Managementul Relatiilor Cu Clientii

UNIVERSITATEA „DUNĂREA DE JOS” GALAŢI

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE

DEPARTAMENTUL DE ÎNVĂŢĂMÂNT LA DISTANŢĂ ŞI CU

FRECVENŢĂ REDUSĂ

MANAGEMENTUL RELAŢIILOR CU CLIENŢII

SUPORT DE CURS DESTINAT STUDENŢILOR DE LA

SPECIALIZAREA: MANAGEMENT, IDD, an III

Lect. univ. drd. ec. ALEXANDRU CĂPĂŢÎNĂ

CUPRINS:

Capitolul I. Managementul relaţiilor cu clienţii – cheia succesului în afacerile

actuale ...........................................................................................................................3

1.1 Prezentarea conceptului de management a relaţiilor cu clienţii ...............................4

1.2 Orientarea firmelor spre clienţi - tendinţă majoră în noua economie ....................11

1.3 Influenţa creşterii exigenţelor clienţilor asupra comportamentului lor de

cumpărare ...............................................................................................................15

Teste grilă de evaluare a cunoştinţelor .........................................................................19

Capitolul II. Managementul valorii clienţilor – dimensiunea economică a

managementului relaţiilor cu clienţii .......................................................................22

2.1 Valoarea de viaţă a clienţilor ..................................................................................22

2.2 Managementul operaţional al relaţiilor cu clienţii .................................................23


Capitolul III. Planificarea şi organizarea unui proiect CRM .................................38

3.1 Planificarea succesului unui proiect de management a relaţiilor cu clienţii ..........38

3.2 Organizarea unui proiect CRM cu aplicaţia Microsoft Project ..............................46


Capitolul IV. Implicaţiile noilor tehnologii ale informaţiei în managementul

relaţiilor cu clienţii .....................................................................................................60

4.1 Externalizarea managementului relaţiilor cu clienţii în condiţiile dezvoltării

tehnologiilor informatice ..............................................................................................62

4.2 Depozitele de date – „nucleul” sistemelor informatice destinate managementului

relaţiilor cu clienţii .......................................................................................................66


Capitolul V. Proiectarea unui software destinat managementului relaţiilor cu

clienţii ..........................................................................................................................75

5.1 Definirea specificaţiilor de proiectare şi implementare a sistemului informatic

CRM .............................................................................................................................75

5.2 Testarea funcţiei de analiză multidimensională a datelor implementate în cadrul

software-ului CRM prin tehnica OLAP .......................................................................81

Bibliografie ..................................................................................................................88

2

Capitolul I

Managementul relaţiilor cu clienţii – cheia succesului în afacerile actuale

Rapiditatea şi adaptabilitatea la schimbare sunt cuvintele-cheie ale afacerilor

mileniului III. Informaţiile, transmise în timp real, permit firmelor să anticipeze nevoile

clienţilor lor şi evoluţiile pieţei mondiale, pentru a face faţă concurenţei tot mai puternice.

Organizaţiile descoperă acum faptul că Peter Drucker a fost un vizionar afirmând că în centrul

strategiei oricărei firme se află clientul. Noua economie presupune relaţii puternice şi durabile

cu clienţii, modul de gestionare a acestora cu ajutorul noilor tehnologii ale informaţiei

constituind un element major al creşterii competitivităţii firmelor.

Cu toate că majoritatea lucrărilor de management şi marketing editate de-a lungul

timpului evidenţiază importanţa focalizării strategiilor de afaceri asupra clienţilor, remarcăm

faptul că începutul noului mileniu marchează o „explozie” a numărului de cărţi care

abordează managementul relaţiilor cu clienţii, în condiţiile în care apariţia şi dezvoltarea

exponenţială a numeroase tehnologii şi sisteme software au generat oportunităţi de gestiune

eficientă a clienţilor.

Managementul relaţiilor cu clienţii a devenit, în condiţiile dezvoltării tehnologiilor

informatice, un domeniu de maxim interes pentru cercetătorii din întreaga lume. Organizaţiile

din toate sectoarele de activitate investesc sume importante în colaborări cu firme de

consultanţă specializate şi furnizori de soluţii IT pentru crearea unor infrastructuri de gestiune

informatizată a relaţiilor cu clienţii.

Organizaţiile româneşti trebuie să se adapteze rapid tendinţei globale de focalizare a

strategiilor de afaceri pe managementul clienţilor pentru a face faţă competiţiei firmelor

multinaţionale, care aplică cu succes principiile acestei abordări. În numeroase firme din

România se creează confuzii privind acest concept. Pentru unele, managementul relaţiilor cu

clienţii înseamnă doar implementarea unei programe de loialitate, pentru altele crearea unei

baze de date cu informaţii despre clienţi cu ajutorul cărora se poate realiza o segmentare mai

fină a pieţei, însă puţine au implementat sisteme de relaţii cu clienţii integrate şi au o idee

clară despre cum trebuie utilizată tehnologia informaţiei în managementul relaţiilor cu clienţii.

Principala cauză care împiedică crearea sistemelor informatizate de gestiune a relaţiilor cu

clienţii este alocarea unor sume reduse din bugetele firmelor pentru înfăptuirea acestui

obiectiv, fapt datorat mentalităţii majorităţii managerilor români care au o viziune pe termen

3

scurt şi mediu şi sunt orientaţi mai mult spre latura financiară – obţinerea rapidă a unui profit

– decât spre crearea şi dezvoltarea de relaţii cu clienţii pe termen lung, care asigură condiţiile

expansiunii afacerilor.

1.1 Prezentarea conceptului de management a relaţiilor cu clienţii

Managementul relaţiilor cu clienţii (concept consacrat în literatura de specialitate şi

practica afacerilor sub denumirea CRM - Customer Relationship Management) s-a

dezvoltat într-un element major al strategiei de afaceri a numeroase firme şi se bazează pe

crearea si dezvoltarea unor relaţii personalizate cu clienţii în scopul creşterii profitabilităţii

acestora. O strategie de tip CRM1 permite o adaptare rapidă a comportamentului

organizaţional la schimbările apărute pe piaţă, astfel încât firma care o aplică va putea

satisface mult mai bine doleanţele si exigenţele clienţilor săi, pe parcursul etapelor ciclului de

viaţă al acestora: creşterea bazei de date clienţi prin programe de atragere, elaborarea unor

strategii de fidelizare a clienţilor existenţi şi creşterea profitabilităţii acestora prin vânzări

adiţionale şi încrucişate.

Managementul relaţiilor cu clienţii desemnează stabilirea, menţinerea, dezvoltarea şi

optimizarea relaţiilor între o organizaţie şi clienţii săi şi se focalizează pe înţelegerea şi

satisfacerea doleanţelor şi exigenţelor clienţilor, elemente care sunt plasate în centrul

strategiei de afaceri a oricărei firme performante. În contextul afacerilor actuale, caracterizate

prin hiperconcurenţă pe toate tipurile de pieţe şi globalizare, a devenit strategia de succes care

asigură atragerea şi loialitatea clienţilor.

Managerii firmelor performante pleacă de la principiul „este mai greu să cucereşti un

client decât sa menţii unul existent”, iar în sprijinul acestei idei vin cercetările efectuate2

privind costurile implicate de aceste două alternative; cele determinate de cucerirea unui nou

client sunt de la 3 la 15 ori mai mari in funcţie de ramură şi produs decât cele implicate de

fidelizarea unui client existent. De asemenea, s-a constatat că 1 USD investit in publicitate va

aduce pe termen lung 5 USD, în timp ce 1 USD investit in strategii CRM, în special in

fidelizarea clienţilor va aduce pe termen lung 60 USD3.

Managementul relaţiilor cu clienţii presupune identificarea şi analiza nevoilor şi

comportamentului clienţilor în vederea dezvoltării unor relaţii cât mai solide cu aceştia. 1 D. Peppers, M. Rogers – „The One to One Future: Building Relationships with One Customer at a Time”, Currency, New York, 1999 2 R. Frederick – „L’Effet Loyauté”, Ed. Dunod, Paris, 2002 3 studiu realizat de compania de consultanţă în domeniul CRM - CREATIVE GOOD, publicat pe portalul: www.creativegood.com

4

Clienţii fideli reprezintă cel mai puternic avantaj competitiv al unei companii întrucât

ei reprezintă o parte a pieţei inaccesibilă concurenţilor, dacă sunt gestionaţi eficient.

Cu câteva decenii în urmă satisfacerea nevoilor clientului reprezenta premisa unui

marketing eficient. S-a observat însă că aceştia migrează cu uşurinţă de la un producător la

altul, fapt ce a impus fidelizarea clienţilor prin diferite acţiuni si programe de marketing,

concepute pe baza oferirii unor avantaje cum ar fi oferte promoţionale, reduceri de preţ,

carduri de fidelitate etc. În ultima perioadă însă se impun din ce în ce mai multe strategiile

care determină entuziasmul clienţilor, care poate fi determinat prin oferte personalizate, care

generează transmiterea sa în grupurile sale de referinţă.

III

II

I

Satisfacerea clienţilor

Fidelizarea clienţilor

Entuziasmul clienţilor

Fig 1.1 Etapele abordării clienţilor din perspectiva managementului relaţiilor cu clienţii

Adoptarea unui proiect de management a relaţiilor cu clienţii este determinată de

recunoaşterea faptului că relaţiile personalizate cu clienţii reprezintă unele dintre cele mai

importante active ale firmelor, iar crearea unui sistem informatic care să gestioneze aceste

relaţii individualizate determină un avantaj competitiv materializat în creşterea gradului de

fidelizare şi retenţie a clienţilor.

Implementarea unei strategii de management a relaţiilor cu clienţii are drept scop

identificarea potenţialilor clienţi, atragerea acestora prin oferte personalizate, fidelizarea lor şi

creşterea profitabilităţii acestora prin prelungirea ciclului lor de viaţă. O strategie CRM de

succes necesită colectarea unui volum cât mai mare de informaţii obţinute cu prilejul fiecărui

contact cu clienţii în depozite de date şi comunicarea proactivă, pe cât mai multe căi posibile

cu clienţii potenţiali şi actuali (multi-channel marketing).

Majoritatea firmelor adoptă o abordare orientată spre fidelizarea clienţilor dar constată

că şi concurenţii lor procedează la fel, iar rezultatul constă într-o lipsă totală de diferenţiere, în

5

loc de competitivitatea aşteptată. Înainte de a stabili satisfacţia şi fidelizarea clienţilor drept

obiective de bază ale firmelor, acestea trebuie să ştie că preferinţele şi percepţiile clienţilor

sunt rezultatul unui proces de învăţare4. Obiectivul unei strategii de management a relaţiilor

cu clienţii este de a adapta firma la exigenţele clienţilor astfel încât acest proces de învăţare sa

se efectueze în avantajul firmelor. Unii specialişti în domeniul managementului relaţiilor cu

clienţii5 sunt de părere că o firmă trebuie să-şi concentreze eforturile pe clienţii fideli, singurii

care merită relaţii personalizate şi într-o mai mică măsură pe clienţii adepţi ai unui consum

alternant. În ceea ce priveşte clienţii ocazionali, aceştia nu merită decât un tratament de genul

unui serviciu minimal destinat să întreţină reputaţia mărcii.

Construirea relaţiilor cu clienţii reprezintă un proces îndelungat. Un grup de

cercetători britanici6 au propus ideea scării relaţiilor, implicând existenţa mai multor etape în

dezvoltarea relaţiilor pe termen lung cu clienţii. La baza acestei scări se află clienţii potenţiali,

sau cu alte cuvinte, piaţa ţintă. Prin intermediul campaniilor de marketing, firmele se

străduiesc să-i transforme în clienţi. În cadrul acestui model, un client ocazional este un client

care este predispus să migreze cu uşurinţă către ofertele concurenţilor. Clienţii constanţi sunt

cei care întreţin relaţii de afaceri cu organizaţiile în mod regulat, fiind satisfăcuţi de nivelul

calităţii produselor sau serviciilor achiziţionate. Prin implementarea strategiilor de

management a relaţiilor cu clienţii, organizaţiile transformă clienţii în suporteri, iar forţa

relaţiei devine evidentă şi clienţii au un ataşament puternic faţă de marcă, devenind

promotorii ei, adică persoane care recomandă mărcile faţă de care manifestă loialitate

grupurilor lor de referinţă. Publicitatea gratuită realizată de către promotori are, în numeroase

cazuri, efecte mai puternice asupra clienţilor potenţiali decât tehnicile clasice de promovare.

Ultima treaptă a scării este aceea în care clienţii sunt identificaţi conceptului de parteneri,

firmele urmărind beneficii reciproce, pe termen lung, în relaţiile cu clienţii. Stabilirea

parteneriatului durabil între organizaţii şi clienţii săi este consecinţa aplicării strategiilor de

afaceri „învingător – învingător”.

4 G. Carpentier – „Changer les regles du jeu”, Les Echos, Paris, 1997 5 J. M. Lehu – „Fidélisation Client“, Editions d’Organisations, Paris, 1996 6 A. Payne, M. Cristopher, M. Clark, H. Peck – „Relationship Management for Competitive Advantage”, Oxford Press, London, 1997

6

Partener

Promotor

Suporter

Client constant

Client ocazional

Client potenţial

Accent pe fidelizarea clienţilor

Accent pe atragerea de

noi clienţi

Fig. 1.2 – Scara relaţiilor dintre organizaţii şi clienţi

O modalitate de definire a tipului de relaţie pe care clienţii doresc să o întreţină cu

firmele este matricea tipologiei relaţiilor7, care evidenţiază dacă aceştia doresc ca relaţia lor

cu organizaţia să fie de lungă sau scurtă durată, apropiată sau distantă. (figura 1.3)

Căutătorii de relaţii sunt cumpărători care îşi doresc o relaţie apropiată şi pe termen

scurt cu firmele care le furnizează produsele sau serviciile de care au nevoie. Acest tip de

relaţii se întâlneşte frecvent în cazul strategiilor business-to-business8, în care se urmăreşte un

stabilirea unui parteneriat de afaceri într-o primă etapă. Dacă ambii parteneri sunt mulţumiţi

de colaborare, relaţia lor de afaceri se va dezvolta.

Profitorii de relaţii sunt clienţii care profită de toate beneficiile unei relaţii până în

momentul în care găsesc o afacere mai convenabilă. Companiile încearcă să stimuleze

7 N. Piercy – „Market-Led Strategic Change”, Oxford Institute, Butterwoth Heinemann, 1998 8 R. Bly – “Business-to-business direct marketing”, NTC Contemporary Publishing Book, New York, 1998

7

loialitatea clienţilor, oferindu-le diferite recompense, dar ei păstrează relaţia numai până când

apare o oportunitate mai bună pe piaţă, pe care nu ezită să o fructifice.

Căutătorii de relaţii

Clienţii loiali

Clienţii

Fig. 1.3 – Matricea tipologiei relaţiilor dintre organizaţii şi clienţi

Clienţii loiali sunt persoane care doresc o relaţie pe termen lung cu o firmă, însă în

acelaşi timp foarte apropiată; apreciază valoarea care le este oferită şi nu sunt atraşi de

ofertele concurenţilor. Această categorie de clienţi este cea mai profitabilă pentru firme, astfel

încât trebuie să li se acorde o atenţie sporită.

Clienţii ocazionali sunt cei care urmăresc doar tranzacţii punctuale, alegând de fiecare

dată cea mai bună oportunitate; rata lor de migrare de la o marcă la alta este foarte ridicată,

find cea mai sensibilă categorie de clienţi la reducerile de preţuri.

Această clasificare scoate în evidenţă faptul că un client poate dori diferite forme de

relaţii cu o firmă, în funcţie de categoria produselor care le oferă. Este extrem de important

pentru organizaţii să identifice tipurile potrivite de relaţii pentru diferitele segmente pe care le

vizează, pentru a pune în practică cea mai eficientă strategie de management a relaţiilor cu

clienţii.

ocazionali Profitorii de

ţii

Pe termen scurt Pe termen lung

Tipul de relaţie pe care şi-l doresc clienţii

Rel

a

rela

ţieta

ntă

Rel

a d

isţie

apr

opia

tă

Gra

dul d

e ap

ropi

ere

dorit

de

clie

nţi î

n re

laţii

le c

u fir

mel

e

8

Conceptul de CRM a căpătat o nouă semnificaţie la sfârşitul ultimului deceniu a

mileniului II9, fiind perceput ca o strategie prin care sunt gestionate relaţiile firmelor cu

clienţii cu ajutorul tehnologiei informaţiei şi comunicaţiilor. Elementul de legătură în

dezvoltarea relaţiilor cu clienţii este reprezentat de fluxul informaţional – atât datele interne,

cât şi cele externe referitoare la clienţi, obţinute cu prilejul fiecărui tip de contact cu aceştia,

care oferă firmelor posibilitatea să ofere o valoare mai mare clienţilor. Informaţiile extrase din

contactele cu clienţii – „aurul digital” - vor determina alegerea celor mai eficiente modalităţi

de deservire a acestora. Nu sunt puţine cazurile în care managerii afirmă că sunt

supraîncărcaţi cu informaţii. Managerii performanţi sunt aceia care obţin rapid informaţiile de

care au nevoie pentru fundamentarea deciziilor orientate către piaţă, către satisfacerea în

proporţie de 100% a nevoilor clienţilor.

În ultimii ani, dezvoltarea tehnologiei informaţiei şi disponibilitatea unui număr

impresionant de aplicaţii au constituit un impuls extraordinar pentru CRM în cadrul

organizaţiilor. Proiectarea sistemelor informatice destinate managementului relaţiilor cu

clienţii a devenit o prioritate pentru toate firmele care vor să supravieţuisacă şi să se dezvolte

în mediul e-business10.

Managementul relaţiilor cu clienţii poate fi definit ca un proces iterativ ce se derulează

în 4 etape şi care se bazează pe dezvoltarea în timp a relaţiilor cu clienţii11:

ETAPA I Culegerea şi prelucrarea

datelor despre comportamentul clienţilor şi veniturile generate

de aceştia în trecut

ETAPA a II-a Actualizarea continuă a

profilului nevoilor şi exigenţelor clienţilor

ETAPA a III-a Adaptarea şi îmbunătăţirea

permanentă a serviciilor oferite clienţilor

ETAPA a IV-a Urmărirea feedback-ului

provenit de la clienţi şi analiza eficienţei strategiei CRM

Fig. 1.4 Etapele procesului de management al relaţiilor cu clienţii

9 B. Bergeron – “Essentials of CRM – A Guide to Customer Relationship Management”, John Wiley & Sons, New York, 2002 10 S. Sleight – „Cum să trecem la e-business”, Ed. Rao, Bucureşti, 2002 11 M. Kaufman – „Customer Relationship Management: The Ultimate Guide to the Efficient Use of CRM”, Amacom, April 2001

9

Aceste patru etape presupun crearea unui proiect managerial care să implice specialişti

în marketing, resurse umane, cercetare-dezvoltare, finanţe şi tehnologii informatice şi a unei

infrastructuri informatice specifice, care să permită gestiunea eficientă a datelor referitoare la

clienţi, stocate în depozite de date CRM.

Din punct de vedere al datelor, managementul relaţiilor cu clienţii reprezintă o

modalitate prin care o firmă poate “depozita” într-un singur loc toate informaţiile despre

clienţi, eficienţa vânzărilor, marketing, support tehnic, etc., la aceste informaţii având acces

toate persoanele din cadrul departamentelor respective.

Un sistem informatic destinat managementului relaţiilor cu clienţii are două

dimensiuni12: aplicaţii care acţionează ca o interfaţă între client şi firmă, pe de o parte, şi

instrumente de dimensionare şi cuantificare a relaţiei stabilite între companie şi client, pe de

altă parte. Prima dimensiune presupune următoarele functionalităţi: automatizarea

vânzărilor– care include activităţi precum administrarea listelor de clienţi potenţiali şi a

ratelor de succes asociate; suport şi service clienţi – ce presupune gestiunea problemelor cu

care se confruntă clienţii şi a nemulţumirilor acestora; automatizarea marketingului – se

referă la informatizarea unor activităţi diverse precum administrarea campaniilor de web-

marketing, distribuirea de materiale promoţionale, utilizarea serviciilor unor centre de contact,

etc. Cea de-a doua dimensiune - Customer Intelligence Applications13 - se referă la

cuantificarea relaţiei dezvoltate în vederea trasării unei direcţii viitoare de acţiune pentru

companie. Această dimensionare se realizează în trei etape: obţinerea de informaţii relevante

de la clienţi, analiza informaţiilor obţinute prin tehnici specifice de data-mining14 şi

formularea unor previziuni ale comportamentului clienţilor pe baza acestei analize.

