Egalitatea de sanse in contextul institutiilor publice

Structura programului

Obiectivul programului de formare

La finalul programului de formare participanţii vor fi capabili să: înţeleagă noţiunea de discriminare; distingă tipurile de discriminare; cunoască domeniile cu risc sporit de discriminare. identifice miturile, stereotipurile si prejudecăţile mentalului comun; identifice rolul acestora in favorizarea discriminării; cunoască fenomenul de discriminare a romilor; identifice strategii de combatere a discriminării romilor; descrie fiecare din cele 10 tipuri şi-sau comportamente dificile pentru ceilalţi şi să cunoasca

fiecare dintre cele 14 tipuri de tulburări de personalitate care ridică probleme speciale de relaţionare.

să identifice comportamentele recomandabile şi reacţiile nerecomandabile ale celor din jur. să cunoasca mai bine stilul de colaborare şi conflict, prin raportarea la comportamentele dificile. să imbuntatateasca climatul psihosocial la locul de muncă şi în viaţa personală, prin punerea în

practică a îndrumărilor cu caracter aplicativ.

Tematica abordată: Programul de formare are o tematică extrem de necesară care pune accent pe următoarele subiecte:

Cadrul legislativ si orientarile din domeniul egalitatii de sanse Egalitatea de sanse, concepte si interpretari Mituri, stereotipii si prejudecati care conduc la discriminare Mobbingul si consecintele acestuia Interactiunea cu persoane dificile si modul de relationare adecvat

Beneficiile participării la acest program de formare? Oportunitatea de a schimba puncte de vedere şi de a împărtăşi bunele practici din domeniul

egalitatii de sanse Oferirea de soluţii practice pentru evitarea discriminarii si a conflictelor din institutie Obţinerea unui manual de formare, care va putea fi folosit ca ghid în activitatea curentă; Obţinerea unui certificat de participare în cadrul unui program cu finanțare europeană.

Modulul este structurat astfel încât să ofere participanţilor o combinaţie de teorie şi practică, toate sesiunile vor include exerciţii practice individuale, pentru grupuri mici şi pentru întregul grup de participanţi.

Agenda programului

ZIUA 1

9.00 – 10.30 Sesiunea 1Prezentarea formatorilor, aspecte interne, structura cursuluiPrezentarea participanţilor, aşteptăriContextul European si national referitor la egalitatea de sanse.

Pauză de cafea

10.45 – 12.15 Sesiunea 2Legislatie europeana si nationala in domeniul egalitatii de sanse.Bune practici. Exerciţii.

Prânz

12.45 – 14.15 Sesiunea 3Egalitatea de sanse ca si criteriu in evaluarea cererilor de finantare. Exercitii.

Pauză de cafea

14.30 – 16.00 Sesiunea 4Mituri, stereotipuri, prejudecati si rolul lor in generarea discriminarii. Exercitii

ZIUA 2

09.00 – 10.30 Sesiunea 5Mobbingul. Identificarea acestuia in institutiile publice. Exercitii.

Pauză de cafea

10.45 – 12.15 Sesiunea 6Interactiunea cu persoane dificile. Exercitii

Prânz

12.45 – 14.15 Sesiunea 7Managementul conflictelor. Exercitii

Pauză de cafea

14.30 – 16.00 Sesiunea 8Trecere în revistă a temelor discutate, concluzii. Chestionar de evaluare

CUPRINS

1. CADRUL LEGISLATIV SI ORIENTARI IN DOMENIUL EGALITATII DE SANSE .......................................... 4

2. EGALITATEA DE SANSE. CONCEPTE SI INTERPRETARI ...................................................................... 9

3. MITURI, STEREOTIPURI, PREJUDECĂŢI SI ROLUL LOR IN GENERAREA DISCRIMINĂRII ...................... 12

4. CONCEPTUL DE MOBBING ................................................................................................................. 19

5. INTERACŢIUNEA CU PERSOANE CU COMPORTAMENTE DIFICILE .................................................... 25

6. „PERSONALITĂŢI DIFICILE” ŞI MANAGEMENTUL SPECIFIC AL CONFLICTULUI CU FIECARE TIP ...... 26

1. CONTEXT SI CADRU LEGISLATIV IN DOMENIUL EGALITATII DE SANSE

Contextul internaţional

In combaterea discriminărilor de orice natura, la nivel internaţional exista o serie de Convenţii ce vizează discriminări legate de rasă şi sex. Astfel, la 4 Ianuarie 1969 a intrat în vigoare Convenţia Internaţionala privind eliminarea tuturor formelor de Discriminare Rasială. România este parte a Convenţiei din 15 Septembrie 1970. La 18 Decembrie 1979 a intrat în vigoare Convenţia Internaţională privind eliminarea tuturor formelor de discriminare la adresa femeilor. Romanii este parte a Convenţiei din 7 Ianuarie 1982. In 1981 a intrat în vigoare Convenţia privind Egalitatea de Şanse şi Tratamentul Egal pentru bărbaţii şi femeile angajate: angajaţi cu responsabilităţi familiale. România nu este parte a Convenţiei.

Contextul Uniunii Europene

Uniunea Europeana este construita pe principiile libertăţii, democraţiei, respectarea drepturilor omului şi a libertăţilor fundamentale, principii ce sunt comune şi Statelor Membre. Dreptul la egalitate în fata legii şi protecţia tuturor persoanelor în fata discriminării este esenţial în buna funcţionare a societăţilor democrate: UE promovează drepturile fundamentale, nediscriminarea şi egalitatea de şanse pentru toţi.

Conform 1083/2006 al Consiliului Uniunii Europene, egalitatea de şanse constituie unul dintre principiile de intervenţie ale Fondurilor Structurale.

Uniunea Europeana defineşte standardele “egalităţii de şanse” prin următoarele directive:

- Directiva 75/117/CE privind aplicarea principiului egalităţii remuneraţiei pentru femei şi bărbaţi.

- Directiva 76/207/CE privind aplicarea principiului egalităţii de tratament intre femei şi bărbaţi în privinţa accesului la angajare, formare profesională şi promovare, precum şi în cea ce priveşte condiţiile de munca.

- Directiva 92/85/CE privind introducerea masurilor de încurajare a îmbunătăţirii securităţii şi sănătăţii în munca a lucrătoarelor gravide, lăuze sau care alăptează.

- Directiva 97/80/CE privind sarcina probei în cazurile de discriminare pe baza de sex

- Directiva 79/7/CE privind aplicarea progresiva a principiului de tratament intre bărbaţii şi femeile care executa o activitate independenta, inclusiv agricola, precum şi a protecţiei maternităţii.

- Directiva 96/34/EC referitoare la concediul parental.

- Directiva 78/2000/EC privind egalitatea în domeniul ocupării precum şi alte aspecte ale vieţii cotidiene.

- Directiva 43/2000/CE privind tratamentul egal al persoanelor indiferent de origine rasiala şi etnica.

- Egalitatea de şanse / non-discriminarea = coeziune sociala ?

- Pe lângă directivele emise de-a lungul timpului, acţiunile Uniunii Europene în domeniul nediscriminării se desfăşoară în baza unor programe ce vizează accelerarea implementării legislaţiilor privind discriminarea.

- Programul de Acţiune pentru Combaterea Discriminării 2001-2006. Scopul acestui program a fost de a încuraja măsuri concrete pentru combaterea discriminării şi să completeze activităţile (in principal legislative) al UE şi al Statelor Membre.

- De la 1 Ianuarie 2007, programul de acţiune pentru combaterea discriminării a fost înlocuit de Programul Comunitar “PROGRESS” 2007-2013. Scopul acestui program este de a acorda ajutor financiar pentru implementarea obiectivelor UE în sectorul ocupării forţei de muncă şi a societăţii civile.

- Anul European privind Egalitatea de Şanse pentru Toţi (2007) – Către o Societate Echitabila. în anul 2007, Uniunea Europeana a dorit să conştientizeze avantajele unei societăţi echitabile şi bazata pe solidaritate (sau “just and solidarity-based society”). Acţiunile întreprinse la nivelul UE şi al Statelor Membre promovau iniţiativele ce combăteau atitudinile discriminatorii şi informau cetăţenii în privinţa drepturilor şi obligaţiilor legale ale acestora. .

- De asemenea, pentru promovarea egalităţii de şanse la nivelul Statelor Membre, anul 2010 este intitulat drept “Anul Combaterii Sărăciei şi a Excluziunii Sociale. Obiectivele şi rezultatele prevăzute pentru finalul de an au în vedere recunoaşterea drepturilor cetăţenilor aflaţi în situaţia de sărăcie şi excluziune sociala pentru un nivel de trai decent şi un rol activ în societate. De asemenea, se pune accent pe acţiunile participative şi responsabilităţile cetăţenilor, pe coeziune ( sau “cohesive society”), angajamente şi acţiuni concrete în reducerea (sau eradicarea ) sărăciei şi a excluziunii sociale.

Context naţional

In calitate de Stat Membru UE, România se angajează să respecte şi să promoveze şi să apere drepturile cetăţenilor privind egalitatea de şanse şi non-discriminarea. Tipuri de discriminări în regiunile de dezvoltare din România: discriminare după gen, după orientare sexuala, după vârsta, după handicap, după etnie, după religie. Legislaţia din România în domeniul discriminării şi egalităţii de şansă a fost elaborată în conformitate cu directivele europene.

Structura administrativă existentă

Ministerul Muncii, Familiei şi Protecţiei Sociale (MMFPS) a fost desemnat Organism Naţional de Implementare care va avea ca responsabilitate organizarea implementării activităţilor asumate de România în ceea ce priveşte elaborarea politicilor de incluziune socială şi dezvoltarea măsurilor adresate prevenirii sărăciei şi combaterii excluziunii sociale, prin direcţiile de specialitate din structura proprie.

Sub autoritatea Ministerului funcţionează Agenţia Naţionala pentru Egalitatea de Şansă intre Femei şi Bărbaţi: http://www.anes.ro.

In afara de MMFPS, la nivel Naţional funcţionează Consiliul Naţional pentru Combaterea Discriminării – CNCD: http://www.cncd.org.ro/ cu atribuţii in

- Prevenirea faptelor de discriminare

- Medierea faptelor de discriminare

- Investigarea, constatarea şi sancţionarea faptelor de discriminare

- Monitorizarea cazurilor de discriminare

- Acordarea de asistenta de specialitate victimelor discriminării.

Documente programatice

- Programul de Guvernare 2009-2012, cap. 7 “Piaţa Muncii”

Obiectiv de guvernare: îmbunătăţirea accesului pe piaţa forţei de muncă a grupurilor dezavantajate, dezvoltarea pieţei muncii incluzive şi îmbătrânirea activă

- Programul de Guvernare 2009-2012, cap. 9 “Familia, protecţia copilului şi egalitatea de şanse”

Obiectiv de guvernare: asigurarea creşterii echilibrului socio-economic al familiilor din mediul urban şi rural, al familiilor şi persoanelor de vârsta a treia, al persoanelor cu disabilităţi şi al familiilor aparţinătoare.

- Raportul Naţional Strategic privind Protecţia Sociala şi Incluziunea Socială ( 2008-2010)

o Obiectiv prioritar: creşterea gradului de ocupare a persoanelor defavorizate

- Manual Operaţional pentru “Programe de Asistenta Socială” şi “Dezvoltarea Capacitaţii de incluziune sociala a populaţiei de etnie romă” – 2010

- Planul Naţional de Reforma 2007-2013 – Capitolul “Piaţa Muncii”

- Strategia Naţionala pentru Egalitatea de Şanse între Femei şi Bărbaţi pentru perioada 2006-2009

Protejarea românilor de peste hotare

- La 5 Noiembrie 2007 Guvernul României a aprobat “Planul de măsuri privind sprijinirea cetăţenilor români aflaţi în Italia, ca urmare a situaţiei create prin adoptarea de către statul italian a noilor reglementări ce vizează îndepărtarea de pe teritoriu”

Legislaţie naţională anti discriminare

o Legea nr. 27 din 05.martie.2004 privind aprobarea Ordonanţei Guvernului nr. 77/2003 pentru modificarea şi completarea Ordonanţei Guvernului nr. 137/2000 privind prevenirea şi sancţionarea tuturor formelor de discriminare

o Hotărârea nr. 1279 din 04.noiembrie.2003 pentru modificarea şi completarea Hotărârii Guvernului nr. 1.194/2001 privind organizarea şi funcţionarea Consiliului Naţional pentru Combaterea Discriminării

o Ordonanţa nr. 77 din 28.august.2003 pentru modificarea şi completarea Ordonanţei Guvernului nr. 137/2000 privind prevenirea şi sancţionarea tuturor formelor de discriminare

o Legea nr. 283 din 26.iunie.2003 pentru ratificarea Protocolului opţional la Convenţia asupra eliminării tuturor formelor de discriminare fata de femei, adoptat la New York la 6 octombrie 1999

o Hotărârea de Guvern nr. 1514 din 18.decembrie.2002 pentru modificarea şi completarea Hotărârii Guvernului nr. 1.194/2001 privind organizarea şi funcţionarea Consiliului Naţional pentru Combaterea Discriminării

o Legea nr. 612 din 13.noiembrie.2002 pentru formularea unei declaraţii privind recunoaşterea de către România a competentei Comitetului pentru Eliminarea Discriminării Rasiale, în conformitate cu art. 14 din Convenţia internaţionala privind eliminarea tuturor formelor de discriminare rasială, adoptată de Adunarea generala a Organizaţiei Naţiunilor Unite la New York la 21 decembrie 1965

o Legea nr. 48 din 16.Ianuarie.2002 pentru aprobarea Ordonanţei Guvernului nr. 137/2000 privind prevenirea şi sancţionarea tuturor formelor de discriminare

o Hotărârea de Guvern nr. 1194 din 27.noiembrie.2001 privind organizarea şi funcţionarea Consiliului Naţional pentru Combaterea Discriminării

o Ordonanţa nr. 137 din 31.august.2000 privind prevenirea şi sancţionarea tuturor formelor de discriminare

