managemetul carierei

57
MANAGEMENTUL CARIEREI 1. Introducere - Rolul resurselor umane Dezvoltarea teoriei şi practicii în domeniul managementului resurselor umane necesită, în primul rând, cunoaşterea şi înţelegerea cât mai deplină a rolului şi particularităţilor resurselor umane în dezvoltarea umană.În aceste condiţii, oamenii reprezintă o resursă comună şi totodată o resursă cheie, o resursă vitală, de azi şi de mâine, a tuturor organizaţiilor care asigură supravieţuirea, dezvoltarea şi succesul competiţional al acestora. Această realitate sau acest adevăr a determinat cât mai mulţi specialişti în domeniu, să afirme: „din ce în ce mai mult avantajul competitiv al unei organizaţii rezidă în oamenii săi” (J .Pleffer, E. Lawler). Prin urmare, filozofia de management orientată spre oameni nu înseamnă numai faptul că „oamenii reprezintă organizaţia”, ci şi „respectul pentru oameni”, pentru „a concura prin oameni”. Fără prezenţa efectivă a oamenilor care ştiu ce, când şi cum trebuie făcut este pur şi simplu imposibil ca organizaţiile să-şi atingă obiectivele. Organizaţiile sunt invenţii sociale, destinate realizării unor scopuri commune prin efort comun, care au drept caracteristică esenţială prezenţa coordonată a oamenilor şi nu neapărat a lucrurilor. Prin urmare, organizaţiile implică oameni şi, în final, depind de efortul oamenilor. Ele există, deoarece oamenii lucrează împreună pentru realizarea obiectivelor organizaţionale în vederea îndeplinirii propriilor lor obiective. Organizaţiile sunt implicate în viaţa noastră zilnică şi reprezintă o parte din existenţa noastră cotidiană, locul în care consumăm cea mai mare parte din timpul nostru. În acest sens, reflectând asupra vieţii ca trecere printr-un lung şir de organizaţii, Mintzberg afirma, pe bună dreptate, că „trăim într-o lume de organizaţii” 1 . Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiţii ale unei organizaţii, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp. Investiţia în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta supravieţuirea unei organizaţii sau de a asigura competitivitatea şi viitorul acesteia, ceea ce i-a determinat pe

description

managementul carierei. definitii. sistem motivational. concluzii

Transcript of managemetul carierei

MANAGEMENTUL CARIEREI

1. Introducere - Rolul resurselor umane

Dezvoltarea teoriei i practicii n domeniul managementului resurselor umane necesit, n primul rnd, cunoaterea i nelegerea ct mai deplin a rolului i particularitilor resurselor umane n dezvoltarea uman.n aceste condiii, oamenii reprezint o resurs comun i totodat o resurs cheie, o resurs vital, de azi i de mine, a tuturor organizaiilor care asigur supravieuirea, dezvoltarea i succesul competiional al acestora. Aceast realitate sau acest adevr a determinat ct mai muli specialiti n domeniu, s afirme: din ce n ce mai mult avantajul competitiv al unei organizaii rezid n oamenii si (J .Pleffer, E. Lawler). Prin urmare, filozofia de management orientat spre oameni nu nseamn numai faptul c oamenii reprezint organizaia, ci i respectul pentru oameni, pentru a concura prin oameni. Fr prezena efectiv a oamenilor care tiu ce, cnd i cum trebuie fcut este pur i simplu imposibil ca organizaiile s-i ating obiectivele. Organizaiile sunt invenii sociale, destinate realizrii unor scopuri commune prin efort comun, care au drept caracteristic esenial prezena coordonat a oamenilor i nu neaprat a lucrurilor. Prin urmare, organizaiile implic oameni i, n final, depind de efortul oamenilor. Ele exist, deoarece oamenii lucreaz mpreun pentru realizarea obiectivelor organizaionale n vederea ndeplinirii propriilor lor obiective. Organizaiile sunt implicate n viaa noastr zilnic i reprezint o parte din existena noastr cotidian, locul n care consumm cea mai mare parte din timpul nostru. n acest sens, reflectnd asupra vieii ca trecere printr-un lung ir de organizaii, Mintzberg afirma, pe bun dreptate, c trim ntr-o lume de organizaii1. Resursele umane reprezint una dintre cele mai importante investiii ale unei organizaii, ale crei rezultate devin tot mai evidente n timp. Investiia n oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigur de a garanta supravieuirea unei organizaii sau de a asigura competitivitatea i viitorul acesteia, ceea ce i-a determinat pe Naisbitt i Aburdene s afirme c: n noua societate informaional, capitalul uman a nlocuit capitalul financiar ca resurs strategic. Resursele umane ale organizaiei sunt constituite din salariai, care lucreaz efectiv i care, prin activitatea lor, asigur realizarea obiectivelor acesteia, punnd n valoare celelalte resurse i strduindu-se s le utilizeze raional.

Rolul deosebit pe care-l dein resursele umane se explic astfel:

prin activitatea lor, nu numai c asigur atragerea i folosirea tuturor celorlali factori de producie, dar permit, n acelai timp, ameliorarea, producerea i reproducerea acestora, asigurnd astfel condiiile progresului economic i social;

ele reprezint nu numai creatorul, ci i stimulatorul tehnicii i tehnologiei. Omul trezete la via mijloacele tehnice, le asigur realizarea menirii pentru care au fost create, le perfecioneaz, dezvolt tehnologia, genereaz noi idei, creeaz condiii de aplicare a lor n practic, este promotorul noului, al progresului n tehnic, tehnologie, management etc.;

influeneaz ntr-o msur decisiv eficacitatea utilizrii resurselor naturale, materiale, informaionale i financiare ale organizaiilor, permind realizarea obiectivelor propuse, obinerea de produse i prestarea de servicii destinate satisfacerii nevoilor de consum manifestate n societate.

_____________________________________________________________

1. C. Bleanu, Managementul mbuntirii continue, FIMAN, Editura Expert, 1996, p.11.Pornind de la aceste considerente, putem aprecia importana resurselor umane pentru organizaie, avnd n vedere i faptul c ele, sau o parte din ele, asigur conducerea organizaiei n ansamblul ei. Cum resursa uman este o resurs special, cu caracteristici deosebite, care difereniaz indivizii ntre ei i genereaz anumite atitudini i comportamente ale acestora, este firesc ca specialitii pe probleme de management s acorde, din ce n ce mai mult, o atenie sporit tuturor problemelor pe care le ridic n organizaie acest element.

Resursa uman se refer la faptul c orice individ, dac i se creeaz condiiile necesare, poate crete i se poate dezvolta; pune accentul pe faptul c angajaii nu sunt o investiie aidoma capitalului fix sau mobil, ci sunt o surs de ctig pentru organizaie, dac li se ofer oportunitile necesare. Exact acest lucru este esena managementului resurselor umane: s nvee managerii cum s creeze acele condiii care s permit angajailor s produc mai mult. Att ca angajat, dar mai ales ca manager, nu poi reaciona dect ntr-un singur mod: cu profesionalism. Va trebui s ai grij de tot, de la imaginea ta personal (punctualitate, inut, coresponden etc.) pn la rezultatele muncii tale i prezentarea lor. n acest tip de organizaie sunt preuii oamenii care aduc rezultate palpabile n mod constant i care reuesc s se adapteze la context (de exemplu, separ foarte clar viaa privat de viaa profesional).

Resursele umane sunt singurele resurse capabile s produc i s reproduc toate celelalte resurse aflate la dispoziia unei organizaii. Fr prezena efectiv a omului este imposibil ca organizaia s-i ating obiectivele. Prin urmare, succesul organizaiei, gradul de competitivitate, progresul acesteia depind tot mai mult de calitatea resurselor umane, oamenii constituind bunul cel mai de pre al unei organizaii, adevr subliniat i de cunoscutul proverb Omul sfinete locul.

2. Cariera. Definirea conceptului de carierDei n limbajul curent noiunea de carier este larg folosit, conceptul de carier are numeroase nelesuri, neexistnd pn n prezent o definiie oficial unanim acceptat, care s ntruneasc consensul specialitilor, n literatura de specialitate fiind cunoscute diferite formulri i numeroase opinii. n general, nelesul popular al termenului de carier este asociat cu ideea de micare ascendent sau de avansare a unei persoane ntr-un anumit domeniu de activitate dorit, cu scopul de a obine mai muli bani, mai mult responsabilitate sau de a dobndi mai mult prestigiu i mai mult putere2.

O carier se refer la situaii diferite pentru oameni diferii. Este posibil ca un individ s gndeasc cariera ca fiind o serie de posturi diferite n firme diferite, n timp ce un alt individ vede cariera sa similar cu o ocupaie. Tradiional, termenul de carier a fost asociat doar cu aceia care dein roluri manageriale sau ocup posturi bine pltite. Treptat, ns, conceptul de carier a dobndit o accepiune mult mai larg i o aplicabilitate tot mai global. Astfel, conceptul de carier are n vedere att ntregul personal al firmei, ct i dezvoltarea n cadrul postului deinut sau chiar n cadrul altor ocupaii (gospodari, muncitori, etc.), deoarece capacitatea unei persoane de a face fa unor noi servicii sau unor responsabiliti mai mari crete pe msur ce timpul trece i se acumuleaz experien.______________________________________________________________

2. J. M. Ivancevich, W. F. Glueck, Foundations of Personnel/Human Resource Management, Business Publications, 1986, p. 521.

De exemplu, un angajat poate rmne n cadrul aceluiai post, acumulnd i dezvoltnd deprinderile necesare, avnd o mai mare libertate, independen i autoritate de decizie, beneficiind de o remunerare mai mare sau de condiii de munc mai bune, fr a avea o micare ascendent n ierarhia profesional sau organizaional. n sfrit, dei conceptul de carier este clar legat de munc, acesta trebuie s fie suficient de larg, pentru a include nu numai experiena muncii, ci i modul de via sau condiiile de trai, deoarece viaa extraprofesional a unei personae joac un rol deosebit n cadrul carierei.

Cu alte cuvinte, cariera reprezint un aspect important i o parte nsemnat din viaa unui individ i, la rndul ei, reprezint o permanent lupt pentru atingerea scopurilor sau obiectivelor personale. Astfel, indivizii sunt, de obicei, dornici s-i dezvolte carierele care in cont att de nevoile personale i familiale, ct i de carierele partenerilor sau de calitatea vieii.

