Managementul Riscului

Ioan-Dan FILIPOIU Constantin RÂNEA

167

7. MANAGEMENTUL RISCURILOR PROIECTULUI

Orice proces conştient are un anumit grad de incertitudine care nu poate fi eliminat. Incertitudinea în concepţia modernă este o noţiune mai largă care include atât aspectele negative, cât şi pe cele pozitive, de aceea incertitudinea nu se poate confunda cu riscul. În timp ce riscul este considerat ca având aspect negativ împrejurările favorabile reprezintă aspectele pozitive ale unui proces. Proiectele trebuie conduse luând în considerare faptul că întotdeauna există riscuri şi împrejurări favorabile. Personalul trebuie încurajat să anticipeze, să identifice atât riscurile cât şi împrejurările favorabile şi să le raporteze organizaţiei care se ocupă de realizarea proiectului. De aceea planul de management al riscurilor şi al oportunităţilor odată elaborat trebuie aplicat în mod eficient pe întreg ciclu de viaţă al proiectului.

Riscurile sunt definite în accepţiunea teoriei clasice a deciziei, ca evenimente cu apariţii posibile în procesele social – umane, dar incerte ale căror efecte sunt dăunătoare, păguboase, şi au caracter ireversibil. În accepţiunea teoriilor statistice riscurile reflectă variaţiile posibile ale distribuirii rezultatelor, probabilitatea şi valorile lor subiective. Riscurile mai pot fi definite ca: şansa sau probabilitatea de a pierde, sau dispersia preconizată a rezultatelor ce se vor obţine.

Noţiunea de incertitudine este prezentă în toate definiţiile riscului deoarece validarea apariţiei acesteia conduce întotdeauna la existenţa a două rezultate posibile. Dacă pentru risc decidentul face unele scenarii şi anticipări de apariţie a evenimentelor posibile şi a probabilităţii de evoluţie a acestora, în cadrul incertitudinii decidentul nu poate identifica în totalitate evenimentele posibile şi nici probabilitatea de producere a lor. Chiar pentru aceeaşi formă de risc percepţia decidenţilor poate fi diferită şi soluţionată diferit. În funcţie de probabilitatea de realizare, evenimentele pot fi:

- evenimente cu risc ridicat – la care gravitatea pe care o implică realizarea lor este foarte mare;

- evenimente cu risc mediu – la care probabilitatea de realizare este moderată; - evenimente cu risc scăzut – a căror gravitate este redusă.

În funcţie de mediul în care pot să apară, de tipul şi natura acestora, de efectele pe care le generează, de gradul de cunoaştere, riscurile pot fi:

- riscuri mai mult sau mai puţin grave; - riscuri mai mult sau mai puţin cunoscute; - riscuri mai uşor sau mai greu de evitat; - riscuri pure, consecinţă a unor evenimente accidentale ce nu pot fi prevenite; - riscuri speculative, legate de deciziile luate la nivelul unei organizaţii sau în

cadrul unui proiect, care depind în mare măsură de factori externi ce influenţează diverse procese la nivelul organizaţiei sau al proiectului.

MANAGEMENTUL PROIECTELOR ÎN DEZVOLTAREA DE PRODUS

168

Managementul riscurilor cuprinde totalitatea metodelor sau mijloacelor prin care se gestionează incertitudinea, ca bază majoră a factorilor de risc în scopul îndeplinirii obiectivelor planificate. Managementul riscurilor unui proiect cuprinde acele procese care permit identificarea, analiza şi atenuarea / evitarea riscurilor unui proiect. Aceasta implică maximizarea consecinţelor evenimentelor pozitive şi minimizarea consecinţelor evenimentelor defavorabile care pot să apară pe durata ciclului de viaţă al unui proiect. Principalele procese specifice managementului riscurilor unui proiect sunt:

• Identificarea riscurilor

• Cuantificarea riscurilor

• Elaborarea măsurilor de atenuare

• Aplicarea măsurilor de atenuare

Aceste procese interacţionează atât între ele cât şi cu cele din alte domenii ale managementului de proiect. In fiecare proces pot participa unu sau mai mulţi indivizi sau grupuri, în funcţie de nevoile proiectului. De asemenea fiecare proces intervine cel puţin o dată pe parcursul derulării unei faze a proiectului. Cu toate că sunt prezentate ca entităţi distincte, cu graniţe bine definite, în realitate procesele se întrepătrund şi interferează sub diverse forme. Interacţiunile între procese sunt clar prezentate în capitolul 3 din parte întâi a acestei lucrări. Riscurile aferente unui proiect de dezvoltare de produs prezintă o serie de particularităţi distincte comparativ cu alte forme de risc întâlnite în alte domenii de activitate (figura 7.1).

Aspecte tehnice – ideea dezvoltată nu este corectă

Aspecte financiare – estimarea nerealistă a bugetului necesar realizării proiectului

Transfer tehnologic defectuos – nerespectarea condiţiilor impuse la aplicarea tehnologiei dezvoltate, subestimarea duratei şi a costurilor transferului tehnologic, produsele

obţinute nu au caracteristicile prognozate

Aspecte manageriale – estimarea incorectă a activităţilor, incompetenţa managerului de proiect

Prognoza costurilor – resurse insuficiente

Prognoza beneficiului – estimări greu de făcut

Formarea echipei de lucru – lucru în echipă defectuos, calificare redusă a membrilor echipei sau neacoperirea

domeniilor de competenţă specifice proiectului

Fig. 7.1. Elementele caracteristice ale riscurilor din proiectele de dezvoltare Schema generală a principalelor procese specifice managementului riscurilor unui

proiect de dezvoltare de produs este prezentată în figura 7.2.


169

MANAGEMENTUL RISCURILOR PROIECTULUI

1.Date de intrare 1. Descrierea produsului 2. Date de ieşire din alte

procese 3. Istoric

2.Instrumente şi metode 1. Liste (fişele) de control 2. Graficul fluxurilor

proceselor 3. Discuţii

3.Date de ieşire 1. Surse de risc 2. Riscuri potenţiale 3. Simptome de risc 4. Date de intrare pentru

alte procese

7.1. Identificarea riscurilor

7.2. Cuantificarea riscurilor

1.Date de intrare 1. Toleranţa la risc a

părţilor implicate 2. Surse de risc 3. Riscuri potenţiale 4. Estimarea costurilor 5. Estimarea duratei

activităţilor

3.Date de ieşire 1. Oportunităţi de

descoperit, ameninţări de evitat

2. Oportunităţi de abandonat, ameninţări de acceptat

2.Instrumente şi metode 1. Valoarea monetară

aşteptată 2. Cumul statistic 3. Simulare 4. Arborele decizional 5. Părerea experţilor

7.3. Elaborarea măsurilor de atenuare

1.Date de intrare 1. Oportunităţi de studiat,

ameninţări de evitat 2. Oportunităţi de

abandonat, ameninţări de acceptat

2.Instrumente şi metode

1. Aprovizionări 2. Planificarea tratării

riscului 3. Strategii alternative 4. Asigurări

3.Date de ieşire 1. Planul de management al

riscurilor 2. Date de intrare in alte

procese 3. Planul de tratare al riscurilor4. Provizioane 5. Acorduri contractuale

7.4 Aplicarea măsurilor de atenuare

1.Date de intrare 1. Planul de management

al riscurilor 2. Elemente noi de risc 3. Identificarea de noi

riscuri

2.Instrumente şi metode 1. Decizii la cald 2. Elaborarea de măsuri

de atenuare complementare

3.Date de ieşire 1. Istoricul proiectului 2. Venituri de realizat 3. Retur de experienţă

Fig. 7.2 Schema de ansamblu a managementului riscului Domenii diferite de aplicare utilizează adesea terminologii diferite pentru procese

similare, de exemplu: - identificarea riscurilor şi cuantificarea acestora sunt uneori tratate ca proces

unic, care poate fi utilizat la analiza sau evaluarea riscurilor; - elaborarea măsurilor de atenuare este denumită câte-odată ca planificare a

răspunsurilor de atenuare a riscurilor;


170

- elaborarea măsurilor de atenuare şi însuşirea acestora sunt uneori tratate ca un proces unic, care poate fi numit controlul şi gestionarea riscurilor.

7.1. IDENTIFICAREA RISCURILOR

Riscurile posibile ce provin din interacţiunile aflate în raport cu activităţile şi

procesele specifice dezvoltării produsului, dintre partenerii care se ocupă de realizarea proiectului, organizaţia aflată la originea dezvoltării proiectului şi părţile interesate trebuie identificate şi înregistrate. Identificarea riscurilor se face în mod conştient înregistrându-se motivele pentru care au fost acceptate. Identificarea ia în considerare nu numai riscurile legate de cost, timp şi realizarea produsului, dar şi riscuri din alte sfere cum sunt: calitatea produsului, securitatea, încrederea, răspunderea profesională, tehnologia informaţiei, siguranţa, sănătatea, mediul înconjurător etc. De asemenea trebuie identificate riscurile ce rezultă din aplicarea unor noi tehnologii în cadrul dezvoltării produsului. Identificarea riscurilor reprezintă prima etapă a managementului riscurilor stând la baza întregului proces. În această etapă se determină riscurile care pot să afecteze proiectul, sunt studiate caracteristicile specifice fiecărei forme de risc. Identificarea riscurilor se referă atât la riscurile interne – care ţin de competenţa echipei de elaborare a proiectului, cât şi la cele externe – provenite din afara proceselor specifice proiectului.

În competenţa echipei de lucru intră, în general, riscurile interne care afectează în mod direct procesele specifice managementului de proiect şi în consecinţă estimările făcute asupra costurilor şi duratei activităţilor. Riscurile externe, precum modificările pieţei, apariţia potenţialilor concurenţi sau deciziile guvernamentale depăşesc competenţa sau sfera de influenţă a echipei de concepţie a produsului dezvoltat.

Pentru orice risc identificat şi bine documentat se va desemna o persoană cu responsabilitatea, autoritatea şi resursele necesare pentru a stăpâni acel risc. Acest proces de identificare face parte integrantă dintr-un plan de management al riscurilor, care la rândul lui este inserat sau se va face referire în planul de management al proiectului.

Identificarea riscurilor nu este o activitate punctuală; ea trebuie reluată periodic de-a lungul ciclului de viaţă al proiectului. Procesul de identificare a riscurilor se dezvoltă chiar de la iniţierea proiectului, se continuă în procesele de evaluare şi cu alte ocazii când sunt luate decizii importante. Această etapă de identificare a riscurilor presupune:

- realizarea unei liste a riscurilor posibile şi a unui profil de risc; - stabilirea riscurilor pe baza experienţei acumulate; - compararea riscurilor cu cele din alte proiecte similare, derulate anterior; - stabilirea riscurilor ce pot să apară pe parcursul derulării activităţilor şi care

pot afecta bugetul planificat al proiectului.


171

În contextul managementului riscurilor proiectelor, identificarea evenimentelor presupune atât evidenţierea unor oportunităţi (împrejurări favorabile), cât şi a unor ameninţări cu efecte dăunătoare, ceea ce înseamnă posibilitatea de a suferi pierderi în cadrul activităţilor ce urmează a se desfăşura. Identificarea riscurilor poate fi condusă în sensul “cauză – efect“ (la ce conduce apariţia unui eveniment identificat) sau “efect – cauză” (ce rezultate sunt încurajate sau evitate şi cum încercăm să le prevenim).

7.1. Identificarea riscurilor

1.Date de intrare 1. Descrierea produsului 2. Date de ieşire din alte

procese 3. Istoric

2.Instrumente şi metode1. Liste (fişele) de control2. Graficul fluxurilor

proceselor 3. Discuţii

3.Date de ieşire 1. Surse de risc 2. Riscuri potenţiale 3. Simptomele riscurilor4. Date de intrare pentru

alte procese

Fig. 7.3. Identificarea riscurilor în dezvoltarea de produs

7.1.1. Date de intrare pentru identificarea riscurilor

Descrierea produsului rezultant din proiect are un impact major asupra riscurilor identificate. Produsele care implică transfer de tehnologii deja experimentate, clasice sau bine cunoscute, vor induce riscuri mai mici decât cele care necesită inovaţii sau invenţii pentru care se caută şi aplicarea unor noi tehnologii. Riscurile asociate realizării proiectelor de dezvoltare de noi produse sunt adesea caracterizate de impactul lor asupra costurilor a termenului de realizare şi a calităţii acestora. În paragraful 2.1.1. sunt date o serie de informaţii complementare privind descrierea produsului.

Datele de ieşire din alte procese ale managementului de proiect trebuie examinate pentru a descoperi posibilele riscuri, ca de exemplu:

- enunţarea conţinutului proiectului împreună cu structura descompusă a acestuia pot să prezinte noi detalii privind livrabilele elementare care să conducă la unele oportunităţi imprevizibile chiar de la primele livrări efectuate;

- estimările categoriilor de costuri şi a duratei proiectului sunt influenţate de estimări voluntariste, iar cele făcute global antrenează noi riscuri;

- planificarea persoanelor cheie, alese să facă parte din echipă, cu competenţe specifice dificil de înlocuit au şi alte obligaţii la nivelul organizaţiei care le restrâng disponibilitatea pentru activităţile derulate în proiect;

- programul de aprovizionare în condiţii economice fluctuante, precum şi oferta existentă scăzută poate conduce la creşterea costului achiziţiilor.

Istoricul ca şi toate informaţiile furnizate din studiul efectiv referitor la evoluţia proiectelor precedente deja arhivate, pot fi preţioase pentru identificarea riscurilor potenţiale. Experienţa şi datele provenite din proiectele anterioare, păstrate de


172

organizaţia aflată la originea proiectului trebuie folosite în acest scop. În general, există următoarele surse:

- dosarele altor afaceri – de exemplu, una sau mai multe organizaţii implicate în proiect arhivează rezultatele proiectelor precedente, sau în anumite cazuri, unii membrii ai echipei pot deţine arhive personale suficient de detaliate pentru a permite identificarea riscurilor;

- informaţiile publice istorice, din multe domenii se pot procura; - experienţa echipei – membrii echipei proiectului pot să-şi amintească

evenimentele sau ipotezele aplicate în alte proiecte deja încheiate; bineînţeles că asemenea amintiri pot fi utile, însă sunt mai puţin eficiente decât informaţiile documentate.

7.1.2. Instrumente şi metode pentru identificarea riscurilor

Listele (fişele) de controlul sunt în general clasate în funcţie de originea riscului. Aceste origini se deduc din conţinutul proiectului (capitolul 2), din datele de ieşire ale altor procese (paragraful 7.1.1.), din problemele despre munca depusă sau tehnologia aplicată şi din alte cauze interne precum experienţa membrilor echipei (sau lipsa lor de experienţă). În câteva domenii de aplicare s-au dezvoltat scheme de clasificare şi identificare a riscurilor foarte utile.

Graficul fluxurilor se reprezintă sub formă de diagrame. Acest tip de diagrame, prezentate în paragraful 6.2.2., pot ajuta echipa de proiectare să înţeleagă mai bine cauzele şi efectele riscurilor.

Discuţiile individuale cu persoanele implicate în proiect se desfăşoară utilizând seturi de întrebări special elaborate. Întrunirile de brainstorming (şedinţele de lucru generatoare de idei noi) între părţile interesate sunt metode agreate generatoare de idei, de identificare a potenţialelor riscuri ce pot interveni în proiect neidentificate în procesele de planificare. În aceste şedinţe de lucru se elaborează o listă care conţine idei de identificare a riscurilor potenţiale. Pot fi de asemenea consultate procesele verbale ale reuniunilor premergătoare demarării proiectului (de exemplu, acelea din faza de stabilire a fezabilităţii).

7.1.3. Date de ieşire din procesul de identificare a riscurilor

Sursele de risc sunt categorii de evenimente care pot afecta desfăşurate în proiect în bine sau în rău. Acestea pot fi: acţiuni ale partenerilor, estimări mai puţin fiabile, modificarea efectivului echipei. Lista surselor trebuie să conţină toate sursele identificate, frecvenţa lor, probabilitatea de a se produce, importanţa profitului sau pierderilor. Sursele de risc cel mai frecvent întâlnite sunt:

- modificarea specificaţiilor; - absenţa standardizării proceselorîn cadrul actului decizional şi a

mecanismelor de luare a deciziilor;


173

- segmentarea procesului decizional; - un număr prea mare de nivele ierarhice; - erorile, omisiunile sau confuziile rezultate din studii; - ineficienţa comunicării şi schimbul de informaţii greoi sau distorsionat; - rolurile şi responsabilităţile prost definite sau greşit înţelese; - erori de estimare a resurselor; - lipsa de coordonare între centrele decizionale; - lipsa de experienţă a echipei de lucru la proiect; - puterea de decizie slabă a directorului de proiect.

