Managementul Proiectelor Ingineresti

UNIVERSITATEA ECOLOGICĂ din BUCUREŞTI

FACULTATEA de INGINERIE MANAGERIALĂ

MANAGEMENTUL PROIECTELOR INGINEREŞTI

SUPORT de CURS ANUL IV Semestrul al II-lea

2008-2009

Universitatea Ecologică din Bucureşti Managementul Proiectelor Inginereşti

Tabla de materii INTRODUCERE CONCEPTE ....................................................................................... 2

FAZELE PROIECTULUI ............................................................................................... 7

MANAGEMENTUL PROIECTULUI............................................................................ 0

FUNCTIILE MANAGEMENTULUI ............................................................................. 9

FUNCTIA DE PLANIFICARE..................................................................................... 10

PLANIFICAREA - PLANUL ........................................................................................ 11

PLANIFICAREA MIX-ULUI DE MARKETING ...................................................... 25

DEZVOLTAREA DE PLANURI ALTERNATIVE / DE CRIZĂ ............................. 29

FUNCŢIA DE ORGANIZARE ..................................................................................... 35

CE ESTE O ECHIPA DE PROIECT? ......................................................................... 36

DEFINIŢIA ECHIPEI.................................................................................................... 36

RESURSELE MATERIALE ALE PROIECTULUI................................................... 45

RESURSELE INFORMAŢIONALE............................................................................ 46

CONDUCEREA PROIECTULUI................................................................................. 47

ADOPTAREA DECIZIILOR........................................................................................ 51

CONDUCEREA ACTIVITÃŢII ................................................................................... 53

DELEGAREA AUTORITĂŢII..................................................................................... 56

MOTIVAREA ECHIPEI ............................................................................................... 57

FUNCŢIA DE CONTROL............................................................................................. 60

REZULTATE ŞI IMPACT............................................................................................ 61

MONITORIZAREA....................................................................................................... 64

EVALUAREA ................................................................................................................. 68

BIBLIOGRAFIE SELECTIVA..................................................................................... 77

1


INTRODUCERE CONCEPTE PROIECT Conceptul de proiect este definit diferit de diverşi autori: ⇒ gândire anticipativã orientatã cãtre un scop, având în vedere producerea unei

schimbãri, perceputã ca favorabilã pentru cel care intenţioneazã sã o producã ⇒ documentaţie tehnicã şi financiarã, riguros alcãtuitã, pe baza cãreia se poate

realiza un sistem oarecare cu caracteristici şi nivele de performanţã predeterminate şi riscuri limitate

⇒ activitãţi exterioare activitãţilor zilnice ale organizaţiei şi care sunt mai mult sau

mai puţin autonome; ele reprezintã “instrumente ale schimbãrii” ⇒ ansamblu de procese de muncã, în mare parte cu caracter inovaţional, de

naturã diferitã, a cãror realizare urmãreşte îndeplinirea cu succes a unei misiuni complexe, cu o specificitate ridicatã

Dacã încercãm sã sintetizãm elementele sale caracteristice, atunci îl putem defini astfel: PROIECT = activitate care are un început şi un sfârşit, este planificatã şi

controlatã şi are drept scop o schimbare În acest sens, conceptul de proiect trebuie deosebit de acela de program PROGRAM = ciclu sau set de activitaţi care este planificat şi controlat, în

general farã un termen de încheiere precis delimitat, cu un aspect dinamic, care constituie o abordare integratã pentru îndeplinirea misiunii şi obiectivelor organizaţiei

Exemplu de proiect: Proiectarea unui nou tip de întrerupător. Exempu de program (operaţiune în curs de desfăşurare): producerea în serie a întrerupătorului proiectat.

2


Astfel, spre deosebire de proiect, un program: ⇒ vizeazã mai multe schimbări concomitente sau succesive ⇒ nu este în mod obligatoriu delimitat precis în timp ⇒ are o duratã în general mai mare ⇒ un program poate include unul sau mai multe proiecte IDENTIFICAREA PROBLEMEI Orice proiect are drept scop o schimbare. El urmãreşte o schimbare în bine a situaţiei beneficiarilor proiectului. Pentru cã orice proiect începe deoarece iniţiatorii au identificat o problemã pe care doresc fie sã o înlãture, fie sã o atenueze. Problema avutã în vedere poate reprezenta o situaţie sau un complex de situaţii care afecteazã anumiţi oameni, anumite grupuri sau întreaga societate, la un moment dat şi într-un anumit loc. Deci iniţiatorii urmãresc umplerea lacunei dintre situaţia prezentã şi cea pe care ei o doresc la sfârşitul proiectului. Situaţia de la sfârşitul proiectului poate reprezenta fie soluţia finalã doritã pentru problemã, fie soluţia parţialã, dar realistã, care se poate realiza în timpul şi cu resursele avute la dispoziţie. Identificarea problemei

Stadiul actual şi cel pe care

preconizãm sã îl atingem.

Este cea pe care organizaţia

doreşte sã o micşoreze sau sã

o facã sã disparã.

Care este stadiul la

care vrem sã ajungã

problema în urma

proiectului?

Cum este enunţatã

problema în prezent? Care este gradul de

cunoaştere al problemei? Pentru a vã asigura de faptul ca problema este bine înţeleasã şi cã este clar definitã, rãspundeţi-vã la urmãtoarele întrebãri: • Cum a fost identificatã problema? Poate fi susţinutã prin rezultatele unor

studii şi/sau cercetãri? (În exemplul dat: are cineva nevoie de un nou tip de întrerupător?)

• În ce masurã oamenii sunt preocupaţi de problema respectivã? (de asemenea, rãspunsul trebuie susţinut prin rezultatele unor studii) (exemplul dat: ar cumpăra cineva acest nou tip de întrerupător?)

3


• Care este impactul problemei? Este de importanţã regionalã, naţionalã sau localã? (exemplu: vechile tipuri de întrerupător ridică probleme de utilizare sau montaj?)

• De ce este organizaţia dumneavoastrã capabilã sã abordeze şi sã rezolve aceastã problemã? (ex: aveţi cunoştinţele şi abilitatea de a proiecta un nou tip de întrerupător care să rezolve problema?)

• În ce stadiu se va afla problema dupã terminarea proiectului? (ex.: întrerupătorul proiectat de voi are toate acele caracteristici care să rezolve problemele vechilor tipuri?)

Atenţie! • Problema sã fie cât mai concretã, iar organizaţiei sã-i fie la îndemânã

abordarea ei. • De cele mai multe ori sponsorii/decidenţii preferã sã finanţeze schimbarea

sau îmbunãrãţirea unui fapt sau fenomen existent, identificat şi consacrat ca fiind o problemã.

SCOPUL PROIECTULUI Scopul unui proiect reprezintã rezolvarea problemei. În consecinţã, o datã definitã problema, trebuie sa fie foarte uşor de definit scopul. Dacã reveniţi la diagrama cu lacuna, scopul este “stadiul în care dorim sã ajungã problema în urma proiectului”. Recomandãri: • Enunţul scopului trebuie sa fie scurt şi concis. OBIECTIVELE PROIECTULUI Un obiectiv este un rezultat scontat ce trebuie obţinut în efortul de atingere a scopului. Obiectivele sunt paşii ce trebuie fãcuţi pentru a ne apropia de scop. Pe masurã ce organizaţia atinge obiectivele proiectului, distanţa dintre stadiul actual şi scop se îngusteazã. Se va acorda o atenţie sporită enunţãrii obiectivelor pentru a nu se confunda cu metodele. Acestea din urmã descriu cum se îndeplinesc obiectivele. Obiectivele reprezintã un sfârşit, în timp ce metodele reprezintã un drum. Cea mai buna regulã de deosebire a lor este urmatoarea: Dacã exista un singur mod de a îndeplini un obiectiv enunţat, probabil cã, de fapt, a fost enunţtă o metodã. Un alt mod de a verifica dacã ceea ce se enunţã este un obiectiv sau nu, ar fi utilizarea iniţialelor care, una lângã alta, compun în limba englezã cuvântul SMART (isteţ):

4


S – specific (specific = este obiectivul clar: cine, ce, când, unde, cum, grup-ţintã?). M – measurable (mãsurabil = sunt rezultatele mãsurabile?), A – achievable (tangibil=este un obiectiv care poate fi în general atins?) R – realistic (realist=are organizaţia resursele necesare pentru atingerea lui în timpul dat?) T – timely (încadrat în timp = existã un termen-limitã?). SCRIEREA OBIECTIVELOR Tehnica de scriere a obiectivelor în şapte paşi: Pasul 1: Determinarea rezultatelor. Rezultatele sunt locurile cheie în care ne uitãm pentru a vedea schimbãrile sau îmbunãtãţirile produse de proiect asupra grupului-ţintã. Pasul 2: Determinarea indicatorilor de performanţã. Indicatorii sunt unitãţile de mãsurã utilizate pentru evaluarea performanţei realizate în atingerea rezultatelor. Ne ajutã sã vedem cât de aproape am ajuns comparativ cu rezultatele anticipate. Pasul 3: Determinarea standardelor de performanţã. Ne aratã care ar trebui sã fie valoarea indicatorilor de performanţã pentru a fi siguri cã am atins rezultatul. Pasul 4: Determinarea timpului necesar. Adicã intervalul de timp în care ne propunem sã atingem standardul de performanţã. Este bine sã indicãm timpul relativ la data de începere a proiectului. Pasul 5: Determinarea costurilor necesare. Adicã a banilor necesari pentru realizarea obiectivului respectiv. De dorit să avem şi o imagine a timpului în care vor fi cheltuiţi. Pasul 6: Scrierea obiectivelor. În acest pas sunt combinate informaţiile generate în pasii fãcuţi pânã acum. O reţetã generalã pentru un obiectiv ar putea fi: Sã (un verb de acţiune şi o stare care sã reflecte indicatorul de performanţã) al (grup-ţintã) pânã la (standard de performanţã) într-un timp de (perioadã de timp) cu un cost total nu mai mare de (costul estimativ). Exemplu: Sã proiectăm un sistem de irigaţii culturi păioase pentru o suprafaţă de 2000 Ha (poziţionat în zona Z) pentru beneficiarul X. S.R.L. în şase săptămâni cu un cost total de aproximativ 200.000.000 lei. Pasul 7: Evaluarea obiectivului. Revizuirea obiectivului şi obţinerea rãspunsului la întrebarea: “Reflectã obiectivul respectiv “cantitatea” de schimbare pe care o dorim în cadrul rezultatului vizat?” Dacã da, ai un obiectiv realist. Dacã nu, probabil cã indicatorii de performanţã sunt alesi gresit sau standardele de performanţã sunt prea mici. BENEFICIARII PROIECTULUI Beneficiarii proiectului reprezintã persoanele sau categoria de persoane care vor avea de câştigat de pe urma proiectului, în viziunea iniţiatorilor acestuia.

5


RESURSE Pentru a putea realiza scopul propus, managerul de proiect va avea la dispoziţie anumite resurse. Din punct de vedere calitativ şi cantitativ, la conceperea proiectului s-a considerat cã, utilizarea eficientă a lor, va permite atingerea scopului. Iatã cele mai importante resurse care stau la îndemâna unui manager: • oameni • echipament • materiale • timp • informaţii • finanţe • spaţii, clãdiri • reputaţie, imagine Resursele sunt atât o sursã de putere cât şi de constrângere. Adesea, ele funcţioneazã alternativ - dacã aveam timp, nu aveam nevoie de atâţia oameni; dacã aveam informaţii, nu era nevoie de atâţia bani. CÂTEVA CONCEPTE UTILIZATE ÎN MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIEI 1. MISIUNEA ORGANIZAŢIEI se poate defini ca fiind raţiunea de a exista a

organizaţiei respective sau schimbarea pe care aceasta doreşte sã o producã 2. SCOPUL ORGANIZAŢIEI reprezintã rezultatul îndeplinirii misiunii sau

realizarea schimbãrii dorite 3. OBIECTIVELE ORGANIZAŢIEI reprezintã dorinţa acţionarilor, salariaţilor şi

managementului de a atinge anumite performanţe 4. VALORILE ORGANIZAŢIEI reprezintã principiile comune, credinţele, ceea ce

are o valoare pentru persoanele care compun organizaţia

6


FAZELE PROIECTULUI In “viaţa” unui proiect se pot descrie 4 faze: I. Concepţie/Definire II. Planificare III. Implementare IV.Încheiere Fiecare etapã a proiectului presupune realizarea urmãtoarelor activitãţi manageriale: ETAPA Activitaţi de realizat

I CONCEPTIE

• determina daca proiectul este necesar • stabileşte obiective • estimeaza resursele disponibile • pregateşte propunerea de proiect pentru a fi

înaintata spre aprobarea decidentului II PLANIFICARE

• definirea abordarii organizaţionale a proiectului • definirea sarcinilor proiectului • programarea etapelor de execuţie • alocarea resurselor • formarea echipei de proiect

III IMPLEMENTARE

• pregatirea şi derularea activitaţilor • evaluare periodica şi reconsiderarea restului

proiectului prin prisma îndeplinirii celor 5 funcţii manageriale

• ţinerea unui jurnal al proiectului • realizarea de rapoarte periodice şi pe faze de

implementare, inclusiv rapoarte financiare, atât pentru uz intern cât şi pentru finanţatori

IV ÎNCHEIERE • încheierea tuturor angajamentelor şi contractelor legate de proiect

• evaluarea finalã • realizarea rapoartelor finale pentru decident şi

beneficiari • recompensarea celor implicaţi în proiect • aprecierea utilităţii continuãrii proiectului şi în ce

mod

7


MANAGEMENTUL PROIECTULUI

este

PROCESUL

prin care

MANAGERUL PROIECTULUI

PLANIFICÃ, ORGANIZEAZĂ, COORDONEAZĂ şi

CONTROLEAZÃ

ETAPELE ŞI ACTIVITÃŢILE PROIECTULUI

şi

RESURSELE

pe care organizaţia le pune la dispoziţia proiectului

8


FUNCTIILE MANAGEMENTULUI

planificare

control conducere organizare

implementare

Planificare = gândire anticipativã privind etapele ce trebuie strabatute pentru

atingerea obiectivelor Organizare = alocarea resurselor proiectului şi stabilirea şi delimitarea

proceselor, ţinând cont de planificarea facutã Implementare = punerea în practica a celor planificate

Control = aprecierea progresului obţinut în direcţia obiectivelor

Conducere = direcţionarea oamenilor implicaţi prin analiza opţiunilor, luarea

deciziilor şi comunicarea lor Atenţie!

