Managementul_organizatiei_ scolare

8/13/2019 Managementul_organizatiei_ scolare

1/59

UNIVERSITATEA DIN PETROANIFACULTATEA DE TIINE

MANAGEMENT EDUCAIONAL

Lector univ. dr. ec. GU ANCA !ARMILA


2/59

CAPITOLUL ". CONCEPTE FUNDAMENTALE DE MANAGEMENT

".". INTRODUCERE".".". De#inire$ %$n$&e%entu'uin evoluia sa istoric, managementul a nceput ca o art, iar pe msura acumulrii experienei

formulrii unor principii i legiti a cptat tot mai mult caracteristicile de tiin.Managementul a nceput s fie considerat ca tiin la sfritul secolului al XIX-lea, iar primele lucrcare tratau pro leme specifice au fost pu licate la nceputul secolului XX, n special de ctre !enr"#a"ol i #rederic$ %a"lor.

&unotinele de management au devenit indispensa ile fie c este vor a de o ntreprinderemic sau una transnaional.

Managementul a fost definit n nenumrate feluri. #r a avea pretenia unei definiiiex'austive, %$n$&e%entu' e(te $rt$ )i )tiin*$ de $ (t$+i'i o+iective core(,un- to$re )i de $%o+i'i-$ re(ur(e'e di(,oni+i'e ,entru $ $tin&e o+iective'e re(,ective.

"."./. Princi,$'e'e )co'i %$n$&eri$'e( posi il clasificare a principalelor coli manageriale poate fi reli)at dup strile *ului+

coli printe , care dau prioritate autoritii, disciplinei i ordinii+ )co$'$ %$n$&e%entu'ui $d%ini(tr$tiv!enr" #a"ol .a./, la care managementul implic+autoritatea managerului0disciplin i ordine0unitatea comen)ii #iecare anga1at are un singur ef/0responsa ilitatea individual a anga1ailor0ec'itate0sta ilitatea personalului0salari)are conform performanei individuale0

coli adult , care susin necesitatea perfecionrii anga1ailor+ )co$'$ %$n$&e%entu'ui )tiin*i#ic#rederic$ %a"lor .a./ la care managementul implic n plus+ pregtirea anga1ailor pentru a deveni mai eficieni0selectarea celor mai uni anga1ai pentru a ocupa un post0folosirea metodelor tiinifice de organi)are a muncii0

coli copil , care scot n eviden necesitatea orientrii spre satisfacerea nevoiloranga1ailor+

)co$'$ %i)c rii re(ur(e'or u%$ne*lton Ma"o .a./, la care managementul implic n plus+ preocupare pentru satisfacerea nevoilor anga1ailor i dup orele de program, referitoare l

relaxare, distracie0integrarea plenar a anga1ailor, inclusiv prin intrarea lor n rndul acionarilor.

coli mixte printe-adult-copil , care com in n mod superior caracteristicile celorlaltecoli+

)co$'$ %odern 2eter 3ruc$er .a./ la care managementul implic n plus+apropierea de consumator0orientarea spre aciune0consolidarea culturii organi)aiei.

4


3/59

"./. FUNCIILE MANAGEMENTULUI

*xist o multitudine de definiii ale funciilor managementului. ( definiie succint esteurmtoarea+#unc*ii'e %$n$&e%entu'uisuntc'$(e de $ctivit *i (,eci#ice nu%$i %$n$&eri'or, care idiferenia) de personalul de execuie.

#unciile managementului continu s fie sursa unor controverse ntre specialiti. 2rincipalelefuncii ale managementului luate n considerare n aceast lucrare sunt urmtoarele+

previ)iunea0organi)area0staffing-ul0leading-ul0controlul.

"./.". Previ-iune$. M$n$&e%entu' (c0i%+ rii. M$n$&e%entu' (tr$te&ic

2revederea este funcia care precede celelalte funcii. 5ceast activitate este concreti)at prinela orarea unor documente privind+

misiunea scopul/ organi)aiei0o iective6inte0strategii6tactici0 politici0

programe0 proceduri0reguli0 ugetarea.

Mi(iune$sau (co,u' unei organi)aii sunt mai greu de definit i nu puine sunt organi)aiilecare nu i-au ela orat acest concept. Misiunea sau scopul unei organi)aii pot fi considerate ca niteo iective cu grad mare de generali)are, redactate ntr-o manier care s plac potenialilor clieni icola oratori, precum i propriului acionariat i personal. 7e consider adesea c misiunea uneintreprinderi de producie este reali)area unui profit n urma activitilor desfurate, ns nu srecomand ca misiunea s fie redactat ca o recunoatere rutal de genul+ 8oi suntem o companie

care urmrete un profit satisfctor acionarilor notri , ci n maniera+ 8oi suntem o companienaional de......................., care produce.................. n vederea creterii satisfaciei clienilor. 2rimanoastr prioritate este de a se dedica anticiprii i satisfacerii nevoilor clienilor. 8oi intenionm sm untim viaa clienilor prin reali)area unor produse de calitate superioar. 8umai acionnd nacest mod vom avea posi ilitatea de a satisface cerinele personalului nostru i de a face s prosperealturi de noi furni)orii i partenerii notri de comer.

O+iective'esau*inte'esunt punctele finale ctre care sunt ndreptate activitile organi)aiei nansam lu sau separate, astfel c o iectivele pot fi+

generale0specifice pe diferite+

activiti0grupe de activiti.( iectivele pot fi pe ter%en+

(curt maxim 9 an/, numite io+iective t$ctice0'un& maxim :- ; ani/, numite io+iective (tr$te&ice.


4/59

*ste evident c sta ilirea o iectivelor implic de multe ori i(c0i%+$re, de unde re)ult cmanagerii pot fi pui n situaia de a reali)a ceea ce se numete%$n$&e%entu' (c0i%+ rii.n definirea(tr$te&ii'or, prerile diverilor autori sunt mprite. n pre)enta lucrare, dac o iectivelesunt+

tactice maxim 9 an/, strategiile aferente lor se numesc(tr$te&ii ,e ter%en (curtsau t$ctici0strategice maxim :-; ani/, strategiile aferente lor sunt(tr$te&ii ,e ter%en 'un&sau (tr$te&ii.

n general,(tr$te&ii'ei t$ctici'ecuprind separat sau com inat+o iectivele strategice, respectiv, tactice0modul n care sunt folosite resursele materiale, umane, financiare/ n vederea atingerii

o iectivelor.5tt strategiile ct i tacticile sunt concreti)ate prin+

programe0 planuri.

=n instrument important la sta ilirea strategiilor sau a tacticilor este$n$'i-$ S1OT7trengt's, >ea$nesses, (pportunities, %'reats/, numit n romnete %7(5 punctet$ri aleorgani)aiei, puncte('$+eale organi)aiei,o,ortunit *i din exteriorul organi)aiei,$%enin* ridinexteriorul organi)aiei/, care permite alctuirea unei unor liste care evideniea) principalele+

puncte tari ale organi)aiei 7/0 puncte sla e ale organi)aiei >/0oportuniti din exteriorul organi)aiei (/0ameninri din exteriorul organi)aiei %/.

&ompletarea%$tricei S1OT constituie un instrument important de anali) a situaieistrategice pentru ntocmirea strategiilor %a elul 9.9./+

de valorificare a oportunitilor prin+utili)area principalelor puncte tari strategii 7(/0evitarea6remedierea principalelor puncte sla e strategii >(/0

de micorare a efectelor ameninrilor prin+utili)area principalelor puncte tari strategii 7%/0evitarea6remedierea principalelor puncte sla e strategii >%/.

Po'itici'e sunt formulri care g'idea) deci)iile privind diverse aciuni. 2oliticile pot ficlasificate astfel+

dup aspectul declarativ+ politici declarate0

:


5/59

politici nedeclarate0dup forma de pre)entare+

politici reglementate cuprinse ntr-un regulament, ca de exemplu+ promovarea numai din rnd

anga1ailor/0 politici nereglementate,dup importan+

politici ma1ore0 politici minore.

Pro&r$%e'esunt ansam luri de o iective i strategii6tactici care urmresc+iniierea unei noi activiti sau grupe de activiti0de)voltarea6m untirea unei activiti sau grupe de activiti de1a ncepute.

Proceduri'e preci)ea) succesiunea6algoritmul pailor 6etapelor6fa)elor6operaiilor caretre uie efectuate n mod o ligatoriu pentru reali)area n une condiii a unei activiti.

Re&u'i'esunt aciuni impuse, care pot fi+independente #umatul este inter)is n >&-uri. /0ntroduse+

ntr-o procedur de lucru nainte de nceperea sudrii se ndeprtea) la cel puin ;? metride postul de sudare orice material inflama il sau care pre)int pericol de explo)ie. /0

ntr-un regulament, cum este regulamentul de ordine interioar.2u&et$re$exprim previ)iunile n termeni numerici. 2rin reducerea la anumite cifre este

uurat+autoevaluarea de ctre manager a previ)iunii sale0delegarea autoritii prin ducerea la ndeplinire a unei activiti de ctre delegatul desemnat n

limitele ugetului.

"././. Or&$ni-$re$&onceptul deor&$ni-$reexprim activitatea de ordonare, dispunere sau aran1are a unor

componente ntr-un anumit scop. (rgani)area poate fi+,roce(u$' 0co%,$rti%ent$' 0#or%$' .

Or&$ni-$re$ ,roce(u$' se ocup cu antrenarea personalului n executarea unor,roce(eco%,'e3e n vederea atingerii o iectivelor.

( iectivele pot fi difereniate astfel+generale0derivate I0derivate II0specifice0individuale.

n mod firesc, acestor o iective le corespund componente diferite ale,roce(e'or co%,'e3e de%unc +

#unc*iuni'e0

$ctivit *i'e0$tri+u*ii'e0($rcini'e0#$-e'e0

;


6/59


7/59

Figura nr. 1.1. Triunghiul de aur al organizrii (atribuiei)

Or&$ni-$re$ co%,$rti%ent$'se refer la+con*inutu' ,o(turi'or de %unc0&ru,$re$ ,o(turi'or 5n co%,$rti%ente0

re'$*ii'e or&$ni-$*ion$'e0di(tri+uire$ $utorit *ii.

7e reali)ea) o structur organi)aional, care repre)int mi1locul prin care managerii reducsau c'iar nltur incertitudinea n comportarea anga1ailor

Po(tu' repre)int elementul primar al structurii organi)aionale, care este constituit pringruparea la un loc a unor+

sarcini0competene0responsa iliti.

8ivelul de speciali)are al postului depinde de o serie de factori+costul unitar de producie #ig.9.4./0nevoia de control invers proporional/0repetitivitatea sarcinilor direct proporional/0nevoie de policalificare invers proporional/0li ertatea n utili)area metodelor de lucru i a sculelor invers proporional/0atenia invers proporional/.

Atri+u*i$ e(teformat dintr-un ansam lu de($rciniomogene, pentru reali)area creia suntnecesare co%,eten*e i incu re(,on($+i'it$te. &ele trei componente ale atri uiei ($rcin 4co%,eten* 4re(,on($+i'it$te/ formea) aa-numitul triung'i de aur al organi)rii #ig.9.9./.

A


8/59

Figura nr. 1.2. Curba relaiei dintre nivelul de specializare al postuluii costul unitar de producie .

S$rcin$ este unitatea de munc individual care repre)int o aciune clar formulat idesfurat dup o procedur ine sta ilit.

Co%,eten*$este capacitatea de a ndeplini ine o sarcin.Re(,on($+i'it$te$este o ligaia de a ndeplini cu rspundere o sarcin.F$-$ repre)int un ansam lu de operaii.O,er$*i$este componenta indivi)i il a unei sarcini de munc.

