Manual Project Management Ro

62
Manual Managementul ciclului de proiect iulie 2006 EuropeAid/119820/D/SV/RO

Transcript of Manual Project Management Ro

Page 1: Manual Project Management Ro

MMaannuuaall

MMaannaaggeemmeennttuull cciicclluulluuii ddee pprrooiieecctt

iulie 2006 EuropeAid/119820/D/SV/RO

Page 2: Manual Project Management Ro

“Prima versiune a prezentului manual a fost elaborată de către o echipă a Comisiei Europene sub egida Unităţii de Evaluare şi cu consultarea unor reprezentanţi din statele membre şi a unui grup de experţi internaţionali.

Această a doua versiune, de asemenea produsă de Unitatea de Evaluare a „EuropeAid Co-operation Office”, având contribuţii atât din interiorul, cât şi din exteriorul Comisiei Europene, a beneficiat de asistenţă semnificativă din partea Consorţiului Enterprise şi Roca, care s-a preocupat de etapa pregătitoare, de susţinerea cursurilor de instruire şi de acordarea de sprijin în elaborarea şi aprobarea prezentului manual”.

Page 3: Manual Project Management Ro

Manual Managementul ciclului de proiect

Cuprins

1. INTRODUCERE ................................................................................................................2 2. CICLUL PROIECTULUI ....................................................................................................4

2.1. Definiţii: Cele şase faze ale ciclului de proiect............................................................4 2.2. Principiile cheie ale MCP............................................................................................7 2.3. Formatul sau structura de bază a proiectului şi documentele programului ................7 2.4. Programe Sectoriale...................................................................................................8

3. CADRUL LOGIC .............................................................................................................10 3.1. Ce este cadrul logic?................................................................................................10 3.2. Limitele matricei logice .............................................................................................11 3.3. Abordarea prin intermediul cadrului logic: două faze .............................................122 3.4. Cei patru paşi ai analizei ..........................................................................................14 3.4.1. Analiza factorilor interesaţi...................................................................................14 3.4.2. Analiza problemelor ..............................................................................................16 3.4.2. Analiza obiectivelor..............................................................................................18 3.4.3. Analiza strategiilor ...............................................................................................20

3.5. Faza planificării ........................................................................................................22 3.5.1. Construirea matricei logice ..................................................................................22 3.5.2. Prima coloană: Logica intervenţiei .......................................................................23 3.5.3. A doua coloana: indicatorii obiectivi de verificare (IOV) ......................................24 3.5.4. A treia coloană: Surse de verificare.....................................................................25 3.5.5. A patra coloană: ipoteze ......................................................................................25 3.5.6. Cum se identifică logica intervenţiei? ..................................................................26 3.5.7. Cum se identifică ipotezele?................................................................................29

4. FACTORII CALITATII ......................................................................................................31 4.1. Ce sunt factorii calităţii? ...........................................................................................31 4.2. Cum se alcătuiesc planurile pentru a obţine calitate ................................................32

5. COMPLETAREA CADRULUI LOGIC..............................................................................36 5.1. Cum se identifică indicatorii obiectivi de verificare (IOV) şi sursele de

verificare (SV)?.........................................................................................................36 5.2. Cum se identifică mijloacele şi costurile?.................................................................40

Page 4: Manual Project Management Ro

5.3. Verificarea finală a calităţii cadrului logic..................................................................41 6. UTILIZAREA CADRULUI LOGIC LA ELABORAREA PLANULUI DE

ACTIVITĂŢI ŞI PLANULUI DE RESURSE....................................................................444 6.1. Pregătirea planului de activităţi ................................................................................444 6.2. Pregătirea planului de resurse.................................................................................455

7. UTILIZAREA CADRULUI LOGIC LA PLANIFICAREA INTERVENŢIILOR COMPLEXE: INTERCONECTAREA MATRICILOR LOGICE.........................................47

8. GLOSAR DE TERMENI ..................................................................................................51

Page 5: Manual Project Management Ro

2

1. INTRODUCERE În 1992, Comisia Europeană a adoptat prima versiune a « Project Cycle Management (MCP) » (Managementul Ciclului de Proiect – MCP), care reprezintă un set de instrumente pentru elaborarea şi managementul proiectului, bazat pe metoda de analiză a cadrului logic (matricea logică), metodă care era deja larg folosită de mulţi finanţatori din lume, inclusiv din Statele Membre ale Uniunii Europene şi încurajată de Comitetul de Asistenţă pentru Dezvoltare al Organizaţiei pentru Cooperare şi Dezvoltare Economică (OCDE). Manualul de faţă, care actualizează versiunile iniţiale şi următoare, prezintă principalele caracteristici ale MCP. Obiectivul MCP a fost şi rămâne îmbunătăţirea managementului acţiunilor externe de cooperare - proiectelor/programelor de toate tipurile – prin mai atenta considerare a tuturor aspectelor esenţiale şi a condiţiilor cadru, deopotrivă în elaborarea şi în implementarea proiectelor sau programelor:

1. Obiective clare şi realiste pentru proiecte sau programe: → crearea unei distincţii clare între obiective şi mijloacele de realizare a acestora; → o definiţie clară şi realistă a scopului proiectului, care trebuie să implice, întotdeauna, beneficii durabile pentru grupul(urile) ţintă; → riscuri şi ipoteze: factorii externi majori ai proiectului care ar putea influenţa semnificativ succesul acestuia.

2. “FACTORII CALITĂŢII” care sporesc beneficiile proiectului pe termen lung: → nevoia unui cadru politic stabil şi raţional în special pentru politicile sectoriale şi regionale, aflat “în proprietatea” ţării beneficiare; → nevoia de a alege tehnologiile potrivite, utilizând, de exemplu, resurse locale regenerabile; → respectul pentru valorile socio-culturale ale grupurilor implicate; → capacitatea managerială a instituţiilor, fie publice sau private, care sunt chemate să deruleze proiectele; → viabilitatea economică şi financiară a finanţării proiectelor şi durabilitatea beneficiilor generate de acestea pe termen lung; → integrarea aspectelor de protecţie a mediului; → recunoaşterea diferenţelor dintre bărbaţi şi femei, şi reducerea inegalităţilor dintre bărbaţi şi femei, părţi integrante ale obiectivelor de politică generală.

Page 6: Manual Project Management Ro

3

3. Concordanţa şi contribuţia la, “realizarea cuprinzătoare a obiectivelor politicii” prin proiecte şi programe: → MCP este strîns legat de cadrul mai larg al acţiunilor de cooperare externă promovate de CE, în rândul cărora reducerea sărăciei este obiectivul central, în timp ce domeniile strategice care derivă din Tratatul de la Maastricht sunt următoarele

1:

• Dezvoltarea durabilă, în special prin promovarea unei dezvoltări echitabile a investiţiilor şi a politicilor de ocupare a forţei de muncă, a dezvoltării sociale şi umane şi a protecţiei mediului;

• Integrarea în economia mondială, inclusiv prin sprijin acordat cooperării şi integrării regionale;

• Lupta împotriva sărăciei; • Democraţia, drepturile omului, statul de drept, şi, atunci cand este

cazul, menţinerea păcii şi prevenirea conflictelor. → MCP încearcă să abordeze aceste aspecte chiar de la începutul ciclului proiectului, încercând să se asigure că proiectele şi programele sunt consecvente cu, şi contribuie la îndeplinirea acestor “obiective generale ale politicii” de cooperare externă ale CE.

Prin comparaţie cu prima versiune, utilizarea MCP s-a extins acoperind nu numai abordarea tradiţională a proiectului, ci şi programele sectoriale, la care principiile lui sunt în egală măsură aplicabile.

La nivel operaţional, metodologia MCP caută să aducă îmbunătăţiri prin includerea unor studii de fezabilitate/proiecte adecvate, prin monitorizare şi evaluare, şi luarea de decizii documentate în stadiile cheie ale pregătirii si implementării proiectelor şi programelor. MCP solicită participarea activă a factorilor interesaţi (grupuri ţintă, beneficiari, instituţii locale şi factori de decizie) de-a lungul întregului ciclu de proiect sau program.

În sfârşit, MCP reprezintă o colecţie de concepte şi instrumente, dezvoltate prin tehnici relativ simple, incluzând: → conceptul de ciclu al proiectului → analiza factorilor interesaţi → instrumentul de planificare “Cadrul Logic” (“Matricea Logică” ) → indicatori cheie ai calităţii → planuri de activităţi şi resurse

_____________________________ 1

Vezi COM (2000) 212, COMMUNICATION FROM THE COMMISSION TO THE COUNCIL AND THE EUROPEAN

PARLIAMENT: The European Community's Development Policy

Page 7: Manual Project Management Ro

4

→ structuri standardizate, coerente pentru documentele cheie ale proiectului.

In terminologia MCP, utilizarea acestor concepte, instrumente şi documente standardizate de-a lungul duratei de viaţă a unui proiect poartă numele de “abordare integrată” a managementului ciclului unui proiect.

Ca toate celelalte concepte şi instrumente, eficacitatea MCP depinde în mare măsură de calitatea informaţiilor disponibile (în special de la beneficiari şi grupurile ţintă) şi de utilizarea lor cât mai corectă.

2. CICLUL PROIECTULUI

Proiectele2 se planifică şi se realizează într-o succesiune etape, pornind de la un document strategic de dezvoltare convenit din care se desprinde idea de proiect într-un anumit domeniu, care apoi este formulată, implementată şi în final evaluată, cu scopul de a îmbunătăţi strategia şi acţiunile viitoare de dezvoltare.

2.1. Definiţii: Cele şase faze ale ciclului de proiect Programarea: Programarea constă în stabilirea liniilor directoare şi principiilor de cooperare a UE cu o anumită ţară. Pe baza analizării problemelor şi a oportunităţilor de dezvoltare ale ţării şi ţinând cont în acelaşi timp de priorităţile locale şi ale UE, precum şi de acţiunile altor finanţatori, de capacităţile financiare locale şi ale UE, se convine acordarea sprijinului ____________________________ 2 În cuprinsul acestui manual termenul “proiect” reprezintă un grup de activităţi pentru realizarea unui scop într-un cadru de timp stabilit, iar cel de “program” – o serie de proiecte ale căror obiective contribuie împreună la îndeplinirea unui obiectiv general comun, la nivel de sector, ţară sau la nivel multi-naţional.

Page 8: Manual Project Management Ro

5

tematic şi sectorial şi se schiţează idei de proiecte şi programe. Rezultatul se regăseşte într-un Document Strategic de ţară sau într-o Strategie de Ajutor pentru Ţară.(termeni folosiţi ca sinonime). Identificarea: Conform cadrului stabilit de documentul strategic de ţară, se analizează problemele, nevoile şi interesele posibililor factori interesaţi şi se identifică acele idei de proiecte care urmează să fie aprofundate. Se pot efectua studii sectoriale, tematice sau de „pre-fezabilitate” pentru a ajuta la identificarea, selectarea şi analizarea unor opţiuni specifice şi recomandarea studiilor ulterioare necesare pentru formularea unui proiect sau unei acţiuni. Rezultatul îl reprezintă decizia asupra oportunităţii de a continua studiul pentru ideea de proiect aleasă.

Formularea3

Se analizează aspectele importante ale ideii de proiect, ţinând cont de orientările documentului strategic de ţară, de indicatorii cheie de calitate (a se vedea cap. 7) şi de opiniile principalilor factori interesaţi. Beneficiarii direcţi ai proiectului şi alţi factori interesaţi în realizarea acestuia trebuie să participe activ la detalierea ideii. Relevanţa problemelor şi fezabilitatea sunt aspecte cheie. Se elaborează planuri detaliate de implementare a activităţilor ce vor fi realizate în cadrul proiectului, incluzând cadrul logic (vezi cap. 3 ), cu indicatori privind rezultatele aşteptate şi impactul proiectului (vezi cap. 5.1), precum şi planul de resurse şi implementare (Cap. 0). Rezultatul final îl constituie decizia de a propune sau nu proiectul pentru finanţare.

Finanţarea: Propunerea de finanţare se completează şi se supune analizei unui comitet intern sau extern competent, luându-se apoi o decizie privind finanţarea sau nu a proiectului. Urmează apoi semnarea unui acord oficial cu guvernul partener şi altă entitate care va include de ambele părţi aranjamente financiare de implementare esenţiale. Implementarea Resursele convenite pentru implementarea proiectului sunt utilizate pentru îndeplinirea scopului propus (= grupurile ţintă primesc beneficiile planificate), contribuind astfel la îndeplinirea obiectivelor generale ale proiectului. Acest lucru implică de regulă încheierea unor contracte pentru studii, asistenţă tehnică, achiziţii de bunuri şi lucrări. Evoluţia activităţilor din proiect este urmărită (= monitorizare) pentru efectuarea unor

__________________________ 3

Uneori denumită concepţie (design), elaborare, pregătire

Page 9: Manual Project Management Ro

6

eventuale adaptări faţă de condiţiile în continuă schimbare. La sfârşitul perioadei de implementare, se ia o decizie privind continuarea sau extinderea proiectului. Evaluarea: Evaluarea reprezintă “estimarea, cât mai sistematică şi obiectivă cu putinţă, a unui proiect, program sau politici în derulare sau finalizate, în fazele de concepţie şi implementare, precum şi a rezultatelor sale. Scopul evaluării este de a determina relevanţa atingerii obiectivelor propuse, a dezvoltării eficienţei, eficacităţii, determinării impactului şi durabilităţii proiectului. O evaluare trebuie să furnizeze informaţii credibile şi utile, permiţând incorporarea lecţiilor învăţate în procesul luării deciziilor, atât din perspectiva beneficiarilor, cât şi a finanţatorilor

4. Evaluarea poate fi făcută în perioada de

implementare (“evaluare intermediară”), la sfârşit (“evaluare finală”) sau după perioada de implementare (“ex-post evaluare”), fie pentru a ajuta la o mai bună conducere a proiectului, fie pentru a trage învăţăminte utile pentru viitoare proiecte/programe. Evaluarea ar trebui să conducă la decizia de a continua, revizui sau stopa un proiect/program, iar concluziile şi recomandările ar trebui luate în considerare în procesul de elaborare, respectiv implementare, a unor proiecte similare viitoare.

Figura 2: Ciclul proiectului: Principalele documente şi

4 OCDE / DAC, 1991

Page 10: Manual Project Management Ro

7

2.2. Principiile cheie ale MCP În practică, durata şi importanţa fiecărei faze a MCP pot fi diferite, dar procesul de bază este acelaşi pentru toate proiectele, indiferent de domeniul abordat. Principiile de bază ale MCP sunt:

1. Folosirea abordării prin intermediul cadrului logic (matricii logice) în analizarea problemelor şi găsirea soluţiilor corespunzătoare, de ex. elaborarea proiectului;

2. Elaborarea, în fiecare fază, a documentelor cheie de bună calitate, pentru a asigura un proces de luare a deciziilor structurat şi bine fundamentat;

3. Consultarea şi implicarea factorilor cheie interesaţi, cât de mult posibil; 4. Formularea clară şi focalizarea asupra scopului proiectului, în termeni de

beneficii durabile pentru grupul(rile) ţintă; 5. Incorporarea, încă din faza de proiectare, a aspectelor cheie privind

calitatea. MCP combină principii moderne de management, instrumente şi tehnici analitice şi le aplică în cadrul procesului structurat de decizie al ciclului de proiect, pentru a se asigura că:

• Proiectele respectă şi contribuie la realizarea obiectivelor generale ale politicii UE, cum sunt respectul drepturilor omului şi reducerea sărăciei, precum şi la aspecte interconexe ca egalitatea dintre bărbaţi şi femei şi respectul pentru mediu (relevanţa şi compatibilitatea cu aceste aspecte în sens larg);

• Proiectele sunt relevante pentru strategia convenită şi pentru problemele reale ale grupurilor ţintă/beneficiarilor finali;

• Proiectele sunt fezabile, adică obiectivele propuse sunt realiste (posibil de îndeplinit), având în vedere constrângerile mediului de lucru şi capabilităţile agenţiilor de implementare;

• beneficiile generate de proiecte sunt durabile.

2.3. Formatul sau structura de bază a proiectului şi documentele programului “Formatul” de bază urmăreşte logica esenţială a cadrului logic (vezi cap. 3 ):

1. Sumar 2. Fundamentare: Obiectivele generale ale politicii UE şi ale Guvernului, legăturile cu

programul sau strategia de ţară a Comisiei, angajamentul Guvernului faţă de obiectivele politicii UE cum ar fi spre exemplu, respectare drepturilor omului.

3. Analiza sectorială şi a problemelor: incluzând analiza factorilor interesaţi. 4. Descrierea proiectului/programului, obiectivelor şi strategiei pentru realizarea

acestora → inclusiv lecţii desprinse din experienţa anterioară şi legătura cu activităţile altor donori;

Page 11: Manual Project Management Ro

8

→ descrierea intervenţiei (obiective şi strategia pentru realizarea lor, inclusiv scopul proiectului, rezultate, activităţi şi principalii indicatori). 5. Ipoteze, riscuri şi flexibilitate 6. Condiţii de implementare → mijloace fizice şi ne-fizice → proceduri de organizare şi implementare → graficul de desfăşurare/implementare → bugetul estimat şi planul de co-finanţare → condiţii speciale şi măsuri colaterale ale guvernului/partenerilor → monitorizare şi evaluare 7. Factorii calităţii → participarea beneficiarilor şi însuşirea rezultatelor → sprijinul poilitic → tehnologia corespunzătoare → aspecte socio-culturale → egalitatea între sexe → protecţia mediului → capacităţi instituţionale şi manageriale → viabilitate financiară şi economică Anexa: matricea logică (completată sau schiţată în funcţie de faza respectivă)

Formatul de mai sus reflectă, în principal, sarcinile de îndeplinit pentru pregătirea proiectului, însă pentru fazele de implementare (raportare asupra evoluţiei) sau evaluare acest format nu suferă modificări semnificative.

2.4. Programe sectoriale În ultimii ani s-au depus eforturi semnificative pentru ca proiectele să devină parte integrantă a unor politici naţionale şi pentru a se îmbunătăţi coordonarea finanţatorilor. Totuăi, o astfel de abordare nu s-a dovedit a fi suficientă, mai ales în cazul ţărilor care au o bună capacitate de a elabora şi implementa politici naţionale şi de a coordona activităţile donorilor. Aceasta a determinat comunitatea donorilor să se orienteze mai degrabă către abordările sectoriale (programe sectoriale). Abordarea sectorială urmăreşte extinderea noţiunii de impact dincolo de scopul imediat al unui donor specific. Acest nou tip de abordare vizează furnizarea unui cadru general pentru cheltuieli publice, atât din resurse locale, cât si externe, în sprijinul dezvoltării şi implementării unor politici echitabile, bine echilibrate şi satisfăcătoare. Prin urmare, donorii au evoluat de la sprijinul financiar acordat pentru activităţi specifice, la co-finanţarea, împreună cu ţara parteneră şi alţi donori, a unor politici de dezvoltare. Aceste eforturi coordonate sunt bazate pe obiectivele fixate de guvern în cadrul unui program sectorial coerent de cheltuieli publice. In aceste condiţii, asistenţa externă oferită va fi tot mai mult armonizată cu planurile de dezvoltare ale guvernului şi cu bugetul naţional.

Page 12: Manual Project Management Ro

9

Programele sectoriale au trei caracteristici principale: 1. Printr-un document politic sectorial sau un cadru strategic, guvernul preia

responsibilitatea de a stabili priorităţile şi standardele care se aplică întregii activităţi publice în sectorul vizat, inclusiv pe cea finanţată de donori.

2. Toate finanţările semnificative pentru sectorul vizat sprijină o singură politică sectorială şi un program de cheltuieli aflat sub coordonarea guvernului (bugetul pentru cheltuieli sectoriale şi bugetul anual).

3. Partenerii adoptă poziţii comune în cadrul sectorului şi pentru sub-sectoare, şi tind să se dezvolte, dacă condiţiile permit, cu scopul de a co-finanţa şi de a sprijini bugetul.

Ciclul Programului Sectorial este comparabil cu ciclul proiectului, punctul de pornire fiind Documentul Strategic de Ţară: 1. In cadrul fazei de Programare, Documentul Strategic de Ţară identifică

sectoarele care să fie sprijinite de CE. Intr-un proces de consultare între guvern, donori şi alţi factori interesaţi la nivel naţional şi sectorial, sunt estimate situaţia macro-economică şi bugetară, calitatea managementului finanţelor publice, politicile sectoriale, soliditatea obiectivelor la nivel sectorial şi sunt analizate cadrul de cheltuieli sectoriale şi coerenţa planurilor de lucru cu bugetele anuale. Rezultatul acestui proces este un acord privind sectoarele ce vor fi sprijinite.

2. In faza de Identificare are loc o estimare preliminară a programului sectorial. Guvernul şi donorii stabilesc un acord cadru asupra politicii şi strategiei sectoriale (convenită în mod normal şi de alţi donori). Rezultatul este decizia de a continua sau nu cooperarea pentru elaborarea programului sectorial respectiv.

3. In faza de Formulare, accentul este pus pe elaborarea detaliată a programului sectorial şi realizarea unui acord asupra principiilor care vor guverna implementarea programului. Principiile se pot referi la alocarea echitabilă a resurselor între administraţia locală şi centrală, transparenţa alocării bugetare şi a sistemului contabil, implementarea de reforme administrative şi instituţionale, etc. Sunt stabilite priorităţile sectorului, reformele necesare şi investiţiile ce vor trebui făcute prin program, având ca finanţatori guvernul şi ceilalţi donori. Rezultatul constă în decizia de a propune sau nu, spre finanţare, programul sectorial. În ceea ce priveşte elementul de condiţionalitate, numai un număr limitat de pre-condiţii puternice ar trebui identificat în cadrul abordării sectoriale, în timp ce implementarea pe termen mediu ar trebui să facă obiectul condiţionărilor stabilite pe bază de performanţe şi rezultate. Acest fapt se va reflecta în sprijinul acordat în funcţie de nivelul îndeplinirii obiectivelor şi în cantitatea de servicii furnizate beneficiarilor.

4. In faza de Finanţare se ia decizia privind finanţarea sau nu a programului.

Page 13: Manual Project Management Ro

10

5. In cadrul fazei de Implementare, programul sectorial este însuşit de guvern ca parte integrantă a programului de cheltuieli publice. Prin acorduri de finanţare,urmărirea cheltuielilor nu se limitează doar la contribuţia CE, ci se extinde la întreaga finanţare a programului sectorial, incluzând fondurile guvernului şi pe cele ale altor donori. Indicatorii de verificare ai programelor sectoriale sunt adesea legaţi de obiective stabilite la nivel internaţional (OECD/DAC International Development Goals).

6. Faza de Evaluare se concentrează pe concluziile şi recomandările cu privire la rezultatele programului, precum şi asupra îmbunătăţirilor posibile ale programului şi ale politicii sectoriale în viitor.

3. CADRUL LOGIC

3.1. Ce este cadrul logic? Cadrul logic a fost creat în anii ’70 de către armata USA, ajungând să fie folosit în prezent pe scară largă de un număr mare de organizaţii diferite.

Metoda prezintă rezultatele analizei unor probleme, astfel încât să reiasă, într-o manieră sistematică şi logică, obiectivele proiectului sau programului. Această abordare reflectă relaţia cauză-efect pentru diferitele nivele ale obiectivelor, identificând totodată modul în care se verifică realizarea acestora şi stabilind situaţiile ipotetice aflate în afara sferei de control a proiectului/programului şi care pot să influenţeze succesul acestuia.

Principalele rezultate ale analizei sunt sintetizate într-o matrice care prezintă cele mai importante aspecte ale unui proiect sau program (“matricea logică”).