Planificarea este inutilã fãrã obiective clare

Un lucru neplanificat nu poate fi organizat

Implementarea devine o simplã execuţie aleatorie fãrã planificare şi organizare

Controlul execuţiei aleatorii, fãrã planificare şi organizare, nu se poate aplica

decât în sens negativ şi nu încurajeazã progresul. Iar conducerea devine doar

o manifestare lipsitã de obiect a puterii.

9


FUNCTIA DE PLANIFICARE PLANIFICARE (ce ne propunem şi de ceÎ) ⇒ dezvoltarea scopului, obiectivelor şi strategiei proiectului

⇒ stabilirea activitãţilor proiectului şi a resurselor necesare

⇒ dezvoltarea de scheme de lucru pentru stabilirea relaţiilor logice dintre activitaţile proiectului şi punctele critice

⇒ realizarea programarii în timp a proiectului pe baza schemelor de lucru

⇒ realizarea unui plan de protejare a resurselor proiectului

⇒ realizarea de planuri alternative

10


PLANIFICAREA - PLANUL

De ce planificam? Atunci cand incepeti un proiect nou, cand lansati un nou produs sau cand decideti strategia de dezvoltare a companiei, aveti de-a face inevitabil cu anumite probleme si riscuri. Iata numai cateva exemple de riscuri si probleme:

Riscuri referitoare la accidente si sanatatea angajatilor Riscuri care se refera la statutul, cariera sau politica de angajare a personalului executiv Problema lipsei de resurse Riscul consumului nejudicios al resurselor, in general limitate, fie ca este vorba de timp, bani, materii prime sau energie Riscul pierderii prestigiului in cazul unui esec al planului Problema instabilitatii mediului de afaceri Riscul duratei de implementare a planului.

De ce evita oamenii planificarea? Sunt cateva motive pentru care oamenii nu iubesc procesul de planificare: I. Probleme legate de companie: • Structuri de recompensare inadecvate Recompensa este inadecvata atunci cand o companie reuseste sa obtina succesul pe care si l-a propus dar nu isi recompenseaza oamenii carora se datoreaza succesul. Esecul recompensarii este datorat de cele mai multe ori fie lipsei de promovare fie diluarii recompensarii intre prea multi indivizi (urmare a conservarii unei perceptii socialiste a recompensei - "toti au contribuit la..."). Exista si varianta cealalta, prin care, in cazul unui esec, numai persoanele implicate direct in cauzalitatea esecului sunt pedepsite ca fiind autorii morali ai acestuia. Concluzia celor mai multi poate fi ca este mai bine sa nu faci nimic, sa nu te implici in nici un fel in procesul decizional sau in implementare, decat sa faci ceva, sa esuezi si sa fi pedepsit. • "Val de criza" O companie poate fi uneori atat de coplesita de situatiile de criza care se succed la intervale mici de timp incat nu are destul timp sa inceapa un proces de planificare. • "Blocajul" in cultura companiei O companie se poate opune planificarii, motivand ca ar fi o pierdere de timp. Aceasta se intampla atunci cand compania respectiva executa activitati foarte simple sau cand echipa manageriala este atat de experimentata si de rutinata incat nu mai acorda importanta planificarii. Aceasta abordare afecteaza in primul rand pe noii angajati, care nu vor avea

11


cum sa aprecieze procesul de planificare la justa sa valoare si care va transfera din cein ce mai multe atributii si competente catre etajul managerial. • Stadiul incipient de evolutie al companiei De multe ori procesul de planificare este coroborat cu o etapa evoluata a unei companii. Este primul semn de evolutie al companiei de la etapa de management prin proiecte la etapa de management prin obiective. In cazul primei etape, compania este orientata mai mult catre oportunitati, iar oportunitatile nu se pot planifica. • Opozitia cheltuielii "inutile" a timpului si resurselor in procesul de planificare Timpul petrecut in procesul de planificare nu este o cheltuiala ci o investitie. Exista insa companii a caror politica primordiala este cea conservarea resurselor. Uneori poate fi utila, dar de cele mai multe ori o astfel de politica blocheaza evolutia pe termen lung a companiei respective. Cu atat mai mult cu cat reducerea cheltuielilor nu este neaparat coroborata cu cresterea profitului. II. Opozitia indivizilor fata de procesul de planificare Cand oamenii se opun participarii in procesul de planificare, aceasta atitudine poate fi cauzata de: • Comoditate Oamenii pot fi pur si simplu neinteresati sa participe la un proces de planificare, datorita consumului de energie pe care nu sunt dispusi sa-l faca • Lipsa de angajare si rezistenta la schimbare Oamenii nu realizeaza care sunt beneficiile planificarii, nu simt nevoia sa planifice sau pur si simplu sunt multumiti de felul in care actioneaza in prezent si nu doresc sa schimbe nimic. • Teama de esec Nefacand nimic, risul unui esec este minim. Si in orice situatie exista o doza de risc care poate duce la esec. Deci lasand lucrurile sa mearga de la sine, oamenii pot pune esecul pe seama destinului. • Experienta Si la nivel individual, experienta impreuna cu rutina indeparteaza individul de procesul formal de planificare. Uneori, acest fapt este normal si nepericulos. Numai ca este mult mai indicat si mai sigur sa nu supraestimam propria experienta si incredere in sine si sa putem lucra profesionist pe baza unui plan. • Lipsa de experienta sau experiente nefaste in planificare Oamenii pot avea experiente anterioare nesatisfacatoare in ceea ce priveste procesul de planificare, in cazul in care acesta a fost prea lung sau in care planul a fost imposibil de

12


implementat, rigid, nerealist sau fara fond. Planul, ca de altfel orice lucru facut de om, poate iesi si prost. Dar daca este realizat corespunzator, poate aduce beneficii uriase.

Procesul de planificare Planificarea este procesul prin care determinam cum anume realizam ceea ce avem de facut, identificam calea cea mai buna pentru a ne atinge scopul si ne pregatim sa intampinam dificultatile pe care le-am putea intalni in faza de implementare a planului utilizand in mod adecvat resursele de care dispunem. Odata cu inceperea procesului de planificare, transformam idealurile in tinte concrete pe care ne propunem sa le atingem. Procesul de planificare ne ajuta să evitam sa depunem un maximum de efort cu un minim de eficienta. Putem spune ca planificarea este un mod eficient de investitie in propriul succes. Aplicarea eficienta a principiilor acestui proces va permite sa: • Evitam eforturile inutile: Este extrem de usor sa pierdeti extrem de mult timp cu activitati care la sfarsit se vor dovedi irelevante pentru reusita planului. In acelasi timp pot fi depasite termene limita pentru ca nu a fost facuta o prioritizare a activitatilor care trebuie intreprinse pentru reusita planului. Planul si procesul prin care este executat va ajuta sa obtineti maximul de eficienta cu un minim de efort. • Luati in considerare toti factorii, dar sa va concentrati pe cei critici: Aceasta inseamna sa tineti cont de implicatiile a ceea ce aveti de facut, si sa fiti pregatiti sa va modificati planul in orice eventualitate majora. • Fiti pregatiti pentru toate schimbarile pe care va trebui sa le faceti: Daca le veti cunoaste in prealabil, veti fi capabili sa analizati toate beneficiile si sa decideti daca puteti sa efectuati acea schimbare sau nu, iar daca veti decide ca este bine sa schimbati ceva, sa o faceti catre succes. • Selectionati resursele de care aveti nevoie: Aceasta va asigura existenta resurselor vitale pentru desfasurarea planului in momentul in care este nevoie de ele. • Prioritizati activitatile in cel mai eficient mod posibil Astfel va veti conserva propriile resurse, veti proteja resursele companiei, veti realiza un profit mult mai mare si veti dovedi ca sunteti o persoana eficienta si utila. Aplicand corect procedurile clasice ale unui proces de planificare veti putea sa: • Aveti in orice moment controlul pozitiei in care va aflati • Identificati cu precizie ce anume doriti sa obtineti • Detaliati cu precizie in oameni, informatie, materiale, timp si bani cine, ce, cand, unde, de ce si cum sa execute sarcinile pentru a obtine rezultatul scontat.

13


• Evaluati impactul planului asupra companiei voastre si a oamenilor din companie si asupra mediului in care va desfasurati activitatea. • Evaluati daca cheltuind resursele si implementand planul in forma in care l-ati realizat, va apropiati de obiectivele si scopul propus. • Identificati mecanismele de monitorare care sa va permita sa "tineti" planul pe cursul stabilit anterior. Efectul Pareto Efectul Pareto (20% din cauze genereaza 80% din probleme) poate fi aplicat si in cazul de fata: 80% din activitati sunt realizate in 20% din timp. Intr-o activitate neplanificata, 80% din efort permite obtinerea a 20% din rezultate. Inversand afirmatia, putem spune ca in cazul unei activitati planificate, 20% din efortul depus ne permite obtinerea a 80% din rezultate. Vom putea chiar concluziona ca 80% din rezultate este un procent bun si nu mai are sens sa depunem si restul de 80% din efort pentru obtinerea a 20% din rezultate - dar ar fi teribil de periculos!

Ciclul planificarii Cea mai relevanta imagine a planificarii este cea a unui proces ciclic: odata realizat planul este evaluat. Indicatorii, standardele si criteriile pot fi interpretate printr-o lunga serie de metode analitice care sa ne arate in ce masura planul obtinut este bun sau nu. Iar daca nu este eficient, vom putea reveni (ciclic) si vom modifica planul in asa fel incat, revenind la etapa de evaluare, sa realizam ca planul este in final bun. In cazul in care, dupa aplicarea mai multor cicluri, in etapa de evaluare constatam ca este inca ineficient sau nesatisfacator, este mai bine sa renuntam total, fiindca planul pe care dorim sa-l realizam este pur si simplu inadecvat situatiei din acel moment sau problemei de rezolvat.

14


Etapele planificarii, asa cum vor fi tratate in continuare, sunt prezentate in schema de mai jos:

Identificarea nevoilor / problemelor

Stabilireascopului

Evaluarea optiunilor

Detalierea planuluiEvaluarea planului

Implementarea schimbarilor

Incheierea planificarii

Odata ce am trecut prin etapele ciclului planificarii vom urmari gestionarea schimbarii si completarea tuturor fazelor planului.

Elementele unui plan eficient Un plan bun ar trebui sa aiba urmatoarele caracteristici: • Sa aiba o descriere fidela a situatiei actuale • Sa aiba un scop clar • Sa evidentieze resursele de care dispunem • Sa aiba detaliate sarcinile care trebuie indeplinite, cine este responsabil, cine executa, cu ce resurse, ce grad de prioritate au si ce termene limita trebuie urmarite • Sa aiba mecanisme de control care sa semnaleze in timp util echipei manageriale dificultatile, obstacolele si amenintarile aparute in etapa de implementare a planului. • Sa aiba planuri alternative astfel incat sa se poata raspunde rapid si eficient situatiilor de criza. • Sa fie indeajuns de scurt incat sa fie clar nu numai pentru cei care l-au alcatuit ci si pentru cei care trebuie sa il implementeze • Sa evite elemente care sa poarta eticheta de confidentialitate

15


Cum se pot alcatui planuri eficiente Pentru a avea un grad mai mare de certitudine ca planul alcatuit este bun, se pot aplica urmatoarele metode: • Sa implicati personalul afectat in diferite etape ale planificarii astfel incat sa le castigati suportul si implicarea. Nu este nevoie sa implicati tot personalul executiv in toate etapele planului si nu este nevoie nici sa le delegati competenta de luare a deciziilor sau sa ii implicati in procesul decizional. Sfatuindu-va cu ei insa, le veti crea senzatia de apartenenta la planul pe care il veti alcatui si veti obtine astfel rezultate mult mai bune cu un efort motivational ulterior mult mai mic. • Sa explicati celor implicati de ce este nevoie sa planificam in acel moment si in directia in care se va construi planul. Este din nou un moment in care, daca veti juca " cu cartile pe masa" veti obtine suportul celor implicati prin transparenta pe care o asigurati si prin accesul la informatie pe care il realizati. Afland toate detaliile pe care le pot folosi si intelege, oamenii vor simti ca au un grad mult mai mare de responsabilitate fata de succesul sau esecul planului. • Sa va asigurati ca resursele necesare realizarii planului sunt si raman valabile pe toata durata implmentarii sale. Cel mai des intalnita cauza pentru care un plan esueaza este criza de resurse. Aceasta se datoreaza fie situatiei economice labile fie proastei gestionari a resurselor fie unei estimari incorecte in etapa de planificare. Pentru fiecare dintre cauzele crizei de resurse exista insa potentiale solutii. Situatia economica labila (fiscalitate, inflatie, etc.) este o amenintare - asa cum vom vedea si in cadrul analizei SWOT. Nu putem influenta in mod direct aceasta cauza dar putem tine cont de ea. Pentru a nu fi afectati in mod fatal de situatia economica, putem incerca un exercitiu previzional pe baza evolutiei de pana acum a parametrilor pe care ii avem in vedere si, in mod cert, putem scurta perioada pentru care planificam. Gestionarea defectuoasa a resurselor poate fi reglata de o monitorare riguroasa a consumului acestora si de o evaluare periodica a stocului ramas. Cat priveste evaluarea incorecta a resurselor, aceasta se poate remedia daca ciclul planificarii este parcurs corect. In etapa de evaluare a planului vom avea cum sa identificam eventualele inadvertente • Pe cat posibil, nu modificati fundamental modul in care actionati de obicei. Oamenii se acomodeaza destul de greu cu un nou stil de munca si probabil ca ati pierde un timp destul de lung pana cand echipa ar ajunge la acelasi nivel de rezultate. • Includeti in planul dumneavoastra puncte de referinta care sa incheie etape clare ale planului. Veti putea monitora si mai ales evalua etapele importante ale planului in momente bine stabilite dinainte. Acest fapt va genera o perspectiva a evolutiei generale a planului, veti putea remedia din timp posibile deficiente si veti putea "premia" succesele obtinute.