Figura nr. 1.3. !e"plu de structur #uncional a organizaiei

Con*inutu' ,o(turi'or de e3ecu*ieeste descris deindic$to$re'e de %e(erii.Con*inutu' ,o(turi'or de %$n$&e%enteste descris de#i)$ ,o(tu'ui, care cuprinde+

o iective0B


9/59

sarcini0competene0responsa iliti.

Figura nr. 1.$. !e"plu de arie de cuprindere corespunztoare structurii #uncionale din #ig.1.3.

C


10/59


11/59

"./.8. St$##in&4u'. M$n$&e%entu' re(ur(e'or u%$neSt$##in&4u'mai este denumit%$n$&e%entu' re(ur(e'or u%$nesau con(tituire$ )i

de-vo't$re$ co'ectivu'ui, fiind o funcie esenial pentru succesul oricrei organi)aii. Managementul

resurselor umane este un termen nou, care a fost definitiv acceptat n 9CBC, cnd 7ocietatea 5merica pentru 5dministrarea 2ersonalului i-a sc'im at denumirea n 7ocietatea de Management a esurselor=mane 7! M/.

5ceast funcie poate fi definitc$ tot$'it$te$ $c*iuni'or de con(tituire $ re(ur(ei u%$ne )ide 5%+un t *ire $ $ctivit *ii $ce(tei$ ,entru re$'i-$re$ %i(iunii )i o+iective'or or&$ni-$*iei.

n teoria tradiional a aprut conceptul de #or* de %unc sau c'iar %9n de 'ucru: , careera definit ca totalitatea aptitudinilor fi)ice i intelectuale pe care omul le utili)ea) n procesulo inerii unurilor i serviciilor . n pre)ent este folosit termenul dere(ur( u%$n .

Jaloarea resursei umane nu este evideniat n conta ilitate dect prin numrul personalului ifondul de salarii, care este o evaluare insuficient.

5ctivitile principale care asigur reali)area staffing-ului pot fi grupate astfel+

recrutare, selecie, anga1are+sta ilirea criteriilor de recrutare i selecie0ela orarea i aplicarea testelor pentru selecie0anga1area i reparti)area pe posturi0negocierea contractelor individuale0desfacerea contractului de munc0crearea unor condiii normale de lucru0

motivare, salari)are+sta ilirea criteriilor i metodelor de evaluare0

evaluarea performanei fiecrui anga1at0aplicarea unei forme adecvate de salari)are0sta ilirea unor stimulente nefinanciare0

pregtire i perfecionare profesional+sta ilirea nevoilor de pregtire i perfecionare profesional0ela orarea programelor de pregtire i perfecionare profesional0implementarea aplicarea6monitori)area/ programelor de pregtire i perfecionare profesional0evaluarea programelor de pregtire i perfecionare profesional0de)voltarea6m untirea programelor de pregtire i perfecionare profesional0

promovarea personalului+sta ilirea criteriilor i metodelor de promovare0ela orarea unui program de promovare0implementarea aplicarea6monitori)area/ programului de promovare0evaluarea programului de promovare0de)voltarea6m untirea programului de promovare0

sta ilirea necesarului de personal+sta ilirea criteriilor i metodelor de sta ilire a necesarului de personal0ela orarea unui program de sta ilire a necesarului de personal0implementarea aplicarea6monitori)area/ programului de sta ilire a necesarului de personal0evaluarea programului de de sta ilire a necesarului de personal0de)voltarea6m untirea programului de sta ilire a necesarului de personal.

Metodele principale de recrutare a resurselor umane pot fi+ pu licitatea0


12/59

reeaua de cunotine0consilieri speciali)ai n domeniu0fiier cu potenialii anga1ai0cutarea.

"./.;. Func*i$ de 'ider


13/59

temporar0definitiv.

Putere$este posi ilitatea concret a managerului de a influena i de a controla activitatea

su alternilor. Ka a)a puterii stau urmtorii factori+legitimitatea actul de numire n funcia de manager/0controlul resurselor0controlul recompenselor6pedepselor0experti)a cunotinele, competenele pe care le are managerul/0c'arisma identificarea cu managerul/.

Figura nr. 1.'. For"ele nelegiti"e de e!ercitare a puterii


14/59

L.L. Muller a identificat mai multe formele nelegitime de exercitare a puterii constrnger#ig.9.;./ pe urmtoarele axe de coordonate+

la a scis+constrngeri psi'ologice0constrngeri fi)ice.

la ordonat+constrngeri directe0constrngeri su tile0

R (,undere$ este datoria managerului fa de organi)aie.Re(,on($+i'it$te$este sentimentul datoriei fa de organi)aie.!enr" Mint) erg a identificat urmtoarelero'uri %$n$&eri$'e+

ro'uri deci-ion$'e+iniiator0factor de soluionare a pertur rilor0

factor de alocare a resurselor0negociator0ro'uri in#or%$*ion$'e+

monitor centrul reelei informaionale/0difu)or filtrea) i diseminea) informaiile/0 purttor de cuvnt0

ro'uri inter,er(on$'e +figur repre)entativ0lider0

element de legtur.Sti'uri de conducere se refer, n principal, la raportuldintre $utorit$te$%$n$&eru'ui7'ideru'ui )i 'i+ert$te$ (u+ordon$*i'orn ncercarea de a-i antrena pe su ordonai sexecute cel mai ine ceea ce dorete liderul.

&onformteoriei (itu$*ion$'e, a crei mari animatori au fost 2aul !arse" i ennet'Hlanc'ard, conducerea se orientea) cu precdere spre com inaii formate din urmtoarele stiluri+

$utocr$tic0de%ocr$tic0'$i((e-4#$ire.

2ro lema superioritii unui stil de conducere comparativ cu celelalte a nscut numeroasecontroverse ntre specialiti.

n 'e$der(0i, , conform aceleiai teorii, stilul cel mai un este cel care care i face pesu ordonai s execute cel mai ine ceea ce liderul dorete n situaia dat.

&onform,%ode'u'ui continuu'ui (ti'uri'or de conducere, ela orat de o ert %annen aumi >arren 7c'midt exist apte stiluri de conducere ntre stilul autoritar i democratic #ig.9.;./,care pot fi descrise succint astfel+9-managerul ia deci)ii i le anun stilul autoritar/04-managerul ia deci)ii i le vinde 0


15/59

A-managerul permite ec'ipei desemnate s ia deci)ia n limitele impuse din exteriorul organi)aiestilul democratic/.

Fi&.".>. Re,re-ent$re$ ce'or )$,te (ti'uri de conducere con#or% %ode'u'ui con*inutu'ui(ti'uri'or de conducere?9-managerul ia deci)ii i le anun stilul autoritar/0 4-managerul ia deci)ii i le vinde 0


16/59


17/59


18/59

"./.>. Func*i$ de contro'. M$n$&e%entu' contro'u'ui tot$' $' c$'it *ii

&ontrolul poate fi definit ca un proces complex de colectare i prelucrare de informai privind activitile desfurate n organi)aie, care permite managerului n ca)ul performanenereali)ate s ia msurile corective pe care le consider necesare.

(rgani)aia6instituia6ntreprinderea poate fi considerat ca un sistem ci ernetic desc'is, lacare, n general, exist urmtoarele tipuri de control+contro'u' intr ri'or 5n e#ector, care se se mai numetecontro' ,reventiv, $nte4#$ctu%, $nte4$c*iunesau ,re'i%in$r0

contro'u' ie)iri'or din e#ector, care se mai numetecontro' corectiv, ,o(t4#$ctu%, ,o(t4$c*iunesau#in$'.

3e multe ori, la aceste tipuri de control se mai adaugcontro'u' din e#ector, care poate fi+contro'u' de ,i'ot$6 , care se mai numetecontro' de revenire0contro'u' (it , care se mai numete controluld$6nu.

Cone3iune$ inver(


19/59

control financiar0control social,

dup o iectivele urmrite+control operaional o iective operaionale+ de moment/0control tactic o iective tactice+ 9-< ani/0

control strategic o iective strategice+ :-4; ani/.Ka sta ilirea activitii de control managerial tre uie avute n vedere dou aspecte+eficiena economic a controlului0reaciile comportamentale declanate de control.

*ste necesar ca efectele economice produse de control s fie mai mari dect c'eltuielile deimplementare i desfurare a controlului respectiv. 7ta ilirea c'eltuielilor de implementare idesfurare a controlului este mai uor de reali)at dect aprecierea efectelor economice produse dcontrolul respectiv.

3e asemenea, tre uie avut n vedere o anumit intensitate a controlului n funcie dereaciile comportamentale declanate de control. 7e tie c oamenii reacionea) n mod diferit lacontroale similare. Kipsa controlului poate crea o anumit nesiguran personalului, deoarecoamenii nu tiu cu preci)ie ce se ateapt de la ei. 2e de alt parte, un control excesiv poate duce lare)isten, de evitare sau de sa otare a controlului respectiv.

2entru evitarea reacii comportamentale reactive se poate avea n vedere+sta ilirea unor standarde de performan realiste0implicarea salariailor n procesul de control0folosirea controlului numai acolo unde este necesar0evitarea controlului excesiv0reevaluarea periodic a a necesitii unor controale.

".8 . NIVELELE DE MANAGEMENTntr-o organi)aie pot fi ntlnite trei nivele de management 9.B./+nivel superior0nivel mediu0nivel inferior.

Fig.1. . /ira"ida nivelelor de "anage"ent

9C


20/59

&elor trei nivel de management le corespund trei tipuri de manageri+manageri de nivel superior0manageri de nivel mediu0manageri de nivel inferior.

Managerii de nivel superior pot fi+

managerii generali0managerii pe diferite domenii de activitate+manageri economici0manageri te'nici0

Managerii de nivel mediu pot fi+directorii unor compartimente+

fa rici0divi)ii0

efii de secii.Managerii de nivel inferior pot fi+

efii de ateliere0efii de sc'im 0efii de formaie de lucru.

4?


21/59

CAPITOLUL /. CONDUCEREA SISTEMULUI I PROCESULUI DENV BMANT

/.". PRECI RI CONCEPTUALE(rice domeniu teoretic indiferent dac este clasic sau modern, cu att mai mult cu ct este

nou-nscut/ tre uie s i precizeze aparatul conceptual, att n vederea autodefinirii6ntemeierii cti din considerente epistemice i pragmatice. n acest sens, ntr-o ordine dat strict doar de logic propuntorului, intenionm s preci)m urmtoarele noiuni+ sistem de nvmnt, proces dnvmnt, conducerea i organi)area acestora, management, managementul educaiei. 2rincipiilde a) ale anali)ei ce urmea) sunt cele ce caracteri)ea) paradigma sistemic, interdisciplinar i prospectiv, cu toate efectele directe i indirecte ce decurg de aici.

Si(te%u' de 5nv * %9ntnu poate fi neles dect din interiorul unei ample, complexe icontradictorii reele de raporturi care se originea), la nivel de macrosistem, n sistemul social icare, concomitent, se desc'ide ctre arii din ce n ce mai concrete i precise de activitate instructiv-educativ. 7istemul social glo al generea) i antrenea) su sistemul educaional. Ka acest nivel seconstituie, ca parte component, sistemul de nvmnt forma de organi)are instituional a

nvmntuluiN. n aceast accepiune el cuprinde ansam lul instituiilor speciali)ate n proiectarea i reali)area funciilor educaiei prin coninuturi i metodologii specifice, organi)ateformal i non-formalN. %ermenul este utili)at cu 4 accepiuni i, pentru rigoare, se impundelimitarea lor+1. sensul larg , ce anga1ea)instituiile care desfoar procesul instructiv-educativ n modaliti

formale i non-formale. 5ici includem o diversitate de instane formative - coala, instituiilespeciali)ate n educaie i complementare n raport cu aceasta casele i clu urileelevilor6studenilor, ta erele, centrele de formare profesional, centrele de vacan, presa colarradio-televi)iunea colar, reelele de informati)are/, organismele instituionale ale comunitiloreducative care spri1in coala n mod direct conform anumitor reiaii contractuale comunitate prinilor, ageniiecono"ici& ,o'itici cu'tur$'i +i(eric$=2. sensul restr0ns includeansamblul instituiilor colare ceea ce a condus la constituirea unuitermen sinonim respectiv, cel de sistem colar.

