Manual Performance Appraisal System - Ro

31
Guvernul Romaniei Ministerul Mediului si Gospodaririi Apelor Proiect finantat de Uniunea Europeana Manual Sistemul de evaluare a performanţelor (draft – romanian version ) Decembrie 2007

Transcript of Manual Performance Appraisal System - Ro

Page 1: Manual Performance Appraisal System - Ro

Guvernul RomanieiMinisterul Mediului si Gospodaririi

Apelor

Ministerul Administratiei si Internelor

Proiect finantat de

Uniunea Europeana

Manual

Sistemul de evaluare a performanţelor(draft – romanian version )

Decembrie 2007

Page 2: Manual Performance Appraisal System - Ro

CUPRINS

Page

1 INTRODUCTION 1

2 BACKGROUND ON PERFORMANCE APPRAISAL 2

3 KEY ELEMENTS OF A PERFORMANCE APPRAISAL SYSTEM 53.1 Job descriptions 53.2 Performance criteria 63.3 Conducting the appraisal 73.4 Giving feedback to the employee 93.5 Right of appeal 10

4 INTERMEDIATE MODEL PERFORMANCE APPRAISAL SYSTEM 104.1 If a full-fledged PAS is perhaps too much ambitious… 104.2 Use of general criteria 114.3 No use of co-assessors 124.4 Comparison of systems 12

5 PROCEDURE AND TIMELINE 13

6 EXPLANATION OF STEPS OF PERFORMANCE APPRAISAL 13

7 GUIDANCE TO STAFF 16

8 INTRODUCTION OF PA SYSTEM 16

Performance appraisal system i

Page 3: Manual Performance Appraisal System - Ro

1 INTRODUCERE

Sistemul de evaluare a performanţelor (SEP) este o piatră de temelie a managementului modern al resurselor umane, de aceea el este un instrument de management al resurselor umane (MRU) esenţial pentru o companie performantă. Practic, toate companiile din proiectul FOPIP pot beneficia de asistenţă în dezvoltarea şi implementarea acestui tip de sistem, modulat pe caracteristicile specifice fiecăreia.

Ce este un sistem de evaluare a performanţelor?SEP este un mod sistematic de identificare şi evaluare a performanţelor angajaţilor. Acest sistem oferă o bază pentru: Decizii privind planificarea de personal; Decizii privind trainingul şi alte forme de dezvoltare a abilităţilor, cunoştinţelor

şi competenţelor angajaţilor. Decizii privind dezvoltarea carierei.

Acest manual prezintă in primul rând un sistem complet şi operaţional SEP. Totuşi, pentru acele companii care consideră că introducerea un SEP complet este prematură, vom prezenta la final o varianta intermediară. Principalele diferenţe dintre modelul complet şi cel intermediar sunt legate de modul de utilizare al fişelor de post şi tioul criteriilor de evaluare a performanţelor.

Ce se poate găsi în acest manual?Acest manual cuprinde: Aspecte teoretice privind evaluarea performanţelor. Elemente cheie ale SEP (Capitolul 3) Modelul intermediar al SEP (Capitolul 4) Proceduri şi desfăşurător (Capitolul 5) Paşii explicativi (Capitolul 6) Ghid pentru angajaţii implicaţi în EP (Capitolul 7) Implementarea SEP (Capitolul 8)

În Apendice sunt menţionate câteva formate şi alte aspecte menite să ofere un sprijin în implementarea SEP.

Performance appraisal system 1

Page 4: Manual Performance Appraisal System - Ro

2 ASPECTE TEORETICE DESPRE EVALUAREA PERFORMANŢEOR

Evaluarea performanţelorEste – sau ar trebui să fie – o parte din relaţia de muncă corectă. Fiecare angajat are dreptul să ştie cum lucrează: ce face bine, ce face mai puţin bine şi unde există loc de îmbunătăţire. De asemenea, din ce în ce mai mult trebuie folosite opiniile şi experienţele angajaţilor pentru amplificarea performanţelor în activitate şi a performanţei întregii organizaţii.

Evaluarea performanţei trebuie să fie făcută pe toate nivelele ierarhice, de la nivelul celui mai de jos nivel şi până la nivelul conducerii.

EP poate fi efectuată atât în mod formal, cât şi informal. Evaluarea informală se poate petrece chiar zilnic, ori săptămânal. De obicei, ea face parte din activitatea normală de conducere, în relaţia şef-subordonat. Seful controlează cum sunt realizate sarcinile de serviciu, modul în care se munceşte, raportează toate acestea la standardele prestabilite şi oferă un feedback angajaţilor. Poate fi o apreciere, o atenţionare, un comentariu, ori o stimulare, sau el poate indica un mod de soluţionare s.a.m.d.

Figure 1 Evaluarea performanţei – modul informal

“Bravo Mihai! Nu mai curge şi ai folosit mult material şi timp pentru reparaţie, cea ce înseamnă că vom primi mai mulţi bani. Sunt foarte mulţumit de tine!