16


• Utilizati KISS (Keep It Simple and Straightforward - "Pastrati-l simplu si direct") pentru ca va trebui sa aveti in vedere ca planul pe care il veti alcatui nu va fi citit numai de persoane care au acelasi nivel de pregatire sau acelasi grad de cultura ca dumneavoastra. Este mai greu sa gasiti expresii, formulari si cuvinte simple decat sa folositi vocabularul cu care sunteti obisnuiti, dar daca veti reusi, reusita planului va fi mai sigura • Asigurati o flexibilitate a planului. In anumite limite. Cu alte cuvinte, pastrati in azimut obiectivele si scopul initial propuse (acestea nu se modifica) dar alegeti tactici adecvate situatiei de fapt si limitelor oferite de mediu. • Ganditi global - cum va merge compania cu toate departamentele sale in cazul in care planul se refera la un singur departament. Acest sfat va fereste de sindromul "turnului de fildes" sau de cel al "clopotului de sticla".

Cum putem identifica eficient nevoile-problemele? Planificarea poate fi facuta in baza rutinei de pana atunci a planificatorilor sau poate fi rezultatul unor idei novatoare, a performantelor mediocre sau a presiunii clientilor, actionarilor, beneficiarilor, comunitatii, etc. In acest capitol vom studia o parte dintre instrumentele de analiza utilizate in cadrul etapei de planificare. Inovaţia (idei noi) Axioma "Oamenii obisnuiti produc idei comune, geniile produc idei geniale" este de cele mai multe ori valabila, pentru ca oamenii se bazeaza pe experienta acumulata pana la un anumit moment dat si pe cultura care le formeaza scara valorica si perceptia. Ne este greu sa vedem intr-o cutie altceva decat o cutie, pentru ca asa ne-am obisnuit sa o intelegem si sa o folosim. Daca vom reusi sa ne rupem de tarele date de cultura si experienta acumulate, vom putea sa "iesim din cutie" si sa dam interpretari inedite unor chestiuni clasice. Acesta este unul dintre motivele pentru care copii (care nu au inca formate rigidele "scari de valori") sunt mult mai inventivi decat adultii. Cea mai cunoscuta metoda de producere a ideilor in cazul adultilor este cea numita "furtuna de idei" - brainstorming. Analiza SWOT - Strengths - puncte tari, Weaknesses - puncte slabe, Opportunities - oportunitati, Threats - amenintari Din ce in ce mai des folosita, analiza SWOT se dovedeste a fi o metoda sistematica de analiza a situatiei actuale a companiei. Analiza se compune din doua etape:

17


prima etapa - in care sunt identificate punctele tari si punctele slabe ale companiei si in care este analizat mediul in care compania isi desfasoara activitatea - oportunitati si amenintari a doua etapa - in care elementele identificate in prima etapa sunt combinate pentru a avea o imagine clara a optiunilor pe care compania le are in momentul analizei Inainte de a prezenta cele doua abordari ale analizei, este de mentionat ca analiza nu este valabila decat intr-un timp relativ scurt in jurul momentului in care este realizata. Pentru ca, asa cum vom vedea, analiza SWOT nu este un scop in sine ci un instrument care ne ajuta sa evaluam si sa evoluam. Cele doua abordari au prima parte - cea in care sunt identificate elementele celor patru categorii - comuna. Fapt pentru care vom discuta intai despre aceasta prima parte, urmand sa detaliem apoi diferentele. Primul pas al analizei SWOT este format dintr-o "furtuna de idei" (brainstorming), in cadrul careia participantii se concentreaza asupra urmatoarelor intrebari: • Pentru puncte tari: • Care sunt atuurile interne ale companiei? • Ce stim sa facem bine? Va trebui sa abordati aceste intrebari atat din punctul dumneavoastra de vedere cat si din perspectiva clientilor si beneficiarilor companiei. Modestia nu isi are locul aici - va trebui insa sa raspundeti intr-o maniera realista si mai ales sa evitam ambiguitatile. Trebuie sa ajungeti la gradul de detaliu in care, daca ar citi raspunsurile voastre un neavizat, sa stie exact la ce va referiti. Exemplu Avem specialisti buni in companie - nu spune mare lucru. In departamentul de service avem 12 ingineri cu inalta specializare in reparaţia si intretinerea autoturismelor – ne releva exact ce anume stim sa facem, fara sa consideram ca avem specialisti la fel de buni si pentru autoutilitare. • Puncte slabe: • Ce putem imbunatati? • Ce nu merge bine? • Ce ar trebui evitat pe viitor? Va trebui sa va ganditi din nou la perceptia clientilor vostri, fiindca de cele mai multe ori perceptia punctelor slabe este diferita. Ganditi-va de asemenea la ce fac competitorii companiei dumneavoastra, fiindca veti descoperi mult mai usor punctele slabe. Atat in cazul punctelor slabe cat si in cel al punctelor tari, canditi-va la ceea ce poate fi controlat in mod direct de compania dumneavoastra. Daca nu se poate vorbi despre un control direct, probabil ca este vorba mai degraba despre o oportunitate sau o amenintare. • Oportunitati

18


• Ce sanse ne ofera mediu extern? • Ce tendinte pozitive apar pe piata in care ne desfasuram activitatea? Iata cateva exemple de oportunitati: • Schimbari tehnologice in echipamentele de service • Schimbari in fiscalitate, legislatie sau politica de stat care au tangente cu ceea ce face compania • Schimbari in randul grupului tinta sau al clientilor: medie de varsta, profil ocupational, stil de viata, nivel de trai, salariu mediu, etc. • Amenintari • Ce obstacole externe intalnim in acest moment? • Ce ne obstructioneaza in evolutie, ca si companie? • Ce face competitia / concurenta? • S-au schimbat cerintele / specificatiile pentru produsele noastre? • Schimbarile tehnologice pe plan mondial afecteaza in rau pozitia noastra pe piata? • Avem probleme in relatia cu autoritatile, recuperare TVA, control financiar, etc.? Uneori, numai listand raspunsurile la aceste intrebari, constatam

Puncte tari Puncte slabe

Oportunitati Amenintari

Ne folosim de oportunitati

...ca sa transformam punctele slabe...

... in puncte tari

Folosim punctele tari...

...pentru a evita amenintarile...

...si pentru a intari punctele slabe.

19



Amenintari

Oportunitati Oportunitati

Puncte slabePuncte tari

Amenintari

-

+ -

--

+

+

+

cadranul pozitiv

cadranul negativ

cadranul ST

cadranul WO

La ce se refera a doua etapa a analizei SWOT? La coroborarea informatiilor pe care le-am listat. O analiza nu se reduce numai la insiruirea unor adevaruri ci si la interpretarea lor. Abordarea clasica a analizei SWOT Pozitioneaza informatia intr-o fereastra cu patru cadrane, incercand sa treaca prin ciclul prezentat in primul desen. Un punct tare nu este tare daca nu actioneaza asupra nici unui punct slab sau daca nu poate fi utilizat in evitarea unei amenintari sau in fructificarea unei oportunitati. Ceea ce reiese de aici este ca nu exista informatii pur si simplu ci exista informatii relationate intre ele intr-un context in care pot reactiona intre ele. Abordarea clasica permite celui care analizeaza sa combine mai mult. Dezavantajul este forma foarte putin pragmatica, destul de greu de urmarit in cazul unei combinatii complexe sau al aplicarii unui arbore decizional. Abordarea moderna

20


Este mai pragmatica si permite cuplarea din start a informatiei: alaturarea punctului tare cu punctul slab asupra caruia poate actiona potential, cu oportunitatea si amenintarea in cazul carora ar putea fi util si asa mai departe. Urmarirea optiunilor pe care le avem este de asemenea facilitata de aparitia celor patru cadrane cu semn complex. Astfel, cadranul minus (PSA) este important numai in masura in care trebuie sa avem planuri alternative pentru eventualitatea in care amenintarea devine realitate si poate afecta compania prin punctul slab pe care il vizeaza. Cadranul "plus" (PTO) este extrem de important pentru alcatuirea efectiva a planului, fiindca nu trebuie sa omitem din plan actiuni care sa prinda orice oportunitate oferita de mediul extern. Cadranul PTA este de asemenea important pentru alcatuirea planurilor alternative, in sensul anticiparii punctelor tari care ne ajuta sa depasim sau sa evitam o amenintare. Cazul cel mai fericit este cel in care putem transforma o amenintare in oportunitate folosindu-ne de unul dintre atuurile interne companiei. Exemplu: Lansarea pe piaţă a modelului Focus Facelift este unul dintre punctele tari ale ROMCAR. Sectorul de service este serios amenintat de impunerea prin lege a unor proceduri ce privesc protecţia consumatorului şi protecţia mediului cu efecte imediate în creşterea costurilor de reparaţie. Combinand cele doua informatii, vom putea spune ca ROMCAR va folosi faptul ca succesul de piaţă al noului model Focus este o certitudine, iar creşterea cifrei de vânyări ar putea face ca schimbarea legislativa să nu producă efecte imediate asupra veniturilor companiei. Avantajul generat de creşterea vânzărilor va transforma deci amenintarea in oportunitate. Cadranul PSO este cel care ofera sansa transformarii punctelor slabe in puncte tari pe seama oportunitatilor. Identificarea prealabila a punctelor slabe si cuplarea lor cu oportunitatile care pot influenta eliminarea acestora sau transformarea in puncte tari permite actiunea imediata in masura in care conditiile sunt prielnice. Exemplu Sa presupunem ca unul din punctele slabe ale companiei este lipsa specialistilor in baze de date computerizate. Odata identificat, punctul slab poate fi transformat in punct tare (specialisti in baze de date cu o solida pregatire teoretica) in perioada in care facultatile de profil scot o noua serie de specialisti pe piata sau imediat dupa desfintarea unei firme concurente sau a unei companii care avea un departament informatic dezvoltat. Daca nu am fi identificat punctul slab, nu ne-am fi gandit la oportunitatile enumerate si am fi ramas in continuare fara o baza de date solida. De observat insa ca daca nu am fi ajuns inca in stadiul in care sa simtim nevoia unei baze de date, nu am considera absenta specialistilor ca pe un punct slab si nici oportunitatile enumerate ca oportunitati - deci analiza SWOT ar fi aratat cu totul altfel.

21


Analiza Persoanelor PotentiaI Interesate Putem vorbi de un context social in care orice companie isi desfasoara activitatea. O analiza a impactului activitatii companiei asupra persoanelor potential interesate (persoane implicate, persoane afectate pozitiv sau negativ) ne ajuta sa definim relatia pe care consideram ca o putem avea in viitor fata de ele. Exista o multime de potentiale grupuri sau persoane (fizice sau juridice) - nu doar clienti sau actionari - care ne afecta activitatea si respectiv modifica viitorul companiei. Toti acestia au asteptari personale în raport cu compania noastra ceea ce ne obliga sa luam in calcul cum ne-am putea imbunatati serviciile si produsele pentru a fi pe placul tuturor. Veti spune ca este imposibil sa-i multumim pe toti, dar daca nu incercam, numarul multumitilor va fi extrem de mic! In procesul de analiza a persoanelor potential interesate deosebim urmatoarele etape: Definirea persoanelor potential interesate relevante pentru companie In acesta prima etapa este esential sa determinati cine sunt cei care pot influenta succesul companiei Dvs. O prima clasificare face distinctie intre persoanele potential interesate din interiorul si din exteriorul acesteia.

Potentiali interesati din interiorul companiei In cadrul companiei, se afla persoane sau grupuri de persoane cu diferite interese care se regasesc practic in gradul de implicare al acestora in activitati. Iata cateva exemple: actionari - Adunarea Generala a Actionarilor; personal executiv din statii; reprezentantii de vanzari; presedintele grupului de companii; departamente; Managerul General; angajatii de la Head Office; managerii de departamente.

Potentiali interesati externi

In contextul social in care compania Dvs. isi desfasoara activitatea, implicit un anumit numar de persoane ori grupuri de persoane vor manifesta interes, ce trebuie luat in calcul. Acestia pot fi: beneficiari; clienti; colaboratori; alte companii; autoritati locale/ centrale; autoritati de control; persoane publice.

22


Analiza importantei persoanelor potential interesate in raport cu compania. O data indentificati potentialii interesati, urmatoarea etapa este sa estimati importanta acestora pentru companie si cum va pot afecta in bine sau rau activitatea.

Estimarea performantei companiei în raport cu persoanele potential interesate identificate Se dovedeste deopotriva important sa estimam si modul in care compania Dvs. reuseste sa satisfaca asteptarile fiecarui grup identificat pentru a realiza in final o strategie de imbunatatire a relatiilor cu persoanele potential interesate. Definirea strategiei de imbunatatire a relatiilor cu persoanele potential interesate relevante pentru companie

Aceasta este de fapt finalitatea analizei, imbunatatirea modului de lucru si satisfacerea asteptarilor celor interesati in activitatea companiei. Pentru fiecare grup de persoane in parte este important sa se defineasca ce este de facut pe viitor ca acesta sa-si sporeasca increderea in companie si sa o sustina.