Page 14: Manual Project Management Ro

11

Figura 3: Matricea logică

Intre cadrul logic şi formatul documentului de bază există legături strânse, în special în ceea ce priveşte titlurile secţiunilor, obiectivele generale, scopul proiectului sau programului, rezultate, activităţi, mijloace şi costuri, indicatori de verificare, supoziţii. O analiză critică a factorilor de calitate5 permite adaptarea calităţii la cadrul logic. Pe langă fazele de analiză şi formulare, cadrul logic este util, de asemenea, în faza de implementare, precum şi la evaluarea proiectului/programului.

Cu alte cuvinte, joacă un rol în fiecare fază a PCM şi de aceea cadrul logic trebuie elaborat încă din faza de pregătire (identificare), deşi nu poate fi completat integral în acest stadiu. El va fi completat gradual în fazele următoare. Aşadar, cadrul logic devine instrument pentru managementul fiecărei faze a ciclului de proiect şi un instrument de bază pentru crearea altor instrumente, cum ar fi planul de implementare şi monitorizare a activităţilor proiectului.

3.2. Limitele matricei logice Cadrul logic şi-a dovedit utilitatea pentru cei care elaborează şi implementează proiecte, fiind de mare ajutor pentru o mai bună structurare şi formulare a ideilor, într-un mod clar, coerent şi standardizat. Dacă politica de abordare a proiectului este greşit concepută sau logica acestuia este defectuoasă, cadrul logic evidenţiază contradicţiile, dar el singur nu poate să creeze abordări mai bune.

5 Adesea menţionaţi drept “factori ai durabilităţii”.

Page 15: Manual Project Management Ro

12

Cadrul logic este, prin urmare, doar un instrument pentru îmbunătăţirea elaborării şi implementării proiectului. Totuşi, un instrument, oricât de performant ar fi el, nu poate garanta singur succesul (“gunoi bagi, gunoi iese”). Succesul unui proiect sau program este influenţat de mulţi alţi factori, în special de aptitudinile organizatorice ale echipei sau organizaţiei responsabile pentru implementarea acestuia.

Figura 4: Succesul unui proiect : Factori

Construirea unui cadru cogic nu trebuie să fie « un exerciţiu de formă ». E bine ca fiecare cadru logic să fie rezultatul unei analize minuţioase şi a unui proces de planificare comună, a cărui calitate depinde de anumiţi factori, dintre care: . • Informaţia disponibilă . • Capacităţile echipei de planificare . • Consultarea reală a factorilor interesaţi, asigurând reprezentarea echilibrată a diferitelor interese, inclusiv la nivel de sexe . • Evaluarea metodică a lecţiilor învăţate. În mod special, cadrul cogic trebuie văzut, mai ales, ca un instrument dinamic, care necesită reevaluare, revizuire, ajustare, urmărind continuu evoluţia proiectului şi a schimbării condiţiilor pe durata implementării.

3.3. Abordarea prin intermediul cadrului logic: două faze Construirea unui cadru logic se face în două faze, parcurse progresiv în timpul etapelor

Page 16: Manual Project Management Ro

13

de identificare şi formulare ale ciclului de proiect:

1. Faza de Analiză este aceea în care se analizează situaţia existentă ca punct de plecare pentru construirea “situaţiei dorite în viitor” şi pentru selectarea strategiilor ce vor fi aplicate în scopul realizării situaţiei dorite. Esenţial este ca, proiectele sau programele să fie concepute pentru a rezolva problemele reale cu care se confruntă grupurile ţintă/beneficiarii, atât femei, cât şi bărbaţi, precum şi nevoile şi interesele acestora.

Faza de Analiză cuprinde patru paşi: → Analiza factorilor interesaţi → Analiza Problemelor (imaginea realităţii) → Analiza Obiectivelor (perspectiva unei situaţii îmbunătăţite în viitor) → Analiza Strategiilor (compararea diferitelor opţiuni de îmbunătăţire a

unei situaţii date)

2. Faza de Planificare este aceea în care ideea proiectului este elaborată practic, operaţional, pentru a permite implementarea sa. În această fază se definitivează cadrul logic (matricea logică), se formulează şi se planifică activităţile şi resursele (vezi cap. 6, descrierea instrumentelor pentru planificarea activităţilor şi resurselor).

Page 17: Manual Project Management Ro

14

3.4. Cei patru paşi ai analizei

3.4.1. Analiza factorilor interesaţi Factorii interesaţi sunt definiţi ca persoane, grupuri de persoane, instituţii sau companii care pot avea legături cu proiectul sau programul respectiv. Pentru a maximiza beneficiile sociale şi instituţionale ale proiectului sau programului şi minimiza impactul negativ, în cadrul analizei factorilor interesaţi se identifică toţi acei factori care ar putea influenţa implementarea acestuia, fie pozitiv, fie negativ. Se impune ca analiza factorilor interesaţi să aibă loc într-un stadiu incipient, respectiv în fazele de identificare şi formulare ale proiectului sau programului.

In cadrul diferitelor comunităţi pot exista deosebiri între sexe în ce priveşte rolurile şi responsabilităţile, privind accesarea şi controlul resurselor, precum şi cu privire la gradul de participare la luarea deciziilor. In general, în lume, femeile şi bărbaţii nu au acces egal la serviciile publice (ex. sănătate, educaţie) şi nu au şanse egale în viaţa economică, socială şi politică. Inegalitatatea de şanse dintre bărbaţi şi femei împiedică evoluţia socială şi dăunează dezvoltării. O tratare necorespunzătoare a diferenţelor între sexe poate afecta eficacitatea şi durabilitatea proiectelor şi programelor şi poate adânci inechităţile existente. De aceea, este vitală identificarea diferenţelor dintre bărbaţi şi femei acolo unde ele există, a intereselor, dificultăţilor şi potenţialului specifice fiecăruia dintre sexe, pentru a le lua în considerare în analiza factorilor interesaţi ca pe două grupuri distincte. Ideal, proiectul sau programul ar trebui să fie elaborat în cadrul unui seminar interactiv, cu participarea reprezentanţilor principalilor factori interesaţi asigurând o reprezentare echilibrată a intereselor femeilor şi bărbaţilor. Ori de câte ori cadrul logic este revizuit, pe durata vieţii unui proiect, analiza iniţială a factorilor interesaţi trebuie şi ea revizuită.

Analiza factorilor interesaţi şi analiza problemelor sunt strâns legate între ele; fără a avea opinia oamenilor asupra unei probleme, nu vor fi clare nici cauza problemei, nici nevoile oamenilor şi nici soluţiile de rezolvare. Cifrele de mai jos oferă un exemplu de analiză a factorilor interesaţi din cadrul unui program sectorial din domeniul drumurilor şi a unui proiect privind “reţeaua rutieră”. Un anumit număr de factori interesaţi din exemplul următor sunt identici pentru cele două nivele. Totuşi importanţa lor şi contribuţia lor în cadrul celor două tipuri de intervenţii pot varia considerabil.

Page 18: Manual Project Management Ro

15

• Consider shelter, lighting, telephones along roads• Instigate ownership of road network, essentially fofeeder roads, highlighting advantages for differenttypes of users, women and men

• Sensitisation with regard to environmental issues (groups, individuals, newspaper, NAF, etc.)

• Collaboration with NAF to be researched for sensitisation, passenger and vehicle safety

• Contribution: Higher tolls• Can probably be sensitised to environmental issues

• Maintenance of vehicles often neglected• Lubricants changed at garages without appropriate facilities

• Safe and fast journeys overland (mainly men)

• Multi-purpose and safe journeys at different times of the day (mainly women)

• Reduction of cost• Fewer accidents• More shelter, lighting, telephones and road safety measures (mainly women)

• Middle and upper class owners, about 70% male and 30% female drivers

• Represented by National Automobile Federation (NAF)

Private vehicle owners (private road users)

• Draw on experience gained• Long-standing experience in financing transport sector projects and programmes

• Impact on environment to be assessed before decision on financing possible

• Special attention to gender equality required

• Increased and sustained exchange of goods (intra- and inter-regional), enhanced social and economic development

• Alleviation of poverty• Transparent, efficient and effective use of funds

• Positive attitude towards actions to support social and economic development

• Represented in the country

EC

• Sensitise them to provide contribution to maintenance teams

• Contribution of men and women should be differential, otherwise costs will be higher for women

• Contribution: participation in maintenance teams

• Will have to pay more tolls when marketing• Men dominating village organisations

• Little awareness of possible pollution through transport and change of lubricants

• Transport as quick as possible, at reasonable prices, mainly for agricultural products

• Government to maintain primary and secondary roads

• Very heterogeneous• Women do marketing of agricultural products, small scale, more perishable

• Partly organised in village co-operatives, with men dominating the organisations

Farming families/ communities

• Sensitisation of drivers concerning equal treatmenof passengers

• Insist on renewal of worn busses (?)

• Resources: 30% of the busses less than 3 years, 50%: 3 – 10 years

• 30% of the busses technically worn• Contribution: more investment in car park, if roads are better

• Training of drivers

• Rules of proper removal of lubricants usually respected

• Often exclude female passengers with produce from overland busses and/or make them pay more for the transport

• Persons can be transported more rapidly and safely transported

• Less vehicle operating cost

• Private and state owned companies, 3 – 40 busses of different size

• 2 companies are operating at national level

• Organised in National Association of Public Transport Enterprises (NAPTE)

Public transport companies

• Inform them about present situation and improvements in road network and implications (radio, TV, etc.)

• Resources: variable• Contribution: ?

• ??• Goods are rapidly and safely transported• Goods not depreciated through transport• Less to pay for goods

• General attitude: "Government and loval government are responsible for roads"

• Not organised in pressure groups

Consumers

• Training on environmental regulations• Allow for better control measures

• Know roads and bottlenecks• Contribution: More strict enforcement of laws

• Sensitivity to environment rather weak, can probably be sensitised to better enforce environmental regulations with regard to transport

• Roads are in better condition• Fewer accidents• More user charges• Better control of traffic• Higher penalties for traffic offenders• Penalties are used to increase their salary

• 3000 policemen and women (30%)• Salaries and reputation low• Responsible to regional government• Represented by National Police Trade Union (NPTU)

Traffic police

• Awareness to raise with regard to recruitment of local and female staff

• More close monitoring of works• Sensitisation to HIV/AIDS issue and their role in affecting women (and other drivers)

• Capital: high• Most of them already working since 20 years• Contribution: recruitment of more local staff for construction/ rehabilitation

• Mostly: Patches of biotopes are respected during construction

• Little awareness of causes of HIV/AIDS, and of impact of workers' behaviour on women

• More contracts• Less complaints about quality of work

• 5 medium to big enterprises (50 - 200 employees) that share market

• Organised in regional teams• Private owners

Road construction companies

• Awareness to raise with regard to recruitment of local and female staff

• More close monitoring of works• Sensitisation to HIV/AIDS issue and their role in affecting women (and other drivers)

• Capital: weak (mostly)• Most of them only working since 5 - 10 years• Contribution: recruitment of more local staff for rehabilitation

• Rarely: Patches of biotopes are respected during construction

• Little awareness of causes of HIV/AIDS, and of impact of workers' behaviour on women

• More contracts• Less complaints about quality of work• Reduction of cost for inputs and equipment

• 10 – 12 small to medium size firms (20 - 50 employees), mostly operating regionally

• Private owners

Road maintenance firms

• Awareness to raise with regard to overload• More control of loads, penalties to apply

• Contribution: more respect of limits for loads

• ??• Goods are rapidly and safely transported• Quality of roads improved and maintained• Less to pay for transport

• Big enterprises (100 - 500 em-ployees) regularly chartering hauliers

• General attitude: "Government is responsible for roads"

Private sector: National and regional manufacturers

• Sensitisation with regard to environmental issues (groups, individuals, newspaper, NTO, etc.)

• Collaboration with NTO to be researched for sensitisation, loading arrangements and control, etc

• Sensitisation to HIV/AIDS issue and their role in affecting women (and other drivers)

• Good knowledge of roads and critical sections

• Contribution: Knowledge of most relevant road and security improvements from their point of view

• Will have to pay more tolls

• Little awareness of possible pollution through transport and change of lubricants (lubricants changed at any place, groundwater pollution at numerous places alongside road network)

• Little awareness of causes of HIV/AIDS, and of impact of trucker behaviour on women

• Transport as much as possible as quick as possible

• Reduction of transport cost and depreciation

• Wide range of company sizes (1 to 35 trucks)

• Represented in National Transport Organisation (NTO)

National and international road hauliers

• Sensitisation with regard to environmental issues (groups, individuals, newspaper, NTO, etc.)

• Collaboration with NTO to be researched for sensitisation, loading arrangements and control, etc

• Sensitisation to HIV/AIDS issue and their role in affecting women (and other drivers)

• Good knowledge of roads and critical sections

• Contribution: Knowledge of most relevant road and security improvements from their point of view

• Will have to pay more tolls

• Little awareness of possible pollution through transport and change of lubricants (lubricants changed at any place, groundwater pollution at numerous places alongside road network)

• Little awareness of causes of HIV/AIDS, and of impact of trucker behaviour on women

• Transport as much as possible as quick as possible

• Reduction of transport cost and depreciation

• Company sizes range from 1 to 5 trucks

• Organised in National Transport Organisation (NTO)

Private sector: Regional and local transport enterprises

• Regular meetings and consultation• Mainly technical assistance, rather few financial assistance

• Long experience with TA• Contribution: Qualified human resources to enhance co-ordination

• EIA rules to be respected• Gender equality to be researched

• Close collaboration, coherence, complementarity, regular co-ordination

• See EU

• Common approach to transport sector by major donors

EU Member States, other major donors

• Instigate their ownership for feeder roads maintenance

• Train them in management, maintenance of basic infrastructure and in road maintenance

• Support creation of new teams• Research more gender equality

• Maintenance equipment often obsolete• Some teams well experienced and organised, but most not

• Little knowledge of maintenance requirements

• Valuable wood sections mostly maintained when rehabilitating

• Men reluctant to more women in leading roles

• Make villages benefit from access to markets and infrastructure (clinic)

• New/other means to do work

• Only in 50% of villages teams of 30 persons exist

• Decisions taken top-down, e.g. on priorities, timing

• Few women in leading roles

Road maintenance teams at village/communal level

• Build up capacity at regional level (institutional development) with regard to decision taking, resources management, fund-generating activitiesetc.

• Support EIA as obligatory measure• Review approach to maintenance

• Budget allocation to regions weak and slow• Obsolete equipment and depreciated means of transportation

• Qualification of rehabilitation and maintenance teams rather weak

• Good knowledge of roads and critical sections

• EIA is part of regional policy• EIA never done (time constraints, funds)• Awareness exists on environmental problems as a consequence of changing lubricants

• Researching gender equality is part of policy, but in practice rarely applied

• Safe and fast journeys overland• Funds to do the job better• Improved skills and equipment to plan and manage regional road network better

• Better quality of construction and rehabilitation works

• Depends on highly centralised decisions of allocation of resources

Government, MOT at regional level

• Support clarification of transport policies• Support review of centralised decisions and allocation of resources

• Support EIA as obligatory measure• Support institutional development and qualificationefforts

• Investigate more into fund-generating activities (road funds)

• Committed to take leading role and fulfil obligations

• Budget allocation to MOT rather weak• Transport policies partly unclear (responsibilities, resource allocation, etc.)

• Depreciated equipment and means of transportation

• Ministry only recently created• Good knowledge of roads and critical sections

• Contribution: Human resources at central level (planners, engineers)

• Rather weakly qualified construction and rehabilitation teams

• EIA is part of policy• EIA only rarely done (time constraints, funds)• Awareness exists on environmental problems as a consequence of changing lubricants

• Researching gender equality is part of policy, but in practice rarely applied

• Increased and sustained exchange of goods (intra- and inter-regional), enhanced social and economic development

• Safe and fast journeys overland• Funds to do the job better• Improved skills and equipment to plan and manage road sector better

• Better quality of construction and rehabilitation works

• Highly centralised decisions of allocation of resources

• Planners and engineers: 90% male

Government, Ministry of Transport (MOT), national level

• Take advantage of planning capacities of MOPF inthe clarification of transport policies

• Support review of centralised planning and allocation of resources.

• Committed to take leading role and fulfil obligations, together with relevant ministries

• Well staffed and equipped• Contribution: Planning capacities

• EIA is part of policy, and should be done for each new road/upgrade

• Enhanced social and economic development

• Clear objectives for the road sector that fit within national framework

• Better quality of construction and rehabilitation works

• Highly centralised decisions of allocation of resources

• Road sector is not a priority

Government, Ministry of Planning and Finance (MOPF), national level

Sensitivity to and respect of cross-cutting issues (environment, gender equality,

etc.)

Potentials & deficiencies• resource endowment• knowledge, experience...• potential contribution

Implications and conclusions for the project• possible action required• how to deal with the group

Interest & expectations• interests, objectives...• Expectations

Characteristics• social, economic• gender differentiation• structure, organisation, status• attitudes...

Stakeholder

• Consider shelter, lighting, telephones along roads• Instigate ownership of road network, essentially fofeeder roads, highlighting advantages for differenttypes of users, women and men

• Sensitisation with regard to environmental issues (groups, individuals, newspaper, NAF, etc.)

• Collaboration with NAF to be researched for sensitisation, passenger and vehicle safety

• Contribution: Higher tolls• Can probably be sensitised to environmental issues

• Maintenance of vehicles often neglected• Lubricants changed at garages without appropriate facilities

• Safe and fast journeys overland (mainly men)

• Multi-purpose and safe journeys at different times of the day (mainly women)

• Reduction of cost• Fewer accidents• More shelter, lighting, telephones and road safety measures (mainly women)

• Middle and upper class owners, about 70% male and 30% female drivers

• Represented by National Automobile Federation (NAF)

Private vehicle owners (private road users)

• Draw on experience gained• Long-standing experience in financing transport sector projects and programmes

• Impact on environment to be assessed before decision on financing possible

• Special attention to gender equality required

• Increased and sustained exchange of goods (intra- and inter-regional), enhanced social and economic development

• Alleviation of poverty• Transparent, efficient and effective use of funds

• Positive attitude towards actions to support social and economic development

• Represented in the country

EC

• Sensitise them to provide contribution to maintenance teams

• Contribution of men and women should be differential, otherwise costs will be higher for women

• Contribution: participation in maintenance teams

• Will have to pay more tolls when marketing• Men dominating village organisations

• Little awareness of possible pollution through transport and change of lubricants

• Transport as quick as possible, at reasonable prices, mainly for agricultural products

• Government to maintain primary and secondary roads

• Very heterogeneous• Women do marketing of agricultural products, small scale, more perishable

• Partly organised in village co-operatives, with men dominating the organisations

Farming families/ communities

• Sensitisation of drivers concerning equal treatmenof passengers

• Insist on renewal of worn busses (?)

• Resources: 30% of the busses less than 3 years, 50%: 3 – 10 years

• 30% of the busses technically worn• Contribution: more investment in car park, if roads are better

• Training of drivers

• Rules of proper removal of lubricants usually respected

• Often exclude female passengers with produce from overland busses and/or make them pay more for the transport

• Persons can be transported more rapidly and safely transported

• Less vehicle operating cost

• Private and state owned companies, 3 – 40 busses of different size

• 2 companies are operating at national level

• Organised in National Association of Public Transport Enterprises (NAPTE)

Public transport companies

• Inform them about present situation and improvements in road network and implications (radio, TV, etc.)

• Resources: variable• Contribution: ?

• ??• Goods are rapidly and safely transported• Goods not depreciated through transport• Less to pay for goods

• General attitude: "Government and loval government are responsible for roads"

• Not organised in pressure groups

Consumers

• Training on environmental regulations• Allow for better control measures

• Know roads and bottlenecks• Contribution: More strict enforcement of laws

• Sensitivity to environment rather weak, can probably be sensitised to better enforce environmental regulations with regard to transport

• Roads are in better condition• Fewer accidents• More user charges• Better control of traffic• Higher penalties for traffic offenders• Penalties are used to increase their salary

• 3000 policemen and women (30%)• Salaries and reputation low• Responsible to regional government• Represented by National Police Trade Union (NPTU)

Traffic police

• Awareness to raise with regard to recruitment of local and female staff

• More close monitoring of works• Sensitisation to HIV/AIDS issue and their role in affecting women (and other drivers)

• Capital: high• Most of them already working since 20 years• Contribution: recruitment of more local staff for construction/ rehabilitation

• Mostly: Patches of biotopes are respected during construction

• Little awareness of causes of HIV/AIDS, and of impact of workers' behaviour on women

• More contracts• Less complaints about quality of work

• 5 medium to big enterprises (50 - 200 employees) that share market

• Organised in regional teams• Private owners

Road construction companies

• Awareness to raise with regard to recruitment of local and female staff

• More close monitoring of works• Sensitisation to HIV/AIDS issue and their role in affecting women (and other drivers)

• Capital: weak (mostly)• Most of them only working since 5 - 10 years• Contribution: recruitment of more local staff for rehabilitation

• Rarely: Patches of biotopes are respected during construction

• Little awareness of causes of HIV/AIDS, and of impact of workers' behaviour on women

• More contracts• Less complaints about quality of work• Reduction of cost for inputs and equipment

• 10 – 12 small to medium size firms (20 - 50 employees), mostly operating regionally

• Private owners

Road maintenance firms

• Awareness to raise with regard to overload• More control of loads, penalties to apply

• Contribution: more respect of limits for loads

• ??• Goods are rapidly and safely transported• Quality of roads improved and maintained• Less to pay for transport

• Big enterprises (100 - 500 em-ployees) regularly chartering hauliers

• General attitude: "Government is responsible for roads"

Private sector: National and regional manufacturers

• Sensitisation with regard to environmental issues (groups, individuals, newspaper, NTO, etc.)

• Collaboration with NTO to be researched for sensitisation, loading arrangements and control, etc

• Sensitisation to HIV/AIDS issue and their role in affecting women (and other drivers)

• Good knowledge of roads and critical sections

• Contribution: Knowledge of most relevant road and security improvements from their point of view

• Will have to pay more tolls

• Little awareness of possible pollution through transport and change of lubricants (lubricants changed at any place, groundwater pollution at numerous places alongside road network)

• Little awareness of causes of HIV/AIDS, and of impact of trucker behaviour on women

• Transport as much as possible as quick as possible

• Reduction of transport cost and depreciation

• Wide range of company sizes (1 to 35 trucks)

• Represented in National Transport Organisation (NTO)

National and international road hauliers

• Sensitisation with regard to environmental issues (groups, individuals, newspaper, NTO, etc.)

• Collaboration with NTO to be researched for sensitisation, loading arrangements and control, etc

• Sensitisation to HIV/AIDS issue and their role in affecting women (and other drivers)

• Good knowledge of roads and critical sections

• Contribution: Knowledge of most relevant road and security improvements from their point of view

• Will have to pay more tolls

• Little awareness of possible pollution through transport and change of lubricants (lubricants changed at any place, groundwater pollution at numerous places alongside road network)

• Little awareness of causes of HIV/AIDS, and of impact of trucker behaviour on women

• Transport as much as possible as quick as possible

• Reduction of transport cost and depreciation

• Company sizes range from 1 to 5 trucks

• Organised in National Transport Organisation (NTO)

Private sector: Regional and local transport enterprises

• Regular meetings and consultation• Mainly technical assistance, rather few financial assistance

• Long experience with TA• Contribution: Qualified human resources to enhance co-ordination

• EIA rules to be respected• Gender equality to be researched

• Close collaboration, coherence, complementarity, regular co-ordination

• See EU

• Common approach to transport sector by major donors

EU Member States, other major donors

• Instigate their ownership for feeder roads maintenance

• Train them in management, maintenance of basic infrastructure and in road maintenance

• Support creation of new teams• Research more gender equality

• Maintenance equipment often obsolete• Some teams well experienced and organised, but most not

• Little knowledge of maintenance requirements

• Valuable wood sections mostly maintained when rehabilitating

• Men reluctant to more women in leading roles

• Make villages benefit from access to markets and infrastructure (clinic)

• New/other means to do work

• Only in 50% of villages teams of 30 persons exist

• Decisions taken top-down, e.g. on priorities, timing

• Few women in leading roles

Road maintenance teams at village/communal level

• Build up capacity at regional level (institutional development) with regard to decision taking, resources management, fund-generating activitiesetc.

