Managementul performantei

Managementul performanteiAllianz Tiriac Asigurari

-2013-

CUPRINS

A.DIAGNOSTICAREA ORGANIZATIEI

Scurt istoric............................................................................................................................61.Misiunea organizatiei……………………………………………………...........................62.Viziunea organizatiei………………………………………………….................……..…63.Valorile organizatiei……………………………………………………….....................…64.Obiectivele organizatiei……………………………………………….................…….….65.Analiza strategica………………………………………………………..................……...7a)Pestel….…………………………………………………………………..................….....7b)Swot……….……………………………………………………………..................……..8c)Porter(cele 5 forte ale lui Porter)………………………………………..................…..…106.Informatii strategice suplimentare......................................................................................14

B.DEMERSUL PROCESUAL SI STRUCTURAL

1.Harta proceselor……………………………………...…………….................………….202.Procesele operationale(lantul valorii lui Porter), de sprijin,manageriale si de masurare……………….......................................................................................................213.Procese cheie.Subprocese.Activitati .Subactivitati…………………………...................234.Benchmarking pentru un proces major………………………………….................……255.Factorii cheie de succes………………………………………………….....................…276.Indicatorii cheie de performanta(KPI-Key Performance Indicators….................…....…277.Portofoliie de afaceri;produse/servicii(reprezentarea in Mekinsey).................................288.Fisa de management a unui proces cheie………………………………….................….319.Excelenta performanta.Masurare.Gap Analys……………………………......................33

C.REPROIECTAREA STRATEGIEI CORPORATIVE SI/SAU DEAFACERI(SBU/UAS)

1.Risc major.Element haoticist.Schimbare majora……………………................…….…452.Reproiectarea viziunii si obiectivele strategice………………………….......................463.Alegerea unei noi strategii adecvate situatiei de criza…………………….…................474.Tabloul de bord corporativ…………………………………………………...................505.Tabloul de bord al unui proces cheie…………………………………….......................526.Pilotarea/navigarea strategica prin Performance Dashboard…….…….…….................557.Planul de masuri-proiecte,initiative,programe pentru atingerea obiectivelor strategice…………………………………………………….............................................58

2

Prezentarea companiei

Bazele fundaţiei actualei afaceri Allianz Ţiriac Asigurări au fost puse în anul 1994, odată cu înfiinţarea societăţii Asigurări "Ion Ţiriac" SA (ASIT). Pornind de la zero, compania s-a instalat repede în fruntea ierarhiei operatorilor privaţi de asigurări. Creşterea accelerată a volumului de afaceri derulate a adus ASIT, în numai şase ani de existenţă, până pe poziţia secundă în topul celor mai importanţi asigurători din România.

Dezvoltarea infrastructurii companiei - începând cu crearea şi diversificarea propriei oferte de produse, continuând cu atragerea celor mai buni specialişti locali din domeniul asigurărilor si terminând cu extinderea reţelei teritoriale - a fost realizată cvasiexclusiv prin autofinanţare. În ciuda costurilor ridicate pe care lansarea unei afaceri de tip greenfield le impune, Asigurări "Ion Tiriac" a generat într-un timp record rezultate pozitive pentru acţionarii săi.

Mizând iniţial, în principal, pe dezvoltarea relaţiilor cu clienţi ce desfăşurau activităţi în domeniile industrial şi comercial, ASIT a reuşit să creeze adevărate parteneriate pe termen lung cu asiguraţii, spre beneficiul ambelor părţi implicate.

Integrarea, în anul 2000, a societăţii ASIT în grupul de asigurări german Allianz a întărit poziţia acesteia pe piaţa românească, statutul de membru al unuia dintre cele mai importante grupuri financiare din lume, conferind companiei rezultate – Allianz Ţiriac Asigurări un avantaj competiţional sensibil, atât din perspectiva garantării stabilităţii financiare, cât şi în ceea ce priveşte angajamentul de a impune, pe termen lung, o marcă de prestigiu în România. În anul 2002, Allianz Ţiriac a devenit liderul incontestabil al pieţei asigurărilor generale din România.

Allianz Ţiriac Asigurări este compania numărul unu pe piaţa românească aasigurărilor, atât la nivel agregat (asigurări generale şi de viaţă), cât şi pe segmentul asigurărilor generale. Definitoriu pentru succesul Allianz Ţiriac este echilibrul păstrat, în permanenţă, între ritmul de creştere, siguranţă financiară şi profitabilitate.

Strategia dezvoltării Allianz Ţiriac a urmărit, în mod continuu, fructificarea oportunităţilor de creştere a afacerilor numai în măsura în care acestea au oferit garanţia menţinerii la niveluri superioare a tuturor indicatorilor care exprimă gradul de siguranţă financiară a companiei. Faptul că, indiferent de contextul economic general şi sectorial, Allianz Ţiriac a reuşit să deruleze în mod constant o activitate profitabilă este o dovada în plus asolidităţii afacerilor sale.

Diversificarea progresivă a gamei de produse în concordanţă cu nevoile clienţilor şi adaptarea lor la tendinţele cererii au reprezentat elemente de strategie care au avut o contribuţie importantă la dezvoltarea echilibrată a afacerilor Allianz Ţiriac Asigurări. Astăzi portofoliul de

3

asigurări al companiei are o structură diversificată, incluzând practic toate tipurile de produse de protecţie şi planificare financiară, din gama asigurărilor generale, asigurărilor de viata şi sănătate, respectiv de pensii, capabile să acopere întreg spectrul de solicitări venite din partea clienţilor locali.

La numai 8 ani de la fondarea companiei şi după mai puţin de doi ani de la momentul integrării în Grupul Allianz - unul dintre cele mai mari grupuri de asigurări şi financiare din lume, în 2002 Allianz Ţiriac reuşeşte să urce pe primul loc în topul celor mai importanţi asigurători non-life din România. În fiecare din ultimii 8 ani - în intervalul 2002-2009,compania a realizat cel mai mare volum anual de prime brute subscrise, conservându-şi poziţia de lider al pieţei asigurărilor generale.

