Managementul organizaiei colare

Managementul organizaiei colareSuport de curs

Conf. univ. dr. Vasile Molan

Management. Repere teoretice

E. Peterson i E. Plowman consider c managementul nseamn totalitatea metodelor cu ajutorul crora se determin, se clarific i se realizeaz scopurile i sarcinile unui anumit colectiv. K. Negel are o alt definiie pentru management i apreciaz c acesta este un domeniu care urmrete ndeplinirea unor obiective dinainte stabilite i care folosete resursele umane i materiale ntrun mod eficient.

Z. Tezenas gsete un alt coninut pentru management: tiina i arta de a folosi mijloacele materiale i de a conduce oamenii ale cror funcii sunt diferite i specializate, dar care coopereaz n cadrul aceleiai ntreprinderi pentru a atinge un obiectiv comun.

Fr a urmri s defineasc managementul, specialitii americani Ivanicevich, Donnelly i Gibson apreciaz c acesta este un proces care implic anumite funcii i activiti pe care managementul trebuie s le ndeplineasc.

Managerul se folosete de anumite principii n conducere care sunt general acceptate i care ghideaz gndurile i aciunile sale.

Analiznd aceast apreciere mpreun cu celelalte definiii constatm:

a) elemente comune( faptul c managementul este proces;

( implic diferite funcii i activiti.

b) elemente noi( se folosete de principii general acceptate;

( aceste principii orienteaz gndirea i aciunile managerului.

Folosinduse de o glum, Waren Bennis face o paralel ntre conductor i manager pentru a arta c exist diferene ntre acetia. El spune c n timp ce conductorul face ceea ce trebuie s fac, managerul face ceea ce face aa cum trebuie.

n Le petit Larousse, management nseamn ansamblul tehnicilor de conducere, de organizare i gestionare a unei ntreprinderi; ansamblul celor care conduc.

n unele lucrri de specialitate romneti managementul educaional este prezentat ca tiin a conducerii. Este considerat tiin pentru c are: domeniu propriu, metode de cercetare, legi i principii, limbaj i specialiti n domeniu.

Informaiile teoretice acumulate, precum i experiena practic au creat condiii prielnice pentru depirea conceptului de conducere, care nseamn: planificare, organizare, reglare, control, ndrumare etc. i trecerea la conceptul de management, care pune accent pe: folosirea resurselor umane, pe motivarea acestora, pe umanizarea deciziilor, pe informare i comunicare, pe obinerea de performane etc. Pentru aceasta este nevoie de cultur managerial, de profesionalizare managerial, de abordare interdisciplinar a teoriei i practicii manageriale, de considerare i ca tiin i ca art, miestrie.

Aceeai abordare o are i Ioan Bonta, care apreciaz: conducerea competent i eficient a nvmntului, att la nivelul sistemului, ct i al instituiei de nvmnt, necesit fundamentarea ei tiinific. La baza acestei fundamentri st tiina conducerii nvmntului sau managementul educaional. Acelai autor consider c: Funcia de conductor (manager) al nvmntului este o profesie i, ca orice profesie, trebuie nvat.

MANAGEMENT

ISTORIC

FREDERICK TAYLOR (1856 - 1915)

- inginer american promotor al curentului de raionalizare a muncii

- a publicat Principiile managementului tiinific (1911)

HENRY FAYOL (1841 - 1925) - inginer i geolog francez

- promotor al micrii europene de management al ntreprinderilor

- a publicat Administration industrielle et generale" (1916)

Etimologic

- perspectiv lingvistic francofon - a ine n mn, a stpni, a conduce cu mn forte, ceea ce implic ideea controlului aciunii i orientarea sau direcionarea ei

- perspectiv lingvistic anglofon - a se aranja pentru a face astfel nct... (to manage).

Managementul este arta de a face ceea ce trebuie pentru ca rezultatul urmrit s fie atins, este arta de a fi eficace.

CE ESTE MANAGEMENTUL?

Este o tiin?

- Are domeniu de activitate?

- Are obiective proprii de investigaie?

- Are metode i tehnici de cercetare?

- Are modaliti specifice de aciune?

- Are limbaj propriu?

- Are specialiti ai domeniului?

Este o art, o practic, o tehnic?

prin care conductorii de organizaii i exercit responsabilitile, n condiii i n contexte specifice, locale, zonale, regionale, naionale etc., ntr-o mare diversitate de situaii i medii sociale?

Managementul este:

un ansamblu de discipline teoretice, metode i tehnici care privesc conducerea i administrarea organizaiilor; arta de a-i face pe oameni s lucreze productiv i eficient.

Managementul are ca obiectiv esenial obinerea excelenei n orice tip de organizaie social i uman, ceea ce echivaleaz cu un model de aciune spre care trebuie s tind i creia trebuie s i se conformeze orice activitate concret.PRINCIPII MANAGERIALE

F. TAYLOR

1. abordarea tiinific a problematicii fiecrui domeniu de activitate

2. selecionarea cu grij a angajailor care au aptitudini pentru activitatea respectiv

3. pregtirea angajailor s-i exercite munca, oferindu-le stimulente

4. sprijinirea lucrtorilor s-i exercite atribuiile, planificndule sarcinile

H.FAYOL propune 16 principii:

principiul autonomiei, responsabilitii i autoritii, al disciplinei n munc, al unitii de comand, al unitii de aciune, al subordonrii intereselor particulare celor generale, al salarizrii personalului, al centralizrii-descentralizrii, al ierarhiei n conducere, al ordinii, al echitii, al stabilitii personalului, al iniiativei, al unirii personalului, al instruirii permanente, al inovrii n conducere i acela de a acorda zilnic cinci minute pentru reflecie

PRINCIPII MANAGERIALE GENERALE

1.OBINEREA EFICACITII

2. APEL PERMANENT LA RAIONALITATE

3. ORGANIZAREA SISTEMATIC A TUTUROR ACTIVITILOR

4. EFORT CONTINUU PENTRU OBINEREA CELOR

MAI BUNE PERFORMANE POSIBILE

CARACTERISTICI SPECIFICE ADMINISTRAIEI SI

MANAGEMENTULUI

CARACTERISTICIADMINISTRAIEMANAGEMENT

OBIECTIVEStabilite n termeni generali Revizuite sau schimbate la intervale nedefiniteStabilite n eluri strategice largi Pe termen scurt, detaliate

