MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR PUBLICE sinteză · afirma Seidman, aceste dispute vor continua...
54
1 UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” FACULTATEA DE ŞTIINŢE JURIDICE ŞI ŞTIINŢE ECONOMICE CONSTANŢA DEPARTAMENTUL DE ŞTIINŢE ECONOMICE PROGRAMUL DE STUDII UNIVERSITARE DE LICENŢĂ: MANAGEMENT MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR PUBLICE - sinteză – Titularul activităţilor de curs: Lect. univ. dr. Ciobănică Mihaela - Lavinia CONSTANŢA - 2018 -
Transcript of MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR PUBLICE sinteză · afirma Seidman, aceste dispute vor continua...
1
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET”
FACULTATEA DE ŞTIINŢE JURIDICE ŞI ŞTIINŢE ECONOMICE
CONSTANŢA
DEPARTAMENTUL DE ŞTIINŢE ECONOMICE
PROGRAMUL DE STUDII UNIVERSITARE DE LICENŢĂ:
MANAGEMENT
MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR PUBLICE
- sinteză –
Titularul activităţilor de curs:
Lect. univ. dr. Ciobănică Mihaela - Lavinia
CONSTANŢA
- 2018 -
2
Cuprins
Capitolul I – Introducere în managementul organizaţiilor publice
1.1. Managementul organizaţiilor publice. Concept şi caracteristici..........................................3
1.2 Importanţa studierii managementului public.......................................................................4
1.2.1 Caracteristici ale managementului public.............................................................................4
1.2.2 Managementul public la nivel internaţional şi în România..................................................4
1.3 Abordări esenţiale în managementul organizaţiilor publice..............................................5
1.4 Principiile managementului public.......................................................................................7
1.5 Funcţiile managementului public..........................................................................................8
1.6 Corelaţia managementului public cu alte domenii................................................................9
1.7 Elemente caracteristice sferei de aplicabilitate a managementului public..........................11
Capitolul II – Abordări conceptuale privind subsistemul organizatoric al managementului
public
2.1. Conceptul de organizare în managementul public..................................................................13
2.2. Structura administrativă. Concept şi tipologie........................................................................14
2.3 Componentele subsistemului organizatoric al instituţiilor publice.........................................15
Capitolul III – Abordări conceptuale privind subsistemul informaţional la nivelul
organizaţiilor publice
3.1. Conceptul de sistem informaţional.........................................................................................18
3.2 Componentele sistemului informaţional al organizaţiilor publice.........................................19
3.3. Funcţiile sistemului informaţional al organizaţiilor publice..................................................27
3.4 Principiile sistemului informaţional al organizaţiilor publice...............................................29
3.5 Tendinţe manifestate în sistemul informaţional al organizaţiilor publice..............................31
Capitolul IV - Abordări conceptuale privind subsistemul decizional la nivelul
organizaţiilor publice 4.1 Decizia administrativă – concept şi categorii de decidenţi.....................................................32
4.2 Tipologia deciziilor adoptate în organizaţiile publice.............................................................33
4.3 Adoptarea şi fundamentarea deciziilor administrative............................................................37
Capitolul V – Particularităţi ale subsistemului metodologic în cadrul organizaţiilor
publice
5.1 Noţiunea de metodă şi tehnică managerială............................................................................39
5.2 Metode şi tehnici manageriale utilizate în organizaţiile publice.............................................39
5.2.1 Metode de executare.............................................................................................................40
5.2.2 Metode de organizare şi funcţionare.....................................................................................41
5.2.3 Metode de cercetare..............................................................................................................44
Capitolul VI – Analiza comparativă privind managementul organizaţiilor publice între
România şi ţările Uniunii Europene
6.1 Generalităţi...............................................................................................................................45
6.2 Analiza structurală a colectivităţilor locale şi regionale..........................................................47
6.3 Tendinţe manifestate în managementul organizaţiilor publice la nivel mondial şi în
România...................................................................................................................................48
3
CAPITOLUL I
INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR PUBLICE
1.1 Managementul organizaţiilor publice. Concept şi caracteristici
Managementul organizaţiilor publice se dezvoltă ca domeniu distinct al ştiinţei pornind
de la elementele sale fundamentale. Astfel, în continuare sunt prezentate câteva concepte, teorii,
principii de bază, care facilitează cunoaşterea, înţelegerea şi utilizarea corespunzătoare a
abordărilor, instrumentelor, metodelor şi tehnicilor de management public cu care operează
funcţionarii din instituţiile publice.
Prin conţinutul său, managementul organizaţiilor publice reprezintă suportul teoretic şi
practic necesar implementării schimbărilor în instituţiile publice.
Procesul de restructurare a sectorului public, în general, şi a sistemului administrativ, în
special, necesită înalt profesionalism, respectiv funcţionari publici cu o pregătire corespunzătoare
de specialitate şi în domeniul managementului public.
Se conturează din ce în ce mai mult tendinţa de profesionalizare a funcţionarilor publici permanenţi.
Evident, această mutaţie semnificativă determină o foarte bună cunoaştere a conţinutului managementului public, reprezentat schematic în figura 1.1.
Figura 1.1 Conţinutul managementului organizaţiilor publice
Managementul
public
studiază Procese şi relaţii de management
formează Principii şi legităţi
perfecţionează
este influenţat de
şi influenţează
urmăreşte
Organizarea şi funcţionarea
instituţiilor publice
Valorile economice, politice,
sociale, culturale
Interesul public
4
Managementul organizaţiilor publice reprezintă ansamblul proceselor şi relaţiilor de
management, bine determinate, existente între componente ale sistemului administrativ, prin
care, înregim de putere publică, se aduc la îndeplinire legile, şi/sau se planifică, organizează,
coordonează, gestionează şi controlează activităţile implicate în realizarea serviciilor care
satisfac interesul public.
1.2 Importanţa studierii managementului public
1.2.1 Caracteristici ale managementului public
Din definiţia managementului organizaţiilor publice desprindem următoarele
caracteristici:
- managementul public reuneşte un ansamblu de procese şi relaţii de management, care
apar între componentele sistemului administrativ;
- procesele desfăşurate în sectorul public sunt atât procese de management, cât şi de
execuţie.
Multidimensionalitatea managementului public atrage o serie de caracteristici, care contribuie la
o bună înţelegere a conţinutului acestuia, aşa cum reiese din fig. 1.2.
Figura 1.2 Caracteristici ale managementului public
1.2.2 Managementul public la nivel internaţional şi în România
Managementul organizaţiilor publice s-a constituit în decursul timpului ca urmare a
preocupărilor continue ale specialiştilor pentru perfecţionarea activităţii în domeniul
administraţiei publice.
Caracteristici ale managementului public
Caracter
integrator
Caracter
complex
Caracter
politic
Caracter
de sinteză
Caracter de
diversitate
5
Începuturile ştiinţei administraţiei se află undeva în secolul al XVII-lea. Germenii
viitoarei ştiinţe a managementului public au apărut în Germania şi Austria, ţări în care au fost
organizate cursuri de ştiinţe camerale, respectiv de administrare a finanţelor publice, iar ulterior
cercetările au cuprins întreaga administraţie de stat.
Datorită activităţii cameraliştilor în secolul al XIX-lea, în Austro-Ungaria a fost creat un
aparat adminsistrativ bine organizat.
Dintre cameralişti s-au remarcat Lorenz von Stein, profesor la universităţile din Kiev şi
Viena (1845 – 1885) şi L. Gumplovitz, profesor la universitatea din Granz (1838 – 1909).
După Dunsire (1994), într-o societate democratică cetăţenii au dreptul să participe la
planificarea, implementarea, evaluarea şi reforma serviciilor publice.
Prin urmare, aceştia pot fi implicaţi direct în procesele de management şi de execuţie din
sectorul public.
Deşi în România conceptul de management al organizaţiilor publice a fost introdus după
1990, devine din ce în ce mai evidentă necesitatea dezvoltării cercetărilor pentru demonstrarea
faptului ca managementul public este un domeniu distinct, care se delimitează clar de alte
domenii, respectiv administraţia publică şi dreptul administrativ.
1.3 Abordări esenţiale în managementul organizaţiilor publice
În ceea ce priveşte managementul organizaţiilor publice există trei abordări, cunoscute şi
în literatura americană de specialitate.
Problematica managementului organizaţiilor publice este abordată din trei perspective, şi
anume: politică, legală şi managerială.
Astfel, au rezultat trei abordări majore:
1. Abordarea politică;
2. Abordarea legală;
3. Abordarea managerială.
1.3.1 Abordarea politică
Abordarea politică a fost explicată şi susţinută de Wallace Sayre, care considera că
managementul organizaţiilor publice este o problemă de teorie politică. Problema fundamentală
într-o democraţie este responsabilitatea pentru un control total.
Abordarea politică a managementului public pune accent pe valori ca:
reprezentativitate;
sensibilitate;
receptivitate.
Se consideră că acestea sunt esenţiale pentru menţinerea democraţiei constituţionale şi
pot fi integrate în managemntul public. Structura managementului public devine una politizată de diferite grupuri care caută
permanent reprezentare. Se întâmplă frecvent ca unele organizaţii să crească în timp, în principal ca un răspuns la cererea politică de a satisface interesele de reprezentare. Dar, aşa cum afirma Seidman, aceste dispute vor continua întrucât organizaţiile administrative sunt frecvent abordate ca fiind dominate de probleme politice, accentuând astfel rolul valorilor politice în domeniul managementului public.
6
1.3.2 Abordarea legală
Această abordare a fost uneori minimizată ca importanţă, în special de reprezentanţii
abordării manageriale. În SUA însă este definită ca fiind una dintre cele mai importante pentru
înţelegerea şi definirea managementului organizaţiilor publice.
Abordarea legală a managementului public reuneşte trei valori.
Prima se referă la procedura folosită pentru a desfăşura procesele
administrative. Aceasta trebuie să fie precis definită deoarece a fost recunoscută
mult timp ca valoare care nu poate fi limitată la un singur set de cerinţe sau
standarde.
A doua valoare se refera la drepturile individuale reale ale fiecărui funcţionar
public. Acestea sunt menţionate într-o Carta a drepturilor şi in alte
amendamente.
A treia valoare se referă la aspectele juridice care influenţează rezultatele
conflictelor apărute între persoanele private şi stat. Acestea definesc puterea de
dispunere pe care o au curţile de a milita împotriva nedreptăţilor, a abaterilor de
la prevederile legii şi a acorda protecţie legală pentru toţi cetăţenii care au fost
afectaţi de aplicarea unor decizii administrative.
1.3.3 Abordarea managerială
Înţelegerea celei de a treia abordări, abordarea managerială, este condiţionată de
cunoaşterea teoriei managementului ştiinţific şi a abordării birocratice care vor fi prezentate în
continuare în figura nr. 1.3.
7
WEBER LEWIS GULICK/URWICK
Fig. 1.3 Abordări majore ale managementului aplicabile în managementul public
1.4 Principiile managementului public
La baza managementului public se află un ansamblu de principii, formulate în urma unor
cercetări riguroase şi a unei experienţe îndelungate.
Principiile managementului public au menirea de a asigura cadrul general pentru o bună
desfăşurare a activităţii administrative, conform figurii nr. 1.4.
ABORDAREA
BIROCRATICĂ
ABORDAREA
MANAGEMENTULUI
ŞTIINŢIFIC
ABORDAREA
RAŢIONALĂ
- Compartimente specializate
- Diviziune a muncii
- Ierarhie bine determinată
- Conducerea aparţine unei
persoane
- Promovarea are la bază
rezultatele obţinute
- Dimensiune mare a
organizaţiilor
- Caracterul formal al structurii
comunicării şi al
managementului
- Dezumanizarea
managementului ca urmare a
formalismului accentuat
- Rigiditatea relaţiilor manager
public – subordonat
- Respectarea unor
regulamente bine definite
- Rolul accentuat al
leadershipului
- Managerul public
trebuie să aibă calităţi,
aptitudini, cunoştinţe
- Instituţia publică
reprezintă un cadru în
care sunt realizate
obiectivele de grup
- Instituţia publică
determină schimbări în
structura politicului
- Organizaţia publică
asigură structura pentru
exercitarea puterii
politice
- Abordarea situaţională
a leadershipului
- Accentul se pune pe
valori ca: eficienţă,
eficacitate
- Atenţia deosebită
acordată procesului de
coordonare şi
comunicării
- Preocupare pentru
valorificarea
potenţialului creativ al
angajaţilor
- Managementul este
realizat de un „maestru”
- Existenţa mai multor
tipuri de organizaţii
publice în funcţie de
amplasament şi
obiectivele urmărite
- Evaluarea angajaţilor
în sectorul public în
funcţie de rezultatele
muncii lor
8
Fig. 1.4 Principiile managementului public
1.5 Funcţiile managementului public
Cunoaşterea şi exercitarea de către funcţionarii publici a funcţiilor managementului
public constituie un element esenţial pentru eficienţa instituţiilor administrative. După cum
reiese din figura nr. 1.5, funcţiile managementului public sunt: previziune, organizare-
coordonare, motivare, administrare şi control-evaluare.
Funcţia de previziune constă în ansamblul proceselor de muncă, prin intermediul cărora
se determină principalele obiective ale instituţiilor publice, în general, mijloacele şi resursele
necesare realizării lor.
Funcţia de organizare – coordonare presupune un ansamblu de procese de muncă prin
intermediul cărora se asigură cadrul intituţional necesar realizării raţionale şi eficiente a
obiectivelor previzionate în domeniul managementului public prin alocarea raţională a
resurselor.
Funcţia de motivare reuneşte ansamblul proceselor de muncă prin care se determină
personalul instituţiei publice să contribuie la identificarea şi satisfacerea interesului public, pe
baza luării în considerare a factorilor care îl motivează pentru realizarea obiectivelor.
Funcţia de administrare constă într-un ansamblu de procese de muncă prin care se
asigură o gestionare riguroasă a tuturor resurselor existente şi atrase în vederea realizării
obiectivelor sistemului administrativ, respectiv satisfacerea intereselor publice generale.
Funcţia de control-evaluare reprezintă un ansamblu de procese de muncă prin care se
compară rezultatele cu obiectivele iniţiale, se verifică conformitatea acţiunilor instituţiilor
PRINCIPIUL
Principiul conducerii unitare
Principiul conducerii autonome
Principiul flexibilităţii
Principiul restructurării
Principiul perfecţionării continue
Principiul legalităţii
9
publice cu reglementările juridice în vigoare şi cu misiunea angajaţilor săi de a satisface interesul
general, cu respectarea drepturilor şi libertăţilor fundamentale akle persoanelor, şi în final se
determină abaterile de la situaţiile normale în vederea eliminării lor.
Fig. 1.5 Funcţiile managementului public
Funcţionalitatea managementului public este determinată de modul în care funcţionarii
publici permanenţi şi/sau aleşi în funcţii publice înţeleg să exercite cu înalt profesionalism cele 5
funcţii prezentate. Eficacitatea managerilor publici este condiţionată de abilităţile lor
manageriale manifestate în procesele de management cu ocazia exercitării acestor funcţii.
1.6 Corelaţia managementului public cu alte domenii
Multidimensionalitatea managementului public rezulta din numeroasele conexiuni cu alte
domenii distincte ale ştiinţei, după cum reiese din figura.
Între managementul general şi managementul public există strânse interdependenţe, în
sensul că o serie întreagă de principii şi legităţi ale managementului îşi găsesc aplicabilitate în
instituţiile publice.
Legătura dintre cele două este de tipul parte-întreg, în care managementul public este un
domeniu de aplicabilitate a teoriei generale a managementului, desigur în forme specifice
determinate de particularităţile domeniului şi orientarea pe satisfacerea interesului public.
În cadrul organizării statale trebuie să existe o permanentă colaborare între managerii
publici din administraţie şi instituţiile politice, deoarece administraţia constituie unul din
instrumentele cele mai importante utilizate de instituţiile politice pentru conducerea societăţii.