Legislaţie naţională în domeniul egalităţii de şanse

o Hotărârea nr. 237/24.03.2010 privind aprobarea Strategiei naţionale pentru egalitatea de şanse între femei şi bărbaţi pentru perioada 2010 - 2012 şi a Planului general de acţiuni pentru implementarea Strategiei naţionale pentru egalitatea de şanse între femei şi bărbaţi pentru perioada 2010 – 2012   (M.O. nr. 242/15.04.2010)

o Legea nr. 62/01.04.2009 pentru aprobarea Ordonanţei de urgenţă a Guvernului nr. 61/2008 privind implementarea principiului egalităţii de tratament între femei şi bărbaţi în ceea ce priveşte accesul la bunuri şi servicii şi furnizarea de bunuri şi servicii (M.O. nr. 229/08.04.2009)

o Ordonanţă de urgenţă nr. 61/14.05.2008 privind implementarea principiului egalităţii de tratament între femei şi bărbaţi în ceea ce priveşte accesul la bunuri şi servicii şi furnizarea de bunuri şi servicii   (M.O. nr. 385/21.05.2008)

o Legea nr. 44/19.03.2008 pentru aprobarea Ordonanţei de urgenţă a Guvernului nr. 67/2007 privind aplicarea principiului egalităţii de tratament între bărbaţi şi femei în cadrul schemelor profesionale de securitate socială (M.O. nr. 227/25.03.2008)

o Ordonanţa de Urgenta nr. 67 din 27.iunie.2007 privind aplicarea principiului egalităţii de tratament intre bărbaţi şi femei în cadrul schemelor profesionale de securitate socială

o Legea nr. 202 din 19 aprilie 2002 privind egalitatea de şanse între femei şi bărbaţi (M.O. nr.   150 din   1 martie 2007***Republicată)

o Hotărârea nr. 537 din   7 aprilie 2004 pentru aprobarea Normelor metodologice de aplicare a prevederilor Ordonanţei de urgenţă a Guvernului nr. 96/2003 privind protecţia maternităţii la locurile de muncă (M.O. nr. 378 din 29 aprilie 2004)

o Hotărârea nr. 285 din 04.martie.2004 privind aplicarea Planului naţional de acţiune pentru egalitatea de şanse intre femei şi bărbaţi

o Hotărârea nr. 266 din 26 februarie 2004 privind participarea echilibrată a femeilor şi a bărbaţilor în cadrul echipelor de experţi trimise în misiune la Comisia Europeană (M.O. nr. 228 din 16 martie 2004)

o Lege nr. 25 din   5 martie 2004 pentru aprobarea Ordonanţei de urgenţă a Guvernului nr. 96/2003 privind protecţia maternităţii la locurile de muncă (M.O. nr. 214 din 11 martie 2004)

o Ordonanţă de urgenţă nr. 96 din 14 octombrie 2003 privind protecţia maternităţii la locurile de muncă (M.O. nr. 750 din 27 octombrie 2003)

o Lege nr. 452 din   8 iulie 2002 pentru ratificarea Convenţiei Organizaţiei Internaţionale a Muncii nr. 183/2000 privind revizuirea Convenţiei (revizuită) asupra protecţiei maternităţii din 1952, adoptată la cea de-a 88-a sesiune a Conferinţei Generale a Organizaţiei Internaţionale a Muncii la Geneva la 15 iunie 2000 (M.O. nr. 535 din 23 iulie 2002)

o Hotărârea de Guvern nr. 1273 din 07.decembrie.2000 privind aprobarea Planului naţional de acţiune pentru egalitatea de şanse intre femei şi bărbaţi

o Hotărâre nr. 244 din 10 aprilie 2000 pentru aprobarea Normelor metodologice de aplicare a Legii concediului paternal nr. 210/1999(M.O. nr. 150 din 11 aprilie 2000)

o Legea nr. 210 din 31 decembrie 1999 Legea concediului paternal (M.O. nr. 654 din 31 decembrie 1999)

Agenţia Naţională pentru Egalitate de Şanse între femei şi bărbaţi

Hotărârea de Guvern nr. 484 din 23 mai 2007 privind aprobarea Statutului Agenţiei Naţionale pentru Egalitatea de Şanse intre Femei şi Bărbaţi

Comisia naţională în domeniul egalităţii de şanse între femei şi bărbaţi (CONES)

Ordin nr. 157/14.09.2007 al preşedintelui Agenţiei Naţionale pentru Egalitatea de Şanse între Femei şi Bărbaţi privind aprobarea Regulamentului de organizare şi funcţionare a Comisiei naţionale în domeniul egalităţii de şanse între femei şi bărbaţi (CONES)   (M.O. nr. 113/13.02.2008)

Site-uri utile:

http://www.undp.org/gender

http://www.eldis.org/go/topics/resource-guides/gender

http://web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/TOPICS/EXTGENDER/0,,contentMDK:21358556~menuPK:3851633~pagePK:210058~piPK:210062~theSitePK:336868,00.html

http://www.wefo.cymru.gov.uk/default.asp?action=sitemap&ID=94

http://www.anes.ro/

http://ec.europa.eu/social/main.jsp?catId=418&langId=en

http://ec.europa.eu/employment_social/disability/emco010705_en.pdf

http://ec.europa.eu/policies/index_ro.htm

2. EGALITATEA DE SANSE. CONCEPTE SI INTERPRETARI

CE SE ÎNŢELEGE PRIN EGALITATE DE ŞANSE INTRE FEMEI SI BĂRBAŢI IN DOMENIUL MUNCII? Prin egalitatea de şanse si de tratament intre femei si bărbaţi in relaţiile de munca se înţelege accesul nediscriminatoriu la:

alegerea ori exercitarea libera a unei profesii sau activităţi; angajarea in toate posturile sau locurile de munca vacante şi la toate nivelurile ierarhiei

profesionale; venituri egale pentru munca de valoare egala; informare si consiliere profesională, programe de iniţiere, calificare, perfecţionare, specializare

si recalificare profesionala; promovare la orice nivel ierarhic si profesional; condiţii de muncă ce respectă normele de sănătate si securitate in muncă, conform prevederilor

legislaţiei in vigoare; beneficii, altele decât cele de natura salarială, precum si la sistemele publice şi private de

securitate sociala; organizaţii patronale, sindicale si organisme profesionale, precum si la beneficiile acordate de

acestea; prestaţii si servicii sociale, acordate in conformitate cu legislaţia in vigoare.

CARE SUNT BENEFICIARII PREVEDERILOR REFERITOARE LA EGALITATEA DE ŞANSE IN DOMENIUL MUNCII? Prevederile legale referitoare la egalitatea de şanse între femei si bărbaţi in domeniul muncii se aplică tuturor persoanelor, funcţionari publici si personal contractual, din sectorul public si privat, inclusiv din instituţiile publice.

CARE SUNT OBLIGAŢIILE ANGAJATORILOR PENTRU A ASIGURA RESPECTAREA PREVEDERILOR DIN DOMENIUL EGALITĂŢII DE ŞANSE INTRE FEMEI SI BĂRBAŢI?

Angajatorii sunt obligaţi sa asigure egalitatea de şanse si de tratament intre angajaţi, femei si bărbaţi, in cadrul relaţiilor de muncă de orice fel, inclusiv prin introducerea de dispoziţii pentru interzicerea discriminărilor bazate pe criteriul de sex in regulamentele de organizare si funcţionare si in regulamentele interne ale unităţilor.

Angajatorii sunt obligaţi sa ii informeze permanent pe angajaţi, inclusiv prin afişare in locuri vizibile, asupra drepturilor pe care aceştia le au in ceea ce priveşte respectarea egalităţii de şanse si de tratament intre femei si bărbaţi in relaţiile de muncă.

CE ACŢIUNI SUNT INTERZISE ANGAJATORILOR, FIIND CONSIDERATE DISCRIMINATORII? Este interzisă discriminarea prin utilizarea de către angajator a unor practici care dezavantajează persoanele de un anumit sex, in legătură cu relaţiile de muncă, referitoare la:

anunţarea, organizarea concursurilor sau examenelor si selecţia candidaţilor pentru ocuparea posturilor vacante din sectorul public sau privat;

încheierea, suspendarea, modificarea si/sau încetarea raportului juridic de munca ori de serviciu;

stabilirea sau modificarea atribuţiilor din fişa postului; beneficii, altele decât cele de natura salariala, precum si la securitate sociala; informare si consiliere profesională, programe de iniţiere, calificare, perfecţionare, specializare

si recalificare profesionala; evaluarea performantelor profesionale individuale; promovarea profesională; aplicarea masurilor disciplinare; dreptul de aderare la sindicat si accesul la facilităţile acordate de acesta; orice alte condiţii de prestare a muncii, potrivit legislaţiei in vigoare

Maternitatea nu poate constitui un motiv de discriminare. Orice tratament mai puţin favorabil aplicat unei femei legat de sarcina sau de concediul de maternitate constituie discriminare. Este interzis sa i se solicite unei candidate, in vederea angajării, sa prezinte un test de graviditate şi/sau să semneze un angajament că nu va rămâne însărcinată sau ca nu va naşte pe durata de valabilitate a contractului individual de munca. Concedierea NU poate fi dispusă pe durata în care:

femeia salariata este gravida sau se afla in concediu de maternitate; angajatul se afla in concediu de creştere si îngrijire a copilului in vârsta de pana la 2 ani,

respectiv 3 ani in cazul copilului cu handicap

CE MĂSURI POATE LUA PERSOANA CARE ESTE DISCRIMINATĂ LA LOCUL DE MUNCA? Persoana care consideră că este discriminată la locul de muncă poate depune o plângere la instituţiile competente (inspectoratele teritoriale de munca, Agenţia Naţională pentru Egalitate de Şanse intre Femei si Bărbaţi, Consiliul National pentru Combaterea Discriminării) sau se poate adresa instanţelor de judecata.

DISCRIMINAREA. DEFINŢII TIPURI ŞI TEORII

DEFINIŢII ALE DISCRIMINĂRII: Discriminarea reprezintă tratamentul diferenţiat aplicat unei persoane în virtutea apartenenţei, reale sau presupuse, a acesteia la un anumit grup social Discriminarea reprezintă un comportament de excludere sau de reducere a accesului unor indivizi la anumite resurse. Legea nr. 324/2006 , art. 2 alin. 1, defineşte discriminarea ca fiind: "orice deosebire, excludere, restricţie sau preferinţă, pe baza de rasă, naţionalitate, etnie, limba, religie, categorie socială, convingeri, sex, orientare sexuala, vârsta, handicap, boala cronica necontagioasa, infectare HIV, apartenenta la o categorie defavorizata, precum si orice alt criteriu care are ca scop sau efect restrângerea, înlăturarea recunoaşterii, folosinţei sau exercitării, în condiţii de egalitate, a drepturilor omului si a libertăţilor fundamentale sau a drepturilor recunoscute de lege, în domeniul politic, economic, social si cultural sau in orice alte domenii ale vieţii publice." Din punct de vedere juridic, la nivelul legislaţiei internaţionale, discriminarea este considerată „orice deosebire, excludere, restricţie sau preferinţă întemeiată pe rasă, culoare, ascendenţă sau origine naţională sau etnică, care are ca scop sau efect de a distruge sau compromite recunoaşterea, folosinţa sau exercitarea în condiţii de egalitate, a drepturilor omului şi a libertăţilor fundamentale în domeniul

politic, economic, social şi cultural sau în orice alt domeniu al vieţii publice” (Convenţia internaţională privind eliminarea tuturor formelor de discriminare rasială). Prin urmare, se consideră aici a fi discriminare rasială şi ceea ce este cunoscut de publicul larg sub denumirea de discriminare etnică.

TIPURI DE DISCRIMINARE

Discriminarea poate fi de trei tipuri:

a) Discriminarea directă apare în situaţia în care „o persoană este tratată mai puţin favorabil decît alta, dacă ar putea fi tratată într-o manieră similară” (Directiva Consiliului Uniunii Europene nr. 2000/43/CE din 29 iunie 2000 privind implementarea principiului tratamentului egal acordat persoanelor indiferent de originea lor rasială sau etnică).

b) Discriminarea indirectă: „o prevedere, un criteriu sau practică aparent neutră dezavantajează anumite persoane [...] faţă de alte persoane” (Directiva 43/2000).

c) Discriminarea structurală înseamnă slaba reprezentare a unor categorii de persoane în diferite domenii.

Exemplu: datele statistice relevă procente foarte scăzute ale minorităţilor în aparatul judiciar. Dacă primele două forme de discriminare sunt sancţionabile, evidenţierea discriminării structurale — prin metode statistice — are drept rol elaborarea de măsuri speciale (numite şi măsuri pozitive). Între măsurile speciale se numără acordarea de locuri speciale pentru tinerii romi, de exemplu, în învăţământul liceal şi universitar. Existenţa unei legislaţii nondiscriminatorii, a unei legislaţii antidiscriminare şi a unor instituţii cu atribuţii în combaterea discriminării sunt elemente importante dar nicidecum suficiente pentru asigurarea reducerii discriminării.

În ştiinţele sociale termenul de discriminare face trimitere, în general, la un tratament prejudiciant, cu efecte negative asupra celui vizat. Cercetările efectuate au identificat existenţa mai multor tipuri de discriminare. În general, este operată distincţia între discriminarea directă şi cea indirectă (Michael Banton, 1998).

Primul tip apare atunci când tratamentul diferenţiat este generat în mod intenţionat, în timp ce cel de-al doilea tip apare atunci când acest tratament are la bază o decizie inechitabilă luată anterior.

Exemple:

Discriminarea directă este prezentă atunci când două persoane având pregătire egală şi o slujbă similară sunt plătite în mod diferenţiat datorită faptului că una dintre acestea aparţine unui anumit grup etnic.

Discriminarea indirectă apare atunci când cele două persoane sunt plătite în mod diferit deoarece au fost angajate în poziţii diferite deşi aveau aceeaşi pregătire. Kirshna Mallick (1995) propune alte două tipologii, având la bază distincţia între: discriminarea intenţionată şi conştientă şi cea neintenţionată sidiscriminarea practicată de indivizi şi grupuri şi cea practicată de instituţii.

UNDE APAR DISCRIMINĂRILE?

Unul dintre domeniile în care este prezentă adesea discriminarea este sfera serviciilor sociale publice (de exemplu servicii de asistenţă socială, serviciile de sănătate, serviciile educaţionale, instituţiile destinate să menţină ordinea publică).

În analiza pe care o face asupra relaţiilor dintre funcţionarii instituţiilor publice şi clienţii acestora, Michael Lipsky identifică o serie de situaţii în care pot să apară tratamente diferenţiate la adresa clienţilor şi anumite grupuri de clienţi care sunt potenţial favorizaţi. Exemplu: funcţionarii vor fi tentaţi să îi favorizeze în distribuirea resurselor pe clienţii care par să aibă cele mai multe şanse de eligibilitate conform criteriilor birocratice.

Tratamentul diferenţiat apare mai ales atunci când există mulţi solicitanţi pentru resursele respective şi nu există un control pentru felul în care au fost atribuite acestea, precum şi în situaţia în care funcţionarii trebuie să hotărască dacă unii clienţi răspund mai bine la tratament decât alţii. În condiţiile în care munca funcţionarilor publici implică un stres destul de mare, aceştia vor face apel la stereotipuri pentru a îşi simplifica munca şi vor acţiona în conformitate cu acestea. Grupurile supuse cel mai adesea discriminării şi asupra cărora s-au centrat cele mai multe studii sunt: minorităţile etnice, rasiale, religioase, grupurile de imigranţi.

O preocupare aparte a existat pentru discriminarea practicată la adresa femeilor. În ultima perioadă un interes special este acordat studiilor referitoare la discriminarea minorităţilor sexuale, a persoanelor cu abilităţi speciale, precum şi a vârstnicilor. Domeniile de manifestare a discriminării cele mai investigate au fost sistemul educaţional, piaţa muncii, locuirea.

Aceste grupuri vulnerabile din punct de vedere social devin vulnerabile şi din punct de vedere economic (S.M. Miller, 1996). Cei care sunt ţinta prejudecăţilor şi a discriminării într-o societate anume vor întâmpina dificultăţi de integrare pe piaţa muncii (nu îşi vor găsi locuri de muncă pe măsura calificării sau vor fi plătiţi la nivel inferior celor care aparţin grupurilor favorizate), vor avea dificultăţi în obţinerea beneficiilor publice. Toate aceste îi fac vulnerabili din punct de vedere economic şi îi includ în categoria grupurilor cu risc ridicat de sărăcie.

