Managementul Performantei Din Perspectiva Resurselor Umane. Studiu de Caz Palatul Copiilor Timisoara...

96
MOTIVAŢIA ALEGERII TEMEI ŞI IMPORTANŢA ACESTEIA În prezent, în orice organizaţie, resursa umană reprezintă una din cele mai importante investiţii, ale cărei rezultate devin din ce în ce mai evidente. Organizaţiile cheltuiesc, din ce în ce mai mult, sume importante cu angajaţii lor şi, datorită costurilor antrenate, nu doar remunerarea personalului, ci şi angajarea, menţinerea şi dezvoltarea acestuia, reprezintă unele din cele mai evidente investiţii în resursele umane. Liderii organizaţiilor moderne se confruntă cu o serie de provocări generale în primul rand de caracterul foarte dinamic al mediului actual de afaceri şi de existenţa unei competitivităţi acerbe. Aceste lucruri au determinat impunerea de noi priorităţi în ceea ce priveşte gestionarea capitalului uman. Profesioniştii din acest domeniu trebuie să-şi concentreze atenţia asupra găsirii de noi moduri imaginative pentru a creşte performanţa resurselor umane ale unei organizaţii, de noi instrumente, tehnici şi metode care să ducă la îmbunătăţirea rezultatelor acestora. Maximizarea potenţialului oamenilor de a crea valoare, presupune însă, din partea specialiştilor de resurse umane, derularea unui process sistemaic de identificare şi gestionare a competenţelor de care angajaţii dispun. Un astfel de process este managementul performanţei care este un mijloc de a obţine rezultate mai bune de la organizaţie, echipe şi indivizi, prin cunoaşterea şi gestionarea performanţei în baza unui cadru convenit de obiective planificate, standarde şi cerinţe de competenţă. Este un proces de stabilire a unei concepţii comune în privinţa lucrurilor care se cer realizate şi o abordare metodică a gestionării şi dezvoltării personalului în aşa fel încât să 1

Transcript of Managementul Performantei Din Perspectiva Resurselor Umane. Studiu de Caz Palatul Copiilor Timisoara...

Page 1: Managementul Performantei Din Perspectiva Resurselor Umane. Studiu de Caz Palatul Copiilor Timisoara Si Cluburile Copiilor Din Judetul Timis

MOTIVAŢIA ALEGERII TEMEI ŞI IMPORTANŢA ACESTEIA

În prezent, în orice organizaţie, resursa umană reprezintă una din cele mai importante investiţii, ale cărei rezultate devin din ce în ce mai evidente. Organizaţiile cheltuiesc, din ce în ce mai mult, sume importante cu angajaţii lor şi, datorită costurilor antrenate, nu doar remunerarea personalului, ci şi angajarea, menţinerea şi dezvoltarea acestuia, reprezintă unele din cele mai evidente investiţii în resursele umane.

Liderii organizaţiilor moderne se confruntă cu o serie de provocări generale în primul rand de caracterul foarte dinamic al mediului actual de afaceri şi de existenţa unei competitivităţi acerbe. Aceste lucruri au determinat impunerea de noi priorităţi în ceea ce priveşte gestionarea capitalului uman. Profesioniştii din acest domeniu trebuie să-şi concentreze atenţia asupra găsirii de noi moduri imaginative pentru a creşte performanţa resurselor umane ale unei organizaţii, de noi instrumente, tehnici şi metode care să ducă la îmbunătăţirea rezultatelor acestora.

Maximizarea potenţialului oamenilor de a crea valoare, presupune însă, din partea specialiştilor de resurse umane, derularea unui process sistemaic de identificare şi gestionare a competenţelor de care angajaţii dispun. Un astfel de process este managementul performanţei care este un mijloc de a obţine rezultate mai bune de la organizaţie, echipe şi indivizi, prin cunoaşterea şi gestionarea performanţei în baza unui cadru convenit de obiective planificate, standarde şi cerinţe de competenţă. Este un proces de stabilire a unei concepţii comune în privinţa lucrurilor care se cer realizate şi o abordare metodică a gestionării şi dezvoltării personalului în aşa fel încât să crească probabilitatea ca aceste lucruri să fie realizte, atât pe termen scurt, cât şi pe termen mai lung.

Toate resursele unei organizaţii sunt importante şi folositoare, însă resursele umane sunt singurele capabile să le producă şi să le reproducă pe toate celelalte. Resursele umane sunt, de asemenea, singurele surse inepuizabile de creativitate, de soluţii şi de idei noi, originale şi valoroase în acelaşi timp. Prin urmare, succesul organizaţiilor, gradul de compatitivitate, progresul acestora, pot fi asigurate prin investiţii minime în personal, prin analiza corectă a nevoilor în termeni de competenţe, prin realizarea unor examene de evaluare profesioniste şi prin valorificarea rezultatelor evaluării periodice a personalului în vederea promovării, recompensării financiare sau disponibilizării acestuia. Toate acestea duc la funcţonarea firmei la parametrii performanţi, asigurând totodată un “material uman” de calitate. Succesul sau insuccesul pe termen lung al oricărei organizaţii depinde de existenţa unor oameni potriviţi la locul potrivit şi în momentul potrivit.

Pornind de la aceste considerente, în lucrarea de faţă am încercat să evidenţiez gradul cunoaştere de, implementare şi direcţiile de dezvoltare a managementului

1

Page 2: Managementul Performantei Din Perspectiva Resurselor Umane. Studiu de Caz Palatul Copiilor Timisoara Si Cluburile Copiilor Din Judetul Timis

performanţei cu accent pe resurse umane, precum şi analiza practicilor curente a managementului performanţei în cadrul Palatului Copiilor Timişoara şi a Cluburilor Elevilor din Lugoj, Buziaş şi Jimbolia.

Lucrarea de faţă este structurată în două părţi: una teoretică şi una practică. În urma studiului literaturii de specialitate, am inclus în prima secţiune o prezentare a aspectelor teoretice ce ţin de acest domeniu. Am continuat cu studiul de caz, pe care l-am efectuat sub forma unei anchete pe bază de chestionar, respectând etapele şi normele metodologiei unei cercetări de teren.

Această lucrare se vrea a fi o modestă contribuţie la cunoaşterea managementului performanţei din perspectiva resurselor umane, care sper să ofere elemente atractive şi utile pentru cei interesaţi de performanţa în orice domeniu.

2

Page 3: Managementul Performantei Din Perspectiva Resurselor Umane. Studiu de Caz Palatul Copiilor Timisoara Si Cluburile Copiilor Din Judetul Timis

CAPITOLUL I

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE – O NOUĂ ABORDARE

.

1.1. ACTUALITĂŢI ŞI TENDINŢE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Managementul resurselor umane este acea componentă a managementului firmei care se ocupă de dezvoltarea şi dinamizarea resurselor umane în vederea obţinerii performanţelor dorite şi atingerii obiectivelor organizaţiei. Managementul personalului a fost un stadiu în evoluţia acestui domeniu managerial, care se ocupa mai curând de gestionarea efectivelor, a salariilor şi care a arătat că era nevoie, începând cu anii 1920, de organizarea unui nou serviciu. Nevoia de strategie, dezvoltare a companiilor şi adaptare la schimbările pieţei a expus acest management la noi provocări.

În firma modernă, managementul resurselor umane are patru obiective fundamentale (www.hrmanageronline.ro): 1. Facilitarea competitivităţii organizaţiei. Chiar dacă asociem deseori competitivitatea cu ideea de afacere, există şi alte organizaţii (spitale, şcoli, etc) care au de atins un astfel de obiectiv. Având în vedere rolul jucat de resursele umane în eficacitatea unei organizaţiei, este clar că organizaţia are nevoie de indivizii cei mai potriviţi pentru a atinge obiectivele şi pentru a rămâne astfel competitivă. Managementul resurselor umane are obiectivul să înţeleagă competenţele firmei, cele mai potrivite profile umane pentru afacere şi să dezvolte metode de atragere şi instruire a resurselor umane.

2. Creşterea productivităţii şi calităţii. Organizaţiile recunosc că cele două dimensiuni le ajută nu numai în competiţie dar mai ales în supravieţuire. Productivitatea şi calitatea impun managementului resurselor umane diverse sisteme de selecţie şi diversitate de angajaţi. Acestea presupun şi o mai mare investiţie în training şi dezvoltare, ca şi utilizarea diferitelor recompense pentru menţinerea motivaţiei şi efortului. Prin varietatea de activităţi, managementul resurselor umane ajută organizaţia să crească productivitatea şi calitatea rezultatelor.

3. Respectarea obligaţiilor legale şi sociale. Codul muncii din anul 2003 şi celelalte reglementări legale în domeniul muncii stabilesc reguli în angajare şi în alte practici din managementul resurselor umane. Relaţiile de muncă au la bază reglementările legale în domeniu. Plăţile de impozite şi taxe pentru angajaţii firmelor sunt de asemenea supuse reglementărilor. O firmă care utilizează numai muncă “la negru” şi nu-şi plăteşte datoriile către stat are, mai devreme sau mai târziu, imagine de piaţă negativă ca şi în cultura proprie firmei. Strâns legate sunt şi obligaţiile sociale ale firmei. Performanţa socială a firmei este considerată o componentă a performanţei organizaţiei. A fi un bun “cetăţean” este un obiectiv important pentru managementul resurselor umane.

3

Page 4: Managementul Performantei Din Perspectiva Resurselor Umane. Studiu de Caz Palatul Copiilor Timisoara Si Cluburile Copiilor Din Judetul Timis

4. Promovarea dezvoltării individuale. Un obiectiv important în organizaţiile moderne este dezvoltarea angajaţilor. Punctul de plecare este training-ul legat de job şi alte activităţi de dezvoltare. În multe organizaţii există o preocupare şi pentru dezvoltarea altor aptitudini decât cele de bază. De exemplu, un curs de limba engleză, matematică sau ştiinţe dezvoltă orizontul angajaţilor. Programele de mentorizare sunt utile în creşterea în carieră, programele financiare pentru pensionare pregătesc oamenii pentru retragere, programele antistres ajută resursele umane pentru reducerea anxietăţilor şi tensiunilor din organizaţie, etc. (www.revista-piata.ro)

Compartimentul de resurse umane prin angajaţii săi (staff) au responsabilităţi clare în ceea ce priveşte asistenţa, consultarea şi antrenarea categoriilor de resurse umane din firmă. Specialiştii în probleme de managementul resurselor umane definesc regulile de coordonare şi antrenare cu ajutorul cărora managerii şi supervizorii din organizaţie îşi dovedesc capacitatea de a fi buni lideri. Funcţia de manager pentru resurse umane poate fi ocupată numai de un foarte bun specialist in această problemăşi are competenţa să aplice performant politicile şi strategiile de resurse umane. Este important de analizat aspecte ce ţin strict de managementul resurselor umane în contextul mediului general pentru că prin politicile şi strategiile de resurse umane se reflectă cultura şi viaţa organizaţiei.

Specialiştii în resurse umane ocupă poziţii în firmă cu putere de influenţare asupra sistemului de valori şi normelor culturale. De aici şi rolul lui în evoluţia şi succesul firmei: angajaţii, managerii şi supervizorii au nevoie în atingerea performanţelor, de aportul consistent al specialiştilor în resurse umane.

1.2. MANAGEMENTUL PERFORMANŢEI – O PREOCUPARE A ORGANIZAŢIILOR POSTMODERNE

În mediul de afaceri actual avem o singură certitudine: aceea că "mâine" va fi o zi cel putin la fel de provocatoare ca "azi". Schimbarea permanentă este o realitate cu care organizaţiile trebuie să se obişnuiască, o dată cu conştientizarea faptului că schimbarea este tot mai rapidă şi aleatoare.

În acest context, nici o firmă nu poate nega rolul pe care performanţa fiecărui angajat îl are în succesul pe termen lung al afacerii; iar această performanţă nu mai este determinată de factori precum loialitatea sau securitatea locului de muncă, ci de obiective personale. Succesul intern al companiei este esenţial în a obţine succesul firmei în exterior. În ultimă instanţă, succesul înseamnă să obţii acordul tuturor asupra obiectivelor şi să le realizezi. Dată fiind marea varietate de posturi intr-o organizaţie, precum şi schimbările frecvente în rolurile şi responsabilităţile angajaţilor, aceasta nu este mereu o sarcină uşoară. Ca urmare, este periculos a lăsa stabilirea obiectivelor la stadiul de declaraţie a bunelor intenţii. Managementul trebuie să dispună de o procedură în acest sens, un proces de management al performanţei.

4

Page 5: Managementul Performantei Din Perspectiva Resurselor Umane. Studiu de Caz Palatul Copiilor Timisoara Si Cluburile Copiilor Din Judetul Timis

Există, din păcate, puţine  iniţiative de acest fel în firmele din România. Experienţele din cadrul unor organizaţii din cele mai diverse (din punct de vedere al mărimii, formei de proprietate, domeniului de activitate) arată că acestea pot fi grupate în câteva categorii: - cele care nu practică nici un sistem de management al performanţei sau, mai bine spus, performanţa este evaluată aleator, nesistematic şi de cele mai multe ori aprecierile sunt încărcate de subiectivism; - companii care au "copiat" (preluat) fără a adapta grile şi formulare de evaluare descoperite mai mult sau mai puţin întâmplător şi pe care le aplică în cadrul unui sistem destul de rigid şi formalizat; - companii (de regulă multinaţionale) care aplică sisteme de apreciere standardizate, unice în cadrul grupului internaţional; acolo unde sistemul în sine este flexibil şi permite adaptarea la condiţiile şi necesităţile locale, el va funcţiona eficient; din contră, în cazurile în care aceste proceduri sunt standardizate până la cele mai mici detalii, eficienţa sistemului este scăzută; - organizaţii care îţi crează propriul sistem de evaluare şi dezvoltare a performanţei; în aceste cazuri, sistemul, chiar dacă nu este din start foarte eficient, şansele ca el să se îmbunătăţească şi să dea rezultate în timp sunt mult mai mari.   

Mai mult, acele companii care practică totuşi aprecierea performanţelor se confruntă cu câteva dificultăţi, unele rezultate din complexitatea pe care o presupune realizarea, implementarea şi utilizarea sistemului, altele din necunoaşterea câtorva aspecte destul de delicate.

Astfel, în multe organizaţii, realizarea sistemului de apreciere a performanţei este solicitată Departamentului de Resurse Umane. Chiar câteva firme care dispuneau de proceduri foarte bune în acest sens, realizate de specialiştii în resurse umane ai companiei, dar care nu dădeau rezultate. Aceasta pentru că sistemele proiectate de "Resursele Umane" şi "vândute" departamentelor rareori funcţionează.

Apoi, multe sisteme au fost create în vederea utilizării lor în remunerarea angajaţilor; acest lucru este normal, chiar dezirabil pentru asigurarea echităţii interne in cadrul firmei; de multe ori se scapă însă din vedere că principalul obiectiv al sistemului este (sau ar trebui să fie) acela de a dezvolta performanţa fiecărui angajat, ceea ce este destul de dificil de realizat în condiţiile în care aprecierea va avea consecinţe directe asupra sistemului de compensaţii şi beneficii.

Tot în ideea dezvoltării performanţei, alegerea criteriilor de apreciere se dovedeşte destul de dificilă; astfel, un manager este întotdeauna interesat de rezultatele pe care le obţine un angajat şi mai putin de ceea ce face efectiv acesta; din păcate, o apreciere bazată exclusiv pe rezultate poate să nu exprime foarte  bine competenţa şi eforturile angajatului; pe de

5

Page 6: Managementul Performantei Din Perspectiva Resurselor Umane. Studiu de Caz Palatul Copiilor Timisoara Si Cluburile Copiilor Din Judetul Timis

altă parte, o astfel de apreciere nu oferă şi soluţii vis-a-vis de îmbunătăţirea performanţei. Din experienţă s-a constatat că firmele care practică un sistem bazat pe criterii combinate, rezultate şi comportamente, au cel mai mare succes.

Pentru a avea un sistem de dezvoltare a performanţei eficient în cadrul companiei este util ca întreprinzătorii să verifice anumite aspecte: - sistemul existent/cel pe care îl vor introduce asigură concentrarea tuturor asupra activităţilor cu impact maxim asupra clienţilor şi organizaţiei? - sunt definite standarde clare de succes pentru aceste activităţi astfel încât toată lumea să fie focalizată pe imperativele cheie? - poate/va putea sistemul să identifice problemele şi să gasească soluţii înainte ca acestea să influenţeze negativ performanţele? - stabileşte standarde de performanţă şi recompense adiacente pentru fiecare persoană implicată?

Acestea sunt doar câteva aspecte care trebuie avute în vedere atunci când ne gândim să introducem/utilizăm un sistem de managementul performanţei. Specialiştii în Resurse Umane ai organizaţiei trebuie să cunoască foarte bine cerinţele unui astfel de sistem şi să poată implica şi instrui managementul de mijloc şi angajaţii în proiectarea şi utilizarea acestuia (eventual cu asistenţă din partea unui consultant extern). Dacă răspunsul la întrebările de mai sus este "da", atunci există premise favorabile. Nu va fi uşor, dar merită încercat...

Managementul performanţei, acolo unde este introdus corect, poate fi un factor semnificativ ce contribuie la succesul organizaţiei. Utilizat incorect, acesta poate conduce la resentimente şi frustrări, punctul de plecare al eşecului multor organizaţii.

1.3. A FI MANAGER ÎN PERIOADA DE CRIZĂ - O REALĂ PROVOCARE

Partea bună, întotdeauna, într-o etapă de schimbări majore precum cea actuală, este că, spre finalul crizei, se vor diferenţia clar companiile, managerii, angajaţii de valoare faţă de cei care nu se dovedesc performanţi. Contextul prezent care lansează provocări clare, oferă şi posibilitatea de a dovedi talentul şi implicarea de ambele părti, angajat şi angajator deopotrivă. Ce poate face un manager pentru a maximiza rezultatele in această perioada? Iată câteva sugestii:

1. Comunicare eficientăÎn repetate randuri s-a putut auzi de la angajati ai unor companii diferite următoarea situaţie: “au fost daţi afară oameni din departament. Nimeni nu a ştiut de ce, nici cei rămaşi şi nici măcar cei care au plecat. Persoanele concediate au fost chemate dimineaţa în biroul şefului şi li s-a comunicat că din acel moment trebuie să părăsească organizaţia, fără măcar să mai poată rămâne până la finalul programului”.