Colaborarea între factorii politici şi administraţia de stat constituie o garanţie a obţinerii
unor rezultate superioare în conducerea societăţii.
Funcţiile managementului public
Previziune
Organizare –
Coordonare
Administrare
Motivare Control-
Evaluare
10
O altă interdependenţă o constituie cea existentă între managementul public şi dreptul
administrativ.
În cercetarea managementului public nu se poarte face o separare între aspectele juridice
şi cele manageriale, întrucât acestea nu pot fi trasate separat.
Astfel, sistemul administrativ nu poate funcţiona în afara regulilor juridice, dat fiind
faptul că întreaga organizare şi desfăşurare a proceselor şi relaţiilor de management din
administraţia publică sunt reglementate de norme juridice.
De aceea, în cercetarea managementului organizaţiilor publice, ştiinţa administraţiei
trebuie îndreptată şi spre cercetarea reglementărilor juridice, făcând apel la rezultatele oferite de
ştiinţa dreptului administrativ.
În ceea ce priveşte interdependenţa dintre managementul public şi sociologie, trebuie să
pornim de la realitatea conform căreia procesul şi relaţiile de management se desfăşoară într-un
mediu social organizat, în cadrul căruia se desfăşoară activităţile stabilite prin norme juridice.
De aici rezultă necesitatea accentuării preocupărilor pentru cercetarea problemelor
sociale, care influenţează procesele de management.
În acest sens se pot exemplifica interdependenţele managementului public cu ştiinţele
economice, care studiază în detaliu toate aspectele activităţii economico-financiare.
Există o serie de interdependenţe între managementul public şi psihologie, în sensul că
managerii organizaţiilor publice şi nu numai aceştia, apelează la rezultatele cercetărilor
psihologice, la instrumentarul specific acestui domeniu pentru a verifica aptitudinile şi caracterul
celor care urmează să intre în sistemul administrativ.
Astfel sunt utilizate teste variate care să evidenţieze, de exemplu, capacitatea de
raţionament logic al unei persoane, capacitatea de analiză şi sinteză, creativitatea şi
inventivitatea.
Un alt domeniu care intră în corelaţie cu managementul organizaţiilor publice este
ergonomia.
Cercetările în acest domeniu au ca scop principal, adoptarea de măsui, prn care să fie
create condiţii de muncă confortabile, pentru obţinerea unei eficienţe maxime. Folosind
concluziile ergonomiei şi concluziile propriilor investigaţii, cercetătorii în domeniul
manegementului public oferă soluţii pentru perfecţionarea continuă a proceselor şi relaţiilor de
management, acţionându-se în acest scop, şi asupra condiţiilor de muncă din administraţie.
Managementul public se află în interdependenţă şi cu demografia, care studiază diferite
aspecte referitoare la populaţie, care interesează într-o anumită măsură şi funcţionarii din
instituţiile publice.
Astfel, demografia cercetează structura populaţiei pe grupe de vârstă, pe sexe, amplasarea
populaţiei în diferite zone ale ţării, în mediul rural sau urban, diferite probleme
socioprofesionale, perspectivele natalităţii, morbidităţii, mortalităţii, etc.
Datele obţinute din cercetările demografice sunt utilizate în managementul public în
scopul adaptării administraţiei la condiţiile specifice de loc şi timp, pentru satisfacerea într-un
grad tot mai ridicat a cerinţelor sociale.
11
1.7 Elemente caracteristice sferei de aplicabilitate a managementului public
Înţelegerea acestui domeniu distinct al managementului organizaţiilor publice presupune
cunoaşterea unor aspecte particulare, menite să permită o prezentare a cadrului general, în care se
derulează procesele de management din instituţiile publice din România, potrivit figurii nr. 1.7.
Figura 1.7 Elemente caracteristice domeniului managementului organizaţiilor publice
1.7.1 Interesul public
Scopul managementului public în instituţiile administraţiei publice este satisfacerea
interesului general, fără a se avea în vedere obţinerea de profit, în timp ce managerii din
organizaţiile private urmăresc în mod constant obţinerea de câştig material.
Este foarte important de precizat că obiectivul unei instituţii publice este servirea
interesului public.
Există cerinţe pe care iniţiativa particulară nu le-ar putea satisface şi care sunt esenţiale
pentru societate, în general, şi pentru fiecare membru în parte. Asemenea cerinţe care alcătuiesc
interesul public, constituie domeniul propriu al managementului organizaţiilor publice.
Conţinutul interesului public variază în raport de perioadele istorice ale societăţii, formele
sociale, tehnicile folosite în fiecare perioadă.
Cu toate acestea, deşi conţinutul variază, obiectivul managementului public rămâne
acelaşi.
1.7.2 Serviciul public
Strâns corelat cu conceptul prezentat anterior, serviciul public poate fi explicat ca un
ansamblu de activităţi organizate şi autorizate de administraţia publică pentru a satisface nevoi
sociale în interes public.
Trebuie reţinut faptul că nu orice activitate de interes public este serviciu public, ci numai
acele activităţi care, aşa cum am mai precizat, sunt necesare pentru satisfacerea unor nevoi
sociale apreciate de puterea publică ca fiind de interes public.
În acest context este important de explicat conceptul de putere publică, respectiv în ce
constă puterea managerilor organizaţiilor publice şi a autorităţilor administrative.
ELEMENTE CARACTERISTICE
MANGEMENTULUI PUBLIC
INTERESUL PUBLIC SERVICIUL PUBLIC AUTORITATEA
12
1.7.3 Puterea publică
Puterea publică reprezintă ansamblul drepturilor speciale pe care le are o instituţie
administrativă, în sens de autoritate ce reprezintă şi apără interesul public, care, în mod
obligatoriu trebuie să se impună celui particular, aşa cum rezultă din reglementările legale.
13
CAPITOLUL II
ABORDĂRI CONCEPTUALE PRIVIND SUBSISTEMUL ORGANIZAŢIONAL AL
MANAGEMENTULUI PUBLIC
Instituţiile publice se constituie ca subsistem al sistemului social global şi au ca scop
servirea membrilor societăţii.
2.1 Conceptul de organizare în managementul public
Termenul de „a organiza” provine din limba franceză şi înseamnă a acţiona metodic
pentru asigurarea desfăşurării eficiente a unor activităţi.
Fig. 2.1 Criterii şi forme de organizare
Organizarea în managementul public reprezintă un ansamblu de procese prin care potrivit cadrului legislativ se delimitează elementele componente ale sistemului administrativ în ansamblu şi ale fiecărei instituţii publice în parte, se precizează atribuţiile, sarcinile şi competenţele care revin componentelor acestuia, precum şi relaţiile care se stabilesc între ele în cadrul şi în afara sistemului în vederea satisfacerii eficiente a interesului public.
Criterii de
organizare
NIVELUL
OBIECTUL
Organizarea compartimentelor
Organizarea instituţiei
Organizarea domeniului
Organizarea sistemului
Organizarea structurii
Organizarea proceselor
14
2.2 Structura administrativă. Concept şi tipologie Structura administraţiei publice reprezintă configuraţia internă şi relaţiile care se
stabilesc între componentele sistemului administrativ în procesul de realizare a obiectivelor acestuia.
O bună structurare a administraţiei de stat trebuie să evite, atât supradimensionarea
aparatului administrativ, situaţie care generează activităţi paralele și cheltuieli bugetare suplimentare inutile şi nejustificate, cât şi subdimensionarea aparatului, care provoacă o supraaglomerare cu sarcini şi atribuţii. Prin urmare, aceeaşi instituţie nu trebuie să desfăşoare un număr exagerat de mare de activităţi, ceea ce poate avea ca rezultat o rezolvare superficială şi/sau parţială a problemelor cu care se confruntă instituţia publică şi societatea în ansamblul ei.
În ceea ce privește structura administraţiei de stat există două abordări: abordarea funcţională şi abordarea teritorială, aşa cum reiese din fig. 2.2.
Un sistem administrativ se poate organiza sub următoarele tipuri de structuri:
Fig. 2.2 Tipuri de structuri în managementul intituţiilor publice
Structura ierarhic – funcţională asigură, în principal, unitatea de decizie şi acţiune în cadrul sistemului şi este determinată de varietatea domeniilor de activitate reunite în administraţie;
Structura teritorială este determinată de dispunerea diferitelor componente ale structurii sistemului administrativ în unităţi administrativ-teritoriale distincte;
Structura de tip mixt îmbină primele tipuri de structuri.
Structura ierarhic – funcţională
Presupune organizarea instituţiilor publice pe niveluri ierarhice, pe categorii de instituţii,
în funcţie de domeniul în care îşi desfăşoară activitatea.
Structura
Ierarhic-
funcţională
Mixtă
Teritorială
15
Astfel, au fost concepute instituţii cu competenţă materială generală, care îşi desfăşoară
activitatea, principial, în toate sferele vieţii sociale. O astfel de instituţie este guvernul. Spunem
principial, deoarece şi între aceste instituţii există diferenţieri în ceea ce priveşte volumul şi
natura atribuţiilor, în raport cu rolul instituţiei respective în cadrul sistemului administraţiei de
stat.
Structura teritorială
Desemnează organizarea sistemului administrativ în raport cu teritoriul pe care îşi desfăşoară
activitatea şi îşi exercită competenţa instituţia administraţiei de stat.
În cadrul structurii teritoriale, administraţia de stat cuprinde instituţii cu competenţă
teritorială generală, denumite şi instituţii centrale şi instituții cu competenţă teritorială limitată
la unităţile administrativ-teritoriale, denumite şi instituţii locale ale administraţiei de stat.
2.3 Componentele subsistemului organizatoric al instituţiilor publice
Funcţionarea sistemului administrativ din România presupune luarea în considerare a
unor componente structurale, respectiv:
nivelul ierarhic;
ponderea ierarhică;
compartimentul;
postul;
funcţia publică;
relaţiile administrative;
relaţiile organizatorice.
Nivelul ierarhic reprezintă ansamblul componentelor structurii plasate pe linii orizontale,
la aceeaşi distanţă ierarhică faţă de managementul de vârf al administraţiei de stat.
Ponderea ierarhică reprezintă numărul persoanelor conduse nemijlocit de un funcţionar
public cu funcţie publică de conducere si/sau de un reprezentant ales.
Compartimentul este o componentă rezultată din agregarea unor posturi şi funcţii publice
cu conţinut similar şi/sau complementar.
Compartimentul este definit prin ansamblul persoanelor care desfăşoară activităţi relativ
omogene, care solicită cunoştinţe specializate de un anumit tip, precum şi un ansamblu de
metode şi tehnici adecvate, situate într-un anumit spaţiu şi subordonate nemijlocit unui singur
funcţionar public cu funcţie publică de conducere.
Postul este alcătuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor desemnate, pe anumite perioade de timp, unor funcţionari publici permanenţi
şi/sau reprezentanţilor numiţi sau aleşi.
Funcţia publică constituie factorul de generalizare al unor posturi asemănătoare din
punct de vedere al ariei de cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii. De exemplu, funcţiei de
ministru îi corespunde un număr de posturi în funcţie de dimensiunea guvernului şi de specificul
domeniului respectiv.
Relaţiile administrative Sistemul autorităţilor şi instituţiilor puterii executive intră, ca întreg şi prin părţile sale
componente, în relaţii cu alte autorităţi sau instituţii aparţinând altor sisteme, precum şi cu
16
alte componente ale societăţii civile. Aceste relaţii sunt relaţii administrative stabilite între
componentele sistemului administrativ.
Ele nu sunt uniforme, cunoscând diferenţieri şi având particularităţi în funcţie de
componentele între care se stabilesc. Considerăm potrivită structurarea relaţiilor administrative, după apartenenţa lor în:
relaţii interne;
relaţii externe.
Relaţiile interne se stabilesc între autorităţi şi în cadrul structurilor organizatorice ale
instituţiilor administrative.
În ceea ce priveşte relaţiile autorităţii executive cu alte autorităţi ale statului, cele
legislative sau judecătoreşti, trebuie subliniat faptul că acestea se bazează pe principiul
separaţiei puterilor, ceea ce exclude subordonarea.
Relaţiile interne între instituţii administrative reprezentative ale autorităţii: Relaţiile autorităţilor puterii legislative
Reprezintă raporturile cu Parlamentul, în ansamblul său, şi/sau fie cu fiecare dintre cele
două camere, Senatul şi Camera Deputaţilor, luate separat. Aceste relaţii dau expresia
dreptului de control parlamentar asupra executivului şi se materializează în atribuţiile
constituţionale ale Parlamentului în legatură cu organizarea şi funcţionarea autorităţilor
executive. Relaţiile autorităţilor puterii judecătoreşti sunt relaţii de colaborare şi au în vedere,
pe de o parte, obligaţiile executivului de a asigura condiţiile funcţionării justiţiei,
iar, pe de altă parte, au dreptul de a participa la constituirea autorităţilor puterii
judecătoreti.
Relaţiile autorităţilor puterii executive prin care se stabilesc şi aplică prevederile
proprii şi ale celorlalte autorităţi.
În cadrul sistemului administrativ există o serie de particulărităţi care se
regăsesc în următoarele categorii de relaţii administrative, exemple: relaţiile de autoritate
stabilite în cadrul legislativ, relaţiile funcţionale, relaţiile de colaborare, relaţiile de
reprezentare - între titularul de posturi şi/sau funcţii de conducere care intră în legătură cu alte
persoane din afara sau din interiorul propriului sistem administrativ, dar şi din străinătate.
Relaţiile externe se stabilesc între diferite componente ale structurii sistemului
administrativ şi alte categorii de organizaţii publice sau private şi/sau persoane fizice. Acestea pot fi:
relaţiile cu autorităţile autonome; relaţiile cu organizaţiile neguvernamentale; relaţiile cu agenţii economici; relaţiile cu persoanele fizice.
În cadrul subsistemului organizatoric al managementului public există relaţiile
organizatorice reprezentate de ansamblul legăturilor dintre componentele structurii lor
organizatorice. Acestea reflectă complexitatea raporturilor care se stabilesc între componentele
17
primare posturi/funcţii publice de conducere şi execuţie şi autorităţi, instituţii, compartimente
ale structurii lor organizatorice.
Relaţiile organizatorice din instituţiile publice se pot divide în funcţie de conţinutul lor
în: Relaţii de autoritate instituite prin intermediul unor acte normative, exercitarea lor
fiind deci obligatorie. În această categorie se includ următoarele trei tipuri: - Relaţii ierarhice; - Relaţii funcţionale; - Relaţiile de stat major. Relaţii de cooperare Relaţii de control Relaţii de reprezentare Relaţiile nu sunt uniforme, ci cunosc diferenţieri având particularităţi în funcţie de
componentele între care se stabilesc.
Componentele prezentate mai sus pot fi influenţate considerabil atât ca număr, cât şi ca
structură de către noii funcţionari publici intraţi în sistem. Ei au misiunea de a pune în
aplicare programele administrative, economice şi politice ale partidelor care i-au propulsat
sau i-au numit în postul sau funcţia publică respectivă.
Prin urmare, influenţa politicului este considerabilă dacă se are în vedere faptul că
posturile şi funcţiile cheie din sistemul administrativ sunt supuse unui proces continuu de
schimbare, generat de mutaţiile în viaţa politică a unei ţări. Din păcate, astfel de situatii sunt
frecvente în ţările în curs de dezvoltare şi slab dezvoltate şi au consecinţe negative asupra
funcţionalităţii sistemului administrativ, economic şi social.
18
CAPITOLUL III
ABORDĂRI CONCEPTUALE PRIVIND SUBSISTEMULUI INFORMAŢIONAL
LA NIVELUL ORGANIZAŢIILOR PUBLICE
Sistemul informaţional în administraţia publică are o serie de particularităţi, care sunt
determinate de specificul domeniului studiat.
3.1. Conceptul de sistem informaţional
Practica managerială la nivelul organizaţiilor publice a evidenţiat legătura directă care
există între procesul managerial propriu-zis şi sistemul informaţional al acestora.