Produsele si serviciile sunt oferite atat persoanelor fizice,cat si persoanelor juridice. Asigurarile se impart in mai multe categorii. Persoanelor fizice le corespund urmatoarele tipuri de asigurari:

De viata -ALIAT -START -PARTENER -Protectie individuala simpla -Protectie suplimentara -Investitie suplimentara De sanatate - Calatorii in strainatate

- Asigurarea cetatenilor straini - Asigurarea de accidente

Pentru locuinta - ARMONIA - INTEGRA - CREDITUM

Pentru masina - CASCO - RCA - Carte verde

De raspundere civila - Raspundere fata de terti - Raspunderea chiriasului fata de proprietar

- Raspunderea proprietarului fata de chirias - Raspunderea proprietarilor de caini

Alte asigurari - Asigurarea culturilor agricole - Asigurarea animalelor din gospodarii

Persoanelor juridice le corespund urmatoarele tipuri de asigurari: Pentru angajati - de viata - de sanatate

4

Auto - CASCO - RCA - Cartea verde - CMR De proprietati - cladiri - bunuri Pentru riscuri financiare - credite - garantii De raspundere civila Maritime,aviatie si transport Agricole - asigurarea culturilor

- asigurarea animalelor

A. Diagnosticarea organizatiei

5

1. Misiunea

Misiunea societatii Allianz Tiriac Asigurari este de a satisfice nevoile clientior si de a prelua toate riscurile lor, oferindu-le produse adaptate nevoilor lor, de la cele mai simple polite, pana la dezvolatrea unor pachete de produse personalizate.

2. Viziunea

Allianz Tiriac Asigurari doreste sa fie recunoscuta ca o institutie de renume orientate catre client, care doreste cresterea standardelor calitative, in accord cu cerintele pietei si dezvolta constant serviciile si produsele astfel incat clientul sa fie multumit.

3. Valorile organizatiei

Valorile organizatiei sunt următorele:

- Transmiterea strategiei prin iniţiative de comunicare internă şi externă astfel încât toţi

cei implicaţi să o cunoască;

- Promovarea unei culturi organizaţionale ce încurajează şi răsplăteşte performanţa;

- Modelarea produselor, a operaţiunilor şi a proceselor interne având ca punct de referinţă

nevoile clienţilor;

- Un proces continuu de dezvoltare profesională a angajaţilor;

- Crearea unui climat intern de încredere şi încurajarea comunicării bilaterale în interiorul

companiei.

4. Obiectivele strategice

- Mentinerea pozitiei de lider;

- Cresterea primelor brute subscrise pentru asigurarile de viata cu 12% fata de anul

precedent;

- Cresterea primelor brute subscrise petru asigurarile generale cu 10%;

- Oferirea de servicii de inalt profesionalism;

- Dezvoltarea unor retele de distributie diversificate.

5. Analiza strategica

a) PESTEL

6

Mediul politico-legislativ

Firma de asigurari Allianz-Tiriac se implica in infiintarea fondurilor private de pensii,

respectiv se impune prin asigurarile obligatorii privind raspunderea profesionala in diferite

domenii de activitate(medici, farmacisti, notari,contabili,etc.). Pentru reglementarea acestor

prioritati, puterea legislativa a infiintat cadrul legal acestor activitati de asigurare, specificate in

contractele colective de munca pe domeniile de activitate mentionate mai sus. Totodata, pentru a

incuraja persoanele sa subscrie la diferite forme de asigurare, au fost adoptate la nivel legislativ

acte normative care prevad deductibilitati la impozite( ex:asigurarea pentru raspunderea

profesionala la regularizarea veniturilor anuale). Intregul sistemului de asigurari este

informatizat, deci a necesitat realizarea unei investitii in industria tehnologica si logistica.

Domeniul a captivat atentia investitorilor straini,majoritatea firmelor de asigurari, implicit si

Allianz-Tiriac, au pachetul majoritar de actiuni detinut de concerne straine,precum si de banci cu

capital autohton si/sau mixt.

Mediul economic

Activitatea desfasurata in domeniul asigurarilor are un impact relativ redus deoarece

profiturile obtinute din activitatile din domeniu nu au ca obiectiv prioritar dezvoltarea industriala

economica a Romaniei. Totusi, factorii economici influenteaza activitatile din domeniul

asigurarilor, in special in privinta primelor de asigurare care cunosc de la an la an o crestere mai

mult sau mai putin substantiala.

Mediul sociocultural

Activitatea specifica domeniului asigurarilor se confrunta cu o contradictie generata de

“conflictul” dintre dorinta agentilor economici si a persoanelor fizice de a incheia asigurari,

constientizand necesitatea acestora ca masura de protectie economica/personala si posibilitatea

financiara de a materializa un astfel de demers. Cu toate acestea, bilanturile anuale prezentate de

firma de asigurari prezinta cresteri la rata rentabilitatii si a profiturilor. Fenomenul este influentat

in special de tinerii din tara noastra care au lucrat sau care au stat perioade lungi in strainatate, in

tarile dezvoltate, luand contact cu acest gen de activitati si au constatat ca domeniul respectiv de

activitate este influent in aceste tari.

7

Mediul tehnologic

Compania este dotata cu calculatoare performante, astfel angajatii au posibilitatea

desfasurarii muncii in conditii de maxima eficienta.

Mediul ecologic

Este inexistent in cadrul firmei, deoarece nu polueaza aerul, apa sau solul, angajatii

companiei desfasurandu-si activitatea in cadrul birourilor.

b) Analiza SWOT

S- Strenghts(puncte tari):

Are suportul uneia dintre cele mai importante institutii financiare din lume

Este o companie adaptată cerinţelor europene

Este o marcă locală şi internaţională puternică

Este o companie sigură pentru clienţii şi angajaţii săi

Este recunoscuta cu statutul de lider si formator al pietei

Are stabilitate financiara

W- Weaknesses(puncte slabe):

Are rezultate sub asteptari pe diferite nivele de management

Ineficienta fortei de vanzari

Nu exista post de specialist de marketing la nivel de sucursale

Centralizare excesivă - lipsa posibilităţii aplicării propriilor strategii lanivelul unităţii

O- Opportunities(ocazii favorabile):

Cerere in crestere pentru serviciile firmei(de exemplu,din cauza obligativitatii asigurarii

locuintelor)

Atragerea unor noi segmente de clienti

Creşterea interesului investitorilor strategici (asigurători internaţionali) pentru piaţa

românească.