ACŢIUNEA AFIRMATIVĂ. DISCRIMINAREA POZITIVĂ

Pentru reducerea discriminării au fost dezvoltate o serie de strategii menite să asigure egalitatea de şanse în zonele în care au fost în mod sistematic subreprezentate a persoanelor care fac parte din grupuri supuse în mod tradiţional discriminării.

În Statele Unite aceste strategii poartă numele de Acţiune Afirmativă, în timp ce în Marea Britanie sunt cunoscute sub denumirea de Discriminare Pozitivă. Aceste strategii au menirea să asigure egalitatea de şanse pentru toţi cetăţenii, indiferent de grupul căruia îi aparţin.

Discriminarea Pozitivă şi Acţiunea Afirmativă presupun pe de o parte recunoaşterea dezavantajelor acumulate de grupurile respective, precum şi dezvoltarea de politici şi de practici care ajută la depăşirea dificultăţilor (Neil Thompson, 1997). Domeniile principale în care s-au focalizat acţiunile strategiilor de eliminare a discriminării sunt piaţa muncii, educaţia şi locuirea.

3. MITURI, STEREOTIPURI, PREJUDECĂŢI SI ROLUL LOR IN GENERAREA DISCRIMINĂRII

STEREOTIPUL Etimologie: (gr.) strereos = solid,puternic + typos = model, amprentă

Definiţie: Conceptul de stereotip, una dintre noţiunile psihologiei sociale cele mai vehiculate de marele public, ar putea fi definit cel mai simplu ca ,,o reprezentare mentală a unui grup social şi a membrilor acestuia”. Stereotipurile reprezintă seturi de trăsături atribuite membrilor unui grup social. Tipuri de stereotipe: Stereotipurile pot fi:

pozitive, atunci când reunesc în structura lor trăsături valorizate pozitiv la nivel social, sau negative, dacă reunesc anumite caracteristici valorizate negativ.

În general, indivizii dezvoltă mai puternic stereotipuri negative referitoare la alte grupuri decât la cele din care el face parte. Stereotipurile ne fac sa ne reamintim mai bine informaţiile conforme stereotipului decât acelea care se abat de la acesta.

Exemplu: experimentul clasic realizat in 1947 de Gordon Allport si Leo Postman. Unui lot de participanţi albi li se arată o fotografie, reprezentând următoarea scenă: in metrou, un alb zdrenţăros ameninţă cu un brici un negru bine îmbrăcat. Cei care au privit fotografia relatează apoi verbal scena altor persoane, acestea transmit altora, ş.a.m.d. După şase relatări , in ultima versiune, un negru zdrenţăros ataca violent cu briciul un alb elegant. (Dan Crăciun, 2005).

Caracteristici ale stereotipurilor O caracteristică importantă a stereotipurilor o reprezintă marea stabilitate în timp, fiind destul de rezistente la schimbare, chiar şi atunci când realitatea furnizează dovezi contrare conţinutului lor.

Cu toate acestea, stereotipurile nu constituie nişte scheme rigide care sunt activate indiferent de situaţia în care se află individul. Ellemers şi van Knippenberg (1997) arată că trăsăturile pe care le conţine stereotipul sunt activate în mod diferit, în funcţie de contextul social în care se află persoana. Într-o anumită situaţie sunt utilizate doar acele elemente ale stereotipului care se potrivesc cel mai bine situaţiei specifice şi pe care individul le selectează în mod adaptativ.

Stereotipurile sunt colective din punct de vedere al originii (Bourhis, Turner, Gagnon, 1997), deşi sunt împărtăşite de fiecare individ în parte. Ele tind să devină „credinţe împărtăşite normativ, consistente cu valorile şi ideologiile grupului de care aparţine persoana”.

Stereotipurile tind să se dezvolte mai rapid atunci când ţinta este mai larg răspândită în societate (Stangor, 1995) sau este mai vizibilă la nivel social.

Exemplu: se vor dezvolta şi răspândi mai mult stereotipurile referitoare la grupurile mai numeroase de persoane, cum ar fi:

minorităţi etnice sau rasiale, şomerii, care cuprind un număr suficient de mare membrii sau la persoanele fără locuinţă, care sunt vizibile social.

Stereotipurile reprezintă componenta cognitivă a prejudecăţilor. Astfel că, ele constituie structura cognitivă pe care se sprijină comportamentele de discriminare. Grupurile faţă de care există stereotipuri negative în societate vor fi supuse în măsură mai mare discriminării în anumite contexte sociale.

Funcţiile stereotipurilor Tajfel (1981) identifică două tipuri de funcţii pe care le îndeplinesc stereotipurile – funcţii individuale şi colective.

La nivel individual stereotipurile ajută la procesarea informaţiei sociale, mai ales în condiţii de ambiguitate sau de stres. În aceste cazuri ele reprezintă „scurtături” care favorizează procesarea rapidă a informaţiilor noi. Exemplu: Un domeniu în care stereotipurile sunt utilizate pentru simplificarea sarcinii îl reprezintă selecţia persoanelor pentru furnizarea de servicii sociale. În acest caz funcţionarii apelează la stereotipurile existente în societate pentru simplificarea muncii – realizarea selecţiei clienţilor (Lipsky, 1980). Grupurile asupra cărora există au o imagine stereotipă negativă în societate vor fi mai vulnerabile, deci, faţă de discriminare în ceea ce accesul la aceste servicii.

Funcţia colectivă a stereotipurilor este legată de nevoia grupului de a găsi o justificare pentru relaţiile dintre grupuri în societate şi pentru locul pe care îl ocupă propriul grup în structura socială. Stereotipurile, în linii generale, vor descrie propriul grup în termeni pozitivi, în timp ce va exista tendinţa ca celelalte grupuri să fie descrise în termeni negativi.

PREJUDECATA

Definiţie: Prejudecata este o predispoziţie spre agresiune sau orice altă dispoziţie negativă faţă de un grup care a fost stereotipat după nişte caracteristici simple, bazate pe o informaţie incompleta.

Această definiţie se concentrează asupra aspectelor negative ale prejudecăţii si nu se referă la toate predispoziţiile îndreptate spre orice categorie de obiecte sau evenimente. Ţintele ostilităţii si victimele prejudecăţilor variază de la o societate la alta si de la o cultura la alta.

Grupurile sociale care duc cel mai evident greul prejudecăţilor sunt asiaticii (fără legătură cu faptul ca ei ar putea fi, de exemplu, hinduşi sau musulmani),

afro-caraibienii, femeile, homosexualii si tinerii şomeri.

Un stigmat mai puţin evident, dar nu mai puţin real, este pus in funcţie de accent, stil vestimentar, tip de ocupaţie, sănătate mentala sau greutate corporala. Prejudecăţile sunt un fel de date emoţionale dobândite încă de la cele mai fragede vârste, făcând ca aceste reacţii sa fie foarte greu de eradicat in întregime, chiar in cazul persoanelor care îşi dau seama că greşesc gândind astfel.

Exemplu: ,,Emoţia care însoţeşte prejudecata se formează in copilărie, când convingerile sunt folosite pentru a justifica ceea ce urmează. Ulterior, în viaţă, poţi sa-ţi doreşti sa-ti schimbi prejudecăţile dar este mai uşor sa-ti schimbi convingerile intelectuale decât sentimente profunde. Multe persoane mi-au mărturisit,- spune Thomas Pettigrew, psiholog care a studiat zeci de ani prejudecăţile -, că nici măcar în gând nu mai au prejudecăţi faţă de cei de culoare, dar li se pare uşor ciudat sa dea mana cu aceştia. Aceste sentimente sunt rămăşiţe a ceea ce au învăţat in familie, în copilărie”.

Refuzul datorat prejudecăţilor al unei diversităţi culturale, la locul de muncă, de exemplu, înseamnă ratarea unei mari ocazii: avantajul unor posibilităţi de rezolvare a problemelor creatoare si întreprinzătoare care ar putea fi oferit de o forţă de munca diversă. O echipa de lucru formata din oameni cu diverse culturi si perspective poate lucra in mod armonios si poate ajunge la soluţii mai bune, mai creatoare si mai eficiente decât cei care lucrează izolat.

GRUP ETNIC

Etimologie: Adjectivul etnic derivă din substantivul ethnos, care înseamnă rasă, persoane, naţiune sau trib. Astăzi înseamnă în primul rând persoane. Grupul etnic este definit ca un grup de persoane care au in comun una sau mai multe dintre urmatoarele caracteristici: limbă, rudenie, strămoşi, rasă, cultură, religie, istorie şi/sau trăsături fizice.

Caracteristicile unui grup etnic pot fi : Caracteristici ale corpului cum ar fi:

(a) ten, fizionomie, înălţime şi forma corpului, (b) alte semne fizice care nu sunt din naştere, dar care sunt legate de tradiţii şi norme

religioase; Trăsături ale comportamentului cum ar fi: poziţia, gesturi, felul de a comunica, felul de a te

îmbrăca, etc. Limba, vocabularul şi accentul; Numele, norme culturale, tradiţii si valori.

În diferite situaţii una sau mai multe dintre aceste caracteristici etnice prevalează atunci când definim un grup etnic.

Oamenii formează grupuri etnice împinşi de nevoia lor de identitate şi securitate. Formează aceste grupuri etnice pe baza de rudenie şi amintiri comune exprimate prin mituri despre strămoşi şi traume provocate de duşmani.

Atunci când graniţele dintre grupurile etnice se suprapun cu graniţele dintre clasele sociale, definim grupurile etnice ca fiind ierarhizate (unul deasupra celuilalt).

Grupurile etnice sunt ordonate într-o ierarhie socială, un grup având monopolul puterii, iar celalalt fiind lipsit de orice tip de putere, trăind în sărăcie şi în ignoranţă. Mobilitatea este restricţionată de la un grup la altul şi inegala distribuţie a resurselor este întărită de un set de prescripţii şi restricţii comportamentale.

Stereotipul general despre grupurile subordonate sau excluse, le descrie ca fiind încete, violente, leneşe, nepoliticoase si murdare.

Comportamentul de subordonat, exclus sau marginalizat, include de cele mai multe ori: blamarea celorlalţi membrii ai grupului pentru toate problemele lor; neîncredere în toţi cei care nu ii condamnă pe ceilalţi;

Sentimentele membrilor acestor grupuri sunt o combinaţie de teamă, stimă de sine redusă, furie, ură şi o forţă interioară pentru a rezista în faţa nedreptăţilor şi suferinţelor vieţii. Comportamentul celor care au puterea si ii asupresc pe alţii, include, de cele mai multe ori:

negarea sistematică a drepturilor grupurilor subordonate; găsirea unei justificări pentru discriminare şi asuprire; ura pentru oamenii excluşi; folosirea deseori a violenţei; sentimentele lor sunt o combinaţie de furie, teamă, ură şi superioritate.

La scară globală, subordonarea etnică este în declin, erodată de către răspândirea valorilor universale de egalitate şi de dezvoltarea educaţiei.

LUPTA ÎMPOTRIVA DISCRIMINĂRII

Discriminarea reprezintă unul dintre puţinele aspecte comune diferitelor situaţii în care se găsesc romii şi comunităţile de romi.

Mult timp nerecunoscută, în special în sfera instituţională, ideea că romii au fost şi sunt şi în prezent frecvent victime ale discriminărilor şi unor adânc înrădăcinate prejudecăţi de tip rasist este tot mai mult acceptată şi discutată, ea regăsindu-se în prezent în mai multe documente oficiale şi fiind luată în considerare în politicile publice.

Acest fenomen este greu de cuantificat şi de explicitat întrucât avem de-a face cu diferite tipuri de manifestări ale prejudecăţilor şi discriminării, de la declaraţii ale unor politicieni, jurnalişti, lideri de opinie (acum tot mai voalate în condiţiile în care legislaţia actuală este mult mai drastică în această privinţă), şi până la manifestări subtile, deseori inconştiente, în viaţa de zi cu zi a instituţiilor şi a comunităţilor. Este însă semnificativ faptul că anchetele sociologice ce şi-au propus măsurarea distanţei sociale între diferitele grupuri etnice au evidenţiat în mod sistematic o categorică respingere la adresa romilor din partea tuturor celorlalte grupuri etnice, inclusiv din partea majoritarilor. Spre exemplu, conform unei cercetări realizata de Fundaţia pentru o Societate Deschisă (Eurobarometru Rural, 2005-2006):

40% dintre cei chestionaţi sunt de acord cu ideea că romii ar trebui forţaţi să trăiască separat de restul societăţii, având în vedere faptul că nu pot să se integreze,

78% consideră că majoritatea romilor încalcă legea, 51% susţin ideea că populaţia locală ar trebui să poată alege dacă să permită sau nu unor

familii de romi să se instaleze în localitatea lor, iar 46% cred că Statul ar trebui să ia măsuri pentru a stopa creşterea numărului romilor. De asemenea, 65% dintre respondenţi nu sunt de acord cu acordarea de către stat a unor

ajutoare financiare şi administrative suplimentare pentru romi.

Un element esenţial în tentativele de combatere a discriminării este legat de stimularea conştientizării discriminării, atât de către cei care o produc, cât şi de către victime.

Măsurile afirmative, deşi reprezintă soluţii ce trebuie bine adaptate la context şi conjunctură, pot contribui în mare măsură la conştientizarea discriminării şi, desigur, la echilibrarea raporturilor între romi şi restul societăţii.

Rezultatele deosebit de pozitive obţinute prin măsuri afirmative în domeniul educaţiei nu se regăsesc însă din păcate la nivel satisfăcător în alte domenii.

Alte modalităţi concrete ce pot contribui la îmbunătăţirea situaţiei ar putea fi reprezentate, de exemplu, de:

- oferirea de exemple pozitive de romi (care îşi asumă identitatea romă) cu reuşită profesională şi socială. Aceste exemple pot, pe de o parte, contrazice stereotipurile majoritarilor şi pot dovedi că prejudecăţile rasiste sunt nejustificate şi, pe de altă parte, pot reprezenta modele pentru tinerii romi care au nevoie de încrederea că pot depăşi presiunea limitativă a celor din jur, menţinându-şi şi afirmându-şi identitatea romă;

- sprijinirea unor contacte directe între copii/adulţi romi şi ceilalţi care să pună copiii/tinerii romi în situaţia de a experimenta atitudini pozitive ale celorlalţi si să le permită celorlalţi să depăşească stereotipurile şi prejudecăţile vehiculate la nivelul societăţii.

DISCRIMINAREA DE VÂRSTA Discriminarea de vârstă este o problemă care există. Este o realitate faptul că mulţi oameni se confruntă cu aceasta. Dacă o persoană are 20 de ani sau 40, posibilitatea de discriminare în raport cu vârsta există întotdeauna atunci când iese în piaţa forţei de muncă, sau atunci când îi este datorată o promovare.