Conceptul de sistem informaţional economic a fost definit în moduri diferite, din care
rezultă că acesta reprezintă un ansamblu de resurse umane şi de capital, investite într-o unitate
economică, în vederea colectării şi prelucrării datelor necesare producerii informaţiilor, care vor
fi folosite la toate nivelurile decizionale ale conducerii şi controlului activităţilor organizaţiei.
Sistemul informaţional poate fi definit ca ansamblul datelor, informaţiilor, circuitelor şi
fluxurilor informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor menite să
contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor organizaţiei1.
O altă abordare frecvent utilizată, defineşte sistemul informaţional ca un ansamblu de
componente, care acţionează în baza unor relaţii de cauzalitate, în vederea culegerii şi prelucrării
datelor şi informaţiilor, necesare la nivel decizional şi operaţional2.
Sistemul informaţional asigură cunoaşterea permanentă a proceselor economice şi are un
impact din ce în ce mai mare asupra desfăşurării activităţii unităţilor economice în condiţii de
eficienţă.
Importanţa sistemelor informaţionale economice a crescut pe măsură ce datele au devenit
resursă cheie pentru orice organizaţie, alături de resursele umane şi materiale.
Decidenţii au înţeles că informaţia nu este numai un rezultat în sine, ci, mai curând,
„materia primă” a unei afaceri şi poate fi considerată factor hotărâtor în determinarea succesului
sau eşecului acesteia.
După cum aprecia Herbert Simon, „în societatea postindustrială, problema centrală este
de a şti cum să te organizezi pentru a lua decizii, ceea ce înseamnă a şti cum să tratezi
informaţia”.
În aceste condiţii, alături de celelalte resurse clasice, rolul resursei informaţionale în
atingerea obiectivelor strategice, precum şi în asigurarea competitivităţii firmei devine esenţial.
La nivelul instituţiilor publice sistemul informaţional cuprinde ansamblul de date,
informaţii conţinute în documente, circuite informaţionale, fluxuri informaţionale şi mijloace de
tratare a informaţiilor, implicate în procesul de fundamentare a deciziilor administrative
elaborate în instituţii care fac parte din sistemul administraţiei publice şi care contribuie, prin
conţinutul lor, la satisfacerea necesităţilor generale ale populaţiei (vezi Figura 3.1).
Datele, informaţiile, mijloacele de tratare a informaţiilor ca de altfel si circuitele şi
fluxurile informaţionale sunt influenţate de relaţiile care există între instituţiile componente ale
sistemului administraţiei publice, dar şi în cadrul acestora.
1 Nicolescu O. (coord.), Sistemul Informaţional - Managerial al Organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2001,
pag. 25 2 Radu I., Ursăcescu M., Vlădeanu D., Cioc M., Burlacu S., Informatică şi Management – O cale spre performanţă,
Editura Universitatră, Bucureşti, 2005, pag 46
19
Exercitarea autorităţii legislative, juridice şi executive de către instituţiile abilitate
determină existenţa unor circuite informaţionale, care permit vehicularea anumitor categorii de
informaţii, generale şi/sau clasificate.
Fiecare componentă a sistemului administraţiei publice este atât un emiţător, cât şi un
beneficiar de informaţii, care deserveşte sistemul în ansamblul lui.
Figura 3.1 Sistemul informaţional al organizaţiilor publice
3.2. Componentele sistemului informaţional al organizaţiilor publice
Sistemul informaţional reuneşte un ansamblu de elemente interdependente, asupra cărora
acţionează dinamic o serie de evenimente, atât din mediul organizaţional, cât şi din cel extern,
elemente care într-o viziune general acceptată, sunt următoarele:
3.2.1 Data Poate fi definită ca noţiune, fapt, eveniment, proces, obiect sau acţiune din interiorul sau din
afara sistemului, prezentată sub formă convenţională adecvată comunicării, intrepretării sau
prelucrării ei.
In procesul informaţional, data reprezintă descrierea cifrică sau letrică o proceselor, faptelor
şi fenomenelor, putând fi utilizată în activitatea de management al organizaţiilor publice ca atare
(informaţie) sau supusă unor procese de prelucrăre pentru creşterea gradului ei de semnificaţie şi
utilitate.
Sistemul informaţional are rolul de a culege date despre subsistemul operaţional, de a le
prelucra şi transmite sub formă de informaţii subsistemului funcţional care le foloseşte în
procesul de cunoaştere şi de reglare a activităţilor desfăşurate în instituţiile publice.
COMPONENTELE
SISTEMULUI
INFORMAŢIONAL
DATE INFORMAŢII FLUXURI
INFORMAŢIONALE
MIJLOACE DE TRATARE
A INFORMAŢIILOR
CIRCUITE
INFORMAŢIONALE
PROCEDURILE
INFORMAŢIONALE
20
3.2.2 Informaţia - reprezintă componenta principală a sistemului informaţional şi se
referă la acele date, care aduc elemente noi destinatarului lor, care modifică percepţia acestuia
asupra realităţii şi reduc gradul de incertitudine (necunoaştere) asupra acesteia3.
Informaţia poate fi definită ca un mesaj cu caracter de noutate despre evenimentele care
au avut loc, au loc sau care vor avea loc atât în interiorul sistemului, cât şi în exteriorul acestuia
şi prezintă interes pentru receptor.
Există o clasificare a informaţiilor care circulă în sfera administraţiei publice luându-se în
considerare mai multe criterii, potrivit figurii nr. 3.2:
1. Modul de exprimare:
- Orale,
- Scrise,
- Audiovizuale.
2. Gradul de prelucrare:
- Primare,
- Intermediare,
- Finale.
3. Direcţia vehiculării:
- Descendente,
- Ascendente,
- Orizontale.
4. Destinaţie:
- Interne,
- Externe.
5. Obligativitatea pentru beneficiar:
- Imperative,
- Nonimperative
6. Natura proceselor reflectate:
- Financiare,
- Comerciale,
- Culturale,
- Turistice,
- Sportive.
7. Modul de evidenţă a informaţiilor:
- Evidenţă curentă,
- Statistice
3 Oprea Dumitru – „Protecţia şi securitatea informaţiilor”, Polirom, Iaşi, 2003, pag. 59
21
Figura 3.2 Tipologia informaţiilor vehiculate în managementul organizaţiilor publice
CRITERIUL
TIPUL
MODUL DE
EXPRIMARE
ORALE
SCRISE
AUDIOVIZUALE
GRADUL DE
PRELUCRARE
PRIMARE
INTERMEDIARE
FINALE
DIRECŢIA
VEHICULĂRII
DESCENDENTE
ASCENDENTE
ORIZONTALE
DESTINATIE INTERNE
EXTERNE
OBLIGATIVITA-
TEA PENTRU
BENEFICIAR
IMPERATIVE
NONIMPERATIVE
OBLIGATIVITA-
TEA PENTRU
BENEFICIAR
CULTURALE
TURISTICE
FINANCIARE
COMERCIALE
SPORTIVE
ALTELE
MODUL DE
EVIDENŢĂ
DE EVIDENŢĂ
CURENTĂ
STATISTICE
22
3.2.3 Circuitele informaţionale
Utilizarea informaţiei în procesul de elaborare a actelor normative şi transmiterea
acestora din urmă către unităţile administrative locale, spre execuţie implică un circuit
informaţional.
Circuitul informaţional desemnează itinerarul parcurs de informaţii de la locul culegerii
până la locul utilizării sau stocării acestora.
Printre factorii ce condiţionează funcţionalitatea sistemului informaţional al firmei se
numără lungimea şi debitul informaţional aferente circuitul informaţional.
Lungimea circuitului informaţional este determinată de o serie de factori, printre care cei
mai importanţi sunt: scopul informaţiei vehiculate, poziţia în structura organizatorică a centrilor
emiţători şi receptori, viteza de prelucrare a datelor, capacitatea canalelor de comunicaţii.
Cu cât lungimea canalelor de circulaţie a informaţiilor este mai mică cu atât fluxul
informaţional va fi mai operativ.
Debitul informaţional reprezintă cantitatea de informaţii ce poate fi transportată într-o
unitate de timp printr-un circuit informaţional.
O altă cerinţă a circuitelor informaţionale este ca acestea să fie directe, în sensul evitării
la maximum la punctelor intermediare de trecere, ceea ce determină atât creşterea vitezei de
vehiculare a informaţiilor, cât şi diminuarea apariţiei deficienţelor informaţionale.
Totodată, circuitele informaţionale trebuie să fie cât mai scurte, evitând prelungirea în
aval şi în amonte de beneficiari informaţionali vizaţi.
Circuitele informaţionale iau naştere atât în interiorul organizaţiei, cât şi între aceasta şi
mediul extern.
Practic, se creează canale informaţionale, mai mult sau mai puţin complexe, atât între
compartimentele funcţionale aflate pe acelaşi nivel în structura organizatorică, cât şi între cele
situate pe niveluri diferite. Eficienţa cu care sunt proiectate aceste legături condiţionează în mod
direct calitatea întregului proces de informare în cadrul organizaţiei, fapt care are profunde
implicaţii în viteza, calitatea şi oportunitatea informaţiei.
3.2.4 Fluxul informaţional - reprezintă cantitatea de informaţii care este vehiculată între
emiţător şi beneficiar pe circuitul informaţional.
Deosebirea fundamentală dintre acestea este dată de anunite caracteristici, respectiv –
lungime, cantitate de informaţii vehiculată, cost al transmiterii.
Managerul poate fi emiţătorul sau beneficiarul unor informaţii a căror circulaţie se asigură
prin mai multe tipuri de fluxuri şi circuite informaţionale.
Caracteristicile principale ale unui flux informaţional sunt date de următoarele elemente:
- existenţa lui presupune operaţii de înregistrare, prelucrare, transmitere şi staţionare;
- solicită prestabilirea, prin intermediul structurii organizaţionale, a punctelor de emisie şi
recepţie;
- punctele de emisie şi recepţie pot fi comune mai multor categorii de fluxuri informaţionale care
parcurg trasee diferite şi cumulează circuite informaţionale diferite;
- exprimarea fluxului informaţional se face indicând, în ordinea apariţiei, fie compartimentele,
fie funcţiile angajaţilor care emit şi recepţionează date şi informaţii.
Fluxul informaţional este caracterizat de următorii parametri:
- viteza de deplasare, care este condiţionată de densitate, configuraţia circuitelor informaţionale
şi numărul de puncte de staţionare-prelucrare;
- conţinutul, care este dat de modul de grupare a datelor, informaţiilor şi deciziilor necesare
realizării unor obiective pe diferiţi suporţi informaţionali;
23
- frecvenţa, determinată de periodicitatea cu care se emit şi se recepţionează datele şi
informaţiile;
- configuraţia, dată de direcţia de vehiculare şi de modul de plasare a punctelor de emisie-
recepţie.
In ceea ce priveşte tipologia fluxurilor informaţionale, există o gamă largă de criterii după
care pot fi clasificate.
Dacă se au în vedere direcţia şi caracteristicile organizatorice ale extremităţilor implicate,
respectiv furnizori şi beneficiari, fluxurile şi circuitele informaţionale pot fi4:
a) Verticale – stabilite între posturi sau compartimente amplasate pe niveluri ierarhice
diferite, între care există relaţii de subordonare nemijlocită şi care permit vehicularea
de informaţii ascendente şi descendente. Fundamentul organizatoric este reprezentat de
relaţiile ierarhice.
b) Orizontale – regăsite între posturi şi compartimente situate pe acelaşi nivel ierarhic, ce
facilitează circulaţia de informaţii orizontale. Fundamentul organizatoric este
reprezentat de relaţiile de cooperare sau funcţionale.
c) Oblice – se stabilesc între posturi sau compartimente situate pe niveluri ierarhice
diferite, între care nu există relaţii de subordonare nemijlocită şi care permit
vehicularea de informaţii ascendente şi descendente. Fundamentul organizatoric este
reprezentat de relaţiile funcţionale, de stat major sau control.
După frecvenţa producerii, fluxurile şi circuitele informaţionale sunt:
a) Periodice – repetate la anumite intervale de timp, funcţie de periodicitatea proceselor
de muncă. Acestea predomină predomină în cadrul organizaţiilor ca urmare a
caracterului ciclic al proceselor de muncă şi manageriale.
b) Ocazionale – ce au o frecvenţă aleatoare, funcţie de apariţia şi manifestarea anumitor
situaţii inedite, endogene sau exogene, în care este implicată firma.
După conţinutul acestora se disting:
- fluxuri informaţionale omogene;
- fluxuri informaţionale eterogene.
Figura 3.4 Tipuri de fluxuri informaţionale potrivit criteriului „Conţinut”
4 Verboncu I., Michael Zalman – „Management şi performanţe”, Ed. Universitară, Bucureşti, 2005, pag 29
- includ circuite diferite,
ocazionale şi periodice;
- vehiculează informaţii
complexe, analitice şi
sintetice;
- servesc unor obiective
complexe şi cu grad
ridicat de dificultate.
- sunt specifice
anumitor activităţi sau
funcţii;
- includ circuite
permanente sau
periodice;
- servesc realizării unor
obiective derivate de
gradul I şi II.
Omogene Eterogene
24
3.2.5 Procedurile informaţionale
O componentă a sistemului informaţional ce tinde să dobândească un rol preponderent în
organizaţiile moderne o reprezintă procedurile informaţionale.
Procedurile informaţionale cuprind elementele referitoare la modalităţile de culegere,
înregistrare, transmitere, prelucrare şi arhivare a informaţiilor, cu precizarea operaţiilor de
efectuat şi a succesiunii lor, a suporţilor, formulelor, modelelor şi mijloacelor de tratare a
informaţiilor folosite.
Calitatea acestei componente este condiţionată de modul de utilizare a tehnologiilor
informatice moderne, care permit punerea la dispoziţia utilizatorilor, a unor aplicaţii informatice
cu interfeţe „prietenoase” şi facile. Această componentă a sistemului informaţional se distinge
prin câteva însuşiri esenţiale5, care îi conferă utilitate şi importanţă în cadrul acestuia.
Caracteristici
Figura 3.5 Principalele caracteristici ale procedurilor informaţionale
Una dintre caracteristicile procedurilor informaţionale se referă la caracterul detaliat al
acestora. Prin proceduri se stabilesc, în primul rând, suporţii de informaţii utilizaţi, adică
materialele folosite pentru consemnarea lor şi caracteristicile acestora.
Insă, procedurile informaţionale nu se reduc la stabilirea suporţilor informaţionali. In
cadrul acestora se include fixarea succesiunii tratării informaţiilor, precum şi operaţiile pe care
acestea le suporta, modelele şi formulele de calcul utilizate.
De asemenea, prin intermediul procedurilor informaţionale se prevăd şi mijloacele
utilizate pentru a culege, înregistra, transmite, prelucra şi arhiva informaţiile.
Trebuie subliniat faptul ca în determinarea elementelor menţionate, care constituie
conţinutul principal al procedurilor informaţionale, se porneşte de la finalitatea informaţiilor. De
aici decurge şi rolul primordial al managementului organizaţiei, cel mai în măsura să precizeze
obiectivele şi sarcinile la a căror realizare trebuie să concure informaţiile şi, implicit, cerinţele
vizavi de acestea, în funcţie de care informaticienii organizaţiei determină procedurile
informaţionale corespunzătoare.
O altă determinantă a procedurilor informaţionale este adoptarea de către întreprinderile
moderne a unor prodeduri din ce în ce mai sofisticate.
Procedurile informaţionale se caracterizează totdată şi printr-un grad ridicat de
formalizare, un accent deosebit având în acest sens codificarea, tipizarea şi standardizarea
5 Angot H. – „Systeme d’information de l’entreprise, Ed. De Boeck University, 1999, pag 81
Detaliate Economice
Sofisticate Operaţionale
Formalizate Informatizate
25
informaţiilor şi situaţiilor informaţionale, astfel încât să se faciliteze integrarea lor pe verticala
sistemului de management şi folosirea computerelor.
Din caracteristicile de mai sus derivă a patra calitate a procedurilor informaţionale, şi
anume economicitatea sporită a acestora.