Proce(u' de 5nv * %9ntrepre)int activitatea nemi1locit care se desfoar pe diferiteletrepte ale sistemului de nvmnt, coninutul care se mulea) pe structura unei anumite forme dorgani)are instituionali)at, demersul instructiv-educativ. n timp ce sistemul, cu toatecomponentele sale, rspunde la ntre area cu privire la undeO are loc programul educativ, procesul de nvmnt repre)int soluia la interogaia ceO se afl n plin derulare. %ocmai daceea relaiile de determinare reciproc dintre ele sunt att de complexe iar confundarea lor tre uieevitat de la un nceput.

Conducere$ )i or&$ni-$re$ (i(te%u'ui )i ,roce(u'ui de 5nv * %9ntrepre)int 4 activitide importan vital att pentru funcionarea acestora, dar, mai ales, pentru sporirea eficienei lor. sens tradiional, ele i su sumau o serie de aciuni dintre care cele mai importante sunt+ndrumarea, controlul, reglementarea principalelor aspecte legate de coninut, metodologieevaluare, ela orarea i transpunerea n practic a deci)iilor. Meninerea procesului instructiv-educativ ntr-un anumit context social-politic un timp suficient pentru a genera efecte, a condus lapariia i manifestarea unortendine n activitatea de conducere, dintre care amintim +

tendina a ordrii atri uiilor de conducere n sens prioritar administrativ0tendina extrapolrii operaiei de control predominant cantitativ, constatativ, irocratic/ n

raport cu cea de evaluare predominant calitativ, pedagogic, managerial/0tendina formali)rii deci)iei0tendina reglrii prin mi1loace administrative externe care loc'ea) mecanismele pedagogice

interne.

49


22/59

&onstituirea acestor tendine, a efectelor negative antrenate de ele, pe de-o parte, dar maales ansam lul modificrilor produse la nivel social i in planul cunoaterii tiinifice, apariia, lanceputul secolului XX, a managementului ca tiin, extinderea a ordrii inter-transdisciplinare afenomenelor sociale au condus la transformarea concepiei cu privire la reali)area activitilor dconducere i organi)are a sistemului i procesului de nvmnt, cu att mai mult cu ct acestea s-au v)ut integrate6su ordonate unei meta-activit i+ cea a managementului ve)i #igura nr. 4.l./.

Figura nr.2.1- +iste"ul interaciunilor globale ce pun ,n legtur diverse categorii desiste"e procese

Managementul este un domeniu de interes teoretic relativ tnr, dac inem seama de faptul clucrrile celor doi priniP: ai termenului sunt datate, n ordine, 9C99, #. %a"lor 2rincipiilemanagementului tiinific i 9C9@, !. #a"ol 5dministraia industrial i general. 2revederea,organi)area, comanda, coordonarea, controlulN.

ncercnd s ofere rspuns ia ntre area &um poate activitatea muncitorului s fie eficientON

cei doi au ela orat o serie de principii care au amplificat i accelerat preocuprile pentru ceea ce ci aunumit managementul tiinificN al ntreprinderii.3ei aceste teorii clasice au fost ela orate din dorina de a oferi un suport teoretic activitii de

organi)are i conducere0 constituindu-se n ncercri timide de a sc'im a mentalitatea celor caremuncesc, n realitate, accentul cade pe aspectul material i instrumentai al ntreprinderii organi)aiei/ imai puin pe nevoile, ateptrile i aspiraiile oamenilor care muncesc, fapt pentru care aceste teoriclasice au fost numite teorii despre organi)aiile fr oameni. 2rin delimitarea relaiilor ierar'ice, asarcinilor i responsa ilitilor funciei de conducere, prin specificarea clar a rolurilor n cadrulorgani)aiei, teoriile clasice au repre)entat o punte de legtur ntre anali)a de tip irocratic i noulconcept de management tiinificN.

Etimologia termenului este una ampl, dei relativ convergent+ lat.manus mn, manevrare,

pilotare, conducere, strunirea cailor/0 fr.manege: it. maneggio; engl. to manage a reui, a conduce, are)olva, a face fa la, a diri1a, a i) uti, a struni elemente pentru un el, a administra, a manevra, astpni, a se descurca, a gsi mi1loace, a reui, a se pricepe s, a crmui, a duce ia un sfrit/0 engl

44


23/59

management activitatea6arta de a conduce, a ilitate, organi)are, reuita n atingerea o iectivelor,adoptarea deci)iilor optime n proiectarea i reali)area proceselor/0 engl.manager conductor,administrator, organi)ator, director, coordonatorul unei ec'ipe/. 7impla enumerare a acestor sensuri pune n valoare 4 accepiuni ale termenului+ sensul larg activitate uman complex de pregtire,concepere, organi)are, coordonare, administrare a elementelor implicate n atingerea unor o iective/ i

sensul restrns conducere operativ curent/.

Mai mult dect att, se poate deduce c'iar o nuanare a interpretrii etimologiei, pn la nivelulia care managementul poate fi a ordat ntr-otripl ipostaz:9. ca tiin0

4. ca activitate0. ca art.

". M$n$&e%entu' c$ )tiin*este n plin proces de constituire, fapt demonstrat i de *.Mi'uleac0 autor care, n lucrarea Ha)ele managementului , reuete s identifice peste 9:? de definiiinregistrate date domeniului su de studiu. n sinte), termenul desemnea) un sistem de concepte, principii, metode, i te'nici prin care se explic n mod sistematic fenomenele i procesele ce au loc nconducerea organi)aiilor sau un sistem de concepte, metode, instrumente de orientare i conducere,coordonare, care se pot utili)a n procesul de reali)are a o iectivelor. &a tiin, managementul indic,normativ,cum trebuie acionat pentru a atinge standardele sta ilite.

/. M$n$&e%entu' c$ $ctivit$teca proces, ca aplicaie n practic a tiinei cu acelai nume,este ansam lul proceselor prin care toate elementele teoretico-metodologice furni)ate de tiinamanagementului sunt operaionali)ate n practica socialN, sau, dup ali autori , repre)int conducereaformal a unei organi)aii6instituii sau a unei pri din aceasta prin coordonarea activitii indivi)ilor grupurilor umane pentru ndeplinirea o iectivelor . n aceiai termeni, *. Loia face preci)area c poatefi vor a de activitatea unei persoane care determin i direcionea) activitatea celorlali, prin urmrireareali)rii de aciuni n cele mai une condiii, prin contienti)area i asumarea de responsa iliti asuprareali)rilor i insucceselor. 7au poate fi vor a de procesul de g'idare a unui grup spre reali)area unoro iective organi)aionale, cu te'nici anume, prin utili)area i coordonarea activitilor, printr-unansam lu de deci)ii, prin utili)area raional a resurselor.

5nali)a comparativ a acestor accepiuni impune urmtoarele preci)ri, cu titlu denotecaracteristice:

preexistena unor finaliti extrem de ine preci)ate n termeni de raionalitate0 0 posi ilitatea ca activitatea s fie individual sau de grup0relativa sinonimie cu actul de conducere se va reveni ulterior la acest aspect/0centrarea peconducerea oamenilor i nu pe gestiunea lucrurilor c'iar dac aceast dimensiune

este nelipsit/0 pre)enaautoritii , ca drept al managerului de a lua deci)ii i de n cere su ordonailor aducerea

lor la ndeplinire 0manifestarearesponsabilitii, care repre)int sentimentul intern al datoriei fa de organi)aie i

induce autoimpunerea ndeplinirii sarcinilor primite6asumate .=rmrind cu atenie aceste preci)ri, nu se poate s nu fim de acord c, n ultim instan,managementul este procesul n care managerul operea) cu trei elemente fundamentale - idei,lucruri i oameni, reali)nd o iectivul prin alii .

n lucrarea de sinte) Management, %as$s, esponsa ilites, 2racticesN , pu licat la 8eQRor$ In 9CA


24/59


25/59


26/59

explicarea organi)rii i conducerii sistemului i procesului de nvmnt n termeni de eficien proiectat tiinific, din perspectiva modelului cultural al societii postindustriale, informati)ate pe de alt parte, de o scrie ntreag de transferuri conceptuale i metodologice ntre cele doudomenii-mam, cu toat gama de efecte antrenate de acestea. &a atare, el se pre)int drept acetiin pedagogic, ela orat printr-o strategie de tip interdisciplinar, anga1at n studiulevenimentelor care intervin n deci)ia organi)rii unei activiti pedagogice determinate i n

gestiunea programelor educative . 3intr-o asemenea perspectiv, sensul termenului se extindedincolo de o concepie integrativ explicitN ctre o atitudine, o metodologie de aciune orientatspre succes educaional .

evenind la dificultile inerente constituirii unui nou domeniu al cunoaterii, 7. &ristea lesistemati)ea) i anali)ea) pe : direcii + originea conceptului, tradiia cultural, practica colar mentalitatea irocratic. Interesante i de actualitate ni se par consideraiile acestuia despre ultimele< aspecte, pe care le pre)entm n sinte)+a/ #radiia cultural a managementului nu este o realitate proprie *uropei sau culturii latine, nspecial, ci vine din cultura anglo-saxon i civili)aia american, ceea ce declanea) un dificil proces de adaptare la un stil de conducere cu puternice reflexe administrativ- irocratice0 / $ractica colar, pedagogic se vede pus n iposta)a de a opera o multitudine de raionamenteanalogice, n vederea adaptrii conceptelor proprii managementului la realitatea educaiei, ceea cimplic+

transfer funcional din economie, adic valorificarea pedagogic a noiunii de eficien0transfer funcional din sociologie, adic valorificarea pedagogic a noiunii de sistem glo al i

de metodologie a relaiilor de microgrup0transfer funcional din politologie, adic valorificarea pedagogic a noiunii de tiin i art a

conducerii0transfer funcional din psi'ologie, respectiv, valorificarea noiunii de conducere a

comportamentelor umane n diferite contexte interindividuale.c/ %entalitatea birocratic produce cel puin dou nea1unsuri+ denaturea) raporturile funcionaledintre conducerea managerial, de concepie, i cea administrativ, de execuie0 loc'ea) apariiaunor lideri cu relevan social.

ncercnd s lsm deoparte noutatea domeniului anali)at i multitudinea dilemelorepistemice i praxiologice, apreciem desc'iderea oferit de punctul de vedere al lui I. Linga nnelegerea esenei acestuia, dup care managementul educaional este tiin a i arta de a pregtiresursele umane, de a forma personaliti, potrivit unor finaliti acceptate de individ i desocietate .

n consens cu *. Loia optm pentru o definiie descriptiv oferit de aceeai autoaremanagementul educaiei esteteoria i practica, tiina i arta proiectrii,organizrii, coordonrii,

evalurii, reglrii elementelor activit ii educative, ca activitate de de)voltare li er, integral,

armonioas individualitii umane, n mod permanent, pentru afirmarea i creativ a personalitsale, conform idealului sta ilit la nivelul politicii educaionale .3intre notele eseniale ale managementului educaional, ne-am oprit, n sinte), la unele

dintre cele oferite de aceeai surs i liografic+7tudia)conducerea educaiei , att la nivel macro-pedagogic, ct si la nivel de aciuni n cadrul

clasei ca) n care ne referim la managementul i gestiunea clasei de elevi, component important domeniului de referin/.