Descrierea surselor de risc trebuie – în mod normal – să conţină estimarea: - probabilităţii de producere a evenimentului care este cauza riscului; - amplorii consecinţelor posibile; - perioadei în care acesta se poate produce; - frecvenţei riscurilor care rezultă.

Probabilităţile, ca toate rezultatele, pot fi exprimate prin funcţii continue (costul estimat între 100.000 şi 150.000 €) sau discrete (este permisă sau nu o anumită activitate suplimentară); mai mult, estimările probabilităţilor şi a rezultatelor făcute în procesele de iniţiere a proiectului, pot avea o dispersie mai mare faţă de cele efectuate ulterior pe parcursul derulării proiectului. De fapt pe măsură ce proiectul avansează riscurile se diminuează ca şi frecvenţa de apariţie a lor. În consecinţă probabilitatea de producere a unor evenimente nedorite scade.

Riscurile potenţiale sunt acele evenimente a căror realizare punctuală, ca o catastrofă naturală, anularea sursei de finanţare sau plecarea din echipă a unui specialist unic, poate afecta proiectul. Riscurile potenţiale trebuie identificate până la surse, dacă probabilitatea de producere sau gravitatea pierderilor este relativ mare sau nu. Noţiunea de relativ mare depinde de natura proiectului. Riscurile potenţiale sunt rareori specifice unui anumit domeniu de aplicare. De exemplu, intemperiile naturale produc pierderi frecvente în construcţii şi agricultură, dar foarte rar influenţează activităţile din alte domenii.

Descrierea riscurilor potenţiale va conţine, în general, următoarele estimări: - probabilitatea de producere a evenimentului; - diverse consecinţe alternative posibile; - perioada în care se poate produce evenimentul ca sursă de risc; - frecvenţa de apariţie a acestuia (dacă se produce de mai multe ori).

Simptomele riscurilor, numite din când în când declanşatori de riscuri, sunt manifestări indirecte ale evenimentelor concrete. De exemplu, un moral scăzut al echipei poate fi un semnal de alarmă asupra unei întârzieri iminente; o depăşire


174

semnificativă a costului primelor activităţi poate semnala că s-a făcut o estimare incorectă a bugetului întregului proiect.

Datele de intrare pentru alte procese se regăsesc sub formă de constrângeri sau ipoteze constituind forme de risc. Procesele de identificare a riscurilor pot fi relevante şi necesită unele intervenţii complementare în alte domenii ale managementului de proiect. De exemplu, nu se poate face o evaluare precisă a riscurilor dacă structura descompusă a proiectului nu este prezentată în cele mai mici detalii pentru a identifica sursele potenţiale.

7.2. CUANTIFICAREA RISCURILOR

Toate riscurile identificate în procesele şi activităţile proiectului precum şi în

viitorul produs rezultat din proiect, trebuie evaluate printr-un proces de analiză luându-se în considerare experienţa şi datele provenite din proiectele anterioare. Rezultatele analizelor şi evaluărilor se înregistrează şi se comunică personalului care se ocupă de managementul riscurilor. Există diverse metode de analiză calitativă şi cantitativă a estimării riscurilor. În general, acestea se bazează pe estimarea probabilităţii apariţiei riscurilor şi pe impactul acestora, se identifică nivelurile acceptabile ale riscurilor pentru proiect şi mijloacele de stabilire a momentelor în care nivelurile agreate de risc sunt depăşite.

7.2. Cuantificarea riscurilor

1.Date de intrare 1. Toleranţa la risc a

părţilor implicate 2. Surse de risc 3. Riscuri potenţiale 4. Estimarea costurilor 5. Estimarea duratei

activităţilor

3.Date de ieşire 1. Oportunităţi de studiat,

ameninţări de evitat 2. Oportunităţi de

abandonat, ameninţări acceptate

2.Instrumente şi metode 1. Valoarea monetară

aşteptată 2. Cumul statistic 3. Simulare 4. Arborele decizional 5. Părerea experţilor

Fig. 7.4. Cuantificarea riscurilor proiectului Pe parcursul derulării proiectului, echipa de lucru trebuie să identifice şi să

cuantifice riscurile pentru a estima consecinţele. Cuantificarea este necesară atât pentru evaluarea riscurilor şi a interacţiunilor dintre ele, cât şi pentru estimarea posibilelor consecinţe asupra proiectului. Cuantificarea riscurilor este un proces comlex care depinde de un număr mare de factori:

- interacţiunea posibilelor oportunităţi şi a ameninţărilor neaşteptate impune regândirea strategiei de desfăşurare a proiectului (de exemplu, întârzierea unei activităţi poate să conducă la creşterea duratei totale a proiectului cu consecinţele aferente);


175

- multiplele repercursiuni ale unui singur eveniment nedorit, cum ar fi întârzierea livrării unui echipament component necesar pentru realizarea produsului dezvoltat poate atrage după sine depăşiri ale costurilor estimate, întârzieri ale termenelor scadente, penalizări aplicate de către beneficiar etc.;

- metodele şi tehnicile matematice de calcul aplicate influenţează fiabilitatea proceselor precum şi precizia de estimare a riscurilor;

- oportunităţile descoperite şi aplicate de un partener pot constitui ameninţări pentru alt partener din consorţiul proiectului.

7.2.1. Date de intrare pentru cuantificarea riscurilor

Toleranţa la risc a părţilor implicate formează un ecran la fel de bun pentru datele de intrare, ca şi pentru datele de ieşire ale cuantificării riscurilor. Organizaţiile şi persoanele implicate în derularea activităţilor percep diferit toleranţa faţă de riscuri şi de cuantificarea acestora, de exemplu:

- o întreprindere care realizează beneficii mari poate fi dispusă să cheltuiască suplimentar o sumă de bani pentru pregătirea unei noi propuneri, în timp ce alta care se află la limita echilibrului nu-şi poate permite acest lucru;

- un manager de proiect poate considera un risc mare o estimare de 15%, în timp ce pentru altul această estimare este percepută ca un risc relativ mic.

Sursele de risc ca şi riscurile potenţiale sunt precizate în paragraful 7.1.3.

Estimarea costurilor este tratată în paragraful 4.2.3.

Estimarea duratei activităţilor este prezentată în paragraful 3.3.3.

7.2.2. Instrumente şi metode pentru cuantificarea riscurilor

Valoarea monetară aşteptată este utilizată de cele mai multe ori ca element de intrare pentru analizele ulterioare cum ar fi, de exemplu, arborele de decizie deoarece factorii purtători de risc pot surveni izolat sau în grupuri, în paralel sau secvenţial. Valoarea monetară aşteptată, ca instrument pentru cuantificarea riscurilor, este produsul a doi factori:

- probabilitatea de producere a evenimentului care comportă riscuri; - costul consecinţelor (estimarea câştigurilor sau pierderilor) ca rezultat al

producerii evenimentului.

Costul evenimentului trebuie să reflecte atât elementele cuantificabile cât şi pe cele necuantificabile. De exemplu, dacă două proiecte A şi B au ca rezultat al unei oferte de preţ agresive, aceeaşi probabilitate a pierderilor tangibile de 10.000 €, echipa managerială a proiectului A consideră consecinţele ca fiind relativ mici, în timp ce conducerea proiectul B apreciază că o asemenea pierdere pune organizaţia în situaţia de a nu mai putea continua proiectul. În consecinţă pierderile conduc la două riscuri care nu sunt echivalente. În aceeaşi măsură, neincluderea în calcule a efectelor


176

necuantificabile pot să deformeze concluziile, astfel o pierdere mai mică, dar cu o probabilitate mare poate fi echivalentă cu o pierdere mare dar mai puţin probabilă.

Cumulul statistic este utilizat pentru calculul marjei de variaţie a costului total al proiectului plecând de la mai multe variante posibile. Aşa cum este indicat în tabelul 7.1, fluctuaţia costului total al unui proiect, poate servi la cuantificarea riscului relativ al diverselor variante ale ofertelor cărora le corespund bugete diferite pentru proiect.

Tabel 7.1. Distribuţia probabilităţii costurilor

Denumirea activităţilor

Costuri estimate [mii lei] Valoarea optimistă

Valoarea cea mai

probabilă

Valoarea pesimistă

Media aritmetică / ponderată

Dispersia colectivi-

tăţii

Abaterea medie

pătratică a m b x σ2 σ

DISTRIBUŢIE TRIUNGHIULARĂ

Media aritmetică x = (a+m+b) / 3 Dispersia σ2 = [(b-a)2+(m-a)(m-b)] / 18 Cercetare industrială

Proiectare mdel experimental 400 440 600 480 1867 50,8 Realizare mdel experimental 380 500 800 560 7800 88,3 Testare mdel experimental 100 150 290 180 1617 40,2

Dezvoltare tehnologică Proiectare prototip 180 250 380 270 1717 41,4Realizare prototip 100 200 360 220 2867 53,5

Experimentare prototip 120 250 350 240 2217 47,1 Transfer tehnologic 150 200 400 250 2917 54

Total estimat 1480 1900 3180 2200 21000 144,9 DISTRIBUŢIE TEST (utilizarea aproximărilor PERT)

Media ponderată x = (a+4m+b) / 6 Dispersia σ2 = [(b-a)/6]2 Cercetare industrială

Proiectare mdel experimental 400 440 600 460 1111 33Realizare mdel experimental 380 500 800 530 4900 70 Testare mdel experimental 100 150 290 165 1003 32

Dezvoltare tehnologică Proiectare prototip 180 250 380 260 1111 33 Realizare prototip 100 200 360 210 1878 43

Experimentare prototip 120 250 350 245 1469 38Transfer tehnologic 150 200 400 225 1736 42

Total estimat 1480 1900 3180 2095 13208 114,9

După însumarea distribuţiei probabilităţii costurilor, se calculează: - dispersia probabilă a costului proiectului care se obţine din însumarea

dispersiilor fiecărei activităţi; - media costului proiectului constă în suma mediilor fiecărei activităţi; - media aritmetică sau media ponderată, dispersia probabilităţii şi abaterea

medie pătratică aplicând pentru fiecare activitate, distribuţia test, triunghiulară, plată etc.;

- abaterea medie pătratică a proiectului se calculează cu ajutorul dispersiei costului probabil al proiectului.

Din cumulul distribuţiei probabilităţii costurilor se constată:


177

- dacă distribuţiile sunt la stânga aşa cum rezultă din tabel, media va fi totdeauna superioară cu mult sumei estimărilor optimiste;

- distribuţiile pot fi interschimbabile după voie. Aceeaşi distribuţie a fost utilizată pentru toate activităţile, pentru a simplifica calculele prezentate în tabelul 7.1.

Simularea proceselor utilizează o reprezentare sau un model al sistemului pentru a analiza comportamentul sau performanţele acestuia. Forma uzuală de simulare a unui proiect este simularea planului de realizare, utilizând o reţea ca model al proiectului. Multe simulări ale scadenţarului unui proiect se bazează sub o formă sau alta pe metoda Monte – Carlo (MC) care este o metodă numerică de rezolvare a problemelor teoretice şi practice cu ajutorul modelării statistice, bazată pe ideea „cutiei negre” folosind tehnica modernă de calcul, a unui proces aleator artificial, care are toate caracteristicile sistemului ce urmează a fi studiat. Esenţa metodei MC constă în aceea că se modelează repetând de un număr mare de ori, realizările aleatoare ale sistemului studiat. Cu ajutorul metodei MC se determină, pe baza unui anumit număr de experimente repetate, probabilităţile unor evenimente şi valorile medii ale unor mărimi aleatoare. Realizarea experimentului aleator seamănă cu o tragere la sorţi. În rezolvarea problemelor mai simple, pentru care nu se utilizează calculatorul electronic, la obţinerea numerelor aleatoare se folosesc mijloace obişnuite ca: aruncarea unui zar, tabele cu numere aleatoare, extragerea de jetoane dintr-o urnă sau se folosesc programe speciale generatoare de numere întâmplătoare. Această metodă a devenit folosită pe scară largă odată cu dezvoltarea tehnicii moderne de calcul. Metodei MC îi sunt proprii două caracteristici: structura simplă a algoritmului şi eroarea de calcul care, de regulă, este proporţională, cu N/D , în care D reprezintă constanţa, iar N numărul încercărilor / experimentelor, ceea ce înseamnă că pentru a reduce de 2 ori eroarea este necesar să se mărească de 4 ori numărul de încercări (N). Rezolvarea unei probleme cu ajutorul metodei MC presupune parcurgerea următoarelor etape:

- elaborarea modelelor probabilistice ale proceselor reale de studiu; - modelarea mărimilor aleatoare cu o lege de repartiţie dată; - rezolvarea problemei de teorie statistică a estimaţiei.

Este evident că pe această cale nu se pot obţine rezultate de mare precizie. De aceea, se apreciază că metoda MC este eficientă numai în rezolvarea problemelor ale căror soluţii cer un grad de precizie de 5-10%. În conformitate cu legea numerelor mari, frecvenţa unui eveniment oarecare în condiţiile unui număr suficient de mare de încercări N este apropiată ca mărime de probabilitatea evenimentului respectiv. Precizia soluţiei creşte odată cu mărimea numărului de încercări, care atrage după sine creşterea rapidă a volumului de calcule efectuate. Avantajul metodei MC constă în aceea că volumul de calcule este substanţial redus în comparaţie cu cel cerut de metodele numerice obişnuite ale căror dimensiuni, cresc exponenţial, faţă de funcţia liniară aplicată în cazul metodei MC. Metoda MC se aplică în managementul general: ‘execută” proiectul de foarte multe ori pentru a furniza o distribuţie strategică a rezultatelor calculate, aşa cum este ilustrat în figura 7.5. Rezultatele unei simulări, prin planificare, pot fi utilizate pentru


178

cuantificarea riscurilor pe care le implică diferitele strategii de realizare a activităţilor individuale ale proiectului. Această curbă în formă de S arată probabilitatea cumulată de finalizare a unui proiect la o anumită dată. De exemplu, în figura 7.5. există o probabilitate de 55% ca proiectul să fie terminat în 10 luni de la lansare. Este mai puţin probabil ca proiectul să fie terminat în mai puţin de 10 luni, în timp ce probabilitatea de terminare a proiectului creşte la 90% dacă se consideră un termen de 16 luni. Simularea planificării activităţilor poate fi aplicată oricărui proiect.

Durata estimată 24 [luni]

Fig. 7.5. Simularea Monte-Carlo în stabilirea duratei unui proiect

10

80%

60%

40%

20%

100%

16

jalonul A

Activitatea 110, 12, 14

Activitatea 39, 11, 13

jalonul B Activitatea 210, 12, 14

Fig. 7.6. Convergenţa drumului Indiferent de importanţa sau complexitatea lui, tehnicile clasice, precum metoda

Drumului Critic sau PERT, nu ţin seama de convergenţa drumurilor şi în consecinţă, tind să subestimeze durata proiectului. În figura 7.6. activităţile 1, 2 şi 3 au o durată aşteptată de 11 sau 12 zile, plus sau minus 2 zile. Durata calculată prin metoda drumului critic, dintre jaloanele A şi B este, de 12 zile. În mod independent, dacă una din activităţi va depăşi durata de 12 zile, durata reală va fi mai mare de 12 zile. Acest lucru este adevărat chiar dacă celelalte activităţi sunt realizate mai repede.