Reformarea legislaţiei incidente asigurărilor sociale (sănătate, pensii)

8

T- Threats(amenintari):

Numerosii concurenti cu mare putere economica

Preturile mai mici ale concurentilor

Activitatea promotionala a firmelor concurente

Interesul scazut al populatiei fata de asigurari

Neintelegerea rolului asigurarilor in societate

EFI(Factori cheie interni) Greutate Ratin

g

(1-4)

Scor

specific

Puncte tari

1.Are suportul uneia dintre cele mai importante

institutii financiare din lume

0.15 4 0.6

2.Este o companie adaptată cerinţelor europene 0.15 4 0.6

3.Este o marcă locală şi internaţională puternică 0.08 3 0.24

4.Este o companie sigură pentru clienţii şi angajaţii săi 0.12 4 0.48

5.Este recunoscuta cu statutul de lider si formator al

pietei

0.12 4 0.48

6.Are stabilitate financiara 0.08 3 0.24

Subtotal 0.7 2.64

Puncte slabe

1.Are rezultate sub asteptari pe diferite nivele de

management

0.1 2 0.2

2.Ineficienta fortei de vanzari 0.08 1 0.08

3.Nu exista post de specialist de marketing la nivel de

sucursale

0.06 1 0.06

4.Centralizare excesivă 0.06 1 0.06

Subtotal 0.3 0.4

Total 1 3.04

9

10

EFE(Factori cheie externi) Greutate Rating(1-4)

Scor specific

Oportunitati

1.Cerere in crestere pentru serviciile firmei 0.1 3 0.3

2.Atragerea unor noi segmente de clienti 0.12 4 0.48

3.Creşterea interesului investitorilor strategici 0.1 3 0.3

4.Reformarea legislaţiei incidente asigurărilor

sociale

0.08 4 0.32

Subtotal 0.4 1.4

Amenintari

1.Numerosii concurenti cu mare putere economica 0.12 3 0.36

2.Preturile mai mici ale concurentilor 0.16 2 0.32

3.Activitatea promotionala a firmelor concurente 0.12 2 0.24

4.Interesul scazut al populatiei fata de asigurari 0.12 2 0.24

5.Neintelegerea rolului asigurarilor in societate 0.08 2 0.16

Subtotal 0.6 1.32

Total 1 2.72

c) Porter

a) noii intrati- se afirma greu pe piata asigurarilor din urmatoarele cauze:

•prezenta unui numar mare de companii in domeniu, consacrate, care,de-alungul timpului, au castigat increderea clientilor prin furnizarea unor servicii si produse de calitate

•lipsa unei imagini de marca si cheltuielile necesare pentru construirea unei astfel de imagini

•capitalul necesar pt punerea bazei unei astfel de firme

c) Furnizorii- sunt reprezentati de cei care se ocupa de imaginea companiei, facandu-i publicitate. Puterea de negociere a acestor furnizori este ridicata datorita faptului ca serviciile firmei sunt de cea mai buna calitate, recunoscute pe plan international.

d) Consumatorii-sunt reprezentati de clienti, atat personae fizice, cat si persoane juridice,care intra in contact cu serviciile oferite de companie prin intermediul diferitelor sucursale si agentii localizate pe intreg teritoriul tarii.

e) Nivelul de rivalitate-este dat de numarul si puterea concurentilor din industria asigurarilor; in acest caz concurenta este foarte mare, pe piata fiind o lupta continua a firmelor din top.

f) Produse de substitutie- toate firmele au produse asemanatoare,clientii avand multe optiuni de alegere.

11

Noii intrati:-noile firme de

asigurari si de pensii private

Produse de substitutie:-produse asemanatoare oferite de alte companii

Consumatorii: -clientii,reprezentati atat de persoanele fizice ,cat si de cele juridice

Nivelul de rivalitate: - firmele consacrate in incheierea contractelor de asigurari

Furnizorii:-de imagine-de publicitate-de strategii concurentiale

d) Benchmarking

12

6. Informatii strategice suplimentare

I. Strategii ale organizatiei

Allianz Group are o istorie îndelungată şi o tradiţie bogată. Înfiinţat în 1890 în Germania,

grupul se numară, astăzi, între cei mai importanţi furnizori de servicii financiare - asigurări,

servicii bancare şi de administrare a activelor - din lume. Allianz este reprezentată în peste 70

ţări, deservind mai mult de 60 milioane de clienţi pe tot globul.

Stabilitatea, serviciile calitativ superioare şi experienţa din cadrul Grupului sunt bazate pe

implicarea angajaţilor societaţii, în număr de 182.000 în întreaga lume.

14

În anul 2000, Grupul Allianz a fost cotat la bursa din New York iar în 2001, Allianz

Ţiriac a preluat banca Dresdner Bank, a treia ca mărime din Germania, plasând grupul în topul 5

al instituţiilor financiare din lume.

În anul 2004, la nivel consolidat, Grupul a realizat venituri totale de 96,9 miliarde de

euro.

Pe fiecare dintre segmentele de activitate pe care operează – asigurări de bunuri şi

răspundere, asigurări de viaţa şi sănătate, operaţiuni bancare, respectiv administrarea activelor –

Allianz Group a căpătat recunoasterea internaţională pentru profesionalismul şi expertiza

reprezentanţilor săi, pentru siguranţa financiară a afacerilor pe care le derulează.

Grupul Allianz este o companie multinaţională şi este formată din mai multe companii în

care a investit.

Capital social si structura actionariatului

04.08.2010* 31.12.2008 31.12.2007 31.12.2006

Capital social (lei) 94.393.890 66.638.505 64.252.325 35.090.601

Numar actiuni emise 127.905 127.905 123.325 98.293

Valoare nominala a actiunii (lei) 738 521 521 357

15

*data la care a avut loc ultima modificare de capital social

Structura actuala a actionariatului

ALLIANZ NEW EUROPE HOLDING GmbH 52,1645%

VESANIO TRADING Ltd 44,4775%

Alti actionari (mai putin de 5% fiecare) 3,358%

Pe parcursul intregii sale existente, Allianz-Tiriac Asigurari a derulat un program coerent

de capitalizare, in concordanta cu planurile de dezvoltare a afacerilor companiei. Sumele

reprezentand profituri realizate de companie in ultimii ani au constituit principala sursa de

sustinere a planurilor de dezvoltare ale Allianz-Tiriac, ele fiind pastrate, practic in totalitate, in

conturile societatii. Aceasta abordare certifica, o data in plus, angajamentul actionarilor de a

contribui la cresterea valorii afacerii Allianz-Tiriac pe termen lung. Mai mult decat atat, aceasta

politica a intarit in mod constant pozitia financiara a companiei, prin crearea unei baze solide a

capitalurilor Allianz-Tiriac. In ultimii (2004-2010), capitalurile proprii ale societatii s-au

multiplicat de aproape 5 ori, de la o valoare de 111 milioane lei (la sfarsitul lui 2004), la 531 mil.

lei (valoare inregistrata la 31.12.2010).

