Managementul Operational

7/17/2019 Managementul Operational

http://slidepdf.com/reader/full/managementul-operational-568ddda5ba386 1/32

Modul 1 Introducere în management operaţional

Noţiunea de management operaţional

Unitate: 1 din 11

Ce este managementul operaţional?

Managementul operaţional este aria managementului care se ocupă cu monitorizarea, designul şi revizuirea proceselor

operaţionale în producerea de bunuri şi servicii. sigură e!icienţa operaţiunilor de a!aceri !olosind cantităţi minime de resurse

pentru atingerea obiectivelor propuse şi e!icacitatea a!acerilor în scopul satis!acerii nevoilor utilizatorului.1

ccentul managementului operaţional cade asupra managementului proceselor care trans!ormă input"urile #materiale, putere de

muncă şi energie$ în output"uri #produse şi servicii$. Managerii operaţionali #managerii din prima linie$ sunt responsabili

pentru monitorizarea proceselor concrete de muncă. %n ierar&ia origanizaţiei, aceştia sunt subordonaţi managementului de top

şi managementului liniei de mi'loc. Managementul de top este responsabil de c&estiunile startegice, în timp ce managementul

liniei de mi'loc este responsabil cu concretizarea c&estiunilor strategice şi cu stabilirea legăturii între v(r!ul strategic şi liniaoperaţională. )e baza in!ormaţiilor obţinute de la linia de mi'loc, managerii operaţionali de!inesc activităţile concrete care ar

trebui realizate în procesele de muncă.

Organiza ii de producţie şi de prestare serviciiț

*rganizaţiile se pot clasi!ica în organizaţii de producţie şi în organizaţii prestatoare de servicii. *rganizaţiile de producţie

produc obiecte !izice şi palpabile, care se pot depozita în inventare înainte de utilizarea !inală de către utilizator. *rganizaţiile

prestatoare de servicii produc obiecte intangibile, care nu se pot pregăti în avans. Una dintre dezvoltările c&eie în procesele de

a!aceri este creşterea importan ei serviciilor, lu(nd în considerare că cea mai mare parte a output"ului în economiileț

industrializate este adusă tocmai de organizaţiile prestatoare de servicii. v(nd în vedere că serviciul nu poate !i depozitat, producerea şi consumarea lui au loc în acela i timp şi cel care o!eră serviciile întotdeauna va !i în contact cu utilizatorul. +eș

aceea, utilizatorul va !i prezent în cea mai mare parte a perioadei de prestare a serviciilor.

pre deosebire de organizaţiile prestatoare de servicii, organizaţiile de producţie menţin !luctuaţia în îndeplinirea nevoilor

utilizatorilor !olosind produsele care de'a se a!lă în depozit şi care sunt pregătite pentru a !i utilizate. ceastă opţiune nu este

disponibilă pentru organizaţiile prestatoare de servicii, ceea ce înseamnă că !urnizarea serviciilor trebuie să se !acă la

momentul dat. %n perioadele în care se mani!estă o cerere scăzută a serviciilor, se pot o!eri reduceri clienţilor. %n acest !el, se

!acilitează creşterea ci!rei de a!aceri a unor ast!el de organizaţii.

Sistemul şi managementul operaţional

istemul este un grup de obiecte asemănătoare în care, atunci c(nd este izolat, niciun obiect nu se comportă la !el ca atunci

c(nd !ace parte din sistem. istemul este divizat în părţi #subsisteme$ şi !iecare sistem este parte a unui sistem mai mare.

-raniţele sistemului de!inesc ce anume se a!lă în sistemul însuşi şi ce anume se a!lă în mediul eterior. Mediul unui sistem este

reprezentat de tot ce se a!lă în a!ara graniţelor sistemului şi poate avea in!luenţă asupra sistemului în sine. /nput"urile unui

sistem sunt obiectele !izice ale in!ormaţiei care intră în sistem din mediul etern, în timp ce output"urile sunt acele obiecte care

părăsesc sistemul.

ctivităţile în sistemul operaţional se pot clasi!ica ca input"uri, proces de trans!ormare şi output"uri. ctivităţile de tip input

includ două categorii de resurse:

http://www1.link-elearning.com/linkdl/preview/index.php?pk=cbdb322a6bab7c52fd773b3fcb2fe79c_baro_14&IDJedinica=735147&c=jedinice#1




• 0esursele de trans!ormare sunt acele elemente care propagă procesul de trans!ormare asupra unui alt obiect. %n această

categorie intră anga'aţii, ec&ipamentele şi energia.

• 0esursele trans!ormate sunt acele elemente care îi con!eră o menire sistemului operaţional.

ubsistemele întreprinderii, care se deosebesc con!orm naturii lor i în cadrul cărora se realizează opera iuni asemănătoare,ș ț

reprezintă ariile !uncţionale, respectiv !uncţiile companiei. )rincipalele trei arii !uncţionale în a!aceri sunt maretingul,

!inanţele şi operaţiunile #procesele de bază al a!acerii care se re!lectă !ie în procesul de producţie, !ie în procesul de !urnizare a

serviciilor$. Maretingul lucrează la crearea cererii pentru produsele şi serviciile companiei. 2evoia ca maretingul şi

procesele opera ionale să se susţină reciproc este !oarte importantă, deoarece maretingul anticipează cererea de pe piaţă şi, înț

acord cu aceasta, sectorul de operare pregăteşte o cantitate su!icientă de produse, ast!el înc(t să satis!acă nevoile utilizatorilor

la timp.

3uncţia operaţională este inclusă în toate procesele companiei şi ast!el are o in!luenţă mai mare asupra poziţiei concurenţiale

pe piaţă. 3uncţia operaţională poate trans!orma materiile prime în produse, respectiv servicii şi !ără nevoia de a lua în

considerare mediul.

4iziunea procesuală asupra organizaţiei

5istă două perspective în de!inirea organizaţiei:

• organizaţia este un set de arii !uncţionale

• organizaţia este un set de procese care sunt interconectate în scopul satis!acerii nevoilor consumatorilor

)rocesele pot !i legate de o singură arie !uncţională sau de mai multe #de eemplu: îndeplinirea comenzilor utilizatorului$.

+in punct de vedere !uncţional, procesele se plasează în arii precum maretingul, !inanţele şi procesul de operare principal.

+in punct de vedere al utilizatorului, valoarea pe care o obţin procesele depinde de per!ormanţele proceselor care suntconectate în scopul !urnizării serviciului sau a comenzii. 2oţiunea de 6valoare adăugată6 indică valoarea pe care pocesul o

creează pentru utilizatorii interni, respectiv eterni. etul de procese care se !olosesc pentru crearea valorii pentru utilizator se

numeşte adesea lanţul valorilor. 7anţul valorilor cuprinde procesele primare care creează în mod direct valoarea pe care o

percep utilizatorii şi susţine procesele care asistă procesele primare în scopul adăugării valorii.

Importanţa managementului opera ional în lumea afacerilorț

Criza economică globală lasă mari urme asupra economiei mondiale. Unul dintre rezultatele crizei este noua generaţie de

antreprenori care par pregătiţi pentru a ieşi în evidenţă, dar şi un număr mare de indivizi care au abandonat şcoala în ultimul

deceniu şi care au optat pentru cariere care solicită cali!icări i abilităţi manageriale.ș

Managementul operaţional s"a dezvoltat ca materie specială în cadrul multor cursuri de management. %ntrebarea care persistă

este în ce măsură se deosebeşte acesta de celelalte aspecte cunoscute ale a!acerilor, cum ar !i managementul v(nzărilor şi

managementul proiectelor? Care este rolul său în a!ecerea contemporană?

Managementul operaţional este di!erit, deoarece !ocusul său primar se a!lă asupra e!icienţei producţiei sau a livrării bunurilor

şi a serviciilor în cadrul companiei. )rin urmare, managerul opera ional trebuie să gestioneze cantitatea de resurse #precumț

materialele sau anga'aţii$ care sunt necesare pentru obţinerea output"ului dorit.

/ndivizii care doresc să studieze managementul operaţional, vor învăţa rapid despre multitudinea de aspecte di!erite şicomplee ale ştiinţei managementului. %n primul r(nd, !ocusul va !i orientat către locaţii #respectiv plani!icarea şi



managementul acestora$, către analiza metodelor de producţie în scopul obţinerii output"ului cu c(t mai pu ine resurse, precumț

şi către problemele care se re!eră la controlul calităţii şi a riscurilor de producere a erorilor.

v(nd în vedere cele de mai sus, observăm că managementul operaţional este !oarte important şi aceasta nu numai atunci c(nd

vorbim despre descrierea postului de manager operaţional, ci şi a oricărei poziţii de management.

8endinţa din industriile secolului 99/ este ca în o!erta lor să includă at(t produse i servicii, precum şi programe deș

specialitate, şi instrumente pentru consultanţă. cest lucru !acilitează di!erenţierea pe piaţă a a!acerii şi crearea celei mai bune

o!erte pentru clienţi. +e aceea, indivizii cu abilităţi de management operaţional vor !i mai bine pregătiţi să !acă di!erenţa între

plani!icare, control şi livrarea produselor sau a serviciilor.

[1] Operations Management, Jae K. Shim, Joel G. Siegel

[2] http://ezinearticles.com/

Strategia operaţională

Unitate: din 11

trategia şi deciziile strategice

+eciziile strategice pot !i de!inite ca modi!icări ma'ore pe termen lung în baza de resurse ale organizaţiei, ca răspuns la !actori

eterni precum pieţele, consumatorii şi competitorii. )utem spune că deciziile strategice apar ca rezultat al evaluării mediului

etern şi intern. 5valuarea eternă identi!ică oportunită ile i amenin ările eistente pe pia ă din partea competitorilor.ț ș ț ț

5valuarea internă relevă limitările capacităţilor în comparaţie cu competitorii. trategia este de natură compleă din cauzagradului înalt de incertitudine cu privire la consecinţele viitoare, care apar ca răspuns la decizii.1

Ce este strategia operaţională?

trategia operaţională reprezintă dezvoltarea pe termen lung a planului de utilizare a resurselor principale ale companiei, cu un

grad înalt de compatibilitate cu strategia corporativă pe termen lung. trategia operaţională se re!eră la modalitatea în care sunt

atribuite resursele de capital în scopul atingerii obiectivelor dorite de companie. C(teva dintre principalele probleme în cadrul

strategiei operaţionale pe termen lung includ:

•

Cum putem etinde locaţiile?

• Ce tipuri de procese instalăm în scopul producerii de bunuri sau a prestării de servicii?

• Cum va arăta lanţul nostru de aprovizionare?

• Cum va !i natura !or ei noastre de muncă?ț

• Cum asigurăm calitatea?







Nivelul strategiei

%n organizaţie, strategia se poate identi!ica la trei niveluri. 7a nivelul superior, respectiv corporativ, strategia o!eră indicaţii

generale cu privire la managementul organizaţiei. ceasta este reprezentată cel mai !recvent de misiune. Misiunea arată ce

aşteptări are conducerea cu privire la companie şi în ce direcţie ar trebui aceasta să se îndrepte. +e aceea, misiunea

direc ionează organizaţia spre anumite arii ale pieţei şi asigură bazele competitivităţii sale.ț

l doilea nivel al strategiei se poate de!ini ca nivel de a!aceri şi se poate re!eri la întreaga organizaţie sau la unităţi de a!aceri

separate, în cazul companiilor mai mari şi mai diversi!icate.

l treilea nivel se poate de!ini ca strategia operaţională sau !uncţională, unde !uncţiile de a!aceri creează o gamă largă de

planuri care susţin strategia de a!aceri. v(nd în vedere că !unc ia operaţională are un impact mare asupra livrării produselor,ț

respectiv a !urnizării serviciilor, aceasta are un rol principal în !ormularea i implementarea strategiei de a!aceri.ș

Rolul operaţiunilor în dezvoltarea strategiei

3uncţia operaţională #de producţie$ 'oacă un rol important în !ormularea şi 6livrarea6 strategiei operaţionale. Condiţiile de piaţă

s"au sc&imbat !aţă de era producţiei în masă, unde accentul era pus pe volumul mare i costurile de producţieș mici. cum se

impun măsuri ale per!ormanţei, precum calitatea şi viteza de livrare, dar şi costurile.

bordarea tradiţională a dezvoltării strategiei de către managerul de nivel superior se re!lectă în stabilirea obiectivelor

companiei, în dezvoltarea strategiei pentru atingerea obiectivelor respective şi pentru ac&iziţionarea resurselor necesare pentru

implementarea strategiei alese. ceastă abordare pune la dispozi ia companiei resursele necesare pentru ariile identi!icate caț

!iind de importanţă strategică în cadrul analizei strategice. +e asemenea, această abordare se bazează pe posibilităţile

companiei de a anticipa viitoarele condiţii de piaţă şi a'ută la identi!icarea decala'elor dintre nevoile viitoare ale pie ei iț ș

capacităţile companiei. Cu toate acestea, pe pieţele dinamice, posibilitatea de anticipare a condiţiilor viitoare de a!aceri cu

privire la ob inerea avanta'elor competitive devine limită. * ast!el de abordare a adus la crearea obiectivelor pe perioadă relativț

scurtă şi la importanţa mai mică acordată !actorilor comportamentali, precum evaluarea, selecţia şi dezvoltarea !orţei de

muncă. %n condiţiile de piaţă dinamice, planul strategic ar trebui să indice direcţia generală pe care ar urmări"o organizaţia,

baz(ndu"se pe posibilităţile şi valorile pe care le posedă.