În SEP formal, activitatea specifică este structurată, în sensul că sunt prestabilite modul în care evaluarea are loc, ce rezultate va produce şi cum va fi dat feedback-ul. De asemenea, rezultatele evaluării sunt mult mai importante pentru relaţia de muncă. SEP formal se desfăşoară de obicei la intervala regulate de timp (de regulă anual, sau bianual), într-o manieră sistematică şi are efecte asupra altor aspecte, precum training-ul, salarizare, premiere şi altele. În SEP, seful, angajatul şi RU dedică îm

Performance appraisal system 2

Page 5: Manual Performance Appraisal System - Ro

mod explicit timp pentru evaluarea performanţelor anagajaţilor şi stabilesc acţiunile ulterioare.

SEP – piatră de temelie în managementul modern al RU

SEP este o piatră de temelie în managementul modern al RU deoarece un număr de decizii manageriale cu privire la angajaţi, numărul de personal şi organizarea companiei depind de masurarea performanţei personalului. De aceea, SEP produce efecte atât la nivel individual, cât şi la nivel departamental şi chiar la nivelul companiei.

ExampluPerformanţa sub aşteptări poate avea multe cauze: (1) poate fi o consecinţă a formării profesionale inadecvate postului; (2) poate fi un rezultat al managementului defectuos. Dacă apar performanţe scăzute în mod constant şi structural,atunci soluţiile pot fi găsite în schimbări ale sistemului, a procedurilor şi instrumentelor din acea structură a companiei. (3) Performanţa scăzută poate fi un efect al schimbării influenţelor externe. (4). În ultimele doouă situaţii, evaluarea performanţelor poate declanşa masuri organizaţionale şi schimbări care sunt mult dincolo de nivelul individual al angajaţilor.

Rolul SEP în ciclul MRU este prezentat în figura următoare:

Figure 2 Evaluarea performanţei în ciclul MRU

Performanţa propri-zisă poate fi măsurată în moduri distincte (calitativ, cantitativ), modul în care sarcinile sunt realizate, dar şi comportamentul în muncă şi atitudinea generală a deţinătorului postului.

SEP poate fi privit din două perspective: În urmă:

Cum au fost realizate sarcinile? Ce fel şi la ce nivel sunt mijloacele motivaţionale atribuite acestei performanţe?

Înainte:

Performance appraisal system

Salariu &

alte beneficii

Recrutare

si selectie Terminare

Contract

de munca

Performata

rezultate,

comportament

Transfer

Training &dezvoltare

Planificare

Personal

Evaluarea

Performantei

3

Page 6: Manual Performance Appraisal System - Ro

Cum poate fi îmbunătăţită performanţa? (ex: prin training)? Este posibil să fie utilizate capacităţile angajatului într-un alt mod? (ex. prin transfer)?Cum se poate facilita dezvolatarea personală a angajatului? Cum poate să-şi amplifice aptitudinile, capacitatile? Slaba performanţă duce la concediere, ori la transferul pe un post mai uşor? Se pot îmbunătăţii: organizarea, instrumentele, procesele prin care performanţa se poate îmbunătăţii?

În figura de mai sus, diferitele scopuri ale SEP sunt distinct prezentate: Orientare pe beneficii: rezultatele SEP se reflectă pe remunerare şi alte beneficii; Orientare pe dezvoltare: rezultatele SEP se reflectă pe training şi managementul

carierei Orientare pe contractul de muncă: rezultatele SEP sunt concedierea, ori altă

formă de suspendare, ori terminare a contractului de muncă; Orientare pe reorganizare: rezultatele SEP se reflectă pe Finally, organisational steering oriented: PA having inputs for personnel planning

planificarea personalului şi alte măsuri organizaţionale.

Focalizare pe diferite sisteme de evaluare?In anumite organizaţii, interesele divergente în ceea ce priveşte obiectivele evaluării au condus la stabilirea unor sisteme diferite. Astfel:

Table 1: Diferite evaluăriFocalizare pe: „În urmă” sau

„Înainte”Consecinţe, urmări, alte aspecte

Sarcini „În urmă” Masuri corective (training, salarizare, premiere etc.)

Post „Înainte” Motivare, training, restructurareDezvoltare personală „Înainte” Carieră, aptitudini training şi

development

În practică, este dificil de separat pe deplin aceste aspecte. Trecutul, prezentul şi viitorul sunt de fapt pe acelaşi continuum. De asemenea, punctul de plecare este mereu performanţa actuală şi timpul dedicat evaluării este şi el limitat.

De aceea, companiile din Romania pot implementa iniţial un sistem care combină diferitele elemente într-un singur tot, uşor de înţeles şi de aplicat.