Arborele decizional este o diagramă concepută cei care coordonează proiectul prin care sunt descrise interacţiunile între decizii şi probabilităţile asociate acelor decizii. Ramurile arborelui reprezintă fie deciziile (reprezentate printr-un dreptunghi),


179

fie evenimentele posibile (reprezentate prin cercuri). În figura 7.7 este prezentat un model de arbore decizional.

x + €100,000 = + €20,000

x – €20,000 = - €16,000

x - €20,000 = - €6,000

x + €10,000 = + €7,000

Timp Rezultat = valoareamonetară aşteptată

Decizie

• Valoarea monetară aşteptată (VME) a unui rezultat = Rezultatul x Probabilitatea acelui rezultat;

• Valoarea monetară aşteptată a unei decizii = suma valorilor monetare aşteptate ale tuturor rezultatelor aşteptate după această decizie;

• Un calendar agresiv al unei VME de 4.000€ va fi preferat unui calendar normal de 1.000€.

calendar normal (valoare monetară aşteptată = 1.000€)

Rezultatincert

Rezultatincert

P = 0,20

P = 0,80

P = 0,30

P = 0,70

Probabilitatea (P)

Fig. 7.7. Arborele decizional

calendar agresiv (valoare monetară aşteptată = 4.000€)

Părerea experţilor, judecata lor, poate adesea înlocui sau completa tehnicile

matematice descrise mai înainte. De exemplu, faptul generator de risc poate fi calificat ca foarte probabil, cu o probabilitate medie sau puţin probabil, şi gravitatea sa importantă, moderată sau neimportantă.

7.2.3. Date de ieşire din procesul de cuantificare a riscurilor

Oportunităţile de studiat, ameninţările de evitat constituie datele de ieşire principale ale acestui proces. Ele sunt prezentate printr-o listă de oportunităţi care trebuie utilizate şi probleme care se cer rezolvate.

Oportunităţile de abandonat, ameninţările acceptate se cuantifică şi trebuie deopotrivă documentate prin:

- sursele de risc şi evenimentele pe care direcţia proiectului a decis de comun acord să le accepte sau ignore;

- persoanele care au luat aceste decizii.

7.3. ELABORAREA MĂSURILOR DE ATENUARE

Elaborarea măsurilor de atenuare se face în scopul de a şti cum să se profite mai bine de oportunităţi şi cum să se răspundă la ameninţări. Este de preferat ca soluţiile de eliminare, reducere, transfer, repartizare şi acceptare a riscurilor precum şi a şi


180

planurilor elaborate pentru a profita de împrejurările favorabile să fie bazate pe tehnologii cunoscute sau pe date provenite din experienţa anterioară. Când este propusă o soluţie pentru rezolvarea unui risc identificat, este necesară confirmarea că prin punerea sa în aplicare nu vor apare efecte nedorite sau că vor fi create noi riscuri. 7.3. Elaborarea măsurilor de atenuare

1.Date de intrare 1. Oportunităţi de

studiat, ameninţări de evitat

2. Oportunităţi de aban-donat, ameninţări acceptate


1. Aprovizionări 2. Planificarea tratării

riscului 3. Strategii alternative4. Asigurări

3.Date de ieşire 1. Planul de management al

riscurilor 2. Date de intrare in alte

procese 3. Planul de tratare al riscurilor4. Provizioane 5. Acorduri contractuale

Fig. 7.8. Colectarea măsurilor de atenuare a riscurilor Elaborarea măsurilor de atenuare presupune căutarea de soluţii la problemele

apărute în derularea proiectului de către membrii echipei. O atenţie specială trebuie acordată soluţiilor de rezolvare a posibilelor riscuri ce provin din interacţiunile aflate în raport cu activitatea, procesele specifice fiecărui proiect şi produsul obţinut, dintre organizaţia care se ocupă de realizarea proiectului, organizaţia aflată la originea proiectului şi părţile interesate. Soluţiile la probleme se încadrează, în general, în una din următoarele trei categorii:

- “evitate” – se elimină de obicei pericolul prin eliminarea cauzei. Echipa de conducere a proiectului nu poate să elimine niciodată toate riscurile, dar anumite cauze de risc pot fi adesea eliminate;

- “de care se ţine seama” – se poate reduce valoarea monetară aşteptată a unui risc reducând probabilitatea de producere a cauzei sale (de exemplu, utilizând o tehnologie confirmată pentru diminuarea probabilităţii de a produce un lucru funcţionând rău), reducerea costului unui eveniment (de exemplu, prin semnarea unei asigurări) sau ambele;

- “acceptate” – altfel spus ”acceptarea consecinţelor”. Acceptarea poate fi activă (de exemplu, punând un dispozitiv curativ/ de filtrare pentru cazul în care evenimentul se produce) sau pasiv (de exemplu, acceptând o pierdere de profit dacă anumite activităţi depăşesc previziunile).

7.3.1. Date de intrare pentru măsurile de atenuare

Oportunităţile de studiat ameninţările de evitat sunt prezentate sub forma unor liste de oportunităţi care vor fi utilizate şi de pericole, probleme declarate care se impun a fi rezolvate. Acestea provin din datele de ieşire ale procesului de cuantificare a riscurilor


181

Oportunităţile de abandonat ameninţările acceptate provin din datele de ieşire ale procesului de cuantificare a riscurilor.

7.3.2. Instrumente şi metode de elaborare a măsurilor de atenuare

Aprovizionarea, şi achiziţia de produse şi servicii de la organizaţii externe organizaţiei responsabile de proiect constituie adesea răspunsul cel mai apropiat la anumite tipuri de riscuri. De exemplu, riscurile antrenate de utilizarea unei tehnologii speciale pot fi reduse prin cumpărarea de la o întreprindere care are experienţă în domeniu.

Cumpărarea implică adesea schimbarea unui risc cu altul. De exemplu, tratarea unui preţ ferm (pentru a asigura un anumit cost) poate antrena riscul întârzierii, dacă vânzătorul nu poate să respecte termenul. De asemenea, a căuta să transferi toate riscurile la vânzător poate conduce la oferte de preţ inacceptabile. Managementul aprovizionărilor este tratat în capitolul 12.

Planificarea tratamentului riscului constă în definirea acţiunilor ce trebuie luate atunci când riscul identificat survine (conform discuţiilor privind deciziile la cald de la paragraful 7.4.2.).

Strategiile alternative rezolvă evenimentele incomode/inoportune care adesea pot fi evitate sau deturnate modificând împrejurările examinate. De exemplu, creşterea studiilor poate diminua numărul modificărilor efectuate în cursul montajului sau construcţiei. Multe domenii de aplicare au constituit o importantă bibliografie despre valoarea aşteptată a diferitelor variante strategice.

Asigurările sau dispoziţiile echivalente, precum cauţiunile, sunt adesea utilizabile pentru anumite categorii de risc. Tipul de acoperire disponibilă şi costul corespondent depind de domeniul de aplicare.

7.3.3. Datele de ieşire din procesul de elaborare a măsurilor de atenuare

Planul de management al riscurilor trebuie să explice procedurile ce trebuie utilizate pentru generarea riscurilor în timpul desfăşurării proiectului. În plus, documentele rezultate din procesul de identificare sau cuantificare a riscurilor trebuie să precizeze persoana responsabilă de gestionarea diverselor tipuri de riscuri, cum rezultatele procesului de identificare şi cuantificare iniţială trebuie întrebuinţate, cum planul de tratament poate fi pus în practică şi cum trebuie să fie distribuite provizioanele.

Planul de management al riscurilor este o anexă a planului proiectului. Acesta poate fi tipizat sau nu, poate fi foarte detaliat sau foarte general, conform necesităţilor proiectului.


182

Date de intrare în alte procese se constituie din strategiile alternative alese sau sugerate, planul de tratare a riscurilor, achiziţiile anticipate precum şi alte date de ieşire legate de riscuri. Acestea trebuie să fie introduse în procesele similare din alte discipline ale managementului de proiect.

Planul de tratare al riscurilor constă în predefinirea acţiunilor ce trebuie luate atunci când un eveniment nedorit intervine. Planul de tratare a riscurilor face parte de obicei din planul de management a riscurilor, dar el poate fi în aceeaşi măsură integrat în alte elemente ale planului proiectului (de exemplu, face parte din planul de management al fazelor/etapelor sau în planul calitate).

Provizioanele trebuie prevăzute astfel încât să se facă faţă eventualelor riscuri privind costurile şi întârzierile. Termenul este adesea utilizat împreună cu un calificativ (de exemplu, provizion de conducere, provizion pentru evitarea riscurilor, provizion în vederea evitării întârzierilor), pentru a indica tipul riscului faţă de care ne protejăm. Sensul exact al calificativului poate varia adesea în funcţie de domeniul de aplicaţie. Între altele, utilizarea provizionului şi definirea a ceea ce poate fi inclus în cadrul acestuia este specific domeniului.

Acordurile contractuale tipizate pot fi încheiate pentru asigurări, servicii şi alte activităţi, dacă acestea urmăresc evitarea sau pararea pericolelor. Termenii şi condiţiile contractuale pot avea consecinţe semnificative privind diminuarea gradului de risc.

7.4. APLICAREA MĂSURILOR DE ATENUARE

Aplicarea măsurilor de atenuare constă în aplicarea planului de management al

riscurilor, pentru a răspunde evenimentelor care intervin, pentru a putea face faţă modificării riscurilor pe parcursul derulării proiectului. Dacă acesta produce modificări se reia ciclul: identificare, cuantificare şi răspuns. Trebuie precizat că cea mai completă şi meticuloasă analiză nu poate conduce la identificarea tuturor riscurilor şi probabilităţilor; trebuie recurs la verificări şi reiterări. 7.4 Aplicarea măsurilor de atenuare


al riscurilor 2. Elemente noi de risc 3. Identificarea de noi

riscuri

2.Instrumente şi metode1. Decizii la cald 2. Elaborarea de măsuri

de atenuare complementare

3.Date de ieşire 1. Istoricul proiectului2. Venituri de realizat 3. Retur de experienţă

Fig. 7.9. Aplicarea măsurilor de atenuare a riscurilor


183

8. MANAGEMENTUL COMUNICĂRILOR ÎN CADRUL PROIECTULUI

Prin conceptul de comunicare se înţelege orice activitate, prin care o informaţie

este transmisă de o persoană / un grup către altă persoană sau grup în cadrul colectivului sau în afara acestuia. În proiectele de succes un factor important îl reprezintă alcătuirea şi folosirea unui concept efectiv de comunicare la nivelul tuturor celor implicaţi în proiect. Pe măsură ce se emit instrucţiuni de la un departament la altul, informaţiile trebuie retransmise prin canalele de comunicare pentru a semnala rezultatele obţinute prin aplicarea fiecărei instrucţiuni. Aceste date de feedback sunt utilizate pentru corectarea erorilor care pot să apară pe parcursul derulării proiectului. Majoritatea informaţiilor legate de proiect circulă de-a lungul liniilor ierarhice stabilite, dar şi între acestea, formând o reţea complexă de conexiuni funcţionale aflată în continuă transformare. La începutul proiectului de dezvoltare se recomandă să se definească şi să se instaleze un concept tehnic de comunicare la nivelul membrilor echipei. Cu această ocazie se stabileşte ce fel de informaţii vor fi furnizate, în ce structură şi unde. Prin utilizarea la nivelul proiectului a tehnicilor moderne de comunicare , se crează o reţea virtuală de comunicare. Comunicarea poate fi realizată în mod direct sau utilizând tehnologia informaţiei.

Comunicarea prin discuţii directe este avantajoasă pentru fiecare proiect de dezvoltare. În această situaţie membrii colectivului se află în contact direct, adică “sub acelaşi acoperiş” sau chiar în aceeaşi cameră. Discuţiile directe, fie ele chiar impulsive care au loc pe hol sau în cadrul unei şedinţe convocate anterior constituie un instrument efectiv de lucru. Comunicarea directă prin discuţii are mare importanţă socială, dar este mult mai îndelungată ca timp. În prezent discuţiile directe sunt de multe ori nerealiste deoarece colectivele sunt parţial împărţite în diverse locuri, de asemenea lipsa cronică de timp reprezintă un factor care nu poate fi neglijat. În aceste cazuri este indicat să se implementeze o reţea informatică suplimentară, prin care pe de-o parte se acoperă comunicări mai mici iar pe de altă parte se facilitează şedinţe de coordonare eficiente care pot acoperii distanţe mai mari care despart pe membrii echipei de lucru.

Comunicarea bazată pe tehnologia informaţiei este în prezent din ce în ce mai utilizată. Pentru aceasta există cele mai variate oferte software:

- e – mail / http – aplicabil în special în transferul de informaţii şi de date; - forum de informaţii – software complex pentru schimbul de informaţii; - e – mail şi discuţii Chat – Rooms; - PDM – Product Data Management pentru administrarea şi schimbul de

documente. - DMS – Document Management Systems pentru administrarea documentelor

în sistem


184

Nivelul de comunicare la nivelul echipei este foarte important pentru reuşita proiectului. Pe parcursul derulării tuturor activităţilor specifice proiectelor de dezvoltare în procesul de comunicare există diverşi “clienţi / destinatari”. Orice dezvoltare de produs are efecte asupra diverselor cercuri de persoane din producţie, montaj, service etc. Din acest motiv este necesar să se facă o prezentare informaţională direcţionată către “acei clienţii afectaţi” membrii ai echipei de lucru. Fiecare în parte trebuie să primească prin reţeaua creată informaţia corectă în mod regulat şi cu un conţinut clar. În scopul luării de decizii corecte de către echipa managerială, de către conducere sau de către consiliul de administraţie, este important ca toate aceste persoane să fie ţinute la curent cu informaţiile importante prin “purtătorul de transmitere a deciziilor”.

Opunerea de rezistenţă şi conflictele la nivelul membrilor echipei sunt factori care nu pot fi neglijaţi în luarea deciziilor de către echipa managerială. Întregul drum al unui proiect de dezvoltare este presărat cu opuneri de rezistenţă, conflicte şi crize:

- un lucrător nu este de acord cu soluţia unui coleg – opune rezistenţă – şi cere intervenţia superiorului de linie – conflict;

- un şef de zonă refuză dialogul cu colaboratorii săi, pentru că în cadrul liniei sunt în aşteptare sarcini mai importante – conflict de roluri;

- procedeul de lucru al colectivului nu este în conformitate cu valorile etice ale unui anumit membru al echipei – conflict personal;

- un colaborator de linie se opune deciziei colectivului motivând că nu a fost întrebat şi /sau inclus în acel colectiv– conflict de comunicare.

Opunerea de rezistenţă ca sursă de conflict intervine de cele mai multe ori, într-o primă fază între membrii echipei, dar o astfel de rezistenţă nu este întotdeauna vizibilă. Nu conflictul reprezintă boala, ci atitudinea faţă de acesta. Aşa cum vom vedea mai jos, conflictele au şi multe părţi pozitive. În cele ce urmează sunt exemplificate diverse forme de conflict posibile la nivelul membrilor echipei:

• În cadrul şedinţei de lucru o persoană din colectiv nu îşi mai spune punctul de vedere şi se retrage. Această formă de opunere tacită de rezistenţă este periculoasă în măsura în care pentru a fi descoperită necesită un anume “simţ” din partea coordonatorului echipei, în timp ce opunerile de rezistenţă deschise se identifică mult mai uşor.

• Un colaborator face declaraţii în afara colectivului asupra modului de derulare a activităţilor într-un proiect. Acele contestaţii în care rezistenţele nu sunt spuse în mod deschis, ci se emit păreri în afara colectivului încercând să se formeze coaliţii în favoarea convingerilor proprii devin periculoase.

Opunerile de rezistenţă trebuie să aibă prioritate în cadrul procesului de muncă. În mod metodic aceasta înseamnă:

- să se recunoască deschis opunerile de rezistenţă, chiar şi cele ascunse, rezultate prin comportamentul sau din afirmaţiile membrilor colectivului;

- să se intervină iar persoana în cauză să fie întrebată despre motivele şi conţinutul rezistenţei;


185

- să se declanşeze o rundă de discuţii de specialitate la nivelul colectivului de lucru.

În multe cazuri conflictele nu sunt altceva decât continuarea unor opuneri de rezistenţă nerezolvate la timp. Astfel opunerile de rezistenţă neglijate se accentuează, iar cu timpul duc la marginalizarea totală a persoanei sau la declanşarea unui conflict. O subîmpărţire a felurilor de conflict poate fi structurată astfel:

- conflicte ale cauzei; - conflicte de roluri; - conflicte de comunicare; - conflicte personale.