La amplificarea eficacităţii procedurilor informaţionale contribuie sensibil şi aplicarea
unor principii relativ simple, dar foarte pretenţioase, cum ar fi principiul excepţiilor, principiul
priorităţii, în condiţiile ieftinirii vertiginoase a costurilor legate de achiziţionarea şi/sau accesul la
tehnica modernă de tratare a informaţiilor.
Procedurilor informaţionale le este propriu şi un puternic caracter operaţional, o tratare
rapidă a informaţiei. Această calitate este determinată în mod special de aportul bazelor de date,
al băncilor de informaţii, al programelor expert, iar implicaţiile sale pozitive sunt apreciabile atât
în planul deciziei, cât şi în planul acţiunii din cadrul organizaţiei.
In legătura cu formalizarea ridicată a procedurilor informaţionale trebuie menţionată şi
informatizarea lor accentuată.
Valorificand imensele posibilităţi oferite de tehnica electronică de calcul, s-au pus la
punct numeroase proceduri informaţionale computerizate. Tendinţa actuală este ca aceste
proceduri să cuprindă într-o viziune integrată tratări complexe, de multiple categorii de
informaţii interconectate.
3.2.6 Mijloace de tratare a informaţiilor
Mijloacele de tratare a informaţiilor reunesc suporturile fizice şi cele logice prin care sunt
asigurate procesele de culegere, prelucrare, transmitere, stocare a informaţiei, în vederea
obţinerii rezultatelor dorite.
Numărul, structura şi performanţele tehnice şi funcţionale ale mijloacelor de tratare a
informaţiilor condiţionează într-o măsura apreciabilă performanţele sistemului informaţional6.
In mod evident, această componentă este deosebit de dinamică, fiind influenţată
permanent atât de evoluţia echipamentelor de calcul, cât şi de apariţia unor noi software-uri de
bază sau de aplicaţie.
In cadrul organizaţiilor publice contemporane se utilizează o gamă largă de mijloace de
tratare a informaţiilor, care se clasifică în funcţie de performanţele tehnice şi de gradul de
intervenţie a omului, astfel:
6 Radu I., Ursăcescu M., Ioniţă F. – „Informatică pentru managementul firmei”, Ed. Tribuna Economică, Bucureşti,
2001, pag 68
26
Tabelul 3.1
Nr.
crt.
Categoria
de mijloace
Sfera de
cuprindere
Principalele caracteristici
1.
Manuale - instrumente
clasice
- maşina de
dactilografiat
- maşina de
calcul manual
- intrarea manuală a informaţiilor
- absenţa memoriei interne sau memorie foarte
limitată
- ieşirea informaţiilor pe hârtie în unul sau mai multe
exemplare
- posibilităţi de programare foarte reduse sau absenţa
lor
- producerea a numeroase greşeli
- viteza redusă de tratare a informaţiilor
- uşurinţa identificării greşelilor
- cost relativ scăzut
2.
Mecanizate
- echipamente
mecanografice
- utilizarea carterlei ca suport material pentru
informaţii
- existenţa unei memorii interne limitate
- ieşirea informaţiilor consemnate pe hărtie în unul
sau mai multe exemplare
- viteza de prelucrare mai mare decât la mijloacele
manuale, dar totuşi redusă
- imposibilitatea utilizării de modele complexe, cu un
număr mare de variabile
- costuri mai reduse decât la precedentele, mijloace de
tratare a informaţiilor, relativ modeste
3. Automati-
zate
- computere
- servere
- purtători de informaţii evoluaţi
- colectarea şi transmiterea automată a datelor
- memorie internă puternică
- posibilităţi de stocare a datelor în memoria auxiliară
nelimitate
- viteza de prelucrare foarte mare
- siguranţa în calcule
- posibilităţi de utilizare a unor modele complexe, cu
un număr mare de variabile
- programe evoluate
- cost apreciabil, dar în continuă scădere
Referitor la categoriile de mijloace de tratare a informaţiei prezentate mai sus, trebuie
menţionat că acelea mecanizate sunt pe cale de dispariţie. Progresele înregistrate de mijloacele
automatizate, în condiţiile diminuării substanţiale a costurilor, au făcut caduce mijloacele
mecanizate.
Pentru managerii organizaţiilor publice, una din problemele cele mai dificile în plan
informaţional este asigurarea în permanenţă de mijloace de tratare a informaţiei cu parametrii
tehnici şi economici la nivelul ultimelor produse ale tehnicii electronice de calcul.
Ritmul de înnoire în acest domeniu este deosebit de alert, apariţia de noi produse
realizându-se uneori la intervale de câteva luni, ridicând numeroase probleme de cunoaştere,
decizie şi costuri pentru manageri.
27
Intr-o măsura crescândă, capacitatea managerilor de a asigura accesul la cele mai recente
şi performante produse hard şi soft condiţionează capacitatea competitivă a organizaţiei
respective.
3.3 Funcţiile sistemului informaţional al organizaţiilor publice
În vederea satisfacerii nevoilor sociale ale membrilor societăţii, a furnizării de servicii
publice în anumite condiţii, nu sunt suficiente doar resursele umane, materiale şi tehnice, este
necesar totodată un contact permanent cu realitatea din mediul social, pe care îl serveşte
managementul organizaţiilor publice.
Ca urmare, sistemul informaţional al instituţiilor publice îndeplineşte următoarele funcţii,
conform figurii 3.6:
Figura 3.6 Principalele funcţii ale sistemului informaţional al instituţiilor publice
Prima dintre acestea, funcţia decizională, exprimă menirea sistemului informaţional de a
asigura elementele informaţionale necesare fundamentării actelor administrative luării tuturor
categoriilor de decizii administrative.
În fond, decizia administrativă este rezultatul unui proces amplu de culegere, înregistrare,
transmitere şi prelucrare a informaţiilor. Fără informaţii, mijloace de tratare a acestora, fără
fluxurile şi circuitele informaţionale descrise de circulaţia informţiilor în sistemul administrativ
nu se poate vorbi de condiţii minime pentru fundamentarea unor decizii administrative eficiente
şi a unor acte normative care să contribuie la crearea unui cadru corespunzător aplicării
deciziilor, desfăşurării activităţii în instituţiile publice şi în societate, în general.
Concomitent, sistemul informaţional are drept scop declanşarea mulţimii de acţiuni
necesare realizării obiectivelor organizaţiei – adică funcţia operaţională. Prin această funcţie,
sistemul informaţional asigură operaţionalizarea deciziilor, metodelor manageriale, realizarea
obiectivelor cuprinse în strategia organizaţiei.
Cu alte cuvinte, sistemul informaţional al organizaţiilor publice asigură operaţionalizarea
actelor administrative: legi, decrete, hotărâri şi a tuturor deciziilor administrative.
Prin urmare, totalitatea datelor, informaţiilor care circulă în sistemul informaţional al
administraţiei publice, circuitele şi fluxurile informaţionale existente contribuie în mod decisiv
atât la înţelegerea corectă a conţinutului unui act normativ sau al unei decizii administrative, cât
mai ales la aplicarea acestora.
Funcţii
Educaţională
Decizională
Documentare Operaţională
28
Din punct de vedere practic, sistemului informaţional din administraţia publică
influenţează în mare măsură desfăşuarea activităţilor implicate în executarea sarcinilor cu care au
fost investiţi funcţionarii publici şi în aplicarea unor acte normative şi/sau decizii administrative.
Proliferarea organizaţiilor care învaţă, adică a acelor organizaţii în care însuşirea intensă
de cunoştinţe este preocuparea permanentă la nivel de organizaţie, compartimente şi titulari de
posturi, cu efecte directe în planul performanţelor, a dus la conturarea funcţiei educaţionale a
sistemului informaţional.
În conceperea componentelor sale şi în funcţionarea sa, se are în vedere asigurarea de
informaţii cu caracter formativ şi tratarea lor de o asemenea manieră încât să determine o
creştere a efectelor educaţionale în plan individual şi organizaţional.
În acest context, trecerea la firma bazată pe cunoştinţe, este posibilă numai prin exercitarea
intensă a funcţiei educaţionale a sistemului informaţional.
Funcţia de documentare a sistemului informaţional exprimă menirea sa gnoseologică, în
virtutea căreia se înregistrează o serie de informaţii ce servesc îmbogăţirii cunoştinţelor
personalului ave şi implicit, deciziile administrative derivate din acesta.
Astfel, punctul de vedere susţinut de majoritatea specialiştilor în domeniu, potrivit căruia
sistemului informaţional managementului public se reduce la activitatea de documentare,
reprezintă în accepţiunea acestora una dintre cele mai importante funcţii a sistemului
informaţional.
În realizarea acestor funcţii, sistemul informaţional este confruntat cu probleme foarte
complexe, dată fiind tripla dimensiune a informaţiilor7.
Informaţiile au o dimensiune individuală, în sensul că ele condiţionează într-o proporţie
apreciabilă potenţialul şi realizarea aspiraţiilor personale ale salariaţilor.
Informaţiile au o dimensiune organizaţională, în sensul că reprezintă o premisă
indispensabilă pentru stabilirea şi finalizarea obiectivelor organizaţiei de către acţionari şi
manageri.
De asemenea, informaţiile au o dimensiune socială ce decurge din rolul lor în exercitarea
drepturilor şi responsabilităţilor salariaţilor din cadrul organizaţiei în calitate de cetăţeni.
Cunoaşterea şi luarea în considerare a multidimensionalităţii informaţiilor este esenţială
pentru realizarea la un nivel corespunzător a celor patru funcţii ale sistemului informaţional.
Neglijarea, fie şi parţială, a uneia din cele trei dimensiuni ale informaţiei se reflectă mai devreme
sau mai târziu în diminuarea performanţelor organizaţiei, concomitent cu existenţa unui climat
de muncă necorespunzător.
În concluzie, sistemul informaţional constituie un subsistem de bază al managementului
organizaţiei, ce realizează multiple funcţii, prezentând o dinamică accentuată.
În contextul trecerii la economia bazată pe cunoştinţe şi ale continuării schimbărilor
revoluţionare în domeniul informaticii, sistemul informaţional devine din ce în ce mai important
şi condiţionant pentru supravieţuirea şi performanţele organizaţiilor în toate domeniile.
7 Takeuki H., Nonaka I. – „The Knowledge – Creating Company”, Oxford University, 1995, pag 184
29
3.4 Principiile sistemului informaţional al organizaţiilor publice
Sistemul informaţional în instituţiile publice se fundamentează pe un ansamblu de
principii care permit realizarea funcţiilor sale specifice.
3.4.1 Principiul conceperii şi restructurării sistemului informaţional potrivit cerinţelor
managementului unei instituţii publice
Conceperea şi raţionalizarea sistemului informaţional se fundamentează pe cerinţele
specifice managementului unei instituţii publice caresunt strâns corelate cu sistemele de nevoi,
respectiv de interese ale societăţii.
Raţiunea existenţei sistemului informaţional o reprezintă asigurarea bazei informaţionale
necesare pentru derularea eficientă atât a proceselor de management, cât şi de execuţie în cadrul
unei instituţii publice sau a sistemului administrativ în ansamblul său.
3.4.2 Principiul corelării strânse a sistemului informaţional cu organizarea structurală
şi cu sistemul decizional din instituţiile publice care compun sistemul administrativ şi nu
numai
În proiectarea structurilor organizatorice specifice instituţiilor publice din ţara noastră,
trebuie să se ţină seama de faptul că fiecare componentă a sistemului reprezintă şi un emiţător şi
un beneficiar de informaţii, că tipurile de relaţii organizatorice, care apar între posturi, între
compartimente, între instituţii şi/sau autorităţi ale administraţiei publice descriu circuite
informaţionale.
Fiecare componentă a sistemului dispune, pentru realizarea obiectivelor atribuite, de
anumite mijloace de tratare a informaţiilor şi trebuie să folosească anumite proceduri
informaţionale.
3.4.3 Principiul unităţii metodologice de tratare a informaţiilor
În vederea asigurării compatibilităţii între toate componentele sistemului informaţional al
administraţiei publice este necesar ca modul de culegere şi prelucrare a informaţiilor să fie unitar
din punct de vedere metodologic.
O asemenea abordare asigură sistemului informaţional un plus de rigurozitate şi
facilitează funcţionalitatea sa.
Tratarea unitară a informaţiilor permite trecerea la prelucrarea automată a datelor.
Aplicarea acestui principiu atrage apelarea la funcţionarii publici specializaţi în domeniul
informatic.
Respectarea principiului oferă sistemului informaţional un plus de rigurozitate şi
facilitează atât controlul conducerii asupra funcţionării sale, schimbările în structura şi
funcţionarea sa, cât şi extinderea utilizării sistemelor automate de prelucrare a datelor, în
sistemul administrativ.
3.4.4 Principiul concentrării asupra informaţiilor esenţiale
Potrivit acestui principiu, informaţiile trebuie transmise, ori de câte ori este posibil,
selectiv, deoarece aceasta înseamnă economie de timp, resurse şi implicit operativitate în
fundamentarea unor decizii şi/sau elaborarea unor documente administrative.
30
Mai mult decât atât, prin transmiterea informaţiilor esenţiale se asigură degrevarea
sistemului informaţional de informaţii nerelevante, care afectează calitatea proceselor de
înregistrare, transmitere şi prelucrare a informaţiilor esenţiale.
3.4.5 Principiul asigurării unui timp corespunzător de reacţie componentelor
sistemului administraţiei publice
Pornind de la premisa că desfăşurarea diverselor procese de muncă din sistemul
administraţiei publice reprezintă caracteristici temporale, este necesar ca şi viteza de reacţie a
componentelor sistemului să fie diferită.
Prin urmare, şi timpii de culegere, vehiculare, prelucrare a informaţiilor şi de
fundamentare a documentelor administrative să fie diferenţiaţi.
Aceasta se realizează în mod expres, prin utilizarea unor proceduri şi mijloace variate
pentru tratarea informaţiilor.
3.4.6 Principiul asigurării de maximum de informaţii finale dintr-un fond limitat de
informaţii primare
Este cunoscut faptul că cele mai importante documente administrative se fundamentează
pe informaţii finale. De aceea, se impune o eficientă valorificare şi prelucrare a informaţiilor care
provin de la nivelurile administraţiei locale şi din alte surse.
Actele normative emise de instituţiile din administraţia centrală se fundamentează pe
informaţii sintetice, îndeosebi finale, care sunt rezultatul unui proces amplu de documentare
administrativă.
3.4.7 Principiul flexibilităţii
Presupune adaptarea continuă a parametrilor sistemului informaţional din administraţia
publică la caracteristicile mediului extern.
Este necesară în acest sens, o abordare modulară a sistemului informaţional din
administraţie. Acesta ar facilita accesul rapid şi selectiv la informaţiile relevante. De asemenea,
este posibilă actualizarea permanentă a datelor şi informaţiilor care compun sistemul la un
moment dat.
Principiul flexibilităţii necesită o permanentă reacţie a instituţiilor din administraţia
publică, în special a celor din administraţia locală faţă de opiniile membrilor societăţii şi
adoptarea rapidă a deciziilor pe care le atrage sistemul de nevoi, interese şi preferinţe ale
populaţiei.
Este evidentă necesitatea alimentării sistemului informaţional de la nivelul administraţiei
centrale cu informaţii actualizate şi/sau rezultate din aplicarea, în timp, a unor acte normative.
Actualizarea informaţiilor are rolul de a atrage uneori chiar modificarea conţinutului unui
act normativ sau a unei decizii administrative elaborate anterior.
31
3.5 Tendinţe manifestate în sistemul informaţional al organizaţiilor publice
Prezentăm în continuare câteva tendinţe importante care se manifestă în sistemului
informaţional al managementului organizaţiilor publice.
1. Utilizarea computerelor în reţea care să permită accesul concomitent al mai multor
utilizatori din diverse componente ale administraţiei la categoriile de informaţii dorite şi
necesare.
2. Informatizarea integrată a activităţilor din instituţiile publice
Menţionăm apariţia domeniului nou al informaticii administrative, care are o deosebită
utilitate practică.