• Support EIA as obligatory measure• Review approach to maintenance

• Budget allocation to regions weak and slow• Obsolete equipment and depreciated means of transportation

• Qualification of rehabilitation and maintenance teams rather weak

• Good knowledge of roads and critical sections

• EIA is part of regional policy• EIA never done (time constraints, funds)• Awareness exists on environmental problems as a consequence of changing lubricants

• Researching gender equality is part of policy, but in practice rarely applied

• Safe and fast journeys overland• Funds to do the job better• Improved skills and equipment to plan and manage regional road network better

• Better quality of construction and rehabilitation works

• Depends on highly centralised decisions of allocation of resources

Government, MOT at regional level

• Support clarification of transport policies• Support review of centralised decisions and allocation of resources

• Support EIA as obligatory measure• Support institutional development and qualificationefforts

• Investigate more into fund-generating activities (road funds)

• Committed to take leading role and fulfil obligations

• Budget allocation to MOT rather weak• Transport policies partly unclear (responsibilities, resource allocation, etc.)

• Depreciated equipment and means of transportation

• Ministry only recently created• Good knowledge of roads and critical sections

• Contribution: Human resources at central level (planners, engineers)

• Rather weakly qualified construction and rehabilitation teams

• EIA is part of policy• EIA only rarely done (time constraints, funds)• Awareness exists on environmental problems as a consequence of changing lubricants

• Researching gender equality is part of policy, but in practice rarely applied

• Increased and sustained exchange of goods (intra- and inter-regional), enhanced social and economic development

• Safe and fast journeys overland• Funds to do the job better• Improved skills and equipment to plan and manage road sector better

• Better quality of construction and rehabilitation works

• Highly centralised decisions of allocation of resources

• Planners and engineers: 90% male

Government, Ministry of Transport (MOT), national level

• Take advantage of planning capacities of MOPF inthe clarification of transport policies

• Support review of centralised planning and allocation of resources.

• Committed to take leading role and fulfil obligations, together with relevant ministries

• Well staffed and equipped• Contribution: Planning capacities

• EIA is part of policy, and should be done for each new road/upgrade

• Enhanced social and economic development

• Clear objectives for the road sector that fit within national framework

• Better quality of construction and rehabilitation works

• Highly centralised decisions of allocation of resources

• Road sector is not a priority

Government, Ministry of Planning and Finance (MOPF), national level

Sensitivity to and respect of cross-cutting issues (environment, gender equality,

etc.)

Potentials & deficiencies• resource endowment• knowledge, experience...• potential contribution

Implications and conclusions for the project• possible action required• how to deal with the group

Interest & expectations• interests, objectives...• Expectations

Characteristics• social, economic• gender differentiation• structure, organisation, status• attitudes...

Stakeholder

Roads Sector Programme: Stakeholder Analysis

Figura 5: Exemplu de analiză a factorilor majori interesaţi

Page 19: Manual Project Management Ro

16

•Awareness to raise with regard to recruitment of local staff

•More close monitoring of works

•Capital: weak (mostly)•Most of them only working since 5 -10 years•Contribution: recruitment of more local staff for rehabilitation

• Rarely: Patches of biotopes are respected during construction

• Little awareness of causes of HIV/AIDS, and of impact of workers' behaviour on women

• More contracts• Less complaints about quality of work• Reduction of cost for inputs and equipment

•3 small to medium size firms (20 - 50 employees)

•Private owners

Regional road maintenance firms

•Sensitisation with regard to environmental issues (groups, individuals, newspaper, NTO, etc.)

•Collaboration with NTO to be researched for sensitisation, loading arrangements and control, etc

•Sensitisation to HIV/AIDS issue and their role in affecting women (and other drivers)

•Good knowledge of roads and critical sections•Contribution: Knowledge of most relevant road and security improvements from their point of view

•Will have to pay more tolls

• Little awareness of possible pollution through transport and change of lubricants (lubricants changed at any place, groundwater pollution at numerous places alongside road network)

• Little awareness of causes of HIV/AIDS, and of impact of trucker behaviour on women

• Transport as much as possible as quick as possible

• Reduction of transport cost and depreciation

•Company sizes range from 1 to 5 trucks•Represented in National Transport Organisation (NTO)

Private sector: Regional and local transport enterprises

•Draw on experience gained•Long-standing experience in financing transport sector projects and programmes

• Impact on environment to be assessed before decision on financing possible

• Special attention to gender equality required

• Increased and sustained exchange of goods (intra- and inter-regional), enhanced social and economic development

• Alleviation of poverty• Transparent, efficient and effective use of funds

•Positive attitude towards actions to support social and economic development

•Represented in the country

EC

•Sensitise them to provide contribution to maintenance teams

•Contribution of men and women should be differential, otherwise costs will be higher for women

•Contribution: participation in maintenance teams•Will have to pay more tolls when marketing•Men dominating village organisations

• Little awareness of possible pollution through transport and change of lubricants

• Men reluctant to more women in leading roles

• Transport as quick as possible, at reasonable prices, mainly for agricultural products

• Government to maintain primary and secondary roads

•Very heterogeneous•Women do marketing of agricultural products, small scale, more perishable

•Partly organised in village co-operatives, with men dominating the organisations

Farming families/ communities

•Build up capacity at regional level (institutionaldevelopment) with regard to decision taking, resources management, fund-generating activities, etc.

•Support EIA as obligatory measure•Review approach to maintenance

•Budget allocation to regions weak and slow•Obsolete equipment and depreciated means of transportation

•Qualification of rehabilitation and maintenance teams rather weak

•Good knowledge of roads and critical sections

• EIA is part of regional policy• EIA never done (time constraints, funds)

• Awareness exists on environmental problems as a consequence of changing lubricants

• Researching gender equality is part of policy, but in practice rarely applied

• Safe and fast journeys overland• Funds to do the job better• Improved skills and equipment to plan and manage regional road network better

• Better quality of construction and rehabilitation works

•Depends on highly centralised decisions of allocation of resources

Government, MOT at regional level

•Consider shelter, lighting, telephones along roads

• Instigate ownership for feeder roads, highlighting advantages for different types of users, women and men

•Sensitisation with regard to environmental issues (groups, individuals, newspaper, NAF, etc.)

•Contribution: Higher tolls• Can probably be sensitised to environmental issues

• Maintenance of vehicles often neglected

• Lubricants changed at garages without appropriate facilities

• Safe and fast journeys overland (mainly men)

• Multi-purpose and safe journeys at different times of the day (mainly women)

• Better market access to sell products and better access to social infrastructure (mainly women)

• Reduction of cost• Fewer accidents• More shelter, lighting, telephones and road safety measures (mainly women)

•Middle and upper class owners, about 80% male and 20% female drivers

•Represented by National Automobile Federation (NAF)

Private vehicle owners(private road users)

•Regular meetings and consultation•Provide lessons learnt•Support further planning process

• EIA rules to be respected• Gender equality to be researched

• Close collaboration, coherence, complementarily, regular co-ordination

• See EC

•Common approach to transport sector by major donors

•Only one donor also working in the region

EU Member States, other major donors

• Instigate their ownership for feeder roads maintenance

•Train them in management, maintenance of basic infrastructure and in road maintenance

•Support creation of new teams•Research more gender equality

•Maintenance equipment often obsolete•Some teams well experienced and organised, but most not

•Little knowledge of maintenance requirements

• Valuable wood sections mostly maintained when rehabilitating

• Make villages benefit from access to markets and infrastructure (clinic)

• New/other means to do work

•Only in 20% of villages/communal teams of 15 persons exist

•Decisions taken top-down, e.g. on priorities, timing

•Few women in leading roles

Road maintenance teams at village/communal level

•Make clarification of transport policies a pre-requisite for the project

•Make review of centralised decisions and allocation of resources a pre-requisite

•Apply EIA•Get information and guidelines on fund-generating activities (road funds)

•Budget allocation to MoT rather weak•Transport policies partly unclear (responsibilities, resource allocation, etc.)

•Depreciated equipment and means of transportation

•Ministry only recently created•Good knowledge of roads and critical sections•Contribution: Human resources at central level (planners, engineers)

•Rather weakly qualified construction and rehabilitation teams

• EIA is part of policy• EIA only rarely done (time constraints, funds)

• Awareness exists on environmental problems as a consequence of changing lubricants

• Researching gender equality is part of policy, but in practice rarely applied

• Increased and sustained exchange of goods (intra- and inter-regional), enhanced social and economic development

• Safe and fast journeys overland• Funds to do the job better• Improved skills and equipment to plan and manage road sector better

• Better quality of construction and rehabilitation works

•Highly centralised decisions of allocation of resources

•Planners and engineers: 90% male

Government, Ministry of Transport (MoT), at national level

Sensitivity to and respect of cross-cutting issues (environment,

gender, etc.)

Potentials & deficiencies• resource endowment•knowledge, experience...•potential contribution

Implications and conclusions for the project•possible action required•how to deal with the group

Interest & expectations• interests, objectives...• Expectations

Characteristics•social, economic•gender differentiation•structure, organisation, status•attitudes...

Stakeholder

•Awareness to raise with regard to recruitment of local staff

•More close monitoring of works

•Capital: weak (mostly)•Most of them only working since 5 -10 years•Contribution: recruitment of more local staff for rehabilitation

• Rarely: Patches of biotopes are respected during construction

• Little awareness of causes of HIV/AIDS, and of impact of workers' behaviour on women

• More contracts• Less complaints about quality of work• Reduction of cost for inputs and equipment

•3 small to medium size firms (20 - 50 employees)

•Private owners

Regional road maintenance firms

•Sensitisation with regard to environmental issues (groups, individuals, newspaper, NTO, etc.)

•Collaboration with NTO to be researched for sensitisation, loading arrangements and control, etc

•Sensitisation to HIV/AIDS issue and their role in affecting women (and other drivers)

•Good knowledge of roads and critical sections•Contribution: Knowledge of most relevant road and security improvements from their point of view

•Will have to pay more tolls

• Little awareness of possible pollution through transport and change of lubricants (lubricants changed at any place, groundwater pollution at numerous places alongside road network)

• Little awareness of causes of HIV/AIDS, and of impact of trucker behaviour on women

• Transport as much as possible as quick as possible

• Reduction of transport cost and depreciation

•Company sizes range from 1 to 5 trucks•Represented in National Transport Organisation (NTO)

Private sector: Regional and local transport enterprises

•Draw on experience gained•Long-standing experience in financing transport sector projects and programmes

• Impact on environment to be assessed before decision on financing possible

• Special attention to gender equality required

• Increased and sustained exchange of goods (intra- and inter-regional), enhanced social and economic development

• Alleviation of poverty• Transparent, efficient and effective use of funds

•Positive attitude towards actions to support social and economic development

•Represented in the country

EC

•Sensitise them to provide contribution to maintenance teams

•Contribution of men and women should be differential, otherwise costs will be higher for women

•Contribution: participation in maintenance teams•Will have to pay more tolls when marketing•Men dominating village organisations

• Little awareness of possible pollution through transport and change of lubricants

• Men reluctant to more women in leading roles

• Transport as quick as possible, at reasonable prices, mainly for agricultural products

• Government to maintain primary and secondary roads

•Very heterogeneous•Women do marketing of agricultural products, small scale, more perishable

•Partly organised in village co-operatives, with men dominating the organisations

Farming families/ communities

•Build up capacity at regional level (institutionaldevelopment) with regard to decision taking, resources management, fund-generating activities, etc.

•Support EIA as obligatory measure•Review approach to maintenance

•Budget allocation to regions weak and slow•Obsolete equipment and depreciated means of transportation

•Qualification of rehabilitation and maintenance teams rather weak

•Good knowledge of roads and critical sections

• EIA is part of regional policy• EIA never done (time constraints, funds)

• Awareness exists on environmental problems as a consequence of changing lubricants

• Researching gender equality is part of policy, but in practice rarely applied

• Safe and fast journeys overland• Funds to do the job better• Improved skills and equipment to plan and manage regional road network better

• Better quality of construction and rehabilitation works

•Depends on highly centralised decisions of allocation of resources

Government, MOT at regional level

•Consider shelter, lighting, telephones along roads

• Instigate ownership for feeder roads, highlighting advantages for different types of users, women and men

•Sensitisation with regard to environmental issues (groups, individuals, newspaper, NAF, etc.)

•Contribution: Higher tolls• Can probably be sensitised to environmental issues

• Maintenance of vehicles often neglected

• Lubricants changed at garages without appropriate facilities

• Safe and fast journeys overland (mainly men)

• Multi-purpose and safe journeys at different times of the day (mainly women)

• Better market access to sell products and better access to social infrastructure (mainly women)

• Reduction of cost• Fewer accidents• More shelter, lighting, telephones and road safety measures (mainly women)

•Middle and upper class owners, about 80% male and 20% female drivers

•Represented by National Automobile Federation (NAF)

Private vehicle owners(private road users)

•Regular meetings and consultation•Provide lessons learnt•Support further planning process

• EIA rules to be respected• Gender equality to be researched

• Close collaboration, coherence, complementarily, regular co-ordination

• See EC

•Common approach to transport sector by major donors

•Only one donor also working in the region

EU Member States, other major donors

• Instigate their ownership for feeder roads maintenance

•Train them in management, maintenance of basic infrastructure and in road maintenance

•Support creation of new teams•Research more gender equality

•Maintenance equipment often obsolete•Some teams well experienced and organised, but most not

•Little knowledge of maintenance requirements

• Valuable wood sections mostly maintained when rehabilitating

• Make villages benefit from access to markets and infrastructure (clinic)

• New/other means to do work

•Only in 20% of villages/communal teams of 15 persons exist

•Decisions taken top-down, e.g. on priorities, timing

•Few women in leading roles

Road maintenance teams at village/communal level

•Make clarification of transport policies a pre-requisite for the project

•Make review of centralised decisions and allocation of resources a pre-requisite

•Apply EIA•Get information and guidelines on fund-generating activities (road funds)

•Budget allocation to MoT rather weak•Transport policies partly unclear (responsibilities, resource allocation, etc.)

•Depreciated equipment and means of transportation

•Ministry only recently created•Good knowledge of roads and critical sections•Contribution: Human resources at central level (planners, engineers)

•Rather weakly qualified construction and rehabilitation teams

• EIA is part of policy• EIA only rarely done (time constraints, funds)

• Awareness exists on environmental problems as a consequence of changing lubricants

• Researching gender equality is part of policy, but in practice rarely applied

• Increased and sustained exchange of goods (intra- and inter-regional), enhanced social and economic development

• Safe and fast journeys overland• Funds to do the job better• Improved skills and equipment to plan and manage road sector better

• Better quality of construction and rehabilitation works

•Highly centralised decisions of allocation of resources

•Planners and engineers: 90% male

Government, Ministry of Transport (MoT), at national level

Sensitivity to and respect of cross-cutting issues (environment,

gender, etc.)

Potentials & deficiencies• resource endowment•knowledge, experience...•potential contribution

Implications and conclusions for the project•possible action required•how to deal with the group

Interest & expectations• interests, objectives...• Expectations

Characteristics•social, economic•gender differentiation•structure, organisation, status•attitudes...

Stakeholder

Feeder Roads Project: Stakeholder Analysis

3.4.2. Analiza problemelor Analiza problemelor identifică aspectele negative ale unei situaţii existente şi stabileşte relaţia „cauză-efect” dintre problemele existente. Analiza implică trei paşi:

1. Definirea clară a cadrului şi subiectului analizei 2. Identificarea problemelor majore cu care se confruntă grupurile

ţintă şi beneficiarii (care este/sunt problema/problemele?) 3. Vizualizarea problemelor sub forma unei diagrame numite

“arborele problemelor” sau „ierarhia problemelor” pentru a stabili relaţia cauză-efect.

Page 20: Manual Project Management Ro

17

Analiza se prezintă sub forma unei scheme grafice, având în partea superioară efectele problemei şi cauzele ei dedesubt. Analiza are ca ţintă identificarea blocajelor reale, cărora factorii interesaţi le acordă prioritate şi pe care caută să le înlăture.

Figura 6: Exemplu de „arbore al problemelor”

Causes

Effects

Roads Sector Programme: Problem Tree

Means of trans-portation getting heavier *

Exploitation of forests and mines increasing

Government teams weakly staffed **

Haulage firms transport cost increased

Bus company transport cost increased **

Goods increasingly ex-pensive in urban markets **

Lorries and busses are overloaded *

Competencies of teams low

Road bed and sur-face heavily damaged *

Private road users reluctant to pay road toll

Roads are not correctly maintained

Transporters do not respect regulations

Heavy rains during the past years

Investment in transport infra-structure weak

Road network deteriorating * **

Quality of road construction below standard * **

Technology used obsolete *

Government main-tenance teams not effective * **

Some sections of roads not covered by maintenance teams

Maintenance respons-ibilities between central and reg. gvt. not defined

Overlapping and unclear responsibili-ties within MOT

Control mea-sures on loads ineffective *

Country competitiveness on international markets reduced

Reduced earnings from agricultural products **

Government income through taxation reduced

Social cost of traffic increasing

Frequent road accidents

Private investment and growth hampered

Traders are unwilling to serve rural markets **

Agricultural produce looses its market value **

Roads are not rehabilitated (nor expanded)

Communal and ur-ban maint. teams not effective * **

Quality standards are not clearly defined * **

Construction firms are not properly monitored *

Traffic policing not effective

Weigh bridges out of order

MOT only recently established

Competencies of teams low

Technology used obsolete *

Road sector is not a major priority

User charges are not fully collected

Gvt.'s financial si-tuation precarious

Conflicts exist on leadership & organisation **

* Environmentally relevant, to be analysed in detail** Gender sensitive, to be further analysed, especially concerning impact (See also stakeholder analysis)

Page 21: Manual Project Management Ro

18

Causes

Effects

Feeder Roads Project: Problem Tree

Reg. MOT teams weakly staffed

Haulage firms transport cost increased

Bus company transport cost increased

Goods increasingly ex-pensive in urban markets **

Lorries and busses are overloaded *

Competencies of teams low

Road bed and surface heavily damaged on primary roads *

Feeder roads are not correctly maintained

Transporters do not respect regulations

Heavy rains during the past years

Investment in transport infra-structure weak

Regional road network deteriorating * **

Quality of road cons-truction below standard

Technology used obsolete * **

Reg. MOT mainten-ance teams not effective * **

Some sections of roads not covered by maintenance teams

Maintenance respon-sibilities between central and reg. gvt. not defined

Overlapping and unclear responsibili-ties within MOT

Control mea-sures on loads ineffective *

Reduced earnings from agricultural produce **

Social cost of traffic increasing

Frequent road accidents

Private investment and growth hampered

Traders are unwilling to serve rural markets **

Agricultural produce looses its market value **

Primary and feeder roads are not rehabilitated

Communal and ur-ban maint. teams not effective * **

Quality stand-ards are not clearly defined* **

Construction firms are not properly monitored *

Traffic policing not effective

Weigh bridges out of order

MOT only recently established

Competencies of teams low

Technology used obsolete * **

Road sector is not a major priority

User charges are not fully collected

Gvt.'s financial si-tuation precarious

Heavy rains during the last years

Feeder roads network deteriorating

Conflicts exist on leadership & organisation **

* Environmentally relevant, to be analysed in detail** Gender sensitive, to be further analysed, especially concerning impact (See also stakeholder analysis)

Odată completat, arborele problemelor prezintă imaginea cuprinzătoare a unei situaţii negative existente. Impactul acestui tip de schemă logică poate fi maxim dacă este elaborată în cadrul unui seminar cu cei vizaţi şi care cunosc situaţia), condus de o persoană care înţelege dinamica grupului şi are experienţă în utilizarea metodei (un moderator). Această abordare poate fi combinată cu altele, de tipul studiilor tehnice, economice sau sociale, ale căror rezultate ar putea completa analiza făcută în cadrul seminarului cu factorii interesaţi.

3.4.2. Analiza obiectivelor Analiza obiectivelor reprezintă o abordare metodologică folosită pentru a:

• Descrie situaţia în viitor, odată ce problemele s-au rezolvat cu participarea părţilor reprezentative;

• Verifice ierarhizarea obiectivelor; • Ilustreze grafic relaţiile “cauză-efect “.

“Situaţia negativă” ilustrată de arborele problemelor este convertită în soluţii, exprimate

Page 22: Manual Project Management Ro

19

prin “rezultate pozitive”. Spre exemplu, “producţia agricolă este redusă” se va converti în “producţia agricolă a crescut”. Aceste formulări pozitive sunt de fapt obiective şi sunt prezentate într-o altă schemă numită „arborele obiectivelor”care arată mijloacele/ierarhia. Arborele obiectivelor oferă perspectiva clară a situaţiei viitoare dorite.

Adesea, o astfel de diagramă arată că unele obiective nu pot fi atinse prin intermediul proiectului anvizajat şi vor trebui să fie, în concluzie, abordate în cadrul altor proiecte. Unele obiective pot fi nerealiste, deci trebuie găsite alte soluţii sau trebuie abandonată ideea de a le rezolva.