Priorităţile funcţiei operaţionale

3uncţia de producţie ar trebui să se aeze pe capacităţile care permit stimulente competitive, care pot !i numite priorităţi

competitive. )atru priorităţi ale !uncţiei de producţie sunt costurile, timpul, calitatea şi !leibilitatea.

osturile

%n cazul în care organizaţia concurează din punct de vedere al preţurilor, trebuie să menţină costurile la un nivel mai redus

dec(t concurenţii. %n cazul în care preţul este acelaşi ca cel al rivalilor, eistă posibilitatea ca organizaţia să obţină un pro!it mai

mare prin menţinerea unor costuri mici, în timp ce cu preţuri mai mici va realiza o cotă mai mare de piaţă. Costurile sunt !oarte

importante pentru strategia de o!erire a unui produs pentru o nişă de piaţă, deoarece concurenţei îi este !oarte greu să ţină pasul

cu costurile mici. )rincipalele categorii ale costurilor sunt personalul, costurile de regie şi materialele. Un procent !oarte mic

din costuri se re!eră în mod direct la anga'aţi.

!impul



%nt(rzierea sau viteza e!ectuării anumitor activităţi pot !i măsurate ca timpul dintre primirea cererilor de la utilizator pentru un

anumit produs;serviciu şi momentul c(nd produsul sau serviciul respectiv este livrat. 4iteza este un !actor important pentru

utilizator cu ocazia alegerii organizaţiei ale cărei produse;servicii vrea să le utilizeze. vanta'ul vitezei se re!lectă în reducerea

volumelor de activităţi suspecte şi păstrarea unui timp constant de livrare sau reducerea timpului de livrare pentru aceeaşi

cantitate de activităţi suspecte. %n cre terea competitivită ii, viteza poate !i !olosită at(t pentru reducerea costurilor, c(t şi pentruș ț

reducerea perioadei de livrare.

alitatea

C(nd vorbim despre calitate ne g(ndim la calitatea produselor;serviciilor şi la calitatea livrării produselor;serviciilor. Calitatea

se poate măsura prin 6costurile calităţii6, unde costurile se pot re!eri !ie la costurile obţinerii unei calităţi bune, !ie la costurile

unei calităţi proaste a produsului. vanta'ele unei calităţi bune a competitivităţii include o dependenţă mai mare, costuri reduse

şi servicii orientate către consumator îmbunătăţite.

"le#i$ilitatea

5istă un număr mare de domenii în care !leibilitatea are o utilizare considerabilă. +e eemplu, !leibilitatea se poate re!eri la

o!erta unui spectru larg de di!erite produse;servicii şi la posibilitatea de modi!icare rapidă a aceloraşi produse;servicii.

3leibilitatea este necesară pentru ca organizaţia să se adapteze nevoilor variabile ale utilizatorului, în ceea ce prive te gamaș

variată de produse, şi să !acă !a ă de!icitului capacităţii din cauza neregularităţii ec&ipamentului şi lipsei componentelor.ț

8ipurile de !leibilitate includ !leibilitatea produsului, care reprezintă posibilitatea unui răspuns rapid la nevoile variabile ale

utilizatorului, şi !leibilitatea volumului, care se re!eră la creşterea;reducerea output"urilor ca răspuns la modi!icările cererii.

!endinţele care influenţează deciziile strategiei operaţionale

unt două tendinţe principale care au in!luenţat semni!icativ rolul strategiei operaţionale în organizaţie. 4orbim despre

globalizarea a!acerilor i avansarea te&nologiei.ș

%lo$alizarea

7umea devine repede un sat global datorită realizărilor te&nologice. Ca rezultat, în ma'oritatea industriilor, concurenţa a crescut

semni!icativ în ultimii ani. ceastă tendinţă a &iper"concurenţei se aşteaptă să continue. )e de altă parte, globalizarea o!eră noi

posibilităţi pentru companie în ceea ce prive te noi pieţe neatinse, at(t pentru produse, c(t şi pentru materii prime şiș

componente la preţuri !oarte mici.

!e&nologia

unt trei !actori care in!luenţează semni!icativ modul de derulare a a!acerilor:

• coneiunea

• viteza

• intangibilitatea

8oţi cei trei !actori au legătură cu avansarea te&nologiei. Coneiunea se re!eră la !aptul că, practic, toţi suntem conectaţi

electronic, !ie prin e"mail, /nternet, tele!on sau !a.





Combinaţia dintre coneiune şi viteză propune companiilor să se aeze asupra aspectelor intangibile ale propriilor a!aceri

pentru a obţine avanta' concurenţial pe piaţă, !apt pe care îl traducem ca o!erirea unor servicii mai bune şi mai inovatoare.

8e&nologia a in!luenţat dramatic unul dintre conceptele de bază în strategia operaţională: a !ace compromisuri între priorită ileț

competitive. *dată cu avansarea te&nologiei, managerii nu trebuie să mai !acă compromisuri clare între priorităţile

competitive, aşa cum !ăceau odată. %n loc de aceasta, te&nologia de astăzi permite companiilor să concureze pe baza c(torva

priorităţi în acelaşi timp.

[1] What is Strategy and Does It Matter, !ichard Whittington

[2] Operations Strategy De"ining #o$ %irms &ompete

'esignul produselor

Unitate: < din 11

)rocesul de design

)rocesul de design al produselor include următorii paşi:

• -enerarea ideilor

• ortarea produselor

• +esignul preliminar

• +esignul !inal1

%enerarea ideilor

/deile pentru noile produse şi servicii ar trebui să !ie căutate în di!erite surse incluz(nd cercetarea pieţei, punctele de vedere ale

utilizatorului, departamentul de cercetare şi dezvoltare al organizaţiei, în cazul în care eistă, competitorii sau progresele

te&nologice importante. Concurenţii sunt o sursă importantă de idei i !iecare companie ar trebui să analizeze produsele noiș

scoase pe pia ă de către competitori i să dezvolte un produs asemnănător ca răspuns. =/ngineria inversă> este o abordareț ș

sistematică de dezasamblare şi cercetare a produsului concurent, în scopul găsirii părţii de design care poate !i implementat în

designul propriilor produse. 6/ngineria inversă6 reprezintă abordarea predominantă atunci c(nd este vorba de produse, cum ar !i

maşinile, unde eistă o mulţime de soluţii de design. enc&maring"ul compară produsul cu ceea ce se consideră a !i soluţia

cea mai bună pe un anumit segment de piaţă şi !ace recomandări cu privire la modul de îmbunătăţire a produsului prinrespectarea anumitor standarde. +eşi este o strategie reactivă, benc&maring"ul poate !i !oarte util organizaţiilor care au pierdut

lupta cu concurenţa.

Sortarea produselor

ortarea produselor cuprinde analiza de piaţă, analiza economică şi analiza te&nică.

'naliza de pia()

e re!eră la evaluarea conceptului de produs prin utilizarea mai multor metode precum interviuri, grupuri !ocus, realizareasonda'elor de opinie şi alte metode de colectare a datelor. )rodusul !izic poate !i testat prin o!erirea unei mostre utilizatorilor.

naliza de piaţă ar trebui să identi!ice dacă eistă cerere su!icientă pentru produs şi dacă este în acord cu strategia de





mareting eistentă. 7a nivel strategic, organizaţia poate !olosi ciclul de viaţă al produsului pentru determinarea costurilor

medii şi a volumului de producţie.

%n !aza timpurie de producţie costurile sunt mari şi modi!icările designului sunt mai !recvente. %nsă, aproape că nu

eistă produse concurente în această !ază, aşa că se poate stabili un preţ mai mare pentru utilizatorii care îşi doresc un produs

inovator. 3aza creşterii se caracterizează prin creşterea volumului de producţie şi prin posibilitatea intrării concurenţilor pe

piaţă. %n această !ază este !oarte important să se pună baze puternice ale produselor pe piaţă pentru a asigura v(nzările viitoare.

Costurile de producţie se reduc în această !ază datorită îmbunătăţirii produc iei şi a standardizării. %n a!aza adultă se a'unge laț

creşterea presiunii din partea concurenţei şi este !oarte important să se asigure v(nzarea prin brandul produsului şi prin preţuri

competitive pentru a"l deosebi de concurenţă.

'naliza economic)

naliza economică se re!eră la estimarea costurilor de produc ie i a costurilor cererii şi la compararea lor cu estimările cererii.ț ș

ceste estimări vor !i bazate pe gama de pre uri anticipate pentru un produs, care este compatibilă cu poziţia noului produs peț

piaţă. %n scopul determinării !ezabilităţii estimării proiectate a costurilor produsului, !actori precum materialele, ec&ipamentul

şi anga'aţii trebuie să !ie, de asemenea, estimaţi. 8e&nici precum analiza cost"bene!iciu, teoria deciziei şi măsurile contabile pot

!i !olosite pentru măsurarea pro!itabilităţii produsului.

)resupun(nd că toate produsele realizate sunt v(ndute, pro!itul poate !i calculat în !elul următor:

()*P+",-*P./.,

unde:

9 " este numărul de unităţi #volumul producţiei$

) @ pro!it

C3 " costuri !ie

)4 " preţul de v(nzare

C4 " costuri variabile

'naliza tehnic)

naliza te&nică a'ută la determinarea capacită ilor te&nice de produc ie. ceastă analiză răspunde la întrebările care se re!eră laț ț

asigurarea materialelor necesare, precum şi a ec&ipamentelor şi a !or ei de muncă care va prelucra aceste materiale.ț

'esignul preliminar

)rodusul care trece prin !aza de !ezabilitate a'unge la un design preliminar. peci!icarea componentelor solicită structura

produsului;serviciului care descrie legătura dintre componente şi cantitatea materialului sau lista de componente derivată pe

baza structurii produsului.

'esignul final





3aza designului preliminar implică !olosirea unui prototip de design preliminar p(nă în momentul în care este ales designul

!inal. )rogramul C+ poate !i !olosit pentru crearea pe calculator a prototipului de design al produsului.

Procesul selecţiei

C(nd avem în vedere designul produsului, procesul !olosit pentru crearea designului produsului trebuie de asemenea avut în

vedere. )rocedura de design este di!erită în toate organizaţiile şi ar trebui să !ie corelată cu volumul şi diversitatea cererii de pe

piaţă. )entru a !i ales desingul corespunzător, mai înt(i procesul de design trebuie împărţit în: proces de proiect, în serie, în

masă şi continuu.

• Procesul de design de proiect " )rocesele în care se produc produse cu di!erenţiere ridicată şi în volume mici se

numesc proiecte. )rocesele de proiect se !olosesc pentru e!ectuarea produselor unice, con!orm speci!icaţiilor utilizatorului. e

obişnuieşte ca materialele pentru trans!ormare să !ie mutate în locul producţiei. %n timpul proiectului trebuie să se coordoneze

un anumit număr de anga'aţi şi de activităţi şi, deseori, se aplică abordarea de rezolvare a problemelor pentru a se asigura

!inalizarea proiectului.