Informatica poate şi trebuie să contribuie la creşterea eficienţei schimbului de informaţii,
deoarece se concretizează în sisteme de transmisie rapidă, de codificare şi decodificare a
informaţiilor, programe de depistare automată a erorilor, limbaje simbolice, tanslatoare automate.
3. Accentuarea caracterului previzional anticipativ al sistemului informaţional din
administraţia publică
Sistemul informaţional, prin fondul de informaţii de care dispune şi cu ajutorul tehnicii
moderne de evidenţă, prelucrare şi transmitere a datelor şi informaţiilor, trebuie să asigure un
timp minim necesar de răspuns la nevoile viitoare ale membrilor societăţii, la satisfacerea
interesului public.
Tendinţa influenţează calitatea deciziilor administrative adoptate, pemite o mai bună
corelare a conţinutului lor cu realitatea din unitatea administrativ-teritorială unde urmează a fi
aplicate, accelerează procesul de executare a acestora şi implicit de realizare a obiectivului
fundamental al managementului public – creşterea calităţii serviciilor publice şi satisfacerea
interesului public general.
32
CAPITOLUL IV
ABORDĂRI CONCEPTUALE PRIVIND SUBSISTEMUL DECIZIONAL LA NIVELUL
ORGANIZAŢIILOR PUBLICE
4.1 Decizia administrativă – concept şi categorii de decidenţi
Adaptarea instituţiilor publice la sistemul de nevoi se realizeaza prin intermediul activităţii managerilor publici şi este rezultatul fundamentării aplicării deciziilor administrative.
Orice activitate umană, presupune în mod prealabil fundamentarea, în luarea unei decizii. Fiecare acţiune serveşte la realizarea unui scop bine determinat. Pentru atingerea scopului există mai multe modalităţi de acţiune, care descriu diferite variante decizionale.
În managementul public, deciziile administrative sunt adoptate atât de către reprezentanţi numiţi şi/sau aleşi din instituţiile administraţiei de stat, cât şi de către funcţionari
publici de conducere şi/sau execuţie din instituţiile publice. Decizia administrativă poate fi definită ca un proces complex de alegere a unei
variante decizionale din mai multe posibile, în vederea realizarii unui obiectiv al
administraţiei publice şi/sau instituţiilor publice care influenţeaza activitatea a cel puţin unei alte persoane fizice sau juridice din sistem, a sistemului administrativ în ansamblul lui sau a
societăţii , în general. Decizia administrativă poate fi definită şi ca o manifestare de voinţă a conducerii unei
instituţii a administraţiei de stat, constând într-o opţiune, în vederea realizarii unui scop. Particularitati ale deciziei administrative :
Este determinata de obiectivele managementului public si de cadrul normativ ; Este rezultatul colaborarii intre functionari publici de conducere si executie reprezentanti alesi si/sau numiti din institutiile publice si cetateni ; Implica un volum mare de munca ; Presupune derularea unui proces decizional care cuprinde mai multe etape ; Este avizata de una sau mai multe persoane fizice si/sau juridice ; Este rezultatul colaborarii mai multor persoane (titulari de posturi/functii publice de conducere/executie, reprezentanti numiti si/sau alesi si cetateni) ; Implica responsabilitatea uneia si/sau mai multor persoane titulare ale unor posturi/functii publice in administratie ; a reprezentantilor alesi si/sau numiti si a cetatenilor.
Orice decizie administrativă trebuie să răspundă următoarelor cerinţe :
1. Să fie fundamentată ştiinţific
În procesul decizional din cadrul instituţiei publice, pentru a asigura integrarea
eficientă a activităţilor, este necesară luarea în considerare a intereselor cetăţenilor şi influenţa
celorlalte categorii de factori, pe baza studierii modalităţilor concret-istorice de manifestare în
perioada actuală şi în viitor. 2. Să fie fundamentată din punct de vedere legislativ
O decizie administrativăeste determinată şi determină cadrul legislativ. 3. Să aibă caracter realist
Aceasta presupune rezolvarea unor situaţii prin fundamentarea unei decizii
administrative care implică în prealabil o evaluare cât mai completă a situaţiei de fapt,
respectiv a contextului naţional şi/sau a particularităţilor înregistrate în unitatea administrativ-
teritorială unde urmează a fi aplicată. În acest sens, se recomandă luarea în considerare a
problemelor specifice zonei şi prin urmare a intereselor sociale generale locale.
33
4. Să intervină în timp util Pentru fiecare decizie administrativă există o anumită perioadă determinată în care
decizia trebuie fundamentată şi aplicată pentru a putea fi satisfacute anumite interese sociale,
generale şi/sau specifice. Pentru ca deciziile să poată fi adoptate în perioada optimă de timp,
este necesară o previzionare a schimbărilor sociale, a mutaţiilor care pot interveni în timp în
sistemul nevoilor sociale, dar şi în mediul internaţional.
5. Să fie integrată în ansamblul deciziilor administrative adoptate anterior Presupune luarea în considerare de către decidenţi a conţinutului deciziilor deja
adoptate pentru a nu interveni suprapuneri sau, dimpotrivă, contradicţii. 6. Să fie oportună
Pentru ca o decizie administrativă să contribuie pe deplin la realizarea scopului pentru
care a fost emisă este necesar ca managerul public şi/sau reprezentantul ales/numit să
cunoască situaţia, respectiv conjunctura care a declanşat procesul decizional şi perioada
propice pentru fundamentarea şi executarea acesteia. Această condiţie de bază a oportunităţii
deciziei administrative ridică o problemă de cea mai mare însemnătate, anume, cine este cel
mai competent să sesizeze momentul potrivit pentru adoptarea deciziei administrative. În ceea ce priveşte competenţa pentru adoptarea unei decizii administrative, după
părerea noastră, este recomandabil ca problemele diferitelor colectivităţi să fie rezolvate de
către organele administraţiei locale prin adoptarea deciziilor administrative corespunzătoare,
iar cadrul general, format din acte normative generale şi specifice, să fie fundamentat la
nivelul administraţiei centrale, în urma consultărilor directe cu reprezentanţii de la nivel local. 7. Să fie finalizată
Implică trecerea imediată la executarea deciziei administrative şi urmărirea aplicării
acesteia.
4.2 Tipologia deciziilor adoptate în organizaţiile publice
Există o tipologie a deciziilor, determinată de specificul acestui domeniu distinct pe care îl reprezintă managementul public din administraţie.
1. După situaţia concretă la care se referă :
a) Decizii normative, care se fundamentează în situaţiile cu caracter de
generalitate şi se regăsesc în conţinutul diferitelor acte normative, integrate
în cadrul general al managementului public; de obicei aceste decizii sunt
rezultatul efortului comun al mai multor funcţionari publici şi reprezentanţi
alesi şi apar sub forma actelor normative ; b) Decizii specifice, care se fundamentează în situaţii concrete particulare de
către funcţionari publici şi/sau reprezentanţi care au competenţe decizionale
şi responsabilităţi în acest sens.
2. După nivelul ierarhic pe care se află decidentul :
a) Decizii de nivel superior; b) Decizii de nivel mediu; c) Decizii de nivel inferior.
34
Figura 4.1 Tipologia deciziilor administrative
CRITERIUL
Tipul
deciziilor
administrative
SITUAŢIA
CONCRETĂ LA
CARE SE
REFERĂ
DECIZII NORMATIVE
DECIZII SPECIFICE
ORIZONTUL DE
TIMP
DECIZII PE TERMEN LUNG
DECIZII PE TERMEN MEDIU
DECIZII CURENTE
FRECVENŢA
ADOPTĂRII
DECIZII PERIODICE
DECIZII ALEATOARE
DECIZII UNICE AMPLOAREA
SFEREI
DECIZIONALE A
DECIDENTULUI
DECIZII INTEGRATE
DECIZII AVIZATE
NUMĂRUL
PERSOANELOR
PARTICIPANTE
LA
FUNDAMENTARE
DECIZII INDIVIDUALE
DECIZII DE GRUP
CONŢINUTULUI DECIZII DETERMINATE DE
CEREREA DE SERVICII
DECIZII GENERALE
DECIZII NOMINALE
DECIZII DETERMINATE DE
SCHIMBĂRI ÎN STRUCTURĂ
COMPETENŢEI
DECIDENTULUI
DECIZII EXECUTORII
DECIZII DE ADMINISTRARE
DECIZII PE TERMEN NELIMITAT
NIVELUL
IERARHIC
DECIZII DE NIVEL SUPERIOR
DECIZII DE NIVEL MEDIU
DECIZII DE NIVEL INFERIOR
35
3. După orizontul de timp la care se referă : a) Decizii administrative pe termen nelimitat şi în această categorie sunt
incluse deciziile fundamentate la nivel de parlament şi guvern care îmbracă
forma legilor, hotărârilor de guvern, ordonanţelor de urgenţă etc. b) Decizii pe termen lung, fundamentate la nivel administraţiei centrale şi
locale. c) Decizii pe termen mediu, fundamentate la nivel de guvern, dar şi la nivelul
administraţiei locale. d) Decizii curente, fundamentate la toate nivelurile sistemului administrativ şi
care vizează orizonturi scurte de timp. e) Decizii administrative pe termen scurt.
4. Dupa frecvenţa adoptării : a) Decizii periodice;
b) Decizii aleatorii;
c) Decizii unice. Aceste decizii se fundamentează atât la nivel central, cât şi la cel local al administraţiei.
5. După amploarea sferei decizionale a decidentului : a) Decizii integrale; b) Decizii avizate.
6. După numărul persoanelor participante la procesul de fundamentare : a) Decizii de grup; b) Decizii individuale.
7. Din punct de vedere al conţinutului şi al modificărilor pe care le aduc în ordinea
juridică se disting: a) Decizii generale; b) Decizii nominale; c) Decizii determinate de cererea de servicii publice; d) Decizii determinate de schimbarile in structura unei institutii publice.
8. Din punct de vedere al competenţei decidentului: a) Decizii executorii; b) Decizii de administrare.
Participanţii la decizia administrativă
Abordarea procesului decizional în sistemul administrativ, aşa cum am arătat mai sus,
presupune luarea în considerare a particularităţilor derivate din specificul domeniului de activitate al instituţiilor publice.
Figura 4.2 Participanţii la decizia administrativă
FUNCŢIONARI PUBLICI
PARTICIPANŢI
LA
PREGĂTIREA
DECIZIILOR
DE DECIZIE PARTICIPANŢI
LA
EXECUTAREA
DECIZIILOR
36
Prin urmare, este posibilă delimitarea a 2 categorii de participanţi la fundamentarea şi adoptarea deciziilor administrative, în funcţie de :
1. Modul de implicare ; 2. Nivelul administrativ-poziţia în structura organizatorică.
1. După modul de implicare în procesul decizional sunt: a. Funcţionari publici implicaţi direct (funcţionari publici cu funcţii publice de
conducere şi execuţie) ; b. Funcţionari publici implicaţi indirect (functionari publici de execuţie); c. Cetăţenii consultaţi şi/sau specialişti implicaţi direct şi/sau indirect.
De la început trebuie făcută distincţia între funcţionarii publici care decid şi cei care
sunt doar consultaţi atunci când se adoptă o decizie administrativă. Chiar dacă nu au participat în mod direct la adoptarea deciziei administrative,
persoanele consultate nu sunt exceptate de la răspundere, prin urmare nu sunt exonerate de responsabilitate în ceea ce priveşte decizia administrativă respectivă.
Răspunderea revine tuturor persoanelor care, într-un fel sau altul, au luat parte la adoptarea unei decizii administrative. Evident, gradul de răspundere este diferit, de la caz la caz, în funcţie de contribuţia fiecărei persoane la forma finală avizată ulterior.
2. În funcţie de nivelul administrativ pe care se situează în structură, funcţionarii
publici din sistemul administrativ implicaţi în fundamentarea deciziilor
administrative pot fi grupaţi în doua catergorii: Funcţionari publici din administraţia centrală şi reprezentanţi aleşi/numiţi ; Funcţionari publici din administraţia locală şi reprezentanţi aleşi/numiţi.
Este evidentă, astfel, marea răspundere care revine persoanelor fără drept de decizie situate pe nivelurile inferioare, adică acelora care analizează în mod concret problemele apărute şi propun soluţii pentru rezolvarea lor. Dintre acestea, ulterior se contureaza variantele decizionale.
În mod similar, persoanele cu drept de decizie, şi deţinătoare ale unor funcţii publice la
nivelul mediu al administraţiei, cât şi cele fără drept de decizie trebuie să aibă, de asemenea,
cunoştinţe corespunzătoare de specialitate şi o bună pregătire profesională, o temeinică şi
exactă imagine asupra realităţilor sociale, a necesităţilor ce urmează a fi satisfacute, precum
şi a posibilităţilor materiale de satisfacere a acestora. Totodată, se recomandă a avea mult
realism şi un dezvoltat spirit de discernământ, obiectivitate şi corectitudine în alegerea
modalităţilor de rezolvare a problemelor cu care sunt confruntate organele administraţiei de
stat şi/sau societatea românească. Se poate afirma că într-o mare măsură performanţele obţinute în administraţie depind
de competenţa managerială şi profesională din aparatul administrativ, dar şi de calitatea
pregătirii tuturor funcţionarilor publici antrenaţi în procesul decizional pentru documentare,
analiza, elaborarea variantelor decizionale şi/sau pentru fundamentarea deciziilor
administrative. Cetăţenii pot participa la adoptarea deciziilor administrative, atât prin prezenţa lor în
organele de conducere colective ale administraţiei de stat, cât şi prin sugestiile şi propunerile
pe care le înainteaza organelor administraţiei de stat în vederea adoptării unor decizii pentru
îmbunătăţirea celor în curs de adoptare sau executate deja.
37
Participarea cetăţenilor la adoptarea deciziilor administrative, fie în mod individual, fie
într-un cadru instituţionalizat, organizat, constituie o dovadă reală a dezvoltării continue a unui
stat democratic, orientat spre cunoaşterea şi rezolvarea problemelor de stat şi sociale, politice
şi economice ale societăţii.
4.3 Adoptarea şi fundamentarea deciziilor administrative
1. Iniţierea deciziei administrative Această etapă constă în crearea unui cadru care să determine formularea unei decizii.
Cadrul este constituit din iniţiativele decizionale. 2. Definirea obiectivului decizional şi a mijloacelor de realizare a acestuia Mai întâi este necesar să se stabilească în mod precis, nevoia socială care trebuie
satisfacută, modalităţile şi mijloacele necesare pentru satisfacerea acesteia. Prin urmare, este
evidentă determinarea obiectivului de înfăptuit, a scopului, a modalităţilor şi mijloacelor
corespunzătoare. Pe parcursul procesului se va avea în vedere gradul de prioritate, adică urgenţa
satisfacerii unei anumite nevoi sociale.
3. Documentarea în vederea formulării deciziei administrative Adoptarea unei decizii administrative presupune un proces complex de culegere a unui
volum mare de informaţii realiste. Cu cât acest proces este mai riguros şi mai detaliat cu atât va creşte şi calitatea deciziei.
4. Selectarea şi analiza informaţiilor culese După ce s-a încheiat procesul de culegere a informaţiilor urmează două activităţi la fel
de importante: selectarea doar a informaţiilor strict corelate cu obiectivul decizional şi
analiza acestora. 5. Conturarea şi analiza alternativelor decizionale Esenţială în această etapa este conturarea unor soluţii, variante clare bine fundamentate
pentru problema analizată. Aceste alternative trebuie să fie orientate asupra obiectivelor la
realizarea cărora participă. De asemenea, se precizează resursele umane, materiale, financiare,
informaţionale atrase în aplicarea fiecărei alternative decizionale, dacă decizia implică
elemente de cost.