Definiţie: Discriminarea de vârsta este practica de a trata pe cineva defavorabil, injust, preferenţial în funcţie de vârsta persoanei.

Exemple de discriminare de vârstă:

Exemplul 1 - senior: O companie muzicală alege să concedieze o parte din angajaţi, ca parte a reducerii de personal. Angajaţii concediaţi erau toţi în vârstă de peste 40 de ani şi reclamă că au fost demişi în ciuda faptului că artiştii interpreţi erau executanţi de top în echipa muzicală respectivă, având experienţă relevantă şi calificări indiscutabile.

Concluzie: În urma sesizării, se stabileşte că societatea muzicală a reziliat pe nedrept contractele de muncă a acestor artişti şi că aceştia au fost victime ale discriminării de vârstă, atâta vreme cât unicul criteriu de concediere a fost acela că aparţineau grupei de vârstă over 40.

Exemplul 2 - junior: O femeie căsătorită, în vârstă de aproximativ 25 de ani, face cerere de angajare la o companie multinaţională. Ea satisface toate cerinţele şi criteriile profesionale cerute. Angajatorii aleg să nu ia în considerare cererea ei pentru ocupare forţei de muncă, în ciuda faptului că ea a fost cea mai bună din lotul celor intervievaţi.

Concluzie: Tânăra femeie a fost discriminată din cauza vârstei sale, din cauza percepţiei angajatorilor că această femeie ar putea să plece din forţa de muncă în mod intermitent cu concedii de maternitate şi cu suspiciunea că priorităţile ei se pot schimba într-un interval de timp relativ scurt. Există multe tipuri diferite de discriminare de vârstă. Acestea sunt discutate mai jos.

Discriminare directă: Acest lucru se întâmplă atunci când un individ (el sau ea) este defavorizat, numai din cauza vârstei. Exemplul 1: Un candidat care are de 46 ani aplică pentru un loc de muncă, îndeplinind toate criteriile prevăzute de fişa postului. Cu toate acestea, cererea acestui aspirant este respinsă, deoarece el / ea este de 46 ani vechi. Exemplul 2: O companie care are o istorie de a promova numai acei angajaţi care au mai puţin de 50 de ani şi care oferă exclusiv sau preferenţial acestora oportunităţi de avansare in cariera.

Discriminarea indirectă: O companie sau un angajator este declarat a fi implicate în discriminare indirectă faţă de un angajat sau un aspirant, dacă au o strategie de a categorisi indivizi de un grup de vârstă special prin punerea acestora în dezavantaj în raport cu alte grup de angajaţi sau aspiranţi.

Există situaţii în care un angajator defavorizează un angajat mai vârstnic prin organizarea de teste de evaluare a competenţelor şi abilităţilor lor în domenii care sunt irelevante pentru natura locului de muncă:

Exemplu: cazul personalului din departamentul de livrare al unei companii. Firma a solicitat personalului să livreze un anumit număr de pachete într-un interval de timp, deşi NU era termenul limită pentru astfel de livrare a acestor pachete. Această evaluare a fost realizată, astfel încât angajaţii mai în vârstă ar fi fost dificil să se potrivească viteze personalului de livrare tânăr. Acest lucru constituie o discriminare indirectă.

Hărţuirea psihologică:

Exemplul 1: se spun glume cu tentă age-istă Exemplul 2: intimidarea personalului pe criterii de vârstă Exemplul 3: se folosesc apelative sau porecle pe criterii de vârstă

Stereotipuri legate de vârstă:

Exercitiu practic: participanţii să menţioneze în scris stereotipuri legate de discriminarea de vârstă, atât în sensul senior cât şi în sensul junior)

Persoanele în vârstă sunt mai lente în munca lor Persoanele în vârstă nu sunt receptive la schimbări, metode sau tendinţe noi Persoanele tinere nu au autoritate, nu se bucură de respect din partea colectivului şi de aceea

nu ar putea ocupa funcţii de conducere (în pofida calificărilor, acreditărilor şi a experienţei lor relevante la locul de muncă)

EFECTELE DISCRIMINĂRII DE VÂRSTĂ:

Discriminarea de vârstă la locul de muncă poate duce pe angajat sau pe aspirant la situaţii de viaţă negative precum: disperare şi la descurajare, la depresie şi la sentiment de neajutorare, la un sentiment de stimă de sine scăzut.

Acest lucru se întâlneşte pe toate treptele profesionale: de la aspirant la angajat sau la persoana angajată propusă la disponibilizare.

Acest lucru poate fi ilegal şi, dacă se ajunge la aceste efecte pe acest front, faptul poate duce la implicaţii grave atât pentru angajat, cât şi pentru angajator şi organizarea firmei lui.

Discriminarea de vârsta la locul de muncă afectează negativ moralul angajaţilor şi afectează productivitatea. Companiile, de asemenea, tind să sufere pe termen lung, deoarece, din cauza discriminării de vârstă, au ignorat o experienţă nepreţuită a unui angajat senior.

Nu ar există argumente a priori pro şi contra pentru fiecare decizie. Această idee însăşi ar constitui o discriminare.

Exemplu: O forţă de muncă mai tânără poate fi percepută ca energică şi entuziastă, dar energia şi entuziasmul nu pot fi un înlocuitor automat şi eficace a multor ani de experienţă. Pe de altă parte, un angajat/candidat mai tânăr poate avea, uneori, mai multă autoritate şi poate comanda mai eficient decât un angajator senior.

Concluzie: Selecţia, promovarea sau încetarea colaborării unui angajat trebuie să se facă pe baza de merit (competenţe, calificări, certificări, abilităţi, experienţă, palmares).

MĂSURI PENTRU EVITAREA DISCRIMINĂRII DE VÂRSTĂ:

Elaborarea unui cod de conduită (manual de instrucţiuni, reguli de organizare internă) în ceea ce priveşte angajările şi angajaţii, în acord cu legile statale generale în vigoare. În elaborarea sa, acest manual ar trebui să ia în considerare sugestiile angajaţilor din toate grupele de vârstă. Acest manual ar trebui să definească în mod clar procedurile şi cerinţele pentru angajaţi şi aspiranţi. Compania ar trebui să respecte întotdeauna de aceste proceduri şi să se asigure că NU are loc nici o discriminare. Manualul de instrucţiuni trebuie să exprime o "toleranţă zero

discriminarea de vârstă". Absenţa unui asemenea cod facilitează abuzul în sensul discriminărilor.

Informare: Toţi angajaţii trebuie să fie informaţi despre regulile pe care sunt chemaţi să le promoveze. Ei trebuie să fie instruiţi şi încurajaţi în a identifica un caz potenţial de discriminare de vârstă şi să-l sesizeze autorităţii în cauză. În mod similar, autoritatea căreia aceste sesizări îi sunt semnalate ar trebui să fie pregătită să se ocupe de aceste plângeri într-un mod profesionist. Pentru ca acest lucru să se întâmple, ierarhia de gestionare a companiei ar trebui să fie familiarizată cu aceste linii directoare şi proceduri.

Stricteţe şi măsuri disciplinare severe împotriva angajaţilor care încalcă procedurile. Transparenţă în procedurile adoptate pentru angajarea, promovarea, retrogradarea, acordarea

de bonus-uri sau încetarea colaborării în raport cu fiecare angajat.

DISCRIMINAREA FEMEII LA LOCUL DE MUNCĂ, PE CRITERII DE VÂRSTĂ:

Femeile au fost discriminate la locul de muncă pentru mai multe motive dar cele mai importante au fost vârsta şi genul.

Rolul tradiţional al femeii, de gospodină şi de mamă, poate fi atât de adânc înrădăcinat în mentalul colectiv (în specie, atât al angajatorului cât şi al posibilelor candidate) încât să ducă la discriminarea lor.

Multe femei s-au simţit nevoite să îşi amâne dorinţe legitime de ordin personal precum ar fi căsătoria şi maternitatea şi să se orienteze exclusiv spre carieră din cauza acestor discriminări.

Discriminarea de vârstă afectează femeile tinere sau mai în vârstă deopotrivă!! În timpul procesului de angajare, angajatorii au tendinţa de a refuza angajarea femeilor tinere, mai ales a acelora de vârstă fertilă din cauza percepţiei că:

Femeile tinere de vârstă fertilă, mai ales dacă sunt căsătorite pot părăsi temporar şi intermitent forţa de muncă pe motive de maternitate;

Femeile tinere ar putea părăsi chiar definitiv munca pentru a se dedica exclusiv familiei; În cazurile de mai sus angajatorii ar putea fi nevoiţi, prin lege, să acorde beneficii materiale

pentru aceste angajate; Nu s-ar justifica banii investiţi în pregătirea acestor femei pentru postul respectiv.

Dar şi femeile mai în vârstă au fost discriminate din cauza stereotipurilor de gen. Există percepţia că: Femeile mai în vârstă sunt mai puţin flexibile sub diferite aspecte din cauza familiei şi a copiilor Femeile mai în vârstă refuză transferurile şi deplasările din cauza familiei şi a copiilor.

Aceste tipuri de discriminare şi altele asemănătoare neîntemeiate şi adesea pot fi şi ilegale. Există legi în domeniu. Orice companie sau angajator care este suspectat că ar fi încălcat aceste legi poate fi acţionat în justiţie iar, în situaţia în care cazul este dovedit şi soluţionat în favoarea angajatului, angajatorul ar putea fi nevoit să plătească sume relevante ca despăgubiri.

4. MOBBINGUL SI CONSECINTELE ACESTUIA

Conceptul de mobbing a fost utilizat iniţial de Konrad Lorenz pentru descrierea comportamentului unor specimene aparţinând unor colectivităţi de animale. El a fost interesat de înţelegerea factorilor determinanţi ai atacurilor desfăşurate de un subgrup de animale, asupra unui animal mai mare sau superior ca forţă, din cadrul aceluiaşi grup (Lorenz, 1991).

Definiţii, explicitări şi nuanţări ale conceptului de mobbing

Namie&Namie (2003): mobbing-ul reprezintă rele tratamente aplicate unui angajat de către un altul, prin comportamente agresive sau nerezonabile cu scopul de a-i sabota performanţa (Bultena&Whatcott, 2008).

Westhues: mobbing-ul reprezintă o campanie febrilă, colectivă a colegilor de a exclude, pedepsi şi umili un alt coleg.

S. Einersen et.al. (2004): mobbing-ul reprezintă abuzul la locul de muncă, hărţuirea, jignirea, excluderea socială a cuiva sau influenţarea negativă a sarcinilor persoanei respective.

Brodsky (1976): Mobbing-ul la locul de muncă vizează de fapt hărţuirea psihologică pe care un superior ierarhic sau/şi un grup de colegi o aplică unui membru al colectivului de lucru).

În cercetarea socială germană, mobbing-ul la locul de muncă este considerat un tip de stres social deosebit de periculos (Knorz & Zapf, 1996, Zapf, Knorz & Kulla, 1996).

În concepţia suedeză mobbing-ului, este rezultatul unui conflict prelungit care, prin nerezolvarea sa la timp, degenerează într-o situaţie ce se autoalimentează pe termen lung.

Mobbingul constă în atacuri verbale dar şi fizice, sau poate consta din acte mai subtile de subevaluare cu rea credinţă a activităţii victimei şi marginalizarea sau chiar izolarea sa socială treptată, pe această cale.

Mobbing-ul se referă la unele acţiuni subtile, repetitive, menite să submineze sau să compromită performanţa/imaginea profesională a ţintei şi se defineşte prin durata şi frecvenţa acţiunilor.

Mobbing-ul poate fi definit şi ca o formă de coerciţie la adresa unui persoane în vederea îndepărtării potenţialului pericol pe care prezenţa sa îl induce, prin punerea în lumină a competenţei inferioare a altora; cel mai adesea este vorba despre îndepărtarea ţintei, dar miza poate fi şi aceea de a demonstra că nu este atât de competentă pe cât pare. Prin urmare, îndepărtarea pericolului se face prin atacul la credibilitate sau subminarea performanţelor victimei acţiunii de mobbing.

Ceea ce în limba română se poate înţelege prin “intimidare” sau “hărţuire la locul de muncă” este denumit adesea mobbing sau bullying în literatura de specialitate anglo-saxonă.

Leymann a considerat relevantă durata pe care un anumit comportament trebuie să o aibă pentru a fi considerat mobbing - minim 6 luni - deoarece aceasta este relevantă pentru observarea diferitelor afecţiuni psihiatrice. În plus, pentru a fi considerat mobbing, interacţiunea sau procesul trebuie să se petreacă în mod repetat. Ca efect al acţiunilor de mobbing, victima în cauză ajunge într-o poziţie ierarhică inferioară sau este chiar definitiv exclusă din ierarhie. Manifestarea mai frecventă decât o dată pe săptămână, a unui comportament specific mobbing-ului, pe un interval de cel puţin 6 luni, este considerată valoare-prag pentru diagnosticarea mobbing-ului.

În cele din urmă, definiţia mobbing-ului nu se concentrează atât pe natura concretă a activităţilor ce au loc – ce sau cum este făcut ceva cuiva, cât pe:

durata, frecvenţa şi tensiunile mentale deosebite produse de ceea ce este făcut victimelor.

Toate aceste elemente devin, în timp, atât de distructive încât implică intervenţia calificată a medicilor pentru eliminarea efectelor.

Mobbing-ul se referă, în principal, la acţiuni de presiune psihologică intensă, realizate asupra unui angajat pentru a-l determina să părăsească din proprie iniţiativă postul pe care este angajat, în condiţiile în care concedierea lui ar atrage unele probleme legislative şi penalităţi economice asupra angajatorului.

Mobbing-ul este un fenomen dificil de surprins prin cercetări sociale deoarece, de regulă, produce mai mult dovezi de natură subiectivă, ce pot fi divers interpretate. El presupune angajarea unui comportament adesea deosebit de sofisticat şi subtil, situat mai mult pe platforma unei comunicări cu probleme sau chiar dezastruoase. Caracterul psihologic al fenomenului îl face greu de atestat şi înlăturat. Cu toate acestea, el poate fi deosebit de traumatizant şi stigmatizant la nivelul victimei.

TERMINOLOGIE ÎN UZ „mobbing" (tensionare/terorizare/persecuţie psihologică, violenţă orizontală) „harassment" (hărţuire psihologică) „bullying" (agresiune fizică şi psihică)

Comportamente asociate mobbing-ului

Leymann a identificat 45 de comportamente asociate mobbing-ului pe care le-a grupat în 5 categorii, în funcţie de efectele asupra victimelor, astfel: 1). Acţiuni destinate îngrădirii posibilităţii de exprimare a victimei: - aceasta nu are posibilitatea de a-şi expune punctul de vedere în faţa şefilor ierarhici; - victima este întreruptă atunci când vorbeşte; - colegii împiedică victima să-şi susţină punctul de vedere; - colegii se adresează necuviincios, jignesc victima; - munca victimei şi viaţa personală sunt criticate;

2). Acţiuni ce vizează izolarea victimei: - nu se vorbeşte niciodată cu victima; - victima nu este lăsată să se adreseze altei persoane; - victimei i se atribuie un loc de muncă ce o izolează de colegi; - se interzice colegilor să vorbească cu victima; - se ignoră prezenţa fizică a victimei.