• Procesul de design în serie - )rocesele în care se produc produse cu di!erenţiere medie şi în volume mediu se numesc

procese în serie. cestea sunt produsele care se grupează în timp ce trec prin procesul de design.

• Procesul de design în masă - )rocesele în care se produc produse cu di!erenţiere scăzută şi în volume mici se numesc

procese în masă. +atorită volumelor mari, se recomandă !olosirea ec&ipamentului şi a anga'aţilor de specialitate.

• Procesul de design continuu - )rocesele care !uncţionează în mod continuu în scopul producerii unui volum !oarte

mare de produse se numesc procese continue. 5emple de procese continue sunt producţia oţelului, procesarea apei etc.

[1] *rod+ct Design and Man+"act+ring, '. K. &hitale, !. &. G+pta

[2] Operations management, 'lert *orter

Managementul calităţii totale

Unitate: A din 11

/ntroducere

8BM #8otal Bualit Management$ apare ca răspunsul occidental la un concept de a!aceri 'aponez !oarte bun #unii o numesc

c&iar şi religie$. 8BM a apărut datorită pro!esorilor americani, Dilliam 5dEards +eming şi Fosep& M. Furan. +upă marile

succese ale produselor 'aponeze pe piaţa mondială, în anii GHI *ccidentul devine !oarte interesat de conceptele lor. 1

Ce este calitatea?

Calitatea este relaţia previzibilă dintre standardizare şi concordan a cu preţuri mici şi orientarea către piaţă, iar Furan considerăț

calitatea drept adaptarea nevoilor #3itness !or use$ evaluată de către client. 8BM tinde să"i o!ere clientului ceea ce doreşte. %n

organizaţiile de succes, calitatea este responsabilitatea !iecărui membru. copul lor !inal este să uimească clientul prin calitatea

produsului şi a serviciilor, precum şi prin gri'a permanentă !aţă de nevoile sale.

Calitatea şi pro!itul sunt rezultatul a patru dimensiuni:





1. orientarea spre clienţi,

. orientarea spre procese,

<. tratarea personalului ca principală resursă şi

A. pregătirea pentru modi!icări rapide.

vanta'ul introducerii unui sistem de calitate

C(nd treaba nu este !ăcută cum trebuie, apar di!erite costuri:

• accidente

• aşteptări şi cercetări

• crean e îndoielniceț

• analize i rapoarte greşiteș

• amenzi şi penalizări

• disponibilizări, sc&imbare a priorităţilor

• evaluări greşite

• proiecte ne!inalizate

• reparaţii

Care sunt c( tigurile ce compensează costurile ridicate pe care le presupune introducerea unui sistem de calitate?ș

• Un client mulţumit care vrea să continue să colaboreze cu organizaţia şi o re!erinţă bună.

• Costuri de operare reduse, deoarece personalul nu se ocupă de reclamaţii, corecţii şi activită i care nu sunt bine !ăcute de la bunț

început #+avid utler estimează economii între 1J"IJ$.

• 5tinderea a!acerii !ără anga'area unui personal suplimentar

• )ersonalul anga'at este bine pregătit, are procese bine documentate şi nu are nedumeriri cu privire la ceea ce clientul vrea într"

adevăr să cumpere.

8BM şi managementul

Unul dintre pricipalii !actori în procesul de implementare a unui sistem al calităţii sunt managerii. Care este sarcina lor?

• Coac&ing

• 'utor acordat personalului în luarea deciziilor şi în îmbunătăţirea capacităţilor lor

• Consiliere @ asigurarea in!ormaţiilor şi trainingul

• %ncura'are " asigurarea unui climat şi a unei culturi de a!aceri pozitivă

• Coordonare @ sincronizarea !uncţiilor pe care le deţin di!erite ec&ipe, grupe de lucru şi indivizi

trategic Bualit Management @ BM

Furan consideră că utilizarea managementului strategic al calităţii #trategic Bualit Management @ BM$ va a'uta la !ormarea

unei abordări structurate şi cuprinzătoare pentru nivelurile de management, cu care se vor putea stabili obiectivele pentruîntreaga companie.





BM necesită:

• de!inirea obiectivelor de calitate cu a'utorul planului de a!aceri

• acceptarea modi!icărilor culturii de a!aceri

• crearea unei noi in!rastructuri de a!aceri i organizarea de traininguri pentru toţi managerii.ș

*rganizaţiile tradiţionale trebuie să !ie restructurate, descentralizate şi interconectate, iar aceasta prin:

• divizarea unităţilor mari în unele mai mici,

• încura'area eperimentării şi

• redesignul locurilor de muncă şi a proceselor.

8rans!ormarea 8BM

)entru ca trans!ormarea să !ie posibilă, sunt necesare:

• o viziune clară şi obiective cunoscute tuturor,• implicarea i responsabilizarea personaluluiș

• orientarea spre client

• orientarea spre procese

• măsurarea şi îmbunătă irea continuăț

)entru ca 8BM să poată !i implementat, ar trebui să se des!ăşoare în c(teva !aze:

1. pregătire

. plani!icare

<. implementareA. monitorizare

)regătirea pentru 8BM

)entru a trans!orma o organizaţie, toate părţile ei trebuie sincronizate simultan.

8rebuie să !ie convenite componentele organizaţionale şi să !ie de!inite:

• posturile

• sarcinile care trebuie e!ectuate• persoanele care trebuie să le !inalizeze

• structura organizatorică

• compoziţia şi procesele trebuie să !ie armonizate

• structuri organizatorice in!ormale #încrederea, valorile, cultura, stilul etc.$

C(nd se plani!ică strategia 8BM, este !oarte important să se stabilească şi să se menţină armonia şi ec&ilibrul dintre toate

componentele. Conceptul de introducere a 8BM este în egală măsură de solid precum este şi cea mai slabă verigă a sa.

+eosebirile semni!icative dintre aceste verigi deseori produc piedici care nu pot !i depăşite, !iind necesară renunţarea la programul 8BM.



Crearea suportului #intern şi etern$

nga'aţii unei organizaţii trebuie să înţeleagă clar care este pozi ia lor, iar organizaţia trebuie să ştie care sunt punctele slabe şiț

punctele !orte, at(t ale sale, c(t şi ale concurenţei.

8oată lumea trebuie să înţeleagă şi să accepte viziunea #respectiv ceea ce vrem să !im$ şi misiunea #ceea ce plani!icăm să !im$,

precum şi răspunsurile la următoarele întrebări:

• Care este scopul nostru?

• Cine sunt cumpărătorii noştri?

• Ce vrem să devenim?

• Cum vom reuşi acest lucru?

• Care sunt barierele?

• Cum vom şti că am progresat?

• Care sunt procesele de bază?

)rin training, edin e, materiale scrise şi discuţiile in!ormale, managementul superior trebuie să a'ute personalul să"şi etindăș ț

propriile cunoştinţe, să înţeleagă şi să accepte noile obiective şi noua structură a organizaţiei.

Munca în ec&ipă

%n companie este important să se creeze condiţii pentru munca în ec&ipă şi pentru recepţionarea !eedbac"ului de la anga'aţi.

c&imbarea provoacă adesea teamă rezistenţă. 7a !el este şi în cazul introducerii unui sistem al calităţii. C(teva dintre

următoarele s!aturi vă pot a'uta în ceea ce prive te rezistenţa la sc&imbări pe care o mani!estă personalul:ș

• )ersonalul în cauză trebuie să !ie inclus în procesul de plani!icare şi implementare a modi!icărilor

• 8rebuie să li se o!ere su!icient timp pentru a observa progresul

• Modi!icările trebuie !ăcute cu paşi mici, de pre!erin ă cu un proiect pilotț

• %n ec&ipele ce se ocupă de implementarea sistemului calităţii trebuie inclus şi managementul de top

• 8rebuie menţinută o atitudine pozitivă: mai înt(i se eviden iază bene!iciile, nu problemeleț

• 8rebuie respectată demnitatea !iecărui individ.<

tabilirea comisiei pentru calitate

Comisia pentru calitate este responsabilă pentru coordonarea şi instituţionalizarea sistemului calităţii. Membrii comisiei trebuie

să selectaţi din toate nivelurile. )rima sarcină a comisie este determinarea responsabilităţii sale şi stabilirea programelor pentruintroducerea sistemului calităţii, precum şi determinarea procesului de măsurare şi evaluare. %n comisia pentru sistemul calităţii

pot !i incluşi şi consultanţi eterni.

'eterminarea şi utilizarea instrumentelor corecte

+oar managerii şi personalul înarmat cu cunoştinţe şi abilităţi pentru munca în ec&ipă şi pentru îmbunătăţirea produselor şi a

proceselor, pot satis!ace nevoile consumatorilor în cel mai bun mod posibil. 8rebuie să se !acă distincţia între procesul de

rezolvare a problemelor #)roblem olving )rocess$ şi procesul de îmbunătăţire a calităţii #Bualit /mprovement )rocess$.





)lani!icarea calităţii

%n determinarea planului strategic sunt cuprinse:

• obiectivele principale pe termen lung şi pe termen scurt,

• responsabilităţile pentru realizarea lor,

• termenele limită,

• persoanele implicate,

• nivelul de implicare,

• măsurarea şi

• utilizatorii c&eie.

)lanul strategic nu trebuie să !ie cunoscut doar de cei care l"au creat, ci şi de toţi anga'aţii care vor avea legătură cu

implementarea sa. )lanul strategic este rezultatul comparării situa iei actuale cu cea plani!icată şi determinarea direcţiei deț

acţiune şi a domeniilor ce trebuie îmbunătă ite.ț

tabilirea pieţei şi a clienţilor

e colectează toate datele disponibile despre cerin ele clienţilor, despre nevoile şi aşteptările lor. )entru ca acest lucru să aibă oț

valoare de durată, trebuie să se standardizeze:

• colectarea datelor despre clienţii curenţi şi viitori

• accesul şi utilizarea acestor date

• metode pentru îmbunătăţirea calităţii lor #aplicabilitate, utilitate, viteză etc.$, precum şi

• legătura dintre #in$satis!acţia clienţilor şi măsurile i procesele interne.ș

+eterminarea nevoilor clienţilor

bordarea sistematică este important să cuprindă toate nivelele nevoilor clienţilor din di!erite aspecte. 8rebuie de asemenea să

se discute despre rezultatele obţinute cu clienţii c&eie pentru evaluarea eactităţii lor. 0ezultatele obţinute trebuie să !ie

documentate şi prezentate conducerii. +ezvoltarea produselor va reprezenta combinaţia ideală dintre nevoile clien ilor #care ar ț

trebui satis!ăcute şi depăşite$ şi produsele competitive, cu costuri minime şi preţ scăzut.

+ezvoltarea procesului

7a !el ca produsul, şi procesul trebuie să !ie proiectat pentru satis!acerea nevoilor cu costuri minime. +e asemenea, trebuie

redusă posibilitatea erorii umane. )e de altă parte, procesul trebuie să !ie structurat şi de!init de proceduri şi de calitatea

componentelor.

)rocesul nu se !inalizează cu un singur ciclu, ci acesta este neîntrerupt. c iunile ulterioare trebuie să se des!ă oare con!ormț ș

acelora i măsuri i !unc ii de control stabilite anterior.ș ș ț



/mplementarea calităţii

3azele implementării sunt:

• lgerea mai multor proiecte !olosind analizele precedente, pl(ngerile clienţilor, rapoartele etc.

• )rimul proiect trebuie să aibă succes rapid şi vizibil

o Cel mai bine ar !i dacă s"ar alege o problemă cronică ce se poate înlătura în c(teva luni cu rezultate semni!icative şi

măsurabile.

• +eterminarea cu eactitate a obiectivelor numerice pentru !iecare proiect.