Prin urmare, dezvoltarea carierei profesionale nu este o problem de sine stttoare, ci trebuie privit n contextul vieii i dezvoltrii de ansamblu a familiei unei persoane i nu doar n calitatea sa de angajat. Avnd n vedere aceast accepiune mult mai larg i deosebit de modern, a conceptului de carier, i-a determinat pe Lloyd L. Byars i Leslie W. Rue, cunoscui specialiti n domeniul resurselor umane, s afirme: prea adesea, totui, obiectivele carierei intr, mai degrab, n conflict, dect s susin sau s sprijine obiectivele vieii. n concluzie, problemele legate de carier se extind i n afara activitilor profesionale, iar solicitrile cu care se confrunt familiile cu cariere duale (cnd cei doi soi i menin serviciul) sunt aspecte care trebuie abordate cu foarte mult grij i inute atent sub control. Aceasta, cu att mai mult cu ct rezultatul unor sondaje confirm faptul c impactul asupra vieii de familie a devenit factor critic n alegerea slujbei, mult mai important dect salariul... Potrivit literaturii de specialitate, conceptul de carier are mai multe nelesuri3:

carier = avansare. Aceast viziune a carierei presupune mobilitate, de obicei ascensiunea ntr-o organizaie sau n ierarhia profesional; carier = profesie. Potrivit acestui punct de vedere, anumite ocupaii constituie o carier (manageri, profesioniti, militari), n timp ce alte ocupaii sunt gndite ca posturi (osptari, muncitori necalificai sau vnztori); carier = succesiune de posturi de-a lungul vieii. n aceast viziune, cariera reprezint istoria unor posturi individuale. Ali autori neleg prin carier succesiunea de funcii, n ordinea cresctoare a prestigiului prin care trece angajatul n mod constant, dup o regul previzibil; carier = serie de roluri de-a lungul vieii legate de experien. Aceasta este o abordare subiectiv, care se concentreaz asupra istoriei unei experiene de munc ce poate cuprinde propriile concepii, aspiraii, succese, insuccese etc. n aceeai accepiune, ali specialiti n domeniu definesc cariera, ca pe o succesiune de roluri n munc ale unui individ sau ca pe o succesiune de experiene separate, corelate ntre ele, prin care orice persoan trece de-a lungul vieii;

carier = percepere individual a succesiunii de atitudini i comportamente, asociat cu experienele i activitile de munc de-a lungul vieii personale. Aceast definiie are n vedere att aspectele subiective (experienele, roluri), ct i pe cele obiective (atitudini i comportamente pe posturi) care pot s apar de-a lungul vieii active a unei persoane, fr a face vreo referire la ceea ce nseamn avansarea persoanei respective;____________________________________________________________

3. L. A. Klatt, R. G. Murdick, Human Resource Management, Charles E. Merrill Publishing, A Bell Howel

carier = cadrul dinamic n care o persoan i percepe viaa n ntregul ei i interpreteaz semnificaia diferitelor caliti personale, aciuni i lucruri care i s-au ntmplat. Prin urmare, numeroi specialiti n domeniu ncearc o distincie ntre cariera obiectiv, care are la baz dezvoltarea personalului i, n consecin, ansele de promovare ale acestuia i cariera subiectiv care are n vedere perceperea de sine i rolul muncii n viaa proprie a fiecrui individ. De asemenea, o carier poate fi lung sau scurt, iar un individ poate avea mai multe cariere, una dup alta sau n acelai timp.

3. Modele de formare a carierei

Se pot identifica urmtoarele modele de formare a carierei:

Vertical ascendent

n cadrul aceleiai companii, o persoan urc succesiv, treapt cu treapt, pn la nivelul superior al competenei. Acest tip de carier implic responsabilitate, rbdare i o serie de abiliti specifice companiei, ce pot fi utilizate n vederea atingerii scopului propus. Avantajele sunt multiple: devii cunoscut, beneficiezi de experiena acumulat i de istoricul companiei, dezvoltarea abilitilor se realizeaz concentrat, crete gradul de specializare. Un dezavantaj l poate reprezenta reducerea provocrilor; petrecnd mai mult timp ntr-o companie, puine sunt lucrurile care te pot surprinde.

Oblic ascendent

Beneficiind de continua cretere a experienei, de acumularea cunotinelor i de dezvoltarea abilitilor, o persoan are o cretere succesiv, chiar cu schimbarea companiei/industriei. Persoana acumuleaz astfel abiliti i cunotine specifice profesiei, fiind capabil s le aplice fr eforturi deosebite de adaptare. Un exemplu este constituit de transferul din cadrul unui departament n altul, pe o poziie superioar ca statut, din considerente personale sau din raiuni organizatorice. Fie c a intervenit o plafonare, fie atingerea obiectivelor organizaionale necesit utilizarea abilitilor unei persoane ntr-o direcie nou, aceast modificare aduce un plus de dinamism i implicare, datorate noilor provocri.

Ascenden n zig-zag

Schimbarea succesiv a industriilor pentru posturile oferite. Obiectivul: avansarea ierarhic i ca responsabiliti. Acest tip de carier, urmat contient, denot o mare dorin de putere generat de nevoia subiectiv de recunoatere social, conferit de statutul asociat unei poziii ierarhice; totodat, aceste persoane au un mare potenial de leadership.

n cazul fericit n care aceast dorin de avansare este sprijinit de un bagaj de cunotine i de abiliti care s confirme avansarea, o astfel de persoan este un ctig pentru orice organizaie. Pe de alt parte, gradul de stabilitate pe termen lung este redus. De asemenea, sunt puine modaliti de a gestiona o astfel de personalitate, instrumentele tradiionale de team management dovedindu-se a fi limitate ca eficien.

Orizontal

Se ntlnete n principal n dou cazuri:

n primul caz, avem n vedere o pia local, unde atingerea pragului superior din punctul de vedere al ierarhiei structurii locale determin schimbri pe poziii similare n companii i/sau industrii diferite.

al doilea caz vizeaz top managementul. Dup atingerea pragului de Director Naional de .... sau de Director General, n cazul lipsei oportunitilor sau a dorinei de avansare internaional, persoana este nevoit s se deplaseze pe orizontal, n alte companii sau industrii, pe poziii similare. Se acumuleaz n acest mod o bogat experien n management, aplicabil n diverse companii. Pericolul l constituie ns aplicarea excesiv a celor mai bune practici dintr-un domeniu n altul, fr adaptri sau preocupri legate de specific, persoana bazndu-se pe rezultatele precedente.

Haotic

i n acest caz putem vorbi de dou situaii: un prim caz este dat de schimbri contiente de carier sau modificri neprevzute, datorate conjuncturii sau indeciziei. Personalitatea ce domin acest gen de carier este una caracterizat de flexibilitate, cu o mare putere de adaptare i de acumulare de cunotine. Avantaje: orizont larg de opiuni, aportul consistent de idei, suflu nou n cadrul companiei, adaptabilitatea la diferite stiluri manageriale. Dezavantaje: nonspecializarea, lipsa planificrilor pe termen lung i percepia social general asupra unor astfel de experiene, caracterizate drept nestatornice. Al doilea caz este, n general, ntlnit n situaii fortuite: perioade de recesiune local sau naional, caracterizate de o rat mare a omajului intelectual; crize pe plan personal; evenimente neprevzute (preluri, fuziuni). Astfel, persoana este nevoit s adopte decizii defavorabile n ceea ce privete cariera.

4. Etapele carierei

nelegerea dinamicii carierei sau a ciclului acesteia implic, printre altele, luarea n considerare a stadiilor carierei sau a fazelor de dezvoltare a acesteia de-a lungul vieii unui individ. De asemenea, nelegerea managementului carierei presupune nu numai nelegerea stadiilor carierei, ci i nelegerea stadiilor vieii, deoarece indivizii trec prin stadiile carierei la fel cum trec prin stadiile vieii, iar interdependena acestora este deosebit de important. Aceasta, cu att mai mult cu ct fiecare etap din carier, respectiv fiecare perioad de experiene similare, duce la un nivel superior de nelegere de sine ca urmare a succesului sau insuccesului, iar fiecare experien de via modific att aspiraiile, preferinele i dorinele individului privind cariera, ct i comportamentul acestuia. Prin urmare, oamenii i carierele lor, ca i vieile sunt dinamice, evolueaz i se schimb. n acest sens, specialitii n domeniu au ncercat s contureze stadiile ideale ale unei cariere, care, n general, sunt compatibile cu stadiile vieii biosociale i care, dup Schein, sunt prezentate astfel: Stadiile ciclului dezvoltrii carierei (dup Schein )

VRSTA- STADIILE

0 21 Dezvoltare, fantezii, explorare

16 25 Intrarea n domeniul muncii

16 25 Pregtirea de baz

17 30 Carier timpurie

25+ Mijlocul carierei

35 45 Crizele de la mijlocul carierei

40+ Carier trzie

40+ Declin i eliberare

40+ Pensionare (retragere)

Dup ali autori ns, indiferent de activitile desfurate de-a lungul viei lor, majoritatea oamenilor trec, pe parcursul dezvoltrii carierei lor prin 4 stadii principale: explorare, stabilire, mijlocul carierei i eliberare. Stadiile carierei (dup L. A. Klatt)

-Dezvoltarea carierei -Avansare -Mijlocul carierei -Eliberare (declin)O concepie n general similar este prezentat de John A. Wegner i John R. Hollenbeck, specialiti n domeniu, care au n vedere corelarea stadiilor carierei cu performana i ncadrarea stadiilor respective n anumite intervale de vrst.

Principalele etape ale carierei

Parcurgnd i analiznd diferitele modele privind stadiile carierei se poate constata c acestea nu conin elemente contradictorii i se completeaz reciproc sau sunt reciproc compatibile, fiecare contribuind la nelegerea dinamicii carierei sau a ciclului acesteia. De aceea se impune cunoaterea oportunitilor i a constrngerilor diferitelor stadii ale carierei.

Stadiul 1. Explorare

n acest stadiu, care este un timp al descoperirii i opiunii, individual exploreaz diverse alternative ocupaionale, o varietate larg de posturi sau activiti, ncearc s le neleag i s le compare cu propriile interese, aspiraii, preferine, dorine i posibiliti, precum i cu propriul sistem de valori.

Dup opinia specialitilor n domeniu, pentru majoritatea oamenilor, acest stadiu dureaz pn n jurul vrstei de 25 ani4. Ali autori plaseaz acest stadiu ntre 15 i 25 ani sau chiar peste acest interval, ntre 30 i 35 ani. Pe durata acestui stadiu, indivizii ncearc s se adapteze posturilor avute n vedere, care pot fi acceptate sau respinse, cu toate c adolescenii i tinerii dobndesc noi cunotine i deprinderi sau i dezvolt att imaginea de sine, ct i imaginea asupra posturilor. Deoarece indivizii i evalueaz aptitudinile i limitele, i dezvolt imaginea despre sine sau despre ceea ce vor s fie, dar se dezvolt treptat i capacitatea de a alege un anumit post.

Din acest punct de vedere, alegerea unei organizaii sau a unui post presupune att o autoevaluare ct mai realist a propriilor posibiliti, ct i o evaluare adecvat a oportunitilor oferite de organizaie, pentru a se realiza o armonizare corespunztoare a raportului individ post organizaie n cadrul cruia se formeaz nu numai un contract de angajare, ci i un important contract psihologic.

Avnd n vedere practica managerial n domeniul resurselor umane, specialitii recomand elaborarea unor liste de control ca un instrument deosebit de util, n cadrul creia sunt sugerate unele aspecte sau probleme care trebuie avute n vedere n situaia alegerii unei organizaii sau a unui post, precum i a unei posibile schimbri a acestora. n aceast perioad, individul i descoper identitatea, i completeaz educaia, i dezvolt sistemul de valori i ia decizii educaionale bazate pe informaii ct mai realiste privind alternativele ocupaionale.