3). Acţiuni de desconsiderare a victimei în faţa colegilor: - victima este vorbită de rău şi se lansează diverse zvonuri despre ea şi acţiunile ei; - aceasta este ridiculizată şi considerată bolnavă mintal; - sunt atacate convingerile politice sau religioase ale victimei; - se glumeşte pe seama originii, naţionalităţii şi vieţii particulare a victimei; - notarea de serviciu este inechitabilă; - victima este hărţuită sexual.

4). Acţiuni de discreditare profesională a victimei: - victimei nu i se atribuie sarcini sau i se atribuie unele peste nivelul calificării sale sau sub nivelul

calificării, unele fiind inutile sau absurde; - se schimbă frecvent sarcinile atribuite victimei şi i se impune să execute sarcini umilitoare.

5). Acţiuni vizând compromiterea sănătăţii victimei:

- încredinţarea unor sarcini periculoase şi nocive pentru sănătate; - ameninţarea cu violenţe fizice; - agresarea fizică uşoară a victimei, ca avertisment; - agresarea fizică gravă, fără reţineri; - neplăceri la locul de muncă sau la domiciliu; - agresarea sexuală a victimei.

TIPURI DE MOBBING Există mai multe tipuri de mobbing, clasificate după modul de manifestare:

Mobbing vertical: exercitat în plan vertical, în general dinspre superior spre inferior. Presupune acţiuni şi atitudini generate de un abuz de putere. În cazul mai rare se poate întâlni ca fiind exercitat şi de jos în sus: angajaţii sunt agresorii iar superiorul este victimă – autoritatea superiorului nu este recunoscută de subordonaţi. De aceea putem vorbi şi de mobbing vertical descendent şi ascendent.

Mobbing orizontal: apare atunci când colegii sunt agresivi cu un alt coleg. Agresorul/agresorii şi victima se situează pe acelaşi plan ierarhic.

Cauzele mobbing-ului orizontal pot fi invidia, bârfa, conflictele, rivalităţile şi antipatiile personale.

Acest tip de mobbing este, în general, mai agresiv şi produce daune la nivel emoţional mai grave decât mobbing-ul vertical.

Mobbing strategic: se manifestă prin persecuţie psihologică. Organizaţia sau managementul pun la cale acţiuni menite să-l determine pe angajat să demisioneze. Această formă de mobbing apare în companii care au trecut prin proces de restructurare, fuziune sau schimbare, unde numărul angajaţilor este prea mare. În această situaţie mobbing-ul este instituţionalizat şi devine o strategie de bussines.

Mobbing emoţional sau relaţional: are legătură cu relaţiile interpersonale. Este determinat de invidie, gelozie, competiţie, resentimente.

FACTORI EXPLICATIVI AI APARIŢIEI MOBBING-ULUI

Heinz Leymann (1996) a infirmat categoric eventualitatea ca anumiţi factori individuali să stea la baza producerii unor abuzuri în relaţiile de la locul de muncă. Leymann susţine că un prost management al conflictelor poate fi o sursă a mobbing-ului în combinaţie cu organizarea neadecvată a muncii. El susţine că managementul conflictelor este o problemă organizaţională şi nu una individuală. Conflictele escaladează în mobbing numai atunci când managerii sau supervizorii fie neglijează, fie neagă această problemă sau, când fiind implicaţi, alimentează de fapt, conflictul.

Leymann a relevat acţiunea a 4 factori principali în provocarea mobbing-ului: 1. deficienţele de organizare a muncii (work-design); 2. un comportament de conducere neprincipial, deficitar; 3. vulnerabilitatea sau situaţia expusă social a victimei; 4. etica departamentală decadentă, neelevată. Davenport (în Bultena şi Whatcott, 2008, 655) afirmă că mobbing-ul poate fi plasat la interacţiunea mai multor factori: - psihologia socială, - personalitatea agresorilor şi a victimelor,

- circumstanţele, - cultura şi structura organizaţională, - evenimentul declanşator, - conflictul subiacent - existenţa unor factori exteriori organizaţiei.

ETAPELE MOBBING-ULUI

Pe măsură ce trece timpul, manifestările de mobbing se transformă potrivit unui curs în cinci etape, identificat de Leymann (1990) ca fiind stereotip:

1. Manifestarea incidentului critic sub forma unui conflict deschis, sau conştientizarea atât la nivelul victimei cât şi al agresorului că există un conflict latent. Comportamentul de mobbing survine, de fapt abia ulterior, ca o formă de escaladare a conflictului.

2. Comportamentul efectiv de mobbing şi stigmatizarea victimei. Acesta poate avea unele secvenţe zilnice, pe termen lung, de manipulare agresivă a contextului social pentru a-l monta impotriva victimei.

3. Intervenţia conducerii sau a personalului managerial în gestionarea situaţiei.

Prin aceasta, cazul devine oficial «un caz». Date fiind activităţile anterioare de stigmatizare a victimei, intervenţia conducerii se va realiza deja pe un teren social alterat, iar victima va fi foarte probabil găsită vinovată de starea de fapt. În această fază managementul va căuta să scape oarecum de problemă şi va căuta explicaţii ce ţin de caracteristicile problematice ale personalităţii victimei.

4. Diagnosticarea incorectă a situaţiei şi a aportului persoanei victimă la alimentarea conflictului se va produce foarte curând. Mai ales dacă victima apelează la sfatul unor specialişti (psihologi, medici) pentru a-şi atenua propriile probleme. În asemenea cazuri, cel mai simplu pentru conducere este să apeleze rapid la etichetarea drept maniaco-depresivă, paranoia ş.a. a victimei. O asemenea judecată poate distruge ireversibil şansele victimei de a schimba ceva din comportamentul său defensiv, în sensul reabilitării profesionale şi ocupaţionale şi revenirii sale la normalitate.

5. Expulzarea din colectivul de muncă. Acesta şi este de fapt mobilul întregului atac de "mobbing" al agresorului. Aceasta constituie o modalitate sigură de marginalizare socială şi chiar de expulzare pe termen uneori foarte lung a unei persoane de pe piaţa muncii.

CUM SE DEOSEBEŞTE MOBBING-UL DE CONFLICTELE ZILNICE?

Mobbing-ul NU înseamnă: - Tachinare la locul de muncă - Comportament neetic la locul de muncă - Motivarea angajaţilor mai puţin performanţi sau leneşi - Un conflict singular la locul de muncă

Trebuie luat mereu în considerare criteriul frecvenţei, duratei şi al tensiunilor psihologice deosebite asupra victimei.

CONSECINŢELE MOBBING-ULUI Consecinţele mobbing-ului asupra victimelor – afectarea stării de sănătate prin: - Scăderea stimei de sine

- Sentiment de autoculpabilizare - Depresii - Boli psihosomatice - Insomnie - Comportament anormal (ex: alcoolism) - Pierderea eficienţei în muncă - Stress acut - Stress posttraumatic

Atenţie!! : - aceste simptome sunt similare cu cele care apar după diferite experienţe traumatizante precum

calamităţi sau agresiuni. - Simptomele mobbing-ului se pot menţine mulţi ani după producerea incidentelor.

Alte consecinţe pot fi: - Izolarea socială - Probleme familiale (fenomen dublu mobbing: victimă directă – persoana agresată psihologic şi

victimă indirectă – familia acesteia) - Probleme economice

Mobbing-ul are consecinţe grave şi pentru organizaţie şi societate: - Scăderea productivităţii victimei şi a sistemului (victima dar şi agresorul nu mai lucrează cu

aceeaşi motivaţie sau eficienţă; s-a demonstrat că productivitatea celui şicanat poate scădea cu până la 80% şi că mobber-ul angajează mai mult de 10% din energia sa în acţiuni negative)

- Agresorul poate provoca daune grave: poate chiar să se ajungă la sabotarea activităţii organizaţiei înainte ca victima să fie afectată

- Costuri ridicate prin: îngrijiri psihologice şi medicale, plată de daune în caz de proces, pensionarea victimelor înainte de vreme forţat sau pe caz de boală (ex.: în Italia costurile suplimentare pentru o persoană pensionată în jurul vârstei de 40 de ani ajung la 620.000 de euro)

CUM LUPTĂM ÎMPOTRIVA MOBBING-ULUI SAU A RISCULUI DE MOBBING?

Pentru soluţionarea problematicii hărţuirii şi violenţei psihologice la locul de muncă în contextul României este necesar să:

- Lărgim cunoaşterea şi conştientizarea la nivel social a prezenţei problemei „mobbing”-ului, prin informarea asupra consecinţelor acestui fenomen (impact, gravitate, incidenţă), atât din perspectiva politicilor generice antidscriminare dar şi din perspectiva consecinţelor economice.

- Să educăm/informăm factorii de decizie, dar şi factorii interesaţi (sindicate, patronat) şi salariaţi.

- Să structurăm un proces de consultare publică/dialog social pe acestă problematică, în care diverşii actori sociali să poată interacţiona şi negocia soluţii.

- Să încurajăm stabilirea şi promovarea de standarde organizaţionale şi să ne asigurăm că aceste standarde sunt cunoscute şi aplicate.

- Să includem prevenirea fenomenelor de natura „mobbing”-ului în pachetul de indicatori de performanţă ai managerilor.

5. INTERACŢIUNEA CU PERSOANE CU COMPORTAMENTE DIFICILE

Au fost identificate 10 pattern-uri de comportamente specifice pe care le manifestă oamenii normali atunci când se simt ameninţaţi sau doar frustraţi, comportamente care constituie modul lor de a lupta sau de a evita condiţiile nedorite. Este vorba deci de 10 comportamente dificile pe care le manifestă persoanele normale, de faţetele cele mai reprobabile ale acestora.

Referitor la „oamenii dificili", vom reţine următoarele idei: - Ei manifestă pattern-uri comportamentale specifice, desfăşurate ca stil constant de reacţie în

diverse situaţii conflictuale (ceea ce justifică încadrarea ca „personalităţi dificile") sau ca manifestare accidentală, întâmplătoare, prezentă la orice persoană. Oricare dintre noi poate manifesta unul sau mai multe dintre aceste pattern-uri.

- Răspundem prin comportamente dificile când suntem în dificultate, frustraţi sau supăraţi. Atunci reacţiile noastre se accentuează.

- Sunt numite „comportamente dificile" deoarece cu persoanele manifestând aceste moduri de comportament este greu de relaţionat uneori, având tendinţa să le suportăm suferind, să le evităm sau să intrăm în conflict cu ele, mai ales dacă ne sunt total opuse.

- Cunoaşterea acestei tipologii este benefică pentru o mai bună interacţiune cu cei din jur, pentru un mai bun management al conflictelor de zi cu zi sau, de ce nu, pentru o mai bună cunoaştere a propriilor reacţii la diverse incidente.

Comportamentul individului este definit prin două dimensiuni cu relevanţă pentru modul de interacţiune cu ceilalţi: nivelul asertivităţii şi centrarea pe un anumit scop.

1. Asertivitatea. Fiecare dintre noi are un anumit nivel al asertivităţii, putând fi plasat pe un continuum de la extrem de asertiv (sau agresiv) până la foarte puţin asertiv (supus, docil), poziţia medie fiind asertivitatea propriu-zisă (implicarea). A fi asertiv înseamnă a avea o atitudine pozitivă şi încrezătoare, a-ţi apăra drepturile şi imaginea personală, a-ţi impune punctul de vedere şi a-ţi urmări consecvent obiectivele. Aceste compor-tamente asertive nu au de-a face cu agresivitatea, în care se manifestă lipsa de respect faţă de drepturile şi opiniile celuilalt, ci sunt însoţite de respectul şi consideraţia faţă de celălalt, astfel încât conduita asertivă menţine relaţiile. în situaţii conflictuale, tendinţa noastră normală se accentuează, deplasându-se spre polul cel mai apropiat; astfel, putem deveni mai asertivi decât de obicei (de exemplu, Tancul, Atoateştiutorul) - tindem să îi dominăm pe ceilalţi, devenim mai autoritari, mai agresivi, violenţi chiar, nemaiţinând cont de cei din jur - sau mai nonasertivi (de exemplu, Taciturnul, Serviabilul) - docili, supuşi, pasivi, evitanţi.

2. Centrarea pe scop. Comportamentul poate fi orientat în una dintre următoarele direcţii: a) centrare pe sarcină: - centrare pe îndeplinirea sarcinii la timp - când acest scop este ameninţat de ceva sau cineva,

devenim mai activi, mai autoritari, ritmul de lucru este mai alert; - centrare pe realizarea corectă, calitativă a sarcinii - când este urmărit acest scop, atenţia este

îndreptată către detalii, devenim perfecţionişti, ritmul de lucru este încetinit.

b) centrare pe relaţie: - centrare pe armonizarea cu ceilalţi - când acest aspect este pus în pericol, devenim mai docili,

mai pasivi, punem dorinţele şi nevoile celorlalţi pe primul loc, evităm orice conflict cu aceştia; - centrare pe atragerea atenţiei şi admiraţiei celorlalţi - când sesizăm o piedică în realizarea

acestui obiectiv, devenim mult mai activi, încercând să ajungem în centrul atenţiei în diverse modalităţi.

Efectele centrării pe scop asupra comportamentelor: Persoanele cu centrări diferite se pot enerva reciproc. Când oamenii au aceleaşi priorităţi, ei interacţionează bine. Comportamentul devine mai autoritar când intenţia de rezolvare a sarcinii întimpină piedici,

determinând oamenii să devină Tancuri, Şerpi şi Atoateştiutori. Comportamentul devine mai perfecţionist când este zădărnicită intenţia de bună îndeplinire a

sarcinilor, conducând oamenii spre comportamente ca ale Jeluitorului, Negativistului şi Taciturnului.

Comportamentul devine mai insistent în a căuta aprobarea când intenţia de bună înţelegere este zădărnicită, determinând oamenii să devină Serviabili, Nehotărâţi şi Taciturni.

Comportamentul caută tot mai mult să atragă atenţia atunci când intenţia de a primi aprecierea este zădărnicită, conducând oamenii spre a deveni Grenade, Şerpi sau Atoateştiutori închipuiţi.

Cele 10 tipuri de comportamente dificile identificate de Brinkman şi Kirschner în urma unui studiu empiric de 10 ani vor fi prezentate în cele ce urmează. Tot aici se vor aminti o serie de reacţii specifice, spontane pe care le avem în faţa persoanelor cu comportamente dificile (este vorba de primele reacţii declanşate de aceste comportamente, dar care, de regulă, nu sunt cele mai bune pentru a rezolva sau evita conflictele) şi o serie de sugestii referitoare la managementul situaţiilor conflictuale ivite din interacţiunea cu aceste persoane.

Exerciţii: Pentru fiecare (sau unele) dintre tipurile de oameni dificili pe care le veţi găsi prezentate mai jos,

identificaţi pe cineva din mediul dvs. şi notaţi: a) dominantele personalităţii aceluia; b) o situaţie ilustrativă de comportament dificil; c) reacţiile şi sentimentele dvs./ale ţintei.