CRITERII DE

SUCCESEvitarea greelilor Performan rar msuratCutarea succesului Performant concret msurabil

FOLOSIREA RESURSELORGrij secundar, doar ncadrarea n consum normalPrioritate -procurarea, utilizarea eficient, dar i efectiv

LUAREA DECIZIEIIa mult timp, puine decizii care afecteaz muli oameni

9In puin timp, multe decizii care afecteaz puini oameni

STRUCTURARoluri definite n termeni de domenii de responsabilitate Ierarhii nalte, delegare limitatIerarhii plate, delegare maxim

ROLURIARBITRUPROTAGONIST

ATITUDINIPasiv, insensibil la timp, evitarea riscului, accent pe proceduri, conformitate, uniformitateActiv, sensibil la timp, acceptarea riscului, accent pe rezultate,experiene locale, independen

COMPETENELegale, terare (Rapoarte, note)Economice, numerice (Statistici, diagrame)

ETAPE PRINCIPALE DIN ISTORIA MANAGEMENTULUI

etapa reformatorilor sociali - nceputul sec. XX cnd activitile de personal nu constituiau un domeniu managerial cu obiect propriu;

etapa interesului pentru bunstarea angajailor - nceput n timpul primului rzboi mondial, s-a caracterizat prin angajarea n fabricile de muniie, a unor funcionari responsabili de ameliorarea condiiilor de munc;

etapa administraiei - a continuat preocuprile anterioare pe fondul creterii mrimii organizaiilor i complexitii activitilor, implicit a celor de personal;

etapa conducerii - marcat n timp de cel de-al II-lea rzboi mondial i anii '50, a nsemnat perfecionarea anumitor categorii de lucrtori specializai i demararea activitii de consultan n legtur cu relaiile interumane din ntreprindere;

etapa maturizrii - specific urmtoarelor dou decenii, a concis cu nceputul contientizrii nevoii conducerii organizaiei, fapt ce a favorizat abordarea sistematic a activitilor de personal, extinse i la fazele planificrii, formrii, pregtirii, evalurii, motivrii etc.; etapa antreprenorial - declanat n anii '80 , a lansat pentru prima dat conceptul managementul resurselor umane", prin studiile asupra culturii pozitive a firmei i a efectelor schimbrilor asupra raporturilor dintre manageri i salariai;

etapa post-antreprenorial - nceput n ultimul ,deceniu, a nsoit accentele culturale ale managementului firmei cu nevoia lucrului n echip, ntr-un climat bazat pe nelegere, n condiiile unei perspective strategice a resurselor umane.

Competene - concept

Conceptul de competen este un termen cu o conotaie practic greu de definit ntr-o manier unitar.

Participanii pe piaa muncii recunosc urmtoarele:

- educaia are sau trebuie s aib un rol fundamental n formarea de competene;

- dezvoltarea carierei este dependent de mulimea competenelor de care dispune i pe care tie s le pun n valoare un individ;

- piaa muncii este un filtru care separ competenele de incompetene;

- competenele pot fi nnscute, dar i dezvoltate prin educaie.

Piaa muncii ofer i aspecte contradictorii:

competenele conteaz, dar nu sunt vizibile de cele mai multe ori n procesul de selecie, dac se analizeaz numai dosarul;

actele(certificate, diplome, etc.) ce atest anumite competene nu sunt ntotdeauna acoperite n practic, deoarece se produc diplome i mai puin, abiliti practice;

piaa muncii se complace n goana dup indivizi care i garanteaz abilitile i nu se orienteaz dup calificri demonstrate n practic;

piaa muncii admite anomalii ale procesului de recrutare ca :

specialiti care nu accept angajarea datorit nivelului de salarizare;

angajatori care selecteaz personal mai puin pregtit.

Competena este o nsuire abstract a individului. Este cea care nu se observ la primul contact.

Un individ de succes este cel care se realizeaz personal i profesional.

Succesul poate fi parial sau extern / total. n acest sens, sunt mai multe situaii:

- indivizii realizai profesional, care nu au o via personal mplinit;

- indivizi realizai familial care sunt n cutarea unei cariere;

- indivizi de succes maxim posibil; mbinarea sferelor personale cu cele familiale duc la un comportament dinamic, activ, pozitiv, creativ;

- indivizi de succes mic, nu gsesc satisfacii n ceea ce fac, se izoleaz de ceilali.

Crearea de competene nseamn orientarea indivizilor spre satisfacii.

Astfel, competenele se pot grupa n competene umane i competene profesionale.

Exist i alte clasificri ale competenelor:

- competene de baz;

- competene pentru angajri;

- competene antreprenoriale;

- competene manageriale;

- competene sociale;

- competene instrumentale;

- competene sistemice etc.

Competena uman exprim capacitatea de a fi OM. Spui de cineva c este OM dup valorile, credinele, atitudinile i comportamentele pozitive manifestate. Pentru a demonstra aceast competen este nevoie s dovedim anumite capaciti:

- Capacitatea de ascultare. St la baza comunicrii. Nu nseamn supunere, ci interes fa de mesajul celui cu care relaionm.

- Capacitatea de a-i accepta pe cei din jur. Cei din jur se accept aa cum sunt, fr a-i interpreta exagerat sau tendenios.

- Capacitatea de a ierta. nseamn a cuta argumente pentru a depi o situaie tensionat. Nu nseamn a tolera greeli grave.

- Capacitatea de a nu abandona n faa greutilor. Individual trebuie s lupte cu orice greutate, s nu abandoneze.

- Capacitatea de a observa att neajunsurile, ct i realizrile

- Capacitatea de a respecta pe ceilali

- Capacitatea de a descoperi cauze, nu numai vinovai

- Capacitatea de a aciona n formarea propriului interes fr a ngrdi aciunile celorlali- Capacitatea de a realiza echilibrul ntre timpul de munc i timpul liber.

- Capacitatea de a spune Nu tiu!

Competene definiii posibile

La seminarul organizat de Universitatea din Bucureti s-au dat urmtoarele definiii:

a) Capacitatea de a produce o valoare ntr-un cadru dat

Capacitatea de a exercita o profesiune

b) Capacitatea de a nva n mediu socio-profesional cum se produc valori recunoscute

Aptitudinea de a executa uor o sarcin n mod eficient, pe baza unor calificri legal recunoscute

c) Un set de abiliti sensoriale, motorii, afective, intelectuale, care permit ducerea la bun sfrit a unui rol social.

d) Un set identificabil i evaluabil de atitudini, valori, cunotine i abiliti care permit performane satisfctoare n condiiile de munc , n raport cu standardele ocupaionale.

e) Aptitudinea unei persoane de a fi autonom, flexibil i capabil de colaborare n cadrul unei munci organizate

f) Competena unei persoane msoar valoarea a ce poate produce ea n raport cu standardele profesionale i standardele de calitate.