Conflicte ale cauzei se referă la diverse păreri contradictorii şi la lipsa de unanimitate asupra unei cauze. Există diverse ipoteze de soluţionare, dar părerile sunt împărţite asupra variantei care urmează să fie pusă în practică. Din această situaţie critică se poate ieşi numai dacă se aduc argumente, ambele părţi trebuie să încerce să repete în gând argumentaţia celeilalte, numai astfel se poate construi o bază comună de decizie (de exemplu, evaluarea caracteristicilor unui produs şi a influenţelor acestora asupra resurselor proiectului). În cazul stabilirii unor obiective greu de pus în practică, cel mai bine este să se inventarieze toate ipotezele de soluţionare şi cu ajutorul lor să se formuleze soluţia optimă. Trebuie să fim conştienţi, că orice soluţie are mereu avantaje şi dezavantaje şi de aceea soluţia propusă poate fi evaluată diferit la nivelul echipei de lucru.

Conflictele de roluri sunt cauzate de faptul că un număr semnificativ de persoane au mai multe roluri în cadrul organizaţiei. Conflictele de roluri, care nu au fost rezolvate la timp în mod clar şi univoc, duc adesea la crize mai mari sau chiar la eşuarea proiectului constituind surse de risc. Înainte de toate membrii colectivului de lucru la proiect sunt adesea integraţi în funcţii de dezvoltare în linie la nivelul organizaţiei economice iar argumentele superiorilor de linie sunt logice şi realizabile. În aceste condiţii, de cele mai multe ori, alte sarcini importante împiedică realizarea proiectului ţintă. Întotdeauna un obiectiv va avea de suferit dacă celelalte obiective nu se pot armoniza între ele. Căi de ieşire din această dilemă sunt:

- să se însărcineze membrii colectivului pe cât posibil exclusiv cu sarcinile proiectului, fără funcţii suplimentare de linie, aceasta ducând în final la evitarea de conflicte;

- stabilirea la nivelul de conducere al întreprinderii de priorităţi clare; - priorităţile trebuie să fie stabilite, comunicate şi în acelaşi timp analizate

urmările aplicării lor; - trebuie evitată stabilirea de priorităţi fără acceptarea efectelor rezultate în

urma aplicării. Conflicte de comunicare pot apare atunci când un angajat semnalizează

rezistenţă, pentru că grupul său de lucru nu l-a consultat în luarea unei decizii. Aici nu este vorba de cauza în sine. În mod ascuns persoana poate fi de aceeaşi părere, iar “supărarea” este provocată de fapta că nu a putut lua parte la luarea deciziei. În cazul


186

deciziilor adoptate se pune de fiecare dată întrebarea, cine trebuie să cunoască decizia şi dedesubturile acesteia, pentru a fi sprijinită. Acest lucru se poate realiza:

- în mod direct printr-un precontract; - prin invitarea la şedinţele colectivului a persoanelor “cheie” din proiect.

Totuşi ar fi prea simplu, dacă conflictele ar putea fi soluţionate şi înlăturate cu aceste măsuri de aceea abilităţile managerului de proiect sunt extrem de importante. Din sarcinile importante ale unui manager de proiect face parte şi aceea de a stabili pentru fiecare acţiune cine trebuie să fie informat şi cine poate contribui în cea mai mare măsură la elaborarea deciziei şi cum poate fi obţinută părerea acelei persoane.

Conflictele personale au drept sursă componentele umane care intervin în mod suplimentar. Antipatiile sau concepţiile diferite asupra valorilor etice sunt de cele mai multe ori cauza acestor conflicte. Conflictele “curate” descrise anterior se pot personaliza dacă nu sunt tratate corespunzător. Adesea, între membrii echipei se fac atacuri subtile sub formă umoristică, se trimit reciproc săgeţi fine, aproape neobservate. Pentru minimalizarea a acestor focare de conflict este necesar ca la alcătuirea colectivului de lucru să se aplice principiile manageriale descrise în subcapitolul 6.1. În plus este foarte important ca aceste conflicte personale să fie descoperite şi discutate la timp pentru neutralizarea lor.

Privite în mod pozitiv, conflictele sunt momente declanşatoare de modificări, de îmbunătăţiri ale activităţilor. Un colectiv are o bază sănătoasă şi solidă atunci când opunerea de rezistenţă şi conflictele pot fi discutate fără probleme. Din acest motiv conflictele nu trebuie în nici un caz “ascunse sub covor” sau minimalizate, căci ele vor apare cu siguranţă din nou, cu efecte mai ample şi prin aceasta vor crea crize pe parcursul desfăşurării proiectului. Demn de amintit este faptul că spre deosebire de opunerea de rezistenţă, în cazul conflictelor, concretizarea nu mai este de ajutor dacă au pătruns deja prea puternic în lumea emoţională. Adesea, trebuie discutate relaţiile, “regulile de joc şi de comportare” la nivelul membrilor echipei de lucru.

Cele prezentate până aici permit doar o privire de ansamblu a problematicii lucrului în echipă, orientată în special din punct de vedere psihologic. O minte sănătoasă consideră multe din aceste lucruri ca fiind logice şi clare. Totuşi, tocmai aceste lucruri fireşti constituie “boala” în convieţuirea echipei de lucru a unui proiect de dezvoltare de produs. De aceea se doreşte să se transmită o “gândire pozitivă” atât la nivelul colectivului managerial al organizaţiilor implicate în proiect cât şi asupra membrilor echipei. De mare ajutor în moderarea colectivelor este cunoaşterea şi folosirea anumitor reguli de bună practică şi de comportament “bon mots”. Desigur că acestea sunt poate prea simple în afirmaţii şi utilitate, dar ele se întipăresc foarte uşor. Chiar dacă sunt uşor populiste, o serie de reguli de bună practică şi de comportament, enunţate în cele ce urmează, dau sentimentul apartenenţei şi integrării fiecărui membru al echipei în colectivul de lucru creat.

• Eu sunt OK. – tu eşti OK – noi suntem OK.!


187

• Eu muncesc bine – tu munceşti bine – noi muncim bine!

• Unul pentru toţi – toţi pentru unul!

• Întâi ascultă, apoi vorbeşte!

• Să exersezi şi să suporţi critica activă!

• Dur în problema expusă, fair plaz faţă de celelalte persoane!

• Unanimitate în loc de tehnica aplanării!

• Cultivarea de informaţii deschise la nivelul echipei de lucru!

• Moderarea şi vizualizarea şedinţelor de lucru!

• Nici un proiect fără documentaţie şi fără plan de acţiune!

Între membrii colectivului de lucru se recomandă o serie de reguli pentru comunicare:

• Niciun “se” , niciun “noi”, ci atribuirea clară a competenţelor.

• Colaboratorii se pot apela cu numele şi în mod direct.

• Indicaţiile nu se vor da la modul conjunctiv, în consecinţă: niciun “ar trebui”, niciun “s-ar putea”.

• Indicaţiile trebuie să urmărească efecte concrete de aceea niciun “poate”, niciun “eventual”, nici un “de fapt”.

• Fiecare membru al echipei de lucru are dreptate din punctul său de vedere. Opiniile diferite trebuie clarificate şi înţelese pentru a nu crea conflicte.

• Întrebările neclare duc la răspunsuri imprecise,de aceea întrebările trebuie puse în mod concret.

• Nu se vor pune niciodată mai multe întrebări simultan, deoarece produc confuzii şi risipă de timp.

• Nu se va răspunde la propriile întrebări pentru că, astfel, nu se pot afla opiniile altor membrii din echipa de lucru.

• Se vor evita răspunsurile “da, dacă”. Adesea este mai importantă partea de după “dacă”.

• În loc de a nega informaţiile altora se recomandă completarea lor.

• Ascultarea activă presupune întâi să asculţi, să reflectezi şi apoi să răspunzi.

• Responsabilităţi clare pentru fiecare membru al echipei, convenirea de termene, planuri de acţiune bine definite.

Procesele orientate către comunicare au ca scop facilitarea schimbului de informaţii necesare pentru buna desfăşurare a proiectului. Organizaţia care se ocupă de realizarea proiectului trebuie să se asigure că procese de comunicare sunt adecvate


188

proiectului, iar comunicarea contribuie la eficacitatea şi eficienţa sistemului de management al calităţii aplicat proiectului.

Managementul comunicării asigură o oportună şi adecvată producere, colectare, difuzare, propagare, arhivare, a informaţiilor şi tratarea finală a informaţiilor în cadrul proiectului. Managementul comunicării stabileşte legăturile cruciale între persoane, ideile şi informaţiile care sunt indispensabile pentru obţinerea succesului. Orice persoană implicată în derularea proiectului trebuie să fie pregătită să transmită şi să primească informaţiile în "limbajul" propriu fiecărui proiect. Toţi membrii echipei trebuie să înţeleagă rolul şi importanţa comunicărilor. Lipsa de comunicare între parteneri sau între membrii echipei de lucru poate afecta proiectul în ansamblu. Procesele specifice managementului comunicării în cadrul proiectelor sunt:

• Planificarea comunicărilor

• Difuzarea informaţiei

• Rapoartele de avansare

• Încheierea administrativă

Toate aceste procese interacţionează între ele, precum şi cu alte procese specifice managementului de proiect. Fiecare proces poate antrena participarea unuia sau a mai multor indivizi sau grupuri de indivizi în funcţie de necesităţile şi amploarea proiectului. În general, fiecare proces se derulează cel puţin o dată în fiecare fază a proiectului. Deşi procesele prezentate aici sunt bine identificate având limite foarte clare, în practică, acestea se pot intersecta şi interacţiona în diverse moduri. Interacţiunile dintre procese sunt tratate în detaliu în capitolul 3 din partea I.

Sistemul de comunicare din managementul general este apropiat de managementul comunicării în cadrul proiectelor, fără a fi cu adevărat identic. Comunicarea este un subiect vast şi implică un ansamblu de cunoştinţe, care nu sunt specifice proiectelor, ca de exemplu:

- modele emiţătoare – receptoare – bucle de control, obstacole în faţa comunicării;

- alegerea mass-media – când să comunici în scris sau oral, când să redactezi un memoriu informaţional şi când să faci o informare oficială;

- stilul de scris – voce activă sau pasivă, alegerea cuvintelor, structura de formulare a frazelor;

- tehnici de prezentare – expresia corporală, pregătirea mijloacelor vizuale; - tehnici de conducere a reuniunilor – pregătirea ordinii de zi, gestionarea

conflictelor.

În figura 8.1. este reprezentată schema proceselor principale privind managementul comunicării care vor fi tratate in acest capitol.


189

MANAGEMENTUL COMUNICĂRII ÎN CADRUL PROIECTULUI

8.1. Planificarea comunicărilor

3. Date de ieşire 1. Planul de management al

comunicării

1. Date de intrare 1. Necesităţi de comunicare 2. Tehnologia comunicării 3. Constrângeri 4. Ipoteze

2.Instrumente şi metode 1. Analiza necesităţilor

părţilor implicate

8.2. Difuzarea informaţiilor

3. Date de ieşire 1. Date înregistrate

în proiect

1. Date de intrare 1. Activităţi realizate 2. Planul de management al

comunicării 3. Planul proiectului

2.Instrumente şi metode 1. Competenţe în comunicare 2. Sisteme de punere la

dispoziţie a informaţiei 3. Sisteme de difuzare a

informaţiei

8.3. Rapoartele de avansare

3. Date de ieşire 1.Rapoarte de avansare 2.Cereri de modificare

1. Date de intrare 1. Planul proiectului 2. Activităţi realizate 3. Alte date de proiect

înregistrate

2.Instrumente şi metode 1. Revizuiri asupra avansării 2. Analiza abaterilor 3. Analiza tendinţei 4. Analiza valorii câştigate 5. Instrumente şi metode de

difuzare a informaţiei

8.4. Încheierea administrativă

3. Date de ieşire 1. Istoricul proiectului 2. Venituri realizate 3. Returul experienţei

1. Date de intrare 1. Documentaţie privind

măsura de avansare 2. Documentaţie privind

produsul proiectului 3. Alte documenţii privind

proiectul

2.Instrumente şi metode 1. Instrumente şi metode ale

raportului de avansare

Fig. 8.1. Schema de ansamblu a managementului comunicărilor în cadrul proiectului Managementul comunicării proiectului constă în aplicarea acestor idei generale la

necesităţile specifice proiectului; de exemplu: a decide când, cum, sub ce formă şi cui să raportezi stadiul de avansare a proiectului. Sistemul de comunicare trebuie să fie planificat, realizat, controlat, monitorizat şi analizat pentru ca echipa managerială să se asigure că sistemul de comunicare îndeplineşte continuu nevoile membrilor echipei de


190

lucru şi necesităţile proiectului. O atenţie particulară trebuie acordată relaţiilor dintre funcţii şi organizaţiile partenere între care pot apare neînţelegeri şi conflicte.

8.1. PLANIFICAREA COMUNICĂRILOR

Planificarea comunicărilor trebuie să ia în considerare nevoile organizaţiei aflate

la originea proiectului, precum şi a organizaţiei care se ocupă de realizarea proiectului, cerinţele clienţilor şi altor părţi interesate şi va avea drept rezultat un plan de comunicare întocmit pe bază de documente. Acest plan de comunicare trebuie să definească informaţiile care vor fi comunicate în mod oficial, mijloacele de transmitere a lor şi frecvenţa comunicării. Cerinţele privind scopul, frecvenţa, cronometrarea şi raporturile întrunirilor trebuie definite în cadrul planului de comunicare. Formatul, limba şi structura documentelor şi raporturilor proiectului trebuie planificate astfel încât să asigure compatibilitatea. Planul de comunicare trebuie să definească sistemul de management al informaţiei, să stabilească cine va trimite şi cine va primi informaţiile şi trebuie să se refere la controlul documentelor relevante ale proiectului, la controlul raporturilor şi la procedurile de securitate. Formatul pentru rapoartele de evaluare trebuie realizat încât să scoată în evidenţă abaterile de la planul de management al proiectului. 8.1. Planificarea comunicărilor

3. Date de ieşire 1. Planul de management

al comunicării

1. Date de intrare 1. Necesităţi de comunicare 2. Tehnologia comunicării 3. Constrangeri 4. Ipoteze

2.Instrumente şi metode1. Analiza necesităţilor

părţilor implicate

Fig. 8.2. Planificarea comunicărilor în cadrul proiectului Planificarea comunicărilor este adesea strâns legată de planificarea organizării

echipei de lucru (descrisă în subcapitolul 5.2), deoarece structura organizaţională a proiectului are un impact major asupra exigenţelor proiectului în materie de comunicare. Planificarea comunicărilor se realizează cu scopul de a identifica comunicările între părţile implicate. Cine are nevoie şi de ce informaţie, când şi sub ce formă să-i fie transmise aceste informaţii. Necesităţile de informare şi metodele de difuzare a informaţiilor variază enorm între tipurile de proiecte şi amploarea acestora. Stabilirea sistemului de informare a părţilor implicate şi determinarea unei metode convenabile este un factor important pentru succesul proiectului. În majoritatea proiectelor, planificarea comunicărilor face parte integrantă de la început din toate fazele proiectului. În acelaşi timp, sistemul de planificare a comunicărilor trebuie revăzut periodic de-a lungul proiectului şi corectat, dacă este nevoie, pentru a fi siguri de viabilitatea proiectului.


191

8.1.1. Date de intrare ale planificării comunicărilor

Necesităţile de comunicare sunt constituite din ansamblul exigenţelor în materie de informare ale părţilor integrate şi însărcinate cu realizarea proiectului. Aceste exigenţe sunt definite combinând tipul şi formatul informaţiei necesare analiza valorii acestei informaţii. Resursele trebuie să fie consacrate comunicării informaţiilor care pot contribuii la succesul proiectului ştiind că lipsa de comunicare poate aduce prejudicii. Informaţia tip necesară pentru determinarea exigenţelor proiectului în materie de comunicare cuprinde:

- relaţiile de responsabilitate între părţile implicate şi organizaţia însărcinată cu realizarea proiectului;

- disciplinele, serviciile şi specialităţile implicate în activităţile din proiect; - logistica privind numărul de membrii care vor fi implicaţi în proiect şi în

care puncte de lucru respectiv locuri; - necesităţile informaţiilor externe (de exemplu, comunicarea cu mass-media).