La sfârşitul seriei de 10 tipuri, autoevaluaţi-vă: identificaţi trăsături constante şi/sau situaţii accidentale în care v-aţi comportat ca o personalitate dificilă (notaţi-le în scris); verificaţi-vă prin cineva apropiat, pentru a conchide dacă prezentaţi trăsăturile personalităţii dificile ori v-aţi manifestat vreodată ca personalitate dificilă.

6. „PERSONALITĂŢI DIFICILE” ŞI MANAGEMENTUL SPECIFIC AL CONFLICTULUI CU FIECARE TIP

Tancul Tancul este confruntativ, găseşte mereu pe cineva vinovat, este furios, nerăbdător şi agresiv. Îl definim prin temperamentul coleric şi nestăpânire.

Exerciţiu (joc de roluri, Anexa „Roluri”, dialogul 1, „Tancul”) Adelina lucra la un proiect într-o atmosferă plăcută şi relaxată, vremea era splendidă iar în birou domnea o atmosferă de lucru. Deodată se auzi un sunet familiar şi de neevitat. Ascultându-l, Adelina avu senzaţia că este un tanc care înaintează pe stradă, făcând să tremure asfaltul şi clădirile. Între timp, Joe Bittner, zis „Tancul”, apăru de după colţ. Ridicându-şi braţul ca pe o turelă, şeful arătă spre Adelina. Adelinei i se ridică părul măciucă şi, în disperare de cauză, flutură steagul alb dar Tancul nu ceda. Oprindu-se înaintea Adelinei, cu degetul întins spre faţa acesteia, vocea-i explodă într-o avalanşă de acuzaţii, o rafală de epitete şi proiectile emoţionale: – Eşti o idioată, o tâmpită, eşti absolut incompetentă, şi o ruşine pentru specia umană! Sigur eşti o greşeală genetică. Lucrezi la asta de două săptămâni şi deja ai întârziat cu trei. Nu vreau să aud nici o scuză. Cască bine ochii, pentru că ai de făcut…

Cu coada ochiului, Adelina observă că toţi colegii de birou stăteau cu ochii pironiţi în hârtii sau încremeniseră în picioare, paralizaţi de frică.

Cu voce tunătoare, Bittner îşi lătră ordinele. Apoi, tot aşa de brusc precum începuse, încetă asaltul. Bittner se îndrepta acum în altă direcţie, în timp ce Adelina rămăsese în mijlocul prafului şi a pulberii care mai rămăseseră din eforturile şi bunele sale intenţii.

Răspunsuri nerecomandabile la asaltul Tancului: Contraatacul. Tancul va escalada asaltul, construind o alianţă împotriva dumneavoastră. Defensiva. Inutil încercaţi să vă apăraţi, să explicaţi sau să va justificaţi poziţia. Tancul vrea

rezultate, nu scuze. El nu este interesat să vă asculte explicaţiile, ba chiar explicaţiile îl antagonizează mai mult.

Supunerea umilă, din slăbiciune sau teamă. Teama este un semnal sigur pentru Tanc că asaltul lui este justificat.

Sugestii pentru managementul conflictului cu persoanele de tip Tanc: Exersaţi mental relaţia cu Tancul, în speţă confruntarea, până când vă simţiţi sigur pe dumneavoastră pentru o întâlnire adevărată.

Dobândiţi-i respectul, arătându-i că sunteţi puternic şi capabil. Tancul nu atacă pe oamenii pe care îi respectă. Procedaţi ca mai jos:

Staţi pe loc. Nu vă schimbaţi poziţia, priviţi-l în ochi pe Tanc în tăcere şi concentraţi-vă asupra respiraţiei. Respiraţi încet şi adânc. Ajută mult la liniştire. În timp ce dumneavoastră vă liniştiţi, Tancul îşi consumă din impulsul iniţial, realizând un tur de forţă fără să fie stânjenit.

Întrerupeţi atacul rostindu-i numele (prenumele, funcţia, genul) iar şi iar, până se opreşte. Repetaţi punctul principal. Tancul se va convinge că îl ascultaţi cu atenţie şi, totodată, îl

determinaţi să nu mai repete ideea. „Înţeleg că nu este timp de conversaţii în birou, pentru că se pierde vremea!”

Formulaţi aserţiunea-Eu. Începeţi cu: „Din punctul meu de vedere…”, „Eu văd…” iar apoi anunţaţi condiţia: „…dar nu discut despre asta până nu vorbeşti cu mine civilizat”.

Când atacurile Tancului sunt corecte iar dumneavoastră greşiţi: Admiteţi greşeala dumneavoastră. Precizaţi succint ce aţi învăţat din experienţa aceea. Afirmaţi că veţi proceda altfel în viitor pentru evitarea situaţiei.

Perfidul Perfidul foloseşte atacul ascuns: comentarii răutăcioase – făcând remarce nerelevante care derutează oamenii şi îi face să pară stupizi –, umor sarcastic, ton muşcător şi clasica rotire a ochilor.

Motivaţii ale comportamentului Perfidului: Unii atacă atunci când îi deranjează turnura evenimentelor şi îi socotesc responsabili pe anumiţi

indivizi. Alţii atacă pe cei care interferează cu propriile planuri Alţii atacă doar pentru bravadă, pentru a fi în atenţia celorlalţi. Când vor să distreze oamenii

pentru a ajunge în centrul atenţiei, pot tachina prieteni buni – fără răutate intenţionată – fără a sesiza că acest gen nu este agreat.

Exemple

(joc de roluri, Anexa „Roluri”, dialogul 2, „Perfidul”) Bianca nu muncise niciodată mai mult ca acum pentru pregătirea unui raport. Era foarte mulţumită de felul în care ieşise iar şedinţa în care tocmai îl prezenta putea să îi aducă o promovare. Toţi ochii erau aţintiţi asupra ei dar ea se simţea sigură pe sine pentru că verificase şi se asigurase că toate cifrele sunt corecte. Deodată, dintr-un colţ al încăperii, cineva şuieră cu o voce insistentă şi dispreţuitoare: „Hei, ideea asta a ta îmi aminteşte de ceva ce am văzut într-o carte. Cred că era la capitolul 11!”. La început se auzi un râs solitar, diabolic, dar apoi şi altele i se alăturară. Bianca era şocată. „Poftim?”, murmură ea, căutând cu privirea sursa întreruperii. Dar acolo, rânjind ca o pisică gata de atac, era Perfidul care îşi pregătea a doua lovitură: „Poate în capitolul 13? Dar nu te opri, continuă, te rog. Însă acum încep să realizez cât de puţin ştii tu despre acest subiect”.

Răspunsul nerecomandabil la atacul Perfidului este exprimarea neplăcerii, pentru că îl stimulează.

Sugestii pentru managementul conflictului cu persoanele de tip Perfid: Strategia generală este aceea de a-l scoate din ascunzătoare şi a-l face să se simtă stânjenit. Se poate proceda (şi) în următoarele moduri:

Indiferenţa Curiozitatea amuzată Dacă Perfidul este inofensiv priviţi remarca drept un semn de afecţiune

Grenada După o perioadă de calm, care poate fi scurtă sau mai îndelungată, Grenada explodează nedirecţionat, zgomotos şi nebunesc, cu privire la lucruri care nu au nici o legătură cu contextul prezent.

Exemple: Fusese o zi propice pentru definitivarea lucrării. O briză plăcută intra leneşă pe fereastră pe când Carolina verifica a doua oară numerele din faţa sa. în acest timp, Donna intră în cameră, cu figura rigidă şi pumnii încleştaţi. Carolina îşi dădu seama că ceva era în neregulă, dar o a doua privire aruncată spre expresia încruntată a Carolinei o determină rapid să-şi vadă de treaba ei. Donna tocmai trecea pe lângă biroul Carolinei şi se lovi de un teanc de foi stivuite neglijent pe pupitru. Foile căzură pe podea asemenea frunzelor de toamnă purtate de briză. Carolina nu intenţiona să spună nimic, dar, fără voia ei, se auzi zicându-i: „Ai grijă, Donna! ". Cât ai clipi, Carolina se întoarse, cu ochii mari, muşchii feţei contractaţi, părul măciucă, mâinile tremurând, în timp ce vocea-i explodă: „De ce nu te uiţi pe unde pui lucrurile ? Cum era să ştiu eu că foile alea erau acolo ? Nu ştiu nici măcar pentru ce mă obosesc să mai vin aici! Nimănui nu-i pasă prin ce trec eu! Asta-i problema cu lumea în ziua de azi! Nimănui nu-i pasă".

În timp ce volumul vocii lui Donnei creştea, briza părea că se transformă într-un vânt violent cu frânturi de idei aruncate într-o rafală de epitete şi proiectile emoţionale. Păru o veşnicie, dar într-un final furia lui Donnei începu să se domolească. Încetă să mai ţipe, se uită în jurul său, la toţi cei care o fixau cu privirea, şi ieşi vijelios fără un alt cuvânt, trântind uşa după ea. O singură foaie pluti leneşă spre podea… Unii îşi reprimă sentimentele de insignifianţă timp de zece ani înainte de a exploda, la alţii exploziile sunt cotidiene. Primele sale propoziţii se vor referi la circumstanţele prezente, apoi Grenada va divaga.

Exemplu: „Nimănui nu-i pasă cât am muncit eu la asta! Nimeni nu se sinchiseşte de ceea ce simt eu. Asta este problema din lumea asta! Indiferenţa! Guvernul face la fel! Mediul este ruinat! Crima! Cum a păţit tata...!” Veţi răspunde: „Joe, Joe, sigur că ne pasă. Ştim cât ai muncit tu la asta".

Răspunsuri nerecomandate la atacul individului de tip Grenadă:

răspunsul exploziv; părăsirea discretă a terenului; aversiunea de la distanţă.

Sugestii pentru managementul conflictului cu indivizii de tip Grenadă.

Scopul dvs. este controlul asupra situaţiei. Procedaţi ca mai jos : Captaţi-i atenţia rostindu-i numele (sau, dacă nu i-l cunoaşteţi, rostindu-i genul

-domnule/doamnă) în timpul crizei de nervi, dar cu atenţie pentru a nu părea agresivi, ci prietenoşi.

Adresaţi-vă emoţiilor. Ascultaţi cu atenţie şi folosiţi ecoul, pentru a-1 asigura de interesul dvs. Dacă Grenada vă este foarte apropiată, îi veţi da asigurări insistente de dragoste şi grijă; veţi fi uimit cât

de repede se calmează: „Te iubesc, mă doare pentru tine, vreau să te simţi bine. Linişteşte-te. Este ceva care te supără aici şi vom avea grijă să nu mai suferi".

Luaţi o pauză de 10 minute, câteva ore, zile sau o săptămână: „Joe, hai să facem o pauză. Apoi ne întâlnim şi rezolvăm totul".

Pregătiţi relaţia de durată, evitând ca motivul exploziei să reapară. Pentru aceasta trebuie să fiţi foarte apropiaţi şi să găsiţi momentul cel mai indicat pentru a-l întreba direct despre ceea ce l-a revoltat aşa de tare „ultima dată". Dacă aveţi tăria să-l ascultaţi activ şi să-i oferiţi sprijin pentru câteva minute, cu timpul îi veţi reduce frecvenţa şi intensitatea comportamentului negativ sau veţi fi singurul faţă de care nu va mai avea explozii de furie.

Atotştiutorul Rareori în dubii, atoateştiutorul (rigidul) are o toleranţă scăzută pentru corectări şi discuţii în contradictoriu. Dacă ceva merge rău, oricum, el va vorbi cu aceeaşi autoritate despre cine-i vinovat - adică dvs.!

Atoateştiutorii sunt, de regulă, oameni foarte competenţi, extrem de asertivi şi care nu admit replica. Intenţia lor este ca sarcinile să fie realizate în modul dorit de ei. Pot exercita un control foarte strâns, cu o slabă toleranţă la corectări şi contradicţii. Ideile noi sau abordările alternative sunt percepute ca o provocare la adresa autorităţii şi cunoştinţelor Atoateştiutorului, indiferent de valoarea ideii sau abordării. Când le sunt atacate deciziile şi opiniile, ei se ridică împotriva atacului. Când le sunt puse la îndoială deciziile şi opiniile, ei se interesează de motivele persoanei respective. Atoateştiutorul crede că a greşi înseamnă a suferi o umilinţă. El crede că destinul şi datoria lui sunt de a domina, manipula şi controla.

Exemple: „Bună ziua. Aici departamentul de sprijin al Tech. Mă numesc Frank. Cu ce vă pot ajuta?", răspunse Frank. Clientul începu să explice: „Numele meu este Thadeus Davis, sunt directorul MIS al companiei mele şi am lucrat cu sute de hard-drive-uri". Davis continuă să descrie problema, conchizând: „Cu siguranţă este ceva în neregulă cu produsul dumneavoastră!". „Dle Davis, sunt foarte familiarizat cu acest produs. Ceea ce aţi descris nu-mi pare a fi o problemă mecanică, ci de software. Mi-aţi putea spune ce extensie aţi încărcat ? " „Nu este problemă de soft." „Domnule, tocmai asta încerc să stabilesc. De unde ştiţi că nu este o astfel de problemă? " „Dumneata nu asculţi? Nu softul este problema, ci produsul dumneavoastră." Frank încercă o altă întrebare: „ V-a cerut vreun cod? Vă amintiţi ce a spus ?". Davis nu-şi amintea şi, nerăbdător, repetă că produsul era defect. Frank încercă din nou: „Domnule, aţi încercat driver-ul la un alt calculator? ".

Davis repetă: „Ştim că nu e o problemă de calculator pentru că putem instala orice alt driver pe el. Lasă-mă să vorbesc cu superiorul tău". Răspunsuri nerecomandabile faţă de Atoateştiutor : încercarea de a demonstra că şi dvs. sunteţi Atoateştiutor. Trăirea de resentimente faţă de el.

Sugestii pentru managementul conflictului cu persoanele de tip Atoateştiutor : Identificaţi-vă cu un cunoscut plin de răbdare, flexibilitate şi inteligenţă şi imaginaţi-vă cum s-ar fi

descurcat el cu un Atoateştiutor. Pregătiţi-vă bine ceea ce aveţi de spus, ca să nu găsească Atoateştiutorul nici o eroare pe baza

căreia să vă discrediteze ideea. Exprimaţi-vă succint şi clar. Arătaţi respect faţă de ceea ce spune. Reţineţi că faţă de Atoateştiutor va trebui să realizaţi cele

mai multe ecouri, comparativ cu celelalte persoane dificile. El trebuie să simtă că aţi auzit şi înţeles „strălucirea" ideii lui. Dar nu este suficient să reflectaţi ceea ce spune el. Trebuie să arătaţi respect şi sinceritate.

Sprijiniţi-vă pe ideile lui. Evocaţi-le, admiteţi-le, apoi prezentaţi-le pe ale dvs., dar arătaţi cum ideile dvs. ţin cont de ale lui.

Prezentaţi-vă ideile ipotetic şi indirect mai degrabă decât hotărât şi provocator: „Poate", „Mă întreb dacă...", „Ce credeţi...".