Cea mai recenta majorare de capital social a fost realizata in anul 2010. Astfel, la data de

12.04.2010, actionarii societatii au decis majorarea capitalului social al Allianz-Tiriac Asigurari

cu o valoare totala de 27.755.385 lei, de la 66.638.505 lei la 94.393.890 lei, prin incorporarea a

circa 94% din suma reprezentand profitul net obtinut de Allianz-Tiriac Asigurari in anul 2009.

Conform bilantului contabil la 31.12.2009, Allianz-Tiriac Asigurari a inregistrat in anul financiar

2009 un profit net de peste 29,6 milioane lei. La fel ca si in anii precedenti, cea mai mare parte

din aceasta suma a fost pastrata in conturile societatii de asigurari - de aceasta data prin

incorporarea in capitalul social al companiei a circa 27,8 milioane lei - in vederea sustinerii

planurilor de dezvoltare a companiei.

Anterior acestei ultime operatiuni de crestere a valorii capitalului social, in anul 2008,

principalii actionari ai societatii au contribuit la capitalizarea Allianz-Tiriac Asigurari cu o

16

valoare totala de 2.386.180 lei. Astfel, in respectivul an, capitalul social al companiei a fost

majorat de la 64.252.325 lei la 66.638.505 lei, prin aport in numerar al actionarului majoritar

Allianz New Europe Holding GmbH si al actionarului semnificativ Vesanio Trading Limited.

In anul 2007, capitalul social al Allianz-Tiriac Asigurari a fost majorat in trei etape, de la

35.090.601 lei (valoare la 01.01.2007), pana la un nivel de 64.252.325 lei.

In prima etapa a fost consemnata majorarea capitalului social de la 35.090.601 lei, la

51.210.653 lei, prin incorporarea unei parti din profitul net obtinut in anul 2006, ce a revenit sub

forma de dividende actionarilor. Din punct de vedere tehnic, aceasta operatiune a fost realizata

prin majorarea valorii nominale a unei actiuni emisa de Allianz-Tiriac Asigurari, de la 357 la 521

lei.

In cea de a doua etapa, actionarii companiei au decis majorarea capitalului social de la

51.210.653 lei, la 54.147.530 lei, prin aport in numerar in suma de 2.936.877 lei, reprezentand

valoarea a 5.637 actiuni nou emise. Cea de-a treia etapa a vizat majorarea capitalului social al

Allianz-Tiriac Asigurari cu o valoare de 10.104.795 lei, aport in numerar al actionarilor, in

contul unui numar de 19.395 actiuni nou emise.

In anul 2008, capitalul social al companiei a fost majorat pana la valoarea de 66.638.505.

Ultima majorare a capitalului social, de la 66.638.505 lei, la 94.393.890 lei s-a realizat in anul

2010, prin incorporarea a circa 94% din suma reprezentand profitul net obtinut de Allianz-Tiriac

Asigurari in anul 2009. Aceasta politica a intarit in mod constant pozitia financiara a companiei,

prin crearea unei baze solide a capitalurilor Allianz-Tiriac.

II. Raspundere sociala corporativa

Inca de la infiintare, Allianz-Tiriac si-a asumat un rol activ in cadrul comunitatii in care

isi desfasoara activitatea, cautand solutii pentru a raspunde nevoilor concrete ale membrilor

acesteia, ale societatii romanesti in general.

Rolul important pe care compania il joaca pe piata din Romania si preocuparea pentru

dezvoltarea afacerii, sunt dublate de dorinta de a reprezenta un model si un exemplu pentru alte

companii si pentru ceilalti membri ai societatii.

17

Ca o consecinta fireasca, programele si proiectele de CSR prioritare sunt cele cu rezultate pe termen mediu, capabile sa genereze schimbari de atitudini si schimbari in bine la nivelul comunitatii in care ne desfasuram activitatea.

Ne concentram pe sustinerea financiara a domeniilor cu o contributie semnificativa la

dezvoltarea comunitatii, respectiv educatia si zona sociala.

Sustine, de asemenea, domenii importante la nivelul comunitatii, cum ar fi cultura, arta si

sportul. Prin actiunile caritabile si umanitare sprijinim diferite categorii sociale defavorizate si

contribuim la solutionarea unor cazuri sociale.

In anul 2005 s-au pus bazele unui atelier de calificare profesionala la Sibiu, in cadrul unui

proiect pilot. Atelierul a oferit anual 18 locuri de pregatire profesionala in domeniul panificatiei

pentru tineri cu varste cuprinse intre 16 si 20 de ani. Tinerii selectati pentru a beneficia de

aceasta calificare au beneficiat de instruire in cadrul unui program cu durata de 4 luni la Colegiul

Tehnic de Industrie Alimentara "Terezianum", partener in acest proiect alaturi de Directia

Generala de Asistenta Sociala si Protectia Copilului Sibiu. Perioada de practica a fost efectuata

in cadrul firmelor de specialitate, absolvirea cursului fiind certificata de o diploma de calificare

conforma cu legislatia in vigoare. Pe parcursul derularii proiectului, au fost instruite doua serii de

absolventi, care au beneficiat ulterior de consiliere psiho-pedagogica, pana in momentul

integrarii profesionale.

Incepand din toamna anului 2006, Fundatia Allianz pentru Romania si-a indreptat atentia

catre domeniul meseriilor sociale, vizand atat formarea profesionala a tinerilor, cat si

imbunatatirea calitatii vietii persoanelor aflate in dificultate (persoane in varsta, care necesita

ingrijire si asistenta la domiciliu), prin cresterea performantelor profesionale ale personalului

specializat in ingrijirea acestora.

In calitate de companie membra a Grupului Allianz, Allianz-Tiriac se implica anual in

sustinerea evenimentelor culturale organizate de catre Ambasada Germaniei la Bucuresti :

activitatile de promovare ale culturii germane in Romania, intalnirile cu membrii comunitatii

germane din Romania, receptiile traditionale organizate cu prilejul Zilei Nationale a Germaniei.

Allianz-Tiriac a sustinut in anul 2011 unul dintre proiectele culturale A.R.T. Fusion,

promovand formele inovatoare si participative de arta ( teatru social, muzica, animatie stradala,

18

dans, foto), contribuind la dezvoltarea competentelor sociale ale copiilor, adolescentilor si

tinerilor si promovand implicarea pozitiva a acestora in societate.

Allianz-Tiriac promoveaza importanta stilului de viata sanatos prin practicarea

activitatilor fizice si a sustinut, inca de la inceputul activitatii pe piata din Romania, diverse

ramuri sportive.