6

Page 7: Managementul Performantei Din Perspectiva Resurselor Umane. Studiu de Caz Palatul Copiilor Timisoara Si Cluburile Copiilor Din Judetul Timis

Într-un moment de maximă tensiune ca acesta, veştile proaste care sunt însoţite de o nebuloasă cad ca adevărate bombe asupra celor concediaţi şi mai ales asupra celor care rămân în companie. Dacă vrei ca angajaţii tăi să nu se simtă abandonaţi, tradaţi, în pericol, trebuie să ştii să comunici permanent cu ei. Mai ales când evenimente neplăcute lasă loc de interpretări negative! Fii lângă ei cu explicatii cât mai clare, oferă-le coerenţa şi transparenţa de care au nevoie în limitele pe care ţi le poţi permite! În orice caz, nu aborda tehnica struţului, capul pe care îl ascunzi în nisip te poate lăsa fără picioare.

2. ViziuneDe cele mai multe ori, volumul de muncă din companii la momentul de faţă este unul la fel sau poate mai mare, dar cu resurse umane, de timp şi financiare mult reduse. Un întreprinzător poate reflecta astfel: “M-am tot gândit şi am nevoie de încă un om în echipă, pentru activitate contabilă. Dacă mă intrebi, nu îmi aduce un câştig imediat. Dar în momentul în care eforturile noastre de a fi activi şi profitabili în piaţă încep să dea roade, nu voi mai avea timp să gestionez decât pe fugă activitatea. Mai bine îmi clădesc o bază solidă, bine gandită încă de pe acum! ”

Un manager bun este alături de oamenii săi. Fără susţinerea şi implicarea lui, motivaţia şi rezistenţa echipei scad şi nu se va mai ajunge la rezultate. Cu toate acestea, un manager trebuie să îşi aloce timp pentru sine, pentru a studia piaţa, concurenţa si pentru a anticipa  printre primii care strategie poate fi conturată pe mai departe. Cel de mai sus este un exemplu real poate rarisim, dar indiferent totuşi de particularităţile situaţiei, viziunea face parte din calităţile marilor lideri: să vezi înaintea tuturor o soluţie, să îţi păstrezi creativitatea vie şi să nu o îngropi în termene limită si reacţii urgente la evenimentele din mediul de business! Cei din echipa ta aşteaptă de la tine direcţia, deci caută să fii proactiv!

3. Menţinerea calităţiiCu bugete mult reduse, cu discounturi mari oferite clienţilor, activitatea trebuie totuşi să fie menţinută la măcar acelaşi nivel de calitate. Partenerii se formează în timp şi sunt greu de menţinut altfel. În mediul de business menţinerea standardului de calitate poate părea un lux acum, însă îţi va fi colacul de salvare şi mult după încheierea acestei perioade dificile. Echipa ta te va aprecia dacă rămâi fidel valorilor tale în acest context, iar clienţii vor şti să facă diferenţa între un serviciu bun şi unul schilodit de atâtea compromisuri.

7

Page 8: Managementul Performantei Din Perspectiva Resurselor Umane. Studiu de Caz Palatul Copiilor Timisoara Si Cluburile Copiilor Din Judetul Timis

CAPITOLUL II

MANAGEMENTUL PERFORMANŢEI DIN PERSPECTIVA RESURSELOR UMANE

2.1. ASPECTE CONCEPTUALE

2.1.1. Definirea managementului performanţei

Conceptul de management al performanţei a fost una dintre cele mai importante şi mai pozitive evoluţii de dată recentă din sfera managementului resurselor umane. Expresia a fost folosită pentru prima oară de Beer şi Ruth în 1976, dar nu a fost recunoscută ca abordare distinctă decât după mijlocul anilor 80, când s-a ajuns la concluzia că este nevoie de o abordare mai continuă şi mai integrată pentru gestionarea şi recompensarea performanţei. De mult prea multe ori, sistemele primitiv concepute şi prea grabnic implementate de remunerare şi evaluare a angajaţilor în funcţie de performanţă nu reuşeau să aducă rezultatele pe care oamenii le aşteptau, oarecum cu naivitate, de la ele.

Managementul performanţei s-a ridicat ca pasărea phoenix din îndelung consacratele (deşi oarecum discreditatele) sisteme de acordare a calificativelor după merit şi de management pe baza obiectivelor. Multe dintre evoluţiile mai recente în materie de evaluare a performanţei au fost şi ele absorbite în conceptul de management al performanţei, care caută să se constituie într-un proces de management mult mai amplu, mult mai cuprinzător şi mai natural. Evaluarea performanţei a funcţionat mult prea adesea ca un sistem birocratic, aplicat de sus în jos şi în mare măsură discreditat, atribuit mai degrabă departamentului de personal, decât managerilor de execuţie.

Managementul performanţei reprezintă o nouă abordare a problemei evaluării personalului care urmăreşte, per ansamblu, obţinerea unor rezultate superioare la nivel de organizaţie, echipă şi indivizi. Se poate defini ca o abordare strategică şi integrată a asigurării succesului de durată în activitatea organizaţiilor, prin îmbunătăţirea performanţei oamenilor care lucrează în ele şi prin dezvoltarea capabilităţilor echipelor şi a participanţilor individuali. (Armstrong, 2003) În componenţa sa intră job-designul, recrutarea şi selecţia, trainingul şi dezvoltarea, planificarea carierei, compensaţiile şi beneficiile alături de evaluarea performanţelor.

Managementul performanţei are un caracter strategic având ca obiect problemele mai generale cu care se confruntă organizaţia pentru a putea funcţiona cu eficacitate în mediul în care se află şi direcţia generală pe care doreşte să o adopte pentru a-şi îndeplini obiectivele pe termen lung.

Totodată se poate vorbi de un caracter integrat printr-un număr de patru valenţe:1. integrarea verticală – corelarea obiectivelor întreprinderii cu cele

colective şi individuale;

8

Page 9: Managementul Performantei Din Perspectiva Resurselor Umane. Studiu de Caz Palatul Copiilor Timisoara Si Cluburile Copiilor Din Judetul Timis

2. integrarea funcţională – corelarea strategiilor funcţionale din diversele părţi componente ale întreprinderii;

3. integrarea în planul resurselor umane – corelarea diverselor aspecte ale MRU, în special dezvoltarea organizaţională, dezvoltarea şi recompensarea RU, pentru a se realiza o abordare coerentă a managementului şi dezvoltării personalului organizaţiei;

4. integrarea necesităţilor indivduale cu cele ale organizaţiei – în cel mai înalt grad în care este posibil acest lucru.

Termenul de performanţă a fost la rândul său definit. În dicţionarul explicatic găsim acest termen sinonim cu „realizarea, executarea, îndeplinirea a ceva care a fost comandat sau asumat”. Bates şi Holton (1995) au privit performanţa ca pe un concept abstract multidimesional, a cărui măsurare depinde de o gamă largă de factori. Totodată au pus problema importanţei de a determina dacă obiectivul măsurării este de a evalua efectele performanţei sau comporamentul performant.

Performanţa poate fi văzută şi ca o înregistrare a rezultatelor obţinute. La nivel individual, este o nominalizare a ceea ce a realizat persoana respectivă. Kane (1996) susţine că performanţa este „un lucru pe care persoana îl lasă în urmă şi care există în afara scopului intenţionat” Bernadin (1995) afirmă că performanţa ar trebui definită ca „sumă a efectelor muncii, deoarece ele asigură cea mai puternică legătură cu obiectivele strategice ale organizaţiei, satisfacţia clientului şi contribuţiile economice”. Campbell (1990) atrage atenţia asupra faptului că performanţa ar trebui privită ca un comportament şi ar trebui deosebită de rezultate sau efecte, fiindcă acestea pot fi afectate de factorii sistemici.

O altă viziune, mai cuprinzătoare, dată de Brumbach (1998) priveşte performanţa atât cu referire la comportament, cât şi la rezultate: „Comportamentele emană de la performer şi transformă performanţa din noţiune abstractă în acţiune concretă. Nefiind doar instrumente de obţinere a unor rezultate, comportamentele sunt, prin ele însele, şi rezultate – produsul efortului fizic şi celebral depus pentru executarea sarcinilor – şi pot fi judecate aparte de rezultate.”

Trebuie menţionat că managementul performanţei nu este o formă de apreciere a oamenilor, aplicată de sus în jos şi în retrospectivă. Nu este nici o simplă metodă de generare a informaţiilor pentru deciziile de remunerare. Managementul performanţei este orientat spre viitor şi dezvoltare, asigurând un cadru conceptual în care managerii să poată mai curând să-i sprijine pe membrii echipelor lor, decât să le dicteze. Impactul managementului performanţei asupra rezultatelor va fi mult mai semnificativ dacă este privit mai curând ca un proces transformator, decât ca un proces de evaluare.

9

Page 10: Managementul Performantei Din Perspectiva Resurselor Umane. Studiu de Caz Palatul Copiilor Timisoara Si Cluburile Copiilor Din Judetul Timis

2.1.2. Principiile şi direcţiile managementului performanţei

Filozofia “ Managementului performantei” este în strânsă legatură cu ceea ce este de regulă cunoscut ca fiind “managementul prin obiective”. Accentul cade, în acest context, pe stabilirea obiectivelor şi pe examinarea performanţelor, in strânsă legatură cu obiectivele convenite de comun acord într-un moment anterior.

Managementul performanţei este un mijoc de a obţine rezultate mai bune de la organizaţie, echipe şi indivizi, prin cunoaşterea şi gestionarea performanţei în baza unui cadru convenit de obiective planificate , standarde şi cerinţe de competenţă. Este un proces de stabilire a unei concepţii comune în privinţa lucrurilor care se cer realizate şi o abordare metodică a festionării şi dezvoltării personalului în aşa fel încât să crească probabilitatea că aceste lucruri să fie realizate, atât pe termen scurt, cât şi pe termen lung. Responsabilitatea organizării şi conducerii lui aparţine managerilor de execuţie.

Principiile managementului performanţei:

traduce obiectivele corporative în termenii unor obiective individuale, de echipă, de departament şi de divizie;ajută la clarificarea obiectivelor corporative;este un proces continuu şi evolutiv, în care performanţa se îmbunătăţeşte cu timpul se bazează pe consens şi cooperare, nu pe control sau coerciţie;se aplică în mod unitar pentru toţi angajaţii şi nu are ca scop primordial să coreleze recompensa financiară cu performanţa;măsoară şi evaluează toate performanţele în comparaţie cu obiectivele convenite de comun acord;impune un feed-back continuu;buclele de feed-back permit ca experienţa şi cunoştinţele dobândite de angajaţi în cadrul activităţii pe post să modifice obiectivele corporative;încurajeză autogestionarea performanţei individuale;impune adoptarea unui stil managerial deschis şi onest şi încurajează comunicarea biunivocă între superiori şi subordonaţi.

Direcţiile de preocupare ale managementului performanţei

Îmbunătăţirea performanţei este aspectul central pe care îl are în cedere managementul performanţei, ca mod de a asigura eficacitatea la nivel individual, colectiv şi organizaţional. Lawson (1995) este de părere că organizaţiile trebuie „să se asigure că tot ce trebuie făcut se face aşa cum trebuie.”

De asemenea, managementul performanţei are în vedere dezvoltarea angajaţilor. Îmbunătăţirea performanţei nu se poare realiza decât dacă există procese eficace de dezvoltare continuă. Acest aspect abordează competenţele de bază ale organizaţiei şi

10

Page 11: Managementul Performantei Din Perspectiva Resurselor Umane. Studiu de Caz Palatul Copiilor Timisoara Si Cluburile Copiilor Din Judetul Timis

capabilităţile indivizilor şi ale echipelor. Managementul performanţei ar trebui, de fapt, să se numească managementul performanşei şi al dezvoltării.Un al treilea aspect avut în vedere îl reprezintă satisfacerea necesităţilor şi aşteptărilor tuturor grupurilor de persoane interesate de buna funcţionare a organizaţiei: proprietari, manageri, angajaţi, clienţi, furnizori şi publicul larg. În particular, angajaţii sunt trataţi ca parteneri în întreprindere, ale căror interese sunt respectate, care au un cuvânt de spus în chestiunile care îi privesc şi ale căror păreri sunt cerute şi ascultate. Managementul performanţei trebuie să respecte necesităţile angajaţilor individuali şi ale echipelor, la fel ca şi cele ale organizaţiei, recunoscând că nu vor coincide întotdeauna.

Nu în ultimul rând, managementul performanţei se preocupă de comunicare şi implicare, creând un climat în care are loc un dialog permanent între manageri şi membrii echipelor lor, pentru a se putea defini aşteptările reciproce şi pentru a se pune şi folosi în comun informaţii despre misiune, valorile şi obiectivele organizaţiei. Astfel, se instituie o înţelegere comună a lucrurilor care trebuie realizate şi un cadru conceptual pentru gestionarea şi dezvoltarea personalului, în aşa fel încât să existe siguranţa că vor fi realizate. Managementul performanţei poate să contribuie la întemeierea unei organizaţii cu grad înalt de implicare, determinând echipele şi angajaţii să participe la definirea propriilor obiective şi a mijloacelor necesare pentru atingerea lor.

Managementul performanţei trebuie să funcţioneze în conformitate cu următoarele principii etice, aşa cum au fost definite de Winstanlez şi Stuart-Smith (1996):

respectul faţă de individ – oamenii trebuie trataţi ca „scopuri în sine” şi nu ca „mijloace pentru atingerea unui scop”;

respectul reciproc – participanţii la procesele de management al performanţei trebuie să-şi respecte unii altora nevoile şi preocupările;

corectitudinea procedurală – procedurile încorporate în managementul performanţei trebuie aplicate în mod corect pentru a limita efectele adverse asupra indivizilor;

transparenţa – cei afectaţi de deciziile rezulând dintr-un proces de management al performanţei trebuie să aibă posibilitatea de a examina baza pe care au fost luate acele decizii.

2.2. METODE DE MĂSURARE A PERFORMANŢEI RESURSELOR UMANE

Prin stabilirea obiectivelor şi standardelor, părţile implicate ajung să cunoască ce trebuie realizat şi în ce condiţii sau la ce nivel de performanţă. Mai departe, acestea trebuie să convină cum vor şti când şi cum au fost realizate obiectivele şi standardele. Cu alte cuvinte, este necesar să se determine modalităţile adecvate de măsurare a performanţei. În acest scop pot fi utilizate dimesiuni (criterii) încadrabile în categorii menţionate în secţiunea anterioară: financiare, ieşiri, impact, reacţii şi timp.

Există anumite principii foarte pertinente privitoare la modul de măsurare a performanţei angajaţilor, de care este bine să se ţină seama:

11

Page 12: Managementul Performantei Din Perspectiva Resurselor Umane. Studiu de Caz Palatul Copiilor Timisoara Si Cluburile Copiilor Din Judetul Timis

- Se vor măsura rezultatele, nu efortul depus pentru obţinerea acestora;- Obţinerea rezultatelor trebuie să fie sub controlul persoanei evaluate (altfel ar

fi absurd să fie ţinute responsabile pentru aceasta);- Măsurarea să fie obiectivă şi observabilă;- Să existe date disponibile despre performanţa realizată;- Să fie utilizate, pe cât posibil, metodele de măsurare existente sau cu uşoare

adaptări a celor existente. Ca metode de evaluare a performanţei anagajaţilor s-au conturat în practica internaţională câteva foarte valoroase: Scala de evaluare – Pe un formular se înscriu pe verticală caracteristici cantitative şi

calitative ale muncii, iar pe orizontală calificativele obţinute de persoana evaluată (nesatisfăcător, suficient, bine, foarte bine, remarcabil).

Ordonarea alternativă – Presupune ordonarea angajaţilor, pentru o anumită competenţă, de la cel mai bun la cel mai slab. Deoarece este destul de dificil de realizat un asemenea clasament, o metodă frecvent utilizată este de întocmire a două liste distincte: (1) una pentru cei mai buni angajaţi şi (2) alta pentru cei mai slabi angajaţi. Astfel din totalul persoanelor evaluate se alege cea considerată a fi cea mai performantă şi se trece pe primul loc din prima listă. Apoi este aleasă persoana cu cele mai slabe performanţe, trecându-se pe primul loc în cea de-a doua listă. Se reia procesul pentru persoanele rămase şi este aleasă cea mai performantă, trecându-se pe locul doi din prima listă iar cea mai slabă pe locul doi în a doua listă. Se procedează în acelaşi mod până este epuizată lista cuprinzând toţi angajaţii supuşi procesului de evaluare. Această metodă de lucru este utilizată deoarece este mai uşor pentru manager să facă distincţie între „cel mai bun” şi „cel mai slab”, decât să realizeze în mod direct un „clasament”.

Comparaţia pe perechi –Pentru fiecare caracteristică, se compară un angajat în pereche cu fiecare dintre ceilalţi colegi din echipă şi se determină care este cel mai bun – acesta fiind notat cu „+”. În final, persoana care însumează cele mai multe plusuri va fi condiderat cel mai performant pentru trăsătura respectivă.

Distribuţie prestabilită - Se determină procente pentru diferite niveuri de performanţă, de pildă: 15% - excelent, 20% - bun; 30% - mediu; 20% - suficient; 15% - slab. Apoi fiecare angajat este plasat într-o categorie (ex.: se trece numele fiecărui angajat de evaluat pe o bucată de hârtie iar la sfârşit acestea sunt repartizate pe categorii).

Metoda incidentelor – Managerul ţine o evidenţă a unor momente deosebite (incidente), atât pozitive, cât şi negative din activitatea sau privitor la comportamenetele membrilor echipei. Această metodă este cea mai adesea utilizată în completarea celorlalte, ea fiind utilă pentru că produce exemple ilustrative despre ceea ce se aşteaptă de la angajat.