____________________________________________________________

4. J. R. Schermerhorn, A. J. Templer, Managing Organizational Behavior, Canada, 1992, p. 571.Aceasta cu att mai mult cu ct tinerii intr ntr-o organizaie, adesea fr o nelegere deplin a nevoilor i ateptrilor acesteia. De aceea este necesar ca tinerii angajai s fie ndrumai i sprijinii n continuare de o persoan cu mai mult experien sau autoritate. n aceste condiii, tinerii angajai descoper c sunt n continuare ndrumai i c se afl ntr-o situaie similar cu aceea prin care au trecut n timpul colii. Muli dintre tineri nu se pot mpca cu o astfel de situaie, deoarece ei anticipau c prima angajare sau primul post le va aduce mult mai mult libertate. Prin urmare, problema-cheie n acest stadiu este concordana ntre posibilitile, slbiciunile, valorile i stilul de via i de munc dorit de un individ i cerinele i avantajele unui nivel ocupaional sau ale unui post. Aceasta nseamn c opiunea pentru rolul ocupaional este, n multe cazuri, un element major al acestui stadiu. De aceea, deosebit de important este problema realitii informaiilor oferite de organizaii, n legtur cu care Wanous (1992) sugereaz necesitatea ca, n activitatea de recrutare, organizaiile s prezinte sau s adopte un punct de vedere mai echilibrat.

n acest context, reamintim c recrutarea personalului este un proces de comunicare n dublu sens sau un proces de interaciune dintre candidat i organizaie, care se pot atrage sau respinge, iar n situaia n care este prezentat doar latura favorabil a imaginii firmei, noii angajai sunt afectai de aa zisul oc al realitii care nu poate fi redus dect oferind candidailor informaii ct mai reale privind natura muncii i condiiile de munc. ocul realitii este n opinia lui Gary Johns o experien tulburtoare provocat de diferena dintre ateptrile nerealiste pe care le au noii angajai i realitatea sau situaia cu care acetia se confrunt n primul lor loc de munc. Consecina poate fi o insatisfacie puternic pn cnd angajaii respectivi i refac ateptrile i se adaug elemente mai atrgtoare rolului lor n organizaie. De asemenea, una dintre dificultile ce pot aprea n acest stadiu este aceea c noul angajat se simte puin nesigur n legtur cu abilitile i capacitile sale nepuse la ncercare, precum i lipsa contiinei de sine sau a nelegerii de sine care nu permite angajatului respectiv s-i identifice propriile interese, preferine sau capaciti. n acest stadiu, individul se preocup, de asemenea, de identificarea sau gsirea unui post permanent, ceea ce duce la cel de-al doilea stadiu al carierei.

Stadiul 2. Stabilire

Acest stadiu reprezint cea mai important perioad a vieii active i poate fi ncadrat, dup unii specialiti n domeniu, ntre 25 i 45 ani, ntre 30 i 45 ani sau ntre 20 i 35 ani. De asemenea, durata acestui stadiu al carierei poate fi relativ mare n cazul indivizilor care trec de la un post la altul. n acest stadiu al carierei are loc procesul acceptrii unei anumite organizaii, angajarea ntr-un anumit post i integrarea n organizaia respectiv. Angajaii dobndesc experiene noi n munc, iar celor cu potenial corespunztor li se asigur oportuniti de promovare. De asemenea, angajatul trece de la relaia de dependen caracteristic stadiului de explorare, la o activitate independent, deoarece i-a demonstrat competena ntr-un anumit domeniu.

n msura n care angajatul dezvolt o strategie, un sentiment sau o convingere a succesului i insuccesului, feed-back-ul, stabilirea obiectivelor i sprijinul din partea efului direct devin deosebit de importante. Datorit strii psihologice de independen, n acest stadiu pot aprea unele probleme, confuzii sau pot fi nelese greit unele aspecte din care se poate nva. De asemenea, n acest stadiu, indivizii, n general, sau tinerii angajai, n special, sunt solicitai pentru rezolvarea ct mai adecvat a eventualelor conflicte sau nenelegeri care pot s apar n legtur cu raportul ntre viaa familial i activitatea profesional. Pe durata acestui stadiu, att organizaia, ct i angajaii i propun s cunoasc oportunitile de care dispun. De aceea, n unele cazuri, n aceast perioad se testeaz n continuare capacitile i aptitudinile pentru a se constata n ce msur acestea corespund alegerii ocupaionale iniiale sau sunt necesare unele schimbri. Dac perspectivele nu sunt promitoare, indivizii pot prsi organizaia, pot fi concediai sau se pot adresa diferitelor surse de putere pentru a se proteja n cazul unui tratament incorect sau nedrept.

Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniu, la sfritul acestui stadiu al carierei apare un punct nodal, care dup cei mai muli specialiti poate fi plasat n jurul vrstei de 45 ani sau chiar mai devreme, n jurul vrstei de 35 ani, din care se desprind 3 substadii sau direcii distincte: cretere sau avansare, meninere, stagnare sau declin.

Stadiul 3. Mijlocul carierei

n timp ce unii specialiti n domeniu ncadreaz acest stadiu al carierei ntre 30 i 40 ani, Greenhaus i Callanan menioneaz c acest stadiu este ncadrat, de obicei, ntre 40 i 55 ani i poate cuprinde creteri i avansri viitoare sau meninerea situaiei. Este stadiul n care oamenii se concentreaz pe avansarea spre obiectivele cheie ale carierelor lor. Este etapa carierei n care se ateapt s se treac de la situaia celui ce nva, la statutul omului de aciune i perioada n care oamenii fac adesea o evaluare a succeselor sau a realizrilor obinute, eliminnd acele obiective pe care le recunosc ca fiind nerealiste. n acest stadiu, oamenii realizeaz sau contientizeaz, n general, importana muncii i carierei lor i pregtesc, totodat, opiunile finalului de carier.

Cei care nregistreaz succese sau performane primesc recompense i responsabiliti corespunztoare, n timp ce insuccesele impun reevaluri, adaptri ale planurilor de carier sau schimbri de posturi. Pe durata acestui stadiu, oamenii percep nceputul crizei carierei lor, care se manifest printr-o perioad de dezamgire prelungit n care se nregistreaz i o diminuare a performanelor. Aceast situaie nedorit poate fi determinat de unele decizii nerealiste, de evenimente din afara organizaiei sau postului, ca de exemplu: situaii familiale, boal, abuz de droguri etc.

Exist, de asemenea, o perioad cnd muli oameni contientizeaz limitele lor, nceputul declinului, ceea ce impune o reevaluare a succeselor sau a realizrilor i o schimbare a obiectivelor, sau chiar a stilului de via i de munc. De aceea, n acest stadiu, muli oameni trebuie s realizeze, n primul rnd, ceea ce Schein numete ancorele carierei, respectiv preocuprile de baz pentru competena tehnic sau managerial pentru securitate i siguran, pentru creativitate sau pentru independen i libertate. n acest stadiu al carierei poate avea loc dezvoltarea unor interese n afara muncii sau planificarea unei a doua cariere. Unii indivizi se pot ntoarce chiar la stadiul de explorare fcnd schimbri importante n carierele lor, n timp ce alte cariere pot continua sau se pot dezvolta cu noi experiene sau responsabiliti din ce n ce mai importante.

Stadiul 4. Eliberare

Dup un mijloc de carier cu o dezvoltare mai mult sau mai puin rapid, muli oameni prefer o cretere mai lent, o via mai puin organizat, un ritm mai puin impus sau chiar o stagnare. Cercettorii n domeniu caracterizeaz, uneori, ultimii ani ai vieii active ca fiind o perioad de declin, cu o implicare mai redus din partea individului deoarece pregtirea pentru pensionare poate genera o retragere psihologic sau emoional din organizaie cu mult nainte ca

separarea fizic s aib loc. Cu toate c eliberarea poate constitui pentru individ un eveniment plcut sau mai puin plcut, aceasta poate lua totui forme multiple sau variate. De exemplu, pot fi ncredinate i acceptate roluri mult mai reduse, cu o mai mic responsabilitate iar relaiile de munc pot fi adaptate n raport cu valoarea lor pentru individ i cu o cantitate de efort pe care acesta este dispus s l depun pentru a le menine. Angajaii se pot desprinde de ritmul impus, oferind n schimb informaii, consultan i raionamente sau judeci de nepreuit. Angajaii se pot implica n activiti noi i mai cuprinztoare, cei cu caliti i performane superioare devenind mai mult dect profesori i mentori. Deoarece acest stadiu este o perioad de adaptare la schimbarea stilului de via i de munc, consultana specializat trebuie s ajute angajaii s ntmpine schimbarea respectiv ntr-un mod care s aduc avantaje att individului, ct i organizaiei. De asemenea, pentru c pensionarea i sperie pe unii oameni iar de alii este bine anticipat, rolul organizaiei n acest stadiu al carierei, plasat de unii autori peste vrsta de 50 ani, iar de ali peste vrsta de 65 ani, este de a ncuraja, de a sprijini sau de a stimula oamenii s continue s-i ndeplineasc ct mai bine serviciile.

Contrar prejudecii de a considera angajaii n vrst mai leni i mai puin capabili sau dispui s nvee, Mayo (1991), argumenteaz c, dac organizaia crede c aceti angajai vor avea performane bune i se vor comporta ca atare, atunci i angajaii respectivi vor avea rezultate corespunztoare. n unele cazuri, organizaiile cer sprijinul unor manageri specializai n consilierea carierei, iar n alte situaii, managerii pensionai sunt pregtii de organizaie pentru a deveni consultani. De asemenea, fr a neglija pregtirea pentru pensionare, Greenhouse i Callan menioneaz faptul c n acest stadiu al carierei se impune introducerea unor modele flexibile de munc i a standardelor de performan, o pregtire permanent a angajailor respectivi i bineneles evitarea discriminrilor. n sfrit, dac sntatea fizic i cea psihic permit, muli oameni doresc s se pensioneze pentru a ncepe o alt carier, pentru a gsi alte alternative de utilizare a timpului sau pentru a desfura activiti care erau imposibil de realizat n stadiile anterioare (cltorii, grdinrit, pictur, reflecii etc.). Poate tocmai de aceea se vorbete tot mai mult de necesitatea pregtirii pentru mbtrnire care, n opinia unor autori, trebuie s constituie o anumit pedagogie a mbtrnirii, care s permit oamenilor s intre mai pregtii n acest proces normal sau natural al ciclului vieii. Unele dintre caracteristicile importante ale stadiilor carierei, ntr-un model cu 4 niveluri, sunt prezentate n tabelul nr. 2 care reflect trecerea individului de-a lungul unei ci tradiionale a carierei.

ACTIVITI LEGATE DE MUNC

Obinerea de cunotine i deprinderi legate de post Contribuie independent Dezvoltarea calificrilor altora

mprtirea cu alii a experienei de munc

CERINE PSIHOLOGICE PRIMARE

Dependen de alii pentru recompense

Dependen de sine pentru recompense

Dependen de alii pentru satisfacerea nevoilor

Pierderea treptat a identitii muncii

SATISFACEREA NECESITILOR PRIMARE

Securitate Ctigarea autonomiei Stim Dobndirea neutralitii

Caracteristicile generale ale stadiilor carierei (dup Greenhouse i Callnan)

Durata stadiilor carierei variaz de la individ la individ, ns majoritatea oamenilor trec n general prin aceleai stadii. Dup unii specialiti n domeniu5, versiunea cea mai simpl a stadiilor carierei include: stadiul pre-munc (frecventarea colii); stadiul iniial al muncii (trecerea de la un post la altul); stadiul stabil al muncii (meninerea unui post); stadiul pensionrii.

n primul stadiu al carierei, care dup unii specialiti n domeniu dureaz n general de la natere pn la vrsta de 14 ani, se dezvolt un concept propriu i unic de identitate i interaciune cu ceilali oameni. Este stadiul n care oamenii se pregtesc, de fapt, pentru viitoarele lor ocupaii, trecnd prin anumite forme organizate de educaie sau pregtire, dup care obin un prim post. n continuare ns indivizii se pot schimba n alte posturi din aceeai organizaie sau din alte organizaii sau de-a lungul carierei, se pot obinui ntr-un anumit post n care rmn pn la pensionare.

n faza de stabilire, care corespunde n general vrstei ntre 25 i 30 ani se manifest o preocupare deosebit pentru nevoile de siguran i securitate sau de garanie i protecie. Faza de stabilire este urmat de faza de avansare, care poate dura aproximativ de la 30 la 40 ani, n cadrul creia se manifest o preocupare deosebit, n special pentru nevoile de realizare, stim i autonomie.