6. Adoptarea deciziei Cunoscut fiind obiectivul decizional, în continuare se trece la alegerea variantei care
corespunde cel mai bine acestuia. Procesul este deosebit de complex şi presupune transmiterea
propunerilor formulate-alternativelor decizionale-în timp util decidentilor pentru ca aceştia să
le poata analiza şi să formuleze, fie alte variante, fie puncte de vedere pentru completarea
materialelor rezultate în urma sedinţelor de dezbatere atunci când acestea sunt discutate. Pentru ca decizia să aibă eficienţa dorită, este necesar ca la adoptarea ei sa se ia în
considerare un număr cât mai mare de variabile implicate în situaţia-problema care trebuie rezolvată.
38
7. Urmărirea aplicării şi respectării deciziei administrative
Aceasta se face de către persoane specializate sau de reprezentanţii instituţiilor publice, care
exercită funcţia de control în cadrul sistemului administraţiei de stat la nivel central şi local.
Ele urmăresc în mod expres modul în care se derulează procesele de aplicare a conţinutului
deciziei adoptate.
8. Formularea concluziilor rezultate după aplicarea deciziei administrative În procesul executării deciziilor administrative, este posibil să se constate ca o decizie
nu reuseşte să ofere cea mai bună rezolvare a nevoilor sociale sau obiectivelor instituţiilor care
au iniţiat-o. Astfel, organul administraţiei de stat poate modifica sau chiar anula decizia printr-
o altă decizie care să corespundă noilor condiţii. Situaţiile de acest fel atrag însă costuri
suplimentare, pe care societatea le suportă foarte greu. Procesul de fundamentare a deciziilor administrative este deosebit de complex şi de
durată, necesitând o permanentă legătură cu realitatea socială, cu obiectivele economice, sociale şi politice ale societăţii în perioade distincte de timp.
39
CAPITOLUL V
PARTICULARITĂȚI ALE SUBSISTEMULUI METODOLOGIC ÎN CADRUL
ORGANIZAȚIILOR PUBLICE
Desfăşurarea activităţii în instituţiile publice presupune utilizarea unui ansamblu de
metode şi tehnici, care să permită realizarea obiectivelor stabilite la toate nivelurile
administraţiei. În procesul de exercitare a funcţiilor managementului public, funcţionarii
publici cu funcţii de conducere şi reprezentanţii aleşi sau numiţi se confruntă cu o largă
varietate de nevoi sociale generale şi/sau specifice pentru satisfacerea cărora este necesară
folosirea unor metode şi tehnici de management public generale şi specifice.
5.1. Noţiunea de metodă
Metoda administrativă reprezintă o modalitate sau un ansamblu de modalităţi care facilitează realizarea unor obiective ale instituţiilor din administraţia publică.
De asemenea, metoda administrativă reprezintă un instrument utilizat de funcţionarii publici, pentru a realiza sistemul de obiective al instituţiei în care îşi desfăşoară activitatea.
În managementul public se aplică o serie de metode şi tehnici specifice alături de cele care se regăsesc şi în alte domenii ale ştiinţei.
Metoda administrativă presupune un mod organizat de gândire şi acţiune în vederea obţinerii unor rezultate maxime cu eforturi minime.
5.2. Tipologia metodelor utilizate în managementul organizațiilor publice
În funcţie de obiectivele urmărite, metodele aplicate în administraţia de stat sunt grupate în 3 categorii, aşa cum reiese din figura 5.1:
1. Metode de executare; 2. Metode de organizare şi funcţionare; 3. Metode de cercetare.
40
Figura 5.1 Principalele metode utilizate în managementul public
5.2.1. Metodele de executare
În accepţiunea noastră metodele din această categorie sunt de fapt diverse forme de exercitare a funcţiei de motivare a managementului public, se face distincţie între metodele aplicate în sistemul administraţiei publice din diferite tipuri de state.
În categoria metodelor de executare sunt cuprinse: Metoda constrângerii;
Metoda convingerii;
Metoda cointeresării.
5.2.1.1. Metoda constrângerii
Se aplică în mod expres în statele totalitare, care au fost transformate în instrumente de
dominare de către o minoritate socială privilegiată asupra majorităţii societăţii, lipsită de
drepturi şi asuprită. În statele nedemocratice, metoda constrângerii este principala metoda de
asigurare a executării deciziilor administrative, a actelor organelor statului, în general.
5.2.1.2. Metoda convingerii
În ţările democratice în care organele de stat apără şi promoveaza interesele cetăţenilor şi acţionează cu consecvenţă pentru creşterea bunăstării materiale şi spirituale a membrilor societăţii este folosită metoda convingerii.
METODE
EXECUTARE ORGANIZARE ŞI
FUNCŢIONARE
CERCETARE
Constrângerea
Convingerea
Cointeresarea
Organizarea
ştiinţifică
Şedinţa
Conducerea
eficientă
Valorificarea
experienţei în
muncă
Structurarea
Analiza
diagnostic
Simularea
Diagrama
cauză – efect
Altele
41
În statele în care se foloseşte cu precădere metoda convingerii, deciziile administrative,
actele organelor statului sunt respectate şi executate de bunăvoie de către funcţionarii publici şi de membrii societăţii, conştienţi fiind că prin aceasta acţioneaza în propriul lor interes.
Consecinţa firească a unei astfel de situaţii o constituie faptul că, în statele democratice,
principala şi cea mai frecvent folosită metodă de executare a actelor organelor de stat este metoda convingerii.
5.2.1.3. Metoda cointeresării
Statul poate să utilizeze şi alte metode pentru a determina funcţionarii publici şi cetăţenii să-şi îndeplinească obligaţiile ce le revin, iar personalul implicat în sistemul administraţiei să fie eficace.
Astfel, se pot acorda recompense materiale pentru realizări deosebite în propria
activitate. Stimulentele folosite amplifică gradul de cointeresare a funcţionarilor publici, în
special. Metoda cointeresării presupune elaborarea unor sisteme de indicatori pentru
sensibilizarea angajaţilor instituţiilor publice faţă de realizarea intereselor publice generale.
5.2.2. Metodele de organizare şi funcţionare
Din această categorie fac parte cinci metode cunoscute în literatura de specialitate ca
instrumente folosite în procesul de organizare a activităţii desfăşurate în cadrul instituţiilor
administraţiei publice. Prin metodele de organizare şi funcţionare folosite în administraţia de
stat prezentăm în continuare:
Metoda organizării raţionale a activităţilor administrative;
Metoda şedinţei;
Metoda conducerii eficiente;
Metoda valorificării experienţei în muncă;
Metoda structurării corespunzătoare a programului funcţionarilor publici.
Considerăm oportună o precizare referitoare la metodele din această categorie. Cu
excepţia metodei sedinţei, care, după părerea noastră, constituie principala metodă folosită în
sistemul administraţiei publice de către funcţionarii publici situaţi pe diferite niveluri ierarhice,
toate celelalte descriu de fapt câteva proceduri şi activităţi prin care obiectivele administraţiei
publice pot fi realizate.
5.2.2.1. Metoda organizării raţionale a activităţilor administrative
Această metodă descrie, de fapt, modul în care activităţile administrative trebuie să se desfăşoare pentru a servi realizării obiectivelor managementului public.
Metoda presupune conceperea unui plan de activitate, care să fie orientat, pe de o parte,
către realizarea obiectivelor sociale şi pe de altă parte, să detalieze, la nivelul instituţiilor
administrative, o serie de activităţi menite să susţina îndeplinirea misiunii sociale a
managementului public. Metoda organizării raţionale a activităţii administrative presupune conceperea unor
planuri de activitate pe ansamblul sistemului administrativ şi a unor planuri de detaliu pentru fiecare instituţie publică.
42
5.2.2.2. Metoda sedinţei
Întrucât cea mai mare parte a deciziilor administrative sunt adoptate în cadrul grupului, respectiv prin consultarea managerilor publici în comisii şi/sau plenuri, o deosebită importanţă prezintă metoda şedinţei.
În esenţă, utilizarea şedinţei în instituţiile publice constă în reunirea mai multor persoane din sistemul administrativ, pentru un interval de timp, în vederea soluţionării, în comun, a unor probleme cu caracter decizional, informaţional, de analiza şi cercetare.
Şedinta constituie modalitatea principală de transmitere a informaţiilor şi de culegere a feed-back-ului de la un număr mare de componenţi ai sistemului administraţiei publice.
Pot fi identificate câteva precizări referitoare la numărul de sedinţe şi tipul acestora în administraţia publică.
După cum ştim, parlamentul şi guvernul îşi desfăşoară, ţn cea mai mare parte, activitatea în cadrul unor şedinţe, care sunt de informare, de analiză sau decizionale.
În consecinţă, ori de câte ori este necesar, Primul Ministru, Preşedintele Camerei
Deputaţilor şi/sau Preşedintele Senatului reunesc miniştrii, respectiv parlamentarii, pentru o
şedinţa în plen. De asemenea, sunt frecvente situaţiile în care activitatea Parlamentului se desfăşoară pe
Comisii şi în cadrul acestora se organizează şedinţe cu un numar restrâns de parlamentari care fac parte din comisiile de resort.
Desigur, metoda şedinţei se foloseşte şi la nivelul administraţiei locale de către funcţionarii publici şi reprezentanţii aleşi şi numiţi în instituţiile publice din administraţia locală.
Aceste şedinţe au loc ori de câte ori funcţionarii publici şi reprezentanţii aleşi sau numiţi cu funcţii de conducere consideră necesar.
În instituţiile publice, utilizarea metodei sedinţei, are o serie de particularităţi, determinate de specificul domeniului.
Astfel, durata unei şedinţe poate varia de la 15 minute la 2-4 ore, în funcţie de tipul sedinţei şi/sau de nivelul administrativ pe care se utilizează.
Numărul participanţilor la sedinţă variază, de asemenea, în funcţie de nivelul pe care se utilizează metoda şi de tipul deciziilor administrative care urmează a fi adoptate.
În utilizarea acestei metode se constată o serie de abateri de la regulile generale şi universale cu influenţe atât asupra calităţii deciziilor administrative, a functionalităţii sistemului administrativ şi a eficacităţii managementului public.
5.2.2.3. Metoda conducerii eficiente
Metoda constă într-un ansamblu de modalităţi orientate spre desfăşurarea unor activităţi eficiente de către managerii publici implicaţi în procesele de management şi de execuţie din
instituţiile publice. Pentru aceasta, ei trebuie să posede cunostinţe în domeniul în care îşi desfăşoară efectiv
activitatea, în domeniul administrativ juridic, calităţi morale, dar şi calităţi şi cunoştinţe în domeniul economic, al managementului, sociologiei şi psihologiei.
Pentru o conducere eficientă este necesară o foarte bună cunoaştere a realităţii sociale, a intereselor sociale care stau la baza stabilirii obiectivelor din cadrul sistemului administrativ.
De asemenea, metoda conducerii eficiente presupune stabilirea unor raporturi de muncă
eficiente între funcţionarii publici cu funcţii de conducere în sistem şi ceilalţi colaboratori şi subordonaţi.
43
5.2.2.4. Metoda valorificării experienţei de muncă
O influenţă considerabilă asupra calităţii proceselor de management şi de execuţie din
sistemul administrativ şi asupra rezultatelor activităţii funcţionarilor publici are experienţa în
muncă, experienţă care provine din derularea într-un timp îndelungat a aceloraşi operaţii sau a
unora foarte apropiate în ceea ce priveşte particularităţile lor. Experienţa imprimă funcţionarului public o foarte bună abilitate, ceea ce conduce la
realizarea rapidă şi eficientă a sarcinilor. Efectuarea permanentă a aceloraşi operaţii poate avea însă şi efecte negative în
momentul în care intervine rutina, comoditatea, lucrările fiind executate în mod mecanic fără nici un fel de efort intelectual.
Rutina poate atrage pasivitatea, elimină nu numai dorinţa îmbunătăţirii muncii, introducerii de modalităţi noi, superioare de îndeplinire a sarcinilor, ci generează chiar o
atitudine refractară făţa de inovaţii, tendinţa de limita orice fel de schimbare în activitatea desfăşurată.
Prin folosirea metodei valorificării experienţei în muncă, personalul din sistemul
administraţiei publice este încurajat să-şi valorifice potenţialul profesional dobândit în timp,
dar şi capacitatea creativă pentru găsirea unor soluţii eficiente la problemele sociale care apar
în diferite perioade.
5.2.2.5. Metoda structurării corespunzătoare a programului funcţionarilor publici
Această metodă constituie o importantă modalitate de sporire a eficacităţii muncii tuturor funcţionarilor publici.
În structura programului de activitate al funcţionarilor publici cu funcţii de conducere
apar o serie de particularităţi, date de specificul activităţii de administraţie, comparativ cu alte
activităţi. Această metodă a apărut ca urmare a multiplelor situaţii de prelungire exagerată a
duratei zilei de muncă, în special a funcţionarilor publici cu funcţii de conducere şi de
utilizarea necorespunzătoare a timpului de către funcţionarii publici implicaţi atât în procesele
de management, cât şi de execuţie. Principalele cerinţe care să permită desfăşurarea corespunzătoare a programului
funcţionarilor publici sunt: Confort;
Climat organizaţional deschis, stimulativ;
Dotare tehnică adecvată etc.
Este cunoscut faptul că orice activitate desfăşurată fără întrerupere un interval mai mare
de timp, în condiţii de concentrare nervoasă, are drept consecinţă o puternică stare de oboseală, ceea ce conduce în mod direct la scăderea capacităţii de muncă, deci a eficacităţii funcţionarului public.
Programarea corespunzătoare a timpului de lucru al funcţionarilor publici presupune şi stabilirea unui raport optim între consumul efectiv de energie şi perioada de odihnă necesară.
Pentru a se putea preîntâmpina apariţia oboselii exagerate şi premature a personalului
din administraţie este necesar, în primul rând, să fie cunoscute cauzele care o provoacă, pentru
ca, în funcţie de ele, să se adopte măsurile corespunzătoare de eliminare sau, dacă nu este
posibil, cel puţin pentru diminuarea intensităţii acestora.
44
Utilizarea metodei structurării programului de lucru al funcţionarilor publici implică şi
cunoaşterea influenţei factorilor de solicitare fizică şi nervoasă ai mediului ambiant care au un impact direct asupra calităţii şi productivităţii muncii angajaţilor din sistemul administrativ.
Între factorii de solicitare fizică amintim factorii de microclimat, temperatura, umiditatea, circulaţia aerului, radiaţiile, iluminatul şi nu în ultimul rând, zgomotul.
Crearea unei ambianţe plăcute necesită îmbinarea influenţei acestor factori mai ales între culoare şi lumină, în sensul utilizării unor combinaţii de culori care, dincolo de gust, trebuie să satisfacă şi alte cerinţe, să se coreleze cu gradul de iluminare a încăperii etc.
Acestora li se adaugă unii factori psihosociali, cu influenţă hotărâtoare asupra stilului de management, a calităţii procesului de conducere din administraţia publică.
Deşi în sistemul administrativ din România asemenea factori sunt puţin luaţi în considerare în acţiunile de raţionalizare a activităţii funcţionarilor publici cu funcţii de conducere, totuşi ele prezintă utilitate practică deoarece influenţează în mod considerabil eficacitatea managementului.
5.2.3. Metodele de cercetare
Aşa cum am precizat la începutul acestui capitol, în cadrul tipologiei metodelor utilizate în sistemul administraţiei de stat am prezentat o a treia categorie, cea a metodelor de cercetare.
Deşi în literatura română de specialitate, Alexandru Negoiţă menţioneaza două metode, respectiv: metoda analitică şi metoda critică. În opinia altor autori, cele două aşa-zis metode reprezintă două etape ale procesului complex de cercetare, care se deruleaza în sistemul administraţiei publice. În consecinţă, în opinia acestora, a treia categorie se referă la metoda
analizei diagnostic. Aceasta presupune parcurgerea mai multor etape, după cum urmează:
1. Documentarea sau investigarea domeniului care urmează a fi abordat; 2. Identificarea simptomelor pozitive şi negative; 3. Analiza cauzală detaliată a disfuncţionalităţilor şi aspectelor pozitive; 4. Formularea propunerilor de perfecţionare.