Figura 7: Exemplu de „arbore al obiectivelor”

Means

Ends

Roads Sector Programme: Objective Tree

Means of trans-portation getting heavier

Exploitation of forests and mines increasing

Government teams better staffed **

Transport cost for haulage firms reduced

Transport cost for bus companies reduced

Cost for goods in urban markets stabilised **

Load limits respected by lorries and busses **

Road bed and surface less damaged *

Private road users are willing to pay road toll

Roads are better maintained

Transporters respect regulations

Heavy rains during the past years

Private sector more involved in maintenance

Road network meets transport demand * **

Road construction standards met * **

Technology is more adequate * **

Government main-tenance teams more effective **

More roads covered by maint. teams

Maintenance responsibilities between central and reg. gvt. better defined

Responsibilities within MOT defined

Control mea-sures on loads effective *

Country competitiveness on international markets increased

Earnings for agricultural produce increased **

Government income through taxation increased

Social cost of transport reduced

Road accidents reduced

Private investment and growth encouraged

More traders serve rural markets **

Market value of agricultural prod-uce maintained **

Roads are rehabilitated

Communal and urban maint. teams more effective **

Quality standards clearly defined* **

Construction firms are adequately monitored *

Traffic policing effective

Weigh bridges in use and maintained Staffing and organis-

ation of MOT improved

Competencies of teams improved

Technology is more adequate* **

Investors informed about new market conditions/ opportunities

Drivers sensitisedabout effect of heavy loads

Road sector is not a major priority

Revenue from user charges increased

Gvt.'s financial si-tuation precarious

Investment in transport infra-structure increased

Road network is expanded

Additional objectives in italics and in blue

Problems without solution underlined

Quality control system established

Competencies of teams improved

Conflicts on leadership & organ. resolved **

* Environmentally relevant, to be further specified** Gender sensitive, to be further specified

Page 23: Manual Project Management Ro

20

Means

EndsFeeder Roads Project: Objectives Tree

Reg. MOT teams better staffed

Transport cost for haulage firms reduced

Transport cost for bus companies reduced

Cost for goods in urban markets stablised **

Load limits re-spected by lorries and busses *

Road bed and surface less damaged on primary roads *

Feeder roads are better maintained

Transporters respect regulations

Heavy rains during the past years

Investment in trans-port infrastructure increased

Regional road network meets transport demand * **

Road construction standards met

Technology is more adequate * **

Reg. MOT maint. teams more effective * **

More roads covered by maint. teams

Maintenance responsibilities between central and reg. gvt. better defined

Responsibilities within MOT defined

Control mea-sures on loads effective *

Earnings from agricul-tural produce increased **

Social cost of traffic reduced

Road accidents reduced

Private investment and growth in the region encouraged

More traders serve rural markets **

Market value of agricultural prod-uce maintained **

Primary and feeder roads are rehabilitated

Communal and ur-ban maint. teams more effective * **Quality standards

clearly defined* **Construction firms are adequately monitored *

Traffic policing effective

Weigh bridges in use and maintained

Staffing and organis-ation of MOT improved

Competencies of teams improvedRoad sector is not

a major priority

Revenue from user charges increased

Gvt.'s financial si-tuation precarious

Heavy rains during the last years

Feeder roads network maintained

Conflicts on lead-ership & organ. resolved **

Additional objectives in italics and in blue

Problems without solution underlined

Drivers sensitisedabout effect of heavy loads

Quality control system established

Private sector more involved in maintenance

New communal and urban maint. teams created

* Environmentally relevant, to be further specified** Gender sensitive, to be further specified

Ownership for maintenance enhanced **

Technology is more adequate * **

Competencies of teams improved

Road users' behaviour improved

3.4.3. Analiza strategiilor Pasul final al fazei de analiză constă în alegerea strategiei care va fi aplicată pentru a îndeplini obiectivele propuse prin proiect. Analiza strategiilor constă în luarea deciziei asupra obiectivelor care vor fi incluse în proiect şi a obiectivelor care vor rămâne în afara proiectului, precum şi stabilirea scopului proiectului şi a obiectivelor generale. Acest pas presupune:

. • Stabilirea unor criterii clare pentru alegerea strategiei

. • Identificarea diferitelor strategii posibile pentru îndeplinirea obiectivelor

. • Alegerea strategiei proiectului. Grupurile de obiective înrudite, din ierarhia “arborelui obiectivelor”, se numesc strategii. Unul sau mai multe dintre aceste grupuri de obiective vor fi selectate ca strategie pentru viitoarele operaţiuni. Strategia cea mai potrivită este aleasă în funcţie de unele criterii, cum ar fi: priorităţile factorilor interesaţi (atât femei, cât şi bărbaţi), şansa de succes,

Page 24: Manual Project Management Ro

21

bugetul, relevanţa, timpul necesar, contribuţia la reducerea inegalităţilor, inclusiv a Inegalităţilor dintre femei şi bărbaţi, etc. În funcţie de scopul şi cantitatea de muncă preconizată, grupurile sau strategiile selectate pot forma o intervenţie asupra dimensiunilor proiectului sau un program care cuprinde un anumit număr de proiecte.

Figura 8: Exemplu de selectare a strategiei

Communal and urban maint. teams more effective **

Roads Sector Programme: Analysis of Strategies

OverallObjectives level

Programme Purpose level

Results level

Means of trans-portation getting heavier

Exploitation of forests and mines increasing

Government teams better staffed **

Transport cost for haulage firms reduced

Transport cost for bus companies reduced

Cost for goods in urban markets stabilised **

Load limits respected by lorries and busses *

Road bed and surface less damaged *

Private road users are willing to pay road toll

Roads are better maintained

Transporters respect regulations

Heavy rains during the past years

Private sector more involved in maintenance

Road network meets transport demand * **

Road construction standards met * **

Technology is more adequate * **

Government main-tenance teams more effective **

More roads covered by maint. teams

Maintenance respons-ibilities between central and reg. gvt. better defined

Responsibilities within MOT defined

Control mea-sures on loads effective *

Country competitiveness on international markets increased

Earnings for agricultural produce increased **

Government income through taxation increased

Social cost of transport reduced

Road accidents reduced

Private investment and growth encouraged

More traders serve rural markets **

Market value of agricultural prod-uce maintained **

Roads are rehabilitated

Quality standards clearly defined * **

Construction firms are adequately monitored *

Traffic policing effective

Weigh bridges in use and maintained Staffing and organis-

ation of MOT improved

Technology is more adequate * **

Investors informed about new market conditions/ opportunities

Drivers sensitisedabout effect of heavy loads

Road sector is not a major priority

Revenue from user charges increased

Gvt.'s financial si-tuation precarious

Investment in transport infra-structure increased

Road network is expanded

Additional objectives in italics and in blue

Problems without solution underlined

Quality control system established

Competencies of teams improved

Competencies of teams improved

Control & Awareness

StrategyQuality Improve-ment & Organis-ational Strategy

Rehabilitation & Expansion

Strategy

Conflicts on leadership & organ.resolved **

Maintenance Strategy

* Environmentally relevant, to be further specified** Gender sensitive, to be further specified

Page 25: Manual Project Management Ro

22

Feeder Roads Project: Selection of Strategies

Reg. MOT teams better staffed

Transport cost for haulage firms reduced

Transport cost for bus companies reduced

Cost for goods in urban markets stablised **

Load limits re-spected by lorries and busses * **

Road bed and surface less damaged on primary roads * **

Feeder roads are better maintained

Transporters respect regulations

Heavy rains during the past years

Investment in trans-port infrastructure increased

Regional road network meets transport demand * **

Road construction standards met

Technology is more adequate * **

Reg. MOT maint. teams more effective * **

More roads covered by maint. teams

Maintenance responsibilities between central and reg. gvt. better defined

Responsibilities within MOT defined

Control mea-sures on loads effective

Earnings from agricul-tural produce increased **

Social cost of traffic reduced

Road accidents reduced

Private investment and growth in the region encouraged

More traders serve rural markets **

Market value of agricultural prod-uce maintained **

Primary and feeder roads are rehabilitated

Communal and ur-ban maint. teams more effective * **Quality standards

clearly definedConstruction firms are adequately monitored *

Traffic policing effective

Weigh bridges in use and maintained

Staffing and organis-ation of MOT improved

Competencies of teams improvedRoad sector is not

a major priority

Revenue from user charges increased

Gvt.'s financial si-tuation precarious

Heavy rains during the last years

Feeder roads network maintained

Conflicts on lead-ership & organ. resolved **

Additional objectives in italics and in blue

Problems without solution underlined

Drivers sensitisedabout effect of heavy loads

Quality control system established

Private sector more involved in maintenance

New communal and urban maint. teams created

* Environmentally relevant, to be further specified** Gender sensitive, to be further specified

Ownership for maintenance enhanced **

Technology is more adequate * **

Competencies of teams improved

Rehabilitation StrategyQuality Improve-

ment & Organis-ational Strategy

Control & Awareness

Strategy Feeder Roads Maintenance

Strategy

OverallObjectives level

Project Purpose level

Results level

OUT IN

Road users' behaviour improved

3.5. Faza planificării

3.5.1. Construirea matricei logice Matricea logică prezintă substanţa unui proiect sau program ce se găseşte într-un format coerent şi uşor de înţeles. Matricea logică este un instrument de lucru alcătuit din patru coloane şi patru linii:

• Logica verticală evidenţiază ceea ce urmează să se realizeze prin proiect, clarifică relaţiile cauză-efect şi subliniază cele mai importante ipoteze şi incertitudini care ies în afara controlului directorului de proiect.

• Logica orizontală se referă la măsurarea efectelor şi a resurselor utilizate în cadrul proiectului prin specificarea indicatorilor cheie şi a surselor pe baza cărora vor fi verificaţi.

Page 26: Manual Project Management Ro

23

Figura 9: Logica verticală şi orizontală

Vertical and Horizontal Logic

Vertical Logic Horizontal Logic

3.5.2. Prima coloană: Logica intervenţiei Prima coloană a matricii logice este numită “logica intervenţiei”. Stabileşte strategia de bază ce fundamentează proiectul:

• Activităţile şi mijloacele (“intrările” materiale şi umane) ce vor fi mobilizate pe perioada de implementare (al 4-lea rând, coloana 2);

• Urmare desfăşurării activităţilor, se obţin rezultatele; • Rezultatele, în totalitatea lor, conduc la îndeplinirea scopului; • Scopul proiectului contribuie la îndeplinirea obiectivelor generale.

In practica curentă, rezultatele, scopul şi obiectivele generale sunt denumite generic “obiective”. Cele patru niveluri ale obiectivelor sunt definite astfel:

1. Obiectivele Generale ale proiectului/programului sunt obiective importante pentru societate şi vizează obţinerea de beneficii pe termen lung pentru beneficiarii finali şi categorii mai ample de beneficii pentru alte grupuri. Acestea ajută de asemenea la încadrarea proiectului/programului în politicile regionale/sectoriale de dezvoltare ale guvernului/organizaţiilor vizate şi UE, evidenţiind totodată contribuţia acestora la îndeplinirea obiectivelor generale ale politicii UE. Obiectivele generale propuse vor fi doar parţial îndeplinite prin proiectul propus, care va furniza o contribuţie la atingerea lor şi vor fi necesare contribuţii ale mai multor proiecte sau

Page 27: Manual Project Management Ro

24

programe. 2. Scopul proiectului este obiectivul central, care trebuie îndeplinit

prin implementarea proiectului şi care va produce efecte şi după încheierea proiectului. Scopul trebuie să abordeze probleme centrale şi să fie definit în funcţie de obţinerea de beneficii durabile pentru grupul (grupurile) ţintă. Scopul trebuie totodată să aducă beneficii echitabile pentru femei şi bărbaţi din cadrul grupului (grupurilor) ţintă. Un proiect poate avea numai un singur scop. Un proiect cu mai multe scopuri ar fi un proiect excesiv de complex, care ar întâmpina dificultăţi de management. Multiple scopuri ale proiectului ar putea, de asemenea, să indice obiective neclare sau aflate în conflict. Formularea clară, concisă a scopului unui proiect sau program poate contribui decisiv la succesul acestuia.

3. Rezultatele sunt “produsele” activităţilor desfăşurate în perioada de implementare a proiectului, iar realizarea lor conduce la îndeplinirea scopului proiectului, ceea ce înseamnă că încep să apară beneficiile durabile pentru grupurile ţintă.

4. Activităţile sunt acţiuni (şi mijloace) care trebuiesc întreprinse/utilizate pentru a produce rezultate le preconizate. Ele rezumă tot conţinutul proiectului.

Figura 10: Niveluri ale obiectivelor

Rezultate

Obiectivegenerale

Logica intervenţiei

Project Purpose

Activităţi Mijloace

Scopulproiectului

Produse ale activităţilor derulate

Sarcini îndeplinite în cadrul proiectului pentru a obţine rezultatele dorite

Obiectivul central al proiectului în termeni de beneficii durabile pentru grupurile ţintă

Obiective de nivel înalt la care contribuie proiectul

Mijloace fizice şi non-fizice necesare pentru derularea activităţilor

3.5.3. A doua coloana: indicatorii obiectivi de verificare (IOV)

IOV reprezintă descrierea6 operţională a

:

. • Obiectivele generale

. • Scopul proiectului • Rezultatele proiectului

6 IOV descriu îndeplinirea obiectivelor proiectului în termeni de cantitate, calitate, grup(uri) ţintă/beneficiari, timp, loc. Un

bun IOV trebuie să fie SMART, respectiv Specific, defineşte clar ce este presupus să se măsoare, Măsurabil, Accesibil -la un cost acceptabil, Relevant cu privire la obiectivul privit şi încadrat într-un Timp adecvat.

Page 28: Manual Project Management Ro

25

Mijloacele materiale şi umane (intrările) sunt resursele necesare desfăşurării

activităţilor planificate în proiect şi se găsesc plasate pe rândul de jos, coloana a doua. De notat că în matricea logică nu există indicatori pentru activităţi. În această casetă trebuie prezentată estimarea resurselor necesare. Activităţile sunt legate de rezultate diverse. Indicatorii pentru activităţi sunt de regulă definiţi în perioada de pregătire a planului de acţiuni care specifică în detaliu toate activităţile.

3.5.4. A treia coloană: Surse de verificare Sursele de verificare indică unde şi sub ce formă pot fi găsite informaţiile despre îndeplinirea obiectivelor generale, scopului şi rezultatelor (măsura îndeplinirii acestora este dată de IOV). Costurile şi sursele de finanţare (CE, Guvern etc.), sunt plasate în rândul de la baza coloanei a treia a matricii logice.

3.5.5. A patra coloană: Ipoteze În faza de analiză s-a constatat că implementarea unui singur proiect nu poate conduce la îndeplinirea tuturor obiectivelor identificate în arborele obiectivelor. De aceea, odată cu alegerea strategiei de proiect, unele obiective, nefiind incluse în logica intervenţiei şi alţi factori externi, rămân în afara proiectului. Acestea ar putea însă influenţa implementarea proiectului şi durabilitatea rezultatelor ce vor fi produse, dar se situează în afara controlului echipei de management. Ca urmare, dacă se doreşte succesul proiectului, aceste condiţii trebuiesc avute în vedere ca ipoteze şi trebuie incluse în a patra coloană a matricii logice. Aşadar, ipotezele reprezintă răspunsul la întrebarea: “Ce factori externi nu sunt influenţaţi de proiect, dar ar putea influenţa implementarea şi durabilitatea acestuia?”.

Logica verticală din cadrul matricei logice, spre ex. Relaţia dintre coloana 1 şi coloana 4, funcţionează astfel:

• dacă pre-condiţiile sunt îndeplinite, activităţile pot începe; • dacă activităţile au fost desfăşurate integral şi dacă ipotezele de la acest nivel

sunt adevărate, rezultatele vor fi obţinute; • dacă rezultatele propuse şi ipotezele de la acest nivel sunt îndeplinite, scopul

proiectului este îndeplinit; • dacă scopul proiectului a fost îndeplinit şi ipotezele de la acest nivel sunt

îndeplinite, proiectul a contribuit la îndeplinirea obiectivelor generale propuse în proiect.

Page 29: Manual Project Management Ro

26

Figura 11: Logica verticală

Logica intervenţiei

Ipoteze

Activităţi Ipoteze

Rezultate Ipoteze

Ipoteze

Obiective generale

Scopul proiectului

Pre-condi-tiovns

Pre-condiţii

+

+

+

3.5.6. Cum se identifică logica intervenţiei? După ce factorii insteresaţi au ajuns la un acord privind ideea de proiect, obiectivele aferente atingerii scopului proiectului pot fi transpuse din arborele obiectivelor în matricea logică. Aceste obiective selectate pentru a fi incluse în proiect sunt transpuse în prima coloană a cadrului logic. Există patru nivele de obiective. Pe parcursul prezentei faze este important să se verifice dacă aceste obiective sunt plasate la nivele corecte.

Page 30: Manual Project Management Ro

27

Tabelul 1: Cum se identifică logica intervenţiei?

1. Identificarea scopului Se selectează din cadrul ierarhiei obiectivelor acel obiectiv care produce beneficii durabile pentru grupurile ţintă, incluzând deopotrivă femei şi bărbaţi. Pentru aceasta, este util să se pornească de la baza arborelui. Avasând către vârful arborelui, pot fi identificate obiectivele care reflectă beneficii durabile. 2. Identificarea obiectivelor generale Se selectează din cadrul arborelui obiectivelor unul sau mai multe obiective de la vârf a căror îndeplinire va genera beneifici pe termen lung pentru comunitatea sau sectorul respectiv, la care va contribui proiectul. 3. Identificarea rezultatelor Se selectează din cadrul arborelui obiectivleor acele obiective care – în relaţia logică „cauză-efect” – ating scopul identificat şi, deci, devin rezultate. Se pot adăuga şi alte rezultate care contribuie la realizarea scopului. Acestea pot fi identificate ca urmare a unei analize suplimentare a oportunităţilor şi riscurilor situaţiei în discuţie. 4. Identificarea activităţilor

- Se selecteaza din cadrul arborelui obiectivelor acele obiective care – în relaţia „cauză – efect” – produc rezultatele scontate şi apoi aceste obiective sunt formulate ca activităţi având un verb la început: „a se organiza desfăşurarea unor cursuri de instruire”, „a se asigura coordonarea cu factorii majori interesaţi” etc.

- Se pot adăuga alte activităţi identificate dupa analiza suplimentară a oportunităţilor şi riscurilor situaţiei în discuţie, anaşiză realizată spre exemplu prin studii suplimentare, discuţii cu factorii majori interesaţi (de ex. pentru planificarea unui seminar), acordând atenţie intereselor specifice grupurilor slab reprezentate. 5. După analize repetate ale relaţiilor „cauză-efect” pot fi incorporate rezultate şi activităţi suplimentare, aşa cum reiese mai jos din căsuţele marcate cu asterisc. Notă • Adăugaţi numai activităţi principale în cadrul matricei logice. • Corelaţi aceste activităţi principale cu rezultele prin atribuirea de numere fiecărei activităţi

(activitatea 1.1 se corelează cu rezultatul 1, activitatea 4.3 se corelează cu rezultatul 4). Această modalitate ajută la menţinerea relaţionării de tip „cauză-efect”.

Page 31: Manual Project Management Ro

28

Roads Sector Programme: Building the Logframe: Specifying the Intervention Logic

Food supply stabilised

4.1 Review and improve approach to maintenance*4.2 Involve private sector more in maintenance4.3 Improve road coverage by maintenance teams4.4 Increase effectiveness of maintenance teams (reg. MOT, communal and urban)

CostsMeansActivities1.1 Sensitise lorry and bus owners and drivers about the effect of heavy loads1.2 Improve traffic police controls1.3 Repair and maintain weigh bridges2.1 Define quality standards for all types of roads2.2 Identify priority roads to rehabilitate/upgrade*2.3 Monitor road rehabilitation and upgrading2.4 Improve collection of road tolls and taxes*3.1 Identify priorities for road network expansion*3.2 Construct new roads*3.3 Monitor road construction closely

3. Road network is expanded4. Roads are better maintained

Investments into agricultural export crops increased

Results

Programme Purpose

OverallObjectives

Pre--conditions

3.4 Improve collection of road tolls and taxes*

2. Roads are upgraded and rehabilitated1. Heavy-vehicle overload reduced on roads

Road network meets transport demand

Country competitiveness on international markets improved

AssumptionsSources of VerificationObjectively Verifiable IndicatorsIntervention Logic

Food supply stabilised

4.1 Review and improve approach to maintenance*4.2 Involve private sector more in maintenance4.3 Improve road coverage by maintenance teams4.4 Increase effectiveness of maintenance teams (reg. MOT, communal and urban)

CostsMeansActivities1.1 Sensitise lorry and bus owners and drivers about the effect of heavy loads1.2 Improve traffic police controls1.3 Repair and maintain weigh bridges2.1 Define quality standards for all types of roads2.2 Identify priority roads to rehabilitate/upgrade*2.3 Monitor road rehabilitation and upgrading2.4 Improve collection of road tolls and taxes*3.1 Identify priorities for road network expansion*3.2 Construct new roads*3.3 Monitor road construction closely

3. Road network is expanded4. Roads are better maintained

Investments into agricultural export crops increased

Results

Programme Purpose

OverallObjectives

Pre--conditions

3.4 Improve collection of road tolls and taxes*

2. Roads are upgraded and rehabilitated1. Heavy-vehicle overload reduced on roads

Road network meets transport demand

Country competitiveness on international markets improved

AssumptionsSources of VerificationObjectively Verifiable IndicatorsIntervention Logic

Figura 12: Construirea cadrului logic: Specificarea logicii intervenţiei

Page 32: Manual Project Management Ro

29

Feeder Roads Project: Building the Logframe: Specifying the Intervention Logic

Region's competitiveness on national & international markets improved

2.7 Support organisational adjustments of maintenance teams2.8 Monitor and support all types of maintenance works*

2.1 Review and improve approach to maintenance*

CostsMeansActivities1.1 Identify priority feeder roads to rehabilitate*1.2 Monitor road rehabilitation, including shelter, lighting, telephones and road safety measures where appropriate1.3 Improve collection of road tolls and taxes*

2.2 Increase competences of all types of maintenance teams (reg. MOT, communal and urban) 2.3 Improve and adapt technology to working conditions2.4 Involve private sector more in maintenance2.5 Initiate creation of new maintenance teams2.6 Enhance teams' ownership for maintenance

2.9 Increase ownership of feeder roads by all types of users (traders, men, women, etc.), including sensitisation on improved driving behaviour, environment, etc.*

Results

Project Purpose

OverallObjectives

Pre--conditions

2. Quality of feeder roads network is increased1. Feeder roads are rehabilitated

Feeder roads network meets transport demand

Supply, of urban markets, with agricultural produce from the region stabilised

AssumptionsSources of VerificationObjectively Verifiable IndicatorsIntervention Logic

Region's competitiveness on national & international markets improved

2.7 Support organisational adjustments of maintenance teams2.8 Monitor and support all types of maintenance works*

2.1 Review and improve approach to maintenance*

CostsMeansActivities1.1 Identify priority feeder roads to rehabilitate*1.2 Monitor road rehabilitation, including shelter, lighting, telephones and road safety measures where appropriate1.3 Improve collection of road tolls and taxes*

2.2 Increase competences of all types of maintenance teams (reg. MOT, communal and urban) 2.3 Improve and adapt technology to working conditions2.4 Involve private sector more in maintenance2.5 Initiate creation of new maintenance teams2.6 Enhance teams' ownership for maintenance

2.9 Increase ownership of feeder roads by all types of users (traders, men, women, etc.), including sensitisation on improved driving behaviour, environment, etc.*

Results

Project Purpose

OverallObjectives

Pre--conditions

2. Quality of feeder roads network is increased1. Feeder roads are rehabilitated

Feeder roads network meets transport demand

Supply, of urban markets, with agricultural produce from the region stabilised

AssumptionsSources of VerificationObjectively Verifiable IndicatorsIntervention Logic

3.5.7. Cum se identifică ipotezele? Este necesară o analiză a probabilităţii şi semnificaţiei condiţiilor externe proiectului, ca parte a estimării nivelului de risc aferent derulării proiectului. Unele condiţii externe pot influenţa semnificativ succesul proiectului, în timp ce altele vor avea o importanţă marginală la implementarea acestuia. O modalitate utilă de analiză a gradului de importanţă a ipotezelor pentru succesul proiectului este redată în schema de mai jos. Odată ce ipotezele au fost identificate, ele sunt formulate în termeni aferenţi situaţiei dorite. Astfel ele pot fi verificate şi evaluate. Apoi, aceşti factori externi se transpun în nivelul corespunzător din matricea logică.

Page 33: Manual Project Management Ro

30

Figura 13: Evaluarea ipotezelor

Page 34: Manual Project Management Ro

31

4. FACTORII CALITATII7 Un proiect este considerat durabil dacă rezultatele pe care le-a produs aduc în continuare, pe termen lung, beneficii grupurilor ţintă, după încheierea perioadei de implementare a proiectului. În trecut, s-a constatat că eşecul multor proiecte în privinţa beneficiilor pe termen lung furnizate beneficiarilor, poate fi explicat prin faptul că au fost ignoraţi factorii critici de succes. Calitatea nu trebuie luată în considerare punctual, de regulă cu puţin înainte de sfârşitul unui proiect, ci pe toată durata acestuia, încă de la prima fază de planificare a ciclului de proiect.

4.1. Ce sunt factorii calităţii? Experienţa a demonstrat că durabilitatea beneficiilor proiectului depinde de următorii factori:

1. Sentimentul de “proprietate” al beneficiarilor – măsura în care grupurile ţintă şi beneficiarii unui proiect sau program (inclusiv femei sau bărbaţi) participă la conceperea acestuia încă din primele faze ale ciclului de proiect, fiind motivaţi să acorde sprijinul durabil şi după încheierea perioadei de finanţare UE.

