (Ana)

...zile

Managerul de 450 ron proiect (Ana)

Resurse umane costurile legate de resursele umane sunt foarte ridicate. Dac platii unui angajat n proiect 500 de euro net (n mn) salariul la angajator (cu toate taxele incluse) poate ajunge pn la 950 euro! Dac ns contractul ncheiat ntre

31

ANPCDEFP


respectiv persoan i organizaie este de prestari servicii (convenie civil), atunci impozitul este de doar 16%. Resurse materiale aici se trec resursele de care organizaia dispune deja, nu cele care trebuie achiziionate. Resurse financiare (cost) tot ce se achiziioneaz pentru acest proiect se trece aici. Resurse informaionale nseamn brevete, licente, know-how, software etc. Probabilitatea de 99% ca nu vei avea nevoie de aa ceva. ATENIE: Nu uitai costurile generate de proiect: costurile raportrii catre finanator, costurile de evaluare i diseminare. Nu uitai TVA, taxele i comisioanele legale de tot felul. Decontarea TVA este neclar n acest moment, se asteapt clarificari. 28 Pasul 10. Bugetul n cererea de finanare trebuie depus un buget minimal, rezumativ. Tentaia mare este s completezi nite sume n tabelul din cererea de finanare, din experien sau chiar din burt. NU FACEI AA DECAT DAC AVEI MULI BANI DE BUZUNAR PE CARE VREI SA-I INVESTII N PROIECT! Dac punei prea mult, proiectul nu se aprob. Dac punei prea putin, ulterior vei pune de la voi sau va esua proiectul. Folosii Planul de aciune. E simplu. n planul de aciune avei coloanele cu resurse umane, materiale i financiare. E mai usor s faci estimari pe activiti concrete, punctuale, defalcate, dect pe un ntreg proiect, pe categorii de cheltuieli sau pe grupuri de activiti. La final facei totalul i Voila!, avem buget. Ce nseamn categoriile respective de cheltuieli ns? Costuri legate de realizarea proiectului - Este vorba de costurile proiectului n sine plus cheltuielile cu raportarea, diseminarea, monitorizarea i evaluarea proiectului:

- cheltuieli estimate aferente proiectului: materiale, echipament, locaie, costuri de nchiriere, etc.; - cheltuieli estimate aferente organizrii activitilor (promovare, publicitate, costuri de nchiriere, lectori, onorariile artitilor, etc.); - cheltuieli estimate aferente asistenei i instruirii (dac este cazul); - alte cheltuieli estimate legate n mod direct de realizarea proiectului (cheltuieli administrative, transport local, etc.); La venituri trecei veniturile proprii i finanarea solicitat. Reinei c totalul venitului estimat trebuie s fie egal cu totalul costurilor estimate. Nu putei face profit!

32

ANPCDEFP


29 Pasul 11. Elemente de comunicare i temele proiectului

v. EvaluareComunicarea este esenial n cadrul procesului de management. Pentru c managerul proiectului s poat face o analiz eficient a unei situaii, s propun alternative, s anticipeze impactul i consecinele schimbrilor planificate, el trebuie s adopte un stil de comunicare managerial adecvat, care s-i asigure: claritate, corectitudine, concizie, precizie, naturalee, demnitate, credibilitate, continuitate, consisten i coninutul mesajului, canale multiple de comunicare, armonia cu auditoriul, transparena informaiilor, adaptarea i anticiparea reaciilor auditoriului. Regulile de comunicare trebuie definite n cadrul unui proiect astfel nct procesul de comunicare s se focalizeze pe aspectele de fond i nu pe cele de form. Procedurile de comunicare urmresc formalizarea urmtoarelor reguli: modalitatea de editare a comunicrilor scrise; informaii obligatorii n coninutul comunicrilor scrise; formate de comunicare standardizate; modaliti i index de abreviere, structurare i referire a datelor; modaliti de utilizare a canalelor de comunicare. Se stabileste strategia de comunicare astfel nct s se asigure furnizarea informaiilor necesare pentru execuia proiectului membrilor echipei, beneficiarilor proiectului, precum i celorlalte persoane interesate. Se definesc grupurile int pentru diferite tipuri de comunicaii, frecvena, formatul i rezultatele comunicrii. Practic, planul de comunicare este prestabilit prin contract si anexele sale. Trebuie ns s luai n calcul costul acestor activiti i s le trecei n planul de aciune. vi. Valorizarea i diseminarea rezultatelor Trsturile importante ale programului Tineret n Aciune sunt: nvtarea nonformal, recunoasterea nvrii non-formale din cadrul programului , vizibilitatea programului, valorizarea i diseminarea rezultatelor, anti-discriminarea, egalitatea ntre femei i barbai, protecia i sigurana copilului, multilingvismul. Valorizarea poate fi definit ca procesul de diseminare i exploatare a rezultatelor proiectelor cu scopul de a optimiza valoarea acestora, intensificndu-le impactul i facnd ca un numar ct mai mare de tineri din Europa sa beneficieze de acesta. Aceasta implic transferarea rezultatelor ctre prile interesate corespunzatoare i multiplicarea lor la o scar mai mare. Pentru a avea un impact (la nivel local,regional, naional i, n unele cazuri i la nivel european), rezultatele tuturor proiectelor Tineret n Aciune trebuie s produc efecte de lung durat i s fie mai bine cunoscute i utilizate activ. n acest scop, Comisia a stabilit o strategie de valorizare avnd ca scop diseminarea sistematic i valorificarea rezultatelor proiectelor la diverse niveluri. Diferitii actori implicai n program (Comisia European ageniile naionale, promotorii proiectelor etc.) joac un rol specific n acest sens i realizeaz n acest scop diverse activiti.