Tehnologiile de comunicare sau metodele utilizate în transferul informaţiei diferă într-un mod semnificativ de la un proiect la altul. Acestea pot merge de la conversaţii scurte la reuniuni lărgite, de la simple documente scrise la planificări amănunţite sau la bănci de date uşor accesibile pentru personalul autorizat. Printre factorii tehnologiilor de comunicare care pot afecta semnificativ proiectul amintim:

- urgenţa necesităţii informaţiei –succesul proiectului depinde de o informaţie reactualizată în mod periodic, disponibilă în orice moment, şi dacă sunt suficiente rapoarte scrise;

- tehnologiile disponibile – necesităţile proiectului impun sisteme deja existente sau, în alte situaţii, se justificată modificarea acestora;

- personalul prevăzut – sistemele de comunicare propuse sunt compatibile cu experienţa şi nivelul de competenţă al membrilor echipei de lucru la proiect sau, în alte cazuri, trebuie prevăzute pregătiri suplimentare sau formare profesională complementară;

- durata proiectului – tehnologia actuală de evoluare duratei proiectului este suficient de riguroasă, sau se impune justificat trecerea la o tehnologie nouă.

Constrângerile sunt factori care limitează echipa managerială a proiectului în alegerea variantelor de lucru. De exemplu, dacă părţi substanţiale din conţinutul proiectului trebuie să fie subcontractate, echipa managerială va acorda o atenţie mai mare tratării informaţiilor contractuale. În alt exemplu în care proiectul este realizat pe bază de contract, există adesea specificaţii deosebite care au influenţă asupra planului comunicării între furnizor şi beneficiar.

Ipotezele sunt factori care, în procesele de planificare, sunt considerate ca fiind adevărate, reale sau certe. Ipotezele implică în general un anumit nivel de risc în funcţie de gradul de cunoaştere. Ele pot fi identificate aici sau se pot regăsi în identificarea riscului (descris în subcapitolul 7.1).


192

8.1.2. Instrumente şi metode ale procesului de planificare a comunicărilor

Analiza necesităţilor părţilor implicate trebuie să ţină cont de metodele şi tehnologiile aplicate proceselor de realizare a proiectului şi care să răspundă totodată necesităţilor de informare. În acelaşi timp trebuie avut grijă de a evita risipa resurselor prin informaţii inutile şi prin tehnologii neadecvate sau neperformante. Necesităţile de informare a diferitelor părţi implicate în proiect trebuie să fie analizate amănunţit. Pentru a avea o viziune corectă şi logică asupra proceselor şi activităţilor desfăşurate în proiect, canale de informare şi necesităţile de informare a părţilor implicate trebuie să răspundă întocmai nevoilor proiectului.

8.1.3. Date de ieşire din procesul de planificare a comunicărilor

Planul de management al comunicării poate fi oficial sau neoficial, foarte detaliat sau, din contră, foarte redus, în funcţie de amploarea şi necesităţile proiectului. Planul de management al comunicării este un element din planul proiectului, descris în paragraful 1.1.3 şi care poate conţine:

• Structura sistemului de management al informaţiei, de colectare şi de clasare a documentelor în scopul conservării şi utilizării ulterioare a diverselor tipuri de informaţii. Procedurile aplicate trebuie în acelaşi timp să colecteze actualizările şi corecţiile aduse documentelor iniţiale şi să le difuzeze părţilor interesate.

• Difuzarea se face precizând diversele tipuri de informaţii (rapoarte de avansare, date, calendare, documentaţii tehnice), metodele utilizate (rapoarte scrise, şedinţe de lucru, reuniuni, etc.) şi destinaţiile informaţiilor. Această structură trebuie să fie compatibilă cu responsabilităţile şi relaţiile ierarhice descrise în organigrama proiectului.

• Descrierea informaţiilor difuzate, trebuie să precizeze formatul, conţinutul, gradul de detaliere şi convenţiile / definiţiile utilizate.

• Calendarele vor preciza momentul în care a fost emisă fiecare informaţie.

• Între comunicările şi raportările prevăzute se vor preciza metodele de acces la informaţii.

• Pe măsura avansării proiectului sunt necesare actualizarea şi redefinirea planului de management al comunicării.

8.2. DIFUZAREA INFORMAŢIILOR

Organizaţia care se ocupă de realizarea proiectului trebuie să stabilească sursele

interne şi externe de informare. În dirijarea informaţiilor trebuie avut în vedere atât nevoile organizaţiei care se ocupă de realizarea proiectului cât şi ale organizaţiei aflată la originea proiectului. Pentru difuzarea şi dirijarea informaţiilor la nivelul proiectului se stabilesc proceduri de control privind: pregătirea informaţiei, colectarea, identificarea, clasificarea, termenele de transmitere, actualizarea, remedierea, aranjarea, distribuirea,


193

clasarea, arhivarea şi protecţia. Difuzarea şi dirijarea informaţiei are drept scop transmiterea părţilor implicate a mesajelor necesare pentru buna desfăşurare a activităţilor proiectului în timp util. Acest proces presupune aplicarea planului de management al comunicării, ca şi a cerinţelor prevăzute în cererile de acces la informaţii. 8.2. Difuzarea informaţiilor

3. Date de ieşire 1. Date înregistrate

în proiect

1. Date de intrare 1. Activităţi realizate 2. Planul de management

al comunicării 3. Planul proiectului

2.Instrumente şi metode 1. Competenţe în comunicare 2. Sisteme de punere la

dispoziţie a informaţiei 3. Sisteme de difuzare a

informaţiei

Fig. 8.3. Difuzarea informaţiilor la nivelul proiectului

8.2.1. Datele de intrare necesare difuzării informaţiei

Activităţile realizate sunt date de ieşire din executarea planului proiectului.

Planul de management al comunicării este descris în paragraful 8.1.3.

Planul proiectului este descris în paragraful 1.1.3.

8.2.2. Instrumente şi metode de difuzare a informaţiei

Competenţele în comunicare sunt utilizate cu ocazia schimbului de informaţii. Emitentul trebuie să dea o informaţie clară, fără ambiguităţi şi completă cu scopul ca cel care o recepţionează să poată confirma că a înţeles-o corect. Cel care primeşte informaţia trebuie să se asigure de integritatea şi corectitudinea recepţionării informaţiei.

În general, comunicarea are mai multe dimensiuni: - scrisă sau orală, ascultată sau exprimată; - internă (în interiorul proiectului) sau externă (în atenţia clientului, a mass-

mediei, a publicului etc.); - formală (rapoarte de avansare, memorii) sau informală (conversaţii ad-hoc); - verticală (de sus în jos şi de jos în sus în cadrul structurii organizaţionale) şi

orizontală (între membrii echipei de lucru la proiect).

Sistemele de punere la dispoziţie a informaţiei permit accesul la documentare. Informaţia poate fi transmisă între membrii echipei în diverse moduri: sisteme de fişiere de date, manuale, baze de date electronice, software de management de proiect şi alte sisteme care fac trimitere la documentaţia tehnică de execuţie precum desenele de ansamblu, desenele de execuţie, planuri tehnologice etc. Organizaţia care se ocupă de


194

realizarea proiectului trebuie să asigure o securitate adecvată a informaţiei, luând în considerare confidenţialitatea, disponibilitatea şi integritatea informaţiei.

Sistemele de difuzare a informaţiei utilizează un ansamblu de metode foarte variate, cuprinzând întrunirile de lucru în cadrul proiectului, difuzarea de documente scrise, accesul la bazele de date electronice puse în reţea, copiator, curier electronic, mesagerie vocală şi teleconferinţe. Întrunirile vor cuprinde reguli şi îndrumări adecvate specifice fiecărei şedinţe de lucru. Ordinea de zi a întrunirilor va fi transmisă în prealabil celor interesaţi şi va trebui să cuprindă personalul a cărei prezenţă este cerută pentru fiecare punct. Procesele verbale ale întrunirilor va include detalii ale deciziilor luate, ale rezultatelor remarcabile obţinute şi ale acţiunilor consimţite în cadrul şedinţei de lucru incluzând date precise şi personalul desemnat să le ducă la bun sfârşit. Procesele verbale trebuie distribuite părţilor interesate în timp util.

8.2.3. Date de ieşire ale procesului de difuzare a informaţiei

Datele înregistrate în proiect centralizează corespondenţa, memorii, rapoarte şi documente tehnico – economice care descriu proiectul. Aceste informaţii trebuie într-o anumită măsură să fie conservată într-o manieră organizată. Adesea, membrii echipei proiectului pot să-şi arhiveze note personale privind proiectul la care au lucrat.

8.3. RAPOARTE DE AVANSARE

Organizaţia care se ocupă de realizarea proiectului trebuie să folosească datele,

informaţiile şi cunoştinţele pentru a-şi stabili şi îndeplini în cele mai bune condiţii obiectivele. Managerii organizaţiei care se ocupă de realizarea proiectului şi cei ai organizaţiei aflate la originea proiectului trebuie să evalueze beneficiile obţinute în urma folosirii informaţiilor pentru a îmbunătăţi managementul informaţiei. Procesele rapoartelor de avansare urmăresc colectarea şi difuzarea informaţiilor privind: stadiul, măsurile şi previziunea de avansare, precum şi utilizarea resurselor pentru realizarea obiectivelor proiectului. În majoritatea cazurilor rapoartele de avansare furnizează informaţii asupra conţinutului, termenelor, costurilor şi calităţii. Numeroase proiecte necesită în acelaşi timp informaţii asupra riscului şi a aprovizionărilor.

8.3. Rapoartele de avansare

3. Date de ieşire 1. Rapoarte de avansare 2. Cereri de modificare

1. Date de intrare 1. Planul proiectului 2. Activităţi realizate 3. Alte date de proiect

înregistrate

2.Instrumente şi metode 1. Revizuiri asupra avansării 2. Analiza abaterilor 3. Analiza tendinţei 4. Analiza valorii câştigate 5. Instrumente şi metode de

difuzare a informaţiei

Fig. 8.4. Structura rapoartelor de avansare


195

Rapoartele pot fi supuse atenţiei generale a echipei de lucru sau destinate anumitor persoane şi pot cuprinde:

- situaţia la zi–stadiul în care se află proiectul la un moment dat; - starea de avansare –realizările echipei de lucru la proiect; - previziunile – anticiparea situaţiilor şi a avansărilor viitoare.

8.3.1. Date de intrare ale raportului de avansare

Planul proiectului este tratat în paragraful 1.2.3. Planul proiectului cuprinde date de bază diverse utilizate pentru a pune în operă proiectul.

Activităţile realizate precizează aspecte privind livrabilele care au fost complet sau parţial încheiate, costurile făcute sau angajate. – este o dată de ieşire din executarea planului proiectului (tratată la paragraful 1.2.3.). Munca realizată trebuie să fie documentată conform cadrului prevăzut de planul de management al comunicării proiectului. O informaţie asupra muncii realizate, precisă şi de prezentare uniformă este esenţială pentru un raport bun şi util de avansare a proiectului.

Alte date de proiect înregistrate sunt tratate la paragraful 8.2.3. În plus, faţă de planul proiectului şi de munca realizată, celelalte documente ale proiectului privesc adesea o informaţie corectă la contextul proiectului, care trebuie luată în considerare când se face evaluarea avansării proiectului.

8.3.2. Instrumente şi metode ale raportului de avansare

Revizuirile privind avansarea proiectului sunt reuniuni ţinute pentru a evalua starea de realizare a unui proiect sau avansarea sa. Revizuirile privind avansarea sunt foarte des utilizate de revizor folosind una sau mai multe tehnici de raport de avansare descrise mai jos.

Analiza abaterilor implică compararea rezultatelor efective, reale, obţinute la un moment dat în proiect cu rezultatele planificate sau aşteptate. Abaterile termenelor sau ale costurilor sunt cel mai frecvent analizate. La fel de importantă sau chiar mai mult este analiza abaterilor în raport cu planul conţinutului, al calităţii şi al riscurilor.

Analiza tendinţei examinează rezultatele proiectului de-a lungul duratei pentru a evalua dacă avansările se ameliorează sau se deteriorează.

Analiza valorii câştigate sub diferitele sale forme, este metoda de măsurare a avansării cel mai des utilizată. Ea integrează măsurarea avansării proiectului prin analiza conţinutului, a costului şi termenelor planificate permiţând astfel echipei de management să evalueze starea de fapt a proiectului. Valoarea câştigată se poate exprima prin trei valori cheie pentru fiecare activitate cuprinsă în planul de realizare:

- valoarea totală planificată a bugetului proiectului (VTPB) – totalul costurilor estimate şi autorizate (inclusiv cele suplimentare) pentru activităţile care sunt


196

planificate a fi efectuate în cadrul proiectului, de-a lungul unei perioade definite, în mod obişnuit, de la începutul proiectului până la încheierea acestuia;

- costul real al activităţilor efectuate (CRAE) – totalul costurilor directe şi indirecte, ocazionate de activităţile efectuate în cadrul proiectului, de-a lungul unei perioade considerate;

- valoarea parţială planificată din buget până la un moment dat (VPPB)– totalul costurilor autorizate estimate (inclusiv cele suplimentare) pentru activităţile (sau părţi de activitate) efectuate în cadrul proiectului de-a lungul unei perioade definite în mod obişnuit, de la începutul proiectului până la încheierea unei activităţi oarecare din proiect.

În funcţie de cele trei mărimi independente se pot calcula:

- abaterea costului (AC) ca diferenţă dintre valoarea planificată şi costul real până în acel moment;

VPPB– CRAE = AC - indicele de performanţă al costului (IPC) ca raport între valoarea planificată şi

cheltuielile efectuate; VPPB / CRAE = IPC

- abaterea faţă de bugetul total planificat (ABTP) arată cât se mai poate consuma din bugetul proiectului pentru celelalte activităţi până la încheierea proiectului.

VPPB– VTPB = ABTP - indicele de performanţă al activităţilor desfăşurate (IP) prezintă interes pentru

aprecierea activităţilor efectuate faţă de totalul activităţilor planificate VPPB / VTPB = IP

Aceste trei valori sunt utilizate împreună pentru a măsura dacă realizarea lucrării se face conform previziunii. Măsurările cel mai des utilizate sunt:

- abaterea costului (AC = VPPB – CRAE), - indicele performanţă – cost (IPC = VPPB / CRAE), - abaterea termenului – duratei planificate (AD = VPPB – VTPB), - indicele performanţă – termen (IPD = VPPB / VTPB).

Indicele performanţă – cost cumulat (suma tuturor CBTE divizată prin suma tuturor CRTE) este larg utilizată pentru a prevedea costul proiectului la terminare. În anumite domenii de aplicare, indexul performanţă-termen este utilizat pentru previzionarea datei terminării proiectului.

Instrumentele şi metode de difuzare a informaţiei, ca de altfel şi rapoartele de avansare, sunt difuzate graţie instrumentelor şi metodelor descrise în paragraful 8.2.2.


197

8.3.3. Date de ieşire din procesul raport de avansare

Rapoartele de avansare clasează şi rezumă informaţia colectată, şi ele prezintă toate rezultatele analizei. Rapoartele trebuie să furnizeze informaţiile cu gradul de precizie cerut de diferitele părţi implicate, aşa cum este prescris de planul de management al comunicării.

Fig. 8.5. Reprezentarea grafică a performanţei

Valoarea câştigată

Costul real

Bugetul planificat

Val

ori c

umul

ate

Timp Data calendaristică de raportare a performanţelor

Tabel nr. 8.2. Prezentarea raportului de avansare sub formă de tabel

Denumirea activităţii

Buget planificat

[lei]

Valoare câştigată

[lei]

Costul real [lei]

Abatere cost [lei]

Indice perfor-manţă cost (%)

Abatere faţă de bugetul

planificat [lei]

Indice perfor-manţă

activitate (%)

1.0.Planificare prepilot

63000 58000 62500 -4500 -7,8 -5000 -8,6

2.0.Liste de control al documentelor

64000 48000 46800 1200 2,5 -16000 33,3

3.0.Documentaţie curentă

23000 20000 23500 -3500 -17,5 -3000 -15,0

4.0.Evaluare pe termen mediu

68000 68000 72500 -4500 6,6 0 0,0

5.0.Sprijin pentru aplicare

12000 10000 10000 0 0,0 -2000 -20,0

6.0.Manual al utilizatorului

7000 6200 6000 200 3,2 -800 -12,0

7.0.Plan de întreţinere

20000 13500 18100 -4600 -34,1 -6500 -48,1

Total 257000 223700 239400 -15700 -7,0 -33300 -14,9

Rapoartele de avansare iau în general formă de diagrame cu bare (sau diagrame Gantt) , curbe în S, histograme şi tabele. Figura 8.2 utilizează curba S pentru a arăta


198

datele de analiză a valorilor obţinute cumulate în timp ce figura 8.3 arată un ansamblu diferit de date ale valorilor obţinute sub formă de tabel.