Planuri(proiecte) de marketing/planuri(proiecte) de afaceri Analiza situatiei actuale a companiei Analiza clientilor • Care este nevoia pe piata pentru produsele/serviciile pe care le oferiti? • Cine este clientul platitor si cine este clientul beneficiar? • Care este procesul de cumparare? • Considerati ca decizia de cumparare se datoreaza unui impuls de moment sau este o decizie indelung pregatita? • Cat de mult dureaza pana cand clientul decide sa cumpere si cat de anxios este in timpul alegerii? • Segmentare & Grupuri Tinta • Se poate spune ca un anumit segment al pietei se dovedeste mai profitabil decat altele? Analiza de marketing • Care este piata relevanta pentru afacerea noastra? • Care este gradul de certitudine al corectitudinii perspectivei noastre fata de piata? • Cum putem defini piata? • Cat de mare este? • Este in crestere sau in descrestere? • Care sunt tendintele pietei?

23


Ciclul de viata al pietei/produsului • Ce evidentiaza produsele companiei voastre pe piata? • Cum educati / dirijati gusturile clientilor? Care sunt factorii determinanti ai succesului? • Calitate, pret, siguranta in utilizare, publicitate, design, servicii adiacente, garantie, etc. Analiza competitivitatii • Care sunt punctele voastre tari, punctele slabe, oportunitatile si amenintarile fata de cele ale competitorilor? • Ce acces aveti la resurse? Analiza distributiei Canalele de distributie • Care sunt canalele de distributie sigure intre compania voastra si clienti? Cresterea pretului in canalul de distributie • Care sunt modificarile de pret in fiecare stadiu al canalelor de distributie? Forţa canalelor de distributie • Cine decide modul de functionare al canalelor de distributie?

24


PLANIFICAREA MIX-ULUI DE MARKETING Printr-un mix de marketing bine pus la punct veti putea obtine cele mai importante beneficii din produsul sau serviciul pe care il oferiti. Planificarea mix-ului de marketing presupune: • Produs Cum este perceput produsul vostru? Ce stie sa faca? Cum vine in intampinarea nevoilor clientilor? Cum se potriveste cu gama de produse de pe piata? - prezentare, calitate, eficienta, etc. • Piata Unde il veti distribui? Ce canale de distributie veti folosi? Cum veti controla cresterea / scaderea pretului? • Pret Ce pret veti atasa produsului? Cum veti justifica pretul atasat? • Promovare Cum va veti promova produsul? Ce strategie de marketing veti folosi? Ce imagine veti atasa produsului? Cum va veti folosi de PR? Cum veti gestiona reclama produsului? •Evaluarea planului Cum arata previzionarea cheltuielilor in planul Dvs.? Cat va dura etapizarea cheltuielilor? Planul este viabil? Este nevoie sa reluati planificarea mix-ului de marketing sau sa abandonati planul in urma evaluarii lui?

Identificarea scopului planului Dupa ce ati realizat o analiza realista a pozitiei actuale a companiei, urmatorul pas in ciclul planificarii este sa identificati scopul planului pe care il alcatuiti. Identificand scopul veti avea "farul calauzitor" al planului, va veti putea pastra eforturile catre atingerea scopului propus. Asa cum probabil ati inteles deja, scopul functioneaza si ca o constrangere, impiedicandu-va sa va irositi eforturile in alta directie decat a sa.

25


Un scop bine formulat se concentreaza intr-o singura fraza. Acest fapt permite memorarea sa si concentarea ideilor care au dus la identificarea sa. Daca aveti probleme in identificarea si definirea scopului puteti recurge la urmatoarele intrebari: • Ce vreau sa se intample in viitor? • Ce beneficii vreau sa ofer clientilor mei? • Ce satisfactii vreau sa obtin in schimb? • Ce standarde imi propun? • Care sunt valorile in care eu si compania mea credem? Raspunzand acestor intrebari veti putea cristaliza ideile care vor duce la formularea scopului. Intrebarile referitoare la standarde si valori va ajuta sa stabiliti un cadru etic in care sa actionati, astfel incat sa puteti beneficia de oportunitatile ce apar fara sa va deteriorati integritatea. Daca procesul de planificare implica si alti colegi din companie, acum este momentul sa aflati care este opinia lor in ceea ce priveste viitorul companiei. Fiindca daca vor simti ca pot interveni in conturarea scopului planului inca din acest stadiu, vor fi mult mai angajati si mai suportivi in celelalte etape ale planului. Analiza SWOT pe proiect

☺


26


Oportunitãţi Ameninţãri \ Obstacole

Actiunea 1



Actiunea 2



27


Actiunea 3



Actiunea 4



28


DEZVOLTAREA DE PLANURI ALTERNATIVE / DE CRIZĂ Planul alternativ este un plan al cãrui scop este contracararea unei posibile probleme ce ar perturba desfãşurarea proiectului şi atingerea obiectivelor sale. Planificarea alternativă reprezintã un aspect important al planificãrii judicioase a proiectului. Desigur cã, dacã problema potenţialã nu apare, planul respectiv nu va fi pus în practicã. Pe de altã parte, dacã problema apare ne asigurãm astfel cã vom putea rãspunde în mod coordonat şi coerent mai degrabã decât sã intrãm în crizã. Care sunt paşii de urmat în dezvoltarea de planuri alternative pentru un proiect? 1. Defineste obiectivele şi activitãtile proiectului Nu uita de analiza SMART pentru formularea obiectivelor: Specific (specific) Measurable (mãsurabil) Achievable (tangibil) Realistic (realist) Timely (delimitat în timp) 2. Identificã toate problemele posibile 2.1. Analiza SWOT - stabileşte baza de pornire pentru etapa urmãtoare (“puncte slabe” şi “obstacole”) şi, respectiv, baza de pornire pentru planurile alternative (“puncte tari” şi “oportunitãţi”) 2.2. Gândire negativã: Pune-te în locul diavolului şi gândeşte-te: “Cum aş putea sabota\bloca\împiedica proiectul sã aibã loc aşa cum este dorit sã fie?” Incercaţi sã descoperiţi toate fisurile şi slãbiciunile proiectului. Jucaţi rolul de avocat al diavolului. Aceasta este cel mai bine dacã se realizeazã prin brainstorming de cãtre întreaga echipã de proiect, împreunã cu cineva din exterior. Colectaţi apoi toate ideile. 3. Evalueazã ideile Brainstorming-ul va identifica o mulţime de probleme. Evident, nu puteţi pregãti planuri de contracarare pentru toate, aşadar trebuie sã le evaluaţi prioritatea. Pentru aceasta, luaţi în considerare 2 aspecte:

Cât de probabil este sã se întâmple? Dacã se întâmplã, cât de serios va fi impactul asupra proiectului?

29


Apoi evaluaţi fiecare idee folosind scala de la 0 la 5 pentru a aprecia

probabilitatea de apariţie seriozitatea problemei

Inmulţiţi cele 2 scoruri şi apoi prioritizaţi. Pentru o analizã mai detaliatã folosiţi o fereastrã Johari, care ajutã la localizarea relativã a fiecãrei probleme. Este posibil ca astfel sã minimalizezi importanţa unor probleme care, dacã apar, pot avea un rezultat catastrofic (exemplu: 1 pt. probabilitate, 5 pt. seriozitate). Dar nu uitaţi: Acestea sunt doar instrumente ajutãtoare, decizia vã apar ţ ine! 4. Dezvoltã planurile alternative Ultima etapã este dezvoltarea de planuri pentru a contracara problemele posibile în cazul în care apar. În mod ideal ar trebui pregãtite planuri pentru toate eventualitãţile. În realitate, resursele limitate şi schimbarea în timp a contextului extern te forţeazã sã te concentrezi numai asupra celor foarte importante. Pentru aceasta, decideţi întâi problemele posibile pe care le abordaţi şi ordinea de prioritate. Apoi pe rând, începând cu prima problemã, stabiliţi urmãtoarele: problema: ce se contracareazã activitãţi: ce activitãţi sunt necesare cine: cine va fi implicat cum: cum vor acţiona când: când trebuie acţionat unde: unde trebuie acţionat resurse: ce resurse sunt necesare rezultat: cum se va mãsura rezultatul Atenţ ie! Când dezvolţ i un plan alternativ sunt lucruri pe care le poţ i influenţa ş i lucruri pe care nu le poţ i influenţa. Unii factori, deş i pot avea un impact serios, sunt în afara controlului tãu. Ţ ine cont de ei, dar concentreazã-te pe ceea ce se poate face într-adevãr.

30


DETALIEREA ACTIVITATILOR PROIECTULUI REZULTAT ACTIVITÃŢI SUBACTIVITÃŢI

31


DESIGN ACTIVITÃTI ACTIVITATE PERIOADA RESURSE NECESARE COST

TOTAL (LEI)

CINE RASPUNDE

Numar Descriere umane materiale

32


PLANIFICAREA IN TIMP A PROIECTULUI Nr. Activitatea Durata

om-ore Data de începere

Data de terminare

L1 L2 L3 L4 L5 L6 L7 L8

33


GRILA DE EVALUARE A REZULTATELOR REZULTATE URMARITE

indicator deperformanţa

standard deperformanţa

metode demãsurare

riscuri şi presupuneri

REZULTATE OBŢINUTE

34


FUNCŢIA DE ORGANIZARE ORGANIZARE (stabilirea şi delimitarea proceselor, alocarea resurselor)

⇒ stabilirea structurii organizatorice a echipei de proiect

⇒ identificarea ş i repartizarea rolurilor membrilor echipei în cadrul proiectului

⇒ definirea politicilor, procedurilor ş i tehnicilor managementului proiectului

⇒ pregatirea statutului managerului de proiect ş i a instrumentelor de delegare

⇒ stabilirea standardelor de autoritate ş i responsabilitate ale echipei de proiect

⇒ alocarea resurselor materiale ş i f inanciare pe activitãţ i

35


CE ESTE O ECHIPA DE PROIECT? "Echipa poate fi definitã ca fiind un grup de oameni cu aptitudini, abilitãti si cunostinte complementare care sunt motivati de acelasi scop, valori si obiective, pentru care se sustin si se sprijina reciproc. “

"Work Teams", Katzenbach and Smith

DEFINIŢIA ECHIPEI Echipa poate fi deci definitã ca fiind un grup de oameni care:

♦ au pregãtire, abilitaţi şi aptitudini diferite

♦ doresc sã atingã acelaşi scop

♦ lucreazã împreunã sã atingã acest scop (coopereazã, planificã, etc)

♦ comunicã la un nivel înalt

♦ sãrbãtoresc împreunã succesul

De ce sã lucrãm în echipã?

• pentru cã individul este limitat în posibilitãţile sale fizice şi intelectuale

• pentru creşterea eficacitãţii

• pentru creşterea calitãţii

• pentru creşterea randamentului

36


• pentru dezvoltarea şi perfecţionarea individualã

• pentru obţinerea satisfacţiei în muncã

• pentru participarea colectivã în procesul de luare a deciziei

• pentru prietenie

• pentru a obţine angajamentul sustinut în activitate

• pentru a economisi timp

• pentru a economisi bani

DETERMINANTII EFICIENTEI UNEI ECHIPE DE PROIECT SUNT:

♦ Existenţa unui scop comun

♦ Formularea de roluri şi sarcini concrete pentru fiecare membru al echipei

♦ Cooperarea şi respectul reciproc între membrii echipei

37


♦ Comunicarea în interiorul echipei

♦ Dorinţa şi participarea efectivã la identificarea şi rezolvarea conflictelor interne

♦ Angajamentul echipei

38


STADII DE DEZVOLTARE ALE UNEI ECHIPE

Grupurile trec printr-o serie de etape de dezvoltare, înainte de a atinge “maturitatea” reprezentatã prin formarea echipei. Aceste stadii au fost definite de Tuckman (1965):

1. Formarea - în acest stadiu avem de a face cu o “adunãturã” de indivizi. Relaţiile personale sunt caracterizate prin dependenţã: membrii se bazeazã pe comportamente cunoscute, pe autoritatea conducãtorului. Grupul trebuie sã

le dea impresia de siguranţã. Mare parte din timp este alocatã de cãtre fiecare membru acceptãrii sale de cãtre ceilalţi. Se strâng informaţii, date, care vor folosi apoi la crearea de subgrupuri. Se evitã confruntãrile şi de aceea se evitã subiectele delicate sau foarte grave. Se discutã mult despre definirea sarcinii, modul de abordare. Trecerea la etapa urmãtoare are loc atunci când se renunţã la evitarea conflictului.

Echipa “imaturã”

2. Furtuna - Se caracterizeazã prin conflict şi competiţie. Pe mãsurã ce se avanseazã în rezolvarea sarcinii, apar momente tensionate, în care membrii trebuie sã-şi modeleze comportamente, idei, convingeri pentru a le face compatibile.

Ierarhia informalã a grupului se structureazã şi ea, apãrând şi de aici tensiuni, conflicte. Din cauza disconfortului ce apare în aceastã etapã, unii membri au un comportament de retragere, în timp ce alţii manifestã tendinţa de a domina.

Echipa “fracţionatã”

3. Normarea - Se caracterizeazã prin creşterea coeziunii între membrii grupului. În acest moment dispar grupuleţele, apare conştiinţa de apartenenţã la grup. Problemele pot fi rezolvate în grup, cu participarea tuturor. Grupul stabileşte norme şi tipare de

funcţionare. Existã un real şi eficient schimb de informaţii între toţi membrii grupului. Creativitatea este mare. Periculos în aceastã etapã este faptul cã membrii grupului devin extrem de ataşaţi grupului aşa cum este el, opunându-se schimbãrilor de orice naturã (includerea de noi membri etc.)