Metoda narativă – Se utilizează fişe individuale pentru fiecare angajat, pe care se înregistrează progresele înregistrate de acesta în perioada de timp supusă evaluării.

Folosirea acestor instrumente de evaluare a personalului poate fi distorsionată din cauza unor probleme cum ar fi:

Standarde de performanţe neclare – Cel mai adesea această problemă este cauzată de insuficienta definire a calificativelor (ex.: bine, suficient), ceea

12

Page 13: Managementul Performantei Din Perspectiva Resurselor Umane. Studiu de Caz Palatul Copiilor Timisoara Si Cluburile Copiilor Din Judetul Timis

ce dă naştere unor interpretări diferite. Din acest motiv, este important să existe un ghid, unde fiecare calificativ să fie explicitat prin câteva propoziţii.Efectul de halo – Evaluarea este distorsionată din cauza riscului ca evaluatorul să se lase influenţat de aprecierea făcută pentru o caracteristică (ex.: abilităţi interpersonale) când apreciază o altă caracteristică (ex.: calitatea muncii). Apare acest fenomen mai ales în cazul subordonaţilor percepuţi de superior ca fiind mai prietenoşi (mai puţin prietenoşi) faţă de el sau ea; de exemplu, cei mai puţin prietenoşi primesc un calificativ inferior nu numai la „abilităţi interpersonale”, ci şi la alte caracteristici (calitatea muncii etc.). Este important ca evaluatorul să fie conştient de existenţa acestui fenomen, pentru a se putea corecta. Tendinţa centrală – Mulţi superiori evită să folosească extremele din scara de evaluare, astfel că tind să plaseze subordonaţii evaluaţi spre zona medie.Tendinţa de a fi prea lax/strict – Anumiţi evaluatori au tendinţa de a acorda calificative fie mai ridicate, fie mai scăzute pentru toţi angajaţii evaluaţi. Utilizarea distribuţiei prestabilite poate fi o cale bună pentru corectarea acestei probleme.Idei preconcepute – Problema constă în influenţarea aprecierilor din cauza diferenţelor de vârstă, sex sau performanţă din perioadele anterioare celei pentru care se face evaluarea.

În toate cazurile, este important pentru evaluator să conştientizeze aceste probleme potenţiale, ca un prim pas în efortul de a le înlătura.

2.2.1. Măsurarea performanţei – probleme

În managementul ştiinţific, performanţa este asociată cu două procese cheie: managementul performanţei şi măsurarea performanţei. Aceste două procese cheie nu pot fi separate unul de celălalt întrucât „managementul performanţei este atât un predecesor cât şi un continuator al măsurării performanţei”(Abrudan, 2009).

Măsurarea performanţei este un sub-proces al managementului performanţei care pune accent pe identificarea, urmărirea şi comunicarea rezultatelor, prin utilizarea indicatorilor de performanţă. Acesta are în vedere evaluarea rezultatelor, în vreme ce managementul performanţei se referă la demararea acţiunii bazată pe rezultatele avaluării şi asigurarea că rezultatele ţintite sunt atinse.

Se consideră că măsurarea performanţei trebuie făcută nu doar pentru lucrurile pe care le facem ci şi pentru lucrurile pe care le vom face.În acest context, obiectivul măsurării performanţelor nu se referă doar la realizarea unui exerciţiu cantitativ, la o simplă analiză cifrică, ci identifică o metodă de a îmbunătăţi performanţa prin măsurare şi administrarea factorilor care concură la succesul unei afaceri.

13

Page 14: Managementul Performantei Din Perspectiva Resurselor Umane. Studiu de Caz Palatul Copiilor Timisoara Si Cluburile Copiilor Din Judetul Timis

În fond, ne confruntăm cu două întrebări-cheie:1. Poate un sistem de cuantificare să genereze schimbări interne, care să ducă la

îmbunătăţirea performanţelor şi a fructificării capabilităţilor pentru a putea atinge excelenţa?

2. Cum poate să influenţeze sau să schimbe în sens pozitiv un anumit comportament?

Nu are niciun sens să cuantifici calitatea sau să faci îmbunătăţiri dacă acestea nu au impact asupra rezultatelor şi profitabilităţii organizaţiei, dacă nu contribuie la atingerea excelenţei sau la întărirea mărcii (branding).

Greşelile comise cel mai frecvent, atunci cănd vorbim despre evaluarea corectă a performanţelor sunt sub- sau supraevaluarea, focalizarea pe pobleme minore sau false, care nu sunt circumscrise strategiei generale a companiei sau care nu au legătură cu problemele ce ţin de competitivitate.Toate formele de cuantificare a performanţelor trebuie să ducă într-un final la atingerea excelenţei. Ele trebuie de asemenea să ducă la acoperirea următorului set de valori, care să se constituie şi într-o listă de verificare.

Cum se măsoară performanţa?La fel ca şi în cazul managementului, termenul „performanţă” poate fi utilizat la mai multe nivele (performanţa organizaţională, performanţa echipei), pentru a exprima realizări generale (precum performanţa în sport), sau pentru a reflecta un standard după care să fie comparate variabile între entităţi similare.

Managementul performanţei la nivel strategicManagementul performanţei la nivel strategic se referă la dezvoltarea direcţiei generale pe care o organizaţie intenţionează să o urmeze cât şi la îndeplinirea obiectivelor majore ale firmei.

Practicienii folosesc termeni precum: corporate, enterprise sau business pentru a ilustra că managementul performanţei de afaceri sau managementul performanţei organizaţiei este cel mai înalt şi complet nivel de utilizare a managementului performanţei.

Managementul performanţei la nivel operaţionalManagementul Performanţei la nivel operaţional este influenţat de managementul operaţional, iar accentul este pus pe îndeplinirea obiectivelor operaţionale ale organizaţiei. Deşi aliniat cu strategia organizaţională, atenţia este concentrată mai mult funcţional, câteva dintre instrumentele utilizate fiind Dashborduri şi Scorecarduri.

Managementul performanţei operaţionale este o funcţie a mai multor procese:

14

Page 15: Managementul Performantei Din Perspectiva Resurselor Umane. Studiu de Caz Palatul Copiilor Timisoara Si Cluburile Copiilor Din Judetul Timis

Contabilitate Managerială, Finanţe, Managementul Operaţiunilor şi este utilizat în toate ariile organizaţionale: Marketing, Resurse Umane, Vânzari, Managementul proiectelor şi Programelor, Managementul Logistic. Managementul performanţei la nivel individualNivelul la care managementul performanţei este utilizat în organizaţii este cel individual, dedicat înbunătaţirii performanţei angajaţilor în contest organizaţional. La nivel individual, managementul performanţei este reprezentat de un sistem integrat utilizat pentru a îmbunătăţi în mod constant performanţa tuturor agajaţilor. Acesta presupune definirea obiectivelor şi standardelor de muncă, evaluarea performanţei în raport cu aceste standarde, coordonarea activă a tuturor nivelelor performanţei şi maximizarea procesului de învăţare şi dezvoltare. Managementul performanţei individuale este poate nivelul cu cea mai lungă evoluţie în istorie, oglindind de maturitate al organizaţiei.

2.2.2. Măsurarea performanţei – soluţii

Atunci când un manager afirmă: „Ne-am descursat bine!”, cum ştii ce beneficii are organizaţia în urma faptului că departamentul X s-a descurcat bine, dacă s-a descurcat bine? Cum va ştii managementul organizaţiei cât la sută din performanţa întregii organizaţii este datorată departamentului X? Un răspuns la întrebări poate fi dat de sistemul de măsurare folosit în organizaţii.

In acest sens, harta strategiei şi fişa scorului echilibrat apar ca instrumente de management ce pot stabili corelaţii între zonele vitale ale organizaţiei şi sistemul său de măsurare, prin:Prezentarea într-o formă clară a obiectivelor strategice ale organizaţiei;Stabilirea de relaţii cauză – efect între obiectivele strategice ale organizaţiei;Trimiterea de măsuri strategice către echipele de angajaţi a căror performanţă este monitorizată;Alinierea comportamentul angajaţilor la o concentrare comună asupra obiectivelor strategice ale organizaţiei, definite la nivel de Acţionariat şi Consiliu de Administraţie.

Harta strategiei. Fişa scorului echilibrat Hărţile strategiei, ca şi hărţile geografice, sunt un support visual de a înţelege cum se ajunge dintr-un punct.A(organizaţia şi capabilităţile prezentate) spre destinaţia B (capabilităţile viitoare ale organizaţiei, aşa cum sunt definite în misiunea şi viziunea acesteia).

Fişa scorului echilibrat pote fi văzută ca o cabină de pilot din care managerii şi angajaţii reuşesc să navigheze şi să se orienteze. Fişa scorului echilibrat fără harta strategiei poate duce la eşec, deoarece construite izolat nu sunt legate de strategie. Harta strategiei ajută organizaţia să-şi definească şi să-şi divizeze obiectivele strategice în proiecte concrete şi planuri de acţiune care pot fi implementate. Prin fişa scorului echilibrat se asigură

15

Page 16: Managementul Performantei Din Perspectiva Resurselor Umane. Studiu de Caz Palatul Copiilor Timisoara Si Cluburile Copiilor Din Judetul Timis

orientarea eforturilor angajaţilor spre atingerea obiectivelor strategice, ajută la eliminarea confuziei în rândul angajaţilor şi îi ajută pe aceştia să-şi înţeleagă mai bine priorităţile.

Ideea Fişei Scorului Echilibrat a fost introdusă de Robert Kaplan şi David Norton(1998) care au îmbunătăţit perspective hărţii strategiei prin identificarea unor dependenţe între obiectivele strategice şi gruparea acestora în patru categorii denumite “perspective”. Ei au identificat o ierarhie în atingerea obiectivelor grupate şi au demonstrat cum înfăptuirea obiectivelor strategice dintr-o perspectivă contribuie la înfăptuirea obiectivelor strategice din perspective dependentă. Principalele patru perspective utilizate sunt:

Perspectiva financiară – profit şi rate de rentabilitatePerspectiva clienţilor – gradul de satisfacţie şi identificarea nevoilorPerspectiva proceselor interne – execuţie eficace şi eficientăPerspectiva inovaţiei, învăţării şi dezvoltării – instruirea angajaţilor şidezvoltarea acestora, dezvoltarea de noi produse.

Compania Helifax Inc, o companie ce a implementat Fişa Scorului Echilibrat a identificat însă o problemă în rândul personalului, respective înţelegerea celor 4 cadrane ca fiind independente unele de altele. Ca reacţie la acest lucru compania a introdus ceea ce a numit Teoria “Z”. Această teorie avea scopul de a promova în rândurile angajaţilor idea că toate cele 4 perspective ale Fişei Scorului Echilibrat sunt la fel de importante şi interconectare.

Logica de bază a acestei idei este următoarea:

Dacă avem personalul care trebuie, bine instruit şi motivate (perspective dezvoltării personalului)… …şi dacă procesele noastre interne se desfăşoară corect (perspective proceselor interne),… …atunci clienţii noştri vor fi mulţumiţi şi loialitatea lor va creşte (perspective clientului),… …astfel încât ne vom menţine/ extinde piaţa (perspective financiar – economică). (Abrudan, 2008:16 )

Scopul Teoriei “Z” a fost să faciliteze înţelegerea de către personalul organizaţiei a dinamicii Fişei Scorului Echilibrat, importanţa celor patru perspective şi natura lor integrată.

16

Page 17: Managementul Performantei Din Perspectiva Resurselor Umane. Studiu de Caz Palatul Copiilor Timisoara Si Cluburile Copiilor Din Judetul Timis

2.3. EVALUAREA PERFORMANŢEI – PĂRGHIE FUNDAMENT A MANAGEMENTULUI PERFORMANŢEI

2.3.1. Definirea evaluării performanţei

Aprecierea personalului sau evaluarea performanţelor profesionale este o activitate care în zilele noastre cunoaşte o arie de răspandire foarte largă. Statisticile menţionează că ritmul de penetrare în viaţa organozaţională a practicilor de evaluare a personalului a cunoscut o dinamică pe care puţini au bănuit-o. De fapt, cerinţa de a evalua personalul unei organizaţii este impusă de ritmul accelerat de dezvoltare ştinţifico-tehnică, de implementarea noilor tehnologii şi, fireşte, de internaţionalizarea pieţei concurenţiale. În acest context, competenţa se impune tot mai mult ca un propulsor al economiei unei ţări. Evaluarea competenţelor a devenit în prezent o cerinţă pe care o reclamă organizaţiile, indiferent de natura lor şi pană la cel mai simplu consumator dintr-o piaţă de alimente. Toţi sunt interesaţi de calitatea produselor, de productivitatea şi competenşa celor care le crează.

Evaluarea performanţelor nu mai este privită ca un proces automat derulat după un simplu algoritm administrativ. Obiectivul major al abordării cognitive a evaluării performanţelor profesionale este reducerea posibilelor distorsiuni în aprecieri, ieşirea din sterotipurile asociate fregvent aprecierilor (culturale – „femeile sunt manageri mai ineficienţi decat bărbaţii” sau profesionale „ administraţia este birocratică, „contabilii sunt zgarciţi şi chiţibuşari” etc.), a minimizării erorilor sistematice de apreciere .

Pentru multe organizaţii sau pentru mulţi manageri, termenul „managementul performanţei” este sinonim cu evaluarea performanţei. Totuşi sistemul managementului performanţei este un concept mult mai larg care are în vedere o serie se procese, atitudini şi comportamente independente sau o strategie corectă privind îmbunătăţirea performanţei.

Managementul performanţei reprezintă o modalitate de a obţine rezultate individuale şi organizaţionale mult mai bune, prin înţelegerea şi conducerea performanţei într-un cadru unitar şi contextual al afacerilor, în general, sau al obiectivelor standardelor stabilite în prealabil, în special. Prin urmare, concepţia managementului performanţei are la bază filosofia managementului prin obiective.

Managementul performanţei constă într-o abordare sistematică a managementului resurselor umane, în general, şi a evaluării performanţei, în special, folosind obiectivele, performanţele, aprecierile şi feed-back-ul ca mijloc de motivare a angajaţilor pentru a înţelege şi a folosi la maximum potenţialul creator. Managementul performanţei presupune, în primul rand, stabilirea unei înţelegeri asupra obiectivelor şi nevoilor de dezvoltare, asupra performanţelor şi necesităţilor evaluării permanente a acestora, precum şi asupra sprijinului acordat prin consiliere.

Managementul performanţei are în vedere toate metodele şi tehnicile formale şi

17

Page 18: Managementul Performantei Din Perspectiva Resurselor Umane. Studiu de Caz Palatul Copiilor Timisoara Si Cluburile Copiilor Din Judetul Timis

informale adoptate de către organizaţie şi managerii acesteia pentru creşterea eficienţei şi eficacităţii individuale şi organizaţionale. În condiţiile unui sistem al managementului performanţei corespunzător, angajaţii cunosc care sunt priorităţile lor, care trebuie să fie acţiunile curente, obiectivele lor, precum şi cum trebuie să contribuie acestea la performanţa echipei şi a organizaţiei.Prin urmare, evaluarea perormanţei are un rol central şi constituie un element important sau o componentă de bază a managementului performanţei, cu atât mai mult cu cat mijlocul prin care obiectivele organizaţionale devin obiective individuale este, de obicei, evaluarea performanţei. De asemenea, perspectiva unei asemenea abordări, evaluarea performanţei are un număr însemnat din caracteristicile sistemului de management al performanţei. Abordarea evaluării performanţei ca parte componentă a sistemului managementului performanţei presupune luarea în considerare a următoarelor probleme potenţiale(Manolescu, 1998):

necesitatea creării culturii a performanţei pentru a se preveni riscul încurajării performanţelor individuale în detrimentul performanţelor organizaţionale;

implicarea managerilor de nivel superior în procesul de evaluare pentru a se satisface atît necesităţile individuale, cat şi cele organizaţionale, pentru ca acestea să fie cat mai adecvate cerinţelor locale, în general, sau nivelurilor inferioare, în special;

influenţa managementului performanţei asupra rolului evaluării acesteia prin funcţionarea corespunzătoare a feed-back-ului, ceea ce înseamnă că în cadrul managementului performanţei scopurile stratedice ale organizaţiei şi implicaţiile acestora la nivelul ce pot fi influienţate şi modificate. În acest sens, este mult mai important să se înţeleagă obiectivele reale decat să se accepte cele impuse.

Evaluarea performanţelor este activitatea de bază a managementului resurselor umane desfăşurată în vederea determinării gradului în care angajaţii unei organizaţii îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilităţile care le revin. Evaluarea performanţei este procesul prin care este evaluată contribuţia unui angajat al organizaţiei pe durata unei anumite perioade de timp.

Într-un sens mai larg, evaluarea performanţelor este considerată o acţiune, un proces sau un anumit tip de activitate cognitivă prin care un evaluator apreciază performanţa unei persoane în raport cu standardele stabilite, precum şi cu reprezentarea sa mentală, propriul său sistem de valori sau cu propria sa concepţie privind performanţa obţinută. P. Lemaitre consideră că evaluarea reprezintă operaţiunea de elaborare periodică a bilanţului muncii depuse de colaboratori în scopul dicutării cu aceştia a progreselor înregistrate şi a măsurilor necesare a fi luate în viitor.

Spre deosebire de analiza postului, care se reflectă la conţinutul postului, care implica o descriere impersonală a obiectivelor, sarcinilor şi responsabilităţilor postului sau spre deosebire de evaluarea postului, care implică determinarea valorii relative a unui post, evaluarea performanţelor se concentrează asupra obiectivelor, sarcinilor, responsabilităţilor sau cerinţelor postului de către deţinătorul acestuia.