Managementul relaţiilor cu clienţii s-a transformat într-o filosofie de afaceri,

reprezentînd mult mai mult decât un proiect managerial şi o infrastructură informaţională

destinată creşterii valorii clienţilor şi motivării clienţilor profitabili în scopul de a deveni

loiali15. Dintre obiectivele urmărite de firme în cadrul programelor lor CRM, pot fi

menţionate: înţelegerea nevoilor clienţilor şi chiar anticiparea acestora, scăderea ratei de

migrare a clienţilor prin creşterea gradului lor de satisfacţie, motivarea clienţilor de a deveni

12 M. Panait –“Despre CRM sau cum să faci dintr-un client un prieten”, revista on-line www.markmedia.ro 13 http://www.intelligententerprise.com/channels/customer 14 M. Berry, G. Linoff – “Data Mining Techniques for Marketing, Sales and Customer Relationship Management”, Willey Publishing Inc., Indianapolis, USA, 2004 15 J. Dyché – „The CRM Handbook – A Business Guide to Customer Relationship Management”, Addison Wesley, U.S., 2002

10

fideli prin oferte care să le furnizeze şi chiar să depăşească valoarea aşteptată, atragerea de noi

clienţi prin modalităţi de comunicare on-line, utilizarea tehnologiilor informatice pentru

automatizarea forţei de vânzare şi îmbunătăţirea service-ului acordat clienţilor, etc.

Conform unei cercetări întreprinse în luna octombrie 2003 de compania de consultanţă

Planete Client16 pe un eşantion de 1.000 firme din Uniunea Europeană, 52% dintre proiectele

CRM derulate vizează o ţintă de tip business-to-business, 23% se focalizează pe ţinte

business-to-consumer şi 25% pe ţinte mixte.

Fidelizarea clienţilor este principalul obiectiv urmărit în cadrul strategiei CRM pentru

43% dintre firmele incluse în eşantionul de cercetare, în timp ce atragerea noilor clienţi este

plasată în prim plan de 21% dintre firme, iar concentrarea resurselor doar pe clienţii profitabili

reprezintă o prioritate în cadrul strategiei CRM pentru 14% dintre companiile anchetate.

1.2 Orientarea firmelor spre clienţi - tendinţă majoră în noua economie

Orientarea spre client înseamnă că tot ceea ce face un manager trebuie să se

întemeieze pe grija de a-i îndeplini acestuia toate exigenţele, indiferent dacă este un client

foarte profitabil sau mai puţin profitabil, indiferent dacă este vorba de sectorul public sau de o

organizaţie non profit. Acest lucru ar trebui să însemne tot ceea ce se realizează la nivel

strategic– stabilirea priorităţilor, elaborarea deciziilor, planificarea unor diferite tipuri de

proiecte manageriale – să se concentreze asupra nevoilor în continuă schimbare ale clienţilor.

Caracteristicile principale ale acestei abordări care s-a impus în economia actuală sunt

următoarele:

• orientarea spre repetarea achiziţiilor clienţilor;

• contacte frecvente şi personalizate între firme şi clienţi;

• concentrarea asupra valorii oferite clienţilor;

• atitudinea proactivă a tuturor angajaţilor în relaţiile cu clienţii;

• nivelul ridicat al calităţii serviciilor oferite clienţilor;

• scopul urmărit este „încântarea” clienţilor.

Principiile orientării spre client vor domina misiunea în afaceri a oricărei organizaţii.

Deservirea ireproşabilă a clienţilor trebuie să reprezinte raţiunea pentru care există firmele,

determinând loialitatea clienţilor, care generează o profitabilitate ridicată.

16 rezultatele cercetării au fost prezentate pe site-ul: www.planeteclient.com şi în revista Marketing direct (www.directmarketing.fr), în noiembrie 2003

11

Adevăratul „capital” al firmelor performante este reprezentat de suma cunoştinţelor şi

experienţelor acumulate în urma relaţiilor cu clienţii, care vor determina valoarea lor de piaţă

viitoare17.

Cele mai semnificative principii pe care se bazează o afacere profitabilă, orientată spre

clienţi sunt redate în figura 1.518:

Fig. 1.5 – Principiile afacerilor centrate pe clienţi

Pentru a-şi respecta promisiunile făcute clienţilor, organizaţiile şi conducerile lor

trebuie să adopte o orientare spre client şi să dea dovadă de atenţie sporită faţă de doleanţele şi

Cunoaşterea com

17 Ph. Kotler – „Marketing Insights from A to Z – 80 concepts every manager needs to know”, John Wiley and Sons, New Jersey, 2003 18 A. Olaru – „Managementul afacerilor”, Ed. Academica, Galaţi, 2003

Principiile care stau la baza unei

afaceri

clienţi centrate pe

portamentului clienţilor

Folosirea unor canale multiple pentru a interacţiona cu clienţii

Personalizarea experienţei clienţilor

Optimizarea valorii fiecărui client

Satisfacerea clienţilor în proporţie de 100%

Dezvoltarea unei arhitecturi globale a afacerii

Echilibrarea şi extinderea sistemului afacerii

Practicarea unei culturi organizaţionale bazată pe

excelenţă şi inovaţii

12

exigenţele acestuia, în toate etapele ciclului său de viaţă. Organizaţiile care procedează astfel

au mai mari şanse să supravieţuiască în perioadele dificile şi să prospere în perioadele de

creştere.

Un studiu efectuat in Marea Britanie de Strategic Planning Institute19, ne arată că

organizaţiile care ajung să fie apreciate din punctul de vedere al serviciilor de înaltă calitate

oferite clienţilor şi-au mărit cota de piaţă rapid şi au obţinut profituri semnificativ mai mari

decât concurenţii cotaţi mai slab. Mai mult, studiul a arătat că pierderea a 2/3 dintre clienţii

companiilor a fost cauzată de indiferenţa faţă de aceştia, manifestată în mai multe feluri;

numai 9% dintre clienţi si-au ales alţi furnizori din cauza preţurilor mai mici oferite de

aceştia.

Slaba receptivitate faţă de necesităţile clienţilor este costisitoare, uneori se cere

repetarea serviciului sau înlocuirea produsului cu deficienţe, fără obţinerea unui venit

suplimentar. Munca necesară rezolvării reclamaţiilor clienţilor înseamnă mult din timpul

preţios al responsabililor CRM ai firmelor, dar şi deteriorarea stării de spirit a celor ocupaţi cu

activitatea respectivă, ceea ce afectează negativ una dintre cele mai importante active

intangibile ale organizaţiei: resursele umane. Dacă o organizaţie capătă reputaţia de a nu fi

demnă de încredere sau de a nu fi în stare sa furnizeze servicii de un nivel calitativ superior,

clienţii încep să adopte o atitudine critică într-o primă fază, urmată de migrarea către

concurenţă.

În trecut, clienţii erau trataţi cu destul de multă indiferenţă din mai multe motive: fie

că furnizorii erau puţini, iar cumpărătorii dispuneau de posibilităţi limitate de alegere a

acestora, fie că posibilităţile de diferenţiere erau limitate, fie că piaţa se dezvolta atât de rapid

încât firmele nu erau preocupate de satisfacerea completă a consumatorilor. Dacă o firmă

pierdea săptămânal o sută de clienţi şi câştiga un număr aproximativ egal, activitatea ei era

considerată satisfăcătoare. Acest lucru nu reflectă în fapt decât o bună „circulaţie” a masei

consumatorilor, costurile implicate fiind mult mai mari decât daca respectiva firma şi-ar fi

păstrat toţi cei o sută de clienţi fără a mai câştiga vreunul20.

Organizaţiile performante acordă o importanţă deosebită atât îmbunătăţirii relaţiilor cu

partenerii din lanţul de aprovizionare şi desfacere, cât mai ales stabilirii unor legături mai

strânse şi mai durabile cu consumatorii finali. În ultimii 30 de ani au avut loc transformări

19 studiu prezentat pe web-site-ul Institutului de Planificare Strategică din Marea Britanie, www.pimsonline.com 20 Ph. Kotler, B. Dubois, D. Manceau – “Marketing Management”, Ed. Eyrolles, Paris, 2004

13

semnificative în ceea ce priveşte managementul relaţiilor dintre firme, distribuitori şi

consumatori, care pot fi evidenţiate în figura 1.6:

1950 - 1980 2000 - ......1980 - 2000

Focalizare pe relaţii de masă

Focalizare pe relaţii orientate spre clienţi

Focalizare pe relaţii personalizate

P P P

D D C C D C

Obiectiv: atragere de noi clienţi

Obiectiv: fidelizarea clienţilor

Obiectiv: încântarea clienţilor

Fig. 1.6 – Evoluţia managementului relaţiilor

dintre producători, distribuitori şi consumatori

P – Producător D – Distribuitor

C – Client

În prima etapă (1970 – 1990), eforturile organizaţiilor erau concentrate pe

valorificarea potenţialului mărcilor de a atrage un număr cât mai mare de clienţi, iar relaţiile

între firme, distribuitori şi clienţi erau în general standardizate; perioada 1990 – 2000 s-a

caracterizat printr-o creştere a rolului distribuitorilor în cadrul strategiilor de marketing ale

firmelor, o colaborare mai strânsă între departamentele firmelor implicate în managementul

relaţiilor cu clienţii şi o utilizare frecventă a strategiilor de personalizare a ofertelor şi

mesajelor de marketing. În prezent, colaborarea multi-funcţională sistematică între firme,

lanţuri de distribuţie, firme de consultanţă şi furnizori IT precum şi integrarea strategiilor de

marketing şi vânzări determină o creştere a valorii percepute de către clienţi şi generează

încântarea acestora – obiectivul primordial al managementului relaţiilor cu clienţii.

Firmele trebuie să manifeste un interes sporit faţă de determinarea coeficientului de

fidelitate al clienţilor şi să caute metode de a creşte nivelul acestuia. În acest sens există o

serie de activităţi ce trebuie luate în considerare de către managerii firmelor care adoptă o

orientare către clienţi21:

21 Ph. Kotler – “Managementul marketingului”, Ed. Teora, Bucureşti, 1999

14

• să definească şi să măsoare indicele de atragere de noi clienţi şi retenţie al clienţilor

actuali;

• să identifice cauzele care duc la pierderea clientelei şi să găsească mijloacele de

combatere a acesteia - este foarte utilă realizarea unui grafic care să indice ponderea

clienţilor pierduţi din diferite motive;

• să calculeze profitul nerealizat prin pierderea clienţilor. Pentru un client, acesta este

echivalent cu valoarea duratei sale cât achiziţionează constant produsele sau

serviciile acelei firme, reprezentând profitul pe care l-ar fi adus un client într-un

anumit număr de ani;

• să evalueze costurile legate de reducerea coeficientului de fidelitate şi să conceapă

programe de stopare a migrării clienţilor către concurenţă.

1.3 Influenţa creşterii exigenţelor clienţilor asupra comportamentului lor de

cumpărare

Orice organizaţie care doreşte să furnizeze o valoare mai ridicată clienţilor îşi fixează

obiective de creştere a calităţii produselor sau serviciilor oferite. De asemenea, facilităţile în

procesul de cumpărare şi ofertele personalizate sunt apreciate de către clienţi, ale căror

aşteptări cresc într-un ritm care trebuie depăşit de capacitatea inovaţională a firmelor.

Creşterea nivelului calitativ al ofertelor determină satisfacţia clienţilor, însă cu trecerea

timpului, aceştia aşteaptă noi schimbări şi îmbunătăţiri. Exigenţele lor cresc în condiţiile în

care ofertele devin tot mai diversificate şi sofisticate, iar firmele răspund prin noi ameliorări

ale produselor şi serviciilor. Ar putea fi în interesul organizaţiilor să se înţeleagă între ele să

nu mai realizeze nici o schimbare, dar aşa ceva ar fi prea puţin probabil să se întâmple, pentru

că toate vor să câştige clienţi, atrăgând o parte dintre cei ai concurenţilor. Evoluţia exigenţelor

clienţilor în timp este determinată de o serie de factori ce ţin atât de preferinţele individuale

cât şi de capabilităţile inovaţionale ale firmelor şi poate fi reflectată în figura 1.7

Principalul factor care stimulează creşterea exigenţelor clienţilor este progresul

tehnologic, care face posibilă realizarea unor produse net superioare calitativ şi oferirea unor

servicii adiţionale care sporesc valoarea percepută. Un alt factor este dorinţa tot mai mare a

clienţilor de a fi atraşi şi implicaţi în procesele de elaborare a ofertelor, aşteptând abordări

personalizate din partea firmelor, care generează loialitatea lor.

15

Creşterea exigenţelor clienţilor

Concurenţă agresivă între firme, care urmăresc

ataşamentul clienţilor faţă de mărcile lor

Adaptarea ofertelor la cerinţele clienţilor

Investiţii masive ale firmelor în

cercetare-dezvoltare şi marketing

Creşterea nivelului calitativ al ofertelor

Fig 1.7 Efectele creşterii exigenţelor consumatorilor

Aşteptările şi exigenţele clienţilor sunt din ce în ce mai mari în contextul în care

globalizarea şi dezvoltarea tehnologiilor informaţionale şi comunicaţionale le conferă

posibilitatea de a alege oferta pe care o consideră cea mai avantajoasă. În mediul e-business,

orice firmă este doar la un click de mouse distanţă faţă de concurenţă, iar clienţii pot accesa

cu uşurinţă o gamă variată de produse disponibile on-line. Noile medii de comunicare, în

special Internetul, au revoluţionat modul de abordare a relaţiilor dintre mărci şi clienţii lor,

care se aşteaptă la un veritabil dialog comercial iniţiat de către firme, prin intermediul

centrelor de contact multimedia. Conştienţi de „puterea” care o deţin în condiţiile dezvoltării

relaţiilor la distanţă cu firmele, marea majoritate a clienţilor preferă modalităţile de

comunicare on-line. Există segmente importante de clienţi care utilizează serviciile centrelor

de contact ale firmelor pentru a realiza tranzacţii, reprezentând un potenţial ridicat ce poate fi

valorificat de acestea, în special prin multiplicarea contactelor de vânzări şi creşterea

frecvenţelor de cumpărare. Un alt segment de clienţi a cărui pondere este în creştere la nivel

global este reprezentat de persoane care utilizează serviciile centrelor de contact pentru a

obţine cât mai multe informaţii referitoare la oferte, servicii adiţionale, etc.; în acest caz,

principalul obiectiv este fidelizarea acestora şi incitarea lor de a efectua tranzacţii pe web.

16

Chiar dacă rămân sensibili la ofertele promoţionale, consumatorii moderni

demonstrează un demers strategic în decizia de cumpărare, fiind atraşi de ofertele care le-au

asigurat o experienţă anterioară reuşită. Capitalul de încredere ataşat mărcilor este din ce în ce

mai fragil, iar clienţii au percepţii diferite asupra mărcilor, distingând trei categorii: mărci

„leader”, mărci „challenger” şi mărci „exploratoare de nişă”, fiecare adresându-se unui anumit

tip de segment şi implicit anumitor exigenţe22. Mărcile „leader” încurajează fidelitatea

clienţilor şi consolidează bariere de intrare în segmentul deţinut. Mărcile „challenger” se

concentrează în cea mai mare parte pe atragerea de consumatori din zona de acţiune a

mărcilor „leader”, mizând pe oferte ce furnizează o valoare adăugată ridicată, iar mărcile

„exploratoare de nişă” vizează segmente de clienţi cu un puternic potenţial, cărora le oferă

produse şi servicii personalizate.

O nouă abordare în segmentarea portofoliilor de clienţi ia în considerare două

variabile: atractivitatea segmentului vizat şi capabilitatea clienţilor de a furniza valoare şi

implicit o profitabilitate ridicată23. (figura 1.8)

INVESTIŢII EXPANSIUNE

ELIMINARE EXPLOATARE

Scăzută Ridicată

Capabilitatea clienţilor de a furniza valoare

Scăz

ută

Rid

icată

Atr

activ

itate

a se

gmen

tulu

i de

clie

nţi v

izat

Fig. 1.8 – Noi orientări în segmentarea portofoliilor de clienţi

22 D. Peppers, M. Rogers – „Le one-to-one: valorisez votre capital client”, Ed. d’Organisation, Paris, 1998 23 IBM Institute for Business Value Customer Management Interviews, 2004

17

Organizaţiile pot recepţiona un răspuns eficient din partea clienţilor dacă elaborează

modele predictive asupra comportamentului lor, anticipându-le astfel nevoile şi depăşindu-le

aşteptările. Alianţele dintre producători, lanţurile de distribuţie internaţionale şi companii

specializate în crearea de tehnologii şi software CRM au drept principal scop creşterea

gradului de satisfacţie al clienţilor.

Segmentarea portofoliilor de clienţi în funcţie de capabilitatea lor de a furniza valoare

tranzacţiilor constituie suportul fundamentării strategiilor de management a relaţiilor cu

clienţii. În acest mod, firmele pot să evalueze segmentele din punct de vedere a potenţialului

de afaceri şi să creeze oferte adaptate fiecărei categorii de clienţi, în vederea diminuării

riscului de migrare a acestora către concurenţi. Companiile de succes apelează la echipe

„integrate” care au ca sarcină gestiune a portofoliului de clienţi care analizează

comportamentul lor de cumpărare, asigurând satisfacerea totală a exigenţelor din ce în ce mai

mari ale clienţilor şi depăşindu-le, de multe ori, aşteptările.

18

Teste grilă de evaluare a cunoştinţelor

Test 1.1

Clienţii fideli reprezintă cel mai puternic avantaj competitiv al unei companii întrucât

ei reprezintă:

a) valori intangibile pentru o organizaţie datorită potenţialului de profitabilitate;

b) o parte a pieţei inaccesibilă concurenţilor, dacă sunt gestionaţi eficient;

c) o parte accesibilă campaniilor de promovări încrucişate;

d) segmente ce prezintă risc de migrare redus în condiţii de hiper-concurenţă.

Test 1.2

Treptele abordării clienţilor din perspectiva managementului relaţiilor cu clienţii sunt:

a) identificarea nevoilor clienţilor, satisfacerea acestora şi fidelizarea clienţilor;

b) satisfacerea clienţilor, atragerea de noi clienţi şi fidelizarea celor existenţi;

c) satisfacerea clienţilor, fidelizarea clienţilor, entuziasmul clienţilor;

d) atragerea de noi clienţi, fidelizarea celor existenţi şi organizarea proiectelor de vânzări

încrucişate.

Test 1.3

Înainte de a stabili satisfacţia şi fidelizarea clienţilor drept obiective de bază ale

firmelor, managerii firmelor trebuie să ştie că preferinţele şi percepţiile clienţilor sunt:

a) rezultatul unui proces de învăţare;

b) rezultatul proiectării strategiilor de piaţă orientate către client;

c) motivele implementării unei filosofii de afaceri ce impune o abordare multi-channel a

relaţiilor cu clienţii;

d) cauzele care determină o nouă orientare a top-managementului spre segmentul de piaţă

ţintă.

Test 1.4

Dimensiunile ce definesc matricea tipologiei relaţiilor dintre organizaţii şi clienţi sunt:

a) tipul de relaţie pe care şi-l doresc clienţii şi frecvenţa relaţiilor de afaceri punctuale cu

o firmă;

19

b) gradul de implicare a firmelor în furnizarea valorii pentru clienţi şi gradul de

profitabilitate a clienţilor;

c) gradul de performanţă a service-ului acordat clienţilor şi valoarea percepută de către

aceştia;

d) gradul de apropiere dorit de clienţi în relaţiile cu firmele şi tipul de relaţie pe

care şi-l doresc clienţii.

Test 1.5

Dimensiunea unui sistem informatic CRM - Customer Intelligence Applications - se

referă la:

a) cuantificarea relaţiei dezvoltate în vederea trasării unei direcţii viitoare de

acţiune pentru companie;

b) managementul bazelor de date dintr-un sistem de afaceri CRM;

c) determinarea gradului de profitabilitate a relaţiilor personalizate în cadrul analizelor

post-vânzare;

d) determinarea nivelului de satisfacţie pe fiecare profil de client în parte.

Test 1.6

Colaborarea multi-funcţională sistematică între firme, lanţuri de distribuţie, firme de

consultanţă şi furnizori IT precum şi integrarea strategiilor de marketing şi vânzări determină:

a) o creştere a nivelului vânzărilor încrucişate şi adiţionale;

b) o creştere a valorii percepute de către clienţi şi generează încântarea acestora;

c) o diminuare a ratei de migrare a clienţilor (churn rate);

d) o creştere spectaculoasă a interactivităţii conexiunilor între firme şi clienţii care aderă

la obiectivele strategiilor CRM.

Test 1.7

Capitalul de încredere ataşat mărcilor este din ce în ce mai fragil, iar clienţii au

percepţii diferite asupra mărcilor, distingând trei categorii:

a) mărci challenger;

b) mărci leader;

c) mărci vedete;

d) mărci exploratoare de nişă

Alegeţi varianta corectă: 1. (a,c,d) 2. (b,c,d) 3. (a,b,d)

20

Test 1.8

Mărcile „challenger” se caracterizează prin faptul că:

a) încurajează fidelitatea clienţilor şi consolidează bariere de intrare în segmentul deţinut

astfel încât mărcile leader să nu le poată ataca;

b) vizează segmente de clienţi cu un puternic potenţial, cărora le oferă produse şi servicii

personalizate;

c) induc o valoare percepută foarte ridicată pentru a genera loialitate;

d) se concentrează în cea mai mare parte pe atragerea de consumatori din zona de

acţiune a mărcilor „leader”, mizând pe oferte ce furnizează o valoare adăugată

ridicată.

Test 1.9

Organizaţiile pot recepţiona un răspuns eficient din partea clienţilor dacă:

a) furnizează valoare tranzacţiilor cu clienţii ceoi mai profitabili;

b) strategiile lor CRM se derulează optim în special în faza atragerii noilor clienţi;

c) elaborează modele predictive asupra comportamentului lor, anticipându-le astfel

nevoile şi depăşindu-le aşteptările;

d) strategiile lor CRM se derulează optim în special în faza fidelizării clienţilor.