Echipa “unitã”

4. Funcţionarea - nu toate grupurile ajung în aceastã etapã. Aici apare interdependenţa realã între membrii grupului. În aceastã etapã se poate lucra la fel de bine individual, în subgrupe sau cu întreg grupul. Loialitatea grupului este maximã. La fel şi

eficienţa sa. Identitatea grupului este completã, membrii sunt foarte siguri de ei. Teama de schimbare dispare.

Echipa “eficientã”

5. Încheierea - Neluarea în considerare a existenţei acestei etape poate duce la crize majore. În principiu, în aceastã etapã membrii grupului se concentreazã pe terminarea sarcinii, comportamentele de menţinere

39


ocupând un loc secundar. Când încheierea nu se realizeazã, problemele neterminate într-un grup vor fi transferate cãtre alte grupuri, blocându-le. Se poate deci, ca în loc de un grup sã fie afectate mai multe. Este deci foarte important pentru sãnãtatea grupului, ca fiecare acţiune sã fie dusã la bun sfârşit. Încheierea reprezintã atingerea unui echilibru între participanţi care le va permite sã se despartã şi sã plece chiar dacã existã un conflict. Aceastã etapã necesitã pãstrarea contactului pânã la identificarea problemelor terminate şi neterminate. Sfârşitul cauzeazã sentimente diverse: mânie, tristeţe, uşurare care se exteriorizeazã sub diferite forme “mascate” mai mult sau mai puţin dãunãtoare grupului: atitudini violente, apatie, dezinteres pentru definitivarea sarcinii etc. Pentru a uşura procesul de încheiere, membrii grupului pot identifica sisteme de sprijin, fiind astfel liberi de a se îndrepta cãtre noi experienţe.

Este bine ca un manager sã ştie sã recunoascã aceste etape şi sã încerce sã le aloce timpul necesar. Nu existã “scurtãturi” în viaţa unui grup. Grãbirea procesului ori “saltul peste etape” nu pot aduce nimic bun. Iatã câteva elemente caracteristice pentru fiecare stadiu: FORMARE: • membrii unor echipe sunt puşi pentru prima datã împreunã. • sunt politicoşi şi tatoneazã terenul. • lumea este rezervatã şi aşteaptã ca celãlalt sã facã primul pas • nu apar conflicte în aceastã etapã • grupul tinde sã-l priveascã cu compasiune pe lider FURTUNÃ: • se dezlãnţuie “furtuna” • reaşezarea valorilor • liderii sunt “linşaţi” de mase • se formeazã tabere şi facţiuni • se ivesc personalitãţile în adevãrata lor formã • nimeni nu cedeazã la punctul de vedere personal • se dau bãtãlii pentru poziţia ocupatã în cadrul grupului • nimeni nu ascultã - toatã lumea vorbeşte • procesul de comunicare este egal cu zero.

40


NORMARE: • subgrupurile încep sã recunoascã meritele lucrului în echipã • spiritul de cooperare este evident • fiecare membru al echipei capãtã siguranţã • exprimarea punctului de vedere individual • discutarea liberã a acestora în cadrul echipei • oamenii încep sã se asculte unii pe ceilalţi • se recunosc valorile comune ale echipei • oamenii îşi stabilesc mutual poziţiile ocupate în cadrul grupului • se pun bazele metodelor de lucru în echipã • echipa începe sã lucreze ca un întreg. FUNCTIONARE: • membrii echipei se aflã şi lucreazã într-un sistem care le permite schimbul

liber de informaţii şi opinii. • membrii echipei se susţin reciproc şi îşi evalueazã performanţele în raport cu

ceilalţi.

ABILITÃŢILE NECESARE UNEI ECHIPE

Procesul transformãrii unui grup într-o echipã este cel în care valorile individuale

sunt cumulate şi transformate în valori de grup, echipa fiind o entitate ce

însumeazã şi multiplicã aptitudinile şi capabilitãţile membrilor sãi.

Membrii oricãrei echipe interacţioneazã între ei la cel puţin douã nivele diferite: 1. realizarea sarcinilor = ceea ce au de fãcut 2. relaţiile interpersonale = modul cum fac acest lucru în echipã

41


Dacã procesul este înţeles atunci poate fi controlat şi accelerat. Existã douã seturi de abilitãţi pe care o echipã trebuie sã le dobândeascã: • Abilitãţi manageriale • Abilitãţi interpersonale iar accelerarea procesului de echipã este echivalentã cu accelerarea achiziţionãrii acestor abilitãţi.

FORMAREA ECHIPEI DE PROIECT Ce şi mai ales în ce ordine facem?

Nu este o retetã si nici un algoritm, ci doar o metodã de abordare care vã poate

proteja rezerva de timp si vã poate feri de greseli.

Managerul de proiect are de strãbãtut urmãtorii paşi pânã la formarea echipei de proiect: 1. Revederea scopului şi obiectivelor proiectului.

2. Detalierea acţiunilor pe obiective.

3. Detalierea sarcinilor pe acţiuni.

4. Transformarea sarcinilor în competenţe.

5. Gruparea competenţelor în fişe de lucru.

6. Stabilirea criteriilor generale de angajare<cooptare în spiritul valorilor

organizaţiei

7. Stabilirea normelor de intervievare.

8. Derularea interviului si selectarea membrilor echipei de proiect.

9. Transformarea grupului în echipã.

42


REDACTAREA FIŞELOR DE POST În urma diviziunii muncii în echipã, pentru clarificarea rolului fiecãruia se utilizeazã descrierea în scris a atribuţiilor şi responsabilitãţilor (fişa postului). Aceasta poate fi sumarã (menţionarea responsabilitãţilor) sau detaliatã (vezi mai jos). Uneori, descrierea în detaliu poate fi necesarã pentru a evita duplicarea şi a asigura acoperirea tuturor nevoilor; pe de altã parte, ea poate deveni restrictivã şi se perimeazã destul de repede. Atenţie! Fişa postului şi specificaţiile postului sunt documente ce trebuie întocmite înainte de recrutarea şi selectarea ocupantului postului respectiv Fişa postului este un document scris care descrie ce face ocupantul postului, cum îşi realizeaza munca şi în ce condiţii. Aceasta informaţie va fi folosita apoi pentru a redacta specificaţiile postului. Nu existã un format standard pentru descrierea unui post, dar exista câteva elemente ce nu trebuie uitate: 1. elementele de identificare ale fişei postului: titlul, statutul, data redactarii, cine

a redactat-o, cine a aprobat-o, locul postului în organigrama organizaţiei, cine supervizeazã direct activitatea, nivel de salarizare

2. scurt rezumat al muncii de realizat: enumerare a funcţiilor şi activitaţilor principale; încercaţi evitarea unor formulãri de genul “alte activitãţi la cerere” dacã doriţi definirea unei poziţii clare în organigramã - acest tip de formule lasã loc la abuzuri şi aprecierea performanţei devine subiectivã.

3. relaţii de muncã: cui raporteazã, ce şi pe cine supervizeazã, cu cine lucreazã în interiorul şi în afara organizaţiei

4. responsabilitaţi: fiecare responsabilitate se enumerã distinct 5. sarcini: opţional, în cazul când doriţi sã explicaţi ce presupune o anume

responsabilitate; preferabil descrieţi doar 1-2 sarcini pentru o anume responsabilitate

6. nivel de autoritate: definirea limitelor de autoritate a ocupantului postului, inclusiv privind luarea deciziilor, supervizarea altora şi aprobarea cheltuielilor.

7. standarde de performanţa: calitative, cantitative, de timp; nu uitaţi cele patru caracteristici ale oricãrui standard: clare, precise, tangibile, provocatoare.

8. condiţii de lucru - de exemplu nivel de zgomot, mediu haotic, elemente de risc, etc.

9. specificaţiile postului (vezi mai jos)

43


Recomandãri pentru redactarea unei fişe de post: ∗ fii clar: realizeazã un “portret” al postului ∗ indicã scopul şi natura muncii ∗ foloseşte un limbaj cât mai concret posibil ∗ fii succint ∗ verificã la sfârşit daca fişa conţine ceea ce doreşti şi dacã un nou angajat o

poate înţelege cu uşurinţã. Specificaţiile postului Specificaţiile postului reprezintã un document care descrie trãsãturile umane şi experienţa necesarã pentru realizarea în bune condiţiuni a îndatoririlor; indicã ce tip de persoanã sã recrutezi şi ce calitãţi trebuie testate. El poate fi parte din fişa postului sau un document separat.

44


RESURSELE MATERIALE ALE PROIECTULUI

CATEGORII DE RESURSE MATERIALE:

logistica: computer, copiator, maşina de scris, fax, mijloc de transport, etc.

spaţiu: de lucru, de întâlniri, de depozitare, etc.

consumabile: hârtii de diferite dimensiuni şi culori, pixuri, dosare, mape,

bibliorafturi, tuş de imprimanta, toner pentru copiator, agrafe, pioneze, etc.

45


RESURSELE INFORMAŢIONALE Resursele informaţionale reprezintã toate informaţiile de care dispune organizaţia şi care sunt necesare într-un moment sau altul pentru bunul mers al proiectelor. Informaţiile trebuie stocate şi pãstrate, fie de cãtre managerul proiectului, fie de cãtre o altã persoanã delegatã de cãtre el\ea sã facã acest lucru. Resursele informaţionale pot fi împãrţite în douã categorii, şi anume: 1. DOCUMENTELE PROIECTULUI Vã recomandãm sã le pãstraţi într-un dosar al proiectului, dupã cum urmeazã:

Proiectul scris

Solicitarea formală sau sarcina aşa cum a fost trasată sau trimisă

Contractul cu eventualul beneficiar

Corespondenţa referitoare la proiect, distinct pe intrãri şi ieşiri.

Corespondenţa poate fi şi ea eventual împãrţitã în funcţie de persoanele sau

instituţiile cu care se poartã, de exemplu: beneficiar(i), firme partenere,

ofertanţi de servicii, etc.

Rapoarte (financiare şi narative)

Evidenţa participanţilor la evenimentele din cadrul proiectului

Chestionare de monitorizare sau evaluare de la participanţi, ş.a.

2. PUBLICAŢII ŞI MATERIALE TIPÃRITE

Cãrţi sau broşuri publicate care au legãturã cu subiectele abordate

Studii

Articole din presã (care eventual pot fi puse separat în “dosarul de presã al

proiectului”)

46


CONDUCEREA PROIECTULUI Un bun manager de proiect este cel care realizeazã obiectivele proiectului în

timpul si conform bugetului specificat (Jean Harris, “Sharpen Your Team’s Skills

in Project Management”)

CONDUCERE (cine decide, ce ş i când?) ⇒ cine are autori tatea de a decide, în ce domeniu ş i care sunt

l imitele de autori tate ale postului sãu privind coordonarea activi tã ţ i i ş i alocarea resurselor proiectului

⇒ stabi l i rea modului de analizã a op ţ iuni lor, luare a decizi i lor ş i

comunicarea lor pentru f iecare activi tate a proiectului ⇒ real izarea unui plan de dezvoltare a tehnici lor de management

part icipativ, în conducerea echipei de proiect ⇒ dezvoltare de tehnici de luare a decizi i lor de cãtre echipa de

proiect

47

Stiluri de conducere

Conducere centrata pe l ider

Conducere centrata pe echipa

Utilizarea autoritatii de catre lider

Aria de libertate de care dispun colaboratorii

Dispune Negociaza Testeaza Sugereaza Consulta Par ticipa Deleaga

Lider ulelabor eaza

decizia

Lider ul vinde

decizia

Lider ulprezintaideea sIasteapta

comentarii

L ider ul prezinta

propuneri dedecizii

sI este dispus sa operezeschimbari

L ider ulprezinta

problema,cere sugestii,elabor eaza

decizia

Lider uldefineste

limitele sI cer e grupului saelabor ezedecizia

particip$nd ca membru al

grupului

L ider ul permite

colabor atorilorsa actioneze

48


DEZVOLTAREA CONDUCERII

Câteva din principiile unei bune conduceri…

• Puneţi-vã în locul celorlalţi

• Implicaţi oamenii în deciziile care îi afecteazã direct

• Inţelegeţi interesele personale ale angajaţilor

• Incercaţi ca propriul ego sã nu vã influenţeze deciziile

• Cãutaţi sã fiţi cel mai bun conducãtor, nu cel mai bun prieten

• O decizie, chiar discutabilã, este mai bunã decât sã vã zbateţi în indecizie

• Luaţi deciziile dificile

• Evitaţi surprizele

• Delegaţi, nu renunţaţi

• Stabiliţi proceduri corecte privind personalul

• Administraţi-vã timpul

• Menţineţi tot timpul o atitudine pozitivã

49


NIVELURILE DE CONDUCERE A PROIECTULUI Existã cel pu ţ in 2 niveluri de conducere a unui proiect: ⇒ conducerea generalã a proiectului ⇒ conducerea activitãţ i i Conducerea generalã a proiectului urmãreşte desfãşurarea proiectului în toate fazele sale. Conducerea activitãţii se refera la conducerea activitãţilor de planificare şi la activitãţile propriu-zise de realizare practicã a proiectului. Cele 2 niveluri de conducere formeazã o structurã ierarhizatã numitã structurã de conducere de proiect, structurã care are o existenţã temporarã, încetând odatã cu finalizarea proiectului.