Îmbunătăţirea, perfecţionarea continuă a organizării şi funcţionării sistemului administrativ impune o continuă observare şi investigare a proceselor de management şi de execuţie.
Schimbările rapide din cadrul societăţii contemporane impun ca fiecare instituţie din sistemul administraţiei publice să se adapteze noilor condiţii pentru a servi în mod corespunzător cerinţelor prezente şi de viitor ale societăţii.
Simularea permite experimentarea unor idei, noi sisteme, metode, tehnici şi proceduri
noi, pentru a se identifica impactul social şi gradul în care noul contribuie mai rapid şi mai
eficient la realizarea obiectivelor managementului public, respectiv la satisfacerea nevoilor
sociale generale şi specifice ale cetăţenilor. Diagrama cauza-efect facilitează extinderea procesului de analiza a mediului intern al
administraţiei şi fiecărei instituţii publice dar şi a celui extern, internaţional care influenţează
semnificativ conţinutul proceselor de management şi de execuţie din sectorul public în
perioade diferite. Metodele administrative prezentate constituie câteva dintre cele mai potrivite mijloace
care stau la dispoziţia funcţionarilor publici cu funcţii de conducere, şi nu numai, pentru a-şi
îmbunătăţi propria activitate şi pentru a participa eficient la satisfacerea interesului public al
cetăţenilor unei ţări.
45
CAPITOLUL VI
ANALIZA COMPARATIVĂ PRIVIND MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
PUBLICE ÎNTRE ROMÂNIA ŞI ŢĂRILE UNIUNII EUROPENE
6.1 Generalităţi
Ideea unei Europe unite a fost susţinută de-a lungul secolelor, dar numai după cel de-al
II-lea război mondial, statele europene au instituţionalizat forme de cooperare internaţională, cu
competenţe în domenii specifice, cum ar fi:
Organizaţia pentru Cooperare Economică Europeană;
Organizaţia Tratatului Atlanticului de Nord;
Uniunea Europei Occidentale.
Aceste organizaţii au pus bazele unei solidarităţi mai strânse între statele europene, dar
încă manifestau trăsăturile clasice ale unei uniuni a statelor şi ale cooperării inter-
guvernamentale.
Considerat ca o instituţie şi un vector al progresului în diferite domenii, managementul
este învestit cu funcţie socială, având sarcina orientării generale spre progres şi prosperitate a
societăţii în cadrul căreia activează şi îşi îndeplineşte vocaţia economică şi socială.
Începutul procesului de integrare europeană, caracterizat prin trăsături originale şi
specifice, care constituie baza actualei structuri a Uniunii Europene, poate fi considerat anul
1950, când ministrul francez al afacerilor externe, Robert Schuman, a propus implicarea câtorva
state europene întrun proiect de cooperare mai strânsă, comparativ cu formele tradiţionale
existente la acel moment.
Acest nou tip de cooperare presupunea transferul de suveranitate către o organizaţie cu
puteri de constrângere asupra membrilor săi. Iniţiativa a constat în integrarea producţiei de
cărbune şi oţel a Franţei şi Germaniei, în cadrul unei organizaţii deschise participării
şi altor state europene.
Printre promotorii ideii unei Europe unite, acesta a fost primul pas către o cooperare
lărgită: o integrare sectorială ce ar fi putut influenţa şi alte sectoare economice.
Aceasta era ideea declarată, însă obiectivul politic imediat îl constituia alipirea
Germaniei la Europa şi eliminarea rivalităţilor existente între Franţa şi Germania privind zonele
strategice ale Ruhrului şi Saarului.
Procesul de adâncire a integrării europene (sau integrarea pe verticală) a demarat în anii
’50 şi a avut în vedere următoarele aspecte:
a) creşterea progresivă a obiectivelor comune, pe care statele membre decid să le
realizeze împreună, prin extinderea ariilor politicilor comune;
b) întărirea caracterului supranaţional al Comunităţii, prin utilizarea extensivă a
sistemului de vot majoritar (în locul celui bazat pe unanimitate existent la nivelul Consiliului),
prin care sunt reprezentate interesele naţionale ale fiecărui stat membru, precum şi prin întărirea
rolului Parlamentului European (unde sunt direct reprezentaţi cetăţenii europeni).
Conceptul de instituţii comunitare se caracterizează prin următoarele elemente
specifice:
46
au rolul de a pune în aplicare, în temeiul competenţelor lor conferite de tratate, regulile
fundamentale şi de constituire şi funcţionare a Comunităţii Europene;
sunt create prin tratatele încheiate de către statele membre;
în domeniile în care acţionează sunt dotate cu puterea de a lua decizii şi de a le impune
statelor membre, reprezentînd astfel o desprindere de schemele tradiţionale ale cooperării
internaţionale, în care executarea tratatelor este supusă disponibilităţii semnatarilor;
prin natura lor, ele reprezintă interesele statelor, interesele uniunii şi interesele
popoarelor statelor membre;
beneficiază de o anumită autonomie juridică, administrativă şi financiară, corolar al
specificităţii lor funcţionale.
În ultimii 60 de ani, Europa sa schimbat, la fel ca întreaga lume. Astăzi, mai mult ca
niciodată, întro lume globalizată în evoluţie constantă, Europa trebuie să facă faţă unor noi
provocări.
Europa secolului al XXI-lea se confruntă cu o serie de provocări: mondializarea economiei,
evoluţia demografică, schimbările climatice, aprovizionarea cu energie sau noile
ameninţări la adresa securităţii.
Uniunea Europeană înseamnă, pe de o parte menţinerea şi extinderea acquisului
Comunităţii Europene şi, pe de altă parte noi forme de cooperare în domeniul Politicii Externe şi
de Securitate Comună (PESC) şi al Justiţiei şi Afacerilor Interne (JAI).
Astfel, conform imaginii comune despre UE, prin Tratatul de la Maastricht aceasta devine
o construcţie cu trei piloni, care va fi menţinută şi dezvoltată continuu. În cadrul Tratatul de la
Maastricht, cei trei piloni sunt definiţi astfel:
1. PRIMUL PILON cel mai important şi mai solid pilon rămâne în continuare Comunitatea
Europeană, ale cărei puteri au fost extinse considerabil prin tratatele de la
Maastricht, Amsterdam şi de la Nisa. Acesta vizează dimensiunea comunitară, reflectată prin:
Cetăţenia europeană;
Libera circulaţie a bunurilor, serviciilor, persoanelor şi capitalului;
Politici comunitare;
Uniunea economică şi monetară.
2. AL DOILEA PILON - Politica Externă şi de Securitate Comună (PESC) conferă un
fundament contractual colaborării interstatale în domeniul politicii externe practicate de la
începutul anilor ‘70 în afara Comunităţilor Europene un fundament solid, eminamente
interguvernamental, din afara tratatului Comunităţilor Europene.
3. AL TREILEA PILON este constituit din cooperarea, de asemenea stabilită în afara
tratatului CE, a statelor membre ale Uniunii Europene în domeniul justiţiei şi cel al politicii
interne.
Prin intermediul unor instituţii comune (Consiliu, Comisie, Parlament European, Curtea
Europeană de Justiţie), precum şi al unui catalog extensiv de obiective, aceste părţi distincte ale
Uniunii sunt angrenate cel puţin parţial. În tot cazul, felul în care sunt luate deciziile, modul în
care decurge luarea acestora, precum şi importanţa fiecăreia dintre instituţiile şi actorii implicaţi
diferă în mod evident de la un caz la altul. Acesta vizează cooperarea în domeniul Justiţiei şi
Afacerilor Interne.
Statele membre nu mai sunt în măsură să facă faţă singure tuturor acestor probleme fără
frontiere. Pentru a găsi soluţii şi a răspunde preocupărilor cetăţenilor, este necesar un efort
colectiv la nivel european. Europa trebuie să se modernizeze, să dispună de instrumente eficiente
47
şi coerente, adaptate nu numai la funcţionarea unei Uniuni extinse de la 15 la 27 de state
membre, ci şi la transformările rapide prin care trece lumea de astăzi. Prin urmare, regulile
convieţuirii, înscrise în tratate, trebuie revizuite.
Evoluţia procesului de globalizare – în multitudinea şi varietatea formelor şi nivelurilor
sale de manifestare, consitituie un argument invincibil în favoarea reconsiderării modalităţilor
de abordare tehnico-pragmatică a managementului instituţiei publice.
Noţiunea de spaţiu administrativ european a fost gândită după modelul spaţiilor
economice şi sociale europene.
6.2 Analiza structurală a colectivităţilor locale şi regionale
Statele Uniunii Europene sunt grupate din punct de vedere al structurii statele în trei
categorii:
State federale: Austria şi Germania;
State regionale: Belgia, Italia şi Spania;
State unitare: Franţa, Marea Britanie, Irlanda, Portugalia, Olanda, Danemerca,
Suedia, Grecia, Finlanda şi Luxemburg.
În ceea ce ce priveşte colectivităţile locale ca obiect al descentralizării, în unele colectivităţi ale
statelor federale se pot distinge următoarele caracteristici:
Existenţa a trei niveluri ale colectivităţii locale:
regiunea (comunitatea);
provincia;
comitatul, departamentul, districtul şi comuna urbana, rurală în Austria,
Belgia, Germania, Franţa, Italia şi Spania.
Existenţa unei puteri legislative în cadrul landurilor, regiunilor şi comunităţilor în
statele federale şi în cele regionale.
În statele unitare ca şi în cele federale nivelul local – comunal sau al municipiilor dispune
de largi competenţe cel provincial fiind cel mai adesea folosit pentru exercitarea controlului,
coordonare şi chiar planificare a diferitelor programe intercomunale.
Locul rezervat comunităţilor locale în cadrul statelor federale este bine definit. Astfel, în
măsura în care entităţile federale sunt considerate adevărate state, Constituţia federală a instituit
doar norme de principiu privind existenţa colectivităţilor descentralizate.
Statele federale sunt state unde recunoaşterea descentralizării a antrenat existenţa unor
colectivităţi locale puternice.
În statele regionale tensiunea între centralizare şi descentralizare se menţine. În unele state
unitare aceasta s-a accentuat prin introducerea unui nivel suplimentar, între stat şi colectivităţile
locale. Aceste state au fost iniţial marcate de incertitudinea susţinută de vechiul nivel intermediar
dintre stat şi comună şi de riscul unui centralism regional care ar putea substitui centralismul
static.
Descentralizarea a rămas o preocupare esenţială a statelor comunitare menţionate, care
după reformele din 1970-1980 a dus la o mai mare stabilitate instituţională în Germania şi
Spania, existând astăzi un statu quo instituţional. Italia, însă recunoaşte autonomia regională, dar
de o manieră limitată.
48
Belgia reprezintă un stat aparte, scopul actualelor reforme fiind transformarea într-un stat
federal, compus din comunitate şi regiuni.
În general, la baza sistemului local al Uniunii Europene se află comuna (rurală sau
urbană) care poate fi percepută ca o colectivitate umană de bază.
Comunele urbane, oraşele sau municipalităţile sunt şi ele împărţite în oraşe mari,
metropole şi capitale. Pentru marile aglomerări se utilizează regimul de district.
În România, potrivit prevederilor constituţonale se precizează organizarea administrativă
a teritoriului, menţionându-se că teritoriul este structurat sub aspectadministrativ în comune,
oraşe şi judeţe, iar autorităţile administraţiei publice funcţionează la nivelul fiecărei unităţi
administrativ – teritoriale.
6.3 Tendinţe manifestate în managementul organizaţiilor publice la nivel mondial şi
în România
În reliefarea rolului instituţiei publice la nivel european şi naţional, în ţările membre ale
Uniunii Europene trebuie abordat modul de funcţionare al managementului instituţiilor publice
moderne în câteva state europene dezvoltate, membre ale acesteia, în legătură cu:
organizarea instituţiei publice în aceste state;
structura organizatorică a unei astfel de instituţii publice;
decizia la nivelul instituţiei publice respective, cu punerea în evidenţă a etapelor
fundamentării deciziei la nivelul instituţiei publice europene.
Noile coordonate evolutive ale economiei mondiale în curs de globalizare – sistem
integrat al „economiei mondiale cu frontiere” şi al celei „transnaţionale” – pentru care intituţia
publică, privită ca entitate reprezintă un sistem deschis, adaptiv determină o mutaţie de conţinuţ
amplă şi profundă în privinţa locului şi rolului managementului public modern în ceea ce numim
sistemul global de management.
Ca fenomene ce marchează esenţial viaţa economică şi socială a începutului de mileniu,
consider că, globalizarea şi revoluţia managerială trebuie integrate întrun nou model al teoriei şi
practicii manageriale, care să permită şi să favorizeze potenţarea lor reciprocă.
Adaptarea instituţiilor publice la economia de piaţă presupune profunde schimbări la
nivelul managementului public. Necesitatea urgentă de a inova, de a crea noul în management
presupune, la nivelul fiecărei instituţii publice, adoptarea unor strategii inovatoare, orientate spre
promovarea noului pentru realizarea eficienţei în cadrul sistemului.
Unul din principalele obiective ale funcţionarilor publici, în special cei cu funcţii de
conducere în sistem, trebuie să fie descoperirea şi asimilarea elementelor noi în toate domeniile
de activitate şi abordarea întrun spirit deschis a propunerilor de schimbare.
Aceasta înseamnă, fără îndoială, înalt profesionalism din partea managerilor publici
pentru a identifica, înţelege şi recunoaşte nevoia de schimbare, pe de o parte, iar pe de altă parte,
de a acţiona în sensul implementării acesteia.
Managerii publici trebuie să gândească în termenii structurilor viitoare de management
european.
Schimbarea managementului nu este nici simplă şi nici uşoară. Ea impune un volum de
muncă, de însuşire a noilor practici şi metodici manageriale, a legilor, de cutezanţă în aplicarea
lor la specificul fiecărei instituţii, precum şi a fiecărui proces de schimbare. În asemenea situaţii,
calitatea managerilor publici devine de maximă importanţă.
49
Mai mult chiar, atunci când politicile de stat devin din ce în ce mai complexe şi din ce
în ce mai expuse la colaborarea internaţională, aşa cum este cazul statelor membre
ale Uniunii, nevoia de manageri publici cu perspective reale şi cu abilitatea de aşi coordona
munca în relaţiile cu instituţiile naţionale şi internaţionale devine şi mai acută.
Din păcate, la fel de acută este şi nevoia de specialişti în managementul european.
Constituirea managementului european ca o disciplină cu statut ştiinţific aparte, cu domeniu
propriu, cu metode, cu principii şi reguli deosebite, presupune şi existenţa unor specialişti, a unor
profesionişti în domeniul managementului european.
Insuficienţa acestora a dus la tratarea neproporţională a problemelor juridice în dauna
celor manageriale. Acest aspect coroborat cu lipsa unor standarde comune de management
public constituie o barieră în calea consolidării instituţionale şi a creşterii capacităţii
administraţiei publice.
În ultimii ani au fost declanşate o serie de mutaţii importante în domeniul
managementului public.
Faptul este absolut normal, dacă luăm în considerare elementele noi promovate de
specialiştii în domeniu. Acestea redefinesc semnificativ cadrul de desfăşurare a proceselor de
management şi de execuţie din instituţiile publice, valorile, modul de exprimare şi de evaluare a
performanţelor obţinute de managerii publici şi de executanţi.
Câteva din cele mai reprezentative schimbări intervenite în managementul public
internaţional sunt prezentate în continuare.
6.3.1 Profesionalizarea managementului public
Complexitatea mediului social, politic, economic din diferite ţări ca de altfel şi
dinamismul schimbărilor intervenite în instituţiile publice au determinat declanşarea în ţările
dezvoltate a unui proces de profesionalizare a managementului public, desigur în condiţiile în
care s-au asigurat premisele ştiinţifice, informaţionale, umane şi tehnico-materiale necesare.