• legerea ec&ipei " între K şi H persoane pentru !iecare proiect.

o este obligatoriu să !ie incluse persoane din toate departamentele şi de la toate nivelele #ec&ipe multi!uncţionale şi non"

ierar&ice$ !ără ecepţii.

o )rimul pas este pregătirea membrilor ec&ipei.

Monitorizarea şi asigurarea calităţii

Monitorizarea calităţii a'ută la identi!icarea şi înlăturarea di!icultăţilor legate de atingerea obiectivelor stabilite. cest proces

are trei paşi:

1. 'ezvoltarea performanţelor curente / Marea parte a responsabilităţii trebuie să !ie lăsată în seama managerilor opera ionali.ț

ceştia trebuie să cunoască obiectivele, standardele, modurile de măsurare şi de comparare a per!ormanţei. Cel mai des,

calitatea se introduce în activităţile principale şi în procedurile operaţionale.

. omparaţia performanţei cu o$iectivele / +irectorii eecutivi trebuie să aibă o speci!icare detaliată a obiectivelor stabilite.

)entru a compara rezultatele obţinute cu aşteptările, se pot !olosi măsurătorile te&nice şi observaţiile.

<. 0cţiunile corective " Corecţiile vor !i mai uşor de !ăcut dacă o anumită caracteristică a produsului este asociată cu un proces

te&nologic clar de!init şi dacă modi!icările procesului se re!lectă direct pe produs.

5rori în programele 8BM

8BM este !oarte solicitant, !oarte di!icil de implementat şi !oarte încet în obţinerea unor rezultate concrete şi măsurabile.

Multe companii caută eplicaţii la propriile di!icultăţi în programele de asisten ă clien i, în scurtarea ciclului de producţie, înț ț

responsabilizarea personalului etc. 8otuşi, ast!el de e!orturi au adesea rezultate modeste sau c&iar deloc.

5rorile în !aza de pregătire a introducerii 8BM pot avea următoarele cauze:

• managementul nu înţelege !oarte bine ce este 8BM şi care este scopul său• accentul este pus pe pro!itul pe termen scurt

• stabilirea greşită a timpului şi a !azelor de implementare

• stabilirea unui plan necorespunzător de training al personalului

• încrederea că di!icultăţile vor !i rezolvate prin automatizare, prin introducerea unui nou ec&ipament etc.

• nede!inirea rezultatelor pe termen scurt pentru sistemul de supraveg&ere şi pentru !eedbac

5rorile care apar la trecerea de la proiectul pilot la implementarea în întreaga organizaţie sunt:

• aşteptarea unor soluţii imediate şi a unor reţete prede!inite,

• măsurători incorecte,



• rivalitatea între membrii personalului şi năruirea muncii în ec&ipă,

• metode de evaluare i de recompensare învec&ite şi necorespunzătoare.ș

tunci c(nd se sc&imbă puterea managerială, !iloso!ia şi practica de p(nă atunci, erorile ce pot apărea sunt:

• lipsa autorită ii,ț

• lipsa consistenţei manageriale,

• modi!icarea managementului,

• structură organizatorică şi model de operare învec&it.

[1] http://en.$i-ipedia.org

[2] Operations management, 'lert *orter

[3] otal +ality Management 0M1, !. 'shley !a$lins

ontrolul statistic al procesului

Unitate: L din 11

Controlul statistic al procesului #C)$ este un set de metode şi proceduri pentru colectarea, prelucrarea, analiza, interpretarea şi

a!işarea datelor pentru asigurarea calităţii produselor şi a proceselor de producţie.

azele controlului statistic al procesului

aza pentru aplicarea controlului statistic al procesului este măsurarea cantitativă a caracteristicilor calităţii. 5ste important să

se colecteze su!iciente date i in!orma ii despre procesul care este monitorizat. cest lucru se !ace pentru a ti dacă procesulș ț ș

!unc ionează bine sau nu i, mult mai important, pentru a cunoa te limitele procesului, deoarece !iecare proces variază,ț ș ș

indi!erent de c(t de bun este controlul pe care îl are. 4ariaţiile menţionate ale procesului reprezintă eroarea cumulativă a

!iecărei componente a procesului. 4ariaţiile sunt în natura !iecărei componente a procesului şi acestea pot !i in!luenţate

eclusiv de modi!icările corespunzătoare în procesul dat.1

4ariaţiile normale ale procesului pot !i eplicate de cauze obişnuite. )rocesul se a!lă sub controlul variaţiei parametrilor calităţii produsului dacă aceştia se a!lă în limitele !luctuaţilor naturale ale procesului. +acă procesul se a!lă sub control, atunci

acesta !uncţionează în mod optim şi nu este necesară niciun !el de setare.

+acă produsul se a!lă sub control, nu înseamnă că satis!ace nevoile clientului. ceasta înseamnă că procesul este consistent în

sens pozitiv sau negativ. +e eemplu, se poate înt(mpla ca unele puncte de control să se a!le în a!ara limitelor speci!ica iilor,ț

dar în cadrul limitelor controlului statistic, ceea ce înseamnă că procesul se a!lă sub control, dar că nu este capabil să satis!acă

cerin ele speci!icate. %n acest caz eistă două posibilităţi: îmbunătăţirea procesului sau modi!icarea speci!icaţiilor produsului.ț

peci!icaţiile produsului de!inesc ceea ce credem că ne trebuie, în timp limitele controlului statistic arată ce poate să !acă

procesul în mod constant.

%n terminologia C) eistă aşa"numitele 6limite ale controlului statistic6 care reprezintă graniţele naturale ale variaţiei

procesului. cestea se stabilesc pe baza măsurătorilor e!ectuate pe o perioadă mai lungă de timp. Măsurarea reprezintă o





valoare unitară, aşa cum este, de eemplu, temperatura măsurată la LI de grade. +eseori, măsurarea se mai numeşte şi citire

sau dată. %n terminologia C), un e antion înseamnă un set de una sau mai multe măsurători, care se !oloseşte pentru calculareaș

punctelor de control pe gra!icul de control. *rice set complet de eşantioane alcătuieşte un grup şi se !oloseşte pentru

construirea gra!icelor de control. %n cazul în care se !olosesc măsurători multiple drept eşantion, atunci un ast!el de set de date

de numeşte subgrup.

)rocesul de determinare a limitelor de control statistice este următorul:

1. Con!irmaţi dimensiunea eşantionului " de obicei, un eşantion av(nd între A şi K măsuri este de!init drept un eşantion destul de

mare pentru controlul statistic al procesului, în timp ce un eşantion cu L se !oloseşte cel mai !recvent. +imensiunea

eşantionului in!luenţează sensibilitatea gra!icului de control. 5şantioanele mai mici dau gra!ice de control care sunt mai puţin

sensibile la modi!icările procesului, în timp ce eşantioanele mai mari de!inesc gra!ice de control care sunt prea sensibile la

modi!icări mici şi nesemni!icative în procesul industrial.

. )entru distribuirea datelor care sunt etrem de di!erite de distribuirea normală a lui -auss, sunt necesare eşantioane cu patru

măsuri pentru a !i siguri că valorile lor medii corespund distribuţiei normale, în con!ormitate cu teorema limitei centrale în

statistică. %n cazul în care dimensiunea eşantionului este mai mare de 1I, nu se recomandă utilizarea aşa"numitului gra!ic 0, ci

sigma, respectiv gra!icul de control .

+eşi calculul limitelor de control statistice nu este at(t de complicat, este totuşi o problemă pentru ma'oritatea utilizatorilor

atunci c(nd este vorba de construirea şi utilizarea manuală a gra!icelor de control. ineînţeles că acest lucru nu reprezintă o

problemă dacă se !olosesc pac&ete de so!tEare corespunzătoare. 0ezultatul !inal, în ambele cazuri, este reprezentat de limitele

statistice ini iale ale controlului, în cadrul cărora se a!lăț .NJ dintre toate eşantioanele pentru procesul dat. 8oate eşantioanele

care sunt în a!ara limitelor de control vor !i eliminate şi limitele de control vor !i din nou calculate. cest proces se va repeta

p(nă c(nd toate eşantioanele se vor încadra în interiorul limitelor de control calculate, care vor reprezenta limitele de control

reale ale procesului. 4iitorul control statistic al procesului se va reduce la a!işarea gra!ică a eşantioanelor în !orma punctelor de

control pe gra!icul de control, cu limitele care sunt de!inite prin procedura precedentă. %n cazul în care procesul este 6sub

control6, va apărea o distribuţie aleatoare a punctelor de control pe gra!icul de control. %n acest caz, utilizatorul va !olosi

gra!icul de control pentru a determina per!ormanţele procesului. %n cazul în care punctele de control !ormează un trend sau un

ciclu neobişnuit sau sunt în a!ara limitelor de control, vor !i înregistrate cu o alarmă.

-ra!icele de control C) se pot !olosi pentru două tipuri de!erite de date: continue #variabile$ şi discrete #atributive$. +atele

continue reprezintă dimensiuni precum diametrul, greutatea, temperatura, presiunea etc. +atele disrcete sunt de asemenea

măsuri cantitative, cum ar !i numărul produselor re!uzate, numărul de de!ecte etc.

+eosebim două !aze în de!inirea calităţii pentru procesul industrial. %n prima !ază, inginerii de control al calităţii de!inesc ce

parametri;date trebuie controlaţi şi c(t de des se va colecta eşantionul pentru parametrii menţionaţi. +upă aceasta, se colectează

datele într"o perioadă mai lungă de timp pentu a se obţine o istorie a procesului. +in datele colectate se calculează centrul

procesului şi variaţia naturală a procesului.

%n cea de"a doua !ază, cei doi parametri calculaţi anterior se !olosesc pentru controlul procesului şi pentru optimizarea acestuia.

5şantioanele se colectează regulat, iar datele de măsurare se prezintă pe gra!icul de control, unde linia centrală şi distan a lor ț

sunt derivate din istoria procesului. %n acest !el, realizatorul urmăreşte procesul şi con!irmă dacă procesul este stabil în cadrul

limitelor de control de!inite sau nu. %n cazul apariţiei eşantioanelor speciale procesul va pierde controlul şi, în acest caz, trebuie

eliminate eşantioanele speciale menţionate şi să se readucă procesul sub control. uplimentar, se poate observa şi monitoriza

suplimentar !iecare modi!icare a condiţiilor de proces sau aplicare a te&nicilor de optimizare.



)ac&ete so!tEare pentru C)

)rogramele pentru C) în primul r(nd sunt destinate managerilor eecutivi din industrie. ceasta înseamnă că se pune accentul

pe in!orma iile o!erite de proces în timp real, cu scopul de a o!eri utilizatorilor o unealtă nouă, nu o muncă suplimentară. Celț

mai mare număr de aplicaţii so!tEare pentru C) sunt dezvoltate pentru a uşura introducerea datelor de proces, pentru

prezentarea datelor şi pentru controlul alarmelor prin introducerea comentariilor şi a eplicaţiilor pentru eşantioanele speciale

care au întrerupt procesul. cest lucru permite realizatorului să răspundă la întrebări precum:

• Cum !uncţionează procesul?

• 8rebuie procesul a'ustat sau lăsat în pace?

0ealizatorul nu are nevoie de multe cunoştinţe despre C). 0eprezentantul aplicaţiei trebuie să speci!ice, respectiv să

con!igureze datele C)"ului şi să creeze obiectele acestuia, iar realizatorul trebuie să ştie doar cum să introducă datele

#introducerea datelor poate !i automată sau din baza de date a procesului$ şi cum să reacţioneze la alarme.

)entru inginerii de producţie şi de proces, programul C) este util pentru implementarea metodologiei calităţii totale, care

solicită reducţia neîntreruptă sau îmbunătăţirea variaţiilor procesului. v(nd eşantioane speciale care eplică !iecare caz în care

procesul nu a !ost sub control, inginerul se poate concentra pe înlăturarea celor mai !recvente eşantioane speciale. Micile

modi!icări în condiţiile procesului se pot analiza obiectiv.

)rogramul C) se poate instala şi activa !oarte repede şi poate !olosi toate datele care sunt la dispoziţie sub !ormă de date

curente şi istorice.