Test 1.10

În cazul în care atractivitatea segmentului vizat este ridicată şi capabilitatea clienţilor

de a furniza valoare este scăzută, strategia optimă este de:

a) expansiune;

b) investiţii;

c) exploatare;

d) dezvoltare concentrică.

21

Capitolul II

Managementul valorii clienţilor – dimensiunea economică a

managementului relaţiilor cu clienţii

Mediul de afaceri actual, caracterizat printr-o concurenţă agresivă pe aproape toate

tipurile de pieţe, a determinat reconsiderarea valorii aduse de clienţi în cadrul strategiilor de

afaceri. Valoarea clienţilor este un concept ce prezintă o dublă conotaţie: valoare percepută,

definită prin gradul de satisfacţie şi ataşamentul faţă de marcă şi valoare aportată, măsurată

prin gradul de creştere al profitabilităţii firmei în urma dezvoltării pe termen lung a relaţiilor

cu clienţii.

Atât la nivel teoretic, cât mai ales la nivel practic, sunt concepute de către specialişti

modele de management a valorii clienţilor care demonstrează necesitatea analizei portofoliilor

de clienţi din punct de vedere al aportului acestora la realizarea profitului. F. Reicheld24

consideră că „pentru a gestiona clienţii ca nişte active, trebuie valorificaţi ca adevărate active,

adică să poată fi previzionată durata relaţiilor cu ei şi profitul pe care îl vor genera în fiecare

etapă a ciclului lor de viaţă.

2.1 Valoarea de viaţă a clienţilor

În trecut, evaluarea eficienţei managementului relaţiilor cu clienţii era un proces dificil

de realizat; firmele ştiau că numărul clienţilor este în creştere sau scădere, însă foarte puţine

cunoşteau o fluctuaţie reală a fluxului de clienţi. În prezent, tehnologiile avansate în domeniul

bazelor de date şi investiţiile realizate în programe destinate diminuării ratei de migrare a

clienţilor şi de creştere a gradului lor de loialitate permit determinarea valorii clienţilor de-a

lungul celor trei etape ale ciclului lor de viaţă: atragerea de noi clienţi, fidelizarea clienţilor

existenţi şi dezvoltarea relaţiilor cu clienţii.

Conceptul de valoare de viaţă a clienţilor a fost adoptat la sfârşitul mileniului II de

către companiile de marketing direct, axat pe baze de date. Valoarea de viaţă a clienţilor

reprezintă valoarea netă a profiturilor generate de clienţii unei firme, în urma fluxului de

tranzacţii din perioada în care achiziţionează produsele sau serviciile unei anumite firme.

24 F. Reicheld – The Loyalty Effect, Ed. Wiley&Sons, New York, 1999

22

Există mai multe posibilităţi de a calcula valoarea de viaţă a clienţilor. Una dintre cele

mai simple metode constă în împărţirea profitului anual la numărul clienţilor dintr-o anumită

perioadă de timp, însă această abordare nu oferă nici o indicaţie referitoare la sumele cheltuite

de fiecare client. O altă tehnică de determinare a valorii clienţilor este reprezentată de

împărţirea cifrei de afaceri la numărul clienţilor dintr-o perioadă de timp, dar inconvenientul

primei metode nu este eliminat, deşi se pot realiza corelaţii între vânzări pe fiecare categorie

de clienţi. În vederea determinării corecte a valorii de viaţă a clienţilor, trebuie să se recurgă

la o analiză detaliată a comportamentului de cumpărare şi a criteriilor de segmentare utilizate.

Una dintre greşelile făcute de organizaţii constă în concentrarea eforturilor şi

resurselor doar pe segmentele de clienţi cu o rată a profitabilităţii ridicată, neglijând acele

segmente cu o profitabilitate mai scăzută dar care pot fi valorificate pe termen lung şi foştii

clienţi, care pot fi atraşi prin programe special concepute şi pot genera profituri considerabile

pe termen lung. Totuşi, orice firmă se confruntă cu un portofoliu de clienţi profitabili şi

neprofitabili şi trebuie să realizeze o segmentare a acestora; în medie, cei mai profitabili

clienţi ai unei companii reprezintă doar 10%, în timp ce 60% sunt la limita pragului de

rentabilitate şi 30% generează pierderi25. Firmele trebuie să determine acei factori cheie de

succes care contribuie la realizarea unei profitabilităţi ridicate şi să caute modalităţi de a-i

aplica şi celorlalte categorii de clienţi. Resursele alocate clienţilor nerentabili pot fi diminuate

numai după ce s-a încercat transformarea lor în clienţi profitabili prin acţiuni de marketing

specifice.

2.2 Managementul operaţional al relaţiilor cu clienţii

Indiferent că este vorba de recrutarea de noi clienţi cu costuri minime, de motivarea

suplimentară a acelora care au tendinţa să migreze spre concurenţi, de dezvoltarea unor

programe de primire a noilor clienţi, de a vinde mai mult clienţilor existenţi datorită extinderii

ofertei sau de a profita de creşterea segmentelor pentru a lărgi portofoliul de servicii adresate

clienţilor, managementul relaţiilor cu clienţii trebuie să furnizeze un răspuns operaţional

eficient, în perspectiva ajustării la obiectivele organizaţiei.

Pentru cele trei tipuri de programe CRM aferente etapelor ciclului de viaţă al clienţilor

– atragerea de noi clienţi, fidelizarea clienţilor existenţi şi dezvoltarea relaţiilor cu clienţii –

obiectivul principal al managementului operaţional al relaţiilor cu clienţii este asigurarea unei

25 M. Faulkner – “Customer Management Excellence”, Jon Wiley & Sons, 2002

23

coerenţe a lanţului de creare a valorii, aliniind managementul fluxurilor de contact cu clienţii

acţiunilor operaţionale eficiente.

2.2.1 Atragerea noilor clienţi

Dezvoltarea sectorului tehnologiilor informaţionale şi globalizarea pieţelor oferă

consumatorilor posibilitatea de a alege uşor şi repede un produs sau altul, un serviciu sau

altul. În acest context, reuşita comercială necesită o rapiditate şi flexibilitate adaptate la o

cerere din ce în ce mai sofisticată şi la exigenţe din ce în ce mai mari. Unul dintre factorii

esenţiali care asigură succesul unei firme rezidă în capacitatea sa de a-şi lărgi baza de clienţi.

Eşecul unei politici de recrutare de noi clienţi este mijlocul prin care o firmă poate intra în

declin. Principiul atragerii clienţilor este următorul: „A propune cea mai bună ofertă, celei

mai reprezentative ţinte, la cel mai bun moment şi cu cea mai bună argumentaţie.”26

Schema valorii aportate de un client în această primă etapă a ciclului de viaţă a

clientului27 este redată în figura 2.1:

Programe de atragere de noi clienţi - Oferte; - Ţinte vizate;

- Alegerea momentului oportun.

Vânzări nete

confirmate Vânzări

adiţionale Vânzări

brute

Vânzări iniţiale

- costul produsului sau serviciului - costul atragerii clienţilor = marja obţinută din vânzările iniţiale

Vânzări adiţionale

- costul produsului sau serviciului - cost service acordat clienţilor = marja obţinută din vânzările adiţionale

Fig. 2.1 Valoarea aportată de clienţi în prima etapă a ciclului de viaţă

26 Lacroix H. – Etes vous vraiment orienté client?, Ed. Dunod, Paris, 1996 27 C. Allard – Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003

24

Un program de atragere de noi clienţi reuşit nu se rezumă doar la profitabilitatea

generată de un prim act de vânzare, ci trebuie mai degrabă considerat ca un prim pas spre

fidelizarea unui client care, pe de o parte, va recurge la noi achiziţii, şi pe de altă parte, va

oferi oportunităţi de vânzare adiţionale, generând astfel o creştere a profitului în viitor.

Atragerea clienţilor reuşită trebuie considerată ca o primă etapă strategică a

managementului ciclului de viaţă al clienţilor; este esenţial ca în orice firmă să se dezvolte o

„mentalitate de atragere a clienţilor”. În această etapă, este necesară o segmentare fină a

pieţei şi focalizarea pe clienţii susceptibili a se transforma în clienţi fideli. Firmele trebuie să

propună oferte de calitate ridicată care sa inducă clienţilor o imagine pozitivă. Clienţii care

cumpără pentru prima dată un produs sau serviciu sunt circumspecţi; din aceasta cauză,

impresia lor trebuie să fie pozitivă, o singură eroare a unei firme în acest stadiu riscând să

conducă la pierderea iremediabilă a clienţilor.

În urma contactelor viitoare cu clienţii, obiectivul va fi construirea unei relaţii bazată

pe încredere, asigurându-i că au făcut cea mai bună alegere. Eficacitatea programelor de

management a valorii clienţilor se evaluează după impactul asupra valorii ciclului de viaţă şi

nu doar în termenii de beneficii imediate. Schema creării valorii în cadrul ciclului de viaţă al

clienţilor este redată în figura 2.228:

VÂNZĂRI ADIŢIONALE

OBIECTIV: creşterea cifrei de afaceri. CUM? cea mai bună ofertă la momentul oportun

ATRAGEREA CLIENŢILOR

OBIECTIV: dezvoltarea afacerii CUM? Oferte atrăgătoare, raport calitate preţ optim, promoţii, etc.

SERVICII ACORDATE

CLIENŢILOR OBIECTIVE:

crearea unei afinităţi în relaţia cu clienţii, creşterea achiziţiilor, fidelizarea clienţilor creşterea cifrei de afaceri. CUM? profitând de orice contact, pentru a sensibiliza clienţii şi a crea noi oportunităţi de vânzare.

Fig. 2.2 Crearea valorii în cadrul primei etape a ciclului de viaţă al clienţilor

28 B. Bergeron – “Essentials of CRM – A Guide to Customer Relationship Management”, John Wiley & Sons, New York, 2002

25

Datorită capacităţilor de a combina diferite suporturi media şi costului scăzut generat

de atragerea de noi clienţi, centrele de contact-clienţi au devenit reţelele privilegiate ale

firmelor care doresc să-şi atingă obiectivele de lărgire a bazei de clienţi. Printre avantajele

oferite de aceste centre de contact29 în procesul atragerii de noi clienţi, putem enumera:

• grad de penetrare ridicat: capacitatea de a contacta un număr mare de clienţi

potenţiali;

• rapiditate: capacitatea de a se adresa unei baze largi de clienţi potenţiali într-un

timp foarte scurt;

• reactivitate crescută: capacitatea de a evalua impactul oricărei schimbări (la

nivelul ofertei, ţintei sau momentului de contact) asupra costului de atragere al

clienţilor, astfel încât să controleze performanţele în timp real şi să corecteze

deficienţele rapid;

• rentabilitate: capacitatea de a exploata diferite modele de atragere a clienţilor care

asigură o rentabilitate sporită pe segmentele vizate;

• personalizare: capacitatea de a adapta ofertele la nevoile individuale ale clienţilor.

Valoarea aportată de clienţi în faza de atragere se bazează pe costurile şi veniturile

direct legate de activităţile de „cucerire” de noi clienţi sau „recucerire” a clienţilor pierduţi.

Această valoare poate fi calculată după formula30:

Venituri = P x RA x VA x MBA

Costuri = P x COA

unde P = număr de clienţi potenţiali contactaţi

RA = rata de acord netă

VA = venitul pe vânzare netă

MBA = marja brută a produsului\seviciului vândut

COA = costul unui contact efectiv

Astfel, contribuţia acţiunilor de atragere a clienţilor la valoarea aportată de clienţi se

poate determina ca o diferenţă intre venituri şi costuri.

VACA= valoarea aportată de clienţi în etapa atragerii acestora

29 D. Blumberg – „Managing High-Tech Services Using a CRM Strategy”, CRC Press, dec. 2002 30 C. Allard, D. Dirringer- „La Stratégie de la Relation Client”, Dunod, Paris, 2000

26

VACA= P [( RA x VA x MBBA) - COA ]

Calculul ratei nete de acord implică una sau două etape. Rata de acord brută este dată

de numărul clienţi potenţialilor care acceptă o vânzare, în timp ce rata de acord netă este dată

de numărul vânzărilor urmate de efectuarea plăţii.

Venitul generat de o vânzare netă se referă la venitul generat de activitatea de atragere

a clienţilor. Sunt excluse veniturile rezultate din vânzările ulterioare, ale aceluiaşi produs sau

serviciu (fidelizare) sau din vânzările ulterioare ale altor produse sau servicii aceluiaşi client

(vânzări încrucişate sau adiţionale).

O altă posibilitate de a calcula valoarea aportată de clienţi în etapa de atragere este

redată în tabelul 2.131:

- Tabel 2.1 -

Modelarea valorii aportate de clienţi în faza de atragere

Litera Descriere indicator Mod de calcul

A Număr clienţi potenţiali contactaţi variabil

B Cost pe contact variabil

C Cost total al programului AxB

D Rata de acord brută variabilă

E Număr de vânzări brute AxD

F Rata de acord netă variabilă

G Număr de noi clienţi ExF

H Rata de acord globală G/A

J Costul atragerii unui client B/H

K Venitul generat de o vânzare netă variabil

L Venitul generat în faza de atragere GxK

M Rata marjei brute variabilă

N Marja brută pe client KxM

P Marja brută totală LxM

Q ROI (Rata de revenire a investiţiei) P/C

R Valoarea pe client N-J

T Valoarea totală aportată de clienţi P-C

31 C. Allard – Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003

27

2.2.2 Fidelizarea clienţilor existenţi

Dacă programele de atragere a clienţilor şi de vânzări beneficiază adesea de bugete

foarte mari datorită capacităţii lor de a genera profituri pe termen scurt, programele de

fidelizare se disting prin incidenţa pe termen mediu şi lung şi prin efectul adesea spectaculos

asupra creşterii profitabilităţii unei firme. Aproximativ 70% din bugetele de marketing sunt

destinate atragerii de noi clienţi, în timp ce 90% dintre venituri provin din relaţiile cu clienţii

fideli32.

Managerii de marketing ai unor firme cred că reuşesc să genereze loialitatea clienţilor

doar prin programe de recompensare a fidelităţii, însă acestea reprezintă doar o componentă a

unei strategii de fidelizare, deoarece se axează mai mult pe latura raţională a

comportamentului clienţilor, oferindu-le diferite avantaje şi mai puţin pe latura afectivă, care

determină ataşamentul faţă de o marcă pe termen lung. O companie îşi poate considera clienţii

fideli atunci când „rezistă” ofertelor tentante ale concurenţilor, deoarece au certitudinea că

loialitatea le va fi întotdeauna răsplătită.

Migrarea clienţilor către firmele concurente reprezintă un proces ce se manifestă pe

orice piaţă şi care trebuie prevenit prin conceperea şi implementarea unor programe de

fidelizare complexe. Relaţia dintre o firmă şi clienţii săi trebuie întreţinută şi dezvoltată. Orice

firmă urmăreşte să minimizeze rata de pierdere a clienţilor, cunoscând că există o relaţie

invers proporţională între acest indicator şi profitabilitatea sa.

Pentru a orienta strategiile CRM către oferte personalizate special concepute pentru

clienţii fideli, centrele de contact-clienţi oferă soluţii diferenţiate care integrează:

• întreţinerea unui dialog permanent cu clienţii pentru a evalua nevoile şi exigenţele

lor;

• dezvoltarea de produse şi servicii personalizate pentru a răspunde aşteptărilor lor;

• combinarea celor mai eficiente suporturi media pentru promovarea produselor

serviciilor şi generarea sentimentului de ataşament faţă de marcă;

Pentru a calcula valoarea clienţilor în faza de fidelizare, trebuie să ţinem cont de faptul

că procesul de fidelizare se dezvoltă într-o succesiune de perioade de timp.

Veniturile obţinute în această fază se pot calcula după formula:

V = Cft x Rft x MBft

unde Cft = numărul clienţilor în perioada t 32 Ph. Kotler – „Marketing Insights from A to Z – 80 concepts every manager needs to know”, John Wiley and Sons, New Jersey, 2003

28

Rft = venitul per client în perioada t

MBft = marja bruta per produs/serviciu vândut în perioada t

Costurile aferente acestei faze a ciclului de viaţă a clienţilor se determină după

formula:

C= Cft x CEft

unde CEft = costul unui contact efectiv

În această fază intervine şi rata de neplată, care se calculează ca un procent al

clienţilor care nu-şi onorează obligaţiile de plată pentru un produs sau serviciu de care a

beneficiat. Suma neplătită de clienţi într-o perioadă se calculează astfel:

Snp= Cft x Rft x Rnp

unde Rnp= rata de neplată

În concluzie, contribuţia acţiunilor de fidelizare la valoarea clienţilor se determină

astfel33:

VAcf= Cft [(Rft x MBft ) - CEft -(Rft x Rnp )]

O altă posibilitate de a calcula valoarea aportată de clienţi în etapa de fidelizare este

redată în tabelul 2.2, în care am urmărit să evidenţiem legăturile care se stabilesc între

indicatorii ce reflectă valoarea aportată de clienţi.

- Tabel 2.2 -

Valoarea aportată de clienţi în faza de fidelizare


A Venit lunar alocat de client variabil

B Rata lunară de pierdere a clienţilor variabilă

C Rata marjei brute variabilă

D Costul retenţiei unui client variabil

33 C. Allard – Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003

29

E Rata de neachitare a plăţii variabilă

F Numărul de clienţi la începutul unei perioade Ht-1

G Număr de clienţi pierduţi FxB

H Numărul de clienţi la sfârşitul unei perioade F-G

J Venituri HxA

K Marja brută JxC

L Costul de retenţie a clienţilor FxD

M Costul neachitării datoriilor clienţilor JxE

N Valoarea clienţilor în faza de fidelizare K-L-M

2.2.3 Dezvoltarea relaţiilor cu clienţii

Cea de-a treia etapă a ciclului de viaţă al clienţilor este reprezentată de dezvoltarea

relaţiilor dintre o firmă şi clienţii săi, care implică creşterea valorii aportate de aceştia prin

creşterea volumului de produse sau servicii achiziţionate, prin intermediul vânzărilor

adiţionale şi încrucişate. Un client este supus unor „evenimente” care contribuie la prelungirea

ciclului său de viaţă şi au drept consecinţă creşterea nivelului său de consum, fapt ce se

repercutează pozitiv asupra profitabilităţii.

Vânzările adiţionale34 se referă la ofertele adresate clienţilor fideli, care le propun noi

produse sau servicii sau variante îmbunătăţite ale lor. Vânzările încrucişate presupun oferte

acceptate de către clienţii fideli de produse sau servicii similare sau care au fost deja

achiziţionate de clienţi aparţinând aceluiaşi segment vizat de firme.

Pentru a determina dintr-o perspectivă operaţională aportul vânzărilor încrucişate şi

adiţionale la valoarea totală a clienţilor, vom determina următorii indicatori35:

V= Cct x Tct x Rct x MBct

unde V = venituri în ultima etapă a ciclului de viaţă al clienţilor

Cct= numărul clienţilor supuşi ofertei în perioada t

Tct= rata de acceptare a ofertei în perioada t

Rct= venitul generat prin acceptarea ofertei în perioada t

MBct= marja bruta a ofertei în perioada t

t= perioada în care firma a căutat să genereze prin intermediul unor

oferte personalizate venituri suplimentare 34 Sursa: dicţionarul CRM on-line: www.whatis.com 35 C. Allard – Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003

30

C= Cct x COct

unde C= costuri în ultima perioadă a ciclului de viaţă al clienţilor

Cct= numărul clienţilor supuşi ofertei în perioada t

COct= costul de marketing al ofertei in perioada t

Snp= Rct x TIct

unde Snp= suma neplătită de clienţi în ultima etapă a ciclului lor

de viaţă

TI ct = rata de neplată în perioada t

Contribuţia vânzărilor adiţionale şi încrucişate la valoarea totală aportată de clienţi se

calculează după formula:

VAcva i= C ct [(T ct x R ct x MB ct ) - CO ct ] - (R ct x TI ct)

O altă posibilitate de a calcula valoarea aportată de clienţi în etapa de creştere a

profitabilităţii acestora prin vânzări adiţionale şi încrucişate este redată în tabelul de mai jos:

- Tabel 2.3 -

Valoarea aportată de clienţi în etapa creşterii valorii clienţilor prin subscrierea la noi

oferte


A Număr de clienţi fideli variabil

B Procentul de clienţi expus la oferte noi variabil

C Număr de clienţi expus la noile oferte AxB

D Rata de acceptare a noilor oferte variabilă

E Număr de vânzări realizate CxD

F Venitul generat de noile oferte variabil

G Venituri totale generate ExF

H Rata marjei brute a unei oferte variabilă

J Marja brută generată de noile oferte GxH

K Cost pe client şi pe noua ofertă variabil

L Costul noii oferte CxK

M Rata de neplată variabilă

N Costul generat de neachitarea datoriilor clienţilor GxM

P Valoarea aportată de clienţi J-L-N

31

2.2.4 Asistenţa tehnică şi gestiunea creditelor acordate clienţilor

Asistenţa tehnică face parte din categoria instrumentelor operaţionale de management

a relaţiilor cu clienţii şi vizează creşterea fidelităţii şi implicit a profitabilităţii clienţilor.