5ici se pot evidenia trei tipuri de conducere+conducerea de tip sistem - vi)ea) educaia la toate nivelurile, dimensiunile i formele ei,

avnd un caracter glo al, reali)nd corelaii i interaciuni la nivelul su sistemelor educaiei0conducerea de tip pilota& - orientarea sistemului educativ spre desfurarea optim a

activitilor educative, astfel nct funciile sociale s fie reali)ate n mod corespun)tor0conducerea strategic - conducerea pe termen mediu i lung a sistemului colar0

4@


27/59


28/59

Figura 2.3- %o"enii ale "anage"entului i raporturi ,ntre ele

/./. PRINCIPIILE SI FUNCIILE MANAGEMENTULUI EDUCAIONAL

8ici o tiin care manifest n raport cu sine nsi exigeni nu poale fiina n lipsa unuisistem de principii cu rol axiologic. n ceea ce prive te anali)a pe care o ntreprindem se ridic

pro leman$turii principiilor domeniului, altfel spus dac acestei tre uie s fie de natur economicsau pedagogic. 7olu ia se afl ca de o icei, la 1umtatea drumului, ntr-un pac'et de liniinormative ini iale necesare pentru eficienti)area social a activitii de formare-de)voltare permanenta a personalit ii la toate nivelurile ierar'ice, verticale si ori)ontale ale sistemului i procesului de nvmnt .

2entru a lmuri pro lema. I. Linga reali)ea) o succint incursiune in de) aterile pe pro lema general a principiilor managementului, o servnd cu amrciune, c dei asemenea principii se gsesc c'iar n operele TprinilorU managementului. #r. %s"tor i !. #a"ol nu s-a a1unnici n )ilele noastre la un consens n ceea ce privete numrul acestora i coninutul lor .

3in punctele de vedere pre)entate, ne-au atras atenia i am reinut cteva,rinci,ii , despre acror aplica ilitate i adecvare la domeniul educaiei se poate discuta+

a selec iona cu gri1 lucrtorii care au aptitudini pentru activitatea respectiv 0a pregti cu gri1 lucrtori s-si exercite munca 0 principiul autonomiei, responsa ilitii i autoritii 0 principiul disciplinei n munc 0 principiul unitii de aciune0 principiul su ordonrii intereselor particulare celor generale0 principiul cooperrii conducerii cu execuia0 principiul ordinii, al ec'itii0

principiul iniiativei0instruirea permanent0

4B


29/59

inovarea n conducere0 principiul unitii conducerii i rspunderii0 principiul competenei profesionale i motivrii salaria ilor0 principiul flexi ilitii0 principiul managerului participativ sau principiul impersonalit ii/0 principial vec'imii criteriu de promovare/0 principiul concursului regulei impersonale pentru a accede la niveluri superioare0 principiul omului potrivit ia locul potrivit 0 principial experti)ei de specialitate 0 principiul competentei 0 principiul ierar'iei0 principiul documentelor scrise, ca modalitate de a comunica n interior6exterior0 principiul pregtirii profesionale specifice postului0

principiul impersonalit ii.n finalul anali)ei nu s-a putut deduce, dincolo de numrul i diversitatea principiilor, dectconclu)ia c, n ceea ce privete managementul educaiei, ca i n al oricrui alt domeniu particulade studiu, se poate pune pro lema a dou categorii de principii +9/ unele care au vala ilitate general, n orice domeniu cum ar fi principiul ordinii, al unitii dintredeci)ie i aciunea practic, al promovrii cadrelor pe a) de competen sau principiul corelriiresurselor cu o iectivele/04/ unele care sunt specifice unui anumit domeniu principiile didactice pentru conducerea procesului de nvmnt, principiul accesului nediscriminatoriu al populaiei la instrucia colar pentru sistemul de nvmnt, principiul unitii de comand/.

3epind aceast distincie, 7. &ristea sugerea) i anali)ea) urmtoarele principii ale

managementului educaiei+'( principiul conducerii globale, optime i strategice a sistemului i procesului de nvmnt -acesta asigur su ordonarea, funcional i structural, a imperativelor administrativo, reproductiveexecutive, care a ordea) doar pro lemele curente sau individuale, oportuniste sau adaptative, alesistemului i procesului de nvmnt0)( principiul conducerii eficiente a sistemului i a procesului de nvmnt, prin aciuni deinformare-evaluare-comunicare managerial, care vi)ea) perfecionarea continu a politiciloreducaionale la nivel glo al, teritorial, local. 2e aceast a) se asigur att reali)area diagno)eisistemului i procesului de nvmnt prin informare i evaluare/ ct i susinerea progno)ei lorprin comunicare managerial/0( principiul conducerii superioare a sistemului i procesului de nvmnt vi)ea)interdependena funciilor i a structurilor asumate la nivel social. espectarea sa asigur att proiectarea corect a structurilor - instituionale ct i selectarea corect a managerilor inspectorcolari, directori de uniti de nvmnt, profesori metoditi, profesori consilieri, profesorcercettori/0*( principiul conducerii comple+e a sistemului i procesului de nvmnt vi)ea) interdependenafunciilor i a structurilor manageriale asumate la nivel social. *l exprim caracterul unitar alconducerii manageriale, care stimulea) permanent raporturile de interdependen i decomplementaritate pedagogic dintre+

funciile i structurile manageriale de planificare-organi)are, orientare-ndrumare, regiare-autoreglare a sistemului i procesului de nvmnt0

aciunile manageriale de informare-evaluare-comunicare a deci)iei, n legtur cu stareasistemului i a procesului de nvmnt0operaiile manageriale de diagno) i progno) a sistemului i procesului de nvmnt.

4C


30/59

Iposta)a din care autorul menionat propune anali)a i interpretarea principiilormanagementului educaiei este una care antrenea) o nou paradigm de a ordare a pedagogieigenerale, proprie culturii societii postindustriale, de tip informati)at. 3e aceea, apreciem n moddeose it ideea c!managementul educaiei reprezint o treapt metodologic necesar pentrurealizarea corect, eficient social, a activitii de formare-dezvoltare a personalitii umane, lanivelul sistemului de nvmnt in perspectiva secolului " .

n liniile lor directoare, principiile se regsesc n Kegea nvmntului n partea I, la3ispo)iii generale. 3in punctul nostru de vedere, aspectul de ordin esenial este acela c, aa cum procesul didactic se ntemeia6 pe principii, norme i reguli tot aa actul de management colatre uie s-i afle o ntemeiere nu doar praxiologic, economic, 1uridic ci, n primulrnd,a+iologic. 3in multitudinea sugestiilor, am identificat A principii a+iologice care s oriente)edificilul proces al inerii frnelorN n sistemul de nvmnt sau ntr-un su sistem al acestuia de lanivelul micro ctre macro/.

#undamentul acestor principii este cel alre(,ectu'ui . #r o autentic preuire a copilului,elevului, cadrelor didactice, a literei i spiritului legii, a valorii muncN, a managerilor de la nivelusupraordonat sau su ordonat nu se poate proiecta i finali)a un act de management reuit. &elelalte@ principii, dei sistemati)ate ntr-o aparent contradicie, se afl ntr-o completitudine desvritcompletitudine ce le face s funcione)e sistemic, real i diametral opus fa de modul n care sereali)a conducerea n sistemul nostru de nvmnt pn n 9CC?. 2rincipiul$utono%ieimanageriale, al relativei independene n luarea i aplicarea deci)iilor se com in util cu principiuunit *ii manageriale, al plasrii fiecrui act de conducere din perspectiva unei conduceridemocratice, al unei macrostructuri n care ne includem, i de care tre uie s inem cont. 2rincipiulre(,on($+i'it *ii face ca pe umerii fiecrui cadru didactic cu funcie de manager s atrne greuimplicaiile actelor i deci)iilor sale care vi)ea) oamenii, copii n devenire, colegi, locuri demunc, un viitor mai un sau mai puin un. 5cest principiu nu poate s nu-l complete)e pe cel alde(centr$'i- rii , n a)a cruia, n funcie de condiiile reale, se poate lua o 'otrre pe loc, fr acere permisiunea i fr a atepta intervenii de la ali factori deci)ionali, n limita legii. 5ceasta esteaceea care, alturi de un profil moral autentic, asigur respectarea principiului autoritii. *levii adulii, copiii i cadrele didactice prinii i decidenii cola orea) cu succes cnd se respect i serecunosc ca valori autonome, capa ile de dialog i nelegere. n acest fel comunic nevoi i deci)iicontri uind la reali)area feed- ac$-lui. 7e nasc proiecte noi, se optimi)ea) procesul managerialrespectnd principiul iniiativei .

5ceast anali) tre uie completat n mod a solut necesar eu aceea a funciilormanagementului educaiei. 7tudiul literaturii pedagogice romneti indic faptul c a ordareafunciilor se face n dou modaliti distincte+ una dintre ele este mai apropiat de manier pedagogiei tradiionale, n care funciile erau concepute corespun)tor modelului de)voltriiindustriale. n acest sens se poate urmri repre)entarea funciilor de prevedere, deci)ie organi)are,coordonare, antrenare, control i evaluare. &elalalt tip de a ordare este mult mai intens conectat la

specificul societ ii postindustriale, de)voltam urmtoarele funcii+ de planificare-organi)are asistemului de nvmnt, de orientare-ndrumare metodologic a procesului de nvmnt, dreglare-autoreglare a sistemului i procesului de nvmnt.

2re)entm, n continuare, n sinte), am ele puncte de vedere . inga i E. strate dau principalelor funcii ale managementului urmtoarea semnificaie+'. $revederea este acea activitate prin care managerii caut s evalue)e viitorul, ncercnd ssurprind tendinele, con1uncturile pro a ile n care vor aciona factorii de influen n sens po)itivsau negativ, stimulator sau restrictiv/ asupra organi)aiei. In raport cu perioada pe care sereali)ea), se disting trei tipuri de activiti previ)ionale+ prognoza, planificarea i programarea;4. /ecizia , ca moment c'eie, const n alegerea unei modaliti de aciune din mai multe posi ile.*a are un caracter procesual, presupunnd+ pregtire, adoptarea deci)iei, aplicarea deci)iei icontrolul ndeplinirii ei0


31/59


32/59


33/59

n perioada 9CCB-4??9, inspectoratele colare au fost organi)ate pe treicompartimenteadministrative principale+9. &urriculum i inspecie colar04. 3e)voltare instituional i managementul resurselor umane0


34/59

3in structura &onsiliului de administraie fac parte+ directorul, directorul ad1unct6directorad1unci, cadre didactice titulare ale colii respective, conta ilul ef, repre)entantul prinilorrepre)entantul administraiei pu lice, mem ri ai organi)aiei repre-)entative la nivel naional custatut de o servator/.c/ 2onsiliul elevilor este un organ consultativ la nivelul managementului unitii de nvmnt,instituit ca expresie a li ertii de informare, de exprimare i de reuniune a elevilor din nvmntu

preuniversitar i a)at pe &onvenia cu privire la drepturile copilului. *l se constituie n cadrulfiecrei coli i este format din repre)entani ai elevilor din fiecare clas. &onsiliul elevilorfuncionea) pe a)a unui regulament propriu parte a egulamentului de ordine interioar/ i idesemnea) repre)entan ii in consiliul profesoral maxim 9 pe an de studiu/.