[1] S*& essentials and prod+cti2ity impro2ement: a man+"act+ring approach, William '. 3e2inson, %ran- +melty

Managementul lanţului de aprovizionare

Unitate: K din 11

Conceptul de management al lanţului de aprovizionare

7anţul de aprovizionare #uppl C&ain " C$ îl putem de!ini ca ciclul de viaţă al procesului care susţine !luurile !izice,

in!ormatice, !inanciare şi !luurile cunoştinţelor despre deplasarea măr!urilor şi a serviciilor de la !urnizor la consumatorul!inal. ceasta este o combinaţie între artă şi ştiinţă, care tinde către îmbunătăţirea modului în care compania intră în posesia

materialelor şi a componentelor necesare pentru realizarea produselor sau a serviciilor şi pentru livrărarea lor către

consumatori.

7anţul de aprovizionare are cinci componente de bază:

1. Planul " Compania necesită o strategie pentru managementul resurselor necesare pentru îndeplinirea cererilor consumatorilor

pentru anumite produse şi servicii. * mare parte a plani!icării managementului lanţului de aprovizionare include dezvoltarea

unui set de metrici. cesta se utilizează pentru a e!icientiza monitorizarea lanţului de aprovizionare, pentru a reduce costurile şi

pentru a livra o calitate şi o valoare mai mare consumatorilor.. Sursa " )entru a crea un produs, companiile trebuie să aleagă !urnizorii care să le livreze produsele şi serviciile

corespunzătoare. %n acest sens, managerii lanţului de aprovizionare trebuie să dezvolte un set de procese de stabilire a preţului,



de livrare şi de plată împreună cu !urnizorii. +e asemenea, trebuie să creeze metrici pentru monitorizarea şi îmbunătăţirea

relaţiilor reciproce. +upă aceasta, managerii lanţului de aprovizionare pot stabili procese pentru managementul produselor şi al

serviciilor, inclusiv recepţionarea şi veri!icarea coletelor, trans!erul acestora p(nă la locaţiile de producţie şi autorizarea plăţilor

către !urnizori.

<. rearea " Managerii lanţului de aprovizionare plani!ică activităţile necesare pentru producţie, testare, împac&etare şi

pregătirea pentru livrare. ceasta este cea mai intensă parte metrică a lanţului de aprovizionare, unde compania are

posibilitatea să măsoare nivelele de calitate, output"urile produc iei şi productivitatea anaga'aţilor.ț

A. ivrarea " ceastă parte a lanţului de aprovizionare o mai putem numi şi sector de logistică, unde se coordonează recepţia

comenzilor de la clienţi, se dezvoltă reţeaua de depozitare, se aleg transportatorii pentru livrarea produselor p(nă la clienţi şi se

stabileşte sistemul de !acturare pentru a primi plăţile.

L. Returnarea / ceasta poate !i o parte problematică a lanţului de aprovizionare. Managerii lanţului de aprovizionare trebuie să

creeze o reţea !leibilă pentru recepţia bunurilor de!ecte sau în eces de la client, precum şi pentru suportul utilizatorilor care

au probleme cu mar!a livrată.1

)rincipalele intrări în lanţul de aprovizionare

7anţul de aprovizionare este un sistem dinamic şi desc&is de legături între !urnizorii de materiale sau servicii şi compania care

trans!ormă materialele în produse sau servicii şi care le livrează clienţilor. )rin intermediul lanţului de aprovizionare,

întreprinderile ac&izi ionează intrările de bază: materiale, mi'loace pentru muncă şi energie.ț

1. Materialele / se împart în principale, auiliare şi de consum. Materialele principale sunt încorporate în produs, acestea

reprezent(nd o mare parte a acestuia. Materialele auiliare intră de asemenea în componenţa produsului, dar se consumă în

timpul procesului de lucru. Materialul de consum nu intră în componenţa produsului, dar se consumă în procesul de lucru.

Materialele se observă în !uncţie de tip, dimensiuni, cantitatea necesară pentru producţie, posibilitatea de înlocuire cu un

material de un alt tip i şi de o altă dimensiune.ș

. Mi2loacele pentru muncă / reprezintă instrumentul cu a'utorul căruia anga'atul prelucrează obiectele muncii, !ie în mod

direct, !ie !olosindu"se de maşini sau dispozitive. /nstrumentul se !oloseşte pentru prelucrarea materialelor, pentru !iarea

obiectului muncii în scopul unei prelucrări eacte etc.

<. 3nergia / %n procesele de producţie se !oloseşte: energia electrică #pentru pornirea motoarelor electrice, încălzirea iș

iluminarea unită ii, pentru a ilumina atelierele şi eteriorul !abricii$, energia termică #pentru încălzirea spaţiilor, apă caldăț

pentru spălarea produselor, apă caldă pentru bucătării şi pentru spălătorii$, aerul comprimat #pentru su!larea pra!ului, pentru

pulverizarea cimentului, pentru cernerea nisipului, pentru compactarea păm(ntului$ şi apa #potabilă, pentru spălat, pentru

stingerea incendiilor, în producţie$.

+ezvoltarea lanţurilor de aprovizionare integrate

-estionarea !luurilor de materiale şi servicii se poate considera drept proces care se des!ăşoară în trei etape:

• achiziţie #managementul procesului este orientat către obţinerea calităţii şi a cantităţii necesare de input"uri$,

• producţie #managementul procesului de trans!ormare în scopul apariţiei produsului sau a serviciului$ şi

• distribuţie #procesul de management al !luului de materiale de la producător la consumator$.





%n prima !ază, toţi participanţii lanţului sunt independenţi. %n a doua !ază, compania activează integrarea internă, cre(nd

departamentul pentru managementul materialelor. treia !ază implică ceea ce se numeşte managementul lanţului de

aprovizionare şi tinde să integreze lanţul de aprovizionare intern şi etern.

0ezolvarea celor mai mari cinci provocări ale lanţului de aprovizionare

0ecesiunea economică recentă a avut cel puţin un e!ect pozitiv: a obligat companiile să"şi studieze în detaliu propriile lanţuri

de aprovizionare, să"şi eamineze bănuielile şi să elimine c(teva dintre principalele ine!icienţe. +e eemplu, decizia ad"&oc de

a importa produse ie!tine din ţările cu !orţă de muncă ie!tină s"ar putea să nu mai aibă sens atunci c(nd se ia în considerare

creşterea costurilor de transport i riscul de perturbare a activităţii.ș

+acă ne dorim un management e!icient al lanţului de aprovizionare, trebuie să e!ectuăm analize şi să aplicăm restructurarea. e

tinde către îmbunătăţirea cunoştinţelor eistente despre lanţurile de aprovizionare în scopul aplicării lor în rezolvarea unor

probleme reale. unt c(teva provocări c&eie cu care se înt(lneşte zilnic managementul lanţului de apovizionare:

1. Serviciul pentru clienţi " copul CM este să livreze produsul în cantitatea cerută şi în condiţii corespunzătoare, susţinut de

documentaţia corespunzătoare, la locul corespunzător şi în timpul corespunzător. +ar nu este totul at(t de simplu precum pare.

. Controlul costurilor " Costurile de operare ale lanţului de aprovizionare se a!lă astăzi sub presiune at(t din cauza creşterii

costurilor de înc&iriere, c(t şi din cauza numărului mare de utilizatori la nivel global, a avansării te&nologice, a creşterii

salariilor, a creşterii costurilor pentru asigurări de sănătate şi a creşterii costurilor de trai. )entru a controla ast!el de costuri,

sunt dezvoltate mii de metrici di!erite pe care le aplică organizaţiile ce deţin lanţuri de aprovizionare. Managerii trebuie să

balanseze metricile care determină costurile complete ale lanţului de aprovizionare.

<. Planiicarea !i managementul riscului " 7anţurile de aprovizionare ar trebui să !ie evaluate şi reproiectate din c(nd în c(nd ca

răspuns la modi!icările de pe piaţă. cestea pot include noi produse pe piaţă, surse internaţionale, ac&iziţii noi, credibilitatea,

nevoia de a prote'a proprietatea intelectuală, precum şi abilitatea menţinerii pro!itului. 0iscurile pe care le poartă

managementul lanţurilor de aprovizionare trebuie să !ie identi!icate şi cuanti!icate. +upă cum o arată cercetările, mai puţin de

'umătate dintre organizaţiile ale căror a!aceri se bazează pe managementul lanţurilor de aprovizionare au metrici şi proceduri

pentru evaluarea, controlul şi reducerea riscului.

A. "urnizorii " +i!erite organizaţii, c&iar şi di!erite departamente din aceeaşi organizaţie pot avea di!erite metode pentru a măsura

per!ormanţa aşteptărilor şi a rezultatelor. %ncrederea începe atunci c(nd managerii se eliberează de pre'udecăţile interne şi

acceptă decizia de a monitoriza împreună îndeplinirea aşteptărilor prin adoptarea standardelor pentru o mai bună înţelegere a

per!ormanţei curente şi pentru oportunităţi de îmbunătăţire a acesteia.

L. #alentul " C(nd managerii cu eperinţă ai lanţului de aprovizionare ies la pensie, iar organizaţiile se con!runtă cu creşterea

cererii pe pieţele dezvoltate, recrutarea talentelor, trainingul şi dezvoltarea acestora devin !oarte importante. 7iderii lanţului de

aprovizionare trebuie să înţeleagă în detaliu competenţele c&eie, necesare pentru rolul de management al lanţului de

aprovizionare. +e asemenea, trebuie să înţeleagă abilităţile de a!aceri speci!ice, metodele pentru dezvoltarea talentelor şi a

liderilor viitori şi capacitatea de căutare e!icientă a ablităţilor speci!ice.

[1] Supply chain management, John T. Mentzer

[2] S+pply chain management: est practices, Da2id 4lanchard

Modul 2 Ariile managementului operaţional

Sistemele 4ust/in/time şi 30N

Unitate: N din 11






Conceptul 7ean

%n anii GLI ai secolului 99, 8oota, producătorul 'aponez de automobile, a dezvoltat un sistem de producţie cunoscut drept

8oota )roduction stem #)8$ sau drept conceptul 7ean. /ndustriei americane i"a trebuit mult timp să înţeleagă

superioritatea acestei companii în privinţa calităţii producţiei şi a timpului redus de aşteptare pentru livrarea automobilelor. Cu

a'utorul conceptului 7ean, 8oota a reuşit să depăşească criza petrolului care a zdruncinat economia anilor GHI şi care a regresat

multe industrii dezvoltate de p(nă atunci, inclusiv cea americană.1

Conceptul 7ean reprezintă un set de metode şi te&nici care au drept scop reducerea pierderilor care apar în timpul procesului de

producţie şi a tuturor proceselor dintr"o întreprindere.

istematizarea pierderilor în întreprindere

Daste se poate traduce în mai multe moduri. %n acest contet, cea mai bună traducere ar !i de!iniţia care uneşte mai mulţi

termeni: pierdere, cost, inutil, deşeu şi redundant.

Pierderile *5aste, marc&ează orice activitate din companie care nu dă o valoare adăugată produsului. 3iecare activitate dintr"

o companie consumă anumite resurse care pot !i convertite întotdeauna într"o unitate monetară. copul unei întreprinderi de tip

7ean este eliminarea oricăror activităţi suplimentare care nu dau valoare adăugată produselor, !ie că vorbim de supraproducţie,

aşteptare sau timp de pregătire"!inalizare.

Un cuv(nt asemănător eistă şi în limba 'aponeză " Muda. 8raducerea în limba engleză a cuv(ntului Muda este Daste, însă

este mult mai uşor de eplicat cu a'utorul de!iniţiei pe am !olosit"o pentru pierderi: orice activitate suplimentară care nu dă

valoare adaugată produsului. * ast!el de activitate măreşte timpul de producţie şi creşte costul produsului.

5istă N tipuri de bază de pierderi pe care le"au de!init managerii 8ootei. * ast!el de sistematizare se poate aplica în orice

întreprindere, pentru orice proces şi reprezintă baza conceptului 7ean, şi anume: o întreprindere !ără pierderi. Cu timpul,

întreprinderile care aplică acest concept 7ean au sistematizat tipuri de pierderi:

1. Supraproducţia " reprezintă producţia care depăşeşte cererea. 3iecare produs care nu este v(ndut imediat sau care nu este

inclus în produsul !inal, ocupă spaţiu, reduce resursele !inanciare de care dispune întreprinderea şi a!ectează !luul producţiei.