Dintre motivele principale care pot determina o firmă să furnizeze un asemenea serviciu

putem aminti: utilizarea unor sisteme tehnologice complexe, de către partenerii sau angajaţii

săi şi manipularea de către clienţi a unor produse ce incorporează tehnologii speciale, a căror

utilizare necesită anumite cunoştinţe tehnice. În cazul produselor de larg consum, serviciile de

asistenţă post-vânzare asigură o comunicare permanentă între producători, lanţuri de

distribuţie şi clienţi.

Asistenţa tehnică răspunde unor nevoi reale, furnizând un serviciu cu o puternică

valoare adăugată, care contribuie, pe de o parte, la menţinerea fidelităţii clienţilor, iar pe de

altă parte la promovarea utilizării unor produse oferite de firmă.

Reuşita asistenţei tehnice se bazează pe previziunea corectă a fluxurilor de cereri şi pe

competenţa angajaţilor Departamentului de Asistenţă tehnică. Ea necesită de asemenea o

utilizare optimă a tehnologiei pentru a facilita distribuţia fluxurilor de apel, personalizarea

contactului şi a răspunsurilor.

Impactul asistenţei tehnice în cadrul unei strategii CRM este determinat de36:

• preţul serviciului de asistenţă tehnică;

• valoarea achiziţiilor viitoare a aceluiaşi produs sau serviciu;

• valoarea viitoarelor achiziţii de alte produse sau servicii;

• costurile creării departamentelor de asistenţă clienţi şi cheltuielile curente generate de

asistenţa tehnică

Pot fi stabilite şi alte modele similare pentru a evalua eficienţa centrelor de asistenţă

tehnică, măsurând performanţele acţiunilor de service acordat clienţilor.

Gestiunea nemulţumirilor clienţilor constituie o sarcină foarte importantă ce revine

departamentelor de asistenţă a clienţilor. Se ştie că, în medie, un client mulţumit îşi exprimă

acest sentiment la 3 persoane din grupul său de referinţă, în timp ce un client nemulţumit îşi

împărtăşeşte insatisfacţia la cel puţin 7 persoane37.

Pentru a gestiona proactiv nemulţumirile clienţilor, o organizaţie trebuie să urmărească

permanent dacă nivelul calitativ al produselor sau serviciilor sale corespunde aşteptărilor

clienţilor. Informaţiile pe care clienţii ce îşi împărtăşesc nemulţumirea o oferă firmelor, dacă

36 D. Peppers, M. Rogers – „Le One to One: valorisez votre capital client”, Éditions d’Organisation, 1999 37 R. Lefebvre, G. Venturi – „La Gestion de la Relation Client”, Éditions Eyrolles, 2000

32

sunt corect exploatate, pot fi mai valoroase decât cele obţinute prin cercetări de marketing

costisitoare38. Dacă firmele reuşesc să înlăture rapid cauzele care au condus la nemulţumirile

unor clienţi, îi poate transforma în clienţi cu un potenţial ridicat din punct de vedere al

profitabilităţii.

În ceea ce priveşte managementul creditelor acordate clienţilor, oricărei firme i se

poate întâmpla ca o parte din clienţi să nu plătească la timp facturile care le-au fost emise.

Într-o perioadă de stabilitate economică, reuşita se măsoară printr-o creştere a numărului de

clienţi ai firmei, a cifrei de afaceri şi profitului. În spatele acestei creşteri există un risc

financiar, deoarece cu cât numărul clienţilor creşte, cu atât creşte şi numărul de credite

acordate acestora (în cazul în care clienţii nu sunt obligaţi sa plătească „cash”). Într-o perioadă

de creştere puternică, acest risc este redus, dar se ştie ca o firmă „solidă” într-o perioadă de

timp din punct de vedere financiar poate cunoaşte peste câteva luni o perioadă de recesiune şi

astfel unii clienţi nu vor reuşi să plătească la termenul convenit.

În acest context, destul de multe firme se focalizează pe încasarea sumelor datorate

mai mult decât pe managementului dezvoltării clientelei39. Aceasta atitudine poate avea un

impact negativ asupra încrederii şi fidelităţii clienţilor. Un client pierdut datorită neplăţii unei

datorii reprezintă o datorie neacoperită şi un client în minus. Un program de acoperire a

creanţelor trebuie să gestioneze situaţiile care ar putea genera neplata obligaţiilor contractuale

ale clienţilor, minimizând impactul negativ asupra clientelei vizate.

Mai mulţi parametri trebuie luaţi în considerare în momentul evaluării unui risc

financiar: suma datorată de clienţi, durata creanţei, tipul cheltuielilor clienţilor, obiceiurile de

plată, valoarea potenţială a ciclului de viaţă al clienţilor. Orice firmă trebuie să înţeleagă

factorii care determină neplata facturilor la timp de către clienţi:

• se confruntă cu dificultăţi financiare;

• nu au primit factura;

• profită de condiţiile de credit;

• nu sunt mulţumiţi de bunul comandat;

• factura a fost plătită, dar firma beneficiară a pierdut traseul plăţii.

Riscul financiar legat de neacoperirea creanţelor la timp este influenţat de valoarea

facturilor neplătite şi întârzierile de plată.

38 M. Faulkner – “Customer Management Excellence”, Ed. John Wiley & Sons, 2002 39 K.Cooper – „The Relational Enterprise: Moving Beyond CRM to Maximize all your Business Relationships”, Ed. Amacom, 1st edition, 2002

33

Tabelul de mai jos indică modul în care riscul financiar determinat de întârzieri de

plată creşte odată cu creşterea timpului40:

Fig. 2.3 - Dependenţa riscului financiar de riscul de neplată a datoriilor

În concluzie, managementul operaţional al valorii clienţilor constă în dezvoltarea unei

politici globale de gestiune a relaţiilor cu clienţii vizând valorizarea acestora prin intermediul

unei succesiuni de acţiuni la nivelul fiecărei etape a ciclului de viaţă al clienţilor.

Managementul ciclului de viaţă al clienţilor începe cu analiza şi segmentarea clientelei

existente în funcţie de criterii multiple (etapa ciclului de viaţă, valoarea actuală şi potenţială).

O dată identificate grupele de clienţi cele mai profitabile, recrutarea altor clienţi potenţiali

prezentând un potenţial ridicat devine un obiectiv prioritar. Sevice-ul post-vânzare se

constituie într-o etapă critică şi trebuie să fie ocazia de a oferi calitatea aşteptată de fiecare

categorie de clienţi., iar contactele cu clienţii efectuate la momentul oportun condiţionează

construirea unei relaţii puternice şi durabile între clienţi şi firme.

40 C. Allard, D. Dirringer- „La Stratégie de la Relation Client”, Dunod, 2000

MEDIU

< 30 zile

Întârzierea de plată M

ic

Mar

e

Sum

a ne

plăt

ită

ă30 - 60 zile > 60 z

SCĂZUTSCĂZUT MEDIU

RIDICAT MEDIU SCĂZUT

ileM

edie

RIDICAT RIDICAT

34


Test 2.1

Valoarea de viaţă a clienţilor reprezintă:

a) valoarea gradului de loialitate ce permite determinarea valorii clienţilor de-a lungul

celor trei etape ale ciclului lor de viaţă;

b) valoarea netă a profiturilor generate de clienţii unei firme, în urma fluxului de

tranzacţii din perioada în care achiziţionează produsele sau serviciile unei

anumite firme;

c) valoarea economico-financiară a tranzacţiilor dintre firme şi clienţi;

d) valoarea adăugată în urma relaţiilor personalizate cu clienţii;

Test 2.2

Valoarea aportată este măsurată prin:

a) gradul de creştere al profitabilităţii firmei în urma dezvoltării pe termen lung a

relaţiilor cu clienţii;

b) gradul de satisfacţie şi ataşamentul faţă de marcă;

c) gradul de interactivitate a relaţiei dintre o marcă şi clienţii săi;

d) gradul de dezvoltarea a rentabilităţii comerciale a relaţiilor.

Test 2.3

Orice firmă se confruntă cu un portofoliu de clienţi profitabili şi neprofitabili şi trebuie

să realizeze o segmentare a acestora; s-a constatat că în medie:

a) cei mai profitabili clienţi ai unei companii reprezintă doar 30%, în timp ce 30% sunt la

limita pragului de rentabilitate şi 40% generează pierderi;

b) cei mai profitabili clienţi ai unei companii reprezintă doar 30%, în timp ce 40% sunt la


c) cei mai profitabili clienţi ai unei companii reprezintă doar 15%, în timp ce 55% sunt la


d) cei mai profitabili clienţi ai unei companii reprezintă doar 10%, în timp ce 60%

sunt la limita pragului de rentabilitate şi 30% generează pierderi.

35

Test 2.4

Principiul atragerii clienţilor este următorul:

a) „A propune cea mai bună poziţionare, celei mai reprezentative ţinte, într-o manieră

relaţională şi personalizată.”

b) „A propune cea mai bună ofertă, celei mai reprezentative ţinte, la cel mai bun

moment şi cu cea mai bună argumentaţie.”

c) „A propune cea mai rentabilă ofertă, la cel mai bun moment al ciclului de viaţă al

clienţilor şi la costul cel mai scăzut.”

d) „A propune cea mai bună ofertă, celei mai reprezentative ţinte, la cel mai bun moment

şi cu cea mai bună argumentaţie.”

Test 2.5

Valoarea aportată de clienţi în faza de atragere se bazează pe costurile şi veniturile

direct legate de:

a) activităţile de „cucerire” de noi clienţi sau „recucerire” a clienţilor pierduţi;

b) operaţiunile de atragere a clienţilor prin prisma valorii adăugate;

c) acţiunile CRM orientate de către centrele de contact asupra clienţilor profitabili;

d) activităţile CRM care implică o susţinere a bugetelor alocate în acest sens.

Test 2.6

O companie îşi poate considera clienţii fideli atunci când „rezistă” ofertelor tentante

ale concurenţilor, deoarece:

a) loialitatea înseamnă valoare oferită în timp;

b) axele de fidelizare rezistă în timp contraatacurilor concurenţilor;

c) clienţii au certitudinea că loialitatea le va fi întotdeauna răsplătită;

d) 90% dintre venituri provin din relaţiile cu clienţii fideli.

Test 2.7

Pentru a orienta strategiile CRM către oferte personalizate special concepute pentru

clienţii fideli, centrele de contact-clienţi oferă soluţii diferenţiate care integrează:

a) întreţinerea unui dialog permanent cu clienţii pentru a evalua nevoile şi exigenţele lor;

b) soluţii informatice de gestiune a gradului de fidelizare a clienţilor;

c) combinarea celor mai eficiente suporturi media pentru promovarea produselor

serviciilor şi generarea sentimentului de ataşament faţă de marcă;

36

d) dezvoltarea de produse şi servicii personalizate pentru a răspunde aşteptărilor lor.

Alegeţi varianta corectă: 1. (a, b,c) 2. (a,c,d) 3. (a,b,d)

Test 2.8

Vânzările adiţionale se referă la ofertele adresate clienţilor fideli, care:

a) presupun oferte acceptate de către clienţii fideli de produse sau servicii similare;

b) participă activ la elaborarea ofertelor personalizate;

c) care le propun noi produse sau servicii sau variante îmbunătăţite ale lor;

d) care le furnizează maximum de satisfacţie prin minimizarea costurilor suportate de

clienţi.

Test 2.9

Impactul asistenţei tehnice în cadrul unei strategii CRM este determinat de:

a) preţul serviciului de asistenţă tehnică;

b) valoarea performanţelor viitoare a relaţiilor cu clienţii;

c) valoarea viitoarelor achiziţii de alte produse sau servicii;

d) costurile creării departamentelor de asistenţă clienţi şi cheltuielile curente generate de

asistenţa tehnică.

Indicaţi combinaţia corectă: 1. (a,c,d) 2. (b,c,d) 3. (a,b,d)

Test 2.10

Se ştie că, în medie, un client mulţumit îşi exprimă acest sentiment la 3 persoane din

grupul său de referinţă, în timp ce un client nemulţumit îşi împărtăşeşte insatisfacţia la cel

puţin:

a) 9 persoane;

b) 5 persoane;

c) 7 persoane;

d) 10 persoane.

37

Capitolul III

Planificarea şi organizarea unui proiect CRM

3.1 Planificarea succesului unui proiect de management a relaţiilor cu clienţii

Planificarea unui proiect de management a relaţiilor cu clienţii presupune realizarea

unui consens între top managementul unei firme şi stakeholderii săi, a căror interes major este

reprezentat de menţinerea şi dezvoltarea relaţiilor cu clienţii.

Una dintre cele mai dificile sarcini în lansarea unui proiect CRM este definirea

factorilor care asigură succesul său. O cercetare condusă de către Yancy Oshita41, Senior

Manager la compania Oracle şi profesor asociat la Universitatea din Dayton, USA,

evidenţiază principalii factori care asigură succesul unui proiect CRM:

1. abilitatea managerului de proiect CRM de a-l adapta strategiei de ansamblu a

organizaţiei;

2. integrarea tehnologiilor CRM în sistemul informatic de planificare a resurselor

întreprinderii (ERP);

3. instaurarea unui parteneriat strategic bazat pe multiplicarea interacţiunilor între o

firmă şi clienţii săi;

4. asimilarea rapidă a cunoştinţelor necesare membrilor echipei de proiect în cadrul unor

programe de training.

Provocarea iniţială care determină adoptarea unui proiect CRM de către o organizaţie

poate fi evidenţiată în următoarele trei situaţii:

a. Managerul general al unei firme citeşte o carte în domeniul managementului relaţiilor

cu clienţii, înţelege beneficiile pe care le oferă aplicarea acestei „filosofii” de afaceri şi

doreşte să le adapteze afacerii sale.

b. Un manager de marketing se întoarce de la o conferinţă în domeniul CRM unde a

asistat la un studiu de caz care a ilustrat diferite tehnici de creştere a profitabilităţii

clienţilor, pe care consideră că le poate aplica cu succes şi în firma sa.

c. Un manager de produs participă la o prezentare a unei aplicaţii software care asigură

automatizarea vânzărilor şi este încântat de capabilităţile sale de creştere a vânzărilor

şi de analiză multimensională.

41 http://searchcrm.techtarget.com/searchCRM/downloads/CRMHandbook_Ch7.pdf

38

Utilizarea managementului prin proiecte în gestiunea informatizată a relaţiilor cu

clienţii implică atât o planificare a obiectivelor cât şi o monitorizare a activităţilor specifice,

pe baza următoarelor sarcini: definirea resurselor de care este nevoie pentru realizarea

obiectivelor, alocarea resurselor la activităţile planificate, înregistrarea derulării proiectului pe

etape, compararea situaţiilor reale cu cele previzionate şi realizarea unor ajustări ale

activităţilor prin aplicarea unor restricţii astfel încât proiectul să fie finalizat la termenul

stabilit, fără costuri suplimentare.

Dintre regulile care asigură succesul managementului prin proiecte în cadrul

strategiilor de management a relaţiilor cu clienţii (CRM) putem menţiona42:

• existenţa unei filosofii de afaceri centrată pe client şi transmiterea sa tuturor

membrilor organizaţiei;

• stabilirea unor obiective şi termene de realizare a fazelor proiectului realiste;

• instituirea unor programe de training pentru toţi membrii echipelor de proiect,

coordonate de către managerul de proiect şi care au drept principal scop crearea unei

atitudini proactive faţă de client;

• selectarea unei persoane adecvate ocupării postului de manager de proiect (în primul

rând, să aibă abilităţi relaţionale, dublate de cunoştinţe solide în management,

marketing, finanţe, probleme tehnice);

• verificarea periodică a modului cum decurg activităţile din cadrul proiectului

managerial şi a feedback-ului furnizat de clienţi;

• utilizarea unor infrastructuri informatizate ca suport al gestiunii proiectului şi nu ca

substitut al planificării sale efective.

În structura organizatorică a firmei care aplică un proiect CRM au loc unele schimbări

temporare, creându-se o structură matricială specifică acestei metode manageriale. Principalul

avantaj constă în faptul că sunt reunite competenţe specializate din diferite domenii specifice

managementului relaţiilor cu clienţii. O caracteristică distinctă a matricei este că angajaţii

departamentelor care fac parte din echipa de proiect au în mod continuu o subordonare

multiplă atât pe linie de proiect, cât şi faţă de managerul funcţional43.

Contribuţia proiectelor CRM la succesul unei strategii de afaceri focalizate pe

satisfacerea clienţilor în proporţie de 100% poate fi vizualizată în figura 3.1.

42 Kerzner H. – “Project Management - A System Approach to Planning, Scheduling, and Controlling”, Ed. Wiley & Sons, New York, 2001 43 Olaru A. – „Managementul marketingului firmelor româneşti”, Ed. Alma, Galaţi, 2000

39

STRATEGIA UNEI FIRME ORIENTATĂ SPRE CLIENŢI - atragere noi clien - fidelizare clien

ţi ţi existenţi

- expansiunea afacerii bazată pe clienţii fideli

CONTRIBUŢIA UNUI PROIECT CRM LA STRATEGIA FIRMEI

- centru contact clienţi – vector de fidelizare - proactiviate crescută pe segmentele cu potenţial ridicat

PROGRAME CRM AFERENTE PROIECTULUI

- crearea unui centru de contact clienţi - programe de loialitate - programe de vânzări încrucişate şi adiţionale

MODEL DE MANAGEMENT A VALORII CLIENŢILOR

- 10% din cifra de afaceri anuală investită în crearea şi dezvoltarea centrului de contact - rata de creştere anuală a numărului de clienţi > 15% - rata de migrare a clienţilor anuală < 5%

DEPARTAMENTE IMPLICATE

ÎN DERULAREA PROIECTULUI CRM - MARKETING - VÂNZĂRI - TEHNOLOGIA INFORMAŢIEI - RESURSE UMANE - FINANCIAR - CERCETARE - DEZVOLTARE

Fig. 3.1 – Implicaţiile unui proiect CRM în cadrul unei strategii de afaceri44

Un proiect de management a relaţiilor cu clienţii presupune trei etape: prima este

planificarea proiectului, în care se stabilesc obiectivele, se selectează managerul de proiect,

44 preluare şi adaptare - Allard C. – „Le Management de la valeur client”, Ed. Dunod, Paris, 2001

40

se definesc sarcinile tuturor participanţilor şi se fixează standardele de performanţă din

perspectiva managementului valorii clienţilor; a doua etapă constă în derularea efectivă a

proiectului, în cadrul căreia sunt urmărite termenele de realizare a diferitelor activităţi, iar

ultima etapă este cea de evaluare a eficienţei proiectului şi a aportului acestuia la strategia

de ansamblu a unei organizaţii.

Complexitatea unui proiect CRM poate fi determinată în funcţie de două dimensiuni:

1. numărul departamentelor implicate; dacă obiectivul fundamental în cadrul unui

proiect CRM este de a realiza o segmentare a portofoliului de clienţi în vederea

personalizării ofertelor cu ajutorul unei aplicaţii informatice, atunci implicarea doar a

departamentului de marketing şi a unor specialişti în tehnologia informaţiei este

suficientă; în schimb, dacă se urmăreşte previziunea comportamentului clienţilor,

analiza multidimensională a informaţiilor obţinute în urma contactelor cu clienţii şi

determinarea profitabilităţii lor, este necesară implicarea unui număr mai mare de

departamente.

2. numărul componentelor sistemului informatic CRM – se referă la subsistemele ce

urmează să fie încorporate în cadrul sistemului informatic destinat activităţilor

specifice CRM (subsistemul de procesare a tranzacţiilor realizate de clienţi,

subsistemul de comunicare on-line cu clienţii, subsistemul de management a

promoţiilor şi programelor de fidelizare, subsistemul de automatizare a vânzărilor,

subsistemul de management a depozitului de date ce permite analiza

multidimensională a informaţiilor referitoare la clienţi, etc).

Cu cât numărul departamentelor implicate în proiect şi a componentelor sistemului

CRM este mai mare, cu atât proiectul va furniza un suport real pentru procesele de afaceri

centrate pe satisfacerea deplină a nevoilor şi exigenţelor clienţilor.

Selecţia managerului de proiect CRM reprezintă o sarcină dificilă pentru top-

managementul unei firme orientate spre clienţi; procesul de selecţie va fi realizat de specialişti

în Resurse umane şi decidenţi ai managementului de vârf. Responsabilităţile majore ale

managerilor de proiect includ: atingerea scopului urmărit cu resursele disponibile, în

condiţiile constrângerilor de timp, buget şi tehnologii, negocierea cu fiecare manager din

cadrul departamentelor implicate în proiect pentru a elimina posibilitatea apariţiei unor situaţii

de supraalocare a resurselor, luarea rapidă a deciziilor atunci când apar perturbaţii în

desfăşurarea proiectului şi rezolvarea oricărei stări conflictuale potenţiale, având în vedere că

un proiect CRM necesită specialişti din departamente diferite, a căror interese pot fi

divergente.

41

La un proiect CRM pot participa angajaţi ai Departamentelor Vânzări, Marketing,

Finanţe-Contabilitate, Resurse umane, Cercetare-Dezvoltare precum şi specialişti în domeniul

IT din interiorul sau exteriorul organizaţiei.