CONDUCEREA PROIECTULUI

conducerea activitãţii 1



50


ADOPTAREA DECIZIILOR Privit în mod simplificat, procesul de adoptare a deciziilor presupune trei etape: I. analiza opţiunilor II. elaborarea deciziei III. comunicarea deciziei I. Analiza opţiunilor In etapa de analizã a opţiunilor este important sã fie consultaţi nu doar cei care au autoritatea luãrii deciziei, dar şi toţi cei care vor trebui sã o implementeze şi, pe cât posibil, cei afectaţi de implementarea ei. II. Elaborarea deciziei Puşi în faţa adoptării unei decizii, managerul sau echipa trebuie sã ia în considerare urmãtoarele aspecte: 1. Cine rãspunde pentru decizia luatã? 2. Cine are autoritatea de a lua decizia respectivã? 3. Cine are competenţa de a decide pe subiectul respectiv? În funcţie de acestea se poate raspunde la întrebarea-cheie: Cine ia decizia? Cel\cea\cei care vor decide trebuie în mod normal sã aibã responsabilitatea, autoritatea şi competenţa luãrii deciziei. III. Comunicarea deciziei Se poate face direct sau prin intermediar, verbal sau în scris. Fiecare opţiune este demnã de luat în considerare în funcţie de circumstanţe. Exista 6 cãi de luare a deciziilor în activitatea zilnicã a unei echipe: Autorizaţia. Un individ sau grup cu autoritate recunoscutã emite o autorizaţie sau un ordin de îndeplinire a sarcinilor de lucru de cãtre subordonaţi. Expertul. Un individ sau grup recunoscut ca specialist într-un domeniu primeşte autoritatea de a lua decizii. Autoritatea delegatã. Procesul prin care un individ sau grup cu autoritate recunoscutã deleagã rãspunderea de luare a deciziilor unei persoane sau subgrup dintr-un grup. Individul sau grupul care a delegat nu mai este aşteptat sã aprobe fiecare decizie specificã a delegaţilor.

51


Votarea. Fiecare membru al grupului îşi exprimã opinia, iar opinia majoritarã este declaratã învingãtoare. Membrii grupului pot susţine fie propria opinie, fie a celor pe care îi reprezintã. Decizia prin lipsa deciziei. Situaţia în care fie indecizia, fie eşecul în luarea deciziei în timp util determinã o decizie de facto. Consensul. Procesul prin care un grup ia o decizie care este sprijinitã de toţi membrii grupului (nu neapãrat cã sunt şi de acord, dar cel puţin nu se opun).

52


CONDUCEREA ACTIVITÃŢII

Conducerea activitãtii este conducerea orientatã primordial spre realizarea obiectivelor pentru care se organizeazã activitatea respectivã Funcţii caracteristice conducerii unei activitãţi:

pregãtirea programului

recomandarea obiectivelor

determinarea problemelor principale

sugerarea de cãi pentru realizarea unor obiective specifice

clarificarea informaţiilor

antrenarea grupului în acţiune sau decizie

coordonarea activitãţii membrilor echipei

consemnarea informaţiilor şi deciziilor

deschiderea şi încheierea întrunirilor

adresarea de mulţumiri oamenilor pentru participare şi contribuţiile

aduse

53


AUTORITATEA Autoritatea este un lucru foarte important în viaţa fiecãruia dintre noi. Existã oameni care cautã în permanenţã sã se elibereze de autoritate susţinând a fi anti-autoritarişti. La o privire mai atentã însã, observãm cã şi cei mai radicali adversari ai autoritãţii se supun unei autoritãţi. Cum altfel ne-am putea explica faptul cã, spre exemplu, marea majoritate a oamenilor consimt la a respecta regulile de circulaţie, deplasându-se cu maşina numai pe partea dreaptã, oprindu-se la stop ş.a.m.d. De cele mai multe ori aceasta autoritate este diferitã de cea pe care vor sã o combatã, dar este, totuşi, o autoritate. Este practic imposibil sã dãm o definiţie clasicã autoritãţii, aşa cum definim aproape orice obiect sau activitate. Cel mai bine ne putem da seama de ceea ce înseamnã “autoritate” avînd în vedere urmãtoarea frazã

“ P este o autoritate pentru S în domeniul D, atunci cînd S recunoaşte în principiu drept adevãrat tot ce-i este comunicat de cãtre P sub forma aserţiunii şi face parte din domeniul D.”

ÎN RELAŢIA DE AUTORITATE SE REGĂSESC URMÃTOARELE CONDIŢII: 1. Trebuie sã existe un “purtãtor de autoritate - P”; 2. Trebuie sã existe un “subiect de autoritate - S”; 3. Intotdeauna existã un numãr limitat de domenii în care cineva este o

autoritate pentru altcineva; 4. Un individ nu poate fi şi purtãtor şi subiect de autoritate vis-a-vis de unul şi

acelaşi individ în unul şi acelaşi domeniu; 5. S trebuie sã îl recunoascã pe P ca fiind autoritate pentru a accepta drept

adevãrat tot ceea ce acesta îi comunicã. Referitor la cea de a 5-a afirmaţie, trebuie arãtat faptul cã, motivele pentru care cineva acceptã pe altcineva ca fiind autoritate sînt de douã feluri: S îl acceptã pe P ca fiind autoritate în domeniul D datoritã faptului cã P

deţine o poziţie sau o funcţie care îi dã posibilitatea sã îl oblige pe S sã accepte ca adevãrat tot ceea ce el afirmã şi se foloseşte de acest lucru. Este cazul unui comandant militar vis-a-vis de subordonaţii sãi, al unui profesor foarte sever vis-a-vis de elevii sau studenţii sãi, al unui şef dintr-o întreprindere care este foarte dur cu subalternii, etc.

S îl acceptã pe P ca fiind o autoritate în domeniul D, datoritã pregãtirii

excelente sauîşi cunoştinţelor lui P în acel domeniu. Este cazul unui profesor de matematicã, spre exemplu, foarte competent în acest domeniu, al unui şef dintr-o întreprindere care este un foarte bun profesionist, etc.

De aici rezultã şi cel douã tipuri de autoritate care existã:

54


1. Autoritatea superiorului sau “autoritatea deonticã” (în greacã “deomai” înseamnã “eu trebuie”). 2. Autoritatea ştiinţei sau “autoritatea epistemicã” (în greacã “episteme” “înseamnã ştiinţã”). Este evident faptul cã, în timp ce domeniul autoritãţii deontice este cel al directivelor, domeniul autoritãţii epistemice este cel al propoziţiilor. O altã deosebire esenţialã constã în faptul cã acceptarea autoritãţii deontice este întotdeauna legatã de un obiectiv practic. Este o acceptare care vizeazã rezultate practice, ceea ce nu este cazul autoritãţii epistemice. Acceptarea autoritãţii epistemice are ca obiectiv, în general, cunoaşterea, şi nu nişte rezultate practice imediate. În orice organizaţie şi pe orice poziţie ierarhică executivă ne-am afla, avem de-a face cu relaţii de autoritate. La ROMCAR de exemplu, apare într-o mai mare mãsurã necesitatea ca acceptarea de cãtre un grup sau o persoanã a altei persoane ca fiind o autoritate datoritã funcţiei pe care aceasta din urmã o deţine la un moment dat, sã fie dublatã de o recunoaştere bazatã şi pe calitãţile acestei persoane. Foarte mulţi dintre participanţii la proiectele din cadrul ROMCAR nu se află într-o relaţie de subordonare ierarhică sau funcţională formală cu cel care coordonează proiectul. In aceste condiţii, relaţiile lor cu coordonatorii de proiect sunt mult mai puţin rigide decât relaţiile dintre un comandant militar şi subordonaţii sãi, dintre un şef dintr-o companie şi angajaţii sãi şi mai ales dintre un manager de proiect şi echipa lui de proiect. Astfel stând lucrurile, pot apãrea situaţii în care autoritatea superiorului (autoritatea deontică) sã nu existe fãrã a fi susţinutã de autoritatea epistemicã. Şi dacă ambele lipsesc, va trebui să apelăm la o altă noţiune relativ nou apărută – la INTELIGENŢA EMOŢIONALĂ a coordonatorului de proiect.

55


DELEGAREA AUTORITĂŢII

Delegarea se poate defini ca alegerea unei persoane pentru a actiona

în locul tãu. În acest sens delegarea trebuie deosebitã de alocare: Alocarea muncii este doar instruirea unui lucrator pentru a realiza o

sarcinã concretã într-un anume mod. Când se aloca sarcina, nu se aşteaptã aceleaşi rezultate ca în cazul delegãrii. Delegare: se concentreazã pe rezultatele ce trebuie obţinute Alocarea: se concentreazã în primul rând pe activitãţile de realizat şi doar secundar pe rezultate

Când se deleagã o sarcina trebuie dat persoanei căreia delegăm 3 lucruri: 1. Responsabilitate şi încrederea ca poate rezolva sarcina încredinţatã 2. Autoritatea de a lua deciziile necesare şi de a putea acţiona pentru

îndeplinirea sarcinii 3. Libertatea de a îndeplini sarcina încredinţatã în condiţii bune. In lipsa unuia din aceste elemente, delegarea va fi în general ineficientã, rezultând doar frustrare şi dezamãgire de ambele parţi.

Atenţie! Unii manageri considerã cã prin delegare câştiga timp şi îşi uşureazã

din responsabilitãţi. Aceasta e doar parţial adevãrat. Niciodata nu delegi responsabilitatea. Eşti în continuare responsabil de sarcinile pe care le aveai înainte de delegare. Ceea ce se deleagã este doar autoritatea de a acţiona.

56


MOTIVAREA ECHIPEI 1. Teoria X şi teoria Y Mc Gregor a emis douã seturi de ipoteze asupra comportamentului uman:

⇒ Ipotezele teoriei X: • fiinţa umanã medie are o aversiune inerentã faţã de muncã şi

cautã sã o evite, dacã este posibil.

• din aceastã cauzã, majoritatea oamenilor trebuie sã fie constrânşi, controlaţi, îndrumaţi sau ameninţaţi cu pedepse pentru a-i determina sã depunã un efort adecvat în vederea atingerii obiectivelor organizaţiei.

• fiinţa umanã medie preferã sã fie îndrumatã, doreşte sã evite responsabilitatea, are ambiţii relativ reduse şi îşi doreşte siguranţã înainte de toate.

Mc Gregor nu a susţinut teoria X. El a propus un set alternativ de ipoteze, pe care l-a denumit “teoria Y”:

⇒ Ipotezele teoriei Y: • persoanele obişnuite nu au o aversiune inerentã faţã de muncã:

în funcţie de condiţii, ea poate fi o satisfacţie sau o pedeapsã.

• oamenii îşi vor exercita auto-dirijarea şi auto-controlul în rezolvarea sarcinilor ce le sunt încredinţate, atunci când se simt implicaţi.

• fiinţa umanã medie învaţã nu numai sã accepte, ci şi sã caute responsabilitatea. Totul depinde de condiţii.

Mc Gregor a folosit denumirile de teoria X, respectiv Y, tocmai pentru a sublinia faptul cã nu existã o variantã adevãratã şi una falsã. Dacã veţi încerca sã aplicaţi cele douã teorii la situaţii reale, veţi constata cã nici un comportament sau complex de comportamente nu poate fi inclus exclusiv intr-una din categorii. Se poate doar ca una dintre cele douã teorii sã fie preponderente. Adeseori, o abordare managerialã de tip X este însoţitã de un comportament de tip X al angajaţilor (lucru valabil şi pentru teoria Y). Acest lucru se datoreazã faptului cã oamenii tind sã reacţioneze la modul în care sunt trataţi.

57


2. Necesitãţile individuale şi comportamentul Unele comportamente pot fi explicate plecând de la identificarea necesitãţilor pe care individul cautã sã le satisfacã prin acele comportamente. Una dintre cele mai cunoscute abordãri îi aparţine lui A. Maslow (1943) care sugereazã cã existã 5 nivele de necesitãţi:

Auto actualizare (dezvoltarea continuã conform poten]ialului propriu) Necesitã]i ale “EGO”-ului (respect de sine, reputa]ie, condi]ie socialã) Necesitã]i sociale (acceptare, prietenie, apartenen]ã) Necesitã]i de siguran]ã (protec]ia /mpotriva pericolelor, priva]iunilor, amenin]ãrilor) Necesitati fiziologice (hranã, apã, adãpost)

58


Dupã Maslow, necesitãţile formeazã o ierarhie deoarece cele de nivel inferior trebuie satisfãcute primele. Numai dupa ce acestea au fost satisfãcute, individul cautã sã-şi satisfacã necesitãţile superioare. Astfel, un individ cãruia îi este foame şi frig, se va concentra pe gãsirea hranei şi adãpostului fãrã sã se preocupe, de exemplu, de calitatea companiei în care se aflã. Necesitãţile legate de auto-actualizare sunt cele care împing un om sã fie ceea ce poate sã fie. Ele se referã la dorinţa individului de a se dezvolta conform potenţialului, de a deveni tot ceea ce este capabil sã devinã. Unele probleme apar atunci când percepţia individului despre potenţialul sãu este alta decât percepţia celor din jur sau, mai tragic, decât potenţialul real. In primul caz oportunitãţile şi suportul de care un individ are nevoie pentru a se dezvolta îi sunt refuzate, demersurile sale sunt privite cu neîncredere sau împiedicate; toate acestea duc la o stare de submotivare, frustrare şi uneori la abandon. O diferenţã între potenţialul perceput de cãtre cel în cauzã şi valoarea sa realã, deşi greu de determinat, pune în pericol rezolvarea oricãrei sarcini - nu este suficient ca cineva sã declare cã este în stare sã rezolve o sarcinã pentru a avea garanţia cã acest lucru se va şi întâmpla…

59


FUNCŢIA DE CONTROL CONTROL (ce se monitorizeazã şi evalueazã, cine face aceasta şi pe baza cãror

standarde?)