33

ANPCDEFP


n ceea ce privete promotorii de proiecte, acetia ar trebui s realizeze activiti destinate s fac proiectele i rezultatele lor mai vizibile, mai bine cunoscute i mai usor de susinut. Aceasta nsemn c rezultatele unui proiect vor continua s fie utilizate i s aib un efect pozitiv asupra unui numar ct mai mare de tineri odat ce proiectul s-a ncheiat. Planificnd activitile de valorizare ca parte a proiectelor, promotorii mresc calitatea muncii lor i contribuie n mod activ la impactul general al programului Tineret n Aciune. Datorit naturii eterogene a celor cinci aciuni ale programului, proiectele trebuie s dezvolte diferite metode de valorizare. De exemplu, proiectele mici pot avea ca scop un impact la nivel local prin realizarea de activiti de vizibilitate i prin cresterea ntelegerii participantilor. Dimpotriv, proiectele mai mari, bazate pe parteneriate mai mari, pot fi mai ambiioase, viznd crearea unui impact la nivel sectorial sau naional i European printr-o strategie privind diseminarea, valorizarea i continuarea rezultatelor acestora. Anumite activiti de continuare suplimentare pot fi susinute prin programul Tineret n Aciune pentru a mri beneficiile rezultate de pe urma procesului de valorizare. vii.

Elemente de identitate vizual

Atunci cnd facei materiale sau procedai la diseminarea rezultatelor, trebuie s inei cont de o serie de elemente de identitate vizual. Este vorba de logo-urile i siglele oficiale ale DG Education, ANPCDEFP i programului Tinere n Aciune. Aceste elemente pot fi gsite la aceast adres: http://ec.europa.eu/dgs/education_culture/publ/graphics/identity_en.html

34

ANPCDEFP


VI.

Completarea cererii de finanare i anexelor30 Partea I. Identificare i rezumat

Avnd proiectul construit, completarea cererii de finanare va fi floare la ureche.

Elementele de identificare nu cred ca prezint vreo dificultate. Dac avei cumva nelamuriri ns, informaii utile vei gsi n Ghidul Solicitantului, ntrebri Frecvente (FAQ) i pe Forum. Dac avei vreo ntrebare, adresai-o pe forum [email protected] sau direct pe site www.anpcdefp.ro. Rezumatul trebuie s raspund la cateva ntrebri de baz: CE vrei s facei? DE CE este util? CARE este scopul i care sunt rezultatele ateptate? CINE sunt beneficiarii?