35/59

/.;. CONDUCEREA SISTEMULUI7PROCESULUI DE NV MBNTDE C TRE CADRUL DIDACTIC7pecificul pregtirii i menirii sale instructiv-educativ/ precum i al domeniului pe care

tre uie s l coordone)eN didactic/, dau o ncrctur aparte profilului uman al managerului colar.*l rmne mereu, c'iar i mai ales/ n aceast instan, un educator, un modelator de caractere i personaliti, ceea ce amplific impactul comportamentului i deci)iilor sale. &a atare conduceretiinific a sistemului i procesului de nvmnt solicit pre)ena cadrului didactic, n calitatea sde model , legitimat n plan social, din perspectiv etic, epistemic i pragmatic.

3in perspectiv etic , cadrul didactic-manager propune, implicit i explicit, un set de valorice ar tre ui s ntemeie)e6intermedie)e ntreaga activitate, o autentic platform filosofic ce-i permite, pe de-o parte, ancorarea n lumea dificil a pro lemelor pe care se impune s le re)olve i pe de alt parte, conectarea la lumea finalit ilor de ordin macrostructural. 5ceste repere axiologice permit reali)area ec'ili rului dintre idealism-realism i din cadrul lor tre uie s fac parte+ munca,respectul, tolerana activ, iniiativa, sinceritatea, exigena, cura1ul, altruismul. 2rin ele managerucolar se impune n ordinea lui s fie .

3in perspectiv epistemic cadrul didactic-manager selectea) i procesea) un set ogat deinformaii de natur psi'opedagogic, tiinific, 1uridic, economic, demografic,administrativ/, fr de care deci)iile sale nu s-ar putea ela ora sau nu ar avea anse de a devenioptimale. 2rin ele managerul colar se impune n ordinea lui s tie . 2re)ena cadrului didactic nfunciile de conducere instituionali)ate la toate nivelurile sistemului este determinat de calitateactivitii acestuia ca factor de decizie implicat n proiectarea i reali)area unui ciclu managerialcomplet.

3in perspectiv pragmatic cadrul didactic-manager propune un set de deci)ii-aciuni carear tre ui s declane)e6susin programe reale de intervenie ameliorativ. 2rin ele, managerulcolar se impune n ordinea lui s fac N, definitorie pentru funcia i rolul su social, dar slarelevant educativ dac nu se a)ea) pe o solid structur etic, caracterial a acestuia. 8u se poto ine succese reale n procesul de nvmnt, fr o temelie axiologic cert. 2re)ena lui n

funciile de conducere instituionali)ate la toate nivelurile sistemului este determinat dee+perienaacumulat de acesta n cadrul procesului de nvmnt i de constituirea unui raport optim ntrmaturitatea sa psi'ologic i profesional i tinereea, impetuo)itatea i dorina sa de afirmare iinovare. *a permite generali)area social a mecanismelor specifice aciunii educaionale, a)ate pecorelaia su iect-o iectN, desfurat n condiiile unui cmp psi'opedagogie desc'is. 3oar ninterdependena i interaciunea lor reciproc, aceste trei laturi ale personalitii educatoruluimanager pot desemna pe acei specialiti n domeniul didactic capa ili i demni de a fi repre)entativ pentru instituia colar i pentru comunitate.

2ractica managementului pedagogic a evideniat c, la orice nivel deci)ional s-ar afla,cadrele didactice reuesc o com inare a pregtirii lor de specialitate cu cea managerial n vedereasoluionrii pro lemelor cu care se confrunt n activitatea pe care o desfoar. *le se transformntr-o veritabil 7re(surs inepuizabil i din perspectiv managerial . Ka nivel de politic aeducaiei, fiecare educator deine un potenial managerial, care asigur lrgirea continu a a)ei deselecie a inspectorilor colari, a directorilor de coli, a profesorilor metoditi, consilieri saucercettori. 2romovarea acestora - c'iar pn la nivelul deci)iei de vrf, n calitate de profesori cufuncii de demnitari - respect principiile democraiei politice, legate de repre)entarea ilegitimitatea valoric a liderilor unei comuniti socioprofesionale. 2entru a asigura o optimi)are procesului managerial pe toate treptele sale se impune valorificarea experienei de conducereexercitat de cadrele didacticela diferite niveluri ale sistemului i procesului de nvmnt , pe ct posi il n strns legtur cu activitatea didactic. Ke pre)entm n continuare, sistemati)ate pe axavertical a sistemului de nvmnt, de la nivelul unitii colare i pn la nivel de minister+

educatoare, nvtor, profesor de diferite specialiti+ conducere activitii didactice la niveluunui colectiv de elevi clas, grup de elevi/0

profesor-diriginte+ conducerea activitii educative la nivelul unui colectiv clasa de elevi/0


36/59

profesor-logoped+ conducerea procesului de de)voltare a lim a1ului copiilor din nvmntu preprimar i primar i de asisteni psi'opedagogic specific cadrelor didactice i prinilor la niveteritorial61udeean centrele logopedice/ i intercolar ca inete logopedice/0

profesor-consilier+ conducerea activitii de asisten psi'opedagogic a elevilor, cadrelordidactice i prinilor la nivel teritorial61udeean centrele de asisten psi'opedagogic/ intercolar ca inetele de asisten psi'opedagogic/0

profesor-metodist+ conduce activitatea metodic la nivel teritorial61udeean casele corpuldidactic/ i la nivel inter/colar comisii, catedre metodice/0

profesor-director+ conduce activitatea unei uniti de nvmnt grdini, coal primar,coal general, coal special, liceu grup colar/ la nivel glo al0

profesor-inspector colar+ conduce activitatea de inspecie colar de diferite tipuri inspecicolar general6teritorial, inspecie colar de specialitate, inspecie colar cu scop d perfecionare i de cercetare pedagogic/ proiectat i reali)at la nivel naional de M.*.&./ iteritorial61udeean Inspectoratele colare/0 profesor-cercettor+ conduce activitatea de cercetare pedagogica - la nivel central Institutul de Stiine al*ducaiei/ i teritorial61udeean n reeaua filialelor teritoriale/ - cu scop de reglare-autoreglare

sistemului i a procesului de nvmnt0 profesor-demnitar la nivel de M.*.&., &omisii de specialitate parlamentare, guvernamentale pre)ideniale/+ conducerea glo al a sistemului de nvmnt conform liniei de politic a educaieela orat i susinut la nivel macrostructural.

&ompetena oricruia dintre cei menionai anterior devine vi)i il, se amplific i fructific prin intermediul unui pac'et deoperaii i procese 0

ncercnd s depim diversitatea punctelor de vedere privind denumirea, coninutul ispecificul lor i innd cont de acestea am reuit s sinteti)m un corp de aciuni i interaciuni caresperm s acopere ct mai mult din diversitatea practicii manageriale.

n ceea ce priveteo,er$*ii'e, dei la autori diferii se regsesc fie ca funcii, fie ca aciuni,sinte)a noastr le grupea) n dou locuri interacionale, dup cum urmea)+1) documentare W analiz W proiectare W decizie W organizare;2) coordonare (consiliere) W control W evaluare W deciziei W autoreglare.

( anali) sumar asupra acestor trasee de intervenie managerial evidenia) c+a/ elementul fundamental l repre)intdeci-i$, ea este mie)ul demersului de organi)are iconducere, cel care d specificul aciunii i care face posi il optimi)area sa ulterioar0 / n timp ce locul 9 repre)intcone+iunea direct , determinarea, configurarea deci)iei inceputul transpunerii ei n practic, locul 4 estecone+iunea invers , modul n care aplicareadeci)iei generea) transformrile intenionate i influenea) calitatea lor. *valuarea va conduce lao nou deci)ie, care va genera reluarea actului managerial la un nivel superior, n mod autoreglator0c/ att deci)ia n mod 'otrtor/ ct i celelalte operaii, att ceea ce face efectiv managerul colar

ct i ceea ce tie sunt filtrate prin prisma valorilor n care el crede, pe care le-a interiori)at i nnumele crora conduce. /imensiunea etic este covritoare, prin impact i implicaii .3esfurarea acestor operaii va genera, treptat, o suit detrei ,roce(e a cror articulare i

funcionare d unitate aciunii manageriale. *ste vor a despreinformare, evaluare i comunicaremanagerial a deciziei . &a i operaiile anali)ate anterior, eficiena acestora din urm este directdependent de platforma axiologic pe care o respect i promovea).

ntreaga pro lematic a managementului educaional tre uit neleas i a ordat de pe po)iiile a dourepere strategice + calitate i sc'im are. 2ro a ilitatea ca unul dintre indicatori,calitatea , s apar, ca efect al ntregului act managerial, crete, n msura n care cellalt parametru

sc4imbarea , este considerat premis i vector orientativ al demersului managerial. n acord cuafirmaia lui 5. %offler dup care 7ingura certitudine este c )iua de mine ne va surprinde pe

toiN, gndirea managerial a de)voltat perspectiva antreprenorial 2. 3ruc$er/. n esen, aceastaexprim cutarea, rspunsul i exploatarea sc'im rii, considerat ca oportunitate, instituindu-se un punct de vedere asupra activitii manageriale care valorific aspecte eseniale ale personalitii pro


37/59

active+ fle+ibilitate, adaptabilitate, creativitate pentru o anali) punctual asupra rolului sc'im riin formarea uman eficient i dimensiunile personalitii care tre uie modelate din aceast perspectiv se poate consulta. Iat de ce se impune ca un manager n domeniul educaional s deexpresie ct mai ine la ceea ce &. 5rg"ris 9CB;/ definea dreptcomportament efectiv almanagerului n cadrul procesului de sc4imbare .


38/59

CAPITOLUL 8. MANAGERUL COLAR ROLURI COMPETENEATRI2UII

8.". ROLURI I COMPETENE SPECIFICE MANAGERULUICOLAR

&onform /icionarului de pedagogie , managementul colar, sau al organi)aiei colarerepre)int activitatea de conducere glo al-optim-strategic a activitii de educaie6instruire proiectat i reali)at n cadrul unitii de a) a sistemului de nvmnt+ grdinia, coala primar, coala gimna)ial, coala profesional, liceul, colegiul, facultatea. e)ult cmanagerii colari sunt acele persoane care exercit roluri, atri uii i competene la aceste

3up opinia lui !. Mint) erg, managerii ar interpreta, de fiecare dat, un ansam lu deroluri, prin intermediul crora ar tre ui s dea expresie unor a iliti manageriale, dup cumurmea)+

9. oluriinterpersonale

#igur centralKeader2ersoan de legtur

4. oluri informaionale

Monitor3iseminator 8od de informaie2urttor de cuvnt


39/59

n funcie de nivelul ierar'ic la care se exercit atri uiile managerilor colari, de profilul ide mrimea organi)aiei colare, rolurile se manifest n forme specifice. %otui, au putut fidentificate cele mai importanteroluri ale acestora+decident, organizator, evaluator, mediator.5ceste roluri antrenea) la rndul loratribuii concrete, dup cum urmea) +

Directoru' coordon$torn calitatea lui de repre)entant al statului n instituia colar pu licsau privat, asigur transpunerea n practic a liniei de politic educaional ela orat la nivelcentral M.*.&./ i teritorial inspectoratul colar/. 2entru aceasta, el se preocup de+ aplicarea normelor legislative incluse n textele oficiale legi, decrete, ordonane, ordine, circulare

instruciuni/0 valorificarea raional a resurselor pedagogice reale i poteniale, sta ilirea organigramei de

funcionare optim0 animarea i consilierea psi'opedagogic i social a colectivului0 asumarea opiunilor speciale n domeniul resurselor umane spune-mi cum faci ncadrarea i i

voi spune ce fel de director etiN/0 perfecionarea deci)iilor din perspectiva efectelor lor.