Compania se implica in proiecte dedicate educatiei, dezvoltarii competentelor sociale si

formarii caracterelor copiilor si tinerilor prin sport, promovand implicarea pozitiva a acestora in

societate.

Incepand cu anul 2011, Grupul Allianz este partenerul echipei de Formula 1 TM

MERCEDES GP PETRONAS, noul parteneriat scotand inca o data in evidenta angajamentul

Allianz fata de siguranta in trafic si fata de industria auto in ansamblul sau. Deschizand o noua

etapa in ceea ce priveste implicarea in cursele de Formula 1, Grupul Allianz va colabora cu

MERCEDES GP PETRONAS pe o serie de aspecte ce tin de siguranta. Incepand cu primul

sezon de pre-testare de la Valencia, din 1 februarie 2011, logo-ul Allianz se va regasi pe doua

dintre principalele elemente de siguranta- sistemul de sustinere a capului si a gatului si pe

centurile de siguranta ale masinilor.

In calitate de asigurator pentru aproximativ 50 de milioane de autovehicule la nivel

global, Allianz are un interes legitim in directia reducerii frecventei si gravitatii accidentelor.

Prin angajamentul sau fata de Formula 1TM, Allianz poate crea conexiuni intre siguranta

soferilor de Formula 1 si siguranta de zi cu zi a soferilor obisnuiti, peste tot in lume.

III. Evolutii economice

Piața asigurărilor din România este caracterizată de un grad ridicat de concentrare. În

anul 2011, aproape 77% din volumul total de prime subscrise a fost realizat de 10 societăţi de

asigurare, din cele 43 de societăți care au desfășurat activitate de asigurare/reasigurare.

Potrivit datelor centralizate de CSA, la data de 31.12.2011, societățile de asigurare

dețineau cumulat, pentru cele două categorii de asigurare, un volum total de 15.361.480 de

contracte de asigurare în vigoare, comparativ cu unul de 13.003.853 de contracte în vigoare la

data de 31.12.2010. Pe segmentul asigurărilor generale se înregistrau 11.763.592 de contracte în

19

vigoare, respectiv 76,58% din total. Față de anul 2010, numărul contractelor în vigoare pe

segmentul asigurărilor generale a crescut cu 3.120.401 de contracte, în principal pe fondul unei

evoluții pozitive înregistrată de polițele de asigurări facultative pentru locuințe. Pe segmentul

asigurărilor de viață erau în vigoare 3.597.888 de contracte, reprezentând23,42% din total. Față

de sfârșitul anului 2010, s-a înregistrat o scădere cu 762.774 a numărului de contracte de

asigurări de viață în vigoare.

Societățile cu cele mai mari volume de prime brute subscrise și ponderea în total piaţă

(asigurări generale și de viață)

Societate Total prime

subscrise

Cota totală de piață

(lei) (%)1 ALLIANZ - TIRIAC ASIGURĂRI SA 898.416.364 11,49

2 ASIROM VIENNA INSURANCE

GROUP SA

627.995.991 8,03

3 ASTRA SA 1.008.544.317 12,89

4 BCR ASIGURĂRI VIENNA

INSURANCE GROUP SA

441.022.694 5,64

5 BCR ASIGURĂRI DE VIAȚĂ

VIENNA INSURANCE GROUP SA

344.646.130 4,41

6 EUROINS ROMÂNIA ASIGURARE

REASIGURARE SA

292.275.460 3,74

7 GROUPAMA ASIGURĂRI SA 708.275.597 9,05

8

8

ING ASIGURĂRI DE VIAȚĂ SA 554.442.021

7,09

9 OMNIASIG VIENNA INSURANCE

GROUP SA

761.548.812 9,74

10 UNIQA ASIGURĂRI SA 383.348.634 4,90

TOTAL (1-10) 6.020.516.020 76,97TOTAL 7.822.309.952 100

20

Primele brute subscrise de Allianz-Tiriac Asigurari, cumulat din activitatile de asigurari

generale si de viata au atins valoarea de 898,4 milioane de lei.

Rata contributiei celor doua segmente principale de activitate a Allianz-Tiriac Asigurari

la formarea veniturilor companiei s-a mentinut aproximativ constanta in anul 2011 (comparativ

cu anul 2010), primele brute subscrise pe segmentul asigurarilor generale reprezentand

aproximativ 90% din volumul total de prime brute subscrise, restul de 10% reprezentand venituri

din vanzarea politelor de asigurari de viata.

Milioane lei 2011 2010 2009

Venituri din prime brute subscrise (cumulat,

asigurari generale si de viata)

898,4 1.020,3 1.285,9

Venituri din plasamente 39,3 35,1 33,6

Daune si indemnizatii platite 620,3 811,8 986,2

Elemente de bilant (consolidat)

Milioane lei 31.12.2011 31.12.201

0

31.12.2009

Active totale 1.964,9 2.104,5 2.539,8

Plasamente 1.333,3 1.347,3 1.220,7

Capitaluri proprii 543,3 530,9 536,7

Rezerve tehnice

(brut)

933,1 1.056,8 1.137,4

21

Volumul total al primelor brute subscrise pentru asigurările generale, în anul 2011, a fost

de 6.083.943.098 lei, înregistrând o scădere nominală cu 8,37% faţă de anul 2010, ceea ce

înseamnă o reducere în termeni reali cu 13,39%.

La data de 31.12.2011, distribuția primelor brute subscrise pe categorii de asigurați era

următoarea: 40,77% - prime brute subscrise de persoane fizice, cu un total de 2.480.467.148 lei;

59,23% - prime brute subscrise de personae juridice, cu o valoare de 3.603.475.950 lei.

În anul 2011 valoarea primelor brute subscrise pentru contractele de asigurări generale

încheiate de persoane 2010. Valoarea aferentă contractelor încheiate de persoane juridice a

înregistrat o scădere cu 13,08% față de anul precedent, pe fondul politicilor de reducere a

cheltuielilor alocate asigurărilor, aplicate de companiile românești.

Din analiza datelor raportate de cele 31 de societăţi de asigurare care au subscris prime

aferente asigurărilor generale, rezultă că 10 societăţi au cumulat o valoare de 5.298.541.763 lei,

ceea ce reprezină 87,09% din totalul acestui segment de activitate.

Societățile

cu cele mai mari

subscrieri pentru

asigurări generale

în anul 2011

22

N

r.