3 ELEMENTELE-CHEIE ALE SEP

Elementele cheie pentru SEP sunt următoarele. Fişe de post complete şi structurate1; Stabilirea criteriilor de performanţă; Desfăşurarea evaluării; Feedback pentru anagajaţii evaluaţi; Dreptul de a contesta rezultatul evaluării; Utilizarea rezultatelor evaluării (impact asupra altor sisteme)

1 Fişele de post trebuie să conţină toate sarcinile importante, iar acestea să fie grupate în activităţi distincte. Practic, aceste activitaţi sunt evaluate din perspectiva performanţei.Performance appraisal system 4

Page 7: Manual Performance Appraisal System - Ro

3.1 Fişe de post

Elementul esenţial al unui bun sistem de evaluare o constituie existenţa unor fişe de post complete şi bine structurate. SEP trebuie să se bazeze pe înţelegerea prealabilă a conţinutului postului.

În cazul în care nu există fişe de post, ele trebuie să fie stabilite anterior dezvoltării SEP şi, mai ales, să fie acceptate de toate părţile.

Nu există un format standard universal pentru fişele de post. De asemeni, ele sunt folosite pentru diverse scopuri în organizaţie. Totuşi, există aspecte comune tuturor fişelor de post corect structurate: - Titlul postului (conform, sau asimilat celor din COR)- Locul în organizaţie (departamentul, şeful direct, relaţia cu celelalte

departamente)- Obiectivele postului (one or two lines pointing at the main purpose / and

respecting SMART2 conditions)- Activităţi, sarcini şi responsabilităţi;- Autoritate (what decisions the job holder is allowed to take)- Cerinţele postului (cunoştinţe, aptitudini, nivel de educaţie etc.)The

knowledge, skills and attitude to conduct the job properly.- Condiţii de lucru (cele care au un caracter critic, care implică riscuri etc.)- Echipamente, instrumente, unelte necesare; - Standarde de performanţă;- Sistemul de salarizare.

Nu tot ceea ce face angajatul trebuie să fie trecut în fişa postului. Anumite lucruri sunt prezentate în diverse documente ale companiei, cum ar fi regulamentele, procedurile, descrierile de procese etc. Fişa de post este suficient să menţioneze faptul că toţi cei care ocupă postul trebuie să respecte ceea ce se afirmă în toate aceste documente oficiale ale companiei, ori ale departamentului.

De asemenea, este recomandat ca fişa de post să nu fie mai mare de două-trei pagini, deoarece devine altfel foarte complicat să fie utilizată.

Fişa de post trebuie să fie cunoscută şi acceptată de către toate parţile. Este un document oficial, care face parte din contractul de muncă încheiat între companie şi angajat.

3.2 Criterii de evaluare a performanţei

În SEP, criteriile de performanţă derivă în principal din fişa de post. De asemenea, şi alte documente, cum ar fi cele de asigurare a calităţii, regulamente şi proceduri etc., pot fi utilizate pentru a stabili anumite criterii de performanţă.

Stabilirea unui număr mare de criterii, de exemplu mai mult de 10, pentru evaluarea unui angajat, produce confuzii. O fişa de post foarte detaliată, construită ca o lungă listă de sarcini negrupate în activităţi, nu este de mare ajutor, deoarece nu face distincţie între sarcinile esenţiale şi cele colaterale.

2 Specific (what they want to achieve), Measurable (you are able to measure if you achieve the objectives or not), Achievable (attainable), Realistic (you can achieve them with the resources you have), Time (related to the time when you want to achieve them).Performance appraisal system 5

Page 8: Manual Performance Appraisal System - Ro

Este recomandabil să fie stabilite un set de (i) criterii specifice postului, (ii) criterii mai generale, aplicabile felului în care munca esteefectuată şi valorilor generale ale culturii respectivei organizaţii. Criteriile specifice postului sunt cele ataşate activităţii propiu-zise. De exemplu,

activitatea principală a unui casier este să încaseze bani de la clienţi şi să răspundă de ei. În cazul unui operator într-o uzină de apă, activitatea principală este operarea echipamentelor şi a proceselor de tratare. Criteriile de evauare sunt derivate din aceste activităţi.

Criteriile generale sunt criteriile aplicabile comportamentului în muncă şi culturii organizaţionale, specifice companiei. De exemplu, loialitate, profesionalism, corectitudine, respectarea programului etc.

Rezultă că sunt trei categorii de criterii de evaluarea performanţei: Criterii specifice postului (aplicabile tuturor ocupanţilor postului)Criterii personale (aptitudini, comportament, etc..)Criterii generale (izvorâte din cultura organizaţională şi aplicabile tuturor angajaţilor companiei)

Transparenţa criteriilorCriteriile de evaluare a performanţei precum şi celelalte informaţii specifice SEP (de exemplu formatul rapoartelor), trebuie cunoscute şi înţelese de toţi cei implicaţi în acest proces. Aceasta înseamnă că managementul şi Ru trebuie să pună la dispoziţie şi săinstruiască angajaţii cu privire la tot ceea ce înseamna SEP, înainte de a începe implementarea lui.