Departamentul Vânzări trebuie să îşi gestioneze activităţile cu sisteme de

automatizare a vânzărilor45, cu ajutorul cărora se identifică oportunităţile de vânzare pe baza

nevoilor acestora care nu sunt satisfăcute sau parţial satisfăcute şi se înregistrează toate

informaţiile legate de procesul de vânzare, care vor fi exploatate ulterior în cadrul strategiei

CRM. Angajaţii din acest departament implicaţi într-un proiect CRM utilizează tehnologiile

informatice pentru gestiunea vânzărilor în cadrul conturilor-cheie de clienţi, înregistrarea

oportunităţilor de vânzări, organizarea listelor de contacte şi previziunea pe termen scurt a

vânzărilor.

Automatizarea vânzărilor presupune optimizarea sarcinilor angajaţilor din cadrul

departamentului de vânzari, precum: managementul clienţilor potenţiali şi efectivi, procesarea

comenzilor, monitorizarea şi controlul stocurilor, monitorizarea comenzilor, previzionarea

vânzărilor.

Direcţiile de acţiune ale unui sistem de automatizare a vânzărilor în cadrul unui proiect

CRM sunt46:

a. Orientarea spre tranzacţie a procesului de vânzare - prin intermediul unor aplicaţii

software, permite colectarea datelor de la reprezentanţii de vânzări şi o mai bună

vizualizare a derulării relaţiei cu clienţii;

b. Interconectarea proceselor de vânzare - se urmareşte conectarea activităţii de

vânzări cu activităţile de marketing, suport clienţi, contabilitate, managementul

stocurilor. Acest proces este foarte important în reducerea ciclului de vânzare-livrare

şi în creşterea vitezei de rotaţie a stocurilor;

c. Crearea unei baze de date - automatizarea vânzărilor eficientizează activitatea

reprezentanţilor de vânzări, crescând astfel rata de succes şi valoarea contractelor

încheiate. În acelaşi timp, accesul managerilor la această bază de date eficientizează

propriile activităţi întrucât aceştia pot lua decizii în timp real pe baza monitorizării

activităţii agenţilor de vânzări.

45 http://www.salesforce.com/products/sales-force-automation.jsp 46 Panait M. – „CRM şi automatizarea forţei de vânzare”, articol în revista Markmedia.ro

42

Departamentul Marketing poate utiliza tehnologia informaţiei şi comunicaţiilor

pentru realizarea unor programe de atragere şi fidelizare a clienţilor, prezentările comerciale

ale promoţiilor pe website-uri constituind modalităţi de promovare eficiente în mediul e-

business. Specialiştii în marketing implicaţi într-un proiect CRM pot iniţia şi alte acţiuni,

precum crearea unor programe de loialitate, previziuni ale comportamentului clienţilor,

analiza valorii diferitelor segmente de clienţi, optimizarea canalelor de distribuţie,

personalizarea ofertelor, astfel încât să obţină un răspuns eficient din partea clienţilor.

Principalele obiective specifice ale unui proiect CRM din perspectiva departamentului

de marketing sunt:

a. Rata de loialitate a clienţilor ridicată

Orice manager de marketing conştientizează faptul că migrarea clienţilor către

concurenţi determină pierderi semnificative ale veniturilor potenţiale şi devine imposibilă

recuperarea investiţiilor iniţiale în atragerea clienţilor. În prezent, companiile utilizează

tehnologii predictive sofisticate care evidenţiază profilul clienţilor predispuşi să migreze către

concurenţi; diminuarea acestui risc poate fi obţinută prin acţiuni de marketing personalizate

destinate motivării acestei categorii de clienţi.

b. Previziunea comportamentului clienţilor

În condiţiile actuale în care managerii de marketing ai firmelor urmăresc anticiparea

nevoilor clienţilor, previziunea comportamentului lor devine o responsabilitate majoră.

Modelarea comportamentului clienţilor se bazează pe următoarele aspecte: analiza coşului de

cumpărături şi a înclinaţiilor de consum ale clienţilor, observarea achiziţiilor repetitive,

analiza şi evaluarea mixului de marketing practicat în diferite perioade de timp.

c. Modelarea valorii clienţilor şi determinarea profitabilităţii lor

Procesarea unui volum foarte mare de date referitoare la achiziţiile trecute ale

clienţilor şi costul ridicat al aplicaţiilor informatice destinate activităţilor specifice CRM nu au

constituit obstacole în calea construirii unor programe de management a valorii clienţilor, pe

cele trei etape ale ciclului lor de viaţă: atragerea noilor clienţi, fidelizarea celor existenţi şi

dezvoltarea relaţiilor de afaceri cu aceştia în timp.

d. Optimizarea canalelor de comunicare cu clienţii

Evoluţia preferinţelor clienţilor îşi pune amprenta asupra alegerii celor mai eficiente

canale de comunicare. Realizarea unei comunicări de marketing prin canale multiple (on-line

şi off-line) generează o creştere a interactivităţii relaţiilor dintre o firmă şi clienţii săi.

43

e. Nivelul ridicat al personalizării mesajelor de marketing

Personalizarea constituie capabilitatea unei firme de a adapta comunicarea de

marketing la preferinţele individuale ale clienţilor. Tehnologiile de personalizare aplicabile

bazelor de date şi website-urilor accesează informaţiile obţinute cu acordul clienţilor,

respectând principiul marketingului bazat pe permisiune, şi le utilizează în vederea creării

unor oferte adaptate fiecărui segment de clienţi.

f. Realizarea de vânzări adiţionale

Unul dintre obiectivele majore urmărite de managerii de marketing constă în

fructificarea oportunităţilor de realizare a vânzărilor adiţionale, care oferă o imagine clară

asupra produselor sau serviciilor ce reuşesc să determine creşterea profitabilităţii clienţilor.

Înţelegerea modului în care clienţii răspund promoţiilor ce vizează vânzările adiţionale

constituie una din premisele evaluării unui proiect CRM.

Angajaţii din Departamentul Finanţe-Contabilitate implicaţi în proiect trebuie să

furnizeze rapoarte privind profitabilitatea clienţilor în fiecare etapă a ciclului lor de viaţă, să

prezinte costurile implicate de o strategie CRM, corelate cu veniturile estimate. Principalii

indicatori care trebuie determinaţi în cadrul unui proiect CRM sunt: rata de atragere şi retenţie

a clienţilor, rata profitabilităţii clienţilor şi rata de revenire în urma investiţiilor efectuate în

optimizarea relaţiilor cu clienţii47.

De asemenea, derularea proiectului CRM trebuie să ofere posibilitatea urmăririi

activităţilor sale specifice pe centre de profit, generând rapoartele atât de necesare unui

management profesionist, cum ar fi: analize de cash-flow, analiza vânzărilor în raport cu

investiţiile, clasamentul clienţilor în funcţie de cifra de afaceri generată de tranzacţiile cu

aceştia, analizele de vânzări pe grupe şi subgrupe de produse, etc.

Specialiştii în domeniul IT creează infrastructura sistemului informatic de

interacţiune cu clienţii şi sunt responsabili de buna funcţionare a sistemului şi a fluxurilor de

informaţii. Principalele sarcini ale informaticienilor implicaţi în proiectul CRM sunt:

proiectarea componentelor sistemului informatic destinat managementului relaţiilor cu

clienţii, în funcţie de necesităţile utilizatorilor săi finali, la nivel strategic, tactic şi operaţional,

achiziţia echipamentelor hardware şi implementarea aplicaţiilor software, configurarea

reţelelor, testarea sistemului, trainingul utilizatorilor săi şi crearea unui plan care să

monitorizeze, evalueze şi actualizeze componentele sistemului informatic.

47 http://www.crm2day.com/crm_ROI

44

În cazul în care într-o organizaţie nu există un departament IT, se apelează la serviciile

unei firme specializate care poate pune la dispoziţie informaticieni foarte bine pregătiţi, cu

experienţă în alte proiecte CRM.

Succesul unui proiect CRM depinde foarte mult de colaborarea eficientă dintre

informaticieni şi angajaţii celorlalte compartimente implicate în proiect; în cazul în care apar

divergenţe de opinii între aceştia, managerul de proiect trebuie să le soluţioneze rapid astfel

încât derularea proiectului să nu fie afectată.

Principalul rol al specialiştilor din Departamentul Resurse Umane în cadrul unui

proiect CRM constă în dezvoltarea de programe de training pentru toţi participanţii la proiect,

care contribuie la formarea unei „mentalităţi” de orientare a tuturor acţiunilor întreprinse

asupra satisfacerii totale a nevoilor clienţilor.

De asemenea, recrutarea şi selecţia managerului de proiect, precum şi a membrilor

echipei de proiect, constituie responsabilităţi majore ale specialiştilor în domeniul resurselor

umane; în faza finală a proiectului CRM, angajaţii acestui departament trebuie să stabilească

modalităţile de recompensare atât a managerului de proiect cât şi a echipei în funcţie de

performanţele obţinute.

Departamentul Cercetare-Dezvoltare trebuie să-şi aducă aportul la un proiect

CRM prin conceperea unor produse şi servicii inovative, care să depăşească aşteptările

clienţilor; capacitatea inovaţională este un factor care conduce atât la atragerea, cât şi la

loialitatea clienţilor.

În mod tradiţional, conceptul de inovaţie este asociat cu noi produse sau tehnologii.

Noul context concurenţial a adus însă o schimbare de perspectivă, impunându-se conceptul de

proces de inovare orientat către clienţi - „customer innovation”, care se referă la un set de

practici care ajută companiile să răspundă provocărilor generate de creşterea exigenţelor

clienţilor. În cadrul unui proiect CRM, procesul de inovare orientat către clienţi reprezintă

calea prin care cunoaşterea depozitată în mintea clienţilor este preluată şi transformată în

experienţele căutate de către aceştia.

În vederea aprecierii eficienţei unei strategii CRM, un rol important îl are feed-back-ul

furnizat de clienţi, care arată modul în care obiectivele stabilite au fost îndeplinite.

Cuantificarea răspunsului clienţilor la iniţiativele în domeniul CRM reprezintă une dintre cele

mai dificile sarcini a echipei de proiect.

45

Modalităţi de apreciere a eficienţei unui proiect CRM

- Tabel 3.1 -

Factor de evaluare a

proiectului CRM

Exemplu

1. Valoarea pe termen mediu

şi lung a proiectului

Se estimează că aplicarea unui proiect CRM în

cadrul unei firme va conduce la o creştere a ratei

de acceptare a ofertelor de către ţinta de clienţi

vizată cu x % pe an, ceea ce ar echivala la o

creştere medie a veniturilor cu peste y % pe an.

2. Aderarea obiectivelor

proiectului la obiectivele

firmei

Top managementul unei firme apreciază că

aplicarea unui proiect CRM va permite atingerea

obiectivului fundamental care constă în creşterea

cotei de piaţă, prin intermediul unor campanii

destinate reducerii ratei de migrare a clienţilor şi de

atragere de noi clienţi.

3. Abilitatea proiectului de a

furniza un răspuns eficient

clienţilor

Implementarea unui proiect CRM va determina

practicarea unor relaţii personalizate cu clienţii,

prin intermediul personalului din Departamentul

Customer Care, website-ului, Call Center-ului, etc.

3.2 Organizarea unui proiect CRM cu aplicaţia Microsoft Project

Pentru a realiza o simulare a gestiunii unui proiect CRM cu ajutorul aplicaţiei

informatice Microsoft Project, am considerat oportună configurarea a cinci activităţi

principale: planificarea proiectului CRM, proiectarea şi implementarea sistemului informatic

destinat activităţilor CRM, elaborarea strategiei de atragere a clienţilor, elaborarea strategiei

de fidelizare a clienţilor, analiza performanţelor proiectului CRM şi divizarea lor în

subactivităţi specifice.

I. Planificarea proiectului CRM

Prima activitate din cadrul simulării proiectului managerial este determinarea

bugetului necesar desfăşurării activităţilor, pe care am divizat-o în două subactivităţi: analiza

necesarului de finanţare şi a sursei de finanţare şi aprobarea bugetului proiectului de către top-

management.

46

Stabilirea obiectivelor proiectului şi gruparea lor în obiective fundamentale, derivate şi

specifice constituie premisele atragerii resurselor şi alocării lor diferitelor activităţi.

Obiectivele fundamentale ale unui proiect CRM sunt de regulă asociate celor două axe

strategice (atragerea şi fidelizarea clienţilor) şi presupun atingerea unor valori ţintă pentru rata

de atragere a noilor clienţi şi rata de fidelizare a clienţilor existenţi. Spre exemplu, obiectivul

fundamental - atingerea unui nivel minim a ratei de fidelizare a clienţilor poate fi îndeplinit

prin realizarea concomitentă a două obiective derivate: atingerea unui nivel al ratei de

acceptare a promoţiilor off-line şi on-line şi minimizarea ratei de migrare a clienţilor către

concurenţă.

Selecţia managerului de proiect şi desemnarea membrilor echipei de proiect reprezintă

cheia succesului proiectului, întrucât competenţele, abilităţile şi atitudinea faţă de lucrul în

echipă a resurselor umane selectate determină realizarea performanţelor.

În vederea facilitării procesului de selecţie a managerilor de proiect poate fi conceput

un formular structurat în cinci secţiuni cărora le corespund: abilităţi personale, de leadership,

de planificare, de construire a echipei de proiect şi de management a conflictelor. Fiecare

secţiune, la rândul ei, este reprezentată de o scală de evaluare a calităţilor necesare unui

manager de proiect, având cinci trepte: de la 1 – nesatisfăcător la 5 – excelent. Abilităţi

personale - participare anterioară în cadrul unor proiecte manageriale, competenţe

manageriale, gândire inovativă, orientare către schimbare, cunoştinţe dobîndite în domeniile:

marketing, producţie, finanţe, resurse umane şi utilizarea programelor informatice destinate

managementului proiectelor; Abilităţi de leadership - abilităţi de integrare a membrilor

echipei de proiect, implicarea în rezolvarea problemelor cu care se confruntă echipa,

capacitatea de a motiva toţi participanţii la proiect, abilitatea de a induce membrilor echipei de

proiect o atitudine proactivă, capacitatea de a atrage într-un proiect cei mai buni specialişti din

departamente diferite; a treia secţiune: Abilităţi de planificare - abilităţi de negociere cu top-

managementul pentru obţinerea resurselor necesare proiectului, capacitatea de a planifica

proiectul pe module, delimitate prin puncte de reper măsurabile, orientatrea către un

management previzional, facilitarea implicării top-managementului în procesul de planificare,

abilităţi de echilibrare a celor trei dimensiuni specifice unui proiect: buget, resurse, obiective;

Abilităţi de construire a echipei de proiect (team buiding) - abilităţi de recrutare a echipei,

abilitatea de planificare a necesarului de resurse umane pentru derularea proiectului, crearea

unui climat propice performanţei în cadrul echipei de proiect, spirit de echipă, abilităţi de

comunicare şi relaţionale; Abilităţi de management a conflictelor - identificarea surselor de

conflict potenţiale, înţelegerea interacţiunilor dintre compartimentele implicate în proiect,

47

observarea interdependenţelor dintre sarcinile participanţilor la proiect, rezolvarea rapidă a

oricărei probleme apărute în derularea proiectului, capacitatea de a induce o stare de spirit

pozitivă membrilor echipei de proiect. Comisia de selecţie poate evalua fiecare candidat la

ocuparea postului de manager de proiect cu ajutorul unui program informatic care va afişa

punctajul obţinut de către fiecare participant la procesul de selecţie.

Experienţa acumulată în proiectele derulate în trecut, competenţele specializate şi

adaptabilitatea la lucrul în echipă şi la un program de lucru prelungit, capacitatea de a lucra

sub presiunea termenelor de finalizare a activităţilor şi atitudinea proactivă faţă de clienţi

reprezintă condiţiile necesare pentru selectarea membrilor echipei de proiect.

În cadrul planificării proiectului CRM, se impune crearea unui model de management

a valorii clienţilor, a cărui obiective cuantificabile, traduse în termeni financiari, vor facilita

evaluarea strategiilor de atragere şi fidelizare a clienţilor.

Fiecărei activităţi sau subactivităţi i se va aloca o perioadă de timp estimată, care va fi

stabilită de către managerul de proiect. În cazul activităţilor complexe, duratele lor vor fi

determinate de suma duratelor subactivităţilor ce le compun.

Fig. 3.2 – Organizarea activităţilor specifice planificării proiectului CRM

II. Proiectarea şi implementarea sistemului informatic destinat activităţilor CRM

În cadrul modelării proiectului CRM, am considerat oportună divizarea acestei

activităţi complexe în şapte subactivităţi specifice. Prima dintre ele se referă la stabilirea

48

funcţiilor sistemului informatic destinat managementului relaţiilor cu clienţii, care trebuie să

fie corelate cu obiectivele proiectului.

Achiziţia echipamentelor hardware şi aplicaţiilor software destinate activităţilor CRM

impune parcurgerea mai multor etape, cărora le corespund subactivităţi specifice: cercetarea

raportului performanţe-costuri pentru echipamentele hardware, analiza aplicaţiilor informatice

CRM existente pe piaţă, analiza posibilităţii de adaptare a soluţiilor informatice CRM la

nevoile firmei şi negocierea şi cumpărarea echipamentelor şi aplicaţiilor software.

Majoritatea firmelor, mai ales cele de dimensiuni mari, recurg la achiziţia unor

aplicaţii software CRM produse de companii specializate, în locul creării „in house” a

software-ului destinat activităţilor CRM, întrucât informaticienii lor nu dispun întotdeauna de

know-how-ul necesar conceperii unor astfel de soluţii.

Pe piaţa românească a soluţiilor informatice destinate CRM se vând aplicaţii

semistandard, care se bazează pe o structură standard, peste care se pot construi şi configura

diferite module şi funcţionalităţi. Există destul de puţine firme care oferă soluţii CRM integral

proiectate la cerinţele clienţilor48.

Legat de evoluţia în următorii ani ai pieţei soluţiiilor informatice CRM, credem că se

va înţelege mult mai bine că gestiunea informatizată a relaţiilor cu clienţii determină un

avantaj competitiv major pentru o organizaţie în condiţiile în care e-business-ul se dezvoltă

într-un ritm susţinut în România. În al doilea rând, piaţa se va stratifica mult mai bine din

punct de vedere al furnizorilor de soluţii informatice destinate managementului relaţiilor cu

clienţii, însemnând şi o maturizare a acestora în sensul specializării pe anumite tipuri de

soluţii informatice.

Configurarea principalelor componente ale sistemului informatic managerial

(subsistemul de comunicare on-line cu clienţii, subsistemul de procesare a tranzacţiilor

clienţilor, subsistemul de management a promoţiilor şi programelor de fidelizare, subsistemul

de automatizare a vânzărilor, subsistemul de management a depozitului de date, etc.) impune

o abordare unitară, deoarece funcţiile sistemului, deşi sunt complementare, trebuie să conducă

în final la realizarea obiectivelor.

Deoarece majoritatea firmelor din România alocă bugete din ce în ce mai însemnate

comunicării on-line, conectarea sistemului informatic CRM la website-uri a devenit o sarcină

importantă a specialiştilor IT implicaţi în proiect, în condiţiile în care site-urile reuşesc să

atragă şi să fidelizeze un număr important de clienţi.

48 www.softnews.ro

49

Configurarea depozitului de date destinat acţiunilor CRM presupune parcurgerea a trei

etape: modelarea conceptuală a depozitului de date, modelarea logică a depozitului de date şi

implementarea sa fizică.

Principalele funcţii ale managementului depozitelor de date de tip CRM sunt

prezentate în fig. 3.349

Funcţii specifice managementului unui depozit de date de tip CRM

Analiza comportamentului clienţilor

Previziunea comportamentului clienţilor

Analiza campaniilor de atragere şi fidelizare a

clienţilor

Analiza interacţiunilor dintre reprezentanţii de

vânzări şi clienţi

Managementul contactelor cu clienţii

Analiza multidimensională a vânzărilor

Fig. 3.3 – Funcţii specifice managementului unui depozit de date de tip CRM

Instalarea aplicaţiilor informatice CRM în reţeaua Intranet a firmei este facilitată de

existenţa unei infrastructuri informaţionale bazată pe tehnologia client-server. Utilizarea

tehnologiei client-server aduce unei organizaţii o serie de avantaje50: 49 preluare şi adaptare după Todman C. – “Designing a Data Warehouse: Supporting Customer Relationship Management”, Prentice Hall, 2000

50

• asigură repartizarea resurselor în cadrul sistemului informatic, integrarea

tehnologiilor existente în întreprindere cu cele nou achiziţionate;

• asigură modularitatea şi flexibilitatea componentelor software şi hardware;

• permite obţinerea unei productivităţi individuale ridicate, deoarece fiecare

utilizator poate avea acces la informaţiile din baza de date;

• informaţiile solicitate sunt obţinute într-un timp foarte scurt;

• permite spargerea barierelor organizaţionale, ale căror baze de date sunt

distribuite în mai multe reţele locale;

• datorită dispoziţiilor de acces la distanţă, un utilizator aflat la distanţă poate

accesa informaţiile din baza de date centrală sau bazele locale distribuite;

Testarea sistemului informatic CRM în cadrul unei simulări evidenţiază eventualele

probleme ce ar putea surveni în timpul unei campanii CRM. Înainte de testarea propriu-zisă a

sistemului, care presupune introducerea de informaţii fictive în depozitul de date de tip CRM,

lansarea de operaţiuni specifice şi evaluarea simulării, trebuie planificat şi derulat un program

de training destinat utilizatorilor finali ai sistemului.