Competene ale managerului colii

Lista de competene necesare managerului colii difer de la o lucrare la alta. Prezentm mai jos competenele manageriale ale directorului de coal, pornind de la documentele Proiectului MEC Dezvoltarea formrii continue a personalului din nvmntul preuniversitar

Categorii de competeneCompetene specificeDomenii de aplicare

I. Competene de comunicare i relaionare a selecta cile i mijloacele de comunicare adecvate n vederea eficientizrii demersului managerial;

a adapta cile i mijloacele de comunicare la situaii variate/neprevzute pentru rezolvarea operativ a problemelor educaionale;

a soluiona situaii conflictuale, n urma investigrii, prin mediere i negociere, n vederea asigurrii unui climat de ncredere i responsabilitate n organizaia colar;- asigurarea climatului corespunztor de munc;

- desfurarea consultanelor i audienelor;

- relaia cu comunitatea i instituiile partenere;

- comunicarea cu elevii i cadrele didactice.

II. Competene psiho-sociale a valoriza particularitile individuale i de grup ale interlocutorilor, n scopul realizrii unor relaii deschise, nestresante n cadrul organizaiei;

a adopta un comportament adecvat n raporturile cu interlocutorii ca s-i motiveze s acioneze pentru realizarea obiectivelor organizaiei;- deontologia profesional

III. Competene de utilizare a tehnologiilor informaionale a sintetiza informaii pentru crearea unei baze de date utile actului managerial;

a valorifica informaiile din baza de date n vederea lurii deciziilor n concordan cu realitile specifice mediului educaional;

a utiliza tehnicile i tehnologiile informaionale computerizate pentru eficientizarea activitii i asigurarea calitii acesteia;- activitatea managerial

IV. Competene de conducere i coordonare a proiecta activitile pe termen scurt, mediu i lung n vederea asigurrii coerenei activitilor organizaiei;

a organiza activitile n vederea realizrii obiectivelor din planul managerial;

a coordona toate segmentele organizaiei colare pentru obinerea rezultatelor scontate;

a gestiona actul decizional prin asumarea rspunderii sau delegarea responsabilitilor n cadrul grupurilor de lucru din unitatea de nvmnt;- procesul educaional

- managementul tiinelor

V. Competene de evaluare a stabili obiectivele i criteriile de evaluare cu respectarea principiului managementului calitii;

a utiliza tehnicile i instrumentele specifice procesului educaional;

a evalua demersul educaional n scopul identificrii necesarului de formare continu a personalului;- procesul educaional

- formarea continu a personalului

VI. Competene de gestionare i administrare a resurselor a gestiona resursele materiale i financiare n funcie de prioritile planului managerial cu respectarea legislaiei generale i specifice;

a selecta resursele umane potrivit specificului unitii- resursele financiare i materiale;

- resurse umane.

VII. Competene care vizeaz dezvoltarea instituional a analiza contextul educaional n care funcioneaz organizaia n vederea proiectrii unei strategii adecvate de dezvoltare instituional;

a proiecta strategia de dezvoltare instituional n relaia cu cerinele comunitii;

a promova valorile naionale i europene n educaie prin programe i parteneriate; - cadrul instituional

- proiectele, programele i parteneriatele

VIII. Competene care vizeaz

self-managementul a-i evalua obiectiv propria activitate n scopul creterii calitii actului managerial;

a selecta propriul traseu de formare pentru dezvoltarea carierei n concordan cu aspiraiile personale i cu specificul organizaiei- cariera managerial

Funcii manageriale

1. Proiectarea i planificarea

- proiectarea urmrete:

- nivelul general al formulrii misiunii, al scopurilor generale i al motivelor introducerii unor schimbri n organizaie, indicarea resurselor, stabilirea cilor de aciune (strategia organizaiei)

- planificarea stabilete paii concrei prin care se realizeaz scopurile

Proiect- definirea obiectivelor;

- stabilirea mijloacelor necesare;

- cadrul temporal;

- responsabiliti;

- evaluare

n exercitarea funciei de proiectare i planificare se utilizeaz concepte:

- viziunea organizaiei condiia de baz pentru elaborarea misiunii;

- nseamn: - claritatea asupra sistemului resurselor (materiale, financiare, umane etc.)

- cunoaterea contextului n care funcioneaz;

- ateptrile fa de organizaie;

- credinele i valorile fundamentale ale membrilor organizaiei;

- cultura organizaiei:

- standarde colective de gndire;

- atitudini;

- valori; convingeri;

- norme i obiceiuri;

- mentaliti, ritualuri.

- misiunea organizaiei exprim:

- cele mai nalte scopuri ale organizaiei;

- valorile permanente;

- inteniile fundamentale privind prezentul i viitorul organizaiei;

- tipurile de rezultate i nivelurile de performan considerate ca dezirabile;

- din misiune deriv scopurile, opiunile strategice i finalitile;

Misiunea organizaiei = raiunea de a fi = filosofia organizaiei

Enunul misiunii

- ce ofer organizaia;

- cui ofer;

- cum ofer

Condiii

- s fie acceptat de membrii organizaiei;

- s fie clar;

- s dispun de resursele necesare;

- s fie n concordan cu cerinele comunitii;- s poat fi evaluat.

Exemple de coninuturi:

- s ofere o coal incluziv;

- s aib acces toi copiii din comunitate;

- favorizeaz nsuirea cunotinelor i formarea deprinderilor de baz;- elevii vor fi pregtii pentru a rspunde cerinelor societii n schimbare;

- asigur pregtirea pentru accesare n coli superioare;

- dezvolt un mediu favorabil nvrii;

- asigur continuarea drumului n educaie;

- modeleaz personaliti;

- este bazat pe valori;

- formeaz personaliti;

- promoveaz o educaie modern;

- modeleaz caractere;

- stimuleaz creativitatea;

- integreaz elevi provenii din orice mediu social, cultural, etnic.