18

Page 19: Managementul Performantei Din Perspectiva Resurselor Umane. Studiu de Caz Palatul Copiilor Timisoara Si Cluburile Copiilor Din Judetul Timis

De asemenea, evaluarea performanţelor reprezintă un proces sistematic şi deosebit de complex, prin care se efectuează analize şi aprecieri atat asupra comportamentului în muncă şi a performanţelor obţinute de membrii unei organizaţii, cat şi asupra comportamentului în muncă şi a performanţelor obţinute de membrii unei organizaţii, cât şi asupra potenţialului sau capacităşii de dezvotare a acestora. Evaluarea performanţelor, alături de evaluarea potenţialului şi a capacităţii de evoluţie sau de dezvoltare a unei persoane şi de evaluarea comportamentului, face parte din evaluarea resurselor umane ale unei organizaţii.

Evaluarea performanţelor are în vedere, în primul rand, evaluarea rezultatelor obţinute, formulate sau exprimate diferenţiat pe posturi în funcţie de specificul acestora. Acest process, de evaluare a performanţelor este întalnit în literatura de specialitate sub diferite denumiri ca, de exemplu:”analiza performanţelor” , „evaluarea personalului” , „evaluarea meritelor” , „aprecierea performanţelor”, „evaluarea rezultatelor”, „evaluarea angajaţilor”, „clasificarea angajaţilor”, „notarea performanţelor”. Pentru mulţi angajaţi sau chiar cadre de conducere, cuvântul „evaluare” poate avea implicaţii negative deoarece se are în vedere evaluarea propriilor lor performanţe, proces care, după cum se ştie, poate conţine numeroase erori sau probleme potenţiale. Pentru a evita această interpretare greşită, este necesar ca descrierea procesului de evaluare să se realizeze într-un mod care să sugereze cu mai multă precizie scopurile acestei activităţi ca, de exemplu:

îmbunătăţirea şi dezvoltarea performanţei; progresul şi planificarea; analiza comună şi planificarea acţiunii; investiţia în oameni.

Evaluarea trebuie astfel înţeleagă încât aceasta să fie ceea ce, de fapt, este: pozitivă mai degrabă decât negativă; constructivă mai degrabă decât distructivă; privire spre viitor mai degrabă decât privire în trecut..

Evaluarea performanţelor constă în aprecierea gradului în care salariaţii îndeplinesc responsabilităţile ce le revin, în raport cu postul ocupat. Acest procedeu mai este numit clasificare / evaluarea salariaţilor sau evaluarea rezultatelor.

Robert Bosqet defineşte procesul de evaluare a performanţelor ca fiind un ansamblu de proceduri standardizate vizând obţinerea informaţiilor, într-un sistem de ierarhie managerială, privind comportamentulul profesional al personalului firmei(Mathis, Nica, Rusu, 1997). Evaluarea performanţelor poate avea un rol benefic, atât pentru organizaţie, cât şi pentru indivizi numai dacă este efectuată în mod corect.

19

Page 20: Managementul Performantei Din Perspectiva Resurselor Umane. Studiu de Caz Palatul Copiilor Timisoara Si Cluburile Copiilor Din Judetul Timis

Corectitudinea determinărilor depinde în mare măsură de calitatea metodelor folosite, ceea ce presupune:

validitatea rezultatelor (capacitatea de a reflecta adevărul);fidelitatea determinărilor (capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare repetată);echivalenţa rezultatelor (evaluatori independenţi ajung la acelaşi rezultat);omogenitatea internă (mai multe componente ale aceluiaşi instrument, măsurând acelaşi element, indică acelaşi rezultat);sensibilitatea instrumentelor folosite (capacitatea de a măsura diferenţa reală dintre subiecţi).

Tipuri de evaluare

1.Evaluarea informalăSe efectuiază ori de câte ori se consideră că este necesar. Se face direct, de către manager. Procedeul este simplu, bazat pe conversaţie, în urma unor observaţii asupra randamentului. Acest tip de evaluare nu este consumatoare de timp, ba chiar se poate folosi uneori fără întreruperea din activitate a persoanei evaluate. Câmpul predilect de aplicare îl constituie întreprinderile mici. Dezavantajul principal îl constituie gradul destul de mare de subiectivism, în absenţa unor criterii formale cunoscute atât de către evaluatori,cât şi de către evaluaţi.

2. Evaluarea formală sitematicăÎn organizaţiile mari se foloseşte, de obicei, o metodologie oficială, care se aplică periodic şi uniform în toate cazurile. Aceasta presupune un contact oficial între manager şi salariat. Consemnarea performanţei se face în scris. Managerul este care face evaluarea sistematică a performanţelor salariaţilor din subordine. El foloseşte metode puse la dispoziţie de departamentul de resurse umane. Acest tip de evaluare se foloseşte la anumite intervale, o dată sau două ori pe an.

2.3.2. Factori de influenţă şi etapele procesului de evaluare a performanţelor

Evaluarea angajaţilor este influienţată de o serie întreagă de factori interni şi chiar externi organizaţiei. Printre factorii cei mai importanţi se numără (Chişu, 2002):

a. Cultura organizaţieiEvaluarea unui salariat excelent într-o firmă inovativă, cu un management performant, nu poate fi acceptabilă pentru o întreprindere birocratică tradiţionalistă, unde performanţele angajaţilor sunt raportate la poziţia ierarhică. b. Mărimea organizaţieiÎntreprinderile mari, cu servicii de resurse umane puternice şi-au dezvoltat sisteme de evaluare sofisticate şi au generat o cultură adecvată înţelegerii rolului evaluării angajaţilor. Organizaţiile mici, nedispunând de specialişti în managementul resurselor umane şi având angajaţi cu roluri şi funcţii insuficient definite, practică metode subiective

20

Page 21: Managementul Performantei Din Perspectiva Resurselor Umane. Studiu de Caz Palatul Copiilor Timisoara Si Cluburile Copiilor Din Judetul Timis

şi globale de evaluare a performanţelor. În cele mai multe cazuri, întreprinderile mici nu au un sistem formal de management al resurselor umane.

c. Domeniul de activitateÎn funcţie de sectorul şi profilul activităţii, fiecare firmă şi-a creat un sistem propriu de evaluare, aceasta fiind însă relativ apropiat la organizaţiile cu activităţi asemănătoare. Sectoarele administraţiei de stat şi organizaţiile subordonate acesteia au un sistem unic de evaluare a performanţelor, impus prin acte normative. d. Strategia organizaţieiStrategia de resurse umane este parte integrată din strategia de afaceri a organizaţiei şi contribuie la realizarea misiunii şi obiectivelor acesteia. Criteriile alese pentru evaluarea performanţelor vor transmite angajaţilor un mesaj despre ceea ce este mai important pentru organizaţie. e. Alte practici ale managementului resurselor umaneSistemul de evaluare a performanţelor furnizează date altor sisteme de management al resurselor umane şi este în strânsă corelare cu acestea. Determinarea necesităţilor de formare şi perfecţionare, administrarea carierelor şi a potenţialului de înlocuire, administrarea remunerării, achiziţia resurselor umane pot fi obiective ale evaluării.

Etapele procesului de evaluare a performanţelor Un bun sistem de conducere a performanţei trebuie să aibă la bază strategia de afaceri a organizaţiei şi strategia de resurse umane. Cele mai important etape ale procesului de evaluare a performanţelor sunt:

Stabilirea obiectivelor evaluării, în funcţie de scopurile organizaţiei şi strategia de resurse umane;

Stabilirea criteriilor în funcţie de obiectivele evaluării; Alegerea metodelor coerente cu obiectivele şi criteriile; Planificarea procesului; Evaluarea performanţelor individuale şi a potenţialelor de avansare ale

angajaţilor; Valorificarea rezultatelor evaluării în procesele asociate de management

al resurselor umane: elaborarea planurilor de formare şi perfecţionare, elaborarea plnurilor de cariere, elaborarea planurilor de înlocuire, administrarea remunerării;

Controlul procesului prin analizarea observaţiilor în funcţionarea şi aplicarea corecţiilor.

21

Page 22: Managementul Performantei Din Perspectiva Resurselor Umane. Studiu de Caz Palatul Copiilor Timisoara Si Cluburile Copiilor Din Judetul Timis

2.3.3. Obiectivele evaluării performanţei Sistemul de evaluare asigură legătura dintre recompensa pe care un salariat speră să o primească şi productivitatea pe care o realizează, succesiunea normală fiind: productivitate – evaluarea performanţei – recompensă.

Evaluarea performanţelor permite depistarea slăbiciunilor, a potenţialului şia nevoilor de pregătire profesională ale salariaţilor. Pe de altă parte, salariaţii pot fi informaţi despre progresele înregistrate şi deprinderile pe care ei trebuie să le posede pentru a beneficia de mărirea salariului sau de promovarea în funcţie. De multe ori salariaţii nu ştiu cum să-şi îmbunătăţească performanţele, această sarcină revenind managerilor.Rolul managerului este asemănător cu cel al unui antrenor care trebuie să „recompenseze” performanţele deosebite prin recunoaşterea lor, să explice ce îmbunătăţiri pot fi aduse, în ce domenii şi cum ar putea fi ele realizate.

Evaluarea performanţelor mai este folosită pentru menţinerea pe post, demitere sau transfer. În astfel de situaţii, evaluarea se reaizează prin comparareacu un anumit standard acceptabil.

Obiectivele evaluării performanţelor resurselor umane pot fi grupate în patru categorii (Mathis, Nica, Rusu, 1997:163):1) Obiective organizaţionale

Concordanţa performanţelor şi contribuţiilor individuale cu misiunea şi obiectivele organizaţionale;

Sesizarea neconcordanţelor între obiectivele organizaţionale şi strategiile privind resursele umane;

Descrierea posturilor şi ajustarea conţinutului lor; Ameliorarea eficacităţii organizaţionale; Garanţia că responsabilităţile sunt bine definite, iar planurile sunt

echilibrate; Realizarea unei concordanţe între oamenii şi funcţiile existente în

structura organizatorică.

2) Obiective psihologice Posibilitatea individului de a situa contribuţia sa în raport cu

normele şi de a atrage atenţia superiorilor; Şansa dialogului; Cunoaşterea de către fiecare individ a contribuţiei sale la

realizarea obiectivelor organizaţiei; Perceperea poziţiei şi a relaţiilor în ierarhia organizaţiei.

3) Obiective de dezvoltare Posibilitatea fiecărei salariat de a cunoaşte şansele de evoluţie în

funcţie de performanţele proprii şi de obiectivele organizaţie

22

Page 23: Managementul Performantei Din Perspectiva Resurselor Umane. Studiu de Caz Palatul Copiilor Timisoara Si Cluburile Copiilor Din Judetul Timis

4) Obiective procedurale

Realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane; Gestiunea carierei (promovare, schimbare din funcţie, retrogradare,

concediere); Identificarea nevoilor de formare şi perfecţionare; Ameliorarea relaţiilor interpersonale; Dimensionarea salariilor; Sesizarea deficienţelor structurale şi actualizarea grilelor de calificare.

2.3.4. Criterii şi standarde de performanţă

Având în vedere că este imposibilă perceperea globală şi instantanee a ansamblului contribuţiei unui angajat la realizarea performanţelor organizaţiei, se stabilesc criterii de evaluare în concordanţă cu obiectivele urmărite. Criterile reprezintă aşteptări ale organizaţiei sau diferite aspecte ale aportului unui angajat. Aceste criterii trebuie să reflecte ceea ce persoana are de făcut şi ceea ce are sub control, iar nu alte variabile care-i sunt străine.

Criteriile de performanţă vizează, fie rezultatele şi evenimentele trecute, care au fost obţinute sau au avut loc într-o perioadă determinată, fie potenţialul de viitor.

Pentru obţinerea unor rezultate edificatoare, criteriile de performanţă trebuie să fie : precis formulate, să nu presupună generalităţi: în număr limitat, folosirea prea multor criterii duce la nivelarea

rezultatelor; clar enunţate, astfel încât să fie înţelese atât de evaluatori cât şi de cei

evaluaţi; uşor de observat, măsurabile, astfel încât contestarea rezultatelor să fie

cât mai mult diminuată; aplicabile tuturor subiecţilor care deşin aceeaşi funcţie sau funcţii

similare şi îşi desfăşoară activitatea în condiţii comparabile.

Criteriile de evaluare a performanţei trebuie: Să fie reprezentative pentru sarcină; Să nu fie contaminate de alte elemente; Să fie măsurabile, astfel încât contestarea rezultatelor să fie cât mai

diminuată; Să fie sandardizate în privinţa postului, adică aplicabile tuturor

angajaţilor care deţin aceeaşi funcţie sau funcţii similare şi îşi desfăşoară activitatea în condiţii comparabile;

Să fie pertinente în raport cu finalitatea postului.Criteriile de evaluare se pot grupa în trei categorii (Chişu, 2002:189), în funcţie de aspectele următoare:

23

Page 24: Managementul Performantei Din Perspectiva Resurselor Umane. Studiu de Caz Palatul Copiilor Timisoara Si Cluburile Copiilor Din Judetul Timis

1. Trăsături de personalitateÎn virtutea faptului că sunt considerate uşor de identificat, trăsăturile de personalitate sunt cele mai fregvent întâlnite criterii. În pofida aplicării în practică, ele sunt criticabile din punct de vedere teoretic în privinţa relaţiei lor cu comportamentele şi atitudinile. Printre trăsăturile de personalitate mai folosite enumerăm punctualitatea, spiritul de colaborare, interesul pentru muncă, ledership-ul, iniţiativa, raţionamentul logic, puterea de decizie, sociabilitatea, stabilitatea emoţională.

Aceste caracteristici ale persoanelor sunt evaluate pe o scală cu mai multe trepte, în general de la minimum 3 la maximum 7. Prin acest tip de evaluare se obţin informaţii despre „cum” este persoana, dar mai puţin despre „ceea ce face” ea la un moment dat. 2. ComportamentePentru evaluarea performanţei sunt importante comportamentele considerate critice.Orientarea evaluării este către proces, adică spre comportamente cu impact important, pozitiv sau negativ, asupra rezultatelor. Totuşi, trebuie avut în vedere faptul că pentru atingerea aceluiaşi rezultat există mai multe căi şi comportamente. Măsurarea se face cu ajutorul unei scale care arată frecvenţa cu care angajatorul manifestă anumite comportamente.

3. Rezultate Identificarea rezultatelor de atins se sprijină pe o analiză a rolului aşteptat de la Angajat, definit prin descrierea postului şi bazat pe o analiză a aşteptărilor organizaţiei.Pentru anumite sarcini sau responsabilităţi, sunt foarte uşor de stabilit obiective operaţionale, dar mult mai greu pentru anumite sarcini calitative. Un alt aspect este dificultatea de a separa contribuţia angajatului de alte influienţe, cum ar fi cele de mediul de lucru. Pentru evitarea acestor inconveniente se pot adăuga pentru evaluare şi criteriile bazate pe comportamente.

Printre criteriile de performanţă putem menţiona: caracteristicile personale (aptitudini, comportament şi personalitate); competenţa (cunoştinţele pentru exercitarea atribuţiilor postului); caracteristicile profesionale (vigilenţă, disponibilitate, autocontrol); interesul pentru resursele alocate postului; orientarea spre excelenţă; preocuparea pentru interesul general al firmei; adaptabilitatea la post; capacitatea de decizie; capacitatea de inovare; spirit de echipă; delegarea responsabilităţilor şi antrenarea personalului; comunicarea (receptarea şi transmiterea informaţiilor).

Alegerea criteriilor de performanţă presupune identificarea prealabilă a celor mai importante caracteristici de personalitate, responsabilităţi şi tipuri de activităţi specifice

24

Page 25: Managementul Performantei Din Perspectiva Resurselor Umane. Studiu de Caz Palatul Copiilor Timisoara Si Cluburile Copiilor Din Judetul Timis

fiecărui post. Identificarea cât mai corectă a cerinţelor de performanţă presupune elaborarea prealabilă a unei liste cuprinzând obiectivele ce trebuie îndeplinite.

Identificarea cât mai corectă a cerinţelor de performanţă presupune elaborarea prealabilă a unei liste cuprinzând obiectivele ce trebuie îndeplinite. Pentru a realiza acest lucru se recomandă folosirea mai multor surse de informaţii:

- cerinţele clientului;- activităţile care fac obiectul muncii;- descrierea postului;- planurile strategice ale organizaţiei;- responsabilităţile sau obiectivele şefului ierarhic;- opiniile celor care execută activităţi similare.

Criteriile de performanţă pot viza rezultate obţinute de fiecare individ în cazul posturilor de execuţie sau de către grupul / organizaţia condusă, în cazul managerilor. Criteriile se compară cu standardele, care reprezintă nivelul dorit al performanţelor.

Standardele de performanţă reprezintă nivelul dorit de performanţă, sunt elementele de referinţă în aprecierea rezultatelor care permit evidenţierea gradului în care au fost îndeplinite activităţile. Ca elemente de referinţă în aprecierea rezultatelor, permit evidenţierea gradului în care au fost îndeplinite activităţile. Standardele de performanţă stabilesc ce trebuie să facă o persoană şi cât de bine. Aceste caracteristici sunt definite prin următorii indicatori:

cantitate (cât de mult sau cât de multe); cantitate (cât de bine sau cât de complet); cost (care va fi cheltuiala implicată); timp (când va fi realizat obiectivul); utilizarea resurselor (ce echipamente/materiale cer a fi utilizate); mod de realizare (cum vor fi realizate activităţile).

Standardele de performanţă trebuie stabilite înainte de începerea activităţii. Fiecare angajat trebuie să ştie clar ce se aşteaptă de la el şi ce presupune fiecare calificativ folosit în evaluare.Acest lucru se poate realiza, iniţial, prin elaborarea fişei postului într-o manieră care să poată permite stabilirea nivelului de performanţă şi a gradului de competenţă.