3.3 Desfăşurarea evaluării

În timpul desfăşurării evaluării un număr de principii trebuie să şie observate şi respectate.

Corectitudine şi imparţialitateFără agende ascunse, fără comentarii neadecvate, fără părtinire. SEP este menit să îmbunătăţească performanţa şi astfel, postul să devină mai interesant. EP nu este un proces, o judecată în care se stabilesc vini şi se dau pedepse. Performanţa bună trebuie apreciată şi recompensată, performanţa slabă trebuie identificată şi analizată într-un mod corect şi imparţial.

Relevanţă, completitudine şi echilibruComentariile privin performanţa cuiva trebuie să fie relevante şi complete. Evaluarea trebuie să fie relevantă şi documentată cu fapte şi observaţii responsabile. Completitudinea înseamnă evaluarea tuturor aspectelor, fără a lăsa nimic în afară, atât pozitiv cât şi negativ. (Uneori există tendinţa de a sublinia în principal aspectele negative.) Un echilibru trebuie să existe.

Nu toţi sunt „buni”Este puţin probabil ca toţi să performeze bine şi foarte bine, într-un departament. Există tendinţa ca evaluarea să fie excesiv de pozitivă, din diverse motive: să nu se creeze o anumită animozitate printre angajaţi, şeful să pară că este foarte eficient în ceea ce face, etc. Cât toţi sunt „buni”, SEP îşi pierde complet eficacitatea. Este de aceea important să se identifice cu precizie cine munceşte bine, cine munceste mai putin bine şi cine munceşte cu performanţe slabe.

Performance appraisal system 6

Page 9: Manual Performance Appraisal System - Ro

Este bine să fie cunoscut că, statistic vorbind, nivelul performantei masurat într-o unitate de lucru este cel prezentat în tabelul 2.

Table 2 Nivelul performanţei – distribuţie statisticăNivel de performanţă % angajaţiBun & Foarte bun 10Peste medie 20Mediu 40Sub medie 20Insuficient 10

Sigur că în situaţiile reale procentele sunt diferite, dar ele nu trebuie să se abată foarte mult de la distribuţia statistică prezentată.

ImplicareAtât managerii, RU, cât şi angajaţii trebuie să se implice cu seriozitate în implementarea şi desfăşurarea SEP. Toate părţile implicate trebuie să ţină cont de procedurile de evaluare şi de rezultatele evaluării.

Utilizarea co+evaluatorilor şi apersoanelor-resursăEste recomandată utilizarea a 1 (maximum -2) co-evaluatori, sau a unei persoane-resursă pentru a avea o bază mai solidă a evaluării şi eliminarea eventualelor atitudini prea subiective. Co-evaluatorii, sau persoanele-resursă pot fi colegi din acelaşi departament, ori

din alte departamente, care sunt în măsură să ofere o părere bine documentată despre evaluat.

Ei trebuie să fie acceptaţi de către toate părţile implicate în evaluare. Şeful direct este singurul responsabil de evaluarea angajaţilor, dar el trebuie să

ţină cont de opinia co-evaluatorului/persoanei-resurse. Co-evaluatorul nu face şi el o evaluare completă, ci intervine la cerere pentru a comenta anumite situaţii care sunt mai sensibile.

SpecificitateValoarea SEP rezidă în specificitatea rezultatelor evaluării şi identificarea acţiunilor specifice necesare pentru îmbunătăţirea performanţelor angajaţilor. Fără rezultate precise, SEP devine numai un exerciţiu de evaluare general şi vag, fără nici un efect asupra compportamentului, motivatiilor, slarizării, training şi alte măsuri de dezvoltare şi, în general planificarea personalului.

ConcluziaPentru a echilibra evaluarea şi a structura feedback-ul, evaluatorul trebuie să sumarizeze ideile principale. Este recomandat ca evaluarea să se încheie cu două concluzii privind aspectele pozitive, şi alte două privind aspectele ce trebuie îmbunătăţite.

3.4 Feedback pentru angajat

O parte importantă a SEP este oferirea de feedback celui evaluat şi discutarea cu el a aspectelor cheie ale evaluării. Opiniile lui fac parte integrală din evaluarea propriu-zisă. În afară de feedback, discuţia din cadrul interviului de evaluare trebuie să mai conţină:

Performance appraisal system 7

Page 10: Manual Performance Appraisal System - Ro

Perspectiva şi intenţiile angajatului cu privire la prezenţa lui în cadrul companiei, precum şi modurile în care acestea pot fi puse în practică. (evaluare prospectiva)Condiţiile de muncă, cum influenţează acestea performanţa şi modul în care pot fi îmbunătăţite.

Evaluatul trebuie să ştie că, la final, va trebui să semneze pe foaia de evaluare pentru a certifica prin semnătură că a luat la cunoştinţă de rezultatele evaluării. Acordul sau aprobarea evaluatului nu sunt necesare, deoarece SEP nu trebuie să implice o negociere între evaluator şi evaluat.