Politici sunt stabilite de nivelurile superioare

Strategiile cadre generale:

- de aciune;

- de dimensionare a resurselor;

- de concentrare a direciilor i modalitilor n care se realizeaz scopurile;

Procedur maniera n care se realizeaz o activitate

ntocmirea documentului de proiectare

- stabilirea obiectivelor organizaiei;

- alegerea msurilor, aciunilor potrivite;

- fixarea responsabilitilor;

- stabilirea timpului;

- evaluarea.Organizarea- proces complex, dinamic i flexibil;

- repartizarea responsabilitilor de conducere pe compartimente;

- delegare de responsabiliti, atribuii;

- stabilirea de linii de autoritate n cadrul organizaiei;

- stabilirea de canale de comunicare prin care s asigure coerena i eficiena interveniei i activitilor.

Principiile organizrii

- responsabilitatea se refer la:

- gradul de aderen personal fa de valorile, cultura, misiunea i politicile organizaiei;

- implicarea personal n realizarea obiectivelor;

- utilizarea resurselor i asumarea riscurilor n derularea activitilor;

O dat acceptat, responsabilitatea devine obligatorie.

- puterea se refer la:

- abilitatea de a comanda i de a adopta msuri de for n cazurile care necesit acest lucru;

Ea deriv din controlul resurselor i nu este n mod necesar dublat de autoritate.

- autoritatea

- confer dreptul de a conduce i gestiona diferite resurse n cadrul organizaiei pe baza liniilor de autoritate stabilite n structura organizaional se realizeaz legturile dintre diferite componente, subsisteme sau departamente

- autoritatea poate fi delegat

- dac delegarea autoritii este mai mare, organizaia este mai descentralizat

- o delegare neclar sau suprapus duce la confuzie, conflicte;

- un grad crescut de centralizare duce la ineficien crescut;

- conferirea autoritii unor niveluri inferioare duce la creterea eficienei

- n procesul de delegare se ine seama de principiul paritii (delegarea autoritii ctre cel care are gradul de responsabilitate potrivit;- principiul unitii de comand fiecare are un singur superior direct

Organizarea urmeaz planificrii.

Funcia de organizare implic decizii manageriale.

Caracteristici ale structurii organizaiei:

- stabilete departamentele/compartimentele i sarcinile individuale;

- clarific ierarhia organizaional;

- stabilete canalele de comunicare;

- permite managerilor s aloce resurse pentru ndeplinirea obiectivelor.

Elemente care determin structura organizaional:

- postul/poziia n organigram;

- compartimentul/departamentul grupeaz posturile pentru o bun coordonare;

- aria de control stabilete ierarhia n cadrul grupului;

- delegarea de autoritate autoritatea individual pe care trebuie s-o posede un individ.

Funcionarea de coordonare i managementul resurselor umane- urmrete armonizarea intereselor individuale sau de grup cu misiunea i obiectivele organizaiei;

- funcionarea organizaiei este interpretat diferit de fiecare individ n funcie de satisfacerea nevoilor fiecruia, coordonarea le armonizeaz;

- resursele umane reprezint potenialul creterii i dezvoltrii organizaiei;

- resursele umane reprezint i un potenial strategic care contribuie la realizarea misiunii dac este neles, motivat i implicat;- succesul organizaiei depinde de valoarea resurselor umane;

- din perspectiv modern, oamenii nu sunt angajai doar pentru ocuparea posturilor ci i pentru rolul pe care l au n cadrul organizaiei

- resursele umane funcioneaz la parametri normali dac au un management performant; acest lucru presupune:

- proiectarea fiei postului;

- recrutarea i selectarea personalului potrivit pentru post;

- integrarea n organizaie;

- oferirea consultanei necesare;

- formarea pentru carier;

- evaluarea performanelor;

- construirea de relaii de munc eficiente;

- disciplin, regulament de ordine interioar;

- controlul periodic;

- programarea muncii.

Managementul resurselor umane presupune o abordare tiinific i profesional a problematicii personalului organizaiei.

Managementul resurselor umane are n vedere:

- susinerea organizaiei n realizarea misiunii i a obiectivelor;

- selectarea pentru organizaie a unor persoane pregtite i motivate;

- s menin nivelul de satisfacie;

- s menin un standard de calitate a mediului n care angajaii i desfoar activitatea;

- s stabileasc mpreun cu membrii organizaiei nivelul de valori;

- s menin etica profesional;

- s implementeze schimbrile i s motiveze membrii pentru acceptarea schimbrii.

Funcia de conducereGerard A. Cole Management: Teory and Practice (1990). Activitatea de conducere: proces dinamic n cadrul unui grup, n care un individ i influeneaz pe ceilali s contribuie n mod voluntar la ndeplinirea sarcinilor grupului ntr-o situaie dat.

Conducerea nseamn:

- promovarea comportamentelor favorabile realizrii obiectivelor;

- motivarea personalului;

- folosirea stilurilor de conducere potrivite;

- realizarea unor relaii interpersonale de calitate;

- favorizarea comunicrii i a cooperrii;

- antrenarea membrilor n procesul decizional.

Management i lidership

- unii consider c manageri i lideri sunt termeni sinonimi.

Lidership-ul i managementul sunt dimensiuni distincte.

- lidership-ul reprezint capacitatea de a determina oamenii s acioneze;

- managerul este persoana care asigur realizarea obiectivelor;

Conducerea poate fi:

- formal cnd persoana sau grupul conduce n virtutea poziiei ierarhice;

- informal persoana care conduce este aleas; conducerea formal i informal pot aparine aceleiai persoane;

- direct de la o persoan (grup) la alta (altul);

- indirect exercitat prin intermediari;

Tipuri de conducere

- tip autoritar se bazeaz pe structura ierarhic, unde cile de comunicaie sunt numai de sus n jos;

- tip democratic i participativ are la baz un set de principii:

- aderarea membrilor organizaiei la obiective;

- asumarea rspunderii din partea membrilor;

- valorificarea imaginaiei, a creativitii, a spiritului inovator.

- tip permisiv nu intervine, amn luarea deciziilor.

n educaie se identific i tipuri intermediare.

Lider charismatic prin abiliti i stil exercit influene deosebite asupra angajailor.

Stiluri manageriale

Stiluri definitorii ale stilului manageriale:

- centrarea pe sarcin recunoate n principal performanele i competenele membrilor;

- centrarea pe relaiile umane pune accent pe motivaie, pe implicarea i angajarea membrilor.