⇒ ce se monitorizeaza şi care sunt aspectele relevante prin prisma celor 4

elemente caracteristice (resurse, activitãţi, rezultate, impact)

⇒ stabilirea criteriilor şi indicatorilor de performanţã

⇒ stabilirea standardelor de performanţa (calitate, proceduri, costuri,

încadrare în timp, etc.)

⇒ stabilirea şi implementarea unei scheme de monitorizare şi evaluare a

progresului organizaţiei în direcţia dorita, integratã în planificare

⇒ stabilirea unui sistem informaţional între membrii echipei de proiect, între

aceştia şi restul organizaţiei şi între aceştia şi ceilalţi factori interesaţi

⇒ planificarea revizuirii regulate a strategiei în funcţie de rezultatele evaluãrii

Controlul reprezintã o funcţie care trebuie îndeplinitã pe toatã durata derulãrii proiectului.

60


REZULTATE ŞI IMPACT

REZULTATE:

∗ se poate mãsura performanţa?

∗ corespunde cantitativ?

∗ a fost realizat la timp?

∗ este ceea ce s-a cerut?

∗ a meritat resursele investite?

∗ care este reacţia imediatã - cei implicaţi sunt mulţumiţi?

∗ a corespuns celor planificate?

IMPACT:

∗ care a fost beneficiul obţinut prin activitatea depusã?

∗ dupã terminarea activitãţii, ce mai rãmâne ?

∗ care au fost efectele secundare?

∗ a produs vreo schimbare?

∗ ce învãţãm din aceasta ?

61


EVALUAREA - GENERALITÃŢI CE ESTE EVALUAREA? “Funcţia de evaluare-control poate fi definitã ca ansamblul proceselor prin care performanţele firmei, subsistemelor şi componenţilor acesteia sunt mãsurate şi comparate cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, în vederea eliminãrii deficienţelor constatate şi integrãrii abaterilor pozitive” (“Management” - Nicolescu, 1996) “Evaluarea se ocupã cu emiterea de judecãţi privind valoarea unei activitãţi şi comparã acestea cu obiectivele pe care aceastã activitate urmãreşte sã le atingã. “(Charities Evaluation Services, 1996) Pe scurt, evaluarea reprezintã emiterea de judecãţi privind progresul înregistrat pe calea atingerii obiectivelor propuse. DE CE EVALUÃM? Multã vreme, monitorizarea şi evaluarea au fost considerate funcţii ce trebuie îndeplinite doar în managementul organizaţiilor orientate spre profit şi cã sunt improprii sectorului non-profit. Dar organizaţiile non-profit sunt primele care au nevoie de un proces de evaluare bine conceput, planificat şi realizat pentru a putea aprecia în ce masura îsi realizeaza scopul pentru care au fost create; în fond, o societate comercialã poate pur şi simplu sã se uite la bilanţul contabil.. Motivele pentru care un proiect este evaluat sunt diverse. O analizã simplã a acestor motive va identifica factori interni (care provin din interiorul organizaţiei: membri, consiliu de conducere, angajaţi,) şi factori externi (beneficiari, contractanţi, parteneri de afaceri, publicul general). Astfel, la întrebarea “de ce evaluãm ?” putem identifica cauze interne şi cauze externe, câteva dintre cele mai des întâlnite aflându-se mai jos: CAUZE INTERNE

CAUZE EXTERNE

♦ pentru a vedea dacã facem ceea ce trebuie

♦ pentru a putea aprecia unde suntem faţã de obiectivele propuse

♦ pentru a identifica modele de urmat

♦ în caz de conflicte interne sau crizã

♦ pentru a obţine informaţii şi feedback privind ceea ce facem necesare în luarea deciziilor

♦ pentru cã acţionarii doresc sa se asigure de faptul ca organizaţia cheltuieste banii aşa cum a prevãzut în planul strategic

♦ pentru cã autoritãţile doresc o apreciere a performanţei sau calitãţii serviciilor oferite de organizaţie

♦ pentru cã organizaţia doreşte sa dovedeasca cã deruleaza proiecte şi asigura servicii de care este nevoie, acoperã nevoile beneficiarilor şi este capabila sa faca ceea ce afirma ca poate face

62


necesare în luarea deciziilor ♦ pentru aprecierea performanţei

organizaţiei în raport cu standardele de performanţã interne, în scopul îmbunãtãţirii performanţei acesteia

♦ ne ajutã sa învãţãm din greşeli şi astfel sã pregãtim succesele viitoare

♦ pentru a arata cã suntem competitivi prin prisma cost-beneficiu

♦ pentru aprecierea performanţei organizaţiei în raport cu standardele de performanţã externe

♦ pentru a ne compara activitatea cu ale altor organizaţii similare

CE EVALUÃM?

Evaluarea se concentreazã asupra a patru aspecte principale (resurse investite, activitãţi desfãşurate, rezultate obţinute, impactul realizat) şi trebuie sã rãspundã la urmãtoarele întrebãri: ⇒ în ce mãsurã proiectul si-a atins obiectivele şi dacã nu, de ce nu? ⇒ în ce mãsurã munca (activitatea) a meritat sa fie prestatã ? ⇒ în ce mãsurã a fost bine fãcutã? ⇒ în ce mãsurã resursele au fost utilizate în mod eficient? ⇒ ce anume a rãmas nerezolvat? Pentru a putea fi realizatã, evaluarea necesitã existenţa unei etape intermediare, monitorizarea, şi presupune stabilirea prealabilã a unor indicatori şi standarde de performanţã. Atenţie ! 1. Atât monitorizarea cât şi evaluarea nu au obiect şi sunt imposibil de facut în mod efectiv atunci când organizatia nu are foarte bine clarificate şi formulate obiectivele. 2. Schema de monitorizare şi evaluare se stabileşte încã din faza de planificare a proiectului (de ce se face, pentru cine, ce se monitorizeazã, de cãtre cine, cum, când, ce se evalueazã, de cãtre cine, cum, când, ce resurse sunt implicate în acest proces, cum vor fi folosite rezultatele), şi ea trebuie inclusã atât în planificarea activitãţilor cât şi a costurilor.

63


MONITORIZAREA CE ESTE MONITORIZAREA? CARE ESTE SCOPUL EI? Monitorizarea este procesul de colectare sistematica şi analizare a informaţiilor cu privire la activitãţile organizaţiei. Monitorizarea ne ajuta sa efectuãm o verificare regulatã a ceea ce facem în mod curent; informaţiile pot reprezenta indicatori atât cantitativi, cât şi calitativi. CE ABORDEAZÃ SI CUM SE FACE MONITORIZAREA?

Monitorizarea este parte a unui proces complex care include: - determinarea problemei (a nevoilor) - evaluarea resurselor disponibile - stabilirea, într-un mod clar şi realist a scopului şi obiectivelor - stabilirea metodelor prin care se ating obiectivele şi, în final, scopul - colectarea permanenta a informaţiilor cu privire la ceea ce face organizaţia (ceea ce se întâmplă în timp ce se întâmplã) - punerea laolaltã a informaţiilor şi datelor pentru a vedea ce s-a realizat pânã la un moment dat - evaluarea masurii în care obiectivele au fost atinse sau problema rezolvatã - tragerea concluziilor şi folosirea experientei pentru viitor A monitoriza înseamna a cerceta ceea ce se întâmpla în timp ce se întâmplã Monitorizarea nu are obiect dacã obiectivele nu sunt mãsurabile şi realiste şi dacã stabilirea lor nu s-a facut pe baza unei evaluãri a nevoilor. CE SE MONITORIZEAZÃ? 1. resursele investite în proiect: umane, materiale, financiare, informaţionale,

de timp 2. activitãţile: respectarea planificãrii şi a standardelor cantitative şi calitative

pentru fiecare din ele.

64


Monitorizarea va acoperi cele mai relevante aspecte, cum ar fi: • proiectele şi programele organizaţiei -ce anume oferã sau realizeazã organizaţia (activitãţi, servicii, facilitãţi, etc) -cine le oferã -la ce anume folosesc activitaţile, serviciile, etc -cum sunt folosite -cum afla oamenii despre aceste activitaţi, servicii, etc • clientii sau beneficiarii proiectului -cine are de câştigat din activitaţile sau serviciile pe care le ofera organizaţia prin proiectul respectiv -cine nu le foloseste • folosirea resurselor alocate proiectului -cum, când şi de ce este folosit timpul angajaţilor implicaţi -cum, când şi de ce sunt folositi banii -cum, când, de ce şi de cãtre cine este folosit echipamentul • ce se întâmplã în decursul proiectului -cât de mult timp este cheltuit pentru diferite activitaţi -în ce masura diferitele activitaţi se completeaza una pe cealalta -ce nevoi sunt satisfacute -ce nevoi nu sunt satisfacute • procesul de preluare a deciziilor -ce decizii sunt luate -cine este implicat în luarea deciziilor -cine nu este implicat în luarea deciziilor Aceastã lista este departe de a fi completã, fiecare manager de proiect în funcţie de specificul proiectului poate dori sã monitorizeze şi alte aspecte. CINE MONITORIZEAZA? În general membrii echipei de proiect, uneori managementul superior cu responsabilitãţi de supervizare a proiectului respectiv sau un consultant extern, alteori decidentul, beneficiarul sau organisme guvernamentale interesate.

65


COLECTAREA DATELOR PENTRU MONITORIZARE Avem la dispoziţie urmãtoarele surse de informaţii pentru monitorizare: Statistici Cea mai simpla forma de monitorizare este cea bazata pe indicatori cantitativi. Se poate folosi în monitorizarea numarului de oameni care participa la activitaţi, a numarului de beneficiari ai proiectului, a banilor cheltuiţi zilnic, etc. Intrebarile la care raspundem prin statistici sunt,de obicei: cât de mult ? şi câţi (câte) ? Informaţiile calitative Acestea se pot referi, de exemplu, la calitatea unui plan de amenajare, la gradul de satisfacere al cerinţelor beneficiarului, de ce anume instruire au beneficiat membrii echipei de proiect, etc. Principalele intrebari la care se raspunde sunt: ce am facut ? ce efecte a avut ceea ce am facut ? Jurnalele de proiect Prin jurnale se poate înregistra şi urmãri ce munca a depus fiecare persoana implicata în proiect. Acest tip de monitorizare poate fi folosit doar dacã existã un acord general în privinta utilizarii lui şi dacã oamenii sunt sinceri atunci când declarã ce şi ce nu au facut. Intrebarile la care se raspunde prin acest tip de monitorizare sunt: cine a fãcut, ce? şi când? Observaţiile Sunt folosite, de regulã, observaţiile unor persoane care nu sunt direct implicate în proiect. În cazul în care observarea nu este efectuata de persoane cu pregatire specialã, observaţiile pot fi subiective. Spre exemplu, dacã un instructor spune cã 15 persoane au participat la un curs la care au fost acoperite anumite subiecte, aceasta este o observaţie obiectivã. Dacã însã spune cã participanţii au participat “din plin” şi s-au simţit foarte bine, aceasta este o informaţie subiectivã. Un observator îşi pune întrebarea: ce vãd? şi ce aud? Interviuri şi chestionare O monitorizare bunã şi sistematicã presupune colectarea informaţiilor de la membrii, clientii şi beneficiarii proiectului. în mod ideal, aceasta se face rugând persoanele respective sa completeze un chestionar scris sau sa raspunda la niste întrebari în cadrul unui interviu. Intrebarile pot fi închise sau deschise. Prin întrebari închise, numarul variantelor de raspuns posibile este stabilit de catre cel care intervieveaza. Intrebarile deschise aduc, de obicei, mai multa informaţie, dar raspunsurile la ele sunt mai greu de prelucrat. O monitorizare bunã implicã, adesea, folosirea atât a întrebãrilor închise, cât şi a celor deschise. Trecerea în revista a datelor obţinute

66


Monitorizarea în sine nu înseamnã nimic. Este doar colectarea informaţiilor. Pasul urmator îl reprezinta coroborarea informaţiilor obţinute şi a datelor şi exprimarea lor într-o forma ce poate fi de folos celui care le foloseşte. Prin trecerea în revista se obţin informaţii care indicã, de exemplu, ce activitãţi au fost derulate sau servicii oferite intr-o anumita perioada de timp, cum şi de catre cine au fost folosite.