2.3.5. Condiţii care favorizează procesul de evaluare

Pentru a realiza o evaluare obiectivă şi eficientă a personalului, se impune o pregătire prealabilă desfăşurării procesului propriu-zis:

identificarea şi clarificarea lipsită de echivoc a parametrilor ce vor fi evaluaţi; informarea asupra obiectivelor evaluării la nivelul întregii organizaţii şi

perfecta transparenţă a sistemului; credibilitatea sistemului, a managerilor şi a evaluatorilor; implicarea nemijlocită a conducerii; stimularea unei atmosfere favorabile performanţei; asigurarea unor condiţii perfect egale pentru toţi cei evaluaţi;

25

Page 26: Managementul Performantei Din Perspectiva Resurselor Umane. Studiu de Caz Palatul Copiilor Timisoara Si Cluburile Copiilor Din Judetul Timis

asigurarea confidenţialităţii rezultatelor şi stabilirea cu exactitate a circuitului şi accesului la ele;

asigurarea unui climat de încredere şi cooperare în relaţia dintre evaluatori şi angajaţi;

respectarea dreptului fiecărei persoane de a fi informată şi consiliată în raport cu consideraţiile formulate în raportul final în legătură cu persoana sa.

2.3.6. Tipuri de erori în evaluarea performanţelor

Se pot produce următoarele tipuri de erori: 1) efectul de halo – evaluarea subordonatului la unul dintre factori este

influienţată de scorul obţinut la ceilalţi factori;2) tendinţa centrală – fiecare angajat este evaluat ca mediu (în zona de mijloc a

scalei);3) eroarea de toleranţă sau stricteţe (indulgenţă/exigentă) – angajatul este

evaluat fie foarte strict, fie foarte indulgent;4) prejudiciul – evaluarea este marcată de prejudecăţi legate de vârstă, sex, rasă,

etc.;5) efectul de recenţă – evaluarea este influienţată de evenimentele recente, în loc

să fie luate în calcul perioade mai lungi de timp;6) tipul de relaţie dintre şef-subordonat – natura relaţiei şi durata acesteia

influienţează „scorul” evaluării;7) obiectivitatea – subiectivitatea criteriilor de performanţă – aduce în discuţie

criterii legate de persoană (iniţiativă, atitudine, entuziasm pentru muncă, dorinţa de cooperare....) sau de performanţă (calitatea muncii, volumul de vânzări, număr de clienţi, câştiguri...).

2.4. MOTIVAREA RESURSELOR UMANE PENTRU PERFORMANŢĂ

2.4.1. Motivarea pentru a obţine performanţă

Una dintre temele care au generat îndelungi dezbateri în analiza organizaţională vizează modul de înţelegere şi interpretare a cauzelor ce determină acţiunile şi comportamentul oamenilor în organizaţii.

De-a lungul timpului, conceptului de motivaţie i s-au oferit diferite interpretări, în funcţie de scopurile ce au stat la baza analizei. Multe dintre teoriile motivaţiei au fost dezvoltate dintr-o perspectivă managerială ce accentua idea că o mai bună cunoaştere a mecanismelor de motivare a oamenilor ar permite dezvoltarea unor stategii organizaţionale de “motivare” a angajaţilor pentru creşterea performanţelor organizaţionale.

Organizaţiile performante asociază competitivitatea lor cu motivaţia salariaţilor, cu nivelul înalt de loialitate, integrare şi participare a acestora la activitatea organizaţiei.

26

Page 27: Managementul Performantei Din Perspectiva Resurselor Umane. Studiu de Caz Palatul Copiilor Timisoara Si Cluburile Copiilor Din Judetul Timis

Scopul unui studiu motivaţional este atât determinarea structurii motivaţiei angajaţilor pentru a identifica problemele ce ţin de motivaţia individului cât şi proiectarea unui sistem de rezolvare a acestui tip de probleme în vederea optimizării performanţelor individuale şi organizaţionale.

Conceptul de motivaţie poate fi definit ca ansamblul forţelor interne şi/sau externe ce produc declanşarea, direcţia şi permanenţa comportamentului unui individ cu scopul de a atinge un anumit obiectiv sau altfel spus motivaţia declanşează/dinamizează comportamentul unui individ, îi facilitează adaptarea şi îi orientează conduita. (Abrudan, 2007:45).Din perspectiva conducerii organizaţiilor este necesară considerarea raporturilor dintre tipurile de motive şi performanţă. Acestea tind să se orienteze în următoarele direcţii relevante pentru conducerea organizaţiilor (Vlăsceanu, 2003:299):

Motivaţiile intrinseci conduc la performanţe mai mari şi mai stabile în timp decât motivaţiile extrinseci;

Motivaţiile extrinseci pozitive sunt mai eficiente productive şi uman decât cele extrinseci negative;

Autocontrolul conştient şi permanent al persoanei joacă un rol important în producerea şi menţinerea unei stări optime;

Performanţele în muncă tind să crească în condiţii de concordanţă a orientărilor motivaţionale specifice membrilor unui grup de muncă.

Pentru a funcţiona şi a fi viabile într-o lume competitivă, organizaţiile trebuie să îşi motiveze oamenii să facă următoarele lucruri:

Să se alăture organizaţiei şi să rămână în ea.Să îndeplinească sarcinile pentru care au fost angajaţiSă adopte un comportament creativ, spontan şi inovativ.

Echipelor manageriale din organizaţii le revine dificila sarcină de a găsi cele mai inteligente pârghii de motivare a angajaţilor săi, astfel încât aceştia să dorească înalta performanţă la nivel de individ, grup şi organizaţie.

2.4.2. Metode şi tehnici de motivare

Preocuparea managementului organizaţiilor privind identificarea modalităţilor de creştere a performanţelor angajaţilor are în vedere alcătuirea de programe de motivare, prin metode şi tehnici salariale şi nonsalariale perfect adaptate nevoilor şi situaţiei specifice ale organizaţiei, dar şi structurii motivaţionale a angajaţilor.

Metode şi tehnici salariale de motivare

Dintre cele mai cunoscute şi utilizate metode de salarizare preferenţiale ce vizează motivarea angajaţilor pentru performanţă se pot menţiona (Abrudan, 2007:82, 83):

27

Page 28: Managementul Performantei Din Perspectiva Resurselor Umane. Studiu de Caz Palatul Copiilor Timisoara Si Cluburile Copiilor Din Judetul Timis

Piece work – urmăreşte remunerarea cu sumă fixă pe unitate de produs, utilizată aproape exclusiv în cazul angajaţilor sezonieri. Această metodă are o aplicabili-tate limitată.

Bonus plan – semnifică o retribuţie orară standard pentru un nivel standard al performanţei. O creştere a performanţei peste acest nivel determină o majorare progresivă, proporţională sau regresivă a retribuţiei.

Salariile de merit – constituie o metodă de stimulare a motivaţiei pentru performanţă ce presupune creşteri salariale periodice în afară de cele corespunzătoare vechimii sau indexării inflaţiei, bazate pe evaluarea subiectivă a performanţelor angajaţilor. Metoda poate fi aplicată doar dacă performanţele sunt uşor măsurabile sau când calitatea managementului este ridicată.

Share option – vizează dreptul de a cumpăra sau de a vinde acţiuni în condiţii preferenţiale. Achiziţionarea de acţiuni de către angajaţi determină: o mai mare participare şi implicare a angajaţilor în atingerea obiectivelor organizaţiei, sporirea ataşamentului faţă de valorile organizaţiei, creşterea performanţelor.

Recompense pe termen lung – sunt acele recompense ce au ca scop păstrarea celor mai buni angajaţi şi se atribuie doar acelora ce obţin performanţe deosebite în mod repetat, au o preocupare pentru dezvoltare personală continuă şi demonstrează o perioadă de fidelitate de minim 3 ani faţă de organizaţie.

Metode şi tehnici non-salariale de motivare

Alături de pachetul de recompense materiale ce ar trebui oferit de orice organizaţie ce doreşte să aibă oemeni performanţi, organizaţiile au experimentat aplicarea unor programe de motivare ce cuprind şi o serie de metode şi tehnici non-salariale. Acestea sunt:

Asigurarea unui climat organizaţional pozitivUn climat organizaţional care să se dovedească compatibil cu un înalt grad de motivaţie presupune şi acţiuni novatoare reale. Asigurarea unui climat organizaţional pozitv duce la îmbunătăţirea performanţelor, creşterea calităţii, construirea unor echipe de lucru motivate pentru performanţă, obţinerea avantajului concurenţial pe piaţă.

Managementul prin obiectiveReprezintă un sistem dinamic prin care se asigură compatibilizarea obiectivelor generale ale organizaţiei cu cele individuale ale angajaţilor, acest fapt ducând la creşterea motivaţiei şi participarea acestora la realizarea obiectivelor generale ale organizaţiei. Această metodă poate motiva angajaţii prin participarea lor la decizile manageriale, contribuind la dezvoltarea comunicării interpersonale în cadrul grupului.

Îmbogăţirea postuluiAceastă metodă constă în:- autonomie (execuţia sarcinilor în felul propriu al angajatului, contând rezultatul);- sistem de feed-back (angajatul îşi evaluează şi cunoaşte direct cât de bine e făcută tre-

aba sa);- varietatea abilităţilor şi cunoştinţelor puse în valoare la execuţia muncii;

28

Page 29: Managementul Performantei Din Perspectiva Resurselor Umane. Studiu de Caz Palatul Copiilor Timisoara Si Cluburile Copiilor Din Judetul Timis

- identitatea sarcinii executate, asupra căreia angajatul îşi asumă responsabilitatea.

Atractivitatea munciiO muncă interesantă şi incitantă poate constitui un puternic factor motivator pentru mulţi angajaţi.

Participarea la luarea deciziei – management participativAceastă metodă cuprinde activităţi variate în cadrul cărora angajaţii de la nivelurile ierarhice inferioare impart o parte importantă din activitatea decizională cu superiorii lor imediaţi.Introducerea managementului participativ în organizaţii are efecte asupra performanţelor organizaţiei, în sensul că duc la:

- promovarea celor mai eficiente metode şi tehnici de muncă;- creşterea atractivităţii muncii;- motivaţie crescută;- îmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor;- promovarea autoconducerii;- creşterea calităţii actului decisional;- dezvoltarea profesională a angajaţilor.

Cercuri de calitateAvând în vedere dezvoltarea culturii organizaţionale prin crearea unui climat de muncă favorabil, implicarea totală a angajaţilor, un nivel al motivaţiei şi schimbarea stilului de management, prin pătrunderea elementelor de management participativ, cercurile de calitate, folosite ca metodă de motivare nonsalarială, determină numeroase consecinţe favorabile asupra performanţelor la nivel de organizaţie şi angajat, cum sunt:

- ajută managementul de vârf să fie în comtact permanent cu ceea ce se întâmplă la nivelul inferior;

- angajaţii se simt mai motivaţi deoarece participă la rezolvarea problemelor;

- managerii se simt mai motivaţi deoarece văd interesul subordonaţilor faţă de organizaţie şi nu trebuie să soluţioneze singuri problemele;

- se amplifică fluxul informaţional;- se îmbunătăţeşte comunicarea;- angajaţii se simt mai importanţi şi implicaţi direct în luarea deciziilor.

Grupuri autonomeGrupurile de muncă autonome asigură o viziune de ansamblu asupra sarcinii, o mai mare autonomie şi libertate de decizie, feed-back direct, o distanţă ierarhică mai mică, flux informaţional mai rapid şi o comunicare mai eficientă, axată pe sarcină, dar şi o responsabilizare crescută. Această metodă corespunde perfect tendinţei generale de descentralizare a organizaţiilor mari tocmai fiindcă aceste grupuri accentuează simţul de responsabilitate şi în cadrul lor se realizează delegarea de autoritate.

29

Page 30: Managementul Performantei Din Perspectiva Resurselor Umane. Studiu de Caz Palatul Copiilor Timisoara Si Cluburile Copiilor Din Judetul Timis

2.5. PROGRAMELE DE ÎMBUNĂTĂŢIRE A PERFORMANŢEI ANGAJAŢILOR ÎNTR-O ORGANIZAŢIE

Un program de management al performanţei semnifică un cadru formal prin care se definesc abordări sistematice ale îmbunătăţirii performanţei prin procese continue de stabilire a unor obiective de performanţă; prin măsurarea performanţei; prin colectarea şi analizarea datelor şi informaţiilor referitoare la performanţă; prin elaborarea unor planuri de acţiune.

Definiţia de mai sus pune în evidenţă mai multe activităţi integrate, ce se pot înscrie într-o curbă a performanţei.

Elementele unui program de management al performnaţei

Programul de management al performanţei cuprinde, aşa cum se vede în Figura 1, următoarele elemente:

Stabilirea obiectivelor şi standardelor;Definirea unui sistem de măsurare a performanţei;Convenirea responsabilităţilor;Stabilirea unui sistem de colectare a datelor referitoare la performnaţă;Stabilirea unui sistem de analiză şi compararea între datele despre realizările efective şi obiective/standarde;Deciderea unor acţiuni corective

Aceste elemente sunt configurate pe parcursul introducerii şi derulării programelor de management al performanţei, asociindu-se câte unei etape distincte.

Etapa 1: Stabilirea obiectivelor şi standardelor

În prima etapă se stabilesc obiective (ceea ce trebuie realizat) şi standarde (nivelul realizării). Pentru fiecare componentă din cadrul organizaţiei (ex.: un departament, o echipă, un angajat individual), acestea decurg din şi sunt articulate cu cele de la nivelele anterioare. De pildă, obiectivele fiecărui membru al echipei sunt convenite pe baza obiectivelor echipei în ansamblu.

Această primă etapă reprezintă o fază strategică, ea fiind rezolvată în mare parte în cadrul managementului strategic, prin care se determină viziunea şi misiunea firmei, obiectivele majore generale pe termen mediu şi lung ale organizaţiei.

Decurgând din contextul planului strategic există două „produse” specifice care definesc mai departe obiectivele de performanţă organizaţionale (şi individuale). Acestea sunt:

Planurile performanţei – documente ce detaliază contribuţiile organizaţionale şi individuale pentru obţinerea rezultatelor în ariile cheie de succes, determinate în concordanţă cu obiectivele şi strategiile firmei;

Acordurile performanţei – „contracte” încheiate între management şi departamente, echipe, angajaţi individuali ale căror contribuţii au fost

30

Page 31: Managementul Performantei Din Perspectiva Resurselor Umane. Studiu de Caz Palatul Copiilor Timisoara Si Cluburile Copiilor Din Judetul Timis

planificate şi prin care se stabilesc: obiectivele şi standardele de performanţă, modul în care se măsoară acestea.

Prin această etapă fiecare parte componentă a organizaţiei – departamente, unităţi, echipe, indivizi - cunoaşte ce rezulate se aşteaptă de la ea, ce obiective trebuie să realizeze, la ce nivel (standard).

Etapa 2: Definirea unui sistem de măsurare a performanţei

Măsurarea este un concept important în managementul performanţei, constituind baza pentru identificarea locurilor unde lucrurile merg bine pentru a se asigura bazele clădirii succesului viitor sau unde lucrurile nu merg bine pentru a se întreprinde acţiuni corective. Un alt aspect demn de notat este că, potrivit unor numeroase studii, organizaţiile care gestionează performanţa prin măsurarea rezultatelor reuşesc mai bine în lupta concurenţială. Dacă angajaţii sunt mai bine informaţi în legătură cu nivelurile de performanţă prezente şi stabilite pentru a fi realizate în viitor, precum şi de factorii care contribuie la aceste rezultate vor fi mai încrezători în propriile forţe şi siguri în acţiune, vor lua decizii mai bune.

Armstrong (2004) notează trei aforisme despre măsurarea rezultatelor: ce se măsoară se face; orice poate fi măsurat, poate fi îmbunătăţit; dacă nu putem măsura ceva, nu-l putem gestiona. Acestea ne spun ceva despre importanţa măsurării rezultatelor.

Totuşi, o listă mai completă a beneficiilor produse de măsurarea rezultzatelor trebuie să includă şi alte aspecte (Armstrong, 2004):

Asigură îndeplinirea cerinţelor clienţilor; Oferă posibilitatea efectuării unor comparaţii; Oferă posibilitatea ca oameni să-şi monitorizeze propriile niveluri de performanţă; Pune în evidenţă zonele în care lucrurile merg bine şi unde se poate construi şi

cele în care lucrurile nu merg bine şi necesită acţiuni corective; Oferă justificări pentru utilizarea resurselor (mai ales a celor rare); Oferă feedback pentru impulsionarea efortului de îmbunătăţire a performanţei. Câteva detalii despre exprimarea măsurilor şi metodelor de măsurare a

performanţei la nivel organizaţional vor fi date în finalul acestei secţiuni.

Etapa 3: Convenirea responsabilităţilor

Responsabilitatea se referă la obligaţia unei persoane, grup sau organizaţie în ansamblu de a îndeplini sarcinile ce derivă din obiectivele repartizate.

Există mai multe aspecte ale responsabilităţii:2) Este o relaţie, un contract între două părţi (de regulă superior şi subordonat);3) Este orientată spre rezultate, accentul căzând pe acestea şi nu pe inputuri

(efortul depus pentru atingerea rezultatelor);4) Presupune răspundere, în sensul obligaţiei de a oferi explicaţii sau justificări

pentru modul de îndeplinire a obiectivelor. De asemenea, presupune

31

Page 32: Managementul Performantei Din Perspectiva Resurselor Umane. Studiu de Caz Palatul Copiilor Timisoara Si Cluburile Copiilor Din Judetul Timis

raportarea privind rezultatele şi/sau asumarea răspunderii pentru rezultate. Fără raportare responsabilitatea n-ar exista.

5) Indică o obligaţie şi are întotdeauna consecinţe (decurgând din îndeplinirea sau nu a obligaţiei);

6) Conduce la îmbunătăţirea performanţei: scopul responsabilităţii este performanţa, nu critica sau pedeapsa.

În altă ordine de idei, există mai multe niveluri ale responsabilităţii: Personală –în relaţie cu sine însuşi; Individuală – în relaţie cu munca ce îi revine individului în cadrul organizaţiei; A echipei – responsabilitatea distribuită între memebrii echipei în relaţie cu

munca de îndeplinit; A factorilor de interes (stakeholders) – în relaţia dintre factorii de interes şi

organizaţie. Responsabilitatea nu survine de la sine, prin decizia unilaterală a individului, echipei, departamentului, ci se înscrie într-un sistem existent în cadrul organizaţiei. Pentru aceasta trebuie îndeplinite două condiţii:

Existenţa unui mediu de responsabilitate. Trebuie să existe în organizaţie un mediu adecvat, care să determine indivizii, echipele şi organizaţia în ansamblu să se simtă motivaţi şi stimulaţi să îşi asume responsabilitate pentru îndeplinirea sarcinilor de muncă, să se simtă obligaţi să realizeze rezultatele convenite şi să accepte să răspundă pentru acestea. Un mediu optim este acela unde accentul cade pe obţinerea unor realizări remarcabile, mai degrabă decât pe căutarea justificărilor pentru nerealizări.