. 'efectele @ erorile sau acele cusururi ale produsului care îi cresc preţul în mod direct, nu sunt singurele luate în calcul.

2oţiunea de eroare include şi greşelile survenite în documente, o!erirea de in!ormaţii greşite despre produs, înt(rzierea livrării

sau crearea prea multor deşeuri în timpul prelucrării.

<. Inventarul " costurile apar atunci c(nd eistă un surplus ne'usti!icat de materii prime, de producţii neterminate sau de părţicomponente. 8oate acestea cresc costurile de depozitare şi procentul erorilor în producţie.

A. !ransportul " orice deplasare a materialului care nu aduce valoare adăugată produsului, precum transportul dintre unităţile de

muncă. /dealul este ca, imediat ce materialul îşi termină procesarea la o maşină, acesta să treacă imediat la următoarea.

L. Inactivitatea " este reprezentată de timpii morţi înregistraţi în !uncţionarea maşinilor şi în activitatea anga'aţilor. 5ste, de

obicei, rezultatul bloca'elor, al sincronizării proaste sau al înt(rzierii transportului.

K. orecţia " trebuie evitat orice tip de erori în producţie care duc la re!acerea produsului, deoarece cauzează cre terea costurilor ș

prin împiedicarea !luului continuu al materialelor şi cre terea timpului de producţie. 8rebuie să se tindă către IJ pierderi iș ș

către implementarea managementului total al calităţii.

N. 'eplasarea " orice deplasare inutilă a anga'atului în timpul e!ectuării muncii. +e asemenea, o ergonomie proastă a locului de

muncă sau un loc de muncă nepregătit in!luenţează timpul de pregătire"!inalizare a maşinii, ceea ce reduce e!icienţa.

H. Prelucrarea e#agerată " prelucrarea eagerată a produsului !inal, pe care clientul nu o recunoaşte drept calitate sporită.



. Incoerenţa cunoştinţelor " acest lucru are loc atunci c(nd cunoştin ele sau in!ormaţiile nu sunt accesibile atunci c(nd suntț

necesare. cest lucru se re!eră cel mai des la de!icitul de proceduri, iar ca rezultat apar bloca'e în producţie sau de!ecte în

produse.

)ull stem

)ull stem se poate eplica cel mai simplu prin eemplul de ac&iziţionare a măr!ii în supermaret, unde produsele sunt

aşezate pe ra!turi. bia după ce un client vrea produsul şi îl ia de pe ra!t, eistă posibilitatea de a pune un alt produs în loc.

paţiul limitat al ra!tului nu permite plasarea unui produs nou dacă înainte nu aţi v(ndut produsul şi nu l"aţi înlăturat de pe ra!t.

)e acest principiu !uncţionează şi )ull stem în producţie. bia după ce maretingul a procesat comanda, producţia poate

trece la realizarea produsului respectiv. e porneşte de la !inalul procesului: departamentul de mareting procesează cererea

pentru departamentul de asamblare. samblarea !inală procesează cererea pentru următorul departament ce se a!lă la un nivel

in!erior în lanţul de producţie şi tot aşa mai departe. emnalul pentru producţia unei componente vine de la următoarea staţie

de lucru care se a!lă la un nivel in!erior în lanţul de producţie.

+eşi un ast!el de sistem pare simplu şi uşor de aplicat, în realitate nu este aşa. )ull stem ar !i simplu dacă producţia de tip

7ean nu ar tinde să coreleze !leibilitatea ridicată a producţiei cu un volum mare de producţie şi cu cel mai scurt timp posibil

de producţie a produsului. +acă am lua ca eemplu industria auto, vom înţelege c(t de solicitant poate să !ie )ull stem.

)rincipiile şi avanta'ele întreprinderilor de tip 7ean

)entru a putea să eplicăm toate metodele şi te&nicile care trebuie implementate pentru ca o întreprindere de tip 7ean să poată

!uncţiona e!icient, trebuie să subliniem toate cerinţele şi principiile !iloso!iei 7ean.

)rincipiile de bază ale conceptului 7ean sunt:

1. Identificarea pierderii #Daste$ " )rimul pas este să identi!icăm modul în care clientul percepe valoarea. *rice material, proces

sau caracteristică a produsului care nu duce la realizarea valorii din perspectiva utilizatorului reprezintă costuri mai mari şi

trebuie eliminate.

. Standardizarea procesului " Conceptul 7ean necesită proceduri de producţie !oarte precise şi detaliate, care în orice moment

al procesului de producţie de!inesc cu eactitate starea materialului, timpul, continuarea operaţiei şi rezultatul activităţii

e!ectuate pe produs. %n acest mod se reduc variaţiile, ceea ce înseamnă că erorile anga'a ilor în cadrul produc iei de tip 7eanț ț

sunt reduse la minim.

<. "lu#ul continuu " 7ean tinde către implementarea !luului continuu, eliber(nd procesul de producţie de bloca'e, perioade de

aşteptare, întreruperi i lacune.ș

A. Pull S6stem " copul acestui sistem este să producă doar ceea ce este necesar, atunci c(nd este necesar. )roducţia este activatăde semnalul primit de la staţia de lucru care se a!lă la un nivel in!erior în lanţ. st!el, !iecare staţie de lucru produce doar ceea

ce este necesar următoarei staţii de lucru din lanţ.

L. alitatea la sursă " copul conceptului 7ean este de a detecta erorile în producţie c&iar de la început. )entru a putea !ace acest

lucru, anga'aţii trebuie să cerceteze calitatea componentelor ca parte a procesului de prelucrare în sine.

K. 7m$unătăţire constantă " 0eprezintă tendinţa către per!ecţiune prin înlăturarea constantă a pierderilor din producţie. %n acest

!el, toţi anga'aţii din companie sunt incluşi în acest proces continuu.

+acă toate principiile se implementează e!icient şi dacă se aplică zilnic, o ast!el de întreprindere va avea:

• stocuri reduse,



• perioadă a ciclului de producţie redusă,

• pregătire operaţională ridicată,

• calitate ridicată a produselor,

• e!icien ă ridicată a anga'aţilor,ț

• număr scăzut de de!ec iuni ale maşinilor,ț

• utilizare ridicată a maşinilor şi a spaţiului,

• depozit redus.

)entru a putea implementa întregul concept 7ean, eistă o serie de metode şi te&nici care trebuie aplicate în cadrul

întreprinderii. )rincipalele principii, !luul continuu şi )ull stem, trebuie să !ie în totalitate îndeplinite, în timp ce celelalte

se obţin prin cultivarea !iloso!iei 7ean în întreprindere i dacă totul tinde către îmbunătăţirea continuă.ș

istemele Fust"in"time şi 7ean

Fust"in"time #F/8$ reprezintă plani!icarea stocurilor care are drept obiectiv minimalizarea acestora. F/8 reprezintă tendinţa de a

avea stocuri zero şi de a realiza produsele eact atunci c(nd este nevoie de ele şi în cantitatea care trebuie. /deea Fust"in"time

nu este nouă. apărut în !abricile 3ord, ca rezultat al dorinţei lui Oenr 3ord de a reduce c(t mai mult costurile producţiei de

automobile #ceilalţi care au contribuit la dezvoltarea conceptului Fust in time sunt Paling din uedia, Miro!anov din 0usia şi

*pitz din -ermania$. 3ord a reuşit ca în c(ţiva ani de îmbunătă ire constantă, at(t a producţiei, c(t şi a tuturor proceselor dinț

întreprindere, să reducă preţul maşinii de la HLI la I dolari.

8rebuie menţionat că F/8 nu este doar o strategie de ac&iziţionare a resurselor şi părţilor componente, ci i un mod deș

conducere a companiilor de producţie. 8oota a !olosit potenţialul abordării F/8 şi a dezvoltat conceptul 7ean #8)$ care este o

soluţie şi mai cuprinzătoare. )otenţialul real al conceptului F/8 a !ost demonstrat abia c(nd a apărut criza petrolului. 8oota a

depăşit cu uşurintă problemele apărute, în timp ce companiile auto din merica au su!erit pierderi enorme şi niciodată nu şi"au

mai revenit în totalitate.

Fust"in"time

tocul este alcătuit din părţi cumpărate înainte ca acestea să !ie necesare. tocurile sunt create, de obicei, din pricina

nesiguran ei livrărilor şi a di!eritelor bene!icii o!erite la cumpărare. Conceptul F/8 ne sugerează să ac&iziţionăm ast!el deț

componente doar atunci c(nd avem nevoie de ele. Cu c(t lanţul de aprovizionare şi producţia sunt mai bine controlate, cu at(t

stocurile sunt mai puţin necesare.

F/8 nu este o te&nică, ci rezultatul logic al unei combinaţii de te&nici. cesta este de !apt obiectivul ce derivă din: controlulstrict al aprovizionării, plani!icarea e!icientă a procesului de producţie şi a designului !abricii, motivaţia anga'aţilor, reducerea

costurilor, logistică şi plani!icarea cererii de materiale #M0) " Material 0eQuirements )lanning$. Combinaţia acestor te&nici

duce la implementarea abordării F/8. 5lementele de bază ale unei ast!el de abordări sunt: ac&iziţionează c(nd trebuie, ob ineț

calitatea necesară, redu timpul de pregătire şi organizează în mod e!icient. )ractic, trebuie să măriţi calitatea în toate activităţile

manageriale " calitatea înregistrării, calitatea procedurii, calitatea aprovizionării i a livrării, anticiparea şi determinareaș

obiectivelor şi, bineînţeles, drept rezultat al tuturor acestor activităţi, calitatea produsului şi a părţilor sale.

%ntreprinderile sunt cam sceptice în ceea ce priveşte ac&iziţionarea materialelor în cantităţi mici, dar mai !recvent. %nsă, dacă se

plani!ică bine cantităţile acestor componente, camioanele care le transportă nu vor avea spa iu neocupat în timpul transportuluiț

acestora. 3abricile de tip 7ean sunt cunoscute după miul zilnic al producţiei şi după minimalizarea numărului de componente

di!erite în produsul !init. %n ast!el de condiţii, deşi !urnizorii produc cantităţi mai mici de părţi componente ale produsului,



aceştia produc un număr de produse similare şi, în acest !el, realizează zilnic o cantitate constantă, care va !i rentabilă şi

potrivită pentru utilizarea potenţialului maim al transportului.

)entru ca F/8 să !unc ioneze corespunzător, trebuie să se stabilească o relaţie solidă şi de lungă durată între !urnizor iț ș

producător. )roducătorii de tip 7ean tind să aibă un număr mai mic de !urnizori, pun(nd însă accent pe o relaţie reciprocă mai

consolidată şi pe o comunicare mai bună. 3urnizorii sunt încura'a i să aibă o colaborare c(t mai str(nsă cu întreprinderea pentruț

ca sistemul F/8 să !unc ioneze bine. Calitatea componentelor este !oarte importantă, deoarece F/8 nu poate !uncţiona dacă seț

a'unge deseori la întreruperea procesului de producţie din cauza rebuturilor sau a de!ectelor. +e aceea, !urnizorilor li se

înm(nează proceduri corespunzătoare de producţie, pe care să le poată respecta, în vederea obţinerii unei calităţi superioare a

componentelor şi a reducerii numărului de rebuturi la zero.

%n sistemul F/8, ac&iziţia trebuie ec&ilibrată pentru ca, în cele din urmă, să devină previzibilă. )rima problemă este

determinarea cantităţii adecvate a comenzii. 5ste necesar să se !olosească metodele de bază pentru calcularea cantită ii. Unț

mod e!icient este analiza )areto, prin care se determină cantitatea părţilor necesare. +upă e!ectuarea acestei analize, se trece la

gruparea elementelor în !uncţie de similaritatea procesului de producţie şi în !uncţie de ce părţi se pot produce în aceeaşi

!abrică. +upă o ast!el de analiză, supraproducţia nu ar trebui să mai reprezinte o problemă.