Societate Prime

subscrise din

asigurări

Cota de

piață la

asigurări 1 ALLIANZ - ȚIRIAC ASIGURĂRI

SA

812.102.329 13,35

2 ASIROM VIENNA INSURANCE

GROUP SA

546.136.018 8,98

3 ASTRA SA 991.638.291 16,30

4 BCR ASIGURĂRI VIENNA

INSURANCE GROUP SA

441.022.695 7,25

5 CARPATICA ASIG SA 199.855.904 3,28

6 EUROINS ROMÂNIA

ASIGURARE REASIGU- RARE

SA

292.275.460 4,80

7 GENERALI ASIGURĂRI SA 219.166.484 3,60

8 GROUPAMA ASIGU- RĂRI SA 651.447.136 10,71

9 OMNIASIG VIENNA IN-

SURANCE GROUP SA

761.548.812 12,52

10 UNIQA ASIGURĂRI SA 383.348.634 6,30

TOTAL (1- 10) 5.298.541.76

3

87,09

Alte societăți 785.401.335 12,91

TOTAL PBS asigurări generale 6.083.943.09

8

100

In anul 2011, valoarea primelor brute subscrise s-a situat la valoarea de 812,1 milioane

lei, fata de 938,8 milioane de lei venituri din prime relizate cu un an inainte. In cursul anului

2011. Beneficiarii politelor de asigurari generale emise de Allianz-Tiriac Asigurari au incasat

despagubiri in valoare totala de 576,1 milioane lei.

Activitatea de asigurari generale

An financiar 2011 2010 2009

Milioane lei

Venituri din prime brute subscrise 812,1 938,8 1.198,3

Venituri din prime nete de reasigurare 724,6 706,8 596,0

Daune brute platite 576,1 765,3 941,4

Cheltuieli cu daunele nete de reasigurare 504,6 563,1 470,5

Structura portofoliului de asigurari generale

Activitatea derulata de companie in anul 2011 nu a adus modificari relevante in ceea ce

priveste structura portofoliului de asigurari generale. Astfel, asigurarile auto casco detin, in

continuare, o pondere majoritara in structura portofoliului de asigurari generale (aproximativ

53%). Primele subscrise pe aceasta clasa de asigurari se ridica la aproximativ 431 milioane lei in

anul 2011. Allianz-Tiriac ramane, astfel, pentru al 10-lea an consecutiv, cel mai important

furnizor de asigurari de avarii si furt auto, detinand peste 21% din volumul afacerilor de asigurari

23

generate de vanzarile de polite casco pe piata romaneasca a asigurarilor.

Asigurarile de bunuri si proprietati detin, la randul lor, o pondere importanta, de

aproximativ 21% in portofoliul de asigurari generale al Allianz-Tiriac Asigurari, valoarea

primelor brute subscrise pe aceasta clasa depasind 166 milioane lei in anul 2011.

Vanzarile de polite de asigurari de viata au avut o evolutie pozitiva in anul 2011, aducand

Allianz-Tiriac Asigurari venituri din prime brute subscrise de 86,3 de milioane lei, cu

aproximativ 4,7 milioane lei mai mult comparativ cu anul 2010.

Activitatea de asigurari de viata

An financiar 2011 2010 2009

Milioane lei

Venituri din prime brute

subscrise

86,3 81,6 87,6

Venituri din prime nete de

reasigurare

77,6 76,9 82,7

Venituri din plasamente 78,5 80,6 83,8

Indemnizatii brute platite 44,3 46,4 44,8

Cheltuieli cu indemnizatiile

nete de reasigurare

44,9 42,7 48,3

Cheltuieli de exploatare nete 40,6 32,5 34,1

Cheltuieli cu plasamentele 72,1 54,3 55,1

Cele doua principale clase de asigurari de viata practicate au contribuit la realizarea

veniturilor din prime brute subscrise de Allianz-Tiriac pe segmentul asigurarilor de viata in

urmatoarele proportii:

24

-Asigurari de viata, anuitati si asigurari de viata suplimentare- 54%

-Asigurari de viata si anuitati care sunt legate de fonduri de investitii- 46%

Principalele tipuri de plasamente realizate de companie, in cazul politelor traditionale cu

acumulare de capital, au fost reprezentate de titluri de stat emise de institutii guvernamentale din

Romania, obligatiuni emise de banci internationale cu rating superior si depozite bancare

inregistrate la filiale/ reprezentante locale ale unor banci internationale cu rating superior.

In ceea ce priveste clasa de asigurari de viata cu componenta investitionala de tip unit-

linked, Allianz-Tiriac Asigurari ofera clientilor sai oportunitatea de a directiona primele achitate

in contul politelor catre diverse programe investitionale gestionate de societate, fiecare dintre

aceste programe evidentiind nivele diferite ale raportului risc-randament investitional.

B. Demersul procesual si structural

1. Harta proceselor

25

2. Procese operationale (lantul valorii lui Porter), de sprijin, manageriale si de masurare

Sursa: Porter, M.E.-Avantajul concurential,Ed. Teora,Bucuresti, 2001, p.46

26

Conform modelului propus de Porter, activitatile unei organizatii sunt impartite in doua mari categorii: activitati primare si activitati de sustinere (suport).

Activitatile primare sunt grupate in 5 arii principale:a)logistica interna –consta in activitatea de receptie, stocare si distribuire a intrarilor

pentru productie;b)productia(operatiile) –consta in activitatea de transformare a intrarilor intr-un produs

final;c)logistica externa –consta in activitatea de colectare, stocare si distribuire a produsului

final catre consumatori;d)marketingul si vanzarile –genereaza mijloacele prin care consumatorul este instiintat de

existenta produsului si prin care acesta si-l poate procura;e)service-ul –consta in imbunatatirea sau mentinerea valorii produsului prin reparatii,

instalare, pregatirea personalului utilizator etc.Activitatile de sustinere (suport) sunt legate de prima categorie si sunt grupate in patru

arii principale a)procurarea –este procesul de achizitionare a resurselor pentru activitati primareb)dezvoltarea tehnologiei –consta in know-how-ul legat de produs (cercetare, proiectare),

de proces sau de o resursa particulara;c)managementul resurselor umane –consta in recrutarea, antrenarea si motivarea

personalului organizatiei;d)infrastructura –consta in sistemele de planificare, finantare, control al calitatii etc ca si

in elementele de cultura organizationala.