Sumarul trebuie completat n englez, francez sau german, indiferent de limba n care se completeaz restul formularului. 31 Partile II-III. Solicitantul i Partenerii Din nou, elemente de identificare. Urmate de o scurt descriere a organizaiei voastre i a partenerilor: activiti, membri etc., a competenelor i motivaiei voastre n domeniul proiectului. Pornii de la analiza SWOT. Acolo avei punctele tari si punctele slabe. Nu punei doar punctele tari, pentru ca nu vei mai fi credibili. ATENIE: citii formularul de verificare aferent. Vei afla ce se puncteaz i ce bonusuri se dau. De exemplu, pe aciunea 1.1: Prioritate acordat organizaiilor mici i/sau locale Organizaia provine din mediul rural (2p) Organizaia provine dintr-o zon dezavantajat din punct de vedere socio-economic (2p) Organizaia are ca obiectiv principal activiti ce se adreseaz minoritailor etnice dezavantajate (2p) Organizaia este gestionat de tineri (2p) Formularul conine CV al coordonatorului de proiect i persoanei de contact (n cazul n care aceasta este diferit) n format european (2p)

32 Partea IV. Participani la proiect (Grupul int) Baza o constituie Grupul int identificat anterior. Aceast seciune are impact i asupra temelor orizontale (disabilitai, discriminare etc).

35

ANPCDEFP


33 Partea V. Descrierea proiectuluiDac pan aici ne-am jucat, e timpul sa trecem la treab.

viii. Activitatile proiectuluiPrima casut, Program i metode de lucru, conine planul de activiti i agenda evenimentelor. De exemplu, n cazul Aciunii 1.1, trebuie s completezi: tema (temele) i obiectivele proiectului (le-ai bifat anterior), activitile prevzute pe tot parcursul desfurrii proiectului pentru implementarea acestuia, inclusiv activitile de pregtire i evaluare (Planul de aciune, la nivel de activitai, fr resurse i durat), activitile cotidiene concrete n cadrul crora vor fi puse n practic obiectivele i tema (temele), precum i metodele de lucru pe care intenionai s le utilizai (Planul de activiti, la nivel de subactiviti, cu resurse i durat) metoda prin care v-ai cooptat partenerul (partenerii) i modul n care acesta (acetia) v (vor) fi implicat (implicai) n fiecare stadiu al proiectului, modul n care tinerii vor fi implicai activ n fiecare stadiu al proiectului. un program zilnic al activitilor planificate.

ix. Obiective de nvareReprezint modul n care activitile planificate i metodele de lucru vor contribui la procesul de educaie non-formal a tinerilor care particip la proiect. Acestea sunt specifice activitilor de formare. De exemplu, obiectivele de nvtare ale cursului aferent acestui manual sunt:

La finalul cursului participanii vor: fi familiarizai cu noiunile, conceptele i instrumentele de baz necesare scrierii cererilor de finanare TiA; cunoate paii pe care trebuie s i parcurg n elaborarea unei cereri de finanare pentru accesarea fondurilor TiA; fi capabili s defineasc i s prioritizeze problemele pe care doresc s le rezolve prin finanarea din fonduri TiA; putea s defineasc prile eseniale i secundare ale unei cereri de finanare.

x. Dimensiunea european Programul Tineret n Aciune are un rol aparte n crearea dimensiunii europene prin crearea unui set de valori comune care asigur liantul necesar pentru construcia i dezvoltarea unei societi tinere caracterizat prin nediscriminare, toleran, solidaritate i egalitate ntre femei i brbai.

36

ANPCDEFP


Grupul (grupurile) implicate n program trebuie s indice mijloacele prin care proiectul planificat va creste sensibilizarea tinerilor implicai n ceea ce privete cultura i valorile lor europene comune. De exemplu, n cadrul Aciunii 1.1, dimensiunea european a proiectului poate fi reflectat prin urmatoarele caracteristici: proiectul cultiv sentimentul cetaeniei europene al tinerilor i i ajut s neleag rolul lor ca parte a prezentului i viitorului Europei; proiectul reflect o problema comun pentru societatea european, cum ar fi rasismul, xenofobia i antisemitismul, abuzul de droguri; tema proiectului este de interes european, cum ar fi extinderea UE, instituiile europene, proiectele europene; activitile proiectului promoveaz valori europene, cum ar fi egalitatea de anse, drepturile omului i democraia, respectul pentru alte culturi; proiectul ofer tinerilor o experien de nvare intercultural, i anume cooperarea tinerilor din diferite medii culturale. proiectul sugereaz faptul c ideile, practicile, metodele puse n practic ntr-o ar pot fi mpartasite i transferate n alt ar. Trebuie s menionai dac i n ce mod proiectul dumneavoastr reflect urmtoarele caracteristici: proiectul stimuleaz sentimentul de cetenie european al tinerilor i i ajut s neleag rolul lor n contextul actual i viitor al Europei; proiectul reflect un subiect de preocupare comun pentru societatea european, precum rasismul, xenofobia i antisemitismul, consumul de droguri, etc.; tema proiectului este una de interes european, precum extinderea UE, instituiile europene, proiectele europene; activitile proiectului promoveaz valorile europene, precum egalitatea de anse, drepturile omului i democraia sau respectul fa de alte culturi.