Fig. 3.4 – Organizarea activităţilor specifice proiectării şi implementării sistemului

informatic CRM

50 Orzan G. – „Sisteme informatice de marketing”, Ed. Uranus, Bucureşti, 2001

51

III. Elaborarea strategiei de atragere a clienţilor

Crearea ofertelor de atragere a clienţilor presupune trei operaţiuni: alegerea

segmentului de clienţi ţintă, poziţionarea ofertelor pe segmentul ales şi elaborarea politicilor

de marketing mix; în completarea acţiunilor de atragere a clienţilor specifice marketingului

tradiţional, intervin campaniile on-line de atragere a clienţilor, caracterizate prin

interactivitate şi personalizare a mesajelor de marketing.

În cadrul modelului de promovare a ofertelor de atragere a clienţilor, am evidenţiat

patru activităţi: proiectarea unui spot publicitar TV, promovarea ofertelor prin campanii

publicitare out-door, plasarea ofertelor pe website şi crearea unui banner on-line destinat

promovărilor încrucişate. Ultimile două activităţi necesită un buget mult mai mic faţă de

primele două; ele îşi dovedesc eficienţa atunci când sunt corect direcţionate spre ţinta vizată,

formată din persoane care au acces în mod constant la Internet.

Constituirea bazei de date de tip opt-in reprezintă o sarcină dificilă ce le revine

specialiştilor în marketing implicaţi în proiect care vor trebui să colaboreze strâns cu

informaticienii. Baza de date va fi populată cu informaţii obţinute din interacţiunile cu

reprezentanţii de vânzări, din chestionarele utilizate în cadrul cercetărilor de piaţă, din

înregistrarea clienţilor pe website-ul unei firme, din subscrierea la newslettere, din

participarea la promoţii etc. Principiul opt-in constă în acordul clienţilor potenţiali sau efectivi

de a primi mesaje comerciale din partea unei firme şi permite verificarea faptului că fiecare

utilizator doreşte să primească informaţii referitoare la un subiect particular.

Din punct de vedere al marketingului, bazele de date opt-in conferă o eficienţă sporită

în momentul exploatării lor, pentru că mesajele se adresează unor persoane care au solicitat

relaţia, fiind interesate de subiectul propus de firmă; în plus, informaţiile referitoare la clienţi

sau prospecţi pot fi utilizate pentru segmentare, crearea unor oferte personalizate, etc. de către

specialiştii în marketing51.

Segmentarea portofoliului de clienţi potenţiali, operaţiune ce poate fi realizată prin

interogarea bazei de date, este etapa prealabilă personalizării ofertelor, care vizează satisfacţia

deplină şi încântarea fiecărui client în parte.

Procesarea tranzacţiilor realizate de către clienţi trebuie urmărită în paralel, în mediul

off-line şi cel on-line (din acest motiv, am procedat la o legare a celor două activităţi printr-o

relaţie „Start-to-Start”). Procesarea off-line presupune, în primul rând, testarea funcţiilor de

automatizare a vânzărilor şi procesare a tranzacţiilor ale sistemului informatic CRM, urmată

51 Palanque C., Esnault C., Guinard M. – „E-mail marketing”, Ed. Dunod, Paris, 2003

52

de monitorizarea vânzărilor prin tehnici de procesare analitică on-line, astfel încât să fie

evidenţiată o analiză multidimensională a vânzărilor. Procesarea tranzacţiilor on-line implică

configurarea pe website a coşului virtual de cumpărături, analiza securităţii plăţilor pe

website-ul firmei şi urmărirea derulării tranzacţiilor on-line, în vederea evitării unor

nemulţumiri ale clienţilor care au încredere şi preferă această formă de achiziţie.

Evaluarea strategiei de atragere a clienţilor trebuie realizată în concordanţă cu sistemul

de indicatori comerciali şi financiari planificat în cadrul modelului de management a valorii

clienţilor. Compararea rezultatelor obţinute cu obiectivele iniţiale ilustrează eficienţa

strategiei adoptate în această fază a proiectului CRM.

Fig. 3.5 – Organizarea activităţilor specifice elaborării strategiei

de atragere a clienţilor

IV. Elaborarea strategiei de fidelizare a clienţilor

Mediul actual de afaceri se caracterizează printr-o concurenţă agresivă pe toate tipurile

de pieţe, astfel încât firmele trebuie să îşi „apere” în primul rând portofoliul de clienţi în faţa

atacurilor competitorilor. De asemenea, focalizarea strategiilor CRM asupra fidelizării

53

clienţilor este determinată şi de costurile mult mai reduse ale acestei abordări faţă de cele

asociate atragerii noilor clienţi.

Programele de fidelizare bazate pe acumularea de puncte de loialitate utilizate în

cadrul strategiilor CRM demonstrează o eficienţă remarcabilă în creşterea gradului de

fidelitate al clienţilor şi sporirea vânzărilor adiţionale. Pentru a putea fi puse în practică, este

necesară stabilirea unui raport optim între valoarea achiziţiilor clienţilor şi punctele de

loialitate şi configurarea aplicaţiei informatice ce permite conversia valorii achiziţiilor în

puncte de loialitate. Crearea cardurilor de loialitate şi trimiterea lor clienţilor care le-au

solicitat constituie o altă activitate a proiectului.

Selectarea clienţilor fideli se poate realiza printr-o interogare a bazei de date, în funcţie

de punctajul obţinut în urma unor cumpărării produselor sau serviciilor firmei respective.

Personalizarea ofertelor ce vizează fidelizarea clienţilor poate fi realizată după o analiză

prealabilă a preferinţelor individuale şi a exigenţelor clienţilor.

Modalităţile de creştere a gradului de loialitate a clienţilor sunt reprezentate de crearea

unor campanii promoţionale care contribuie la dezvoltarea programelor de fidelizare şi

aplicarea tehnicilor de loializare on-line: managementul listelor de e-mail-uri personalizate,

newsletters, personalizarea conţinutului website-urilor şi marketingul viral.

E-mail-urile promoţionale direcţionate spre baze de date opt-in sunt eficiente întrucât

respectă principiul marketingului bazat pe permisiune, iar fiecare contact cu clienţii reprezintă

o posibilitate de dezvoltare a relaţiilor cu aceştia. Campaniile de marketing on-line permit

firmelor să trimită clienţilor mesaje adaptate preferinţelor, achiziţiilor din trecut sau

obiceiurilor lor de navigare. Website-urile trebuie să ofere posibilitatea vizitatorilor lor să se

înregistreze şi să beneficieze astfel de avantaje suplimentare. Actualizarea permanentă a

informaţiilor de pe website-uri determină întreţinerea interesului vizitatorilor lor, iar reclamele

prin bannere on-line dirijează traficul către site-uri şi creează identitatea mărcilor pe Internet.

Personalizarea website-urilor pune la dispoziţia clienţilor lor pagini adaptate domeniilor lor de

interes, facilitând tranzacţiile on-line52.

Monitorizarea, cuantificarea şi previziunea comportamentului clienţilor sunt

condiţionate de implementarea aplicaţiilor de management a depozitului de date, aplicarea

tehnicilor de data-mining şi data-expanding pentru exploatarea comercială a informaţiilor şi

transmiterea de rapoarte managerului de proiect.

52 Bleoju G., Capatina A. – „Marketing prin Internet”, Ed. Fundaţiei Universitare „Dunărea de Jos”, Galaţi, 2006

54

În această etapă a proiectului CRM, considerăm oportună colaborarea cu un Web Call

Center specializat, care dispune de experienţa acumulată în timp în managementul relaţiilor cu

clienţii cu ajutorul tehnologiilor informatice şi oferă firmelor posibilitatea unei externalizări a

managementului contactelor cu clienţilor. Încheierea unui contract cu un Web Call Center este

o responsabilitate asumată de către managerul de proiect CRM, care trebuie să urmărească

gradul de satisfacţie a clienţilor în acest context nou.

Evaluarea strategiei de fidelizare a clienţilor se realizează în cadrul modelului

comercial şi financiar de management a valorii clienţilor şi ilustrează gradul de eficienţă a

deciziilor managerului de proiect în această etapă.

Fig. 3.6 – Organizarea activităţilor specifice elaborării strategiei

de fidelizare a clienţilor

V. Analiza performanţelor proiectului CRM şi diseminarea lor în organizaţie

Principalul indicator care este calculat în momentul finalizării unui proiect CRM este

rata de revenire a investiţiilor efectuate în cadrul său (ROI - Return on Investment). Acest

indicator complex ia în considerare toate resursele implicate în proiect, costurile asociate

fiecărei activităţi şi resurse, precum şi veniturile generate în cele două etape ale ciclului de

viaţă al clienţilor, atragerea noilor clienţi respectiv fidelizarea celor existenţi.

55

Recompensarea managerului de proiect şi a membrilor echipei de proiect trebuie

realizată în funcţie de performanţele obţinute; specialiştii din cadrul departamentului de

Resurse umane au ca sarcină elaborarea metodelor de recompensare pentru toţi participanţii la

proiect.

Diseminarea performanţelor proiectului CRM oferă tuturor angajaţilor unei companii

informaţii care evidenţiază importanţa şi avantajele orientării către satisfacerea deplină a

nevoilor şi exigenţelor clienţilor; publicarea informaţiilor din proiect în format html permite

facilitarea vizualizării tuturor acţiunilor întreprinse în cadrul proiectului şi a rezultatelor

obţinute.

Fig. 3.7 – Organizarea activităţilor specifice analizei performanţelor

proiectului CRM şi diseminării lor în cadrul organizaţiei

56


Test 3.1

Complexitatea unui proiect CRM poate fi determinată în funcţie de două dimensiuni:

a) numărul departamentelor implicate şi ponderea activităţilor specifice CRM în totalul

activităţilor de management a marketingului;

b) numărul departamentelor implicate şi numărul componentelor sistemului

informatic CRM;

c) numărul componentelor sistemului informatic CRM şi componentele strategiei de

afaceri orientate către satisfacerea totală a nevoilor clienţilor;

d) numărul departamentelor implicate şi valorile culturale partajate în organizaţia care

adoptă proiectul CRM.

Test 3.2

Angajaţii din departamentul Vânzări implicaţi într-un proiect CRM utilizează

tehnologiile informatice pentru:

a) gestiunea vânzărilor în cadrul conturilor-cheie de clienţi;

b) înregistrarea oportunităţilor de vânzări;

c) organizarea listelor de contacte;

d) previziunea pe termen scurt a vânzărilor

Alegeţi varianta corectă: 1. (a,b,d) 2. (a,c,d) 3. (a,b,c,d)

Test 3.3

Orientarea spre tranzacţie a procesului de vânzare - prin intermediul unor aplicaţii

software – permite:

a) conectarea activităţii de vânzări cu activităţile de marketing, suport clienţi,

contabilitate, managementul stocurilor;

b) eficientizarea activităţii reprezentanţilor de vânzări, crescând astfel rata de succes a

proiectului CRM;

c) colectarea datelor de la reprezentanţii de vânzări şi o mai bună vizualizare a

derulării relaţiei cu clienţii;

d) analiza multidimensională prin practici şi tehnici de procesare specializate.

57

Test 3.4

Modelarea comportamentului clienţilor se bazează pe următoarele aspecte:

a) analiza coşului de cumpărături şi a înclinaţiilor de consum ale clienţilor;

b) determinarea indicelui de răspuns la cererile personalizate;

c) observarea achiziţiilor repetitive;

d) analiza şi evaluarea mixului de marketing practicat în diferite perioade de timp.

Indicaţi combinaţia corectă: 1. (a,c,d) 2. (a,b,d) 3. (a,b,c,d)

Test 3.5

Realizarea unei comunicări de marketing prin canale multiple (on-line şi off-line)

generează:

a) vânzări on-line care reflectă valoarea percepută a mărcii;

b) o creştere a interactivităţii relaţiilor dintre o firmă şi clienţii săi;

c) o creştere a gradului de vizibilitate a relaţiei dintre o marcă şi promotorii săi;

d) oportunităţi de personalizare a proiectului CRM, în funcţie de preferinţele individuale

ale clienţilor.

Test 3.6

Trainingul utilizatorilor unui sistem informatic CRM reprezintă o sarcină:

a) a specialiştilor în resurse umane

b) a mangerului de proiect CRM;

c) a specialiştilor în domeniul IT;

d) a specialiştilor în domeniului IT şi marketing.

Test 3.7

Conceptul de proces de inovare orientat către clienţi - „customer innovation” se

referă la:

a) un set de practici care ajută companiile să răspundă provocărilor generate de

creşterea exigenţelor clienţilor;

b) totalitatea tehnicilor de atragere şi fidelizare a clienţilor prin inovaţii IT;

c) tehnicile de recompensare a clienţilor datorită propunerilor lor de inovare a ofertelor;

d) valorificarea potenţialului creativ al clienţilor în conceperea ofertelor.

58

Test 3.8

Evaluarea strategiei de atragere a clienţilor trebuie realizată în concordanţă cu sistemul

de indicatori comerciali şi financiari planificat în cadrul:

a) sistemului de interacţiune on-line şi off-line cu clienţii;

b) configurării sistemului informatic CRM;

c) modelului de management a valorii clienţilor;

d) modelului de management a depozitului de date destinat gestiunii clienţilor.

Test 3.9

Selectarea clienţilor fideli se poate realiza printr-o interogare a bazei de date, în funcţie

de:

a) preferinţele exprimate în newslettere şi alte tehnici de colectare a datelor ce respectă

principiul opt-in;

b) punctajul obţinut în urma unor cumpărării produselor sau serviciilor firmei

respective;

c) nivelul profitabilităţţi fiecărui segment de clienţi;

d) personalizarea conţinutului website-urilor.

Test 3.10

Publicarea informaţiilor dintr-un proiect CRM în format html permite:

a) facilitarea vizualizării tuturor acţiunilor întreprinse în cadrul proiectului şi a

rezultatelor obţinute;

b) identificarea facilităţilor de marketing relaţional on-line;

c) descoperirea celor mai eficiente canale de comunicare on-line cu clienţii;

d) aplicarea conceptului CRM multi-canal.

59

Capitolul IV

Implicaţiile noilor tehnologii ale informaţiei în managementul relaţiilor cu

clienţii

Valoarea adusă de clienţi firmelor se diferenţiază în funcţie de specificul relaţiilor de

afaceri dezvoltate cu aceştia. Pentru a cuantifica profitabilitatea clienţilor, firmele performante

şi-au creat şi dezvoltat sisteme informatice de management a relaţiilor cu clienţii focalizate pe

valorificarea depozitelor de date care stochează cantităţi impresionante de informaţii colectate

în urma interacţiunii cu clienţii în timpul etapelor ciclului lor de viaţă. Datorită fluxurilor

informaţionale desfăşurate prin intermediul lor, software-ul destinat managementului relaţiilor

cu clienţii, adaptabil specificului fiecărei firme, permite analiza informaţiilor legate de clienţi

şi identificarea segmentelor de clienţi în funcţie de profitabilitatea ce o generează; în acelaşi

timp, prezintă capabilităţi de comunicare în timp real cu clienţii, asigurând o receptivitate

crescută a firmelor la nevoile şi solicitările clienţilor. Aplicabilitatea informaticii în gestiunea relaţiilor cu clienţii s-a cristalizat odată ce s-a

permis implicarea Internetului în comerţ şi s-a conturat rolul web-marketingului în mixul

comunicaţional al firmelor53.

Tehnologiile şi programele informatice dedicate managementului relaţiilor cu clienţii

oferă suport direct pentru elaborarea strategiilor de afaceri, posibilitatea conectării funcţiilor

de front-office şi back-office ale firmelor într-o soluţie completă, orientată către satisfacerea

rapidă a nevoilor şi doleanţelor clienţilor, capacitatea de a colecta şi analiza informaţii pentru

a putea anticipa nevoile clienţilor şi a construi o relaţie profitabilă pe termen lung, precum şi

colaborarea de-a lungul proceselor cu valoare adăugată prin accesul la informaţii

personalizate provenite din depozite de date în care sunt stocate informaţii referitoare la

clienţi.

Sistemele informatice de management a relaţiilor cu clienţii permit o analiză a datelor

despre clienţi şi o previziune a comportamentului clienţilor pe baza unui nivel specific al

suportului acordat de către centrele de contact.

Dezvoltarea tehnologiilor informatice precum şi a programelor destinate

managementului relaţiilor cu clienţii a determinat apariţia unor soluţii ce presupun utilizarea

unor instrumente de automatizare a activităţilor de marketing, pachete software de analiză a

53 M. Băduţ – „Informatica în management”, Ed. Albastră, Cluj-Napoca, 2003

60

comportamentului de cumpărare pe Internet, sisteme de gestiune a bazelor de date ce conţin

informaţii referitoare la clienţi, integrate într-un singur proces care permite unei organizaţii să

răspundă mai eficient la nevoile clienţilor54.

Printre principalele avantaje ale utilizării tehnologiei informaţiei în managementul

relaţiilor cu clienţii putem menţiona:

• Capacitatea de a contacta şi gestiona un număr mare de clienţi potenţiali: crearea

unor depozite de date şi înregistrarea informaţiilor referitoare la clienţi constituie baza

acţiunilor de contactare a clienţilor, în special prin intermediul unor soluţii web;

• Rapiditate: sistemele de baze de date distribuite şi tehnologiile web permit schimbul

de informaţii cu clienţii în timp real;

• Reactivitate crescută: capacitatea de a observa rapid orice modificare a

comportamentului consumatorilor la diferite acţiuni promoţionale sau a unor factori

externi şi a reacţiona printr-o adaptare a ofertei;

• Personalizare: posibilitatea de a adapta oferta la nevoile individuale ale clienţilor prin

plasarea unor formulare on-line pe pagina web, de a permite clienţilor să participe

efectiv la conceperea ofertelor;

• Optimizarea potenţialului de vânzări cu prilejul fiecărui contact cu clienţii:

fiecare interacţiune cu clienţii prin intermediul tehnologiilor web şi multimedia

reprezintă o ocazie favorabilă pentru firmă de a formula noi oferte personalizate.

Sistemele informatice destinate managementului relaţiilor cu clienţii trebuie să

răspundă nevoilor informaţionale ale managerilor de proiect, astfel încât aceştia să poată lua

cele mai eficiente decizii referitoare la atragerea de noi clienţi şi dezvoltarea relaţiilor cu cei

existenţi.

Proiectarea sistemelor informatice CRM trebuie să respecte următoarele reguli:

• implicarea top-managementului – presupune o filosofie de afaceri centrată pe clienţi şi

un manager general care să aibă o viziune strategică asupra sistemelor informatice şi a

rolului lor în creşterea eficienţei proceselor de afaceri, în special cele care deservesc în

mod direct clienţii;

• concentrarea doar pe nevoile reale ale clienţilor – implică cunoaşterea procedurilor de

selectare şi analiză a informaţiilor referitoare la clienţi din cadrul depozitelor de date;

• disponibilitatea surselor de date – înainte de implementarea unui sistem informatic,

managerul de proiect CRM trebuie se să asigure de existenţa unor baze de date

54 www.crm2day.com

61

multidimensionale55, în care sunt stocate cantităţi uriaşe de informaţii provenite de la

clienţii potenţiali sau actuali;

• flexibilitate ridicată – în condiţiile în care nevoile de informaţii ale managerilor de

proiect CRM evoluează şi se schimbă în timp;

• posibilităţi de actualizare continuă - un sistem informatic destinat managementului

relaţiilor cu clienţii nu poate fi exploatat fără realizarea unor actualizări permanente

care să satisfacă schimbările apărute în mediul de afaceri în care acţionează firma.

4.1 Externalizarea managementului relaţiilor cu clienţii în condiţiile dezvoltării

tehnologiilor informatice

Managementul relaţiilor cu clienţii implică achiziţia unor echipamente hardware şi

pachete de software care să permită firmelor să captureze informaţii detaliate despre clienţi,

care pot fi folosite pentru o mai bună segmentare şi poziţionare. Examinînd achiziţiile trecute,

variabilele demografice şi psihografice ale clienţilor lor, companiile pot afla multe despre

ceea ce îi interesează cu adevărat pe aceştia. Printr-o gestiune eficientă a informaţiilor despre

clienţi, firmele îşi pot îmbunătăţi metodele şi tehnicile de atragere, fidelizare şi dezvoltare a

relaţiilor cu clienţii.

În marketingul modern, sistemelor informatice destinate gestiunii relaţiilor cu clienţii

le revine un rol de o importanţă capitală. Cele mai importante informaţii ce trebuie incluse în

bazele de date se referă la istoricul achiziţiilor fiecărui client, pe baza cărora se pot previziona

nevoile sale viitoare. De asemenea, în elaborarea strategiilor de marketing, se poate beneficia

de valoarea informaţiilor demografice, psihografice furnizate de fiecare client. Baza de date

clienţi trebuie apoi menţinută şi actualizată de specialişti în marketing şi IT, însă utilizarea

informaţiilor din baza de date de marketing este sarcina cea mai dificilă a acestora, care

implică descoperirea unor tendinţe în comportamentul clienţilor, noi posibilităţi de

segmentare şi noi oportunităţi pe piaţă.