3. Procese cheie. Subprocese. Activitati

Procesele cheie Subprocese Activitati

1.Analiza cerintelor clientilor

1.1 Monitorizarea asteptarilor clientilor

1.2 Determinarea nevoilor si a cerintelor clientilor

1.1.1 Determinarea deficentelor serviciilor1.1.2 Monitorizarea ofertelor competitive

1.2.1 Predictia comportamentului clientilor1.2.2 Colectarea si evaluarea feedback-ului clientilor

27

2.Selectarea serviciilor oferite

2.1 Selectarea de noi servicii care vor fi oferite clientilor

2.2 Testarea eficacitatii serviciilor noi

2.1.1 Transformarea nevoilor clientilor in servicii2.1.2 Planificarea calitatii serviciilor

2.2.1 Evaluarea calitatii serviciilor noi2.2.2 Eliminarea serviciilor invechite

3.Planificarea serviciilor

3.1 Planificarea

3.2 Colaborarea cu clientii

3.1.1 Administrarea contractelor de servicii

3.2.1 Administrarea calitatii serviciilor

4.Administrarea resurselor informationale

4.1 Administrarea tehnologiei informatiei

4.1.1 Administrarea documentelor

4.1.2 Imbunatatirea sistemului informational

5.Administrarea resurselor financiare si fizice

5.1 Administrea resurselor financiare

5.2 Administrarea resurselor fizice

5.1.1 Administrarea planificarii capitalului5.1.2 Administrarea riscului finaciar5.2.1 Adminstrarea cladirilor, mijloacelor ciculante, fixe5.2.2 Administrarea riscului fizic

4. Benchmarking pentru un proces major (LIVRARE SERVICII)

28

5. Factori cheie de succes

1. Cresterea volumului de prime brute subscrise

2.Indemnizatii brute platite

3.Gama larga de produse şi servicii

4.Produse adaptate în funcţie de cererea pieţei

5.Eficientizarea timpului de oferire a serviciilor

6.Cresterea productivitatii angajatilor

7.Cresterea calitatii serviciilor

29

8.Cresterea cotei de piata

9.Cresterea cifrei de piata

6. Indicatori cheie de performanta

1.Clienti

2.Gradul de satisfactie al clientilor

3.Numarul de contracte incheiate

4.Valoarea daunelor

5.Gradul de solvabilitate

6.Numarul reclamatiilor

7.Nivelul lichiditatilor

8.Fluctuatia angajatilor

7. Portofoliile de afaceri; servicii (reprezentarea in matricea McKinsey)

UAS 1 UAS 2 UAS 3

Ponde-rea (P)

Nota (N)

P x N Ponde-rea (P)

Nota (N)

Px N Ponde-rea (P)

Nota (N)

P x N

Atracţiile pieţei

Talia pieţei 0.2 3 0.6 0.25 4 1 0.2 3 0.6

30

Rata de creştere 0.25 3 0.75 0.25 4 1 0.2 3 0.6

Nivelul de preţ 0.15 4 0.6 0.15 3 0.45 0.15 3 0.45

Rentabilitate sector

0.2 3 0.6 0.15 3 0.45 0.25 2 0.5

Solvabilitate clienţi

0.2 3 0.6 0.2 4 0.8 0.2 4 0.8

NOTA atracţiei

1 3.35 1 3.37 1 2.95

UAS 1 UAS 2 UAS 3

Ponde-rea (P)

Nota (N)

Px N Ponde-rea (P)

Nota (N)

Px N Ponde-rea (P)

Nota (N)

P x N

Forţa competitivă

Cota de piaţă 0.25 4 1 0.2 4 0.8 0.3 3 0.9

Rata de creştere 0.2 4 0.8 0.2 3 0.6 0.2 3 0.6

Calitatea produselor

0.15 3 0.45 0.15 3 0.45 0.15 3 0.45

Gama de produse

0.15 3 0.45 0.15 3 0.45 0.1 2 0.2

Imaginea mărcii 0.15 4 0.6 0.2 4 0.8 0.2 4 0.8

31

Competitivitate de preţ

0.1 2 0.2 0.1 2 0.2 0.05 2 0.1

NOTA forţei competitive

1 3.5 1 3.3 1 3.05

UAS1- asigurarile RCA

UAS2- asigurarile de locuinta

UAS3-asigurarile de viata

32

8. Fisa de management a unui proces cheie

Nume: Imbunatatirea calitatii serviciilor Data: 01.01.2013 Versiunea 2Pagina 1

Indicatori de proces

Nume indicator:Gradul de satisfactie al clientilor

Modalitate de calcul: -

Originea informaţiei: Feedback-ul clientilor

Responsabil Frecventa Modalitate de difuzare

Destinatari

Voicu Oana Semestrial Afisare Clientii


Modalitate de calcul:



Destinatari

Cornea Constantin Semestrial Afisare Clientii


Modalitate de calcul: -



Destinatari

Popescu Ioana Semestrial Afisare Clientii

35

C. REPROIECTAREA STRATEGIEI CORPORATIVE

1. Risc major. Element haoticist. Schimbare majora

Societatea contemporană este confruntată permanent cu o extraordinară diversitate de riscuri: riscuri naturale, riscuri profesionale, riscuri ce afectează sănătatea, riscuri ce deteriorează mediul înconjurător şi au efecte negative asupra generaţiilor viitoare etc., a căror acţiune este omniprezentă.

In prezent, prima grija a asiguratorilor se indreapta spre activul bilanturilor, de unde acestia asteapta ca profitabilitatea investitiilor pe care le-au facut, sa ii ajute sa isi respecte obligatiile asumate. Tot de aici deriva si ingrijorarea acestora privind reducerea profitabilitatii investitiilor din cauza inrautatirii mediului economic, a implicarii politicului in economie sau a excesului de reglementare.

Disponibilitatea capitalurilor, mai ales a celor provenite de la actionarii societatilor de asigurari, este o mare preocupare. Mai mult capital inseamna desfasurarea in conditii mai sigure a activitatilor de asigurari.

1. Lipsa capitalului

In absenta profitabilitatii investitiilor, a mentinerii sau cresterii volumului de afaceri din asigurari, grija asiguratorilor se indrepta spre asigurarea minima a nivelurilor de capital solicitat de autoritatile de reglementare.

2. Scaderea activitatii economice

Consecintele comportamentale ale clientilor determinate de scaderea activitatilor economice s-ar putea indrepta spre reducerea numarului de reinnoiri ale politelor, cresterea numarului de solicitari de daune sau reducerea valori medii a politelor de asigurare.

3.Siguranta pe care o au in companiile de reasigurare

Actiunea concertata a absentei lichiditatii la nivelul societatilor de reasigurare impreuna cu cresterea riscului de contrapartida la nivelul societatilor de asigurare poate aduce efecte negative asupra societatilor de reasigurare.