2. Sprijinul politicilor – calitatea politicii de dezvoltare la nivel sectorial şi măsura în care guvernul, partener, dovedeşte acordarea de sprijin pentru continuarea activităţilor rezultate din proiect, după încheierea perioadei de sprijin financiar acordat de donori.

3. Tehnologie corespunzătoare – dacă tehnologiile utilizate în proiect pot continua să opereze pe termen lung (Exemplu: asigurarea cu piese de schimb, suficienţa regulilor de siguranţă, capacitatea locală a femeilor şi bărbaţilor de asigura servicii de întreţinere şi reparaţii).

4. Aspecte socio-culturale – cum ţine cont proiectul de normele şi obiceiurile socio-culturale locale şi ce măsuri au fost luate pentru a se asigura că toate grupurile beneficiare vor avea acces corespunzător la serviciile şi beneficiile proiectului, în timpul şi după implementarea.

5. Egalitatea sexelor – cum va ţine cont proiectul de nevoile şi interesele specifice ale femeilor şi bărbaţilor, dacă acesta va conduce la accesul echitabil şi durabil al femeilor şi bărbaţilor către servicii şi infrastructură, cum va contribui proiectul la reducerea inegalităţii de şanse pe termen lung.

6. Protecţia mediului – gradul în care proiectul urmăreşte să protejeze şi nu să deterioreze mediul ambiant şi, prin aceasta, să sprijine obţinerea de beneficii pe termen lung.

7

Aici, “Calitate” înlocuieşte termenul DAC “Durabilitate”, pentru a sublinia diferenţa dintre calitate -un subiect ce operează de la începutul concepţiei unui proiect/program, şi durabilitate -care se manifestă după încheierea duratei de viaţă unui proiect/program.

Page 35: Manual Project Management Ro

32

7. Capacitatea instituţională şi de management – abilitatea şi dedicaţia

Contractantului de a implementa cu succes proiectul sau programul şi de a continua să furnizeze servicii după perioada acordării sprijinului din partea finanţatorului.

8. Viabilitatea economică şi financiară – dacă beneficiile proiectului sau programului cântăresc în termeni socio-economici mai mult decât costurile, iar proiectul reprezintă o investiţie profitabilă pe termen lung.

8

Substanţa şi importanţa relativă a acestor factori va depinde de context şi de aspectele specifice ale proiectului sau programului. Luarea în considerare a acestor aspecte poate conduce la apariţia de schimbări în concepţia proiectului.

4.2. Cum se alcătuiesc planurile pentru a obţine calitate După ce au fost stabilite logica intervenţiei (prima coloană) şi ipotezele (a patra coloană), continuă pregătirea cadrului logic cu o analiză (întrebări) referitoare la calitatea proiectului/programului.

Tabelul 2: Intrebări pentru a asigura calitatea proiectului

1. “Proprietatea” beneficiarilor

Ce dovadă există că toate grupurile ţintă şi beneficiarii (care includ deopotrivă femei şi bărbaţi) sprijină proiectul? Cât de activi sunt/vor fi ei implicaţi sau consultaţi, ca factori interesaţi în elaborarea şi implemetarea proiectului? Cât de mult agreează şi se angajează ei înşişi în îndeplinirea obiectivelor proiectului?

2. Sprijinul politicilor Există o politică guvernamentală cuprinzătoare de dezvoltare sectorială ?

Există dovada sprijinului suficient al autorităţilor responsabile de punerea în practică a politicilor de sprijin şi alocare a resurselor necesare (umane, financiare, materiale) în timpul implementării proiectului şi ulterior acesteia?

3. Tehnologie corespunzătoare

Există dovezi suficiente că tehnologiile alese pot fi utilizate la un cost acceptabil şi că există condiţiile de folosire a acestora, în termeni de personal calificat, disponibil local la nivelul utilizatorilor, în timpul implementării proiectului şi ulterior acesteia?

8

Manualul de Analiză Financiară şi Economică (CE 1997) furnizează o metodologie cuprinzătoare pentru utilizarea în diferitele faze ale Ciclului de Proiect.

Page 36: Manual Project Management Ro

33

4. Protecţia mediului Au fost identificate efectele dăunătoare asupra mediului, care pot rezulta din utilizarea infrastructurii sau serviciilor generate prin proiect? Au fost luate măsuri pentru reducerea efectelor dăunătoare asupra mediului, dacă există, în perioada de implementare a proiectului şi ulterior acesteia?

5. Aspecte socio-culturale Elaborarea/Implementarea proiectului se fac conform cu atitudinile socio-culturale locale, ale grupurilor ţintă/beneficiari vizate de proiect? Proiectul va promova o distribuire mai echitabilă a accesului şi beneficiilor?

6. Egalitatea dintre bărbaţi şi femei

S-au luat măsuri suficiente prin care să se asigure că proiectul va răspunde deopotrivă nevoilor şi intereselor femeilor şi bărbaţilor, va conduce la accesul echitabil şi de lungă durată al femeilor şi bărbaţilor la servicii şi infrastructuri generate de proiect şi va contribui la reducerea inegalităţii de dintre sexe pe termen lung?

7. Capacitatea instituţională şi de management

Sunt suficiente dovezi că autorităţile de implementare vor avea capacitatea şi resursele (umane şi financiare) să asigure managementul eficient al proiectului şi să continue furnizarea de servicii pe termen lung? Dacă această capacitate lipseşte, ce măsuri au fost incorporate pentru a construi capacitatea necesară pe parcurusl implementării proiectului?

8. Viabilitatea economică şi financiară

Există dovezi suficiente că beneficiile proiectului vor justifica costurile implicate şi că proiectul reprezintă calea cea mai viabilă de abordare a nevoilor femeilor şi bărbaţilor ce fac parte din grupurile ţintă?

Page 37: Manual Project Management Ro

34

Figura 15: Construirea cadrului logic: planificare pentru calitate Roads Sector Programme: Building the Logframe: Planning for Quality

Food supply stabilised

4.1 Review and improve approach to maintenanc

4.5 Improve ownership of feeder roads network maintenance by village/communal teams

5.6 Ensure gender equality in staff employment, training and promotion

5.9 Co-ordinate regularly with major donors, relevant ministries, traffic police, and major stakeholders in sector

5.7 Sensitise stakeholders on environment, their role and contribution to sector development, the role/impact of HIV/AIDS, loading arrangements, passenger and vehicle safety, treatment of passengers, etc. 5.8 Implement EIA as required, apply recommendations

5.5 Train relevant staff in: planning, management, maintenance, road fund management, environment and EIA, etc.

5.4 Device and publish training and publicity material for broad public

5.3 Develop quality control system

5.2 Improve organisational set-up including allocation of responsibilities, both at central and regional level

5.1 Improve sector policy framework

2.5 Devise and apply system for reinvestment

1.4 Co-ordinate with Ministry of Agriculture and Ministry of Natural Resources concerning reduction of loads from forests and mines

3. Returns on capital invested are sufficient to warrant private sector involvement in maintenance

2. Traffic police committed to more strict application of control measures

5. Performance of MOT improved

4.2 Involve private sector more in maintenance4.3 Improve road coverage by maintenance teams4.4 Increase effectiveness of maintenance teams(reg. MOT, communal and urban) (motivation, training, equipment, monitoring, planning, gender equality, environment, etc.)

CostsMeansActivitiesWeather conditions: Rainfall does not get worse

1.1 Sensitise lorry and bus owners and drivers about the effect of heavy loads, on environmental pollution prevention, on gender issues, e.g. HIV/AIDS

Haulage firms do not increase the size of their vehicles beyond the maximum approved limits by the MOT

1.2 Improve traffic police controls

1.3 Repair and maintain weigh bridges

2.1 Define quality standards for all types of roads2.2 Identify priority roads to rehabilitate/upgrade2.3 Monitor road rehabilitation and upgrading, including shelter, lighting, telephones and road safety measures2.4 Improve collection of road tolls and taxes

3.1 Identify priorities for road network expansion3.2 Construct new roads3.3 Monitor road construction closely

3. Road network is expanded4. Roads are better maintained

Investments into agricultural export crops increased

Results

Programme Purpose

OverallObjectives

1. Road sector development retains at least its present level of priority

Pre--conditions

3.4 Improve collection of road tolls and taxes

2. Roads are upgraded and rehabilitated

Traffic flow increases at the same rate as before

1. Heavy-vehicle overload reduced on roads

• Interest in products from country remains the same• Weather conditions remain stable• Price policy remains favourable

Road network meets transport demand

Country competitiveness on international markets improved

AssumptionsSources of VerificationObjectively Verifiable IndicatorsIntervention Logic

Food supply stabilised

4.1 Review and improve approach to maintenanc

4.5 Improve ownership of feeder roads network maintenance by village/communal teams

5.6 Ensure gender equality in staff employment, training and promotion

5.9 Co-ordinate regularly with major donors, relevant ministries, traffic police, and major stakeholders in sector

5.7 Sensitise stakeholders on environment, their role and contribution to sector development, the role/impact of HIV/AIDS, loading arrangements, passenger and vehicle safety, treatment of passengers, etc. 5.8 Implement EIA as required, apply recommendations

5.5 Train relevant staff in: planning, management, maintenance, road fund management, environment and EIA, etc.

5.4 Device and publish training and publicity material for broad public

5.3 Develop quality control system

5.2 Improve organisational set-up including allocation of responsibilities, both at central and regional level

5.1 Improve sector policy framework

2.5 Devise and apply system for reinvestment

1.4 Co-ordinate with Ministry of Agriculture and Ministry of Natural Resources concerning reduction of loads from forests and mines

3. Returns on capital invested are sufficient to warrant private sector involvement in maintenance

2. Traffic police committed to more strict application of control measures

5. Performance of MOT improved

4.2 Involve private sector more in maintenance4.3 Improve road coverage by maintenance teams4.4 Increase effectiveness of maintenance teams(reg. MOT, communal and urban) (motivation, training, equipment, monitoring, planning, gender equality, environment, etc.)

CostsMeansActivitiesWeather conditions: Rainfall does not get worse

1.1 Sensitise lorry and bus owners and drivers about the effect of heavy loads, on environmental pollution prevention, on gender issues, e.g. HIV/AIDS

Haulage firms do not increase the size of their vehicles beyond the maximum approved limits by the MOT

1.2 Improve traffic police controls

1.3 Repair and maintain weigh bridges

2.1 Define quality standards for all types of roads2.2 Identify priority roads to rehabilitate/upgrade2.3 Monitor road rehabilitation and upgrading, including shelter, lighting, telephones and road safety measures2.4 Improve collection of road tolls and taxes

3.1 Identify priorities for road network expansion3.2 Construct new roads3.3 Monitor road construction closely

3. Road network is expanded4. Roads are better maintained

Investments into agricultural export crops increased

Results

Programme Purpose

OverallObjectives

1. Road sector development retains at least its present level of priority

Pre--conditions

3.4 Improve collection of road tolls and taxes

2. Roads are upgraded and rehabilitated

Traffic flow increases at the same rate as before

1. Heavy-vehicle overload reduced on roads

• Interest in products from country remains the same• Weather conditions remain stable• Price policy remains favourable

Road network meets transport demand

Country competitiveness on international markets improved

AssumptionsSources of VerificationObjectively Verifiable IndicatorsIntervention Logic

Page 38: Manual Project Management Ro

35

Feeder Roads Project: Building the Logframe: Planning for Quality

Region's competitiveness on national & international markets improved

2.9 Increase ownership of feeder roads by all types of users (traders, men, women, etc.), including sensitisation on improved driving behaviour, environment, etc.

3.4 Ensure gender equality in staff employment, training and promotion

2.6 Enhance teams' ownership for maintenance

2.1 Review and improve approach to maintenance

3.8 Co-ordinate regularly with other relevant ministries (in the region), communes, traffic police, donors, etc.

3.7 Manage revenues from user charges

1.4 Devise and apply system for reinvestment

2. Sector policy framework clear, including maintenance responsibilities

3. Performance of Regional MOT improved

3.1 Improve organisational set-up of Regional MOT including allocation of responsibilities 3.2 Apply quality control system3.3 Train relevant staff in: planning, management, maintenance, road fund management, environment, etc.

3.5 Sensitise stakeholders on environment, passenger and vehicle safety, etc. 3.6 Implement EIA as required

CostsMeansActivities1.1 Identify priority feeder roads to rehabilitate1.2 Monitor road rehabilitation, including shelter, lighting, telephones and road safety measures where appropriate1.3 Improve collection of road tolls and taxes

2.2 Increase competences of all types of maintenance teams (reg. MOT, communal and urban) (training, equipment, monitoring, planning, environment, etc.)2.3 Improve and adapt technology to working conditions2.4 Involve private sector more in maintenance2.5 Initiate creation of new maintenance teams

2.7 Support organisational adjustments of maintenance teams2.8 Monitor and support all types of maintenance works

Results

Project Purpose

OverallObjectives

1. Quality standards for feeder roads are setPre--conditions

2.10 Enhance gender equality in maintenance teams and in decision making

Load limits are respected by lorries and busses

2. Quality of feeder roads network is increased1. Feeder roads are rehabilitated

• Primary road network rehabilitated & maintained• Interest in products from region at least stable• Road construction firms are adequately monitored

Feeder roads network meets transport demand

Supply, of urban markets, with agricultural produce from the region stabilised

AssumptionsSources of VerificationObjectively Verifiable IndicatorsIntervention Logic

Region's competitiveness on national & international markets improved

2.9 Increase ownership of feeder roads by all types of users (traders, men, women, etc.), including sensitisation on improved driving behaviour, environment, etc.

3.4 Ensure gender equality in staff employment, training and promotion

2.6 Enhance teams' ownership for maintenance

2.1 Review and improve approach to maintenance

3.8 Co-ordinate regularly with other relevant ministries (in the region), communes, traffic police, donors, etc.

3.7 Manage revenues from user charges

1.4 Devise and apply system for reinvestment

2. Sector policy framework clear, including maintenance responsibilities

3. Performance of Regional MOT improved

3.1 Improve organisational set-up of Regional MOT including allocation of responsibilities 3.2 Apply quality control system3.3 Train relevant staff in: planning, management, maintenance, road fund management, environment, etc.

3.5 Sensitise stakeholders on environment, passenger and vehicle safety, etc. 3.6 Implement EIA as required

CostsMeansActivities1.1 Identify priority feeder roads to rehabilitate1.2 Monitor road rehabilitation, including shelter, lighting, telephones and road safety measures where appropriate1.3 Improve collection of road tolls and taxes

2.2 Increase competences of all types of maintenance teams (reg. MOT, communal and urban) (training, equipment, monitoring, planning, environment, etc.)2.3 Improve and adapt technology to working conditions2.4 Involve private sector more in maintenance2.5 Initiate creation of new maintenance teams

2.7 Support organisational adjustments of maintenance teams2.8 Monitor and support all types of maintenance works

Results

Project Purpose

OverallObjectives

1. Quality standards for feeder roads are setPre--conditions

2.10 Enhance gender equality in maintenance teams and in decision making

Load limits are respected by lorries and busses

2. Quality of feeder roads network is increased1. Feeder roads are rehabilitated

• Primary road network rehabilitated & maintained• Interest in products from region at least stable• Road construction firms are adequately monitored

Feeder roads network meets transport demand

Supply, of urban markets, with agricultural produce from the region stabilised

AssumptionsSources of VerificationObjectively Verifiable IndicatorsIntervention Logic

Page 39: Manual Project Management Ro

36

5. COMPLETAREA CADRULUI LOGIC

5.1. Cum se identifică indicatorii obiectivi de verificare (IOV) şi sursele de verificare (SV)?

Indicatorii obiectivi de verificare descriu obiectivele proiectului în termeni cuantificabili din punct de vedere operaţional (cantitate, calitate, grupuri ţintă, timp, loc). Definirea IOV permite controlul viabilităţii obiectivelor şi formează baza sistemului de monitorizare a proiectului. IOV trebuie să fie măsurabili într-un mod sistematic la un cost acceptabil. Sursele de Verificare sunt documente, rapoarte, sondaje, în general orice tip de surse care pot furniza informaţii necesare identificării IOV. Un set bun de astfel de indicatori trebuie să fie SMART:

° Specifici: măsoară ce trebuie să măsoare ° Măsurabili ° Accesibili la un preţ acceptabil ° Relevanţi pentru obiectivul avut în vedere ° Încadraţi într-un interval de Timp.

Indicatorii de la nivelul rezultatelor nu ar trebui să reprezinte un rezumat a ceea ce s-a stabilit la nivelul activităţilor, ci să descrie consecinţele. Adesea este necesar să se stabilească mai mulţi indicatori pentru un anumit obiectiv. Aceştia pot furniza, împreună, informaţii complete referitoare la stadiul de îndeplinire a obiectivului. În acelaşi timp însă, trebuie evitată capcana includerii prea multor indicatori. IOV trebuie definiţi încă din fazele de identificare şi formulare ale ciclului de proiect, dar uneori este nevoie ca ei să fie detaliaţi în faza de implementare, când sunt disponibile mai multe informaţii, iar cerinţele de monitorizare devin mai clare. Trebuie acordată o grijă deosebită asigurării ca IOV pentru verificarea scopului proiectului, “centrul de greutate” al proiectului, să încorporeze noţiunea de “beneficial durabile pentru grupul ţintă”.

Page 40: Manual Project Management Ro

37

Figura 16: Indicatori: Exemplu

Indicators: An ExampleObjective: Access to rural/regional markets improvedSelect the indicator: Average journey time to the closest

marketDefine the targets:

• Define the quantity: Average journey time to the closest market is reduced by 25% compared to year x level …

• Define the quality: ... during the wet season ...• Define the target group: ... , for all travellers, female and

male, on private vehicles ...• Define the place : ... in the Carpatian Mountain region ...• Determine the time: ... 5 years after project start

Page 41: Manual Project Management Ro

38

Roads Sector Programme: Building the Logframe: Identifying OVIs and SOV

National market and price statisticsPrice of agricultural produce (staple crops and vegetables) on urban and rural markets reduced by 10% by 2015 (calculated on the average price of years 2012 – 2015)

Food supply stabilised

4.1 Review and improve approach to maintenance

4.5 Improve ownership of feeder roads network maintenance by village/communal teams

5.6 Ensure gender equality in staff employment, training and promotion

Correspondence with MOPF, minutes of meetings with MOPF

Sector planning and annual budgeting done to the standard required by MOPF, and within the time framework set, by 2004

5.9 Co-ordinate regularly with major donors, relevant ministries, traffic police, and major stakeholders in sector

5.7 Sensitise stakeholders on environment, their role and contribution to sector development, the role/impact of HIV/AIDS, loading arrangements, passenger and vehicle safety, treatment of passengers, etc. 5.8 Implement EIA as required, apply recommendations

5.5 Train relevant staff in: planning, management, maintenance, road fund management, environment and EIA, etc.

5.4 Device and publish training and publicity material for broad public

5.3 Develop quality control system

5.2 Improve organisational set-up including allocation of responsibilities, both at central and regional level

5.1 Improve sector policy framework

2.5 Devise and apply system for reinvestment

1.4 Co-ordinate with Ministry of Agriculture and Ministry of Natural Resources concerning reduction of loads from forests and mines

3. Returns on capital invested are sufficient to warrant private sector involvement in maintenance

2. Traffic police committed to more strict application of control measures

MOT field monitoring reports,Quality standards for maintenance, upgrading and construction of roads are verified at least once during works and at the end of the works from 2004 onwards

5. Performance of MOT improved

4.2 Involve private sector more in maintenance4.3 Improve road coverage by maintenance teams4.4 Increase effectiveness of maintenance teams (reg. MOT, communal and urban) (motivation, training, equipment, monitoring, planning, gender equality, environment, etc.)

CostsMeansActivitiesWeather conditions: Rainfall does not get worse

1.1 Sensitise lorry and bus owners and drivers about the effect of heavy loads, on environmental pollution prevention, on gender issues, e.g. HIV/AIDS

Haulage firms do not increase the size of their vehicles beyond the maximum approved limits by the MOT

1.2 Improve traffic police controls

1.3 Repair and maintain weigh bridges

2.1 Define quality standards for all types of roads2.2 Identify priority roads to rehabilitate/upgrade2.3 Monitor road rehabilitation and upgrading , including shelter, lighting, telephones and road safety measures2.4 Improve collection of road tolls and taxes

3.1 Identify priorities for road network expansion

MOT road condition survey reports,Contracts with private enterprises,Reports MOT, Regional Offices

The length of feeder roads maintained when required isincreased by 30% between 2001 and 2010, to the MOT approved standards, out of which X% by the village teams and Y% by private enterprises

3.2 Construct new roads3.3 Monitor road construction closely

End-of-construction reports,MOT road condition survey reports

400 km of high priority primary roads constructed until early 2005, to the MOT approved standards

3. Road network is expanded

1000 km of high priority feeder roads constructed until early 2006, to the MOT approved standards

MOT road condition survey reports,Contracts with private enterprises

The length of primary roads maintained when required isincreased by 40% between 2001 and 2010, to the MOT approved standards, out of which Y% by private enterprises

4. Roads are better maintained

• Price policy remains favourableUser survey reports 2001 and 2010By 2010, average journey time from points X to Z reduced:- by 15% for haulage firms and overland busses- by 20% for female drivers on private vehicles, and - by 15% for male drivers on private vehicles

Market surveysBy 2010, losses of market value of agricultural produce during transport to urban markets reduced by 30% for export crops and by 40% for perishable crops of female producers

Loan register of banks Bank loans to private investors increased by 30% by 2015Investments into agricultural export crops increased

Results

Programme Purpose

OverallObjectives

1. Road sector development retains at least its present level of priority

Pre-conditions

3.4 Improve collection of road tolls and taxes

Secondary/feeder roads rehabilitated to the MOT approved standards: 50% until 2007, 90% until 2009

Primary roads rehabilitated to the MOT approved standards: 50% until 2006, 90% until 2008

End-of-rehabilitation / construction reports MOT road condition survey reports

High priority roads for international traffic upgraded by 2006, including standard road safety measures, to the MOT approved standards

2. Roads are upgraded and rehabilitated

Traffic flow increases at the same rate as before

Traffic police reportsNumber of vehicles found to be overloaded at weigh bridges and during road controls reduced from 60% to 20% by 2008

1. Heavy-vehicle overload reduced on roads

• Interest in products from country remains the same• Weather conditions remain stable

Calculations of firms and NAAVehicle operating cost reduced for haulage firms, bus companies, traders, private owners by 10% until 2006, and by 15% until 2010

Road network meets transport demand

Export statisticsQuantity of agricultural exports increased from X to Y tons by 2015

Country competitiveness on international markets improved

AssumptionsSources of VerificationObjectively Verifiable IndicatorsIntervention Logic

National market and price statisticsPrice of agricultural produce (staple crops and vegetables) on urban and rural markets reduced by 10% by 2015 (calculated on the average price of years 2012 – 2015)

Food supply stabilised

4.1 Review and improve approach to maintenance

4.5 Improve ownership of feeder roads network maintenance by village/communal teams

5.6 Ensure gender equality in staff employment, training and promotion

Correspondence with MOPF, minutes of meetings with MOPF

Sector planning and annual budgeting done to the standard required by MOPF, and within the time framework set, by 2004

5.9 Co-ordinate regularly with major donors, relevant ministries, traffic police, and major stakeholders in sector

5.7 Sensitise stakeholders on environment, their role and contribution to sector development, the role/impact of HIV/AIDS, loading arrangements, passenger and vehicle safety, treatment of passengers, etc. 5.8 Implement EIA as required, apply recommendations

5.5 Train relevant staff in: planning, management, maintenance, road fund management, environment and EIA, etc.

5.4 Device and publish training and publicity material for broad public

5.3 Develop quality control system

5.2 Improve organisational set-up including allocation of responsibilities, both at central and regional level

5.1 Improve sector policy framework

2.5 Devise and apply system for reinvestment

1.4 Co-ordinate with Ministry of Agriculture and Ministry of Natural Resources concerning reduction of loads from forests and mines

3. Returns on capital invested are sufficient to warrant private sector involvement in maintenance

2. Traffic police committed to more strict application of control measures

MOT field monitoring reports,Quality standards for maintenance, upgrading and construction of roads are verified at least once during works and at the end of the works from 2004 onwards

5. Performance of MOT improved

4.2 Involve private sector more in maintenance4.3 Improve road coverage by maintenance teams4.4 Increase effectiveness of maintenance teams (reg. MOT, communal and urban) (motivation, training, equipment, monitoring, planning, gender equality, environment, etc.)