Paul Hersey i Keneth Blanchard (1988) propun urmtoarea tipologie:

StilMembrii grupuluiCentrare

Stil directiv (tell) - managerul spune ce trebuie s facNu pot i nu vor s realizeze sarcinileCentrat pe sarcin

Stil tutorial (sell) - managerul transmite sugestii, deciziiNu pot, dar vor s realizeze sarcinileCentrat pe sarcin i pe relaii umane

Stil mentorial (participate) managerul d sfaturi, sugestii cnd e solicitatPot i vor, dar nu n suficient msur; trebuie dezvoltate capacitile i motivaiaCentrat pe relaii umane

Stil delegator (delegate) managerul deleg autoritateaPot i vor s realizeze sarcinileNu e centrat nici pe sarcin, nici pe relaii umane

Tannenbaum i Schimdt (1944) urmresc evoluia atitudinii manageriale de la autoritar la democratic. Stilul managerial se manifest n urmtorii pai:

Managerul:

1 ia decizii fr s se consulte cu subordonaii;

2 propune decizii folosind puterea sa de convingere;

3 prezint decizia i solicit ntrebri;

4 prezint variante de decizii care vizeaz schimbarea;

5 prezint problema, primete sugestii, ia decizii;

6 definete limitele problemei i solicit membrilor s ia decizii;

7 permite membrilor s se manifeste n limitele stabilite.

Modele de conducere

Modelul funcional sau conducerea centrat pe aciune

- concept dezvoltat n Anglia de John Adair.

Conducerea se bazeaz mai mult pe comportament adecvat, dect pe caracteristicile personalitii managerului sau a fi la locul i momentul potrivit.

O conducere eficient se bazeaz pe ceea ce face liderul pentru a veni n ntmpinarea nevoilor grupului i ale indivizilor pentru realizarea sarcinilor.

Elementele principale ale modelului funcional sunt:

ncurajarea unui stil favorabil de conducere, orientat pe sarcin, individ sau grup, n funcie de circumstane;

orientarea spre sarcini include: stabilirea obiectivelor, planificarea aciunilor, repartizarea responsabilitilor, stabilirea de standarde de performan;

orientarea spre nevoile grupului include: formarea spiritului de echip, motivaia, disciplina, comunicarea;

orientarea spre individ, spre nevoile sale include: instruirea, consolidarea, motivarea, dezvoltarea profesional.

Modelul de conducere conjunctural

(F.E: Fiedler) prezint 3 variabile:

- relaia lider-membrii organizaiei; gradul n care membrii grupului manifest simpatie i ncredere fa de conductor, nct s-l urmeze;

- structura sarcinilor de serviciu; ct de bine sunt organizate sarcinile;

- poziia n structura puterii; autoritatea i puterea de decizie constituie poziia conductorului n organizaie.

Situaia cea mai bun a liderului:

- are relaii bune cu grupul;

- sarcina bine structurat;

- are poziie puternic n organizaie.

Situaia cea mai defavorabil:

- nu este agreat de grup;

- sarcina neclar;

- puterea liderului este slab.

Teorii referitoare la activitatea de conducere

Teorii bazate pe trsturi sau caracteristici

Cercetrile au identificat cteva trsturi cu o frecven mai mare: inteligena, ncrederea n sine, sociabilitatea, puterea voinei, temperamentul, capacitatea de influenare, stpnirea de sine, intuiie, generozitate, entuziasm.

Tipuri de personalitate determinate de atitudinea subiecilor fa de responsabilitate:

- tipul repulsiv prezint complexe de inferioritate, refuz promovarea, ia decizii ineficiente, adopt decizii n prip, manifest o nenelegere a independenei celorlali

- tipul dominant e caracteristic persoanelor dinamice; este orientat spre dobndirea puterii; este eficient n situaii extreme, are mare ncredere n sine, e convins c postul de conducere i revine de drept; ncearc s-i impun propria prere; este ferm n situaii de incertitudine; perseverent n atingerea scopurilor; genereaz un climat tensionat; este conflictual; n caz de eec nu-i asum responsabiliti; nu nva din propriile greeli.

- tipul indiferent manifest dezinteres fa de propria evoluie n ierarhie; menine echilibru ntre trsturile sale pozitive i negative, i privete pe ceilali de pe poziii de egalitate; este realist, contiincios.

Aceste aspecte pot fi luate n calcul la numirile n funciile de conducere.

Teorii ale stilului de conducere

Acest tip de teorii consider conducerea ca fiind un aspect al comportamentului uman

n acest tip de teorie se ncadreaz i cea a lui Rensis Likert (1967) care prezint stiluri manageriale dominante:

- stilul autoritar-exploatator conductorul nu are ncredere n subordonai; deciziile se iau la nivelul superior al organizaiei, motivaia o constituie frica de sanciune, comunicare e de sus n jos;

- stilul autoritar-binevoitor controlul l face numai managerul, subordonaii s fie loiali, docili i aservii; accept comunicarea de jos n sus;

- stilul consultativ ncredere parial n subordonai, solicit idei din partea membrilor, deciziile se iau de ctre manager, unele aspecte ale controlului sunt delegate nivelelor inferioare din ierarhie, comunicarea se realizeaz din ambele sensuri.

- stilul participativ presupune ncredere deplin n subordonai, deciziile se iau la toate nivelurile organizaiei, comunicarea se desfoar n ambele sensuri, participare larg la procesul decizional.

Teoria ciclului de via

Paul Hersey i Kenneth H. Blanchard (1988) se bazeaz pe constatarea c stilul cel mai eficient de conducere variaz n funcie de maturitatea indivizilor, privit sub dou aspecte:

- maturitatea la locul de munc depinde de abilitatea cu care se soluioneaz o sarcin sau o problem;

- maturitatea psihologic voina unei persoane de a ndeplini o sarcin.

Se ntlnesc patru niveluri de maturitate:

M1 persoana nu vrea i nu poate s ndeplineasc o sarcin;

M2 persoana nu poate, dar vrea s ndeplineasc o sarcin;

M3 persoana poate, dar nu vrea s ndeplineasc o sarcin;

M4 persoana poate i vrea s ndeplineasc o sarcin.