3.5 Dreptul la contestaţie

A procedure may not be conducted properly. Also, an employee may feel that his appraisal is not correct, balanced or fair. He also may not agree with eventual suggested measures. As a result, complaints with regard to PA may rise and job holders may wish to seek appeal. Therefore, the PA system should have an appeal procedure.

A ‘commission for appeal’ should be established for this purpose. The commission should consist of (proposed): Head of HR Top management (one person: general director, technical director, economic

director) Trade Union representative

A proper procedure for appeals should be developed, consisting of e.g.: The appeal commission investigating the appeal and deciding whether the

appellant has a ground for appeal. A one-level higher or other supervisor together with an HR expert re-doing the

appraisal. Proper documentation of cases for appeal.

3.6 Using the output of performance appraisal

Finally, the results of the performance appraisal should be used: At individual level, notably feedback to the employee and in terms of rewards,

training and development. At organisation level, to improve performance of the whole current and future

HR base.See also figure 2 for the main relations of PA in HRM. In some organisations however, PA is done, but without further action or effect. PA then is reduced to merely a ritual to fill personnel files, but with little effect.The task of HR and line management is therefore to use the PA outcome for further human resources management and organisational development measures.

Performance appraisal system 8

Page 11: Manual Performance Appraisal System - Ro

4 MODELUL PARŢIAL DE EVALUARE A PERFORMANŢELOR

4.1 Dacă modelul complet SEP este prea ambiţios...

În unele companii, modelul complet SEP este un sistem prea dificil şi complex, raportat la situaţia actuală. Uneori stabilirea fişelor de post este privită ca o activitate consumatoare de resurse: Pentru a stabili criteriile de evaluaree fiecare post trebuie evaluat. În plus,

criteriile trebuie comunicateşi discutate cu deţinătorii posturilor, ceea ce presupune un efort considerabil din partea RU şi un consum de timp şi energie semnificativ , din partea celorlalţi.

Atasarea de criterii fiecărui post face ca fişele de evaluare să fie diferite, ceea ce produce confuzie în unii coordonatori. Un singur set de criterii pentru fiecare post pare mult mai uşor de aplicat.

Unele companii din Romania au deja un model parţial de evaluare. Pentru ele, trecerea la modelul complet poate să nu ridice probleme notabile. Pentru acele companii care acum se hotărăsc să adopte SEP, implementarea directă a modelului omplet poate părea prea ambiţioasă, modelul parţial este atunci o soluţie de compromis care poate facilita tranziţia către modelul complet.

Compania trebuie să decidă care model este cel mai potrivit. Totuşi, trebuie avut în vedere faptul că modelul parţial este un model de tranziţie, care este bine să nu fie permanentizat, mai ales dacă se urmăreşte maxima eficientizare a activităţii.

4.2 Utilizarea de criterii generale

Modelul partial SEP utilizează exclusiv criterii generale. Se renunţă la criteriile de evaluare specifice postului. Aceste criterii generale de evaluare sunt de genul: Profesionalism Cunoştinţe şi abilităţi utilizate Calitatea muncii Timpul necesar efectuării unei sarcini Organizarea muncii Creativitate şi ingeniozitate în muncă Adaptabilitate la noi situaţii Respectarea regulamentelor, instrucţiunilor şi normelor Folosirea şi întreţinerea echipamentelor Luarea de decizii Autodisciplină Motivare în muncă Loialitate faţă de companie Orientarea pe client Încredere Lucru în echipă Cooperare Deschidere, comunicare

În practică, setul de criterii generale poate fi format din 6-8 criterii, maxim 10. Criteriile selectate trebuie să fie cele mai relevante pentru interesee companiei.

Performance appraisal system 9

Page 12: Manual Performance Appraisal System - Ro

Performanţa se evaluaează pe o scală oarecare. Noi recomandăm o scală pe trei trepte (0, + şi ++).

Fişa de evaluare prezentată în Anexa 1 poate fi utilizată, folosind numai categoriile aplicabile situaţiei reale.

4.3 Nu se utilizează co-evaluatori

Modelul parţial poate fi aplicat fără a mai utiliza co-evluatori. Sefii sunt cei care realizează evaluarea. Acest fapt poate spori subiectivitatea evaluării.

4.4 O comparare a modelelor

O comparaţie generală a modelelor este dată în tabelul următor:

Tabel Compararea modelelor SEPCaracteristici

Nici un SEP Evaluarea performanţelor este informală. Feedback-ul faţă de angajaţi nu este echilibrat şi corect. Măsurile de îmbunătăţire a performanţei sunt ad-hoc

Model parţial al SEP Oferă o perspectivă generală asupra performanţei. Poate avea efecte în principal numai asupra beneficiilor

materiale.. Evaluarea nu este sistematică şi diferenţială. Feedback-ul faţă de angajaţi nu este echilibrat şi corect.