CostsMeansActivitiesWeather conditions: Rainfall does not get worse

1.1 Sensitise lorry and bus owners and drivers about the effect of heavy loads, on environmental pollution prevention, on gender issues, e.g. HIV/AIDS

Haulage firms do not increase the size of their vehicles beyond the maximum approved limits by the MOT

1.2 Improve traffic police controls

1.3 Repair and maintain weigh bridges

2.1 Define quality standards for all types of roads2.2 Identify priority roads to rehabilitate/upgrade2.3 Monitor road rehabilitation and upgrading , including shelter, lighting, telephones and road safety measures2.4 Improve collection of road tolls and taxes

3.1 Identify priorities for road network expansion

MOT road condition survey reports,Contracts with private enterprises,Reports MOT, Regional Offices

The length of feeder roads maintained when required isincreased by 30% between 2001 and 2010, to the MOT approved standards, out of which X% by the village teams and Y% by private enterprises

3.2 Construct new roads3.3 Monitor road construction closely

End-of-construction reports,MOT road condition survey reports

400 km of high priority primary roads constructed until early 2005, to the MOT approved standards

3. Road network is expanded

1000 km of high priority feeder roads constructed until early 2006, to the MOT approved standards

MOT road condition survey reports,Contracts with private enterprises

The length of primary roads maintained when required isincreased by 40% between 2001 and 2010, to the MOT approved standards, out of which Y% by private enterprises

4. Roads are better maintained

• Price policy remains favourableUser survey reports 2001 and 2010By 2010, average journey time from points X to Z reduced:- by 15% for haulage firms and overland busses- by 20% for female drivers on private vehicles, and - by 15% for male drivers on private vehicles

Market surveysBy 2010, losses of market value of agricultural produce during transport to urban markets reduced by 30% for export crops and by 40% for perishable crops of female producers

Loan register of banks Bank loans to private investors increased by 30% by 2015Investments into agricultural export crops increased

Results

Programme Purpose

OverallObjectives

1. Road sector development retains at least its present level of priority

Pre-conditions

3.4 Improve collection of road tolls and taxes

Secondary/feeder roads rehabilitated to the MOT approved standards: 50% until 2007, 90% until 2009

Primary roads rehabilitated to the MOT approved standards: 50% until 2006, 90% until 2008

End-of-rehabilitation / construction reports MOT road condition survey reports

High priority roads for international traffic upgraded by 2006, including standard road safety measures, to the MOT approved standards

2. Roads are upgraded and rehabilitated

Traffic flow increases at the same rate as before

Traffic police reportsNumber of vehicles found to be overloaded at weigh bridges and during road controls reduced from 60% to 20% by 2008

1. Heavy-vehicle overload reduced on roads

• Interest in products from country remains the same• Weather conditions remain stable

Calculations of firms and NAAVehicle operating cost reduced for haulage firms, bus companies, traders, private owners by 10% until 2006, and by 15% until 2010

Road network meets transport demand

Export statisticsQuantity of agricultural exports increased from X to Y tons by 2015

Country competitiveness on international markets improved

AssumptionsSources of VerificationObjectively Verifiable IndicatorsIntervention Logic

Figura 17: Construirea cadrului logic: identificarea IOV şi SV

Page 42: Manual Project Management Ro

39

Feeder Roads Project: Building the Logframe: Identifying OVIs and SOV

Market surveysBy 2010, losses of market value of agricultural produce during transport to urban markets reduced by 20% for export crops and by 30% for perishable crops of female producers

Total number of small scale suppliers for perishable produce to urban areas at least maintained by 2015

Regional export statisticsQuantity of agricultural exports from the region increased from X to Y tons by 2015

Region's competitiveness on national & international markets improved

2.9 Increase ownership of feeder roads by all types of users (traders, men, women, etc.), including sensitisation on improved driving behaviour, environment, etc.

3.4 Ensure gender equality in staff employment, training and promotion

2.6 Enhance teams' ownership for maintenance

2.1 Review and improve approach to maintenance

Regional sector planning and annual budgeting done to the standard required by MOPF, and within the time framework set, from 2004 onwards

By 2010, 90% of the feeder roads are maintained, to the MOT approved standards, out of which a minimum of 55% by communal and urban teams, and a minimum of 20% by private enterprises

3.8 Co-ordinate regularly with other relevant ministries (in the region), communes, traffic police, donors, etc.

3.7 Manage revenues from user charges

1.4 Devise and apply system for reinvestment

2. Sector policy framework clear, including maintenance responsibilitie

Regional MOT field monitoring reports,Correspondence with MOPF (regional and national), minutes of meetings with MOPF

Quality standards for rehabilitation and maintenance of roads are verified at least once during works and at the end of the works from 2004 onwards

3. Performance of Regional MOT improved

3.1 Improve organisational set-up of Regional MOT including allocation of responsibilities 3.2 Apply quality control system3.3 Train relevant staff in: planning, management, maintenance, road fund management, environment, etc.

3.5 Sensitise stakeholders on environment, passenger and vehicle safety, etc. 3.6 Implement EIA as required

CostsMeansActivities1.1 Identify priority feeder roads to rehabilitate1.2 Monitor road rehabilitation, including shelter, lighting, telephones and road safety measures where appropriate1.3 Improve collection of road tolls and taxes

2.2 Increase competences of all types of maintenance teams (reg. MOT, communal and urban) (training, equipment, monitoring, planning, environment, etc.)2.3 Improve and adapt technology to working conditions2.4 Involve private sector more in maintenance2.5 Initiate creation of new maintenance teams

2.7 Support organisational adjustments of maintenance teams2.8 Monitor and support all types of maintenance works

Results

Project Purpose

OverallObjectives

1. Quality standards for feeder roadsare set

Pre--conditions

2.10 Enhance gender equality in maintenance teams and in decision making

Load limits are respected by lorries and busses

MOT road condition survey reports,Contracts with private enterprises,Reports MOT, Regional and District Offices

By 2005, 40% of the feeder roads are maintained, to the MOT approved standards, out of which a minimum of 40% by communal and urban teams, and a minimum of 10% by private enterprises

2. Quality of feeder roads network is increased

End-of-rehabilitation/construction reports MOT road condition survey reports

Priority feeder roads rehabilitated to the MOT approved standards: 400 km by 2007, 1000 km by 2009

1. Feeder roads are rehabilitated

• Primary road network rehabilitated & maintained• Interest in products from region at least stable• Road construction firms are adequately monitored

User survey reports 2001 and 2010By 2010, average journey time from any point within the rehabilitated or maintained feeder road network to the next primary road section reduced:- by 15% for traders- by 20% for female drivers on private vehicles, and - by 15% for male drivers on private vehicles

Feeder roads network meets transport demand

Regional market statisticsTotal number and scale of suppliers for perishable produce to urban areas increased by 15% by 2015

Supply, of urban markets, with agricultural produce from the region stabilised

AssumptionsSources of VerificationObjectively Verifiable IndicatorsIntervention Logic

Market surveysBy 2010, losses of market value of agricultural produce during transport to urban markets reduced by 20% for export crops and by 30% for perishable crops of female producers

Total number of small scale suppliers for perishable produce to urban areas at least maintained by 2015

Regional export statisticsQuantity of agricultural exports from the region increased from X to Y tons by 2015

Region's competitiveness on national & international markets improved

2.9 Increase ownership of feeder roads by all types of users (traders, men, women, etc.), including sensitisation on improved driving behaviour, environment, etc.

3.4 Ensure gender equality in staff employment, training and promotion

2.6 Enhance teams' ownership for maintenance

2.1 Review and improve approach to maintenance

Regional sector planning and annual budgeting done to the standard required by MOPF, and within the time framework set, from 2004 onwards

By 2010, 90% of the feeder roads are maintained, to the MOT approved standards, out of which a minimum of 55% by communal and urban teams, and a minimum of 20% by private enterprises

3.8 Co-ordinate regularly with other relevant ministries (in the region), communes, traffic police, donors, etc.

3.7 Manage revenues from user charges

1.4 Devise and apply system for reinvestment

2. Sector policy framework clear, including maintenance responsibilitie

Regional MOT field monitoring reports,Correspondence with MOPF (regional and national), minutes of meetings with MOPF

Quality standards for rehabilitation and maintenance of roads are verified at least once during works and at the end of the works from 2004 onwards

3. Performance of Regional MOT improved

3.1 Improve organisational set-up of Regional MOT including allocation of responsibilities 3.2 Apply quality control system3.3 Train relevant staff in: planning, management, maintenance, road fund management, environment, etc.

3.5 Sensitise stakeholders on environment, passenger and vehicle safety, etc. 3.6 Implement EIA as required

CostsMeansActivities1.1 Identify priority feeder roads to rehabilitate1.2 Monitor road rehabilitation, including shelter, lighting, telephones and road safety measures where appropriate1.3 Improve collection of road tolls and taxes

2.2 Increase competences of all types of maintenance teams (reg. MOT, communal and urban) (training, equipment, monitoring, planning, environment, etc.)2.3 Improve and adapt technology to working conditions2.4 Involve private sector more in maintenance2.5 Initiate creation of new maintenance teams

2.7 Support organisational adjustments of maintenance teams2.8 Monitor and support all types of maintenance works

Results

Project Purpose

OverallObjectives

1. Quality standards for feeder roadsare set

Pre--conditions

2.10 Enhance gender equality in maintenance teams and in decision making

Load limits are respected by lorries and busses

MOT road condition survey reports,Contracts with private enterprises,Reports MOT, Regional and District Offices

By 2005, 40% of the feeder roads are maintained, to the MOT approved standards, out of which a minimum of 40% by communal and urban teams, and a minimum of 10% by private enterprises

2. Quality of feeder roads network is increased

End-of-rehabilitation/construction reports MOT road condition survey reports

Priority feeder roads rehabilitated to the MOT approved standards: 400 km by 2007, 1000 km by 2009

1. Feeder roads are rehabilitated

• Primary road network rehabilitated & maintained• Interest in products from region at least stable• Road construction firms are adequately monitored

User survey reports 2001 and 2010By 2010, average journey time from any point within the rehabilitated or maintained feeder road network to the next primary road section reduced:- by 15% for traders- by 20% for female drivers on private vehicles, and - by 15% for male drivers on private vehicles

Feeder roads network meets transport demand

Regional market statisticsTotal number and scale of suppliers for perishable produce to urban areas increased by 15% by 2015

Supply, of urban markets, with agricultural produce from the region stabilised

AssumptionsSources of VerificationObjectively Verifiable IndicatorsIntervention Logic

Page 43: Manual Project Management Ro

40

Odată cu formularea indicatorilor, se specifică şi sursele de verificare (SV). Acestea ar trebui să cuprindă:

• forma în care trebuie disponibilizată informaţia (ex.: rapoarte de activitate, rapoarte financiare, rapoarte statistice oficiale, baze de date, documente specifice, etc.)

• cine poate furniza informaţia • periodicitatea cu care trebuie furnizată informaţia (ex.: lunar, trimestrial,

anual, etc.). Sursele de verificare, din afara proiectului, ar trebui estimate după criterii ca accesibilitatea, credibilitatea şi relevanţa. Volumul de muncă şi costurile pentru colectarea informaţiilor ce urmează să fie alocate în timpul proiectului, trebuiesc estimate, iar mijloacele necesare trebuie puse la dispoziţia proiectului. Adesea există o relaţie directă între complexitatea Sursei de Verificare (de ex. uşurinţa colectării datelor şi analizării lor) şi costul informaţiei. Dacă se dovedeşte că un IOV este prea scump sau greu de găsit, acesta poate fi înlocuit cu unul mai simplu, mai ieftin, dar adesea indirect. De exemplu, în loc de “evoluţia în detaliu a veniturilor din familiile fermierilor”, se pot estima “schimbările în cheltuielile familiale”, de ex. vînzările furnizorilor agricoli şi ale farmaciilor veterinare, ale furnizorilor de bunuri gospodăreşti (sobe cu consum redus de energie, haine, etc.).

5.2. Cum se identifică mijloacele şi costurile? Casetele “Mijloace” şi “Costuri” înlocuiesc IOV şi SV la nivelul activităţilor. IOV şi SV nu sunt deci specificate pentru activităţi în cadrul logic, însă pot fi specificate ulterior, în momentul pregătirii unui plan de acţiune. Mijloacele sunt resursele materiale şi umane (denumite adesea “intrări”) necesare pentru derularea activităţilor planificate şi managementului proiectului. Se poate face o distincţie între:

• resurse umane • resurse materiale Costurile reprezint traducerea în termeni financiari a tuturor resurselor/mijloacelor identificate. Acestea trebuie să fie prezentate într-un format standard, care va specifica contribuţia CE, a guvernului şi a altor părţi implicate, cum ar fi grupurile ţintă şi beneficiarii. Prin urmare, activităţile trebuie să fie suficient de detaliate, astfel încât să permită estimarea cât mai corectă a mijloacelor materiale şi umane necesare. Aceasta va include mijloacele şi costurile necesitate de activităţile de sprijinire a managementului proiectului. Un domeniu de maximă atenţie îl constituie costurile de colectare a datelor despre IOV. Estimarea costurilor trebuie finalizată la sfârşitul fazei de formulare.

Page 44: Manual Project Management Ro

41

5.3. Verificarea finală a calităţii cadrului logic Odată ce au fost stabilite mijloacele şi costurile, matricea logică este completă. Aceasta trebuie revizuită încă o dată pentru a verifica dacă: • logica verticală este completă şi corectă; • indicatorii şi sursele de verificare sunt accesibile şi de încredere; • pre-condiţiile sunt realiste; • ipotezele sunt realiste şi complete; • riscurile sunt acceptabile; • probabilitatea succesului este rezonabil de mare; • aspectele calitative au fost luate în considerare şi, unde este cazul, transpuse în

activităţi, rezultate sau ipoteze; • beneficiile justifică costurile; • este nevoie de studii adiţionale.

Această verificare trebuie efectuată mai întâi la sfârşitul seminarului de planificare, în timpul fazei de formulare, dar poate fi realizată şi independent, de alte persoane decât acelea care au construit cadrul logic, în particular oficiali ai CE şi ai ţării partenere.

Page 45: Manual Project Management Ro

42

Roads Sector Programme: Building the Logframe: Completed Logframe

National market and price statisticsPrice of agricultural produce (staple crops and vegetables) on urban and rural markets reduced by 10% by 2015 (calculated on the average price of years 2012 – 2015)

Food supply stabilised

4.1 Review and improve approach to maintenance

4.5 Improve ownership of feeder roads network maintenance by village/communal teams

5.6 Ensure gender equality in staff employment, training and promotion

Market surveysBy 2010, losses of market value of agricultural produce during transport to urban markets reduced by 30% for export crops and by 40% for perishable crops of female producers

3. Returns on capital invested are sufficient to warrant private sector involvement in maintenance

Tot.GvtDCBAEC

47.72.86.65.26.67.94.30.30.60.50.60.7411

2.40.50.20.50.21011122

152223

1.52 121.5 2

10%

120 months120 months

800 PM

Correspondence with MOPF, minutes of meetings with MOPF

Sector planning and annual budgeting done to the standard required by MOPF, and within the time framework set, by 2004

5.9 Co-ordinate regularly with major donors, relevant ministries, traffic police, and major stakeholders in sector

5.7 Sensitise stakeholders on environment, their role and contribution to sector development, the role/impact of HIV/AIDS, loading arrangements, passenger and vehicle safety, treatment of passengers, etc. 5.8 Implement EIA as required, apply recommendations

5.5 Train relevant staff in: planning, management, maintenance, road fund management, environment and EIA, etc.

5.4 Device and publish training and publicity material for broad public

5.3 Develop quality control system

5.2 Improve organisational set-up including allocation of responsibilities, both at central and regional level

5.1 Improve sector policy framework

2.5 Devise and apply system for reinvestment

1Office running1.4 Co-ordinate with Ministry of Agriculture and Ministry of Natural Resources concerning reduction of loads from forests and mines

2. Traffic police committed to more strict application of control measures

MOT field monitoring reports,Quality standards for maintenance, upgrading and construction of roads are verified at least once during works and at the end of the works from 2004 onwards

5. Performance of MOT improved

4.2 Involve private sector more in maintenance4.3 Improve road coverage by maintenance teams4.4 Increase effectiveness of maintenance teams (reg. MOT, communal and urban) (motivation, training, equipment, monitoring, planning, gender equality, environment, etc.)

Costs (M€)MeansActivities

Weather conditions: Rainfall does not get worse

5Human resources (expertise in: maintenance, road funds, village sensitisation, public relations, etc.)

1.1 Sensitise lorry and bus owners and drivers about the effect of heavy loads, on environmental pollution prevention, on gender issues, e.g. HIV/AIDS

Haulage firms do not increase the size of their vehicles beyond the maximum approved limits by the MOT

6Investment (vehicles, equipment, houses, offices, etc.)

1.2 Improve traffic police controls

3Maintenance 1.3 Repair and maintain weigh bridges

2Working capital2.1 Define quality standards for all types of roads1.7Contingencies2.2 Identify priority roads to rehabilitate/upgrade18.7Total2.3 Monitor road rehabilitation and upgrading , including

shelter, lighting, telephones and road safety measures2.4 Improve collection of road tolls and taxes

3.1 Identify priorities for road network expansion

MOT road condition survey reports,Contracts with private enterprises,Reports MOT, Regional Offices

The length of feeder roads maintained when required is increased by 30% between 2001 and 2010, to the MOT approved standards, out of which X% by the village teams and Y% by private enterprises

3.2 Construct new roads3.3 Monitor road construction closely

End-of-construction reports, MOT road condition survey reports

400 km of high priority primary roads constructed until early 2005, to the MOT approved standards

3. Road network is expanded

1000 km of high priority feeder roads constructed until early 2006, to the MOT approved standards

MOT road condition survey reports,Contracts with private enterprises

The length of primary roads maintained when required is increased by 40% between 2001 and 2010, to the MOT approved standards, out of which Y% by private enterprises

4. Roads are better maintained

• Price policy remains favourableUser survey reports 2001 and 2010By 2010, average journey time from points X to Z reduced:- by 15% for haulage firms and overland busses- by 20% for female drivers on private vehicles, and - by 15% for male drivers on private vehicles

Loan register of banks Bank loans to private investors increased by 30% by 2015Investments into agricultural export crops increased

Results

Programme Purpose

OverallObjectives

1. Road sector development retains at least its present level of priority

Pre—conditions

3.4 Improve collection of road tolls and taxes

Secondary/feeder roads rehabilitated to the MOT approved standards: 50% until 2007, 90% until 2009

Primary roads rehabilitated to the MOT approved standards: 50% until 2006, 90% until 2008

End-of-rehabilitation / construction reports MOT road condition survey reports

High priority roads for international traffic upgraded by 2006, including standard road safety measures, to the MOT approved standards

2. Roads are upgraded and rehabilitated

Traffic flow increases at the same rate as before

Traffic police reportsNumber of vehicles found to be overloaded at weigh bridges and during road controls reduced from 60% to 20% by 2008

1. Heavy-vehicle overload reduced on roads

• Interest in products from country remains the same• Weather conditions remain stable

Calculations of firms and NAAVehicle operating cost reduced for haulage firms, bus companies, traders, private owners by 10% until 2006, and by 15% until 2010

Road network meets transport demand

Export statisticsQuantity of agricultural exports increased from X to Y tons by 2015

Country competitiveness on international markets improved

AssumptionsSources of VerificationObjectively Verifiable IndicatorsIntervention Logic

National market and price statisticsPrice of agricultural produce (staple crops and vegetables) on urban and rural markets reduced by 10% by 2015 (calculated on the average price of years 2012 – 2015)

Food supply stabilised

4.1 Review and improve approach to maintenance

4.5 Improve ownership of feeder roads network maintenance by village/communal teams

5.6 Ensure gender equality in staff employment, training and promotion

Market surveysBy 2010, losses of market value of agricultural produce during transport to urban markets reduced by 30% for export crops and by 40% for perishable crops of female producers

3. Returns on capital invested are sufficient to warrant private sector involvement in maintenance

Tot.GvtDCBAEC

47.72.86.65.26.67.94.30.30.60.50.60.7411

2.40.50.20.50.21011122

152223

1.52 121.5 2

10%

120 months120 months

800 PM

Correspondence with MOPF, minutes of meetings with MOPF

Sector planning and annual budgeting done to the standard required by MOPF, and within the time framework set, by 2004

5.9 Co-ordinate regularly with major donors, relevant ministries, traffic police, and major stakeholders in sector

5.7 Sensitise stakeholders on environment, their role and contribution to sector development, the role/impact of HIV/AIDS, loading arrangements, passenger and vehicle safety, treatment of passengers, etc. 5.8 Implement EIA as required, apply recommendations

5.5 Train relevant staff in: planning, management, maintenance, road fund management, environment and EIA, etc.

5.4 Device and publish training and publicity material for broad public

5.3 Develop quality control system

5.2 Improve organisational set-up including allocation of responsibilities, both at central and regional level

5.1 Improve sector policy framework

2.5 Devise and apply system for reinvestment

1Office running1.4 Co-ordinate with Ministry of Agriculture and Ministry of Natural Resources concerning reduction of loads from forests and mines

2. Traffic police committed to more strict application of control measures

MOT field monitoring reports,Quality standards for maintenance, upgrading and construction of roads are verified at least once during works and at the end of the works from 2004 onwards

5. Performance of MOT improved

4.2 Involve private sector more in maintenance4.3 Improve road coverage by maintenance teams4.4 Increase effectiveness of maintenance teams (reg. MOT, communal and urban) (motivation, training, equipment, monitoring, planning, gender equality, environment, etc.)

Costs (M€)MeansActivities

Weather conditions: Rainfall does not get worse

5Human resources (expertise in: maintenance, road funds, village sensitisation, public relations, etc.)

1.1 Sensitise lorry and bus owners and drivers about the effect of heavy loads, on environmental pollution prevention, on gender issues, e.g. HIV/AIDS

Haulage firms do not increase the size of their vehicles beyond the maximum approved limits by the MOT

6Investment (vehicles, equipment, houses, offices, etc.)