Funcia de decizie

Procesul decizional alegerea unui mod operaional de rezolvare a unei situaii sau probleme din mai mult alternative existente.

n sens larg, procesul include:

- informaii culese n prealabil, care trebuie s aib un grad ct mai mare de certitudine;

- situaii posibile de rezolvare a unei situaii sau a unei probleme.

n domeniul educaiei, deciziile luate n grup sunt mai importante.

n domeniul administrativ se poate folosi uneori stilul autoritar.

Unde se iau decizii strategice, de perspectiv, este necesar adoptarea deciziilor prin consensul membrilor organizaiei.

Tipuri de decizie

1. Decizii programate/de rutin

Sunt mai uor de luat pentru c au proceduri tip; vizeaz funcionarea organizaiei.

2. Decizii neprogramate sunt luate n condiii nestabilite anterior, n situaii unice (ex. lansarea unei oferte educaionale).

3. Decizii n condiii de certitudineManagerii tiu alternativele i rezultatele acceptate.

ncrederea n decizie este determinat de gradul de certitudine.

4. Decizii n condiii de incertitudine

Managerului i lipsesc informaiile. La baza acestor decizii st intuiia.

Procesul raional de luare a deciziilor

- identificarea problemei;

- generarea de soluii alternative;

- selectarea alternativei optime;

- implementarea soluiei alese;

- monitorizarea i evaluarea.

Procesul decizional este mecanismul de punere n practic a celorlalte funcii.

Literatura de specialitate menioneaz trei strategii principale de luare a deciziilor:

Strategii de optimizare

- Unele sunt luate pe criterii de eficien

Evideniaz deciziile luate pe baze raionale. (ex. cine nu efectueaz ore pe sptmn va fi penalizat)

- Altele constau n identificarea celei mai potrivite alternative de rezolvare a problemei (ex. Decizia de a reorganiza clasele pe nivele de performan.

- Alt strategie const n parcurgerea riguroas a unor pai:

- identificarea problemei;

- stabilirea finalitilor/obiectivelor;

- inventarierea alternativelor posibile;

- analiza consecinelor fiecrei alternative;

- evaluarea alternativelor n raport cu obiectivele;

- selectarea celei mai bune alternative;

- aplicarea deciziei;

- evaluarea rezultatelor.

Strategiile de satisfacere corespund unor modele administrative. Au la baz urmtoarele principii:- performanele se obin ntr-un anumit context organizaional;

- procesul decizional este o succesiune de etape;

- este un proces ciclic, deoarece, dup rezolvarea unei probleme apar alte situaii de rezolvat;

Se parcurg urmtorii pai:

- identificarea problemei;

- analiza dificultilor;

- stabilirea unor criterii pentru elaborarea unui plan de aciune;

- dezvoltarea planului de aciune;

- aplicarea planului;

- evaluare.

Strategii performanelor succesive limitate

n educaie, intervenia factorilor subiectivi (procese psihice), a situaiilor conjuncturale, a dinamicii sociale, a contextului socio-economic i cultural fac riscant o decizie pe termen lung, de aceea se adopt modelul pailor mici. De aceea se recomand:

- evitarea elaborrii de obiective strict definite cantitativ;- renunarea la determinarea prealabil a rezultatelor ateptate;

- set limitat de alternative;

- compararea succesiv a consecinelor alternativelor.

Procesul decizional genereaz stare de stres

Surse de stres:

- teama de a nregistra pierderi imediat dup ce s-a aplicat o alternativ;- ngrijorarea fa de consecine;

- teama de a prea superficial n faa celorlali;

- teama de a-i pierde respectul de sine dac decizia este necorespunztoare;

- riscul de a sacrifica alte valori.

Atitudini ale managerului

- ignor informaiile fa de riscuri;

- accept un curs al evenimentelor aflate n top;

- decide s nu fac nimic;

- de teama consecinelor, adopt prima alternativ;

- evit conflictul i plaseaz responsabilitatea n alt parte;

- caut cu disperare o soluie oscilnd ntre alternative;

- caut cu pruden informaia relevant, o asimileaz i evalueaz alternativele.

Decizia n grup etape- identificarea problemei suficient de presante ca s-i motiveze pe membrii organizaiei;- concentrarea resurselor i informaiilor pentru rezolvarea problemei;

- cutare de soluii;

- apariia ideilor;

- analiza soluiilor propuse;

- acceptarea soluiei finale.

Funcia de control evaluare i monitorizare

Controlul este o faz final a procesului managerial.

Const n compararea stadiului la care s-a ajuns cu obiectivele prestabilite.

ntre funcia de planificare i cea de control exist legturi.

Evaluarea un proces prin care se obin informaii asupra calitii, eficienei i dinamicii activitilor manageriale sau asupra rezultatelor unui proiect.

Monitorizarea un proces continuu prin care se ofer informaii, se asigur suport i consultan.

Evaluarea i monitorizarea acioneaz mpreun.

Evaluarea este: intern, extern i autoevaluare.

Evaluarea intern se realizeaz de o persoan din cadrul instituiei.

Autoevaluarea cnd structura de coordonare evalueaz proiectul sau secvene din el.Evaluare extern se realizeaz de un agent extern specializat.

Uneori autoevaluarea este completat de evaluare extern.

Etapele evalurii externe

- determinarea scopului;

- stabilirea relaiilor de cooperare;

- identificarea formelor de evaluare;

- identificarea subiecilor implicai n evaluare:

- determinarea rolurilor i responsabilitilor;

- definirea termenilor de referin;

- stabilirea costurilor;

- selecia evaluatorilor;

- evaluarea;

- comunicarea concluziilor.

Activitatea de control presupune trei cerine de baz:

- stabilirea standardelor i ateptrilor;

- monitorizarea rezultatelor i evaluarea performanelor cerute;

- elaborarea aciunilor corective.STILURI MANAGERIALE

Avnd n vedere sarcinile, legturile managerului cu membrii grupului i eficiena activitii, W.J. Reddin stabilete urmtoarele stiluri manageriale:

( promotorul interesat de eficiena activitii, stimuleaz participa-rea oamenilor la activitate i i motiveaz;

( negativul manifest dezinteres, ocolete situaiile dificile, nu ncurajeaz antrenarea oamenilor i creativitatea, ba, chiar i demoralizeaz;

( birocratul este interesat de eficiena activitii, dar este distant, nu asigur ndrumarea corespunztoare, nu este preocupat de comunicarea cu membrii colectivului;

( altruistul este interesat de realizarea unor relaii, dar nu obine rezultate pentru c nu organizeaz munca;

( ezitantul ia decizii sub imperiul nervilor, nu dovedete siguran n decizii, este schimbtor, nu urmrete rezultatele;

( aristocratul nu are viziune, urmrete sarcinile imediate, nu acord atenie relaiilor cu membrii grupului, le respinge iniiativele, este creator de conflicte;

( realizatorul managerul adevrat care stpnete activitatea managerial.