xi. Impact:Trebuie s explicai impactul anticipat asupra tinerilor participani i asupra comunitilor locale implicate n proiect, precum i msurile prevzute pentru obinerea acestui impact. Pentru asta, pornii de la analiza IOO. ATENIE: Exist o diferent foarte clar ntre rezultate i impact: Rezultatele (produse sau servicii) sunt direct, i pot fi controlate de echipa proiectului, impactul este rezultatul indirect al rezultatelor proiectului, i nu poate fi controlat sau garantat, ci doar estimat.

37

ANPCDEFP


Daca nu obinei rezultatele pe care vi le-ai asumat, riscati s pierdeti finanarea sau s returnai din banii primii. Dac nu se obine impactul estimat, avei o problem de imagine.

xii. Includerea tinerilor cu posibiliti reduse:Proiectul dumneavoastr implic tineri cu posibiliti reduse (care se confrunt cu situaii care le ngreuneaz integrarea n societate, vezi principalele dificulti identificate mai jos) i / sau tineri cu nevoi speciale (probleme de mobilitate, de sntate, etc.)? n caz afirmativ, trebuie s descriei i s motivai rspunsul.

xiii. Vizit de planificare n avans:Este prevzut o vizit de planificare n avans? Dac da, trebuie s menionai programul propus (agenda), datele i locaia.

xiv. Vizibilitate:Trebuie s descriei: modul n care vei asigura vizibilitatea susinerii primite din partea programului Tineret n Aciune; Vizibilitate - grad de expunere a unei activitai, persoane sau instituii n fata unui public dat, n timpul desfasurarii proiectului i dup terminarea acestuia modul n care proiectul dumneavoastr va aduce o valoare adugat clar pentru promovarea programului Tineret n Aciune. Valoare adaugat este un concept esenial. nseamn ceea ce aduce n plus proiectul fat de suma investit. Un exemplu simplu: Un cub de marmur cost 1000 de euro. Un sculptor transform cubul ntr-o sculptur deosebit, a carei valoare este evaluat la 8000 de euro. Diferena de 7000 de euro reprezint valoarea adaugat de sculptor. Un exemplu mai specific. Dac ntr-un proiect de 1000 de euro organizai un curs de 5 zile, valoarea de piat a cursului este de 5000 euro. Diferenta reprezint valoarea adaugat. Din banii oferii de finanator voi vei achiziiona materiale, servicii, bilete de avion etc. Diseminarea rezultatelor (valorizare) i continuare: Trebuie s oferii o descriere detaliat a msurilor standard planificate n ceea ce privete diseminarea rezultatelor proiectului, precum i pentru a promova bunele practici. De asemenea, trebuie s explicai modul n care intenionai s continuai acest schimb de tineri (de exemplu, prin proiecte noi n cadrul programului Tineret n Aciune, prin contacte permanente cu grupul (grupurile) partener(e), etc.). Valorizare - un proces de diseminare i exploatare a rezultatelor proiectelor (produse, materiale de curs, metodologie etc), n scopul de a le optimiza valoarea i de a le spori impactul. Dac ai planificat msuri suplimentare pentru activitile de valorizare i continuare, trebuie s le descriei.

38

ANPCDEFP


34 Partea VI. BugetulVezi pasul 11. Se completeaz identic. Co-finanare - principiul conform caruia grantul acordat nu poate s acopere n intregime costurile implementarii proiectului. Beneficiarul trebuie s gaseasc surse alternative de finanare, prin derularea, de exemplu a unor activiti de fund-raising, prin solicitarea de fonduri de la alte organizaii, sau chiar prin participarea cu propriile resurse. Cofinanarea se poate asigura prin: Donaii Sponsorizri n cash sau n natur Credite Surse proprii Alte fonduri, cu condiia s nu se deconteze de dou ori aceeai factur Cotizaii Contribuia partenerilor. Colecta de fonduri.

35 Partile VII-IX. Coordonate bancare, Semnturi, Declaraie pe propria raspundere. Doar o singur recomandare: Citii cu foarte mare atenie Contractul i anexele sale nainte de a semna.