Planificarea capacităţii

Unitate: H din 11

+e!iniţia capacităţii

+e!iniţia capacităţii ar trebui să ia în considerare at(t valoarea, c(t şi timpul în care capacitatea este disponibilă. )rin urmare,

capacitatea reprezintă măsurarea abilită ii organiza iei de a o!eri utilizatorilor servicii i produse în cantitatea solicitată, la timulț ț ș

solicitat. +eciziile despre capacitate nu ar trebui să !ie luate înainte de a !i indenti!icate cerin ele capacităţii şi înainte de a !ițe!ectuată evaluarea planurilor alternative.1

Managementul capacităţii

Managementul capacităţii este procesul creat pentru identi!icarea şi menţinerea ec&ilibrului ideal între e!icienţa a!acerii şi

satis!acerea consumatorilor prin serviciile şi produsele pe care le o!eră a!acerea. copul este ca întreprinderea să"şi conducă

propria a!acere la un nivel optim al capacităţii at(t în sensul e!icacităţii operaţiilor, c(t şi în sensul pro!itului c(ştigat pe baza

producţiei !iecărei unităţi, încerc(nd să !idelizeze clien ii i să"i mul umească pe o perioadă mai lungă de timp. Managementulț ș ț

capacităţii se poate re!eri la întreaga a!acere a întreprinderii sau la un domeniu speci!ic al acesteia.

/denti!icarea cerin elor capacităţiiț

ceastă !ază cuprinde evaluarea cererii viitoare a consumatorului i determinarea capacităţilor momentane cu care s"ar susţineș

viitoarea cerere.

Măsurarea cererii

%n contetul plani!icării capacităţii, procesul plani!icării de a!aceri se bazează pe două elemente: strategia companiei şi

prognoza cererii pentru produsele sau serviciile pe care compania le o!eră pe piaţă. )rognozele cererii sunt dezvoltate, de

obicei, de către departamentul de mareting şi eactitatea lor va permite realizarea planurilor de capacitate relevante. +e

asemenea, prognoza cererii ar trebui să o!ere su!iciente in!ormaţii managerului operaţional despre capacităţile disponibile.

Măsurarea capacităţii





C(nd se măsoară capacitatea trebuie să se ţină cont că aceasta este variabilă şi că depinde de di!eriţi !actori. )entru a obţine

valoarea corectă, capacitatea în primul r(nd trebuie să o măsurăm în unită i de muncă.ț

56empl+:

3abrica are o capacitate de 1I.III de ore de muncă ale maşinilor, în !iecare săptăm(nă de lucru alcătuită din AI de ore. ceastă

!abrică ar trebui să !ie capabilă să producă 1I.III de ore standard de muncă în timpul celor AI de ore ale săptăm(nii. 4olumul

real de produse pe care poate să"l producă !abrica va depinde de:

• cantitatea de muncă inclusă în producţie #dacă produsul solicită 1,L sau 1I ore de muncă standard$

• orice timp suplimentar necesar în producţie #setarea maşinilor, mentenanţa etc.$

• productivitatea sau e!icien a !abriciiț

+e ce este important să se gestioneze capacitatea?

Construirea capacităţii unei organizaţii va !i de succes doar dacă capacitatea anga'aţilor, a ec&ipamentelor, a te&nologiilor

in!ormaţionale şi a materialelor se a!lă în ec&ilibru. C(nd di!erite capacităţi organizaţionale contribuie la succesul întregii

a!aceri, ele devin unul dintre cele mai importante aspecte ale managementului organizaţional şi aceasta datorită !aptului că:

• capacitatea reprezintă o mare parte a costurilor totale ale întreprinderii

• capacitatea reprezintă o mare parte din întreaga valoare a întreprinderii

• managementul greşit al capacităţii limitează !luul banilor

• managementul capacităţii in!luenţează posibilitatea totală a companiei de a !uncţiona corect

• capacitatea poate in!luenţa brandul pe care l"a creat compania.

)iedici în managementul capacităţii

Cele mai importante două piedici care pot apărea în managementul capacităţii sunt timpul şi capacitatea însăşi.

8impul poate !i o piedică în situaţiile în care clientul solicită un anumit timp pentru livrare. %n ast!el de cazuri, managerii

capacităţii e!ectuează o plani!icare inversă, ceea ce înseamnă că ultima !ază a producţiei o plasează imediat înainte de

momentul livrării, penultima !ază cu o perioadă mai devreme i a a mai departe. * ast!el de abordare îi poate a'uta să identi!iceș ș

dacă eistă timp su!icient pentru a răspunde cererilor de producţie şi dacă ar trebui să !ie mărită capacitatea.

)aşii în plani!icarea capacităţii

%n procesul de plani!icare a capacităţii, trei paşi sunt cei mai importanţi:

1. 'eterminarea nivelului de cerinţe ale serviciilor " în acest prim pas se clasi!ică munca realizată de către sistem şi se

cuanti!ică aşteptările clientului despre cum ar trebui să !ie aceasta realizată.

. 0naliza capacităţilor curente " în al doilea pas se !ace analiza capacităţilor curente pentru a se stabili dacă sunt compatibile

cu cerinţele clientului.

<. Planificarea viitorului " !olosindu"ne de anticiparea viitoarelor activităţi de a!aceri, se pot determina şi cerinţele viitoare. )rinimplementarea modi!icărilor în sistemul eistent, ne asigurăm că nevoile vor !i satis!ăcute de către capacităţi şi în condiţii de

modi!icări neaşteptate.





[1] he 'rt o" &apacity *lanning, John 'llspa$

[2] +ality and operations managament, 5learn 3imited 0Great 4ritain1, *ergamon %le6ile 3earning

Managementul spa iului *"acilit6 Management,ț

Unitate: din 11

+e!inirea noţiunii de management al spa iuluiț

Ce înţelegem prin spa ii? cestea sunt, în primul r(nd, clădirile, proprietăţile şi principalele in!rastructuri care împreunăț

alcătuiesc aşa"numitul 6spaţiu construit6. +e întreţinerea şi gestionarea acestor spaţii se ocupă managementul spa iilor deț

a!aceri.1

Managementul spaţiului integrează în cadrul său epertize din mai multe domenii: ar&itectură, construcţii şi alte ramuri aleingineriei, economie, te&nologii in!ormaţionale şi de comunicare, ştiinţe organizatorice, sociologie şi estetică. +e asemenea,

este responsabil pentru:

• o!erirea serviciilor de calitate care contribuie la productivitatea şi pro!itul persoanelor care !olosesc respectivele spaţii pentru

a!aceri,

• reducerea impactului asupra mediului în urma utilizării spaţiului,

• minimizarea costurilor ciclului de viaţă al spaţiului.

0ădăcinile managementului spaţiului datează încă din anii GKI ai secolului trecut, c(nd acest domeniu a început să !ie aplicat în

merica. C(teva decenii mai t(rziu, în anii GI, aceste bene!icii au !ost cunoscute şi de către europeni. Ceea ce caracterizează

acest recent domeniu te&nico"ştiinţi!ic este posibilitatea adaptării sale la di!erite medii, respect(nd trăsăturile individuale ale

!iecăruia dintre ele.

%ncet, dar sigur, conceptul de =3acilit managamentR începe să prindă rădăcini şi în ţările a!late în curs de tranziţie.

c&imbările apărute în !orma de proprietate, precum şi reglementările i standardeleș mai stricte de utilizare îi obligă pe noii

proprietari să men ină spa iile într"o !ormă mai bună i mai organizată.ț ț ș

Marile companii şi"au creat departamente specializate în managementul spaţiului de a!aceri. )e l(ngă manager, într"un ast!el dedepartament mai pot !i anga'aţi şi ingineri, şi te&nicieni de di!erite pro!ile.

)rin introducerea acestui concept, compania poate in!luenţa reducerea costurilor operaţionale care includ curăţenia, apa,

energia electrică, materialele consumabile etc. +eşi mari, costurile de introducere a managementului spaţiului se recuperează

c&iar din primii ani ai aplicării sale.

Managementul spaţiului






"aza 1 "aza 8 "aza 9 "aza : "aza ; "aza <

+e!inireanevoilor

)lani!icarea şi proiectarea

Construirea Mutarea şiînceperea

utilizării

5ploatarea +emolarea,înlăurarea şi

reciclarea

1 an ani 1" ani 1 an <I"<L ani 1 an

ael+l 7: 56empl+ de management al spa(i+l+i pe timp+l d+ratei de 2ia ) al spa i+l+iț ț

Managerul spaţiului

Managerul spaţiului este şe!ul sau un membru al ec&ipei de eperţi care monitorizează ciclul de viaţă al unui spa iu în toateț

!azele sale, încep(nd de la conceptualizarea programului de proiect, continu(nd cu procesul de proiectare şi construcţie, cu

întreaga perioadă de eploatare şi termin(nd cu !aza de demolare.

C(teva dintre activităţile managerului spaţiului de a!aceri sunt redate în tabelul nr. .

"aza 1 "ormarea programului de proiect "aza $ %utarea !i începerea utilizării

5laborarea conceptului de utilizare

+e!inirea nevoilor de spaţiu

Controlul ec&ipamentului necesar

0ecepţia lucrărilor, recepţia documentaţiei te&nice, plani!icarea, mutarea;relocarea

"aza 2 "aza de planiicare !i proiectare "aza & "aza utilizării'gestionării

naliza comparativă a spa iului necesar iț ș

plani!icat

Coordonarea dintre investitori, ar&itecţi şiutilizatori

Management te&nic, management comercial,

managementul protecţiei mediului

"aza 3 "aza de construcţie "aza ( )emolarea* înlăturarea* reciclarea

Coordonare dintre investitori, ar&itecţi,constructori şi !urnizorii de ec&ipamente

5laborarea conceptului reutilizării, coordonareademolării, înlăturare, reciclarea

ael 8. 'cti2it)(ile manager+l+i spa(i+l+i de a"aceri



Caracteristicile managerului spaţiului de a!aceri sunt:

• spectru larg de competenţe pentru eploatarea spa iilor ț

• cunoaşterea structurii !izice a spa iilor şi a mentenan ei lor ț ț

• cunoaşterea procesului de muncă şi a modului în care acesta poate să !uncţioneze în mod continuu

/mplementarea conceptului de management al spa iuluiț

+eşi !iecare organizaţie îşi are propriile caracteristici, eistă o serie standardizată de paşi pentru o implementare de succes a

conceptului de management al spaţiului.

1. /denti!icarea principalelor obiective #reducerea costurilor operaţionale, economisirea energiei, optimizarea utilizării spaţiului,

prezervarea valorii bunurilor imobiliare, îmbunătăţirea mediului de lucru, sc&imbarea imaginii companiei etc.$,

. 3ormarea unei ec&ipe care include consultanţi eterni, identi!icarea subiecţilor din organizaţia însăşi, precum şi asigurarealegăturii cu managementul eecutiv şi accesul u or la in!ormaţii,ș

<. Crearea strategiei organizaţionale şi de!inirea metodelor şi a dinamicii de implementare,

A. Monitorizarea spaţiilor, a ec&ipamentelor şi a proceselor eistente sau dezvoltarea aşa"numitului studiu =as"isR,

L. legerea şi activarea sistemului C3M şi integrarea tuturor datelor relevante,

K. %nceputul utilizării sistemului şi recuperarea investiţiilor iniţiale #0eturn *n /nvestment " 0*/$.

ctivităţile menţionate mai sus !ac parte din !aza iniţială, care solicită anumite resurse materiale i de timp.ș

[1] he "acility management handoo-, Da2id G. &otts

[2] %acility management, 4+siness *rocess Integration, 'le6ander !edlein

Managementul inventarului

Unitate: 1I din 11

Ce este inventarul?

3iecare organizaţie are propriul inventar. )rin inventar, în primul r(nd, înţelegem materiile prime, opera iunile curente,ț

aprovizionările utilizate în timpul operaţiunilor, precum şi produsele !inite. +eci, inventarul poate !i ceva !oarte simplu,

asemenea unui pa&ar cu apă, sau !oarte complicat, precum un mi de materii prime.