1.2 Improve traffic police controls

3Maintenance 1.3 Repair and maintain weigh bridges

2Working capital2.1 Define quality standards for all types of roads1.7Contingencies2.2 Identify priority roads to rehabilitate/upgrade18.7Total2.3 Monitor road rehabilitation and upgrading , including

shelter, lighting, telephones and road safety measures2.4 Improve collection of road tolls and taxes

3.1 Identify priorities for road network expansion

MOT road condition survey reports,Contracts with private enterprises,Reports MOT, Regional Offices

The length of feeder roads maintained when required is increased by 30% between 2001 and 2010, to the MOT approved standards, out of which X% by the village teams and Y% by private enterprises

3.2 Construct new roads3.3 Monitor road construction closely

End-of-construction reports, MOT road condition survey reports

400 km of high priority primary roads constructed until early 2005, to the MOT approved standards

3. Road network is expanded

1000 km of high priority feeder roads constructed until early 2006, to the MOT approved standards

MOT road condition survey reports,Contracts with private enterprises

The length of primary roads maintained when required is increased by 40% between 2001 and 2010, to the MOT approved standards, out of which Y% by private enterprises

4. Roads are better maintained

• Price policy remains favourableUser survey reports 2001 and 2010By 2010, average journey time from points X to Z reduced:- by 15% for haulage firms and overland busses- by 20% for female drivers on private vehicles, and - by 15% for male drivers on private vehicles

Loan register of banks Bank loans to private investors increased by 30% by 2015Investments into agricultural export crops increased

Results

Programme Purpose

OverallObjectives

1. Road sector development retains at least its present level of priority

Pre—conditions

3.4 Improve collection of road tolls and taxes

Secondary/feeder roads rehabilitated to the MOT approved standards: 50% until 2007, 90% until 2009

Primary roads rehabilitated to the MOT approved standards: 50% until 2006, 90% until 2008

End-of-rehabilitation / construction reports MOT road condition survey reports

High priority roads for international traffic upgraded by 2006, including standard road safety measures, to the MOT approved standards

2. Roads are upgraded and rehabilitated

Traffic flow increases at the same rate as before

Traffic police reportsNumber of vehicles found to be overloaded at weigh bridges and during road controls reduced from 60% to 20% by 2008

1. Heavy-vehicle overload reduced on roads

• Interest in products from country remains the same• Weather conditions remain stable

Calculations of firms and NAAVehicle operating cost reduced for haulage firms, bus companies, traders, private owners by 10% until 2006, and by 15% until 2010

Road network meets transport demand

Export statisticsQuantity of agricultural exports increased from X to Y tons by 2015

Country competitiveness on international markets improved

AssumptionsSources of VerificationObjectively Verifiable IndicatorsIntervention Logic

Figura 18: Exemplu de cadru logic completat

Page 46: Manual Project Management Ro

43

Feeder Roads Project: Building the Logframe: Completed Logframe

Total number of small scale suppliers for perishable produce to urban areas at least maintained by 2015

By 2008 and beyond, 90% of the feeder roads are maintained when required, to the MOT approved standards, out of which a minimum of 55% by communal and urban teams, and a minimum of 20% by private enterprises

2.10 Enhance gender equality in maintenance teams and in decision making

Regional export statisticsQuantity of agricultural exports from the region increased from X to Y tons by 2015

Region's competitiveness on national & international markets improved

Market surveysBy 2010, losses of market value of agricultural produce during transport to urban markets reduced by 20% for export crops and by 30% for perishable crops of female producers

3.4 Ensure gender equality in staff employment, training and promotion

2.6 Enhance teams' ownership for maintenance

2.9 Increase ownership of feeder roads by all types of users (traders, men, women, etc.), including sensitisation on improved driving behaviour, environment, etc.

Regional sector planning and annual budgeting done to the standard required by MOPF, and within the time framework set, from 2004 onwards

11.12.1

1.00.2

1.20.21.50.53.01.0

1.70.2

2.7Gvt. Total

10%

120 months120 months

180 PMEC

3.8 Co-ordinate regularly with other relevant ministries (in the region), communes, traffic police, donors, etc.

3.7 Manage revenues from user charges

1.0Office running1.4 Devise and apply system for reinvestment

2. Sector policy framework clear, including maintenance responsibilities

Regional MOT field monitoring reports,Correspondence with MOPF (regional and national), minutes of meetings with MOPF

Quality standards for rehabilitation and maintenance of roads are verified at least once during works and at the end of the works from 2004 onwards

3. Performance of Regional MOT improved

3.1 Improve organisational set-up of Regional MOT including allocation of responsibilities 3.2 Apply quality control system3.3 Train relevant staff in: planning, management, maintenance, road fund management, environment, etc.

3.5 Sensitise stakeholders on environment, passenger and vehicle safety, etc. 3.6 Implement EIA as required

Costs (M€)MeansActivities

2.7Human resources (expertise in: maintenance, road funds, etc.)

1.1 Identify priority feeder roads to rehabilitate

1.5Investment (vehicles, equipment, houses, offices, etc.)

1.2 Monitor road rehabilitation, including shelter, lighting, telephones and road safety measures where appropriate

2.0Maintenance 1.3 Improve collection of road tolls and taxes

1.0Working capital2.1 Review and improve approach to maintenance

0.8Contingencies2.2 Increase competences of all types of maintenance teams (reg. MOT, communal and urban) (training, equipment, monitoring, planning, environment, etc.)

9.0Total2.3 Improve and adapt technology to working conditions2.4 Involve private sector more in maintenance2.5 Initiate creation of new maintenance teams

2.7 Support organisational adjustments of maintenance teams

Results

Project Purpose

OverallObjectives

1. Quality standards for feeder roads are set

Pre--conditions

2.8 Monitor and support all types of maintenance works

Load limits are respected by lorries and busses

MOT road condition survey reports,Contracts with private enterprises,Reports MOT, Regional and District Offices

By 2005, 40% of the feeder roads are maintained when required, to the MOT approved standards, out of which a minimum of 40% by communal and urban teams, and a minimum of 10% by private enterprises

2. Quality of feeder roads network is increased

End-of-rehabilitation/construction reports MOT road condition survey reports

Priority feeder roads rehabilitated to the MOT approved standards: 400 km by 2007, 1000 km by 2009

1. Feeder roads are rehabilitated

• Primary road network rehabilitated & maintained• Interest in products from region at least stable• Road construction firms are adequately monitored

User survey reports 2001 and 2010By 2010, average journey time from any point within the rehabilitated or maintained feeder road network to the next primary road section reduced:- by 15% for traders- by 20% for female drivers on private vehicles, and - by 15% for male drivers on private vehicles

Feeder roads network meets transport demand

Regional market statisticsTotal number and scale of suppliers for perishable produce to urban areas increased by 15% by 2015

Supply, of urban markets, with agricultural produce from the region stabilised

AssumptionsSources of VerificationObjectively Verifiable IndicatorsIntervention Logic

Total number of small scale suppliers for perishable produce to urban areas at least maintained by 2015

By 2008 and beyond, 90% of the feeder roads are maintained when required, to the MOT approved standards, out of which a minimum of 55% by communal and urban teams, and a minimum of 20% by private enterprises

2.10 Enhance gender equality in maintenance teams and in decision making

Regional export statisticsQuantity of agricultural exports from the region increased from X to Y tons by 2015

Region's competitiveness on national & international markets improved

Market surveysBy 2010, losses of market value of agricultural produce during transport to urban markets reduced by 20% for export crops and by 30% for perishable crops of female producers

3.4 Ensure gender equality in staff employment, training and promotion

2.6 Enhance teams' ownership for maintenance

2.9 Increase ownership of feeder roads by all types of users (traders, men, women, etc.), including sensitisation on improved driving behaviour, environment, etc.

Regional sector planning and annual budgeting done to the standard required by MOPF, and within the time framework set, from 2004 onwards

11.12.1

1.00.2

1.20.21.50.53.01.0

1.70.2

2.7Gvt. Total

10%

120 months120 months

180 PMEC

3.8 Co-ordinate regularly with other relevant ministries (in the region), communes, traffic police, donors, etc.

3.7 Manage revenues from user charges

1.0Office running1.4 Devise and apply system for reinvestment

2. Sector policy framework clear, including maintenance responsibilities

Regional MOT field monitoring reports,Correspondence with MOPF (regional and national), minutes of meetings with MOPF

Quality standards for rehabilitation and maintenance of roads are verified at least once during works and at the end of the works from 2004 onwards

3. Performance of Regional MOT improved

3.1 Improve organisational set-up of Regional MOT including allocation of responsibilities 3.2 Apply quality control system3.3 Train relevant staff in: planning, management, maintenance, road fund management, environment, etc.

3.5 Sensitise stakeholders on environment, passenger and vehicle safety, etc. 3.6 Implement EIA as required

Costs (M€)MeansActivities

2.7Human resources (expertise in: maintenance, road funds, etc.)

1.1 Identify priority feeder roads to rehabilitate

1.5Investment (vehicles, equipment, houses, offices, etc.)

1.2 Monitor road rehabilitation, including shelter, lighting, telephones and road safety measures where appropriate

2.0Maintenance 1.3 Improve collection of road tolls and taxes

1.0Working capital2.1 Review and improve approach to maintenance

0.8Contingencies2.2 Increase competences of all types of maintenance teams (reg. MOT, communal and urban) (training, equipment, monitoring, planning, environment, etc.)

9.0Total2.3 Improve and adapt technology to working conditions2.4 Involve private sector more in maintenance2.5 Initiate creation of new maintenance teams

2.7 Support organisational adjustments of maintenance teams

Results

Project Purpose

OverallObjectives

1. Quality standards for feeder roads are set

Pre--conditions

2.8 Monitor and support all types of maintenance works

Load limits are respected by lorries and busses

MOT road condition survey reports,Contracts with private enterprises,Reports MOT, Regional and District Offices

By 2005, 40% of the feeder roads are maintained when required, to the MOT approved standards, out of which a minimum of 40% by communal and urban teams, and a minimum of 10% by private enterprises

2. Quality of feeder roads network is increased

End-of-rehabilitation/construction reports MOT road condition survey reports

Priority feeder roads rehabilitated to the MOT approved standards: 400 km by 2007, 1000 km by 2009

1. Feeder roads are rehabilitated

• Primary road network rehabilitated & maintained• Interest in products from region at least stable• Road construction firms are adequately monitored

User survey reports 2001 and 2010By 2010, average journey time from any point within the rehabilitated or maintained feeder road network to the next primary road section reduced:- by 15% for traders- by 20% for female drivers on private vehicles, and - by 15% for male drivers on private vehicles

Feeder roads network meets transport demand

Regional market statisticsTotal number and scale of suppliers for perishable produce to urban areas increased by 15% by 2015

Supply, of urban markets, with agricultural produce from the region stabilised

AssumptionsSources of VerificationObjectively Verifiable IndicatorsIntervention Logic

Page 47: Manual Project Management Ro

44

6. UTILIZAREA CADRULUI LOGIC LA ELABORAREA PLANULUI DE ACTIVITĂŢI ŞI PLANULUI DE RESURSE

Cadrul logic al unui proiect descrie destul de general, ce fel de activităţi trebuiesc întreprinse. După ce matricea fost completată, în mod normal în timpul fazei de formulare, se trece la planificare, pentru a adăuga detaliile operaţionale. Planul/diagrama activităţilor este metoda prin care se prezintă activităţile unui proiect, arătând secvenţialitatea logică de desfăşurare a acestora şi interdependenţele care există între ele, fiind totodată baza pentru atribuirea responsabilităţii manageriale la fiecare activitate în parte. Având programul de activităţi pregătit, poate începe detalierea mijloacelor şi planificarea costurilor. Planurile de activităţi şi resurse trebuiesc schiţate în timpul realizării studiului de fezabilitate. Informaţiile detaliate privind implicaţiile cheltuielilor curente nete din cadrul proiectului pot determina reformularea scopului şi misiunii proiectului. Planul general de acţiune (denumit uneori “grafic de implementare”) cuprinde diagrama activităţilor şi calendarul resurselor actualizate şi detaliate, care se pregătesc în decursul primelor luni de implementare a proiectului (faza de debut).

Figura 19: Planuri de activităţi şi de resurse

Activity and Resource Schedules

ESTABLISHMENT OF PLANNING UNIT, MINISTRY OF TRANSPORT

ACTIVITIES YEAR 1Month 1 Month 2 Month 3 Month 4 Month 5 Month 6 Month 7 Month 8 Month 9 Month 10 Month 11 Month 12

1.1 Establish Planning Unit

1.1.1 Set up offices and equipment

1.1.2 Identify and recruit counterpart staff

1.2 Lia ise w ith relevant departments 1 2 3

1.2.1 Convene steering committee

1.2.2 Hold regular s teering committee meetings

1.2.3 Hold regular briefings for Ministersand senior civil servants

1.3 Undertake planning studies 4 5 6 7 8 9

1.3.1 Agree with government priority areas for planning studies

1.3.2 Convene work ing groups to undertake planning studies

1.3.3 Undertake planning studies jointly with government

1.4 Provide government with strategy plans 10

1.4.1 Make recommendations to government

1.4.2 Assist government in the development of aframework for policy formulation

Milestones1 Membership of PSC includes senior representatives from all relevant Departments2 Terms of reference and schedule for PSC agreed3 First 3 briefing meetings run and attended as planned4 Written agreement of priority areas5 Working groups convened and schedules of work agreed6 1st drafts of studies c irculated7 Comments received from relevant Ministries & departments8 Studies completed9 Working groups agree on recommendations10 Strategy recommendations submitted to government

EXPERTSPM OM E1 E2 E3

L

L

L S

L

L

L

L L L

L L L

L S S S

L S S S

PM = Project Manager OM = Office Manager E1 = Economis t 1 E2 = Policy Specialist E3 = Economis t 2

L = Lead role S = Support role

KEY

Logframe

Results-based Activity Schedule Results-based Resource ScheduleESTABLISHMENT OF A PLANNING UNIT, MINISTRY OF TRANSPORT

Ref ACTIVITIES/INPUTS Unit Quantity per planning period Cost Funding Cost CodesCosts per planning period

ProjectAnnual

Recurrent1st qtr 2nd qtr 3rd qtr 4th qtr per unit source Donor Govt 1st qtr 2nd qtr 3rd qtr 4th qtr Total Costs

ACTIVITIES1.1 Establish Planning Unit

EQUIPMENTComputers no. 2 2 1.000 3,4 A/1.3 2.000 2.000 - - 4.000 Fax modem no. 1 500 3,4 A/1.3 500 - - - 500 Office furniture lump 1 3.000 3,4 A/1.3 3.000 - - - 3.000

SALARIES & ALLOWANCES (LOCAL)Counterparts mm 4 4 4 4 200 5,2 B/2.1 800 800 800 800 3.200 3.200 Office staff mm 2 3 3 3 100 5,2 B/2.1 200 300 300 300 1.100 1.100

ETC.

6.1. Pregătirea planului de activităţi Toate informaţiile dintr-un plan de activităţi pot fi rezumate într-un grafic care poartă denumirea de Gantt Chart (graficul Gantt). Un exemplu al acestuia este prezentat mai

Page 48: Manual Project Management Ro

45

jos. Formatul grafic poate fi adaptat duratei preconizate a proiectului. Un plan general de activităţi ale proiectului poate cuprinde numai activităţi trimestriale sau lunare, pe când un plan de acţiune trimestrial individual poate utiliza un format săptămânal.

Figura 20: Exemplu de diagramă a activităţilor

Example of an Activity ScheduleESTABLISHMENT OF PLANNING UNIT, MINISTRY OF TRANSPORT

ACTIVITIES YEAR 1

Month 1 Month 2 Month 3 Month 4 Month 5 Month 6 Month 7 Month 8 Month 9 Month 10 Month 11 Month 12

1.1 Esta blish Planning Unit

1.1.1 Set up offices and equipment

1.1.2 Identify and rec ruit counterpart s taff

1.2 Lia ise w ith re le vant depa rtme nts 1 2 3

1.2.1 Convene steering committee

1.2.2 Hold regular steering committee meetings

1.2.3 Hold regular briefings for M inisters

and senior c ivil servants

1.3 Unde rtake pla nning studie s 4 5 6 7 8 9

1.3.1 Agree with government priority areas

for planning studies

1.3.2 Convene working groups to undertake

planning studies

1.3.3 Undertake planning studies jointly with

government

1.4 Provide governm ent w ith stra te gy plans 10

1.4.1 Make recommendations to government

1.4.2 Assist government in the development of aframework for policy formulation

Mile stones1 Membership of PSC inc ludes senior representatives from all relevant Departments2 Terms of reference and schedule for PSC agreed3 First 3 briefing meetings run and attended as planned4 W ritten agreement of priority areas5 W orking groups convened and schedules of work agreed6 1st drafts of studies circulated7 Comments received from relevant M inistries & departments8 Studies completed9 W orking groups agree on recommendations10 Strategy recommendations submitted to government

EXPERTS

PM OM E1 E2 E3

L

L

L S

L

L

L

L L L

L L L

L S S S

L S S S

PM = Project Manager OM = Office Manager E1 = Economist 1 E2 = Policy Specialist E3 = Economist 2

L = Lead role S = Support role

KEY

6.2. Pregătirea planului de resurse Estimarea costurilor se va face atent şi cu grijă pe baza alcătuirii bugetului. Costurile vor avea o influenţă semnificativă asupra deciziilor de investiţii la evaluarea proiectului şi, în consecinţă, asupra implementării în condiţii optime a proiectului odată ce s-a obţinut acordul de începere. Din nou, lista activităţilor programate trebuie inclusă, precum şi eşalonarea costurilor pro-forma. Fiecare activitate se va folosi apoi drept listă de verificare pentru asigurarea furnizării tuturor mijloacelor necesare derulării respectivei activităţi. După aceea, se specifică mijloacele necesare realizării activităţilor. Va fi probabil necesară agregarea informaţii specifice privind costurile aferente. Structura de costuri a proiectului trebuie să precizeze alocarea cheltuielilor către diferiţii finanţatori, astfel încât să rezulte clar contribuţia fiecăruia. Odată ce au fost calculate costurile totale, este important să fie amintit faptul că agenţia de implementare va trebui să acopere orice costuri curente aferente furnizării serviciilor de întreţinere după terminarea proiectului. Costurile curente pot fi acoperite (total sau parţial) din veniturile generate în urma derulării activităţilor proiectului. Fie că este sau nu

Page 49: Manual Project Management Ro

46

Example of a Resource ScheduleESTABLISHMENT OF A PLANNING UNIT, MINISTRY OF TRANSPORT

Ref ACTIVITIES/INPUTS Unit Quantity per planning period Cost Funding Cost CodesCosts per planning period

ProjectAnnual

Recurrent1st qtr 2nd qtr 3rd qtr 4th qtr per unit source Donor Govt 1st qtr 2nd qtr 3rd qtr 4th qtr Total Costs

ACTIVITIES1.1 Establish Planning Unit

EQUIPMENTComputers no. 2 2 1.000 3,4A/1.3 2.000 2.000 - - 4.000 Fax modem no. 1 500 3,4A/1.3 500 - - - 500 Office furniture lump 1 3.000 3,4A/1.3 3.000 - - - 3.000

SALARIES & ALLOWANCES (LOCAL)Counterparts mm 4 4 4 4 200 5,2B/2.1 800 800 800 800 3.200 3.200 Office staff mm 2 3 3 3 100 5,2B/2.1 200 300 300 300 1.100 1.100

ETC.

aşa, este important ca implicaţiile costurilor curente nete ale proiectului să fie clar specificate, astfel încât să poată fi determinat impactul viitor asupra bugetului agenţiei de implementare.

Figura 21: Exemplu de plan de resurse

Page 50: Manual Project Management Ro

47

7. UTILIZAREA CADRULUI LOGIC LA PLANIFICAREA INTERVENŢIILOR COMPLEXE: INTERCONECTAREA MATRICILOR LOGICE

Intervenţiile complexe, care constau în implementarea unui anumit număr de proiecte, sunt denumite în mod uzual “programe”. Acestea pot fi programe la nivel sectorial, naţional sau regional, vizând un anumit număr de sectoare. Principiile Analizei Cadrului Logic (ACL) se aplică deopotrivă acestor tipuri de intervenţii. Astfel, pentru a le planifica corespunzător, este necesară parcurgerea fazelor de analiză şi de planificare.

In principiu, fiecare cadru logic poate fi descompus în mai multe sub-componente. Fiecare dintre acestea detaliază o componentă a cadrului logic “principal” la un nivel mai aprofundat.

Figura 22: Nivele ale intervenţiei: de la program la componentă

Levels of Intervention: From Programme to Component

ProgrammeOverall Objectives

Project Purpose

Results

Activities

Project Component

Overall Objective

Project Purpose

Results

Activities

Overall Objective

Project Purpose

Results

Activities

Sistemul de descompunere a cadrului logic principal prezentat este util pentru a ilustra coerenţa componentelor dintr-un program sau proiect şi pentru a dezvolta fiecare componentă în parte.

Totuşi, când se lucrează cu cadre logice interconectate, trebuie să existe o înţelegere foarte clară a noţiunilor de “scop” sau “rezultat” şi să se identifice corect grupurile ţintă şi beneficiarii.

Page 51: Manual Project Management Ro

48

Tabelul 3: Nivele de intervenţie: de la program la componentă Program sectorial pentru drumuri

Proiect de întreţinere Componenta sector privat

Obiective generale: Îmbunătăţireacompetitivităţii ţării pe pieţe internaţionale

Investiţii în sporirea producţiei agricole pentru export

Stabilizarea asigurării hranei Scopul proiectului: Obiective generale Reţeaua rutieră satisface solicitările traficului

Reţeaua rutieră satisface solicitările traficului

Rezultate: Scopul proiectului: Obiective generale 1. reducerea circulaţiei vehicolelor de mare tonaj

2. reabilitarea şi modernizarea drumurilor

3. extinderea reţelei rutiere 4. se asigură o mai bună întreţinere a drumurilor

4. drumurile sunt mai bine întreţinute

4. drumurile sunt mai bine întreţinute

5. rezultatele MOT s-au ameliorat Activităţi: Rezultate: Scopul proiectului: 4.1 revizuirea şi îmbunătăţirea abordării serviciilor de întreţinere

4.1 abordarea aspectelor ce ţin de întreşinere a fost revizuită şi îmbunătăţită

4.2 implicarea în mai mare măsură a sectorului privat în domeniul întreţinerii

4.2 implicarea sectorului privat în problemele de întreţinere este eficientă

4.2 implicarea eficientă a sectorului privat în problemele de întreţinere

4.3 îmbunătăţirea suprafaţei drumurilor de către echipele de întreţinere

4.3 suprafeţele drumurilor au fost îmbunătăţite de către echipele de întreţinere

4.4 creşterea eficacităţii operaţiunilor de întreţinere

4.4 eficacitatea echipelor de întreţinere a crescut

4.5 ameliorarea situaţiei proprietăţii asupra serviciilor de întreţinere a reţelei de drumuri de către echipele săteşti/comunale

4.5 situaţia proprietăţii asupra serviciilor de întreţinere a reţelei de drumuri de către echipele săteşti/comunale s-a ameliorat

Page 52: Manual Project Management Ro

49

Activităţi: Rezultate: 4.1.1 ….. 4.1.1 ….. 4.2.1 evaluarea competenţelor

firmelor de întreţinere din sectorul privat

4.2.1 competenţele firmelor de întreţinere din sectorul privat au fost evaluate

4.2.2 elaborarea şi implementarea măsurilor de întărire a capacităţilor instituţionale pentru firmele private

4.2.2 măsurile de întărire a capacităţilor instituţionale ale firmelor private au fost elaborate şi implementate

4.2.3 oferirea de stimulente pentru crearea de firme

4.2.3 au fost oferite stimulente pentru crearea de firme

4.2.4 organizarea licitaţiilor pentru lucrările de întreţinere

4.2.4 lucrările de întreţinere fac obiectul organizării porceselor de licitaţii

4.2.5 monitorizarea sistematică a lucrărilor

4.2.5 lucrările sunt monitorizate în mod regulat

4.3.1 …… Activitîţi: 4.1.1.1 … 4.2.1.1 enumerarea firmelor

exitente 4.2.1.2 conceperea studiului

de cercetare 4.2.1.3 efectuarea studiului

de cercetare 4.2.1.4 elaborarea

concluziilor 4.2.2.1 …. Pentru definirea diferitelor nivele ale obiectivelor unui program sectorial la scară naţională, este necesar să se ţină seama de:

• Beneficiile naţionale, supra-regionale şi mondiale, dincolo de scopul programului, la nivelul obiectivelor generale ale politicii CE;

• Beneficii durabile pentru toate grupurile ţintă şi beneficiarii finali la nivel naţional şi sectorial, inclusiv beneficii echitabile pentru femei şi bărbaţi, la nivelul scopului.