Urmeaz faza de meninere, care dureaz pn n jurul vrstei de 65 ani, marcat de eforturile de stabilizare a ctigurilor sau a avantajelor din stadiile anterioare, precum i de nevoia de siguran a locului de munc. Dei nu se realizeaz ctiguri suplimentare evidente, aceast faz poate fi o perioad de creativitate, deoarece individul i satisface unele din nevoile psihologice, sociale, familiale i financiare asociate fazelor anterioare. Pe parcursul acestei faze muli oameni trec prin ceea ce este denumit criz a mijlocului carierei. n astfel de situaii, din numeroase motive sau datorit unor aspecte conjuncturale, oamenii nu au sentimentul satisfaciei efortului depus sau a activitii profesionale i extraprofesionale desfurate i, n consecin, este posibil c acetia s treac printr-o perioad, de multe ori foarte grea, de disconfort fizic i psihic, cu implicaii nu numai asupra individului, ci i asupra vieii familial, n general, i a copiilor, n special. De asemenea, n cadrul acestei faze de meninere, muli indivizi abandoneaz cariera iniial care se afl n declin i revin la stadiul explorrii. Dac indivizii respectivi se angajeaz din nou ntr-un post din alt domeniu, ei traverseaz un proces de reciclare printre stadii, care este o succesiune prescurtat de explorare, stabilire i, n cele din urm, reintrare n stadiul de avansare i meninere n noul domeniu ocupaional. Reciclarea pentru o nou carier dezvolt abilitile necesare i stabilete o nou identitate ocupaional reenergiznd motivaia._____________________________________________________

5. G. T. Milkovich, J. W. Boudreau, Human Resource Management, Boston, 1991, p. 375.

n sfrit, faza de meninere este urmat inevitabil de stadiul pensionrii n timpul cruia, dac sntatea fizic i cea psihic permit, individul poate avea diferite modaliti de autorealizare sau autoperfecionare prin activiti care erau imposibil de desfurat n stadiile precedente, ca de exemplu cltorii sau excursii, grdinrit, servicii voluntare, pictur, reflecii etc. O categorie aparte, o constituie specialitii sau profesionitii din anumite domenii de activitate care, dup obinerea unei pregtiri profesionale superioare i a unor titluri tiinifice, i continu cariera n organizaii mari sau complexe unde sunt ateptai i n cadrul crora au posibilitatea s-i valorifice cunotinele de care dispun. Prin urmare, n acest stadiu este necesar ca indivizii s-i dezvolte acele caracteristici specifice noilor activiti i responsabiliti i totodat s-i sporeasc ocupaiile sau momentele de rgaz. Deoarece fiecare stadiu al carierei conine numeroase aspecte sau unele oportuniti i constrngeri, cunoaterea i nelegea ct mai deplin ale acestora au cel puin urmtoarele avantaje:

permit organizaiei s desfoare o activitate mult mai eficient n ceea ce privete planificarea i dezvoltarea carierei;

ncurajeaz individul s se autoevalueze, s se autoorienteze, s-i conduc singur cariera sau s aib un rol mai activ n planificarea i dezvoltarea carierei sale, ceea ce duce la creterea responsabilitii individului i la mbuntirea performanei acestuia.

De asemenea, relativa coinciden ntre stadiile sau fazele de dezvoltare a carierei i cile carierei ntrete relaiile sau interdependenele ntre individ i organizaie, o importan deosebit n acest sens, avnd-o procesul de socializare organizaional.

Prin urmare, dezvoltarea carierei i socializarea sunt activiti interdependente care afecteaz att performana individual, ct i performana organizaional.

5. Rolul angajatului i rolul organizaiei n planificarea carierei Att organizaiile, ct i resursele umane au nevoie de un program eficace i eficient de dezvoltare a carierei, chiar dac motivele acestora sunt diferite. Rolul organizaiilor n dezvoltarea carierei: Din punctul de vedere al organizaiei, necesitatea dezvoltrii carierei cuprinde: stabilitatea i loialitatea angajatului, micorarea impactului pe care l va produce ocul viitorului i motivarea performanei.

Stabilitatea i loialitatea angajatului: Din cauza creterii complexitii funciilor, angajatul trebuie s fie din ce n ce mai bine educat i mai calificat. Drept rezultat, organizaiile care nu au un program corespunztor de calificare i de dezvoltare a carierei resurselor umane vor avea dificulti din ce n ce mai mari n atragerea, dezvoltarea i meninerea acestora.Micorarea impactului pe care l va produce ocul viitorului: Schimbarea accentuat a mediului pe plan cultural i organizaional va face ca tot mai multe organizaii s devin nepregtite din punctul de vedere al resurselor umane. Alvin Toffler, sugereaz trei elemente cheie pentru micorarea impactului pe care l va produce ocul viitorului. Acestea sunt: s nvei cum s nvei, s nvei s alegi i s nvei s corelezi. Toate trei pot fi integrate ntr-un program de dezvoltare a carierei.Motivarea performanei: n managementul firmei, sensul adevrat al aciunilor i comportamentului angajailor nu poate fi descoperit fr cunoaterea motivelor care le-au generat. Cunoaterea motivelor nu ajut doar la mrirea eficienei aciunilor, la creterea posibilitii de explicare i predicie a comportamentului uman, ci i la descifrarea valorii morale a acestuia. Din punct de vedere etimologic, motivaia provine din cuvntul latin movere i nseamn, aproximativ, deplasare. Prin urmare, motivaia reprezint suma energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz comportamentul spre un scop care, odat atins, va determina satisfacerea unei necesiti. Oamenii pot avea motive diferite n abordarea unui anume tip de comportament. De exemplu, un manager prefer clubul firmei pentru c l consider un loc bun pentru ntlnirile de afaceri; un altul prefer clubul pentru atmosfera social; n timp ce un altul l prefer pentru c sunt programe interesante.Aceste diferite de ce-uri pot explica acelai comportament, n schimb, se complic procesul de deducere a motivaiei pornind de la comportament. Personalitatea, condiiile sociale, experiena, influenele grupului sau ali factori pot avea impact asupra motivaiei.

Motivaia este factorul psiho-social ce determin realizarea performanei. A motiva oamenii n munca lor nseamn a le rsplti bnete contribuia la progresul firmei, iniiativa, efortul i reuita dar, mai ales, de a dezvolta pentru ei nii utilitatea dat de dimensiunea subiectiv a muncii. Dimensiunea obiectiv utilizeaz, ca principal surs motivaional, efectul inegalitii n recompensarea muncii. ntr-o firm sau ntr-o economie, repartiia egal a veniturilor are efect demotivant. Diferenierea recompenselor bneti n funcie de eficacitate, de calificare i de reuit constituie o modalitate eficient de motivare. Firmele care au dus politica egalitarismului salarial au cunoscut eecuri de lung durat. Astfel, indivizii activi sau talentai care n-au fost apreciai diferit au cutat o cale de a prsi organizaia sau ara, prefernd emigrarea. n funcie de profil, de strategia i cultura sa, firma i poate crea un sistem de salarizare i avantaje materiale motivante, fr a se abate de la regulile competiiei i echitii manageriale.

Dimensiunea subiectiv a muncii folosete drept surs motivaional efectul recompenselor nepecuniare. Numeroase studii au atras atenia asupra faptului c multe categorii de indivizi pot fi motivai n aciunile lor tot att de bine i pe alte ci dect cele bneti, materiale. Individul poate fi motivat cunoscndu-i varietatea necesitilor personale i acordndu-i posibilitatea satisfacerii lor, pe msur ce obiectivele firmei sunt atinse. Perceperea nivelului de satisfacere a unei nevoi are implicaii profunde asupra motivaiei angajailor. Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectiv a muncii, innd cont de particularitile situaiilor i persoanelor i asupra crora managerii ar putea reflecta sunt factorii nepecuniari. Dintre acetia, pot fi menionai: aprecierea reuitei angajailor; stabilirea de obiective ambiioase care s incite concurena; informarea permanent despre situaia financiar i despre stadiul ndeplinirii obiectivelor; ncurajarea iniiativei i noului n firm; stabilirea unui climat creativ n echipa de munc prin mrirea autonomiei i libertii n luarea deciziilor; achiziionarea de talent i inteligen i grija pentru un viitor profesional acceptabil. Existena n firmele romneti a unor disfuncionaliti manageriale necesit analiza a trei dintre factorii motivatori, cu impact mai mare asupra oamenilor.

Reuita. Nimic nu poate motiva mai mult ca reuita individului sau grupului din care face parte. i aceasta cu att mai mult dac activitatea contribuie la crearea de utilitate pentru satisfacerea nevoilor umane i sociale i dac ea este dominat de reguli, criterii i valori acceptate ca fiind legitime. Ca valori pe care firma le-ar putea promova n cadrul eticii sale putem meniona: justeea, respectul clienilor i respectul angajailor.

Comunicarea la locul de munc. Existena unei comunicri ample, deschise asupra muncii i semnificaiei sale permite nelegerea i destinderea atmosferei de munc din firm. Arta de a comunica, bazat pe respectul fa de ceilali i pe evitarea conflictelor, este eficient pentru organizaie. Atitudinea managerului, exemplul pe care acesta l d subordonailor, judecile dup care se conduce sunt decisive n progresul firmei.

Achiziia de inteligen i de talent. Inteligena i talentul constituie astzi capitalul cel mai important i dac sunt bine orientate pot deveni deosebit de eficiente. Favoriznd acumulrile intelectuale la salariaii si, ntreprinderea dezvolt interesul angajailor pentru firm. Aceasta nseamn punerea n aplicare a programelor de formare continu cu accent pe dezvoltarea tehnic i a carierei. Resursele umane sunt pentru firm mult mai mult dect o surs de costuri sau de consum. Ele pot asigura excelena, dar i dezastrul firmei. Eficiena lor depinde de priceperea i pasiunea managerilor n munca cu oamenii, dar i de sistemul motivator practicat. Muli manageri preocupai de motivaie se bazeaz, n abordrile lor, pe obiectivele pe care oamenii doresc s le ating ca angajai. De exemplu, dac un manager spune c el dorete s-i motiveze angajaii, el spune de fapt c dorete ca angajaii si s selecteze acele obiective personale de care are nevoie i el, pentru a atinge obiectivele organizaiei. Angajaii si sunt indiscutabil motivai, dac pot face ceea ce managerul ar dori. Cercetrile actuale indic faptul c banii nu mai reprezint o motivaie sigur pentru meninerea performanei, n special pe termen lung. Banii reprezint unul dintre motivele principale n alegerea i ocuparea unui anumit post, ns, odat obinut, motivele pentru realizarea i meninerea performanei trebuie cutate n alt parte.