Repartizarea responsabilităţilor. În cele mai multe cazuri, responsabilităţile se stabilesc de sus în jos, pornind de la nivelele manageriale de vârf şi continuând, în cascadă, cu asumarea responsabilităţilor pentru realizarea obiectivelor convenite la nivel de departament, echipe, angajaţi individuali. Aceasta înseamnă că pe fiecare nivel, oamenii îşi asumă obligaţia de a executa sarcinile, de a măsura realizările, de a raporta rezultatele, de a întreprinde acţiuni corective după primirea feedbackurilor şi de a-şi îmbunătăţi permanent performanţa.

Etapa 4: Stabilirea unui sistem de colectare a datelor referitoare la performnaţă

Etapa firescă care urmează după stabilirea obiectivelor, responsabilităţilor şi după precizarea metodelor de măsurare a rezultatelor este cea de colectare a datelor despre performanţă pe parcursul desfăşurării activităţilor de zi cu zi.

Sursele şi metodele de informaţii pot fi foarte variate, de pildă: Surse „istorice” şi curente (ex.: informaţii privind costurile furnizate de

departamentul financiar, rezultatele din producţie, statistici de personal); Prognoze (ex.: efectele unui conflict de muncă, angajaţii care pleacă după un curs

de perfecţionare, cursul valutar) Observaţii. Reprezintă surse de informaţii valoroase, dar este bine ca ceea ce se

observă să fie corelat cu alte surse de informaţii pentru a nu se interpreta greşit anumite manifestări sau comportamente observate.

Tehnici manageriale de colectare a informaţiilor de tipul interviurilor, sondajelor, punerii de întrebări, focus grup.

32

Page 33: Managementul Performantei Din Perspectiva Resurselor Umane. Studiu de Caz Palatul Copiilor Timisoara Si Cluburile Copiilor Din Judetul Timis

Utilizarea unor echipamente tehnice de măsurare (ex.: pentru determinarea temperaturii, pentru efectuarea de analize chimice);

Achiziţionarea unor statistici din afara organizaţiei. Indiferent de sursele şi metodelor de colectare utilizate, trebuie să se ţină cont în

desfăşurarea acestei activităţi de o serie de considerente: datele şi informaţiile colectate să fie relevante pentru problema de rezolvat; datele şi informaţiile colectate să fie uşor de înţeles de persoana care le va primi; nivelul de detaliere să fie adecvat. Acestea nu pot fi foarte amănunţite, din două

motive: în primul rând, costurile asociate colectării informaţiilor pot deveni excesiv de mari iar, în al doilea rând, prelucrarea lor de către persoana care le primeşte poate fi costisitoare. Pe de altă parte, ele nu trebuie să sufere din cauza unor omisiuni.

datele să fie disponibile în cadrul sistemelor informaţionale existente şi să poată fi furnizate în mod regulat.

Etapa 5: Compararea între obiective şi rezultatele efective

Compararea realizărilor efective cu sarcina prestabilită este o etapă ce dă sens datelor culese anterior. Variaţiile în performanţă sunt posibile în orice activitate şi de aceea trebuie stabilit când variaţia faţă de obiectiv/standard este semnificativă şi trebuie să i se acorde atenţie. Pentru comparea între realizarea efectivă şi sarcină se pot folosi tehnici simple:

- Înregistrarea sarcinii şi a performanţei efective în coloane alăturate, ceea ce permite o apreciere vizuală rapidă a variaţiei;

- Înregistrarea grafică a activităţii curente şi a sarcinii într-o diagramă;- Calcularea unui indice al realizării obiectivului planificat prin raportarea

performanţei efective la sarcină. De exemplu, dacă performanţa a fost de 160 de unităţi vizitate într-o lună iar sarcina a fost de 200 de unităţi de vizitat, atunci indicele de realizare este de 80% (160/200*100), deci variaţia este de 20%.

Etapa 6: Întreprinderea unor acţiuni corectiveAtunci când performanţa este satisfacătoare, nu mai este nevoie de nici o corectură. În acest caz, bucla performanţei se închide simplu, prin continuarea activităţii de strângere de date despre rezultate. Dacă din comparaţie rezultă diferenţe negative privind performanţa, atunci se întreprind acţiuni, care dincolo de diversitatea lor dată de condiţiile specifice ale desfăşurării activităţii, pot fi grupate în două categorii:

- Modificarea obiectivelor şi standardelor, dacă se ajunge la concluzia în urma analizei că acestea nu au fost stabilite corespunzător sau dacă circumsatnţele au schimbat suficient de mult datele iniţiale ale problemei.

Convenirea între părţile implicate a unui plan de acţiune prin care se urmăreşte să se îmbunătăţească performanţa. După punerea acestuia în aplicare se continuă colectarea datelor despre rezultate.

33

Page 34: Managementul Performantei Din Perspectiva Resurselor Umane. Studiu de Caz Palatul Copiilor Timisoara Si Cluburile Copiilor Din Judetul Timis

CAPITOLUL III

MANAGEMENTL PERFORMANŢEI DIN PERSPECTIVA RESURSELOR UMANE. STUDIU DE

CAZ: PALATUL COPIILOR TIMIŞOARA ŞI CLUBURILE COPIILOR DIN TIMIŞ

3.1. PREZENTAREA INSTITUŢIILOR

Palatul Copiilor Timişoara este o instituţie de învăţământ fondată în anul 1951 fiind numită Casa pionierilor şi şoimilor patriei în peroada comunistă. Sediul este pe Bulevardul Revoluţiei 1989, numărul 20.

În cadrul instituţiei sunt înscrişi aproximativ 6000 de copii cu vârste cuprinse între 4 ani şi 18 ani care frecventează 51 de cercuri cuprinse în 3 compartimente: - cultural – artistic (muzică vocal instrumentală, cenaclu literar – creaţie literară, pictură – desen, artă decorativă, cultură şi civilizaţie: franceză, engleză, germană, spaniolă, muzică populară, pian, chitară, muzică uşoară vocală şi instrumentală, orchestră muzică populară, design vestimentar, sculptură, modelaj, grafică, teatru, ziaristică, educaţie pentru cetăţenie democratică); - tehnico –aplicativ (metaloplastie,creaţie, confecţii, acvaristică, horticultură, aranjamente florale, sanitarii pricepuţi, ecologie protecţia mediului, ornitologie, chimie experimentală, fizică aplicată, matematică aplicată în tehnica de calcul, calculatoare automatizări, informatică, navomodele, aeromodele, electronică, electrotehnică, foto, construcţii electronice, apicultură – ecologie) şi - sportiv ( judo,dans modern, dans popular, gimnastică ritmică, orientare sportivă, karting, karate, handbal, fotbal).

Cercurile sunt coordonate de profesori calificaţi în proporţie de 95% titulari,cu experienţă în organizarea de acţiuni extracuriculare la nivel local, naţional şi internaţional.Aceeastă unitate funcţionează după “Regulamentul de organizare şi funcţionare a palatelor şi cluburilor copiilor” , emis de Ministerul Educaţiei şi Cercetării prin Ordinul nr. 4100/26.05.2006 Populaţia şcolară:

Număr de elevi – 6005 Număr de cercuri – 51 Mediul de provenienţă: 99% urban, 1% rural.

Personalul instituţiei: Didactic – 50,33 posturi/54 persoane

- titulari – 41- suplinitori – 9- cumul - 4

Nedidactic – 11posturi/11 persoane

34

Page 35: Managementul Performantei Din Perspectiva Resurselor Umane. Studiu de Caz Palatul Copiilor Timisoara Si Cluburile Copiilor Din Judetul Timis

Didactic auxiliar – 8 posturi/8 persoane

Calitatea personalului didactic Calificaţi – 51 Titulari: 41

14 – Grad didactic I10 – Grad didactic II13 – Definitivat 4 – Debutanţi

Necalificaţi – 3 Cu performanţe în activitatea didactică

Profesori cu gradaţie de merit - 12Profesori cu salar de merit – 7

Absolvenţi de cursuri de formatori/ perfecţionareDoctorand – 3Masterat – 2Studii postuniversitare – 1

Continuarea studiilor – 1

Resursele materiale ale unităţii: Numărul sălilor de clasă – 18 Numărul laboratoarelor şi al cabinetelor -2 Numărul laboratoarelor de informatică -2 Biblioteca / număr de volume – 3.000 Atelier pentru instruire practică – 2

Oferta educaţională a Palatului Copiilor Timisoara este corelată cu nevoile reale ale populaţiei şcolare şi cuprinde o diversitate de forme de organizare a activităţilor de tip liber: festivaluri, simpozioane, concursuri, expoziţii şi tabere naţionale şi internaţionale. Palatul Copiilor este partener al mai multor instituţii culturale şi ONG –uri, cu preocupări educaţionale şi dispune de o dotare materială bună şi echipament tehnologic de ultimă oră: reţele de calculatoare, videoproiector, cameră de filmat, sisteme audio, etc. Numărul de elevi participanţi şi premiaţi la diverse manifestări extracuriculare, judeţene, naţionale şi internaţionale este mare, Palatul Copiilor Timişoara mândrindu-se cu rezultate deosebite. Amintim doar cele din ultimul an şcolar:

- 13 câştigători Cupa Mondială- 50 de titluri de Campioni naţionali- 40 medalii de aur- 32 medalii de argint- 56 medalii de bronz

Palatul Copiilor Timişoara are 2 filiale în oraşele Deta(cu trei cercuri: dansuri populare, fotbal şi handbal) şi Sînnicolaul Mare (cu trei cercuri: cultură şi civilizaţie germană, apicultură-ecologie şi karate). Totodată este Centru bugetar pentru Cluburile Copiilor din judeţul Timiş.

35

Page 36: Managementul Performantei Din Perspectiva Resurselor Umane. Studiu de Caz Palatul Copiilor Timisoara Si Cluburile Copiilor Din Judetul Timis

Subordonate unităţii din Timişoara sunt:- Clubul Copiilor Jimbolia cu 6 cercuri: grafică pe calculator, automatizări,

aeromodele, arte textile, pictură şi dans contemporan modern.Numărul de norme didactice: 6,22/ 6 persoane ( calificaţi 100%), didactic auxiliare: 0,5 norme / 1 persoană şi nedidactice 2 / 2 persoane. Copiii care frecventează cercurile acestei unităţi şcolare sunt în număr de aproximativ 600 şi au rezultate deosebite la concursuri judeţen e şi naţionale.

- Clubul Copiilor Buziaş cu 8 cercuri: fotbal, dansuri populare, informatică, protecţia mediului, arte plastice, solişti vocali muzică populară, media şi cultură şi civilizaţie engleză.Numărul de norme didactice: 5,25 / 8 persoane ( calificaţi 85,7% ), didactic auxiliare:0,5 norme / 1 persoană şi nedidactice 1 normă / 1 persoană.Cercurile clubului sunt fregventate de aproximativ 500 de copii, rezultatele la concursuri şi festivaluri fiind onorifice.

- Clubul Copiilor Lugoj cu 14 cercuri: informatică, acvaristică, ecologie, meteorologie-turism, atelierul fanteziei, dans modern, dans sportiv, jurnalism, volei, cultură şi civilizaţie engleză, muzică vocal instrumentală, pictură-desen, karting şi teatru.Numărul de norme didactice: 14 / 14 persoane ( calificaţi 85,7 %), didactic auxiliare: 3 norme / 3 persoane şi nedidactice: 6 / 6 persoane.La acest Club al Copiilor numărul de copii este de aproximativ 1.400 şi au rezultate foarte bune în competiţiile la nivel judeţean şi naţional.

Palatul Copiilor Timişoara şi Cluburile Copiilor din judeţ pot fi descrise ca un loc deschis spre lume acesibil tuturor copiilor şi tinerilor, o oază în care copilul descoperă, experimentează şi exersează pasiuni pentru o viaţă, un centru al unei lumi în care valorile curente se numesc imaginaţie şi creativitate, perseverenţă şi dăruire, un altfel de şcoală, unde împreună cu dascălii, cultivă cu devoţiune spiritul de întrajutorare pe drumul aspru al cunoaşterii şi al vieţii, învăţând împreună univerul generos al camaderiei adevărate şi unul din drumurile care duc spre o viaţă plenară, armoniosă, capabilă să se adapteze la schimbările impuse de dezvoltarea trepidantă a realităţii contemporanr atât de plină de contradicţii.

36

Page 37: Managementul Performantei Din Perspectiva Resurselor Umane. Studiu de Caz Palatul Copiilor Timisoara Si Cluburile Copiilor Din Judetul Timis

3.2. PREZENTAREA METODOLOGIEI DE CERCETARE

Stabilirea obiectivelor

Obiectiv general

Realizarea unui studiu care să surprindă gradul de cunoaştere, implementare şi direcţiile de dezvoltare a managementului performanţei din perspectiva resurselor umane, precum şi analiza practicilor curente a managementului performanţei din cadrul Palatului şi Cluburilor Copiilor din judeşul Timiş.

Obiective specifice

1. Identificarea principalelor obiective şi proceduri în domeniul resurselor umane în cadrul Palatului şi Cluburilor Copiilor din judeţul Timiş.2. Identificarea formelor de dezvoltare profesională din aceste instituţii.3. Analiza modalităţilor de promovare a angajaţilor.4. Analiza aspectelor ce ţin de evaluarea performanţelor angajaşilor.5. Identificarea politicii de motivare.6. Identificarea activităţilor avute în vedere de către manageri pentru îmbunătăţirea performanţelor angajaţilor.7. Identificarea principalelor probleme în domeniul resurselor umane, cu care se confruntă aceste instituţii.

Elaborarea ipotezelor

Ipoteză generală

Din perspectiva resurselor umane, în cadrul Palatului şi Cluburilor Copiilor din judeţul Timiş se desfăşoară un management performant.

Ipoteze de lucru1. Obiectivele urmărite de către Palatul şi Cluburile Copiilor din Timiş în

domeniul resurselor umane se încadrează liniile managementului performanţei.2. În cadrul acestor instituţii se folosesc metode nonsalariale de creştere a

motivaţiei angajaţilor în creşterea performanţelor.3. Promovarea angajaţilor se bazează pe rezultatele obţinute.4. Procesul de evaluare a performanţelor angajaţilor se realizează în conformitate

cu principiile managementului performanţei (la intervale scurte şi regulate şi folosind metodele specifice).

5. Motivaţia angajaţilor în activitate este determinată în primul rând de aspecte ce ţin de instituţia în sine (cultura organizaţională, conţinutul muncii) decât de aspecte subiective, personale.

6. Performanţa angajaţilor este influenţată în mare măsură de condiţiile de muncă.

37

Page 38: Managementul Performantei Din Perspectiva Resurselor Umane. Studiu de Caz Palatul Copiilor Timisoara Si Cluburile Copiilor Din Judetul Timis

Instrumentul cercetării – chestionarul

În actuala cercetare privind gradul de cunoaştere, implementare şi direcşiile de dezvoltare a managementului performanţei, precum şi analiza practicilor curente a managementului performanţei, am folosit ca metodă şi tehnică de investigare ancheta pe bază de chestionar.

Chestionarul este definit drept o „tehnică şi corespunzător, un instrument de investigare constând într-un ansamblu de întrebări scrise şi, eventual, imagini grafice, ordonate logic şi psihologic, care prin administrarea de către operatorii de anchetă sau prin autoadministrare, determină din partea persoanelor anchetate răspunsuri ce urmează a fi inregistrate în scris” (Chelcea, 1998). Avantajele folosirii anchetei pe bază de chestionar sunt următoarele: posibilitatea de explicare a obiectivelor cercetării, accesibilitatea subiectului de a răspunde la chestionar atunci când programul îi permite, asigurarea anonimatului, aria geografică largă de aplicare, cost redus.

Dat fiind volumul mare de variabile avute în vedere, chestionarul folosit în acest studiu este de tip omnibus autoadministrat. Acest chestuionar a fost conceput în urma studierii literaturii de specialitate din domeniul economic, dar şi prin consultarea altor cercatări ce aveau, în componenţa lor, şi aspecte referitoare la resursele umane.

Chestionrul se regăseşte în Anexă, el conţinând un număr de 28 de întrebări, ce analizează următoarele:

Date generale despre respondenţi: 4 întrebări;Obiective şi proceduri generale legate de resursele umane: 3 întrebări;Recrutarea resurselor umane: o întrebare;Dezvoltarea profesională a resurselor umane: 2 întrebări;Promovarea resurselor umane: 4 întrebări;Participarea resurselor umane: o întrebare;Evaluarea performanţelor resurselor umane: 5 întrebări;Motivarea resurselor umane: 3 întrebări;Îmbunătăţirea performanţelor resurselor umane: 4 întrebări;Probleme în domeniul resurselor umane: o întrabare.

Informaţiile cuprinse în chestionar au fost introduse într-o bază de date construită cu ajutorul programului SPSS.12, program care transformă statistic, numeric datele surprinse de ştiinţele socio-umane, a oferit informaţiile numerice privind frecvenţele, iar graficele au fost realizate cu ajutorul programului Microsoft Office Excel 2003.

38

Page 39: Managementul Performantei Din Perspectiva Resurselor Umane. Studiu de Caz Palatul Copiilor Timisoara Si Cluburile Copiilor Din Judetul Timis

Stabilirea universului cercetării

Eşantionul a fost alcătuit din 20 de persoane cu funcţii manageriale (manageri şi şefi de Comisii Metodice) în cadrul Palatului Copiilor Timişoara (7 angajaţi cu funcţii manageriale) şi în filialele din Lugoj (5), Buziaş (4) şi Jimbolia (4).