2utem aprecia, de comun acord cu 3ragomir M. i cola oratorii, c o iectivul principal aldirectorului este acela dea furniza pricepere i e+perien n domeniul nvmntului , astfel ncts fie o inute performane optime i sigure, folosind cele mai adecvate metode. 3irectorul tre uies dovedeasc maximum deinteres pentru domeniul managementului colar i decunotine despreacesta, astfel nct s poat sta ili i reali)a, n sinte), dou categorii de o iective+9. obiective strategice - pe termen lung, care au n vedere organi)area i planificarea activitiicolare04. obiective operaionale de natur tactic i administrativ - care au n vedere diri1area activitiivi)nd conducerea )ilnic a colectivelor de lucru.

Directoru' $d6unct re(,on($+i' cu $ctivit$te$ de ,er#ec*ion$re )i de cercet$re did$ctic$re 5n vedere (ti%u'$re$ inov rii '$ nive'u' or&$ni-$*iei )co'$re 5n r$,ort cu re(ur(e'ee3i(tente. In $ce(t (co, e' ur% re)te? perfecionarea proiectelor pedagogice pe fondul accenturii o iectivelor formative0 flexi ili)area mesa1elor pedagogice, la nivelul unor operaii succesive de comunicare eficient0 instituionali)area experimentelor ameliorative.

Directoru' $d6unct re(,on($+i' cu orient$re$ )i 5ndru%$re$ %etodo'o&ic $ ,roce(u'ui de 5nv * %9nt 5)i 5ndre$,t $ctivit$te$ 5n ur% to$re'e direc*ii?

instituionali)area instrumentelor de evaluare fi de o servaie, fi de anali)-sinte),c'estionare de opinie, gril de control/0

exersarea acestora n condiii de rigoare specifice normelor de inspecie colar0


40/59

evaluarea progreselor profesorilor prin activiti de inspecie colar de specialitate, reali)at ncola orare cu responsa ilul de catedr6comisie metodic, n conformitate cu un anumit grafic deinterasistene sta ilit la nivel managerial0

perfecionarea dialogului i comunicrii cu cel evaluat0 evaluarea calitii raporturilor dintre profesori i elevi, profesori i comunitatea educaional

local0 valorificarea re)ultatelor n direcia formrii continue a profesorilor.

Directoru' $d6unct re(,on($+i' cu ,ro+'e%e'e $d%ini(tr$tiveurmrete planificarea iorgani)area eficient a resurselor pedagogice existente umane, materiale, financiare,informaionale/ respectnd liniile de politic educaional sta ilite la nivelul ntregii conduceri ainstituiei colare. Kegea nvmntului i 7tatutul 2ersonalului 3idactic, modificate i completare prin Kegile 8r.


41/59

#abelul .'. 3imensiuni comparative ale managementului colar eficient i inefficient

45657 4 6T 8C9 5 F:C: 6T 45657 4 6T 8C9 5 :6 F:C: 6T

folosirea optim a resurselor umane,

materiale, financiare etc./capacitatea de a motiva personalul, dea-9 diri1a spre o iective i de a-9organi)a conform aptitudinilor

una comunicare pe ori)ontal i pevertical

evaluri curente, o iective istimulative pentru ntreg personalul

cola orare raional cu parteneriidelegare corect a atri uiilor

su ordonailorutili)area unor te'nici moderne deconducere consulting, sistemeinformatice pentru stocarea datelor,stimularea creativitii su ordonailor/

gestionarea greit a resurselor

umane, materiale, financiare etc./climat organi)aional tensionat loca1e n comunicareincompati ilitate ntre cola oratori,

ntre personal i responsa ilitisituaii imprevi)i ile, pro leme care

nu au fost anticipate i mpiedicactivitatea

supraaglomerarea manageruluiimplicarea lui n prea multe pro leme/

lipsaU de cola orare cu parteneriimanagerul tie tot /stil managerial exagerat fie prea

autoritar, fie prea democrat/asumarea greit a responsa ilitii

managerul, fie i asum iresponsa ilitatea celorlali, fie nu-iasum nici c'iar propria responsa ilitate/

implicarea su ordonailor n alteactiviti dect cele specifice locului demunc

Ka orice nivel managerial s-ar afla, educatorul tre uie s fac dovadacompetenelor icapacitilor sale. 7istemati)area acestora le evidenia) cel puin pe urmtoarele+9/ competena &uridic, ei fiindu-i specific mai ales capacitatea de cunoatere, interpretare iaplicare a legislaiei actuale generale i specifice la situaiile particulare ale activitii colarecotidiene04/ competena psi4opedagogic, constnd n capacitatea de a cunoate i lua n considerare particularitile de vrst i individuale ale comunitii educative, crora le va putea, astfel, sta ilsarcini i responsa iliti, n funcie de aptitudinile i posi ilitile lor reale0


42/59

capacitatea de a-i asuma rspunderi0capacitatea de a evalua, de a o ine, prelucra i utili)a corect informaiile n exercitarea

atri uiilor ce-i revin0;/ competena cultural, concreti)at n capacitatea de a-i lrgi permanent ori)ontul de cultur icunoatere, de a folosi, n exercitarea atri uiilor sale, cunotinele asimilate n domeniul culturiigenerale, ca premis pentru creterea eficienei actelor de conducere0@/competena socio-moral, care const n capacitatea de integrare a comunitii educative nsocietate, ca i capacitatea de a fi un model comportamental ireproa il.

8./. ATRI2UIILE MANAGERULUI COLAR2rinatribuii desemnm acele sarcini i activiti pe care le ndeplinesc managerii colari n

virtutea responsa ilitilor cu care sunt nvestii la numirea n funcie. 5ceste sarcini, activiti iresponsa iliti suntreglementate prin acte normativedelegate temporar de efii ierar'ici.

7pecificarea lor se face, pentru fiecare funcie, prin fia postului. 5ceasta se va reactuali)a permanent, pe msur ce intervin modificri ale reglementrilor care au stat la a)a ntemeierii eiKa Pntocmirea ei se procedea) astfel+

9/ 7e ntocmete lista actelor normative n care sunt preci)ate atri uiile categoriei de funciindeplinite. Kista va avea urmtoarea alctuire+a/ reglementri comune ex.+ &onstituia, Kegea administraiei de stat, Kegea finanelor, 8orm privind protecia muncii/0 / reglementri specifice nvmntului ex.+ Kegea nvmntului, Kegea privind 7tatutu personalului didactic, !otrri ale Vuvernului, ordine ale ministrului i diverse metodologii - deorgani)are a acalaureatului, a examenului de capacitate -, dispo)iii ale inspectoratului colar.4/ 7e extrag sarcinile ce-i revin managerului colar, ale organismelor colective de conducereconsiliul profesoral, consiliul de administraie/0


43/59


44/59

Ka sistemul calitilor sale se adaug, n ca)urile fericite, c'arisma, cea care l transform dintr-unlider formal ntr-unui real. *videniem care sunt, n opinia autorilor citai,calitile unui bunmanager +

charis"a- impact i pre)en personal0 elasticitate0 adapta ilitate la circumstane sc'im toaresau la idei noi0 energie, vigoare i perseveren0 ncredere n sine0 caracter demn de ncredeentu)iasm0 a ilitate intelectual0 integritate0 anga1are.

sti"ulare intelectual- ndrum n mod profesional pe cei care lucrea) cu el0 aplic lucrurile une din alte sectoare i organi)aii.

#le!ibilitate- sta ilete prioriti i i administrea) timpul n mod eficient0 lucrea) su presiune i se ncadrea) n termene0 se auto-motivea), atinge inte profesionale solicitante0 asum responsa ilitatea propriei de)voltri personale.

;udecat- adun i cntrete pro e, face aprecieri i ia deci)ii0 anali)ea), nelege iinterpretea) informaii i date relevante0 gsete soluii i identific oportuniti ntr-un mod creati cu imaginaie0 dovedete o un 1udecat.

abilitate de a conduce i plani#ica direcia strategic i dezvoltarea colii- managerii de)volt ovi)iune strategic a colii, anali)ea) i planific nevoile i de)voltarea viitoare a acesteia, ncontext local, naional i internaional. *i+ conduc, prin exemplul personal, furni)ea) inspiraie i motivaie, articulea) vi)iune, scopuri i planuri de conducere a colii0

creea) atmosfer i asigur anga1area i implicarea tuturor celor asociai cu coala, inclusiv prinilor i a comunitii n general, n sensul reali)rii vi)iunii i direciei propuse0

de)volt i implementea) un plan strategic, a)at pe planificri financiare solide, care identific prioriti i inte pentru a se asigura c elevii au re)ultate une i progresea), mrind eficiena profesorilor i asigurnd perfecionarea colii0

fac ca toi cei implicai n coal s fie anga1ai n atingerea scopurilor acesteia, s fie motivai s

le reali)e)e, s fie implicai n ndeplinirea o iectivelor pe termen scurt, mediu i lung i a intelorcare asigur succesul educaional al colii0 acionea) astfel nct managementul, finanele, organi)area i administrarea Scolii s susin

vi)iunea i scopurile acesteia0 asigur concordana politicilor i practicilor cu datele i conclu)iile de inspecie i de cercetare

adunate de la nivel naional, local i al colii0 monitori)ea), evaluea) i revi)uiesc efectele politicilor, prioritilor i intelor colii, trecnd ia

aciune dac este nevoie0 sta ilesc indicatori clari de succes.

aptitudini de co"unicare o comunic eficient oral i scris, cu un pu lic diferit0 negocia) i se consult n mod eficient0 pre)idea), edinele n mod eficient0 menin, de)volt i folosesc o reea de contacte.

aplic- caut s recrute)e personal de cea mai un calitate0 ncearc s foloseasc tot personalul eficient pentru a m unti calitatea educaiei oferite0 sta ilesc prioriti pentru c'eltuieli, aloc fonduri i asigur o administrare i un control eficient0 administrea) i organi)ea) eficient spaiul pentru a satisface nevoile curriculum-ului i a

respecta reglementrile cu privire la sntate i siguran0

::


45/59

administrea), monitori)ea) i revi)uiesc gama de resurse, calitatea i cantitatea acestora,folosirea lor.

creeaz rspundere- furni)ea) informaii i asigur consultan acolo unde tre uie i ntr-o form potrivit pentru pu lic diferit, inclusiv pentru comunitatea local, prini i guvernani0

i recunosc responsa ilitatea, caut s cree)e un climat n care ceilali s i-o recunoasc pe a lor.abilitatea de a revizui-

asigur i susin un proces de nvare i predare eficient n toat coala0 sta ilesc sisteme de monitori)are i evaluare a calitii predrii i standarde pentru re)ultatele

elevilor0 folosesc cote de nivel i sta ilesc inte pentru perfecionare0 au sisteme pentru a determina, organi)a i aplica curriculum-ul i evaluarea acestuia, precum pentru a monitori)a i evalua aceste sisteme, n scopul identificrii i acionrii n domeniile car

necesit perfecionare0 introduc sisteme de evaluare i sta ilesc inte pentru profesori0 asigur o de)voltare profesional continu i de calitate.

5nsam lul acestor caliti se structurea)6restructurea) n planul psi'ologic al personalitiimanagerului colar, conducnd la cristali)area unorcompetene. 3in punct de vedere etimologic,cuvntul competen deriv din latinescul competens care nsemna a fi gataN, pregtit . In modfrecvent, el a fost folosit ca sinonim pentru pregtire , conformitate i6sau suficient calificare ,ceea ce n definirea original se referea la standardele necesare n materie de procese legale.