39

ANPCDEFP


VII.

Procedura de selecie

La baza deciziei de acordare a finanrii stau respectarea criteriilor formale i de calitate i a obiectivelor, ca i a prioritatilor programului Tineret n Aciune i a aciunilor sale. Marea majoritate a cererilor de finanare sunt procesate la nivel naional de catre ageniile naionale. Proiectele sunt selectate de ctre jurii naionale de selectie, care sunt alcatuite din persoane familiarizate cu domeniul i activitile tineretului. Seleciile sunt efectuate conform orientarilor Comisiei Europene. Doar un numar limitat de tipuri specifice de proiect sunt analizate direct la nivel european i sunt n mare parte selectate de Agentia Executiv. n toate aciunile, organizaiile non-guvernamentale europene (ONG-uri), care au sediul ntr-una din rile participante la program i au filiale n cel puin opt ri participante la program, trebuie s depun candidatura direct la Agenia Executiv. ntlnirile juriilor responsabile cu evaluarea propunerilor, la nivel naional sau european, au loc de obicei ntre 6 i 8 saptmni de la termenele limit de depunere a cererilor de finanare. n general, solicitanii sunt anunai n ceea ce privete deciziile de acordare a finanrii privind cererea lor de finanare n zece sau douasprezece sptmni de la termenul limit pentru depunerea cererilor de finanare. Pentru informaii mai detaliate privind rezultatele, solicitanii sunt invitai s contacteze agenia naional (pentru proiecte selectate la nivel naional) sau Agenia Executiv (pentru proiecte selectate la nivel european)

36 Criterii de eligibilitatePentru a ndeplini unul dintre criteriile de eligibilitate, cererile de finanare trebuie depuse pn la termenele limit stabilite n apelul de proiecte. Solicitantul trebuie s fie o organizaie non-profit (pentru anumite activiti, o organizaie care obine profit poate primi fonduri). Cererea de finanare trebuie s respecte criteriile de eligibilitate legate de aciunea respectiv: criteriile de eligibilitate privind rile n cauz i vrsta participantilor; criteriile de eligibilitate specifice redate n capitolul legate de aciunea n cauz (de exemplu, natur activitii prevazute, numar de participani). De exemplu, pentru Aciunea 1.1, Schimburi de tineri, criteriile de eligibilitate arat astfel:

40

ANPCDEFP


37

Criterii de selecie

O cerere de finanare care ndeplineste criteriile de eligibilitate trebuie verificat de asemenea, n funcie de urmatoarele criterii de selecie: solicitantul trebuie s aib surse de finanare suficiente i stabile pentru a menine activitatea de-a lungul duratei sale sau pe parcursul anului pentru care se acord fondurile, precum i pentru a participa la finanare; solicitantul trebuie s dispun de capacitai adecvate i suficiente pentru a realiza activitatea propus.

Calitatea propunerilor va fi evaluat cu ajutorul fielor standard pentru evaluarea calitativ a propunerilor de proiecte, lund n considerare urmatoarele elemente: calitatea programului i a metodelor de lucru propuse; relevana obiectivelor educaionale propuse; dimensiunea european a proiectului; impactul preconizat al proiectului; masuri prea_zute pentru vizibilitatea proiectului; masuri prevazute pentru valorizarea i continuarea proiectului.

41

ANPCDEFP


38 Criteriile de acordare a finanrii Cererile de finanare care au ndeplinit criteriile de selecie sunt evaluate apoi n funcie de criteriile de acordare a finanrii, n vederea determinarii proiectelor sau a structurilor care au ca scop maximizarea eficacitii programului, pe lng ndeplinirea obiectivelor i prioritailor programului, garantarea vizibilitii finanrii de catre Uniunea European i propunerea de activiti adecvate pentru a se asigura c rezultatele sunt exploatate ntr-o masur ct mai mare. Criteriile de acordare a finanrii sunt descrise n cadrul fiecarei aciuni.

39 Notificarea si publicarea rezultatelorDaca proiectul vostru este castigator, autoritatea contractanta v va informa prin canalul de comunicare specificat n apelul de finanare. Lista proiectelor castigtoare se public pe siteul ANPCDEFP.

42

Manual Scriere Proiecte TiA

Documents

Transcript of Manual Scriere Proiecte TiA