Informaţiile au un caracter general.. Măsurile de îmbunătăţire a performanţei sunt ad-hoc , ori

foarte subiective. Mai multă subiectivitate în evaluare şi mai puţin

echilibru între aspectele pozitive şi cele negative . Uşor de implementat, deoarece foloseşte un singur set de

criterii pentru toate posturile. Timpul alocat este mai mic decât în cazul modelului

complet. Lipsa posibilităţii de a evalua aspectele specifice,

individuale, ale muncii fiecărui angajat.Model complet SEP Stabilirea unor criterii specifice fiecărui post consumă

multe resurse (timp, resurse umane etc.) Implementare şi evaluarea implică efort de adecvare

pentru fiecare post în parte. Oferă posibilitatea de identificare a problemelor

specifice. Oferă posibilitatea de a recompensa/sanctiona punctual

nivelul performanţei Are un efect mai mare asupra cresterii eficientei

companiei Evaluarea este mai echilibrată, prin utilizarea co-

evaluatorilor Are impac direct mai pronunţat asupra tuturor sistemelor

de management al resurselor umane din companie

Performance appraisal system 10

Page 13: Manual Performance Appraisal System - Ro

5 PROCEDURI ŞI ETAPE

În general, SEP trebuie decis de către companie împreună cu Sindicatul. Aceste decizii sunt premergătoare fazei de implementare.

Procedurile şi etapele sunt:1. Proiectare SEP de către DRU;2. Pregătire SEP împreună cu managerii;3. Colectare de informaţii;4. Completarea fişei de evaluare;5. Discuţii cu angajaţii evaluaţi;;6. Consolidarea fişelor de evaluare pe departamente;7. Stabilirea activităţilor corective la nivelul DRU şi al organizaţiei;8. Controlul completitudinii şi a calităţii evaluării;9. Stabilirea modului de rezolvare a contestaţiilor şi a eventualelor

disfuncţionalităţi.10. Implementarea SEP

Aceste proceduri trebuie bine documentate şi accesibile tuturor.

Etapele se decid de către companie. Modul în care sunt implementate este decis tot în funcţie de nevoile companiei . Chiar şi faza de implementare poate fi decisă după specificul companiei ( pe un ciclu de 6 luni, de 1 an, ori un ciclu de 2 ani).

6 EXPLICAREA PAŞILOR ÎN EVALUAREA PERFORMANŢEI

The core instrument in the PA system is the performance appraisal form. An example is attached as Appendix 1.

1. Proiectare SEP de către DRU

DRU proiectează SEP şi informează managerii despre aceasta; Pregăteşte o listă cu angajaţii fiecărui departament, care vor fi evaluaţi; Se asigură de existenţa unei fişe de post (semnată de angajat) Stabileşte criteriile de performanţă pentru fiecare fişă de post Stabileşte formatul fişei de evaluare (formats, electronic if possible) Stabileşte procedura de implementare a SEP.

2. Pregătire SEP împreună cu managerii Planificarea evaluării pentru fiecare departament Stabilirea evaluatorilor. Informarea lor şi a angajaţilor. Aceştia din urmă trebuie

să fie de acord cu cei aleşi ca evaluatori. Verificarea fişelor de post, a criteriilor de performanţă prin discutarea lor cu

managerii şi angajaţii care ocupă posturile respective Distribuie planificarea SEP evaluatorilostabiliţi. Se cere un feedback. Se stabilesc întâlnirile cu angajaţii pentru discutarea SEP.

3. Colectare de informaţii;

Performance appraisal system 11

Page 14: Manual Performance Appraisal System - Ro

Colectarea informaţiilor privitoare la evaluat (ca evaluator) Colectarea informaţiilor despre evaluat (ca persoană resursă sau co-evaluator).

4. Completarea fişei de evaluare;

Şeful direct Face evaluarea (direct şi respectând evaluarea co-evaluatorului) Completează fişa de evaluare Pregăteşte discuţia de feedback.

5. Discuţii cu angajaţii evaluaţi;

Informare angajat despre rezultatul evaluării Angajatul este liber să comenteze rezultatul evaluării Discuţii, eventzual explicaţii şi posibile acţiuni viitoare NU se discută salariul ori alte beneficii financiare Aranjamente finale (concluzii, semnături pe fişa de evaluare)

6. Consolidarea fişelor de evaluare pe departamente;

Managerul: Evaluează rezultatele SEP. Analiză, stabilire de priorităţi şi posibile acţiuni corective.Eventual: cu asistenţă din partea DRU

7. Stabilirea activităţilor corective la nivelul DRU şi al organizaţiei;

Ele pot fiTrainingCoachingTransferPromovareRetrogradarePrime, ajustări salarialeAprecieiri ori avertizări scrise,Etc.

Propunerile trebuie să conţină şi partea de suport din partea departamentului economic, legal etc (consecinţe financiare, legale etc.!)