STILURI MANAGERIALE

Dup relaia cu membrii grupului, K. Lewin stabilete urmtoarele stiluri:

( stil autoritar impune msurile pentru realizarea obiectivelor; acest stil duce la conflicte, la nemulumiri, nu motiveaz i nu stimuleaz creativitatea;

( stil democratic este opus celui autoritar; membrii grupului sunt atrai n activitatea de conducere, sunt motivai s abordeze activitile care conduc la realizarea obiectivelor;

( stil permisiv managerul las membrilor grupului ntreaga libertate de aciune i intervine numai atunci cnd sete necesar.

CLASIFICRI ALE MANAGERILOR

Avnd n vedere preocuparea pentru rezultate, R. Blake i J. Monton stabilesc urmtoarele categorii de manageri:

( manageri care se implic rareori n derularea aciunilor i nu ncearc s atrag nici membrii grupului; lucru ar merge aproape de la sine;

( manageri care urmresc numai membrii grupului fr a avea n vedere rezultatele, considernd c acestea vin;

( manageri care acioneaz exact invers, urmresc doar rezultatele i nu acord atenie oamenilor;

( manageri care au n vedere rezultatele, dar se ocup i de ndrumarea membrilor grupului.

Eficacitatea conducerii se poate msura i prin gradul ndeplinirii urmtoarelor cerine:

s creeze o viziune clar pentru coal:

s comunice aceast viziune echipei cu care colaboreaz;

s trateze corect pe cei care au alte poziii i s-i transforme n membri ai echipei;

s asigure un mediu de ncredere, eliberat de fric i creativ;

s aib puterea s-i schimbe viziunea cnd e necesar;

s rezolve conflicte i s stimuleze participarea subordonailor;

s delege atribuii, s consulte i s schimbe informaii;

s caute sinergia prin comunicare empatic;

s recunoasc punctele tari i punctele slabe ale sale i ale echipei;

s aprecieze succesele;

s accepte greelile rezonabile;

s nu pedepseasc pe cel ce nu este de acord cu el;

s recunoasc potenialul i limitele umane;

s motiveze pe cei care l-au urmat;

s fie mentorul subordonailor;

s formeze ali posibili conductori;

s contracareze propria slbiciune prin tria echipei.

BIBLIOGRAFIE

1. Andrei, Nicolae ; Dumitrescu, Ion. Conducerea tiinific a unitilor colare. Bucureti: E.D.P., 1983

2. Balaure, Virgil (coord.). Marketing. Bucureti: Ed. Uranus, 2001

3. Bazac, Dumitru (coord.). Problemele nvmntului romnesc n oglinda cercetrii tiinifice - ntrebri i rspunsuri n perspectiva nvmntului romnesc. Bucureti: I.S.E., 1990

4. Brzea, Cezar (coord.). Reforma nvmntului din Romnia. Condiii i perspective. Bucureti: I.S.E., 1993

5. Brzea, Cezar. Arta i tiina educaiei. Bucureti: E.D.P. R.A., 1995

6. Boboc, Ion. Psihologia organizaiilor colare i Managementul educaional. Bucureti: E.D.P., 2002

7. Bonciu, Ctlina. Instrumente manageriale psihosociale. Bucureti: Ed. AII Beck, 2000

8. Bonta, loan. Pedagogie. Cap. Managementul educaional. Bucureti: Ed. AII Educaional, 2001

9. Bryson, J.M. Planificare strategic pentru organizaiile publice i non-profit. Chiinu: Arc, 2004

10. Buzrnescu,tefan. Introducere n sociologia organizaional i a conducerii. Bucureti: E.D.P., 1995

11. Cerchez, M. i Mateescu, E. Elemente de management colar, lai, Ed. Spiru Haret, 1995

12. Cristea, Sorin. Managementul organizaiei colare, Bucureti, E.D.P., 1996

13. Cristea, Sorin. Pai spre reforma colii. Bucureti: E.D.P., 1991

14. Cristea, Sorin. Metodologia reformei educaiei. Piteti: Ed. Hardiscom, 1995

15. Crian, Alexandru. O posibil i necesar structurare a unei politici educaionale viabile, n Revista de Pedagogie nr. 3/1991

16. Covey, Stephen R. Etica liderului eficient sau conducerea bazat pe principii, Bucureti: Ed. Alfa, 2000

17. Cherchez N., Mateescu E.: Ghidul directorului de coala. Elemente de management colar, Ed. Spiru Haret, lasi, 1995

18. Debesse, M. (1970), Psihologia copilului", Editura didactic i pedagogic, Bucureti

19. Dragomir, Mariana (coord.). Manual de management educaional pentru directorii de uniti de nvmnt. Cluj-Napoca: Ed. Hiperbola Turda, 2000

20. Federico Gan ; Eva de Francisco ; Beatriz Alonzo ; Santiago Puyol. Manual de tecnicas e instrumentos de formacion en la empresa, 2000

21. Frith, D. School management in practice, Essex: Lonman, 1985

22. Georgescu, M. ; Nstel, E. Analiza problemelor de conducere. Bucureti: Academia tefan Gheorghiu, 1987

23. Huberman, E. Cum se produce schimbarea n educaie. Bucureti: E.D.P., 1978

24. lacob, Dumitru ; Cismaru, Diana-Maria. Managementul organizaiei colare. Comunicare instituional. Bucureti: S.N.S.P.A., Facultatea de Comunicare i Relaii Publice David Ogilvy", 2005

25. losifescu, erban. Manual de management educaional pentru directorii de uniti colare. Bucureti: Ed. ProGnosis, 2000

26. losifescu, erban. Management educaional pentru instituiile de nvmnt.