Folosiţi pluralul (noi), în loc de eu şi tu/dvs.: „Ce credeţi că s-ar întâmpla dacă noi... ? ", „Ce ar putea rezulta dacă noi...? ". Aceasta ajută la a-i aminti subtil că dvs. nu îi sunteţi duşman, iar el nu se află sub atac. De asemenea, Atoateştiutorul capătă o oarecare paternitate asupra ideii.

Folosiţi întrebări în loc de afirmaţii. Un Atoateştiutor dă răspunsuri. Faceţi din el un mentor. Recunoaşteţi-l ca expert şi arătaţi-vă doritor să învăţaţi de la el.

Atotştiutorul închipuit Atoateştiutorul închipuit ştie cât să afle despre un subiect astfel încât să facă faţă unei conversaţii. Dar exagerează frecvent, pentru a atrage atenţia. El crede ceea ce spune, chiar dacă nu a verificat. Puternic centrat pe oameni, Atoateştiutorul închipuit face acestea pentru a dobândi aprecierea. După un timp, cunoscuţii nu-l mai ascultă. În disperare, Atoateştiutorul închipuit poate să-şi intensifice eforturile de a atrage atenţia, ceea ce duce la o mai mare izolare şi dezaprobare, apoi la intensificarea eforturilor şi comportamentului lui, în mod circular.

Exemplu 1: Dena nu plănuise să se întâmple aşa. Era cea mai competentă din comitetul de investiţii şi-şi pusese tot sufletul în cercetarea de faţă. Era convinsă că avea să arate, în sfârşit, de ce era în stare. Uită însă să ia în calcul posibilitatea unei intervenţii din partea lui Leo. Şi, ca un vis urât devenit realitate, Leo domina întâlnirea. Făcea referiri la avantajele diferitelor fonduri care erau fără importanţă. Nimeni altcineva nu părea să realizeze acest lucru. Distrăsese complet atenţia grupului prin convingerea cu care vorbea. Şi, o dată ce Leo câştiga teren, nimeni nu-l putea opri. „Leo, pleda ea, acele fonduri sunt... ei bine, când priveşti la dosarele lor...", se luptă cu informaţia plasată de Leo, neştiind cum să-l oprească, înainte de a fi prea târziu. „Dacă ai de întrebat ceva în legătură cu asta sau cu altceva, întreabă! proclamă Leo fără să se distragă deloc, apoi se întoarse către auditoriul său fermecat. „Ştiu exact ce ne trebuie. Desigur că pentru mine alegerea celor mai buni investitori e floare la ureche! De fapt, chiar îmi face plăcere! Asta e una dintre abilităţile mele, o ştiţi.

în plus, am urmărit aceste fonduri de ani de zile. Grozavă investigaţie! Credeţi-mă! " Investigaţie grozavă! Din ceea ce spunea, era evident pentru Dena că nu ştia nimic despre acele fonduri. Era la fel de clar pentru ea şi că nu avea nici o idee despre cum să-l oprească. Inima i se strânse atunci când

privi în jurul său în încăpere şi văzu, neajutorată, cum oamenii se lăsau stăpâniţi de convingerea şi entuziasmul lui Leo, unul câte unul.

Cum să ştie ei că el habar nu avea despre ce vorbeşte, din moment ce Dena fusese cea care făcuse cercetarea ?

Exemplu 2: Tony era un „tip vesel şi simpatic". Râdea la propriile glume, chiar dacă nimeni altul nu se mai amuza. Oriunde era o petrecere, venea şi el, chiar şi neinvitat. Când cineva era lăudat, Tony susţinea că era meritul lui, el îi dăduse ideea. Tony era omul care avea mereu planul în mânecă, omul care le ştia pe toate şi care se oferea şi se amesteca în toate.

Răspunsul nerecomandabil faţă de Atoateştiutorul închipuit este contrazicerea sau atacul brutal, pentru că el reacţionează prin contraatac şi intensificarea persuasiunii, uneori reuşind să convingă pe cineva din auditoriu, pe care şi-1 face aliat împotriva dvs. Sugestii pentru managementul conflictului cu persoanele de tip Atoateştiutor închipuit. Obiectivul principal este surprinderea şi eliminarea ideilor proaste:

Acordaţi-i totuşi un minimum de atenţie când începe să facă sugestii ridicole şi să ofere informaţii inutile: „Mulţumesc pentru dorinţa de a contribui la această discuţie". în felul acesta, i-aţi oferit Atoateştiutorului închipuit exact ceea ce-şi dorea: atenţie.

Cereţi un amănunt, cu un aer de inocent sau curios şi rezistând tentaţiei de a-l umili. Dacă el afirmă „Toată lumea..." întrebaţi-l „Cine anume ?".

Spuneţi-i cum stau lucrurile în realitate, prin „limbajul-Eu" : „Eu am citit că...", „Eu am văzut...", după care puteţi aduce dovezi irefutabile.

Ajutaţi-l să-şi salveze imaginea de sine. în acest punct, Atoateştiutorul închipuit realizează că dvs. sunteţi informat, iar el nu. Nu-l faceţi să se simtă stânjenit. Daţi-i o şansă de a ieşi onorabil din situaţie; în felul acesta vi-l faceţi aliat, în loc să-i alimentaţi defensivitatea: „Dar poate că tu încă nu ai citit articolul acela?". Sau simulaţi că spusele lui v-au ajutat să vă amintiţi anumite dovezi şi arătaţi-vă recunoscător pentru aceasta: „Mulţumesc că ai adus asta în discuţie. M-ai făcut să-mi amintesc de...". Atoateştiutorul închipuit nu va nega ceea ce urmează după o astfel de introducere. Iar dacă o va face, dvs., continuaţi netulburat.

întrerupeţi ciclul. O dată ce Atoateştiutorul închipuit a fost perceput ca prost şi perturbator, el se va strădui mai intens, ceea ce va garanta o dată în plus discreditarea ideilor sale şi a lui ca persoană. Puteţi curma acest ciclu al escaladării prin întăriri pozitive pentru adevărurile oricât de mici rostite de el. Pe unii, această metodă îi învaţă cum să obţină recunoaşterea în mod corect.

Serviabilul („Yes man”)

Serviabilul este centrat pe oameni, împinşi de dorinţa de a fi pe plac, Serviabilii fac prea multe angajamente pe care nu reuşesc să le îndeplinească. Nu se gândesc la consecinţele nerespectării cuvântului. întrucât sunt persoane drăguţe, speră că totul va fi bine. Când nu se întâmplă aşa, suferă cumplit. Totuşi, ei nu se simt responsabili pentru nerespectarea cuvântului, pentru că întotdeauna trebuie să fie cauze obiective, pe care nu le pot controla. De aceea, invocă scuze şi explicaţii. Uneori, când sunteţi cu adevărat supărat pe el, Serviabilul îşi menţine aparenţa agreabilă, dar în interior dezvoltă lent o ostilitate mută. Serviabilii nu vor să ofenseze pe nimeni, nici măcar pe cei pe care sunt mânioşi, pentru că vor să trăiască în bună înţelegere. Chiar dacă obţii scuze pentru nerespectarea promisiunii şi angajamentul că nu se va mai repeta, nu ai nici o garanţie că au vreo intenţie de a face ceea ce spun.

Exemplu:

Alice era aproape cea mai drăguţă persoană pe care o puteai întâlni vreodată. Atât de drăguţă încât nu putea spune nu. Aşa că nu spunea. în schimb spunea da - tuturor şi pentru orice - şi spera cu sinceritate că asta va face pe toată lumea fericită. „Poţi să-mi faci un serviciu? întreabă Tom. „Sigur", spune Alice. „Predă tu asta pentru mine, poţi ? ", cere Mark. „Nici o problemă! ", era replica lui Alice. „Mi-ai putea aminti să returnez acest telefon?", o rugă Ellen. „Bine", răspunse Alice veselă. „Termină tu asta până pleci, bine ? ", spuse şeful. „Cu plăcere", fu răspunsul imediat al lui Alice. Dar cel mai adesea Alice nu-i amintea lui Ellen, nu-i făcea serviciul lui Tom, nu-i preda pachetul lui Mark şi nu termina ceea ce o rugase şeful. Reuşea tot timpul să găsească scuze şi explicaţii pentru nerespectarea promisiunilor şi totuşi, spre surprinderea ei, nu era suficient. Când promisiunile nu sunt ţinute, oamenii se supără şi cei supăraţi devin opozanţi. Mark, Tom, Ellen şi şeful s-au confruntat cu Alice, fiecare în felul său. Alice întotdeauna a fost de acord, pentru că voia să evite conflictul cu orice preţ. încă drăguţă în exterior, ea clocotea în interior de mânie şi decise să nu le mai facă niciodată vreun serviciu acestor oameni nesuferiţi.

Răspunsul nerecomandabil la comportamentul Serviabilului este blamarea şi punerea în situaţie jenantă, pentru că nu face decât să perpetueze acest comportament; niciodată nu-l veţi determina pe Serviabil să-şi ţină promisiunile făcându-l să se simtă prost pentru că nu le-a respectat.

Sugestii pentru managementul conflictului cu persoanele de tip Serviabil. Obiectivul dvs. este de a obţine promisiuni pe care puteţi conta.

Iniţiaţi o discuţie (sau mai multe) în care să puteţi discuta dacă promisiunile care vor fi făcute vor fi şi respectate. Discutaţi ca doi prieteni care tratează diferenţele dintre ei cu grijă şi respect. încurajaţi-l să vorbească şi faceţi ascultare activă. La sfârşit, arătaţi-i că apreciaţi sinceritatea.

Ajutaţi-l să înveţe să-şi organizeze timpul şi activităţile. De asemenea, scoateţi la lumină toate lucrurile care îl împiedică pe un om să-şi vadă de lucru şi să termine o sarcină la timp.

Asiguraţi-vă că îşi va respecta promisiunea. La sfârşitul discuţiei, mulţumiţi-i Serviabilului pentru că a discutat problema cu dvs. şi întrebaţi: „Ce vei face data viitoare când vei avea o promisiune faţă de mine şi îţi vei da seama că nu vei putea să o duci până la capăt ? După obţinerea răspunsului, asiguraţi-vă de implicarea lui. Iată cinci moduri de a face aceasta:

Cereţi-i cuvântul de onoare. Priviţi-l în ochi şi întrebaţi-l: „îmi dai cuvântul tău că vei face asta, indiferent ce s-ar întâmpla ? ".

Cereţi-i să rezume promisiunea. „Vreau să mă asigur că tu şi cu mine înţelegem ce avem de făcut. Poţi să-mi descrii ce şi când vei face ?

Puneţi-l să scrie planul de activitate (ce are de făcut) şi păstraţi o copie. Actul fizic al scrierii este foarte angajant.

Stabiliţi termene ciudate. Fixaţi un termen-limită original, căci acesta se memorează mai uşor. De exemplu: „Deci voi avea raportul pe birou miercuri la ora 10.23?”

Descrieţi consecinţele negative ale nerespectării angajamentului. Descrierea lor este mai eficientă dacă este făcută în termeni de oameni şi relaţii. „Să ne imaginăm că este miercuri, ora 10.23, şi raportul asupra căruia am căzut de acord nu este gata. Cum se vor simţi cei care depind de tine? ".

Consolidaţi relaţia. Pe parcurs, veţi întări pozitiv fiecare angajament îndeplinit.

Când Serviabilul nu-şi ţine promisiunea, iată cum puteţi proceda: Arătaţi-i ce a făcut, descriind ceea ce s-a întâmplat. Nu prezentaţi opinia dvs., ci fapte. Fiţi

grijuliu şi sincer: „Jeni, te-ai angajat să soluţionezi propunerile". Spuneţi-i cum au fost afectaţi alţi oameni: „Ca rezultat am apărut rău în faţa unui client

important. Dna Rooklyn şi «bătrînul» au fost dezamăgiţi. Ei şi-au pierdut încrederea în noi". Spuneţi-i ce simţiţi: „Sincer, sunt dezamăgit şi foarte frustrat".

Presupuneţi existenţa intenţiei pozitive. „Nu aşa eşti tu", chiar dacă aceasta îl caracterizează. Oamenii se străduiesc să îndeplinească proiecţiile pozitive.

întrebaţi-1 ce a învăţat din experienţa aceasta sau ce ar vrea să facă altfel dacă ar fi să o ia de la început.

Când Serviabilul îşi ţine promisiunea, folosiţi strategia următoare: Spuneţi-i că a procedat bine, într-un mod cât mai la obiect: „Jeni, ai promis că vei colaţiona

propunerile pentru prezentare şi ai făcut exact ceea ce ai promis". Arătaţi-i efectele asupra celorlalţi: „Ca rezultat, clientul a decis să facă afacerea cu noi.

«Bătrânul» este cum nu se poate mai fericit, iar dna Rooklyn este de-a dreptul încântată". Spuneţi-i ce simţiţi dvs. - încântat, impresionat, recunoscător: „Sunt recunoscător că te-ai

ocupat de aceasta. De asemenea, sunt impresionat de designul propunerii în ansamblul ei. Graficele au fost grozave. Ai făcut ca o mare cantitate de informaţii să fie uşor de înţeles. Prezentarea nu ar fi fost atât de reuşită fără ceea ce ai făcut tu. Mulţumesc".

Spuneţi-i că mai aşteptaţi astfel de fapte de la el: „A fost plăcut să lucrăm împreună şi aştept eu nerăbdare alte ocazii de a mai lucra în echipă".

În felul acesta, vă construiţi relaţia cu Serviabilul.

Nehotărâtul

Pe Nehotărât îl obsedează partea negativă a oricărei decizii. El are numeroase motive pentru a nu cere ajutor, a nu dori să deranjeze pe nimeni, a nu fi cauza unei evoluţii negative. Astfel, amină la infinit, sperând că ideea cea mai bună se va ivi de la sine.

Exemple Marv a constatat că a depăşit termenul-limită în care Sue trebuia să ia o decizie. Sue ştia că momentul deciziei se apropie şi totuşi, într-un mod ciudat, nu era nicăieri de găsit. După îndelungi căutări, Marv a găsit-o, într-un final, pe Sue. „Nu am timp de vorbă, Marv. îmi pare sincer rău." încercă să se strecoare grăbită, dar Marv se repezi să ţină pasul cu ea şi insistă. „Deci ai decis pe cine vom trimite la convenţie în Hawaii?întrebă el repede. „Păi... mă mai gîndesc", fu tentativa ei de răspuns. „încă te mai gândeşti? " Marv trebui să accelereze, întrucât Sue se îndepărta rapid. „Sue, congresul este peste doar trei săptămâni. Te-am rugat să alegi pe cineva acum şase luni. Ε cel mai mare eveniment al anului şi noi întotdeauna trimitem cei mai buni reporteri comerciali." „Ei bine... ştiu, dar... Cred că voi decide..." Marv, respirând repede, se grăbi să ţină pasul. „Presupui? Când?" Sue se opri din mers. „Nu ştiu. Curând." Se uită în podea, absentă pentru un moment, apoi se roti cu 180° şi se îndreptă înapoi de unde veniseră. Marv rămase acolo, urmărind-o cu privirea, uimit şi respirând repede. Nu încăpea nici o îndoială că decizia avea să fie amânată până când ar fi fost mult prea târziu pentru a acţiona.