8. Stabilirea modului de rezolvare a contestaţiilor şi a eventualelor disfuncţionalităţi.

Personalul nu a putut fi evaluat (concedii, boală, refuz)Evaluarea este contestatăEvaluarea nu este urmată de măsuri corective clare.Etc.

Performance appraisal system 12

Page 15: Manual Performance Appraisal System - Ro

DRU trebuie să găsească soluţii pertinente acestor probleme şi să conlucreze cu managerii dintr-o poziţie cât mai neutră. Trebuie avut în vedere că unele cazuri nu pot fi rezolvate decât la un nivel ierarhic superior

9. . Controlul completitudinii şi a calităţii evaluării;

DRU trebuie să asigure: Întreg personalul a fost evaluat cf. timpului stabilit Toate discuţiile de feedback au avut loc; Toate fişierele de evaluare au fost completate corect şi primite la timp; Nu au existat deviaţii majore de la procedurile stabilite.Documente cu privire la eventuale disfuncţionalităţi, sau contestaţii.

In first instance, HR has to find ‘soft solutions’ to deal with these matters in co-operation with line management. It is recommended that HR should have the lead in these as it is (or should be!) more ‘neutral’. (The direct supervisor is often party in some of the irregularities, conflicts and appeals). Some cases may require a formal appeal and handling at a higher lever.

7 GHID DE OPERARE

Toţi cei implicaţi au nevoie de instructaj prealabil. Cei care evaluează au nevoie, în plus, de explicaţii mai detaliate

Informaţiile necesar a fi diseminate şi instructajul necesat: Scopul SEP Proceduri şi etape Tehnici de intervievare (feedback; comunicare, ascultare etc.) SEP transformată într-o bază pentru măsuri corective.

(Acestă perspectivă sintetică trebuie dezvoltată în funcţie de necesităţi!)).

8 IMPLEMENTAREA SEP

Implementarea SEP presupune următoarele:

Dezvoltarea sistemului împreună cu Sindicatul. Unele aspecte ale SEP pot fi negociate şi modificate în urma discuţiilor cu Sindicatul..

Popularizarea SEP la nivelul companieiO dată ce sistemul este aprobat, el trebuie comunicat şi explicat tuturor angajaţilor (in mod formal şi informal).

Unde începem?Compania trebuie să decidă cu ce departament să înceapă. Acestă evaluare pilot trebuie să fie urmărită de către toţi. Sigur că se alege deprtamentul cel mai susceptibil de a implementa corect SEP:

Performance appraisal system 13

Page 16: Manual Performance Appraisal System - Ro

(This needs to be developed further, based on the PA system which will gradually be given shape).

File: document.docDate: 08 October 2007Author: JB

Performance appraisal system 14

Page 17: Manual Performance Appraisal System - Ro

Performance appraisal system 15

Page 18: Manual Performance Appraisal System - Ro

Anexa 1 Fişa de evaluare a performanţei (exemplu)Nume

Post: Sef compartiment Serviciu / Compartiment PRODUCTIEData angajăriiNivel ierarhic 3Perioada evaluată

(Se evaluează cu 0, o performanţă slabă, cu + o performanţă bună şi cu ++ o performanţă foarte bună)A. Activităţi principale Criterii de evaluare Evaluare Comentarii1. Activitati specifice de organizare si conducere

Stabilirea de proceduri, instructiuni de lucru, reguli clare. Coerenta si eficienta coordonarii activitatilor

1. Fundamentarea programului de productie. Real, complet si in termen.

2 Urmarirea indeplinirii programului de productie.

Date reale si corecte (corespondenta cu datele din facturi).

3. Raspunde pentru efectuarea recensamantului utilizatorilor si solutionarea sesizarilor cuprinse in notele de constatare.

Incadrarea in termenele stabilite

4. Relatia cu mass-media, publicul interesat. Corectitudinea si promptitudinea informatilor furnizate.5. Întocmeşte rapoarte. Corecte, complete şi la termen.B. Atitudini şi aptitudini Descriere Evaluare ComentariiRespectarea regulamentelor şi procedurilor ROI, proceduri departamentale, protecţia muncii etc.Relaţia cu clienţii Orientare către clienţi, amabilitate, corectitudine.Comunicare Eficienţă, claritate, în timp util.C. Criterii generale Valori ale companiei Evaluare Comentarii5. Loialitate Prioritate acordată intereselor companiei. Integritate. Respectarea

normelor şi valorilor companiei.6. Responsabilitate Face ceea ce trebuie, aşa cum trebuie şi la momentul potrivit7. Colaborare Voinţa şi abilitatea de a lucra şi comunica efficient în echipă şi cu

cei din alte echipe/departamente

Performance appraisal system 1

Page 19: Manual Performance Appraisal System - Ro

8. Adaptabilitate / Flexibilitate Capacitatea de adaptare la schimbare. Abilitatea de a adecva munca depusă scopurilor stabilite. Iniţiativă.