2onceptul de competen se concreti)ea) n a ilitatea de a transfera, transforma i adaptacapacitile i cunotinele existente situaiilor nou ivite n aria profesional a managementulu

educaional. *a cuprinde organi)area i planificarea muncii, selecia, coordonarea, raportarea,inovarea i preluarea unor aciuni fr rutin i include acele activiti care sunt cerute la locul dmunc pentru a putea face fa muncii n ec'ip, managerilor existeni i ateptrilor principalilor eneficiari ai nvmntului, n acord cu standardele n vigoare.

2ompetena managerial se evidenia), n sens larg, prin capacitatea managementului dea ndeplini activitile specifice la performanele ateptate.2ompetenele manageriale de nalt

performan sunt + 9. cutarea informaiei0 4. formarea conceptelor0


46/59

reuete s delege atri uii i s cola ore)e raional cu partenerii0 " recurge la te'nici modernede conducere consulting, sistem informatic pentru stocarea i utili)area datelor i a informaiilonecesare, stimularea creativitii cola oratorilor i a partenerilor/.

*ste evident c orice manager colar, i nu numai, i dorete o activitate ct mai reuit,lipsit de disfuncionaliti i conflicte. &um acest lucru nu este pe deplin posi il, fiecare ncearcs limite)e aciunea unor factori locani ai reuitei manageriale. 3intreobstacolele cele maifrecvente care se pot ivi n calea unui management educaional eficient, menionm idem/+ loca1e n comunicare0

climat organi)aional tensionat0incompati ilitate ntre cola oratori, ntre persoane i responsa iliti0apariia unor situaii i pro leme neprev)ute care pertur sau mpiedic desfurarea activitii

proiectate.%ocmai pentru a evita apariia lor, un cadru didactic manager se va strdui s descopere

anali)e)e i nlture principalele cau)e ale unei conduceri deficitare+ a sena unei conduceri de perspectiv0 atragerea spre conducere a mediocritilor0 lipsa de informaie i de studiu0 refu)ul dutili)a specialiti n conducere0 atitudinea e)itant n a renuna la metodele vec'i i aplicarea celornoi0 organi)are defectuoas0 tendina de compromisuri-soluii care nu re)olv pro lemele, tir indfiecruia din prestigiu i crend o nemulumire general0 a lonismul0 necunoaterea i lipsdorinei de a re)olva cerinele cola oratorilor0 nerecompensarea meritelor0 nesemnali)areagreelilor0 asumarea meritelor su ordonailor i cola oratorilor. n ca)ul n care acestea nu suntidentificate i nu se acio-nea) la timp pentru nlturarea lor, ne putem atepta la manifestarea unogreeli tipice de conducere, cum ar fi+

sla gestionare a timpului, lucru n salturi, irosirea timpului su ordonailor0amnarea, fr reper temporal, a re)olvrii unor pro leme sau re)olvarea lor parial0implicarea simultan a managerului n prea multe pro leme, supraaglomerarea acestuia cusarcini0

lipsa de cola orare cu partenerii, declanat de presupo)iia c tie totul , ceea ce ar faceinutil i cronofag consultarea celorlali0instituirea unui stil managerial exagerat democratic sau autoritar0tendina de a-i asuma ntreaga responsa ilitate c'iar i pentru pro leme ce nu in decompetena sa/ sau de a declina rspunderea i de a da vina pe ceilali.

:@


47/59

8.;. STIL I STILURI MANAGERIALE2ro lema eficienei actului de conducere tiinific o atrage automat pe aceea a modului de

reali)are a raporturilor interumane, a felului n care un lider se face ascultat i respectat, amodalitii n care reuete s ia i s impun deci)ii, c'iar i n condiii mai puin favora ile, adic pro lema (ti'u'ui %$n$&eri$'. 5ceast noiune s-a impus n practica managerial o dat cu teoriilesituaionale acelea care aveau drept principal interogaie cau)ele care fac astfel nct n situaiiidentice managerii s se comporte diferit, sau, acelai manager, n situaii foarte diferite, s ai acelai comportament/. 3e)voltarea lor s-a produs la mi1locul anilor 9C@? prin repre)entani cusunt . Kic$ert, . Hla$e, L. Mouton, 3. McVregor, ca expresie a continurii i valorificrii unorteorii anterioare aparinnd lui *. Ma"o, L. Kevin,. . Kippit, V. >'ite. In ceea ce priveteeducatorul - manager, situaia sa este avanta1at de faptul c nainte de a deveni manager el i-conturat de1a un stil didactic, ceea ce-i va permite s unifice aspectul general de concepere, dantrenare-ndrumare, de orientare n proiectare-coordonare ca stil managerial/ cu cel concret, legade reali)area direct, operativ a o iectivelor instructiv-educativeN .

Sti'u' %$n$&eri$'este definit ca repre)entnd tipul de comportament n cadrulactivitii de conducere, modul caracteristic de exprimare i de manifestare a gndirii i a aciunitotalitatea particularitilor, strategiilor i a metodelor de care u)ea) un conductor sau un. colectivde conducere. 5ltfel spus, un ansam lu de ipote)e, mai mult sau mai puin contiente, careorientea) comportamentul unei persoane i care, de o icei, se organi)ea) n 1urul unei trsturidominanteN


48/59

a1utor, de fiecare dat cnd i sunt cerute - fiind centrat pe relaii umane0 cnd grupul are ncreden reali)area performanelor, dar nu poate suficient de mult, coordonea) comunicarea, spri1inexersarea a ilitilor. 8iscurile ce pot s apar ca expresie a acestui stil de conducere+- su alternii inteligeni i pricepui se pot simi manipulai sau l vor percepe ca o intervenienepotrivit n munca lor0- managerul tre uie s fie su til, s tie s preuiasc deopotriv+ armonia relaiilor interindividualeeficiena cu care lucrea)0 nevoia de spri1in pe care o resimt su ordonaii0 s se implice cnd i undeste nevoie, fr a exagera, pentru a nu a1unge s fac munca n locul altora.

stilul delegtor 3elegate/ pentru su ordonaii care pot i vor n suficient msur0 manageruldeleag su ordonailor autoritatea de luare a deci)iilor, descentrndu-se i fa de sarcin i fade relaiile umane. 8iscurile ce pot s apar+- managerul tre uie s acorde spri1in6ndrumare la solicitare pentru ca su ordonaii s nu cread cmanagerul evit responsa ilitile sau nu spune n mod intenionat de ce i cum 0- a sena conductorului poate aprea pentru su alterni drept indiferen i transmite sentimentul csarcina nu este important0

- managerii tre uie s tie ce i cum s delege.2entru a decide care dintre aceste stiluri este cel mai potrivit, liderul tre uie s opere)e oanali) asupra nivelului de de)voltare al mem rilor ec'ipei, indicator care depinde decompetenaacestora acumulat prin pregtire i experien/ ianga&area lor ncredere i motivare/ i care poate fi evideniat ca n ta elul urmtor+

Identificarea corect prin autoevaluare a stilului managerial se poate face apelnd la&'estionarul din 5nexa < i la grila stilurilor manageriale alturat acestuia.=n alt nivel de conducere este conducerea strategic.9tilurile de conducere strategic evideniatede literatura de specialitate sunt+

birocrat se manifest n organi)aiile care au profituriN0 evit pro lemele care nu se pot re)olva prin management financiar sau creterea controlului0 nu pun a) pe creativitate0 sunt interesai mai mult de cifre dect de oameni0 le plac rapoartele scrise i cultiv circulaia 'rtiilor 0

caut s creasc comanda autocratic i se a1unge adesea la supraorgani)are, supraspeciali)are scderea ncrederii ntre nivele0aristocrat

:B


49/59

se manifest n situaii de cri), cnd organi)ai este n declin din cau)a lipsei de atenie,investiii i creativitate0

au manifestri cinice, se ncon1oar de sim oluri scumpe ale po)iiei lor i consider c principala lor misiune este s apere organi)aia de alte deteriorri0

stilul de conducere e distant i nu le place s ia deci)ii0 dac tre uie s le ia, o vor face ntr-unstil autocratic0

organi)aia are un numr foarte mare de nivele ierar'ice, comunicarea este sla , sarcinile nusunt clare0

motivarea e u red, exist lupte interne la nivelul unor structuri formale ineficiente0administrator

are un rol important cnd organi)aia a intrat ntr-o etap sta il0 crede n eficiena i n maximi)area aspectelor financiare ale organi)aiei0 insist pe perfecionarea sistemelor de control managerial0 nu sunt eficieni n activitatea cu oamenii0 iau deci)ii pe a) de informaii i consum mult timp cutnd rspunsurile corecteN0 profet se manifest cu precdere n 4 situaii+ cnd organi)aia e nou creat sau cnd aceasta intr ntr-

perioad de restructurare6 moderni)are0 au i induc i celorlali ncredere n nou0 fixea) standarde nalte i nu cred n aptitudinile oamenilor din afara propriului grup0 dei i ascult pe ceilali, iau singuri deci)ii0 uneori pot avea anumite idei generatoare de confu)ii pentru ceilali0 sc'im rile se pot datora unor capricii0barbar

excelea) cnd organi)aia se lupt pentru supravieuire0 acionea) direct i execut un control riguros0 impune celorlali fie s se alture ec'ipei, fie s se dea la o parte0 prefer s sta ileasc cteva sisteme i structuri simple, dar n acelai timp insist pentru un grad

ridicat de flexi ilitate a sarcinilor0constructor

sunt eficieni atunci cnd organi)aiile de succes se confrunt cu oportuniti de cretere idiversificare0

cred n produsele activitii i se concentrea) pe eficien0 se ocup de detalii0 practic un stil de conducere orientat mai degra spre cola orare dect spre comand0e+plorator

se aseamn tu constructorul dar pun accentul pe creterea eficienei a ilitilor folosite pentrureali)area produselor activitii0

sunt n legtur permanent cu eneficiarii0 sunt competitivi, entu)iati i intuitivi0 ursc irocraia i nu le place s conduc0 sinergist ncorporea) diverse stiluri de conducere necesare de-a lungul vieii unei organi)aii0 urmresc unitatea social, ec'ili rul0 sunt adepii muncii n ec'ip i ai managementului calitii totale0

:C


50/59

susin comportamentele po)itive, participarea la luarea deci)iilor, a ilitile interpersonale icompetena.

8.>. PROIECTUL UNIT II COLARE 4 MODALITATE E PLICIT DEMANIFESTARE A COMPETENELOR ROLURILOR I ATRI2UIILOR

MANAGERULUI COLAR EFICIENT3esfurarea cotidian a demersului managerial presupune nu doar asigurarea unor deci)iicare s permit conservarea i funcionarea optim a organi)aiei, ci i conturarea cadrului necesaevoluiei acesteia, nscrierii ei pe dimensiunea optim-transformanial, n acord cu mereu noilexigene ale mediului economic i socio-cultural. Iat de ce activitatea managerului colar a1unge se concreti)e)e ntr-un numr semnificativ de situaii ntr-un efort de proiectare6asigurare ade)voltrii instituionale.

n general, ver ula proiecta face referire la o activitate contient, specific uman, prin carese urmrete anticiparea unei sc'im ri la nivelul unui sistem sau proces, conturarea ipotetic atransformrii acestora, de la stadiul de posi ilitate spre cel de realitate. $roiectarea planificarearepre)int sta ilirea traiectului ipotetic de la ceea ce este starea actual a su sistemului sau procesului organi)aional/ la ceea ce tre uie s fie starea de)ira il a acestuia/ ;, p.