Rolul individului n dezvoltarea carierei. n general, timpul alocat, pe durata unui an pentru planificarea i dezvoltarea carierei, de ctre un individ obinuit este mai mic dect cel petrecut, ntr-o sptmn n faa televizorului. Orice angajat are nevoi similare cu cele ale organizaiei din care face parte. O diferen fundamental ntre organizaie i individ const n faptul c organizaia are din punct de vedere teoretic o via nelimitat, n timp ce angajatul dispune de un timp finit, n care i poate pune n valoare calitile i lua deciziile privind dezvoltarea carierei profesionale. Lucrurile pot fi, ns, privite i n alt fel: din punct de vedere temporar, angajaii care tocmai acced la un anumit post dispun de o gam larg de posibiliti n ceea ce privete dezvoltarea carierei profesionale, fiecare urmndu-i calea proprie n carier. n ceea ce privete responsabilitile i calificarea, rmn tot mai puine alternative din care s aleag n aceast etap a dezvoltrii. Aceast combinaie care presupune creterea responsabilitii odat cu reducerea alternativelor de dezvoltare face necesar apariia i dezvoltarea unor noi metode, mai sofisticate, de dezvoltare i planificare a carierei.Rolul managerilor n dezvoltarea carierei. Managementul, ca practic, presupune existena unor persoane care efectueaz personal i n mod organizat activiti specifice procesului de management. Aceste persoane sunt cunoscute sub denumirea de manageri. Ei reprezint un grup de persoane mputernicite, special pregtite, care orienteaz, coordoneaz i dirijeaz activitatea tuturor membrilor unei organizaii spre ndeplinirea ntocmai a obiectivelor prestabilite. Mai precis, managerii sunt persoane care dein, n cadrul organizaiilor, funcii de conducere ce implic atribuii de coordonare, organizare, dispoziie, comand i control. Ei reprezint factorii principali ai oricrui proces decizional, influennd direct, prin activitatea lor, aciunile i comportamentul altor persoane. Trebuie s posede anumite caliti care s le permit s desfoare activiti de conducere, s influeneze aciunile altor oameni i s obin rezultate prin activitile acestora; n acelai timp, managerii trebuie s posede o temeinic pregtire managerial, tiinific, o real capacitate de a conduce i talent organizatoric. Un bun manager trebuie s asigure funcionarea eficient a managementului resurselor umane. n acest scop el trebuie s fie: un promotor de know-how n resurse umane, un mijlocitor al informrii i pregtirii profesionale, un controlor al tuturor aciunilor desfurate n domeniul resurselor umane. Pentru a obine rezultate, managerul acioneaz asupra oamenilor, implicndu-i n activitate, antrenndu-i, motivndu-i, participnd alturi de ei, mprtind greutile cu ei, bucurndu-se mpreun de performanele obinute. Poziia managerului n organizaie, modul n care acesta este receptat de ctre subalterni, rolul pe care l deine n asigurarea unui climat deschis performanei, pot fi sintetizate n urmtoarele concluzii: managerul este un model profesional, comportamental i atitudinal pentru subalterni i colaboratori;

managerul i dezvolt un stil propriu de conducere corespunztor personalitii lui, pregtirii, experienei, situaiei concrete n care trebuie s acioneze, contextului social etc.;

managerul nu trebuie s uite c el acioneaz asupra oamenilor i c rezultatele pe care le obine sunt nu numai ale lui, ci i ale colectivului pe care le conduce;

managerul este reprezentantul colectivului n fruntea cruia se afl, deci el este imaginea n exterior a colectivului, rspunztor de succesele sau insuccesele colectivului;

managerul, prin comportamentul lui, trebuie s ncurajeze schimbarea, noul, creativitatea. El nsui trebuie s fie creativ i s creeze condiii pentru manifestarea creativitii subalternilor;

managerul trebuie s acioneze corect i competent n toate situaiile, el nu trebuie s uite c munca de conducere oblig i c nu este conductor pe via. El trebuie s se manifeste n aceast calitate fcnd abstracie de prerogativele puterii, s fie el nsui;

managerul trebuie s dezvolte capacitile profesionale ale subalternilor i s asigure condiii pentru manifestarea acestora, un climat favorabil muncii de calitate;

managerul trebuie s dezvolte cultura managerial n organizaie, s se autoperfecioneze, s asigure pregtirea subalternilor i n acest domeniu.

Managerii, pe lng planificarea i dezvoltarea carierei proprii, au datoria de a-i ajuta pe angajai s-i identifice calea proprie i drumul optim n evoluia profesional. Principalele metode specifice pe care le poate utiliza managerul sunt: includerea n panificarea carierei a unor sesiuni de evaluare a performanelor resurselor umane, facilitarea calificrii, lrgirii i mbogirii muncii prestate de resursele umane n scopul dezvoltrii carierei.

Includerea n planificarea carierei a unor sesiuni de evaluare a performanelor resurselor umane. Analiza performanelor ofer managerului un excelent prilej de a oferi servicii de consultan. n acest fel l ajut pe angajat s-i mbunteasc planul de carier, stabilind mpreun ci de urmat pentru realizarea realist a aspiraiilor profesionale. Este necesar ca planificarea carierei, descrierea obligaiilor ce revin unui anumit post, evaluarea performanelor i aprecierea calitii numai din partea managerului s fie un concept unitar pentru ca angajatul s se simt inclus n marea familie pe care o constituie organizaia.

Facilitarea calificrii i diversificrii muncii prestate de resursele umane n scopul dezvoltrii carierei. n general, toate resursele umane au nevoie de cursuri de calificare pentru lrgirea i mbogirea muncii prestate, n vederea atingerii obiectivelor de dezvoltare a carierei individuale. Resursele umane care simt c managerul este interesat de cariera lor profesional devin loiale, efectund, n acelai timp o munc de calitate.

6. Conducerea propriei cariere

Pe parcursul carierei sale, individul trebuie s rmn activ, s gndeasc sau s mediteze serios i sistematic n legtur cu evoluia carierei respective. De asemenea, chiar dac, n general exist un plan vag de orientare a eforturilor sau de evaluare a anselor, este bine s ne construim un plan al carierei pe msur ce apar noi anse sau oportuniti. Prin urmare, trebuie s fim ntotdeauna pregtii pentru a face fa noilor oportuniti de dezvoltare a carierei noastre. Totodat, managerii trebuie s fie capabili s adopte o atitudine att fa de plafonrile carierei personale, ct i fa de aceea a subordonailor lor. n acest context menionm faptul c plafonarea carierei reprezint punctul, poziia sau momentul din carier de unde oportunitatea promovrii la un nivel ierarhic superior este foarte redus. n acest moment al carierei pot ajunge, de fapt, toi oamenii, ns trebuie menionat c unii indivizi ajung la punctual respectiv mult mai devreme dect alii. De asemenea plafonarea carierei nu indic ntotdeauna un anumit insucces, deoarece, pe msur ce se avanseaz la niveluri superioare, numrul posturilor disponibile este din ce n ce mai mic sau, altfel spus, oportunitile de promovare sunt din ce n ce mai reduse. Plafonarea carierei poate s apar i datorit faptului c individul nu dorete s-i asume noi responsabiliti sau noi riscuri ale schimbrii. Nu trebuie exclus posibilitatea ca individul s-i dea seama de limitele capacitii sale care nu-i permit s acumuleze noi cunotine sau s desfoare o munc la un nivel mai nalt. n orice caz, un individ care ajunge ntr-un asemenea moment al carierei are probleme cu totul diferite fa de ceilali angajai care se afl nc n procesul dezvoltrii carierei.

Educaia continu

ntr-un mediu dinamic, n continu schimbare, este necesar o educaie permanent. Aceasta cu att mai mult cu ct succesul pe termen lung nu poate fi obinut fr o educaie continu de-a lungul ntregii viei.

7. Planificarea carierei, factor esenial n obinerea performanei Definirea conceptuluiPlanificarea carierei este un proces deosebit de complex i sistematic de stabilire a obiectivelor carierei, de elaborare i implementare a strategiilor, de autoevaluare i analiz a oportunitilor, precum i de evaluare a rezultatelor. Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniul resurselor umane, planificarea carierei reprezint:

procesul de identificare a nevoilor, aspiraiilor i oportunitilor privind cariera n cadrul unei organizaii, precum acela de realizare a unor programe de dezvoltare a resurselor umane, n scopul susinerii carierei respective;

procesul de alegere a ocupaiilor, organizaiilor i cilor de urmat n cadrul unei cariere;

procesul continuu de descoperire, n care o persoan dezvolt lent un concept propriu ocupaional, ca rezultat al capacitilor sau abilitilor, nevoilor, motivaiilor i aspiraiilor acesteia, precum i al propriului sistem de valori;

procesul prin care angajaii individuali identific i traduc n via paii pentru atingerea scopurilor carierei.

De asemenea, procesul planificrii carierei angajeaz att responsabilitatea individului, ct i a organizaiei. Astfel, individul trebuie s-i identifice aspiraiile i abilitile sau capacitile, iar prin evaluare i consiliere s neleag care sunt eforturile necesare sau cerinele de pregtire i dezvoltare. Organizaia, la rndul su, trebuie s-i identifice nevoile i oportunitile, s-i planifice personalul i s asigure angajailor si informaiile necesare i pregtirea corespunztoare dezvoltrii carierei, ceea ce nseamn c nevoile organizaionale nu pot fi satisfcute dac nevoile individuale sunt neglijate. De aceea, planificarea carierei trebuie s aib n vedere numeroase aspecte, inclusiv urmtoarele:

-membrii organizaiei trebuie s fie recunoscui i tratai ca indivizi cu nevoi, dorine i abiliti unice;

-indivizii sunt mult mai motivai ntr-o organizaie care rspunde aspiraiilor lor;

- indivizii pot dezvolta, schimba i descoperi noi direcii de aciune dac le sunt artate ct mai exact oportunitile sau dac sunt ncurajai i ndrumai.

Tradiional, majoritatea organizaiilor au n vedere carierele angajailor cu performane nalte i cu posibiliti mari de promovare. Aceti angajai sunt aa-zisele vedete sau stele n ascensiune, crora li se acord o asisten sau o consiliere special pentru o dezvoltare rapid a carierei sau pentru aa zisul drum rapid. Pe de alt parte, majoritatea angajailor sau aa-ziii oameni de baz, care au anse mai reduse de promovare, sper, la rndul lor, ca, n urma rezultatelor obinute, s fie recompensai cu o promovare. n aceste condiii, rareori exist totui un mecanism formal prin care individul s devin parte component a unui proces de planificare a carierei. Planificarea carierei implic armonizarea nevoilor i aspiraiilor individuale cu nevoile i oportunitile organizaionale. Aceasta nseamn c, pentru a fi ct mai eficient, planificarea carierei trebuie s realizeze o concordan ntre scopurile carierei individuale i nevoile de personal ale organizaiei, ntre eforturile individuale de dezvoltare i programele de pregtire i dezvoltare. Nevoile i oportunitile individuale i organizaionale pot fi armonizate ntr-o varietate de moduri. Potrivit unui studiu recent al Asociaiei Americane de Management, abordrile cel mai frecvent folosite sunt:

consilierea informal cu ajutorul personalului de conducere;

consilierea carierei cu ajutorul supraveghetorilor.

Consilierea carierei este privit de ctre organizaie ca un serviciu pentru angajaii si, iar departamentul de resurse umane are n competen, n unele cazuri, servicii de consiliere. De asemenea, consilierea carierei cu ajutorul supraveghetorilor este cuprins, de obicei, n evaluarea performanei, proces care permite angajatului s cunoasc nu numai posibilitile sale, ci i ceea ce i ofer viitorul. Planificarea carierei este un proces-cheie n managementul carierei, deoarece utilizeaz datele i informaiile privind nevoile i oportunitile organizaionale, precum i potenialul sau performanele angajailor, pe care le traduce, n cele din urm, n programe de dezvoltare a carierei. De aceea, baza planificrii carierei o reprezint, de o parte, planificarea resurselor umane, iar pe de alt parte, evaluarea potenialului, comportamentului i performanelor angajailor.