27. Jinga,loan. Inspecia colar. Bucureti: E.D.P., 1983

28. Jinga,loan. Conducerea nvmntului, manual de management. Bucureti: E.D.P., 1993

29. Jinga, loan. Managementul nvmntului, cu privire special la nvmntul preuniversitar. Bucureti: Ed. Aldin Press, 2001

30. Jinga, loan. Cap. Elemente de management colar. n Manual de pedagogie. Bucureti: Ed. AII Educaional, 2001

31. Jinga, loan. Managementul nvmntului. Bucureti: Ed. A.S.E., 2003

32. Joia,Elena. Management colar. Elemente de tehnologie managerial. Craiova, Ed. Gh. Cru Alexandru, 1995

33. Kerzner, Harold. Strategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Model. Canada: John Wiley&Sons, 2001

34. Mihuleac, Emil. tiina conducerii. Metodologii i metode de conducere. Bucureti: E.D.P., 1982

35. Miroiu, Adrian (coord.,). nvmntul romnesc azi (cap.VII). lai: Polirom, 1998

36. Mitrofan, N. (1988), Aptitudinea pedagogic", Editura didactic i .pedagogic, Bucureti

37. Neculau, Adrian (coord.). Analiza i intervenia n grupuri i organizaii, lai: Polirom, 2000 (pag. 106-124)

38. Nicola, I. (1996), Tratat de pedagogie colar", Editura didactic i pedagogic, Bucureti

39. Nicolescu, Ovidiu (coord.). Management. Bucureti: E.D.P., 1992

40. Nicolescu, O. ; Rusu, C. Conductorul n procesul conducerii moderne. Bucureti: Ed. Politic, 1980

41. Nicolescu, O.; Verboncu, I. Management i eficien. Bucureti: Ed. Nova, 1994

42. Niculescu, Mariana, Rodica. A nva s fii un bun manager. Tulcea: Ed. Inedit, 1994

43. Niculescu, Rodica Mariana. Modele alternative destinate pregtirii iniiale i perfecionrii continue a managerilor colari, Tez de doctorat, Bucureti: Facultatea de Sociologie, Psihologie i Pedagogie, 1994

44. Ptracu, Dumitru; Ursu, Antonin ; Jinga, I. Management educaional preuniversitar. Chiinu: Ed. Arc, 1997

45. Pun, Emil. coala. Abordare sociopedagogic. lai: Ed. Polirom, 1999

46. a personalului. Un ghid practic pentru manageri. Bucureti: Casa de editur IRECSON, 2003

47. Plumb, Ion (coord.). Managementul serviciilor publice. Bucureti: Ed. ASE, 2000

48. Popescu, V. Vasile. tiina conducerii nvmntului. Bucureti, E.D.P., 1973

49. Popescu, V. Vasile. Managementul colar, n Pedagogie (coord. Mircescu, Mihai). Bucureti: Ed. Printech, 2004

50. Popescu V.V.: Managementul instructiv-educativ, Ed. Scrisul

51. Pugh,D.S. ; Hickson, D.J. Managementul organizaiilor. Bucureti: Ed. Codecs, 2000

52. Rees,W. David. Arta managementului. Bucureti: Ed. Tehnic, 1996

53. Russu, C. Management strategic. Bucureti: Ed. AII, 1999

54. Rusu, C. Management. Concepte, metode i tehnici. Bucureti: Ed. Expert, 1993

55. Rusu, Costache ; Voicu, Monica. ABC-ul managerului, lai: Ed. Gh. Asachi

56. 56-Ssrman, I. ; Breaz, M. ; Lobon, Gh. Elemente de management educaional. Cluj-Napoca: Ed. Mediamira, 1999

57. oca,Ion. Managementul educaional. Bucureti: E.D.P., 2002

58. Vagu,D. ; Dumitru, G. tiina conducerii. Bucureti: E.D.P., 1972

59. Verboncu,I. Cum conducem? Ghid metodologic pentru manageri. Bucureti: Ed. Tehnic, 2000

60. Vlsceanu,L. (coord.). coala la rscruce - schimbare i continuitate n curriculum-ul nvmntului obligatoriu. Studiu de impact. Voi I. lai: Ed. Poli rom, 2002

61. Vlsceanu,Mihaela. Psihosociologia organizaiilor i conducerii. Bucureti: Ed. Paideia, 1993

62. Voicu,M. ABC-ul managementului. Bucureti: Ed. Danubius, 1998

63. Weimer, D.L. ; Vining, A.l. Analiza politicilor publice. Concepte i practic. Chiinu: Ed. Arc, 2004

64. Williams, J.C. ; Dubrin, A. ; Sisk, H.L. Management and Organizations. SUA: SouthWestern Publishing Co., 1985

65. Yorlenan, T. ; Burdu, E. ; Cprrescu, G. Managementul organizaiei. Ed. Economic, 1998

66. *** Cadrele de analiz logic. ndrumar pentru conducerea proiectelor. Bucureti: FIMAM, 2000

67. *** Managementul educaional pentru instituiile de nvmnt. Buzu: Tipogrup Press, 2002

68. *** Managementul competitiv. Perspective i exemplificri. Bucureti: Codecs, 1999

69. *** Obiectivele i principiile politicii educaionale. Principalele elemente ale reformei educaionale, n Programul de baz macro-stabilizare i de dezvoltare a Romniei pn n anul 2000. Bucureti: Guvernul Romniei, dec. 1996

70. *** Institutul Romn de Management educaional. Marketing educaional. Bucureti: Ed. Humanitas Educaional, 2001

71. *** Proiectul de reform a nvmntului preuniversitar. Direcii de dezvoltare. Tribuna nvmntului, anul VIII (XLVIII), Nr. 389-390, 15 iulie 1997

Manager

obine rezultate prin alii, asumndu-i responsabiliti pentru rezultate

primete favorabil iniiativele lor

ia decizii viznd finalitatea

are ncredere n subordonai

apreciaz subordonaii n funcie de rezultatele obinute

deleag responsabiliti subordonailor n vederea obinerii rezultatelor dorite

acioneaz fr

crja autoritii

trece de la autoritatea funciei la autoritatea personal

este larg n vederi

este pentru calitatea total

opereaz cu cele mai nalte standarde etice

faciliteaz cooperarea

gsete satisfacii n rezultate i risc pentru obinerea acestora

are o doz apreciabil de bun sim

Managerul

viitorului

este preocupat de modul n care se fac lucrurile

Consiliul de administraie

Directorul i directorul adjunct

Contabilitate

Consiliul profesoral

Administraie

Comisii metodice i catedre

Comisii pe probleme

Comitetul de prini

Consiliul

elevilor