Profesionalizarea managementului public constă într-un proces amplu de atragere,
selecţie şi creare în cadrul instituţiilor publice a unui corp de funcţionari publici specializat în
domeniul managementului public, care să exercite funcţiile managementului public, să aplice
metode, tehnici şi abordări, care să conducă la obţinerea în instituţiile publice a unor performanţe
deosebite răspunzând aşteptărilor celorlalte instituţii din cadrul aparatului administrativ şi
cetăţenilor.
Managementul public are ca obiectiv fundamental satisfacerea cerinţelor şi nevoilor
generale ale membrilor societăţii. Procesul de realizare a lui este puternic influenţat de conţinutul
cadrului legislativ şi de gradul de profesionalizare a politicienilor, a titularilor de posturi şi funcţii
publice de conducere şi de execuţie, care desfăşoară activitate în cadrul sistemului.
În acest scop, în toate ţările dezvoltate înainte de declanşarea procesului reformelor în
sectorul public una din schimbările majore a vizat crearea şi dezvoltarea unui corp profesionist de
funcţionari publici, neutru din punct de vedere politic şi care să-şi asume responsabilitatea atât
pentru punerea în aplicare a cadrului legislativ, dar mai ales în ceea ce priveşte realizarea
obiectivului fundamental al managementului public.
Formarea profesională şi perfecţionarea pregătirii profesionale a funcţionarilor publici şi a
personalului atras în instituţiile publice au devenit o necesitate stringentă în multe din instituţiile
publice din ţările dezvoltate.
În acest sens, primul pas a fost stabilirea clară a rolului şi a limitelor de competenţă ale
reprezentanţilor politicului în managementul public.
50
Al doilea pas a fost acceptarea faptului că profesionalizarea managementului public
necesită o redefinire a conţinutului activităţilor de formare şi perfecţionare a pregătirii
funcţionarilor publici.
Al treilea pas a constat în declanşarea procesului de formare şi dezvoltarea noului sistem
de valori care, în cel mai scurt timp să conducă la obţinerea unui nivel de performanţă în sectorul
public, cel puţin la nivelul aşteptărilor cetăţenilor din ţările respective.
Prin urmare, profesionalizarea managementului public este puternic determinată de
formarea şi perfecţionarea resurselor umane din instituţiile publice.
Aceste două activităţi influenţează semnificativ calitatea proceselor de management şi de
execuţie şi contribuie efectiv la realizarea obiectivului fundamental al managementului public.
O analiză atentă asupra sistemelor de perfecţionare a resurselor umane din sectorul public
în ţările dezvoltate arată că există o mare varietate de preocupări în acest sens, toate conducând
însă către un obiectiv comun, acela al eficientizării formării funcţionarilor publici pentru a
sprijini realizarea câtorva schimbări fundamentale necesare prin redefinirea strategiilor şi
politicilor de personal.
Intensificarea activităţilor de formare şi de pregătire a resurselor umane din cadrul
autorităţilor şi instituţiilor publice reprezintă doar primii doi paşi în procesul amplu de
profesionalizare a managementului public.
Profesionalizarea managementul public implică o pregătire deosebită a titularilor de
posturi şi funcţii publice de conducere şi în domeniile cu care managementul public se află în
interdependenţă permanentă, respectiv, domeniul dreptului, politic şi administrativ.
În toate ţările democratice din Uniunea Europeană, tendinţa de profesionalizare a
managementului public a determinat mutaţii semnificative în conţinutul politicilor administrative,
instituţionale generale şi specifice domeniului resurselor umane.
În marile democraţii occidentale procesul de profesionalizare a managementului public a
început cu redefinirea activităţii de selecţie a candidaţilor la posturile şi funcţiile publice.
Se urmăreşte identificarea celei mai bune persoane pentru o carieră de funcţionar public
şi, mai târziu, pentru funcţii speciale, şi nu identificarea persoanelor agreate de reprezentanţii
politici.
Profesionalizarea managementului public nu se poate realiza fără o fundamentare
adecvată a strategiilor şi politicilor de training în domeniul resurselor umane.
Este binecunoscut faptul că administraţiile occidentale alocă aproximativ 5% din costurile
cu resursele umane pentru pregătirea acestora. Cele mai multe programe de training au un
caracter practic şi sunt bine articulate în conţinutul strategiilor globale şi instituţionale.
6.3.2 Informatizarea managementului public
Ultimele decenii ale secolului trecut au fost marcate de o serie de schimbări majore în
domeniul tehnicii informaţionale, conducând la crearea şi dezvoltarea unui nou tip de societate,
cea informaţională.
Într-un astfel de context general, organizaţiile de toate tipurile au declanşat un proces
amplu de redefinire a propriilor variabile organizaţionale interne, în funcţie de influenţele pe care
tehnologia informaţională le are asupra proceselor de management şi de execuţie desfăşurate în
cadrul acestora.
Se constată din ce în ce mai mult că, în majoritatea domeniilor, a apărut un nou tip de
organizaţie, cea informaţională, considerată de specialişti organizaţia noului secol şi mileniu.
Informaţia însăşi constituie un simbol al timpului nostru care necesită instrumente
specifice: computere, telefoane, copiatoare, faxuri etc. Se poate afirma fără nici un fel de îndoială
că informaţia a devenit una din cele mai importante resurse strategice pentru toate organizaţiile.
51
Culegerea, procesarea, transmiterea şi stocarea datelor sunt esenţiale pentru calitatea
deciziilor şi finalitatea acestora.
Implementarea tehnologiei informaţionale în organizaţiile din sectorul public este
apreciată ca o oportunitate pentru serviciile guvernamentale care pot deveni astfel mai eficace şi
mai eficiente.
În accepţiunea lui David Mc. Kewitt, un apreciat specialist în domeniul managementului
public, accesul la informaţiile publice conferă transparenţă procesului de management şi în mod
cert susţine dezvoltarea societăţii în ansamblul ei.
Acesta este, de altfel, şi obiectivul care a determinat apariţia şi dezvoltarea a două
domenii noi: informatica administrativă şi cibernetica administrativă.
Una dintre tehnologiile cele mai folosite astăzi în administraţia din întreaga lume este
internetul. Conform statisticilor, în prezent peste 50 de milioane de oameni utilizează internetul
zilnic. Acesta permite accesul rapid şi la costuri scăzute la documentele oficiale şi la informaţiile
guvernamentale.
Ulterior, o nouă soluţie a venit în sprijinul instituţiilor administrative, intranet-ul, care
poate fi definit ca o implementare a tehnologiei internet în cadrul unei instituţii şi autorităţi sau ca
un world wide web particular.
Acesta permite utilizarea totală sau parţială a tehnologiilor ementării lor în instituţiile
publice din România şi a infrastructurii internet pentru transmiterea şi prelucrarea fluxurilor de
informaţie interne ale unui grup de utilizatori.
Intranet-ul aduce noutăţi conceptuale, propunând un model tehnocratic de organizare a
comunicaţiilor interumane, pe care le integrează într-o formă uşor accesibilă utilizatorilor. Prin
intranet resursele din cadrul unei reţele sunt concentrate spre partea care oferă serviciile şi
informaţiile din bazele de date, prin hiperlegături indicate de creatorul documentelor. Astfel,
intranet-ul este apreciat ca o cale rapidă, sigură şi uşor de apelat pentru comunicarea
interdepartamentală.
Accesul la orice tip de informaţie se realizează printr-o interfaţă comună oricăror
platforme sotfware şi hardware, numită browser.
Dimensiunea intranet variază de la o organizaţie la alta, în funcţie de numărul de
utilizatori, politica de proiectare şi implementare peste vechile sisteme.
6.3.3 Flexibilizarea managementului public
Multitudinea şi complexitatea schimbărilor manifestate în sectorul public, în general, în
sistemele administrative, în sfera serviciilor publice, în special, ca urmare a influenţei factorilor
exogeni instituţiilor publice, dar şi endogeni, au determinat intensificarea procesului de adaptare
permanentă a conţinutului managementului public.
Flexibilizarea managementului public constă în crearea unui sistem de conducere
suficient de dinamic şi stabil care să asigure un echilibru între identitatea unei instituţii şi/sau
autorităţi publice, diferită de alta prin misiunea socială care îi revine în cadrul sistemului şi prin
schimbările semnificative care apar în mediul extern al acesteia, respectiv în sfera economică,
politică, administrativă, socială, culturală etc.
Multidimensionalitatea acestei tendinţe a managementului public determină existenţa mai
multor tipuri de flexibilitate în cadrul instituţiilor şi autorităţilor publice.
Câteva dintre cele mai importante sunt prezentate în continuare:
Flexibilitatea culturii organizaţionale constă în adaptarea permanentă a sistemului intern
de valori de bază dintr-o instituţie-autoritate publică, ca urmare a modificărilor apărute în mediul
organizaţional intern şi extern.
52
Flexibilitatea organizatorică constă într-o remodelare permanentă a structurii
organizatorice a instituţiei-autorităţii publice în funcţie de schimbările determinate de variabilele
endogene sau exogene acesteia.
Flexibilitatea informaţională constă într-un proces de structurare şi îmbogăţire
permanentă a conţinutului sistemului informaţional şi a procesului de comunicare internă şi
externă pentru a oferi, în timp util, informaţiile necesare funcţionarilor publici de conducere sau
de execuţie şi reprezentanţilor politicului propulsaţi în structurile instituţiilor publice şi
autorităţilor administraţiei de stat.
Flexibilitatea decizională constă în adaptarea permanentă a conţinutului deciziilor
administrative la particularităţile mediului organizaţional intern şi extern, dată fiind influenţa
puternică pe care factorii exogeni o exercită asupra procesului decizional din instituţiile publice.
Flexibilitatea instrumentală sau metodologică presupune un proces continuu de
identificare, analiză, selecţie şi adaptare permanentă a metodelor şi tehnicilor manageriale
necesare tuturor categoriilor de funcţionari publici şi nu numai pentru desfăşurarea proceselor de
management şi de execuţie din instituţiile şi autorităţile administraţiei de stat.
Se poate constata, că prin această tendinţă, reprezentanţii managementului public
urmăresc să asigure un echilibru dinamic permanent între sistemul intern şi mediul extern, prin
care instituţia şi autoritatea publică dobândeşte premisele necesare realizării obiectivelor
previzionate stabilite.
6.3.4 Managementul bazat pe cunoştinţe în instituţiile publice
Managementul bazat pe cunoştinţe este una din cele mai recente abordări în domeniul
managementului, care marchează şi influenţează semnificativ conţinutul managementului public,
fiind una din modalităţile de manifestare a noului curent apărut în managementul public
internaţional, care influenţează în mare măsură conţinutul celorlalte tendinţe majore prezentate.
În 1993, Peter Drucker afirma că în ultimii ani s-a conturat o tendinţă clară în toate
domeniile şi tipurile de organizaţii, şi anume orientarea tot mai puternică spre management bazat
pe cunoştinţe.
Mai mult decât atât, există guverne care au integrat deja noua orientare în conţinutul
propriilor strategii.
Este binecunoscut exemplul Olandei în care se consideră că managementul bazat pe
cunoştinţe este „crucial” pentru viitorul ţării şi reprezintă forma prin care se exprimă cel mai bine
interesul naţional.
Cercetările efectuate de Twijnstra Gudde, în 1996 în legătură cu motivele introducerii
managementului bazat pe cunoştinţe în sectorul public au arătat că:
nu există o percepţie clară în cadrul instituţiilor publice despre propriile cunoştinţe;
mare parte din cunoştinţele disponibile nu sunt valorificate corespunzător;
cunoştinţele necesare nu sunt cunoscute cu suficient timp înainte;
există nevoia de actualizare a cunoştinţelor;
lipsa de cunoştinţe nu este conştientizată întotdeauna.
Managementul bazat pe cunoştinţe are ca şi obiectiv crearea unei organizaţii în care
angajaţii sunt încurajaţi să utilizeze cunoştinţele eficient şi eficace.
53
Pentru aceasta însă este absolut necesară conturarea unei metodologii de implementare a
Managementului bazat pe cunoştinţe în sectorul public (M.B.C.S.P.).
Într-o formă sintetică, etapele într-un astfel de proces sunt următoarele:
1. Identificarea potenţialului de cunoştinţe din cadrul unei instituţii publice se poate
realiza cel puţin prin analiza răspunsurilor la următoarele întrebări:
Ce fel de cunoştinţe există în cadrul organizaţiei?
Ce fel de cunoştinţe sunt necesare în cadrul organizaţiei?
Unde se încadrează fiecare categorie de cunoştinţe?
Care este percepţia în cadrul organizaţiei vis-à-vis de cunoştinţe?
Ce cunoştinţe sunt necesare pentru diferite posturi şi funcţii în cadrul organizaţiei?
Cum sunt utilizate cunoştinţele disponibile?
Cum ar putea fi utilizate cunoştinţele pentru a satisface mai bine clienţii şi a
eficientiza activitatea?
Cum trebuie armonizate cunoştinţele pentru a accentua potenţialul inovativ al
organizaţiei?
2. Elaborarea strategiei instituţiei publice în care managementul bazat pe cunoştinţe
devine opţiunea strategică predilectă
În cadrul acesteia trebuie să se precizeze:
viziunea ca şi o descriere generală asupra a ceea ce se doreşte a fi realizat pe termen
lung prin valorificarea cunoştinţelor;
misiunea organizaţiei ca şi o sinteză asupra a ceea ce instituţia publică trebuie să
realizeze ca parte a unui sistem integrat;
analiza factorială internă şi externă;
obiectivele strategice în noul context, respectiv scopurile clar determinate şi
cuantificate în timp;
modalităţile de acţiune pentru realizarea acestora.
3. Elaborarea planului de acţiune strategic orientat pe cunoştinţe în funcţie de rezultatele
documentării şi conţinutul strategiei managementului bazat pe cunoştinţe
În structura acestuia sunt precizate obiectivele pe termen scurt, modalităţile de acţiune
imediate şi pe termen scurt, dar şi resursele umane, materiale, informaţionale şi financiare atrase
în procesului de implementare.
4. Identificarea, diseminarea şi utilizarea cunoştinţelor necesare
În această etapă se au în vedere cele două componente majore ale managementului bazat
pe cunoştinţe, respectiv: componenta hard, care include sistemele de tehnologia informaţiei şi cea
soft, care cuprinde cultura organiza-ţională: sistemul de valori, standarde şi stilul de management.
5. Redefinirea culturii organizaţionale şi a stilului de management
Se precizează: valorile de grup, noile standarde, stimulentele pentru cointeresare, structura
şi sistemele IT, respectiv: structura formală şi informală, sistemele hard şi soft. În noul sistem
există aşa-numitul „broker de cunoştinţe”, o persoană care are sarcina de a identifica noile
cunoştinţe şi de a asigura diseminarea lor în cadrul organizaţiei. Într-un astfel de context, rolul
managerului public este acela de a crea o organizaţie în care toţi funcţionarii publici sunt
încurajaţi să utilizeze cât mai eficient şi cât mai eficace cunoştinţele şi să-şi orienteze toate
acţiunile lor în funcţie de aceste cunoştinţe.
54
BIBLIOGRAFIE
1. Androniceanu, A., 2010, Management public internaţional, Ed. Universitară, Bucureşti.
2. Androniceanu, A., 2015, Management public. Studii de caz din instituţii şi autorităţi ale
administraţiei publice, Ed. Universitară, Bucureşti.
3. Bedrule – Grigoruţă, M. V., 2007, Managementul serviciilor publice, Ed. Tehnopress, Iasi.
4. Ciobănică, M.., 2017, Management organizaţiilor publice. Note de curs, Constanţa.
5.Corodeanu, Daniela, 2008, Management. Comportamentul şi performanţa întreprinzătorului
român, Ed. Tehnopress, Iasi.
4. Hînţea, C., Hundrea, A., Şuta, Ş., 2013, Management public, Ed. Tritonic, Bucureşti.
5. Imbrescu, Ion, 2009, Elemente de management public, Ed. Lumina Lex, Iasi.
6. Marinescu, G., 2007, Management public modern, Ed. Tehnopress, Iaşi.
7. Păunescu, M., 2011, Management public în România, Ed. Polirom, Iaşi.