Managementul inventarului

Managementul inventarului este un concept !oarte simplu. +upă cum am spus de'a, inventarul este lista de produse şi materiale

care sunt disponibile în depozit. Sin(nd cont de aceasta, managementul inventarului poate !i de!init ca un proces de evidenţă a





inventarului pentru stabilirea ec&ilibrului dintre cerere i o!ertă. tunci c(nd au inventar, companiile nu vor să aibă prea multeș

produse în stoc, însă nici în minus, !iindcă ast!el nu vor putea să îndeplinească aşteptările pieţei. 0esponsabilitatea

managementului inventarului constă în men inerea unui stoc adecvat în orice moment, ast!el înc(t opera iunile companiei să nuț ț

aibă de su!erit.

=eneficiile managementului inventarului

Managementul inventarului asigură multe bene!icii companiilor. Companiile trebuie să aibă o anumită cantitate de stocuri, dar

nu prea mare. /nventarul costă, iar acele companii care au un inventar prea mare consumă bani şi îşi pun în pericol propria

a!acere. Managementul inventarului permite managementul corect al stocului eistent, ast!el înc(t companiile să ştie în orice

moment ce resurse au. ceastă ramură a managementului operaţional permite companiilor să aibă doar stocurile de care au

nevoie. Managementul inventarului este unul dintre modurile e!iciente de a vedea ce produse are compania. +acă, de eemplu,

compania are LI de produse di!erite în o!erta ei, întotdeauna trebuie ştiut c(te produse şi de care tip dispune.

Managementul inventarului apare ca valoare în bilanţul companiei, dar în acelaşi timp aduce şi o creştere a pro!itului. )e baza

celor spuse p(nă acum, putem concluziona că managementul inventarului este esenţial. Un management al inventarului bine

organizat a'ută ca a!acerea să !ie !erită de costuri inutile, în timp ce, pe de altă parte, îmbunătăţeşte livrarea mai rapidă şi mai

e!icientă a produselor. * ast!el de abordare va duce la satis!acerea clien ilor, o!erind companiei o şansă mai mare de a păstraț

clienţii eistenţi şi de a"i atrage pe cei noi. /mplementarea cu succes a procesului de management al inventarului îmbunătăţeşte

semni!icativ întreaga a!acere.

8e&nici pentru managementul inventarului

%n procesul de management al inventarului deosebim te&nici:

1+ Controlul selectiv al inventarului - Managementul e!icace al inventarului necesită înţelegerea şi cunoaşterea naturii

inventarului, iar pentru a se a'unge la înţelegerea necesară, se !olosesc următoarele analize:

o analiza C

o analiza OM7

o analiza 9T

o analiza 45+

2+ Sta,ilirea diverselor niveluri de stocuri - +iverse niveluri ale stocului pentru managementul e!icace al inventarului pot !i:

nivel maim, nivel minim, nivelul comenzii, nivelul comenzii repetate şi nivel periculos. 2ivelurile menţionate se !olosesc ca

indicatori pentru ini ierea acţiunii, ast!el înc(tț cantitatea de materiale să !ie menţinută sub control.

3+ Sistemele de control al inventarului " )rincipalele sisteme de control al inventarului sunt:

o sistemul inventarului automat

o sistemul 'udecăţii duble

$+ Cantitatea economică a comenzii " Cantitatea comenzii repetate este tocmai cantitatea economică a comenzii care asigură

costuri minime pentru managementul inventarului.

&+ Punctul comenzii repetate !i stocurile sigure " )unctul comenzii repetate poate !i calculat !olosind următoarea

!ormulă: utilizarea medie zilnică a unităţilor. / timpul de pregătire. 0 nivelul stocului.



(+ plicarea tehnologiei inormaţionale în managementul inventarului " -ama aplicării calculatorului în managementul

inventarului este in!inită. ctivităţile regulate de management al inventarului pot !i uşor computerizate, ceea ce duce la

actualizarea regulată a registrelor de inventar.

+ %anagementul ust-in-time al inventarului " 3iloso!ia Fust"in"time este de mai multe decenii principala armă a

companiilor 'aponeze şi a bunei lor organizări. 8e&nica Fust"in"time tinde către eliminarea pierderilor " nu numai a celor

clasice, cum ar !i repetarea muncii sau timpii morţi ai ec&ipamentului, ci şi perioada de pregătire crescută, o producţie prea

mare etc.

4+ Planiicarea cerinţelor de materiale " ceasta este o te&nică specială care se !oloseşte pentru plani!icarea materialelor

necesare pentru producţie.

5+ 6evizia inventarului " ceasta ar trebui să devină o rutină pentru toate unităţile de a!aceri din companie şi ar trebui să !ie

realizată de către auditori cali!ica i.ț

0ecomandările pentru un management de succes al inventarului

+eşi este o idee !oarte bună, managementul inventarului trebuie să !ie realizat per!ect. Una dintre propuneri pentru

implementarea cu succes a managementului inventarului este să se asigure cel mai bun so!tEare disponibil pentru o anumită

companie. ceasta nu înseamnă că trebuie să !ie cel mai scump sau cel mai avansat. 0ecomandarea este de a se alege acel

so!tEare care va îndeplini toate nevoile companiei. +e asemenea, este important să eiste un personal bine pregătit care să !ie

responsabil de managementul inventarului.

nga'aţii ar trebui să !ie !leibili în munca lor pentru a se adapta mai uşor la modi!icările cererii şi pentru a asigura

completările c(t mai rapide ale stocurilor. 5istă un număr mare de seminare pe tema inventarului, iar recomandarea este de a

le !recventa pentru a înţelege procesul de management al inventarului şi pentru a îmbunătăţi întreaga a!acere a companiei.

[1] http://ezinearticles.com/

[2] In2entory Management, D. &handra 4ose

Managementul de proiect

Unitate: 11 din 11

azele managementului de proiect

azele managementului de proiect datează încă din secolele trecute. )rimele semne de apariţie a unui nou domeniu ştiinţi!ic

datează încă din anii războiului ai secolului 99, c(nd dorinţa tot mai mare de a ocupa noi teritorii a dus la dezvoltarea unei

întregi strategii pentru a atinge acest obiectiv. apărut nevoia unei metodologii de documentare a tuturor proceselor implicate

în proiect şi de gestionare a resurselor c&eie: oameni, materiale, ec&ipamente, bani şi timp, ast!el înc(t acestea să îndeplinească

cerinţele principalele ale proiectului.

cum că ne"am !amiliarizat cu originile managementului de proiect, &aideţi să îl şi de!inim. cesta este, în primul r(nd, un

e!ort plani!icat şi organizat cu atenţie pentru realizarea de succes a unui proiect. %n calitate de acţiune unică, proiectul produce

un rezultat speci!ic, precum o clădire sau un sistem in!ormaţional. +e asemenea, ar trebui să se !acă o distincţie între programşi proiect. )rogramul este:





• un proces constant, cum ar !i, de eemplu, programul pentru controlul calităţii

• o activitate care gestionează o serie de proiecte

Ce presupune managementul de proiect? %n primul r(nd, acesta include planul de proiect care se bazează pe de!inirea şi

con!irmarea obiectivelor care vor !i realizate prin implementarea proiectului, identi!icarea sarcinilor şi a modului în care

obiectivele vor !i realizate i determinarea resurselor necesare, a bugetului şi a termenelor de eecuţie.ș1

)roiectele se caracterizează prin c(teva !aze mari, pe care le putem numi:

• !ezabilitate

• de!iniţie

• plani!icare

• implementare

• evaluare

• suport;mentenan ăț

)rincipalele caracteristici ale unui proiect

5istă nouă caracteristici de bază ale proiectului:

1. )roiectul este un proces comple

. )roiectul are toate elementele procesului de a!aceri

<. )roiectul este un proces care se des!ăşoară în viitor

A. )roiectul este însoţit de risc şi incertitudine

L. )roiectul este un proces unic şi irepetabil

K. )roiectul este limitat de timp

N. )roiectul conţine obiective !inale

H. )roiectul este limitat din punct de vedere al resurselor materiale şi umane

. )roiectul necesită coordonare şi gestionare

Care sunt bene!iciile managementului de proiect?

Managementul de proiect se bazează pe stabilirea unei organizări e!iciente ce permite cea mai bună utilizare a resurselor

materiale disponibile, a mi'loacelor !inanciare şi a oamenilor în procesul de realizare a proiectului.

Managementul de proiect este necesar în cazul în care sarcinile sunt:





1. complee

. limitate de timp

<. limitate de costuri

A. c(nd este nevoie de coordonare între unităţile organizaţionale

L. dacă proiectul este pus !aţă"n !aţă cu un mediu variabil şi cu alţi !actori eterni

Managementul de proiect ar trebui să anticipeze eventualele probleme şi să tindă către !inalizarea cu succes a proiectului,

indi!erent de risc.

8impul, costurile şi volumul proiectului: cum să gestionăm cele mai mari piedici

%n procesul de management al proiectelor eistă c(ţiva !actori c&eie, iar aceştia sunt:

• timpul,

• costurile,

• calitatea,

• volumul,

• comunicarea,

• resursele umane şi

• riscurile.

3actorii care aduc cele mai multe riscuri în management sunt costurile #bugetul$, timpul şi volumul proiectului. ceşti trei

!actori !ormează un triung&i al proiectului, ale cărui laturi trebuie să !ie în ec&ilibru. +acă o latură se modi!ică, sunt in!luenţate

şi celelalte două.

Modurile în care puteţi ec&ilibra aceşti trei !actori sunt prezentate în următoarele eemple.

!impul

+acă durata #timpul$ proiectului se reduce, acest lucru va atrage după sine creşterea bugetului, respectiv a costurilor, deoarece

va !i nevoie de anga'area unor resurse suplimentare pentru ca aceeaşi muncă să poată !i terminată într"o perioadă de timp mai

scurtă. +acă bugetul nu poate !i mărit, trebuie redus volumul de activităţi al proiectului, deoarece resursele eistente nu au

posibilitatea de a !inaliza munca plani!icată într"o perioadă de timp mai scurtă.






9ot):

+acă sunteţi nevoiţi să reduceţi durata proiectului, ţineţi cont de calitatea proiectului în sine, pentru a nu !i a!ectată. Comparaţiavanta'ele reducerii duratei proiectului cu eventualele dezavanta'e în ceea ce priveşte realizarea şi calitatea.

=ugetul

+acă bugetul proiectului se reduce, este nevoie de mai mult timp, deoarece nu eistă posibilitatea de a plăti pentru resurse la

!el de multe sau la !el de e!iciente. +acă nu puteţi mări timpul, !oarte probabil va trebui să reduceţi volumul de activităţi din

cauza !aptului că resursele nu pot completa munca plani!icată în perioada de timp rămasă.

9ot):

+acă trebuie să reduceţi bugetul proiectului, puteţi avea în vedere clasa resurselor materiale pe care de'a le"aţi bugetat. Un

material cu o clasă mai mică nu înseamnă neapărat o calitate mai proastă. t(ta timp c(t calitatea materialului este în

con!ormitate cu nevoia anticipată, respectiv dacă satis!ace cerinţele, acesta poate !i văzut ca un material de calitate înaltă.

.olumul de activităţi

+acă volumul de activităţi al proiectului creşte, probabil va !i nevoie de mai mult timp sau de mai multe resurse pentru a

e!ectua munca suplimentară. C(nd volumul creşte după ce proiectul a început, nu înseamnă că !inalizarea cu succes a



proiectului va !i a!ectată. Modi!icarea volumului poate !i un lucru negativ în cazul în care managerul proiectului nu recunoaşte

şi nu plani!ică noile cerin e, eşu(nd prin urmare să stabilească un ec&ilibru între timp, buget şi volum.ț

9ot):

8impul, bugetul şi volumul sunt trei elemente esenţiale ale !iecărui proiect. )entru a avea succes în !uncţia de manager de

proiect, trebuie să cunoaşteţi !iecare dintre aceste elemente şi modul în care modi!icările lor pot in!luenţa proiectul dvs.

[1] http://managementhelp.org

[2] http://o""ice.microso"t.com

Managementul Operational

Documents

Transcript of Managementul Operational