Dintre cei 20 de manageri chestionaţi, 12 au fost de sex feminin şi 8 de sex masculin, iar distribuţia acestora pe intervale de vârstă a fost: 2 în intervalul 26-35 de ani, 8 manageri chestionaţi s-au încadrat în intervalul 36-45 ani, iar cei mai mulţi manageri s-au regăsit în intervalul 46-55 ani: 10. Distribuţia acestoa pe sexe şi intervale de vârstă este vizibilă în următorul tabel:

Intervalul de vârstă Total

26-35 ani 36-45 ani 46-55 ani

Sexul feminin MasculinTotal

1 1 2

5 3 8

6 4 10

12 8 20

Studii absolvite

După cum putem observa din acest grafic, cei mai mulţi dintre manageri (16) au absolvit studii superioare, iar 4 au absolvit şi studii postuniversitare.

În ceea ce priveşte numărul de angajaţi aflaţi în subordinea fiecărui manager, situaţia este următoare: 80% dintre manageri au între 1 şi 10 subordonaţi, iar 20% au în subordine peste 20 de angajaţi.

39

Page 40: Managementul Performantei Din Perspectiva Resurselor Umane. Studiu de Caz Palatul Copiilor Timisoara Si Cluburile Copiilor Din Judetul Timis

3.3. Analiza datelor şi interpretarea rezultatelor obţinute

Această cercetare şi-a propus determinarea gradului de cunoaştere, implementare şi direcţiile de dezvoltare a managementului performanţei, precum şi analiza practicilor curente a managementului performanţei în cadrul Palatului şi Cluburilor Copiilor din judeşul Timiş. În funcţie de rezultatele obţinute în urma acestei cercetări şi a datelor specifice, se vor putea formula anumite recomandări care să conducă la eficientuzarea procesului de management al performanţei. Opiniile aparţin în exclusivitate angajaţilor cu funcţii manageriale.

Întrebare 5. Principalele obiective ale instituţiei în care lucraţi, în domeniul resurselor umane sunt....

40

Page 41: Managementul Performantei Din Perspectiva Resurselor Umane. Studiu de Caz Palatul Copiilor Timisoara Si Cluburile Copiilor Din Judetul Timis

Analizând răspunsurile la această întrebare putem afirma că toate obiectivele menţionate în domeniul resurselor umane sunt importante, însă cele mai importante sunt: promovarea oportunităţilor egale de angajare, asigurarea stării de bine a angajaţilor şi îmbunătăţirea performanţei angajaţilor. Acest tip de obiective aparţin de managementul performanţei, iar faptul că acestea sunt considerate importante sau foarte importante în cadrul instituţiilor, denotă faptul că managerii îşi concentreză activitatea pe un management performant. Aşadar, ipoteza de lucru 1. Obiectivele urmărite de către Palatul şi Cluburile Copiilor în domeniul resurselor umane se încadrează în liniile managementului performanţei s-a validat.

Întrebare 6. În instituţia în care lucraţi există proceduri pentru următoarele activităţi de resurse umane?

Conform graficului de mai sus, se observă că există proceduri pentru toate activităţile de resurse umane în cadrul instituţiilor analizate. Recrutarea şi selecţia, motivarea, disciplina în muncă şi asigurarea securităţii şi sănătaţii în muncă sunt prezente în proporţie de 100%. Managementul carierei se regăseşte în proporţie de 55%.

41

Page 42: Managementul Performantei Din Perspectiva Resurselor Umane. Studiu de Caz Palatul Copiilor Timisoara Si Cluburile Copiilor Din Judetul Timis

Întrebare 7. În instituţia în care lucraţi se utlizează...

Graficul cu răspunsurile la întrebarea 7 ne evidenţiază fapul că programele de lucru flexibile ocupă un loc foarte important în organizarea activităţii angajaţilor Palatului şi Cluburilor Copiilor. De asemenea se implementează şi îmbogăţirea posturilor, care înseamnă creşterea pe verticală a postului, prin adăugare de noi responsabilităţi, acest lucru realizându-se prin sporirea răspunderii angajaţilor pentru propria activitate. De aemenea se manifestă lărgirea posturilor. Aceste modalităţi reprezintă căi de motivare non-salarială a angajaţilor pentru a atinge noi obiective complexe. Aşadar în cadrul Palatului şi Cluburilor Copiilor din Timiş se au în vedere şi se realizează metode de creştere a motivaţiei angajaţilor pentru creşterea performanţelor. Putem spune că ipoteza de lucru 2. În cadrul instituţiilor Palatul Copiilor şi Cluburilor Copiilor din judeţul Timiş se folosesc metode nonsalariale de creştere a motivaţiei angajaţilor în creştere performanţelor se validează.

42

Page 43: Managementul Performantei Din Perspectiva Resurselor Umane. Studiu de Caz Palatul Copiilor Timisoara Si Cluburile Copiilor Din Judetul Timis

Întrebare 8. În cadrul instituţiei în care lucraţi, recrutarea şi selecţia resurselor umane are la bază...

Graficul anterior arată că recrutarea şi selecţia resurselor umane se bazează în principal pe nevoile spontane şi nu pe un plan dinainte stabilit. Acest lucru poate genera anumite probleme la un moment dat în ceea ce priveşte asigurarea necesarului de personal, dar în unităţile de învăţământ recrutarea şe selecţia pe baza nevoilor spontane e un lucru firesc.

Întrebare 9. Care dintre următoarele forme de dezvoltare profesională se utilizează cu precădere în cadrul instituţiei în care lucraţi:

După cum se poate observa în graficul de mai sus, pregătirea la locul de muncă, prin intermediul Comisiilor Metodice, reprezintă forma cea mai des folosită pentru dezvoltarea profesională a angajaţilor. Pe lângă aceasta, trebuie remarcat faptul că se practică şi training-uri realizate de către instituţie în afara locului de muncă, dar şi training-uri realizate de instituţii specializate în afara locului de muncă, ceea ce

43

Page 44: Managementul Performantei Din Perspectiva Resurselor Umane. Studiu de Caz Palatul Copiilor Timisoara Si Cluburile Copiilor Din Judetul Timis

înseamnă că Palatul şi Cluburile Copiilor sunt deschise modalităţilor noi de dezvoltare profesională a angajaţilor.

Întrbebare 10. Principalul instrument cu ajutorul căruia sunt identificate nevoile de training ale angajaţilor în cadrul institutuţiei este...

Datele colectate prezintă conform graficului de mai sus faptul că instrumentul principal de identificare a nevoilor de training este fişa de evaluare a performanţelor (57% dintre răspunsuri), urmat de de observarea directă (19%) şi opiniile şefului ierarhic direct (12). Chestionarul(6%) şi interviul(6%) sunt instrumentele cel mai puţin uzitate

Întrebare 11. Promovarea angajaţilor în cadrul instituţiei în care lucraţi are la bază...

Distribuţia răspunsurilor la această întrebare denotă faptul că în cadrul Palatului şi Cluburilor Copiilor există o bună colaborare între management şi subalterni şi un interes

44

Page 45: Managementul Performantei Din Perspectiva Resurselor Umane. Studiu de Caz Palatul Copiilor Timisoara Si Cluburile Copiilor Din Judetul Timis

real pentru planul de carieră al angajaţilor, acest lucru fiind foarte important atunci când se fac promovări. Totuşi, promovările se fac uneori şi ad-hoc în funcţie de nevoile de resurse umane din cadrul instituţiilor..

Întrebare 12. În instituţia în care lucraţi, în general, un angajat va fii promovat fiindcă are...

Principalele aspecte avute în vedere atunci când se fac promovări, sunt legate de rezultatele bune obţinute de angajaţi cât şi de abilităţile, cunoştinţele, competenţele în muncă şi studiile şi programele de profil urmate, aceste răspunsuri fiind alese în proporţie de 90% de către intervievaţi. Alte aspecte importante avute în vedere în realizarea acestui proces sunt abilităţile de comunicare cu colegii, şefii, colaboratorii şi rapiditatea în realizarea sarcinilor de muncă. În urma analizei răspunsurilor date la această întrebare putem valida ipoteza de lucru 3. Promovarea angajaţilor se bazează în principal pe rezultatele obţinute.

Întrebare 13. Care este principalul obstacol în evoluţia profesională a angajaţilor în cadrul instituţiei în care lucraţi?

45

Page 46: Managementul Performantei Din Perspectiva Resurselor Umane. Studiu de Caz Palatul Copiilor Timisoara Si Cluburile Copiilor Din Judetul Timis

Managerii consideră că responsabilităţile casnice şi familiale care limitează timpul de muncă reprezintă principalul obstacol în evoluţia profesională a angajaţilor, însă şi moivaţia scăzută în muncă şi faptul că promovarea în posturi se realizează după criterii subiective sunt considerate ca impedimente. Putem spune aşadar că evoluţia profesională a angajaţilor depinde în mare măsură de aspecte subiective ce ţin fie de angajaţi, fie de cei care îi promovează.

Întrebare 14. Principalul criteriu după care se face promovarea este...

Aşa cum se poate observa în graficul de mai sus, promovarea angajaţilor se bazează în principal pe rezultate. Acest lucru demonstrează că există un management axat pe acest aspect bazat pe reuşite, care ţine însă cont şi de competenţele de care dispun angajaţii şi, într-o măsură mai mică, de obiectivele angajaţilor şi potenţialul de dezvoltare al acestora.

46

Page 47: Managementul Performantei Din Perspectiva Resurselor Umane. Studiu de Caz Palatul Copiilor Timisoara Si Cluburile Copiilor Din Judetul Timis

Întrebare 15. Angajaţii participă la luarea deciziilor care îi afectează?

Referitor la participarea angajaţilor la luarea deciziilor care îi afectează, jumătate din intervievaţi au răspuns că angajaţii participă întotdeauna la luarea acestor decizii, iar 25% că aceştia sunt consultaţi des. Nu se întâlnesc situaţii în care angajaţii să nu fie consultaţi niciodată. Aceste răspunsuri denotă faptul că există colaborare între angajaţi şi manageri, iar subordonaţii au un rol important în decizia superiorilor de a lua sau nu o măsură care îi afectează.

Întrebare 16. În instituţia în care lucraţi, evaluarea performanţelor este realizată de către...

Conform graficului care înglobează răspunsurile managerilor la această întrebare, evaluarea performanţelor angajaţilor este realizată în principal de comisiile de evaluare. Ca un aspect secundar se urmăreşte autoevaluarea de către angajaţi. Nu se apelează la firme de consultanţă pentru evaluarea performanţelor.

47

Page 48: Managementul Performantei Din Perspectiva Resurselor Umane. Studiu de Caz Palatul Copiilor Timisoara Si Cluburile Copiilor Din Judetul Timis

Întrebare 17. La cât timp se realizează evaluarea performanţelor angajaţilor în instituţia în care lucraţi?

Evaluarea performanţelor se realizează în general după un ciclu de activitate, care reprezintă un an şcolar în cadrul instituţiilor de învăţămînt. În funcţie de participarea cadrelor didactice la gradele didactice, evaluările pot exista şi la intervale mai scurte, respectiv 3-6 luni.

Întrebare 18. Care este metoda de evaluare a performanţelor cel mai frecvent utilizată în cadrul instituţiei în care lucraţi?

Aşa cum reiese din graficul de mai sus, managementul prin obiective este metoda de evaluare a performanţelor cea mai des utilizată, urmată de scalele de evaluare şi testele de aptitudini, personalitate sau performanţă. Metoda feedback 360 este cea mai puţin uzitată.

48

Page 49: Managementul Performantei Din Perspectiva Resurselor Umane. Studiu de Caz Palatul Copiilor Timisoara Si Cluburile Copiilor Din Judetul Timis

Întrebare 19. Care este modalitatea prin care se face evaluarea performanţei angajaţilor?

În ceea ce priveşte modalitatea de evaluare, chestiune surprină în întrebarea 19, cei mai mulţi manageri, în proporţie de 60%, au răspuns că aceasta se realizează prin grile de evaluare a rezultatelor. Chestionarele completate de angajat ( 30%) şi, într-o proporţie destul de mică, discuţiile individuale de evaluare (10%) sunt metode secundare de evauare. Evaluarea angajaţilor de la paltul şi Cluburile Copiilor nu se realizează prin chestionare de evaluare a muncii, completate de mangerul direct al angajatului.

Referitor la întrebarea 20. În instituţia în care lucraţi, rezultatele evaluării performanţelor sunt aduse la cunoştinţa fiecărui angajat prin intermediul unui interviu de evaluare?, toţi cei 20 de manageri chestionaţi aă răspuns afirmativ, deci angajaţilor le sunt aduse la cunoştiinţă rezultatele evaluării, ocazie cu care se discută şi despre actvitatea realizată, încurajând menţinerea performanţelor şi analizând problemele sau obstacolele care împiedică realizarea performanţelor angajaţilor.

Analizând răspunsurile la întrebările 17, 18, 19, observăm că ipoteza de lucru 4. Procesul de evaluare a performanţelor angajaţilor se realizează în conformitate cu principiile managementului performanţei (la intervale scurte şi regulate şi folosind metodele specifice) se validează parţial.

Întrebare 21. În general cum procedează managerii din instituţia în care lucraţi atunci când unul dintre angajaţi a greşit în realizarea unei sarcini obişnuite?

49

Page 50: Managementul Performantei Din Perspectiva Resurselor Umane. Studiu de Caz Palatul Copiilor Timisoara Si Cluburile Copiilor Din Judetul Timis

Graficul de mai sus evidenţiază faptul că în situaţia în care un angajat greşeşte în realizarea unei sarcini obişnuite, majoritatea managerilor caută să găsească, împreună cu angajatul/angajaţii, o soluţie pentru problemă. De asemenea, o parte dintre manageri oferă încurajări în reluarea sarcinii, iar o minoritate sancţionează verbal în particular. De menţionat că niciun manager nu apelează la alte variante mai dure, cum ar fi să îl sancţioneze verbal de faţă cu alţi colegi sau să delege sarcina altui angajat, ci apelează la comunicare şi consens. Este foarte important că, în astfel de situaţii, angajaţii găsesc sprijin în superiori pentru rezolvarea problemei, astfel devenind mai motivaţi să reia activitatea şi să atingă performanţa.

Întrebare 22. Indicaţi pe o scară de la 1 la 5 (1 – foarte important, 5 – deloc important) principalii factori de motivare a angajaţilor, în cadrul instituţiei în care

50

Page 51: Managementul Performantei Din Perspectiva Resurselor Umane. Studiu de Caz Palatul Copiilor Timisoara Si Cluburile Copiilor Din Judetul Timis

lucraţi.

Se poate observa că, în cadrul Palatului şi Cluburilor Copiilor din Timiş, siguranţa locului de muncă secondată de cultura organizaţională şi echipa din care fac parte angajaţii reprezintă factorii motivaţionali cei mai importanţi. Luarea în considerare a motivaţiei angajaţilor în procesul managerial este importantă nu numai pentru că generează şi stimulează participarea îm muncă, ci şi pentru că influenţează rezultatele sau performanţele muncii.

Aşadar ipoteza de lucru 5. Motivaţia angajaţilor în activitate este determinată în primul rând de aspecte ce ţin de instituţia în sine şi mai puţin de aspecte subiective, personale.. Graficul de mai jos arată procentual răspunsurile pentru fiecare variabilă.

51

Page 52: Managementul Performantei Din Perspectiva Resurselor Umane. Studiu de Caz Palatul Copiilor Timisoara Si Cluburile Copiilor Din Judetul Timis

Întrebare 21. Sistemul de salarizare practicat în cadrul instituţiei în care lucraţi este strâns legat de...

Graficul anterior evidenţiază că sistemul de salarizare din cadrul palatului şi Cluburilor Copiilor din Timiş este strâns legat de performanţe, obiectivele individuale contând în mică masură la obţinerea recompenselor.

Întrebare 25. Ce activităţi se realizează în cadrul instituţiei în care lucraţi pentru îmbunătăţirea performanţei angajaţilor?

52

Page 53: Managementul Performantei Din Perspectiva Resurselor Umane. Studiu de Caz Palatul Copiilor Timisoara Si Cluburile Copiilor Din Judetul Timis

Din punct de vedere al activităţilor realizate pentru îmbunătaţirea performanţei, identificarea activităţilor de succes are cea mai mare pondere. Un procent însemnat îl constituie şi identificarea nevoilor de formare profesională. Îmbunătăţirea managementului întruneşte o proporţie de 30 de procente.

Întrebare 26. Consideraţi că angajaţii din subordinea dumneavoastră sunt atât de performanţi pe cât ar putea fi?

Conform răspunsurilor primite la această întrebare sunt mulţumiţi în mare măsură şi chiar în foarte mare măsură de performanţa angajaţilor pe care îi conduc reiese că angajaţii de la Palatul şi Cluburile Copiilor din Timiş au rezultate bune şi foarte bune ce satisfac pretenţiilor superiorilor.

Întrebare 27. Consideraţi că menţinerea şi îmbunătăţirea condiţiilor de muncă ale angajaţilor reprezintă o condiţie esenţială pentru performanţa în muncă?

O proporţie de 60% dintre manageri consideră că îmbunătăţirea condiţiilor de muncă reprezintă o condiţie esenţială pentru performanţa angajaţilor, în mare măsură, iar pentru un procent de 40% acest aspect este esenţial în foarte mare măsură. Aşadar,

53

Page 54: Managementul Performantei Din Perspectiva Resurselor Umane. Studiu de Caz Palatul Copiilor Timisoara Si Cluburile Copiilor Din Judetul Timis

condiţiile de muncă ale angajaţilor din subordine constituie o preocupare principală pentru manageri în atingerea performanţei instituţiei. Prin urmare putem valida ipoteza de lucru 6. Performanţa angajaţilor este infleunţată ăn mare măsură de condiţţile de muncă.

Întrebare 28. Indicaţi pe o scară de la 1 la 5 (1 – foarte important, 5 – deloc important) cele mai importante probleme cu care se confruntă instituţia în care lucraţi, în domeniul resurselor umane.