• Beneficii durabile pentru segmente ale grupurilor ţintă la nivel naţionalm, regional sau sectorial, la nivelul rezultatelor.

Page 53: Manual Project Management Ro

50

Figura 23: Nivele ale obiectivelor unui program sectorial la scară naţională

Levels of Objectives in a Nation-wide Sector Programme

Intervention Logic

Overall Objectives

Project Purpose

Results

Activities

What does it mean for a sector-programme?

Products of sub-sector programmes (results of sub-sector programmes)

Sustainable benefits for segments of target groups at national or sectoral level (purpose of sub-sector progammes)

Sustainable benefits for all target groups at national and sectoral level, including equitable benefits for women and men

Nation-wide benefits (or beyond) beyond the scope of the programme to which it contributes

An example from the health sector

1. Nation-wide functioning health care services established at schools

2. Awareness created among children and parents about health care measures

3. Quality and efficiency of secondary health care improved for school children

Health status of school children improved in A-land

Health status of population improved

• Mortality rates reduced• Productivity increased

Obiectivele unuia dintre posibilele proiecte din cadrul programului naţional sectorial ar trebui să corespundă următoarelor nivele de obiective descrise în cap. 3.5.2. (“prima coloană: logica intervenţiei”):

• Beneficii durabile pentru toate grupurile ţintă şi beneficiarii de la nivel naţional şi sectorial general, la nivelul obiectivelor generale, cu referire, acolo unde se poate, la obiectivele generale ale politicii CE, inclusiv la egalitatea între sexe;

• Beneficii durabile pentru segmente ale grupurilor ţintă şi la nivel naţional, regional şi sectorial, inclusiv beneficii echitabile pentru femei şi bărbaţi, la nivelul scopului;

• „Produse” ale activităţilor întreprinse (finalizări) în proiect, la nivel naţional, sectorial sau regional, la nivelul rezultatelor.

Cele de mai sus subliniază din nou utilitatea cadrului logic, ca instrument de planificare şi management, pentru programe sectoriale sau regionale largi sau intervenţii mai mici, cu condiţia de a nu fi utilizat numai ca schiţă de plan. Fiind un instrument dinamic, cadrul logic trebuie reevaluat şi revizuit ori de câte ori circumstanţele iniţiale se schimbă şi pe măsură ce proiectele sau programele se dezvoltă.

Page 54: Manual Project Management Ro

51

8. GLOSAR DE TERMENI Abordare integrată Examinarea consecventă a unui proiect de-a lungul tuturor fazelor

ciclului de proiect, pentru a asigura că aspectele relevanţei, fezabilităţii şi durabilităţii rămân în atenţie.

Abordarea prin intermediul cadrului logic (ACL)

O metodologie pentru planificarea, managementul şi evaluarea programelor şi proiectelor, implicând analiza factorilor interesaţi, analiza problemei, analiza obiectivelor, analiza strategiilor, prepararea matricei logice şi planurile de activităţi şi resurse.

Acord de finanţare / Memorandum

Documentul semnat între Comisia Europeană şi ţara sau ţările partenere, ulterior unei decizii de finanţare. Include o descriere a proiectului sau programului ce se finanţează. Reprezintă angajamentul oficial al Uniunii Europene şi al ţării partenere de a finanţa măsurile descrise.

Activităţi Acţiunile (şi mijloacele) ce trebuiesc întreprinse/furnizate pentru a produce rezultate. Ele însumează ce va fi întreprins prin proiect.

Analiza diferenţelor dintre sexe

Politica UE privind ‘diferenţele dintre bărbaţi şi femei’ reflectată în dezvoltarea cooperării pe baza valorilor larg împărtăşite, cere integrarea analizei “diferenţele dintre bărbaţi şi femei’” la nivel micro, intermediar şi macro, de-a lungul ciclclului proiectului. O analiză a “diferenţele dintre bărbaţi şi femei’ permite identificarea şi integrarea dinamicii schimbării într-o situaţie dată, precum şi monitorizarea evoluţiei sale, în special privind disparităţile dintre femei şi bărbaţi. Analiza acordă atenţie la: diferitele roluri (productive, reproductive, luarea deciziilor) ale femeilor şi bărbaţilor; accesul diferenţiat la resurse şi utilizarea acestora; nevoile, interesele şi problemele lor specifice; barierele participării depline şi echitabile ale femeilor şi bărbaţilor la activităţile proiectului şi echitatea accesului la beneficiile obţinute pentru femei şi bărbaţi.

Analiza factorilor interesaţi

Analiza factorilor interesaţi implică identificarea tuturor grupurilor de factori interesaţi, respectiv acele grupuri ce pot fi afectate (pozitiv sau negativ) de intervenţia propusă, precum şi identificarea şi analiza intereselor, problemelor şi a potenţialului specifice acestora. Concluziile acestei analize sunt apoi integrate în concepţia proiectului.

Analiza obiectivelor Identificarea şi verificarea beneficiilor viitoare dorite, cărora beneficiarii le acordă prioritate. Rezultatul imediat al analizei obiectivelor îl reprezintă arborele obiectivelor şi ierarhia obiectivelor.

Page 55: Manual Project Management Ro

52

Analiza problemelor O investigaţie structurată a aspectelor negative ale unei situaţii pentru a stabili cauzele şi efectele acestora.

Analiza strategiilor Estimare critică a căilor alternative de atingere a obiectivelor şi selecţia unuia sau mai multora pentru includerea în proiectul propus.

Analiza SWOT Analiza punctelor tari (S) şi a punctelor slabe (W) ale unei organizaţii, a oportunităţilor (O) şi ameninţărilor (T) cu care aceasta se confruntă. Un instrument care poate fi utilizat în timpul tuturor fazelor ciclului de proiect.

Angajament Un angajament este o decizie oficială luată de Comisie de a rezerva o anumită sumă de bani pentru un anumit scop. Nici o cheltuială nu poate fi efectuată suplimentar faţă de angajamentul autorizat.

Arborele obiectivelor O reprezentare în formă de diagramă a situaţiei în viitor, odată ce problemele au fost remediate, urmând unei analize a problemei şi arătând o relaţie “mijloace-final”.

Arborele problemelor O reprezentare în formă de diagramă a unei situaţii negative reliefând relaţia cauză-efect.

Asistenţă tehnică Specialişti, consultanţi, traineri, consilieri, etc, contractaţi pentru transferul de ‘know-how’ şi de abilităţi şi pentru crearea şi întărirea instituţiilor.

Beneficiari Sunt aceia care beneficiază în orice fel de pe urma implementării proiectului. Trebuie făcută distincţie între: a) Parteneri de proiect / beneficiari direcţi: aceia care sunt sprijiniţi prin fondurile CE în managementul conceperii şi implementării unui proiect, ex. de obicei: ministere, agenţii de implementare; b) Beneficiari intermediari: aceia care sunt sprijiniţi în cadrul proiectului pentru a executa mai bine servicii către grupul(rile) ţintă, ex. personal agricol de sprijin, beneficiind de măsuri de instruire pentru a-şi executa mai bine serviciile de îndrumare pentru “femei şi bărbaţi, membrii familiilor de fermieri”; c) Grup(uri) ţintă: grupul / entitatea care va fi pozitiv afectat de proiect la nivelul Scopului Proiectului şi cu care proiectul va lucra foarte strâns, ex. “ femei şi bărbaţi, membrii familiilor de fermieri”-în cazul prelungirii proiectului menţionat; d) Beneficiari finali: aceia care, dincolo de nivelul grupurilor ţintă, beneficiază de proiect pe termen lung la nivelul larg al comunităţii

Page 56: Manual Project Management Ro

53

sau sectorului, ex. “copiii”, datorită cheltuielilor crescute pentru sănătate şi educaţie, “consumatorii” datorită creşterii producţiei agricole şi marketingului sau “statul”, de exemplu, datorită creşterii veniturilor din export prin îmbunătăţirea marketingului şi a producţiei agricole.

Cadrul logic Matricea în care sunt prezentate logica intervenţiei, ipotezele, indicatorii obiectivi de verificare şi sursele de verificare ale proiectului.

Ciclul proiectului Ciclul proiectului urmăreşte viaţa unui proiect de la ideea iniţială până la finalizare. Furnizează o structură prin care se asigură cadrul în care sunt consultaţi factorii interesaţi, definirea deciziilor cheie, cerinţele de informare şi responsabilităţile în fiecare fază, astfel încât deciziile luate să fie documentate la fiecare fază din viaţa unui proiect. Se încheie prin evaluare, pentru a formula lecţiile învăţate din această experienţă, ce vor ajuta la conceperea viitoarelor programe şi proiecte.

Comisia Comisia Europeană Comisia Europeană Organismul executiv al Uniunii Europene. Iniţiază politica Uniunii

Europene şi implementează programe şi politici stabilite de autorităţile legislative ale UE.

Contractor Organizaţia publică sau privată, consorţiul sau persoana cu care autoritatea contractantă are un contract. Firma, persoana sau consorţiul căruia i se acordă un contract.

Cost Costurile reprezintă transpunerea în termeni financiari a tuturor resurselor identificate (“Mijloace”).

Costuri curente Costuri pentru operare şi întreţinere a rezultatelor proiectului care vor continua să se producă după încheierea perioadei de implementare.

Criterii de durabilitate Vezi „factorii calităţii”. DAC Comitetul de Asistenţă pentru Dezvoltare al OCDE (Organizaţia

pentru Cooperare şi Dezvoltare Economică). Delegaţia Oficiul diplomatic reprezentând Comisia Europeană, acreditat în ţări

sau instituţii internaţionale la nivel de Ambasadă. Conducătorul Delegaţiei este adesea numit Delegat sau Ambasador.

Diferenţele dintre sexe

Diferenţele sociale care sunt atribuite bărbaţilor şi femeilor şi sunt învăţate de aceştia şi faptul că acestea variază peste timp de la o societate (sau grup) la alta. Acestea diferă în funcţie de sex şi se referă la diferenţele determinate biologic dintre femei şi bărbaţi.

Documente Strategice de Ţară

Documentul Strategic de Ţară este un instrument pentru orientarea,managementul şi revizuirea programelor de asistenţă ale CE. Scopul său este de a furniza un cadru pentru programele de

Page 57: Manual Project Management Ro

54

asistenţă ale UE, bazate pe obiectivele UE, agenda politică guvernamentală a ţării partenere, o analiză a situaţiei ţării partenere şi a activităţii altor parteneri majori. Sunt întocmite pentru toate ţările ACP, MEDA (exceptând Cipru, Malta şi Turcia) şi ALA.

Durabilitate Continuarea obţinerii beneficiilor produse de proiect, după terminarea perioadei de acordare de sprijin financiar şi tehnic extern.

Eficacitate O apreciere a felului în care rezultatele au dus la atingerea scopului proiectului şi a modului în care ipotezele au afectat rezultatele proiectului.

Eficienţă Gradul în care rezultatele au fost obţinute la un cost rezonabil, în speţă, cât de bine au fost transformate Mijloacele şi Activităţile în Rezultate şi care este calitatea acestora.

Egalitatea dintre sexe Promovarea egalităţii de şanse dintre femei şi bărbaţi în relaţie cu accesul lor la infrastructurile economice şi sociale şi la beneficiile dezvoltării este vitală. Obiectivul este reducerea disparităţilor dintre femei şi bărbaţi, inclusiv în sănătate şi educaţie, angajări şi activitate economică, ca şi în luarea deciziilor la toate nivelele. Toate programele şi proiectele ar trebui să contribuie activ la reducerea disparităţilor dintre bărbaţi şi femei în ariile lor de intervenţie.

Evaluare O apreciere periodică a eficienţei, eficacităţii, impactului, durabilităţii şi relevanţei unui proiect, în contextul obiectivelor declarate. Este întreprinsă în mod uzual, ca o examinare independentă a contextului istoric, obiectivelor, rezultatelor, activităţilor şi mijloacelor desfăşurate, în vederea desprinderii de lecţii care pot orienta viitoarea adoptare de decizii.

Factori interesaţi Orice persoane, grupuri de persoane, instituţii sau firme care pot avea o relaţie cu proiectul/programul, sunt definiţi ca factori interesaţi. Ei pot – direct sau indirect, pozitiv sau negativ – afecta sau pot fi afectaţi de proces şi de produsele finale ale proiectelor sau programelor. În mod obişnuit se iau în consideraţie diferitele sub-grupuri.

Factorii calitaţii Criterii care au fost verificate de-a lungul timpului că au avut un impact semnificativ asupra durabilităţii beneficiilor generate de proiecte şi care trebuie să fie luate în considerare în conceperea şi implementarea fiecărui proiect (anterior: “Criterii de Durabilitate”): ‘proprietatea’ beneficiarilor, sprijinul politicii, factori economici şi

Page 58: Manual Project Management Ro

55

financiari, aspecte socio-culturale, egalitatea dintre bărbaţi şi femei, tehnologie corespunzătoare, aspecte privind mediul, capacitatea instituţională şi de management.

Faza de evaluare A şasea fază a ciclului de proiect şi totodată finală, în timpul căreia proiectul este examinat în raport cu obiectivele şi lecţiile sunt utilizate pentru a influenţa acţiunile viitoare.

Faza de finanţare A patra fază a ciclului de proiect în timpul căreia proiectele sunt aprobate pentru finanţare.

Faza de formulare A treia fază în ciclul proiectului. Implică stabilirea detaliilor proiectuluipe baza unui studiu de fezabilitate, urmat de o examinare de către personalul CE, pentru aprecierea meritelor proiectului ăi consistenţa cu politicile sectoriale.

Faza de identificare A doua fază a ciclului de proiect. Implică elaborarea iniţială a ideii de proiect în termeni de obiective, rezultate şi activităţi, pentru a decide dacă să se continue sau nu cu un studiu de fezabilitate.

Faza de implementare A cincea fază a ciclului de proiect în timpul căreia proiectul este implementat şi este monitorizat progresul către realizarea obiectivelor.

Faza de programare Prima fază a ciclului de proiect, în timpul căreia se pregăteşte Programul Cadru. Vezi „programul-cadru”.

Fezabilitate Evaluează măsura în care obiectivele proiectului pot fi într-adevăr atinse.

Formulare Analiza unui proiect propus pentru a-i determina meritele şi acceptabilitatea în concordanţă cu criteriile stabilite. Acesta este pasul final înainte ca proiectul să fie depus pentru finanţare. Verifică dacă proiectul este fezabil faţă de situaţia din teren, că obiectivele stabilite rămân corespunzătoare şi costurile sunt rezonabile. Termen adesea folosit sinonim: Sudiu de fezabilitate / Ex-ante Evaluare.

Grafic bară vezi “graficul Gantt”. Graficul Gantt O metodă de prezentare grafică a informaţiilor utilizată pentru

planificarea activităţilor. Similară cu un grafic bară.

Grup(uri) ţintă Grupul/entitatea care va fi afectată pozitiv de proiect la nivelul scopului proiectului, cu care şi pentru care proiectul va lucra foarte strâns.

Ierarhia obiectivelor O reprezentare în formă de diagramă a intervenţiilor proiectului propus, planificate logic, urmărind o analiză a problemei şi arătând relaţia “mijloace-final”. Sinonim: Arborele Obiectivelor.

Impact Efectul proiectului asupra mediului socio-economic sau mai larg,

Page 59: Manual Project Management Ro

56

contribuţia sa la obiectivele sectoriale mai largi sumarizate în Obiective Generale ale proiectului şi la realizarea cuprinzătoare a obiectivelor politicii CE.

Indicatori obiectivi de verificare (IOV)

Indicatori care vor arăta dacă obiectivele au fost realizate sau nu la cele trei nivele ale matricei logice. IOV furnizeză bazele pentru conceperea unui sistem de monitorizare

Intrări Vezi „Mijloace”. Ipoteze Factori externi care ar putea afecta progresul sau succesul

proiectului, dar asupra cărora managerul proiectului nu are control direct. Ei formează a patra coloană a Matricei Logice şi sunt formulaţi într-un mod pozitiv, ex.: “Reforma procedurilor penale implementată cu succes”.

Jaloane Un tip de IOV furnizând indicaţii pentru obiective pe termen scurt şi mediu (în mod uzual activităţi) care facilitează măsurarea realizărilor de-a lungul proiectului. Ele indică de asemenea momentele când ar trebui luate decizii sau ar trebui finalizate acţiuni

Logica intervenţiei Strategia ce fundamentează proiectul. Este descrierea narativă a proiectului la fiecare dintre cele patru nivele ale ‘ierarhiei obiectivelor’ utilizate în cadrul logic.

Managementul ciclului de proiect

O metodologie pentru pregătirea, implementarea şi evaluarea proiectelor şi programelor, bazată pe abordarea integrată şi pe abordarea prin intermediul cadrului logic.

Memorandum de finanţare

Vezi „acordul de fiananţare.

Mijloace Casetele “Mijloace” şi “Costuri” înlocuiesc IOV şi SV la nivelul activităţilor. Mijloacele sunt resurse fizice şi nefizice care sunt necesare pentru derularea activităţilor planificate şi managementul proiectului. O distincţie poate fi făcută între resurse umane şi resurse materiale.

Monitorizare Colectarea, analiza şi utilizarea sistematică a informaţiilor pentru luarea deciziei şi administrarea proiectului.

Obiective Descrierea ţintei unui proiect sau program. În sensul său generic se referă la activităţi, rezultate, scopul proiectului şi obiective generale.

Obiective generale Ele explică de ce proiectul este important pentru societate, în termeni de beneficii pe termen lung pentru beneficiarii finali şi beneficii mai largi pentru alte grupuri. Ele ajută deasemenea la a arăta cum se integrează programul în politicile regionale/sectoriale ale guvernului / organizaţiilor respective şi ale CE, precum şi la realizarea cuprinzătoare a obiectivelor politicii CE de cooperare. Obiectivele Generale nu vor fi atinse doar prin proiectul în sine (acesta va furniza doar o contribuţie la realizarea Obiectivelor Generale), ci va necesita

Page 60: Manual Project Management Ro

57

deopotrivă contribuţia altor programe şi proiecte. Perioada de iniţiere Perioada de la începutul proiectului până la scrierea raportului de

iniţiere, de regulă 2-3 luni. Perioada de pornire Perioda implementării proiectului imediat următoare sosirii

contractorului sau echipei de asistenţă tehnică.

Plan de activităţi Un grafic Gantt, o reprezentare grafică similară cu un grafic bară, stabilind calendarul, succesiunea şi durata activităţilor proiectului. Poate fi de asemenea utilizat pentru a identifica jaloanele importante pentru monitorizarea progresului şi pentru atribuirea responsabilităţii în realizarea jaloanelor importante.

Plan de lucru Plan care stabileşte activităţile şi resursele necesare pentru obţinerea rezultatelor şi atingerea scopului unui proiect.

Plan de resurse Detalierea bugetului proiectului, astfel încât mijloacele şi costurile să fie conforme cu activităţile pe o perioadă de timp.

Pre-condiţii Condiţii care trebuie satisfăcute înainte ca proiectul să poată începe, în speţă, pot începe activităţile. Pre-condiţiile dacă sunt ataşate la furnizarea ajutorului.

Program O serie de proiecte care au un obiectiv general comun. Programe-cadru Acestea sunt pregătite de Comisia Europeană în colaborare cu

guvernele ţărilor partenere. Ele furnizează îndrumare generală şi principii pentru cooperarea cu Uniunea Europeană, specifică sectoarelor-cheie şi temele pentru o ţară sau regiune şi pot recomanda idei de proiecte.

Proiect O serie de activităţi cu obiective fixate, concepute să producă un rezultat specific într-un cadru de timp delimitat.

Propunerea de finanţare

Propunerile de Finanţare sunt documente primare, înaintate Comitetului de Finanţare relevant de către serviciile Comisiei pentru formularea unei opinii şi Comisiei pentru decizie. Propunerile descriu contextul istoric general, natura, scopul, obiectivele şi modalităţile de realizare a măsurilor propuse şi indică bugetul necesar. După primirea opiniei favorabile a Comitetului de Finanţare, aceste documente sunt subiectul deciziei de finanţare din partea Comisiei şi al Acordului de Finanţare care este semnat cu contractorul sau după caz, ţara parteneră respectivă.

Raport de iniţiere Primul raport produs la sfârşitul periodei de iniţiere care actualizează concepţia proiectului şi/sau termenii de referinţă şi stabileşte planul de lucru pentru restul proiectului.

Raport intermediar Un raport interimar privind evoluţia unui proiect, înaintat de contractorul proiectului organizaţiei partenere şi Comisiei, la un

Page 61: Manual Project Management Ro

58

anume interval de timp. Include secţiuni privind performanţa tehnică şi financiară. In mod obişnuit este înaintat trimestrial.

Relevanţă Corespondenţa obiectivelor proiectului cu problemele reale, nevoile şi priorităţile grupurilor ţintă şi ale beneficiarilor cărora se presupune că se adresează proiectul, precum şi cu mediul fizic şi politic în care acesta operează.

Rezultate “Produsele” activităţilor întreprinse, prin combinaţia cărora se atinge scopul proiectului, respectiv începutul obţinerii beneficiilor durabile pentru grupurile ţintă.

Riscuri Vezi şi “Ipoteze”. Factori şi evenimente externe care ar putea afecta progresul sau succesul proiectului şi care nu au o probabilitate mare de producere. Se formulează printr-un enunţ negativ, ex. “Reforma procedurilor penale eşuează”.

Scopul proiectului Obiectivul central al proiectului. Scopul trebuie să abordeze probleme centrale şi să fie definit în termenii obţinerii de beneficii durabile pentru grupul(urile) ţintă. Scopul trebuie totodată să exprime beneficii echitabile pentru femei şi bărbaţi în cadrul grupului(rilor) ţintă. Un proiect poate avea un singur scop.

Strategia Suport de Ţară

Termen utilizat ca sinonim pentru Documentul Strategic de Ţară (DST).

Page 62: Manual Project Management Ro

59

Studiu de fezabilitate Un studiu de fezabilitate, derulat în timpul fazei de Formulare, verifică dacă proiectul propus este bine fundamentat şi dacă este posibil să satisfacă nevoile grupurilor ţintă / beneficiarilor. Studiul trebuie să prezinte proiectul în detalii operaţionale complete, ţinând cont de toate aspectele politice, tehnice, economice, financiare, institu�ionale, socio-culturale, de management, de mediu, privitoare la bărbaţi şi femei. Studiul va furniza Comisiei Europene şi guvernului partener suficiente informaţii pentru a justifica aceptarea, modificarea sau respingerea proiectului propus pentru a fi finanţat.

Studiu de pre-fezabilitate

Studiul de pre-fezabilitate, derulat în timpul fazei de identificare, identifică toate problemele, formulează soluţii alternative şi selectează alternativa preferată pe baza Factorilor Calităţii. Studiul va furniza Comisiei Europene şi guvernului partener suficiente informaţii pentru a justifica aceptarea, modificarea sau respingerea proiectului propus în vederea unei aprecieri suplimentare.

Surse de verificare Formează a treia coloană a matricei logice şi indică locul şi în ce formă pot fi găsite informaţiile despre realizarea Obiectivelor Generale, Scopului Proiectului şi Rezultatelor (descrise de indicatorii de verificare a obiectivelor).

Termeni de referinţă Termenii de referinţă definesc sarcinile cerute unui contractor şi indică contextul şi obiectivele proiectului, intrările şi ieşirile preconizate, bugetul, calendarul şi descrierea sarcinilor.