Cererile de modificare privind anumite aspecte ale proiectului sunt adesea generate de analiza avansării proiectului. Aceste cereri de modificare sunt tratate conform diverselor procese de control a modificărilor descrise precedent (de exemplu, managementul modificărilor conţinutului, controlul termenilor etc.).

8.4. ÎNCHEIEREA ADMINISTRATIVĂ

Închiderea administrativă reprezintă procesul care are drept rolul colectarea

tuturor documentelor şi de difuzare a informaţiilor referitoare la terminarea unei faze sau a întregului proiect. Proiectul sau faza de proiect, ale căror obiective au fost îndeplinite sau care se termină din alte motive, trebuie închise. Închiderea administrativă constă în verificarea şi documentarea rezultatelor proiectului pentru acceptarea sa formalizată de sponsor, client sau utilizator. Ea include colectarea documentelor proiectelor ( asigurându-se că ele reflectă ultimele specificaţii), analiza succesului proiectului şi eficacitatea sa, şi arhivarea informaţiilor care ar putea fi utilizate în viitor. Activităţile de închidere administrativă nu trebuie amânate până la închiderea proiectului. Fiecare fază a proiectului trebuie corect închisă pentru a se asigura că nu sunt pierderi de informaţii importante şi utile.

8.4. Încheierea administrativă

3. Date de ieşire 1. Istoricul proiectului 2. Venituri realizate 3. Returul experienţei

1. Date de intrare 1. Documentaţie privind

măsura de avansare 2. Documentaţie privind

produsul proiectului 3. Alte documenţii privind

proiectul

2. Instrumente şi metode 1. Instrumente şi metode ale

raportului de avansare

Fig. 8.6. Procesul de încheiere administrativă

8.4.1. Date de intrare pentru închiderea administrativă

Documentaţia privind măsura de avansare reprezintă orice documentaţie produsă pentru a înregistra şi analiza avansarea proiectului, ale cărei documente de planificare constituie cadrul general al măsurii avansării. Documentaţia trebuie să fie disponibilă pentru revizuire în timpul procesului de închidere administrativă.

Documentaţia privind produsul rezultat din proiect este constituită din totalitatea documentelor emise pentru a descrie rezultatul proiectului (planuri, specificaţii, documentaţie tehnică, desene, fişiere electronice,… - terminologia variază după domeniul de aplicare). Aceste documente trebuie să fie disponibile în mod egal pentru revizuire în timpul procesului de închidere administrativă.


199

Alte documente privind proiectul sunt tratate la paragraful 8.2.3.

8.4.2. Instrumente şi metode ale închiderii administrative

Instrumentele şi metodele raportului de avansare sunt tratate la paragraful 8.3.2.

8.4.3. Date de ieşire ale procesului de închidere administrativă

Istoricul proiectului rezultă dintr-un set complet de date înregistrate, indexate, care trebuie să fie pregătit pentru arhivare de către părţile competente. Toate datele de bază istorice specifice proiectului sau programului în sens larg trebuie reactualizate atâta timp cât ele interesează proiectul. Atunci când proiectele sunt realizate sub contract sau atunci când implică aprovizionări importante, trebuie urmărită în mod deosebit arhivarea datelor financiare înregistrate.

Veniturile realizate sunt înregistrate prin documentaţia care face dovada plăţii de către client sau de sponsorul lucrării rezultate din proiect (sau din fază). Această documentaţie trebuie să fie pregătită şi difuzată.

Returul experienţei acumulate este tratată la paragraful 4.4.3.


200

9. MANAGEMENTUL RELAŢIILOR CU FURNIZORII

Pentru îndeplinirea şi materializarea tuturor obiectivelor proiectului, în condiţii performante: costuri reduse, calitate impusă şi termene ce trebuie respectate, echipa managerială face propuneri de achiziţii de materii prime şi materiale, de obiecte de inventar, de echipamente şi de execuţia unor servicii în afara organizaţiei însărcinate cu realizarea proiectului. Din acest motiv managementul relaţiilor cu furnizorii reprezintă o noţiune mai largă decât managementul aprovizionării.

Conceptul de management al relaţiilor cu furnizorii vizează atât eficienţa aprovizionării cu resursele materiale cât şi a solicitării şi prestării de terţi a unor servicii, necesare atingerii scopului final al proiectului. Managementul relaţiilor cu furnizorii acoperă procesele necesare pentru obţinerea bunurilor şi serviciilor furnizate de acele organizaţii altele decât cele implicate în realizarea efectivă a proiectului. Pentru simplificare, când se vorbeşte de "produs" se desemnează bunuri şi servicii, unice sau multiple. Procesele specifice relaţiilor cu furnizorii presupune o îmbinare eficientă a activităţilor întreprinse în departamentul de aprovizionare al organizaţiei pentru realizarea ciclului specific de procurare a bunurilor şi serviciilor. Considerentele de ordin economic au întotdeauna un rol preponderent în adoptarea deciziilor, privind aprovizionarea pentru obţinerea resurselor materiale absolut necesare îndeplinirii obiectivelor prevăzute în planul de realizare. Analiza şi legăturile dintre procesele enumerate în cele ce urmează vor face obiectul de studiu al acestui capitol: • Planificarea aprovizionărilor

• Planificarea licitaţiilor

• Evaluarea ofertelor

• Alegerea furnizorilor

• Gestionarea contractelor

• Închiderea contractelor

Factorul timp este de asemenea foarte important în relaţiile cu furnizorii. De cele mai multe ori fondurile financiare necesare pentru aprovizionare provin din împrumuturi de capital fiind purtătoare de dobânzi şi de aceea fondurile blocate prin achiziţionări premature de materiale şi materii prime nu pot fi acceptate deoarece conduc la cheltuieli suplimentare care majorează costul proiectului. Pe de altă parte întârzierile cauzate de o aprovizionare ineficientă au efecte negative. Lipsa de materiale şi materii prime necesare desfăşurării activităţilor planificate poate conduce la întreruperea activităţilor şi în consecinţă la depăşirea duratei de lucru planificate în condiţiile în care proiectul înregistrează cheltuieli salariale şi cheltuieli indirecte fără


201

acoperire. Printre altele rolul major al managementului relaţiilor cu furnizorii urmăreşte evitarea ambelor situaţii prezentate mai sus în care proiectul are de suferit punând în pericol eficienţa acestuia.

Aceste procese interacţionează atât între ele cât şi cu celelalte procese specifice managementului proiectelor sau cu procese din alte domenii de cunoştinţe. Fiecare proces depinde de necesităţile proiectului şi poate antrena participarea uneia sau mai multor persoane sau grupuri de indivizi. Deşi procesele prezentate aici sunt identificate şi bine definite cu limite foarte clare, în practica de zi de zi ele pot să se intersecteze şi să interacţioneze în diferite moduri specifice condiţiilor particulare ale fiecărui proiect. Interacţiunile dintre procesele specifice managementului proiectelor sunt detaliate în capitolul 3 din partea I a lucrării.

Marea parte a acestui capitol se referă la acordurile formale aplicate cu alte unităţi din afara organizaţiei care realizează proiectul. Dacă este vorba de acorduri informale stabilite în interiorul organizaţiei, trebuie aplicate cu atât mai mult şi procesele specifice managementului resurselor umane descrise în capitolul 5 precum şi a celor privind managementul comunicării din capitolul 8.

Managementul relaţiilor cu furnizorii este tratat în acest capitol din punctul de vedere al utilizatorului produsului furnizat (bunuri şi servicii), în cadrul legăturii cumpărător – vânzător. Relaţia creată cumpărător – vânzător trebuie să fie reciproc avantajoasă şi poate fi realizată la mai multe nivele în cadrul aceluiaşi proiect. În funcţie de domeniului de aplicare, vânzătorul va putea fi desemnat prin contractant, ca: vânzător, furnizor sau prestator de servicii.

În acest capitol, vânzătorul este considerat ca neaparţinând organizaţiei însărcinate cu realizarea proiectului. Vânzătorul îşi va gestiona activitatea exact ca în orice proiect. Rezultă de aici o serie de caracteristici: • Cumpărătorul devine clientul şi în consecinţă el reprezintă elementul cheie pentru

vânzător.

• Echipa de conducere a vânzătorului trebuie să fie atentă atât la domeniile din procesele sale de cunoaştere cât şi la toate procesele de management ale proiectului aflat în derulare al cărui rezultat final este solicitat de cumpărător.

• Termenele şi condiţiile din contractul rezultat în urma comenzii făcute de cumpărător, devin date de intrare cheie ale mai multor procese specifice proiectului elaborat de vânzător. Contractul poate defini efectiv atât datele de intrare (de exemplu, principalele materiale livrabile, jaloane – termene cheie, diverse obiective, costuri etc.), cât şi opţiuni ale echipei de lucru care dezvoltă proiectul cumpărătorului (de exemplu, în proiectele de concepţie este cerut adesea acordul cumpărătorului privind deciziile luate de personalul furnizorului). În figura 9.1 sunt prezentate principalele procese specifice managementului

relaţiilor cu furnizorii şi succesiunea lor logică.


202

MANAGEMENTUL RELAŢIILOR CU FURNIZORII

1.Date de intrare 1 Enunţarea conţinutului 2. Descrierea produsului 3. Structura aprovizionării 4. Condiţiile de piaţă 5. Date de ieşire din alte

procese de planificare 6. Constrângeri 7. Ipoteze

2.Instrumente şi metode1. Analiza: ”A face sau a

cumpăra” 2. Analiza expertului 3. Alegerea tipului de

contract


al aprovizionărilor 2. Limitele furniturilor

9.1. Planificarea aprovizionărilor

1.Date de intrare

1. Planul de management al aprovizionărilor

2. Limitele furniturilor 3. Date de ieşire din alte

procese de planificare

2. Instrumente şi metode

1. Documente standard 2. Expertiza

3.Date de ieşire 1. Documentele necesare

aprovizionării 2. Criterii de evaluare 3. Actualizarea limitelor

furniturilor

9.2. Planificarea licitaţiei

9.3. Evaluarea ofertelor1.Date de intrare

1. Documentele necesare aprovizionării

2. Listele furnizorilor calificaţi

2.Instrumente şi metode1. Reuniunea de punere la

punct a ofertelor 2. Publicitate

3 Date de ieşire

1. Propuneri

9.4. Alegerea furnizorilor

1.Date de intrare 1. Propuneri 2. Criterii de evaluare 3. Politrici organizaţionale

2.Instrumente şi metode1. Negocierea contractului 2. Sisteme de evaluare 3. Sisteme de filtrare 4. Estimări de control

3.Date de ieşire

1. Contracte

9.5. Gestionarea contractelor1.Date de intrare

1. Contracte 2. Activităţi realizate 3. Cereri de modificare 4. Facturi ale furnizorilor

2.Instrumente şi metode1. Sisteme de control al

modificărilor contractelor 2. Rapoarte de avansare 3. Sisteme de plată

3.Date de ieşire 1. Corespondenţa 2. Modificări aduse

contractelor 3. Cereri de plată

9.6. Închiderea contractelor

1.Date de intrare 1. Documentaţie

contractuală


1. Auditul aporvizionărilor

3.Date de ieşire 1. Dosare de comenzi 2. Chitanţe şi închidere

formală

Fig. 9.1 Procesele specifice managementului relaţiilor cu furnizorii


203

9.1. PLANIFICAREA APROVIZIONĂRILOR

Planificarea aprovizionărilor este procesul care constă în identificarea

necesităţilor proiectului privind "produsele" (materiale, materii prime, echipamente, obiecte de inventar, servicii cu terţi, colaborări externe etc.) ce urmează a fi procurate, cantitatea acestora, termenul de achiziţie precum şi o prospectare a pieţei privind potenţialii furnizori. Aceasta implică analiza potenţialului organizaţiei responsabile cu proiectul sau a consorţiului creat: ce se realizează şi ce nu poate fi obţinut la nivelul de performanţă dorit prin utilizarea resurselor interne ale organizaţiei. În aceste condiţii se stabilesc bunurile şi serviciile care se vor externaliza, ce bunuri se doresc să fie procurate din afara organizaţiei, cum să se procedeze, în ce cantitate şi în ce moment. Atunci când în cadrul proiectului se impune procurarea de bunuri şi servicii din afara organizaţiilor partenere în proiect, toate procesele de aprovizionare trebuie să fie realizate pentru fiecare produs sau serviciu externalizat. De aceea echipa managerială a proiectului trebuie să ceară sfatul specialiştilor din departamentul de aprovizionare al organizaţiilor partenere.

9.1. Planificarea aprovizionărilor

1.Date de intrare 1. Enunţarea conţinutului 2. Descrierea produsului 3. Structura aprovizionării 4. Condiţiile de piaţă 5. Date de ieşire din alte

procese de planificare 6. Constrângeri 7. Ipoteze

2.Instrumente şi metode1. Analiza: ”a face sau a

cumpăra” 2. Analiza expertului 3. Alegerea tipului de

contract


al aprovizionărilor 2. Limitele furniturilor

Fig. 9.2. Structura procesului de planificare a aprovizionărilor Totodată, planificarea aprovizionărilor trebuie să ia în considerare potenţialii

subcontractanţi. Dacă cumpărătorul speră să exercite o oarecare influenţă sau control asupra deciziilor luate de subcontractanţi, în mod deosebit, planificarea aprovizionării trebuie să reflecte acest lucru.

9.1.1. Date de intrare ale planificării aprovizionării

Enunţarea conţinutului proiectului furnizează o informaţie importantă asupra necesităţilor şi strategiilor care trebuie luate în considerare în procesul de planificare a aprovizionărilor proiectului. Prin enunţarea conţinutului, descris în paragraful 2.2.3., sunt stabilite limitele efective ale proiectului.

Descrierea produsului rezultat din proiect furnizează o informaţie importantă asupra tuturor problemelor tehnico – economice care trebuie abordate şi analizate în procesul de planificare a relaţiilor cu furnizorii (vezi subcapitolul 2.1). Descrierea


204

produsului sprijină prin documentaţia întocmită raportul dintre produsul sau serviciul care va fi creat şi necesităţile sau alţi stimuli care au condus la iniţierea proiectului. Pe măsură ce caracteristicile tehnice ale produsului vor fi elaborate, apar mai multe detalii pentru a permite planificarea ulterioară a proiectului şi în consecinţă a planificării relaţiilor cu furnizorii. Descrierea produsului, prezentată în paragraful 2.1.1, este în general mai largă decât limitele furniturilor (accesoriilor). Descrierea produsului prezintă produsul final al proiectului şi limitele accesoriilor componente ale produsului care trebuie să fie furnizate din exteriorul organizaţiilor responsbile cu realizarea proiectului.

Multe proiecte se realizează pe bază de contracte încheiate cu terţi. În aceste împrejurări, sunt implicate două organizaţii: una prestatoare (vânzătorul) care semnează cu altă organizaţie beneficiară (cumpărătorul) contractul. Aici descrierea iniţială a produsului este, de obicei, furnizată de cumpărător şi prezentată în tema de proiect.

Structura aprovizionării revine departamentului responsabil cu aprovizionarea la nivelul întregii organizaţii. Dacă societatea responsabilă nu are un departament de aprovizionare constituit, echipa proiectului va trebui să procure resursele materiale iar în acelaşi timp să execute şi celelalte activităţi ale proiectului.

Condiţii de piaţă impun ca planificarea aprovizionărilor să ia în considerare produsele şi serviciile disponibile pe piaţă, să afle cine le propune şi în ce condiţii. Acest lucru se realizează în urma unui studiu amănunţit al pieţei.