Implementarea unor strategii de management a relaţiilor cu clienţii necesită platforme

IT flexibile, interactive, eficiente, care implică investiţii foarte mari din partea firmelor.

Deoarece nevoile firmelor sunt variabile şi evoluează odată cu schimbările din mediul de

afaceri, optimizarea acestor platforme IT de comunicare cu clienţii este dificilă. În faţa acestor

constrîngeri, externalizarea funcţiunii de management a relaţiilor cu clienţii, parţială sau în

totalitate, devine o soluţie, mai ales că în Romania numărul firmelor ce oferă astfel de servicii

55 http://www.webopedia.com/TERM/M/multidimensional_DBMS.html

62

a crescut, iar serviciile de CRM outsourcing56 s-au diversificat. Parteneriatul care se

instaurează între centrele de contact clienţi (principalele modalităţi de outsourcing) şi firmele-

client oferă acestora din urmă posibilitatea de a se concentra pe activităţile strategice care să

le permită atingerea nivelului de performanţă dorit şi degrevarea sarcinilor unor angajaţi

responsabili de relaţiile cu clienţii.

Competenţele firmei partenere care preia sarcinile de gestiune informatizată a relaţiilor

cu clienţii, experienţa sa, cîştigată în timp, în managementul centrelor de contact clienţi,

cunoaşterea sectoarelor de activitate prin prisma unor acţiuni de outsourcing precedente se

traduc printr-o creştere a eficienţei marketingului firmei ce a apelat la externalizare şi apariţia

unor oportunităţi în termeni de inovare. Aceste firme care au ca obiect de activitate

externalizarea funcţiilor CRM dispun de tehnologii informatice de vîrf pentru managementul

relaţiilor cu clienţii şi echipe profesioniste de angajaţi care au abilităţile necesare şi o atitudine

proactivă faţă de clienţi, care conferă firmelor posibilitatea obţinerii, pe plan operaţional, a

unor rezultate deosebite în domeniul marketingului relaţional. Flexibilitatea operaţională şi

variabilizarea costurilor care rezultă din externalizare se repercutează pe teremen mediu şi

scurt asupra curbei costurilor. Externalizarea permite unei firme să reacţioneze rapid la

evenimentele imprevizibile de pe piaţă care îi pot afecta profitabilitatea. Investiţiile mici sau

chiar nule în infrastructuri IT destinate relaţiilor cu clienţii, reducerea costurilor fixe, lipsa

grijii finanţării unui parc de echipamente IT care trebuie să ţină pasul cu evoluţia

spectaculoasă în domeniul CRM, toate acestea conduc la o diminuarea a costului relativ, în

raport cu rezultatele obţinute printr-un centru de contact clienţi intern, bazat pe tehnologii

informatice.

În majoritatea cazurilor, firmele româneşti nu-şi externalizează ansamblul activităţilor

de management a relaţiilor cu clienţii, preferînd să opteze pentru soluţii mixte. Unele firme

apelează la firme ce prestează servicii CRM outsourcing pentru a le gestiona relaţiile cu

clienţii în anumite intervale orare sau anumite competenţe specifice (de exemplu: asistenţă

tehnică, urmărirea încasării creanţelor, etc.) În unele cazuri, ele pot încredinţa outsourcerilor

anumite programe CRM structurate (atragere clienţi, fidelizare, service clienţi, asistenţă

vînzare, etc.) În cazul unei externalizări totale a funcţiei de management a relaţiilor cu clienţii,

firmele care asigură externalizarea competenţelor CRM beneficiază de o viziune globală a

diferitelor segmente din portofoliul de clienţi, putînd astfel întreprinde mult mai uşor acţiuni

personalizate care să determine creşterea valorii aportate de clienţi.

56 www.ittoolbox.com/crm/development/

63

Caracteristicile formelor de externalizare a managementului relaţiilor cu clienţii,

punctele lor forte precum şi cele slabe sunt reprezentate în tabelul 4.157:

- Tabel 4.1 -

Alternative de externalizare ale managementului relaţiilor cu clienţii

Alternativă de externalizare

CRM

Caracteristici

Puncte forte

Puncte slabe

Insourcing (nici un proces CRM nu este externalizat)

- necesitatea unor competenţe

interne; - flexibilitate

scăzută; - concentrarea pe politica de produs şi nu pe clienţi.

- centre de luare a deciziilor apropiate;

- este urmărită în continuu

îmbunătăţirea produselor, care va

avea impact favorabil asupra

clienţilor.

- costuri de gestiune a

relaţiilor cu clienţii ridicate; - anularea unor şanse de a creşte valoarea aportată

de clienţi prin consultanţă.

Externalizarea unor segmente

ale portofoliului

de clienţi

-căutarea posibilităţilor de

personalizare bazate pe o

cunoaştere în detaliu a

segmentelor de clienţi.

- eficienţă comercială ridicată

pe segmentele externalizate;

- costuri variabile pe segmente

externalizate;

- pot apare efecte negative asupra

calităţii serviciilor oferite clienţilor, ce pot diminua

ciclul lor de viaţă în relaţia cu firma.

Externalizarea unor funcţii

sau competenţe (ex: atragere

clienţi, fidelizare)

- căutarea unor competenţe în

CRM care nu se regăsesc în cadrul

firmei; - firma

gestionează un know-how pe

care de fapt nu îl deţine.

- reducerea costurilor

programelor CRM; - focalizarea asupra

rezultatelor, a generării unor valori

adăugate mari în relaţiile cu clienţii.

- pierderea oportunităţii de a

crea şi gestiona cu forţe proprii programe de

management a relaţiilor cu

clienţii (CRM).

Externalizare totală

- delegarea completă a

activităţilor CRM - concentrarea pe unitatea strategică de bază a afacerii.

- optimizarea costurilor legate de relaţiile cu clienţii; - creşterea valorii

clienţilor prin intermediul

consultanţei CRM.

- riscul pierderii de sub control a

funcţiunii CRM în lipsa unei coordonări eficiente cu

outsourcerul.

57 Kaufman M. – „Customer Relationship Management: The Ultimate Guide to the Efficient Use of CRM”, Amacom, April 2001

64

Outsourcingul reprezintă o soluţie de a diminua costurile în cazul unor cereri variabile

de informaţii din partea clienţilor, existând momente de vârf când cererile de informaţii sunt

extrem de mari, pe care o firmă nu le poate gestiona eficient printr-un centru de contact intern.

În domeniul outsourcingului (externalizării) managementului relaţiilor cu clienţii se

disting trei niveluri de prestaţii a unor astfel de servicii:

• nivelul standard de integrare a managementului relaţiilor cu clienţii – în care

predomină eficienţa operaţională a campaniilor CRM;

• nivelul avansat – care implică tehnologii informatice destinate CRM şi un

management care să le permită outsourcerilor un tratament diferenţiat al contactelor cu

clienţii;

• nivelul complet – care autorizează o gestiune în proporţie de 100% a relaţiilor cu

clienţii.

În cazul externalizării unor funcţii sau competenţe, strategiile de management a

relaţiilor cu clienţii sunt implementate prin intermediul centrelor de contact multimedia (Web

Call Centers), care dispun de infrastructuri tehnologice performante (reţele, sisteme

informatice, resurse brainware,etc.) şi care pot fi integrate sistemelor CRM existente în cadrul

firmelor, asigurînd astfel gestiunea fluxurilor de contacte cu clienţii, indiferent de volumul lor.

În cazul alegerii de către o firmă a soluţiei de externalizare totală a activităţilor CRM,

centrele de contact ale partenerului vor gestiona totalitatea operaţiunilor CRM ale firmei-

client. În cadrul acestor centre de contact, specialiştii lor vor personaliza acţiunile CRM ale

fiecărei firme client în scopul asigurării transparenţei serviciilor. Avantajele acestei formule

sunt multiple, atît pentru beneficiari cît şi pentru outsourceri:

• firmele-client beneficiază de know-how-ul şi de experienţa partenerului CRM; în

schimb, acesta trebuie să cunoască foarte bine sectoarele de activitate ale firmelor-

client;

• costurile legate de amortizarea platformelor IT ale outsourcerului sunt repartizate pe

numeroşi clienţi, iar firmele-client dispun de o vizibilitate perfectă a costurilor şi

veniturilor generate de externalizarea CRM;

• flexibilitatea partenerului CRM permite firmelor o gestiune eficientă a perioadelor în

care fluxurile de contact cu clienţii sunt numeroase.

În concluzie, outsourcingul în domeniul managementului relaţiilor cu clienţii se

pretează cel mai bine firmelor de dimensiune medie, care nu au întotdeauna expertiza

necesară pentru a gestiona proiecte IT complexe destinate acestei funcţiuni; în schimb, marile

65

companii se bazează adesea pe programe de management a clienţilor ambiţioase, pe care nu

vor să le pună la dispoziţia unor outsourceri. În general, outsourcingul are o eficienţă maximă

în cazul în care este aplicat unor procese pe care firma le poate izola pentru o perioadă de

timp de restul afacerii, astfel încît să se poată concentra pe conceperea strategiilor de piaţă

eficiente.

4.2 Depozitele de date – „nucleul” sistemelor informatice destinate

managementului relaţiilor cu clienţii

În prezent, firmele care adoptă strategii de afaceri centrate pe satisfacerea nevoilor

clienţilor în proporţie de 100% îşi planifică activităţile de marketing în scopul abordării

personalizate a diferitelor segmente de clienţi. Pentru a face faţă presiunilor concurenţiale,

organizaţiile sunt obligate să evalueze valoarea fiecărui client, utilizînd informaţiile obţinute

în urma multiplelor modalităţi de contact şi stocate în depozite de date.

Firmele sunt constrânse să optimizeze alocarea resurselor, care este un proces bazat pe

analiza unor date permanente, fiabile şi operative. Cheia succesului constă în diferenţierea cât

mai clară a nevoilor clienţilor şi înţelegerea comportamentului lor în scopul de a le propune

oferte personalizate. Metodele de gestiune a bazelor de date şi de analiză de marketing

facilitează transformarea informaţiilor referitoare la consumatori obţinute din contactele cu

aceştia în cunoştinţe despre clienţi – care reprezintă informaţii ce pot fi valorificate din punct

de vedere comercial.

Companiile care s-au adaptat cu succes noilor situaţii impuse de e-business privesc

fiecare interacţiune cu clienţii sau clienţi potenţialii (realizate prin intermediul tranzacţiilor la

punctele de vânzare, apeluri la centrele de contact, vizitarea şi înregistrarea pe un website

comercial, cercetare de marketing, etc.) ca pe o oportunitate ce poate fi exploatată.

Există încă numeroase firme care colectează cantităţi însemnate de date referitoare la

clienţi, însă le utilizează cu preponderenţă în scopuri operaţionale, ca de exemplu facilitarea

proceselor de facturare; firmele performante folosesc aceste informaţii în vederea înţelegerii

comportamentului clienţilor şi conceperii unor oferte care să determine o satisfacţie totală a

clienţilor şi un grad de fidelitate al acestora ridicat.

Un depozit de date CRM reprezintă o colecţie integrată de baze de date ce conţin

informaţii referitoare la clienţi, care prezintă următoarele caracteristici:

• datele sunt organizate în funcţie de procesul pe care îl deservesc în cadrul strategiei de

management a relaţiilor cu clienţii (atragere de noi clienţi, fidelizare, vânzări

adiţionale, gestiunea reclamaţiilor, etc);

66

• datele sunt organizate pe perioade de timp diferite, ceea ce permite o analiză

temporală a comportamentului consumatorilor;

• datele sunt extrase din surse variate şi transformate în date operaţionale ceea ce

determină un management simplu şi eficient a lor.

În ultimii ani, dezvoltarea depozitelor de date a ameliorat considerabil accesibilitatea

informaţiilor. Un depozit de date grupează, într-o bază de date unică, centralizată, un

ansamblu de date în diferite formate şi care provin din multiple surse. Principiul de constituire

a unui depozit de date constă în integrarea informaţiilor ce provin din numeroase surse în

scopul de a le oferi utilizatorilor printr-o modalitate de acces direct58. Depozitele de date

destinate managementului relaţiilor cu clienţii (datawarehouses) oferă specialiştilor în

marketing numeroase oportunităţi de a realiza analize multidimensionale, pe baza facilităţilor

de procesare analitică on-line, care constau în manipularea datelor din diferite perspective şi

se focalizează pe organizarea datelor.

Fig. 4.3 – Reprezentarea multidimensională a unui depozit de date CRM

În cadrul unui depozit de date, informaţiile sunt organizate în baze de date relaţionale,

care pot fi construite în diagrame tip stea, tip constelaţie sau tip fulg; integrarea datelor

constituie una din sarcinile dificile cu care se confruntă administratorii, mai ales în situaţia în

care informaţiile referitoare la clienţi sunt preluate din multiple surse.

Pentru a evidenţia avantajele utilizării analizei multidimensionale, vom lua în

considerare următorul exemplu: un manager de proiect CRM poate utiliza procesarea analitică

58 Gh. Orzan – „Sisteme informatice de marketing”, Biblioteca de marketing, Ed. Uranus, Bucureşti, 2001

67

on-line pentru a accesa o bază de date multidimensională care conţine informaţii privind

vânzările care sunt agregate pe regiuni, tipuri de produse şi canale de distribuţie. Într-o

sesiune de procesare analitică on-line (OLAP)59, managerul de proiect poate determina

vânzările în fiecare regiune pe fiecare tip de produs. După vizualizarea rezultatelor,

managerul poate cere o nouă sesiune OLAP pentru a afla volumul vânzărilor pe fiecare canal

de distribuţie. În final, poate efectua o comparaţie între diferitele canale de distribuţie în

vederea alegerii celui care răspunde cel mai bine nevoilor clienţilor.

Fig. 4.4 – Reprezentarea unui model de diagramă tip stea a unui depozit de date CRM

Este obligatoriu ca factorul timp să fie luat în considerare în momentul conceperii

depozitelor de date CRM deoarece este practic imposibilă previzionarea unor tendinţe fără a

analiza ceea ce s-a întâplat în trecut (spre exemplu, nu pot fi previzionate cheltuielile viitoare

ale unui client în condiţiile în care nu se cunosc achiziţiile sale trecute)60.

Depozitele de date CRM permit specialiştilor unei firme să gestioneze informaţiile

referitoare la clienţi şi să creeze legături între diversele componente, care pot oferi răspunsuri

la unele întrebări precum: care este suma medie cheltuită de fiecare client într-o perioadă de

timp, care este frecvenţa de cumpărare, ce tipuri de canale de distribuţie preferă clienţii, căror

tehnici promoţionale le răspund mai eficient clienţii, etc.

59 OLAP – capabilitate a unui sistem informatic de a gestiona informaţiile dintr-un depozit de date din mai multe perspective 60 C. Todman – “Designing a Data Warehouse: Supporting Customer Relationship Management”, Prentice Hall, 2000

68

Informaţiile stocate într-un depozit de date CRM pot fi utilizate în diferite scopuri:

generarea profilurilor clienţilor ţintă, măsurarea campaniilor promoţionale, analiza gradului de

satisfacţie a clienţilor, analiza vânzărilor, măsurarea valorii clienţilor, analiza şi previziunea

ratelor de retenţie şi migrare a clienţilor. Astfel, firmele pot lansa diferite campanii de

management a relaţiilor cu clienţii: recompensarea celor mai profitabili clienţi cu diverse

cadouri personalizate, oferirea produselor şi serviciilor adaptate doleanţelor şi exigenţelor

clienţilor, creşterea frecvenţei de achiziţie, în special pe website-uri, personalizarea

profilurilor unor vizitatori ai site-urilor comerciale, prevenirea migrării clienţilor prin

intermediul unor iniţiative bazate pe satisfacerea preferinţelor individuale.

Caracteristicile segmentelor de clienţi evoluează în timp, modificându-se în funcţie de

evenimentele apărute pe piaţă şi de eforturile firmelor de a răspunde personalizat cererilor

clienţilor. Pentru a previziona evoluţia comportamentului clienţilor pe baza unor analize a

informaţiilor stocate în depozitele de date CRM se utilizează două tehnici specifice: data

mining şi data expanding.

Conceptul de data mining61 desemnează o tehnică care constă în crearea unor

algoritmi şi modele statistice ce permit explorarea şi analiza informaţiilor stocate în depozitele

de date în vederea descoperirii unor reguli, interdependenţe şi tendinţe între diferitele

variabile, astfel încât firmele să poată să-şi îmbunătăţească operaţiunile de marketing, vânzări

şi asistenţă tehnică, printr-o mai bună înţelegere a comportamentului clienţilor. Această

tehnică îşi găseşte aplicabilitate în numeroase activităţi de management a relaţiilor cu

clienţii62.

Aplicaţiile data mining au numeroase roluri în determinarea nevoilor clienţilor, cele

mai importante dintre acestea fiind: identificarea clienţi potenţialilor, alegerea canalului de

comunicare optim şi a mesajului ce va fi adresat fiecărui grup de clienţi potenţiali. În cadrul

campanilor de marketing direct, instrumentele data mining ajută la selectarea persoanelor ce

vor fi contactate, pe baza unor modele de răspuns care estimează impactul acţiunilor iniţiate

de firme. Modelele referitoare la comportamentul clienţilor sunt folosite pentru a evalua

valoarea potenţială a clienţilor, estima momentele critice ce pot genera migrarea clienţilor şi

anticipa nevoile lor viitoare.

61 M. Berry, G. Linoff – “Data Mining Techniques for Marketing, Sales and Customer Relationship Management”, Willey Publishing Inc., Indianapolis, USA, 2004 62 O. P. Rud – “Data Mining Cookbook – Modeling Data for Customer Relationship Management”, Ed. Wiley, 2004

69

Tehnici de tip data mining –

sprijin al activităţilor

specifice CRM

Determinarea nevoilor clienţilor

Alegerea celor mai eficiente canale de comunicare cu clienţii

Îmbunătăţirea campaniilor de marketing direct

Optimizarea răspunsurilor clienţilor la un buget de

marketing fix

Segmentarea portofoliilor de clienţi

Reducerea expunerii la riscul de neplată a creanţelor

Optimizarea valorii clienţilor

Previzionarea ratelor de migrare a clienţilor

Fig. 4.5 – Aplicaţii ale tehnicilor data mining în cadrul managementului relaţiilor cu

clienţii

Un manager de proiect CRM trebuie să înţeleagă legăturile dintre abilităţile unui

model de data mining de a recunoaşte segmentele de clienţi care sunt interesate de achiziţia

unor anumite produse sau servicii şi abilităţile sale de a previziona achiziţiile viitoare, pe baza

analizelor de răspuns diferenţiale, care urmăresc minimizarea diferenţelor răspunsurilor între

un segment de clienţi ţintă şi un grup de control.

Tehnicile data expanding facilitează procesul de diseminare a informaţiilor din

depozitele de date în sistemele informatice manageriale şi de suport a luării deciziilor, după ce

au fost prelucrate cu ajutorul tehnicilor de data mining; în cazul CRM, pun în evidenţă

modificările previzionate ale comportamentului clienţilor şi permit formularea unor decizii ce

70

trebuie puse în practică pe plan strategic (redefinirea segmentelor ţintă, a ofertelor, etc.) şi pe

plan operaţional (alegerea unui mix de acţiuni de atragere şi fidelizare a clienţilor). Integrând

procesul de data expanding într-un sistem informatic de management a relaţiilor cu

clienţii, reactivitatea operaţională a unei firme la schimbările din mediul e-business creşte.

În timp ce informaţiile obţinute dintr-un proces de „minerit a datelor” (data mining)

sunt folosite pentru a segmenta portofoliul de clienţi şi a proiecta un mix de marketing optim,

informaţiile furnizate de un proces de „expandare a datelor” (data expanding) determină

repoziţionarea mărcilor, adaptarea ofertelor, redistribuirea bugetului de marketing, măsurând

de fiecare dată impactul acestor modificări.

71


Test 4.1

Sistemele de baze de date distribuite şi tehnologiile web din cadrul unui sistem

informatic CRM permit:

a) înregistrarea informaţiilor referitoare la clienţi în sistemul informatic CRM;

b) schimbul de informaţii cu clienţii în timp real;

c) posibilitatea de a adapta oferta la nevoile individuale ale clienţilor prin plasarea unor

formulare on-line pe pagina web;

d) optimizarea potenţialului de vânzări cu prilejul fiecărui contact cu clienţii.

Test 4.2

În cazul unei externalizări totale a funcţiei de management a relaţiilor cu clienţii,

firmele care asigură externalizarea competenţelor CRM beneficiază de:

a) investiţiile medii în infrastructuri IT destinate relaţiilor cu clienţii;

b) apariţia unor oportunităţi în termeni de inovare;

c) o viziune globală a diferitelor segmente din portofoliul de clienţi;

d) un centru de contact clienţi intern, bazat pe tehnologii informatice.

Test 4.3

Căutarea posibilităţilor de personalizare bazate pe o cunoaştere în detaliu a

segmentelor de clienţi presupune:

a) activităţi de insourcing;

b) externalizarea totală a activităţilor CRM;

c) externalizarea unor funcţii sau competenţe CRM;

d) externalizarea unor segmente ale unui portofoliu de clienţi deţinut de către o

firmă.