67


EVALUAREA Aşa cum am mai aratat, monitorizarea este colectarea sistematica de date cu privire la derularea proiectului. De asemenea, ea presupune coroborarea informaţiilor şi a datelor şi exprimarea lor sub o forma astfel încât sa poata fi analizate. O evaluare eficientã presupune câteva cerinţe esenţiale: * obiectivele sa fie clare celor evaluaţi de la bun inceput; * monitorizarea trebuie sa se efectueze pe parcursul întregii activitaţi, iar informaţiile trebuie culese şi prelucrate cu grija; * cei care fac evaluarea trebuie sa doreasca sa fie critici cu activitatea lor şi a organizaţiei; evaluarea nu are nici un sens sa fie facuta daca oamenii nu sint capabili sa admita ca au comis greseli sau ca nu si-au ating obiectivele; * dupa evaluare, oamenii trebuie sa-si doreasca sa procedeze la schimbarile impuse de rezultatele evaluarii sau sa lase organizaţia sa produca aceste schimbari. CINE FACE EVALUAREA? Este bine ca aceasta sã o facã atât managerul de proiect cât şi managementul superior care este responsabil de supervizare. Evaluarea din exterior o poate face beneficiarul intern, organismele guvernamentale specializate, organizaţiile partener, beneficiarii, etc. Daca organizaţia a folosit oameni din afara ei pentru monitorizare, poate ar fi bine ca aceste persoane sa fie folosite şi la evaluare. CE SE EVALUEAZÃ? Depinde de cine evalueazã, fiecare evaluator orientându-se în funcţie de interesul avut în privinţa proiectului. In cazul evaluarii din interior, este util ca înainte de a trece la proiectarea schemei de evaluare sã efectuãm analiza factorilor interesaţi, pentru a identifica persoanele, grupurile, organizaţiile şi instituţiile afectate de cauzele, activitãţile sau efectele proiectului nostru. Apoi vom include în evaluare impactul produs de proiect asupra fiecãruia dintre aceştia. Cele mai frecvente aspecte evaluate într-un proiect sunt : ∗ performanţa proiectului în atingerea obiectivelor şi asigurarea calitãţii dorite ∗ performanţa echipei de proiect şi relaţia sa cu conducerea organizaţiei ∗ relaţia cu beneficiarul ∗ relaţia cu partenerii de proiect ∗ relaţia cu autoritãţile locale sau centrale ∗ impactul proiectului asupra grupului-ţintã şi beneficiarilor (când nu sunt unul

şi acelaşi lucru) În cazul evaluãrii din exterior, aşa cum am spus, depinde de cine evalueazã:

68


∗ Beneficiarul - mãsura în care proiectul a respectat planificarea şi standardele stabilite iniţial, şi dacã nu, ce efect a avut acesta asupra atingerii obiectivelor

∗ organizaţiile partener - atingerea obiectivelor parteneriatului şi calitatea relaţiilor de colaborare

ETAPELE PROCESULUI DE EVALUARE 1. Pre-evaluarea (planificarea evaluãrii) • Decizia

- De ce se face - Pentru cine se face - Ce anume este de evaluat

- De cãtre cine - Cum urmeaza sa se faca - Când se evalueaza

- Ce resurse sunt implicate în evaluare - Cum vor fi folosite rezultatele

• Proiectarea (schitarea) evaluarii - stabilirea a ceea ce este de evaluat - alegerea şi schitarea metodelor - alegerea indicatorilor 2. Evaluarea propriu-zisã • Colectarea informaţiilor - ce anume s-a facut - date cantitative şi calitative - cum anume s-a facut - chestionare, observare • Analizarea - interpretarea informaţiilor - aprecierea rezultatelor • Prezentarea - validarea analizelor şi judecaţilor - elaborarea raportului final de evaluare 3. Post-evaluarea • Implementarea

- acordul asupra recomandarilor - producerea schimbarilor reiesite din recomandãri

• Feedback

- Revizuirea necesitãţilor de evaluare şi proiectarea evaluãrii

69


AUTO-EVALUAREA Cele mai multe organizaţii nu au resursele necesare pentru a angaja un consultant extern, de aceea auto-evaluarea, sau evaluarea din interior, este cel mai frecvent întâlnitã printre organizaţiile care doresc o evaluare a activitaţii lor (fac excepţie situaţiile când anumite proiecte sunt evaluate de consultanţi externi angajaţi pentru acesta de cãtre finanţatorul proiectului). Evaluarea de cãtre cineva din interiorul organizaţiei are anumite avantaje, dar şi dezavantaje: AVANTAJE

DEZAVANTAJE

∗ mai ieftinã (cel puţin în privinţa costurilor financiare)

∗ are o bunã înţelegere a ceea ce se întâmplã

∗ informat cu privire la aspectele-cheie ale activitãţii acesteia

∗ cunoaşte elementele care au stat la baza diverselor decizii

∗ protecţia infomaţiilor privitoare la “bucãtãria internã” a organizaţiei

∗ va asigura mai multã motivaţie în a implementa recomandãrile rezultate în urma evaluãrii

∗ poate fi un mod de consolidare a echipei În general, pentru cã este familiar cu activitatea organizaţiei

∗ prea implicat în activitatea care se evalueazã

∗ implicat în dispute sau discuţii în contradictoriu din trecut

∗ tendinţa de a folosi aceleaşi scheme de evaluare

∗ potenţial interesat într-un rezultat pozitiv al acesteia

∗ grad de calificare în general mai mic decât un consultant extern

∗ credibilitate mai micã În general, e prea implicat personal şi deci dificil de a-si menţine obiectivitatea

70


CICLUL AUTO-EVALUÃRII

DECIZIA

PROIECTAREA

COLECTAREA INFORMA} IILOR

INTERPRETAREAAPRECIEREA

IMPLEMENTAREA

REVIZUIREA

AUTO-EVALUAREA

EVALUAREA DIN EXTERIORUL ORGANIZATIEI Evaluarea din exteriorul organizaţiei poate fi fãcutã fie la iniţiativa organizaţiei evaluate, fie la iniţiativa altor instituţii sau organizaţii interesate de performanţa în general a organizaţiei respective, sau pentru un program\proiect în care au un anume interes. Unele organizaţii opteazã uneori pentru aceastã soluţie relativ costisitoare mai ales pentru a asigura transparenţa şi obiectivitatea în relaţiile cu clienţii. Organizaţiile care opteazã pentru un evaluator extern e bine sã ia în considerare atât avantajele cât şi dezavantajele metodei: AVANTAJE

DEZAVANTAJE

∗ oferã un punct de vedere nou, diferit de cel din interior şi potenţial obiectiv

∗ va fi probabil mai critic ∗ mai detaşat de problemele de zi cu

zi ale organizaţiei ∗ conferã transparenţã organizaţiei

∗ poate fi primit cu suspiciune sau ostilitate mai ales de cãtre cei direct evaluaţi

∗ poate fi mai uşor indus în eroare sau sã nu înţeleagã specificul şi problemele organizaţiei

∗ poate fi prea detaşat pentru a fi util

71


Evaluatorul extern poate fi un consultant specializat, un angajat al altei organizaţii, pe baza unui acord reciproc, un beneficiar, etc. Evaluarea externã se poate face şi la iniţiativa: ∗ Sponsorului unui proiect\program - pentru a se asigura cã banii sunt bine

cheltuiţi ∗ instituţiilor sau organismelor guvernamentale, sau autoritãţilor locale - în

cazul când organizaţia este beneficiara unui contract pentru asigurarea de servicii publice într-un anumit domeniu sau pentru a se asigura de calitatea serviciilor oferite de respectiva organizaţie

∗ beneficiarilor organizaţiei - pentru îmbunãtãţirea serviciilor oferite, etc. COLECTAREA INFORMATIILOR PENTRU EVALUARE 1. Informaţii colectate deja la momentul evaluarii (in activitatea de

monitorizare)

- statistici - rapoarte scrise şi note asupra unor evenimente şi diferite activitaţi - jurnale de activitate

- liste de contact - chestionare

- înregistrarea reclamaţiilor

2. Colectarea de noi informaţii, la momentul evaluarii

- chestionare - interviuri

- fotografii, înregistrãri video PREZENTAREA RAPORTULUI CUPRINZÂND DATELE REZULTATE DIN EVALUARE Raportul de evaluare trebuie sã cuprindã: 1. obiectivele avute în vedere; 2. o scurta informare cu privire la necesitatea atingerii acelor obiective; 3. ce anume informţtii şi date au fost colectate şi cum au fost ele colectate şi

analizate; 4. ce demonstreaza informaţiile colectate; 5. cum a fost facutã evaluarea şi cine a fost implicat; 6. daca au fost atinse obiectivele fixate la început; 7. ce alte rezultate au fost atinse; 8. ce noi necesitãţi, din care ar rezulta noi obiective au aparut pe parcursul

proiectului şi ce anume îsi propune organizatia sa întreprindã în legaturã cu ele;

9. ce recomandãri se fac pentru viitor

72


MÃSURAREA PERFORMANŢEI Monitorizarea şi evaluarea presupun stabilirea unor criterii de monitorizare şi evaluare, indicatori de performanţã, standarde de performanţã şi metode de mãsurare a acestora. CRITERII Criteriile reprezintã aspectele considerate relevante pentru aprecierea performanţei activitãţii pe care o evaluãm. Aspectele ce se pot mãsura în timpul activitaţii vor face obiectul monitorizãrii, în vreme ce altele care ţin de impact vor fi abordate prin evaluare. INDICATORI Aşa cum am arãtat mai devreme, indicatorii de performanţã reprezintã unitãţile de mãsurã utilizate pentru evaluarea performanţei prin prisma criteriilor stabilite. In funcţie de criteriul utilizat pentru evaluarea performanţei, indicatorii pot fi: CANTITATIVI Mãsoarã cantitatea ( de servicii, de clienţi, de timp, etc.) şi sunt cei mai uşor de mãsurat. De exemplu: nr. de persoane implicate, productivitate, nr. de ore pe zi pentru o anume activitate, nr. de zile pe an, etc. FINANCIARI Mãsoarã nu doar costurile directe (transport, salariul unui angajat, etc.) ci şi cele indirecte (chirie, întreţinere, administrare). De exemplu: costul pe unitate, etc. CALITATIVI Nu mãsoarã cât de mult se face, ci cât de bine sau cât e bun este produsul sau serviciul. Indicatorii de calitate pot fi interni sau externi. DE PROCES Se concentreazã pe cum se iau deciziile privind managementul proiectului (cine este implicat în luarea deciziilor şi cum, cum se iau deciziile, cum se transmit celor interesaţi, etc.) DE IMPACT Se concentreazã pe efectele produse prin activitateaproiectului şi beneficiile obţinute. Efectele şi beneficiile pot fi pe termen scurt şi pe termen lung. COMPARATIVI Implica compararea a ceea ce face proiectul în termen de activitaţi, servicii, produse, rezultate, calitate şi orice altceva cu ceea ce fac alte proiecte, proprii sau ale altei organizaţii, sau cu a nu face nimic. STANDARDE Standardele ne aratã nivelul de performanţã la care putem considera cã ne-am atins obiectivele şi am asigurat calitatea doritã.

73


Pentru a fi utilizabile, standardele trebuie sa fie:

CLARE

⇒ redactate într-un limbaj uzual şi neambiguu

PRECISE

⇒ sã stabileascã concret ce se aşteaptã şi cât mai exact posibil

MASURABILE ⇒ astfel ca organizaţia sã poata aprecia în mãsurã ele sunt

respectate şi dacã pot fi ridicate

TANGIBILE

⇒ exista resursele necesare pentru a putea respecta standardele

Aproape orice organizaţie posedã, într-o formã sau alta, anumite standarde de performanţã; înainte de a stabili noi standarde, se identifică standardele deja existente şi se construieşte proiectul pe ele. O mare atenţie trebuie acordatã alegerii standardelor astfel încât, pe de o parte sã fie tangibile şi pe de altã parte sã reprezinte o provocare realã pentru cel care este evaluat, un standard prea jos putând duce la scãderea inutilã a performanţei (de exemplu, dacã existã un standard de a rãspunde la orice solicitare din partea beneficiarilor în 10 zile, va exista puţinã încurajare pentru a rãspunde în 3 zile, desi acest lucru ar fi în mod normal posibil).

ALEGEREA INDICATORILOR DE PERFORMANTÃ

de ce se oferã produsul respect iv? ce va lor i î l pot in f luen ţa? ce vrem sã mãsurãm? care sunt pos ib i l i i ind icator i? cum va f i fo los i tã ş i in terpreta tã in forma ţ ia?

74


Pentru a fi utilizabili, indicatorii de performanţã trebuie sã fie:

1. Legaţi de o activitate sau funcţie specificã - sã ţinã cont de structura existentã sau planificatã pentru viitor.

2. Sã mãsoare ceva ce poate fi controlat sau îmbunãtãţit - nu are sens sa masori ceva ce nu poate fi schimbat sau asupra caruia echipa de proiect sau organizaţia nu are nici o influenţã.

3. Sã fie mãsurabil - şi costul mãsurãrii sã nu depãşeascã beneficiul. 4. Impreunã, ei sã ne ofere o imagine generalã şi completã - adesea, ceea ce

e mai greu de mãsurat oferã şi cele mai valoroase informaţii privind progresul în direcţia scopului proiectului.

5. In relaţie cu obiectivele şi valorile organizaţiei. 6. Agreaţi în prealabil de cei implicaţi - şi nu impuşi retrospectiv. 7. Uşor de mãsurat. 8. Uşor de interpretat. 9. Coroboraţi cu planificarea. 10.Eficienţi prin prisma raportului cost-beneficiu. ANALIZA COST-BENEFICIU

RESURSE

es te

economic?

>

ACTIVITAŢ I

este

e f ic ient?

REZULTATE

es te

e f icace>

EFECTE

resurse = alocate pentru o anume activitate: umane materiale, financiare,

informaţionale, de timp

activitaţi = ce face organizaţia cu resursele

rezultate = servicii\produse realizate

75


efecte = impactul realizat ca rezultat al activitaţilor respective

Economic:

• cantitatea de resurse investite are o raţiune economicã? • cum sunt costurile comparativ cu costul unor proiecte

similare?

Eficient:

• cât de bine aţi fãcut ceea ce aţi planificat ? • este rezultatul pe masura cantitaţii resurselor investite ? • daca activitatea ar fi fost mai bine organizata s-ar fi putut

obţine un rezultat mai bun la un cost identic sau mai mic ?

Eficace:

• s-a realizat ceea ce a fost planificat? • s-au atins obiectivele propuse ? • am obţinut impactul dorit pe termen scurt, mediu şi lung> • beneficiile rezultate merita resursele investite?

76


BIBLIOGRAFIE SELECTIVA

C. C. – Stoicescu, Bazele Managementului C. Bigan, Informatică I. Catană, Bazele Informaticii C. Neagu, Ingineria şi Managementul Producţiei S. Silbiger Managementul Afacerilor N. Hart Management Industrial D. Lock Management de Proiect M. J. Thomas Manual de Marketing C. T. Horngren Contabilitatea Costurilor

77

Managementul Proiectelor Ingineresti

Documents

Transcript of Managementul Proiectelor Ingineresti