Planificarea carierei constituie nu numai o component esenial a managementului carierei, ci i un proces de baz al planificrii i dezvoltrii sistematice a personalului care permite o mai bun nelegere a mobilitii acestuia, precum i evitarea deciziilor necorespunztoare din acest domeniu de activitate.

Dei n multe organizaii6 un plan detaliat al evoluiei carierei profesionale a fiecrui angajat poate fi destul de greu de realizat sau nu este de dorit, chiar n absena unui asemenea plan, trebuie s fie posibil, cel puin s se elaboreze o politic a evoluiei carierei care s orienteze activitatea de perfecionare sau de dezvoltare a resurselor umane i s motiveze performana individual. Planificarea carierei poate fi voluntar sau impus7. Planificarea voluntar este practicat de angajaii care doresc o promovare sau o nou orientare a carierei cu meninerea salarizrii cel puin la acelai nivel. Planificarea impus sau necesar este iniiat de un angajat pentru a evita unele situaii mai puin dorite, ca, de exemplu, situaia de omer.

Principalele variabile care afecteaz planificarea carierei (dup Lloyd L. Byars i Leslie W. Rue) De asemenea, planificarea carierei poate fi tratat la nivel organizaional sau individual, ns este necesar ca att organizaia, ct i individul s acioneze avnd permanent n vedere interesul comun. Selecia bazat pe dimensiunile posturilor:

__________________________________________________________________

6. R. L. Mathis i colab., Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 2001, p. 134.

7. D. Torrington, Personnel management, London, 1995, p. 547.

Analiza posturilor

-Descrierea posturilor

-Grupe de posturi similare

-Informaii privind cile carierei

ORGANIZAIA - INDIVIDUL

Factorul de influen: educaia, familia, experiena, rudele, prietenii i autoperceperea

Judeci manageriale, experiene, perceperea oportunitilor, evaluri ale abilitilor individuale n vederea nevoilor organizaionale i schimbrilor viitoare

Anunarea posturilor

Obiective i standarde

Date privind cererea i oferta

Atelierele planificrii carierei

Atelierele planificrii vieii

Analiza i planificarea carierei individuale

Consilierea evalurii i dezvoltrii individului

Interaciuni zilnice

Centre de evaluare/consiliere

Evaluarea performanelor

Profilul poziiilor Solicitanii carierei. Lanurile planificrii carierei

-Planificarea carierei organizaionale

-Planificarea carierei individuale

Dezvoltarea nevoilor resurselor umane;

mbuntirea calitii resurselor umane n vederea sporirii productivitii;

Definirea cilor carierei;

Evaluarea potenialului individual al postului;

Armonizarea nevoilor organizaionale i nevoilor carierei;

Consilierea carierei pentru calitatea vieii i a muncii;

Auditul i controlul sistemului de planificare i dezvoltare a carierei.

Identificarea potenialului, calificrilor i intereselor individului;

Identificarea scopurilor vieii sale i a scopurilor carierei;

Dezvoltarea unui plan scris pentru ndeplinirea scopurilor individuale;

Cererea sau cutarea i obinerea celui mai bun nceput de carier;

Comunicarea managerului sau efului direct a planului carierei individuale;

Solicitarea consilierii carierei;

Promovarea propriei imagini sau recunoaterea propriilor caliti.

Modele de planificare a carierei

Modelele de planificare a carierei n care poate fi cuprins ntregul personal al unei organizaii sunt, dup unii autori, urmtoarele:

modelul ans i noroc;

modelul organizaia tie cel mai bine;

modelul autoorientat.

Modelul ans i noroc: Acest model const n faptul c individul, pentru a ajunge n postul dorit, se bazeaz doar pe ansa i norocul orb. Pentru a utiliza acest model, individul n cauz trebuie s fie perseverent i s nu piard nici un prilej pentru a fi n locul potrivit i la momentul potrivit. Dei conine elementul ans i are o rat de deziluzie, acest model este urmat de un numr mare de indivizi;Modelul organizaia tie cel mai bine: Conform acestui model, angajatul este deplasat de pe o poziie pe alta sau de pe un post pe altul, n funcie de nevoile organizaiei. Modelul poate fi acceptat de unii tineri care sunt dependeni de aduli din toate punctele de vedere. Pentru un adult ns, efectele sunt n general negative i au repercusiuni pe plan psihic din cauza percepiei faptului c organizaia abuzeaz de angajat.Cea mai bun strategie pe care utilizatorii acestui model pot s-o adopte const n obinerea unui ctig ct mai substanial din recunoaterea propriilor caliti i performane, urmnd s-i ndeplineasc cu contiinciozitate propriile responsabiliti i sarcini de serviciu. Dac angajatul ateapt ca organizaia s-l gseasc sau s-l identifice i s-l numeasc, el trebuie s cunoasc orientarea strategic a acesteia i s se deplaseze n aceast direcie.Modelul autoorientat: Cel mai adesea, acest model duce la performan i mulumire. Angajaii i stabilesc singuri cursul de dezvoltare a carierei proprii, utiliznd asistena furnizat de organizaie. Angajaii sunt principalii responsabili pentru implementarea, controlul i evaluarea carierei lor.Planificarea carierei organizaionale

Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniul resurselor umane, planificarea carierei organizaionale implic urmtorii pai:

identificarea angajailor;

stabilirea cilor carierei;

stabilirea responsabilitilor;

dezvoltarea planurilor individuale.

Identificarea angajailor

Dei ideal, programul de planificare a carierei organizaionale trebuie s cuprind toi angajaii, practica managerial n domeniul resurselor umane dovedete c acest lucru se realizeaz destul de greu, deoarece unii angajai pur i simplu nu doresc s participe la procesul respectiv. Astfel, pot exista angajai ale cror anse sau posibiliti de promovare sunt reduse, ceea ce i determin s se orienteze ctre alte organizaii. De asemenea, pot exista angajai ale cror interese sunt, n principal, n afara muncii lor, sau care sunt chiar ostile organizaiei. Prin urmare, organizaia trebuie s identifice, n primul rnd, angajaii care doresc s-i cunoasc capacitile, abilitile sau posibilitile de dezvoltare, care accept instruirea necesar i ncearc s-i asume responsabiliti sporite.Stabilirea cilor carierei

Planificarea carierei organizaionale implic, printre altele, stabilirea cilor carierei care arat progresul logic al oamenilor ntre posturi. Ideea de cale a carierei reflect ideea de micare a oamenilor n cadrul organizaiilor sau n afara lor. Aa se explic c unii specialiti n domeniu, ca de exemplu Gary Johns, vd cariera ca o micare de-a lungul unui drum n timp, drum care are dou laturi:

succesiunea obiectiv de poziii n ierarhie sau cariera extern;

interpretarea individual subiectiv pe care o d individul experienelor profesionale obiective sau cariera intern.

Calea unei cariere se refer la identificarea unei succesiuni de posturi prin care indivizii doresc s treac pentru a progresa ctre nivelurile ierarhice superioare. Cile carierei reflect, de asemenea, oportunitile oferite de organizaii pentru realizarea unei cariere. Calea unei cariere constituie modelul succesiunii de posturi care formeaz cariera. Prin urmare, rezultatul planificrii carierei organizaionale const n numirea sau situarea unei persoane ntr-un anumit post, primul dintr-o succesiune de posturi. Pentru a exista, cile carierei nu necesit o prezentare scris. Cu toate acestea, pentru obiectivele managementului carierei, cile carierei pot fi folositoare dac sunt clar definite i consemnate ntr-un document formal. Din perspectiva organizaiei, cile carierei constituie informaii deosebit de importante, necesare pentru planificarea resurselor umane, deoarece aceast activitate are n vedere, printre altele, trecerea planificat a angajailor printr-o succesiune de posturi. Din perspectiva individului, cile carierei constau ntr-o succesiune de posturi pe care acesta dorete s le dein pentru realizarea scopurilor personale i ale carierei. De asemenea, un individ poate urma o cale a carierei foarte bine definit sau poate avea o carier dezorganizat prin treceri de la o organizaie la alta sau chiar prin schimbarea diferitelor ocupaii. Deci un individ poate avea o carier cu o organizaie sau cu mai multe. Dei proiectarea cilor carierei nu poate realiza o armonizare deplin a nevoilor organizaionale i individuale, planificarea sistematic a carierei permite realizarea unei concordane corespunztoare ntre acestea. Cile tradiionale ale carierei accentueaz ndeosebi mobilitatea ascendent ntr-o singur ocupaie, ntr-un singur domeniu funcional sau de pregtire profesional, fiecare post fiind obinut n momentul n care individul dobndete capacitatea i experiena necesare i dovedete c este pregtit pentru promovare. n cazul unor eventuale insuccese, cile tradiionale ale carierei fac destul de dificil folosirea micrilor laterale sau descendente. Potrivit literaturii de specialitate, n interiorul unei organizaii se pot distinge mai multe direcii de micare ca, de exemplu, verticale, orizontale, diagonale i centripete.

Micarea vertical presupune modificarea nivelului ierarhic, ridicarea sau coborrea pe verticala sistemului de management. n micarea vertical, problema central const n dezvoltarea competenei n general i a competenei manageriale n special. n cadrul acesteia, individul rmne n domeniul su funcional sau de pregtire profesional, n care a dobndit deja experien i cunotinele necesare.

Micarea orizontal presupune schimbarea domeniului de activitate, respectiv, transferul individului de la o component procesual i structural la alta. Micarea orizontal ntr-un alt domeniu de activitate impune necesiti noi de specializare i, n consecin, caliti i aptitudini de specialitate.

Micarea diagonal este o combinaie a celor dou modaliti precedente de schimbare a statutului individului i presupune schimbarea ntr-un alt domeniu funcional i la alt nivel ierarhic care impune noi cunotine de specialitate. Micarea diagonal const n schimbarea domeniului funcional al individului, concomitent cu schimbarea nivelului su ierarhic. Aceast micare are n vedere dezvoltarea competiiei manageriale i profesionale. Deoarece se au n vedere domenii funcionale diferite, nu se poate apela la nivelul unui expert n materie, ci are loc trecerea de la o specializare ngust dat de o activitate sau alta la o abordare integratoare, sistemic. O asemenea direcie de micare n carier, joac un rol important n politicile de dezvoltare a personalului n multe ri dezvoltate ca, de exemplu, Japonia.

Micarea centripet presupune schimbarea de la anumite subdiviziuni organizaionale spre firma de baz. Deoarece micrile indivizilor de-a lungul cilor carierei sunt determinate mai mult sau mai puin de ctre organizaie, succesul individului n carier depinde, cel puin n parte, de gradul n care acesta se adapteaz cerinelor organizaiei. De aceea, o atenie deosebit este acordat socializrii, respectiv procesului prin care individul contientizeaz ateptrile organizaiei. Astfel, socializarea poate fi formal, ori de cte ori se elaboreaz programe de orientare a noilor angajai, sau informal, ori de cte ori managerii aduc la cunotina angajailor noi informaii relevante despre ateptrile organizaiei. Sub aspect funcional i preferenial, n ultimul timp a nceput s fie neleas tot mai mult necesitatea direciilor diferite de micare n cadrul carierei, precum i importana cilor multiple sau alternativelor acestora. Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniul resurselor umane, dezvoltarea unor ci realiste ale carierei implic urmtorii pai:

determinarea, ca urmare a analizei posturilor, a deprinderilor, cunotinelor i a altor calificri sau cerine necesare diferitelor posturi;

identificarea posturilor similare pa baza coninutului lor, precum i a calificrilor i cunotinelor necesare;

gruparea posturilor similare n familii de posturi;

identificarea direciilor posibile de progres logic ntre aceste familii de posturi care reprezint cile carierei.