Date de ieşire din alte procese de planificare sunt estimări preliminare ale costului şi termenelor de realizare a activităţilor proiectului, planul de management al calităţii, previzionarea de numerar (cash – flow), structura descompusă a proiectului, riscurile identificate, efectivul de lucru planificat. Cash – flow-ul se referă pur şi simplu la intrările şi ieşirile de bani în cadrul firmei pe o perioadă determinată de timp. De aceea pentru evitarea unei crize financiare este necesară o previzionare de numerar. Un antreprenor inteligent ştie că previziunile de numerar se fac atât pe termen scurt (săptămânal, lunar) pentru a gestiona eficient banii zi de zi, cât şi pe termen lung (anual, pe 3-5 ani) pentru a putea elabora strategia firmei. În măsura în care alte date de ieşire din alte procese de planificare sunt disponibile, ele trebuie luate în considerare în planificarea aprovizionărilor.

Constrângerile sunt factori care limitează opţiunile cumpărătorului. În numeroase proiecte cea mai frecventă constrângere o constituie necesarul de fonduri disponibile pentru efectuarea achiziţiei.

Ipotezele făcute în cadrul altor procese sunt elemente care, pentru procesul de planificare, se vor considera ca fiind adevărate, reale sau asiguratorii. Ipotezele sunt enunţate pe baza unor fapte şi legi cunoscute sau presupuneri cu caracter provizoriu. Ele pot fi formulate pe baza rezultatelor experimentale existente sau a intuiţiei. Deoarece ipotezele urmează să fie confirmate ulterior ele implică, în general, un anumit risc şi devin astfel date de intrare în procesul de identificare a riscului.


205

9.1.2. Instrumente şi metode ale planificării aprovizionărilor

Analiza "a face sau a cumpăra" este o tehnică a managementului general care poate fi utilizată cu scopul de a stabili dacă este eficient ca societatea responsabilă cu proiectul să efectueze ea însăşi anumite sarcini şi activităţi în condiţii de cost minim. Cele două etape de analiză privesc costurile directe şi indirecte. De exemplu, etapa de analiză "a cumpăra" trebuie să conţină în acelaşi timp de costul direct al cumpărării produsului, cât şi costurile indirecte necesare gestionării procesului de cumpărare. Analiza "a face sau a cumpăra" trebuie să ia în considerare, în acelaşi timp, perspectivele societăţii responsabile de proiect şi nevoile imediate ale proiectului.

Analiza expertului este adesea necesară pentru a confirma datele de intrare în procesul de planificare a aprovizionărilor. Acest gen de expertiză poate fi rezultatul unui grup sau a unui individ cu multă experienţă sau cu o formaţie specială de cunoştinţe. Sursele pentru experţi sunt foarte variate:

- consultanţi, - alte departamente din cadrul societăţii responsabile cu derularea proiectului, - asociaţii tehnice şi profesionale, - grupuri industriale sectoriale.

Alegerea tipului de contract se face în funcţie de specificul diferitelor tipuri de cumpărături. În general, contractele se încadrează într-una din următoarele trei mari categorii:

• Contracte cu preţ forfetar implică un preţ total fixat pentru o furnitură bine definită. În măsura în care produsul nu este bine definit, cumpărătorul, ca şi vânzătorul preiau un risc – cumpărătorul poate să nu primească produsul dorit, şi vânzătorul poate fi obligat să suporte costuri adiţionale pentru a-l procura. În contractele cu preţ forfetar se pot, prevede stimulente sau penalităţi pentru îndeplinirea sau depăşirea anumitor obiective, precum termenele de livrare.

• Contractele cu costuri rambursabile comportă plata (rambursarea) cheltuielilor efective de către vânzător. Aceste cheltuieli sunt în general formate din costuri directe (cheltuieli directe ocazionate de proiect, precum cheltuielile salariale ale membrilor echipei de lucru care duce la îndeplinire sarcinile impuse prin contract, deplasări, materiale, materii prime) şi costuri indirecte (costuri aferente proiectului, impuse de cheltuielile generale necesare bunei funcţionări a întreprinderii, precum regia de secţie şi regia generală a întreprinderii). Costurile indirecte sunt în general calculate sub formă de procent aplicat cheltuielilor salariale sau costurilor directe. În calculul regiei de secţie pe lângă cheltuielile salariale se ia în considerare şi costurile materialelor şi materiilor prime necesare pentru realizarea produsului. Acest lucru este motivat de faptul că pentru obţinerea produsului, în procesul de prelucrare a materiilor prime se consumă energie electrică, termică apă, alte materiale ca scule de prelucrat, se amortizează maşinile unelte, dispozitivele, şi sistemele de prelucrare. Contractele cu costuri rambursabile comportă de asemenea clauze stimulative pentru obţinerea sau


206

ameliorarea anumitor obiective, precum termenul de livrare sau costul total al proiectului.

• Contracte cu preţuri unitare la care titularul este plătit după un barem de costuri unitare (de exemplu 20 € pe ora lucrată efectiv, sau 5,08 € pe metru cub de terasament făcut pentru realizarea unei căi de acces). Suma totală a contractului rezultă în funcţie de volumul de manoperă sau de cantităţile constatate la terminarea lucrărilor prestate.

9.1.3. Date de ieşire din planificarea aprovizionărilor Planul de management al aprovizionărilor trebuie să descrie modul de

gestionare a proceselor ulterioare – de la planificarea la invitaţia de subscriere până la închiderea contractelor – ca de exemplu:

- tipurile de contracte agreate şi utilizate în relaţiile cu furnizorii; - pregătirea criteriilor de evaluare, dacă estimările de control sunt necesare

cine le va face şi când; - dacă societatea responsabilă de proiect posedă un serviciu de aprovizionare,

care sunt acţiunile pe care le poate realiza singură echipa managerială a proiectului;

- dacă sunt necesare unele norme şi de unde se pot procura; - cum pot fi gestionaţi un număr important de furnizori; - cum să asigură coordonarea între procesele de aprovizionare şi alte activităţi

ale proiectului, precum conducerea şi rapoartele de avansare.

Elaborarea planului proiectului, descris în subcapitolul 1.1., impune elaborarea planului de management al relaţiilor cu furnizorii ca subansamblu al planului proiectului. Planul de management al aprovizionărilor poate fi formal sau informal, prezentat în detaliu sau în linii generale, în funcţie de necesităţi, de amploarea şi importanţa proiectului.

Limitele furniturilor (accesoriilor) descrie produsul ce urmează a fi cumpărat într-o manieră destul de detaliată pentru a permite potenţialilor vânzători să stabilească dacă pot să-l furnizeze la parametrii solicitaţi. Gradul de detaliu variază în funcţie de natura furniturii, de nevoile cumpărătorului, sau de forma prevăzută în contract. În unele domenii de aplicare se utilizează în mod diferit noţiunea de limită a furniturilor. De exemplu, termenul limită a furniturii este utilizat în cazul unei cumpărături: bun material sau serviciu bine specificat, iar termenul limită a necesarului furniturii este atribuit unei cumpărături care este prezentată sub forma unor probleme care trebuie rezolvate. Pe parcursul procesului de aprovizionare limitele furniturilor pot fi revăzute şi redefinite. De exemplu, un potenţial vânzător poate sugera o abordare mai eficientă a produsului cu caracteristici superioare decât cel specificat iniţial şi chiar mai ieftin. Fiecare produs aprovizionat necesită limite adecvate ale furniturii. În acelaşi timp, produsele sau serviciile pot fi regrupate într-o comandă unică, cu o singură limită a furniturii. Limitele furniturii vor fi, de asemenea, cât se poate de clare, complete şi


207

concise. Ele trebuie să cuprindă descrierea serviciilor paralele indispensabile, precum rapoartele de avansare sau serviciul post – vânzare al elementului furnizat. În anumite domenii de aplicare sunt elaborate o "înlănţuire" sau un conţinut specific pentru limitele furniturii.

9.2. PLANIFICAREA LICITAŢIEI

Planificarea licitaţiei, este procesul care comportă o pregătire minuţioasă a

documentelor aferente achiziţiei prin care se confirmă cerinţele produsului solicitat. Documentele de achiziţie au rolul de a identifica produsul, caracteristicile sale, care trebuie să fie în concordanţă cu cerinţele sistemului de management al calităţii şi cu documentaţia asociată acestuia. Documentele includ, de asemenea, solvabilitatea achiziţionării, costul şi datele de distribuire a produsului, cerinţele de verificare a conturilor (când este cazul) şi dreptul de acces la bunurile furnizorului. Prin documentele de planificare a licitaţiei clientul se asigură că solicitările lui sunt luate în considerare. Planificarea licitaţiei urmăreşte stabilirea specificaţiilor produselor ce urmează a fi achiziţionate, prospectarea pieţei în amonte şi identificarea potenţialilor furnizori, în scopul primirii de oferte propuneri şi cotaţii cât mai viabile. Documentele de achiziţionare trebuie analizate înainte de distribuire, pentru a verifica dacă toate cerinţele legate de produs şi alte aspecte (cum este solvabilitatea achiziţionării) sunt specificate în întregime.

9.2. Planificarea licitaţiei


al aprovizionărilor 2. Limitele furniturilor 3. Date de ieşire din alte

procese de planificare

2. Instrumente şi metode

1. Documente standard 2. Expertiza

3.Date de ieşire 1. Documentele necesare

aprovizionării 2. Criterii de evaluare 3. Actualizarea limitelor

furniturilor

Fig. 9.3. Procesul de planificare a licitaţiei

9.2.1. Date de intrare pentru planificarea licitaţiei

Planul de management al aprovizionărilor este descris în paragraful 9.1.3.

Limitele furniturilor (accesoriilor) sunt descrise în paragraful 9.1.3.

Date de ieşire din alte procese de planificare reprezintă estimări preliminare şi au fost descrise în paragraful 9.1.1.

9.2.2. Instrumente şi metode de planificare a licitaţiei

Documentele standard includ contractele tip, descrierile produselor (bunuri materiale sau servicii) care fac obiectul aprovizionări, versiunile standardizate ale unei


208

părţi (de exemplu, caietul de sarcini) sau a întregului set de documente necesare pentru întocmirea ofertei. Pentru o mai bună desfăşurare a proceselor de aprovizionare unele structuri organizaţionale îşi standardizează aceste documente.

Expertiza (Analiza expertului) este descrisă în paragraful 9.1.2.

9.2.3. Date de ieşire din planificarea licitaţiei

Documentele necesare aprovizionării sunt utilizate pentru invitarea la ofertare a potenţialilor furnizori. Termenii "ofertă" sau "cotaţie" sunt în general utilizaţi atunci când selecţia se face prin preţul de vânzare (de exemplu, cumpărarea de produse comerciale). Termenul "propunere" se utilizează în general atunci când consideraţiile extra financiare, precum competenţele şi caracteristicile tehnice ale produsului sunt prioritare. (de exemplu, asigurarea service – ului furnizarea de servicii suplimentare). Totuşi, adesea, termenii sunt confundaţi şi de aceea trebuie acordată atenţie în ceea ce priveşte implicaţiile şi utilizarea lor:

- cererea de ofertă – termen folosit cu deosebire în comerţul internaţional prin care este subliniată preferinţa cumpărătorului faţă de un anumit furnizor extern;

- cerere de propunere, termen folosit pentru punerea în evidenţă cu precădere a caracteristicilor produsului solicitat şi mai puţin asupra preţului de achiziţie;

- primul răspuns al contractantului.

Documentele de aprovizionare trebuie astfel concepute încât răspunsurile vânzătorilor consultaţi să fie precise şi complete. Trebuie totodată introduse caracteristicile furniturilor, o descriere a formei constructive care trebuie să primească un răspuns şi toate clauzele contractuale impuse (de exemplu, o copie a modelului de contract, clauze de confidenţialitate). Documentele de aprovizionare trebuie să fie riguroase pentru a permite potenţialilor furnizori să ofere cele mai bune soluţii răspunzând astfel exigenţelor cumpărătorului.

Criteriile de evaluare sunt adesea utilizate pentru a clasa şi nota propunerile de oferte. Ele pot fi obiective sau subiective. Criteriile de evaluare sunt adesea incluse în documentele cererilor de ofertă. Criteriile de evaluare pot fi limitate la preţul de cumpărare atunci când produsul de aprovizionat este disponibil imediat la numeroşi furnizori ("preţul de cumpărare" în acest context acoperă în acelaşi timp costul produsului şi cheltuielile anexe specifice livrării). În caz contrar, trebuie identificate alte criterii şi întocmită documentarea în vederea luării unei decizii optime, de exemplu:

- înţelegerea necesităţii – aşa cum apare în propunerea vânzătorului, - costul de ansamblu sau costul global –vânzătorul selectat are în ofertă preţul

total cel mai mic; - capacitatea tehnică – vânzătorul posedă competenţele şi cunoştinţele tehnice

necesare aşteptate de cumpărător; - abordare managerială – vânzătorul poate dezvolta procese şi proceduri de

management necesare succesului proiectului aflat în derulare la cumpărător;


209

- capacitatea de producţie şi financiară a vânzătorului prin care să dispună de resursele necesare pentru obţinerea la timp a produsului sau a serviciului solicitat.

FIŞA DE EVALUARE A FURNIZORILOR Numele furnizorului evaluat …………………………………………..........……………………......

Adresa/ Tel / Fax E-mail …………………………………………………….…..……………… Gama de produse de interes ........……………………………………….…..…….....….……...... Nume persoana de contact …………….…..…………..… Funcţia ……………………………..

Este furnizor unic pentru gama de produse de interes? Criterii de evaluare furnizor:

Nr. crt.

Criterii de evaluare furnizor Punctaj obţinut

N/A

1 Raport calitate/ preţ; (foart bun =5, bun =4, mediu =3, slab =2, foarte slab =1)

2 Eficienta organizatorică a sistemului de comanda – livrare; (foarte buna =5, buna =4, medie =3, slaba =2, foarte slaba =1)

3 Furnizarea documentaţiei suplimentare privind produsul (certificate de calitate şi garanţie, declaraţie de conformitate, manuale / instrucţiuni de exploatare); (da=5, nu =1)

4 Termen de livrare si condiţii de plată (foarte bun =5, bun =4, mediu =3, prost =2, foarte prost =1)

5 Furnizarea de servicii suport (service, garanţie, înlocuire produse necorespunzătoare); (exhaustiva=5, completa=4, satisfăcătoare =3, incompleta =2, inexistenta =1)

6 Existenţa, stadiul implementării şi certificării unui sistem de management al calităţii (certificat = 5, implementat = 4, in curs de implementare = 3, doar documente ale sistemului = 2, fără sistem =1)

PUNCTAJ TOTAL PUNCTAJ MEDIU = PUNCTAJ TOTAL / NR. CRITERII EVALUARE

Nivelul A: Punctaj mediu 4 – 5 Nivelul B: Punctaj mediu 3 – 4 Nivelul C: Punctaj mediu sub 3 puncteConcluzii evaluare furnizor: ACCEPTAT RESPINS Nivel de încadrare……….

DATA EVALUĂRII: ……………………. EVALUATOR:………..…………………

NU DA

Fig. 9.4. Modelul unei fişe de evaluare a furnizorilor

Actualizarea limitelor furniturilor cuprinde modificările uneia sau mai multor

limite a furniturilor care trebuie identificate pe parcursul planificării invitaţiei la subscriere. Limitele furniturilor sunt descrise în paragraful 9.1.3.

9.3. EVALUAREA OFERTELOR

Planificarea licitaţiei şi invitaţia la subscriere urmăreşte obţinerea de informaţii

(oferte şi propuneri) asupra potenţialilor furnizori şi a tipul de răspuns la necesităţile proiectului, în vederea selectării acestora. Apare de aici necesitatea ca potenţialii furnizori ai proiectului să fie evaluaţi. Evaluarea trebuie să ia în considerare toate aspectele cu impact asupra proiectului, cum sunt: experienţa tehnică, capacitatea de producţie, timpul de livrare, sistemul de management al calităţii şi stabilitatea financiară a fiecărui furnizor înscris la licitaţie. În procesul de evaluare efortul material este


210

suportat de potenţialii furnizorii. Organizaţia care se ocupă de realizarea proiectului va ţine evidenţa furnizorilor acceptaţi. De multe ori chiar organizaţia aflată la originea proiectului participă la evaluarea furnizorilor şi va comunica organizaţiei care se ocupă de realizarea proiectului lista furnizorilor agreaţi. 9.3. Evaluarea ofertelor

1.Date de intrare 1. Documentele necesare

aprovizionării 2. Listele furnizorilor

calificaţi

2.Instrumente şi metode1. Şedinţele pentru analiza

ofertelor 2. Publicitatea

3 Date de ieşire 1. Listele cu

propunerile furnizorilor

Fig. 9.5. Structura procesului de evaluare a ofertelor

9.3.1. Date de intrare pentru evaluarea ofertelor

Documentele necesare aprovizionării sunt descrise în paragraful 9.2.3.