Graficul de mai sus arată faptul că Palatul şi Cluburile Copiilor din judeţul Timiş nu se confruntă cu probleme foarte importante în domeniul resurselor umane. Totuşi se pot lua în seamă lipsa de preocupare faţă de sarcinile postului şi fluctuaţia personalului.

Centralizând răspunsurile date, de către managerii instituţiilor analizate, la întrebările din chestionar, putem afirma că ipoteza generală Din perspectiva resurselor umane, în Palatul şi Cluburile Copiilor din Timiş se desfăşoară un management performant se validează în mare măsură.

3.4.Concluzii şi recomandări

54

Page 55: Managementul Performantei Din Perspectiva Resurselor Umane. Studiu de Caz Palatul Copiilor Timisoara Si Cluburile Copiilor Din Judetul Timis

Această cercetare a urmărit surprinderea gradului de cunoaştere, implementare şi direcţiile de dezvoltare a managementului performanţei din perspectiva resurselor umane, precum şi analiza practicilor curente a managementului performanţei din cadrul Palatului Copiilor Timişoara şi a Cluburilor Copiilor din Lugoj, Buziaş şi Jimbolia. Datele necesare pentru realizarea cercetării au fost obţinute prin intermediul unui chestionar aplicat managerilor instituţiilor.

În legătură cu obiectivele urmărite în cadrul instituţiilor analizate, se constată că:

1. Promovarea oportuniăţilor egale de angajare, asigurarea stării de bine a angajaţior şi îmbunătăţirea performanţei acestora reprezintă principalele obiective în domeniul resurselor umane.

2. Forma de dezvoltare profesională utilizată cu precădere o reprezintă pregătirea la locul de muncă.

3. Criteriul principal pentru promovarea angajaţilor îl constituie rezultatele obţinute în muncă.

4. Evaluarea performanţelor este realizată, în principal, de comisiile de evaluare la sfărşitul unui ciclu de activitate.

5. Motivarea angajaţilor are la bază o bună colaborare între ierarhii, lucrul în echipă şi existenţa unei culturi organizaţionale propice performanţei.

6. Îmbunătăţirea performanţei este vizată în primul rând prin identificarea activităţilor de succes.

7. Nu există probleme majore în domeniul resurselor umane, dar se manifestă o uşoară lipsă de preocupare pentru sarciniule postului.

Concluziile extrase sunt prezentate în continuare:

Obiectivele centrale urmărite de Palatul Copiilor Timişoara şi Cluburile Copiilor din Timiş în domeniul resurselor umane se încadrează în liniile managementului performanţei.

Pentru creşterea performanţei în instituţiile analizate se realizează metode de creştere a motivaţiei salariaţilor.

Recrutarea şi selecţia personalului se realizează în principal pe nevoile spontane de resurse umane.

Identificarea nevoilor de training se bazează pe fişele de evaluare a performanţelor, iar programelele de dezvoltare profesională sunt realizate în special la locul de muncă de către instituţie.

55

Page 56: Managementul Performantei Din Perspectiva Resurselor Umane. Studiu de Caz Palatul Copiilor Timisoara Si Cluburile Copiilor Din Judetul Timis

La baza promovării angajaţilor, accentul se pune în principal pe studiile şi programele de formare urmate de angajaţi, dar şi pe abilităţi, cunoştiinţe şi competenţe la locul de muncă.

Evaluarea performanţelor se realizează conform principiilor managementului performanţei.

Managerii sprijină angajaţii şi caută să identifice împreună o soluţie atunci când aceştia greşesc.

Managementul implică angajaţii la luarea deciziilor care îi privesc, ceea ce reprezintă un factor motivator şi totodată care îi responsabilizează pe angajaţi.

Îmbunătăţrea performanţei implică, în primul rând, identificarea activităţilor de succes.

Angajaţii dau randamentul scontat, managerii fiind mulţumiţi de performanţele acestora.

Instituţiile analizate nu se confruntă cu probleme deosebite în domeniul resurselor umane.

În urma acestei cercetări pot fi sugerate câteva recomandări:

Promovarea angajaţilor ar putea să aibă în vedere într-o măsură mai mare planurile individuale de carieră.

Evaluarea e de preferat a se face la intervale mai scurte de timp.

E indicat să se desfăşoare avtivităţi mai variate pentru îmbunătăţirea performanţei

Remedierea lipsei de preocupare faţă de sarcinile postului.

56

Page 57: Managementul Performantei Din Perspectiva Resurselor Umane. Studiu de Caz Palatul Copiilor Timisoara Si Cluburile Copiilor Din Judetul Timis

BIBLIOGRAFIE

Abrudan, D. (2007) – Noi provocări ale managementului resurselor umane, Timişoara: Editura Solness;Abrudan, D. (2007) – Motivarea, evaluarea şi recompensarea resurselor umane, Timişoara: Editura Solness;Abrudan D. (2009) - Excelenţa în Managementul resurselor umane, Ed. Eurobit, Timişoara, Andronic, C.(2000) – Performanţa firmei, Iaşi:Editura Polirom;Armstrong, M. (2003) – Managementul resurselor umane, Bucureşti: Editura Codecs;Bibu, N. A. şi Folteanu, F. (coord.) (2002) – Managementul organizaţiilor publice, Timişoara; Cecma Partner;Burduş, E. Căprărescu, G. Androniceanu, A. şi Mileş, M.(2000) – Managementul schimbării organizaţionale, Bucureşti: Editura Economică;Chişu V. A. (2002) – Manualul specialistului în resurse umane, Bucureşti, Editura Irecson, pp.186, 189;Cole, G. A. (2000) – Managementul personalului, Bucureşti: Editura Codecs;Dalotă, M. (200) – Managementul resurselor umane, ediţia II, Timişoara: Editura Mirton;Daniels, A. C. (2007) – Managementul performanţei. Strategii de obţinere a rezultatelor maxime de la angajaţi, Iaşi: Editura Polirom;Ielics, B. (2001) – Valorificarea resurselor umane în cadrul firmei, Timişoara: Editura Eurostampa;Ionescu, Gh. Gh. (1996) – Dimensiunile culturale ale managementului, Bucureşti: Editura Economică;Lee, G. (2007) – Coaching pentru lideri. De la dezvoltare personală la performanţă organizaţională, Bucureşti: Editura Codecs;Manolescu, A. (2007) – Managementul resurselor umane, Bucureşti: Editura Economică;Mathis, R. L., Nica P. C. şi Rusu, C. (1997) – Managementul resurselor umane, Bucureşti: Editura Economică;Mileş, M.(2000) – Managementul schimbării organizaţionale, Bucureşti: Editura Economică;Nica, E. (2006) – Managementul performanţei – perspectivă umană, Bucureşti: Editura Economică;Nicolescu, O. (2004) – Managerii şi managementul resurselor umane, Bucureşti: Editura Economică;Nicolescu, O. (2000) – Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei, Bucureşti: Editura Economică;Pell, A. (2007) – Managementul resurselor umane, Bucureşti: Editura Curtea Veche;Petrişor, I. (2000) – Managementul strategic al organizaţiilor, Timişoara: Editura Marineasa;

57

Page 58: Managementul Performantei Din Perspectiva Resurselor Umane. Studiu de Caz Palatul Copiilor Timisoara Si Cluburile Copiilor Din Judetul Timis

Răducan, R. şi Dalotă, M. D. (1999) – Introducere în managementul resurselor umane, Timişoara: Editura Mirton;Ţăran, N. (1998) – Managementul resurselor umane, Timişoara: Editura Augusta.

Surse on-line:

www.biblioteca.ase.ro/downres.php/tc=7466 ; http://www.rubinian.com/resurse_umane_evalperf.php ; http://www.sfin.ro/articol_8731/

managementul_performanţei_o_provocare_pentru_top_management.html http:/ / www.advice-hr.ro www.revista-piata.ro http://www.hrmanageronline.ro/

58

Page 59: Managementul Performantei Din Perspectiva Resurselor Umane. Studiu de Caz Palatul Copiilor Timisoara Si Cluburile Copiilor Din Judetul Timis

ANEXĂ

CHESTIONAR

Bună ziua,Realizăm un studiu privind Managementul Performanţei în cadrul Palatului Copiilor din Timişoara şi Cluburilor Copiilor din judeţul Timiş. Acest studiu are la bază un chestionar care vizează obţinerea de informaţii privind gradul de cunoaştere, implementare şi direcţiile de dezvoltare a managementului performanţei.Acest chestionar este adresat exclusive managerilor. Toate informaţiile vor fi confidenţiale şi utilizate doar în scop ştiinţific. Vă rugăm să trataţi întrebările cu maximum de obiectivitate.

DATE GENERALE

1. Vă rugăm să precizaţi numărul de angajaţi pe care-i aveţi în subordine…………………………………………………………2.Precizaţi sexul dumneavoastră:

o Feminine o Masculine

3.Alegeţi intervalul de varstă în care vă încadraţi:o 18 – 25 ani o 26 – 35 ani o 36 – 45 ani o 46 – 55 ani o Peste 55 ani

4.Vă rugăm să precizaţi ce studii aveţi:o studii liceale o studii universitare o studii postuniversitare

OBIECTIVE SI PROCEDURI GENERALE LEGATE DE RESURSELE UMANE

5. Indicaţi pe o scară de la 1 la 5 (1 = foarte important, 5 = deloc important) principalele obiective ale instituţiei în care lucraţi, în domeniul resurselor umane:

o satisfacerea pe termen mediu şi lung a nevoilor de resurse umane în cadrul instituţiei ………….

o promovarea oportunităţilor egale de angajare ………….o atragerea celor mai buni angajaţi de pe piaţa forţei de muncă ………….o menţinerea angajaţilor în cadrul instituţiei, pe termen lung,

motivare ………….o îmbunătăţirea performanţelor angajaţilor ………….o dezvoltarea carierei angajaţilor ………….

59

Page 60: Managementul Performantei Din Perspectiva Resurselor Umane. Studiu de Caz Palatul Copiilor Timisoara Si Cluburile Copiilor Din Judetul Timis

o promovarea implicării şi participării angajaţilor în procesulde dezvoltare al instituţiei …………..

o asigurarea stării de bine în muncă a angajaţilor …………..

6.In instituţia în care lucraţi există proceduri pentru următoarele activităţi de resurse umane (răspuns multiplu):

o recrutare şi selecţie o motivarea resurselor umane o formarea resurselor umane o managementul carierei o evaluarea performanţelor o analiza şi proiectarea posturilor o planificarea resurselor umane o disciplina în muncă o asigurarea securităţii şi sănătăţii în muncă

7.In instituţia în care lucraţi se utilizează cu precădere: o rotaţia posturilor o programele de lucru flexibile o lărgirea posturilor o îmbogăţirea posturilor o munca la domiciliu o echipele de lucru autonome

RECRUTARE, DEZVOLTARE PROFESIONALA SI PROMOVARE 8.In cadrul instituţiei în care lucraţi, recrutarea şi selecţia resurselor umane are la bază:

o planul de resurse umane o nevoile spontane de resurse umane

9.Care dintre următoarele forme de dezvoltare profesională se utilizează cu precădere în cadrul instituţiei în care lucraţi?

o pregătirea la locul de muncă o training-uri oferite de firme specializate la locul de muncă o training-uri oferite de firme specializate în afara locului

de muncă o pregătirea în afara locului de muncă, furnizată de către

companie

10.Principiul instrument cu ajutorul căruia sunt identificate nevoile de training ale angajaţilor în cadrul instituţiei este:

o chestionarul o interviul

60

Page 61: Managementul Performantei Din Perspectiva Resurselor Umane. Studiu de Caz Palatul Copiilor Timisoara Si Cluburile Copiilor Din Judetul Timis

o observarea directă o opiniile şefului ierarhic direct o fişa de evaluare a performanţelor

11.Promovarea angajaţilor în cadrul instituţiei în care lucraţi are la bază:

o planul individual de carieră al fiecărui angajat o ad-hoc, în funcţie de nevoile de resurse umane existente

12.In instituţia în care lucraţi, în general, un angajat va fi promovat pentru că are (răspuns multiplu):

o rapiditate în realizarea sarcinilor de muncă o relaţii bune de colaborare cu colegii o dorinţa de a se implica în problemele de la locul de muncă o abilităţi de comunicare cu colegii, şefii o disponibilitate de a munci ore suplimentare o rezultate bune la locul de muncă o abilităţi, cunoştinţe, competenţe în muncă o relaţie bună cu şefii/şefele o studii superioare şi programe de formare de profil o vechime îndelungată în firmă/companie o experienţă mare în muncă

13.Care este principalul obstacol în evoluţia profesională a angajaţilor în cadrul instituţiei în care lucraţi?

o motivaţia scăzută în munca salarizată a unor dintre angajaţi o mediul profesional în care se manifestă discriminarea o accesul limitat al angajaţilor la cursurile de formare profesională o faptul că promovarea în posturi de conducere se realizează după

criterii subiective o retragerea din activitate pe perioada concediului de maternitate şi de

îngrijire a copilului o responsabilităţile casnice şi familiale care limitează timpul de muncă

14.Principalul criteriu după care face promovarea angajaţilor este:o rezultatele obţinute în muncă o obiectivele de carieră ale fiecărui angajat o competenţele de care dispune o vechimea în cadrul instituţiei o experienţa în domeniul de activitate respective o potenţialul de dezvoltare pe care îl prezintă

15.Angajaţii participă la luarea deciziilor care îi afectează?

61

Page 62: Managementul Performantei Din Perspectiva Resurselor Umane. Studiu de Caz Palatul Copiilor Timisoara Si Cluburile Copiilor Din Judetul Timis

Întodeauna des cateodată rar niciodată

EVALUARE, MOTIVARE SI IMBUNATATIREA PERFORMANTELOR

16.In instituţia în care lucraţi, evaluarea performanţelor este realizată de către:o firme de consultanţă o şeful ierharhic direct o managerul de compartiment o angajat o comisii de evaluare

17.La cat timp se realizează evaluarea performanţelor angajaţilor în instituţia în care lucraţi?

o după un proiect/ciclu de activitate o la intervale fixe de 3-6 luni

18.Care este metoda de evaluare a performanţelor cel mai frecvent utilizată în cadrul instituţiei în care lucraţi:

o managementul prin obiective o scalele de evaluare o testele de aptitudini, personalitate sau perfomanţă o feedback 360

19. Care este modalitatea principală prin care se face evaluarea performanţei angajaţilor?

o chestionare de evaluare a muncii, completate de managerul direct al angajatului o chestionare de evaluare a muncii completate de angajatul evoluat o grile de evaluare a rezultatelor în muncă o discuţii individuale de evaluare a muncii

20. În instituţia în care lucraţi rezultatele evaluării performanţelor sunt aduse la cunoştinţa fiecărui angajat prin intermediul unui interviu de evaluare:

o da o nu

21. În general cum procedează managerii din instituţia în care lucraţi atunci când unul dintre angajaţi a greşit în realizarea unei sarcini onişnuite? (răspuns multiplu)

o îi oferă încurajări pe parcursul reluării sarcinii

62

Page 63: Managementul Performantei Din Perspectiva Resurselor Umane. Studiu de Caz Palatul Copiilor Timisoara Si Cluburile Copiilor Din Judetul Timis

o deleagă sarcina altui angajat o managerul preia sarcina o îl sprijină în a identifica o modalitate de soliţionare a problemei o îi aplică sancţiuni salariale o îl sancţionează verbal în particular pentru greşeală o îl sancţioează verbal de faţă cu alţi colegi pentru greşeală

22.Indicaţi pe o scară de la 1 la 5 (1= foarte important, 5 = deloc important) principalii factori de motivare a angajaţilor, în cadrul instituţiei în care lucraţi:

siguranţa locului de muncă salariul condiţiile de muncă echipa din care fac parte cultura organizaţională a instituţiei conţinutul postului posibilităţile de promovare facilităţile economico-sociale (maşina, telefonul şi locuinţa de serviciu,

asigurările medicale şi de viaţă etc.)

23.Sistemul de salarizare practicat în cadrul instituţiei în care lucraţi este strans legat de:

timpul lucrat competenţă obiectivele individuale performanţe (producţia realizată, volumul vanzărilor etc.)

24.Consideraţi că este mai important menţinerea unui climat organizaţional pozitiv în cadrul unei instituţii, chiar dacă aceasta înseamnă diminuarea performanţelor instituţiei

întod eauna des cateodată rar niciodată

25.Ce activităţi se realizează, în cadrul instituţiei în care lucraţi, pentru îmbunătăţirea performanţei angajaţilor? (răspuns multiplu)

identificarea activităţilor care au determinat un rezultat de success identificarea rezultatelor scăzute şi a soluţiilor penrtu aceste situaţii identificarea nevoilor de formare profesională îmbunătăţirea nivelului de management din organizaţie

26.Consideraţi că angajaţii din subordinea dumneavoastră sunt atat de performanţi pe cat ar putea fi?

în foarte mare măsură în mare măsură în mică măsură în foarte mică măsură nu ştiu

63

Page 64: Managementul Performantei Din Perspectiva Resurselor Umane. Studiu de Caz Palatul Copiilor Timisoara Si Cluburile Copiilor Din Judetul Timis

27.Consideraţi că menţinerea şi îmbunătăţirea condiţiilor de muncă a angajaţilor reprezintă o condiţie esenţială pentru performanţa în muncă?

În foarte mare măsură în mare măsură în mică măsură în foarte mică masură nu ştiu

28.Indicaţii pe o scară de la 1 la 5 (1 = foarte important, 5 = deloc important) cele mai importante probleme cu care se confruntă instituţia în care lucraţi, în domeniul resurselor umane:

absenteismul angajaţilor ----------- fluctuaţia personalului ----------- comunicarea defectuoasă din cadrul companiei ----------- indiscipline în muncă ----------- lipsa de preocupare a angajaţilor faţă de sarcinile postului ----------- inexistenţa fişelor de post ------------- sistemul relaţiilor personale ------------ demotivarea angajaţilor ------------ monotonia muncii ------------ performanţe slabe ale angajaţilor ------------

Vă mulţumim pentru colaborarea dumneavoastră!

64