Dup opinia specialitilor francezi, un rol important n ceea ce privete cariera profesional l are bilanul profesional individual care reprezint un instrument al managementului carierei i totodat un diagnostic al dinamicii acesteia care permite organizaiei s anticipeze evoluia carierei profesionale a unui angajat. De asemenea, bilanul profesional este folosit de fiecare angajat n parte pentru a-i orienta eforturile, n funcie de situaia concret, n vederea realizrii unei cariere prin activitatea depus, calitile de care dispune, pregtirea profesional viitoare etc. Stabilirea unui bilan profesional individual este fundamentul pentru toate deciziile de orientare profesional18. Pornind de la rezultatele bilanului profesional, se poate stabili o filier a perspectivei profesionale pentru fiecare angajat, n care se prevede succesiunea posturilor ce trebuie ocupate, astfel nct, printr-o pregtire profesional adecvat, s-i asigure promovarea. Dup cum s-a mai menionat, evoluia carierei profesionale poate fi stabilit fie n acelai domeniu de activitate, fie n domenii diferite. Tendina general este ca, de la un anumit nivel ierarhic, s se prevad o evoluie profesional prin trecerea dintr-un domeniu n altul, prin utilizarea pasarelelor, deoarece asigur angajailor o motivare superioar pe plan profesional i totodat este profitabil pentru organizaie, avnd n vedere experiena profesional multisectorial a lucrtorului.

8. Dezvoltarea cilor carierei

Stabilirea responsabilitilor

Pentru realizarea unui management al carierei ct mai eficient sau pentru ndeplinirea principalelor obiective din planurile i programele de carier, este necesar s se stabileasc i s se cunoasc principalele responsabiliti din acest domeniu de activitate. Se sugereaz, de fapt, necesitatea de a se rspunde la urmtoarea ntrebare: Cine trebuie s fie responsabil pentru planificarea i dezvoltarea carierei?. Armonizarea att a capacitilor, nevoilor i preferinelor individuale, ct i a oportunitilor organizaionale nu se realizeaz de la sine._____________________________________________________________________

8. C. Vermont Guad, Prevoir et gerer les carriers individuelles, Les Editions d Organisation, Paris, 1985, p. 163.

Organizaiile, managerii de personal i angajaii trebuie s-i assume responsabilitile necesare pentru situaiile pe care le pot controla. Aceasta nseamn c organizaiile, managerii n general, sau cei de personal n special trebuie s neleag nevoile i aspiraiile angajailor, n timp ce acetia din urm trebuie s aib o imagine sau o percepere ct mai clar a oportunitilor organizaiilor. Dei toi managerii ar trebui implicai n aceast activitate, puini dintre ei posed pregtirea i experiena necesare pentru a sprijini prin consiliere planificarea i dezvoltarea carierei. Mai mult dect att, dei este o activitate deosebit de important n ceea ce privete planificarea i dezvoltarea carierei, relaia de ndrumare sau de parteneriat, prin care individul este ajutat s fac fa problemelor n mod pozitiv i constructiv, poate deveni n unele situaii destul de duntoare, dac individul devine prea dependent, dac mentorul nu manifest suficient flexibilitate, dac refuz generozitatea individului, dac este uor bnuitor sau dac interese romantice, sau chiar unele manifestri de invidie intervin n relaia respectiv de parteneriat. Deoarece consilierea carierei este o activitate care necesit o pregtire special, eful direct nu este ntotdeauna persoana cea mai potrivit pentru aceast activitate.

De aceea, n majoritatea organizaiilor, ndeosebi n cele suficient de mari, managementul carierei este o funcie a departamentului de resurse umane n cadrul cruia exist sau trebuie s existe personal specializat care s sprijine, prin consiliere, planificarea i dezvoltarea carierei sau care s ajute angajaii s evite nelinitea, nemulumirile sau crizele de la mijlocul vieii ce pot s apar atunci cnd angajaii respectivi constat c stadiul dezvoltrii carierei lor nu corespunde propriilor aspiraii. n acest caz, responsabilitile organizaiei n general i ale departamentului de resurse umane n special pot fi:

evaluarea ct mai realist a obiectivelor organizaionale;

elaborarea unor modele ct mai adecvate de planificare i dezvoltare a carierei care s permit managerilor att administrarea propriilor cariere, ct i supravegherea planificrii i dezvoltrii carierelor subordonailor;

conducerea, susinerea i utilizarea ct mai eficient a unor programe privind managementul carierei, cu att mai mult cu ct, pentru a fi eficient, acesta trebuie s fie recunoscut printr-un program formal;

organizarea unor sisteme informaionale i informatice care s permit actualizarea permanent a tuturor informaiilor necesare n managementul carierei, precum i folosirea ct mai eficient a acestora;

consilierea carierei, meninerea unui dialog permanent ntre manageri i subordonai i dezvoltarea unor planuri organizaionale i individuale n acest domeniu;

urmrirea i actualizarea planurilor privind carierele individuale ale angajailor;

evaluarea eforturilor personale de dezvoltare de-a lungul carierei.

Responsabilitile angajailor sunt:

-autoevaluarea abilitilor sau a capacitilor, a nevoilor sau aspiraiilor personale, precum i a propriului sistem de valori ;

- analiza atent a obiectivelor sau opiunilor privind cariera individual;

-comunicarea nevoilor individuale de pregtire i dezvoltare;

- folosirea tuturor oportunitilor de pregtire i dezvoltare;- elaborarea i urmrirea planurilor de aciune n domeniul carierei.

9. Dezvoltarea planurilor individuale

Teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane evideniaz faptul c dezvoltarea unor noi valori i cerine n domeniul carierei a fcut ca acestea s lase o marj din ce n ce mai mare opiunii individuale, iar angajaii s manifeste o anumit reinere n legtur cu planificarea carierei lor de ctre alii. Aceasta nu nseamn c angajaii resping anumite ci ale carierei, ci doar c le trec prin filtrul propriei personaliti, adoptnd n cele din urm pe acelea care li se potrivesc n mai mare msur. n consecin, planificarea carierei promoveaz o libertate de opiune individual n alegerea carierei din ce n ce mai mare, care se realizeaz prin conceperea unor sisteme deschise n cadrul crora angajaii pot opta pentru diferite tipuri de posturi sau pot selecta tipul de programe de pregtire la care doresc s participe pentru realizarea obiectivelor carierei. Astfel, dei indivizii difer dup modul cum i planific propria carier, responsabilitatea pentru aceasta aparine fiecrui individ. Gsirea unui post nu se ntmpl pur si simplu, ci indivizii trebuie s ntreprind ceva pentru obinerea postului respectiv. Literatura de specialitate ofer multe variante posibile, ns, dup opiniile lui Lloyd L. Byars i Leslie W. Rue9, dezvoltarea unui plan de carier cuprinde patru etape de baz: evaluarea cu ajutorul individului a abilitilor, intereselor i obiectivelor carierei sale;

evaluarea de ctre organizaie a capacitilor sau abilitilor i a potenialului indivizilor;

comunicarea opiunilor carierei individuale i a oportunitilor organizaionale;

consilierea carierei pentru stabilirea unor obiective realiste i a unor planuri adecvate pentru ndeplinirea lor.

Planificarea carierei individuale

n timp ce planificarea carierei organizaionale se concentreaz asupra posturilor i necesitilor pe termen lung i scurt ale organizaiei, planificarea carierei individuale se concentreaz, ndeosebi, asupra capacitilor, abilitailor i calificrilor angajatului, precum i asupra nevoilor sau aspiraiilor sale. Dup cum s-a artat, individul trebuie s-i identifice abilitile i aspiraiile, iar prin consiliere s neleag care sunt cerinele de pregtire i dezvoltare pentru o anumit rut profesional sau cale a carierei.Oamenii, n general, i segmentul tnr, n special, sunt deosebit de preocupai de problemele carierei lor. De asemenea, acetia trebuie s tie c, dac vor s reueasc n carier, este necesar s i-o pregteasc din timp i s gndeasc n viitor. Sau, altfel spus, este necesar s ncerce s rspund la ntrebarea: Ce doresc eu s fiu i ce trebuie s fac pentru a deveni ceea ce vreau s fiu?

De asemenea, deoarece managementul carierei ncearc s armonizeze nevoile organizaionale i scopurile carierei individuale, este deosebit de important nelegerea ct mai corect i complet a factorilor care influeneaz alegerea carierei, a stadiilor carierei individuale, precum i a coninutului procesului de planificare a acesteia.

Factorii care influeneaz alegerea carierei

Dinamica carierei, precum i alegerea acesteia sunt influenate, n cele din urm, de o serie de factori ai succesului n via n general i ai succesului profesional n special. Potrivit teoriei i practicii manageriale n domeniul resurselor umane, principalii factori care pot influena alegerea carierei sunt:

autoidentitatea;

interesele;

_________________________________________________________________________

9. L. L. Byars, L. W. Rue, Human Resource Management, Edition Homewood, 1987, p. 270.

personalitatea;

mediul social.

Autoidentitatea

Cariera reflect n consecin, modul n care ne nelegem pe noi nine i imaginea noastr despre sine.

Interesele

n general, oamenii tind s aleag acele cariere pe care le percep sau le neleg ca fiind cele mai potrivite intereselor lor sau sistemului lor propriu de valori. Edgard Schein afirma c, dac cunoatem mai multe despre noi, devine evident c avem un interes sau o valoare care ne determin s nu cedm. De asemenea, reamintim i n acest context importana opiunilor indivizilor n legtur cu valorile familiale i ale vieii, deoarece, n concepia marii majoriti a oamenilor, familia reprezint acea unitate natural sau acel model instituional, consfinit de istoria organizrii sociale, a crui funcie de solidaritate familial realizeaz mijloacele de protecie i de sprijin cele mai accesibile sau cele mai adecvate.

Personalitatea

Orientarea noastr personal, ca i nevoile noastre de afiliere, de succes sau de realizare, de autoritate sau de putere ne influeneaz alegerea carierei. Aceasta cu att mai mult cu ct, dup cum subliniaz Gary Johns, un mediu compatibil cu orientarea noastr crete ansa satisfaciilor profesionale, a sentimentelor de competen i a rmnerii n post. Dup opinia lui John Holland, expert n consilierea carierei, personalitatea unui individ este un alt factor determinant n alegerea carierei. Aceasta deoarece teoria lui Holland privind alegerea carierei identific medii profesionale i tipuri de oameni care sunt atrai n mod specific de acestea. Din acest punct de vedere, exist mai mute tipuri fundamentale de personalitate sau de orientri10:

orientarea realist: potrivit ei, oamenii sunt atrai de cariere sau ocupaii ce implic activiti fizice;

orientarea privind cunoaterea: oamenii sunt atrai mai mult de activiti care implic gndire, organizare, nelegere, dect de activiti affective care implic sentimente, impresii, emoii etc.;

orientarea social: oamenii sunt atrai de cariere care implic relaii interpersonale sau activiti de informare, ajutorare i dezvoltare a altora; orientarea convenional: oamenii sunt atrai de activiti care implic o anumit structur, legi i reglementri i n care se ateapt ca angajaii s subordoneze nevoile personale celor organizaionale; oamenii respectivi sunt, de obicei, conformiti, ordonai, eficieni i practici;

orientarea ntreprinztorilor: oamenii sunt atrai de cariere care implic activiti al cror scop este influenarea celorlali (manageri, avocai etc.) pentru atingerea obiectivelor organizaionale;

orientarea artistic: oamenii sunt atrai de cariere care implic autoexprimarea prin creaie artistic sau activiti individuale; aceast orientare este extrem de diferit de cea convenional, iar oamenii respectivi sunt imaginativi, intuitivi i independeni dar i dezordonai, emotivi i nepractici. Prin urmare, problema principal este cea de a stabili n ce tip de orientare se ncadreaz un individ, pentru ca apoi acesta s-i elaboreze strategia de carier i s se pregteasc pentru posturile compatibile cu orientarea sa. n felul acesta cresc ansele de a alege i a dezvolta o carier care s dea satisfacii datorit folosirii ct mai depline a punctelor forte ale individului respectiv.