D. Nevoi de formare Metodă Când?(+ în perspectivă; ++ imediat)

Referintor la…

1. 2.

Clasificare (minim 0, maxim 16 de +): Foarte Slab (0-4)Slab (5 - 9)Bun (10 - 14)Foarte bun (15 - 16)

Concluzii/Recomandări

Evaluator (nume, funcţie) , Director ProducţieData evaluăriiSemnatură evaluat Semnătură evaluator (nume, semnătură)Semnătură de conformitate a procedurilor (Resurse Umane- funcţie, semnătură)

, Sef Resurse Umane

Performance appraisal system 2

Page 20: Manual Performance Appraisal System - Ro

Anexa 2 Evaluarea Performanţelor – formular de consolidare a rezultatelorName Unit Directorat ProducţieAppraisal: June 2007Head of unit:

Name Mihai Bogden Vasile Cristina StefanFunction Sef productie Operator Inginer Operator

epurareOperator

A. Activităţi principaleB. Atitudini şi aptitudiniC. Criterii generale Loialitate + + ++ ++Responsabilitate ++ 0 ++ ++ColaborareAdaptabilitate / Flexibilitate + ++ 0 ++Total scor (numărul de plusuri) 12 16 7 16Maximum scor 16 15 16 14Total/maximum (procent)Clasificare(foarte slab, slab, bun, foarte bun)

Se recomandă- premiere- training- altele

Performance appraisal system 1

Page 21: Manual Performance Appraisal System - Ro

Appendix 3 Appraisal interviewAppraisal interview tips

Tips on conducting an appraisal interview.

Preparation Plan the interview well in advance. The employee should be able to prepare himself and you as well. Have the performance appraisal form filled in for those issues that can be done in advance. Plan for the interview to last one hour. A minimum duration for a serious interview is half an hour. Find a place where you can have the discussions without being disturbed. When necessary, conduct the interview eventually outside normal working

hours. Switch off phones or assign somebody else to answer eventual calls. Find a convenient seating arrangement. You should be able to write, but the arrangement should be inviting for discussions.

Giving the feedback on performance Give feedback well-balanced. Deal with the positive matters as well as with negative matters. (Some supervisors put emphasis on the negative aspects

because these are often more ‘visible’). Find the positive ones as well. Find out whether the employee recognises and/or accepts your appraisal and statements on the various indicators of performance. Give the employee opportunity to react. Be silent at certain moments, ask explicit for his reaction or comments. Discuss possibilities to improve performance. This may include training, instructions, equipment, supervision & coaching, working conditions,

communication and information. Realise and accept that performance of the employee may also relate to your performance as supervisor.

Summary and conclusions Work towards a practical summary that assists you and the subordinate to improve performance or take other actions. Summarize the three main points, issues of good performance. This will also facilitate to praise the subordinate for these matters. Summarize the three main areas of weak performance, challenge for improvement. That facilitates to set targets for the employee. Determine practical follow-up, when deemed necessary. Be precise and concrete in this. (E.g. “Agreed to give Mr. A. more opportunities to practise

supervisory skills, e.g. through taking full charge of activities 1 and 2; replacing supervisor B when absent”).

Performance appraisal system 1

Page 22: Manual Performance Appraisal System - Ro

Discussing and negotiating Be firm but fair in your assessment and proposals. There is little use in watering these down or disguising these for reasons of convenience. Invite comments from the employee. You may revise your views based on the comments if these result in new insights. It is recommended not to negotiate appraisals or actions. Sometimes you may be invited to do so by (subtle) seduction or threat; in other cases the idea

that having an agreement is better than a difference in view leads to negotiations. In case the employee does not agree with your views or has additional remarks, give him the explicit opportunity to comment in writing. The form has

space for this. Do not make promises that you can not fulfil. Notably matters like salaries and promotion are decided elsewhere.

Dealing with emotionsDuring the interview, emotions may arise, particularly when poor performance or other uneasy matters are discussed. An appraisal interview is sometimes a ‘bad news’ discussion. Realise that people may show totally different behaviour on emotions. Silence, ignoring, debating, verbal fights, walk outs and beating with the

door… all may happen. Accept that people show their emotion. It helps often to express that in terms of: “I see that you are disappointed”, “I head that you are angry”. “It

looks to me that this is difficult for you to answer”. Make statements about you and your observations: what you see, hear, feel. Do not tell the other what he or she should do or leave in an emotional situation. (do not: “Do not use this loud voice! You should be silent and listen

to me!”, “Stop crying!”) Often, bad news discussions have four phases: denial, fight, acceptance, co-operation. Do not try to come up with ‘your’ solutions if the point is not

yet accepted. In case you can not get to speaking terms and solve the matter in this meeting, defer the meeting make an appointment for a next meeting.

File: Manual Performance Appraisal System – Ver4Data: nov 2007Author: MPetre

Performance appraisal system 2

Page 23: Manual Performance Appraisal System - Ro

Performance appraisal system 3