51/59

/ proiectul curricular, ca aciune de configurare i anticipare a activitilor i proceseloreducaionale concrete, privind ndeose i activitatea educatorilor i a educa ililor, precum i relaiiledintre acetia0c/ proiectul instituional, ca instrument al politicii manageriale a directorului, centrat pe sc'im are, pe inovarea i de)voltarea colii n plan structural i funcional, este un instrument de coordonare activitilor, n condiii de incertitudine.

nainte de reali)area unei anali)e punctuale privind caracteristicile, etapele i structura unui proiect instituional, s ncercm un rspuns sintetic la ntre area!de ce < un astfel de proiect,dac, oricum, directorul, i orice profesor, n calitatea sa de manager al clasei, tre uie s veg'e)e lare)olvarea tuturor pro lemelor antrenate de responsa ilitile lor profesionale.

3intre posi ilele soluii, reinem+descentrali)area sistemului de nvmnt0ansa de a valorifica posi ilitatea asumrii unor responsa iliti mai mari, pentru o inerea, prin

efort propriu, a unor re)ultate care, n alt context, ar fi putut fi o inute apelnd la deci)ia altora0 posi ilitatea de a ine mai ine seama de complexitatea, diversitatea i amplitudinea nevoilor

specifice fiecrei instituii colare0li ertatea de a apela la finanri diverse, structuri metodologice i resurse materiale i umane

complexe, n raport cu tre uinele, solicitrile i posi ilitile fiecrei coli.Iat care sunt, n sinte),trsturile caracteristice ale proiectului de de)voltare

instituional a unitii colare+determinare multipl, innd, pe de-o parte, de intele strategice ale de)voltrii i, pe de alt

parte, de situaia, condiiile i resursele concrete ale colii i ale comunitii pe care aceasta oservete0

valoare strategic: este conceput pe o perioad de cel puin < ani, i, c'iar dac sufermodificri pe parcurs, ofer un ori)ont i direcii clare pentru activitatea din coala respectivinclusiv prioriti n alocarea resurselor0

caracter situa ional, fiind ela orat pornind de la mediul i condiiile concrete n carefuncionea) coala i tendinele de evoluie ale acestora. 5ceste tendine, c'iar n calitatea lor deameninri evidente cum ar fi formarea deficitar a profesorilor/, pot deveni oportuniti pentrude)voltare c'iar prin simpla lor contienti)are0

structur dual: o component strategic, peren, dat de misiunea, intele i opiunile strategiceale unitii colare0 o component operaional, format din programele, activitile i aciuniconcrete0

beneficiar fundamental - elevul , c'iar dac se raportea) la toate domeniile funcionale alecolii+ curriculum, resurse materiale i financiare, umane, relaii sistemice i comunitare0

se elaboreaz de la general la particular - se pornete cu misiunea colii i intele strategice pentru de)voltare, opiunile de de)voltare, programele i aciunile concrete0

se negociaz n toate fazele elaborrii i implementrii sale - un un proiect instituional sereali)ea) numai printr-o comunicare eficient intra- i extra-organi)aional i prin participare.

*xtensiunea pe care a do ndit-o practica proiectelor de acestN tip ca expresie adescentrali)rii treptate a sistemului nostru de nvmnt i a implicrii tot mai serioase a colii n pro lemele comunitii, specificul i dificultile activitii de ela orare a proiectelor i demateriali)are propriii-)is a acestora, etapele comune pe care le presupune ntruparea oricrui gende astfel de proiect, structura i valorificarea lor fac o iect de interes teoretic pentru o categorieaparte de management,managementul proiectului.

e)ult c una dintre deprinderile fundamentale ale unui manager de succes devine

deprinderea ele a realiza proiecte. Iat de ce ne propunem s evideniem, pe a)a unei practicididactice experimentale n acest sens reali)area examenului de certificare a competenelordidactice n cadrul departamentelor de pregtire a personalului didactic se reali)ea), ncepnd din

;9


52/59

anul universitar 4??4-4??


53/59

CAPITOLUL ;.MANAGEMENT I SC IM2ARE;.". INTRODUCERE Y7 ai cura1ul de a sc'im a lucrurile care pot fi i tre uie sc'im ate, fora de a accepta ceea

ce nu poate fi sc'im at i nelepciunea de a face distincie ntre cele dou. adagiu oriental/Y7ingura certitudine este c )iua de mine ne va surprinde pe toi. 5. %offler/&e este sc'im areaOSc0i%+$re$ (oci$'se poate defini ca trecerea rusc, foarte greu de anticipat dar tot mai

posi il de provocat a unui su /sistem social de la o stare de ec'ili ru la alta.Sc0i%+$re or&$ni-$*ion$'- face parte din de)voltarea organi)aiei i pune accentul pe

ntreaga cultur a acesteia, implicnd convingeri, atitudini, concepii, structuri de relaii i regim dlucru, astfel nct, prin educaie, implicare i modelri instituionale s se produc o mai unadaptare la pro lemele umane.

;./. GBNDIREA ANTREPRENORIAL3ruc$er a definit cutarea, rspunsul i exploatarea(c0i%+ rii con(ider$t c$

o,ortunit$te, deci o activitate managerial a)at pe flexi ilitate, adapta ilitate i creativitate.2rincipii+R$*ion$'it$te %u'ti,' ca a) a sc'im rii sociale, conflictul apare ca inevita il, firesc i

necesar pentru viaa i de)voltarea organi)aiilor0Modi#ic$re$ %odu'ui de interven*ie $(u,r$ re$'it *iinu doar suportarea aciunii, ci aciunea

direct asupra realitii, nu doar reacie, ci proacie0nlocuirea managementului centrat pe control cu un%$n$&e%ent centr$t ,e H$n&$6$%ent

i%,'ic$tiv:O,*iune$ (tr$te&ic ,entru co%unic$re %otiv$re ,$rtici,$re )i #or%$re, considerate

condiii c'eie ale de)voltrii organi)aionale0

A+ord$re$ con(tructiv i 5n' tur$re$ +$riere'ordin calea sc'im rii

;.8. CICLUL SC IM2 RII&iclul sc'im rii cuprinde urmtoarele etape+ 8egarea valori)area pre)entului i a situaiei care urmea) a fi sc'im at/0 7tima de sinecrete, performana profesional rmne relativ constant.5prarea frustrarea i comportament defensiv/0 ncepe cu nelegerea faptului csc'im area este inevita il i c tre uie s i se fac fa. 2erformana i stima de sine sunt nYcdere li er . 8u se pot cere performane mari n fa)ele timpurii ale introducerii unorsc'im ri.

*xcluderea+ anxietate, cau)at de pre)entul greu de suportat0 viitorul ncepe s fie privit cuoarecare ncredere0 performana i stima de sine se afl la cel mai de 1os nivel05daptarea este reciproc, a sc'im rii la individ i a individului la sc'im are0 se reali)ea)dificil, neliniar, performanele cresc greu, ceea ce duce adesea la furie i descura1areInternali)area - noul sistem este creat, noile produse ca i noile relaii sunt acceptate. 8oulcomportament devine Ynormal , ceea ce duce la recldirea performanei i a stimei de sine2ersoana este pregtit pentru parcurgerea unui nou ciclu.

;.;. 2ARIERE N SC IM2ARE&ategoriile de ariere sunt urmtoarele+

2erceptive&ognitive2ersonal Gemoionale

;


54/59

3e mediu&ulturale

;.;.". 2$riere ,erce,tiveHariere perceptive+

S$tur$*i$ G datorat suprasolicitrii unor canale perceptive i tendinei de a nu folosi toatecanalele percepti ile utili)a ile0

Stereoti,i$ G ilu)ia perceperii a ceea ce ne ateptm s percepem i sla a capacitate de a percepe o situaie din alt punct de vedere dect cel cu care suntem o inuii0

int$ #$'( G dificultatea de a i)ola un mesa1 sau o pro lem din masa semnalelor sau ainformaiilor irelevante sau tendina contrar de a determina prea strict aria pro lematic

;.;./. 2$riere co&nitiveHariere cognitive+

I&nor$n*$+ lipsa unei informri corecte sau completePreceden*$+ fixarea unui mod n care s-a re)olvat prima dat o anumit pro lem0In#'e3i+i'it$te$strategiilor intelectuale sau folosirea automat, fr reflecie, a acelorai

strategii0Fo'o(ire$ incorect $ 'i%+$6u'ui+ utili)area noutilor lingvistice nepotrivit0Su+(titu*i$+ nlocuirea ilegitim a unei pro leme i, implicit, a unei anumite cunoscute/

strategii de re)olvare0Reten*i$ (e'ectiv+ sunt admise numai acele idei sau argumente care corespund unei teorii

cunoscute sau unei optici preconcepute.

;.;.8. 2$riere ,er(on$'4e%o*ion$'e

Hariere personal-emoionale+C$,riciu'O+i)nuin*$? preferina pentru ceea ce a de-venit familiar0De,enden*$ )i con#or%i(%u' #$* de o,inii'e &ru,u'ui $'e co'e&i'or d$r %$i $'e( $'e

)e#i'orAutorit$ri(%u' )i do&%$ti(%u'?indivi)ii autoritari nu accept sc'im rile venite din afar,

dect dac sunt produse sau susinute de efi0Te$%$ de ri(c )i inc$,$cit$te$ de$ to'er$ $%+i&uit$te$?suntem n confort numai n

certitudine

;.;.;. 2$riere de %ediuHariere de mediu+0o%eo(t$-i$?toate sistemele tind spre meninerea ec'ili rului existent0'i,($ (,ri6inu'ui + sc'im area este resimit ca ameninare pentru indivi)i, acetia locnd noile

idei prin ignorare, ridiculi)are sau exces de anali)0ne$cce,t$re$ criticii?creatorii ideilor noi sau opo)anii lor pot crea loca1e prin susinerea

fanatic a propriilor concepii0H)e#ii c$re )tiu tot:cei care nu accept ideile noi venite de la su ordonai0,ro#e*ii'e $utore$'i-$+i'esonda1ele de opinii sau previ)iuni sociale se confirm/

;.;.>. 2$riere cu'tur$'et$+uuri'e+ pro lemele care nu pot fi a ordate i discutate nu pot fi re)olvate0

;:


55/59

Hcen-ur$ (u+(titutiv $ (u,r$4eu'ui:?respectul excesiv al unor norme morale do ndite ncopilrie de la aduli, respectul or esc fa de tradiie0

,re(u,o-i*ii intelectualiste fundamentale ale societii noastre europene0e#ecte $'e tot$'it$ri(%u'ui=dubla gndire< disocierea dintre Ygndirea oficial i gndirea intim /

=gndirea prin procur < 7 su iectul 1udec aa cum Yi se cere , Ycum tre uie fa de ceea cegndesc colegii i efii/

;.>. MANAGEMENTUL SC IM2 RII;.>.". Introducere

7curt istoric+n anii 9CA? managementul sc'im rii era o curio)itate corelat cu Yde)voltarea

organi)aional 0n anii 9CB? devenise un capitol al cursurilor i manualelor de management0n pre)ent pro lemele clasice de management devin capitole n lucrrile dedicate

managementului sc'im rii.&ondiiile sc'im rii n educaiee#ectivit$te$ sc'im area tre uie adus la nivelul practicii educaionale concrete, la nivelul

comportamentului profesional$ccentu' (tr$te&ic ,e re(ur($ u%$n educatorii sunt cei care dein un rol esenial n

conceperea, reali)area i evaluarea sc'im rii0co%unic$re$ G cu ct

Managementul_organizatiei_ scolare

Documents

Transcript of Managementul_organizatiei_ scolare