Răspunsul nerecomandabil faţă de Nehotărât constă în iritare.

Sugestii pentru managementul conflictului cu persoanele de tip Nehotărât. Scopul dvs. este de a-l ajuta să înveţe să gândească hotărât:

Nu-l grăbiţi să ia o hotărâre, pentru a nu se simţi presat să ia o decizie pe care ulterior şi-o poate schimba sub influenţa altor factori sau persoane.

Analizaţi opţiunile şi obstacolele implicate în decizia respectivă şi fiecare om care ar putea fi afectat de ea.

Folosiţi un sistem de adoptare a deciziei. Dacă nu aveţi altul, analizaţi pe două coloane plusurile şi minusurile.

Reasiguraţii că a luat o decizie bună şi asiguraţi-vă că o va respecta. Apoi, ţineţi legătura cu Nehotărâtul până implementează decizia.

întărirea relaţiei. Promovaţi ideea unui viitor mai bun pentru amândoi, ca rezultat al onestităţii faţă de dvs.

Taciturnul

Taciturnul este pasiv şi se poate centra pe sarcină sau pe persoane. Taciturnul centrat pe îndeplinirea corectă a sarcinii caută perfecţiunea şi consideră că nu poate face nimic care să-i determine pe ceilalţi să fie la fel de atenţi ca şi el. Frustraţi, astfel de oameni se retrag în sine gândind: „Foarte bine! Faceţi cum vreţi, dar să nu veniţi la mine dacă nu o să meargă!După care refuză să mai facă ceva. Atunci când le este ameninţată nevoia de armonie cu ceilalţi, persoanele timide, tăcute sau diplomate au tendinţa de a se retrage şi a deveni şi mai pasive pentru că, în definitiv, tăcerea este cel mai pasiv răspuns. Taciturnul este atent sau politicos pentru a nu răni pe cineva prin ostilitatea lui, în schimb se descarcă prin acţiuni asupra obiectelor.

Exemplu: Sally nu ştia niciodată dacă Nat avea ceva de spus. Capacitatea lui de a sta şi a privi fix era cel puţin descurajantă. Cu cât trecea mai mult timp de la căsătorie, cu atât comunica mai puţin. Zilele astea îi păru lui Sally că fusese singura care vorbise. Puteau fi probleme mai grave, fireşte. Dar totuşi el abia scotea o vorbă. Poate că putină bârfă ar fi o îmbunătăţire în comparaţie cu tăcerea. Sally se gândi să facă o încercare: „Şi, îî, Nat, ce părere ai despre activitatea preşedintelui ? ". Nat părea că nu aude. Ridică doar din umeri şi continuă să citească ziarul. Sally încercă din nou: „Nat? Şi, ăă..., îţi place de el?". Mişcarea ochilor lui menită să-i întâlnească pe ai ei fu aproape imperceptibilă. A privi în ochii lui era similar cu a privi o „cameră goală"; părea că nimeni nu e acasă. „Nu... ştiu...", e tot ce spuse şi apoi îşi coborî ochii în aceeaşi manieră greu de definit şi continuă să citească. Sally nu se putea opri acum, dacă tot începuse. La urma urmei, erau căsătoriţi de peste 17 ani. Simţea că distanţa dintre ei era de mile, şi nu de metri, şi că era responsabilitatea ei să construiască o punte între ei. Aşa că încercă din nou: „Nat, ăă..., îmi pare că noi nu mai vorbim niciodată. Nu-mi mai spui deloc că mă iubeşti. Mă mai iubeşti ? ". Nat se uită la ea în acelaşi mod şi apoi întoarse capul până ajunse cu privirea la fereastră. Puse ziarul jos şi spuse simplu: „Nu se întâmplă nimic. Ţi-am spus acum 17 ani că te iubesc. Dacă se schimbă ceva, te anunţ eu". Şi asta a fost tot. îşi luă ziarul şi se întoarse la citit, iar speranţele lui Sally se spulberară.

Răspunsul cel mai nerecomandabil faţă de Taciturn este nerăbdarea manifestată prin iritare şi agresivitate verbală. Taciturnul încearcă să evite conflictul şi dezacordul.

Sugestii pentru managementul conflictului cu persoanele de tip Taciturn. Obiectivul central este de a-l convinge să vorbească:

Luaţi-vă o marjă mare de timp pentru a obţine informaţii de la taciturn. Puneţi întrebări deschise, la care nu se poate răspunde cu da sau nu. Prin limbajul nonverbal,

arătaţi-i că aşteptaţi un răspuns. Glumiţi pe seama tăcerii lui. Explicaţiile absurde, exagerate oferite de voi ca motive ale tăcerii

pot smulge un zâmbet chiar şi de la cea mai intransigentă persoană Taciturn. Exageraţi. Taciturnii vor începe să vă răspundă.

Ghiciţi ce gândeşte. Tuturor ne displace să ne spună cineva că ştie ce gândim, dar ne place atunci când ne ghiceşte gândurile. Dacă puteţi nimeri sau intui motivul tăcerii, este posibil să determinaţi persoana să vorbească. Oricum, veţi observa măcar o schimbare în postură sau expresia facială.

Prezentaţi viitorul, consecinţele tăcerii sale, pentru a-l face să se deschidă:

- „Foarte bine, nu vorbi. Imaginează-ţi însă câte lucruri vor merge rău şi cât timp vom irosi doar pentru că nu am beneficiat şi de contribuţia ta". - „OK, nu trebuie să spui nimic, dar nu văd cum poate funcţiona în viitor relaţia noastră dacă nu încerci să comunici". - „OK, nu trebuie să spui nimic, dar cu siguranţă nu ar mai avea nici un farmec să lucrăm împreună dacă ne-am retrage fiecare în lumea lui. Asta ar distruge fără îndoială spiritul de echipă şi ar crea multe resentimente şi neînţelegeri". - Puteţi să-i precizaţi câteva dintre efectele negative pe care le-aţi putea determina prin reclamaţii, rapoarte adresate superiorilor etc.

Negativistul Negativistul este persoana centrată pe rezolvarea sarcinii, cu dorinţa îndeplinirii corecte a sarcinii prin evitarea greşelilor. Perfecţiunea este standardul său şi, atunci când greşelile şi slăbiciunile celorlalţi împiedică atingerea perfecţiunii, Negativistul se simte disperat. Negativistul găseşte toate aspectele negative a tot ceea ce îl înconjoară. Negativistul subminează motivaţia, înăbuşă evoluţia şi duce la crearea unei stări de depresie şi lipsă de speranţă pentru cei din jur.

Exemplu: Jack tocmai a încheiat al treilea sfert din prezentarea temei sale, când o femeie din spatele sălii ridică mina. „Da, doamnă ? Dumneavoastră, din spate. Aveţi o întrebare ? " S-a uitat la el cu ochii întredeschişi. „Asta nu va merge, spuse în final. „Aţi încercat vreodată? întrebă el, nesigur de ceea ce discutase. „De ce să mai încerc, dacă nu merge ?" Orice ar fi fost, părea echivalent pentru ea. „Cum ştiţi că nu merge ?", încercă el. „Este evident.” „Evident pentru cine? întrebă Jack. îl cuprindea disperarea şi nu avea scăpare. „Pentru orice persoană inteligentă, capabilă să privească în ansamblu situaţia. „Hotărârea ei era foarte fermă. „Ei bine, pentru mine nu este evident!”, spuse Jack, crezând că a câştigat partida. „Ei bine, atunci ce putem spune despre dumneavoastră? replică ea triumfătoare.

Răspunsuri nerecomandabile faţă de Negativist: dispreţul; nerăbdarea; identificarea vinovatului; efortul de a-l convinge că nu are dreptate.

Sugestii pentru managementul conflictului cu persoanele de tip Negativist. Obiectivul principal este trecerea la rezolvarea problemei. Primul pas este deci să permiteţi acestor persoane să fie atât de negative pe cât îşi doresc:

Folosiţi Negativistul ca pe un sistem de alarmă pentru potenţialele probleme. Lăsaţi-i şansa de a se pozitiva în atitudine, o portiţă de scăpare, prin afirmaţii de genul: „Să ne

anunţi dacă te răzgândeşti" sau „Când găseşti o soluţie, să-mi spui şi mie". Folosiţi negativismul lui pentru a obţine un răspuns pozitiv. „Ai dreptate, e o situaţie fără

speranţă. Nici măcar tu nu ai putea să găseşti o soluţie." Nu fiţi surprinşi dacă Negativistul o va lua în direcţie opusă, încercând să vă demonstreze cum se poate rezolva.

Recunoaşteţi bunele lui intenţii. Dacă sunteţi dispus să atribuiţi o intenţie bună unui comportament negativ, Negativistul va ajunge să o interiorizeze. în plus, perfecţionismul analitic poate fi util dacă reacţionaţi ca şi cum răspunsul negativ a fost dat intenţionat, pentru a vă fi de ajutor. Apreciaţi Negativistul pentru standardele sale ridicate, pentru tăria de a-şi susţine părerile şi pentru grija faţă de detalii.

Când situaţia are o rezolvare pozitivă, rezistaţi tentaţiei de a spune: „Ţi-am zis eu" şi încercaţi să includeţi Negativistul în sărbătorirea succesului. Această atitudine poate să-i schimbe persoanei negative modul de percepere a celorlalţi, modificându-i atitudinea şi comportamentul.

Jeluitorul

Aceste persoane simt că lucrurile ar putea fi diferite faţă de cum sunt, dar nu au idee despre ce ar trebui să schimbe ca să realizeze acea diferenţă. Neajutorate, trebuie să facă faţă situaţiilor care nu le plac şi atunci merg şi se plâng celorlalţi. Trei elemente contribuie la realizarea tonului de văicăreală: greutatea poverilor colective pe care le poartă pe umeri, care creşte pe măsură ce întâlnesc şi preiau din grijile celorlalţi; efortul făcut să vorbească despre tot ce le deranjează, ştiind că oricum nu pot schimba situaţia; sentimentul inutilităţii, conştientizând că nici ceilalţi nu le vor putea ajuta. Există trei tipuri de plângeri cu care ne întâlnim în mod frecvent: plângeri care ajută la rezolvarea unor situaţii, plângeri terapeutice şi plângeri enervante. Persoanele care le emit pe cele din prima categorie încearcă de obicei să atragă atenţia asupra unor probleme care trebuie soluţionate, oferind şi alternative pe lingă nemulţumirea exprimată. Al doilea tip de plângeri poate avea efecte terapeutice, de descărcare a frustrărilor şi resentimentelor care se adună în timp. Al treilea gen de plângeri are însă prea puţin de-a face cu reducerea stresului, reprezentând un mod de a fi. Astfel, Jeluitorul nu caută niciodată soluţii şi nu doreşte schimbarea situaţiei.

Exemple: „A fost îngrozitor! scânci Cynthia. Joann respiră adânc, se uită la Cynthia şi schiţă un zâmbet: „Aşa deci, îngrozitor...”. Joann începu să mâzgălească bucăţica de hârtie din faţa ei. Era a cincea oară când era întreruptă de Cynthia şi, ca şi cum asta nu ar fi fost suficient, mai erau încă alte 16 persoane asemănătoare Cynthiei în departamentul ei. Auzise că persoana angajată înaintea ei pe aceeaşi poziţie ieşise mai repede la pensie pentru că nu le mai putea suporta, însă Joann crezuse că ceilalţi şefi de departamente spuseseră asta în glumă. Din nefericire, a aflat repede că era cât se poate de adevărat. Ajunsese să nu se mai poată concentra asupra unei probleme măcar 10 minute fără ca să nu apară cineva care să se plângă. în sinea ea se întreba când va reuşi să termine tot ce avea de lucru. „Ce pot să spun, Cynthia? Este mare păcat de cutie şi grătar", spuse Joann crezând că, dacă îi va da dreptate, aceasta se va opri. S-a înşelat. „Nici nu îţi dai seama ce îngrozitor e", replică Cynthia cu un entuziasm sporit. Şi luă povestea de la început, cu noi accente care să-i sublinieze durerea. Aceste plângeri erau o totală pierdere de timp, Joann nu le înţelegea rostul. Şi, pe măsură ce văicăreala oscila în câmpul său conştient, începu în sinea ei să facă acelaşi lucru - să se plângă: „De ce trebuie să se poarte astfel ? De ce mi se întâmplă tocmai mie ?

Răspunsuri nerecomandabile în relaţia cu Jeluitorul: Nu fiţi de acord cu Jeluitorul, pentru că îl încurajaţi să se plângă. Nu îl contraziceţi, pentru că începe să vă povestească din nou despre necazurile lui. Nu încercaţi să rezolvaţi problemele în locul lui. Nu îl întrebaţi niciodată de ce vi se plânge tocmai dvs. despre problemele lui. Se va simţi invitat

să-şi ia văicăreala de la început.

Sugestii pentru managementul conflictului cu persoanele de tip Jeluitor. Pentru a relaţiona mai uşor cu acest tip de persoane este indicat să aveţi răbdare, înţelegere şi încredere că vor reuşi după un timp să se concentreze asupra soluţiilor.

Dacă este necesar să relaţionaţi cu un Jeluitor, atunci trebuie să încercaţi să faceţi echipă pentru rezolvarea problemelor (iar dacă nici această atitudine nu dă roade, este mai bine să-l determinaţi să vă lase în pace):

Identificaţi ideile principale exprimate prin plângerile sale: persoana în cauză se simte ascultată, percepând actul de ascultare ca pe un semn al disponibilităţii de preluare a unei părţi din povara sa; vă va fi de ajutor în a vă face o imagine de ansamblu şi a clarifica lucrurile; în plus, vă fereşte de pericolul de a asculta o plângere de mai multe ori, pentru că o veţi identifica cu uşurinţă.

întrerupeţi şi cereţi clarificări. Direcţionaţi discuţia spre găsirea de soluţii. Plângerile acestei persoane sunt, de obicei,

generale, vagi („Nimic nu este în regulă. Şi chiar dacă ar fi fost, nimănui nu-i pasă"), întrebaţi ce anume îşi doreşte şi insistaţi dacă răspunde „Nu ştiu" - „Ghiceşte, inventează ceva, dacă ai şti, ce anume ar fi ?

Stabiliţi ceva concret pentru rezolvarea problemei lui. Când cineva se simte neputincios, este bine să i se dea ceva la care să se gândească şi pe care să-l aştepte.

Puneţi capăt discuţiei dacă Jeluitorul revine cu aceleaşi acuze şi pare că nu se va mai opri. Deşi el continuă să vorbească, vă ridicaţi în picioare, vă îndreptaţi spre uşă spunându-i: „Din moment ce nu putem găsi o soluţie nemulţumirilor tale, discutarea lor nu este de folos nici unuia dintre noi. Dacă găseşti cumva vreo rezolvare sau îţi schimbi opinia asupra celor discutate, te rog să mă anunţi! ". Nu le permiteţi să vă atragă în reluarea ciclului prin argumente de genul: „Dar..." sau „Nu înţelegi...", ci încheiaţi conversaţia repetându-vă poziţia: „Aşa cum ţi-am spus, dacă te răzgândeşti şi găseşti vreo soluţie, te rog să-mi spui şi mie! ".