Elemente haoticiste

Societăţile de asigurări, prin natura activităţii lor şi prin varietatea operaţiunilor desfăşurate, sunt expuse unei multitudini de riscuri. În primul rând, companiile de asigurări trebuie să facă faţă unor riscuri specifice domeniului lor de activitate: riscuri

37

generate de subscrierea primelor de asigurare, de dimensionarea eronată a rezervelor tehnice, de schimbările imprevizibile ale frecvenţei daunelor, de daunele catastrofale, de reasigurarea inadecvată, etc. De asemenea, ele se pot confrunta şi cu o serie de riscuri de natură generală, comune tuturor tipurilor de afaceri: management incompetent sau administrare defectuoasă a strategiilor de dezvoltare.

Schimbare majora

Pentru ca o companie de asigurări să fie în top, are nevoie de un management performant, forţă de vânzare bine pregătită şi multă seriozitate.

Pentru concurenţă SCHIMBARE = INCERTITUDINE în ceea ce priveşte: strategia, încrederea clienţilor, încrederea angajaţilor, implicaţiile financiare privind integrarea.

2. Reproiectarea viziunii si obiectivelor strategice

Viziunea companiei Allianz Tiriac este sa fie recunoscuta ca o institutie de renume, orientate spre client, care doreste cresterea standardelor calitative, in accord cu cerintele pietei.

Pornind de la aceasta viziune, vom incerca o reproiectare atat a viziunii, cat si a obiectivelor strategice ale acestei organizatii, pornind de la obiectivele strategice definite in prima parte a acestui proiect.

Viziunea Allianz Tiriac va fi de a deveni numarul 1 in preferintele clientilor sai, prin produse si servicii adaptate, performante si flexibile.

Pornind de la aceasta viziune, noile obiective strategice vor fi:

- Păstrarea clienţilor existenţi, pentru a valorifica la maxim fondurile investite pentru câştigarea lor

- Creşterea cotei de piaţă şi majorarea sumelor investite individual de clienţi în produsele deja existente

- Creşterea investiţiilor clienţilor prin crearea unor pachete de servicii ce pot fi adaptate nevoilor individualeAcestei strategii i se aplică principiul intereselor paralele adică, alinierea dorinţelor

clienţilor cu dorinţele companiei pentru a obţine încrederea şi loialitatea acestora, proces ce va avea ca efect o diferenţiere strategică şi obţinerea de avantaje competitive faţă de pricipalii concurenţi.

Obiectivul Allianz este de a-şi creşte profitabilitatea, în primul rând prin intermediul activităţilor operative, pentru a deveni cât se poate de independent de influenţele conjuncturale şi ale pieţelor de capital pe termen lung

Asigurarea excelenţei în activitatea operativă: Acesta cuprinde o gamă de măsuri, ca de exmplu îmbunătăţirea ratei combinate (a raportului despăgubirii datorate/cheltuieli în raport

38

cu primele câştigate); asigurarea unor tipuri de prime în concordanţă cu riscurile asumate; introducerea unor iniţiative care să permită o mai bună orientare către client, stâns legate de necesităţile pieţei locale; promovarea cunoştinţelor de specialitate şi a profesionalismului; utilizarea transferului de cunoştinţe şi a sinergiilor; integrarea strategiei de investiţie.

3. Alegerea unei (noi) stategii adecvate situatiei de criza

Criza a scos la suprafaţă o serie de deficienţe din domeniul gestionării riscurilor şi al

supravegherii asigurărilor. Una dintre lecţiile pe care ni le-a arătat criza este că toate serviciile

financiare trebuie să aibă loc întro piaţă integrată care combină managementul riscurilor şi

supravegherea.

Sectorul asigurărilor funcţionează întrun mediu exigent, nu numai la acest moment din

cauza crizei, ci, în general. Asigurarea riscurilor într-o economie modernă este o activitate

complexă, care interacţionează cu multe aspecte ale vieţii oamenilor.

Este necesară consolidarea managementului riscurilor şi a supravegherii:

– evaluarea riscurilor nu trebuie să facă obiectul externalizării;

– rolul rating-urilor în supravegherea asigurărilor trebuie să fie revizuit;

– consolidarea managementului riscurilor prin nominalizarea unui „manager de risc

desemnat”;

O atenţie deosebită trebuie acordată modelelor de risc şi neliniarităţilor:

– sunt necesare mai multe teste la stres pentru a evalua în mod corespunzător modelul de

risc;

– testele la stres trebuie să ia în considerare şi dependenţele neliniare;

– trebuie să se dezvolte modele pentru riscul de lichiditate;

– revizuirea mărimilor folosite în managementul riscului şi în reglementare (valoarea la

risc, pierderea aşteptată);

Este nevoie de un management al riscurilor uşor de înţeles şi de utilizat:

– îmbunătăţirea comunicării;

– utilizarea unor reguli simple în managementul riscurilor;

Atenţie la îndrumările din teoria agenţiei: sunt necesare stimulente corecte:

– bonusurile trebuie să fie corelate cu succesul pe termen lung al companiei ;

39

– asimetria informaţiei trebuie redusă în cadrul echipei manageriale;

Allianz-Ţiriac este o companie cu o poziţie foarte bună pe piaţa asigurărilor şi ca orice companie are propriile avantaje şi slăbiciuni.

În ceea ce priveşte programele strategice pentru asigurările generale, compania doreşte eficientizarea proceselor de vânzare prin:

- Concentrarea pe entităţi mici şi mijlocii în ceea ce priveşte asigurările de proprietăţi, pentru a compensa eventuala pierdere în viitor a clienţilor din segmentul industrial şi fronting

- Vânzarea încrucişată va fi relansată prin dezvoltarea de noi produse complexe:► Pachetul PJ clădiri + conţinut + BI + auto + răspundere + grup life► Pachet casco + rca► Pachet auto + accidente persoane + viaţă► Pachet clădiri + conţinut + raspundere + accidente

- Numirea unui Director Naţional de Vânzări- Restructurarea forţei de vînzări prin împarţirea acesteia în 2 categorii: una responsabilă

de vânzările directe şi una responsabilă de coordonarea agenţilor- Definirea unei strategii de recrutare şi creştere a calităţii agenţilor- Menţinerea calităţii serviciilor – unica şansă de a câştiga loialitatea clienţilor

(îmbunătăţirea ratei de reinnoire), respectiv de a atrage clienţi noi- Preluarea autoamată a extraselor bancare.

40

Managementul performantei

Documents

Transcript of Managementul performantei