________________________________________________________________

10. G. Dessler, Personnel/Human Resource Management, Prentice-Hall, 1991, p. 538

Mediul social

Acest factor de influen a carierei are n vedere unele aspecte ca, de exemplu: tehnica i tehnologia, educaia sau pregtirea, nivelul ocupaional, situaia social i economic a prinilor etc. De exemplu, amplasarea schimbrilor tehnice i tehnologice, marea mobilitate a profesiilor sau situaia unor specializri pe cale de dispariie au dus la concedieri i omaj i au determinat indivizii i organizaiile s recunoasc necesitatea planificrii carierei i a dezvoltrii multiplelor calificri. n acest timp, muncitorii de toate vrstele, n special tinerii, pretind tot mai mult o autonomie mai mare n alegerea carierei, o marj mai mare a opiunii individuale, n sensul c ceea ce se ntreprinde este n cea mai mare msur n interesul lor i sunt mai puin concentrai pe necesitile organizaiei. De asemenea, cu toate c organizaiile pierd un procent relativ ridicat din angajaii tineri, n primii doi ani de angajare se manifest, totodat, o tendin n cretere de schimbare a posturilor la mijlocul carierei, tendin determinat de dorina de a obine un statut social mai nalt, o mai mare satisfacie n carier i o calitate mai nalt a vieii.Alegerea carierei este influenat, de asemenea, de gradul n care, pe lng valorile, nzuinele sau perspectivele noastre, acceptm sau nu sprijinul nostrum necesar prin consiliere. Aceasta cu att mai mult cu ct cercetrile n domeniul resurselor umane au dovedit c n general oamenii sunt pasivi i reacioneaz fa de mediu, ndeosebi cnd apar probleme privind cariera. Din acest punct de vedere unii autori consider sugestiv expresia sau chiar titlul unei cri: Dac nu tii unde te duci, probabil vei ajunge n cu totul alt parte. Potrivit carierei i practicii manageriale, n procesul planificrii carierei, individul se angajeaz, de fapt, ntr-o autoevaluare deosebit de important ale crei avantaje pot fi:

identificarea punctelor forte i a punctelor slabe care permit individului s-i stabileasc ct mai realist scopurile carierei;

elaborarea unei liste a posturilor compatibile i incompatibile;

crearea bazei informaionale pentru asigurarea pregtirii necesare n vederea unei eventuale promovri.

De asemenea, planificarea carierei individuale presupune parcurgerea urmtorilor pai:

- culegerea informaiilor privind calificrile, interesele i valorile indivizilor;

-identificarea domeniilor ocupaionale preferate; n acest sens, este posibil ca iniial s existe mai multe opiuni care se restrng treptat pe msur ce ne informm asupra domeniilor respective. De asemenea, pe msur ce se obin mai multe informaii privind cerinele educaionale sau de pregtire, posibilitile de ctig, unele aspecte specific etc., se constat c, de fapt, numai unele ocupaii sau posturi corespund calificrilor, intereselor sau valorilor indivizilor. Dup alegerea ocupaiei sau a postului, este necesar s se stabileasc scopul carierei pe baza acestei alegeri iniiale;-testarea alegerii carierei pe baza relaiilor poate dovedi dac s-a fcut o evaluare corect i o alegere corespunztoare a postului. Are loc, de fapt, implementarea procesului de planificare a carierei, existnd totodat numeroase motive (sarcini monotone, condiii grele de munc, pregtire dificil etc.) care pot determina revizuirea scopurilor carierei.

10. Performana, obiectiv al procesului managerial

Definirea conceptuluiO firm rmne competitiv doar dac exist un management performant n utilizarea resurselor. Resursele umane sunt la fel de importante i de scumpe n orice organizaie. n cadrul acestei resurse, performana individual trebuie s fie suficient de ridicat pentru ca organizaia s ating excelena. Motivaia joac un rol foarte important n calea atingerii performanei, deoarece nivelul performanei ntr-o organizaie este exprimat de trei factori independeni: abiliti, motivaii i resurse.

Pentru un nivel de performan ridicat, toi cei trei factori trebuie s fie la un nivel superior. Cheia pentru o performan ridicat este problema principal a relaiilor umane n timp ce se ating i obiectivele organizaiei. Ca angajat sau manager, dac vrem s obinem un nivel ridicat al performanei, trebuie s fim siguri c att noi, ct i subordonaii notri avem abilitile, motivaia i resursele necesare pentru a atinge obiectivele stabilite. Cei mai cunoscui indicatori ai performanei carierei sunt salariul i postul deoarece o cretere a salariului sau o avansare mai rapid reflect un nivel nalt al performanei n carier.

Din perspectiva organizaiei, performana carierei este deosebit de important deoarece aceasta se afl n legtur direct cu eficacitatea organizaional. Mrimea salariului i poziia avansat n ierarhie reflect, n majoritatea cazurilor, msura n care individul contribuie la realizarea performanei organizaionale. Cu toate acestea, n ceea ce privete performana carierei trebuie avute n vedere sau nelese n toat complexitatea lor aspectele prezentate n continuare.

Msura n care sistemul de evaluare a performanei i sistemul de recompensare recunosc pe deplin performana

Din acest punct de vedere este posibil ca individul s nu primeasc recompensa corespunztoare performanei carierei i deci s nu-i realizeze acest indicator al eficienei carierei deoarece organizaia, fie c nu are capacitatea necesar, fie c nu dorete s acorde recompensa respectiv. Mai mult dect att, numeroi angajai constat c adesea organizaia stabilete o anumit recompens a performanei care de fapt este rezultatul nonperformanei.

Organizaia ateapt performana individului, ns acesta nu dorete sau nu o poate realiza

Astfel, performana este necorespunztoare potenialului individului care este mult mai mare deoarece individul poate avea i alte interese nelegate de post, ca, de exemplu: familiale, religioase, diverse preocupri extraprofesionale etc. n acest caz, este posibil ca individul s fie satisfcut de performana carierei, ns organizaia este dezamgit, iar neconcordana respectiv apare ca o consecin a atitudinii individului fa de carier.

Performana individual depinde de dorina angajailor de a depune efortul necesar n munc, de perfecionarea i instruirea angajailor, precum i de capacitatea lor de a executa ceea ce li se cere. Performana individual se analizeaz plecnd de la rezultatele obinute de un salariat, de un grup, serviciu sau organizaie. Acest rezultat se exprim prin valoarea adugat produsului, prin valoarea suplimentar dat serviciului sau prin mbuntirea aciunii asupra mediului. Dar analiza rezultatelor, fr a face referiri la resursele antrenate pentru recrutarea i formarea personalului, este lipsit de semnificaie, putnd duce la adoptarea unor decizii eronate. Performana individual se poate aprecia prin productivitatea exprimat n uniti fizice sau valorice. Exist trei forme de exprimare a performanei individuale: productivitatea, inovarea i loialitatea, iar organizaiile trebuie s acorde importan egal acestora, dac obiectivul lor principal este progresul.

Productivitatea este definit ca un raport simplu ntre outputul i inputul unei activiti. Orele de munc necesare pentru a crea un produs net constituie input, iar cantitatea de bunuri produse, output. Despre productivitate se poate discuta la trei niveluri: individual, organizaional i naional. Multe dintre activitile managementului resurselor umane sunt direct legate de productivitatea individual. Plata i sistemele de evaluare a personalului, instruirea i perfecionarea, stimulentele, sunt direct determinate de productivitate. Fluctuaia pe post i absenteismul pot influena productivitatea. Productivitatea individual este echivalent cu eficiena sau randamentul, calculndu-se prin cantitatea de produse obinute de o persoan ntr-un numr de ore stabilit. Productivitatea individual nu este determinat doar de efortul depus, ea poate crete dac educaia i experiena pe post este consistent. Mai mult chiar, posibilitatea de a utiliza anumite utilaje, instrumente poate influena pozitiv productivitatea. Productivitatea la nivel de organizaie afecteaz profitabilitatea i competitivitatea firmelor prin profit i costuri totale. Deciziile cu privire la nfiinarea sau lichidarea ntreprinderilor sunt rezultate ale influenei productivitii n munc. O modalitate des utilizat n aprecierea productivitii, n S.U.A., este i costul total al muncii pentru o unitate de produs, determinat prin raportarea salariului mediu al lucrtorilor la nivelul productivitii. Utiliznd costul pe unitile de produs, se poate observa c o firm ce pltete salarii mari, poate fi competitiv numai dac realizeaz i un nivel ridicat al productivitii. La nivel naional, productivitatea are cteva implicaii. Prima, o productivitate ridicat la un nivel ridicat de trai, ca simbol al capacitii unei ri de a plti pentru bunurile necesare comunitii. Apoi, o cretere a salariului mediu pe economie, fr o cretere a productivitii, duce la inflaie, la creterea costurilor i descreterea puterii de cumprare. n final, o rat sczut a productivitii dat de un nivel nalt al costului muncii pe unitatea de produs i o competitivitate sczut, plaseaz defavorabil produsele naionale pe pia. Referitor la productivitate, poate fi remarcat faptul c ea este rezultatul calitii produselor i al serviciilor. Multe firme romneti se confrunt cu existena non-calitii i n final cu posibilitatea stoprii produciei. Productivitatea, n afara calitii, duce la creterea costurilor. Pentru situaia economic romneasc, numai prioritatea calitii poate fi salvatoare. i pentru c n sfera serviciilor este angajat o mare parte din resursele umane, iar productivitatea din acest sector determin eficiena altora, este evident c aici este deosebit de necesar creterea ei, dei aceast activitate se confrunt deseori cu greuti n msurarea productivitii. n servicii, outputul este mai greu de cuantificat. Uneori outputul nici nu poate fi definit, deoarece se obine cu un efort fizic mic. Munca cu ideile, cu hrtiile, coordonarea, utilizarea monitorului sau ngrijirea unei persoane bolnave sunt greu de cuantificat ca outputuri. Bineneles, unele servicii sunt imune la creterea productivitii. De exemplu, n teatru, muzic acest deziderat este mai greu de ndeplinit. Serviciile firmelor i sporesc productivitatea utiliznd maini noi, computere ce nlocuiesc munca manual. Realizri n domeniul productivitii apar i atunci cnd, n serviciile sau n organizaiile non-profit, se fac investiii n tehnologie, educaie i n restructurarea postului, astfel nct fiecare individ s-i utilizeze ntreaga sa capacitate.

Inovarea este o alt form important a performanei obinute n numeroase domenii i const n noi metode de a face munca, n noi produse sau servicii. Multe organizaii dezvolt inovarea ca o cale sigur de atingere a succesului. Inovarea este un comportament creativ. Stimularea i meninerea inovaiei este obiectivul central pentru toate organizaiile ce se confrunt cu mediul concurenial n continu schimbare. Nevoia de inovare se poate analiza i din perspectiva relaiilor umane prin limitele ce pot apare, n primul rnd tendina de rezisten la schimbare. Nu toate inovaiile vor fi acceptat