Test 4.4

În cadrul nivelului standard de integrare a managementului relaţiilor cu clienţii:

a) predomină eficienţa operaţională a campaniilor CRM;

b) se remarcă o gestiune informatizată în proporţie de 100% a relaţiilor cu clienţii;

c) se observă creşterea gradului de răspuns eficient al clienţilor la ofertele firmelor;

72

d) pot fi integrate resurse hardware, software şi brainware.

Test 4.5

Metodele de gestiune a bazelor de date şi de analiză de marketing facilitează

transformarea informaţiilor referitoare la consumatori obţinute din contactele cu aceştia în

cunoştinţe despre clienţi, care reprezintă:

a) modalităţi de stocare a aurului digital în operaţiunile CRM;

b) informaţii ce pot fi valorificate din punct de vedere comercial;

c) informaţii intangibile de către sistemele informatice cRM ale concurenţilor;

d) informaţii care servesc la obţinerea avantajului competitiv.

Test 4.6

Un depozit de date grupează, într-o bază de date unică:

a) integrarea informaţiilor ce provin din numeroase cuburi de date în scopul de a le oferi

utilizatorilor printr-o modalitate de acces direct;

b) un ansamblu de date în diferite formate şi care provin din multiple surse;

c) tehnici de manipulare a datelor din diferite perspective şi se focalizează pe organizarea

datelor;

d) modalităţi de gestiune a informaţiilor despre clienţi.

Test 4.7

Informaţiile stocate într-un depozit de date CRM pot fi utilizate în vederea:

a) generarea profilurilor clienţilor ţintă;

b) măsurarea campaniilor promoţionale;

c) analiza gradului de satisfacţie a clienţilor;

d) determinării ratei de revenire a investiţiilor şi a rentabilităţii comerciale a operaţiunilor

CRM.

Alegeţi varianta corectă: 1. (b,c,d) 2. (a,b,c) 3. (a,b,d)

Test 4.8

Modelele referitoare la comportamentul clienţilor sunt folosite pentru:

a) a evalua valoarea potenţială a clienţilor şi a estima momentele critice

ce pot genera migrarea clienţilor şi anticipa nevoile lor viitoare;

73

b) a identifica profilul clientului loial în cadrul hărţilor de poziţionare;

c) a descoperi anumite reguli, interdependenţe şi tendinţe între diferitele variabile ale

sistemului informatic CRM;

d) a identifica nevoile informaţionale necesare previziunilor activităţilor CRM.

Test 4.9

Integrând procesul de data expanding într-un sistem informatic de management a

relaţiilor cu clienţii:

a) se pot genera noi poziţionări ale mărcilor leader care vor genera oferte atractive

destinate clienţilor;

b) bugetul destinat activităţilor CRM poate fi redistribuit şi implicit optimizat;

c) reactivitatea operaţională a unei firme la schimbările din mediul e-business

creşte;

d) valoarea percepută a ofertelor creşte în timpul campaniilor de promovare.

Test 4.10

Este practic imposibilă previzionarea unor tendinţe într-un sistem CRM fără a analiza:

a) interdependenţle între componentele sistemului CRM;

b) procesele referitoare la achiziţiile clienţilor petrecute în trecut;

c) factorii care influenţează comportamentul de cumpărare al clienţilor;

d) atitudinea clienţilor loiali faţă de comportamentul strategic al organizaţiilor.

74

Capitolul V

Proiectarea unui software destinat managementului relaţiilor cu clienţii

5.1 Definirea specificaţiilor de proiectare şi implementare a sistemului

informatic CRM

Sistemul informatic CRM are drept scop gestiunea clienţilor şi a vânzărilor generate

de aceştia pe o anumită perioadă de timp. Aceste date constituie fundamentul generării unor

cuburi, care vor permite realizarea unor analize multidimensionale asupra vânzărilor utilizând

tehnologia OLAP (OnLine Analytical Processing). Informaţiile rezultate în urma unor astfel

de analize constituie un suport real pentru managerii de marketing ai organizaţiilor,

responsabili cu elaborarea strategiilor orientate către satisfacţia totală a clienţilor.

Caracteristica principală a acestui software este capacitatea sa de personalizare, în

funcţiile de situaţiile concrete existente la nivelul firmelor; în acest scop, am considerat

oportună oferirea posibilităţii utilizatorilor săi de a configura categoriile de produse, ofertele,

informaţiile referitoare la clienţi necesare derulării proiectelor de marketing relaţional.

Aplicaţia a fost dezvoltată utilizând tehnologia Borland Delphi 7, iar pentru stocarea

datelor s-a utilizat o bază de date operaţională cu tabele de tip Paradox 7. În scopul generării

cubului de date s-a utilizat o bază de date relaţională SQL Server 2000, care a fost populată în

prealabil cu date din baza de date operaţională. Această funcţionalitate a fost implementată în

cadrul aplicaţiei CRM prin intermediul unei funcţii de transfer.

Pentru a genera entuziasmul şi implicit loialitatea clienţilor, orice organizaţie trebuie

să gestioneze eficient o bază de date de tip opt-in, care asigură aplicarea conceptului de

marketing bazat pe permisiune, conform căruia există acordul prealabil al clienţilor potenţiali

sau efectivi de a pune la dispoziţie firmelor informaţii personale, astfel încât acestea să le

poată transmite ofere personalizate, în funcţie de preferinţele exprimate de aceştia.

Informaţiile stocate în bazele de date (obţinute prin intermediul contactelor directe cu

reprezentanţii de vânzări, în urma unor cercetări de marketing, înregistrărilor pe website-urile

firmelor, etc.) permit o segmentare a portofoliului de clienţi, determinarea unui profil a

clientului şi o poziţionare eficientă a ofertelor pe piaţă. În vederea facilitării unei comunicări

on-line cu clienţii, aplicaţia CRM oferă utilizatorilor săi un modul de trimitere de e-mail-

uri personalizate persoanelor incluse în baza de date.

Principalele funcţii ale aplicaţiei CRM, care îi conferă originalitate faţă de alte

sisteme de acelaşi tip prin modul de abordare, sunt:

75

• procesarea tranzacţiilor realizate de clienţi, facturile clienţilor fiind înregistrate în

baza de date a sistemului; această funcţie se regăseşte în majoritatea programelor

informatice destinate marketingului relaţiilor cu clienţii;

• comunicarea on-line cu clienţii, responsabilii de marketing având posibilitatea de a

trimite clienţilor newslettere sau orice alt tip de mesaje de marketing; cele mai

importante avantaje ale marketingului relaţional prin e-mail sunt:

- oportunităţi inegalabile de segmentare şi monitorizare a relaţiei cu fiecare client;

- cele mai reduse costuri de comunicare în comparaţie cu alte medii de publicitate;

- crearea unei prezenţe permanente a mărcilor promovate în mintea consumatorilor.

• managementul promoţiilor şi a programelor de fidelizare, în funcţie de punctajul

determinat pentru fiecare client în parte pe baza algoritmului implementat în program;

de asemenea, am oferit utilizatorilor aplicaţiei opţiunea de alocare a unor oferte

speciale în funcţie de intervale de punctaj predefinite;

• analiza multidimensională a vânzărilor, în funcţie de diferite criterii de segmentare

(tipuri de produse, sex, ocupaţie, nivel venit, etc.)

Capabilităţile aplicaţiei CRM vizează trei aspecte distincte: operaţionale

(automatizarea activităţilor de marketing şi vânzări), colaborative (interacţiunea

reprezentanţilor firmelor cu clienţii prin intermediul e-mail-urilor personalizate generate de

sistem) şi analitice (se referă la posibilitatea aplicării tehnicilor specifice de analiză

multidimensională a variabilelor sistemului informatic).

Evaluarea funcţiilor aplicaţiei CRM a fost realizată prin inserarea în aplicaţie a unui

eşantion de produse, clienţi şi vânzări generate de aceştia, transferul datelor din program în

Microsoft SQL Server în vederea realizării unor analize multidimensionale pe baza tehnicii de

procesare analitică on-line (OLAP).

Ca un prim pas în utilizarea aplicaţiei CRM, este necesar ca utilizatorul să definească

categoriile de produse şi ulterior produsele care vor intra în componenţa facturilor emise

pentru clienţi. Definirea categoriilor se realizează în cadrul tab-ului „Categorii”, existând

posibilitatea adăugării, modificării sau ştergerii unei categorii. În vederea testării aplicaţiei,

am configurat două categorii de produse specifice unei firme care produce şi comercializează

confecţii textile. (fig. 5.1)

76

Fig. 5.1 – Configurarea categoriilor de produse în cadrul simulării CRM

Definirea produselor presupune stabilirea denumirii lor, selectarea categoriei din care

fac parte şi stabilirea unui preţ de vânzare unitar. (fig. 5.2)

Fig. 5.2 – Configurarea produselor în cadrul simulării CRM

Informaţiile referitoare la clienţi (nume, prenume, adresa, data naşterii, grupa de

vârstă, ocupaţie, nivel venit, adresa e-mail) facilitează realizarea atât a operaţiunilor de

segmentare cât şi a campaniilor de marketing direct.

Operaţiile asupra înregistrările privind clienţii (adăugare, ştergere, modificare) se pot

realiza în cadrul tab-ului „Clienţi”. (fig. 5.3)

Gestiunea facturilor se realizează în cadrul tab-ului „Vânzări”, iar adăugarea sau

modificarea datelor şi produselor componente ale unei facturi se realizează utilizând un

formular separat. Sistemul de management al facturilor permite accesarea rapidă a

informaţiilor despre clienţi şi a produselor achiziţionate de aceştia, oferind o detaliere a valorii

brute, respectiv nete, asociate achiziţiilor clienţilor. (fig. 5.4)

77

Fig. 5.3 – Inserarea informaţiilor referitoare la clienţi în baza de date a simulării

CRM

Fig. 5.4 – Prezentarea sistemului de management a facturilor din cadrul simulării

CRM

O particularitate a simulării CRM pe care o considerăm extrem de utilă în condiţiile

aplicării unui marketing relaţional constă în aceea că oferă posibilitatea calculării unui punctaj

pentru fiecare client în parte, care poate reprezenta baza fundamentării unui program de

loialitate.

78

Pentru determinarea punctajului, care constituie totodată un criteriu de apreciere a

profitabilităţii clienţilor, am aplicat un algoritm care implică o adaptare a metodei RFM

(Recency, Frequency, Money). Astfel, suma totală a achiziţiilor efectuate de un client

(evidenţiată în cadrul facturilor plătite de acesta) se împarte la 10, în timp ce frecvenţa

achiziţiilor este recompensată prin înmulţirea numărului facturilor cu 3; în plus, dacă un client

a achiziţionat produsele firmei în ultima luna este răsplătit cu un bonus de 5 puncte. Butonul

„Calculează punctajul” poate fi utilizat după ce au fost inserate facturile plătite de clienţi;

menţionăm faptul că simularea permite o actualizare permanentă a punctajului, dacă se

inserează ulterior alte facturi.

Software-ul returnează sub forma unor rapoarte date referitoare la achiziţiile fiecărui

client, precum şi punctajul asociat acestora. (fig. 5.5)

Fig. 5.5 – Prezentarea fişei personalizate a achiziţiilor unui client

Ofertele speciale care au drept scop generarea entuziasmului şi loializarea clienţilor se

definesc pentru diferite intervale de punctaj. Managerii de marketing decid valorea ofertelor

speciale în funcţie de profitabilitatea clienţilor. Spre exemplu, pot fi definite următoarele

oferte: (fig. 5.6)

Utilizatorul simulării CRM are, de asemenea, opţiunea expedierii de mesaje e-mail

personalizate, utilizând fie un server SMTP public sau unul instalat local. Aceste opţiuni sunt

configurabile în cadrul aplicaţiei. Pentru expedierea mesajului se utilizează componente

specifice Delphi cum ar fi serverul SMTP.

În momentul intrării pe fereastra destinată expedierii de mesaje e-mail, aplicaţia

afişează toţi sărbătoriţii din ziua respectivă (dacă aceştia există), utilizatorul său având de

asemenea posibilitatea adăugării sau ştergerii destinatarilor din lista de mesaje e-mail.

79

Fig. 5.6 – Definirea ofertelor speciale adresate clienţilor

Opţiunea Setări generale permite selectarea serverului SMTP, înscrierea adresei de e-

mail a expeditorului mesajului, subiectul şi conţinutul mesajului de marketing, precum şi

ataşarea unui fişier (fig. 5.7), în timp ce accesarea opţiunii Destinatari implică adăugarea

listei clienţilor spre care vor fi direcţionate e-mail-urile. (fig. 5.8).

Fig. 5.7 – Prezentarea opţiunii Setări generale din modulul e-mail al simulării CRM

80

Fig. 5.8 - Prezentarea opţiunii Destinatari din modulul E-mail al simulării CRM

5.2 Testarea funcţiei de analiză multidimensională a datelor implementate în

cadrul software-ului CRM prin tehnica OLAP

Una dintre analizele multidimensionale care pot fi realizate cu ajutorul informaţiilor

transferate în baza de date SQL Server constă în defalcarea vânzărilor pe categorii de produse

şi produse individualizate, în funcţie de diferite criterii de segmentare: grupa de vârstă, sex,

ocupaţiile clienţilor, nivel venit, etc. În acest mod, managerii de marketing pot identifica exact

poziţionarea produselor în funcţie de aceste criterii de segmentare, utilizate frecvent în

practică.

Fig. 5.9 – Vizualizarea diagramei legăturilor între tabelele simulării CRM

81

Transferul datelor din baza operaţională creată în cadrul simulării CRM în SQL

Server oferă posibilitatea de vizualizare a diagramei tabelelor, în cadrul opţiunii Enterprise

Manager (fig. 5.9)

Analiza multidimensională asupra datelor se realizează utilizând o tabelă pivot din

Microsoft Excel, în care se importă o sursă de date externe, respectiv baza de date a simulării.

(fig. 5.10). Pentru obţinerea acesteia se utilizează ca sursă de date baza de date SQL obţinută

prin popularea cu datele operaţionale, cu ajutorul acesteia generându-se şi cubul care va

constitui baza analizei prin tehnica OLAP.

Fig. 5.10 – Accesarea tabelei pivot din aplicaţia Microsoft Excel

5.2.1 Analiza vânzărilor pe tipuri de produse în funcţie de nivelul de educaţie şi

intervalul de vârstă al clienţilor

În acest caz particular, cubul se generează prin intermediul utilitarului Microsoft SQL

Query Analzyer, iar script-ul ce stă la baza acestuia este prezentat în fig. 5.11:

82

Fig. 5.11 – Configurarea scriptului SQL de generare a cubului destinat analizei

vânzărilor în funcţie de criteriile specificate (nivel educaţie şi interval vârstă)

Dimensiunile de analiză sunt categoriile de produse (Cat.Den_cat), denumirile

produselor (P.Den_produs), grupele de vârstă ale clienţilor (GV.Interval_grupa_varsta) şi

nivelul de educaţie al fiecărui client (ED.Descriere_nivel_educatie), în timp ce mărimea de

analiză va fi constituită din suma valorilor facturilor (SUM(F.Valoare_factura)) ce corespund

fiecărei combinaţii de valori ale dimensiunilor.

Tabela pivot deschisă în foaia de lucru Excel permite efectuarea de analize pentru întreg

domeniul de valori al dimensiunilor sau doar pentru o parte din acesta, în funcţie de

specificaţiile utilizatorului.

După lansarea în execuţie a interogării prezentate în fig. 5.12, programul de asistenţă a

utilitarului Microsoft Querry permite legarea dimensiunilor cubului prin transferarea

acestora în modulul de analiză OLAP, după o configurare prealabilă a mărimii de analiză –

suma valorilor facturilor. (fig. 5.13 şi 5.14)

Câmpurile denumire_categorie, denumire_produs, grupă_vârstă şi nivel_educaţie

devin câmpuri agregate în cadrul analizei de procesare analitică on-line (OLAP), iar

valoarea_factură devine câmp pivot în cadrul cubului.

Fig. 5.13– Selectarea câmpului pivot din cadrul cubului de date

83

Fig. 5.14 – Transferul câmpurilor agregate din cadrul cubului de dat

După o revenire în foaia de lucru EXCEL, putem distribui dimensiunile cubului pe

rânduri şi coloane, astfel: câmpurile denumire_categorie, denumire_produs, pe coloane, iar

câmpurile grupă_vârstă şi nivel_educaţie pe linii. Câmpul pivot valoare_factură este

distribuit în Data Area, generând diseminarea vânzărilor pe cele patru dimensiuni agregate.

(fig. 5.15)

Fig. 5.15 – Analiza multidimensională a vânzărilor pe baza tehnicii OLAP

84

5.2.2 Analiza vânzărilor pe tipuri de produse în funcţie de sex şi nivelul

veniturilor clienţilor

În această situaţie care implică alte două criterii de segmentare frecvent utilizate de

firme, cubul se generează de asemenea prin intermediul utilitarului Microsoft SQL Query

Analzyer, iar script-ul ce stă la baza acestuia este prezentat în fig. 5.16:

Fig. 5.16 – Configurarea scriptului SQL de generare a cubului destinat analizei

vânzărilor în funcţie de criteriile specificate (sex şi nivel al veniturilor)

Dimensiunile de analiză sunt categoriile de produse (Cat.Den_cat), denumirile

produselor (P.Den_produs), intervalele de nivel de venit ale clienţilor

(NV.Interval_nivel_venit) şi sexul fiecărui client (SX.Denumire_sex), în timp ce mărimea de

analiză va fi constituită din suma valorilor facturilor (SUM(F.Valoare_factura)) ce corespund

fiecărei combinaţii de valori ale dimensiunilor.

După lansarea în execuţie a interogării prezentate în fig. 4.16, programul de asistenţă a

utilitarului Microsoft Querry permite legarea dimensiunilor cubului prin transferarea

acestora în modulul de analiză OLAP, după o configurare prealabilă a mărimii de analiză –

suma valorilor facturilor. (fig. 5.17 şi 5.18)

Câmpurile denumire_categorie, denumire_produs, interval_nivel_venit şi

denumire_sex devin câmpuri agregate în cadrul analizei de procesare analitică on-line

(OLAP), iar valoarea_factură devine câmp pivot în cadrul cubului.

85

Fig. 5.17 – Selectarea câmpului pivot din cadrul cubului de date

Fig. 5.18 – Transferul câmpurilor agregate din cadrul cubului de dat

După o revenire în foaia de lucru EXCEL, putem distribui dimensiunile cubului pe

rânduri şi coloane, astfel: câmpurile denumire_categorie, denumire_produs, pe coloane, iar

câmpurile interval_nivel_venit şi denumire_sex pe linii. Câmpul pivot valoare_factură este

distribuit în Data Area, generând diseminarea vânzărilor pe cele patru dimensiuni agregate.

(fig. 5.19)

86

Fig. 5.19 – Analiza multidimensională a vânzărilor pe baza tehnicii OLAP

În concluzie, analiza multidimensională aplicată informaţiilor stocate într-o bază de

date furnizează un suport real în vederea luării deciziilor de către managerii responsabili cu

dezvoltarea afacerilor centrate pe dezvoltarea relaţiilor cu clienţii profitabili. Tehnica OLAP

evidenţiază interdependenţele dintre diferitele variabile ale simulării, valorificând informaţiile

obţinute în urma contactelor cu clienţii, care constituie „aurul digital” în cadrul abordării

afacerilor în era informaţională.

87

BIBLIOGRAFIE

1. Allard C. – Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003

2. Bergeron B. – “Essentials of CRM – A Guide to Customer Relationship

Management”, John Wiley & Sons, New York, 2002

3. Berry M., G. Linoff – “Data Mining Techniques for Marketing, Sales and Customer

Relationship Management”, Willey Publishing Inc., Indianapolis, USA, 2004

4. Cooper K. – „The Relational Enterprise: Moving Beyond CRM to Maximize all your

Business Relationships”, Ed. Amacom, 1st edition, 2002

5. Dyché J. – „The CRM Handbook – A Business Guide to Customer Relationship

Management”, Addison Wesley, U.S., 2002

6. Faulkner M. – “Customer Management Excellence”, Jon Wiley & Sons, 2002

7. Frederick R. – „L’Effet Loyauté”, Ed. Dunod, Paris, 2002

8. Kaufman M. – „Customer Relationship Management: The Ultimate Guide to the

Efficient Use of CRM”, Amacom, April 2001

9. Kotler Ph. – „Marketing Insights from A to Z – 80 concepts every manager needs to

know”, John Wiley and Sons, New Jersey, 2003

10. Lacroix H. – Etes vous vraiment orienté client?, Ed. Dunod, Paris, 1996

11. Lehu J. M. – „Fidélisation Client“, Editions d’Organisations, Paris, 1996

12. Peppers D., M. Rogers – „Le one-to-one: valorisez votre capital client”, Ed.

d’Organisation, Paris, 1998

13. Reicheld F. – The Loyalty Effect, Ed. Wiley&Sons, New York, 1999

14. Todman C. – “Designing a Data Warehouse: Supporting Customer Relationship

Management”, Prentice Hall, 2000

88

Managementul Relatiilor Cu Clientii

Documents

Transcript of Managementul Relatiilor Cu Clientii