Listele furnizorilor calificaţi se găsesc în posesia anumitor organizaţii care deţin baze de date şi fişiere cu informaţii asupra furnizorilor. Aceste baze de date conţin informaţii generale, referinţe asupra experienţei în domeniu şi alte caracteristici privind furnizorii.

Dacă astfel de liste nu sunt imediat disponibile, echipa de proiect va trebui să-şi dezvolte propriile liste. Informaţia cu caracter general este larg disponibilă graţie bibliotecilor informatice, asociaţiilor locale, cataloagelor comerciale, şi altor surse similare. O informaţie detaliată asupra surselor specifice poate cere un mai mare efort, precum vizitarea de site-uri sau contactarea de clienţi precedenţi ai acestor vânzători. Documentele de aprovizionare pot fi trimise total sau în parte vânzătorilor potenţiali.

9.3.2. Instrumente şi metode de evaluare a ofertelor

Şedinţele pentru analiza ofertelor sunt reuniuni de lucru şi negociere cu potenţialii vânzători înainte de pregătirea unei propuneri. Ele sunt făcute pentru a se asigura că toţi potenţialii vânzători au înţeles în totalitate cerinţele prestaţiei ce urmează a fi eventual furnizată (exigenţe tehnice, exigenţe contractuale etc.). Răspunsurile la întrebări pot fi adăugate la documentele de aprovizionare ca elemente adiţionale.

Publicitatea făcută în publicaţii de mare tiraj precum cotidiene, sau în publicaţii specializate, pagini web, adesea, pot completa listele existente cu potenţialii vânzători. Anumite organe administrative cer publicarea în Monitorul Oficial pentru anumite tipuri de prestaţii. În cazul contractelor de finanţare din fonduri bugetare Autoritatea Contractantă solicită anunţuri publice pentru contractele cu terţi sau pentru achiziţii care depăşesc anumite valori precizate în legislaţia aflată în vigoare.


211

9.3.3. Date de ieşire din procesul de evaluare a ofertelor

Listele cu propunerile furnizorilor reprezintă documentele care vor constitui datele de intrare pentru alegerea acestora.

9.4. ALEGEREA FURNIZORILOR

Alegerea furnizorilor implică primirea ofertelor şi propunerilor şi aplicarea

criteriilor de evaluare pentru alegerea furnizorilor. Acest proces este rar realizat într-o manieră lineară:

- preţul poate fi factorul principal pentru un produs curent, totuşi preţul cel mai mic nu înseamnă criteriul de bază dacă vânzătorul se dovedeşte incapabil să livreze produsul la timp;

- propunerile sunt adesea separate în parte tehnică (abordare tehnică) şi parte comercială (preţ de achiziţie), fiecare evaluată separat;

- sursele multiple sunt absolut necesare când este vorba de produse critice. 9.4. Alegerea furnizorilor

1.Date de intrare 1. Liste cu propuneri 2. Criterii de evaluare 3. Politrici organizaţionale

2.Instrumente şi metode1. Negocierea contractului 2. Sisteme de evaluare 3. Sisteme de filtrare 4. Estimări de control

3.Date de ieşire 1. Contracte

Fig. 9.6. Caracteristicile procesului de alegere a furnizorilor Instrumentele şi metodele descrise în cele ce urmează pot fi utilizate singure sau

în diverse combinaţii. De exemplu, un sistem de evaluare poate fi utilizat pentru: - alegerea unei surse unice de la care se va cere semnarea unui contract tip, - clasarea în ordine a tuturor propunerilor înaintea fazei de negociere. Asupra principalelor aprovizionări, acest obiect poate să facă obiectul iteraţiei. O

listă de vânzători calificaţi va fi stabilită pe baza unei propuneri preliminare şi în continuare o evaluare mai detaliată va fi făcută pe baza unei propuneri mai detaliate şi mai complete.

9.4.1. Date de intrare

Listele cu propunerile furnizorilor sunt precizate în paragraful 9.3.3.

Criteriile de evaluare sunt precizate în paragraful 9.2.3 şi în figura 9.4.

Politicile organizaţionale sunt impuse de strategia conducerii organizaţiei care gestionează proiectul.


212

9.4.2. Instrumente şi metode de alegere a furnizorilor

Negocierea contractului implică clarificări şi o înţelegere reciprocă asupra structurii contractului şi a cerinţelor sale, prealabile semnării contractului. În măsura în care este posibil, redactarea contractului final trebuie să reflecte toate acordurile încheiate. Subiectele acoperite sunt în general, dar fără limitări, responsabilităţile şi puterea, termenii şi legea aplicabile, abordările de gestiune comercială şi management tehnic, finanţarea contractului şi preţul. Pentru aprovizionări cu caracter complex, negocierea contractului se poate face conform unui proces independent cu date de intrare (de exemplu), lista întrebărilor sau elementelor nerezolvate) şi date de ieşire curate (de exemplu, o listă a punctelor de acord). Negocierea contractului este un caz deosebit de competenţă generală în management. Instrumentele, tehnicile şi stilurile de negociere sunt larg abordate de literatură asupra managementului general şi se aplică şi la negocierea contractului.

Sistemele de evaluare sunt metode de cuantificare a elementelor calitative cu scopul de a reduce aprecierile subiective în alegerea furnizorului. Majoritatea sistemelor de acest tip (vezi figura 9.4) implică:

- atribuirea unui coeficient la fiecare din criteriile de evaluare, - clasarea potenţialilor vânzători după fiecare criteriu, - multiplicarea coeficientului prin clasament, - totalizarea rezultatelor obţinute pentru calcularea unui scor global.

Sisteme de filtrare implică stabilirea cerinţelor minimului de performanţă pentru unul sau mai multe criterii de evaluare. De exemplu, unui potenţial vânzător i se poate impune alegerea unui manager de proiect profesionist fără a ţine cont de propunerea sa.

Estimările de controlul preţurilor propuse de vânzător pentru numeroase bunuri achiziţionate, pot fi făcute de organizaţia responsabilă cu derularea proiectului. Diferenţe semnificative asupra estimărilor făcute pot indica fie că descrierea lucrării nu a fost bine făcută sau fie că potenţialul vânzător nu a înţeles bine descrierea, fie că nu a răspuns complet la ea. Estimările de control sunt adesea numite estimări ale " costului probabil".

9.4.3. Date de ieşire din procesul de alegere al furnizorilor

Contractul este un angajament reciproc care obligă vânzătorul să furnizeze produsul/serviciul specificat iar pe cumpărător să facă plata acestuia. Un contract are valoare de lege constituind-se într-un document juridic între părţi. Acordul simplu sau complex, reflectă în mod obişnuit simplitatea sau complexitatea produsului/serviciului. Majoritatea structurilor organizaţionale au elaborate proceduri formale în care se definesc persoanele care pot semna contractele sau acordurile în numele organizaţiei. Adesea documentele proiectului pot fi revizuite de comun acord, dar numai prin acte adiţionale la contractul existent între parteneri. În cazul proiectelor importante la care finanţarea este asigurată de la bugetul de stat procesul de revizuire poate include chiar


213

acordul dintre autoritatea contractantă (instituţia publică) şi contractor. În contract se prevăd printre altele reprezentanţii legali ai părţilor contractante, valoarea, obiectul şi durata contractului, obligaţiile părţilor, adresele pentru comunicări, condiţii de raportare, răspunderea contractuală, modalităţi de plată şi penalizări, condiţii de forţă majoră şi de reziliere, modalităţi de rezolvare a litigiilor, dispoziţii finale referitoare la legislaţie şi anexele existente la contract.

9.5. GESTIONAREA CONTRACTELOR

Gestionarea contractelor reprezintă procesul prin care beneficiarul se asigură de

performanţa vânzătorului şi că prestarea acestuia răspunde exigenţelor contractuale. Pentru proiecte importante, cu mulţi furnizori de produse/servicii, un aspect cheie al gestionării contractelor este gestionarea interfeţelor dintre furnizori. Echipa managerială a proiectului trebuie să fie conştientă de consecinţele juridice ale acţiunilor întreprinse în gestionarea contractelor. Aceasta are obligaţia imperativ legală ca toate condiţiile contractuale să fie respectate.

Gestionarea contractelor include aplicarea proceselor de management de proiect specifice relaţiilor contractuale şi integrarea datelor de ieşire din aceste procese în managementul de ansamblu al proiectului. Această integrare şi această coordonare se vor face adesea la nivele multiple, deoarece sunt implicaţi numeroşi vânzători şi numeroase produse. Procesele de management de proiect care trebuie aplicate sunt:

• Punerea în practică a planului proiectului, descris în subcapitolul 1.2, pentru a autoriza contractantul să lucreze la momentul dorit.

• Raportul de avansare, descris în subcapitolul 8.3, are drept scop supravegherea costul contractantului, termenul de livrare şi performanţa tehnică.

• Controlul calităţii, descris în subcapitolul 6.4, pentru a controla şi verifica că produsul contractantului răspunde necesităţilor impuse de beneficiar.

• Controlul modificărilor, descris în subcapitolul 1.3, pentru a fi sigur că modificările sunt aprobate şi că toţi cei ce au nevoie să le ştie au fost avertizaţi.

Gestionarea contractelor are în acelaşi timp şi o componenţă de gestionare financiară. Termenele de plată trebuie definite în contract şi sunt stabilite în corelare cu avansările activităţilor din proiect şi cu disponibilitatea lichidităţilor beneficiarului. 9.5.Gestionarea contractelor

1.Date de intrare 1. Contracte 2. Activităţi realizate 3. Cereri de modificare 4. Facturi ale furnizorilor

2.Instrumente şi metode 1. Sisteme de control al

modificărilor contractelor 2. Raport de avansare 3. Sisteme de plată

3.Date de ieşire 1. Corespondenţa 2. Modificări aduse

contractelor 3. Cereri de plată

Fig. 9.7. Gestionarea contractelor de achiziţie bunuri şi servicii


214

9.5.1. Date de intrare în gestionarea contractelor

Contractele au fost descrise în paragraful 9.4.3.

Activităţile realizate de vânzător: bunuri realizate şi livrate, bunuri nelivrate, măsura în care au fost respectate normele de calitate, cheltuielile efectuate sau angajate, servesc pentru punerea în operă a planului proiectului.

Cererile de modificare pot include modificări la condiţiile contractuale sau ale descrierii produsului/serviciului ce urmează a fi furnizat. Dacă lucrările vânzătorului nu sunt satisfăcătoare, decizia de a rezilia contractul va fi tratată de asemenea ca o cerere de modificare. Modificările contestate, în care vânzătorul şi echipa de management al proiectului nu au ajuns la un acord asupra compensării modificării, sunt numite litigii, certuri sau reclamaţii şi se rezolvă conform prevederilor din contract.

Facturile furnizorilor sunt întocmite de prestator. Vânzătorul trebuie să-şi trimită facturile pentru plata activităţilor prestate pe măsura efectuării livrărilor. Condiţiile de facturare, inclusiv documentele justificative necesare, sunt definite în contract sau în anexele la contract.

9.5.2. Instrumente şi metode de gestionare a contractelor

Sistemul de control al modificărilor făcute la contract defineşte procesul de modificare a contractului. El include documentele scrise, sistemele de cercetare, procedeele de conciliere şi nivelele de abilitare cerute pentru autorizarea modificărilor. Aceste sisteme trebuie integrate în sistemul de gestiune a modificărilor.

Raportul de avansare aduce informaţii managerului de proiect asupra modului în care vânzătorul atinge efectiv obiectivele contractului. Raportul de avansare a contractului trebuie integrat în raportul de avansare al ansamblului proiectului.

Sistemele de plată (plăţile) către vânzător sunt de obicei administrate de sistemul contabil al organizaţiei responsabile cu proiectul. Pentru proiecte mai importante cu aprovizionări numeroase şi complexe, proiectul poate să aibă propriul său sistem. În ambele cazuri, sistemul trebuie să cuprindă revizuirile făcute pe parcurs şi acordurile stabilite şi transmise echipei de management al proiectului.

9.5.3. Date de ieşire din gestionarea contractelor

Corespondenţa reprezintă totalitatea documentelor de comunicare între cumpărător şi vânzător. Clauzele contractuale şi condiţiile stipulate în contract precizează, adesea, aspecte de comunicare între cumpărător şi vânzător, modul de redactare a documentelor de corespondenţă asupra modificărilor sau clarificărilor aduse contractului precum şi de atenţionare în cazul unor livrări necorespunzătoare.


215

Modificările aduse contractelor au implicaţii atât asupra procesului de planificare a proiectului cât şi a procesului de aprovizionare. În consecinţă planul proiectului, ca şi celelalte documente aferente, sunt reactualizate.

Cererile de plată presupun că proiectul utilizează un sistem de plată exterior. Dacă proiectul are un sistem intern propriu, data de ieşire este pur şi simplu plata făcută.

9.6. ÎNCHIDEREA CONTRACTELOR

Închiderea contractelor este comparabilă cu încheierea administrativă (descrisă în

paragraful 8.4), în sensul în care ea implică în acelaşi timp verificarea produsului (a fost toată munca făcută corect şi de manieră satisfăcătoare ?) şi închiderea administrativă (actualizarea datelor înregistrate pentru a reflecta rezultatele finale şi istoricul unor astfel de informaţii în vederea utilizării viitoare). Clauzele şi condiţiile contractului pot impune urmărirea unor proceduri speciale pentru lichidarea contractelor. Rezilierea unui contract este un caz special de închidere anticipată a contractului. 9.6. Închiderea contractelor

1.Date de intrare1. Documentaţie

contractuală


1. Auditul aporvizionărilor

3.Date de ieşire 1. Dosare de comenzi 2. Chitanţele şi

închiderea formală

Fig. 9.8. Procesul de închidere administrativă a contractelor

9.6.1. Date de intrare în procesul de închidere a contractelor

Documentaţia contractuală include fără a se limita la acestea, însuşi contractul cu toate anexele sale, cu actele adiţionale (modificări cerute şi aprobate de ambele părţi), cu documentaţia tehnică realizată de vânzător, cu rapoartele de avansare ale vânzătorului, cu documentaţia economico – financiară (devize postcalcul, cereri de plată şi facturi, documente şi ordine de plată) şi rezultatele auditului referitor la obiectul contractului.

9.6.2. Instrumente şi metode de închidere a contractelor

Auditul aprovizionărilor reprezintă o analiză amănunţită a procesului de aprovizionare, începând cu planul de aprovizionare până la procesul de gestionare a contractelor încheiate până la un moment dat. Obiectivul unui audit al aprovizionărilor îl constituie identificarea realizărilor bune şi a neîmplinirilor care vor garanta aplicarea procedurilor în cazul altor aprovizionări necesare proiectului în cauză, ori asupra altor proiecte aflate în derulare la nivelul organizaţiei.


216

9.6.3. Date de ieşire din procesul de închidere a contractelor

Dosarul contractului reprezintă un set complet de documente şi date înregistrate care trebuie pregătite pentru a fi anexat la datele finale ale proiectului aşa cum se precizează în paragraful 8.4.3.

Chitanţele, ordinele de plată, extrasele de cont bancar şi închiderea formală sunt întocmite de persoana din departamentul financiar contabil care răspunde de gestionarea contractelor. Aceasta trebuie să furnizeze vânzătorului o notă scrisă formală prin care se precizează îndeplinirea obligaţiilor contractuale de către ambele părţi. Cerinţele în materie de modalităţile de plată şi de închidere formală a contractului sunt specificate, în mod obişnuit, în clauzele contractuale.

Managementul Riscului

Documents

Transcript of Managementul Riscului